Circulo Tec Seleccion de Capital Humano

Seleccin del capital humano
D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.
Introduccin
Una parte medular el proceso de Seleccin de talento humano est conformada
por la entrevista, ya que a travs de esta herramienta es posible detectar personal
potencial que agregue valor a las organizaciones y se sume a los objetivos
estratgicos. Por ello es importante conocer los elementos clave que hacen
exitosa y efectiva una entrevista, tal es el caso de la comunicacin, la escucha y el
manejo de cierto tipo de candidatos, entre otros.
Por otro lado, es conveniente conocer alternativas de manejo de entrevistas no
presenciales, a travs de Internet cuando se requiere de entrevistar candidatos en
lugares distantes. Tendencia que algunas corporaciones empiezan a utilizar.
As mismo es importante complementar la entrevista general, con el diseo de
preguntas que proporcionen ejemplos de conductas en relacin a las
competencias de gestin del puesto particular, ya que esto permite conocer con
mayor precisin lo que la persona podr desempear una vez que ha sido
contratada, al mismo tiempo que podr verterse toda esta informacin en un
reporte de entrevista sencillo y prctico.
Objetivos
Conocer las diferentes tcnicas de la entrevista y las herramientas

para la elaboracin de preguntas por competencias que permitan
hacer una adecuada valoracin del talento humano acorde a las
necesidades de la organizacin e identificar las nuevas tendencias en
la seleccin de talento a travs de las herramientas que proporcionan
las nuevas tecnologas va internet.
Temas:
Tema 1. La entrevista de seleccin de talento humano.

Tema 2. La comunicacin en la entrevista.
Tema 3. El entrevistado y el entrevistador.
Tema 4. La tcnica de entrevista por competencias.
Tema 5. El reporte de entrevista.
Antecedentes
Eduardo y Carolina son ambos compaeros del rea de Talento Humano, y estn
muy contentos ya que acaban de tener una junta a travs de una video llamada
con el nuevo Director Regional de Talento Humano de Latinoamrica, quien recin
se acaba de incorporar a la organizacin.
Una vez terminada la reunin, comentan entre ellos.
Eduardo: Qu te pareci nuestro nuevo Director?
Carolina: Me dio una excelente impresin, creo que las mejoras que quiere
incorporar al rea resultan muy interesantes y al mismo tiempo suponen un gran
desafi.
Eduardo: Estoy de acuerdo contigo, su experiencia es muy amplia y el hecho de
interesarse en que nos capacitemos es muy bueno para todos.
Carolina: Me llam la atencin la forma en que obtuvo informacin acerca de mi
experiencia en el rea, hizo muchas preguntas. De repente no saba ni qu
contestarle, y me agrad mucho que me diera tiempo de pensar en mi respuesta.
Eduardo: A m tambin, el hecho de querer conocer aspectos relevantes de mi
trayectoria laboral a travs de preguntas orientadas a dar ejemplos de conducta
me parecieron muy interesantes.
Carolina: Ser difcil entrevistar de esa manera?
Eduardo: Es cuestin de prctica, ya ves que al final l mismo nos coment que
entrevistar por competencias proporciona una idea de lo que el candidato podr
hacer en el futuro si comprobamos que lo hizo con anterioridad.
Carolina: T crees que a travs del curso que nos ofreci podremos comenzar a
realizar entrevistas por competencias?
Eduardo: Es un hecho, te lo aseguro, recuerda que es un complemento muy
valioso que podemos incorporar a la manera como hemos venido realizando
nuestras entrevistas. No te preocupes, para eso somos un equipo.
Carolina: Qu bueno contar contigo! El que nos den un curso de entrevista nos
ayudar a reforzar lo que ya sabemos y podremos incorporar estrategias mejor
dirigidas para la seleccin de talento.
Eduardo: Pasamos la prueba de fuego, ya espero este curso, vers que vamos a
aprender mucho.
Tema 1. La entrevista de seleccin de talento humano
La entrevista forma parte del proceso de seleccin de talento humano,

aunada a las diferentes etapas que las reas de RRHH tienen establecidas
para ocupar una posicin vacante ya sea a travs del reclutamiento externo o
interno.
Por lo anterior, se describir un proceso general de seleccin cuyas etapas y
tiempos dependern de las polticas especficas de cada organizacin.
Por lo anterior, se describir un proceso general de seleccin cuyas etapas y
tiempos dependern de las polticas especficas de cada organizacin.
As mismo, se presentar una gua general con los aspectos que una entrevista de
seleccin debe comprender, las alternativas que comienzan a utilizarse para
entrevistas no presenciales y los tipos de preguntas que son recomendables para
recabar la informacin de un postulante.
Objetivo
Conocer el desarrollo de una entrevista de seleccin, as como el diseo

general de las categoras a considerar a travs de las preguntas que
permitan evaluar de forma efectiva a un candidato, optimizando el manejo
del tiempo.
Temas:
1.
Proceso de seleccin de talento
2.
Gua de entrevista de seleccin
3.
Herramientas para entrevistar usando el Internet
4.
El arte de preguntar
La proyeccin comercial y financiera de las organizaciones, va a depender de la

calidad del personal de colaboradores, quienes son los que van a estar sentando
las bases firmes para el crecimiento de la organizacin y su permanencia en el
mercado.
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de
pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto
tiempo.
En qu consiste el proceso de seleccin?
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se
emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados.
El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo.
Termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Durante el tiempo que demore el proceso:

Se debe mantener contacto con los candidatos finalistas para
mantenerles informados sobre su situacin en el proceso.
Una llamada telefnica o un correo electrnico al candidato tambin

son buenas herramientas para calibrar el inters por la posicin y la
empresa.
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la

organizacin logre sus objetivos. La empresa tendr algunas limitantes, como sus
presupuestos y polticas que influirn en el proceso. Las metas de la empresa se
alcanzarn mejor cuando se imponen pautas claras para la seleccin de talento, y
que contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa, sino tambin al
bienestar general de la comunidad.
El profesional de Recursos Humanos enfrenta en este campo uno de los retos
ms significativos de su actividad, ya que cada vez se requieren la aportacin de
enfoques ms sociales y humanos a sus polticas de seleccin.
Por esta razn el desarrollo de polticas que sean:
Complementan factores diferentes al lucro a corto plazo, es un tema de relevancia

para lograr xito en este proceso.
El proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan
empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Mediante los
sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el capital humano con
potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.
A continuacin se sealan los pasos generales del proceso de seleccin, que
variar dependiendo del giro de la organizacin, su tamao, el nivel del puesto,
ubicacin geogrfica de la posicin, presupuesto asignado a la contratacin de
personal y otras variables que dependern de la organizacin en lo particular.
Pasos del proceso de seleccin:
1. Puesto vacante
2. Requisicin
3. Descripcin de puesto
4. Currculo
8. Competencias tcnicas y/o Funcionales
7. Pruebas psicomtricas
6. Informe de la entrevista
5. Entrevista
9. Examen mdico
10. Estudio socioeconmico
11. Contratacin
12. Control de proceso de seleccin
1. Puesto vacante. Independientemente del tipo o giro de empresa, siempre que

se realice el proceso de seleccin, ste debe iniciar con un puesto vacante, el cual
no es ocupado por nadie.
2. Requisicin. Una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario
solicitarla por medio de la requisicin que es realizada por el jefe inmediato que
solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al encargado de realizar el proceso
de seleccin.
3. Descripcin de puesto. sta es una herramienta necesaria que se debe de
tomar en cuenta ya que en ella se encuentra el perfil, las funciones, competencias,
entre otras caractersticas que requiere el puesto para ser desempeado de
manera efectiva.
4. Currculo. Permite que la empresa se forme una impresin muy general del
aspirante, y permite establecer contacto entre l y la organizacin.
5. Entrevista. Una vez que se cuenta con un nmero determinado de solicitudes,

se escoge aquellos que estn lo ms cercanamente posible a reunir los requisitos
indispensables para el puesto y se proceder a realizar la entrevista, en donde se
buscar conocer ms datos relevantes sobre el candidato a travs de una serie de
preguntas.
As mismo el candidato tendr otras entrevistas con quien ser su jefe inmediato y
otras personas que se hayan determinado, de acuerdo al tipo de puesto.
6. Informe de la entrevista. Ya realizadas las entrevistas correspondientes es
necesario proceder a un informe de ello con el objetivo de no omitir la informacin
proporcionada por el candidato.
7. Pruebas psicomtricas. Existen diferentes tipos de softwares de pruebas que
se pueden aplicar a los candidatos.
8. Competencias tcnicas y/o Funcionales. Esta es una parte del proceso en
que sern evaluadas las competencias tcnicas y/o funcionales de acuerdo al
puesto vacante, y por lo general esto lo realiza personal del rea donde se
encuentra el puesto vacante.
9. Examen mdico. Este examen es el medio por el cual se conoce el estado de
salud del candidato por lo que debe ser aplicado a todos los niveles de la
empresa.
10. Estudio socioeconmico. Este paso a seguir en el proceso de seleccin es
definido como el estudio que es realizado para conocer la situacin econmica del
solicitante, capacidad crediticia y posibles antecedentes penales.
11. Contratacin. Consiste en notificarle a la persona que se eligi para ocupar el
puesto vacante y se realiza el ofrecimiento econmico y las condiciones
especficas del puesto. Hay organizaciones en que esta parte del proceso la
realiza directamente el jefe inmediato o Recursos Humanos.
12. Control del proceso de seleccin. Se puede definir este ltimo paso como
la verificacin del proceso de seleccin mediante evaluaciones peridicas que se
le hacen al nuevo empleado. El objetivo radica en constatar si el proceso de
seleccin tuvo el xito deseado por la empresa y si cumpli con su objetivo.
Ventajas del proceso de seleccin:

Contratar al talento ms adecuado para el puesto especfico.
Realizar una contratacin exitosa.
Disminuir el ndice de rotacin en las empresas.
Disminuir costos.
Conocer al nuevo colaborador en diversos aspectos.
Dar el servicio al cliente interno al proporcionarle el talento humano
adecuado, en tiempo y forma.
Gua de entrevista de seleccin

