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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

Facultad de Ciencias Econmicas


Escuela de Contabilidad

NA EN EL CONTEXTO DE LA GL
DOCENTE:
Boza Mechato Victor

CICLO III
AUTORES:

MICROECONOMIA

2014

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES


FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA DE ECONOMA

INDICE:
LA EMPRESA EN EL CONTEXTO DE LA GLOBALIZACIN
Introduccin ---------------------------------------------------------------------------------- 4
1. La empresa y sus objetivos en el mundo global
Definicin y caractersticas de la globalizacin----------------------- 5
Caractersticas de la globalizacin ------------------------------------- 6

2.

3.

4.

5.

6.

El manejo personal---------------------------------------------------------- 10
Obstaculos y dificultades para la globalizacin --------------------- 13
Instrumentos para la globalizacin ------------------------------------- 14
La globalizacin y su impacto en las PYMES------------------------- 15
La tecnologa y la ciencia
Tecnologa---------------------------------------------------------------------- 17
Ciencia--------------------------------------------------------------------------- 18
El liderazgo y los atributos gerenciales
Liderazgo----------------------------------------------------------------------- 21
Componentes del liderazgo----------------------------------------------- 22
Perspectiva internacional sobre el liderazgo-------------------------- 23
Enfoques de rasgos del liderazgo---------------------------------------- 24
Enfoque de liderazgo carismtico--------------------------------------- 25
Comportamientos y estilos de liderazgo------------------------------- 25
Las franquicias de empresas peruanas
Historia de las franquicias ------------------------------------------------- 31
Qu es franquicia?-------------------------------------------------------- 33
Franquicias en el Per----------------------------------------------------- 33
El fastfood :Rey de las franquicias--------------------------------------- 35
Franquicias Nacionales ----------------------------------------------------- 38
Conceptos bsicos----------------------------------------------------------- 39
Tipos de franquicia----------------------------------------------------------- 42
Ventajas y desventajas-------------------------------------------------------42
Datos y cifras----------------------------------------------------------------- 46
Marcas peruanas ms reconocidas de Latinoamrica------------ 48
El rol del capital humano
El rol del recurso humano y productividad----------------------------- 53
La importancia del capital humano en las organizaciones ------- 56
El nuevo paradigma empresarial
Qu son los paradigmas?------------------------------------------------- 60

La Empresa Moderna en el Contexto de la Globalizacin

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Nuevo paradigma empresarial-------------------------------------------- 62


La triple rentabilidad--------------------------------------------------------- 63
7. Los fondos de pensiones en el Per
El sistema de privado de pensiones y su papel en la economa
peruana ------------------------------------------------------------------------ 66
Bibliografa------------------------------------------------------------------------------------- 79

INTRODUCCIN
La Empresa Moderna en el Contexto de la Globalizacin

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En un mundo globalizado toda empresa necesita de un crecimiento, ya sea


dentro del contexto interno o externo; y los grupos econmicos se han sumado
a la tendencia mundial que ha impuesto la globalizacin para crear entidades
de gran tamao mediante adquisiciones o alianzas con empresas, que
compiten por consolidar un liderazgo en la apertura de mercados.
Hoy en da, la globalizacin hace parte crucial del entorno de una sociedad
especialmente de una empresa, lo cual conlleva a cambios sustanciales en el
desarrollo de una organizacin y a su vez repercuten en los trabajadores
logrando cambios en los puestos de trabajo. Es por este motivo que es
importante conocer cul es el impacto que tiene este proceso de globalizacin
en las empresas, que en los ltimos aos se ha convertido en un tema principal
para el desarrollo, comercializacin y generador de nuevos conocimientos

en

diferentes ciudades del mundo.


En la economa mundial moderna, las relaciones entre las personas, las
regiones y los pases no son accidentales ni pasivas, sino que son mecanismos
de integracin activos que intensifican y cambian la vida econmica
internacional.

LA EMPRESA MODERNA EN EL
CONTEXTO DE LA GLOBALIZACIN"
4
La Empresa Moderna en el Contexto de la Globalizacin

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LA EMPERSA Y SUS OBJETIVOS EN


EL MUNDO GLOBAL

1
LA EMPRESA Y SUS
OBJETIVOS EN UN MUNDO
GLOBAL
La Empresa Moderna en el Contexto de la Globalizacin

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La globalizacin es a menudo identificada como un proceso dinmico


producido principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo
democrtico o la democracia liberal y que han abierto sus puertas a la
revolucin informtica, plegando a un nivel considerable de liberalizacin y
democratizacin en su cultura poltica, en su ordenamiento jurdico y
econmico nacional, y en sus relaciones internacionales.

LA EMPRESA Y SUS OBJETIVOS EN UN MUNDO GLOBAL:

DEFINICIN Y CARACTERSTICAS DE LA GLOBALIZACIN


Sus objetivos, sus alcances y sus dificultades.

La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, poltico y


cultural a escala planetaria que consiste en la creciente comunicacin
e interdependencia entre los distintos pases del mundo uniendo sus
mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de
transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un
carcter global. Es a menudo identificada como un proceso dinmico
producido principalmente por las sociedades que viven bajo el
capitalismo democrtico o la democracia liberal, y que han abierto sus
puertas a la revolucin informtica, llegando a un nivel considerable
de liberalizacin y democratizacin en su cultura poltica, en su
ordenamiento jurdico y econmico nacional, y en sus relaciones

internacionales.
La globalizacin sugiere que en el mundo los factores alejados e
insignificantes afectan de manera directa el desarrollo de este

planeta.
De acuerdo con esa definicin es posible puntualizar algunas de sus
caractersticas:

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1. La produccin se realiza

en un lugar que ofrezca ms

ventajas competitivas.
2. Se trata de un proceso universal, pues afecta a todos los
pases del planeta, independientemente de la posicin que
ocupen dentro de la economa mundial y del orden poltico.
3. Al existir un proceso irreversible de integracin de los
mercados, se parte de la existencia de pases mejor
posicionados que otros, es decir que su naturaleza econmica
es excluyente, porque aquellas naciones o regiones que no
pueden ser competitivas, quedarn a la saga del desarrollo.
4. Al ser en mercado el elemento primordial de la globalizacin,
el Estado como unidad poltica y como espacio en el cual se
desarrolla el gobierno y la soberana de los pases, queda en
segundo plano.
5. Al ser el mercado el mecanismo que rige las relaciones entre
los pases y regiones, la capacidad de consumo determinar
su valor y no su condicin humana. Por esa razn se dice que
la globalizacin es deshumanizante.

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6. Est cimentada por los Medios Masivos de Comunicacin, y su


influencia es sobre los aspectos socio-culturales, polticos y
econmicos de los involucrados (el mundo entero, en otras
palabras), porque permiten difundir ideas a cientos o miles de
millones de personas.
7. Los mercados, el capital, la produccin, la gestin, la fuerza de
trabajo, la informacin, el conocimiento y la tecnologa se
organizan en flujos que atraviesan las fronteras nacionales.
8. La competencia y las estrategias econmicas, tanto de
grandes como de pequeas y medianas empresas, tienden a
definirse y a decidirse en un espacio regional, mundial o
global.
9. La globalizacin empuja a las empresas y mercados a
organizarse en redes estrechamente hilvanadas a escala
planetaria.

Desde el punto de vista econmico, la globalizacin es un proceso de


integracin de los mercados a escala mundial. Para ello, ha sido
indispensable la formacin de bloques econmicos orientados bajo la
lgica de libre comercio, con el fin de reproducir el capital. Este
proceso, ha implicado la creciente interconexin de los mercados de
todo el mundo. De ese modo, los eventos, crisis del sistema
econmico cada vez afectan con mayor velocidad y fuerza a todos los

pases del mundo.


Pero qu papel deben jugar las empresas en toda esta historia. Hoy
en da las empresas deben de pensar en grande, porque es
prcticamente inaudito seguir pensando en ser el mejor de una
cuadra o un pueblo. Deben de pensar en ser el mejor del mundo, ya
que la globalizacin ha reorientado los esfuerzos de las empresas a la
calidad.

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Las estrategias para entrar a la globalizacin pueden ser muchas, sin


embargo, todas las reas de una empresa deben reinventarse para
entrar en ese proceso, porque la globalizacin pone a todas las
empresas del mundo en la lnea de salida y les marca una carrera de
400 metros libres, sin embargo, para poder competir no es necesario
ser de un bloque especfico, si no tener la capacidad para
reinventarse, adaptarse y decidir.

Situndonos en el significado, los alcances y los retos que significa la


globalizacin, se impone que las empresas, sus administradores y los
responsables de la gerencia del personal, se siten dentro del marco
que ella encierra y lleven a cabo una serie de esfuerzos y tareas que
pueden puntualizarse de la siguiente manera:
1. Reajustar, actualizar y ampliar la capacitacin del personal.
2. Hacer uso de la tecnologa, propia o adquirida.
3. Elevar los ndices de productividad de todos los medios de
produccin, bsicamente del factor humano.
4. Ampliar el empleo de las comunicaciones para incrementar la
informacin, oportuna y actualizada.
5. Intercambiar experiencias, conocimientos y personal, con
diferentes pases y empresas.
6. Estrechar vnculos con las empresas competidoras en el
mismo sector de la produccin o los servicios.

En el mundo globalizado actual, las empresas son importantes porque


logran el

Incremento constante de la productividad: organizacin

eficiente de los factores productivos y el Proveer de bienes a la


sociedad: incrementar la produccin para satisfacer las necesidades
de los demandantes.

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EL MANEJO DEL PERSONAL

Con la presencia de la globalizacin y de la sociedad pos-capitalista, la


administracin del personal, con todo lo que ella incluye y significa,
adquiri una trascendencia y una necesidad mucho ms relevante que
cuando las empresas se desenvolvan

en un entorno domstico

nacional. Lgicamente, ello obliga al gerente de personal a pensar y


actuar con una mentalidad abierta, amplia, sin fronteras geogrficas.
Porque las condiciones y la situacin del mundo actual eliminarn mucho
ms

y da a da esos lmites

y forzarn a todo el que aspire a

mantenerse en el mercado, a aprender a desempearse e involucrase en


un mundo que hace menos de treinta aos era inconcebible.

El tercer milenio supone unos desafos mltiples y complejos, originados


en el comportamiento de los seres humanos y en las demandas de las
organizaciones, para garantizar una calidad de vida respaldada por la
productividad y la competitividad de las empresas, en un mundo de
negocios cada vez ms competido. Y la administracin del factor humano
no puede marginarse de esas situaciones y procesos.

Si una empresa quiere competir con garantas de xito, no slo en un


mercado domstico sino en uno internacional, tendr que ser capaz de
generar un entorno profesional que le permita atraer, desarrollar, motivar y
retener a las personas que requiere para llevar adelante sus actividades
en trminos competitivos.

Los esfuerzos

que las empresas deben hacer en el campo de la

capacitacin de su personal, para afrontar el desafo impuesto por la


globalizacin, deben enfocarse hacia la formacin de lderes que acepten
y asimilen este cambio y conduzcan a su empresa hacia el alcance de

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resultados que le permitan actuar y permanecer en mercados y


situaciones cada vez ms amplios y perseguidos.

Pero los programas de gestin humana, como los "planes de carrera" y


sus similares, no son nicamente para profesionales o empleados de
carcter administrativo o de niveles gerenciales: deben practicarse
tambin en los niveles de personal operativo, de base. Esto es importante
considerarlo porque se suele cometer el error de pensar y actuar ms en
los empleados administrativos que en los obreros o trabajadores de los
niveles operacionales. Para toda organizacin, desde el punto de vista
del valor y del desarrollo del factor humano, debe tener la misma
importancia y mantener el mismo inters, el gerente de ventas y el
ensamblador o empacador de partes.

Es necesario conservar y retener a los mejores empleados, y para lograrlo


se requiere practicar polticas que incluyan una serie de incentivos, los
cuales, en la prctica, dependern de la personalidad y comportamiento
del empleado. Dentro de sus incentivos amerita recordar los siguientes:
reconocimiento,

respeto,

retribucin

econmica,

poder,

control

promocin.

Algunos empleados se motivan con ms vacaciones, otros con


proponerles nuevos retos. Pero descubrir eso es la parte complicada y al
mismo tiempo, es un desafo para el gerente de recursos humanos.

OBSTCULOS Y DIFICULTADES PARA LA GLOBALIZACIN


Es fcil comprender que los grandes cambios que implica un fenmeno
econmico como la globalizacin, deben hacerle frente a diferentes
obstculos y dificultades que es necesario salvar y superar. Entre ellos se
pueden anotar los siguientes:

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1. El traspaso de fortunas y capitales: se est produciendo un


traslado de las grandes fortunas del Club de los Siete pases ms
prsperos, hacia los pases asiticos, especialmente hacia el
bloque Asia Pacfico. Lo cual no deja de ser preocupante desde
el punto de vista del comercio y las relaciones econmicas entre y
con esos pases.
2. La presencia de una era de bajos salarios, porque los empleos se
volvern globalmente nmadas, y la competencia laboral estar
basada en los costos.
3. Un mundo comprimido: la prediccin es que habr un mundo nico
y un mercado nico. Se necesitar afrontar una liberacin ms
amplia y general en el comercio internacional, que estar
eliminando cada da los controles
al intercambio. Decaer
sensiblemente el proteccionismo y regir en mayor amplitud la red
mundial de informacin.
4. El pos-consumo: las compras dependern de la calidad y de la
tica empresarial. En un mar de oportunidades, las marcas
tradicionales sobre-vivirn dependiendo de la calidad de los
productos, de la tica de las empresas y del valor agregado; habr
presin de grupos de consumidores a travs del Internet, para con
las compaas que estn en contra de sus deseos.
5. El federalismo econmico, porque los pases se asociarn para
conseguir poder y proteccin. Las naciones continuarn
agrupndose para aumentar su poder de negociacin, ensanchar
sus mercados y protegerse de la volatilidad de los mercados
financieros.

