Sunteți pe pagina 1din 17

M3_Managementul calitii

CUPRINS
. Mecanismul PDCA
. Controlul calitii, metode statistice de control
. mbuntirea calitii, metode Kaizen
. mbuntirea poceselor, metoda 6 Sigma

Implementarea SMC presupune n primul rnd reglementarea proceselor de care


depinde realizarea calitii, crendu-se astfel premisele reducerii neconformitilor, a
riscurilor de nerealizare a cerinelor. Dar planificarea SMC nu exclude controlul calitii,
care reprezint o component important a managementului calitii. Cerinele cu privire
la realizarea controlului calitii sunt cuprinse n capitolul 8 al standardului ISO 9001 i
se refer la: audituri interne, evaluarea satisfaciei clienilor, monitorizarea i controlul
calitii produselor i proceselor. Realizate n mod sistematic, planificat, toate aceste
forme de control furnizeaz informaii privind calitatea, utile pentru mbuntirea
continu a activitii. n cadrul organizaiilor care i-au creat sisteme de management al
calitii dup modelul ISO 9001, ciclul activitilor de planificare-execuie-controlmbuntire (ciclul PDCA n abreviere din engl.) se realizeaz n mod repetat,
reprezentnd mecanismul mbuntirii continue a calitii. Eficacitatea sstemului de
management al calitii depinde n mare msur de modul n care se realizeaz
mbuntirea continu a calitii, fiind eseniale n acest sens implicarea larg a
personalului i abordarea profesional, bazat pe metode de analiz i mbuntire.

OBIECTIVE
. Definirea mecanismului de mbuntire continu, PDCA;
. Descrierea principalelor procese de control, conform cerinelor din ISO 9001;
. Explicarea filosofiei Kaizen de mbuntire a performanelor;
. Definirea sintagmei 6 Sigma i descrierea secvenelor metode 6 Sigma de mbuntire
a proceselor.

M3_Managementul calitii

1. Controlul i mbuntirea calitii, mecanismul PDCA


Dei n abordarea modern a calitii accentul se pune pe planificarea calitii,
controlul calitii rmne o component important a managementului calitii.
Controlul calitii parte a managementului calitii concentrat pe
ndeplinirea cerinelor referitoare la calitate.
Controlul semnaleaz neconformitile i defectele, oferind informaii necesare pentru
mbuntirea activitii.
Standardul ISO 9001: 2000 formuleaz cerina ca organizaia s-i planifice i s
implementeze procesele necesare de msurare, analiz i mbuntire pentru:
- a demonstra conformitatea produsului;
- a asigura conformitatea sistemului de management al calitii;
- a mbunti continuu eficacitatea sistemului de management al calitii.
mbuntirea continu - activitate repetat pentru a crete abilitatea de a
ndeplini cerine.

Cap.8 - Msurare, analiz i mbuntire al standardului ISO 9001 se refer la


sistemul de management al calitii n ansamblul su, la toate procesele sale i la produse, i
cuprinde cerine privind:
- monitorizarea i msurarea referitoare la: satisfacia clientului; procese; produse;
SMC (audituri interne);
- controlul produsului neconform;
- analiza datelor;
- mbuntire continu, aciuni corective i preventive.
Aciune corectiv aciune de eliminare a cauzei unei neconformiti
detectate sau a altei situaii nedorite.
Aciune preventiv aciune de eliminare a cauzei unei neconformiti
poteniale sau a altei posibile situaii nedorite.
Realizarea sistematic a mbuntirii continue n cadrul organizaiilor orientate spre
calitate are la baz mecanismul PDCA, cunoscut i sub denumirea de ciclul Deming (sau roata

M3_Managementul calitii

lui Deming). PDCA (abreviere de la Plan-Do-Check-Act) sugereaz c pentru a mbunti


calitatea, ciclul Planific-Execut-Verific-Acioneaz trebuie reluat mereu (Fig.1).

