FACULDADE DE CINCIAS DA SADE FACS

CURSO: PSICOLOGIA

CULTURA ORGANIZACIONAL BRASILEIRA E

COMPORTAMENTOS DE CIDADANIA ORGANIZACIONAL

ISABELA BERNARDES DE ANDRADE

BRASLIA
NOVEMBRO/2003

ISABELA BERNARDES DE ANDRADE

CULTURA ORGANIZACIONAL BRASILEIRA E

COMPORTAMENTOS DE CIDADANIA
ORGANIZACIONAL

Monografia apresentada como requisito

para a concluso do curso de Psicologia
do UniCEUB Centro Universitrio de
Braslia. Professora orientadora: Leida
Maria de Oliveira Mota.

Braslia, novembro de 2003

Resumo

O presente estudo se prope a analisar a influncia que a Cultura Organizacional Brasileira

exerce sobre os Comportamentos de Cidadania Organizacional. realizada uma reviso a
respeito dos conceitos relacionados ao tema. Posteriormente, apresentada uma proposta de
metodologia de pesquisa, bem como dois instrumentos de coleta de dados, visando esclarecer
o problema de pesquisa levantado. As divergncias existentes em relao aos conceitos de
Cidadania Organizacional e de Cultura Organizacional Brasileira so discutidas, de forma a
buscar seu melhor esclarecimento. Por fim, so levantadas algumas hipteses a respeito da
relao entre os aspectos da Cultura Organizacional Brasileira, conforme o modelo de
Hofstede (1984) e os Comportamentos de Cidadania Organizacional, de modo que tais
hipteses apontam para a suposio de que os traes da Cultura Organizacional Brasileira
desfavorecem a emisso de Comportamentos de Cidadania Organizacional. Ressalta-se,
porm, a necessidade de maiores esforos de pesquisa, no sentido de buscar resultados mais
conclusivos.

Sumrio

Introduo_______________________________________________________________ 5
Fundamentao Terica__________________________________________________ 9
1. Comportamento Organizacional _________________________________ 9
1.1 Comportamento Macro-Organizacional ___________________________________ 9
1.2 Comportamento Meso-Organizacional___________________________________ 10
1.3 Comportamento Micro-Organizacional __________________________________ 11
1.3.1 Comportamento Extra-Papel _______________________________________ 12
1.3.1.1 Comportamento de Cidadania Organizacional______________________ 14
Breve histrico _________________________________________________ 14
Antecedentes do Comportamento de Cidadania Organizacional ________ 17

2. Cultura Organizacional _______________________________________ 24

2.1 Cultura Organizacional e Cultura Nacional _______________________________
2.1.1 A perspectiva de Hofstede_________________________________________
Programa Mental __________________________________________________
Cultura Social _____________________________________________________
Dimenses da Cultura Social relacionadas Cultura Organizacional __________
2.2 Cultura Organizacional Brasileira ______________________________________
2.2.1 A Cultura Organizacional Brasileira segundo Hofstede (1984) ____________
2.2.2 O Estilo Brasileiro de Administrar a viso de Prestes & Barros (1996) ____
2.2.3 Os Traos Brasileiros nas Culturas Organizacionais, segundo Freitas (1997) _

26
27
27
28
30
36
36
39
44

Metodologia ____________________________________________________________ 47
1. Proposta de Estudo ___________________________________________________
2. Caracterizao das Organizaes ________________________________________
3. Amostra ___________________________________________________________
4. Procedimentos ______________________________________________________

47
47
48
48

Discusso _______________________________________________________________ 52
Concluso ______________________________________________________________ 56
Anexo 1 ________________________________________________________________ 58
Questionrio: Cultura Organizacional Brasileira _____________________ 58
Anexo 2 ________________________________________________________________ 63
Questionrio: comportamentos de Cidadania Organizacional ___________ 63
Referncias Bibliogrficas _______________________________________________ 65

Introduo

Os estudos sobre os diversos tipos de comportamento humano nas organizaes vm

acontecendo principalmente no aspecto que tange s variveis que podem explicar sua gnese.
Tais variveis incluem aspectos relativos ao indivduo, sua equipe de trabalho, sua
organizao e sociedade. Tambm vm sendo investigados os efeitos que os
comportamentos provocam ao nvel do indivduo, da equipe, da organizao ou da sociedade
(Borges-Andrade, 2002).

Borges-Andrade (2002) afirma que, a princpio, estes estudos eram focados apenas em
pesquisas nos campos da Motivao e Satisfao no Trabalho e Clima e Liderana nas
organizaes. Recentemente, o leque de comportamentos e variveis estudados pelos
pesquisadores teve um grande crescimento. Cabe ressaltar que o interesse surge por influncia
do contexto social, econmico, poltico e cultural da poca em que as pesquisas so feitas.
Um dos comportamentos que passou a ser muito pautado em estudos, a partir de 1983 com
Bateman e Organ, o comportamento de Cidadania Organizacional (Siqueira e Cols,2002).
As mudanas contemporneas no mundo do trabalho e das organizaes foram
provavelmente fortes razes para o aumento do interesse pelo assunto (Borges-Andrade,
2002)

A respeito desse tema, mas antes mesmo dele ser conceituado, Katz & Kahn (1978)
afirmaram que as organizaes s funcionaro eficazmente, se as pessoas que nelas trabalham
se dispuserem a fazer algo mais do que aquilo que est prescrito para seus cargos. Estes atos,
tidos como espontneos e inovadores, devem ser voluntrios, intencionais, positivos e
desinteressados.

As proposies destes dois tericos tm sido usadas como bases para alar os
comportamentos de Cidadania Organizacional. Eles propem cinco categorias de respostas
espontneas: atividades de cooperao com os demais membros da organizao; aes
protetoras ao sistema ou subsistema; sugestes criativas que visem melhoria organizacional;
autotreinamento para maior responsabilidade organizacional e criao de um clima favorvel
para a organizao no ambiente externo (Katz & Kahn, 1978, p.381).

Organ, em 1988, props o primeiro conceito formal de Cidadania Organizacional,

onde este se d em comportamentos arbitrrios, no direta ou explicitamente reconhecidos
pelo sistema de recompensa formal, e que, no agregado, promovem o funcionamento eficaz
da organizao (Rego, 2002a).

No Brasil, os principais estudos a respeito de comportamentos de Cidadania

Organizacional foram feitos por Mirlene Siqueira, professora do Mestrado em Administrao
da Universidade Metodista de So Paulo. Siqueira (1995) escreveu sua tese de doutorado, a
respeito dos antecedentes dos comportamentos de Cidadania Organizacional e tambm
escreveu um livro, em co-autoria com Gomide Jnior e Oliveira chamado Cidadania, Justia e
Cultura nas Organizaes. Outro autor contemporneo que vem estudando o tema com maior
profundidade o professor portugus Armnio Rego, da Universidade Aveiro.

O presente trabalho segue essencialmente o pensamento desses dois tericos, por

serem os principais pesquisadores do tema na lngua portuguesa e no Brasil. A esse respeito,
importante salientar que alguns pesquisadores, como Farh e colaboradores (1997), verificaram
que os comportamentos de Cidadania Organizacional devem ser estudados dentro dos
contextos em que os mesmos esto inseridos, pois, de acordo com os estudos j realizados, o
que considerado comportamento de Cidadania em uma cultura pode no ser em outra, sendo
que os autores mostraram, em suas pesquisas, que existem comportamentos que so
universais e outros particulares de cada cultura.

Sendo assim, e considerando a escassez de estudos nacionais a respeito desse tema,

faz-se necessrio investigar se existem comportamentos de Cidadania particulares da Cultura
Organizacional Brasileira e, se esta mesma cultura favorece ou desfavorece a emisso desse
tipo de comportamento.

Com base nesse problema de pesquisa, a proposta deste estudo elaborar um

instrumento que possa verificar se a Cultura Organizacional Brasileira favorece ou no os
comportamentos de Cidadania e quais so as dimenses particulares desse comportamento
existentes no pas.

A pesquisa bibliogrfica ser iniciada a partir do estudo das quatro variveis culturais
de Hofstede (1984) distncia do poder, individualismo versus coletivismo, averso
incerteza e masculinidade versus feminilidade , onde o mesmo analisou vrias culturas de
vrios pases. Ser traado um perfil da Cultura Organizacional Brasileira, para ento seguir
com a proposta de estudo de comportamento de Cidadania nas organizaes do pas.

importante ressaltar que nos ltimos anos, vem se estudando o efeito das culturas
nos estudos organizacionais. O interesse pelo assunto emergiu em funo da conexo
estabelecida entre Desempenho Organizacional e Cultura. Todavia, so poucos os estudos que
pesquisam a fundo a correlao entre Cultura Organizacional e Cultura Nacional. Grande
parte das pesquisas trata a organizao como uma esfera isolada do contexto nacional e social
na qual est inserida, negligenciando a relao anteriormente citada (Aidar; Bristola; Motta &
Wood, 1995).

Neste sentido, a grande contribuio que os estudos referentes a culturas

organizacionais e culturas nacionais proporciona ao presente trabalho que eles sugerem que
existem traos, ou seja, caractersticas gerais, que so comuns ou freqentes na maioria dos
indivduos de uma determinada nao. Tais traos representam os pressupostos bsicos que
cada indivduo usa para enxergar a si mesmo como cidado daquela nao (Freitas, 1997).
Assim sendo, os traos brasileiros mais nitidamente influentes no mbito organizacional sero
relacionados aos comportamentos de Cidadania Organizacional e analisados como
favorecedores ou no desse tipo de comportamento.

Cabe ressaltar que enquanto historicamente a expresso Cidadania foi empregada

como conceito para sintetizar a busca de condies sociais, polticas e jurdicas idealizadas
para o indivduo, dentro de uma sociedade, o seu emprego no mbito de estudos do
Comportamento Organizacional limita-se a designar uma modalidade de atos que resultam em
benefcios ao sistema organizacional (Siqueira e cols, 2002)

Com o intuito de alcanar os objetivos ora propostos, a presente monografia ser

estruturada em cinco captulos, contando com este: Introduo, Fundamentao Terica,
Metodologia, Discusso e Concluso.

No captulo a seguir, ser realizada uma breve reviso sobre Comportamento

Organizacional, mas o foco estar direcionado aos comportamentos de Cidadania
Organizacional, onde ser apresentado um histrico dos estudos j realizados, seus
antecedentes e sua relao com a Cultura Organizacional. Na seo posterior, sero abordados
os conceitos de Cultura Organizacional, Cultura Nacional e as relaes entre ambos, bem
como ser aprofundado o tema Cultura Organizacional Brasileira.

No capitulo de Metodologia, sero apresentados os procedimentos de pesquisa, bem

como os instrumentos de coleta de dados, a serem aplicados visando esclarecer o problema de
pesquisa levantado.

Na

Discusso,

sero

apresentadas

algumas

questes

relativas

aos

temas:

Comportamento de Cidadania Organizacional e Cultura Organizacional Brasileira,

apresentados na Fundamentao Terica, assim como sero discutidos pontos referentes ao
mtodo proposto e s limitaes e potencialidades do estudo.

O captulo da Concluso sintetizar as principais dedues obtidas a partir das

reflexes realizadas, ressaltando as contribuies do trabalho para a rea da Psicologia
Organizacional e abrindo espao para a elaborao de trabalhos futuros.

Fundamentao Terica

1. Comportamento Organizacional
Para Robbins (2002), Comportamento Organizacional um campo de estudos que
investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro
das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da
eficcia organizacional (p.6). Segundo Wagner III & Hollenbeck (1999), subjacentes a esta
definio de Comportamento Organizacional, encontram-se trs consideraes importantes:

Focalizar os comportamentos observveis e as aes internas dos membros da

organizao;

Analisar o comportamento das pessoas como indivduos e como membros de

unidades sociais maiores (grupos e organizaes);

Estudar o comportamento dessas unidades sociais maiores per si. Grupos e

organizaes no se comportam da mesma forma que uma pessoa. Entretanto,
certos eventos de unidades sociais maiores devem ser entendidos em termos de
processos grupais.

Atualmente, o campo do Comportamento Organizacional encontra-se dividido em trs

reas distintas: Comportamento Micro-organizacional, Comportamento Meso-organizacional
e Comportamento Macro-organizacional.

1.1 Comportamento Macro-Organizacional

Estuda os padres de comportamento entre grupos maiores de pessoas e o
comportamento de organizaes como entidades, interagindo entre si e com seu meio
ambiente (Bowditch & Buono, 1992).
O Comportamento Macro-organizacional inclui a Estrutura, a Cultura e o Clima
organizacional:

A Estrutura Organizacional atua como o contexto que cerca e influencia os

processos de comportamento Micro-Organizacional. Ela tambm d forma aos
9

diversos agrupamentos e processos de comportamento Macro-Organizacional

que influenciam a eficincia, a flexibilidade e a interao com o ambiente
circundante (Wagner III & Hollenbeck, 1999). A Estrutura Organizacional
representada pelo Organograma e engloba todos os departamentos/setores da
Organizao, bem como a hierarquia existente entre eles.
-

A Cultura Organizacional, segundo Schein (1991), apud Oliveira (2002), um

padro de pressupostos bsicos inventados, descobertos, ou desenvolvidos
por um determinado grupo, quando o mesmo aprende a lidar com seus
problemas de adaptao externa e integrao interna que tm funcionado
suficientemente bem para serem considerados vlidos e, dessa forma,
ensinados aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e
sentir em relao queles problemas (Siqueira e Cols, 2002). A Cultura
Organizacional engloba os valores, crenas, rituais, mitos, assim como as
polticas e diretrizes adotadas pela organizao.

Clima Organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os

membros da organizao e est intimamente relacionado com o grau de
motivao de seus participantes. Assim, ele refere-se especificamente s
propriedades motivacionais do ambiente organizacional (Chiavenato, 2000).

