Convertirse en lder de lderes. Por Warren Bennis.

El problema con el que se enfrentarn la mayora de los lderes en el futuro ser el

saber cmo desarrollar la arquitectura social de sus organizaciones para que puedan
generar capital intelectual.
La mayora de las empresas, y slo conozco una excepcin, no pueden medir de
ninguna manera esa cosa llamada capital intelectual. Pero cuando les preguntas a las
personas de una organizacin cunto de su potencial intelectual creen estar utilizando
en su trabajo la respuesta estndar es alrededor de un 20 por ciento. Si slo
pudisemos aadir un 10 por ciento a esa cifra, pensad cmo seran nuestras
organizaciones.
Lo que los lderes deben aprender a hacer es desarrollar una arquitectura social que
anime a las personas increblemente brillantes, la mayor parte de las cuales tienen
grandes egos, para que trabajen juntas con xito y desplieguen su propia creatividad.
Es por esta razn que mi ltimo libro se titula Organizing Genius: The secrets of
creative collaboration (Organizando genios: Los secretos de la colaboracin creativa).
Durante mi poca como rector de universidad me di cuenta de que la mayor parte de
profesores universitarios eran personas muy preparadas pero tambin terriblemente
individualistas. Y es ste individualismo lo que hace que el ambiente sea tan motivante
y constituya un reto para un lder. Creo que la mejor manera para describirlo es con el
trmino anarqua organizada, porque en cierto modo siempre me sent como si
estuviese lidiando con gatos.
Por eso pienso que el mayor reto para los lderes en el siglo XXI consistir en saber
cmo liberar la fuerza intelectual de sus organizaciones. Creo que es un reto esencial
bastante diferente del reto al que se enfrentaron los lderes del siglo XX.
Para estos ltimos se trataba de un mundo ms lineal, en el cual las organizaciones
eran jerrquicas y burocrticas. Era algo similar a las primeras nociones de
informtica, cuando te limitabas a introducir informacin en el sistema y ste te
proporcionaba una solucin. Esa antigua forma de actuar puede resumirse en tres
palabras: controlar, ordenar y predecir. Y era perfecto para un entorno estable donde
podas controlar, ordenar y predecir.
Pero no es as como va a ser en el siglo XXI. Vamos a experimentar un rpido cambio.
Y para poder hacer frente al cambio, las organizaciones tendrn que transformarse.
Sern un lugar catico y confuso donde trabajar. Y estarn llenas de sorpresas.
El papel de la gente de recursos humanos tendr que cambiar tambin a medida que
desarrollen estrategias para intentar entender y generar capital intelectual. Van a tener
que trabajar muy de cerca con los altos directivos, los presidentes ejecutivos, etc.,
para impulsar esta colaboracin creativa dentro de la organizacin y convertir las
intenciones en realidad.
Recrear la compaa
La verdad es que estamos atravesando un perodo de rpida aceleracin de
destruccin creativa de la historia. El cambio ser, pues, uno de los retos principales
a los que se tendrn que enfrentar los lderes en el siglo XXI. Y lo que significa es que
van a tener que estar recomponiendo y reinventando su liderazgo de manera
continuada.
Todo el mundo reconoce que, debido a los rpidos cambios que estn sucediendo, no

