rAP22 FR

METHODES PARTICIPATIVES DE
PROSPECTIVE ET DE PLANIFICATION
POUR UN DEVELOPPEMENT DURABLE :
ANALYSE DAPPROCHES ET DE
REALISATIONS
tude ralise pour le SPP Politique Scientifique Fdrale

la demande du SPP Dveloppement Durable
Rapport final (troisime version)

Avril 2007
Universit Libre de Bruxelles

Institut de Gestion de
lEnvironnement et
dAmnagement du Territoire
Centre dEtudes du
Dveloppement Durable
Emilie J. K. Mutombo
Tom Bauler
Grgoire Wallenborn
ULB - IGEAT
Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable
La prsente recherche a t commandite et finance par le SPP Politique scientifique en

appui la politique du dpartement SPP Dveloppement Durable dans le cadre du
programme Action en soutien aux priorits stratgiques de lautorit fdrale.
Ce programme est conu pour rpondre rapidement et efficacement aux besoins des
dpartements de lAutorit fdrale en matire dactions de recherche cibles dune dure
dtermine (6 mois 1 an) et/ou dactions dinvestigation concernant des domaines
stratgiques. Il sagit dune action horizontale, elle est ouverte aux projets de recherche
au sein des diffrents thmes de politique mis en avant dans le cadre des dcisions
gouvernementales.
Dit onderzoeksrapport kwam tot stand in opdracht van de POD Wetenschapsbeleid ten
behoeve van het departement Programmatorische federale overheidsdienst Duurzame
Ontwikkelingin het kader van het programma Actie ter ondersteuning van de
strategische prioriteiten van de federale overheid.
Dit programma werd in het leven geroepen om snel en efficint te kunnen inspelen op de
behoeften van de federale overheidsdepartementen inzake gerichte onderzoeksacties van
bepaalde duur (6 maanden tot 1 jaar) en/of verkennend onderzoek met betrekking tot
strategische gebieden. Het betreft een horizontale actie: ze staat open voor de
financiering van onderzoeksprojecten binnen de verschillende beleidsthemas die in het
kader van de regeringsbeslissingen naar voren worden geschoven
ULB - IGEAT
Universit Libre de Bruxelles

Institut de Gestion de lEnvironnement et dAmnagement du Territoire
Centre dEtudes du Dveloppement Durable
Mail : ejempaka@ulb.ac.be
Web : http://www.ulb.ac.be/igeat/cedd
Tl. : +32 (0)2.650.28.76
Fax : +32 (0)2.650.43.12.
Universit Libre de Bruxelles - Centre d'tudes du Dveloppement Durable
Institut de Gestion de l'Environnement et d'Amnagement du Territoire
ULB - IGEAT (cp130/02) 50, avenue FD Roosevelt B - 1050 Bruxelles - Belgique
Le prsent document est une version provisoire du rapport final de l'tude Mthodes participatives de
prospective et de planification pour un dveloppement durable : analyse dapproches et de ralisations .
Tous commentaires sont bienvenus, et peuvent tre envoys Emilie J. K. MUTOMBO
(ejempaka@ulb.ac.be).
ULB - IGEAT
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TABLE DES MATIERES
RESUME.........................................................................................................................................................................7
INTRODUCTION ........................................................................................................................................................15
PARTIE I : ELEMENTS THEORIQUES .................................................................................................................18

CHAPITRE 1 : PROSPECTIVE ................................................................................................................................18
CHAPITRE 2 : PLANIFICATION ............................................................................................................................25
CHAPITRE 3 : ARTICULATION ENTRE PROSPECTIVE ET PLANIFICATION..........................................30
CHAPITRE 4 : OUTILS, INSTRUMENTS, APPROCHES ET TECHNIQUES ..................................................33
PARTIE II : ANALYSE DE REALISATIONS .........................................................................................................38

CHAPITRE 1 : GRILLE DANALYSE .....................................................................................................................38
A.
B.
C.
LES ETAPES...................................................................................................................................................39
DIVERS AGENCEMENTS POSSIBLES : EXEMPLES THEORIQUES......................................................45
LES COMPOSANTS DE LA GRILLE DANALYSE ...................................................................................46
CHAPITRE 2 : ANALYSES DE CAS ........................................................................................................................48

A.
VISIONS..........................................................................................................................................................51
1. VISIONS-EUROPE ......................................................................................................................... 52
2. VISIONS-VENISE ........................................................................................................................... 57
B. WORLD WATER VISION .............................................................................................................................62
C. PAYS BASQUE 2010......................................................................................................................................72
D. OBJECTIF 2020 (NORD-PAS DE CALAIS) .................................................................................................87
E.
BALTIC 21 ......................................................................................................................................................96
F.
LE TRANSITION MANAGEMENT (NL) ................................................................................................... 107
CHAPITRE 3 : CONCLUSIONS DE LANALYSE DE CAS................................................................................ 113
A.
B.
ANALYSE DES ETAPES ............................................................................................................................. 113

CONCLUSIONS GENERALES.................................................................................................................... 118
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PARTIE III : PISTES POUR LA MISE EN PLACE D'UN PROCESSUS DE PROSPECTIVE

ET/OU DE PLANIFICATION A LONG TERME.................................................................................................. 123
A.
B.
C.
DEUX PRINCIPES DE RESPONSABILITE................................................................................................ 123

PRODUIT ET PROCESSUS ......................................................................................................................... 124
DEUX LOGIQUES........................................................................................................................................ 125
1.
Le processus de participation comme expertise distribue ..................................................... 126
2.
Slection d'une tape comme singularit du processus ........................................................... 132
D. REMARQUES ET CONCLUSIONS ............................................................................................................ 140
BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................................................................... 142
ANNEXE 1: SAMENVATTING............................................................................................................................... 145
ANNEXE 2: SUMMARY........................................................................................................................................... 154
ANNEXE 3: PUBLICATIONS RELATIVES AUX ANALYSES DE CAS .......................................................... 162
ANNEXE 4 : INVITATION AU SEMINAIRE........................................................................................................ 165
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RESUME
L'objectif principal de ce rapport, en rponse une demande du SPP Dveloppement Durable, est
de prsenter des approches et mthodes envisageables pour la construction d'un plan de
dveloppement durable (DD) long terme en Belgique. Mettant l'accent sur le long terme, cette
demande nous a conduits nous intresser en premier lieu aux mthodes de rflexion et
d'anticipation d'un futur lointain, c'est--dire au champ de la prospective, incontournable dans une
approche visant la prise en compte du long terme. Par ailleurs, la demande portant galement sur
llaboration dobjectifs voire dun plan, nous nous sommes aussi intresss aux processus de
planification.
Dans un premier temps, nous nous sommes attels dfinir et recadrer les champs de la
prospective et de la planification afin de disposer des lments thoriques permettant dclairer la
suite de notre tude, notamment au travers de liens et articulations possibles entre ces deux
approches (Partie I). La prsente tude ayant pour but de fournir des informations concrtes en
vue dune ventuelle mise en uvre, les principaux enseignements rcolts et prsents dans ce
rapport manent dune analyse et dune interprtation des cas observs. L'analyse de ces cas,
slectionns notamment selon un critre de diversit, est ralise sur base dune grille danalyse
dveloppe pour tudier et dcomposer les diffrents exercices de prospective et de planification
(partie II). Enfin, dans la troisime partie de ce rapport, sur base des enseignements de l'ensemble
de notre tude, nous dveloppons quelques pistes pouvant tre mobilises pour construire un
exercice de prospective et/ou de planification long terme pour un dveloppement durable en
Belgique (Partie III).
PARTIE I : PROSPECTIVE ET PLANIFICATION

La prospective, comprise comme synonyme de Futures Studies, ne fait pas lobjet de dfinition
consensuelle. Elle est dfinie dans le prsent rapport comme lensemble des recherches objectives
concernant le futur et lvolution des systmes, fondes sur la rflexion, la prvision et
lanticipation, et visant identifier et comprendre les mutations en cours et venir, et les formes
possibles de lorganisation dun systme dans un futur loign, afin d'informer les dcisions et
actions du prsent.
En tant que discipline de recherche, de travail, voire de gestion publique, les Futures Studies
mergent plus particulirement aprs la seconde guerre mondiale, au sein de ladministration
militaire des Etats-Unis. Le contexte d'incertitude li la mise en place du "rideau de fer" et au
dveloppement de nouveaux types d'armes, gnre divers besoins. Pour y rpondre, diverses
techniques sont dvelopps dans les annes 1950 au sein de la RAND Corporation, une entreprise
prive de conseils et de Recherche & Dveloppement, travaillant quasi exclusivement pour la US
Airforce : notamment, la mthode de concertation Delphi et la construction de scnarios ; cette
dernire tant notamment porte par Herman Kahn, une autorit de haut rang au sein de la RAND
Corporation.
Paralllement, en France, c'est dans le contexte de la reconstruction et de la modernisation de
l'conomie que la prospective s'insre comme support la planification. Suite aux checs rpts
des techniques de forecasting classiques (prvisions), Gaston Berger cre, en 1957, le Centre
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d'Etudes Prospectives, aprs avoir invent le mot lui-mme. Il sera ensuite relay par Bertrand de
Jouvenel, fondateur du Groupe Futuribles, puis dans les annes 1970, par Michel Godet.
Au-del de la rflexion large sur les futurs vraisemblables long terme, il est apparu ncessaire
dans le cadre de la prsente tude de se pencher sur les mcanismes qui contribuent grer le
cheminement vers ces futurs possibles et souhaitables : la planification, dont il nexiste pas non
plus de dfinition consensuelle. Cela sexplique notamment par le contexte idologique qui a
nourri le dveloppement et les critiques vis--vis de cette approche. Dans le cadre de cette tude
la "planification" est dfinie comme un processus de dcision et de gestion, men par le politique,
ventuellement inform par des experts, voire de plus en plus par des acteurs sociaux, visant
dfinir, un horizon fix dans le temps, un tat futur dsirable de la socit, les tapes suivre
pour l'atteindre et les moyens ncessaires pour y parvenir.
La planification ne repose pas sur un corpus thorique cohrent, elle se dveloppe depuis les
annes cinquante autour de divers courants. Il est intressant de noter que la planification volue,
dans le contexte dune socit fordiste (1950-1960), vers ce quon a appel la planification
rationnelle, sur base dune volont de rendre plus "scientifique" le processus de planification. Au
sortir de la seconde guerre mondiale, des organes de planification sont mis en place,
principalement afin dlaborer les plans successifs qui constitueront un cadre de rfrence pour la
politique conomique. Mais, trs vite, la planification rationnelle fait lobjet de diverses critiques
et divers courants vont se constituer afin de pallier ces critiques. Parmi ceux-ci, la planification
stratgique tente de rpondre aux besoins de conscientisation du public, de participation largie et
diversifis, de prise en compte du milieu extrieur pour dfinir les actions entreprendre, etc.
(notamment au travers du modle danalyse SWOT).
Si prospective et planification sont intimement lis de par l'objet de leurs rflexions (l'anticipation
du futur), elles nen restent pas moins distinctes de par la nature de ces rflexions. Certains
spcialistes affirment en effet que la prospective constitue une recherche positive des possibles,
tandis que la planification pose un choix normatif pour l'avenir de la socit. Mais cette
affirmation doit tre nuance, par la simple observation : nombre dtudes et dexercices srieux
se rclamant de la prospective dpassent lapproche purement exploratoire des possibles pour se
pencher sur le normatif et la construction de scnarios souhaitables.
Un point crucial dans la recherche d'une approche pour la construction d'un plan de
dveloppement durable long terme se situe donc notamment autour de larticulation de ces deux
approches.
PARTIE II : ANALYSE DE CAS

Lanalyse de la mthodologie de divers exercices nous a conduits une premire conclusion
importante : il nexiste pas de "mthodes" en tant que telles pour la construction d'objectifs long
terme. Mais par contre, il existe une certaine structure commune aux diffrents exercices
rencontrs. Leur observation nous a permis dlaborer, dans une approche de dconstructionreconstruction, une grille danalyse applicable aux exercices participatifs de prospective et/ou de
planification, et rsolvant (trs partiellement) la question de l'articulation de la prospective et de
la planification. Cette grille d'analyse se dcompose en huit tapes, qui contribuent la
construction d'un "processus-type de prospective et de planification", et en quatre composants,
c'est--dire outils, approches et autres lments ventuellement mobiliss dans les diffrentes
tapes.
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Les Etapes :
A. Dfinition des thmes de travail
B. Elaboration d'un diagnostic
C. Identification des variables et
tendances
D. Construction d'volution(s)
E. Construction d'image(s) finale(s)
F. Identification de mesure(s)
G. Dtermination d'objectif(s)
H. Construction d'un monitoring.
Les Composants :
1. Outils
2. Participation
3. Rfrences
4. Rsultats et auteurs
C'est sur base de cette grille que nous analysons une srie de cas concrets : sept exercices de
prospective et/ou de planification que nous avons slectionn sur base d'un critre de diversit
(chelles spatiales, thmatiques, degr d'intgration, commanditaire, etc.). Il s'avre que le
squenage en tapes se retrouve dans les diffrents exercices et permet donc, a posteriori, de
dcomposer les mthodes suivies. Il faut noter que les huit tapes ne se retrouvent pas forcment
toutes dans chaque exercice ; de plus leur ordre et agencement ne sont pas prdtermins. Et c'est
prcisment cette varit qui caractrise les diffrentes mthodes suivies. Par exemple si l'tape D
Construction d'volution(s) prcde l'tape E Construction d'image(s) finale(s), l'exercice est
davantage de type "forecasting" (ou forward-looking), tandis que lorsque la squence s'inverse (E
puis D), on se situe dans un schma de type "backcasting" (ou backward-looking).
Dans le rapport, chaque cas est d'abord prsent (commanditaire, dure, dveloppeurs,
ventuellement budget, etc.) ; la mthodologie suivie est ensuite dcortique laissant apparatre
les diffrentes tapes, puis synthtis dans un tableau synoptique.
Nous prsentons ci-dessous pour chaque cas analys, le canevas des tapes suivies et les
principaux enseignements des mthodologies et expriences spcifiques.
VISIONS-EUROPE
C. Identification des variables et des
tendances
D. Construction des volutions
VISIONS-VENISE
A. dfinition des thmes de travail
tendances
E. Constructions des images finales
tendances
ULB - IGEAT
Le projet VISIONS, financ par la

Commission Europenne nous montre la
structure typique d'un exercice de "pure"
prospective,
visant
la
construction
participative de scnarios long terme. Il est
compos de diffrents sous-exercices, parmi
lesquels nous prsentons VISIONS-Europe
et VISIONS-Venise, qui illustrent deux
approches assez diffrentes de la
construction d'volutions possibles et/ou
dsirables, et voquent galement la
diffrence entre une approche de type
forward-looking ou forecasting et une
approche de type backward-looking ou
backcasting, dans l'optique du DD et d'une
approche intgre de la ralit.
WORLD WATER VISION

A. dfinition des thmes de travail
tendances
D.1 Construction des "scnarios mondiaux"
D.2 Constructions des "visions rgionales"
D.3 Construction des "visions sectorielles"
E. Construction de l'image finale
D. Construction de l'volution souhaite
F. Identification d'objectifs
G. Dtermination de mesures
La World Water Vision (WWV) est un

projet international de large envergure qui
poursuit essentiellement un objectif de
conscientisation par rapport au problme de
l'eau. Un exercice complexe de prospective
participative plusieurs niveaux spatiaux et
thmatiques est mis en place. Cette
dmarche ambitieuse atteindra son objectif
de mise en rseaux des acteurs du secteur de
l'eau. Mais ces checs nous montrent aussi
l'importance de discuter les oppositions et
les rapports de force, mme dans des
exercices
visant
principalement
le
consensus.
PAYS BASQUE 2010

tendances
E. Construction des images finales
C. Identification des tendances et des
variables
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Pays Basque 2010 est un exercice de

prospective stratgique pionnier, men dans
les annes nonante selon l'approche
dveloppe par Michel Godet. L'exercice est
atypique car, contrairement la plupart des
exercices analyss, Pays Basque 2010 dduit
ces thmes de travail d'une dmarche
complte de diagnostic, d'identification des
variables, etc., signe qu'il peut tre
intressant de repenser des thmes de travail
de nos jours parfois perus comme vidents
(notamment en matire de DD).
Mme s'il n'est pas encore question
l'poque de DD, cette tude aborde les
diffrentes
problmatiques
de
dveloppement du territoire de manire
transversale et en impliquant les diffrents
stakeholders.
10
OBJECTIF 2020
tendances
H. Construction d'un monitoring
BALTIC 21
F. Identification de l'objectif global
tendances
E. Construction d'Image(s) finale(s)
D. Construction de l'volution (pour la BSR)
H. Construction d'un monitoring
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Objectif 2020 est un exercice de prospective

et de planification ralis par le Conseil
rgional du Nord pas de Calais. Ici, la
construction
d'un
Schma
Rgional
d'Amnagement et de Dveloppement du
Territoire est bas sur une dmarche
participative de prospective qui dbouche
sur une srie d'enjeux et d'informations
incontournables (contraintes, tendances,
germes de changements, etc.), pris en
compte dans la suite de la dmarche, et qui
relve davantage de la "planification
administrative".
Objectif 2020 suit une approche intgre et
transversale (avec des thmes tels que
"mode de vie, individus et socit", "rgion
urbaine", etc.), et se rapproche le plus de la
construction d'un plan de DD long terme
(20 ans pour la phase prospective et 10 ans
pour le plan).
Baltic 21 est un exercice international

impliquant onze pays, et visant l'laboration
d'un Agenda 21 pour la rgion de la Mer
Baltique. Il est davantage bas sur une
division classique du travail selon les
secteurs. En effet, pour permettre la
collaboration entre des pays diffrents, il
tait plus ais de se reposer sur un lment
commun, en l'occurrence la structure
institutionnelle. C'est pour la mme raison
que de nombreux textes et accords
internationaux sont ici pris de manire
explicite comme rfrence commune.
11
LE TRANSITION MANAGEMENT
E. Construction des images finales
F. Identification d'objectifs intermdiaires
H. construction d'un monitoring
Le Transition Management (Nl) est une

approche visant la mise en uvre de
nouveaux processus de gouvernance dans le
cadre de la "gestion des transitions", par
exemple vers une socit plus durable.
L'approche, de type backward-looking, vise,
en partant de grands objectifs et d'images
finales, construire les volutions et
objectifs intermdiaires, et au-del les
oprationnaliser au travers de programmes
de recherche et d'expriences concrtes
(socio-technical innovation). L'accent est
mis sur la ncessit de conserver un champ
des possibles le plus largement ouvert, afin
de ne pas se laisser enfermer dans des
situations de lock-in, et de faire participer
des individus influents et des innovateurs.
Conclusions de l'analyse de cas

Il ne ressort aucun schma rcurrent ; chaque exercice regroupe diffrentes tapes, dans un ordre chaque
fois spcifique ses objectifs, au contexte, aux moyens mobiliss, etc.
Comme nous l'avions entrevu ds le dpart, les champs de la prospective et de la planification ne sont pas
caractriss par l'existence de mthodologies claires et prcises, facilement reproductibles ; mme si
certains auteurs s'efforcent de crer un certain ordre en composant des approches et mthodes-types, des
"botes outils".
Backasting et forecasting ne sont pas des "mthodes" mais des manires d'aborder un problme ; et s'il est
possible de retrouver un schma typique dans un exercice, la construction en tant que telle passe davantage
par un va-et-vient entre les deux angles d'approches de type backward- et forward-looking.
De mme, s'il est important dans le cadre du dveloppement durable, de mener des tudes intgres tenant
compte des diffrents aspects de nos socits (social, conomique, environnemental, institutionnel, culturel,
etc.) et de leurs interrelations, il s'agit nouveau davantage d'une coexistence entre diffrentes manires
d'aborder un problme. D'o l'importance galement, dans le cadre du dveloppement durable, de dfinir
les thmes de travail sur lesquels porteront l'exercice, afin de ne devoir grer la complexit des liens
qu'entre un nombre restreint de problmatiques transversales.
Par ailleurs, une conclusion importante issue de ce travail rside dans le constat suivant : il est d'autant plus
difficile d'essayer de construire un exercice intgr, que l'on vise un territoire htrogne. La prise en
considration plusieurs dimensions htrognes, en l'occurrence la fois au niveau spatial tudi et au
niveau des thmatiques abordes, accrot la complexit.
Le dveloppement durable exige une approche intgre des diffrents champs de la socit, mais il est
difficile l'chelle nationale de vouloir construire un exercice portant sur les nombreuses dimensions de la
socit et qui atteigne en mme temps un degr lev de dtail.
Les exercices de prospective et/ou de planification tudis incluent tous des approches participatives, et
nous permettent de tirer quelques enseignements, classiques mais intressants, de ce point de vue
galement.
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12
Il est important de considrer la participation comme permettant de raliser, au moins, un double apport.
D'une part, les participants contribuent au contenu de l'exercice en mobilisant leurs comptences et
expriences spcifiques, c'est pourquoi il est important de veiller rassembler des gens d'horizons
diffrents, afin de prendre en compte une diversit de valeurs au sein de l'exercice ; d'autre part, le
processus lui-mme peut apporter aux participants de nouveaux savoirs, de nouvelles reprsentations du
monde et les inclure dans de nouveaux rseaux, d'o l'importance de la slection des participants en vue de
mobiliser les personnes cls, susceptibles de relayer les nouveaux savoirs gnrs lors de l'exercice, dans
des projets concrets raliss grce aux nouvelles relations tablies.
Mais pour que cette participation, rassemblant des sensibilits varies, se droule au mieux et gnre des
rsultats de qualit, il est ncessaire de grer les oppositions et les rapports de force. Elaborer une image
partage n'implique pas uniquement de mettre en vidence les points communs, mais aussi les divergences,
car si elles sont nies, elles rapparatront par la suite.
PARTIE III : LES PISTES
Sur base des enseignements lis l'analyse de cas, nous dveloppons quelques pistes et remarques garder
l'esprit pour l'laboration d'un processus de prospective et/ou de planification pour un dveloppement
durable en Belgique. Nous partons de deux principes de dveloppement durable : la ncessit pour
construire une socit durable de concevoir les actions du prsent l'aune d'une part de leurs consquences
long terme, et d'autre part, de leurs effets pour les diffrentes composantes de la socit (prsentes et
venir). Si ces affirmations peuvent paratre vidente l'heure o les discours sur le dveloppement durable
sont largement accepts, une dmarche participative de prospective et de planification long terme n'est
pourtant pas une tche aise : une vision long terme transversale et intgre des problmatiques de nos
socits, tant d'un point de vue sectoriel que spatial, et qui fournirait en mme temps des rponses prcises
et dtailles aux questions que l'on se pose est un objet aussi idal quhors de porte. Des choix et des
arbitrages s'imposent. Pour illustrer la diversit des approches possibles, nous dveloppons deux logiques
(parmi d'autres) partir de deux lments-cl : la participation de diverses catgories d'acteurs et la
structuration du processus en tapes.
La premire dveloppe les tenants et aboutissants d'une logique de redistribution optimale sur base des
diffrentes catgories d'acteurs ; la deuxime dveloppe trois exemples de configuration possible pour un
exercice de prospective et/ou de planification sur base des apports principaux des diffrentes tapes aux
processus politiques existants.
Le processus de participation comme expertise distribue
Dans la premire logique, nous identifions quatre catgories d'acteurs parmi lesquels on trouve diffrents
types dexpertise : les acteurs politiques, les administrations, la socit civile, les citoyens (les experts
traditionnels tenant ici un rle de facilitateur) ; et nous posons la question suivante : Quelle peut tre la
contribution spcifique de ces diffrents acteurs aux huit tapes du processus de prospective et de
planification ? Il en ressort une "distribution optimale" des tapes en fonction des comptences requises et
des caractristiques des diffrentes catgories d'acteurs que nous dveloppons plus avant au sein du rapport,
et dont voici le rsultat :
A.
B.
C.
D.
Dfinition des thmes de travail

Elaboration d'un diagnostic
Identification des variables et tendances
Construction d'volution(s)
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Acteurs politiques
Socit civile
Socit civile
/
13
E.
F.
G.
H.
Construction d'image(s) finale(s)

Identification de mesure(s)
Dtermination d'objectif(s)
Construction d'un monitoring
Citoyens
Administrations
Acteurs politiques et/ou Citoyens
Administration
Il s'agit l d'une distribution possible des rles base sur une redistribution de l'expertise, mais elle ne
dbouche pas forcment sur la configuration optimale, qui dpendra des objectifs poursuivis et d'un
ensemble de choix poser.
Slection dune tape comme singularit du processus
La deuxime logique identifie parmi les huit tapes de la grille d'analyse un certain nombre d'tapes-cls en
fonction de leurs apports aux processus politiques existants. Sur base de ceux-ci nous dveloppons dans le
rapport trois exemples de configuration possibles :
1. Diagnostic et enjeux : Construction d'une analyse solide de la situation prsente et identification
des enjeux cadrs sur un horizon loign, sur lequel pourraient se baser les rflexions en matire de
dveloppement durable.
2. Image Partage du Futur : Construction d'une "vision" long terme, caractrise par un ensemble
de valeurs et de principes promus par la socit, l'horizon desquels pourraient se penser des
politiques durables.
3. Objectifs long terme : Dfinition par un groupe transverse d'un ensemble d'objectifs plus ou
moins dtaills atteindre long terme, qui pourra inspirer les stratgies de dveloppement
durable.
Conclusions
Il ne s'agit videmment l que de quelques possibilits. Avec ces deux logiques nous ne prtendons pas
puiser lensemble des exercices possibles de prospective et de planification. Elles dcoulent toutefois de la
structuration de nos rsultats. Ce sont des pistes pour poursuivre la rflexion. Il faut avant tout en retenir les
ides sous-jacentes.
En effet, quelles que soient les catgories d'acteurs invits participer la dmarche, il est ncessaire de
penser aux diffrents types d'expertises recherches et aux diffrentes sources possibles d'expertise,
traditionnelles ou non, ainsi que de mobiliser les individus porteurs d'innovations et qui sont prts mettre
en question leurs reprsentations. Un tel processus pour tre fructueux doit tout le moins tre porteur de
sens pour les personnes impliques, voire au-del. Cela implique d'expliquer les objectifs poursuivis, les
mthodes mises en uvre et les rsultats escompts, et d'associer toutes les "parties prenantes", en ce
compris galement les entits infranationales. De cette faon les diffrents intrts seraient runis en vue de
l'laboration d'une vision d'avenir partage ou d'un plan de dveloppement durable ; cependant l'important
n'est pas tant la concrtisation immdiate de tel ou tel produit, que de veiller ce que soit initie une
dynamique de dialogue et de comprhension, qui pourra ventuellement porter ses fruits plus long terme.
Enfin, il ne faut pas perdre de vue que la construction d'un tel exercice permet la fois de produire un
rsultat final concret et ponctuel tel un plan ou une "vision d'avenir", mais gnre galement au cours du
processus d'laboration, une srie d'effets indirects relatifs la production de nouveaux savoirs, de
nouvelles relations, de rseaux, etc. Ceux-ci pourront induire chez les participants une transformation des
modes de fonctionnement et de pense, en l'occurrence dans le sens des principes d'un dveloppement
durable.
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INTRODUCTION
La prsente tude sinscrit dans le cadre de la volont du Service Public Fdral de Programmation
Dveloppement Durable dexplorer les approches envisageables en vue de llaboration d'un plan long
terme pour un dveloppement durable (DD) au niveau de la Belgique. Cette demande initiale a t
retraduite et prcise en cours de route en une tude des mthodes participatives de prospective et de
planification.
Dans nos socits o l'action est, par la nature mme de nos rgimes dmocratiques, fragmente en fonction
des mandats politiques, la question du "long terme" est encore peu traite, mais suscite diverses rflexions.
Dans le cadre fdral belge, on relve essentiellement des activits de prvisions et de projections court et
moyen terme, le long terme tant principalement abord en matire d'volution dmographique. Il existe
donc, l'heure actuelle, encore peu d'expertise en matire de prospective, et encore moins de planification
long terme. Cette tude, dans les limites qui sont les siennes, a aussi pour fonction de contribuer nourrir
ces rflexions en matire de politique long terme.
Mthodologie suivie
L'objet principal de ce rapport est de prsenter des approches et mthodes envisageables pour la
construction d'un plan de dveloppement durable long terme en Belgique. Cette demande mettant l'accent
sur le long terme, nous avons t conduits nous intresser en premier lieu aux mthodes de rflexion et
d'anticipation d'un futur lointain, c'est--dire au champ de la prospective. La prsente tude ayant pour but
de fournir des informations concrtes concernant les pratiques en la matire, en vue dune ventuelle mise
en uvre, les principaux enseignements rcolts et prsents dans ce rapport manent donc dune analyse et
dune interprtation des cas observs.
De manire gnrale, lexploration des pratiques existantes et des ralisations en matire de rflexion long
terme, notamment dans le domaine du dveloppement durable, a rapidement rvl un vide en matire de
planification tatique long terme, par contraste avec une relative abondance dexpriences qui se
revendiquent de la prospective. Au vu de la littrature, tout comme des analyses existantes de ces
dmarches de prospective, il est demble apparu quun exercice de prospective bien conduit,
institutionnellement intgr, politiquement opportun, mthodologiquement robuste peut, le cas chant,
se substituer dune manire subtile une dmarche de planification long terme juge souvent trop difficile
d'un point de vue procdural, et substantiellement trop dirigiste. Dans un premier temps, la prsente tude a
donc dbut par l'analyse des forces et faiblesses dexercices de prospective dabord en tant qulments
vidents et incontournables de toute planification long terme, mais aussi en tant que processus pouvant
partiellement se substituer aux difficults de ralisation dune planification.
Une des dmarches rcentes les plus innovantes en matire de prospective, est le projet VISIONS1.
VISIONS prsente l'intrt d'avoir t construit dans l'optique du dveloppement durable, de manire
intgre, horizontalement (entre secteurs et entre acteurs), mais aussi verticalement (entre niveaux
spatiaux). Ces deux caractristiques, tout comme la perspective purement exploratoire du projet,
l'indiquaient comme une "bonne pratique", en matire de prospective participative dans le domaine du
dveloppement durable. Par consquent, une analyse approfondie de la mthodologie et du processus de
1
Voir Partie III, Point A. (premier cas analys).
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15
VISIONS a t utilise pour laborer et tester une grille d'analyse dexercices de prospective. Sur base d'un
relev minutieux des diffrentes tapes qui composaient le processus de VISIONS, et par comparaison
successive dautres cas abords, un ensemble de huit tapes-types a t identifi, tapes qui peuvent tre
mobilises lors d'exercices de prospectives.
Si lon concde que la prospective, de manire implicite ou explicite, est un lment indissociable dune
dmarche de planification, et si lon constate en plus que dans le cas de la planification long terme pour
un dveloppement durable, des exercices de prospective semblent volontairement utiliss comme amorce
douce de la planification, il est possible de conclure que prospective et planification deviennent
analytiquement des objets similaires. Sur base de ce double constat, la grille danalyse construite
partir dexercices de prospective a galement t utilise pour analyser des processus plus directement lis
une dmarche de planification long terme. Ainsi un questionnement essentiel a pu tre intgr au cur de
ltude, savoir larticulation entre la prospective et la planification dans une dmarche d'identification
dobjectifs long terme pour laction publique. La grille d'analyse a ainsi t utilise pour analyser en
profondeur sept cas dexercices participatifs de prospective et/ou de planification.
Il se dgage de ces analyses de pratiques et dexercices qu'il n'est pas vraiment possible de rechercher et
d'tudier des "mthodes" mobilisables pour l'laboration de plans long terme. Aucune mthode ou
approche ne sutilise comme un Blueprint, qu'il suffirait ensuite d'appliquer moyennant quelques
adaptations mineures au cadre institutionnel ou aux ambitions politiques. Plutt que des approches et des
mthodes toutes faites, nous constatons que ces diffrents exercices sont constitus d'tapes, agences de
manire diffrentes selon les cas. C'est cet agencement qui constitue la "mthode" suivie, et celui-ci est
essentiellement fonction des objectifs poursuivis par les auteurs et commanditaires des exercices.
Avant de pouvoir tirer des conclusions de ces analyses de cas, mais aussi avant de pouvoir formuler les
recommandations souhaites par les commanditaires, il a donc t ncessaire de clarifier, ne serait-ce que
de manire exploratoire, les objectifs possibles dun exercice belge de prospective et/ou de planification.
Sous lempreinte des contraintes exerces sur ce type dtude, la question a t aborde lors dun sminaire2
de recherche qui a rassembl quelques experts et acteurs dans le domaine, afin dexplorer plus largement
cette problmatique. Dans le prolongement des discussions de ce sminaire, une table-ronde ferme a t
organise pour rcolter les interprtations de quelques reprsentants des acteurs fdraux du dveloppement
durable concernant notamment la question de l'articulation entre prospective et planification, mais surtout la
question du besoin ressenti d'un exercice de prospective et/ou de planification long terme pour le
dveloppement durable en Belgique ainsi que l'utilit ventuelle d'une telle dmarche.
Les analyses de cas existants, tout comme les dbats, ont montr l'importance de la prise en compte du long
terme, mais il reste dlicat de configurer un processus participatif de prospective et de planification intgr
long terme dans le contexte fdral belge, pour diverses raisons (institutionnelles, chelle spatiales, etc.).
Nanmoins, lensemble des enseignements acquis lors de ltude est utilis pour esquisser quelques pistes
pour la construction d'un tel exercice en dveloppant deux logiques autour de deux axes : les catgories de
participants et la structuration en tapes.
Voir le compte rendu du sminaire sur le site du SPP-DD (http://www.sppdd.be/nieuwsbrief/2006-1220_fr.html#toekomst) et le programme du sminaire en Annexe 2.
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16
Plan du rapport
Dans un premier temps, nous prsentons les lments thoriques permettant d'clairer la suite de ce rapport
(Partie I). Tout d'abord pour la prospective (Chapitre 1), puis pour la planification (Chapitre 2), nous
prsentons brivement les dfinitions (Point 1) et les volutions (Point 2) de ces deux domaines. Ce qui
nous permet de dvelopper brivement un aspect intressant, c'est--dire les liens qui existent entre ces
deux approches, afin d'tre clairs sur leurs articulations possibles dans le cadre de l'laboration d'un plan
de dveloppement durable long terme (chapitre 3). Enfin, nous abordons trs rapidement la question des
mthodes et instruments mobiliss par ces deux champs dans la construction d'exercice d'anticipation et de
rflexion sur le futur (Chapitre 4).
La deuxime partie de ce rapport expose les lments lis l'analyse de ralisations en matire de
prospective et/ou de planification (Partie II). Le chapitre 1 prsente la grille d'analyse que nous avons
dveloppe pour tudier et dcomposer les diffrents exercices de prospective et de planification. Le
chapitre 2 expose l'analyse de sept cas existants de processus de prospective et/ou de planification,
slectionns afin de fournir une srie d'exemples diversifis de "mthodologies" possibles et mobilisables
pour la construction d'un plan long terme en matire de dveloppement durable. Le chapitre 3 reprend
ensuite les conclusions gnrales concernant cette analyse de cas.
Enfin, dans la troisime partie de ce rapport, sur base des enseignements de l'ensemble de notre tude, nous
dveloppons quelques pistes en matire de configuration d'exercices de prospective et/ou de planification
(Partie III).
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PARTIE I : ELEMENTS THEORIQUES

Cette premire partie prsente les lments thoriques relatifs la prospective et la planification afin
d'clairer l'analyse des cas existants d'expriences en la matire, et de mettre en lumire l'articulation de ces
deux manires d'aborder l'avenir.
CHAPITRE 1 : PROSPECTIVE
L'anticipation est une proccupation qui fait partie des rflexes premiers de la gestion publique : quels
seront demain les besoins de la communaut en nourriture, en eau, en nergie, etc. et comment prendre les
devants pour y rpondre ?
La prospective est la forme moderne de l'anticipation3. Elle vise avant tout par l'exploration des futurs,
clairer le prsent et l'action court terme. Pour ce faire, elle plonge dans les incertitudes qui bouchent
l'horizon et tente d'en faire ressortir un ensemble de configurations potentielles pour l'avenir. Dans cette
nbuleuse de lincertain, la prospective tente dans une dmarche positive d'identifier et de diffrencier les
vnements et volutions possibles, plausibles et probables, afin que les responsables puissent poser des
choix en connaissance de cause et s'orienter vers le souhaitable. La prospective permet de prendre un autre
angle de vue pour observer la situation et les problmes du prsent, afin de gnrer de nouvelles ides sur la
manire de les aborder.
Aujourd'hui, on trouve de trs nombreux exemples de mobilisation de la prospective. On la retrouve
toutes les chelles : mondiale, internationale, nationale, rgionale, communale ; tous les types d'acteurs sont
impliqus : secteur public, multinationales et petites entreprises, universits et bureaux d'tudes,
organisations internationales et ONG, etc. ; et pour tous les types de sujets : nergie, eau, transport,
recherche et dveloppement, changements climatiques, biodiversit, dveloppement territorial, etc.
Souvent, dans ces exercices de prospective, tout comme dans la suite de ce rapport, on a recours au terme
"vision", terme anglais qui, s'il est souvent repris tel quel en franais, devrait plus prcisment tre traduit
par "reprsentation du futur" ou tout le moins tre associ un complment du type "vision d'avenir".
Cette prcision est reprsentative d'une certaine confusion qui rgne dans ce champ4. Beaucoup de concepts
sont traduits de manire approximative ou utiliss dans leur version anglaise, sans qu'ils ne soient
prcisment dfinis. Certains termes sont utiliss comme synonymes alors qu'ils ne le sont pas (exercice de
prospective et construction de scnarios) et d'autres ne sont pas clairement relis dans l'esprit des
utilisateurs alors qu'ils sont rellement synonymes (prospective et Futures Studies).
GONOD, Pierre F., GURTLER, Jean-Luc, Evolution de la prospective, texte reproduisant l'article paru dans la
Revue OCL, vol.9, septembre-octobre 2002, p.1.
4
voir entre autres : BRJESON , Lena, (et al.), "Scenario types and techniques : a users guide", Futures, n36, 2006,
pp.723-739 ou MARIEN, Michael, "Futures studies in the 21st Century : a reality-based view", Futures, n34, 2002,
pp.261-281
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18
Dans un premier temps, nous allons dessiner les contours de ce que l'on entend par prospective au travers
de dfinitions et de la prsentation de l'volution de ce champ.
1. DEFINITIONS
Prospective, Futures Studies, Foresight, Prvision, Prdiction, Forecast, Futurology, autant de termes qui
font rfrence l'tude du futur. Leur signification est d'autant plus difficile saisir qu'ils sont issus de
divers courants, ayant forg leurs propres conceptions de l'tude du futur, et qui ne se laissent pas forcment
traduire l'un par l'autre. La confusion saccrot si l'on y ajoute les diffrents "outils" et "instruments" tels
que les modles, la systmique, les scnarios, le backcasting, dont certains sont la fois perus comme des
instruments mobilisables par l'une ou l'autre cole ou comme des mthodes plus ou moins cadenasses.
Il n'existe pas de dfinition consensuelle de la prospective. La prospective, si on linterprte comme tant
largement synonyme de Futures Studies, est dfinie notamment comme :
Un ensemble de recherches concernant l'volution future de l'humanit et permettant de dgager des

lments de prvision. (Petit Robert, 1993)
Une discipline qui se propose de concevoir et de reprsenter les mutations et les formes possibles
d'organisations socio-conomiques d'une socit ou d'un secteur d'activit dans un avenir loign, et de
dfinir des choix et des objectifs long terme pour les prvisions court ou moyen terme. Synonyme :
futurologie. Une des "rgles du jeu" en matire de prospective est de se donner le droit de tout
rimaginer, de tout remettre en cause et de tout reconstruire (B. SCHWARTZ, Rflexions prospectives,
1969, p. 3). (Trsor de la langue franaise)5
Une rflexion sur lvolution future des systmes (naturels et sociaux) qui constituent un enjeu pour
le dbat public ou pour la stratgie des organisations et encore (1) llaboration fonde sur des
mthodes rflchies de conjectures sur lvolution et les tats futurs de systmes dont lavenir est peru
comme un enjeu et (2) leur mise en discussion structure .(Laurent Mermet)6
Une anticipation pour clairer laction. Cette "indiscipline intellectuelle" (Pierre Mass) sattache
"voir loin, large et profond" (Gaston Berger), mais aussi autrement (innovation) et ensemble
(appropriation). La vision globale, volontariste et long terme, s'impose pour donner un sens
l'action . (Michel Godet)7
Dans cette tude, la prospective, ou "les tudes et recherches vocation prospective" pour reprendre le
terme d'Eleonora Barbieri Masini8, est considre comme synonyme de Futures Studies, dfini comme une
discipline multiforme incluant diffrents types dtudes du futur, allant des projections de tendances aux
visions utopiques, et nous prsentons la fin de ce chapitre notre dfinition de la prospective.
5
http://atilf.atilf.fr (Analyse et traitement informatique de la langue franaise)

MERMET, Laurent, Etudier des cologies futures. Un chantier ouvert pour les recherches prospectives
environnementales, Bruxelles, PIE-Pieter Lang, 2005, p.75.
7
GODET, Michel, "Prospective stratgique. Problmes et mthodes", Cahier du Lipsor, n20, 2006, p.9
8
BARBIERI MASINI Eleonora, Penser le futur. L'essentiel de la prospective et de ses mthodes, Paris, Dunod, 2000,
16.
6
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19
2. HISTORIQUE
Afin de saisir lorigine de la relative confusion des termes en prospective, nous prsentons un bref
historique des tudes de prospective. Cette histoire partielle nous permettra dintroduire le champ de la
prospective et den comprendre les tendances actuelles.
Nombre de sources concernant les Futures Studies et la prospective font rfrence de grands auteurs de
fictions littraires, tels que H.G. Wells, Jules Verne, George Orwell, etc., dans les sens o tous taient de
grands visionnaires. Ils ont su percevoir, parfois avec justesse, les contours dun futur lointain, et
communiquer ces "visions davenir" leurs contemporains au travers dun mdia typique de leur poque, le
roman. Mais il sagit l dune forme dexpression artistique, qui mme fortement documente et structure
de manire logico-scientifique, nen reste pas moins de la science-fiction.
En tant que discipline de recherche, de travail, voire de gestion publique, les Futures studies mergent plus
particulirement aprs la seconde guerre mondiale, au sein de ladministration militaire des Etats-Unis.
a) Deux centres gographiques

AUX ETATS-UNIS
En 1947, aux Etats-Unis, une nouvelle discipline exploratoire se trouve un nom, la Futurology, qui vise
construire une science du futur. Celle-ci vise essentiellement faire de la prvision. Mais le projet est trop
ambitieux et tourne court : la socit est perue comme trop complexe pour pouvoir tre comprise
totalement et ses volutions anticipes.
De ce repli dcoulent deux courants : les visions empiriques et les visions technologiques. Dans le contexte
de la guerre froide, ce deuxime aspect est financ par l'arme en vue de mettre au point de nouvelles
stratgies et de nouvelles armes intgrant les avances technologiques. Le contexte d'incertitude de la fin de
la deuxime guerre mondiale, li la mise en place du "rideau de fer" et au dveloppement de nouveaux
types d'armes, gnre divers besoins. La prise de dcision exige dsormais, d'une part, de pouvoir se baser
sur l'opinion de divers groupes d'experts, ce qui donnera naissance des techniques de concertation comme
DELPHI, et d'autre part, de simuler les environnements futurs dans lesquels devront tre prises les
dcisions, ce qui dbouche sur "l'analyse de systmes" (systems analysis), dailleurs l'origine de
l'approche par scnarios.9 Plus prcisment, ces deux types de techniques, Delphi et la construction de
scnarios, sont dvelopps dans les annes 1950 au sein de la RAND Corporation, une entreprise prive de
conseils et de Recherche&Dveloppement, travaillant quasi exclusivement pour la US Airforce.
La combinaison du dveloppement des ordinateurs, de la thorie des jeux et le besoin de l'arme nordamricaine de modles de simulation de "jeux de guerre" fournit le contexte pour l'mergence des
BRADFIELD, Ron, WRIGHT, George, BURT, George, CAIRNS, George, VAN DER HEIJDEN, Kees, "The
origins and evolutions of scenario techniques in long range planning", Futures, vol.37, 2005, p.798.
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20
techniques de scnarios, dveloppes notamment par Herman Kahn, une autorit de haut rang au sein de la
RAND Corporation.10
Suite la publication d'un ouvrage dmontrant les limites des mthodes de planification militaires11, Kahn
quitte la RAND Corporation et fonde le Hudson Institute, largissant l'usage de ses techniques aux
domaines social et politique.
Encourag par la controverse, deux disciples de la RAND Corporation (Helmer et Gordon) suivent
rapidement son exemple et fondent the Institute of the future. Avec d'autres pionniers, ils exprimentent les
techniques de scnarios comme outil de planification et leurs travaux font date dans le champ des Futures
Studies aux Etats-Unis.
Par ailleurs, ces techniques s'exportent rapidement vers le monde de l'entreprise. La premire exprience
documente dans ce secteur est dveloppe par la Royal Dutch Shell Company, donnant naissance ce que
Michel Godet nomme l'cole amricaine de planification par scnario (the American School of scenario
planning), aussi connue sous le nom de "Intuitive Logics school" ou mthodologie de la planification par
scnario. Par ailleurs, ces pionniers vont galement dvelopper une autre "cole" de techniques de scnarios
bases sur l'extrapolation de tendances probabilistiques12.
EN FRANCE
Paralllement, en France, c'est dans le contexte de la reconstruction et de la modernisation de l'conomie
que la prospective s'insre comme support la planification, afin de fixer les objectifs et valuer les
conditions du prsent. Petit petit, ces tudes qui ne sont encore que des prvisions essentiellement
ralises partir d'agrgats conomiques, portent sur des horizons temporels qui dpassent la simple dure
du Plan.13
Selon Yves Bouvier, le dveloppement de la prospective en France est nourri notamment par la
convergence entre une demande institutionnelle forte, la planification, et la monte en puissance des
groupes d' "experts" qui mergent durant la seconde guerre mondiale, de par la demande pressante qui leur
est faite de trouver des solutions efficaces rapidement.14
En 1957, Gaston Berger15 cre le Centre d'Etudes Prospectives, aprs avoir invent le mot lui-mme. Cette
approche merge suite aux checs rpts des techniques de forecasting classiques (prvisions). Pour
Berger, le futur n'est pas une partie d'une continuit temporelle prdtermine, mais quelque chose crer
qui peut tre consciemment model.16 Son objectif est de formuler une mthodologie base sur le recours
aux scnarios permettant de dvelopper des images positives (ou "scnarios normatifs") du futur, afin
qu'elles servent de guide dans les arnes politiques comme base pour l'action17.
Le relais de ce travail pionnier est pris d'une part par Pierre Masse18 qui va introduire la prospective au sein
de l'administration et des Plans Nationaux, ce qui mnera terme une certaine institutionnalisation de ces
10
Ibidem
Dans "On Thermonuclear War", Kahn dmontre les drives de la logique de l'administration militaire, en
construisant un scnario de nuclear war by miscalculation . BRADFIELD, Ron, (et al), op.cit., p.798
12
BRADFIELD, Ron, (et al), op. cit., p.798.
13
BOUVIER, Yves, Une histoire de la prospective, Sminaire sur la prospective, Paris IV-Sorbonne CRHI,
www.paris4.sorbonne.fr, p.1.
14
Ibidem
15
Pour une courte biographie : http://www.prospective.fr/Bibliotheque/Gaston_Berger_Peslouan.htm.
16
BRADFIELD, Ron, (et al), op.cit., p.802
17
Nous disucterons plus en dtail encore dans la suite du texte des liens entre prospective et planification (Chapitre 3).
18
Sorti de polytechnique, il fait une carrire dans l'industrie lectrique, et est commissaire gnral du Plan de 1959
1966. www.plan.gouv.fr.
11
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21
pratiques au sein de l'appareil d'tat franais19; et par Bertrand de Jouvenel, fondateur du Groupe
Futuribles, qui veut viter que le futur de la nation soit dtermin par la vision d'un petit groupe politique
dominant, et qui propose aux experts de raliser des images du futur, des "utopies scientifiques" afin
d'identifier les chemins emprunter pour que ces anticipations se ralisent.
Dans les annes 1970, ce sont les travaux de Michel Godet en la matire qui prolongent cette approche de la
prospective, tout en dveloppant sa propre approche largement mathmatique et probabiliste du
dveloppement de scnarios.
AUTRES PAYS
Au-del de ces deux ples, France et USA, dautres pays europens ont investi dans les Futures Studies/la
prospective. En Sude, ds la fin de la deuxime guerre mondiale, mais encore plus partir des annes
septante, la prospective est une activit centrale gravitant autour de la dcision publique. De nombreux
acteurs se crent, notamment The Institute for Future Studies (Framstidsstudier) en 1973, mais ceux-ci
demeurent fortement indpendants du systme de dcision publique. Les Pays-Bas galement, dans le
prolongement dune forte tradition de planification (et de concertation) en matire dinfrastructures et
damnagement du territoire, sintressent la prospective depuis les annes septante, notamment avec le
Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) fond en 1976 pour informer le gouvernement
nerlandais des dveloppements futurs dcisifs pour la socit et des politiques alternatives envisageables.
b) Evolution gnrale
De manire gnrale la priode de mai 1968 renforce le mouvement par la volont de mieux comprendre
les dynamiques sociales. Mais les chocs ptroliers et le constat tardif de la crise de la croissance et de la fin
des trente glorieuses, sont synonymes d'chec pour les techniques de prvisions classiques, et entranent un
ralentissement de la demande en prospective.20
Les mthodes utilises jusqu'au milieu des annes 1970 sont fortement quantitatives et diffrencient peu la
prospective des pratiques prvisionnistes plus classiques. Cela est d'ailleurs mettre en parallle avec
l'volution des capacits de l'ordinateur qui a fourni la puissance de calcul ncessaire ce type de
projections (puis aux simulations).
C'est vers cette priode que, d'une part, la prospective s'institutionnalise (en France), et d'autre part, se
professionnalise et s'autonomise davantage par rapport la prvision. L'accent n'est dsormais plus mis sur
des projections de tendances limites, par exemple, la priode d'un plan, mais sur l'laboration d'une
vision long terme, ample 21. Ces visions davenir, limage des projections du rapport Meadows (et
al.) paru dans le cadre du Club de Rome, vont mettre en vidence "trois prils" : l'puisement des ressources
naturelles, la surpopulation plantaire et la rupture des quilibres cologiques. Pour rpondre ces prils de
nature plutt quantitative, la prospective se tourne vers des solutions de natures plus qualitatives et
imaginatives. Cela se traduit notamment par le succs de mthodes bases sur la crativit (brainstorming,
etc.), et par exemple la mthode Delphi, utilise au Japon ds 1971, puis en Allemagne et en France.22
19
BOUVIER, Yves, op.cit., p.2.