Fig.1 Ciclul PDCA (Roata lui Deming)


Roata lui Deming prezint succesiunea activitilor pentru mbuntire, evideniind
faptul c este esenial s se evalueze permanent activitatea i s se intervin pentru eliminarea
deficienelor prin aciuni corective i preventive. n cadrul organizaiilor care i-au creat
sisteme de management al calitii, acest mecanism se aplic n toate domeniile de activitate i
la nivelul organizaiei, parcurgndu-se cele patru faze astfel:
- planificarea aciunilor, stabilirea obiectivelor i a indicatorilor de performan (plan);
- transformarea planului n aciuni individuale prin realizarea aciunilor planificate (do);
- monitorizarea aciunilor, colectarea de informaii cu privire la performanele realizate
(check);
- analiza abaterilor fa de indicatorii planificai, identificarea cauzelor i stabilirea de
aciuni corective/ de mbuntire (act).
Eficacitatea managementului calitii este n principal determinat de modul n care se
realizeaz mbuntirea calitii. Munca n echip, metodele de analiz i de creativitate, dar
mai ales formarea unei atitudini favorabile mbuntirii, astfel nct aceasta s devin o stare
de spirit a fiecrui angajat, sunt elemente eseniale ale sistemelor moderne de management de
care depinde atingerea unor niveluri nalte de performa. Aceste aspecte vor fi tratate n a
doua parte a prezentului curs.
2. Controlul calitii
Scopul controlului calitii este examinarea conformitii sistemului de management al
calitii, a produselor i proceselor, cu cerinele specificate; controlul permite semnalarea
3

M3_Managementul calitii

abaterilor de la cerine i identificarea cauzelor care le-au generat. Cerinele din standardul
ISO 9001 referitoare la control vizeaz:
- auditul intern al sistemului de management al calitii;
- evaluarea satisfaciei clientului;
- monitorizarea i controlul calitii produselor;
- monitorizarea i evaluarea calitii proceselor.
Audituri interne ale SMC
n sens larg, prin audit se nelege o examinare a unei situaii dintr-un anumit domeniu,
n raport cu un referenial. Auditul ocup un loc important n cadrul managementului calitii;
sensul ce i se d n acest context este:
Audit proces sistematic, independent i documentat n scopul obinerii de
dovezi de audit i evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina
msura n care sunt ndeplinite criteriile de audit.
Definiia de mai sus evideniaz elementele distinctive ale auditurilor calitii:
au un caracter sistematic n sensul c sunt aciuni planificate i periodice;
sunt examinri independente ceea ce nseamn c sunt realizate de persoane care nu
au responsabiliti directe n domeniile auditate;
examinarea se face n raport cu dispoziii prestabilite (criterii de audit) standarde,
specificaii, proceduri, instruciuni, manualul calitii pentru a stabili n ce msur
acestea sunt respectate;
auditurile sunt documentate realizarea lor presupune ntocmirea unor
documente/nregistrri care relev realizarea auditului i rezultatele lui.
Auditurile calitii se realizeaz sub forme variate, putnd avea ca obiect: sistemul de
management al calitii n ansamblu sau elemente ale acestuia, procesele ntreprinderii,
rezultatele proceselor (produse, servicii). Prin efectuarea auditului intern, se urmrete:
-identificarea i remedierea neconformitilor, prin aciuni corective i preventive;
-gestionarea eficient a riscurilor avnd n vedere att cerinele consumatorilor ct i
cerinele interne;
-stabilirea domeniilor susceptble de mbuntire i facilitarea bunelor practici.
Standardul ISO 9001:2008, cap.8.2, formuleaz cerina ca auditurile interne s se
realizeze pe baza unei proceduri documentate. Procedura descrie modalitile de planificare,

M3_Managementul calitii

de pregtire i de efectuare a auditurilor interne, responsabilitile i nregistrrile specifice


auditurilor i aciunilor ce urmeaz dup efectuarea auditurilor.
Satisfacia clientului
mbuntirea satisfaciei clientului este considerat un obiectiv important n cadrul
organizaiilor preocupate de calitate.
Satisfacia clientului percepie a clientului despre msura n care
cerinele acestuia au fost ndeplinite.

n managementul calitii evaluarea satisfaciei clienilor este obligatorie: standardul


