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Partes: 1, 2
Descripcin de cargo
Mtodos tradicionales utilizados en anlisis de cargo
Desglose de algunos puntos
Evaluacin del desempeo humano
Beneficio de la evaluacin del desempeo
Mtodos
Responsabilidad por la evaluacin del desempeo
El proceso de Evaluacin de Desempeo
Descripcin de cargo
Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y
responsabilidades de supervisin de un puesto producto de un anlisis de puestos.
ANALISIS DE CARGO
Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los
tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde
se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del
puesto.
Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un
puesto dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con
algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para
desarrollarlo normalmente.
Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de
stas, conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere
para hacerlo bien.
Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de
trabajo y no de las personas que lo desempean.
Modelos de Diseo de Cargos
El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos
individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.
1.- Modelo Clsico: destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden proyectarse
cargos y entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia. Mientras Taylor
buscaba la cooperacin entre la administracin y los obreros, sus seguidores buscaron
determinar la mejor manera de desempear las tareas de un cargo y la utilizacin de
incentivos salariales establecidos.
El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores,
mayor sera la eficiencia del trabajador
La supe especializacin del trabajador y la exagerada simplificacin de las tareas tenan
las siguientes ventajas:
a.- Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios menores.b.Reduccin de los costos de entrenamiento.c.- Normatizacin de las actividades y
facilidad de supervisin y control.d.- Aplicacin del principio de la lnea de
montaje.Presenta las siguientes desventajas:a.- La rutina excesiva provoca apata, fatiga
psicolgica, desinters y prdida delsignificado del trabajo.b.- Los cambios sociales y
econmicos indican que la supersimplificacin de cargoscrea problemas en el futuro o
transfiere algunos de los que ya existen.En realidad, la administracin cientfica tenda a
proyectar lo siguiente:- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se
localizaran y seenfrentaran fsicamente con una tarea.- Dividir los cargos en tareas
repetitivas y de fcil asimilacin.- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera
que minimicen el esfuerzo y la prdida de tiempo.- Construir el ambiente de la fbrica
de manera que el ruido, la ventilacin, etc. No reduzcan la eficiencia.- Eliminar todas
las actividades que produzcan fatiga y que no estn relacionadas con la tarea ejecutada.
La idea que subyace en este enfoque clsico es clara: el trabajador y su cargo son
tratados como mquinas.2.- Modelo de relaciones humanas: no difiere mucho del
modelo clsico. La diferencia est en las implicaciones humanas: el modelo humanista
tiende a centrarse ms en el contexto del cargo y en las condiciones en que se
desempea. Permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores y la
participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad.3.- Modelo de
recursos humanos: (complejo). El administrador debe alcanzar altos niveles de
desempeo mediante la aplicacin de la capacidad creativa y de autodireccin y
autocontrol de los empleados de su departamento. Este modelo presupone que los
empleados logran su satisfaccin al ejercer la capacidad de autodireccin y de
autocontrol, en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el
trabajador.De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe disearse para
que rena cuatro dimensiones profundas:- Variedad: los cargos que tienen una gran
variedad exigen un mayor desafo. - Autonoma: se refiere a la mayor libertad que el
ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y
decidir qu procedimientos va a seguir.- Identificacin con la tarea: se refiere a la
posibilidad de que el empleado efecte un trabajo integral para poder identificar con
claridad los resultados de sus esfuerzos.- Retroalimentacin: se refiere a la informacin
que recibe el empleado cuandoest trabajando. Cuanto ms presentes estn estas cuatro
dimensiones profundas en el diseo ma- yor ser la satisfaccin del ocupante
FICHA DE DESCRIPCION DE CARGO.
Mtodos tradicionales utilizados en anlisis de cargo
La obtencin de los datos para anlisis del puesto requiere por lo general de:1. Un
especialista de recursos humanos2. El ocupante del cargo3. Su supervisor.
1.- El especialista podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y
despus preparar una descripcin y especificacin del puesto. 2 y 3.- El supervisor y el
empleado participarn tambin, quizs llenando cuestionarios en los que se visten las
actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podran revisar y
verificar las conclusiones del anlisis del puesto con respecto a sus actividades y
deberes.
Por tanto, el anlisis de cargos suele implicar un esfuerzo comn entre especialista, el
supervisor y el trabajador.
TIPOS DE MTODOS
a) Entrevista b) Cuestionarioc) Observacind) Mtodo mixtoe) Mtodo de informes
sucesivos
a) La entrevistaExisten tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos
por el anlisis de puestos:
Entrevistas individuales con cada empleado
Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo
Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento
fondo del puesto que se est analizando.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realiza un trabajo
similar o idntico, de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el
puesto.
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no
es as, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista
sobre los deberes y responsabilidades del puesto.Cualquiera que sea el tipo de entrevista
que se utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razn de la
misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como
evaluaciones de eficiencia.
a) CuestionariosOtro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es
que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes,
responsabilidades relacionados con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y
las preguntas que se tienen que incluir.
El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las actividades
principales o con listas de verificacin muy estructuradas. En la prctica, el mejor
cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis
de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas.
Ventajas
Desventajas
Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende
apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los
empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos
planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales.
El anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de
Evaluacin del Desempeo es realizar una valoracin lo ms objetiva posible acerca de
la actuacin y resultados obtenidos por la persona en el desempeo diario de su trabajo;
ponindose de manifiesto la ptica de la evaluacin la cual pudiera decirse tiene
carcter histrico (hacia atrs) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en
mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.
Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren varios propsitos. Es criterio de
autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars
[1996] que cuando los sistemas de Evaluacin del Desempeo estn bien planteados,
coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo
plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.
OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL:
Aprender como la evaluacin del desempeo brinda a los responsables del proceso de
cada dependencia o entidad un conjunto de elementos que le permite llevar a cabo, en
forma objetiva y homognea, la seleccin de candidatos para el otorgamiento de
estmulos y recompensas.
OBJETIVO ESPECIFICO:
Conocer que es la Evaluacin del Desempeo.
Conocer los beneficios que se tendrn al realizarlo.
Conocer las etapas de la evaluacin.
Conocer las razones para realizarla.
Conocer cuales los problemas que pueden aparecer.
Conocer quienes son los responsables de realizarla.
Conocer los diferentes mtodos que existen.
Conocer la evaluacin en 360.
Conocer como OPENMET realiza la evaluacin.
Beneficio de la evaluacin del desempeo
1. Para El Individuo:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en
sus funcionarios.
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo,
segn l, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber
tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.).
Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y autocontrol.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar
a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa.
Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y
vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas
disciplinarias que se justifican.
Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.
2. Para El Jefe:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como
base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de
medida capaz de neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la
mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se
est desarrollando ste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera
que funcione como un engranaje.
3. Para La Empresa:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y
definir la contribucin de cada individuo.
