Contenido

PLANEACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS...................................................

1. QUE ES.........................................................................................................
1.2 CARACTERISTICAS......................................................................................
1.3 OBJETIVOS DEL REA DE PLANIFICACIN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO.....................................................................................................
1.4 LOS PRINCIPIOS QUE HACEN POSIBLE LOGRARLO SON LOS SIGUIENTES
........................................................................................................................
1.5 TIPOS DE PLANEACION:..............................................................................
1.6 NIVELES DE DECISION................................................................................
1.7 NUEVOS RETOS DE PLANIFICACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS......
PLANIFICACIN COLABORATIVA EN LA CADENA DE SUMINISTROS......................
2.1 PROCESO DE PLANIFICACIN E INTERCAMBIO DE INFORMACIN............
2.2 PROCESO DE PLANIFICACIN Y RELACIONES ENTRE AGENTES................
2.3 TIPOS DE COLABORACIN EN PROCESO DE PLANIFICACIN....................
2.4 MODELOS DE PLANIFICACIN COLABORATIVA EN LA CADENA DE
SUMINISTROS.................................................................................................
2.5 BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIN COLABORATIVA.................................
CASOS DE APLICACIN DE LA PLANIFICACIN COLABORATIVA A CADENAS
DE SUMINISTROS..............................................................................................
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS EN LA CADENA DE SUMINISTROS DE LA COCA
COLA.................................................................................................................
ESTRATEGIAS:................................................................................................
NIVELES DE ESTRATGIA................................................................................
HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE PLANEACIN................................................
PROCESO TRADICIONAL E INTEGRADO.............................................................
PLANIFICACION INTEGRADA..............................................................................
PLANIFICACION DE VENTAS Y OPERACIONES (S&OP)........................................
PLANIFICACION DE LA DEMANDA (S&OP)..........................................................
PLANIFICACION INTEGRAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO..............................
ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM)...............................
Una nueva forma de ver a la SCM..................................................................
Administracin efectiva del riesgo..............................................................
Administracin de las relaciones en la cadena de suministro.....................

Administracin de los compromisos (intercambio).....................................

Los cuatro pilares de la excelencia................................................................
Pilar 1: Recursos humanos capaces............................................................
Pilar 2: Diseo organizacional adecuado....................................................
Pilar 3: Tecnologa para compartir informacin y en tiempo real................
Pilar 4. Sistemas de medicin y mediciones adecuadas.............................
CONCLUSIONES.................................................................................................
BIBLIOGRAFIA....................................................................................................

PLANEACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS

1. QUE ES
Especficamente, se puede definir a la Planeacin Estratgica de la
Cadena de Suministro como el esfuerzo sistemtico para establecer
propsitos, objetivos, polticas y estrategias, que guen su actuacin y
respondan a las demandas y necesidades de sus clientes.
Es una actividad metdica y concertada entre sus integrantes, cuyo fin es
disear un futuro y establecer los medios para hacerlo realidad con el
propsito de incrementar su eficacia, eficiencia y efectividad para beneficio
de sus usuarios.
-

Reducir el riesgo de una determinada accin

Minimizar el riesgo
Analizas y estudiar los objetivos propuestos
Crear un plan

1.2 CARACTERISTICAS
Siempre se orienta hacia el futuro
Es un proceso continuo permanente.
Buscar ser un proceso sistemtico, objetivo y racional.
Es un proceso flexible y cclico.
Reduce la incertidumbre.
Contribuye a la integracin de las reas.
Se basa en el contexto de la organizacin en un determinado

momento.
Permite la seleccin de la mejor alternativa estratgica.

Se debe integrar las prcticas ms apropiadas, con la nica precaucin de

que siempre habrn de contribuir a impulsar el rendimiento competitivo
deseado, que es el que se traduce en:

Mejora en el coste de fabricacin (productividad del trabajo y

rendimiento del producto).

Mejora en la rotacin de inventario.
Reduccin en exceso y obsolescencia de inventario.
Mejora en la fiabilidad de entrega.
Puntualidad en el lanzamiento de nuevos productos.
Aumento de la velocidad de respuesta a los eventos no planificados
significativos de demanda.

Estas mejores prcticas en materia de planificacin de la cadena de

suministro logran resultados optimizados, tanto a corto como a largo plazo,
en las organizaciones que las adoptan. Su aplicacin puede comenzar de
forma progresiva, para terminar incorporndolas todas, al tiempo que se
logra transformar los modos de trabajo hacia modelos ms eficientes; todo
ello gracias a una planificacin de mayor alcance y precisin.
1.3 OBJETIVOS DEL REA DE PLANIFICACIN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
Asegurar el abastecimiento a tiempo de los productos a los Clientes.
Dirigir la planificacin integral de la cadena de suministro, desde la
Demanda hasta el suministro de materias primas y empaques.
Mantener una cadena de suministro gil y flexible a los requerimientos de
los clientes.
Integrar a proveedores y clientes a la cadena de suministro de la empresa.
1.4 LOS PRINCIPIOS QUE HACEN POSIBLE LOGRARLO SON LOS
SIGUIENTES
Gestin sistemtica de datos maestros: incluyendo campos de datos
clave para artculos, clientes, recursos de fabricacin y proveedores y
garantizando su homogeneidad en toda la organizacin, para evitar

errores y duplicidades.
Sincronizacin de los procesos de planificacin de la ejecucin
tctica: abarcando todos los procesos, operaciones, sistemas e

instalaciones, para una visin global que minimice el riesgo.

Bsqueda de la colaboracin: entre socios de la cadena de suministro
como elemento clave para conciliar pronsticos, intercambios de
informacin y rdenes de pedido, con el consiguiente impacto

positivo en la planificacin.
Apuesta por un enfoque de mejora continua: para entender el
comportamiento del consumidor o usuario y garantizar una mejores
respuesta.

1.5 TIPOS DE PLANEACION:

1.6 NIVELES DE DECISION

1.7 NUEVOS

RETOS DE

PLANIFICACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS

La planificacin de la cadena de suministro est compuesta por todos
aquellos procesos, actividades y agentes implicados en satisfacer la
demanda del cliente, proveyendo el producto o servicio solicitado en las
condiciones adecuadas. Como podemos ver en el diagrama siguiente, estos
procesos van desde la gestin de portfolio de productos o servicios hasta la
entrega del producto o servicio a nuestros clientes.

