Repblica Bolivariana de Venezuela

Universidad Nacional Experimental

Simn Rodrguez
Ncleo Regional Caracas
Maestra Gerencia Pblica.
Ctedra: Comportamiento Organizacional

Analizar la influencia de
la cultura organizacional
en el clima y los
desempeos

Facilitadora:
Evelyn Nahmens
Participantes:
Rusber Candallo
Oscar Navas
Sandra Aular
Jose Carreo
Ramon Diaz
Guillermo Dasilva
Caracas, 01 noviembre 2016

CONTENIDO

1. INTRODUCCIN.
2. Cultura Organizacional
3. Clima Organizacional.
4. El papel de la cultura y el clima organizacional como causas-efectos
5. Determinantes en el logro de los objetivos
6. CONCLUSIONES.
7. BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCION
Estudiar el clima y la cultura organizacional es fundamental en el anlisis
del Desarrollo Organizacional, tambin es relevante considerar aspectos
como las funciones de la cultura organizacional, la creacin y el
mantenimiento de la misma, el cambio cultural y por supuesto la relacin
existente entre la estrategia y la cultura organizacional.
En el presente trabajo trataremos de dejar lo ms claro posible ambos
conceptos y sus implicancias dentro de la administracin y de las
organizaciones.
La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de
marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das, dejando de ser un
elemento perifrico en las organizaciones para convertirse en un elemento
de relevada importancia estratgica.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la
organizacin ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y
humana alienta la participacin y conducta madura de todos los miembros de
la organizacin, s las personas se comprometen y son responsables, se
debe a que la cultura laboral se lo permite.
El concepto del clima organizacional, es sin lugar a duda un tema que
definitivamente ha despertado gran inters, por la importancia y complejidad
que implica el estudio del fenmeno en el que prevalecen las interacciones
sujeto-organizacin

sujeto-sujeto.

El

clima

organizacional

influye

definitivamente en el comportamiento de las personas, estas actan y

reaccionan a sus condiciones laborales, no por lo que estas son, sino a partir
del concepto e imagen que ellas se forman. El comportamiento y reacciones
del factor humano en la organizacin estn caracterizados por la forma en la
que perciben el clima organizacional, en tanto que el clima, junto con las

estructuras y las caractersticas organizacionales y las personas que la

componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.
Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia,
hacia el xito. El clima organizacional est determinado por la percepcin
que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir
y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y
calidad de la cultura organizacional.
Las

Tcnicas

de

motivacin

laboral

son

mtodos,

tcticas

procedimientos utilizados para motivar a los trabajadores de una empresa, y

as lograr que sean ms productivos, ms eficientes, ms creativos, tengan
un mayor compromiso con la empresa, y estn ms dispuestos a brindar una
buena atencin a los clientes o lograr la meta planteada en la Organizacin.
En el marco de los esfuerzos encaminados a conocer los factores que
influyen en el buen funcionamiento de las organizaciones; por su naturaleza,
se identifican las concepciones de comunicacin interpersonal como factor
determinante para su mejor desempeo laboral.

CULTURA ORGANIZACIONAL
La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura,
instruccin y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado
de una accin). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows
(colono, granjero, campesino). La cultura a travs del tiempo ha sido una
mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una
sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos
de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores,
derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la
interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y
Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto
antropolgico y psicosocial a las organizaciones. Este trmino fue definido
por otros investigadores del tema como la interaccin de valores, actitudes y
conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u
organizacin.
A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que
coinciden en la definicin del trmino. Granell (1997) define el trmino como
"... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo
social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa
est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas."
(p.2).Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo
de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de
interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin."(p. 464) Garca
y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de pensar y
hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto
de personalidad a escala individual..." (p.33).

De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los

diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo
aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra haciendo que
sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores,
creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las
influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica
organizacional. Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un
sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento
humano que las conforma.
La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio
ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y de
dedicacin y la raigambre de la institucionalizacin de propsitos dentro de
una organizacin. En este sentido la principal responsabilidad del Director
General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carcter de que es
conducente a los cambios estratgicos de cuya instrumentacin l es
responsable.
Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofas,
ideologas y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la
organizacin; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan
cualquier intento por cambiar y, por ltimo, debe desarrollar formas de dirigir
el cambio dentro de la cultura corporativa. Cmo se las arregla un DG para
dirigir el cambio estratgico dentro de la cultura de la organizacin? Para
empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las creencias,
polticas e ideologas de ms arraigo dentro de la organizacin, separando
las que pueden ser benficas para la creacin y puesta en prctica del
cambio estratgico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales.

Los elementos positivos podrn utilizarse para construir el futuro. Despus

de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG
determinar la extensin de sus efectos y proyectar la forma de eliminarlos
o limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales
sistemas de valores, permitir determinar la buena disposicin y el grado de
consentimiento al cambio.
Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de
valores y creencias y valores de la organizacin: la ambicin. En tanto el
sistema de valores determina la buena voluntad y disposicin de al cambio,
las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante.
Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una
organizacin evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos.
Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar
constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la
organizacin, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados
comprensibles, coherentes y explcitos de las aspiraciones de la empresa.
Estos enunciados incluirn declaraciones de la misin, de las metas y sus
prioridades y de los objetivos de la compaa. Cuando estas aspiraciones se
combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el
apoyo entusiasta de los miembros de la organizacin. Este respaldo se
convierte en compromiso, el factor nico ms importante para la puesta en
prctica efectiva del cambio estratgico.
La siguiente tabla, representa el papel de un dirigente en su labor de dar
forma y alineacin al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.

LIDERAZGO

ASPIRACIONES

SISTEMAS DE
VALORES

Visin

Misin

Filosofas

Iniciativa

Metas u objetivos

Ideologa

Perspicacia

Prioridades

Creencias

Energa

Estrategias

Valores

Emprendedor
Magnetismo

Polticas

La organizacin de una compaa es el instrumento por medio del cual se

cumplen las aspiraciones de sus miembros. Cada compaa formula planes, se
compromete a cumplirlos y, despus, lleva a cabo las acciones que tal
cumplimiento implica. sta es su estrategia. Para desarrollar una organizacin
eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto las aspiraciones que han de
alcanzarse como las estrategias que han de realizarse. La misin y las metas
establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y especficas
del DG.
Los sistemas y las personas proporcionan la informacin esencial que se utiliza
para tomar decisiones. La fijacin de metas, objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo
largo de la organizacin sienta las bases para la toma de decisiones clave. El dar
valor o fijar prioridades a las distintas metas y objetivos estimulan los procesos de
decisin; el despliegue de responsabilidades aclara el papel que un determinado
gerente desempea en la decisin.
RECOMPENSAS
El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que
mezcle la remuneracin total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta

los miembros ms entusiastas y ms dedicados de una empresa esperan ver, a fin

de cuentas, que existe cierta vinculacin entre el xito de la empresa y su
beneficio personal.
a) Retribucin de los ejecutivos: Los planes de retribucin a los ejecutivos son
vehculos de pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a los
directivos clave de una organizacin. Entre estos incentivos se destacan:
Salario base
Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos renen los
requisitos para recibir gratificaciones, adems del salario, basadas en los
resultados a corto plazo. El importe de la gratificacin vara directamente
con el nivel de resultados o rendimiento de un ao a otro. Este plan tiene
como objetivo estimular al ejecutivo a mejorar la rentabilidad de la empresa
a corto plazo.
Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos.
Se desarrollan cuando stos renen los requisitos necesarios para la
obtencin de premios a lo largo de varios aos. La finalidad de estos planes
es motivar y recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y
bienestar a largo plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses
con los de los accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto
plazo y les dan la oportunidad de acumular capital.
Prestaciones al empleado. El propsito es minimizar los impuestos actuales
y servir de fuente de ingresos o de acumulacin de capital para la
jubilacin.
Pequeos beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los
ejecutivos (comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehculos
de la empresa, seguros de vida, prstamos de la empresa, servicios
personales, etc.
b) Retribuciones del personal de ventas: El diseo de un programa de
retribucin se convertir en algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa

en un buen conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas. Las

remuneraciones ms habituales son las siguientes.
Plan empresarial
Comisin fija
Salario base ms un incentivo variable controlado
Salario base ms prima
CREACIN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son
comnmente utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o
mantener la cultura organizacional en una empresa:
Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas,
credos, misin, materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y
socializacin.
Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios.
Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los
lderes.
Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin.
Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos
ms importantes.
Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan.
Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la
organizacin (pocas en que la supervivencia de la empresa est en
peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren
episodios

de

insubordinacin,

sobrevienen

hechos

sin

sentido

amenazadores, entre otros).

Cmo est diseada y estructurada la organizacin. El diseo del trabajo,
los niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios

funcionales o de otro tipo para la diferenciacin y los mecanismos con que

se logra la integracin transmiten mensajes implcitos sobre lo que los
lderes suponen y aprecian.
Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin,
control y los sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras
de informacin, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la
informacin, el momento y la manera de efectuar la evaluacin del
desempeo y otros procesos valorativos transmiten mensajes implcitos de
lo que los lderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el
reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y "excomunin"
del personal. (Los criterios implcitos y, posiblemente inconscientes que los
lderes usan para determinar quin "encaja" y quin "no encaja" en los
papeles de los miembros y en los puestos claves de la organizacin.)
LA ORGANIZACIN COMO FENMENO CULTURAL
El experto en ciencias polticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una
"sociedad de las organizaciones". Tanto en Japn, Alemania, Hong Kong,
Inglaterra, EE.UU., Rusia y Canad y otros pases industrializados, las grandes
organizaciones probablemente influyen de un modo alienante que si viviramos en
una remota tribu en las junglas de Amrica del Sur. Esto es completamente obvio,
pero muchas de las caractersticas de la cultura descansan sobre cosas obvias.
Por ejemplo, cunta cantidad de gente organiza su vida basndose en los
distintos conceptos del trabajo y el ocio? Siguen rgidas rutinas 5 o 6 das a la
semana, viven en un lugar y trabajan en otro, visten uniformemente, defienden la
autoridad y consumen mucho tiempo en el mismo tiempo sitio realizando un
conjunto repetitivo de actividades. Para un extranjero la vida diaria es un peculiar
conjunto de creencias rutina y rituales que la identifican como una cultura
totalmente distinta cuando se compara con otras sociedades ms tradicionales.

Antroplogos y socilogos han estudiado concienzudamente estas diferencias.

Por ejemplo, en las sociedades donde la casa es la unidad econmica bsica y
productiva (ms que una organizacin) encontraremos que el trabajo tiene un
significado diferente y, por lo general, ocupa mucho menos del tiempo de una
persona. Las distinciones que se sacan entre "significado" y "fin", entre "actividad
ocupacional y economa general" y "organizacin social", tienden a ser ms
imprecisas y los sistemas de actitudes y creencias ms cohesivas.
El socilogo francs Emile Durkheim ha demostrado que el desarrollo de los
modelos tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y valores y dan
modelos ms fragmentados de creencias y prcticas basadas en la estructura
ocupacional de la nueva sociedad. La divisin del trabajo, caracterstica de las
sociedades industriales, crea problemas de integracin o ms exactamente
descrita como un problema descrita como un problema de la "cultura de la
gestin". Ha habido que encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de
nuevo; los gobiernos, la religin, los medios de comunicacin y otras instituciones
relativas a la conformacin de las opiniones y creencias juegan un importantsimo
papel en este proceso.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Evolucin del Clima Organizacional.
Desde que el clima organizacional despert inters, gran cantidad de
investigadores

del

comportamiento

organizacional

lo

han

llamado

conceptualizados de diferentes maneras tales como: ambiente, atmosfera, clima

laboral, ambiente interno de la organizacin, entre otras.
Como primeros antecedentes entre los aos 1927 1947 en los estudios de
Hawthorne realizados por Elton Mayo, se toman elementos de produccin en el
trabajo y otros factores como iluminacin, temperatura y otros, por lo que se

concluye que el rendimiento de la organizacin est estrechamente relacionado

con el inters de la gerencia sobre las necesidades e ideas de los trabajadores
(Stoner, 1996).
As tambin, Lewin, Lippitt y White (1939 citado en Litwin y Stringer, 1963)
hacen estudios con grupos escolares de 10 a 11 aos de edad, dicho estudio
pretenda analizar la relacin entre estilos de liderazgo individual y que
propiciaban una atmosfera de interaccin social y desarrollo emocional del
grupo. (Litwin y Stringer) definen el clima organizacional como el conjunto de
propiedades medibles del ambiente de trabajo, percibido directa o indirectamente
por la gente que vive y trabaja en ese ambiente y que se supone influye en sus
motivaciones y comportamiento.
Aos despus, Argyris (1958 citado en Chruden y Sherman, 1987) hizo
investigaciones de clima en un banco y a partir de esto define el clima en trminos
de polticas formales de la organizacin, necesidades de los trabajadores, valores
y personalidades que operan en un propio sistema. Menciona que la organizacin
formal tiende a ser descuidad y centrarse en las tareas desantendiendo su
personalidad humana, lo cual provocar que los individuos no sean tratados
maduramente respecto a su trabajo.
Dos aos ms tarde, Gellerman (1960 citado en Brunet, 1999) acuo por
primera vez en psicologa organizacional el termino de clima organizacional como
el grupo de caractersticas que describen a una organizacin por lo cual se va a
distinguir de otras organizaciones, dichas caractersticas tienden a ser de
permanencia relativa en el tiempo y provocan influencia en el comportamiento de
las personas de la organizacin.
Pero diversos autores han sugerido que el concepto de clima organizacional
est constituido por dos grandes escuelas del pensamiento: La Escuela de la
GESTALT y la Escuela Funcionalista. Los gestalistas postulan que el individuo se

