Comp. Org. 2015

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTBAL DE HUAMANGA
ESCUELA DE POSTGRADO
PERFIL PROFESIONAL
Lic. en Administracin
Mg. en Administracin y
Direccin de Empresas .
Mg. en Docencia Universitaria
Dr. En Administracin
Diplomado en Proyectos de
Inversin.
Dr. Eusterio Or Gutirrez
ESPECIALIZACIN
Administracin de empresas
Alta Direccin y Gerencia

Estrategias
superior
de
Formulacin
negocios
de
enseanza
planes
de
Formacin de formadores
Tesis: pregrado, postgrado
doctorado
DOCENTE UNIVERSITARIO
Pre-Grado Maestra - Doctorado
Universidad Nacional San Cristbal de Huamanga.
Universidad Alas Peruanas.
Universidad Peruana los Andes
Universidad de Ayacucho Federico Froebel.
Universidad Peruana Unin
Universidad Csar Vallejo
AUTOR DEL LIBRO
Eusterio Or Gutirrez
ADMINISTRACIN
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Proceso de planear, organizar, dirigir, controlar

y evaluar coordinadamente, los esfuerzos del
factor humano y recursos organizacionales
para alcanzar metas y objetivos con eficacia,
eficiencia y efectividad.
Investigacin del impacto interno que los

individuos, el grupo y la estructura tienen en la
administracin organizacional.
Motivacin, comunicacin, liderazgo, poder,

grupo y sus procesos, aprendizaje, actitud,
cambio,
conflicto,
trabajo,
ausentismo,
rotacin, rendimiento y la gerencia.
DR. EUSTERIO OR GUTIEREZ
1.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Grandes tendencias y fuerzas de cambio del siglo 21
-Democratizacin del conocimiento
Antes: Educacin solo para las minoras
Hoy : Es un requisito de sobrevivencia para las mayoras
-Del autoritarismo a la corresponsabilidad

Antes: Relaciones autoritarias de poder
Hoy : Relaciones participativas y corresponsables (involucramiento)
- Hacia una sociedad civil corresponsable

Antes: Democracia representativa
Hoy : Democracia participativa (gobierno sociedad)
- Cambio, provisionalidad y globalizacin

Antes: Un mundo esttico, perdurable, local, predecible, dogmtico
(firme, cierta, inflexible)
Hoy : Un mundo acelerado, cambiante, globalizado, necesitado de
valores universales como base de la nueva civilizacin.
- Hacia la calidad total en mundo especializado

Antes: Trabajo fragmentado, repetitivo e individual. Orientacin a la
calidad del producto, alta oferta de empleo
Hoy: Trabajo en equipo, nfasis en los procesos, orientacin al
cliente y a la calidad total, mentalidad empresarial. Escasez de
empleo
- Reto de una tica global

Antes: Individualismo, liberalismo sin responsabilidad social
Hoy: Frenar amenaza de destruccin con mayor conciencia tica,

responsabilidad ecolgica y comunitaria
1.2 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
DEL INDIVIDUO
IMPACTO:
DEL GRUPO
EN LA
EFICIENCIA,
EFICACIA Y
EFECTIVIDAD DE
LA
ORGANIZACIN
DE LA ESTRUCTURA
DR. EUSTERIO OR GUTIEREZ10.5
IMPORTANCIA DE C.O.
Desarrollo
sostenido
organizacin
Desarrollo
colabores
individual
de
de
la
los
A nivel grupal, un trabajo eficiente
PERMITE:
Manejar la dinmica organizacional
de cambio y de conflictos
Elevar la eficiencia, eficacia y la
efectividad organizacional
Crear ventajas competitivas slidas
1.3 RETOS DE C. O.
Gestin
multicultural
Rediseo de
procesos
Mejora de
habilidades
interpersonales
HACIA
El cambio como
actividad
continua
La tica en
toda accin
Empowerment
laboral
EL INDIVIDUO
Una persona independiente

respecto de los dems, un
ser autnomo que se define
por su capacidad racional y
su fuerza de voluntad.
2.1 BASES DE CONDUCTA QUE INFLUYEN EN AL C.0.
(1) A mayor edad menor desempeo,

menor flexibilidad a los cambios,
menor aceptacin a la rotacin,
mayor tasa de ausentismo por
debilitamiento de la salud, mayor
conformismo labora. Pero mayor
experiencia.
EDAD
(1)
a)
CARACTERSTICAS
BIOGRAFICAS
ESTADO
CIVIL
(3)
GENERO
(2)
(2) Si bien no hay mayor diferencia, sin

embargo, mayor ausentismo por la
cultura de responsabilidad del hogar,
pero mejor desempeo laboral.
(3) No hay estudios sobre el efecto de

estado civil sobre la productividad
laboral. Pero s, los empleados
casados faltan menos, pasan por
menos rotacin y estn ms
satisfechos. Solteros y jvnes ms
voltiles.
Habilidad = Capacidad de realizar diversas tareas.
INTELECTUALES
(1)
b) HABILIDADES
HABILIDAD
PARA EL
PUESTO
(3)
FISICAS
(2)
No todos somos iguales, lo que pasa es que tenemos

fortalezas y debilidades que unos diferencian de otros.
Entonces, administrativamente no es cuestin de
saber si la gente difiere, sino es saber cules son tales
diferencias y aprovechar esos conocimientos para
aumentar la productividad.
(1) Capacidad de realizar tareas mentales:

Aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad
de
percepcin,
razonamiento
inductivo,
razonamiento deductivo, visualizacin especial
(rediseo) y memoria. Es cognoscitivo (aptitud),
es
social
(interrelacin),
es
emocional
(identificacin, comprensin y manejo de
emociones),
es
cultural
(interaccin
multicultural).
2) Vigor, destreza, fuerza: muscular, abdominal,

extensin,
etc.
dinmica,
resistencia
y
coordinacin
(3) El puesto impone distintas exigencias:

Por tano, el desempeo de los colaboradores se
favorece correspondientemente sus habilidades y
el perfil del puesto.
Aprendizaje = Cambio de acciones

permanentes en la conducta como
resultado de experiencias que puede
ser bueno o malo desde el punto de
vista organizacional.
CONDICIONAMIENTO
CLSICO
(1)
CONDICIONAMIENTO
OPERANTE
(2)
c)
APRENDIZAJE
MOLDEO DE
COMPORTAMIENTO
(4)
APRENDIZAJE
SOCIAL
(3)
(1) Respuesta a un estmulo que de

ordinario no se producira:
supervisin, castigo, premio, etc.
(2) Forma de comportamiento lleva a
una recompensa o la prevencin
del castigo: si quieren aprobar el
curso tienen que estudiar.
(3) Aprendizaje por observacin y
escucha a los dems o por
experiencia directa: profesor,
padres,
modelos,
dolos,
personajes, jefes, etc.
(4) Reforzamiento positivo (elogio,
felicitacin, premio, etc.) Castigo
(sancin, penalidad, separacin,
suspensin,
etc.)
Extincin
(suspender un reforzamiento que
mantiene una conducta)
2.2 VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIN LABORAL
a) VALORES = Opinin sobre algo que tiene importancia y un significado considerable

para los individuos y que es estable a lo largo del tiempo.
.Igualdad
Placer
Valiente
Intelectual
Seguridad
Respeto
Perdn
Lgico
Libertad
Reconocimiento
Servicial
Cario
Felicidad
Amistad
Honesto
Obediente
Armona
Sabidura
Imaginativo
Corts
Amor
Responsable
Independiente
Controlado
Etc.
b) ACTITUDES.- Juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas, acontecimientos,

etc.
Cognoscitivo: opinin,
creencias
sobre
las
cosas
AFECTIVO:
emocin
sentimiento
Conductual:
manera
de
comportarse
Conducta agresiva = Buscan propia satisfaccin, tienen sentimiento de poder, les

gusta humillar, son enrgicas, creen tener siempre la razn
Conducta pasiva = tmidas, sentimientos ocultos, inseguridad, inferioridad
Conducta asertivas = cumplen sus promesas, que reconocen tanto sus defectos
como sus virtudes, se sienten bien consigo mismos y hacen sentir tambin bien a los
dems, respetan al resto y siempre acaban consiguiendo sus metas.
c) SATISFACCIN LABORAL.-
Seguridad
Beneficios
y
oportunidades para
utilizar habilidades
y capacidades
Conductual =
manera de
comportarse
laboral
Actitudes
Salario
positivas
adecuado
Liderazgo
Reconocimiento
verbal
participativo
Condiciones
de trabajo
Empleados contentos no siempre son productivos.
Productividad
Si no la productividad lleva a la satisfaccin.

Empresas eficaces = empleados satisfechos =
organizaciones productivas
Efecto de la
satisfaccin
laboral en el
Ausentismo
Trabajadores insatisfechos = mayor probabilidad de

faltar al trabajo
desempeo
Traslacin objetiva, controlada y equilibrada =
Rotacin
esperanza
de
otras
oportunidades;
elogio,
reconocimiento, ascenso. Menos rotacin; rostro

familiar y servicio con experiencia.
2.3 PERSONALIDAD Y EMOCIONES
a) Personalidad
Cualidades(caracterstica) y
aptitudes(capacidad, habilidad,
competencia) que configuran la
manera de ser de una persona y
la diferencia de las dems.
DETERMINANTES
Herencia
Biolgica, fisiolgica y psicolgica (estructura

molecular: viene de la concepcin, estatura, belleza
del rostro, sexo, temperamento, reflejos, energa, etc.
La experiencia va alterando
Ambiente
La cultura, creencias, normas familiares, amigos,

grupos sociales y otras experiencias: diligencia,
xito, competencia, independencia, religin, libros,
escuela, etc.
Situacin
Econmico, conferencias, bar, deporte, etc.
Rasgos de Personalidad
Caractersticas duraderas que describen el comportamiento de un individuo
. Dominante
. Inflexible
. Directo
. Autcrata
Reservado
. Serio
. Sensible
. Astuto
. Descontrolado
Sociable
. Despreocupado
. Rasgos
. Seguro
. Controlado
Menos inteligente
. Conveniente
. Confiado
. Aprensivo
. Relajado
Ms Inteligente
. Escrupuloso
. Desconfiado
. Conservador
. Cautela
Impresionable
. Tmido
. Prctico
. Experimentador
. Agresividad
. Aventurero
. Imaginativo
. Dependiente
. Desidia.
Estable emocional
Sumiso
. Ambicin
. Lealtad
. Timidez
. Etc.
Locus de
Maquiavelismo
control
(2)
Autoestima
(3)
(1)
ATRIBUTOS DE
PERSONALIDAD
QUE INFLUYEN EN C.
O.
Disposicin a
Supervisin
correr riesgo
personal
(5)
(4)
(1) Creer ser dueo de su propio destino.

Considerarse juguete de la fortuna y
piensan que lo que pasa es cosa de la
suerte o la oportunidad. Menos
compromiso y satisfaccin en el trabajo.
(2) Gusto por el poder. Creen que el fin
justifica los medios. Manipuladores,
menos persuasivos, ms convincentes.
Actan generalmente fuera de las reglas
y normas. Acciones improvisadas. Se
basan en detalles insignificantes para
triunfar. Buscan puestos de grandes
retribuciones objetivas y subjetivas.
(3) El gusto o desagrado por uno mismo.
Esperanza de xito. Mayor autoestima
mayor satisfaccin laboral y/o logros.
(4) Capacidad de ajuste de conducta a los
factores externos, contextuales. Gran
adaptabilidad a la situacin. Mayor
atencin al comportamiento de los
dems. Los administradores que se
supervisan tienen una carrera dinmica
con ms oportunidad.
(5) Sin miedo a los cambios y los avances de
cualquier ndole.
TIPO B
TIPO A
Lucha crnica e inacabable por conseguir
ms y ms en cada vez menos tiempo.
???????
Ambicin por cosas materiales

Se someten a presiones continuas.
Nunca tienen una sensacin

de urgencia acompaada de
impaciencia. No necesitan
desplegar ni hablar de sus
logros, salvo sea necesario.
Juegan para divertirse y no
para exhibir su superioridad a
toda costa. Pueden relajarse
sin sentirse culpables.
No son creativos.
Se
mueven,
rpidamente
caminan
comen
Hacen dos cosas a la vez.

Escogen cantidad que calidad. Miden su
xito en funcin a lo que consiguen.
Generalmente toman malas decisiones
Se obsesionan con las cifras.
No saben manejar su tiempo libre, etc.
PERSONALIDAD
Quin tiene ms xito? : A pesar de que los de

tipo A trabajan con ms empeo, los de tipo B son
los que se abren paso hasta la cima. Los grandes
vendedores suelen ser de tipo A; los directivos de
tipo B. por qu?: los de tipo A cambian la calidad
por cantidad de esfuerzo. Los ascensos son para
aquellos que son listos, no para los apresurados y
para los que son creativos, no para los que slo son
giles en la lucha competitiva.
b) EMOCIONES.- Sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien.
Reaccin a un
objeto y son
especficas
Temeroso de
algo
Feliz por algo

orgullo
Miedo, amor ira,

alegra, sorpresa,
tristeza
Desdn,
entusiasmo,
envidia
Odio,
esperanza,
celos, sorpresa
2.4 PERCEPCION Y TOMA DE DECISIONES

a) PERCEPCIN.- Proceso de organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno,
puede ser real o subjetiva
SITUACIN
EFECTO DEL
PERCEPCIN
Tiempo - Entorno de
trabajo - Entorno social
SELECTIVA
Interpretacin
en funcin a
intereses,
antecedentes,
experiencias y
actitudes
TRATO
EFECTO DEL
CONTRASTE
Sacar conclusiones
a partir de una sola
caractersticas:
entusiasmo, humor,
juicio, afecto,
inteligencia, etc.
Evaluacin por
comparacin
con un superior
mejor o
inferior - peor
FACTORES QUE
INFLUYEN
ATAJOS PARA
JUZGAR A LOS
DEMS
OBJETIVO
PERSONA
Novedad,
movimiento,
sonidos,
tamao,
antecedentes,
proximidad,
similaridad, etc.
Actitudes,
motivos,
intereses,
experiencia,
expectativas, etc.
TIPIFICACION
PROYECCIN
Juicio basado en
grupo de
pertenencia:
Equipo
deportivo,
ambicioso y
trabajador, etc
Atribuir las
caractersticas
personales a
otros: honesto,
confiable, bueno,
malo, etc.
b) TOMA DE DECISION.- Seleccin de un curso de accin de entre varias alternativas