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas
reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o
transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los
individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y
desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el
trabajo.
Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las
normas y procedimientos para su ejecucin.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin
antes de proceder a realizar algn cambio.
Mtodos
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta
ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y
situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como tambin estructurar
cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas de los
evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital
importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los
resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se
continua utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos,
con nfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999;
Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).
Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin,
escalas de calificacin conductual, etc.).
Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la observacin
(mtodo de eleccin forzada u obligatoria).
Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de investigacin
o verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de categoras observables,
etc.).
Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos (mtodo de
incidentes crticos, registro de acontecimientos notables).
Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total del
grupo, contra tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos
comparativos, de evaluacin comparativa, de distribucin obligatoria).
Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una herramienta, un
mtodo, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener informacin datos
e informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de
decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeo humano
dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse
plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus
caractersticas de personalidad (ver ANEXO).
Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:
1. Mtodo de Escala Grfica:
Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms
simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y
el prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias considerables. No
todos los estudiosos de la materia estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo
se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemticos y estadsticos en la
elaboracin y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos
criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las
distorsiones de orden personal de los evaluadores.
a. Caractersticas:
Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente
definidos y graduados.
Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas
horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las
columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades
que se intenta evaluar.
Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde
los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio.
El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse
mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son: Escala
grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y Escala grfica discontinuas.
Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos, con el
fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados.
Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la
evaluacin. Una vez efectuada la evaluacin se cuentan los puntos obtenidos por los
empleados. Esta extrema simplificacin de la evaluacin del desempeo constituye una
paradoja comn: por una parte cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en
trminos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeo de un funcionario a
un simple nmero sin significado, a menos que sea una relacin con los valores mximo
y mnimo que pudiera obtener en las evaluaciones.
b. Ventajas:
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple
aplicacin.
Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las
caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada
empleado ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica
enormemente.
c. Desventajas:
Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus
subordinados.
3. Mtodo de investigacin de campo:
Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en
evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el
desempeo de sus subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos
de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms
amplio que permite adems de un diagnostico del desempeo del empleado, la
posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la
organizacin.
a. Caractersticas:
Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero
con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a
cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus
respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de
los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio,
desempeo menos satisfactorio.
Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada
funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de
preguntas del especialista al jefe.
Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede
implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento,
desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada
funcionario.
b. Ventajas:
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos
y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al
supervisor una profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su
responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos
exigidos.
Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al
supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de
personal.
Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.
Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar
mejoramiento del desempeo.
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal.
Es el mtodo de evaluacin ms completo.
c. Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin.
Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a
cada funcionario subordinado y al supervisor.
4. Mtodo comparacin por pares:
Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna
de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo
tambin pueden utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario
ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo.
a. Caractersticas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el
mismo grupo.
La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.
El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar,
para que constituya un ndice.
b. Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad.
Proceso simple de fcil aplicacin.
c. Desventajas:
Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
Por ejemplo:
Empleados Juan
Pedro
Ramn
Juan
-----
-----
Ramn
Pedro
Juan
-----
Ramn
Ramn
-----
-----
-----
De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn (porque result
seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.
5. Escala de calificacin basada en el comportamiento:
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros
conductuales especficos.
a. Caractersticas:
b. Ventajas:
c. Desventajas:
EVALUACION EN 360
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una
herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras
aplicaciones administrativas (forma parte de la compensacin dinmica).
Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la lista
de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de
retroalimentacin para el desarrollo profesional, evaluar el desempeo o ambos.
1. Objetivos:
2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
3. Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de
la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la
eliminacin de las fuentes de error.
4. Ventajas:
5. Desventajas:
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.
QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de sntesis
- Capacidad analtica
La tendencia
El jefe
El jefe
Evaluador
El evaluado
Los clientes
Los compaeros
Pasivo y receptivo
Criterios
Perodo fijo
Periodicidad
Compensacin
Propsito
Multipropsitos individuales y
organizacionales.
Autor:
Tcnico: Jos Leonel Barrera Hernndez
Carrera: Ingeniera en Gerencia Agropecuario.
Ao: Tercero.
Asignatura: Macroeconoma
Siuna 23 de Septiembre 2011
Universidad Martn Lutero
UML - Siuna.
Reclutamiento
Enviado por elibeth_yuri
Indice
1. Reclutamiento
2. Proceso de reclutamiento
3. Entorno de reclutamiento
4. Lmites y desafos del reclutamiento
5. Formas de solicitud de empleo
6. Seleccin de personal
7. Objetivos y desafos de la seleccin de personal
8. Seleccin de personal: panorama general
9. Concepto global de seleccin
10. Resultados y retroalimentacin
11. Orientacin y ubicacin
12. Bibliografas
1. Reclutamiento
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados
para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes,
del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se
considera independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la
informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna
sociedad.
2. Proceso de reclutamiento
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes
mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de
recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes
actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de
la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe
solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el
nuevo empleado.
3. Entorno de reclutamiento
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese entorno se
originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los
elementos ms importantes son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Polticas de la compaa.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.
4. Lmites y desafos del reclutamiento
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:
La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a abundancia
o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades
de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea de obtener un grupo de
reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo
puesto en la organizacin. As, cuando se retiran el presidente o el director ejecutivo de
una organizacin, es posible que ocurra una reaccin en cadena de promociones como
consecuencia. Por tanto, la cuestin no es traer personas a la organizacin, sino ms
bien en que nivel se incorporan.
El mercado laboral
El mercado laboral, o el rea donde se reclutan los solicitantes, varan segn el tipo de
puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento de
ejecutivos y de personal tcnico, que requiere un alto grado de conocimiento y
habilidades, puede ser de alcance nacional, o aun internacional. La facilidad con que los
empleados puedan cambiar de trabajo tambin incide en los lmites del mercado
laboral.
Fuentes de reclutamiento externo
Las fuentes externas de reclutamiento varan de acuerdo con el tipo de puesto. Por
ejemplo, no es probable reclutar un programador de computadoras de la misma fuente
que al operario de una mquina. Las escuelas especializadas pueden proporcionar
candidatos a puestos de nivel jerrquico bsico, aunque no son tan tiles en el caso de
empleados altamente calificados.
La condicin del mercado laboral tambin permite determinar las fuentes de
reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las
organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con base en
los currculos que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo desempleo, quiz
obligue al patrn a anunciarse ms, o buscar apoyo en las agencias locales de empleo o
ambas.
Anuncios:
Uno de los mtodos ms comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien
peridicos y revistas especializadas son los medios ms socorridos, tambin se utilizan
la radio, la televisin, los anuncios en va pblica, los carteles y el correo electrnico.
Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles solicitantes.
Es posible lograr cierta selectividad al utilizar peridicos y revistas dirigidos a un grupo
especfico. Los peridicos especializados, otras publicaciones especializadas y las
revistas de sindicatos y de varias organizaciones no lucrativas caen en esta categora.