Ibidem
21
Ibidem
22
Ibid., p.3.
20
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22
Dans les annes 1980, la crise budgtaire fait passer de mode les modles systmiques, gourmands en
temps et en moyens ; et on assiste, selon Yves Boyer, un double mouvement de rhabilitation de l'chelle
globale et d'clatement sectoriel. Selon Godet, on retrouve ensuite trois types d'exercices de prospective : la
prospective globale (publique), la prospective d'entreprise (prive) et les prospectives technologiques.
Par ailleurs, en France, fin des annes septante, les recherches au sein des administrations sont beaucoup
plus nombreuses que dans le priv. Alors qu'aux Etats-Unis, la demande des entreprises est assez forte.
Dans les annes 1980, la demande se situe de plus en plus du ct des entreprises et se traduit par
l'apparition de la prospective stratgique23; pour les Etats-Unis, il s'agit notamment d'une rponse
l'apparente crise de l'conomie face au Japon.
Il y a peu, le champ des Futures Studies tait marqu par une vague d'exercices de foresight technologique,
visant essentiellement mieux cibler les domaines de Recherche&Dveloppement prometteurs et
ncessitant un investissement aujourd'hui pour rpondre aux besoins et opportunits pressentis de demain.
Actuellement, on constate une volution vers une recherche d'valuation intgre, de combinaison
d'approches quantitatives et qualitatives. Cela se traduit, d'une part, au travers de larges visions davenir
globales intgres, visant un objectif de conscientisation et d'autre part, dans des exercices de prospective
territoriale petite chelle, sectoriels ou intgrs. La modlisation aujourd'hui, est davantage utilise
comme support de la discussion et catalyseur de la rflexion que comme machine prvisions.
c) Clarification et Ecoles
Comme nous lavons dj expliqu, le champ de la prospective est caractris par une certaine confusion.
Les divers termes existants et se concurrenant au sein de ce champ, prennent leurs significations au fil de
lhistoire de ce champ et de la mise en place des diffrents courants. Il existe quelques typologies, mais
elles ne se recoupent pas, aucun classement n'est consensuel, et beaucoup semblent finalement se
concentrer uniquement sur les scnarios.
De lhistorique prsent ci-dessus dcoule un type de structuration, parmi d'autres, du champ de la
prospective en diffrentes "coles" qui, bien que trs succinct, peut aider la comprhension.
Dune part, The Intuitive Logics School 24 met laccent sur lidentification dalternatives multiples et
globales ; les nouveaux savoirs (partags) issus du processus sont plus importants que les rsultats finaux
(process oriented). Cette cole ne fait pas appel aux simulations mathmatiques ou informatiques, mais se
base sur le savoir subjectif et tacite des participants afin damliorer leur capacit anticiper et prparer le
futur.
Dautre part, The Probabilistic Modified trends (PMT) Approach25 et lcole de la prospective mettent
laccent sur lidentification de loption la plus robuste, le plus souvent dans un but de planification, pour
23
Sur la notion de stratgie, voir le point III.B.

The intuitive logics school ou methodology of scenario planning est lapproche dveloppe par Royal
Deutch/Shell, et reprise avec des variantes par dautres organisations comme le Global Business Network ou le SRI
International et le Decision Strategies International. NICOL, Paul W., Scenario planning as an organisational
change agent, Thesis for the degree of Doctor of Philosophy, Curtin University of Technology, November 2005, p.38
25
Fond par dautres disciples de Kahn (Gordon, Helmer et d'autres de la RAND Corporation), largement base sur
l'utilisation de l'outil informatique, cette approche se subdivise en Trend-impact Analysis (TIA) et Cross-impact
24
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23
amliorer l'efficacit des politiques et des dcisions stratgiques (outcome oriented). On peut noter que
lapproche PMT est limite dans l'envergure des problmatiques traites par la ncessit de disposer de
sries de donnes dtailles et fiables.
La diffrence la plus marquante entre ces deux types d'approche est, dans le cas de constructions de
scnarios, la prise en compte ou non de critres lis la probabilit d'occurrence.
Un point particulirement saillant de confusion en la matire, tient au fait que certains auteurs et acteurs
conoivent les Futures Studies comme limites aux scnarios, et emploient un terme pour l'autre.
Une preuve parmi dautre de cet imbroglio conceptuel est la prsentation de lcole de la prospective en
France comme lune des trois grandes approches dans le monde des techniques de scnarios, alors que
celui-l mme qui est prsent dans l'article comme le principal reprsentant actuel de cette cole, Michel
Godet, affirme que prospective et scnarios ne sont pas synonymes 26. Cependant, il faut noter qu'aprs
avoir affirm avec force quil ne faut pas absolument construire des scnarios complets et dtaills dans
une rflexion prospective 27, Michel Godet nous prsente sa mthode o la technique de scnarios est
centrale, mme si elle peut ntre applique que partiellement.
Si tout ceci reste confus, on peut tout le moins affirmer que les Futures Studies, et donc la prospective, ne
se limitent pas la construction de "scnarios", mais englobe les techniques et processus de construction de
scnarios (voir chapitre 4. Outils, instruments et techniques)28. Les scnarios sont en effet des lments
caractristiques de nombreuses tudes de prospective. Trs intressants dans la dmarche de rflexion
long terme, ils ne sont en rien une condition obligatoire dans llaboration dun exercice de prospective. Les
Futures Studies peuvent dvelopper diffrents aspects. Certaines tudes mettent laccent sur les diffrentes
facettes du diagnostic des situations prsentes et passes et sur lanticipation de lvolution des tendances
actuelles sans pour autant recourir la construction de scnarios.
*
En conclusion, nous retiendrons pour cette tude que le terme "prospective" indique lensemble des
recherches et tudes concernant le futur et lvolution des systmes, fondes sur la rflexion, la prvision et
lanticipation, et visant identifier et comprendre les mutations en cours et venir, et les formes possibles
de lorganisation dun systme dans un futur loign, afin d'informer les dcisions et actions du prsent.
Analysis (CIA), le second prenant en compte la possibilit d'occurrence de "wild cards", que le premier ignore le
premier ignore, car bas uniquement sur le prolongement des tendances lourdes. Ibidem
26
GODET, Michel, Manuel de la prospective stratgique. Tome 2 : Lart et la mthode, Paris, Dunod, 2004, p.10.
27
Ibidem
28
Voir notamment: BRJESON , Lena, (et al.), "Scenario types and techniques : a users guide", Futures, n36, 2006,
pp.723-739
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24
CHAPITRE 2 : PLANIFICATION
Au-del de la rflexion large sur les futurs possibles et souhaitables long terme, il est apparu ncessaire
dans le cadre de la prsente tude de se pencher sur les mcanismes qui contribuent grer le cheminement
vers ces futurs possibles et souhaitables. Dans le cadre de laction publique, on parlera du champ de la
planification long terme, dont nous prsenterons galement notre dfinition en fin de chapitre.
1. DEFINITIONS
Il nexiste pas de dfinition clairement tablie ou consensuelle de la planification. Cela sexplique
notamment par le contexte idologique qui a nourri le dveloppement et les critiques vis--vis de cette
approche. La planification ne repose pas sur un corpus thorique cohrent, elle se dveloppe depuis les
annes cinquante autour de divers courants, et se traduit par un grand nombre de pratiques et de thories
issues de diffrentes disciplines (sciences politiques, thorie de la dcision, urbanisme, amnagement du
territoire, etc).
Une analyse des dfinitions permet malgr tout de dgager diffrentes catgories, dont Nathalie Risse a fait
la synthse :
1. La planification correspond une rflexion sur lavenir : elle constitue autrement dit, une vision
future de la ralit.
2. La planification repose dans le contrle de lavenir : elle ne repose pas uniquement sur une vision
future de la ralit mais sur une description des actions qui pourraient tre entreprises pour
orienter cet avenir.
3. La planification est un processus de dcision : elle repose sur la dtermination pralable des
actions ainsi que des ressources humaines et physiques ncessaires pour atteindre un objectif
donn un horizon temporel donn. Elle suppose notamment lidentification doptions, lanalyse
de chacune delles et la mise en place dun processus de slection de ces options.
4. La planification est une procdure normalise dans un systme dcisionnel intgr, visant
produire des rsultats articuls : elle implique la dfinition de moyens permettant de rpondre
des objectifs prdfinis selon une dmarche structure (ralisation dune srie dtapes selon une
squence dfinie).
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25
5. La planification est un processus la fois social et politique qui implique diffrents acteurs,
reprsentants des intrts varis. Elle se traduit par une suite doprations techniques qui servent
nourrir le processus.29
La planification fait partie dun processus global de gestion ( processus permanent et rgul, visant
assurer le fonctionnement dun systme ), aux cts des fonctions dorganisation, de direction et de
contrle, ces quatre fonctions encadrant la mise en uvre (de lobjet concern par la dmarche de
gestion).30 La planification est donc un instrument de gestion, un processus daide la dcision qui vise
essentiellement prvoir les ressources ncessaires pour atteindre des objectifs dtermins, selon un ordre
de priorits tabli, permettant ainsi le choix dune solution prfrable parmi plusieurs alternatives.31
Les produits d'un processus de planification peuvent tre des "documents de planification" de formes et
appellations varies (plans, rapports, etc.). Mais il s'agit toujours de dclarations d'intentions, qui servent
la fois de moyens de communication et de contrle. Certains affirment toutefois que lon peut faire de la
planification sans produire de plans, ce qui complique considrablement lutilisation du terme "planifier" et
de ses drivs : une organisation peut planifier (prendre le futur en considration) sans sengager dans
une planification (une procdure formelle) mme si elle produit des plans (des intentions explicites) .32
2. VOLUTION
Les contours de la notion de planification peuvent tre prciss au travers d'une brve description de
lvolution de cette approche, en partant des critiques mises lencontre du courant de la planification
classique.
Tout dabord, il est intressant de noter que dans les organisations prives, les premiers efforts de
planification se manifestent ds la fin du 19me sicle. partir de la fin de la seconde guerre mondiale, aux
Etats-Unis dabord (chez General Motors, par exemple), les entreprises sattachent de faon plus
systmatique prvoir et organiser la croissance de leurs activits.33
LA PLANIFICATION RATIONNELLE
Dans les annes 1950-1960, dans le cadre d'une approche fordiste, apparat la planification rationnelle, sur
base dune volont de rendre plus "scientifique" le processus de planification. Jusque-l, la planification,
essentiellement urbaine, prise en charge par les architectes, tait un exercice de planification physique et de
design, plus peru comme une affaire d'art et d'intuition.
La planification rationnelle est une dmarche procdurale qui se veut logique, cohrente et systmatique.
Elle se base essentiellement sur l'utilisation d'expertise et sur l'ide que la science permet de guider
29
RISSE, Nathalie, Evaluation Environnementale Stratgique et processus de dcision publics: contributions

mthodologiques, Bruxelles, ULB IGEAT, 2004, pp.30-31.
30
Ibid., p.32.
31
Plans et planification. Dfinition et histoire, http://hcsp.ensp.fr/hcspi/docspdf (Haut Comit de la Sant Publique).
32
Henry Mintzberg cit par GODET, Michel, Manuel de la prospective stratgique. Tome 2 : Lart et la mthode, op.
cit., p.53.
33
GODET, Michel, Manuel de la prospective stratgique. Tome 2 : Lart et la mthode, op. cit., p.33
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26
laction publique, dclairer les processus dcisionnels et de rsoudre les problmes fondamentaux .34 En
effet, au sortir de la seconde guerre mondiale, des organes de planification sont mis en place, tels que le
Commissariat au Plan en France et le Bureau de programmation conomique en Belgique en 1959 (qui
deviendra le Bureau du Plan en 1970). Ceux-ci ont pour fonction principalement dlaborer, en concertation
avec les partenaires sociaux, les plans successifs qui constitueront un cadre de rfrence pour la politique
conomique, essentiellement industrielle lpoque, qui vise orienter les investissements vers les
secteurs, perus comme porteurs, et vers le dveloppement des quipements collectifs.
Au dbut des annes soixante, on assiste un essor de la planification dans les entreprises, stimules
notamment par lexistence de cadres de rfrence construits au travers des projections conomiques des
plans nationaux. Les entreprises sattellent alors ce quon a appel pendant un temps aux Etats-Unis de la
planification long terme (long range planning), quon appellera ensuite planification dentreprise.35
Ds les annes soixante, la planification rationnelle fait lobjet de diverses critiques relatives au poids des
experts et la non-prise en compte dune srie dlments : connaissances non scientifiques et non
techniques, considrations substantielles ( besoins sociaux, environnementaux, iniquits, conflits,
lgitimit et communication ), incertitudes, imprvus et interactions sociales.36 Divers courants vont se
constituer afin de pallier ces critiques en intgrant davantage les acteurs et leurs intrts divergents
(planification incrmentielle), la reprsentation des citoyens (advocacy planning), le choix collectif
(planification communicationnelle).
LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
Parmi les courants apparus en raction la planification rationnelle, la planification stratgique tente de
rpondre aux besoins de conscientisation du public, de participation largie et diversifis, de prise en
compte du milieu extrieur pour dfinir les actions entreprendre, etc. 37
La stratgie ne fait pas non plus l'objet de dfinition stabilise et unanime. La stratgie peut tre dfinie
comme un plan, un guide, une ligne de conduite dune action dans lavenir. Elle peut galement tre vue
comme un modle ou un comportement cohrent dans le temps. En outre, elle peut tre perue comme une
faon de faire, propre une organisation ou encore comme une position adopte par une organisation 38.
Dans le sens le plus proche du concept de planification, elle est envisage comme visant atteindre les
objectifs fixs par la politique en utilisant au mieux les moyens dont on dispose 39. Pris dans ce sens, une
diffrence qui apparat avec la planification ( concevoir un futur dsir ainsi que les moyens rels pour y
parvenir 40), est que cette dernire vise prvoir les moyens ncessaires pour atteindre les objectifs fixs,
tandis que la stratgie se base sur les ressources et moyens existants pour dfinir les actions mener, voire
pour adapter les objectifs eux-mmes. Cette diffrence sestompe fortement lorsque lon prend en
34
RISSE, Nathalie, op.cit., p.34

36
RISSE, Nathalie, op.cit., p.35
37
RISSE, Nathalie, op. cit., p.36
38
Ibid., p.36
39
GODET, Michel, Manuel de Prospective stratgique. Tome 1 : Une indiscipline intellectuelle, Paris, Dunod, 2004,
p.24
40
R.L. Ackoff cit par GODET, Michel, Manuel de la prospective stratgique. Tome 2 : Lart et la mthode, op. cit.,
p.52
35
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27
considration le courant de planification le plus actuel prsent ci-dessous (la planification long terme ou
planification stratgique) qui prend en compte une valuation de lenvironnement externe mais galement
des forces et faiblesses intrinsque lentreprise.
La planification stratgique repose essentiellement sur le modle SWOT (Strengths and Weakenesses,
Opportunities and Threats). Selon ce modle, l'laboration d'une stratgie dcoule de lvaluation des
menaces et des opportunits auxquels fait face une organisation ou une communaut dans son
environnement (valuation externe), et de lvaluation de ses forces et faiblesses (valuation interne) 41.
Ce courant, sil reste encore fort ax sur la communication entre dcideurs et groupes en charge de la
planification, met aussi en avant limportance du dbat et de la participation du public.
Au niveau des organisations prives, la planification dentreprise et la rflexion stratgique long terme se
dveloppe aux environs de 1965 sous leffet de lacclration des changements (techniques, conomiques),
des forces dinerties internes et de lexigence de concertation au sein de lentreprise. En 1973, le choc
ptrolier dclenche une vague de critiques et de scepticisme qui frappe alors tout effort de prvision et
danticipation. Mais trs vite, on se rend compte de la ncessit de grer les incertitudes de lenvironnement
par la planification dentreprise, du mme coup rebaptise planification stratgique.42
partir des annes quatre-vingt, la planification stratgique dans le monde de l'entreprise, face aux
turbulences de lenvironnement et au regain de libralisme, laissera la place au management stratgique.43
Dans les organisations publiques, la planification stratgique apparat plus tardivement, paralllement
l'entre dans l're post-fordiste. Dans les socits occidentales, la reconstruction est acheve, les hpitaux,
les coles, les rseaux d'gouttages ou de tlphonie ne doivent plus tre construits, mais grs, et surtout,
valus, non plus en termes de quantit, mais de qualit (des enseignants, des infirmiers, etc).
Avec lavnement de la priode de "crise" conomique, les privatisations, la dcentralisation et la
mondialisation, c'est la planification nationale (essentiellement conomique) qui entre en crise, et les
organes ddis cette tche voient leurs missions redfinies.
Ce qui est particulirement intressant, cest de noter que cette reconversion des organes nationaux de
planification, sopre notamment vers des missions typiques de prospective tant en France44, quen
Belgique45. Et de nombreux pays mettent davantage laccent sur la rflexion prospective stratgique long
terme (Sude, Pays-Bas, France, Japon, Royaume-Uni, Belgique, etc.).46
*
En conclusion, nous pouvons noter que le terme "planification" soulve souvent des crispations car il est
associ lide dun systme dirigiste visant programmer les actions de chacun des acteurs du systme.
41
RISSE, Nathalie, op. cit., p.36

GODET, Michel, Manuel de la prospective stratgique. Tome 2 : Lart et la mthode, op. cit., pp.35-36
43
Ibid., p.38
44
En France o, le Premier ministre, Dominique de Villepin a annonc, fin octobre 2006 , la transformation du
Commissariat gnral du plan par un centre d'analyse stratgique [] destin des activits de prospective et de
stratgie. http://www1000.emploi-environnement.com.
45
Au-del des activits de prvisions socio-conomiques, le Bureau fdral du Plan est galement charg de procder
des analyses structurelles moyen et long terme, principalement dans les domaines conomiques, sociaux et
environnementaux ( www.plan.be/en/instit/law19941221_fr.pdf) ainsi que des missions de prospective dans le cadre
de la loi de 1997 relative la politique fdrale de DD.
46
Le Plan, Regards prospectifs sur lEtat stratge n2, Commissariat Gnral du Plan, 2004, p.20
42
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28
Mais, il est important de ne pas confondre une approche de gestion, une idologie et les drives dun
systme. En ralit cest moins la planification qui est en cause que la manire dont elle a t
applique .47
La planification est une notion multiple, dont l'essence est lie la rflexion sur l'avenir et aux actions
poser pour orienter cet avenir. Elle peut tre dfinie comme un processus de dcision et de gestion, men
par le politique, ventuellement inform par des experts, voire de plus en plus par des acteurs sociaux,
visant dfinir, un horizon fix dans le temps, un tat futur dsirable de la socit, les tapes suivre
pour l'atteindre et les moyens ncessaires pour y parvenir.
47
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29
CHAPITRE 3 : ARTICULATION ENTRE PROSPECTIVE

ET PLANIFICATION
Les deux dfinitions auxquelles nous avons abouti pour la prospective et la planification mettent en
vidence les points communs et les diffrences entre les deux disciplines: la prospective est essentiellement
une activit danalyse du prsent et de rflexion sur les possibles, les probables, les souhaitables pour
lavenir ; la planification cherche identifier le cheminement optimal pour atteindre un objectif fix.
Si prospective et planification sont deux approches intimement lies de par l'objet de leurs rflexions, elles
nen restent pas moins distinctes de par la nature de ces rflexions : d'une part, une recherche positive des
possibles, d'autre part un choix normatif pour l'avenir de la socit.48
La prospective porte une attention particulire une phase exploratoire d'identification des enjeux du futur,
alors que la planification met en exergue une phase normative de dfinition des choix stratgiques. Les
rsultats obtenus sont galement diffrents : dune part, la prospective produit un cadre de rflexion pour
laction long terme, et dautre part, de la planification dcoulent des mesures claires pour une action
moyen et court terme.
Cependant, le fait que les organes nationaux de planification en France et en Belgique voient leurs missions
premires se dplacer davantage vers une activit de prospective, l'ouverture de la planification des outils
plus qualitatifs et une certaine forme de participation, et la tendance de nombreux exercices de
prospective dpasser l'identification des scnarios possibles pour construire des scnarios souhaitables,
mettent en vidence une certaine convergence et induisent une certaine confusion des genres.
Si les deux approches sont distinctes, elles sont donc aussi indubitablement lies. Cest cette articulation,
qui reste relativement floue : o sarrte la rflexion pour informer laction possible et, o commence la
gestion des choix poss et de laction ?
Un lment commun l'laboration des deux dmarches est la ncessit de disposer d'lments
rtrospectifs, des donnes concernant l'tat pass et prsent du systme tudi. La construction d'un
diagnostic pralable la rflexion sur les possibles et les souhaitables permet de dduire les grands enjeux
et les variables et paramtres-cls pour chaque enjeu, avant d'imaginer soit les volutions de ces variables,
soit la manire d'agir sur celles-ci pour orienter l'volution du systme tudi. Comme nous le verrons par
la suite, le diagnostic est une tape part entire qui peut faire partie tant d'un exercice de prospective que
de planification.
Un autre lment commun aux deux approches est li aux acteurs qui prennent part aux processus. Les
acteurs impliqus dans la prospective et dans la planification sont le plus souvent diffrents, car ltape de
planification est le moment de la dcision institutionnalise, voire politique dans le cadre de laction
publique, et la prospective est le moment de lanticipation, de la rflexion et de la crativit pour laquelle
on mobilisera des scientifiques, des spcialistes, mais de plus en plus aussi des citoyens. Or, cest sur ce
48
Propos tirs de l'intervention de M. Alain Ayong Le Kama, Professeur d'conomie l'Universit de Lille, Conseiller
scientifique auprs du service conomie, statistiques et prospective au Ministre des transports, de l'Equipement, du
tourisme et de la Mer, lors du sminaire du 7 dcembre 2006, Faisabilit et usages d'tudes de prospective pour une
planification LT du DD.
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30
plan que peut se faire une connexion ventuelle entre deux tapes autrefois plus nettement distinctes, car la
planification aussi tend souvrir aux dbats et la participation du public.
Cest donc notamment autour du diagnostic prsent et pass du systme tudi et dans la parole donne aux
citoyens, ou aux "stakeholders", comme acteurs politiques et spcialistes de leur histoire, que prospective et
planification, ces deux manires de concevoir lavenir, peuvent s'articuler dans un processus plus large.
En se basant sur ce qui prcde, il nous semble que la question de l'articulation entre prospective et
planification peut-tre illustre par un schma en trois temps.
Diagnostic
Identification des variables et des
tendances
Prospective
Intersection
Planification
Approche positive
exploratoire ;
Expertise ;
Approche normative
et participative
Approche de gestion ;
Choix politique ;
Identification des
possibles, des contraintes
et des enjeux ;
Dfinition de ltat
final souhaitable et
de(s) volutions qui
y mnent ;
Elaboration dun plan

daction politique;
Construction dvolutions
vraisemblables.
Construction
d'volutions
dsirables.
Construction dobjectifs
finaux et intermdiaires et
de mesures concrtes.
Figure 1 : Articulation de prospective et planification
Tout d'abord, prospective et planification se doivent d'tre bases sur un diagnostic de la situation
prsente, voire passe, et l'identification des variables et tendances afin de mener bien leur fonction
spcifique.
Ensuite, prospective et planification tant deux approches aux caractristiques distinctes, le schma
prsente leurs caractristiques spcifiques :
o d'une part, la prospective est une approche positive et exploratoire des possibles, menes par
des spcialistes et des experts dans le but d'identifier les contraintes et les enjeux, au travers de
la construction d'volutions vraisemblables; et
o d'autre part, la planification est une approche de gestion conduite par les dcideurs politiques
dans le but de construire un plan d'action, via l'laboration d'objectifs et de mesures concrtes.
Prospective et planification sont donc deux ensembles aux contours dfinis.
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31
Mais ils ont galement une frontire commune. Celle-ci au lieu d'tre nette et prcise, est une
intersection caractrise par des lments partags tant par l'une que par l'autre approche : prospective
et planification, par dfinition ou "par drive", sont deux approches normatives de la ralit, visant, au
travers de la parole donne aux stakeholders, dfinir les contours d'un ou de plusieurs futurs
dsirables, sorte d'horizon atteindre, de guide pour l'action.
Par ailleurs, prospective et planification utilisent en grande partie les mmes instruments pour concevoir
lavenir : modles conceptuels et mathmatiques ou analyses quantitatives (analyses cots-bnfices),
modles probabilistes, techniques de "brainstorming", simulations, jugements dexperts, etc. Nous
prsentons, dans la partie suivante, quatre catgories gnriques dinstruments utiles dans les processus de
prospective et/ou de planification.
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32
CHAPITRE 4 : OUTILS, INSTRUMENTS, APPROCHES

ET TECHNIQUES
Autant la confusion existe au niveau des contours du champ de la prospective, autant celle-ci rgne aussi
dans la plthore des outils, instruments et approches mobiliss dans les exercices de prospective, mais aussi
dans la planification.
Si cet aspect n'est en rien un des objets de la prsente tude, nous avons jug ncessaire de passer par un
trs bref aperu des outils de la prospective et de la planification afin de permettre au lecteur non-spcialiste
de la question de mieux situer dans la suite de ce rapport, les rfrences l'un ou l'autre instrument, dans les
cas analyss.
Laurent Mermet distingue trois grands types d "outils" : la modlisation, la construction de scnarios et la
participation. Ce sont globalement ces trois catgories que nous allons passer en revue, en les largissant.
Nous ferons, dans la suite de ce chapitre, une brve description des outils quantitatifs, qualitatifs, des
techniques de construction de scnarios et des approches participatives utilises dans llaboration des
exercices de prospective et de planification. Encore une fois, ce chapitre n'a aucune vocation de
classification scientifique de ces divers outils, mais en fait une numration rapide pour des raisons
purement pratiques.
1. MODELES ET AUTRES OUTILS D'ANALYSE

QUANTITATIVE
Il existe de nombreux exemples dapproches et dinstruments de nature quantitative. Parmi ceux-ci, on peut
citer :
Les matrices dimpacts croiss (cross-impact analysis) qui tudient diffrents vnements futurs
possibles, et leurs impacts mutuels les uns sur les autres ;
Les logiciels de choix multicritres qui aident grer et hirarchiser les diffrents critres prendre en
compte quand ceux-ci sont trop nombreux, et comparer les diffrentes options possibles et optimales
lorsquil faut concilier des intrts divergents ;
Le logiciel MicMac, qui permet le classement des variables et l'identification des variables-cls ;
Le logiciel Mactor, qui facilite la saisie des donnes et l'analyse du jeu des acteurs (estimation des
rapports de forces, convergence et divergence, etc.);
Les simulations et les jeux qui permettent de tester les consquences de certains choix sur un systme ;
Les projections de tendances ;
Etc.
Les deux derniers exemples sont typiquement lis llaboration et lutilisation de modles informatiques.
Dans certains exercices de prospective, ce sont ceux-ci qui vont par exemple fournir une part importante
des dynamiques temporelles caractristiques du systme tudi.49
49
MERMET, Laurent, (dir.), Prospectives pour l'environnement, Quelles recherches? Quelles ressources ? Quelles
mthodes?, Paris, La documentation Franaise, 2003, p.51
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33
Comme nous lavons vu, la modlisation trouve son origine dans le domaine militaire et dans le
dveloppement de lapproche systmique.
Celle-ci nat du constat de la complexit croissante du rel. Elle vise identifier l'ensemble des lments
qui composent un systme donn, mais surtout reprer l'ensemble des relations que ces lments
entretiennent entre eux et avec l'environnement extrieur au systme analys. Un modle est donc la
reprsentation dun objet du monde rel et de son fonctionnement, dans le but notamment d'tre capable
d'en prdire le comportement.50
Les limites de la modlisation proviennent de la grande complexit de la ralit et du fait qu'il est peu
probable de parvenir identifier l'ensemble des variables et relations existantes pour un systme donn. Les
modles sont donc toujours imparfaits. La croyance en une capacit quasi-magique de ces "botes noires"
prdire le futur a conduit d'normes dsillusions et au rejet, durant une priode, de ces formes de
reprsentation de la ralit.
Il est important de comprendre que les rsultats fournis par ce type de modle sont avant tout le fruit de
dbats qui se droulent tout au long de leur construction, et de choix poss sur base de connaissances
scientifiques mais aussi sur base dune certaine conception du monde. Ce ne sont donc pas seulement les
rsultats du modle qui constituent un apport, mais galement les dbats que le modle lui-mme a suscits
et nourris au long de sa construction. Paralllement, les dbats et discussions mens lors de la construction
et de la calibration des modles contribuent autant sa solidit scientifique qu son acception socitale : si
linterprtation du monde, inhrente au modle, repose sur une apprciation commune et diffrencie, le
modle lui-mme peut dvelopper une certaine pertinence socitale.
Un exemple qui fait date dans ce domaine est le modle World 3 la base du Rapport Meadows, Limits to
Growth. Indpendamment du rapport et des rsultats qui ont suscit de nombreuses controverses, cest la
transparence du processus qui a permis des dbats ouverts et une critique fonde et constructive pour les
recherches ultrieures.
2. QUELQUES TECHNIQUES DANALYSE

QUALITATIVE
Les techniques "qualitatives" auxquels recourent la prospective et la planification ont pour fonction de
structurer la pense, la rflexion et lchange afin de tirer un maximum des personnes en prsence,
dagencer les rsultats de manire entrevoir plus facilement de nouvelles ides, etc.
50
Lapproche la plus connue est celle du brainstorming. Il sagit dun espace de libre rflexion qui
consiste encourager les participants mettre le plus dides possibles, et lister celles-ci sans
jugements, ni slection. Le but est de rduire les inhibitions et de stimuler la crativit, avant de passer
un dbat plus rigoureux sur les ides mises.
Larbre de pertinence est une technique analytique, qui, pour faciliter une comprhension plus
complte dun sujet et une dduction des exigences pour parvenir un rsultat particulier, prsente les
diffrents aspects dun systme ou dun problme, en le subdivisant en sujets de plus en plus petits et en
les reprsentant sous la forme dun diagramme semblable un arbre.
http://www.volle.com/travaux/modelisation2.htm
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34
Lanalyse morphologique facilite lanalyse systmatique dun sujet, ainsi que la rflexion latrale sur
des moyens alternatifs de relever les dfis, en structurant les options afin dobtenir une perspective
globale des solutions possibles.
Lanalyse des stratgies dacteurs (goal analysis) fournit un cadre pour prendre en compte les
motivations des diffrents acteurs. Cela implique didentifier les parties prenantes, dvaluer
limportance que chaque groupe accorde la problmatique, leur influence relative potentielle, etc.
La Content Analysis consiste analyser la place dun sujet particulier dans les mdias et la manire
dont son traitement volue.
Le diagramme darborescence.
Lanalyse dimpacts croiss.
Les techniques de visualisation.
Etc.
3. TECHNIQUES DE SCENARIOS
Nous avons dj pu constater que la gense et le dveloppement des scnarios et de la prospective en
gnral se croisent et se confondent parfois.
Le terme "scnario" est introduit par Herman Kahn vers 1960. Aprs une premire priode de
dveloppement au sein du secteur militaire, les mthodes de scnario s'exportent dans les administrations et
les entreprises et connaissent une priode d'essor dans les annes soixante et septante. Au dpart, il s'agit
essentiellement de "formes littraires permettant d'illustrer une ide porte prospective". Dans les annes
septante et quatre-vingt, les liens avec la systmique, la recherche de cohrence et d'exploration
systmatique permettent le dveloppement de multiples mthodes de construction de scnarios, conduisant
des dfinitions varies.
Kahn et Wiener mettent l'accent sur l'enchanement logique d'vnements porte dcisionnelle :
Les scnarios sont des squences d'vnements hypothtiques construites pour mettre en vidence
des processus causaux et les enjeux de dcisions. 51
Schwartz insiste sur la dimension narrative et interprtative des scnarios :
Les scnarios sont des histoires et des mythes sur le futur .52
Van Asselt (et alii) met l'accent sur la mise en vidence d'alternatives, de bifurcations rsultant de
l'indtermination du futur : Les scnarios sont des descriptions archtypales d'images
alternatives du futur issues de reprsentations mentales ou de modles qui refltent des
apprhensions diffrentes du pass, du prsent et du futur. 53
La construction de scnarios implique donc l'enchanement temporel logique et cohrent, d'vnements, de

squences ou de processus, sur base des informations du prsent ou du pass, pouvant conduire une ou
plusieurs reprsentations dynamiques du futur. Il faut noter malgr tout, que la technique des scnarios peut
51
BARBIERI MASINI Eleonora, op. cit., p.121

MERMET, Laurent, (dir.), Prospectives pour l'environnement, Quelles recherches? Quelles ressources ? Quelles
mthodes?, op. cit., p.34
53
VAN ASSELT, M.B.A., et al., Towards Visions for a Sustainable Europe: An overview and assessment of the last
decade of European scenario-studies, Maastricht, ICIS, 1998, p.9. (Traduction dans MERMET, Laurent, (dir.),
Prospectives pour l'environnement, Quelles recherches? Quelles ressources ? Quelles mthodes?, op. cit., 2003, p.34
52
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35
tre utilise pour construire aussi bien des cheminements (descriptions diachroniques), que des
images (descriptions synchroniques).54
Le principal atout de la construction de scnarios est de mettre en vidence les interrelations existantes
entre diffrents aspects dun systme, entre les diffrents vnements et leurs impacts. Les scnarios ont
pour fonction principale de prendre en compte les incertitudes et de les exploiter pour envisager lavenir,
plutt que de les ignorer. Cette technique permet l'laboration de visions intgres, o l'on tient compte des
relations entre secteurs, entre acteurs, entre territoires ou niveaux institutionnels, etc.
Par ailleurs, la forme du rcit a la particularit d'veiller tant l'motion que la rflexion en offrant voir une
ralit possible et la structure des interrelations qui la constitue. Les scnarios ont du sens principalement
par rapport aux processus qui sous-tendent leur laboration (dialogue, change de point de vue,
rapprochements) et par la rflexion qu'ils susciteront par la suite.
Comme nous l'avons expliqu sur base de l'historique du dveloppement de ce domaine, il existe de
nombreuses mthodes de construction de scnarios. Pour mettre de l'ordre, des typologies, tout aussi
nombreuses, ont t labores. Celles-ci ne se recoupent pas forcment, ajoutant ainsi la confusion. 55
Dans le cadre de ce rapport, nous prsentons une classification simple des scnarios selon qu'ils sont
exploratoires ou normatifs, tendanciels ou contrasts.
La premire famille, dite "scnarios exploratoires" ou "forecasting", consiste partir de la situation
prsente pour se projeter dans l'avenir, sur base d'hypothses poses sur les variables d'volution.
o On distingue, d'une part, les "scnarios tendanciels" (ou "Business As Usual", BAU), qui sont
le rsultat du prolongement dans lavenir des tendances telles qu'elles se profilent l'heure
actuelle, et des dynamiques en cours.
o Et d'autre part, les "scnarios exploratoires contrasts" qui posent des hypothses contrastes
sur une ou plusieurs des variables cls du cheminement.
La deuxime famille, dite des "scnarios normatifs" ou "backcasting", consiste partir d'une image du
futur, pour "remonter" vers le prsent, en imaginant les cheminements parcourir pour relier cette
image du futur la situation prsente. Nous rejoignons donc avec cette classification, Karl H. Dreborg.
Selon lui, le backcasting n'est pas une mthode, mais une approche, une manire d'aborder un problme
socital spcifique, en particulier lorsqu'il s'agit d'une question complexe, lorsque les tendances
dominantes font partie du problme et que des changements de grande envergure sont ncessaires.56 Le
plus souvent un scnario normatif unique est construit, ou des "scnarios contrasts normatifs", bass
sur des images souhaites ou craintes.
Mais les frontires entre ces familles sont largement permables. Cette classification a pour but de fournir
des repres, ncessaires pour aborder la tche complexe de construction de scnarios. Il s'agit littralement
d'approcher le problme dans un sens ou dans l'autre, ce qui ne signifie pas qu'on ne puisse pas, par la suite,
changer de point de vue pour observer la situation diffremment.
54
MERMET, Laurent, Etudier les Ecologies futures, op. cit., p.160

VAN NOTTEN, Philip W.F., ROTMANS, Jan, VAN ASSELT, Marjolein B. A., ROTHMAN, Dale S., "An
updated scenario typology", Futures, 35, 2003, pp.423-443 et BRJESON , Lena, (et al.), "Scenario types and
techniques : a users guide", Futures, 36, 2006, pp.723-739
56
DREBORG Karl H, "Essence of backcasting", Futures, vol.28, n9, 1996, p.816
55
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36
4. APPROCHES PARTICIPATIVES
La participation d'un public plus large des processus initialement rservs aux experts et dcideurs est
sous-tendue par une argumentation de type pragmatique (renforcement de la confiance des citoyens dans
leurs institutions) et dmocratique (opinion de la population vis--vis des nouveaux problmes de socit et
pluralisme) ou relative au savoir (avoir accs une connaissance vcue et directe de lobjet de gestion). Ces
arguments valent aussi dans le cas des processus de prospective ou de planification. Mais le plus intressant
est peut-tre l'argument relatif au contenu : l'information n'est pas le monopole des experts, des spcialistes
et des dcideurs, chacun dispose de connaissances, d'expriences et de comptences spcifiques son
parcours social, familial, professionnel. En mettant en prsence des personnes issues de divers contextes, la
participation part des prsupposs de chacun, prsente les points de vue et permet potentiellement de
dpasser les incomprhensions et de combiner les crativits.
Comme expos dans l'historique de la prospective, la gense de l'approche systmique et des scnarios, est
parallle celle d'une technique de participation qui fait date dans ce domaine, savoir la mthode
DELPHI. La mthode tait l'poque totalement innovante et bien qu'exclusivement oriente vers les
experts l'origine, elle a t depuis adapte divers contextes, et notamment lintgration des "expertises
citoyennes".
Il existe un trs grand nombre de mthodes participatives, visant parfois diffrentes catgories de
thmatiques ou dacteurs (experts, dcideurs, "stakeholders", simples citoyens), chacune tant dcline
selon les cas, les contextes, les objectifs viss.
Parmi celles-ci, on peut relever :
Le panel dexperts, qui vise gnralement synthtiser diffrentes contributions et dbouche sur des
recommandations concernant les possibilits et besoins futurs pour le thme abord.
Le "focus group" ou groupe de discussion, qui rassemble diffrentes parties prenantes et un modrateur
afin dexprimer leurs prfrences et valeurs concernant un sujet dfini et les raisons qui les soustendent.
La "charette", processus intensif, qui vise gnrer un consensus au sein de divers groupes de la
socit dans un cours laps de temps. La question principale est subdivise en composantes, traites par
des sous-groupes, qui feront rapport lensemble du groupe avant de discuter de ce feedback nouveau
en sous-groupes.
Le Jury de citoyens.
Le World Caf.
La Consultation.
Etc.
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37
PARTIE II : ANALYSE DE REALISATIONS

Au-del de cette introduction thorique, rappelons que le but de cette tude est de prsenter un aperu
concret des mthodes de prospective permettant de construire une planification long terme en matire de
dveloppement durable, en nous basant sur l'analyse d'exercices existants de prospective et/ou de
planification. Nous prsentons dans cette seconde partie, la grille danalyse construite pour tudier les cas
slectionns, lanalyse en tant que telle des sept expriences, et quelques conclusions gnrales issue de
lanalyse.
CHAPITRE 1 : GRILLE DANALYSE

Cest l'analyse SWOT, ralise au dbut de cette tude, d'un projet-phare en matire de prospective,
VISIONS, qui a permis de structurer l'analyse de ces cas, en fournissant un premier aperu de la
construction de scnarios long terme en matire de dveloppement durable. Mais, surtout, lanalyse
approfondie de la mthodologie de VISIONS nous a conduits laborer un cadre gnral d'analyse
applicable aux exercices participatifs de prospective et de planification. Il s'agit d'une grille de lecture dont
les diffrents termes et tapes sont dfinis ci-dessous.
Cette grille danalyse permet de dcomposer les diffrentes tapes et phases par lesquelles passe un
exercice de prospective et de planification. Chaque tape est elle-mme dcomposable selon les quatre
principaux intrants ou produits utiliss lors de sa ralisation. Nous obtenons ainsi une grille qui permet de
dcomposer un potentiel exercice-type de prospective et de planification en huit tapes et en quatre types de
composants mobiliss.
o Par tapes, il faut entendre, les diffrentes phases de la dmarche de prospective et du processus de
planification, qui forment l'exercice et qui dbouchent le cas chant sur une srie d'objectifs et de
mesures plus ou moins concrtes ou conceptuels concernant le(s) domaine(s) vis(s). Toutes les
tudes de prospective et de planification ne passent pas forcment par toutes ces tapes, ni
forcment dans l'ordre prsent ci-dessous. Les adaptations, interprtations et ragencements de ces
tapes, tels que nous les avons constats dans nos analyses dcoulent des objectifs, contraintes et
contextes des exercices analyss. Il s'agit d'un canevas gnral dduit de nos explorations
thoriques et pratiques et qui s'est avr applicable aux diffrents exercices que nous avons
analyss. Notre analyse se situe donc au niveau de la dconstruction et reconstruction de ces tapes,
et du phasage global de lexercice analys, et permet den extraire un certain nombre
denseignements.
o Par composants, il faut comprendre, une srie d'outils et approches qui sont utiliss comme moyen,
support ou aide la ralisation de chacune des tapes. nouveau, les diffrentes catgories de
composants ne sont pas systmatiquement mobiliss, et se retrouvent davantage utiliss dans
certaines tapes ou exercices, en fonction des objectifs, des contraintes, des pressions, etc.
La grille danalyse ainsi construite est schmatiquement reprsente la page suivante. Nous dfinissons
ensuite les termes qui y sont utiliss.
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Outils
quantitatifs/
qualitatifs
Textes de
rfrence
Participation
Rsultats et
auteurs
tape A
Dfinition des thmes de travail
tape B
Elaboration dun diagnostic
tape C
Identification des variables et des
tendances
tape D
Construction d'volution(s)
tape E
Construction d'image(s) finale(s)
tape F
Identification dobjectif(s)
tape G
Dtermination de mesure(s)
tape H
Construction dun monitoring
Figure 2: Grille d'analyse
A. LES ETAPES
a) Etape prliminaire
Tout d'abord, au-del des informations relates ci-dessous et relatives aux contenus et processus
des diffrents exercices analyss, nous relevons pour chacun des exercices une srie de donnes
initiales et contextuelles qui constituent la nature du projet et qui peuvent avoir une forte
influence sur la configuration de lensemble de l'exercice. Ces informations contextuelles seront
releves dans la suite pour chaque analyse sous forme dun tableau de mta information,
comprenant notamment :
Le commanditaire de lexercice qui fixe les objectifs poursuivis et les orientations choisies
(chef de dpartement administratif, prsident de conseil rgional, chef d'entreprise, etc.);
Le coordinateur du projet qui gre les diffrentes tapes du projet et s'assure de la cohrence
des dmarches et de la correspondance avec les objectifs du commanditaire (administration,
bureau d'tude, centre de recherche, dpartement d'entreprise, etc.);
Le cot du projet qui influencera considrablement la profondeur mais aussi le type
dexercice ralis en fonction de moyens disponibles ;
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La dure du projet qui dpend notamment des moyens investis, et qui peut varier, selon
l'envergure prvue pour lexercice, de quelques semaines plusieurs annes.
Mais surtout :
Le niveau spatial et/ou institutionnel auquel se droule lexercice (local, rgional, national,
continental, global);
Le(s) domaine(s) analys(s) c'est--dire la problmatique tudie, qu'il s'agit de dfinir et de
dlimiter avec prcision (le secteur des transports, le march du travail, l'amnagement du
territoire, l'environnement, le dveloppement conomique, le dveloppement durable, etc.);
Le ou les horizon(s) temporel(s) choisi(s) pour lexercice, qui peuvent ventuellement varier
entre la phase de prospective et la phase de planification (mais ils ne sont pas repris comme
des donnes variant pour chaque tape dans la mesure o, soit tout l'exercice se fait un
horizon temporel fix, soit l'horizon est raccourci pour le choix des objectifs et mesures).
Ces lments constituent la fiche technique de lexercice, et seront en consquence repris lors de
la prsentation des cas analyss.
Au-del de ces caractristiques de base, un exercice de prospective et de planification peut tre

dcompos en un certain nombre d'tapes que nous reprenons dans notre tableau. Ce tableau est
un canevas thorique gnral, un instrument d'aide l'analyse de cas existants et qui permet de
mettre en vidence le cheminement suivi. Mais il faut noter que, si le tableau prsente dans un
ordre donn, un nombre dtermin d'tapes :
ces tapes ne se retrouvent pas forcment dans chaque exercice ;
ces tapes peuvent suivre un enchanement chronologique identique ou non l'enchanement
prsent dans le tableau ;
chaque tape peut intervenir plusieurs moments dans l'enchanement complet qui constitue
l'exercice.
Si en thorie les tapes semblent s'enchaner logiquement les unes aprs les autres, en pratique
tout ce processus est d'autant plus difficile reprsenter de manire claire et complte que ces
diffrentes tapes peuvent parfois se drouler en parallle. Le "mode d'emploi" devient encore
plus difficile dchiffrer lorsque l'on suit, le cas chant, le processus dans les diffrents groupes
de travail qui ne fonctionnent pas forcment au mme rythme, ni de la mme manire, selon la
libert qui leur est accorde.
Prcisons encore que le phasage que nous prsentons ci-dessous pour chacun des exercices est
issu de notre analyse et ne correspond donc pas ncessairement linterprtation quont pu
donner les auteurs des diffrents exercices. Par ailleurs, les documents que nous avons pu utiliser
ne contiennent que rarement une prsentation dtaille et explicite du processus suivi par
lexercice. Si les processus sont explicits, ils sont le plus souvent prsents au niveau des
intentions initiales des auteurs ou commanditaires, et font rarement tat dune rinterprtation et
validation a posteriori par les mmes auteurs ou commanditaires.
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b) Explication des tapes