A importncia desse macro-comportamento reflete-se no destaque atual adequao

da estrutura da organizao, para atender a diversas restries e presses ambientais, criando
culturas organizacionais que demonstrem a misso e as metas globais da organizao, e para
administrar a influncia ascendente de fatores externos na tomada de deciso e eficcia
organizacional, bem como comportamentos micro-organizacionais em geral (Bowditch &
Buono, 1992).

1.2 Comportamento Meso-Organizacional

Estuda o comportamento das pessoas em trabalhos de equipes e em grupos. Busca
orientao nos campos de: socializao e cooperao entre os membros das equipes ou
grupos; produtividade do grupo; aptides e desempenho; liderana e eficcia (Wagner III &
Hollenbeck, 1999).

10

1.3 Comportamento Micro-Organizacional

Enfoca, essencialmente, o comportamento do indivduo ao trabalhar sozinho
(Cummings, 1978, apud Wagner III & Hollenbeck, 1999). O Comportamento MicroOrganizacional tem uma orientao claramente psicolgica. Entre as demandas por ele
estudadas, esto: os efeitos das aptides sobre a produtividade do empregado; sentimentos das
pessoas em relao ao ambiente de trabalho; os fatores que motivam o funcionrio em sua
atividade; satisfao e stress (Wagner III & Hollenbeck, 1999).

No que se refere ao Comportamento de Cidadania Organizacional, foco do presente

trabalho, pode-se perceb-lo nas trs faces do Comportamento Organizacional. Como
comportamento micro-organizacional, as aes individuais, no prescritas pelo papel, que
visam o bem-estar da organizao, sem pretenses de recompensa (Organ, 1988). Este o
aspecto mais estudado da cidadania relacionada ao contexto organizacional.

Como comportamento meso-organizacional, os gestos de cidadania no trabalho levam

a algum tipo de reao o subgrupo no qual o indivduo apresentou tal comportamento. Isso
remete noo de interdependncia entre os fenmenos ocorridos na organizao, ou seja,
todos os fenmenos revelam os mtuos relacionamentos das partes que os compem e os
relacionamentos com o todo. Eles so mais do que realidades isoladas e auto-referenciadas
(Vergara & Branco, 2001).

A cidadania surge em uma vertente diferenciada, no que diz respeito ao

comportamento macro-organizacional, chamada Cidadania Corporativa. Esta se refere ao
comportamento da organizao como um todo, buscando a eliminao de desequilbrios
ecolgicos, a superao de injustias sociais e o apoio a atividades comunitrias (Vergara &
Branco, 2001, p. 22).

O enfoque da cidadania, no contexto organizacional, aprofundado no presente estudo

ser o Comportamento de Cidadania Organizacional, relacionado aos comportamentos microorganizacionais. Mas, antes de se falar em Comportamento de Cidadania Organizacional,
necessrio que um outro conceito seja abordado: o conceito de Comportamento Extra-Papel,

11

pois os comportamentos de cidadania esto dentro desta classe de comportamentos microorganizacionais.

1.3.1 Comportamento Extra-Papel

Van Dyne e colaboradores (1995), apud Rego (2002a), propem, primeiramente,

diferenciar o Comportamento do Prprio Papel do Comportamento Extra-Papel:

O Comportamento do Prprio Papel aquele que solicitado ou esperado de algum,

como parte do cumprimento das obrigaes e das responsabilidades inerentes ao papel que lhe
est conferido na organizao. Em organizaes onde h descries de funes e cargos,
pode-se considerar que o Comportamento do Prprio Papel passa, necessariamente, pela
execuo das tarefas descritas.

O Comportamento Extra-Papel aquele comportamento discricionrio, que excede as

expectativas de papel existentes, e que beneficia a organizao e/ou levado a cabo com essa
inteno. O Comportamento Extra-Papel deve ser voluntrio, intencional, positivo e
desinteressado.

Segundo Jones (2000), diversos pesquisadores questionam os mritos da distino

entre os dois tipos de comportamento. O autor cita cinco aspectos, levantados pelos tericos
Van Dyne et al. (1995), Organ (1988, 1997) e Lam et al. (1999), que demonstram essa
dificuldade:

Dois observadores tm diferentes expectativas acerca do comportamento de um

mesmo funcionrio. Um considera que tal comportamento no faz parte das
funes inerentes ao cargo, enquanto o outro considera que o comportamento
parte integrante do cargo;

Um observador detecta o mesmo comportamento em dois funcionrios, mas

designa o de um deles como extra-papel e o do outro como sendo do prprio papel;

O mesmo observador tem diferentes expectativas em diferentes momentos

temporais;

Um determinado comportamento prprio do papel ou extra-papel consoante:

a.

a sua intensidade;
12

b.

os seus efeitos positivos na organizao;

c.

o fato de fazer parte, ou no, das expectativas formais inerentes ao

cargo.

As concepes acerca das tarefas exigveis aos ocupantes dos cargos so

influenciadas pelas culturas nacionais.

Apesar das dificuldades de delimitao de fronteiras entre Comportamentos de Papel e

Extra-Papel, criou-se vrias definies sob a designao extra-papel. Rego (2002a) destaca
cinco delas:

Comportamentos

de

Cidadania

Organizacional.

Comportamentos

discricionrios, no direta ou explicitamente reconhecidos pelo sistema de

recompensa formal; no exigidos formalmente pelo papel ou descrio do
cargo e que, conjuntamente, promovem o funcionamento eficaz da
organizao;
-

Comportamentos pr-sociais. Comportamentos levados a cabo por um

membro de uma organizao, dirigidos a um indivduo, grupo ou organizao
com o qual interage, enquanto desempenha seu papel organizacional, com a
inteno de promover o bem-estar desse indivduo, grupo ou organizao;

Whistleblowing. Denncia de prticas ilegais, imorais ou ilegtimas, sob

controle dos seus empregadores, junto de partes potencialmente capazes de
tomar aes susceptveis de prevenirem, evitarem ou penalizarem tais atitudes;

Dissenso baseada em princpios. Protesto e/ou esforo para mudar o status

quo organizacional, devido a uma objeo de conscincia relacionada com uma
prtica ou poltica da organizao;

Espontaneidade Organizacional. Comportamentos Extra-Papel que so

executados voluntariamente e que contribuem para a eficcia organizacional.

Aps esta breve apresentao do que so os Comportamentos Extra-Papel e quais as

categorias mais estudadas a seu respeito, pode-se compreender melhor o conceito de
Comportamentos de Cidadania Organizacional, que ser apresentado a seguir.

13

1.3.1.1 Comportamento de Cidadania Organizacional

Breve histrico
Segundo Siqueira, Gomide Jr & Oliveira (2002), as duas principais contribuies que
podem ser consideradas como pontos de base para os estudos sobre os Comportamentos de
Cidadania Organizacional so as reflexes de Bernard (1938) e Katz & Kanh (1978).

A autora destaca que das reflexes de Bernard (1938) emergiu a noo de organizao
como um sistema de atividades pessoais ou de foras coordenadas conscientemente
(Bernard, 1938, p.29, apud Siqueira e cols, 2002). Segundo este pensador, a boa vontade e a
espontaneidade ou disposio para cooperar seriam as condies fundamentais para a
existncia de uma atividade organizada (Siqueira e cols, 2002).

Seguindo a mesma linha de raciocnio de Bernard (1938), Katz & Kahn (1978) citaram
os padres de comportamento individual que so necessrios para que a organizao funcione
efetivamente:

Ingressar e permanecer no sistema. As pessoas devem ser induzidas a

ingressar no sistema e tambm a permanecer nele. Alm disso, preciso que
elas mantenham uma freqncia regular ao trabalho.

Comportamento fidedigno: desempenho de papel no sistema. Os papis

designados precisam ser executados de modo que satisfaam ou excedam o
nvel mnimo de quantidade e qualidade.

Comportamento inovador e espontneo: desempenho acima dos requisitos de

papel para a consecuo das funes organizacionais. A organizao necessita
das atividades dos funcionrios que sejam de cooperao com os demais
membros; aes protetoras do sistema ou subsistema; sugestes criativas para a
melhoria organizacional; autotreinamento; criao de clima favorvel para a
organizao no ambiente externo.

importante salientar, entretanto que:

Nenhum planejamento organizacional pode prever todas as contingncias dentro de
suas prprias operaes; nenhum pode antecipar com preciso perfeita todas as
14

mudanas no meio ou controlar perfeitamente a variabilidade humana. Os recursos

das pessoas para inovao, para cooperao espontnea, para conduta protetora e
criativa, so, por isso, vitais para a sobrevivncia e a efetividade da organizao.
Uma organizao que depende exclusivamente de sua planta de comportamento
prescrito um sistema social muito frgil (Katz & Kahn, 1978, p.382)

Desde ento, vm surgindo vrias linhas de pesquisa, a partir das quais emergiram
diversos conceitos abrangidos sob a denominao de Comportamentos Extra-Papel. Dentre
estes comportamentos, o mais estudado o Comportamento de Cidadania Organizacional, que
foi conceituado por Organ, em 1988.

A partir de sua definio, comearam os estudos que visavam identificar as categorias

do comportamento de cidadania. Organ prosseguiu com pesquisas que buscavam as categorias
existentes no Comportamento de Cidadania Organizacional e identificou duas: altrusmo
(voltado para pessoas especficas) e obedincia geral (voltado para o impessoal) Rego,
2002a.

As pesquisas prosseguiram e, para alm destas duas categorias, outras vieram a ser
propostas. Rego (2002a), com base nos estudos de Podsakoff e seus colaboradores (2000),
elaborou um Quadro (Quadro1) com as sete grandes dimenses da Cidadania Organizacional:

Segundo Jones (2000) e Rego (2002a), alguns pesquisadores trabalham regularmente

com trs categorias (desportismo, virtude cvica e comportamentos de ajuda), sendo que
comportamento de ajuda engloba o altrusmo, a cortesia, o pacifismo e o encorajamento. Os
autores ressaltam que, mais parcimoniosamente, Williams & Anderson (1991) propuseram
uma classificao dicotmica: os Comportamentos de Cidadania Organizacional focalizados
na organizao (que a beneficiam diretamente) e os focalizados no indivduo (a organizao,
neste caso, beneficiada indiretamente).

Siqueira, Gomide Jr. & Oliveira (2002) faz uma crtica a respeito das categorias de
Comportamento de Cidadania Organizacional acima citadas. A autora afirma que, dada a
concepo de Cidadania Organizacional como um padro comportamental, no seria
apropriado dimension-lo por meio de um conjunto de itens que representam traos
individuais, tais como desportismo, conscienciosidade, virtude cvica, altrusmo ou cortesia. E
15

conclui que, sendo um padro comportamental, representando uma classe de condutas

dirigidas organizao, as suas dimenses conceituais componentes deveriam ser conjuntos
diferenciados de atos. Siqueira sugere, ainda, que traos individuais poderiam ser
considerados como categorias de antecedentes de gestos de Cidadania Organizacional e no
dimenses ou ncleos conceituais integrantes do conceito em questo.

Quadro 1 Macro-dimenses de Comportamentos de Cidadania Organizacional

Dimenses

Caracterizao

Desportismo

Comportamentos em que o indivduo evita queixas excessivas perante

os problemas

Conscienciosidade

Comportamentos em que o indivduo leva a cabo suas obrigaes

formais, de um modo que ultrapassa o normalmente esperado

Virtude Cvica

Comportamentos que revelam envolvimento e participao responsvel

na vida poltica da organizao

Comportamento de
Integra o altrusmo, a cortesia, o pacifismo e o encorajamento.

Ajuda

Lealdade
Organizacional

Comportamentos de promoo da imagem da organizao,

benevolncia para com a mesma, proteo de seus recursos e o apoio e
defesa de seus objetivos.

Iniciativa Individual Inclui atos voluntrios de criatividade e inovao, tendo em vista

melhorar a execuo das prprias tarefas e o desempenho
organizacional, voluntariado para aceitar responsabilidade extra e
encorajar os outros para atuarem da mesma forma.
Autodesenvolvimento

Inclui os comportamentos voluntrios que os funcionrios levam a cabo

tendo em vista melhorar os seus prprios conhecimentos, competncias
e aptides.

A autora salienta o fato de que nenhuma das escalas, aqui referidas, seguiram as cinco
categorias de respostas espontneas e voluntrias que Katz & Kahn (1978) apontaram:
-

Atividades de cooperao com os demais membros;

Aes protetoras ao sistema ou subsistema;

Sugestes criativas para melhoria organizacional;

16

Autotreinamento para maior responsabilidade organizacional;

Criao de um clima favorvel para a organizao no ambiente externo.

Siqueira (2003) procedeu a uma anlise de um modelo para Comportamentos de

Cidadania Organizacional que trouxe contribuies especficas para a compreenso da
multideterminao deste critrio comportamental. No que concerne ao modelo proposto, as
evidncias obtidas confirmaram a adequao da seqncia de interdependncia hipotetizada
entre cognies, atitudes e gestos de Cidadania Organizacional. Neste sentido, concluiu-se
pela existncia de uma relao ps-cognitiva entre os antecedentes cognitivos e atitudinais de
Cidadania Organizacional, o que significa existirem evidncias, nos resultados deste estudo,
de que as cognies sobre a troca social entabulada com a organizao antecedem os elos de
natureza afetiva que o trabalhador estabelece com o seu trabalho e com o sistema que o
emprega.

Antecedentes do Comportamento de Cidadania Organizacional

Os pesquisadores que se propuseram a explicar porque um empregado apresenta, ou

no, gestos de cidadania foram buscar inspirao para suas suposies na literatura
organizacional que trata o sistema de trabalho sob um enfoque social, nos estudos
psicolgicos relativos aos atos pr-sociais, dentro dos postulados sociais acerca de situaes
de iniqidade, bem como nas teorias de troca social (Siqueira e cols, 2002).

