Gestión de Riesgos

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Gestin
de los Riesgos
del Proyecto
11.1. Planificar la Gestin de Riesgos ....................................................................................................... 605

11.2. Identificar los Riesgos .......................................................................................................................... 609
11.3. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos................................................................................... 616
11.4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos ............................................................................... 618
11.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos ............................................................................................. 626
11.6. Controlar los Riesgos ........................................................................................................................... 631
11.7. Terminologa del PMI ...................................................................................................................... 634
11.8. Consideraciones para el examen PMP/CAPM ................................................................... 637
11.9. Preguntas (32) ......................................................................................................................................... 638
11.10. Respuestas (32) .................................................................................................................................... 647
11. Gestin de los Riesgos del Proyecto
La Gestin del Riesgo del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la planificacin de la gestin de
riesgos, as como la identificacin, anlisis, planificacin de respuesta y control de los riesgos de un proyecto. Los
objetivos de la gestin de los riesgos del proyecto consisten en aumentar la
probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la
probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto.
Los riesgos son consustanciales a cualquier proyecto. El proyecto ms

valioso para la organizacin ejecutora, para quien lo dirige, para quien lo
ejecuta, para quien est involucrado de alguna manera, suele ser tambin el
ms incierto: hay mucho ms en juego, mucho que ganar pero tambin
mucho que perder. En los tiempos que corren, las empresas ya no van a
ganar cuota de mercado o adelantar a la competencia si no se arriesgan.
Los proyectos que arriesgan poco deberan ceder recursos a los que
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arriesgan mucho. Como dice Tom DeMarco : Si un proyecto no tiene riesgos, no lo haga. La Gestin de Riesgos es
el proceso de pensar en acciones correctivas antes de que los problemas ocurran, mientras son meras
abstracciones. Un riesgo negativo, o amenaza, es un evento futuro posible que producira un resultado no
deseado. Tambin suele emplearse la palabra riesgo para designar al efecto mismo no deseado, en lugar de la
causa. A veces se usa esta definicin circular, muy grfica: Un riesgo es un problema que an no ha ocurrido. Un
problema es un riesgo que se ha materializado. Para el director de proyectos, cualquier cosa que no tiene derecho
a creer, es un riesgo. La asociacin entre gestin de riesgos y el derecho a creer se la debemos a Tom DeMarco,
que define as la gestin de riesgos: Gestin de Riesgos es la ciencia que se ocupa de creer solo lo que se tiene
derecho a creer.
Un director de proyectos sabe que en su proyecto habr problemas, si no, no sera un proyecto! Quiere tener
problemas, pero no quiere tener crisis. Quiere gestionar cuando hay tiempo, cuando hay opciones. No confa en la
improvisacin. Improvisar es la peor manera de gestionar. Lo contrario a gestin de riesgos se llama gestin de
crisis: tratar de descubrir qu hacer con los problemas despus de que ocurren.
La palabra riesgo es sinnimo de incertidumbre. Gestionar riesgos consiste en anticiparse a esos eventos inciertos,
para no tener que improvisar si es que ocurren. Es
importante anticiparse a los problemas,
gestionando los riesgos negativos o amenazas,
y es importante anticiparse a los beneficios,
gestionando
los
riesgos
positivos
u
oportunidades. Al director de Proyectos no le
gusta verse sorprendido por los problemas, pero
tampoco quiere que le sorprenda un xito
inesperado, quiere verlo venir. Un director de
proyectos no debera tener miedo a los riesgos,
sino todo lo contrario. Hay que ver los riesgos
como oportunidades, incluso cuando se trata de
amenazas.
Puede descargar la presentacin en PDF correspondiente a este captulo en: http://goo.gl/ixK38I
Waltzing with Bears: Managing Risk on Software Projects, Tom DeMarco & Timothy Lister, Dorset House Publishing, 2003
El Director de Proyectos a Examen | 591
Una caracterstica que define la madurez de las personas es la facultad para hacer
frente a los problemas de la vida, desde los ms nimios a los devastadores. Un nio
pequeo tiene excusa para no pensar en la amenaza nuclear, la degradacin del
medio ambiente, secuestros, injusticias, violaciones, etc. Pero como padres tenemos
que pensar en todo eso. De forma anloga, podramos decir que gestin de riesgos
es gestin de proyectos para adultos. Los directores de proyectos con experiencia no
tienen una visin optimista de que todo va a salir de color rosa en el proyecto. Ya
han vivido muchos problemas en el pasado y saben que los problemas de ayer son los riesgos de hoy. Esto no
significa que tengan una visin negativa o pesimista del proyecto, sino que quieren separar qu se sabe con
certeza de aquello que es dudoso, y si esto ltimo puede perjudicar a los objetivos del proyecto, lo correcto es
gestionar anticipadamente, cuando hay opciones.
Como todo el mundo sabe, gestionar riesgos cuesta dinero. A continuacin se describen las respuestas tpicas
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para un riesgo negativo, o amenaza :
Avoid (evitar, sortear, prevenir, anular): no haciendo lo que

provoca el riesgo, pero entonces tambin se deja de ganar el
beneficio que supone la oportunidad de hacerlo.
Contain (contener, aceptar de forma activa): reservar tiempo

y dinero suficiente por si ocurre. En la prctica, no tiene
mucho sentido contener un solo riesgo, sino el conjunto
completo. Algunos se materializarn y otros no. La estrategia
de contencin consiste en reservar los recursos suficientes,
en media, para compensar los riesgos que puedan
materializarse.
Mitigate
(mitigar): tomar medidas antes de su

materializacin para reducir los eventuales costes de contencin. Se anticipan los pasos necesarios para que
la estrategia de contencin elegida sea implementable en el momento de la transicin. Tambin estamos
mitigando cuando transferimos un riesgo a un tercero, por ejemplo, al contratar un seguro.
Evade (asumir, aceptar de forma masiva, o lo que es lo mismo: cruzar los dedos para que no ocurra): Esta es
la nica respuesta que no cuesta dinero, pero solo si no ocurre el problema, porque si ocurre, el impacto
puede llegar a ser extraordinario.
Para explicar estas respuestas a amenazas con un ejemplo, imaginemos que mi hijo de 5 aos est aprendiendo a
montar en bicicleta. Lleva un tiempo practicando con dos ruedas y parece que mantiene bien el equilibrio. Est
tomando confianza, quiz demasiada, va demasiado rpido, ya no le puedo seguir corriendo... Identifico el riesgo
de que se caiga y se fracture la cabeza, por ejemplo. Ahora voy a gestionar este riesgo eligiendo una de estas
posibles respuestas:
Avoid: (evitar): Lo ms sencillo es prevenir el riesgo totalmente (o evitar el riesgo). Puedo decirle Arturo,
te prohbo terminantemente montar en bici nunca ms. No me gusta esta decisin por el alto coste en su
desarrollo fsico, social y psicolgico, en nuestra relacin padre-hijo, etc.
Contain (contener): Puedo comprar un botiqun de primeros auxilios y atenderle rpidamente si se cae, me
aseguro de que podra llevarle al hospital en menos de 15 minutos.
Observen que las cuatro iniciales forman la palabra ACME. Recuerdan aquellos dibujos animados del Coyote y el Correcaminos? La marca
de los artilugios que usaba el Coyote? Estos artilugios funcionaban siempre mal, en contra del pobre Coyote, que no gestionaba muy bien los riesgos...
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592 | El Director de Proyectos a Examen
Mitigate (mitigar): Puedo comprarle un casco y hacer que se lo ponga. Tengo el riesgo residual de que se
lastime las rodillas. Tambin pueden aparecer riesgos secundarios: el casco le restar visibilidad? le
provocar una reaccin alrgica?
Evade (asumir): Bah, para qu preocuparse! Cuando yo tena su edad ya bamos en bici por las carreteras
y nunca pasaba nada. Adems, todo el mundo sabe que los nios son de goma. Si se cae, se araa un poco
pero est bien que aprenda la leccin. No le vendra mal coger un poco de miedo...
La ltima respuesta al riesgo es la ms econmica, sin duda, pero... No me estar autoengaando? Tengo
derecho a creer que no voy a tener un problema?
Por lo que respecta a las oportunidades, cmo se deben gestionar? Vemoslo

con otro ejemplo. Imaginemos que somos el proveedor de una herramienta de
gestin de proyectos. Nos enteramos de que un potencial cliente publica un
concurso para adquirir un servicio de PMO, y pide oferta a cinco empresas de
consultora. Una de ellas nos propone subcontratar nuestra herramienta dentro
de su oferta. As pues, es probable que vendamos nuestra herramienta:
identificamos una oportunidad. Ahora podemos gestionar esa oportunidad
decidiendo la mejor respuesta:
Podemos aceptar la oportunidad, esto es, no hacer nada porque

confiamos que esta empresa ser adjudicataria y despus negociaremos.
Aunque sea una respuesta pasiva, estamos gestionando: decidimos que lo ms adecuado es esperar.
Podemos mejorar la oportunidad, si adelantamos algunas funcionalidades que estaban previstas para la
siguiente versin de la herramienta, que la hacen ms adecuada para prestar servicios de PMO, y cerramos
un acuerdo a un mayor precio con la empresa consultora.
Podemos explotar la oportunidad, si llegamos a un acuerdo de colaboracin con las cinco consultoras, es
seguro que venderemos nuestra herramienta. Ya no hay ms incertidumbre.
Podemos compartir la oportunidad, si nos aliamos con otro proveedor de herramientas competidor
nuestro, al que tambin es probable que subcontraten las otras consultoras, por ejemplo.
Muchos proyectos fracasan porque, de repente, ocurre un problema inesperado que lleva a cancelar el proyecto.
Nos convencemos a nosotros mismos de que estamos gestionando riesgos porque tenemos una lista de riesgos y
la revisamos en cada reunin de seguimiento, pero no pensamos en los riesgos importantes, esos que si ocurren
hacen que el proyecto ya no se justifique. En palabras de Tom DeMarco: Muchas veces nos ocupamos de no
tropezar con los rales, pero no vemos el tren que se acerca.
Algunos casos que ilustran esos riesgos del tipo tren que se acerca:
Un proyecto de consultora de ayuda al desarrollo de pequeas y medianas empresas de Egipto, financiado

por el gobierno, tuvo que cancelarse en marzo de 2011, despus de las revueltas que derrocaron a Hosni
Mubarak. Los miembros del comit de direccin de Madrid se vieron sorprendidos por la cancelacin.
Un proyecto de desarrollo software en Chile acab siendo un fracaso financiero porque el contratista
principal nos hizo responsables de fallos funcionales. Esto sorprendi al equipo de direccin del proyecto,
que siempre asumi que nuestra responsabilidad quedaba restringida al plano tcnico.
Otro caso, todo un clsico en gestin de riesgos, es el caso del aeropuerto de Denver, que tuvo que esperar
15 meses para empezar a operar (lo que supuso unas prdidas de 500 M$) debido al retraso inesperado en
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la entrega del sistema software que gestionaba el equipaje de los viajeros .
El caso del aeropuerto de Denver fue especialmente notorio en los aos 90, cuando se acu la expresin la
crisis del software: se aseguraba que el 70% del software no se usaba nunca. El equipo de direccin del nuevo
aeropuerto planific su apertura el 31 de octubre de 1993, pero finalmente abri sus puertas 15 meses ms tarde,
despus de 500$ millones de sobrecoste. El da sealado, todo estaba completado excepto el sistema Automtico
de Gestin de Equipajes (Automated Baggage Handling System: ABHS). Un anlisis en profundidad habra
descubierto que el fallo principal se no se debi al proceso software, sino a la deficiente gestin de riesgos:
No se identificaron apropiadamente los riesgos: El equipaje de los de los viajeros se hara llegar hasta las
puertas de embarque a travs de unos largos tneles. El movimiento del equipaje estara completamente
automatizado por tele-carritos, lectores de cdigo de barras, dispositivos de escaneo, descargadores
automticos, etc. Cualquier lista de riesgos habra incluido el retraso en la entrega del software como un
riesgo significativo. Sin el ABHS no se poda procesar el equipaje, y por tanto no se poda abrir el
aeropuerto.
No se analizaron apropiadamente los riesgos: Como ABHS estaba en el camino crtico, su retraso retrasara
igualmente la apertura del aeropuerto, provocando unas prdidas mensuales de 33$ millones. Cualquier
anlisis habra descubierto que era uno de los riesgos ms importantes del proyecto.
No se respondieron adecuadamente los riesgos: La estrategia de mitigacin evidente habra sido mover la
entrega del software ABHS fuera del camino crtico. Los tneles podran haberse remodelado para que
fueran practicables por personas que pudieran transportar el equipaje manualmente. Unos pocos millones
de dlares gastados en un esquema alternativo de gestin de equipajes habra ahorrado 500$ millones de
los contribuyentes.
Este caso, descrito en el primer captulo del libro citado, est traducido al espaol en: http://goo.gl/ohdvtA
Los problemas de ayer son los riesgos de hoy: El aeropuerto de Mnich haba implantado un sistema parecido pero
asignaron 2 aos de pruebas, y convivencia con el sistema antiguo durante 6 meses para afinar el sistema nuevo.
El equipo de Denver pidi consejo y aconsejaron hacer lo mismo.
No tenan derecho a creer que el software terminara en plazo: Ya los licitantes advirtieron del riesgo en sus
propuestas. Se contrat a BAE Automated Systems porque ofrecan menor plazo. Durante la ejecucin, el
proveedor advirti repetidas veces del potencial retraso, al introducirse cada mes nuevos cambios. Todas las
partes eran conscientes de que se trataba de hacer un proyecto de 4 aos en 2.
Qu tendra que haber hecho mejor el equipo de gestin? Deberan haber realizado un anlisis cuantitativo del
riesgo. En la figura puede verse en gris la lnea base de coste del proyecto (representando el presupuesto mensual
previsto). El incremento representado en color blanco representa la reserva para contingencias.
Imaginemos ahora que el equipo de direccin del proyecto hubiera gestionado los riesgos como es debido y
hubiera propuesto un plan de respuesta para mitigar el retraso del software con un sistema alternativo de gestin
de equipajes basado en remodelar los tneles para que fueran practicables por personas. En la figura de la
izquierda puede observarse la lnea base de coste resultante si se materializa el riesgo: el presupuesto del
proyecto ms el coste por inactividad de 500$ millones durante 15 meses. En la figura de la derecha se ha
representado la nueva lnea base de coste considerando el coste de la mitigacin.
Este anlisis cuantitativo del riesgo es muy elocuente. Algn responsable se negara a dotar el presupuesto con
los fondos adicionales? Es posible que el dinero y el tiempo se malgaste si finalmente no ocurre el problema
pero Tienen derecho a creer que la entrega de software no se va a retrasar? En el peor caso, si se decide asumir
el riesgo, sera una decisin madurada y consciente. Si el riesgo se materializa ya no es culpa del director del
proyecto!
La peor imagen que puede proyectar un director de proyectos es

cuando ocurre algo as y l no lo tena previsto, y se le ve nervioso,
improvisando, alarmando a todos, apretando el botn de crisis. Un
director de proyectos quiere problemas, no quiere sustos. Quiere ver los
problemas venir, y tener preparada una respuesta que aplicar cuando
los problemas ocurren. No quiere improvisar.
El director de proyectos debe tener en cuenta que se le va a juzgar muy

mal si ocurre un problema importante que no tena previsto. Para no
llegar a dar nunca esta mala imagen, lo que debe hacer es anticiparse,
registrar los riesgos con detalle mientras son meras abstracciones. Y
sobre todo, debe comunicarlos bien. Todo el grupo de interesados,
especialmente el comit de gestin de riesgos, el comit de seguimiento del proyecto, la PMO, etc., deben ser
conscientes de las amenazas, de su importancia y de la respuesta que se ha decidido aplicar en caso de que
ocurran.
Un director de proyectos no expone las incertidumbres empleando un tono de queja, o bien para asustar al
grupo de interesados, sino que comunica los riesgos con un enfoque de madurez y objetividad. Su frase favorita
es: Tenemos derecho a creer que esto va a ocurrir segn lo esperado? Si no es as, tendramos que anticipar estas
actividades. Si ocurre el problema, entonces tenemos que prepararnos para ejecutar de forma efectiva estas otras
actividades... Esta expresin de tenemos derecho a creer? es la llave para abordar la gestin de riesgos con
madurez.
La siguiente tabla resume algunas caractersticas que distinguen a un buen gestor de riesgos de proyectos:
Un director de proyectos que

NO gestiona bien los riesgos
Un director de proyectos que

S gestiona bien los riesgos
Cree que gestionar riesgos consiste en estar preocupado por el
No le gusta verse sorprendido por los problemas: quiere problemas, no
proyecto.
Gestiona confiado, cruza los dedos para que no ocurra nada malo.
Cuando le sorprende un suceso inesperado que perjudica seriamente
al proyecto, no tiene ninguna respuesta pensada de antemano: se ve
obligado a improvisar.
No quiere que le sorprenda un xito inesperado: quiere verlo venir.

