Sunteți pe pagina 1din 5

B&L

B&L

Business & Leadership


Nr. 2 - 2008, p. 69-74
ISSN 2069-4814

Business & Leadership


Nr. 2 - 2008, p. 69-74
ISSN 2069-4814

MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

Autori
Nicolae Popa, Anca Mihaela Popa

Autori
Nicolae Popa, Anca Mihaela Popa

Abstract: The market economy is a war with different means. The military command is the
management. We need technology, but first of all we need management. We must not remain at the
same endowment that we have; our priority must be the management. This paper presents a
certain type of management, the participative management.

Abstract: The market economy is a war with different means. The military command is the
management. We need technology, but first of all we need management. We must not remain at the
same endowment that we have; our priority must be the management. This paper presents a
certain type of management, the participative management.

Resume: Leconomie de marche cest une guerre avec autres moyens. Le comandement militaire
cest le management. Nous avons besoin de la technologie, mais premierment nous avons besoin
du management. On ne doit pas rester a la meme dotation que nous avons et on doit avoir, comme
priorite, le management.
Cet article presente un certain type de management, le management participatif.

Resume: Leconomie de marche cest une guerre avec autres moyens. Le comandement militaire
cest le management. Nous avons besoin de la technologie, mais premierment nous avons besoin
du management. On ne doit pas rester a la meme dotation que nous avons et on doit avoir, comme
priorite, le management.
Cet article presente un certain type de management, le management participatif.

Cuvinte cheie: management, management participativ

Cuvinte cheie: management, management participativ

1. Introducere
Participarea n management este strns legat de manifestarea democraiei, care genereaz,
n mod obiectiv, un anumit grad de implicare a oamenilor n diferite aciuni manageriale, de la
elaborarea i adoptarea deciziilor, la controlul ndeplinirii obiectivelor. Elementele fundamentale ale
democraiei autentice egalitatea oamenilor n faa legilor, libertatea cuvntului i a opiniei, dreptul
de a alege i a fi ales constituie premise ale manifestrii i dezvoltrii participrii la conducere n
cadrul organizaiilor, indiferent de profilul acestora.
Din perspectiva managementului, participarea constituie practica prin care membrii unei
organizaii iau parte la procesul conducerii, implicndu-se att n stabilirea obiectivelor, ct i n
ceea ce privete transpunerea acestora, n mod eficient, n practic. Participarea presupune
reuniunea a dou aciuni specifice: implicarea i integrarea.
Implicarea este susinut de motivaia indivizilor, surprinznd latura subiectiv a
participrii. Ea se sprijin pe interesele indivizilor, atitudinea lor, ideologii, valori sau credine, tot
ce st la baza orientrii generale a unui individ.
Integrarea, ca proces biunivoc, ntre individ i organizaie, de adaptare i asimilare a
individului n organizaie, la exigenele profesionale ale muncii, la viaa colectivului, pune n
eviden latura obiectiv a participrii, exprimnd capacitatea membrilor organizaiei de a influena
i chiar controla deciziile organizaionale.
Managementul participativ reprezint un sistem managerial modern. El poate fi promovat,
cu rezultate remarcabile, numai dac n organizaii se manifest o convergen de interese ale
tuturor membrilor, indiferent de poziia lor ierarhic. n aceste condiii se constituie acea baz
necesar pentru stabilirea n consens a obiectivelor, a programrii pe termen mediu i lung, pentru
fundamentarea deciziilor i pentru realizarea acestora. Convergena de interese permite
manifestarea creativitii, desctueaz iniiativele tuturor membrilor organizaiei. Toi urmresc
binele organizaiei, implicndu-se cu toate forele att n procesul de conducere, ct i de conducere.
Aa se i explic faptul c acolo unde se practic un management participativ real, rezultatele
nregistrate de organizaie sunt de nivel superior.