ETAPE A - DEFINITION DES THEMES DE TRAVAIL
Lobjectif dun exercice de prospective est de concevoir et de reprsenter les mutations et les
formes possibles d'organisations socio-conomiques d'une socit ou d'un secteur d'activit dans
un avenir loign, tandis que l'objectif d'un exercice de planification est de guider la
transformation de la socit vers la forme choisie d'organisation. Il est donc indispensable de
dfinir et dlimiter prcisment le systme tudi. Cela se fait en partie avant mme de
commencer la dmarche, et de manire implicite, p.ex. en fonction des desiderata du
commanditaire ou encore en fonction de ses comptences institutionnelles, puis dans l'tape A qui
consiste slectionner les sujets (domaines, acteurs ou secteurs) plus prcis qui seront tudis
au long de l'tude. Ces thmes vont souvent configurer lensemble du processus.
Il s'agit de dcomposer le domaine de travail dans lequel lexercice voluera de manire
analytique : gnralement, soit en respectant les dcoupages institutionnels ou administratifs en
vigueur, soit en se basant sur une certaine conception du dveloppement durable. Il semble en
effet impossible daborder le dveloppement durable sans dfinir les enjeux auxquels il rpond.
Quels sont les problmes traiter ? Comment les hirarchiser pour tre sr la fois dembrasser
lensemble des problmes importants et de ne pas les multiplier ad libitum ? Il est donc important
que les acteurs du processus formalisent un moment donn les thmes qui seront abords
prioritairement.
Pour un secteur classique en matire de prospective et de planification comme l'amnagement du
territoire, ces diffrents thmes peuvent p.ex. tre les diffrentes fonctions de l'espace : travail,
habitat, loisirs, etc. .; dans le cas dun exercice relatif la mobilit, on trouvera des thmes de
travail tel que les infrastructures, les besoins en termes de transports publics et individuels, etc.
Le choix de ces thmes semble crucial dans la mesure o ils structurent souvent le cours de
lexercice, non seulement du point de vue du contenu (p.ex. les secteurs dactivits pris en compte
lors des projections), mais encore au niveau des processus qui seront mobiliss par aprs (p.ex. le
nombre dateliers de travail instaurs), et aussi la nature des acteurs socitaux invits
simpliquer dans le processus. Ce choix dpend des objectifs poursuivis, de lenvergure que lon
veut donner ltude, de la dlimitation prcise du champ de lexercice, etc.
La slection des thmes peut se faire soit a priori, en dbut de processus sur base dinformations
prexistantes au sein de lorganisation commanditaire (autres rapports dj valids, habitudes,
divisions existantes, etc.) ou dautres institutions (document national, europen, international,
fruit de ngociations, etc.). Mais ces thmes peuvent galement tre dduits dune premire phase
danalyse de la situation prsente, dune mise en vidence des enjeux et problmatiques saillantes
prendre en main, etc., mergeant ainsi relativement tard dans le processus de prospective.
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ETAPE B ELABORATION DUN DIAGNOSTIC

Si les exercices de prospective et de planification dmarrent souvent sur le constat dune
transition majeure grer, et donc du constat dune situation actuelle insatisfaisante ou
menaante, le simple constat intuitif ne semble pas suffisant. Quelle est la situation actuelle et
objective propos du cadre dfini par ltude ? un moment donn du processus, il semble
ncessaire de faire le diagnostic de la situation prsente. Ce diagnostic, selon les donnes
disponibles, peut porter uniquement sur la situation prsente ou sur les transformations des dix ou
vingt dernires annes selon l'horizon temporel choisi. La dmarche permet dalimenter un
exercice avec une plus grande connaissance du systme analyser, indpendamment des ides
prconues ou des intuitions qui peuvent exister sur ltat du systme, ses points fort et points
faibles, etc. Llaboration dun diagnostic permet galement de mobiliser, ou inventorier,
expertises et savoirs existants par rapport la situation actuelle. tant donn que les exercices de
prospective sont trs demandeurs dinformations tout au long de leurs processus, une premire
inventorisation lors dun diagnostic peut savrer un lment facilitateur pour la suite.
ETAPE C - IDENTIFICATION DES VARIABLES ET DES TENDANCES

Quels sont les lments qui constituent et structurent le systme et quelles sont ses tendances ?
Pour pouvoir aborder la question de lanticipation des dveloppements et des mutations, il est
ncessaire d'identifier ces lments.
L'identification des variables et tendances consiste mettre en vidence ces lments susceptibles
d'influencer le futur, la forme que prendra le systme tudi dans l'avenir (acteurs, facteurs,
secteurs, etc.), et comprendre comment se profilent l'heure actuelle leurs tendances. Cette
tape consiste surtout mettre en vidence les relations qui unissent ces multiples variables, et
qui se manifestent dans les tendances lourdes, notamment. C'est la comprhension de la
configuration de ces relations qui permet de mieux dchiffrer le systme et sa dynamique
actuelle. Il existe diffrentes manires de classer des variables, notamment selon le fait qu'elles
sont internes ou externes au systme (endogne/exogne), selon leur plus ou moins grande
influence sur les autres variables et/ou dpendance vis--vis des autres lments, etc.
ETAPE D - CONSTRUCTION D'EVOLUTION(S)

Selon les conceptions, lobjectif central d'une tude de prospective sera de rpondre des
questions comme "Que peut-il advenir ?" et/ou "Que voulons-nous qu'il advienne ?". Par
consquent, une telle tude se caractrise aussi par la construction d'un ou plusieurs
cheminement(s) proposant une/des volution(s) du systme, possible(s), probable(s) ou
souhaitable(s).
La construction d'volutions probables consiste en la projection d'un dveloppement "Business As
Usual" (BAU) et de ses ventuelles variantes ; c'est--dire le prolongement des tendances
existantes, sans "surprises", ni vnements inattendus et politique inchange. Ces
cheminements, ou projections de tendances, permettent de concevoir le dveloppement du
systme si la structure et la finalit du systme ne sont pas sujets des variations fondamentales.
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Mais il est galement intressant de travailler prcisment sur lirruption d'vnements

inattendus, de "wild cards", afin de faire merger un ensemble d'volutions possibles. En mettant
l'accent sur les incertitudes, les ruptures de tendances, les transformations technologiques,
socitales, culturelles, vraisemblables un horizon plus ou moins loign dans le temps, il est
possible de se prparer toutes sortes d'ventualits.
Les volutions souhaitables sont, elles, le fruit d'une rflexion sur le monde souhait et dsir.
nouveau, un ou plusieurs cheminements peuvent tre construits, selon les valeurs et perceptions
du systme que peuvent avoir les divers participants.
Ces volutions peuvent tre construites sur base d'outils qualitatifs tournant essentiellement
autour de la discussion et de la mise en vidence des souhaits et attentes des personnes consultes
(dcideurs, acteurs, chantillon de la population, etc.).
Au niveau de la forme, ces constructions d'volutions peuvent soit se prsenter sous forme de
tableaux et de graphiques, reprsentant les projections chiffres, soit prendre la forme d'une
narration, d'un rcit cohrent o les variables et acteurs identifis pour le systme sont mis en
scne pour prsenter l'volution imagine. Entre ces deux genres, il existe une myriade de
situations intermdiaires, mi-chemin entre les deux, ou jouant sur les deux tableaux en mme
temps.
ETAPE E - CONSTRUCTION D'IMAGE(S) FINALE(S)

L'accent porte ici sur l'tat futur du systme indpendamment de la manire d'y parvenir, sur une
reprsentation du systme tel qu'il est souhait par les acteurs de l'exercice. Il peut en exister
plusieurs, mais, dans un exercice de prospective et de planification, il est souvent ncessaire de
parvenir construire une reprsentation unique et partage par les acteurs impliqus dans
lexercice. Celle-ci sert alors, la fois de base et de moyen pour l'laboration d'un langage
commun. C'est au travers de la construction d'une telle image gnrale de la socit, que peut se
mettre notamment en place le dialogue entre les diffrents acteurs et secteurs aux intrts
divergents court ou moyen terme. Cette tape peut ainsi prparer les ngociations ncessaires
pour parvenir la slection d'objectifs prcis et de mesures concrtes.
Tout comme pour la construction des cheminements souhaits, cette tape permet de mettre en
vidence les valeurs, attentes et prfrences des acteurs de lexercice. Ce type dimage finale peut
galement tre construit avec laide des techniques de scnarios et autres mthodes qualitatives de
participation, de brainstorming, de discussion. Limage finale peut notamment tre la projection
dans la ralit de principes de durabilit, refltant une socit souhaitable o ces diffrents
principes et valeurs seraient appliqus.
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ETAPE F IDENTIFICATION D'OBJECTIFS

Par nature dans un exercice de planification, mais parfois aussi dans un exercice de prospective,
les rflexions ont pour but d'aboutir des conclusions concrtes quant aux objectifs qu'il faudrait
atteindre. Plus spcifiquement, cette tape vise prciser les objectifs et les rendre cohrents,
entre eux, mais aussi par rapport aux principes structurants lexercice.
Ces objectifs peuvent tre tablis pour un horizon temporel de long terme identique celui choisi
pour la phase prospective (entre 20 et 50 ans) ; mais ils peuvent galement tre dtermins pour
un horizon temporel plus court terme (par exemple 10 ans).
ETAPE G DETERMINATION DE MESURES

Au-del de lidentification des objectifs, lexercice peut se prolonger par la conception de
mesures. Remarquons que lon peut concevoir llaboration de mesures sans que des objectifs
prcis aient t dfinis.
De mme que pour l'tape didentification des objectifs, le premier temps de la rponse peut se
situer au niveau de la phase de prospective proprement parler, les diffrents protagonistes
proposant une srie de pistes plus ou moins concrtes.
ETAPE H CONSTRUCTION DUN MONITORING

Ltape de monitoring comprend au premier plan l'ensemble des dispositifs de contrle et
d'valuation de la mise en uvre des mesures. Cette tape est particulirement utile si lexercice
de prospective et de planification est ralis selon un cycle institutionnel dtermin (comme dans
le cas du Plan fdral pour un Dveloppement Durable). Au-del du contrle des mesures et de
leur implmentation, le monitoring doit permettre de rviser les mesures, les objectifs, et mme
les thmes selon les volutions relles du systme au fur et mesure des annes qui s'coulent et
de la ralisation des objectifs fixs. En effet, petit petit, le systme se transforme, les priorits
aussi se modifient, et le plan labor doit tre adapt. L'valuation peut tre continue ou
chances fixes, et repose le plus souvent sur des indicateurs ad hoc choisis ou construits en
fonction des objectifs fixs.
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B. DIVERS AGENCEMENTS POSSIBLES :

EXEMPLES THEORIQUES
Si un enchanement linaire, partant de ltape A pour aboutir ltape H, des tapes esquisses
ci-dessus parat logique et pourrait premire vue sinterprter comme un cycle "normal" de
prospective et de planification, il existe en fait une multitude de possibilits. Dabord, les
objectifs spcifiques dun exercice peuvent impliquer labandon de certaines tapes. Ensuite, les
moyens allous lexercice peuvent influencer lordre et limportance des tapes.
Pour donner une image simple de diffrents agencements potentiels, nous en exposons ici un
nombre limit tout en leur donnant une appellation prcise. Les exemples ci-dessous sont donc
des caricatures thoriques, loin de pouvoir rendre compte de la complexit des exercices rels,
comme nous allons le constater tout au long de lanalyse de cas qui suit.
PROSPECTIVE PURE
Ce qui pourrait sappeler prospective pure est un processus qui ne contient que les tapes
"dfinition des thmes de travail" (A) "construction dimage(s) finale(s)" (E). Un tel processus
na donc pas dambition relative la ralisation dobjectifs : il sert avant tout prendre
conscience des enjeux actuels en imaginant les futurs possibles et souhaitables. Une prospective
pure ne passe pas ncessairement par toutes les tapes ("laboration dun diagnostic" (B) peut
par exemple tre omis), ni dans un ordre strictement linaire de (A) (E).
Dans cette logique, une telle prospective pure, si elle est ralise de manire priodique et inclut
une tape "construction dun monitoring" (H), pourrait tre qualifie de veille prospective, ou
technologique si elle porte sur un secteur dactivits prcis, p.ex. les tlcommunications.
PLANIFICATION PURE
La planification pure nest faite que des tapes "identification d'objectifs" (F) "laboration dun
monitoring" (H). Elle repose toutefois souvent implicitement (et mme parfois explicitement) sur
un diagnostic (B), voire sur une identification des variables et des tendances (C). Si les tapes
"identification d'objectifs" (F) et "dtermination des mesures" (G) semblent incontournables, le
monitoring (H) semble tre moins prsent ou, du moins, souvent nglig.
FORECASTING ET BACKCASTING.
Lorsque l'tape "construction dvolution(s)" (D) prcde "construction dimage(s) finale(s)" (E),
nous retrouvons un processus de forecasting (ou de type forward-looking) puisque l'on avance de
la situation prsente vers le futur. Mais si (E) vient avant (D), on obtient un schma-type de
backcasting (ou backward-looking), o l'on commence par fixer la reprsentation de ltat
souhait avant de tracer le cheminement, ou un corridor de chemins, qui pourra y mener. Dans ce
contexte (D) devient la construction dvolutions souhaites.
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De la mme manire, un processus qui ferait prcder "identification des objectifs" (F)
"construction dvolution(s)" (D) impose des contraintes ltape (D) qui doit notamment veiller
ce que la description de lvolution soit compatible avec les objectifs fixs.
Un exercice de backcasting peut par exemple commencer par (E) ("construction dimage(s)
finale(s)"), enchaner sur (F) ("identification d'objectifs"), poursuivre par (D) ("construction
dvolution(s)") (avec une tape "identification des variables et des tendances" (C) implicite).
C. LES COMPOSANTS DE LA GRILLE DANALYSE

Pour raliser les tapes prsentes ci-dessus, diffrents types doutils, instruments, procdures,
techniques, etc. peuvent tre mobiliss par les organisateurs et les participants. Nous regroupons
ces lments sous la dnomination composants .
COMPOSANT 1 - OUTILS QUANTITATIFS ET QUALITATIFS57

Un des enjeux majeurs dans la ralisation d'exercices de prospective et de planification est la
recherche, le traitement et la reproduction de linformation ncessaire aux exercices et leurs
tapes. Ces exercices sont ncessairement intensifs en information de natures trs diverses, et
impliquent donc lutilisation de plusieurs instruments de traitement dinformation, que nous
avons prsents dans la partie I.4 Outils et mthodes. Les diffrents types d'outils sont dpartags
en deux grandes catgories, sachant quune telle simplification ne rend nullement compte de la
diversit dinstruments existants.
La premire catgorie, que nous labellisons, les outils quantitatifs, regroupe l'ensemble des outils,
instruments, logiciels, traitements statistiques, etc. utiliss pour construire et traiter des donnes
(quantitatives ou qualitatives). Les plus connus dans le champ de la prospective sont les outils de
modlisation, mais il y a galement de nombreux protocoles ou logiciels, autre type d'outils
quantitatifs (programmes d'analyse multicritre, etc).
La seconde catgorie, les outils qualitatifs, regroupe les instruments bass sur des techniques
discursives, mobilisant les connaissances communes et individuelles afin de faire merger de
nouvelles ides, ou sur des techniques de discussions et de brainstorming, contribuant
l'identification de variables, la construction d'volutions, etc., et inclut galement les techniques
de construction de scnarios et de participation.
57
Voir partie I. point D.1
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COMPOSANT 2 - TEXTES DE REFERENCE

Les exercices de prospective et de planification se basent sur des textes, rapports, documents pour
raliser certaines des tapes. Au-del de la production de documents de travail (p.ex. comptesrendus dateliers) et de leur utilisation pour les tapes successives dun exercice, que nous
reprenons le cas chant sous le point 4 ci-dessous, les analystes peuvent se baser sur les normes
ou les engagements nationaux ou internationaux, reprendre une extrapolation de tendance ralise
dans le cadre d'une autre tude, ou encore mobiliser un scnario existant comme point de dpart
d'une rflexion collective.
COMPOSANT 3 - PARTICIPATION58
La ralisation dune tape peut mobiliser plus ou moins de personnes selon les cas. Certaines
tapes sont ralises, entirement ou pour partie, par des spcialistes de tel ou tel secteur (voire,
de telle mthode), en quipe restreinte, soit par ladministration, soit par des experts extrieurs.
Dans d'autres, une participation plus ou moins large des acteurs spcifiques concerns et/ou de la
population au sens large sera recherche.
COMPOSANT 4 - RESULTATS ET AUTEURS

Chaque tape, au travers d'un processus spcifique produit un rsultat sous la houlette d'un
coordinateur responsable.
Ce rsultat peut prendre diffrentes formes : la rdaction d'un rapport, le compte-rendu d'une
runion, la traduction en image multimdia d'un scnario, un plan d'amnagement ou de mobilit,
une charte, etc.
58
Voir Partie I. Point D.4
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CHAPITRE 2 : ANALYSES DE CAS

Ce chapitre prsente donc une srie d'analyses de cas existants de prospective et de planification,
en dcrivant les approches mobilises.
La slection de sept cas a t particulirement difficile raliser et ne peut tre justifie
entirement de manire rationnelle. Dune part, videmment, il est impossible de pouvoir juger
pleinement de lintrt dun exercice sans avoir ralis son analyse dtaille. Ensuite, la slection
des cas analyss sest faite sur base dinformations largement incompltes : la recherche
dinformations ncessaires raliser lanalyse faisant partie de la dmarche de ltude.
Finalement, la slection des cas analyss se faisant sur base dinformations aisment accessibles,
la politique de communication des responsables des exercices influence directement ce qui a
pu tre recueilli pour oprer les slections.
Pour mener bien cette analyse de cas, nous avons d'abord rassembl des exercices de
prospective et/ou de planification, raliss divers niveaux gographiques et institutionnels, et
appliqus diffrents types de sujets. Face la multitude de cas rencontrs, le critre de slection
principal a t de composer un panier dexercices qui se caractrise par une forte diversit des cas
analyser. Nous avons ainsi rassembl des exercices mis en uvre dans le cadre de villes, de
territoires sub-nationaux, de rgions transnationales, ou encore dans un cadre mondial, et portant
sur le dveloppement (conomique ou durable) ou sur un secteur particulier.
Pour raliser l'analyse en elle-mme, au-del d'un dcryptage attentif des cas pratiques, des
contacts ont t pris avec des personnes-cls dans la mise en uvre des exercices analyss (pour
le Transition Management, le projet VISIONS, Objectif 2020, Baltic 21, avec l'expertise franaise,
belge, des spcialistes en matire de backcasting, avec la Commission Europenne, etc.).
Ci-dessous, nous prsentons trs brivement les sept cas analyss (a) et le "mode d'emploi" du
chapitre (b); suivent ensuite les analyses des cas en tant que telles.
a) Les Sept cas slectionns

VISIONS - EUROPE & VISIONS - VENISE
VISIONS est un projet de recherche exploratoire ; il visait avant tout tester un grand nombre de
manires d'laborer des scnarios de dveloppement durable long terme pour l'Europe et
certaines de ces rgions.
Il reprsente pour nous l'exemple-type en matire de dmarche de prospective pure et de
construction de scnarios. Si VISIONS n'est pas motiv par un objectif de planification et quil se
situe en-dehors des enjeux de laction publique, il nous a nanmoins offert une porte d'entre dans
le champ des tudes du futur. Dans le cadre des analyses de cas qui suivent, VISIONS apporte un
clairage propre sur les mthodes de construction de scnarios intgrs en termes de thmatiques
et de secteurs, correspondant aux objectifs du dveloppement durable.
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WORLD WATER VISION

Lexercice de la WWV est un exemple de pratique de prospective sectorielle, globale et
participative grande chelle qui a un objectif essentiellement d'alerte et de conscientisation en
matire de problmatique de l'eau.
Cet exercice ambitieux au niveau de ses objectifs premiers semble avoir atteint une partie de son
objectif de mobilisation des acteurs de ce secteur, mais a surtout le mrite, du point de vue
mthodologique, de montrer les ventuels problmes que peuvent soulever l'organisation et le
traitement des rsultats d'un exercice participatif de grande ampleur.
PAYS BASQUE 2010

Le Pays Basque, rgion non administrative, est un des pionniers en France, voire en Europe, en
matire de mise en uvre d'un exercice de planification bas sur une dmarche de prospective,
notamment mue par une relle motivation des acteurs locaux. Cet exemple, d'une part met en
lumire la valeur et l'importance de dmarches qui aujourd'hui nous semble videntes (comme le
choix des thmes de travail) ; et d'autre part, illustre la mthode de travail de l'cole de
prospective franaise, mene depuis les annes septante par Michel Godet. Dmarr en 1992, cet
exemple n'intgre pas de rfrence au dveloppement durable, mais se rfre plutt celle de
dveloppement territorial, qui se veut galement intgrateur des diverses proccupations touchant
ce territoire.
OBJECTIF 2020
Prs de dix ans aprs lexercice basque, sur base des acquis de la France en matire d'incitants
lgaux l'laboration de plans rgionaux et en matire de dveloppement durable, le Nord Pas
de Calais se lance dans un exercice-type de prospective et de planification avec participation pour
un dveloppement durable. Cet exercice aboutit la rdaction d'un plan d'amnagement et de
dveloppement du territoire tout fait dans l'esprit du dveloppement durable, tant en termes de
procdures, participatives et consultatives, qu'en termes de thmatiques abordes.
BALTIC 21
Cet exemple se situe un niveau supranational et concerne un ensemble d'tats ayant prendre
en compte la gestion d'un bien commun, la Mer Baltique. Onze pays, dj rassembls au sein
d'une institution (CBSS) se sont donc fixs comme objectif, dans le cadre de la Confrence de
Rio et de l'Agenda 21, d'laborer un programme d'action pour le dveloppement durable de la
Rgion de la Mer Baltique. Pour raliser ce plan d'action, encadrs par toute une structure cre
spcialement cet effet, ils ont mobilis les diffrentes tapes d'un exercice de prospective et de
planification, pour analyser les problmes rsoudre et la manire d'y parvenir.
LE TRANSITION MANAGEMENT
Le Transition Management est un cas part dans la mesure o nous abordons un des plus rcents
chapitres en matire de prospective/planification non pas avec un exercice concret mais en nous
basant uniquement sur sa dclinaison thorique et conceptuelle. La raison tant la relative
inaccessibilit de linformation ncessaire pour raliser une analyse de la pratique ; il nexiste pas
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49
encore de cas dtude suffisamment abouti pour pouvoir en tirer des enseignements du mme
ordre que pour les autres exercices analyss. Vu lintrt actuel de nombreux acteurs pour le
Transition Management (sous sa forme hollandaise), il nous a nanmoins sembl utile
dinclure lapproche dans la prsente tude. Ainsi, le Transition Management a pour principal
intrt de renverser la dmarche-type analyse dans les autres cas, en partant des objectifs se
fixer. Cette approche des transformations de la socit mise essentiellement sur les dcideurs et
les acteurs de terrain pour influencer les transformations dans le sens souhait, notamment le
dveloppement durable.
b) Mode d'emploi du chapitre
Ce chapitre prsente ces sept cas et dcrit les mthodes suivies pour raliser ces exercices sur
base de la grille de lecture dfinie dans le chapitre prcdent, c'est--dire en reprenant cas par cas,
l'enchanement spcifique des diffrentes tapes, ainsi que les outils, rfrences, participants et
rsultats obtenus pour chaque tape.
Pour chaque exercice :
Le cas est brivement prsent, et les caractristiques principales de l'exercice relatives au
commanditaire, excutants, dure, budget, thmes du projet, etc. sont reprises dans un
tableau succinct ;
La mthodologie suivie est prsente et les tapes sont dcrites dans l'ordre dans lequel elles
ont t mobilises, accompagnes de dtails concernant le contexte, les outils, personnes
impliques, etc.;
Cette mthodologie est ensuite reprise de manire rsume dans un tableau qui permet d'avoir
une vue plus globale et schmatique de la dmarche.
Il arrive que la documentation sur laquelle nous nous sommes bass ne permette pas de
rpondre l'ensemble des questions poses pour chaque cas : nous indiquons ces cas de
figure par un point d'interrogation.
Enfin, pour chaque cas, des remarques sur la mthodologie suivie sont formules, mettant en
vidence les spcificits propres chaque exercice, lies leurs caractristiques ou leur
contexte, et les premires conclusions sont bauches.
Lorsque cela s'avre ncessaire, certaines remarques sont insres dans la description mme
des diffrentes tapes afin de clarifier l'un ou l'autre aspect de la dmarche. Lorsque la
dmarche est mene au travers de plusieurs ateliers participatifs, nous insrons galement des
exemples relatifs l'approche spcifique de certains groupes.
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50
A. VISIONS
Le projet VISIONS est compos de cinq exercices de construction de scnarios portant sur une
rgion des Pays-Bas (Groen Hart), la ville de Venise, la zone industrialise de NorthWest-UK et
l'Europe en tant que telle, ainsi qu'un niveau de scnarios intgrs, prenant en compte les
diffrentes chelles spatiales.
Le but explicite du projet VISIONS est la recherche et l'exploration de nouvelles mthodes de
construction de scnarios. Le projet a donc volontairement t construit pour exprimenter un
large ventail de pratiques de construction de scnarios.
Mais, les mthodologies mobilises dans ces cinq exercices se recoupent plus ou moins selon les
cas, nous avons donc choisi de ne prsenter ici que le travail de l'quipe VISIONS-Europe, et le
scnario de VISIONS-Venise.
En effet, ces deux cas sont fort diffrents en termes de mthodologie ; les autres cas rgionaux
(Manchester et Green Heart), ne sont pas fondamentalement diffrents des cas prsents dans ce
rapport, et ils n'apportent pas d'clairages supplmentaires pour le lecteur en termes de
construction de scnarios, ni en termes d'exercice de prospective et de planification.
Commanditaire
Commission Europenne, DG RTD
Dure du projet
Du 1er mars 1998 au 28 fvrier 2001 (plus deux ans de prparation)
Budget
Information non disponible
Coordinateur
Prof. Jan Rotmans (Maastricht University, International Center for Integrative

Study - ICIS)
Dr. Guus de Hollander (Rijksinstituut voor Volksgezondheid en
Milieuhygiene, Department for Environmental and Nature Assessment,
RIVM.ENA, NL)
Dr. Jerry Ravetz (The Research Method Consultency Ltd., RMC, UK)
Prof. Sylvie Faucheux (Universit de Versailles Saint-Quentin en Yvelines,
Centre d'Economie et d'thique pour l'Environnement et le Dveloppement)
Dr. Guy Engelen (RIKS bv. Research Institute for Knowledge Systems)
Dr. Simon Shackley (Manchester School of Management UMIST, UK)
ngela Gumares Pereira (European Commission, Joint Research Center,
Institute for Systems, Informatics and Safety, IT)
Europe ( diffrents niveaux)
Partenaires
Niveau territorial
Horizon
quit, emploi, comportement de consommation, dgradation environnementale ;

nergie, eau, transport, infrastructure
2050
Mthodologie
Scnarios, intgration verticale et horizontale, participation
Sources
dinformation
Thmes
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Documents techniques, publications ;

Entretien avec Ren Kemp (MERIT, Universit de Masstricht) ;
Entretien avec Marjolein Van Asselt (ICIS, Universit de Maastricht).
51
1. VISIONS-EUROPE
L'quipe de VISIONS pour l'Europe a pour but d'aboutir la ralisation de scnarios pour l'Union
Europenne. Elle est compose de chercheurs travaillant l'poque l'ICIS, International Center
for Integrative Study, Universit de Maastricht (NL). La mthode participative et de construction
des volutions est la mme que celle utilise pour la partie rgionale nerlandaise du projet
VISIONS, savoir VISIONS-Groen Hart, ralise par les mmes auteurs.
A. DEFINITION DES THEMES DE TRAVAIL

L'quipe dmarre le projet VISIONS avec une srie de thmes de travail fixs au pralable. Ces
thmes sont diviss en trois catgories :
Les facteurs : quit, emploi, consommation et dgradation environnementale.
Les secteurs : eau, nergie, transport et infrastructure.
Les acteurs : entits gouvernementales, secteur priv et monde scientifique.
Il s'agit d'une matrice prexistante, labore par Jan Rotmans (ICIS) dans le cadre d'autres
travaux (Integrated Assessment Modelling).
C. IDENTIFICATION DES VARIABLES ET DES TENDANCES

Un groupe de treize participants est rassembl dans le cadre d'un atelier de deux jours (visant
l'laboration de storylines dans le cadre de la construction de scnarios). Ils sont issus de divers
contextes : monde des affaires (1 personne), politiques (5), scientifiques (4), ONG (1),
Medias (1), agence environnementale (1) et sont accompagns de cinq facilitateurs de l'quipe
ICIS de VISIONS.
Au cours des deux jours d'atelier, les participants sont successivement invits suivre des
prsentations sur les thmes spcifiques du projet, et identifier les tendances et problmatiques
qu'ils considrent comme importantes dans le contexte de la future Europe. Cet exercice de
rflexion commun aboutit dans un premier temps la mise en vidence de 220 problmatiques.
Durant une pause, l'quipe des facilitateurs de ICIS s'attelle alors en dduire un nombre plus
limit de variables pertinentes, et identifie onze variables : Cities, Human trends, Consumption
patterns and life style, Technology, Natural ressource use, Institutional change, Conflict and
calamities, Policy response, Cultural trends, Work, Economic trends .59
59
VISIONS identifie comme variables une srie d'lments dont les volutions auront un impact immdiat sur
l'volution et l'tat futur du systme, par exemple: les villes, le style de vie, les ressources naturelles. Mais cela, sans
identifier de manire prcise, quels lments prcis vont influencer les trajectoires des villes, styles de vie et ressources
naturelles. Plus que les lments qui ont influenc l'tat du systme, il s'agit selon nos termes davantage ici des
diffrents aspects du systme appels se modifier, et dont l'volution permettra de caractriser le monde de 2050, par
exemple: des villes rhumanises ou robotises, des styles de vie "retour la terre" ou "tout jetable", des ressources
naturelles protges ou puises, etc.
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52
D. CONSTRUCTION DES EVOLUTIONS

Par la suite, les participants sont diviss en trois groupes. Dans chaque groupe, les variables sont
classes par les participants selon leur degr d'importance et d'incertitudes. Les variables perues
dans le groupe comme les plus importantes et porteuses de davantage d'incertitude servent de
point de dpart l'imagination d'vnements, la base du dveloppement des storylines
(articulation dvnements jugs cruciaux pour la direction des futures volutions), pour chacun
desquels une force motrice principale est identifie.
Les diffrents groupes de participants construisent ainsi dix storylines,60 regroups au sein de
quatre clusters (selon qu'ils sont caractriss par les mmes driving forces) afin de former un seul
"rcit" pour chaque thme. Ce processus d'agrgation dbouche sur quatre ensembles de chanes
de causalit (action-reaction chains) qui constituent les ossatures pour quatre scnarios ; rduits
trois scnarios dans la suite de l'exercice61.
La suite du processus consiste amliorer, complter et enrichir ces squelettes de scnarios.
Des rcits sont d'abord rdigs pour chacun des quatre clusters de storylines et valus en termes
de plausibilit, de cohrence, de trajectoire et de pertinence ; enrichis de donnes et
d'informations sur les tendances socio-conomiques ou dmographiques globales, les
consquences dvnements imagins, ainsi que par des dveloppements dduits de la littrature
scientifique et statistique ou encore d'analogies historiques. Des donnes cartes pralablement
sont rintroduites, des dveloppements et des thmatiques faibles sont dveloppes plus avant.
Par ailleurs, un workshop d'experts en questions institutionnelles est organis afin de complter
les connaissances de l'quipe en la matire. Et de nombreux moments d'valuation sont organiss
afin de permettre l'quipe de corriger les biais et les manques, notamment au cours d'un
deuxime stakeholders workshop, lors duquel quinze reprsentants de gouvernement, du monde
des affaires et acadmique, rejoignent les membres de l'quipe de VISIONS pour rflchir aux
scnarios ainsi crs.
Les scnarios sont ensuite traits en profondeur afin de mettre en vidence les caractristiques des
volutions construites, les variables cls et les liens entre ces variables cls afin de tenter de
raliser des rcits intgrs et cohrents.
Le rsultat final de cette tape se matrialise sous la forme de trois scnarios, trois rcits
(narratives). Chacun dcrit sur une quinzaine de pages le droulement des vnements imagins.
Par ailleurs, l'ensemble des scnarios du projet VISIONS a t diffus sous diffrentes formes
60
Parmi ces 10 storylines on retrouve notamment :

"Survival of the weak", dans le cluster socio-culturel, caractris par un ancrage au niveau local, un optimisme
environnemental et une monte en puissance du travail non qualifi ;
"Tension and Release" dans le cluster des tensions rgionales, caractris par les relations entre les rgions et l'UE,
une agitation sociale, l'chec de l'largissement europen pour des raisons financires, l'largissement de l'Europe ;
"Economic Change" dans le cluster de l'conomie, caractris par des fusions, une diminution du pouvoir des
gouvernements, des conflits sociaux et l'ingalit,
"Environmental Rupture" dans le cluster environnement, caractris par le changement climatique, une migration
de masse, des conflits sociaux, un effondrement de l'UE, Doom Monger, etc.
61
Les quatre clusters identifis sont : Economie, technologie/socio-culturel, environnement, tensions

rgionales ; pour chacun d'eux un scnario est construit (sauf pour le cluster "tensions rgionales" qui sera
par la suite fondu dans les trois autres) : Big is beautiful (economically driven scenario), Convulsing
Change (environmentally driven scenario), Knowledge is King (Technology driven scenario).
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53
plus ou moins rsumes (dans des rapports internes ou des publications, dans des cd-rom)
ventuellement accompagns d'informations concernant leur lecture (information boxes, etc.), et
prsentant aussi les scnarios de manire succincte par tendances caractristiques, etc.
A. DEFINITION DES THEMES DE TRAVAIL ( la fin du projet VISIONS)

Dans une optique de recherche scientifique et d'exprimentation de mthodes mobilisables dans
le cadre du dveloppement durable, l'quipe du projet VISIONS tire une srie d'enseignements
mthodologiques62. Mais ce type de recherche a galement pour but, daprs leurs auteurs, de
servir de base au dveloppement de stratgies politiques ("development of policy strategies").
L'quipe met donc en vidence ce qu'ils nomment les dfis du dveloppement durable :
importance du long terme, de la multi-causalit, des institutions, de l'innovation couple (coupled
innovation), du ralisme technologique, de la co-volution de l'Europe et de ses rgions ; la prise
en considration des surprises comme symptmes de la complexit et quelques thmes mergents
du type changements climatiques, vieillissement, libralisation, etc.
La question finale pour VISIONS en tant que projet de recherche ne se pose donc pas en termes
d'objectifs ou de mesures, mais en termes dapport de cette recherche la politique europenne en
la matire.
62
Des enseignements essentiellement lis la participation, la difficult de mobiliser des participants de

plus en plus souvent sollicits, la ncessit d'expliquer le fonctionnement et les buts de chaque
participation, de tenir les personnes informes entre deux rencontres et aprs, de ne pas crer des attentes
qui ne seront pas remplies, etc.
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54
VISIONS-EUROPE
A. Dfinition des
thmes de travail
Rfrences
Rsultats
C. Identification
des variables et des
tendances
Outils
Participation
Rsultats
D. Construction des
volutions
Outils
Rfrences
Participation
Rsultats
A. Dfinition des
thmes de travail
( la fin du projet
VISIONS)
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Outils
Rsultats
Travail antrieur de J. Rotmans;

Thmes de la commission (?)
Matrice facteur-acteur-secteur;
(Equipe VISIONS).
Mthode des post-it;
Clustering.
Workshop de stakeholders (1/2 jour);
13 participants.
11 variables (rinjectes dans le travail de storylines)
(Equipe VISIONS-Europe + participants)
Mthode des storylines;
Travail de rdaction, d'enrichissement et d'affinage.
l'overview des scnarios existants et portant sur l'Europe.
Workshop de stakeholder (1, 5 jours);
13 participants;
Workshop d'experts en matire institutionnelle (1jour).
10 Storylines, puis 3 scnarios pour l'Europe
Synthse et conclusions du travail ralis.
Mise en vidence de 8 dfis en matire de DD.
(Equipe VISIONS)
55
Conclusions spcifiques VISIONS-Europe :
Le projet VISIONS-Europe ne produit pas d'image finale en tant qu'tape ou rcit distincts,
mais des scnarios complets et intgrs qui se terminent en 2050 sur une situation finale ;
celle-ci peut prendre la forme d'une description, d'un rcit de l'tat des choses en 2050, mais
peut galement se lire en filigrane des dveloppements dans les divers aspects du systme
pris en compte dans les scnarios.
Le travail participatif n'est pas divis en ateliers thmatiques ou sectoriels. VISIONS-Europe

veut mettre en place une mthode de travail intgre en adquation avec les objectifs du
dveloppement durable. La ralit est donc apprhende comme un tout, et non dcoupe en
secteurs. Ce n'est qu'une fois le scnario construit que beaucoup d'attention est dvolue
mettre en vidence les diffrentes thmatiques du rcit (clusters), et les liens existants entre
ces thmatiques et entre les lments qui les constituent.
Le projet se base sur des vnements imagins partir des lments identifis comme les
plus incertains et donc dterminants pour les volutions futures potentielles, afin de
constituer un grand nombre de storylines, parfois trs loigns des scnarios tendanciels
(ou scnarios Business As Usual). Les trois groupes de participants sont investis du mme
objectif, imaginer des storylines, mais sur base d'un classement des variables unique
chaque groupe.
Une particularit de la dmarche du projet VISIONS, d son caractre exprimental, est

qu'elle aboutit deux tapes de "Dfinition des thmes de travail" (A), l'une au dbut, l'autre
la fin du processus. La premire identifie les thmes utiliss pour analyser le systme dans
le cadre du projet ; la deuxime vise informer les projets venir (voir infra: Conclusions
gnrales sur le projet VISIONS).
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56
2. VISIONS-VENISE
L'quipe de VISIONS-Venise est compose de chercheurs du Joint Research Center de ISPRA
(IT). Ils visent raliser des scnarios spcifiques Venise. L'approche suivie est totalement
diffrente de celle des autres quipes de VISIONS dans la mesure o elle part de l'laboration
d'images finales en interne, ensuite soumises un chantillon dacteurs et de citoyens.

Dans la mesure o le projet de recherche doit prsenter un certain nombre de points dancrage
communs, VISIONS utilise des thmes de recherche prdfinis et identiques pour lensemble du
projet. Les thmes sont donc les mmes que pour l'exercice de VISIONS-Europe (voir supra).

Dans le rapport final du projet VISIONS, il est stipul que l'quipe de VISIONS-Venise a
identifi en interne les forces motrices locales qui influencent fortement l'orientation du cours de
l'histoire de Venise vers diffrents types de futurs partir dinformations disponibles.
E. CONSTRUCTIONS DES IMAGES FINALES

Sur base de ces forces motrices, quatre images possibles de Venise dans le futur (snapshots) sont
dveloppes par l'quipe, assist par un expert en construction de scnarios (Gilberto Gallopin63).
Les quatre images impliquent diffrents choix de valeurs pour la socit l'horizon 2050 : Venise
inc. est le scnario BAU, City Machine est mu par des valeurs technocratiques, Cyberia par des
valeurs humaines et Gotham City est le scnario de type "Barabarisation" selon la classification
de Gallopin.
Ces quatre images sont des idaux-types assez caricaturaux. Il s'agit d'une certaine manire d'une
adaptation du travail de Gallopin pour le niveau mondial, mais adapt la ralit spcifique de
Venise, ville touristique et menace dans son intgrit physique et historique la fois par les
lments naturels et les comportements humains.
Ces grandes orientations types, mais adaptes, ont pour fonction principale de susciter le dbat
avec les acteurs locaux, de les inciter faire des remarques et commentaires sur les images
proposes qui permettront d'laborer des scnarios finaux correspondant d'autant plus Venise et
sa population.
63
Gilberto Gallopin est un expert en matire de construction de scnarios, qui a notamment contribu la
construction de la World Water Vision. Li au Stockholm Environmental Institute, il faut signaler
galement la contribution de ce Centre de recherche Baltic 21, prsent plus loin dans le prsent rapport.
ULB - IGEAT
57

Dans le prolongement de la construction de l'image finale, l'quipe bauche les cheminements
entre la situation prsente et ces images finales au travers des chanes causales d'vnements
(causal chains of events) ; dans un premier temps de manire trs succincte (ils seront complts
aprs la phase participative).

Ces chanes sont revues ensuite sur base d'un "processus de recherche sociale" avec des acteurs
locaux et des citoyens au travers d'interviews en face--face et de focus groups sur base d'outilspapier originaux et d'outils multimdias, au sein de quatre groupes d'acteurs : les dcideurs, les
techniciens (en matire de problmatiques environnementales), les citoyens et les entrepreneurs,
de la tranche d'ge moyenne et de deux tranches d'ge cibles (les plus de 65 ans et les enfants en
ge de scolarit).
Les questions poses sont notamment lies ce que l'interview ressent comme : le scnario le
plus probable, le plus dsirable, les tendances motrices, les actions mener, les acteurs de
changements, le futur dmographique local, la reconnaissance des traditions, les mtaphores lies
au futur de Venise, les valeurs sous-tendues par le scnario le plus dsirable, etc.
L'quipe mise galement sur les discussions autour du thme des "contradictions de la durabilit"
telles que : culture vs technologie, quit et vision long terme vs dcision au jour le jour,
croissance conomique vs limite de la croissance, etc.

Suite cette phase participative, la prise en compte des commentaires et remarques de la
population donne lieu une seconde tape de construction des volutions. Les images finales sont
lgrement modifies, affines et valides. Les chanes causales d'vnements, qui relient le
prsent aux situations de 2050, sont intgrs dans le rcit pour former des scnarios complets
mais assez brefs (environ une page dans la publication principale64) et reprsents sous forme
d'organigrammes (une page chacun) permettant de visualiser les enchanements et les liens de
cause effet qui amnent la situation se transformer du prsent jusqu' l'image finale de 2050.
64
VAN ASSELT M.B.A., ROTMANS J., ROTHMAN D.S., Scenario Innovation. Experience from
European Experimental Garden, UK, Taylor&Francis Group, 2005
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58
A. Dfinition des
thmes de travail
Rfrences
Rsultats
VISIONS-VENISE
Travail antrieur de J. Rotmans
Thme de travail de la commission?
Matrice facteur-acteur-secteur
(Equipe VISIONS)
C. Identification
tendances
Outils
Rsultats
Discussions et brainstorming (?)

Les forces motrices locales
(Equipe VISIONS-Venise)
E. Construction des
images finales
Outils
Rfrences
Rsultats
?
Travail antrieur de G. Gallopin et du SEI
4 images du futur de Venise
(Spcialiste en scnarios + quipe)
D. Construction des
volutions
Outils
Rsultats
?
4 chanes causales d'vnements
(Spcialiste en scnarios + quipe)
C. Identification
tendances
Outils
*Prsentation des 4 images

-interview: sous forme papier (simple feuille, puis,
articles fictifs avec illustrations)
-Focus Group +60: PowerPoint
-Focus Group Enfants: Construction d'un logiciel
interactif
*Questions visant mettre en vidence :
la perception locale des variables importantes et de
l'volution de la ville; et
les prfrences et attentes de la population.
Population locale
2 vagues de 12 Interviews (ge moyen)
2x2,5h Focus Group (+60 ans et enfants en ge de
scolarit, une vingtaine de pers. chaque fois)
Analyse des donnes rcoltes
Validation gnrale des images finales, et mise en
vidence de quelques modifications raliser
(Equipe VISIONS-Venise)
Participation
Rsultats
D. Construction des
volutions
Outils
Rsultats
ULB - IGEAT
Travail de rdaction, de dveloppement des forces et

interactions, et d'affinage
4 scnarios pour Venise + 4 organigrammes
(spcialiste + Equipe VISIONS-Venise)
59
Conclusions spcifiques VISIONS-Venise :
L'quipe de VISIONS-Venise fait appel l'expertise d'un spcialiste en construction de

scnarios qui s'est dj forg un certain modus operandi. Cela permet l'quipe, d'investir
moins d'nergie dans la partie construction d'images finales et de scnarios, et davantage
dans la phase d'interaction socitale.
La dmarche de VISIONS-Venise met davantage l'accent sur le "processus de recherche

sociale". L'aspect important du travail ralis par l'quipe est de soumettre aux acteurs
locaux des images finales de Venise afin qu'ils puissent mettre des commentaires, des
questionnements, des souhaits, qui sont ensuite transposs dans les scnarios finaux ;
l'accent est autant mis sur le fait de nourrir les scnarios sur base des ides de la population,
que de communiquer aux acteurs locaux les ides lies au dveloppement durable au travers
d'un outil de type scnarios.
L'quipe investit beaucoup dans les outils de prsentations utiliss ; ils sont spcifiques
chaque moment et chaque public, et amliors en chemin si c'est possible (entre deux
vagues d'interviews notamment).
Les quatre images proposes taient particulirement extrmes afin de baliser clairement les
discussions sur les futures problmatiques-cls pour la durabilit Venise.
Ce cadre de discussion, constitu par les quatre images finales dj construites, constitue
la fois un lment rigide qui limite les tournures que pourraient prendre les scnarios
finaux ; mais ils sont malgr tout suffisamment gnraux pour susciter une discussion et
laisser assez d'espace pour la rflexion.
ULB - IGEAT
60
Conclusions relatives lensemble du projet VISIONS :
Dans l'idal, la fonction finale des scnarios du projet VISIONS est de servir d'inspiration
d'autres rflexions lies notamment au dveloppement durable et aux actions possibles pour y
parvenir. Les scnarios intgrs sont senss quant eux prsenter une ralit cohrente o
les liens entre les dveloppements et entre les variables sont clairement mis en exergue afin
d'amener le lecteur comprendre les interconnexions existantes entre les diffrents aspects
du systme.
Ces scnarios peuvent alors tre diffuss selon des formes adquates des associations
travaillant sur le dveloppement durable, des coles, ou tre utiliss dans des policy
exercises avec des hommes politiques. Ce sont autant de cas de figure visant susciter la
rflexion et le dbat sur l'avenir, en l'occurrence, de l'Europe, afin de mieux saisir le chemin
qu'il y a parcourir.
C'est dans ce cadre aussi que le projet VISIONS conclut sa dmarche sur la mise en vidence
de thmes incontournables prendre en compte dans la gestion des socits vers un
dveloppement durable. En tant que projet de recherche, VISIONS ne pouvait prtendre
laborer des objectifs ou des mesures concrtes, mais visait plutt mettre en vidence les
enseignements de leur travail en matire de rflexion sur le dveloppement durable, afin de
fournir des pistes pour les acteurs de terrain en vue de raliser ultrieurement des exercices
institutionnaliss.
Au plan mthodologique, chaque quipe a suivi des processus propres, malgr tout structurs
par un minimum de critres communs (horizon temporel, exigence de mthodes
participatives, cadre commun de facteurs-secteurs-acteurs). Cette minimisation du cadre
commun l'essentiel correspond fort bien aux impratifs du dveloppement durable. En effet,
il est bien plus facile de fournir une structure-guide afin de fournir au projet un minimum de
cohrence, plutt que d'imposer un mode opratoire rigide de multiples quipes de
recherche aux comptences diffrentes et appartenant des rgions aux spcificits
distinctes.
La mthodologie de VISIONS-Europe peut tre catgorise comme relevant du "forecasting"

(ou d'une approche foreward-looking), dans la mesure o les participants partent de la
situation prsente, imaginent des vnements transformateurs, un enchanement de ces
vnements et la situation qui en dcoule.
Au contraire, la mthodologie de VISIONS-Venise ressort davantage du "backcasting" (ou
d'une approche backward-looking) dans la mesure o les situations finales sont fixes, et les
cheminements qui y mnent, imagins ensuite.
Il faut cependant rajouter que dans VISIONS-Europe, les vnements transformateurs sont
imagins, et ensuite agencs dans l'ordre chronologique le plus cohrent et vraisemblable ; il
peut en outre y avoir des va-et-vient entre futur proche, futur lointain et "situation finale"
dans la construction des volutions.
De mme pour VISIONS-Venise, si la construction commence effectivement par l'image
finale, llaboration de la chane causale, puis son enrichissement sur base des informations
recueillies auprs de la population ne suivent pas un ordre simplement linaire.
ULB - IGEAT
61
B. WORLD WATER VISION
L'laboration de la World Water Vision (WWV) est lance en 1996 par le directeur excutif du
Conseil Mondial de l'Eau (World Water Council), organe cr en 1994 comme think tank pour le
monde professionnel de l'eau.
Le coordinateur de la WWV est la Commission Mondiale de l'Eau65, qui a pour but de
communiquer et contrler la qualit de la WWV. Cre cet effet, elle se prsente comme
indpendante.
Ce projet est dot par divers bailleurs de fonds d'un montant de 11 millions de dollars.66
Le but de la World Water Vision, en franais "Vision Mondiale de l'eau", est d'aboutir une
Vision globale de l'eau, de la Vie et de l'Environnement pour le sicle venir , de lutter contre
la crise imminente de l'eau par l'adoption d'une gestion approprie qui ne peut se mettre en place
que par l'intgration du monde professionnel de l'eau qui est pour linstant htrogne et
fragment en raison des divers usages humains de l'eau, souvent conflictuels.
Commanditaire
Le Conseil Mondial de l'Eau
Dure du projet
Aot 1998 - Mars 2000
Budget
11 millions $
Coordinateur
La Commission Mondiale de l'Eau
Niveau territorial
Mondial (par sous-continent)
Thmes
L'eau (nergie, TIC, biotechnologie et institutions ; alimentation, population,

environnement, etc.)
Horizon
2025
Mthodologie
Construction de scnarios, panels d'experts, stakeholders, approche

sectorielle et rgionale, modlisation
Sources
dinformation
Publications;
Site Internet du Conseil Mondial de l'Eau;
Mmoire de DEA de Ruud van der Helm67.
65
La Commission Mondiale de l'Eau est compose de 20 personnalits d'origine diverses, dont Ismail
Serageldin, vice-prsident de la Banque Mondiale.
66
Pays-Bas GEF, GWP, Sude, R-U CGIAR, Luxembourg, Canada, Japon, WSSCC, Suisse, UNESCO,
World Bank. Ibid, p.48.
67
VAN DER HELM, Ruud, Comment faut-il apprcier la prospective. Vers une valuation ex-post de la
Vision Mondiale de l'Eau, ENGREF, Mmoire de DEA, Paris, 2002.
ULB - IGEAT
62
La WWV se veut issue d'un travail de collaboration entre experts et acteurs de terrain, la
combinaison d'une approche sectorielle et rgionale, visant la construction d'un avenir au travers
de l'laboration de scnarios, d'expertise et de participation.
L'laboration de la WWV est base sur la rdaction initiale de scnarios de rfrence destins
cadrer l'exercice et fournir des bases communes l'ensemble des participants en lanant les
consultations rgionales et sectorielles et en alimentant la WWV.
La WWV est une compilation du travail de diffrents groupes d'experts et de stakeholders
diffrents niveaux gographiques, et selon diffrentes approches :
Quatre panels d'experts "extrieurs" dbattent de quatre thmatiques afin d'informer
l'ensemble des exercices (nergies, informations et communication, biotechnologie et
institutions).
Le Groupe charg de l'laboration des scnarios travaille l'laboration de trois
scnarios de rfrence.
D'autres experts sont en charge de la "consultation sectorielle" (portant sur l'alimentation,
la population, l'environnement, etc.).
Au niveau rgional, des consultations sont organises un peu partout dans le monde.68
LUnit de gestion de la Vision s'occupe de l'analyse centrale et rdige la WWV en se
basant sur les documents issus des autres exercices.
Dans ce processus, l'ensemble des sous-exercices qui ont nourri la WWV se sont mis en place en
parallle. Le Groupe charg de l'laboration des scnarios, les panels thmatiques et les
responsables des exercices sectoriels et rgionaux se sont runis de nombreuses fois entre aot
1998 et mars 2000. Il est donc difficile de structurer les oprations selon un ordre chronologique;
l'enchanement prsent ici est donc bas sur la circulation des informations : des discussions
thmatiques, vers la construction de scnarios, puis de "visions" rgionales et sectorielles, vers la
WWV.