Adicionalmente las empresas se deben globalizar por tres razones


importantes:
a) La necesidad de compartir los conocimientos.
b) El incremento de los costos operacionales.
c) Las ventajas de la estandarizacin.

Slo as lograrn encontrar y aprovechar las economas de escala.

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INSTRUMENTOS PARA LA GLOBALIZACIN:


COMUNICACIN

E INFORMACIN: La globalizacin no sera posible

sin el aprovechamiento de los avances tan sorprendentes de las


comunicaciones y la informacin. El Web es el medio para el Siglo XXI,
un fenmeno en los medios de comunicacin por su acogida y
desarrollo impresionantes y los proveedores de tecnologa se dan cuenta
de estos cambios y por eso ya no se habla nicamente de Internet, sino
tambin de nuevos mecanismos como los "Inforartefactos", diseados
para dar acceso a los consumidores finales desde su hogar, con el fin de
que se puedan obtener bienes y servicios por medio de la televisin
interactiva, por ejemplo:

Todo eso va a masificar el acceso a los servicios de la informtica con su


consiguiente

impacto

sobre

los

mercados

para

las

empresas

comprometidas con la globalizacin de la economa. La tecnologa, las


comunicaciones y la informtica han hecho mucho ms complejos los
negocios, desde el ngulo de sus estrategias, su planeacin y ejecucin.

INFRAESTRUCTURA FSICA
Participar en este proceso ser un reto permanente para nuestro pas,
porque incluye, adems del uso y asimilacin de

las nuevas

tecnologas, la elevacin de la productividad y el mejoramiento de la


competitividad. Asumirlo implica asegurar unas condiciones de igualdad
con el resto del mundo. Una de ellas es poseer una infraestructura fsica
adecuada, suficiente y moderna, que permita el transporte y manejo
eficientes y econmicos de todo lo que se aspire a transar en los
mercados internacionales.

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FRANQUICIAS
Es bien sabido que las franquicias conforman un instrumento importante
y complementario para participar positivamente en la globalizacin de
la economa. Porque las franquicias, sean de marca, producto o proceso
de produccin, sobrepasan las restricciones impuestas por los bloques
econmicos y por los intereses de las multinacionales, al garantizar al
franquiciado en cualquier parte del mundo, el respaldo necesario para
actuar u operar satisfactoriamente.

CALIDAD TOTAL
Con la globalizacin la calidad cobr una importancia aun mayor y se
volvi un factor necesario para determinar la competitividad de bienes
y de servicios en los mercados mundiales. Pero no es slo calidad para
los productos: es calidad total para el manejo y la operacin de las
organizaciones y de sus procedimientos, que deben establecerla y
conservarla para sus clientes externos y para sus clientes internos,
representados en la mayor proporcin por su personal.

EL CAPITAL INTELECTUAL
De acuerdo con el Instituto para el Desarrollo Gerencial (IMD) de
Lausana, Suiza, el capital intelectual es una de las partes ms
importantes de cualquier compaa, por encima de sus activos fijos y
financieros. Son las personas y no la empresa (duea y controladora),
las que constituyen la fuente de la ventaja comparativa. Por sus
conocimientos, su inteligencia, sus actitudes y cualidades, poseen un
activo intangible que se identifica como el capital intelectual. Las
empresas tratan de reclutar las mejores personas para hacerse a ese
capital y aprovecharlo adecuadamente, entregndoles las herramientas
necesarias para su trabajo. Sin embargo, a veces esto puede ser

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insuficiente, porque los empleados deben beneficiarse al mximo de la


infraestructura organizacional para aplicar as, en la mejor forma posible,
sus conocimientos e inteligencia; es decir, su capital intelectual.

LA GLOBALIZACIN Y SU IMPACTO EN LAS PYMES


Uno de los problemas que enfrentan las pymes es la globalizacin que es la
creciente integracin de las economas de todo el mundo, en especial a travs
de los flujos financieros y del comercio. Para ello, ha sido indispensable la
formacin de bloques econmicos orientados bajo la lgica de libre comercio,
con el fin de reproducir el capital. Este proceso, ha implicado la creciente
interconexin de los mercados de todo el mundo. De ese modo, los eventos,
crisis del sistema econmico cada vez afectan con mayor velocidad y fuerza a
todos los pases del mundo. En el campo social, implica la reduccin de las
distancias entre todos los pases. Juega un papel primordial el desarrollo de las
comunicaciones, ejemplo de ello es el uso de Internet. Ese proceso ha tomado
mayor fuerza a partir del fin de la guerra fra. En algunos casos este trmino
hace alusin

al desplazamiento de personas

conocimientos como lo son la tecnologa

y a transferencia de

a travs de las fronteras

internacionales. Es por ello que en un mundo tan globalizado, donde los


consumidores o clientes suelen cambiar rpidamente de gustos y/o
necesidades y buscan un producto o servicio que satisfaga sus nuevos
requerimientos, es necesario que las PYMES estn en constante actualizacin,
modificando peridicamente sus estrategias en las reas de produccin,
promocin, comercializacin, distribucin, financiamiento, etctera, para que
siempre puedan satisfacer al mayor grado posible los gustos y/o necesidades
de sus clientes para no perderlos y evitar que estos se vayan con la
competencia, principalmente con empresas extranjeras instaladas en nuestro
pas. Ya que dicha competencia representa una desventaja para las PYMES
mexicanas, puesto que cuentan con mayor inversin y recursos para producir,

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promocionar y distribuir sus productos. Es por esa razn que las PYMES deben
entrar al proceso de globalizacin pero para ello necesitan ciertas estrategias y
lineamientos para poder desenvolverse adecuadamente. La globalizacin
abarca otros aspectos como culturales, polticos y ambientales, tambin disea
la oportunidad de mejorar las condiciones de acceso a mercados que
anteriormente se hallaban ms separados.

LA TECNOLOGIA Y LA CIENCIA

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LA TECNOLOGIA Y LA
CIENCIA
TECNOLOGA:
El uso de la tecnologa en las empresas hoy en da es fundamental para lograr
tener una estabilidad en el mercado y ser rentables adems de que
prcticamente sin el uso de estas herramientas los procesos de las
organizaciones seran ms complejos adems de que el control de la
informacin no sera la adecuada lo que sera un grave problema para el
desarrollo mismo de las empresas.
Esta herramienta permite a las empresas obtener grandes oportunidades de
crecimiento, ya que podrn contar con la gran ventaja de que sus productos y/o
servicios estarn a la vista de sus clientes durante todos los das del ao.
Es el conjunto de conocimientos tcnicos, ordenados cientficamente,
que permiten disear y crear bienes y servicios que facilitan la
adaptacin al medio ambiente y satisfacer tanto las necesidades

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esenciales como los deseos de las personas. Aunque hay muchas


tecnologas muy diferentes entre s, es frecuente usar el trmino en
singular para referirse a una de ellas o al conjunto de todas. Cuando se
lo escribe con mayscula, Tecnologa, puede referirse tanto a la
disciplina terica que estudia los saberes comunes a todas las
tecnologas como a educacin tecnolgica, la disciplina escolar abocada
a la familiarizacin con las tecnologas ms importantes.
La tecnologa ms avanzada puede crear grandes beneficios para las
empresas que estn dispuestas a ser las primeras en adoptarlas. Esta
estrategia, sin embargo, exige que las empresas abandonen las
tecnologas que nunca maduraron completamente o que estn siendo
desechadas por sus propias casas matrices.
La tecnologa acompaa a la humanidad desde el amanecer de la
historia.

CIENCIA:
Para hacer Ciencia es imprescindible, invertir en Ciencia. Cuando hablo de
inversin hablo de rentabilidad, que podremos medir de muchas formas: desde
la rentabilidad por la satisfaccin de la curiosidad humana, hasta la rentabilidad
en bolsa porque la empresa o la universidad han solicitado una patente con la
que abordar el mercado.
Se le puede definir como un conjunto de conocimientos obtenidos mediante la
observacin y el razonamiento, y de los que se deducen principios y leyes
generales. En su sentido ms amplio se emplea para referirse al conocimiento

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en cualquier campo, pero que suele aplicarse sobre todo a la organizacin del
proceso experimental verificable.

Relacin de la ciencia y tecnologa:


La relacin que existe entre estas, es que ambas necesitan de un
mtodo experimental para ser confirmadas, puede ser demostrable por
medio de la repeticin. Por otra parte, la ciencia se interesa ms por el
desarrollo de leyes, las cuales son aplicadas por la tecnologa para sus
avances.
Existe una tecnologa para cada ciencia, es decir, cada rama posee un
sistema tecnologa diferente, que permite un mejor desarrollo para cada
una de ellas.
Cabe recordar, que la tecnologa se percibe con los sentidos, es decir,
podemos observarla y verla.
Nosotros vivimos en un mundo que depende de forma creciente de la
ciencia y la tecnologa. Los procesos de produccin, las fuentes de
alimentacin, la medicina, la educacin, la comunicacin o el transporte
son todos campos cuyo presente y futuro estn fuertemente ligados al
desarrollo tecnologa y cientfico.

La ciencia y la tecnologa han contribuido a mejorar nuestras


condiciones de vida, aumentando la calidad de vida y transformando
nuestro entorno. Sin embargo, han ocasionado tambin problemas como
lo son: el aumento de la contaminacin, el uso de sustancias toxicas, el
deterioro

progresivo

del

medio

ambiente,

la

desertizacin,

el

empobrecimiento de la flora y la fauna, los accidentes y enfermedades


relacionados con la tecnologa son una parte importante de estos
riesgos.

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Por otra parte tambin tiene efectos sobre la economa, aumentando las
diferencias entre los pases desarrollados y en vas de desarrollo, y
agravando las situaciones de pobreza.
La ciencia y la tecnologa son elementos que van transformando nuestro
entorno da a da.

EL LIDERAZGO Y LOS
ATRIBUTOS GERENCIALES
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EL LIDERAZGO Y LOS
ATRIBUTOS
GERENCIALES
LIDERAZGO:

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El liderazgo es muy importante en una economa globalizada y altamente


competitiva. En ese sentido, estudiar el liderazgo y los atributos gerenciales
que puedan influirlo, seguir siendo sumamente valioso para formar
profesionales de alto nivel.

Definir liderazgo:
El liderazgo tiene diferentes significados para distintos autores. HARRY
TRUMAN, antiguo presidente estadounidense, deca que el liderazgo es la
capacidad de hacer que hombres y mujeres hagan lo que no les gusta hacer y
que les guste. En este libro l, liderazgo se define como influencia, es decir,
arte o proceso de influir en las personas para que participen dispuestos y con
entusiasmo hacia el logro de las etas del grupo. Apropiadamente, deben ser
alentadas a desarrollar, no solo con disposicin a trabajar, sino a hacerlo con
celo y confianza.
No se colocan detrs de un grupo para empujar e impulsar, se colocan ante el
grupo

para

facilitar el

progreso

e inspirar el

logro

de

las metas

organizacionales. Un buen ejemplo es el lder de una orquesta, cuya funcin


es producir un sonido coordinado, al tiempo correcto, mediante el esfuerzo
integrado de los msicos. La ejecucin de la orquesta depender de la calidad
del liderazgo del director. Y la intensidad con la que los msicos toquen cada
pieza depende directamente de ese liderazgo del director, que genere pasin
en cada uno de los msicos.

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COMPONENTES DEL LIDERAZGO:


Esta habilidad parece ser un compuesto del al menos cuatro componentes
importantes:
1. La capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera
responsable.
2. La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes
fuerzas motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones.
3. La capacidad de inspirar.
4. La capacidad de actuar de una manera que desarrolle un clima que
conduzca a responder y despertad motivaciones.
El principio fundamental del liderazgo es ya que las personas tienden a seguir a
aquellos que, desde su punto de vista, les ofrecen un medio para satisfacer sus
metas personales. Cuanto ms comprendas los administradores que motiva a
sus subordinados y como operan estos motivadores, y cuanto ms reflejan esta
comprensin al realizar sus acciones gerenciales, ms probable es que sean
lideres efectivos.

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Perspectiva internacional sobre el liderazgo, segn deepak


chopra
En una entrevista realizada al gur indo del bienestar, Deepak Chopra, se le
pregunto sobre el liderazgo, a lo que respondi: se aprende hacer lder siendo
catalizador del cambio y la transformacin. Los grandes lderes responden con
creatividad, visin y sentido de la unidad, sin importar la magnitud del
problema. La inspiracin y unidad del grupo se logra al comprender las
jerarquas de necesidades.
Los consejos de Chopra a los lderes:
1. Mirar y escuchar sin juzgar, pero considerando los sentimientos y
responder con visin y creatividad.
2. Delegar para generar autogobierno y elevar al mismo nivel al lder y a
sus subordinados.
3. Considerar es conocer las preguntas que subyacen a los retos y hacer
que los seguidores tambin se planteen.
4. Actuar es ser coherente con los prometido, ser persistentes, pero a la
vez flexible y animosos.
5. Ser libre emocionalmente para comprender las necesidades de los
dems sin miedo, sin depresin y sin querer competir.
6. Ser responsables ayudar a asumir los retos significativos con integridad.
7. Ser sincrnico es la capacidad de generar un entorno positivo y
encontrar el impulso para ir ms all de lo previsto.