slo los presidentes ejecutivos sino tambin los lderes dentro de la institucin, en
todos y cada uno de los niveles, van a tener que estar reinventndose continuamente
a s mismos y rediseando su papel como lderes.
Otro tema que casi siempre pasamos por alto es ste: los lderes del siglo XXI tendrn
que asegurarse de que tambin estn continuamente reinventando la organizacin. Y
no me refiero a esto en el sentido al que se refieren todos. Con esto quiero explicar
que, ms que reducir el tamao de la organizacin, los lderes tendrn que desplegar
la creatividad y el trabajo para re-crear la empresa.
El mundo se enfrenta en la actualidad a una situacin en la cual tenemos un exceso
de capacidad y una sobreoferta a nivel mundial. Y lo peor del caso es que vamos a
tener un exceso de capacidad durante al menos quince aos ms, hasta que los
pases del tercer mundo desarrollen lo suficiente una clase media que empiece a
comprar las mercancas que nos ayudarn a igualar la oferta y la demanda.
India, por ejemplo, acaba de salir de un largo perodo de estancamiento econmico, y
tiene una clase media creciente de casi doscientos millones de personas que
empiezan a comprar mercancas, como por ejemplo los electrodomsticos de GE. Y
Bangalore se est convirtiendo en la capital del software, no slo de India, sino
tambin de esa parte del mundo.
Pero hasta que pases como Brasil, Mxico y Argentina no desarrollen suficientemente
sus clases medias, vamos a tener una gran turbulencia y problemas cada vez mayores
sobre el hecho de saber qu hacer con organizaciones donde, con la mitad de
empleados, se puede producir tres veces ms que antes. Los economistas se refieren
a esto con bastante crueldad a mi modo de ver, como el problema de partida, que
es una parte inherente del capitalismo democrtico industrial.
Pero el hecho es, cmo desplegar a los trabajadores para que continuamente se
muevan y cambien de trabajo para que, en vez de verse obligados a reducir la
organizacin, podamos empezar a reinventarla y crear nuevas posibilidades?
Dejad que os ponga un ejemplo. Uno de mis lderes favoritos es un hombre llamado
Sidney Harman, de Harman International Industries. La compaa fabrica sistemas de
sonido de alta gama.
Harman ha sido capaz de incrementar la productividad en al menos, un 30 por ciento y
no ha recortado en personal. En vez de ello, empez a llevar a cabo un cierto nmero
de acciones. Anim a su personal a pensar en nuevas posibilidades, crear nuevos
inventos dentro de sus propias competencias. Con esto, est utilizando todo su
personal para inventar nuevos trabajos que van a ser productivos y provechosos.
Por ejemplo, durante mucho tiempo la empresa ha estado cortando crculos perfectos
de sus altavoces, que estn hechos de madera, y paga mucho dinero a una empresa
de camiones para que recoja esos miles de crculos de madera perfectos se los lleve y
los queme.
Los empleados sugirieron que se podan hacer esferas de relojes con ellos, porque los
crculos de madera seran perfectas esferas. O utilizarlos como salvamanteles para
mesas, vendindolos en la distribucin.
Otro factor es que la compaa ha empezado a producir por ella misma lo que antes
consegua fuera. Cuando la productividad se increment, Sidney Harman se encontr
con 2.700 metros cuadrados de espacio extra. As que lo que la compaa encargaba