Satisfao no Trabalho

Segundo Spector (2002), Satisfao no Trabalho refere-se aos sentimentos dos

indivduos com relao a diversos aspectos do seu trabalho, como seus companheiros, seu
salrio, a natureza do seu trabalho, seu supervisor. Em termos simples, Satisfao no Trabalho
o quanto as pessoas gostam de seu trabalho.

Rego (2002a) afirma que as pessoas mais satisfeitas em seu trabalho tendem a adotar
mais Comportamentos de Cidadania do que as menos satisfeitas, e cita duas das razes mais
freqentemente apontadas para este efeito:

17

As pessoas tendem a atuar reciprocamente perante aqueles que as beneficiam

(Blau, 1964, apud Rego, 2002a). Quando se sentem satisfeitas, as pessoas
disponibilizam-se para ir mais alm do que as tarefas prescritas ou
consignadas nas descries de funes;

Na medida em que a Satisfao no Trabalho, tal como convencionalmente

medida, reflete esse estado afetivo positivo, provvel que as pessoas mais
satisfeitas adotem mais Comportamentos de Cidadania Organizacional pois
estes revelam um teor pr-social claro. Tericos como Rosehan et al. (1974) e
Clark & Isen (1982), apud Rego (2002a), indicam que as pessoas que
experimentam um estado de afeto positivo executam mais comportamentos
pr-sociais em seu trabalho.

Postula-se que Satisfao no Trabalho seja capaz de influenciar atos de Cidadania

Organizacional, porque estes gestos seriam decorrentes de vontade pessoal para realiz-los
(Organ, 1999, apud Siqueira e cols, 2002) e independeriam de fatores moderadores, tais como
aptido, habilidade tcnica e disponibilidade de recursos, to indispensveis a outros atos no
trabalho, como, por exemplo, o desempenho produtivo (Siqueira e cols, 2002).

Justia Organizacional

Justia e Cidadania emergiram como aspectos inseparveis das pesquisas sobre a vida
Organizacional. Para que se possa ter um melhor entendimento da relao ntima entre essas
duas facetas do Comportamento Organizacional, importante ter uma noo da perspectiva
geral sobre o campo da Justia Organizacional, para, posteriormente, especificar a evidncia
que o tem tornado um elemento preponderante nas pesquisas dedicadas aos antecedentes de
Cidadania Organizacional.

Segundo Rego (2003), a abordagem da Justia Organizacional pode ser feita a partir
de dois planos: o da Justia Objetiva (quando a organizao adere ou no a um determinado
critrio normativo de justia) e o da Justia Subjetiva (quando as pessoas percebem ou no a
organizao como justa). O foco do autor, em seus estudos, a justia subjetiva, ou seja, as
percepes de justia. Para isso, deve-se considerar trs dimenses fundamentais:

18

Justia distributiva. Focalizada no contedo, isto , na justia dos fins

alcanados ou obtidos (Adams, 1965, apud Rego, 2003). De um ponto de vista
eqitativo, as percepes de justia ocorrem quando as pessoas comparam os
resultados que lhes cabem com determinados padres de referncia;

Justia procedimental. Focalizada no processo, ou seja, na justia dos meios

usados para alcanar tais fins. Geralmente, os indivduos formam as suas
percepes de justia a partir de determinados critrios ou regras
procedimentais.

Justia interacional. Reflete a qualidade da interao com os tomadores de

deciso. Ocorre quando quem toma a deciso age com dignidade e respeito,
oferece justificaes s pessoas afetadas pelas decises, sensvel s suas
necessidades pessoais, considera os seus direitos, etc.

Quando o indivduo percebe a injustia, surge nele o sentimento de iniqidade, que

est relacionado percepo de desigualdade entre os investimentos pessoais e os resultados
auferidos. Para suprimir a tenso desconfortvel que experimenta nestes casos, o indivduo
procura retomar seu equilbrio psicolgico, reorganizando suas cognies sobre elementos das
conjunturas; buscando desviar investimentos ou resultados pessoais; influenciando seu objeto
de comparao, para modificar seus investimentos ou resultados; mudando seu objeto de
comparao ou, finalmente, abandonando a situao geradora de conflito (Adams, 1965, apud
Siqueira e cols, 2002).

A iniqidade pode ser favorvel ou desfavorvel ao indivduo. No caso onde a

iniqidade favorvel o indivduo percebe que as recompensas que lhe so atribudas so
maiores do que as suas contribuies, em relao ao objeto de comparao, ou seja, o
indivduo mais recompensado que o outro a atitude em busca de recompensar o
desequilbrio pode ser emitir Comportamentos de Cidadania Organizacional. Em
contrapartida, no caso onde a iniqidade desfavorvel o indivduo percebe que as
recompensas que lhe so atribudas so menores do que as suas contribuies, em relao ao
objeto de comparao, ou seja, o indivduo est se percebendo prejudicado diante do outro
seus Comportamentos de Cidadania Organizacional podem reduzir em seu nvel (Rego,
2000).

19

Relaes de Troca Social

Outra possvel explicao para as origens dos atos de Cidadania Organizacional advm
da Teoria de Troca Social. De acordo com Blau (1964), apud Siqueira (1995), existem
diferenas significantes entre troca econmica e troca social. A troca econmica refere-se a
uma barganha entre duas partes, dentro de uma conjuntura pr-definida e toma o aspecto de
um contrato, conforme cada uma das partes conhece o que deve oferecer e receber da outra.
Diferentemente, a troca social desvia-se destas regras, e acontece com base na confiana e boa
f que se instalam entre duas partes. Este tipo de troca inclui, como material de barganha
social, recursos pouco definidos em termos de natureza, valor e poca de oferta.

Organ (1990), apud Siqueira, Gomide Jr & Oliveira (2002), supe que cada indivduo
tende a constituir, inicialmente, uma relao de troca social com a organizao que o
emprega. Deste modo, ele oferece ao sistema aes espontneas e benficas, enquanto dura
sua percepo de justia nesta relao. Se ela for minada por qualquer circunstncia, o
empregado insatisfeito com a troca social ir redirecionar sua relao com o sistema para uma
barganha de natureza estritamente econmica, moderando sua conduta de trabalho dentro dos
limites, regras e deveres integrantes do seu contrato de trabalho com a organizao.

Comprometimento Organizacional

O Comprometimento Organizacional tem sido objeto de diversas definies, mas pode

ser, de forma genrica, concebido como um estado psicolgico de ligao organizao.
Admite-se, de regra, que as pessoas comprometidas com a organizao tendem a mostrar
alguma disponibilidade para fazer sacrifcios pessoais em prol da mesma (Rego, 2002a).

Spector (2002) destaca os trs tipos de comprometimento levantados por Meyer, Allen
& Smith (1993):

Comprometimento Afetivo. Diz respeito ao desejo do funcionrio em

permanecer na organizao, devido a ligaes emocionais.

Comprometimento Contnuo. Existe quando o funcionrio deve permanecer na

organizao por precisar dos benefcios e do salrio ou por que no consegue
encontrar outro emprego.
20

Comprometimento Normativo. Parte dos valores do funcionrio. O funcionrio

se compromete com a organizao, baseado em sua crena de que esta a coisa
certa a se fazer.

Destacam-se vrias indicaes de que os efeitos do Comprometimento Organizacional

se projetam sobre o turnover, o absentesmo, a pontualidade, o desempenho na execuo das
funes e, tambm, os Comportamentos de Cidadania Organizacional (Rego, 2002a).

Climas ticos

Um dos antecedentes de Comportamento de Cidadania Organizacional menos

estudado o dos Climas ticos (Rego, 2002b). Antes de abordar esta relao, interessante
adentrar, primeiramente, na viso geral a respeito de Climas ticos.

O Clima tico um tipo particular de Clima Organizacional, podendo ser definido

como um componente da Cultura Organizacional. Nele, esto includas as prescries,
proscries e permisses referentes s obrigaes morais, isto , que respondem s questes
bsicas: o que correto fazer-se?; e como lidar com as questes ticas? (Cullen et al., 1989,
apud Rego, 2002b).

Do cruzamento entre trs critrios ticos e trs referenciais ou locus de anlise,

resultam nove arqutipos de climas, como mostra o quadro elaborado por Victor & Cullen
(1987, 1988, 1990), apud Rego (2002b).

Quando o critrio egosta, se o referencial for o indivduo, espera-se que sejam

levadas em considerao as necessidades e preferncias de cada um. Se for local, enfatizam-se
os interesses da organizao. Se for cosmopolita, reala-se a considerao pelos interesses do
sistema econmico e social (Rego, 2002b).

No caso de ser benevolente, se o referencial for o indivduo, espera-se que as pessoas

considerem as outras independentemente de elas pertencerem organizao. Se for local, a
considerao dirigida ao coletivo organizacional. Se for cosmopolita, a considerao recai
sobre entidades exteriores organizao (Rego, 2002b).

21

Quadro 2 Climas ticos (arqutipos)

Critrio tico
Egosmo
(maximizao do autointeresse)
Benevolncia
(maximizao dos
interesses conjuntos)

Princpio
(adeso a regras e
princpios)

Individual

Referencial
(locus de anlise)
Local
Cosmopolita
(organizao ou
(sociedade, associao
grupo)
profissional...)

Auto-interesse

Lucros/interesses
da empresa

Eficincia

Amizade

Interesse da equipe

Responsabilidade social

Regras e
Moralidade pessoal procedimentos da
organizao

Cdigos profissionais
e leis

Quando baseado em regras e princpios, o locus de anlise define as fontes dos

princpios que se espera que as pessoas apresentem. Se o referencial for individual, espera-se
que as pessoas atuem de acordo com os seus prprios valores ticos. Se for local, espera-se a
adeso s regras/procedimentos organizacionais. Se for cosmopolita, as fontes dos princpios
encontram-se fora da organizao. Espera-se, ento, que as pessoas atuem de acordo com a lei
ou o cdigo de princpios que rege o exerccio da profisso (Rego, 2002b).

Os resultados das pesquisas de Rego (2002b) apontam que o clima de auto-interesse

associa-se negativa e significativamente com trs dimenses de Comportamentos de
Cidadania Organizacional e Cidadania Global. E reporta ao fato de que o clima leis/cdigos
tende a explicar negativamente os Comportamentos de Cidadania Organizacional, embora em
menor grau do que o auto-interesse.

Apoio Organizacional

Tradicionalmente, as pessoas viviam inseridas em comunidades de vizinhana, nas

quais estabeleciam freqentes e intensas relaes umas com as outras, e partilhavam
responsabilidades, objetivos comuns e bens comunitrios. Neste contexto, eram satisfeitas
muitas de suas necessidades sociais, de significado, identidade e apoio. As organizaes,

22

especificamente as empresariais, contriburam para afastar o indivduo dessas comunidades e

atenuar os laos que com elas mantinham (Rego, 2002a).

As organizaes so um espao fsico, psicolgico e social aberto possibilidade de

tais necessidades serem satisfeitas. Funcionrios que percebem a organizao como uma
aliada, que vai de encontro s suas necessidades e das suas famlias e que lhes proporciona
uma reforada qualidade de vida, aceitam que ela possa esperar deles uma postura pautada por
Comportamentos de Cidadania (Burroughs & Eby, 1998, apud Rego, 2002a).

O Apoio Organizacional percebido pode ser caracterizado como o grau em que as

pessoas percebem que a organizao as valoriza e cuida do seu bem-estar. A idia bsica que
sugere haver uma relao entre Apoio Organizacional percebido e os Comportamentos de
Cidadania Organizacional a norma da reciprocidade. Quando percebem que a organizao
oferece benefcios que excedem os limites das responsabilidades formais, consignadas para
ambas as partes, as pessoas se sentem na obrigao de agir reciprocamente, adotando
Comportamentos Extra-Papel (Rego,2002a).

A organizao que apia seus funcionrios, hoje em dia, entendida por empresa
humanizada, que, segundo Vergara & Branco (2001), voltada para seus funcionrios,
agregando outros valores que no somente a maximizao do retorno para acionistas. Esta
organizao realiza aes que, no mbito interno, promovem a melhoria na qualidade de vida
e de trabalho, visam construo de relaes mais democrticas e justas, mitigam as
desigualdades e diferenas de raa, sexo ou religio, alm de contribuir para o
desenvolvimento das pessoas sob os aspectos fsico, emocional, intelectual e espiritual.

Ao fazer a anlise dos antecedentes dos Comportamentos de Cidadania

Organizacional, percebe-se a grande influncia que a organizao exerce sobre tais
comportamentos. Para entender melhor a relao que a organizao tem com os
Comportamentos de Cidadania de seus funcionrios, de significativa importncia que a sua
cultura seja pesquisada, pois, de certa forma, a Cultura Organizacional um reflexo da
personalidade da organizao e, de forma anloga personalidade dos indivduos, permite a
previso de

atitudes e comportamentos (Bowditch & Buono, 1999). Os autores ainda

enfatizam que pesquisas recentes destacaram que facetas importantes da vida organizacional
so realmente reflexos da cultura especfica da organizao em questo.
23

2. Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional pode ser entendida como o sistema dentro do qual as
pessoas trabalham (Chiavenato, 2000). Katz & Kahn (1978) afirmam que toda organizao
cria sua prpria cultura, com seus prprios tabus, costumes e hbitos. A organizao possui
um tipo de herana cultural, constituda de padres distintos de sentimentos, crenas e valores
coletivos, os quais so transmitidos a novos membros que se inserem no contexto.

