Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cuza Iai
Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor
Teodora Roman
ACHIZIII
Suport de curs
Iai, 2011
CUPRINS
Capitolul 1. Integrarea activitii de achiziii n cadrul funciunilor ntreprinderii...........4
1.1. Achiziiile factor determinant al activitii ntreprinderii......................................4
1.2. Cadrul conceptual al achiziiilor...............................................................................4
1.3. Achiziiile funcie strategic a ntreprinderii.........................................................5
1.4. Terminologie i elemente asociate operaiilor fizice................................................7
1.5. Operaii fizice ale procesului de aprovizionare........................................................9
1.6. Principiile achiziiilor...............................................................................................9
1.7. Tipologia achiziiilor..............................................................................................11
Capitolul 2. Repere juridice n achiziii.................................................................................15
2.1. Contractul - definiie, coninut i clasificare..........................................................15
2.1.1. Definiia contractului...............................................................................15
2.1.2. Elemente de coninut ale contractului.....................................................16
2.1.3. Clasificarea contractelor..........................................................................17
2.2. Acte juridice premergtoare contractului...............................................................18
2.3. Clauzele INCOTERMS..........................................................................................22
2.4. Punctele cheie ale unui contract. Cazuri particulare..............................................26
2.5. Noiunile de pre i cost n elaborarea contractelor................................................29
2.6. Contractul de fabricaie n OEM (Original Equipment Manufacturer)..................30
Capitolul 3. Gestiunea resurselor materiale n achiziii.......................................................31
3.1. Modele de gestiune a fluxurilor..............................................................................31
3.2. ncadrarea funciei de aprovizionare ntr-un sistem cu patru dimensiuni..............34
3.3. Trecerea de la un sistem bazat pe fluxuri mpinse la un sistem bazat pe fluxuri
trase............................................................................................................................................35
3.4. Modele de gestiune a stocurilor..............................................................................38
3.4.1. Categorii de stocuri..................................................................................38
3.4.2. Factorii care influeneaz nivelul stocului...............................................39
3.4.3. Tipologia modelelor de gestiune a stocurilor..........................................41
3.4.4. Etapele planificrii necesarului de aprovizionat.....................................44
3.4.5. Metode de determinare a necesarului de materiale.................................46
3.4.5.1. Metoda de calcul direct............................................................46
3.4.5.2. Metoda de calcul pe baz de analogie......................................47
3.4.5.3. Metoda de calcul pe baza sortimentului tip..............................47
3.4.5.4. Metoda coeficienilor dinamici.................................................47
3.5. Bilanul de materiale...............................................................................................48
terminologia utililizat
1
2
Just in time
aciunea de a lansa un produs pe pia la data stabilit
10
standardizare
Parteneriat de concepie
Puternic
Monopol
Oligopol
Tehn. specifice
Riscuri
Art. specifice
Componente specifice
Subcontractare
Non critice
Standard
Mici componente
Standardizate
Pia
Art. strategice
subansamble
High tech
Materii prime
de baz
Achiziii de prestaii
Sczut
sczut
Cost de achiziie
Tipuri standardizate
ridicat
Concuren
Gestiunea fluxurilor
Globalizare
11
12
n domeniul chimie-farmacie cumprrile non materiale pot depi 40% din costul produsului
n cazul produselor chimice i sunt de aproape 60% pentru produsele farmaceutice, depind
acest procent pentru produsele cosmetice. Aceste cheltuieli acoper ambalajul, energia,
transportul, comunicaiile, echipamentele informatice i de birou, nscrierea n baze de date,
recurgerea la societi de consultan i unele activiti de formare. Ansamblul acestor
cheltuieli sunt o surs important de reducere a costurilor. Problema major cu care se
confrunt conducerea ine de fragmentarea cheltuielilor i de numrul achizitorilor interni
repartizai pe diferite niveluri n organizaie i care fac dificile evaluarea i controlul acestor
cheltuieli. Externalizarea unor servicii prezint dificulti din punct de vedere al controlului
care poate fi exercitat asupra prestatarilor chiar i n cazul serviciilor de curenie. n plus,
unele cheltuieli legate de consultana n marketing, strategie, informatic, formare, animarea
forei de vnzare sunt dificil de apreciat nc de la cumprare, iar evaluarea eficacitii i
rentabilitii este adesea aleatorie.
Etapele care trebuie urmate pentru a controla i exploata aceste surse poteniale de
economii sunt:
1) Realizarea unui audit contabil care s permit determinarea cheltuielilor
necontrolate i segmentarea portofoliului de cumprare din punct de vedere al cheltuielilor pe
care le genereaz (regula 20/80).
2) Verificarea originii acestor cheltuieli precum i coerena din punct de vedere al
strategiei globale. Aceasta permite o prim regrupare a activitilor i constituirea unor centre
de excelen. Aceast regrupare a activitii de cumprare, chiar dac aparine altei funciuni
permite un anumit control, fie c este total, fie c polul de excelen este o etap obligatorie
(de exemplu pentru achiziiile care depesc anumite sume), fie c este parial, iar un anumit
grad de libertate este acceptat.
Garania eficacitii i perenitii controlului se bazeaz pe achiziia sau dezvoltarea
unor programe informatice care s gestioneze cumprrile. Accesul la acest sistem este permis
membrilor organizaiei n scopul de a favoriza acceptarea sa, dar exist i posibilitatea de a
separa cheltuieli considerate critice ca urmare a unui sistem de acces care s permit execuia
rapid i eficace a msurilor de economie bugetar. Legtura ntre acest sistem informatic care
poate funciona n reea i sistemul contabil al ntreprinderii permit nu numai controlul asupra
achiziiilor n afara produciei, ci chiar posibilitatea de a le imputa unor bunuri i servicii
realizate de ntreprindere.
3) Reducerea costurilor paralel cu posibilitatea de control a marjei furnizorilor.
Colectarea sistematic de informaii precise asupra costurilor bunurilor i serviciilor n
afara produselor achiziionate, adugate altor informaii rezultate din ofertele i prestaiile
altora permit o evaluare complet a furnizorilor poteniali, o mai bun cunoatere a
concurenei care exist ntre furnizori i a alternativelor existente. Aceste elemente constituie
baza descompunerii costurilor, ceea ce permite celui care achiziioneaz prestaiile s repun
n discuie i s refuze acele componente ale costului integrate ntr-o manier rutinier sau
13
14
Obiective
Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
care sunt elementele de coninut ale contractului
15
16
17
Contracte cu executri succesive - cele n care executarea prestaiilor are loc la date
ealonate n timp (contracte de furnizare etc);
7. Contracte simple i complexe
Contracte simple - prin care se realizeaz o singur operaiune juridic (vnzareacumprarea, donaia, schimburile)
Contracte complexe (mixte) - prin care se realizeaz dou sau mai multe operaiuni
juridice (ex.: contractul de hotelrie const n nchirierea de camere mobilate, depozitarea de
bagaje i prestarea unor servicii);
8. Contracte negociabile, de adeziune, obligatorii (impuse)
Negociabile - la care prile au deplina libertate s le ncheie sau s nu le ncheie;
De adeziune - la care toate clauzele contractuale sunt stabilite de una dintre pri,
cealalt parte avnd doar posibilitatea de a accepta sau a nu accepta ncheierea lor (ex.:
prestarea serviciilor telefonice);
Obligatorii (impuse sau forate) - cele reglementate de lege ca atare (ex.: contractul de
asigurare obligatorie);
9. Contracte tipizate i netipizate:
tipizate - avantaje:
- realizeaz conformitatea cu prevederile legii;
- simplific procedura ncheierii lor;
netipizate (adic fr particulariti proprii unui anumit tip).
10. Dup locul de ncheiere i a natura dreptului de aplicare a legislaiei:
Contracte comerciale care se aplic la nivel naional (cele reglementate de dreptul
civil i comercial din ara n care s-a ncheiat)
Contracte comerciale care se aplic la nivel internaional.
Cele mai ntlnite contracte comerciale internaionale:
de agenie comercial;
de barter;
de distribuie exclusiv;
de franciz;
de know-how;
de leasing;
de prelucrare lohn;
de vnzare cumprare comercial.
18
Model9
Ctre ........................................................................., str. ...........................................,
nr. ..............................., bloc ........................., scara..................., etaj .......................,
ap...............,localitatea................................,sectorul/judeul..........,cod potal .............................
V rugm a dispune s ni se trimit o ofert detaliat pentru urmtoarele produse:
................................................................................................................................
In ofert rugm s se specifice cantitile, calitatea i preurile produselor, termenele i
condiiile de livrare, precum i reducerile de preuri pentru comenzile de loturi mari.
Societatea noastr (se pot oferi detalii privind caracterizarea activitii societii
(vechime, capital, reea de distribuie etc)
ntruct clienii societii noastre solicit produsele dvs., v rmnem profund
recunosctori pentru solicitudine.
Cu deosebit consideraie,
...................................................................................................................................................................
semntura
.........................................................................................................
(numele i prenumele n clar, precum i funcia n cadrul societii)
b) Oferta - propunere fcut de o societate unei alte societi cu scopul de a ncheia un
contract n condiii determinate;
Destinatar determinat sau public
Cert fr rezerve i cu intenia ncheierii contractului printr-o simpl acceptare a
ofertei
Precis, complet conine toate elementele viitorului contract, natura i obiectul.
Efecte juridice produse de ofert
Revocabil atta timp ct nu a fost acceptat
ncheierea contractului dac este acceptat pur i simplu sau expres nuntrul
termenului, nainte s fi fost revocat ori s fi devenit caduc.
Model10
Ctre.......................................,str..........................., Nr.........bloc......,scara.., etaj ......,
ap......, Localitatea...................., sectorul / judeul ........................, cod potal .........................
.
V mulumim pentru cererea dvs. de ofert nr.............. din ..............................................
9
Urs I., Chiriac M., Di Neagu G, Costandache M., Contractele mileniului III, Ed. Rentrop&Straton, Bucureti
Idem 12
10
19
Societatea noastr (se pot oferi detalii privind caracterizarea activitii societii
(vechime, capital, reea de distribuie etc)
Ea v ofer o gam ntreag de produse (sortimente, indici calitativi, caracteristici
tehnice i alte date generale de prezentare a produselor societii)
Din cuprinsul (prospectului, catalogului, pliantului) pe care l anexm vei putea
constata c sortimentele pe care le oferim prezint multiple avantaje:
1. De marc de fabricaie.........................................................................
2. De fiabilitate ..............................................................................................................
3. De pre ...............................................................................................................
Cantitatea minim pentru o comand de livrare este de ...................................., n
termen de ......................................de la data primirii acesteia.
Preurile indicate includ: (dup caz TVA, accize, taxe vamale, cheltuieli de ambalare,
manipulare, ncrcare-descrcare, transport)
Dup primirea comenzii, mrfurile pot fi livrate n termen de ................
Plata mrfurilor se va efectua astfel: (se nscriu modalitile agreate de ofertant: ordin
de plat, cec, altele)
Toate produsele noastre sunt nsoite de un certificat de calitate sau garanie
In vederea evitrii unor eventuale deteriorri / degradri, mrfurile sunt ambalate astfel
(se nscriu modalitile de ambalare pentru fiecare sortiment)
Expedierea mrfurilor comandate se va face (se nscrie categoria mijloacelor de
transport ce se vor folosi)
Prezenta ofert este valabil (se trece termenul sau numrul de zile de valabilitate a
ofertei)
In sperana c oferta noastr v va satisface exigenele, ateptam ct mai curnd
posibil scrisoarea dvs. de comand.
Cu deosebit consideraie,
...................................................................................................................................................................
semntura
.........................................................................................................
(numele i prenumele n clar, precum i funcia n cadrul societii)
20
Denumirea mrfurilor
U/M
Cantitatea
Preul
Valoarea
total
11
Idem 12
21
semntura
.........................................................................................................
(numele i prenumele n clar, precum i funcia n cadrul societii)
e) Antecontractul
Promisiunea bilateral de contracta - prile, avnd fiecare calitile corelative de
promitent i beneficiar, se oblig una fa de cealalt s ncheie un viitor contract al crui
coninut este, n esen, prevzut n promisiune.
Promisiune unilateral de a contracta - promitentul se oblig fa de beneficiar
s ncheie, la cererea acestuia, un contract al crui coninut este ndestultor precizat
n convenie.
Antecontractul este un act juridic provizoriu i obligatoriu.
22
pn la acest punct sunt suportate de vnztor. ncrcarea, transportul naval i asigurarea revin
cumprtorului. Acest pre este ceva mai ridicat dect franco punct de origine, deoarece
exportatorul realizeaz transportul bunurilor la punctul de transport i are obligaia de a face i
vmuirea mrfii. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim.
d) Franco la bord - Free On Board (named port of shipment) (FOB). Vnztorul
i ndeplinete obligaia de livrare n momentul n care marfa a trecut balustrada (bordul)
vasului n portul de ncrcare convenit. Toate costurile i riscurile sunt suportate din acel
moment de cumprtor. Cumprtorul are obligaia de a angaja vaporul pentru transportul
mrfii. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim.
e) Cost i navlu - Cost and FReight (named port of destination) (CFR).
Vnztorul are rspunderea transportului bunurilor pn la portul de destinaie al
importatorului. El este cel care alege nava, pltete taxele, rspunde de ncrcarea mrfii, de
efectuarea formalitilor de export i de plata transportului pn la punctul de destinaie.
