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Como o Google vendeu a ideia da
gesto a seus engenheiros

Leiaem25minutos

David A. Garvin
DEZEMBRO 2013

(http://hbrbr.uol.com.br/como-o-google-vendeu-a-ideia-da-gestao-a-seus-engenheiros/)

Desde os primeiros dias do Google, pessoas em toda a empresa questionavam o valor dos gestores. Este ceticismo deriva de uma
cultura altamente tecnocrtica. Como explica o engenheiro de so tware Eric Flatt: Ns somos uma empresa construda por
engenheiros para engenheiros. E a maioria dos engenheiros, no apenas aqueles do Google, quer gastar seu tempo
desenvolvendo e depurando projetos, no se comunicando com chefes ou supervisores sobre o progresso dos outros
empregados. H muito eles acreditavam que a gesto mais destrutiva do que ben ca, uma distrao do trabalho real e
tarefas orientadas por objetivos concretos.

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Alguns anos depois do lanamento da empresa, os fundadores Larry Page e Sergey Brinse perguntavam se o Google precisava de
qualquer gestor. Em 2002, tentaram fazer uma organizao totalmente plana, eliminando os gerentes de engenharia, em um
esforo de romper as barreiras para o desenvolvimento de ideias de forma rpida e reproduzir o ambiente de colaborao
espontnea que tinham desfrutado na ps-graduao. Essa experincia durou apenas alguns meses: eles cederam quando
muitas pessoas procuravam Page diretamente com perguntas sobre relatrios de despesas, con itos interpessoais e outras
questes corriqueiras. E medida que a empresa crescia, os fundadores logo perceberam que os gestores contribuam em
muitas outras formas igualmente importantes por exemplo, comunicando a estratgia equipe, ajudando os funcionrios a
priorizar projetos, facilitando a colaborao, apoiando o desenvolvimento de carreiras e garantindo que os processos e sistemas
esto alinhados com os objetivos da empresa.
O Google agora tem algumas camadas, mas no tantas quanto se poderia esperar de uma organizao com mais de 37 mil
funcionrios: so cinco mil gestores, mil diretores e cem vice-presidentes. No raro encontrar gerentes de engenharia com 30
subordinados diretos. Flatt diz que o organograma foi desenhado para evitar a microgesto. Quando voc tem 30 pessoas em
sua equipe, no d par se meter em tudo, ento voc tem que se concentrar em criar o melhor ambiente para os engenheiros
fazerem as coisas acontecer, diz. O Google d a sua equipe espao para tomar decises e inovar. Junto com essa liberdade vem
mais respeito aos conhecimentos tcnicos, habilidade de resolver problemas e s boas ideias do que aos ttulos e autoridade
formal. Dada a indiferena geral hierarquia, qualquer pessoa que queira propor mudanas na empresa precisa fornecer lgica
convincente e apoiar o argumento com dados detalhados. Raramente funcionrios aceitam diretrizes de cima para baixo sem
question-las.
O Google tambm minimiza a hierarquia e enfatiza o poder do indivduo em seus esforos de recrutamento, com a meta de
alcanar a combinao perfeita com sua cultura. Utilizando um processo de contratao rigoroso e baseado em dados, a empresa
no mede esforos para atrair pro ssionais jovens, ambiciosos, independentes e originais. Ela analisa os currculos dos
candidatos em busca de indicaes de que tm potencial para se destacar especialmente capacidade cognitiva em geral. As
pessoas que passam na primeira fase so ento avaliadas cuidadosamente para medir o grau de iniciativa, exibilidade, esprito
de colaborao, evidncias de que so pro ssionais completos e outros fatores.
Ento, eis o desa o enfrentado pelo Google: se suas contrataes altamente quali cadas, escolhidas a dedo, no do valor aos
gestores, como possvel administrar a empresa de forma e caz? Como transformar cticos em apoiadores, persuadindo-os a
gastar tempo gerenciando outros? A resposta, no m das contas, aplicar o mesmo rigor da anlise de dados e ferramentas que
voc usou para contrat-los em primeiro lugar e que eles estabeleam o mesmo critrio em seu prprio trabalho. Voc usa os
dados para testar suas suposies sobre os mritos da gesto e, em seguida, apresenta o seu caso.