IDENTIFICACIN
DEL PROBLEMA
(1)
DEFINIR EL
PROBLEMA
(2)
SELECCIN DE
ALTERNATIVAS
(3)
PROCESO DE LA
TOMA DE DECISON
RETROALIMENTACIN
EJECUCIN DE LA
ALTERNATIVA
ELECCIN DE LA
ALTERNATIVA
(6)
(5)
(4)
DERECHOS
Congruencia con las
libertades y privilegios:
derechos y obligaciones
DECISIONES
ETICAS
UTILITARIO
Brindar el mximo bien al
mayor nmero de personas:
eficacia, productividad y
utilidad
JUSTICIA
Imposicin y obediencia
de las reglas de manera
justa e imparcial.
Reparticin equitativa de
los beneficios y costos
2.5 MOTIVACION.- Procesos que dan cuenta de la intensidad (cunto se esfuerza una persona), direccin
(esfuerzo dirigido hacia las metas de la organizacin) y persistencia del esfuerzo (cunto
tiempo sostiene su esfuerzo) de un individuo para conseguir una meta.
Aprobacin, aprecio,
por resultados
positivos bajo
nominacin de los
compaeros de
equipo
Atencin personal,
premios tangibles e
intangibles
PROGRAMAS DE
RECONOCIMIENTO A
LOS EMPLEADOS
Manifestacin de
inters, creatividad,
imaginacin,
innovacin,
esfuerzo, etc.
Dejar notas
indirectas escritas o
grabaciones
ADMINISTRACIN
PARTICIPATIVA
(1)
PARTICIPACIN
REPRESENTATIVA
(2)
PROGRAMAS DE
PARTICIPACIN DE
EMPLEADOS
CRCULOS DE CALIDAD
(4)
PROPIEDAD DE
ACCION
(3)
PAGO VARIABLE
exigencia,
complejidad y riesgo
PROGRAMAS DE PAGO
A LOS EMPLEADOS
Reconocimiemto.
Pago por
capacidad
PAGOS FLEXIBLES
Opcionales
A LOS
PROFESIONISTAS
(1)
A LOS
EVENTUALES
(2)
A LA FUERZA
LABORAL
DIVERSA (3)
MOTIVACIONES
ESPECIALES
A LOS DE
TAREAS
REPETITIVAS
(5)
A
SERVIDORES
NO
CALIFICADOS
1) Proyectos estimulantes continuos. Que estructures

sus propios trabajos. Oportunidad de educacin,
reconocimiento premiado. Dinero y estatus sin
asumir responsabilidades.
2) Oportunidad de trabajo permanente. Oportunidad
de capacitacin. Oportunidad de adquirir
destrezas laborales, separar de los trabajadores
permanentes.
3) No todos tienen la misma motivacin. Flexibilidad
en los horarios, compensaciones, prestaciones,
instalaciones, etc.
4) Ganan poco o tienen menos oportunidad de
desarrollo. Horarios flexibles o contratar
adolescentes y retirados que tienen menos
necesidades econmicas. Trabajos atractivos y
aumento de salarios.
(4)
3.1 BASES DE CONDUCTA
INFORMAL
FORMAL
(1)
(2)
DE MANDO
(3)
GRUPO Y
TIPOS
DE AMIGOS
(6)
FORMACIN
(1)
DE INTERES
(5)
CONFLICTO (2)
DE TAREA
(4)
REGULACIN
(3)
DESINTEGRACIN
(5)
ETAPAS DE
DESARROLLO DEL
GRUPO
1) Grupo de trabajo definido por la estructura

organizacional.
2) Representa a la necesidad de contacto social.
No definido ni estructurado.
3) Con obligacin de reporta al orden superior.
4) De trabajo especfico para completar la tarea.
5) Tomar vacaciones conjuntas, defender
compaeros, mejorar condiciones laborales,
etc.
6) Grupo de personas con caractersticas
comunes. Hinchas, partidos polticos, etc.
DESEMPEO (4)
1) Incertidumbre sobre el propsito, la

estructura y el liderazgo.
2) Defensa de la individualidad
3) Establecimiento de las relaciones
estrechas. Manifestacin de cohesin.
4) Grupo socialmente funcional a
cabalidad.
5) Conclusin de las actividades.
EXTERNAS
(1)
RECURSOS
(2)
ESTRUCTURA
(3)
FATORES DE
COMPORTAMIENTO
DEL GRUPO
TAREAS
(5)
PROCESO
(4)
1)a. Estrategias de la organizacin.- Direccin, metas,

medios...
b. Estructura de autoridad.- lnea de autoridad y
responsabilidad, toma de decisiones, ubicacin
jerrquica de grupos, ubicacin del lder y relaciones
formales e informales.
c. Regulaciones formales.- Reglas, procedimientos,
polticas, descripcin de puestos.
d. Proceso de seleccin.- Criterios o polticas de seleccin.
e. Evaluacin de desempeo y remuneracin.- Objetivo de
desempeo especfico y estimulante, premio al
cumplimiento de metas y objetivos.
f. Cultura organizacional.- Criterios de conducta
aceptables o inaceptables: honestidad, integridad,
sinceridad, etc.
g. Entorno laboral.- Impuesto por terceros al grupo
2) Conocimiento, capacidad, habilidad y personalidad.
3) a) Liderazgo.- Gerente, supervisor, capataz, lder, jefe, etc.,
con reconocimiento funcional.
b. Roles.- Pautas de conducta atribuidas a una posicin y
tarea.
c. Normas.- Estndares de comportamiento aceptados y
compartidos: Desempeo; esfuerzo fsico e intelectual =
eficacia en cantidad y calidad. Apariencia; atuendo,
lealtad. Sociales; trato y amistad.
d. Estatus.- Posicin o rango definida por el grupo l la
sociedad.
e.Tamao.- Productividad del grupo diferente a la
productividad individual.
f. Composicin.- Grupos diferentes se desenvuelven mejor
que grupo homogneo.
g.Cohesin.- Grado de vnculo entre los miembros del grupo
para su continuidad.
4) Comunicacin, toma de decisin, comportamiento del
lder, dinmica del poder, la dialctica (discusin razonada
y legal) de los conflictos, etc.
5) La complejidad y la interdependencia de las tareas.
LLUVIA DE
IDEAS
(1) Generacin mltiple de ideas sin crtica alguna. Slo genera ideas y no los mtodos de solucin.
(2) Trabajo individual: cada uno escribe sus ideas, cada uno expone sus ideas el grupo analiza y
evala las ideas cada miembro clasifica las alternativas. La mayor puntuacin determina la
decisin final.
(3) Los miembros interactan a travs de computadoras. Sus comentarios son annimos como
tambin sus votos.
(1)
TECNICAS DE
TOMA DE
DECISION
GRUPAL
GRUPO
NOMINAL
JUNTA
ELECTRNICA
(3)
(2)
VENTAJAS:
Informacin y conocimiento ms completo Diversidad de puntos de vista Decisin de ms
calidad Aceptacin de la decisin.
DESVENTAJAS:
Consume mucho tiempo existencia de presiones para informarse Dominio de unos cuantos
Ambigedad de la responsabilidad.
AUTODIRIGIDOS
DE SOLUCION DE
PROBLEMAS
(1)
(2)
..?
TIPOS DE EQUIPOS
MULTIDISCIPLINARIOS
(3)
VIRTUALES
(4)
TECNOLOGA
(1) 5 A 12 personas del mismo departamento:

mejora de calidad, eficiencia, ambiente, etc.
(crculos de calidad) sin autoridad para
implementar sus estrategias.
(2) 10 12 personas: asumen responsabilidad de
supervisin: planean y programan trabajos,
asignan tareas, evalan el trabajo, toman
decisiones operativas, realizan acciones y
resuelven problemas relacionados con los
clientes, se auto evalan su desempeo, se
auto seleccionan sus integrantes.
(3) Empleados del mismo nivel jerrquico pero
de diferentes reas: intercambio de
informacin, desarrollar nuevas ideas y
solucionar problemas, coordinar proyectos
complejos, etc.
(4) Uso de tecnologa computacional para
aglutinar a sus integrantes fsicamente
dispersos: ausencia de expresiones para
verbales y no verbales; contexto social
limitado; superacin de las limitaciones de
tiempo y espacio.
3.2 COMUNICACIN.- Transferencia y comprensin de significados.

CONTROLA
MOTIVA
La conducta dentro de las

jerarquas de autoridad y
responsabilidad inherentes a las
tareas y funciones
La conducta, ejecucin y
cumplimiento de las
actividades
FUNCIONES
INFORMACION
EXPRESIN
EMOCIONAL
Facilita la toma de decisiones
Fuente de trato social que refleja

sentimientos de satisfaccin o
insatisfaccin
ADMINISTRACIN
DESCENDENTE: Asignar metas, dar

instrucciones, informar decisiones, etc.
ASCENDENTE: Retroalimentacin a los
superiores.
COMPRAS
PRODUCCIN
VENTAS
HORIZONTAL: Ahorra Tiempo y facilita

a coordinacin
DIAGONAL: Permite la coordinacin y
participacin
C. DE
DISEO
CALIDAD
DR. EUSTERIO OR
GUTIEREZ
PERCEPCIN
SELECTIVA
FILTRADO
(1)
(1) Manipulacin deliberada del emisor de

modo que aparezca ms importante al
receptor.
(2) Receptores ven y escuchan basados en
necesidades, motivaciones, experiencias,
antecedentes, etc.
(3) El caudal excede la capacidad de
procesamiento
(4) Estado de nimo; enojado, perturbado,
jbilo, depresin, etc.
(5) Interpretacin distinta del significado:
edad, educacin, antecedentes culturales,
etc.
(6) Miedo a la comunicacin: tensin,
estatus, defectos, etc.
SOBRECARGA
DE
INFORMACION
(3)
(2)
BARRERAS DE LA
COMUNICACION
ANSIEDAD
LENGUAJE
EMOCIONES
(6)
(5)
(4)
Informes
Discursos
Boletines
gravados
Grupos de
Discusin en
Vdeo
decisin en
vivo
conferencias
lnea
Canal con
mucha
riqueza
Canal con
poca riqueza
Memorandos,
cartas, etc.
Correo
Correo de voz
Conversaciones
Conversaciones
telefnicas
en persona
electrnico
3.3 PODER Y POLTICA

PODER.- Capacidad que tiene A para influir en la conducta de B de forma tal que B acta en concordancia con los deseos de A.
COERCITIVO
RECOMPENSA
(1)
(2)
PODER FORMAL
INFORMACION
LEGITIMO
(4)
(3)
(1) Fundado en el miedo: castigo, frustracin,

despido, suspensin, degradacin, cambio,
etc.
(2) Consecucin de obediencia basndose en
recompensa: econmica (salario, bonos).
Pecuniaria
(reconocimiento,
ascenso,
horarios, etc.)
(3) Resultado de posicin en la jerarqua
organizacional. Aceptacin voluntaria de los
seguidores.
(4) Acceso y control de la informacin: gerentes,
departamentos.
EXPERTO
(1)
(1) Poder por pericia, habilidad, conocimientos personales. Destrezas tcnicas o

facultades de informacin: especialistas; abogados, administradores,
economistas, contadores, etc.
(2) Proposicin de recursos o rasgos de personalidad deseados: modelos, hroes,
personalidades, celebridades, etc.
(3) Por personalidad y estilo de trato interpersonal; cualidades personales.
PODER PERSONAL
REFERENTE
CARISMTICO
(3)
(2)
POLTICA Orientacin o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por todos los miembros de la organizacin, en
ella se contemplan las normas y responsabilidades de cada rea de la organizacin.
ORGANIZACIONALES
INDIVIDUALES
Rasgos de personalidad y
necesidades.
Maquiavlico
(voluntad de manipular y deseo
de poder para conseguir sus
intereses).
Alternativas
percibidas y esperanza de xito.
FACTORES DE
COMPORTAMIENTO
POLITICO
Recursos; formas de
distribucin, ascensos,
promocin, ambigedad de
funciones, sistemas de
evaluacin poco claros, toma de
decisin, presiones sobre
desempeo, directivos egostas,
etc.
3.5 CONFLICTO Y NEGOCIACIN

CONFLICTO: Acciones, interacciones o desacuerdos entre dos o ms partes que contienden por
el control de los recursos simblicos o materiales escasos o por objetivos

incompatibles.
Diferencias individuales.
Sexo, edad, actitudes, creencias,
etc.
Metas y Recursos limitados.

Relacionados con los resultados
esperados
Diferenciacin de roles.
Definicin
de
roles
interdependientes.
Forma
de
hacer las cosas
Dificultad de comunicacin.
Si la informacin no es precisa, si el
mensaje no ha sido comprendido, si
el canal de comunicacin no ha sido
bien elegido.
DR. EUSTERIO OR GUTIRREZ
Desacuerdo entre dos o ms miembros de una empresa.
Intergrupales
Metas opuestas
Puntos de vistas
opuestos
Fidelidad al grupo o lder
Rivalidad por
supremaca de lderes
Competencia por
recursos
Diferencia negativa entre
2 o ms grupos,
equipos, departamentos
CAUSAS:
Compartir recursos escasos
Realizar trabajos conjunta
Posesin de estatus
Compartir valores o ideas
diferentes
Ha frustrado o va frustrar
intereses
DR. EUSTERIO OR GUTIRREZ
NEGOCIACIN.- Proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar sistema de
cambio. En actuales organizaciones formales por equipos en las que los miembros trabajan con
compaeros sobre los que no tienen autoridad directa, las capacidades de negociar se vuelven ms
cruciales.
DISTRIBUTIVA
INTEGRADORA
Opera en condiciones de
suma cero, cualquier
ganancia de una parte
es a expensas de la otra
y viceversa.
PREPARACIN
Y
PLANEACION
(1)
ESTRATEGIAS DE
NEGOCIACIN
DEFINICIN DE
REGLAS BASICAS
(2)
ACLARACIN Y
JUSTIFICACIN
(3)
PROCESOS DE
NEGOCIACIN
CONCLUSIN E
IMPLEMENTACION
(5)
NEGOCIACION Y
SOLUCION DE
PROBLEMAS
(4)
Busca uno o ms
acuerdos que pueden
dar una solucin en la
que todos ganen. Una
de las partes pierde.
(1) Qu conflicto? Antecedentes? Involucrados?

Impresin del conflicto obtener qu? Metas?
Establecer MAPAN (Mejor Alternativa Para un
Acuerdo Negociado).
(2) Definir las reglas y guas bsicas: quienes?
Dnde? Tiempo? Temas? Procedimientos.
Intercambio de propuestas iniciales
(3) Explicar, ampliar, aclarar, reforzar, justificar las
demandas. Sin confrontacin. Proceso de
aprendizaje.
(4) Discusin de acuerdos. Hacer concesiones.
(5) Formalizar acuerdos alcanzados y desarrollar los
procedimientos de ejecucin y supervisin.
Acciones preventivas
Ser visionario:
Quin, qu, cundo, dnde, cmo, por
qu.
Proporcionar retroalimentacin:
La cantidad, precisin y oportunidad de
la informacin al individuo.
Obtener retroalimentacin:
Averiguar lo que piensan y sienten otros.
Definir expectativas:
Determinar las prioridades,
tareas, etc.
Revisar el nivel de rendimiento:

Trabajo en equipo.
metas,
DR. EUSTERIO OR
GUTIEREZ
3.1 LA DEPARTAMENTALIZACION.
3.2 LA DIVISION DEL TRABAJO.
3.3 EL GRADO O ALCANCE DE CONTROL
GERENTE
PERSONAL
PRODUCC
VENTAS
MARKET
FINANZAS
LA DEPARTAMENTALIZACIN SE REFIERE A LA ESTRUCTURA FORMAL

DE LA EMPRESA, COMPUESTA DE VARIOS DEPARTAMENTOS Y
PUESTOS ADMINISTRATIVOS Y A SUS RELACIONES ENTRE S.
LA EMPRESA SE ORGANIZA EN FUNCIN DE SUS INTERESES