1. Introducere
Participarea n management este strns legat de manifestarea democraiei, care genereaz,
n mod obiectiv, un anumit grad de implicare a oamenilor n diferite aciuni manageriale, de la
elaborarea i adoptarea deciziilor, la controlul ndeplinirii obiectivelor. Elementele fundamentale ale
democraiei autentice egalitatea oamenilor n faa legilor, libertatea cuvntului i a opiniei, dreptul
de a alege i a fi ales constituie premise ale manifestrii i dezvoltrii participrii la conducere n
cadrul organizaiilor, indiferent de profilul acestora.
Din perspectiva managementului, participarea constituie practica prin care membrii unei
organizaii iau parte la procesul conducerii, implicndu-se att n stabilirea obiectivelor, ct i n
ceea ce privete transpunerea acestora, n mod eficient, n practic. Participarea presupune
reuniunea a dou aciuni specifice: implicarea i integrarea.
Implicarea este susinut de motivaia indivizilor, surprinznd latura subiectiv a
participrii. Ea se sprijin pe interesele indivizilor, atitudinea lor, ideologii, valori sau credine, tot
ce st la baza orientrii generale a unui individ.
Integrarea, ca proces biunivoc, ntre individ i organizaie, de adaptare i asimilare a
individului n organizaie, la exigenele profesionale ale muncii, la viaa colectivului, pune n
eviden latura obiectiv a participrii, exprimnd capacitatea membrilor organizaiei de a influena
i chiar controla deciziile organizaionale.
Managementul participativ reprezint un sistem managerial modern. El poate fi promovat,
cu rezultate remarcabile, numai dac n organizaii se manifest o convergen de interese ale
tuturor membrilor, indiferent de poziia lor ierarhic. n aceste condiii se constituie acea baz
necesar pentru stabilirea n consens a obiectivelor, a programrii pe termen mediu i lung, pentru
fundamentarea deciziilor i pentru realizarea acestora. Convergena de interese permite
manifestarea creativitii, desctueaz iniiativele tuturor membrilor organizaiei. Toi urmresc
binele organizaiei, implicndu-se cu toate forele att n procesul de conducere, ct i de conducere.
Aa se i explic faptul c acolo unde se practic un management participativ real, rezultatele
nregistrate de organizaie sunt de nivel superior.

70

Nicolae Popa, Anca Mihaela Popa

n practica organizaiilor de tip economic, s-au conturat diverse modaliti de promovare a


managementului participativ. Astfel, ntlnim practici formale, n care sunt prezente organisme de
conducere sau participative, cu un statut bine precizat i cu atribuii bine stabilite. Este vorba de
consiliile de conducere sau consiliile de administraie, organisme pe care le ntlnim n multe
ntreprinderi mari i foarte mari, diverse comitete formate din manageri i subordonai, constituite
fie cu scopul de a se implica direct n procesele de conducere, fie de a sprijini prin activiti de
consultan organismele de conducere participativ sau pe manageri. n acelai timp, n practica
curent, se ntlnesc i modaliti informale de promovare a managementului participativ. Acestea
sunt practici iniiate de manageri, de pe diferite trepte ierarhice din organizaie, care permit
atragerea neoficial a subordonailor la unele sau la toate actele procesului decizional. Asemenea
modaliti sunt legate de personalitatea managerului, de tipul de conducere pe care l promoveaz,
de climatul organizaional existent etc. De foarte multe ori, asemenea practici neformale, dar care
ncep s aib tradiii ntr-o organizaie sau alta, dau rezultate excepionale. Managerul are suportul
salariailor, deciziile sunt bine gndite, climatul de munc este unul performant, ncrederea
salariailor n manager crete, are loc un proces de asumare n colectiv a responsabilitii de punere
n aplicare a deciziilor etc.
Att procedurile formale, ct i cele informale, presupun anumite condiii de aplicare. Este
vorba de o proiectare sau o reproiectare a posturilor de munc n organizaii, astfel nct un numr
mare de salariai, dac se poate toi, s dispun de anumite componente sau responsabiliti legate
de conducerea compartimentelor din care fac parte, asigurarea pregtirii salariailor i pe probleme
de conducere, punerea la dispoziia salariailor a informaiilor necesare etc.
Cert este c managementul participativ a cunoscut n ultimele decenii i cunoate n prezent
o lrgire a aplicrii sale. Acest fapt are la baz efectele pozitive care au aprut n urma promovrii
acestuia. Se au n vedere urmtoarele:
- mbuntirea procesului decizional, n special prin creterea aportului specialitilor din
organizaie i a celor implicai n punerea n practic a deciziilor, la elaborarea i fundamentarea
acestora;
- declanarea gndirii creative a tuturor salariailor, gndire care, prin intermediul
promovrii managementului participativ, este pus n valoare i n celelalte activiti la care sunt
angajai salariaii;
- creterea nivelului de informare a salariailor, cu privire la problemele interne i externe
ale organizaiei, fapt ce confer acestora o susinere temeinic pentru realizarea obiectivelor
propuse, dar i argumente pentru implicarea acestora la fundamentarea deciziilor;
- schimbarea atitudinii salariailor fa de organizaie, prin asimilarea obiectivelor
organizaiei ca pe propriile lor obiective, ceea ce are efecte pozitive att asupra rezultatelor
generale, ct i asupra recompenselor individuale;
- creterea nivelului de pregtire a salariailor care, cu responsabilitatea participrii la
conducere, i lrgesc permanent cunotinele de specialitate, paralel cu pregtirea pe care o fac pe
probleme de management.
2. Necesitatea promovrii managementului participativ
Promovarea i implementarea conducerii participative se sprijin pe apariia unor situaii
care au generat, n mod obiectiv, trecerea la un asemenea sistem de conducere. Elementele care pun
n eviden necesitatea promovrii conducerii participative sunt urmtoarele:
Evoluia nregistrat n cadrul proprietii private, respectiv creterea substanial a ponderii
proprietii private asociate. Acest fapt a generat apariia unor forme instituionale de participare la
conducere. Extinderea proprietii asociate, apariia i dezvoltarea societilor pe aciuni, difuzarea
aciunilor n rndul angajailor au dus la convergena intereselor, care a mpins, n mod obiectiv, la