Les diffrents thmes de travail ont t choisis afin de fournir des informations de base pour les
travaux des divers groupes de travail, et d'attirer l'attention des experts sur les tendances
l'extrieur du secteur de l'eau. Nous ne disposons pas d'informations sur la manire dont ils ont
t slectionns, mais c'est probablement au cours d'une runion prparatoire de la Commission
Mondiale de l'Eau quils lont t.
Ces thmes de travail sont, d'une part ce que les rapports de la WWV nomment les "thmes" de
l'Energie, les TIC, la Biotechnologie, les Institutions, la socit et l'conomie ; et d'autre part ce
qu'ils qualifient de "secteurs" lis l'eau et la population, l'eau et l'alimentation, la nature, les
cours d'eau, la souverainet, les transferts d'eau inter-bassins, l'eau pour le tourisme et les loisirs,
l'ducation et la formation.
68
Ibid., p.71 Afrique du Sud, Afrique de l'Ouest, Asie du Sud, Amrique du Sud, Bassin du Nil, Chine,
Bassin de la Mer d'Aral, Pays Arabes, Asie Sud-est, Lac Biwa, Japon, Europe du Centre et de l'Est,
Mditerrane, Bassin du Rhin, Amrique du Nord, Australie et Nouvelle-Zlande, coordination en Afrique
et coordination des Amriques.
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63

Chacun des quatre panels thmatiques est compos de six dix experts qualifis d' "extrieurs"
(31 en tout) issus de divers centres de recherche et bureaux d'tudes, d'universits, d'entreprises et
d'organisations internationales, qui dbattent et produisent quatre rapports de novembre 1998
mars 1999 afin d'informer l'ensemble des exercices sur les tendances en matire dnergie, de
moyens de communication, de biotechnologie et dinstitutions.
titre d'exemple, le Groupe sur l'Energie est prsid par le directeur excutif du Conseil Mondial
de l'Eau, accompagn de personnes issues de la division nergie de l'UNESCO (chef), du
Ressources and Environment Group, du Conseil Mondial de l'Energie (directeur de la section
tudes et laboration de politiques), de la Shell International (conomiste en chef) et de la
planification stratgique chez Hydro-Qubec (vice-prsident).

D.1 CONSTRUCTION DES "SCENARIOS MONDIAUX"
Le Groupe charg de l'laboration des scnarios est constitu de quatorze personnes issues
d'organisations internationales (dont les Nations Unies), d'universits, d'acadmies des sciences et
de centres de recherche, etc.69 et prsid par Ismal Serageldin (Prsident de la Commission
Mondiale de l'Eau), assist du coprsident Frank R. Rijsberman, et du secrtaire Gilberto
Gallopin.
Les scnarios ont t construits par la recherche des variables motrices, leurs tendances et leurs
influences sur le systme mises en vidence par un modle70. Mais dans ce cas-ci, nous ne
distinguons pas les diffrentes tapes qui ont conduit la construction de ces scnarios, d'une
part, parce que nous ne disposons pas de dtails sur la procdure suivie, et d'autre part, car il s'agit
en quelque sorte d'une "sous-tape", qui a mobilis le travail de 17 personnes, ponctue de cinq
runions (ce qui est dj considrable tant donn le travail fourni entre ces chances), mais
l'intrieur d'un processus beaucoup plus vaste, qui a mobilis des centaines de personnes et
ncessit au moins 200 runions.
Trois scnarios sont dfinis dans un premier temps : le scnario BAU, le scnario de crise et le
scnario d'un monde durable. En mars 1999, les scnarios destins nourrir les autres exercices
sont prts. Ils sont transmis toutes les personnes et groupes de travail participant l'exercice de
construction de la WWV afin d'une part de s'en inspirer, et d'autre part d'mettre des
commentaires pour la suite de la construction de la WWV.
Suite aux commentaires, le scnario de crise est mis en cause : le scnario tendanciel (BAU) est
dj jug suffisamment inacceptable pour pouvoir servir de scnario "catastrophe". Le scnario
durable est alors scind en deux variantes : un scnario durable "technologie, conomie et secteur
69
Notamment : PNUD, Universit de Kassel (A), Acadmie des sciences de Russie, Pacific Development
Institute, World Ressource Institute, l'ex-secrtaire d'tat l'environnement de Sao Paulo, etc.
70
VAN DER HELM, Ruud, op. cit, p.67.
ULB - IGEAT
64
priv", accentuant le march et les innovations technologiques; et un scnario durable "valeur et

style de vie", soulignant la gouvernance et le changement de comportements.
Ce choix est une dclaration explicite de l'orientation normative de l'exercice, posant que le
scnario BAU n'est pas acceptable.
Par la suite, la disponibilit et l'utilisation (actuelles et) futures de l'eau et d'autres informations
(concernant le stress hydrique, l'irrigation, les prlvements, etc.) sont calculs l'aide de
modles. Les personnes charges de la modlisation sont issues de l'International Water
Management Institute (Sri Lanka), de l'Institut international de recherche sur les politiques
alimentaires (Washington D.C.), du Centre de recherche sur les systmes environnementaux de
l'universit de Kassel (Allemagne), du Stockholm Environmental Institute (Sude) et de l'Institut
russe d'hydrologie.
Par ailleurs, les rsultats de la modlisation ont t introduits trs tard dans les scnarios et ne
figurent donc pas dans le Rapport de la Commission (voir infra).
D.2 CONSTRUCTIONS DES "VISIONS REGIONALES"

Paralllement, partout dans le monde71, dix-sept groupes de travail se mettent en place, sur base
notamment des ressources lies au Programme des Nations Unies pour l'Environnement, pour
l'Education, des centres de recherche ou des projets locaux ou rgionaux72, des ministres
nationaux, etc. ; mais surtout grce au Partenariat Mondial de l'Eau73 par l'intermdiaire de
"Comits rgionaux", qui sont devenus les coordinateurs et facilitateurs des sances de
consultations rgionales.
Tous ces groupes vont eux aussi se runir ds janvier 1999, aprs la diffusion des scnarios. Leur
objectif est de mener, notamment au travers de consultations nationales et rgionales, une
rflexion sur la question de l'eau et sa gestion lhorizon 2025.
Si ce niveau l'exercice a eu plus de mal dmarrer en raison de l'absence de rseaux, du
manque de financement et de la difficult organiser la participation des stakeholders, l'approche
rgionale est finalement un succs avec la mise en place de ces dix-sept exercices (contre cinq
dix prvus au dpart). Et, la fin de l'anne 1999, chacun des groupes a rdig un document qui
pourra nourrir l'laboration de la "vision" mondiale.
71
Afrique du Sud, Afrique de l'Ouest, Asie du Sud, Amrique du Sud, Bassin du Nil, Chine, Bassin de la
Mer d'Aral, Pays Arabes, Asie Sud-est, Lac Biwa, Japon, Europe du Centre et de l'Est, Mditerrane,
Bassin du Rhin, Amrique du Nord, Australie et Nouvelle-Zlande, coordination en Afrique et coordination
des Amriques.
72
Projet pour le bassin du Nil, Water Center for the Humids Tropics of Latin America,
73
Le Global Water Partnership (GWP), cr en 1996, ce rseau international est ouvert toutes les
organisations impliques dans la gestion des ressources en eau. Le GWP est ainsi la seule instance de
concertation internationale qui regroupe tous les acteurs de l'eau et tous les secteurs de l'eau. Ce "rseau de
rseaux" permet, sur une base informelle, une relle coordination des actions de coopration dans le
domaine de l'eau.
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65
D.3 CONSTRUCTION DES "VISIONS SECTORIELLES"

La "consultation sectorielle" est mene auprs d'organisations spcialises qui sont en charge de
la rdaction des rapports et "visions" sectoriels. Ces 21 centres de recherche, rseaux, universits,
ministres, etc. sont rpartis de manire assez ingale pour prendre en charge les huit secteurs
tudis.
Par exemple, le Conseil de concertation pour l'approvisionnement en eau et l'assainissement
(Suisse) sont en charge de "L'eau pour la population" ; la Croix verte internationale se charge de
"Eau et souverainet" ; le Programme hydrologique international de l'Organisation des Nations
Unies pour l'ducation, la science et la culture (France) s'occupent la fois des "Transfert d'eau
inter-bassins" et de "L'eau, l'ducation et la formation" ; tandis que onze organisations diffrentes
sont en charge de "L'eau pour l'alimentation", etc. Ils diffuseront tous leur rapport final au courant
de l'anne 1999.
Remarques :
Selon ses concepteurs, l'originalit de la mthodologie choisie consistait notamment dans la
mise en place de mcanismes de feedback rapide sur la pertinence des scnarios, par le biais
des exercices de consultations rgionales et sectorielles. Cependant les interactions entre
scnarios globaux et "visions" rgionales et sectorielles ne se sont pas entirement droules
comme prvu faute de temps et d'une trop grande autonomie de travail du groupe charg de
l'laboration des scnarios.
Les rflexions des groupes de travail aux diffrents niveaux (mondial, rgional, sectoriel et
thmatique), mme si nous ne pouvons pas dcrire une tape clairement distincte de
diagnostic et d'identification de variables et tendances, vont fournir tous les lments
ncessaires l'Unit de gestion de la vision, pour synthtiser dans le rapport final tous les
rsultats relatifs au diagnostic et aux tendances actuelles en matire de ressources,
d'utilisation et de menaces dans le secteur de l'eau.
E. CONSTRUCTION DE L'IMAGE FINALE

La mise en uvre des activits dbute par l'tablissement d'un comit de gestion dans les locaux
de l'UNESCO, ds juillet 1998. Mais la premire runion de l'Unit de gestion de la vision
mentionne, se droule seulement fin mars 1999. Selon les informations contenues dans les
annexes de la WWV, on ne note d'ailleurs que trois runions en tout. Il est galement prcis que
la Commission effectuera la plupart de ses travaux par correspondance , et ces membres
recevront diverses bauches de documents examiner et commenter 74, ce qui peut expliquer
le nombre rduit de runions. En tout tat de cause, nous disposons de peu dinformations
concernant le travail de construction du document final.
L'Unit de gestion de la Vision, qui est galement le secrtariat de la Commission Mondiale de
l'Eau, est compos de onze personnes, prsentes comme agents de projet ou de rseau,
74
COSGROVE, William J., RIJSBERMAN, Frank R., World Water Vision. Leau, laffaire de tous, R-U,
Earthscan Publications, 2000, p.79
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66
spcialistes ou experts, coordinateur, adjoint administratif, et issues de divers pays (Canada, PaysBas, France, Croatie, Algrie, Afrique du Sud, Inde, Etats-Unis, R-U, Japon).
Toutes ses personnes ont prpar le rapport final de la WWV en se fondant sur les "visions" et
documents issus des exercices thmatiques, sectoriels et rgionaux, et les ractions et
observations qui en ont dcoul.
Ils rdigent, dans le chapitre IV du rapport, une image finale du monde en 2025 et de la situation
qui prvaut dans le secteur de l'eau. En cinq pages, ponctues d'encadrs concernant des cas
rgionaux particuliers, ils dcrivent la situation pour la population et pour les cosystmes :
moins de maladie, meilleure alimentation, gestion plus avise, davantage de pouvoir pour les
collectivits, meilleurs rendements agricoles, meilleure gestion des ressources en eau,
intensification de linnovation, hausse des investissements en vue dassainir leau et de rduire
son utilisation.
D. CONSTRUCTION DE L'EVOLUTION SOUHAITEE

Les six pages suivantes, de ce mme chapitre (intitul "La Vision pour l'Eau et la Vie en 2025"),
expliquent comment cette vision d'avenir s'est ralise. Sous forme de rcits, l'quipe insiste sur
cinq changements qui ont permis de faire autant de progrs en 25 ans :
La reconnaissance de la crise et de la ncessit dagir ;
La reprsentation des parties intresses ;
La tarification en fonction du cot total ;
Davantage de fonds publics pour la recherche et linnovation ;
Le renforcement de la coopration dans les bassins internationaux.
F. IDENTIFICATION D'OBJECTIFS
Le chapitre cinq du rapport final, "Investir dans lavenir de leau" prsente trois larges objectifs
et cinq sous-objectifs pour le secteur de l'eau, dduits de toute cette vaste dmarche participative
et d'expertise : Donner aux femmes, aux hommes et aux collectivits la capacit :
de dcider comment utiliser l'eau,
d'obtenir un rendement agricole accru et davantage d'emplois par gouttes d'eau, et
de grer l'utilisation deau de manire prserver les cosystmes terrestres et les rserves
d'eaux douces.
Pour ce faire, le Conseil Mondial de l'Eau dduit de l'image finale, cinq principes de gestion des
ressources, qui sont en fait les cinq changements prsents dans l'volution souhaite, de nos
jours 2025 (raliser une participation plus large de tous les intresss la gestion intgre,
passer une tarification en fonction du cot total pour tous les services d'eau, augmenter le
financement public pour soutenir la recherche et l'innovation, coopration la gestion des bassins
internationaux et accrotre massivement les investissements dans le domaine de l'eau).
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67
G. DETERMINATION DE MESURES
Dans la suite de ce chapitre, des pistes en matires d'activits de mise en oeuvre de la Vision sont
prsentes, selon quatre domaines : les politiques, les institutions, la recherche et le
dveloppement et les investissements ; et en fonctions des parties intresses : Organisations
internationales (dont fondations prives), gouvernements (dont organismes gouvernementaux et
universits), secteur priv (niveau local et international) et Organisations non gouvernementales
et collectivits.
Quarante-quatre pistes d'actions sont ainsi proposes, allant de "Favoriser l'application du
principe de prcaution dans la gestion des risques associs l'eau", "Promouvoir la transparence,
la reddition de compte et la primaut du droit dans toutes les institutions", "Adopter une
politique officielle de tarification des services d'eau en fonction du cot total" et "Collecte d'eau
de pluie", en passant par "Programmes de micro-crdit pour les collectivits" et "Subventions
visant les groupes faibles revenus et dsavantags afin de satisfaire leurs besoins fondamentaux
en matire d'eau, d'installations sanitaires et d'hygine".
Paralllement, le Global Water Partnership, qui a galement contribu l'laboration de la
WWV, a charg une unit de produire un cadre d'action dans un futur proche, c'est--dire des
plans d'actions et des conditions d'investissement, en travaillant avec les secteurs et les groupes
rgionaux.
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68
WORLD WATER VISION

A. Dfinition des Outils
thmes de travail
Rsultats
?
Biotechnoloie, nergie, TIC, institutions, socit, conomie +
Alimentation, population, environnement, etc.
(Commission Mondiale de l'Eau?)
C.
Identification Outils
des variables et des Participation
tendances
Rsultats
?
4 panels thmatiques d'experts.
D. Construction des Outils

volutions
mondiales,
rgionales
et
sectorielles
Participation
-Modlisation;
-Informations passent du Groupe charg de l'laboration des
scnarios, vers les consultations sectorielles et rgionales,
qui renvoient leur avis au niveau central pour nourrir la
WWV.
-Groupe charg de l'laboration des scnarios;
-Organisations spcialises (experts sectoriel);
-Acteurs divers rgionaux ou non;
+ L'outil Internet permet 200 personnes de donner leur avis
et les forums mondiaux de l'eau permettent aussi aux acteurs
de commenter.
3 scnarios (tendanciel, crise et durable) pour nourrir le
processus sectoriel et rgional;
17 "visions" rgionales;
8 "visions" sectorielles.
Rsultats
E. Construction de Outils
l'image finale
Rfrences
Rsultats
documents pour alimenter les divers exercices (sectoriel,

rgional et la construction de la vision).
?
L'ensemble des documents provisoires issus des exercices
sectoriels et rgionaux.
Description de la situation en 2025 sur 5 pages
(Unit de gestion de la vision).
D. Construction de Outils
l'volution
Rfrences
souhaite
Rsultats
?
Idem E.
Description des 5 changements principaux qui ont permis
l'amlioration de la situation en 25 ans
F.
Identification Outils
d'objectifs
Rfrences
Rsultats
?
Idem E.
3 grands objectifs et 5 sous-objectifs.
G. Dtermination Outils
de mesures
Rfrences
Rsultats
?
Idem E.
Diverses pistes (44) d'activits de mise en uvre de la
"vision" par domaines et par acteurs.
(Unit de gestion de la vision).
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69
Conclusions spcifiques la WWV:
Au niveau mthodologique, cet exercice est un exemple assez reprsentatif de

backcasting . En effet, si le processus de la WWV passe, ds le dbut, par une premire
tape de construction d'volutions (plurielles), il s'agit l, au final, uniquement des volutions
possibles. La construction de l'volution souhaite (unique), s'insrant la suite de la
construction de l'image finale, et dbouchant sur la fixation d'objectifs et de pistes de
mesures est typique dune approche de type backward-looking.
Thoriquement, les consultations devaient tre mises en uvre selon des cercles
concentriques. Au centre, le secrtariat du projet ; autour de celui-ci, les experts organiss
en secteurs ; puis les rgions et les stakeholders ; et au-del ; la "socit civile" implique au
niveau des rseaux et des mdias.
Les consultations sont dans un premier temps de taille rduite ; puis tendues avec davantage
d'interactions entre les exercices et les rseaux.
Par ailleurs, trois runions de la Commission Mondiale de l'Eau et deux Forums Mondiaux
de l'Eau ont rythm le processus et fournit l'occasion aux diffrentes parties prenantes
d'mettre des commentaires ou des critiques et aux acteurs et rseaux de se rencontrer.
Les organisateurs se prvalent de la participation de plus de 15 000 personnes une ou
plusieurs activits, et au travers des diffrents exercices rgionaux notamment ; et Internet
s'est rvl un outil incontournable pour la communication au sein du projet, qui permet de
mener ces consultations dans un court laps de temps, principalement via e-mail.
Cependant, le "Vision Tool", outil Internet imagin pour faciliter les interactions grande
chelle, n'a jamais pris le relais. Et si 200 ractions la version provisoire diffuse ont t
enregistres, celles-ci ont t mises essentiellement par des personnes dj impliques dans
le projet.
De plus Internet est assurment un outil utile, mais son accs tait l'poque et reste encore
largement un frein la participation.
Au final, le projet a peu permis la participation des citoyens ; le processus a t en partie
domin par les experts et les organisations internationales. Mais on peut rflchir la
ncessit pour un exercice de cette ampleur, runissant de nombreux experts, spcialistes et
acteurs l'chelle mondiale, d'aussi impliquer la population au sens large ; cela pourrait
tre davantage utile des chelles spatiales plus rduites, prcisment au travers de
campagnes de sensibilisation et de conscientisation effectues par les diffrents acteurs.
Si l'objectif ambitieux en matire de participation n'a pas rellement t atteint ; l'objectif de

mobilisation et de mise en rseaux de divers acteurs de l'eau semble avoir t accompli. Les
acteurs de terrain ont trouv l l'occasion de se rencontrer et de rflchir ensemble, et de
sapproprier un diagnostic et un objectif construit collectivement. Et il semble que la WWV a
suscit la mise en place de nombreux projets et initiatives, orients vers l'action et la mise en
uvre des recommandations contenues dans la WWV (notamment au travers du Global
Water Partnership, ou encore au niveau europen o le secteur professionnel de leau a
utilis la WWV dans un exercice de foresight technologique sectoriel).
ULB - IGEAT
70
En ce qui concerne les scnarios, ils avaient clairement pour but de mettre en vidence les
risques encourus par la poursuite du mode actuelle de non-gestion des ressources en eau.
Mais, malgr cet objectif de mise en garde classique, les trois scnarios finalement choisis ne
se contentent pas du triptyque noir, rose et intermdiaire. Ils posent rellement la question en
supprimant le scnario de crise et en ddoublant le scnario durable; construisant ainsi non
pas un "bon" scnario, mais deux scnarios envisageables dont il est ncessaire de bien
valuer les consquences propres. Cela permet de poser rellement le dbat entre deux
modes de vie diffrents, dont il est difficile de savoir a priori si l'un est prfrable l'autre.
C'est d'ailleurs prcisment ce stade de la cration de la WWV que sont apparues les
dissensions entre la Commission et le reste de l'quipe. En effet, en ce qui concerne les
rapports, il est important de prciser que, deux mois avant la fin du processus, la
Commission Mondiale de l'Eau s'est dtache des rsultats prsents comme "trop dtaills"
et qui ne convenaient plus ses attentes. Ainsi, sur base des mmes analyses, mais avec une
autre lecture, deux rapports ont t rdigs. Le Rapport de la Commission qui propose "une
vision de l'eau comme bien conomique (du march)", et le Staff Report (issu en droite ligne
de tout le processus et considr comme LA Vision Mondiale de l'Eau par les stakeholders)
qui propose une vision de l'eau comme bien social. Il est frappant de noter que La Vision
Mondiale de l'Eau a favoris la durabilit du scnario "valeur et style de vie", tandis que la
Commission a pench davantage pour le scnario "technologie, conomie et secteur priv".
Cet pisode a le mrite de mettre en vidence plusieurs difficults des exercices de
prospective.
Une dmarche de recherche et d'analyse de donnes concernant la situation actuelle, les

tendances et les volutions probables pour le futur, une fois mene de manire la plus
objective possible, ne permet pas d'exclure des interprtations diffrentes des mesures
prendre. En outre, cela montre que le processus s'est trop concentr sur la ralisation d'un
consensus et que les diffrences n'ont pas suffisamment t mises en vidence; les accords se
sont faits uniquement sur des dclarations incontournables, telle que la ncessit de
l'intensification des actions.
Tout cet pisode est galement reprsentatif de la problmatique des rapports de force. Ceuxci existent et il ne sert rien de les cacher, sous peine de les voir ressurgir pour gcher les
efforts entrepris.
Dans ce cas de figure, le projet a t pouss par M. Ismail Serageldin, vice-prsident de la
Banque Mondiale. Celui-ci a su ds le dpart attirer pour le projet le soutien des institutions
internationales, mais donc galement leur influence. Il a contribu la cration de la
Commission Mondiale de l'Eau, comme un organe fortement indpendant et compos de
personnes influentes dans le milieu de l'eau, qui finalement ont impos le point de vue des
institutions internationales.
Nous pouvons ainsi constater quel point il est important de maintenir un quilibre en
termes d'appartenances et de points de vue, au sein des diffrents organes de travail et de
dcision. Il est important d'tre capable de ne pas nier ces appartenances et ces perceptions
du monde diffrentes et parfois opposes, et de choisir les personnes impliques en
connaissance de cause afin de parvenir mettre en place un dbat de fond rel et la cration
d'un horizon partag.
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71
C. PAYS BASQUE 2010

En 1992, dans le contexte de revendications culturelles du Pays Basque franais, est lance la
dmarche de prospective territoriale intitule Pays Basque 2010. Pendant prs de deux ans,
lus, reprsentants de ladministration publique, et reprsentants du monde socioprofessionnel ont
ralis un diagnostic des besoins et des potentialits du Pays Basque, qui a abouti la
construction de six scnarios de dveloppement ; mais aussi la mise en place de nouvelles
institutions spcifiques au Pays Basque franais, qui prendront la relve en matire de dmarche
de prospective et de planification pour la rgion, jusqu' la prsentation, dbut 1997, d'un
vritable projet de territoire pour le Pays Basque, Lurraldea75.
Commanditaire
A l'initiative notamment du sous-prfet de Bayonne
Dure du projet
De septembre 1992 mars 1997
Budget
Coordinateur
Partenaires
Niveau territorial
Rgional (non administratif) (France)
Thmes
Dmographie; ouverture et complmentarit rgionale; conomie, emploi et

technologie; culture et formation; amnagement du territoire et monde rural;
institution/organisationnel
Horizon
2010
Mthodologie
Participation, logiciels de choix multicritres, etc
Sources
dinformation
Cabinet Acadie
Publications, synthses
Site Internet
Suite la mobilisation de divers hommes politiques, fonctionnaires, organisations

socioprofessionnelles et autres, l'ide de l'laboration d'un schma d'amnagement prcd d'un
projet de territoire, est mise en uvre. Une "Charte pour mettre l'anticipation au service de
l'action" est rdige par Michel Godet76, visant expliquer la dmarche de prospective et crer
une certaine mobilisation.
75
Lurraldea signifie territoire en basque et a t choisi pour dnommer le projet de territoire pour le pays
basque.
76
Michel Godet, professeur au Conservatoire National des Arts et Mtiers (titulaire de la Chaire de
Prospective Industrielle) o il dirige aussi le LIPSOR (Laboratoire d'Investigation en Prospective, Stratgie
et Organisation) est considr par certains comme tant la figure de proue de la prospective et reprsentant
actuel de l' cole franaise de prospective.
ULB - IGEAT
72
lpoque, la dmarche lance consistait essentiellement en un sminaire participatif ouvert

tous les acteurs du Pays Basque, mais nous prsentons ici galement les suites de ce sminaire
jusqu' la rdaction du schma d'amnagement.
PHASE PARTICIPATIVE
En septembre 1992 est organis en collaboration, avec le LIPSOR et le GERPA77, un sminaire
de deux jours qui runit 152 invits issus de divers horizons : 35% de reprsentants du monde
conomique, 32% d'lus locaux et nationaux, 12% de reprsentants de l'enseignement et de la
culture, 17% issus des services publics.
Les 115 participants effectifs sont rpartis dans sept ateliers, dont les concepts sont issus
notamment de la "bote outils" de Michel Godet78 : 1)"Anticiper le changement et les inerties"
(trois groupes) ; 2)"Chasse aux ides reues" (un groupe) ; 3)"Les arbres de comptences" (trois
groupes sous-rgionaux). Nous allons prsenter l'exercice de prospective participative ralis au
Pays Basque selon cette structure en trois types d'ateliers (1, 2 et 3). Chaque type datelier ne suit
pas les mmes tapes, mais il est nanmoins possible de reconstituer un fil logique de
prsentation sur base des tapes types que nous avons dfinies.
C. IDENTIFICATION DES TENDANCES ET DES VARIABLES

1) Dans les ateliers "Anticiper le changement et les inerties", les participants doivent identifier,
chacun pour soi, puis collectivement les tendances lourdes d'une part, et les germes de
changement d'autre part ; c'est--dire les diffrentes variables quils jugent avoir une influence
sur l'volution de la situation, que ces variables tendent l'inertie du systme ou au contraire sa
transformation.
Les variables sont classes ensuite, d'une part en force et atouts du Pays Basque pour son
dveloppement l'horizon 2010 (points de passage entre le Nord de l'Europe et la pninsule
ibrique, services collectifs urbains de bonne qualit), et d'autre part en faiblesses et handicaps
(surquipements en centres commerciaux, universits sous-dimensionnes), tendances lourdes
redoutes (dclin dmographique, disparition progressives des activits lies la pche) et
germes de changements (diversification industrielle en cours, recherche scientifique en gestation).
77
GERPA (Groupe d'Etudes Ressources Prospective et Amnagement), socit d'tudes et de conseil dans
le domaine de l'environnement et de la prospective dirige par Pierre Chapuy (directeur d'tudes et
Associ).
78
GODET, Michel, Manuel de Prospective stratgique. Tome 1 Une Indiscipline intellectuelle. Tome 2
L'art et la mthode, Paris, Dunod, 2004.
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73
B. ELABORATION D'UN DIAGNOSTIC

2) Le diagnostic est ralis d'une part sur base de l'atelier de "Chasse aux ides reues"
concernant la rgion (ides des Basques sur eux-mmes et leur rgion, des Basques sur leur
environnement et celles de l'environnement sur le Pays Basque). Cela permet de dresser le
portrait de la rgion au travers de l'infirmation ou la confirmation de ces nombreuses ides reues,
l'identification de leur fondement.
3) Et d'autre part, pour raliser le diagnostic des trois sous-rgions considres (Cte et Labourd,
Soule et Basse Navarre et ensemble du Pays Basque), les animateurs vont mobiliser ce que Godet
dnommer des arbres de comptence . Il s'agit d'une simple mtaphore destine stimuler la
rflexion des participants en classant les lments de la rflexion selon qu'il s'agit de donnes
inhrentes l'objet tudi, les racines (la situation gographique, la culture, etc.), d'lments de
base du fonctionnement du systme, le tronc (les infrastructures de communication, les
quipements collectifs, etc.) ou de ce que le systme "produit", les branches (les produits et
services basques, dont le Pays Basque lui-mme). Une telle analyse est ralise pour la situation
passe et prsente.
E. CONSTRUCTIONS D'IMAGES FINALES

3) Cette analyse peut aussi tre ralise pour le futur probable ou souhait. En se basant sur les
facteurs de changement dj reprs, les participants imaginent quel profil pourrait avoir cet
"arbre de comptence" dans 20 ans, et quelle partie de l'arbre sera la plus touche.
Cinq situations sont envisages, reprsentatives des craintes et des espoirs des participants. Cela
peut se rsumer deux images opposes du futur, l'une souhaite et l'autre crainte et donc
viter.
1) Dans le cadre de l'atelier "anticiper le changement et les inerties", les participants vont ensuite
se pencher sur les facteurs de changements classs en facteurs externes (sur lesquels les acteurs
locaux ont peu de prise) et internes (matriss compltement ou partiellement, prise directe). Ils
dduisent de ces facteurs de changement, et donc d'incertitudes, les grandes problmatiques qui
vont constituer des enjeux centraux, c'est--dire des problmatiques dont la rsolution est un
objectif primordial (p.ex. crainte de la marginalisation, problme du recours la violence et de
l'extrmisme, demande croissante d'un environnement de qualit, etc.).
2) L'atelier de "Chasse aux ides reues" concernant le Pays Basque permet galement de
stimuler l'identification des enjeux par la mise en vidence des ides ngatives rellement
fondes.
3) Le travail de rflexion issu de l'atelier des arbres de comptences est utilis pour se poser
quatre questions-cls reprsentatives des grands enjeux du Pays Basque dont les rsolutions
reprsentent des objectifs de premier ordre (par ex : quelle complmentarit/concurrence
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74
conomique entre les Pays Basque nord et sud ? Quelle complmentarit/quilibre entre le littoral
et l'intrieur du Pays Basque ? etc.)
Pour structurer la rflexion qui vise rpondre ces questions relatives au futur, les participants
cet atelier vont tre vigilants bien classer les diffrents lments selon qu'il s'agit d'objectifs, de
moyens ou d'actions ; Michel Godet dnommer cette "mthode" de hirarchisation les "arbres
de pertinence".79
2) Dans le cadre de l'atelier de "Chasse aux ides reues", les participants identifient l'ide
ngative fonde la plus rpandue ("pas de tradition industrielle"), et imaginent dj neuf actions
possibles pour dvelopper l'industrie au Pays Basque.
3) Pour cet atelier, la rflexion concernant l'identification des objectifs et des mesures se fait en
une fois et aboutit ici, en rsum, trois propositions : mieux se connatre et se comprendre,
dvelopper le pouvoir de dcision local ; mettre en place des instruments et organes spcifiques ;
renforcer la spcificit basque.

Le rapport dont nous disposons et qui dcrit les mthodes et les rsultats du sminaire, prsente,
comme conclusion de celui-ci, "les questions-cls pour le futur", sorte de synthse des objectifs et
enjeux identifis au long des deux jours de sminaire participatif et qui reprsentent les sujets
important pour le Pays Basque, ventuellement traiter dans la suite de la dmarche. Ces enjeux
prennent la forme de six domaines problmatiques, dclins en une ou plusieurs questions plus
prcises :
La dmographie : Comment rquilibrer la dmographie du Pays Basque et quel horizon ?)
L'ouverture et la complmentarit rgionale dans l'Europe de demain : Le Pays Basque, une
Euro-rgion ?)
L'conomie, l'emploi et la technologie : Comment renforcer le tissu des PME, dvelopper
l'esprit d'entreprise, aider les jeunes rester au pays ? Les services doivent-ils se substituer
aux emplois industriels et dans quelle proportion ? Quels peuvent tre les crneaux porteurs
pour l'conomie basque (lectronique, informatique, tourisme)? etc.
La culture, la formation : Comment renforcer l'universit ? Comment renforcer l'identit
basque alors que les disparits linguistiques s'accroissent etc.
L'amnagement du territoire et le devenir du monde rural : Comment valoriser le cadre de
vie, atout du Pays Basque ? Comment rsorber la coupure entre la Cte et l'intrieur, entre le
Nord et le Sud ? Comment concilier les usages rsidentiels et productifs du sol etc.
79
Au moyen par exemple de post-it, les participants dterminent en commun les diffrents niveaux
hirarchiques. Pour construire l'arbre en lui-mme, il faut veiller ce qu'il n'y ait pas de liaison entre deux
"nuds" d'un mme niveau, ni entre deux "nuds" de niveaux non successifs.
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75
L'organisationnel : Comment raliser l'intercommunalit, les rseaux de villes ? La cration

d'un dpartement est-elle aussi efficace qu'un rseau de commune etc.
Remarque :
Il est important de savoir que dans la configuration de la phase de prospective participative
telle qu'elle a t imagine pour l'exercice Pays Basque 2010, les tapes ne se droulent pas
forcment de manire chronologique. Le sminaire s'talant sur deux jours, de nombreux
ateliers ont lieu en parallle.
La phase participative est structure par ces tapes, mais galement par les diffrents
ateliers qui se droulent en parallle, et mobilisant des techniques diffrentes parfois pour
obtenir le mme type d'informations.
PHASE DE CONSTRUCTION DU PROJET DE TERRITOIRE.

La phase de prospective participative, dcrite ci-dessus, a permis d'laborer collectivement les
problmatiques auxquelles le dveloppement du Pays Basque doit faire face. La phase qui suit
visera valider les constats qui ont t tirs et apporter des lments factuels de rponse aux
questions poses, et vrifier la valeur des ides et pistes proposes. Il s'agit de complter et
renforcer le tableau fidle, mais pointilliste, ralis par les participants du sminaire afin de
constituer une base de connaissance large et solide.

Quinze experts proches et connaisseurs du Pays Basque80, accompagns de trois consultants, en
se basant sur les ressources de leur propre organisation et celles du service public, vont mener un
travail d'tat des lieux (en partie entam avant le sminaire notamment par le GERPA).
En se basant sur les thmes mis en exergue lors du sminaire, ils vont raliser un diagnostic trs
complet de la rgion en plus de quatre cents pages ; en tentant de conserver le lien avec les
proccupations issues du sminaire.
Ce travail a permis de complter, de peaufiner et de renforcer la question de base, la
problmatisation de dpart, afin de disposer par la suite d'une base de donnes commune
permettant de raliser un travail plus approfondi au niveau de la recherche des rponses aux
questionnements, et d'viter de confondre des rves chimriques et des objectifs, mme
ambitieux 81.
80
Parmi ceux-ci on retrouve : six universitaires, quatre reprsentants d'organismes consulaires, un directeur
d'organisme HLM, un ingnieur des Ponts et Chausses, un dirigeant de centre de formation d'adultes et
deux responsables d'association culturelles ; un tiers d'entre eux avait particip au sminaire.
81
MOUSLI, Marc, Pays Basque 2010. La prospective participative dans un territoire dexception, Cahier
du Lipsor, Lipsor Working Papers, n15, 2004, p.46.
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76
C. IDENTIFICATION DES TENDANCES ET DES VARIABLES

Un "groupe transverse" est cr sur proposition du consultant du Bureau dtude Acadie ; il est
compos de 34 personnes, de manire runir un maximum de comptences dans les champs
couverts par les travaux, et prendre en compte l'ensemble des sensibilits de la socit civile
basque. On y retrouve 8 lus (dputs, maires, prsident du Conseil gnral, etc.), 5 reprsentants
de ladministration (sous-prfet de Bayonne, directeurs dpartementaux de lagriculture, de
lquipement, et de lANPE), 16 "personnalits qualifies" (universitaires, fonctionnaires
territoriaux, entrepreneurs, membres d'association culturelles, etc.).
Sur base des travaux du sminaire, complts par des entretiens avec des experts, le groupe
recense les variables descriptives du "systme Pays Basque" et les dfinit. D'une premire liste
comportant 130 variables, c'est une liste de 55 variables qui servira l'analyse, afin d'viter les
ventuelles redondances (avec un nombre trop lev de variables) et de ne pas tre confront
des imprcisions et des confusions (si trop peu de variables sont conserves).
Les 55 variables sont regroupes en sous-ensembles82 afin de faciliter le travail de dfinition et la
distinction entre variables internes (lments du systme) et les variables externes
(environnement du systme).
Le groupe transverse repre ensuite les relations entre les 55 variables et en apprcie l'intensit
sur une chelle de 4 niveaux (0 3).
Pour ce faire, deux matrices sont remplies :
Une matrice structurelle simple reprant l'existence et l'intensit des relations d'influence
prsentes,
Une matrice "potentielle" valuant les relations vraisemblables l'horizon 2010.83
la fin de cette tape (six demi-journes), le groupe transverse dispose de quatre classements :
Un classement direct : relations dcrites par les participants ;
Un classement indirect : relations actuelles lues par le logiciel MICMAC84;
Un classement potentiel : relations futures dduites par MICMAC ;
Un classement potentiel-dcisionnel : relations futures supposant une action volontariste.
La comparaison entre ces diffrents classements aide mettre en vidence, d'une part, les
"variables d'entre", trs influentes et peu dpendantes, les variables explicatives qui structurent
le "systme" ; et d'autre part, les "variables relais", la fois trs influentes et trs dpendantes.
Trs instables, ces "variables-relais" constituent un terrain d'action de premire importance,
puisque toute action sur celle-ci aura un impact sur le reste du "systme" et une rtroaction sur
elle-mme ; elles fournissent donc des enseignements concernant les enjeux du "systme". Ces
variables sont ici identifies comme :
L'attractivit de l'agglomration bayonnaise ;
82
Ces sous-groupes sont notamment : variables d'environnement, Amnagement et dynamiques

territoriales, Population et socit civile, Institutions et rgulation, etc.
83
Voir la bote outils de Michel Godet : Godet, Michel, op. cit.
84
Le logiciel MicMac, cr par le LIPSOR facilite le classement des variables et l'identification des
variables-cls en dcrivant un systme l'aide d'une matrice mettant en relation tous les lments
constitutifs de ce systme.
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77
Les sentiments d'appartenance ;

Une connaissance et une vision partages du Pays Basque franais. 85

Sur base des rsultats de l'analyse structurelle, le groupe transverse va slectionner quinze
composantes pour la construction de scnarios.
Certains sont classiques dans ce genre d'exercice appliqu un territoire comme p.ex. le contexte
conomique, lenvironnement, la dmographie, lconomie. Dautres sont plus spcifiques au
Pays Basque et dcoulent donc directement de l'analyse structurelle. Pour ces derniers, on peut
mentionner p.ex. les composantes suivantes : agglomration bayonnaise urbanisme, pression
foncire, dveloppement ingal des diffrentes parties du territoire par type de zone (Cte basque,
arrire-pays ctier, coteaux et montagne) et par type d'activit posant problme (agriculture,
tourisme, industrie), le sentiment d'appartenance, les territoires de proximit, et le dveloppement
de l'enseignement suprieur.
Six scnarios d'volution du Pays Basque sont ensuite raliss :
Tendanciel 2000 : un scnario tendanciel mettant en cohrence les tendances lourdes un
horizon rapproch ;
Tendanciels 2010 : trois cheminements possibles, dans le prolongement du tendanciel 2000,
les variables voluant principalement sous l'effet de l'environnement, des actions dj lances
ou programmes et des ractions prvisibles aux changements externes ;
Volontaristes 2010 : deux scnarios intituls Dveloppement intgr et Euro-rgion
dans lesquels le caractre proactif des actions est prpondrant.
En complment ce travail, trois scnarios ont t raliss qui se focalisent sur les volutions
possibles du Pays Basque sud, sans travail prparatoire particulier. Ces scnarios annexes,
quelque peu dcals du point de vue de la mthodologie utilise leur ralisation, ont
essentiellement servi alimenter les dbats.
PREMIERE VAGUE DE MESURES ISSUES DE LA DEMARCHE DE PROSPECTIVE INITIEE
LORS DU SEMINAIRE
Paralllement au travail de construction de scnarios, est mis en place un groupe ad hoc (compos
notamment d'lus) pour laborer des propositions concernant l'une des variables place en tte de
classement de l'analyse sectorielle "l'volution du rle des institutions existantes".
En 1994, huit solutions possibles sont prsentes, une seule est retenue : la cration d'un Conseil
de dveloppement du Pays Basque (CDPB) et d'un Conseil des lus du Pays Basque (CEPB).86
85
Michel Godet dnomme l'ensemble de cette analyse, "analyse structurelle".

