Marins Suares

BIENVENIDAS/OS a la Negociacin y Mediacin Familiar

Mi nombre es Marins Suares, y est a mi cargo este Mdulo de Negociacin y
Mediacin Familiar
Son temas que me apasionan a los cuales les encuentro una gran aplicacin
para colaborar con las familias que por distintas circunstancias estn
atravesando un conflicto familiar, en el cual se encuentran empantanados, en
algunos casos pueden salir de esta situacin por s solos, a partir de la
negociacin, en tanto que otras veces necesitan la ayuda de un especialista
para poder reflexionar acerca de cul o cules son los problemas y los
objetivos que tienen, as como para poder transitar el camino que va desde los
problemas a los objetivos, en funcin de las caractersticas particulares de esa
familia.
Comenzamos en este momento a compartir los conocimientos, saberes,
dispositivos, estrategias y tcnicas, referidos a la negociacin y a la mediacin
familiar.

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Captulo 1

NEGOCIACIN
1. Introduccin
La inclusin del negociacin dentro del Modulo de Mtodos Alternos de
Resolucin de Conflictos Familiares, cumple con tres objetivos.
El primero de ellos se refiere a que este mtodo es el privilegiado dentro del
campo de la Resolucin de Conflictos, dado que es el que genera mayor
protagonismo, lo cual est directamente relacionado con el cumplimiento de los
acuerdos.
El segundo, porque en toda mediacin se realizan negociaciones, y es funcin
de los mediadores conducir el proceso para que las partes puedan negociar y
alcanzar soluciones mutuamente satisfactorias.
Y el tercero, porque uno de los tres modelos de mediacin, y posiblemente el
ms utilizado, es el Modelo Tradicional de Harvard, que est basado en la
llamada Negociacin en base a Principios, desarrollado por el Programa de
Negociacin de Harvard.

En esta primera parte del Mdulo referida a la negociacin comenzamos con

esta breve introduccin, y continuaremos con un breve repaso de:

La negociacin como mtodo RAD.

El concepto de negociacin.

Luego desarrollaremos dos modelos de negociacin:

Distributivo.

Colaborativo, tambin llamado: Negociacin en base a principios o

Negociacin en base a intereses.

Y por ltimo veremos las etapas necesarias para organizar un proceso

de negociacin que integre ambos modelos de negociacin.
2

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El esquema general del modulo de negociacin es el siguiente.

1.1. Contenidos del mdulo

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Captulo 2

2. La negociacin como mtodo de Resolucin Alterna de

Disputas (RAD).
Si tenemos en cuenta este ttulo, nos encontramos con cuatro trminos: Mtodos,
Resolucin, Alterna y Disputas.
Comenzaremos analizando cado una de ellos:
Mtodo: es un procedimiento a seguir con una finalidad, o sea que cada uno de estos
mtodos RAD persiguen una finalidad, resolver una disputa, a partir de realizar una
serie de pasos, especficos para cada uno de ellos.
Resolucin: Con este trmino nos estamos refiriendo a poner fin a un problema, en
nuestro caso a un conflicto o disputa. No siempre es posible la desaparicin para
siempre de un problema, aunque si es deseable. Pero nadie puede asegurar que en el
futuro no volver a presentarse el mismo problema o una variacin del mismo. Remo
Entelman reserva el trmino de resolucin para aquellos conflictos que dada la
relacin que existe entre las partes, pueden volver a suceder. A este tipo pertenecen la
mayora de los conflictos que se desarrollan en el mbito familiar, por ejemplo las
disputas por la asignacin de la cuota alimentaria, en casos de divorcio, puede volver
a presentarse. Por otra parte Entelman propone hablar de terminacin del conflicto,
cuando ste ha sido accidental y no tiene posibilidades ciertas de volver a repetirse,
por ejemplo un choque de automviles, ya que difcilmente estas mismas personas
volvern a chocar con sus autos. 1

Alternativa o alterna: Estas palabras han generado muchas dudas, y no todos los
autores estn de acuerdo en utilizarlas, ya que parecera que existiran vas correctas
para solucionar las disputas: el juicio o la guerra. En tanto que las alternas o
alternativas seran aqullas que pueden usarse cuando las anteriores han fracasado.
Por ello muchos autores, y coincido con ellos, prefieren significar la A de la sigla
RAD, como ADECUADA. Es decir, que la manera adecuada de resolver los conflictos
o disputas, seran las que proponen estos mtodos, y cuando ellos fallan entonces s,
se puede recurrir a la va legal. Desde mi perspectiva, la otra va, la guerra, debera
ser abolida, ya que es absolutamente contraria a la generacin de una sociedad
pacfica.

Entelman, Remo (2002). Teora de conflictos. Hacia un nuevo paradigma. Barcelona, Gedisa.

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Disputas: Como habrn notado, he utilizado hasta ahora: conflictos o disputas, como
si fueran sinnimos. Nuevamente los autores, no estn de acuerdo si con ambas
palabras nos referimos al mismo fenmeno o no. En gran parte de los escritos y libros
se utilizan indistintamente. En mi caso he preferido establecer una diferencia entre
ambas: las disputas son conflictos que han sido explicitados, que se han transformado
en pblicos. No obstante ello, y siguiendo a la bibliografa las utilizaremos como
sinnimos.2 3

Uds. encontrarn en la bibliografa y en los escritos relacionados con la resolucin de

conflictos, que se usan distintas siglas, para referirse a este tema. La ms utilizada es
sta que estamos proponiendo, pero tambin suele usarse RAC: Resolucin
Alternativa de Conflictos o MARC: Mtodos Alternativos de Resolucin de Conflictos.
Dado que la ms generalizada es RAD o su traduccin inglesa ADR (Alternative
Dispute Resolution) continuaremos utilizandola, teniendo en cuenta que pueden ser
denominadas de otras formas, pero prcticamente con semejante contenido.
Estos mtodos pueden ser clasificados tomando como eje la inclusin o no de
terceros, a saber:
Sin terceros:

Negociacin

Con terceros:

Facilitacin

Mediacin

Conciliacin

Arbitraje

Med-Arb ( Mediacin y arbitraje)

Arb-Med (Arbitraje y mediacin)

La negociacin es el nico mtodo de Resolucin de Disputas, en el cual no estn

incluidos terceros.
De los mtodos que incluyen terceros, es la mediacin la que ms se ha desarrollado,
sobre todo en el campo de los conflictos familiares, dado los excelentes resultados que
se han obtenido con la misma, fundamentalmente relacionados con el cumplimiento de
los acuerdos.
2

Suares, Marines (1996). Mediacin. Conduccin de disputas, comunicacin y tcnicas.

Buenos Aires, Paids, pg. 79
3 Suares, Marins (2002). Mediando en sistemas familiares. Buenos Aires, Paids, pg 62.

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2.1. Mtodos R.A.D

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Captulo 3
3. CONCEPTO DE NEGOCIACIN:
Cualquier diferencia y tambin cualquier conflicto puede, y de hecho la mayora de las
veces as sucede, ser resuelto entre las personas que se encuentran involucradas en
el mismo, sin que intervenga ningn tercero. Es la forma habitual y cotidiana que
tenemos en nuestra vida de resolver las diferencias, ya sea en nuestra familia, en la
escuela, en nuestro trabajo, etctera. La llamamos NEGOCIACIN.
Sin embargo, la palabra negociacin muchas veces no tiene buena prensa, ya que
vulgarmente se entiende que negociar es sacar ventajas. A veces, inclusive, se dice
despectivamente es una buena negociadora, en lugar de calificar esta habilidad
como positiva.
Existen muchas definiciones de qu debe o puede entenderse por negociacin.
En el vocabulario comn se restringe su uso a las transacciones en las cuales est
involucrado el dinero.
En el campo de la resolucin de conflictos se le asigna una significacin ms amplia,
no solamente referida a temas econmicos, sino que frente a cualquier situacin en la
cual existan objetivos incompatibles se puede negociar, es decir intentar arribar a
una solucin consensuada, cuyo contenido puede ser tan amplio como: cenar carne o
verduras, ir al cine o ver televisin, asignar la cuota alimentara por los hijos, definir la
custodia y rgimen de visita, dividir una herencia, etctera.
Asimismo el conflicto interpersonal ha sido abordado desde diferentes enfoques y ha
generado distintas teoras, tal como Uds. lo han estudiado en el mdulo
correspondiente. Me interesa sealar slo una clasificacin que establece la diferencia
entre conflictos positivos y de conflictos negativos, considerando a estos ltimos como
aquellos que implican emociones negativas, especialmente la hostilidad, en uno o en
ambos miembros del conflicto, en tanto que se entiende por conflictos positivos,
aquellos que no incluyen este tipo de emociones.

