UNIVERSIDAD Jos CARLOS

Maritegui

FACULTAD DE CIENCIAS jurdicas, EMPRESARIALES Y pedaggicas

ESCUELA PROFESIONAL DE
Ingeniera COMERCIAL
CURSO:
TOMA DE DESICIONES
DOCENTE:
MARTN PAREDES POMA
ALUMNO:
NELSON TORRES ZEGARRA
CICLO Xi
AREQUIPA 2016
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traduccin al espaol que se da a "Balanced Scorecard,"

sistema originalmente desarrollado para la medicin de procesos financieros, el cual se ha convertido
en un reconocido Sistema Integral de Administracin de la Eficiencia o del Desempeo. La aportacin
de los creadores del CMI, Robert Kaplan y David Norton, se centra sobre la estructuracin de los
criterios que deben seguirse en la elaboracin del cuadro de mando empresarial. El objetivo del CMI
es dar a las empresas u organizaciones elementos para medir su xito. El principio que lo sustenta
es: "No se puede controlar lo que no se puede medir".
Se considera como el antecedente del Cuadro de Mando Integral, al "Tableau de Bord", que por los
aos sesenta se utiliz en Francia. El tablero de mando incorporaba en un documento diversos ratios
para el control financiero de la empresa.
Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un sistema de
administracin de desempeo que puede utilizarse en cualquier organizacin, grande o pequea,
para alinear la visin y misin con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las
estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad
organizacional, comunicando los progresos a todo el personal".
Para el Ing. Antonio Dvila de la U. de Navarra, "la aportacin que ha convertido al CMI en una de las
herramientas ms significadas de los ltimos aos es que se cimienta en un modelo de negocio. El
xito de su implantacin radica en que el equipo de direccin dedique tiempo al desarrollo de su
propio modelo de negocio".
La idea del CMI es sencilla y transparente, como toda buena idea. Reconoce que la finalidad la
actividad empresarial, conseguir beneficios, es el resultado de una cadena de causas y efectos que
suceden en cuatro mbitos: financiero, marketing (comercializacin), procesos internos; preparacin y
desarrollo del personal.
Los 4 ejes de la estrategia empresarial:
Perspectiva Financiera
La necesidad de los objetivos financieros es indiscutible y primaria en toda actividad comercial.

Perspectiva del cliente

El punto ms frecuente en los enfoques modernos de la gestin es la importancia de la orientacin al
cliente y la satisfaccin de sus requerimientos (concepto central del marketing).
Perspectiva interna
Este enfoque se refiere a los procesos de negocios internos. Los objetivos y las mtricas basadas en
esta perspectiva permiten a los ejecutivos saber cmo est funcionando su negocio, y si sus
productos o servicios estn cumpliendo con los requerimientos del cliente.

Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento

Esta perspectiva incluye la capacitacin laboral y el desarrollo de una cultura organizacional

fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo. En una organizacin basada en el
conocimiento, la gente, depositaria bsica del conocimiento, es un recurso fundamental en el actual
ambiente de rpidos cambios tecnolgicos, y en el que se ha hecho prioritario que los trabajadores
del conocimiento se concentren en el aprendizaje continuo.

En pocas palabras, el CMI permite a la organizacin medir los resultados financieros, satisfaccin del
cliente, operaciones y la capacidad de la organizacin para producir y ser competitiva. Los resultados
financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad
slo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo
que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las
tareas asignadas.
El reconocimiento explcito de esta cadena causativa, tan simple en s misma, y la fijacin de una
serie de objetivos para cada uno de los niveles es lo que da lugar a una estrategia empresarial
definida. A partir de aqu, Kaplan y Norton, proponen la eleccin de una serie de indicadores
numricos, que reflejen adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas y cuyo conjunto
constituir el Cuadro de Mando Integral.
La diferencia entre un CMI y uno convencional es la relacin causa-efecto entre los indicadores que lo
componen, ya que est orientada al beneficio, nico criterio de xito empresarial.
De esta forma pasa a convertirse en poderosa arma de control de la eficacia empresarial. El CMI ya
no es simplemente una acumulacin de indicadores o ratios ms o menos inconexos entre s, sino
que cada medicin de la actividad es escogida porque refleja un aspecto importante de la estrategia
formulada por la direccin de la empresa y porque mide un aspecto concreto de la cadena causativa
indicada.
Cadena causativa desde la perspectiva del cliente
Cada uno de los indicadores incluidos en el CMI debe cumplir un papel bien definido. Ya sea como
inductor, en el sentido de que mide una actividad empresarial que hace que ocurran situaciones, ya
sea como un efecto causal.
Situndonos, por ejemplo, en la perspectiva del proceso interno, el modelo genrico, viene a ser el
siguiente:
Se reconoce una necesidad en un segmento determinado del mercado.