Por que o gerente importa

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Para entender como o Google decidiu provar que os gestores valem a pena, vamos voltar a 2006, quando Page e Brin
contrataram Laszlo Bock para dirigir o departamento de recursos humanos apropriadamente batizado de operaes de
pessoas. Desde o incio, o departamento gerenciava as avaliaes de desempenho, que incluem avaliaes anuais de 360 graus.
Ele tambm ajudou a realizar e interpretar pesquisas com empregados conhecidas como Googlegeist sobre objetivos para
o desenvolvimento de carreira, benefcios e a cultura da empresa. Um ano depois, aps assentadas as bases, Bock contratou
Prasad Setty, do banco Capital One, para liderar um grupo de anlise de pessoas. Ele desa ou Setty a abordar o RH com a mesma
disciplina emprica que o Google aplicava s operaes comerciais.
Setty levou a proposta a srio, recrutando vrios pro ssionais com Ph.D. e grande experincia de pesquisa. Esta nova equipe
estava comprometida em liderar uma mudana organizacional.
Eu no queria que nosso grupo fosse simplesmente uma fbrica de relatrios, diz Setty. As organizaes podem se atolar em
tantos dados. Em vez disso, eu queria que ns ssemos dirigidos por hipteses e ajudssemos a empresa a resolver problemas e
questes com a ajuda de dados.
O grupo de anlise de pessoas reuniu, ento, uma pequena equipe para abordar questes relacionadas com o bem-estar e a
produtividade. No incio de 2009, ele apresentou um conjunto inicial de questes de pesquisa a Setty. Uma pergunta se
destacou, porque ela vinha ecoando desde a fundao da empresa: os gerentes importam?
Para encontrar a resposta, o Google lanou o Projeto Oxignio, uma iniciativa de pesquisa de vrios anos. Desde ento, ele se
expandiu, transformando-se em um programa abrangente que mede comportamentos-chave de gerenciamento e os cultiva por
meio de comunicao e treinamento. Em novembro de 2012, os empregados tinham amplamente adotado o programa e a
empresa mostrava melhoras estatisticamente signi cativas em vrias reas de e ccia e desempenho da gesto.
O Google uma das vrias empresas que esto aplicando a anlise de dados de novas maneiras. At recentemente, as
organizaes tomavam decises baseadas em dados, principalmente nas reas de desenvolvimento de produtos, marketing e na
preci cao de produtos. Mas hoje Google, Procter & Gamble, Harrah e outras grandes empresas aplicam a mesma abordagem
para resolver suas necessidades de recursos humanos (veja Analisar talentos para competir (de Thomas H. Davenport, Jeanne
Harris e Jeremy Shapiro, HBR outubro de 2010).
Infelizmente, os estudiosos no tm feito o su ciente para ajudar as organizaes a compreender e melhorar a prtica da gesto
no dia a dia. Comparada com liderana, a gesto permanece pouco estudada e ensinada, em grande parte porque muito difcil
descrever de forma precisa e concreta o que os gerentes realmente fazem. Costumamos dizer que eles s fazem coisas atravs
de
outras pessoas, mas no costumamos explicar como em detalhe. O Projeto Oxignio, em contraste, foi concebido para oferecer
uma orientao granular e prtica. Ele no apenas identi ca as caractersticas desejveis de gesto de forma abstrata; ele
identi cou comportamentos espec cos e mensurveis que trouxeram essas caractersticas tona.
por isso que os funcionrios do Google nalmente deixaram de ser cticos em relao aos gerentes. O Projeto Oxignio re etiu
os critrios de tomada de deciso da equipe, respeitou a necessidade de uma anlise rigorosa e tornou medir o impacto uma
prioridade. Culturas baseadas em dados, descobriu o Google, respondem bem a mudanas baseadas em dados.
Apresentando o caso