Quiere gestionar cuando hay tiempo, cuando tiene opciones
No confa en la improvisacin: Improvisar es la peor manera de
sustos.
gestionar.
Los pasos que debe seguir el equipo de direccin del proyecto para gestionar los riesgos vienen descritos en el
captulo 11 de la Gua del PMBOK:
11.1 Planificar la Gestin de los Riesgos: Al comenzar el proyecto hay

que establecer las reglas de gestin de riesgos, que estarn muy
influenciadas por el tipo de organizacin ejecutora y su perfil de
aversin o propensin al riesgo. Lo que para una empresa muy
conservadora supondra un riesgo, lo sera para una start-up? Por otra
parte, las empresas ya suelen contar con ciertos activos de procesos
que es obligatorio seguir (flujos, plantillas de documentos, categoras
de riesgos, etc.)
11.2 Identificar los Riesgos: Los riesgos agregados negativos, si

ocurren, hacen que el proyecto fracase. La razn por la cual se
gestionan los riesgos es para reducir o eliminar la posibilidad de estos
fracasos globales, pero estos riesgos agregados no se gestionan
directamente. La parte esencial de la gestin de riesgos es trabajar
sobre los riesgos elementales o causales (esto es, el conjunto de
eventualidades que pueden salir mal y acabar produciendo un fallo
agregado). Por ejemplo, en nuestro en el caso prctico desarrollado en
el anexo, el proyecto traducir un libro, un riesgo agregado sera retrasarse un par de meses, o que la
traduccin no fuera aceptable en las comunidades del PMI. Estos riesgos globales se descomponen en
riesgos elementales para poder ser gestionados, como: cul ser la velocidad del equipo en la fase de
traduccin? se perdern textos traducidos por borrado accidental? causar baja de algn voluntario?
pedirn demasiados cambios los revisores externos del PMI?, etc. Estos riesgos gestionables se identifican
por el equipo para su posterior anlisis.
11.3 Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: No es posible gestionar una lista muy larga de riesgos,
hay que priorizar. La forma ms sencilla de ordenar los riesgos es por el producto de probabilidad por
impacto considerando valores ordinales. Por ejemplo, un riesgo muy probable pero de muy bajo impacto
suele ser menos prioritario que un riesgo de prioridad media e impacto medio.
11.4 Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Sobre determinados riesgos, es necesario determinar el
rango de incertidumbre en tiempo y coste. Es el caso cuando tenemos que convencer al comit de
seguimiento que hay que usar, por ejemplo 10.000 de las reservas de gestin para disminuir la exposicin
del proyecto en 50.000 y adelantar 2 semanas la fecha ms probable de finalizacin.
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos: Decidir las respuestas para las oportunidades y las amenazas.
11.6 Controlar los Riesgos: Implementar las respuestas y mantener la gestin de riesgos actualizada.
Imaginemos un equipo de direccin del proyecto que gestiona eficazmente los riesgos. Qu actividades
realizara?
Ejercicio 1. Describa cmo gestion el riesgo el equipo de direccin del proyecto en siete prrafos, usando
estas palabras clave:
1. Organizacin ejecutora, aversin al riesgo, interesados, comit de gestin de riesgos, solo amenazas no
oportunidades, RBS, plantillas de registro de riesgos-problemas-supuestos, reuniones de identificacin,
reuniones de seguimiento.
2. Brainstorming, 25 riesgos, 10 supuestos, riesgos categorizados, problemas ocurridos en el pasado.
3. Anlisis cualitativo, matriz de probabilidad e impacto, versin inicial del registro de riesgos, riesgo R:
probabilidad-impacto-importancia.
4. Anlisis cuantitativo, valor monetario esperado, reservas de contingencia.
5. Aprobar accin de respuesta, actividades de mitigacin-contingencia.
6. El riesgo R se materializ, impacto minimizado, disparadores.
7. Cierre del proyecto, versin final del registro de riesgos.
Solucin:
1. La organizacin ejecutora, que tiene un perfil de aversin al riesgo, tiene como poltica que todos los
proyectos con presupuesto superior a 250.000, como es de este, sean supervisados por un Comit de
Gestin de Riesgos. Tres interesados tienen mucho poder y poco inters en el proyecto. Otros dos de
ellos tienen interesas contrapuestos. En la reunin para elaborar el plan de gestin de riesgos, el equipo de
gestin decidi que en este caso se dedicara el esfuerzo de gestin a para tratar solo amenazas, no
oportunidades. Se decidi usar la Estructura de Desglose de Riesgos (RBS) facilitada por la PMO. Se
recopilaron las plantillas de registro de riesgos a utilizar y cmo se registraran los problemas y los
supuestos. Se decidieron las fechas y los expertos a convocar en tres reuniones de identificacin de
riesgos. Se decidi que en todas las reuniones de seguimiento se tratara el registro de riesgos
actualizado con los 10 riesgos ms importantes en ese momento.
2. Al concluir las reuniones de brainstorming con expertos se obtuvo una lista de 25 riesgos (que se podran
gestionar proactivamente) y otros 10 supuestos (fuera de la zona de control del equipo de gestin). El
equipo se asegur de que se haban considerado los riesgos categorizados por la organizacin y los
problemas ocurridos en el pasado en proyectos parecidos.
3. En el anlisis cualitativo se utiliz una matriz de probabilidad e impacto. Se orden la lista de riesgos y
se prepar una versin inicial del registro de riesgos. En una fila del registro de riesgos poda leerse la
descripcin bsica de un riesgo concreto, llammoslo riesgo R: se calific su probabilidad como alta y su
impacto como muy alto, por lo que qued arriba de la lista, entre los ms importantes.
4. El anlisis del valor monetario esperado sirvi para establecer las reservas de contingencia. El anlisis
cuantitativo del riesgo R determin una exposicin individual de 30.000, resultado de multiplicar su
probabilidad por el valor econmico de su impacto (0,25 x 120.000).
5. El comit de gestin de riesgos aprob la accin de respuesta al riesgo R propuesta por el equipo de
gestin, valorada en 10.000 en actividades de mitigacin, previas a la ocurrencia, ms 5.000 en reservas
de contingencia. Al tomar la decisin, los miembros del comit eran conscientes de que, si no se
materializaba el problema, los 10.000 gastados para mitigarlo se perderan.
6. Cuando el riesgo R se materializ, el equipo de direccin del proyecto ya lo tena previsto, con lo que
inmediatamente pudo activar la respuesta para contener su impacto, gastando la parte asignada de la
reserva para contingencias. El impacto fue minimizado debido a las acciones de mitigacin ejecutadas
mucho antes. El problema no sorprendi al equipo de gestin, sino que ya lo iban viendo venir debido a la
monitorizacin continua de los indicadores de transicin del riesgo, o disparadores.
7. Al cierre del proyecto, en la versin final del registro de riesgos, figuraba el riesgo R como cerrado 2
meses antes. El impacto final para el proyecto, debido a este riesgo fue de 18.000 de sobrecoste y 5
semanas de retraso.
Ejercicio 2. Haga corresponder los trminos de la izquierda con las definiciones a la derecha5.
1
Supuesto
Una tcnica analtica para determinar las caractersticas y relaciones esenciales de los
componentes en el plan para la direccin del proyecto a fin de establecer una reserva para
la duracin del cronograma, el presupuesto, los costes estimados o los fondos para un
proyecto.
Contingencia
Un riesgo que tendra un efecto positivo sobre uno o ms objetivos del proyecto.
Estrategias de
Respuesta a
Contingencias
Una cuadrcula para vincular o mapear la probabilidad de cada ocurrencia de riesgo y su

impacto sobre los objetivos del proyecto en caso de que ocurra dicho riesgo.
Anlisis del Valor

Monetario Esperado
(EVM)
Un punto o asunto cuestionado o sobre el que existe una controversia, o que no se ha

resuelto y se est analizando, o en el que existen posiciones opuestas o desacuerdo.
Plan de
Contingencia
Examinar y documentar la efectividad de las respuestas a los riesgos en el tratamiento de

los riesgos identificados y sus causas raz u originarias, as como de la efectividad del
proceso de gestin de riesgos.
Incidente
Riesgo que permanece despus de haber implementado las respuestas a los riesgos.
Anlisis Monte Carlo
Una tcnica estadstica que calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye
escenarios que pueden ocurrir o no. Esta tcnica se usa comnmente dentro del anlisis
del rbol de decisiones.
Oportunidad
Los planes de contingencia incluyen un conjunto alternativo de acciones y tareas

disponibles en caso de que el plan principal deba ser abandonado debido a incidentes,
riesgos u otras causas.
Matriz de
Probabilidad e
Impacto
El grado de incertidumbre que una entidad est dispuesta a aceptar, con miras a una
recompensa.
10
Reserva
Respuestas proporcionadas que pueden utilizarse en caso de que ocurra un evento

disparador especfico.
11
Anlisis de Reservas
Provisin de fondos en el plan para la direccin del proyecto para mitigar riesgos del
cronograma y/o costes.
12
Riesgo Residual
Un evento o una ocurrencia que podra afectar la ejecucin del proyecto y que puede
tenerse en cuenta con una reserva.
13
Aceptar el Riesgo
Un factor del proceso de planificacin que se considera verdadero, real o cierto, sin
prueba ni demostracin.
14
Propensin al
Riesgo
Tcnica que calcula o itera el coste del proyecto o el cronograma del proyecto muchas
veces utilizando valores de entrada seleccionados al azar a partir de distribuciones de
probabilidad de costes o duraciones posibles, para calcular una distribucin de los costes
totales del proyecto o fechas de conclusin posibles.
15
Auditoras de los
Riesgos
Una estrategia de respuesta a los riesgos segn la cual el equipo del proyecto decide
reconocer el riesgo y no tomar ninguna medida a menos que el riesgo ocurra.
Nota: Puede encontrar estas definiciones al final del captulo, en la seccin Terminologa del PMI. Si prefiere realizar este ejercicio de forma
online, en espaol o en ingls, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/hoQkRu
5
Solucin al Ejercicio 2: 1-M, 2-L, 3-J, 4-G, 5-H, 6-D, 7-N, 8-B, 9-C, 10-K, 11-A, 12-F, 13-O, 14-I, 15-E.
Ejercicio 3. Haga corresponder los trminos de la izquierda con las definiciones a la derecha6.
1
Evitar el Riesgo
Una estrategia de respuesta a los riesgos segn la cual el equipo del proyecto traslada el
impacto de una amenaza a un tercero, junto con la responsabilidad de la respuesta.
Evaluacin de la
Calidad de los Datos
sobre Riesgos
Una tcnica de anlisis cuantitativo de riesgos y de modelado utilizada para ayudar a

determinar qu riesgos presentan el mayor impacto posible sobre el proyecto. Este
mtodo evala el grado en que la incertidumbre de cada elemento del proyecto afecta al
objetivo que est siendo examinado cuando todos los dems elementos inciertos son
mantenidos en sus valores de referencia. La representacin habitual de los resultados es
un diagrama con forma de tornado.
Mitigar el Riesgo
El grado, cantidad o volumen de riesgo que resistir una organizacin o individuo.
Reevaluacin de los
Riesgos
La reevaluacin de los riesgos es la identificacin de nuevos riesgos, la reevaluacin de los

riesgos actuales y el cierre de riesgos obsoletos.
Registro de Riesgos
Riesgo que tendra un efecto negativo sobre uno o ms objetivos del proyecto.
Umbral de Riesgo
Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una organizacin,

proyecto u opcin.
Tolerancia al Riesgo
Un documento en el cual se registran los resultados del anlisis de riesgos y de la

planificacin de la respuesta a los riesgos.
Transferir el Riesgo
Una estrategia de respuesta a los riesgos segn la cual el equipo del proyecto acta para
eliminar la amenaza o proteger al proyecto de su impacto.
Evaluacin de la
Urgencia de los
Riesgos
Tipo especial de diagrama de barras utilizado en anlisis de sensibilidad para comparar la

importancia relativa de las variables.
10
Riesgo Secundario
Revisin y determinacin del momento en que puedan ser necesarias acciones antes que
ocurran otros elementos de riesgo.
11
Anlisis de
Sensibilidad
Medida del nivel de incertidumbre o el nivel de impacto en el que un interesado pueda

tener particular inters. Por debajo, la organizacin aceptar el riesgo. Por encima, la
organizacin no tolerar el riesgo.
12
Anlisis DAFO
Evento o situacin que indica que un riesgo est prximo a ocurrir.
13
Amenaza
Tcnica para evaluar el grado en que los datos sobre riesgos son tiles para la gestin de
riesgos.
14
Diagrama con
Forma de Tornado
Una estrategia de respuesta a los riesgos segn la cual el equipo del proyecto acta para
reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto de un riesgo.
15
Condicin
Disparadora
Un riesgo que surge como resultado directo de la implantacin de una respuesta a los
riesgos.
Nota: Puede encontrar estas definiciones al final del captulo, en la seccin Terminologa del PMI. Si prefiere realizar este ejercicio de forma
online, en espaol o en ingls, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/XDmHIn
6
Solucin al Ejercicio 3: 1-H, 2-M, 3-N, 4-D, 5-G, 6-K, 7-C, 8-A, 9-J, 10-O, 11-B, 12-F, 13-E, 14-I, 15-L.
Procesos del rea de Gestin de los Riesgos del Proyecto

Como puede observarse en el mapa de procesos, el rea de conocimiento de Gestin de los Riesgos del
Proyecto tiene procesos en los grupos de planificacin y monitorizacin y control:
En el captulo 11 de la Gua del PMBOK se describen seis procesos para la Gestin de los Riesgos del Proyecto,
que se definen as:
11.1 Planificar la Gestin de los Riesgos: Definir cmo realizar las actividades de gestin de riesgos de un
proyecto).
11.2 Identificar los Riesgos: Determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar sus
caractersticas.
11.3 Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: Priorizar los riesgos para anlisis o accin posterior,
evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos.
11.4 Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Analizar numricamente el efecto de los riesgos
identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos: Desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades
y reducir las amenazas que afecten a los objetivos del proyecto.
11.6 Controlar los Riesgos: Implementar los planes de respuesta a los riesgos, monitorizar los riesgos
identificados, monitorizar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del
proceso de gestin de los riesgos a travs del proyecto.
Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas

A continuacin se enumeran, para cada proceso, las entradas (parte superior), las herramientas y tcnicas (parte
7
central) y las salidas (parte inferior) de los procesos de Gestin de los Riesgos del Proyecto :
Los nombres en ingls se transcriben a continuacin:
Puede comprobar su capacidad para recordar estos nombres realizando el ejercicio publicado en: http://goo.gl/80APrr
Documentos del rea de Gestin de los Riesgos del Proyecto

A continuacin se destacan los documentos relacionados con la Gestin de los Riesgos del Proyecto:
Project Management Plan
Change management plan

Communications management plan
Configuration management plan
Cost baseline
Cost management plan
Human resource management plan
Process improvement plan
Procurement management plan
Scope baseline
- Project scope statement
- WBS
- WBS dictionary
Quality management plan

Requirements management plan
Risk management plan
Schedule baseline
Schedule management plan
Scope management plan
Stakeholder management plan
Project Documents
Plan de Gestin del Proyecto
Plan de gestin de los cambios

Plan de gestin de las comunicaciones
Plan de gestin de la configuracin
Lnea base de costes
Plan de gestin de los costes
Plan de gestin de los recursos humanos
Plan de mejoras del proceso
Plan de gestin de las adquisiciones
Lnea base del alcance
- Enunciado del alcance del proyecto
- EDT
- Diccionario de la EDT
Plan de gestin de la calidad

Plan de gestin de los requisitos
Plan de gestin de los riesgos
Lnea base del cronograma
Plan de gestin del cronograma
Plan de Gestin del Tiempo del Proyecto
Plan de gestin de los interesados
Activity attributes
Activity cost estimates
Activity duration estimates
Activity list
Activity resource requirements
Agreements
Assumption log
Basis of estimates
Change log
Change requests
Forecasts
- Cost forecast
- Schedule forecast
Issue log
Milestone list
Procurement documents
Procurement statement of work
Project calendars
Project charter
Project funding requirements
Project schedule
Project schedule network diagrams
Project staff assignments
Project statement of work
Quality checklists
Quality control measurements
Quality metrics
Requirements documentation
Requirements traceability matrix
Resource breakdown structure
Resource calendars
Risk register
Schedule data
Seller proposals
Source selection criteria
Stakeholder register
Team performance assessments
Work performance data
Work performance information
Work performance reports
Documentos del Proyecto

Atributos de las actividades
Estimacin de costes de las actividades
Estimacin de la duracin de las
actividades
Lista de actividades
Requisitos de recursos de las actividades
Acuerdos
Registro de supuestos
Base de las estimaciones
Registro de cambios
Solicitudes de cambios
Pronsticos
- Pronsticos de costes
- Pronstico del cronograma
Registro de incidentes
Lista de hitos
Documentos de las adquisiciones
Enunciado del trabajo relativo a
adquisiciones
Calendarios del proyecto
Acta de constitucin del proyecto
Requisitos de financiacin del proyecto
Cronograma del proyecto

Diagramas de red del cronograma del
proyecto
Asignaciones de personal al proyecto
Enunciado del trabajo del proyecto
Listas de verificacin de calidad
Mediciones de control de calidad
Mtricas de calidad
Documentacin de requisitos
Matriz de trazabilidad de requisitos
Estructura de desglose de recursos
Calendarios de recursos
Registro de riesgos
Datos del cronograma
Propuestas de los proveedores
Criterios de seleccin de proveedores
Registro de interesados
Evaluaciones del desempeo del equipo
Datos de desempeo del trabajo
Informacin de desempeo del trabajo
Informes de desempeo del trabajo
11.1. Planificar la Gestin de Riesgos

Planificar la Gestin de Riesgos es el proceso de definir cmo realizar las actividades de gestin de riesgos de
un proyecto. El beneficio clave de este proceso es que asegura que el nivel, el tipo y la visibilidad de la gestin de
riesgos son acordes tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organizacin. El plan de
gestin de riesgos es vital para comunicarse y obtener el acuerdo y el apoyo de todos los interesados a fin de
asegurar que el proceso de gestin de riesgos sea respaldado y llevado a cabo de manera eficaz a lo largo del
ciclo de vida del proyecto. Este proceso debe iniciarse tan pronto como se concibe el proyecto y debe
completarse en las fases tempranas de planificacin del mismo.
El plan de gestin de riesgos es un componente del plan para la direccin del proyecto. Documenta cmo se
llevar a cabo la gestin de los riesgos del proyecto. Es decir, determina cmo disear, implementar y controlar el
conjunto de actividades para gestionar los riesgos del proyecto. Por ejemplo, se decidir cmo se identificarn los
riesgos, cmo se asignarn los valores de probabilidad e impacto, cmo se determinarn las estrategias de
respuesta, qu tratamiento se les dar a los riesgos de importancia alta, media y baja, cmo se llevarn a cabo las
tareas de supervisin y monitorizacin, etc.
11.1.1 Entradas
11.1.1.1 Plan para la direccin del proyecto: Al planificar la gestin de riesgos se deben tener en cuenta
todos los planes secundarios de gestin y las lneas base. Por ejemplo:
- La lnea base de costes indicar la reserva para contingencias para imprevistos conocidos, el presupuesto
incluir la reserva de gestin para imprevistos desconocidos. A mayor riesgo del proyecto, mayor provisin
de reservas.
- La lnea base de cronograma expresar la duracin del proyecto, la concentracin de las actividades, las
holguras, los hitos, etc. Todo esto dar una idea sobre si el proyecto tiene riesgo de retraso.
- El plan de gestin de las comunicaciones se indicar la complejidad de las comunicaciones (nmero de
canales, mtodos y herramientas), lo que dar una idea sobre la complejidad de la gestin del proyecto.
- El enunciado del alcance del proyecto puede incluir riesgos inherentes si los entregables son muy
numerosos, o tcnicamente complejos.
11.1.1.2 Acta de constitucin del proyecto: Puede proporcionar varias entradas tales como los riesgos de
alto nivel, las descripciones del proyecto de alto nivel y los requisitos de alto nivel.
11.1.1.3 Registro de interesados: Contiene todos los detalles relacionados con los interesados del
proyecto, proporciona una visin general de sus roles, poder, inters, conocimiento y estrategia de gestin.
A ms interesados con intereses contrapuestos, mayor riesgo del proyecto.
11.1.1.4 Factores Ambientales de la Empresa: Es necesario adaptar la gestin de los riesgos (sobre todo
para saber cmo han de comunicarse) a la actitud de la organizacin ante el riesgo (si el perfil es
conservador, neutro, favorable o tolerante a los riesgos). Entre los factores ambientales que influyen en la
actitud hacia el riesgo, se encuentran:
- La propensin al riesgo (risk appetite): El grado de
incertidumbre que una entidad est dispuesta a aceptar, con
miras a una recompensa.
- La tolerancia al riesgo (risk tolerance): El grado, cantidad o
volumen de riesgo que resistir una organizacin o individuo.
- El umbral de riesgo (risk threshold): Medida del nivel de
incertidumbre o el nivel de impacto en el que un interesado
pueda tener particular inters. Por debajo de ese umbral de
riesgo, la organizacin aceptar el riesgo. Por encima de ese
umbral de riesgo, la organizacin no tolerar el riesgo.
8
Segn Tom DeMarco , una organizacin que se precie de tener madurez en gestin de riesgos, debera responder
afirmativamente, para cada uno de sus proyectos, a estas nueve preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Hay un registro de riesgos publicado? Contiene dicha lista los riesgos causales ms importantes, no slo
los pocos riesgos que todos tememos? Es visible para todos los que trabajan en el proyecto? Hay
suficientes riesgos en la lista como para indicar un anlisis cuidadoso de riesgos?
Hay un mecanismo continuo para descubrir nuevos riesgos? Los participantes se sienten seguros al
declarar riesgos?
Son algunos de los riesgos de la lista potencialmente fatales? (concentrarse slo en los riesgos fcilmente
gestionables es una forma de menospreciar la gestin de riesgos. Son los fatales los que necesitan su
atencin ms cuidadosa).
Se cuantifica cada riesgo en probabilidad e impacto de coste y tiempo?
Cada riesgo tiene asociado un factor desencadenante, o disparador? Se monitorizan?
Hay una persona responsable de gestin de riesgos? (cuando la actitud es que todo el mundo es
responsable de gestionar riesgos, al final nadie es responsable, dado que todos ellos tienen trabajo de verdad
que atender).
Hay trabajos en la EDT que puede que no tengan que hacerse? (la ausencia de estos trabajos condicionales
es una seal de que no hay planes de contingencia).
Tiene el esfuerzo total una estimacin y un objetivo, y son diferentes? (la fecha ms temprana en la que el
trabajo podra terminar es un excelente objetivo, pero es una mala estimacin).
Hay una probabilidad significativa de terminar bastante antes de la fecha estimada? (si no hay una
probabilidad razonable de terminar un 20-30% antes que la estimacin, entonces la estimacin coincide con
el objetivo).
11.1.1.5 Activos de los Procesos de la Organizacin: Hay que revisar las polticas y procedimientos ya
disponibles en la organizacin para no reinventarlos. Estos activos incluyen, entre otros:
- Categoras de riesgos: A veces, la
organizacin maneja
representaciones jerrquicas de los
riesgos segn sus categoras en
una Estructura de Desglose de
Riesgos (Risk Breakdown Structure
RBS).
- Definiciones comunes de
conceptos y trminos.
- Formatos de declaracin de
riesgos.
- Plantillas estndar.
- Roles y las responsabilidades.
- Niveles de autoridad para la toma de decisiones.
- Lecciones aprendidas.
11.1.2 Herramientas y Tcnicas