As pesquisas sugerem um conjunto de sete caractersticas bsicas, que existem dentro

de um continuum, que vai do baixo ao alto grau, que demonstram a essncia da Cultura
Organizacional (Robbins, 2002):

Inovao e assuno de riscos. O grau de estmulo que oferecido ao

funcionrio para que este seja inovador e assuma riscos;

Ateno aos detalhes. O grau de exigncia que cobrado do funcionrio,

relacionado preciso, anlise e ateno aos detalhes no trabalho;

Orientao para os resultados. O grau em que so focados os resultados mais

do que as tcnicas e os processos empregados para o alcance deles;

Orientao para as pessoas. O grau em que so levados em considerao os

efeitos que os resultados possam ter sobre os funcionrios;

Orientao para a equipe. O grau em que as atividades da organizao so

estruturadas em termos de equipes;

Agressividade. O grau de competitividade e agressividade existente na

organizao;

Estabilidade. O grau em que a organizao enfatiza a manuteno do status

quo.

Wagner III & Hollenbeck (1999) afirmam que toda organizao formal de cargos
prescritos e relaes estruturais possui uma organizao informal de regras, procedimentos e
interligaes no oficiais. Essa organizao informal gera ajustes que moldam e alteram a
maneira formal de proceder, surgindo, ento, uma cultura de atitudes e noes, que passam a
ser compartilhadas pelos funcionrios da organizao.

24

A estrutura da Cultura Organizacional tem sua essncia nos sistemas de crenas e de

valores, nas interaes entre os membros da organizao, nas atividades por eles executadas e
no prprio funcionamento da organizao, ou seja, o que define e norteia o seu funcionamento
so os papis, as normas e os valores (Tamayo, 1996).

A cultura de uma organizao surge com os fundadores, a partir de uma viso que eles
tm de como a organizao deve ser. Estes fundadores costumam contratar e manter somente
funcionrios que tenham ou passem a ter a mesma filosofia de trabalho que eles. Neste
sentido, os fundadores doutrinam e socializam esses funcionrios. Finalmente, o
comportamento dos fundadores age como modelo, encorajando os funcionrios a agirem
como eles e, dessa forma, introjetando seus valores, convices e premissas (Robbins, 2002).

Para que se mantenha essa cultura viva, so utilizadas algumas estratgias que visam a
sua conservao, ou seja, com base na filosofia inicial dos fundadores da organizao, so
criados critrios para a contratao de fora de trabalho; as aes dos dirigentes estabelecem o
clima geral de quais comportamentos so aceitveis; a socializao dos funcionrios
depender tanto do sucesso obtido pelo processo de seleo (adequao dos valores dos
funcionrios recm-chegados com os da organizao), como da preferncia dos dirigentes
quanto aos mtodos de socializao (Robbins,2002).

O autor afirma, ainda, que importante ressaltar que a Cultura Organizacional um

termo descritivo, ou seja, ela se refere ao modo como os funcionrios percebem as
caractersticas da cultura da empresa, e no ao fato de gostarem ou no dela.

De acordo com Hatch, (1993); e Gundry & Russeau, (1994), apud Wagner III &
Hollenbeck, (1999), para que a Cultura Organizacional seja interpretada pelos funcionrios,
so destacados certos elementos superficiais, os quais so os principais meios de se transmitir
as normas e os valores culturais de pessoa para pessoa. So eles:

Cerimoniais. Eventos em que os membros da organizao celebram os mitos,

heris e smbolos desta;

Ritos. Atividades cerimoniais destinadas a realizar determinados propsitos ou

a comunicar idias especficas;
25

Rituais. Aes repetidas com regularidade para reforar normas e valores

culturais;

Histrias. Relatos de acontecimentos passados que demonstram e transmitem

normas e valores culturais mais profundos;

Mitos. Estrias imaginrias que ajudam a explicar atividades ou eventos que de

outro modo poderiam ser confusos;

Heris. As pessoas de sucesso que corporificam os valores e o carter da

organizao e de sua cultura;

Smbolos. Objetos, aes ou eventos dotados de significados especiais e que

permitem aos membros da organizao trocarem idias complexas e
mensagens emocionais;

Linguagem. Um conjunto de smbolos verbais que geralmente reflete a cultura

particular da organizao.

Uma das principais funes da cultura, segundo Robbins (2002), servir como
sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e d forma s atitudes e
comportamentos dos funcionrios. O presente estudo orienta-se com base nesta funo, isto ,
na influncia que a cultura tem sobre os comportamentos dos indivduos na organizao.

E para que se possa estudar com mais preciso a cultura de uma organizao e os
comportamentos organizacionais de seus membros, preciso que a cultura do pas seja levada
em considerao (Robbins, 2002), j que a organizao encontra-se inserida em um sistema
social mais amplo, com o qual estabelece uma relao de dupla troca e influncia recproca.

2.1 Cultura Organizacional e Cultura Nacional

De acordo com Nogueira (s.d.), a cultura de uma organizao representa, em parte, um

recorte da cultura social vigente, onde essa mesma organizao est inserida. Desta forma,
para analisar determinada organizao sob o aspecto cultural, estar sempre subjacente a
cultura dos indivduos que nela operam. E, para conhecer os indivduos, um referencial
extremamente significativo conhecer o seu passado. O passado dos indivduos conferiu a
eles uma certa cultura; da a importncia de se estudar a cultura das sociedades, das
organizaes e das pessoas que as integram; e identificar at que ponto a avaliao do

26

comportamento dessas pessoas afetada por essa mesma cultura em suas diferentes
gradaes.

2.1.1 A perspectiva de Hofstede

Hofstede (1984) realizou um estudo que explora as diferenas de pensamentos e aes

sociais existentes entre os membros de 40 naes diferentes. O autor argumenta que as
pessoas trazem consigo programas mentais, que so gerados ainda na infncia, sob
influncia da famlia, e reforados nas escolas e organizaes. Estes programas mentais
contm um componente da cultura nacional.

Programa Mental
Segundo os estudos de Hofstede, o programa mental de cada indivduo em parte
exclusivo, em parte compartilhado com os outros. Em geral, pode-se distinguir trs aspectos
de exclusividade nos programas mentais.

Individual

Coletivo

Universal

Figura 1: Aspectos da Exclusividade no Programa Mental Humano

O menos exclusivo, porm, o mais bsico o aspecto universal da programao
mental, o qual compartilhado por toda, ou quase toda, humanidade. Este o sistema
operacional biolgico do corpo humano, mas tambm inclui uma escala de comportamentos
expressivos que so encontrados tambm em animais.

O aspecto coletivo compartilhado por alguns indivduos, mas no por todos; ele
comum para pessoas que pertencem a um determinado grupo ou categoria, mas diferenciado
para outras pessoas que pertencem a outras categorias ou grupos. Toda a rea da subjetividade
27

da cultura humana pertence a este aspecto. Ele inclui a linguagem atravs da qual os
indivduos se expressam; o tratamento que se d aos mais idosos; a distncia fsica que os
indivduos mantm em relao aos outros que os fazem se sentir confortveis; a forma como
se percebe as atividades gerais humanas como comer, amar, estudar, etc.

O aspecto individual realmente a parte exclusiva do programa mental. Duas pessoas

no possuem programas mentais iguais, nem se forem gmeos idnticos que sejam criados
juntos. Este o aspecto da personalidade individual, e ele fornece uma larga escala de
alternativas de comportamentos em conjunto com a cultura coletiva. Cabe salientar,
entretanto, que a fronteira entre a personalidade individual e a cultura coletiva muito tnue,
o que dificulta a distino exata entre ambas.

Os programas mentais podem ser herdados ou aprendidos aps o nascimento. Dos trs
aspectos, a base do aspecto universal provavelmente a que herdada em sua totalidade. Isso
se d por parte da nossa informao gentica, a qual comum a toda espcie humana. O topo
do aspecto individual, a menor parte do nosso programa mental, pode ser herdado.

A transferncia de aprendizagem, do programa mental coletivo, ocorre durante toda a

vida, sendo que os indivduos tendem a adquiri-lo quando ainda so muito jovens.
importante enfatizar, ainda, que, no momento em que a mente est relativamente vazia, os
programas so registrados com mais facilidade.

As chaves de construtos que Hofstede utiliza em sua teoria para descrever os

programas mentais so os Valores e a Cultura. Ele ainda ressalta que ao se falar de Cultura,
deve-se incluir os sistemas de valores, pois estes valores esto entre os principais pilares que
do estrutura a cultura.

Cultura Social
Nos seus estudos, Hofstede (1984) trata cultura como o programa coletivo da mente,
o qual distingue os membros de um grupo humano de outro (p.19). Esta no uma definio
completa, mas cabe ao que o autor pretende em sua mensurao.

28

O autor afirma que a cultura est para a coletividade humana, como a personalidade
est para o individual. Alm disso, a cultura pode ser definida como uma interao agregada
de caractersticas comuns que influenciam a resposta de um grupo humano a seu ambiente.
Sendo assim, ela determina a identidade de um grupo, da mesma forma que a personalidade
determina a identidade de um indivduo.

A palavra Cultura usualmente reservada a sociedades ou a grupos regionais tnicos,

mas tambm pode ser igualmente utilizada a outros tipos de coletividade e categoria humana:
organizaes, profisso ou famlia. As sociedades recebem uma considerao especial nos
estudos de cultura, porque elas so o mais completo grupo humano existente; a sociedade
um sistema social caracterizado por ter o mais alto nvel de auto-suficincia em relao ao
seu ambiente (Parsons, 1977, apud Hofstede, 1984, p.21).

Hofstede (1984) afirma que deve haver mecanismos nas sociedades os quais permitam
a manuteno da estabilidade na cultura padro, durante muitas geraes. O autor sugere que
tais mecanismos operem conforme a Figura 2.

No centro se localiza um sistema de normas sociais, que consiste no sistema de valores

(programa mental) compartilhado pelos principais grupos da populao. Suas origens esto
em uma variedade de fatores ecolgicos.

As normas sociais, segundo Hofstede (1984), conduziram ao desenvolvimento e

manuteno padro das instituies na sociedade, com uma estrutura e forma de
funcionamento particular. Tais instituies incluem a famlia, os sistemas educacionais,
polticos e legislativos. Uma vez que se tornam concretas, reforam as normas sociais e as
condies ecolgicas que as conduzem.

Uma sociedade relativamente fechada torna-se um sistema que dificilmente muda.

Instituies podem mudar, mas isto no necessariamente muda as normas sociais; e enquanto
estas permanecerem imutveis, as novas instituies ainda tero em sua estrutura e
funcionamento as normas sociais vigentes (Hofstede, 1984).

29

INFLUNCIAS EXTERNAS
Foras da natureza;
Foras do homem:
Comrcio, conquistas,
Descobertas cientificas

ORIGENS

NORMAS SOCIAIS

CONSEQNCIAS

Fatores ecolgicos:
Geogrfico;
Econmico;
Demogrfico;

Estrutura e funcionamento de
instituies:

Sistemas de valores

Famlias padro;

dos principais grupos

Diferenciao de papeis;

da populao

Gentico/higinico;

Estratificao Social;

Histrico;

nfase na socializao;

Tecnolgico;

Educao;

Urbanstico

Religio;
Estrutura poltica;
Legislao;
Arquitetura;
Desenvolvimento terico

Reforamento

Figura 2: Estabilizao dos Padres de Cultura

Dimenses da Cultura Social relacionadas Cultura Organizacional
Para poder entender melhor a influncia que a Cultura Social de uma nao exerce
sobre as instituies nela presentes e que efeitos produzem essas culturas sobre as atitudes e
comportamentos nas organizaes, Hofstede (1984) detectou em seus estudos, feitos em 40
pases (entre ele o Brasil), que a maioria das diferenas entre as culturas nacionais podiam ser
caracterizadas por quatro dimenses, como sendo as variveis que melhor caracterizam as
culturas nacionais e que tendem a prevalecer nas organizaes das respectivas nacionalidades:
Distncia do Poder, Averso Incerteza, Individualismo versus Coletivismo e Masculinidade
versus Feminilidade (Nogueira, s.d.).
30

Distncia do Poder

Para Hofstede (1984), a Distncia do Poder uma dimenso que indica o grau em que
os membros de uma sociedade aceitam diferenas de poder e status entre si. A Distncia do
Poder influencia as atitudes e os comportamentos, por afetar o modo como uma sociedade
mantida coesa.

Em culturas nacionais que adotam um pequeno grau de Distncia do Poder, as normas

e os valores apontam que as diferenas de capacidade pessoal para influenciar aos demais
costumam ser mnimas e que a igualdade poltica deve ser enfatizada. As pessoas pertencentes
a essas culturas demonstram uma forte preferncia pelo processo participativo de deciso e
tendem a ser aversivas a formas autocrticas e hierrquicas de governo. Os indivduos
geralmente sustentam as seguintes convices:

Os superiores devem considerar os subordinados como pessoas iguais a eles, e

os subordinados devem consider-los da mesma maneira.

Os superiores devem ser prontamente acessveis aos subordinados.

O uso do poder no , em si, nem benfico nem malfico; depende dos

propsitos e conseqncias de seu uso para possuir alguma das classificaes.

Todos os indivduos da sociedade possuem direitos iguais e esses direitos

devem ser universalmente garantidos.

As culturas nacionais caracterizadas por um alto grau de Distncia do Poder baseiamse em normas e valores que determinam que o poder deve ser distribudo de forma
hierrquica, ao invs de ser democrtico. As pessoas nessas culturas privilegiam o uso da
autoridade e da superviso direta para coordenar pessoas e cargos. Elas acreditam que:

Superiores devem se considerar distantes hierarquicamente de seus

subordinados e vice versa.

Os superiores devem ser inacessveis aos subordinados.

O poder um fator fundamental da sociedade; noes de bem e mal so

irrelevantes.

Os detentores de poder possuem direitos e privilgios especiais.

31

Quando a Distncia do Poder considerada pelos membros de uma cultura nacional

como pequena, esses membros possuem participao slida e direta na determinao da
poltica nacional. Nesses pases, os processos decisrios tendem a ser mais participativos e
existe maior nvel de cooperao entre chefes e subordinados.