a una empresa de Chicago decidi empezar a producirlo ella en esos 2.700 metros
cuadrados en vez de seguir pidindolo al exterior.
ste es un ejemplo de lo que pienso que los lderes tendrn que hacer: re-crear la
compaa de diferentes formas para que el problema de partida se vea, en parte,
aliviado. Esto est relacionado con la idea de capital intelectual, pero es una versin
mucho ms concreta.
Los lderes del maana tendrn que aprender cmo crear un entorno que acoja
el cambio, no como una amenaza sino como una oportunidad. Creo que sa ser
la nica manera de dirigir una organizacin en un mundo lleno de turbulencias.
Qu har que algunos lderes tengan mucho xito en esto y que otros
fracasen?
En primer lugar; la capacidad de tener el suficiente autoconocimiento y autoestima
para poder saber cundo se necesita un repertorio de competencias diferentes sin
sentirse amenazado por la necesidad de cambiar. En otras palabras tener la habilidad
de diagnstico, de entender qu nuevas cosas se requieren o qu cosas se deberan
aprender, adems de poseer la flexibilidad de comportamiento para poder cambiar.
Aqu estamos hablando de lderes como Jack Welch que tienen la suficiente habilidad
de diagnosis para decir: Cielos. si sigo haciendo las cosas as esto no va a
funcionar. sta es la parte de diagnstico. Pero tambin fue capaz de cambiar su
comportamiento. ste es el factor nmero uno.
El factor nmero dos es hacer que los lmites, las fronteras de la organizacin sean lo
suficientemente porosas y permeables para que podis descubrir cosas. As podris
ver las cosas antes de la curva, antes de que otros lo hagan.
Y la nica manera de hacerlo es estar en contacto con los clientes, estar en contacto
con la sociedad estar en contacto con el mundo exterior, haciendo que las fronteras de
la organizacin sean lo suficientemente permeables y porosas para conseguir vuestra
informacin. Es por eso que la gente de la periferia de las organizaciones son
generalmente las ms creativas y a menudo las menos consultadas.
Modelos de comportamiento para el siglo XXI.
Quizs el mejor ejemplo de lder que nos puede servir como modelo de
comportamientos y que conozco personalmente porque he pasado mucho tiempo con
l, sea Jack Welch. Lo que ms admiro de Jack Welch no es slo su increble
actuacin en GE, sino el hecho de que est continuamente reinventndose a s
mismo.
No hace demasiado tiempo que le pregunt qu haba pasado con el Jack Welch que
conoc al que se le conoca como Neutron Jack. Actualmente, por supuesto, le
llaman Transformational Jack. Hablamos mucho tiempo sobre cmo, dados estos
tiempos de cambio, haba seguido aprendiendo, reinventndose a s mismo.
rediseando y recomponiendo su estilo de liderazgo.
Todo lo que diga sobre esto es poco. Es como las serpientes. Qu hacen las
serpientes? Se amoldan, cambian de piel. Pero no es slo esto. Es adems continuar
creciendo y transformndose, y esto significa que los ejecutivos tienen que tener una
extraordinaria adaptabilidad.
Otro ejemplo que me viene a la mente es James Houghton, de la compaa Corning.

Tiene una persona de recursos humanos que, antes de retirarse, se convirti en

consejero personal de Houghton. Este quera utilizar la sabidura de su colaborador ya
retirado que tambin haba trabajado para su padre y que tena una gran historia en la
institucin. Quera continuar aprendiendo. Yo dira que James Houghton es un buen
ejemplo de un buen lder. Un lder que sigue reinventndose, redisendose o
recomponindose a s mismo.
Las mujeres en las organizaciones
No puedo hablar de Europa, ni de otras partes del mundo, pero creo que La ventaja
competitiva industrial de Estados Unidos ser el liderazgo de las mujeres. En parte
porque hemos hecho grandes avances en este rea en particular, no hasta el punto en
que ya me siento satisfecho, pero mucho mejor si comparamos cualquier otro pas que
conozco.
Sospecho que, en el ao 2005, alrededor del 50 por ciento de los vicepresidentes de
finanzas sern mujeres. Y lo digo porque el nmero de mujeres est aumentando en el
rea de finanzas.
Por eso, aunque todava estemos por debajo de donde deberamos estar, creo que en
Estados Unidos las mujeres cada vez estarn en ms puestos de alta direccin, y una
de nuestras ventajas competitivas ser el despliegue completo del talento de las
mujeres en el mundo laboral.
Uno de los mitos que debemos olvidar es que la nica manera de que las mujeres
tengan xito es actuando como hombres. Las mujeres no tienen que ser John Wavne
para convenirse en lderes de xito. Una de las ironas es que los lderes masculinos
han estado intentando abandonar los rasgos de carcter machista que las mujeres han
sido alentadas a imitar: lenguaje fuerte, estereotipos masculinos sin sentido.
La doctora Helen Tartakof, psicoanalista doctorada en Harvard, deca que en general
las mujeres tenan rasgos de carcter opuestos a los de los hombres, y que esos
rasgos femeninos contienen el potencial para mejorar la condicin humana.
Mirad la soberbia actuacin de las mujeres en todos los cursos de posgrado de las
mejores escuelas de negocios. Las mujeres forman el 40 por ciento de los estudiantes
del MIT, Harvard y Stanford, y su nmero se ve incrementado cada ao.
Lo que tiene que cambiar no son los rasgos de carcter de las mujeres sino las
culturas corporativas, porque la mayora han estado desempeando papeles
machistas durante demasiado tiempo. Debemos mirar ms de cerca la naturaleza de
las organizaciones complejas, donde las estructuras de poder y las vas de
oportunidad han excluido a las mujeres durante aos. Y debemos dejar de culpar a la
vctima, como el ttulo de la cancin de Mi Fair Lady: Why cant a woman be more
like a man? (Por qu no puede una mujer ser ms parecida a un hombre?).
Felizmente, creo que podemos decir a ciencia cierta que las culturas corporativas en
general se estn apartando de esas jerarquas rgidas y se acercan ms a entornos
universitarios, y que los valores y el comportamiento de las organizaciones est
cambiando para mejor.
Los atributos del lder
Lo que estamos aprendiendo es que el buen liderazgo no depende del sexo. No se
trata de ser duro o suave, o si eres enrgico o sensible. Se trata de la cultura
organizacional particular en la que ests imbuido, y se trata de tener un conjunto

