TECNOLGICO NACIONAL DE MXICO

INSTITUTO TECNOLGICO DE TUXTLA GUTIRREZ

INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL
Materia: FUNDAMENTOS DE GESTION EMPRESARIAL
Trabajo a realizar:
Realizar el reporte de la investigacin documental sobre los
contenidos temticos de la unidad VI incluyendo su mapa conceptual.
(Portada, ndice, introduccin, desarrollo temtico, conclusin y
bibliografa). Evaluacin por rubrica
Alumno:
Gabriela Anah Gmez Lpez
Profesor:
MTRO. ROBERTO ANTONIO MEZA GUILLN

Tuxtla Gutirrez, Chiapas, a 9 de Noviembre Del 2016

INDICE
Introduccin -------------------------------------------------------------------------------------- 2
6.1 Concepto e importancia de control --------------------------------------------------- 3
6.2 Principios de control ---------------------------------------------------------------------- 6
6.3 Proceso de control ------------------------------------------------------------------------ 9
6.4 Tcnicas de control ----------------------------------------------------------------------- 12

6.4.1 Generales y especficas -------------------------------------------------------- 13

Mapa conceptual ------------------------------------------------------------------------------ 18
Conclusin -------------------------------------------------------------------------------------- 19
Bibliografa -------------------------------------------------------------------------------------- 20

INTRODUCCION
En el siguiente trabajo abordare el tema sobre control administrativo ya que es un
importante elemento en la administracin que incluye todas las actividades que se
emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las
operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la
obligacin de controlar, el objetivo principal de este trabajo es estudiar el control
como elemento clave de la administracin, que permite detectar errores a tiempo y
corregir fallas en su debido momento, aplicando as los mecanismos de control
adecuado para cada caso.

CONTROL
6.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE CONTROL
CONCEPTO DE CONTROL
El Control se estudia como la
ltima
etapa
del
proceso
administrativo, esto no significa
que en la prctica suceda de la
misma manera; la planeacin y el
control estn relacionados a tal
grado, que en muchas ocasiones
el
administrador
difcilmente
puede delimitar si est planeando
o controlando.
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa
cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cual es la situacin real de la
organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos
van de acuerdo con los objetivos.
El control es una serie de procedimientos complicados que se utilizan para corregir
defectos o desviaciones en la ejecucin de los planes, una vez que han sucedido.
Esta etapa se percibe como un mtodo que reprime y presiona a los individuos de
la organizacin, que establece lmites arbitrarios para la actuacin y que
comprende solo hechos pasados o histricos.
El control bien aplicado es dinmico, promueve las potencialidades de los
individuos y, ms que histrico, su carcter es pronstico, ya que sirve para medir
la temperatura presente y futura de la actuacin.
A fin de poder emitir una definicin formal de este concepto, se revisaran algunas
de las definiciones ms aceptadas.
Much Galindo.
-El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo
con los planes establecidos.
3

Burt K. Scalan.
Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para
alcanzar ciertos objetivos.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet.
El proceso para determinar lo que se est llevando acabo, valorizndolo y, si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se
desarroll de acuerdo con lo planeado.
George R. Terry.
Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos
Henry Fayol.
La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de
asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos
se cumplan eficaz y econmicamente
Robert C. Appleby.
Definicin de Maddock.
Es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los
esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir mejorar y formular
nuevos planes.
Es la recoleccin sistemtica de datos para conocer la realizacin de los planes.
Por su forma de operar, el control puede ser de dos tipos:
a) Control automtico (Feedback control)
b) Control sobre resultados (Open control)
Como ya sea sealado todo control implica necesariamente la comparacin de lo
obtenido de lo esperado. Pero tal comparacin puede realizarse al final de cada
periodo prefijado, sea cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no
alcanzaron, igualaron superaron o se apartaron de lo esperado, tal procedimiento
constituye el control sobre resultados.
Reyes Ponce

ELEMENTOS DEL CONCEPTO

4

Del estudio de las anteriores

definiciones, es posible obtener sus

elementos coincidentes.

