A Incubadora Virtual funciona simultaneamente como uma

incubadora tradicional criando e apoiando as empresas start-ups e

ainda como uma "aceleradora" que ajudar algumas empresas em
"sectores com maior valor acrescentado" j existentes a crescer e a
prosperar.

Em contraste com as incubadoras de empresas tradicionais que esto

localizadas num edifcio fsico, numa determinada localidade, as
incubadoras virtuais no tm paredes. Este modelo de incubao
permite que os servios de aconselhamento, consultoria e outros
tipos de assessoria que a incubadora fornece sejam entregues nas
"localizaes" e nos "recipientes" que os incubados queiram de uma
forma econmica e adequada s suas especificidades e requisitos.
Os servios da incubadora virtual so fornecidos aos "inquilinos" que
se denominaro como "membros" via plataformas electrnicas de
comunicao (internet, e-mail, telefone ou outros). Este fluxo de
comunicao complementado por "encontros" (reunies)
presenciais "one-to-one" ou de grupo entre os Membros e os
"Coaches" (treinadores) da incubadora virtual de uma forma
frequente nas localizaes convenientes para os Membros e quando
solicitado nas prprias instalaes dos Membros. Os "Coaches"
possuem experincia comprovada e so recrutados e contratados
pela incubadora virtual e no existem custos para ser Membro desta
incubadora virtual. Esta Incubadora Virtual no possui custos
associados propriedade, manuteno e operao de um edifcio e
por isso pode direccionar e concentrar a maioria dos seus recursos
para os denominados servios de "coaching" e "mentoring" aos seus
Membros.
Descrio/Objetivo/Funo

A etapa inicial de preparao do planejamento da incubadora a

coleta e estudo preliminar de informaes sobre a realidade
socioeconmica, poltica, empresarial e cultural da regio onde se
pretende implantar a incubadora e as influncias que estes fatores
podem exercer sobre a incubadora. O conhecimento dessas variveis
ajudar a definir as estratgias e objetivos gerais da incubadora.

Por que realizar um estudo de viabilidade? De acordo com Meeder em

Forging the Incubator - How to Design and Implement a Feasibility
Study for Business Incubation Program (1993), as principais razes de
se realizar um estudo de viabilidade so:

1. "O processo pode ser usado para criar um consenso entre os

lderes locais e organizaes a respeito da definio do tipo de
incubadora que melhor se enquadra nas necessidades de suas
comunidades, identificando os parceiros/stakeholders e
gerentes mais apropriados para o programa.
2. O processo pode tornar-se o catalisador, incentivando o
envolvimento de um nmero de recursos locais que possam
propiciar infra-estrutura, equipamentos, recursos humanos e
financeiros, a participao de concorrentes que resulta em
melhores preos etc., que, caso contrrio, no tenham
contribudo.
3. O estabelecimento desse processo o melhor mtodo para a
gerao de meios criativos que ultrapassem os obstculos.
Segundo um autor desconhecido "estratgia a fonte de
imaginao da criatividade".
4. Um estudo de viabilidade adequado deve incluir um programa
de plano de negcios que contemple as facilidades de infraestrutura fsica e de servios.
5. A solicitao da maioria dos recursos financeiros de carter
federal, estadual e/ou local exige um estudo de viabilidade.
6. Aps mais de 10 anos de crescimento da indstria da
incubao, h vrios exemplos de programas que cometeram
erros srios em reas como a seleo da infra-estrutura,
estrutura administrativa e a formao de programas de
gestode servios. Esses erros so numerosos o suficiente para
demonstrar a importncia de um estudo de viabilidade que
identifique as melhores prticas, evitando cometer os mesmos
erros, tomando os exemplos como referncia.
7. A falta de conhecimento suficiente sobre incubao de
empresas por parte de vrios lderes polticos, empresrios
locais e outros lderes civis uma questo a ser melhor
trabalhada. Deve-se incluir na elaborao de um estudo de
viabilidade, um considervel processo de educao da
comunidade. Caso contrrio, o projeto inicia-se com pessoaschave tendo dvidas no esclarecidas, com boas intenes,
mas tomando decises baseadas em uma incorreta e
incompleta concepo de incubao, diferente da ideal e da
forma praticada pela indstria de incubadoras de empresas.
8. Vrios projetos de incubadoras so concebidos e desenvolvidos
por lderes locais antes mesmo de o gerente da incubadora ter