Riscul pierderilor sau deteriorrii mrfurilor este transferat de la vnztor la
cumprtor numai dup ce bunurile prsesc nava. Opiunea asigurrii i revine
cumprtorului. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim.
f) Cost, asigurare, navlu - Cost, Insurance and Freight (named port of
destination) (CIF). Clauza este identic cu CFR, dar cu obligaia suplimentar pentru
vnztor de a asigura marfa pentru transportul maritime. Aceast asigurare se face pentru
avarii particulare la 110% valoarea mrfurilor. Prima este pltit de vnztor. Aceast
clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim.
g) Transport pltit ctre - Carriage Paid To (named place of destination)
(CPT). Vnztorul alege transportatorul i pltete factura pentru transportul mrfii la
destinaia convenit. Transferul de riscuri de pierderi i cheltuieli se face dup ce mrfurile au
fost livrate n custodia primului cru i nu dup ce bunurile prsesc nava. Aceast clauz
poate fi utilizat pentru toate tipurile de transport.
h) Transport i asigurarea pltite ctre- Carriage and Insurance Paid to
(named place of destination) ( CIP). Fa de varianta precedent, clauza CIP prevede i
plata asigurrii de ctre vnztor. Este important n acest caz ca vnztorul i cumprtorul s
se pun de acord asupra ntinderii pe care o are asigurarea. Aceast clauz poate fi utilizat
pentru toate tipurile de transport.
i) Franco nav-port de livrare - Delivered Ex Ship (named port of destination)
(DES). Vnztorul trebuie s livreze bunurile la bordul navei din portul de destinaie
menionat n contract, asumndu-i toate costurile i riscurile pn n acest moment . Aceast
clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim.
j) Franco chei - Delivered Ex Quay (Duty Paid) (named port of destination)
(DEQ). Transferul de riscuri i cheltuieli are loc atunci cnd vnztorul pune marfa vmuit la
dispoziia cumprtorului la locul convenit. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru
transportul maritim.
23
24
INCOTERMS
DES
DEQ
DDU
DDP
VP
VP
VP
VP
VP
VP
VS
VS
VS
VS
DAF
VP
CPT
CIP
Tipul de transport
Descrcarea
Post -transport
Formalitile
vamale
pentru import, drepturi i
taxele
VP
CFR
FOB
CIF
FCA
Adus la frontier
Asigurare transport
Transport pltit pn la
Transportul principal
Cost i navlu
Franco la bord
Formalitile
vamale
pentru export, drepturi i
taxele
Franco transportator
Pre -transport
EXW
FAS
ncrcare
Franco Uzin
Ambalare
Abrevierea
INCOTERMS
(Calculul costurilor n funcie de clauza stabi
lit)
25
26
Preul
n cazul n care preul a fost negociat i acceptat de ambele pri nscrierea lui n
contract nu prezint dificulti. Particulariti pot s apar n cazul subcontractrii. n aceast
situaie avem trei elemente care trebuie avute n vedere: avansul sau onorariul, costul i prima
(sau penalitatea) care revine subcontractantului ca diferen ntre costul previzional i costul
real.
n cazul subcontractrii avem n vedere dou situaii:
a) Contractul este un contract de prestaie, deci execuia este regulat i msurabil n
timp (de exemplu n serviciile de curenie) i n aceast situaie plata se poate face lunar sau
trimestrial.
b) n cazul n care n procesul de fabricaie sunt necesare utilaje specifice sau prestaii
intelectuale (studii, programe informatice), achizitorul poate exercita mai mult sau mai puin
un control n timpul execuiei i din acest motiv se recomand ca pentru respectarea
termenului final s fie stabilite i etape intermediare pentru verificare.
Dac utilajele sunt ale achizitorului ele pot rmne n proprietatea acestuia sau pot fi
cedate furnizorului cu condiia pstrrii confidenialitii asupra informaiilor i metodelor
transmise de achizitor. Aceast obligaie va fi prelungit pentru o perioad de 3-5 ani de la
data ncetrii contractului. Subcontractantul se oblig s utilizeze utilajele specifice exclusiv
pentru execuia contractului, nici o dispoziie a contractului neputnd fi interpretat ca fiind
cesiune de licen sau de know how n favoarea acestuia.
Pentru prestaiile intelectuale trebuie negociat dreptul de proprietate asupra produsului
final (de exemplu n aplicaiile informatice obinerea codului surs).
Garanii
n situaia n care furnizorul nu prezint ncredere pot fi cerute garanii suplimentare
autonome fa de obligaiile din contract. Aceast garanie poate fi acordat i de banca
furnizorului.
Durata contractului
Contractul trebuie ncheiat ntotdeauna pe o perioad determinat dei prezint
dezavantajul c nu poate nceta nainte de aceast dat. innd cont de acest fapt este bine s
se aib n vedere introducerea unor clauze precise (legate de calitate sau de nerespectarea
termenelor) care s ofere posibilitatea desfacerii lui nainte de termen.
De asemenea, pentru a lsa loc de negociere se poate introduce o clauz de genul: cu o
lun nainte de termen prile de pot ntlni pentru a examina condiiile n care colaborarea
poate fi continuat.
Termene i locuri de livrare
Termenele trebuie indicate n mod precis n sensul de termenul cel mai trziu de
livrare, ceea ce nu exclude livrrile anticipate.
Controlul i asigurarea calitii
27
28
29
30
mrfuri
Fluxuri mpinse
cererea
Caracteristicile pieelor:
- penurie;
- producie de mas, produse
standardizate, serii de producie lungi,
ciclu de via lung;
- nivel redus al serviciilor.
Progresiv, dup 1960, piaa a nceput s se satureze, mai nti pentru produse de larg
consum (de exemplu detergentul unde piaa era dominat precoce de trei firme: Unilever,
P&G i Henkel), apoi pentru celelalte bunuri. Confruntate cu o competiie care se accentua
31
din ce n ce mai mult, cu o cretere a exigenelor consumatorilor (a cror nivel de trai era n
cretere) firmele au cutat s se diferenieze de concureni. A nceput astfel segmentarea pieei,
ofertele specializate, ceea ce a generat o reducere a mrimii seriilor de producie i orientarea
ctre diversificare n condiiile n care firmele completau oferta de baz prin oferte
complementare sau legate.
Productorii de detergeni, aflai n situaie de oligopol i avnd talie comparabil au
fost printre primii care au cutat noi surse de difereniere, nelegnd c numai o strategie a
dominrii prin costuri nu este suficient. Aceast difereniere a nceput cu ambalajul i s-a
ajuns la modificarea structurii produselor (detergeni concentrai, de exemplu). Coca Cola a
propus noi variante pentru buturi (light) i apoi a lansat o nou gam (Minute Maid). Dac n
1970 Yoplait propunea 20 de produse proaspete din lapte, n 2000 oferta cuprindea 495 de
referine.
n faa acestei tendine de diversificare accentuat a ofertei, consumatorul devine
foarte schimbtor, fenomen care adugat la scurtarea ciclului de via al produselor, face ca
previziunea s fie foarte dificil. Diversificarea produselor a determinat i o cretere a
exigenelor n ce privete serviciile: disponibilitatea produselor, fiabilitatea, respectarea
termenelor de livrare i a datelor limit de consum.
Exemple
La nceputul anilor 90 Philips Eclairage a deschis un depozit n regiunea parizian
(cu 10.000 de referine) de unde putea livra orice produs n 48 de ore ctre clienii din Frana,
Italia i Spania i n 72 de ore ctre clienii mai ndeprtai. Accelerarea frecvenei livrrilor
determin diminuarea mrimii comenzilor i permite reducerea stocurilor la clieni.
Transportul i livrarea au fost ncredinate firmelor specializate n mesageria rapid. Astfel
oferta a nceput prin segmentare i a continuat cu personalizare n funcie de opiuni (n
industria de automobile) sau n funcie de funcionalitate (n informatic). Acest tip de
producie pe msur a determinat transformarea radical a sensului fluxurilor, de la un
sens guvernat de ofert la unul guvernat de cerere. Fluxul de informaii generat de cerere
acioneaz ca un arc reflex, declannd funcionarea elementelor din amonte i implicit
alctuirea ofertei. Acest tip de funcionare permite sistemului cerere-ofert s fie flexibil i
reactiv.
Un ciclu de via efemer au produsele din industria modei. Astfel n prt a porter n
loc s se rennoiasc gama pentru fiecare sezon , se lanseaz colecii tematice (pe culori,
texturi, forme). Astfel sunt fabricate puine articole din fiecare colecie, iar reaprovizionarea
punctului de vnzare se face n funcie de succesul obinut de fiecare model propus. ZARA a
reuit reducerea la mai puin de 3 sptmni a perioadei ntre concepia unui model i
punerea sa n vnzare n orice magazin din Europa. Acest termen include operaiile de design,
aprovizionare, fabricare i livrare.
32
oferta
mrfuri
cererea
informaia
fluxuri trase
Declanarea ofertei: distribuie,
producie, concepie
Caracteristicile pieelor:
- saturaie relativ;
- producie difereniat i apoi
diversificat;
- segmentare, serii de fabricaie scurte,
ciclu de via scurt;
- personalizare, producie pe msur,
cicluri de via efemere;
- nivel ridicat al serviciilor.
Cele dou modele prezentate (unul dominat de ofert i cellalt de cerere) sunt mai
degrab complementare dect contradictorii.
Dac modelul n care oferta este cea care d tonul este mai degrab caracteristic
rilor n curs de dezvoltare sau n tranziie, iar cel n care cererea este elementul declanator
caracteristic rilor avansate, cele dou modele coexist adesea. Fiecare se aplic la un anumit
tip de consum.
Exemplu
ntr-o ar ca Brazilia mai puin de 20% din consum poate fi ncadrat n sistemul
bazat pe cerere. Structurile de distribuie reflect foarte bine aceast situaie: n acelai ora,
sau chiar n acelai cartier, hipermaketurile (Carrefour, de exemplu) sau supermarketurile
(Pa de Acucar), concepute dup modelul francez coexist cu forme de distribuie arhaice
care sunt mici magazine care vnd en detail, sau magazine care vnd en gros i sunt
specializate (ntlnim aici strada angrositilor de stofe, de hrtie).
ntr-o ar ca Frana ns modelul bazat pe ofert poate fi recreat n mod artificial:
de exemplu promoiile de tip aniversarea a 40 de ani de Carrefour (ofert efemer a unui
produs vndut la un pre foarte atractiv). Acestea nu au dect rolul de a incita consumatorul
s vin la Carrefour i bineneles s cumpere i multe alte produse.
De exemplu Coca Cola se pare c adopt modelul bazat pe ofert pentru produsele
noi i unul bazat pe cerere pentru produsele rezultate din diversificare. ntrebarea care se
pune este Dac scopul vnzrilor promoionale din marea distribuie care are la baz un
demers bazat pe sistemul fluxurilor mpinse nu este acela de a atrage consumatorul i ctre
alte raioane i transformarea ntr-un demers bazat pe sistemul fluxurilor trase?
Aceast conversie la 180 dintr-un sistem n altul ridic numeroase probleme
structurale i organizaionale. Ideea gndirii unei ntreprinderi n sens invers se lovete de
ineria organizaiei, pe de o parte, iar pe de alt parte punerea ei n aplicare presupune un
anumit nivel de dezvoltare a sistemului informatic.
33
Furnizori
Productori
C
Distribuitori
Detailiti
Inf.PDV
Aprovizionare
Producie
Livrare
Stoc
Aprovizionare
Producie
Livrare
Stoc
Aprovizionare
Producie
Livrare
Stoc
Producie
Livrare
Promo
Stoc
Aprovizionare
Previz.
Gestiunea datelor
Fig. 3.3. Modelul cu 4 dimensiuni
Dup cum se observ din figura de mai sus celelalte trei dimensiuni sunt productorii,
distribuitorii i, n final, punctele de vnzare ale detailitilor aflate n legtur direct cu
consumatorul final.
Acest model ne arat faptul c informaiile care piloteaz sistemul provin de la
punctele de vnzare. Pe baza acestor date sunt fcute i previziunile privind vnzrile. Aceste
informaii le vom numi macrotendine. Microtendinele rezult din aciunile promoionale i
speciale i n funcie de acestea cantitile necesare vor fi ajustate n sensul creterii sau
diminurii. Cunoaterea acestora este foarte util deoarece pe baza lor sunt declanate
reaprovizionrile i se stabilesc, n amonte, programele de fabricaie.
Toate aceste informaii trebuie integrate ntr-o baz de date care s fie accesibil celor
din amontele detailitilor, s fie bine structurate i uor de neles astfel nct fiecare s
neleag nevoile de reaprovizionare. Avnd aceste informaii membrii unei reele pot
34
35
36
expedierea. Dup regndirea i reorganizarea acestui ciclu, timpul a fost redus la din durata
sa iniial prin suprimarea unor etape inutile. Efectul obinut a fost n dublu sens: pe de o parte
a scurtat durata ciclului, iar pe de alt parte a mbuntit moralul angajailor sufocai de
aceste pierderi de timp pe care le considerau anomalii birocratice.
Un alt element care ar putea avea ca efect reducerea timpului n cadrul sistemului este
eliminarea activitilor superflue. Ca urmare a lipsei de ncredere ntre cel care vinde i cel
care cumpr apar numeroase duplicri ale sarcinilor (verificri de documente, inspecii,
recepii). Instituirea unor acorduri detaliate privind schimbul de produse ar putea avea efecte
benefice.