Las evoluciones de las nuevas tecnologas y la irrupcin de las nuevas

herramientas IT, irremediablemente, han condicionado la planificacin de
las cadenas de suministro. Por una parte facilitan y mejoran su diseo,
control y gestin; pero por otra parte han dado lugar a un panorama
totalmente nuevo, cargado de retos y nuevas oportunidades que exigen una
actualizacin, revisin y adaptacin constante de la planificacin de las
cadenas de suministro.
Las nuevas oportunidades asociadas, por ejemplo, al comercio electrnico
B2C, o la exigencia de los consumidores a recibir soluciones personalizadas,
han transformado el mercado y dado lugar a cambios y nuevos retos en la
planificacin y gestin de las cadenas de suministro y dems reas que
forman parte del abastecimiento de productos y servicios.
Hasta hace pocos aos, la planificacin de las cadenas de suministro tena
lugar en un marco en el que el conjunto de aplicaciones y herramientas
tecnolgicas, aunque simplificaban y optimizaban los procesos, no
condicionaban la planificacin de una manera determinante.
Hoy, la planificacin de cualquier cadena de suministro presenta una mayor
complejidad, en parte potenciada por los avances tecnolgicos y la
imparable sofisticacin de todo tipo de herramientas y aplicaciones. Aunque
tambin, por supuesto, por la necesidad de realizar operaciones
personalizadas en los procesos, la exigencia de la inmediatez en el
abastecimiento y en avance a pasos de gigante de un mercado en
constante crecimiento.
Todas las reas relacionadas con las cadenas de suministros se han visto
afectadas por estos avances, pero de un modo ms notable y quiz
relevante la planificacin. Hoy, los mercados exigen la elaboracin de
controles de stocks mucho ms precisos y ajustados, la realizacin de

previsiones de ventas y crecimiento avalados por datos y estudios

constantes y tambin cada vez ms minuciosos y complejos, el diseo de
estrategias tanto en la produccin como en la gestin de activos, incluso
una logstica dinmica, flexible y adaptable que se ajuste a una realidad que
vara de manera constante. En este sentido, podemos incluso hablar de
tener diferentes canales de entrega de productos, adaptados al nivel de
servicio requerido por la diferente tipologa de clientes.
Comentaba antes que el ecommerce o comercio electrnico ha sido una de
las principales causas de esta transformacin. Existen muchas otras, pero lo
cierto es que en este caso se renen todos los retos y oportunidades que se
presentan hoy en da en lo que a la planificacin de cadenas de suministro
se refiere.
La prestacin de servicios y soluciones personalizadas a los
clientes/consumidores.
La transformacin de polticas de precios y servicios
La cada vez ms complicada fidelizacin de los clientes
La importancia de la poltica de costes
La cada vez mayor y ms fuerte presencia a nivel internacional
La necesidad de fragmentar los nichos de mercado tradicionales
Por un lado, las oportunidades de negocio han aumentado. Pero por otro
lado, sobrevivir se ha convertido en un asunto de vital importancia frente a
la tradicional bsqueda de la rentabilidad.
Dentro del marco y escenarios actuales, una correcta planificacin de la
cadena de suministros se torna de vital importancia y aspecto clave para
garantizar el xito de cualquier estrategia empresarial.
PLANIFICACIN COLABORATIVA EN LA CADENA DE SUMINISTROS
Existen varias formas de planear las decisiones en la cadena de suministro y
que estn relacionadas con la planeacin de la estrategia de operaciones, la
administracin de la demanda, la planeacin y programacin de la
produccin, los esquemas de contratacin y mecanismos de distribucin. La
planificacin conjunta es usada para alinear a los miembros y coordinar las
decisiones en cuanto a reabastecimiento, inventarios, colocacin y entrega

de las ordenes (Cao et al., 2010), y se basa en el hecho de que los socios
colaboradores deben trabajar juntos para resolver los problemas de la
cadena de suministro (Kumar, 2001; Min et al., 2005). En una cadena
suministro se pueden distinguir dos procesos bsicos, como son el proceso
de produccin y el proceso de distribucin. El concepto de planificacin
colaborativa se puede aplicar tanto al proceso de planificacin de la
distribucin de los productos hacia los clientes, como en el proceso de
planificacin de suministros de los proveedores (Beamon, 1998). En este
sentido, Stadler (2005) establece que los Procesos de Planificacin
Colaborativa se pueden aplicar a los procesos de planificacin que
interactan con los Clientes y aquellos que actan con los Proveedores, en
donde las colaboraciones se pueden distinguir por los objetos que se
intercambian y planifican colaborativamente, tal como la capacidad de
suministro de los proveedores o la demanda de productos de los clientes.
La planificacin colaborativa en un contexto de cadena de suministro, se
centra en la coordinacin de la planificacin y el control de las operaciones
de los distintos miembros de la cadena. Esta se interesa por establecer
diferentes procesos de planificacin y establece los distintos cambios de
informacin para mejorar los tipos de planificacin en los niveles
jerrquicos, basado en identificar distintos dominios de planificacin locales
como partes de una cadena de suministro y en establecer intercambios de
datos entre los distintos dominios con el fin de mejorar esas planificaciones
locales (Stadler, 2002; Dudek et al., 2005). Sin embargo, el enfoque
jerrquico asume una nica tarea de planificacin centralizada que coordina
las operaciones a travs de la cadena de suministro. Cuando esa
coordinacin central slo pueda realizarse para partes aisladas en una
cadena de suministro, aparece la pregunta de si hay formas alternativas de
coordinacin. En este sentido, Akkerman et al. (2004) establecen que la
planificacin colaborativa se disea y vincula a los procesos de planificacin
y ejecucin existentes para apoyar los procesos y la elaboracin de las
herramientas para la toma de decisiones. As, el proceso de planificacin
colaborativa en un entorno de sistemas de apoyo a la toma de decisiones
ayuda a la coordinacin de, por ejemplo, el flujo de materiales en un
entorno de redes de suministro complejas. Esta coordinacin cobrara ms
sentido solo si genera aumentos en los desarrollos presentes en la cadena
de suministro as como en una disminucin de los costos. Adicionalmente,
Berning et al. (2004) consideran que la planificacin colaborativa, como
concepto, ayuda a las empresas inmersas en un contexto de cadena de
suministro, a trabajar de forma simultnea apoyando la transparencia de los
procesos, la mayor flexibilidad y la reduccin de los tiempos de respuesta.
2.1 PROCESO DE PLANIFICACIN E INTERCAMBIO DE INFORMACIN
La informacin sigue siendo considerada como uno de los elementos
principales y crticos del proceso de planificacin de la produccin de
cadena de suministro, ms concretamente de la gestin interna entre los
departamentos o unidades de negocio de una organizacin, y de la gestin