EMPRESARIALES.
Subdivisin
del trabajo en puestos y tareas y los asigna a unidades

especializadas. Su eficacia radica en organizar a la gente, los puestos y
las tareas de tal manera que las decisiones fluyan con facilidad por toda
la organizacin
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION
a) ORGANIZACIN POR FUNCION.- Agrupa a los empleados en unidades de
acuerdo a su competencia y los recursos a que recurren
ADMINISTRACION
COMPRAS
PRODUCCION
MARKETING
PERSONAL
VENTAS
b) ORGANIZACIN POR LUGAR.- Agrupa la mayor parte o todas las funciones

relacionadas con los clientes en cierta zona geogrfica bajo el mando de un
gerente. Estructuran empresas que cuentan con muchos clientes o recursos
en cuanto a materias primas, proveedores, clientes, etc.
ADMINISTRADOR
AYACUCHO
PERU
AMERICA
HUANTA
VENEZUELA
EUROPA
ANDAHUAYLAS
COSTA RICA
ASIA
CUSCO
MEXICO
AFRICA
Ventaja.- Entender los deseos, cultura, valores, costumbres, experiencias y

problemas del cliente, Instalacin cera a materia prima, clientes, proveedor, o lugar
estratgico que optimiza la inversin.
Desventajas.- Control y coordinacin de la alta direccin, duplicidad de funciones en

cada lugar, conflicto de metas y objetivos de cada lugar con las de la organizacin,
requerimientos de reglas y procedimientos diversos y complejos para coordinar y
asegurar la uniformidad de la calidad entre las ubicaciones
c) ORGANIZACIN POR PRODUCTO.- Agrupa la mayor parte o todas las

funciones en unidades relativamente independientes; cada una de las cuales
puede tener incluso la capacidad completa para disear, producir y
comercializar sus bienes y servicios. Se conoce como Unidades
Estratgicas de Negocio (UEN).
ADMINISTRADOR
Productos
Industriales
Productos
Qumicos
Productos
Militares
Vehculos
Ventaja.- Centrarse en las necesidades del cliente, identificacin de los

clientes claves, comprender las necesidades del cliente, gerentes y
empleados defensores del cliente
Desventajas.- Posicin por exageradas exigencias especiales, trabas en la
coordinacin, conflicto en asignacin de recursos, privilegio a ciertos
clientes, dificultad de resolucin de problemas de cada grupo de clientes.
d) ORGANIZACIN POR CLIENTE.- Agrupa la mayor parte o todas las funciones

en torno de los diversos tipos de clientes a que se atiende. De mayor
aplicacin en la actualidad. Se puede combinar con la otras formas de
organizacin.
ADMINISTRADOR
Hombres
Mujeres
Nios
Nias
Ventaja.- Especializacin y acumulo de experiencia, permite cambio en lneas de

productos, promueve inters en las necesidades del cliente, mayor responsabilidad
por cada lnea de producto, desarrolla a los gerentes en funciones transversales.
Desventajas.- Duplicidad de funciones y recursos en cada lnea de producto, uso
ineficaz de habilidades y recursos, descoordinacin de actividades entre las lneas de
DR. EUSTERIO
OR
productos, conflicto en la asignacin
de recursos,
limita la movilidad del personal
GUTIEREZ
fuera de su lnea de producto
e) ORGANIZACIN MATRICIAL.- Estructura en la que cada empleado depende

tanto de un gerente de funciones, como de gerente de proyecto o negocio.
ADMINISTRADOR
Compras
Marketing
Produccin
Ventas
Neg. 1
Neg. 2
Neg. 3
Ventaja.- Medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren par
resolver problemas complejos. Flexibilidad para ahorrar costos. Evita duplicidad innecesaria.
Desventajas.- No todo el mundo se adapta a esta forma de organizacin. Requiere buenas
habilidades, interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Al trmino del proyecto inseguridad del
personal por la continuidad de otro. Posibilidad de contradicciones directrices y responsabilidades
en las jerarquas.
empresas de consultora.
DIRECCIN
PROYECTOS
ESPECIALES
PROYECTOS
GUBERNAMENTALES
PROYECTOS
PRIVADOS
PROYECTOS
LOGSTICOS
Es la especializacin y cooperacin de las

fuerzas laborales en diferentes tareas y roles,
con el objetivo de manejar la eficiencia.
TAMAO
(1)
DISTRIBUCIN
(2)
ESPACIO
LABORAL Y
PRODUCTIVIDAD
(3)
DISEO DE
ESPACIO DE
TRABAJO
PRIVACIDAD
(5)
FENG SHUI
(4)
1. Reducir espacio individual para generar espacios pblicos para socializar,

celebrar juntas, sitios de solucin de problemas de equipos.
2. Distancia entre personas e instalaciones que permita interaccin social.
3. El espacio de trabajo en s no tiene impacto motivador sino el diseo, la comodidad
y la flexibilidad s.
4. Armona y equilibrio con la naturaleza. Oficina del gerente lo ms alejado de la
entrada. Posicin del escritorio hacia la puerta ms usada. Peceras y acuarios en la
oficina.
5. Organizacin de espacio, muros, divisiones mnimas
POR EQUIPO
(1) Supera las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisin al

nivel de equipo de trabajo. Se requiere empleados generalistas como
especialistas.
(2) Organizacin central pequea que subcontrata las principales funciones
administrativas. Poca o ninguna departamentalizacin. No requiere
personal permanente. No requiere instalaciones de manufactura. Su
fortaleza computadores en red.
(3) Suprime la cadena de mandos. Tramos ilimitados de control. Sustitucin
de departamentos por equipos facultados. Elimina los lmites de
verticales, administracin plana en jerarqua. Reduccin de rangos y
estatus.
(1)
DISEOS
CONTEMPORNEOS
DE ESTRUCTURA
SIN
FRONTERAS
(3)
VIRTUAL
(2)
NEGOCIO
ELECTRNICO
COMERCIO
ELECTRNICO
(1)
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
ELECTRNICO
ORGANIZACIN
ELECTRNICA
(3)
(2)
(1) Compra - venta electrnica: Internet, sitios en la red,

cobrar pedidos, etc.
(2) Actividad empresarial exitosa apoya en la Internet:
crear estrategias, mejorar la comunicacin entre
empleados proveedores y clientes. Coordinacin
electrnica del diseo y la reduccin.
(3) Organizacin que aprovecha Internet y vnculos de
redes privadas para facilitar las actividades y la
comunicacin:
internet;
computadoras
interconectadas mundialmente. intranet: red privada
de la organizacin de Internet. Extranet: intranet
amplia asequible slo para un grupo selecto de
empleados y horarios autorizados.
Es el nmero de subordinados quienes reportan directamente a

un ejecutivo o supervisor
Tramos Amplios
Ventajas:
Los superiores se ven obligados a delegar.
Se debe establecer polticas claras.
Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados.
Desventajas:
Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse
en cuellos de botella en las decisiones
Riesgo de prdida de control para el superior.
Tramos Estrechos
Ventajas:
Estrecha supervisin.
Estricto control.
Rpida comunicacin entre subordinados y superiores
Desventajas:
Los superiores tienden a involucrase en exceso en el trabajo de los
subordinados.
Muchos niveles administrativos
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Proceso educativo para generar conocimientos, estrategias y
mtodos de la conducta laboral de los colaboradores, para ayudar a
las empresas a crear la capacidad de cambiar y mejorar su
eficiencia.
MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
INDENTIFICACION
DEL PROBLEMA
(1)
CONSULTA AL
ESPECIALISTA DE
DO
(2)
INTEGRACION DE
DATOS POSTERIORES
A LA ACCION
(7)
ACCION
(6)
INTEGRACION
DE DATOS Y
DIAGNOSTICO
PRELIMINAR
(3)
RETROALIMENTACION
(4)
DIAGNOSTICO
CONJUNTO
(5)
1.- Aliviada por un agente de cambio:

movimiento
de
empleados,
la
comunicacin,
coordinacin,
carencia de lderes de proyecto, etc.
2.- Interno o externo que auxilie hacia el
cambio continuo
3.- Consultor recaba informacin y
evala con participacin de los
implicados organizacionales
4.- Consultor proporciona informacin a l
agente clave de la organizacin para
que determinen su FODA.
5.- Administrador o grupo discute la
retroalimentacin y decide si hay un
problema
real
que
necesita
resolverse.
6.- Consultor y el cliente de comn
acuerdo comienzan el proceso de
"romper el hielo.
7.- El lder puede monitorear, medir, y
determinar los efectos producidos
por las acciones
IMPORTANCIA, BENEFICIOS Y LIMITACIONES DE D. O.

IMPORTANCIA DE D.O
Recurso humano decidido para el xito
Adecuacin de la estructura al cambio
Eficiente conduccin de grupos de trabajo (equipo y liderazgo)
Desarrollo de relaciones humanas
Identificacin y destino empresarial
Satisfaccin de los requerimientos del personal.
BENEFICIOS DE DO
Cambio total de la organizacin
Mayor motivacin
Mayor productividad
Mayor calidad de vida del trabajo
Mayor satisfaccin en el empleo
Mejor solucin de conflictos
Mejor trabajo en equipo
Compromiso con los objetivos
Deseo de cambio
Reduccin de ausentismo
Menor rotacin
LIMITACIONES DE DO
Consume mucho tiempo
Costoso
Demora en la recuperacin de la inversin
Posibilidad de fracaso
Posibilidad de invasin de la productividad
Posibilidad de daos psicolgicos
Conformismo potencial
Posible ambigedad conceptual
Difcil de evaluar
nfasis en el proceso grupal ms que el
desempeo
TEMA:
II
CAMBIO ORGANIZACIONAL
En las ltimas dos dcadas hemos venido

observando grandes e importantes cambios
Globalizacin de las
culturas vs.
regionalismos
Crecimiento
demogrfico,
cambios en la
pirmide
poblacional
Cambios en los
perfiles
epidemiolgicos
Mayor tecnologa y
brechas entre ricos y
pobres
DEFINICION
REEMPLAZAR
MODIFICAR
TRANSFORMAR
CAMBIO
HACER COSAS
DIFERENTES
MEJORAR
PROCESOS
TRASLADAR
Capacidad de prever, planificar las estrategias, adaptar la organizacin al

cambio, evaluar e investigar para la retroalimentacin, cambio de objetivos
especficos y no la general
CAMBIOS QUE AFECTAN LA ORGANIZACIN
NECESIDAD DE
APRENDIZAJE
AVANCE
TECNOLGICO
GLOBALIZACIN
ESPECIALIZACIN
COOPERACIN E
INTERDEPENDENCIA
MAYOR CALIDAD
MAYOR
CAPACITACIN
FACTORES DE RESISTENCIA AL CAMBIO

DESCONOCIMIENTO
DEL FENOMENO
DESCONOCIMIENTO
DE LOS PROCESOS
FALTA DE CONFIANZA
Y VALORACIN
INETERESES
PERSONALES
PERDIDAD DE
BENEFICIOS
FACTORES
FALTA DE
EXPERTOS
FORMALISMO
ADMINISTRATIVO
NO ACEPTAR PROPIOS
ERRORES
OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS
INDETERMINADAS
FALTA DE PERCEPCIN
O VISIN
INCAPACIDAD (Problemas)
Identificar, analizar y
corregir
Ocho pasos para un proceso exitoso de cambio:
Integrar
a la
cultura
Consolidar
Resultado
de corto
plazo
Facultar
Comunicar
la visin
Coalicin
conductora
2
1
Sentido
de urgencia
6
5
Visin de
cambio
8 Pasos de Kotter, liderazgo del cambio

1. Generar sentido de urgencia
Implica que la necesidad de cambiar es ineludible.
El enfrentamiento con la realidad no nos deja espacio para esperar
El sentido de urgencia supone empezar a moverse en el sentido del
cambio.
2. Formar una coalicin suficientemente poderosa

Se requiere sumar voluntades
Implica por tanto poder de decisin
para quitar obstculos, inspirar personas,
obtener recursos.
Supone una cantidad y calidad de personas que tengan poder en
diferentes aspectos y niveles
3. Establecer una visin y estrategia de cambio

Generar un punto de referencia en el futuro
La visin de a dnde vamos y cmo vamos a movilizarnos
Tiene que ser clara y retadora y con la capacidad de alinear a las personas
en una direccin e inspirarlas
4. Comunicar la visin y la estrategia de cambio

Todos deben tener la misma visin
eso supone comunicacin en cantidad y calidad suficiente para que las
visiones individuales se alineen con la visin organizacional
5. Facultar a las personas para el cambio
Cuando las personas se entusiasman toman iniciativa y aportan soluciones
novedosas
Si en este punto no hay fuerza para eliminar los obstculos el entusiasmo se
convertir fcilmente en frustracin y las personas dejarn de contribuir
6. Planear resultados de corto plazo
Cuando la visin es de largo plazo y no se ponen a una distancia corta en
el tiempo, logros que puedan palpar, es muy fcil que la motivacin
decaiga dejando de lado el proceso de cambio
7. Consolidar el proceso de cambio
Si con los logros de corto plazo bajamos la guardia, poderosas resistencias
acabarn por revertir lo logrado
Se requiere repetir logros en el mismo sentido, con mayor profundidad o
amplitud
8. Integrar el cambio a la cultura de la organizacin
Integrar el cambio a la cultura significa volverlo parte de cmo
aqu hacemos las cosas, de tal forma que la fuerza de la cultura
impedir que aparezca un director general que no comparte los
TEMA: I I I
CAPACITACION
Eficiencia = capacitacin
CAPACITACION
Trabajadores nuevos requieren instruccin

Trabajadores antiguos requieren nuevas exigencias
Mayor capacitacin mayor motivacin
Naturaleza
Informal
Formal
Objetivo de capacitacin
Enseanza
Inicial
Nuevas
Tcnicas
Correctiva
Nueva
Tecnologa
COMITS Y
DIRECTIVOS
DICTADO DE
CLASES
LABORATORIO
PUESTO DE
ASISTENTE
CONFERENCIAS
TIPOS DE
CAPACITACION
ROTACIN DE
PUESTO
AVANCE
PLANEADO
GRUPOS DE
ENCUENTRO
LECTURAS Y
ELEVIDEOS
PUESTO ACTUAL
NECESIDADES
FUTURAS
PUESTO
SIGUIENTE
Organizaciones abiertas al aprendizaje
Personas que
aprenden
Equipos
que
aprenden
Organizaciones
que
aprenden
TEMA: I V
CULTURA DE CALIDAD
TOTAL
Eficiencia = calidad en todas las acciones empresariales para satisfacer al cliente
CONCEPTO DE CALIDAD
TRES ELEMENTOS PRINCIPALES:
La calidad la define el cliente, las normas y el conocimiento del
productor, indispensables para su logro, no definen por si solas
la calidad deseada.
Es relativa y surge de la comparacin con los mejores.
No es resultado de situaciones fortuitas ni esfuerzos aislados,
sino un logro a travs de valores, organizacin y sistemas que
la propician.
LA FILOSOFA DE LA CALIDAD TOTAL:
Satisfaccin de los clientes

Mejora continua de los procesos
Desarrollo del personal
DICHA FILOSOFA SE SUSTENTA EN CINCO PRINCIPIOS ESENCIALES:

Compromiso de todos, empezando por la Direccin.
Participacin activa y voluntaria de todo el personal.
Sinergia a partir de valores y propsitos conocidos y compartidos.
Organizacin y Sistemas centrados en la prevencin y la mejora
continua.
Aprendizaje y realizacin personal de todos los involucrados.
La calidad total involucra la calidad de la organizacin, de sus
personas, del diseo, de los materiales, del proceso, del producto
terminado, la calidad de las ventas y del servicio posterior
Concepcin tradicional
Concepcin moderna
- Orienta exclusivamente la calidad al

producto
- Considera al cliente algo externo
- Responsable: La unidad que la
controla
- La calidad la establece el fabricante
- La calidad pretende la deteccin de
fallas
- Exige niveles de calidad aceptables
- La calidad cuesta
- La calidad significa inspeccin
- Predominio de la cantidad sobre la
calidad
- La calidad se controla
- La calidad es un factor operacional
- La calidad afecta toda la actividad de

la empresa
- Considera al cliente interno y externo
- Responsabilidad: Todos
- La calidad la establece el cliente
- La calidad pretende la prevencin de
fallas
- Cero errores, hacerlo bien desde la
primera vez
- La calidad es rentable
- La calidad significa satisfaccin
- Predominio de la calidad sobre la
cantidad
- La calidad se produce, se fabrica
- La calidad es un factor estratgico
TEMA: V
REINGENIERIA
Eficiencia = calidad de los procesos
DEFINICIN DE REINGENIERIA
De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniera es empezar de cero, en una
hoja en blanco, porque se considera que prcticamente todo lo que
hacamos antes, como empresas, parecera estar mal hecho, considerando
los resultados obtenidos.
Es comenzar de nuevo
Es
rechazar
creencias
populares
Es
rechazar
supuestos
heredados
Es
inventar
nuevos
enfoques de los procesos.
Es redisear el trabajo.
Es
abandonar
procedimientos
establecidos.
Es entregarle valor al cliente
con cada proceso.
Es dar marcha atrs a la
revolucin Industrial.
Es rechazar el paradigma
industrial de Adam Smith.
FUERZAS QUE CONDUCEN A LA REINGENIERA
CUANDO
LA EMPRESA ESTA EN SERIAS

DIFICULTADES DE COLAPSAR.
CUANDO LA EMPRESA PERCIBE PROBLEMAS
POTENCIALES.
CUANDO ESTANDO BIEN, SE ADELANTA AL
FUTURO.
SELECCIN DE PROCESOS A REDISEAR

1. PROCESOS QUEBRANTADOS: con dificultades en tener un producto final.
- Extenso intercambio de informacin y redundancia de datos.
- Recursos ociosos: inventarios, reservas, personal y otros activos.
Demasiada comprobacin y control con valor agregado.
Repeticin del trabajo.
Complejidad, excepciones y casos especiales.
2. PROCESOS IMPORTANTES:
Son los que causan impacto directo a los cliente, y es el segundo en importancia al
seleccionar procesos de reingeniera:
- Entregas oportunas
- Precio
- Caractersticas del producto
3. PROCESOS FACTIBLES
- Se basa en el radio de influencia y la cantidad de unidades a redisear.
- Previamente se debe entender el proceso y no irse a los detalles.
QUE NO ES REINGENIERIA
REINGENIERIA...
No es lo mismo que automatizacin.
No es lo mismo que reingeniera de
software.
No es reestructurar ni reducir.
No es hacer menos con menos.
No es reorganizar y reducir niveles.
No es mejorar la calidad.
No es mejoras incrementales y
continuas.
ERRORES COMUNES QUE LLEVAN A LAS EMPRESAS A FRACASAR

EN LA REINGENIERIA
Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarla.