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Um dos lderes do Projeto Oxignio, Neal Patel, recorda: Ns sabamos que a equipe tinha que ser cuidadosa. O Google tem
altas exigncias de provas, mesmo para o que pode ser considerado em outros lugares verdades bvias. Correlaes simples no
seriam su cientes. Ento, ns acabamos tentando provar o contrrio, que os gestores no importam. Felizmente, falhamos.
Para comear, Patel e sua equipe analisaram os dados de entrevistas com empregados que estavam saindo da empresa para ver
se eles citavam questes de gerenciamento como uma razo para deixar o Google. Embora eles tenham encontrado algumas
conexes entre as taxas de rotatividade e uma baixa satisfao com os gerentes, elas no se aplicavam empresa de forma mais
ampla, dadas as baixas taxas de rotatividade em geral. Os resultados tambm no provavam que os gerentes causavam atrito.
Como prximo passo, Patel examinou as classi caes dadas por empregados aos gerentes na pesquisa Googlegeist e nas
revises semestrais, avaliando satisfao e desempenho. Para ambas as dimenses, ele buscou as classi caes mais altas e mais
baixas (os quartis superior e inferior).
primeira vista, diz ele, os nmeros no eram encorajadores. Mesmo os gestores com baixa pontuao estavam indo muito
bem. Como poderamos encontrar evidncias de que uma melhor gerncia importava quando todos os gestores pareciam to
nivelados? A soluo veio com a aplicao de tcnicas so sticadas de estatstica multivariada, que mostravam que at mesmo
aumentos incrementais pequenos na qualidade do gerente eram bastante poderosos.
Por exemplo, em 2008, os gerentes com alta classi cao viram menos rotatividade em suas equipes do que outros e a
reteno de talento foi mais fortemente relacionada com a qualidade de gerente do que com antiguidade, desempenho,
estabilidade ou promoes. Os dados tambm mostraram uma estreita ligao entre a qualidade do gerente e a felicidade dos
trabalhadores: empregados com chefes que tiveram classi cao alta consistentemente relataram uma maior satisfao da
equipe em vrias reas, incluindo inovao, equilbrio entre trabalho e a vida e avano na carreira. Com a ajuda dessa pesquisa,
a equipe do Projeto Oxignio concluiu que os gerentes realmente importavam. Mas, para atuar com base nessa constatao, o
Google primeiro precisava descobrir o que os seus melhores gerentes faziam. Assim, os pesquisadores continuaram com
entrevistas qualitativas do tipo duplo-cego, perguntando aos gerentes com alta e baixa pontuao coisas como: Quantas vezes
voc tem discusses de desenvolvimento de carreira com seus subordinados? e O que voc faz para desenvolver uma viso
para sua equipe. Gerentes de trs das principais reas do Google (engenharia, negcios globais e administrao geral)
participaram. Eles vieram de todos os nveis e regies geogr cas. A equipe tambm estudou milhares de comentrios
qualitativos de pesquisas Googlegeist, avaliaes de desempenho e candidatos para o Prmio de Grande Gerente da empresa. (A
cada ano, o Google seleciona cerca de 20 gerentes para receber esse prmio, com base em indicaes dos funcionrios.) Foram
necessrios vrios meses para codi car e processar todas essas informaes.
Depois de muita anlise, a equipe do Projeto Oxignio identi cou oito comportamentos compartilhados por gerentes de alta
pontuao (veja o quadro O que os melhores gerentes do Google fazem para uma lista completa). Mesmo que os
comportamentos no fossem terrivelmente surpreendentes, Patel e outra lder do projeto, Michelle Donovan, dizem: Ns
espervamos que a lista produzisse resultados porque foi baseada em dados do Google. Os atributos eram sobre ns, por ns e
para ns.
Os comportamentos-chave basicamente descrevem os lderes de equipes e grupos pequenos e mdios e so especialmente
relevantes para os gerentes no primeiro e no segundo nvel. Eles envolvem desenvolver e motivar subordinados diretos, bem
como comunicar a estratgia e eliminar obstculos todas as atividades vitais que as pessoas tendem a ignorar quando esto
sob a presso de suas responsabilidades dirias.

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Como colocar as descobertas em prtica


A lista de comportamentos serviu para trs funes importantes no Google: dar aos funcionrios um
vocabulrio compartilhado para discutir a gerncia, oferecer-lhes orientaes simples para melhor-la e
encapsular toda a gama de responsabilidades do gerente. Embora a lista seja simples e direta, ela
enriquecida com exemplos e descries das melhores prticas nas prprias palavras dos participantes
da pesquisa. Esses detalhes tornam os princpios gerais por exemplo, fortalece a equipe e no exerce
controle exagerado mais concretos e mostram aos gestores diferentes formas de coloc-los em
prtica (veja o quadro Como o Google de ne um comportamento-chave).
As descries dos oito comportamentos tambm permitem adaptaes considerveis. So diretrizes
inclusivas, no frmulas rgidas. Dito isso,

cou claro desde o incio que os gerentes precisariam de

ajuda para adotar as novas normas, ento o departamento de pessoas construiu programas de avaliao e
treinamento em torno das descobertas do Projeto Oxignio.