externa entre dos o ms organizaciones aliadas en la cadena de suministro

(Cooper, 1997). Una divisin de los tipos de informaciones que intercambian
los socios de la cadena de suministro parte de diferentes formas y niveles
de medicin, se distinguen, la relacionada con la informacin operativa y la
pertinente a la informacin estratgica (Gustin, 1995; Moberg, 2002). El
intercambio de informacin resulta ser una herramienta muy importante
para lidiar con problemas frecuentes de la cadena de suministro como son,
niveles de inventario excesivos o niveles de servicio bajos. As, el
intercambio de informacin ayuda a erradicar las incertidumbres potenciales
vinculadas a los comportamientos inesperados de la cadena de suministro
(Ryu et al., 2009). De hecho, Gavirneni (2006) establece que en presencia
de intercambio de informacin, el rendimiento de la cadena de suministro se
puede mejorar debido a las variaciones de precio que los proveedores
pueden ofrecer. El proceso de planificacin y el intercambio de informacin,
es una estrategia conjunta que permite, mejorar la relacin entre los
agentes de la cadena, optimizar su rendimiento y servir mejor a los
consumidores finales, al permitir conocer las tendencias de informacin
financiera, las necesidades del mercado, el desarrollo de nuevos productos y
el desarrollo de relaciones significativas a largo plazo (Christopher, 1998;
Berry & Naim, 1994; Stadtler, 2000). Consecuentemente, le permite a los
miembros de la cadena, capturar, almacenar y proveerse de informacin
necesaria para asegurar la toma efectiva de decisiones considerando la
relevancia, exactitud, transparencia, oportunidad y fiabilidad de la
informacin (Simatupang & Sridharan, 2002).
2.2 PROCESO DE PLANIFICACIN Y RELACIONES ENTRE AGENTES
Desarrollar y mantener una relacin de colaboracin requiere tiempo y
esfuerzo, sin embargo, hay ciertas relaciones que pueden facilitar la tarea;
la mayora de estas relaciones se dividen en tres grandes grupos: las
personas, la organizacin y la tecnologa (Mentzer et al., 2000). Una relacin
de colaboracin exitosa implica que uno de los socios dirija el proceso de
planificacin colaborativa y defina las reglas y estndares de colaboracin,
asimilndose al modelo organizativo de empresa extendida, sin embargo, se
conocen experiencias satisfactorias de cadenas de suministro en las que los
diferentes socios se han organizado a modo de empresa virtual, sin que
ninguna tenga una posicin de liderazgo sobre las dems (Kilger & Reuter,
2002). De acuerdo con Woo & Ennew (2004), la calidad de la relacin entre
los socios ha sido examinada desde la 12th Latin American and Caribbean
Conference for Engineering and Technology Guayaquil, Ecuador July 22-24,
2014 perspectiva de la habilidad de comunicacin de la empresa y el grado
de confianza que se tiene. Igualmente Ellegaard, et al., (2003) establecen
que las relaciones del comprador y las relaciones con los proveedores, es
muy compleja e incluye muchas teoras, tales como los estudios
organizacionales, la economa industrial, la relacin industrial de marketing,
la gestin estratgica de la cadena de suministro, la adquisicin y el
desarrollo estratgico. Un bajo nivel de confianza ha sido la causa de la
aparicin de comportamientos conflictivos entre los socios, que llegan a
afectar los resultados finales. Sin la confianza entre los socios, la realizacin

de un eficiente proceso de gestin de la cadena de suministro, establecido

sobre el cambio de las capacidades y actuaciones comunes es imposible. El
nivel de la confianza refleja tambin las interdependencias en las relaciones
entre los miembros de la cadena e influye sobre su satisfaccin y sus
resultados (Currall & Judge, 1995; Johnston, 2004). As mismo, Daugherty et
al. (2006), plantean que uno de los impedimentos ms importantes que
deben enfrentar los socios de la cadena de suministro, se refiere a la
confianza y credibilidad existente entre ellos y a la informacin
intercambiada. Sin embargo, las ganancias reales producto de un proceso
colaborativo solo se podr apreciar cuando los miembros de la cadena de
suministro trabajen de manera conjunta en el desarrollo de planes que sean
mutuamente beneficiosos. No obstante, los autores establecen que una de
las maneras mejores para establecer la confianza es reconocer el hecho de
que la confianza no es algo que se incorporar inmediatamente, puesto que
los miembros de la cadena de suministro confiarn entre ellos cuando dicha
confianza sea conseguida. Segn Stadler & Kilger (2008), una vez se ha
acordado la relacin de colaboracin entre las diferentes empresas, se inicia
un proceso de planificacin colaborativa que pasa, normalmente, por las
siguientes etapas de forma cclica. (i) definicin, se define la manera de
trabajar conjuntamente para conseguir una meta comn. (ii) planificacin
dominio local, se constituye la base para la comunicacin entre los socios de
la colaboracin. (iii) intercambio de planes, en este proceso los socios de la
colaboracin intentan mejorar la calidad y fiabilidad de sus planes
intercambiando informacin. (iv) negociacin y gestin de excepciones, los
socios de la colaboracin tienen una visin ms global que les permite
evaluar las posibilidades de alcanzar los objetivos predefinidos. (v)
ejecucin, un plan ajustado lleva a rdenes de aprovisionamiento,
produccin y compras que permiten alcanzar los objetivos previstos. (vi)
medida del desempeo, se miden los efectos de llevar a cabo la
planificacin global.
2.3 TIPOS DE COLABORACIN EN PROCESO DE PLANIFICACIN
Kanter (1994), en su investigacin establece varios tipos de colaboracin de
acuerdo al grado de integracin entre las organizaciones, como son: (i)
integracin estratgica, implica el contacto permanente entre los principales
lderes para discutir los objetivos generales o los cambios en cada empresa;
(ii) integracin tctica, involucra profesionales para desarrollar planes y
proyectos especficos; (iii) integracin operativa, proporciona medios para
llevar a cabo el da a da del trabajo, (iv) integracin interpersonal,
construye una base necesaria para construir y sostener el futuro de una
relacin; (v) integracin cultural, personas involucradas con habilidades de
comunicacin y conciencia cultural, para que sirvan de puente entre las
diferencias de las organizaciones. Stadtler & Kilger (2002) describen 5 tipos
de colaboracin: (i) demanda colaborativa, (ii) inventario colaborativo, (iii)
oferta colaborativa, (iv) capacidad colaborativa, (v) transporte colaborativo,
(vi) materiales y servicios colaborativos. Complementario a esto, Sahay
(2003) indic que existen dos tipos de cadena de suministro colaborativa,
las cuales tienen que ver con la colaboracin con los proveedores y los