Para llevar a cabo una adecuada entrevista de seleccin y obtener la informacin
que realmente se necesita para conocer a la persona y asegurar que cubre las
necesidades del puesto, es importante considerar los siguientes aspectos:
Preparacin de la Entrevista
1. Lugar
Debe procurarse que ste sea de un tamao mediano, privado, si es muy
grande o demasiado pequeo; es conveniente que haya buena ventilacin.
2. Iluminacin
De preferencia debe ser neutra y bien distribuida por todo el espacio.
3. El Mobiliario
El entrevistador y el entrevistado deben de estar a la misma altura o nivel.
Una mesa y una silla son suficientes. Es recomendable que durante la
entrevista, el entrevistador no tenga ningn obstculo que le impida la total
observacin de los movimientos y actitudes que el entrevistado pueda
manifestar, como son los mensajes no verbales que emite.
4. El Ruido
El aislamiento sonoro del local debe procurarse al mximo, lo ms
conveniente es que no se oigan ruidos o voces provenientes del exterior. Se
recomienda evitar interrupciones, tomar llamadas, recibir a otras personas,
enviar mensajes por celular o computadora y solicitarle al candidato que
ponga su celular en vibrador, silencio o bien apagarlo durante la entrevista.
5. El Vestir
Debe evitarse todo exceso en el arreglo del entrevistador, siempre se debe
tender a la correccin y adaptar la vestimenta al nivel de las personas
recibidas.
6. El Lenguaje y los Modales:
stos tambin ayudan a determinar la atmsfera que prevalezca. Adems
tambin deben adaptarse a la realidad o caractersticas del entrevistado para
evitar roces o retraimiento por parte del entrevistado, y de esta manera
neutralizar la posicin expectante del entrevistado.
Inicio y establecimiento de Rapport
Es importante mencionar el plan de la entrevista, con el fin de ubicar al

candidato en el proceso. Esto permitir por un lado, que se relaje,
adems de conocer el momento adecuado en el que podr realizar las
preguntas necesarias para aclarar sus dudas.
Iniciar la entrevista con un apretn de manos, una frase amable y una clara
explicacin de la finalidad perseguida con la entrevista, ayudarn a reducir
notablemente las tensiones provocadas por la situacin de la entrevista,
situacin que es enfrentada por el entrevistado unas veces con miedo, otras
con incomodidad, otras con esperanza, pero siempre con gran expectacin
y con toda la intencin de dar la impresin ms favorable.
Mencionar que se va a tomar notas durante el proceso de la entrevista

es algo fundamental en esta etapa. El candidato va preparado a ser
evaluado, no le molestar que se tomen las notas requeridas, pero s
quedara sorprendido si no se le avisa previamente.
Para un adecuado y fcil registro de notas se recomienda:

Solamente registrar palabras clave.
No anotar enunciados generales.
Anotar informacin significativa como ejemplos de conducta.
Utilizar palabras cortas.
Evitar hacer anotaciones sobre informacin negativa.
Lo que se ha dado en llamar Rapport o familiarizacin de la persona con la

situacin de la entrevista, se establece en esta fase inicial.
Los primeros minutos de una entrevista son decisivos para lograr el xito.
Si las condiciones de la entrevista no son las mejores debido a una excesiva
tensin por parte del entrevistado o a trastornos de tipo fsico o anmico por
parte del entrevistado, es preferible que la entrevista se aplace para otra
ocasin.
Las primeras impresiones nicamente deben funcionar para formular algunas

hiptesis que se irn reafirmando o rechazando a lo largo de la entrevista. Por lo
general, estas impresiones que recibe el entrevistador provienen de los rasgos
expresivos que se manifiestan fcilmente en el comportamiento, como son:
entusiasmo, emotividad, apata, sumisin, calidad de voz, timidez, lenguaje,
etctera.
Es importante que el entrevistador tenga un amplio autoconocimiento para

que no tenga errores de apreciacin, como puede ser la generalizacin de
ciertos rasgos especficos, o bien hacer juicios con base en estereotipos o
prejuicios, ya que tomar todo lo anterior como signos objetivos no sera
adecuado.
Estilo de la entrevista
Es el patrn de interaccin usado para conversar con el entrevistador y puede ser
clasificado en dos grandes grupos:
Dirigida
No dirigida
Se le llama tambin orientada libre, es el estilo que se utiliza

con mayor frecuencia y por ello mismo, se considera como el
ejemplo tpico de entrevista.
La estructura de este estilo depende de un plan previo de
entrevista, con preguntas directas ya elaboradas y un preciso
control del tiempo que en general no debe ser mayor a una
hora.
No se debe olvidar que este mtodo dirige en gran medida las
respuestas, lo cual resulta una ventaja cuando se quiere
forzar a la persona a responder espontneamente y sin
premeditacin.
Dentro de este estilo, el

entrevistador no decide
cules temas deben ser
tratados, las metas que la
entrevista deba alcanzar,
ni la solucin a los
problemas del
entrevistado.
La funcin del
entrevistador es ayudar a
que el entrevistado
asuma su
responsabilidad con una
atmsfera de aceptacin.
Cuando el entrevistador tiene suficiente experiencia puede ir haciendo

combinaciones de los estilos anteriores segn las caractersticas del entrevistado
y el ambiente que se vaya generando.
La cima o punto alto de la entrevista, es cuando el entrevistador ha obtenido datos

suficientes como para tomar una decisin.
Es el momento ms adecuado para decidir si el candidato cumple o no con los

requisitos del puesto, por lo que el entrevistador asume la responsabilidad de
poner punto final al trmite del candidato o que ste siga con el proceso de
seleccin.
De aqu en adelante comenzar la etapa final, la cual estar exclusivamente
determinada por la decisin tomada en el momento de la cima.
10
Cierre
Es conveniente anunciar cinco minutos antes que el final se acerca, utilizando
frases como:
Antes de terminar voy a hacerle dos preguntas ms
Nos estamos acercando al final, pero antes me gustara que me dijera...
Por ltimo deseara agregar algo ms sobre...
Estos comentarios, dichos amablemente, an en el caso de que se haya decidido

rechazarlo, ayudan al entrevistado a prepararse para terminar la entrevista.
Las personas que van a seguir con el proceso de seleccin debern ser
informadas de los pasos que seguirn. Aqullas que sean rechazadas tendrn que
recibir orientacin sobre otros lugares donde pueden acudir, es necesario respetar
su dignidad y hacer sentir que la entrevista vali la pena, para evitar la sensacin
de derrota que el rechazo puede acarrear.
Entrevistas telefnicas:
stas se realizan cuando no hay la total seguridad de que la persona cumple con
las caractersticas del puesto o bien el entrevistado desea hacer un breve sondeo
para saber si vale la pena concertar una cita con el entrevistado. Es recomendable
en este caso, decirle al candidato si seguir o no en el proceso. As mismo
cuando en el currculo que se tiene en pantalla, no aparece el sueldo deseado,
deber preguntarse antes de hacer una cita.
Gua de entrevista:
Informacin general
Trayectoria laboral
Trabajo actual
Formacin acadmica
Familia
Informacin general
Nombre
Edad
Domicilio, etctera
11
Trayectoria Laboral
Empresas y/o empleos anteriores

Como llegaron.
Tipo de permanencia
Puesto (s) ocupados(s)
Trabajo actual:
Cunto tiempo tiene (si tienen mucho tiempo: qu les ha hecho permanecer
en la empresa).
Cmo lleg a la empresa.
Puesto inicial y otros puestos ocupados, cunto tiempo en cada uno y los
motivos de los cambios de puesto.
Funciones actuales, qu lo respalda y qu necesita mejorar en el puesto
actual.
Logros y obstculos dentro de la empresa.
Cmo se ha sentido en la empresa, qu le gusta ms y menos de sta.
Cmo es el ambiente en general, as como inter e intra reas.
Sueldo de entrada, actual, prestaciones y cmo se siente en el aspecto
econmico.
Cmo ve su futuro dentro de la empresa.
En lo personal, a futuro en qu reas o puestos le gustara desarrollarse.
Si pudiera hacer su plan de carrera, qu puestos tendra que ir ocupando y
en qu tiempo.
Qu hara si esto no se da (puesto y tiempo).
Empresas y/o empleos anteriores:
Cmo llegaron.
Tiempo de permanencia.
Puesto(s) ocupado(s).
Motivos de separacin.
12
Formacin Acadmica:
Estudios formales, Diplomados, Maestras, Certificaciones, etc.
Planes de estudios a futuro y en qu tiempo.
Familia:
Estado civil.
Con quin vive.
Los gastos a cargo de quin estn.
Otros:
Disponibilidad para viajar, cambiar de residencia (ciudad, pas)
Metas personales, familiares y de trabajo para los prximos tres aos.
Algn comentario o algo que quisiera decir y que no se vio en esa pltica.
Otra cosa importante es:

La Indagacin de Competencias de Gestin a travs de ejemplos de conducta.
Es importante tomar en cuenta que algunos aspectos durante una entrevista de

trabajo no se abordan en ciertos pases, como son las reas familiares, el estado
civil del candidato, religin, valores, u otros que son parte tanto de la cultura del
pas como de la propia cultura de la organizacin. Por ello el entrevistador debe
conocer muy bien los parmetros que hay que tomar como referencia, para
planear su entrevista.
Despus de que se ha concluido todo el proceso de seleccin, el o los candidatos

que hayan cubierto todos los requisitos necesarios, se les agenda una entrevista
con la persona que va a ser su jefe, previa pltica con ste(a), para explicarle los
resultados del proceso de seleccin y el por qu considera que es o son los
candidatos adecuados para cubrir la vacante.
13
Es necesario orientar al jefe sobre cules son los puntos que debe tratar en la
entrevista, como son:
Conocimientos tcnicos especficos sobre las funciones del puesto.

Corroborar con casos prcticos la experiencia del candidato.
Hablar sobre los objetivos del departamento, rea de negocio, etc.
Comentarle cul es su estilo de liderazgo.
Ser sincero sobre los problemas o dificultades del departamento y del
puesto.
Aclararle qu se espera de l en el puesto, tanto en resultados como en
comportamiento.
Si va a tener gente a su cargo, comentarle cmo est el grupo.
Despus de que ya se le coment sobre el puesto y el departamento,
preguntarle cmo cree que puede contribuir para el logro de los objetivos,
as como qu optimizaciones piensa que se pueden hacer.
Preguntar sobre las metas y expectativas que tiene basadas en toda la
informacin anterior.
Aunque ya se haya investigado el proceso de seleccin, hay algunos jefes
que les interesa saber sobre su ambiente familiar, lo que se puede repetir,
pero abordndolo de una manera ms general e informal.
Despus de esta entrevista se recomienda organizar una junta con RRHH para
tener un proceso de retroinformacin. Es muy importante mencionar que la
responsabilidad de la decisin final la tiene el jefe inmediato de la vacante.
Herramientas para entrevistar usando la internet

Algunas empresas de seleccin y algunas webs de empleo estn aplicando una
tcnica que para algunas organizaciones es an revolucionaria: entrevistar a los
candidatos a travs del ordenador utilizando cmaras de video con un software
especfico.
Gracias a este procedimiento, las empresas pueden reclutar a profesionales desde
cualquier rincn del planeta.
La tecnologa Internet de banda ancha y a la ltima generacin de cmaras web,
la calidad de la video-llamada ha mejorado significativamente. A diferencia de las
conversaciones telefnicas puras, en las video-llamadas las expresiones faciales y
el lenguaje corporal puede ser visto e interpretado por su interlocutor.
14
Algunas ventajas son:

1.
2.
3.
4.
5.
Menos cancelaciones de citas y una mayor flexibilidad de los participantes.