concreto de atributos que todos los lderes, tanto hombres como mujeres, parecen
compartir.
En primer lugar los lderes deben tener un propsito muy definido, una visin
particular. Siempre he dicho que sta es la diferencia esencial entre liderar y dirigir;
liderar significa hacer lo correcto, mientras que dirigir significa hacer las cosas bien.
Demasiadas organizaciones hoy da estn sobredirigidas y carecen de liderazgo
porque los altos mandos son mejores a la hora de hacer polticas, prcticas y
procedimientos que a la hora de crear una visin convincente y que abarque la
totalidad de la empresa. Son directivos y no lderes, intentan conseguir una mayor
eficiencia y un control ms efectivo sobre sus sistemas y estructuras. Piensan en cmo
hacer las cosas mejor.
Pero esto no va a funcionar en el siglo XXI. Vamos a necesitar lderes que sepan lo
que es realmente importante para la organizacin a largo plazo. Personas con un
sueo, una misin, un propsito estratgico; llamadlo como queris.
Me gusta utilizar los trminos visin y propsito porque a mi entender es la mejor
manera de describirlo. Y creo que el papel del lder no es slo el de tener la visin,
sino tambin ser capaz de comunicarla a toda la organizacin. Recordar siempre a
todos lo que es importante y crear un entorno donde todos sepan por qu estn ah.
As llegamos al segundo atributo: la capacidad de articular con claridad una visin.
Comunicarla de manera sencilla pero tambin convincente y motivadora. John F.
Kennedy enrol a una nacin entera en su sencilla misin de poner un hombre en la
luna antes del fin de la dcada. A Ronald Reagan se le llamaba el gran
comunicador, Por qu? Porque utilizaba analogas con las que la gente poda
identificarse. Una vez describi un billn de dlares comparndolo con una columna
de dlares apilados contra el edificio del Empire State. Y recuerdo que uno de sus
ayudantes de entre los que escriban sus discursos dijo que poda leer el listn
telefnico y hacer que pareciera interesante.
Pero para comunicar una visin se necesita algo ms que palabras. No es cuestin de
dar discursos, enviar memorandums, colgar placas laminadas en las oficinas. Se trata
de vivir esa visin, da a da apropiarte de ella y dar un mayor grado de capacidad
de decisin a todas las personas que trabajen en la organizacin para implementarla y
ejecutarla en todo lo que hagan. En otras palabras, se trata de anclar la visin en la
realidad de la organizacin para que se convierta en una plantilla a la hora de tomar
decisiones. Si alguna vez ha existido un dicho ms cierto es el de que las acciones
valen ms que las palabras.
Crear confianza es otro aspecto vital del lder. Los lderes tienen que ser sinceros en
sus comunicaciones y mostrar que se interesan. Se les debe considerar personas
dignas de confianza. Es por eso que creo que esa comunicacin se debe llevar a cabo
cara a cara, ms que por medio de hojas informativas, vdeos o emisiones va satlite.
El lder debe ser capaz de dar mantener la confianza y ello conlleva, por supuesto,
demostrar una gran competencia y constancia.
Me gustara darles un consejo a los lderes del maana, un consejo que
me dio una vez un famoso jugador de hockey. Me dijo; pierdes el 100 por cien de los
tiros que no intentas. Si hay algo que me gustara recomendar sera intentar tantas
cosas como os sea posible. Golpear fuerte y probarlo todo, una cita de Henry James
que me gusta porque lo que realmente significa es que nunca llegaris a ningn sitio si