clientes. Desde otra perspectiva, Simatupang & Sridharan (2002) y Barratt

(2004) establecieron dos posiciones que conducen a dos nuevos tipos de
colaboracin, la colaboracin vertical o jerrquica y la colaboracin
horizontal; para Rey (2001), la integracin horizontal ofreci ventajas
similares a cada una de las empresas de un mismo sector industrial, al
lograr acceso preferencial a servicios crticos; las estrategias emergentes de
ambas clases de integracin se conoce como Estrategia de Colaboracin
Controlada, ya que dicha colaboracin inter-empresarial se concreta a
travs de la adquisicin de los capitales de los diversos integrantes. 12th
Latin American and Caribbean Conference for Engineering and Technology
Guayaquil, Ecuador July 22-24, 2014 La colaboracin entre los miembros de
la cadena de suministro se ha convertido en un elemento crtico de su
proceso de planificacin y de los resultados obtenidos por ellos (Stank et al,
2001). Kemppainen & Vepslinen (2003), han confirmado la existencia de
varias opiniones sobre un nuevo posicionamiento de funciones y
responsabilidades, abarcando desde las preferencias del mantenimiento de
la autonoma en el proceso de gestin por cada organizacin participante en
la cadena de suministro, hasta la posibilidad de dejar la funcin de gestin a
terceros, debido a las dimensiones y el complicado carcter del proceso,
delegando en la organizacin dominante de la cadena la responsabilidad de
coordinacin, integracin y direccin de la misma.
2.4 MODELOS DE PLANIFICACIN COLABORATIVA EN LA CADENA DE
SUMINISTROS
Existen diferentes tipos de modelos de planificacin, dentro de estos se
encuentran los modelos conceptuales, que consisten en herramientas
descriptivas, que subrayan los aspectos principales y las variables
relevantes implicadas en un problema especfico o estructuras empricas
que proponen directrices para abarcar los problemas de la cadena de
suministros. La gran mayora estn pensados para resolver problemas de
configuracin y de coordinacin, cuyo objetivo final es el logro de un
enfoque orientado a los procesos en la cadena de suministros. (Lario F., &
Prez D., 2005). Rohde & Wagner, (2000). Identifican varias tareas de
planificacin relevantes y las clasifican en dos dimensiones, el horizonte de
planificacin y el proceso de la cadena de suministro, formando un modelo
conceptual denominado matriz SCP: matriz de planificacin de la cadena de
suministro. Posteriormente (Rohde & Wagner, 2002), proponen una nica
tarea de planificacin centralizada para toda la cadena. Esta planificacin
centralizada requiere un alto grado de integracin entre las diferentes
unidades que forman parte de ella. La cuestin radica en cmo se puede
integrar y coordinar la planificacin entre las diferentes actividades de una
empresa a nivel interno y externo con clientes y proveedores, diseando,
implantando y mejorando de manera continua los procesos que involucran
varias funciones buscando que los objetivos de cada funcin estn alineados
con el objetivo global de la organizacin. Teniendo en cuenta el modelo
planteado por Rohde & Wagner, (2002), Stadtler (2005), describe las
diferentes tareas asociadas a la matriz de planificacin, teniendo en cuenta

los diferentes niveles de tiempo que van desde el largo plazo agregado al
corto plazo detallado, como son: (i) Planificacin de la demanda, (ii)
Planificacin de inventarios, (iii) Planificacin de la distribucin, (iv)
Planificacin de la produccin, (v) Planificacin del transporte, (vi)
Planificacin estratgica de la cadena y (vii) Planificacin maestra de la
produccin. Otro modelo conceptual es el modelo SCOR (Supply Chain
Operations Reference), que es una herramienta para representar, analizar y
configurar las Cadenas de Suministro; fue desarrollado en 1996 por el
Consejo de la Cadena de Suministro, Supply-Chain Council (SCC), una
corporacin independiente sin fines de lucro, como una Herramienta de
diagnstico estndar Inter-Industrias para la gestin de la cadena de
suministro. El Modelo proporciona un marco nico que une los procesos de
negocio, los Indicadores de Gestin, las Mejores Prcticas y las Tecnologas
en una estructura unificada para apoyar la comunicacin entre los socios de
la cadena de suministro y mejorar la eficacia de la gestin de la cadena de
suministro y de las actividades de mejora de la cadena de suministro
relacionadas. (Caldern y Lario, 2005). A partir del concepto bsico de
planificacin colaborativa surge el modelo conceptual de CPFR
(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment). CPFR es un Modelo
de Procesos de Negocio que trata de reducir las variaciones entre la
demanda y los suministros, (McKaige 2001). La misin de CPFR es crear
relaciones colaborativas entre compradores y vendedores mediante
procesos codirigidos y compartiendo informacin, (Songini 2002). Segn,
VICS (2004), El modelo de planificacin colaborativa, previsin y
reabastecimiento (CPFR) es una prctica empresarial que combina la
inteligencia de varios socios comerciales en la planificacin y el
cumplimiento de la demanda del cliente. El CPFR involucra a las ventas y las
mejores prcticas de marketing, tales como la gestin de categoras, para
abastecer a la planificacin de la cadena y los procesos de ejecucin para
aumentar la disponibilidad y reducir el inventario, costos de transporte y
logstica. 12th Latin American and Caribbean Conference for Engineering
and Technology Guayaquil, Ecuador July 22-24, 2014 Los modelos analticos
se basan en diferentes tcnicas de la Investigacin Operativa. Entre ellas
cabe destacar la programacin matemtica, teora de inventarios, teora de
la decisin, procesos de Markov y procesos jerrquicos, entre otros. (Lario F.,
& Prez D., 2005). Se han propuesto varios mtodos de modelado analticos
de cadena de suministro. Beamon et al. (1999), clasific un modelo de
anlisis y diseo de la cadena suministro en cuatro categoras de enfoques
analticos y matemticos. Estos son: Modelos analticos deterministas,
modelos analticos estocsticos, modelos econmicos y modelos de
simulacin. Los modelos deterministas asumen que todas las variables se
conocen y pueden especificarse con certeza, mientras que los modelos
estocsticos tienen al menos una variable que se desconoce y se asume
que sigue una distribucin de probabilidad particular. Dentro de estos se
encuentran los modelos de teora de juegos, uno de los casos lo presenta
Cachn (1999), quien utiliz en su modelo de teora de juegos con un
horizonte infinito, el problema estocstico se present en el inventario de la