ISO 9001 cere ca organizaia s monitorizeze informaiile referitoare la percepia clientului
asupra satisfacerii cerinelor sale, ca una dintre modalitile de msurare a performanelor
sistemului de management al calitii.
Sursele de informaii utilizate n mod obinuit sunt: informaiile primite de la client
prin contacte directe (mese rotunde, trguri, expoziii, vizite la faa locului etc.), sondajele n
rndul clienilor, analiza reclamaiilor, studiile privind clienii pierdui, benchmarking-ul. La
dou dintre aceste metode ne vom referi pe scurt n cele ce urmeaz.
Analiza reclamaiilor presupune n primul rnd posibilitatea clienilor de a-i exprima
prerea/ nemulumirea privind produsele, prestaia organizaiei, prin: registrul de reclamaii i
sesizri, formular structurat, sondaje telefonice, clientul misterios etc. Deasemenea este
important modul de rezolvare a reclamaiilor, astfel nct s duc la mbuntirea calitii.
Aceste aspecte sunt de regul descrise prin proceduri. Standardul SR ISO 10002:2005
Managementul calitatii. Satisfacia clientului. Linii directoare pentru tratarea reclamaiilor
n cadrul organizaiilor furnizeaz ndrumri pentru proiectarea i implementarea unui proces
eficient de tratare a reclamaiilor. Termenul reclamaie se folosete n acest standard cu sensul:
exprimarea insatisfaciei, adresat unei organizaii, referitoare la produsele sale sau la
procesul n sine de tratare a reclamaiilor, la care este ateptat, n mod explicit sau implicit, un
rspuns sau o rezoluie.
Chestionarea clienilor face parte din codurile de bun practic privind satisfacia
clientului, ajutnd la eliminarea cauzelor insatisfaciei i mbuntirea activitii organizaiei.
Evaluarea sistematic a satisfaciei clienilor trebuie s devin o practic curent n orice
firm care i-a creat SMC dup modelul ISO 9001, ca instrument de msurare a satisfaciei
clienilor i a evoluiei acesteia.
Pentru a ndeplini acest rol, chestionarele trebuie s fie profesioniste, criteriile de
evaluare adecvate scopului, s conin ntrebri relevante, clar i precis exprimate.
Rspunsurile la ntrebrile din chestionar trebuie sa fie cuantificabile, msurabile, astfel nct
5

M3_Managementul calitii

s permit aplicarea metodelor statistice n evaluarea rezultatelor. De asemenea, organizaia


trebuie s stabileasc metodologia de calcul al gradului de satisfacie a clientului i valoarea
int pentru acest indicator. La fel de important este i eantionarea, atunci cnd nu este
posbil sau nu se decide chestionarea tuturor clienilor.
Exemple
Chestionarul de evaluare a satisfaciei clienilor i Tabelul cumulativ de
monitorizare a satisfaciei clienilor, prezentate n continuare, sunt dou exemple de
instrumente create pentru evaluarea formal a satisfaciei clienilor (Popescu, M.,
Paleriu, E., 2002).
CHESTIONAR DE EVALUARE A SATISFACIEI CLIENILOR
n vederea aprecierii i mbuntirii satisfaciei clienilor notri, v rugm s
rspundei la urmtoarele ntrebri, urmnd instruciunile de completare.
Rspunsurile dvs. sunt de o mare importan pentru aceast evaluare.
V asigurm c aprecierile dvs. vor rmne confideniale.
V mulumim.
1. Indicai n ce msur suntei satisfcui de produsele i de serviciile noastre,
folosind urmtoarea scal pentru fiecare din parametrii urmtori:
1foarte nesatisfcut; 2nesatisfcut; 3indiferent; 4satisfcut; 5foarte satisfcut
1.1 Caracteristici i performane produse
1.2. Respectarea termenelor de livrare
1.3. Preuri i faciliti acordate
1.4. Reacie rapid la reclamaii
1.5. Servicii prompte i garantate
1.6. Amabilitatea personalului
1.7. Comportarea agenilor de vnzri
2. Suntei dispui s:
2.1 continuai s v aprovizionai de la noi: DA, NU
2.2 recomandai produsele/serviciile noastre i altor firme/ persoane? DA, NU
3.
V rugm s avei amabilitatea s completai rubrica urmtoare:
3.1 Menionai problemele cu care v-ai confruntat referitor la produsele noastre:

3.2 Menionai mbuntirile pe care le considerai necesare


...........
Completat formularul
(data, nume i prenume, compartiment i funcie, telefon/fax)
V mulumim pentru colaborare,
Reprezentant Management
TABEL CUMULATIV
de monitorizare a satisfaciei clienilor n anul
1.Nr. clieni:
Total: ...; Noi: .; Pierdui: ..

