Sunteți pe pagina 1din 55

Anlisis y descripcin de cargos

Enviado por Leonel Barrera

Partes: 1, 2
Descripcin de cargo
Mtodos tradicionales utilizados en anlisis de cargo
Desglose de algunos puntos
Evaluacin del desempeo humano
Beneficio de la evaluacin del desempeo
Mtodos
Responsabilidad por la evaluacin del desempeo
El proceso de Evaluacin de Desempeo
Descripcin de cargo
Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y
responsabilidades de supervisin de un puesto producto de un anlisis de puestos.
ANALISIS DE CARGO

Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los
tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde
se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del
puesto.
Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un
puesto dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con
algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para
desarrollarlo normalmente.
Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de
stas, conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere
para hacerlo bien.
Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de
trabajo y no de las personas que lo desempean.
Modelos de Diseo de Cargos
El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos
individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.
1.- Modelo Clsico: destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden proyectarse
cargos y entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia. Mientras Taylor
buscaba la cooperacin entre la administracin y los obreros, sus seguidores buscaron
determinar la mejor manera de desempear las tareas de un cargo y la utilizacin de
incentivos salariales establecidos.
El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores,
mayor sera la eficiencia del trabajador
La supe especializacin del trabajador y la exagerada simplificacin de las tareas tenan
las siguientes ventajas:
a.- Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios menores.b.Reduccin de los costos de entrenamiento.c.- Normatizacin de las actividades y
facilidad de supervisin y control.d.- Aplicacin del principio de la lnea de
montaje.Presenta las siguientes desventajas:a.- La rutina excesiva provoca apata, fatiga
psicolgica, desinters y prdida delsignificado del trabajo.b.- Los cambios sociales y
econmicos indican que la supersimplificacin de cargoscrea problemas en el futuro o
transfiere algunos de los que ya existen.En realidad, la administracin cientfica tenda a
proyectar lo siguiente:- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se
localizaran y seenfrentaran fsicamente con una tarea.- Dividir los cargos en tareas
repetitivas y de fcil asimilacin.- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera
que minimicen el esfuerzo y la prdida de tiempo.- Construir el ambiente de la fbrica
de manera que el ruido, la ventilacin, etc. No reduzcan la eficiencia.- Eliminar todas
las actividades que produzcan fatiga y que no estn relacionadas con la tarea ejecutada.
La idea que subyace en este enfoque clsico es clara: el trabajador y su cargo son
tratados como mquinas.2.- Modelo de relaciones humanas: no difiere mucho del
modelo clsico. La diferencia est en las implicaciones humanas: el modelo humanista
tiende a centrarse ms en el contexto del cargo y en las condiciones en que se
desempea. Permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores y la
participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad.3.- Modelo de
recursos humanos: (complejo). El administrador debe alcanzar altos niveles de
desempeo mediante la aplicacin de la capacidad creativa y de autodireccin y
autocontrol de los empleados de su departamento. Este modelo presupone que los
empleados logran su satisfaccin al ejercer la capacidad de autodireccin y de
autocontrol, en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el
trabajador.De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe disearse para

que rena cuatro dimensiones profundas:- Variedad: los cargos que tienen una gran
variedad exigen un mayor desafo. - Autonoma: se refiere a la mayor libertad que el
ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y
decidir qu procedimientos va a seguir.- Identificacin con la tarea: se refiere a la
posibilidad de que el empleado efecte un trabajo integral para poder identificar con
claridad los resultados de sus esfuerzos.- Retroalimentacin: se refiere a la informacin
que recibe el empleado cuandoest trabajando. Cuanto ms presentes estn estas cuatro
dimensiones profundas en el diseo ma- yor ser la satisfaccin del ocupante
FICHA DE DESCRIPCION DE CARGO.
Mtodos tradicionales utilizados en anlisis de cargo
La obtencin de los datos para anlisis del puesto requiere por lo general de:1. Un
especialista de recursos humanos2. El ocupante del cargo3. Su supervisor.
1.- El especialista podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y
despus preparar una descripcin y especificacin del puesto. 2 y 3.- El supervisor y el
empleado participarn tambin, quizs llenando cuestionarios en los que se visten las
actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podran revisar y
verificar las conclusiones del anlisis del puesto con respecto a sus actividades y
deberes.
Por tanto, el anlisis de cargos suele implicar un esfuerzo comn entre especialista, el
supervisor y el trabajador.
TIPOS DE MTODOS
a) Entrevista b) Cuestionarioc) Observacind) Mtodo mixtoe) Mtodo de informes
sucesivos
a) La entrevistaExisten tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos
por el anlisis de puestos:
Entrevistas individuales con cada empleado
Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo
Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento
fondo del puesto que se est analizando.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realiza un trabajo
similar o idntico, de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el
puesto.
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no
es as, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista
sobre los deberes y responsabilidades del puesto.Cualquiera que sea el tipo de entrevista
que se utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razn de la
misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como
evaluaciones de eficiencia.
a) CuestionariosOtro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es
que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes,
responsabilidades relacionados con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y
las preguntas que se tienen que incluir.
El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las actividades
principales o con listas de verificacin muy estructuradas. En la prctica, el mejor
cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis
de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas.
Ventajas
Desventajas

- Una forma eficaz y rpida de


obtener informacin de un gran
- El desarrollo y revisin del
nmero de empleados
cuestionario puede ser un proceso
Es menos costoso que entrevistar,
costoso y tardado.
por ejemplo, a cientos de
empleados
c) Observacin
La observacin directa es especialmente til en los trabajos consisten principalmente
entre actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado
de limpieza, de lnea de ensamblaje y de contabilidad.
Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de
una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que
el empleado particip en actividades importantes que podran ocurrir slo
ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias.
La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de
hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.
Ciclo es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un
empleado de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo
del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al
trabajador.
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique
las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de
hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.
Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya
que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda
reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de
alguna manera su rutina normal.
d) Mtodo mixto
Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, el
comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos.
e) Mtodo de informes sucesivos (Bitcora del participante)
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que
hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.
En trminos generales los datos que rene el anlisis de cargos se concentra en el
cuestionario que se disee. Los datos que debe obtener son:1) Identificacin y
actualizacin 2) Deberes y responsabilidades 3) Aptitudes humanas y condiciones de
trabajo 4) Niveles de desempeo
En forma ms ampliada, podemos ver otros datos, as:1. Generalidad del puesto2.
Descripcin genrica de las funciones del puesto3. Descripcin analtica de las
funciones 4. Requerimientos del puesto1) Escolaridad formal necesaria Conocimientos
y habilidades especiales2) Experiencia3) Responsabilidad4) Esfuerzo, medio ambiente
y riesgos5) Perfil del ocupante y descripcin sinttica 6) Referencias (antecedentes de
los sujetos que intervienen en la contestacin, entrevista, revisin y anlisis del
cuestionario, as como las fechas, lugares y telfonos.
Desglose de algunos puntos
Descripcin de funciones
Por lo comn primero se obtiene informacin sobre las actividades realmente de trabajo
desempeadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En

ocasiones, la lista de actividades indica tambin como, por qu y cundo un trabajador


desempea cada actividad.
Perfil del ocupante
Tambin es posible reunir informacin sobre el comportamiento humano como
sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye
informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de
energa, caminar largas distancias y otros.
ResponsabilidadSe especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso,
supervisin y mantenimiento de las mquinas, herramientas, equipo y auxiliares
utilizados en el cargo o sus dependientes directos.
Contexto del puesto
Este Comprende la informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas y
horario de trabajo y el contexto social y organizacin, por ejemplo, la gente con la que
el empleado deber interactuar habitualmente. Tambin puede reunirse aqu informacin
sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo.
Requerimientos del puesto
Es usual reunir informacin con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales
como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educacin,
capacitacin experiencia laboral), as como los atributos personales (aptitudes,
caractersticas fsicas, personalidad, intereses) que se requieren.
Etapas en el anlisis de cargos
Un programa de anlisis de cargos incluye normalmente las siguientes etapas:A.- Etapa
de Planeacin
Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del anlisis de cargos. La
planeacin del anlisis de cargos requiere algunos pasos, muchos de los cuales pueden
suprimirse dependiendo de la situacin en que se encuentre la definicin de los cargos
de la empresa.Los pasos de la planeacin son:- Determinacin de los cargos que van a
describirse.- Elaboracin del organigrama de cargos y de la posicin respectiva de los
cargos en el organigrama.- Elaboracin del cronograma de trabajo.- Eleccin del (de
los) mtodo(s) de anlisis que va(n) a aplicarse: los mtodos ms adecuados se eligen de
acuerdo a la naturaleza y las caractersticas de los cargos que han de analizarse. La
eleccin recaer en los mtodos que presenten las mayores ventajas o, al menos, las
menores desventajas en funcin de los cargos que van a analizarse.- Seleccin de los
factores de especificaciones que se utilizarn en el anlisis, sobre la base de dos
criterios:a.- Criterio de generalidad: los factores de especificaciones deben estar
presentes en la totalidad de los cargos que van a analizarse o, al menos, en el 75% de
ellos, para que puedan cotejarse las caractersticas ideales de los ocupantes; por debajo
de ese porcentaje, el factor desaparece y deje de ser adecuado para la comparacin.b.Criterio de variedad o diversidad: los factores de especificaciones deben variar segn el
cargo, es decir, no pueden ser constantes o uniformes.- Dimensionamiento de los
factores de especificaciones: determinar su lmite de variacin dentro del conjunto de
cargos que se pretende analizar. La amplitud de variacin corresponde a la distancia
comprendida entre el lmite inferior y el superior que un factor puede alcanzar con
relacin a un conjunto de cargos. En lo fundamental, los factores de especificaciones
constituyen un conjunto de medidores que sirven para analizar un cargo.- Gradacin de
los factores de especificaciones: consiste en transformarlos de variable contina a
discreta. Un factor de especificaciones se grada para facilitar y simplificar su
aplicacin.B.- Etapa de PreparacinEn esta fase se aprestan las personas, los esquemas
y los materiales de trabajo:- Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas
de cargos que conformarn el equipo de trabajo.- Preparacin del material de trabajo.-

Disposicin del ambiente.- Recoleccin previa de datos.C.- Etapa de EjecucinEn esta


fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y seredacta el
anlisis:- Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante el (los) mtodo (s) de
anlisis elegido(s).- Seleccin de los datos obtenidos.- Redaccin previsional del
anlisis, hecha por el analista de cargos.- Presentacin de la redaccin previsional al
supervisor inmediato, para que la rectifique o ratifique.- Redaccin definitiva del
anlisis de cargos.- Presentacin de la redaccin definitiva
Estructura del anlisis de cargos.La descripcin de cargos es una simple exposicin de
las tareas o atribuciones que el ocupante de un cargo desempea, en tanto que el anlisis
de cargos es una verificacin comparativa de las exigencias que dichas tareas o
atribuciones imponen al ocupante.Por lo general, el anlisis de cargos se refiere a cuatro
reas de requisitos; cada una de las cuales se encuentra dividida en varios factores de
especificaciones, los cuales son puntos de referencia que permiten analizar una gran
cantidad de cargos de manera objetiva. Las cuatro reas de requisitos se refieren a:Requisitos Intelectuales: tiene que ver con las exigencias del cargo, los requisitos
intelectuales que el aspirante debe poseer para desempear el cargo de manera
adecuada.1.- Instruccin bsica.2.- Experiencia bsica anterior.3.- Adaptabilidad al
cargo.4.- Iniciativa necesaria.5.- Aptitudes necesarias.- Requisitos Fsicos: tienen que
ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsico y mental requeridos
para desempear el cargo adecuadamente:1.- Esfuerzo fsico necesario.2.- Capacidad
visual.3.- Destreza o habilidad.4.- Complexin fsica necesaria. - Responsabilidades
Implcitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, adems del
trabajo normal y de sus atribuciones.1.- Supervisin de personal.2.- Material,
herramientas o equipo.3.- Dinero, ttulos o documentos.4.- Contactos internos o
externos.5.- Informacin confidencial.- Condiciones de trabajo: se refiere a las
condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores.
Evalan el grado de adaptacin del elemento humano al ambiente y al equipo, y
facilitan su desempeo.1.- Ambiente de trabajo.2.- Riesgos.
Objetivos de la descripcin y el anlisis de cargos
La aplicacin de los resultados del anlisis de cargos es muy amplia. Los objetivos del
anlisis y la descripcin de cargos en realidad son muchos:
- Base para reclutamiento de personal.
- Base para la seleccin de personal.
- Base para la capacitacin.
- Base para la administracin de salarios.
- Facilita la evaluacin de desempeo y verifica el mrito funcional.
- Sirve de gua del supervisor y del empleado para el desempeo de sus funciones.
- Suministra datos relacionados con higiene y seguridad indus
Evaluacin del desempeo humano
CONCEPTO BASICOS
QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEO?
Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa la
Evaluacin del Desempeo. A continuacin analizamos varios conceptos:
Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados es
un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn
desempeando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el
cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo
como una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.

Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende
apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los
empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos
planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales.
El anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de
Evaluacin del Desempeo es realizar una valoracin lo ms objetiva posible acerca de
la actuacin y resultados obtenidos por la persona en el desempeo diario de su trabajo;
ponindose de manifiesto la ptica de la evaluacin la cual pudiera decirse tiene
carcter histrico (hacia atrs) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en
mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.
Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren varios propsitos. Es criterio de
autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars
[1996] que cuando los sistemas de Evaluacin del Desempeo estn bien planteados,
coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo
plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.
OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL:
Aprender como la evaluacin del desempeo brinda a los responsables del proceso de
cada dependencia o entidad un conjunto de elementos que le permite llevar a cabo, en
forma objetiva y homognea, la seleccin de candidatos para el otorgamiento de
estmulos y recompensas.
OBJETIVO ESPECIFICO:
Conocer que es la Evaluacin del Desempeo.
Conocer los beneficios que se tendrn al realizarlo.
Conocer las etapas de la evaluacin.
Conocer las razones para realizarla.
Conocer cuales los problemas que pueden aparecer.
Conocer quienes son los responsables de realizarla.
Conocer los diferentes mtodos que existen.
Conocer la evaluacin en 360.
Conocer como OPENMET realiza la evaluacin.
Beneficio de la evaluacin del desempeo
1. Para El Individuo:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en
sus funcionarios.
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo,
segn l, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber
tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.).
Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y autocontrol.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar
a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa.
Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y
vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas
disciplinarias que se justifican.
Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.

2. Para El Jefe:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como
base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de
medida capaz de neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la
mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se
est desarrollando ste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera
que funcione como un engranaje.
3. Para La Empresa:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y
definir la contribucin de cada individuo.
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas
reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o
transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los
individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y
desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el
trabajo.
Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las
normas y procedimientos para su ejecucin.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin
antes de proceder a realizar algn cambio.
Mtodos
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta
ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y
situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como tambin estructurar
cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas de los
evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital
importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los
resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se
continua utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos,
con nfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999;
Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).
Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin,
escalas de calificacin conductual, etc.).
Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la observacin
(mtodo de eleccin forzada u obligatoria).
Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de investigacin
o verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de categoras observables,
etc.).
Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos (mtodo de
incidentes crticos, registro de acontecimientos notables).
Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total del
grupo, contra tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos
comparativos, de evaluacin comparativa, de distribucin obligatoria).

Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una herramienta, un
mtodo, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener informacin datos
e informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de
decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeo humano
dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse
plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus
caractersticas de personalidad (ver ANEXO).
Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:
1. Mtodo de Escala Grfica:
Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms
simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y
el prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias considerables. No
todos los estudiosos de la materia estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo
se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemticos y estadsticos en la
elaboracin y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos
criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las
distorsiones de orden personal de los evaluadores.
a. Caractersticas:
Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente
definidos y graduados.
Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas
horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las
columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades
que se intenta evaluar.
Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde
los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio.
El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse
mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son: Escala
grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y Escala grfica discontinuas.
Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos, con el
fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados.
Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la
evaluacin. Una vez efectuada la evaluacin se cuentan los puntos obtenidos por los
empleados. Esta extrema simplificacin de la evaluacin del desempeo constituye una
paradoja comn: por una parte cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en
trminos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeo de un funcionario a
un simple nmero sin significado, a menos que sea una relacin con los valores mximo
y mnimo que pudiera obtener en las evaluaciones.
b. Ventajas:
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple
aplicacin.
Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las
caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada
empleado ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica
enormemente.
c. Desventajas:

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al


instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado.
Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden
a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de
evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e
influencia personal de los evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.
2. Mtodo de eleccin forzada:
Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses,
durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas
armadas de su pas, que deban ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de
evaluacin que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al
trabajador antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, este problema se
presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el
subjetivismo, y el proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que
permitiese obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos
utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos.
a. Caractersticas:
Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de
determinadas alternativas de tipos de desempeo individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composicin:
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo,
al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y
luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado.
Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el
supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben
seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico tendiente a
verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de
discriminacin, a travs de dos ndices: el de aplicabilidad y el de discriminacin.
b. Ventajas:
Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales,
por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo).
Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los
evaluadores.
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
c. Desventajas:
Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy
cuidadoso y demorado.
Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa
resultado globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar
mayor informacin.
Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento
potencial de desarrollo.

Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus
subordinados.
3. Mtodo de investigacin de campo:
Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en
evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el
desempeo de sus subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos
de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms
amplio que permite adems de un diagnostico del desempeo del empleado, la
posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la
organizacin.
a. Caractersticas:
Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero
con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a
cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus
respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de
los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio,
desempeo menos satisfactorio.
Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada
funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de
preguntas del especialista al jefe.
Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede
implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento,
desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada
funcionario.
b. Ventajas:
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos
y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al
supervisor una profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su
responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos
exigidos.
Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al
supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de
personal.
Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.
Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar
mejoramiento del desempeo.
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal.
Es el mtodo de evaluacin ms completo.
c. Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin.
Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a
cada funcionario subordinado y al supervisor.
4. Mtodo comparacin por pares:
Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna
de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo

tambin pueden utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario
ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo.
a. Caractersticas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el
mismo grupo.
La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.
El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar,
para que constituya un ndice.
b. Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad.
Proceso simple de fcil aplicacin.
c. Desventajas:
Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
Por ejemplo:
Empleados Juan

Pedro

Ramn

Juan

-----

-----

Ramn

Pedro

Juan

-----

Ramn

Ramn

-----

-----

-----

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn (porque result
seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.
5. Escala de calificacin basada en el comportamiento:
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros
conductuales especficos.
a. Caractersticas:

Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas por los


diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor.

b. Ventajas:

Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.

Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.

c. Desventajas:

Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales


para ser efectivo y de administracin prctica.
La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a
lo cual se reduce la actividad de este enfoque.

EVALUACION EN 360
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una
herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas.

Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras
aplicaciones administrativas (forma parte de la compensacin dinmica).

Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la lista
de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de
retroalimentacin para el desarrollo profesional, evaluar el desempeo o ambos.
1. Objetivos:

Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes


competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo
tanto, de la organizacin.

2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:

Medir el Desempeo del personal.

Medir las Competencias (conductas).

Disear Programas de Desarrollo.

3. Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de
la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la
eliminacin de las fuentes de error.
4. Ventajas:

El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias


perspectivas.

La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms


importante que la cantidad).
Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en
los clientes internos, externos, y en los equipos.

Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms


personas, no slo de una.

La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo


del empleado.

5. Desventajas:

El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las


respuestas.

La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el


empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".

Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de sntesis
- Capacidad analtica

Responsabilidad por la evaluacin del desempeo


La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informacin, la
medicin y el seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro
de la empresa, de acuerdo con las polticas de personal desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos,
como rgano asesor de la administracin en materia relacionada al capital humano. No
obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el involucramiento de todos
los niveles de la organizacin, iniciando por la alta direccin, la cual nombra una comisin
que es coordinada por el responsable de recursos humanos.
En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluacin, como
respuesta a los cambios ocurridos en la GRH.
Lo tradicional

La tendencia
El jefe

El jefe

Evaluador

El evaluado
Los clientes
Los compaeros

Pasivo y receptivo

Rol del evaluado Activo

Definidos en los puestos de


trabajos o procedimientos
generales

Criterios

Los fijan los participantes

Perodo fijo

Periodicidad

El evaluado dice cuando y bajo criterios por


monitoreos del proceso

Compensacin

Propsito

Multipropsitos individuales y
organizacionales.

El proceso de Evaluacin de Desempeo


Cada organizacin tiene sus propios sistemas de Evaluacin de Desempeo adecuados a las
circunstancias, a su historia y a sus objetivos.Frecuentemente se siguen algunos
lineamientos acerca de los sistemas de Evaluacin de Desempeo:- Resistir a la tentacin
de integrar un gran sistema de Evaluacin de Desempeo, capaz de servir a todas las
necesidades gerenciales.
- Permitir varios tipos de retroalimentacin (feedback) al individuo a cerca de su
desempeo.- Enfocar el sistema de Evaluacin de Desempeo como un sistema abierto y
orientado hacia el desempeo humano.
La entrevista de Evaluacin de Desempeo
La comunicacin del resultado de la evaluacin al subordinado es un punto fundamental en
casi todos los sistemas de Evaluacin de desempeo. Nada gana la evaluacin si el mayor
interesado (empleado) no llega a conocerla. Es necesario darle a conocer las informaciones
importantes y significativas acerca de su desempeo, para que los objetivos de la poltica
puedan alcanzarse a plenitud. Esa comunicacin se hace mediante la entrevista de
Evaluacin de Desempeo.
Los propsitos de la entrevista de evaluacin son los siguientes:- Dar al subordinado
condiciones de hacer mejor su trabajo mediante una comunicacin clara e inequvoca de su
patrn de desempeo.- Dar al subordinado una idea clara acerca de cmo est
desempeando su trabajo, haciendo nfasis en sus puntos fuertes y dbiles y
comparndolos con los patro- nes de desempeo esperados.
- Discutir los dos las medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del
subordinado, qu necesita entender cmo podr mejorar su desempeo para participar
activamente de las medidas para tal mejoramiento.
- Estimular relaciones personales ms fuertes entre superior y los subordinados, en las
cuales ambos estn en condiciones de hablar con franqueza lo referente al trabajo.Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones y dudas que surgen cuando los
individuos no gozan de las ventajas de la consejera planeada y bien orientada. El empleado
tiene derecho a conocer toda la informacin con respecto a la manera cmo est siendo
juzgado su desempeo.

Autor:
Tcnico: Jos Leonel Barrera Hernndez
Carrera: Ingeniera en Gerencia Agropecuario.
Ao: Tercero.
Asignatura: Macroeconoma
Siuna 23 de Septiembre 2011
Universidad Martn Lutero

UML - Siuna.
Reclutamiento
Enviado por elibeth_yuri

Indice
1. Reclutamiento
2. Proceso de reclutamiento
3. Entorno de reclutamiento
4. Lmites y desafos del reclutamiento
5. Formas de solicitud de empleo
6. Seleccin de personal
7. Objetivos y desafos de la seleccin de personal
8. Seleccin de personal: panorama general
9. Concepto global de seleccin
10. Resultados y retroalimentacin
11. Orientacin y ubicacin
12. Bibliografas
1. Reclutamiento
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados
para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes,
del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se
considera independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la
informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna
sociedad.
2. Proceso de reclutamiento
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes
mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de
recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes
actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de
la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe
solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el
nuevo empleado.
3. Entorno de reclutamiento
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese entorno se
originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los
elementos ms importantes son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Polticas de la compaa.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.
4. Lmites y desafos del reclutamiento
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:
La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a abundancia
o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades
de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea de obtener un grupo de

solicitantes para una ocupacin dada. Aunque estos factores se incluyen en la


planeacin de recursos humanos, con frecuencia las condiciones econmicas varan
rpidamente.
El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos:
Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economa de un
sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin.
Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer las estrategias
bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede
medirse con relativa precisin a travs de los avisos publicados. Pero esta tcnica puede
resultar costosa.
Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de recursos
humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las
ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.
Polticas y normas de la organizacin:
En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes de
las actividades de reclutamiento.
Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que los
actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos.
Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo.
Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y
perspectivas nuevas en la organizacin. Obviamente, la necesidad de contar con un
inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa
cuando la organizacin instituye esta poltica.
Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento
son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones. Por lo comn, los
reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que
ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a mltiples excepciones y
modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea, el reclutador deber trabajar en
colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin.
Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un pas
determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la contratacin de
personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros incidirn directamente
sobre las actividades de reclutamiento.
Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones
estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una organizacin, lo
cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin.
Planes de recursos humanos:
En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan con
frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en
especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las promociones internas.
Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal externo, y
cules se deben cubrir externamente.
La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento
de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia fuera. Su
propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando
se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin.
Importancia de la planeacin de recursos humanos
Hoy en da, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo est compuesta por personas
que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes

Cada ao, dos y medio millones de analfabetas funcionales se incorporan a la fuerza de


trabajo
Con solo crecer un por ciento anual entre 1994 y 2005, la fuerza de trabajo alcanzar la
cifra de 147.1 millones de trabajadores
Para 2005, 23 millones de personas habrn salido de la fuerza laboral, y 39 millones de
nuevos trabajadores se habrn incorporado
Para el mismo ao, la edad promedio de la fuerza de trabajo ser de 40 aos. Adems,
en tanto que los trabajadores entre 45 y 54 aos habrn aumentado ms de 42%, el
grupo de personas entre 25 a 39 aos se habr reducido ms de 11%
Los segmentos de crecimiento ms acelerado sern los asiticos (un alza de 40.1%) y
los hispnicos (36.4%); estos incrementos se deben en principio a la inmigracin
En el ao 2005, las mujeres constituirn alrededor de 48% de la fuerza laboral
Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superar el promedio con tcnicos,
trabajadores de servicio, profesionistas, representantes de ventas y empleados ejecutivos
y de gerencia. Estas ocupaciones requieren escolaridad y niveles de habilidad elevados
La planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el creciente
nfasis en la planeacin de recursos humanos se torna especialmente crtico cuando las
organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o
clausurar instalaciones de operacin.
Planeacin de recursos humanos y capacidad organizacional estratgica
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos
deben preocuparse de mezclar la planeacin de recursos humanos con la planeacin
estratgica de negocios. Un planeacin exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la
capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organizacin para actuar y
cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida. La planeacin de recursos
humanos y la planeacin estratgica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una
relacin recproca e interdependiente. En esta relacin, el equipo de alta direccin
reconoce que las decisiones de planeacin estratgica afectan aspectos de recursos
humanos y a su vez stos los afectan.
La planeacin de recursos humanos y la exploracin del entorno
La exploracin del entorno es la vigilancia sistemtica de las principales fuerzas
externas que influyen en la organizacin. En teora, la planeacin de recursos humanos
exige integrar el entorno a todas las funciones de la administracin de recursos
humanos.
Este proceso comienza en la exploracin del mismo, ya que cualesquiera estrategias
debern ser consistentes con las tendencias del medio y las cuestiones contemporneas
que pudieran tener impacto en la organizacin. A su vez, la planeacin de recursos
humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias en la administracin de
los recursos humanos. Las organizaciones pueden escoger cualquier nmero de factores
ambientales para explorar; las siguientes 5, son las ms vigiladas:
Factores econmicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, as como las
tendencias competitivas
Cambios tecnolgicos, incluyendo robtica y automatizacin de la oficina
Aspectos polticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas
Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los nios (guarderas) y las prioridades de
educacin
Tendencias demogrficas, incluyendo edad, composicin tnica y analfabetismo
Adems de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio
ambiente interno. Debido a que las empresas consideran bsico para el xito la cultura
orientada a los empleados, realizan auditoras culturales para examinar las actitudes y

actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditoras comprenden discusiones


entre gerentes de alto nivel sobre cmo se difunde la cultura organizacional a los
empleados y cmo influir en ella o mejorarla. La auditora puede incluir preguntas,
como lo son:
Cmo emplean los empleados su tiempo?
Cmo interactan entre ellos?
Tienen autoridad?
Cul es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?
Cmo escala el personal dentro de la organizacin?
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes
pueden aprender sobre la cultura de la organizacin y las actitudes de los empleados.
Elementos de una planeacin eficaz de Recursos Humanos
Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico, o
modelo .
Los 3 elementos fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de recursos
humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda. Una
cuidadosa atencin a cada factor ayudar a los altos funcionarios y supervisores a
cumplir sus requerimientos de personal.
Pronstico de la demanda de empleados
Un componente fundamental de la planeacin de recursos humanos es el pronstico de
la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la
organizacin. Varios factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos
humanos al igual que los factores externos como los ciclos econmicos, que influyen en
gran parte.
Con frecuencia el pronstico es ms un arte que una ciencia y proporciona
aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre
cambiante en que opera una organizacin contribuye a este problema. Existen 2
enfoques para el pronstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.
Enfoque cuantitativo:
Estos suponen el uso de tcnicas estadsticas o matemticas; son los enfoques que
utilizan los tericos y los planificadores profesionales. Por ejemplo, en el anlisis de
tendencia se realiza siguiendo varios pasos:
se elige un factor adecuado de negocios
se traza una tendencia histrica del factor de negocios en relacin con el nmero de
empleados
se calcula la relacin de productividad de los ltimos 5 aos por lo menos
se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios entre la
relacin de productividad
Enfoque cualitativo:
En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronstico son
menos estadsticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los
empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una
organizacin. En organizaciones grandes y pequeas, los planificadores de recursos
humanos quiz dependan de expertos que les ayuden a preparar pronsticos para
anticipar los requerimientos de personal. Los pronsticos ejecutivos son opiniones de
supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas respecto a las
necesidades futuras de empleo de la organizacin.
Pronsticos de la oferta de empleados
Una vez que una organizacin ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a

continuacin debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo suficiente de personas


para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el anlisis de la oferta a las dos
fuentes de reclutamiento: interna y externa.
Oferta interna de trabajo:
Un anlisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, o sea
representaciones grficas de todos los puestos en la organizacin, ms el nmero de
personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.
Oferta externa de trabajo:
Cuando una organizacin carece de oferta interna de empleados para promociones, o
bien, cuando cubre posiciones de nivel bsico, los gerentes deben considerar la oferta
externa de trabajo.
Recorte organizacional:
Cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas reas, deben
encontrar maneras de reducir el conteo de cabezas
Tomar la decisin de despedir empleados:
Por lo general, las decisiones de despedir empleados se basan en la antigedad, el
desempeo o ambas. En algunas organizaciones, en especial las que tienen contratos
colectivos, quiz la consideracin fundamental sea la antigedad. En otras, quiz
prreviewezcan factores como la habilidad y la aptitud al determinar los despidos.
Prcticas De Reclutamiento En El Pasado
Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar polticas y prcticas que dieron
resultado en el pasado, sin someterlas a un anlisis crtico, sin considerar que conviene
revisarlas con frecuencia.
Requisitos Del Puesto
El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este puesto?
A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente
esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad
profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposicin para
aprender es tambin una caracterstica crucial.
Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn ingresos
ms altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es posible
que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta
mnimos desafos a su capacidad profesional.
Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta
llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a
lo siguiente:
Para desempear este puesto:
Qu es necesario hacer?
Qu es necesario saber?
Qu es necesario aprender?
Qu experiencia es realmente relevante?
Costos:
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son poco
flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable
para la organizacin.
Incentivos:
Las compaas modernas no solamente promueven sus productos, tambin venden su
imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el
campo del reclutamiento de los recursos humanos.