Prefiero reservar el trmino conflicto para los llamados conflictos negativos, y

utilizar el trmino de diferencias para los conflictos positivos.
Tanto unos como otros son susceptibles de ser negociados.

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Se ha teorizado mucho a lo largo de la historia sobre la manera de llevar adelante las

negociaciones.
Como he mencionado solo presentare las caractersticas y los elementos
fundamentales de las dos formas ms difundidas de negociar,
1. La negociacin distributiva
2. La negociacin basada en intereses, tambin llamada negociacin por
principios o negociacin colaborativa, tal como ha sido generada por la
Universidad de Harvard.
Aunque se desarrollarn las dos, vamos a ponerle mayor acento a esta ltima, dada la
importancia que ha cobrado en el mundo. Est desarrollada fundamentalmente en tres
libros S de acuerdo, Supere el No y El Poder de un No positivo, que llevan
millones de ejemplares vendidos en los diferentes idiomas en que han sido
traducidos.4 56
Posteriormente realizar una integracin de la negociacin distributiva, y la
negociacin basada en intereses, teniendo en cuenta en esta ltima los diferentes
aportes y desarrollos realizados a lo largo de estos treinta aos desde su comienzo.
Esto ser realizado a partir de la propuesta de un modelo del proceso de negociacin.

Fisher, Roger y otros (1981). Si, de acuerdo como negociar sin ceder. Bogot, Norma.
5 Ury, William (1993). Supere el no! Cmo negociar con personas que adoptan posiciones
obstinadas. Bogot, Norma.
6 Ury, William (2007). El poder de un NO positivo. Como decir NO y sin embargo llegar al S.,
Bogota, Norma.

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Captulo 4

4. Modelo de negociacin distributiva

Durante mucho tiempo se consider que una negociacin llegaba a su mejor resultado
cuando las dos partes quedaban medianamente satisfechas. Esto es, que haban
ganado algo y haban perdido algo y esto se consideraba como una solucin equitativa
y justa a un problema.

Ejemplo. La madre pide una cuota alimentaria de 1000 euros, el padre dice que
no puede abonar ms de 800 euros, llegan a un acuerdo en 900 euros. Han
partido la diferencia y las dos partes estn parcialmente contentas.
Este tipo de negociacin denominada Modelo distributivo, ha sido descalificada y
desacreditada en los ltimos aos, desde que surgi la negociacin basada en
intereses o colaborativa de Harvard. No obstante ello, no son pocas las veces que
necesitamos acudir a ella, por lo que considero que conocer sus elementos bsicos
puede ser de gran utilidad.

4.1. Caractersticas
La negociacin distributiva es ideal para solucionar situaciones que se refieren a un
inters contradictorio, es decir para aquellos casos en los cuales si se lo lleva el otro
yo lo pierdo, por ejemplo en el caso del dinero. Muchos de nosotros hemos
implementado una tcnica para repartir un trozo de torta entre nuestros hijos, la
solucin que le dbamos era: Uno corta y el otro elige. En estos casos el que cortaba
se esforzaba por cortar exactamente por la mitad la torta, porque saba que el otro
elegira la porcin ms grande.
An en negociaciones complejas, que se han llevado a cabo en forma colaborativa,
suele haber algn tem que las partes deciden dividirse por partes iguales, por
considerarlo lo ms equitativo.

4.2. Elementos
Cuando vamos a emprender una negociacin es conveniente y muchas veces
sumamente necesario que nos preparemos para ello. Por ms sencillo que sea aquello

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que tenemos que negociar, es recomendable que nos tomemos un tiempo de

preparacin, para no arrepentirnos despus de lo obtenido, como suele suceder.
Pero ... cmo nos preparamos? qu aspectos tenemos que tener en cuenta?
Sintticamente hay cuatro conceptos bsicos sobre los que tendramos que reflexionar
antes de comenzar la negociacin, tal como vamos a poder apreciar en los prrafos
siguientes: 7
Vamos a partir de un hecho cotidiano, la compra de un ordenador. Para que resulte
ms sencillo, vamos a ponernos primero en la posicin de compradores:
Cul es el Valor MXIMO, que estoy
dispuesta a pagar?

A ello lo llamamos Valor de Reserva, y se

abrevia VR. Para enunciar el valor de
reserva del comprador la sigla es VRC

Cul es el valor MNIMO, que aspiro

desembolsar, con el cual estara sumamente
feliz? (una amiga ma dice: tocara las
castauelas)

A ello lo llamamos Valor de Aspiracin y se

abrevia VA. Este valor para el comprador es
VAC.

Cul sera el valor mximo, para que me

quede negociando? A partir de ese valor, me
retirara de la mesa de negociacin.

Lo llamamos Oferta Extrema, -OEdenominada OEC para el comprador, porque

es ste quien se retirara de la negociacin.

Me retiro, ya que a partir de ese monto entro

en un terreno que lo considero como
insultante.

A este nuevo espacio lo llamamos la Oferta

Insultante OI y como estamos en la
posicin del comprador se denomina Oferta
Insultante para comprador: OIC.

En el caso del vendedor las siglas se construyen cambiando la C de comprador por la

V de vendedor, o sea: para Valor de Reserva: VRV; para el Valor de Aspiracin: VAV,
para la Oferta Extrema: OEV; y para la Oferta Insultante: OIV.
Aclararemos an ms estos cuatro conceptos a travs del siguiente ejemplo.
Ejemplo. Si nos situamos en el ejemplo de que debo comprar un ordenador de
ltima generacin con todos sus accesorios, necesito determinar:

Hasta cunto estoy dispuesta a pagar?

Hasta 2000.- Este es mi VRC.

Cundo tocara las castauelas?

Si logro lo que quiero en 1500 , estara

sper feliz, Mi VAC es 1500 .

Calcaterra, Ruben (2002). Mediacin Estratgica. 1ra. Edicin, Barcelona, Gedisa, 2002,
pginas 84-93.

10

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Cul puede ser la Oferta Extrema?

Si me piden 2200 me voy a otro negocio,

Mi OEC es 2200 .
$ 2201 o montos superiores a ste, entran

Cul es la Oferta Insultante?

dentro del campo de la oferta Insultante

para el comprador OIC

Si hacemos un grfico
1.1. Contenidos del mdulo
4.1. Elementos comprador

En una negociacin existen por lo menos dos partes, as que tendremos tambin a un
vendedor, para el cual existen tambin valores. Si seguimos con nuestro ejemplo
podemos pensar que el vendedor se ha hecho tambin las siguientes preguntas:
Hasta cunto estoy dispuesto a Lo que espero obtener es 2100 .
obtener por la venta?

Este es mi VRV.

Cundo tocara las castauelas?

Si logro lo que quiero en 2300 ,

estara muy feliz, o sea que mi VAV
es 2300 .

Cul puede ser la Oferta extrema?

Si me ofrecen menos de 1600 . les

digo que es absolutamente imposible
pensar en venderle el ordenador. Mi
OEV es 1600 .

Cul es la Oferta Insultante?

1599 o cualquier monto menor a,

entra dentro del campo de la oferta
Insultante para el vendedor OIV

11

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El grfico del vendedor sera el siguiente

4.2. Elementos vendedor

S unimos los dos grficos obtenemos el siguiente

4.3. Elementos comprador y vendedor

Un buen negociador debe realizar siempre estos cuatro tipos de planteos o preguntas.
Si es comprador no basta nicamente con pensar desde su punto de vista, es
fundamental plantearse tambin el punto de vista del otro, porque fcilmente se puede
caer en realizar una Oferta Insultante y lo que se logra es caerse de la mesa de
negociacin. Lo mismo para el caso del vendedor, que puede pedir una suma de
dinero que tambin caiga ms all de la oferta extrema, es decir que sea una oferta
insultante, y el posible comprador se retire de la negociacin.
Cuando logramos establecer estos parmetros podemos dimensionar dos zonas:

la zona de negociacin posible, que va a quedar delimitada por las ofertas

extremas, (las partes se mantendrn en la mesa de negociacin)

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la zona de acuerdo real estar determinada por los valores de reserva de

ambas partes.

Quisiera destacar lo importante que es para negociar ponerse en los zapatos del
otro.
Si bien el modelo de negociacin basada en intereses, que a continuacin
desarrollaremos, ha ampliado considerablemente las posibilidades de negociacin, la
negociacin distributiva es til y aplicable a una cantidad de situaciones cotidianas de
la vida.