11.1.2.1 Tcnicas analticas: Se usan para evaluar la exposicin al riesgo estratgico del proyecto en
combinacin con las actitudes de los interesados. En funcin de estas evaluaciones, el equipo del proyecto
puede asignar los recursos adecuados y centrarse en las actividades de gestin de riesgos.
11.1.2.2 Juicio de expertos: Pueden ayudar a definir el plan de gestin de riesgos, entre otros:
- La alta direccin.
- Los interesados.
- Otros directores de proyectos de proyectos anlogos.
- Expertos en la materia.
- Grupos del sector y asesores.
- Asociaciones profesionales y tcnicas.
11.1.2.3 Reuniones: El equipo de direccin del proyecto puede celebrar reuniones de planificacin para
desarrollar el plan de gestin de riesgos, invitando a cualquier persona de la organizacin con la
responsabilidad de gestionar la planificacin y ejecucin de actividades relacionadas con los riesgos. En
estas reuniones se define, por ejemplo, cmo se gestionaran los riesgos en relacin con el presupuesto y el
cronograma, cmo se establecern y aplicarn las reservas para contingencias, cmo se repartirn las
responsabilidades en materia de riesgos, qu plantillas se usarn, etc.
11.1.3 Salidas
11.1.3.1 Plan de gestin de riesgos: Describe el modo en que se estructurarn y se llevarn a cabo las
actividades de gestin de riesgos. Puede incluir:
- Metodologa para llevar a cabo la gestin de riesgos en el proyecto.
- Roles y responsabilidades.
- Presupuesto: A partir de los recursos asignados, se estiman los fondos

necesarios para su inclusin en la lnea base de costes, y se establecen los
protocolos para la aplicacin de la reserva para contingencias y la reserva de
gestin.
- Calendario: Cundo se llevarn a cabo los procesos de gestin de riesgos. Protocolos para la utilizacin de
las reservas de tiempos.
- Categoras de riesgo: Pueden organizarse en una Estructura de Desglose de Riesgos (RBS).
- Definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos: Definiciones de las escalas de probabilidad e

impacto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto. Por ejemplo, para los objetivos de calidad, la
escala de impacto podra tener estos cinco valores, de menor a mayor: 1) degradacin apenas perceptible,
2) degradacin slo visible para usuarios muy exigentes, 3) degradacin aceptable por el patrocinador, 4)
degradacin inaceptable por el patrocinador, 4) degradacin resultante en un producto inservible.
- Matriz de probabilidad e impacto. Se usarn para ponderar cualitativamente riesgos u oportunidades.
- Revisin de las tolerancias de los interesados.
- Formatos de los informes.
- Seguimiento: Se documenta cmo se registrarn las actividades de gestin de riesgos y cmo se

auditarn los procesos de gestin de riesgos.
11.2. Identificar los Riesgos

Identificar los Riesgos es el proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar sus
caractersticas. El beneficio clave de este proceso es la documentacin de los riesgos existentes y el conocimiento
y la capacidad que confiere al equipo del proyecto para anticipar eventos. En la identificacin de riesgos
participan: El director del proyecto, el equipo del proyecto, el comit de gestin de riesgos (si existe), y los
expertos (analistas, consultores, clientes, usuarios, otros directores de proyectos, etc.). La responsabilidad de la
identificacin de los riesgos recae sobre el director del proyecto y tambin sobre los miembros del equipo. Es un
proceso iterativo que continua hasta el final del proyecto.
11.2.1 Entradas
11.2.1.1 Plan de gestin de riesgos: Contiene las asignaciones de roles y responsabilidades en materia de
riesgos, el presupuesto y tiempo asignado para gestionar riesgos, y las categoras de riesgos.
11.2.1.2 Plan de gestin de costes: Proporciona procesos y controles que se pueden utilizar para ayudar a
identificar los riesgos a lo largo del proyecto.
11.2.1.3 Plan de gestin del cronograma: Proporciona conocimiento sobre los objetivos, expectativas e
incertidumbres relativos al cronograma del proyecto.
11.2.1.4 Plan de gestin de calidad: Proporciona una lnea base de medidas y mtricas de calidad
aplicables a la identificacin de riesgos.
11.2.1.5 Plan de gestin de recursos humanos: Pueden ser fuentes de incertidumbre el modo de adquirir
los recursos, los roles y responsabilidades, el organigrama del proyecto, la carga de perfiles prevista por
mes, etc.
11.2.1.6 Lnea base del alcance: Incluye las restricciones, los supuestos, e informacin sobre los
entregables y su complejidad tcnica.
11.2.1.7 Estimacin de costes de las actividades: Proporcionan la base para las estimaciones e
idealmente expresan el rango de incertidumbre sobre el coste de cada actividad.
11.2.1.8 Estimacin de duracin de las actividades: Proporcionan la base para las estimaciones e
idealmente expresan el rango de incertidumbre sobre la duracin de cada actividad.
11.2.1.9 Registro de interesados: Tenemos derecho a creer que los interesados clave alcanzarn sus
expectativas y permitirn cerrar el proyecto? que aquellos cuya involucracin es necesaria colaborarn de
forma efectiva? que los que se oponen al proyecto no lo harn inviable?
11.2.1.10 Documentos del proyecto: Ejemplos de documentos que permiten identificar mejor los riesgos:
- Acta de constitucin del proyecto.
- Cronograma del proyecto.
- Diagramas de red del cronograma.
- Registro de incidentes.
- Lista de verificacin de calidad.
11.2.1.11 Documentos de las adquisiciones: Describen los trabajos a externalizar y proporcionan otra
fuerte importante de incertidumbre. Tenemos derecho a creer que este tipo de contrato para este servicio
es el ms apropiado? que el desempeo de este proveedor ser el adecuado? que no iremos a juicio?
11.2.1.12 Factores Ambientales de la Empresa: Algunos factores ambientales que pueden influir en este
proceso:
- Informacin publicada, incluyendo bases de datos comerciales.
- Investigaciones acadmicas.
- Listas de control publicadas.
- Estudios comparativos.
- Estudios del sector.
- Actitudes frente al riesgo.
11.2.1.13 Activos de los Procesos de la Organizacin: Algunos activos que pueden influir en este
proceso:
- Archivos de proyectos anteriores, incluidos los datos reales (los problemas de ayer son los riesgos de hoy).
- Controles de los procesos de la organizacin y del proyecto.
- Formatos o plantillas de declaracin de riesgos.
- Lecciones aprendidas.

11.2.2.1 Revisiones a la documentacin: Una lectura comprensiva de los documentos del proyecto
permitir deducir incertidumbres sobre el alcance, los entregables, etc. Tambin servir para descubrir
riesgos inherentes en caso de que los documentos sean inconsistentes, incompletos o de mala calidad.
11.2.2.2 Tcnicas de recopilacin de informacin:

- Tormenta de ideas: El objetivo de la tormenta de
ideas es obtener una lista completa de los riesgos
del proyecto. Bajo el liderazgo de un facilitador, se
generan ideas sobre los riesgos del proyecto, ya
sea por medio de una sesin tradicional y abierta
de tormenta de ideas, o en una sesin
9
estructurada. Tom DeMarco sugiere una secuencia
de brainstorming en cuatro pasos para deducir
riesgos del tipo tren que se acerca: 1) imaginar un
resultado catastrfico; 2) describir el escenario; 3)
analizar la causa que lleva a ese escenario; 4)
ponerle un nombre a esta causa, que seguramente
pueda ser un riesgo bien deducido.
Si la incertidumbre no est bajo el control del
equipo de direccin del proyecto, o bien no es
posible una respuesta proactiva, entonces se
considera un supuesto.
- Tcnica Delphi: Es una manera de lograr un consenso de

expertos. Los expertos en riesgos del proyecto participan en esta
tcnica de forma annima. Un facilitador utiliza un cuestionario
para solicitar ideas acerca de los riesgos importantes del
proyecto. Las respuestas son resumidas y posteriormente
enviadas nuevamente a los expertos para recabar comentarios
adicionales. En pocas rondas de este proceso se puede lograr el
consenso. La tcnica Delphi ayuda a reducir sesgos en los datos
y evita que cualquier persona ejerza influencias indebidas en el
resultado.
- Entrevistas: Se entrevista a los expertos para obtener sus impresiones sobre los posibles riesgos.
- Anlisis de causa raz: Se analiza el porqu de los problemas hasta determinar la causa raz.
Normalmente, un riesgo que puede identificarse con la causa raz de un problema.
11.2.2.3 Anlisis con listas de verificacin: Puede revisarse la lista de categoras de riesgos (o bien el
Estructura de Desglose de Riesgos RBS) para asegurar que ninguna categora de riesgos se ha olvidado.
Por ejemplo, en proyectos de desarrollo de software suele utilizarse esta lista de las diez categoras de
riesgos ms frecuentes:
1.
2.
3.
4.
Requisitos
Qu es exactamente lo que el sistema tiene que hacer?
Adecuacin
Cmo interaccionar el sistema con los operadores humanos y otros

sistemas?
Cmo cambiarn las necesidades y los objetivos durante el perodo de
ejecucin?
Qu habilidades humanas clave estarn disponibles (cuando se necesiten)
segn avance el proyecto?
Tendr el equipo directivo el talento suficiente para favorecer la creacin
de equipos productivos, mantener la moral elevada, la rotacin baja y
coordinar conjuntos complejos de tareas interrelacionadas?
Entorno cambiante
Recursos
Direccin
5.
6.
Cadena de suministro
El desempeo de terceros, ser el esperado?
Poltica
Cul ser el efecto del uso del poder poltico para disfrazar la realidad e
imponer restricciones inconsistentes con la finalizacin exitosa del
proyecto?
Cmo resolvern los miembros de una comunidad diversa de interesados
sus objetivos mutuamente incompatibles?
Cmo afectarn al resultado final las tecnologas y enfoques nicos a este
proyecto?
Cmo impactar en el rendimiento del proyecto la superacin de la
experiencia pasada en volumen y alcance?
7.
8.
9.
10.
Conflictos
Innovacin
Escala
11.2.2.4 Anlisis de supuestos: Un supuesto es una incertidumbre que se considera como cierta para
seguir gestionando el proyecto. Son un tipo de riesgos que caen fuera de la zona de control del equipo de
gestin. No es posible anticiparse al problema que ocurrira si dejasen de ser ciertos: habra que escalarlo al
10
patrocinador o a la direccin . Es muy recomendable revisar peridicamente el registro de supuestos,
verificar que todava siguen vigentes, que no hay otros nuevos y que son consistentes entre s.
11.2.2.5 Tcnicas de diagramacin:

- Diagramas causa-efecto (espina de pescado, Ishikawa): Permiten conectar grficamente el problema
con sus causas principales y secundarias.
Causa
principal
Causa
principal
Causa de nivel 1
Causa de
nivel 2
Efecto
Causa
principal
Causa
principal
Causa
principal
Por ejemplo, en el proyecto del caso prctico del proyecto de la traduccin del libro, se tom como supuesto que los voluntarios del PMI
acataban el cdigo tico y respetaban los derechos de propiedad intelectual.
10
- Flujos de procesos o de sistema: Muestran cmo se relacionan entre s los diferentes elementos de un
sistema, y el mecanismo de causalidad.
- Diagramas de influencia: Muestran grficamente las influencias causales, la cronologa de eventos y otras
relaciones entre las variables y los resultados.
11.2.2.6 Anlisis DAFO: Esta tcnica examina el proyecto desde cada uno de los aspectos DAFO
(debilidades y amenazas, fortalezas y oportunidades SWOT en ingls). Permite aumentar el espectro de
riesgos identificados. Primero se identifican las
fortalezas y debilidades de la organizacin,
centrndose ya sea en el proyecto, en la organizacin
o en el negocio en general. Despus se identifica
cualquier oportunidad para el proyecto con origen en
las fortalezas de la organizacin, y cualquier amenaza
con origen en las debilidades de la organizacin. El
anlisis tambin examina el grado en el que las
fortalezas de la organizacin contrarrestan las
amenazas, e identifica las oportunidades que pueden
servir para superar las debilidades.
11.2.2.7 Juicio de expertos: Los expertos con la experiencia adecuada, adquirida en proyectos o reas de
negocio similares, pueden identificar los riesgos directamente. El director del proyecto debe identificar a
dichos expertos e invitarlos a considerar todos los aspectos del proyecto, y a sugerir los posibles riesgos
basndose en sus experiencias previas y en sus reas de especializacin. En este proceso se deben tener en
cuenta los sesgos de los expertos.
11.2.3 Salidas
11.2.3.1 Registro de Riesgos: Este documento aparece por primera vez en este proceso y se refina
sucesivamente hasta el fin del proyecto. En este momento, contiene la lista de riesgos identificados con
sus respuestas potenciales.
Ejercicio 4. Considerando el proyecto del caso del Aeropuerto de Denver:

Identifique el riesgo del retraso del software ABHS siguiendo la estructura descrita para la reunin de
tormenta de ideas ilustrada en el proceso 11.2.
Solucin:
1. Resultado catastrfico: El aeropuerto abre sus puertas 15 meses ms tarde de lo previsto, ocasionando unas
prdidas de 500$ millones a la ciudad de Denver.
2. Escenario: El da de la apertura todo est terminado salvo un componente crtico.
3. Causa: Se retrasa la entrega del software de gestin de equipajes.
4. Riesgo: Retraso ABHS.
Ejercicio 5. Considerando en el proyecto del caso prctico desarrollado en el anexo I, el proyecto traducir un
libro:
1. Describa el perfil de riesgo de la organizacin ejecutora y de los principales interesados.
2. Describa los activos de procesos de la organizacin relacionados con la gestin de riesgos.
3. Conteste las 9 preguntas del test de madurez en gestin de riesgos descrito en el proceso 11.1.
4. Construya 3 ms frases que empiecen Yo no tengo derecho a creer que
5. Construya 3 ms frases que empiecen Si ocurre esto y estara fuera de mi zona de control, y por tanto
tomo el supuesto de que
6. Describa al menos 3 incertidumbres positivas, u oportunidades.
7. Qu juicio experto le parece necesario para identificar los riesgos de su proyecto?
Solucin:
1. El perfil de riesgo de la organizacin ejecutora (PMI Madrid) es conservador (de aversin al riesgo). Esto
tambin es cierto para el resto de las organizaciones implicadas (PMI Barcelona, PMI Valencia, PMI Buenos
Aires, Editorial VHP) como para los interesados individuales (voluntarios, editor, autor, presidentes de los
captulos y revisores externos).
2. Para este proyecto, PMI Madrid cuenta con un sistema de informacin de gestin de proyectos
denominado TALAIA OpenPPM, que tiene un mdulo para gestionar los riesgos.
3. Test de madurez organizativa en gestin de riesgos. Para cada riesgo:
Hay un registro de riesgos publicado? Contiene dicha lista los riesgos causales ms
importantes, no slo los pocos riesgos que todos tememos? Es visible para todos los
que trabajan en el proyecto? Hay suficientes riesgos en la lista como para indicar un
anlisis cuidadoso de riesgos?
No
Hay un mecanismo continuo para descubrir nuevos riesgos? Los participantes se

sienten seguros al declarar riesgos?
No
Son algunos de los riesgos de la lista potencialmente fatales?
N/A
Se cuantifica cada riesgo en probabilidad e impacto de coste y tiempo?
N/A
Cada riesgo tiene asociado un factor desencadenante, o disparador? Se monitorizan?
N/A
Hay una persona responsable de gestin de riesgos?
N/A
Hay trabajos en la EDT que puede que no tengan que hacerse?
N/A
Tiene el esfuerzo total una estimacin y un objetivo, y son diferentes?
N/A
Hay una probabilidad significativa de terminar bastante antes de la fecha estimada?
N/A
4. Identificar riesgos: No tengo derecho a creer que
el texto traducido no resulte poco legible o inconsistente con la Gua del PMBOK v5.
no se pierda algn fichero almacenado en Google Drive.
los voluntarios dominen la herramienta Microsoft Word.
los voluntarios tengan buena disposicin para usar las herramientas de trabajo virtual.
5. Identificar supuestos: Este suceso estara fuera de mi zona de control, por tanto tomo el supuesto de que
los captulos del PMI llegan a un acuerdo contractual sobre los derechos de explotacin.
... los interesados respetan los derechos de copyright.
... los voluntarios del trabajan con buen desempeo durante el periodo, sin causar baja.
... los voluntarios tienen buen conocimiento de la Gua del PMBOK v5.
... los voluntarios tienen alto nivel de ingls.
6. Incertidumbres positivas, u oportunidades:
La traduccin se hace correctamente a la primera y se minimiza el esfuerzo de revisin.