sido escolhido e/ou contratado. O estudo de viabilidade um

documento de grande valia que permite o registro do incio e de
todas as atividades do projeto, permitindo que os lderes
sucessores tenham um referencial do incio dos trabalhos.
9. importante conhecer programas de incubadoras que
obtiveram sucesso nas comunidades semelhantes realidade
da comunidade na qual o projeto ser desenvolvido. H vrios
programas com mais de 3 anos de experincia de operao que
podem ser adotados como referncias. Essas experincias,
tanto boas quanto ruins, do desenvolvimento operao,
quando combinadas com a quantidade de informao
acumulada que a NBIA National Business Incubation
Association
possui de contatos, pesquisa e prticas
recomendadas, reduzem significantemente a margem de erro e
aumentam a produtividade de tempo despreendido em estudos.
10.
Um estudo de viabilidade adequado ir ajudar a evitar
dois "erros clssicos": a tentao de aceitar o melhor prdio da
cidade e a tentao de tratar o programa gerencial como algo
que cuidar de si prprio com poucas referncias de um plano
de negcios e poucas experincias sobre o funcionamento de
um escritrio".

Os principais objetivos deste trabalho so:

identificar as instituies que podero ser parceiras da

incubadora, os stakeholders;

verificar a aceitao da comunidade ao programa;

levantamento das fontes de recursos financeiros;

definio do modelo de incubadora mais apropriado e

caracterizao das principais necessidades locais.

O estudo de viabilidade essencial para o sucesso da incubadora

pois:

estimula o consenso e motiva os lderes da sociedade local

envolvidos no processo de planeamento;

encontra alternativas para superao dos obstculos;

identifica os pontos importantes do plano de negcios e

identifica os pontos falhos de outros projetos de modo a

evitar os mesmos erros.

Etapas/Fatores Crticos

1.

Anlise das condies locais (infra-estrutura, perfil econmico,

comunidade local, demandas, clientes) veja o guia: Anlises das
Condies Locais.

2.

Identificao da disponibilidade de recursos econmicos e

financeiros (veja o guia: Identificao de Recursos).

3.

Identificao dos stakeholders. veja o guia: Identificao de

Parceiros.

4.

Identificao das justificativas, benefcios e vantagens da

implantao da incubadora veja o guia: Identificao de
Justificativas, Benefcios e Vantagens da Implantao da
Incubadora.

Responsveis

Lideranas envolvidas com a idia inicial da incubadora.

Indicadores e Metas

Tempo e custo para desenvolvimento do estudo de

viabilidade.

Recursos captados e apoio poltico conquistado por meio

do estudo de viabilidade.

Estudo de Viabilidade Econmica para Implantao de uma

Incubadora de Empresas

Uma incubadora de empresas, como qualquer negcio, requer

um planeamento cuidadoso de sua implementao, incluindo um
estudo de viabilidade. Meeder [5] identifica razes que mostram
porque um estudo de viabilidade essencial para o sucesso de uma
incubadora:

Estimula o consenso e motiva

envolvidos no processo;

os

lderes da sociedade

Gera modos criativos para superar obstculos;

Conduz elaborao de um plano de negcios;

Evita que o projeto contenha erros crticos na seleo das

instalaes, estrutura de gesto etc;

Promove uma melhor conscientizao da comunidade a respeito

do movimento de incubadoras de empresas;

Permite, desde o incio, manter-se um histrico das atividades

do projeto e prov um ponto de referncia para o pessoal que
futuramente estar gerindo o projeto;

Permite estreitar o relacionamento com outras incubadoras de

empresas prsperas de outras comunidades.

Como um aspecto de planeamento inicial e preparao, o estudo de

viabilidade envolve a identificao de demanda regional em gerao
de novos negcios, capacidade da incubadora, localizao fsica, e
conscientizao da comunidade. De posse desta informao, o grupo
de pessoas que planeja uma incubadora deve estar capacitado a
entender os processos pelos quais as incubadoras de empresas
prosperam
e amadurecem,
compreendendo
seu
ciclo
de
desenvolvimento. Allen [6] props um ciclo de vida de trs fases para
as incubadoras de empresas:

Fase start-up, caracterizado por um estudo de viabilidade,

identificao do espao fsico, e culminando na criao da
incubadora;

Fase de renovao das instalaes e de desenvolvimento inicial;

Fase de desenvolvimento empresarial, onde os gerentes de

incubadoras trabalham com um conjunto de potenciais empresas a

serem incubadas e as empresas incubadas atuais, na preparao de

um plano de negcios coerente com as expectativas de crescimento
da incubadora.

A maturidade da incubadora de empresas determinada pelo nvel

crescente de demanda de empresas interessadas em ingressar na
incubadora, as quais visam usufruir dos servios e instalaes que a
incubadora de empresas dispe. Esse deve ser um fator a ser
considerado quando se deseja implementar um processo de avaliao
de incubadoras de empresas.

