FACULTAD DE INGENIERA DE ALIMENTOS

SISTEMAS DE INFORMACIN
PROYECTO: LAIVE

INTEGRANTES:
1.- VILCA TASAYCO OMAR
2.- YADIMIR PEVE QUISPE
3.-CONISLLA DAMIAN HENRY

PROFESOR: NELIDA AVALOS SEGOVIA

CICLO ACADMICO
IX

1.NDICE

2.
INTRODUCCIN03
3. RESUMEN EJECUTIVO.05
4. MARCO GENERAL DE LA EMPRESA
4.1.

Organigrama07

4.2 Visin.08
4.3 Misin.08
4.4 Productos

y/o servicios..09

5. DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN
5.1 Cinco

fuerzas competitivas de Porter10

5.2 Cadena

de valor21

5.3 Identificar
5.4 Priorizar

la estrategia competitiva24

dos sistemas de informacin25

5.5 Conclusiones27

6. DIAGNSTICO DE UNIDAD ORGNICA ESPECFICA

6.1 Capacidad

administrativa27

6.2 Caractersticas
6.3 Descripcin

del proceso de toma de decisiones 29

y caractersticas de los procesos31

6.4 Infraestructura

de la tecnologa de la informacin y comunicaciones34

6.5 Conclusiones36

INTRODUCCIN

Hace102 aos, en 1910 Sociedad Ganadera del Centro S. A., hoy LAIVE S. A., se fund con la
participacin de los seores Domingo Olavegoya, Demetrio Olavegoya, Felipe Chvez y Juan
Valladares con 50,000 Libras Peruanas, para compra de haciendas Acopalca, Chamiseria y
Runatullo primero, despus se anexaron a la propiedad otras haciendas Huari, Acocra, Punto,
Laive e Ingahausi en los departamentos de Junn y Huancavelica. El propsito de la sociedad fue
lograr la excelencia en la crianza de ganado lanar y vacuno, aprovechando para ello tierras
situadas en las alturas de la Cordillera de los Andes, tierras marginales de agreste puna. Con
tcnicas avanzadas de manejo de suelos, mejoramiento y seleccin gentica, cuidado del medio
ambiente y estmulo al trabajador mediante servicios y condiciones de vida ejemplares, se lograron
resultados tcnicos que marcaron rumbos en la ganadera nacional y resultados econmicos que
permitieron crecer y superar los vaivenes de la economa nacional y mundial. Una de estas
haciendas se llamaba LAIVE. No se sabe con certeza de donde viene este nombre se supone que
es la unin de las iniciales de dos nombres como por ejemplo Luis Alberto y Vctor Eduardo. La
principal actividad de esta sociedad era la crianza de ganado ovino y vacuno. Del primero provena
la produccin de lana, negocio principal de la sociedad; y del vacuno se extraa la leche slo para
produccin de mantequilla, que era lo nico que se poda transportaren esa poca en lomo de
burro hasta los mercados de Huancayo y Lima. As la mantequilla se convirti en el primer producto
comercializado primero como mantequilla delos hermanos Olavegoya despus con la marca LAIVE
y an hasta hoy sigue en el pinculo de preferencias delos consumidores Peruanos porque
conserva su calidad y sabor original. Con los aos venideros se import padrillos que mejoraron la
raza y la productividad del ganado. Se increment la produccin de leche y se inici la produccin y
comercializacin de quesos madurados eran los aos 30 y en el 58 se empieza a fabricar quesos
fundidos con quesos madurados. En la dcada de los 60 se adquiri un terreno en Ate y
posteriormente se instalaron ah las primeras mquinas para terminar de procesar los productos de
lashaciendas.En1970, dentro del proceso de Reforma Agraria, nuestra empresa fue expropiada de
sus tierras, ganado e instalaciones. Tuvo entonces que optar entre liquidar o continuar en otra
actividad. En actitud poco comn para esa circunstancia y momento se decidi seguir adelante
como empresa, mediante la produccin de queso y mantequilla. No obstante haber quedado sin
leche fresca y sin posibles proveedores, con tecnologa moderna se pudo sustituirla por leche en
polvo importada. Esto permiti incrementar el volumen y prestigio de la marca LAIVE y en1972se
inaugur una moderna planta procesadora de productos lcteos que produca adems del queso
fundido, mantequilla y queso fresco, el novedoso yogurt. En ella logramos un desarrollo importante
en circunstancias muy particulares: fabricar productos lcteos sin tener leche. En1991 LAIVE
ingresa a un nuevo campo de la industria alimentaria con derivados crnicos. Inicialmente adquiere

|
Salchichera Suiza, despus se aprob la construccin de una nueva y
moderna planta procesadora de embutidos. Esta se inaugur en 1996. Las carnes que se procesan
en la planta son de las mejores granjas del pas.En1997LAIVE ingresa en el mercado de leches
frescas ultra altas pasteurizadas y con leche sin lactosa fresca envasadas en cajas (Tetra Pak y
bolsas Prepac). Ambos sistemas permiten conservar la leche en su forma natural y asptica. En la
misma planta y bajo el mismo proceso se envasan jugos de frutas.

|
RESUMEN EJECUTIVO
Actualmente, a nivel nacional existen empresas de Alimentos para consumo humano algunas
de las cuales son empresas con larga trayectoria y experiencia que han logrado un buen
posicionamiento en el mercado, ofreciendo productos con altos estndares de calidad, y
empresas PYME o mediana empresa que cuentan con una produccin pequea para algunos
sectores puntuales, establecindose que existen muy buenos competidores que representan
amenazas para que la organizacin logre un buen posicionamiento en este mercado, sin
embargo actualmente el poder negociador de los compradores, permitir que este mercado se
expanda en un mediano plazo, ofreciendo una mayor variacin en los productos y captar
nuevos clientes en diferentes sectores.
El presente trabajo, ha sido realizado con la finalidad de obtener un diagnstico real de la
situacin actual de la empresa Laive S.A. con respecto al mercado del rubro de embutidoschorizo, mediante este diagnstico se ha podido evaluar las 5 fuerzas competitivas de Porter, lo
que ha permitido recomendar una estrategia de liderazgo en costos con miras a mejorar su
posicionamiento con respecto a las empresas competidoras del sector, reforzando su principio
de diferenciacin, adems de seguir avanzando y abarcando ms sectores de la industria y el
comercio, ya que el cliente es la parte fundamental e impactan de manera importante a la
empresa por la aparicin de productos sustitutos (amplia gama de productos y marcas de buena
calidad) mediante el cual los clientes pueden obtener fcilmente para lograr este objetivo, se ha
establecido que la estrategia a emplearse ser la de DIFERENCIACIN.