adapta a su medio porque no tiene otra opcin, por otro lado, los funcionalistas
introducen el papel de las diferencias individuales.
Uno de los aspectos ms importantes en cuanto a la definicin de un organismo
social como organizacin es el clima organizacional. Goncalves (1997) define al
clima organizacional como un fenmeno que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin tales como: la
productividad, la satisfaccin y la rotacin.
Segn Robins (2005), el momento que el empleado encuentra como el factor
ms importante para juzgar una organizacin y su trabajo es durante el proceso de
contratacin, porque all nacen las expectativas relacionadas con la satisfaccin
laboral y si stas no cumplen con un buen ambiente de trabajo los efectos en el
empleado son la disminucin de la productividad, falta de compromiso
organizacional y aumento de rotacin dentro de la empresa (Robins, 2005; Dizgah,
Chegini y Bisokhan, 2006).
Se ha definido como "la calidad relativamente duradera del ambiente interno de
una organizacin que es experimentado por sus miembros, influye en su
comportamiento dentro de la organizacin" (Singh et al., 2011).
El

clima organizacional

intenta

identificar el

entorno

que

afecta

al

comportamiento de los empleados; se trata de darle sentido a su entorno, por

parte de los empleados (Singh et al., 2011).
Para medir el clima laboral Litwin y Stringer (1968) establecen las siguientes
variables: autonoma, responsabilidad, posicin, recompensa, conflicto, normas,
calidez, apoyo, identidad y riesgo, las cuales determinan la razn de la
satisfaccin y motivacin de los empleados (Singh et al., 2011).
En resumen, el clima laboral depende de las personas y su interaccin con los
dems, de las expectativas (sueos) y su realidad en la organizacin (frustracin o

logro), en un momento dado, lo cual genera un diagnstico del ambiente de

trabajo en una organizacin.

Dimensiones del Clima Organizacional:

Las investigaciones de clima organizacional pueden estar vinculadas a la
definicin de las dimensiones y que han sido definidos por investigadores como
variables de medicin y evaluacin del clima.
De esta manera para Litwin y Stringer (1968) fue conveniente describir el clima
organizacional con nueve dimensiones y que deban ser medidas a travs de un
cuestionario que desarrollaron a partir de esta teora. Estas dimensiones se
pueden resumir de la siguiente manera.
1. Estructura: Aqu se pone nfasis principalmente a la percepcin que los
empleados tienen sobre las reglas, normas, procedimientos y otras
formas de desempeo a los cuales se ven enfrentados los empleados
en sus labores. As tambin, en como su motivacin por lograr
resultados positivos y negativos est relacionada con la estructuracin
formal o informal en el trabajo.
2. Responsabilidad Individual: Tiene que ver con altas necesidades de
logro para lo cual los miembros de la organizacin adquieren un mayor
sentido de responsabilidad. Saben lo que deben hacer pues tienen el
sentimiento de ser su propio jefe dentro de la organizacin.
3. Cooperacin: Enfocado al sentimiento de ayuda entre los miembros de
la organizacin, as como de soporte emocional y cordialidad tanto a
nivel horizontal como vertical.

4. Recompensa y castigos: Se refiere a la manera en que los empleados

creen adecuada y equitativa su recompensa o castigo por parte de la
organizacin.
5. Conflicto y tolerancia: Un clima debe ser tolerante con las diferentes
opiniones de sus miembros. Los conflictos se evitan manteniendo una
comunicacin fluida a travs de los diferentes niveles de la organizacin.
6. Estndares y expectativas: Se refiere a la fuerza con la que los
individuos toman sus normas de desempeo y productividad dentro de
la organizacin.
7. Identidad organizacional y lealtad al grupo: Es cuando se percibe el
sentido de pertenencia a la organizacin, as como el de compartir los
objetivos personales con los de la organizacin.
8. Riesgos y desafos: Se refiere a la forma en que la organizacin toma
los riesgos del trabajo como desafos para el cumplimiento de sus metas
y promover la competitividad.
9. Relaciones: La relaciones entre el jefe y los subordinados son
primordiales para un clima organizacional positivo.
Actualmente, consultoras como HAY GROUP de Venezuela, analiza el clima
organizacional a travs de seis dimensiones:
Claridad, como lo que todos en la organizacin saben lo que se espera de l o
ella; estndares, como objetivos retadores y alcanzables; responsabilidad por
parte de los empleados para el cumplimiento de metas; flexibilidad desde el
punto de vista que no hay procedimientos innecesarios; reconocimiento, por el
buen desempeo y por ltimo, el espritu de equipo, por el sentido de
pertenencia a la organizacin. Dichas dimensiones son medidas por un
instrumento llamado Estudio de Clima Organizacional (ECO).
Rubio (2000) en sus estudios de consultora, considera importante evaluar el
clima a partir de componentes que considera influyentes tales como: la

independencia de los trabajadores en la ejecucin de sus tareas, las condiciones

fsicas del trabajo (iluminacin, sonido, entre otras), el liderazgo flexible, las
relaciones en sus aspectos cualitativos y cuantitativos, la implicacin o grado de
entrega del trabajador a su empresa, organizacin o mtodos para llevar a cabo el
trabajo, el reconocimiento por el trabajo, as como las remuneraciones basadas en
resultados y eficacia en el trabajo, igualdad entre los miembros y que su trato sea
justo.
Segn Garca y Pineda (2003), todo anlisis de clima laboral es producto de las
percepciones y de las expectativas del personal para con la empresa. Es por esto
que las dimensiones debern ser correspondientes a la realidad y a cada historia
en particular.
Herramientas de Diagnstico del Clima Organizacional:
Para Dessler (1976), Litwin y Stringer han analizado la funcin del clima como
variable interpuesta entre diversos estilos de liderazgo y la satisfaccin y
motivacin de los empleados. Para este estudio se crearon tres empresas
simuladas que deban competir en un mercado real y poner al descubierto segn
los autores, la ntima asociacin entre liderazgo y clima. Litwin y Stringer
encontraron que podan crear tres climas distintos, cada uno con consecuencias
especficas para la motivacin, el rendimiento y la satisfaccin con el empleo. Las
organizaciones fueron: British Radar, administracin orientada a la estructura,
posicin, funciones asignadas, autoridad de la posicin, sanciones por apartarse
de las reglas y comunicaciones verticales formales; Balance Radar, administracin
informal, participacin en la toma de decisiones, cooperacin, trabajo en equipo y
relaciones amistosas. En esta organizacin se cre un ambiente de estmulo y se
imponan sanciones y Blazer Radar, donde la administracin insista muchsimo en
la productividad, en la fijacin de metas, refuerzos para la creatividad y premios en
forma de aprobacin y promocin y aumento del sueldo por un desempeo
excelente. Se fomentaba la ayuda mutua en torno a problemas de tarea.

