Disciplina: Consultoria Empresarial

Profa. Daniela Cartoni

Apostila
Consultoria Empresarial

Captulo 1: Conceitos Bsicos

1.1

Conceitos de consultoria empresarial

1.2

1.3

Evoluo da consultoria
1.2.1

Histrico da consultoria

1.2.2

As transformaes na gesto empresarial

Tendncias e perspectivas da consultoria

Conceitos bsicos

1.1

Conceito de consultoria empresarial

Segundo Oliveira (2011: p. 4), no seu livro Manual de Consultoria Empresarial, a atividade um
processo interativo de um agente de mudanas externo empresa, o qual assume a
responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de
decises, no tendo, entretanto, o controle direto da situao.
Desmembrando esta definio, temos que cada elemento em destaque:
-

Processo Interativo: refere-se a um conjunto de atividades estruturadas e sequenciais que

sero realizadas na empresa, visando atender s expectativas do contratante, ou seja,
suplantar necessidades dos clientes internos e externos, na gerao de resultados. A
interao decorre da ao recproca que exercida entre duas ou mais pessoas/reas da
empresa.

Agente de mudanas externo: o consultor deve interagir com o ambiente empresarial do

contratante e forma a propor mudanas, colaborando para o desenvolvimento organizacional,
mas com no faz parte do quadro efetivo de profissionais da empresa, um agente externo,
contratado por um determinado perodo de tempo para consolidar um projeto ou auxiliar na
resoluo de um problema ou situao.

Responsabilidade de auxiliar as pessoas: o consultor atua como parceiro de executivos e

profissionais da empresa-cliente, sendo que o auxlio esperado refere-se orientao sobre
metodologias apropriadas, tcnicas e processo para que os responsveis na empresa tomem
suas decises com qualidade. Destaca-se que no pode se esperar que o consultor conhea
o negcio da empresa-cliente em sua plenitude, pois esta uma prerrogativa dos executivos.
Na prtica, o diferencial do consultor est em conseguir escolher a soluo (mtodo)
apropriada para resolver o problema identificado, que deve ocorrer de forma rpida,
estruturada e inovadora.

Tomadas de decises: o consultor elemento de apoio na soluo dos problemas, mas

quem toma as decises so os executivos. O consultor deve trabalhar na organizao dos
dados e informaes para os gestores, mapear os recursos necessrios, oferecer as
alternativas e atuar na coordenao pelo acompanhamento da implantao.

No tem o controle direto da situao: Esta uma premissa de atuao do consultor, pois
a partir do momento em que ele passa a ter controle direto da situao-problema, deixa de
ser consultor e passa a ser assessor-executivo da organizao.

Segundo Oliveira (2011), observa-se que o consultor, no desenvolvimento de um projeto,

responsvel por sua totalidade, j que sugere a metodologia e tcnicas a serem aplicadas. No
processo de interveno e implantao, o executivo da empresa-cliente que assume a
responsabilidade e resultados efetivos do projeto.
Vejamos algumas outras definies, a fim de complementar o entendimento do conceito:
Consultoria, de uma forma ampla, o fornecimento de determinada prestao de servio, em geral
por profissional qualificado e conhecedor do tema. O servio de consultoria oferecido ao cliente,
acontece por meio de diagnsticos e processos e tem o propsito de levantar as necessidades do
cliente, identificar solues e recomendar aes. De posse dessas informaes, o consultor
desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de acordo com a necessidade especfica de cada cliente.
Genericamente, a influencia exercida por uma pessoa sobre um indivduo, grupo ou organizao,
no sentido de mudar ou melhorar uma situao, seu controle direto sobre a implementao.
2

 o produto de um trabalho de co-participao, de casamento de dois tipos diferentes de

Know-How, aquele tcnico especfico sobre o assunto e aquele decorrente da vivncia
organizacional e de conhecimento de suas peculiaridades polticas e contextuais.
-

a arte de influenciar as pessoas que nos pedem para faz-lo.