Plano de Negcios: Mitos e Realidade

Segundo Sahlman [7], importante professor da Harvard Business

School, poucas reas tm atrado tanta ateno dos homens de
negcio nos Estados Unidos como os planos de negcios. Dezenas de
livros e artigos tm sido escritos e publicados naquele pas tratando
do assunto e propondo frmulas milagrosas de como escrever um
plano de negcios que revolucionar a empresa. Isso comea a
ocorrer tambm no Brasil, porm em ritmo mais lento. O cuidado que
se deve tomar o de se escrever um plano de negcios com todo
contedo que se aplica ao mesmo e que no contenha nmeros
recheados de entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso, pior que
no planejar faz-lo erroneamente, e o pior ainda, conscientemente.

Essa ferramenta de gesto pode e deve ser usada por todo e

qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em
realidade, seguindo o caminho lgico e racional que se espera de um
bom administrador, o que tambm se aplica no caso de gestores de
incubadoras de empresas. evidente que apenas razo e raciocnio
lgico no so suficientes para determinar o sucesso do negcio. Se
assim ocorresse, a arte de administrar no seria mais arte, apenas
uma atividade rotineira, onde o feeling do administrador nunca seria
utilizado. Mas existem alguns passos, ou atividades rotineiras, que
devem ser feitos por todo empreendedor ou gerente de uma
incubadora de empresas. A arte estar no fato de como o
empreendedor traduzir esses passos realizados racionalmente em
um documento que sintetize e explore as potencialidades de seu
negcio, bem como os riscos inerentes a esse mesmo negcio. Isso
o que se espera de um plano de negcios. Que seja uma ferramenta
para o empreendedor expor suas idias em uma linguagem que os
leitores do plano de negcios entendam e, principalmente, que

mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado. O

plano de negcios uma ferramenta que se aplica tanto no
lanamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de
empresas ou incubadoras de empresas maduras.

A maioria dos planos de negcios resume-se a textos editados sobre

um modelo pr-determinado e que no convencem ao prprio
empreendedor. Geralmente so escritos como parte dos requisitos de
aprovao de um emprstimo, ingresso em uma incubadora de
empresas, solicitao de bolsas ou recursos financeiros de rgos do
Governo etc, e que so feitos apenas para esse fim, s pressas, sem
muita fundamentao ou, como j foi dito, recheado de nmeros
mgicos. Como esperar que convenam a um investidor, bancos,
potenciais parceiros, fornecedores, prpria empresa internamente,
esses que so, geralmente, os pblicos-alvos de um plano de
negcios? Deve-se ter em mente que essa ferramenta prope-se a ser
o carto de visitas do empreendedor, mas tambm pode ser o carto
de
desqualificao
do
mesmo
empreendedor
em
busca
de oportunidades. As oportunidades geralmente so nicas e no
podem ser desperdiadas. E como carto de visitas, o empreendedor
deve sempre ter mo o plano de negcios de seu empreendimento,
elaborado de maneira primorosa e cuidadosamente revisado.

Devido a sua importncia, o plano de negcios deveria ser inserido

como disciplina regular em cursos de administrao de empresas e de
empreendedorismo. Isso j vem sendo feito no pas em algumas
reas, como o projeto GENESIS do SOFTEX [8]. O importante no
mostrar o roteiro a ser preenchido pelo empreendedor. Deve-se
vender a ideia do plano de negcios e disseminar seu conceito
bsico junto aos empresrios das MPE Micro e Pequenas Empresas
brasileiras. E esse conceito bsico o planejamento. Outro paradigma
que precisa ser quebrado o fato de achar-se que o plano de
negcios depois de feito pode ser esquecido. Este um erro
imperdovel e as consequncias sero mostradas pelo mercado que
est em constante mutao. A concorrncia muda, o mercado muda,
as pessoas mudam. E o plano de negcios, sendo uma ferramenta de
planejamento que trata essencialmente de pessoas, oportunidades,
do contexto e mercado, riscos e retornos [7], tambm muda. O plano
de negcios uma ferramenta dinmica e que deve ser atualizado
constantemente, pois o ato de planejar dinmico e corresponde a
um processo cclico.