Cette ide n'est pas neuve, elle avait t propose, sous une forme un peu diffrente, en 1982 l'issue de
la "Mission Ravail", mais n'avait pas abouti en raison des oppositions de certains hommes politiques au
dcoupage de Pyrnes-Atlantiques. MOUSLI, Marc, op. cit., p.64.
86
ULB - IGEAT
78
Ces deux organes sont d'une importance centrale, dans la mesure o ce sont eux qui prennent le
relais en matire d'orientation du dveloppement du territoire, de rflexion et de recherche.
Le Conseil de dveloppement, install officiellement le 9 juillet 1994, est compos de 108
membres, dont 35 membres du Collge de direction, dsigns par les six collges87 de
l'Assemble plnire et de commissions et groupe de travail, non statutaires, et constitue une
arne de dbat.
Le Conseil des lus, install le 9 fvrier 1995, rassemble 76 lus choisis pour assurer une entre
tous les niveaux des institutions rpublicaines (communaut d'agglomration et autres communes,
conseillers gnraux, rgionaux, parlementaires et un membre du gouvernement), et est destin
tre le lieu du choix stratgique.
Ces instances ont pour premire tche de btir un vrai projet de territoire sur base de l'exercice de
prospective.
DEUXIEME VAGUE DE MESURES ISSUES DU TRAVAIL DES NOUVELLES INSTITUTIONS

Les premires bauches de ce schma sont prsentes dbut 1994, et approfondies par des
groupes de travail composs d'experts en mars et avril, et dbattues avec la population au cours
d'une srie de runions sur le terrain en mai-juin ; puis, aprs sa cration, le Conseil de
dveloppement prend le relais et anime les travaux qui dbouchent sur un court document (de six
pages). Par celui-ci, le Conseil des lus donne en quelque sorte un mandat au Conseil de
Dveloppement pour la construction d'un schma d'amnagement et de dveloppement qui se
baserait sur la combinaison des deux scnarios volontaristes issus de la phase de prospective.
Le premier rle de ce document est "d'assurer la transition entre la phase de prospective et la
phase de construction". C'est la deuxime partie de Pays Basque 2010, on passe des constats et
de l'analyse partage l'action, avec l'laboration d'un schma d'amnagement et de
dveloppement. On passe aussi d'une approche purement thmatique une approche galement
spatiale.
87
Les six collges composant l'assemble plnire sont :

Le collge des lus (dsigns par le CEPB),
Le collge des membres de droit (5 membres reprsentants les trois chambres consulaires, l'Universit
de Pau et des Pays de l'Adour et l'Institut culturel basque),
Le collge des activits conomiques et sociales (29 35 membres, reprsentants des syndicats, des
associations de dfense de l'environnement, des coopratives de production, de socits de gestion du
logement social, etc.);
Le collge formation, enseignement et culture (29 35 membres, reprsentants de l'enseignement
catholique, des parents d'lves, des associations d'enseignement de la langue basque aux enfants et
aux adultes, etc.);
Le collge des administrations (15 reprsentants des services des collectivits publiques : tat, Rgion,
Dpartements, communaut d'agglomration et communes) ;
Le collge des personnalits qualifies (12 14 experts pourvus de comptences dans des domaines
varis : chant et culture basque, dveloppement agricole et rural, finance et dveloppement
conomique, patrimoine, etc.).
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79
Pour le consultant88 qui a accompagn l'laboration du schma, il s'agissait avant tout de changer
de registre. L'opration de prospective territoriale [] tait une dmarche fondatrice par le
"consensus mobilisateur" qu'elle avait su crer ; consensuelle au travers du sminaire de SaintPalais et des tapes qui ont suivi ; et mobilisatrice grce aux scnarios, qui avaient mis en
lumire les risques encourus par la rgion.
Mais le consensus empchait la mobilisation d'aller plus avant, et l'tape suivante selon le
consultant consistait se dcaler des vidences par une relecture des constats et des rponses
alternatives.89
C'est ainsi que, sur la base de l'acquis de Pays Basque 2010, tant en termes de contenu, que de
manire de faire, de rflchir et de collaborer, quatre cents personnes seront mobilises dans la
construction du schma au travers de groupes thmatiques et transversaux.
Il y a d'une part une dclinaison territoriale avec un traitement diffrenci des trois espaces (zones
littorale, intermdiaire et intrieure) ; et d'autre part il y a des dclinaisons thmatiques
(infrastructure et dplacement, formation et enseignement suprieur, etc.)
Au final, le Schma d'amnagement et de dveloppement du Pays Basque est un programme

oprationnel constitu de 7 chapitres, 22 programmes, et 94 oprations sous forme de fichesactions valides par le Conseil des lus.
88
89
Daniel Bhart, Acadie

Un exemple de ce type de "relectures dcales" qui peuvent sembler un peu abstraites :
Question de "l'attractivit bayonnaise" et des "disparits du dveloppement infraterritorial", du
"dsenclavement du Pays Basque intrieur", c'est--dire le problme d'une dualit littoral/Pays Basque
intrieur
Solution "vidente" : rduire la fracture entre le littoral et le Pays Basque intrieur.
Relecture du constat : Il n'y a pas fracture entre deux zones, mais la fois dcouplage et
interdpendance croissante entre littoral et intrieur ; et cette imbrication croissante entre ple urbain et
intrieur fait merger une troisime "zone intermdiaire" o se jouent les tensions.
Orientations stratgiques : fonder le devenir du Pays Basque sur ses trois composantes territoriales et
construire cette troisime composante.
ULB - IGEAT
80
PAYS BASQUE 2010

C. Identification
tendances
Outils
Participation
Rsultats
B. Elaboration d'un
diagnostic
Outils
Participation
Rsultats
-Identification chacun pour soi, puis collectivement des

tendances lourdes et germes de changement;
-Classement en atouts et faiblesses, tendances lourdes
redoutes et germes de changement (internes et externes).
Une quinzaine de personnes (au total 115 personnes rparties
dans sept ateliers) (+ bureau d'tude)
Facteurs de changement et inerties.
-Chasse aux ides reues: identification, compilation et
vrification du fondement rel ou pas;
-Arbre de comptence: identification de la situation de dpart
en classant les diffrents lments en "donn", infrastructures
ou "produits".
Idem C.
Un portrait du territoire bas sur les ides reues confirmes et
sur ce qui constitue la rgion, ce dont elle dispose et ce qu'elle
offre.
E. Construction des
images finales
Outils
Participation
Rsultats
Arbres de comptence: projection des facteurs de changement

Idem C.
Deux images du futur (crainte/souhaite).
F. Identification
d'objectifs
Outils
-Dduction partir des facteurs de changement, des

incertitudes et des problmatiques centrales rsoudre;
-Prise en compte des ides reues ngatives rellement fondes
et rsoudre;
-Questions cls issues des arbres de comptence.
Idem C.
-Identification de sept problmes rsoudre;
-Une ide reue principale et fort rpandue travailler ("pas de
tradition industrielle ");
-Quatre questions stratgiques.
Participation
Rsultats
G. Dtermination
de mesures
Outils
Participation
Rsultats
A. Dfinition des
thmes de travail
ULB - IGEAT
Outils
Participation
Rsultats
-Hirarchisation par pondration (modlisation);

-Discussion sur base de l'ide reue ngative la plus rpandue;
-Arbre de pertinence: aide la slection et au classement des
(objectifs) moyens et actions.
Idem C.
Neuf ides de relance pour l'industrie du Pays Basque;
Trois propositions (en rsum).
Synthse des rsultats des deux jours de sminaires (?)
?
Six domaines problmatiques dclins en questions plus
prcises.
81
B. Elaboration d'un
diagnostic
Outils
Rfrences
Participation
Rsultats
C. Identification
des tendances et
des variables
Outils
Rfrences
Participation
Rsultats
?
-Thme de travail mis en exergue lors du sminaire;
-Ressources de leurs organisations, du service public;
-Travail men avant le sminaire.
15 experts + trois consultants
Cration d'une base de donnes commune concernant l'tat des
lieux, base de travail pour la suite.
-Logiciel MICMAC;
-Analyse structurelle: identification, slection et classement
des variables du systme.
Sur base des variables de l'atelier "anticiper le changement et
les inerties" du sminaire
+ entretiens avec des experts.
34 personnes (+ bureau d'tude)
55 variables et 4 classements
D. Construction des
volutions
Outils
Participation
Rsultats
Technique de scnarios
Idem C (?)
6 scnarios (quatre tendanciels 2000 et 2010 et deux
volontaristes)
G. Dtermination
de mesures
Outils
-Relecture des constats et solutions dcales;

-Dclinaisons spatiales;
-Options stratgiques.
400 personnes (CDPB et CEPB?)
Groupes thmatiques et transversaux.
94 propositions sous formes de fiches actions.
Participation
Rsultats
ULB - IGEAT
82
SUITE DE PAYS BASQUE 2010 ET MISE EN PLACE DE PAYS BASQUE 2020

La premire valuation en juin 2000 ne se base pas sur la ralisation des objectifs fixs (qui ne
sont pas le monopole du schma, et quand bien mme on observerait une plus grande cohsion
sociale, pourrait-on, trois ans aprs, en imputer la cause au schma ?) mais sur deux axes
complmentaires : la mise en uvre du volet oprationnel du schma (tat des lieux prcis de la
mise en uvre et apprciation de cette mise en uvre dans le cadre d'atelier d'valuation
regroupant 81 personnes) et les effets du schma sur l'action locale (valeur ajoute apporte par le
schma dans la mobilisation des acteurs sociaux et institutionnels).
Suite la publication du schma d'amnagement et de dveloppement en 1997, prend place une
phase de ngociation et de contractualisation, visant rcolter les financements ncessaires la
ralisation des diverses oprations dans le cadre tout d'abord du Comit interministriel
d'Amnagement du territoire (CIADT), avec la signature d'une convention de dveloppement
pour initier et soutenir les actions susceptibles d'tre immdiatement ralises ; puis le Contrat de
Plan tat Rgion (CPER) prend le relais pour 2000-2006 et prvoit de financer un certain nombre
d'oprations importantes au travers d'une convention spcifique. En 2001, se met donc en place
une sorte de processus de ractualisation du projet Pays Basque, au travers de la signature de la
"convention spcifique".
En effet, le comit technique90 se base sur le schma d'amnagement et de dveloppement de
1997 et son valuation en 2000 pour laborer un plan trs concret de financement pour la mise en
uvre de 57 oprations, celles-ci allant au-del du schma de dveloppement en incluant d'autres
aspects non abords (la pche, relations transfrontalires, etc.) ; cette convention spcifique sera
ractualise mi-parcours en fonction du rel avancement des projets et de l'utilisation des fonds.
"En 2005, deux ans de la fin de la Convention et au terme dun travail dvaluation, une
nouvelle phase de rflexion est engage pour prparer lacte II du projet de territoire", Pays
Basque 2020.
L'ide est de s'inscrire dans la continuit de la dmarche engage en 1992. La dmarche se base
sur trois axes (concrtiser la rciprocit territoriale, dvelopper une coopration transfrontalire
ambitieuse et oprationnelle, promouvoir un dveloppement durable au Pays Basque) et sur huit
thmes approfondir (Economie-Emploi-Formation, Enseignement suprieur-Recherche,
Infrastructures-Dplacements, Sant-Social) et, en cours de traitement, intgrer (HabitatFoncier, Langue-culture, Technologie d'information et de communication, environnement).
90 Composition du Comit Technique :

tat : Sous- Prfet de Bayonne ;
Dpartement : Directrice de la dlgation du Conseil gnral Bayonne ;
Rgion : Directeur gnral adjoint charg du dveloppement territorial au Conseil rgional;
Pays : Chef de projet du Conseil des lus du Pays Basque.
Mission :
arrte les oprations de programmation soumettre la dlibration des partenaires signataires de la
Convention ;
veille la cohrence entre les oprations proposes et les axes de la Convention spcifique ;
runit les conditions ncessaires la mise en uvre et l'valuation de la Convention.
ULB - IGEAT
83
Cette dmarche est structure en plusieurs phases dont une phase de concertation et une phase
d'laboration de projet.
Au premier semestre 2005, le conseil des lus et le conseil de dveloppement fixe les trois axes et
les modalits d'laboration du projet au cours d'une phase prparatoire ; axes confirms par le
comit de pilotage91.
Durant un an (juin 2005 juillet 2006) se droule la phase de concertation.
Quatre ateliers participatifs thmatiques sont organiss autour du Dveloppement Economique,
de l'Enseignement Suprieur, des Infrastructures et des thmes Sant-Social, ainsi qu'un "chantier
jeune", visant l'actualisation du diagnostic, la validation des enjeux, l'laboration des orientations
et des propositions d'actions ; le tout ponctu par un forum de lancement, la validation du comit
de pilotage du projet, un forum intermdiaire de bilan des travaux de la premire phase, une
seconde validation des travaux, et un forum de clture prsentant les conclusions des travaux.
Cette phase a abouti la rdaction de divers travaux de synthse, mais surtout la mise en
vidence de 5 dfis (thmes de travail) pour lesquels les ateliers ont fait diffrentes propositions
d'orientations : Matriser et grer l'attractivit du Pays Basque ; Renforcer la comptitivit du
territoire ; Assurer la cohsion sociale et le bien-tre des populations ; Valoriser et transmettre
le capital "Pays Basque" ; Engager les acteurs dans des pratiques co-responsables.
Actuellement ces 32 propositions ont t examines et compltes par l'assemble plnire
(CEPB CDPB92), qui a ajout deux propositions et mit quelques suggestions
d'approfondissements ; elles sont rassembles dans un document de travail susceptible de nourrir
le volet oprationnel de Pays Basque 2020.
Reste encore venir pour la concrtisation du projet Pays Basque 2020, l'adoption du projet
territorial et du programme d'action par le Conseil des lus ; ainsi qu'une phase de ngociation et
de contractualisation du projet.
91 Composition du Comit de Pilotage :

tat : le Prfet de Rgion et le Prfet des Pyrnes Atlantiques ou leurs reprsentants ;
Rgion : le Prsident du Conseil rgional ou son reprsentant ;
Dpartement : le Prsident du Conseil gnral ou son reprsentant ;
Pays : le Prsident du Conseil des lus ou son reprsentant Agglomration : le Prsident de la
Communaut d'agglomration BAB ou son reprsentant.
Missions :
prpare les dossiers prsents au Comit de pilotage ;
valide le contenu technique et les plans de financement de chaque opration ;
propose des modalits d'application des oprations.
ULB - IGEAT
84
Conclusions relatives Pays-Basque 2010:
Paralllement l'ensemble de la dmarche, les diffrentes autorits responsables ont veill

assurer la communication vers le grand public au travers d'une couverture mdiatique assez
importante (aussi bien au niveau rgional que national), de publications prsentant la
synthse des rsultats et des ralisations de la dmarche, etc. ; mais aussi, plus tard, au
travers d'un site Internet (prsentation du projet, des missions des diffrents organismes et
des membres ; PV des runions statutaires, rapports de groupes, etc.).
Le but de cette communication est de permettre l'appropriation de la dmarche par un
maximum de citoyens, ce qui est, selon Marc Mousli (LIPSOR-GERPA), auteur du rapport
Pays Basque 2010, un des facteurs cl du succs d'une opration de prospective. En
commenant bien sr par les participants impliqus de prs qui ne doivent pas perdre
l'intrt cr de manire concrte pour le projet, mais en touchant galement un plus large
public, qui doit pouvoir se sentir concern par la dmarche.
Il faut galement souligner que le contexte particulier du Pays Basque franais de

revendications pour davantage de reconnaissance et d'actions en matire culturelle, dans un
cadre institutionnel non spcifique au Pays Basque, a permis une grande mobilisation et
notamment un soutien du monde politique. Cela a permis de dbloquer les fonds ncessaires
une telle dmarche d'envergure et de longue haleine. Ainsi, par exemple, la mise en place
de nouvelles institutions, le CEPB et le CDPB, n'a t possible que parce que l'ide de crer
de telles instances de rflexion et de choix stratgique propres au Pays Basque avait dj t
mise et adopte par les acteurs locaux, mais n'avait pas encore trouv le soutien ncessaire
au niveau national. Soutien extrieur qui s'est dvelopp au fur et mesure de la
concrtisation de la dmarche, et notamment suite aux premiers financements issus de
l'Europe pour la mise en uvre d'une partie du programme d'action.
Une remarque importante pour l'analyse de l'exercice Pays Basque 2010 et d'ventuelles
comparaisons avec les autres exercices, est que, au niveau des outils utiliss dans la phase de
prospective participative on retrouve davantage de mthodes ayant une appellation prcise,
alors que dans les autres exercices il est essentiellement question de brainstorming et de
discussion. C'est que l'exercice du Pays Basque se base essentiellement sur la bote outils
de Godet , recueil d'une srie de mthodes de bon sens que Godet a su "masteriser" en les
nommant et en les structurant sous forme de "techniques", et en y associant des logiciels de
type multicritre, simplifis et adapts pour un usage ais, l'origine dans le cadre
d'exercices de prospective d'entreprises.
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85
Il faut malgr tout relever que Pays Basque 2010 est le seul cas prsent o des outils
quantitatifs (autre que des modles de projections de tendances) sont mobiliss pour soutenir
la dmarche de rflexion. Nous avons pu noter, au cours de nos recherches et en nous
penchant sur d'autres exercices non prsents ici, que les approches de choix multicritres
peuvent avoir un intrt certain dans une dmarche o les participants sont appels
identifier une srie d'enjeux et d'objectifs, ou de scnarios et d'images finales, et les
dpartager pour choisir l'avenir qu'ils souhaitent mettre en uvre. Ces mthodes permettent
de dpartager plusieurs options possibles en structurant les diffrents critres de choix et en
aidant les diffrents acteurs les hirarchiser.
Dans Pays Basque 2010, la construction d'volution est un lment mobilisateur, car les deux
scnarios volontaristes sont ensuite adopts par le CEPB et le CDPB comme base pour
l'laboration du projet de territoire. Les scnarios sont un vecteur simple pour diffuser les
rsultats de la dmarche de prospective et les potentialits de la rgion.
Dmarr en 1992, Pays Basque 2010 est un exercice de prospective dj ancien. Nous
pouvons notamment le remarquer dans lordre des tapes, qui dnote avec les autres cas plus
rcents prsents. Le fait que la dfinition des thmes de travail dcoule d'une premire tape
didentification des variables et des tendances et de diagnostic, signale un autre contexte
culturel et institutionnel par rapport lamnagement du territoire (et du dveloppement
durable encore peu discut l'poque).
Aujourdhui, par opposition, les "thmes" du dveloppement durable sont relativement bien
fixs et reconnus, et parfois mme institutionnaliss (p.ex. via la Stratgie Europenne de
dveloppement durable). Il peut ainsi rester fort intressant dinitier une vritable rflexion,
mme succincte sur la pertinence des thmes envisags. On constate donc qu'une tape de
dtermination d'objectifs (F) et de mesures (G) prcde celle de la dfinition des thmes (A),
aboutissant ainsi l'identification d'enjeux pour le territoire, et donc de thmes de travail.
Mais ces tapes constituent galement une phase participative de grande ampleur qui a pour
autre finalit de mettre en vidence les points de vue des acteurs rassembls durant ces deux
jours, en ce qui concerne le futur souhait pour la rgion et les moyens d'y parvenir.
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86
D. OBJECTIF 2020 (NORD-PAS DE CALAIS)

Dans le cadre de l'application de la loi d'Orientation pour l'Amnagement et le Dveloppement
Durable du Territoire (Loi Voynet), les rgions franaises sont charges d'laborer un Schma
Rgional d'Amnagement et de Dveloppement du Territoire (SRADT).
La loi stipule que les rgions sont tenues de mener une tude prospective 20 ans, de rdiger une
charte 10 ans et de raliser des documents cartographiques, mais sans autres prcisions sur la
forme et les moyens y consacrer. Cela signifie que les autorits rgionales ont la libert de
choisir de mener une tude de 20 pages en trois semaines au sein de son administration, de faire
appel un bureau d'tude qui ralise ces diffrents documents de A Z, ou encore d'impliquer les
acteurs locaux, voire la population pour construire un projet de territoire plus ambitieux.
La rgion Nord - Pas de Calais a choisi d'laborer "un projet de territoire rgional issu d'une
dmarche de rflexion approfondie et participative" dmarre en Octobre 2001, la phase finale de
consultation et de validation est dsormais acheve, et le projet de territoire a t approuv le 22
novembre 2006.
Commanditaire
Conseil rgional du Nord Pas de Calais
Dure du projet
D'octobre 2001 novembre 2006
Budget
2 millions d'euros
Coordinateur
Partenaires
Niveau territorial
Rgional (France)
Thmes
Europe ; environnement et ressources ; conomie et dveloppement ; mode de

vie, individus et socit ; rgion urbaine ; institutions, associations et
participation ; (mobilit des personnes ; dplacement des marchandises).
Horizon
2020 et 2010
Mthodologie
Participation
Sources
dinformation
Bureaux d'tudes
Documents techniques, publications;

Compte rendu des ateliers;
Synthses des travaux;
Contact avec M. Bouchez.
La dmarche de la Rgion Nord-Pas-de-Calais se structure en plusieurs phases : principalement

une phase participative suivie dune phase de travail approfondi en interne, qui dbouche sur
l'laboration du SRADT en tant que tel, et qui sapparente donc une phase de planification.
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87
PHASE PARTICIPATIVE
Suite la sance de lancement (24 novembre 2001), huit ateliers consacrs des thmatiques
transversales se mettent en place : Europe, Environnement et Ressources, Economie et
Dveloppement, Mode de vie, Individus et Socit, Rgion Urbaine, Institutions, associations et
participation, Mobilit des personnes, Dplacement des marchandises (les deux derniers ateliers
tant plus explicitement lis un exercice complmentaire et parallle, soit l'laboration d'un
schma rgional des transports ; dont les rsultats n'en sont pas prsents).
Chaque atelier est anim par une ou deux personnes issues d'un bureau d'tudes et des services
administratifs de la Rgion. Ces ateliers seront convoqus six fois, de faon simultane tout au
long d'un semestre (premier semestre 2002).
Le processus rassemblera ainsi en tout entre 500 et 600 personnes ; chaque atelier comptant entre
60 et 80 personnes. Le type de personnes prenant part aux groupes de travail est trs vari. Par
exemple au sein de latelier "Economie et Dveloppement", la premire sance runi 77
personnes issues des collectivits territoriales, de l'tat, des entreprises, du monde syndical, de
l'conomie solidaire, de l'environnement, etc.
Le but de ces ateliers est de parvenir dfinir un projet 20 ans. Pour cela, chaque groupe va
suivre un droulement standard, amnag selon les particularits des facilitateurs et des
participants. Ces tches et travaux sont labelliss par les auteurs du projet par : Prsentation du
diagnostic de la situation actuelle, Identification des tendances et des enjeux, des volutions et
phnomnes mergents, Identifications des ruptures souhaites et des rgulations, Dfinition d'un
projet .
Par rapport notre canevas pour la prsente tude, nous redfinissons ces travaux selon les tapes
suivantes :

Les huit thmes structurant la rflexion prospective participative ont vraisemblablement t fixs
par avance, par l'autorit rgionale ou un bureau d'tude.

Le bureau d'tude ou le service de la Rgion ralise en interne un tat des lieux dont les rsultats
sont prsents au groupe lors de la premire sance de latelier.
Le but est de dmarrer la dmarche sur base d'une perception commune de la situation, de faire en
sorte que toutes les personnes prsentes entament leur rflexion partir d'une comprhension
partage de l'existant.
Dans certain cas, cette prsentation donne lieu des ractions visant nuancer certains constats,
et dans tous les cas cette tape de diagnostic permet d'enchaner assez facilement sur l'tape
suivante.
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88

Les diffrents ateliers cherchent alors faire merger au travers de la discussion et du dbat, les
tendances lourdes qui caractrisent la situation l'heure actuelle ; mais aussi les phnomnes
mergents et signaux faibles qui sont aujourd'hui peine en train de poindre ou encore l'tat de
germes, mais dont on peroit qu'ils sont susceptibles d'influencer fortement la situation long
terme.
Dans certain cas, les rsultats sont classs en groupes ou systmes (par exemple : "demande
sociale", "territoire, transport et urbanisme" et "activits et ressources"), et/ou hirarchiss.
o
Latelier "Environnement et Ressources" passe, avant l'identification des variables-cls et

des variables-relais, par une projection des tendances l'horizon 2020, afin de mieux
prciser la dimension de long terme, limage du futur l'horizon 2020.
Pour mieux comprendre les relations unissant ces variables et tendances et les liens
existants entre les diffrents faisceaux de tendances identifis, ce mme atelier
thmatique identifie les "variables-cls" (celles qui dveloppent le plus de relations avec
les autres tendances et prsentent donc une importance stratgique), et les "variablesrelais" (celles qui se situent l'interface des systmes). Latelier a reprsent la nature et
l'intensit entre tendances sur un schma (cartographie des problmatiques du thme
"environnement et ressources").
Le groupe ralise ensuite une reprsentation graphique de la hirarchisation des
tendances (en situant celles-ci dans une matrice "importance X matrise").
D. CONSTRUCTION D'EVOLUTION(S)
Sur base des "variables- et tendances-cls", les groupes vont rflchir en termes d'avenir
souhaitables, admissibles ou possibles.
Selon les cas, cette rflexion prospective part d'un "dissensus", de l'opposition entre deux
conceptions diffrentes de ce qui est prfrable pour le territoire ; dans d'autres, les discussions
des participants parviennent, sur le mode du consensus, construire une image du territoire
2020 par le prolongement ou au contraire l'opposition certaines tendances l'uvre l'heure
actuelle, c'est--dire sur base des variables-cls.
Certains ateliers partent de la mise en vidence de phnomnes mergents, des tensions et
blocages et surtout d'vnements potentiels permettant l'inflexion ou la rupture des tendances ; et
d'autres se posent la question "Comment rapprocher la reprsentation tendancielle du futur
souhaitable ?".
o
Latelier "Rgion Urbaine" passe par l'bauche de scnarios tendanciels du territoire

2020 caractrise par tel ou tel type d'volution, avant de se pencher sur le souhaitable et
vrifier si les "visions" diffrentes sont vraiment opposes ou au contraire combinables.
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89
Remarque :
Les frontires ne sont pas vraiment nettes au sein des diffrents ateliers entre la construction
d'une image finale de la rgion en 2020 ou d'une volution du territoire vers 2020, ou encore de
la fixation d'objectifs pour 2020. Certains ateliers sont mi-chemin entre plusieurs manire de
faire et de rflchir. Quoi qu'il en soit, il n'y a pas de constructions abouties de lavenir du
territoire en 2020 ou de scnarios dvelopps de l'volution qui y mne. Il y a essentiellement un
rassemblement de points de vue et de dbats qui permettent, dans de nombreux ateliers, au-del
des dissensions, de parvenir l'numration de points essentiels pour composer un avenir
souhait.
Sur base de l'identification des variables-cls pour l'volution du territoire et de la rflexion
mene en matire de souhaitable, de vision de la rgion l'horizon 2020, les ateliers se penchent
sur la dfinition d'objectifs. En partant des germes et phnomnes mergeants encourager ou
freiner, des tensions et blocages lever, les ateliers vont imaginer un nombre restreint d'objectifs
(autour de la dizaine) notamment en termes de rsultats atteindre, et/ou de moyens
oprationnels mobiliser.
o
Latelier "Environnement et Ressources" ne passe pas par cette tape de fixation

d'objectifs plus ou moins prcis, et enchane directement de l'bauche du futur souhait
aux rgulations possibles. Mais surtout, la frontire n'est pas nette entre l'bauche d'un
futur souhait pour 2020 sous forme d'image finale, et en termes d'objectifs.
Dans un deuxime temps, voire sur la lance de l'identification des objectifs, les ateliers vont
imaginer une srie de rgulations possibles pour atteindre ces objectifs. Notamment en travaillant
par sous-groupes, les participants vont imaginer un grand nombre de mesures moyen terme.
L'horizon 2010 permet de rflchir de manire plus concrte et de proposer des mesures
applicables court terme.
Certains groupes mettent galement l'accent sur le rle des acteurs principaux appels jouer un
rle important dans la mise en uvre de ces rgulations.
o
Dans latelier "Mode de vie, individu et socit", 118 propositions sont imagines au sein
de 4 sous-groupes travaillant chacun sur deux (des huit) objectifs identifis. Ces
nombreuses propositions sont ensuite classes selon leur pertinence/non-pertinence.
la fin de cette phase participative, les synthses des travaux de chaque atelier sont rdiges
afin de prsenter les rsultats de chacun des ateliers de prospective de manire cohrente, et
thoriquement sous forme de projet. Ces rapports sont prsents aux participants, amends si
ncessaire, puis vots au sein de l'atelier. Sur base de ce travail prospectif participatif, pourra
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90
tre construit le premier document obligatoire du Schma Rgional d'Amnagement et de

Dveloppement du Territoire (SRADT), la prospective 20 ans.
PHASE DE REDACTION DU SRADT

La deuxime tche obligatoire du SRADT est la rdaction d'une charte 10 ans, c'est--dire, une
liste des engagements de la rgion pour les dix prochaines annes (et la troisime tche est
l'laboration de documents cartographiques).
Les principaux enjeux de cette charte sont construits sur base des projets issus des ateliers et de
leurs interrelations et dfinis aprs une phase d'expertise et d'tude destine vrifier, justifier,
approfondir, les pistes issues des groupes de travail et ateliers.
Les participants aux ateliers de prospective sont ensuite rappels afin de donner leur avis sur les
six enjeux identifis, puis lors d'une sance publique, afin de dbattre des enjeux, de leur
hirarchisation et de leur contenu. Suite cette sance publique et linteraction avec les
participants des ateliers de prospective, un enjeu est supprim, un autre est rajout.
C'est seulement par la suite que ces six enjeux, aprs avoir t encore enrichis sur base de
documents internes et avec l'aide des bureaux d'tudes, sont dclins en objectifs et font l'objet de
reprsentations cartographiques.
Dans le SRADT, on pourra ainsi trouver une hirarchisation en objectifs premiers, c'est--dire les
six enjeux, qui se dclinent en trois ou quatre sous-objectifs, par exemple :
I. Investir la socit de la connaissance et de la communication :

1. Donner chacun l'accs aux savoirs fondamentaux et aux langages de communication
moderne, 2. Faire de l'ducation et de la formation tout au long de la vie une ralit pour tous,
3. Identit et ouverture : engager et unir la population dans une dmarche rgionale de
dveloppement durable ;
V. Reconqurir l'environnement et amliorer le cadre de vie :

1. Grer autrement l'espace et les ressources, 2. Responsabiliser chacun, 3. Dcliner
rgionalement les engagements pris vis--vis du changement climatique, 4. Promouvoir de
nouvelles conceptions du dveloppement urbain ; etc.
Chacun de ces objectifs premiers et leurs dclinaisons en sous-objectifs sont alors nouveau
dclins en mesures plus prcises, entre deux et cinq mesures par sous objectifs, par exemple :
Investir la socit de la connaissance et de la communication :

1. Donner chacun l'accs aux savoirs fondamentaux et aux langages de communication
moderne :
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91
-Investir le temps de l'enfant pour soutenir et accompagner la formation scolaire ;

-Favoriser l'utilisation pdagogique des technologies de l'information et de la communication
ducative ;
-Prvenir la marginalisation des jeunes et des adultes par un accompagnement ducatif et des
modes d'apprentissages adapts ;
-Promouvoir l'enseignement des langues de l'Eurorgion et en dvelopper la pratique.
En 2005-2006, le catalogue de mesures et objectifs, i.e. le SRADT, est soumis aux consultations
et avis de l'tat, des Rgions voisines et du public, en attendant son vote par l'Assemble
Rgionale. Le SRADT contient plus prcisment : les enseignements de la prospective 20 ans et
des cartes damnagement du territoire (projet) ; quatre principes directeurs pour une action
collective long terme ; les enjeux et priorits 10 ans pour le Nord-Pas-de-Calais ; des pistes
pour le suivi et l'valuation du SRADT ; et la dclinaison du SRADT en trois directives
rgionales d'amnagement.
H. CONSTRUCTION D'UN MONITORING

Une fois les enjeux poss, les acteurs institutionnels ont la responsabilit des politiques publiques
qui permettront d'atteindre les objectifs fixs. Ces autorits doivent donc mettre en place des
outils permettant d'orienter et de piloter les actions pour qu'elles soient en cohrence avec le
SRADT, tels que :
"-une approche nouvelle de suivi et de l'analyse du dveloppement appuye sur des mthodes
d'observation appropries,
-une valuation rgulire des politiques,
-une organisation intelligente du dbat public, qui permette de mobiliser au-del des acteurs
institutionnels."
Et cela passe galement par un cadre mthodologique en cohrence avec le dveloppement
durable, et donc par le choix et l'laboration d'indicateurs adquats.
Le Conseil Rgional s'engage vrifier chaque anne dans le cadre de son programme
d'valuation, la cohrence de ses politiques publiques avec le SRADT, tant du point de vue de la
conception thorique de ces politiques, que de leur mise en uvre.
Les indicateurs, combins l'valuation du Conseil Rgional, coupls aux travaux du tout
nouveau Collge de prospective93 devraient permettre d'adapter au fur et mesure le SRADT.
Par ailleurs, pour rendre compte des actions de lautorit publique et mesurer leur cohrence avec
le SRADT, ainsi que pour organiser les changes institutionnels et le dbat public, la cration
d'une "instance d'change, d'analyse et d'orientation partenariale" est prvue dans le SARDT.
93
Organe mis en place dans la perspective de rendre prenne la rflexion collective, engage autour de
lexercice de prospective rgionale, avec la mise en place dun collge de prospective rgional "destin
rassembler celles et ceux, collectivits, associations, entreprises, universits qui souhaitent continuer
mieux apprcier le futur".
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92
OBJECTIF 2020 (NORD-PAS-DE-CALAIS)

A. Dfinition des
thmes de travail
Outils
Rsultats
?
6 (+ 2) thmes de travail transversaux
(En interne)
B. Elaboration d'un
diagnostic
Outils
?
Partage de la perception de l'existant.
?
8 ateliers denviron 50 personnes, issues de tous
horizons.
Un tat des lieux; Prsentation du diagnostic au groupe;
(quipe restreinte)
Rfrences
Participation
Rsultats
C. Identification
tendances
Outils
Participation
Rsultats
D. Construction
d'volution(s)
Outils
Participation
Rsultats
F. Identification
d'objectifs
Outils
Participation
Rsultats
G. Dtermination
de mesures
Outils
Participation
Rsultats
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Prparation ventuelle par crit et/ou brainstorming;

Mise en commun, agrgation et classification;
Mise en vidence des variables-cls; etc.
Idem B + certains travaillent par sous-groupes.
Identification des tendances lourdes, des germes et des
phnomnes mergents, signaux faibles, etc.
Projection des tendances pour 2020 ("Environnement et
Ressources"); Dveloppement de deux positions
opposes pour le territoire, d'une volution souhaite
consensuelle (groupe "Economie et dveloppement");
dveloppement d'vnements potentiels de rupture, etc.
Idem C.
Enumration de tendances-cl + intensit de leur
volution ; descriptions trs succinctes de l'volution de
la situation jusqu' 2020 dans diffrents domaines;
tableaux reprenant l'avenir souhait, la tendance actuelle,
les phnomnes mergents et ruptures possibles en la
matire et les tensions et blocages; etc.
Questionnements : quels germes et phnomnes
mergents encourager ou freiner, quelles tensions et
blocages tenter de lever, etc.
Idem C.
Pour certains groupes une petite dizaine d'objectifs bien
dfinis; pour d'autres une srie de mots d'ordre pour le
territoire en 2020; etc.
Prparation ventuelle par crit et/ou brainstorming;
Mise en commun, regroupement et hirarchisation;
Mise en vidence des incontournables; etc.
Idem C.
Pour certains, un grand nombre de propositions trs
prcises, pour d'autres quelques phrases pour les
diffrents objectifs; etc.
93
F. Identification
d'objectifs
Outils
Participation
Rsultats
G. Dtermination
de mesures
Outils
Participation
Rsultats
H. Construction
d'un monitoring
Outils
Participation
Rsultats
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Sur base du travail prospectif, travail de recherche et de

validation des pistes.
Validation des enjeux par les participants de la phase
prospective.
6 enjeux, pour chaque enjeux, 3 ou 4 objectifs;
(labor en quipe restreinte et soumis la validation
des participants).
Idem F.
Document final soumis consultation et avis auprs des
autorits de l'tat, des rgions voisines et de la
population.
Chaque objectif est dclin en quelques pistes de
mesures plus prcises (entre 2 et 6 par objectifs).
Le document final est le SRADT
(Conseil Rgional (?)).
- Indicateurs de DD;
- Instance de communication entre institutions et de
dbat public.
Conseil rgional et partenaires institutionnels et de la
socit civile.
Evaluation annuelle des politiques publiques par le
conseil gnral, les partenaires et la socit.
94
Conclusions spcifiques Objectif 2020:
La dmarche participative a t organise de manire ouverte en laissant la possibilit

toute personne de s'investir dans ce projet rgional, des milliers d'invitations ont t
envoyes aux partenaires culturels, aux associations, etc.; mais la procdure est galement
ferme, dans la mesure o le processus ne s'est droul qu'avec les personnes prsentes ds
le dpart afin de permettre un droulement continu de la rflexion, sans retour en arrire sur
des sujets et des problmatiques dj abords.
Comme dj prcis, les produits des diffrents groupes ne sont pas facilement classables en
images finales ou volution. La dmarche vise avant tout la mise en vidence des phnomnes
existants ou mergents encourager ou freiner, les ruptures souhaites et rgulations
ncessaires. Cela se concrtise davantage par une numration des points forts sur lesquels
investir et des obstacles viter. Dans certains ateliers, une volution/image plus aboutie du
cheminement et/ou de la destination souhaite se profile au travers d'une opposition entre
valeurs [Par ex. dans Economie et Dveloppement, cinquime atelier : libral (baisse des
cots, secteur priv, quantitatif) vs Porto Allegre (qualit, participation, initiative)] ; au fur
et mesure des dbats, les participants parviennent une position commune sur le type de
rgion qu'ils veulent (renouvele, active, ouverte aux changes, qui base son dveloppement
sur la culture du Nord Pas de Calais, etc.), puis sur les moyens d'y parvenir.
Mais dans cet exercice, il ne fait pas partie des conditions de base de la dmarche, d'aboutir
la construction d'images finales compltes et cohrentes ou d'volutions dtailles et
abouties. Mais ce cas illustre bien quil ne sagit pas l dune faiblesse, puisque lobjectif fix
est atteint et que des propositions de mesures sont rdiges. Le plus important est peut-tre
de mettre plat les oppositions, pour pouvoir au travers de celles-ci, dessiner les contours de
socits futures, puis d'aller petit petit vers un consensus, point par point (le rle des
acteurs, puis la rgulation, etc.).
La synthse finale de toutes ces rflexions et propositions se retrouve dans le SARDT. Celuici n'est pas une image finale, ni un scnario, mais un programme d'action concret qui a
forcment d tre bas sur un certain consensus pour la rgion l'horizon 2020 ou 2010.
Llaboration de ce SRADT pour le Nord-Pas de Calais a suivi un processus trs complet,

mais trs long et relativement coteux en ressources. L'accent a notamment t mis sur la
communication avec les acteurs locaux, la population, les entits infrargionales, les rgions
voisines, pour informer, mais aussi entretenir l'intrt cr chez les participants, via la
publication de synthse et de rsultats intermdiaires.
La possibilit dun tel processus, et limportance de la participation, est probablement lie
lenjeu de l'affirmation des rgions dans le paysage institutionnel franais ; par ailleurs il
s'agit l d'un plan damnagement, qui, s'il n'a pas force de loi, est guide pour les
administrations, un lment rgional majeur qui a des impacts sur les dcisions rgionales et
est cit comme rfrence dans d'autres documents, par exemple au niveau municipal, qui eux
ont force de loi.
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95
E. BALTIC 21
Le projet Baltic 21 est le fruit de l'initiative du CBSS, Council of the Baltic Sea States. Les chefs
de gouvernements et ministres des affaires trangres de onze tats qui composent le CBSS94 ont
ensemble dcid de construire un Agenda 21 pour la rgion de la mer baltique. Cette initiative
s'inscrit dans la droite ligne de la confrence de Rio de 1992 et de l'appel la ralisation de
programmes d'action pour le dveloppement durable diffrentes chelles territoriales et
institutionnelles.
Baltic 21 met l'accent sur la coopration rgionale, ainsi que sur l'environnement et ses impacts
sur les aspects conomiques et sociaux du dveloppement durable.
Commanditaire
Council of the Baltic Sea States (CBSS)
Dure du projet
Lanc officiellement en octobre 1996 ;

Agenda 21 rdig de janvier 1997 juin 1998 ;
Processus Baltic 21 actuellement toujours en cours.
Budget
Information non disponible.
Coordinateur
Senior Officials Group (SOG, prsidence tournante, actuellement occupe par

la Sude).
Niveau territorial
Rgion de la Mer Baltique (Baltic Sea Region, BSR).
Thmes
Industrie, Tourisme, Transports, Pche, Forts, Energie, Agriculture.
Horizon
2030
Mthodologie
Recherche, Analyse, Stakeholder.
Sources
dinformation
Contexte du projet
Rapports et publications;
Site Internet officiel.
Situation gogaphique o diffrents pays partage un bien naturel et ont des

problmatiques environnementales similaires (dans un contexte de renouveau
politique et conomique d'aprs la Chute du Mur).
La dmarche de Baltic 21 qui se veut dmocratique et transparente, est dirige par le SOG, Senior
Officials Group, compos des membres des gouvernements du CBSS, de la Commission
Europenne, d'ONG et d'organisations intergouvernementales spcifiques la rgion, et dont la
prsidence tournante est actuellement occupe par la ministre sudoise du dveloppement
durable, Anne-Cerise Nilsson.
94
Allemagne, Danemark, Estonie, Finlande, Islande, Lettonie, Lituanie, Norvge, Pologne, Russie, Sude,
et la Commission Europenne.
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96
Un rapport initial est rdig par le Stockholm Environmental Institute, afin de prciser le canevas
de l'Agenda 21 pour la BSR notamment au niveau des thmatiques abordes. Baltic 21 porte sur
sept secteurs cruciaux pour l'conomie rgionale : industrie, transport, pche, forts, tourisme,
nergie et agriculture. Le canevas mthodologique de base consiste raliser ou identifier, pour
chaque secteur, les objectifs et les scnarios en matire de dveloppement durable, ainsi qu'un
programme d'action comprenant un cadre temporel, les acteurs et le financement. Les
responsabilits pour les diffrents secteurs sont rparties parmi les membres du SOG95.
Les diffrents rapports sectoriels et autres documents de travail (notamment les travaux issus de
VASAB 2010, Vision and Strategies around the Baltic Sea 2010) ont servi l'laboration d'un
Agenda 21 complet et intgr pour la Rgion de la Mer Baltique.
L'Agenda 21 en lui-mme, publi en 1998, semble essentiellement le fruit d'un travail de synthse
des rsultats issus des groupes sectoriels, tout le moins au niveau des objectifs et des actions
prsentes. Davantage de travail spcifique a sans doute t fourni pour la rdaction de l'image
finale globale pour Baltic 21, mais nous ne disposons pas d'informations supplmentaires ce
niveau.
Ces diffrents exercices sectoriels se sont drouls selon des canevas fort diffrents. Nous
prsentons ici un enchanement des tapes sur base des rapports sectoriels finaux. Nous ne
disposons pas de documents de travail ou intermdiaires qui nous donneraient davantage de
dtails concernant les mthodes utilises. Nous nous basons donc sur l'enchanement des tapes
tel qu'il est repris dans les diffrents rapports (mme s'il est possible que pour des raisons de
prsentation, celui-ci soit diffrent de l'ordre de ralisations des tapes). Nous indiquons dans la
description des tapes et dans le tableau les autres cheminements suivis.
F. IDENTIFICATION DE L'OBJECTIF GLOBAL

Une dfinition succincte et gnrale de l'objectif poursuivis au travers de la construction de Baltic
21 a t adopte, vraisemblablement par le SOG, afin de fournir un cadre de rfrence aux
exercices sectoriels. Il est rdig comme suit:
"The essential objective of Baltic Sea Region co-operation is the constant improvement of
the living and working conditions of their peoples within the framework of sustainable
development, sustainable management of natural ressources, and protection of the
environment."
Cette dfinition est complte par huit points supplmentaires lis aux trois dimensions du
dveloppement durable (conomique, sociale et environnementale) et concernant les futures
gnrations, la prosprit conomique, les cosystmes, la pollution, les ressources renouvelables
et non renouvelables et les acteurs.
95
Energie: Danemark et Estonie; Pche: International Baltic Sea Fishery Commission (IBSFC), Forts:
Finlande et Lituanie; Industrie Russie et Sude, Tourisme: Estonie, Finland Baltic Sea Tourism
Commission; Transport: Allemagne et Lituanie; Agriculture: Sude et HELCOM (The Helsinki
Commission, or HELCOM, works to protect the marine environment of the Baltic Sea from all sources of
pollution through intergovernmental co-operation between Denmark, Estonia, the European Community,
Finland, Germany, Latvia, Lithuania, Poland, Russia and Sweden).
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97

Cette tape est mobilise pour deux secteurs sur sept (Industrie et Fort), mais pas au mme
moment dans l'enchanement des tapes.
Pour "Industrie", l'identification des thmes se fait dans le prolongement du diagnostic de la
situation. Tandis que dans le cas du secteur "Forts", d'une part, les thmes de travail sont
identifis lors d'un workshop prliminaire, et d'autre part, diffrents domaines de travail sont
identifis la suite de la construction de l'volution souhaitable.
o
Dans le cas du secteur "Forts", une runion prparatoire entre experts nationaux
dbouche sur une liste de domaines-cls traiter dans le rapport sectoriel.
Par ailleurs, dans cette mme phase prparatoire, une runion avec les pays en transition
permet de discuter des objectifs et besoins du processus Baltic 21 du point de vue
spcifique de ces pays.
Il est galement demand aux pays membres du CBSS de rdiger un rapport national
traitant des thmes-cls identifis, en termes de dfis majeurs pour une gestion durable
des forts, et de faire des propositions en termes de projets, d'tudes, etc. qui pourraient
tre intgres au programme d'action. Dans ce cadre, les ONG ont fait parvenir leurs
propres contributions et positions sur la question.

Pour chacun des secteurs (sauf pour "transport"), la dmarche dmarre (ou se poursuit) par un tat
des lieux de la situation, le plus souvent d'abord d'un point de vue rgional, puis par pays ou
groupe de pays (partageant les mmes caractristiques du point de vue du secteur en question).
Pour cette tape, et de manire gnrale dans tout le processus, l'optique de Baltic 21 est de faire
l'tat de l'ensemble du cadre lgislatif national et international existant et pertinent pour le secteur
en question, et de prendre en compte les analyses et projets dj mens dans l'un ou l'autre
secteur, les programmes et activits en cours. Afin de se baser sur les informations et les acquis,
les dfinitions et critres de durabilit pour des secteurs spcifiques, les ngociations et accords
dj raliss, comme base pour construire les rapports sectoriels et l'Agenda 21.
Une dmarche importante en lien avec la structure sectorielle du projet, rside dans la mise en
vidence des problmatiques trans-sectorielles, qui ncessiteront l'laboration d'actions
communes (voir dans les programmes d'action prsents dans l'agenda 21, la section Joint
Actions).
o
Pour le secteur "Forts", par exemple, parmi les nombreux documents utiliss pour
dfinir ltat de la situation en termes lgislatifs (tels que le chapitre 11 de l'Agenda 21, le
panel intergouvernemental sur les forts, la convention pour la protection de
l'environnement marin de la Mer Baltique), un des acquis lgislatifs les plus importants
qui a pu tre utilis est li au Processus Pan Europen pour la protection des forts.
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98
Celui-ci inclut des dfinitions, des critres, des indicateurs, des lignes directrices
oprationnelles pour la gestion durable des forts, des informations en matire de
biodiversit, de coopration entre des pays en transition, et un rseau de scientifiques et
d'autres organisations impliques dans le processus.

Cette tape n'apparat de manire distincte que pour les secteurs Energie et Agriculture, et de
manire assez succincte.
o
Pour "Energie", ce sont surtout les diffrences de tendances entre les pays et les effets des
accords internationaux, ainsi que les incertitudes importantes concernant le futur de
l'environnement et de l'approvisionnement qui sont mis en vidence.
Pour "Agriculture", ce sont les diffrents types de production (animales, cralires, etc.)
qui sont analyss.
E. CONSTRUCTION D'IMAGE(S) FINALE(S)

Les secteurs "Agriculture", "Energie" et "Forts" sont passs par la construction assez
schmatique des contours de la situation idale pour 2030. Selon les cas, cette image finale
nourrit ou dcoule de l'identification des objectifs.
Il s'agit d'une sorte de description de l'tat idal du secteur et de ses implications en matire
conomique, sociale et environnementale. Cette "vision d'avenir" se distingue d'une numration
d'objectifs par le caractre trs gnral de ses souhaits, ventuellement prsents sous forme
d'affirmation du type, "en 2030, toutes les conventions internationales relatives au secteur X
auront t signes et mises en uvre sans retard, []" ou "Les diffrences conomiques entre les
rgions seront rduites, toute la population pourra s'offrir les services nergtiques de base,
[]".
Il s'agit le plus souvent d'un paragraphe succinct de cinq dix lignes.
Selon les cas, les objectifs sont dcrits avant la formulation d'une image finale ou aprs.
Les objectifs prennent d'une part la forme de critres de durabilit spcifiques chaque secteur,
sorte de grands objectifs stratgiques. D'autre part dans certains cas, ils sont dclins en sousobjectifs dans une tape qui prcde l'identification des actions mener.
Le plus souvent, c'est ce stade que sont galement dfinis les indicateurs correspondants,
cruciaux pour ltape de monitoring.
o
Dans le cas du secteur "forts", les six objectifs choisis sont les six objectifs du processus
pan europen, qui sert de rfrence de base au groupe Forts.
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99
Dans le cas du secteur "transports", la dfinition d'un transport durable et des objectifs
correspondants est ralise en tout dbut de processus.
D. CONSTRUCTION D'EVOLUTION(S)
Un ou plusieurs "scnarios" sont construits pour chaque secteur, l'exception du secteur "Pche".
Selon les cas, un scnario durable est construit, la plupart du temps sur base des objectifs fixs,
accompagn ventuellement d'un scnario BAU (Business As Usual).
Certains secteurs ont fait appel la modlisation, notamment "Agriculture" et "Energie" ; le plus
souvent uniquement pour une srie de domaines limits.
Cette tape de construction des volutions est systmatiquement caractrise par la mise en
vidence des consquences et implications des scnarios construits, des obstacles et dcalages
entre situation existante et scnario durable, ainsi que de quelques pistes de mesures pour
rsoudre ces problmes.
o
Pour le secteur "Agriculture", l'quipe d'experts a construit un scnario BAU et un

scnario durable. Ils ont ralis un rsum du savoir et des tudes existantes, de la
littrature et de l'exprience professionnelle des membres. Et, dans une moindre mesure,
l'quipe a utilis un modle explicatif partiel, donnant des informations uniquement
concernant les drivs de l'azote et du phosphore et les implications l'horizon 2010 et
2030 pour trois pays reprsentatifs de structures agricoles spcifiques (Danemark, Sude,
Lituanie).
Pour le secteur "Energie", deux scnarios ont galement t construits sur base d'une
mthode de backcasting et d'un modle. Ce dernier a permis de raliser des projections
des activits nergtiques dans divers domaines (offre/demande de fuel/gaz, etc.)
l'horizon 2030 et d'en tirer des rsultats en termes d'missions de CO2 et de cots.
Les lead parties en charge du secteur "Industrie", dans leur rapport de 203 pages,
prsentent un scnario BAU et ce qu'ils prsentent comme un/des scnario(s) durable(s),
c'est--dire, une page et demie de commentaires sur les volutions souhaitables
l'horizon 2030. Mais, pour ce faire, ils sont passs par la rdaction pour chaque soussecteur (charbon, alimentaire, textile, chimie, etc.) d'un rapport comprenant un tat de la
situation, les aspects environnementaux, les projections de tendances pour le futur et un
scnario durable d'une demie deux pages et demie.
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100
Aprs avoir tir les enseignements des scnarios en termes d'implications politiques et pour les
diffrents sous-secteurs, et pris acte des dcalages existants entre la situation souhaite en 2030 et
la situation actuelle, les lead parties en charge de chaque secteur vont analyser les consquences
des changements proposs dans les scnarios, identifier les pistes suivre, les obstacles
contourner et des incitants mobiliser pour pouvoir mener bien ces ides.
Eventuellement sur base des objectifs et sous-objectifs identifis au travers (ou avant mme) la
construction des volutions possibles et souhaitables, un certain nombre d'actions sont imagines,
notamment au cours de workshops de stakeholders. Les actions ncessaires et envisageables,
ventuellement classes par ordre de priorits, sont runies au sein d'un programme d'action.
Pour chaque action ou groupe d'action, sont prciss les acteurs concerns, le financement
ncessaire, le cadre temporel, et les indicateurs ou mthodes de monitoring adaptes.
o
Le secteur "Forts" produit neuf programmes pour renforcer et promouvoir un secteur

agricole durable (accompagns de la prsentation des programmes existant et de
propositions de nouveaux lments y insrer) ; ainsi que sept domaines d'actions (du
type Education et formation, Etablir une fonction de coordination pour une agriculture
durable dans le bassin hydrographique de la mer baltique, etc.) et trois actions transsectorielles.
Pour le secteur "Industrie", suite aux cinq objectifs fixs prcdemment, l'quipe labore
donc cinq programmes d'actions (contenant chacun environ trois actions) du type :
Action V : Rduction de la pollution en fonction de la capacit d'absorption de la
nature : A. Dveloppement de charge critique correspondant la capacit de charge, B.
Promotion d'investissement dans les "Best Available Technology", C. Dveloppement et
mise en uvre d'un monitoring environnemental, et dveloppement d'indicateurs pour le
dveloppement durable".
Chaque action est accompagne d'informations concernant les acteurs, le financement,
etc. (dveloppes sur 4 8 pages).
D. CONSTRUCTION DE L'EVOLUTION POUR BALTIC 21

Pour parvenir, partir des rapports sectoriels, l'laboration de l'Agenda 21 pour la Rgion de la
Mer Baltique, il a fallu vraisemblablement passer par une phase de mise en cohrence des
objectifs, scnarios et mesures identifies au niveau sectoriel pour en faire un plan d'action
intgr.
Dans l'Agenda 21 on retrouve les objectifs et mesures proposs par les secteurs ; ainsi qu'une
"vision globale" pour la rgion l'horizon 2030 dcrivant les moyens mis en uvre pour y
parvenir.
Malheureusement, nous ne disposons pas des informations dtailles concernant la mthode
suivie pour raliser cette phase finale.
ULB - IGEAT
101
L'Agenda 21 pour la rgion de la Mer Baltique est approuv par le SOG, puis par les ministres
des affaires trangres du CBSS en juin 1998.