um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber,

entender e agir sobre fatos interrelacionados que ocorrem no seu ambiente.
Para Crocco e Guttmann (2005, p. 8), consultoria significa um processo interativo, executado por
uma ou mais pessoas, independentes e externas ao problema em anlise, com o objetivo de fornecer
aos executivos da empresa-cliente um ou mais conjuntos de opes de mudanas que proporcionem
a tomada de deciso mais adequada ao atendimento das necessidades da organizao.
Um dos principais fatores de consolidao de uma consultoria a definio do produto ou servio que
o consultor vai oferecer ao mercado (OLIVEIRA, 1999). O produto ou servio, que a ligao entre
consultoria e empresa-cliente, compe-se de trs fatores:
a) a especialidade (exemplos: planejamento estratgico, pesquisa de mercado);
b) a competncia e nvel de conhecimento do consultor (que deve incluir formao acadmica
de destaque, experincia profissional, reconhecimento da expertise, acesso informaes
necessrias atuao e construo da reputao (publicao de livros e artigos na rea de
atuao, docncias no ensino superior, etc)
c) a amplitude e estilo de atuao profissional.
A seguir, um quadro-resumo com outras especificaes:
Quadro-resumo 1: Definies de Consultoria
-

Perspectiva: Abrangncia do trabalho

As definies demonstram o alcance da atividade de consultoria permeando toda a organizao,

de forma integrada.
O servio prestado (...) para a identificao e investigao de problemas que digam respeito
poltica, organizao, a procedimentos e a mtodos de forma a recomendar a ao adequada e
proporcionar auxlio na implementao dessas recomendaes (KURB, 1986, p.03)5.
"Ela pretende prover o cliente de instrumentos para dinamizao de seus negcios. Procura
apoi-lo na definio e execuo de processos de mudana necessrios sua eficcia, bem
como acompanhar tendncias e cenrios poltico-econmicos" (IANNINI, 1996, p. 19).
-

Perspectiva: Soluo de problemas

Nesta perspectiva consultoria est atrelada noo de ajudar o lder na identificao de

problemas e definir formas de faz-lo.
Um processo de interao entre dois profissionais: o consultor, que um especialista, e o
consultando, que solicita o auxlio do consultor em relao a um problema de trabalho do
momento, com o qual ele enfrenta algumas dificuldades e o qual ele entende que pertena a
outras reas especficas do conhecimento (CAPLAN, 1970, p. 19).
(continua)

Perspectiva: Processo e atuao

Por estas definies a consultoria envolve um processo de trabalho caracterstico de

desenvolvimento organizacional.
um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor que auxilia o cliente a perceber,
compreender e atuar sobre os eventos inter-relacionados que ocorrem em seu meio ambiente.
(SCHEIN, 1972, p. 09)
"(...) ajudar a organizao a resolver seus prprios problemas, tornando-a consciente dos
procedimentos organizacionais, atravs dos quais eles podem ser modificados. O consultor de
procedimentos ajuda a organizao a aprender atravs da autodiagnose e da autointerveno".
(SCHEIN, 1972, p.145)
-

Perspectiva: Relao cliente/consultor

Outras definies demonstram que a consultoria , sobretudo, um trabalho baseado na relao

entre cliente e consultor.
A arte de influenciar pessoas que nos pedem para faz-lo. (WEINBERG; 1990, p.21)
"Um processo de aprendizagem mtua de consultor e cliente, com base num ciclo constante de
pesquisa-ao, isto , ensaio-erro-acerto" (GONALVES; 1991, p.91).
"O consultor uma pessoa que por sua habilidade, postura e posio, tem poder de influncia
sobre pessoas, grupos e organizaes, mas no tem poder direto para produzir mudanas ou
programas de implementao" (BLOCK;2001, p.2).
- Perspectiva do profissional: Consultor
Ressalta-se pelas definies peculiaridade exigida do profissional.
O servio prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas independentes e qualificadas (KURB,
1986, p.03)5.
"Um servio independente, imparcial, de esforos conjuntos e de aconselhamento" (IANNINI;
1996, p. 19)6.
"Ele (o consultor) um expert na soluo de algum tipo particular de problema" (CASE, CASE e
FRANCIATTO; 1997 p. 2).
"Consultoria (...) o fornecimento de determinada prestao de servio, em geral por um
profissional muito qualificado e conhecedor do tema" (ORLICKAS, 2002, p. 22).
"A base das habilidades de consultoria algum tipo de especializao" (BLOCK, 2001, p.4).