Los anuncios en la prensa pueden llegar a mayor nmero de personas. Los anuncios de
solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y
proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se
intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y
peridicos profesionales.
Esta tcnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por
el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compaa empleadora se identifica en
el aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual.
Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es errneo
presentar exclusivamente los requerimientos de la compaa. Siempre es preferible ser
breve y conciso. El aviso ideal debe incluir:
Las responsabilidades del empleo.
La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e
informacin inicial a presentar.
Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.
Agencia pblica de colocacin:
Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes, las agencias
pblicas de empleo, pueden ayudar a los patrones con la prueba de seleccin, el anlisis
Sindicatos:
Algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes,
en particular para las necesidades de corto plazo. Es prctica comn de muchos
sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su
disponibilidad laboral.
Mejoramiento de la eficiencia del reclutamiento
Con todas las incertidumbres implcitas del reclutamiento externo, a veces es difcil
determinar si los esfuerzos de una organizacin por localizar talentos prometedores son
eficaces y eficientes en trminos de costos. Sin embargo, los gerentes pueden hacer
varias cosas para aumentar la probabilidad del xito al mximo. Esto incluye calcular
los ndices de tolerancia de las fuentes de reclutamiento, capacitar a los reclutadores
organizacionales, y realizar revisiones preliminares realistas de los puestos.
Indice de tolerancia:
Ayudar a definir cules fuentes de reclutamiento son ms eficaces para atraer a
candidatos calificados para el puesto.
Costo del reclutamiento:
El costo de los diversos procedimientos de reclutamiento puede calcularse utilizando
una frmula.
Reclutadores organizacionales:
Quien realiza la funcin de reclutamiento depende principalmente del tamao de la
organizacin. Las empresas grandes contratan reclutadores profesionales de recursos
humanos para encontrar nuevos empleados. En organizaciones ms pequeas, el
reclutamiento puede estar a cargo de quien maneja de manera general los recursos
humanos, o si la organizacin no tiene un puesto de RH, los gerentes y supervisores
pueden realizar el reclutamiento.
Revisin preliminar realista del puesto:
Acto de dar informacin a los candidatos acerca de todos los aspectos del puesto,
incluyendo tanto sus facetas agradables como las desagradables.
Reclutamiento entre las clases protegidas
Al cumplir la obligacin legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el empleo,
muchas veces los patrones desarrollan un programa formal EEO/AA. Una parte esencial
de cualquier poltica EEO/AA es un esfuerzo afirmativo para reclutar miembros de las
clases protegidas.
Reclutamiento de mujeres
Las mujeres constituyen el grupo ms numeroso de las clases protegidas. Las mujeres
sern una importante fuente de nuevos ingresos a la fuerza laboral durante la prxima
dcada. La mayora de las mujeres no trabajan solo por "salir de casa" o por cubrir
necesidades psicolgicas, al igual que los hombres, lo hacen por diversas razones, pero
en particular por la necesidad econmica.
Reclutamiento de minoras
Para muchas minoras, las oportunidades de empleo an son muy limitadas, debido a las
desventajas sociales y educacionales. As mismo, como el entorno social de estas
personas pueden encontrarse a veces separado de la corriente principal, es difcil
conectarlas mediante los mtodos comunes de reclutamiento.
Reclutamiento de discapacitados
Las obstrucciones fsicas, se eliminan a medida que los patrones realizan las mejoras
aprobadas por las legislaciones federales para dar cabida a los trabajadores
discapacitados. Se espera que los esfuerzos para eliminar la discriminacin de los
discapacitados en cuanto contratacin, promocin y compensacin aumentan de manera
dramtica, a medida que las organizaciones comienzan a cumplir las obligaciones que
establece la Ley para discapacitados.
Reclutamiento de personas de edad avanzada
Esto de contratar a personas de mayor edad, es resultado del cambio de la demografa de
la fuerza de trabajo, as como de las actitudes de los patrones y los empleados. Las
organizaciones se han dado cuenta que los trabajadores de mayor edad cuentan con
experiencia laboral comprobada, conocimientos prcticos sobre el trabajo y son
confiables. Las personas de mayor edad son una excelente fuente de reclutamiento para
puestos de tiempo por horas y completo que, de otra manera, seran muy difciles de
cubrir.
5. Formas de solicitud de empleo
Cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos.
Esto tiene gran inters, ya que slo as se podr tomar una decisin objetiva.
Datos personales:
El deber tico de mantener privada la informacin disponible es evidente.El reclutador
debe mantener la atencin en las caractersticas que realmente son operativas para el
puesto.
Preparacin acadmica:
La educacin recibida constituye un indicador decisivo para la evaluacin de los
candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formacin
acadmica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados acadmicos no
garantizan eficiencia en el desempeo de ciertas funciones.
Antecedentes Laborales:
Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si
cambia de una ocupacin a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el
desempeo laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del
candidato.
Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos:
Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compaas
suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la
organizacin. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.
Referencias:
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del
candidato.
Autenticidad:
Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud de su puo y letra. Bajo la rbrica
aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o
tergiversacin deliberada har nulo su contrato de trabajo. Esta clusula no tiene
vigencia indefinida, normalmente el plazo mximo es el perodo de prueba.
6. Seleccin de personal
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, que implica una serie de pasos que
consumen cierto tiempo.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para
decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona
solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los
solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y
seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin.
Desafos de la organizacin:
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin
logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas
que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se
impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea.
Es en el mejor inters de la empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes
que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.
9. Concepto global de seleccin
Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los
cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte,
y las vacantes disponibles, por la otra.
Paso 1: Recepcin Preliminar De Solicitudes
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados
y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una
cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la peticin de una solicitud de
empleo.
Los siguientes pasos de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de datos
contenidos en la solicitud, as como los recabados durante la entrevista.
Paso 2: Pruebas De Idoneidad
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con
frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes.
Validacin de pruebas:
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro
aspecto relevante. Entre ms alta sea la correlacin entre los resultados y el desempeo,
ms efectiva ser la prueba como instrumento de seleccin. Cuando la puntuacin y el
desempeo no se relacionan, la prueba no es vlida, por lo que no debe emplearse para
fines de seleccin.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la
demostracin prctica y el racional.
El enfoque de la demostracin prctica se basa en el grado de validez de las
predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el
contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostracin
prctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos
subjetivos.
Adems de ser vlidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende
que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al mismo individuo,
se obtendrn similares resultados.
Diversos tipos de prueba psicolgica:
El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus
aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de
emplearla. Se instruye tambin sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de
validacin obtenidos por el diseador.
Instrumentos para la administracin de exmenes:
Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin,
pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se
puede considerar un instrumento universal.
Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos
este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser
totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que
depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los
informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la prctica de
solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.