Word permite automatizar el seguimiento del progreso en las fases de traduccin y revisin.
El libro traducido acaba convirtindose en un best-seller en la comunidad del PMI.
Los voluntarios logran una notoriedad personal inesperada en PMI gracias a este proyecto.
7. Expertos para identificar riesgos:
Autores y editor del libro original.

Miembros del equipo de traduccin.
Profesionales de servicios de traduccin de ingls a espaol (traductores, revisores, etc.)
Docentes de cursos para preparar el examen PMP.
Voluntarios del PMI en el proyecto de verificacin de la traduccin de la Gua del PMBOK v5.
Miembros del PMI espaoles y latinoamericanos.
11.3. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos

Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos es el proceso de priorizar riesgos para anlisis o accin posterior,
evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos. El beneficio clave de este
proceso es que permite a los directores de proyecto reducir el nivel de incertidumbre y concentrarse en los
riesgos de alta prioridad.
Este proceso evala la prioridad de los riesgos identificados a travs de la probabilidad relativa de ocurrencia, del
impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos llegaran a presentarse, as como de otros
factores, tales como el plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo por parte de la organizacin, asociados con las
restricciones del proyecto en trminos de costes, cronograma, alcance y calidad. Realizar el Anlisis Cualitativo
de Riesgos es por lo general un medio rpido y econmico de establecer prioridades para Planificar la
Respuesta a los Riesgos y sienta las bases para Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos, si fuera necesario.
El proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos se lleva a cabo de manera regular a lo largo del ciclo de
vida del proyecto, tal como se define en el plan de gestin de riesgos del proyecto. Este proceso puede conducir
al proceso 11.4 Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos o directamente al proceso 11.5 Planificar la
Respuesta a los Riesgos.
11.3.1 Entradas
11.3.1.1 Plan de gestin de riesgos.
11.3.1.2 Lnea base del alcance: Analizando la lnea base del alcance se puede saber el grado de
complejidad o innovacin del proyecto. A ms complejidad o innovacin, mayor incertidumbre.
11.3.1.3 Registro de riesgos: Contiene la lista de riesgos.

11.3.1.4 Factores Ambientales de la Empresa: Algunos factores ambientales influyen en este proceso:
- Estudios del sector sobre gestin de riesgos en proyectos similares.
- Bases de datos de riesgos del sector o de la organizacin.
11.3.1.5 Activos de los Procesos de la Organizacin: Algunos activos que pueden influir en este proceso:
- Archivos de proyectos anteriores (los problemas de ayer son los riesgos de hoy).

11.3.2.1 Evaluacin de probabilidad e impacto de los riesgos: Con ayuda de expertos o entrevistando a
ciertos interesados, para cada riesgo, conforme a las escalas definidas en el plan de gestin de riesgos, se
evala su probabilidad de ocurrencia (p.ej.: 0.1, 0.3, 0.5, 0.7, 0.9) y su impacto (p.ej.: de 1 a 5) sobre un
objetivo del proyecto, tal como el cronograma, el coste, la calidad o el desempeo. Tambin se registran los
detalles explicativos. Se evaluan tanto las amenazas como las oportunidades. Los riesgos de baja
calificacin de probabilidad e impacto se incluirn en el registro de riesgos como parte de una lista de
observacin (watch list) para su seguimiento futuro.
11.3.2.2 Matriz Probabilidad-Impacto: Por lo general, la evaluacin de la importancia de cada riesgo y de

su prioridad de atencin se efecta utilizando una tabla de bsqueda o una matriz de probabilidad e
impacto. Dicha matriz especifica las combinaciones de probabilidad e impacto que llevan a calificar los
riesgos con una prioridad baja, moderada o alta. Dependiendo de las preferencias de la organizacin, se
pueden utilizar trminos descriptivos (alto, moderado, bajo), colores semafricos (rojo, mbar, verde) o
valores numricos. Conviene manejar matrices separadas para amenazas y oportunidades.
11.3.2.3 Evaluacin de la calidad de los datos: Un riesgo no se podr priorizar adecuadamente si sus
datos no se comprenden, o bien no son exactos, fiables o ntegros.
11.3.2.4 Categorizacin de riesgos: Los riesgos que pertenezcan a la misma categora se priorizarn de
forma ms eficiente y consistente.
11.3.2.5 Evaluacin de la urgencia de los riesgos: Los riesgos pueden ordenarse por la fecha de su
posible ocurrencia, lo que permitira dar ms prioridad a los ms prximos en el tiempo, vigilando sus
disparadores o desencadenantes (triggers) y activando oportunamente las actividades de mitigacin.
11.3.2.6 Juicio de expertos: La contribucin de expertos, a travs de entrevistas o talleres facilitados, es

muy conveniente para puntuar la importancia relativa de los riesgos. No obstante, hay que tener en cuenta
el sesgo que puedan introducir los expertos.
11.3.3 Salidas
11.3.3.1 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Algunos documentos que pueden irse
actualizando a medida que se dispone de nueva informacin cualitativa de riesgos:
- Registro de riesgos: evaluaciones de probabilidad e impacto para cada riesgo, clasificacin y calificacin
de riesgos, informacin de la urgencia o categorizacin de los riesgos, as como una lista de observacin
para los riesgos de baja probabilidad o que requieren anlisis adicional.
- Registro de supuestos: Se revisa para dar cabida a nueva informacin. Los supuestos se pueden
incorporar en el enunciado del alcance del proyecto o en un registro de supuestos independiente.
11.4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos

Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso de analizar numricamente el efecto de los riesgos
identificados sobre los objetivos generales del proyecto (tales como el cronograma, el coste, la calidad, el
desempeo, etc.) El beneficio clave de este proceso es que genera informacin cuantitativa sobre los riesgos para
apoyar la toma de decisiones a fin de reducir la incertidumbre del proyecto.
Despus de realizar un anlisis cuantitativo de riesgos, el equipo de direccin del proyecto podra decir, por
ejemplo: Terminar antes de enero es imposible, la fecha ms probable para entregar un producto aceptable es el
1 de marzo, pero incluso esta fecha no es muy creble (30%), hay que esperar al 15 de abril si se quiere publicar
una fecha lmite con el 50% de confianza, pero si se quiere probabilidad de retraso virtualmente nula, hay que
publicar como fecha de fin de proyecto el 1 de julio. Este anlisis cuantitativo se puede representar grficamente
con la distribucin de probabilidad (la probabilidad de terminar antes de una fecha es el rea bajo la curva a la
izquierda de esa fecha):
Por otra parte, si se representa el efecto sobre el presupuesto (vase la grfica de la derecha), podramos saber
que es imposible terminar con menos de 900.000, y que deberamos reservar 200.000 para contingencias con el
11
fin de tener una confianza del 50% .
11
En muchas empresas se calcula as la reserva de contingencia: restando el percentil 50 menos el percentil 0.
Estas grficas se denominan diagramas de incertidumbre, o diagramas de riesgo. Son muy tiles cuando se
trata de medir en rango de incertidumbre que provocan los riesgos. Cmo se obtienen?
Antes de proseguir me gustara proponerles un ejercicio que no tiene que ver con gestin de proyectos, pero s
con el fundamento matemtico que se utilizar despus. El ejercicio consiste en estimar el nmero pi.
Como es sabido, el rea de un cuadrante circular de

radio 1 es /4. Si pudiramos generar 10.000 puntos
aleatorios de coordenadas (x,y) variando x e y
aleatoriamente entre 0-1, la probabilidad de que
cayesen dentro del cuadrante circular sera
exactamente de /4.
Con la herramienta Microsoft Excel12 podemos generar

esos 10.000 puntos aleatorios y contabilizar aquellos
que caen dentro del cuadrante circular: aquellos que
2
2
cumplan la condicin x +y <1.
Si dividimos este nmero entre 10.000 y multiplicamos

por 4, obtenemos un valor sorprendentemente
aproximado a 3,1415.
Esta capacidad computacional que tienen los ordenadores personales hoy da para generar nmeros aleatorios, es
la base de la tcnica de modelado denominada anlisis de Monte Carlo, que sirve para obtener un diagrama
de riesgo agregado a partir de otros riesgos causales.
Generalmente, entre los activos de procesos de una organizacin con alta madurez en gestin de riesgos, se
encuentra informacin histrica tabulada sobre proyectos previos similares. Cada riesgo puede tener una grfica
de probabilidad indicando su efecto sobre el objetivo de plazo o coste. A partir de estas grficas, si nuestro
proyecto se ve afectado por uno o varios de estos riesgos, puede usarse la tcnica de Monte Carlo para elaborar
la grfica del riesgo agregado.
13
Por ejemplo , imaginemos que en nuestro proyecto hemos de considerar estos cuatro riesgos:
12
En el siguiente enlace pueden descargar el fichero Excel: http://goo.gl/CngN4T
13
Adaptacin del Captulo 13 del libro Waltzing with Bears: Managing Risk on Software Projects, Tom DeMarco & Timothy Lister
Errores de Planificacin: Un proyecto se puede retrasar por estimar incorrectamente duraciones y costes,
supuestos, dependencias, etc. La empresa puede tener un registro mostrando que los proyectos, en media,
se retrasan un 18% por esta razn, y como mximo un 55%.
Inflacin de Requisitos: Un proyecto se puede retrasar porque durante el mismo aparecen ms requisitos,
o estos cambian ms de lo esperado. La empresa puede tener un registro mostrando que los proyectos, en
media, se retrasan un 7% por esta razn, y como mximo un 16%.
Rotacin del Personal: Las bajas inesperadas de miembros del equipo y el impacto de las sustituciones
pueden ocasionar importantes retrasos. La empresa puede tener un registro mostrando que los proyectos,
en media, se retrasan un 4% por esta razn, y como mximo un 8%.
Productividad: El desempeo esperado puede no ser el previsto. Puede haberse estimado una tasa de
productividad de 30 puntos funcin por persona y mes, o una velocidad de 50 puntos por iteracin, etc.,
pero la productividad media al final del proyecto puede haber sido inferior, produciendo el consiguiente
retraso. La empresa puede tener un registro mostrando que los proyectos, en media, no se retrasan por
esta razn, pero puede ocasionar un retraso mximo del 15% y tambin ocurre que a veces el desempeo
es mejor de lo esperado, llegando a ser hasta un 13% mejor.
Si nuestro proyecto se ve afectado por los tres primeros riesgos (es un

equipo con mucha experiencia, no ser un problema la productividad),
deberamos mezclar estas tres grficas en una sola. Para eso sirve la tcnica
de Monte Carlo. Se generan aleatoriamente una gran cantidad de nmeros
aleatorios entre 0-1, y para cada uno se halla la correspondiente abscisa en
estas grficas, y luego se calcula la abscisa resultante en la nueva grfica. Por
ejemplo, si se genera el nmero aleatorio 0.8, los percentiles 80% de las tres
grficas de arriba seran, respectivamente 1.32, 1.10 y 1.06. Multiplicando
estos nmeros obtendramos el percentil 80% de la nueva grfica: 1.53. As
sucesivamente, simulando 500 tiradas, podramos construir esta grfica
referida al proyecto.
Es decir, si el proyecto tuviera un plazo estimado de 2 aos, considerando estos tres riesgos elementales,
podramos decir que hay una probabilidad del 50% de completarlo antes de 31 meses (24*1.31=31) y es seguro
que se termina antes de 42 meses (24*1.77=42). Podemos saber que la confianza de terminar antes de 26 meses
es tan solo del 30% (el percentil 30% de la nueva curva es 1.11).
Muchas herramientas de gestin de proyectos utilizan el mtodo de simulacin de Monte Carlo para estimar la
duracin esperada o el coste esperado de un proyecto, a partir de la duracin esperada o el coste de las
actividades elementales: A partir de la distribucin de probabilidad de las actividades del camino crtico, y las de
los costes de todas las actividades, pueden construir la distribucin de probabilidad del proyecto de tiempo y
costes.
En resumen, el proceso 11.4 Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos consiste bsicamente en expresar
numricamente la incertidumbre. Es til principalmente a la hora de comunicar el impacto de ciertos riesgos a la
direccin. No menos importante es que aporta "nuevo conocimiento" sobre los riesgos agregados a partir de los
riesgos elementales: Por ejemplo, en una lista de 12 riesgos, cada uno con una probabilidad insignificante del
14
10%, la probabilidad de que alguno de ellos se materialice ya es de un 72%, lo cual ya no es insignificante .
Es decir, hay una probabilidad del 90% que no se materialice un riesgo de probabilidad 10% (0,9=1-0,1). Hay una probabilidad del 28% de que
ninguno de los 12 se materialice (0,28=0,9^12); y queda una probabilidad del 72% que alguno de los 12 se materialice (0,72=1-0,28).
14
11.4.1 Entradas
11.4.1.1 Plan de gestin de riesgos: Explica cmo ha de desarrollarse este proceso, cundo y con qu
recursos. Proporciona guas, mtodos y herramientas para su utilizacin en el anlisis cuantitativo de
riesgos.
11.4.1.2 Plan de gestin de costes: Proporciona guas para el establecimiento y la gestin de las reservas
de riesgos. Por ejemplo, en el plan de gestin de costes puede haberse definido la frmula para calcular la
reserva para contingencias restando el percentil 50 al percentil 0.
En la grfica, el percentil 50 es 1.100.000 (es decir, el proyecto terminar con un coste inferior a
1.100.000 con una probabilidad del 50%), el percentil 0 es 900.000 (es decir, si no ocurre ningn riesgo, lo
cual es prcticamente imposible, el proyecto terminara con un coste de 900.000, resultado de sumar los
costes de las actividades sin margen de seguridad). La lnea base de costes tendra un presupuesto a la
conclusin de 1.100.000 (incluyendo una reserva para contingencias de 200.000 = 1.100.000900.000)
para poder anunciar que el proyecto terminara sin sobrecoste con una probabilidad del 50%.
11.4.1.3 Plan de gestin del cronograma: Proporciona guas para el establecimiento y la gestin de las
reservas de riesgos. Es decir, el plan de gestin del cronograma podra establecer la regla para calcular las
reservas (de tiempo) para contingencias del proyecto.
Por ejemplo, siguiendo el mismo razonamiento anterior, segn la grfica, la lnea base del cronograma
tendra una duracin del proyecto hasta el 15 de abril (incluyendo una reserva para contingencias 2,5 meses
= 15 de abril1 de marzo) para declarar con una probabilidad del 50% que el proyecto terminar en plazo.
11.4.1.4 Registro de riesgos: Se utiliza como punto de referencia para llevar a cabo el anlisis cuantitativo
de riesgos. Contiene la lista de riesgos priorizada. La priorizacin cuantitativa tiene un coste, por lo que no
suele hacerse sobre todos los riesgos, sino sobre los ms importantes. El plan de gestin de riesgos
determina los criterios de seleccin.
11.4.1.5 Factores Ambientales de la Empresa: Algunos factores ambientales que pueden influir en este
proceso:
- Estudios del sector sobre gestin de riesgos en proyectos similares.
- Bases de datos de riesgos del sector o de la organizacin.
11.4.1.6 Activos de los Procesos de la Organizacin: Algunos activos que pueden influir en este proceso:
- Archivos de proyectos anteriores (los problemas de ayer son los riesgos de hoy).

11.4.2.1 Tcnicas de recopilacin y representacin de datos:
- Entrevistas: Para cuantificar riesgos sobre las estimaciones de plazos y costes, en estas entrevistas se
recopila informacin sobre los escenarios optimistas, pesimistas y ms probables de los eventos de riesgo.
- Distribuciones de probabilidad: Estas grficas sirven para representar la probabilidad relativa de los
resultados posibles. La probabilidad absoluta (e.g. de entregar antes de una fecha) es el porcentaje de rea
bajo la curva a la izquierda.
La grfica del ejemplo permite representar grficamente la siguiente informacin:
Terminar antes de enero es imposible.

La fecha ms probable para entregar un producto aceptable es el 31 de marzo, pero incluso esta
fecha no es muy creble (la confianza es slo del 30%, o lo que es lo mismo, el rea bajo la curva a la
izquierda del 31 de marzo es el 30% del rea total).
Hay que decir 15 de abril si se quiere publicar una fecha lmite con el 50% de confianza.
Si se quiere probabilidad de retraso virtualmente nula, hay que publicar como fecha de fin de
proyecto el 1 de junio.
11.4.2.2 Tcnicas de anlisis cuantitativo de riesgo y tcnicas de modelado:

- Anlisis de sensibilidad: Ayuda a determinar qu riesgos tienen el mayor impacto posible sobre el
proyecto. Este mtodo examina la medida en que la incertidumbre de cada elemento del proyecto afecta
al objetivo que est siendo examinado, cuando todos los dems elementos inciertos se mantienen en sus
valores de base. Una representacin tpica del anlisis de sensibilidad es el diagrama de tornado, que es
til para ilustrar el rango de incertidumbre que producen los riesgos individuales sobre un objetivo del
proyecto. Por ejemplo, en la figura puede observarse que el riesgo 1 es el ms sensible, porque podra
producir una desviacin de coste de entre +18.000 y -9.000, mientras que el riesgo 6 es el menos
sensible, ya que podra producir una desviacin de coste de entre +500 y -500.
- Anlisis del Valor Monetario Esperado (Expected Monetary Value EMV-): El anlisis del valor
monetario esperado es un concepto estadstico que calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye
escenarios que pueden ocurrir o no con distintos grados de incertidumbre. El valor monetario esperado de
las oportunidades generalmente se expresar con valores positivos, mientras que el de los riesgos ser
negativo. El valor monetario esperado se calcula multiplicando el valor de cada posible resultado por su
probabilidad de ocurrencia, y sumando los resultados. Este tipo de anlisis se usa comnmente en el
anlisis mediante rbol de decisiones.
- Anlisis mediante rbol de decisiones: El anlisis mediante rbol de decisiones se estructura usando un
diagrama de rbol de decisiones, que describe una situacin que se est considerando, y las implicaciones
de cada una de las opciones disponibles y los posibles escenarios. Al resolver el rbol de decisiones se
obtiene el valor monetario esperado. El ejemplo representado en la figura sirve para tomar la decisin de
reformar las instalaciones actuales de un negocio (EMV=46 k), antes que trasladarlo a un nuevo edificio
(EMV=36 k). En estos diagramas, las decisiones se representan como las ramas que salen de un
cuadrado, las diferentes posibilidades se representan como las ramas que salen de un crculo (la suma de
las probabilidades debe ser 100%) y finalmente los nodos finales, o resultados, se representan como
tringulos. En el ejemplo puede observarse que la decisin de reformar tiene dos posibilidades: 1) que
haya una gran demanda, con lo que el resultado sera de 70 k = 120 k de beneficios 50 k de la
inversin; y 2) pequea demanda, con un el resultado de 10 k = 60 k 50 k. Para obtener el EMV antes
de un crculo, se suman los valores de las ramas posibles, cada una multiplicando el resultado por su
probabilidad (el EMV de Reformar es 60%*70 k + 40%*10 k = 46 k). Para obtener el EMV antes de un
cuadrado, se elije el valor mayor (el EMV de Comprar o Reformar es 46 k, que es mayor que 36 k).
- Simulacin y modelado: La tcnica ms conocida es la tcnica de simulacin de Monte Carlo, que
permite combinar las distribuciones de probabilidad de varios riesgos en una sola grfica, a partir de miles
de simulaciones aleatorias.
11.4.2.3 Juicio de expertos: La contribucin de expertos es muy conveniente para puntuar el grado de
exposicin econmica de los riesgos.
11.4.3 Salidas
11.4.3.1 Actualizaciones a los documentos del proyecto: El registro de riesgos se actualiza con el anlisis
probabilstico del proyecto, la probabilidad de alcanzar los objetivos de coste y tiempo, la lista priorizada de
riesgos cuantificados y las tendencias en los resultados del anlisis cuantitativo de riesgos.
Ejercicio 6. La tabla muestra los riesgos sobre duraciones y costes para las actividades de un determinado
proyecto. Evaluar el rango de resultados posibles del proyecto mediante la tcnica de simulacin de Monte Carlo.
Solucin:
Utilizando herramientas que permiten ejecutar simulaciones de Monte Carlo, podramos obtener grficas
de probabilidad acumulada para el tiempo y el coste del proyecto:
Ejercicio 7. Si en su empresa no disponen de herramientas para ejecutar simulaciones de Monte Carlo, cmo
podran estimar el rango de resultados posibles?
Solucin:
El proyecto durar 1382 85 das (confianza 68%), o lo que es lo mismo: entre 1296 y 1467 das, con una
confianza del 68%. La duracin optimista es de 1020 das y la duracin pesimista es de 1900 das:
Utilizando las frmulas para estimacin por tres valores, pueden calcularse las duraciones esperadas para
cada actividad.
La duracin mnima del proyecto (1020 das) se obtiene sumando las estimaciones optimistas de las
actividades crticas.
La duracin mxima del proyecto (1900 das) se obtiene sumando las estimaciones pesimistas de las
actividades crticas.
Las duracin esperada del proyecto (1382 das) es la suma de las duraciones esperadas de las actividades
crticas (ntese que hay una frmula para PERT o distribucin beta y hay otra frmula para distribucin
triangular).
La varianza de la suma es la suma de las varianzas. La raz cuadrada es la desviacin tpica (sigma) para el
proyecto. As se obtiene que sigma = 85 das. Podemos decir que hay una confianza del 68% entre 85
das respecto a la duracin esperada.
Por lo que se refiere a los costes, el proyecto costar 208.783 9.247 (confianza 68%), o lo que es lo mismo:
entre 199.536 y 218.030, con una confianza del 68%. El presupuesto a la conclusin mnimo es de 164.000 y
como mucho podra ascender hasta 279.700:
Utilizando las frmulas para estimacin por tres valores, pueden calcularse los costes esperados para cada
actividad.
El coste mnimo del proyecto (164.000) se obtiene sumando las estimaciones optimistas de todas las
actividades.
El coste mximo del proyecto (279.700) se obtiene sumando las estimaciones pesimistas de todas las
actividades.
El coste esperado del proyecto (208.783) es la suma de los costes esperados de todas las actividades
(ntese que hay una frmula para PERT o distribucin beta y hay otra frmula para distribucin triangular).
La varianza de la suma es la suma de las varianzas. La raz cuadrada es la desviacin tpica (sigma) para el
proyecto. As se obtiene que sigma = 9.247. Podemos decir que hay una confianza del 68% entre 9.247.
respecto al coste esperado.
11.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas que afecten a los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso
es que aborda los riesgos en funcin de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, el
cronograma y el plan para la direccin del proyecto, segn las necesidades.
El objetivo de este proceso es decidir estrategias y acciones concretas para minimizar los efectos negativos y
maximizar los positivos. Para cada riesgo hay que asignar a la persona responsable de controlarlo (el propietario
del riesgo). Al elaborar una respuesta a un riesgo, se recomienda contestar las siguientes preguntas:
Ser eficaz?
Ser oportuna?
Cmo afectar a los objetivos de coste, plazo y calidad?
Ser proporcionada?
Crear otro riesgo secundario?
Dejar un riesgo residual?
Un riesgo residual es aquel que prevalece despus de que se han implementado las respuestas al riesgo original.
Un riesgo secundario es un riesgo nuevo que aparece como consecuencia de implementar una respuesta al
riesgo original.
11.5.1 Entradas
11.5.1.1 Plan de gestin de riesgos: Explica cmo ha de desarrollarse este proceso, quin, cundo y con
qu recursos. Define los umbrales para considerar un riesgo como alto, medio o bajo.
11.5.1.2 Registro de riesgos: Contiene la lista de riesgos priorizada cualitativa y a veces cuantitativamente:
causa, probabilidad, impacto, prioridad, urgencia, disparador, propietario, EMV, etc.

11.5.2.1 Estrategias para riesgos negativos (amenazas):
- Aceptar: Consiste en asumir el posible efecto negativo, sin actuar antes de su materializacin. La
aceptacin puede ser activa si se asigna una reserva de contingencia para minimizar el impacto tras la
ocurrencia, o bien pasiva en caso contrario.
- Evitar: Evitar que ocurra. Suele implicar no hacer el
proyecto o la parte que supone ese riesgo.
- Mitigar: Realizar actividades previas a la ocurrencia para
atenuar el posible impacto.
- Transferir: Trasladar el impacto negativo de una amenaza,
junto con la propiedad de la respuesta, a un tercero.
11.5.2.2
Estrategias
(oportunidades):
para
riesgos
positivos
- Aceptar: Consiste en asumir el posible efecto positivo, sin

actuar antes de su materializacin.
- Explotar: Cuando la organizacin ejecutante desea
asegurarse que la oportunidad se haga realidad.
- Mejorar: Aumentar el tamao de la oportunidad,
aumentando la probabilidad y/o los impactos positivos, e
identificando y maximizando las fuerzas impulsoras clave.
- Compartir: Compartir la propiedad con un tercero que
est mejor capacitado para capturar la oportunidad para
beneficio del proyecto.
11.5.2.3 Estrategias de respuesta a contingencias: Las amenazas que se hayan decidido contener,
muchas veces requieren planes de contingencia o planes de reserva. Estos planes incluyen los eventos
desencadenantes (disparadores, o triggers) que ponen en marcha los planes.
11.5.2.4 Juicio de expertos: La contribucin de expertos es conveniente para idear la respuesta a los
riesgos.
11.5.3 Salidas
11.5.3.1 Actualizacin al plan para la direccin del proyecto: Las estrategias de respuesta a los riesgos,
una vez acordadas, deben retroalimentarse a los procesos apropiados de otras reas de conocimiento,
incluidos el plan de gestin del cronograma, el plan de gestin de costes, el plan de gestin de calidad, el
plan de gestin de las adquisiciones, el plan de gestin de recursos humanos y las tres lnea base (alcance,
cronograma y costes).
11.5.3.2 Actualizaciones de documentos del proyecto:

- Registro de riesgos: El equipo de direccin del proyecto debe asegurarse de que cada riesgo contiene la
informacin definida en el plan de gestin de riesgos, que suele ser: nombre del riesgo, prioridad,
probabilidad, impacto, EMV, estrategias de respuesta, acciones de respuesta, planes de contingencia,
disparador, responsable, presupuesto, reservas de contingencia, riesgos residuales, etc. Tambin puede
haber nuevas entradas para los riesgos secundarios.
- Otros documentos susceptibles de actualizacin: Registro de supuestos, documentacin tcnica,
solicitudes de cambios.
Ejercicio 8. Utilizando los datos del ejercicio 6, si en su empresa se calcula la reserva de tiempo para
contingencias con el percentil 20 y el clculo de la reserva de coste para contingencias con el percentil 50, cul
sera la reserva para contingencias de tiempo y coste?
Solucin:
Reserva de tiempo para contingencias: Percentil 20 Percentil 0 = 1296 1020 = 276 das.
Reserva de coste para contingencias: Percentil 50 Percentil 0 = 218.783 164.000 = 44.783.
Ejercicio 9. Le piden estimar las reservas de contingencia para su proyecto, cuyo presupuesto es de 1 M. El
equipo de direccin del proyecto ha analizado cuantitativamente 5 riesgos y despus ha decidido aplicar las
siguientes respuestas: evitar (avoid) el primero; aceptar activamente o contener (contain) el segundo y el quinto;
mitigar (mitigate) el tercero y aceptar pasivamente o asumir (evade) el cuarto. En la tabla tambin se muestra el
clculo del valor monetario esperado para cada riesgo. Calcule las reservas para contingencia.
Probabilidad
Riesgo 1
Riesgo 2
Riesgo 3
Riesgo 4
Riesgo 5
10%
15%
80%
60%
30%
Impacto
25.000
50.000
13.500
32.500
40.000
Riesgo
Respuesta
2.500
7.500
10.800
19.500
12.000
evitar
contener
mitigar
asumir
contener
Solucin:
No se tienen en cuenta los que se evitan ni los que se mitigan. Los que se mitigan supondrn un coste
cierto durante el proyecto, solo deberamos contemplar el EMV de los riesgos residuales, pero el enunciado
no lo indica. S se consideran los que se contienen y los que se asumen.
Puede calcularse la reserva como el EMV (Expected Monetary Value) de estos riesgos = 39 k.
Probabilidad
Riesgo 2
Riesgo 4
Riesgo 5
15%
60%
30%
Impacto
Riesgo
Respuesta
50.000
32.500
40.000
122.500
7.500
19.500
12.000
39.000
contener
asumir
contener
Ejercicio 10. Considere que en caso anterior se realiz un anlisis cuantitativo con la tcnica de simulacin de
Monte Carlo, obteniendo la siguiente informacin sobre el impacto de los riesgos 2, 4 y 5 en el objetivo de coste:
El percentil 90 es 1.040.000 El percentil 50 es 1.020.000 y el percentil 0 es 1.000.000 . Tomando el mismo
criterio que en el ejercicio 8 cul sera la reserva para contingencias?
Solucin:
Percentil 50 Percentil 0 = 1.020.000 1.000.000 = 20 k. Es decir: hay una probabilidad del 50% de que
el proyecto termine con un presupuesto entre 1.000.000 y 1.020.000, por lo que la reserva para
contingencias debe ser de 20.000 .
Ejercicio 11. Usted es director de proyectos en la empresa A para el desarrollo de un sistema de banca online
para su banco local, por el que su empresa cobrar 20 M. Sin embargo, el banco tiene mucho inters en
implementar rpidamente este sistema y tambin ha contratado a la empresa B. Usted debe terminar el sistema
en 6 meses para asegurar que adelantan a la empresa B. Calcule el valor monetario esperado en este momento:
Usted tiene una estimacin de costes de 2,5 M.

Perder 10 M si no puede entregar el producto en 6 meses.
Si lo termina antes, ganar 25 M adicionales.
El Director de Riesgos de su empresa realiza un anlisis y le comunica que tiene una probabilidad del 30%
de que el banco cambie los requisitos y un 70% de probabilidad de que el proyecto se complete a tiempo o
antes del plazo.
Su empresa ha realizado proyectos similares en el pasado y sobre la base de estas experiencias, usted sabe
que hay un 30% de probabilidades de que sus costes se incrementen 2,5 M.
Solucin:
A travs del rbol de decisiones, puede deducirse que hay 4 resultados posibles. Considerando todas las opciones,
el proyecto tiene, en este momento, un valor monetario esperado de 31,25 M, resultado de sumar los EMV de las
distintas opciones posibles.
En el caso mejor no habr cambio de requisitos ni sobrecoste, con lo que se ganaran 42,5 M = 20 de
ingresos 2,5 de costes + 25 de incentivos. La probabilidad de esta opcin es del 49%, resultado de
multiplicar la probabilidad de terminar en plazo (70%) y sin sobrecoste (1-30%). El EMV de esta opcin es:
42,5 * 49% =20,8 M.
Si no hay retraso y hay sobrecoste, el resultado sera de 40 M. La probabilidad de esta opcin es del 21%,
resultado de multiplicar la probabilidad de terminar en plazo (70%) y con sobrecoste (30%). El EMV de esta
opcin es: 40 * 21% =8,4 M.
Si hay retraso y no hay sobrecoste, el resultado sera de 7,5 M. La probabilidad de esta opcin es del 21%,
resultado de multiplicar la probabilidad de no terminar en plazo (1-70%) y sin sobrecoste (1-30%). El EMV
de esta opcin es: 7,5 * 21% =1,6 M.
En el caso peor habr retraso y sobrecoste, con lo que el resultado sera de 5 M. La probabilidad de esta
opcin es del 9%, resultado de multiplicar la probabilidad de no terminar en plazo (1-70%) y con
sobrecoste (30%). El EMV de esta opcin es: 5 * 9% =0,45 M.
Ejercicio 12. El director financiero de su empresa le pide el presupuesto de su proyecto. La estimacin de los
costes de las actividades asciende a 1 M (incluyendo unos riesgos que ha decidido mitigar con unas actividades
un coste estimado en 50 k). La reserva para contingencias asciende a 100 k y la reserva de gestin es de 50 k.
Cul es el presupuesto que hay que trasladar al Director Financiero? Qu presupuesto utilizara en este
momento para elaborar la lnea base de costes?
Solucin:
En la figura puede observarse que el presupuesto del proyecto es de 1.150 k y la lnea base de costes tiene un
presupuesto de 1.100 k.
11.6. Controlar los Riesgos

Controlar los Riesgos consiste en implementar los planes de respuesta a los riesgos, monitorizar los riesgos
identificados, monitorizar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de
gestin de los riesgos a travs del proyecto. La gestin de riesgos no es algo que se haga solo al principio, solo
tiene sentido gestionar riesgos si el registro de riesgos se mantiene continuamente actualizado. La parte buena de
los riesgos es que los riesgos caducan (el riesgo de que un proveedor entregue tarde desaparece el da de la
entrega, el riesgo de que el cliente no acepte un entregable desaparece con la aceptacin, al final del proyecto no
hay ningn riesgo). En este proceso se lleva el seguimiento sobre el estado de los riesgos, con especial atencin a
los ms importantes y urgentes, se monitorizan y se adaptan los planes de respuesta, se revisan los riesgos y
supuestos actuales y se identifican, analizan y responden riesgos nuevos.
Los riesgos se planifican y se controlan. El control consiste bsicamente en:
Reactivar el ciclo de identificacin-respuesta tantas veces como sea necesario, para contemplar los
riesgos nuevos, que pueden aparecer en cualquier momento.
Borrar los riesgos que hayan expirado, actualizando del registro de riesgos para que sea fcil listar los
riesgos activos a la fecha (los riesgos caducan: al finalizar el proyecto no hay ningn riesgo).
Documentar lecciones aprendidas resultantes de la gestin de los riesgos: Mantener un histrico de

gestin de riesgos (un problema de ayer es un riesgo de hoy).
Documentar los workarounds (respuestas no planificadas a problemas imprevistos).

Re-evaluar si los supuestos siguen siendo vlidos.
Supervisar los elementos de riesgo contemplados en las lneas bases de cronograma y costes.
Vigilar los disparadores para ver si es necesario implementar los planes de respuesta.
Vigilar riesgos residuales y secundarios, consecuencia de implementar los planes de respuesta.
Comprobar la efectividad del proceso de gestin de riesgos.
11.6.1 Entradas
11.6.1.1 Plan para la direccin del proyecto: Contiene directrices especficas sobre el control de los
riesgos (qu hay que hacer, cmo, quin, cundo, etc.)
11.6.1.2 Registro de riesgos: Contiene las definiciones y caractersticas de los riesgos del proyecto.
11.6.1.3 Datos de desempeo del trabajo: Especficamente, se supervisan las actividades de mitigacin y
contingencia. Tambin debe evaluarse el efecto de la gestin de riesgos en el rendimiento global del
trabajo, prestando especial atencin a:
- el estado de los entregables;
- el avance del cronograma;
- los costes incurridos.
11.6.1.4 Informes de desempeo del trabajo: Reflejan la situacin del proyecto y sus desviaciones, desde
una perspectiva de gestin de riesgos, para dirigir apropiadamente las siguientes actividades de control de
riesgos.