Sintetizando as definies, verifica-se que a idia de consultoria no ambiente empresarial est

associada a:
- Introduo de uma mudana em determinado setor do trabalho;
- Solues a crises e conflitos instalados nas diretorias;
- Resoluo de questes que no sejam de domnio do corpo gerencial;
- Deciso de rumos a serem seguidos pela empresa;
- Melhoria do desempenho da organizao, no que diz respeito eficincia, introduo de
tecnologias, renovao de mtodos de trabalho, formao de equipes, entre outros.
Pressupe a utilizao de servios de um profissional ou empresa do mercado que proporcione uma
especializao diferenciada e superior a de seus funcionrios. Bellman (1993) assinala que o carter
principal da atividade de consultoria a percia e o auxlio ao outro. De maneira semelhante, para
Orlickas (2002), o termo consultoria no sentido geral empregado para designar uma srie de
atividades exercidas por profissionais qualificados, em determinado campo do conhecimento e que
envolvem conhecimento especializado, mudanas, e pesquisa e desenvolvimento.

Tem perspectiva orientada para prestar assessoria aos clientes, realizando diagnsticos para
identificar problemas e oportunidades, formulando solues para problemas tcnicos ou propondo e
implementando projetos de mudanas e difundindo tcnicas gerenciais bem-sucedidas de uma
empresa para a outra.
O estilo de atuao resulta das caractersticas comportamentais, habilidades e conhecimentos do
consultor; portanto, muito pessoal e depender de sua maturidade. Alguns aspectos devem ser
considerados: a) desenvolvimento de projetos de consultoria de curta ou longa durao; b) definio
do segmento de mercado (exemplos: setor automobilstico, qumico, educao); c) escolha da regio
geogrfica; d) viso da empresa como um todo, para facilitar a sua compreenso e realizar
consultoria de qualidade; e e) local em que estabelecer seu escritrio (OLIVEIRA, 2010).
As empresas costumam contratar trabalhos de consultoria devido a fatores como: a) a possibilidade
de realizar projetos sem aumentar a quantidade de empregados; b) a viso especializada do
consultor empresarial; c) a abordagem do ponto de vista independente do consultor (nesse caso,
entende-se o consultor como observador imparcial); d) necessidade de maior conhecimento; e) falta
de tempo; f) auxlio no processo sucessrio; e g) ajuda na estrutura decisria e alocao do
poder(MOCSNYI, 2003; CROCCO e GUTTMANN, 2005; OLIVEIRA, 2010).
Essas consideraes iniciais ajudam-nos a compreender os tipos de consultoria e as caractersticas
de trabalho tanto do consultor interno como externo.

1.2

Evoluo da consultoria

1.2.1

Histrico

A consultoria no sentido mais amplo pode ser considerada uma profisso muito antiga se
considerarmos a origem da palavra, que vem do latim consultare que significa: dar ou receber
conselhos, aconselhar e tambm ser aconselhado.
Nesta linha, registros antropolgicos definem como trao comum s sociedades humanas o
surgimento de indivduos adotados como guias, que aconselhavam suas comunidades em todas as
questes, desde relacionamentos, at aes para caa ou a guerra, inclusive aspectos da sade
fsica e psicolgica. Desta forma, podemos concluir que a consultoria deriva da tradio xamnica,
que tambm deu origem aos homens sagrados (sacerdotes).
De acordo com Jacintho (2008), j na Antiguidade tnhamos os Magos Chineses que davam
conselhos sobre agricultura baseados na observao sistemtica e inteligente dos fenmenos
naturais, como ainda na Mitologia Grega o Orculo de Delfos, Maquiavel ao oferecer diretrizes
estratgicas em O Prncipe, dentro vrios outros personagens histricos que adotaram esta postura.
Divagaes parte, a consultoria, embora praticada desde sempre, se a considerarmos como um
processo de ajudar as pessoas a resolver problemas que as impedem de atingir seus objetivos,
apenas no incio do sculo XX, com o desenvolvimento da administrao cientfica, pode ser
sistematizada.
Nos moldes como usada hoje em dia, a figura do consultor empresarial comeou a tomar corpo no
incio do sculo, quando as teorias administrativas propiciaram aos acadmicos e executivos bemsucedidos, formas sistematizadas de orientar o processo decisrio, resolver problemas ou introduzir
inovaes nas empresas.
As primeiras empresas de consultoria (Tabela 1) surgiram nos EUA e na Inglaterra.