 El departamento de desarrollo crea el producto adecuado.

Se crea el proceso de fabricacin.
Se vende el producto y se atiende al cliente, a travs del servicio post-venta.
La cuestin crucial es: Cmo se controla cada una de estas fases del proceso?
Kaplan y Norton proponen una serie de indicadores genricos que cada organizacin debe adaptar a
sus propias necesidades.
Capital Intelectual de la Empresa
Otra caracterstica importante del CMI es que permite medir aspectos intangibles en el activo de la
empresa, tales como su capacidad de proyeccin, proponiendo indicadores que reflejen el grado de
formacin y capacidad de aprendizaje de los recursos humanos disponibles.
El anlisis de este aspecto ha dado lugar a lo que se conoce como Medicin del Capital Intelectual de
la Empresa. Este concepto se hizo popular por la aplicacin que le dio en su oportunidad la empresa
Skandia.
El crculo virtuoso de control
Un aspecto adicional es el mecanismo de retroalimentacin incorporado por el CMI, el cual establece
una relacin directa con los usuarios del sistema, de tal manera que el control de la estrategia induce
su propio refinamiento. Este a su vez mejora el control, dando lugar a un crculo virtuoso que
contribuye decisivamente al funcionamiento correcto, y sobre todo rentable, de la empresa.

DISEO CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral (CMI), tambin conocido como Balanced Scorecard (BSC) o dashboard,
es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una
empresa y de sus diferentes reas o unidades.
Tambin se puede considerar como una aplicacin que ayuda a una compaa a expresar los
objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada
cundo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratgico.
Diferencia con otras herramientas de Business Intelligence
El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Business Intelligence, como los
Sistemas de Soporte a la Decisin (DSS) o los Sistemas de Informacin Ejecutiva (EIS), en que est
ms orientado al seguimiento de indicadores que al anlisis minucioso de informacin. Por otro lado,
es muy comn que un CMI sea controlado por la direccin general de una compaa, frente a otras
herramientas de Business Intelligence ms enfocadas a la direccin departamental. El CMI requiere,
por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio
que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan estratgico). Una
vez que lo han construido, los responsables de la organizacin utilizan este modelo como mapa para
seleccionar los indicadores del CMI.

Tipos de Cuadros de Mando

El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada al seguimiento de
variables operativas, es decir, variables pertenecientes a reas o departamentos especficos de la
empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y est centrada en
indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su implantacin y puesta en marcha
es ms sencilla y rpida. Un CMO debera estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a
Decisiones) para indagar en profundidad sobre los datos.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecucin de la estrategia de una
compaa desde el punto de vista de la Direccin General (lo que hace que sta deba estar
plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definicin a la implantacin). Existen diferentes
tipos de cuadros de mando integral, si bien los ms utilizados son los que se basan en la metodologa
de Kaplan & Norton. La principales caractersticas de esta metodologa son que utilizan tanto
indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratgicos se organizan en cuatro
reas o perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.

La perspectiva financiera incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de valor

de la empresa. Responde a la pregunta: Qu indicadores tienen que ir bien para que los
esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de
los objetivos ms relevantes de organizaciones con nimo de lucro, que es, precisamente,
crear valor para la sociedad.
La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, ms
concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una
empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su xito dependa de
una cuota de mercado alta y unos precios ms bajos que la competencia. Dos indicadores que
reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un ndice que compare los precios de
la empresa con los de la competencia.
La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son crticos para el
posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la
empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e
innovacin de procesos sean importantes. El xito en estas dimensiones no slo afecta a la
perspectiva interna, sino tambin a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rbricas
de gasto.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la ltima que se plantea en este modelo de
CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del xito.
Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difcil apreciar la importancia de
invertir, y en pocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de
creacin de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.