no os arriesgis y/ o intentis, aprendiendo ms despus de cada experiencia.

Utilizando una analoga de deportes, los lderes tienen que estar a golpe de bate.
Tienen que jugar aunque ello signifique cometer errores, Y deben aprender de esos
errores. En otras palabras, es importante ser capaz de adaptarse y conocer tantas
situaciones como sea posible.
Ello implica, en primer lugar, que debis tener una especie de predisposicin general
de cara a la accin. No slo reflexin, tambin accin. Una combinacin de ambas es
lo que necesitamos. Y a continuacin deberis obtener una retroalimentacin sobre
cmo lo estis haciendo para que podis aprender.
Debis desarrollar y cultivar las fuentes de la conversacin reflexiva, tener a vuestro
alrededor personas cuyos consejos valoris. Personas que puedan deciros la verdad
sin tapujos.
Y esas personas son las que ayudan al lder a ver la necesidad de un cambio. Ellas
tienen el futuro en sus manos y vosotros las necesitis. No podis hacerlo solos,
necesitis a alguien que pueda recoger la visin y correr con ella.
Los lderes efectivos no slo tendrn que crear una visin, tiene que ser una visin con
significado, que ponga a los jugadores en el centro de las cosas y no en la periferia.
Si las empresas tienen una visin que tenga sentido para la gente y que puedan
compartir nada puede evitar que tenga xito. Estoy totalmente convencido de que una
visin compartida va a ser un punto de victoria. Pero me gustara enfatizar el concepto
de significado y sentido por que no va a servir cualquier vieja visin. Todas las
compaas dicen que tienen una visin, y eso slo no basta.
Tiene que ser una visin compartida. Y la nica manera de que eso sea posible es que
tenga un significado para todas las personas involucradas en ella. Los lderes son los
que tienen que especificar los pasos que lleven hacia esa visin y tambin
recompensar a los que sigan esos pasos. Necesitan algn tipo de bucle de
retroalimentacin para estar seguros de que la visin todava es relevante, todava es
sobresaliente y que tiene una cierta resonancia. De nuevo podemos decir que sin
significado y resonancia, las afirmaciones de la visin son slo verdades gastadas.
Qu impacto crees que causarn las tecnologas de la informacin en la
manera en que lideran los lderes?
Hoy ms que nunca estamos viviendo en una sociedad altamente tecnolgica. Las
tecnologas de la informacin y de la comunicacin van a cambiar no slo el grado
sino tambin el tipo de liderazgo que vamos a necesitar. Porque, a medida que los
puestos de trabajo estn ms conectados a la PC, y a medida que desarrollamos los
tipos de tecnologas e interactividad digitales que vemos hoy da, nuestra
comunicacin ser cada vez ms galopante, por decirlo de alguna manera.
Vamos a ser capaces de hablar simultneamente con ms personas de lo que jams
cremos posible, y ello significa que los lderes van a tener que sentirse cmodos con
la avanzada tecnologa y los cambios que trae consigo.
Y muchos de ellos no lo estn. Tengo un equipo en mi instituto de liderazgo, formado
por muy buenos lderes, y todos ellos tienen e-mail. Pero cuando pregunt cuntos de
ellos lo usaban, slo se levantaron la mitad de las manos y de entre ellas algunas lo
hicieron sin demasiada conviccin. Vacilaban al hacerlo.
Es por eso que pienso que las tecnologas de la informacin tendrn profundas