11.6.2.1 Re-evaluacin de los Riesgos: Reevaluar riesgos actuales, identificar nuevos riesgos, y cerrar
riesgos obsoletos.
11.6.2.2 Auditoras de los riesgos: Las auditoras de riesgos examinan y documentan la efectividad de las
respuestas a los riesgos identificados y sus causas, as como la efectividad del proceso de gestin de
riesgos. El director del proyecto es el responsable de asegurar que las auditoras de riesgos se realicen con
una frecuencia apropiada, segn se defini en el plan de gestin de riesgos.
11.6.2.3 Anlisis de variacin y de tendencias: Permiten pronosticar la desviacin potencial del proyecto
a su conclusin con respecto a las metas de coste y plazo. Las desviaciones con respecto a las lneas base
de costes y cronograma pueden indicar que algunos riesgos se han materializado, o bien que aparecen
otros nuevos riesgos (amenazas u oportunidades).
11.6.2.4 Medicin del desempeo tcnico: Se suelen plantear hitos tcnicos (e.g. nmero de hitos
cumplidos, nmero de funcionalidades incluidas en versiones incrementales del producto, nmero de
defectos reportados por el equipo de pruebas, nmero de requisitos validados, etc.). La comparacin entre
lo planificado y lo real permite cuantificar el grado de riesgo tcnico del proyecto a lo largo del tiempo.
11.6.2.5 Anlisis de Reservas: Se debe supervisar cmo se van consumiendo las reservas de presupuesto y
cronograma (buffers).
11.6.2.6 Reuniones: La gestin de los riesgos del proyecto debe ser un punto del orden del da en todas y
cada una de las reuniones de seguimiento. La gestin de riesgos se vuelve eficaz slo si se practica a
menudo.
11.6.3 Salidas
11.6.3.1 Informacin de desempeo del trabajo: proporciona un mecanismo para comunicar y apoyar la
toma de decisiones del proyecto.
11.6.3.2 Solicitudes de cambios15:

- Acciones correctivas recomendadas (acciones de contingencia y soluciones alternativas workarounds).
- Acciones preventivas recomendadas (acciones de mitigacin).
11.6.3.3 Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto: A veces, las auditoras de riesgos
encuentran alguna ineficacia en el proceso de gestin de riesgos que debe corregirse y documentarse en el
plan de gestin de riesgos.
11.6.3.4
Actualizaciones
a
los
documentos del proyecto: Suelen
actualizarse el registro de riesgos, el
registro de supuestos, documentos
tcnicos, etc. Las actualizaciones al
registro de riesgos provienen de:
- Los resultados de las reevaluaciones,

auditoras y revisiones peridicas de los
riesgos.
- Los resultados reales de los riesgos del
proyecto y de las respuestas a los
riesgos.
11.6.3.5 Actualizaciones a los Activos

de los Procesos de la Organizacin:
- plantillas correspondientes al plan de
gestin de riesgos, incluidos la matriz de
probabilidad e impacto y el registro de
riesgos;
- las lecciones aprendidas procedentes de las actividades de gestin de los riesgos del proyecto;
- la Estructura de Descomposicin de Riesgos (Risk Breakdown Structure -RBS-).
15
Obsrvese que en control de riesgos no se solicitan cambios para reparar defectos.
11.7. Terminologa del PMI

Assumption (Supuesto): Un factor del proceso de planificacin que se considera verdadero, real o cierto,
sin prueba ni demostracin.
Assumptions Analysis (Anlisis de Supuestos): Tcnica que analiza la exactitud de los supuestos e
identifica los riesgos del proyecto causados por el carcter inexacto, incoherente o incompleto de los
supuestos.
Cause and Effect Diagram (Diagramas de Causa y Efecto): Una tcnica de descomposicin que ayuda a
rastrear un efecto no deseado hasta su causa raz. Vase diagrama de espina de pescado.
Checklist Analysis (Anlisis con Lista de Verificacin): Una tcnica para revisar sistemticamente los
materiales utilizando una lista para comprobar que estn completos y exactos.
Checksheets (Hojas de Verificacin): Una hoja de anotaciones que puede utilizarse como lista de control
cuando se recopilan datos.
Contingency (Contingencia): Un evento o una ocurrencia que podra afectar la ejecucin del proyecto y
que puede tenerse en cuenta con una reserva.
Contingency Reserve (Reserva para Contingencias): Presupuesto dentro de la lnea base de coste o lnea
base para la medicin del desempeo que se asigna a riesgos identificados que son aceptados y para los
cuales se desarrollan respuestas de contingencia o mitigacin.
Contingent Response Strategies (Estrategias de Respuesta a Contingencias): Respuestas

proporcionadas que pueden utilizarse en caso de que ocurra un evento disparador especfico.
Control Risks (Controlar los Riesgos): El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos,
hacer seguimiento a los riesgos identificados, monitorizar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos
y evaluar la efectividad del proceso de gestin de los riesgos a travs del proyecto.
Data Gathering and Representation Techniques (Tcnicas de Recopilacin y Representacin de

Datos): Tcnicas para recopilar, organizar y presentar datos e informacin.
Decision Tree Analysis (Anlisis Mediante rbol de Decisiones): Una tcnica de diagramacin y clculo
para evaluar las implicancias de una cadena de opciones mltiples en presencia de incertidumbre.
Diagramming Techniques (Tcnicas de Diagramacin): Mtodos para presentar la informacin con

enlaces lgicos que ayudan a comprenderla.
Documentation Reviews (Revisiones a la Documentacin): El proceso de recabar un conjunto de textos

con informacin y revisarla para determinar exactitud e integridad.
Expected Monetary Value EMV- Analysis (Anlisis del Valor Monetario Esperado): Una tcnica
estadstica que calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no.
Esta tcnica se usa comnmente dentro del anlisis del rbol de decisiones.
Fallback Plan (Plan de Contingencia): Los planes de contingencia incluyen un conjunto alternativo de
acciones y tareas disponibles en caso de que el plan principal deba ser abandonado debido a incidentes,
riesgos u otras causas.
Fishbone diagram (Diagrama de Espina de Pescado): Una tcnica de descomposicin que ayuda a
rastrear un efecto no deseado hasta su causa raz. Vase Diagrama de Causa y Efecto.
Identify Risks (Identificar los Riesgos): El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al
proyecto y documentar sus caractersticas.
Influence Diagram (Diagrama de Influencias): Una representacin grfica de situaciones que muestran
las influencias causales, la cronologa de eventos y otras relaciones entre las variables y los resultados.
Information Gathering Techniques (Tcnicas de Recopilacin de Informacin): Procesos repetibles

utilizados para obtener y organizar datos a travs de una diversidad de fuentes.
Issue (Incidente): Un punto o asunto cuestionado o sobre el que existe una controversia, o que no se ha
resuelto y se est analizando, o en el que existen posiciones opuestas o desacuerdo.
Issue Log (Registro de Incidentes): Un documento del proyecto utilizado para documentar y monitorizar
elementos en discusin o disputa entre los interesados del proyecto.
Management Reserve (Reserva de Gestin): Un monto del presupuesto del proyecto retenido para fines
de control de gestin. Estos son presupuestos reservados para trabajo imprevisto que est dentro del
alcance del proyecto. La reserva de gestin no est incluida en la lnea base de costes para la medicin del
desempeo.
Monte Carlo Analysis (Anlisis Monte Carlo): Tcnica que calcula o itera el coste del proyecto o el
cronograma del proyecto muchas veces utilizando valores de entrada seleccionados al azar a partir de
distribuciones de probabilidad de costes o duraciones posibles, para calcular una distribucin de los costes
totales del proyecto o fechas de conclusin posibles.
Monte Carlo Simulation (Simulacin Monte Carlo): Proceso que genera cientos o miles de resultados de
desempeos posibles sobre la base de distribuciones de probabilidades para el coste y cronograma a nivel
de tareas individuales. Los resultados son usados posteriormente para generar una distribucin de
probabilidad para el proyecto en su totalidad.
Opportunity (Oportunidad): Un riesgo que tendra un efecto positivo sobre uno o ms objetivos del
proyecto.
Perform Qualitative Risk Analysis (Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos): El proceso de priorizar
riesgos para anlisis o accin posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto
de dichos riesgos.
Perform Quantitative Risk Analysis (Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos): El proceso de

analizar numricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
Plan Risk Management (Planificar la Gestin de Riesgos): El proceso de definir cmo realizar las
actividades de gestin de riesgos de un proyecto.
Plan Risk Responses (Planificar la Respuesta a los Riesgos): El proceso de desarrollar opciones y
acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Probability and Impact Matrix (Matriz de Probabilidad e Impacto): Una cuadrcula para vincular o
mapear la probabilidad de cada ocurrencia de riesgo y su impacto sobre los objetivos del proyecto en caso
de que ocurra dicho riesgo.
Project Risk Management (Gestin de los Riesgos del Proyecto): La Gestin de los Riesgos del Proyecto
incluye los procesos para llevar a cabo la planificacin de la gestin de riesgos, as como la identificacin,
anlisis, planificacin de respuesta y control de los riesgos de un proyecto.
Quantitative Risk Analysis and Modeling Techniques (Tcnicas de Anlisis Cuantitativo de Riesgos y
de Modelado): Las tcnicas comnmente usadas abarcan tanto los anlisis orientados a eventos como a
los orientados a proyectos.
Reserve (Reserva): Provisin de fondos en el plan para la direccin del proyecto para mitigar riesgos del
cronograma y/o costes. Se utiliza a menudo con un modificador (p.ej., reserva de gestin, reserva para
contingencias) con el objetivo de proporcionar ms detalles sobre qu tipos de riesgos se pretende mitigar.
Reserve Analysis (Anlisis de Reservas): Una tcnica analtica para determinar las caractersticas y
relaciones esenciales de los componentes en el plan para la direccin del proyecto a fin de establecer una
reserva para la duracin del cronograma, el presupuesto, los costes estimados o los fondos para un
proyecto.
Residual Risk (Riesgo Residual): Riesgo que permanece despus de haber implementado las respuestas a
los riesgos.
Risk (Riesgo): Un evento o condicin incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno
o ms de los objetivos de un proyecto.
Risk Acceptance (Aceptar el Riesgo): Una estrategia de respuesta a los riesgos segn la cual el equipo del
proyecto decide reconocer el riesgo y no tomar ninguna medida a menos que el riesgo ocurra.
Risk Appetite (Propensin al Riesgo): El grado de incertidumbre que una entidad est dispuesta a
aceptar, con miras a una recompensa.
Risk Audits (Auditoras de los Riesgos): Examinacin y documentacin de la efectividad de las respuestas
a los riesgos en el tratamiento de los riesgos identificados y sus causas raz u originarias, as como de la
efectividad del proceso de gestin de riesgos.
Risk Avoidance (Evitar el Riesgo): Una estrategia de respuesta a los riesgos segn la cual el equipo del
proyecto acta para eliminar la amenaza o proteger al proyecto de su impacto.
Risk Breakdown Structure RBS- (Estructura de Desglose de Riesgos): Una representacin jerrquica de
los riesgos segn sus categoras.
Risk Categorization (Categorizacin de Riesgos): La organizacin por fuentes de riesgo (p.ej., utilizando
la RBS), por rea del proyecto afectada (p.ej., utilizando la EDT) u otra categora til (p.ej., fase del proyecto)
para determinar qu reas del proyecto estn ms expuestas a los efectos de la incertidumbre.
Risk Category (Categora de Riesgo): Un grupo de posibles causas de riesgo.

Risk Data Quality Assessment (Evaluacin de la Calidad de los Datos sobre Riesgos): Tcnica para
evaluar el grado en que los datos sobre riesgos son tiles para la gestin de riesgos.
Risk Management Plan (Plan de Gestin de los Riesgos): Un componente del plan para la direccin del
proyecto, programa o portafolio que describe el modo en que las actividades de gestin de riesgos sern
estructuradas y llevadas a cabo.
Risk Mitigation (Mitigar el Riesgo): Una estrategia de respuesta a los riesgos segn la cual el equipo del
proyecto acta para reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto de un riesgo.
Risk Reassessment (Reevaluacin de los Riesgos): La reevaluacin de los riesgos es la identificacin de

nuevos riesgos, la reevaluacin de los riesgos actuales y el cierre de riesgos obsoletos.
Risk Register (Registro de Riesgos): Un documento en el cual se registran los resultados del anlisis de
riesgos y de la planificacin de la respuesta a los riesgos.
Risk Threshold (Umbral de Riesgo): Medida del nivel de incertidumbre o el nivel de impacto en el que un
interesado pueda tener particular inters. Por debajo de ese umbral de riesgo, la organizacin aceptar el
riesgo. Por encima de ese umbral de riesgo, la organizacin no tolerar el riesgo.
Risk Tolerance (Tolerancia al Riesgo): El grado, cantidad o volumen de riesgo que resistir una
organizacin o individuo.
Risk Transference (Transferir el Riesgo): Una estrategia de respuesta a los riesgos segn la cual el equipo
del proyecto traslada el impacto de una amenaza a un tercero, junto con la responsabilidad de la respuesta.
Risk Urgency Assessment (Evaluacin de la Urgencia de los Riesgos): Revisin y determinacin del
momento en que puedan ser necesarias acciones antes que ocurran otros elementos de riesgo.
Root Cause Analysis (Anlisis de Causa Raz): Una tcnica analtica utilizada para determinar el motivo
subyacente bsico que causa una variacin, un defecto o un riesgo. Ms de una variacin, defecto o riesgo
pueden deberse a una causa.
Secondary Risk (Riesgo Secundario): Un riesgo que surge como resultado directo de la implantacin de
una respuesta a los riesgos.
Sensitivity Analysis (Anlisis de Sensibilidad): Una tcnica de anlisis cuantitativo de riesgos y de

modelado utilizada para ayudar a determinar qu riesgos presentan el mayor impacto posible sobre el
proyecto. Este mtodo evala el grado en que la incertidumbre de cada elemento del proyecto afecta al
objetivo que est siendo examinado cuando todos los dems elementos inciertos son mantenidos en sus
valores de referencia. La representacin habitual de los resultados es un diagrama con forma de tornado.
Simulation (Simulacin): Una simulacin usa un modelo de proyecto que traduce las incertidumbres
especificadas a un nivel detallado, en su impacto posible sobre los objetivos planteados, para todo el
proyecto. Las simulaciones de proyectos usan modelos informticos y estimaciones de riesgo, que,
generalmente, se expresan como una distribucin de probabilidad de costes o duraciones posibles a un
nivel de trabajo detallado y, normalmente, se realizan usando el anlisis Monte Carlo.
Source Selection Criteria (Criterios de Seleccin de Proveedores): Un conjunto de atributos requeridos

por el comprador, los cuales debe satisfacer o superar a fin de ser seleccionado para un contrato.
SWOT Analysis (Anlisis DAFO): Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una
organizacin, proyecto u opcin.
Threat (Amenaza): Riesgo que tendra un efecto negativo sobre uno o ms objetivos del proyecto.
Tornado Diagram (Diagrama con Forma de Tornado): Tipo especial de diagrama de barras utilizado en
anlisis de sensibilidad para comparar la importancia relativa de las variables.
Trend Analysis (Anlisis de Tendencias): Tcnica analtica que utiliza modelos matemticos para
pronosticar resultados futuros basada en resultados histricos. Es un mtodo para determinar la variacin
de la lnea base respecto a un parmetro de presupuesto, coste, cronograma o alcance, utilizando datos de
avance de perodos anteriores y proyectando qu nivel puede alcanzar la variacin de dicho parmetro con
respecto a la lnea base de un punto futuro del proyecto, esto si no se realizan cambios en la ejecucin del
proyecto.
Trigger Condition (Condicin Disparadora): Evento o situacin que indica que un riesgo est por ocurrir.
Work Performance Data (Datos de Desempeo del Trabajo): Las observaciones y mediciones brutas
identificadas durante las actividades ejecutadas para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
Work Performance Information (Informacin de Desempeo del Trabajo): Los datos de desempeo
recopilados de varios procesos de control, analizados en contexto e integrados en base a las relaciones
entre las reas.
Work Performance Reports (Informes de Desempeo del Trabajo): La representacin fsica o electrnica
de la informacin sobre el desempeo del trabajo compilada en documentos del proyecto, destinada a
generar decisiones, acciones o conciencia.
Workaround (Solucin Alternativa): Una respuesta a una amenaza que ha ocurrido, para la cual no se
haba planificado una respuesta anterior, o sta no haba sido efectiva.
11.8. Consideraciones para el examen PMP/CAPM

Aspectos relacionados con la Gestin del Riesgo del Proyecto a tener en cuenta para el examen:
Los trminos Categoras de riesgo y fuentes de riesgo se utilizan indistintamente en PMBOK. Esta
informacin se puede presentar organizadamente en un diagrama RBS (Risk Breakdown Structure Estructura de Descomposicin de Riesgos-).
No confundir Risk Breakdown Structure -RBS- (Estructura de Descomposicin de Riesgos) con Resource
Breakdown Structure (Estructura de Descomposicin de Recursos).
Todo riesgo puede ser de dos tipos: Riesgo de Negocio Riesgo Puro. Un riesgo de negocio puede tener
efectos positivos y negativos, mientras que un riesgos puro (tambin denominados asegurables) slo
puede tener consecuencias negativas (e.g. inundaciones, incendios, robos, etc.)
Todos los interesados deben involucrarse en la identificacin de riesgos. La identificacin de riesgos es un

proceso continuo, presente no slo durante la fase de planificacin, sino tambin durante las fases de
inicio (el Acta de Constitucin del Proyecto contiene los riesgos de alto nivel), ejecucin y control.
El documento de registro de riesgos contiene informacin variable, dependiendo del proceso. Por
ejemplo, en el proceso 11.2, el registro de riesgos contendr solamente la lista de riesgos identificados,
pero no los planes de respuesta detallados, que aparecen en 11.5. Sin embargo, si la pregunta es cundo
se documenta la respuesta a los riesgos? La respuesta sera en ambos procesos, ya que en 11.2 ya se
comienzan a documentar las respuestas iniciales.
El proceso 11.3 Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos puede usarse tambin para:
- Comparar la posicin global del riesgo de este proyecto frente a otros.
- Decidir si este proyecto debera seleccionarse, continuarse o cancelarse.
- Decidir si continuar con 11.4 o bien con 11.5, dependiendo de las necesidades del proyecto y de la
organizacin ejecutora.
Los procesos de Planificacin de Riesgos no son todos obligatorios. Por ejemplo, podra saltarse 11.3 si
participa personal experto, o los datos histricos sobre los riesgos estn perfectamente tabulados. A veces,
en 11.2 ya se sabe la respuesta que corresponde a los riesgos y se prescinde de 11.3 y 11.4.
La ejecucin de las acciones mitigadoras o de contingencia se gestiona en el proceso 4.3 Dirigir y

Gestionar la Ejecucin del Proyecto.
Distinguir entre:
- reevaluacin de riesgos (actualizar el registro de riesgos -reexaminar actuales, aadir nuevos, quitar
obsoletos-).
- auditoras de riesgos (analizar si el proceso de gestin de riesgos es eficaz).
En control de riesgos no se solicitan cambios para reparar defectos.

Las solicitudes de cambios pueden ser:
acciones correctivas (contingencias, workarounds).
preventivas (mitigaciones).
Si bien los workarounds se ejecutan urgentemente, tambin es preciso documentar la solicitud de cambio
correspondiente, aunque sea despus.
11.9. Preguntas (32)

Para finalizar este captulo, a continuacin tiene una serie de preguntas parecidas a las que podr encontrar en el
16
examen del PMI. Despus, en la seccin de respuestas, podr revisar los razonamientos .
Si prefiere realizar estos tests de forma online, puede acceder al enlace http://goo.gl/mIThtX para las preguntas 1-22, y a este
otro http://goo.gl/qXvMV7 para las preguntas 23-32.
16
Pregunta 1
Project risk is:
Un riesgo del proyecto es:
a. An uncertain event or condition that, if it occurs, has
a. Un evento incierto o una condicin, que en caso de
a negative effect on a project objective.

b. An uncertain event or condition that, if it occurs, has
a positive effect on a project objective.
c. An uncertain event or condition that, if it occurs, has
a positive or negative effect on a project objective.
d. An uncertain event or condition that cannot be
predicted and is covered by adding a contingency
allowance to the project cost baseline.
ocurrir, conlleva un efecto negativo para los objetivos

proyecto.
b. Un evento incierto o una condicin, que en caso
ocurrir, conlleva un efecto positivo para los objetivos
proyecto.
c. Un evento incierto o una condicin, que en caso
ocurrir, conlleva un efecto positivo o negativo para
objetivos del proyecto.
d. Un evento incierto o una condicin que no puede
predicha y que es cubierta aadiendo un coste
contingencia al proyecto.
del
de
del
de
los
ser
de
Pregunta 2
Plan risk management is the process of:
a. Describing what risks there are and how to manage

them.
b. Listing all project risks and the resources needed to
manage them.
c. Defining how to conduct risk management activities
for a project.
d. Listing all the responses to individual risks that might
be found on the project.
Planificar la Gestin de Riesgos es el proceso de:
a. Describir qu riesgos hay y cmo gestionarlos.

b. Enumerar todos los riesgos del proyecto y los recursos
necesarios para gestionarlos.
c. Definir cmo realizar las actividades de gestin de riesgos

del proyecto.
d. Enumerar todas las respuestas para cada riesgo que

pueda encontrarse en el proyecto.
Pregunta 3
You have just been assigned as the project manager for a
new telecommunications project that is entering the
second phase of the project. There appear to be many
risks on this project, but no one has evaluated them to
assess the range of possible project outcomes. What need
to be done?
a.
b.
c.
d.
Risk management planning.