(http://www.hbrbr.com.br/sites/default/ les/dezembro2013/garvin_box3.jpg)
clique na imagem para ampliar
Para melhorar as chances de aceitao, o grupo personalizou o instrumento de pesquisa, criando uma
pesquisa de feedback para os empregados dos setores administrativos e de negcios globais e uma
pesquisa de gerentes de tecnologia para os engenheiros. Ambas as avaliaes pediam aos funcionrios
para avaliar os seus gerentes (usando uma escala de cinco pontos) em relao a um conjunto bsico de
atividades como dar feedback prtico regularmente e comunicar os objetivos da equipe claramente , todas diretamente
relacionadas com os comportamentos-chave de gerenciamento.
As primeiras pesquis

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as saram em junho de 2010 deliberadamente fora de sincronia com as avaliaes de desempenho, que ocorreram em abril e
setembro. (O Google tinha inicialmente considerado ligar a classi cao de gerentes s avaliaes de desempenho, mas decidiu
que isso aumentaria a resistncia ao Projeto Oxignio, porque os funcionrios o veriam como uma imposio dos padres de
cima para baixo.) A operao de pessoas enfatizou a con dencialidade e emitiu lembretes frequentes de que as pesquisas eram
estritamente para o aperfeioamento individual. O Projeto Oxignio foi concebido desde o incio para ser uma ferramenta de
desenvolvimento, no uma mtrica de desempenho, diz Mary Kate Stimmler, analista do departamento. Ns percebemos que
as pesquisas annimas nem sempre so justas e muitas vezes h um contexto por trs de classi caes baixas.

(http://www.hbrbr.com.br/sites/default/ les/dezembro2013/garvin_box4.jpg)
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Embora as pesquisas no fossem obrigatrias, a grande maioria dos empregados participara. Logo depois, os gerentes
receberam relatrios com classi caes numricas e comentrios individuais feedback que eles foram convidados a
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compartilhar com suas equipes (veja o quadro Feedback de um gerente para uma amostra representativa). Os relatrios
explicitamente ligaram as pontuaes de cada gerente a oito comportamentos, incluindo links para obter mais informaes
sobre as melhores prticas, e sugeriram aes que cada gestor poderia tomar para melhorar. Um gerente com pontuao
desfavorvel em aconselhamento, por exemplo, pode obter uma recomendao para ter uma aula sobre como fornecer feedback
personalizado e equilibrado.

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O departamento de pessoas projetou o treinamento para ser prtico e imediatamente til. Nas aulas de viso, por exemplo, os
participantes praticam escrever declaraes sobre sua viso para seus departamentos ou equipes e dar vida s ideias com
histrias interessantes. Em 2011, o Google adicionou o Start Right (Comece direito), um workshop de duas horas para os novos
gerentes, e Manager Flagship, cursos sobre temas populares como o gerenciamento de mudanas, que foram oferecidos em trs
mdulos de dois dias ao longo de seis meses. Temos uma equipe de instrutores, diz a gerente de desenvolvimento de pessoas
Kathrin OSullivan, e estamos oferecendo aulas on-line no Google Hangout para que gerentes de todo o mundo possam
participar.