Relacin con lo planeado: El control

siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la
planeacin.

Medicin:
Para
controlar
es
imprescindible medir y cuantificar
los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las
funciones inherentes al control es
descubrir las diferencias que se
prestan entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas. El objetivo del control es prever y corregir los
errores.
Much Galindo
IMPORTANCIA DE CONTROL
El control es de vital importancia dado que:
1.- Establece medidas
para corregir las actividades, de tal
forma
que se alcancen los planes
exitosamente.
2.- Se aplica a todo, a las cosas a las
personas y a los actos.
3.- Determina y analiza rpidamente
las causas que pueden originar desviaciones.
4.- Localiza a los sectores responsables de la
administracin, desde el momento en que se
establecen
medidas correctivas.
5.- Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse al proceso de planeacin.
6.- Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7.- Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
Much Galindo.
A) Cierra el ciclo de la Administracin. De hecho los controles son a la vez medios de
5
previsin.

B) Se da en todas las dems funciones administrativas hay control de la

organizacin, de la direccin, la integracin, etc. Es por ello un medio para
manejarlas o administrarlas.
.
Reyes Ponce

6.2 PRINCIPIOS DE CONTROL

PRINCIPIOS DEL CONTROL
La aplicacin racional del control
debe
fundamentarse
en
los
siguientes principios:
Equilibrio:
A cada grupo de delegacin
conferido debe proporcionarse el
grado de control correspondiente.
De la misma manera que la
autoridad
se
delega
y
la
responsabilidad se comparte, al
delegar autoridad es necesario
establecer
los
mecanismos
suficientes para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida,
y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.
De los objetivos:
Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no
es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
Ningn control ser vlido sino se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l,
no se evala el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer
medidas especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la
evaluacin de lo establecido, mismas que se determinan con base en los
objetivos.
Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites,
evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad:

El control, para que sea eficaz, ser

oportuno, es decir, debe de aplicarse
antes de que se efecte el error, de tal
manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipacin. Un control
cuando no es oportuno, carece de
validez y, obviamente, reduce la
consecuencia de los objetivos al mnimo.

De las desviaciones:
Todas las variaciones o desviaciones que se presenta en relacin con los planes
deben de ser analizados detalladamente, de tal manera que sea posible conocer
las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas
en el futuro.
Contabilidad:
El establecimiento de un sistema de
control debe justificar el costo que este
represente en tiempo y dinero, en
relacin con las ventajas reales que
este reporte.
Un control solo deber implementarse
si su costo se justifica ante los
resultados que se esperan de l; de
nada servir esta servir establecer un
sistema de control si los beneficios
financieros que rediten resultan
menores que el costo y el y tiempo
que implica su implantacin.
De excepcin:
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
cuales funciones estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de
mtodos probabilsticas, estadsticos o aleatorios.
De la funcin controlada.
La funcin controladora por ningn motivo de comprender a la funcin controlada,
ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que seala que la
7

persona o la funcin que realiza el control no debe de estar involucrada con la

actividad a controlar. Una aplicacin clara de este principio se puede encontrar en
el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados financieros no ser la
persona ms idnea para auditarlos o determinar si son verdicos o no, ya que en
dicha evaluacin pueden intervenir aspectos de carcter personal.
Del carcter administrativo del control:
Es necesario distinguir las operaciones de
control, de la funcin de control.
La funcin es de carcter administrativo y
es la respuesta al principio de la
delegacin: esta no se podra dar sin
el control como ya lo hicimos notar.
Cuanta mayor delegacin se necesite,
se requiere mayor control. Por lo mismo, el
control como funcin solo corresponde al
administrador.
En cambio las
operaciones son de carcter tcnico. Por lo
mismo, son un medio para auxiliar a la lnea en sus funciones. Por ello, deben
actuar como staff. De ah la necesidad de convencer y no imponer, los medios
de control.
De los estndares.
El control es imposible si no existen estndares de alguna manera prefijados, y
ser tanto mejor, cuantos ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares.
Si el control es comparacin de lo realizado con lo esperado, es lgico que, de
alguna manera, suponga siempre una base de comparacin previamente fijada.
De carcter medial del control:
De l se
control
impone,
En
la tcnica
la