Limite i constrngeri ale modelului
Modificarea sistemului de reaprovizionare este supus unor constrngeri:
a) constrngeri de ordin funcional (stabilirea asortimentului i aprovizionarea n timp
ct mai scurt necesit tehnologii costisitoare);
b) constrngeri de ordin cantitativ (ncrcarea camioanelor, gruparea, astfel nct s
se obin un cost minim de livrare);
c) constrngeri de optimizare. Nu pentru toate produsele putem previziona precis
cantitile i optimiza livrrile (drojdia, sosuri speciale, articole de mbrcminte
care trebuie s existe n magazin , dar care au un consum redus). Trebuie avut n
vedere i perisabilitatea mrfurilor.
n concluzie, ameliorarea modelului trebuie s aib n vedere produse care au vitez
mare de rotaie i extinderea treptat ctre produsele care au o vitez de rotaie foarte redus.
Exemple
Philips
Pentru a crea un avantaj n sectorul produselor electronice destinate publicului,
Philips s-a lansat ntr-un program a crui linie directoare este reaprovizionarea magazinului
fr a crea stocuri i la cel mai bun pre pentru parteneri. Din momentul n care un client
cumpr un produs Philips, informaia este trimis de la punctul de vnzare ctre centrul de
distribuie, apoi ctre uzinele Philips i ctre furnizorii de materii prime. Centrul de
distribuie nu este un loc de stocaj, ci un centru de aprovizionare unde stocurile sunt minime.
Procter&Gamble
Wall Mart i P&G au pus la punct o metod denumit PRC (Program de
Reaprovizionare Continu). Acest sistem funcioneaz astfel: magazinul trimite comenzile
centrului de distribuie. Aici sunt regrupate comenzile i transmise sub forma unei cereri de
fabricaie. Dup verificarea stocurilor i ajustarea n funcie de ofertele speciale avute n
vedere sunt transmise comenzile definitive ctre P&G. Aceste ordine de fabricaie
personalizate sunt trimise apoi ctre ntreprinderile care vor lansa fabricaia. Avantajele
pentru P&G sunt: ameliorarea serviciilor ctre clieni, o cretere cu 30% a volumelor
comandate, o cretere a prii de pia cu 4%, reducerea costurilor de distribuie, scderea
cu 60% a retururilor, reducerea cu 20-40% a pierderilor din cauza deteriorrilor. Pentru
37
clienii P&G avantajele sunt: reducerea volumului stocurilor, o mai bun utilizare a spaiului
n centrele de distribuie, reducerea cheltuielilor administrative ca urmare a schimburilor
electronice de date.
Cu acest program P&G tie nc din momentul n care produsul este cumprat din
magazin ce comand va primi.
38
Sti = Cz x Tti
Cz = consumul mediu zilnic
Tti = timp de transport de la depozit ctre centrele de consum
5. Stocul de iarn (Si) asigur continuitatea proceselor de producie, atunci cnd din
cauza condiiilor climaterice nefavorabile, materiile prime nu pot fi exploatate i nici
transportate. Cele mai frecvente cazuri le ntlnim n industria minier i la materialele de
construcii.
Si = Cz x Ti
Cz = consumul mediu zilnic
Ti = perioada de timp ntre ntreruperea livrrilor i reluarea acestora
3.4.2. Factorii care influeneaz nivelul stocului
Cuantificarea efectelor pe care le determin procesul de stocaj presupune identificarea
cheltuielilor induse de acest proces. Aceste cheltuieli sunt:
a) Cheltuieli directe legate de meninerea stocului, adic:
- cheltuieli cu salariile personalului care deservete depozitele;
- cheltuieli cu energia electric, combustibili necesare desfurrii proceselor de stocaj,
manipulare, conservare;
- cheltuieli cu amortizarea utilajelor;
- cheltuieli cu ntreinerea i repararea mijloacelor fixe;
- cheltuieli pentru iluminat, nclzit i climatizarea unor spaii de depozitare;
- cheltuieli cu materiale auxiliare necesare activitii depozitului;
- cheltuieli legate de pierderi i perisabiliti;
- cheltuieli determinate de imobilizarea fondurilor financiare (dobnzi).
b) Cheltuieli indirecte determinate de faptul c o parte din fonduri sunt temporar
scoase din circuitul economic.
39
40
Fix
Variabil
Wilson i Extensii
Ciclic sau intermitent
Variabil
NS(t)
NS0
Q
q
t
T1
T2
T3
Interval de reaprov.
Fig. 3.4. Modelul cu punct de comand
41
NS(t)
R: Nivel de recompletare
Q2
Q1
Q3
NS(t)
R: Nivel de recompletare
Q2
Q1
q
42
Modelul fizic
Ipoteze:
a) Ipoteze asupra mediului
I1) Mediul este cunoscut cu certitudine
I2) Universul considerat este staionar (adic o istorie care se repet)
b) Ipoteze organizaionale
I3) Modelul lui Wilson este un model cu punct de comand
I4) Se refuz orice ruptur de stoc i cererea este satisfcut n orice moment
I5) Exist posibilitatea constituirii unor stocuri de securitate.
Modelul financiar
I6) Obiectivele organizaionale luate n considerare au n vedere problemele de trezorerie
i nivelul de solicitare a serviciului aprovizionare.
Criteriile reprezentative pentru atingerea obiectivelor menionate sunt nivelul stocului
mediu n perioada dat (de obicei un an) i numrul de comenzi din aceeai perioad.
I7) Agregarea acestor dou criterii permite crearea unei funcii obiectiv, al crei minim se
obine ca soluie a ecuaiei K (Q) = 0
K(Q) = N/Q * Cl + Q/2 * Cs *
n care:
K(Q) = costul global de gestiune
Q/2 = stocul mediu
Cs = costul de posesie al stocului
N/Q = nr. de comenzi lansate ntr-un an
n = N/Q = /T
T = intervalul dintre dou aprovizionri
Cl = costul de lansare a unei comenzi
= perioada total de gestiune (12 luni, 52 sptmni)
K (Q) = -N/Q2 * Cl + * Cs * = 0
Q=
2 * N * Cl
*s
N * * Cs
2 * Cl
2 * * Cl
N * Cs
43
K(Q) =
2*N*Cl* *Cs
Portofoliu de comenzi
Ferme
-
Opionale
Previzionale
Incertitudine n cretere
Stocuri
Nevoi Nete
Plan de aprovizionare
Plan de fabricaie
12
44
dect n proporie de 30% portofoliul de comenzi ntr-o manier ferm i din acest motiv are
loc o revizuire continu a acestora. Se consider c dincolo de 6 luni un portofoliu de comenzi
nu poate fi dect opional sau previzional. Perioada fix, stabilit n mod convenional, n care
nu se putea interveni asupra planificrilor fcute, nu mai este astzi utilizat n ntreprinderi.
2) Planul director de producie corespunde unei ajustri a carnetului de comenzi n
funcie de capacitatea global de producie pe termen mediu i apare ca rezultat al negocierii
ntre responsabilii produciei i cei ai vnzrilor.
Ex.
Ian.
Carnet de comenzi 250
Capacitate maxim 300
Plan director de 300
producie
Febr.
400
300
300
Martie
150
300
200
Aprilie
250
300
250
Planul director de producie absoarbe depirea cererii din luna februarie (400 uniti
fa de capacitatea maxim de 300 de uniti), anticipnd prin realizarea a 50 de uniti n luna
ianuarie i reportnd n martie celelalte 50 de uniti.
3) Calculul nevoilor brute i nete ine cont de structura produsului i de stocurile
disponibile.
a) Calculul necesarului de materii prime i materiale. Pentru aceasta fiecare produs
este descompus n elementele sale cele mai simple (conform fielor tehnologice).
b) Calculul nevoilor brute i nete. n aceast etap este necesar un calcul al volumelor
de producie i o ealonare n timp a realizrii acestor volume. Pe baza volumelor de producie
se determin un necesar brut care este transformat n necesar net prin scderea stocurilor
disponibile.
Nnet j (t) = Nbj(t) Stocj(t)
n care:
Nnet j(t) = necesar net din reperul j la momentul t
Nbj(t) = necesar brut din reperul j la momentul t
Stocj(t) = stocul disponibil din reperul j la momentul t
Dac reperul j este parte component a mai multor produse se va face o centralizare a
necesarului pentru toate produsele.
Ealonarea n timp este necesar n momentul trecerii de la un nivel de nomenclatur
la altul. Altfel spus, este posibil ca reperul j s fie necesar n faze diferite ale procesului de
producie, iar aprovizionarea cu acesta s se fac ealonat, n funcie de nevoi pentru a nu
bloca inutil spaiile de depozitare.
45
Npl =
Qi * nci,
i =1
Unde:
Npl necesarul planificat de resurse pentru realizarea cantitii planificate
Qi cantitatea de produs de tip i planificat a fi fabricat
nci, - norma de consum specific, necesar realizrii unei uniti de produs i
In cazul n care se are n vedere i producia n curs de execuie, formula de calcul
devine:
Npl =
Qi * nci *(1 N)
i =1
N =
i =1
Unde:
N variaia stocurilor de la nceputul perioadei i la sfritul perioadei
Spf stocul de produse neterminate la sfritul perioadei
Sp- stocul de produse neterminate la nceputul perioadei.
Aplicarea acestei metode presupune cunoaterea exact a cantitii care urmeaz a fi
fabricat i a volumului produciei neterminate sau n curs de execuie.
46
Npr =
Qi * nci * i
i =1
Unde:
Npr necesarul de resurse pentru producia analogic programat
Qi cantitatea de produs de tip i planificat a fi fabricat prin metoda analogic
nci, - norma de consum specific, necesar realizrii unei uniti de produs
i coeficientul care exprim corelaia dintre produsul nou i cel analog.
Npst = Qi * ncti ;
n
Unde:
Npst necesarul total de resurse pentru producia total programat
Qi cantitatea de produs din grupa i planificat pentru producia total
ncti - norma de consum a sortimentului tip din cadrul grupei i
Ps - ponderea sortimentului j n cadrul grupei i de produse
ncj - norma de consum pentru sortimentul j din cadrul grupei i de produse
3.4.5.4. Metoda coeficienilor dinamici
Este folosit pentru determinarea consumurilor de materiale lund n calcul i
progresele tehnice realizate :
47
Unde:
Npd necesarul planificat de resurse prin metoda coeficienilor dinamici
Cr consumul de materiale nregistrat n perioada de baz
K coeficientul care exprim modificarea structurii produciei din anul de plan fa
de anul de baz
Pr- procentul estimat de reducere a normei de consum ca urmare a msurilor
tehnico organizatorice aplicate de mbuntire a condiiilor de producie.
ACTIV
Necesitile de resurse
Necesarul de materiale pentru
ndeplinirea programului de
producie - Npl
Stocul normat de materiale la
sfritul perioadei de plan - Ssf
Necesarul total de materiale
pentru ndeplinirea
programului de producie - Nt
Nt = Npl + Ssf
48
49
Obiective
Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
care este misiunea celor care lucreaz n achiziii
50
51
Stadiul de
dezvoltare
Caracteristicile generale i
responsabilitile achizitorului
..Embrion"
Germinaie
Cretere"
Maturitate"
Desvrire"
52
concluzia c achizitorii eficace tind s aib o imagine mai bun despre ei nii".
Bineneles, aceast constatare poate fi aplicat oricrui domeniu de management. Totui,
dat fiind rolul pe care trebuie s-1 joace un angajat din achiziii, este rezonabil s afirmm
c aceast cerin este mai semnificativ n profesiunea achiziiilor dect n majoritatea
celorlalte domenii. De exemplu, achizitorul trebuie s comunice cu responsabili de vrf din
propria sa organizaie, precum i cu cei din alte organizaii. Achizitorul s-ar putea
confrunta cu un spectru larg de ramuri economice i de tehnologii i va trebui s asigure c
are o percepie echilibrat a combinaiei de elemente tehnice sau comerciale. De asemenea,
pentru a-i executa eficient i eficace sarcinile, achizitorul va trebui s fie capabil() s
perceap ntreprinderea n care lucreaz ca pe un ntreg. Este puin probabil ca o persoan
foarte timid s poat fi capabil s-i ndeplineasc n mod eficace responsabilitile n
circumstane dificile.
O a doua constatare a fost c achizitorul tinde s aib o capacitate superioar de a
comunica cu ceilali". Aceast concluzie este la fel de pertinent ca i cea discutat mai sus.
De fapt, am putea chiar afirma c este vorba de un aspect care se nelege de la sine.
Oricum am aborda acest subiect, metodele noastre tradiionale de selectare a achizitorilor
nu au luat ntotdeauna n considerare acest aspect sau cel puin s-ar prea c nu l-au luat n
considerare, dac ar fi c judecm dup comentariile managerilor de achiziii privind
personalul pe care l-au motenit" de la precursorii lor.
O a treia concluzie a fost c achizitorul eficace tinde s aib o capacitate superioar
de a-i folosi aptitudinile interpersonale". Printre domeniile citate n acest context se
numrau: coordonarea departamental, negocierea i coordonarea dintre ntreprinderi.
n fine, Reck a descoperit c achizitorii mai eficace tind s fie mai interesai de
perfecionarea lor profesional ... i au obinut de regul un nivel de educaie formal
mai nalt dect colegii lor mai puin eficace".