De este modelo se concluyen los siguientes elementos de clima organizacional:

el clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo, las
caractersticas del clima son percibidas directa e indirectamente por los
trabajadores que se desempean dentro de la

organizacin, el

clima

organizacional tiene repercusiones directas sobre el comportamiento laboral, el

clima es una variable transversal a la organizacin.
Segn Brunet (1987) el instrumento de medida privilegiado para la evaluacin
del clima, es el cuestionario escrito. Este tipo de instrumento presenta al
cuestionado, preguntas que describen hechos particulares de la organizacin,
sobre los cuales deben indicar hasta qu punto estn de acuerdo o no con esta
descripcin. En general, en los cuestionarios se encuentran escalas de respuestas
de tipo nominal o de intervalo. Generalmente, para cada pregunta se pide al
encuestado que exprese cmo percibe la situacin actual y cmo la percibira
idealmente, lo cual permite ver hasta qu punto el interrogado est a gusto con el
clima en el que trabaja.
Para efectos de medicin, la unidad de anlisis es el rea o grupo al que
pertenecen las personas encuestadas y el total de la empresa, pues la informacin
referente al clima percibido individualmente no tiene utilidad. La informacin que
se obtiene mediante la aplicacin de la encuesta debe ser de calidad y hay que
tener presente la relevancia de su confiabilidad; por ello es importante considerar
la forma como se aplica.
Para Brunet (1987) la investigacin del clima organizacional a travs de
cuestionarios como instrumento de medida, se desarrolla generalmente alrededor
de dos grandes temas:
1. Una evaluacin del clima organizacional existente en las diferentes
organizaciones (estudios comparativos).
2. Un anlisis de los efectos del clima organizacional en una empresa en
particular (estudios longitudinales).

Segn Brunet (1987), la mayor parte de los cuestionarios utilizados se

distinguen por tener ciertas dimensiones comunes, a saber: el nivel de autonoma
individual que viven los actores dentro del sistema, el grado de estructura y
obligaciones impuestas a los miembros de la organizacin, el tipo de recompensa
o de remuneracin que la empresa otorga a sus empleados y la consideracin, el
agradecimiento y el apoyo que un empleado recibe de sus superiores. La calidad
de un cuestionario, reside en su capacidad para medir las dimensiones realmente
importantes y pertinentes a la organizacin al tener en cuenta que los factores
determinantes del clima organizacional pueden variar de una organizacin a otra,
de acuerdo con sus propias particularidades.
Entre los cuestionarios ms utilizados estn:
El Cuestionario de Litwin y Stringer
De acuerdo con Litwin, (citado en Kolb et al., 1985), el estudio experimental que
dio origen al instrumento, se ide originalmente para poner a prueba ciertas
hiptesis acerca de la influencia del estilo de liderazgo y del clima organizacional
sobre la motivacin y la conducta de los miembros de la organizacin. Se fijaron
tres objetivos de investigacin: 1) Estudiar la relacin entre el estilo de liderazgo y
el clima organizacional; 2) Estudiar los efectos del clima organizacional sobre la
motivacin individual, medidos a travs del anlisis de contenido del pensamiento
imaginativo; 3) Determinar los efectos del clima organizacional sobre variantes
tradicionales, tales como la satisfaccin personal y del desempeo organizacional.
Segn Garca y Bedoya (1997) dentro de una organizacin existen tres
estrategias para medir el clima organizacional; la primera es observar el
comportamiento y desarrollo de sus trabajadores; la segunda, es hacer entrevistas
directas a los trabajadores; y la tercera y ms utilizada, es realizar una encuesta a
todos los trabajadores a travs de uno de los cuestionarios diseados para ello.
Existe una gran variedad de cuestionarios que han sido aplicados en los procesos
de medicin del clima.

Para Mndez (2006) la medicin del clima organizacional a travs de

instrumentos, se orienta hacia la identificacin y el anlisis de aspectos internos de
carcter formal e informal que afectan el comportamiento de los empleados, a
partir de las percepciones y actitudes que tienen sobre el clima de la organizacin
y que influyen en su motivacin laboral. En este orden de ideas, el objetivo de la
medicin es hacer un diagnstico sobre la percepcin y la actitud de los
empleados frente al clima organizacional especficamente en las dimensiones que
elija el investigador; de tal modo, que se puedan identificar aspectos de carcter
formal e informal que describen la empresa y que producen actitudes y
percepciones en los empleados, que a su vez inciden en los niveles de motivacin
y eficiencia. Con estos resultados, el propsito es recomendar acciones
especficas que permitan modificar sus conductas para crear un clima
organizacional que logre mayores niveles de eficiencia y cumplimiento de metas
por la accin del recurso humano.
De acuerdo con Mndez (2006), Litwin y Stringer desarrollaron un cuestionario
basado en la teora de motivacin de McClelland de carcter experimental con el
fin de identificar las percepciones (subjetivas) de los individuos y su
comportamiento en el mbito de la organizacin. Las dimensiones que utilizaron
son: estructura organizacional del trabajo, responsabilidad, recompensa, riesgo,
apoyo y calidez, estndares, conflicto e identidad lealtad. El cuestionario tiene 50
tems, con escala de rangos que va desde completamente de acuerdo hasta
completamente en desacuerdo.
TCNICAS PARA LA MOTIVACIN LABORAL
1. Saber distinguir qu es la motivacin.es uno de los conceptos ms
difciles que suelen darse sobre la motivacin y es porque se suele
confundir con la activacin emocional (gritos, presiones, increpaciones),
cuando es precisamente lo contrario es lograr por la
Persuasin lograr los objetivos.

2. Demostrar confianza en el trabajo del grupo. La valoracin positiva y el

reconocimiento ante un trabajo bien hecho es especialmente relevante de
cara a la motivacin laboral. El lder debe demostrar confianza en el trabajo
y en la capacidad de su grupo. Esto contribuye a crear un buen clima
organizacional ya que disminuye susceptibilidades entre compaeros y
hacia la empresa, al mismo tiempo que fomenta la cohesin. La confianza
puede manifestarse con palabras y con actuaciones: valorando los trabajos
bien hechos, permitiendo autonoma e iniciativa, delegando funciones
cuando ello fuera pertinente, ayudando a los trabajadores a superar los
errores, etc.
3. Escuchar al trabajador. El buen mando sabe dejar hablar y expresarse al
trabajador. escuchar a una persona es una buena manera de llegar a
conocerla y respetarla, as como de ganarse su respeto.
4. Conocer su propio trabajo. El mando lo ejerce una persona experta, bien
formada, conocedora de su propio trabajo y dispuesta a actualizar y ampliar
sus conocimientos. Trabajar con alguien bien preparado es ms motivador y
disminuye los niveles de incertidumbre, potenciadores del estrs.
5. Conocer el trabajo del empleado. El jefe debe conocer las caractersticas
de las tareas que desempean sus trabajadores. No significa que tenga que
ser especialista en todo, pero s conocer los rasgos bsicos de las tareas
que se realizan. Un jefe que desconoce en qu consiste el trabajo cotidiano
de sus empleados estar demostrando desinters y poca capacidad.
6. No entrar al detalle extremo de las tareas encomendadas. Se debe
permitir un cierto grado de iniciativa en el trabajo de cada uno de sus
empleados. Hay detalles sobre cmo hacer una tarea que slo competen a
quien la hace, y el mando debe saber y entender esto. La autonoma en el
trabajo incrementa la motivacin laboral de quien realiza ese trabajo.
7. Conocer a la persona. El jefe debe conocer a los miembros de su grupo,
saber de sus caractersticas laborales, de sus posibilidades, de sus
habilidades, capacidades y potencialidades. Un plan realista debe tener en
cuenta las caractersticas de las personas que lo van a realizar. Adems, el