Pese a que estas cuatro son las perspectivas ms genricas, no son "obligatorias". Por ejemplo, una
empresa de fabricacin de ropa deportiva tiene, adems de la perspectiva de clientes, una
perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como sus
clientes finales.
Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los indicadores
que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta varios criterios: el
primero es que el nmero de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor.
La razn es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como
resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo.
Puede ser recomendable durante el diseo empezar con una lista ms extensa de indicadores. Pero
es necesario un proceso de sntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.

No obstante, la aportacin que ha convertido al CMI en una de las herramientas ms significativas de

los ltimos aos es que se cimenta en un modelo de negocio. El xito de su implantacin radica en
que el equipo de direccin se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de
negocio.
Beneficios de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral

La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en

toda la empresa, no slo de la direccin, sino tambin de cmo alcanzarlo.
Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo, sino tambin al largo
plazo.
Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa,
aunar los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En este caso, el CMI acta
como un sistema de control por excepcin.
Permita detectar de forma automtica desviaciones en el plan estratgico u operativo, e
incluso indagar en los datos operativos de la compaa hasta descubrir la causa original que
dio lugar a esas desviaciones.

Riesgos de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral

Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel mojado, y el esfuerzo

ser en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes,
porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es contraproducente que el
CMI se utilice como un sistema de control clsico y por excepcin, en lugar de usarlo como
una herramienta de aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero
desfasado e intil.

Definiciones
Plan director
El plan director es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables
de una compaa (directivos, gerentes, empresarios...) cual ser la situacin de la misma dentro un
perodo de tiempo, generalmente de 5 a 10 aos.
El plan director es cualitativo: define las futuras cualidades (no las cantidades) de la compaa,
finalista: indica lo que se quiere conseguir, pero no cmo conseguirlo, y atemporal: no establece
plazos para alcanzar lo propuesto, a excepcin de la propia vigencia del plan.
El plan director recoge tres puntos principales:

Productos y servicios: describe el catlogo de productos y/o servicios que ofrecer la

compaa a sus clientes, y en los que deben basarse sus ingresos en el medio y en el largo
plazo. Esta enumeracin debera ser visionaria, completa y realista.
Mercado potencial: describe el perfil de los clientes que tendrn acceso a los productos que
ofrece la compaa (pblico final, empresas...), indicando el segmento ms aproximado y sus
caractersticas principales.

Ventajas competitivas: describe las caractersticas que deben situar a la compaa en una
situacin ventajosa con respecto a su competencia. Estas ventajas deben ser, ante todo,
difciles de imitar y sostenibles en el tiempo. Aprenda ms sobre ventajas competitivas aqu.

En la prctica, el plan director se suele condensar en un documento escrito (generalmente de menos

de 10 pginas) que no es ms una instantnea del futuro que los directivos quieren para su
compaa.
El plan director es, por tanto, el eje central sobre el que se articularn otros documentos de vital
importancia para la empresa, como el plan estratgico o el plan operativo anual.
Plan estratgico
El plan estratgico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los
responsables de una compaa (directivos, gerentes, empresarios...) cual ser la estrategia de la
misma durante un perodo de tiempo, generalmente de 3 a 5 aos.
El plan estratgico es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar la compaa, manifiesto:
describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal: indica los plazos de
los que dispone la compaa para alcanzar esas cifras.
El plan estratgico recoge tres puntos principales:

Objetivos: un objetivo es un hecho que no depende directamente de la compaa, y que est

formado por la ecuacin: cantidad a alcanzar + plazo para conseguirlo. El verbo asociado a un
objetivo es siempre conseguir:
Conseguir una facturacin de 1.000.000 antes de 2.010.
Conseguir incrementar la rentabilidad econmica un 10% durante 2.008.
Conseguir una cuota de mercado del 40% antes de Noviembre de 2.007.