M3_Managementul calitii

2. Nr. clieni monitorizai:


Total: ., din care prin metodele:
- chestionare : .
- intervenii n perioada de garanie: .
-reclamaii: .
3. Media notelor atribuite de clieni pentru:
-caracteristicile i performanele produselor:
- respectarea termenelor de livrare: ..
-preuri i faciliti acordate: .
-reacie rapid la reclamaii: .
-servicii prompte i garantate:
-amabilitatea personalului: ..
-comportarea agenilor de vnzri:
- MEDIA GENERAL: ..
4. Procentul de fidelitate, stabilit n raport cu:
- ntrebarea 2.1 din chestionar .
- ntrebarea 2.2 din chestionar .
- ambele ntrebri
5. Nr. de probleme semnalate de clieni:
- la punctul 3.1 din chestionar: .
- cu ocazia reclamaiilor:
- prin alte mijloace: .
TOTAL ..
(Se va anexa lista sau histograma)
6.
Nr. de mbuntiri identificate/ propuse:
- n chestionare (poz. 3.2) .
- prin activiti de service ..
(Se va anexa lista)
Data
ntocmit:

Monitorizarea i controlul calitii produselor/proceselor


Monitorizarea i controlul calitii produselor se realizeaz pentru a asigura
conformitatea produselor cu cerinele specificate i pentru a identifica produsele neconforme,
prevenind utilizarea sau livrarea lor la clieni. Modul de realizare a controlului difer n
funcie de particularitile produselor i proceselor.
Controlul calitii produselor materiale se efectueaz n diverse etape ale procesului
de realizare a produsului, innd cont de caracteristicile produsului realizat.
Organizarea controlului i elaborarea unor planuri de inspecie trebuie s urmeze o
anumit metodologie, care ncepe cu definirea punctelor de control. Prin punct de control se

M3_Managementul calitii

nelege o anumit faz a ansamblului de activiti, n care se efectueaz o activitate specific


de control n vederea obinerii unor informaii cu privire la calitate i la factorii ce o
influeneaz. De regul se face controlul la recepia materialelor i produselor de la furnizori,
controlul calitii pe fluxul de producie i controlul produselor finite nainte de livrare.
Desfurarea controlului are la baz planuri de control, care precizeaz urmtoarele
elemente:
- obiectul controlului;
- caracteristicile msurate;
- metodele de control i echipamentele folosite;
- frecvena msurrii;
- modul de nregistrare i prelucrare a rezultatelor, documentele folosite;
- responsabilitatea realizrii procesului de control.
Exemple
La o firm care produce ambalaje din mase plastice, controlul calitii
produselor cuprinde:
autocontrolul realizat de ctre personalul din seciile de producie.
Se face controlul pe flux i al produselor finite, bucat cu bucat:
dup injecia componentelor i dup finisarea produsului, nainte de
ambalarea n cutii.
control vizual al marginilor, formei etc., precum i verificarea unor
cote, a nchiderii capacelor etc.
inspecia calitii realizat de ctre inspectorii CTC:
- controlul prin sondaj al produselor realizate la diferite maini, 1-2% din
producia realizat la fiecare loc de munc;
- verificarea prin sondaj statistic, stabilit prin eantionare, conform ISO
2859/1-1998, a produselor finite (nainte de predarea la secia expediie)
conform cu planul de control.
n cazul serviciilor (produse imateriale), controlul calitii produselor este mai
complex, se face prin sisteme de indicatori care msoar calitatea serviciului de baz,
respectiv indicatori care relev calitatea proceselor de servire (profesionalismul i
comportamentul personalului, ambiana fizic i infrastructura, uurina accesului etc.).
Exist mai multe modele de evaluare a calitii serviciilor, att cu caracter general
(SERVQUAL, de exemplu), ct i modele specifice unor domenii de activitate.
Exemple
In cadrul serviciilor de instruire, sistemul de indicatori de calitate se refer n
primul rnd la rezultatele instruirii: asigurarea competenelor necesare pentru
desfurarea activitii i efectele asupra organizaiei; satisfacia cursanilor etc.