Nos Estados Unidos, o surgimento do movimento do Desenvolvimento Organizacional, a partir da

dcada de 1960, sob forte influncia de um grupo de psiclogos sociais, a consultoria de empresas
ganhou destaque.
No sculo XX, a consultoria no Brasil permaneceu concentrada no Rio de Janeiro, expandindo-se
apenas a partir da dcada de 1960, notadamente em So Paulo, Braslia, Minas Gerais, Esprito
Santo e Rio Grande do Sul. (QUINTELLA, 1994).
Em nosso tempo, a atividade de consultoria torna-se cada vez mais necessria e promissora, pois
para adaptar-se ao ambiente de incertezas e mudanas, as organizaes necessitam de uma grande
variedade de informaes e habilidades. A alternativa de manter no quadro de pessoal tantos
especialistas quanto for necessrio , no s onerosa, como limitante.
-

Onerosa porque este profissional especialista no seria necessrio em tempo integral, e

fatalmente seria desviado para atividades de menor grau de especializao, que um
empregado que receba menor remunerao poderia exercer.

Limitante porque deixa de trazer para a empresa experincias que o profissional pode trazer
e que sero benficas para facilitar o processo de mudana que se faa necessrio.

Portanto, a consultoria o servio de apoio aos gestores ou proprietrios de empresas, para auxiliar
nas tomadas de decises estratgicas, com grande impacto sobre os resultados atuais e futuros da
organizao. O foco da atividade definir a melhor alternativa de ao num ambiente de negcios
repleto de incertezas, riscos, competio e possibilidades desconhecidas, que representam para os
gestores da empresa um problema complexo e de grande importncia.

1.2.2

As transformaes na gesto empresarial

Para compreender os motivos que levaram ao crescimento e relevncia da consultoria, podemos

associ-las s caractersticas de cada uma das trs eras vivenciadas pelas organizaes at o
momento atual: a) era da industrializao clssica; b) era da industrializao neoclssica; e c) era da
informao.
a) A Era da industrializao clssica, inicia-se a partir do incio do sculo XX e se estende at
aproximadamente 1950, caracterizou-se pelo aprofundamento do processo de industrializao,
6
que teve seus primrdios na Primeira Revoluo Industrial.

Nessa poca, as empresas adotavam a estrutura organizacional burocrtica, de formato piramidal e