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Os gerentes tm expressado algumas preocupaes sobre como se inscrever para os cursos e ir a pblico com as mudanas que
precisam fazer. Eric Clayberg, por exemplo, achou o treinamento extremamente vlido. Um gerente de engenharia de so t-ware
experiente e empreendedor, Clayberg liderou equipes do Google durante 18 anos antes de comprar sua mais recente empresa.
Mas ele acha que aprendeu mais sobre a gesto em seis meses de pesquisas do Projeto Oxignio e os cursos oferecidos pelo

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departamento de pessoas que nas duas dcadas anteriores. Por exemplo, diz ele, eu estava preocupado com a estrutura
organizacional plana no Google, eu sabia que seria duro ajudar as pessoas da minha equipe a serem promovidas. Eu aprendi nas
aulas sobre como proporcionar desenvolvimento da carreira que vai alm de promoes. Eu agora gasto de um tero at metade
do meu tempo procurando maneiras de ajudar os membros da minha equipe a crescer. E, para sua surpresa, seus subordinados
tm recebido bem os conselhos. Os engenheiros odeiam a microgerncia meticulosa no aspecto tcnico, observa, mas eles
gostam de ser administrados diretamente no que se refere carreira.
Para complementar a formao, a equipe de desenvolvimento estabelece um painel de discusses apresentando gerentes de alta
pontuao de cada rea. Dessa forma, funcionrios recebem conselhos de colegas que eles respeitam, no apenas do RH. O
departamento de pessoas tambm envia lembretes por e-mail automatizado a novos gerentes com dicas sobre como ter sucesso
no Google, links para resultados do Projeto Oxignio relevantes e informaes sobre os cursos que no zeram ainda.
E o Google premia os comportamentos que est trabalhando to duro para promover. A empresa renovou seus critrios de
seleo para o Prmio Grande Gerente para re etir os oito comportamentos do Projeto Oxignio. Os funcionrios se referem
aos comportamentos e citam exemplos espec cos quando submetem indicaes. Clayberg recebeu o prmio e ele acredita que
foi em grande parte por causa das habilidades que adquiriu atravs de sua formao no Projeto Oxignio. O prmio inclui uma
viagem de uma semana para um destino como Hava, onde os vencedores tm a chance de passar algum tempo com altos
executivos. Aqueles que recebem o prmio tambm sobem na empresa. Na ltima rodada de promoes para vice-presidente,
diz Laszlo Bock, 10% dos diretores promovidos foram os vencedores do Prmio Grande Gerente.
Medio de resultados
O departamento de pessoas mediu o impacto do Projeto Oxignio analisando dados agregados das pesquisas e informao
qualitativa de indivduos. De 2010 a 2012, a pontuao da pesquisa de classi cao de gerentes subiu de 83% para 88%. Os
gerentes de menor pontuao foram os que mais melhoraram, principalmente nas reas de treinamento e desenvolvimento de
carreira. Os avanos foram consistentes em todas as funes, categorias da pesquisa, nveis de gerenciamento, graus de controle
e regies geogr cas.
Em um ambiente abarrotado de pro ssionais talentosos, as pessoas tomam uma pontuao baixa a srio. Considere Sebastien
Marotte, um dos vice-presidentes. Ele entrou para o Google em 2011, depois de exercer um cargo snior de vendas na Oracle.
Durante seus primeiros seis meses no Google, Marotte se concentrou em cumprir suas metas de vendas (e o fez e cazmente),
enquanto gerenciava uma equipe global de 150 pessoas. Ento, ele recebeu as primeiras pontuaes de uma das pesquisas e foi
Como
Google
vendeude
a ideia
da fria.
gestoEu
a seus
engenheiros
comoo um
banho
gua
perguntei
a

mim mesmo: Sou a pessoa certa para esta empresa? Devo voltar para a Oracle?.

Parecia haver uma desconexo, diz ele, porque meu gerente me deu uma avaliao positiva na minha primeira reviso de
desempenho, mas a minha pontuao na pesquisa era terrvel. Com a ajuda de um companheiro do departamento de pessoas,
Marotte passou a analisar que tipo de mudanas ele poderia fazer. Ns estudamos todos os comentrios e desenvolvemos um
plano. Eu meBUSCA
concentrei
na forma
como
eu me comunicava com minha equipe e passei a dar mais visibilidade nossa estratgia
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de longo prazo. Dentro de dois ciclos de pesquisa, levantei minha pontuao de 46% para 86%. Foi difcil, mas muito

grati cante. Eu vim aqui como um pro ssional snior de vendas, mas agora eu me sinto como um gerente geral.
No geral, outros gerentes aceitaram o feedback de forma to construtiva quanto Marotte e caram especialmente gratos pela
sua especi cidade. Stephanie Davis, diretora de vendas para grandes empresas e outra vencedora do Prmio de Grande
Gerente, descreve o que aprendeu com o seu primeiro relatrio de feedback: Fiquei surpresa com o fato de que uma pessoa da
minha equipe no achava que eu fazia reunies individuais de forma frequente. Eu via essa pessoa todos os dias, mas a pesquisa