4. MARCO GENERAL DE LA EMPRESA

|
LAIVE S.A. es una empresa que se dedica a la produccin, venta y distribucin
a nivel nacional de productos lcteos y derivados, principalmente. Asimismo,

participa en el

mercado de consumo masivo a travs de productos como jugos y embutidos.

4.1. ORGANIGRAMA:
Organigrama Funcional
Es funcional debido a que cada empleado tiene un superior claramente establecido. Los miembros
estn agrupados segn rea; Gestin Humana, Administracin y Finanzas, comercial, produccin,
A. Calidad y Sub. Gerencia de Sistemas. A su vez todas las reas tienen a su cargo sub reas.

ORGANIGRAMA

4.2 Visin
Ser la empresa lder en innovacin de productos alimenticios saludables
Se concluye que la Visin busca marcar el rumbo de todos los colaboradores en el cumplimiento
de las estrategias.
Cumple con calidad de excelencia en sus productos, una posicin futura deseada y declara los
beneficios que esto provoca a los diferentes grupos de inters. Por tanto, permite fomentar el
compromiso, compartir las aspiraciones con todos los integrantes de la organizacin, alinear los
esfuerzos, y motivar a los participantes. Colocando en el mercado ante sus clientes los mejores
productos y siendo reconocido por estos

4.3 Misin
Somos una empresa innovadora, eficiente, y responsable, que produce y comercializa
alimentos de calidad garantizada, a travs de marcas confiables contribuyendo a una
alimentacin saludable de sus consumidores
Conclusin: La Misin explica lo que se debe de realizar para lograr lo propuesto en la visin y para
esto la empresa realiza se preocupa en que sus colabores:
Cuenta en todas sus plantas la certificacin HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) que
define el ms alto estndar de calidad en la elaboracin industrial as tambin de la ISO
9001:2000 y la Certificacin de Sellos de Conformidad al sistema de gestin de calidad para la
lnea de leches UHT en el 2007, Laive ofrece garanta de la excelencia en todos sus productos.
Contar con un equipo de marketing que pone toda la fuerza en las ventas que nos ayuda con la
distribucin en todo el pas.
Trabaja con insumos frescos, naturales y no contaminantes. Los procesos en muchos casos
son artesanales y nos ayudan a cumplir mejor con el cuidado de nuestro medio ambiente
Brinden alimenticios variados para la ama de casa, asi como una gama de variedades en cada
uno.

4.4 Productos y Servicios

Actualmente Laive maneja diferentes lneas de productos los cuales son:
LECHES
1.
2.
3.
4.

2. Natural

Leches evaporadas
Leche Fresca
Sbelt
Sin lactosa/soya

YOGURT
1. Yogurt Bio
2. Yogurt Mix/kids
3. Yogurt Sbelt
4. Yogurt Sin lactosa

JUGOS Y NCTARES
QUESOS

1. De fruta
2. Premium

1.
2.
3.
4.

EMBUTIDOS
1. Hot dog-chorizos
2. Jamn ahumando
3. Jamonadas

Quesos artesanales
Quesos frescos
Quesos fundidos
Quesos Sbelt

OTROS
1.
2.
3.
4.

BIO DEFENSA
1. Light

Crema de leche
Leche condensada
Mantequilla
Margarina

Laive dentro de los productos que ofrece tiene su lnea de embutidos como es salchicha, jamn,
tocino, chorizo, en diferentes presentaciones: natural, ahumado. Nos vamos a enfocar en el rea
de embutidos debido a que existen puntos que debemos reforzar para as poder ser lideres en el
mercado y ganar la fidelizacin de los clientes.

5. DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN

5.1 Cinco fuerzas competitivas de Porter

10

5.1.1 Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales

5.1.1.1. Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados.
En el rubro del mercado que compite la empresa Laive existen una gran cantidad de
competidores, tales como: Cerdea, San Fernando, etc. esto significa que tiene un
alto grado de competitividad.
5.1.1.2. Crecimiento lento en el sector industrial
En el sector hay una gran participacin en el mercado, porque sus productos estn
expandidos tanto nacional de sus dos planta en Lima y Arequipa. Esto significa que
en su sector tiene un crecimiento baja.
5.1.1.3. Costos fijos elevados o de almacenamiento
Algunos competidores producen grandes cantidades, pero no se genera un exceso
de oferta, ni se eleva los costos de almacenamiento, ya que la empresa realiza por
pedidos. En ese sentido tiene un bajo grado de amenaza.
5.1.1.4. Falta de diferenciacin o costos cambiantes
En el sector alimenticio con respecto a sus productos mantienen un estndar de
calidad las plantas estn certificadas con HACCP por DIGESA que es la autoridad
nacional y precios fijados

por la empresa, ya que los clientes mantienen su

preferencia en el producto. Esto significa que el facto de amenaza es mediano.

5.1.1.5. Incrementos importantes de la capacidad
El sector carnes y embutidos se mantiene dinmico para aumentar su economa de
escala no se ve afectada ya que no se producen excesos solo se realizan por orden
de pedido solicitados por los revendedores. Esto significa que el factor de amenaza
es bajo.
5.1.1.6. Competidores diversos
En el mercado que compite la empresa Laive sus competidores tienen diferentes
estrategias y objetivos diferentes, entonces el factor de amenaza es alto.

11

5.1.1.7. Intereses estratgicos elevados

Sus competidores de la empresa Laive tienen mayores diversificaciones que pueden
otorgarle gran importancia a tener xito en el sector de carnes y embutidos para
apoyar en su estrategia corporativa como en caso de la empresa San Fernando.,
entonces el factor de amenaza es mediana.
5.1.1.8. Fuertes barreras de salida
Sus competidores para lograr un mayor volumen de ventas y un mayor uso de sus
capacidades disponibles hacen un reajuste de sus productos como es el caso de
Razzeto. Entonces el factor de amenaza es alto.
5.1.1.9. Rivalidad cambiante
Muy pocos competidores no presentan innovacin en sus productos, porque ello se
mantiene estandarizado. Entonces el factor de amenaza es bajo.