demanda entre un proveedor y un minorista. En su teora de los juegos

consider la posibilidad de repartir beneficios, los contratos de recompra, y
el descuento por cantidad para desarrollar la poltica ptima de inventario
conjunta. Min & Zhou (2002), aaden dos categoras ms al modelado
analtico de la planificacin colaborativa en una cadena de suministro: un
modelo hbrido y los modelos de aplicaciones informticas (IT). Tambin
tienen en cuenta los modelos deterministas y estocsticos con ms detalle.
Para los autores, los modelos deterministas estn compuestos por uno o
varios objetivos y los modelos estocsticos son subclasificados en teora de
control ptima y modelos de programacin dinmica. Los modelos hbridos
comparten caractersticas tanto de los modelos deterministas como de los
estocsticos. Estos modelos incluyen la teora del inventario y los modelos
de simulacin y abordan tanto parmetros deterministas como estocsticos.
Los Modelos IT reflejan la variedad de muchas aplicaciones informticas
para el modelado de la cadena de Suministro, ayudando a su rpido
desarrollo. Estos modelos apuntan a la integracin y la coordinacin a lo
largo de la Cadena de Suministro, basndose en aplicaciones en tiempo
real, entre las que se incluyen una amplitud de diferentes sistemas y
mdulos, como los sistemas de gestin de almacenamiento (WMS), los de
planificacin de recursos de empresa (ERP), los sistemas de informacin
geogrficos (GIS), los sistemas de planificacin de la demanda, distribucin
y sistemas de transporte.
2.5 BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIN COLABORATIVA
Vonderembse et al. (2006) establecen que los beneficios que se pueden
obtener a partir de una planificacin desde el punto de vista colaborativo
son: (i) reduccin en los tiempos de ciclo, (ii) mayor flexibilidad en los
procesos asociados a los pedidos y las entregas, (iii) disminucin de los
niveles de inventarios. Tambin, en el caso de que se requieran recursos, y
no estando stos disponibles, una planificacin adecuada apoyar al
intercambio de recursos entre los agentes de la cadena de suministro
(Binder y Clegg, 2007). Respecto a la generacin de productos de calidad, Li
et al. (2007) plantean que la colaboracin entre los proveedores y los
clientes apoyar a la disminucin de los costos operacionales y, por
consiguiente, a la generacin de procesos de colaboracin ms eficientes.
Por otra parte, Huiskonen (2001) establece que el desarrollo de una
planificacin colaborativa favorece tanto la gestin con los clientes como la
gestin de los inventarios. En este sentido, Alarcn et al. (2004) plantean
que las ventajas principales de la utilizacin de la planificacin colaborativa
estn relacionadas con: (i) reduccin del efecto bullwhip, (ii) reduccin de
los costos, (iii) reduccin de los inventarios, (iv) reduccin de los tiempos de
ciclo y (v) mejora de la satisfaccin del cliente. As mismo, Berning et al.
(2004) establecen que las metas que debe perseguir el desarrollo de una
planificacin que considere un intercambio de informacin para promover la
colaboracin entre los agentes de la cadena se han de orientan a: (i)
generar transparencia en los procesos productivos, (ii) reducir los tiempos

de respuesta, (iii) minimizar los conflictos potenciales entre los socios y (vi)
la utilizacin efectiva de los inventarios.
CASOS DE APLICACIN DE LA PLANIFICACIN COLABORATIVA A CADENAS
DE SUMINISTROS
Akkermans et al. (2004), describen un caso de colaboracin en una cadena
de suministro en el sector electrnico, que cuenta con alta tecnologa y con
mltiples compaas que son independientes entre s. Los 12th Latin
American and Caribbean Conference for Engineering and Technology
Guayaquil, Ecuador July 22-24, 2014 representantes de compaas toman
decisiones conjuntamente en cuanto a produccin y embarque para una
gran parte de la cadena de suministro. Se presta particularmente atencin a
la interaccin entre los niveles, donde la confianza entre socios y la
transparencia de informacin y mejoras, resultan de la interpretacin que
dan agentes externos de la Cadena de Suministro. Hacklin et al. (2006),
analizaron un caso que consiste en un software que proporciona soporte a
las decisiones operacionales, teniendo en cuenta los diferentes factores,
para el xito en una planificacin colaborativa. Consecuente con este,
Verheij et al. (2006), investigaron sobre el desarrollo de nuevos mtodos
para una plataforma de soporte para la planificacin de procesos, con la
cual es posible generar sistemticamente la planificacin de los proyectos,
conservando y determinando la lgica y la inteligencia en estrategias de
planificacin colaborativa. Alemany et al. (2009), buscan la coordinacin de
flujos de informacin entre los miembros implicados en la cadena de
suministros, mediante la formulacin de modelos de programacin
matemtica de ayuda a la toma de decisiones, para obtener su ptimo y
lograr una solucin satisfactoria. Dan a conocer la descripcin estructurada
de la planificacin colaborativa para caracterizar y definir aquellos
elementos importantes para la toma de decisiones en la cadena de
suministros, obteniendo as la caracterizacin del proceso de planificacin
colaborativa para una cadena de suministros del sector cermico espaol y
la identificacin de aquellos aspectos importantes para la toma de
decisiones del decisor de la cadena (Neyoy, 2016).
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS EN LA CADENA DE SUMINISTROS DE LA COCA
COLA
ESTRATEGIAS:
En coca-cola la planeacin estratgica es el proceso a largo plazo utilizado
para definir y alcanzar las metas y objetivos de la organizacin. Definido por
la alta gerencia Las 4 variables estratgicas que se toman en cuenta son:
a. Gema de produccin y delimitacin geogrfica.-Consumidores
Participacin en el mercado.
b. Los planificadores tcticos de Coca-Cola estn constantemente
tratando de determinar qu nuevos mercados son apropiados para la

empresa, cmo robar cuota de mercado de sus competidores y cmo

animar a ms consumidores a consumir los productos de Coca-Cola.
c. Sus iniciativas incluyen a qu mercados entrar, qu productos
introducir y cmo competir con otras empresas ms eficazmente.
Como es el caso de las empresas ms grandes y maduras,
las decisiones tcticas de Coca-Cola giran en torno al crecimiento.
d. Tctica.Otras
iniciativas
tcticas
Aumentar el volumen de producto que los clientes de Coca-Cola
compran. En general, Coca-Cola cumple con este objetivo mediante la
introduccin de nuevos productos, como los bocadillos salados que
van bien con la bebida.
e. Estrategias para la entrada de nuevo mercado.- Una vez que los
planificadores tcticos de Coca-Cola han elegido en qu mercado
entrar, tienen que decidir la estrategia apropiada para alcanzar este
objetivo. La estrategia apropiada depende de las caractersticas
nicas
del
mercado
en
cuestin.
f.