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ENFOQUES DE RASGOS DEL LIDERAZGO:


Antes de 1949, los estudios de liderazgo se basaban en su mayora en un
intento por identificar los rasgos que los lderes poseen. Empezando con la
teora del gran hombre de que los lideres nacen, no se hacen
Se han realizado muchos estudios de los rasgos. Rsalph M. Stogdill encontr
que varios investigadores haban identificado rasgos especficos relacionados
con la habilidad de liderazgo: cinco rasgos fsicos (como energa, presentacin,
estatura), cuatro rasgos de inteligencia y habilidad, 16 rasgos de personalidad
(como adaptabilidad, dinamismo, entusiasmo, confianza en s mismo), 6
caractersticas relacionadas con la tarea (como impulso al logro, persistencia e
iniciativa) y nueva caractersticas sociales (como espritu de cooperacin,
habilidades interpersonales, y capacidad administrativa).
El anlisis de la importancia de los rasgos de liderazgo contina en la fecha
reciente, los siguientes rasgos de liderazgo claves han sido identificados:
Impulso (incluyendo

logro, motivacin, energa, ambicin, iniciativa

tenacidad), motivacin de liderazgo (la aspiracin de dirigir, pero no buscar el


poder como tal), honestidad e integridad, confianza en s mismo (incluyendo
estabilidad emocional), habili8dad cognoscitiva y comprensin del negocio.
Menos claro es el efecto de creatividad, flexibilidad y carisma en la efectividad
del liderazgo.

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En general, el estudio de los rasgos de los lderes no ha sido un enfoque muy


fructfero para explicar el liderazgo. No todos los lderes poseen todos los
rasgos. Tambin, el enfoque de rasgos no ofrece una gua en cuanto a la
cantidad que de cualquier rasgo debera tener una persona. Mas aun, la
docena de estudios que se han realizado no estn de acuerdo en cuanto a que
rasgos son liderazgo, o cules son sus relaciones constancias reales de
liderazgo. La mayora de estos llamados rasgo en realidad son patrones del
comportamiento.

ENFOQUE DE LIDERAZGO CARISMATICO


El liderazgo carismtico est estrechamente relacionado con el anlisis
anterior. Uno de los primeros estudios de las caractersticas carismticas fue
realizado por Robert J. House. el y otros autores indican que los lderes
carismticos pueden tener ciertas caractersticas, como la confianza en s
mismo, tener convicciones fuertes, articular una visin ser capaces de iniciar
cambios, comunicar altas expectativas, tener la necesidad de influir en los
seguidores y apoyarlos, demostrar entusiasmo, y estar en contacto con la
realidad.

COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LIDERAZGO


Hay varias teoras sobre el comportamiento y estilos de liderazgo. Esta seccin
se enfoca en:
1. el liderazgo basado en el uso de la autoridad.
2. la rejilla gerencial.
3. el liderazgo que incluye una variedad de estilos que van de uso
mximo a mnimo del poder de influencia

ESTILOS BASADO EN LA AUTORIDAD

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Primeras explicaciones de los estilo de liderazgo los clasificaron sobre la base


de como los lideres usan su autoridad. Los lderes son vistos como que aplican
tres estilos bsicos. El lder autocrtico ordena y espera cumplimiento, es
dogmtico y positivo y dirige por las habilidades retener u otorgar recompensas
y castigos. El lder democrtico, o participativo consulta con los subordinados,
sobre acciones y decisiones propuestas y alienta su participacin. Este tipo de
lder va desde la persona que no emprende una accin sin la concurrencia de
los subordinados, al que toma decisiones, pero consulta con los subordinados
antes de hacerlo.

El lder da rienda suelta, usa su poder muy poco, si lo hace, da a los


subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Estos
lderes dependen en mayor parte al grado de los subordinados para establecer
sus metas y los medios para lograrlos y ven su rol como el de ayudar a las
operaciones

de los seguidores al proporcionarles informacin y actuar

primordialmente como contacto en el ambiente externo del grupo.

FLUJO DE INFLUENCIA CON LOS TRES ESTILOS DE


LIDERAZGO

Lder democrtico

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ALGUNOS ATRIBUTOS DE UN BUEN LDER GERENCIAL:


CARLOS MORA VANEGAS
"La comunicacin abre el camino hacia la construccin de comunidad, es decir,
a la comprensin, intimidad y valoracin mutua."
ROLLO

MAY

La

capacidad va ms

all de las

palabras.

habilidad

del lder de decirlo,

planearlo, y

hacerlo de tal forma

Es

la

que otros sepan que t sabes cmo, y sepan que te quieren seguir
John C. Maxweleny.
Dado a las caractersticas de los actuales escenarios econmicos en donde
las empresas desempean un rol determinante, puesto

forman parte de la

productividad econmica, se requiere de gerentes, capaces no solamente de


afrontar los retos, los cambios, aprovechar las oportunidades, sino de dar paso
a las transformaciones necesarias que garanticen a las empresas un excelente
participacin en beneficio de todos.

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Se

requiere

de

buenos

lderes

gerenciales,

que

sepan

integrarse

adecuadamente a lo que los escenarios demandan, a que se manifieste y se


desarrollen las caractersticas de ese lder que el presente demanda.
En el caso de las empresas venezolanas, nuestro inters, se ha descuidado el
desarrollar, las destrezas, habilidades, atributos del liderazgo gerencial que el
pas requiere ante los nuevos cambios que el gobierno del presidente Hugo
Chvez ha iniciado con la denominada Revolucin Bolivariana Socialista y ello,
ha incidido significativamente en el comportamiento organizacional de las
empresas, especialmente las pymes, que pasan por una situacin crtica,
muchas de ellas paralizadas, otras a puntos de cerrar y otras, con una
capacidad productiva muy baja.
El programa de Postgrado de la especialidad gerencia de la calidad y
productividad del rea de postgrado de Faces, de la Universidad de Carabobo,
a travs de su ctedra Comportamiento Organizacional, se ha comprometido
en proporcionar a los participantes todas las herramientas, conocimientos
necesarios que permitan desarrollar los atributos que el presente requiere para
que se manifieste ese liderazgo gerencial eficaz que el sector empresarial
necesita para afrontar las turbulencias, retos, que el pas est presentando en
el presente, debido a las transformaciones, cambios que ha originado el actual
gobierno, adems de las exigencias de la globalizacin.
No se puede negar, que

la bibliografa sobre liderazgo en abundante, en

donde se exponen los atributos que hacen que un lder sea seguido y cules
son los ms relevantes que le facilitan ser aceptado, desempear eficazmente
su liderazgo, lograr los objetivos establecidos.
Hay quienes se detienen en evaluar, desarrollar las caractersticas, atributos
en relacin a la personalidad, conducta, comportamiento, destacando su
empata, trato, cordialidad, asertividad, autoestima, temperamento tolerancia,

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paciencia, creatividad, innovacin, el manejo adecuado de las relaciones


humanas, la motivacin, comunicacin entre otros;: pero tambin, hay quienes
resaltan los conocimientos, cultura, educacin, seguridad, habilidades,
experiencia.
Sin embargo, en esta oportunidad manifestamos las valiosas aportaciones que
nos lega Forja consultores a travs de Eduardo Mart, quien expone una lista
de atributos muy significativos, que para quienes estn interesados en
desarrollar su liderazgo puede ser valiosa.
Mart, hace hincapi, que esta no es una lista exhaustiva, es apenas una
seleccin. Pero llevar estas virtudes a nuestras vidas, sin duda, elevar nuestro
liderazgo.
Al respecto seala, que es seguro que usted ha seguido:

A personas entusiastas, apasionadas, alegres. Aquellas que desbordan


sus ganas de vivir y que a su paso contagian a los dems con esa
energa vital. Si hay algo contagioso, sin duda es el entusiasmo.

A quienes te escuchan, empalizan contigo, te comprenden.

Esas

personas que se toman un tiempo para estar contigo, dndote la


importancia que mereces.

A quien te ensea, te muestra, cree en tus capacidades.

Quien

reconoce que tus potencialidades son inmensas, ms all de lo que t


mismo crees; quien sabe que eres alguien realmente valioso.

A quien te anima, quien te dice s se puede! Aquel que sabe que puedes
llegar lejos y no deja que te quedes a medio camino, sino que te
acompaa hasta donde pueda para que alcances tus metas.

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Al visionario, a quien tiene sueos, a quien sabe a dnde va. Aquella


persona que, an teniendo aspiraciones elevadas, sueos y anhelos por
cumplir, al mismo tiempo reconoce que necesita de tu ayuda.

Al decidido, al que sabe lo que quiere. A quien tiene una razn de ser y
por ello nunca se detiene, nunca se paraliza a pesar de sus miedos y
temores, sino que los usa como trampoln para llegar todava ms alto.

Al honesto, al confiable, a ese en quien se puede creer. Esas personas


que cumplen lo que prometen, asumen las consecuencias de sus actos
y jams defraudan la confianza que en ellas depositas.

Al que te reconoce, te valora, te recompensa. Quien se detiene a


agradecer tu presencia y tus aportes, logra ver la grandeza de tus actos
y se fija en lo que haces mal slo para ayudarte a mejorar, no para
criticarte.

A quien es congruente entre lo que dice y hace. Es una persona que


hace lo que predica, es decir, sus palabras estn alineadas con sus
pensamientos, acciones y emociones. Es modelo, ejemplo a seguir.

A quien es convincente, asertivo, claro en sus planteamientos. Dice lo


que tiene que decir, tiene claridad de ideas y sabe de lo que est
hablando.

Los atributos expuestos permiten retroalimentar la dimensin de lo que un buen


lder gerencial y aun personal, puede desarrollar, lo importante, es adentrarse
en poner en prctica lo sealado, adems de estar el lder bien identificado con
su rol, tener una auto evaluacin de su comportamiento,

debilidades,

responsabilidad y compromiso en todo lo que se propone alcanzar, dentro de


la tica y moral.

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Un buen lder gerencial est plenamente identificado en saber aprovechar al


mximo lo que representa la oportunidad, utilizarla adecuadamente, puesto
sabe lo que sta cuesta que se manifieste. Debe ser un buen previsor, estar
plenamente identificado con el aqu y el ahora, manejar adecuadamente su
potencial energtico, sus emociones, saberse controlar y especialmente estar
bien integrado con su equipo, motivarlos, respetarlos y ayudarlos a crecer.

LAS FRANQUICIAS DE
EMPRESAS

4
LAS FRANQUICIAS DE
LAS EMPRESAS
PERUANAS
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HISTORIA DE LAS FRANQUICIAS


Las franquicias, como hoy se conocen, tuvieron sus orgenes a mediados del
siglo pasado, cuando algunas empresas norteamericanas agobiadas por los
altos costos laborales, decidieron implementar este sistema de concesin,
sustituyendo la tradicional remuneracin salarial a sus vendedores, por el cobro
de un porcentaje sobre el volumen de ventas que ellos hiciesen de los
productos, bajo los signos distintivos de la empresa y en condiciones de
exclusividad en zonas prefijadas de comn acuerdo entre stos y aquellas. Ello
le permiti a los primeros franquiciados, abrir establecimientos de comercio con
niveles de riesgo menores a los que tendran de organizar sus propios
negocios, al contar con el prestigio y el conocimiento probado de las
compaas franquiciantes. Para stas ltimas, el mecanismo permiti la
ampliacin de la clientela, de darse a conocer, y por supuesto, la obtencin de
regalas con ocasin de la labor desplegada por los franquiciados.
El ejemplo ms resaltante de esta poca se puede ver en la compaa I.M.
Singer and Co., la cual se enfrent a un problema serio en la distribucin de
sus famosas mquinas de coser. Su dilema consista en cmo distribuir el
producto a nivel nacional, con reservas bajas de efectivo y en una poca en

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que sus ventas todava no eran buenas, dado el innovador producto. En 1851,
uno de sus representantes de ventas
ubicado en Dayton, Ohio, que operaba bajo
comisin logr vender su cuota de dos
mquinas y adems, generar una lista de
personas

interesadas

en

conocer

el

funcionamiento de las mismas.

La compaa al pasar por problemas serios


de flujo, no tena capital, motivo por el cual
cambi

su

estructura

bsica

de

funcionamiento. A partir de ese momento empez a cobrarles a sus vendedores


en vez de pagarles, estableciendo el primer esquema de concesionarios en
Estados

Unidos.