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9

FACTORES DE AMENAZAS

Grado de amenaza
Alta = 3 / Mediana = 2 /
Baja = 1

Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados

Crecimiento lento en el sector industrial
Costos fijos elevados o de almacenamiento
Falta de diferenciacin o costos cambiantes
Incrementos importantes de la capacidad
competidores diversos
Inters estratgico elevado
Fuertes barrera de salida
Rivalidad cambiante

Promedio de Factores de Amenazas

3
1
1
2
1
3
2
3
1

1,77

Conclusin de la primera fuerza. La empresa Laive se nuestra ante sus competidores de manera
competitiva y su grado de la rivalidad es mediana, con un puntaje de 1.77

12

5.1.2

Amenaza de ingreso de nuevos competidores

5.1.2.1 Economas de escala
Las empresas lderes del sector producen altos volmenes lo que le permiten
reducir costos. La produccin peruana de embutidos y carnes preparadas crecer
3.6 por ciento en el 2012, alcanzando las 64,743.1 toneladas mtricas (TM),
negocio que tiene amplio margen de crecimiento pues el consumo per cpita
apenas ascendi a dos kilos en el 2010. Barrera de ingreso alta.
5.1.2.2 Diferenciacin del producto
El sector carnes y embutidos es competitivo con respecto a la diferenciacin del
producto, pero Laive cuenta con la certificacin HACCP. La barrera es mediana.
5.1.2.3 Requisitos de capital
Las empresas lderes del sector carnes y embutidos poseen recursos financieros
que puede invertir, lo que le genera una posicin competitiva frente a competidores
ms pequeos. Barrera de entrada mediana.
5.1.2.4 Costos cambiantes
Los costos de produccin varan, ya que al contar con proveedores extranjeros
poseen poder de negociacin. Barrera alta.
5.1.2.5 Acceso a canales de distribucin
La empresa entrante debe convencer a los clientes el consumo de su producto,
para ello la empresa debe realizar descuentos, marketing, prcticas que pueden
reducir la utilidad. Barrera mediana.
5.1.2.6 Desventaja en costos independientes de las economas de escala
En el sector, las grandes compaas presentan mayores ventajas de costos con
respecto a las compaas entrantes. Barrera alta.
5.1.2.7 Tecnologa de producto patentado
La empresa LAIVE S.A, no posee productos patentados, a su vez, tampoco la
poseen las empresas competidoras. Por tanto la barrera es baja.

13

5.1.2.8 Acceso favorable a materias primas

Los proveedores reconocidos garantizan el abastecimiento de materias primas en
el sector. Barrera alta.
5.1.2.9 Ubicacin favorable
Las empresas del rubro se encuentran ubicadas en zonas muy cerca a la mayora
de los clientes ms importantes del sector, lo que hace que el acceso a ellos sea
favorable. Barrera baja.
5.1.2.10 Curva de aprendizaje o de experiencia
En el sector industrial se contina con una sostenida estrategia de innovacin en el
mercado. La maquinaria utilizada para la produccin es moderna por lo que

los

trabajadores vienen capacitndose en el extranjero. Barrera mediana.

5.1.2.11 Poltica gubernamental
No existen subsidios preferenciales para las empresas ms poderosas del rubro, el
mercado se encuentra libre de restricciones. Barrera baja.

FACTORES DE AMENAZAS

Grado de amenaza
Alta = 3 / Mediana = 2 /
Baja = 1
3

Economa en escala

Diferenciacin del producto

Requisitos de capital

4
5

3
2

7
8
9
10

Costos cambiantes
Acceso a canales de distribucin
Desventaja en costos independientes de las economas de
escala
Tecnologa de producto patentado
Acceso favorable a materia primas
Ubicacin favorable
Curva de aprendizaje

11

Poltica gubernamental

Promedio de Factores de Amenazas

14

3
1
2
1
2
2

Conclusin de la segunda fuerza: La barrera de ingreso de nuevos competidores es mediana

con un puntaje de 2,

debido a que en algunos factores la amenaza de ingreso de nuevos

competidores es alto, porque una empresa que se inicia, debe competir con el poder econmico
de aquellas empresas que dominan el mercado y a las ventajas en costos que estas presentan.

5.1.3 Poder negociador de los compradores

5.1.3.1 Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del
proveedor
Mientras mayor sea el numero se compras del cliente mayores sern las ventas de
los proveedores y mayor ser el poder de negociacin. Es mediana, porque el grupo
de compradores adquieren gran cantidad de productos. Entre nuestros compradores
tenemos a los supermercados como Wong, Metro, Tottus, Plaza Vea, Vivanda,
tambin se cuenta con un sector minorista como los mercados.
5.1.3.2 Las materias primas que consume el sector industrial representan una fraccin
importante de los costos o compras del comprador
Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as el poder de
negociacin de los clientes aumenta y exigen ms. Es mediana, porque las materias
primas que se adquieren pasan por un proceso productivo para poder llegar al
producto final. El comprador adquiere el producto en su fase final.

15

|
5.1.3.3 Los productos que se compran para el sector industrial son
estndar o no diferenciados
Es mediana, ya que la mayora de los productos son estndares, pero se diferencia
en la calidad del producto.
5.1.3.4 Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
Es mediana, porque los costos si se incrementan pueden ser reemplazos por
algunos productos sustitutos, en el caso de los supermercados a pesar que se
incrementa el costo al producto final igual realizan la compra del producto.
5.1.3.5 Devenga bajas utilidades
Es baja, debido a que los compradores solicitan grandes cantidades del producto y
debido a la cantidad de productos que lleva adquiere un descuento que est dentro
de los rangos establecidos a fin de que no perjudique las utilidades. Es decir, el
comprador adquiere descuento por la compra de grandes cantidades de producto y
esto genera a la empresa ganancias.
5.1.3.6 Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs
Es baja, ya que solo un grupo de compradores se dedica a la negociacin de los
productos. Adems el consumidor y comprador reconoce la marca de su preferencia
ya que para l se diferencia de las otras.
5.1.3.7 El comprador tiene informacin total
Alta ya que el cliente tiene la informacin necesaria sobre el producto ya sea en
calidad o precios para as poder comparar con el del la competencia.
N

FACTORES DE AMENAZAS

Grado de amenaza
Alta = 3 / Mediana = 2 / Baja = 1

Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las

ventas del proveedor

Las materias primas que consume el sector industrial representa

una fraccin importante de los costos o compras del comprador

Los productos que se compran para el sector industrial son

estndar o no diferenciados

Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor

Devenga bajas utilidades

Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia

atrs

El comprador tiene informacin total

Promedio de Factores de Amenazas

16

1.85

Conclusin de la tercera fuerza: Segn el cuadro de factores de amenazas, el poder de los

compradores tiene un promedio de 1.85 equivalentes a 2. En consecuencia, se considera que la
amenaza es mediana. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en
cuanto a reduccin de precios, calidad y servicios.