consecuencias en la manera en que organicemos el futuro y en la sofisticacin que se

requerir de los lderes.
Fue muy interesante lo que sucedi en mi setenta cumpleaos. Todos mis hijos
estuvieron all. Tienen entre veinte y treinta aos, y uno de los regalos que me hicieron
fue dos horas de instruccin para utilizar Internet y el World Wide Web. Dos de ellos
tambin me regalaron algo de software.
Est claro que la generacin ms joven se ha educado en un mundo de alta
tecnologa. Yo nac en un tiempo en que no se conoca ni la televisin, ni apenas la
radio FM. Pero ahora, como dijo Naisbitt hace algunos aos, estamos creando un
mundo de alta tecnologa al alcance de la mano y vamos a ver a un tipo totalmente
diferente de personas para las que la tecnologa avanzada ser parte natural en sus
vidas.
Qu significar esto para los lderes del maana? Dejadme establecer una analoga.
Es algo parecido a la psiquiatra y la psicofarmacologa. Mi esposa es
psicofarmacloga. Se form como psiquiatra, pero pronto se dio cuenta de que una
terapia slo con palabras no era suficiente y que muchos problemas mentales podan
tratarse de manera bastante efectiva con medicacin. Pero ella comprende que ambas
cosas son necesarias. Todava lleva a cabo mucha terapia oral pero tambin utiliza
medicacin.
De manera similar los lderes tendrn que sentirse cmodos con la tecnologa
avanzada, y al mismo tiempo debern ponerse manos a la obra. Necesitarn ms
competencias interpersonales y ms de los otros atributos que he mencionado con
anterioridad.
Grande versus pequeo
Lo que vamos a ver en economa a nivel mundial es que tanto las empresas grandes
como las pequeas podrn tener xito. Se tratar de encontrar la escala justa para
una organizacin concreta en una industria concreta y, a continuacin, proporcionar la
perfecta estructura y el tipo de liderazgo correcto.
Tal y como seal Rosabeth Moss Kanter, las compaas de todo el mundo estn
convinindose en Pals (2): estn unindose, alindose y estableciendo vnculos. Y
esto ocurre muy particularmente con compaas pequeas que estn empezando a
crear redes, joint ventures, consorcios de R & D y asociaciones estratgicas que
cruzan las fronteras corporativas y nacionales. De hecho estn comprando el poder
de lo grande, segn palabras de Jay Gallbraith, lo que les proporciona el tipo de
escala en marketing, compras y fabricacin que antes slo hubiera sido posible en
grandes corporaciones.
Las pequeas empresas tambin tienen muchas de las nuevas tecnologas de su
parte. Como la fabricacin y distribucin basadas en los ordenadores, bases de datos
de marketing muy sofisticadas, los ltimos sistemas de telecomunicacin - todos ellos
armas muy competitivas, permiten que pequeas organizaciones puedan construir
mercados a escala mundial.
A pesar de todo, esto no supone en absoluto el fin de las grandes corporaciones,
como algunas personas parecen creer. En los aos ochenta algunos visionarios
proclamaban que las grandes compaas sufriran la suerte de los brontosaurios. Ello
me recuerda la famosa frase de Mark Twain Creo que las noticias de mi muerte han