53
54
13
antrenor
55
riscuri
Achizitori de nalt nivel,
manageri de proiecte
clieni
puternic
Achizitori experi n
raport cu pieele
furnizorilor
slab
Achiziii
simple
slab
puternic
profit
56
LP1
LP2
...
LPn
Responsabili de
fluxuri sau
logisticieni
Client 2
Client extern
Subcontractare
Client 1
Linie de produse
achiziionate
Atelier 1
Atelier 2
Atelier 3
Pia
Client intern
Managerul
departamentului achiziii
Rspunde de
proiectele clieni (n
termeni de achiziii)
Rspunde de
pieele furnizoare
Rspunde de
fluxurile logistice
57
Pentru fiecare dintre acetia vom detalia responsabilitile i misiunile pe care le au.
Responsabilul pentru proiectele de achiziii
Acetia poart rspunderea pentru achiziiile pe care le face ntreprinderea n termeni
de pre, calitate, termene.
Misiunea sa:
- stabilete bugetul de cheltuieli pentru achiziii;
- alege, mpreun cu responsabilul pentru pieele de achiziii, soluiile de aprovizionare
cel mai bine adaptate proiectului avut n vedere;
- stabilete planul de achiziii i declaneaz achiziiile critice din punct de vedere al
termenelor;
- determin, mpreun cu responsabilul pentru pieele de achiziii, obiectivele n
materie de preuri pe familii de produse n concordan cu piaa furnizoare;
- particip la negocierile importante;
- transmite responsabilului pentru pieele de achiziii orice modificare legat de clienii
finali;
- administreaz problemele de compensare sau transfer de tehnologie.
Responsabilul pentru pieele de achiziii
Responsabiliti
Are acelai rol ca un adevrat manager al unei ntreprinderi de dimensiuni mai mici,
rspunznd de rezultatele relative la produsele administrate de echipa sa de achiziii.
Scopul este acela de a asigura pentru ntreprinderea sa cele mai bune condiii pentru
achiziia de produse i servicii, precum i respectarea nelegerilor cu clienii n materie de
termene i calitate.
Misiunea sa:
- asigur marketingul achiziiilor pentru pieele care i-au fost ncredinate;
- faciliteaz accesul la furnizorii sau subcontractanii cei mai performani;
- obine cele mai bune condiii de achiziie;
- garanteaz respectarea condiiilor de achiziie i a termenelor;
- vegheaz la respectarea calitii produselor;
- stabilete strategia de achiziie pe termen scurt i lung.
Pentru fiecare pia de achiziie se poate constitui un centru de achiziie care s fie
alctuit din achizitori, responsabili cu aprovizionarea sau cu gestionarea fluxurilor i
controlori de calitate.
Un centru astfel alctuit poate avea urmtoarele atribuii:
- administreaz un portofoliu de achiziie alctuit din mai multe familii de produse;
- se preocup de achiziiile importante precum i de cele strategice, avnd competene
n acest sens;
- ntreprinde aciuni privind marketingul achiziiilor;
- definete politica i strategia de achiziii i asigur respectarea acesteia;
58
59
60
Perrotin R., Loubre J.M., Stratgies dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 2002
61
- timp de ntreinere
- echipele programate a se ocupa de anumite activiti
- organizare
- calitatea i disponibilitatea informaiilor tehnice despre aparat
- originalitatea soluiilor
O mai bun flexibilitate a constrngerilor s-ar putea obine prin precizarea nivelului
defectelor.
Exemplu de redactare a unei specificaii de cumprare pentru produsul
ambalaj.
Definirea defectelor
1. Defecte minore sunt cele care nu reduc posibilitatea de a utiliza ambalajul.
2. Defecte majore sunt cele care reduc semnificativ utilizarea ambalajului antrennd o
cretere a costurilor de producie sau o prezentare necorespunztoare a produsului finit.
3. Defecte critice sunt cele care fac imposibil utilizarea uneia sau a mai multor
ambalaje din lot, sau duc la realizarea unui produs finit care nu va putea fi comercializat.
Tipuri de defecte
Tab. 5.1
Caracteristici tehnice
Clasificarea defectelor
Calitatea materialului
- respectarea canelurilor
Critic
- greutate
Critic
- densitate
Critic
mbinare
Major
- poziie
- dimensiuni
Major
Critic
- lipire sau capsare
Critic
Dimensiuni
Impresie
- calitatea culorii
Major
Major
- respectarea culorilor
Elemente de identificare
Major
- marca de fabricaie
- codul comenzii
Minor
Minor
- codul articolului
2. Condiii generale de cumprare
Acest document este de ordin juridic i cuprinde toate clauzele necesar a fi respectate.
3. Rezultate i performane ateptate de la viitorul partener
62
Criterii de alegere
Efectiv
Apartenena la un grup
Distana
ntrep. deja cunoscut
ntrep. obine >30%
din CA din prod. avute
n vedere
Referine client
Nivel tehnic
Asigurarea calitii
Situaia financiar
Total
F1
++
+
+
+
++
Furnizori
F2
F3
+
++
+
+
+
+
-
F4
++
+
-++
--
F5
-+
+
+
++
F6
+
+
++
++
++
+
+11
++
+
+
+7
+
+
+1
+
-0
++
+
+
+
+7
+
+
+
+1
Analiza ofertelor este o operaiune care are n vedere stabilirea obiectivelor pentru
negociere. Astfel vor fi stabilii parametri cei mai importani, apoi fiecruia dintre acetia i se
63
F1
Tab. 5.3
F3
F2
20
12
24
8
10
5
0
14
15
30
0
4
0
0
16
5
18
0
6
5
0
6
90
7
72
4
54
64
Oferta furnizorului 2
106.000
5% din 106.000
6 luni
30 zile
Obiective
100.000
Franco
1 an
90 zile
65
Exemplu
Furnizor
Pre (lei/kg)
Distana pn
furnizor (km)
la Calitatea produsului
livrat
F1
21000
500
Foarte bun
F2
19000
250
Bun
F3
20000
350
Bun
F4
19000
200
Satisfctoare
Furnizor
Pre (lei/kg)
F1
F2
0,6
0,6
F3
0,5
0,4
0,6
F4
0,5
0,2
0,3
Coeficient de imp.
Distana pn
furnizor (km)
la Calitatea produsului
livrat
66
n cazul n care achizitorul are n vedere o relaie pe termen mediu sau lung el nu se
poate orienta dup informaii generale despre furnizor sau dup reputaia pe care acesta o are.
Analiza furnizorului trebuie s se desfoare pe trei planuri:
evaluarea economic a furnizorului;
controlul performanei furnizorului;
asigurarea calitii la furnizor.
67
68
69
- Trezoreria
Trezoreria arat dezechilibrele dintre fondul de rulment i nevoia de fond de rulment.
n subcontractare nevoia de fond de rulment reprezint una sau dou luni de cifr de afaceri
fr taxe. Trei cauze determin evoluia nefavorabil a trezoreriei: rentabilitatea insuficient,
o gestiune tolerant a nevoii de fond de rulment i o nerespectare a echilibrului mijloace
resurse.
a) Rentabilitatea insuficient
Autofinanarea alimenteaz fondul de rulment (rezultat, amortizri, provizioane). Dac
autofinanarea este insuficient fondul de rulment de degradeaz.
b) Gestiunea tolerant a nevoii de fond de rulment. Dac nu se realizeaz un control al
stocurilor i creanelor clieni, politica subcontractantului va fi aceea de a reduce propriul
credit furnizor fie din cauza faptului c are o bun evoluie a cifrei de afaceri, fie din cauza
unor produse i/sau activiti obsolete.
c) Nerespectarea echilibrului mijloace resurse
Principiul corect este acela de a finana mijloace costisitoare prin resurse repartizate pe
perioade lungi (rezerve i mprumuturi). Dac acest principiu nu este respectat putem nlocui
investiiile prin rezerve i mprumuturi cu leasingul sau nchirierea, care ns mresc sarcinile
financiare.
70
Scor
Z>0,1
Situaia ntrep.
Bun
0,04>Z>0,1
-0,05<Z>0,04
Z<-0,05
Alert
Pericol
Eec
Risc de faliment
Risc inferior lui 30% i chiar
lui 10% dac Z>0,16
30-65%
65-90%
Peste 90%
Termene
Pre
Servicii
Calitate
71
3. Factorul calitate
Nivelul calitii
Permanena calitii
Fiabilitatea
4. Factorul service
Service n planul calitate pre
Service n planul calitate termene
Service dup vnzare
72
Furniz. X, Prod. Y
Calculul preului
Nivelul p. n raport cu
concurena
Condiii de plat
Termene
Tipul plii
Calitatea
Meninerea calitii
Service calitate-pre
Service calitate-termene
Limita minim
Profilul furnizorului selecionat
73
Ambalaj/Transport
Garanie
Condiii de plat
Penaliti de ntrziere
Stoc de securitate
F1
100.000 euro
3 spt.
Ameliorri
uoare
pentru a respecta
caietul de sarcini
DDP
1 an
90 zile
80% din lot
F2
106.000
Disponibil
Respect
caietul
sarcini
EXW
6 luni
30 zile
Lotul n ntregime
F3
de
104.000
10 spt.
Eforturi mari pentru
ndeplinirea
celor
prevzute n caietul
de sarcini
3,5% din pre
8 luni
90 zile
40% din lot
74
CAP. 6 SUBCONTRACTAREA
Obiective
Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
1. care sunt motivele pentru care firmele recurg la subcontractare
2. care sunt criteriile care influeneaz decizia de subcontractare
3. care sunt avantajele i dezavantajele subcontractrii
75
Volum ridicat
Volum
redus
Nu
exist Capacitate disponibil
capacitate
disponibil
Echipament existent
Tab. 6.1
Preul subcontractantului < (cost de producie Subcontractare
+ o cot parte din ch.gen.)
Preul subcontractantului > (cost de producie Producie
+ o cot parte din ch.gen.)
Preul subcontractantului < cost de producie
Subcontractare
Preul subcontractantului > cost de producie
Producie
Subcontractare
Producie
Sunt
necesare Rentabilitatea produciei< rentabilitatea sperat
noi investiii
Rentabilitatea produciei< rentabilitatea sperat
Subcontractare
Producie
Acest criteriu va avea n vedere raportul ntre a face o nou investiie sau a
subcontracta. O nou investiie trebuie abordat din punct de vedere comercial (poziionare pe
pia, previziunea vnzrilor), precum i din punct de vedere al finanrii investiiei. n cazul
n care nu avem capacitate de producie disponibil trebuie avute n vedere:
- costurile generate de orele suplimentare;
- costul ntreinerii utilajelor (mai ridicat dect n cazul condiiilor normale de
exploatare);
- costuri legate de iluminat, nclzire, energie.
Un avantaj ar fi acela c termenele de plat sunt mai lungi n cazul subcontractrii
dect n cazul plii salariailor.
2. Criteriul capacitii
Acest criteriu este unul destul de delicat, dar indiferent de volumul produciei (ridicat
sau redus) exist trei posibiliti:
- dac preul la subcontractant este inferior costului de producie, decizia este aceea de a
subcontracta;
- dac preul la subcontractant este superior preului cesiunii, decizia este aceea de a
produce;
- dac preul la subcontractant este cuprins ntre costul de producie i preul cesiunii,
cheltuielile generale pot fi nregistrate de dou ori (o dat la subcontractant i o dat la
cumprtor ca i cheltuieli iniiale care trebuie suportate de acesta).
3. Criteriul avantajului concurenial
76
Cererea
Oferta
77
Studiul permite a rspunde unor ntrebri fundamentale: dac furnizorii sunt capabili a
se adapta nevoilor n cretere ale pieei? Care este capacitatea de producie actual i care sunt
posibilitile de cretere a acesteia?
3. Analiza situaiei financiare
n acest fel vor fi reinute numai ntreprinderile cu un potenial interesant i sntoase
din punct de vedere financiar. Se va vedea dac furnizorii au fondurile necesare pentru
exploatarea curent sau pentru a investi n ameliorarea echipamentelor.
4. Analiza produselor propuse
Pentru a cumpra un produs acesta trebuie s rspund nevoilor noastre.
5. Analiza serviciilor oferite
Noiunea de serviciu este o atitudine n comportamentul furnizorilor, o stare de spirit
care nsoete produsele pentru a satisface ct mai bine clientul.
6. Analiza preurilor propuse
n acest stadiu se va face o comparaie ntre preurile diferiilor furnizori, se va
determina preul pieei i se va vedea din ce motive unele preuri se situeaz sub sau peste
preul pieei. Descompunerea preului i analiza pe componente poate explica unele diferene.
O analiz a variaiei preurilor n anii anteriori ar fi util precum i o proiecie n viitor este
necesar.
7. Analiza motivaiei furnizorilor
Care sunt motivele pentru care unii furnizori vnd foarte uor unor ntreprinderi?
Trebuie vzut dac ntreprinderea voastr este o int pentru furnizorii poteniali.
8. Studiul i analiza furnizorilor furnizorilor notri
Acest studiu permite nelegerea dinamicii pieei i controlul unor elemente propuse de
furnizori: controlul surselor de aprovizionare, controlul variaiei preului. Totodat ar putea fi
anticipate creterile de pre sau posibilele rupturi n aprovizionare.
Analiza cererii
Acest studiu are n vedere o trecere n revist a tuturor ntreprinderilor care cumpr
de pe piaa furnizoare, a caracteristicilor acestora, precum i evaluarea punctelor forte i a
slbiciunilor.