5.1.4 Poder de negociacin de los proveedores

Materias primas.- Las materias primas necesarias para la fabricacin de embutidos son: carne de
cerdo, grasa de cerdo, sal, antioxidantes, conservantes y colorantes artificiales y naturales.
5.1.4.1 El grupo est dominado por pocas compaas y ms concentrado que el sector
industrial al que vende.
En efecto este factor es bajo, porque no se encuentra amenazado por los
proveedores, debido a que son muchos los que ofrecen la materia prima principal, la
carne de cerdo y grasa de cerdo que Laive S.A. necesita entre las cuales podemos
mencionar a empresas como: Frigo P&G, Camal Conchucos y de granjas de porcino
modelos a nivel nacional, ayudando en el desarrollo de buenas prcticas en granjas
que se preocupan por la limpieza y la calidad de sus razas. etc. El resto de insumos
como la pimienta, sal, etc. son adquiridos en grandes centros de abastecimiento o
directamente de los agricultores. Es importante destacar que posee varias
alternativas para cada materia prima por lo cual no representa ninguna amenaza
este punto.
5.1.4.2 El grupo de proveedores no est obligado a competir con otros productos
sustitutos para la venta en un sector industrial
Este factor se encuentra en una amenaza baja, se debe a que la materia prima
utilizada no tiene productos sustitutos que puedan interferir o amenazar el negocio.
5.1.4.3 La empresa no es un cliente importante para el grupo de proveedores
Este factor tiene una amenaza mediana, porque existe en el sector un buen nmero
de competidores a los cuales pueden ofrecer los productos que fabrican y si en caso
una de estos por algn motivo dejara de comprarles no les afectara en su

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|
produccin, pero tambin existe la posibilidad que las empresas
ms grandes con las cuales han formado alianzas de negocio dejaran de comprarles
las materias

primas no les traera ningn beneficio, tal es el caso como las granjas de porcino y/o
agricultores a nivel nacional.
5.1.4.4 El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del
comprador
Este factor es alto y se debe a que el proveedor crece juntamente con su cliente
mediante la relacin de la materia prima, ambos se van desarrollando gradualmente
con la venta de productos que cada da va mejorando a nivel industrial.

5.1.4.5 Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados o requieran

costos por cambio de proveedor
Este factor es alto debido a que la industria al cambiar de proveedores tiene que
hacer nuevamente la seleccin de uno de ellos y orientarse a quien mejor le da
buenos beneficios, porque al tratarse de un alimento esta materia prima debe pasar
estndares de calidad como la NTP que garantiza la inocuidad de los alimentos y
para conseguirlo viene trabajando conjuntamente con granjas de porcino
ayudndoles en el desarrollo de buenas prcticas para la limpieza y la calidad de sus
razas. Del mejoramiento de las razas depende la calidad de sus carnes. Los
animales son cuidados para evitar enfermedades durante su crecimiento y
mantienen un monitoreo de su alimentacin.
5.1.4.6 El grupo de proveedores representa una amenaza seria contra la integracin
vertical
Este factor es mediano, porque nuestros proveedores desarrollan los insumos y
productos que utilizamos y se especializan en mejorar la industria cada vez ms, tal
es el caso de granjas y/o agricultores. Pero en empresas de abastecimiento y
procesamiento de carne de cerdo podran ejercer una amenaza vertical al
incursionar en la fabricacin de los productos en el sector, tal es el caso de la
empresa Embutidos Razzeto S.A.C. pero que difcilmente podran incursionar en el
mercado ya que actualmente existe una fuerte competencia.

18

5.1.4.7 Mano de obra

Este factor es bajo, porque en el sector existen suficientes personas a las cuales se
lo puede contratar con las caractersticas del puesto a ocupar y con los contratos
que la empresa disea para su costo-beneficio, este factor no constituye ninguna
amenaza en el sector.

Conclusin de la cuarta fuerza: En el sector industrial donde se ubica Laive S.A. embutidos
presenta una fuerza de amenaza mediana en relacin al poder de negociacin de los proveedores,
con un puntaje de 1.86, debido a que en ciertos factores nuestros proveedores manejan el control
de la industria ejerciendo un poder sobre los convertidores (producto final), as mismo la industria
del sector exige a los proveedores a que cada vez se especialicen ms en los insumos o materias
primas.

19

5.1.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Como principales productos sustitutos de los embutidos demos mencionar la misma carne
de cerdo, res, pollo, pescado, etc. Los productos sustitutos son inversamente
proporcionales con el factor precio, o sea, si baja cualquiera de ellos, podra verse afectado
el consumo de nuestros embutidos. Sin embargo, si sube el precio de alguno de estos
productos, podra favorecerse el consumo del nuestro. En este caso este factor de
amenaza es alto por lo tanto tiene un puntaje ponderado de 3.

A pesar de este resultado ha venido incrementndose el consumo de chorizo, el uso

principal de los embutidos de Laive es la alimentacin a la poblacin con un producto de
buena calidad especialmente dirigido a los sectores A, B, C y D y a un precio que este
sector est dispuesto a pagar. Del mismo modo, se convierte muchas veces como sustituto
de la carne en diversos platillos de la cocina peruana, debido al afn de economizar,
adems de la tradicional parrilla. En la actualidad, el consumo de los embutidos es muy
dinmico dado que cuenta con un mercado muy amplio constituido por las familias y
establecimientos de comidas rpidas, las cuales han crecido numricamente en los ltimos
aos en forma significativa.

Conclusin de las Cinco Fuerzas

Laive cuenta con un grado de rivalidad medio considerando que est posicionado dentro
de los tres primeros en el rea de embutidos diferencindose de sus competidores ms
pequeos.
En cuanto a la amenaza de entrada de nuevos competidores en el sector es mediana,
porque se trata de un mercado que est en constante crecimiento lo que impide a otras
empresas poder desarrollarse como competidores en el sector.
Respecto al poder de negociacin de los compradores es mediana porque existe un mayor
consumo de los productos lo cuales son distribuidos a las diferentes cadenas de
supermercados. Adems, el poder de negociacin de los proveedores tambin es mediano,
porque los insumos o materias primas estn dominados por empresas nacionales y
extranjeras lo que beneficia al sector industrial poder elegir la compra de los materiales
entre unas de ellas.