No concentrarse en los procesos.
Olvidarse de todo lo que sea reingeniera de procesos.
No hacer caso de los valores y las creencias de los
trabajadores.
Conformarse con resultados de poca importancia.
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del
esfuerzo de reingeniera.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes
impidan que empiece la reingeniera.
Tratar que la reingeniera se haga de abajo hacia arriba.
Confiar el liderazgo a una persona no entendida.
No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora.
Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado.
Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia.
Prolongar demasiado el esfuerzo.
TEMA: V I
EXCELENCIA
ORGANIZACIONAL
Eficiencia = Conquistar la cima primero y mejor que nadie
MAXIMA
PERFECCIN
DE LO PERFECTO
A LO
SOBRESALIENTE
FORTALECIMIENTO
DE PROGRAMAS
DE DESARROLLO
CONQUISTAR
PRIMERO
LA CIMA
EXCELENCIA
ORGANZACIONAL
ELEMENTO DE
PERFECCIN,
EL HOMBRE
BUSCAR
PLENITUD
PASAR EL
LIMITE
NORMAL
DESAFIAR
LOS RIESGOS
Y
OBSTCULOS
Fundamentos de Excelencia
Enfoque hacia la gente y los negocios

Es una actuacin y est relacionada a la realizacin humana
Requiere perseverancia, tenacidad, compromiso y el esfuerzo.
Indica donde es posible obtener los mayores beneficios y el
cambio en la cultura de la organizacin hacia la calidad
Proceso enfocado hacia la calidad de todas las reas de la
organizacin
Permite lograr altos rendimientos y mantener una posicin de
calidad destacada en el mercado.
Una filosofa y una cultura bien definida, en todos los miembros
de la organizacin
Constante mejoramiento del producto, la innovacin y un
enfoque hacia la productividad
Estilo de liderazgo transformador, en sistemas y estructuras
flexibles y sencillas
Es diferenciarse de las tantas empresas atestadas, es ver el
horizonte antes que todos, es exceder a todos como empresa a
travs de su producto o servicio
Organizacin Excelente
Es aquella que conoce su negocio
Logra altos rendimientos y mantiene una posesin destacada en
mercado, mediante la generacin de bienes y servicios de clida.
Se caracteriza por poseer una filosofa y una cultura de bien definidas de
prctica de valores, mejoramiento del producto, la innovacin,
productividad, realizacin del trabajo y satisfaccin del cliente
Estilo de liderazgo transformador, estructuras y sistemas flexibles
sencillas.
el
la
la
y
TEMA: V I I
ABC COSTING
Eficiencia = Costeo de produccin, ventas, generales y administrativos
COSTEO TRADICIONAL
Recursos consumidos por productos y servicios
Bases de asignacin basadas en la MATERIALES, MANO DE OBRA Y GASTOS DE

FABRICACION RELACIONADOS AL PRODUCTO.
El proceso administrativo
(funciones de la administracin)
ABC COSTING
Base de calculo la cadena de

valor
Desarrollo
La lgica del Proceso Administrativo:
Prever
Planificacin
QUE HACER?
Proveer
Organizacin
COMO HACER?
tecnolgico
Operaciones
y Logstica
Marketing,
Ventas y
Servicios
Actuar
Direccin y Control
HACERLO Y VERIFICAR
Ventajas del ABC
Propicia el cambio en el comportamiento humano cuando se

implanta correctamente. Concentrarse ms en reducir
actividades en lugar de concentrarse en como distribuir tales
costos
Ofrece una perspectiva ms amplia del costo de los productos,
porque, adems del costo estrictamente de produccin,
considera los costos de venta, los generales y administrativos
como parte del costo total.
Es consistente con los nuevos ambientes de manufactura
Desventajas del ABC
Exige efectuar un anlisis completo de los procesos y de

los productos, para determinar cules son las actividades
que van a constituir los bolsones del costo.
Su implementacin demanda una importante inversin de
recursos, que podra no guardar simetra alguna con los
beneficios que se podran obtener.
Es especialmente complejo, porque debe ajustarse de
inmediato cuando suceden cambios en los productos en
los procesos.
Tiene implicaciones, a veces problemticas, en los informes
financieros.
TEMA: V I I I
BALANCED SCORECARD
Eficiencia = objetivos claros y el desempeo
BALANCED SCORECARD
Sistema de gestin que permite monitorear a travs de

indicadores la gestin de la empresa, determinando
rpidamente
qu
reas
presentan
problemas,
permitiendo la oportuna toma de decisiones. convertir
la visin en accin
Indicador:
Plan Estratgico, la correcta conceptualizacin,
proporciona la informacin actualizada sobre el
desempeo actual y precisa el nfasis estratgico
hacia el futuro, sobre las perspectivas:
-
Comerciales
Financieras
Administrativas (mejoramiento interno)
De innovacin y aprendizaje
BALANCED SCORECARD
Herramienta excelente para comunicar a
toda la organizacin la visin de la
compaa.
Logra que todos los empleados se
comprometan a llevarla a cabo.
Monitorearla estratgicamente.
Poderosa herramienta de simulacin para
realizar el modelamiento de la
estrategia.
Proceso dinmico de retroalimentacin
permanente.
TEMA: I X
BENCHMARKING
Eficiencia = medirse, compararse y copiar a los mejores
BENCHMARK
Estndar de excelencia considerado
Como el mejor, con el cual compararse
BENCHMARKING
Proceso sistemtico y continuo para:
(a) identificar el punto de referencia
(b) compararse con el,
(c) identificar las practicas o mtodos para
convertirlo en el mejor
MEJOR PRACTICA
Es el proceso reconocido como el ms
eficaz y eficiente para producir un
determinado output
MODELO DE BENCHMARKING
OBJETIVO
Documentar los procesos
propios
Obtener los resultados de
las medidas
Definir preguntas
Responder las preguntas
OBJETIVO
Elegir los procesos crticos
Consensuar las medidas de
eficiencia y eficacia para
identificar el mejor
NOSOTROS
QU PROCESOS
SON CRITICOS?
CMO LO
HACEMOS?
INTERNOS
FACTORES
CRITICOS
DE
EXITO
FACILITADORES
ANALISIS
DE
DATOS
AGENTES
EXTERNOS
QUINES SON
LOS MEJORES?
OBJETIVO
Tabular datos
Identificar las diferencias
Comparar procesos
Determinar agentes
Visitas en situ
Determinar los cambios
CMO LO
HACEN?
ELLOS
OBJETIVO
Comparar indicadores
Calcular los gaps o
diferencias
Encontrar los
Benchmarks
PROBLEMAS DE BENCHMARKING
Conocimiento encapsulado, es difcil comparar
transferir las diferencias culturales
Disponibilidad de datos para los indicadores
Aprender sin caer en copiar o reproducir
Falta de tiempo
Falta de recursos asignados a la experiencia
Problemas interdepartamentales
Motivar a las personas a partir del tercer mes
BENEFICIOS BENCHMARKING
Mejora la visin interna de los empleados
Vincula la relacin causa-efecto en forma
sistemtica
Orientacin estratgica de la organizacin
Ayuda a detectar y mejorarlas competencia y
habilidades
Reduce los costos
Mejora la gestin
Se intercambian conocimientos y experiencias
TEMA: X
CAPITAL INTELECTUAL
Eficiencia = activo intangible y los conocimientos
CLASIFICACON DEL CAPITAL INTELECTUAL

Es la posicin del conocimiento, experiencia aplicada, tecnologa
organizacional, relaciones con los clientes y destrezas profesionales que dan
una ventaja competitiva en el mercado
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ESTRUCTURAL
CAPITAL
ORGANIZACIONAL
CAPITAL
INNOVACION
CAPITAL
PROCESO
CAPITAL
CLIENTELA
Capital
Humano
Capital
Estructural
Las competencias del personal: conocimientos, habilidades,

experiencia de todos y cada uno de los participantes dentro de la
organizacin, as como su capacidad de actualizarlas, adaptarlas,
compartirlas y hacerlas productivas.
La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital
humano, adems de la capacidad organizacional que incluye los
sistemas fsicos usados para transmitir y almacenar el material
intelectual. Expresado coloquialmente, es lo que se queda en la
organizacin cuando el capital humano se va a su casa
Capital
Organizacional
Inversin de la compaa en sistemas, herramientas y

filosofa operativa que acelera la corriente de
conocimientos a travs de la organizacin, lo mismo que
hacia afuera, a los canales de abastecimiento y distribucin
Capital
Innovacin
Capacidad de renovacin ms los resultados de la

innovacin en forma de derechos comerciales protegidos,
propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos
usados para crear y llevar rpidamente al mercado nuevos
productos y servicios
Capital
Proceso
Los procesos, programas y tcnicas de trabajo que

incrementan y fortalecen la eficiencia de operacin o de la
prestacin de servicios; es el conocimiento prctico que se
utiliza en la creacin continua de valor
Capital
Clientela
El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los

clientes de la organizacin, reconociendo que es en este punto donde
se inicia el flujo de caja. Este concepto lo estn introduciendo en
algunas empresas que estn incorporando lo que es CI
La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz

sea la nica ventaja competitiva sostenible
Calidad
TEMA: X I
COACHING
Eficiencia = formacin o reforzamiento individualizada de ejecutivos
PROGRAMA DE COACHING
Formacin individualizada o un
proceso
de
orientacin
y
entrenamiento de directivos que
estn consolidados en sus puestos y
que son valiosos para empresa,
buscando mayor eficacia en sus
puestos.
El coaching va dirigido a personas
que desean desarrollar su potencial,
mejorar su rendimiento y aadir un
nuevo valor a su calidad de vida
personal y profesional.
Consiste en la identificacin de los
puntos
de
mejora
y
en
su
desarrollo. Se emplean para ello
tcnicas
de
autoafirmacin
personal, modificacin de hbitos,
reestructuracin del tiempo, mejora
de las relaciones personales y
comunicacin.
El problema est en el modo en

que vemos el problema
Stephen
COACHING
Coach es una palabra inglesa que traducimos como

entrenador. Es un gua personal que, desde una perspectiva
externa e imparcial, escucha, observa y evala las necesidades
de la persona, as como los recursos con que cuenta.
Por el trmino coaching entendemos el proceso de cambio
guiado por un coach.
La idea clave es que todas las personas disponemos de un
potencial de desarrollo para materializar lo que deseamos.
Cada uno de nosotros ya cuenta con las herramientas
necesarias.
Sin embargo, a veces nos saboteamos. Y nuestros propios
pensamientos o emociones suponen una barrera que nos
separa de nuestras metas y nos limita en lo que queremos
realizar.
Aqu comienza el verdadero proceso de coaching: el ajuste entre
lo que eres y lo que te gustara ser, el encuentro entre tus
talentos y capacidades dormidas y las metas y objetivos que
quieras plantearte.
Pueden porque creen que pueden
Cicern
COACH
El coach ha debe ser un profesional

en el mundo de la empresa y con
experiencia demostrada.
Debe poseer la necesaria empata
para establecer una relacin de igual a
igual con sus colaboradores y sin perder
de vista el logro de un objetivo comn.
El coach, junto al participante debe
debatir y preparan el plan estratgico a
cumplir.
Desde el punto de vista personal,
crecen los niveles de confianza y
autoestima y se recupera el grado de
satisfaccin personal.
CUL ES LA FUNCIN DEL COACH?

Tu entrenador personal
te ensear a mirar
con otros ojos
T decides qu deseas ver y qu

camino quieres seguir
Lo desconocido es el lugar
donde se produce el
crecimiento
Wayne W. Dyer
Tu coach te apoyar para que

aproveches al mximo todo tu
talento, te desafiar para que te
atrevas a cruzar tus propios
lmites, para ir ms all del punto
en que normalmente te detienes,
y dar el paso definitivo que rena
lo que ahora eres con lo que te
gustara ser.
En definitiva, te facilitar la toma
de contacto con esa parte de ti
mismo que no siempre est
contigo y te mostrar potencial
que llevas dentro.
Para que la relacin con tu coach
sea lo ms productiva posible, es
necesario: tu compromiso, tu
responsabilidad contigo mismo.
Recuerda que la apuesta que
nunca falla es la que haces por ti.
QU NO ES UN COACHING?
Un coach no es un psicoterapeuta,
ni un consejero espiritual, ni un maestro, ni
un amigo...
Es un profesional que te devuelve una

imagen objetiva de ti mismo: funciona
como un espejo
La vida es lo que
hacemos con ella
Aforismo Ind
Psicoterapia.
La persona que comienza un
coaching no lo hace motivada
por un desajuste mental o
emocional.
Ms
bien
al
contrario,
se
trata
de
personas
con
un
alto
desempeo
personal
y
profesional
que
en
un
momento
determinado
se
plantean la necesidad de ir
mas all de sus lmites, de
seguir creciendo o de mejorar
su desarrollo interno.
Tambin hay que distinguir la
labor de un coach de un amigo
o compaero ntimo, pareja o
familiar cercano. La diferencia
estriba en que un coach es
neutral
y
mantiene
una
perspectiva imparcial acerca
de la situacin particular de la
persona,
sin
permitir
la
interferencia de sentimientos
que dificulten el proceso.
A QUIN VA DIRIGIDO?
Si sientes que cada vez se

repiten los mismos
problemas...
Si te gustara darte una nueva
oportunidad...
Si tienes la impresin de no
aprovechar tu tiempo...
Si no disfrutas con tus
relaciones,
ni tu trabajo...
Ahora es un buen momento
para empezar
La gente que dice no se
puede hacer no debera
interrumpir a quienes lo
estn haciendo
Thomas Alva Edison
El coaching resulta interesante para aquellas

personas que estn abiertas al crecimiento
personal y profesional, o buscando la manera
de mejorar su actuacin en cualquier aspecto
de sus vidas. Tambin ser muy til para
aquellos que tengan metas pero no sepan
cmo ponerlas en prctica, que se sientan
estancados a la hora de llevar adelante sus
proyectos,
o
simplemente,
que
deseen
mejorar su nivel general de satisfaccin y
bienestar personal y/o profesional.
Puede ayudar mucho a las personas que han
encontrado un techo en algn aspecto
concreto de sus vidas y desean superarlo pero
no encuentran la forma.
Las condiciones para que el Coaching sea
efectivo son:
motivacin por el cambio
capacidad de compromiso
confianza en las propias posibilidades, el
proceso y el coach.
QU BENEFICIOS SE OBTIENEN?
Son muchas las

ventajas
que puedes obtener.
Aqu te presentamos
algunas,
pero el lmite lo pones
t
Dadme un punto de
apoyo y mover el
mundo
Arqumedes
Mejora de las habilidades de comunicacin y

capacidad de relacin
Favorece la toma de decisiones
Aumento de la capacidad de automotivacin,
espritu de lucha y superacin
Desarrollo de la coherencia y la integridad
personal
Mejora en la organizacin personal del
tiempo y actividades
Incremento de la creatividad
Iniciativa y proactividad
Disminucin de sensacin de stress y/o
ansiedad
Mejor capacidad de anlisis e intuicin
Correccin de conductas o pensamientos
negativos
Aumento de los niveles de autoestima y
bienestar personal
Consecucin de metas y objetivos
Desarrollo de la inteligencia emocional
Potenciacin de las propias cualidades y
talentos
Mayor conciencia y perspectiva de las
situaciones
CMO FUNCIONA
EL COACHING?
Confianza mutua
Motivacin por el cambio
Compromiso propio
La imaginacin es
ms importante que
el conocimiento
Einstein
Todas las personas, en la percepcin que

tienen de s mismas, tienen unas reas de
autoengao o puntos ciegos donde se
esconden
aspectos
importantes
que
normalmente pasan desapercibidos. Un coach
te ensear dnde residen tus puntos ciegos,
y con ello ampliar tu perspectiva.
Generndose una corriente de pensamiento
proactivo que aumentar tu autoestima y tu
capacidad de autonoma.
As funciona el proceso de coaching. Pero lo
que determina su eficacia, es la relacin que
establezcas con tu coach. Esta relacin ha
de basarse en la mutua confianza, la
motivacin por el cambio, y sobre todo, en
tu compromiso personal.
Tu coach est dispuesto a escuchar todas tus
preguntas, a analizar contigo la solucin de
tus problemas. Estar contigo para superar la
incertidumbre,
y
confiar
incondicionalmente en tu xito particular.
Pero sobre todo, har que seas t mismo el
que est presente en todas las reas de tu
vida.
El coach te gua, t decides
TEMA: X I I
DOWNSIZING
Eficacia = reorganizacin o reestructuracin
DOWNSIZING
Reorganizacin o reestructuracin: rediseo organizacional y
el establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad.
En strictu sensu significa una reduccin de la planta de
personal, pero, en general expresa una serie de estrategias
orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional
ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin)
TIPOS DE DOWNSIZING
REACTIVO
Responde
al
cambio
predicible: reduccin de la
planta de personal slo por
respuesta, sin un diagnstico
adecuado, ambiente y clima
laboral inadecuado, daos son
costosos y alto impacto
negativo en la eficiencia de la
empresa
PROACTIVO
Proceso de anticipacin y
preparacin para eventuales
cambios en el entorno. Este
tipo de opcin posibilita
resultados y efectos ms
rpidamente y requiere de
criterios estratgicos basados
en la idea de repensar la
empresa
Pucha,
Windows se
colgo de nuevo
y que estn
esperando?
Vayan a ayudarlo
a dar Ctrl Alt Del
CONDICIONES PARA UN DOWNSIZING ESTRATGICO
Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa

adecuada.
Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los
procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa.
Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearn.
Desarrollo de un plan de administracin del cambio.
Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y
despus del downsizing.
Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
OK ... ahora vas a
hacer exactamente
lo que yo te digo, si
no?
VENTAJAS
Disminucin de costos al
reducir
algunos
departamentos
que
integraban la empresa y
que ya no son necesarios.
Organizaciones
ms
flexibles y ligeras
Resizing (tamao organizacional)