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me ajudou a perceber que apenas ver a pessoa no o mesmo que ter reunies peridicas individualmente. Minha equipe
tambm queria que eu passasse mais tempo compartilhando minha viso. Pessoalmente, sempre me senti inspirada por Eric
[Schmidt], Larry e Sergey. Eu pensava que a minha equipe tambm estava recebendo a viso da empresa deles. Mas esta
pesquisa deu minha equipe a oportunidade de explicar que eles queriam que eu interpretasse a viso que vinha do nvel mais
alto para eles. Ento eu passei a ouvir as teleconferncias de resultados da empresa de forma diferente. Eu deixei de s narrar
para a equipe o que havia sido dito e passei a compartilhar o que esses resultados signi cavam para eles.
Chris Loux, chefe de renovaes de contratos com empresas globais, diz que se sentiu frustrado com as notas baixas que recebeu
nas pesquisas. Minha avaliao de desempenho indicou que eu estava superando as expectativas, diz ele. Mas um dos meus
subordinados diretos disse na pesquisa que ele no me recomendaria como gerente. Isso me surpreendeu, porque as pessoas
no deixam empresas, elas deixam seus gerentes. Ao mesmo tempo, Loux tinha di culdade em saber o quanto podia empurrar
os membros com desempenho mais fraco da equipe. difcil dar feedback negativo para um tipo de pessoa que nunca recebeu
uma crtica na vida, explica. Se algum recebe uma pontuao de 95% favorvel nas pesquisas, gostaria de saber se esse gerente
no est se esquivando de problemas ao evitar conversas difceis com subordinados sobre como eles podem melhorar.
Loux no o nico executivo do Google que especula sobre a relao entre as avaliaes de desempenho de empregados e a
pontuao de gerentes. Essa questo foi levantada vrias vezes durante o lanamento do Projeto Oxignio. Para resolver o
problema, o grupo de anlise de dados de pessoal colocou em prtica uma tcnica bastante testada voltar aos dados e realizar
uma anlise formal para determinar se um gerente que deu a algum uma avaliao de desempenho negativa recebeu uma baixa
pontuao de feedback daquele empregado. Depois de revisar dois trimestres de dados da pesquisa de 2011, o grupo descobriu
que mudanas na avaliao de desempenho dos funcionrios (tanto para cima quanto para baixo) respondia por menos de 1% de
variao das classi caes de gerentes correspondentes em todas as reas do Google.
Testar a capacidade de gerenciamento tambm no parece ser um grande risco. Como os oito comportamentos esto enraizados
em ao, difcil para os gerentes ngir que esto seguindo as normas em busca de classi caes mais elevadas. Nas pesquisas,
os funcionrios no avaliam as motivaes, valores ou crenas dos seus gerentes, mas sim o quanto eles demonstram cada
comportamento. Ou o gerente age da maneira recomendada, de forma consistente e convincente, ou no. H muito pouco
espao para arrogncia ou dissimulao.
Ns no estamos tentando mudar a natureza das pessoas que trabalham no Google, diz Bock. Isso seria presunoso e
perigoso. Em vez disso, estamos dizendo: Aqui esto algumas coisas que vo levar voc a ser visto como um melhor gerente.
Nossos gerentes podem no acreditar completamente nas sugestes, mas depois de agir em resposta a elas e obter uma melhor
Como
a ideia da gesto
seus engenheiros
qualio Google
caovendeu
nas pesquisas,
elesapodem
acabar internalizando o comportamento.

O Projeto Oxignio tem seus limites. Um compromisso com a excelncia gerencial pode ser difcil de manter a longo prazo. Uma
ameaa sustentabilidade a sobrecarga de avaliao. As pesquisas dependem da boa vontade dos funcionrios. Os Googlers
respondem voluntariamente
duas
vezes
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BRASILao ano, mas tambm so convidados a preencher muitas outras pesquisas. E se eles

decidirem que esto cansados de preencher pesquisas? As taxas de feedback vo cair? Sustentabilidade tambm depende da

e ccia continuada dos gerentes que se destacam nos oito comportamentos, bem como da relevncia desses comportamentos
para cargos executivos. Um nmero desproporcional de vice-presidentes recentemente promovidos ganhou o Prmio de
Grande Gerente, um re exo de quo bem eles tinham seguido as orientaes do Projeto Oxignio. Mas quais outros
comportamentos aqueles associados a habilidades de liderana importam mais em altos cargos?