Quantitative risk analysis.
Risk response planning.
Risk monitoring and control.
Usted ha sido nombrado recientemente Director de Proyecto de

un proyecto de telecomunicaciones que est comenzando la
segunda fase. Parece que hay muchos riesgos en el proyecto,
pero nadie ha evaluado el rango de los resultados posibles.
Qu hay que hacer?
a.
b.
c.
d.
Planificar la gestin de riesgos.

Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos.
Planificar la respuesta a los riesgos.
Realizar el seguimiento y control de los riesgos.
Pregunta 4
Risk identification involves:
a. Controlling the risks that might affect a project.

b. Determining that a risk has actually occurred.
c. Determining the impact a risk might have on the
project.
d. Determining which risks might affect a project and

documenting their characteristics.
La identificacin de riesgos implica:
a. Controlar los riesgos que podran afectar al proyecto.

b. Determinar los riesgos que han ocurrido realmente.
c. Determinar el impacto que un riesgo podra tener en el
proyecto.
d. Determinar qu riesgos podran afectar al proyecto y

describir sus caractersticas.
Pregunta 5
You are the project manager for a financial services
company, working on a project to introduce a new on-line
trading scheme for commodity futures. You are starting to
identify the risks on the project. Which of the following data
inputs will you use?
Usted es el director de proyectos de una empresa de servicios

financieros, y trabaja en un proyecto consistente en la
introduccin de un nuevo esquema de comercio on-line para el
mercado de futuros de materias primas. Usted comienza a
identificar los riesgos del proyecto. Qu datos usar?
a. Risk tolerance attitudes, WBS, risk categories,
a. Actitud de tolerancia al riesgo, EDT, registro de
stakeholder register.
b. WBS, risk register, stakeholder register.
c. Risk policies, activity estimates, risk register.
d. Risk register, project scope statement,
management plan.
interesados.
b. EDT, registro de riesgos, registro de interesados.

c. Polticas de riesgo, estimaciones sobre actividades,
registro de riesgos.
risk
d. Registro de riesgos, declaracin del alcance, plan de

gestin de riesgos.
Pregunta 6
In identifying project risks, you would use all the following
techniques, except:
a.
b.
c.
d.
Brainstorming.
Monte Carlo analysis.
Delphi technique.
Interviewing.
En la identificacin de riesgos, podra usar las siguientes

tcnicas, excepto:
a.
b.
c.
d.
Tormenta de ideas.
Anlisis de Monte Carlo.
Tcnica Delphi.
Entrevistas.
Pregunta 7
The outputs of the risk identification process are:
a.
b.
c.
d.
List of identified risks.

List of identified risks and list of potential responses.
Risk register updates.
Risk management plan.
En el proceso de identificacin de riesgos, las salidas son:
a. La lista de los riesgos identificados.

b. La lista de los riesgos identificados y la lista de las
respuestas potenciales.
c. Actualizaciones en el registro de riesgos.

d. Plan de gestin de riesgos.
Pregunta 8
trading scheme for commodity futures. You start to notice
that one of your key staff is beginning to go home early
and seems generally uncommitted to the project. This is
an example of:
a.
b.
c.
d.
A risk event.
A human resources problem.
Storming.
A trigger or risk symptom.

mercado de futuros de materias primas. Usted se da cuenta de
que uno de sus trabajadores clave est empezando a irse a
casa temprano y parece poco comprometido con el proyecto.
Esto es un ejemplo de:
a.
b.
c.
d.
Riesgo.
Problema de recursos humanos.
Storming.
Disparador o sntoma de riesgo.
Pregunta 9
Which of the following sentences best describes when the
team and stakeholders identify risks?
Cul de las siguientes frases describe mejor cundo deben

identificar los riesgos el equipo del proyecto y los interesados?
a. During scope validation.

b. After the project charter is received and before the
a. Durante la validacin del alcance.

b. Despus de recibir el acta de constitucin del proyecto y
work breakdown structure is created.
c. Whenever there is a change to the project.

d. Before the project charter is created.
antes de crear la EDT.
c. Cada vez que se produzca un cambio en el proyecto.

d. Antes de crear el acta de constitucin del proyecto.
Pregunta 10
Qualitative risk analysis prioritizes risks according to:
a.
b.
c.
d.
Their potential effect on project objectives.

Their probability of occurrence.
Their potential impact should they occur.
Their likely chronological occurrence.
El anlisis cualitativo de riesgos prioriza los riesgos segn:
a.
b.
c.
d.
Su efecto potencial sobre el proyecto.

La probabilidad de que ocurran.
Su potencial impacto si ocurren.
Su probable ocurrencia cronolgica.
Pregunta 11
trading scheme for commodity futures. The company
scale for probability is very low, low, moderate, high, very
high. This is an example of:
a.
b.
c.
d.
An impact scale.
A nonlinear scale.
A cardinal scale.
An ordinal scale.

mercado de futuros de materias primas. La escala de
probabilidades que tiene la compaa es muy baja, baja,
moderada, alta y muy alta. Esto es un ejemplo de:
a.
b.
c.
d.
Escala de impacto.
Escala no lineal.
Escala cardinal.
Escala ordinal.
Pregunta 12
One of the risks you are analyzing on your latest project
has very poor data available. You would analyze further
using:
a.
b.
c.
d.
Risk probability and impact assessment.

Probability and impact matrix.
Assumptions analysis.
Risk data quality assessment.
Uno de los riesgos que Usted est analizando en su ltimo

proyecto tiene muy pocos datos disponibles. Usted debera
continuar su anlisis usando:
a.
b.
c.
d.
Evaluacin de probabilidad e impacto de los riesgos.

Matriz probabilidad/impacto.
Anlisis de hiptesis.
Evaluacin de la calidad de los datos del riesgo.
Pregunta 13
A probability/impact risk rating matrix prioritizes risks by:
a.
b.
c.
d.
Marking them as low, medium or high.

Multiplying the probability by the impact.
Marking them according to the precision of their data.
Multiplying the probability by the expected monetary
value.
Una matriz de probabilidad/impacto prioriza los riesgos:
a.
b.
c.
d.
Clasificndolos como bajo, medio o alto.

Multiplicando la probabilidad por el impacto.
Clasificndolos segn la precisin de sus datos.
Multiplicando la probabilidad por su valor econmico
esperado.
Pregunta 14
Youve decided to quantitatively analyze the most serious
risks on your project. Which of the following techniques
would you use:
a.
b.
c.
d.
Brainstorming.
Monte Carlo analysis.
Delphi technique.
Root cause analysis
Usted ha decidido Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos

ms serios del proyecto. Cul de las siguientes tcnicas
debera usar?
a.
b.
c.
d.
Tormenta de ideas.
Anlisis Monte Carlo.
Tcnica de Delphi.
Anlisis causal.
El director de proyectos a examen: Gua de estudio para la capacitacin del director de proyectos | 641
Pregunta 15
Quantitative Risk Analysis does all of the following, except:
a. Prioritizes risks according to their potential effect on

project objectives.
El anlisis cuantitativo de riesgos hace todo lo siguiente,

excepto:
a. Priorizar los riesgos segn su potencial efecto sobre los

b. Determines the probability of reaching a specific

project objective.
c. Quantifies the risk exposure for the project, and
determines the size of cost and schedule
contingency reserves that may be needed.
d. Identifies realistic and achievable cost, schedule, or
scope targets.
b. Determinar la probabilidad de alcanzar un objetivo

especfico del proyecto.
c. Cuantificar la exposicin al riesgo del proyecto, y

determinar el tamao de las reservas de contingencia de
coste y plazo que pueden necesitarse.
d. Identificar los objetivos realistas y alcanzables de coste,
plazo y alcance.
Pregunta 16
Quantitative Risk Analysis generally follows:
a.
b.
c.
d.
Risk identification.
Risk response planning.
Qualitative risk analysis.
Risk monitoring and control.
El anlisis cuantitativo de riesgos normalmente sigue a:
a.
b.
c.
d.
Identificar los riesgos.

Planificar la respuesta a los riesgos.
Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos.
Supervisar y controlar los riesgos.
Pregunta 17
Which of the following processes develops options and
determines actions to enhance opportunities and reduce
threats to the projects objectives:
a.
b.
c.
d.
Plan Risk Responses.

Perform Qualitative Risk Analysis.
Perform Quantitative Risk Analysis.
Monitor and Control Risks.
Cual de los procesos siguientes desarrolla las opciones y

determina acciones para mejorar las oportunidades y reducir
amenazas sobre los objetivos del proyecto:
a.
b.
c.
d.
Planificar la Respuesta a los Riesgos.

Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos.
Controlar los Riesgos.
Pregunta 18
In developing responses to the risks on your current
project you will use all of the following techniques, except:
a.
b.
c.
d.
Avoidance.
Transference.
Contingency reserves.
Acceptance.
Para desarrollar las respuestas a los riesgos en su actual

proyecto, usted usar las siguientes tcnicas, excepto:
a.
b.
c.
d.
Evitar.
Transferir.
Aprovisionar reservas para contingencias.
Aceptar.
Pregunta 19
You are working on a project to develop a new software
product. There is a risk that the specialized test equipment
will not be available on time, and so you have devised a
different approach to testing. This, however, brings with it a
smaller risk that the testing might be less accurate. This is
an example of:
a.
b.
c.
d.
A residual risk
A secondary risk
A contingency reserve
Trigger
Usted est trabajando en un proyecto consistente en el

desarrollo de un nuevo producto software. Existe el riesgo de
que el equipo especializado de las pruebas no est disponible a
tiempo, y por eso Usted ha enfocado de forma diferente las
pruebas. Esto conlleva el riesgo de que las pruebas sean
menos precisas. Esto es un ejemplo de:
a.
b.
c.
d.
Riesgo residual.
Riesgo secundario.
Una reserva para contingencias.
Disparador.
Pregunta 20
A novice project manager, friend of you, wants to know
when passive risk acceptance is an appropriate approach.
Un director de proyecto novel amigo suyo quiere saber cundo es

una buena opcin la aceptacin pasiva de un riesgo.
a. When the project team is unable to identify any other
a. Cuando el equipo del proyecto es incapaz de identificar
suitable response strategy.

b. When the probability of occurrence is low.
c. When the risk is a residual risk.
d. When the risk cannot be assessed.
otra estrategia de respuesta.
b. Cuando la probabilidad de que ocurra es baja.

c. Cuando se trata de un riesgo residual.
d. Cuando no es posible evaluar el riesgo.
Pregunta 21
The project manager meets with the project team to review
lessons learned from previous projects. In what activity is
the team involved?
a.
b.
c.
d.
Performance reporting.
Define scope.
Identify risks.
Project team status meeting.
El Director del Proyecto se rene con el equipo del proyecto

para revisar las lecciones aprendidas en proyectos anteriores.
En qu actividad est involucrado el equipo?
a.
b.
c.
d.
Informar el desempeo.
Definir el alcance.
Identificar los riesgos.
Reunin de seguimiento del equipo del proyecto.
Pregunta 22
On your latest project you have decided to accept the
consequences of a particular risk, should it occur. In doing
so, you might use all of the following, except:
a.
b.
c.
d.
A contingency plan.
Opportunity sharing.
Contingency reserves.
A fallback plan.
En su ltimo proyecto, usted ha decidido aceptar las

consecuencias de un riesgo concreto. Usted debera usar todas
las siguientes alternativas, excepto:
a.
b.
c.
d.
Plan de contingencia.
Comparticin de la oportunidad.
Reservas de contingencia.
Plan de respaldo.
Pregunta 23
You are the project manager of a two year project for
deployment of a new application in all the international
delegations of your company, including tropical countries.
A meteorological incident caused a breakdown in the
information system when the deployment were nearly
finish. When the breakdown was repaired all the reports
and historical data were lost. What should have been the
guideline to avoid this problem?
a. Plan the deployment in a situation where there
cannot be meteorological incidents.
b. Monitor the meteorology and design a contingency
plan.
c. Plan a reserve fund.
d. Acquire an insurance.
Usted es el director de proyectos de un proyecto de dos aos

de duracin que consiste en el despliegue de una nueva
aplicacin en todas las delegaciones internacionales de su
empresa, incluyendo pases tropicales. Un incidente
meteorolgico caus una avera en el sistema informtico
cuando se estaba casi al final del despliegue. Cuando se repar
la avera se haban perdido de forma irrecuperable todos los
informes y datos histricos. Cul deba haber sido el enfoque
de proyecto para evitar este problema?
a. Planificar el despliegue en una situacin en la que no
puedan haber incidentes meteorolgicos?
b. Monitorizar la meteorologa y hacer un plan de
contingencia.
c. Planificar un fondo de reserva.
d. Hacer un seguro.
Pregunta 24
The project your are managing has the following EVM
information: the Schedule Performance Index (SPI) is 0.49
and the Cost Performance Index (CPI) is 0.65. The project,
an ERP development for the Public Sector, is big with
more 800 work packages. Iss duration is four years. The
team members assigned to the project have not the
experience required and the effort dedicated to planning
was very little. Which is the best thing to do next?
a. Remove from the schedule as many work packages
as possible.
b. Initiate an update of Risk Identification and Analysis.
c. Reorganize the responsibility assignment matrix.
d. Spend more time improving the estimates made.
El proyecto que est gestionando tiene la siguiente informacin

EVM: el ndice de desempeo del cronograma (Schedule
Performance Index SPI) es de 0,49 y el ndice de desempeo
de coste (Cost Performance Index CPI) es de 0,65. El
proyecto, consistente en el desarrollo de un ERP para el Sector
Pblico, es grande y tiene ms de 800 paquetes de trabajo. Su
duracin es de cuatro aos. El equipo del proyecto asignado no
tiene la experiencia requerida y el esfuerzo dedicado a la
planificacin ha sido escaso. Qu es lo mejor que puede
hacer ahora?
a. Quitar de la planificacin tantos paquetes de trabajo como
sea posible.
b. Iniciar una actualizacin de la Identificacin y Anlisis de
riesgos.
c. Reorganizar la matriz de asignacin de responsabilidades.
d. Dedicar ms tiempo a mejorar las estimaciones
realizadas.
Pregunta 25
The former project manager of phase one of an ERP
application development has been dismissed and you
have been appointed to manage the phase two. It looks
like there are many risks on the project. Nevertheless there
has been no evaluation of how much these risks could
affect the project objectives. What has to be done?
a.
b.
c.
d.
Plan Risk Responses.

Plan Risk Management.
Perform Quantitative Risk Analysis.
Monitor and Control Risks.
El director de proyectos de la fase uno del un desarrollo de

ERP ha sido despedido y le han adjudicado la gestin de la
fase dos. Parece que existen muchos riesgos en el proyecto.
Sin embargo no se ha hecho ninguna evaluacin de cunto
pueden afectar a los objetivos del proyecto. Qu es lo que hay
que hacer?
a.
b.
c.
d.
Planificar respuestas a los riesgos.

Planificar la gestin de riesgos.
Realizar un anlisis cuantitativo de riesgos.
Monitorizar y controlar riesgos.
Pregunta 26
You are managing a project and it occurs a major problem
not included in the risk register. What should you do first?
a. See what are the direct and indirect effects of the
problem on the project.
b. Evaluate de Identify Risk process.
c. Implement a workaround.
d) Ask for management advice.
Estas gestionando un proyecto y acontece un problema

importante no incluido en el registro de riesgos. Qu es lo
primero que tienes que hacer?
a. Investigar cuales son los efectos del problema en el
proyecto, tanto directos como indirectos.
b. Evaluar el proceso de identificacin de riesgos.
c. Implementar una solucin temporal.
d. Pedir consejo a la direccin.
Pregunta 27
Which of the following items must be at all team meetings?
a.
b.
c.
d.
Project problem revision.

Project Risk Discussion.
New activities identification.
Current activities progress.
Cul de los siguientes tems debe estar presente en todas las

reuniones de equipo?
a.
b.
c.
d.
Revisin de los problemas de proyecto.

Discusin sobre los riesgos del proyecto.
Identificacin de nuevas actividades.
Progreso de las actividades en curso.
Pregunta 28
10.000
9.995
9.990
9.985
9.980
9.975
9.970
9.965
9.960
1
10
11
12
One of the processes under control of your project

presents the situation shown in the chart; the process is
not critical. In this situation you:
Uno de los procesos bajo control de su proyecto presenta la

situacin que aparece en el grfico; el proceso no es crtico.
Ante esta situacin usted:
a. Do nothing, the process is under control.

b. Do nothing, the process is not critical.
c. Analyze the situation, the rule of the three points so
requires.
d. Identify a risk.
a. No hace nada, el proceso est bajo control.

b. No hace nada, el proceso no es crtico.
c. Analiza la situacin, la regla de los tres puntos as lo
exige.
d. Identifica un riesgo.
Pregunta 29
Which one of the followings is not an activity of monitoring
and controlling risks?
a. Monitor residual risks.
b. Evaluate the effectiveness of the risk management
plan.
c. Determine if assumptions are still valid.
d. Distribute the contingency reserves to others
activities of the project management plan.
Cul de las siguientes no es una actividad propia del

seguimiento y control de riesgos?
a.
b.
c.
d.
Monitorizar el riesgo residual.

Evaluar la efectividad del plan de gestin de riesgos.
Determinar si las asunciones son an vlidas.
Distribuir las reservas para contingencias a otras
actividades del plan de gestin del proyecto.
Pregunta 30
A
3
Dummy
START
10
11
END
E
15
C
Your company asks you to reduce one month the duration

of the activity A-D. What are the consequences of this
action in the project?
a.
b.
c.
d.
None.
Path START-B-A-D-END is no longer critical.
Risk increases in the project.
Cost increases in the project.
Su compaa le pide que reduzca la duracin de la actividad AD un mes. Qu consecuencias tiene esta accin en el
proyecto?
a.
b.
c.
d.
Ninguna.
El camino START-B-A-D-END deja de ser crtico.
El riesgo del proyecto aumenta.
El coste del proyecto aumentar.
Pregunta 31
Which one of the following are common risk management
errors?
Cules de los siguientes son errores comunes en la gestin

de riesgos?
a. Risk identification is completed without knowing

enough about the project.
b. Risk identification ends too soon.
c. Whole categories of risks are missed.
d. All of the above.
a. La identificacin de los riesgos se finaliza sin conocer lo

suficiente el proyecto.
b. La identificacin de los riesgos se acaba demasiado
pronto.
c. Algunas categoras de riesgos se olvidan por completo.
d. Todas las anteriores.
Pregunta 32
During the development of a project, the float of one of its
paths has changed from 3 weeks to 0 weeks. What does it
mean for the project?
a.
b.
c.
d.
The project has been shortened 3 weeks.

The project is 3 weeks late.
A new risk has appeared.
There are no consequences
Durante el desarrollo de un proyecto, la holgura de uno de sus

caminos ha pasado de 3 semanas a 0 semanas. Qu
consecuencias tiene esto para el proyecto?
a.
b.
c.
d.
El proyecto se ha acortado 3 semanas.