El respeto de la cuestin tica de los candidatos.
Un mejor respeto del medio ambiente.
Mejorar la imagen pblica de la empresa.
Grabando desde la computadora
1. Menos cancelaciones de citas y una mayor flexibilidad de los participantes

Si una empresa est planeando llevar a cabo varias entrevistas durante
varios das, eso multiplica en consecuencia los gastos de viaje o por lo menos le
impone la necesidad de adaptar su agenda a estas reuniones. Gracias al video
sobre IP, el responsable de Recursos Humanos, y los potenciales candidatos
pueden ahora ponerse de acuerdo para llevar a cabo una entrevista despus del
trabajo o durante el fin de semana para respetar estas cuestiones de flexibilidad y
privacidad. Adems es menos probable que ambos dejen el proceso de seleccin
a mitad de camino debido a contingencias puramente organizativas. A travs de
este medio, es posible organizar y hacer sucesivamente ms entrevistas vdeofnicas, y as guardar en mente una imagen "ms fresca" de todos los candidatos
que fueron entrevistados.
2. El respeto de la cuestin tica de los candidatos
Pedir a un candidato que trabaja en otra empresa, que venga a una entrevista
durante sus horarios de oficina puede provocar problemas ticos hasta con el
mejor de ellos. Esto puede implicar que tengan que tomar das de vacaciones o
das libres para ir a una entrevista. Algunos candidatos incluso pueden sentirse
culpables, pensando que estn abandonando su equipo de trabajo ya que tienen
que estar ausente de la oficina mientras viajan o se desplazan para llegar a estas
entrevistas. El hecho de poder llevar a cabo estas entrevistas desde su hogar y
fuera de las horas de trabajo, puede ayudar a aliviar estas presiones.
3. Un mejor respeto del medio ambiente

El uso de las tecnologas de VoIP como Skype, pueden ayudar a reducir
significativamente algunos viajes que ahora no son tan necesarios, y as tambin,
el impacto ambiental asociado a la bsqueda de empleo. Para los candidatos
preocupados por el medio ambiente, puede ser un punto de venta importante y la
prueba de que una empresa se involucra en la sostenibilidad.
15
4. Mejorar la imagen pblica de la empresa

El hecho de ofrecer un sistema de entrevistas de trabajo fuera de lo comn puede
potencialmente atraer la atencin de algunos medios de comunicacin a la
empresa y ayudarla a promover su espritu empresarial, su conocimiento de las
herramientas tecnolgicas, e impactar favorablemente a candidatos con talento.
Es la ms sencilla de las entrevistas, pero en la que se depende totalmente del
tiempo del entrevistado para que responda. Se recomienda una gua entre 10 a 15
preguntas, en donde stas den la pauta de responder de manera detallada. Si el
entrevistado no responde en una semana, se deber enviarle un mail
recordndole sobre su entrevista.
Texto y video: se pueden realizar combinacin de modalidades, por ejemplo enviar

un correo con una gua de preguntas y pedirle al entrevistado que grabe un video
en donde haga una introduccin de s mismo y salude a su posible pblico y/o
lectores para tener ms elementos multimedia dentro de la entrevista.
5. Grabando desde la computadora

Si se tiene la oportunidad de tener la persona que se desea entrevistar de forma
presencial o bien hay la oportunidad de llevarla a cabo en algn evento, se puede
improvisar con una computadora con cmara y micrfono para entrevistarlo. Ese
material puede usarse como texto, video o agregar en el texto el audio.
La tecnologa nos ofrece algunas tcnicas para mejorar la imagen pblica de la

empresa:
Entrevista a travs de chat: si la persona a quien se desea entrevistar no

est disponible en persona o por telfono, la idea de usar el chat es muy factible.
Los chats tienen la posibilidad de grabar la conversacin, as que al finalizar la
entrevista conviene grabarla para revisar el contenido. Servicios recomendados:
(Gtalk, Messenger, Skype).
Usando el Skype: se tiene la opcin de hacerlo con audio y video que da

una sensacin de entrevistar en persona, se puede tomar notas o grabar la
conversacin con el entrevistado. Skype hace que la entrevista se vea profesional.
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Modalidad vdeo y script: si se quiere realizar la entrevista en video, habr

que realizar un formulario de preguntas en donde se le indica al entrevistado que
debe responder las preguntas grabndose ante la cmara, por lo regular esto lo
realizan los entrevistados que tienen el tiempo y las ganas de colaborar ya que es
ms elaborado. Al final, se puede editar el video agregando las preguntas en texto
o se puede grabar el propio entrevistador, y finalmente realizar un trabajo de
edicin en el que pareciera que se est realizando la entrevista a distancia.
Gua de preguntas a travs de correo: es la ms sencilla de las entrevistas,

pero en la que se depende totalmente del tiempo del entrevistado para que
responda. Se recomienda una gua entre 10 a 15 preguntas en donde las
preguntas den la pauta de responder de manera detallada. Si el entrevistado no
responde en una semana, se deber enviarle un mail recordndole sobre su
entrevista. Texto y video: se pueden realizar combinacin de modalidades, por
ejemplo enviar un correo con una gua de preguntas y pedirle al entrevistado que
grabe un video en donde haga una introduccin de s mismo y salude a tus
lectores para tener ms elementos multimedia dentro de la entrevista.
El arte de preguntar
Dentro de la entrevista, las preguntas tienen como fin primordial el traducir los
objetivos especficos del entrevistador en una comunicacin positiva con el
entrevistado, de manera que se obtenga la informacin que realmente se quiere
saber.
Obviamente, las preguntas hbilmente formuladas pueden canalizar al

entrevistado hacia las metas que se fije el entrevistador, sin embargo, una
utilizacin descuidada o inconsciente de las mismas, puede conducir al fracaso de
la entrevista.
Es bien sabido que la forma ms eficaz de encauzar al entrevistado a hablar, es
formulndole preguntas claras, por lo que el entrevistador deber determinar
previamente qu tipo de preguntas va a emplear para lograr satisfacer
ampliamente sus objetivos.
Cmo formular preguntas?
Tratar de formular las preguntas de manera que puedan comprenderse

fcilmente.
Efectuar una sola pregunta a la vez.
Evitar que las preguntas condicionen las respuestas.
No formular pregunta directas hasta que se tenga la conviccin de que la
persona entrevistada sta dispuesta a facilitar, con exactitud, la informacin
deseada.
Evitar preguntas que induzcan a eludir la respuesta o adoptar una actitud
negativa.
17
Revisa a continuacin los tipos de preguntas:
Preguntas cerradas
Las que se pueden contestar con una sola palabra, por lo general, s o no. De la
respuesta suele derivar otra pregunta.
Preguntas de sondeo
Sencillas y cortas tales como:
Por qu?
Cul fue la causa?
Qu sucedi despus?
Preguntas hipotticas
Se le presenta al entrevistado una situacin hipottica, un caso.

Por ejemplo que se relacione con el puesto o la empresa, para que lo resuelva:
qu hara usted s...? En caso de que.... Estas son relativamente peligrosas,
no son recomendables.
Preguntas malintencionadas
Obligan al entrevistado a escoger entre dos opciones indeseables. No son tiles y

tampoco aconsejables.
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Preguntas que sugieren la respuesta esperada
Aquellas donde es claro qu se esperan que el entrevistado responda, por

ejemplo:
Usted se propone terminar su carrera, verdad?.
Preguntas abiertas
Inducen al entrevistado a explayarse sobre el tema y permiten obtener mucha

informacin y evaluar otros aspectos de su desempeo: modalidad de expresin y
relacin, utilizacin del lenguaje, capacidad de sntesis, lgica de la exposicin,
expresin corporal, etc.
Un ejemplo de pregunta abierta es: Cunteme sobre su experiencia en...
Otras tcnicas:
Tcnica del ego
Se trata de repetir el final de la frase que el entrevistado acaba de decir. El
objetivo es que el entrevistado siga hablando ms sobre el tema que est
tratando.
Tcnica del Silencio
Consiste en guardar absoluto silencio luego de que el entrevistado aparentemente
ha terminado de hablar sobre el tema a tratar. Se trata de que el entrevistador
anime, con una mmica muy leve, para que el entrevistado siga hablando.
Tcnica del Uso del Agrado

El entrevistado est hablando y el entrevistador hace gestos de aprobacin, dando
a entender que est de acuerdo con lo que el entrevistado est diciendo. Esta
tcnica permite observar cmo reacciona el entrevistado ante el apoyo.
Tcnica del uso del Desagrado
Se trata de hacer mmica como indicando que no lo est haciendo muy bien el
entrevistado. Esta tcnica tambin es de presin y sirve para ver cunta seguridad
tiene el candidato o si trata de convencernos.
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Tcnica del uso de la presin del tiempo

Sirve para explorar la capacidad de organizacin cuando se encuentra con un
lmite de tiempo. Esta tcnica requiere de una estricta planeacin por parte del
entrevistado para que no se d el caso de que divague durante la entrevista.
En casi todas las entrevistas se emplean preguntas abiertas, de sondeo y alguna
de las tcnicas arriba mencionadas, sin embargo, el entrevistador tiene que
escoger cuidadosamente cundo, cmo y con quin va a usarlas, ya que el efecto
que produzcan las preguntas depende de cada entrevistado, de su personalidad y
carcter, por lo tanto, stas deben ser seleccionadas sin perder de vista a la
persona que se est entrevistando.
Conclusin
La entrevista debe ser considerada como una herramienta dentro del proceso de
seleccin de talento y como tal tiene sus etapas para llevarla a cabo. Ser parte
de la habilidad de un entrevistador, saber si el candidato es el adecuado, por lo
que deber conocer muy bien las caractersticas del puesto a cubrir, la misin,
visin, valores y objetivos estratgicos de la organizacin y procurar que los
candidatos renan los requisitos necesarios.
Si la entrevista es presencial, telefnica o se lleva a cabo a travs de herramientas
electrnicas, el arte de preguntar sigue siendo clave como filtro de talento y
potencial. Si un candidato tiene un perfil interesante, ser recomendable dedicarle
ms tiempo a la entrevista, en caso contrario, deber reducirse el tiempo y ofrecer
una explicacin clara y amable de la razn por la que no est dentro de los
parmetros del perfil. Es importante recordar que Recursos Humanos en muchos
casos, es el primer contacto del candidato con la empresa y es una excelente
oportunidad para proyectar su imagen y contribuir al mismo tiempo a coadyuvar a
integrar al mejor talento.
20
Tema 2. La comunicacin en la entrevista

Introduccin
Establecer una corriente efectiva de comunicacin que permita la flexibilidad y el
entendimiento son aspectos fundamentales para lograr efectividad en una
entrevista de seleccin de talento.
En este tema se revisarn las caractersticas que acompaan a una adecuada
escucha activa, los sistemas representacionales tomados de la programacin
neurolingstica para reconocer su impacto en la entrevista, as como algunas
pistas sobre la comunicacin verbal y no verbal que son importantes de tomar en
cuenta en el contexto de una entrevista de trabajo.
Objetivo
Reconocer el impacto de la comunicacin verbal y no verbal durante la entrevista,

utilizando como herramienta los elementos de una escucha activa, as como
tcnicas que permitan activar el canal auditivo para lograr potenciarlo.
Tema 1. La escucha activa en la entrevista

Tema 2. Los sistemas representacionales en la entrevista
Tema 3. Impacto de la comunicacin verbal y no verbal de la entrevista
21
La escucha activa en la entrevista

El saber escuchar es uno de los requisitos bsicos e imprescindibles para que el
proceso de la comunicacin se pueda llevar a cabo de una manera eficaz y
satisfactoria durante la entrevista. Aqulla persona que sabe or y escuchar es una
ayuda para que la que habla pueda transmitir su mensaje de manera casi total.
Conviene recordar la diferencia existente entre los trminos or y escuchar, ya que
pueden confundirse o malinterpretarse:
Se revisarn ahora las habilidades requeridas para escuchar eficazmente:

Entre las habilidades se mencionan las siguientes:
22
Cules son los obstculos para escuchar eficazmente?