Volver a dimensionar o
medir: por un dficit de
productividad o incremento
de resultados negativos
Rightsizing (repensar la organizacin)

Medicin correcta, de la
calidad estratgica total, la
eficiencia,
beneficios,
flexibilidad,
creacin
e
innovacin
en
nuevos
productos, nuevos servicios
y nuevos mercado.
TEMA: X I I I
EMPOWERMENT
Eficacia = involucrar a los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin
Qu es el Empowerment?
Filosofa Integral de gestin.
Delegacin del poder en todos los niveles.
Creacin de acciones hacia la responsabilidad total.
Forma de entendimiento y aprendizaje.
Del pensamiento individual al pensamiento grupal.
Porqu Empowerment?
Mejora:
Significativa del trabajo
La participacin de los empleados
Desarrollo de equipo
El rendimiento
Conocimientos y Habilidades
Apoyo de los compaeros
Bases del Empowerment

Responsabilidad por reas
Control sobre los recursos
Control sobre condiciones de trabajo
Autoridad para actuar en nombre de la empresa
Reconocimiento de logros
Cambios que requiere

Claro sistema de valores y creencias
Adecuado proceso de Seleccin e Identificacin
Claro entendimiento de la responsabilidad del puesto
Fluido sistema de comunicacin
Efectivo sistema de recompensa y reconocimiento
Puntos a favor del Empowerment

Promueve el Liderazgo participativo
Responsabilidad compartida
Define comunidad de propsito
Crea clima de confianza
Desarrolla Talento creativo
Aprovecha las oportunidades a travs de respuestas rpidas
Puntos en contra del Empowerment
No todas las organizaciones cuentan con colaboradores Y

Resulta un reto contar con igualdad de capacidad intelectual
Puede ser vista como receta
Resentimiento de los empleados contra la empresa
Puede requerir mucho tiempo para dar resultados
TEMA:
XIV
ESPIRITU EMPRENDEDOR
Eficiencia = Actitud creatividad y disposicin para asumir riesgos en un nuevo negocio
CMO POTENCIAR NUESTRA CAPACIDAD

EMPRENDEDORA?
El 95% de los empresarios lo son por obligacin
Solo el 5% de los emprendedores son empresarios
La capacidad emprendedora esta basada en la

motivacin de logro (lograr), hacer algo nuevo o
desafiante (innovar) y creando (crear) valor para uno
mismo y los clientes.
Esto est sustentado en dos instituciones:

La libertad individual:
Para seguir el camino que uno crea que es el
mejor.
El derecho de propiedad:
El
que busca encuentra
pertenecen.
los
frutos
le
QU ES EMPRENDIMIENTO?
Es una actitud orientada hacia identificar y tomar

oportunidades
Formalmente:
Una manera de pensar y actuar, obsesiva en la
bsqueda de oportunidades, integral en cuanto a
su abordaje y gestin, con el propsito de crear
valor
Palabras claves en la definicin:

Es una actitud
Constituye
una
habilidad
para
reconocer
oportunidades
Es un instrumento de cambio cultural
Esta relacionado con la creacin de cambio radical
(mas que hacer las cosas mejor)
Tiene como objetivo la creacin de valor
Los emprendedores son los que llenan las brechas

entre las necesidades de los consumidores y los nuevos
productos.
POR QU NOS
PREOCUPA?
El
emprendimiento
se
ha
vuelto
crecientemente importante.
Por qu?
Porque las grandes empresas exitosas
ya no existen (como los dinosaurios)
Qu vemos?
Ola masiva de reingeniera.
Mercados y estrategias tradicionales
cuestionadas
Aceleracin de los cambios en las
organizaciones. El personal siente que
su destino est fuera de control.
Incremento general del desempleo
Ventajas competitivas se evaporan
CARACTERSTICAS DE LOS
EMPRENDEDORES
Motivacin de logro
Obsesin por conseguir el objetivo
Necesidad de independencia
Personas de accin
Asume la responsabilidad individual
por el resultado de sus acciones
(control sobre su propio destino)
Acepta riesgos moderados y posee alta
capacidad de innovacin (espritu de
riesgo, tolerancia a la ambigedad y la
incertidumbre)
Visin de futuro: intuicin, capacidad
para leer entre lneas
Capacidad
de
aprender
de
la
experiencia
Antecedentes familiares
Infancia dura, comienzos difciles,
huida de la pobreza o de la inseguridad
INTRAEMPRENDEDORES
Son los intraemprendedores los que hacen crecer a las

empresas establecidas
El Emprendedor dentro de la empresa, es el que
defiende las nuevas ideas desde su desarrollo hasta
su completa realizacin
Mecanismos de incentivo interno (internal venturing):
Premios, remuneraciones, participacin accionaria o
en resultados.
El caso
3M
Intel
Telefnica de Brasil (celular)
Y si las empresas no apoyan a los intraemprededores?

Sin embargo, cuando las compaas no apoyan estos
procesos por los cuales pasan sus empleados, esto
suele producir migraciones de los empleados a sus
propios emprendimientos
En muchos casos esta ha dado origen a empresas
tremendamente exitosas como Apple y Data General
COMPARACIN DE EJECUTIVOS Y EMPRENDEDORES
EJECUTIVO
(Direccin)
Doing the things right
(Derecho que hagan las cosas)
Administra
Conserva
Sistematiza y Estructura
Controla
Visin de Corto Plazo
Cmo?
EMPRENDEDOR
(Liderazgo)
Doing the right things
(Hacer las cosas correctas)
Innovacin permanente
Desarrolla conceptos
Enfocado en las personas
Confianza/Cultura
Visin de Largo Plazo
Qu y Por qu?
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LOS EMPRESARIOS

INTERNOS
Llegar todas las maanas al trabajo dispuesto
a que lo echen
Evadir cualquier orden que pretenda
suspender su proyecto
Realizar cualquier trabajo que se necesite para
hacer funcionar su proyecto
Encontrar personas que lo ayuden
Seguir su intuicin y trabajar solo con los
mejores
Trabajar a escondidas todo el tiempo que se
pueda, de lo contrario las fuerzas negativas
de la empresa pueden actuar en contra suyo
No apostar nunca en una carrera a menos que
uno corra
Siempre es mas fcil pedir perdn que pedir
permiso
SE PUEDE ENSEAR A SER

EMPRENDEDOR?
NO
Pero se puede aprender
Elementos para la educacin emprendedora

Mucha pega de largo aliento
Aprender
de las capacidades, fortalezas y
debilidades personales
Saber en que es bueno uno mismo.
Saber trabajar mucho sin cansarse (altas cargas
de trabajo)
Saber trabajar en equipo
Saber cuando liderar y cuando ser seguidor
Saber negociar, seducir, convencer, entisiasmar.
Sobretodo: Confiar en las capacidades propias
Es un proceso de autoconocimiento y de prueba y

error
Dura no menos de cuatro aos
Se debe iniciar en educacin bsica.
Es una metodologa, no un contenido
EDUCACIN PARA EL EMPRENDIMIENTO

EDUCACION TRADICIONAL
El pasado.
Anlisis crtico.
Conocimiento.
Aprendizaje pasivo.
Ausencia de compromiso.
Manipulacin de smbolos.
Comunicacin escrita y neutra.
Conceptos.
EDUCACION EMPRENDEDORA
El futuro.
Creatividad.
Discernimiento.
Aprendizaje activo.
Compromiso emocional.
Manipulacin de eventos.
Comunicacin personal y con
influencia.
Problemas y oportunidades.
TEMA:
XV
E - COMERCE
Eficacia y eficiencia = hacer negocios online o vender y comprar a travs de

escaparates Web
ANTECEDENTES DE COMERCIO ELECTRONICO
ORDENES
DE
TRABAJO
ORDENES
DE
PAGO
ORDENES
DE
COMPRA
INFORMACION
DEL PAGO
ELECTRONIC DATA
INTERCHANGE
ORDENES
DE
OTROS
EMBARQUE
FACTURAS
GENERALIDADES DE COMERCIO ELECTRONICO
Es una nueva forma de hacer negocios

Utiliza al Internet como principal herramienta
de difusin
Mejora las relaciones de negocio
Encaja en la Globalizacion de negocios
Es una evolucin en la forma que en que las
compaas y consumidores interactan
Requiere de un marco legal que garantice su
seguridad
NORMATIVIDAD INTERNACIONAL
EE. UU. Ley de estado de Utah

Alemania (aprobada en 1 de agosto de 1997)
Malasia 1997
Ley Modelo de UNCITRAL (Comisin de Naciones
Unidas
para
la
Legislacin
del
Comercio
Internacional
Unin Europea
Se cuenta con leyes aprobadas en Colombia, Per,
Venezuela, Chile, Argentina, Brasil
EFECTOS DE COMERCIO ELECTRONICO

Ser un motor importancia para el crecimiento de la economa mundial en el
Siglo XXI
Aumentar la productividad en todos los sectores de nuestra economa
(Gubernamental, Empresarial, Financiero, etc.)
Promover la inversin y el intercambio de los bienes y servicios.
Crear nuevos sectores de actividad, nuevas formas de Marketing y nuevos
sistemas de obtencin de ingresos
AREAS DE INFLUENCIA DE E. C.
APLICACIONES
SISTEMAS
DE
PAGO
SALUD
TECNOLGIA
E. MAIL
COMPRAS
COMERCIO
ELECRONICO
SEGURIDAD
VENTAS
DFI
INTERNET
MENSAJERIA
TARJETAS DE
CREDITO
SERVICIOS
BANCARIOS
BENEFICIOS DE COMERCIO ELECTRONICO
Mayor alcance de clientes
Comercializacin personalizada
Mejora las relaciones entre socios
Eliminacin de las barreras fsicas y
OPORTUNIDAD
temporales
Reduccin en la fuerza de trabajo

Reduccin de errores
Mejora en los tiempos de respuesta a los
clientes
Reduccin de los medios de distribucin
Mejora en la integracin de los procesos
de negocios
Mayor alcance de clientes
COSTOS
UTILIDADES
COMERCIO INTERNACIONAL EN INTERNET
Negocios
Clientes
INTERNET
Bancos y operadores de tarjetas de crdito
BARRERAS PARA ADOPCION DEL COMERCIO

ELECTRONICO
Barreras organizacionales
6%
No se comprende su potencial
6%
Aceptacion social
7%
Falta de estandares
11%
Falta de privacidad
20%
Falta de seguridad
27%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
INFRACCIONES INFORMATICAS
Intrusin indebida (Haker / Craker

Recopilacin y utilizacin de informacin no autorizada
Falsificacin informtica
Daos informticos
Estafa informtica
Violacin al derecho de privacidad
TEMA: X V I
JUST IN TIME
Eficacia y eficiencia = Cero Inventario
FILOSOFA JUSTO A TIEMPO

Eliminar el desperdicio
mediante la reduccin del
inventario innecesario y la
supresin de los retrasos en las
operaciones
Consiste en
Organizar los recursos,
Los flujos de informacin,
Reglas de decisin
Cero Inventario
Manufactura sincronizada
Produccin sin inventario
Materiales
segn
se
necesiten
flujo
continuo
(Harley Davidson)
Manufactura
(IBM)
de
CONDICIONES DE APLICACIN JIT

Procesos
de manufactura altamente repetitivos

Flujos de materiales bien definidos
Beneficios
Control preciso
Niveles de stocks
Produccin en las estaciones de trabajo
CALIDAD CONSISTENTEMENTE ALTA
Eliminar el desperdicio y las rectificaciones para

lograr la uniformidad del flujo de materiales
Control de Calidad desde el origen
Los operadores como inspectores para vigilar y
ajustar el proceso
Posibilidad de detener la lnea de produccin
ante defectos
Necesidad de capacitacin y sentido de la
responsabilidad
SISTEMA JIT
El proveedor participa en forma activa

en la oficina de Compras del Cliente
Representante
en
Planta:
responsabilidades. emite sus propias rdenes de
compra
desarrolla ideas de diseo y
mejoras de proceso
administra
programas
de
produccin para:
proveedores
contratistas
subcontratistas
El representante JIT sustituye al
comprador, al vendedor y al
planificador
Las condiciones para incluir un
proveedor en un programa JIT son
muy estrictas
JIT - BENEFICIOS PARA EL CLIENTE
El
personal
de
Compras
puede
concentrar sus esfuerzos en mejorar la

eficiencia y los procesos a su cargo
Mejora la comunicacin y presentacin
de rdenes
Se producen ahorros de costos
Se proporciona una base eficaz para:
intercambio electrnico datos
manejo eficaz de documentos
ahorros administrativos
JIT BENEFICIOS PARA EL PROVEEDOR
Elimina el esfuerzo de Ventas
Se
favorece
el
crecimiento
del
volumen del negocio
Se obtienen contratos a largo plazo
Comunicacin
directa
con
Ingeniera para venderle materiales
La facturacin y la administracin
de pagos son eficientes
SISTEMA JUSTO A TIEMPO EN LOS SERVICIOS
Calidad consistentemente alta
Cargas de trabajo uniforme
Mtodos de trabajo estandarizado
Vnculos estrechos con

proveedores
Fuerza de trabajo flexible
Automatizacin
Mantenimiento preventivo
Mtodo de arrastre
Estrategia de Flujo de Lnea
IMPLICACIONES ESTRATGICAS DEL JIT
Prioridades competitivas
bajos costos
calidad consistente
Estrategias de Flujo
Alto volumen y bajo Costo
Ventajas operativas
menor requerimiento de espacio
menor necesidad de inversin en inventarios
reduccin tiempos de entrega
mejora en la productividad
Ventajas operativas
incremento en la utilizacin del equipo
reduccin del papeleo
simplificacin de la programacin
alienta la participacin
incremento de la calidad del producto
CUESTIONES DE IMPLEMENTACIN
Consideraciones sobre organizacin

Costos humanos de los sistemas JIT
sentimiento prdida de autonoma
presin en el trabajo
Cooperacin y confianza
asumir
responsabilidades
de
niveles superiores
situaciones
antagnicas
histricas
Sistemas
de
recompensas
y
clasificaciones de la mano de obra
negociacin con gremios
Consideraciones sobre procesos
cambio de distribucin fsica
cambio de flujos de trabajo
adecuacin
de equipamiento de
recepcin
Inventario y Programacin
Estabilidad del Plan Maestro
Operaciones de preparacin
Compras y Logstica
TEMA: XVI I
KANBAN
Eficiencia y eficacia = Etiqueta de instruccin que sirve como orden de trabajo
DEFINICION
SISTEMA
KANBAN
Es un sistema de arrastre basado en la

utilizacin de una serie de tarjetas normalmente
rectangulares y enfundadas en plstico.
Dirigen y controlan la produccin entre los
distintos centros de trabajo.
Sistema de informacin completo, que controla
de forma armnica la fabricacin de productos
necesarios en la cantidad y en el tiempo
adecuados en cada uno de los procesos que
tienen lugar en el interior de la fabrica.
PRINCIPALES TIPOS DE KANBANS.
Fijar diagrama de flujo.