70

Nicolae Popa, Anca Mihaela Popa

n practica organizaiilor de tip economic, s-au conturat diverse modaliti de promovare a


managementului participativ. Astfel, ntlnim practici formale, n care sunt prezente organisme de
conducere sau participative, cu un statut bine precizat i cu atribuii bine stabilite. Este vorba de
consiliile de conducere sau consiliile de administraie, organisme pe care le ntlnim n multe
ntreprinderi mari i foarte mari, diverse comitete formate din manageri i subordonai, constituite
fie cu scopul de a se implica direct n procesele de conducere, fie de a sprijini prin activiti de
consultan organismele de conducere participativ sau pe manageri. n acelai timp, n practica
curent, se ntlnesc i modaliti informale de promovare a managementului participativ. Acestea
sunt practici iniiate de manageri, de pe diferite trepte ierarhice din organizaie, care permit
atragerea neoficial a subordonailor la unele sau la toate actele procesului decizional. Asemenea
modaliti sunt legate de personalitatea managerului, de tipul de conducere pe care l promoveaz,
de climatul organizaional existent etc. De foarte multe ori, asemenea practici neformale, dar care
ncep s aib tradiii ntr-o organizaie sau alta, dau rezultate excepionale. Managerul are suportul
salariailor, deciziile sunt bine gndite, climatul de munc este unul performant, ncrederea
salariailor n manager crete, are loc un proces de asumare n colectiv a responsabilitii de punere
n aplicare a deciziilor etc.
Att procedurile formale, ct i cele informale, presupun anumite condiii de aplicare. Este
vorba de o proiectare sau o reproiectare a posturilor de munc n organizaii, astfel nct un numr
mare de salariai, dac se poate toi, s dispun de anumite componente sau responsabiliti legate
de conducerea compartimentelor din care fac parte, asigurarea pregtirii salariailor i pe probleme
de conducere, punerea la dispoziia salariailor a informaiilor necesare etc.
Cert este c managementul participativ a cunoscut n ultimele decenii i cunoate n prezent
o lrgire a aplicrii sale. Acest fapt are la baz efectele pozitive care au aprut n urma promovrii
acestuia. Se au n vedere urmtoarele:
- mbuntirea procesului decizional, n special prin creterea aportului specialitilor din
organizaie i a celor implicai n punerea n practic a deciziilor, la elaborarea i fundamentarea
acestora;
- declanarea gndirii creative a tuturor salariailor, gndire care, prin intermediul
promovrii managementului participativ, este pus n valoare i n celelalte activiti la care sunt
angajai salariaii;
- creterea nivelului de informare a salariailor, cu privire la problemele interne i externe
ale organizaiei, fapt ce confer acestora o susinere temeinic pentru realizarea obiectivelor
propuse, dar i argumente pentru implicarea acestora la fundamentarea deciziilor;
- schimbarea atitudinii salariailor fa de organizaie, prin asimilarea obiectivelor
organizaiei ca pe propriile lor obiective, ceea ce are efecte pozitive att asupra rezultatelor
generale, ct i asupra recompenselor individuale;
- creterea nivelului de pregtire a salariailor care, cu responsabilitatea participrii la
conducere, i lrgesc permanent cunotinele de specialitate, paralel cu pregtirea pe care o fac pe
probleme de management.
2. Necesitatea promovrii managementului participativ
Promovarea i implementarea conducerii participative se sprijin pe apariia unor situaii
care au generat, n mod obiectiv, trecerea la un asemenea sistem de conducere. Elementele care pun
n eviden necesitatea promovrii conducerii participative sunt urmtoarele:
Evoluia nregistrat n cadrul proprietii private, respectiv creterea substanial a ponderii
proprietii private asociate. Acest fapt a generat apariia unor forme instituionale de participare la
conducere. Extinderea proprietii asociate, apariia i dezvoltarea societilor pe aciuni, difuzarea
aciunilor n rndul angajailor au dus la convergena intereselor, care a mpins, n mod obiectiv, la