conocer al trabajador como individuo ayudar a prevenir y solucionar

conflictos y problemas de lo personal a lo laboral.
8. Mantener la distancia ptima. El manager debe conocer y tomar en
consideracin aquellas caractersticas personales que son relevantes para
el trabajo, pero hay que saber encontrar la distancia ptima de relacin con
cada persona: ni muy grande ni muy prxima, sino la adecuada para cada
empleado y para cada situacin.
9. Respetar al trabajador. El respeto a las distintas formas de ser y de
pensar es condicin necesaria para el buen funcionamiento del grupo. Es el
jefe quien debe comenzar dando ejemplo en este sentido. Sin respeto
mutuo es poco probable que las personas estn motivadas a trabajar
juntas. Adems, la amabilidad en el trato es un requisito en las relaciones
humanas y no puede faltar en el entorno laboral, independientemente de
jerarquas u obligaciones.
10. Criticar los hechos y no a las personas. Criticar el comportamiento
concreto que puede ser mejorado es ms constructivo que criticar a la
persona. En el segundo caso, se pondrn en marcha mecanismos de
defensa que harn imposible el entendimiento y el cambio deseado. Si
fuera necesario sancionar o reprobar, se har por un comportamiento y no
por una manera de ser. De cualquier modo, la crtica ha de ser constructiva
y proporcionar al receptor una informacin suficiente de lo que ha realizado
mal y de lo que debe hacer la prxima vez para lograr un buen resultado.
11. Ser emptico. La empata significa ponerse en el lugar del otro y, por un
momento, situarse en la perspectiva ajena y no en la propia, con la finalidad
de comprender mejor los sentimientos, necesidades y situaciones
particulares de la otra persona. Ser emptico no significa estar de acuerdo
en todo, sino comprender la perspectiva ajena desde su posicin, desde
sus necesidades, desde sus sentimientos y desde sus circunstancias. La
empata implica un ejercicio de inteligencia relacional que permite entender
las circunstancias para poder comprender a los dems, incluso aunque se
estuviera en desacuerdo con opiniones concretas del otro. No se trata, por

tanto, de pasar por alto comportamientos que pudieran ser inapropiados,

sino de hacer uso de la inteligencia en la relacin social para comprender
mejor y ms profundamente a los dems y a sus circunstancias.
12. Ser flexible. El jefe debe admitir la posibilidad de cambios en sus planes,
especialmente cuando las ideas vienen por va ascendente. No hay nada
malo en los cambios si se efectan en la direccin adecuada y se hacen
con sentido. Para mejorar hay que cambiar. Pero tampoco se trata de
hacerlo de manera constante, pues demasiados cambios acaban por
generar inestabilidad.
FACTORES DETERMINANTES EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL CLIMA Y EL DESEMPEO.
La organizacin est cercada por un ambiente determinado, en el cual se
desarrollan diversos factores que pueden ser percibidos o no por los individuos y
que a su vez ejercen influencias en el desempeo de las labores. Dentro de los
factores ms importantes del clima organizacional se tienen los siguientes:
Factores Psicolgicos:
Los factores psicolgicos estn relacionados con todos aquellos elementos que
pueden motivar o no al individuo, y es reflejado a travs de su comportamiento, en
el cual se establecen un conjunto de elementos que influyen en el comportamiento
de la persona, las cuales son:
a) Motivacin.
La motivacin puede definirse como la voluntad que tienen los individuos por
realizar esfuerzos hacia las metas que tienen las organizaciones, satisfaciendo al
mismo tiempo necesidades individuales. Las personas motivadas buscan con
ahnco lograr sus meta y es improbable que se encuentren con resultados
negativos que alteren el estado de a persona, se dice que las personas motivadas
estn en constante tensin y liberan esta sensacin a travs del esfuerzo; las

necesidades individuales deben tambin ser compatibles con las de la empresa

para que logren con juntarse y obtener el mayor aprovechamiento mutuo.
Robbins (1996) define, la motivacin como la voluntad de ejercer altos niveles de
esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, voluntad que est
condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad individual
El logro de los objetivos y los niveles de productividad de una organizacin
dependen del personal que labora en ella, al mismo tiempo que estos deben de
estar en condiciones favorables para realizar satisfactoriamente su tarea. De all la
importancia que el empleado se sienta motivado o no, al ejercer sus funciones. El
estado de motivacin que tengan los empleados en un determinado momento
producir efectos sobre el clima organizacional y a la vez est influenciado por
ste.
b) Nivel de Satisfaccin.
El nivel de satisfaccin se refiere al grado de concordancia entre las
expectativas de recompensa y lo que se est recibiendo. Se debe tomar en cuenta
que el trmino de satisfaccin en el trabajo siempre ser un punto clave que
debemos de tratar, ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y
demuestre que tan productivo es. El nivel de satisfaccin representa una actitud
inclinada al trabajo propio, y viene dada por diferencia entre la cantidad de
recompensa que recibe y la cantidad que l cree que debera recibir. Si una
persona puede hablar dentro de la organizacin una respuesta que cubre sus
necesidades, entonces se puede inferir que estar satisfecho, por lo tanto un clima
que le permita desarrollarse profesionalmente, ser ms posible de crearle una
visin positiva de su empleo.
Es obvia la importancia de la satisfaccin en el puesto. Las organizaciones deben
ocuparse del nivel de satisfaccin en el puesto por lo menos por tres razones: (1)
hay una clara evidencia de que los empleados insatisfechos faltan al trabajo con

ms frecuencia y es ms probable que renuncien; (2) se ha demostrado que los

empleados satisfechos tienen mejor salud y viven ms; y (3) la satisfaccin en el
puesto se traslada a la vida del empleado fuera del puesto. Chiavenato, 2000.
Factores Fsicos:
El medio en el cual se desarrollan las actividades debe de cubrir las necesidades
bsicas, propias de un ambiente agradable para la realizacin de labores.
a) Disposicin del Espacio
La disposicin se refiere a la distancia entre las personas y las instalaciones,
ejerciendo un fuerte influjo en la interaccin social. La disposicin del espacio de
trabajo no debe ser una actividad realizada al azar, se debe tomar en cuenta el
diseo interior, colocacin del equipo y cosas semejantes; ya que toda
organizacin debera disear su espacio de ms cmodo, confortable seguro ara
sus empleados, debido a que los mismos permanecern gran parte del tiempo en
l.
Para Robbins (1996): Un lugar cerrado incomoda y altera en ciertos momentos
a los trabajadores, obstruyendo la comunicacin de los que all laboran Del
planteamiento anterior se puede inferir, que un sitio cerrado desagrada e
incomoda a los trabajadores, causando aglomeracin y hacinamiento de personas
y por ende el mal humor de los mismos, de igual forma influye negativamente en la
realizacin de las tareas.
La disposicin de una oficina trasmite mensajes no verbales a los visitantes,
algunas disposiciones hacen que se sientan cmodos y relajados, en tanto que
otras reflejan la formalidad y autoridad del jefe de la oficina.
b) Tamao.
El tamao de una oficina no es un factor determinante en la asignacin de
actividades, en este caso, es el status que se tiene dentro de la organizacin quien
arrojar cun grande o pequea pueda ser el hogar de trabajo. Al efecto Robbins