Paso 5: Examen Mdico
Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante,
por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevencin de
accidentes y para el caso de personas que se ausentarn con frecuencia.
El empleador suele contratar los servicios de una clnica especializada en exmenes de
salud a diferentes grupos de adultos.
Paso 6: Entrevista Con El Supervisor
El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en
ltimo trmino la responsabilidad de decidir
respecto a la contratacin de los nuevos empleados.
Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos
(especialmente habilidades y conocimientos tcnicos). Asimismo, puede responder con
mayor precisin a ciertas preguntas.
En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la
decisin de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el
personal ms idneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a
cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisin final
dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Hay casos en los que la
decisin de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo, cuando se
decide conseguir empleados no calificados que tomarn un curso de capacitacin dentro
de la empresa.
Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la
competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el
supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae
consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado.
Paso 7: Descripcin Realista Del Puesto
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el
resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de
familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.
Paso 8: Decisin De Contratar
La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede
corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento
de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, conviene
comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas
rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y evaluaciones, y de l puede surgir un
candidato idneo para otro puesto.
10. Resultados Y Retroalimentacin
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado.
Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de
la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo
empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en s, requiere
retroalimentacin. La retroalimentacin positiva se obtiene por juicios favorables al
nuevo empleado: promociones, desempeo adecuado, falta de conflictos, etc. La
Autor:
Elibeth Cabrera
Indice
1. Proceso de seleccin
2. Objetivos y desafios de la seleccin de personal
3. Seleccin de personal: panorama general
4. Formula de la razn de seleccin
5. Concepto global de seleccin
6. Recepcin preliminar de solicitudes
7. Pruebas de idoneidad
8. Entrevista de seleccin
9. El Proceso de Entrevista
10. Verificacin de datos y referencias
11. Examen mdico
12. Resultados y retroalimentacin
1. Proceso de seleccin
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da
inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin
de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los
candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu
solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un
empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Contratacin
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola
funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En los departamentos de personal de grandes
dimensiones se asigna la funcin de contratacin a un gerente especfico. En los ms pequeos, el
gerente del departamento desempea esta labor.
La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems el proceso de seleccin
tiene importante radical en la administracin de recursos humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es
esencial en la administracin de personal e incluso para el xito de la organizacin.
2. Objetivos y desafios de la seleccin de personal
Tres elementos esenciales
Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la contratacin de
nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona la descripcin de las tareas,
las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de
recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin ,
y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada, y finalmente, los
candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.
Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros
elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser considerados: la oferta limitada
de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda
la actividad
3. Seleccin de personal: panorama general
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el
puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen diversas organizaciones vara, prcticamente
todas las compaas modernas proceden a un proceso de seleccin. La funcin del administrador de
recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor se adecue a
las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.
Seleccin Interna
Bsqueda Interna
Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el siguiente dilema: por lo general,
los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las
personas ms calificadas para ejercer la funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una
vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la
compaa determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos
semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rpidas en esta
rea implica una disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy probable que el administrador
de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.
Razn de Seleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles
constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son ms difciles de llenar que
otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar,
se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn
de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el
nmero total de solicitantes.
4. Formula de la razn de seleccin
La razn de seleccin se determina mediante la frmula:
Nmero de candidatos contratados
= Razn de la seleccin Nmero total de solicitantes
Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir
que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo.
El Aspecto tico
Comportamiento Antitico
Dado el papel central que desempean los especialistas de personal en la decisin de contratar, la
conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier accin poco tico se revertir en
su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y
obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente
condenables, sino tambin de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una
contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente
no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir
al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto
Desafos de la Organizacin
Limitantes Internas
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus
objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso.
Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la seleccin. Las
metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia
especfica en que se desempea, y que contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa, sino
tambin al bienestar general de la comunidad.
Flexibilidad
Sera un mejor inters de una empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que
complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administracin de recursos
humanos enfrenta en este campo uno de los retos ms significativos de su actividad y las empresas en
que trabajar esperan que l aporte enfoques ms sociales y humanos a sus polticas de seleccin.
5. Concepto global de seleccin
Sistema De Seleccin
El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse
muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes
internas. Mediante los sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el capital humano con
potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con ms
caractersticas compatibles con el puesto (y por lo tanto, con ms alta puntuacin) se consideran los
candidatos idneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran
factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusin.
6. Recepcin preliminar de solicitudes
Empleados Y Empresas
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los
empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el
candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza a
formarse una opinin de la organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden
sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan solicitar personalmente un empleo.
Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener informacin sobre el candidato,
as como una evaluacin preliminar e informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista
preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de los datos
contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista.
7. Pruebas de idoneidad
Procedimento
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son
ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de
los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una
puntuacin final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y
aconsejable slo en determinadas circunstancias.
Validacin de Pruebas
Validez
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin
significativa con el desempeo de una funcin con otro aspecto relevante.
Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostracin practica y
el racional.
Demostracin prctica y enfoque racional
El enfoque de la demostracin practica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba
permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la
demostracin practica no se puede aplicar debido a que l numero insuficiente de sujetos examinados no
permite la validacin.
Instrumentos para la Administracin de Exmenes y una Palabra de Cautela
Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es
importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un
instrumento universal.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su
validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y
sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin o conocimientos que
posee el examinador.
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su
puesto.
Las pruebas de respuestas grficas miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo constituyen una de las
tcnicas empleadas. Su uso se limita a la medicin de factores examinables y comprobables. En el caso
de una cajero una prueba de actitud numrica y concentracin puede informar sobre barios aspectos
mensurables de su personalidad.
8. Entrevista de seleccin
Preguntas Claves
La entrevista de seleccin consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos
preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a
otras personas que han solicitado el puesto?.
Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre
las compaas latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin sobre el
solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.
Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un solicitante
(entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de
solucin de problemas o de provocacin de tensin.
En la practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras desempea una
funcin importante.
Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador
inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica comn.
Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud,
conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se
establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las
respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de
estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se
sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.
Entrevistas mixtas
En la practica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con
preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las
comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un
conocimiento inicial de las caractersticas especificas del solicitante.
Entrevista de solucin de problemas
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de
soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique como las
enfrentara.
Entrevista de provocacin de tensin
Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber como
reacciona el solicitante a ese elemento.
9. El Proceso de Entrevista
Consta de cinco etapas:
Preparacin del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se
desarrollen preguntas especificas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del
candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harn el
solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las
ofertas de la empresa.
Creacin de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l debe representar
a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con
preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de caf. Aleje documentos ajenos a la
entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo.
Intercambio de informacin
Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si
tiene preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a
empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es aconsejable
evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas especficas posibles, las
cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.