Los objetivos del tipo: "Optimizar los recursos empleados" o "Maximizar el beneficio durante
este ao" no son vlidos, ya que no indican una cantidad a alcanzar y un plazo para
conseguirlo. Tampoco sera correcto el objetivo: "Gastar 10.000 en renovar el equipamiento
informtico durante Febrero", ya que eso depende directamente de la compaa.
Polticas: una poltica es una conducta que marca la compaa, y que sirve para describir su
actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de diversa ndole. El
verbo asociado a una poltica es siempre establecer:
Establecer una poltica de cobros a 30 das y de pagos a 90 das.
Establecer una poltica de contratacin para titulados con al menos 2 aos de experiencia.
Establecer una poltica retributiva basada en un 80% de retribucin fija y 20% retribucin
variable.
Existen muchos parmetros sobre los que se puede establecer la actitud de la empresa, como
la poltica de tesorera, la poltica de atencin al cliente, la poltica de recursos humanos, la
poltica de imagen corporativa, la poltica de reparto de dividendos...

Acciones: una accin es un hecho que depende directamente de la compaa, y que

generalmente se lleva a cabo para facilitar la consecucin de los objetivos, fomentar el respeto

a las polticas impuestas, o vertebrar la estrategia global de la empresa. El verbo asociado a

una accin es siempre realizar:
Asistir a los principales congresos del sector para mejorar la formacin interna.
Lanzar una campaa de publicidad en TV y peridicos para promocionar el nuevo producto.
Elaborar un manual de procedimientos interno que agilice la incorporacin de nuevos
miembros.
Las acciones se suelen agrupar de tal manera que sea sencillo identificar su origen y, a su
vez, su finalidad. As se pueden clasificar como dependientes de un objetivo estratgico, de
una poltica de empresa o simplemente como acciones puntuales.
En la prctica, el plan estratgico se suele sintetizar en un documento escrito (generalmente de
menos de 20 pginas), concretando as las lneas estratgicas generales a seguir por la compaa.
El plan estratgico describe, por tanto, una manera de conseguir las cualidades organizacionales
enumeradas en el plan director. No obstante, el plan estratgico no suele estar lo suficientemente
detallado como para actuar a nivel departamental. Para ello, se suele utilizar el plan operativo anual.
La herramienta de Business Intelligence dedicada a la inclusin y seguimiento del plan estratgico en
una empresa es el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
Plan operativo anual (POA)
El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por parte de los
responsables de una entidad facturadora (compaa, departamento, sucursal u oficina) los objetivos a
conseguir durante el presente ejercicio.
El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratgico de la empresa, y su
especificacin sirve para concretar, adems de los objetivos a conseguir cada ao, la manera de
alcanzarlos que debe seguir cada entidad (departamento, sucursal, oficina...).
Por ejemplo, ante un objetivo estratgico global del tipo: "Conseguir una facturacin de 1.000.000
antes de 2.010.", un plan operativo debe desglosar esa cifra para cada ao: "Conseguir una
facturacin de 600.000 en el ao 2.008", "Conseguir una facturacin de 800.000 en el ao 2.009",
"Conseguir una facturacin de 1.000.000 en el ao 2.010".
Adems, el plan operativo anual debe desglosar los objetivos para cada entidad facturadora: "La
oficina de Madrid debe alcanzar una cifra de ventas de 200.000 en el ao 2.008", "La oficina de
Valencia debe alcanzar una cifra de ventas de 150.000 en el ao 2.008", etc...
Incluso, dentro de cada sucursal o departamento es posible hallar una prediccin del volumen
esperado de ventas para cada mes del ao (teniendo en cuenta la estacionalidad del producto o las
oscilaciones que ha experimentado el mercado en aos anteriores).
Por tanto, es comn en un plan operativo anual disponer, para cada mes (desde enero a diciembre),
de un valor POA para cada objetivo. A medida que va avanzando el ao es posible fijar el valor real
que se ha alcanzado y, por tanto, hallar posibles errores o desviaciones en el plan.
Por ejemplo, para el caso del objetivo:

"La oficina de Madrid debe alcanzar una cifra de ventas de 200.000 en el ao 2.008"