Coca Cola utiliza en especial una tctica: reforzar mediante publicidad

su
marca
y
producto
en
la
mente
del
consumidor,
Coca-Cola tambin realiza amplia publicidad que se dirige a clientes
actuales con el fin de mantener la marca bien presente en la mente
de
los
clientes.
Utilizar la publicidad para promover y posicionar la marca travs de
los medios de
difusin
masiva
su
tctica
es
anunciarse en televisin en eventos deportivos internacionales de
muchos raiting, colocando spots diarios durante el perodo de los
eventos
en
el
canal
que
los
transmita
Coca Cola adems se integra a la sociedad mediante la difusin de
valores, y responsabilidad ambiental, aprovechando el uso de sus
relaciones pblicas para ofrecer la imagen al pblico de que no solo
es una empresa que oferta productos, sino que es parte de la familia.
Hace uso de elementos cotidianos pero significativos como:
-

Oso polar en anuncios navideos

Anuncios con imgenes de familias en el mundo.

NIVELES DE ESTRATGIA
La estrategia corporativa de la empresa la define la alta gerencia. La misma
se desdobla en planes tcticos especficos que los define la gerencia media.
Luego, el nivel operacional ejecuta los planes operativos definidos por la
gerencia de primera lnea a partir de los planes tcticos Competitividad Las
empresas deben transformar las amenazas en oportunidades y mejorar de
manera continua su competitividad La competitividad es la capacidad de
obtener beneficios y mantenerlos en situaciones cambiantes El diseo de la
estrategia corporativa debe realizarse para mantener las ventajas
competitivas

1. Estrategia corporativa; (Globalizacin, estar en varios pases,

expansin, fusin, absorcin, reorganizacin societaria, control,
control conjunto, combinaciones de negocios, etc.)
2. Estrategia de negocios; estrategia de cada negocio, cartera de
productos 9
3. Estrategias funcionales; por rea (marketing, produccin, finanzas 9
Procesos de la planificacin Coca Cola
Evaluar los factores internos y externos
a. Factores internos
Desempeo de la organizacin; Nuestro plan estratgico trata de sacar del
mercado al refresco de 350 ml.
Estructura de la organizacin; La organizacin tiene bien definidos los
objetivos y las metas que se quieren cumplir y cuenta con los recursos
necesarios para poder hacerlos realidad. Adems cuenta con un personal
altamente capacitado para llevar a cabo su respectivo trabajo en cualquier
rea.
Recursos empresariales y otros aspectos internos; La empresa tiene
recursos
considerables
para
poder
hacer
el plan estratgico que se quiere lograr, ya que es una
potencia en cuanto a empresa de refresco.
b. Factores externos
Mercado; Se analiza y evala cuidadosamente a que mercado meta va
dirigido el producto y se intenta definir a un conjunto de compradores que
tienen necesidades o caractersticas comunes.
Competencia; La competencia ha ido creciendo durante los ltimos aos
nuestros principales rivales potenciales que se encuentran en el mercado
son la big cola y la pepsi. Para evitar que nos arribasen en cuanto a
popularidad en el mercado se han ideado diversos planes y acciones para
mejorar nuestra imagen al pblico.
Clientes; Este juega el papel ms importante ya que es el que hace que la
empresa funcione, y todo gira en torno a l, por ello nuestro objetivo
siempre ser su satisfaccin para con el producto, el cual va dirigido a todo
pblico en general que tenga acceso a l. Por eso es tan importante para
nosotros que el cliente quede contento son este ya que as aseguramos que
se seguir vendiendo.
Factores polticos-sociales; Uno de los factores que se puede decir que juega
en nuestra contra es el social, ya que nuestro plan es tratar de tener ms
ganancias y que las personas consuman ms coca-cola pero esto conlleva a

algunos aspectos negativos tales como enfermedades y a la obesidad, por

ello en nuestra publicidad siempre va acompaada.
HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE PLANEACIN
Empresa coca cola. Llevan un proceso organizacional muy preciso y por ello
en su almacn utilizan como tcnicas las ms usual estanteras porque en
ellas se utilizan los embaces semi-terminados y los terminados y otra que
utiliza es el de cajas a cajones.
Estanteras. Colocan sus productos semi-terminados y terminados de
acuerdo a su utilizacin y su salida del almacn por supuesto y respetando
el acomodo en la que la parte inferior van los embaces o los artculos
pesados.
Cajas a cajones. Esta tcnica la utilizan para guardar como son las fichas ya
previamente enmarcadas, logotipos que apenas sern pegados o artculos
que utilizan de tamao muy pequeo.
Sistema Codificacin. Utilizan el numrico aunque para algunas estancias
poco usadas utilizan el alfa numrico para su localizacin.
Planeacin operativa
En la compaa The Cola-Cola Company se tiene en cuanta en varios
sectores, en uno de los principales es el estudio del mercado, donde la
palabra clave es compartimento del consumidor innovacin y motivacin,
consumo y publicidad siempre estar pendiente del comportamiento del
consumidor y as generar las planeaciones presupuestadas a dicho cambio
se lleva a cabo compitiendo con su producto enamorando al consumidor en
presentaciones y estrategias de mercado ((LACCEI2014), 2014).
PROCESO TRADICIONAL E INTEGRADO

PLANIFICACION INTEGRADA

PLANIFICACION DE VENTAS Y OPERACIONES (S&OP)

PLANIFICACION DE LA DEMANDA (S&OP)

LA

PLANIFICACION
INTEGRAL DE
CADENA DE
SUMINISTRO

ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM)

Para crear una Cadena de suministro de clase mundial, todos en la
organizacin deben comprender y soportar el concepto, no solo los
involucrados directamente.
En las organizaciones se tienen diversas definiciones de la SCM que al final
crean confusin con el personal, no comprenden lo que la organizacin est
tratando de integrar con el cambio de organizacin vertical a horizontal, el

equipo se encontr con resistencia de los gerentes al intentar aprovechar

oportunidades de mejora cuando cruzaban lmites departamentales.
Los gerentes y personal de otras reas funcionales deben comprender el
concepto para que jueguen el rol de apoyo adecuado a las actividades de la
cadena de suministro y sus procesos.

Ingeniera: apoyo en la evaluacin de capacidades tcnicas de

proveedores
Mercadotecnia:

compartir conocimiento de los requisitos del cliente

Finanzas: validar reducciones de costo de la SCM; evaluar su impacto

en el ROI, RONA, inventarios y capital de trabajo

Contabilidad: proporcionar datos exactos para los anlisis de costos

internos y externos
Tecnologas de informacin: soportar el sistema de informacin de la

cadena incluyendo el sistema de medicin del desempeo

Recursos humanos: reclutamiento de recursos humanos para los

pronsticos

de

demanda

exactos

oportunos;

puestos en la cadena de suministro; proporcionar capacitacin y

educacin en relacin con la SCM.