En concreto, en 1.929, General Motors recurre a un contrato que favorece el


asociacionismo entre la central y sus distribuidores, de forma que se favoreca
la colaboracin entre las partes, al tiempo que ambas mantenan niveles
razonables de independencia. De esta forma, la reaccin ante las leyes
antitrust, tendentes a evitar la integracin vertical de distribuidores y
productores, facilit el desarrollo efectivo del sistema de franquicias, de cuya
vitalidad y xito da fe su actual expansin a prcticamente todos los sectores
de la economa.
Ahora bien, las franquicias dejaron de ser experimentos exitosos para
convertirse en una necesidad de los comerciantes, al trmino de la Primera
Guerra Mundial. En pases como Estados Unidos creci alarmantemente la
demanda de bienes y servicios, especialmente por el incremento en la
poblacin norteamericana. De esta manera, las empresas que queran ampliar
sus mercados empezaron a otorgar franquicias a lo largo del territorio,

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pudiendo para ello contar con el concurso de un sin nmero de comerciantes


con poca experiencia empresarial.
El espritu optimista del momento gener un sistema de consumismo, el cual
dio pi a la compra generalizada de todo tipo de bienes, entre las que figur los
automviles. Al incrementar el nmero de autos, se hizo evidente la necesidad
de una mejor infraestructura de carreteras, estacionamientos, esto impuls la
creacin de centros comerciales, esto gener una frrea competencia con las
tiendas, hoteles restaurantes y negocios tradicionales o familiares ubicados en
los centros de las poblaciones y ciudades. En ese momento se presentaron las
franquicias como el medio ideal para distribuir cientos de nuevos productos que
satisfacan las nuevas condiciones de negocios, as como la voraz demanda de
los consumidores norteamericanos.
Precisamente en los aos cincuenta, comenz tambin el despegue en
franquicia del sector de fast food, con nombres tan conocidos como
McDonald's, Burger King o Kentucky Fried Chicken. Numerosas actividades de
todos los sectores comenzaron progresivamente a sumarse a este mtodo de
expansin de negocios, hasta el punto de alcanzarse ya en 1988 el medio
milln de establecimientos, que daban ocupacin a unos siete millones de
personas, slo en el pas norteamericano.
Del mismo modo, en los aos 70 en Europa, debido a la saturacin de los
mercados, comienza a desarrollarse en toda su plenitud el sistema de
franquicia. El boom fue tal, que de ser un sistema materialmente desconocido,
aos ms tarde cientos de innovadores empresarios encontraron en la
franquicia el sistema ideal para ampliar sus negocios.

QUE ES LA FRANQUICIA?

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La franquicia es uno de los sistemas empresariales de mayor xito y desarrollo


a nivel mundial en la actualidad.
En la franquicia, adems de otorgarle la licencia para el uso y explotacin no
exclusiva de su marca o nombre comercial, el franquiciante le transmite al
franquiciado una gama de conocimientos y experiencias que le permiten a este
ltimo llevar a cabo la operacin eficaz del negocio de forma uniforme con
mtodos comerciales y administrativos probados en diferentes mercados.

FRANQUICIAS EN EL PER
Si bien la prctica de la franquicia en el Per se inici el ao 1981 con la
llegada de la cadena de comida rpida KFC, no fue sino hasta 1993 en que los
resultados favorables de la economa crearon un panorama idneo para el
ingreso masivo de las franquicias extranjeras en el mercado peruano.
Segn el Departamento de Comercio de la Embajada de los EE.UU., el monto
facturado por las franquicias en el Per en 1998 habra sido de US$ 198
millones; ahora, si se considera slo las principales franquicias segn nivel de
ventas, de acuerdo a informacin publicada por Conasev para ese mismo ao,
estas facturaron en conjunto un total de US$ 72198 millones. De dicho total,
las franquicias de comida rpida / restaurantes tuvieron una participacin de
56,6% y por pas de origen las franquicias locales tuvieron una participacin de
10,1%.
Con el propsito de medir el impacto del franchising en la economa peruana y
en la dinmica de la actividad comercial, y con base en informacin recolectada
se obtuvo los siguientes resultados.
Considerando una muestra de 44 franquicias que trabajan en la actualidad en
el Per bajo el esquema de business format franchising, se hall que estas
mantienen en conjunto 274 establecimientos y han generado aproximadamente

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6,348 puestos de trabajo, lo que implica un promedio de 23 empleados por


local.
Del total de empresas, slo 6 han accedido a provincias, y slo 5 han subfranquiciado a terceros, por lo que en la prctica funcionan como negocios
propios; 36 son franquicias maestras e individuales otorgadas por empresas del
exterior; las 8 restantes son franquicias locales que se desarrollaron con
posterioridad al arribo de las franquicias extranjeras a partir del ao 1995.

De acuerdo al pas de origen, el 66% de franquicias existentes en el Per


provienen de Estados Unidos, mientras que las franquicias peruanas
representan el 18% del mercado. Las restantes franquicias representan el 16%
del mercado y provienen de Mxico (3), Brasil (1), Espaa (1), Canad (1) y
Argentina (1).
De las franquicias estadounidenses, el 52% pertenece al sector de comida
rpida / restaurantes, mientras que en el caso peruano el 88% pertenece a
dicho rubro. Es importante destacar que de las franquicias que provienen de
otros pases el 50% se concentra en los negocios de lavandera (de
autoservicio y lavado al seco).
Segn el tipo de negocio, el rubro comida rpida / restaurantes no slo es el
ms representativo segn el nmero de empresas (52%), sino que el
crecimiento intensivo en el nmero de unidades (representan el 68% segn
nmero de locales), as como el hecho que el nmero de empleados requerido
por local es mayor al promedio agregado, incrementa la importancia de dicho
rubro como generador de empleo y dinamizador de la actividad comercial.
Desagregando los dos rubros antes mencionados se obtiene que el mayor
generador de empleo ha sido el rubro de restaurantes (44 vs 36%), ello aun a

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pesar que los fast-food son el negocio predominante segn el nmero de


locales (43% vs 25%), lo que se explica por el mayor promedio de empleados
por establecimiento en el rubro de restaurantes en comparacin a las cadenas
de comida rpida.
Desde el punto de vista macroeconmico, si bien el empleo generado es un
punto a destacar, queda pendiente el desarrollo e internacionalizacin de
conceptos locales franquiciables para su exportacin en la regin de la
Comunidad Andina, lo cual sera importante en la medida que permita equilibrar
la cuenta de divisas del sector, donde se estima una salida neta de divisas por
concepto de regalas en 1998 de US$ 1636,490.

EL "FAST FOOD ": REY DE LAS FRANQUICIAS


Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes; en nuestro pas, una
de las franquicias ms desarrolladas es la de fast food (pollos fritos,
hamburguesas, pizzas). Si bien la historia de este rubro no es de por s
demasiado larga, sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio.
En el mbito mundial el sistema de franquicias o franchising, se ha ganado un
lugar privilegiado como alternativa preferida por los inversores que quieren
arriesgar menos al encarar nuevos negocios.
Hoy en da, de las ms de 60 categoras distintas que hay en el sistema, la de
restaurantes de comida rpida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la
torta, pues tal como sostiene Miroslav Cermak, Director Gerente de Bembos,
los hbitos de consumo del cliente latinoamericano van variando al comps de
un entorno cada vez ms agitado.

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"En la actualidad, debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas,


cada vez se tiene menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar, por esa
razn la comida rpida se constituye hoy por hoy en un asunto que viene
alcanzando un destacado auge", refiere.
Evolucin
Cun antiguo es el mercado de fast food en el Per? La historia al parecer es
relativamente reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried
Chicken (KFC); no obstante, all por la dcada de los 50 dio inicio a sus
operaciones el Tip Top, cuyo peculiar estilo drive-inn (atencin al auto) lo
conserva actualmente.
En el caso de la compaa de origen norteamericano KFC, sta apareci a
principio de la dcada de los 80s y por ende se constituye en la primera
franquicia que lleg a nuestro pas. Posteriormente, no es hasta los 90s en que
se circunscriben a esa lnea otras como Pizza Hut, Burger King, McDonalds,
entre otras.
Entre las peruanas, Mediterrneo Chicken, que tiene en la actualidad 14
locales, fue la primera en franquiciar su marca a mediados de la presente
dcada, de ah le siguieron El Pardo, La Romana, Espresso, Alfresco,
Pastipizza.
Sin duda alguna que la creacin en 1993 de la nueva ley de tratamiento de
inversiones y capitales extranjeros jug un papel muy preponderante en el
sistema, tal como se afirma, pues permiti abrir a partir de ese ao un poco
ms el comercio internacional, contribuyendo as al crecimiento del negocio.
Crecimiento

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Como en todos los dems sectores las consecuencias de la crisis econmica


tambin han tocado las puertas de esta actividad. Ya de por s el hecho de no
realizarse para este ao el popular certamen Expofranchise Per, constituye un
tropezn ms que merma en parte la estabilidad que presentaba aos atrs
esta interesante alternativa de negocio.
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentar una
contraccin que mediara entre el 15 y 20 por ciento. Otros mercados como el
argentino que pasan por los mismos efectos de la recesin y la etapa electoral,
esperan en el mejor de los casos que sus niveles de crecimiento se mantengan
por lo menos al de 1998.
Sin embargo, para el comn de las personas, la participacin de nuevas
marcas en el escenario como Hard Rock Caf, Ben & Jerrys, Big Apple Bagles,
Seor Frogs y Carlosn Charlies reflejara el buen momento por el que
atraviesa el mercado.

"El sector -estima - ir creciendo 10 % 15 % al ao en nmero de


participantes, pero no creo que sea un indicador comparativo para decir que
hay estabilidad econmica. Si bien es cierto que han aparecido nuevas,
tambin podemos decir que han desaparecido muchas ms".
Legislacin
Sobre este asunto, la Asociacin Peruana de Franquicias debe tener un rol ms
activo, si bien tiene ahora una legislacin reguladora que maneja lo que son los
contratos de franquicia (sobre todo extranjeras) en coordinacin con el
INDECOPI.

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En lo que se refiere a las franquicias nacionales, prcticamente no hay una


legislacin especfica aplicable a este tipo de contratos, pero por lo menos hay
un amparo en el marco jurdico para lo que es proteccin misma de la marca.
A consideracin dado que el mercado de franquicias en el Per se encuentra
en pleno crecimiento, ms que regular el sistema convendra crear ciertos
mecanismos en salvaguarda del inters de los franquiciadores y de los
franquiciados, que permita la tangibilidad de un registro para las empresas
nacionales.

FRANQUICIAS NACIONALES
Dentro de la globalizacin recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la
cultura estadounidense, sea en msica, informacin, bailes, modas, comidas,
etc. Pero tampoco somos imitadores irrestrictos de EE.UU., pues en los ltimos
tiempos los peruanos hemos sabido darle sabor nacional a ciertas cosas. Ah
est la technocumbia para demostrarlo.
En el mundo de los negocios sucede algo similar. Las cadenas de comida
rpida que vinieron a instalarse en Lima como McDonald's o Burger King
fueron acogidas con entusiasmo en los 90, pero han tenido que luchar a brazo
partido para no perder terreno frente a los empresarios nacionales que
adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado.
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tmidos y han aplicado el
sistema de franquicias ("franchising" en ingls) que consiste en desarrollar una
marca, posicionarla en el mercado y expandirse a travs de socios
independientes que se encargan de reproducir la frmula, comprometindose a
cumplir ciertas normas y pagar una regala al dueo de la marca.

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No obstante, la crisis ha hecho mella en los planes de expansin de muchas


cadenas y obligado en algunos casos a esperar mejores condiciones de
mercado.
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano, algunas marcas
nacionales han logrado imponerse. As, la cadena Pardos Chicken, que desde
1996 adopt este sistema, actualmente tiene 9 locales que atienden a un
promedio de 65 mil personas al mes.
"Desde que cerramos el contrato con el franquiciador, le ofrecemos apoyo total.
Hacemos estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto
donde debe de funcionar un Pardos Chicken. Nuestro objetivo es asegurarnos
que el inversionista recupere su dinero en el menor tiempo posible", dice Javier
Lizarzaburu, gerente de marketing de esta cadena de restaurantes.
En este caso, la franquicia cuesta US$ 40 mil, que es un monto menor a los
estndares internacionales "porque estamos seguros de que esta franquicia se
revaluar con el tiempo", dice Lizarzaburu.
Adicionalmente, se pagan 5% como regala y un 2% sobre las ventas,
porcentaje que sirve para un fondo de publicidad.
Pardo"s Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de cmo servir al
pblico hasta cmo preparar los platos.
"Hay una estandarizacin completa en lo que es el producto, el ambiente, el
servicio, la recepcin de mercadera, la capacitacin de personal y la asesora
que incluye la seleccin de los proveedores", explica.

CONCEPTOS BSICOS DE LAS FRANQUICIAS

FRANQUICIANTE O FRANQUICIADOR

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Es el titular de una marca o propiedad industrial, as como del


conocimiento particular ("know how") que tiene que ver con la
fabricacin, distribucin, comercializacin y prestacin de ciertos
servicios y productos.

FRANQUICIADO
Persona a la cual le es concedido por un tiempo determinado el uso de
una marca comercial debidamente registrada, as como del "know how"
para comercializar determinados bienes y servicios.

FEE INICIAL O "FRANCHISING FEE"


Es el costo que un franquiciado cancela al franquiciante por utilizar una
marca debidamente registrada. No incluye ni el costo del local ni de los
equipos o mobiliario de trabajo.