Cada centro de trabajo debe contar con un zona
donde depositar sus inputs y outputs.
El puesto de ensamblaje debe tener zona de inputs
y outputs.
Buzones en cada zona para la recoleccin de los
kanbans.
TEMA:
XVIII
FRANCHISING
Eficiencia y eficacia = Derecho de utilizar el proceso de fabricacin, la marca, la patente, el

secreto comercial y otros
QUE ES LA FRANQUICIA?
Sistemas empresariales de mayor xito y desarrollo a

nivel mundial en la actualidad.
Formato de negocios dirigido a la comercializacin de

bienes y servicios, en la cual una persona -natural o
jurdica- concede a otra por un tiempo determinado el
derecho de usar una marca o nombre comercial.
El franquiciante le transmite al franquiciado una gama de

conocimientos y experiencias que le permiten a este
ltimo llevar a cabo la operacin eficaz del negocio.
Es una frmula que permite la rpida expansin de los

negocios y el dominio de los mercados, pero asimismo
implica asumir muchas obligaciones.
Conceptos bsicos
Franquiciante o Franquiciador
Es el titular de una marca o propiedad industrial, as
como del conocimiento particular ("know how") que tiene
que ver con la fabricacin, distribucin, comercializacin
y prestacin de ciertos servicios y productos.
Franquiciado
Persona a la cual le es concedido por un tiempo
determinado el uso de una marca comercial
debidamente registrada, as como del "know how" para
comercializar determinados bienes y servicios.
TIPOS DE FRANQUICIA
Franquicia
de produccin:
Es aquella donde el franquiciador, adems de ser el titular

de la marca, fabrica los productos que comercializa en
sus establecimientos franquiciados.
Franquicia
de distribucin:
El franquiciador acta como intermediario en las

compras, selecciona productos que son fabricados por
otras empresas y los distribuye a travs de sus puntos de
venta franquiciados en condiciones ventajosas.
Franquicia
de servicios:
Es la explotacin de un determinado servicio cuya

frmula original es propiedad del franquiciador, quien la
transmite a sus franquiciados. Este tipo de franquicia es
la que tiene mayor auge en la actualidad.
Modalidades de franquicias
Franquicia
industrial
Franquicia master (Exportacion de franquicia)
Franquicia corner (esquina)
Franquicia Shop in the Shop (Tienda en tienda )
Franquicia Asociativa
Franquicia de Conversin (Absorber negocio pequeos)
Etc.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE
LAS FRANQUICIAS
Ventajas desde el punto de vista del
Franquiciante:
1. Agilidad y rapidez en la expansin
2. Fortalecimiento de la marca
3. Agilidad en el desarrollo y mantenimiento de nuevos
mercados
4. Satisfaccin personal
5. Baja inversin de capital
6. Cobro de una cuota inicial por derechos de uso de la
marca
7. Cobro de regalas
Desventajas desde el punto de vista

del Franquiciante:
1. Reduccin de independencia
2. Reduccin de control
3. Hay una inversin inicial
4. Hay riesgos de bajo ndice de rentabilidad
5.Hay riesgos de resistencias para cumplir
puntualmente en el pago de las regalas
mensuales.
Ventajas desde el punto de vista del

Franquiciado:
1. Menores gastos publicitarios y mayor difusin
2. Negocio acreditado
3. Formacin y capacitacin
4. Asistencia tcnica
5. Reduccin de riesgos
Desventajas desde el punto de vista del

Franquiciado:
1. Es poco lo que puede innovar
2. Total apego a los manuales de operacin
3. No garantiza el xito inmediato
DATOS Y CIFRAS DE FRANQUICIAS
Los mercados ms importantes (en nmero de

franquiciantes) en el mundo son en orden descendente:
USA, Canad, Brasil, Japn, Australia, Inglaterra,
Francia, Mxico.
En Latinoamrica los mercados ms importantes (en
nmero de franquiciantes) son : Brasil, Mxico,
Venezuela, Argentina, Uruguay, Colombia, Chile y Per.
En el Per la facturacin por concepto de franquicias es
de aproximadamente S/.300 millones .
El 95% de las Franquicias se encuentran en la ciudad de
Lima.
En el Per vienen generando las Franquicias ms de
10,000 puestos de trabajo, 80% en el rubro de comida
rpida.
El 90% de las franquicias peruanas son restaurantes

En el Per existen un poco ms de 100 franquicias, de
las cuales el 70% son extranjeras y el 30% nacionales.
En el Per 70% son extranjeras y el 30% nacionales.
De las nacionales, 12 empresas estn en el exterior.
Entre las cuales destacan las firmas dedicadas a la
gastronoma tales como Astrid & Gastn, que se
encuentra en Ecuador, Chile, Venezuela, Espaa y
Colombia.
Eficiencia o eficacia = Aprovechamiento de las capacidades intelectuales de la empresa
QU SON COMPETENCIAS?
Una caracterstica subyacente

en una persona, que est
causalmente relacionada con
una actuacin exitosa en un
puesto de trabajo.
Patentes, licencias, productos,
servicios, know how
y
capacidades organizativas y sus
incrementos productivos se
basan en capacidades de
innovaciones
CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS SEGN

SU GRADO DE DIFICULTAD DE DETECCIN
Aspectos
tangibles,
ms fciles
de detectar
Destrezas o habilidades
Concepto de s mismo
Rasgos
de
personalidad
Actitudes, valores
Conocimientos
Ncleo de la
personalidad:
ms difcil de
detectar
GESTIN DE PERSONAL POR

COMPETENCIAS
Es
un
modelo
de
gerenciamiento
que
permite
evaluar
las
competencias especficas
que exige un puesto de
trabajo de la persona que
lo ejecuta; adems, es una
herramienta que permite
flexibilizar la organizacin.
VENTAJAS DE LA GESTION POR

COMPETENCIAS
Definir
perfiles
que favorezcan
la
productividad y la optimizacin de los
resultados.
El gerenciamiento del desempeo en base a
objetivos medibles, cuantificables y con
posibilidad de observacin directa.
La concientizacin de los equipos para que
asuman la
co-responsabilidad de su auto
desarroll..
Lograr desarrollo sostenido de la organizacin a
largo plazo.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
P
R
O
C
E
S
O
DESARROLLO
DE
COMPETENCIAS
CAPACITACIN
POR
COMPETENCIAS
PLANIFICACIN
ESTRATGICA DE
COMPETENCIAS
SELECCIN
MODELO
DE
COMPETENCIAS
PLANES DE
CARRERA
D
E
GESTION DEL
DESEMPEO
COMPENSACIN
EVALUACIN DEL
DESEMPEO
N
E
G
O
C
I
O
PASOS PARA ADOPTAR LA GESTION

DE RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIA
Establecer el compromiso de alta gerencia y el
sindicato\representacion del personal.
Designar responsables internos de la empresa e incluir a las
gerencias de produccin, operacin y R. H.
Realizar un auto diagnostico de fortalezas y debilidades de
la empresa y desarrollar un Mapa Funcional.
Hacer el anlisis de las funciones, para generar normas de
la empresa.
Instrumentar la gestin de recursos Humanos por
Competencia Laboral.
MATRIZ DE PROCESO
APLICATIVO
ANLISIS DE
CARGOS
SELECCIN DE
PERSONAL
Descripcin
en base al
plan
estratgico de
la empresa
Entrevista de
incidentes
crticos
-Pruebas
individuales
y grupales
-Test, otros
DE LA
CAPACITACIN Y
DESARROLLO
Perfil de
competencias
del cargo
- Evaluacin
del potencial
humano
- Diagnstico
de
Definicin de
competencias
organizacionale
s, funcionales y
de cada puesto
Indicadores de
rendimiento
Evaluacin de
competencias
del candidato
Incorporar a
la persona
cuyas
competencias
se ajusten a
las exigidas
por el puesto
y de la
POR
COMPETENCIAS
EVALUACIN
DEL DESEMPEO
ADMINISTRACIN
SALARIAL
necesidades
Especificaciones
de las
competencias del
cargo
GESTIN
deDiagnstico
capacitacin
de
competencias
a ser
desarrolladas
Autodesarroll
o
Mentoring
- Programas
de
evaluacin a
nivel
empresarial
- Indicadores
de resultado
Nivel de
funcionamiento
de las
competencias
Evaluacin de
objetivos
alcanzados y
competencias
desarrolladas
Evaluacin de
Remuneraci
n por aportes
de
produccin
Retribucin por
contribucin
Retribucin
por nivel de
actuacin
individual y
por equipos
-
Eficiencia o eficacia = Sntesis de creencias, sentimientos, conocimientos,

impresiones y experiencias que las personas tienen
respecto de una empresa o institucin.
Un Banco que cuente con un hermoso jingle, vehculos con los

mismos colores del edificio y del vestuario del personal, un logo
atractivo y una bonita frase publicitaria, luce sin lugar a dudas, muy
hermoso, pero ha sido asaltado un par de veces en el mes. Los
elementos citados no constituyen sino que la parte cosmtica de la
Imagen Corporativa y los interlocutores podran pensar que en lugar
de gastar tanto dinero en eso deberan preocuparse ms por la
seguridad. Otra institucin, que pregona su eficiencia y rapidez en la
atencin de pblico posee varios metros de corrales para que
circulen los clientes que estn en la fila desvirtuando la imagen
pretendida de ser una organizacin de personas; un empresario
que declara que el mayor capital de su empresa son las personas,
tiene huelgas en cada negociacin colectiva; una institucin de
educacin superior que por sobre todo destaca su tradicin se
enfrenta a un pblico que asocia dicho factor con antigedad y
estancamiento y un parlamentario que piensa que su labor es estar
en todas, es percibido como un figurn. Todos estos ejemplos
muestran que estas acciones son slo publicitarias y disgregadas de
un concepto global de Imagen Corporativa y por ende carentes de
una sistematizacin lgica.
CONCEPCIONES DE IMAGEN
Imagen
la imagen - ficcin
Sinttica
Creble
Pasiva
Vvida y
concreta
Simplificada
Ambigua
la imagen-icono
Aspectos
grficos,
sealticos y
sgnicos.
El smbolo, el
logotipo y la
tipografa
corporativa, los
colores.
la imagen-actitud
Tiene una
direccin
Tiene una
intensidad
Tiene una
motivacin
NIVELES DE IMAGEN EN EL AMBITO EMPRESARIAL
imagen
corporativo o
de marca
corporativa
imagen de
marca
de producto
o servicio.
imagen del
sector
empresarial.
Niveles de
imagen
Imagen
de pas.
imagen de
productos
genricos
Imagen corporativa
Imagen corporativa
Imagen que tienen

todos los pblicos
de la organizacin
en cuanto entidad
Idea
global que
tienen sobre sus
productos, sus
actividades y su
conducta
Estructura mental
de la organizacin que
se forman los
pblicos,
La empresa busca presentarse ya no como un sujeto puramente

econmico, sino mas bien, como un sujeto integrante de la
sociedad.
Planificacin de la imagen
corporativa
Identifi
cacin
Diferen
ciacin
Referen
-cia
Planificacin estratgica
La
organizacin
Los pblicos
de la
organizacin
La
competencia
Preferen
- cia
Proceso de planificacin
corporativa
El anlisis del
perfil corporativo
Anlisis
Interno
Filosofa
corporativa
.
La cultura
corporativa
Anlisis
Externo
- El anlisis de
los pblicos de
la organizacin.
-El anlisis de
la competencia,
y -El anlisis
de imagen
corporativa
La definicin del
perfil corporativo
La comunicacin del
perfil corporativo
El PIC es un
conjunto de
valores o
beneficios que la
organizacin
ofrece a sus
pblicos, es decir
la empresa se
constituye como
un conjunto de
valores,
soluciones o
beneficios que
ofrece a los
pblicos de la
entidad
Esto nos
permitir lograr la
aceptacin, la
confianza, la
referencia y la
preferencia de los
pblicos de la
organizacin.
Eficiencia o eficacia = Uso inteligente de las emociones
Primaca de la Razn
Pienso luego existo

Ren Descartes
El hombre es slo una

caa, la ms dbil de la
naturaleza; pero es una
caa que piensa
Blaise Pascal
La Inteligencia
La inteligencia se puede concebir
como una capacidad para
procesar mentalmente la
informacin del ambiente, de
modo que la persona pueda
razonar, resolver problemas y
tomar decisiones.
La inteligencia permite pensar
de un modo abstracto, razonar,
planificar, resolver problemas,
comprender ideas complejas y
aprender de la experiencia.
Las inteligencias mltiples
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Lingstica
Lgico-matemtica
Espacial
Musical
Corporal cenestsica
Naturalista
7. Intrapersonal
8. Interpersonal
Howard Gardner
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Inteligencias Personales
INTRAPERSONAL
Es la capacidad de construir una
percepcin precisa respecto de s
mismo y de organizar y dirigir su
propia vida.
INTERPERSONAL
Es la capacidad de entender a los

dems e interactuar eficazmente
con ellos.
Inteligencia Emocional (IE)

Una forma de inteligencia
social que implica la habilidad
para dirigir los propios
sentimientos y emociones y
los de los dems, saber
discriminar entre ellos, y usar
esta informacin para guiar el
pensamiento y la propia
accin".
Peter Salovey
P. Salovey y J. Mayer
Daniel Goleman y la IE
La IE se refiere a la capacidad de
reconocer nuestros propios
sentimientos y los de los dems.
Tambin a nuestra capacidad para
motivarnos y mantener adecuadas
relaciones interpersonales.
Daniel Goleman
La IE no es innata y todos tenemos

el potencial de mejorar nuestra
inteligencia emocional a lo largo de
la vida, aprendiendo de nuestras
experiencias personales y
profesionales.
MODELO DE LAS COMPETENCIAS

EMOCIONALES
Cuatro Etapas del Modelo

1.
Autoconciencia. El conocimiento de nuestras preferencias, sensaciones,

estados y recursos internos.
2.
Autocontrol. El manejo de nuestros sentimientos, impulsos, estados y

obligaciones internas.
3.
Conciencia social. El reconocimiento

preocupaciones y necesidades de otros.
4.
Manejo de las relaciones. La habilidad para manejar bien las relaciones

y construir redes de soporte.
de
los
sentimientos,
KAIZEN
Eficacia y eficiencia = Proceso de mejora continua
KAIZEN
Significa: Mejorar
Mejoramiento continuo
en la vida personal, familiar,
social y de trabajo. Significa Un
mejoramiento continuo que involucra a
todos por igual.
CONCEPTO
Es el permanente proceso del
cambio hacia lo mejor basado en
el cuestionamiento permanente de
las reglas existentes.
KAIZEN
KAIZEN
Es algo ms que una metodologa y por

supuesto que una Herramienta; se trata
realmente de una forma de pensar y de
filosofa de actuacin, podramos
resumirlo como una actitud permanente
hacia la mejora.
Es lo opuesto a la complacencia. kaizen
es un sistema enfocado en la mejora
continua de toda la empresa y sus
componentes, de manera armnica y
proactiva.
Sistemas Fundamentales Para El Kaizen (1)
TQM
"LA CALIDAD ES PRIMERO, NO LAS

UTILIDADES
JIT
ELIMINACIN DE TODO TIPO DE ACTIVIDADES QUE

NO AGREGAN VALOR Y AL LOGRO DE UN SISTEMA
DE PRODUCCIN GIL Y SUFICIENTEMENTE
FLEXIBLE QUE D CABIDA A LAS FLUCTUACIONES
EN LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES.
Mant. Prod. Total
EL PERSONAL Y LA MAQUINARIA DEBEN

FUNCIONAR DE MANERA ESTABLE BAJO
CONDICIONES DE CERO AVERAS Y CERO
DEFECTOS, DANDO LUGAR A UN PROCESO EN
FLUJO CONTINUO.
LA CALIDAD se refiere al mejoramiento en todas las reas tales como

seguridad en la calidad, reduccin de costos, eficiencia, cumplir con los
programas de entrega y seguridad.
Sistemas Fundamentales Para El Kaizen (2)
DESPLIEGUE DE POLITICAS
SISTEMA DE SUGERENCIAS
ACTIVIDAD DE GRUP. PEQ.
Proceso de introducir polticas para

Kaizen en toda la compaa, desde
el nivel ms alto hasta el ms bajo.
Los gerentes y supervisores deben

inspirar y motivar a su personal a
suministrar sugerencias, sin
importar lo pequea que sean.
Crculo de Calidad suponen que los

trabajadores no slo aportan su
esfuerzo muscular, sino tambin su
cerebro, su talento y su
inteligencia.
Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El establecimiento de la

prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto.
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL KAIZEN

1.
2.
3.
LOS CONCEPTOS, Representa la forma de pensar.