(1996) expresa que cuanto ms alto sea el puesto que alguien ocupa en la
jerarqua de la empresa, mayor espacio se le proporcionar
c) Iluminacin
La iluminacin en el sitio de trabajo es un factor influyente en la ejecucin de
tareas, ya que nos ayuda a visualizar mejor los objetos de trabajo. En este sentido,
Chiavenato (2000) define a la iluminacin como la cantidad de luminosidad que
incide en el lugar de trabajo del empleado.
Una iluminacin correcta (adecuada a las necesidades del trabajo y debidamente
instalada) es un factor de importancia en la prevencin de accidentes, ayudando
asimismo al personal a trabajar en forma ms eficiente (Grimaldi 1999, p. 339).
d) Ruido.
Un ambiente laboral en el cual este muy marcado el ruido no favorecer a los
trabajadores, por el contrario entorpecer la adecuada realizacin de las
funciones, ocasionando que el trabajador cometa errores debido a la distraccin y
falta de concentracin. Por lo tanto, se debe procurar estar al pendiente de los
niveles de ruidos y mantenerlos al mnimo, ya que de esta manera se le permitir
al empleado concentrarse en sus actividades.
e) Temperatura
El grado de temperatura presente en el lugar de trabajo, debe estar regulado
segn las exigencias del mismo, es decir la temperatura no debe ser muy fra pero
tampoco muy calurosa. Un ambiente caluroso, o por el contrario muy fro,
repercute en la eficacia de las actividades. Los estudiosos ergonmicos del puesto
de trabajo y del ambiente fsico que rodea al individuo, consideran al calor y sus
efectos como una condicin ambiental importante.
El excesivo calor produce fatiga, necesitndose ms tiempo de recuperacin o
descanso que si se tratase de temperatura normal. El fro tambin perjudica al
trabajador. Las temperaturas bajas le hacen perder agilidad, sensibilidad y

precisin en las manos. Esto aparte de resultar un serio inconveniente para la

ejecucin de la tarea, es un riesgo para su seguridad, ya que aumenta el contexto
con superficies cortantes debido al entumecimiento de las manos (Ramrez, 1996,)
Factores Sociales.
Los elementos sociales abarcan todas aquellas formas de comportamientos que
pueden tomar el individuo en un momento dado.
a) Liderazgo.
El liderazgo es la habilidad para influir en un grupo y lograr la realizacin
de metas.
En una organizacin no debe faltar la presencia de un jefe que sepa escuchar
las ideas y opiniones que proporcionan los empleados, debe de tener confianza en
ellos y respecto por su trabajo, logrando con esto la existencia de una relacin
laboral agradable.
El liderazgo en las organizaciones es de vital importancia, puesto que son los
gerentes los encargados de guiar y dirigir a la organizacin al logro de los
objetivos, alcanzando as el xito esperado. El lder de la organizacin debe tener
claro que es lo que se quiere alcanzar, cuales son las metas de la organizacin,
debe de saber las estrategias a utilizar para conseguir el logro de lo propuesto
para alcanzar sus objetivos, tambin de conocer a sus empleados y manejarlo de
una manera eficaz para aprovecharlo al mximo.
b) Relaciones Interpersonales
La clave para que en una organizacin exista un buen ambiente de trabajo
viene dada por las relaciones interpersonales, permitiendo as que los empleados
puedan intercambiar ideas y opiniones, haciendo que la relacin laboral sea
amena, agradable, brindndole a la empresa un personal capaz de buscar
soluciones en conjunto.

c) Toma de Decisiones
La toma de decisiones es la capacidad de discernir y de elegir entre una
solucin y otra, teniendo que ser estas soluciones tanto eficaces como prcticas.
Al respecto, Stoner (1996): La toma de decisiones: es el proceso para identificar y
seleccionar un curso de accin para resolver un problema especfico Este
proceso es fundamental en el sistema organizacional. Cada una y todas las
actividades administrativas se componen de varias decisiones diferentes.
En este sentido, Robbins (1996) seala que la toma de decisiones ocurre como
reaccin a un problema. Es decir existe una discrepancia entre cierto estado
actual de las cosas y algn estado deseado, lo que requiere la consideracin de
cursos alternativos de accin. Una acertada toma de decisin va a repercutir en
la solucin de un conflicto o problema en cualquier departamento, en cambio una
decisin mal tomada, o no tomada a tiempo puede ser el final de una
organizacin. El incentivar al empleado a que intervenga en las decisiones que a
su trabajo se refiere, ayudar a ste a indispensable en su puesto, crendole
mayor responsabilidad por el mismo, favoreciendo esto a la productividad.
d) Tipos de Decisiones
Algunos problemas se manejan de un modo rutinario, y otros necesitan de
esfuerzos especiales y bastantes originales. En relacin, Stoner (1996) plantea
que. Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones El autor
seala dos tipos de decisiones: programadas y no programadas; definiendo a las
programadas, como las que implica cuestiones rutinarias y que se toman de
acuerdo con polticas, procedimientos o reglas escritas, que facilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas; y a
las no programadas como las que implican problemas poco frecuentes o
excepcionales, ofreciendo soluciones especficas producidas por medio de un
proceso no estructurado para enfrentar problemas no rutinarios.

Factores Comunicacionales.
La comunicacin es de vital importancia dentro de cualquier organizacin, ya que
es el nico medio por el cual se hace entender. Al respecto, Stoner (1996) afirma
que la comunicacin es la transferencia de informacin y la comprensin entre
personas. Es una manera de conocer las ideas, hechos, pensamientos,
sentimientos y valores de los dems. Es un puente de significado entre los
hombres, que les permite compartir lo que sienten y conocen.
a) Naturaleza e Importancia.
En las organizaciones, es importante que exista una comunicacin efectiva,
cuando no se cuenta con ella es posible que se sufra un desequilibrio en el equipo
de trabajo, los subordinados no saben si estn realizando correctamente sus
funciones, los gerentes no reciben a tiempo informacin necesaria para tomar
decisiones y las actividades dejan de estar coordinadas, en general sta tiene
gran influencia en las empresas y en todos los procesos que se llevan a cabo.
La comunicacin es importante para cualquier directivo, este requiere de
habilidad para comunicarse con otras personas, as como tambin desea recibir
informacin exacta concerniente a la efectividad de la ejecucin del trabajo. Al
respecto, Ribeiro (1998). La comunicacin cuando se lleva a cabo de forma
adecuada, confiere poder a los conocimientos y los sentimientos de una
persona. Es decir, quien sabe comunicarse tiene poder: el poder de influir, de
transformar, de sensibilizar, de conmover, de convencer, de explicar, de promover
grandes debates, de dejar constancia de su presencia en el mundo
b) Vas de la Comunicacin,
En una organizacin son varias las vas de comunicacin que pueden existir.
Puede realizarse de manera descendente que va de los puestos gerenciales a los
niveles ms bajos, por ejemplo el notificar a los operarios de produccin que
debido a su esfuerzo la empresa logr grandes utilidades, sta noticia se le har