Ejemplos: programas de apoyo a la educacin formal de su personal, servicios de


guardera, planes de cafetera.
Canales De Reclutamiento
Reclutamiento dentro de la organizacin
El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a
solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por
informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para
desempear el puesto y las oportunidades profesionales que la organizacin puede
ofrecer a sus empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien
del exterior o del interior, depender de la disponibilidad de personal, las polticas de
recursos humanos de la organizacin y los requerimientos del puesto que se va a cubrir.
Ventajas de reclutar desde el interior
La mayora de las organizaciones trata de seguir una poltica de cubrir las vacantes de la
jerarqua superior al nivel bsico de la empresa, mediante promociones o transferencias.
Al llenarlas de este modo, una organizacin puede aprovechar la inversin que ha
realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal actual.
Medios para localizar candidatos calificados para el puesto
El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos
calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Es
posible ubicar a los candidatos calificados en la organizacin mediante los sistemas de
registro por computadora, colocacin de anuncios, y entre los despedidos.
Sistema de registro por computadora:
Las computadoras han permitido la creacin de bancos de datos con los registros y
aptitudes completas de cada empleado de una organizacin.
Requisitos de puesto:
Las organizaciones pueden informar sobre las vacantes mediante un proceso conocido
como requisicin de puestos. El sistema de requisicin de puestos puede traer muchos
beneficios para una organizacin; sin embargo, es posible que no se materialicen a
menos que los empleados crean que el sistema se administra con justicia. Adems, la
requisicin de puestos es ms eficaz cuando forma parte de un programa de desarrollo
profesional en que el personal conoce las oportunidades con que cuenta en la empresa.
Recomendaciones de los empleados de la empresa:
Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al
departamento de personal. Esta prctica tiene algunas ventajas:
Los candidatos que llegan a la compaa por ese canal ya poseen cierto conocimiento de
la organizacin
Es probable que el personal especializado de la compaa conozca a otros tcnicos y
cientficos difciles de localizar.
Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarn
similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Adems, estos candidatos desearn
esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomend.
Limitaciones del reclutamiento interior
A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles
medios y superiores que requieren capacitacin y experiencia especializadas, por lo que
se deben llenar desde el exterior. Esto es particularmente comn en las organizaciones
pequeas. As mismo, en el caso de ciertas vacantes quiz sea necesario contratar a
personas del exterior que hayan obtenido el conocimiento y la experiencia que se
requieren para estos puestos en otra empresa.
Reclutamiento fuera de la organizacin
A menos que haya una reduccin en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un

reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo
puesto en la organizacin. As, cuando se retiran el presidente o el director ejecutivo de
una organizacin, es posible que ocurra una reaccin en cadena de promociones como
consecuencia. Por tanto, la cuestin no es traer personas a la organizacin, sino ms
bien en que nivel se incorporan.
El mercado laboral
El mercado laboral, o el rea donde se reclutan los solicitantes, varan segn el tipo de
puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento de
ejecutivos y de personal tcnico, que requiere un alto grado de conocimiento y
habilidades, puede ser de alcance nacional, o aun internacional. La facilidad con que los
empleados puedan cambiar de trabajo tambin incide en los lmites del mercado
laboral.
Fuentes de reclutamiento externo
Las fuentes externas de reclutamiento varan de acuerdo con el tipo de puesto. Por
ejemplo, no es probable reclutar un programador de computadoras de la misma fuente
que al operario de una mquina. Las escuelas especializadas pueden proporcionar
candidatos a puestos de nivel jerrquico bsico, aunque no son tan tiles en el caso de
empleados altamente calificados.
La condicin del mercado laboral tambin permite determinar las fuentes de
reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las
organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con base en
los currculos que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo desempleo, quiz
obligue al patrn a anunciarse ms, o buscar apoyo en las agencias locales de empleo o
ambas.
Anuncios:
Uno de los mtodos ms comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien
peridicos y revistas especializadas son los medios ms socorridos, tambin se utilizan
la radio, la televisin, los anuncios en va pblica, los carteles y el correo electrnico.
Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles solicitantes.
Es posible lograr cierta selectividad al utilizar peridicos y revistas dirigidos a un grupo
especfico. Los peridicos especializados, otras publicaciones especializadas y las
revistas de sindicatos y de varias organizaciones no lucrativas caen en esta categora.
Los anuncios en la prensa pueden llegar a mayor nmero de personas. Los anuncios de
solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y
proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se
intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y
peridicos profesionales.
Esta tcnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por
el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compaa empleadora se identifica en
el aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual.
Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es errneo
presentar exclusivamente los requerimientos de la compaa. Siempre es preferible ser
breve y conciso. El aviso ideal debe incluir:
Las responsabilidades del empleo.
La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e
informacin inicial a presentar.
Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.
Agencia pblica de colocacin:
Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes, las agencias
pblicas de empleo, pueden ayudar a los patrones con la prueba de seleccin, el anlisis

de puestos, los programas de reviewuacin y las encuestas de niveles de ingresos en la


comunidad.
Agencia privadas de colocacin:
Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocacin personalizar sus
servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes. Estas agencias, difieren en los
servicios que ofrecen, en el profesionalismo y en el nivel de sus asesores. Si estos
trabajan a comisin, quiz su deseo de realizar un trabajo profesional sea superado por
el deseo de ganar la comisin. As, es posible que inviten a los solicitantes a aceptar
puestos para los cuales no son apropiados. Establecen un puente entre las vacantes de
sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas
espontneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del
candidato. Una tarifa comn es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso
anual.
Agencia para reclutamiento de ejecutivos:
En contraste con la mayora de las agencias de colocacin, las agencias de bsqueda de
ejecutivos, ayudan al patrn a encontrar a la persona adecuada para el puesto. Buscan
candidatos con las aptitudes que concuerdan con los requerimientos del puesto que
busca cubrir el cliente. Estas agencias no se anuncian en los medios de comunicacin en
busca de candidatos para un puesto, ni aceptan dinero de la persona que ubican.
Candidatos espontneos:
Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar
trabajo o envan por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de
inters se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado
tiempo para que se las considere vlidas (un ao).
Instituciones educativas:
Son una fuente de solicitantes jvenes con instruccin formal, pero relativamente poca
experiencia laboral en horarios corridos. Las universidades, las escuelas tcnicas y otras
instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn
moderadas peticiones de salarios.
Recomendaciones de los empleados:
Pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una organizacin. Los gerentes han
descubierto que la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es
bastante elevada, ya que vacilan en recomendar a personas que acaso no funcionen. Es
posible mejorar la eficacia de este esfuerzo de reclutamiento pagando una comisin a
los empleados que realizan una "venta de reclutamiento" exitosa. Otros incentivos que
utilizan las organizaciones incluyen una cena de agradecimiento, descuentos en
mercancas, viajes con todos los gastos pagados y seguros gratuitos.
Solicitantes y currculos que llegan solos:
Muchos patrones reciben solicitantes y currculos de personas que quiz sean buenas
oportunidades de empleo. Aun cuando el porcentaje de solicitantes aceptables en esta
fuente no sea elevado, no debe ignorarse.
Organizaciones profesionales:
Muchas organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de colocacin a
sus miembros como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan una lista de los
miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien en las
reuniones nacionales. En stas, por lo general se establece un centro de colocacin para
el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan empleo. . Muchas asociaciones
profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados.
Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse
muy actualizados en su campo.

Sindicatos:
Algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes,
en particular para las necesidades de corto plazo. Es prctica comn de muchos
sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su
disponibilidad laboral.
Mejoramiento de la eficiencia del reclutamiento
Con todas las incertidumbres implcitas del reclutamiento externo, a veces es difcil
determinar si los esfuerzos de una organizacin por localizar talentos prometedores son
eficaces y eficientes en trminos de costos. Sin embargo, los gerentes pueden hacer
varias cosas para aumentar la probabilidad del xito al mximo. Esto incluye calcular
los ndices de tolerancia de las fuentes de reclutamiento, capacitar a los reclutadores
organizacionales, y realizar revisiones preliminares realistas de los puestos.
Indice de tolerancia:
Ayudar a definir cules fuentes de reclutamiento son ms eficaces para atraer a
candidatos calificados para el puesto.
Costo del reclutamiento:
El costo de los diversos procedimientos de reclutamiento puede calcularse utilizando
una frmula.
Reclutadores organizacionales:
Quien realiza la funcin de reclutamiento depende principalmente del tamao de la
organizacin. Las empresas grandes contratan reclutadores profesionales de recursos
humanos para encontrar nuevos empleados. En organizaciones ms pequeas, el
reclutamiento puede estar a cargo de quien maneja de manera general los recursos
humanos, o si la organizacin no tiene un puesto de RH, los gerentes y supervisores
pueden realizar el reclutamiento.
Revisin preliminar realista del puesto:
Acto de dar informacin a los candidatos acerca de todos los aspectos del puesto,
incluyendo tanto sus facetas agradables como las desagradables.
Reclutamiento entre las clases protegidas
Al cumplir la obligacin legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el empleo,
muchas veces los patrones desarrollan un programa formal EEO/AA. Una parte esencial
de cualquier poltica EEO/AA es un esfuerzo afirmativo para reclutar miembros de las
clases protegidas.
Reclutamiento de mujeres
Las mujeres constituyen el grupo ms numeroso de las clases protegidas. Las mujeres
sern una importante fuente de nuevos ingresos a la fuerza laboral durante la prxima
dcada. La mayora de las mujeres no trabajan solo por "salir de casa" o por cubrir
necesidades psicolgicas, al igual que los hombres, lo hacen por diversas razones, pero
en particular por la necesidad econmica.
Reclutamiento de minoras
Para muchas minoras, las oportunidades de empleo an son muy limitadas, debido a las
desventajas sociales y educacionales. As mismo, como el entorno social de estas
personas pueden encontrarse a veces separado de la corriente principal, es difcil
conectarlas mediante los mtodos comunes de reclutamiento.
Reclutamiento de discapacitados
Las obstrucciones fsicas, se eliminan a medida que los patrones realizan las mejoras
aprobadas por las legislaciones federales para dar cabida a los trabajadores
discapacitados. Se espera que los esfuerzos para eliminar la discriminacin de los
discapacitados en cuanto contratacin, promocin y compensacin aumentan de manera

dramtica, a medida que las organizaciones comienzan a cumplir las obligaciones que
establece la Ley para discapacitados.
Reclutamiento de personas de edad avanzada
Esto de contratar a personas de mayor edad, es resultado del cambio de la demografa de
la fuerza de trabajo, as como de las actitudes de los patrones y los empleados. Las
organizaciones se han dado cuenta que los trabajadores de mayor edad cuentan con
experiencia laboral comprobada, conocimientos prcticos sobre el trabajo y son
confiables. Las personas de mayor edad son una excelente fuente de reclutamiento para
puestos de tiempo por horas y completo que, de otra manera, seran muy difciles de
cubrir.
5. Formas de solicitud de empleo
Cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos.
Esto tiene gran inters, ya que slo as se podr tomar una decisin objetiva.
Datos personales:
El deber tico de mantener privada la informacin disponible es evidente.El reclutador
debe mantener la atencin en las caractersticas que realmente son operativas para el
puesto.
Preparacin acadmica:
La educacin recibida constituye un indicador decisivo para la evaluacin de los
candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formacin
acadmica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados acadmicos no
garantizan eficiencia en el desempeo de ciertas funciones.
Antecedentes Laborales:
Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si
cambia de una ocupacin a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el
desempeo laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del
candidato.
Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos:
Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compaas
suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la
organizacin. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.
Referencias:
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del
candidato.
Autenticidad:
Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud de su puo y letra. Bajo la rbrica
aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o
tergiversacin deliberada har nulo su contrato de trabajo. Esta clusula no tiene
vigencia indefinida, normalmente el plazo mximo es el perodo de prueba.
6. Seleccin de personal
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, que implica una serie de pasos que
consumen cierto tiempo.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para
decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona
solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los
solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y
seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin.

La funcin de contratar se asocia ntimamente con el departamento de personal y


constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia del mismo. Cuando la
seleccin no se efecta adecuadamente, el departamento de personal no logra los
objetivos, ni cumple los desafos. Una seleccin desafortunada puede impedir el ingreso
a la organizacin de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con
influencia negativa.
7. Objetivos y desafos de la seleccin de personal
La informacin brinda el anlisis del puesto proporciona la descripcin de las tareas, las
especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los
planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras
con cierta precisin y conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y
los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las
cuales se pueda escoger. Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de
seleccin. Hay otros elementos adicionales que tambin deben ser considerados: la
oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco
legal en el que se inscribe toda la actividad.
8. Seleccin de personal: panorama general
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul
solicitante cubrir el puesto vacante. La funcin del administrador de recursos humanos
consiste en ayudar a la organizacin a identificar el candidato que mejor se adecue a las
necesidades generales de la organizacin.
Seleccin interna:
En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una
vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la
poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal
interno por un mnimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La
evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor. Y es probable que
transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser
desempeado por alguien ms. El proceso externo de reclutamiento y seleccin puede
aadir semanas al objetivo de llenar una vacante.
Razn de seleccin:
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes
disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Cuando un puesto es
difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se
define como un puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente
contratados y el nmero total de
solicitantes.
Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se
puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas
contratadas ser bajo.
El aspecto tico:
Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los
obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo
ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. Una contratacin obtenida
mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no
ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que
tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario
corrupto.