Uma outra iniciativa que merece destaque e vem sendo

implementada com sucesso no Estado de So Paulo, a utilizao do

plano de negcios pelas incubadoras de empresas que pertencem

Rede Paulista de Incubadoras de Empresas. Atualmente, o trabalho
vem sendo desenvolvido junto a 40 incubadoras de empresas e seus
gerentes. Uma das ideais principais desse projeto o de capacitar os
gerentes de incubadoras na elaborao e utilizao do plano de
negcios e tambm na assessoria junto s empresas incubadas na
elaborao de seu plano de negcios [9]. O SEBRAE-SP vinculou a
aprovao dos novos convnios e renovao dos atuais
apresentao de um plano de negcios da incubadora interessada
nos recursos da entidade. Essas incubadoras esto sendo
assessoradas desde o incio, com cursos de capacitao na
elaborao de planos de negcios para seus gerentes, consultorias
especficas e acompanhamento contnuo das melhorias e atualizaes
dos seus planos de negcios, que so periodicamente revisados e
avaliados, tendo como base uma metodologia desenvolvida pela
equipe da Fundao Parqtec, responsvel pelo Projeto de Avaliao e
Acompanhamento das Incubadoras de Empresas Paulistas.

Todo plano de negcios deve ser elaborado e utilizado seguindo

algumas regras bsicas, mas que no so estticas e permitam ao
empreendedor utilizar sua criatividade ou bom senso, enfatizando um
ou outro aspecto que mais interessa ao pblico-alvo do plano de
negcios em questo. No caso das empresas ou incubadoras que j
se encontram em funcionamento, ele deve mostrar no apenas aonde
a empresa quer chegar, ou situao futura, mas tambm onde a
organizao est no momento, mostrando os valores dos seus atuais
indicadores de desempenho. Outra caracterstica importante que
ele no deve estar apenas focado no aspecto financeiro. Indicadores
de mercado, de capacitao interna da empresa e operacionais so
igualmente importantes, pois estes fatores mostram a capacidade da
empresa em alavancar os seus resultados financeiros no futuro.
importante que o plano de negcios possa demonstrar a viabilidade
de se atingir a situao futura planejada, mostrando "como" a
empresa pretende chegar l. Ento, o que o empresrio precisa de
um plano de negcios que lhe sirva de guia, que seja revisado
periodicamente e que permita alteraes visando vender a ideia ao
leitor desse seu plano de negcios.

Como o plano de negcios um documento usado para descrever seu

negcio, as sees que compem um plano de negcios geralmente
so padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das sees
do plano tem um propsito especfico. Um plano de negcios para
uma pequena empresa pode ser menor que o de uma grande
organizao, no ultrapassando talvez 10-15 pginas. Muitas sees
podem ser mais curtas que outras e at ser menor que uma nica
pgina de papel. Mas para se chegar ao formato final geralmente so

feitas muitas verses e revises do plano de negcios at que esteja

adequado ao pblico-alvo do mesmo. No existe uma estrutura rgida
e especfica para se escrever um plano de negcios, porm, qualquer
plano de negcios deve possuir um mnimo de sees as quais
proporcionam um entendimento completo do negcio. Estas sees
so organizadas de forma a manter uma sequncia lgica que
permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa est
organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado,
sua estratgia de marketing e sua situao financeira.

Outra questo muito discutida sobre qual deve ser o tamanho ideal
de um plano de negcios. No existe um tamanho ideal ou
quantidade exata de pginas para o plano de negcios. O que se
recomenda escrever o plano de negcios de acordo com as
necessidades do pblico-alvo que ler o plano de negcios. Se o leitor
for um gerente de banco ou um investidor, por exemplo, ele dar
mais nfase para a parte financeira do plano e as pessoas que esto
no negcio. Se o leitor for uma instituio de fomento ou
governamental, esta enfocar porque se est requisitando a
quantidade de recursos solicitada, onde aplicar e como a empresa
retornar o capital investido. Se for um parceiro, este atentar mais
para a sua anlise de mercado e oportunidades de grandes lucros. Se
for um fornecedor, este atentar para a sade financeira da empresa,
sua carteira de clientes, a taxa de crescimento do negcio. Enfim,
importante ressaltar novamente que a estratgia e a quantidade de
pginas do plano de negcios dependero de qual ser o seu pblicoalvo. Como exemplos, encontra-se a seguir descries de alguns tipos
e tamanhos sugeridos de planos de negcios [10].

Plano de Negcios Completo: utilizado quando se pleiteia uma

grande quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma
viso completa do seu negcio. Pode variar de 15 a 40 pginas mais
material anexo;

Plano de Negcios Resumido: utilizado quando se necessita

apresentar algumas informaes resumidas a um investidor, por
exemplo, com o objetivo de chamar sua ateno para que ele lhe
requisite um plano de negcios completo. Deve mostrar os objetivos
macros do negcio, investimentos, mercado, e retorno sobre o
investimento, devendo dar nfase nas informaes especficas
requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 pginas.

Plano de Negcios Operacional: muito importante para ser

utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e
funcionrios. excelente para alinhar os esforos internos em

direo aos objetivos estratgicos da organizao. Seu tamanho

pode ser varivel e depende das necessidades especficas de cada
empresa em termos de divulgao junto aos funcionrios.