M3_Managementul calitii

Deasemenea, sunt utilizai indicatori de proces, care reflect respectarea cerinelor


reglementare i a standardelor de calitate, privind: alctuirea curriculumului,
calificarea formatorilor, asigurarea materialelor suport, metodele de evaluare a
cursanilor, nregistrrile specifice etc. Printre instrumentele specifice de control n
acest domeniu un loc important ocup evaluarea programelor de studii, realizat
pe baza unor modele de evaluare ce integreaz aspectele semnalate anterior.
Controlul/ evaluarea calitii serviciilor presupune raportarea la
standarde/ norme de calitate specifice domeniului, respectiv normele adoptate
n cadrul organizaiei.

3. Metode statistice de control


Un aspect important referitor la exercitarea controlului este frecvena msurrii calitii,
din acest punct de vedere deosebindu-se, controlul 100% i controlul prin eantionare.
Controlul statistic al calitii produselor este un control parial, prin sondaj, folosind
anumite reguli standardizate pentru eantionare, control i decizii asupra loturilor de produse n
cauz.
Metodele statistice se bazeaz pe ipoteza c orice caracteristic este o variabil
aleatoare, iar distribuia valorilor ei, cnd numrul probelor este suficient de mare, corespunde
legii normale de repartiie (Fig.2). Statistica opereaz cu relaii specifice de calcul al
parametrilor ce caracterizeaz repartiia valorilor msurate, mai importante fiind:
- valoarea medie a variabilei msurate, m;
- abaterea medie ptratic, (care msoar gradul de mprtiere a valorilor);
- probabilitatea ca variabila s se nscrie ntr-un anumit domeniu de valori, p.
Cnd numrul nregistrrilor este mare, de regul distribuia valorilor este normal
(Fig.2): n acest caz, 99,73 % dintre elementele rezultate se nscriu n domeniul de variaie 6
sigma. Se consider c produsele sunt corespunztoare dac parametrii m i se ncadreaz
n limitele unui interval stabilit, numit interval de ncredere sau cmp de toleran (T).
99,73%
95,75%
68,28%

Fig.2 Curba lui Gauss (legea normal de repartiie)

M3_Managementul calitii

Aplicaiile mai importante ale statisticii n controlul calitii sunt: controlul prin
eantionare al calitii produselor, respectiv analiza stabilitii i analiza capabilitii
proceselor.
Controlul calitii produselor prin eantionare se aplic la producia de serie mare i de
mas, asigurnd importante avantaje prin reducerea duratei i consumurilor de munc asociate
procesului de control, comparativ cu controlul 100%. Aplicarea controlului statistic are la baz
planuri de control, care stabilesc: caracteristicile de calitate controlate (msurabile sau atributive);
tipul de eantionare (simplu, dublu, multiplu, secvenial); nivelul de calitate acceptabil (AQL) etc.
Parametrul principal ce influeneaz rezultatul controlului statistic este nivelul de
calitate acceptabil (AQL), care se stabilete n funcie de un plan de control raional, definind
riscurile productorului i ale beneficiarului. AQL se msoar n % i reprezint fraciunea
defectiv maxim care, la verificarea prin eantionare, poate fi considerat calitatea medie a
lotului de produse. Stabilirea acestui element, ca i a celorlalte condiii specificate n planul
de control, este o problem tehnic ce depete obiectul acestui curs.
Practic, procedura pe baza creia lotul de piese supus controlului va fi acceptat sau
respins const n:
- prelevarea unui eantion cu efectivul n (dintr-un lot N de uniti de produs), care este
supus verificrii la caracteristicile specificate;
- calculul numrului de acceptare A, n funcie de AQL;
- compararea numrului produselor cu defecte, D, rezultate din msurarea (sau
observarea) eantionului cu numrul de acceptare A. Dac D < A, lotul se accept.
Exemple
Planul de control al semifabricatelor achiziionate pentru realizarea unui
produs cuprinde: nivelul admisibil al rebuturilor AQL=4%, iar lotul de control
50 de piese; rezult c depistarea a mai mult de dou piese care nu corespund
specificaiilor duce la respingerea ntregului lot.
Prelucrarea statistic a datelor este utilizat i n mbuntirea performanelor
proceselor: 6 Sigma denumirea celei mai cunoscute metode de mbuntire a proceselor,
urmrete reducerea variabilitii parametrului/ parametrilor care msoar calitatea unui
proces. Aplicarea sistematic a metodei poate duce la reducerea semnificativ a
neconformitilor, multe firme stabilindu-i ca obiectiv, zero neconformiti (vezi 4).
Exemple
Expresia 6 Sigma este folosit i pentru aprecierea nivelului de performan
al proceselor: un proces este de nivel 6 sigma cnd diferena dintre limitele
domeniului de toleran i nivelul mediu al parametrului este de 6 deviaii
standard, ceea ce nseamn: T/6 = 2 (Fig.2.9). n acest caz, probabilitatea de