Desafos de la organizacin:
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin
logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas
que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se
impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea.
Es en el mejor inters de la empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes
que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.
9. Concepto global de seleccin
Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los
cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte,
y las vacantes disponibles, por la otra.
Paso 1: Recepcin Preliminar De Solicitudes
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados
y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una
cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la peticin de una solicitud de
empleo.
Los siguientes pasos de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de datos
contenidos en la solicitud, as como los recabados durante la entrevista.
Paso 2: Pruebas De Idoneidad
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con
frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes.
Validacin de pruebas:
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro
aspecto relevante. Entre ms alta sea la correlacin entre los resultados y el desempeo,
ms efectiva ser la prueba como instrumento de seleccin. Cuando la puntuacin y el
desempeo no se relacionan, la prueba no es vlida, por lo que no debe emplearse para
fines de seleccin.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la
demostracin prctica y el racional.
El enfoque de la demostracin prctica se basa en el grado de validez de las
predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el
contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostracin
prctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos
subjetivos.
Adems de ser vlidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende
que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al mismo individuo,
se obtendrn similares resultados.
Diversos tipos de prueba psicolgica:
El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus
aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de
emplearla. Se instruye tambin sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de
validacin obtenidos por el diseador.
Instrumentos para la administracin de exmenes:
Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin,
pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se
puede considerar un instrumento universal.
Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos

confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo


con frecuencia es muy vaga y subjetiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables, porque determinan informacin o
conocimientos que posee el examinado.
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la
funcin desempeada.
Las pruebas de respuesta grfica miden las respuestas fisiolgicas a determinados
estmulos (prueba del polgrafo o detector de mentiras). Su uso es prcticamente
inexistente y no es previsible su uso extensivo.
Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el costo
no justifique la inversin.
Incluso cuando se dispone de una batera completa de pruebas y resulta evidente la
conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las
pruebas de idoneidad slo constituyen una de las varias tcnicas empleadas. Existen
otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes.
Paso 3: Entrevista De Seleccin
Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad
para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a
dos preguntas generales: puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara
respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Constituye la tcnica ms ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad
radica en su flexibilidad.
Se puede adaptar a la seleccin de empleados no calificados, as como a la de
empleados calificados, profesionales, directivos. Permite tambin la comunicacin en
dos sentidos.
Tambin muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez.
Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus
conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable
porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de
validacin sobre los resultados de sus entrevistas.
Tipos de entrevista:
Por lo comn, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa
y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes.
Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o ms
entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalen a la persona
basndose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o
ms solicitantes con un solo evaluador. Esta tcnica permite ahorrar tiempo y que se
comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes.
Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no
previstas durante la conversacin. Carece de la confiabilidad de una entrevista
estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud,
conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se
establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas.
Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las
respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y
entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico.
Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base

informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada


aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas
especficas del solicitante.
Entrevistas de solucin de problemas: se centran en un asunto o en una serie de ellos
que se espera que resuelva el solicitante. Se evalan tanto la respuesta como el enfoque
que adopta el solicitante. Esta tcnica se centra en un campo de inters muy limitado.
Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez
sube si las situaciones hipotticas son similares a las que incluye el puesto.
Entrevistas de provocacin de tensin: cuando un puesto debe desempearse en
condiciones de gran presin se puede desear saber cmo reacciona el solicitante. La
confiabilidad y validez de esta tcnica son de difcil demostracin ya que la presin real
que se experimentar con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.
El proceso de la entrevista:
Preparacin del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las
respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Al mismo
tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le har el solicitante. Los
entrevistadores necesitan estar en posicin de explicar las caractersticas y
responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y
otros puntos de inters.
Creacin de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptacin
recproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligacin de representar a su
organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable.
Intercambio de informacin: este proceso de entrevista se basa en una conversacin.
Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir informacin sobre el solicitante,
algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas.
Esta tcnica establece una comunicacin de dos sentidos y permite que e entrevistador
pueda empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.
Terminacin: cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha
completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora
de poner punto final a la sesin. Puede preguntarle al candidato: "tiene usted alguna
pregunta final?" Independientemente de la opinin que se haya formado el entrevistador
sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qu perspectiva tiene de
obtener el puesto.
Evaluacin: inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador
debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato
(lista de verificacin postentrevista).
Errores del entrevistador:
Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un clima
de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores (ms
difciles de detectar) son los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato
por factores ajenos al desempeo potencial. Puede existir el peligro de "guiar" al
candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es
una evaluacin totalmente subjetiva, sin validez alguna.
Errores del entrevistado:
Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistados son: intentar tcnicas
distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente
preparado para la entrevista.
Paso 4: Verificacin De Datos Y Referencias
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen tambin en tela de juicio

este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser
totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que
depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los
informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la prctica de
solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.
Paso 5: Examen Mdico
Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante,
por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevencin de
accidentes y para el caso de personas que se ausentarn con frecuencia.
El empleador suele contratar los servicios de una clnica especializada en exmenes de
salud a diferentes grupos de adultos.
Paso 6: Entrevista Con El Supervisor
El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en
ltimo trmino la responsabilidad de decidir
respecto a la contratacin de los nuevos empleados.
Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos
(especialmente habilidades y conocimientos tcnicos). Asimismo, puede responder con
mayor precisin a ciertas preguntas.
En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la
decisin de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el
personal ms idneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a
cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisin final
dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Hay casos en los que la
decisin de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo, cuando se
decide conseguir empleados no calificados que tomarn un curso de capacitacin dentro
de la empresa.
Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la
competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el
supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae
consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado.
Paso 7: Descripcin Realista Del Puesto
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el
resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de
familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.
Paso 8: Decisin De Contratar
La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede
corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento
de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, conviene
comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas
rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y evaluaciones, y de l puede surgir un
candidato idneo para otro puesto.
10. Resultados Y Retroalimentacin
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado.
Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de
la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo
empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en s, requiere
retroalimentacin. La retroalimentacin positiva se obtiene por juicios favorables al
nuevo empleado: promociones, desempeo adecuado, falta de conflictos, etc. La

retroalimentacin negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar


al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluacin y factores similares.
11. Orientacin y ubicacin
Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de personal de
filosofa proactiva contribuye en diversas maneras a que el recin llegado se convierta
en un empleado productivo y satisfecho.
Cada nuevo empleado supone una inversin considerable desde su primer da de
trabajo. El recin llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo
dentro de la organizacin. Las primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan
durante mucho tiempo. Por esa razn, es importante que las primeras impresiones del
recin llegado sean positivas.
Ubicacin Y Obstculos Para La Productividad
Un obstculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a
retirarse de la organizacin en el curso de los primeros meses de su labor.
Disminucin de la disonancia:
Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicolgicas que se presentan entre las
expectativas de los recin llegados y la realidad de su labor. La diferencia entre lo que la
persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el
nivel de disonancia sube en exceso, las personas emprenden diversas acciones. Para los
empleados nuevos, la accin que llevan a cabo puede ser la de retirarse.
Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto mismo (normas
laborales, compaeros de trabajo, supervisin). Slo hasta que la nueva persona se
presenta a trabajar es cuando tanto la organizacin como el nuevo empleado pueden
detectar las posibles reas de conflicto.
Tasa de rotacin de nuevos empleados:
Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos
personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la
organizacin porque disminuye la rotacin de personal. El costo de la rotacin del
personal es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y seleccin, sino
tambin los que origina la apertura de registros en el departamento de personal, el
establecimiento de una nueva cuenta en la nmina, la capacitacin y el suministro de
equipos especiales (uniformes y herramientas especialmente calibrados).
Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminucin de la tasa de rotacin
de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren
sus objetivos. Un mtodo muy comn para reducir la tasa de rotacin de personal es la
aplicacin entre los recin contratados de un programa de orientacin (tambin llamado
de induccin) que sirve para familiarizar a los empleados con sus funciones, la
organizacin, sus polticas y otros empleados.
Factores como la supervisin, las polticas de la empresa y el nivel salarial ejercen
mayores efectos a largo plazo. Las personas que siguen el programa de orientacin
aprenden sus funciones rpidamente.
Socializacin:
En general, puede decirse que un programa de orientacin logra su objetivo porque
consigue acelerar la socializacin de los
nuevos empleados. La socializacin es el proceso por el que un empleado empieza a
comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una
organizacin. El proceso de socializacin provoca la coincidencia de los valores de la
empresa y los del individuo.
Usando mtodos formales, como los programas de orientacin, o informales, como los
grupos espontneos de iniciacin al trabajo, los valores de la organizacin se transfieren

al recin llegado. La capacitacin contina y expande el proceso de socializacin, pues


lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempee.
A medida que una persona se expone a la orientacin, capacitacin e influencia de
grupo de una organizacin, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa
se adaptan en forma paulatina. En pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos del
nuevo empleado son suficientes para llenar las necesidades del puesto. El potencial del
empleado necesita el estmulo y el suplemento de la orientacin y la capacitacin.
Programas de orientacin.
Los programas formales de orientacin suelen ser responsabilidad del departamento de
personal y del supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos mltiples) es comn porque
los temas cubiertos se comprenden en dos categoras: las de inters general, relevantes
para todos o casi todos los empleados, y las de inters especfico, dirigidas en especial a
los trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo
los rubros "temas de la organizacin global" y "prestaciones y servicios al personal", se
dirigen prcticamente a todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a
menudo mediante un manual del empleado, en el que se describen las polticas de la
compaa, normas, prestaciones y otros temas relacionados.
Adems de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe
continuar la orientacin. Es l quien efecta las presentaciones de las personas
directamente relacionadas con el puesto. Para que el programa de orientacin sea eficaz,
es necesaria la participacin activa del supervisor tanto como la del representante del
departamento de personal.
Oportunidades y errores:
Con frecuencia, los aspectos ms dbiles del programa de orientacin se registran en el
desempeo del futuro supervisor. Generalmente, los supervisores estn ms ocupados (e
interesados) en los problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que los
problemas de orientacin de su nuevo colaborador son menos importantes. Es
conveniente dar al supervisor una lista de verificacin de los temas que debe cubrir, la
que se basa en los rubros "presentaciones" y "funciones y deberes especficos".
Una tcnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los
compaeros de trabajo del recin llegado para que lo gue. Una ventaja de esta tcnica la
constituye la experiencia directa que el recin llegado puede obtener, que es un
complemento, y nada ms, de la labor de orientacin del supervisor, quien pierde una
excelente oportunidad de establecer una comunicacin abierta con su nuevo colaborador
(si no lleva a cabo la orientacin). Es probable que al cabo de un lapso corto el recin
llegado prefiera comunicarse con sus compaeros y evitar al supervisor.
Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el
supervisor deben considerar para que el programa de orientacin obtenga xito:
El recin llegado no debe ser abrumado con exceso de informacin.
Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor.
Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est preparado y en las que
existe posibilidad de fracasar.
Beneficios de los programas de orientacin:
Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientacin estriba
en la reduccin del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Adems, requerir menos
atencin por parte del supervisor. Asimismo, es menos probable una renuncia temprana.
Seguimiento de la orientacin:
Los programas de orientacin que tienen xito incluyen procedimientos adecuados de
seguimiento. El seguimiento se hace necesario porque con frecuencia los nuevos

empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan cunto se les inform en


las primeras sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que
se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron dbiles en el
programa de orientacin.
Implicaciones internacionales:
Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo internacional, la
orientacin se hace ms importante, pero tambin ms compleja. El nuevo empleado
necesita adquirir ms informacin sobre la compaa: su estructura, programas de
prestaciones y el trabajo especfico.
Una orientacin rpida sobre la cultura, el lenguaje e incluso las diferencias en cuanto a
la legislacin siempre resultarn beneficiosas.
Ubicacin del empleado.
La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o reasignacin) a un puesto
determinado. Incluye la asignacin inicial, as como la promocin y la transferencia. En
forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a un
proceso de reclutamiento, seleccin y orientacin.
La ubicacin del personal ya en funciones es ms sencilla porque el departamento de
recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el
inventario de la capacidad del empleado y su historia laboral.
A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientacin que proporciona
el departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual o
doblemente necesaria para acelerar el proceso de socializacin.
La mayor parte de las decisiones de ubicacin las toman los gerentes de lnea. Por lo
general, el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento
antes de tomar decisiones sobre ubicacin. Cuando esa decisin implica un cambio de
departamento, suele incluirse en el proceso al futuro supervisor del empleado y a la
gerencia de la nueva rea. La funcin del departamento de personal en estos casos
consiste en asesorar a los gerentes de lnea y a los candidatos a ser promovidos sobre las
polticas de la empresa al respecto.
Promociones:
Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor
pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Por lo general, se concede un
reconocimiento al desempeo anterior y al potencial a futuro. Las promociones se basan
en el mrito del empleado y/o antigedad.
Promociones basadas en el mrito. Se fundamentan en el desempeo relevante que una
persona consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos dificultades:
Que quienes toma la decisin puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con
un desempeo sobresaliente y las que no lo han tenido.
Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerrquica hasta alcanzar su
nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente vlida, esta regla aporta un
elemento importante: el buen desempeo en un nivel no es garanta de xito en un nivel
superior.
Promociones basadas en la antigedad. Por "antigedad" se entiende el tiempo que la
persona ha estado al servicio de la compaa. La ventaja de este enfoque radica en su
objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las polticas
de promocin. Por otra parte, los directivos se sienten ms presionados a capacitar a su
personal. Generalmente, esta tcnica se emplea para las promociones de personal
sindicalizado, por su transparencia y objetividad.