centralizador, departamentalizao funcional e adoo de regras e normas internas de padronizao
de comportamentos. As mudanas no mundo eram lentas, progressivas e previsveis. O modelo
organizacional era o desenho mecanicista: muitos nveis hierrquicos, padres rgidos de
comunicao, cargos definidos e limitados, especializao dos cargos, tarefas simples e repetitivas,
nenhuma capacidade para mudana e inovao. Nesse contexto, a cultura organizacional voltava-se
para a conservao das tradies,as pessoas eram consideradas recursos de produo ou apndice
da mquina e a administrao de pessoas era chamada de Relaes Industriais (RI). As primeiras
atividades de consultoria auxiliavam nas questes financeiras e gesto de processos nas
organizaes.
b) A era da industrializao neoclssica, no perodo compreendido entre as dcadas de 1950 e
1990 foi marcada por mudanas rpidas ede forma imprevisvel aps o fim da Segunda Guerra
Mundial.
Nessa poca, o desenho matricial de organizao passa a adotado pelas empresas: aumento da
capacidade de processamento das informaes, os cargos passam a ser mais complexos e
inovadores. A viso sistmica e multidisciplinar passa a ser referncia. A nova forma de administrar
pessoas era chamada de Administrao de Recursos Humanos (RH); trabalhadores eram percebidos
como pessoas, detentoras de inteligncia e poder de realizao. A tecnologia passa a influenciar o
comportamento das empresas e da sociedade. marcada pela alterao do padro tecnolgico do
analgico para o digital, com introduo de robs e automao nas empresas. A partir de meados
dos anos 80, observa-se a adoo de novos padres gerenciais, como os princpios da Qualidade
Total e o Modelo Japons (conhecido com Toyotismo, com adoo do Just In Time, Kanban, 5S,
entre outros) e tambm o modelo americano da Reengenharia (princpios da lean production,
1
downsizing enxugamento organizaciona e outsourcing terceirizao) .
c) Na era da informao, iniciada a partir dos anos 1990, com o aprofundamento da globalizao da
economia,o desenvolvimento tecnolgico,a socializao das informaes e a competitividade esto
transformando a sociedade e as organizaes.
Nesta poca temos a valorizao do conhecimento e do capital intelectual. O emprego passa a migrar
do setor industrial para a prestao de servios, o trabalho manual substitudo pelo intelectual. O
desenho orgnico da empresa torna-se o foco: nfase em equipes, interdependncia entre as redes
sociais internas,empresa gil, marcada por mudana,criatividade e inovao,cargos flexveis e
ambiente mutvel e dinmico.Gesto de Pessoas a denominao a essa nova abordagem
(CHIAVENATO, 2004). A partir deste momento as atividades de consultoria se diversificam, com
atuao nas reas de planejamento estratgico de marketing, tecnologia da informao, reviso de
processos produtivos e administrativos, logstica, finanas e projetos de investimento, dentre vrios.
Como se pode perceber,as mudanas e transformaes ocorridas nas trs eras influenciaram a forma
de enxergar as organizaes, os trabalhadores e suas atividades.
A globalizao certamente tambm um dos motivos propulsores do aumento da demanda por
conselhos estratgicos, na medida em que contribuiu para a expanso da atuao das organizaes
alm das suas fronteiras originais, para a emergncia de novos competidores e, conseqentemente,
para o aumento das situaes de incertezas e da instabilidade do ambiente em que atuam (WOOD
Jr; PAULA, 2004). Destacam-se ainda, as novas formas de relacionamento com o cliente externo,
1

A partir da dcada de 1980, as atividades de consultoria foram impulsionadas pelos seguintes fatores: a)
surgimento das ferramentas de gesto inspiradas nas empresas japonesas; b) mercado de certificaes pelas
normas ISO e QS da indstria automobilstica norte-americana; e c) mudanas impulsionadas pelas tecnologias
da informao. No final da dcada de 1990, em decorrncia dos questionamentos ticos e da ausncia de
barreiras para entrada no setor de consultoria, surgiram os primeiros programas de certificao para o exerccio
profissional de consultor, implementadas pelo Institute of Management Consultants (IMC), associao
7
profissional de consultores norte-americanos (DONADONE, 2003).

tendo em vista o aumento do seu nvel de exigncia, e com o cliente interno, em funo das novas
relaes entre empresa e empregados.
Paralelamente ao crescimento da consultoria organizacional, surgiu e vem ganhando espao nas
organizaes a atividade de consultoria interna, a qual destacaremos mais adiante, como uma das
possibilidades que as organizaes tm de reestruturarem suas reas estratgicas e de formarem
equipes altamente qualificadas.

1.2.3

Trabalhando na Era do no-emprego

Como visto, a atividade de consultoria j existe h muito tempo, passa neste contexto atual a figurar
como uma tendncia para a atuao profissional. Essa realidade pode ser analisada por diferentes
ngulos, por exemplo, como conseqncia de mudanas estruturais que vo desde a globalizao, a
adequao das organizaes aos novos padres de competitividade, a evoluo dos modelos de
gesto, at a prpria redefinio do papel do profissional no mercado.
Outra perspectiva de anlise a do mercado e das relaes de trabalho em que se coloca uma nova
questo, segundo Mocsnyi (2003): o vnculo deste sculo XXI dever ser com o trabalho que cada
um sabe fazer, e no mais com o emprego ou com o empregador.
Diante do quadro que se apresenta, cabe ao profissional no s conhecer as tendncias, como
tambm estar preparado para atuar de acordo com elas, alm de preparar o ambiente organizacional
para mudanas e foco em resultados.
Essa misso pode ser desenvolvida atravs do papel de consultoria, interna ou externa, podendo
ainda ser considerada como uma atuao em nvel estratgico ou apenas focada em subsistemas de
gesto. De qualquer forma, deve ser capaz de gerar resultados e promover a abertura para
mudanas.
J ouvimos dizer que agora dizer que os empregos esto indo embora. No entanto, pessoas ainda
so empregadas, e sempre o sero. O que muda o padro do emprego formal para novas
possibilidades de atuao e estmulo ao empreendedorismo, no qual se destacam as atividades de
consultoria.
O que ocorre que, com a velocidade com que cenrios, mercados e tecnologia mudam, o trabalho
do ponto de vista gesto, a questo bsica que atinge as organizaes no est associada tanto s
situaes econmicas contingenciais, mas necessidade destas organizaes mudarem mais
agilmente do que jamais necessitaram fazer antes.
2