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Captulo 5

5. Modelos de negociacin basada en intereses, (negociacin

por principios o negociacin colaborativa de Harvard)
Introduccin
En el mundo de la negociacin se produjo un cambio sustancial a partir de las
investigaciones llevadas a cabo en el P.O.N (Program of Negotiation) de la
Universidad de Harvard, que dio origen a uno de los libros ms vendidos en este ramo,
me refiero a S, de acuerdo de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. 8

La investigacin fue realizada a partir de la observacin de casos en los cuales ambas

partes salan de la negociacin satisfechas con el resultado de la misma, las dos
partes sentan que haban ganado en el proceso, por lo que se la llam ganar-ganar.
Desde la perspectiva de Harvard, cualquier mtodo de negociacin debe juzgarse de
acuerdo a tres criterios:

Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible.

Debe ser eficiente.

Y debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relacin entre las partes.

Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface
los intereses legtimos de ambas partes dentro de lo posible, que
resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable
y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.

Para ello los autores generaron una serie de conceptos que a continuacin
desarrollaremos.

En el campo de la negociacin harvardiana o colaborativa, las palabras utilizadas

tienen una significacin precisa.
8

Fisher, Roger y otros (1981). Sde acuerdo! como negociar sin ceder. Colombia, Norma.

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a) Posicin
b) Intereses
c) Alternativas
d) Opciones
e) Criterios objetivos
f) MAAN (Plan B)
g) Propuesta
h) Acuerdo

5.1. Posicin
Cuando comenzamos una negociacin usualmente decimos yo quiero esto o quiero
que el otro haga o deje de hacer aquello. Esta manifestacin es lo que los autores de
S de acuerdo! llamaron la posicin.
Posicin es aquello que las partes de una negociacin
manifiestan expresamente que quieren obtener.
Usualmente cada una de las partes asume una posicin, argumenta a su favor y
puede llegar a hacer concesiones para llegar a un acuerdo. Se lo conoce con el
nombre de regateo.
Hay un ejemplo tpico y muy conocido de dos hermanas que queran la nica naranja
que haba en la casa, o sea la posicin de ambas era: Yo quiero la naranja. La
solucin distributiva hubiera sido cortarla por la mitad.
Otro ejemplo, muy conocido es el de la pelcula Una mente maravillosa en la cual el
protagonista, Nash, expresa su posicin de querer que cierren la ventana y una
alumna (que despus sera su esposa) manifiesta su posicin de querer que
permanezca abierta. Ambos quieren cosas contradictorias y parecera imposible
satisfacerlos, salvo que llegasen a una solucin producto de una negociacin
distributiva y la mantuviesen abierta o cerrada por perodos de tiempo iguales o slo
abierta una mitad de la ventana.

5.2. Intereses
Las posiciones, segn Harvard, son como la punta del iceberg, ya que por debajo de
ellas estn los intereses, que son los que las sustentan.

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Los intereses motivan a la personas; son el resorte silencioso

detrs de todo el ruido de las posiciones
Son las motivaciones que sostienen a la posicin9.

Si retornamos al ejemplo de la naranja, resultaba que una de las hermanas quera la

cscara para hacer una torta y la otra la pulpa para exprimir el jugo, por lo tanto
averiguando el para qu de ambas, pudieron las dos hermanas salir cien por ciento
satisfechas.
En el caso de Nash, l quiere que cierren la ventana para poder dar su clase, porque
de afuera viene un ruido que considera ensordecedor, ocasionado por un martillo
neumtico que estn utilizando unos obreros justo debajo de la ventana, y ella quera
que estuviera abierta porque tena calor y necesitaba que entrara aire fresco. Una vez
que se comprenden los intereses diferentes de ambos, ella pide sencillamente a los
obreros si no pueden continuar la labor en una hora, cuando termine la clase. De esta
forma l tiene el silencio que necesita y ella el aire fresco que quera, y los obreros
podrn realizar su trabajo una hora ms tarde.
Para aclarar en forma sencilla qu son los intereses podemos decir que es aquello que
surge como respuesta a las preguntas para qu quiero esto? o por qu quiero
esto?.
Prefiero la primera pregunta: para qu? porque orienta hacia el futuro y no ancla en
las causas y en el pasado.
El Modelo de negociacin de Harvard diferencia distintos tipos de intereses:

Las necesidades: tienen que ver con los elementos indispensables para
sobrevivir (alimento, techo, educacin, etctera).

En el libro El poder de un no positivo Ury eleva la categora de las necesidades,

ya que considera que lo que sustenta a las posiciones son en lo ms profundo: las
necesidades y los valores, en tanto que los intereses son ms superficiales. A
pesar de esta jerarqua en otras partes de este mismo libro sigue hablando
genricamente de intereses.10

Fisher, Roger y otros (1981). S de acuerdo! como negociar sin ceder. Colombia, Norma,
pg. 48
9

10

Ury, William (2007). El poder de un No positivo. Bogot, Editorial Norma

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Las preocupaciones: se refieren a cuestiones que nos quitan la tranquilidad,

ya sea por cuestiones actuales o futuras. En muchos casos son sencillas de
satisfacer, y cuando la otra parte toma conocimiento de esta preocupacin es
muy efectivo si rpidamente se le ocurre alguna idea para desactivarla y
generar tranquilidad.

Ejemplo: En el caso de los nios, cuyas familias estn transitando una

situacin de divorcio, muchas veces resulta sencillo tranquilizarlos, porque
es probable que por una comprensin limitada de los hechos teman
situaciones que con una explicacin clara pueden acallar la preocupacin.

Los temores, que podramos definir como grandes preocupaciones suelen ser
un gran obstculo para el logro de negociaciones efectivas. Los autores,
algunas veces los sealan como un tipo aparte de intereses.
En sntesis: Si alguien est preocupado o peor an si tiene temores, no podr o
se le dificultar negociar bien.

Deseos: Son aquellas cosas que anhelamos y que si las alcanzamos nos
sentimos sumamente felices.

La Teora de Harvard nos dice que antes de comenzar una negociacin es sumamente
importante prepararse para la misma reconociendo cules son nuestros intereses,
pero agrega que con ello solo no basta, ya que es necesario conocer los intereses, o
sea las necesidades, preocupaciones y deseos de la otra parte, porque de esta forma
agrandamos la torta, es decir, no slo se va a negociar en base a un determinado
tem, sino que ponemos en la mesa de negociacin todos estos intereses, los nuestros
y los de la otra parte, muchos de los cuales son posibles de satisfacer, sin que
demande un gran costo.
Agrandar la torta significa en el lenguaje de la negociacin
harvardiana, ampliar los elementos motivo de la negociacin.
Si tenemos en cuenta que la negociacin se da entre dos partes, por lo menos, nos
vamos a encontrar, en cuanto a los intereses de ambos, que stos pueden ser:

17

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Comunes o compartidos: las dos partes estn interesados por lo mismo, por
ejemplo ambos padres tienen un inters comn que es buen crecimiento de los
nios.

Diferentes o divergentes: Cada uno quiere algo que no coincide con lo que
quiere el otro, pero que no son opuestos. El padre quiere que su hijo juegue al
ftbol. La madre quiere que estudie computacin.

Contrarios u opuestos: Si se satisface a una de las partes el otro queda

insatisfecho. La madre quiere que asista a una escuela muy exclusiva, cuyo
costo es excesivamente alto, el padre est en contra de ese tipo de enseanza
y quiere que los hijos asistan a una escuela pblica y gratuita.

Esta variedad de intereses, posibilita que se negocie

sobre la base de los intereses comunes
enriquecido por los intereses diferentes
y pactando negociando distributivamente los intereses
contrarios u opuestos.
Es importante tener en cuenta que desde esta perspectiva la diferencia de intereses
favorece la negociacin.
5.1. De posiciones a intereses

5.3. Alternativas
Si tenemos en cuenta nicamente nuestros propios intereses, podemos pensar en
diferentes alternativas para satisfacerlos
Las alternativas son soluciones o parte de soluciones que slo
satisfacen mis propios intereses (sin tener en cuenta los
intereses de la otra parte.

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Es altamente probable que antes de comenzar una negociacin, tengamos en cuenta

nuestros intereses y obviemos los intereses de la otra parte, por lo tanto solo se nos
ocurren alternativas.