LOS SISTEMAS, Representa la forma de trabajar.
LOS ACCIONES o forma de resolver problemas. se relacionan los 3
elementos para conseguir como consecuencia ventajas competitivas
basadas en los costos, calidad y los plazos (entrega).
ESQUEMA ESTRATGICO DEL KAIZEN
ORIENTACIN
A CLIENTES
C
C P
LIDERAZGO
CULTURA
DE EMPRESAS
HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL KAIZEN

Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a
ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se
encuentran:
LOS 5 S
DEL KAIZEN
LA CLAVE DE
LA VENTAJA
COMPETITIVA
JAPONESA
LOS 5 S DEL
KAIZEN
El movimiento de 5-S toma su
nombre de cinco palabras

japonesas que principian con s:
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
shitsuke
Conforman los pasos a desarrollar para
lograr un ptimo lugar de trabajo,
produciendo de manera eficiente y
efectiva.
Pasos de los 5S DEL KAIZEN
SEIRI :cuando menos es mas. Diferenciar

entre los elementos necesarios de aquellos que
no lo son y descartar lo innecesario (maquinas
sin uso, productos defectuosos, herramientas
innecesarias, carretas, estantes, maquinaria no
ocupada, papeles o documentos y otros).
SEITON (poner las cosas en orden): Las cosas

deben mantenerse en orden de manera que
estn listas para ser utilizadas cuando se
necesiten.
Pasos de los 5S DEL KAIZEN
SEISO (limpieza): Mantener limpio el lugar de

trabajo. La labor de limpieza en un espacio fsico
reluciente, es una importante fuente de motivacin
para los empleados, adems
de generar el
suficiente espacio fsico para un mejor desarrollo de
las actividades.
SEIKETSU (aseo personal): Hacer del aseo y la

limpieza un hbito, principiando con la propia
persona.
SHITSUKE (disciplina): Seguir los procedimientos

del taller, o del rea de trabajo, formar el hbito de
comprometerse
en las 5 S.
CONCLUSIONES
Los 5 S del KAIZEN:

Crea ambientes de trabajo limpios,
higinicos, agradables y seguros.
Mejora sustancialmente el estado de
nimo, la moral y la motivacin de los
empleados.
Elimina las diversas clases de muda y
libera espacio.
Mejora la eficiencia en el trabajo y
reduce los costo de operacin.
Reduce el movimiento innecesario,
como caminar.
Ayuda a los empleados a adquirir
autodisciplina y a asumir un inters real
en Kaizen.
Eficacia o eficiencia = Asesora del experto hacia el pupilo ofreciendo sus

conocimientos y experiencias ( ensea, aconseja,
gua ayuda...) frente a sus dificultades.
El mentoring
Es un proceso mediante el cual una persona con ms experiencia (el
mentor) ensea, aconseja, gua y ayuda en el desarrollo personal y
profesional de otra (el tutelado), invirtiendo tiempo, energa y
conocimientos.
FUNCIONES DEL MENTORING
Funciones
de
carrera
Son eminentemente
tcnicas
Funciones
psicosociales
Son eminentemente
comportamentales
DIFERENCIA
COACHING
MENTORING
Es ms
aconsejable
para desarrollar
competencias
ya existentes
en el individuo
Captacin,
retencin
y desarrollo
del talento
que hay dentro
de nuestra
organizacin
ETAPAS DEL MENTORING

1
Identificar al mentor
Y el tutelado
Formacin del mentor

y del pupilo
Planificacin y
ejecucin
Anlisis de resultados
CLASES DE MENTORING
INTERNO
EXTERNO
Relacionado con la
necesidad de la
organizacin de
enfrentar los desafos
globales (calidad,
productividad y
competitividad)
Manifestacin de la
responsabilidad social
de la organizacin
(proveedores, distribuidores
y otros socios externos)
BENEFICIOS DEL MENTORING
Mejorar el rendimiento y productividad de

los
mentores y titulados.
Favorecer el clima organizacional.
Optimizar la seleccin y desarrollo de nuevos talentos
Desarrollar los futuros lderes.
Promocionar a directivos estticos.
Reclutar y retener personas con alto potencial y altos
niveles de competencias.
Reducir la rotacin del personal.
Aumentar el aprendizaje de los tutelados acerca de
los clientes, y el negocio de la compaa, la poltica y
filosofa de la organizacin y el know-how.
CLAVES PARA UN MENTOR DE XITO
Metas
Requisitos
Atributos
Obligaciones
METAS DE UN MENTOR
Alcanzar los objetivos acordados de
antemano
Desarrollar relaciones
Ayudar a la persona a quin sirve de mentor
a ganar habilidades como mentor
EL MENTORING Y SU APLICACIN
EN LA ACTUALIDAD
El Mentoring, es una metodologa de formacin

muy actual que se aplica por los siguientes
factores, o en las siguientes situaciones:
Por reduccin en la capacidad (presupuesto) del
personal del departamento de formacin: hay una
demanda por aprender casos relacionados con la
misma empresa
Desarrollo de carreras: En las organizaciones
actuales cada individuo est mas presionado para
dirigir su propia carrera. Por ello ayuda tener una
persona al lado que ayude y aconseje
El Mentoring atrae, desarrolla y mantiene

profesionales de alto potencial para:
Disponer de sustitutos para determinados puestos.

Promover a una posicin vertical jerrquica superior,
directiva, de direccin general, de consejero, etc.
Promover a una posicin lateral de mayor amplitud o
como frmula de rotacin.
Servir de contraste a profesionales situados en
posiciones de mxima responsabilidad en la
empresa.
Acrecentar el capital intelectual de la empresa.
Eficacia o eficiencia = Relacin de acercamiento de mritos (intereses) para ganar y ganar
NEGOCIACION
Relacin
que establecen dos o ms empresas en relacin con un asunto

determinado con vista a acercar mritos (intereses) y poder llegar a un
acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.
La
negociacin se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que

mantienen las partes.
La negociacin busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando
las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos
IMPORTANCIA DE LA NEGOCIACION
- Beneficios mutuos
-Acuerdos perdurables
- Proteccin a la relacin
CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR
- Le gusta negociar
Entusiasta
Gran comunicador
Persuasivo
Muy observador
Psiclogo
Sociable
Respetuoso
Honesto
Profesional
Detesta la improvisacin
- Es meticuloso
Firme
En la negociacin no
se puede ser blando
Auto confianza
gil
Resolutivo
Acepta el riesgo
Paciente
Creativo
FASES DE LA NEGOCIACIN
En toda negociacin se pueden distinguir tres fases
diferenciadas, todas ellas igualmente importantes:
1.- Preparacin
2.- Desarrollo
3.- Cierre
ESTRATEGIAS
1.-Estrategia de "ganar- ganar"
2.-Estrategia de "ganar-perder"
TIPOS DE NEGOCIACIONES
Segn las personas involucradas
Segn la participacin de los interesados
Segn asuntos que se negocian
Segn el status relativo de los negociadores
Segn el clima humano
Segn los factores desencadenantes
Segn canal de comunicacin
Segn el modo de negociacin.
TACTICAS DE NEGOCIACION
1.-Las tcticas de desarrollo
2.-Las tcticas de presin
Comparacin entre el esquema tradicional de Negociacin y el esquema segn mritos

Negociacin Tradicional (Segn Posicin)
Segn Mritos
Suave
Duro
Somos amigos
Somos adversarios
Estamos solucionando un problema
Lograremos un acuerdo
Ganaremos
Lograremos un resultado sensato, eficiente y

amistoso
Haremos concesiones para no

enemistarnos
Exigiremos concesiones como

condicin para relacionarnos
Separemos a las personas del problema
Trataremos suavemente a las

personas y al problema
Trataremos duramente a las

personas y al problema
Seremos suaves con las personas y duros

con el problema
Confiaremos en los otros
Desconfiaremos de los otros
Procederemos independiente de la confianza
Cambiaremos fcilmente de
posicin
Mantendremos nuestra posicin
Nos concentraremos en los intereses, no en

las posiciones
Haremos ofertas
Amenazaremos
Exploraremos intereses
Daremos a conocer nuestra

ltima posicin
Engaaremos respecto de nuestra

ltima posicin
Evitaremos forzar una ltima posicin
Aceptaremos perder algo para

lograr un acuerdo
Exigiremos ventajas unilaterales

como precio del acuerdo
Inventaremos opciones de mutuo beneficio
Buscaremos la nica respuesta,

la que ellos aceptarn
Buscaremos la nica respuesta, la

que nosotros aceptaremos
Desarrollaremos mltiples opciones entre las

cuales elegir
Insistiremos en lograr un
acuerdo
Insistiremos en nuestra posicin
Insistiremos en criterios objetivos
Trataremos de evitar un
enfrentamiento de
voluntades
Trataremos de ganar en un
enfrentamiento de voluntades
Trataremos de lograr un resultado basado en

criterios
Cederemos ante las presiones
Aplicaremos presin
Cederemos ante principios, no ante

presiones
Eficacia o eficiencia = Ajuste de las competencias a la demanda del mercado laboral
Nueva Empleabilidad
La empleabilidad, entendida
como
la
capacidad
de
encontrar
trabajo,
est
condicionada
por
la
interaccin de dos variables.
Por un lado, la propia
situacin
del
mercado
laboral. Por otro, el ajuste de
las
competencias
del
candidato a la demanda de
ste.
Acontecimientos
Dos acontecimientos estn modificando de
forma sustancial las reglas que han regido
el mercado de trabajo durante aos:
1.Mayor
dinamismo.
2.Ms exigencia del mercado.
Lo que obliga a los aspirantes a disponer de
un nmero de capacidades cada vez mayor
en cantidad y calidad.
CAMBIOS EN EL MUNDO DEL

TRABAJO
TECNOLOGA Y COMUNICACCIONES.
GLOBALIZACIN.
COMPETITIVIDAD.
TENDENCIAS DE EMPLEO
Portafolio de empleadores.
Trabajo temporal.
Contrato orientado a proyectos.
Trabajo independiente.
Diversidad de empleadores y trabajo.
Trabajo a distancia.
Nueva Propuesta y
EMPLEABILIDAD
Empleabilidad.
Capacidad
para
reconocer
nuestras
competencias,
ajustarlas y administrarlas de
acuerdo a las necesidades del
mercado.
Preocupacin y ocupacin por
ser empleables.
Qu favorece la
empleabilidad hoy ?
Inteligencia emocional.
Desarrollo apartir del cambio.
Tecnologa.
Red de contactos.
Perfeccionamiento permanente.
Empleo en empresas formadoras.
Desarrollo permanente de nuevas
habilidades.
Experiencia internacional.
Orientacin al logro y resultados.
Visin empresarial de la carrera.
Pasin.
Encontrar sentido a lo que hacemos.
Solidez tica y valrica.
Eficiencia o eficacia = Adis (desvinculacin) sin trauma a los empleados
Qu es el Outplacement?
Muchas veces se ha observado que los despedidos comprenden
perfectamente las razones por las que se prescinde de ellos, pero quedan
resentidos al notar un manejo denigrante y poco amable de esta
situacin
Desvinculacin
programada o
asistida
Apoyo
Orientacin
Capacitacin
Trabajadores a
punto de
abandonar
la organizacin
Reinsercin
laboral
Obtener nuevo
empleo de
condiciones
similares
Recorte de Personal
Porqu se genera el
Outplacement?
Reestructuracin o Reorganizacin
Recorte de Gastos
Outplacement
Mejorar Niveles de Eficiencia
Reduccin de Tamao
Objetivos del Outplacement
Asesorar y brindar apoyo psicolgico

individual destinado a superar la situacin
de crisis que implica la desvinculacin.
Proporcionar apoyo destinado a identificar y
estimular las principales habilidades con las
que cuenta la persona.
Orientar y asesorar sobre la trayectoria
laboral y definicin de objetivos personales,
as como disear una estrategia para
alcanzarlos, acorde a su situacin y a la del
mercado actual.
Entrenamiento especfico para establecer
redes de contacto, construccin de
currculum vitae ejecutivo, manejo de
entrevistas de seleccin, canales de
accesos al mercado, etc.
Disminuir el periodo de cesanta del
personal
desvinculado
Cmo funciona el
Outplacement?
TRABAJADORES DESVINCULADOS
TRABAJADORES QUE SE QUEDAN
1. Preparacin de listas de personal 1. Comunicacin a emitir el da de la

desvinculacin.
involucrado y paquetes de beneficios.
2.
Preparacin para
desvinculacin.
la
3.
Conduccin de
desvinculacin.
4.
Tipo
de
reacciones
de
los 4. Seguimiento post-desvinculacin.
trabajadores a ser desvinculados y
manera de tratarlas.
la
reunin
de 2. Cmo deben tratar "los que se

quedan" a los "que se van"?
reunin
de 3. Comunicacin con los grupos de

trabajo.
5. Preguntas esperadas y respuestas 5. Poltica de puertas abiertas.

sugeridas.
6. Taller de Decisin de Carrera.
7. Asesoramiento para recolocacin o
inicio de negocio propio.
Beneficios del Outplacement para

el empleado
Asesoramiento y redefinicin
de su plan de carrera
Anlisis y desarrollo de
tcnicas
afectivas
de
bsqueda y seleccin de
empleo
Reduccin del tiempo de
desempleo
Proporciona cierto control
sobre el futuro
Reduce los niveles de
ansiedad y stress
Beneficios del Outplacement para

la Empresa
Imagen Corporativa
Responsabilidad
Social
con
sus
empleados
Sentimientos
de
culpa minimizados
Mnima perturbacin
del
Clima
Organizacional
Eficacia o eficiencia = Subcontratar y delegar uno o mas procesos crticos para nuestro
negocio, a un proveedor mas especializado que nosotros
QUE ES OUTSOURCING?
Es contratar y delegar a largo plazo uno o mas procesos crticos para
nuestro negocio, a un proveedor mas especializado que nosotros para
conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros
mejores esfuerzos a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento
de una misin
Outsourcing es una megatendencia que se est imponiendo en la
comunidad empresarial de todo el mundo
Uno de los objetivos mas buscados por todas las empresas es la mayor
eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estndares de
calidad y servicio al cliente
QUE LOGRA LA COMPAA CONTRATANTE

CON EL OUTSOURCING?
Funcionalidad mayor a la que tena internamente con Costos Inferiores
en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen
las compaas con su contratista
ALCANCES DE OUTSOURCING?
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista
Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores
CUALES SON LOS SERVICIOS DE OUTSOURCING?

Infraestructura computacional
Operacin de telecomunicaciones
Diseo
Implantacin y administracin de redes
Administracin y atencin de contingencias de centros de computo.
Administracin de datos y bases de datos
Recursos humanos
Aplicaciones
consultora
QUE BENEFICIOS TIENE OUTSOUCING?