Terminacin
Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista de
preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es
conveniente indicarle qu perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden
causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por
completo la evaluacin global del candidato.
Evaluacin
Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas
especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista
de verificacin pos entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De una
entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin.
Errores del Entrevistador
La figura sintetiza algunos de los errores de fondo ms comunes en un entrevistador. Una entrevista es
dbil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores,
los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial.
Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idneas o
(igualmente grave) en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto.
Errores del Entrevistado
Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son : intentar tcnicas distractoras,
hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para
la entrevista.
10. Verificacin de datos y referencias
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de
datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto
a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el
campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos
superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas
tan condenables como la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la
vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida
de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se
encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida
en toda Latinoamrica.
11. Examen mdico
Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante. Existen
poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de
evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de
accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes
quebrantos de salud.
12. Resultados y retroalimentacin
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos
anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de
forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee
productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a
cabo en forma adecuada.
Autor:
Pablo Ciego
Partes: 1, 2
Introduccin
Elementos de la planificacin financiera estratgica
Los estilos y modelos de la planificacin financiera estratgica
El plan financiero estratgico
Pasivos y la planificacin financiera
Acciones comunes y planificacin financiera
Acciones preferentes y planificacin estratgica
Planificacin financiera e inflacin
Planificacin financiera a corto plazo (operativos)
Las utilidades por accin
Planificacin financiera internacional
Preguntas y respuestas
Conclusiones
Bibliografa
INTRODUCCION
La planificacin financiera es un proceso de anlisis de las influencias mutuas entre
alternativas de inversin y de financiacin abiertas a la empresa.
La planificacin financiera a largo plazo, abarca un horizonte tpico es de cinco aos;
aunque algunas empresas consideran diez aos o ms.
Al momento de establecer una planificacin financiera se debe prever con precisin y
consistencia. La previsin perfecta no es posible, si lo fuera, la necesidad de
planificacin seria mucho menor. De todas las formas la empresa debe hacerlo lo mejor
que pueda.
Finalmente se debe encontrar el plan de financiamiento ptimo y el director financiero
tiene que juzgar que plan es el mejor. Lo mas recomendable es presentar un modelo o
teora que le explicase al directivo cmo adoptar esa decisin de un modo exacto pero
no, podemos.
En el presente trabajo se pretende explicar todo lo relacionado con la planificacin
estratgica financiera, elementos, modelos, acciones comunes, acciones preferentes,
planificacin financiera internacional, entre otros.
La planificacin financiera, es un proceso de:
Anlisis de las influencias mutuas entre las alternativas de inversin y de financiacin
abiertas a la empresa.
Proyeccin de las consecuencias futuras de las decisiones presentes, a fin de evitar
sorpresas y comprender las conexiones entre las decisiones actuales y las que se
produzcan en el futuro.
Decisin de las alternativas a adoptar (estas decisiones se incorporan al plan financiero
final).
Comparacin del comportamiento posterior con los objetivos establecidos en el plan
financiero.
Requisitos para la planeacin efectiva:
Previsin
Lo primero es la capacidad para prever con precisin y consistencia. La previsin
perfecta no es posible, si lo fuera, la necesidad de planificacin seria mucho menor. De
todas las formas la empresa debe hacerlo lo mejor que pueda. La previsin no se puede
reducir a un ejercicio mecnico.
Para complementar su juicio, los previsores confan en una variedad de fuentes de datos
y mtodos de planificacin. Por ejemplo, las previsiones de la economa y el entorno de
la industria pueden implicar el uso de modelos economtricos que tengan en cuenta las
interacciones entre las variables econmicas. En otros casos el previsor puede emplear
tcnicas estadsticas para analizar y proyectar series temporales. La previsin de la
demanda reflejar en parte estas proyecciones del entorno econmico, pero pueden estar
basadas tambin en modelos formales que han desarrollado especialistas de marketing
para predecir el comportamiento del comprador o en anlisis del consumidor a los que
la empresa tiene acceso.
Es tentador llevar la planificacin en solitario e ignorar el hecho de que los
competidores de la empresa estn desarrollando sus propios planes al mismo tiempo. Su
capacidad de poner en marcha un plan de crecimiento agresivo e incrementar la cuota de
mercado depende de lo que vaya a hacer previsiblemente la competencia. De hecho
podemos generalizar con una recomendacin: Cuando se le presente un conjunto de
previsiones de empresa no las acepte tal como son. Indague detrs de la previsin e
intente identificar el modelo econmico en el que estn basadas.
La inconsistencia de la previsin es un problema potencial porque los planificadores
extraen informacin de muchas fuentes. Las ventas previstas pueden ser la suma de
previsiones separadas hechas por los directores de varias unidades de negocios. Dejados
a sus propios medios, esos directores pueden hacer distintos supuestos sobre inflacin,
crecimiento de la economa nacional, disponibilidad de materias primas y as
sucesivamente. Conseguir consistencia es especialmente difcil para empresas
integradas verticalmente, donde las materias primas de una son el producto de la otra.
Por ejemplo, la divisin de refinamiento de una empresa petrolera podra planear
producir ms gasolina que la que planea vender la divisin comercial. Los
planificadores de la empresa se espera que descubran esta inconsistencia y hagan
compatible los planes de las dos divisiones.
Encontrar el plan de financiamiento ptimo
Al final el director financiero tiene que juzgar que plan es el mejor. Se ha buscado
presentar un modelo o teora que le explicase al directivo cmo adoptar dicha decisin
de un modo exacto, pero no ha sido posible. De hecho nunca existir ninguno. Esta
afirmacin se basa en la tercera ley de Brealey y Myers.
Axioma: La oferta de problemas no resueltos es infinita.
Axioma: El nmero de problemas no resueltos que, en cualquier momento los seres
humanos pueden tener en su mente esta limitado a 10.
La ley: Por tanto, en cualquier campo siempre habr 10 problemas a los que se les
puede dedicar la atencin, pero que no tienen solucin formal.
Tambin un objetivo que se declara en trminos de ratios contables no es operativo al
menos se traduzca en lo que significa para las decisiones del negocio. Por ejemplo,
Qu implica un 10 por ciento de margen de beneficio: mayores precios, menores costes
un movimiento hacia productos nuevos con mayor margen o incremento de integracin
vertical?
Entonces por qu los directivos definen los objetivos de esta forma?
En parte porque tales objetivos pueden ser una exhortacin mutua a intentarlo con ms
ahnco, como cantar la cancin de la empresa antes del trabajo. Pero se sospecha que los
directivos estn utilizando muy a menudo un cdigo para comunicar inquietudes reales.
Por ejemplo, el objetivo de incrementar las ventas rpidamente puede reflejar la
creencia de los directores de que se necesita incrementar la cuota de mercado si se
necesitan conseguir economas de escala, o un margen de beneficio objetivo puede ser
una forma de decir que la empresa ha estado consiguiendo crecimiento de ventas a costa
de los mrgenes.