Dans ce programme d'action commun et intgr pour Baltic 21, sont donc systmatiquement
mentionns les acteurs, le financement ncessaire et les indicateurs mesurables qui permettront
d'valuer les avances dans les diffrents domaines.
Tous les deux ou trois ans, l'tat d'avancement de la situation dans les diffrents secteurs est act
lors de runions ministrielles rassemblant les pays et organisations concerns, ainsi que les
ministres de l'environnement et des affaires trangres.
De manire gnrale, le SOG est charg de suivre le processus et de grer les affaires courantes.
Les ministres de l'environnement des onze pays concerns sont chargs de la coordination du
projet. Et tous les cinq ans, les chefs de gouvernement de la Rgion de la Mer Baltique doivent
recevoir un rapport d'avancement, notamment en termes d'accomplissement des sous-objectifs,
afin de pouvoir discuter et dcider de toute action supplmentaire ncessaire.
ULB - IGEAT
102
BALTIC 21
F. Identification de
l'objectif global
Outils
Rfrences
Rsultats
Discussion, ngociation.
?
Une dfinition succincte.
(SOG(?))
A. Dfinition des
thmes de travail
(L'tape A se situe
aprs B ou aprs D;
ou n'est pas
mentionne)
B. Elaboration d'un
diagnostic
Outils
Rfrences
Rsultats
Discussion.
?
Ex. "Forts": liste de domaines cls traiter dans le rapport; les
deux groupes nationaux d'experts;
Experts.
Outils
-Recherche et analyse;
-Donnes chiffres, tableaux, graphiques;
-Cadre lgal et accords nationaux et internationaux existants;
-Identification des enjeux trans-sectoriels;
(Ex "Energie": travail par sous-secteurs).
De manire gnrale, prise en compte de tous les principes et
conventions adoptes par les Etats du CBSS, des tudes et
analyses dj ralises; mobilisation de ces rfrences par
pertinence selon les secteurs concerns.
(Ex transport: enqute par questionnaire).
Etats des lieux pour la rgion et par (groupe de) pays;
Equipes responsable par secteur;
(un ou plusieurs pays et/ou organisations).
Rfrences
Rsultats
C. Identification
tendances (L'tape
C est mobilise par
"Energie" et
"Agriculture")
Outils
Rfrences
Rsultats
Donnes chiffres, tableaux, graphiques;

Diffrences de tendances entre les pays, effets des accords
internationaux, approvisionnement, les diffrents types de
production agricoles.
Idem B.
Idem B.
E. Construction
d'Image(s) finale(s)
Outils
Rfrences
Rsultats
?
Idem B.
Paragraphe succinct de cinq dix lignes.
F. Identification
d'objectifs
(L'tape F se situe
avant ou aprs E, ou
alors il n'y a que E
ou F; dans un cas F
se situe en premire
tape)
Outils
-Construction d'indicateurs de type quantitatif;

-Discussion, ngociation;
-Dfinition des critres de durabilit par secteur;
-Construction dindicateurs descriptifs.
Idem B + Rapport Brundtland et la dfinition.
Selon les cas, des workshops de stakeholders ont t organiss
pour discuter les objectifs (et les mesures) possibles.
Liste d'objectifs plus ou moins gnraux, le plus souvent entre
3 et 6 et liste d'indicateurs associs (entre 10 et 100).
D. Construction
Outils
ULB - IGEAT
Rfrences
Participation
Rsultats
Modlisation, projection de tendances (Ex "Agriculture": effets
103
d'volution(s)
Rfrences
Rsultats
G. Dtermination
de mesures
Outils
Rfrences
Participation
Rsultats
des changement en terme d'mission de drivs d'azote et de

phosphore); Backcasting ("Energie"); Identification des forces
de changements, dcalages entre prsent et objectif atteindre;
parfois scnarios par groupe de pays ou par sous-secteurs
(nergie).
Idem B + tudes existantes, littrature.
Un "scnario" durable + pour certains un "scnario" BAU sous
forme de paragraphes, de points successifs (pas de grands
textes narratifs).
Enseignements des scnarios point de vue pistes suivre;
Analyse des consquences des changements proposs,
Identifications des obstacles et des incitants.
Idem B.
Workshops de stakeholders.
Un certain nombre de programmes d'action, contenant des
sous-actions, acteurs, financement, calendrier, indicateurs;
Les rapports sectoriels finaux.
D. Construction de
l'volution (pour la
BSR)
Outils
Rfrences
Participation
Rsultats
Travail de synthse.
Les rapport sectoriels.
?
SOG(?)
H. Construction
d'un monitoring
Outils
-Indicateurs dfinis en fonction des objectifs fixs et des

actions mener;
-Indicateurs descriptifs;
-Processus d'valuation tous les 2-3 ans par secteurs, tous les 5
ans globalement.
?
Le SOG, les ministres de l'environnement, les chefs de
gouvernements, les ministres comptents.
Participation
Rsultats
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104
SUITE DE LA PUBLICATION DE L'AGENDA 21 ET MONITORING

Dans la foule de l'adoption de l'Agenda, une srie de rapports complmentaire est publie. Un
rapport sur les modes de financement des actions est rdig ; il se penche en particulier sur le rle
des institutions financires, les mcanismes de financement existants et l'volution de la situation
par secteurs ; un court rapport sur le rle des Agendas 21 Locaux ; les points de vue des
organisations citoyennes sur cet agenda 21 sur ces apports et ses limites et les besoins ; une
rflexion sur les indicateurs de dveloppement durable et une autre sur l'usage des scnarios pour
mettre en vidence les dveloppements alternatifs ; enfin un rapport plus concret concernant la
mise en uvre des "joint policy" et de la prise de dcision en gnral.
En 2000, un secteur supplmentaire est intgr l'Agenda 21, l'ducation, un rapport sectoriel et
un plan d'action sont labors et adopt par les ministres de l'ducation des pays du CBSS en
janvier 2002.
Depuis l'adoption de l'Agenda 21, la mise en uvre des programmes d'actions s'est mise en
marche ainsi que les processus d'valuation des progrs vers le dveloppement durable,
notamment au travers de rapports priodiques.
En 2000, 2003, 2004 et 2006 sont publis des rapports d'avancement (relativement bref) :
le premier fait tat de l'avancement gnral et par programme d'action ;
le second portant sur la priode 2000-2002, dtaille les avances par secteur et tire les
conclusions en termes de futurs dfis ;
le troisime, portant sur les progrs rgionaux des cinq annes coules, fait tat des avances
par secteur et par "action conjointe" et tire des conclusions en termes de profil de tendances
pour la rgion ;
le quatrime rapport fait tat des tendances actuelles pour la rgion, met en vidence les
exemples suivre parmi les projets les plus avancs, mais met aussi des recommandations
relatives divers secteurs (dveloppement urbain et rural et intgration spatiale, Bio-nergie,
Consommation durable et modles de production, etc.)
Conclusions spcifiques Baltic 21:
Dans la plupart des cas, les analyses ont t ralises par une quipe d'experts au sein de
chaque pays ou organisations responsables, ainsi que par la mise en place pour chaque
secteur d'un rseau de stakeholders (composs de reprsentants des autorits nationales,
d'ONG et autres organisations) mobiliss durant l'un ou l'autre atelier de prsentation ou de
discussion des objectifs, besoins et actions envisageables.
o
Par exemple, pour le secteur "Forts", ce sont les ministres finnois et lituanien qui sont
responsables de la prparation du programme d'actions. Pour ce faire, un rseau
international foresterie Baltic 21 a t mis en place, reliant des experts en matires de
foresterie et d'environnement, des reprsentants du secteur public et diverses
organisations, de protection de l'environnement et autres groupes d'intrt. Dans les
diffrents pays, un groupe national d'experts est mis sur pied pour guider la prparation
nationale et internationale du rapport.
ULB - IGEAT
105
Une runion prparatoire entre experts nationaux dbouche sur une liste de domainescls traiter dans le rapport sectoriel.
Par ailleurs, il est demand aux pays membres du CBSS de rdiger un rapport national
traitant des thmes-cls identifis, en termes de dfis majeurs pour une gestion durable
des forts, et de faire des propositions en termes de projets, d'tudes, etc. qui pourraient
tre intgres au programme d'action. Dans ce cadre, les ONG ont fait parvenir leurs
propres contributions et positions sur la question.
o
Dans le cas de l' "Agriculture", ce sont HELCOM (Helsinki Commission) et la Sude qui
sont les parties responsables. Deux groupes d'experts sont mis en place : l'un men par
un chef de projet international assist d'un secrtariat technique charg de produire les
documents, l'autre est cr au sein de l'Universit sudoise des sciences agricoles pour
produire les analyses de fond et dvelopper les scnarios. Un rseau international Baltic
21 pour l'agriculture est galement mobilis pour prparer le rapport sectoriel au cours
de trois workshops concernant diffrents thmes du processus, au cours desquels le
contenu va tre discut et ngoci.
Contrairement aux autres cas tudis, Baltic 21 fait explicitement rfrence nombre de
textes de rfrences. En effet, un principe de base de Baltic 21, est la volont de se baser
systmatiquement sur les principes et accords internationaux ayant dj t discuts et
adopts ; ceux-ci devant tre pris activement en compte lors de l'laboration de l'Agenda 21
pour la BSR (Baltic Sea Region). Parmi ceux-ci on peut trouver d'une part des principes tels
que le principe de prcaution, du pollueur-payeur, de subsidiarit, et d'autre part,
notamment, la convention cadre sur le changement climatique, la convention sur la
biodiversit, sur la pollution atmosphrique transfrontire longue distance et protocoles
associs, le trait d'Amsterdam, etc. tant donn le caractre international du projet (avec
des pays de lUE et hors UE), il est indispensable que les diffrentes parties saccordent sur
les textes de rfrence. Dans ce contexte, il faut galement constater que le processus imite
en quelque sorte les formes dinteraction et les processus de rdaction tels quils sont
institus entre pays-membres de lUE lors de la mise en place de rglementations
europennes. Le processus est donc trs largement technocratique et se base sur une forte
mobilisation des administrations nationales.
Les secteurs identifis, qui vont ensuite structurer lensemble du travail relatif au projet,
montrent que Baltic 21 dcoule aussi dune volont dharmonisation et de coordination des
politiques conomiques des diffrents partenaires. Ce dcoupage constitue, en quelque sorte,
le plus petit commun dnominateur en termes de structures administratives et
institutionnelles. Tout comme l'identification de texte de rfrence, ce dcoupage permet de
travailler ensemble sur des bases communes.
Comme dans Objectif 2020, les images finales sont assez succinctes et peu structures. Elles
sont assez vagues et gnrales, reprenant essentiellement des principes dj ratifis par lune
ou lautre convention internationale. De mme pour la "vision globale" pour Baltic 21, qui
est malgr tout plus structure et plus longue (deux pages et demie, au lieu de quelques lignes
au niveau des secteurs).
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106
F. LE TRANSITION MANAGEMENT (NL)

Remarque prliminaire :
Nous incluons ici une section relative au Transition Management, mais sans entrer dans le dtail
dune des applications. Plusieurs raisons motivent cette demi-mesure.
Dune part, les informations relatives aux exercices de Transition Management ne sont que trs
difficilement accessibles, tant donn que les applications96 ne font pas tat dun rapportage
soutenu et que mme les premires valuations internes n'ont pas encore t ralises. Dautre
part, le Transition Management nest pas proprement parler une forme de prospective
planificatrice. Il sagit beaucoup plus dune structuration ad hoc dune interaction sectorielle qui
se veut continue et oriente vers laction.
Enfin, il est aussi important de relever qu ct de la conceptualisation hollandaise des
transitions et de leur gestion telles qutudies et appliques plus particulirement par les
membres de DRIFT, ICIS et MERIT, il existe dautres initiatives ou auteurs qui traitent de la
thmatique et du concept avec parfois des interprtations assez loignes. Nous soutenons que
malgr la pratique courante qui semble sinstaller, il reste abusif dune part de ne comprendre
comme Transition Management que la version hollandaise , et dautre part driger le
Transition Management en une sorte de procdure spcifique et unique.
Le Transition Management97 (TM), la "gestion des transitions", se base sur le concept de

"transition", c'est--dire un processus de changement structurel graduel et continu au sein d'une
socit ou d'une culture, comme cadre normatif pour l'laboration d'une politique. La dynamique
de ces transitions tant loin d'tre prdfinie, elles peuvent toujours tre influences par une
politique au niveau de leur vitesse, envergure et dure.
Le TM se prsente comme une nouvelle perspective de l'action. C'est une approche "doing-bylearning" et "learning-by-doing" ; une philosophie de gestion qui met l'accent sur les notions-cls
d'incertitude, de complexit et de cohrence.
Le TM ne vise pas forcment la ralisation d'une transition spcifique : il se peut qu'une
amlioration de la situation apporte, chemin faisant, des rsultats suffisants, et que les problmes
se rsolvent d'eux-mmes ; ce mode de gestion vise la "co-conduite" qui permettra une meilleure
comprhension de la complexit d'une problmatique, et la mise en vidence des liens existants
avec les autres thmatiques.
Le TM trouve son utilit dans le cadre de problmatiques qui ne se rsolvent pas sur base
d'adaptation et d'amlioration, mais qui exigent une transformation structurelle du systme, telle
que la problmatique nergtique.
96
Principalement aux Pays-Bas dans le domaine de l'nergie (www.senternovem.nl), de la mobilit

(www.transumo.nl) et de l'agriculture (www9.minlnv.nl).
97
Pour cette prsentation thorique du TM, nous nous sommes bass notamment sur : Rotmans, Jan, et al.,
Transities en transitiemanagement: de casus van een emissiearme energievoorziening, Maastricht, ICIS
BV, 2000. Rotmans, J., R. Kemp, and M.B.A. van Asselt, More evolution than revolution: transition
management in public policy. Foresight, 2001. 3(1): p. 15-32.
ULB - IGEAT
107
Le TM vise initier, soutenir et (co-)orienter un processus de transformation de la socit long

terme, et dveloppe une politique interactive, par le choix collectif d'objectifs de transition. Ceuxci, dfinis en termes qualitatifs, ne constituent pas des point finaux atteindre, mais un intervalle
(un corridor) incluant diffrentes options et permettant chaque acteur de conserver une certaine
marge de manuvre, en n'imposant pas une option, mais en visant conserver, dans un intervalle
dlimit, le plus grand nombre d'options ouvertes afin de ne pas se fermer des voies
potentiellement intressantes pour l'avenir.
Lambition du TM est de fournir un cadre commun aux politiques existantes, et de rconcilier les
diffrents horizons temporels en fournissant aux actions court terme un cadre structur qui
incorpore des objectifs plus long terme.
Le processus de TM se compose de diffrentes tapes qui s'agencent dans un processus cyclique,
o l'enchanement des tapes est en grande partie dtermin par les interactions entre les acteurs
de la socit, au sein de processus d'apprentissage commun (ontwikkelingsronden). Ces tapes
sont cycliques, et se droulent soit successivement, soit en parallle :
Il s'agit de dfinir des objectifs de transition (transition goals), afin de pouvoir fixer des objectifs
partags, qui refltent les aspirations sociales de l'ensemble des parties impliques dans l'action.
E. CONSTRUCTION DES IMAGES FINALES

Ces objectifs devront tre traduits en horizons de transitions : un systme d'images dotes d'une
composante technologique et comportementale, la fois attrayantes, originales et ralistes. Il peut
y en avoir plusieurs, lies diffrentes options possibles, chacune devant tre explore ; elles
peuvent tre thmatiques ou sectorielles, mais surtout fournir une image inspire du futur tat de
ce thme ou secteur (aspects institutionnel, cologique, conomique, socio-culturel de cette image
finale). Elles ont pour but notamment de mobiliser les acteurs de la socit.
Ces images seront par ailleurs rajustes sur base de ce qui aura t appris par les participants la
suite des diverses expriences menes.

Une fois les objectifs et images finales fixs, il faut tracer les chemins de transition.
Les chemins de transition (transition paths) sont des chemins possibles vers l'image finale ; ces
chemins ne doivent pas forcment tre cohrents entre eux, mais uniquement avec l'image finale ;
on peut dvelopper de nombreux chemins pour une image.
ULB - IGEAT
108
F. IDENTIFICATION D'OBJECTIFS INTERMEDIAIRES

Il est ensuite ncessaire d'laborer des buts intermdiaires et des objectifs au sein de chemins de
transition (interim objectives), ceux-ci devenant plus concrets au fur et mesure qu'ils sont
proches du prsent.
Puis, des expriences pratiques (programmes) dduites des images sont mises en place pour
l'exploration des diffrents chemins.
Il s'agit d'un programme de recherche visant apprendre de la pratique, et qui doit tre labor
ds le dpart dans cette optique d'apprentissage. Ces expriences doivent faciliter l'adaptation
mutuelle et la construction institutionnelle, et devraient tre limites dans le temps et flexibles.

Les cycles de dveloppement (ontwikkelongsronden) sont l'occasion pour les acteurs de
s'interroger systmatiquement sur le processus de TM : "Qu'avons-nous appris, atteint et
comment aller de l'avant ?"
Ils doivent valuer :
les objectifs intermdiaires de transition (sont-ils atteints, si non pourquoi ?
Dveloppements inattendus, lments externes, non-respect de leurs engagements par les
acteurs ?),
le processus de transition lui-mme (comment le processus est-il vcu par les acteurs ?
Comment se passe le processus de communication ? D'autres acteurs devraient-ils tre
impliqus, d'autres formes de participation pourraient-elles tre testes ?), et
les expriences de transition menes (valuation de l'apprentissage : les expriences ontelles t enrichissantes ? Quels sont les moments importants d'apprentissage ? Cela a-t-il
dbouch sur de nouveaux savoirs, de nouvelles circonstances ?).
ULB - IGEAT
109
TRANSITION MANAGEMENT (NL)

F. Identification
d'objectifs
Outils
Participation
Rsultats
Mise en uvre d'un nouveau type d'interaction entre les

acteurs;
Discussion et confrontation des perspectives, attentes et
agendas.
Acteurs stratgiques : innovateurs et penseurs appartenant
des sphres de comptence diffrentes.
Fixation d'objectifs partags refltant les aspirations sociales
des acteurs impliqus;
Construction d'un rseau dynamique d'acteurs.
E. Construction des
images finales
Outils
Participation
Rsultats
Idem F.
Idem F.
Des perspectives de transition :
Diffrentes images finales des tats sociotechniques
potentiels du systme aprs la transition;
Mobilisation des acteurs.
D. Construction des
volutions
Outils
Participation
?
Public largi (moins stratgique) : acteurs de la
problmatique.
Divers chemins de transition potentiels pour chacune des
images finales labores.
Rsultats
F. Identification
d'objectifs
intermdiaires
Outils
Participation
Rsultats
?
Idem D. (?)
Des objectifs intermdiaires (au sein de ces chemins de
transition), plus concrets au fur et mesure qu'on s'approche
du prsent.
G. Dtermination de
mesures
Outils
Participation
Rsultats
?
Tous les acteurs et organisations de terrain.
-Programmes de recherche composs d'expriences mener
dans le cadre de l'un ou l'autre chemin de transition
prometteur;
-Soutien particulier aux innovateurs et stimulation des
niches potentielles.
H. construction d'un
monitoring
Outils
Aprs un certain nombre d'apprentissages tirs des

expriences, retour et valuation :
- des programmes de recherche;
- des objectifs intermdiaires;
- du processus de transition lui-mme.
?
Caractre cyclique du processus : Suite l'valuation des
diffrentes tapes, retour sur la perception du processus de
transition, les images labores, les chemins et objectifs
intermdiaires, et les programmes de recherche.
Participation
Rsultats
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110
Conclusions spcifiques au Transition Management:
De manire transversale, l'ensemble des tapes qui constituent le processus de gestion de la

transition est caractris par une approche spcifique de la participation des acteurs
concerns. En thorie, le TM entend :
- crer et maintenir un soutien auprs du public afin d'viter les dceptions qui peuvent se
produire lorsque les rsultats ne se concrtisent pas, d'o, le rle et l'intrt de la codcision
et de l'laboration de buts via la participation ; mais aussi de l'ducation, et surtout des
approches bottum-up d'aide aux initiatives innovantes l o la motivation et la confiance
dans le projet existent dj.
- mettre en uvre un nouveau type d'interaction avec les acteurs sociaux qui dcoulerait de
la participation, de l'implication d'un public plus large, du choix collectif des objectifs et des
discussions communes.
- mettre l'accent sur un soutien particulier aux innovateurs, plus enclins proposer des
solutions radicales, plutt qu'aux intrts dj en place. Le TM veut se baser sur les
changements et volutions endognes et sur les innovations existantes aux niveaux micro
(individus et organisations).
Pour ce faire, le TM propose la mise en place de forums de la transition (transition-arenas).
Il s'agit d'une sorte de mta-instrument pour le TM, permettant la mise en place de
l'interaction dcrite ci-dessus entre les acteurs. Il s'agit d'une arne virtuelle, un rseau
dynamique et ouvert au sein duquel diffrentes perspectives, attentes et stratgies sont
confronts, discuts et aligns lorsque cela s'avre possible.
Dans une premire phase, il s'agira d'un rseau relativement restreint d'innovateurs et de
penseurs de diffrentes comptences qui discuteront du problme de transition dans son
intgralit et traceront les grandes lignes des objectifs originaux et intgrs. Plus tard, le
rseau s'tendra des acteurs moins stratgiques pour dvelopper les chemins de transitions
et les relier aux politiques existantes. Enfin, au stade des actions et exprimentations, les
acteurs et organisations seront impliqus.
Ct institutionnel, le rle de l'autorit n'est pas le mme lors des diffrentes phases de la
transition :
o Dans la phase de pr-dveloppement, il est important de garder le champ d'action le
plus largement ouvert, organiser et encourager les discussions avec les diffrents
acteurs de la socit et stimuler stratgiquement les niches potentielles
(technologique, de style de vie, ). Mobiliser les acteurs dans le sens des objectifs
communment fixs, stimuler les processus d'apprentissages.
o Dans la phase de dmarrage, il faut veiller utiliser au mieux les potentialits de
l'instant. Des actions de petite envergure mais bien orientes peuvent ce moment-l
mener des consquences de taille, qui pourront alors servir de levier.
o Dans la phase d'acclration, il est beaucoup plus difficile de tenter d'orienter les
choses car le processus est surtout dtermin par les effets de feedback se renforant
les uns les autres (ou au contraire se freinant).
o Dans la phase de re-stabilisation, le rle se limite stimuler et consolider le nouvel
quilibre.
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111
Les limites du rle de l'autorit se situent galement au niveau des facteurs externes,
des dveloppements socitaux aux niveaux micro et macro, aux barrires
socioculturelles et de la structure de la politique internationale.
Le TM est utile en tant qu'instrument de vision ; c'est un outil d'optique qui tente de nous
offrir une perception globale de la ralit. Cette approche propose une image parlante des
volutions de la socit, en mettant l'accent sur la complexit des transformations (multidomaines, multi-niveaux, multi-acteurs), tout en structurant cette ralit (niveau micro, mso,
macro; quatre phases de dveloppement). Le TM donne loccasion d'aborder un problme,
un systme sur base d'une mme reprsentation de la ralit, ce qui permet tout le moins
aux diffrents protagonistes d'aborder les phases ultrieures d'laboration d'objectifs
communs avec davantage de facilits.
Le TM se veut une nouvelle perspective de laction. Cette approche prend revers la plupart
des projets bass sur les scnarios en commenant par la fixation des objectifs, et en en
dduisant les images finales et les diffrents scnarios possibles pour chaque image (cf.
squence F-E-D plutt que D-E-F).
Par ailleurs, la dmarche est construite sur base de l'ide que le savoir est situ dans la
pratique des personnes qui viennent discuter : pas besoin de diagnostic ou d'identification
des variables (B ou C). Cela correspond d'ailleurs aux rfrences thoriques des auteurs du
TM, et notamment la gouvernance rflexive .
La ressource principale ncessaire la dmarche se situe au niveau des personnalits qui

vont y participer. Il s'agit clairement de runir des groupes dacteurs qui se ctoient dj,
mais dont il sagit de rorganiser la coopration dans un but de rflexion long terme. D'o
la ncessit pour que le TM fonctionne, d'avoir autour de la table des personnages influents,
qui pourront crer l'impulsion dans leur secteur respectif. De cette ncessit dcoulent un
certain nombre de dangers rels, comme par exemple la "drive" qui est observe pour le
moment aux Pays-Bas98, o l'on saperoit que finalement ce sont essentiellement les grands
chefs d'entreprises et les grands groupes de pression (y compris environnementales) qui
discutent ensemble, et partiellement dans une sorte de huis clos lgalis , des orientations
pour leur secteur et la socit.
98
Interview avec Ren Kemp.
ULB - IGEAT
112
CHAPITRE 3 : CONCLUSIONS DE LANALYSE DE

CAS
Nous tirons les conclusions gnrales qui suivent partir dun nombre assez limit dexercices
analyss. Ds lors, ces conclusions ne sont pas forcment gnralisables, mais, dans la mesure o
nous avons choisi des exercices de prospectives et de planification htrognes, la porte de ces
conclusions est de lordre de linfrence : elles doivent permettre de rflchir aux tapes mettre
en uvre pour un processus participatif de prospective et de planification. Il ne sagit pas non
plus ici dun travail dvaluation de lefficience ni de lefficacit des exercices tudis. Nous
analysons ces exemples, sans vouloir les comparer ou les valuer par rapport leurs propres
objectifs, mais en dgageant des informations spcifiques divers aspects, grce la diversit en
termes de contexte institutionnel, formalisation, tendue, etc. Dans le prsent chapitre, nous
tentons partir de lensemble des cas analyss dextrapoler une srie denseignements qui nous
semblent pouvoir structurer, ou du moins informer, un ventuel exercice belge de prospective
et/ou de planification.
A. ANALYSE DES ETAPES

Nous pouvons tirer des conclusions spcifiques relatives chacune des tapes envisages pour la
construction d'un exercice de prospective et de planification, leur place dans le processus, les
modes de participation possibles, etc., en les illustrant si ncessaire par des rfrences aux
diffrents cas tudis.
Ci-dessous, un tableau de synthse reprend l'enchanement des tapes suivies dans les sept cas
analyss, afin d'offrir une vue d'ensemble sur la diversit des processus possibles.
Il n'y a pas deux exercices identiques, mais il est possible de tirer des informations intressantes
de cette diversit.
VISIONS-Europe
1 2
A C
3 4
D F
VISIONS-Venise
A C
D C
World Water Vision A D C
H E
G A B
D G
Pays Basque 2010
Objectifs 2020
A B
D F
G F
Baltic 21
TM
A F
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A B
E
D F
10
G H
D G D H
G H
113
A. DEFINITION DES THEMES DE TRAVAIL.

Les thmes sont gnralement bass, soit sur un dcoupage institutionnel (ministres,
administrations, etc.) comme dans Baltic 21 (transport, tourisme, agriculture, etc.) ; soit sur un
agenda plus ou moins typique li au dveloppement durable (mode de vie, quit, environnement
et ressources, nergie, etc.) comme dans VISIONS et Objectif 2020 ; soit enfin, selon des
problmatiques spcifiques au sujet ou la zone traite comme dans Pays Basque 2010 (PB2010)
(ouverture et complmentarit rgionale, culture et formation, etc.).
La question des thmes de travail est centrale lorsqu'il est question de dveloppement durable
dans la mesure o, idalement, une approche tridimensionnelle implique de prendre en compte
l'ensemble des problmes conomiques, sociaux et environnementaux dont la rsolution
permettra d'avancer vers une socit plus durable. Mais il est peu efficace d'essayer de traiter tous
les nuds problmatiques en mme temps, et, dans le cadre du dveloppement durable comme
dans d'autres cas, il est incontournable d'effectuer des choix concernant les thmatiques traiter.
Cette tape vient presque toujours en premier lieu, sauf dans le cas de PB2010 et de Baltic 21
(B21). Dans ce dernier cas, ltape A est simplement prcde de la dtermination des objectifs
globaux du projet (F).
En revanche pour PB2010, lidentification des thmes de travail survient la fin de la phase
participative, juste avant ce que nous avons appel la phase descriptive. Comme nous lavons dj
indiqu plus haut, ce projet est dj ancien du point de vue de lhistoire institutionnelle du
dveloppement durable. Il est donc intressant de noter que les thmes qui aujourdhui semblent
vidents ne ltaient pas forcment il y a quinze ans.
Pour la plupart des exercices, nous manquons dinformations sur la manire dont les thmes de
travail ont t choisis. Mais cette tape est gnralement peu participative, et vient
vraisemblablement sencastrer dans la manire dont le commanditaire (ou lquipe en charge du
projet) dfinit lobjet du projet. Il faut garder l'esprit que la manire dont on pose le problme
influence forcment la manire dont on imaginera les solutions. La prise en compte a priori de
dcoupages institutionnels classiques, voire des thmes relativement stabiliss du dveloppement
durable, peut s'avrer inadquate. Une rflexion sur ce point est selon nous loin d'tre superflue.

Cette tape nest pas toujours prsente, mais lorsquelle lest, elle se situe en amont dans le
processus.
Ltape de diagnostic semble tre davantage mobilise lorsque la participation est bien intgre
au processus (PB2010, OBJECTIF 2020, B21). Lorsque la participation est plutt du type
exprimental (VISIONS, WWV) ou guid par des experts (TM, WWV), le diagnostic semble
aller de soi.
Ce constat peut dcouler de la ncessit de partir d'une base commune pour permettre la rflexion
collective. Dans le cadre d'une dmarche essentiellement mene et/ou dirige par des experts, on
peut supposer que les protagonistes partagent un certain nombre d'ides communes sur l'tat et le
fonctionnement du monde (mme s'ils appartiennent des disciplines diffrentes).
Alors que dans le cas d'exercices participatifs, avec des dizaines de personnes de qualifications
multiples et varies, porteuses de comprhensions spcifiques et partielles de la ralit, la
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114
ncessit de crer un socle commun, que tout le monde accepte comme tel, semble plus vidente
pour pouvoir ensuite aller de l'avant dans le processus.
Il est noter galement, que cette tape de diagnostic est systmatiquement prsente dans les
exercices visant ds le dpart crer un plan d'action concret ; ces projets semblent davantage
ancrs dans la ralit du systme tudi.
C. IDENTIFICATIONS DES VARIABLES ET DES TENDANCES

Cette tape est prsente dans tous les cas tudis, sauf dans TM (et dans certains ateliers
d'OBJECTIF 2020 et de B21).
Dans le TM, le processus de gouvernance considr implique que les variables sont immanentes
au processus de prospective : il semble qu'on puisse dire que les principales variables prises en
compte sont, en quelque sorte, les participants eux-mmes, leur perception des variables centrales
et leurs comportements au sein du systme en transition qui va influencer la direction des
transformations dans un sens ou dans l'autre.
Ltape C vient toujours aprs A ("laboration des thmes") et B ("laboration d'un diagnostic")
(sauf pour PB2010), et se trouve logiquement dans la premire partie de l'exercice, relative la
comprhension du systme.
Cette tape peut tout autant tre ralise en interne par un groupe dexperts, que sous forme
d'ateliers thmatiques ou sectoriels ouverts aux stakeholders et la population. Il semble que pour
cette tape, l'exprience des acteurs de terrain soit aussi utile que l'expertise des spcialistes pour
mettre en vidence les lments susceptibles d'influencer le systme.
D. CONSTRUCTION DEVOLUTION(S)
Cette tape est toujours prsente, mais des endroits diffrents du processus. Elle vient au plus
tt en troisime place, aprs la phase de description du systme. En effet, cette tape consiste
envisager la dynamique du systme tudi, ce qui est un lment incontournable dans un projet de
prospective, mais ne peut tre abord que si les lments du cadre du systme ont t mis en
place.
La plupart du temps, plusieurs volutions sont construites : une volution probable de type
Business As Usual (BAU), ventuellement un scnario de crise, et gnralement une ou deux
volutions souhaitables.
Les projections de tendances et scnarios BAU servent en gnral mettre en vidence les
risques qu'engendre le maintien du statu quo au niveau de linteraction et de lorganisation des
variables, et donc rendre compte de la ncessit dinflchir ces tendances ; ils servent galement
de donnes de rfrence par rapport la construction des volutions souhaitables.
En ce qui concerne la construction d'volutions souhaites, quelles que soient les personnes qui
contribuent cette tape, l'important est de gnrer une certaine crativit. Il peut s'agir d'une
opration en interne, mais la participation permet de puiser des informations sur les attentes et
craintes des personnes auxquelles ces "scnarios" vont s'adresser ; tout dpend donc aussi de
l'objectif poursuivi.
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115
E. CONSTRUCTION DIMAGE(S) FINALE(S)

Cette tape est tantt trs succincte, tantt beaucoup plus labore. Elle se confond parfois avec
ltape D ("construction d'volution(s)"), dont elle est alors laboutissement logique.
Quand limage finale est succincte, elle peut tre unique, car elle est alors gnrale et vague. En
revanche, quand la construction de limage finale est plus labore, on a gnralement affaire
plusieurs images finales possibles ou souhaitables.
La pluralit dimages finales ne doit pas surprendre, car une image finale est principalement une
hirarchisation de principes ou de valeurs. Or, tant quon sen tient aux principes gnraux et
leur juxtaposition, il est possible davoir une image finale succincte, mais dont la cohrence nest
pas teste. En revanche, ds que lon cherche obtenir une image finale plus prcise, les
discussions tournent rapidement autour des diffrentes valeurs des participants.
Prcisment, la construction participative d'une image finale est sense idalement contribuer la
mise en place d'un horizon et d'un langage commun permettant aux diffrents acteurs de partir
d'un socle de valeurs et de principes partags, pour pouvoir ensuite construire une action
comprise et accepte par la majorit.
La WWV est la fois un exemple et un contre-exemple. Ce processus n'a pas su rsoudre une
opposition forte entre deux conceptions polarises, donnant lieu la rdaction de deux rapports
diffrents. Mais par ailleurs, la WWV (le "staff report") est aujourd'hui la base de nombreuses
initiatives menes par des acteurs qui ont adhr cette vision d'avenir.
F. IDENTIFICATION DES OBJECTIFS

Gnralement ltape des objectifs initie la phase de planification, et se trouve ds lors parmi les
tapes ultrieures du processus. Ce passage entre phase de prospective et phase de planification
est une charnire centrale dans l'exercice, o souvent les tapes se chevauchent et se confondent,
rendant l'analyse des diffrentes tapes moins facile.
A contrario, le TM et B21 dbutent par cette tape, ce qui confre une signification lgrement
diffrente "objectifs", et le rapproche plus de ce quon entend par "enjeux" (ou "objectifs
gnraux"), qui indiquent davantage la direction prendre, que la destination exacte.
La participation cette tape est trs variable : soit en continuit avec ce qui prcde, soit reprise
en main par l'quipe de base du projet, ou ventuellement par des instances ad hoc, pour
synthtiser les rsultats de la phase participative et amorcer un nouveau processus de rflexion en
interne sur base des ides proposes, mais en prenant davantage en compte les conditions et
limites de la dcision publique.
G. IDENTIFICATIONS DES MESURES

Cette tape vient ncessairement vers la fin du processus. Mme dans le cas de PB2010, o l'on
retrouve une identification de mesures dans la premire partie de l'exercice (qui dbouche sur les
thmes de travail), cette tape s'insre dj aprs des tapes de diagnostic et de construction de
l'image finale et des objectifs.
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116
Dans le cas de projets purement prospectifs, comme VISIONS, cette tape nexiste pas, car il n'y
a alors pas de volont d'laborer un programme d'action concret, mais seulement d'informer sur
les probables ou les possibles pour susciter la rflexion sur l'action.
De la mme manire que pour l'tape F ("identification d'objectifs"), cette tape est le plus
souvent cheval entre une dmarche participative et un travail en interne. Ce dernier a alors pour
fonction, sur base des rsultats des tapes prcdentes, de fournir un catalogue cohrent,
rigoureux et raliste d'actions envisageables pour la ralisation des objectifs fixs, de prfrence
accompagns d'informations prcises concernant les acteurs concerns, les financements
ncessaires, les horizons temporels viss, etc. La charnire entre prospective et planification est
d'autant plus nette ce niveau, qu'il s'agit de prendre des dcisions qui ont des implications en
termes de financement et de consquences sur le systme tudi. Souvent, ce sont donc les
instances de dcision du systme qui prennent le relais sur les participants et experts.
Les tapes F et G peuvent parfois ne former qu'une seule et mme tape prise en charge par les
mmes institutions, les mmes personnes. Mais dans d'autres cas, il s'agit de deux tapes bien
distinctes en termes de personnes mobilises, et spares par des priodes de consultation et de
validation, interne l'institution commanditaire et/ou ouverte aux participants, ou la population.
Les techniques mobilises pour ces tapes relvent principalement des mthodes qualitatives de
discussion, de ngociation et de brainstorming. Ces tapes impliquent une connaissance
approfondie des rponses possibles, des instruments publics ou privs mobilisables, des
contraintes lgales et conomiques de base, et sont donc ralises avec une implication souvent
directe des bureaux d'tude et des administrations, et demandent ventuellement dj des
ngociations au niveau politique.
H. MONITORING ET SUIVI DES MESURES

Cette tape nest prsente que dans les projets les plus "aboutis" (OBJECTIF 2020, B21, TM).
Elle est pourtant importante si un nouveau cycle de prospective et/ou de planification est prvu,
afin que les participants puissent tirer les enseignements du cycle prcdent et construire un
nouveau programme d'actions correspondant aux avances ralises et au nouvel tat du systme.
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117
B. CONCLUSIONS GENERALES
Comme nous lavons vu tout au long de cette tude, les champs de la prospective et de la
planification ne sont pas caractriss par l'existence de mthodologies claires et prcises,
facilement reproductibles. Des auteurs s'efforcent de crer un certain ordre en recensant les
diffrents outils et instruments existants et en les assemblant afin de composer des approches et
mthodes-types, des botes outils mobilisables en toute occasion moyennant un minimum
d'adaptation, mais la diversit demeure irrductible.
Dans le champ de la prospective, il n'y a, l'heure actuelle, pas de mthodologie-type, et il
semblerait qu'on ne se dirige pas vers une standardisation de ce champ. Chaque tude est unique
et part d'une analyse et de valeurs propres, d'un contexte et d'objectifs spcifiques. Chaque tude,
par ses spcificits et ses exprimentations, constitue une source d'inspiration pour les suivantes.
Il reste possible de faire un recensement et un classement des mthodes, outils, approches et
instruments frquemment utiliss dans le cadre d'tudes sur le futur, mais ces classifications sont
pour le moins fragiles face la pratique. En effet, chaque nouvel exercice de prospective, en
raison des besoins induits par le contexte, va puiser dans les expriences existantes et tenter de
nouvelles combinaisons, conduisant au passage rviser ces classements.
1. OUTILS ET APPROCHES
Tout d'abord, on constate que la plupart des exercices analyss n'accordent pas une grande part
la recherche et l'utilisation d'outils et de mthodes spcifiques.
Les outils qualitatifs, pourtant incontournables dans des situations o le cadre de lexercice relve
de la complexit et ncessite lintgration de nombreuses perspectives, sont en gnral mal
dfinis en amont des exercices, et lon utilise peu de moyens formels (tels que des analyses
multicritres participatives) qui pourraient structurer les dbats ou participeraient une
hirarchisation formelle des enjeux, objectifs ou tendances.
De mme, on a comparativement peu recours des exercices de modlisations : les donnes ne
sont gnralement pas produites pour lexercice de prospective ou de planification, mais on utilise
volontiers des donnes et projections existantes (par exemple, issues de rapports du GIEC). Cette
frilosit vis--vis de l'utilisation et de la mobilisation des outils quantitatifs et qualitatifs
spcifiques sexplique probablement dans certains cas par un manque de ressources et de
capacits. Plus directement, on observe que les moyens disponibles sont plus volontairement
investis dans une dmarche de participation. Il semble galement probable que les auteurs des
exercices estiment que ces outils ne contribuent pas ou peu la gestion de processus de
coopration. Ce double constat en dfaveur dune utilisation plus formelle, mais surtout structure
et consciente, des outils qualitatifs/quantitatifs montre peut-tre aussi que les auteurs des
exercices analyss tendent privilgier la gestion des caractres fortement ngociateur et
politique de ces exercices de prospective et de planification.
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Backcasting et forecasting
Au niveau du classement des approches et des outils, on voit qu'une catgorisation fortement
utilise, qui oppose forecasting et backcasting est finalement assez superficielle, car nous navons
pas identifi d'exercices strictement bass sur du forecasting ou du backcasting. Les deux
approches finissent toujours par se mler un stade ou l'autre de l'tude. En effet, les tudes de
forecasting ont t utilises historiquement en premier lieu, dans des tudes abordant le futur en
termes de projections des tendances passes et prsentes afin de dessiner les contours probables
de l'avenir dans le prolongement de ces tendances, et ce le plus souvent de manire quantitative.
Par la suite, cette approche va tre fortement relgue au second plan, discrdite entre autres par
la non-ralisation des ces "prdictions". Se dveloppent alors les approches de backcasting,
abordant le futur sous l'angle normatif : comment voyons-nous le futur idal (trs) long
terme , et comment y parvenir , sont les questions qui fondent une recherche ds lors plus
qualitative, car ncessairement discursive.
Une dfinition simplifie prsente ces approches comme une dmarche allant du prsent vers le
futur pour le forecasting, et du futur vers le prsent pour le backcasting. Or de lanalyse des
exercices, dont certains se revendiquent dune dmarche de backcasting, on observe qu'il s'agit
davantage pour la rflexion d'un va-et-vient entre les deux dmarches, entre deux manires
d'observer un mme problme, des approches de type backward- et forward-looking.
Dans notre tude, nous avons aussi constat que ces deux approches cohabitent et sont tout fait
complmentaires. Les projections ne sont valables qu' relativement court, voire moyen terme, et
il est plus adquat de se baser sur des hypothses concernant les valeurs et les principes pour des
analyses long terme.
Sectoriel et intgr
Il n'existe pas non plus de nette diffrenciation entre une tude sectorielle ou intgre. Une tude
"intgre", peut trs bien un stade de son laboration ncessiter de mener une analyse sectorielle
d'un domaine en particulier afin d'obtenir davantage de donnes dans cette matire pour les
introduire ensuite dans un scnario intgr.
De mme, une tude la base mene de manire sectorielle peut, dans les tapes ultrieures,
mettre en vidence les liens, interconnexions et influences existant entre ces diffrents domaines,
entre ceux-ci et le reste du systme rel, et ainsi poursuivre une approche intgratrice.
Il s'agit nouveau davantage d'une coexistence des diffrentes manires de procder et d'observer
la ralit, que d'un choix ferme et dfinitif pour l'un ou l'autre.
Il faut paralllement malgr tout garder l'esprit que l'essence mme du concept de
dveloppement durable est prcisment la recherche d'une meilleure comprhension des liens
entre les diffrents secteurs de la socit en vue de la mise en uvre d'une action transsectorielle ; en se basant sur une comprhension transversale des problmatiques rsoudre, il
devient possible de penser l'action sous diffrents angles la fois, en tenant compte des
consquences positives et ngatives dans les diffrents champs.
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Niveau spatial et degr d'intgration

En dfinitive, il semble difficile de raliser un exercice de prospective et de planification qui
essayerait de grer identiquement les multiples complications que lon attache habituellement
la rfrence au dveloppement durable, et qui p.ex. porterait la fois sur un territoire
htrogne (intgration spatiale du niveau global/mondial, national, etc.), et qui soit aussi
multisectoriel et transversal. On se rend compte quen pratique les analyses se spcialisent en
conduisant des tudes la fois mondiales ou nationales et portant sur un secteur ou problme
unique (WWV), ou des tudes territoriales (une rgion, une ville, etc.) visant une analyse gnrale
de la situation et de l'avenir de ce territoire (Objectif 2020, Pays Basque 2010).
A contrario, seul Baltic 21 tente timidement de relever le dfi de l'intgration en mettant en
vidence les problmatiques trans-sectorielles, afin de construire des Joint Actions, ces
programmes d'actions communs plusieurs secteurs. Il reste qu'il s'agit l aussi d'une approche
peu ambitieuse du dveloppement durable et de l'intgration des problmatiques, base sur une
conception sectorielle classique de la ralit. Baltic 21 illustre ainsi la difficult de raliser la
fois un exercice un niveau territorial htrogne et selon une approche intgre.
De mme, VISIONS s'est prcisment fix comme but de parvenir raliser des scnarios
totalement intgrs, horizontalement (entre secteurs), mais aussi verticalement (entre niveaux
spatiaux). Le prix payer pour parvenir un tel niveau d'intgration des problmatiques, semble
avoir t de demeurer un niveau lev de gnralits, ne permettant que difficilement
dentrevoir les manuvres ncessaires pour dboucher sur une planification plus concrte.
Par opposition, nous constatons sur base des dmarches Objectifs 2020 et Pays Basque 2010 que
le degr dintgration augmente, si lon se situe face un niveau spatial relativement rduit et
homogne (en occurrence des rgions franaises). Si le cas de Pays Basque 2010 est plus
classique, Objectifs 2020 mobilise en effet des thmes de travail transversaux cohrents avec les
principes de dveloppement durable.
2. TEXTES DE REFERENCES
Les textes de rfrence utiliss ne sont gnralement pas explicits : la plupart du temps, ces
rfrences sont implicites et perues comme allant de soi.
Cest dans le cas d'un exercice rassemblant une srie de pays htrognes (Baltic 21), que nous
avons observ le plus lexplicitation des textes de rfrences (traits internationaux). Cela est d
au fait que ces diffrents pays n'ont pas en commun de contexte lgal et institutionnel "vident".
Ils sont forcs de choisir de manire claire les rfrences qu'ils vont partager, pour ensuite
pouvoir construire sur une base commune.
Il nous semble que, dans un processus participatif rassemblant de nombreuses personnes d'origine
diverses, il serait tout fait pertinent de rendre explicites les rfrences sur lesquelles on s'appuie.
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120
3. PARTICIPATION
La phase participative de ces exercices, semble avoir pour fonction principale d'informer le
processus de planification, les rsultats de celui-ci pouvant encore tre par la suite ventuellement
soumis validation.
De manire gnrale, la participation a souvent pour but de crer une certaine lgitimit relative
au programme d'actions propos en bout de course et un soutien de la part des acteurs qui ont pu
participer et faire entendre leur voix. Mais, au niveau du contenu, la participation permet aussi de
se baser sur l'exprience et la crativit des acteurs concerns, et d'injecter dans le processus les
attentes et souhaits des acteurs et de la population. Ainsi, deux aspects semblent importants dans
une tude participative de prospective et de planification : les rsultats obtenus, que ce soit sous
forme de scnarios, de programme d'action ou autre, mais aussi le processus suivi pour parvenir
ces rsultats.
Double apport
En effet, principalement au travers de la participation, deux mcanismes essentiels vont
contribuer nourrir et construire l'analyse du futur.
D'une part, les personnes prsentes ont diffrentes qualifications et apportent avec elles non
seulement leurs comptences et expriences spcialises, mais galement leurs valeurs et
conceptions du monde spcifiques. Cela permet de prendre en compte diffrents aspects de la
ralit sans se confiner un systme de pense ou de valeur.
D'autre part, la participation permet, tout le moins, une exprience de rflexion sur le futur, les
incertitudes, les dfis relever et les actions entreprendre, et au mieux une comprhension
transversale des problmatiques de nos socits face au dveloppement durable et une analyse
partage du futur avec les autres acteurs, la construction de rseaux entre les personnes prsentes.
Cela peut tre particulirement intressant si ces personnes font par exemple partie d'un mme
secteur particulirement fragment (ex. du secteur de l'eau au niveau global : WWV) ; ou si ces
personnes sont voues devoir discuter, dcider et agir ensemble par la suite. Un des objectifs de
la construction d'volution(s) souhaite(s), ou d'image(s) finale(s), est de parvenir la coproduction d'un horizon partag. Cette construction pourra par la suite constituer le point de
dpart pour d'autres projets (associatifs, politiques), en contribuant, comme point commun
entre les acteurs, faciliter la communication et la comprhension, et donc permettre une action
plus efficace. Cependant, il est ncessaire de rester prudent par rapport aux supposs effets
tentaculaires et structurels que pourraient induire des processus de participation. Lexprience
montre en effet que la multiplication des sollicitations pour un ensemble assez limit dacteurs
socitaux (voire de citoyens disponibles et volontaires), induit la mise en place dune diplomatie
relativement professionnelle de la reprsentation au sein de ces types de processus, o
limplication et la responsabilisation des participants sont souvent peu dveloppes.
Diversit des valeurs.
Pour que la dmarche soit "efficace", il faut si possible choisir les participants, d'une part parmi
des individus qui contribuent aux choix politiques, et d'autre part parmi des personnes
susceptibles de se mobiliser, de transmettre leurs nouveaux savoirs et d'agir en ce sens. Le choix
de ces "participants" est galement crucial en termes de diversit des valeurs, conceptions du
monde, attentes, normes et croyances.
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121
"Stakeholder-driven" ou "stakeholder-oriented"
Au-del de l'option pour la participation, il faut choisir entre un processus qui prend comme point
de dpart le travail et la rflexion des participants (stakeholder-driven : le cas de construction de
storylines dans VISIONS-Europe montre que cela demande du temps) et un processus qui
implique les participants l'un ou l'autre stade (stakeholder-oriented : faire contribuer les
stakeholders sur base d'un travail existant, en rcoltant leurs impressions par rapport aux valeurs,
aux attentes, la perception du systme tudi, etc.). Les deux dmarches sont galement
valables, mais ont des avantages et inconvnients spcifiques.
Organisation de la participation.
Un dtail pratique important, trivial mais crucial, est la ncessit de clarifier, pour les concepteurs
eux-mmes, et surtout pour les participants, le but et les attentes lies au projet sous peine de
dmotivation et d'chec de la dmarche. Et il ne faut jamais susciter des attentes qui ne seront pas
satisfaites.
Par ailleurs, certains contextes spcifiques sont propices l'engagement des acteurs concerns
(renouveau conomique, revendications culturelles, etc.).
Rapports de force et oppositions
Pour construire une vision de l'avenir ou un projet partag, il est tout aussi indispensable de
mettre en vidence les points communs que les divergences. Si l'on vise atteindre un consensus
sur ce vers quoi nous voulons nous diriger, il est impossible de faire l'impasse sur les rapports de
force, sous peine de les voir par la suite remonter la surface, souvent trop tard pour permettre la
discussion, et ainsi briser en partie les efforts accomplis (WWV). Au lieu de les dissimuler, il faut
les mettre en lumire lors des dbats, et avec eux l'ensemble des thmes essentiels et des
vritables enjeux afin de parvenir des discussions sur le fond et non sur des lieux communs.
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122
PARTIE III : PISTES POUR LA MISE EN PLACE