Em contrapartida, onde as normas e os valores da sociedade favorecem uma grande

Distncia do Poder, o governo menos participativo. A maior Distncia do Poder registrada
por um governo autocrtico e autoritrio. Neste caso, atitudes autoritrias so norma, tambm,
na organizao; dirigentes tendem a tomar decises de forma autocrtica e paternalista e
existe menor percepo da tica do trabalho, havendo crena generalizada de que as pessoas
desgostam de suas atividades profissionais.

Averso Incerteza

Averso Incerteza foi outra dimenso levantada por Hofstede. Ela se refere ao grau
em que as pessoas se sentem vontade em situaes ambguas, nas quais no possvel
prever, seguramente, futuros acontecimentos.

O conceito de Incerteza de grande importncia para o estudo do comportamento das

organizaes. Um reflexo disso a ateno recebida, nos ltimos anos, dentro dos estudos
organizacionais, pelas chamadas variveis ambientais. Essas variveis representam o que est,
por pressuposto, fora do controle das organizaes (Aidar, Bristola, Motta e Wood Jr, 1995).

Os indivduos com pouca Averso Incerteza sentem-se vontade, mesmo na

presena de insegurana, sobre atividades ocorrentes ou eventos futuros. possvel, nesse
tipo de cultura, que ocorram expresses que demonstrem que:

correto assumir riscos na vida.

No h riscos em desviar-se das normas; as diferenas devem ser toleradas.

Conflitos e competies podem ser controlados e se tornarem construtivos.

Deve haver somente regras fundamentais para a sociedade.

32

J os indivduos caracterizados por uma grande Averso Incerteza, sentem-se mais

confortveis quando tm a sensao de certeza quanto ao presente e ao futuro. Suas atitudes
em relao incerteza e questes correlatas podem ser demonstradas da seguinte maneira:

A incerteza deve ser constantemente combatida.

Priorizar a vida estvel e segura.

Idias desviantes devem ser evitadas.

O conflito e a competio devem ser impedidos de acontecer, pois

desencadeiam agresses.

Regras e regulamentos escritos so necessrios.

Hofstede (1984) afirma que, em culturas que se caracterizam por elevada Averso
Incerteza, o comportamento tem como um aspecto motivador o medo do desconhecido e as
tentativas de lidar com esse medo. Para se reduzir ou evitar incertezas, as pessoas nessas
culturas estabelecem regras formais extensas. Se a incerteza se mostra inevitvel, costuma-se
procurar pessoas especializadas para tornar uma coisa incerta em plausvel. Tambm
comum, em pessoas com um alto grau de Averso Incerteza, que se adotem rituais para
diminuir a ansiedade provocada pelo incerto, como desenvolver planos e previses extensos,
destinados a incentivar especulaes sobre o futuro e a fazer com que este parea mais
inteligvel e previsvel. A funo desses planos dispersar a ansiedade.

Pases com baixa Averso Incerteza so caracterizados por baixos nveis de

ansiedade da populao, menos stress no trabalho, menor resistncia a mudanas e maior
capacidade para assumir riscos nos negcios.

Individualismo versus Coletivismo

Para Hofstede (1984), esta uma dimenso que situa as tendncias culturais, ora na
nfase da satisfao de necessidades pessoais, ora na nfase do atendimento s necessidades
coletivas. Em qualquer sociedade, o grau de Individualismo ou Coletivismo de seus membros
afeta diretamente o relacionamento entre o indivduo e a organizao a qual ele est inserido.
Uma das questes perenes na teoria da administrao, segundo Aidar et al (1995) a
convergncia entre os objetivos organizacionais e os interesses pessoais.

33

Do ponto de vista do Individualismo, a busca dos interesses pessoais mais

importante, e o sucesso nessa busca crucial, tanto para o bem-estar pessoal como para o
social. Se cada um cuidar de seus interesses pessoais, todos ficaro em melhores condies.
Ao permanecerem nessa perspectiva, os membros dessa sociedade tendem a seguir os
seguintes pressupostos:

O eu mais importante que o ns.

Traos pessoais identificam as pessoas.

A produtividade maior no trabalho individual e o sucesso uma realizao

pessoal.

Autonomia, prazer e segurana devem ser buscados livremente, atravs de

esforos pessoais.

O bem-estar pessoal e o dos membros da famlia, devem ser priorizados.

Pases com alto grau de Coletivismo, por sua vez, so caracterizados por maior
dependncia moral dos empregados, em relao ao ambiente de trabalho; maior preocupao
(por parte dos dirigentes) com a regularidade e a conformidade; pouco estmulo a iniciativas
inovadoras e valorizao dos processos grupais. Os membros de culturas nacionais
coletivistas inclinam-se a ignorar necessidades pessoais, em favor de seus grupos e acreditam
em garantir o bem-estar do grupo, mesmo que tenham de suportar dificuldades pessoais. Essas
pessoas tendem a seguir os seguintes valores:

O ns mais importante que o eu.

As caractersticas dos grupos em que as pessoas esto inseridas que as

identificam.

o grupo que funciona produtivamente, as pessoas apenas contribuem para o

desenvolvimento do grupo.

Apenas por meio da filiao a um grupo, as pessoas podem obter ordem e

segurana e cumprir seu dever para com a sociedade.

Todo membro da sociedade deve pertencer a um grupo que garantir o bemestar dos membros em troca de lealdade e da considerao dos interesses do
grupo.

34

Pases com alto grau de Individualismo so caracterizados por maior independncia

emocional do empregado, em relao empresa, preferncia por processos decisrios focados
no indivduo e estmulo iniciativa dos membros da organizao. J os pases com alto grau
de coletivismo, so caracterizados por maior dependncia moral dos empregados em relao
empresa, pouco estmulo a iniciativas inovadoras e valorizao de processos decisrios
grupais.

Masculinidade versus Feminilidade

Hofstede (1984) empregou o termo Masculinidade para referir-se ao grau em que uma
cultura est baseada em valores que enfatizam a independncia, a agressividade, a dominao
e a fora fsica. Segundo o pesquisador, as pessoas que se encontram em uma cultura nacional
de extrema masculinidade sustentam as seguintes idias:

Os papis devem ser bem definidos.

Homens ocupam cargos de chefia.

Realizaes palpveis e desenvolvimento independente so exaltados.

O trabalho o principal aspecto da vida.

O comportamento motivado pela ambio e pela agressividade.

O sucesso admirado.

A Feminilidade, segundo Hofstede (1984), caracteriza a tendncia de uma sociedade a

favorecer valores como interdependncia, compaixo, franqueza emocional e empatia. As
pessoas em culturas de extrema feminilidade tendem a se orientar pelas seguintes opinies:

Igualdade sexual desejvel e papis sexuais fluidos.

Homens e mulheres ocupam cargos de chefia.

A qualidade de vida exaltada.

A vida repleta de aspectos que devem ser considerados.

O comportamento motivado pela ajuda aos outros.

A compaixo admirada.

Uma importante implicao das diferenas mapeadas por essa dimenso o modo pelo
qual o trabalho de uma organizao dividido em cargos e distribudo entre seus integrantes.
35

Em culturas nacionais masculinas, as mulheres trabalham em cargos de nvel inferior. O

trabalho gerencial domnio dos homens, que so vistos como dotados de ambio e
raciocnio independente, imprescindveis para o sucesso na tomada de deciso e na resoluo
de problemas. As mulheres tambm recebem menor remunerao e reconhecimento por seu
trabalho. Apenas em ocupaes femininas, como professora ou enfermeira, ou em papis
como os de secretria, permite-se que as mulheres gerenciem a si mesmas.

Em contrapartida, a igualdade entre os sexos a norma em culturas femininas. Neste

caso, nem homens nem mulheres so considerados gerentes melhores, e nenhuma ocupao
especfica vista como pertencente a um dos sexos. Ambos so igualmente reconhecidos por
seus trabalhos.

2.2 Cultura Organizacional Brasileira

Sob este tpico ser analisada a Cultura Organizacional Brasileira, a partir da tica de
quatro autores, que, com vistas aos propsitos deste trabalho, oferecem contribuies
pertinentes, face s pesquisas por eles realizadas: Geert Hosftede (1980), Marco Aurlio Syer
Prates & Betnia Tanure de Barros (1996) e Alexandre Borges de Freitas (1997).

2.2.1 A Cultura Organizacional Brasileira segundo Hofstede (1984)

Distncia do Poder

Segundo os estudos de Hofstede (1984), o Brasil possui uma alta distncia do poder, o
que indica que as organizaes brasileiras no apresentam condies propcias para a
liderana democrtica, isto , o poder decisrio tende a concentrar-se nas mos de poucas
pessoas, sendo que a grande maioria dos membros da organizao no participa dos
processos de tomada de deciso.

Aidar et al (1995) levantam a questo de que os elementos histricos da formao da

Cultura Brasileira estariam ligados origem desses traos culturais. Neste sentido, os autores
afirmam que um dos fatores mais importantes foi o modelo colonial adotado no pas. A
monocultura apoiada na escravido, em que o proprietrio era senhor das terras e senhor de
todos os indivduos residentes em seus domnios, originou uma estrutura social baseada em
36

desigualdade e na grande distncia do poder. Esta estrutura, segundo os autores, nunca se

rompeu; o senhor de engenho deu ligar ao cafeicultor que, por sua vez, deu lugar ao grande
empresrio.

Em diversas organizaes brasileiras, parece haver, de fato, uma acomodao a um

status quo baseado em grandes diferenas sociais. No contexto brasileiro, a possibilidade de
participar aparece como um ato de bondade, por parte da pessoa que detm o poder. No raro,
inclusive, a possibilidade de ter de trabalhar com maior nvel de responsabilidade e autonomia
constitui-se um incmodo ou estorvo para o operrio brasileiro. Mesmo empresas que
recentemente passaram por processos de modernizao do modelo de gesto, fundamentados
em princpios de racionalidade administrativa, continuam apresentando forte apartamento
entre grupos hierrquicos (Aidar et al, 1995).

O Voc sabe com quem est falando? deixa claro as diferenas de status na
sociedade brasileira. Esta frase costuma ser usada, quando uma pessoa quer atingir um
objetivo e se v diante da possibilidade de ser impedida por algum que julga ser
hierarquicamente inferior a ela (Motta & Alcadipani, 1999).

Averso Incerteza

O Brasil se encontra, nos estudos de Hofstede (1984), entre os pases com alta averso
incerteza. Em combinao com a alta distncia do poder, este fator parece relacionar-se a
sociedades onde as relaes pessoais e os processos de trabalho so fortemente guiados por
estruturas burocrticas, por tradies, normas e leis (Aidar et al, 1995).

No Brasil, a burocracia convive com um ritual do quotidiano, denominado formalismo.

De acordo com Riggs (1964), apud Motta & Alcadipani (1999), o formalismo a diferena
entre a conduta concreta e a norma que estabelece como essa conduta deveria ser, sem que tal
diferena implique punio para o infrator da norma. Sua existncia gera o desrespeito a
algumas leis, dentro de uma dada sociedade, fazendo com que haja uma generalizao da
desconfiana, em torno da validade de todas as demais leis daquela sociedade. nesse sentido
que o formalismo apontado como a base do jeitinho brasileiro.

37

O jeitinho brasileiro o genuno processo brasileiro de uma pessoa atingir objetivos

a despeito de determinaes contrrias (Motta & Alcadipani, 1999, p. 9). Os autores afirmam
que ele usado para burlar determinaes, que, se levadas em conta, inviabilizariam ou
prejudicariam a ao pretendida pelo indivduo que solicita o jeito. Dessa forma, o jeitinho
funciona como uma vlvula de escape perante imposies e determinaes.

Quando o jeitinho ocorre, aquele que o concede considera a situao particular que lhe
foi apresentada como mais importante do que a determinao que deveria ser genrica e ,
dessa forma, reinterpreta a validade da determinao universal e prioriza o caso especfico, ou
seja, o pessoal passa a ser mais importante que o universal (Motta & Alcadipani, 1999).

Os autores completam que, como instituio cultural, o jeitinho brasileiro faz parte da
moral brasileira, sendo que quando uma situao difcil se apresenta a um brasileiro, ele
espera dar um jeito para resolv-la. E destacam que todos sabem de sua existncia e quase
todas as pessoas tentam se utilizar dele, quando necessrio.

O sistema brasileiro permeado por ambigidades: de um lado, existe um conjunto de

relaes pessoais estruturais, sem as quais ningum pode existir como ser humano completo;
de outro, h um sistema legal formal, moldado no direito individual e sustentado na ideologia
burguesa (Aidar et al, 1995).

Individualismo versus Coletivismo

Os estudos de Hofstede mostram o Brasil com um alto grau de coletivismo, que pode
ter sua explicao no passado do pas.

Historicamente, a dependncia moral dos empregados em relao empresa se origina

no modelo colonial das casas grandes e senzalas. A empresa seria uma extenso, uma sntese
das duas. Conteria a camaradagem entre colegas e a relao de subordinao com o chefe ou
patro. De qualquer forma, as mudanas contemporneas parecem estar abalando
consideravelmente este vnculo, tendendo a transform-lo numa relao mais profissional,
ainda que a forte herana anterior deva permanecer como um trao importante (Aidar et al,
1995).

38

Os autores ressaltam um outro trao, a preferncia por processos consensuais. No

Brasil, os processos decisrios so intrincados e coletivos, ainda que o coletivismo se d entre
membros de mesmo status e seja marcado por ambigidades. A noo de solidariedade do
brasileiro precria e parece envolver somente os muito prximos. O autor no chegou a
concluir o caminho que leva noo de cidadania e bem comum.