Legal: Revisin de contratos efectiva y oportuna

Sin embargo se ha detectado que no todas las funciones conocen la SCM,

por ejemplo la SME indic que los ingenieros tenan un conocimiento bajo de
la misma.
Una nueva forma de ver a la SCM
Los gerentes de soporte deben comprender que los objetivos de la
organizacin se pueden alcanzar a travs de iniciativas de la cadena de
suministro, entre los objetivos se encuentran la administracin efectiva del
riesgo, las relaciones y los intercambios.
Administracin efectiva del riesgo
El riesgo involucra la posibilidad de que un evento o accin indeseable
afecte a la operacin de la cadena de suministro (falta de surtimiento de
material, descarrilamiento de trenes, etc.), hay variabilidad e incertidumbre.
Su prevencin es muy importante.
Los riesgos se han clasificado en las siguientes categoras: diseo, calidad,
costo, disponibilidad, fabricacin, suministro, financieros, legal, ambiental,
salud y seguridad.

Se deben establecer medidas preventivas de riesgo efectivas en costo, tales

como: certificaciones de calidad, desarrollo de proveedores, compartir
informacin, pronsticos mejorados, contratos efectivos, etc. Con recursos
limitados, para administrar el riesgo, se puede pensar en tener inventarios
de seguridad suficientes para amortiguar problemas con proveedores o
tener otras fuentes.
En las organizaciones se utilizan ambas la prevencin y la administracin
del riesgo, con estas medidas los gerentes agregan valor a su organizacin,
con procedimientos, prcticas y planes de contingencia para manejar los
riesgos. La comprensin de estos planes por reas de soporte har ms
efectiva su aplicacin.
Administracin de las relaciones en la cadena de suministro
Si se comprende que la competencia es entre cadenas de suministro, se ve
la importancia de tener buenas relaciones dentro de la cadena, con
diferentes niveles de atencin, comparticin de informacin y colaboracin,
para lo cual se agrega valor si se determinan e implementan las relaciones
adecuadas tanto con proveedores (ver cuadro) como con clientes.
Valor
alto

Artculos y servicios estratgicos:

Representan un alto porcentaje en

Artculos y servicios de
apalancamiento:

dinero de las compras, ayudan a

Volmenes consolidados con

diferenciar el producto ante los

pocos jugadores, contratos de

clientes. Artculos personalizados.

largo plazo (calidad, costo,

Por ejemplo GM y proveedores

entregas, empaque, logstica,

aluminio (mercado creciente).

manejo de inventarios y
servicio. Proveedores
cooperativos con el menor
costo total no menor precio.
Por ejemplo GM y
proveedores de acero
(mercado maduro).

Valor

Artculos y servicios

Artculos y servicios de

bajo

transaccionales:

mercado:

Reducir costo de la transaccin de

Costo bajo a medio,

compras (evitar bsquedas y

cotizaciones competitivas,

comparaciones)

corto plazo, pedidos abiertos

Pocos proveedores confiables

Muchos proveedores
confiables

Administracin de los compromisos (intercambio)

Recibir menos de una cosa para recibir ms de otra.
David Simchi (MIT): identifica cinco compromisos: Tamao de lotes (la
produccin de grandes lotes proporciona eficiencias). Costo de transporte de
inventarios (mayor volumen transportado reduce los costos de transporte).
Costo de tiempo de respuesta en transporte (el transporte de grandes
cantidades de material entre etapas de la cadena bajan su costo pero crean
tiempos de respuesta menores). Inventario de variedad de productos
(muchos nmeros de parte crean complejidad en pronsticos, niveles de
inventario y localizacin del producto). Costo de servicio al cliente (alto nivel
de servicio requiere altos niveles de inventario y rapidez del servicio con
altos costos).
Un ejemplo es Laura Ashley para mejorar sus costos de distribucin,
contrat a un proveedor de logstica y aunque aumento sus costos de
transporte, redujo sus costos totales y tuvo una mayor flexibilidad de
planeacin. Cuando los gerentes fuera de la cadena de suministro
comprenden el concepto total, apoyan las decisiones mayores como dar
servicio al cliente desde un centro de distribucin.
Los cuatro pilares de la excelencia
La excelencia de la cadena de suministro no sucede con un anuncio del
compromiso con el concepto, se requiere el desarrollo de los cuatro pilares
de la excelencia: Recursos humanos, diseo organizacional, tecnologas de
informacin, medicin organizacional, para lo cual es necesario que la
organizacin tenga ciertas filosofas de negocios en globalizacin, respuesta
al cliente e integracin de cadena de suministro.

Los pilares deben ser familiares a personal fuera de la cadena primaria de

suministro, de manera que participen efectivamente en las iniciativas de
cadena de suministro.
Pilar 1: Recursos humanos capaces
Su objetivo tener al personal adecuado con las habilidades adecuadas. La
tarea del profesional de la cadena de suministro ha evolucionado a la
administracin de riesgos, relaciones y compromisos.
Los miembros valiosos de equipos son aquellos que tengan una visin
general del negocio al mismo tiempo que adoptan un enfoque de procesos
de tareas y actividades. Las operaciones no centralizadas y regionales crean
eficiencias flujos locales de productos pero en una red no coordinada. El
gerente de la cadena de suministro debe llenar las brechas y crear
confianza entre reas como ingeniera, mercadotecnia, logstica, compras,
etc. para lograr su colaboracin, normalmente son reas hay desconfianza
entre esos grupos. Los profesionales en cadena de suministro representan
aspectos crticos para el xito.
Las fuentes de reclutamiento de personal pueden ser: de la operacin
interna de la cadena de suministro, de otras reas u organizaciones o
graduados brillantes. Con una capacitacin apropiada, sirve para alcanzar el
objetivo: asegurar que personal calificado pueda soportar los requisitos de
la cadena de suministro.
Pilar 2: Diseo organizacional adecuado
Se refiere al proceso de evaluar y seleccionar la estructura y sistema formal
de comunicacin, divisin del trabajo, coordinacin, control, autoridad y
responsabilidad requerida para alcanzar las metas y objetivos de la
organizacin y cadena de suministro.
Incluye: equipos de SCM con coordinacin central, coordinacin ejecutiva de
SCM, personal de apoyo con clientes internos, equipos multifuncionales,
sesiones de coordinacin entre unidades de negocio, consejo coordinador
ejecutivo de comprador proveedor. El personal fuera de la cadena de
suministro debe conocer los pilares ya que participa en los equipos de
trabajo. Como los equipos tienen un costo, debe tenerse cuidado con su
formacin y operacin.