Esto es preciso hacerlo, naturalmente, para cada objetivo anual de cada entidad.
Lo ms importante de este modelo es que, mediante un correcto seguimiento del plan operativo
anual, se puede hallar no slo las desviaciones en el plan, sino tambin el motivo de su origen. La
herramienta de Business Intelligence dedicada a este fin es una de las ms implantadas en las
empresas modernas: el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
Sistemas de Soporte a la Decisin (DSS)
Un Sistema de Soporte a la Decisin (DSS) es una herramienta de Business Intelligence enfocada al
anlisis de los datos de una organizacin.
En principio, puede parecer que el anlisis de datos es un proceso sencillo, y fcil de conseguir
mediante una aplicacin hecha a medida o un ERP sofisticado. Sin embargo, no es as: estas
aplicaciones suelen disponer de una serie de informes predefinidos en los que presentan la
informacin de manera esttica, pero no permiten profundizar en los datos, navegar entre ellos,
manejarlos desde distintas perspectivas... etc.
El DSS es una de las herramientas ms emblemticas del Business Intelligence ya que, entre otras
propiedades, permiten resolver gran parte de las limitaciones de los programas de gestin. Estas son
algunas de sus caractersticas principales:

Informes dinmicos, flexibles e interactivos, de manera que el usuario no tenga que ceirse
a los listados predefinidos que se configuraron en el momento de la implantacin, y que no
siempre responden a sus dudas reales.
No requiere conocimientos tcnicos. Un usuario no tcnico puede crear nuevos grficos e
informes y navegar entre ellos, haciendo drag&drop o drill through. Por tanto, para examinar la
informacin disponible o crear nuevas mtricas no es imprescindible buscar auxilio en el
departamento de informtica.
Rapidez en el tiempo de respuesta, ya que la base de datos subyacente suele ser un
datawarehouse corporativo o un datamart, con modelos de datos en estrella o copo de nieve.

Este tipo de bases de datos estn optimizadas para el anlisis de grandes volmenes de
informacin (vease nalisis OLTP-OLAP).
Integracin entre todos los sistemas/departamentos de la compaa. El proceso de ETL
previo a la implantacin de un Sistema de Soporte a la Decisin garantiza la calidad y la
integracin de los datos entre las diferentes unidades de la empresa. Existe lo que se llama:
integridad referencial absoluta.
Cada usuario dispone de informacin adecuada a su perfil. No se trata de que todo el
mundo tenga acceso a toda la informacin, sino de que tenga acceso a la informacin que
necesita para que su trabajo sea lo ms eficiente posible.
Disponibilidad de informacin histrica. En estos sistemas est a la orden del da
comparar los datos actuales con informacin de otros perodos histricos de la compaa, con
el fin de analizar tendencias, fijar la evolucin de parmetros de negocio... etc.

Diferencia con otras herramientas de Business Intelligence

El principal objetivo de los Sistemas de Soporte a Decisiones es, a diferencia de otras herramientas
como los Cuadros de Mando (CMI) o los Sistemas de Informacin Ejecutiva (EIS), explotar al mximo
la informacin residente en una base de datos corporativa (datawarehouse o datamart), mostrando
informes muy dinmicos y con gran potencial de navegacin, pero siempre con una interfaz grfica
amigable, vistosa y sencilla.

Otra diferencia fundamental radica en los usuarios a los que estn destinadas las plataformas DSS:
cualquier nivel gerencial dentro de una organizacin, tanto para situaciones estructuradas como no
estructuradas. (En este sentido, por ejemplo, los CMI estn ms orientados a la alta direccin).
Por ltimo, destacar que los DSS suelen requerir (aunque no es imprescindible) un motor OLAP
subyacente, que facilite el anlisis casi ilimitado de los datos para hallar las causas races de los
problemas/pormenores de la compaa.
Tipos de Sistemas de Soporte a Decisiones

Sistemas de informacin gerencial (MIS)

Los sistemas de informacin gerencial (MIS, Management Information Systems), tambin llamados
Sistemas de Informacin Administrativa (AIS) dan soporte a un espectro ms amplio de tareas
organizacionales, encontrndose a medio camino entre un DSS tradicional y una aplicacin
CRM/ERP implantada en la misma compaa.