Masculinidade versus Feminilidade

Para Hofstede (1984), o Brasil encontra-se na dimenso feminina, mas tambm muito
prximo da masculina, sendo quase impossvel situ-lo com preciso. Neste caso, no se deve
afirmar que o pas detentor de caractersticas expressivas de um pas feminino, pois nele
existem, ao mesmo tempo, muitas caractersticas de pas masculino.

Hofstede (1984) faz comparaes interessantes entre as quatro dimenses estudadas:

pases femininos tendem a ser coletivistas e ter alta averso incerteza (caso do Brasil);
pases com alta distncia do poder tendem a ser masculinos o Brasil tem alta distncia do
poder e, portanto, deve ter traos de pases masculinos que favorecem esse tipo de
caracterstica.

2.2.2 O Estilo Brasileiro de Administrar a viso de Prestes & Barros (1996)

Para estes dois pesquisadores da Fundao Dom Cabral, o modelo proposto de ao

cultural brasileira pode ser caracterizado como um sistema composto de quatro subsistemas:
institucional, pessoal, de ideres e de liderados.

O Institucional est relacionado com os traos culturais que se encontram na rua,

como conceituado por Da Matta (1987). O trao pessoal diz respeito ao espao da casa; o
subsistema de lderes e o de liderados correspondem aos grupos dos que detm o poder e aos
grupos dos subordinados ao poder, respectivamente. Esses subsistemas apresentam
intersees entre si, encontrando-se nessas intersees traos culturais comuns. Essas
intersees so:

concentrao de poder na interseo dos subsistemas lderes e institucional.

39

postura do espectador na interseo dos subsistemas liderados e

institucional.

personalismo na interseo dos subsistemas lderes e pessoal.

evitar conflito na interseo dos subsistemas liderados e pessoal.

Esses subsistemas, tambm, esto articulados por meio de traos culturais especiais,
que so responsveis pelo equilbrio/manuteno do sistema cultural e, ao mesmo tempo, so
tambm os pontos que deveriam ser alterados para tornar possvel uma significativa mudana
cultural. Os traos culturais especiais so:

o paternalismo;

a lealdade a pessoas;

o formalismo e

a flexibilidade.

A combinao destes dois conjuntos compe a estrutura do modelo representativo do

sistema de ao cultural brasileiro, que apresenta no seu epicentro o trao da impunidade,
conforme pode ser verificado na figura a seguir.
Lderes
Concentrao
do poder

Personalismo

Impunidade

Lealdade
pessoal

Formal

Formalismo

Paternalismo

Pessoal

Flexibilidade
Postura de
espectador

Evitar
conflito

Liderados

Figura 3: Viso integrada do modelo proposto sistema de ao cultural brasileiro.

40

O Subsistema de Lderes tem como principais traos:

Concentrao de poder baseada numa estrutura fortemente hierarquizada e de

submisso, onde o lema manda quem pode, obedece quem tem juzo reflete o fundamento
deste trao identificador e a expresso voc sabe com quem est falando? revela todo o
autoritarismo do cidado que a profere, que se julga com direitos especiais e no sujeito a uma
lei de carter geral; no seu entendimento, vlida, apenas, para o cidado comum.

Personalismo no Brasil, o termo cidado tem conotao negativa, pois,

freqentemente, usado para identificar algum que est em posio desvantajosa ou de
inferioridade; quando se diz: o cidado vai ter que esperar um pouco; o cidado no tem
todos os documentos em ordem, pode-se esperar por maus momentos na Cultura Brasileira,
o cidado, quem quer que seja, no visto como centro de poder ou de direitos. A rede de
amigos, de parentes, de propina o caminho pelo qual as pessoas trafegam, para resolver seus
problemas. Este o cidado brasileiro, que se diferencia pela hierarquia e pelas relaes
pessoais; eis o personalismo.

Paternalismo segundo os autores do modelo em estudo, a combinao da

concentrao do poder com o personalismo gera o paternalismo, em suas duas vertentes o
patriarcalismo e o patrimonialismo. A sociedade brasileira traz consigo o valor de que o
patriarca tudo pode e, aos membros do cl, cabe pedir e obedecer; caso contrrio, a rebeldia
pode ser punida com a sua excluso do mbito das relaes. O patriarcalismo, a face
supridora e afetiva do pai, atendendo ao que dele esperam os membros do cl, e o
patrimonialismo, a face hierrquica e absoluta, impondo, com a tradicional aceitao, sua
vontade a seus membros, convivem lado a lado na cultura do pas. nessa mistura de
aspectos puramente econmicos em que se faz uma troca objetiva de trabalho por
remunerao, com aspectos essencialmente afetivos, em que se troca emocionalmente a
dedicao e colaborao no atritosa pelos laos de intimidade pessoal que se desenvolvem
o jogo e a estratgia de cada um dos atores, lderes e liderados.

O Subsistema Institucional tem como principais traos: postura do espectador,

formalismo e impunidade.

41

Postura de Espectador a concentrao do poder e o paternalismo induzem a uma

postura de espectador. Freire (1983), apud Prates & Barros (1996), j havia denunciado o
mutismo do povo brasileiro, o que no se trata de falta de resposta: resposta a que falta teor
marcadamente crtico(p.120). So traos culturais tpicos da postura de espectador: o
mutismo, a baixa conscincia crtica, baixa iniciativa, baixa capacidade de realizao por
autodeterminao e tendncia a transferir responsabilidades sobre dificuldades para as
lideranas.

Formalismo este trao apresentado no sentido de uma aceitao tcita das normas
e regras estabelecidas, de par com uma prtica distorcida, apoiada em outros procedimentos
programados para burlar as normas estabelecidas. Expresses como fazer vista grossa;
quebrar o galho; descobrir o mapa da mina; arranjar um pistolo so indicativos dessa
prtica. A exemplo, no servio pblico brasileiro, s permitido o ingresso por concurso
pblico; entretanto, so feitas nomeaes interinas, sem concurso, que, de tempos em tempos,
so efetivadas. Na realidade, existe um hiato entre o direito e o fato, que caracteriza o
formalismo, mas tambm o justifica. H quem atribua a Getlio Vargas o ditado: para os
amigos, tudo; para os inimigos, nada; para os indiferentes, a lei.

Impunidade quando as lideranas se resguardam sob a impunidade, o sistema

jurdico institucional perde credibilidade. Neste ponto, h uma inverso ao invs de
premiarem as condutas ticas, os procedimentos aticos so premiados com a impunidade. O
que tende ao salve-se quem puder ou lei de Grson preciso levar vantagem em tudo.

O Subsistema Pessoal tem como principais traos o personalismo (j analisado), a

lealdade pessoal e evitar conflitos. Cabe ressaltar os dois ltimos traos:

Lealdade Pessoal a coeso social no Brasil muito marcada por este trao cultural.
O membro do grupo valoriza mais sua lealdade ao lder e aos outros membros do grupo do
que s causas, obrigaes e responsabilidades perante o prprio grupo.

Evitar Conflito a relao entre pessoas, em situao de desigualdade de poder, tende

a criar um certo grau de alienao, baixa motivao e conseqente passividade e baixa
capacidade de iniciativa. Esta mesma desigualdade de poder e forte dependncia pode
representar uma fonte permanente de conflito, que, no caso brasileiro, tratado pelo recurso
42

de relaes pessoais de intermediao (triangulao) entre lderes e liderados, buscando uma

permanente evitao/conciliao de conflitos.

O Subsistema Liderados tem como principais traos a postura de espectador, evitar

conflitos e a flexibilidade.

Ao destacar o Subsistema Institucional, o trao postura do espectador foi analisado e,

ao abordar o Subsistema Pessoal, o trao evitar conflito, restando a anlise do trao da
flexibilidade.

Flexibilidade este trao representa uma categoria que pode ser analisada sob dois
enfoques: Adaptabilidade e Criatividade:

Adaptabilidade uma capacidade criativa, que se exercita dentro de limites

pr-fixados. Este contorno restritivo o processo que decorre em conseqncia
das regras e normas do Subsistema Institucional deste confronto entre
formalismo e lealdade a pessoas, emerge o jeitinho e a prpria criatividade.

Criatividade este trao traz consigo a inovao. Ocorre, fundamentalmente,

em situaes onde a igualdade acontece de fato: - o que acontece no carnaval
negros e brancos, ricos e pobres, poderosos e oprimidos. Mas mesmo nas
escolas de samba existem destaques a comisso de frente, por exemplo que
sinalizam determinados indivduos se sobrepondo ao grupo, construindo uma
hierarquia. Mesmo na festa da igualdade ressurge a hierarquia.

Nas palavras dos autores do modelo, Prates & Barros (1997), esses traos e a lgica
descrita:
...formam a essncia do que chamamos de Sistema de Ao Cultural Brasileiro, cuja
dinmica tem como resultado global um estilo de ser brasileiro, uma construo
nacional que a distingue de outras naes, por mais que se queira impor-lhes modelos
de outros pases (p.67).

No mbito organizacional, o resultado um Estilo Brasileiro de Administrar.

43

2.2.3 Os Traos Brasileiros nas Culturas Organizacionais, segundo Freitas (1997)

Freitas (1997) afirma que os traos nacionais so como parte inconsciente da

personalidade de cada indivduo. E no que se refere aos traos brasileiros, significa mencionar
caractersticas gerais que o autor acredita serem comuns ou freqentes maioria dos
brasileiros.

Para o autor, as representaes e comportamentos emanados de valores, crenas e ritos

da Cultura Organizacional so reforados e formados dialeticamente com suas estruturas
formais, suas inter-relaes vividas em seu dia-a-dia e tudo aquilo de concreto que compe o
mundo material da organizao. Por sua vez, tais elementos materiais organizacionais esto
profundamente enraizados na histria e na formao etnolgica da Cultura Nacional que os
engendram. O autor sumariza cinco traos brasileiros, nitidamente influentes no mbito
organizacional conforme explicitado no Quadro 3.

Os aspectos da Hierarquia, do Personalismo e da Malandragem j foram bem

definidos nos estudos anteriores. Cabe, neste caso, ressaltar os traos Sensualismo e
Aventureiro.

Sensualismo As relaes interpessoais brasileiras, alm de serem afetivas e

prximas, caminham nos limites daquilo que seria um sensualismo afetivo. No raro o
brasileiro coloca boa dose de sensualismo em suas relaes, como modo de navegao social,
como maneira de obter mais facilmente o que deseja. O povo do pas gosta de contato
prximo, de pele, de falas carinhosas e dos olhares atravessados. Seus bate-papos e conversas
cotidianas conservam, em suas entrelinhas, certo teor de malcia, de sensualismo. Parece que
tudo isso d graa e gosto vida do brasileiro.

Aventureiro o brasileiro busca limitar seu foco a perspectivas de proveito material,

que dem retorno a curto prazo. Nos projetos ambiciosos, quando surge um obstculo, ele
sabe transformar esse obstculo em trampolim: tudo, claro, respeitando-se lei do mnimo
esforo. O brasileiro se apega gostosamente ociosidade. Prefere deixar o metdico e
trabalhoso para depois. Assim, j predisposto por um desprezo ao trabalho manual, o sistema
escravocrata no Brasil reforou tendncias herdadas dos colonizadores. O trabalho manual era
tarefa exclusiva do escravo, daquele que era visto como um animal, para servir ao senhor. Por
44

causa disso, o trabalho manual no Brasil visto como desqualificao social. Enquanto em
pases protestantes todos os membros da famlia devem ajudar na realizao das tarefas
domiciliares, na famlia brasileira tradicional, este tipo de trabalho domstico e manual
deixado para a empregada ou para as mulheres.

Quadro 3: Traos Brasileiros

Trao

1. Hierarquia

Caractersticas-chave

Tendncia a centralizao do poder dentro dos grupos

sociais;

Distanciamento nas relaes entre diferentes grupos

sociais;

2. Personalismo

3. Malandragem

Passividade e aceitao dos grupos inferiores.

Sociedade baseada em relaes pessoais;

Busca de proximidade e afeto nas relaes;

Paternalismo: domnio moral e econmico.

Flexibilidade e adaptabilidade, como meios de

navegao social;

Jeitinho.

4. Sensualismo

Gosto pelo sensual e pelo extico nas relaes sociais.

5. Aventureiro

Mais sonhador do que disciplinado;

Tendncia averso ao trabalho manual ou metdico.

Os estudos sobre a Cultura Brasileira e, conseqentemente, sobre a Cultura

Organizacional Brasileira, so algumas vezes complementares e outras, contraditrios. Para o
seu devido esclarecimento, apresentada uma proposta de estudo sobre a Cultura
Organizacional Brasileira, no captulo de Metodologia. A relao entre a Cultura e os
45

Comportamentos de Cidadania parece muito relevante, mas no foi feito qualquer estudo
nacional a esse respeito. No prximo captulo, tambm ser descrita uma metodologia para
mensurar esta relao.

46

Metodologia

Visando o objetivo principal do estudo, que consiste em avaliar a influncia que a

Cultura Organizacional Brasileira exerce sobre os Comportamentos de Cidadania
Organizacional, ser proposta uma metodologia de pesquisa, onde sero apontados: o
delineamento da pesquisa; a caracterizao da organizao a ser analisada; os sujeitos da
pesquisa; os procedimentos a serem realizados e a descrio do instrumento de pesquisa a ser
empregado.

1. Proposta de Estudo

A proposta de estudo trata-se da realizao de uma pesquisa quantitativa. Prope-se a

utilizao de dois instrumentos, um de caracterizao da Cultura Organizacional Brasileira, a
ser aplicado em empresas de um mesmo ramo, nas cinco regies do pas, e outro, para ser
aplicado nas mesmas empresas, que mensure os Comportamentos de Cidadania
Organizacional.