Mirar el desarrollo del plan financiero
Los planes a largo plazo tienen el desagradable hbito de hacerse viejos tan pronto
como se hacen. A menudo se deja que cojan polvo. Por supuesto siempre puede
comenzar un proceso de planificacin de la nada pero pueden ayudar si piensa con
adelanto cmo revisar su previsin a la luz de acontecimientos inesperados. Por
ejemplo, suponga que los beneficios en los seis primeros meses resultan ser un 10 por
ciento menor que la previsin.
1.- ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN FINANCIERA ESTRATGICA
Se consideran bsicamente cinco elementos de la planeacin estratgica.
Poder identificar los problemas y las oportunidades que existen. Una empresa prospera
se har caracterizar por un buen ambiente para que surjan ideas. Qu problemas y
oportunidades existen? La identificacin de problemas y de oportunidades representan
unos de los productos ms favorables de una buena planeacin estratgica.
La fijacin de Metas (Objetivos). La fijacin de metas no puedes ser considerada
independientemente de la identificacin de oportunidades. Si la meta fuese lograr un
crecimiento en las ventas de un 15% por ao se considerar necesario el destinar mayor
cantidad de recursos para la generacin de ideas en contraste con aquella situacin en
que la meta sea evitar el crecimiento. Algunos inclusive coinciden que la alta gerencia
deber fijar solo las metas y dejar el proceso a los gerentes operativos.
Disear un procedimiento para encontrar posibles soluciones o caminos que la empresa
pueda seguir para encontrar una solucin. Supongamos que una empresa ha decidido
ingresar a la industria de energticos y tienen que decidir que tipo de empresa desean
desarrollar y cmo lo habr de lograr. Por ejemplo podr estar pensando diferentes
alternativas como el de generar energa por medios solares, vientos, agua, sustancia
orgnica, para luego decidirse que le conviene mas por medios solares.
Escoger la mejor solucin. Suponiendo que existan posibles soluciones y que se
conozcan los objetivos de la empresa. El poder escoger la mejor solucin, inclusive
teniendo metas bien definidas, constituye una tarea muy difcil.
Tener algunos procedimientos de Control para comprobar que resultados se obtuvieron
con la mejor solucin. La manera como se lleva a cabo la etapa de control depender de
las preferencias y estilo de la administracin.
Los elementos antes mencionados no revelan nada del estilo en que estos han de ser
implantados. Son lo suficientemente amplio como para abarcar un amplio rasgo de
decisiones financieras. Por ejemplo si la meta consistiera en tener un crecimiento
razonable pero poco riesgo, la cantidad de riesgo que se juzga aceptable para los dueos
de la empresa, habr de afectar grandemente la cantidad de deuda que se haya de utilizar
para financiar la corporacin.
2.- LOS ESTILOS Y MODELOS DE LA PLANIFICACIN FINANCIERA
ESTRATGICA
La mayora de los modelos financieros empresariales son modelos de simulacin
diseados para proyectar las consecuencias financieras de estrategias financieras
alternativas sobre la base de determinados supuestos acerca del futuro. La mayora de
las grandes empresas tienen un modelo financiero, o tienen acceso a alguno. A veces,
pueden utilizar ms de uno, quizs un modelo detallado que integre el presupuesto de
capital y la planificacin operativa, un modelo ms simple enfocado hacia los impactos
globales de la estrategia financiera y un modelo especial para evaluacin de fusiones.
Considrese dos diferentes estilos de planeacin.
Estilo 1. El primer paso consiste en fijar una meta de crecimiento. El segundo paso
habr de consistir en pensar en los medios y herramientas que le permitirn alcanzar su
meta de desarrollo. Ser posible que con los productos actuales y mercado se pueden
alcanzar tales metas? Si as fuera el plan se considera sumamente sencillo: se disea los
planes de crecimiento o desarrollo de los actuales productos.
Estilo 2. Consiste en inventariar la inversin rentable y las oportunidades del mercado.
Solamente despus de haber realizado esto se proceder a calcular una tasa de desarrollo
esperada que sea consistente con el conjunto de decisiones consideradas ptimas. La
tasa resultante de desarrollo podr ser mayor o menor a la tasa de desarrollo planeada
considerada como meta y que el director o ejecutivo principal tiene en mente.
Los dos estilos de planeacin difieren sustancialmente. En el estilo 1 de planeacin se
fija una tasa de desarrollo y luego se fija en las diferentes formas para alcanzar tal meta.
Podr esperarse que se hagan una serie de ajustes en los nmeros incluidos dentro de los
pronsticos para poder alcanzar las metas pre-establecidas. Conforme el segundo tipo de
planeacin se habr de concentrar en la totalidad de oportunidades rentables.
3.- EL PLAN FINANCIERO ESTRATGICO
La planificacin financiera es un proceso que permite:
Analizar las mutuas influencias entre las alternativas de inversin y de financiacin de
las que dispone la empresa.
Proyectar las consecuencias futuras de las decisiones presentes, a fin de evitar sorpresas
y comprender las conexiones entre las decisiones actuales y las que se produzcan en el
futuro.
Decidir que alternativas adoptar (estas decisiones se incorporan al plan financiero final).
Comparar el comportamiento posterior con los objetivos establecidos en el plan
financiero.
La planificacin financiera se centra en la inversin agregada por divisin o lnea de
negocio. Los planificadores financieros intentan mirar el cuadro en general y evitar
llegar a hundirse en los detalles.
Los planificadores financieros se abstienen normalmente de un anlisis del presupuesto
de capital sobre una base proyecto a proyecto. Los planificadores se dedican a la
inversin de capital en gran escala. Claro est, algunos proyectos son o suficientemente
grandes como para tener un impacto individual significativo. Un plan financiero
completo para una gran empresa es un documento muy extenso. El plan de una empresa
ms pequea tiene los mismos elementos, pero menos detalle y documentacin. Los
Elementos de Planificacin Financiera bsicamente son:
Estados financieros previstos: El plan presentar balances, cuentas de resultados y otros
estados pro forma (es decir previstos), describiendo las fuentes y los empleos de
tesorera. Puesto que estos estados expresan los objetivos financieros de la empresa,
pueden no ser previsiones estrictamente imparciales.
Inversiones de capital y estrategia de negocio: El plan describir la inversin de capital
planificada, normalmente clasificada por categoras (inversin por emplazamiento, por
expansin, por nuevos productos, por inversiones obligadas como un equipo de control
de la contaminacin, etc.) y por divisin o lnea de negocio.
Financiacin planeada: La mayora de los planes contiene un resumen de la financiacin
planeada junto con un respaldo narrativo cuando es necesario. Esta parte del plan
debera incluir, lgicamente, una discusin de la poltica de dividendos, porque cuanto
ms pague la empresa ms capital tendr que encontrar en fuentes distintas a los
beneficios retenidos.