Pilar 3: Tecnologa para compartir informacin y en tiempo real

Independientemente del software los sistemas de TI deben capturar y
compartir informacin entre grupos funcionales y lmites organizacionales
en tiempo real (posicin de vehculos con GPS, sistemas EDI, captura de la
demanda con cdigo de barras, tarjetas de RFID para movimiento de
materiales y productos.
El personal fuera de la cadena de suministro debe comprender la
importancia de estos sistemas ya que ellos colectan la informacin que
toman como vlida las personas de la cadena de suministro (informacin de
calidad, informacin del cliente y pedidos, informacin de punto de venta,
etc.)
Qu es la tecnologa RFID?
El RFID es un mtodo para identificar objetos, productos, animales o
personas que utiliza ondas de radio y etiquetas con microchips. Esta tcnica
inalmbrica esta soportada en el almacenamiento y la recuperacin de data
usando dispositivos llamados etiquetas RIFD o transceptores. Una etiqueta
RIFD es un objeto que puede ser aplicado o ser incorporado a cualquier
objeto con el fin de identificarlo usando las ondas de radio. Algunas
etiquetas se pueden leer desde varios metros de distancia.
La mayora de las etiquetas RFID contienen por lo menos dos partes. La
primera es un crculo integrado para almacenar y procesar la informacin,
modulando y desmodulando la seal (RF), y otras funciones especializadas.
El segundo es la antena para recibir y transmitir la seal. Al no utilizar chips,
la tecnologa RFID permite la discreta identificacin de etiquetas sin un
circuito integrado, emprendimiento etiquetas directamente sobre objetos.
USO DE LA TECNOLOGIA RFID. APLICACIONES

Identificacin del personal, tarjeta de identificacin, pasaportes.

Identificacin, seguridad y meditacin de pacientes.
Ganado identificacin de ganado y seguimiento del animal.
Identificacin y seguridad de paquetes y contenedores de carga.
Seguimiento de activos de alto valor con sistemas de localizacin en

tiempo real.
Visibilidad de la cadena de abastecimiento a travs del rastreo del

producto.
Pagos de transporte

Cobranza electrnica del peaje.

Comercio inalmbrico
Varios usos de la administracin.

PASOS EN LA APLICACIN DE LA TECNOLOGIA RFID. PROCESO

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Determine
Determine
Determine
Determine
Determine
Determine
Determine

sus opciones de codificacin.

la gestin de sus lectoras y dispositivos RFID.
la gestin de su data.
la integracin de sus aplicaciones de negocio.
la integracin con sus socios comerciales.
la gestin de sus procesos
sus capacidades de escalamiento y la gestin de la

arquitectura de su sistema
Pilar 4. Sistemas de medicin y mediciones adecuadas
Segn una encuesta el 51% de organizaciones no tienen un sistema de
medicin del desempeo de proveedores, y solo 10% estn satisfechos con
su sistema de evaluacin. Las mediciones que se hacen en la cadena de
suministro son internas ms que de extremo a extremo.
Es necesario medir para: tomar decisiones con base en hechos; comunicar
requisitos a otros miembros de la cadena para promover mejora continua y
cambio; conciencia a los empleados a mejorar los resultados del negocio e
identifica si las nuevas iniciativas producen los resultados deseados.
La medicin es la mejor herramienta simple para controlar el conjunto de
actividades y procesos de la cadena de suministro. Cada organizacin debe
tener las suyas propias.
Los cuatro pilares soportan el desarrollo de mtodos y estrategias que
empiecen a definir la excelencia de la cadena. Su refuerzo por los gerentes
dentro y fuera de la cadena la orienta hacia la excelencia.

CONCLUSIONES
El SCP determina que debe producirse, considerando
disponibles para alcanzar las metas del negocio.

los

recursos

Los SCP permiten generar pronsticos de demanda para un producto y

desarrollar planes de abastecimiento y manufactura para el mismo
producto. Para eso se debe planificar definiendo datos y analizndolos con
algoritmos, para que luego de integrarlos se establezcan indicadores en
tiempo real para ayudar a la tomas de decisiones.
La planificacin es una de las actividades ms importantes para mejorar la
productividad y la calidad en toda una funcin organizacional, ya que la
mayor parte de los resultados de una planificacin son influyentes en la
toma decisiones de los gestores y en la evaluacin del desempeo de una
compaa.
Los sistemas de planificacin sirven como instrumentos de diagnstico para
identificar las incidencias potenciales en actividades organizacionales
Para llevar una empresa u organizacin de manera responsable y con
camino al xito, es necesario ver todas las actividades como una sola,
desde las actividades del proveedor, hasta lo que los clientes hacen con los
productos o servicios adquiridos.
Una empresa debe tener una plena coordinacin entre las reas de la
misma, ya que con esto se lograra resultados beneficiosos para toda la
empresa llegando a sus metas a cumplir y generando un bienestar en el
ambiente laboral.
Los sistemas de administracin de cadenas de suministros son una
estrategia competitiva para integrar a los proveedores y consumidores,
mejorando el tiempo de respuesta para satisfacer la demanda. Los procesos
de proveedura incluyen el movimiento y almacenamiento de materia prima,
produccin en proceso y producto terminado desde la fuente original hasta
el consumidor. Un sistema de administracin de cadenas de suministros
eficiente asegura eficiencia en la entrega de bienes y servicios.
Es importante comprender por todo el personal las diferentes perspectivas,
brechas competitivas y las deficiencias en desempeo de la cadena de
suministro, la educacin se debe dar de manera formal e informal.
Alcanzando los objetivos de la administracin de la cadena de suministros,
los cuales son: la administracin de riesgos, la administracin de la
relaciones y la administracin de los intercambios se pueden lograr las
metas establecidas en las empresas, si todo el personal lo entiende y lo
pone en practica empezando por los gerentes.

BIBLIOGRAFIA

http://www.eoi.es/blogs/alvarogili/2014/01/10/gestion-de-proyectos-

best-practices-planificacion/
http://slideplayer.es/slide/9422909/
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(LACEEI2014). T.T(2014). 12 th Latin American and Caribbean
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Neyoy, Y. (11 de Marzo de 2016). http://planec.blogspot.pe/ . Obtenido
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http://planec.blogspot.pe:http_//planec.blogspot.pe/2016_03_01_arciv

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https://es.wikipedia.org/wiki/Administracin_de_la_cadena_de_suminis
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