Os instrumentos a serem empregados consistem de dois questionrios, os quais

devero ser preenchidos por amostras representativas dos funcionrios das empresas
analisadas. O questionrio referente s caractersticas da Cultura Organizacional Brasileira
composto por 33 itens. O segundo questionrio, cuja finalidade medir os Comportamentos
de Cidadania Organizacional, composto por 15 itens.

2. Caracterizao das Organizaes

As organizaes a serem analisadas no foram definidas, porm deve-se seguir alguns

critrios para a realizao do estudo:

Devem ser organizaes que sejam do mesmo ramo de negcios;

47

Devem constar na pesquisa, pelo menos, duas organizaes por regio do pas (sul,
sudeste, centro-oeste, nordeste e norte);

Os tamanhos das organizaes, em relao a nmero de funcionrios, quantidade

de cargos e estrutura, devem ser semelhantes.

3. Amostra

A pesquisa ser realizada atravs de uma amostra de 20% dos funcionrios de cada
organizao avaliada, respeitando-se as propores de sexo, idade, escolaridade, estado civil,
cargo e funo exercida. Cabe ressaltar que, dentre os 20% dos sujeitos da pesquisa, devero
estar includos subordinados, gerentes e diretores. Dessa forma, a fidedignidade dos
resultados fica preservada.

4. Procedimentos

4.1. Validao dos Instrumentos

Sero utilizados dois instrumentos elaborados por dois autores distintos. O

instrumento referente anlise da Cultura Organizacional Brasileira foi elaborado por
Hofstede, em 1980 e indicado para pesquisas sobre as culturas nacionais. Este
instrumento disponibilizado pelo autor, em diversos idiomas e j foi utilizado por
vrios pesquisadores de vrios pases. Portanto, bastante provvel que ele j tenha
sido validado em termos semnticos e estatsticos. O instrumento de mensurao dos
Comportamentos de Cidadania Organizacional foi elaborado por Rego (2002a) e
uma verso simplificada de um instrumento maior que o mesmo utilizou em seus
estudos. A respeito desta verso do instrumento, no h indcios de validao do
mesmo, portanto, aconselhvel seguir os seguintes passos de validao1:

Os mesmos passos so recomendveis, em relao ao Instrumento de Anlise da Cultura Organizacional

Brasileira, caso se verifique que o mesmo no foi validado.

48

Validao de Juzes na qual pesquisadores especializados analisam o instrumento

indicado, com base na literatura e fazem crticas e sugestes necessrias ao seu
aperfeioamento;

Validao Semntica na qual colaboradores de organizaes semelhantes s dos

futuros avaliados avaliam o instrumento, criticando o nvel de dificuldade de
compreenso do instrumento, quanto clareza e objetividade da redao dos itens e
(s) escala(s) de pontuao;

Validao Estatstica na qual aplica-se o instrumento a uma amostra definida,

considerando o critrio de 10 sujeitos por item, com a finalidade de verificar se o
instrumento realmente adequado para avaliar o que se prope, a partir dos resultados
alcanados.

4.2. Descrio dos instrumentos

O primeiro instrumento referente anlise da Cultura Organizacional

Brasileira, elaborado por Hofstede (1984). O instrumento visa analisar a
cultura nacional, de acordo com as quatro dimenses levantadas pelo autor:
distncia do poder; averso incerteza; masculinidade versus feminilidade e
individualismo versus coletivismo. Cada dimenso est caracterizada no
decorrer do instrumento. As questes que avaliam a distncia do poder
referem-se s relaes de trabalho entre subordinados e chefias; as que
mensuram a averso incerteza referem-se a aflies no trabalho, competio
entre funcionrios, submisso a regras da organizao; as questes sobre
masculinidade versus feminilidade referem-se cooperao no trabalho,
oportunidades de promoo, estabilidade; as questes que analisam o
coletivismo versus individualismo referem-se vida pessoal e familiar,
condies de trabalho, desafios no trabalho. No total, so 33 questes,
divididas em seis momentos diferentes: as questes de um a 18 so respondidas
de acordo com o grau de importncia que a pessoa d s afirmaes (a pessoa
marca 1, se a afirmao de total importncia para ela; marca 2, se a afirmao
de muita importncia para ela; marca 3, se a afirmao de mdia
importncia para ela; marca 4, se a afirmao de pouca importncia para ela;
49

e marca 5, se a afirmao de nenhuma importncia para ela); em um segundo

momento, so apresentados quatro modelos de gestor e a pessoa responde s
questes 19 e 20, de acordo com as descries apresentadas sobre os modelos;
quanto s questes 21 e 26, a pessoa deve responder conforme a freqncia que
percebe em relao a determinadas situaes (sempre, freqentemente, s
vezes, raramente ou nunca); no que se refere s questes de 22 a 25, a pessoa
deve responder conforme o grau de concordncia que ela apresenta, segundo as
declaraes apresentadas (marca 1, se concorda plenamente; 2, se concorda em
parte; 3, se est indecisa; 4, se discorda em parte; e 5, se concorda plenamente);
a questo 27 refere-se perspectiva que a pessoa tem sobre o tempo que ela
permanecer na empresa onde trabalha (as alternativas so: dois anos, no
mximo; de dois a cinco anos; mais de cinco anos mas provavelmente deve
sair antes de se aposentar; quando se aposentar); as questes de 28 a 33 so
scio-demogrficas, tratam de sexo, idade, escolaridade, tipo de trabalho que a
pessoa realiza, naturalidade e residncia.

O segundo instrumento, elaborado por Rego (2002a), mensura os

Comportamentos de Cidadania Organizacional, segundo as categorias dos
Comportamentos de Cidadania (conscienciosidade, iniciativa individual e
virtude cvica), sendo que o autor adiciona mais uma dimenso, a qual
denomina de harmonia interpessoal (comportamento discricionrio do
empregado que evita o abuso do poder, bem como ganhos pessoais, em
detrimento dos outros e da organizao). O instrumento composto de 15
afirmaes em que a pessoa deve pensar em um colega de trabalho (a pessoa
deve conhecer bem o modo como esse colega se comporta) e verifica se as
questes se aplicam ou no a essa pessoa. A escala varia de: 1, quando no se
aplica rigorosamente nada; 2, quando no se aplica; 3, quando se aplica muito
pouco; 4, quando se aplica alguma coisa; 5, quando se aplica bastante; 6,
quando se aplica muito; 7, quando se aplica completamente. As questes 1, 5,
9, 13 e 15 referem-se harmonia interpessoal; as questes 2, 6, 10 e 14
referem-se iniciativa individual; as questes 3, 7 e 11 referem-se
conscienciosidade; e as questes 4, 8 e 12, virtude cvica.

50

4.3. Coleta e Anlise de Dados:

Os questionrios sero aplicados presencial e individualmente, visando evitar a

comunicao entre os sujeitos, ou seja, na tentativa de que eles no interfiram nas respostas
uns dos outros e, tambm, para que no se intimidem com a presena de outros e possam
responder mais fidedignamente ao questionrio. Os questionrios podero ser respondidos
em momentos diferentes. Porm, os mesmos indivduos devero responder a ambos. Com
relao ao segundo instrumento, em que o respondente pensa em algum com quem ele
trabalha, tal anlise deve ser feita, considerando-se uma pessoa que faa parte da amostra.
Alm disso, todos os indivduos da amostra devero ser avaliados por um outro indivduo
pertencente amostra.

51

Discusso

Neste captulo, sero apresentadas algumas questes relativas aos temas:

Comportamento de Cidadania Organizacional e Cultura Organizacional Brasileira,
apresentados na Fundamentao Terica, assim como sero discutidos pontos referentes ao
mtodo proposto e s limitaes e potencialidades do estudo.

O conceito de Cidadania Organizacional ainda novo e possui falhas, pois os

tericos divergem em suas teorias em relao a esse novo campo de estudo do
Comportamento Organizacional. A discusso sobre a expresso Cidadania Organizacional, no
mbito da Psicologia Organizacional, tem gerado o aparecimento de outros conceitos
comportamentais alternativos a ela, no pelo reconhecimento da inadequao inerente ao
termo, mas, sim, pela controvrsia entre os estudiosos do que realmente sejam atos de
Cidadania no contexto de trabalho.

As expresses que se confundem com a Cidadania Organizacional so: os

comportamentos Pr-Sociais; o Whistleblowig; a Dissenso Baseada em Princpios e a
Espontaneidade Organizacional. A linha que diferencia esses conceitos muito tnue,
principalmente quanto fronteira entre Espontaneidade Organizacional e Cidadania
Organizacional. Alm disso, todas as concepes propostas pelos estudiosos tm em comum a
noo de que se constituem em atos benficos ao sistema e indispensveis sua efetividade.

Siqueira (1995) prope uma expresso alternativa Cidadania Organizacional, que

minimizaria tal controvrsia: Civismo Organizacional. Segundo a autora, o Civismo
Organizacional poderia tambm ser utilizado para denominar atos dos trabalhadores que
envolvem dedicao ao sistema organizacional o qual constitui em um objeto social
partilhado por vrios indivduos. No sendo a organizao uma entidade particular de cada
membro dela integrante, ela poderia ser vista como uma coletividade. Sendo assim, sua
existncia e sobrevivncia, com efetividade, dependeriam de atos prescritos pelo dever
funcional e previstos por obrigaes contratuais, como, tambm, e especialmente, de gestos
espontneos de devoo aos seus interesses e s suas metas, os quais representariam a
manifestao de Civismo Organizacional.

52

Pode-se considerar, entretanto, que Siqueira (1995), em sua proposta de diminuir a

controvrsia existente entre os conceitos, apenas criou mais um que se confundiria com
Cidadania Organizacional. Cabe acrescentar, ainda, que a presente autora acredita que a
principal diferena entre o Comportamento de Cidadania Organizacional e os demais
conceitos que este comportamento no visa recompensas da organizao, quando emitido
por um funcionrio. A pessoa pode at ser recompensada, mas no esta a finalidade de sua
emisso, sua finalidade apenas promover benefcios para o coletivo (onde, de certa forma, o
indivduo tambm beneficiado).

Outra questo que no est bem definida relaciona-se aos antecedentes do

Comportamento de Cidadania Organizacional. No captulo da Fundamentao Terica, foram
apresentados os antecedentes considerados como vlidos por alguns autores, porm estes
antecedentes no so comuns s concepes de todos os tericos. Neste sentido, importante
salientar que Comprometimento Organizacional, Climas ticos e Apoio Organizacional no
foram encontrados por Siqueira (1995), em seus estudos, como antecedentes de
Comportamento de Cidadania Organizacional.

A presente autora sugere que os antecedentes de Cidadania Organizacional sejam

divididos em dois grandes grupos: os antecedentes pessoais, relacionados a crenas que o
indivduo tem sobre o que deve ou no ser feito a mais, a favor da organizao, e os
antecedentes culturais, relacionados ao quanto que a organizao estimula e favorece este tipo
de comportamento em seus funcionrios. Para tanto, necessrio estudar o funcionamento da
Cultura Organizacional, destacando a Cultura Organizacional Brasileira, para entender os
comportamentos que so emitidos em seus contextos.

Como foi destacado na Fundamentao Terica, uma das principais funes da

Cultura de uma organizao, segundo Robbins (2002), servir como sinalizador de sentido e
mecanismo de controle, que orienta e d forma s atitudes e comportamentos dos
funcionrios. Tal Cultura Organizacional moldada pela cultura da nao em que a
organizao est inserida, de modo que, para poder estudar com profundidade o assunto,
necessrio focalizar os hbitos culturais do pas.

O tema Cultura Nacional versus Cultura Organizacional, assim como Comportamentos

de Cidadania Organizacional, novo e apresenta algumas divergncias. Hofstede (1984) foi o
53

primeiro pesquisador a estudar essa relao. O autor detectou quatro dimenses que
caracterizam as culturas nacionais e que tendem a prevalecer nas organizaes: Distncia do
Poder, Averso Incerteza, Individualismo versus Coletivismo e Masculinidade versus
Feminilidade.

O Brasil foi identificado como um pas com cultura tendente ao estabelecimento de

relaes de dependncia ou crtica radical em relao s instncias de poder, isto , alta
distncia de poder; com predominncia de atitudes voltadas a evitar incertezas; e identificouse tambm o padro cultural brasileiro como mais coletivista que individualista e leve
predominncia de caractersticas tpicas da feminilidade.

Segundo Alcadipani & Crubellate (2003), o estudo de Hofstede (1984) tornou-se

amplamente replicado e referenciado em artigos brasileiros, constituindo-se em forte
influenciador da concepo de cultura brasileira desenvolvida em sua teoria organizacional e
administrativa. Os autores frisam que os aspectos da cultura brasileira, apontados por
Hofstede (1984), so geralmente aceitos sem problematizao.

Os autores destacam dentre as pesquisas em questo, a realizada por Prates & Barros
(1996), citada na Fundamentao Terica como o Estilo Brasileiro de Administrar. Neste
estudo, o Estilo Brasileiro de Administrar caracterizado como nico e original. O modelo
de ao cultural brasileiro corresponderia a um sistema composto por quatro subsistemas:
Institucional, Pessoal, Lderes e Liderados.

Esses subsistemas apresentam intersees e nelas se encontrariam traos culturais

comuns e que comporiam o Estilo Brasileiro de Administrar. Tais traos seriam:
concentrao de poder, na interseo dos subsistemas Lderes e Institucional; postura de
espectador, na interseo dos subsistemas Liderados e Institucional; personalismo, na
interseo dos subsistemas Lderes e Pessoal; e evitar conflito, na interseo dos subsistemas
Liderados e Pessoal. Os pontos crticos da cultura brasileira seriam o formalismo, a
flexibilidade, a lealdade s pessoas e o paternalismo. O que garantiria o funcionamento desse
sistema como um todo seria a impunidade. Assim, a alterao desse modelo passaria pela
mudana ou ruptura de tais aspectos (Alcadipani & Crubellate, 2003).