Del principio de excepcin:

deduce tambin espontneamente una regla: un

solo deber usarse si el trabajo, gasto, etc., que
se justifica ante los beneficios que de l se esperan.
sentido positivo, surge el peligro del especialista en
de control de que se trate, el que casi siempre vera
bondad de su tcnica, y tratara de lograr a toda
costa que se implante. En sentido
negativo, esta tambin el peligro de
subestimar los beneficios de un medio de
control, ya porque estos se produzcan a
largo plazo, ya porque sea imposible, o
difcil al menos, cuantificarlos. De ah la
conveniencia de tratar de hacer esta cuantificacin.
8

El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido, cuando se concentra en

los casos en que no se logr lo previsto, ms bien que en los resultados que se
obtuvieron como se haba planeado.
Este importante principio, tiende a aprovechar los beneficios que resultan de
considerar como lo ordinario el cumplimiento de las previsiones, y las desviaciones
imposibles de evitar, como lo excepcional: hacia estas desviaciones es a donde
debe dirigirse toda la atencin. Cuando el principio de excepcin se aplica
principalmente en el rea de los factores estratgicos, se obtienen todava ms
valiosos.

6.3 PROCESO DE CONTROL

Es el proceso de medir el desempeo
actual
comparndolo
contra
los
estndares previamente establecidos y
tomando accin gerencial para corregir
aquellas
desviaciones
o
normas
inadecuadas. Consiste de cinco etapas,
las cuales se describen a continuacin.
Establecimiento de estndares
Identificar lo realizado de tal manera que
no slo se mida, sino que tambin se
evale lo medido, enfocndose a todos los niveles de la empresa. Se deben
emplear medidas para evaluar las funciones y actividades, tanto actuales como
futuras, asegurndose de que tales medidas sean efectivas.
Medicin
Esta etapa consiste en identificar qu es lo
que se ha logrado. Esto es importante porque
proporciona la verdadera informacin objetiva
que posteriormente se compara con el
estndar. En la ejecucin de este proceso es
til tener presentes los siguientes puntos:
a) Las mediciones sustituyen al criterio. No
slo es necesario medir, sino tambin evaluar
lo
que
se
ha
medido.
b) Distribuir razonablemente las mediciones
entre las varias actividades clave. Abstenerse
de hacer todas las mediciones en el mismo
nivel
de
la
organizacin.
c) Seleccionar medidas para evaluar tanto
las actividades actuales como las
9

futuras.
d) Las mediciones que se aplican a un grupo, segn lo ilustra una unidad orgnica
pueden ser efectivas. La unidad no necesariamente debe ser un empleado
individual.
La verdadera ejecucin de la medicin del funcionamiento se logra en muchas
formas, tales como observaciones personales, datos estadsticos e informes, tanto
verbales como escritos.
Comparacin
En este paso se

compara el funcionamiento actual de las actividades a

controlar, con el patrn o estndar
previamente establecido.