sido un tanto exageradas. Pienso que es una gran equivocacin el dar a los grandes
negocios el punto y final.
Las compaas gigantescas de todo el mundo tienen algunas grandes ventajas: las
economas de escala, los recursos, la gente preparada, el know-how, la influencia
social, la planificacin a largo plazo, la estabilidad, etc. Esa es la razn por la que no
van a quedarse fuera del negocio la semana que viene, o el siglo que viene.
Les gustara, no obstante, continuar teniendo todos los beneficios de su tamao sin los
inconvenientes de la burocratizacin y las diseconomas de escala que su tamao
conlleva. Se han dado cuenta de que para competir con pequeas empresas que
tienen ms rapidez de movimientos estos gigantes tienen que comportarse como
pequeas empresas de rpidos movimientos.
En otras palabras, tienen que re-crearse como conjuntos de unidades pequeas,
independientes y manejables. De ah la importancia a nivel mundial de la reingeniera,
la reduccin, la subcontratacin, la descentralizacin, el desmembramiento de la
compaa, la contratacin, etc.
A pesar de todo, creo que la respuesta real al dilema es que la mayor parte de las
empresas de xito en el futuro, tendrn que combinar de alguna manera las mejores
caractersticas de ambos tipos de compaas, las grandes y las pequeas. Por ello,
creo que la solucin ms prctica, especialmente para las grandes corporaciones, es
el federalismo.
Las federaciones trabajan mejor que las organizaciones de tipo monoltico porque,
junto con su fuerza, ofrecen el grado de flexibilidad necesario para capear estos
tiempos problemticos. Son ms giles, ms adaptativas a las condiciones del cambio,
y tienen todas las ventajas inherentes a ser grandes y los beneficios de ser pequeas.
A nivel mundial, desde ABB a Benetton y de General Electric a Coca-Cola, vemos los
nuevos tipos de confederaciones corporativas formadas por numerosas unidades
semiautnomas, todas ellas colaborando juntas y unidas por una visin comn.
En esencia, lo que hace que una federacin funcione son los principios descritos por
Madison a finales del siglo XVIII, y son vlidos tanto para corporaciones como para
naciones.
En primer lugar. el poder debe ser repartido por todas las unidades semiautnomas.
de manera que ste sea ms bien no-centralizado que descentralizado.
En segundo lugar, la toma de decisiones debe ser compartida por las unidades y la
autoridad central. Nadie dicta los trminos ni las condiciones a nadie. Todo es
negociado.
En tercer lugar, tiene que haber una visin y un propsito que llegue a todos, y algn
tipo de constitucin escrita que establezca los principios de operacin de la compaa.
Las unidades pueden tener sus propias constituciones siempre que estn en armona
con la visin y los principios de la federacin.
En cuarto lugar, las unidades deben entender dnde estn las fronteras, ya sean
fronteras de negocios o de productos o, como en el caso de las plantas
embotelladoras de Coca-Cola o los distribuidores de Benetton, donde estn las
fronteras geogrficas.