5.4. Opciones
Para este modelo de negociacin:
Las opciones son soluciones o partes de una solucin que
tienen la caracterstica de satisfacer los intereses de ambas
partes.
Es decir, no es cualquier solucin, sino una pensada en mis intereses y en los
intereses de la otra parte, por lo menos en los intereses fundamentales.
Las opciones se diferencian de alternativas, (citadas en el apartado anterior) ya que
estas ltimas seran soluciones o parte de soluciones que satisfacen los intereses de
una sola de las partes.
Habitualmente se nos ocurren alternativas, y es un esfuerzo generar opciones.

Naranja y Nash. Los ejemplos de la naranja y el de Nash nos pueden servir para
entender esta diferencia entre alternativa y opciones y adems compararla con la
negociacin distributiva.

Naranja:

Alternativa: que alguna de las dos se quede con toda la naranja. Uno gana todo el otro
pierde todo.
Opcin: que uno se quede con la pulpa y la otra con la cscara. Vemos una clara
opcin, porque satisface al ciento por ciento los intereses diferentes de ambas partes.
Ambos ganan, por ello se llama GANAR-GANAR.
Solucin distributiva: partir la naranja por la mitad. Ambos ganan y pierden.

Nash:

Alternativas: que se mantenga cerrada la ventana (l) o que se mantenga abierta

(ella). Uno gana todo el otro pierde todo.

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Marins Suares

Opcin: Que los obreros hagan el trabajo ms tarde para evitar el ruido que le molesta
a l y que la ventana quede abierta para que entre fresco como quiere ella. Vemos una
clara opcin, porque satisface al ciento por ciento los intereses diferentes de ambas
partes. Ambos ganan, por ello se llama GANAR-GANAR.
Solucin distributiva: dejar la ventana abierta por la mitad. Ambos ganan y pierden.

En una negociacin el primer paso sera conocer las posiciones, luego investigar los
intereses, para pasar luego a generar opciones.
5.2. Opciones

5.5. Criterios objetivos

Estos criterios, llamados por Harvard objetivos, son elementos tomados por fuera de
la mesa de negociacin, y ninguna de las partes tiene posibilidad de modificar o sea
que estn ms all de la voluntad de las partes. En el ejemplo de la compra de un
ordenador, un criterio podra ser el precio en el mercado de ordenadores semejantes,
o la opinin de un experto, etc.
Los criterios objetivos cumplen dos funciones:
a) Asegurar la equidad del resultado de la negociacin.
b) Servir para comparar la opcin a efectos de aceptarla o rechazarla.
La opcin generada debe pasar por el filtro de los criterios objetivos, para poder seguir
adelante. Si esto no sucede, es necesario generar otra opcin y someterla
nuevamente a comparacin con los criterios objetivos establecidos.

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Marins Suares

5.3. Criterios objetivos

5.6. M.A.A.N.
Esta sigla significa Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado, y funciona como un
criterio subjetivo, es decir un criterio que cada una de las partes formula para s misma
antes de entrar a la mesa de negociacin.
Es una de las alternativas, la mejor, (o sea que slo satisface sus propios intereses sin
tener en cuenta los de la otra parte) que ser efectivizada si fracasa esta negociacin.
EL M.A.A.N. es la mejor de las posibilidades de solucin para
la situacin que uno est viviendo,
pero por afuera de la mesa de la negociacin.
La otra parte o los otros implicados en la negociacin, no son tenidos en cuenta. No es
necesaria ninguna accin ni consentimiento de la otra parte ni de terceros.
El MAAN no es una idea, sino una posibilidad cierta. No vale pensar que en otro lado
conseguir un ordenador ms barato, sino que tengo que tener la posibilidad cierta de
adquirirlo y que tambin me conforme, es decir debo haber ido a otros comercios,
haber encontrado el artculo, en este caso ordenadores que me satisfagan, y haber
seleccionado el que ms me conviene, ya sea por precio, por facilidades de pago, por
los regalos que le adjuntan, o por el color!, no importa cul sea el inters, pero tengo
que estar convencida, que si no logro comprarle a mi vendedor habitual, igual quedar
muy satisfecha, con adquirir este otro, que es el que mejor satisface mis intereses, si
no puedo llegar a un acuerdo con el vendedor con respecto a este ordenador por el
cual estoy negociando.

21

Marins Suares

Asimismo el vendedor tambin tendr su MAAN, en este caso podra ser otro u otros
posibles compradores.
Cuanto mejor es el MAAN, ms seguro se siente uno en la negociacin. Ury dice: El
MAAN da poder, quien tiene el mejor MAAN tiene mayor poder en la negociacin.
El otro objetivo, fundamental que cumple, es permitirnos comparar la opcin que se ha
generado en la mesa de negociacin con esta otra alternativa que hemos gestado y
seleccionado como la mejor. Sirve para no dejarnos llevar por el clima de la
negociacin y terminar acordando algo que no nos conviene.
O sea: la opcin generada debe ser mejor que el MAAN, ya que si no lo supera en
algn sentido, es decir satisfaciendo mejor un inters o satisfaciendo ms intereses, a
la parte le conviene recurrir a su MAAN, es decir abandonar esta negociacin.
En el ltimo libro de William Ury, El Poder de un No positivo denomina al MAAN
como Plan B, o sea el plan que puede efectivizarse si el Plan A, que es la
negociacin, no tiene xito.
Sintetizando, la opcin generada debe atravesar ambos criterios: el objetivo y el
subjetivo o MAAN, antes de seguir adelante con el prximo paso que es la propuesta.
5.4. M.A.A.N.

5.7. Propuesta
Slo despus de haber pasado de las posiciones a los intereses, generado la opcin y
que sta haya superado los filtros de los criterios objetivos y del MAAN, se est en
condiciones de emitir una propuesta de acuerdo.

22

Marins Suares

Si sta es aceptada an queda un paso ms, fundamental dentro de este modelo, que
consiste en tratar de mejorar la propuesta generada. Ello significa tratar de identificar
si queda algn valor en la mesa de negociacin, especialmente algo que podamos
ofrecer a la otra parte, que aumente su satisfaccin y que no lo consideremos un
perjuicio para nosotros.
Si cada una de las partes se preocupa para intentar ver como puede mejorar la
negociacin para la otra parte sin que para ella sea un problema, la negociacin va a
ser an ms positiva.
Cuando dicen un valor no se estn refiriendo slo a algo material, sino que puede ser
cualquier tipo de beneficio que satisfaga algn inters, an de los menores, como por
ejemplo algn deseo o alguna preocupacin.

5.5. Propuesta

5.8. Acuerdo
Toda negociacin exitosa finaliza con un acuerdo, que no necesariamente es un
escrito. Los acuerdos verbales pueden ser tan vlidos como los acuerdos escritos. De
hecho, la mayora de las negociaciones cotidianas las finalizamos con un acuerdo
verbal.
Es fundamental que ste sea claro, que ambas partes comprendan a qu se
comprometen y cuales son las condiciones y responsabilidades establecidas.

23

Marins Suares

5.6. Acuerdo

24

Marins Suares

Captulo 6

6. Proceso integral de negociacin

6.1.Introduccin
Como ha sealado Harvard, es toda situacin que sea posible y que las partes
acuerden abordar desde una negociacin, es muy probable que nos encontremos con
intereses (necesidades, preocupaciones y deseos) que sean compartidos por ambas
partes, otros que sean diferentes, pero tambin nos enfrentaremos a los intereses
opuestos o contradictorios, o sea aquellos que impliquen que si una de las partes
logran satisfacerlos la otra parte no lo lograr11.

En este ltimo caso posiblemente los mejores resultados se logren a travs de una
negociacin distributiva, aunque segn los autores es necesario fijar antes en forma
colaborativa los criterios objetivos que sern indispensables para poder comparar las
alternativas generadas.
No tiene sentido preguntarse cul es la mejor negociacin, porque si bien el modelo de
Harvard signific y sigue siendo valorado como un gran paso en el campo de la
negociacin, desde mi perspectiva, no podemos ni debemos en algunos casos
prescindir de la negociacin distributiva. Quiz lo ms adecuado sea integrar ambos
tipos de negociacin. Cuando me refiero a integrar lo hago en el sentido que le da a
este trmino Ken Wilber, que implica: incluir y trascender, generar un holn, es decir
una totalidad que contenga a ambos (en nuestro caso la negociacin distributiva y la
colaborativa), y al mismo tiempo reconocer la diferencia e independencia de ambos
elementos, que a un nivel inferior, son en s mismos tambin totalidades, lo cual
permite aplicarlos tanto en forma integrativa como independientemente. 12

Fisher, Roger y otros (1981). Sde acuerdo! como negociar sin ceder. Colombia, Norma,
pg. 13.
11

12 Wilber, Ken (1996). Una teora de todo. Barcelona, Editorial Kairos, pg. 68.

25

Marins Suares

Ruben Calcaterra, en su libro citado Mediacin Estratgica, tambin utiliza el trmino

de negociacin integrativa pero con una significacin diferente a la que estoy
proponiendo en este momento.13

La rica produccin realizada a lo largo de estos treinta aos por el Fischer, Ury, Patton
y Stone, sumada a los aportes de otros negociadores y mediadores, adems de la
experiencia personal adquirida a lo largo de los aos como mediadora, me ha llevado
a realizar una sntesis y a organizar el modelo de negociacin en la forma que
presento a continuacin.