Una

vez que se ha obtenido la

informacin
sobre
el
funcionamiento, el siguiente paso
en
el control consiste en comparar
este
funcionamiento con la norma o
patrn, con esto se evala el
funcionamiento.
Cuando existe alguna diferencia
entre ambos, suelen requerirse criterios para establecer la importancia de la
diferencia. Es inadecuado fijar una variacin rgida absoluta o incluso un intervalo
de lo que se considere satisfactorio. Las desviaciones de la norma que sean
relativamente pequeas ameritan la aprobacin del funcionamiento de algunas
actividades, en tanto que en otros casos, una ligera desviacin puede ser grave. El
funcionario del control debe, en consecuencia, analizar, evaluar y juzgar los
resultados como parte definida del proceso de control.
En trminos generales, la comparacin de lo hecho con las normas para ver si
difieren, deber efectuarse lo ms cerca posible del lugar de trabajo, pues esto
facilita la inspeccin, y ayuda a localizar lo que necesite correccin, con el
resultado, de que las prdidas sean mnimas. Sin embargo, cuando el criterio es lo
principal para determinar la importancia de alguna desviacin, puede ser
necesaria cierta demora para obtener la informacin de control para la autoridad
encargada de la decisin.
Correccin

10

Esta etapa es crucial para el proceso de

control, ya que los esfuerzos estn
encaminados a que los resultados
correspondan a los estndares. Cuando
se descubren desviaciones se debe tomar
una accin correctiva. Esta accin puede
ser prevista, adelantndose a los hechos
y ponerla en prctica inmediatamente
como una accin preventiva y correctiva.
Siempre que se descubran variaciones
importantes, stas no slo piden una accin inmediata y enrgica, sino que es
imperativo aplicarla. El control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias,
excusas, ajustes interminables o excepciones excesivas.
La accin correctiva la ejercen quienes tienen autoridad sobre el procedimiento
actual. Puede implicar un cambio en el mtodo para obtener la cantidad deseada o
una nueva forma de determinar las dimensiones de las partes que se estn
produciendo para llenar los requisitos de control de calidad. En algunos casos
puede bastar un cambio en la motivacin. Puede ser til la reimplantacin del
objetivo en la mente del empleado o la revisin de una poltica y de su aplicacin.
Para el mximo de efectividad, el control debe ir acompaado de la
responsabilidad individual y fija. Hacer a determinado individuo el responsable de
los resultados que se esperan es el mejor medio para realizarlos. La
responsabilidad individual fija tiende a hacer personal el trabajo. Lo convierte en
su trabajo, en su responsabilidad para lograr un desempeo satisfactorio, y su
responsabilidad para hacer cualesquiera correcciones que pudieran ser
necesarias.
La accin remediadora es preferible a la accin correctiva. Es decir, este paso en
el proceso de control implica algo ms que andar a caza de dificultades para
corregirlas. Debe discutirse la verdadera causa de la dificultad haciendo lo posible
para eliminar el origen de la discrepancia.

Retroalimentacin

11

La ltima etapa del proceso de control

consiste en permitir que la salida del
sistema de control se compare con la
entrada del sistema, de tal manera que
la accin de control apropiada se
puede formar como alguna funcin de
la entrada y la salida.
Explica la accin recproca de
correccin en la bsqueda de objetivos
entre las partes de un sistema ya sea que se trate de negocios, de produccin, de
compras o cualquier otro sistema. Se ocupan adems de la forma en que se usa la
informacin para fines de control y se aplican no slo a los sistemas
administrativos sino tambin a cualquier otro tipo de sistemas.
Todos ellos tienen una importante caracterstica en comn, la salida del sistema
lleva a una decisin que da por resultado algn tipo de accin que corrige la
misma salida, lo que a su vez lleva a otra decisin.
La etapa de retroalimentacin es una caracterstica fundamental de todos los
sistemas.

6.4 TECNICAS DE CONTROL

Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el
proceso de control.
Tal y como se enunci, muchas de las tcnicas de planeacin son, a su vez, de
control y, en esencia, los controles no son ms que sistemas de informacin; el
cuadro sinptico muestra las tcnicas de control ms usuales.

12

Debido a que es virtualmente imposible estudiar cada una de estas tcnicas en

este texto, se mencionan de manera informativa las ms relacionadas con la
administracin; es aconsejable estudiar con detenimiento en libros de la
especialidad correspondiente, cada una de estas tcnicas.