Independentemente do tamanho e tipo do plano de negcios, sua

estrutura deve conter as seces anteriormente apresentadas no de
forma isolada e sim com estreito relacionamento, de maneira a
completar o ciclo de planeamento do negcio, com aes
coerentemente definidas e com projees de resultados viveis de se
obter, com base em uma anlise criteriosa de mercado e da situao
atual da empresa. Assim, o plano de negcios deixar de correr o
risco de ser apenas um mito e se tornar uma ferramenta
fundamental que, certamente, auxiliar o empreendedor a alcanar o
sucesso almejado, ou ainda, mostrar a esse mesmo empreendedor
que o momento no propcio para o negcio vislumbrado, evitando
decepes futuras.

Finalmente, para que o plano de negcios possa se tornar um

instrumento eficaz de gerenciamento, importante que as
informaes nele existentes possam ser divulgadas internamente
empresa de uma forma satisfatria. Boas informaes trancadas em
uma gaveta ou perdidas em uma montanha de papis na mesa de um
executivo no so propriamente utilizveis e acabam fatalmente por
cair no esquecimento. Sendo assim, as informaes apresentadas no
plano de negcios tambm devem ser utilizadas internamente,
guiando e validando os esforos de melhoria da empresa. Para que
isso acontea, necessrio que exista um monitoramento peridico
da situao atual em relao aos nmeros previstos, ou metas, do
plano. Desta forma, o plano de negcios pode se transformar em um
instrumento dinmico de implementao da estratgia da empresa.

Os agentes dispostos a implantar uma incubadora em determinada

regio devem atuar como promotores, divulgando seu conceito de
incubadora e os benefcios decorrentes da sua implantao com o
objetivo de atrair parcerias e apoios destinados s suas fases de
planeamento e de operacionalizao. O mais importante, no entanto,
assegurar desde o incio uma articulao institucional abrangente e
diversificada que confira incubadora apoio poltico, financeiro,
tcnico e tecnolgico. Para atrair parcerias, faz-se necessrio
demonstrar, aos potenciais parceiros, boas razes para acreditar e

investir no mecanismo incubadora de empresas. Um planeamento

escrito, que disponha de modo ordenado e coerente as ideias e
reflexes dos promotores, com estudos e anlises, acompanhados de
dados
quantitativos,
contribui
para
dar
credibilidade
ao
empreendimento que se quer implantar. O planeamento essencial
para a incubadora tendo em vista as seguintes finalidades:
Fundamentar a tomada de deciso quanto implantao da
incubadora; Ter em mos um plano tcnico para estabelecer e
operacionalizar a incubadora; Estabelecer os rumos da incubadora,
com suas estratgias presentes e futuras; Divulgar e promover a
incubadora; Atrair empreendedores; Atrair instituies parceiras;
Obter apoio financeiro. A primeira etapa do planeamento a coleta
de informaes que indiquem condies que necessariamente devem
estar presentes no local de instalao da incubadora. Na ausncia
dessas condies, o desempenho da incubadora ficar comprometido
e, portanto, desaconselha-se a sua criao. Essas condies so
compiladas em um Estudo de Viabilidade Tcnica e Econmica - EVTE.
Quando o estudo indica condies favorveis instalao da
incubadora, passa-se segunda etapa do planejamento, que a
elaborao de um Plano de Negcios, que descreve os aspectos
operacionais e estratgicos da incubadora, e ao qual o 8 Adaptao
do planejamento proposto no manual da Unido, nas pginas 20-51.
Praticamente todos os itens foram modificados. Foram includas
tambm, nos vrios itens, informaes do livro de Medeiros, 1996. 13
Manual para a Implantao de Incubadoras estudo incorporado
como tpico. As duas etapas so descritas nas prximas pginas. O
estudo de viabilidade tcnica e econmica - EVTE determinante
para a deciso de se instalar uma incubadora e para a escolha de sua
localizao. uma fase exploratria que consiste em reunir dados e
informaes favorveis e desfavorveis sobre a realidade poltica,
social, cultural, educacional e econmica da regio onde se pretende
criar a incubadora. Essas informaes devem servir de base para
demonstrar a compatibilidade ou incompatibilidade da realidade local
com os objetivos da incubadora. Para esta etapa, desejvel
identificar uma instituio que apoie, com recursos humanos e/ou
financeiros, a realizao do estudo. A seguir, so sugeridos tpicos
que no podem deixar de constar do estudo: a) As instituies de
apoio Deve ser indicada a existncia de um conjunto de instituies
locais formalmente comprometidas em constituir uma rede de
cooperao que possibilite o funcionamento da incubadora e com
capacidade para atrair parceiros governamentais, tecnolgicos e
empresariais. necessrio, portanto, o envolvimento de instituies
governamentais municipais e estaduais, de grupos empresariais, de