La complejidad e importancia de los planes financieros vara enormemente de empresa
a empresa. Una empresa con oportunidades limitadas de inversin, amplio flujo de
Hace varios aos un consultor financiero escribi un artculo cuyo tema era que las
utilidades por accin no afectaban en nada el valor de las acciones comunes de una
compaa. Esta posicin extrema es til como un medio para dar nfasis al hecho que
uno puede verse confundido al centrar la atencin en las utilidades por accin. El poder
obtener mayores utilidades por accin como consecuencia de buenas decisiones habr
de ser ms conveniente que aquellos incrementos en las utilidades por accin derivadas
tan slo de convencionalismos contables.
Un administrador no deber escoger aquella estrategia que conduzca a las utilidades
mximas por accin a corto plazo. Por el contrario, la mejor decisin habr de ser
aquella que tenga los efectos ms favorables sobre las utilidades por accin, pero
considerando tanto el corto como el largo plazo.
La estrategia de maximizacin de utilidades por accin a corto plazo habr de sustituirse
por una estrategia basada en un buen proceso de toma de decisiones. No por ello se
prende dar a entender que las utilidades por accin no sean de importancia, sino ms
bien, se piensa que las utilidades por accin a largo plazo son tan importantes que las
decisiones no deban ser tomadas tan slo sobre consideraciones a corto plazo.
La contabilidad y las utilidades por accin
Los convencionalismos contables son de tal naturaleza que las decisiones reales que
afectan favorablemente el valor de la empresa pueden llegar a afectar las utilidades a
corto plazo.
Considrese el tipo de asiento contable en el cual al incurriese en un desembolso (o el
aumento de pasivos) se da origen a un gasto aun cuando todas las partes hayan de
admitir que los ingresos futuros de la empresa se hayan de ver beneficiados por dicho
gasto. Entre las partidas que se acostumbran cargar a gastos, aun cuando benefician el
futuro se encuentran los gastos de publicidad, los gastos de investigacin y desarrollo,
los gastos de mantenimiento y los concernientes a capacitacin. Todas estas partidas
podran reducirse o eliminarse y poder beneficiar las utilidades inmediatas. El valor de
una empresa como entidad operativo podr no incrementarse tan slo reduciendo lo que
se gasta y, sin embargo, s se habr de incrementar la utilidad de un periodo.
Si una empresa financiada con capital social comn tiene 10.000.000 en valores
negociables, el suspender la construccin de una nueva planta habr de tener efectos
favorables sobre las utilidades. El efectivo que no se gasta y que se tiene invertido en
valores ganar ingresos por intereses y la utilidad habr de ser mayor que si el dinero se
hubiere utilizado en la construccin. Esto sucede porque el contador no registra el costo
de oportunidad del dinero proveniente de capital social utilizado en construcciones. Esta
omisin da origen a que distintas empresas tengan diferentes utilidades tan slo por
diferencias en estructura de capital y por la decisin de no construir ahora para construir
despus.
Retiro de obligaciones de la circulacin
Otra oportunidad de manipulacin ocurre cuando una compaa tiene pasivos con tasas
bajas de inters durante un periodo en que prevalecen tasas elevadas de inters. Las
obligaciones se podrn comprar con descuento respecto a su valor nominal. Esto
permite que los administradores puedan tener la oportunidad de comprar sus propias
obligaciones con descuento respecto al valor al vencimiento reportando una ganancia
derivada de tal transaccin. Dicha ganancia es de ndole contable, no siendo una
ganancia real.
Se present un caso en que una empresa compr $40.000.000 de obligaciones en
$30.000.000 reportando una utilidad de $10.000.000. El vicepresidente de finanzas se
mostr muy contento de haber obtenido un rendimiento del 33% sobre la inversin (o
cantidad de dlares que se habrn de recibir ahora. La recepcin de los 100.000 yens ser dentro de un
ao a partir de hoy. Esto implica la existencia de un "contrato a futuros" que involucro la entrega de
100.000 yens dentro de un ao.
De manera semejante, si la empresa tiene que pagar 100.000 yens dentro de un ao a partir de hoy por
una unidad de equipo que se compra, y desea eliminar el riesgo de tasa de cambio, podr comprar
100.000 yens ahora para ser entregados dentro de un ao. Este es un segundo tipo de contrato a futuros.
El uso de capital extranjero
Supngase que la Compaa ABC tiene una subsidiaria en el extranjero. Si la subsidiaria est
construyendo una planta en un pas extranjero, estar utilizando la Compaa ABC su propio capital, o
est obteniendo un prstamo local? Conceptualmente puede decirse que la respuesta es sencilla. Se
deber emplear el tipo de capital que se considere el ms barato. Sin embargo, una dificultad adicional
ser que si los fondos nacionales se utilizan, podr llegar a ser muy difcil el poder retirar los fondos del
pas.
Este temor frecuentemente conduce al deseo que se tiene de minimizar la cantidad de capital de la
empresa controladora que pueda ser sometida a riesgo.
Si hubiere un cero por ciento de probabilidad el poder repatriar el capital y las ganancias que se obtienen
sobre el capital, entonces no habr incentivo de invertir en el pas. La posibilidad de poder ser capaz de
retirar los flujos de efectivo de un pas deber existir de manera que se puedan atraer al pas para efectos
de inversin, dlares del extranjero.
Supngase que no existan obstculos institucionales al flujo de dinero entre pases de manera que
podamos concentrar nuestra atencin en los factores econmicos.
Tericamente, el primer paso ser el decidir si la inversin es o no deseable, y el segundo paso ser el
decidir cul deba ser la naturaleza del financiamiento. En la vida real los dos pasos se realizan de una
forma interactiva.
Una de las primeras consideraciones al decidir el tipo de financiamiento es el determinar si la tasa
nominal de inters es superior o inferior a la tasa que uno esperara considerando el pronstico de
modificaciones en el tipo de cambio. La posibilidad de poder obtener un gran beneficio al adquirir
prstamos en otros pases habr de depender de los futuros tipos de cambio esperados.
Habr de surgir la necesidad de una decisin de parte de un funcionario de finanzas de una empresa
cuando contempla la posibilidad de obtener fondos a un costo menor en otro pas en contraste con el
costo de obtencin de fondos en su propio pas. Por ejemplo, una empresas de los EE.UU. podr llegar a
enterarse que los bancos nacionales estn pidiendo una tasa de inters del 16% al mismo tiempo que un
banco alemn pueda estar prestando fondos a una tasa de inters del 10%.
Una justificacin para que exista esta diferencia en tasas nominales de inters es que el prstamo del
16% es pagadero en dlares en tanto que el prstamo del 10% es pagadero en marcos. La verdadera
tasa efectiva, o costo de prstamo, deber tomar en consideracin los riesgos involucrados con el tipo de
cambio de monedas que acompaa a las tasas de inters. Las tasas de inters reflejan el grado de
inflacin en cada pas, y los tipos de cambio podrn fluctuar de una manera ms o menos consistente con
la tasa de inflacin.