En muchas ocasiones el candidato ms idneo no es el ms antiguo. Cuando se


establece un rgido sistema de promocin por antigedad, el personal joven y con
talento es bloqueado en sus posibilidades. Si el sistema se basa exclusivamente en la
antigedad, el departamento de personal deber concentrar sus esfuerzos en la
preparacin de los empleados de mayor antigedad, adems de llevar registros muy
exactos sobre fechas de ingreso y promocin.Las organizaciones modernas optaron por
un sistema mixto de promocin.
Transferencias:
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de
responsabilidad, pago y posibilidades de promocin.
La flexibilidad constituye el secreto para que una organizacin obtenga xito. Una
herramienta para lograr esa flexibilidad es la tcnica de efectuar transferencias de
personal para colocar a los individuos ms idneos en los puestos que ms corresponden
a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias
y perspectivas y se convierte en un grupo humano con potencial de promocin ms alto.
Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de satisfaccin. En general, siempre que una
persona sea transferida, su nivel de satisfaccin ser directamente proporcional a la
idoneidad que tenga para el puesto.
Programas de identificacin de vacantes entre el personal:
Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organizacin, as como los
requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta informacin, los interesados
pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada.Los requerimientos
del puesto se obtienen de la informacin derivada del anlisis del puesto.
El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones y
transferencias que ayuden al departamento de personal a llenar las vacantes mediante
recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carcter personal.
Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se exceptan las vacantes de los
niveles inferiores, as como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por el
contrario, son muy efectivas estas tcnicas para vacantes de nivel bajo e intermedio en
labores de oficina, puestos tcnicos y de supervisin.
Separaciones
Constituyen una decisin de terminar la relacin laboral entre la empresa y el empleado.
Se pueden originar en razones disciplinarias, econmicas, personales y varias ms. La
funcin del departamento de personal consiste en emplear el mtodo ms satisfactorio
para llevar a cabo el trmino del vnculo laboral con el mnimo de dificultades para la
organizacin.
Renuncias:
Puede deberse a jubilacin, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con
miembros de la organizacin o a razones personales.
La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento ms libre de dificultades
para la organizacin. Permite que se reorganice el rea en que ha surgido el problema
sin aadir un problema legal. En algunos pases, la organizacin puede optar por
negociar la renuncia del empleado actual. Esa negociacin la lleva a cabo por lo general
el gerente del departamento afectado junto con el gerente de relaciones industriales.
Las renuncias voluntarias y la situacin interna de empleo:
Cuando se producen renuncias voluntarias en una organizacin en expansin, las
vacantes se llenan por los canales normales de reclutamiento y seleccin.
Aunque constituyen un mtodo lento para reducir la poblacin global de la
organizacin, ofrecen la va menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de

recursos humanos a mediano y largo plazo permite establecer predicciones basadas en


factores demogrficos para conocer la manera en que descender la poblacin global.
Suspensin de relaciones laborales:
Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a
una suspensin parcial de actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de
manera honesta y convincente al personal, es probable que esta medida no encuentre
una oposicin fuerte entre los trabajadores.
Terminacin del contrato de trabajo:
La organizacin puede decidir unilateralmente dar por terminado el vnculo laboral que
mantiene con un empleado. Por lo general esta decisin obedece a razones disciplinarias
o de productividad.
Suele tomarse en los ms altos niveles de la organizacin y sus repercusiones sobre la
moral de los trabajadores es duradera.
En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el
departamento legal) llevan estadsticas de los despidos producidos y de las
compensaciones que se han debido cubrir. Estas cifras constituyen un ndice realista de
las necesidades de presupuesto del departamento que deba efectuar estas liquidaciones.
Aspectos De La Ubicacin
Efectividad:
La efectividad de una nueva ubicacin o transferencia depende del grado en que puedan
reducirse al mnimo las interrupciones en la labor diaria, tanto para el empleado como
para los dems miembros de la organizacin. Para evitar estas interrupciones, se deben
basar en los pasos de seleccin de personal. De la misma manera, las decisiones de
separacin deben tomarse con amplio conocimiento de causa y siempre de acuerdo con
las normas de administracin.
Cumplimiento de las normas legales:
El conocimiento a fondo de las leyes laborales y los dems aspectos jurdicos resulta de
vital importancia para los departamentos de personal (proteccin de los menores de
edad, servicios de salud, jornadas de trabajo, jubilacin).
Prevencin de las separaciones:
Es una de las reas ms creativas. A fin de reducir la prdida de los recursos humanos,
los departamentos de personal pueden llevar a cabo varias acciones. Tanto el nivel de
renuncias voluntarias como el de despidos pueden reducirse mediante un ambiente de
trabajo satisfactorio, un puesto interesante y atractivo, supervisin de alta calidad y
oportunidades de desarrollo.
Los departamentos de personal participan en todos estos aspectos capacitando a los
supervisores, planeando la carrera de sus empleados y mediante otras actividades.
12. Bibliografas
HTTP://www. Administracin de personal\EMPRESARIOS-AS_COM.htm
http://www. Administracin de personal\Anlisis administrativo 2 ; UnamosapuntesMxico.htm
http://www. Administracin de personal\ORIENTACIN Y UBICACIN.htm
http://www. Administracin de personal\Reclutamiento y Seleccin Unamos ApuntesMxico.htm
http://www. Administracin de personal\Requerimientos del puesto y recursos humanos;
Unamosapuntes-Mxico.htm
Milkovich, George T. (1994. Direccin y Administracin de recursos humanos. (6 ed.)
Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A.
Milkovich, George T. (1994. Direccin y Administracin de recursos humanos. (6 ed.)
Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A.

Autor:
Elibeth Cabrera

Seleccin del personal


Enviado por pablo_ciego

Indice
1. Proceso de seleccin
2. Objetivos y desafios de la seleccin de personal
3. Seleccin de personal: panorama general
4. Formula de la razn de seleccin
5. Concepto global de seleccin
6. Recepcin preliminar de solicitudes
7. Pruebas de idoneidad
8. Entrevista de seleccin
9. El Proceso de Entrevista
10. Verificacin de datos y referencias
11. Examen mdico
12. Resultados y retroalimentacin
1. Proceso de seleccin
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da
inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin
de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los
candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu
solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un
empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Contratacin
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola
funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En los departamentos de personal de grandes
dimensiones se asigna la funcin de contratacin a un gerente especfico. En los ms pequeos, el
gerente del departamento desempea esta labor.
La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems el proceso de seleccin
tiene importante radical en la administracin de recursos humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es
esencial en la administracin de personal e incluso para el xito de la organizacin.
2. Objetivos y desafios de la seleccin de personal
Tres elementos esenciales
Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la contratacin de
nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona la descripcin de las tareas,
las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de
recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin ,
y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada, y finalmente, los
candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.
Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros
elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser considerados: la oferta limitada
de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda
la actividad
3. Seleccin de personal: panorama general

El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el
puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen diversas organizaciones vara, prcticamente
todas las compaas modernas proceden a un proceso de seleccin. La funcin del administrador de
recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor se adecue a
las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.
Seleccin Interna
Bsqueda Interna
Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el siguiente dilema: por lo general,
los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las
personas ms calificadas para ejercer la funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una
vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la
compaa determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos
semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rpidas en esta
rea implica una disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy probable que el administrador
de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.
Razn de Seleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles
constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son ms difciles de llenar que
otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar,
se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn
de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el
nmero total de solicitantes.
4. Formula de la razn de seleccin
La razn de seleccin se determina mediante la frmula:
Nmero de candidatos contratados
= Razn de la seleccin Nmero total de solicitantes
Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir
que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo.
El Aspecto tico
Comportamiento Antitico
Dado el papel central que desempean los especialistas de personal en la decisin de contratar, la
conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier accin poco tico se revertir en
su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y
obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente
condenables, sino tambin de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una
contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente
no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir
al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto
Desafos de la Organizacin
Limitantes Internas
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus
objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso.
Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la seleccin. Las
metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia
especfica en que se desempea, y que contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa, sino
tambin al bienestar general de la comunidad.
Flexibilidad
Sera un mejor inters de una empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que
complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administracin de recursos
humanos enfrenta en este campo uno de los retos ms significativos de su actividad y las empresas en
que trabajar esperan que l aporte enfoques ms sociales y humanos a sus polticas de seleccin.
5. Concepto global de seleccin
Sistema De Seleccin
El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse
muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes
internas. Mediante los sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el capital humano con
potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con ms

caractersticas compatibles con el puesto (y por lo tanto, con ms alta puntuacin) se consideran los
candidatos idneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran
factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusin.
6. Recepcin preliminar de solicitudes
Empleados Y Empresas
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los
empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el
candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza a
formarse una opinin de la organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden
sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan solicitar personalmente un empleo.
Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener informacin sobre el candidato,
as como una evaluacin preliminar e informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista
preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de los datos
contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista.
7. Pruebas de idoneidad
Procedimento
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son
ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de
los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una
puntuacin final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y
aconsejable slo en determinadas circunstancias.
Validacin de Pruebas
Validez
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin
significativa con el desempeo de una funcin con otro aspecto relevante.
Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostracin practica y
el racional.
Demostracin prctica y enfoque racional
El enfoque de la demostracin practica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba
permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la
demostracin practica no se puede aplicar debido a que l numero insuficiente de sujetos examinados no
permite la validacin.
Instrumentos para la Administracin de Exmenes y una Palabra de Cautela
Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es
importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un
instrumento universal.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su
validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y
sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin o conocimientos que
posee el examinador.
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su
puesto.
Las pruebas de respuestas grficas miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo constituyen una de las
tcnicas empleadas. Su uso se limita a la medicin de factores examinables y comprobables. En el caso
de una cajero una prueba de actitud numrica y concentracin puede informar sobre barios aspectos
mensurables de su personalidad.
8. Entrevista de seleccin
Preguntas Claves
La entrevista de seleccin consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos

preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a
otras personas que han solicitado el puesto?.
Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre
las compaas latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin sobre el
solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.
Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un solicitante
(entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de
solucin de problemas o de provocacin de tensin.
En la practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras desempea una
funcin importante.
Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador
inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica comn.
Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud,
conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se
establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las
respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de
estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se
sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.
Entrevistas mixtas
En la practica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con
preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las
comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un
conocimiento inicial de las caractersticas especificas del solicitante.
Entrevista de solucin de problemas
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de
soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique como las
enfrentara.
Entrevista de provocacin de tensin
Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber como
reacciona el solicitante a ese elemento.
9. El Proceso de Entrevista
Consta de cinco etapas:
Preparacin del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se
desarrollen preguntas especificas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del
candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harn el
solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las
ofertas de la empresa.
Creacin de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l debe representar
a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con
preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de caf. Aleje documentos ajenos a la
entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo.
Intercambio de informacin
Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si
tiene preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a
empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es aconsejable
evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas especficas posibles, las
cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.

Terminacin
Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista de
preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es
conveniente indicarle qu perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden
causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por
completo la evaluacin global del candidato.
Evaluacin
Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas
especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista
de verificacin pos entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De una
entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin.
Errores del Entrevistador
La figura sintetiza algunos de los errores de fondo ms comunes en un entrevistador. Una entrevista es
dbil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores,
los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial.
Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idneas o
(igualmente grave) en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto.
Errores del Entrevistado
Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son : intentar tcnicas distractoras,
hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para
la entrevista.
10. Verificacin de datos y referencias
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de
datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto
a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el
campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos
superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas
tan condenables como la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la
vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida
de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se
encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida
en toda Latinoamrica.
11. Examen mdico
Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante. Existen
poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de
evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de
accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes
quebrantos de salud.
12. Resultados y retroalimentacin
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos
anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de
forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee
productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a
cabo en forma adecuada.

Autor:
Pablo Ciego

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml#ixzz2vhYIfgEy

Planificacin financiera estratgica


Enviado por IVN JOS TURMERO ASTROS

Partes: 1, 2
Introduccin
Elementos de la planificacin financiera estratgica
Los estilos y modelos de la planificacin financiera estratgica
El plan financiero estratgico
Pasivos y la planificacin financiera
Acciones comunes y planificacin financiera
Acciones preferentes y planificacin estratgica
Planificacin financiera e inflacin
Planificacin financiera a corto plazo (operativos)
Las utilidades por accin
Planificacin financiera internacional
Preguntas y respuestas
Conclusiones
Bibliografa
INTRODUCCION
La planificacin financiera es un proceso de anlisis de las influencias mutuas entre
alternativas de inversin y de financiacin abiertas a la empresa.
La planificacin financiera a largo plazo, abarca un horizonte tpico es de cinco aos;
aunque algunas empresas consideran diez aos o ms.
Al momento de establecer una planificacin financiera se debe prever con precisin y
consistencia. La previsin perfecta no es posible, si lo fuera, la necesidad de
planificacin seria mucho menor. De todas las formas la empresa debe hacerlo lo mejor
que pueda.
Finalmente se debe encontrar el plan de financiamiento ptimo y el director financiero
tiene que juzgar que plan es el mejor. Lo mas recomendable es presentar un modelo o
teora que le explicase al directivo cmo adoptar esa decisin de un modo exacto pero
no, podemos.
En el presente trabajo se pretende explicar todo lo relacionado con la planificacin
estratgica financiera, elementos, modelos, acciones comunes, acciones preferentes,
planificacin financiera internacional, entre otros.
La planificacin financiera, es un proceso de:
Anlisis de las influencias mutuas entre las alternativas de inversin y de financiacin
abiertas a la empresa.
Proyeccin de las consecuencias futuras de las decisiones presentes, a fin de evitar
sorpresas y comprender las conexiones entre las decisiones actuales y las que se
produzcan en el futuro.
Decisin de las alternativas a adoptar (estas decisiones se incorporan al plan financiero
final).
Comparacin del comportamiento posterior con los objetivos establecidos en el plan
financiero.
Requisitos para la planeacin efectiva:
Previsin
Lo primero es la capacidad para prever con precisin y consistencia. La previsin
perfecta no es posible, si lo fuera, la necesidad de planificacin seria mucho menor. De
todas las formas la empresa debe hacerlo lo mejor que pueda. La previsin no se puede
reducir a un ejercicio mecnico.

Para complementar su juicio, los previsores confan en una variedad de fuentes de datos
y mtodos de planificacin. Por ejemplo, las previsiones de la economa y el entorno de
la industria pueden implicar el uso de modelos economtricos que tengan en cuenta las
interacciones entre las variables econmicas. En otros casos el previsor puede emplear
tcnicas estadsticas para analizar y proyectar series temporales. La previsin de la
demanda reflejar en parte estas proyecciones del entorno econmico, pero pueden estar
basadas tambin en modelos formales que han desarrollado especialistas de marketing
para predecir el comportamiento del comprador o en anlisis del consumidor a los que
la empresa tiene acceso.
Es tentador llevar la planificacin en solitario e ignorar el hecho de que los
competidores de la empresa estn desarrollando sus propios planes al mismo tiempo. Su
capacidad de poner en marcha un plan de crecimiento agresivo e incrementar la cuota de
mercado depende de lo que vaya a hacer previsiblemente la competencia. De hecho
podemos generalizar con una recomendacin: Cuando se le presente un conjunto de
previsiones de empresa no las acepte tal como son. Indague detrs de la previsin e
intente identificar el modelo econmico en el que estn basadas.
La inconsistencia de la previsin es un problema potencial porque los planificadores
extraen informacin de muchas fuentes. Las ventas previstas pueden ser la suma de
previsiones separadas hechas por los directores de varias unidades de negocios. Dejados
a sus propios medios, esos directores pueden hacer distintos supuestos sobre inflacin,
crecimiento de la economa nacional, disponibilidad de materias primas y as
sucesivamente. Conseguir consistencia es especialmente difcil para empresas
integradas verticalmente, donde las materias primas de una son el producto de la otra.
Por ejemplo, la divisin de refinamiento de una empresa petrolera podra planear
producir ms gasolina que la que planea vender la divisin comercial. Los
planificadores de la empresa se espera que descubran esta inconsistencia y hagan
compatible los planes de las dos divisiones.
Encontrar el plan de financiamiento ptimo
Al final el director financiero tiene que juzgar que plan es el mejor. Se ha buscado
presentar un modelo o teora que le explicase al directivo cmo adoptar dicha decisin
de un modo exacto, pero no ha sido posible. De hecho nunca existir ninguno. Esta
afirmacin se basa en la tercera ley de Brealey y Myers.
Axioma: La oferta de problemas no resueltos es infinita.
Axioma: El nmero de problemas no resueltos que, en cualquier momento los seres
humanos pueden tener en su mente esta limitado a 10.
La ley: Por tanto, en cualquier campo siempre habr 10 problemas a los que se les
puede dedicar la atencin, pero que no tienen solucin formal.
Tambin un objetivo que se declara en trminos de ratios contables no es operativo al
menos se traduzca en lo que significa para las decisiones del negocio. Por ejemplo,
Qu implica un 10 por ciento de margen de beneficio: mayores precios, menores costes
un movimiento hacia productos nuevos con mayor margen o incremento de integracin
vertical?
Entonces por qu los directivos definen los objetivos de esta forma?
En parte porque tales objetivos pueden ser una exhortacin mutua a intentarlo con ms
ahnco, como cantar la cancin de la empresa antes del trabajo. Pero se sospecha que los
directivos estn utilizando muy a menudo un cdigo para comunicar inquietudes reales.
Por ejemplo, el objetivo de incrementar las ventas rpidamente puede reflejar la
creencia de los directores de que se necesita incrementar la cuota de mercado si se
necesitan conseguir economas de escala, o un margen de beneficio objetivo puede ser