Intolerancia
La persona poco tolerante tiende a ser crtica hacia el entrevistado, por lo que la
informacin que resuma estar distorsionada e influenciada por estereotipos.
Impulsividad
La ansiedad, el disgusto o la incapacidad del entrevistador para controlarse ante el
silencio o las declaraciones del candidato, puede llevar a que interrumpa
constantemente, sin dar tiempo a que las respuestas sean formuladas en su
totalidad.
Anticipacin
Es cuando el entrevistador, despus de haber escuchado unas cuantas palabras,
concluye lo que piensa que va a decir el entrevistado.
Indolencia
Cuando existe la presencia de cansancio o aburrimiento, o cuando el tema que
est tratando el entrevistado no es de su inters o conocimiento.
Sugestin
Es la predisposicin del entrevistador hacia algunas respuestas del candidato, por
lo que pregunta constantemente lo mismo para aclararlas.
Existen beneficios claros de ser un buen escucha:
Se recibe ms informacin.
Muestra respeto por los puntos de vista de las personas.
Se gana el respeto y la confianza de los dems.
Se ahorra tiempo.
23
Enfoque activo en la escucha

Revisemos las siguientes acciones clave que nos permitirn estar activos en la
entrevista:
Inters
Implica utilizar el contacto visual, para indicar que se est poniendo
atencin y siguiendo el contenido de la conversacin.
La expresin facial y los movimientos del cuerpo tambin pueden mostrar o
comunicar inters.
Abiertamente se le puede decir al interlocutor que hay un genuino inters
por conocer algunos aspectos de su formacin y trayectoria de trabajo.
Indagar
Hacer preguntas sobre los puntos que no hayan quedado claros para el
entrevistador, es til. Para aclarar, es necesario repetir la frase que no est
muy clara y solicitar al interlocutor que confirme si se est en lo correcto.
Utilizar palabras para indagar: cmo, cul, dnde, qu, con quin es una de
las formas ms prcticas y seguras de indagar. Tambin el indagar,
permitir hacer preguntas abiertas durante la entrevista.
Parafrasear
Eco
Consiste en repetir lo ms exactamente posible, el significado de lo que se

acaba de escuchar, utilizando las palabras del entrevistador. Esto permite
dar a conocer a la otra persona lo que se est entendiendo y ofrece la
oportunidad de corregir a aclarar los malentendidos.
Se trata de repetir el final de la frase que el entrevistado acaba de decir. El

objetivo es que el entrevistado siga hablando ms sobre el tema que est
tratando.
24
Para mejorar la calidad de escucha:

1. Cuidar no pensar en lo que se va a responder al interlocutor, mientras se
est escuchando.
2. Evitar el adivinar lo que la otra persona quiere decir, en caso de hacerlo, se
corre el riesgo de equivocarse y generar una sensacin de frustracin en el
otro.
3. Permitir que quien hable termine de expresarse, evitando completarle las
oraciones, porque puede crear la impresin de que el entrevistado se
encuentra impaciente.
4. Evitar distraerse con otros estmulos como: el celular, las personas que
deambulan alrededor o los documentos que estn sobre la mesa.
5. Escuchar lo que dice entrevistador y tambin centrar la atencin en cmo
lo dice.
6. Manifestar cuando sea necesario lo que el entrevistado piense o sienta
acerca del mensaje recibido.
7. Evitar emplear de manera automtica frases como: Est mal, Se
equivoca, que implican juicios de valor.
Los sistemas representacionales en la entrevista

La programacin neurolingstica seala que el proceso de experimentar internamente el
mundo en el que una persona vive, a travs de los cinco sentidos, de codificar, organizar
las experiencias y el darle un significado a las percepciones externas se conoce como
Sistemas de Representacin.
Cada persona estructura sus pensamientos de forma diferente, esto dependiendo

del sistema lder que se tenga ms desarrollado.
Por ejemplo, si el sistema que ms se utiliza es la vista, el sistema lder ser el
visual.
Si predomina en la persona la utilizacin, el odo ser el sistema lder, y el
kinestsico si usa las sensaciones corporales, el olfato y el gusto.
Esto quiere decir, que los rganos de los sentidos son de gran importancia, puesto
que son los encargados de la comunicacin interna y externa, de la percepcin y
experiencia que se toma del mundo y que se registra en los diversos sistemas de
maneras diferentes.
25
Conocer el sistema lder, permite trabajar de manera consciente para ampliar los
canales de recepcin de la informacin circundante. En el caso de la entrevista es
importante mantener activado el canal auditivo y visual preferentemente, ya que la
persona que entrevista podr contar con informacin relevante, al mismo tiempo
que permite darse cuenta de los canales que el entrevistado utiliza ms, lo que
puede a su vez, brindar informacin valiosa de acuerdo al puesto para el que se
est postulando.
Para conocer los comportamientos de los sistemas representacionales en las
personas:
26
Impacto de la comunicacin verbal y no verbal en la entrevista.

Cul es el aspecto ms importante de una entrevista?
Toda conversacin implica en mayor o menor grado, una constante corriente de
informacin del entrevistado hacia el entrevistador y viceversa, y es este
intercambio de informacin el aspecto ms importante de una entrevista.
Para que una persona pueda perfeccionar sus habilidades como entrevistadora,
debe primero tomar conciencia de las complejidades que encierra el proceso de la
comunicacin. Son dos los elementos esenciales que intervienen en la entrevista y
que al combinarse crean un poderoso y dinmico vnculo para la comunicacin
humana: la interaccin y la comunicacin.
La comunicacin es un proceso comn, una herramienta que sirve para

establecer y mantener relaciones interpersonales, para lo cual se necesitan dos
personas al menos. Se refiere al proceso de dar y recibir informacin, por medio
del lenguaje verbal y no verbal.
27
La comunicacin es mucho ms que las palabras que emitimos. Las

investigaciones demuestran que en una presentacin ante un grupo de personas,
el 55% del impacto viene determinado por el lenguaje corporal (posturas, gestos y
contacto visual), el 38% por el tono de voz, y solo el 7% por el contenido de la
presentacin (palabras).
El lenguaje no verbal incluye el uso del espacio, la postura corporal, los

movimientos, gestos, expresiones faciales, la mirada y en especial, el tono de voz.
28
Las palabras son el contenido del mensaje; las posturas, gestos, expresin y tono
de voz son el contexto en el que el mensaje est enmarcado, y juntos dan sentido
a la comunicacin
A travs de la comunicacin verbal es posible distinguir el o los Sistemas de
Representacin privilegiados por una persona, escuchando con atencin las
palabras que emplea para describir lo que piensa, ya que la estructura de nuestro
lenguaje evidencia la forma en la que nuestro pensamiento est organizado.
Durante la comunicacin puede haber interferencias (incomprensiones o
equivocaciones) que hacen perder la comprensin cabal de la informacin.
La percepcin consiste en la transformacin que de la informacin hace el
receptor. Cuando se produce una confusin y el receptor percibe algo muy
diferente de lo emitido, la comunicacin resulta deficiente. Para evitar lo anterior,
el entrevistador debe confirmar la informacin que no le quede clara, o si le surgen
dudas, parafrasear y clarificar.
El entrevistador debe estar atento al hecho de que, si bien es cierto que la

verbalizacin normalmente presupone un cierto grado de conciencia en el
transmisor, ya que las palabras describen emociones y sentimientos de una
manera racional en mayor o menor grado, tambin es cierto que su contenido de
verdad siempre se presentar como altamente manipulable, de ah que el
entrevistador tenga que recurrir a un parmetro que le permita fijar el contenido de
verdad de una forma ms confiable y ste necesariamente tiene que ser el de la
comunicacin no verbal.
El cmo transmitir y el qu observar son elementos fundamentales en el

proceso de la entrevista.
Entre ambos existe una relacin lgica dado que se encuentran en constante
interaccin y slo la experiencia del entrevistador permitir que toda la informacin
transmitida en forma no verbal se canalice hacia el logro de los objetivos.
Manejo del lenguaje

Los cambios en la diccin y ritmo durante la entrevista, aunados al uso de lo que
son las caractersticas de la voz, son seales para un buen observador. La voz
conjuga el matiz (volumen, timbre, tono e inflexin) y los cambios en ste
manifiestan caractersticas particulares para el entrevistador.
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Rostro
Es la parte del cuerpo que ms se observa durante la entrevista, por lo que es
importante anotar algunos rasgos particulares del candidato que puedan ofrecer
informacin sobre ste. Puede decirse que generalmente las ideas o emociones
se reflejan en los rasgos de la cara. La situacin de entrevista permite notar en la
persona una gran gama de emociones (aunque existen rostros impasibles que
esconden bien sus emociones, al igual que existen rostros que las exageran).
Las manos y desplazamientos del cuerpo
Durante el proceso de la entrevista, la persona no slo mueve las manos, sino
tambin el cuerpo, la cabeza y las piernas, por lo que atendiendo a su postura se
puede saber si la situacin le provoca enojo, placer, angustia, rechazo, ansiedad,
impaciencia, etctera.
Conclusin
La comunicacin es un fenmeno de mucha relevancia en la mayora de los
contextos, lo que incluye necesariamente al proceso de la entrevista de seleccin
de talento.
El crear una atmsfera que facilite el intercambio de la comunicacin en dos
sentidos y permita un dilogo entre las partes, puede ser la diferencia entre
reconocer a un candidato potencial o dejarlo pasar, o bien hacer de una entrevista
un interrogatorio. Las tcnicas de escucha activa son necesarias para lograr un
intercambio efectivo de informacin y conocer el sistema representacional
predominante en el entrevistador, le permite desarrollar prcticas para aumentar la
potencia de los canales visuales y auditivos para activarlos durante la entrevista.
Tanto la escucha como los canales, son herramientas de gran utilidad para captar
informacin verbal y no verbal de los candidatos, para tener una apreciacin lo
ms objetiva y libre de juicios.
30
Tema 3. El entrevistador y el entrevistado

Introduccin
Contar con un formulario de preguntas y conocer los requisitos del puesto vacante
y de la organizacin, son elementos indispensables para realizar una entrevista,
sin embargo esto no garantiza que sta sea efectiva. Por lo anterior en este tema
se estarn describiendo las caractersticas y competencias para dar calidad a la
entrevista, as como algunos errores que pueden llegar a cometerse durante el
proceso de aprendizaje del entrevistador.
As mismo, se revisarn algunos tipos de candidatos a los que se puede enfrentar
el entrevistador y para lo cual es importante contar con algunas tcnicas para su
adecuado manejo.
Objetivo
Conocer las caractersticas y competencias de un buen entrevistador con el
propsito de gestionar con efectividad de la entrevista, evitando errores y
manejando de forma adecuada los tipos de candidatos.
Temas:
1. Caractersticas y competencias de un buen entrevistador
2. Errores comunes en la entrevista y como evitarlos
3. Tipo de candidatos y su manejo
31
Caractersticas y competencias de un buen entrevistador

El entrevistador debe conocer no slo el trabajo especfico en cuestin, sino
tambin una amplia gama de los otros puestos de la compaa que podran
relacionarse con ese trabajo. Necesita saber tambin acerca del ambiente del
departamento en el que el solicitante va a trabajar, para que pueda desarrollarse
bien dentro de ste.
Las principales competencias que necesita desarrollar un buen entrevistador son:
Analticas e Interpretativas
Su dominio requiere un gran esfuerzo, incluso a las personas de mentalidad
analtica. Para dar coherencia a la informacin recibida durante una entrevista, es
necesario tratarla de manera sistemtica, con base en la creacin y comprobacin
de hiptesis sobre el candidato, tanto durante la entrevista como al finalizarla.
Autoconocimiento
Poseer un conocimiento real de s mismo, desarrollando un estado de
sensibilidad por medio del cual se podrn captar las situaciones que ocurren
dentro y fuera de la persona.
Escuchar
El entrevistador deber aprender a mantenerse atento a travs de una
atencin constante, es decir, tratando de no centrar la atencin sobre un aspecto
especfico de la informacin que est recibiendo, ya que esto ocasiona que sea
parcial el material obtenido.
32
Comunicativas
Dado que la entrevista es una interaccin comunicativa, estas habilidades
son indispensables para el entrevistador.
Toma de decisiones
Al evaluar al entrevistado, el entrevistador debe estar alerta a factores muy sutiles
para no dejarse llevar por estereotipos. Es recomendable no tomar decisiones
acerca de un candidato precipitadamente, sino ms bien respaldar su informacin
por diferentes medios antes de que lleguen a ser definitivas.
Inteligencia emocional
Es deseable que el entrevistador desarrolle su inteligencia emocional, ya que su
capacidad emptica as como la manera de influir positivamente en otros, pueden
ser elementos que potencien una adecuada entrevista.
A continuacin se revisarn las caractersticas de un buen entrevistador:
Conoce el puesto sobre el que va a realizar la entrevista.