lideranas da regio, de universidades e/ou outras instituies de

ensino e de pesquisa que tenham potencial para o desenvolvimento
de inovaes tecnolgicas e organizacionais. desejvel tambm o
apoio dos servios e instituies existentes na regio, tais como o
Servio Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI, o Instituto
Euvaldo Lodi IEL, o Servio de Apoio Micro e Pequena Empresa SEBRAE, entidades de classe, federaes de indstria, cmaras de
comrcio e grandes empresas. Tendo em vista garantir o
envolvimento efetivo de cada instituio no empreendimento,
desejvel que sejam documentados9 o perfil e a motivao de cada
uma delas, as atribuies e responsabilidades, a alocao de recursos
humanos, materiais e financeiros que ser feita, as justificativas para
participao e o perodo do apoio - permanente ou temporrio, em
apenas algumas das etapas do planejamento ou durante a
operacionalizao da incubadora. Na Europa e nos Estados Unidos
comum que grandes empresas cooperem com empreendimentos de
pequeno porte, que se instalam em incubadoras. Geralmente, 9
Medeiros, 1996, p.55. 14 Manual para a Implantao de Incubadoras
funcionrios da grande empresa deixam seus empregos para montar
seu prprio negcio, que desenvolver um produto ou processo do
interesse da grande empresa. Assim, recursos empresariais
destinados pesquisa podem ser repassados para novas pequenas
empresas. Esse tipo de cooperao ainda raro no Brasil, com
exceo do caso da Petrobrs, que mantm incubadoras nas quais as
empresas desenvolvem produtos e processos relacionados com as
atividades da unidade de produo.. Grandes empresas interessadas
em transferir seus departamentos de pesquisa e desenvolvimento
tambm podem apoiar a incubadora. So vrios os objetivos que
levam cooperao, e no necessariamente so objetivos
financeiros. O governo local geralmente persegue a capacitao
tecnolgica em determinadas reas, a gerao de empresas e de
postos de trabalho e uma melhoria da imagem da cidade; as
instituies de pesquisa geralmente buscam o desenvolvimento e a
transferncia ou venda de tecnologia e de prestao de servios; e a
iniciativa privada pensa em investimentos de mdio e longo prazo.
Cabe aos promotores mostrar s vrias instituies que a incubadora
um instrumento adequado e eficaz para que alcancem seus
objetivos. Desaconselha-se a instalao de incubadoras que no
tenham parcerias diversificadas que possam garantir seu
funcionamento. A articulao institucional deve ser formada tendo em
vista obter apoio para a os seguintes itens: Elaborao do EVTE
Elaborao do Plano de Negcios Infra-estrutura da Incubadora.
Concesso de terreno ou de prdio, reformas e adaptaes de prdios

e construes Equipe da incubadora Servios e facilidades

oferecidos s empresas incubadas Interao com instituies
tecnolgicas Acesso ao crdito Acesso a capital de risco
Elaborao de polticas de apoio inovao nas micro e pequenas
empresas 15 Manual para a Implantao de Incubadoras b) Infraestrutura Dependendo do local onde a incubadora ser implantada, a
produo no pode ser viabilizada sem a aquisio de equipamentos
e de insumos provenientes de outras partes do pas e do exterior.
Alm disso, a incubadora deve ter como objetivo a ampla
comercializao dos produtos gerados pelas empresas, e no apenas
o comrcio local. Assim, deve-se observar a existncia de malhas
rodovirias, ferrovirias, e a proximidade de portos e aeroportos que
possibilitem rpida e eficiente importao de insumos e de
escoamento da produo. A disponibilidade de servios de
telecomunicaes tambm deve ser indicada. c) Disponibilidade de
recursos financeiros Dever ser indicada a existncia do capital
necessrio para a instalao da incubadora, bem como a descrio
das vantagens e desvantagens das polticas fiscal e tributria da
regio existente para a localidade. d) O perfil do setor produtivo, do
empresariado e do mercado Este tpico inclui informaes sobre as
prioridades econmicas da regio e do governo local (Estado e
Municpio), a vocao econmica da regio, com detalhes sobre a
indstria e os servios disponveis na regio. Tambm devem ser
considerados o nvel tecnolgico empregado na produo e a taxa de
criao e de mortalidade de empresas. O mercado deve ser
considerado em termos do macroambiente, das ameaas e
oportunidades, do potencial para a criao de empresas e para o
crescimento de empresas j existentes, do nvel de renda da
populao local e sua capacidade de absorver produtos, alm da
possibilidade de produzir em escala, tendo em vista mercados
maiores e distantes da regio na qual a incubadora ser instalada. e)
Possibilidades de Desenvolvimento do local onde ser instalada a
incubadora Devero ser includas informaes que mostrem quais os
benefcios que a incubadora poder levar para a regio, sobretudo
contribuindo para o empreendedorismo, a gerao de renda e a
criao de postos de trabalho. f) Os riscos envolvidos Os fatores que
possam comprometer o desempenho da incubadora devem ser
analisados, tendo em vista a superao dos pontos fracos e
otimizao dos pontos fortes para garantir que a incubadora alcance
seus objetivos, principalmente a 16 Manual para a Implantao de
Incubadoras capacidade das instituies loca a) Viso, declarao de
misso, objetivos estratgicos e metas Neste tpico, devem ser
definidas a viso e a misso da incubadora. a parte do Plano que vai