20

|
Finalmente, Laive en embutidos tiene una alta amenaza en cuanto a la
existencia de productos sustitutos.

5.2

Cadena de valor

El conjunto de actividades realizadas por la empresa con el fin de transformar las materias
primas en productos terminados que se distribuyen a los consumidores finales constituye la

cadena de valor.
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser
representadas usando una cadena de valor. La cadena de valor de una empresa y la forma
en que desempean sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su
estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economas fundamentales
para las actividades mismas.

La empresa Laive S.A. cuenta con una cadena de valor slida, la cual permite identificar y
saber cules son las partes de sus operaciones que crean valor y cules no.

A continuacin se detallar las actividades secundarias y primarias.

Actividades Secundarias o Apoyo:

Actividades Primarias:

Infraestructura de la empresa

Logstica interna

Administracin de los recursos

Operaciones

humanos

Logstica externa

Desarrollo tecnolgico

Ventas

Abastecimiento

21

Servicios

5.2.1 Puntos fuertes de la organizacin

Infraestructura se da una excelente planificacin en el proceso de manufactura para

determinar el tiempo aproximado de entrega.

La Administracin financiera y contable es buena, porque tienen buena rentabilidad y

liquidez.

En lo legal destaca su certificacin DIGESA (Direccin General de Salud Ambiental),

que es la autoridad nacional en los aspectos relacionados al saneamiento de los
alimentos.

Recursos humanos envan a un grupo del personal para que se capaciten en el

extranjero para las ltimas tecnologas y maquinarias de su moderna planta de
embutidos.

En su logstica de entrada, operaciones y logstica de salida destaca el uso de un

riguroso control de recepcin, proceso, almacenamiento y distribucin para sus
materias primas y producto final utilizando la certificacin HACCP (Anlisis de Peligro y
Puntos Crticos de Control).

En produccin la excelente calidad de su producto ha hecho que sea reconocido por

nuestros clientes logrando mantenerse en el mercado a pesar de la fuerte competencia
de este sector.

5.2.2 Puntos dbiles de la organizacin

No cuentan con un rea de Marketing altamente eficiente que permita llegar a ms

clientes potenciales y as poder liderar el sector industrial con respecto a sus dems
competidores.

En abastecimiento-infraestructura se da a la falta de mayor inversin para la compra de

mayor nmero de maquinarias que puedan permitir mayor produccin. Poseen una
planta moderna, pero pequea para abastecer el mercado.

En el rea de Venta, la fuerza de mayor concentracin esta en Lima, luego en algunas

regiones costeas, no logran llegar con fuerza al cliente de la parte sierra y selva del
pas.

5.2.3 Conclusin de la cadena de valor

En general las condiciones actuales de la cadena de valor en la empresa Laive S.A en
el sector de procesos crnicos- embutidos, manifiestan mayor debilidad en el eslabn
de marketing y ventas, porque esta fuerza no busca nuevos clientes potenciales, ni
logra llegar a ellos completamente identificndolos con la marca. As como, la
adquisicin de mayor nmero de maquinarias para aumentar la produccin en el rea
de abastecimiento.

Por otro lado, el eslabn de infraestructura y operaciones (proceso productivo)

representa el pilar de la organizacin, porque tienen una buena planificacin antes de
realizar el proceso de manufactura,

personal calificado por capacitaciones, el

aseguramiento de estndares de calidad a travs de sus certificaciones aplicados en

cada proceso y la reduccin de productos defectuosos, logrando tener una posicin
dentro del mercado debido a que produce un producto de alta calidad que llega a
satisfacer al cliente, mediante el buen manejo de sus procesos productivo y canales de
distribucin a las diferentes supermercados y mercados mayorista.

5.3

Identificar la estrategia competitiva

De las conclusiones obtenidas por anlisis de las cinco fuerzas de Porter y la cadena de
valor en la empresa Laive respecto a los embutidos, la estrategia que mejor se adapta
es la estrategia por diferenciacin, ya que existe una amenaza por el ingreso de nuevos
competidores y los que ya existen, para ello debemos diferenciarnos de la competencia
mejorando el producto a manera que a la competencia le resulte difcil copiar ya que
esto le generara un gasto mayor y lograr que el producto sea percibido por el
consumidor como nico o diferente frente a sus competidores. Se puede innovar en
tamao, diseo, material de empaque, rendimiento, entre otros.

Como estrategia se ha decidido estudiar el comportamiento de los consumidores

respecto a lo que esperan del producto y as poder lograr el incremento de las ventas y
ganar la fidelidad de los clientes hacia la marca. Eso porque muchos compradores
llegan a percibir las diferencias que para ellos llegan a tener valor.

El rea de marketing maneja informacin del entorno, lo cual implica que se acta a la
ofensiva y a la defensiva a los posibles factores que implican en la implantacin de las
propuestas de mercadeo tales como lanzamiento de nuevo producto, estrategia de baja
de precio, etc. Para esto el procedimiento que consiste en: necesidad, deseo, demanda,

exigencia, producto, valor percibido, intercambio, transaccin, transferencia, para el

consumidor tienen que ser plenamente satisfechos en lo posible.
Es por esto que marketing trata de mantener esta diferenciacin con sus competidores
liderando la preferencia en sus diversos productos. Se fomenta la integracin del
personal, tratando de mejorar la interaccin de stos, mediante el ahnco que se imparte
hacia el logro de objetivos.

Es necesario tener una estrategia clara y consistente, mejorando continuamente para

diferenciarse y evitar de los peligros de la imitacin, de lo contrario nada lograr impedir
que la competencia se convierta en una batalla autodestructiva.