54

Com o intuito de criar um suporte instrumental para a anlise das culturas

organizacionais sob o prisma da cultura brasileira (p.38), Freitas (1997) tentou elucidar
traos culturais brasileiros para uma anlise organizacional. Muito embora reconhea o
carter diverso e heterogneo da cultura do Brasil, o autor conclui que os traos nacionais
para uma anlise organizacional seriam: a Hierarquia, o Personalismo, a Malandragem, o
Sensualismo e o Esprito Aventureiro.

Conforme levantado por Alcadipani & Crubellate (2003) e mencionado anteriormente,

a maioria dos estudos sobre a Cultura Organizacional Brasileira, inclusive os dois citados
acima, so influenciados de forma marcante pela pesquisa de Hofstede (1984). Porm, no
fica claro, na obra do autor, como este estudo foi feito no Brasil: em que regio, em quantos
Estados, tamanho da amostra.

A presente autora acredita que o estudo de Hofstede muito pertinente, porm

necessita de ser aplicado no Brasil, de forma a abranger todas as regies. O Brasil um pas
continental, de diversidade cultural muito elevada e por isso no pode ter sua cultura
classificada e generalizada a partir de um estudo que no abrange toda sua extenso. A autora
acredita que h, sim, um perfil da Cultura Organizacional Brasileira, mas este perfil precisa
ser devidamente estudado.

Considerando ento, a necessidade de obter dados fidedignos a respeito da Cultura

Organizacional Brasileira, o presente estudo sugere a aplicao do instrumento proposto por
Hofstede (1984)2 nas quatro regies do pas, para que seja possvel traar as reais
caractersticas da Cultura Organizacional Brasileira. Juntamente, sugere que o instrumento
proposto por Rego (2002a), que mensura os Comportamentos de Cidadania Organizacional,
seja aplicado aos mesmos sujeitos. Com os dados obtidos na pesquisa, dever ser feita uma
anlise que investigue a relao entre os aspectos da Cultura Organizacional e os aspectos do
Comportamento de Cidadania.

O captulo seguinte apresentar algumas hipteses lanadas pela presente autora a

respeito do tema, assim como sua contribuio para os estudos da Psicologia Organizacional.

No site http://www.uvt.nl/web/iric/vsm pode ser encontrada a verso mais atual do instrumento de Hofstede,
atualizada em 1994. Esta verso mais adequada para a aplicao.

55

Concluso

Com base nos estudos j realizados a respeito da Cultura Organizacional Brasileira,

seria arriscado tirar concluses precipitadas a respeito da relao entre Cultura Organizacional
Brasileira e Comportamentos de Cidadania Organizacional, pois tais estudos apontariam para
um quase desfavorecimento, por parte da cultura existente nas organizaes brasileiras,
emisso de Comportamentos de Cidadania de seus membros. Faz-se necessrio, ento, um
esforo maior de pesquisa, para que sejam obtidos resultados mais consistentes. Porm,
algumas hipteses podem ser levantadas para uma posterior confirmao. Considerando-se o
modelo de Hofstede (1984), pode-se considerar que:

A alta Distncia do Poder pode prejudicar a emisso de comportamentos de Cidadania

Organizacional, pois os funcionrios tm pouca participao em processos decisrios e
os superiores costumam possuir direitos e privilgios especiais, de forma atenuar os
antecedentes Justia Organizacional e Trocas Sociais. Isso ocorre pelo aumento do
sentimento de iniqidade gerado pelos privilgios que os superiores recebem, e a
ausncia de confiana, por parte da organizao, em compartilhar as decises com seus
funcionrios.

A alta Averso Incerteza tambm pode prejudicar a emisso de Comportamentos de

Cidadania, pois o grande nmero de regras e o alto nvel de tenso ao quais os
funcionrios esto submetidos podem motiv-los a apenas fazer uma troca econmica
com a organizao. Neste caso, o ndice de Satisfao no Trabalho pode diminuir.

O Coletivismo tambm pode dificultar a emisso dos Comportamentos de Cidadania

Organizacional, pois os pases com alto grau de coletivismo (como o Brasil) possuem
dirigentes preocupados em estimular a conformidade de seus funcionrios, dando pouco
incentivo a iniciativas inovadoras e espontneas. As pessoas, nesse tipo de cultura,
acreditam que pouco podem fazer pelo todo, j que uma andorinha s no faz vero.

56

A Feminilidade pode favorecer a emisso dos Comportamentos de Cidadania

Organizacional, pois a organizao, neste caso, favorece valores como a
interdependncia, compaixo, ajuda, etc. Nas culturas Femininas, a Justia
Organizacional costuma estar mais presente do que nas Masculinas. Cabe ressaltar que
quase no existe diferena entre Feminilidade e Masculinidade na cultura brasileira.

Os outros aspectos levantados pelos demais autores citados na Fundamentao Terica

desfavorecem os Comportamentos de Cidadania mais do que favorecem, a exemplo do
Clima tico, que muitas vezes parece ser desvalorizado na Cultura Organizacional
Brasileira.

As hipteses levantadas foram relacionadas apenas aos estudos de Hofstede (1984),

pois, como foi destacado na Discusso, os demais estudos se baseiam na pesquisa deste autor
e, a Metodologia da presente Monografia prope, justamente, a aplicao de seu instrumento
para avaliar os aspectos da Cultura Organizacional Brasileira.

A principal contribuio do presente estudo para a Psicologia Organizacional e para os

estudos do Comportamento Organizacional o fato de propor uma investigao a respeito da
relao existente entre os Comportamentos de Cidadania Organizacional e a Cultura
Organizacional Brasileira e de tambm propor uma validao dos estudos de Hofstede a
respeito da Cultura Organizacional Brasileira. Futuras pesquisas podem utilizar os argumentos
apresentados neste estudo, a fim de buscar maiores esclarecimentos a respeito dos dois temas
abordados, pois fica claro que ainda h muito que se descobrir neste ramo dos Estudos
Organizacionais. Todavia, espera-se que o presente estudo tenha sido til no sentido de
estimular outros estudiosos a buscarem resultados mais conclusivos sobre o problema de
pesquisa proposto.

57

Anexo 1
Questionrio: Cultura Organizacional Brasileira

De quase ou
nenhuma
importncia

De mdia
importncia

1.
Ter tempo suficiente restante para sua vida
pessoal e familiar?

2.
Ter tarefas desafiantes para cumprir, nas
quais voc poder obter maior satisfao?

3.

4.
Ter boa estrutura fsica no local de
trabalho?

5.
Ter boa relao com os seus superiores
diretos?

6.

7.
Ter uma considervel liberdade para adotar
sua prpria forma de trabalhar?

8.
Trabalhar com pessoas que cooperem bem
umas com as outras?

9.
Ser consultado por seu superior direto em
suas decises?

10.
Dar uma contribuio efetiva para o
sucesso de sua organizao?

11.
Ter oportunidade de conseguir melhores
salrios?

12.

13.
Viver em um ambiente favorvel a voc e
sua famlia?

14.
Ter oportunidade de alcanar funes de
maiores nveis?

15.
Ter um elemento de variedade e aventura
no trabalho?

16.
Trabalhar em uma organizao bem
sucedida e prestigiada?

Ter pouca tenso e estresse no trabalho?

Ter estabilidade no emprego?

Servir seu pas?

De pouca
importncia

De muita
importncia

De total
importncia

Por favor, pense em um emprego ideal, desconsiderando o seu atual. Ao escolher, imagine a
importncia que teria para voc os seguintes itens (assinale apenas um nmero em cada
linha):

58

18.
Trabalhar em uma funo bem definida,
onde os requerimentos estejam claros?

De quase ou
nenhuma
importncia

De pouca
importncia

De mdia
importncia

Ter oportunidade de ajudar outras pessoas?

De muita
importncia

De total
importncia
17.

As descries abaixo se aplicam para quatro tipos diferentes de gestores. Por favor, primeiro
leia as descries:
Gestor 01 Usualmente toma suas decises por conta prpria e os comunica a seus
subordinados clara e firmemente. Espera que eles realizem o que decidido lealmente, sem
criar dificuldades.
Gestor 02 Usualmente toma suas decises por conta prpria, mas, antes de ir adiante, tenta
explic-las totalmente para seus subordinados. Explica-lhes as razes da deciso e responde
qualquer questo que seus subordinados possam ter em relao a ela.
Gestor 03 Usualmente consulta seus subordinados antes de chegar a sua deciso. Escuta
seus conselhos, considera-os e anuncia sua deciso. O gerente espera que todos trabalhem
lealmente para implement-la. Isto faz parte de um acordo entre as partes.
Gestor 04 Usualmente convoca uma reunio com seus subordinados, quando h uma
deciso importante a ser tomada. Dispe o problema frente ao grupo e provoca discusses a
esse respeito. O gerente aceita a opinio da maioria como deciso.
19. Agora, dos tipos de gestores acima, marque aquele com quem voc preferiria
trabalhar:
a. gestor 01
b. gestor 02
c. gestor 03
d. gestor 04
20. Qual deles voc considera mais semelhante ao seu prprio superior:
a. gestor 01
b. gestor 02
c. gestor 03
d. gestor 04
e. ele no se assemelha a nenhum dos gestores citados

59

21. Com que freqncia voc se sente nervoso ou tenso em seu trabalho?
a. sempre
b. freqentemente
c. s vezes
d. raramente
e. nunca

23.

24.
Realmente, alguns empregadores tm uma
inerente averso ao trabalho e iro evit-lo, se
puderem.

25.
Uma grande corporao geralmente um
lugar mais desejvel para se trabalhar do que uma
companhia pequena.

A maioria das pessoas confivel.

Discordo
plenamente

discordo em
parte

Estou
indeciso

22.
As regras de uma organizao nunca devem
ser quebradas mesmo que o funcionrio pense
que quebr-las seria para o bem da organizao.

Concordo
plenamente

Concordo em
parte

Por favor, indique o seu grau de concordncia ou discordncia com as seguintes declaraes:

26. Com que freqncia, em seu trabalho, os subordinados tm medo ou expressam

discordncia em relao a seu superior?
a. Quase sempre
b. Freqentemente
c. s vezes
d. Raramente
e. Quase nunca
27. Por quanto tempo voc acha que ir continuar trabalhando para a sua atual
organizao?
a. dois anos, no mximo
b. de dois a cinco anos
c. mais de cinco anos (mas eu provavelmente sairei antes de me aposentar)
d. quando me aposentar
28. Voc do sexo:
60

a. masculino
b. feminino
29. Qual a sua idade?
a. menos de 20 anos
b. 20 a 24 anos
c. 25 a 29 anos
d. 30 a 34 anos
e. 35 a 39 anos
f. 40 a 49 anos
g. 50 a 59 anos
h. 60 anos ou mais
30. Quantos anos de escola formal voc completou? (A partir da escola primria)
a. 10 anos ou menos
b. 11 anos
c. 12 anos
d. 13 anos
e. 14 anos
f. 15 anos
g. 16 anos
h. 17 anos
i. 18 anos ou mais
31. Que tipo de trabalho voc realiza?
a. Sou um gestor (isso significa que tenho pelo menos um subordinado) v para
a letra f;
b. No sou gestor e trabalho a maior parte do tempo em um escritrio v para a
letra e;
c. No sou diretor e eu no trabalho a maior parte do tempo em um escritrio
v para a letra d;
d. Se voc no um gestor e no trabalha a maior parte do tempo em um
escritrio, o que voc faz?
e. Se voc no um gestor, mas trabalha a maior parte do tempo em um
escritrio, o que voc faz?
-

Trabalho que normalmente no requere treinamento profissional de

nvel superior (escrevente, datilgrafo, secretria, estagirio)
61

Trabalho que normalmente requer treinamento profissional de nvel

superior (contador, advogado, etc)

f. se voc um gestor, voc :

-

Um gestor de pessoas que no se auto-gerenciam (isto , um diretor

de primeira linha)

Um gestor de gestores.

32. Qual a sua naturalidade? _______________________

33. Em que localidade voc reside atualmente?____________________

62

Anexo 2
Questionrio: comportamentos de Cidadania Organizacional

Prezado Participante,
Pense, por favor, em algum colega ou colaborador sua escolha. Pode ser algum que goste
ou no, que considere ou no competente, de qualquer sexo, idade, etc. O que importa que
conhea bem o modo como ele se comporta. Descreva em que medida as afirmaes a seguir
apresentadas se aplicam a essa pessoa.
Utilize a seguinte escala:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

No se aplica rigorosamente nada

No se aplica
Aplica-se muito pouco
Aplica-se alguma coisa
Aplica-se bastante
Aplica-se muito
Aplica-se completamente

Quando tem tarefas desagradveis ou difceis a realizar, procura passar a batata

quente para os outros.
Mantm-se informado acerca do que se passa na organizao.
desleixado (tanto faz que o trabalho seja bem ou mal feito).
Quando descobre oportunidades de negcio para a organizao, comunica-se aos
responsveis.
Est sempre a referir-se ao lado negativo das coisas, mais do que o positivo.
Quando tem problemas a resolver, procura resolv-los antes de apresent-los ao
chefe.
Est mentalmente relaxado e pronto para trabalhar, logo que chega organizao.
Faz esforos extra para beneficiar a organizao, mesmo com prejuzos pessoais.
Est sempre a queixar-se de assuntos triviais (isto , de pouca importncia).
Quando uma coisa no funciona, procura alternativas para que funcione.
Desperdia tempo em assuntos no relacionados ao trabalho.
63

Pensa em primeiro lugar no servio, mais do que em si prprio.

Cria instabilidade na equipe (com intrigas e fofocas).
Procura, espontaneamente, melhorar os seus conhecimentos, competncias e
capacidades.
Quando lhe ocorre algum mal, desculpa-se com os erros dos outros.

64

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