1. Definirea cererii
Cererea de cumprare este alctuit din nevoile dvs. i din nevoile pe care le au
concurenii. Concurena direct la cumprare este atunci cnd ansamblul ntreprinderilor
cumpr produse i servicii identice cu scopul de a satisface nevoi identice sau diferite.
Concurena indirect la cumprare este atunci cnd trebuie satisfcute nevoi identice
cu ajutorul unor produse i servicii diferite.
2. Studiul i analiza ntreprinderilor concurente
Dup ce au fost trecute n revist este bine de observat poziia acestora (leader, nou
sosit), strategia lor global, strategia de achiziie i motivaia de a evolua pe o pia sau alta.
78
Concurenial
Oligopolisitic
Concurenial
Lucrri noi
Proiecte de
investiii
Materii prime
Mentenanantreinere
Consumabile
pt. producie
Investiii pt.
producie
Prestaii
intelectuale
Proiecte de
engeneering
Subcontractare
structural
Componente
pt. producie
Echipamente
Lucrri
noi
Transport
Consumabile
generale
Banale
Determinante
Strategice
Complexitatea produselor
79
ntr-o manier foarte general, apreciem c orice constrngere care acioneaz din
aval spre amonte este o constrngere intern i orice constrngere care poate exercita o
anumit influen asupra mediului nconjurtor global sau specific este o constrngere extern.
Piaa amonte
(furnizorii)
Constrngeri
externe
ntreprinderea
Piaa aval
(clienii)
Constrngeri interne
80
Validarea produsului
Furnizor monosurs
Constrngeri externe comerciale
nelegeri existente pe pia
Piaa furnizoare foarte ngust
Cantiti minime la cumprare
Brevete
Constrngeri externe tehnice
Utilaje scumpe
Monopol tehnologic
Timpi de fabricaie
Tehnologie slab stpnit
Serii minime de fabricaie
b) Identificarea riscurilor
Nu toate constrngerile au acelai impact asupra achiziiilor ntreprinderii. Unele sunt
blocante, antrennd rupturi n aprovizionare, altele nu prezint nici un risc pentru ntreprindere.
Exemple de constrngeri:
- un caiet de sarcini foarte strict poate determina nendeplinirea unor funcii ale
produsului;
- controlul tehnologiei de ctre un grup restrns de furnizori pericliteaz perenitatea
activitii;
- reactivitatea redus a furnizorilor poate determina nerespectarea termenelor de
livrare ca urmare a unei logistici defectuoase, a interveniilor pentru depanare n cadrul
serviciilor dup vnzare, a calitii cerute de client ca urmare a unui control slab al
furnizorilor.
Pe de alt parte, o serie de constrngeri de genul: lipsa comunicrii interne, birocraia
intern, subvenii publice primite de furnizor, nu prezint, a priori, riscuri pentru ntreprindere.
2) n ce de-a doua etap de evaluare a profitului sau a ctigurilor poteniale
avem n vedere dou elemente:
- aplicabilitatea legii 20/80 pentru portofoliul de achiziii;
- tipologia produselor achiziionate.
Pentru aplicarea legii 20/80 se va stabili ponderea fiecrui produs achiziionat n total
achiziii. Produsul care respect legea 20/80, aceea c 20% din produse reprezint 80% din
volumul achiziiilor, are cel mai mare potenial de profit. Figura urmtoare ilustreaz aceast
lege:
81
Volumul
achiziiilor
100%
95%
80%
C
A
20%
50%
100%
Produse
achiziionate
15
Perrotin R., Loubre J.M., Stratgies dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 2002
82
100%
Valoarea adugat de
achiziii
50%
30%
10%
Caiet de sarcini
- intervenie la nivelul acestuia
- binomul prescriptor-achizitor
Negociere
- Cunoaterea pieelor
furnizoare
- Negocierea
- Contracte adaptate
Momentul
interveniei
achiziiilor
Administrare
Optimizarea proceselor
administrative
3
Caiet de sarcini
2
Negociere
Momentul
interveniei
achiziiilor
Administrare
83
n cazul achiziiilor specifice sau specificate de ctre specialiti (cel mai adesea
produsele cu nalt nivel tehnic), proiectantul este determinant n alegerea furnizorului de la
care va cumpra sau cu care va dezvolta un produs. Achizitorul nu are competene n
elaborarea caietului de sarcini, acesta fiind elaborat pe msura evoluiei dialogului clientfurnizor, iar caracteristicile tehnice puse n joc nu sunt stpnite de achizitor.
De asemenea n cazul achiziiilor modeste sau importante nu este productiv s se
repun n discuie elemente ale caietului de sarcini. Achizitorul optimizeaz achiziiile sale pe
baza negocierilor cu furnizorii api (care satisfac toate condiiile pentru a livra un produs n
condiiile cerute). Toate achiziiile standard intr n aceast categorie.
Valoarea adugat de
achiziii
2
Caiet de sarcini
1
Negociere
Momentul
interveniei
achiziiilor
Administrare
n cea de-a treia categorie intr produsele care au un potenial puternic de profit,
achizitorul intervenind n toate cele trei faze ale procesului.
84
Valoarea adugat de
achiziii
Momentul
interveniei
achiziiilor
2 Negociere
Administrare
1
Redus
Zon de
securitate
Zon
strategic
Zon
tactic
Zon
profit
Redus
Puternic
Profit
85
86
Tab. 6.2
Dezavantaje
Preul rezult din poziionarea achizitorului pe piaa
subcontractantului (achizitorul este un client int
pentru subcontractant?)
Raportul ncrcare/capacitate de pe pia.
Preuri remanente (exist un pre de referin care
poate fi supraevaluat i dac oprim producia pierdem
controlul asupra preului).
Dificultatea de a controla termenele de execuie.
Riscul de faliment al subcontractantului.
Riscul de degradare a calitii produselor i de aici
necesitatea realizrii unui audit periodic la furnizor.
Pierdere de know-how industrial.
Pierderea contactului cu fabricaia produsului.
Dependena
de
structura
financiar
a
subcontractantului (n special de capacitatea sa de
autofinanare).
Dificulti n recuperarea utilajelor, n cazul n care
subcontractantul nu este proprietar sau n a-l determina
s preia utilaje care provin de la un alt subcontractant.
Dificulti n a reintegra n ntreprindere o activitate
care a fost subcontractat mult timp.
Riscul apariiei unor noi concureni.
Riscul pierderii credibilitii vizavi de clieni.
Lipsa de formare a personalului pentru produsele
(piese, subansamble) subcontractate.
87
Subcontractant S1
250 mil. lei
10.000
75.000 lei/buc
S2
200 mil. lei
12.000
70.000 lei/buc
S3
300 mil. lei
16.000
48.000 lei/buc
15.000
20.000
29.000
100.000 lei/buc
100% dividende
90.000 lei/buc
60% dividende
40% reinvestit
95.000 lei/buc
20% dividende
80% reinvestit
88
Obiective
Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
1. cum se face segmentarea portofoliului de achiziii
2. care sunt strategiile posibile n achiziii
3. care este tipologia relaiilor client-furnizor
4. ce sunt partenerialtele n achiziii i care sunt efectele lor
89
oligopolist, dar care prezint riscul alinierii furnizorilor). Un alt aspect privete stabilitatea
structurii pieei n timp. Aceasta impune achizitorului s neleag jocul strategic pe piaa
furnizoare i s poat anticipa evoluiile probabile. Este foarte important:
- de tiut dac regrupri ntre furnizori sunt posibile (cazul n care un furnizor poate fi
cumprat de unul din concureni);
- de a analiza echilibrul cerere-ofert n viitor i a aprecia posibile nchideri (sau
deschideri) de uniti de producie care vor micora (mri) capacitile de producie instalate
i vor modifica echilibrul pieei;
- de a estima posibilitatea emergenei unor noi productori;
- a nelege natura nevoilor i motivaiile concurenilor n a cumpra pentru c piaa
furnizoare risc s fie atras n sens opus intereselor ntreprinderii.
Este la fel de important aprecierea complexitii tehnice a pieei n strns legtur cu
tehnologiile existente. Pe acest plan mai multe preocupri trebuie luate n considerare:
- durata de via previzional a tehnologiilor existente n comparaie cu durata de via
probabil a produsului aflat n faza de concepie. Unele ntreprinderi elaboreaz aplicaii de
nalt tehnologie care pot fi utilizate n scop civil sau militar i care au n mod curent o durat
de via de 10 ani. Pentru unele tehnologii, componentele nu au dect o durat de via de 3-5
ani, dat fiind rennoirea lor rapid i de aici problemele legate de achiziiile specifice.
- stabilitatea tehnologiilor n timp, adic posibilitatea de substituie ntre dou
tehnologii;
- caracteristicile tehnologice ale furnizorilor poteniali (unii sunt specializai n unele
tehnologii, alii au un spectru de competen mai larg).
Orice achiziie trebuie precedat de evaluarea acestor riscuri care vor permite
poziionarea achiziiei avute n vedere n raport cu piaa.
90
- pentru fiecare cuplu produs (familie)/ pia este necesar determinarea mecanismelor
pieei i identificarea diverselor riscuri la care se expune ntreprinderea;
- definirea strategiei de cumprare cu aciune n dou sensuri: fie asupra nevoilor de
cumprare, fie asupra pieelor furnizoare.
Aceast manier de abordare are n vedere pe de o parte o analiz precis a nevoilor ce
trebuie satisfcute din punct de vedere cantitativ i calitativ, iar pe de alt parte necesit un
studiu privind identificarea furnizorilor care pot satisface aceste nevoi. O analiz comparativ
a acestora ne furnizeaz elementele principale ale unei strategii de achiziie al crei obiectiv
principal este acela de a defini diferitele mijloace care pot fi puse n oper simultan pentru a
apropia nevoile de ceea ce piaa poate oferi. Acest demers va fi fcut n funcie de nevoile
identificate i de specificul segmentului de achiziie avut n vedere (cost de obinere, termene,
servicii, altele). Analizele de pia sunt similare cu cele din marketingul vnzrilor, dar
interpretate simetric (n spiritul unui marketing interntreprinderi calificat ca marketing
invers).
Risc n cretere
M onopol
O ligo pol
Sistem
concurenial
tehnic
Sistem
concurenial
tehnic
simple
sim ple
grele
tehnice
high tech
Prod use/prestaii
R isc n cretere
91
n acest fel toate familiile de produse pot fi inventariate, pot fi stabilite riscurile i
dispuse ntr-o matrice de evaluare. Obiectivul acestei analize este acela de a defini posibiliti
similare de abordare pentru familii diferite, aparinnd aceleiai clase de risc. Aceast
abordare permite alegerea unor strategii coerente i n numr limitat, favoriznd i motivnd
cumprtorul. De asemenea este posibil i o structurare a departamentului achiziii,
repartiznd familii de produse care trebuie cumprate ntre achizitori specializai n funcie de
gradul lor de similitudine.
Sisteme concureniale
Segmentarea strategic
Factori cheie de succes
Strategia general
Cost/volum
Difereniere
Segmentarea marketing
Strategia marketing
Strategia industrial
Concepia produselor
Gestiunea fluxurilor
Localizarea/mrimea ntrep.
Tehnologii
Integrare
Calificare/efective
Msurarea performanei
Strategie achiziii/aprov.
Segmentarea cumprrilor
Concepia produselor
Strategia furnizorilor
Subcontractare
Delocalizare
Calificare/efective
Msurarea performanei
92
93
94
Autonomie
Punere n concuren
Raporturi de fore
Independen total
Termen lung
Independen
Investiii
Riscuri
Aliane
Parteneriat
Integrare
Nivel de integrare
Termen mediu
Convergen strategic
Independen
Echilibru
Merli G., Co-markership. The New Supply Strategy for Manufacters, Productivity Press, Cambridge, Mass,
1991
95
96
si necesit o dimensiune operaional foarte important: interfaa logistic ntre cei doi
parteneri din punct de vedere a soluiilor de transport (mod, frecven, cantitate), de
condiionare i tipul sistemului de pilotaj al fluxurilor de aprovizionare.
- stabilirea unor reguli de asigurare a calitii;
- diminuarea numrului de furnizori.
ntreprinderea client poate impune furnizorilor anumite exigene, dar poate asista, n
unele cazuri, procesul de producie la furnizor.
Colaborarea de Concepie (Parteneriat)
n acest tip de colaborare ntreprinderile caut aceleai obiective operaionale (cost,
calitate, termene, flexibilitate) i anume:
- personalizarea produselor;
- adaptarea progresiv la schimbrile de orice natur;
- inovarea i dezvoltarea de produse n termen scurt (aplicarea conceptului time-tomarket);
- pentru unele ntreprinderi situate pe pieele de nalt tehnologie ca informatica,
electronica, aeronautica sau aprarea este necesar punerea n aplicare a tehnologiilor cu risc
i/sau n evoluie permanent.
n faa acestor cerine succesul este dificil de obinut fr a adopta o politic Furnizori
orientat ctre elementele urmtoare:
-
stabilirea unor relaii pe termen lung cu un numr limitat de furnizori, mai ales
pentru produsele strategice;
- punerea n aplicare a unui sistem de informare transparent ntre ntreprinderile care
constituie reeaua;
- colaborarea n plan juridic pe dou planuri: unul operaional, pe termen mediu care
se refer fie la timp, fie la durata de via a produselor i unul pe termen lung care
s aib la baz acorduri cadru.