6.2. Etapas del proceso de negociacin

William Ury en su libro Supere el No establece que el proceso de negociacin no
comienza cuando uno se sienta en la mesa de negociacin, ni finaliza cuando uno se
retira de la mesa, con o sin acuerdo, sino que por el contrario, comienza mucho antes,
por lo cual es indispensable: la preparacin, y finaliza despus cuando uno ha
realizado una evaluacin de lo ocurrido mientras estaba en la mesa negociando con la
otra parte.
Es decir hay tres grandes etapas:

Preparacin.

Negociacin propiamente dicha.

Evaluacin.

Dos de estas etapas: la preparacin y la evaluacin, que cada parte debera llevar a
cabo, en un proceso reflexivo, se realizan sin la intervencin de la otra parte. Cuando
las negociaciones son complejas es bueno poder instrumentar estas dos etapas con
alguna persona que nos ayude a reflexionar.
La segunda etapa: el proceso de la negociacin propiamente dicho, se realiza en la
mesa de negociacin con la otra u otras partes.14
6.1. Etapas del proceso integral de negociacin

13

Calcaterra, Rubn (2002). Mediacin Estratgica. Barcelona, Gedisa, pgina 93

14 Ury, William. (1983) Supere el no! Cmo negociar con personas que adoptan posiciones
obstinadas, Bogot, Norma.

26

Marins Suares

6.2.1. Etapa I: Preparacin.

Prepararse para una negociacin, desde el modelo de Harvard,
implica poder reflexionar acerca de todos los elementos
fundamentales para la negociacin segn este modelo.

Si pensamos en un modelo ms abarcador, e integramos ambos

modelos de negociacin, es necesario agregar los valores de la
negociacin distributiva.

O sea deberamos reflexionar sobre:

Nuestra posicin.

Los intereses que subyacen y motivan nuestra posicin (necesidades, valores,

preocupaciones y deseos).

Las alternativas: o sea las soluciones o parte de soluciones que satisfacen

nuestros intereses.

Nuestras opciones: Las soluciones o parte de soluciones que satisfacen los

intereses de ambas partes.

Al llegar al punto anterior, tomamos conciencia de que no slo es necesario

reflexionar sobre nuestra posicin, intereses y alternativas, sino que es

27

Marins Suares

fundamental, es decir tan importante o ms an, que reflexionemos y/o busquemos

informacin, sobre:

La posicin de la otra parte.

Los intereses de la otra parte.

Y las alternativas de la otra parte.

Slo si realizamos esto podremos pensar en opciones que sean de mutuo

beneficio.

Criterios objetivos: aquellos conceptos, ideas, hechos, etctera, ajenos a la

voluntad de las partes, que sirvan como elemento de comparacin que nos
asegure la justicia y equidad de la propuesta que podramos llegar a realizar.
Estos criterios, como he mencionado, son fundamentales para llegar a
acuerdos cuando los intereses son opuestos o contradictorios.

Pero como en el caso anterior, no slo tenemos que pensar en qu criterios

objetivos podemos ofrecer, sino tambin en cules ofrecer la otra parte.

MAAN o Plan B -como Ury ha propuesto llamarlo- o sea cul de todas las
alternativas (que satisfacen nicamente mis intereses) es considerada la mejor,
y en funcin de ello debo de efectivizarla, o sea que no sea una simple idea
sino que sea realizable.

Dado que el MAAN o Plan B, tiene como uno de sus objetivos servir para
comparar las opciones que se presenten en la mesa de negociacin, debera
especular acerca de cual ser el MAAN de la otra parte, porque de esto
depende que las opciones que se generen puedan ser aceptadas, ya que si la
opcin que he pensado no es mejor que el MAAN de la otra parte, esta
recurrir a su MAAN y rechazar las opciones.

Si adems en estas reflexiones he descubierto o supuesto intereses opuestos,

ser necesario que reflexione y determine cules sern:
-

Mi valor de reserva (VR),

Mi valor de aspiracin (VA)

Mi oferta extrema (OE)

28

Marins Suares

y determinar que considerar como oferta insultante (OI), que implicara

el abandono de la negociacin. Estos valores son fundamentales para
establecer la zona de regateo.

Tambin ser conveniente que pensemos en estos mismos cuatro tems de la

parte contraria. No tener en cuenta el valor de la OE de la otra parte, puede
llevarnos a que el otro se retire de la mesa por considerar a nuestra oferta
como insultante.

Propuesta: Si he llegado a concebir un opcin que considero que puede ser

aceptada por la otra parte, an debera pensar cmo podra mejorarla.

Recin en este momento, cuando he podido reflexionar sobre todos estos

elementos, estara en condiciones de sentarme en la mesa de negociacin con la
otra parte.
Todo el tiempo que invirtamos en esta etapa, no ser tiempo perdido, sino que por
el contrario nos posibilitar llegar a un acuerdo creativo, satisfactorio para todos y
por lo tanto sustentable.
Es muy probable que esta etapa demande ms tiempo esta etapa que la siguiente.
6.2. Etapa I: Preparacin

29

Marins Suares

6.2.2. Etapa II: Negociacin propiamente dicha

En S de acuerdo, los autores establecen un mtodo de cuatro pasos
para realizar la negociacin:
a) Separe a las PERSONAS del problema
b) Concntrese en los INTERESES no en las posiciones
c) Invente OPCIONES de mutuo beneficio
d) Insista en que los CRITERIOS sean objetivos
A estos cuatro pasos he agregado tres ms que no constan como tales en esta
obra, pero que se desprenden del contenido de la misma y de las otras obras
citadas.
e) Tenga un MANN (Plan B) al que pueda recurrir para comparar las
opciones o para dejar la mesa de negociacin.
f) Proponga una PROPUESTA
g) Llegue al ACUERDO, cuando esto sea posible.

Desarrollaremos cada uno de estos pasos por separado15.

a) Separe a las PERSONAS del problema
Los autores consideran que existen dos tipos diferentes de intereses:

aquellos que se refieren a la sustancia de la negociacin,

y otros que tienen que ver con la relacin existente entre las personas.

En el campo de la familia, los intereses referidos a las relaciones, son

fundamentales, por dos motivos:

La familia tiene una larga historia de pautas interaccionales y cada uno

de sus integrantes, ha producido y es producto de las relaciones
generadas en su seno.

15

Fisher, Ury y Patton: (1981) S de acuerdo! Bogot, Ed Norma. pg. 19.

30

Marins Suares

La conservacin de las buenas relaciones entre sus miembros, suele

ser uno de los intereses fundamentales en muchas negociaciones
familiares.
Debatir un problema sustancial y mantener una buena
relacin pueden no ser metas opuestas, siempre que las
partes estn comprometidas y preparadas para poder
separar ambos elementos.

Lo esencial es tratar a las personas como seres humanos y al problema segn

sus caractersticas y sus mritos.
Sea duro con el problema y blando con las personas.
Pero esto, la separacin de las personas del problema, es un proceso, no se
puede realizar de un solo paso.
Tres elementos que pueden ayudar a que mantengamos cada cosa en su
campo:

Las percepciones

Las emociones

La comunicacin

Percepcin

El conflicto no est en la realidad objetiva, sino en la mente de las personas. 16

Cada uno percibe la realidad de forma diferente.

Estas formas diferentes de percibir son las que constituyen
un problema en las negociaciones,
pero as tambin son las que posibilitan abrir un camino
hacia la solucin

16

Fisher, Ury y Patton: (1981) S de acuerdo! Bogot, Ed Norma, pg. 27

31

Marins Suares

Es imprescindible comprender el punto de vista del otro. Por lo tanto es

fundamental escuchar y hacer preguntas cuando algo no se entiende.
Tambin es sumamente importante que el otro comprenda nuestro punto de
vista, por lo tanto debemos de explicitarlo.
El poder expresar y comprender las diferentes percepciones, ayuda a que
ambas partes se sientan protagonistas de la negociacin. El sentimiento de
participacin en el proceso es el factor ms importante en la decisin de un
negociador de aceptar una propuesta. En cierto modo, el proceso es el
producto. 17

Esto no significa que uno est de acuerdo con ese punto de vista del otro.
Comprender y estar de acuerdo son dos cuestiones diferentes.