Managementul participativ

71

gsirea de soluii de promovare a unor forme participative de conducere. Proprietatea privat


asociat justific apariia i consolidarea conducerii participative.
Creterea dimensiunii i a complexitii ntreprinderii moderne, rezultat al progresului tehnic
i tehnologic, fapt care a complicat procesul managerial. Att la nivelul organizaiei, ct i al
subdiviziunilor acestora, un singur manager nu mai poate cuprinde problemele cu care se confrunt
i care trebuie rezolvate. Conducerea unipersonal nu mai poate fi executat eficient. Un singur
conductor, ct de bine pregtit ar fi n domeniul de activitate al ntreprinderii, nu mai dispune de
capacitatea de a ti tot ce este necesar, de a elabora soluiile cele mai bune etc. n mod inevitabil,
apare necesitatea promovrii, ntr-un fel sau altul, a conducerii participative.
Ritmul rapid al nnoirilor n tehnic i tehnologie, de uzur moral a produselor i de apariie
a unor produse noi, complic foarte mult procesul managerial, impunnd antrenarea n activitatea de
conducere a tot mai muli specialiti din organizaie, ca i personal de execuie.
Trecerea atribuiilor conducerii de la proprietarul firmei, la un specialist calificat
corespunztor managerul profesionist. Acesta, n calitate de tehnocrat profesionist, care
coordoneaz cu competen mrit funciile de management, nefiind legat de proprietate, pune pe
prim-plan eficiena, acionnd n vederea crerii unui climat organizaional propice performanei..
Apariia i extinderea managerilor profesioniti a permis progresul n metodele i tehnicile de
conducere, schimbarea mentalitii conductorilor i salariailor, promovarea unor stiluri de
conducere centrate pe om i implicit pe participare.
Creterea nivelului de cultur, educaie i pregtire profesional a salariailor, fapt ce a
permis i permite punerea n valoare a aptitudinilor lor, interesul pentru fructificarea cunotinelor
etc. La acestea se adaug schimbarea poziiei lor sociale, implicarea lor colectiv la elaborarea
strategiilor firmei, la fundamentarea de programe de dezvoltare, de restructurare etc.
Exist cteva condiii care permit apariia i dezvoltarea formelor de management
participativ, cum ar fi: existena unui cadru legislativ care s favorizeze constituirea la nivelul
ntreprinderilor a unor organisme de conducere participativ, fundamentarea ntregii activiti a
ntreprinderii pe principiul raionalitii economice, constituirea unui sistem motivaional care incit
salariaii la asumarea de sarcini i responsabiliti crescnde, elaborarea unei structuri
organizatorice care s optimizeze practicarea managementului participativ la toate nivelurile
acesteia etc.
Desigur, n cadrul fiecrei ntreprinderi pot s apar i alte condiii particulare care s
favorizeze managementul participativ.
3. Caracteristicile managementului participativ al organizaiei
Managementul participativ este mbriat de tot mai multe organizaii. Managerii care mai
sunt adepii conducerii tayloriste devin din ce n ce mai puini. Totui, nu se poate nega existena
unor practici manageriale care sunt fundamentate pe concepia clasic, care se sprijin pe
urmtoarele precepte: salariaii nu au nclinaia i nici dorina de a participa la conducere, nu dispun
de cunotinele necesare pentru a adopta hotrri, nu au timp, trebuie s se concentreze asupra
activitii de execuie etc.
Indiferent de existena unor asemenea situaii, conducerea participativ este tot mai prezent
n ntreprinderi, constituind un proces n extensie att calitativ, ct i cantitativ.. Deja se poate
vorbi de existena n cadrul ntreprinderilor a unui comportament participativ, care se refer la
faptul c fiecare salariat, indiferent de poziia ocupat n ierarhie, se transform n participant la
rezolvarea problemelor organizaiei, de la cele de decizie, pn la cele de execuie.
Se pot desprinde cteva trsturi principale ale managementului participativ:
- caracterul multidimensional participarea la conducere nu vizeaz numai anumite pri
ale procesului de conducere. Se au n vedere toate atribuiile acesteia, de la previziune, la control.