ROYALTIES O REGALAS
Tasa que debe pagar mensual o anualmente el franquiciado por el uso
de la marca que le fue otorgada. Generalmente representa un porcentaje
que se calcula en base al total de ingresos por local franquiciado
dependiendo de la poltica de la empresa, puede ser entre el 1 y 20%,
algunas marcas lo exoneran.

FONDO DE PUBLICIDAD
Tasa mensual que cobran algunas franquicias para destinarlo a un fondo

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nico de mercadeo y promocin de la marca y sus productos. Se reparte


entre todos los franquiciados. Usualmente es menos del 3% de las
ventas.

CONTRATO DE FRANQUICIA
El contrato de franquicia es el documento que firman el franquiciador y
franquiciado. Constituye la base de la relacin y contiene obligaciones y
derechos para ambas partes. A travs del mismo se transmiten los
derechos sobre la marca y el Know - How (Saber Hacer). Debe ser
equilibrado y proteger los intereses por igual del franquiciado y del
franquiciador.

MULTIFRANQUICIA
Titular de varios establecimientos franquiciados pertenecientes a la
misma marca. La existencia de multifranquiciados suele ser un buen
indicador del xito de una franquicia. Nadie a quien le funcione mal un
establecimiento franquiciado va a adquirir otro de la misma marca.

PLURIFRANQUICIA
El franquiciado aqu maneja franquicias diferentes que suelen ser
complementarias y no competitivas. Diferentes marcas.

CONSULTORA

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Las consultoras en el mbito de la franquicia actan como un soporte


integral, tanto para el franquiciador, como para el franquiciado.
Asesorando y ayudando a determinar los objetivos a conseguir y los
medios para llevarlos a cabo.

FRANQUICIA "CHATARRA"
Es aquella franquicia que entra en un mercado sin poseer los
conocimientos tcnicos ni el apoyo suficiente para garantizar el xito de
sus franquiciados, los cuales, en la mayora de los casos, terminan
perdiendo su inversin.

FRANQUICIA MASTER
Es aquella que da derechos al franquiciado para subfranquiciar dentro
de una regin, pas o continente. Acta en representacin exclusiva del
Franquiciante

en

los

territorios

definidos

en

el

contrato.

DERECHO DE ENTRADA
Conocido como initial fee cuyo momento de desembolso es a la firma del
contrato, e involucra la obtencin de beneficios como asistencia
inmobiliaria, manuales, capacitacin inicial, etc.

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TIPOS DE FRANQUICIA
En base a los distintos grados de funcionamiento y complejidad que presentan
las franquicias, son tres tipos bsicos de Franquicias:

FRANQUICIA DE PRODUCCIN

Es aquella donde el franquiciador, adems de ser el titular de la marca, fabrica


los productos que comercializa en sus establecimientos franquiciados.

FRANQUICIA DE DISTRIBUCIN

El franquiciador acta como intermediario en las compras, selecciona


productos que son fabricados por otras empresas y los distribuye a travs de
sus puntos de venta franquiciados en condiciones ventajosas.

FRANQUICIA DE SERVICIOS

Es la explotacin de un determinado servicio cuya frmula original es propiedad


del franquiciador, quien la transmite a sus franquiciados. Este tipo de franquicia
es la que tiene mayor auge en la actualidad.

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS:

VENTAJAS DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL FRANQUICIANTE:

1. AGILIDAD Y RAPIDEZ EN LA EXPANSIN. Le permite al empresario que


las otorga (franquiciante), trasladar al franquiciatario la responsabilidad
de aportar el capital y la fuerza laboral necesaria para la instalacin y
operacin de cada nuevo punto de venta.
2. FORTALECIMIENTO DE LA MARCA. Uno de los requisitos para el
desarrollo de una franquicia es, precisamente, que la marca o nombre
comercial que la distingue sea slida y que su penetracin dentro de un
territorio se haya realizado en forma plena.
3. AGILIDAD EN EL DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE NUEVOS
MERCADOS. Los costos de apertura de nuevas tiendas se incrementan

desmesuradamente cuando se trata de mercados lejanos. La operacin


en mercados distantes y su desarrollo se facilita y agiliza a travs de las
franquicias, ya que stas son operadas y controladas por habitantes del
pas que conocen sus necesidades y puntos dbiles, adems de estar a
cargo personalmente del negocio.
4. LOS FRANQUICIATARIOS PROVEEN DE UNA INVALORABLE FUENTE DE
TALENTO. Uno de los principales beneficios es obtener la creatividad e

imaginacin de hombres de negocios con los ms diversos perfiles y


experiencias en las reas ms variadas. Para el franquiciante, el
franquiciatario ser en muchos casos el vehculo de comunicacin ms
importante con el mercado.

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5. SATISFACCIN PERSONAL. Una franquicia exitosa es una clara


evidencia de que su producto o servicio y en general su concepto de
negocios, es vlido, y que trabaja y satisface una necesidad en el
mercado, ya que atrajo la imaginacin, el inters y dinero de una
comunidad.
6. BAJA INVERSIN DE CAPITAL .En la expansin del negocio.
7. COBRO DE UNA CUOTA INICIAL POR DERECHOS DE USO DE LA
MARCA. con lo que se recupera en el mediano plazo la inversin del

desarrollo del sistema de franquicias.


8. COBRO DE REGALAS. En base a las ventas brutas de los artculos o
servicios de las franquicias otorgadas.
DESVENTAJAS DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL FRANQUICIANTE:

1. REDUCCIN DE INDEPENDENCIA. Un empresario que est dispuesto a


otorgar franquicias de su negocio debe saber que, con ello, va a verse
en la necesidad de compartir, entre otras cosas, sus marcas,
experiencias, conocimientos para el uso de un sistema, que comprende
mucho ms que la simple marca o el nombre comercial del empresario.
La franquicia tiene una increble semejanza a un matrimonio: se otorga
la licencia de un nombre, se transfieren en abundancia experiencias y
una gran cuota de compromiso, fidelidad y dependencia.
2. REDUCCIN DE CONTROL sobre las unidades o negocios de
franquicias. La delegacin de una responsabilidad, de un riesgo, de las
relaciones laborales y en general de la operacin diaria del negocio. El
franquiciante no puede pretender tener el control absoluto de la
operacin de sus franquiciatarios.

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3. Hay una inversin inicial en el desarrollo de los sistemas de franquicias,


el franquiciante o la marca debe invertir en su sistema de franquicias.
4. Hay riesgos de bajo ndice de rentabilidad porque obviamente se
comparten las utilidades con los franquiciados.
5. Hay riesgos de resistencias para cumplir puntualmente en el pago de las
regalas mensuales.
6. Hay una posibilidad de rompimiento del espritu de equipo, lealtad y
confianza.
VENTAJAS DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL FRANQUICIADO:

1. Menores gastos publicitarios y mayor difusin. La nica forma de poder


absorber gastos de esta naturaleza es en equipo, repartiendo la carga y
adems, justificando los esfuerzos dentro un territorio, lo cual generar
mayores economas de escala. La mayora de las compaas con mayor
desarrollo en el rea de franquicias, llevan a cabo programas locales,
regionales y nacionales de publicidad compartida. Por ejemplo, los
franquiciatarios de McDonald's pagan 4% de sus ventas brutas para la
publicidad. La suma de estas pequeas contribuciones produjo
campaas que al ao exceden los 500 millones de dlares.
2. Posibilidad de explotar un negocio acreditado y de menor riesgo
comercial.
3. Formacin y capacitacin inicial y permanente.
4. Asistencia tcnica, empresarial y apoyo en la seleccin y formacin del
personal.

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5. Seguridad en el aprovisionamiento y mejora en los precios de compra.


6. Reduccin de riesgos e incertidumbre al invertir en un negocio probado.
Innovacin permanente en aspectos metodolgicos y tecnolgicos.
DESVENTAJAS DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL FRANQUICIADO:

1. Es poco lo que puede innovar y es poco lo que puede inventar porque


todo est creado y todo est escrito en los manuales de operacin de la
marca maestra.
2. Tiene que haber un total apego a los manuales de operacin de la
marca. El sistema de franquicias no es el problema de una sola persona,
no se pueden tomar decisiones arbitrariamente, sin consultar al
franquiciante.
3. No es una solucin a problemas financieros, entendiendo que antes que
todo es un sistema de comercializacin de bienes y servicios y no una
forma de hacer dinero fcil.
4. El sistema de franquicias no es el desarrollo de representantes y
distribuidores bsicamente.
5. EL sistema de franquicias no garantiza el xito inmediato.
6. EL sistema de franquicias no es una relacin pasajera, es una relacin
que debe durar en el tiempo y consolidarse a medida que pasan los
aos, lo que implica compromiso y fidelidad a la imagen y visin del
negocio.

DATOS Y CIFRAS

Cada minuto se abre una nueva franquicia en el mundo y ya existen ms


de 15,000 empresas franquiciantes y 3 millones de unidades franquiciadas.
Hay 2 trillones de USD que avalan el negocio en el mundo.

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Los mercados ms importantes (en nmero de franquiciantes) en el mundo


son en orden descendente: USA, Canad, Brasil, Japn, Australia,
Inglaterra, Francia, Mxico.

En Latinoamrica los mercados ms importantes (en nmero de


franquiciantes) son: Brasil, Mxico, Venezuela, Argentina, Uruguay,
Colombia, Chile y Per.

En el mundo el 95% de negocios que son franquicias logran pasar el quinto


ao, el 65% de los negocios independientes no consiguen sobrevivir al
quinto ao de vida, lo que convierte al formato de franquicias en un negocio
de bajo riesgo.

En

el

Per

la

facturacin

por

concepto

de

franquicias

es

de

aproximadamente USD 300 millones.

Existen 100 mil empresas nacionales que estn en capacidad de


Franquiciarse.

En Per el 85% de franquicias son de origen extranjero, mientras que el


restante son nacionales. El 65% son de USA.

El 95% de las Franquicias se encuentran en la ciudad de Lima.

Las Franquicias en el Per facturan alrededor de USD 250 Millones de


Dlares. En Royalties ms de 1 milln de dlares.

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En el Per vienen generando las Franquicias ms de 10,000 puestos de


trabajo, 80% en el rubro de comida rpida.

En el Per a diferencia de Estados Unidos donde el 95% de las micro y


pequeas empresas utilizan el sistema de Franquicia, no llegamos al 1%.

Las ventas totales de las franquicias en USA podran llegar a superar el


billn de dlares en el ao 2005.

En USA. Existen ms de 2,000 empresas franquiciantes y la mitad ya ha


exportado sus formatos al exterior. Una de cada doce empresas son
Franquicias. El 50% de todas las ventas al por menor se realiza mediante
franquicia y sta es responsable del 40.9% del total de las ventas
minoristas.

Uno de cada doce negocios establecidos es una franquicia en USA. Una


nueva unidad de franquicia abre cada ocho minutos y ya hay alrededor de
550 mil unidades franquiciadas en todo el pas del norte.

Las unidades franquiciadas en USA emplean a ms de ocho millones de


personas; hay en promedio entre ocho y catorce empleados por
establecimiento generando ms de 170 mil puestos de trabajo cada ao.

En Mxico las franquicias venden 4,000 millones de usd por ao, contando
con ms de 30,000 locales (en 1998 solo haban 16,000). Las franquicias
han creado 300,000 puestos de trabajo permanentes.

En Venezuela existen ms de 250 marcas franquiciantes y ms de 2,000


franquiciadas, siendo el 55% marcas nacionales y el 45% extranjeras.

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Existen ms de 1,500 establecimientos y ya han creado ms de 60,000


empleos directos y 120,000 indirectos. El crecimiento anual del sector es
del 10%.

En Espaa el sistema de franquicias tiene una facturacin anual de


13.989.483.000 Euros. Existen 650 marcas franquiciantes de las cuales
531 son de origen espaol y 119 extranjeras. La cifra de establecimientos
propios es de 9522 y franquiciados de 33,032. El nmero de empleados en
el sistema es de 186,000. (Datos al 31 de Dic 2003).

En Argentina la cifra de empresas que operan bajo este sistema est


alrededor de las 350, siendo el 89% nacional y el 38% ubicada en el rubro
gastronmico.

La

generacin

de

empleos

en

locales

propios

franquiciados es de 58,671.

MARCAS PERUANAS MS RECONOCIDAS DE LATINOAMRICA


El nombre del chef Gastn Acurio se ha convertido en la marca ms distintiva
del Per en el extranjero, segn una encuesta hecha por el IE Business School
entre 316 ejecutivos alumnos de la citada entidad educativa en pases como
Chile, Colombia, Argentina y Mxico, durante diciembre del 2010.
El IE Business School reconoce que el cocinero empresario ha sido clave en
la internacionalizacin de la gastronoma peruana en la ltima dcada. Estos
ltimos aos la culinaria nacional ha ido ingresando por la puerta grande a
mercados de renombre y es all donde se ha encontrado la oportunidad de dar
a conocer la maravilla variada de insumos exquisitos y preparaciones
ingeniosas y no por eso menos sofisticada que otros platos del mundo.
Gastn es el propietario de varios en el Per y diferentes pases del mundo,
varios de los cuales han devenido en franquicias:

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Una cadena de pastelera y productos delicatesen de diseo; el restaurantbistrot- pastelera Tanta que actualmente posee locales en el Per, Chile,
Bolivia, Espaa y Estados Unidos.
La cubichera La Mar: actualmente posee locales en el Per, Santiago de
Chile, San Francisco, Mxico, D. F., So Paulo, Panam y Bogot
La sangucera, que posteriormente fue adquirida por el Grupo WU, que
opera la franquicia de pollo a la brasa, Pardos Chicken y entre otras ms.
La anticuchera Panchita
La juglera La Pepa
El chifa Madame Tusan

El segundo lugar en el ranking de reconocimiento de empresas, productos y


holdings peruanos en el extranjero lo ocupa Ajegroup, con sus marcas Big
Cola y Cola Real.