Emocin

Desde mi perspectiva, ste es el punto ms criticable del modelo presentado en 1981,

pero al mismo tiempo, es el tema en el cual ms innovaciones se han presentado a lo
largo de estos treinta aos en otras obras producidas por el grupo de Harvard.
Citar los puntos fundamentales mencionados en su primera obra y agregar
comentarios sobre las nuevas aportaciones que han enriquecido este tema.
Segn los autores, en algunas negociaciones los sentimientos son ms importantes
que las palabras.
A lo largo de todas las obras producidas por este grupo de autores, no se
establece diferencia entre emocin y sentimiento. En una conversacin
personal con Douglas Stone, el mencion que las utilizaba indistintamente.

El primer paso consiste en reconocer y comprender las emociones de los otros y las
propias. Para ello es necesario explicitarlas.

17

Fisher, Roger y otros (1981). S de acuerdo! Bogot, Norma, pg 34.

32

Marins Suares

Desde el punto de vista sustentado en esta primera obra, el expresar las emociones
producir una liberacin del peso de las emociones inexpresadas y que debido a ello
la persona se encontrara mejor dispuesta a trabajar en la solucin del problema.
Es decir que hay que facilitar que tanto uno mismo como la otra parte se desahoguen
y cuando el otro se est desahogando, solo debemos escuchar sin reaccionar.
Reconocer, comprender y expresar las emociones propias.
Reconocer, comprender y facilitar que el otro pueda expresar
sus emociones.

Dos comentarios me surgen:

Al hablar de desahogo y de liberarse, parecera que el supuesto bsico, en

el cual se asientan estas consideraciones, es que las emociones perturban el
proceso de toma de decisiones, y por lo tanto es necesario eliminarlas. Esto
me lleva a pensar que slo se estn considerando las llamadas emociones
negativas (enojo, ira, tristeza, etctera), y se est obviando la importancia de
las emociones positivas (calma, compasin, alegra, etctera) que desde mi
perspectiva no es conveniente eliminarlas, sino todo lo contrario, es preferible
aumentarlas.

Los estudios sobre las emociones, en su gran mayora coinciden en que la

explicitacin de la ira, no produce calma sino todo lo contrario. Goleman dice:
la ira se alimenta de la ira. 18

Posteriormente en el libro ya citado Supere el No, Ury considera que frente a

situaciones difciles las personas solemos reaccionar, es decir, actuar sin pensar.
El primer obstculo para lograr un acuerdo que beneficie a
ambas partes, son nuestras propias emociones.
Para evitar los perjuicios que puede ocasionar el reaccionar l propone la tcnica de
Subir al balcn, para poder evaluar el conflicto con calma.
Subir al balcn significa apartarse de los impulsos y las
emociones naturales.
Goleman, Daniel (1996): La inteligencia Emocional, Buenos Aires, 1ra edicin Javier
Vergara.
18

33

Marins Suares

Es til realizarlo cada vez que se pueda durante el transcurso

de la negociacin.19

Podemos deducir, que lo que se est recomendando es que no se explicite la emocin

que en ese momento se est sintiendo (como se propona en la obra anterior), sino
que por el contrario se intente transformarla en otra emocin, transitando desde la ira
al otro polo: la calma.
Para lograr esta transformacin propone tres formas: Reconocer la tctica del
oponente, tomarse tiempo, y controlarse
.El segundo obstculo, son las emociones del otro
As como es indispensable que uno pueda transitar de la emocin negativa de la ira a
la positiva de la calma, para lograr una buena negociacin es necesario ayudar a que
el otro logre la calma.
El reto entonces ser generar un clima favorable para la
negociacin.
Escuchar, parafrasear, reconocer, y acceder hasta donde sea posible son algunos de
los pasos que propone a efectos de ayudar a que ambos se sientan como socios,
trabajando codo a codo para solucionar el problema.

Posteriormente en 1999, Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen, en su libro

Conversaciones difciles establecen que en una conversacin difcil, se llevan a cabo
en realidad tres conversaciones:20

La conversacin del qu pas

La conversacin de los sentimientos

La conversacin de la identidad

19

Ury, William (1993): Supere el no! Cmo negociar con personas que adoptan posiciones
obstinadas. Bogot, Norma, pag. 35-36
20 Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen (1999): Conversaciones difciles. Bogot,
Editorial Norma,

34

Marins Suares

Si bien los aportes hechos a cada una de estas conversaciones son sumamente
interesantes, me centrar nicamente en la llamada por los autores: La conversacin
de los sentimientos qu debemos hacer con nuestras emociones?
Recordemos que para estos autores no se establece la diferencia entre
emocin y sentimiento, por lo tanto respetar esta forma de referirse utilizando
las palabras que ellos usan.

Lo importante no es si se producirn sentimientos fuertes sino como manejarlos, ya

que las conversaciones difciles no solo involucran sentimientos, sino que en esencia
tratan sobre los sentimientos, a menudo ellos son el corazn de estas conversaciones.
Utilizan una metfora que me resulta sumamente adecuada: sostener una
conversacin difcil sin hablar de sentimientos es como poner en escena una pera sin
msica.
Segn estos autores intentar eliminar los sentimientos de la conversacin
probablemente no produzca sino resultados insatisfactorios para ambas partes.
Al intentar eliminar, es decir, cuando nos proponernos no hablar de los sentimientos,
stos se manifestarn de tres formas diferentes

Goteando poco a poco en la conversacin, matizndola, y expresndose

mediante el lenguaje corporal.

Explotando de repente, ya que no pueden contenerse, y por lo tanto al

fracasar el intento de contencin, explotarn. Si esto ocurre la situacin
empeorar.

Dificultando la atencin y por lo tanto no permitiendo que se escuche a la otra

parte. O sea se impedir o por lo menos se dificultar la comprensin de
intereses del otro, elemento indispensable dentro del modelo de negociacin
colaborativa de Harvard, para arribar a un acuerdo que contemple los
intereses principales de ambos.

Pero muchas veces no es fcil reconocer ni siquiera nuestros propios sentimientos, ya

que suelen esconderse, por lo tanto es necesario:

primero buscarlos y encontrarlos,

y luego validarlos.

Para este primer paso de buscarlos y encontrarlos es conveniente tener en cuenta

35

Marins Suares

Que no siempre manifestamos el mismo sentimiento de igual forma. El tipo de

interaccin y la relacin que mantenemos con algunas personas nos har ms
sencillo expresar determinados sentimientos, o expresarlos abiertamente, en
tanto que otras relaciones nos predisponen a que los ocultemos, sobre todo si
consideramos que tener tal sentimiento es vergonzoso.

Que aceptemos que nuestros sentimientos son tan importantes como los de las
otras personas.

Que existe una diferencia entre intenciones (aquello que queremos trasmitir) y
el impacto que lo expresado ha tenido en el otro (cmo lo ha afectado al otro).
Ms all de centrarnos en cul fue nuestra intencin al decir lo que dijimos, y
discutirle a la otra persona que no puede sentirse as, ya que no tuvimos tal
intencin, por ejemplo, de ofenderle, es importante que nos interesemos en
cmo le impact al otro lo que dijimos, aunque no haya sido nuestra intencin.
Tener realmente en cuenta el impacto en el otro, es decir lo que le ha
producido al otro, ms all de nuestras intenciones, facilita la comprensin.

Que muchas veces los sentimientos se transforman en juicios, acusaciones y

suposiciones. Por esto es conveniente hablar sobre los propios sentimientos y
no hacer juicios sobre los sentimientos de los otros. Por ello es necesario dejar
afuera: los juicios, los sealamientos y las declaraciones de culpabilidad; y en
su lugar expresar lo que se siente, comenzando la frase con: Yo
siento(mensajes yo)

El segundo paso consiste en: validar los sentimientos del otro.

Los autores utilizan la palabra reconocer, y hablan de reconocimiento de los
sentimientos, prefiero utilizar la palabra validar, ya que en el campo de la
resolucin de conflictos, el reconocimiento para el Modelo Transformador,
tiene una significacin muy precisa, que difiere de la mencionada en este libro.
Desde la perspectiva de estos autores, esto se logra a partir de hacerle saber a la otra
persona que lo que l ha dicho nos ha dejado una impresin, que sus sentimientos nos
importan y que nos estamos esforzando para comprenderlo.
Comprender los sentimientos,
hablar de ellos,
manejarlos,
son algunos de los mayores retos

36

Marins Suares

del ser humano.