En quinto lugar, es necesario equilibrar el poder no slo entre las unidades y la

autoridad central sino tambin entre las mismas unidades para que ninguna de ellas
domine a las otras.
En sexto y ltimo lugar, las unidades deben ser autnomas. Deben ser libres para
autogobernarse, mientras no violen ninguno de los principios de operacin universales
de la federacin. Y sta es la caracterstica ms difcil del federalismo y fuente de
continua tensin: el poder de la autoridad central contra el poder de las unidades
constituyentes.
En muchos casos, esa tensin puede resultar fatal porque la tendencia es a ir a uno de
los extremos. O la federacin es demasiado centralista, como pas en la antigua
Unin Sovitica, o carece de una visin unificadora y una constitucin que la una,
acaba desintegrndose.
Es aqu donde se requiere un verdadero liderazgo. El liderazgo que provea el equilibrio
necesario. Y esto exige un nuevo tipo de lder. Los lderes de las federaciones no
pensarn en sus asociados como tropas. Y stos no pensarn en sus lderes como
generales. El lder de la nueva corporacin federalista tendr que ser lder de
lderes.
No podis ser los nicos que tomen decisiones. No podis ser el nico lder. En vez de
ello, tendris que crear un entorno en el cual otros lderes, que suscriban vuestra
visin, puedan tomar decisiones efectivas por ellos mismos. Un entorno en el que los
trabajadores, a todos los niveles, tengan el poder de tomar decisiones necesario para
ser lderes.
Una de mis analogas favoritas es la del hombre del globo de Schumacherahora tal
vez una mujerque sostiene un puado de cuerdas unidas a globos, cada uno de los
cuales representa una unidad empresarial. Ella no puede controlar los globostodos
tienen su propia capacidad de flotacin as que se limita a aguantarlos todos juntos
con su mano.
El lder de la organizacin federalista actual tiene que tener fe en el poder de las
personas para resolver sus problemas de manera local. l o ella sern los
responsables de establecer el por qu y el qu la visin y el propsito
generalizador pero el resto de lderes sern responsables del cmo.
Miremos el ejemplo de Coca-Cola. Es una federacin mundial de franquicias de
embotelladores y distribuidores muy independientes. Recientemente, el presidente
ejecutivo Roberto Goizueta tuvo una reunin con todos ellos y tuvo que pedirles tres
veces durante un discurso que pintasen sus camiones de color rojo. No les orden
que lo hiciesen. Se los rog.
Percy Barnevik, presidente ejecutivo de Asea Brown Boyen, describe su organizacin
como una federacin de compaas nacionales con un centro de comunicaciones
mundial. ABB tiene slo cien empleados en su sede de Zrich, pero he odo decir a
Barnevik que tiene cinco mil lderes. No es slo el equipo central lo que sostiene a
ABB sino su visin comn de globalidad y excelencia a la que se suscriben esos cinco
mil lderes. Y a eso es a lo que me refiero cuando hablo de lder de lderes. Percy
Barncvik no ordena, no controla las tropas. Se limita a anunciar con claridad los
estndares de actuacin de la compaa y da a sus asociados la libertad de encontrar
la mejor manera de conseguir esos estndares. No intenta dirigir su actuacin.
El trabajo principal del lder de lderes es pues potenciar a otros lderes lo que

significa, en primer lugar, crear las condiciones que expandan la habilidad de todos los
empleados de tomar decisiones crear el cambio. Pero, ms que esto, significa que el
lder debe ayudar de manera activa a sus seguidores a alcanzar su mximo potencial
de liderazgo.
Como Max De Pree, presidente ejecutivo de Herman Miller, dijo una vez: Los signos
de un gran liderazgo aparecen principalmente entre los seguidores, Estn
desarrollando su potencial? Estn aprendiendo?. Los lderes del maana tendrn
que pasar gran parte de su tiempo alimentando y desarrollando a los otros lderes de
la organizacin para hacer que la corporacin federal funcione.
Qu pensamiento te gustara dejar a los lderes actuales para prepararles para
los retos del futuro?
Quiz pueda concluir elaborando una idea que ya he mencionado. Para escribir mi
nuevo libro, Organizing Genius: The secret of creative collaboration, estudi grupos
muy importantes. En todos los grupos que estudi, en todos los casos donde haban
alcanzado la perfeccin, haba un lder capaz de enrolar a los dems en una visin
motivadora y llena de significado. Alguien que haba sido capaz de unir a partidarios
para que trabajasen con l o ella. Todos ellos crean firmemente que podan hacer
mella en el universo.
Los lderes tienen que darse cuenta de que las personas prefieren vivir una vida
dedicada a una idea o una causa en la que creen, que llevar una vida de diversin sin
meta alguna.
Creo que eso es lo que estn haciendo los buenos lderes y lo que significa
colaboracin creativa. Supone crear un sentido de propsito compartido. Porque las
personas necesitan tener un propsito. Un propsito lleno de significado. Esa es la
razn por la que vivimos. Y creo que la fuerza de una organizacin residir en ese
sentido de propsito compartido. Con un propsito de ese tipo podis conseguir
cualquier cosa.