5.4

Priorizar dos sistemas de informacin

5.4.1. Sistema de informacin gerencial:
Se basa en la informacin que se recolecta desde las diferentes actividades de Operaciones
a travs de la web de la organizacin, observando las deficiencias en las actividades que
son realizadas por los colaboradores y realizando encuestas de satisfaccin del cliente sobre
el producto. Esta informacin pasa por varios procesos. Los resultados son analizados por el
rea de Operaciones quienes identifican y analizan los puntos de mayor incidencia del
producto. Luego, esta informacin se deriva al rea de Gerencia General, quienes se
encargarn de realizar las rplicas correspondientes a fin de mejorar el accionar de los
trabajadores, para que finalmente puedan brindar un producto de mayor calidad. El usuario
final de esta informacin resumida, es el Gerente General de la empresa, quien verifica las
deficiencias en los productos y establece las acciones para la mejora de la calidad del
producto y el grado de satisfaccin del cliente.
Este sistema aporta a la estrategia de diferenciacin, debido a que busca un producto de
calidad, la cual no es caracterstica de la mayora de la competencia.

5.4.2. Sistema de Administracin. de la cadena de suministros (Supply Chain

Management)
El propsito primario para la existencia de cualquier cadena de suministro, es la de
satisfacer las necesidades del cliente y la rentabilidad del negocio. Las actividades de la
cadena de suministro inician con una orden del cliente y terminan cuando un cliente queda
satisfecho y paga por su compra.
El xito de cualquier empresa se encuentra en el buen desempeo de su cadena de
suministros y que el desarrollo ptimo de todos los procesos que la integran pueden llegar

a posicionarla en los primeros lugares de produccin y ventas dentro de su rea puede

llegar a posicionarla en los primeros lugares de produccin y ventas dentro su rea.
Analizando en la empresa Laive S.A. se vio conveniente implementar un sistema de
Cadena de suministro, es decir, cuenta con un proceso integrado con varios proveedores y
a travs del eslabn de cada una de las actividades de la produccin de embutidos se tiene
definido los procesos, y asimismo realiza la distribucin de los productos a nuestros
clientes finales. Esto debido a que la empresa comenz a crecer y aumentar su nmero de
proveedores, es por ello que se vio conveniente integrar todas las actividades de tal
manera que la empresa llegue a ser ms rentable y competitiva.

CADENA DE SUMINISTRO EMBUTIDOS LAIVE

PROVEEDORES

PROCESO INTERNO

CLIENTES

5.5

Conclusiones
Concluimos que es muy importante saber cuales son las fortalezas y debilidades de
nuestra empresa, en nuestro caso las fortalezas cumple un papel importante que ayudan a
crecer a la empresa, pero no podemos dejar de lado nuestras debilidades, una de ellas
sera la falta de personal, es por ello que se propone dos sistemas que ayudaran a mejorar
este servicio, como es, el Sistema de Informacin Gerencial y el Sistema de
Administracin. de la cadena de suministros (Supply Chain Management), en los ltimos
aos Laive ha ido incrementando considerablemente el nmero de clientes,pero lo que
Laive desea es que el cliente se identifque con los productos es decir una fidelizacin por
parte del cliente y para esto se quiere implementar la estrategia de Marketing a travez de
publicidad, acercndonos ms al clientes, ofertas entre otras estrategias.

6. DIAGNSTICO DE UNIDAD ORGNICA ESPECFICA

6.1 Capacidad administrativa

Laive cuenta con procedimientos y procesos establecidos para la atencin de nuestros

clientes, fabricacin de los productos, mantenimiento en general, control y
aseguramiento de la calidad y servicio los cuales mediante auditoras internas se van
mejorando.

En el rea de marketing de una empresa de consumo masivo se centra en poder

mostrar la calidad del producto tambin ser importante poder cuidar la imagen del
mismo e innovar el producto a manera de obtener la fidelidad de los clientes.

La Capacidad de la Administracin del rea de marketing se basa en los siguientes

pilares:

Planificacin: La empresa cuenta con el personal correspondiente el cual revisa los

pronsticos analizando y tomando decisiones en cuanto a los clientes y a los pedidos,
mediante los resultados del anlisis se fijan los objetivos, as mismo se van analizando la
venta de manera mensual, semestral y anual, a medida que se van analizando las ventas
se va desarrollando estrategias alternativa de Marketing, con la finalidad de poder llegar a
nuestro objetivo que es el de satisfacer al cliente y brindar productos de calidad.

Organizar: El rea de marketing cuenta con una Organizacin funcional, en donde tiene
un representante que es el Gerente Comercial, luego est el Gerente de Marketing.

As pues la estructura de la organizacin ya estn fijadas las reas y el personal a cargo.

Adems RRHH cuenta con la informacin correspondiente de la descripcin de cada
puesto de trabajo y las funciones del personal. As mismo se cuenta con el perfil de cada
puesto y conforme va creciendo la empresa se va evaluando la creacin de nuevos
puestos segn los requerimientos de cada rea de trabajo.

Integrar: La tarea de integracin inicialmente es llevada a cabo por el personal de RRHH

mediante los procedimientos de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin del
personal, para cubrir los puestos vacantes o nuevos con personal competente de la
empresa o nuevos ejecutando la induccin al puesto. Del mismo modo el rea de
marketing cuando solicita un personal estos son entrevistados con el Gerente Comercial y
el Gerente de Marketing. No es solo la contraccin de estos sino tambin la acogida e
integracin de esas nuevas personas en la organizacin de la empresa.

Dirigir: El Gerente Comercial delega funciones a las reas que estn a su cargo (Gerencia
de Marketing, Gerencia de ventas) ellos son los responsables de la direccin y ejecucin
de los objetivos planteados.

Controlar: Se ocupa de verificar que la empresa va por el buen camino (el fijado) y
modificar, en caso contrario. El informe se debe realizar de manera mensual, as mismo se
tiene semanalmente una reunin con la gerencia comercial conocer los indicadores

y de

evaluar si las estrategias de marketing estn ayudando al aumento de las ventas. Para
ellos es importante que esto sea controlado y administrado. Si en caso hay algo que este
fallando se realiza un anlisis completo de la situacin actual y se toman las medidas
correctivas.

6.2. Caractersticas del proceso de toma de decisiones

El problema que se presenta en el rea es de tipo estructurado, debido a que esta es
repetitiva. El problema se genera debido a falta de personal, personal deficiente o ausencia de
un sistema de ventas que soporte estas actividades.