definir e explicar o que a incubadora ser (viso), e o que far para

que se transforme no que foi idealizado (misso). O objetivo geral das
incubadoras adaptado ao caso e localidade, incluindo o nicho de
mercado no qual atuar e o tipo de empresa e de tecnologia que
sero promovidas pela incubadora. O objetivo geral das incubadoras
acelerar o processo de criao de micro e pequenas empresas
caracterizadas pela inovao tecnolgica, pelo elevado contedo
tecnolgico de seus produtos, processos e servios, bem como pela
utilizao de modernos mtodos de gesto. Os objetivos especficos
devem fazer referncia s expectativas locais onde esto ou estaro
instaladas as incubadoras. So eles: Capacitar empresriosempreendedores; 18 Manual para a Implantao de Incubadoras
Estimular a associao entre pesquisadores e empresrios;
Estabelecer uma cultura empreendedora; Gerar empregos; Apoiar
a introduo de novos produtos, processos e servios no mercado;
Promover a agregao de conhecimento e a incorporao de
tecnologias nas micro e pequenas empresas; Reduzir a taxa de
mortalidade de novas micro e pequenas empresas; Consolidar micro
e pequenas empresas que apresentem potencial de crescimento;
Promover a interao entre micro e pequenas empresas e instituies
que desenvolvam atividades tecnolgicas Devem ser estabelecidas
metas (quantificao dos objetivos) para orientar as atividades a
serem desenvolvidas e, alm disso, para que se possa,
retrospectivamente, comparar o que foi previsto com o que foi
realizado. b) Descrio da Incubadora Tipo da Incubadora Mista, de
base tecnolgica ou tradicional Localizao/Terreno e Instalaes
Caracterizao da regio, cidade e bairro, proximidade de instituies
tecnolgicas e das instituies parceiras. Descrio do prdio e do
espao disponvel para uso compartilhado e individual, dimenses das
unidades disponveis para alojar empresas, nmero de unidades
disponveis, nmero mximo de empresas que poder abrigar
simultaneamente, dentre outras informaes. Facilidades e Servios
Neste tpico devem ser descritos os servios e facilidades que a
incubadora deve oferecer s empresas. Esses servios e facilidades
so, em geral, os seguintes: Espao fsico individualizado, para a
instalao de escritrios e laboratrios de cada empresa admitida;is
(tais como escolas tcnicas e universidades) em gerar novos
empreendedores.

Espao fsico para uso compartilhado, tais como sala de reunio,

auditrios, rea para demonstrao dos produtos, processos e
servios das empresas incubadas, secretaria, servios administrativos

e instalaes laboratoriais; Recursos humanos e servios

especializados que auxiliem as empresas incubadas em suas
atividades, quais sejam, gesto empresarial, gesto da inovao
tecnolgica, comercializao de produtos e servios no mercado
domstico e externo, contabilidade, marketing, assistncia jurdica,
captao de recursos, contratos com financiadores, engenharia de
produo
e
Propriedade
Intelectual,
entre
outros;

Capacitao/Formao/Treinamento de empresrios-empreendedores
nos principais aspectos gerenciais, tais como gesto empresarial,
gesto da inovao tecnolgica, comercializao de produtos e
servios no mercado domstico e externo, contabilidade, marketing,
assistncia jurdica, captao de recursos, contratos com
financiadores, gesto da inovao tecnolgica, engenharia de
produo e Propriedade Intelectual. Destaca-se aqui a importncia de
um plano para o treinamento, capacitao e formao de empresrios
e funcionrios das empresas e da prpria incubadora nas reas
mencionadas. Acesso a laboratrios e bibliotecas de universidades e
instituies que desenvolvam atividades tecnolgicas. Custos iniciais
abaixo dos praticados no mercado; Mecanismos de estmulo ao
empreendedorismo; Mecanismos de busca de parcerias comerciais e
tecnolgicas para as empresas; Promoo e divulgao das
empresas, bem como sua incluso em redes e feiras que permitam a
troca de informaes e de experincias e que propiciem o surgimento
de novos negcios; Apoio s empresas em vias de deixar a
incubadora, com o objetivo de auxili-las a encontrar instalaes
adequadas e investidores, entre outros; Continuidade de prestao
de servios para as empresas que deixam a incubadora aps o
perodo de consolidao e graduao. Para cada servio e facilidade
deve ser indicada a instituio parceira responsvel.