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EL ROL DEL CAPITAL


HUMANO

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EL ROL DEL CAPITAL


HUMANO

En toda empresa la parte ms importante es su capital humano, ya que es el


responsable de la ejecucin y desarrollo de todas las tareas y actividades que
se necesiten para el buen funcionamiento de la misma.
Por ello, su gestin se convierte en un asunto estratgico y crucial, en especial
porque tambin se trata de la parte ms compleja de una administracin.
Esta rea, vinculada directamente con los resultados de la gestin empresarial,
tiene un reto importante: lograr el equilibrio entre coste e inversin para
garantizar el xito de la gestin de los mismos. Y sus objetivos van desde
gestionar el personal de una empresa a ser el nexo entre la firma y el
empleado.
El rol del Capital Humano o Talento Humano en las organizaciones debe
corresponder an compromiso de actitud, con el deseo de pertenecer y alinear
sus objetivos de su unidad con los corporativos y de esta forma convertirse en
socio estratgico de la operacin, la polivalencia debe estar enmarcada en los
roles y no en los cargos que desempee cada persona y es as como un jefe
de gestin de personal hace parte del grupo corporativo de la organizacin.

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La globalizacin ha puesto al alcance de cualquier empresa los mismos


recursos competitivos, por lo que la necesidad de encontrar fuentes de ventajas
difciles de imitar por la competencia se ha vuelto imperiosa para el xito
organizacional. De ah que, en nuestros das, se ha producido un auge en la
gestin de los activos intangibles debido a sus caractersticas propias que los
hacen difciles de copiar o imitar.

EL

ROL

DEL

RECURSO

HUMANO

EN

CALIDAD

PRODUCTIVIDAD
Carlos Mora Vanegas
La gerencia de este siglo XXI debe estar plenamente identificada con las
exigencias que en Administracin se requiere a fin de disear, evaluar,
desarrollar estrategias, tomar decisiones y acciones de acuerdo a lo que el
escenario del presente necesita, debe mejorar la productividad, hacer uso del
potencial del recurso humano, de su capital intelectual, de sus habilidades y
destrezas a fin de beneficiar a la empresa, al pas y en su propio crecimiento.
No debe la gerencia por tanto, descuidar el clima de trabajo, puesto como se
sabe, constituye la personalidad de una organizacin, en el sentido que este
est formado por una multitud de dimensiones que componen su configuracin
global.
Muchas empresas, especialmente las pymes todava no saben gerenciar
adecuadamente su recurso humano, aspecto que les ha desfavorecido en sus
rendimientos y que la gerencia ha descuidado.

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Los presentes escenarios econmicos, incluyendo el que nos corresponde el


de Venezuela.

Se caracteriza por un dinamismo comercial exigente, puesto

requiere de productos que adems de satisfacer las necesidades de los


consumidores, estn garantizado con calidad y en donde sus atributos son
una garanta para los consumidores.
Consideramos importante evaluar cmo se est capacitando, desarrollando,
integrando al factor humano en relacin a una garanta eficaz en lo
concerniente a productividad y calidad.

CONSIDERACIONES, ALCANCES, SUGERENCIAS


Los escenarios econmicos destacan como exitosas aquellas empresas que
presentan productos en donde su calidad este
productividad y cubren

respaldado por una buena

con las demandas que se presentan. Para ello, la

empresa debe contar no solamente con una buena gerencia, sino que ste ha
sabido integrar su recurso humano de tal forma, que su desempeo, se mida
con los resultados alcanzados, en donde la calidad de los productos sea una
ventaja competitiva.
Es decir, la gerencia ha determinado el alcance de lo que representa contar con
un equipo humano cohesivo, participativo. , desempeando bien sus labores,
las cuales deben estar claramente definidas en su manual de funciones,
adems de estar vigilante en el desarrollo, capacitacin del personal de
acuerdo a los conocimientos que el presente requiere

facilitando la

competitividad, y obtencin de resultados, en donde muchas veces se


manifiestan la creatividad, iniciativa surgida del mismo equipo humano.
Todo ello indica, que la gerencia est plenamente identificada con el rol del
factor humano; adems sabe que para demandar resultados no solo debe tener
bien establecidos sus responsabilidades, definidos sus indicies de procesos
productivos, sino contar con una buena cultura organizacional en donde sta

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abarca el haber desarrollado una buena cultura, filosofa de calidad y


productividad en beneficio de todos. Debe mantener un clima motivacional
acorde a un liderazgo proactivo en donde se manifieste un verdadero coaching
oncolgico.
Definitivamente, la gerencia hoy ms que nunca debe estar plenamente
identificada con su recurso humano, estar claros que solo con la labores de
equipos integrados, comprometidos los resultados son beneficiosos.
A todo ello se agrega, que la gerencia

debe estar constantemente vigilante

sobre cul es el clima organizacional que se manifiesta, en donde estn las


debilidades, fortalezas, cules son las oportunidades que beneficien y den
resultados que favorezca a todos.
Por tanto, urge una nueva visin del rol del recurso humano en los actuales
escenarios, ms cuando no se ha logrado una verdadera integracin en pro de
las metas definidas. Es necesario, cambiar de actitud sobre lo que ha sido el
tradicionalismo en el trato, manejo, uso del capital humano, de su talento.

Es lamentable como las empresas, las pymes especficamente, desperdician


su capital humano, no sabe su gerencia hacer uso del potencial de cada
individuo, para ello necesita reestructurar su interrelacin en pro del manejo
eficaz del recurso humano, dar paso a que el espritu de permanencia, el alma
de grupo se presente en funcin de resultados.
Se debe garantizar una buena productividad del recurso humano favoreciendo
a que los miembros que lo integran se sientan plenamente identificados con la
organizacin, motivados, respaldados, adems de tener bien definidas sus
responsabilidades, obligaciones a fin de cumplir en su desempeo de labores.

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Debe trabajar la gerencia en pro de alcanzar una buena cohesin del grupo, en
donde los miembros que lo integran estn plenamente identificados con sus
labores, responsabilidades y puedan manifestar sus opiniones, creatividad,
iniciativa y tomar decisiones cuando son requeridas.
Definitivamente la gerencia debe estar clara como algunos lo han sealado en
que en qu:

Los recursos humanos no pueden ser propiedad de la organizacin, a


diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las
habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal.

Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias;


pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va
a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por el contrario,
solamente contar con l si perciben que esa actitud va a ser
provechosa en alguna forma.

Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son


intangibles; se manifiestan solamente a travs del comportamiento de
las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un
servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva.

El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un


momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos
formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento.

Los recursos humanos en la actualidad son escasos; no todo el mundo


posee las mismas habilidades, conocimientos, etc.

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LA IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO EN LAS


ORGANIZACIONES
Las competencias nacen de la estrategia de los negocios y se deben poder
medir, deben ser observables, alineadas a la estrategia y generadoras de
ventajas competitivas y el reto para los Gerentes de Talento Humano es
entender las necesidades de sus clientes para hacer una contribucin relevante
y tangible al negocio que responda a sus problemas, retos y oportunidades
especficas. Cambiando su rol de soporte operativo para convertirse en Socio
del Negocio, a travs de la gestin del capital humano para crear y mantener
ventajas competitivas.
El trabajo no es un castigo, es una virtud, un noble empeo que prueba el valor
de quien lo ejerce.
La disposicin de invertir capital humano hacia un rendimiento est centrado en
orden de importancia y resultados el compromiso de actitud(deseo de
pertenecer), compromiso basado en la lealtad(debo pertenecer) y compromiso
programtico(me costar sino pertenezco).
Los negocios deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las
ventajas que puede crear y que es difcilmente copiable por los competidores,
es contar con un talento humano con las competencias requeridas para
enfocarse a la satisfaccin del cliente y a la auto renovacin continua.
El modelo de competencias cambi el criterio con el cual se defina el xito. Ya
no importan los ttulos de los cargos y los grados jerrquicos para escalar
dentro de una organizacin. Lo que importa son las competencias que un
individuo demuestre tener y su actitud para adquirir ms competencias que lo
habiliten para desempear diferentes roles.

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Se requiere, entonces, cambiar el foco de atencin de la C&D de ofrecer cursos


y ensear contenidos a mejorar el desempeo y solucionar problemas del
negocio
En el enfoque a partir del anlisis funcional se generan Normas o estndares
de competencia laboral, que se evidencian a travs del cumplimiento de
criterios de desempeo o logros especficos en el trabajo.

En el enfoque basado en el comportamiento se identifican las


competencias como caractersticas o atributos personales de los
trabajadores de actuacin superior, las cuales se evidencian a travs de
conductas observables en el trabajo. En ambos casos, la competencia
se demuestra en el desempeo.

Es importante entender que el ROI es el indicador final de un proceso de


medicin, que implica recopilar datos para evidenciar los resultados en
diferentes niveles: satisfaccin de los clientes con el programa, logro de
aprendizajes en trminos de asimilacin de conocimientos o habilidades,
aplicacin de estos aprendizajes en el lugar de trabajo que lleven a
mejoras del desempeo e impacto en las variables de resultado del
negocio como efecto de estas mejoras en el desempeo del personal
Esto marca una nueva metfora: la del trabajador como inversionista. Un
trabajador invierte su capital humano en una organizacin y espera
recibir un retorno sobre su inversin.
Entonces, el valor que genera la formacin de competencias, como ROI
para los trabajadores est en trminos de oportunidades de desarrollo
para incrementar su capital humano, mejorando su empleabilidad.

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EL NUEVO PARADIGMA
EMPRESARIAL
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EL NUEVO PARADIGMA
EMPRESARIAL (Eco
negocios)
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QU SON LOS PARADIGMAS?


Estamos viviendo una era de cambios que hacen que los individuos, las
organizaciones y la sociedad, enfrenten situaciones desconcertantes e
inusitadas ante los mismos, de esta forma, para poder enfrentar las
turbulencias de hoy, debemos comenzar por re-organizar nuestras mentes
Hoy en da las organizaciones intentan acabar con ciertos paradigmas con los
que han ido trabajando durante mucho tiempo.
Un nuevo paradigma es el comienzo de un nuevo camino, una nueva forma de
hacer las cosas.
Generalmente un nuevo paradigma no va a hacer inmediatamente ms
eficientes todos los procesos al 100%, pero si mejor el modelo que est
remplazando.
Se requieren tener nuevas formas de afrontar situaciones buscando mejorar la
empresa con nuevas estructuras organizacionales y mentalidades gerenciales
que rompan con las antiguas formas de hacer las cosas para dar respuesta a
los nuevos retos que requieren de soluciones ms creativas e innovadoras.
Paradigmas de la cultura empresarial
Modelo antiguo

Modelo nuevo

Responsabilidad Personal.

Responsabilidad colectiva.

Poca Tecnologa

Mucha Tecnologa

Trabajo obligacin.

Trabajo desarrollo personal.

Empleo inestable corto plazo.

Empleo estable largo plazo.

Un director dictador.

Un lder director.

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Administracin centralizada.

Administracin. Descentralizada.

Decisiones arriba hacia abajo.

Decisiones en ambos sentidos.

Si revisamos un poco quines son los que estn librando mejor la situacin
actual, encontraremos empresas que se plantearon lograr un bien mayor, una
verdadera contribucin a la sociedad, y como consecuencia de ese bien mayor
logran el bien inferior que es el dinero. Si bien, la rentabilidad para los
accionistas no se debe dejar de lado, el tema est en cmo llegamos a ella,
aqu radica el nuevo paradigma.
El nuevo paradigma se resume en tres elementos clave:
RAZN DE SER
En el viejo paradigma, las empresas se conciben y viven para hacer dinero; en
el nuevo, las empresas estn para agregar valor a la sociedad, se inspiran en
una concepcin ms profunda del ser y del estar. Con este nuevo enfoque, la
parte econmica es una consecuencia de la gestin y no un fin en s misma.
NUEVO JEFE
En el modelo anterior hubo distintas concepciones de quin era jefe. En la
misin de muchas compaas podemos todava observar gran diversidad. Para
algunos el orden es el siguiente:
Accionistas, clientes y empleados; para otros: clientes, accionistas, empleados.
stas, entre muchas otras variantes, incluidas aquellas que implican otros
jugadores. No obstante, estas formas de concebir la empresa estn quedando
rebasadas por la realidad, hoy el jefe es la sociedad, la cual tiene dentro de s a
un universo ms amplio de jugadores: clientes, empleados, accionistas,
proveedores, autoridades, organizaciones civiles, medios de comunicacin,
entre otros.

