Wendys conducerea unei organizatii in curs de maturizare

Wendys a deschis primul magazin in 1969. Pana in 1983 detinea 2460 de

magazine . De la inceput compania a decis sa devina un mare lant national,
decat sa fie unul regional mic si sa se dezvolte cat de repede se poate.
Restaurantul prefer un meniu limitat, rezistand adaugarii produselor protejand
astfel sistemul restaurantelor de linie de asamblare-livrare.
Totul a mers bine pana la cresterea pretului vitei in 1978. Meniul limitat al
Wendys care consista in mare parte din hamburger a facut compania
vulnerabila. In acest moment, Wendys a creat departamentul de dezvoltare si
cercetare si a inceput rapid sa testeze noi produse: bufet cu salate, un nou
sandwich cu pui si mic dejun.
Recunoscand faptul ca clientii care au sustinut cresterea timpurie a Wendys s-ar
putea sa nu fie in stare sa ii mentina crestea in viitor, Wendys a droit sa
identifice noi oportunitati de crestere in timp ce simultan incepea proceul de a se
transforma dintr-o companie antreprenoriala intr-o afacere profesionala
gestionata.
Focusata pe o strategie de crestere pe termen lung a unei penetrari continue a
pietei din S.U.A, crestere international si diversificare concentrica in segementul
puiului, conducerea Wendys planuieste sa aiba 4.000 de restaurant pana in
1990. Acest caz examineaza initiativele strategice ale Wendys in perioada
1979-1983.

Dezvoltarea produselor si a pietei

Devotat ideii ca un restaurant se descurca mai bine facand cateva lucruri bine
decat mai multe lucruri slab, fondatorul Wendys R. David Thomas a limitat
original meniul Wendys la hamburger, cartofi prajiti, bauturi nealcoolice si un
desert rece. Dar in 1979, pretul crescand al vitei impreuna cu un declin in trafic
au scazut profiturile pentru prima oara de la infiintarea companiei.
Wendys nu a avut un department de dezvoltare si cercetare pana in 1978.
Departamentul a inceput rapid sa testeze noi produse si un an mai tarziu
Wendys a devenit primul lant de fast-food care a introdus un bufet cu salate.
Fiind responsabil de 7 pana la 8 % din vanzarile normale dintr-un an al
companiei, bufetul cu salate a diminuat dependent companiei de vita si a atras
oameni din segmente de piata noi
Sandwich-ul cu pui a fost alt raspuns la preturile ridicate ale vitei. Acesta
reprezenta in medie 6 % din vanzari.
Bufetul cu salata , sandwich-ul cu pui si Wendys Kids Fun Pak (intrare in meniu
pentru copii), reprezentau aproximativ 18 % din vanzarile companiei, salata de
taco a fost introdusa in 1982 impreuna cu primul suport de market national al
companiei pentru un nou item in meniu.
Dup ace s-a miscat precaut in recesiunea din 1981-1982, Wendys a introdus 4
schimbari majore de prdus in 1983: cheeseburger-ul cu bacon, cartofi prajiti
imbunatatiti, un avansat Garden Spot bufet cu salata cu 8 iteme aditionale de
mancare si cartofii copti umpluti calzi.

Produsele introduse de Wendys din 1978 produc acum intre 25 si 30% din
vanzarile totale , reducand vanzarile burgerilor de la 60% la 40% din vanzarile
totale in ultimii 4-5 ani. Compania testeaza hamburger gourmet, sandwich-uri
club de pui, BLTs si deserturi in timp ce isi dezvolta testarea sandwich-ului cu
peste si itemelor de cina
Micul dejun o sa fie oferit in curand in toate restaurantele operate de companie .
Aceasta incercand sa patrunda pe piata micului dejun atacand lipsa de varietate
a McDonalds.
Cheltuielile Wendys pentru cercetare si dezvoltare in 1983 au fost aproape de 5
ori mai mari decat in 1980 in timp ce organizare meniului a devenit o prioritate
de top. Cu toate ca noile produse pot crea profituri mai mari, oficialii Wendys
recunosc faptul ca meniul nu se poate extinde indefinite. Compania este preagtit
sa ofere cateva articole pe baza de sezon, sa ofere produse cu atragere
puternica regional doar in cateva zone si sa inlocuiasca cateva produse din
meniu.

Financiar
Veniturile Wendys rezulta primar din vanzarile restaurantele operate de
companie. Drepturile de autor si taxele de asistenta tehnica din francize
formeaza cealalta sursa de venit majora. Contractul de franciza necesita ca
detinatorul de franciza sa plateasca o suma echivalenta cu 4% din vanzari. Mai
implica o taxa de asistenta tehnica ca sa acoperi costuri de asistenta in alegerea
locatiei, specificatii si scheme, training initial si asa mai departe. Curent, taxa
este de 15.000$ pentru fiecare restaurant de franciza detinatorul francizei s-a
angajat sa il construiasca. Asta comparat cu pretul McDonalds de 12.500$ si 3%
din vanzari si taxa de franciza Burger King de 40.000$ si 3.5% din vanzari.