Managementul participativ

71

gsirea de soluii de promovare a unor forme participative de conducere. Proprietatea privat


asociat justific apariia i consolidarea conducerii participative.
Creterea dimensiunii i a complexitii ntreprinderii moderne, rezultat al progresului tehnic
i tehnologic, fapt care a complicat procesul managerial. Att la nivelul organizaiei, ct i al
subdiviziunilor acestora, un singur manager nu mai poate cuprinde problemele cu care se confrunt
i care trebuie rezolvate. Conducerea unipersonal nu mai poate fi executat eficient. Un singur
conductor, ct de bine pregtit ar fi n domeniul de activitate al ntreprinderii, nu mai dispune de
capacitatea de a ti tot ce este necesar, de a elabora soluiile cele mai bune etc. n mod inevitabil,
apare necesitatea promovrii, ntr-un fel sau altul, a conducerii participative.
Ritmul rapid al nnoirilor n tehnic i tehnologie, de uzur moral a produselor i de apariie
a unor produse noi, complic foarte mult procesul managerial, impunnd antrenarea n activitatea de
conducere a tot mai muli specialiti din organizaie, ca i personal de execuie.
Trecerea atribuiilor conducerii de la proprietarul firmei, la un specialist calificat
corespunztor managerul profesionist. Acesta, n calitate de tehnocrat profesionist, care
coordoneaz cu competen mrit funciile de management, nefiind legat de proprietate, pune pe
prim-plan eficiena, acionnd n vederea crerii unui climat organizaional propice performanei..
Apariia i extinderea managerilor profesioniti a permis progresul n metodele i tehnicile de
conducere, schimbarea mentalitii conductorilor i salariailor, promovarea unor stiluri de
conducere centrate pe om i implicit pe participare.
Creterea nivelului de cultur, educaie i pregtire profesional a salariailor, fapt ce a
permis i permite punerea n valoare a aptitudinilor lor, interesul pentru fructificarea cunotinelor
etc. La acestea se adaug schimbarea poziiei lor sociale, implicarea lor colectiv la elaborarea
strategiilor firmei, la fundamentarea de programe de dezvoltare, de restructurare etc.
Exist cteva condiii care permit apariia i dezvoltarea formelor de management
participativ, cum ar fi: existena unui cadru legislativ care s favorizeze constituirea la nivelul
ntreprinderilor a unor organisme de conducere participativ, fundamentarea ntregii activiti a
ntreprinderii pe principiul raionalitii economice, constituirea unui sistem motivaional care incit
salariaii la asumarea de sarcini i responsabiliti crescnde, elaborarea unei structuri
organizatorice care s optimizeze practicarea managementului participativ la toate nivelurile
acesteia etc.
Desigur, n cadrul fiecrei ntreprinderi pot s apar i alte condiii particulare care s
favorizeze managementul participativ.
3. Caracteristicile managementului participativ al organizaiei
Managementul participativ este mbriat de tot mai multe organizaii. Managerii care mai
sunt adepii conducerii tayloriste devin din ce n ce mai puini. Totui, nu se poate nega existena
unor practici manageriale care sunt fundamentate pe concepia clasic, care se sprijin pe
urmtoarele precepte: salariaii nu au nclinaia i nici dorina de a participa la conducere, nu dispun
de cunotinele necesare pentru a adopta hotrri, nu au timp, trebuie s se concentreze asupra
activitii de execuie etc.
Indiferent de existena unor asemenea situaii, conducerea participativ este tot mai prezent
n ntreprinderi, constituind un proces n extensie att calitativ, ct i cantitativ.. Deja se poate
vorbi de existena n cadrul ntreprinderilor a unui comportament participativ, care se refer la
faptul c fiecare salariat, indiferent de poziia ocupat n ierarhie, se transform n participant la
rezolvarea problemelor organizaiei, de la cele de decizie, pn la cele de execuie.
Se pot desprinde cteva trsturi principale ale managementului participativ:
- caracterul multidimensional participarea la conducere nu vizeaz numai anumite pri
ale procesului de conducere. Se au n vedere toate atribuiile acesteia, de la previziune, la control.