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Alm disso, embora as pontuaes meam o grau de satisfao e percepes dos funcionrios em relao ao ambiente de
trabalho, no se sabe exatamente qual o impacto que esses itens intangveis tm sobre medidores de resultados como vendas,
produtividade e rentabilidade. (Mesmo para os poderosos estatsticos do Google, essas relaes causais so difceis de
estabelecer.) E se os oito comportamentos realmente bene ciam o desempenho organizacional, eles talvez no possam dar ao
Google uma vantagem duradoura. Empresas com per s competitivos semelhantes rmas de alta tecnologia, por exemplo,
que so igualmente orientadas aos dados podem imitar a abordagem do Google, j que ela no tem patentes para proteger os
oito comportamentos.
Ainda assim, o Projeto Oxignio realizou o que se props a fazer: ele no s convenceu o pblico ctico de Googlers que os
gestores importavam, mas tambm identi cou, descreveu e institucionalizou os seus comportamentos mais essenciais. O
Projeto Oxignio aplicou o conceito da melhoria contnua com base em dados de forma direta e bem-sucedida para as
habilidades humanas dos gerentes. A ampla adoo teve um impacto signi cativo sobre a forma como os funcionrios
percebem a vida no Google , particularmente sobre como eles classi cam o grau de colaborao, a transparncia das
avaliaes de desempenho e o comprometimento de seus grupos com a inovao e a tomada de risco.
Em uma empresa como o Google, onde a equipe composta quase inteiramente de personalidades do tipo 1, os gerentes tm um
papel complexo e exigente a desempenhar. Eles devem ir alm de supervisionar o trabalho do dia a dia e dar suporte s
necessidades pessoais, desenvolvimento e planejamento da carreira de seus funcionrios. Isso signi ca fornecer feed-back
inteligente e constante para direcionar as pessoas a nveis mais altos de realizao, mas intervindo criteriosamente e de
maneira sutil, uma vez que os trabalhadores de alto desempenho e com alto conhecimento valorizam muito a autonomia. um
ato de equilbrio delicado manter os funcionrios felizes e motivados com uma torcida entusiasmada, ajudando-os a crescer por
meio de desa os e comentrios cuidadosamente modulados. Quando o processo funciona bem, pode produzir resultados
extraordinrios.
por isso que Prasad Setty quer manter e ampliar as descobertas do Oxignio sobre a prtica de uma gesto e caz. Ns vamos
ter que comear a pensar sobre o que mais leva as pessoas saltarem de bom para timo, diz ele. Sua equipe comeou a analisar
as pontuaes dos gerentes por tipo de personalidade, procurando padres.
Com o Proj
eto Oxignio, no tnhamos essas variveis endgenas disponveis para ns, acrescenta. Agora podemos comear a brincar
com isso, usando mais de uma abordagem etnogr ca. Realmente se trata de observaes, de car com as pessoas e estudar suas
interaes.
no
vamos
ter aa capacidade
de seguir milhares de pessoas, mas o que vamos perder em termos de nmeros,
Como
o GoogleNs
vendeu
a ideia
da gesto
seus engenheiros
vamos ganhar em compreenso mais profunda do que os gerentes e suas equipes vivenciam.
Isso, em poucas palavras, o princpio no corao da estratgia do Google: a implantao da coleta disciplinada de dados e
anlise rigorosa
as ferramentas da cincia para descobrir noes mais profundas sobre a arte e o ofcio do gerenciamento.
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David A. Garvin titular da ctedra C. Roland Christensen de administrao de empresas na Harvard Business School. Este
artigo se baseia em material do estudo de caso da HBS Projeto Oxignio do Google: os gerentes importam? (Caso nmero 9313-110, publicado em Abril de 2013).

Matrias Relacionadas:
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Matrias Relacionadas:
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