Sistemas de informacin ejecutiva (EIS)

Los sistemas de informacin ejecutiva (EIS, Executive Information System) son el tipo de DSS que
ms se suele emplear en Business Intelligence, ya que proveen a los gerentes de un acceso sencillo
a informacin interna y externa de su compaa, y que es relevante para sus factores clave de xito.

Sistemas expertos basados en inteligencia artificial (SSEE)

Los sistemas expertos, tambin llamados sistemas basados en conocimiento, utilizan redes
neuronales para simular el conocimiento de un experto y utilizarlo de forma efectiva para resolver un
problema concreto. Este concepto est muy relacionado con el datamining.

Sistemas de apoyo a decisiones de grupo (GDSS)

Un sistema de apoyo a decisiones en grupos (GDSS, Group Decision Support Systems) es "un
sistema basado en computadoras que apoya a grupos de personas que tienen una tarea (u objetivo)
comn, y que sirve como interfaz con un entorno compartido". El supuesto en que se basa el GDSS
es que si se mejoran las comunicaciones se pueden mejorar las decisiones.

Sistemas de Informacin Ejecutiva (EIS)

Un Sistema de Informacin para Ejecutivos o Sistema de Informacin Ejecutiva es una herramienta
software, basada en un DSS, que provee a los gerentes de un acceso sencillo a informacin interna y
externa de su compaa, y que es relevante para sus factores clave de xito.
La finalidad principal es que el ejecutivo tenga a su disposicin un panorama completo del estado de
los indicadores de negocio que le afectan al instante, manteniendo tambin la posibilidad de analizar
con detalle aquellos que no estn cumpliendo con las expectativas establecidas, para determinar el
plan de accin ms adecuado.
De forma ms pragmtica, se puede definir un EIS como una aplicacin informtica que muestra
informes y listados (query & reporting) de las diferentes reas de negocio, de forma consolidada, para
facilitar la monitorizacin de la empresa o de una unidad de la misma.
El EIS se caracteriza por ofrecer al ejecutivo un acceso rpido y efectivo a la informacin compartida,
utilizando interfaces grficas visuales e intuitivas. Suele incluir alertas e informes basados en

excepcin, as como histricos y anlisis de tendencias. Tambin es frecuente que permita la

domiciliacin por correo de los informes ms relevantes.
A travs de esta solucin se puede contar con un resumen del comportamiento de una organizacin o
rea especfica, y poder compararla a travs del tiempo. Es posible, adems, ajustar la visin de la
informacin a la teora de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral impulsada por Norton y
Kaplan, o bien a cualquier modelo estratgico de indicadores que maneje la compaa.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCE SCORECARD

Una adecuada utilizacin de la metodologa del Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard
requiere la elaboracin de un conjunto entrelazado de indicadores para las diferentes perspectivas
con las cuales la organizacin interacta: para la perspectiva financiera, para la perspectiva de
clientes, para la perspectiva de los procesos internos, y para la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.

Pregunta: "Me sorprende ver que maneja Ud. el avin con la ayuda de un solo instrumento. Qu es
lo que mide?"
Respuesta: "La velocidad area. En este vuelo, voy a trabajar sobre la velocidad en el espacio."
P: "Bien, La velocidad area parece importante. Pero, qu pasa con la altura?, No le ayudara un
altmetro?"
R: "Durante los ltimos vuelos trabaj sobre la altitud y soy bastante bueno con ella. Ahora he de
concentrarme en una adecuada velocidad en el aire".

P: "Pero me acabo de dar cuenta de que ni siquiera tiene indicador de combustible. No sera til
tener uno?"
R: "Tiene razn; el combustible es importante, pero no puedo concentrarme en hacer muchas cosas
al mismo tiempo. Por lo tanto, en este vuelo me voy a concentrar en la velocidad area. Una vez que
consiga sobresalir tanto en la velocidad area como en la altura, tengo la intencin de concentrarme
en el consumo de combustible en los siguientes vuelos"