Segundo Mocsnyi (2003) , estruturas organizacionais e empregos tradicionais , na maneira como

ns os conhecemos, com horrio e local de trabalho fixos, descrio de cargo clara e relao direta e
hierrquica entre chefe e empregados, revelaram-se uma maneira bastante inflexvel para se realizar
o trabalho requerido. Alm do surgimento do estilo "coaching" de administrao, empresas do futuro
tero como forte caracterstica serem "sem-empregados", e muitas que so pr-ativas j esto
assumindo este novo modelo. Na prtica, o que ocorre que continua existindo muito trabalho para
ser feito, certamente at mais do que em saudosos tempos mais plcidos, mas as estruturas de
cargos e de relao de comando vertical esto rapidamente desaparecendo.
Como destaca o autor:
O trabalho passa cada dia mais, a ser realizado pela categoria de "profissionais sem
emprego" (por favor: no confunda com "desempregados"!), que estejam em
condies de oferecer instantaneamente o conhecimento e habilidades necessrias,
pelo tempo em que estas forem requeridas pelas organizaes.

Estudiosos como Charles Handy, William Bridges, em seu livro "JobShift, Um Mundo Sem Empregos" e Jeremy
Rifkin, no livro "O Fim dos Empregos", j alertavam sobre este fenmeno desde o incio da dcada passada. 8

Assim, "empregos" tradicionais esto rapidamente se transformando em um padro

do passado, e o trabalho cada vez mais realizado por pessoas que no fazem
parte do quadro fixo das empresas. Este o caso, por exemplo, dos profissionais
que saem (ou "so sados"...) das empresas e continuam prestando servios em
tempo parcial, como subcontratados.(Mocsnyi, 2003)

Dos mais tradicionais nveis operacionais, at os executivos temporrios para direo de

projetos e empreendimentos, esta tambm a situao dos profissionais temporrios ou por
contrato, forma que j se torna usual em vrios segmentos empresariais, como a indstria
sob encomenda e bens de capital, imobilirio e construo civil, telecomunicaes e
infraestrutura em geral, em responsabilidades como Marketing, Finanas e Tecnologia da
Informao, para mencionar algumas.
Esta forma de vnculo temporrio e parcial inclui os consultores e profissionais independentes, os
terceirizados e at mesmo os membros de times interfuncionais, nos quais ningum mais tm uma
funo ou descrio de cargo clara e permanente. O vnculo do prximo sculo dever ser com o
trabalho que cada um sabe fazer, e no mais com o emprego ou com um empregador. Ter um
bom currculo, ou um longo tempo de casa, no garante mais coisa nenhuma neste mundo novo, to
dinmico e instvel. Empresas e organizaes em geral s sobrevivero se puderem contar com os
melhores recursos humanos disponveis a cada momento, dentro de um cenrio de demandas que
mudam com velocidade indita.
Existem no Brasil, ainda que em quantidade muito inferiores Europa e Estados Unidos, alguns bons
programas de apoio e treinamento para aperfeioamento e reciclagem de profissionais independentes
e consultores.
Ao avaliar o que muda neste contexto, Mocsnyi (2003) destaca que liderar empresas e este nmero
crescente de no-empregados muda as novas exigncias para a eficcia da gesto, que precisa ser
reaprendida pelas organizaes. O autor cita alguns exemplos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Alta capacidade de negociao

Gesto de culturas profissionais heterogneas e variveis
Motivao em torno de projetos e metas
Habilidade de coordenao entre empregados e toda sorte de no-empregados
Contratao e administrao por processos e resultados
Medio do grau de soluo que os "produtos" dos no-empregados oferecem.