En el libro El poder de no No positivo Ury otorga un valor muy importante al aspecto
emocional.21

Resulta interesante la opinin de Ury sobre el orden de lectura de sus libros:

Este libro, El poder de un No positivo, completa Una triloga que comenz para
m con S de acuerdo! y continu con Supere el No. Mientras S de
acuerdo! gira alrededor de la nocin de que ambas partes pueden llegar a un
acuerdo, y Supere el No se concentra en la otra parte y la forma de vencer sus
objeciones y su resistencia a cooperar, El poder de un No positivo se centra en
usted y la manera como puede aprender a plantear y defender sus intereses,
Puesto que la secuencia lgica es comenzar por uno mismo, he llegado a ver el
Poder de un No positivo no tanto como una continuacin de los otros dos libros
sino ms bien como un prlogo de ambos. El Poder de un No positivo es el
cimiento necesario para Sde acuerdo! y Supere el No (Prefacio del autor
pg. 6 )
El autor, como ya lo haba establecido en Supere el No, manifiesta que el mayor
obstculo para las negociaciones, somos nosotros mismos, especialmente para
sostener un No ante un pedido o exigencia de la otra parte, dada nuestra tendencia a
reaccionar, es decir a proceder con intensa emocin pero sin un propsito claro. Los
seres humanos somos mquinas reactivas y nuestras negativas tienden a serlo
tambin. Cedemos movidos por el temor y el sentimiento de culpa. Atacamos a causa
de la ira. Evadimos por el miedo. 22
La ira enceguece, el miedo paraliza y la culpa debilita.
Las emociones negativas son la causa de las reacciones de ceder, evadir y atacar. Es
necesario orlas para poder manejarlas. Son el lenguaje del cual se valen las
necesidades bsicas para que nos demos cuenta que las estamos descuidando. Son
avisos que nos envan nuestras necesidades fundamentales. Pero al mismo tiempo
son el combustible para la accin.
Por ello establece tres pasos fundamentales con relacin a las emociones:

Observarlas y aceptarlas.

Identificar las necesidades y los intereses insatisfechos.

Conservar la energa que proporcionan para utilizarla como combustible en la

resolucin.

21 Ury, William (2007). El poder de un No positivo. Bogot, Editorial Norma.

22 Ury, William (2007). El poder de un No positivo. Bogot, Editorial Norma, pg. 32

37

Marins Suares

Comunicacin
Sin comunicacin no hay negociacin.

En S de acuerdo! se establece que pueden existir tres grandes problemas en la

comunicacin.

Los negociadores pueden no estar dirigindose a la otra parte de una manera

eficaz, o sea de forma tal que puedan ser comprendidos.

Aunque uno se dirija de manera clara, puede ser que el otro no escuche o no
comprenda lo que uno est diciendo. Muchas veces esto ocurre porque la otra
parte est ms preocupada pensando lo que va a decir que se olvida de
escuchar lo que uno le dice.

Los malentendidos son frecuentes, o sea que ms all de ser claro en la forma
de expresarse y que el otro est escuchando atentamente, la significacin que
le dan a las palabras debido a diferencias culturales, puede generar
confusiones, malentendidos.

Una de las formas de disminuir estos problemas que son casi inevitables, es
realizar parafraseos de lo escuchado, para cerciorarse de que ha comprendido a la
otra parte y realizarle preguntas. Como es importante que el otro nos comprenda,
tambin es necesario solicitarle parafraseos de lo dicho por uno, para cerciorarse
de que he sido comprendido.

b) Concntrese en los INTERESES no en las posiciones.

El problema bsico en una negociacin no es el conflicto entre
posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos y
preocupaciones,
es decir el conflicto de intereses.
Por lo tanto en una negociacin colaborativa estar basada en:
a) Nuestros intereses.
b) Los intereses de la otra parte.

38

Marins Suares

Si la preparacin previa a la negociacin ha sido efectiva, y hemos reflexionado acerca

de estos dos puntos: mis intereses y los de la otra parte. En la mesa de negociacin
deberamos:
a) Comprender de los intereses de la otra parte, ya sea
ratificndose o rectificando las ideas a las que habamos
arribado en la preparacin.
b) Hacer conocer a la otra parte nuestros intereses principales.

Los intereses subyacentes pueden estar implcitos, ser intangibles y tal vez
inconcientes. La exploracin de los intereses (tanto los propios como los de la otra
parte) tiene diferentes grados de dificultad. Si utilizamos la metfora del iceberg,
algunas veces bastar bucear bajo la lnea de flotacin, y fcilmente

los

encontraremos, otras veces ser necesario bucear ms profundo, hasta el lecho del
mar, para poder identificarlos.
Adems, personalmente considero que en algunas oportunidades ellos se generan en
el mismo proceso de la negociacin, es decir que antes no existan, por lo tanto
deberemos estar atentos a la aparicin de nuevos intereses, tanto nuestros como de la
otra parte.
Dado que es tan importante en este tipo de negociacin comprender tanto los
intereses nuestros como los de la otra parte, es necesario, que para este ltimo
objetivo, (conocer los intereses del otro) nos pongamos en su lugar.
Tambin es necesario pensar que en una negociacin no slo estn jugando los
intereses de las personas que estn negociando, sino que tambin habr terceros,
es decir otras personas, quienes pueden resultar influidos por el proceso que estamos
llevando a cabo. Por lo tanto explorar los intereses de terceros involucrados en alguna
medida en la negociacin, permitir:

Ampliar la torta

Prever futuros rechazos.

Si se han podido explicitar los intereses de ambas partes y los de los terceros
significativos, podremos determinar cules son:

Los intereses comunes en los cuales nos basaremos

Los intereses diferentes que enriquecen la negociacin

39

Marins Suares

Y los intereses opuestos que ser necesario que pactemos (es decir
que negociemos distributivamente)

No debemos olvidar:

Que los intereses ms importantes, que tenemos que intentar satisfacer para
que la negociacin prospere, son las necesidades y como Ury ha agregado en
su ltimo libro, los valores.

Que las preocupaciones son intereses poderosos, y muchas veces fciles de

satisfacer. Si existes temores, deberemos tratar de disiparlos, ya que quien
teme difcilmente est predispuesto a negociar.

Que es imprescindible hacerle conocer a la otra parte cules son nuestros

intereses principales y las razones por las cules ellos son importantes para
nosotros, centrndonos en el futuro, en la meta, en el propsito, ms que en
las causas.

Que nuestros intereses principales los defenderemos enrgicamente, porque

son muy importantes para nosotros. Por ello seremos duros con el problema y
suaves con las personas. E El poder de un NO positivo Ury presenta un
nuevo concepto: La intencin. Entiende que la intencin se cristaliza a partir
de los intereses, las necesidades y los valores y es aquello que nos
comprometemos con nosotros mismos a proteger.

23

Que debemos atacar el problema sin culpar a las personas.

Que buscar las mejores formas de satisfacer los intereses principales de la

otra parte, tratando que el costo de ello sea mnimo para nosotros, es uno de
los caminos ms provechosos para que una negociacin sea efectiva y
sustentable.

c) Invente OPCIONES de mutuo beneficio

Recordemos lo dicho anteriormente:
Las opciones son soluciones o partes de una solucin que
tienen la caracterstica de
satisfacer los intereses de ambas partes.

23

Ury, William (2007). El poder de un NO positivo. Bogot. Norma. Pags. 50-52.

40

Marins Suares

Las opciones se diferencian de las alternativas. Las alternativas slo satisfacen mis
propios intereses sin tener en cuenta los intereses de la otra parte.
En las negociaciones es muy valioso tener muchas opciones. Sin embargo la mayora
de las veces la nica idea creativa que se nos ocurre es partir la diferencia.
Segn lo expresado en Sde acuerdo!, hay cuatro obstculos que se nos presentan
para generar mltiples opciones:

Los juicios prematuros.

La bsqueda de una nica respuesta.

El supuesto del pastel de tamao fijo.

La creencia en que la solucin del problema es un asunto de ellos.

Los autores nos indican remedios para cada uno de estos obstculos. Veremos a
continuacin junto con los obstculos citados los remedios propuestos.

Juicios prematuros Remedio: separar el acto de inventar opciones del

acto de juzgarlas.