Parteneriatul leag ntreprinderile ntre ele pentru cel puin o activitate, neputnd fi
asimilat unei integrri verticale deghizate. n aceast situaie ntreprinderile i pstreaz un
anumit grad de autonomie, dat de alte activiti. Unii practicieni consider acest tip de relaie
destul de riscant, deoarece implic o relaie de dependen reciproc care face destul de
dificil ieirea din sistem dup o anumit perioad. Exist i posibilitatea achiziionrii
tehnologiei vizate prin achiziia furnizorului, dar credem c aceast cale ridic mai multe
dificulti dect colaborarea n cadrul parteneriatului. n termeni de achiziii, vizavi de pieele
din amonte, achizitorii trebuie s devin specialiti n marketing strategic i tehnologic.
97
Logistic
Calitate
Dezvoltare
produs-proces
ClasaI
Convenional
(termen scurt)
Termene specifice
Stoc de securitate
Pe baz de cerine
Control la recepia
prod.
Specificat de client
nelegere asupra
prototipurilor
Clasa II
Asociere
Termen mediu
Controlul nivelului
stocurilor
Aprov. JIT
Specificat de client
Adaptarea la Knowhow-ul furnizorului
(a proceselor)
Clasa III
Parteneriat
(termen lung)
Integrarea
proceselor logistice
client-furnizor
Partajarea fluxului
de informaii i
sistemelor de
planificare
Asigurarea calitii
Certificarea prod.
Omologarea
furnizorului
Programe de
ameliorare
Livrri directe
Partenerul rspunde
n ntregime de o
funciune
Ameliorarea
progresiv
Co-definirea
standardelor de
calitate
Furnizorul este
implicat ntr-o
funciune a ntrep.
Furnizor implicat n
planificare
Tab. 7.1
Msurarea
performanei
Pre
Respectarea
termenelor
Asigurarea calitii
Cost total de aprov.
Auditarea cal.
Auditarea logisticii
Audit tehnic
Servicii
Evaluri globale
(cost, calitate,
servicii, procese,
management)
Coeren strategic
ntre parteneri
Pardoux F., Le partenariat client-fournisseurs dans lindustrie: une stratgie achats utiliser slectivement,
Revue franaise de gestion, vol.9, nr.2, 1990
98
99
Cost complet
de deciziile de concepie
90%
Importana economiilor
realizabile n funcie de stadiul
de intervenie
75%
50%
Cheltuieli angajate
40%
20%
5%
Fazele
ciclului
de via
Fig.7.4. Curba constituirii costurilor directe n funcie de fazele ciclului de
concepie
Concepie
Industrializare
Producie
100
101
Abordare vertical
Abordare
orizontal
PAA
Proiecte
Afaceri
102
Riscuri
Posibiliti de alegere
Inadvertene
Nevoi/piee
Alegeri descentrate
(non standard)
Calitate
Supracalitate,
disfuncionaliti
(rebuturi)
Cantiti/termene
Talia seriilor
Termene anormale
Costul erorilor
Legi asociate
termene
costuri
Modificri
Limite/Recomandri
103
104
105
pre, care s-i permit acestuia din urm obinerea unei anumite marje. mpreun ei aplic
metoda Kaizen: ei descompun costurile fiecrei etape i izoleaz sursele de economie.
Dac aceste economii sunt rezultatul unei aciuni conjugate ntre client i furnizor, ctigurile
sunt mprite. Dac economiile se obin numai ca urmare a aciunilor furnizorului, atunci
drepturile i revin n totalitate.
Astfel, parteneriatul ntre un client i furnizorul su este un contract care rezult din
alegerea strategic a ambelor pri; el stabilete relaiile fondate pe mprirea sarcinilor i
responsabilitilor pentru a atinge un obiectiv determinat.
Noiunea de parteneriat nu trebuie confundat cu cea de cumprare a bunurilor din
exterior n locul producerii lor. O putem mai bine defini astfel: dac o ntreprindere este
plasat n faa opiunii make or buy18, alege cea de a doua alternativ, n cadrul creia
putem identifica trei forme19 :
a) marketingul achiziiilor,
b) cooperarea operaional;
c) parteneriatul de concepie, care poate fi caracterizat i ca parteneriat strategic.
a) Marketingul achiziiilor este un demers marketing aplicat pe o pia n amonte de
ctre un cumprtor. Misiunea sa este de a gsi cea mai bun legtur ntre nevoile
ntreprinderii i ofertele existente pe aceast pia20;
b) Cooperarea operaional este o relaie de aprovizionare ntr-un sistem de producie
just. ntr-o organizare de tip JIT, furnizorii trebuie s se adapteze fluxurilor industriale ale
clientului. De exemplu, de fiecare dat cnd se vinde o main, comanda este instantaneu
nregistrat n uzina de asamblare, care programeaz linia de montaj pentru opiunile
clientului. Simultan, furnizorul de scaune primete ordin de fabricaie. Cteva ore mai trziu
vor fi livrate scaunele n loturi ordonate i se va efectua montajul. Astfel pentru Citron ZX
trec ase ore ntre recepia comenzii de ctre fabricantul de scaune i montajul la uzinele
Citron.
Istoric vorbind, cooperarea operaional a aprut n Japonia, unde calitatea total,
fluxurile trase i producia JIT constituiau baza relaiilor verticale. Fiecare ntreprindere care
compunea piramida furnizorilor tia c aparine unui sistem de fluxuri trase i c orice livrare
defectuoas se repercuteaz asupra ntregii filiere. Cluburile de ntreprinderi mai sus amintite,
schimburile de personal, negocierile colective asupra preurilor sunt suportul acestei
cooperri operaionale.
c) Parteneriatul de concepie (parteneriatul strategic) este o veritabil colaborare
strategic. Acest tip de relaie se bazeaz pe o real mprire a sarcinilor i pe o dependen
reciproc: performana furnizorului depinde de comportamentul clientului, iar performana
18
106
Slab
Ponderea cumprtorului
Ridicat
107
Ven Katesan R., Faire ou faire faire, un choix stratgique, Harvard lExpansion, nr.68, 1993
108
Aliane
de
cointegrare
Mai
multe
firme
concurente dezvolt
i/sau
fabric
un
element comun care
va fi integrat n
produsele proprii.
Motorul V6 (Peugeot,
Renault, Volvo)
Atingerea taliei critice
asupra unei funcii sau
a unui compus fr a
face apel la un
furnizor extern.
Aliane pseudo-concentrare
Definiie
Pe o pia unde
implantat, o
comercializeaz
dezvoltat iniial
concurent.
Un consoriu de ntreprinderi
concurente dezvoltate fabric i
comercializeaz un produs
comun firmelor partenere.
Exemplu
GM Toyota
Obiectiv
Exploateaz
complementaritatea aporturilor,
evitnd ca fiecare firm s
investeasc n active identice cu
cele ale partenerului.
Efecte asupra
concurenei
Concurena subzist
asupra
produsului
final.
Concurena dispare
produsului comun.
Organizare
Repartizarea lucrrilor
de dezvoltare ntre
aliai i fabricaia ntro uzin comun.
Airbus
Atingerea taliei critice asupra
sectorului de activitate, evitnd
concentrarea.
asupra
109
Lugham M., Management stratgique et competitivit, Ed. De Boeck-Wesmael S.A., Bruxelles, 1995
110
111
23
112
3a) Raritatea resurselor existente pe pia. Cei care sunt primii pe pia pot acapara o
serie de resurse, care n cazul n care sunt rare pot frna dezvoltarea ntreprinderii.
3b) Transferabilitatea resurselor. O parte a resurselor dezvoltate n interiorul
ntreprinderii nu pot fi uor imitate de ctre concureni, deoarece ele sunt legate de
dezvoltarea ntreprinderii, de experiena indivizilor. Nelson i Winter24 disting dou tipuri de
resurse: cele care sunt legate de individ sau sunt codificate n scris i cele care sunt legate de
ansamblul organizaiei i sunt fructul experienei indivizilor. Cele de primul tip sunt
transferabile, iar cel de al doilea tip, datorit caracterului lor tacit, nu sunt transferabile n mod
direct prin intermediul pieei.
3c) ncetineala dezvoltrii interne. Dezvoltarea intern a unor resurse poate crea o
serie de incompatibiliti cu rapiditatea de reacie impus de evoluia mediului concurenial.
Creterea volumului produciei n scopul obinerii unor economii de scar, determin
creterea concomitent i a capacitii de distribuie. Acest lucru cere ns timp i, cel mai
adesea, este dificil de realizat datorit existenei reelelor de distribuie controlate de
concuren.
7.8.2. Dificulti care pot aprea n cazul fuziunii sau achiziiei
Faza de consolidare a regruprii ntreprinderilor comport o serie de riscuri legate de
integrarea diferitelor funciuni ale ntreprinderii.
Producia: raionalizarea activelor pentru producie comport riscuri n msura n care
centralizarea crete omogenitatea produsului. Aceast standardizare prezint riscul pierderii
unei pri a pieei, datorit diversitii ateptate de clientel. Acest efect este accentuat de
exigenele distribuitorilor care caut s prezinte clienilor o ofert complementar.
Specializarea unitilor de producie nu poate fi avut n vedere dect n cazul produselor
puin difereniate.
Cercetarea-dezvoltarea: realizarea economiilor de scar n ceea ce privete cercetarea
i dezvoltarea, prin constituirea unor centre de talie important sau prin specializarea centrelor
de cercetare comport riscuri pe termen mediu i lung. O fuziune poate avea efecte negative
asupra capacitii de inovare, noua entitate putnd reduce productivitatea cercettorilor.
Centralizarea funciunii de cercetare-dezvoltare determin creterea gradului de formalizare a
sarcinilor i apariia unor proceduri birocratice care nu favorizeaz creativitatea.
Marketingul i serviciile comerciale: fuziunea mrcilor este o operaie sensibil i
delicat. Meninerea mai multor mrci concurente puternice n cadrul aceluiai grup,
24
Nelson R., Winter G., An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press, Boston, 1982
113
constituie un atu incontestabil, mai ales dac imaginile lor sunt complementare (meninerea n
cadrul grupului SEB a mrcilor SEB, Rowenta, Calor i Tefal). Absorbia unei mrci mai
slabe de ctre una puternic, sau regruparea unor mrci mai puin cunoscute sub o marc
comun comport de asemenea o serie de riscuri. Dispariia unei mrci de notorietate
regional duce la pierderea unei pri importante de pia, care nu va putea fi compensat de
dezvoltarea unei mrci puternice pe plan naional.
Fuziunea serviciilor comerciale este mai greu de realizat din cauza blocajului
psihologic al reprezentanilor. Dac pn n momentul fuziunii acetia au fost obinuii s-i
laude produsele lor, acum trebuie s fac acelai lucru i pentru cele concurente.
Logistica i serviciile administrative: aceste funciuni sunt cel mai uor de raionalizat.
Fuziunea permite specializarea activelor logistice i realizarea unor investiii pentru
modernizare, a cror cheltuieli de amortizare vor fi repartizate asupra unor serii mai mari.
Fuziunea permite i reducerea cheltuielilor generale, ca urmare a gruprii serviciilor
administrative.
114
115
cumprrii,
cumprrii n rate,
nchirierii,
ntreinere,
reparaie,
instalare,
proiectare.
Lucrri, al crui obiect este:
execuia
116
117
4. Finalizare procedur
5. Administrare contract.
Pentru alegerea procedurii, valoarea estimat se compar cu urmtoarele praguri valorice:
pentru contractul de furnizare: 40.000 EUR - fr TVA
pentru contractul de servicii: 40.000 EUR - fr TVA
pentru contractul de lucrri: 100.000 EUR - fr TVA.
Este LIBER participarea la:
a) licitaie deschis
b) licitaie restrns - etapa de selectare
c) negociere competitiv - etapa de selectare
d) cererea de ofert
e) concurs de soluii
a oricrui furnizor, executant sau prestator, indiferent dac acesta a achiziionat sau nu
documentaia emis de autoritatea contractant.
Succesiunea activitilor este, de regul, urmtoarea:
Publicarea anunului de intenie
Anunul de intenie:
Se public n Monitorul Oficial al Romniei Partea VI - "Achiziii Publice" n
cel mult 30 de zile de la aprobarea bugetului propriu.
Este obligatoriu a fi publicat dac valoarea estimat a contractului depete
750.000 EUR (fr TVA).
Are ca efect micorarea perioadei acordate pentru elaborarea ofertei dac anunul de
participare este publicat dup cel puin 52 de zile de la data apariiei anunului de intenie dar
nu mai trziu de 12 luni.
ntocmirea Documentaiei pentru Elaborarea i Prezentarea Ofertei (DEPO)
Asigurai-v c DEPO cuprinde toate informaiile solicitate prin Documentaia
Standard pentru Elaborarea i Prezentarea Ofertei (DSEPO).
Atenie:
Autoritatea contractant nu are obligaia de a solicita ndeplinirea tuturor cerinelor
de calificare prevzute n DSEPO. Scopul cerinelor de calificare este de a reduce riscul
nendeplinirii sau ndeplinirii necorespunztoare a contractului de ctre ofertantul declarat
ctigtor. De aceea, acestea trebuie s fie solicitate avndu-se n vedere specificul i
complexitatea contractului. Pe de alt parte, aceste cerine nu trebuie s limiteze n mod artificial
competiia. n DSEPO sunt prevzute limitele maxime pn la care solicitarea unor cerine este
considerat ca fiind nerestrictiv.