10

M3_Managementul calitii

ncadrare a parametrului msurat n domeniul de valori/ toleran admis este de


99, 9997%, creia i corespunde un numr redus de neconformiti, 3,4 DPMO
(Defects Per Million Opportunities).
Limita
inferioar
Ti

Limita
superioar
Ts

4.

mbuntirea continu a calitii

Informaiile privind performanele SMC, a produselor i proceselor fac posibil analiza


cauzal a neconformitilor i iniierea unor aciuni de mbuntire. Scopul aciunilor de
mbuntire este, n toate cazurile, creterea valorii adugate prin produsul/ serviciul furnizat
clienilor (externi sau interni).
mbuntirea continu i are originea n Japonia: KAIZEN (conceptul care definete
aceast strategie specific managementului japonez) nseamn mbuntire continu (KAI
schimbare, ZEN mai bine) i reprezint cheia succesului competitiv al firmelor japoneze.
Ea a nceput s fie aplicat n mediul de afaceri ncepnd din anii 60 ai secolului trecut,
scopul fiind mbuntirea continu a activitii, de la producie la management i de la
managementul superior la muncitorii de pe liniile de fabricaie.

Schimbare

Bine

MBUNTIRE

Fig.3 Semnificaia conceptului Kaizen

11

M3_Managementul calitii

Kaizen const n realizarea unor schimbri mici, incrementale, care asigur reducerea
pierderilor, prin aciuni sistematice ale celor implicai n procese. Aceste aciuni determin
mbuntirea calitii, a folosirii capitalului, reducerea fluctuaiei, folosirea mai bun a
capacitilor de producie etc. Efectele sunt imediate i continue.
n concepia japonez, mbuntirea continu apare ca o alternativ la mbuntirea
performanelor prin inovare (KAIRYO jap.), caracterizat prin concentrarea eforturilor
asupra unor schimbri de amploare, bazate pe invenii sau descoperiri susceptibile s conduc
la avantaje substaniale. Implementarea conceptului Kaizen nu implic resurse financiare
mari, dar are rezultate spectaculoase n timp. Japonezii spun, simplu, c mbuntirea se face
cu mintea, nu cu bani. Kaizen nva oamenii cum s identifice i s elimine pierderile din
procesele de afaceri, prin aciuni sistematice i utilizarea de metode tiinifice. O frumoas
metafor a spiritului KAIZEN este Coloana fr sfrit a lui Brncui - un sui continuu al
materiei ctre naltul spiritului1.
Aciunile de mbuntire Kaizen sunt focalizate pe reducerea pierderilor din activitatea
organizaiei. Pierderile sunt asociate activitilor care mresc costurile fr s adauge valoare
util pentru client. Cele 7 categorii de pierderi majore ntlnite n orice proces de producie,
sunt urmtoarele:
1. Supraproducie, realizarea mai multor produse dect cele cerute, sau mai repede dect
este necesar;
2. Stocuri inutile, peste stocurile minime necesare;
3. Ateptare pe flux, pentru a avea acces la capaciti de producie, pentru a sosi
componentele i materialele aprovizionate, a se lua deciziile necesare etc.;
4. Transport inutil, de materiale, produse i informaii;
5. Micri i eforturi inutile ale oamenilor pe fluxul procesului de producie (aplecri,
rotiri, ridicri etc.);
6. Supraprocesare sau procesare inutil, din cauza proiectrii ineficiente;
7. Reprelucrarea corectarea defectelor detectate dup producerea lor.
Eliminarea pierderilor se face pe baza unui program continuu, susinut de management
i aplicnd diverse metode. Condiia de baz este adoptarea filozofiei i principiilor
mbuntirii continue (Kaizen), la toate nivelurile organizaiei.
Metodologia de realizare a mbuntirii continue la nivelul unui proces cuprinde
urmtoarele etape:
- Stabilirea problemei de rezolvat;
- nelegerea problemei;
- Gsirea soluiilor
- Implementare

*** http://ro.kaizen.com
12

M3_Managementul calitii

Aplicate iniial n domeniul produciei, metodele Kaizen sunt utilizate n prezent n


toate domeniile de activitate, pentru mbuntirea aspectelor legate de: fluxul operaiilor,
echipamente i mediu, calitatea produselor i a materialelor, angajai, conducere etc.
Numeroase tehnici i instrumente de analiz i mbuntire au fost create n acest scop,
cele mai cunoscute fiind prezentate n Tabelul 2.
Tabelul 2. Tehnici i instrumente de analiz i mbuntire a proceselor
Nr.crt.