una forma de decir que la empresa ha estado consiguiendo crecimiento de ventas a costa
de los mrgenes.
Mirar el desarrollo del plan financiero
Los planes a largo plazo tienen el desagradable hbito de hacerse viejos tan pronto
como se hacen. A menudo se deja que cojan polvo. Por supuesto siempre puede
comenzar un proceso de planificacin de la nada pero pueden ayudar si piensa con
adelanto cmo revisar su previsin a la luz de acontecimientos inesperados. Por
ejemplo, suponga que los beneficios en los seis primeros meses resultan ser un 10 por
ciento menor que la previsin.
1.- ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN FINANCIERA ESTRATGICA
Se consideran bsicamente cinco elementos de la planeacin estratgica.
Poder identificar los problemas y las oportunidades que existen. Una empresa prospera
se har caracterizar por un buen ambiente para que surjan ideas. Qu problemas y
oportunidades existen? La identificacin de problemas y de oportunidades representan
unos de los productos ms favorables de una buena planeacin estratgica.
La fijacin de Metas (Objetivos). La fijacin de metas no puedes ser considerada
independientemente de la identificacin de oportunidades. Si la meta fuese lograr un
crecimiento en las ventas de un 15% por ao se considerar necesario el destinar mayor
cantidad de recursos para la generacin de ideas en contraste con aquella situacin en
que la meta sea evitar el crecimiento. Algunos inclusive coinciden que la alta gerencia
deber fijar solo las metas y dejar el proceso a los gerentes operativos.
Disear un procedimiento para encontrar posibles soluciones o caminos que la empresa
pueda seguir para encontrar una solucin. Supongamos que una empresa ha decidido
ingresar a la industria de energticos y tienen que decidir que tipo de empresa desean
desarrollar y cmo lo habr de lograr. Por ejemplo podr estar pensando diferentes
alternativas como el de generar energa por medios solares, vientos, agua, sustancia
orgnica, para luego decidirse que le conviene mas por medios solares.
Escoger la mejor solucin. Suponiendo que existan posibles soluciones y que se
conozcan los objetivos de la empresa. El poder escoger la mejor solucin, inclusive
teniendo metas bien definidas, constituye una tarea muy difcil.
Tener algunos procedimientos de Control para comprobar que resultados se obtuvieron
con la mejor solucin. La manera como se lleva a cabo la etapa de control depender de
las preferencias y estilo de la administracin.
Los elementos antes mencionados no revelan nada del estilo en que estos han de ser
implantados. Son lo suficientemente amplio como para abarcar un amplio rasgo de
decisiones financieras. Por ejemplo si la meta consistiera en tener un crecimiento
razonable pero poco riesgo, la cantidad de riesgo que se juzga aceptable para los dueos
de la empresa, habr de afectar grandemente la cantidad de deuda que se haya de utilizar
para financiar la corporacin.
2.- LOS ESTILOS Y MODELOS DE LA PLANIFICACIN FINANCIERA
ESTRATGICA
La mayora de los modelos financieros empresariales son modelos de simulacin
diseados para proyectar las consecuencias financieras de estrategias financieras
alternativas sobre la base de determinados supuestos acerca del futuro. La mayora de
las grandes empresas tienen un modelo financiero, o tienen acceso a alguno. A veces,
pueden utilizar ms de uno, quizs un modelo detallado que integre el presupuesto de
capital y la planificacin operativa, un modelo ms simple enfocado hacia los impactos
globales de la estrategia financiera y un modelo especial para evaluacin de fusiones.
Considrese dos diferentes estilos de planeacin.

Estilo 1. El primer paso consiste en fijar una meta de crecimiento. El segundo paso
habr de consistir en pensar en los medios y herramientas que le permitirn alcanzar su
meta de desarrollo. Ser posible que con los productos actuales y mercado se pueden
alcanzar tales metas? Si as fuera el plan se considera sumamente sencillo: se disea los
planes de crecimiento o desarrollo de los actuales productos.
Estilo 2. Consiste en inventariar la inversin rentable y las oportunidades del mercado.
Solamente despus de haber realizado esto se proceder a calcular una tasa de desarrollo
esperada que sea consistente con el conjunto de decisiones consideradas ptimas. La
tasa resultante de desarrollo podr ser mayor o menor a la tasa de desarrollo planeada
considerada como meta y que el director o ejecutivo principal tiene en mente.
Los dos estilos de planeacin difieren sustancialmente. En el estilo 1 de planeacin se
fija una tasa de desarrollo y luego se fija en las diferentes formas para alcanzar tal meta.
Podr esperarse que se hagan una serie de ajustes en los nmeros incluidos dentro de los
pronsticos para poder alcanzar las metas pre-establecidas. Conforme el segundo tipo de
planeacin se habr de concentrar en la totalidad de oportunidades rentables.
3.- EL PLAN FINANCIERO ESTRATGICO
La planificacin financiera es un proceso que permite:
Analizar las mutuas influencias entre las alternativas de inversin y de financiacin de
las que dispone la empresa.
Proyectar las consecuencias futuras de las decisiones presentes, a fin de evitar sorpresas
y comprender las conexiones entre las decisiones actuales y las que se produzcan en el
futuro.
Decidir que alternativas adoptar (estas decisiones se incorporan al plan financiero final).
Comparar el comportamiento posterior con los objetivos establecidos en el plan
financiero.
La planificacin financiera se centra en la inversin agregada por divisin o lnea de
negocio. Los planificadores financieros intentan mirar el cuadro en general y evitar
llegar a hundirse en los detalles.
Los planificadores financieros se abstienen normalmente de un anlisis del presupuesto
de capital sobre una base proyecto a proyecto. Los planificadores se dedican a la
inversin de capital en gran escala. Claro est, algunos proyectos son o suficientemente
grandes como para tener un impacto individual significativo. Un plan financiero
completo para una gran empresa es un documento muy extenso. El plan de una empresa
ms pequea tiene los mismos elementos, pero menos detalle y documentacin. Los
Elementos de Planificacin Financiera bsicamente son:
Estados financieros previstos: El plan presentar balances, cuentas de resultados y otros
estados pro forma (es decir previstos), describiendo las fuentes y los empleos de
tesorera. Puesto que estos estados expresan los objetivos financieros de la empresa,
pueden no ser previsiones estrictamente imparciales.
Inversiones de capital y estrategia de negocio: El plan describir la inversin de capital
planificada, normalmente clasificada por categoras (inversin por emplazamiento, por
expansin, por nuevos productos, por inversiones obligadas como un equipo de control
de la contaminacin, etc.) y por divisin o lnea de negocio.
Financiacin planeada: La mayora de los planes contiene un resumen de la financiacin
planeada junto con un respaldo narrativo cuando es necesario. Esta parte del plan
debera incluir, lgicamente, una discusin de la poltica de dividendos, porque cuanto
ms pague la empresa ms capital tendr que encontrar en fuentes distintas a los
beneficios retenidos.
La complejidad e importancia de los planes financieros vara enormemente de empresa
a empresa. Una empresa con oportunidades limitadas de inversin, amplio flujo de

tesorera de la explotacin y moderado ratio de distribucin de dividendos acumula una


considerable "flexibilidad financiera" en forma de activos lquidos y capacidad de
endeudamiento sin utilizar. La vida es relativamente fcil para directivos de tales
empresas y sus planes financieros son rutinarios. Si esa vida fcil es de provecho para
sus accionistas, es otra cuestin.
1. Determinacin de los cursos de accin o Alternativas
Son aquellos que buscan el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los
objetivos para ello:
Desarrollan y seleccionan el ingenio, la investigacin, la experiencia.
Su factor limitante es la circunstancia pues obstaculiza el logro de los objetivos.
Su principio de facultad limita cuando se reconocen y resuelven aquellos factores que se
interponen en forma crtica, en el camino de una meta. Se puede seleccionar el mejor
curso de accin.
2. Evaluacin y seleccin
Se evala y selecciona la mejor alternativa que contribuya mejor a la obtencin de las
metas. Este es el punto de la toma de decisin final aunque hay otras decisiones en la
planeacin, como:
Los factores tangibles o cuantitativos, que son factores que se pueden medir con
trminos numricos.
Los cualitativos o intangibles son aquellos que son difciles de medir.
Anlisis marginal que compara los ingresos adicionales que generan costos igualmente
adicionales o comparar costos e ingresos.
Anlisis costos-beneficios: Selecciona el mejor plan cuando los objetivos son menos
especficos que ventas, costos, es decir, es la forma de encontrar menos costoso el
cumplimiento de nuestros objetivos y para ello es necesario tener:
a) Objetivos impresos: Orientados a la produccin o al resultado final.
b) Alternativas: Son programas, sistemas o estrategias totales.
c) Efectividad: Relevante para los objetivos y planteada en trminos precisos.
d) Estimacin de costos: Slo hay de dos; Monetarios y no monetarios.
e) Estndares de decisin: Son definitivos por lo general, no son tan especficos como el
costo y la utilidad.
3. Solucin de alternativas
Consideran las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajosas en cuanto
a que permitan lograr los objetivos con mayor eficiencia y eficacia. Por lo que se
necesita tener:
Experiencia: Es el ser el mejor maestro, desempea el papel mayor del que merece en la
toma de decisiones.
Experimentacin: Es la ms costosa ya que es el camino para llevar a alguien a la
experiencia debido a la cantidad de errores que cometen en lo que implica la
investigacin y anlisis.
4.- PASIVOS Y LA PLANIFICACIN FINANCIERA
El pasivo sirve como un apalancamiento, como un amplificador y podr ser bueno o
malo. En lugar de utilizar el trmino "amplificador" se debe usar el trmino
"apalancamiento" o "engranaje".
De acuerdo al volumen que tiene el pasivo la empresa podra tener ganancias positivas.
Un inversionista habr de obtener siempre ganancias positivas. Si prevalecen
condiciones desfavorables en el negocio el rendimiento que habran de percibir los
accionistas sera negativo. La obtencin de rendimientos negativos en uno o ms aos
habra de implicar que existe el riesgo de insolvencia. Por supuesto, cabe aclarar que
siempre existir la posibilidad de que una empresa tendr prdidas aun cuando no tenga

pasivos. Pero esto no habr de modificar en nada el hecho de que un incremento en


pasivos tiende a incrementar la posibilidad de que las utilidades a favor de los
accionistas comunes lleguen a ser negativas. Un pequeo incremento en el pasivo no
habr de incrementar considerablemente la probabilidad de que se obtengan utilidades
negativas o prdidas. El pasivo es sumamente atractivo cuando el anlisis supone que
pueda existir un resultado ms favorable.
Utilizacin del Pasivo con el fin de Reducir el Riesgo
Existen dos formas de cmo se puede utilizar el pasivo con el fin de reducir el riego
para los accionistas. Por otra parte se podrn contraer grandes sumas de pasivo,
reduciendo, por tanto la cantidad de recursos que hayan aportado los accionistas. En
algunos casos, la cantidad de capital asignada por los promotores del proyecto ser casi
cero. Un segundo tipo de reduccin de riesgo ocurre cuando la inversin que se est
realizando lleva consigo muy poco riesgo. Por tanto, la inclusin de la inversin,
inclusive cuando se est incrementando en forma exagerada el pasivo, habr aun que
reducir el riesgo para la empresa.
Caractersticas del Pasivo
Cada una de las clusulas del contrato de deuda afecta el costo del pasivo. Por ejemplo,
cada una de estas caractersticas tiene repercusin directa sobre la tasa de inters que la
empresa habr de pagar si el pasivo se habr de emitir a la par:
Plazo de Deuda (tiempo que haya de transcurrir antes de que venza la deuda).
Grado de Proteccin (por ejemplo una hipoteca) o subordinacin respecto a los dems
pasivos.
Plazo en que no se pueda cobrar y el precio al cual se haya de liquidar.
Proteccin adicional de ndole financiera (el exigir razones circulantes mnimas,
capitales de trabajo mnimas, etc.)
Se considera de suma importancia la forma como quede redactado el contrato de deuda
y esto habr de depender de los aspectos relacionados con las estrategias de la empresa.
5.- ACCIONES COMUNES Y PLANIFICACIN FINANCIERA
Los tenedores de acciones comunes son los propietarios de una empresa. Cuando se
trata de empresas que han emitido acciones por suscripcin privada resulta sumamente
sencillo el poder apreciar la relacin existente entre la posesin de acciones comunes y
el control de la empresa. Dependiendo del tamao de las corporaciones la relacin entre
la propiedad y el control se pierden de vista.
La funcin bsica de los accionistas dentro de la corporacin moderna no es la de
administrar, sino mas bien el proporcionar capital. A cambio de los recursos que
aportan, esperan recibir dividendos en efectivo y adems un incremento en el precio de
sus acciones. Si se llegarn a realizar estas expectativas, habrn de recibir una
recompensa, por invertir su dinero en valores sujetos a riesgo, as como por sacrificar no
haber invertido en inversiones seguras tales como: bono y documentos emitidos por el
gobierno, as como sociedades annimas que se consideran valores relativamente
seguros.
La ventaja principal de las acciones comunes como un medio para obtener capital es que
no existe ninguna obligacin legal para la corporacin de pagar dividendos en un ao
determinado. La decisin de decretar el pago de dividendos constituye un acto
discrecional por parte d los miembros de consejo de directores de una empresa.
En realidad no existe ninguna fecha de vencimiento para las acciones comunes y, por
tanto la administracin no ha de verse preocupada por tener que efectuar un pago global
a una fecha determinada tal como el caso de los pasivos. Real mete el capital de las
acciones comunes constituye un amortiguador.
6.- ACCIONES PREFERENTES Y PLANIFICACIN ESTRATGICA