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INCENTIVOS
En el viejo paradigma, los incentivos se alinean para generar dinero, la
compensacin variable de los ejecutivos se hace en funcin de dos factores
principales: crecimiento en ventas y utilidades; en el nuevo escenario, la
verdadera medicin debe girar en torno de cmo se agrega valor a la sociedad
en su conjunto.
Por ejemplo, las empresas que producen electrnica agregan valor cuando
producen equipos ms eficientes desde el punto de vista energtico y sus
empleados deberan estar impulsados a ello.
En fin, la pregunta es cmo agregamos valor con nuestra empresa y la
respuesta amplia tiene tres vertientes: la primera, creando un nuevo servicio o
producto que reinventa la forma de cubrir una necesidad humana; la segunda,
mejorando las prestaciones de productos o servicios existentes; y la tercera,
mejorando la forma de hacer algo para encontrar eficiencias que se puedan
transferir en beneficio del nuevo jefe.
Si una empresa logra agregar valor a sus clientes por alguna de las vas
planteadas, las ventas se producirn, y si hay una buena gestin, tambin las
utilidades llegarn. Lo contrario no es cierto. Si una empresa logra ventas y
utilidades sin agregar valor, lo ms probable es que est robando a alguien y
esto no es sostenible con el tiempo.
Si usted quiere que su rbol d frutos ilimitados, pngale el abono de la
inspiracin generadora de valor y guarde la ambicin para otras cosas. Este
matiz en la concepcin de una empresa puede hacer toda la diferencia en la
permanencia o no de la misma, sobre todo en estos tiempos en que la
sociedad pone a prueba toda y es la propia sociedad quien expulsa al jugador
empresarial que no le resulta til.

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LA TRIPLE RENTABILIDAD: PARADIGMA EMPRESARIAL


EMERGENTE
NUEVO PARADIGMA EMPRESARIAL
La frase ms comn entre los gerentes de empresas es que su razn de ser,
adems de ofrecer productos y servicios que mejoren la calidad de vida de los
consumidores, es la rentabilidad, para favorecer a sus accionistas o inversores.
Este es sin lugar a dudas un argumento irrefutable. Las empresas para que
existan y crezcan necesitan ser rentables. Por otro lado, tambin es cierto que
al ser rentables las empresas generan riqueza, la que es indispensable para
que la sociedad alcance estadios cada vez ms altos de calidad de vida y
bienestar.
Sin embargo, tanto la rentabilidad como la riqueza que generan las empresas
en numerosos casos se logran a expensas de terceros el estado
(exoneraciones y subsidios, como ocurre con el sector agrcola en los estados
Unidos, en la Unin Europea y en el Japn), los trabajadores (pagando salarios
y compensaciones por debajo del mercado), el entorno (contaminacin visual,
auditiva, con malos olores, etc.), el medio ambiente (contaminacin del suelo,
del agua, del aire, con gases de efecto invernadero, etc.) o la sociedad (todos
los..anteriores..y..mas).
Porque las actividades empresariales generan externalidades, positivas y negativas,
que afectan a terceros y sobre todo que afectan la sociedad como un todo y el medio
ambiente. En el caso de las externalidades positivas, todos ganan: la empresa, el
estado, la sociedad y el ambiente. Pero en el caso de las externalidades negativas la
historia es otra: casi siempre la nica que gana es la empresa y sus accionistas e
inversores. Una de las externalidades negativas ms obvias y fciles de cuantificar es
la

contaminacin

ambiental.

Una de las respuestas del empresariado, a las presiones por ser mas ticos y
responsables, han sido las polticas de responsabilidad social empresarial, las que
buscan conciliar los intereses de mltiples grupos de inters (stakeholders)
relacionados con la empresa, siguiendo estndares voluntarios ampliamente

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aceptados que garantizan una alta responsabilidad social y ambiental de parte de las
empresas, con beneficios para todos los involucrados en la cadena productiva y para
la sociedad y el medio ambiente.

LA TRIPLE RENTABILIDAD
Las empresas en los pases desarrollados han sido parte de esta tendencia, liderando
iniciativas y adaptndose rpidamente a los cambios necesarios para ser "ciudadanos"
ms responsables. Las empresas estn mostrando liderazgo y proactividad y, en
muchos casos inclusive capturando nuevas ventanas de oportunidad que estn
surgiendo

con

fuerza

para

hacer

nuevos

negocios.

Esto ha permitido el surgimiento de los negocios ecolgicos o econegocios, los cuales


priorizan la triple rentabilidad: la rentabilidad financiera, la rentabilidad ambiental
(proteccin del planeta) y la rentabilidad social (el bienestar y calidad de vida para la
presente y futuras generaciones). Este enfoque de negocios es conocido en ingles
como la triple bottom line: profits, people, and planet.
Este desafo de la triple rentabilidad est exigiendo una adecuacin y profunda
revisin de la gestin empresarial en todo el mundo, con mayor nfasis en los pases
desarrollados y cada vez ms en los pases en desarrollo, pero siempre enmarcada en
el paradigma predominante de la competitividad.
Lo paradjico es que esta triple responsabilidad est resultando, contraria a lo que se
podra prever, ms rentable y por ende sostenible en el corto, mediano y largo plazo
vis a vis el paradigma todava predominante focalizado solamente en la rentabilidad
financiera.

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LOS FONDOS DE PENSIONES


EN EL PER

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LOS FONDOS DE
PENSIONES EN EL PER
EL SISTEMA PRIVADO DE PENSIONES Y SU PAPEL EN LA
ECONOMA PERUANA.
La pregunta central que nos planteamos en esta investigacin es: cul es la
rentabilidad neta real del Sistema Privado de Pensiones (SPP) en el Per? A
travs del anlisis correspondiente, esperamos demostrar que la tasa de
retorno aludida no es la adecuada para garantizar el crecimiento saludable del

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SPP en el Per, por lo que sera necesario revisar las reglas de juego que
actualmente rigen este sistema.

EL SPP PERUANO:
SUS PRINCIPALES CARACTERSTICAS
El SPP se crea en 1992, tomando como modelo el sistema chileno, y sufre
diversos cambios en su marco legal entre 1995 y 2002, los cuales en su gran
mayora buscaban estimular casi compeler a los asalariados a optar por el SPP
sobre la Oficina de Normalizacin Previsional (ONP) o enfrentar situaciones
coyunturales como dar facilidades especiales a los desempleados para acceder
a la jubilacin anticipada, sin preocuparse por aspectos ms importantes
concernientes a la eficiencia del SPP.
Cuando se revisan las dos variables bsicas representativas del tamao del
SPP en el Per (el nmero de afiliados y el monto de los fondos manejados),
hallamos que nuestro pas se encuentra rezagado con respecto a otros pases
de la regin en cuanto a la captacin de afiliados, aunque no tanto con
respecto del tamao del fondo manejado. En el caso de la captacin de
afiliados, es claro que un problema central es la informalidad, pues menos del
3% de los trabajadores sin contrato de trabajo est afiliado al SPP. Destaca
tambin la cada de la proporcin de afiliados activos dentro del total de
afiliados, lo que hace que si bien en estos momentos dicho total sea
aproximadamente tres millones, solo una tercera parte de ellos est aportando.
Asimismo, llama la atencin el relativamente bajo nivel de ingreso promedio de
los afiliados al SPP, cuando se le compara, por ejemplo, con el sueldo urbano
promedio calculado por el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI).
Con relacin al peso relativo de los fondos acumulados por el SPP dentro del
sistema financiero peruano, podemos sealar que a fines del ao 2001, la

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cartera administrada por las AFP haba llegado a representar ms de la cuarta


parte del total de las obligaciones del sistema bancario con el sector privado.
Esto refleja que los fondos administrados por el SPP crecen a una tasa ms
alta que aquella a la que crecen los pasivos del sistema bancario, mientras que
la parte de la cartera de las AFP invertida en obligaciones de la banca privada,
lleg a representar casi el 9% del total de las obligaciones de la banca.
LA RENTABILIDAD Y LOS COSTOS DEL SPP
El anlisis de la evolucin del valor cuota del SPP (rentabilidad) y de las
comisiones cobradas por las AFP (costos), es de particular importancia para la
presente investigacin. Tal como se puede observar en el cuadro 1, el valor
cuota, cuyo valor nominal inicial en junio de 1993 fue de 10 nuevos soles, haba
alcanzado los 31,38 soles a fines de 2001, lo cual implica un rendimiento
nominal acumulado de ms de 200%. La rentabilidad nominal anual, calculada
como la variacin relativa del valor cuota, alcanza cifras de dos dgitos en todos
los aos, salvo dos de los nueve aos considerados (1998 y 2000).
Precisamente, en estos dos aos, la rentabilidad real del SPP se hace
negativa.
Ms all de la rentabilidad bruta del SPP, es de inters que revisemos las cifras
sobre las comisiones cobradas por las AFP, pues la rentabilidad neta debe
depender tanto de la rentabilidad bruta del SPP como de las comisiones
pagadas por los afiliados. Una manera de ilustrar la importancia de las
comisiones cobradas por las AFP, es comparando el monto de las comisiones
cobradas con sus utilidades netas. Como se puede ver en el cuadro 1, hacia el
ao 2001, el 41,7% de los ingresos por comisiones se haba traducido en
utilidades de las AFP.

CUADRO 01

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LA RENTABILIDAD DEL SPP PERUANO


La rentabilidad del SPP peruano se debe medir distinguiendo y enfatizando la
importancia de la diferencia entre rentabilidad neta y rentabilidad bruta. Para
realizar dicha medicin, podemos usar varias metodologas en diversos niveles
y para diferentes perodos.
Puesto que las dos metodologas que proponemos para medir la rentabilidad
neta del SPP se aplican a afiliados activos que no se han jubilado, debemos
examinar, finalmente, la rentabilidad del SPP para un afiliado que se ha
jubilado.
LA MEDICIN DE LA RENTABILIDAD NETA DEL SPP
La pregunta que nos interesa responder, en este punto, es: cul es la
rentabilidad neta del SPP despus de diez aos de funcionamiento y cmo se
compara con la rentabilidad bruta calculada por la Superintendencia de Banca
y Seguros (SBS)? Para responder a esta pregunta existen varias opciones, las

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cuales, esencialmente, se basan en dos metodologas: una consiste en aplicar


el clculo actuarial a los pagos realizados por los afiliados y al valor de sus
fondos de pensiones; y la otra consiste en derivar -bajo ciertos supuestos- una
relacin analtica entre la rentabilidad neta y una serie de variables que la
explican (la rentabilidad bruta, la tasa de aportacin, la comisin y el tiempo
transcurrido), relacin que debe tomar la forma de una ecuacin, lo que implica
recurrir al anlisis numrico.
EL CLCULO ACTUARIAL APLICADO A CUENTAS INDIVIDUALES
El clculo actuarial puede ser aplicado a las cuentas individuales de los
afiliados a las cuatro AFP existentes.
As, se calculan las rentabilidades netas y brutas, sea en trminos reales o
nominales, de esas cuentas individuales. Estos clculos los hemos realizado
usando, como base de datos, las aportaciones de un afiliado a la AFP Pro
futuro durante el perodo noviembre 1993-noviembre 2002. Los resultados
obtenidos se presentan en el cuadro 2. Como puede observarse, en el caso de
la rentabilidad neta (nominal o real) distinguimos entre rentabilidad producida
(por el SPP) y rentabilidad percibida (por los afiliados).
Esta distincin resulta de la existencia, hasta junio de 1995, de un impuesto de
18% (impuesto general a las ventas o IGV) a las comisiones pagadas por los
afiliados.
Debemos tambin recalcar que esta diferencia entre rentabilidad neta
producida y rentabilidad neta percibida, existe solo en el caso de los afiliados al
SPP antes de julio de 1995. En todo caso, es claro que despus de nueve aos
de aportaciones, la rentabilidad neta real es todava negativa.

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Estos resultados podran ser contrastados con los calculados para los afiliados
de otras AFP. Sin embargo, no ha sido posible conseguir tal informacin, sobre
todo para un perodo relativamente largo (9 aos), como el que cubre el cuadro
2. La rentabilidad as calculada de un fondo de pensiones en la AFP Pro futuro,
puede ser tambin comparada con la rentabilidad correspondiente publicada
por la SBS. En este caso, se encuentra que las cifras publicadas por la SBS
son claramente mayores que las obtenidas por nosotros, en el caso de la
rentabilidad bruta (ver el cuadro 2)

CUADRO 02

EL CLCULO ACTUARIAL APLICADO A CUENTAS SIMULADAS


El clculo actuarial tambin puede ser aplicado a una cuenta ficticia, la cual se
simula a partir de un vector de remuneraciones mensuales.
Los resultados de un primer ejercicio, usando este mtodo, son presentados en
el cuadro 3. En este caso, la rentabilidad es calculada para el perodo enero
1994-noviembre 2002, bsicamente para los primeros nueve aos de
funcionamiento del SPP. Los clculos se han hecho para un afiliado ficticio, con
un ingreso mensual fijo de 1.000 nuevos soles de junio de 1994, y lo que se
obtiene es que la rentabilidad neta real percibida por el afiliado ha sido de

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1,35% anual; mientras que la rentabilidad neta real producida por el SPP ha
sido 2,31%, cifras muy por debajo de la rentabilidad bruta real (6,09%).
Una crtica obvia a estos clculos es que considerar un plazo relativamente
corto, no toma en cuenta el hecho de que las comisiones cobradas por las AFP
son un porcentaje de los salarios de los afiliados y no del valor del fondo, por lo
que tales comisiones deben ir perdiendo peso con relacin al valor del fondo al
pasar los aos. Esto debe repercutir en un aumento de la rentabilidad neta, si
se considera un perodo ms largo. Aunque admitir este argumento implica
aceptar que las AFP no introducirn eventualmente una comisin que sea un
porcentaje del valor del fondo, si procedemos a emplear el clculo actuarial
para proyectar la rentabilidad neta del SPP a 30 aos, obtenemos una tasa de
4,75%.
EL ANLISIS NUMRICO APLICADO A LA PROYECCIN DE LA
RENTABILIDAD NETA
Una ltima posibilidad es derivar una ecuacin, que sirva para calcular la
rentabilidad neta del SPP a partir de la tasa de rentabilidad bruta (6,09%), la
tasa de aportacin (8%), las comisiones cobradas por las AFP (2,27%) y el
tiempo transcurrido. La solucin numrica de dicha ecuacin debe arrojar una
estimacin menos precisa que la obtenida usando clculo actuarial.
El anlisis numrico requerido para calcular la rentabilidad neta del SPP en
este punto, fue realizado utilizando el programa Matemtica.
Al utilizar dicho programa, encontramos que los valores de la tasa anual de
rentabilidad neta son:
0,68% luego de 10 aos,
3,72% luego de 20 aos,
4,65% luego de 30 aos y

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5,08% luego de 40 aos


La cifra correspondiente a un perodo de 30 aos (4,65%) est bastante cerca
de la rentabilidad proyectada a 30 aos para el afiliado supuesto (4,75%), lo
cual en alguna medida respalda la precisin de estos resultados.