72

Nicolae Popa, Anca Mihaela Popa

Managementul participativ urmrete obinerea de ctre organizaie a unor performane superioare


la toate nivelurile, n plan economic, tehnic, organizaional, comercial etc.
- caracterul secvenial acesta este generat de specializarea existent n cadrul organizaiei,
ca i de concepia managerilor privind atragerea salariailor la conducere - concepie reflectat de
stilul de conducere promovat. Diviziunea structural i profesional atrage dup ea i o divizare sau
segmentare a atribuiilor i responsabilitilor manageriale.
- caracterul integrativ - managementul participativ se bazeaz pe integrare i asigur, n
acelai timp, extensia acestui proces. Se are n vedere att integrarea individului n colectivul de
munc i n organizaie, ct i integrarea managementului participativ n sistemele moderne de
management.
- caracterul instituional participarea la conducere, punerea n valoare a calitilor,
competenelor, inteligenei i creativitii personalului angajat, necesit existena unui cadru
organizat adecvat, care s permit informarea corect a membrilor organizaiei, ntlnirea i
consultarea reciproc a acestora etc. Cu alte cuvinte, practicarea unui management participativ se
poate realiza numai dac n cadrul organizaiilor se creeaz un cadru instituional adecvat, respectiv
organisme ale conducerii participative, reguli de participare etc.
4. Metode implicate n exercitarea managementului participativ

72

Nicolae Popa, Anca Mihaela Popa

Managementul participativ urmrete obinerea de ctre organizaie a unor performane superioare


la toate nivelurile, n plan economic, tehnic, organizaional, comercial etc.
- caracterul secvenial acesta este generat de specializarea existent n cadrul organizaiei,
ca i de concepia managerilor privind atragerea salariailor la conducere - concepie reflectat de
stilul de conducere promovat. Diviziunea structural i profesional atrage dup ea i o divizare sau
segmentare a atribuiilor i responsabilitilor manageriale.
- caracterul integrativ - managementul participativ se bazeaz pe integrare i asigur, n
acelai timp, extensia acestui proces. Se are n vedere att integrarea individului n colectivul de
munc i n organizaie, ct i integrarea managementului participativ n sistemele moderne de
management.
- caracterul instituional participarea la conducere, punerea n valoare a calitilor,
competenelor, inteligenei i creativitii personalului angajat, necesit existena unui cadru
organizat adecvat, care s permit informarea corect a membrilor organizaiei, ntlnirea i
consultarea reciproc a acestora etc. Cu alte cuvinte, practicarea unui management participativ se
poate realiza numai dac n cadrul organizaiilor se creeaz un cadru instituional adecvat, respectiv
organisme ale conducerii participative, reguli de participare etc.
4. Metode implicate n exercitarea managementului participativ

Metodele i tehnicile de stimulare a creativitii nu sunt utilizate numai pentru eficientizarea


procesului managerial. Ele se folosesc pe larg de ctre manageri i pentru activarea aptitudinilor de
inovare ale indivizilor i grupului i, mai ales, pentru nlturarea barierelor psiho-sociale care
mpiedic, prin inhibiie, manifestarea acestor aptitudini.
Metodele de stimulare a creativitii in seama de o serie de reguli: conceperea persoanei
umane n mod integral, acceptarea relativitii afirmaiilor, nvingerea rutinei i prejudecilor,
nesancionarea opiniilor prea ndrznee etc. n literatura de specialitate au fost inventariate peste 50
de metode capabile s stimuleze creativitatea. Aceste metode au fost grupate n metode intuitive i
metode analitice.

Metodele i tehnicile de stimulare a creativitii nu sunt utilizate numai pentru eficientizarea


procesului managerial. Ele se folosesc pe larg de ctre manageri i pentru activarea aptitudinilor de
inovare ale indivizilor i grupului i, mai ales, pentru nlturarea barierelor psiho-sociale care
mpiedic, prin inhibiie, manifestarea acestor aptitudini.
Metodele de stimulare a creativitii in seama de o serie de reguli: conceperea persoanei
umane n mod integral, acceptarea relativitii afirmaiilor, nvingerea rutinei i prejudecilor,
nesancionarea opiniilor prea ndrznee etc. n literatura de specialitate au fost inventariate peste 50
de metode capabile s stimuleze creativitatea. Aceste metode au fost grupate n metode intuitive i
metode analitice.