Realiza una lectura inteligente del CV del candidato antes de la entrevista.
Desarrolla una gua de preguntas previa a la entrevista.
Prepara la entrevista por bloques de temas.
Observa la comunicacin no verbal.
Facilita la comunicacin a travs de una escucha activa.
Mantiene un guion flexible que permita obtener fluidez.
Deja que el candidato se explique.
No se muestra crtico.
Conoce la organizacin a profundidad, as como sus fortalezas y
debilidades.
Se preocupa por informar al candidato acerca del cargo y de la
organizacin.
Se muestra sincero, corts y puntual.
Formula preguntas desafiantes, sin mostrarse muy personal o directo.
Evita la prepotencia y aprende de cada entrevista.
Procura hacer una evaluacin despus de la entrevista.
33
Errores comunes en la entrevista y cmo evitarlos
Pasar por alto informacin importante.

Pasar por alto la motivacin para el trabajo y el nivel de compatibilidad
motivacional con la organizacin.
Hacer preguntas ilegales, no relacionadas con el empleo.
Tener prejuicios y estereotipos, ya que esto afecta el juicio.
Tomar notas insuficientes.
Interpretar errneamente la informacin de los entrevistados.
Que las organizaciones dependen exclusivamente de las entrevistas.
Permitir que una caracterstica influya en su juicio.
Errores a evitar
1. Efecto de Halo
Tendencia a sentir antipata o simpata por algn tipo de persona sin

que exista una justificacin objetiva para ello.
2. Hacer entrevistas prolongadas
Llevarse ms tiempo del fijado de antemano, ya que esto sugiere

que se estuvo satisfaciendo ms bien la curiosidad del entrevistador.
3. Falta de inters
Cuando el entrevistado se percata de esto, decae su nimo o le

genera resistencia y no proporciona la informacin de manera
objetiva y espontnea. Se pierden datos que pueden ser relevantes.
Tipos de candidatos y su manejo

Es importante para el entrevistador poder distinguir los rasgos ms relevantes del
entrevistado para poder ubicarlo dentro de alguno de los grandes grupos de
comportamiento humano.
Las personas que se presenten ante un entrevistador como sujetos de entrevista
van a ser de muy diferentes caractersticas, lo cual, de ninguna manera quiere
decir que no se puedan encontrar rasgos comunes.
34
Son cuatro los grupos que pueden afectar, positiva o negativamente, el desarrollo
de la entrevista.(*)
Cmo identificamos a cada uno de los candidatos?
El Tmido*
- Introvertido.
- Sumiso.
- Sentimental.
- Sugestionable.
- Nostlgico.
- Depresivo.
- Desconfiado.
- Sensible.
El Agresivo*
- Sarcstico.
- Irnico.
- Cnico.
- Extrovertido.
- Autoritario.
- Impulsivo.
- Irascible.
- Retador.
- Autosuficiente.
- Con poco tacto.
El Manipulador*
- Poltico.
- Astuto.
- Audaz.
- Verborrico.
- Creativo.
- Impaciente.
- Halagador.
- Chantajista.
-Exceso de
confianza en s
mismo.
El Mentiroso*
- Justificador.
- Nervioso o muy
confiado.
- Contradictorio.
- Manipulador.
-Callado o
parlanchn.
35
Tipos de candidatos y su manejo

Manejo de candidatos
Despus de conocer los rasgos, conoce como llevar a cabo la entrevista con los
diferentes tipos de personas.
Manejo de
candidatos
Tmido
Agresivo
Manipulador
Mentiroso
Genuino
El Tmido:
Necesita ser tratado con calma y comprensin. Una vez que se gana su confianza,
ste se mostrar dispuesto a abrirse al entrevistador. Es conveniente usar las
tcnicas del eco y uso del agrado para hacerle sentir que sus comentarios son
acertados.
El Agresivo:
En este caso el rapport debe ser corto, siendo conveniente que sea el entrevistado
quien lo establezca, dado que de esta manera el entrevistador podr darse cuenta
de la forma en que la persona maneja su agresividad. Aqu es necesario utilizar el
silencio, presin de tiempo, y preguntas situacionales.
El Manipulador:
Se necesita saber diferenciar cuando realmente es una persona amable y sincera.
Se recomienda utilizar las tcnicas del eco, presin de tiempo, y preguntas
situacionales. El entrevistador no debe dejarse llevar por la adulacin ni apartarse
de los objetivos que pretende.
El Mentiroso:
La tcnica ms adecuada para manejar a este tipo de entrevistado es la de la
confrontacin, as el entrevistador podr verificar si la informacin que le estn
dando es exacta o no. Esta tcnica debe aplicarse en el instante preciso en que el
entrevistador sospeche del engao.
36
Conclusin
Contar con la informacin que le permita al entrevistador tomar la decisin de que
el candidato contina o no dentro del proceso de seleccin, requiere de
experiencia y prctica.
Aun as es posible cometer algunos errores y considerar a una persona como un
candidato potencial, cuando no lo es. De ah la relevancia que cobra el desarrollo
de algunas caractersticas deseables en el entrevistador y competencias
especficas que podrn reducir el margen de error.
Conviene no olvidar que las personas cuando son entrevistadas bajo alguna
modalidad, pueden proyectar algunos rasgos de carcter que demandan del uso
de tcnicas especficas para lograr el objetivo de la entrevista, de ah la necesidad
de mantener una actitud flexible, abierta y alerta para introducir estrategias que
permitan un adecuado manejo durante la entrevista.
37
Tema 4. La tcnica de entrevista por competencias

Introduccin
La entrevista por competencias representa una excelente herramienta para
detectar conductas en los candidatos que pueden ser replicadas en contextos
similares. Las preguntas por competencias han probado su utilidad en varios de
los procesos de gestin de Recursos Humanos, lo que incluye las entrevistas de
seleccin de talento.
En este tema se definirn las competencias y aquellas que debern prepararse
como parte del formulario de preguntas que componen una adecuada entrevista.
Para ello se analizar la estructura de una pregunta por competencias, se
presentarn diversos ejemplos de stas a evaluar durante una entrevista y
diversas herramientas para su redaccin.
Objetivo
Conocer los elementos clave de las preguntas por competencias, para obtener
ejemplos de conducta y con ello, disear aquellas que respondan al perfil y
descripcin de un puesto en particular.
Temas:
1. Entrevista de seleccin por competencias: generalidades
2. Estructura de pregunta por competencias
3. Preguntas dirigidas a obtener ejemplos de conducta
4. Herramientas para redactar preguntas por competencias
38
Entrevista de seleccin por competencias: generalidades

Las entrevistas de personal por competencias procuran encontrar hallazgos de
comportamientos en el pasado de la persona que sean exitosos y que sirvan de
predictores del desempeo actual para un cargo especfico.
Qu es la competencia?
Una competencia se puede entender como una habilidad o atributo personal de la

conducta de una persona, que puede definirse como caracterstica de su
comportamiento, y bajo la cual el comportamiento orientado a la tarea puede
clasificarse de forma lgica y fiable.
Es importante resaltar que este tipo de entrevista no excluye la informacin que se
recaba acerca de la experiencia laboral, formacin acadmica y toda aquella que
sea relevante al puesto.
39
Tipos de competencias laborales

Las competencias laborales se clasifican en:
Competencias de Gestin
Se refieren al comportamiento de las personas en la situacin de trabajo.
Involucran los atributos personales, de ah que pertenezcan a este grupo las
competencias de corte humanista, profesional y gerencial. Estn ms ligadas a la
cultura de la organizacin, son ms genricas y van a estar definidas por el nivel
del puesto o grupos de trabajo. Los niveles de dominio son menos definidos, ya
que ponen en juego el despliegue de actitudes, por lo que en su desarrollo se
invertir ms tiempo y esfuerzo.
Algunas de estas competencias son:
Iniciativa
Innovacin
Comunicacin
Liderazgo
Orientacin al cliente
Resolucin de problemas
Orientacin a resultados
40
Competencias Tcnicas
Son derivadas del conocimiento, las cuales son ms fciles de detectar o evaluar.
Tienen una relacin con los objetivos del negocio. Son descriptivas de la
experiencia y conocimientos que tienen las personas. Sus niveles de dominio son
ms claros de medir. Su desarrollo es ms fcil, apoyado en cursos tcnicos.
Ejemplos:
Informtica
Contabilidad Financiera
Impuestos
Leyes Laborales
Idiomas
Conocimiento de seguros vida
Clculo matemtico
Competencias Funcionales
Estn muy relacionadas con los objetivos estratgicos del negocio, lo que se
traduce en el grado en que se hagan bien o no las actividades del puesto, tambin
tienen impacto en los objetivos a lograr. Son competencias de corte especfico, ya
que se ubican por puesto o funcin.
Ejemplos:
Control de flujo de efectivo
Control de Inventarios
Coordinacin de eventos recreativos
Para seleccionar por competencias primero se deber confeccionar los perfiles

y las descripciones de puestos por competencias.
Perfil
A partir del perfil, el puesto a cubrir tendr competencias derivadas del
conocimiento y las denominadas competencias de gestin o derivadas de las
conductas. Una correcta seleccin necesitar contemplar ambos tipos de
requerimientos, ya que el conjunto conforma el perfil requerido.
Gestin
Por lo tanto si la empresa trabaja bajo un esquema de gestin por
competencias, debern ser definidas para el perfil a buscar.
41
Cultura de la empresa
Las competencias estarn directamente relacionadas con la estructura, la
estrategia y la cultura de la empresa e implican caractersticas personales
causalmente ligadas a los resultados superiores en el puesto.
Objetivos y visin de la empresa
En otras palabras, las competencias a evaluar deben sustentar a la vez a las
competencias del negocio, sus objetivos estratgicos y su visin.
La clave de la entrevista
La clave de la entrevista de seleccin por competencias es detectar a travs
de preguntas los comportamientos observables en el pasado, en relacin con la
competencia que se desee evaluar.
En el proceso de aprendizaje de este sistema de seleccin, es necesario elaborar