llegar a travs de memorando; la comunicacin adems, se lleva a cabo de

manera ascendente, de manera contraria a la anterior, verbigracia que las
personas de un puesto inferior hagan llegar sus quejas o sugerencias a su jefe
inmediato a la direccin general si as lo requieren el caso. Otra forma de
comunicarse es de manera lateral que es aquella que se da entre los mismos
miembros del grupo.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. DEFINICIN Y CLASIFICACIN
Toda organizacin tiene, desde el momento en que nace, un ideal que alcanzar,
una imagen donde quiere arribar. Pero, cmo llegar? Los objetivos permiten
hacer de ese deseo una realidad. Aqu te contamos en qu consisten y por qu es
tan importante definirlos correctamente.
QU SON LOS OBJETIVOS?
Los objetivos son las metas hacia las cuales est orientada una actividad. Por
eso, los objetivos de una organizacin debern delimitar la meta que nos hemos
propuesto de manera clara y detallada. As ser posible decodificar los mismos
con racionalidad e identificar su alcance, metodologa y evaluacin para poder
lograrlos.
Estos objetivos deben ser lgicamente factibles y deben estar alineados a la
estrategia y visin globales de la organizacin. Por eso juegan un papel muy
importante; porque son esenciales para el xito y la existencia de una
organizacin.
PARA QU SIRVEN LOS OBJETIVOS?
1. Dan sentido a las tareas a realizar
2. Optimizan el tiempo y costo de ejecucin

3.
4.
5.
6.

Definen los recursos y tcnicas necesarios

Indican criterios de evaluacin de logros
Evitan errores o desviaciones
Orientan el desarrollo general y particular

DE DNDE VIENEN LOS OBJETIVOS?

Los aspectos que comnmente utilizan los gerentes a la hora de proponer
objetivos son:

Financieros, para mejorar las pretensiones financieras.

Internos, para optimizar procesos.
De Aprendizaje, para desarrollar y mantener la excelencia.
Del cliente, para satisfacer las expectativas de los clientes.

TIPOS DE OBJETIVOS
Los objetivos tienen jerarquas y responden a una cadena de resultados
deseados. Si las metas de una organizacin no estn interconectadas ni se
sustentan mutuamente, los rumbos a seguir pueden llegar a ser muy buenos para
un sector pero contraproducentes para la organizacin como un todo.
Segn el alcance en el tiempo, los objetivos se pueden definir de la siguiente
forma:
Objetivos Estratgicos o de Largo Plazo: describen lo que una

organizacin quiere lograr en un tiempo lejano y de amplio rango (3 a 5

aos aproximadamente). Por ello se caracterizan por ser ms especulativos
y responden directamente a la misin y visin de la empresa.
Objetivos Tcticos o de Mediano Plazo: se basan en los objetivos

estratgicos y se plantean como gua a seguir para alcanzar resultados en

un plazo aproximado de un ao. Por este motivo son ms formales, ya que

definen el funcionamiento concreto de las reas o departamentos de la

organizacin.
Objetivos Operativos o de Corto Plazo: tambin llamados objetivos

individuales, responden a la actividad particular de cada miembro de la

organizacin

proyecto

para

cumplir

con

los

objetivos

tcticos

correspondientes. Estos objetivos se van a seguir en la tarea cotidiana y a

cumplir en menos de un ao.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los objetivos organizacionales son aquellos que mejoran la estructura de un
negocio y empresa como un todo. Son el resultado final que una organizacin
busca obtener con el fin de cumplir con su misin. Los objetivos o resultado final
convertido en el foco de las actividades de la organizacin.
Es til separar grandes objetivos organizacionales en unos ms pequeos para
ayudar a que parezcan menos intimidantes. Por ejemplo, un objetivo puede incluir
mejorar el desarrollo organizacional dentro de una empresa al incrementar la
confianza y motivacin de los empleados, el intercambio de objetivos de la
empresa, crear una cultura de apoyo y fomentar el crecimiento de los empleados.
Ya que el desarrollo organizacional es un gran objetivo, separa los plazos en
objetivos inmediatos, a corto y a largo plazo, e incluye pasos de accin, y tambin
mide el xito de cada uno.
El Desarrollo Organizacional debe surgir a partir de objetivos especficos una
vez diagnosticada la situacin que se busca mejorar. Sin embargo, existen
objetivos generales que pueden o no utilizarse dependiendo de cada situacin en
particular. Entre estos objetivos, destacan los siguientes:
Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos con el fin
de potenciar el espritu de equipo y la integracin de todos los involucrados;

 Integrar y buscar el equilibrio entre las necesidades y objetivos de la

empresa y del personal que la conforma;
Perfeccionar los sistemas de informacin y comunicacin;
Desarrollar el sentido de pertenencia en las personas para incrementar su
motivacin y lealtad a la empresa;
Desarrollar las potencialidades de los individuos en las reas tcnicas,
administrativas e interpersonales;
Establecer un clima de confianza; y
Crear un clima de receptividad con el fin de conocer las realidades
organizacionales para de esta manera diagnosticar y solucionar problemas
El Desarrollo Organizacional contribuye al logro de los objetivos que
denominamos estratgicos:
1. Posibilitar la identificacin, aprovechamiento y proteccin de los recursos y
capacidad actuales que posee la organizacin; as como, la identificacin
de las necesidades de los mismos en los momentos futuros y potenciar su
talento; en pro, de obtener una ventaja competitiva sostenible, por medio,
del diseo de estrategias para la implementacin de procesos dinmicos y
de comportamiento organizacional.
2. Incorporar a sus procesos de cambio planeado, los cuatro tipos de
conocimientos: el saber qu (Know-What), el saber por qu (Know-Why), el
saber cmo (Know-How) y el saber quin (Know-Who).
3. Optimizar recursos y elevar la competitividad a travs del desarrollo de
organizaciones basadas en el conocimiento.
4. Formalizar el aprendizaje permanente a travs de factores humanos,
organizacionales y tecnolgicos para la integracin de equipos de trabajo
comprometidos: Autodirigidos, Grupos dinmicos (Hot groups) y Mejores
Prcticas (Best Practices Replications).
5. Contribuir a la generacin de valor aadido en los productos generados por
la empresa y adquiridos o contratados por los clientes.
6. Conseguir una armonizacin entre las tecnologas y las habilidades del
factor humano, para adquirir el carcter de exclusividad.