6.4.1 GENERALES Y ESPECFICAS

Tcnicas de Control general
Tcnicas de control se utilizan en negocios hoy puede dividirse de forma segura
en dos tipos:
Control de la organizacin.
13

 Control operacional.
Max Weber, el famoso socilogo
alemn, filsofo y economista
poltico, propuso que implica control
organizacional a travs de la til de
control, cercana de supervisin y
autoridad jerrquica.
Sin embargo, los pensadores de hoy
tienen una nueva teora que separar
el proceso de control que destaca
en el diseo de sistemas y el
proceso de control que se ocupa de
las operaciones diarias.
Por ejemplo, las empresas evaluacin el diseo del sistema para conocer la
eficacia y la eficiencia o el diseo.
Por otro lado, controles diarios de las operaciones se basan puramente en
entradas de material, informacin y energa.
La diferencia es que los administradores tienden a analizar el diseo del sistema,
Considerando que hace hincapi en el control operacional sobre las necesidades
para ajustar las entradas diarias.
Merece la pena nada que ambos estos controles tienen un canal de
retroalimentacin adecuada que a menudo es utilizado por la administracin de
vez en cuando.
Cada organizacin como objetivos y planes estratgicos y esto es donde el control
organizacional se alimenta de.
Control organizacional nace de la necesidad de revisar y evaluar el desempeo de
los versos de sistema establecer normas.
Control operacional, por el contrario, se utiliza para refinar la salida diaria en
relacin a horarios, especificaciones y costos.
Por ejemplo, toma el control de todos los inventarios de las materias primas,
investiga la salida del producto y mide la calidad del producto.
14

Tambin incluye teniendo en cuenta los costos en la transformacin de versos de

proceso, las estimaciones de gastos y as sucesivamente.

Tcnicas especficas de Control.

Se

1.

utilizan
las
siguientes
especficas
de
control
organizacin:

tcnicas
en
la

Sistema de informacin de gestin:

gestin necesita informacin precisa y
oportuna para controlar la organizacin.

Un
sistema de informacin gerencial (MIS, por
sus siglas en ingls) es un conjunto de sistemas y procedimientos que recopilan
informacin de una variedad de fuentes, la compilan y la presentan en un formato
legible. Los gerentes utilizan un MIS para crear informes que les proporcionen una
visin completa de toda la informacin que necesitan para tomar decisiones que
van desde pequeos detalles diarios hasta una estrategia de nivel superior. Los
sistemas actuales de gestin de la informacin se basan en gran medida en la
tecnologa para recopilar y presentar datos, pero el concepto es ms antiguo que
las tecnologas informticas modernas.
Beneficios
Los empleados
MIS para

de primera lnea pueden utilizar un

realizar su trabajo con mayor eficacia
tambin. Por ejemplo, los empleados de
todos los niveles pueden consultar un
MIS para comprobar el estado de los
elementos del inventario, ver las
estadsticas relacionadas con su
departamento o grupo especfico y
hacer una peticin de transferencia
interna de los materiales.

Requisitos
15

Un sistema de gestin de la informacin puede ser una inversin costosa. Adems

de la compra de un paquete de software MIS y la contratacin de personal de IT
adicional para supervisar y mantener el sistema, la empresa debe capacitar a
todos los empleados para utilizar el sistema. Los empleados de primera lnea
suelen realizar los dos primeros pasos de un MIS, la recopilacin y la entrada de
datos, lo cual les deja con menos tiempo para centrarse en las actividades
productivas; esto puede aumentar los gastos generales de sueldos. Sopesa los
costos de un MIS con los beneficios potenciales antes de implementar esta
herramienta en tu pequea empresa.
Informacin como el funcionamiento interno y ambiente externo que es
proporcionada por MIS.
Toda la informacin es slo el contenido, a menos que se analiza y es lo que hace
MIS.
Evala los datos y proporciona a los administradores con grandes conocimientos
en una organizacin.
2. PERT y CPM tcnicas:
Desarrollado en la dcada de 1950, mejor
conocido como programa de evaluacin y
revisin tcnica (PERT) y mtodo de ruta
crtica (CPM) son tcnicos de control
utilizadas ampliamente en el mundo de la
gestin de hoy.
La
problemtica
de
la p
laneacin de proyectos no ha sido una
problemtica reciente, si no que desde tiempos
pasados nuestros
antepasados han enfrentado emprendimientos de
gran envergadura que significaron una problemtica desde el punto de
la planificacin.
Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los
administradores de dichos proyectos, realizar una labor ms eficiente permitiendo
una ptima aplicacin de los recursos en las mismas y logrando una maximizacin
de los mismos.