Operations
Strategia de marketing Wendys a fost sa tinteasca capatul de calitate ridicata a
pietei de serviciu rapid cu atractie primara intre adulti tineri si de varsta mijlocie
si filozofia sa de calitate, servicii, curatenie si valoare a fost tintita catre acest
segment cheie de populatie. Alte trenduri demografice ca si cresterea numarului
de femei care muncesc, o frecventa mai mare de a manca in oras si un interest
crescut pentru nutritiesi sanatate au avut un impact favorabil.
Cheltuielile pentru publicitate au crescut. Suma totala cheltuita pe publicitate si
promovare in 1983 au ajuns la circa 75 milioane de dolari. In timp ce competitorii
au ridicat folosirea cupoanelor, Wendys le-a redus de la nivelul de 3.1% in 1981
la 1.3%.
Sistemul de servire al Wendys a fost unul dintre segmentele cele mai
impresionante ale operatiunilor companiei. Cu obiectivul sau de 15 secunde
pentru a complete o comanda in interiorul restaurantului si 25 de secunde
pentru fereastra de ridicare( de la momentul in care comanda este preluata)
viteza de servire este recunoscuta ca fiind esentiala.

Franciza
Doua axe majore par sa caracterizeze accentual Wendys pe francize pentru anii
1980: control operational imbunatatit si suport pentru francize domestice
impreuna cu extinderea prin locatii internationale.
Wendys a stability un Consiliu de Consultatie de Franciza care sa ofere o
comunicare formala intre companie si francize.
Considerat a fi cel mai important element in intarirea relatiilor companie-francize
in anii 1980 a fost introducerea noului management senior la sistemul francizei.
In 1981, Wendys a achizitionat 161 de restaurant franciza in Denver, Phoenix,
Seattle, Chicago, Milwaukee si Florida.
Expansiunea restaurantelor operate de companie a fost de asemenea accelerata.
64 de de restaurante au fost adaugate in 1982 cu aproximativ 80 sa fie adaugate
in 1983. Planul pentru urmatorii 2 ani a fost sa adauge aproximativ 100 de
restaurante pe an.
Schimbarea majora la restaurante detinute de companie si francize de unitate
departe de francize de arie larga reflecta ingrijorare pentru controlul calitatii de-a
lungul sistemului. Aceasta miscare poate fi intentionata pentru a evita problema
care a dus la declinul Burger King in anii 1960- imperiile franciza erau mai mari
decat operatiile companiei parinte.

Internationalizare
Situata doar in spatele Canadei ca si numar de restaurante, Japonia a devenit o
piata primara pentru Wendys. In dezvoltarea acestei piete, Wendys s-a asociat
cu Grupul Daiei, cel mai mare vanzator din Japonia. Acest lucru a permis Wendys
sa profite de oportunitatile profitabile in timp ce limita costurile de dezvoltare si
riscurile de schimb la niveluri acceptabile.
Un centru de training a fost stabilit in 1982 in Japonia, Anglia si Germania pentru
a dezvolta manageri locali si oamenii echipei.
Pe langa Japonia Wendys face progrese si pe alte continente. In Madrid,
compania si-a facut publicitate pe televiziunea comerciala pentru prima oara in
afara Statelor Unite. Compania a deschis primele 3 restaurante in Melbourne,
Australia in 1982. Compania este increzatoare in potentialul pietei australiene in
mare parte fiindca aceasta este asemanatore cu cea americana.

Competitia
In 1983, Wendys detinea aproximativ 5% din vanzarile totale de 38 de miliarde
ale industriei fast-food , 9% din segmentul de 18 miliarde al hamburger-ului si
ocupa pozitia numarul 3 ca si lant de hamburger in spatele competitorilor directi,
McDonalds si Burger King.

Preturile fast-food s-au ridicat in general mai rapid in ultimii ani decat preturile
restaurantelor cu servire la masa si diferenta de pret s-a diminuat, cu toate ca
restaurantele cu asezare sunt mai costisitoare.
In timp ce generatia exploziei demografice care a sustinut cresterea fast-food in
1970 ating 30 de ani, acestia incep sa se orienteze catre restaurantele cu
serviciu complet si preturi medii, acestia percep o valoare mai mare pentru banii
lor de mancare.

Reorganizare de management
Cu presiunea cresterii pretului vitei, inflatiei, recesiunii fondatorul si fostul
presedinte R. David Thomas, care in prezent este presedintele senior al
consiliului a luat primul pas in Aprilie 1980 cand l-a recomandat consiliului pe
presedintele Robert L. Barney ca si director executiv. Barney care a ajuns intre
timp presedinte al consiliului a implementat restul planului de reorganizare.
Completand conducerea Wendys este presedintele Ronald Fay, cu o experienta
de 32 de ani in industrie la toate nivelurile de operatii si management a
restaurantelor.
Ca si raspuns la accentul din anii 1980 pe imbunatatirea comunicatiilor si
cooperarii intre managementul companiei si francize a fost creat Consiliul de
Consultatie de Franciza.
In aditia modernizarii pietelorsi operatiilor, un grup senior de management a fost
format pentru a oferi o directie mai buna si control pentru realizarea obiectivelor
companiei si implementarea strategiei de management pentru crestere viitoare.
Cu toate ca acum este o companie administrata mai professional, spiritual
antreprenorial este inca in viata la Wendys.