las preguntas de comportamiento previo a la entrevista o bien redactar la pregunta
de manera que propicie respuestas diferentes, de otra manera se corre el riesgo
de cambiar el significado de la competencia.
Preguntas por competencias
Cuando ya se ha redactado al menos cuatro preguntas por cada
competencia.
Perfil de puestos
Las preguntas sern parte del perfil de varios puestos.
Desarrollo de preguntas
De esta manera se podrn desarrollar preguntas que sern utilizadas en
otras entrevistas.
Acervo de preguntas
Poco a poco se estar alimentando un acervo til de preguntas dirigidas a
obtener ejemplos de comportamientos.
Impacto en la entrevistas por competencias
Alienta a hacerse cargo de la autogestin del propio desarrollo profesional.
Estimula a ser especficos en la identificacin y desarrollo de las propias
habilidades, intereses y motivaciones (autoevaluacin).
Permite obtener informacin acerca del propio nivel de eficacia; las
fortalezas y debilidades del desempeo.
Permite conocer los niveles de competencias que deben desarrollar para
potenciar su desempeo y optar a otros puestos de trabajo dentro de la
empresa.
Ayuda a las jefaturas a liberar y orientar el potencial de desarrollo de sus
colaboradores, favoreciendo el compromiso entre ambas partes.
Proporciona antecedentes y criterios para las promociones y ascensos.
Proporciona respaldo al tomar decisiones de reubicar a un empleado.
42
Permite formar equipos ms flexibles, con integrantes ms

multifuncionales y de mayor rendimiento.
Estimula el mejoramiento continuo del desempeo laboral individual, de
los equipos de trabajo y de la organizacin.
Identifica las conductas que requieren los cargos para el desempeo
eficaz y las necesidades de entrenamiento y capacitacin necesarias
para su desarrollo.
Estimula a ser especficos en la identificacin de habilidades, intereses y
motivaciones de los colaboradores.
Qu se busca en una entrevista basada por competencias?

1. Conocimientos
Asegurar que el solicitante sabe hacer el trabajo a desempear.
2. Motivaciones
Certeza de que el solicitante quiere desempear el trabajo.
3. Comportamientos
Saber si el solicitante puede hacerlo.
Identificacin de requisitos y Competencias por puesto

1. Contiene una serie de preguntas previamente elaboradas acorde al puesto como se
mencion anteriormente.
2. Las preguntas que acompaan a las competencias especficas, no requieren de

un orden exacto, puede variar con base en su sentido comn, sin embargo, se
podr empezar por las ms relevantes.
3. Si en el transcurso de la entrevista, se observa que el candidato no tiene
experiencia laboral, ser necesario que en el momento (de preferencia
previamente), se modifiquen las preguntas. Esto puede hacerse de manera
sencilla: En lugar de jefe, ser maestro, en lugar de compaero de trabajo, ser
compaero de escuela, en lugar de presin laboral, puede ser una presin de
examen o un trabajo escolar, etc.
4. En el caso de que en el proceso de entrevista quede poco tiempo, se puede ir
cerrando la pregunta para que sea ms especfica y el candidato diga la
informacin de una manera ms rpida. Esto quiere decir, en lugar de mencione
algunas situaciones en las que.. se podr preguntar : Especficamente, cundo
fue la ltima vez que...
5. Si al momento en que se encuentra en una competencia determinada, y se
observa que la pregunta puede ser repetitiva, porque el candidato ya proporcion
la informacin solicitada, se puede saltar la pregunta y dirigirse a obtener
informacin de otra competencia.
43
Estructura de las preguntas por competencias

El objetivo es captar esa "imagen" completa de los comportamientos pasados de
un candidato para predecir su comportamiento en el futuro, siempre en un marco
de competencias.
Hacer preguntas que produzcan informacin sobre comportamientos

relevantes a cada competencia.
Hacer preguntas de seguimiento para destacar con precisin ejemplos
de conducta.
Tomar notas durante las entrevistas que apoyen su decisin de
contratacin.
Mantener un ambiente positivo con los candidatos para asegurar una
experiencia relajada y positiva.
Mantener la entrevista enfocada y dentro del tiempo programado.
Elementos de un Ejemplo de Conducta

Cuando se recopilan ejemplos de comportamiento en una entrevista, se requiere
asegurar que se obtiene la historia completa: la situacin en la que actu el
candidato, lo que hizo y los resultados de estas acciones.
Elementos de un ejemplo de Conducta

Deber/ Responsabilidad/ Situacin/ o Tarea a la que se enfrenta el
candidato.
Las acciones realizadas por el candidato.
Los resultados o cambios causados por estas acciones.
La situacin o tarea es el trasfondo o contexto en el que actu el candidato.

Explica la razn por la que un candidato actu como lo hizo.
Situacin/tarea
Por qu?
Accin
Qu hizo y cmo lo hizo?
Resultado
Efecto de la accin?
44
Situacin/tarea
El Deber/ Responsabilidad/ Situacin/ o Tarea son originadas por
situaciones tales como:
1.
Cambios en las responsabilidades del puesto o los procesos del trabajo del
candidato.
2.
Demandas hechas por un jefe o un cliente.
3.
Desafos para cumplir con un plazo o para llevarse con un compaero de
trabajo.
Ejemplo de Deberes, Responsabilidades, Situaciones o Tareas:
1.
Parte de mi trabajo es actualizar la base de datos del inventario de mi
empresa. Cuando perdimos el arrendamiento en nuestro mayor almacn, tuvimos
que reconsiderar qu deberamos tener a la mano y en qu cantidad.
2.
Durante dos meses despus del terremoto, las llamadas a nuestra oficina
de seguros se triplicaron.
Accin
Las Acciones son lo que el candidato dijo o hizo para responder a una Situacin o
Tarea y cmo lo dijo o hizo. Las acciones son el ncleo de un Ejemplo de
Conducta porque muestran el comportamiento del candidato. (Las acciones
tambin pueden decir lo que una persona no hizo o no dijo.)
Entre las acciones pueden figurar las siguientes:
Las medidas adoptadas para llevar a cabo una asignacin de trabajo.
La manera en que alguien distribuy el trabajo para un proyecto en
particular.
Lo que una persona hizo para cumplir con una fecha lmite difcil o para
evitar demoras costosas.
Qu dijo una persona que provoc enojo en un compaero de trabajo.
Las precauciones que alguien debera haber tomado, pero no lo hizo.
Ejemplos de Acciones:
1.
Cuando comprend que nuestro almacn sera reducido a la mitad, me puse
en contacto con nuestros principales distribuidores y averig cunto costara si
les comprramos la misma cantidad pero se nos entregara en cantidades menores
y quincenalmente en vez de cada mes.
2.
De repente, todo el mundo quera comprar seguros adicionales para
propietarios de casas. No haba tiempo para contratar y entrenar a nuevos
representantes de ventas, de modo que instaur un programa de premios para
todo el personal actual: personal administrativo, recepcionistas, procesadores de
textos, as como el grupo de ventas.
Resultado
45
Resultado
Los Resultados son los efectos de las Acciones del candidato. Esto hace
referencia a los cambios o diferencias producidas por las acciones de la persona y
si las acciones fueron eficaces y apropiadas.
Ejemplos de Resultados:
1.
El dinero adicional que gastamos para las entregas quincenales fue mucho
menor de lo que habamos estado gastando para alquilar espacio de
almacenamiento. Incluso cuando lleg un pedido inesperado y tuvimos que enviar
las partes para entrega al da siguiente, nuestros costos todava distaban mucho
de cuando contbamos con un mes de inventario. Nuestro contador calcul que mi
plan le ahorra a la empresa casi $400,000 al ao.
2.
Aunque todos trabajaron muchas noches y fines de semana, nadie lleg
jams al agotamiento. Todo el mundo se senta reconocido, y a nadie pareca
importarle ganar algn dinero adicional. Y celebramos de verdad cuando nuestra
oficina super todas las marcas de ventas del trimestre.
Para predecir correctamente el futuro comportamiento, se debe contemplar un

ejemplo del comportamiento pasado:
I. El Deber, la Responsabilidad, la Situacin o Tarea a la que se enfrent el
candidato.
Deber, Responsabilidad, Situacin o Tarea
Describe lo que condujo a eso.
Podra usted sealarme una situacin especfica en la que utiliz ese enfoque?
Cul fue la ocasin que usted ms recuerda cuando sucedi eso?
Qu hizo usted?
Por qu?
Cundo fue eso?
II. La Accin adoptada por el candidato.

(Qu hizo la persona?)
Exactamente qu hizo usted?
En qu difirieron sus acciones de las del resto de los involucrados?
Cmo reaccion usted?
Describa especficamente cmo hizo usted eso.
Cul fue su parte del proyecto, y cmo la manej?
Descrbame los pasos que sigui
Qu le dijo usted a l?
Qu hizo usted en primer lugar? y en segundo...?
46
III. El Resultado de las acciones del candidato.

Cmo funcion eso?
Cmo afect eso?
Cmo estuvieron relacionados directamente estos resultados con lo que usted
hizo?
Qu problemas y/o xitos resultaron de. .. ?
Cmo supo usted que lo que hizo fue eficaz?
Qu retroalimentacin ha obtenido?
Cules fueron las circunstancias que lo rodearon?
Quin fue ese cliente (compaero de trabajo, miembro del equipo)?
A qu estaba reaccionando usted?
Planteamientos Falsos
Las entrevistas seran fciles si todos los candidatos le proporcionaran un ejemplo
de comportamiento completo cada vez que se les hace una pregunta.
Desafortunadamente, no lo hacen.
Algunas veces contestan con planteamientos falsos.
Falso
Estos tienden a tener mucho empaque pero ninguna sustancia; son respuestas
que resultan ambiguas, consignan una opinin, son tericas o estn orientadas al
futuro. Son falsos porque algunas veces parecen dar el comportamiento esperado
para tomar decisiones precisas de continuar con el proceso de seleccin, pero en
realidad no lo hacen.
Hay tres tipos bsicos de planteamientos falsos:
Los planteamientos ambiguos son planteamientos generales que podran
parecer buenos pero no proporcionan datos especficos sobre lo que
realmente hizo la persona. Ejemplo: siempre, mucho, generalmente
Las opiniones son las ideas, juicios o pareceres personales de un

candidato. Reportan lo que un candidato piensa u opina sobre algo, pero, al
igual que los planteamientos ambiguos, no proporcionan informacin sobre
lo que realmente hizo la persona; por lo tanto no hay informacin sobre
comportamiento. Ejemplo: soy importante, lo hice bien.
Los planteamientos tericos o dirigidos al futuro dicen lo que un

candidato "hara", "le gustara hacer" o "habra hecho", no lo que
realmente ha hecho. Ejemplo: pienso empezar a estudiar, la prxima vez,
hara, dira, etc.
47
Los planteamientos falsos pueden parecer buenos cuando el candidato los est
proporcionando. Algunos candidatos son tan ambiguos que el entrevistador puede
interpretar cualquier cosa que quiera basndose en dichos planteamientos.
Si el candidato causa una impresin generalmente buena, es fcil caer en la
trampa de interpretar un planteamiento ambiguo de manera positiva.
Algunos candidatos son muy buenos para decir lo que haran en una situacin,
pero encuentran muy difcil proporcionar ejemplos de cundo lo hicieron.
Otros dan una respuesta "correcta" (terica) porque honradamente piensan que
eso es lo que el entrevistador busca.
Los candidatos que hablan con planteamientos falsos generalmente no estn

siendo deshonestos o evasivos. Es fcil contestar de esta manera. Algunos
candidatos piensan que dar respuestas bajo cualquier tipo de estos
planteamientos tendr mejor impacto en el entrevistador.
48
Tres tipos de preguntas de seguimiento