CUADRO 03

LA RENTABILIDAD EN EL CASO DE AFILIADOS NO ACTIVOS Y


JUBILADOS
La rentabilidad real que percibe un jubilado por sus fondos es igual a la tasa de
descuento usada para calcular su pensin mensual, a partir de su cuenta
individual de capitalizacin. Aunque esta tasa de descuento es regulada por la

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SBS, solo es de 4%, tasa an menor que la rentabilidad acumulada neta real
percibida por un afiliado activo luego de 30 aos (poco menos de 5%) y mucho
menor que la rentabilidad neta percibida por un afiliado activo que tiene 30 o
ms aos de aportaciones (que debe ser poco ms de 6%, de estar cerca de la
rentabilidad histrica). Debemos aadir que estas comparaciones no toman en
cuenta que la legislacin autoriza a las AFP a cobrar comisiones sobre rentas
temporales y retiros programados pagados a los jubilados.

EXPLICACIN DE LA RENTABILIDAD Y PLANTEAMIENTO DE CAMBIOS


AL SPP
Debemos pasar a discutir ahora diversas piezas de evidencia relacionadas con
la rentabilidad del SPP peruano (su rentabilidad bruta, su rentabilidad neta y las
reglas de juego, y su rentabilidad privada), para luego considerar algunas
reformas que han sido propuestas (o pueden proponerse) con el propsito de
renovar el sistema.
LA RENTABILIDAD BRUTA DEL SPP
Aunque nuestra intencin es discutir mayormente la rentabilidad neta del SPP,
es importante examinar previamente su rentabilidad bruta, puesto que esta es
una variable clave en la explicacin de la tasa de rentabilidad neta.
La comparacin de la rentabilidad bruta del SPP La pregunta bsica que
tendramos que responder es: qu tan bien se compara, durante el perodo
1994- 2002, La rentabilidad bruta del SPP con activos financieros alternativos
disponibles en el mercado? Una primera comparacin la tendramos que hacer
con el rendimiento promedio de las acciones transadas en la Bolsa de Valores

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de Lima (BVL). Si bien hasta fines de 1999, y de forma ms clara aun hasta
mediados de 1997, la BVL tiene un rendimiento promedio que supera al del
SPP, a partir de entonces (ao 2000 en adelante), el SPP, apoyndose en su
mayor estabilidad, sale claramente adelante.
Una segunda posibilidad es comparar la rentabilidad bruta del SPP con el
rendimiento promedio de un depsito en soles a 360 das, en la banca
comercial peruana.
En este caso, el SPP pierde terreno frente a la banca comercial a partir de
1998 y la desventaja no es solamente en trminos de rentabilidad, sino tambin
de estabilidad.
En general, podemos decir que la rentabilidad bruta del SPP, si bien no es la
mayor del mercado, tampoco se compara mal con importantes alternativas, por
lo que podra estar muy cerca del rendimiento promedio de los activos
financieros disponibles en el mercado.
LA RENTABILIDAD NETA DEL SPP Y LAS REGLAS DE JUEGO
Si aceptamos que la rentabilidad bruta del SPP es razonable, el problema no
sera entonces una deficiencia de las AFP en su papel de inversionistas o de
administradores de fondos de inversin, sino que la deficiencia se originara en
una asimetra en la relacin entre las AFP y sus afiliados, que permitira a las
primeras el cobro de excesivas comisiones. Pero, cmo podemos explicar las
excesivas comisiones cobradas por las AFP y la actitud de las autoridades
reguladoras al respecto? El problema se originara en el reducido nmero de
AFP que subsisten en el mercado (solo cuatro), lo que ha configurado un
oligopolio.

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Esta situacin se ve agravada porque dicho oligopolio dispone de un mercado


cautivo y porque las autoridades no han buscado fomentar, en alguna medida,
la competencia entre las AFP. Mientras que un monopolio (u oligopolio) comn
y corriente puede tener el poder para fijar el precio de su producto, los
consumidores o demandantes pueden siempre tener la opcin de no comprar o
de comprar un producto sustituto, si no estn dispuestos a pagar el elevado
precio cobrado por el monopolio. Si los demandantes no disponen de esta
opcin, entonces se trata de un mercado cautivo. Tal es el caso del SPP, en el
cual los trabajadores (dependientes) no tienen la opcin de retirarse del
sistema y escoger otro tipo de inversin, si consideran como muy elevadas las
comisiones cobradas por todas las AFP.
Esta situacin, que conjuga un oligopolio con un mercado cautivo, hace que
sea muy importante el papel que desempea la regulacin, que debe tener
como uno de sus objetivos bsicos compensar a los afiliados en su relacin
asimtrica con las AFP. Hasta el momento, las autoridades han sido renuentes
a fijar las comisiones cobradas por las AFP. Tal vez ello no sea necesario pero,
al mismo tiempo, la SBS no parece interesada en aprovechar una serie de
oportunidades para fomentar la competencia entre ellas.
LAS COMISIONES COMO PORCENTAJE DEL VALOR DEL FONDO
Las comisiones cobradas por las AFP son excesivas, si las comparamos con
las cobradas por entidades similares en otros pases. Se puede realizar otro
tipo de comparacin, que podra ser ms pertinente, con los fondos mutuos que
operan en el Per, por cuanto los fondos mutuos son el tipo de institucin
financiera ms parecido a una AFP y porque no estamos saliendo fuera del
pas para hacer la comparacin. Segn algunos autores, el alto costo del SPP
es .un mito. Porque la serie comisiones/fondos tendra, a 30 aos, un promedio
que resulta inferior a la comisin anual que suelen cobrar los fondos mutuos en
el Per. Nuestra estimacin de dicho promedio, a 30 aos, arroja cifras entre

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1,6% y 1,7%. Sin embargo, no podemos terminar de hacer la comparacin


mientras que la SBS no publique cifras sobre las comisiones cobradas por los
fondos mutuos en el Per.

EL NIVEL DE INGRESO DE LOS AFILIADOS Y LA RENTABILIDAD DEL SPP


El nivel de ingreso de los afiliados puede ser importante para la rentabilidad del
fondo de pensiones manejado por cada AFP, por dos razones. Los afiliados de
mayores ingresos pueden estar mejor informados sobre si su fondo tiene una
rentabilidad apropiada y solicitar su traspaso hacia otra AFP, si consideran que
la suya no es la ms rentable. En este caso, el nivel de ingreso del afiliado
promedio de una AFP reaccionara ante cambios en la rentabilidad de sus
fondos. Otra posibilidad sera que los afiliados de mayores ingresos pueden ser
ms exigentes y demandar un mayor rendimiento de su AFP, la cual se vera
obligada a invertir ms recursos en un mejor manejo de los fondos.
En ese caso, la relacin entre el ingreso del afiliado promedio y la rentabilidad
seguira siendo positiva, pero ms bien en el largo plazo.
La importancia del ingreso de los afiliados como posible variable explicativa de
la rentabilidad del SPP, puede reflejarse en el hecho de que los afiliados de
mayores ingresos parecen ser .ms exigentes. Con sus AFP. El que el valor
promedio de la cartera de un afiliado que pide traspaso es de unos 72.000
soles, mientras que el valor promedio de la cartera de un afiliado al SPP es de
unos 5.000 soles, podra ser tomado como evidencia en este sentido. El bajo
nmero de afiliados que solicita traspaso desde el ao 2000, no debera
hacernos pensar que estas solicitudes no tienen importancia para las AFP
pues, como acabamos de mencionar, el valor promedio de la cartera de estos
afiliados es casi 15 veces el de la cartera del afiliado promedio, lo cual, a su
vez, sugiere un nivel de ingreso promedio mayor.

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Los aportes voluntarios y la rentabilidad neta del SPP En 1995, con la


reduccin de la tasa de aportacin de 10% a 8%, el SPP peruano se convirti
en el sistema con la ms baja tasa de aportacin capitalizable en la regin.
Esta medida debe afectar severamente la rentabilidad neta del sistema en el
largo plazo, porque si bien hubo una reduccin concomitante de las comisiones
cobradas por las AFP, esta reduccin fue solo temporal (y producto de la
eliminacin del IGV a las comisiones) y se revirti en enero de 1997, lo que
condujo a un fuerte aumento de la ratio Comisiones/Aportaciones.
Una posibilidad de enmendar, en alguna medida, esta situacin sera tratar de
promover los aportes voluntarios.
En efecto, las normas contemplan la posibilidad de aportes voluntarios; sin
embargo, no existen cifras sobre dichos aportes en las estadsticas del sistema.
LA RENTABILIDAD PRIVADA DE LAS AFP
Las excesivas comisiones cobradas por las AFP, a su vez, se traducen en
elevadas utilidades para ellas, tal como se puede observar en el cuadro 4. En
l mostramos que si medimos la rentabilidad privada de una AFP por la ratio
utilidades/patrimonio neto y tomamos en cuenta las 300 empresas de mayores
ingresos en el Per en el ao 1999 (de las 2.081 que incluye la base de datos
del INEI), encontramos que tres de las cuatro AFP que operan en el mercado
tienen una rentabilidad de alrededor de 50%, lo que las coloca en el decil
superior (entre las 30 ms rentables) de las 300 empresas ms grandes del
pas.
Debemos tener en cuenta, adems, que si bien la posicin relativa de las AFP
en 1999 era muy ventajosa (tal como se ha mostrado en el cuadro 4), en los
aos subsiguientes, tal posicin debe haber ido mejorando an ms, en razn

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del tremendo crecimiento de las utilidades de dichas empresas desde


entonces.
CUADRO 04

ALGUNOS CAMBIOS PROPUESTOS O A SER PROPUESTOS


Algunos cambios ya han sido propuestos por diversos autores del pas o de la
regin y, aunque las propuestas son muy interesantes e imaginativas, por lo
general, se contentan con proponer limitadas reformas del sistema privado.
Por ejemplo, talo Muoz, asociado al IPE (Instituto
Peruano de Economa), propone reformas al sistema peruano como cerrar el
ingreso de los nuevos trabajadores al SNP, simplificar .las regulaciones y las
excesivas cargas administrativas que se impone al SPP., obligar a las AFP a
licitar el seguro de invalidez y sobrevivencia, permitir a las entidades bancarias
y a las compaas de seguros administrar directamente los fondos de
pensiones, permitir que los aportes de los afiliados al SPP se deduzcan de su
monto imponible, flexibilizar las regulaciones sobre los lmites a la inversin,
entre otras.

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Reformas ms radicales, que contemplen, por ejemplo, la posibilidad de un


sistema nico, tal vez multifondo, cuyo manejo sea entregado (tras una
licitacin) a un consorcio financiero que garantice la mejor combinacin de
comisiones

cobradas

rentabilidad

producida,

no

son

generalmente

consideradas. Tampoco se considera la posibilidad de que las comisiones


cobradas por las AFP dependan de la rentabilidad del fondo, haciendo as que
los ingresos de una AFP dependan al menos parcialmente de su rendimiento
como administradora de fondos.
Si opciones en esta direccin no son tomadas en cuenta, habra que examinar
la posibilidad de hacer que la afiliacin a cualquiera de los sistemas de
pensiones, el pblico o el privado. Sea opcional bajo ciertas condiciones.
Consideraciones de este tipo seran ms pertinentes en momentos en que se
est viendo la posibilidad de reemplazar la Compensacin por Tiempo de
Servicio (CTS) por la contratacin de un Seguro de Desempleo.

BIBLIOGRAFIA
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LIBROS:
John Roberts .2004 LA EMPRESA MODERNA, Editorial Antoni Bosch
S.A. Espaa
William Pavn .2003 LA EMPRESA EN EL CONTEXTO GLOBAL,
Editorial. Limusa S.A Mxico

INTERNET:

www.aulade economia.com
www.gestiopolis.com
www.google.com
www.wikipwdia.com

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