Denumire

1.

Tehnici pentru date numerice


Metode statistice Au multiple utilizri, permit msurarea i analiza calitii
produselor i proceselor, stabilirea variabilitii i
capabilitii proceselor.
Grafice,
Reprezentarea grafic a evoluiei parametrilor n timp sau a
Diagrame
nivelului relativ al parametrilor n raport cu un referenial.
Pot fi grafice liniare, radiale, radar.
Diagrama Pareto Diagram prin care se realizeaz ierarhizarea elementelor
unui ansamblu sau ale unei probleme n raport cu un anumit
criteriu.
Tehnici pentru date nenumerice

1.1

1.2

1.3.

2.
2.1

Diagrama de
flux

2.2

Diagrama cauzefect
Brainstorming

2.3.

Scop i caracteristici

Descrierea unui proces, marcndu-se prin simboluri


specifice activitile, legturile dintre ele, nodurile
decizionale i documentele utilizate.
Diagram utilizat pentru identificarea cauzelor care
determin apariia unor probleme/ deficiene.
Metod de stimulare a creativitii unui grup de persoane n
vederea emisiei de idei pentru rezolvarea unei probleme.

n Anexa 1 sunt descrise cteva dintre tehnicile i instrumentele de analiz i evaluare a


proceselor.
Ca mod de lucru ntr-o organizaie, Kaizen reprezint o activitate de echip, desfurat
pe o durat relativ scurt de timp, cu scopul mbuntirii unui proces, avnd ca rezultat
reducerea sau eliminarea pierderilor. Expresia lean manufacturing este folosit n prezent
cu un sens similar: lean manufacturing n traducere fabricaie supl, fr pierderi,
definete o filosofie de conducere care urmrete reducerea continu a pierderilor. Lean
nseamn a produce mai mult cu mai puine consumuri: de spaiu, stocuri, oameni, timp.
Aplicarea metodelor Kaizen are la baz principiile mbuntirii continue prezentate
mai jos sunt:
La baza mbuntirii continue se gsete managementul, care coordoneaz desfurarea
proceselor de mbuntire;

13

M3_Managementul calitii

mbuntirea continu integreaz persoanele implicate

n procesele supuse

mbuntirii, soluiile fiind luate de jos n sus, adic de la angajai (gemba) ctre
manager;
Procesele de mbuntire se realizeaz n mod sistematic i se bazeaz pe folosirea de
metode de analiz i mbuntire.
Metodele utilizate n cadrul aciunilor de mbuntire sunt numeroase i nu pot fi
prezentate n cadrul acestui curs introductiv n managementul calitii. n organizaiile
orientate spre calitate, se acord o atenie deosebit diseminrii metodelor de mbuntire,
care presupune aciuni organizate de formare a personalului.
Amploarea i eficacitatea proceselor de mbuntire reprezint elementul principal de
caracterizare a performanelor/ maturitii sistemului de management al calitii. Aceste
performane nu depind doar de instrumentele create proceduri, metode de planificare,
control i mbuntire, ci de modul n care ele se aplic. Implementarea i funcionarea
eficient a sistemelor de management al calitii este posibil numai dac noile metodele,
valorile i principiile managementului calitii au devenit parte a culturii organizaionale.
Aceste aspecte vor fi dezvoltate n M4.
Tem
mbuntirea procesului Eliberarea documentelor de studii.
Situaia actual
Documentele eliberate:
- Adresa (semnat de decan i de secreatarul ef pe universitate), cu anexe (extras din Planul
de nvmnt i Programa disciplinei pentru disciplinele studiate);
Descrierea procesului (nu exist o procedur scris)
- Studenii depun cererile la secretariatul facultii, urmnd s ridice documentele la o dat
ulterioar, vag definit (li se cere s pstreze legtura prin telefon).
- Secretarele solicit profesorilor elaborarea Programei disciplinei; elaboreaz extrasul din
PI, multiplic documentele, trimit documentele la reprografie (pentru legare); verific
documentul broat i tampileaz fiecare pagin; redacteaz adeverina; transmit documentele
la secretarul ef pe universitate, prin registratur; elibereaz documentele;
- Decanul facultii semneaz Adeverina
- Secretarul ef pe universitate verific documentele i semneaz Adeverina; transmite
documentele la facultate;
- Rectorul semneaz i tampileaz Adeverina
Performane: durata procesului 3 14 zile (durata medie 7 zile);
Se cere:
-