La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las
diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de
outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgicos, manejo de
proyecto, implantacin, administracin y operacin de la infraestructura.
Poseer lo mejor de la tecnologa sin enganchar y entrenar personal de la
organizacin para manejarla
Disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las
presiones competitivas
A travs de soluciones de Outsourcing se logra la contratacin de servicios
con idntica funcionalidad y disminucin de costos
Aplicar el talento y los recursos de la organizacin a las reas claves
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios
QUE RIESGOS PRESENTA EL OUTSOURCING?
No negociar el contrato adecuado

Eleccin del contratista
Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos
Incrementa en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato
Inexistente control sobre el personal del contratista
Eficacia o eficiencia = Grupo que en mutua dependencia logra sus objetivos y metas conocidos con
antelacin
Introduccin
Los grupos, equipos y dems conjuntos de personas que se forman
en las empresas tienen como propsito fundamental resolver
problemas, teniendo en cuenta que los problemas pueden ser de
diferente forma o contenido.
El trabajo en equipo es un mtodo de accin desarrollado
recientemente en las empresas con el fin de lograr mayor eficacia y
eficiencia, mediante la sinergias del personal, es decir que la
productividad o competitividad de la organizacin ya no se logra con
las mquinas o materiales sino con la manera en que trabajan las
personas.
El grupo es un pilar para el

equipo, el trabajo es el sentido
del equipo y el trabajo en
equipo, es el RETO para todos
OBJETIVO
Fomentar la solidaridad en el grupo con le fin de formar un equipo
fuerte de trabajo mediante objetivos comunes y obteniendo as un
mayor beneficio para ambas partes
El significado de trabajar en equipo
Un grupo de personas que persigue un objetivo definido y estn de acuerdo

con l; que buscan la forma ms eficiente de coordinarse para conseguirlo
con la participacin de todos y se ayuden entre s.
Un nmero pequeo de personas con habilidades complementarias que estn

comprometidas con un propsito comn, con metas de desempeo y con una
propuesta por la que se consideran mutuamente responsables.
El significado de trabajar en equipo
En este equipo las palabras ms importantes son: Unin,

Coordinacin, Solidaridad, Comunicacin, Participacin, Resultados.
El trabajar en equipo nos ahorra tiempo y esfuerzo, nos hace ms
eficientes y esto es su principal beneficio ya que ...
La unin hace la fuerza
Etapas de Desarrollo de un equipo
1.
Afiliacin
2.
Poder
3.
Realizacin
4.
Madurez
Tipos de participantes en los

grupos
Beneficios de Trabajar en Equipo
1.
Por Necesidad
humana
2.
Por Ambiente
agradable
3.
Mas con menos

esfuerzo
Caractersticas de trabajar en
equipo
Existen intereses, resultados y metas comunes

Habilidades complementarias
Las soluciones son resultado de debates y consenso
Mejores resultados que trabajando solo
Caractersticas para trabajar en

equipo
Requisitos
a.
Tener un objetivo en comn

conocerlo y estar de acuerdo con
el grupo.
b. Cooperacin
c. Comunicacin
d. Involucramiento
e. Compaerismo
f. Espritu de Equipo
Obstculos
a. Cada persona tiene objetivos
propios y no estn de acuerdo con
los del grupo
b. Egosmo
c. Rumores y chismes
d. Desinters
e. Antagonismo
f. Individualismo
Beneficios
a. Para tu persona
b. Para tu empresa
c. Para tu desarrollo
d. Para tu pas
Quien no vive de alguna manera para los dems, apenas vive para s
Habilidades para trabajar en equipo

Cuidar y ampliar el autoestima y la
auto confianza
Mantener el comportamiento positivo.
Enfocar el comportamiento no la personalidad
Suscitar razones de accin
Involucrar al colaborador
Escuchar empticamente
Acordar objetivos, revisar el progreso

y dar retroalimentacin.
Eficacia o eficiencia = Empleo fuera del ''puesto de trabajo' a travs de soportes electrnicos intranet o
Internet
DEFINICIN
Trabajo a distancia mediante el uso de telecomunicaciones
Objetivo
Ahorrar energa evitando desplazamientos que provocan consumo de
derivados del petrleo
Alcance
Teletrabajo abarca todas las actividades que pueden ser llevadas a
cabo remotamente fuera del lugar de trabajo habitual y que precisan
para ello del uso intensivo de tecnologas de la informacin y la
comunicacin.
TIPOS
- Teletrabajadores empresarios: Personas que empiezan su negocio en el hogar hasta
que pueden hacer frente a los gastos generales de una oficina.
- Telecentros: Lugares a los que se desplazan los empleados a trabajar con sus
compaeros empleando las telecomunicaciones.
- Telecabaas: Es un tipo especial de telecentro, denominado as por su origen en
aldeas rurales. Tiene su origen en Escandinavia y se ha extendido a Irlanda, Francia,
Gales y Escocia.
- Teletrabajo en pases terceros: Consiste en concentrar diversas actividades para
obtener una correcta combinacin de costes.
- Teletrabajo nmada: Se trata de trabajadores que necesitan viajar constantemente y
cuyo lugar de trabajo es el lugar en donde estn. Suelen ser vendedores o ingenieros
de servicios.
Trabajadores a los que se podra aplicar el

teletrabajo
Los que trasladan la informacin de un soporte a otro; mecangrafos,

grabadores de datos, transcriptores de datos, etc.
Los que gestionan la informacin: agentes de seguros, documentalistas,

contables, etc.
Los que producen

programadores, etc.
Los que deben mantener relaciones con la clientela local: oficinas de

informacin, ventas por correspondencia y por telfono, etc.
informacin:
periodistas,
informadores,
analistas,
Ventajas de T. T. para los trabajadores

Facilita el establecimiento de jornadas flexibles o de jornada reducida
adaptadas a las necesidades personales.
Representa una oportunidad para personas del entorno rural, cuyas
ocupaciones hasta ahora han estado ligadas al sector primario.
Otorga una mayor libertad para elegir el lugar en el que se desea vivir, y
que el cambio dentro de la empresa, la marcha a otra compaa o el
traslado del cnyuge no supongan necesariamente cambiar de residencia.
Incrementa las posibilidades de aquellos que optan por el rgimen de

autoempleo.
Aumenta, particularmente en trminos geogrficos, el mercado posible
para que los trabajadores ms cualificados puedan ejercer sus
actividades.
Posibilita la creacin de empresas sin grandes recursos iniciales.
Facilita la aplicacin de proyectos de ideas creativas e innovadoras.
Desventajas de T. T. para los trabajadores
Desventajas para el teletrabajador
Soluciones
Aislamiento:
El personal que se desliga de la
organizacin informal de la empresa,
puede dejar de compartir el sentimiento
de pertenencia a la misma.
Mix entre el contacto virtual y presencial

Propuesta basada en el acuerdo
voluntario de las partes. Desarrollo de
actividades extra laborales (recreacin)
con el grupo de trabajo. Posibilidad de
regresar a su puesto en el lugar de
trabajo.
Exigencia de nuevas competencias

laborales
(calificacin
profesional):
Toma de decisiones: ante las dudas
que le aparezcan en el trabajo, ya que
no tendr un jefe o compaero a quien
preguntar.
Conocimientos tcnicos: No podr
contar con apoyo de especialistas.
Asegurar la capacitacin para el

desarrollo de las competencias que le
sern exigidas. Detectar potencial de
desarrollo
Dificultades
de
agremiacin
participacin
y Poner a disposicin de la Asoc. Gremial

la informacin de los trabajadores
remotos
Aumento de algunos gastos para

el trabajador.
Mantenimiento
de
equipos
Conectividad
Servicios
de
electricidad (sobre todos si el
individuo vive solo y trabajar en
su casa le insume mas horas de
consumo)
Evitar que esta modalidad de

trabajo se convierta en un
traslado de costos desde el
empleador al trabajador.
Invasin de la vida privada del

trabajador
Si el trabajador esta en su casa,
el empleador podra exigir que
funcione
como
oficina
para
atender clientes o ingresar para
controlar el trabajo.
Los ingresos del empleador o de

alguna inspeccin al domicilio
deberan estar pre-pautada, sobre
todo
para
verificar
las
condiciones de seguridad y de
ergonoma
en
donde
se
desarrollaran las tareas.
Mayor explotacin del trabajador

Puede aumentar la cantidad de
horas o la disponibilidad a favor
de la empresa y la invasin de la
privacidad a travs de software
de gestin inadecuados.
Fijar resultados y objetivos de

trabajo
igual
que
para
los
trabajadores presenciales.
Desarrollar software de control
que respeten la vida privada del
trabajador
Proteccin
Social y Laboral mas

complicada
Accidentes de trabajo
Condiciones ergonmicas del lugar de
trabajo
Garantizar iguales protecciones que

se cumplen para el resto de los
trabajadores. Cuidar que el lugar de
trabajo
tenga
las
comodidades
necesarias y legales requeridas para
el trabajo.
Gastos para acondicionamiento del

hogar
Si el trabajador no tuviera un lugar
adecuado y esto diera lugar a la
realizacin de obras en su propio
hogar
Generalmente
es
parte
de
la
negociacin de las partes.
No
siempre la empresa se hace cargo de
estas obras.
Aumento
de
tensin
y
estrs
No todos los trabajadores estn
preparados para ser evaluados solo
por el resultado de su trabajo.
Objetivos y pautas claras para la

realizacin del trabajo. Mantener
comunicaciones por escrito. Brindar el
entrenamiento adecuado. Periodo de
prueba para ver si el trabajador
puede adaptarse a las nuevas
exigencias del trabajo.
IMPLANTACIN DEL TELETRABAJO

Porqu una empresa determinada puede implantar el teletrabajo?
Por un motivo econmico: La reduccin de costes proporciona a la
empresa una ventaja competitiva.
Para conseguir un mayor acercamiento al cliente.
VENTAJAS PARA LA EMPRESA
Mayor productividad ya que se considera que los teletrabajadores son

ms rentables, el ausentismo es menor, etc.
Mayor calidad de trabajo: si el teletrabajador decide trabajar "a distancia"
y su causa han sido problemas familiares, cambio de domicilio, etc. si
no se le hubiese dado esa opcin, quiz se hubiese marchado de la
empresa o hubiese estado menos motivado.
Menores costes por reduccin de gastos de desplazamiento,
mantenimiento, menos instalaciones, etc.
Gama de personal ms amplia porque si tienen la posibilidad de trabajar
fuera de la oficina, podemos escogerlo entre ms zonas. Esto puede
ayudar a reducir las diferencias entre regiones.
Mayor facilidad para responder a incrementos puntuales de demanda
debido a la mayor flexibilidad y a la posibilidad de subcontratacin.
Ahorro de espacio en las oficinas, lo que significa reduccin de los costes
de alquiler, de luz, etc.
Cambio en el sistema de remuneracin puesto que se le paga por los
resultados obtenidos.
DESVENTAJAS PARA LA EMPRESA
Desventajas para la Empresa
Posibles Soluciones
Imposibilidad de controlar al trabajador

fsicamente
Verdadera direccin por objetivos o

resultados. Desarrollo de software de
gestin adecuados a la tarea.
Perdida de confidencialidad y seguridad Acuerdo de confidencialidad

de la informacin
Perdida del aprendizaje por imitacin Programa
de
gestin
Muchas tareas se aprenden por el contacto Conocimiento
presencial con los trabajadores en el lugar Comunicacin informal virtual
mismo y no solo a travs de cursos.
Aumentan
del
las
distracciones
del Periodo de prueba y seleccin de
trabajador
personal de confianza
El empleador suele pensar que en su hogar o
sin una supervisin directa el trabajador
puede distraerse de su tarea
Antes de decidir cambiar la forma tradicional de trabajar por el teletrabajo,

los profesionales de RR.HH. deben considerar las siguientes implicaciones:
La mayora de los teletrabajadores no estarn dispuestos a tolerar el

aislamiento social.
Legalmente los trabajadores en casa estn obligados a una serie de
regulaciones laborales, de seguridad social, fiscales, etc.
Las experimentaciones reales deben tratar con aspectos como el aislamiento
progresivo, la carencia de formas de reconocimiento y recompensas no
financieras.
Antes de decidir la implantacin o no del teletrabajo la direccin debe
plantearse diversas cuestiones tales como:
- Existe un ahorro real para la empresa implantando el teletrabajo en el
domicilio?
- Es el teletrabajo en casa la nica forma posible para que personas con
especiales destrezas puedan ser empleadas?
- Hay reas del trabajo que pueden aislarse?
- Es apropiada la tecnologa para poder realizar el trabajo en casa?
- Es la seguridad un problema?
- Tendr el teletrabajo en casa algn impacto en otras unidades de
negocio?
HONESTIDAD
AMISTAD
LIBERTAD
JUSTICIA
LEALTAD
PRUDENCIA
BONDAD
TOLERANCIA
PUNTUALIDAD
VALORES
EMPRESARIALES
HUMILDAD
CREATIVIDAD
GENEROSIDAD
TRABAJO
SOLIDARIDAD
RESPETO
RESPONSA- INTEGRIDAD
SABILIDAD
PERSEVERANCIA
LUCHE

Comp. Org. 2015

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comp. Org. 2015

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTBAL DE HUAMANGA

Alta Direccin y Gerencia

AUTOR DEL LIBRO

Proceso de planear, organizar, dirigir, controlar

Investigacin del impacto interno que los

Motivacin, comunicacin, liderazgo, poder,

DR. EUSTERIO OR GUTIEREZ

1.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

-Del autoritarismo a la corresponsabilidad

- Hacia una sociedad civil corresponsable

Hoy : Democracia participativa (gobierno sociedad)

DR. EUSTERIO OR GUTIEREZ

- Cambio, provisionalidad y globalizacin

- Hacia la calidad total en mundo especializado

- Reto de una tica global

Hoy: Frenar amenaza de destruccin con mayor conciencia tica,

1.2 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

A nivel grupal, un trabajo eficiente

DR. EUSTERIO OR GUTIEREZ

DR. EUSTERIO OR GUTIEREZ

DR. EUSTERIO OR GUTIEREZ

Una persona independiente

DR. EUSTERIO OR GUTIEREZ

2.1 BASES DE CONDUCTA QUE INFLUYEN EN AL C.0.

(1) A mayor edad menor desempeo,

(2) Si bien no hay mayor diferencia, sin

(3) No hay estudios sobre el efecto de

Habilidad = Capacidad de realizar diversas tareas.

No todos somos iguales, lo que pasa es que tenemos

(1) Capacidad de realizar tareas mentales:

2) Vigor, destreza, fuerza: muscular, abdominal,

(3) El puesto impone distintas exigencias:

Aprendizaje = Cambio de acciones

(1) Respuesta a un estmulo que de

DR. EUSTERIO OR GUTIEREZ

2.2 VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIN LABORAL

a) VALORES = Opinin sobre algo que tiene importancia y un significado considerable

b) ACTITUDES.- Juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas, acontecimientos,

Conducta agresiva = Buscan propia satisfaccin, tienen sentimiento de poder, les

Empleados contentos no siempre son productivos.

Si no la productividad lleva a la satisfaccin.

Trabajadores insatisfechos = mayor probabilidad de

Traslacin objetiva, controlada y equilibrada =

reconocimiento, ascenso. Menos rotacin; rostro

DR. EUSTERIO OR GUTIEREZ

2.3 PERSONALIDAD Y EMOCIONES

Biolgica, fisiolgica y psicolgica (estructura

La cultura, creencias, normas familiares, amigos,

Econmico, conferencias, bar, deporte, etc.

DR. EUSTERIO OR GUTIEREZ

DR. EUSTERIO OR GUTIEREZ

(1) Creer ser dueo de su propio destino.

DR. EUSTERIO OR GUTIEREZ

Ambicin por cosas materiales

Nunca tienen una sensacin

Hacen dos cosas a la vez.

Quin tiene ms xito? : A pesar de que los de

DR. EUSTERIO OR GUTIEREZ

b) EMOCIONES.- Sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien.

Feliz por algo

Miedo, amor ira,

DR. EUSTERIO OR GUTIEREZ

2.4 PERCEPCION Y TOMA DE DECISIONES

DR. EUSTERIO OR GUTIEREZ