No es fcil inventar opciones, es necesario ser creativo, y para ello es indispensable

bloquear la mente crtica, que anula cada idea en su propio nacimiento. Es necesario
tener en cuenta que la opcin es solo una idea que posteriormente pasar por la
censura crtica, pero si sta aparece demasiado pronto inhibir nuestra capacidad
creativa. A veces una idea loca da lugar a que se genere una buena opcin, ya que
una opcin invita a otra opcin.
Una de las tcnicas privilegiadas para la creacin de opciones es la Tormenta de
Ideas.

Bsqueda de una nica respuesta Remedio: ampliar las opciones en

lugar de buscar una nica respuesta

Lo ideal es que se seleccione la mejor opcin entre un buen nmero de opciones, por
lo tanto no debemos elegir demasiado rpido, ni enamorarnos de una de las opciones
generadas.

41

Marins Suares

Una de las maneras de generar mltiples opciones es mirar el problema desde

diferentes ngulos, personas y disciplinas.
Las opciones pueden ser sobre lo sustancial, pero tambin sobre los procedimientos a
seguir para llegar a la solucin.
No es necesario general una opcin total para el problema, es posible dividir el
problema en diferentes partes y generar opciones para cada una de estas partes.

Supuesto del pastel de tamao fijo Remedio: buscar beneficios

mutuos

Cuantos ms intereses sean tenidos en cuenta, mayores posibilidades tendremos de

generar opciones.
Es sumamente importante buscar los intereses comunes y plantearlos como objetivo
comn. De esta forma se transforman en objetivos a alcanzar en el futuro. Luego es
necesario generar oportunidades para lograr alcanzarlos.
Los intereses diferentes permiten que el acuerdo sea satisfactorio para ambos.
Enriquecen la negociacin. Es necesario que nos ocupemos de generar la forma de
satisfacer los intereses diferentes de la otra parte, aunque no nos parezcan
importantes a nosotros y encontrar el menor costo para nosotros es forma ms
efectiva para ello.

La creencia en que la solucin del problema es un asunto de ellos.

Remedio: haga que sea fcil para ellos decidir.

Para poder alcanzar un acuerdo es necesario que la otra parte decida aceptarlo. Esto
es obvio, sin embargo cuando estamos demasiado convencidos de las bondades de
nuestra solucin o centrados demasiado en nuestro propio inters olvidamos que es
necesario que: el otro se salga con la nuestra. Por ello nunca se insistir demasiado
en los beneficios que aporta a la negociacin el ponerse en el lugar del otro y/o de los
otros antes quienes debe responder quien est negociando con nosotros.
Una forma efectiva de generar soluciones que sean fcilmente aceptables, es que a la
otra parte le parezcan legtimas, es decir: que las considere correctas, legales, justas,
y honorables.

42

Marins Suares

Las amenazas no son suficientes, es mucho mejor presentar los beneficios que
obtendr l, sus representados o los terceros si aceptan la opcin que estamos
proponiendo.
Presentar varias opciones antes de que decidan, les facilita a los otros la decisin.

d) Insista en que los CRITERIOS sean objetivos.

Cuando en el modelo de negociacin de Harvard se habla de criterios objetivos, se

estn refiriendo a tomar en cuenta elementos que sirvan de base para comparar las
opciones.

Los criterios objetivos deben estar ms all de la

voluntad de las partes.
Ejemplo: Las leyes, los precedentes existentes en el campo de la temtica que
se est negociando, el precio del mercado, etctera, pueden ser tomados como
criterios objetivos.
Si bien la caracterstica fundamental de los criterios objetivos es que las partes no
tienen posibilidad de modificarlos, tambin es necesario que:

Los criterios objetivos deben sean legtimos y prcticos

y que sean aplicables a las dos partes.
Cuanta ms partes haya involucradas en una negociacin, ms efectivos resulta el
establecimiento de criterios objetivos aceptados por todas las partes.

Los criterios objetivos pueden ser sobre:

el asunto de fondo de la disputa
o sobre el procedimiento.

Ejemplo: Un ejemplo tpico de criterio objetivo sobre procedimiento en la

divisin de una torta es: uno corta y el otro elige. En este caso el que corta, se
esmerar en que las partes sean lo ms iguales posible, ya que si son
desparejas, el otro elegir la porcin ms grande

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Marins Suares

Los criterios objetivos pueden ser negociados. La negociacin sobre criterios es

mucho ms sencilla que la que se refiere al problema. Pero es necesario tener en
cuenta que:

Debe formularse como una bsqueda comn de la partes

Se debe escuchar las razones de la otra parte para establecer cules son los
ms apropiados y como aplicarlos.

Nunca ceder ante la presin de los otros para aceptar un criterio.

e) Tenga un MANN (Plan B) al que pueda recurrir para comparar las

opciones o para dejar la mesa de negociacin.
Como he mencionado en la etapa de PREPARACIN, el MAAN o Plan B, es uno de
los elementos fundamentales del modelo de Harvard, que enriquece y da poder en el
momento de la negociacin, ya que es un elemento de comparacin, es el filtro
subjetivo, que debern pasar las opciones, antes de aceptarlas, y transformarlas en
una Propuesta.
Si las opciones presentadas no pueden superar este filtro subjetivo, y no surgen
nuevas opciones, es el momento para levantarnos de la negociacin y ejecutar nuestro
Plan B.

f) Proponga una propuesta

Si la opcin generada ha pasado los filtros de los criterios objetivos establecidos de
comn acuerdo y del MAAN, es momento de formular una propuesta.
La diferencia fundamental entre las opciones y la propuesta es que al presentarla,
estamos comprometindonos con ella.
Pero por ms que nos parezca muy adecuada, siempre deberemos intentar
mejorarla an ms.

g) Llegue al acuerdo
Si todos los pasos anteriores han sido sorteados exitosamente, es hora de llegar al
acuerdo.

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Marins Suares

Tanto los acuerdos verbales como los escritos, deben ser sumamente claros, todos
tenemos que comprender cada una de las clusulas y tener plena conciencia de a qu
nos estamos comprometiendo.
En negociaciones multiproblemticas que son las que usualmente se generan en los
contextos familiares, tambin es posible realizar acuerdos parciales y temporales.
Ejemplo: En una situacin en la cual se est negociando la tenencia, alimentos
y rgimen de visitas, es posible llegar a un acuerdo parcial: slo sobre el
rgimen de visitas, y al mismo tiempo que este sea temporal: que tenga validez
por 15 das o un mes, lo cual permite ponerlo a prueba. Comprometerse a un
rgimen de visitas por un tiempo determinado, alivia mucho a los padres, ya
que si les parece que no funciona, no se han comprometido de por vida, sino
slo por un corto plazo de tiempo.

6.3. Etapa II: Negociacin propiamente dicha

6.2.3. Etapa III: Evaluacin

La etapa anterior, la mayora de las veces, no se lleva a cabo en una sola jornada, por
ello al terminar una jornada es necesario que evaluemos lo que ha sucedido mientras
estbamos en la mesa de negociacin.
Bateson dice que la posibilidad de aprendizaje se da cuando uno puede pasar de la
equivocacin al error, ya que cuando nos equivocamos, cuando tomamos un camino

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Marins Suares

errado, lo hacemos pensando que es el camino correcto, slo despus cuando

reflexionamos, es cuando nos damos cuenta que cuando hicimos lo que hicimos,
estbamos equivocados, o sea siempre lo reconocemos a posteriori. En el momento
en que sucede este reconocimiento, estamos transformando nuestra equivocacin en
error, y entonces es posible el aprendizaje.
El momento de evaluacin sirve para que podamos ratificar o rectificar todas las ideas
que gestamos en la primera etapa de Preparacin. Por lo tanto deberemos chequear
cada uno de los elementos: Posiciones, intereses, alternativas, opciones, criterios
objetivos, MAAN, propuestas, valores de reserva y aspiracin, oferta extrema y oferta
insultante, tanto nuestras como las de la otra parte.
En funcin de las reflexiones a las que arribemos estaremos nuevamente en
condiciones de realizar una nueva Preparacin para la siguiente jornada de
Negociacin.
6.4. Etapa III: Evaluacin

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BIBLIOGRAFIA
Principal:
Fisher, Roger y otros (1981).Si, de acuerdo como negociar sin ceder..
Bogot, Norma.
Stone, Douglas y otros (1999). Conversaciones difciles. Bogot. Norma.
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posiciones obstinadas, Bogot, Norma.
Ury, William (2007). El poder de un No positivo. Bogot, Norma.
Ampliatoria.
Calcaterra, Ruben (2002). Mediacin Estratgica. Barcelona, Gedisa.
Bazerman, Max y otra (1993). La negociacin Racional. Barcelona, Paids.

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