D'UN PROCESSUS DE PROSPECTIVE ET/OU DE
PLANIFICATION A LONG TERME
l'origine, l'objectif de la prsente tude tait de fournir une liste de mthodes possibles pour la
construction d'un plan long terme pour un dveloppement durable, en mettant en vidence leurs
forces et faiblesses intrinsques, ainsi que les opportunits et ventuels risques d'une mise en
uvre dans le contexte belge.
Comme nous lavons vu, une des conclusions de ce rapport est qu'il n'existe pas de telles
mthodes standards prtes l'emploi parmi lesquelles on pourrait choisir la plus adapte la
Belgique et aux objectifs du dveloppement durable.
En revanche, nous avons pu mettre en vidence une structure-type, constitue d'tapes
spcifiques. Cette grille d'analyse est une manire de schmatiser a posteriori la ralit complexe
de processus plus ou moins structurs, aux contours tantt dfinis l'avance tantt improviss,
mais selon des logiques chaque fois diffrentes et dpendantes des objectifs poursuivis, des
contextes et des acteurs spcifiques. Face l'analyse de ces cas diversifis, notre grille d'analyse
s'est avre robuste. Nous nous basons donc sur celle-ci, et sur les enseignements de cette tude
pour formuler une srie de pistes qui permettraient d'initier un processus de prospective et/ou de
planification long terme pour la Belgique. Par consquent, cette troisime partie du rapport ne
fournit pas de propositions "cl sur porte", mais prsente diffrentes logiques permettant
d'envisager la construction d'un plan long terme. Ces diffrentes logiques ouvrent la porte un
large ensemble de possibles dont nous n'explorons ici que quelques brefs exemples.
A. DEUX PRINCIPES DE RESPONSABILITE

Deux principes du dveloppement durable ont t mobiliss tout au long de ce rapport : la
ncessit de concevoir les actions du prsent l'aune 1) de leurs consquences long terme, et 2)
de leurs effets pour les diffrentes composantes de la socit (prsentes et venir). Larticulation
de ces deux principes pour la socit belge revient formuler lhypothse suivante : lintgration
des aspects htrognes du dveloppement durable (conomie, environnement, social, culturel,
institutionnel) est indissociable dune rflexion et dun dbat laune du temps long, autour des
incertitudes, des contraintes et des souhaits pour la Belgique. Changement climatique, solidarit
intergnrationnelle, biotechnologies, gestion de leau douce, production dnergie, amnagement
du territoire, etc. sont autant de thmatiques ayant des implications sur des dizaines dannes,
voire sur plusieurs gnrations et qui relvent de domaines et comptences trs diffrents.
Nous allons reprendre les deux principes de responsabilit long terme et de diversit des
domaines pour les mettre au travail afin dlaborer quelques propositions de processus
participatifs de prospective et de planification que pourraient initier les institutions belges. Des
principes leur mise en uvre, le chemin est long et tortueux, sem dembches quil sagit de ne
pas sous-estimer. Penser long terme implique de prendre du recul vis--vis des vidences et de
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123
nos reprsentations partielles du monde, afin de tenter d'en apprhender les diffrents aspects et
d'en redessiner les contours l'aune du possible et du souhaitable. Cela implique non pas de nier
les rapports de force, ni de dissoudre les conflits qui opposent les diffrents groupes de la socit,
mais de les entendre et de crer des espaces de dialogue et de ngociation.
Comme lanalyse des cas (cf. partie II) nous la montr, la mise en place dun processus de
prospective ou de planification reprsente une dmarche d'envergure, exigeante en termes de
ressources, financires, bien sr, mais surtout en temps, en qualification et en volont politique.
En outre, nous avons pu constater que le choix dune chelle spatiale non homogne rend
loprationnalisation dune dmarche de ce type plus difficile : plus le niveau spatial est
htrogne (quil sagisse de lEurope, de la France ou de la Belgique), plus la construction dune
dmarche intgre (du point de vue sectoriel, spatial, temporel, etc.) et d'un produit dtaill est
difficile. Il faut galement remarquer que, contrairement aux attentes, la participation ne mne pas
forcment au consensus, mais elle peut y contribuer (d'autant plus lorsque l'on prend en compte
les dynamiques long terme).
B. PRODUIT ET PROCESSUS
La construction d'un plan long terme pour la Belgique en matire de dveloppement durable,
au-del de la tentative de dfinir, structurer et chelonner des objectifs et des mesures, est aussi
loccasion de redistribuer les connaissances parmi les acteurs concerns et de construire de
nouvelles relations entre ces acteurs.
En effet, une dmarche participative de prospective et de planification long terme produit deux
types de rsultats. Dune part, lobjectif de la dmarche est de produire un plan long terme.
D'autre part, la dmarche produit une srie d'effets non programmables, insaisissables : de
nouvelles relations interpersonnelles, de nouveaux rseaux, de nouveaux savoirs, de nouvelles
reprsentations de la ralit, etc. Les personnes qui ont uvr de tels exercices insistent sur
lide que les effets non programmables ne doivent pas tre considrs comme des sousproduits , comme des effets secondaires . De ce point de vue, le plan nest pas uniquement
une fin un soi, mais aussi un moyen, une aide pour se projeter au-del du court terme et pour
gnrer de nouvelles dynamiques. Comme c'est le cas pour beaucoup de plans et de programmes,
la mise en uvre du plan long terme peut ne pas se drouler comme prvu. Ce seront alors les
effets gnrs tout au long du processus sur les acteurs et leurs relations qui prendront le relais
face des situations non prvues par le plan. Dans la mesure o les acteurs auront acquis de
nouvelles connaissances sur le systme, sur les autres stakeholders, qu'ils auront pris lhabitude
de dialoguer, ils pourront facilement remobiliser des balises communes et prendre ensemble les
dcisions face aux lacunes qui apparatraient. .
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124
C. DEUX LOGIQUES
Les deux principes (responsabilit long terme, diversit des acteurs) se traduisent dans
llaboration dun plan selon deux axes :
la ncessit de penser lvolution socitale long terme;
la mobilisation dacteurs divers aux intrts et comptences multiples.
Le processus de traduction lui-mme implique que la construction des ides et des rseaux
solidifie les liens entre les conceptions et les actions et renforce la capacit des acteurs faire face
des situations imprvues lors de la mise en uvre du plan.
Diffrentes logiques peuvent bien entendu prsider la conception d'une dmarche de
prospective et de planification long terme. Par souci de cohrence, nous emprunterons ici deux
portes d'entre :
1. la participation des diverses catgories d'acteurs : en partant de l'importance de la
participation des diffrentes catgories d'acteurs, nous allons chercher rpartir leurs
diverses contributions et utiliser au mieux leurs comptences spcifiques.
2. la structuration du processus au travers d'tapes-cls : chaque tape produit des rsultats
spcifiques et peut ce titre tre au centre du processus politique de planification.
Nous dveloppons ces deux logiques dans la suite de ce chapitre. Elles se distinguent lune de
lautre tant par la forme (prsentation d'une logique thorique/prsentation d'exemples) que par le
fond (approches diffrentes de la participation, des catgories d'acteurs et des besoins ventuels
lis aux diffrentes tapes, etc).
Avec ces deux logiques nous ne prtendons pas puiser lensemble des exercices possibles de
prospective et de planification. Elles dcoulent toutefois de la structuration de nos rsultats. Et
surtout elles doivent tre envisages comme des pistes, de diffrentes natures, visant susciter la
rflexion et lapptit pour de tels exercices.
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125
1. Le processus de participation comme expertise

distribue
Lappel la participation peut se justifier sous deux angles, celui de la lgitimit dmocratique et
de la bonne gouvernance et celui de son efficacit pragmatique. Nous adoptons ici cette
deuxime approche, en reprenant les conclusions de l'analyse de cas (Partie II.3) qui montre
quun exercice participatif apporte la fois un produit et un processus. En effet, la mobilisation
d'approches participatives permet de gnrer un double apport, la fois en enrichissant le contenu
de l'exercice des savoirs et expriences spcifiques des participants, mais aussi en permettant
ces participants d'acqurir de nouvelles connaissances, de dvelopper de nouvelles relations, etc.
Dans une perspective pragmatique, il est trs important dtre attentif aux dispositifs mettre en
place afin de donner toute son ampleur aux effets recherchs en fonction du contexte que lon
sest fix. Il est donc ncessaire dadapter pour chaque cas un espace o pourront s'exprimer
divers systmes de valeurs, diverses conceptions du monde, et bien sr, diffrents intrts. Ce qui
implique galement la prise en compte des rapports de force existants. Mme si un des objectifs
finaux est la construction d'un plan unique partag, la recherche du consensus ne doit pas faire
l'conomie de l'identification des intrts en prsence et de la comprhension des dissensus, afin
de se diriger ensuite, au mieux vers un consensus, ou dfaut vers un dialogue constructif. Pour
ce faire, le choix des approches participatives devra tre tudi avec soin : par exemple, que ce
soit pour le processus gnral ou pour telle ou telle tape, on adoptera une dmarche stakeholderdriven (o ce sont les participants qui mnent l'exercice du dbut la fin) ou stakeholder-oriented
(o les participants interviennent un stade ou un autre de la rflexion), etc.
Nous proposons ici comme dfinition de travail, la participation comme la reprsentation de
groupes htrognes aux comptences et intrts varis, dans le but de faire merger un certain
type de reprsentativit. La question de la reprsentativit est aborde ici sous son angle
pragmatique : comment les comptences sont-elles distribues au sein de la socit ? quelles sont
les catgories dacteurs qui reprsentent une diversit dintrts ? quel stade dun processus de
planification une catgorie dacteurs donne est-elle la plus adquate pour intervenir ?
Sur base de cette approche, nous avons identifi quatre catgories dacteurs susceptibles de
sapproprier un stade ou lautre la construction dun plan de dveloppement durable long
terme et de participer ainsi au processus de dcision publique : Les acteurs politiques, Les
administrations, La socit civile, Les citoyens. Ces quatre catgories de participants constituent
quatre catgories d'acteurs de la dcision publique, chaque fois sous un angle spcifique : le choix
politique, la mise en uvre, l'influence exerce sur le processus de dcision, la vaste catgorie de
ceux au nom de qui et pour qui la dcision est prise. Les trois premires catgories ont lavantage
dtre organises et de possder des structures diffrents niveaux (national, rgional, local).
Quant aux citoyens , sils reprsentent la lgitimit dmocratique, des dispositifs spcifiques
sont requis pour que leurs points de vue puissent tre articuls.
Paralllement, une catgorie d'acteurs incontournables dans une dmarche de comprhension d'un
systme complexe et des interrelations entre les diffrents sous-systmes qui le constituent restent
les experts, scientifiques et spcialistes divers. Dans cette configuration, ces experts "classiques"
(acadmiques, consultants, etc.) sont en retrait, dans un rle de facilitateur du processus. Au cours
des diffrentes tapes, ceux-ci pourront seconder, clairer les participants, voire prendre le relais,
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126
afin d'apporter leur expertise spcifique tant comme spcialistes d'un secteur ou de la construction
de scnarios par exemple, que comme porteurs d'une connaissance multidisciplinaire.
Pour structurer la dmarche, nous nous sommes fixs une question-cl : Quelle peut tre la
contribution spcifique de ces diffrents acteurs aux huit tapes du processus de prospective et de
planification ? Que peut-on attendre de chacun d'eux ?99
La catgorisation des acteurs prsente correspond aux besoins d'un exercice participatif de
construction d'un plan de dveloppement durable long terme. Les quatre catgories d'acteurs
que nous avons retenues sont bases essentiellement sur des repres lis au niveau fdral. Il va
de soi que celles-ci peuvent, selon l'chelle du projet, inclure, pour les acteurs politiques par
exemple, les membres des Parlements rgionaux et communautaires, voire les mandataires
provinciaux et communaux. Une dtermination plus pousse de ces catgories en fonction des
objectifs, devrait faire l'objet d'une grande attention, notamment en termes d'quilibres
communautaires, de pertinence, etc.
Chacune des catgories d'acteurs pourrait en fait contribuer chacune des tapes. Cependant
l'apport engendr par le travail d'une certaine catgorie d'acteurs sera plus adquat pour certaines
tapes. Cette adquation est value sur base des critres de comptence, dexprience et de
perception que possdent les acteurs. Pour certaines tapes, il est en revanche difficile de trouver
une configuration efficace, et la dmarche peut ventuellement s'avrer contre-productive. Nous
allons donc dvelopper cette logique d"expertise distribue", en fonction des comptences
requises par les tapes et des caractristiques des diffrents acteurs en prsence.
1. Acteurs politiques
Cette catgorie d'acteurs inclut dabord l'ensemble des dputs et snateurs fdraux. Selon que
l'accent est mis, par exemple sur la lgitimit dmocratique des lections ou sur une large
reprsentativit, elle peut ventuellement tre largie aux partis politiques et aux autres
mandataires politiques. Mais, nous n'incluons pas dans cette catgorie les membres du
gouvernement et des cabinets. En effet, l'exigence de rflexion long terme est peu compatible
avec la mobilisation du pouvoir politique excutif, dont la tche est davantage axe sur les
politiques concrtes mettre en uvre endans la lgislature.
Bien que les reprsentants lus soient galement tributaires d'chances court terme, ils peuvent,
notamment au travers des commissions parlementaires et du Snat, aborder des questions de fond
sur la gestion du pays. Le Parlement est typiquement un espace de ngociation o se dbattent des
points de vue varis et qui prend des rsolutions engageant la nation. Cest pourquoi cette
institution semble particulirement adapte pour identifier les objectifs intermdiaires dtaills
99
Les tapes auxquelles nous faisons rfrence sont celles de notre grille d'analyse (prsente dans la partie
II, chapitre 1 de ce rapport). Pour rappel, nous avons identifi et explicit huit tapes d'un processus-type de
prospective et de planification qui couvre diffrentes fonctions: A. Dfinition des thmes de travail, B.
Elaboration d'un diagnostic, C. Identification des variables et tendances, D. Construction d'volution(s), E.
Construction d'image(s) finale(s), F. Identification de mesure(s), G. Dtermination d'objectif(s), H.
Construction d'un monitoring.
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127
(tape F) se fixer pour faire face ces enjeux de socit. Une autre tape est galement
particulirement politique dans le sens o elle dtermine le cadre de laction publique : la
dfinition des thmes de travail (tape A) transversaux, relis aux problmes structurels et aux
questions rcurrentes qu'il faudra prendre en compte dans le processus.
Les lus sont des acteurs politiss, mais il nous semble qu'il est possible d'viter le pige des
clivages politiques classiques en leur attribuant ces deux tapes. En effet, dans un premier temps,
les reprsentants belges seront amens collaborer pour dsigner les problmes traiter ; ce qui
est une tche moins susceptible de gnrer des blocages, et permettant ventuellement de crer
une dynamique qui permettrait d'aborder plus sereinement la phase d'identification des objectifs.
Mais les risques de blocage sont rels. Il sera sans doute ncessaire de traiter cette tape dans une
approche stakeholder-oriented, o les informations issues de la participation seraient reprises et
traites par une quipe ayant pour mission de synthtiser les diffrentes positions.
2. L'administration
Les fonctionnaires sont la fois susceptibles d'enrichir le processus de par leurs comptences de
spcialistes, et de par leur position dans l'appareil de gestion de la socit qu'est l'Etat. Il est
important de leur permettre de s'approprier une dmarche, qui, pour qu'elle porte ses fruits, devra
par la suite tre soutenue diffrents niveaux de la socit et notamment au niveau de la mise en
uvre des dcisions politiques.
Ce groupe d'acteurs pourrait apporter une contribution intressante la plupart des tapes. Par
exemple, l'administration est porteuse d'une grande expertise qui pourrait contribuer
l'tablissement d'un diagnostic de la situation (tape B) ; cependant, les fonctionnaires seraient
dans ce cas de figure, la fois juge et partie, le diagnostic portant en quelque sorte, de manire
directe ou non, sur les ralisations de l'administration et leurs effets.
Les tapes de dtermination de mesure(s) (tape G) et de construction d'un monitoring (tape H)
sont comparativement les plus adaptes et les plus en phase avec la fonction premire de
l'administration d'laboration, de mise en uvre et de suivi des politiques. Leur expertise en la
matire permettra l'laboration d'un plan solide et raliste. Mais pour que celui-ci forme un tout
cohrent, il faudra concevoir une organisation non sectorielle et amener les diffrentes
administrations collaborer, afin de produire non pas une addition de mesures sectorielles, mais
un plan transversal, o chaque mesure doit, autant que faire se peut, tenir compte des ventuelles
consquences pour les autres domaines. De mme, la mise en place d'un systme de contrle
implique de prenniser ce systme de travail en rseaux afin que l'valuation des ralisations
puisse obir ce mme critre de transversalit.
3. La socit civile
La socit civile est un raccourci pour dsigner les organisations de la socit civile : les
organisations syndicales et patronales (les partenaires sociaux ), les organisations non
gouvernementales, les associations professionnelles, les organisations de base, etc. Cette
catgorie dacteurs rassemble des organisations extrmement diverses, grandes ou petites, qui
agissent des niveaux et dans des secteurs diffrents. Comme les institutions politiques et les
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128
administrations, les organisations sont galement souvent structures en diffrents niveaux, du

local au fdral. Une manire doprer une slection pragmatique des organisations participant
lexercice serait dlargir le Conseil Fdral de Dveloppement Durable de nouvelles
organisations.
Le grand intrt des organisations de la socit civile rside dans leur connaissance approfondie
dune multitude de terrains . Grce leurs comptences spcialises et leur exprience de
terrain, les organisations de la socit civile apparaissent comparativement les plus aptes pour
prendre en main l'laboration d'un diagnostic (tape B) et l'identification des variables et
tendances (tape C). Cependant, il sera ventuellement utile de faire une diffrenciation entre les
petites associations (qui pourraient contribuer principalement l'tape B), et les plus grandes
organisations ayant en main les outils conceptuels et techniques, ainsi que le personnel et les
qualifications ncessaires pour dresser un tableau la fois exhaustif et dtaill des variables et
tendances-cls du paysage conomique, social et environnemental belge (tape C).
Le risque dun dialogue entre ces organisations est de ne parvenir gnrer qu'un catalogue de
constats spcifiques leurs "chevaux de bataille", sans prendre en compte les thmatiques
couvertes par les autres groupes, voire des thmatiques non prises en charge par ce type
d'associations.
Pour viter une juxtaposition de revendication, il sera ncessaire de concevoir une configuration
dans laquelle les associations sont amenes travailler de manire transversale, ventuellement
en partant d'une base de rflexion fournie par des experts "classiques ; ou au contraire, une
configuration dans laquelle les constats tirs par les organisations servent de base de travail un
groupe d'experts, charg d'laborer le diagnostic en tant que tel. L'important est principalement
d'inclure dans le processus les points de vue des organisations (comme des autres acteurs), qui,
sinon, peuvent faire entendre leur voix un autre stade, voire remettre en cause les rsultats
obtenus.
4. Les citoyens
Cette catgorie englobe en fait l'ensemble de la population belge. Par opposition la catgorie
des organisations, la contribution des "simples" citoyens dans ce processus est aborde sur base
de leurs perceptions personnelles du monde et de la socit belge, de l'exprience que chacun a de
la vie au quotidien, et surtout, en termes de dsirs et d'attentes pour le futur.
En effet, c'est ce groupe que nous proposons de poser la question : Que voulons-nous pour
demain ? Et ce, au travers de la construction d'une image finale (tape E), ainsi qu'au travers de
l'identification de grands objectifs (tape F, mais de manire moins dtaille que ce qui est
demand aux acteurs politiques).
S'il est trs difficile d'tre pleinement reprsentatif (en dehors des lections ou d'un rfrendum),
il est possible d'atteindre un certain degr de reprsentativit en visant un maximum de diversit.
Comme il n'est matriellement pas possible de faire participer tout le monde, une tape
importante dans la mise en uvre de ce processus sera le choix d'une mthode de slection des
participants ; celle-ci, une fois encore sera fonction de l'objectif poursuivi et des moyens
disposition : tirage au sort, base volontaire, forums dlocaliss, etc. Le consensus, s'il est
souhaitable dans le cadre de l'laboration d'un plan, n'est pas un passage oblig. Par ailleurs, en ce
qui concerne le nombre d'images produites dans l'tape E, mieux vaut plusieurs images l'issue
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129
d'un processus o l'on a pu s'entendre et se comprendre, plutt qu'une image unique extirpe aux
forceps au cours d'un processus marqu par le dialogue de sourd.
Notons que l'tape D. Construction d'volution(s) n'a pas t attribue. Cela est d, notamment,
la multiplicit des configurations possibles. Les caractristiques requises pour cette tape
pourront tre diffrentes selon que l'tape D prcde ou suit l'tape E (construction d'image(s)
finale(s)), selon que cette tape E dbouche sur une ou plusieurs images finales et selon que pour
chaque image finale, une ou plusieurs volutions possibles sont construites. Une possibilit parmi
d'autres serait que la construction d'volution(s) soit attribue aux organisations de la socit
civile car cette tche ncessite de disposer la fois d'une certaine expertise afin de proposer des
dveloppements plausibles et d'une ouverture d'esprit permettant, par exemple, de prendre en
compte des options innovantes.
Rappelons de plus qu'il n'est en rien obligatoire de mobiliser l'ensemble des huit tapes de la
grille d'analyse, tout comme leur agencement n'est en rien fix par l'ordre choisi pour les
prsenter (A-H), comme cela a t illustr dans l'analyse de cas (II.2).
Cette rpartition des tches est synthtise dans le tableau ci-dessous.
Politique
A Dfinition des thmes de
travail
B Elaboration dun diagnostic
Administration
H Construction dun
monitoring
Citoyens
X
X
C Identification des variables

et des tendances
D Construction d'volution(s)
E Construction d'image(s)
finale(s)
F Identification
dobjectif(s)
G Dtermination de mesure(s)
Socit Civile
X
X
X
X
X
Figure 3: Rpartition des contributions des diffrentes catgories d'acteurs aux tapes d'un processus
de prospective et de planification long terme
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130
De cette rpartition des comptences, il est possible d'imaginer une multitude de configurations
possibles. Pour chacune il faudra dfinir les diffrentes phases du processus :
Slection des participants;
Approche participative mobilise (focus group, Delphi, interviews, etc);
Elments catalyseurs/ support (documents existants, envisionning, etc);
Objectifs intermdiaires et finaux de la dmarche;
Valorisation des rsultats (dans quoi vont s'intgrer les rsultats, );
Etc.
Cette rpartition n'implique pas pour autant que les diffrents groupes d'acteurs doivent se limiter
contribuer uniquement aux tapes que nous avons dsignes comme "optimales" pour eux : si
selon cette logique, les mieux placs, par exemple, pour dfinir les mesures concrtes sont les
fonctionnaires, cela n'empche pas de permettre d'autres catgories de s'exprimer sur cette
thmatique galement.
Par ailleurs, nous avons propos ici des "moments optimaux" en termes d'acteurs et de
comptences. Mais cela n'implique pas forcment que la somme de ceux-ci constitue une
configuration optimale. En fonction des objectifs poursuivis, les acteurs et les tapes mobilises
peuvent varier ; l'enchanement des tapes et les conditions pratiques peuvent favoriser l'une ou
l'autre configuration.
Cette rpartition des tches en fonction des comptences fait cho l'ide sduisante de
"l'intelligence distribue". Cependant, il n'est pas possible de justifier cette distribution des
comptences de manire analytique. Elle est le fruit d'une logique parmi d'autres, dont nous avons
suivi le fil pour parvenir ce rsultat. Pour illustrer la diversit des possibles, nous prsentons
dans le chapitre suivant une tout autre logique de structuration du processus.
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131
2. Slection d'une tape comme singularit du processus

La proposition suivante est articule autour des diffrentes tapes constitutives dun processus de
prospective et de planification (cf. II.1). Au lieu de considrer la participation sous la modalit
des diffrentes catgories dacteurs, nous allons nous intresser la spcificit de chaque tape.
Jusqu prsent nous avons surtout voqu la succession des tapes et larticulation des tapes
entre elles. Or chaque tape est un exercice intressant en soi et peut tre vue comme le centre de
gravit dun processus particulier de prospective et planification. Nous allons donc regarder de
prs quelles sont les tapes qui mriteraient une attention particulire, et construire partir de leur
singularit un processus participatif.
Si l'identification des thmes de travail (tape A) est cruciale, en particulier dans le cadre du
dveloppement durable, pour dfinir les limites prcises du systme tudi et assurer une
approche transversale des problmatiques, elle est avant tout une tape prliminaire l'exercice
en lui-mme. De mme, l'identification des variables et tendances (tape C) consiste identifier
les lments cls du systme et leurs interrelations, autant de repres pour analyser l'tat actuel du
systme ou en extrapoler les volutions possibles. La dtermination des mesures (tape G) est
centrale dans un processus de planification, mais constitue avant tout la traduction des
enseignements recueillis au cours de l'exercice et principalement des objectifs, en tenant compte
de critres de faisabilit technique et politique, de cohrence, etc. Enfin, la construction d'un
monitoring (tape H) consiste essentiellement s'assurer du bon fonctionnement des mesures
l'aide d'indicateurs choisis au cours du processus et d'un systme de veille qui permette de
redmarrer un processus de prospective et/ou de planification quand l'tat du systme se sera
modifi.
Au contraire, d'autres tapes peuvent fournir l'occasion de mobiliser une rflexion plus singulire
et de gnrer un certain type de rsultats pouvant alimenter les processus de gestion politique.
Ainsi le fait de poser un diagnostic (tape B) approfondi sur le pass et le prsent s'avre une
tape incontournable dans une dmarche visant laborer des mesures concrtes, utiles et
efficaces ; le fait d'envisager les volutions futures (tape D), soutient galement l'laboration de
politiques en dgageant des enjeux et des contraintes sur lesquels concentrer les efforts. La
construction collective d'une image unique du futur (tape E) fournit un cadre de valeurs pour les
politiques court terme et la construction d'une volution souhaitable (tape D) prcise la
manire dont ces valeurs pourraient tre mises en pratique. La dfinition d'objectifs long terme
(tape F) constitue une feuille de route suivre ou consulter pour l'laboration des politiques
court terme.
Selon les objectifs poursuivis par la mise en place d'un tel processus, l'accent peut tre davantage
mis sur l'une ou l'autre tape. Par exemple : la construction d'une vision partage sous forme de
rcit pourra plus facilement tre largement communique, tandis que la construction d'un
diagnostic chiffr parlera davantage aux gestionnaires et aux dcideurs.
Nous avons combin ces diffrents lments pour dessiner les contours de trois approches mettant
l'accent chaque fois sur un aspect spcifique des processus de prospective et de planification
long terme. Bien videmment, le champ des possibles ne se limite pas ces trois approches
ULB - IGEAT
132
uniquement. Celles-ci ont t slectionnes et configures afin de prsenter quelques exemplestypes.

1] Diagnostic et enjeux
2] Image Partage du Futur
3] Objectifs long terme
Construction d'une analyse solide de la situation prsente et

identification des enjeux cadrs sur un horizon loign, sur lequel
pourraient se baser les rflexions en matire de DD.
Construction d'une "vision" LT, caractrise par un ensemble de
valeurs et de principes promus par la socit, l'horizon desquels,
pourraient se penser des politiques durables.
Dfinition par un groupe transverse d'un ensemble d'objectifs plus
ou moins dtaills atteindre LT qui pourra inspirer les stratgies
de DD.
Ces pistes peuvent tre combines les unes aux autres, afin de raliser un processus plus ou moins
complexe, pouvant mettre l'accent sur plusieurs tapes. Mais bien sr, il faut garder lesprit que
plus la dmarche est large et complte, plus elle est exigeante en temps et en moyens.
Par rapport au point C.1 de cette troisime partie, nous dveloppons des exemples plus prcis de
configurations afin d'illustrer nos propos. Il ne faut cependant en retenir que l'esprit, les dtails
tant plus ou moins arbitraires, et nombreux tant les choix poser par les commanditaires et
dveloppeurs. Par ailleurs, la logique qui prvaut en matire de participation dans cette section
s'loigne compltement de la logique dveloppe dans la premire. Ici, l'entre "tape" nous
conduit, non pas cloisonner les diffrents types d'acteurs, mais davantage les mlanger,
chaque approche gnrant en fait sa propre logique.
1. Diagnostic et enjeux
Le recul et la connaissance essentielle pour une rflexion transversale sur la situation de la
Belgique et son volution vers un dveloppement plus durable passe par une base de rflexion
commune et solide, au travers d'un diagnostic et de l'identification des enjeux principaux long
terme pour la Belgique.
Un diagnostic approfondi permet l'identification des contraintes et des dfis relever et constitue
un cadre structurant pour l'laboration des politiques de dveloppement durable. Il existe
aujourdhui, dans le cadre de problmatiques relevant du dveloppement durable, de bons
exemples de processus politiques qui ont t, soit initis, soit soutenus par des diagnostics
"scientifiques". Les cas de la couche dozone et du protocole de Montral, ou encore de lIPCC et
des ngociations de Kyoto sont bien connus. Il est donc vraisemblable de penser que si les
processus de constitution et de formulation de lexpertise sont suffisamment larges et englobants
du point de vue des acteurs et des thmes, et les rsultats consensuels et transparents, alors les
acteurs politiques seront plus enclins en tenir compte.
Tout en sachant que des exercices existants poursuivent le mme type d'objectif, la prsente
approche, en se rfrant des processus internationaux qui ont prouv leur impact, propose de
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133
construire un diagnostic objectif de la situation prsente (et passe) de la socit belge, et d'en
dduire une srie d'enjeux cruciaux pour l'avenir du pays (voire les volutions futures possibles),
ce diagnostic reposant sur les connaissances et les comptences du monde scientifique belge
(voire europen).
Exemple de Configuration
1. Choix des thmes et slection des scientifiques et experts participants au processus.
2. Synthse des connaissances au sein des rseaux thmatiques.
3. Mise en commun des synthses par un groupe coordinateur afin de construire un
diagnostic intgr.
4. Commentaires et validation de ce diagnostic intgr, et, sur base de celui-ci, discussion
visant identifier les enjeux et contraintes incontournables pour la Belgique.
1. L'ide est donc de constituer des groupes de travail thmatiques qui fonctionneraient en
rseaux, en faisant appel aux experts et spcialistes belges de chaque thme.
Ces groupes peuvent tre relativement sectoriels (ou mme disciplinaires) au dpart, et
ensuite dboucher sur des thmes de travail plus transversaux et en lien avec les
problmatiques existantes. Pour compenser cette approche sectorielle, des espaces
transversaux de discussion (rels ou virtuels) entre rseaux thmatiques devront tre
amnags.
Pour constituer ces groupes thmatiques de recherche, il faudra rassembler l'expertise des
diffrentes universits, centres de recherche, institutions, bureaux d'tude, etc. du pays ; il
faudra aussi essayer d'identifier l'expertise non traditionnelle, forge par des associations ou
des ONG travaillant sur des problmatiques spcifiques, dans le cadre desquelles sont
galement releves un grand nombre de donnes scientifiques (biodiversit, prcarit sociale,
consommation, etc).
2. Les participants travailleront confronter et intgrer leurs acquis au sein d'une thmatique. Ils
devront notamment mettre en vidence les variables-cls qui ont influenc les volutions
passes, et susceptibles de jouer un rle l'avenir, les germes de changements dj sems
et les signaux faibles de la socit non encore perus, les tendances lourdes et les ruptures
possibles, etc.
3. Un groupe restreint, par exemple sous forme dun secrtariat gnral, se chargera de
coordonner les diffrents rseaux et leurs interactions internes et externes. Il devra ensuite
rassembler les diffrents rapports thmatiques afin de construire un diagnostic intgr et
cohrent. Les diffrentes variables-cls et tendances lourdes communes plusieurs
thmatiques seront mises en vidence, les signaux faibles et ruptures potentielles susceptibles
de changer la donne dans diffrents secteurs galement, etc.
4. Une phase de validation de ce diagnostic intgr par les chercheurs participants, devraient
leur permettre de rflchir ensemble pour dduire une srie d'enjeux centraux pour la
Belgique plus ou moins long terme. Diffrentes options sont imaginables, parmi celles-ci :
ULB - IGEAT
134
Cette phase de rflexion pourrait se drouler sous la forme d'une assemble plnire
et de commissions charges de nouvelles thmatiques plus transversales (issues de la
rflexion du groupe coordinateur). Mais ce type de rassemblements, tenus sur un laps
de temps relativement court, peut ne pas permettre la mise en place de synergies et de
dynamiques fructueuses de rflexion, par manque de temps, d'espace ou de libert de
parole.
Une autre option, laissant plus de place la rflexion de chacun tout en restant un
exercice collectif, serait de recourir une procdure de consultation itrative, p.ex. la
mthode Delphi.
L'envoi du diagnostic intgr, ventuellement dj accompagn des premires
rflexions du groupe coordinateur initierait l'exercice. Une premire vague de
commentaires seraient synthtise par les coordinateurs, puis renvoye, et ainsi de
suite jusqu' ce qu'un consensus se dgage sur les contraintes incontournables et les
grands enjeux auxquels la Belgique devra faire face dans les prochaines dcennies.
Variante:
Une variante de cette approche, au-del du diagnostic du pass et du prsent, mais tout en
restant dans une dmarche objective, serait d'largir ce diagnostic au futur. C'est--dire de
faire construire par des spcialistes, sur base des variables, tendances lourdes et germes de
changement identifis, une srie de tendances ou encore de scnarios vraisemblables pour le
futur de la socit belge. L'analyse des volutions possibles de l'environnement extrieur de la
Belgique, des principaux acteurs et secteurs, pourra mettre en vidence les lments
invariables et rcurrents, quel que soit la tendance ou le scnario identifi, et donc dterminer
les contraintes incontournables qui devront tre prises en compte.
Un tel exercice demandera dimportantes ressources en termes d'expertises, de temps et de
ressources (recours probable la modlisation et la participation pour la construction de
storylines qualitatifs). Cette tape devrait s'intercaler entre le point 3 (diagnostic intgr) et le
point 4 (validation et identification des enjeux), afin que ces scnarios soient galement
communiqus aux participants (scientifiques) comme base de rflexion sur les enjeux et
contraintes.
Remarque :
Cette approche a l'avantage de ne pas impliquer, a priori, un grand potentiel de blocages
politiques, mme si une valuation critique pourrait tre douloureuse pour les institutions. Le
point faible se situe du ct de l'adhsion du politique et de la possibilit relle pour un tel produit
de servir de cadre de rfrence pour les futures politiques de dveloppement durable.
Pour rpondre cet obstacle, un moyen est de miser sur la mdiatisation du processus et de ces
rsultats. Dans ce cas-ci, les informations concernant la dmarche auront dj t diffuses au
sein du monde scientifique belge. Il pourrait tre intressant d'essayer d'exploiter cet aspect, par
exemple en utilisant les rseaux existants des centres de recherches ou des associations pour
communiquer vers l'extrieur, ou au travers de confrences au sein des universits participantes,
etc.
ULB - IGEAT
135
2. Image partage du futur

Se dvelopper de manire soutenable, fixer des objectifs, des moyens et des actions pour aller
dans ce sens, ncessitent de savoir vers quel monde durable nous dsirons nous diriger. Inclure
une optique de long terme dans les processus politiques peut notamment passer par la dfinition
d'une "vision d'avenir", d'un horizon vers lequel on veut tendre. Cette image du futur, de par son
contenu et son processus d'laboration, devra rassembler et intgrer les sensibilits et les opinions
afin de constituer une rfrence commune pour la socit. Pour ce faire, il semble incontournable
de passer par une dmarche forte de participation, d'une part, dans un but de lgitimation large de
la dmarche, et d'autre part, afin d'amorcer une dynamique parmi les acteurs impliqus, voire de
susciter un dbat de socit. Cette "vision davenir" peut ventuellement dboucher, au-del d'une
image guide pour les politiques, sur la dfinition d'enjeux plus prcis, ou encore sur la
configuration dun faisceau de cheminements souhaitables.
Exemple de configuration
1. Construction de la structure de base d'une image de la socit belge, par exemple, dans 40
ans par un groupe restreint.
2. Prsentation pour commentaires et amendements un groupe plus large afin de
dboucher sur une version brute de la vision.
3. Affinage et oprationnalisation de cette version brute.
4. Identification d'une srie d'enjeux saillants un horizon de 40 ans.
1. L'image est donc construite en plusieurs temps, tout d'abord au sein d'un groupe restreint de
type Vision Unit100. Celle-ci est pense comme un groupe de personnes, compos de
spcialistes de la construction de scnarios d'une part, et de la Belgique dautre part :
chercheurs, fonctionnaires, mais aussi chefs d'entreprises, leaders d'ONG, personnalits du
monde culturel et artistique belge. Ce groupe devrait aboutir donc, dans un premier temps,
une ou plusieurs (voir infra) images du futur. Le travail de construction de l'image par la
Vision Unit (et le lancement des discussions au sein du groupe de stakeholders [voir infra]),
pourra se rfrer, par exemple un diagnostic ralis l'avance par une institution
scientifique, ou des prsentations de spcialistes dans diffrents domaines, sur base
d'expertises externes ou internes au groupe (exposs prvus l'avance, ou organiss sur
demande des participants pour les sujets clarifier).
2. Les bauches d'image du futur sont prsentes un groupe plus large afin de prciser les
choix de valeurs et de principes, de les modifier en fonction des attentes des participants. Le
groupe de stakeholders est constitu de personnes issues du monde politique et de
l'administration, du monde universitaire et de la recherche, du secteur priv, des entreprises,
du secteur "social" et des ONG, et du secteur culturel et de l'enseignement. Ces personnes
doivent, comme les membres de la Vision Unit, tre choisies pour leur expertise et leur
100
Voir la mthodologie de la World Water Vision (Partie II, Chap. 2, point B.)
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136
capacit voir au-del des blocages actuels, pour leur volont d'action et leur capacit
reflter les valeurs socitales.
Encore une fois, la question du nombre d'images finales que devront imaginer la Vision Unit
et le groupe de stakeholders reste partiellement ouverte, mme s'il est tabli que pour aller
vers un objectif de type planification, il est ncessaire, un moment donn, de fermer le
champ des possibles pour se limiter une vision souhaite unique. Plusieurs options se
prsentent :
La Vision Unit ne construit l'bauche que d'une image, ce qui permet d'y consacrer
beaucoup plus d'attention. Mais il faut alors tre vigilant, au sein de la Vision Unit, puis
dans le groupe de stakeholders, ne pas touffer les oppositions en recherchant tout
prix le consensus. Il est donc prfrable de mnager une roue de secours au cas o la
dynamique de groupe n'entranerait pas les participants vers le consensus. On se
redirigerait alors vers une des options ci-dessous.
La Vision Unit construit, ds le dpart, plusieurs ossatures d'images du futur. Dans ce
cas, il faut viter de construire des bauches de visions qui reproduiraient les clivages
politiques classiques. Cela n'apporterait rien aux dbats politiques existants et
empcherait de progresser vers une vision commune. Il est indispensable de construire
des images plus nuances.
Ds lors, il est possible de miser sur le dialogue et la communication, pour
amener petit petit les participants combiner les lments de l'une et de l'autre
pour composer une vision partage101. Il faut alors miser sur la prsence
d'animateurs extrmement expriments et habiles pour parvenir encadrer les
discussions, prvenir les blocages, mnager les susceptibilits tout en cartant
les carcans traditionnels.
Ou bien le groupe de stakeholders ne parvient pas s'entendre sur un profil de
vision et dbouche sur une srie d'images brutes ; il peut alors tre ncessaire de
poser un choix (choix qui peut ventuellement encore par la suite tre soumis aux
stakeholders, etc.), selon les objectifs poursuivis par le processus et l'utilit
envisage pour les produits de la dmarche.
3. Une fois la (ou les) vision d'avenir identifie, la Vision Unit aura pour tche de l'enrichir en
lments et informations supplmentaires, de l'affiner et de la dtailler. Pour cet exercice, la
Vision Unit pourrait tre aide par des "gestionnaires" issus de l'administration et du secteur
priv, mme de traduire un projet en objectifs concrets.
4. En partant de limage construite, et sur base des premires rflexions de la Vision Unit, le
groupe de stakeholders s'attelle identifier une srie d'enjeux incontournables, qui pourront,
par exemple, tre rinjects dans d'autres dmarches de dveloppement durable comme
thmes de travail.
Variante:
Dans une optique de type backcasting, cette image partage du futur souhaitable pour la
Belgique pourrait tre suivie ou englobe par la construction d'une volution souhaitable, et
101
Comme cela s'est produit dans certains des groupes de travail du projet Objectif 2020.
ULB - IGEAT
137
ainsi baliser plus prcisment le chemin suivre. Cette variante ncessiterait un surcrot en
ressources, mais galement en expertise d'animation, dans la mesure o l'on entre ce stadel, dans une rflexion potentiellement plus conflictuelle. Nous penchons encore davantage
dans ce cas vers une approche de type "stakeholder oriented", par exemple, les participants
compltent ou amendent un support qui leur est prsent (par exemple sous forme de
scnarios existants, adapts au contexte belge).
Remarque:
La slection des participants du groupe de stakeholders et encore plus de la Vision Unit est
cruciale. Il faut viter d'enfermer l'exercice dans une approche "scientifique" ou "administrative",
mais tenter de l'ouvrir diffrentes catgories de participants, notamment des "innovateurs" afin
de gnrer la crativit ncessaire la construction d'une vision d'avenir.
3. Objectifs long terme

Une autre manire de prciser l'horizon atteindre dans un processus de dveloppement durable
est de dfinir des objectifs pour le long terme. Si la construction d'une vision d'avenir, telle
quesquisse sous lapproche prcdente, est un exercice collectif d'identification des valeurs
partages, la fixation d'objectifs est davantage un exercice politique102. Dans cette approche, nous
proposons de confier la tche d'identification d'objectifs de dveloppement durable long terme
un groupe transverse runissant diffrents types de comptences et de sensibilits, mais
indpendamment des groupes idologiques classiques, afin de tenter d'chapper aux blocages lis
aux oppositions politiques traditionnelles.
Exemple de Configuration
1.
2.
3.
4.
Slection des individus invits participer la dmarche.