Las incidencias que ocurren con mayor frecuencia son la actividad de ingreso incorrecto de
los pedidos, lo que va a generar la no conformidad del producto por incumplimiento de algn
requisito.
Existen procedimientos establecidos para atender los reclamos, solucionar el problema y
evitar su repeticin, adems, se mide peridicamente la Satisfaccin del Cliente y
posibilidades de mejora.
6.2.1 Reclamos y satisfaccin del cliente
6.2.1.1. Reclamo: Es la consecuencia de las necesidades y expectativas no satisfechas del
producto o servicio adquirido por el cliente, y que el proveedor, ya sea explcita o
implcitamente ha ofrecido al cliente.
6.2.1.2. Objetivo: es gestionar los reclamos del cliente para tomar las acciones pertinentes en
coordinacin con los responsables involucrados, a fin de satisfacer a nuestros clientes.
6.2.1.3. Conceptos comunes
a.- Atencin de la queja o reclamo. Accin desarrollada por los clientes, directamente o a
travs de Ingeniera Tcnica, destinada a responder reclamos presentados por los clientes.
b.- Cliente. Persona u organizacin que compra un producto un reclamo.
c.- Reclamo: Manifestacin de insatisfaccin, inconformidad o disgusto, como resultado del
suministro de un producto o por el incumplimiento de acuerdos comerciales.
d.- Tiempo Total de atencin de reclamos: Es el tiempo esperado de atencin del reclamo.
Desde el momento de la recepcin del reclamo y hasta la respuesta de ste.
e.- Anlisis de causa raz. Bsqueda de la causa que origina un problema o un reclamo.
f.- Accin correctiva. Accin tomada para eliminar la causa de un reclamo u otra situacin
indeseable.
g.- Proceso de Escalacin. Proceso mediante el cual una actividad comprometida por algn
integrante de la empresa y no ha sido cumplida, es notificada a su jefe inmediato, de no ser
cumplida por su jefe inmediato, se procede a notificar al inmediato superior, y asi
sucesivamente.

6.2.2.4. Desarrollo
o

Recibo de la Queja del Cliente.

El Gerente del rea Tcnica recibe la notificacin del cliente referente un reclamo
derivada al Supervisor del Sistema de Gestin de Calidad.
Asignacin del reclamo. El Responsable del SGC:
Asigna el consecutivo al reclamo recibido registrndola en el F-440-09. Control de

Reclamos.Se analizan los datos proporcionados por el cliente, a fin de revisar si la

queja procede, o bien si se requieren de ms datos para la bsqueda de la causa
raz. En el caso de proceder el reclamo se le comunica al cliente dentro de las
siguientes 24 horas que su reclamo ser atendida enviando el reporte F-440-090
6.2.2.5 Bsqueda de la causa raz y determinacin de soluciones
Una vez canalizada el reclamo al rea correspondiente, el supervisor de SGC es
responsable de reunir al equipo necesario para la determinacin de la causa raz. Esta se
hace utilizando las diferentes herramientas descritas en el procedimiento P-440-04.
Ya con la causa raz se determinan las acciones correctivas que sern implementadas para
la evitar recurrencia en el problema reportado por el cliente.
6.2.2.6 Envo de Respuesta a Cliente
El supervisor de SGC enva el formato F-440-08 al Gerente rea Tcnica, el cual est
completo y listo para ser enviado a cliente. Asimismo es encargado de verificar que las
acciones correctivas comprometidas
Registros

FT-P-AC-05-01 Atencin servicio cliente

FT-P-AC-05-02 Resumen de reclamos de clientes externos

FT-P-AC-05-03 Resumen de reclamos de clientes consumidor

FT-P-AC-05-04 Resumen de atencin servicio cliente

Informe de reclamos recibidos por el servicio al consumidor

6.3

Descripcin y caractersticas de los procesos

1.- Recepcin de materia

prima
2.- Almacenamiento

3.- Acondicionamiento
de materia prima
4.-Pesado de materia

5.- Pesado de ingredientes

7.-Adicin
7.-Adicin de
de ingredientes
ingredientes

Maceracin
Maceracin

6.-Picado,
6.-Picado, mezclado,
mezclado, maceracin
maceracin

8.8.- Embuticin
Embuticin

9.9.- Atado
Atado

10.-Empacado
Empacado // embolsado
embolsado

11.11.- Entrega
Entrega aa almacn
almacn

12.12.- Despacho
Despacho

6.3.1

Recepcin de Materias Primas

La materia prima proviene de proveedores validados y certificados, los cuales
aseguran la calidad de la misma. Esta tendr que cumplir con las caractersticas tanto,
fsico-qumicas como microbiolgicas, determinadas de acuerdo a la norma peruana
(NTP).
La temperatura de recepcin de la carne refrigerada debe ser de 8 C y la congelada,
menor a 15C. Para el caso de cerdos recin beneficiados, estos estn llegando a
planta a una temperatura mxima de 8 C, los cuales llegaran en camin refrigerado,
debiendo indicarse en el formato de control del inspector de control de calidad.

Tambin se realiza una inspeccin visual de la materia prima, en la cual se evala

aspecto, olor, color. Estos debern tener las caractersticas de acuerdo a la especie.
6.3.2

Almacenamiento
La temperatura de almacenamiento de la carne fresca es de 0C a 5C y del carme
congelado menor a 10 C.

6.3.3

Acondicionamiento de materias primas

El acondicionamiento de materias primas consiste en preparar la materia prima
(carcasa de cerdo y corte) en carne lista para poder formular.
El cerdo se troza o descuartiza en las siguientes partes:
Cabeza, piernas, brazuelos, pancetas y espaldas.
La cabeza se deshuesa separando la mscara, cachetes, orejas, papada y parte
crnica incluyendo lengua y garganta del hueso de crneo.
Las piernas son desprovistas de los huesos para obtener las siguientes clasificacin:
Carne de brazo limpia para jamn (Carne 1), Recorte 70/30(Carne 3); Grasa, Pellejo
y huesos.
Los brazuelos son desprovistos de los huesos para obtener la siguiente clasificacin:
Carne de brazo limpio para jamn o carne de jamonadas (Carne 2), Recorte
70/30(Carne 3); grasa pellejo y huesos.
Las pancetas se deshuesan separando la costilla del tocino, para obtener la siguiente
clasificacin:
Tocino o panceta lista, Recorte 70/30(Carne 3); grasa pellejo y huesos.
Las espaldas se deshuesan separando la columna vertebral completa obteniendo la
siguiente clasificacin :

Lomos limpios (L), Cuellos limpios (Carne 2), Recorte 70/30(Carne 3); grasa

o
o

pellejo y huesos.
El tipo de carne utilizado ser de acuerdo a la formulacin del producto.
Todas las materias primas crnicas a excepcin de la carne proveniente de
carcasas de cerdo enteras son pasadas por un detector de metales antes de

6.3.4

ser molidas.
Pesado de materia prima
Las materias primas crnicos y/o subproductos (pre-emulsiones, grasa) son pesadas
segn la receta. Para la elaboracin de embutidos, la materia prima molida y especias,
es colocada en reposo (maceracin) por 24 horas en cmara de fro a 5 C.