Supngase que se espera que el dlar se devale con respecto del marco. Si se obtuviera un prstamo
de $1000 en los EE.UU. y se utilizaran tales fondos en ese pas, entonces se debern pagar $1160 al final
del ao.
Supngase ahora que el tipo de cambio sea de 1,08 marcos por $1 dlar y que al final del ao se espera
que el tipo de cambio sea de 1*1 (sta es una reduccin del 8%). Si se obtienen en prstamo 1.080
marcos, al final del ao se deber 1.118 marcos (1.080) (1,10) y stos convertidas sern igual a $1.188
dlares. El obtener un prstamo en marcos a un 10% tiene un costo mayor en $28 que los prstamos en
dlares que tienen un costo del 16% si se supone que es correcto el pronstico en el tipo de cambio.
La tasa de indiferencia ser del 18.8% (.10+.08+.008). Si los prstamos en los EE. UU. tienen un costo de
.188 quien obtiene una prstamo en dlares tendra que pagar $1188 al final del ao, que es equivalente
a lo que tendra que pagar el que obtiene el prstamo en marcos. Si los dlares pueden obtenerse en
prstamos a una tasa del 18.8% ser ms favorable el poder obtener dlares prestados que pedir
prestados marcos.
El costo nominal de los prstamos no constituye una estimacin adecuada del costo. Ser necesario que
se contemplen las modificaciones esperadas en los tipos de cambio.
Si con el mismo tipo de cambio los fondos tienen un costo del 18,8% en los EE.UU. pero tan slo el 6%
en Alemania, existir un fuerte incentivo para tratar de obtener dinero prestado en Alemania. La empresa
habr entonces de estar especulando que la devaluacin no haya de ser tan grande que el marco alemn
llegue a ser tan caro que el pasivo del 6% pagadero en marcos no llegue a ser ms costoso que el
prstamo en dlares cuya tasa nominal de inters es del 18,8%.
Cada vez son ms frecuentes los casos en que las grandes corporaciones estn dispuestas a cruzar las
fronteras nacionales con el fin de obtener fondos prestados. Ya se ha comentado acerca del problema del
costo relativo y de la devaluacin. Otra razn importante del porqu algunas empresas prefieren obtener
fondos prestados en tierras
lejanas para financiar inversiones locales es que de esa manera se podr ofrecer proteccin en contra de
la inflacin dentro del pas en el cual se est llevando a cabo la inversin. Otra razn para utilizar pasivo
extranjero es que el pasivo de una subsidiaria del extranjero frecuentemente no aparece en el balance
consolidado de la compaa controladora. Asimismo, tambin podrn existir restricciones a la importacin
(o exportacin) de capital, y finalmente s existen ventajas al establecer buenas relaciones con las
instituciones bancarias locales al solicitar fondos prestados.
Con el fin de simplificar se han pasado por alto restricciones en cuanto a cambios y diferencias fiscales.
Consideraciones de ndole fiscal podrn afectar tanto el tipo como las fuentes de capital.
PREGUNTAS Y RESPUESTAS:
1. Por qu la inconsistencia de la previsin es un problema potencial?
R.- La inconsistencia de la previsin es un problema potencial porque los planificadores extraen
informacin de muchas fuentes. Las ventas previstas pueden ser la suma de previsiones separadas
hechas por los directores de varias unidades de negocios. Dejados a sus propios medios, esos directores
pueden hacer distintos supuestos sobre inflacin, crecimiento de la economa nacional, disponibilidad de
materias primas y as sucesivamente. Conseguir consistencia es especialmente difcil para empresas
integradas verticalmente, donde las materias primas de una son el producto de la otra.
2. Por qu la emisin de las acciones preferentes constituye un mtodo de financiamiento?
R.- La emisin de las acciones preferentes constituye un mtodo de financiamiento que desde un punto
de vista a corto plazo de las acciones de una empresa emisora, tiene menos riesgos que las obligaciones
y ms riesgos que las acciones comunes. Se trata de valores representativos de capital social de renta
fija, pero el pago de dividendos es opcional. Las acciones preferentes son similares a las obligaciones
(pasivos) en cuanto a que se especifica un pago anual determinado. Respecto del pasivo, la cantidad que
se paga se denomina intereses, en tanto que los pagos que se hacen a los accionistas preferentes se
denominan dividendos El compromiso legal de una compaa de pagar intereses sobre los pasivos es
mucho mayor que la obligacin que se paguen dividendos a los accionistas preferentes.
3. De qu forma puede ser utilizado el pasivo dentro de una empresa?
R.- El pasivo sirve como un apalancamiento, como un amplificador y podr ser bueno o malo. En lugar de
utilizar el trmino "amplificador" se debe usar el trmino "apalancamiento" o "engranaje". De acuerdo al
volumen que tiene el pasivo la empresa podra tener ganancias positivas. Un inversionista habr de
obtener siempre ganancias positivas. Si prevalecen condiciones desfavorables en el negocio el
rendimiento que habran de percibir los accionistas sera negativo. La obtencin de rendimientos
negativos en uno o ms aos habra de implicar que existe el riesgo de insolvencia. Por supuesto, cabe
aclarar que siempre existir la posibilidad de que una empresa tendr prdidas aun cuando no tenga
pasivos.
4. Por qu los estilos y modelos de la planificacin financiera estratgica defieren en gran
esencialmente?
R.- Los dos estilos de planeacin difieren sustancialmente. En el estilo 1 de planeacin se fija una tasa de
desarrollo y luego se fija en las diferentes formas para alcanzar tal meta. Podr esperarse que se hagan
una serie de ajustes en los nmeros incluidos dentro de los pronsticos para poder alcanzar las metas
pre-establecidas. Conforme el segundo tipo de planeacin se habr de concentrar en la totalidad de
oportunidades rentables.
CONCLUSIONES
4. Los modelos financieros empresariales son modelos de simulacin diseados para proyectar
las consecuencias financieras de estrategias financieras alternativas sobre la base de determinados
supuestos acerca del futuro.
5. La emisin de acciones preferentes constituye una forma de obtencin de recursos y cuando
una empresa est afrontando dificultades para endeudarse an mas, ser conveniente que se considere
la emisin de acciones preferentes.
BIBLIOGRAFA
Autor:
Bustamante Luciana
Cuellar Andrs
Lpez Ftima
Seplveda Cristian
Profesor:
Ing. Andrs, E. Blanco
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA
"ANTONIO JOS DE SUCRE"
VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO INGENIERA INDUSTRIAL
CTEDRA: INGENIERA FINANCIERA
PUERTO ORDAZ, FEBRERO DE 2011