Prparation du support de la discussion qui devra jouer le rle de catalyseur.
Groupe de discussion : identification des objectifs long terme et des enjeux.
Eventuellement, validation des rsultats par une instance ad hoc.
1. Le groupe transversal devrait tre compos de chefs d'entreprise, spcialistes par exemple du
secteur de l'nergie, de l'eau, de l'industrie chimique ou de l'acier, du secteur des services ou
des TIC; de responsables des transports publics, des infrastructures ferroviaires, routires ; de
dirigeants d'ONG de protection de l'environnement, des droits de l'homme, du commerce
quitable, etc. ; de reprsentants du monde scientifique, du monde culturel et de
l'enseignement, etc.
La slection de ces participants sera une tape en soi dans la mise en place du processus.
Cette tape est rellement cruciale pour le succs du processus car tout repose sur la capacit
de ces personnes, d'une part ne pas rester bloques dans des oppositions, mais parvenir
102
Comme cela ressort galement du tableau de rpartition des tapes dans la partie III.1 (acteurs politiques
et citoyens se partagent l'tape F d'identification des objectifs).
ULB - IGEAT
138
entendre la diversit des points de vue, et d'autre part disposer d'une expertise sur leur
secteur, permettant de rflchir en connaissance de cause, voire d'informer les autres
participants, tout en restant ouvertes sur les diverses problmatiques de la socit, afin d'avoir
une vue cohrente des solutions potentielles.
2. La dmarche pourra se baser sur diffrents supports pour entamer les discussions au sein du
groupe, par exemple :
En partant d'un diagnostic, compos de donnes objectives existantes en matires de
tendances conomiques, sociales, de moyens technologiques, etc. afin d'avoir toutes les
cartes en main pour fixer des objectifs ralistes. Cela demanderait de rserver un
minimum de temps la rcolte d'informations et leur synthse, et permettrait de dbuter
sur une base commune, ou du moins sur une base de discussion matrise.
En partant de questionnements du type mise en vidence des germes de changement
et des signaux faibles dj prsents dans la socit, ou encore via lidentification
des variables-cls ou des ides prconues . Cette porte d'entre ncessitera de faire
appel aux bureaux d'tudes spcialiss dans ce type d'approches, qui matrisent la fois
l'animation au sein du groupe et le traitement des informations recueillies pour les utiliser
comme matire premire la rflexion sur les enjeux et les objectifs.
Sur base des ractions et commentaires suscits par la prsentation de scnarios potentiels
pour la Belgique. Cela permettra des personnes ancres dans la ralit concrte de leur
secteur, de prendre de la distance et d'observer la socit dans son ensemble, ainsi que
l'horizon des possibles. L'obstacle ici, est d'une part qu'il faut, si pas construire, du moins
adapter des scnarios existants au contexte belge, et d'autre part, le manque de rceptivit
ventuelle des participants ce type de stimulant qui peut tre peru comme fantaisiste.
3. Le but de cette approche est d'amener le groupe discuter afin de dfinir des objectifs long
terme pour la Belgique, ralistes et susceptibles de mobiliser les volonts politiques. Le
processus d'identification des objectifs passera d'abord par l'identification d'enjeux afin de
structurer les discussions, mais en essayant de ne pas rester bloqu ce stade-l. La fixation
d'objectifs relativement prcis, voire de pistes d'action long terme, constituera un cadre
indicatif fort pour la construction de politiques de dveloppement durable pour la Belgique.
4. L'laboration d'un ensemble d'objectifs cohrents et ralistes qui servirait de rfrence
ncessite de mobiliser la fois de l'expertise et de la lgitimit. En mobilisant des participants
indpendamment des organes traditionnels politiques (contrairement ce qui est prsent
dans la partie III.1), les possibilits de freins et de blocages sont rduites, mais il peut alors
sembler manquer une lgitimit pour poser des choix opposables. Une manire de valider les
rsultats de ce processus d'un point de vue politique, si ncessaire, serait de passer
ventuellement par le Conseil Fdral du Dveloppement Durable (CFDD) et la Commission
Interdpartementale du Dveloppement Durable (CIDD) pour commentaires, et ensuite par
exemple par le potentiel futur Comit d'avis pour le dveloppement durable du Snat, pour
une validation.
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139
D. REMARQUES ET CONCLUSIONS
La construction d'un plan long terme, d'une vision d'avenir ou d'un diagnostic approfondi exige
de s'appuyer sur des individus pourvus de diffrentes qualits, telles qu'une crativit forte, une
capacit se dtacher des contingences du prsent, et une expertise solide qui permet de garder
en vue les contraintes du rel. Pour trouver ces personnalits, il est ncessaire de se tourner vers
les lieux traditionnels de connaissance et d'expertise, qui restent incontournables, mais galement
de parvenir identifier et mobiliser des forces non conventionnelles, de rechercher, dans et audel des administrations et cnacles acadmiques classiques, des personnalits d'avant-garde, des
innovateurs, etc.
Dans tous les cas de figure, si l'on vise la mise en place d'un processus d'envergure susceptible
d'avoir un retentissement au sein de la socit, il est indispensable que le processus soit porteur de
sens au-del des personnes directement impliques. Entre autres manires pour y parvenir, des
campagnes d'information et de communication sur les diffrents mcanismes mis en place, par le
biais de procdures de consultations, via un organe dmocratique comme le Snat (ou tout organe
reprsentatif) et/ou via les mdias sont incontournables. La question ici est de savoir si lexigence
de long terme sera peru comme totalement abstrait et peu mobilisateur, ou si cela permettra de
confrer au processus un certain crdit en tant que vritable "projet de socit", touchant divers
enjeux, y compris socio-conomiques, et non pas rduit une conception environnementale du
dveloppement durable, qui contribue sa relgation comme politique de second plan.
Dans l'idal, ce type d'exercice doit prendre en compte les autres niveaux institutionnels, voire les
impliquer (cela vaut bien videmment pour les rgions, mais pourquoi pas galement pour l'UE).
Les diffrentes pistes n'tant pas structures sur base d'organes institutionnels existants, mais sur
la construction de groupes ad hoc et le choix des participants les plus qualifis, l'inclusion d'un
critre de diversit ou de parit en termes d'appartenances rgionales ou communautaires est tout
fait amnageable, et les organes ventuels de validation devront alors tre adapts.
De telles dmarches l'aune du long terme doivent tre abordes comme des processus itratifs
destins encadrer les politiques et la planification du dveloppement durable plus court terme.
De manire cyclique, il faudrait redfinir le plan, la vision, les objectifs, le diagnostic, mais un
rythme moins lev que la planification court terme : par exemple, si l'on imagine une vision ou
des objectifs quarante ans, ils pourraient tre renouvels tous les dix ou quinze ans. L'important
est de fournir un cadre cohrent et stable, qui ne soit pas dconstruit et rorient trop court
terme. De plus, lorsque ces visions, plans ou diagnostics sont rviss, cela doit tre en fonction
des avances ralises (ou non), et pas en fonction de la majorit politique du moment. Si cette
condition n'est pas respecte, la mise en place d'un processus long terme n'a tout simplement
aucun sens.
Comme nous avons dj pu l'expliquer plusieurs reprises dans ce rapport, il est important de
laisser la place aux dissensus et aux oppositions et de ne pas forcer demble une dynamique
consensuelle. Cela pourrait entraner des effets contre-productifs, menant soit touffer la
ULB - IGEAT
140
discussion ds le dpart, soit des prises de positions en porte faux une fois l'exercice en voie
d'achvement. C'est pourquoi il est important de faire appel des spcialistes de l'animation de
groupe de discussion et, par exemple, de construction de scnario, pour amener les participants de
l'identification des points de vue de chacun et de leur comprhension vers un ajustement de la
manire de concevoir les oppositions et leurs solutions. Encore une fois, l'important est moins
l'objectif immdiat de construction d'un plan, que la dynamique initie pouvant terme contribuer
la construction d'un consensus.
L'ide-cl pour configurer un exercice participatif de prospective et de planification long terme

est de prendre en compte la fois les variables lies la qualit du contenu et la qualit du
processus. Il s'agit la fois de s'assurer que :
les personnes comptentes sont en charge des matires adquates, afin que chaque tape soit
mene efficacement et que l'exercice dbouche sur un produit solide et cratif ;
les acteurs indispensables la gnration de dynamiques nouvelles et au maintien de ces
dynamiques soient mobiliss, afin que les nouveaux savoirs produits lors de la dmarche ne
dorment pas au fond d'un tiroir, mais soient ports par des individus et des rseaux qui auront
pu se les approprier et transformer leurs modes de fonctionnement et de pense dans le sens
des principes d'un dveloppement durable.
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ULB - IGEAT
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ANNEXE 1: SAMENVATTING
Het hoofddoel van dit verslag, als antwoord op een vraag van de Programmatorische federale
overheidsdienst Duurzame Ontwikkeling, is mogelijke benaderingen en methoden voor te stellen
voor de constructie van een duurzaam ontwikkelingsplan op lange termijn (DO) in Belgi.
Deze vraag legt de nadruk op de lange termijn. Ze leidt ons in eerste instantie naar methoden van
overleg en van vooruitlopen op een verre toekomst, dat wil zeggen in het domein van
toekomstverkenning. Dit is onontbeerlijk in een benadering waarbij de lange termijn in
rekeningen gehouden moet worden. Aangezien dat de vraag ook de uitwerking betreft van
doelstellingen, laat staan van een plan, hebben wij ons eveneens genteresseerd in de
planningprocessen.
Aanvankelijk hebben wij het toekomstverkenning domein en de planning herdefinieerd. Hierdoor
kunnen we over theoretische elementen beschikken, welke nuttig zijn voor het vervolg van onze
studie, nl de linken en raakpunten tussen deze twee benaderingen (Deel I). Deze studie heeft als
doel concrete inlichtingen te verstrekken met het oog op een eventuele toepassing. Daarom
vertrekt deze studie vanuit van een analyse en een interpretatie van de geobserveerde gevallen
waaruit de voornaamste conclusies in dit verslag worden voorgesteld. De analyse van deze
gevallen, die volgens een criterium van verscheidenheid worden geselecteerd, wordt op basis van
een analyserooster ontwikkeld om de verschillende oefeningen van toekomstverkenning en
planning te bestuderen en te ontleden (Deel II). In het derde deel van dit verslag, op basis van de
besluiten van het geheel van onze studie, tonen wij enkele pistes aan die kunnen gemobiliseerd
worden om een toekomstverkenningen/of planningsoefening op lange termijn voor een
duurzame ontwikkeling in Belgi op te ontwikkelen (Deel III).
DEEL I: TOEKOMSTVERKENNING EN PLANNING

Toekomstverkenning , synoniem van Futures Studies (en in Frans prospective), kent geen
algemeen aanvaarde definitie. Het wordt in dit verslag gedefinieerd als onderzoek betreffende de
toekomst en de evolutie van systemen die op discussie, prognose en anticipatie gebaseerd zijn. Dit
onderzoek beoogt lopende ontwikkelingen, komende ontwikkelingen en mogelijke vormen van
systeemorganisatie in een verre toekomst te identificeren en te begrijpen, teneinde de beslissingen
en acties van het heden in te lichten.
Als onderzoeksdiscipline voor arbeid en zelfs openbaar beleid, ontstonden Futures studies na de
tweede wereldoorlog, binnen de militaire administratie van de Verenigde Staten. De
onzekerheidscontext door het invoeren van het ijzeren gordijn en de ontwikkeling van nieuwe
soorten wapens, creerde verschillende behoeften. Om hieraan te beantwoorden, werden in de
jaren '50 twee soorten technieken ontwikkeld in de RAND Corporation (een private onderneming
in consultancy en R&D, dat bijna uitsluitend voor de US Airforce werkt) : de
raadplegingsmethode Delphi en de bouw van scenario's; deze laatstgenoemde wordt met name
door Herman Kahn gedragen, een belangrijk figuur in de RAND Corporatie.
Tegelijkertijd in Frankrijk, in een context van wederopbouw en modernisering van de economie,
trad toekomstverkenning te voorschijn als steun voor de planning. Ten gevolge van de herhaalde
ULB - IGEAT
145
mislukkingen van de klassieke techniek van forecasting (prognoses), vond Gaston Berger het
woord prospective uit, en in 1957 creerde het Centre d'Etudes Prospectives. Bertrand de
Jouvenel, stichter van de Groep Futuribles, volgde hem op, en vervolgens Michel Godet in de
jaren '70.
Na discussies over de waarschijnlijke toekomst op lange termijn, bleek het eveneens nodig de
mechanismen te bestuderen die de ontwikkeling naar deze mogelijke en wenselijke toekomst
helpen beheren: planning. Hiervoor bestaat er evenmin een algemeen aanvaarde definitie. Dit
wordt namelijk door de ideologische context verklaard, wat de ontwikkeling ervan en de kritiek
ten aanzien van deze benadering heeft gestimuleerd. Planning is n van de functies van een
beleidsproces (management process), naast organisatorische, directie- en controlefuncties. In
deze studie is planning gedefinieerd als een besluitvormings- en beleidsproces bepaald door de
politiek, eventueel ingelicht door deskundigen, en steeds meer bepaald door sociale actoren. Dit
proces beoogt een wenselijke toekomstige stand van de maatschappij te bereiken, binnen een
welbepaalde tijdshorizon, en definieert hiervoor vereiste te volgen stappen en middelen om hierin
te slagen.
Planning berust niet op een samenhangend theoretisch geheel, maar ontwikkelt zich sinds de jaren
vijftig rond verschillende stromen. Het is interessant op te merken dat planning evolueert, vanuit
de context van Ford-isme (1950-1960), naar wat men rationele planning noemt. De basis
hiervan is een doorgedreven wil om het planningproces meer wetenschappelijk te maken. Aan
het einde van de tweede wereldoorlog werden planningsorganen opgesteld, hoofdzakelijk om de
opeenvolgende plannen uit te werken welke een referentiekader zullen vormen voor het
economische beleid Rationele planning werd razendsnel het onderwerp van verschillende
kritieken en verschillende stromingen zouden zich vormen teneinde deze kritiek te pareren. Onder
deze stromingen, probeert strategische planning te beantwoorden aan de behoeften van openbare
bewustwording, van uitgebreide en gediversifieerde openbare deelname, rekening houdend met
de buitenwereld om acties te bepalen, enz (namelijk door het SWOT model).
Toekomstverkenning en planning worden nauw door hun denkonderwerp gebonden (de
vervroeging van de toekomst), maar zij blijven niet minder verschillend door de aard van deze
overwegingen. Sommigen specialisten verzekeren dat toekomstverkenning een positief onderzoek
van mogelijkheden vormt, terwijl planning een normatieve keuze oplegt voor de toekomst van
de maatschappij. Maar deze bewering moet a.h.v. eenvoudige waarnemingen genuanceerd
worden: talrijke studies en ernstige oefeningen die zich prospectief wanen, overschrijden de
zuiver voorbereidende benadering van mogelijkheden om zich over het normatieve en de
constructie van wenselijke scenario's te buigen. Een fundamenteel punt in zoektocht naar een
methode voor de opbouw van een duurzaam ontwikkelingsplan op lange termijn bevindt zich
bijgevolg op het raakpunt van deze twee benaderingen.
DEEL II: GEVALANALYSE

De analyse van de methodologie van verschillende oefeningen heeft ons tot een eerste belangrijke
conclusie geleid: er bestaan geen methoden als zodanig voor de opbouw van doelstellingen op
lange termijn. Daarentegen bestaat er een gemeenschappelijke structuur in de verschillende
bestudeerde oefeningen. Hun observatie heeft ons toegelaten om, door deconstructiewederopbouw, een analyserooster uit te werken toepassend op participatieve oefeningen van
toekomstverkenning en/of planning. Dit rooster lost eveneens (zeer gedeeltelijk) de vraag over de
ULB - IGEAT
146
raakpunten van toekomstverkenning en planning op. Het analyserooster, verder voorgesteld in

het verslag, bestaat uit acht etappes, die bijdragen tot de bouw van een typeproces van
toekomstverkenning en planning. Verder bestaat het uit vier componenten, dat wil zeggen
werktuigen, benaderingen en andere elementen die eventueel in de verschillende etappes worden
gemobiliseerd.
Etappes:
A. Bepaling van de werkthema's
B. Uitwerking van een diagnose
C. Bepaling van variabelen en trends
D. Evolutieopbouw
E. Bouw van finaal beeld(en)
F. Vaststelling van de doelen
G. Bepaling van maatregelen
H. Bouw van een monitoringsproces
Componenten:
1. Werktuigen
2. Deelname
3. Referenties
4. Resultaten en auteurs
Op basis van dit rooster hebben we een reeks concrete gevallen bestudeerd: zeven
toekomstverkenningen/of planningsoefeningen die we o.a. op basis van een
verscheidenheidscriterium hebben geselecteerd (ruimtelijke schaal, thematiek, graad van
integratie, opdrachtgever, enz). Het blijkt dat de etappes zich in de verschillende oefeningen
bevinden. Hierdoor is het mogelijk om de gevolgde methoden te ontleden. De acht etappes
hoeven niet allemaal zich af te spelen in elke oefening. Noch zijn hun volgorde en indeling
voorbestemd. Het is precies deze verscheidenheid dat de verschillende gevolgde methoden
kenmerkt. Bijvoorbeeld als de etappe D Bouw van evolutie(s) aan de etappe E Bouw van finaal
beeld(en) voorafgaat, is de oefening meer een soort van forecasting (of forward-looking
benadering); terwijl wanneer de sequentie omkeert (E vervolgens D), men bevindt zich meer in
een schema van backcasting (of backward-looking benadering).
In het verslag, wordt elk geval eerst voorgsteld (opdrachtgever, lengte, ontwikkelaars, eventueel
begroting, enz). De gevolgde methodologie wordt dan geanalyseerd om de verschillende etappes
te laten zien, en daarna samengevat in een synoptische tabel.
Wij presenteren hieronder voor elk geanalyseerd geval, de structuur van de gevolgde etappes en
de voornaamste lessen uit de methodologien en specifieke experimenten.
ULB - IGEAT
147
VISIONS-EUROPA
D. Evolutieopbouw
VISIONS-VENETI
E. Bouw van finale beelden
D. Evolutieopbouw
D. Evolutieopbouw
WORLD WATER VISION

D. Evolutieopbouw
D.1 bouw van wereldscenario's
D.2 bouw van regionale visies
D.3 bouw van sectorale visies
E. Bouw van het finale beeld
D. Bouw van de gewenste evolutie
F. Identificatie van doelstellingen
G. Vaststelling van maatregelen
ULB - IGEAT
Het project Visions, dat door de Europese

Commissie wordt gefinancierd, toont ons de
typische structuur van een oefening van
zuiver toekomstverkenning, met het oog
op de participatieve bouw van lange termijn
scenarios. Het project is uit verschillende
onder-oefeningen samengesteld, waarvan we
VISIONS-EUROPA en VISIONS-VENETI
voorstellen. Deze laatste verduidelijken twee
vrij verschillende benaderingen van de bouw
van mogelijke en/of wenselijke evoluties, en
het verschil tussen een benadering van
forward-looking (of forecasting) en van
backward-looking (of backcasting), met het
oog op DO en een gentegreerde
werkelijkheidsbenadering.
World Water Vision (WWV) is een

internationaal project van brede omvang met
als doel de bewustwording van de
waterproblematiek. Een ingewikkelde
oefening van participatieve
toekomstverkenning op verschillende
ruimtelijke en thematische niveaus is
opgesteld. Deze ambitieuze methode heeft
als doel het in netwerk treden van de
verschillende actoren uit de watersector.
Maar mislukkingen van deze methode tonen
ons eveneens het belang aan om weerstand
en machtsverhoudingen te bespreken, zelfs
in oefeningen die hoofdzakelijk een
consensus na streven.
148
PAYS BASQUE 2010

E. Bouw van de definitieve beelden
D. Evolutieopbouw
OBJECTIF 2020
D. Evolutieopbouw
ULB - IGEAT
Pays Basque 2010 is een pioniersoefening

van strategisch toekomstverkenning, die in
de jaren negentig werd geleid volgens de
benadering van Michel Godet. De oefening
is atypisch want in tegenstelling tot het
merendeel van de geanalyseerde oefeningen,
worden werkthema's afgeleid uit een hele
oefening van diagnoses, identificatie van de
variabelen, enz. Dit betekent dat het
interessant kan zijn om werkthema's te
herzien die vandaag soms als
vanzelfsprekend worden waargenomen
(namelijk inzake DO). Zelfs als er in het
begin van de studie geen sprake was van
DO, behandelt deze studie verschillende
gebieden van de ontwikkelingsproblematiek
op transversale wijze door verschillende
stakeholders te impliceren.
Objectif 2020 is een oefening van

toekomstverkenning n planning
verwezenlijkt door de Regionale Raad van
het Nord-Pas de Calais. De constructie van
een Regionaal Schema van Ruimtelijke
Ordening en Ontwikkeling van het Gebied is
gebaseerd op een benadering van
participatieve toekomstverkenning. Het leidt
tot een reeks inzetten en belangrijke
informaties (voorwaarden, trends,
veranderingssporen). De resultaten van de
toekomstverkenningfase worden opgenomen
in het vervolg van de methode dat eerder een
soort klassieke administratieve planning
is. Objectif 2020 volgt een gentegreerde en
transversale benadering (met thema's zoals
levensstijl, personen en maatschappij,
stadsgebied, enz.), en lijkt het meest op de
bouw van een lange termijn DO plan (20
jaar voor de toekomstverkenningfase en 10
jaar voor het plan).
149
BALTIC 21
F. Identificatie van het globale doel
E. Bouw van de finale beelden
D. Evolutieopbouw
D. Evolutieopbouw (voor BSR)
TRANSITIE MANAGEMENT
E. Bouw van de definitieve beelden
D. Evolutieopbouw
F. Bepaling van intermediaire doelstellingen
ULB - IGEAT
Baltic 21 is een internationale oefening dat elf

landen impliceert, en dat de uitwerking van
Agenda 21 nastreeft in het Oostzeegebied
(BSR). Deze oefening is eerder gebaseerd op
een klassieke werkverdeling volgens sectoren.
Om de samenwerking tussen verschillende
landen toe te laten, was het gemakkelijker zich
op een gemeenschappelijk element te berusten,
in dit geval de institutionele structuur. Om
dezelfde reden zijn hier talrijke teksten en
internationale verdragen uitdrukkelijk
opgenomen als gemeenschappelijke
verwijzing.
Transitie Management (NL) is een

benadering voor de toepassing van nieuwe
governance processen die verband houden met
het transitiebeleid , bv. naar een meer
duurzame maatschappij. De benadering, een
soort backcasting, heeft als doel intermediaire
evoluties en doelstellingen op te bouwen,
uitgaande van grote doelstellingen en finale
beelden. Verder moeten doelen verwezenlijkt
worden door onderzoekprogramma's en
concrete experimenten (socio-technical
innovation). De nadruk wordt gelegd op de
nood om het potentiel veld het meest open te
behouden. Hierdoor moet men verhinderen
zich in lock-in situaties op te sluiten, en moet
het ook mogelijk zijn baanbrekers en
invloedrijk personen te laten deelnemen.
150
Conclusies van de gevalanalyse

Er is geen enkel terugkerend schema terug te vinden; elke oefening hergroepeert verschillende
etappes, telkens in een specifieke volgorde volgens zijn doelstellingen, context, gemobiliseerde
middelen, enz.
Toekomstverkenning en planning worden niet gekenmerkt door het bestaan van duidelijke en
nauwkeurige methodologien, welke gemakkelijk reproduceerbaar zijn. Zelfs wanneer bepaalde
auteurs een zekere orde trachten te creren door benaderingen en methodetypes samen te stellen
(toolboxes).
Backcasting en forecasting zijn geen methodes maar een wijze om een probleem aan te pakken;
als het mogelijk is om een typisch schema in een oefening terug te vinden, doorvaart de
constructie eerder een iteratie tussen beide benaderingshoeken, welke backward- of forwardlooking zijn.
In het kader van duurzame ontwikkeling is het eveneens belangrijk gentegreerde studies uit te
voeren rekening houdend met de verschillende aspecten van onze maatschappij (sociaal,
economisch, milieu, institutioneel, cultureel, enz) en hun interrelaties; wederom betreft het echter
een coxistentie tussen verschillende wijzen om een probleem aan te pakken. Vandaar het belang
om werkthema's te bepalen, teneinde enkel de complexiteit te moeten beheren van de banden
tussen een beperkt aantal transversale problematieken.
Voorts volgt een belangrijke conclusie uit dit werk: het is des te moeilijker een gentegreerde
oefening op te bouwen in een des te meer heterogeen gebied. Het is ingewikkeld verschillende
heterogene dimensies in overweging te nemen, in dit geval zowel op ruimtelijk vlak als op het
niveau van de behandelde thematieken.
DO vereist een gentegreerde benadering van de verschillende maatschappelijke aspecten. Het is
echter moeilijk op nationale schaal een oefening uit te willen bouwen over de talrijke
maatschappelijke dimensies welke tegelijkertijd zeer gedetailleerd zijn.
Deze toekomstverkenningen/of planningsoefeningen omvatten beide participatieve
benaderingen. Ze laten ons toe enkele klassieke maar interessante lessen uit dit standpunt te
trekken.
Participatie betekent minstens een dubbele inbreng. Enerzijds dragen de deelnemers bij tot de
inhoud van de oefening door hun bevoegdheden en specifieke ervaringen. Het is daarom
belangrijk om mensen van verschillende horizonnen bijeen te brengen, teneinde een
verscheidenheid van waarden binnen de oefening in acht te nemen. Aan de deelnemers kan het
proces anderzijds zelf nieuwe kennissen en wereldbeschouwingen bijbrengen en ze in nieuwe
netwerken omvatten. Vandaar het belang van de selectie van de deelnemers om de
sleutelpersonen te mobiliseren, geschikt om de nieuwe kennis in te brengen in concrete projecten
die dankzij de nieuwe opgestelde betrekkingen worden verwezenlijkt.
Maar opdat deze deelname, met verscheidene gevoeligheden, zo goed mogelijk plaats heeft en
kwaliteitsvolle resultaten genereert, is het noodzakelijk tegenstellingen en machtsverhoudingen te
beheren. Het uitwerken van een verdeeld beeld impliceert niet alleen punten van overeenkomst.
Het moet ook aandacht vestigen aan verschillen. Moesten deze verschillen ontkend worden,
zullen ze vervolgens weer verschijnen.
ULB-IGEAT
151
DEEL III: DE MOGELIJKHEDEN

Op basis van de besluiten uit de gevalanalyse, ontwikkelen wij enkele pistes en opmerkingen
welke in gedachte moeten gehouden worden voor de uitwerking van een toekomstverkenningen/of planningsproces voor een DO in Belgi. Wij vertrekken vanuit twee principes van DO: de
noodzaak om een duurzame maatschappij op te bouwen welke nu acties van het heden kan
ontwerpen in relatie met de gevolgen op lange termijn van deze acties en ook voor de
verschillende lagen van de maatschappij (huidige en toekomstige). Deze beweringen kunnen
evident lijken nu de duurzame ontwikkelingsgedachte in ruime mate aanvaard wordt. Toch is een
participatieve toekomstverkenningen planningsmethode op lange termijn geen gemakkelijke
opdracht. Het is onmogelijk een lange termijnsvisie van de problematiek van onze maatschappij
op te bouwen dat transversale en gentegreerd is, zowel op sectoraal als ruimtelijk vlak, en dat
tegelijkertijd precieze en uitvoerige antwoorden zou leveren. Keuzen en arbitrages zijn
noodzakelijk. Om de verscheidenheid van de mogelijke benaderingen te verduidelijken,
ontwikkelen wij twee redeneringen vertrekkende van twee sleutelelementen: de deelname van
verschillende categorien van actoren en de structurering van het proces in etappes.
De eerste ontwikkelt een logica van "optimale herverdeling" op basis van de verschillende
categorien van actoren; de tweede ontwikkelt drie voorbeelden van mogelijke configuraties voor
een toekomstverkenningen/of planningsoefening gestoeld op de hoofdinbreng van de
verschillende etappes voor bestaande politieke processen.
Het participatieproces als verdeelde expertise
In de eerste logica, identificeren wij vier categorien van actoren met verschillende expertise: de
politieke actoren, de administraties, de burgerlijke gemeenschap en de burgers (de traditionele
deskundigen spelen hier een raadgevende rol). Vervolgens stellen we de volgende vraag: Wat kan
de specifieke bijdrage van deze verschillende actoren zijn tot de acht etappes van het
toekomstverkenningen planningsproces? Hieruit resulteert dan een optimale verdeling van de
etappes in functie van de vereiste bevoegdheden en kenmerken van de verschillende categorien
van actoren. Dit wordt in detail in het verslag ontwikkeld, en waarvan hieronder het resultaat
wordt gepresenteerd:
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
Bepaling van de werkthema's

Uitwerking van een diagnose
Bepaling van variabelen en trends
Evolutieopbouw
Bouw van finale beeld(en)
Bepaling van maatregelen
Vaststelling van doel (S)
Bouw van controle
Politieke Actoren
Burgerlijke Gemeenschap
Burgerlijke Gemeenschap
/
Burgers
Administraties
Politieke Actoren en/of Burgers
Administraties
Het betreft een mogelijke rolverdeling gebaseerd op een herverdeling van de expertise. Dit
resulteert niet noodzakelijkerwijs in de optimale configuratie, welke afhangt van de nagestreefde
doelstellingen en een geheel aan keuzes.
ULB-IGEAT
152
Selectie van een etappe als eigenaardigheid van het proces

De tweede logica identificeert onder de acht etappes van het analyserooster een aantal
sleuteletappes a.h.v. hun inbreng in bestaande politieke processen. Daarvan ontwikkelen we drie
mogelijke configuratievoorbeelden, waarvan hieronder een beknopte beschrijving wordt gegeven.
1. Diagnose en inzet: opbouw van een stevige analyse van de huidige situatie en
identificatie van de inzetten die op een verre horizon zijn overeengekomen. Discussies
inzake DO zouden hierop gebaseerd kunnen zijn.
2. Gedeeld Toekomstbeeld: opbouw van een lange termijnvisie, gekenmerkt door een
geheel van waarden en principes bevorderd door de maatschappij, van waaruit duurzame
beleidsmaatregelen bedenkbaar zijn.
3. Doelstellingen op lange termijn: definitie door een transverse groep van een geheel van
min of meer uitvoerige doelstellingen die op lange termijn moeten verwezenlijkt worden,
en die de strategien van DO zal kunnen inspireren.
Conclusies
Natuurlijk zijn hier alleen maar enkele mogelijkheden voorgesteld volgens twee logica. We
beweren niet dat we alle mogelijkheden hebben uitgeput om toekomstverkenningen
planningsoefeningen op te bouwen. Deze voorbeelden gaan uit van de structurering van onze
resultaten. Het zijn vooral verschillende voorbeelden om een discussie voort te zetten. Men moet
vooral het onderliggende idee ervan onthouden.
Ongeacht de categorien van actoren verzocht om deel te nemen, is het immers noodzakelijk om
te denken aan de verschillende soorten beoogde expertises en de verschillende mogelijke
bronnen, traditionele of niet. Het is tevens nodig innovatieve personen te mobiliseren die hun
wereldbeeld in vraag durven stellen. Om vruchtbaar te zijn moet een dergelijk proces minstens
zin hebben voor de betrokken personen, of zelfs verder.
Dat houdt in dat nagestreefde doelstellingen moeten uitgelegd worden, dat uit te voeren
mechanismen en verwachte resultaten moeten worden meegedeeld, en dat alle stakeholders
moeten verenigd worden, evenals de infra-nationale entiteiten. Aldus worden de verschillende
belangen verenigd voor de uitwerking van een gedeelde toekomstvisie of een duurzaam
ontwikkelingsplan; het meest belangrijke is niet zodanig de snelle verwezenlijking van dit of dat
product, dan wel erop toe te zien dat een dynamica van dialoog en begrip wordt uitgelokt, hetgeen
eventueel resultaat op langere termijn oplevert. Uiteindelijk mag men niet uit het oog verliezen
dat de uitwerking van zo'n oefening het mogelijk maakt een concreet en specifiek eindresultaat te
produceren zoals een toekomstplan of visies. Tijdens het uitwerkingsproces veroorzaakt zulke
oefening eveneens een reeks indirecte gevolgen betreffende het genereren van nieuwe kennis, van
nieuwe betrekkingen en netwerken. Deze laatste zullen een verandering van werkwijze en van
gedachte teweegbrengen bij de deelnemers, ditmaal gelijklopend met de principes van duurzame
ontwikkeling.
ULB-IGEAT
153
ANNEXE 2: SUMMARY
In answer to a request from the Belgian Federal Public Office of Sustainable Development, the
main objective of this report is to present approaches and methods that could be used for the
construction of a long term sustainable development plan in Belgium. This request stresses the
long term dimension and leads us first towards reflection and anticipation methods of a far off
future, i.e. the Futures studies (in French, la prospective). In addition, we addressed the planning
field because the request also points to the elaboration of SD objectives or plan.
We first define and contextualize the Futures Studies and planning field in order to highlight the
next steps of the report with theoretical elements, notably about the articulation between those
two fields (Part I). In order to get practical insight, we extract information out of the observation
of concrete cases. Those cases are selected in order to gather a wide diversity of examples. They
are examined through an analysis grid that we develop to decompose the different Futures Studies
and planning exercises (Part II). Finally, based on the insight of the report, we present a few
tracks that could be followed to construct a Belgian SD Futures Studies and/or planning exercise
(Part III).
PART I : FUTURES STUDIES AND PLANNING

Futures studies are not settled with a consensual definition. In this report, we define a Futures
Studies exercise as a research about the future and the system evolution, based on reflection,
prevision and anticipation, and aiming at identifying and understanding the current and future
mutations, and the possible forms of organization of a system in a far off future, in order to
inform the decisions and actions of the present"
As a research, work, or even public management field, Futures Studies emerge after the Second
World War inside the US military administration. The uncertainty context linked to the "iron
curtain" and the development of new types of weapons, generate new needs. To answer them,
diverse techniques were developed in the 1950's, at the RAND Corporation, a Research and
Development private enterprise, working almost exclusively for the US Airforce: notably the
Delphi method and scenario construction; this last field prospered among others around Herman
Kahn.
In parallel, in France, in a context of reconstruction and economy modernization, the Futures
Studies begin to be used as a support to planning. After the repeated failures of classical
forecasting techniques, Gaston Berger creates, in 1957, the Centre d'Etudes Prospectives, after
having invented the word itself. Then he will be relayed by Bertrand de Jouvenel, founder of
"Futuribles", then in the 1970's, by Michel Godet.
Beyond the wide reflection on plausible long term futures, it appeared necessary for this report to
study the process that can lead the evolution towards those possible and preferable futures:
planning. Planning neither knows a consensual definition. This could be partly explained through
the ideological context which nurtured the development and critics against this field. In this report
we define planning as a process of decision and management, led by the political field, possibly
informed by experts, or even more and more by social actors, in order to define, at a determined
ULB-IGEAT
154
time horizon, a desirable state of society, the steps to follow to attain it, and the needed means to
achieve the way.
Planning does not rely on a coherent theoretical corpus. It has been evolving since the 1950's
around diverse trends. Interesting to note is that planning evolves, in a fordist context, towards
"rationale planning", based on the volition of a more "scientific" planning process. At the end of
WWII, planning institutions are created in order to elaborate successive plans and a reference
framework for economic policy. But quickly, rationale planning is criticized. Various trends
emerge to face these critics. Among those, strategic planning attempt to answer the needs for
rising public awareness and enlarged and diversified participation, taking account of the external
environment (through the SWOT analysis model).
If Futures Studies and planning are clearly linked through their reflection subject, they are
nevertheless clearly distinct through the nature of this reflection. Some specialists affirm
prospective is a positive research of the possibles, and planning take normative choices for the
future of society. But this affirmation has to be nuanced by simple observation: a lot of serious
studies and exercises calling themselves Futures Studies or prospective go beyond exploratory
approaches of possibles to look for normative and construction of preferable scenarios. A crucial
analysis point in the research of a method for the construction of a SD LT plan lies among other
around the articulation of these two approaches.
PART II : CASES ANALYSIS

The analysis of the methodology of diverse exercises led us to a first important conclusion: there
is no such thing as a "method", a blueprint to construct LT objectives. But, it seems that there is a
kind of common structure in the analyzed exercises. After having observed the different cases, we
develop, in a deconstruction-reconstruction way, an analysis grid applicable to participative
Futures Studies and/or planning exercises and (partially) resolving the question of the articulation
between Futures Studies and planning.
This analysis grid, further presented in the report, is constituted of eight steps, contributing to the
construction of a so called "typical Futures Studies and planning exercise", and of four
components, i.e. tools, approaches and other elements possibly mobilized through the different
steps.
The Steps:
A. Definition of work themes
B. Elaboration of a diagnosis
C. Identification of variables and trends
D. Construction of (an) evolution(s)
E. Construction of (a) final image(s)
F. Identification of objectives
G. Identification of measures
H. Elaboration of a monitoring process
ULB-IGEAT
The Components:
1. Quantitative and qualitative tools
2. Reference source
3. Participation
4. Outcomes and authors
155
Based on this grid, we analyze a range of concrete cases: seven Futures Studies and/or planning
exercises selected on a criteria of diversity (spatial scales, themes, integration level, etc.). We
could find back the different steps of the analysis grid in all the exercises, and so, a posteriori,
decompose the followed methods. We must stress that, all eight steps are not necessarily
occurring in each exercise; moreover the order and the sequence of the steps is not predetermined.
It is precisely these variations that characterized the followed methods. For example, if step D
Construction of evolution(s) precede step E Construction of final image(s), the exercise is more a
kind of forecasting (or forward looking), but when the sequence is inverse (E than D), we are
more in a backcasting-like scheme (or backward looking)
In the report, each case is first presented (funding agency, duration, budget, etc). the followed
methodology is then decomposed to show the different steps, and then synthesized in a synoptic
board.
Below, we present for each case, the framework of the followed steps and the main learning
acquired out of the specific methodologies and experiences.
VISIONS-EUROPE
D. Construction of evolutions
VISIONS-VENICE
E. Construction of final images
WORLD WATER VISION

D.1 Construction of the "World scenarios"
D.2 Constructions of the "Regional Visions"
D.3 Construction of the "Sectorial Visions"
E. Construction of the final image
D. Construction of the desirable evolution
ULB-IGEAT
The VISIONS project, financed by the

European Commission, shows us a typical
structure of a "purely" Futures Studies
exercise aiming at participative LT scenario
construction. The project is constituted by
different sub-exercises, among which
VISIONS-Europe and VISIONS-Venise.
They illustrate two rather different
approaches of possible and/or desirable
evolution constructions, and evoke the
difference between a forward-looking
approach (or forecasting), and a backwardlooking approach (or backcasting), in an
integrated way and aiming at understanding
SD.
The World Water Vision (WWV) is a wide

international project aiming at raising
awareness about water problems. It is a
complex participative Futures Studies
exercise with several spatial and thematic
levels. The ambitious project will succeed in
his objective of connecting the actors of the
water sector. But the failures also show us
the importance of discussing oppositions
and stakes, even in exercises aiming at
constructing a consensus.
156
PAYS BASQUE 2010

D. Construction of the evolutions
OBJECTIF 2020
D. Construction of evolution(s)
ULB-IGEAT
Pays Basque 2010 is a pioneer strategic

Futures Studies exercise, realized in the
nineties, following Michel Godet's
approach. The exercise is quite atypical,
because, contrary to others, it deduces
working themes out of a whole process. It
reminds us that it can be interesting to rethink work themes which are sometimes
perceived as obvious (notably in SD
matters). Even if at that time, SD wasn't
already in the minds, the exercise treats the
different issues of territorial development in
a transversal way and hearing the different
types of stakeholders.
Objectif 2020 is a Futures Studies and

planning exercise realized by the Regional
Council of Nord-Pas de Calais. The
construction of a regional scheme of
territorial spatial planning and development
is based on a participative process. The
outcome is first a range of issues and
interesting information's (constraints, trends,
weak signals, etc), which will be the base for
the second phase of the process, a more
"administrative planning" approach. Objectif
2020 follows an integrated and transversal
approach (with work themes like "lifestyle,
individuals and society", "urban region",
etc.), and is close of what could be the
construction of a LT SD plan (here, 20 years
for the prospective phase and 10 years for
the plan).
157
BALTIC 21
F. Identification of global objectives
E. Construction of final image(s)
D. Construction of evolution(s)
D. Construction of the evolution (for the
BSR)
Baltic 21 is an international exercise

between eleven states, aiming at
constructing an Agenda 21 for the Baltic See
Region. It is based on a classical division of
work according to sectors. Indeed, to allow
collaboration between different countries, it
is easier to use a common structure, namely
the institutional structure. That is for the
same reason that a lot of international
agreements are taken as explicit common
references.
THE TRANSITION MANAGEMENT
Transition Management (Nl) is an

approach aiming at developing new types of
governance process in the context of "the
management of the transitions", e.g. towards
a more sustainable society. The backcastinglike approach aims, starting from wide
objectives and final images, at constructing
evolutions and intermediary goals, and
beyond to operationalize them through
research programs and concrete
experimentation (socio-technical
innovation). It stresses the necessity to keep
the range of possibles open, in order not to
get trapped in lock-in situations, and to
gather open-minded innovators but also
influent individuals.
F. Identification of intermediary objectives
ULB-IGEAT
158
Cases analysis conclusions

There is no recurrent scheme; each exercise uses different steps, in an order specific to its
objectives, context, means, etc.
Futures Studies and planning fields are not characterized by clear and precise methodologies,
which would be reproducible; even if some authors try to create an order through "tool box", etc.
It is clear for us that backcasting and forecasting are no "methods", but ways to look at a
problematic; there are some typical schemes, but the construction is more a work of way and back
between these backward- et forward-looking points of view on the subject.
There is no recurrent scheme; each exercise uses different steps, in an order specific to its
objectives, context, means, etc.
Futures Studies and planning fields are not characterized by clear and precise methodologies,
which would be reproducible; even if some authors try to create an order through "tool box", etc.
It is clear for us that backcasting and forecasting are no "methods", but ways to look at a
problematic; there are some typical schemes, but the construction is more a work of way and back
between these backward- et forward-looking points of view on the subject.
In the same way, when working towards SD, it is important to perform integrated studies, taking
into account the different aspects of our societies (social, economical, environmental,
institutional, cultural, etc.) and their interrelations, but it is also a matter of coexistence between
different ways of looking at a problem. That is also why it is important to define work themes
within SD, so that we "only" have to manage the complexity of a limited number of transversal
issues.
An important conclusion out of this work is that the more you are working on a heterogeneous
territory, the more it is difficult to construct an integrated exercise. Considering several
heterogeneous dimensions is not easy, here the spatial level and the studied thematics.
SD demands an integrated approach of the different society fields, but it is difficult, at national
scale, to construct an exercise that would treat those different dimensions and produce a highly
detailed outcome.
Those Futures Studies and/or planning exercises all include participative approaches and also
show us some classic but interesting insight on that subject.
Participation generates a "double win". On one hand, participants contribute to the content of the
exercise by bringing into it their specific competences and experiences, that is also why it is
important to gather people from various horizons, in order to take into account a variety of values;
on the other hand, the process itself can bring to the participants new insights, new
representations of the world, connect them in new networks, etc., that is why it is also important
to select key persons, susceptible to use their new knowledge in concrete projects, etc.
But for this participation, gathering diverse sensibilities, to generate quality results, it is necessary
to manage oppositions and stakes. To elaborate a shared vision implies not only to highlight
shared conceptions, but also divergences; if they are ignored, they will come up later.
ULB - IGEAT
PART III : THE TRACKS

Based on these insights, we develop some tracks and remarks to keep in mind when conceiving a
Futures Studies and/or planning process for SD in Belgium. We depart from two SD principles: if
one wants to construct a sustainable society, it is necessary to conceive actions of the present
considering, on the one hand, their consequences on the long term, and on the other hand, their
effects on the different components of society (present and to come). Those affirmations can seem
obvious when hearing a largely accepted discourse on SD, but a long term participative Futures
Studies and planning process is no easy task: a long term transversal and integrated vision of the
different problematic of our societies, from various spatial and thematic points of view, and that
would at the same time generate precise and detailed answers, is an object as ideal as
unreachable. Choices have to be made. To illustrate the variety of possible approaches, we
develop two logics, based on two key elements: participation of diverse actors categories and the
structuration of the process in several steps
The first one expose the ins and outs of an optimal redistribution of the tasks based on the
different categories of actors; the second develops three examples of possible configuration for a
Futures Studies and/or planning exercise based on the main insights that the different steps can
bring to existing political process.
Participation process as distributed knowledge
In the first logic, we identify four categories of actors, among which the expertise is distributed:
political actors, administrations, civil society, citizens (the traditional experts are here kept in a
role of facilitator). And we ask the following question: What could be the specific contribution of
those different actors to the eight steps of a Futures Studies and planning process? It shows out
an "optimal distribution" of the steps regarding the requested qualifications and the characteristics
of each category, which we longer develop in the report. Here under we present the result of this
logic of distribution.
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
Definition of work themes

Elaboration of a diagnosis
Identification of variables and trends
Construction of evolution(s)
Construction of final image(s)
Identification of objectives
Identification of measures
Elaboration of a monitoring process
Political actors
Civil Society
Civil Society
/
Citizens
Administrations
Political actors and/or Citizens
Administrations
It is a possible distribution of roles, but it does not obligatory generate the optimal configuration,
which will depend on the objectives followed, etc.
Selection of key-steps
In the second logic, we identify within the eight steps of the analysis grid, certain key-steps
regarding their contribution to existing political process. Based on this, we develop three
examples of possible configuration:
ULB - IGEAT
160
1. Diagnosis and main stakes : Construction of a solid analysis of the present situation and
identification of issues regarding a far off future, on which further reflections on SD
could be based.
2. Shared vision of the future : Construction of a long term vision, characterized by a bulk of
values and principles promoted by the society, and which could help conceive sustainable
policies.
3. Long term objectives : Definition by a transversal group of a set of objectives more or
less detailed, to be attained at long term, which could inspire strategies for SD
Conclusions
Those are a few possibilities. With these two logics we do not pretend having taken in
consideration all the possibilities. But those rise out of the structuration of our results. Those are
tracks to follow the reflection. First and foremost we need to keep the meaning of it.
Indeed, whatever the categories of actors invited, it is necessary to think to the needed types of
expertise and to the various possible sources of it, traditional or not, and also to target innovators
who can questions their representations.
To be fruitful, such a process needs to have a meaning for those implied, or even beyond. This
implies to communicate on the objectives and the awaited results, to associate all the "stake
holders", within which also the infra-national entities. So that the different interests would be
gathered to elaborate a shared vision of the future or a plan towards SD; nevertheless what is
important is not much the immediate realization of this or that product, but to take care that a
dynamic of dialogue and comprehension is initiated, that could possibly lead to consensus on a
longer term.
Finally, what has to be kept in mind is that the construction of such an exercise allows at the same
time to produce a concrete final result, such as a plan or a vision of the future, but through the
process it also generates, a range of side effect such as the production of new knowledge, new
relations and networks which will induce, for the one involved, a transformation of the
functioning and thinking modes, here in the sense of the principles of sustainable development.
ULB - IGEAT
161
ANNEXE 3: PUBLICATIONS RELATIVES AUX

ANALYSES DE CAS
VISIONS
ANASTASI, C., ROTMANS J., Van Asselt, M.B.A., GREEUW, S., MELLORS, J., PETERS, S.,
ROTHMAN, D., Global Format: Position Paper, Maastricht, ICIS, Maastricht University, 1999
DE NIET, R., NIJS, ACM de, HOLLANDER, AEM de, Visions for the Green Heart
Methodology report, Maastricht, RIVM/ICIS, 2001
ROTMANS, J., et al., Integrated visions for a sustainable Europe: change mental maps,
Maastricht, ICIS, 2001
ROTMANS, J., et al., The European scenarios, Maastricht, ICIS, 2001
ROTMANS, J., et al., VISIONS for Europe, Maastricht, ICIS, 1999
ROTMANS, J., et al., VISIONS the European scenario methodology, Maastricht, ICIS/VISIONS,
2001
VAN ASSELT, M.B.A., et al., VISIONS. The Visions Methodology, Maastricht, ICIS/VISIONS,
2001
WORLD WATER VISION

Conseil Mondial de l'Eau : www.worldwatercouncil.org
COSGROVE, William J., RIJSBERMAN, Frank R., World Water Vision. Leau, laffaire de tous,
R-U, Earthscan Publications, 2000, p.79
COSGROVE, William J., RIJSBERMAN, Frank R., World Water Vision: Making Water
Everybody's Business, London, World Water Council, 2000 (L'eau: l'affaire de tout le monde
Conseil Mondial de l'Eau)
VAN DER HELM, Ruud, Comment faut-il apprcier la prospective. Vers une valuation ex-post
de la Vision Mondiale de l'Eau, ENGREF, Mmoire de DEA, Paris, 2002.
ULB - IGEAT
162
PAYS BASQUE 2010

Conseil de dveloppement du Pays Basque, Evaluation du Schma d'Amnagement et de
dveloppement du Pays Basque, 27 juin 2000
Conseil de dveloppement du Pays Basque, Lurraldea. Projet stratgique du territoire, 3 fvrier
1996
Conseil de dveloppement du Pays Basque, Schma d'Amnagement et de dveloppement du Pays
Basque. Orientations gnrales, 26 octobre 1996
Conseil des Elus du Pays Basque, Schma d'Amnagement et de dveloppement du Pays Basque.
Programmes oprationnels, 22 mars 1997
Le Pays Basque en perspective, juin 1994 (Synthse de la phase prospective participative de Pays
Basque 2010)
Lurraldea : Conseil des lus et Conseil de dveloppement du Pays Basque : www.lurraldea.net
MOUSLI, Marc, Pays Basque 2010. La prospective participative dans un territoire dexception,
Cahier du Lipsor, Lipsor Working Papers, n15, 2004
OBJECTIF 2020
Comptes-rendus des groupes de travail (ayant particip la phase prospective du SARDT),
sances 1 6, du 19 fvrier au 9 juillet 2002
Conseil Rgional du Nord Pas de Calais : www.nordpasdecalais.fr/sradt/dyn/index.htm
Conseil Rgional du Nord Pas de Calais, Objectifs 2020. Schma Rgional d'Amnagement et de
Dveloppement du Territoire. Projet soumis aux consultations et avis, Rgion Nord Pas de
Calais, dcembre 2005
Objectif 2020, Synthses des runions des groupes de prospective. Institutions, association et
participation, Rgion Nord Pas de Calais, 9 juillet 2002
Objectif 2020, Synthses des runions des groupes de prospective. Rgion Urbaine, Rgion Nord
Pas de Calais, 9 juillet 2002
Objectif 2020, Synthses des runions des groupes de prospective. Economie et dveloppement,
Rgion Nord Pas de Calais, 9 juillet 2002
Objectif 2020, Synthses des runions des groupes de prospective. La rgion et l'Europe, Rgion
Nord Pas de Calais, 9 juillet 2002
ULB - IGEAT
163
BALTIC 21
Agenda 21 for the Baltic Sea Region : www.baltic21.org
Baltic Sea Agenda 21 Sector Report: Agriculture - Baltic 21 Series n2/98
Sustainable Energy Development in the Baltic Sea Region - Baltic 21 Series n3/98
Sector Report on Fisheries, Contribution to Baltic 21 - Baltic 21 Series n4/98
Baltic 21 Action Programme for Sustainable Development of the Baltic Sea Region - Sector
Report on Forests - Baltic 21 Series n5/98
Sustainable Development of the Industrial Sector in the Baltic Sea Region - Baltic 21 Series
n6/98
Agenda 21 for the Baltic Sea Region Sector Report - Education (Baltic 21E) - Baltic 21 Series
n1/2002
Five Years of Regional Progress Towards Sustainable Development - Baltic 21 Series n1/2004
Action Plan for the Baltic 21 Forests Sector 2005-2008 - Baltic 21 Series n1/2005
An Agenda 21 for the Baltic Sea Region - Baltic 21 Series n 1/98,
Agenda 21 - Baltic Sea Region Tourism - Baltic 21 Series n7/98
Baltic 21 Transport Sector Report - Baltic 21 Series n8/98
TRANSITION MANAGEMENT
ROTMANS, J.(et al.), Transities en transitiemanagement: de casus van een emissiearme
energievoorziening, Maastricht, ICIS, 2000
ROTMANS, J., KEMP R.,. VAN ASSELT, M.B.A, "More evolution than revolution: transition
management in public policy", Foresight, 2001. 3(1), pp. 15-32.
ROTMANS, J., LOORBACH, D., "Transitiemanagement: een nieuw sturingsmodel", Arena,
2001, n6, pp. 5-9
www.drift.eur.nl
ULB - IGEAT
164
ANNEXE 4 : INVITATION AU SEMINAIRE
ULB - IGEAT
165
ULB - IGEAT
166

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METHODES PARTICIPATIVES DE

tude ralise pour le SPP Politique Scientifique Fdrale

Rapport final (troisime version)

Universit Libre de Bruxelles

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

La prsente recherche a t commandite et finance par le SPP Politique scientifique en

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

Universit Libre de Bruxelles

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

TABLE DES MATIERES

PARTIE I : ELEMENTS THEORIQUES .................................................................................................................18

PARTIE II : ANALYSE DE REALISATIONS .........................................................................................................38

CHAPITRE 2 : ANALYSES DE CAS ........................................................................................................................48

ANALYSE DES ETAPES ............................................................................................................................. 113

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

PARTIE III : PISTES POUR LA MISE EN PLACE D'UN PROCESSUS DE PROSPECTIVE

DEUX PRINCIPES DE RESPONSABILITE................................................................................................ 123

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

PARTIE I : PROSPECTIVE ET PLANIFICATION

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

PARTIE II : ANALYSE DE CAS

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

Le projet VISIONS, financ par la

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

WORLD WATER VISION

La World Water Vision (WWV) est un

PAYS BASQUE 2010

Pays Basque 2010 est un exercice de

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

Objectif 2020 est un exercice de prospective

Baltic 21 est un exercice international

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

Le Transition Management (Nl) est une

Conclusions de l'analyse de cas

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

Dfinition des thmes de travail

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

Construction d'image(s) finale(s)

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

Voir Partie III, Point A. (premier cas analys).

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

PARTIE I : ELEMENTS THEORIQUES

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

Un ensemble de recherches concernant l'volution future de l'humanit et permettant de dgager des

http://atilf.atilf.fr (Analyse et traitement informatique de la langue franaise)

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

a) Deux centres gographiques

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

BOUVIER, Yves, op.cit., p.2.

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

Sur la notion de stratgie, voir le point III.B.

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

RISSE, Nathalie, Evaluation Environnementale Stratgique et processus de dcision publics: contributions

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

RISSE, Nathalie, op.cit., p.34

Mthodes participatives de prospective et de planification pour un dveloppement durable

RISSE, Nathalie, op. cit., p.36