6.3.5

Pesado de ingredientes
Los ingredientes y aditivos se pesan en funcin de la receta.

6.3.6

Picado
En este proceso se pica la carne hasta obtener el grano deseado.
Adicin de ingredientes
En este proceso se aaden los condimentos, aditivos, hielo y persevantes mientras se

6.3.7

va picando la carne.

6.3.8

Embuticin
La pasta es embutida en tripas naturales.

6.3.9

Atado
Las tripas embutidas se atan en forma manual con hilo de algodn crudo o de color
dando la forma deseada a las unidades, luego se coloca las unidades en ganchos
para su creo y escurrimiento.

6.3.10 Empacado
Las diferentes variedades de embutidos son colocados en bolsas de polietileno de de
diferentes kg. y cerrados con precinto de seguridad.
6.3.11 Entrega a almacenes
Las bolsas con el producto son colocadas en jabas de plstico. Luego son entregados
a almacenes para ser guardados en refrigeracin.

6.3.12 Despacho
El producto liberado espera en las cmaras de refrigeracin del rea de despacho
hasta la emisin de las rdenes de pedido y la preparacin de los envos a clientes.
Una vez listos los pedidos, los productos son enviados en camiones a los diferentes
puntos de venta.
Para un mejor mantenimiento del producto es importante y necesario tener en cuenta
la cadena de frio, que se detalla a continuacin.

6.4

Infraestructura de la Tecnologa de la Informacin y Comunicacin

Laive S.A. cuenta con los siguientes equipos para mantener la informacin y comunicacin
en toda la empresa:
6.4.1

Hardware

PCs
Servidores
Laptops
Macs
Monitores
Scanner
Proyector multimedia
Teclados y mouse
Fotocopiadora
CDs y DVDs
Impresoras lser, matriciales, inyeccin de tinta

 Cmaras de seguridad
Cmara fotogrfica
Central telefnica
Equipos de comunicacin (radio nextel)
Servidor
Formatos de control de las diferentes reas

6.4.2 Software
Servidor de Correo Outllok
Servidor Outllok (Servicio de Internet)
ERP S.A.P (programa que integra a la empresa con las aplicaciones para las
diferentes reas).
Base de datos del control del personal, asistencia, etc.
Sistema operativo de las PCs Windows 7 Microsoft
Microsoft Office 2010
Siemens SIMATIC PC S7 (Sistema automatizado pesaje de embutidos)
Siemens PLC Step7 200 (Control automtico de envasado de embutidos)

6.4.3 Recursos de informacin

Estn estrechamente relacionados con la computacin, medios electrnicos, redes de
comunicacin, software de todo tipo, sistemas administrativos y acadmicos, hardware
de todo tipo y datos. Dentro de la organizacin se cuenta con acceso a base de datos
que se pueden acceder mediante la intranet como tambin desde la extranet, tambin
se dispone de pgina web y redes sociales.

6.4.4 Base de Datos

En Laive S.A. se utiliza una base de datos que es controlada por el sistema ERP SAP
de manera jerrquica porque est dividida segn las actividades de la compaa, a la
cual solo tiene acceso el personal correspondiente a dicha actividad. Todas las
actividades de ingreso, anulacin ya sea de clientes, pedidos, productos, operarios,
materia prima, facturacin, etc., se realiza mediante el sistema ERP SAP,

almacenando toda la informacin en la base de datos que se aloja en el servidor,

asimismo se realiza un backup de toda la informacin asegurando el trabajo realizado
de cualquier imprevisto o siniestro que pueda ocurrir, estos son almacenados en DVDs.
Mediante la red se integra y se relaciona a todos los usuarios en los diferentes puntos
en donde se encuentra una PC, porque la informacin ingresada ser utilizada por las
diferentes reas mediante consultas, anlisis, revisin, control, etc.
La base de datos utilizada es de tipo operativa, porque almacena informacin que es
utilizada mediante los procesos de produccin, tambin permite supervisar, controlar y
mantener

los inventarios, asimismo se cuenta tambin con la informacin de los

clientes y RRHH mantiene una base de todos los trabajadores de Laive SA.

6.4 Conclusiones

La situacin actual en la que se encuentra Laive S.A, el rea de Embutidos., es estable

ya que goza de gran aceptacin por los consumidores y clientes de los diferentes

sectores.
La elaboracin del presente trabajo, con la aplicacin de la herramienta de las 5 Fuerzas
de PORTER, ha permitido identificar las amenazas que existen en el sector industrial de
golosinas, as como verificar el nivel en que se encuentran los distintos competidores. A
la vez, con el anlisis de la Cadena de Valor, se ha identificado que la actividad de
Operaciones se encuentra con un nivel medio/alto con respecto a las dems. Lo cual ha
permitido establecer la estrategia de DIFERENCIACION, para que la organizacin se

site en un mejor nivel de competitividad.

Laive es considerada como una organizacin diferenciada, ya que de alguna u otra
manera trata de satisfacer las expectativas de sus consumidores, innovando, o

aadindole un valor agregado para estos.

Laive, prioriza la calidad de sus productos y la variedad de ellos con la finalidad de que

el cliente se identifique con los productos y se pueda diferenciar de los competidores.

Laive tiene la capacidad de lanzar nuevos productos, en vista que los recursos con los

que cuenta posibilitan llevar a cabo los planes estratgicos propuestos a largo plazo.
El rea de Marketing ser la encargada de plantear propuestas de estrategia de
mercadeo es por ello que a partir de esta rea funcional se propone lo que se debe
ejecutar por las diferentes reas , todo esto con el objeto de mantener el liderazgo en el
mercado nacional. Es por esto que se debe contar con personal altamente capacitado y
experimentado, delegndosele cargos con tal de que no exista sobrecarga de trabajo,
ya que como es amplia la participacin de la empresa requiere de requiere de
estrategias muy efectivas