Alm disso, importante que a incubadora adote princpios que

estejam em harmonia com as tendncias mundiais, tendo em vista a
exportao de produtos e a preservao do meio ambiente. Assim,
desejvel que a incubadora possibilite a aplicao de sistemas de
qualidade, assegure que as empresas incubadas utilizem processos
de produo limpos e que no representem ameaas ambientais. c)
Aspectos Legais Neste item cabe descrever se a incubadora ter
regime jurdico prprio ou se estar vinculada a instituies gestoras.
Nesse segundo caso deve ser descrito qual o tipo de vnculo e, ainda,
deve conter informaes sobre a instituio gestora. d) Estrutura
Organizacional Deve ser especificada a estrutura organizacional da
incubadora e se haver um Comit ou Conselho, com representantes

das instituies parceiras ou se a gesto ficar a cargo apenas da

principal instituio mantenedora. Neste item, deve ficar claro que o
gerente da deve possuir qualidades e habilidades pessoais que
incluam esprito empreendedor e tendncia para a liderana. O
gerente o principal responsvel por imprimir um ritmo de negcios
s atividades da incubadora. A capacidade gerencial de uma
incubadora em administrar suas aes ser determinante para o xito
da incubadora em configurar-se de fato como uma vantagem para
as empresas que abriga. Os servios e facilidades que compem o
ambiente favorvel criao e consolidao de empresas, tais
como o apoio gerencial/administrativo/tcnico e de infra-estrutura - e
que so intrnsecos ao conceito de incubadora - devem estar
disponveis com eficcia e coerncia e apenas uma estrutura
gerencial adequada poder providenci-los. A incubadora deve formar
sua equipe de gesto, ou pelo menos contratar o gerente, e
incorpor-lo ao processo j nas etapas iniciais de planejamento. Este
item do Plano de Negcios deve contar tambm contar com a
apresentao das qualificaes (curricula) das pessoas envolvidas no
funcionamento da incubadora. e) Estrutura Financeira Muito embora
se saiba que em pases em desenvolvimento e, mesmo em pases
desenvolvidos, so poucos os casos de incubadoras auto-sustentveis
(nos Estados Unidos, 67% das incubadoras tem instituies pblicas
como 21 Manual para a Implantao de Incubadoras patrocinadores
principais), a incubadora dever demonstrar quais mecanismos sero
utilizados para que, a longo prazo, no dependa exclusivamente do
aporte de recursos pblicos para o seu funcionamento. Nesse sentido,
deve ser indicado qual o percentual de seus custos operacionais que
sero cobertos por receitas provenientes de atividades da prpria
incubadora, como a cobrana de taxas de custos bsicos10, de
servios de consultoria e do recebimento de royalties tecnolgicos
que as empresas graduadas pagaro, e uma previso do crescimento
desse percentual no tempo. Dever ser preparada uma estimativa da
taxa relativa aos custos bsicos que ser cobrada por unidade da
incubadora. Outras informaes que devem ser indicadas incluem o
capital necessrio implantao da incubadora e as fontes de
recursos, bem como o dimensionamento das necessidades de capital
de giro e tambm as respectivas fontes. f) Estrutura Operacional e de
Procedimentos Este tpico deve descrever as estratgias de
divulgao, os editais de convocao de empresas, as regras de
admisso de novas empresas, as regras de sada e todas as
informaes que serviro para regular o funcionamento da
incubadora. Tambm devem ser includos11 : Plano de Capacitao
de Recursos Humanos (p/ empresrios das incubadas e para os

gestores e membros da equipe de gerenciamento); Descrio da

forma com que ser assegurada a transferncia de tecnologia para as
empresas incubadas. Estratgias de Divulgao Neste item dever
ser especificado como a incubadora buscar difundir os seus objetivos
e funes na sociedade, tendo em vista atrair potenciais clientes,
como jovens que queiram iniciar o seu negcio, estudantes,
pesquisadores, empresrios que esto com empresa estabelecida
mas que vem na incubadora uma oportunidade para incorporar
inovaes. Uma dessas estratgias a publicao de Editais para a
convocao de empresas.