Metodele intuitive folosesc intuiia, imaginaia i fantezia n stimularea creativitii unor


specialiti. Ca metode particulare pot fi folosite concasarea, jocul de cuvinte i analogia.
Concasarea const n spargerea (mental) a unui ntreg n prile sale componente i recompunerea
ntregului ntr-o manier nou. Jocul de cuvinte este folosit mai ales n organizarea activitii
comerciale, n stabilirea denumirii noilor produse. Analogia const n transferarea unor
caracteristici ale unui fenomen cunoscut spre altul necunoscut sau mai puin cunoscut, pe baza
asemnrilor dintre ele.

Metodele intuitive folosesc intuiia, imaginaia i fantezia n stimularea creativitii unor


specialiti. Ca metode particulare pot fi folosite concasarea, jocul de cuvinte i analogia.
Concasarea const n spargerea (mental) a unui ntreg n prile sale componente i recompunerea
ntregului ntr-o manier nou. Jocul de cuvinte este folosit mai ales n organizarea activitii
comerciale, n stabilirea denumirii noilor produse. Analogia const n transferarea unor
caracteristici ale unui fenomen cunoscut spre altul necunoscut sau mai puin cunoscut, pe baza
asemnrilor dintre ele.

Metoda brainstorming (asaltul creierelor) se aplic n stimularea creativitii de grup,


prin ncurajarea asociaiei libere a ideilor i nlturarea efectelor inhibatoare ale criticii. Prin
aplicarea acestei metode se urmrete formularea unor puncte de vedere noi, cu ajutorul crora s se
gseasc soluia sau soluiile la o problem dat. Aceast metod se aplic ntr-un mod relativ
simplu: se reunete un grup de persoane (experi); se stabilete un lider, animator, coordonator al
discuiei; se formuleaz problema pentru care se caut soluii; se emit preri i se nregistreaz toate
opiniile exprimate (indiferent dac sunt importante sau nu); nici un punct de vedere nu este criticat
n timpul reuniunii grupului, se evit discutarea consecinelor ideilor emise. Este preferabil ca
grupul de experi s fie de 4-7 persoane, iar durata unei discuii de 10-60 minute.

Metoda brainstorming (asaltul creierelor) se aplic n stimularea creativitii de grup,


prin ncurajarea asociaiei libere a ideilor i nlturarea efectelor inhibatoare ale criticii. Prin
aplicarea acestei metode se urmrete formularea unor puncte de vedere noi, cu ajutorul crora s se
gseasc soluia sau soluiile la o problem dat. Aceast metod se aplic ntr-un mod relativ
simplu: se reunete un grup de persoane (experi); se stabilete un lider, animator, coordonator al
discuiei; se formuleaz problema pentru care se caut soluii; se emit preri i se nregistreaz toate
opiniile exprimate (indiferent dac sunt importante sau nu); nici un punct de vedere nu este criticat
n timpul reuniunii grupului, se evit discutarea consecinelor ideilor emise. Este preferabil ca
grupul de experi s fie de 4-7 persoane, iar durata unei discuii de 10-60 minute.

Metoda Phillips 6/6 se aplic n stimularea creativitii unor grupuri mari. Metoda const n
divizarea grupului mare n uniti mai mici, compuse fiecare din 6 persoane, care urmeaz a discuta
timp de 6 minute o problem creia i se caut soluii. Fiecare grup alege un coordonator care anim

Metoda Phillips 6/6 se aplic n stimularea creativitii unor grupuri mari. Metoda const n
divizarea grupului mare n uniti mai mici, compuse fiecare din 6 persoane, care urmeaz a discuta
timp de 6 minute o problem creia i se caut soluii. Fiecare grup alege un coordonator care anim

Managementul participativ

Managementul participativ

73

73

discuia i noteaz propunerile. Discuiile n grup pot fi libere sau progresive (opinia emis de un
membru al grupului este analizat de ctre ceilali, care o accept sau o resping; doar prerile
acceptate sunt notate).
Dup ce toi membrii grupului i-au exprimat prerea, conductorul citete propunerile
reinute i invit grupul s le ierarhizeze, s le stabileasc pe cele mai importante.

discuia i noteaz propunerile. Discuiile n grup pot fi libere sau progresive (opinia emis de un
membru al grupului este analizat de ctre ceilali, care o accept sau o resping; doar prerile
acceptate sunt notate).
Dup ce toi membrii grupului i-au exprimat prerea, conductorul citete propunerile
reinute i invit grupul s le ierarhizeze, s le stabileasc pe cele mai importante.