La emisin de las acciones preferentes constituye un mtodo de financiamiento que


desde un punto de vista a corto plazo de las acciones de una empresa emisora, tiene
menos riesgos que las obligaciones y ms riesgos que las acciones comunes. Se trata de
valores representativos de capital social de renta fija, pero el pago de dividendos es
opcional. Las acciones preferentes son similares a las obligaciones (pasivos) en cuanto a
que se especifica un pago anual determinado. Respecto del pasivo, la cantidad que se
paga se denomina intereses, en tanto que los pagos que se hacen a los accionistas
preferentes se denominan dividendos El compromiso legal de una compaa de pagar
intereses sobre los pasivos es mucho mayor que la obligacin que se paguen dividendos
a los accionistas preferentes. La falta de pago de los accionistas podra llevar a la
empresa a la quiebra, en tanto que la falta de pagos de dividendos no podrn llevar a los
accionistas a la quiebra; se puede entonces concluir que el pasivo resulta ser ms
riesgoso desde el punto de vista de la empresa emisora. Las acciones preferentes podrn
o no tener fecha de vencimiento o de amortizacin.
Comparacin del Riesgo respecto a la Emisin de Obligaciones y Emisin de Acciones
Preferentes.
No cabe duda que una cierta cantidad de pasivos impone mayor riego sobre los
accionistas de una empresa que una cantidad equivalente de acciones preferentes que
sean emitidas en un momento determinado de tiempo (momento de la emisin). El pago
de dividendos preferentes podr ser omitido por una empresa con consecuencias menos
severas que el dejar de pagar intereses a favor de los accionistas. A pesar de esta
realidad, existe duda respecto si las acciones preferentes imponen un mayor riesgo a las
acciones comunes que la emisin de obligaciones. Un factor que complica la situacin
es que dos valores que sean emitidos al mismo tiempo podrn no estar vigentes durante
la misma extensin de tiempo.
Comparacin de las Acciones Preferentes con las Acciones Comunes
Al comparar la emisin de acciones preferentes con la emisin de acciones comunes,
resulta sumamente sencillo confundir el tema tratado comparando las acciones
preferentes con la retencin de utilidades. Cuando esto sucede, se habrn de estar
considerando dos decisiones, una de ellas se refiere a la conveniencia de pagar
dividendos o retener utilidades, y la otra de determinar que es mas conveniente, el
financiar las inversiones con capital social comn o con acciones preferentes.
Porqu emitir acciones Preferentes?
La emisin de acciones preferentes constituye una forma de obtencin de recursos y
cuando una empresa est afrontando dificultades para endeudarse an mas, ser
conveniente que se considere la emisin de acciones preferentes.
Cuando la compaa no tiene la obligacin de pagar impuestos y se estima que la
compaa haya de permanecer en tal situacin en un futuro cercano.
Adquisiciones de Negocio. Los vendedores de una empresa prefieren la naturaleza casi
contractual del dividendo a favor de las acciones preferentes en contraste con el
dividendo que se paga a los accionistas comunes.
Cuando se comparan las acciones preferentes con las acciones comunes se podr
descubrir que las acciones preferentes ofrecen un cierto tipo de apalancamiento que los
inversionistas, mediante una mezcla de valores, podr eliminar el efecto de
apalancamiento si se desea.
7.- PLANIFICACIN FINANCIERA E INFLACIN
La inflacin es algo frustrante para los administradores de las empresas. Sienten que
tienen una obligacin de hacer algo respecto a tal situacin. El hecho de que exista
inflacin est fuera de su control inmediato, pero la realidad es que una serie de
decisiones s estn bajo su control. Desafortunadamente los ajustes que se hacen con

motivo de la inflacin frecuentemente son de naturaleza equivocada. Las empresas con


mucha frecuencia mezclan y enfrentan los diversos ajustes posibles y terminan con
clculos que son motivo de gran confusin.
8.- PLANIFICACIN FINANCIERA A CORTO PLAZO (OPERATIVOS)
Actividades financieras planificadas a corto plazo, as como el impacto financiero de la
misma. Estos plan es abarcan por lo general de periodos de unos a dos aos. Su
informacin bsica est compuesta por los pronsticos de ventas y diversas modalidades
de informacin operativas y financieras. Sus resultados esenciales incluyen varios
presupuestos operativos, as como el presupuesto de caja y los estados financieros
proforma. El proceso de planeacin financiera a corto plazo, desde los pronsticos de
ventas hasta la elaboracin tanto del presupuesto de caja como el estado de resultados y
del balance general pro forma, aparece en el diagrama de flujo de la figura.
Planeacin financiera a corto plazo:

El proceso de la planeacin financiera a corto plazo (operativa)


Los pronsticos de ventas sirven sirve de base para la formulacin de los planes de
produccin, en los que se toman en cuenta los periodos de elaboracin, incluyen
estimaciones de las clases y cantidades que se requieren de materias primas. A partir de
los planes de produccin, la empresa puede estimar sus requerimientos de fuerza de
trabajo directa, gastos generales de manufactura y gastos de operacin. Una vez
efectuadas estas estimaciones, se procede a la elaboracin del estado de resultados
proforma y del presupuesto de caja de la empresa. Al contar con la informacin bsica
estado de resultados proforma, presupuesto de caja, plan de desembolso en activos fijos,
plan financiero a largo plazo y balance general del periodo en curso-, se puede elaborar
finalmente el balance general proforma.
9.- LAS UTILIDADES POR ACCIN

Hace varios aos un consultor financiero escribi un artculo cuyo tema era que las
utilidades por accin no afectaban en nada el valor de las acciones comunes de una
compaa. Esta posicin extrema es til como un medio para dar nfasis al hecho que
uno puede verse confundido al centrar la atencin en las utilidades por accin. El poder
obtener mayores utilidades por accin como consecuencia de buenas decisiones habr
de ser ms conveniente que aquellos incrementos en las utilidades por accin derivadas
tan slo de convencionalismos contables.
Un administrador no deber escoger aquella estrategia que conduzca a las utilidades
mximas por accin a corto plazo. Por el contrario, la mejor decisin habr de ser
aquella que tenga los efectos ms favorables sobre las utilidades por accin, pero
considerando tanto el corto como el largo plazo.
La estrategia de maximizacin de utilidades por accin a corto plazo habr de sustituirse
por una estrategia basada en un buen proceso de toma de decisiones. No por ello se
prende dar a entender que las utilidades por accin no sean de importancia, sino ms
bien, se piensa que las utilidades por accin a largo plazo son tan importantes que las
decisiones no deban ser tomadas tan slo sobre consideraciones a corto plazo.
La contabilidad y las utilidades por accin
Los convencionalismos contables son de tal naturaleza que las decisiones reales que
afectan favorablemente el valor de la empresa pueden llegar a afectar las utilidades a
corto plazo.
Considrese el tipo de asiento contable en el cual al incurriese en un desembolso (o el
aumento de pasivos) se da origen a un gasto aun cuando todas las partes hayan de
admitir que los ingresos futuros de la empresa se hayan de ver beneficiados por dicho
gasto. Entre las partidas que se acostumbran cargar a gastos, aun cuando benefician el
futuro se encuentran los gastos de publicidad, los gastos de investigacin y desarrollo,
los gastos de mantenimiento y los concernientes a capacitacin. Todas estas partidas
podran reducirse o eliminarse y poder beneficiar las utilidades inmediatas. El valor de
una empresa como entidad operativo podr no incrementarse tan slo reduciendo lo que
se gasta y, sin embargo, s se habr de incrementar la utilidad de un periodo.
Si una empresa financiada con capital social comn tiene 10.000.000 en valores
negociables, el suspender la construccin de una nueva planta habr de tener efectos
favorables sobre las utilidades. El efectivo que no se gasta y que se tiene invertido en
valores ganar ingresos por intereses y la utilidad habr de ser mayor que si el dinero se
hubiere utilizado en la construccin. Esto sucede porque el contador no registra el costo
de oportunidad del dinero proveniente de capital social utilizado en construcciones. Esta
omisin da origen a que distintas empresas tengan diferentes utilidades tan slo por
diferencias en estructura de capital y por la decisin de no construir ahora para construir
despus.
Retiro de obligaciones de la circulacin
Otra oportunidad de manipulacin ocurre cuando una compaa tiene pasivos con tasas
bajas de inters durante un periodo en que prevalecen tasas elevadas de inters. Las
obligaciones se podrn comprar con descuento respecto a su valor nominal. Esto
permite que los administradores puedan tener la oportunidad de comprar sus propias
obligaciones con descuento respecto al valor al vencimiento reportando una ganancia
derivada de tal transaccin. Dicha ganancia es de ndole contable, no siendo una
ganancia real.
Se present un caso en que una empresa compr $40.000.000 de obligaciones en
$30.000.000 reportando una utilidad de $10.000.000. El vicepresidente de finanzas se
mostr muy contento de haber obtenido un rendimiento del 33% sobre la inversin (o

sea, 10.000.000/30.000.000 = 0,33). De acuerdo con lo sealado por el vicepresidente,


sta haba sido la mejor inversin que la empresa haba realizado el ao pasado.
La empresa no obtuvo realmente un 33%; en efecto, no gan nada y lleg a incurrir en
gastos de corretajes. Si el rendimiento calculado hasta el vencimiento es del 10%, el
pasivo retirado ahorr intereses a travs del tiempo de un 10% (o sea, la deuda retirada
estaba redituando un 10% cuando se compr). El pasivo que se habra de emitir con el
fin de financiar lo anterior tambin habra de redituar un 10%. En realidad, la empresa
estaba sustituyendo un pasivo del 10% por otro pasivo del 10%. El hecho de que la
deuda
contratada estuviera pagando un inters del 4% no llega a modificar la situacin de que
tal deuda cuando se redimi estaba ganando intereses del 10%.
El rendimiento del 33% que supuestamente se obtuvo es el resultado de dividir
$10.000.000 de utilidad por el desembolso de $30.000.000. Una verdadera tasa interna
de rendimiento se habra de recibir a travs del tiempo, pero no de una manera
inmediata. Los $10.000.000 de utilidades surgieron del aumento en las tasas de inters
del 4% al 10% y todo esto aconteci durante periodos de tiempo pasados. En el
momento en que la corporacin readquiri las obligaciones, los eventos que permitieron
la posibilidad de obtencin de ganancias ya haban ocurrido.
Cuando la compaa compra el viejo pasivo y lo reemplaza con nuevo pasivo, ms o
menos idntico, no ha alcanzada nada real (tan slo ha incurrido en costos de corretajes
relacionados con este tipo de transacciones). Sin embargo, la utilidad contable s se ve
afectada. El analista desear ajustar por motivo de ganancias que surgen de este tipo de
transacciones.
La depreciacin y las utilidades
El mtodo de depreciacin habr de afectar las utilidades y, por tanto. las decisiones.
Imagnese una situacin en la cual se espera que el mercado crezca enormemente
durante los siguientes 10 aos. Una empresa est considerando dos alternativas. Puede
construir una planta pequea que habr de utilizarse al 100% de capacidad desde el da
en que se termine. Para esta alternativa el gasto anual de depreciacin habr de ser de
$10.000.000. La segunda alternativa consiste en construir una planta que tenga
capacidad excedente al principio, pero que no habr de trabajar a su mxima capacidad
sino hasta dentro de 5 aos. El gasto por depreciacin de la segunda
planta ser de $18.000.000 anual. Adems, la planta ms grande requiere de la emisin
de una mayor cantidad de acciones comunes.
Supngase que un anlisis econmico apropiado (mediante el empleo de valor presente)
seala que la planta ms grande deba ser construida, pero que las utilidades por accin
habrn de verse disminuidas al principio por razn del mayor gasto por depreciacin y
el mayor nmero de acciones en circulacin.
Se tienen disponibles dos alternativas. Una consiste en pasar por alto las mediciones
contables, tomando la decisin exclusivamente sobre criterios econmicos. La segunda
alternativa consiste en mejorar las mediciones contables, de manera tal, que sean
consistentes con las mediciones econmicas. Una tercera alternativa consiste en tomar
una mala decisin (no construir la planta ms grande) que parece ser buena.
Los inversionistas y las utilidades por accin
Supngase que usted hubiere de considerar un indicador financiero como base para
decidir en cul de 10 empresas habra de invertir en acciones comunes. Cul sera tal
indicador? La mayora de los inversionistas habran de basarse en las utilidades por
accin para la mayora de las compaas. Pero en algunas industrias se habra de seguir
otro criterio de seleccin.

Si se pudiera indagar un poco ms a fondo respecto a tal indicar de utilidades por


accin, habra de preguntarse respecto a la calidad de tal indicador. Sera necesario
investigar qu criterios contables se han seguido respecto a tales partidas como
depreciacin, intereses, investigacin, mantenimiento, gastos de exploracin petrolera, y
partidas que reflejan eventos no recurrentes que habrn de tener un impacto sobre las
utilidades. Sera tambin interesante conocer el impacto sobre las utilidades que
pudieran tener las adquisiciones. La tendencia de las utilidades y la cantidad de
apalancamiento tambin habran de considerarse dentro de la valuacin.
Si se suprimiera esa restriccin de que se deba utilizar este indicador convencional, se
procedera a calcular el valor presente de todos los futuros dividendos (ajustados por
riesgos). Esto habra de evitar el problema de la importancia relativa de la informacin
financiera que hara que el anlisis se enfocara a un pronstico de los futuros
dividendos.
10.- PLANIFICACIN FINANCIERA INTERNACIONAL
Existen dos dimensiones principales de una estrategia financiera internacional conforme
se visualiza por un gerente de finanzas, de la alta gerencia. La primera de estas
dimensiones se refiere al impacto econmico de las decisiones financiera y de inversin
que se estn tomando. El segundo impacto se refiere al efecto de las decisiones sobre las
ganancias contables reportadas. Algunos ejecutivos habran de colocar el impacto sobre
las utilidades contables en primer trmino dentro de la lista de consideraciones
relevantes.
Adems de la decisin que se pueda tomar en una empresa, tambin tenemos decisiones
que se pueden tomar a nivel gobierno. Las decisiones gubernamentales y las
instituciones influyen en gran forma sobre la balanza de pagos entre pases y empresas
y, por tanto, afectan los tipos de cambios de las monedas. Por su parte, las variantes en
los tipo de cambios en la moneda tambin afectan las estrategias de las corporaciones.
La balanza de pagos y las tasas de cambio
En esta era de las corporaciones multinacionales y de la dependencia de pases, unos de
otros, se considera indispensable que todos los ejecutivos de finanzas tengan un
conocimiento al menos bsico de las finanzas internacionales. Si bien existe un mayor
nmero de cosas similares que diferencias entre las finanzas internacionales y las
nacionales, uno deber comprender las diferencias que existen.
Existen muchas diferentes formas para medir la balanza de pagos. Se considerar que la
balanza de pagos est compuesta por la suma de cinco subtotales:
1. Inversiones netas (las inversiones en pases del extranjero menos su inversin en los
EE.UU.
2. Consumo neto (exportaciones totales de bienes de consumo menos importaciones de
bienes de consumo).
3. Intercambio neto de activos productivos (total de exportaciones de bienes de capital
menos importaciones de bienes de capital).
4. Ingreso neto de inversiones (ingresos de inversiones menos ingreses sobre
inversiones estadounidenses realizadas por extranjeros).
5. Miscelneo (v.g. transacciones gubernamentales).
Todos los pases deben tener una balanza de pagos positiva. Pero igualmente importante
a tener una balanza de pagos es el conocer la causa para que exista una balanza positiva
o negativa. Considrese los cuatro primeros subtotales y su efecto sobre la balanza de
pagos.
1. Una balanza de pagos negativa provocada por inversiones netas no podr
considerarse un evento desfavorable. Las inversiones representan derechos respecto del
futuro, y los beneficios debern superar con creces los desembolsos iniciales.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos100/sobre-la-planificacion-financieraestrategica/sobre-la-planificacion-financiera-estrategica.shtml#ixzz2vhZ1w881