Neste sentido, as pessoas - empregadas ou autnomas - precisam adicionar valor empresa para a
qual trabalham ou pretendem trabalhar, com ou sem vnculo de emprego, e passar a se ver como
elos de um processo, onde todos devem adicionar mais valor do que custo.
Para fazer isso, um das maneiras sugeridas por Mocsnyi (2003) que o profissional comece sua
prpria conscientizao e mudana, ou seja, avalie quais so seus recursos, o que voc oferece, ou
em outras palavras, o que voc est em condies de vender e entregar a este "mercado". Enfim, que
"produto" voc?
Avaliando quais as possibilidades que o mercado oferece nestes novos tempos que o profissional
pode assegurar uma condio de destaque e considerar a atuao como consultoria organizacional.

1.3

Tendncias e perspectivas da consultoria

Existe um constante crescimento nas oportunidades de negcios para o consultor independente, na

avaliao de Holtz (1997). De um modo geral, a demanda por servio de consultoria tem aumentado
tanto no setor pblico, quanto no setor privado.

Uma possibilidade, alm da consultoria empresarial, como destacam Hunffington e Brunning (1994) est no setor
pblico, que tem favorecido o desenvolvimento do modelo de consultoria interna, principalmente pelo fato de
estar vivenciando processos de mudanas no seu modelo de gesto. A consultoria interna implica no s em um
custo menor para os cofres pblicos, mas na valorizao do conhecimento interno, alm de contribuir para a
formao de uma equipe altamente qualificada que pode chegar a solues mais adequadas realidade pblica.

Na avaliao de Oliveira (2001, p. 24), a consultoria empresarial um dos segmentos de prestao

de servios que mais tem crescido no mundo. Identifica ainda, algumas tendncias da consultoria
empresarial no atual momento:
a) Aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de novos conhecimentos e de
inovaes para enfrentar a globalizao da economia;
b) Aumento da demanda de consultoria para as empresas consolidarem suas vantagens
competitivas;
c) Aumento da demanda de consultoria como conseqncia dos processos de terceirizao;
d) Aumento das demandas de consultoria pela necessidade de questionamento progressivo das
realidades da empresa-cliente visando a um processo de melhoria contnua sustentada;
e) Fuses entre empresas de consultoria;
f) Internacionalizao dos servios de consultoria;
g) Aumento do nmero de professores e de universidades que prestam servios de consultoria.
Quanto ao tamanho do mercado de consultoria, Oliveira (2001) aponta dois problemas bsicos na
sua identificao: as empresas de consultoria no tm interesse em divulgar seus nmeros; e difcil
fazer a separao entre o que representa a consultoria e o que representa outros tipos de servios
relacionados, tais como a auditoria, treinamento, pesquisa, palestras, etc.
Apesar de algumas dificuldades, o otimismo em relao s perspectivas do mercado de consultoria tal que
Quintella (1994), descreve a consultoria como a mais florescente indstria do mundo, estimando que at 2020
este mercado movimentar mais de em trilho de dlares em suas mais diversas modalidades de tcnicas e
metodologias, e engajar na atividade mais de um milho de praticantes para cerca de dez milhes de clientes
diretos.

Pode-se observar que o mercado est crescendo e a atividade de consultoria est intensificando sua
presena no dia a dia das empresas, constituindo-se um servio cada vez mais necessrio, neste
ambiente de incertezas e mudanas no qual esto inseridas.
Outro importante aspecto a considerar com relao ao futuro da atividade de consultoria, conforme
ressalta Fulantelli (2000), tem a ver com o uso da tecnologia que garantiria o processo de consultoria
global.
Dentre as novas tecnologias, a internet apontada por Allal (1999) como muito promissora, tendo sido iniciada
sua utilizao em pases desenvolvidos, podendo ser estendida sua utilizao para os demais pases. Acentua
que apesar do potencial da consultoria pela internet ser muito promissor, a praticidade e utilidade deste novo
sistema ainda precisa ser demonstrada.

Prximo captulo:
Para entender a essncia da consultoria empresarial, faz-se necessrio definir algumas questes
relativas atuao deste profissional, notadamente quanto definio de seu papel nas
organizaes, suas caractersticas, bem como as habilidades necessrias para a realizao de seu
trabalho, verificando os papis que este pode desempenhar no dia-a-dia e as posturas que pode
adotar.

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