A nu se confunda criteriile de atribuire a contractului cu criteriile de selectare a
candidailor.Criteriile de atribuire a contractului se refer numai la propunerea
tehnic i financiar.
118
existena:
c) Se anun urmtoarele :
119
120
121
selectare candidai
evaluare oferte
Negociere competitiv
Procedura de consultare i negociere a clauzelor contractuale cu candidaii selectai
se aplic numai dac spea se ncadreaz n cazurile prevzute de lege (art.11)
se desfoar n trei etape:
selectare candidai
negociere condiii contractuale
evaluare oferte
> cel puin DOI - TREI candidai selectai
> cel puin o ofert corespunztoare
Negociere cu o singur surs
> procedura de consultare i negociere a clauzelor contractuale cu un
singur contractor
> se desfoar ntr-o singur etap
> se aplic numai dac spea se ncadreaz n cazurile prevzute de lege i
indiferent de valoare
> se
negociaz
clauze
contractuale
inclusiv
PREUL
Cerere de oferte
> procedura prin care se solicit oferte de pre de la cel puin cinci furnizori,
executani sau prestatori.
> se desfoar ntr-o singur etap
> cel puin CINCI invitaii + anun publicitar
> cel puin DOI participani
> cel puin DOU oferte corespunztoare
Concurs de soluii
> procedura special prin care se achiziioneaz, n special n domeniul
planificrii teritoriale i urbane, al arhitecturii, al lucrrilor de construcii sau
n cel al prelucrrii datelor, o soluie (un plan, un proiect, un studiu)
> poate fi:
o procedur independent - se acord premii
parte a unei proceduri - se atribuie ulterior prin negociere contractul
122
dou etape
> propunerile de soluii trebuie s fie anonime
> soluia este selectat de un juriu.
123
25
Ionascu, V., Popescu, M., Economia comerului, Ed. Universitara, Bucureti, 2003, p. 216
124
Dup Aderare
Livrri Intracomunitare
Achiziii Intracomunitare
nainte de Aderare
Dup Aderare
Statele Membre
Antrepozite vamale
transferuri
Prin armonizarea legislaiei romneti cu cea comunitar, termenul de import26 din Statele
Membre a fost nlocuit cu cel de achiziie intracomunitar 27 , definit drept obinerea
dreptului de a dispune, ca i un proprietar, de bunuri mobile corporale expediate sau
transportate la destinaia indicat de cumprtor, de ctre furnizor, de ctre cumprtor sau de
ctre alt persoan, n contul furnizorului sau al cumprtorului, ctre un stat membru, altul
dect cel de plecare a transportului sau de expediere a bunurilor.
De asemenea, sunt asimilate unei achiziii intracomunitare cu plat urmtoarele:
Utilizarea n Romnia, de ctre o persoan impozabil, n scopul desfurrii activitii
economice proprii, a unor bunuri transportate sau expediate de aceasta sau de alt
persoan, n numele acesteia, din statul membru pe teritoriul cruia aceste bunuri au fost
produse, extrase, achiziionate, dobndite ori importate de ctre aceasta, n scopul
desfurrii activitii economice proprii, dac transportul sau expedierea acestor bunuri,
26
27
Importul de bunuri reprezint intrarea pe teritoriul Comunitii de bunuri care nu se afl n liber circulaie.
Legea 571/2003 privind Codul Fiscal, art. 130.1 al. (1)
125
n cazul n care ar fi fost efectuat din Romnia n alt stat membru, ar fi fost tratat ca
transfer de bunuri n alt stat membru;
Preluarea de ctre forele armatei romne, pentru uzul acestora sau pentru personalul civil
din cadrul forelor armate, de bunuri pe care le-au dobndit n alt stat membru, care este
parte a Tratatului Atlanticului de Nord, semnat la Washington la 4 aprilie 1949, i la a
cror achiziie nu s-au aplicat regulile generale de impozitare din acel alt stat membru, n
situaia n care importul bunurilor respective nu a putut beneficia de scutire; Prevederea
legal se aplic n cazul n care aceste bunuri, dup ce au fost folosite de forele armate,
sunt expediate n Romnia28;
Se consider, de asemenea, c este efectuat cu plat achiziia intracomunitar de bunuri a
cror livrare, dac ar fi fost realizat n Romnia, ar fi fost tratat drept o livrare de bunuri
efectuat cu plat;
Este asimilat unei achiziii intracomunitare i achiziionarea de ctre o persoan juridic
neimpozabil a unor bunuri importate de acea persoan n Comunitate i transportate sau
expediate ntr-un alt stat membru dect cel n care s-a efectuat importul. Persoana juridic
neimpozabil va beneficia de rambursarea taxei pltite n Romnia pentru importul
bunurilor, dac dovedete c achiziia sa intracomunitar a fost supus taxei n destinaie a
bunurilor expediate sau transportate.
Modificrile privind regimul achiziiilor intracomunitare prezint multiple avantaje pentru
agenii economici din ara noastr, respectiv:
pregtire pentru personal i implementarea noului software sau updatarea celui existent.
Noul regim privind achiziiile i livrrile intracomunitare a afectat i ncasrile bugetului
de stat n primul an de aderare. ncasrile din TVA au sczut fa de 2006, din cauza noilor
28
Hotararea nr.44/2004 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Legii nr. 571/2003 privind Codul
Fiscal, Titlul VI, Norma metodologic nr. 9, al. (3)
29
Locul achiziiei intracomunitare se consider a fi locul unde se gsesc bunurile n momentul n care se ncheie
expediia sau transportul.
126
http://www.newschannel.ro/stiri/36/8581/Evaziunea-fiscala-a-redus-incasarile-din.html
www.capital.ro - Doicin, A., Contabilii simt primii birocaia importat de la Bruxelles
127
bunurilor de capital i, acolo unde este cazul, declaraia Intrastat i noul decont special de
TVA.
Modificarea legislaiei privind TVA permite agenilor economici personalizarea jurnalelor
de vnzri i cumprri n funcie de specificul activitii i de nevoile de raportare, astfel
nct s faciliteze preluarea automat a ct mai multor informaii din acestea n decontul de
TVA; de aceea, modelele de jurnale conin rnduri distincte pentru: achiziii intracomunitare,
livrri intracomunitare scutite, achiziii de bunuri destinate nevoilor firmei, achiziii de bunuri
destinate revnzrii, achiziii de bunuri de capital.
Declaraia recapitulativ este un formular relativ nou, care trebuie completat cu informaii
din jurnalele de vnzri/cumprri - din coloanele privind livrrile sau achiziiile
intracomunitare - i care trebuie depus de companiile nregistrate n scopuri de TVA n
Romnia pn la data de 25 a lunii urmtoare trimestrului pentru care se face raportarea.
n situaia n care companiile nregistrate n scopuri de TVA realizeaz operaiuni de
comer intracomunitar peste un anumit prag valoric, sunt obligate s depun lunar, la
Institutul Naional de Statistic, o declaraie suplimentar Intrastat, ce va nlocui declaraiile
vamale.
Companiile nenregistrate n scopuri de TVA i care nu au obligaia sa se nregistreze,
precum i persoanele juridice neimpozabile care intentioneaz s efectueze o achiziie
intracomunitar n Romania, trebuie sa depun un decont special, pentru achiziii de mijloace
de transport noi, servicii sau produse accizabile.
9.2.1. Decontul de TVA
Codul Fiscal stabilete c, orice persoan impozabil care este stabilit n Romnia i
realizeaz sau intenioneaz s realizeze o activitate economic ce implic operaiuni taxabile
i/sau scutite de taxa pe valoarea adugat cu drept de deducere trebuie s solicite
nregistrarea n scopuri de TVA32 la organul fiscal competent, dup cum urmeaz33:
dac declar c urmeaz s realizeze o cifr de afaceri care atinge sau depete
plafonul de scutire de 35.000 euro, cu privire la regimul special de scutire pentru
ntreprinderile mici;
32
Codul de nregistrare n scopuri de TVA reprezint codul atribuit de ctre autoritatile competente din Statul
Membru, persoanelor care au obligaia s se nregistreze, sau un cod de nregistrare similar atribuit de autoritile
competente dintr-un alt Stat Membru (ex. cele emise n Romnia vor avea prefixul RO).
33
Legea 571/2003 privind Codul Fiscal, art. 153, al. (1)
128
n termen de 10 zile de la sfritul lunii n care a atins sau depit acest plafon, dac n
cursul unui an calendaristic atinge sau depete plafonul de scutire;
dac cifra de afaceri realizat n cursul unui an calendaristic este inferioar plafonului
stabilit, dar opteaz pentru aplicarea regimului normal de tax.
perioada fiscal de
Nu se nscriu n decont
34
Ordinul Ministerului Finanelor Publice nr. 35/2007 privind decontul de TVA (formularul 300), publicat n
M.O. nr. 62/25.01.2007
35
Hotararea nr .44/2004 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Legii nr. 571/2003 privind
Codul Fiscal, Titlul VI, Norma metodologic nr. 80, al. (2).
129
deducere;
executrii silite;
este
exigibilitatea taxei;
control fiscal;
Datele nscrise incorect ntr-un decont de tax se pot corecta prin decontul unei perioade
fiscale ulterioare i se vor nscrie la rndurile de regularizri.
9.2.2. Decontul special de TVA
Persoanele impozabile care nu sunt nregistrate i care nu au obligaia s se nregistreze,
sau persoane juridice neimpozabile care intenioneaz s efectueze o achiziie intracomunitar
n Romnia, au urmtoarele obligaii:
s solicite nregistrarea n scopuri de TVA naintea efecturii achiziiei
intracomunitare, n cazul n care valoarea achiziiei intracomunitare respective
depaete plafonul pentru achiziii intracomunitare (10.000 euro) n anul calendaristic
n care are loc achiziia intracomunitar;
s depun un decont special de tax.
Prevederile legale privind persoanele obligate s depun decontul special de TVA i
operaiunile cuprinse n acesta36 sunt prezentate n tabelul nr.9.3.
Tabelul nr.9.3.Informaii cuprinse n decontul special de TVA
Operaiuni cuprinse n decontul
special de tax pe valoarea
adugat
Achiziii intracomunitare - altele
produsele accizabile
36
Ordinul Ministerului Finanelor Publice nr. 36/2007 privind decontul special de TVA (formularul 301)
130
Achiziii
intracomunitare
de
persoanele
care nu
sunt nregistrate,
Achiziii
intracomunitare
produse accizabile
de
Conform legislatiei, orice cumprtor, pltitor de TVA, sau nu, care cumpr un mijloc de
transport nou provenit dintr-un Stat Membru este considerat c face o achiziie
intracomunitar impozabil, pentru care trebuie s plteasc TVA n ara de destinaie a
mijlocului de transport.
Este considerat mijloc de transport nou37, cel destinat transportului de pasageri sau bunuri,
respectiv:
vehiculul terestru cu motor a crui capacitate depete 48 cm3 sau a crui putere
depete 7,2 kW, a fost livrat n mai puin de 6 luni de la data intrrii n funciune
sau a efectuat deplasri pe distane mai mici de 6.000 km;
37
131
nava care depete 7,5 m lungime, nu a fost livrat cu mai mult de 3 luni de la data
intrrii n funciune sau nu a efectuat deplasri a cror durat total depete 100 de
ore;
aeronava a crei greutate la decolare depete 1.550 kg, nu a fost livrat n mai mult
de 3 luni de la data intrrii n funciune sau a efectuat zboruri a cror durat nu
depete 40 de ore.
38
39
132
41
Ordinul Ministerului Finanelor Publice nr. 537/2007, Procedura de gestionare a Declaraiei recapitulative
privind livrrile/achiziiile intracomunitare de bunuri, art. 4, al. (1)
41
http://ec.europa.eu/taxation, customs/vies/en/vieshome.htm.
133
din statele membre UE, iar informaiile privind tranzaciile comerciale sunt actualizate
periodic.
9.2.4. Declaraia statistic Intrastat
Intrastat reprezint sistemul de colectare a datelor statistice privind comerul cu bunuri
ntre rile din Uniunea European. n momentul n care o ar devine membr a Uniunii
Europene (UE) i parte a Pieei Unice, controlul vamal asupra micrii bunurilor ntre aceast
ar i celelalte state membre UE dispare, iar comercianii nu mai au obligaia completrii
declaraiilor vamale pentru aceste bunuri.
Pentru a nlocui aceast surs de date, a fost creat i dezvoltat sistemul statistic Intrastat,
pentru colectarea informaiilor direct de la operatorii economici din rile membre UE care
realizeaz schimb de bunuri cu alte state membre UE.
Rolul informaiilor42 astfel colectate se refer la:
permit cunoaterea volumului schimburilor internaionale ale fiecrei ri;
stau la baza calculului indicatorilor macroeconomici care evideniaz evoluia economic
i social a unei ri;
sunt utilizate pentru fundamentarea politicilor comunitare n diferite domenii (politici
comerciale, monetare, vamale etc) i pentru determinarea cotei din bugetul comunitar care
i revine fiecrui Stat Membru al Uniunii Europene.
Acest sistem statistic este operaional de la 1 ianuarie 1993 la nivelul Uniunii Europene i
are la baz o serie de regulamente care se aplic n toate statele membre UE. n prezent sunt n
vigoare Regulamentul Consiliului nr. 638/2004 privind statisticile de comer ntre statele
membre UE i Regulamentul Comisiei nr. 1982/2004 de implementare a Regulamentului
Consiliului nr. 638/2004.