2. Una balanza de pagos negativa provocada por el consumo neto se considera desfavorable desde
un punto de vista de planeacin a largo plazo a nivel nacional. Un individuo promedio no podr por mucho
tiempo consumir ms de los que gana, ni tampoco podr hacer estos un pas. Un consumo excesivo es
capaz de debilitar el valor de la moneda, lo cual har que resulten ms costosos los bienes adicionales
que deban importar.
3. El efecto del intercambio en activos productivos, considerando saldos netos, resultar ms difcil de
evaluar, dado que la importacin de bienes productivos resulta ser un tipo de inversin y no se puede
considerar semejante a la importacin de bienes de consumo. La exportacin de activos productivos con
utilidad podr incrementar la capacidad para consumir ahora.
4. El ingreso neto derivado de inversiones, si fuere positivo, ayudar a financiar la compra de bienes
de consumo, la compra de bienes de capital importados, o la compra de inversiones extranjeras. Si fuere
negativo, el pas estar pagando por inversiones pasadas o consumo pasado. Puesto que el consumo no
garantiza la generacin de ingresos futuros, la obtencin de prstamos o crditos por una nacin para
efectos de consumo (tambin podr referirse a un municipio o estado) no se considera una estrategia
apropiada.
La balanza de pagos para los EE.UU. constituye un problema interesante. Si la balanza de pagos de los
EE.UU. es positiva y grande, buena parte del resto del mundo habr de tener problemas de liquidez (se
ha dicho que si EE.UU. estornuda, el resto del mundo habr de tener un resfriado). Si la balanza de pagos
de este pas es negativa por
razn de consumo excesivo, el valor del dlar se debilitar creando un diferente conjunto de problemas.
Si la balanza de pagos es negativa, los extranjeros tendrn derechos en contra de los EE.UU. y que sern
satisfechos ya sea mediante la venta de valores (para hacer que la balanza de pagos regrese a cero) o
mediante la venta de oro por las entidades de los EE.UU. En tanto que el flujo de oro que se deriva de
transacciones tales como la inversin en activos reales del extranjero no se considera un evento negativo,
el flujo de salida de oro derivado del consumo se considera negativo en el sentido de que tarde o
temprano habr de desaparecer, o tendr que compensarse con alguna otra transaccin.
Existe un problema derivado de comparar las importaciones y exportaciones sin llegar a identificar cul es
su objetivo. La importacin de caviar o de pieles tiene un significado diferente que la importacin de
mquinas herramienta o turbinas. Por una parte, las vidas de los diferentes productos habrn de diferir.
Pero la distincin principal es anloga a la diferencia para un pas en desarrollo el importar equipo de
pesca o por el contrario importar pescado. Para poder evaluar el significado econmico de una balanza de
pagos negativa, ser necesario conocer qu es lo que se est importando.
Si los EE.UU. tuvieran una balanza de pagos negativa muy considerable provocada por la importacin de
bienes de consumo y si el resto del mundo considera que el pas est viviendo a un ritmo mayor del
permitido, tarde o temprano el pas habr de consumir todo su crdito y tendr que reducir el propio
consumo o proceder a incrementar la cantidad de sus exportaciones.
Una balanza de pagos negativa, lo suficientemente grande y que haya de persistir durante largos periodos
de tiempo habr de implicar un cambio de manos en la propiedad de los factores de produccin del pas.
Los derechos de los extranjeros que efecten prstamos u otorguen crditos al pas podrn estar
representados por bonos emitidos por el gobierno, depsitos bancarios a plazos, pasivos de las
empresas, propiedades de bienes races o acciones comunes, pero tales derechos tendern a aumentar
cuando un pas est acumulando grandes cantidades de saldos negativos en las balanzas de pagos a
travs de grandes periodos de tiempo.
La balanza de pagos de un pas, particularmente los subtotales, habr de afectar las tasas de cambio a
las cuales se est cotizando la moneda de un pas.
Tasas de cambio actuales a futuro
Cuando se cotiza una tasa de cambio "actual" se obtiene la tasa a la cual dos monedas puedan
intercambiarse de inmediato. Una tasa de cambio "futura" representa aquella tasa a la cual dos monedas
podrn intercambiarse en un momento de tiempo futuro, pero el cambio habr de realizarse ahora. El
pago se realiza en el momento de entrega, pero los trminos del cambio se especifican ahora. Si una
compaa habr de recibir 100.000 yens dentro de 12 meses y prefiriera eliminar el riesgo relacionado con
fluctuaciones en tipo de cambio, la compaa podra vender los 100.000 yens el da de hoy para ser
entregados dentro de 12 meses. La venta de yens el da de hoy establece el precio en trminos de la

cantidad de dlares que se habrn de recibir ahora. La recepcin de los 100.000 yens ser dentro de un
ao a partir de hoy. Esto implica la existencia de un "contrato a futuros" que involucro la entrega de
100.000 yens dentro de un ao.
De manera semejante, si la empresa tiene que pagar 100.000 yens dentro de un ao a partir de hoy por
una unidad de equipo que se compra, y desea eliminar el riesgo de tasa de cambio, podr comprar
100.000 yens ahora para ser entregados dentro de un ao. Este es un segundo tipo de contrato a futuros.
El uso de capital extranjero
Supngase que la Compaa ABC tiene una subsidiaria en el extranjero. Si la subsidiaria est
construyendo una planta en un pas extranjero, estar utilizando la Compaa ABC su propio capital, o
est obteniendo un prstamo local? Conceptualmente puede decirse que la respuesta es sencilla. Se
deber emplear el tipo de capital que se considere el ms barato. Sin embargo, una dificultad adicional
ser que si los fondos nacionales se utilizan, podr llegar a ser muy difcil el poder retirar los fondos del
pas.
Este temor frecuentemente conduce al deseo que se tiene de minimizar la cantidad de capital de la
empresa controladora que pueda ser sometida a riesgo.
Si hubiere un cero por ciento de probabilidad el poder repatriar el capital y las ganancias que se obtienen
sobre el capital, entonces no habr incentivo de invertir en el pas. La posibilidad de poder ser capaz de
retirar los flujos de efectivo de un pas deber existir de manera que se puedan atraer al pas para efectos
de inversin, dlares del extranjero.
Supngase que no existan obstculos institucionales al flujo de dinero entre pases de manera que
podamos concentrar nuestra atencin en los factores econmicos.
Tericamente, el primer paso ser el decidir si la inversin es o no deseable, y el segundo paso ser el
decidir cul deba ser la naturaleza del financiamiento. En la vida real los dos pasos se realizan de una
forma interactiva.
Una de las primeras consideraciones al decidir el tipo de financiamiento es el determinar si la tasa
nominal de inters es superior o inferior a la tasa que uno esperara considerando el pronstico de
modificaciones en el tipo de cambio. La posibilidad de poder obtener un gran beneficio al adquirir
prstamos en otros pases habr de depender de los futuros tipos de cambio esperados.
Habr de surgir la necesidad de una decisin de parte de un funcionario de finanzas de una empresa
cuando contempla la posibilidad de obtener fondos a un costo menor en otro pas en contraste con el
costo de obtencin de fondos en su propio pas. Por ejemplo, una empresas de los EE.UU. podr llegar a
enterarse que los bancos nacionales estn pidiendo una tasa de inters del 16% al mismo tiempo que un
banco alemn pueda estar prestando fondos a una tasa de inters del 10%.
Una justificacin para que exista esta diferencia en tasas nominales de inters es que el prstamo del
16% es pagadero en dlares en tanto que el prstamo del 10% es pagadero en marcos. La verdadera
tasa efectiva, o costo de prstamo, deber tomar en consideracin los riesgos involucrados con el tipo de
cambio de monedas que acompaa a las tasas de inters. Las tasas de inters reflejan el grado de
inflacin en cada pas, y los tipos de cambio podrn fluctuar de una manera ms o menos consistente con
la tasa de inflacin.
Supngase que se espera que el dlar se devale con respecto del marco. Si se obtuviera un prstamo
de $1000 en los EE.UU. y se utilizaran tales fondos en ese pas, entonces se debern pagar $1160 al final
del ao.
Supngase ahora que el tipo de cambio sea de 1,08 marcos por $1 dlar y que al final del ao se espera
que el tipo de cambio sea de 1*1 (sta es una reduccin del 8%). Si se obtienen en prstamo 1.080
marcos, al final del ao se deber 1.118 marcos (1.080) (1,10) y stos convertidas sern igual a $1.188
dlares. El obtener un prstamo en marcos a un 10% tiene un costo mayor en $28 que los prstamos en
dlares que tienen un costo del 16% si se supone que es correcto el pronstico en el tipo de cambio.
La tasa de indiferencia ser del 18.8% (.10+.08+.008). Si los prstamos en los EE. UU. tienen un costo de
.188 quien obtiene una prstamo en dlares tendra que pagar $1188 al final del ao, que es equivalente
a lo que tendra que pagar el que obtiene el prstamo en marcos. Si los dlares pueden obtenerse en
prstamos a una tasa del 18.8% ser ms favorable el poder obtener dlares prestados que pedir
prestados marcos.
El costo nominal de los prstamos no constituye una estimacin adecuada del costo. Ser necesario que
se contemplen las modificaciones esperadas en los tipos de cambio.
Si con el mismo tipo de cambio los fondos tienen un costo del 18,8% en los EE.UU. pero tan slo el 6%
en Alemania, existir un fuerte incentivo para tratar de obtener dinero prestado en Alemania. La empresa
habr entonces de estar especulando que la devaluacin no haya de ser tan grande que el marco alemn

llegue a ser tan caro que el pasivo del 6% pagadero en marcos no llegue a ser ms costoso que el
prstamo en dlares cuya tasa nominal de inters es del 18,8%.
Cada vez son ms frecuentes los casos en que las grandes corporaciones estn dispuestas a cruzar las
fronteras nacionales con el fin de obtener fondos prestados. Ya se ha comentado acerca del problema del
costo relativo y de la devaluacin. Otra razn importante del porqu algunas empresas prefieren obtener
fondos prestados en tierras
lejanas para financiar inversiones locales es que de esa manera se podr ofrecer proteccin en contra de
la inflacin dentro del pas en el cual se est llevando a cabo la inversin. Otra razn para utilizar pasivo
extranjero es que el pasivo de una subsidiaria del extranjero frecuentemente no aparece en el balance
consolidado de la compaa controladora. Asimismo, tambin podrn existir restricciones a la importacin
(o exportacin) de capital, y finalmente s existen ventajas al establecer buenas relaciones con las
instituciones bancarias locales al solicitar fondos prestados.
Con el fin de simplificar se han pasado por alto restricciones en cuanto a cambios y diferencias fiscales.
Consideraciones de ndole fiscal podrn afectar tanto el tipo como las fuentes de capital.

PREGUNTAS Y RESPUESTAS:
1. Por qu la inconsistencia de la previsin es un problema potencial?
R.- La inconsistencia de la previsin es un problema potencial porque los planificadores extraen
informacin de muchas fuentes. Las ventas previstas pueden ser la suma de previsiones separadas
hechas por los directores de varias unidades de negocios. Dejados a sus propios medios, esos directores
pueden hacer distintos supuestos sobre inflacin, crecimiento de la economa nacional, disponibilidad de
materias primas y as sucesivamente. Conseguir consistencia es especialmente difcil para empresas
integradas verticalmente, donde las materias primas de una son el producto de la otra.
2. Por qu la emisin de las acciones preferentes constituye un mtodo de financiamiento?
R.- La emisin de las acciones preferentes constituye un mtodo de financiamiento que desde un punto
de vista a corto plazo de las acciones de una empresa emisora, tiene menos riesgos que las obligaciones
y ms riesgos que las acciones comunes. Se trata de valores representativos de capital social de renta
fija, pero el pago de dividendos es opcional. Las acciones preferentes son similares a las obligaciones
(pasivos) en cuanto a que se especifica un pago anual determinado. Respecto del pasivo, la cantidad que
se paga se denomina intereses, en tanto que los pagos que se hacen a los accionistas preferentes se
denominan dividendos El compromiso legal de una compaa de pagar intereses sobre los pasivos es
mucho mayor que la obligacin que se paguen dividendos a los accionistas preferentes.
3. De qu forma puede ser utilizado el pasivo dentro de una empresa?
R.- El pasivo sirve como un apalancamiento, como un amplificador y podr ser bueno o malo. En lugar de
utilizar el trmino "amplificador" se debe usar el trmino "apalancamiento" o "engranaje". De acuerdo al
volumen que tiene el pasivo la empresa podra tener ganancias positivas. Un inversionista habr de
obtener siempre ganancias positivas. Si prevalecen condiciones desfavorables en el negocio el
rendimiento que habran de percibir los accionistas sera negativo. La obtencin de rendimientos
negativos en uno o ms aos habra de implicar que existe el riesgo de insolvencia. Por supuesto, cabe
aclarar que siempre existir la posibilidad de que una empresa tendr prdidas aun cuando no tenga
pasivos.
4. Por qu los estilos y modelos de la planificacin financiera estratgica defieren en gran
esencialmente?
R.- Los dos estilos de planeacin difieren sustancialmente. En el estilo 1 de planeacin se fija una tasa de
desarrollo y luego se fija en las diferentes formas para alcanzar tal meta. Podr esperarse que se hagan
una serie de ajustes en los nmeros incluidos dentro de los pronsticos para poder alcanzar las metas
pre-establecidas. Conforme el segundo tipo de planeacin se habr de concentrar en la totalidad de
oportunidades rentables.

CONCLUSIONES

La investigacin realizada permiti llegar a las siguientes conclusiones:


1. La planificacin financiera es un proceso de anlisis de las influencias mutuas entre las
alternativas de inversin y de financiacin abiertas a la empresa.
2. Los requisitos para la planeacin efectiva son: previsin, encontrar el plan de financiamiento
ptimo, y mirar el desarrollo del plan financiero.
3. La planificacin financiera se centra en la inversin agregada por divisin o lnea de negocio.
Los planificadores financieros intentan mirar el cuadro en general y evitar llegar a hundirse en los detalles.

4. Los modelos financieros empresariales son modelos de simulacin diseados para proyectar
las consecuencias financieras de estrategias financieras alternativas sobre la base de determinados
supuestos acerca del futuro.
5. La emisin de acciones preferentes constituye una forma de obtencin de recursos y cuando
una empresa est afrontando dificultades para endeudarse an mas, ser conveniente que se considere
la emisin de acciones preferentes.

BIBLIOGRAFA

LAWRENCE J, Gitman. Fundamentos de Administracin Financiera. Editorial Mc Graw Hill. 7ma


Edicin. 1994. 1077 Pgs.
VAN HORNE, James C. Fundamentos de Administracin Financiera. Editorial Prentice Hill. 8va
Edicin. 1994. 837 Pgs.
BREALEY, RICHARD A. y MYERS, STEWART C. Principios de finanzas Corporativas. Editorial
Mc Graw Hill. 5ta Edicin.
STEPHEN, A Ross. Y RANDOLPH, W, Westerfield. Finanzas Corporativas. Editorial Mc Graw
Hill. 5ta Edicin. 1049 Pgs.
www.finanzasfacil.com
www.google.com
www.monografias.com
http://ciberconta.unizar.es/LECCION/fin002/
http://www.doradelossantos.8m.com/index1.htm
http://html.rincondelvago.com/mercados-financieros.html

Autor:
Bustamante Luciana
Cuellar Andrs
Lpez Ftima
Seplveda Cristian
Profesor:
Ing. Andrs, E. Blanco
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA
"ANTONIO JOS DE SUCRE"
VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO INGENIERA INDUSTRIAL
CTEDRA: INGENIERA FINANCIERA
PUERTO ORDAZ, FEBRERO DE 2011

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos100/sobre-la-planificacion-financiera-estrategica/sobre-laplanificacion-financiera-estrategica2.shtml#ixzz2vhZFT6Z9

S-ar putea să vă placă și