16

Admitiendo que la ejecucin de un proyecto o elaboracin se puede subdividir en

planear, programar y controlar, y hablando de manera clsica, podemos considerar
las tcnicas PERT (Program Evaluation and review Technique) y el CPM (Critical
Path Method,) que son los ms usuales para un primer cometido. En general estas
tcnicas resultan tiles para una gran variedad de proyectos que contemplen:

Investigacin y desarrollo de nuevos productos y procesos.

Construccin de plantas, edificios, y carreteras.

Diseo de equipo grande y complejo.

Diseo e instalacin de sistemas nuevos.

Diseo y control de epidemias,

y otras mltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificacin

adecuada.

En los proyectos como estos, los administradores deben programas, coordinar las
diversas tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las cuales no
necesariamente son secuenciales, y aun en este caso estas actividades son
interdependientes. Si bien es cierto que, algunas actividades en paralelo que
originan una tercera.
Las preguntas esenciales de la elaboracin de un proyecto comprenden:

Cul es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.

Cules son las fechas programadas de inicio y finalizacin del proyecto.

Que actividades son crticas y deben terminarse exactamente segn lo

programado para poder mantener el proyecto segn el cronograma.

Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de

terminacin del proyecto.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL

Comprender los mtodos PERT y CPM

17

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Determinar las diferencias entre los mtodos

Explicar la metodologa del CPM

Explicar la metodologa del PERT

MAPA CONCEPTUAL
Control

Importancia
Ahorra
tiempo

Principios

Proporciona
informacin

Proceso

Determina y
analiza

Equilibrio

Establecimien
to de
estndares

objetivo

Medicin
oportunida
d

Comparaci
n

Desviacion
es

General
es

Especific
as
Sistema de
informaci
n de
gestin

Correccin

De los
costos
Excepcin
Estndares

Tcnicas

Establece
Medidas

Retroalimentac
in
18

PERT y CPM
tcnicas

Control de
la
organizaci

Control
operacional

CONCLUSION

En conclusin el control administrativo es un elemento muy importante dentro de

cualquier organizacin, pues es el que permite evaluar los resultados y saber si
estos son adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la empresa. El
control debe llevarse en cualquier nivel de la organizacin, garantizando de esta
forma que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el
control no solo debe hacerse al final del proceso administrativo, sino que por el
contrario, debe ser realizado conjuntamente se lleven a cabo las actividades para
que, de esta forma, se solucionen de manera ms eficaz y en el menor tiempo
posible todas las desviaciones que se presenten.

19

BIBLIOGRAFIA
http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml#ixzz4SNZzY2gS
http://funcionadministrtivacontrol.blogspot.mx/p/concepto-e-importancia.html
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http://148.204.211.134/polilibros/Portal/Polilibros/P_proceso/ADMINISTRACION_II
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ol_Estrategio_Lic_Enrique_Lopez_Berzunza/UMD/Unidad%20VI/68.htm
https://www.google.com.mx/search?hl=es419&site=imghp&tbm=isch&source=hp&biw=1440&bih=794&q=PRINCIPIOS+
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DE+CONTROL&oq=PRINCIPIOS+DE+CONTROL&gs_l=img.3..0l9j0i30k1.3793.9
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