Las preguntas de seguimiento se pueden clasificar en:
1. De comportamiento
Una pregunta de seguimiento sobre comportamiento le pide al candidato
que proporcione informacin especfica relacionada con las partes de un Ejemplo
de Conducta. El seguimiento sobre su comportamiento le pide a un candidato que
describa "una experiencia que usted haya tenido", "una ocasin en la que", "una
situacin en donde" a "un ejemplo cuando". He aqu algunos ejemplos de
preguntas de seguimiento sobre comportamiento:
Hbleme de una situacin especfica en la que usted utiliz ese enfoque.
Cmo manej usted a ese cliente?
Usted dijo que las cosas resultaron bien. Especficamente, cmo result
eso?
2. Tericas
Una pregunta terica pide a los candidatos teoras, opiniones o acciones
generales sobre lo que ellos piensan acerca de un tema o una situacin y lo que
haran o generalmente hacen, no lo que realmente hicieron en una situacin
especfica.
Las preguntas tericas son ineficaces porque las personas generalmente
responden con teoras y opiniones, y no con la informacin de Ejemplos de
Conducta que se necesitan.
El siguiente cuadro ejemplifica la diferencia entre las preguntas tericas y las de
comportamiento. Las dos primeras preguntas tericas han sido redactadas de
nuevo como preguntas de comportamiento.
49
3. Que sugieren la respuesta

Las preguntas que sugieren la respuesta hacen que los candidatos
contesten con lo que ellos piensan que el entrevistador quiere or. Estn
formuladas de una manera que sugiere "una respuesta correcta", alentando al
candidato a dar esa respuesta.
El siguiente cuadro muestra la diferencia entre las preguntas que sugieren la
respuesta y las preguntas de ejemplos de conducta o de comportamiento. Las dos
primeras preguntas que sugieren la respuesta han sido redactadas de nuevo como
preguntas de comportamiento.
Ciclo de Preguntas en las Entrevistas

Cuando se est evaluando una competencia durante la entrevista, se repite un
ciclo de preguntas planeadas y preguntas de seguimiento, hasta que se obtienen
suficientes Ejemplos de Conducta del comportamiento del candidato.
50
Ser necesario repetir este ciclo, hasta que se tengan suficientes Ejemplos de
Conducta para poder calificar todas las competencias que el puesto asignado.
Preguntas para obtener pruebas contradictorias
Algunas preguntas de comportamiento planeadas solicitan informacin negativa o
delicada. Cabe aclarar que nunca es agradable preguntarles a los candidatos
acerca de sus errores pasados, existen razones importantes para buscar
informacin negativa.
1. Proporciona una imagen equilibrada y realista del comportamiento de un
candidato. Para obtener una imagen completa del comportamiento de un
candidato y evaluarlo en forma justa y exacta, el entrevistado deber conocer sus
fracasos tanto como sus xitos.
2. Puede revelar debilidades serias en un candidato. Si un candidato ha fracasado
repetidamente a causa de su comportamiento ineficaz o inapropiado, ser
importante descubrirlo durante la entrevista, en vez de hacerlo despus de
contratar a la persona.
3. Las preguntas de pruebas contradictorias revelan las necesidades de
desarrollo de un candidato. Conocer las reas en las que un candidato contratable
necesita mejorar, hace saber al entrevistado cunto esfuerzo se requerir para
entrenarlo y desarrollarlo, si ste es contratado.
Por lo general, las preguntas de comportamiento orientadas a lograr pruebas

contradictorias estn ordenadas de modo que:
1. Nunca solicitan demasiada informacin para lograr pruebas contradictorias o
delicadas al mismo tiempo.
2. Siempre conceder al candidato tiempo suficiente para describir xitos entre
las preguntas de pruebas contradictorias.
Trastocar este equilibrio (solicitar demasiada informacin negativa de una sola
vez) puede daar la autoestima de un candidato y hacer que ste sea menos
abierto en la entrevista.
Sugerencias para hacer las Preguntas de Ejemplos de Conducta o

Comportamiento Planeadas.
51
El objetivo en una entrevista es recopilar tres Ejemplos de Conducta

completos para cada competencia haciendo una combinacin de preguntas de
comportamiento planeadas o ejemplos de conducta y preguntas de seguimiento.
Cuando se tengan suficientes Ejemplos de Conducta en una competencia, se
recomienda pasar a la siguiente competencia, aunque no se hayan hecho
todas las preguntas de comportamiento planeadas.
De vez en cuando, el entrevistador percibir que no es el momento apropiado para

hacer una pregunta de comportamiento planeada o ejemplo de conducta.
Una de esas situaciones es cuando la siguiente pregunta solicita informacin para
obtener pruebas contradictorias y el candidato acaba de proporcionar una gran
cantidad de informacin en ese sentido.
Cuando sucede esto, es recomendable hacer otra pregunta planeada, de
preferencia una que le ofrezca al candidato la oportunidad de describir un xito.
Esta demora le dar la oportunidad de reconstruir la autoestima del candidato
antes de hacer la pregunta delicada.
Recuerde modificar las preguntas de comportamiento planeadas y redactar otras
preguntas antes de la entrevista. Pero tambin mantenerse alerta a las
oportunidades de hacer esto cuando sea necesario durante la entrevista.
En la entrevista, los candidatos podran proporcionar informacin que conteste una
pregunta que el entrevistador pensaba hacer en una competencia posterior, en
este caso es conveniente anotar la pregunta que el candidato ya ha contestado.
52
Algunas preguntas de comportamiento planeadas consisten en una pregunta

inicial e incorporan preguntas adicionales de seguimiento, por ejemplo;
Pregunta inicial:
Cuntas presentaciones hace usted ante grupos numerosos en un ao?
Preguntas de seguimiento:
Qu temas ha cubierto?
Hbleme de la presentacin ms significativa que hizo el ao pasado.
A medida que se adquiere ms experiencia, el entrevistador encontrar que la
gua ser exactamente eso: una gua para manejar la entrevista.
Preguntas dirigidas a obtener ejemplos de conducta
53
54
55
Herramientas para redactar preguntas por competencias

El obtener ejemplos de conducta requiere que el entrevistador desarrolle una
gran habilidad en reiterar lo suficiente, hasta obtener la informacin necesaria
para evaluar las competencias correspondientes al perfil del puesto.
Principalmente el entrevistador se encuentre con las siguientes dos barreras.
1. Los candidatos no estn acostumbrados a entrevistas tan especficas y

descriptivas como lo requiere este sistema de evaluacin por competencias.
2. Algunos entrevistadores tienden a formular preguntas generales que
propician los mismos planteamientos vagos o falsos y al candidato le sirve para
contestar con aspectos que le favorezcan ms.
Manejo de Preguntas
Generalmente el entrevistador realiza diferentes tipos de preguntas, a
continuacin se encuentran preguntas que son correctas y otras que no son
efectivas durante la entrevista.
Preguntas dirigidas a obtener ejemplos de conducta:

Las preguntas dirigidas a obtener ejemplos de conducta estn diseadas para
obtener informacin especfica y descriptiva de experiencias pasadas y que
fcilmente pueden predecir el desempeo futuro.
Cul fue la ltima reunin cara a cara que usted tuvo con sus
colaboradores?
Qu fue lo que trat?
Cul fue el resultado?
56

Describa una situacin en la que haya demostrado demasiada persistencia.
Qu fue lo que hizo que actuara de esta manera?
Qu resultados obtuvo?
Cundo fue la ltima ocasin en la que usted hizo algo antes de
consultarlo con su jefe?
Cul fue la razn?
Qu resultado obtuvo?
Preguntas que promueven planteamientos falsos:

En muchas ocasiones algunos entrevistadores cometen el error de promover
planteamientos falsos a travs de preguntas que dirigen u orientan al candidato a
proporcionar informacin de poca utilidad. A continuacin se vern las diferencias
entre una pregunta que promueve planteamientos falsos y las preguntas que
promueven ejemplos de conducta.
Pregunta que promueve planteamientos falsos
Qu le hace a usted pensar que es un buen vendedor?
Preguntas que promueven ejemplos de conducta

Cul fue la ltima venta ms importante que realiz?
Qu hizo para lograrlo?
Pregunta que promueve planteamientos falsos:

Se considera usted una persona bien organizada?
Preguntas que promueven ejemplos de conducta:
Cmo program su semana pasada?
Qu hizo para priorizar sus actividades?
57
Preguntas que sugieren la respuesta

En ocasiones de manera no intencional y sin darse cuenta, el entrevistador
formula una pregunta en donde prcticamente le da la respuesta al candidato, y si
ste desea impresionar, toma la postura de seguir el lineamiento formulado.
Finalmente la informacin obtenida no tiene valor, es informacin propuesta por el
mismo entrevistador.
Pregunta que sugiere la respuesta:
Me imagino que a usted le gusta trabajar en logstica, no es as?
Ejemplo de Conducta:
Qu fue lo que le gust ms de trabajar en logstica?
Cul fue la razn?
Comprtame algunos de los resultados ms destacados de su labor.

Supongo que a usted no le importar trabajar en das festivos, verdad?
Ejemplo de Conducta:
Cundo fue la ltima ocasin en que se vio obligado a trabajar en da
festivo?
Cul fue su reaccin?
Cul fue el impacto en su trabajo?
Cundo fue la ltima ocasin en que su jefe no le dio instrucciones

precisas?
Qu hizo al respecto?
Como se pudo observar en las situaciones anteriores, las preguntas dirigidas para
obtener ejemplos de conducta, proporcionan realidades, hechos, adems de ser
una informacin especfica y descriptiva.
Si el entrevistado promueve planteamientos falsos o hace preguntas que sugieran
la respuesta, muy probablemente la evaluacin del candidato carecer de
veracidad y sustento.
58
Tcnicas para concretar informacin:

Como entrevistador, no hay que dejarse impresionar por este tipo de enunciados,
el candidato tratar de proporcionar informacin impresionante o simplemente
vaga, que genere una impresin favorable aun cuando la pregunta haya estado
bien formulada.
Los planteamientos falsos, generalmente comienzan de la siguiente manera:

Yo por lo general
En la mayora de los casos
Frecuentemente yo.
A veces yo..
La prxima vez.
En lo sucesivo yo.
Creo que ahora s
Pienso que yo era muy
Yo dira que
Qu hacer?
Concretar
Concretar el deber, responsabilidad, la situacin y la tarea
Concretar la accin
Concretar el resultado
Concretar
Cuando el comienzo de la respuesta es vago, hay que dejar que hable un poco el
candidato, amablemente interrumpirlo y preguntarle de la siguiente manera:
Exactamente, Cmo estaba involucrado?
Me confundo un poco, cmo fue que lo hizo?
Hace unos segundos habl de un procedimiento, me podra mencionar paso a
paso, cmo lo llev a cabo?...
Me podra dar detalles ms concretos de.
Me gustara que me hablara de un ejemplo especfico
En el pasado, cundo fue que le ocurri
Y la ltima vez que le ocurri, qu pas?
Bajo esas condiciones, cmo reaccion?
Concretamente, cul fue la causa?
59
Concretar el deber, responsabilidad la situacin, tarea:

Me puede describir la situacin?
Qu razn tuvo pata tomar esa accin?
Cul fue la causa de?
Qu factores influyeron para que usted reaccionara de esa manera?
Concretar la accin:
Y en eso momento, qu hizo?
Al querer enfrentar esa situacin, cmo reaccion?
Qu fue exactamente lo que hizo al respecto?
Concretar el resultado:
Cmo pudo medir el resultado?
Qu tipo de comparacin de resultados llev a cabo para darse cuenta de que
hubo un incremento?
Me menciona que los resultados fueron muy buenos cmo los pudo evaluar?
Cul fue el impacto en sus resultados de trabajo?
Cmo se pudo observar el beneficio en su centro de negocio?
Para saber ms:

1. Es importante informar al candidato el Plan de la entrevista, por ejemplo: La
entrevista consistir en que primeramente tratar de conocer sus
responsabilidades generales de sus trabajos anteriores, posteriormente me
permitir hacerle preguntas ms especficas sobre sus experiencias pasadas
2. Es necesario tomar notas con palabras breves acerca de las competencias a
manera de despertadores de la memoria por ejemplo: Cubri la cuota en un 80%
en comparacin al 60% del mes anterior, Program junta con su equipo de
trabajo
3. Para abrir una pregunta de ejemplo de conducta se pueden utilizar palabras
como:
Cunteme cuando Platqueme una situacin donde Describa un evento
donde
4. Para formular preguntas para obtener pruebas contradictorias que dan
equilibrio a los ejemplos de conducta, es muy conveniente incluirse como
entrevistador utilizando frases como: Todos cometemos errores, En muchas
ocasiones nos encontramos con factores que estn fuera de nuestros control
En ocasiones todos nos hemos topado con jefes impositivos A veces hemos
trabajado con equipos difciles
5. Hay que recordar que lo importante es encontrar ejemplos de conducta
completos, hay que insistir en ellos.
6. En ocasiones el candidato no dar la respuesta esperada de manera rpida,
como entrevistador hay que darle tiempo, los silencios son un excelente apoyo
para pensar en un ejemplo.
60
Conclusin
Una entrevista que comprenda una cantidad considerable de preguntas de
competencias de gestin, hace que la entrevista tenga calidad, una mayor
objetividad e informacin til para evaluar a los candidatos ms viables para
ocupar una vacante. Es deseable elaborarlas previamente e insistir en obtener
ejemplos completos de conducta y valorar su nivel de desarrollo.
No es necesario pero si deseable que una organizacin cuente con un sistema de
gestin de los Recursos Humanos por competencias, sin embargo en caso
negativo, las competencias se pueden extraer de la descripcin del puesto o bien
de su perfil y complementar de forma significativa una entrevista general. La
entrevista por competencias es ya un requisito para quien desea captar el talento
humano que una organizacin requiere para el logro de sus objetivos estratgicos.
61
Tema 5. El reporte de entrevista

El reporte de entrevista es el resultado final de la labor realizada durante la
indagacin y las conclusiones relevantes que se tienen respecto de un candidato
ya sea interno o externo.
Para preparar un reporte, este tema abordar los aspectos ms esenciales que
debe contener la informacin recopilada durante la entrevista, algunos ejemplos
de los parmetros que se pueden utilizar para evaluar una competencia y un
formato general que permite resumir si el candidato puede ser considerado como
potencial para la posicin vacante.
Objetivo
Identificar las categoras de un reporte de entrevista y revisar alternativas

de formatos que mejor se adapten a las necesidades especficas de la
organizacin.
Temas:
1. Preparacin de la informacin
2. Categoras a considerar en un reporte de entrevista
3. Reporte de entrevista
62
Preparacin de la informacin
Despus de la entrevista, se debern evaluar los datos recopilados y analizar el
propio desempeo en la entrevista para lo cual se recomienda:
Organizar datos
Organizar los datos que se recopilaron bajo las competencias apropiadas.
Evaluar
Evaluar la calidad de los datos.
Calificar
Calificar cada competencia.
Compartir y discutir
Compartir y discutir las calificaciones con otros entrevistadores, una
competencia a la vez.
Calificacin
Llega a una calificacin de consenso en cada competencia.
Tomar decisin
Despus de que todas las competencias hayan sido discutidas, tomar una
decisin de si el candidato seguir concursando por la posicin
vacante.
Instrucciones Posteriores a la Entrevista
Identificar las Preguntas de comportamiento completas en la Gua de

Entrevista.
Clasificar los ejemplos de conducta en las competencias apropiadas.
Indicar si cada Ejemplo de Conducta es:
Eficaz (+)
Ineficaz (--)
Considerar la importancia de cada ejemplo de comportamiento de acuerdo
con su carcter reciente, impacto y su semejanza con el puesto de trabajo.
Determinar y registrar el puntaje en la casilla de calificacin (esquina inferior
derecha) de cada competencia. Utilizar el siguiente sistema:
N-No hay oportunidad de observar ni evaluar.
D-Dbil/Se requieren ms datos.
Evaluar el comportamiento del candidato en las competencias de
Comunicacin e Impacto.
Utilizar una escala para calificar el comportamiento del candidato en las
competencias. Anotar la calificacin en la casilla suministrada en la Matriz
de competencias.
63
En caso de no tener dentro de la empresa la gestin por competencias, se sugiere

utilizar algunas de las siguientes escalas o mtricas.
Mtricas de competencias:
1. Lo conoce
2. Lo aplica
3. Lo domina
4. Lo transfiere
1. No se encontr evidencia
2. Evidencia parcial de la competencia
3. Competencias promedio
4. Competencia arriba del promedio
5. Dominio de la competencia
Categoras a considerar en un Reporte de Entrevista.

Las categoras del Reporte de Entrevista son las siguientes:
Nombre del Candidato.

Puesto para el que est siendo considerado.
Puesto actual: (y/o ltimo en caso de estar desempleado).
Empresa actual: (y/o ltima en caso de estar desempleado).
Antigedad en esa Empresa:
Experiencia en el Puesto:
Idiomas:
Edad:
Gnero:
Estado Civil:
Mximo grado de estudios:
Matriz o Escala de Competencias del puesto con un valor asignado,
acompaado de un breve comentario en relacin a las competencias
especficas.
Fortalezas
reas de Oportunidad
Comentarios generales del Candidato
Escala de Evaluacin
64
Reporte de entrevista
Es importante tener presente que el tiempo de los ejecutivos es clave para dar
cumplimiento a los objetivos organizacionales, la productividad y la bsqueda de
innovaciones por lo que el rea de Recursos Humanos debe procurar apoyar de
forma ptima la bsqueda de personal con el talento y las competencias
necesarias para hacer frente a un mercado competitivo y globalizado.
Reporte
El reporte de la entrevista deber ser concreto, de preferencia en tres hojas,

una de datos generales y la otra, sobre comentarios especficos del
candidato en relacin al puesto.
Evaluacin
La Evaluacin de la entrevista, de tal manera que permita al ejecutivo
conocer los aspectos que resaltan del o los prospecto (s) y de acuerdo a las
necesidades del puesto y las metas que la propia rea tenga, decida si
dicho prospecto, deber continuar con el proceso de seleccin.
Cabe mencionar que el modelo que a continuacin se presenta es solo una

propuesta a utilizar. La organizacin podr tener su propio reporte y ste
depender de las caractersticas de la empresa en particular, incluso hay algunos
desarrollados por el pas en particular y habr que ajustarse a lo ya
institucionalizado.
65
Acciones Clave de Comunicacin e Impacto

Dentro del reporte se tiene que tomar en cuenta las siguientes acciones claves:
66
Resultados de la entrevista**
Una escala de evaluacin
67
Conclusin
Es recomendable desarrollar el reporte de entrevista el da en que se tuvo
contacto con el candidato y siempre y cuando sea potencial para el puesto que se
busca. Ello permite recordar elementos que pueden ser clave para presentarlo
como una alternativa para cubrir la vacante y tener una actitud ejecutiva como
gestor de Recursos Humanos.
Hay que recordar que la entrevista es una parte del proceso de seleccin, y
conviene contar con las evidencias que contribuyan a presentar a una persona
como candidato para continuar el proceso, mismo que estar definido por la
organizacin en particular. Hablar acerca del candidato con el responsable de la
vacante, puede no ser suficiente, un reporte dar mayor profesionalismo y calidad,
si lo que se pretende es convertir es una parte estratgica del negocio.
Cierre
La entrevista de seleccin de talento requiere de una metodologa que permita
conocer los aspectos que contribuyan a detectar si el candidato rene el perfil del
puesto, si sus caractersticas son compatibles con la cultura, y visin de la
empresa y, si agregar valor a los objetivos generales de la organizacin.
Entrevistar requiere prctica y conocimiento de la empresa, y representa una
oportunidad de contribuir a los objetivos estratgicos no solo por atraer buenos
candidatos, sino por hacer de esta parte del proceso, una etapa cuyo manejo
proyecte profesionalismo, una actualizacin constante y un adecuado seguimiento.
Siendo la entrevista una herramienta, es tambin en muchas ocasiones la puerta
de entrada a la organizacin como tal, y la labor del entrevistador debe tender a
ser impecable para que el entrevistado, se lleve una excelente imagen, y un
aprendizaje, sea contratado o no. Para aquellos colaboradores que sean
considerados para una posicin superior o un cambio de rea o centro de negocio,
Recursos Humanos deber conducirse con estndares profesionales y siempre
ticos.
68

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Seleccin del capital humano

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La proyeccin comercial y financiera de las organizaciones, va a depender de la

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Una llamada telefnica o un correo electrnico al candidato tambin

El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la

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Por esta razn el desarrollo de polticas que sean:

Complementan factores diferentes al lucro a corto plazo, es un tema de relevancia

1. Puesto vacante. Independientemente del tipo o giro de empresa, siempre que

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5. Entrevista. Una vez que se cuenta con un nmero determinado de solicitudes,

Ventajas del proceso de seleccin:

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Gua de entrevista de seleccin

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Inicio y establecimiento de Rapport

Es importante mencionar el plan de la entrevista, con el fin de ubicar al

Mencionar que se va a tomar notas durante el proceso de la entrevista

Para un adecuado y fcil registro de notas se recomienda:

Lo que se ha dado en llamar Rapport o familiarizacin de la persona con la

Las primeras impresiones nicamente deben funcionar para formular algunas

Seleccin del capital humano

Es importante que el entrevistador tenga un amplio autoconocimiento para

Se le llama tambin orientada libre, es el estilo que se utiliza

Dentro de este estilo, el

Cuando el entrevistador tiene suficiente experiencia puede ir haciendo

La cima o punto alto de la entrevista, es cuando el entrevistador ha obtenido datos

Es el momento ms adecuado para decidir si el candidato cumple o no con los

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Estos comentarios, dichos amablemente, an en el caso de que se haya decidido

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Empresas y/o empleos anteriores

Empresas y/o empleos anteriores:

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Otra cosa importante es:

Es importante tomar en cuenta que algunos aspectos durante una entrevista de

Despus de que se ha concluido todo el proceso de seleccin, el o los candidatos

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Conocimientos tcnicos especficos sobre las funciones del puesto.

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Algunas ventajas son:

Menos cancelaciones de citas y una mayor flexibilidad de los participantes.

1. Menos cancelaciones de citas y una mayor flexibilidad de los participantes