elaborarea diagramei de funcionare a procesului;


stabilirea indicatorilor de performan i a nivelurilor ateptate;
analiza cauzelor care genereaz pierderi;
gsirea de soluii i evaluarea resurselor necesare implementrii acestora.

14

M3_Managementul calitii

Bibliografie
1. Buca, A., mbuntirea calitii proceselor, metoda 6 Sigma. Studiu de caz la SC Schaeffler
Romnia. Lucrare de dizertaie, 2009.
2. Coritar, D., Managementul calitii, mbuntirea continu a calitii. Studiu de caz la SC
Benchmark Electronics Srl Romnia. Proiect de dizertaie, 2010.
3. Imai, Masaaki, Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. New York, NY, USA: Random
House, 1986.
4. Dulhai, Gh., The 5S Strategy for continuous Improvement of the manufacturing processes n
autocar exhaust. n: Management & Marketing (2008), Vol.3, No4, pp.115-120.
5. Noye, D., Lamelioration participative des processus, INSEP CONSULTING Editions.
6. Popescu, M., Paleriu, E. Managementul calitii. Ed. Infomarket, 2002
7. Rtescu, I., Abordarea prin procese. Studiu de caz la SC Posta Romn. Lucrare de licen, 2010.
8. ***ISO 9001: 2008 SMC - Cerine
9. ***ISO 9004:2009 - Managing for the sustained success of an organisation a quality
management approach.
10. *** Metods&Tools: Improving Quality www.qaproject.org/methods
11. *** Process Quality Management & Improvement Guidelines. AT&T

15

M3_Managementul calitii

Anexa 1
Diagrama de funcionare a procesului
Prezint fluxul activitilor i funciile/ compartimentele care le realizeaz.

Diagrama Pareto
Diagrama ilustreaz ierarhizarea elementelor unui ansamblu n raport cu un anumit
criteriu. Este un instrument cu larg utilizare n managementul calitii, evideniaz factorii
principali asupra crora trebuie s se concentreze eforturile pentru mbuntirea calitii.
Exemple: ealonarea defectelor unui produs dup frecvena apariiei lor, ierarhizarea
compartimentelor unei ntreprinderi n funcie de costurile referitoare la calitate, ordonarea
produselor ntreprinderii dup pierderile pe care le determin.
Indiferent la ce se refer, diagrama relev o proast distribuie (regula 20 80 %):
20% din cauze, neconformiti etc. provoac 80% din defecte, pierderi etc.
Ponderea n pierderile
datorate noncalitii [%]
40
35

13
5
3

1,5

0,5

A
F
D C G B
E H
Produse
Diagrama Pareto pentru costurile noncalitii asociate produselor ntreprinderii

16

M3_Managementul calitii

Diagrama cauz-efect (diagrama Ishikawa)


Servete la evidenierea i ierarhizarea factorilor ce determin un anumit rezultat. Efectul
poate fi, de exemplu, un defect, iar factorii de influen, componentele procesului de realizare
a produsului: maini, materie prim, metode de lucru, muncitori, mediu, management (cei
6M).
n reprezentarea grafic, se traseaz un segment orientat la extremitatea cruia se nscrie
fenomenul (efectul) pe care l reprezint (caracteristica principal), iar factorii de influen
(caracteristici secundare) se reprezint prin segmente nclinate de la stnga la dreapta,
orientate spre segmentul orizontal.

Materiale

Metoda de lucru

Metoda de msurare

DEFECT

Mainile

Muncitorul

Mediul de lucru

Diagrama de mai jos red cauzele deficienelor n completarea formularelor de eviden


a mijloacelor fixe nainte de nregistrarea lor n contabilitate.

17