Reglementarile sunt completate la nivel national prin Legea nr. 422/2006 i prin actele
emise de ctre presedintele Institutul National de Statistica, respectiv Ordinul privind
Normele de completare a Declaraiei Statistice Intrastat i Ordinul anual cuprinznd informaii
referitoare la pragurile valorice Intrastat.
Sistemul Intrastat a devenit operaional ncepnd cu data 1 ianuarie 2007, data aderrii
Romniei la Uniunea Europeana. Impactul asupra agenilor economici const n faptul c,
trebuie s-i adapteze sistemele informatice/contabile n aa fel nct acestea s fie capabile s
poat genera informaiile necesare.
42
www.intrastat.ro
134
Obligaia furnizrii de date statistice Intrastat revine tuturor operatorilor economici care
ndeplinesc simultan urmtoarele condiii43:
valoarea total anual a schimburilor de bunuri cu alte state membre ale Uniunii Europene
pentru fiecare din cele dou fluxuri, introduceri i, respectiv, expedieri, depete pragul
valoric Intrastat stabilit pentru fiecare an.
Declaraia Statistic Intrastat trebuie s cuprind urmtoarele elemente: fluxul
43
Legea nr. 422/2006 privind organizarea i funcionarea sistemului statistic de comer internaional cu bunuri,
art. 6, al. 2
44
Anexa la Ordinul Institutului National de Statistica privind Normele de completare a Declaraiei Statistice
Intrastat, publicat n Monitorul Oficial nr. 879/21.12.2007.
135
Achiziii
intracomunitare
mai mici de
300.000 lei
Obligaii
privind
Declaratia
Statistic
Intrastat
Nu exist obligaia de
a transmite Declaraia
Statistic Intrastat
Achiziii
intracomunitare
egale sau mai
mari de 300.000
lei i mai mici de
10.000.000 lei
Declaraia standard, n
care se completeaz
toate informaiile, mai
putin valoarea
statistic
Achiziii
intracomunitare
egale sau mai
mari de
10.000.000 lei.
Declaraia extins, n
care se completeaz
toate informaiile,
inclusiv valoarea
statistic
Valoarea facturat este cea nscris n documentele de achiziie; se completeaz n RON, fr zecimale i nu
cuprinde TVA sau alte taxe.
46
Valoarea statistic conine - n afar de valoarea bunului - costul transportului i al asigurrii pn la frontiera
romn.
136
47
137
alegerea resurselor materiale i echipamentelor tehnice care rspund cel mai bine
caracteristicilor cererilor pentru consum, prezint cele mai avantajoase condiii de
livrare i un bun raport pre/calitate;
alegerea furnizorilor din spaiul Statelor Membre, ale cror oferte prezint cele mai
avantajoase condiii economice i asigur certitudine n livrrile viitoare pe termen
scurt sau lung;
aceasta
aciune
se
realizeaz
dup
analiza
prealabil
138
Respectul deontologiei - dei nu sunt supui din punct de vedere legal respectului
regulilor deontologiei, precum medicii, avocaii sau experii contabili, achizitorii au
totui datoria de a respecta regulile de munc i de via evitnd orice bnuial de
incorectitudine. n plus, cumprtorii trebuie s fie contieni c ei sunt n general
primele persoane din ntreprindere pe care le ntlnesc furnizorii externi i c, adeseori,
50
Brnz, A., Auditul achiziiilor de resurse materiale, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2003, p. 103
139
A cumpra la cea mai bun valoare - valoarea este raportul dintre preul unui element
produs i posibilitatea sa de a ndeplini corect specificarea de performan. Aceast
noiune nu se confund cu aceea de pre i de cost. Achizitorul trebuie s se
strduiasc s cumpere la cea mai bun valoare, innd cont de faptul c, scderea
preului unui articol nu i diminueaz neaprat valoarea. Pentru a putea determina
valoarea unui produs, cumprtorul trebuie s posede competena tehnic n domeniu
la un nivel ridicat;
140
Cuprinde
Indicatori ai
performanei costurilor
Calitatea bunurilor.
Indicatori ai calitii
serviciului obinut de la
Indicatori ai calitii
furnizori
141
produsele obinute de pe piaa extern au preuri mai reduse sau permit obinerea unui
raport pre/utilitate mai eficient;
Experiena n producie - se tie c, produsul se vinde i n funcie de imaginea
acestuia care, n general, este perceput din punct de vedete calitativ. Astfel, apelarea
la produse de pe alte piee, care se bucur de o imagine deosebit va induce
sentimentul de calitate i produselor finite ce le ncorporeaz;
Lipsa unor surse interne poate fi cauza apelrii la achiziii din Statele Membre
pentru anumite produse. De exemplu, achiziia de calculatoare, imprimante, camere
video, echipament de birotic, etc.;
Sigurana livrrilor este o alt cauz a apelrii la sursele externe. Astfel, poziia de
monopol tehnic i managerial fac ca, de exemplu, n cazul ntreprinderilor romneti
respectarea termenelor s nu fie una din prioritile avute n vedere. Exist
mentalitatea c, dac produs a fost livrat, celelalte condiii (calitate, pre, termen) sunt
lucruri neeseniale;
Asistena tehnic reprezint un alt argument. Astfel, sunt furnizorii externi care
contientizeaz foarte bine c vinderea produselor finale este o condiia esenial
pentru vinderea propriilor produse. Din aceast cauz sunt foarte ateni cu modul de
funcionare i percepere a propriilor produse i de multe ori pot s asigure asistena
tehnic specializat chiar la nivelul produsului final;
Punerea n concuren i crearea unor sentimente de insecuritate pentru furnizorii
interni prin posibilitatea apelrii la surse externe;
Exist uneori relaii de alian strategic, societi mixte cu firme din strintate.
Astfel, dac exist filiale n strintate este normal s se apeleze la furnizorii din ara
respectiv. De asemenea pot s apar oportuniti de afaceri cu care vin partenerii
externi, din punct de vedere al aprovizionrii;
Aprovizionarea n contrapartid53 prin care se stimuleaz dorina de cumprare a
produselor finale sau se identific noi furnizori poteniali.
Achiziionarea din spaiul intracomunitar a bunurilor i serviciilor necesare desfaurrii
activitii presupune nu numai avantaje, ci i anumite riscuri.
Particularitile economico-sociale, politice i legislative proprii fiecrei ri pot determina
apariia unor probleme deosebite n procesul de aprovizionare. Literatura de specialitate
menioneaz urmtoarele cauze54:
53
Aprovizionarea n contrapartid nseamn c, o marf cumparat este platit cu o alt marf. Comerul n
contrapartid poate fi folosit n diferite forme, respectiv: trocul (contrapartida propriu-zis), compensrile
pariale, tranzaciile n trei.
142
54
143
144
145
146
Idem 24
147
1. Piaa
1.1. Exist o list formalizat a tuturor furnizorilor susceptibili de a livra un anumit produs?
(10 puncte)
1.2. Cunoatei toate tipurile de servicii oferite de pia, precum i utilizarea acestora? (10)
1.3. Utilizai n aprecierea furnizorului un indicator de forma: valoarea comenzii/CA a
furnizorului mcar pentru ultimul exerciiu financiar? (15)
1.4. Utilizai o procedur de omologare formalizat a furnizorilor (calitate, rentabilitate,
mijloace de producie, referine? (15)
1.5. Cunoatei care sunt concurenii pe pieele din amonte? (25)
1.6. Cunoatei evoluia pieei (evoluie ca volum, tendine, noi intrai)? (25)
2. Procese
2.1. Cunoatei preul produsului (sau al serviciului) n momentul comenzii? (5)
2.2. Ca achizitor ncepei negocierea comercial cu furnizorul pe baza unei consultri
anterioare?(5)
2.3. Ca achizitor procedai la o consultare deschis a furnizorilor plecnd de la caietul de
sarcini? (10)
2.4. Participai la elaborarea caietului de sarcini? (20)
Selecia
2.5.1. La negociere i chemai pe toi cei mai ieftini sau consultai un singur ales? (5)
2.5.2. Dac negociai cu cei mai ieftini l alegei pe cel care ofer preul cel mai mic? (15)
2.5.3. Consultarea ofertei o facei prin defalcare pe loturi, negociind pe fiecare lot n parte?
(20)
2.6. Achiziia o facei pe baza unui contract cadru sau pe baza unui contract plurianual? (20)
2.7.1. Cunoatei, plecnd de la o descompunere sumar, elementele determinante ale preului?
(5)
2.7.2. Cunoatei costul complet de achiziie i elementele componente ale acestuia? (15)
2.7.3. nainte de negocierea cu furnizorul cunoatei elementele componente ale preului de
vnzare (profit, cheltuieli fixe, variabile)? (30)
2.8. Avei un plan acceptat contractual de furnizor care s aib ca finalitate reducerea
costurilor la furnizor i mprirea ctigului (volum mare al produciei, durat mare a
contractului)? (50)
Negocierea
2.9. Participai la negocieri? (15)
2.9.1. V pregtii negocierea stabilind mizele, riscurile i oportunitile? (20)
2.9.2. Reuii s conducei n negociere? (15)
2.9.3. V definii o strategie i o tactic de negociere? (20)
2.9.4. Recunoatei stilul celuilalt? (10)
2.9.5. Cunoatei stilul pe care l adoptai? (10)
2.9.6. Negociai i n context internaional? (10)
148
3. Exprimarea nevoii
3.1. Exist un caiet de sarcini sau un alt document care s conin specificaii funcionale? (5)
3.2. Cunoatei standardele pieei, adic tipurile de produse sau de prestaii cel mai frecvent
cumprate sau vndute pe pia? (15)
3.3. Ai ncercat s transformai nevoile de aprovizionare n nevoi care pot fi satisfcute de un
standard al pieei? (25)
3.4. A fost fcut o evaluare tehnic a caietului de sarcini fie pentru validarea acestuia, fie
pentru a justifica adecvarea ntre nevoile exprimate prin caietul de sarcini i rezultatul care va
fi obinut?(25)
3.5. Cunoatei incidenele directe i indirecte ale variaiilor tehnice ale produselor sau
prestaiilor asupra preului acestora? (30)
149
Bibliografie
Abell D. F., Defining the Business: the starting Point of Strategic Planning, Prentice Hall,
1980
Acuff F., Villere M., Games Negotiators Play, Business Horizons, 1993
Altersohn C., De la sous-traitance au parteneriat industriel, Ed. LHarmattan, Paris, 1992
Atkinson G., The Effective Negotiator, Quest Research Publications, 1995
Baglin A., Garreau A., Grief M., Maeder L., Gestion informatique de la production et des
stocks, Weika, Gestion, vol. 1,2,3, 1987
Bcour J., Bouquin H., Audit oprationnel, Ed. Economica, Paris, 1991
Bellut S., La comptitivit par la matrise des cots. Conception cot Objectif et Analyse de
la Valeur, Afnor, Gestion, 1990
Bensaou M., Portfolios of Buyar-Supplier Relationships, Sloan management Review, 1999
Biggadike R., The rysky business of diversification, Harvard Business Rewiew, nr.3, maiiunie 1979
Brnz A., Luca F, Florea N., Elemente de management-marketing n asigurarea material i
gestiunea stocurilor, Ed. Univ. Al. I. Cuza Iai, 2001
Carbone J., Buyers look to distributors for supply chain services, Purchasing, Boston, 2000
Cohen N., Au-del du supply chain management: le global fulfillment,
Logistique&Management, vol. 9, nr.1, 2001, p 89-92
Cordin L., Stratgies gagnantes, Dunod, Paris, 1992
DeCovny S., Electronic Commerce Age, Journal of Business Strategy, nov.-dec., 1998
Dussauge P., Garrette B., Les alliances stratgique entre firmes concurrentes. Lexemple des
industries arospatiale et de larmement, Revue Franaise de gestion, nr. 80, 1990
El-Ansaty A.I., Coughlan A.T., Stern L.W., Marketing channels, Upper Saddle River,
Prentice Hall Business Publishing, 1995
Gherasim T., Maxim E., Bazele marketingului, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1997
Haspeslagh P., Jemison D., Managing Aquisitions, The Free Press, New York, 1991
Hiltrop M., Arta negocierii, Ed. Terra, Bucureti, 2000
Jaba O., Ni V., Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed. Univ. "Al.I. Cuza", Iai, 1997
Joshino M. Y., Rangan U., Strategic alliances, Harvard Business School Press, 1995
Koenig G., Management stratgique visions, manuvres et tactiques, Nathan, Paris, 1990
Kolb F., La logistique: approvisionnement, production, distribution, Entreprise moderne
dEdition, Paris, 1972
Korda Ph., Vendre et dfendre ses marges, Dunod, Paris, 1994
Laurent L., Guide de lacheteur industriel, Dunod Entreprise, Paris, 1990
Lermie C., Carrefour ou lintervention de lhypermarch, Vuibert, Paris, 2001
150
151
Ven Katesan R., Faire ou faire faire, un choix stratgique, Harvard lExpansion, nr.68, 1993
Womak J., Jones D., Roos D., Le systme qui va changer le monde, Dunod, Paris, 1992
Williamson O.E., The Economic Institutions of Capitalism, New York, The Free Press, 1985
www.business-place.net
www.cyberenergie.com
www.gartner.com
www.gice.net
www.insee.fr
www.news.zdnet.fr
www.planete-commerce.com
Zeyl A., Le trade marketing, Vuibert, Paris, 1996
152