Este es el primer prrafo del libro "The Balanced Score Card, Translating strategy into action" de
Robert Kaplan y David Norton, y por supuesto que esto resulta fuera de lo comn en un avin, pero
no es tan sorprendente comprobar que muchas organizaciones (grandes o pequeas) se administran
utilizando tan solo una clase de indicadores, los financieros, dejando de lado indicadores valiosos que
miden los activos intangibles de la empresa, como lo son los relativos al personal o a sus procesos.
Estos sistemas se adaptan perfectamente a la naturaleza mecnica y de activos fsicos de las
primeras empresas industriales, para las que resultaba adecuado utilizar slo indicadores financieros.
Sin embargo, stos no son suficientes para captar los mecanismos de creacin de valor que tienen
las actuales organizaciones empresariales.
En la economa actual, en plena "Era del Conocimiento", activos intangibles como la preparacin de
los empleados, las relaciones con los clientes y los proveedores, el desempeo de los procesos y las
culturas innovadoras representan la clave para crear valor.
El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es un modelo de gestin que traduce la
estrategia en objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes de
accin que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organizacin
Un sistema coherente de elementos
Mediante un sistema coherente de elementos como los mapas estratgicos, la asignacin de
recursos y la evaluacin del desempeo, el Cuadro de Mando Integral ayuda a conectar piezas
normalmente descoordinadas en las organizaciones, para adecuar el comportamiento de las
personas a la estrategia empresarial.
Entre los elementos ms relevantes que conforman este sistema coherente, se pueden mencionar los
siguientes:
1. Misin, visin y valores. El punto de partida para la aplicacin del Balanced Scorecard es la
definicin de misin, visin y valores de la organizacin, pues la estrategia de la organizacin slo
ser consistente si se han conceptualizado estos elementos.
2. Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos. Llamamos mapa estratgico al conjunto de
objetivos estratgicos que se conectan a travs de causales. Los mapas estratgicos son el aporte
ms importante del Balanced Scorecard, ayudan a entender la coherencia entre los objetivos
estratgicos y permiten visualizar de manera y muy grfica la estrategia de la empresa. Las
perspectivas son aquellas dimensiones crticas para la organizacin y las cuatro ms comnmente
utilizadas son: "Finanzas", "Clientes", "Procesos Internos", y "Aprendizaje y crecimiento".
Ejemplo de Mapa Estratgico

3. Propuesta de valor al cliente. Dado que el Balanced Scorecard ha de ser sencillo y fcilmente
entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratgicos de primer nivel que son prioritarios.
Para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a
una organizacin ante los clientes. Kaplan y Norton las resumen en:

Liderazgo de producto: se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que ofrecen la

mxima calidad y funcionalidad.
Relacin con el cliente: se centra en la capacidad para generar vnculos con clientes, para
conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades.
Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precio competitivo
para la calidad y funcionalidad que ofrecen.

4. Indicadores y sus metas. Los indicadores son el medio utilizado para visualizar si se cumplen o
no los objetivos estratgicos. Se pueden establecer dos clases de indicadores:

Indicadores de resultado: miden la consecucin del objetivo estratgico. Tambin se les llama
indicadores de efecto, y en ingls, lag indicators u outcome measures.
Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su consecucin.
Tambin se llaman indicadores inductores, y en ingls, lead indicators o performance drivers.

Acerca de la primera clase de indicadores, una vez obtenida la medicin ya no es posible hacer
absolutamente nada para cambiar su valor. La segunda clase en cambio, los inductores o
indicadores de proceso o gestin, permiten monitorear de forma ms temprana el comportamiento
de un proceso, permitiendo con ello corregir su rumbo y poder alcanzar el resultado deseado.

Puede concluirse, por lo tratado en estas lneas, que el Cuadro de Mando Integral o Balanced
Scorecard debe ser un instrumento que simplifique y mejore la planificacin y la gestin de la
organizacin a travs de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a
los diferentes elementos aqu presentados, consistencia de la que muchas organizaciones todava
carecen, y que les dificulta percibir los resultados que constituyen su realidad, tal como propone
Harold Geneen.

Bibliografa:
Dvila, Arturo, El Cuadro de Mando Integral. Revista Antiguos Alumnos, IESE, U. de Navarra.
Robert Kaplan and David Norton, "The Balanced Scorecard", Harvard Business School Press.
Rohm, Howard , "A Balancing Act", Performe Magazine, vol. 2, issue 2.
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http://www.e-visualreport.com/Balanced-Scorecard.html