7. Coadyuvar al acceso de nuevos mercados, favoreciendo la expansin y la

diversificacin, bajo modelos de: e-business (negocio electrnico) y
empresa red.
8. Construir cultura
FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
Para controlar el plan de una empresa (establecimiento de objetivos dentro de un
departamento).
Para motivar o inspirar a la gente a alcanzar un objetivo comn.
Para dirigir, para proporcionar un enfoque acordado y claro para todos en la
organizacin
IMPORTANCIA DEL OBJETIVO ORGANIZACIONAL

La importancia de unos objetivos claros sirve:

Para controlar y establecer lmites de la empresa

Mejora el nivel de motivacin de los empleados

Proporciona direccin y enfoque para la organizacin y los individuos

Brinda a las empresas un sentido de direccin

Acta como una base para la toma de decisiones

Fomenta el pensamiento estratgico de la empresa

Fundacin para la medicin del desempeo

El papel central de la gestin es la toma de decisiones y hay cuatro preguntas

claves que la administracin debe hacer en el proceso de toma de decisiones:
a. Dnde nos encontramos ahora?
b. Dnde queremos llegar?
c. Cmo llegamos all?

d. Cmo sabemos que somos mejores?

REAS CLAVE PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
A continuacin se presentaran las 8 reas clave identificadas por Drucker para
formular los objetivos de un sistema administrativo:
a. Posicin en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde
quisiera estar en relacin con sus competidores.
b. Innovacin: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con
el desarrollo de nuevos mtodos de operacin.
c. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles
de produccin que deben alcanzarse.
d. Recursos fsicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso,
la adquisicin y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia
que la empresa quisiera generar.
f. Desempeo global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para
especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.
g. Responsabilidad pblica: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las
responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la
medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas
responsabilidades.
CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos deben ser:

Medibles
Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar
ligados a un lmite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: aumentar las
ventas, un objetivo medible sera: aumentar las ventas en un 20% para el
prximo mes. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genricos, pero siempre y
cuando stos estn acompaados de objetivos especficos o medibles que en
conjunto, permitan alcanzar los genricos.
Claros
Los objetivos deben tener una definicin clara, entendible y precisa, no deben
prestarse a confusiones ni dejar demasiados mrgenes de interpretacin.
Alcanzables
Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las
posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos
(humanos, financieros, tecnolgicos, etc.) que sta posea. Se debe tener en
cuenta tambin la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.
Desafiantes
Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras
suceder, sino algo que signifique un desafi o un reto. Objetivos poco ambiciosos
no son de mucha utilidad, aunque objetivos fciles al principio pueden servir de
estmulo para no abandonar el camino apenas ste se haya iniciado.
Realistas
Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se
pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sera aumentar de 10 a
1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en
cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa.
Coherentes
Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visin, la
misin, las polticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.

CONCLUSIN
Partiendo del anlisis de las teoras y trminos sobre cultura y clima
organizacional, se concluye que ambos trminos son de relevada importancia y
prctica de todas las organizaciones. De ellos depender la eficacia y
productividad de las mismas. La cultura es un campo magntico que rene todo

el ser de la organizacin y a todos los que en ella trabajan, lo que las personas
hacen en sus actividades organizacionales, contiene la informacin sobre los
valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos lderes de la organizacin. Si
las personas se comprometen y son responsables con sus actividades laborales,
se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los climas
organizacionales son favorables.
La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretacin que de ella
hacen, revista una vital importancia para la organizacin. Las caractersticas
individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los fenmenos
objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la
conforman son interpretados y analizados para constituir la percepcin del clima
en la organizacin.
Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las
percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para
interpretar la realidad que los rodea, estas tambin se ven afectadas por los
resultados obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que el clima
organizacional es un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por las
organizaciones condiciona la percepcin de los trabajadores, condicionan el clima
de trabajo de los empleados.
Se quiso insistir en la realidad de las presiones externas que circundan las
organizaciones; tanto en Panam como en cualquier pas de nuestra Amrica. Las
reacciones ante stas cargas que imponen el ambiente externo-internacional
deben merecer una respuesta; respuestas que podran visualizarse en formas de
estrategias y/o polticas adecuadas a la particular visin futura estratgica. Se
comparten, algunas sugerencias de estrategias ante las amenazas de ambientes
externos variables como el vivido hoy da.
La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de
una comunidad tienen en comn. La cultura organizacional es un sistema de

valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los

procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan para
producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir
sustancialmente al xito a largo plazo de las organizaciones al guiar el
comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen,
recompensan y mantienen el apego de la gente que desempea roles esenciales y
cumple con metas relevantes.
Una de las responsabilidades ms importantes de la administracin es dar
forma a los valores y normas culturales. La cultura puede ser un bien o una
obligacin. Puede ser una desventaja debido a que las creencias compartidas
facilitan y ahorran las comunicaciones.
Los valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el
compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, una
cultura fuerte no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia
bsica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la
estrategia y el estilo administrativo. La cultura y la personalidad afectan el estilo y
la filosofa administrativa. La filosofa administrativa de una persona es un sistema
de valores, creencias y actitudes que guan su comportamiento. El estilo se refiere
a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo
administrativo es una manera particular en que un administrador se comporta, con
las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiada por su filosofa
personal.
Las creencias bsicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para disear las
organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a
convertirse en profecas que se cumplen. Las organizaciones que son
administradas en forma positiva tienden a ser ms satisfactorias para los
participantes y tambin pueden ser ms efectivas y eficientes. La tendencia actual

es el alejamiento de las organizaciones estables-mecanicistas para dar lugar a las

organizaciones flexibles.
A travs de una evaluacin de la cultura y el clima organizacional se puede
describir la situacin de los principales escenarios y valores que se viven da a da
en una organizacin, en un momento determinado.
El diagnstico es el punto de partida en un proceso de retroalimentacin en el
que el personal de la empresa es el protagonista, ya que si bien la organizacin
define su situacin ideal, es el personal quien muestra lo que falta por hacer y de
quien la organizacin se nutre y aprende. Durante el proceso se puede detectar
problemas, y proponer soluciones; se puede reforzar la integracin del personal a
los objetivos organizacionales; es posible obtener la informacin necesaria para
priorizar los esfuerzos, recursos y tiempos hacia un futuro deseado; a la vez como
integrar los equipos de trabajo multi-funcionales; y reforzar la cultura que
deseamos encontrar en la organizacin.
Adems el clima organizacional en vez de ser un obstculo se puede convertir
en un aliado para el logro de nuestros objetivos. Es importante que un diagnstico
de Cultura y Clima Organizacional busque la efectividad del sistema en trminos
de algn estndar o situacin deseada por la propia organizacin, y para esto
aplicar medidas adecuadas para las necesidades de cada una.
Hoy en da se reconocen que grandes organizaciones basan su xito no
solamente en razones derivadas de una buena y adecuada estructura
organizativa, sino, que en mucho, esto se debe a lo que se ha llamado una cultura
vigorosa y a un buen clima laboral. Se entiende por cultura vigorosa la integracin
de los miembros de una organizacin que de manera entusiasta y permanente
trabajan para alcanzar objetivos comunes, conocidos y aceptados por todos. La
cohesin entre las personas que forman parte de la organizacin, teniendo un
buen clima laboral tiene como resultado una cultura fuerte, cuya influencia es
fundamental para el buen funcionamiento de la organizacin.

BIBLIOGRAFA
ADMINISTRACIN David R. Hampton EDICIONES McGRAW-HILL- CMO SE ENCARNA
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