Metoda Delphi este larg folosit n prezent. Ea permite valorificarea unui volum mare de
informaii tiinifice i tehnice deinute de un grup de experi. Combin avantajele discuiei n grup
cu cele ale independenei participanilor fa de presiunea grupului sau fa de propriile lor preri
exprimate public. n vederea realizrii unui exerciiu de tip Delphi se fixeaz un numr de ntrebri
referitoare la un domeniu precis delimitat (ntrebrile se trec ntr-un chestionar); se alege un numr
de experi n problema examinat i se desemneaz unul sau mai muli coordonatori.

Metoda Delphi este larg folosit n prezent. Ea permite valorificarea unui volum mare de
informaii tiinifice i tehnice deinute de un grup de experi. Combin avantajele discuiei n grup
cu cele ale independenei participanilor fa de presiunea grupului sau fa de propriile lor preri
exprimate public. n vederea realizrii unui exerciiu de tip Delphi se fixeaz un numr de ntrebri
referitoare la un domeniu precis delimitat (ntrebrile se trec ntr-un chestionar); se alege un numr
de experi n problema examinat i se desemneaz unul sau mai muli coordonatori.

Sinectica este o metod de potenare a mecanismelor implicate n creaie i de reproducere a


lor n mod voluntar. Aceast metod se bazeaz pe dou mecanisme opuse: al transformrii
necunoscutului n familiar i al familiarului n necunoscut. Primul mecanism face apel la analogii, la
gsirea unor asemnri ntre o problem nou (necunoscut) i alta veche (cunoscut). Cel de-al
doilea mecanism presupune nlturarea prejudecilor i stereotipurilor perceptive i raionale,
punnd accent pe problematizarea cunoscutului, pe rediscutarea unor probleme deja soluionate.

Sinectica este o metod de potenare a mecanismelor implicate n creaie i de reproducere a


lor n mod voluntar. Aceast metod se bazeaz pe dou mecanisme opuse: al transformrii
necunoscutului n familiar i al familiarului n necunoscut. Primul mecanism face apel la analogii, la
gsirea unor asemnri ntre o problem nou (necunoscut) i alta veche (cunoscut). Cel de-al
doilea mecanism presupune nlturarea prejudecilor i stereotipurilor perceptive i raionale,
punnd accent pe problematizarea cunoscutului, pe rediscutarea unor probleme deja soluionate.

Metodele analitice stimuleaz creativitatea pe baza prezentrii i tratrii diverselor date,


informaii, idei i soluii ntr-o form prestabilit, logic. Metodele analitice de stimulare a
creativitii mai frecvent folosite sunt: ancheta pe baz de chestionar a unor specialiti, analiza
funciei (list de funciuni, arbori de funciuni), analiza morfologic, analiza euristic (lista de
control, abstractizarea progresiv).

Metodele analitice stimuleaz creativitatea pe baza prezentrii i tratrii diverselor date,


informaii, idei i soluii ntr-o form prestabilit, logic. Metodele analitice de stimulare a
creativitii mai frecvent folosite sunt: ancheta pe baz de chestionar a unor specialiti, analiza
funciei (list de funciuni, arbori de funciuni), analiza morfologic, analiza euristic (lista de
control, abstractizarea progresiv).

Este la latitudinea managerilor de a utiliza una sau alta din aceste metode i tehnici. Cert
este c managerii care utilizeaz aceste metode nu numai c contribuie la asigurarea i ntreinerea
unui climat de creativitate n organizaie sau n diferitele compartimente ale acesteia, dar obin i
rezultate deosebite, att n plan managerial ct i n plan inovaional.

Este la latitudinea managerilor de a utiliza una sau alta din aceste metode i tehnici. Cert
este c managerii care utilizeaz aceste metode nu numai c contribuie la asigurarea i ntreinerea
unui climat de creativitate n organizaie sau n diferitele compartimente ale acesteia, dar obin i
rezultate deosebite, att n plan managerial ct i n plan inovaional.

BIBLIOGRAFIE

BIBLIOGRAFIE

1. Cndea R., Cndea D., Comunicare mangerial, editura Expert, Bucureti, 1996
2. Nicolescu O. (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 2000

1. Cndea R., Cndea D., Comunicare mangerial, editura Expert, Bucureti, 1996
2. Nicolescu O. (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 2000