El proyecto lleva 3 semanas de retraso.
Ha aparecido un nuevo riesgo.
No hay consecuencias.
11.10. Respuestas (32)

Respuesta 1 (Gua del PMBOK Seccin 11.1)
Un riesgo del proyecto es:
Respuesta correcta
c. Definicin correcta segn PMBOK.
Las otras respuestas no son vlidas, ya que
a. Los riesgos tambin pueden tener efectos positivos (son oportunidades).
b. Los riesgos suelen tener efectos negativos (son amenazas).
d. No todos los riesgos se responden con contingencias.

Planificar la Gestin de Riesgos es el proceso de:
Respuesta correcta
c. Definicin correcta segn PMBOK.
a. Tambin hay que analizarlos.
b. Tambin hay que analizarlos y controlarlos.
d. Tambin hay que enumerarlos, analizarlos y controlarlos.

Usted ha sido nombrado recientemente Director de Proyecto de un proyecto de telecomunicaciones que est comenzando la
segunda fase. Parece que hay muchos riesgos en el proyecto, pero nadie ha evaluado el rango de los resultados posibles. Qu
hay que hacer?
Respuesta correcta
b. Cuantificar los resultados de los riesgos identificados es el proceso 11.4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos.
a. Planificar la gestin cuantitativa de riesgos es decidir qu mtodos se van a utilizar para cuantificarlos, pero no realizar la
cuantificacin.
c. Planificar la respuesta es posterior al anlisis cuantitativo.

d. La pregunta se refiere a la fase de planificacin, no al seguimiento.

La identificacin de riesgos implica:
Respuesta correcta
d. Determinar qu riesgos podran afectar al proyecto y describir sus caractersticas.
a. Controlar los riesgos que podran afectar al proyecto es misin del proceso 11.6 Controlar los Riesgos.
b. Determinar los riesgos que han ocurrido realmente es misin del proceso 11.6 Controlar los Riesgos.
c. Determinar el impacto que un riesgo podra tener en el proyecto es misin del proceso 11.4 Realizar el Anlisis
Cuantitativo de Riesgos.
Usted es el director de proyectos de una empresa de servicios financieros, y trabaja en un proyecto consistente en la
introduccin de un nuevo esquema de comercio on-line para el mercado de futuros de materias primas. Usted comienza a
identificar los riesgos del proyecto. Qu datos usar?
Respuesta correcta
a. La actitud de tolerancia al riesgo es un factor del entorno corporativo. La EDT forma parte de la lnea base del alcance. Las
categoras de riesgo se definen en el plan de gestin de riesgos. El registro de interesados es otra entrada del proceso 11.2
Identificar los Riesgos.

b. c. y d. El registro de riesgos no es entrada del proceso 11.2 Identificar los Riesgos, sino salida.

En la identificacin de riesgos, podra usar las siguientes tcnicas, excepto:
Respuesta correcta
b. Anlisis de Monte Carlo es una tcnica de modelado y anlisis cuantitativo de riesgos que se usa en el proceso 11.4

a. c. y d. Son tcnicas de recopilacin de informacin aplicables en el proceso 11.2. Identificar los Riesgos.

En el proceso de identificacin de riesgos, las salidas son:
Respuesta correcta
b. La lista de los riesgos identificados y la lista de las respuestas potenciales configuran el registro de riesgos.
a. A veces es posible identificar la lista de respuestas potenciales en esta fase.
c. Actualizaciones en el registro de riesgos es salida de 11.3, 11.4 y 11.5, pero no de 11.2.
d. Plan de gestin de riesgos es salida del proceso 11.1 Planificar la Gestin de Riesgos.

introduccin de un nuevo esquema de comercio on-line para el mercado de futuros de materias primas. Usted se da cuenta de
que uno de sus trabajadores clave est empezando a irse a casa temprano y parece poco comprometido con el proyecto. Esto
es un ejemplo de:
Respuesta correcta
d. Es un disparador o sntoma del riesgo de rotacin del equipo.
a. No es un riesgo porque no es un evento incierto, ya est ocurriendo.
b. Es un problema, pero no slo de recursos humanos.
c. Turbulencia es una de las 5 fases que atraviesa el desarrollo de un equipo, segn la teora de la escalera de Tuckman
(formacin, turbulencia, normalizacin, desempeo y disolucin). Ha de tenerse en cuenta en la tcnica de creacin del
espritu de equipo dentro del proceso 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto.

Cul de las siguientes frases describe mejor cundo deben identificar los riesgos el equipo del proyecto y los interesados?
Respuesta correcta
c. Cualquier cambio puede suponer un nuevo riesgo inherente.
a. La identificacin de riesgos pertenece a planificacin. La validacin del alcance es un proceso de ejecucin.
b. La lnea base del alcance (que incluye la EDT) es una entrada necesaria para la identificacin.
d. Antes del acta de constitucin, hay poca informacin relevante para identificar riesgos.

El anlisis cualitativo de riesgos prioriza los riesgos segn:
Respuesta correcta
a. su efecto potencial sobre el proyecto: la prioridad debe considerar el efecto combinado de probabilidad e impacto.
b. la probabilidad de que ocurran, no es vlida porque un riesgo probable puede ser poco prioritario (si su impacto es bajo).
c. su potencial impacto si ocurren, no es vlida porque un riesgo grave puede ser poco prioritario (si su probabilidad es baja).
d. la ocurrencia cronolgica informa de la urgencia de los riesgos, no de su prioridad (alta, media o baja).

introduccin de un nuevo esquema de comercio on-line para el mercado de futuros de materias primas. La escala de
probabilidades que tiene la compaa es muy baja, baja, moderada, alta y muy alta. Esto es un ejemplo de:
Respuesta correcta
d. escala ordinal.
b. probabilidad e impacto son variables independientes.
a. y c. son escalas numricas.

Uno de los riesgos que Usted est analizando en su ltimo proyecto tiene muy pocos datos disponibles. Usted debera continuar
su anlisis usando:
Respuesta correcta
d. Evaluacin de la calidad de los datos del riesgo. Si la calidad de los pocos datos disponibles no es aceptable, puede ser
necesario recopilar datos de mayor calidad.

a. y b. Exigen datos fiables.
c. Anlisis de hiptesis es tcnica del proceso 11.2 Identificar los Riesgos.

Una matriz de probabilidad/impacto prioriza los riesgos:
Respuesta correcta
b. Multiplicando la probabilidad por el impacto. El valor obtenido sirve para ordenar la importancia y la prioridad de los
riesgos.

a. La evaluacin puede hacerse en este proceso, pero corresponde a la tcnica de "Evaluacin de la probabilidad y el impacto
del riesgo".
c. El anlisis de la calidad de los datos puede hacerse en este proceso, pero corresponde a la tcnica de "Evaluacin de la
calidad de los datos de riesgo".
d. El "anlisis del valor econmico esperado" es tcnica del proceso 11.4 Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos.

Usted ha decidido Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos ms serios del proyecto. Cul de las siguientes tcnicas debera
usar?
Respuesta correcta
b. Anlisis Monte Carlo es una tcnica de simulacin que sirve para obtener grficas de distribucin de probabilidad
combinando el efecto de varios riesgos.

a. c. y d. Son ejemplos de "tcnicas de recopilacin de informacin" aplicables en el proceso 11.2 Identificar los Riesgos.

El anlisis cuantitativo de riesgos hace todo lo siguiente, excepto:
Respuesta correcta
a. Priorizar los riesgos segn su potencial efecto sobre los objetivos del proyecto es objetivo del proceso 11.3 Realizar el
Anlisis Cualitativo de Riesgos.

b. c. y d. pueden realizarse a partir del anlisis cuantitativo de riesgos.

El anlisis cuantitativo de riesgos normalmente sigue a:
Respuesta correcta
c. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos.
a. El anlisis cuantitativo requiere su previa priorizacin y categorizacin.
b. Planificar la respuesta a los riesgos es posterior.
d. Supervisar y controlar los riesgos no pertenece al grupo de procesos de planificacin.

Cual de los procesos siguientes desarrolla las opciones y determina acciones para mejorar las oportunidades y reducir amenazas
sobre los objetivos del proyecto:
Respuesta correcta
a. Planificar la Respuesta a los Riesgos.
b. y c. analizan los riesgos.
d. pertenece al grupo de procesos de seguimiento y control.

Para desarrollar las respuestas a los riesgos en su actual proyecto, usted usar las siguientes tcnicas, excepto:
Respuesta correcta
c. Aprovisionar reservas para contingencias es parte de Aceptar.
a. b. y d. Son tcnicas utilizadas en el proceso 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos.

Usted est trabajando en un proyecto consistente en el desarrollo de un nuevo producto software. Existe el riesgo de que el
equipo especializado de las pruebas no est disponible a tiempo, y por eso Usted ha enfocado de forma diferente las pruebas.
Esto conlleva el riesgo de que las pruebas sean menos precisas. Esto es un ejemplo de:
Respuesta correcta
b. Riesgo secundario: Aparece como consecuencia de aplicar una estrategia de respuesta.
a. Un riesgo residual se mantiene despus de aplicar una estrategia de respuesta.
c. El nuevo riesgo no es una contingencia. Tampoco lo es la accin que lo provoca (mitigadora).
d. No es un disparador, o sntoma de materializacin de un riesgo.

Un director de proyecto novel amigo suyo quiere saber cundo es una buena opcin la aceptacin pasiva de un riesgo.
Respuesta correcta
a. Quizs suene algo negativo, pero lo que se est diciendo es que despus de analizar y evaluar el riesgo no se ha podido
identificar una respuesta adecuada y la estrategia a seguir es capear el temporal, si se produce.

b. Imagine un riesgo con una probabilidad baja y un impacto altsimo. Cree que la opcin de aceptar pasivamente el riesgo
es, sin ms, la mejor opcin?
c. No tiene relacin alguna; un riesgo residual puede seguir siendo importante y con alta probabilidad.
d. Si no somos capaces de evaluar un riesgo, cualitativa o cuantitativamente, no podremos identificar la mejor contramedida;
es ms, ni siquiera sabremos si el riesgo es importante.

El Director del Proyecto se rene con el equipo del proyecto para revisar las lecciones aprendidas en proyectos anteriores. En
qu actividad est involucrado el equipo?
Respuesta correcta
c. Las lecciones aprendidas en proyectos anteriores sirven para identificar los riesgos actuales (un problema de ayer es un
riesgo de hoy). Forman parte de los Activos de Procesos de la Organizacin, que es una entrada del proceso 11.2
Identificar los Riesgos.

a. b. y d. La pregunta se refiere a proyectos anteriores, estas respuestas se refieren al proyecto actual.

En su ltimo proyecto, usted ha decidido aceptar las consecuencias de un riesgo concreto. Usted debera usar todas las
siguientes alternativas, excepto:
Respuesta correcta
b. Aceptar significa no hacer nada antes de que el riesgo ocurra. Al compartir la oportunidad estamos involucrando a
terceros.

a. c. y d. tienen como estrategia contener el riesgo, significan aceptacin activa.

Usted es el director de proyectos de un proyecto de dos aos de duracin que consiste en el despliegue de una nueva
aplicacin en todas las delegaciones internacionales de su empresa, incluyendo pases tropicales. Un incidente meteorolgico
caus una avera en el sistema informtico cuando se estaba casi al final del despliegue. Cuando se repar la avera se haban
perdido de forma irrecuperable todos los informes y datos histricos. Cul deba haber sido el enfoque de proyecto para evitar
este problema?
Respuesta correcta
b. En la pregunta se habla del riesgo de perder datos a causa de averas causadas por incidentes meteorolgicos. El plan de
contingencia ayudara en el caso de materializarse el riesgo.

a. No es vlida ya que la planificacin de actividades teniendo en cuenta la probabilidad de incidentes meteorolgicos podra
tener un impacto negativo sobre la planificacin, aunque pudiera mitigar el riesgo. No es la mejor eleccin.
c. Planificar un fondo de reserva puede ayudar como factor de coste despus de ocurrir el incidente meteorolgico, sin
embargo no ayuda a reducir el coste de ocurrencia o la probabilidad de ocurrencia del riesgo.
d. Hacer un seguro est relacionada con la transferencia de riesgo, no con su mitigacin.

El proyecto que est gestionando tiene la siguiente informacin EVM: el ndice de desempeo del cronograma (Schedule
Performance Index SPI) es de 0,49 y el ndice de desempeo de coste (Cost Performance Index CPI) es de 0,65. El proyecto,
consistente en el desarrollo de un ERP para el Sector Pblico, es grande y tiene ms de 800 paquetes de trabajo. Su duracin es
de cuatro aos. El equipo del proyecto asignado no tiene la experiencia requerida y el esfuerzo dedicado a la planificacin ha
sido escaso. Qu es lo mejor que puede hacer ahora?
Respuesta correcta
b. Como el proyecto se ha desviado tanto de los objetivos iniciales establecidos en la Lnea Base es necesario realizar una
actualizacin de la identificacin y anlisis de los riesgos.

a. No es correcta ya que un cambio en el alcance del proyecto no es objeto de la pregunta.
c. Podra o no ser necesaria, pero no responde al problema planteado.
d. Podra ser necesario realizarla, pero despus de haber analizado el riesgo y haber actualizado y analizado los riesgos.

El director de proyectos de la fase uno del un desarrollo de ERP ha sido despedido y le han adjudicado la gestin de la fase dos.
Parece que existen muchos riesgos en el proyecto. Sin embargo no se ha hecho ninguna evaluacin de cunto pueden afectar a
los objetivos del proyecto. Qu es lo que hay que hacer?
Respuesta correcta
c. Por definicin, el anlisis cuantitativo de los riesgos es la determinacin cuantitativa del efecto de los riesgos sobre los

b. Es correcta, pero es ms precisa la respuesta c.
a.
y d. Se refieren a otros procesos de gestin de riesgos, pero no responden a la pregunta.

Estas gestionando un proyecto y acontece un problema importante no incluido en el registro de riesgos. Qu es lo primero que
tienes que hacer?
Respuesta correcta
c. Hay que darse cuenta de que el problema ya ha ocurrido, es decir no estamos identificando el riesgo de que ocurra el
problema. Lo primero que se tiene que hacer el buscar una solucin alternativa temporal (workaround) y despus ya se
realizarn todo tipo de acciones como las indicadas en las otras respuestas.

a. y b. son respuestas adecuadas pero despus de haber hecho la c., que es la eleccin ms adecuada.
d. Tambin hay que hacerla, tanto al mismo tiempo como despus pero es una accin reactiva no proactiva, por lo que
tampoco es la eleccin correcta.

Cul de los siguientes tems debe estar presente en todas las reuniones de equipo?
Respuesta correcta
b. El riesgo de proyecto es un tema que se considera de tal importancia que no debe faltar en ninguna reunin del equipo de
proyecto.

a., c. y d. Aunque son temas importantes no lo son tanto como los riesgos del proyecto.

Uno de los procesos bajo control de su proyecto presenta la situacin que aparece en el grfico; el proceso no es crtico. Ante
esta situacin usted:
Respuesta correcta
d. Aunque en principio no hay motivo de alarma, el proceso est bajo control, si que se hace patente una clara tendencia al
alza en los datos; es ms, de seguir a ese ritmo, el mes 10 presentar un valor por encima del lmite de control superior. Si
no queremos tener un problema el mes que viene, lo mejor es identificar la situacin como de riesgo.

a. Aunque es cierto que el proceso est bajo control, no se han excedido los lmites, tambin es cierto que la tendencia de los
ltimos meses (6 a 9) no presagian nada bueno. Recuerde que el Director de Proyecto es proactivo y preventivo.
b. Que el proceso sea crtico o no aqu no importa, es un proceso bajo control y debe ser tratado como cualquier otro.
c. La regla de los tres puntos nos dice que si un proceso bajo control presenta tres datos consecutivos por encima o por
debajo de la media, el proceso debera ser revisado.

Cul de las siguientes no es una actividad propia del seguimiento y control de riesgos?
Respuesta correcta
d. Las reservas para contingencias estn pensadas para hacer frente a los riesgos que podran materializarse en el proyecto;
estas reservas no pueden distribuirse a otras actividades del plan de gestin del proyecto.

a., b. y c. Son actividades que se desarrollan durante el seguimiento y control de riesgos.

Su compaa le pide que reduzca la duracin de la actividad A-D un mes. Qu consecuencias tiene esta accin en el proyecto?
Respuesta correcta
c. Al reducirse la duracin de la actividad A-D, el proyecto pasa a tener dos caminos crticos; por lo tanto el riesgo del
proyecto aumenta.

a. Como ya se ha visto, aumenta el riesgo al aparecer un nuevo camino crtico.
b. No es cierto, sigue siendo crtico, al igual que el camino START-B-E-END.
d. No tenemos suficiente informacin para determinar si el coste se incrementar o no al acometer esta accin.

Cules de los siguientes son errores comunes en la gestin de riesgos?
Respuesta correcta
d. Todos los errores relacionados son errores comunes, incluso el de olvidarse categoras completas de riesgos, como por
ejemplo riesgos tecnolgicos, de mercado o culturales).

a., b. y d. Son errores comunes en la gestin de riesgos.

Durante el desarrollo de un proyecto, la holgura de uno de sus caminos ha pasado de 3 semanas a 0 semanas. Qu
consecuencias tiene esto para el proyecto?
Respuesta correcta
c. Al reducirse la holgura de uno de los caminos del proyecto a 0, este camino se ha convertido en un camino crtico, lo cual
supone un riesgo adicional para el proyecto.

a. Si la holgura del camino era mayor que 0, ese camino no era el camino crtico, luego reducir 3 semanas la holgura del
camino (no crtico) no va ha acortar la duracin del proyecto.
b. No hay relacin, el proyecto puede ir en plazo.
d. Como ya se ha comentado, ha aumentado el riesgo del proyecto.

Gestión de Riesgos

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Puede descargar la presentacin en PDF correspondiente a este captulo en: http://goo.gl/ixK38I

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Un director de proyectos que

Un director de proyectos que

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No le gusta verse sorprendido por los problemas: quiere problemas, no

No quiere que le sorprenda un xito inesperado: quiere verlo venir.

596 | El Director de Proyectos a Examen

11. Gestin de los Riesgos del Proyecto

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11.2 Identificar los Riesgos: Los riesgos agregados negativos, si

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Una cuadrcula para vincular o mapear la probabilidad de cada ocurrencia de riesgo y su

Anlisis del Valor

Un punto o asunto cuestionado o sobre el que existe una controversia, o que no se ha

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Anlisis Monte Carlo

Los planes de contingencia incluyen un conjunto alternativo de acciones y tareas

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11. Gestin de los Riesgos del Proyecto

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Tipo especial de diagrama de barras utilizado en anlisis de sensibilidad para comparar la

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Evento o situacin que indica que un riesgo est prximo a ocurrir.

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Procesos del rea de Gestin de los Riesgos del Proyecto

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Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas

Los nombres en ingls se transcriben a continuacin:

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