Auditoria e Gestão de Qualidade

Auditoria e Gesto de Qualidade
Braslia-DF.
Elaborao
Carla de Matos Severino
Produo
Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao
Sumrio
APRESENTAO................................................................................................................................... 4
ORGANIZAO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 5
INTRODUO...................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
AUDITORIA NA ADMINISTRAO............................................................................................................ 9
CAPTULO 1
AUDITORIA DE DESEMPENHO E AUDITORIA DE CONFORMIDADE................................................. 9
CAPTULO 2
FERRAMENTA DA QUALIDADE E GESTO POR PROCESSOS....................................................... 10
CAPTULO 3
PLANEJAMENTO ESTRATGICO............................................................................................... 13
UNIDADE II
QUALIDADE TOTAL............................................................................................................................... 16
CAPTULO 1
GESTO DA QUALIDADE TOTAL............................................................................................... 16
CAPTULO 2
ISO 9001............................................................................................................................... 20
CAPTULO 3
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE BASEADO NO PMBOK......................................................... 25
UNIDADE III
MODELO DE EXCELNCIA................................................................................................................... 29
CAPTULO 1
MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO DA FNQ...................................................................... 29
PARA (NO) FINALIZAR....................................................................................................................... 35
REFERNCIAS .................................................................................................................................... 38
ANEXOS............................................................................................................................................. 40
Apresentao
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa rene elementos que se entendem
necessrios para o desenvolvimento do estudo com segurana e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinmica e pertinncia de seu contedo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas metodologia da Educao a Distncia EaD.
Pretende-se, com este material, lev-lo reflexo e compreenso da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos especficos da rea e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convm ao profissional que busca a formao continuada para
vencer os desafios que a evoluo cientfico-tecnolgica impe ao mundo contemporneo.
Elaborou-se a presente publicao com a inteno de torn-la subsdio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetria a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
Organizao do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os contedos so organizados em unidades, subdivididas em captulos, de
forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes
para reflexo, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradvel. Ao
final, sero indicadas, tambm, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrio dos cones utilizados na organizao dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocao
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou aps algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questes inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faa uma pausa e reflita
sobre o contedo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocnio. importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. As
reflexes so o ponto de partida para a construo de suas concluses.
Sugesto de estudo complementar

Sugestes de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,
discusses em fruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugesto de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didtico de fortalecer
o processo de aprendizagem do aluno.
Ateno
Chamadas para alertar detalhes/tpicos importantes que contribuam para a
sntese/concluso do assunto abordado.
Saiba mais
Informaes complementares para elucidar a construo das snteses/concluses
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informaes relevantes do contedo, facilitando o
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exerccio de fixao
Atividades que buscam reforar a assimilao e fixao dos perodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relao a aprendizagem de seu mdulo (no
h registro de meno).
Avaliao Final
Questionrio com 10 questes objetivas, baseadas nos objetivos do curso,
que visam verificar a aprendizagem do curso (h registro de meno). a nica
atividade do curso que vale nota, ou seja, a atividade que o aluno far para saber
se pode ou no receber a certificao.
Para (no) finalizar
Texto integrador, ao final do mdulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem
ou estimula ponderaes complementares sobre o mdulo estudado.
Introduo
A Auditoria tem papel vital em qualquer administrao. Segundo Motta (1992, p. 15), constitui-se
em exame cientfico e sistemtico dos livros, contas, comprovantes e outros registros financeiros de
uma companhia, tendo como propsito, determinar a integridade do sistema de controle interno
contbil e o resultado das operaes e assessorar a companhia no aprimoramento dos controles
internos, contbeis e administrativos.
A Auditoria de Desempenho tem como enfoque os resultados da gesto, diferentemente da Auditoria
de Conformidade, que se concentra nos aspectos da legalidade da administrao.
O termo gesto pode ser tratado como sinnimo de administrar, envolvendo, em alto grau, o
processo de tomada de decises. Para Longo (1996),
a gesto estratgica considera como fundamentais as variveis tcnicas,
econmicas, informacionais, sociais, psicolgicas e polticas que formam
um sistema de caracterizao tcnica, poltica e cultural das empresas. Tem
tambm, como seu interesse bsico, o impacto estratgico da qualidade nos
consumidores e no mercado, com vistas sobrevivncia das empresas, levandose em considerao a sociedade competitiva atual. Enquanto qualidade um
valor conhecido por todos e, no entanto, definido de forma diferenciada por
diferentes grupos ou camadas da sociedade a percepo dos indivduos
diferente em relao aos mesmos produtos ou servios, em funo de suas
necessidades, experincias e expectativas.
Segundo Oliveira (2006), o planejamento estratgico deve possibilitar a identificao dos pontos
fortes e fracos e das ameaas e oportunidades da empresa, aplicadas a um plano de trabalho efetivo
que proporcione como resultado o correto direcionamento dos esforos, e a elaborao de um plano
de aes que visem atingir os objetivos definidos.
A Administrao Hospitalar no consiste apenas numa aplicao pura e simples dos sistemas
e processos utilizados no empresariado em geral, mas um processo de contnua adaptao da
tecnologia administrativa e uma instituio que manipula o valor do ser humano: sua prpria vida
(CAMPOS, 1974).
A Fundao Nacional da Qualidade FNQ um centro brasileiro de estudo, debate e irradiao de
conhecimentos sobre excelncia em gesto.
A ABNT NBR ISO 9001 a verso brasileira da norma internacional ISO 9001 que estabelece
requisitos para o Sistema de Gesto da Qualidade SGQ de uma organizao, no significando,
necessariamente, conformidade de produto s suas respectivas especificaes. O objetivo da ABNT
NBR ISO 9001 prover confiana de que o seu fornecedor poder fornecer, de forma consistente e
repetitiva, bens e servios de acordo com o que especificou.
O Project Management Institute PMI a associao profissional sem fins lucrativos, lder
mundial de gerenciamento de projetos dedicada evoluo da profisso de gerenciamento de
projeto. O Project Management Body of Knowledge PMBOK o conjunto de conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos do PMI (STANLEIGH, 2005).
O PMBOK (2000) descreve o conhecimento e as melhores prticas em gerenciamento de projetos.
De acordo com o PMBOK, o conhecimento necessrio para gerenciar projetos est dividido em
nove reas:
1. Gerncia de Integrao.
2. Gerncia de Escopo.
3. Gerncia de Tempo.
4. Gerncia de Custo.
5. Gerncia de Qualidade.
6. Gerncia de Recursos Humanos.
7. Gerncia de Comunicao.
8. Gerncia de Riscos.
9. Gerncia de Aquisies.
Da Gesto de Qualidade depende a sobrevivncia das organizaes que visam garantir a seus clientes
a total satisfao com os bens e servios produzidos, pois fundamental atender ou at mesmo
exceder a expectativa do cliente.
Objetivos
Compreender o significado de Auditoria.
Definir Auditoria de Desempenho e Auditoria de Conformidade.
Abordar conceitos de Gesto e Gesto de Qualidade.
Fornecer conceito de Gesto de Qualidade Total.
Entender a interpretao e implementao da ISO 9001.
Pesquisar sobre a implementao de estratgias.
Abordar sobre Gerenciamento de Qualidade baseado no PMBOK.
Compreender sobre o Modelo de Excelncia da Gesto da FNQ.
AUDITORIA NA
ADMINISTRAO
UNIDADE I
CAPTULO 1
Auditoria de Desempenho e Auditoria
de Conformidade
A Auditoria tem papel vital em qualquer administrao. Segundo Motta (1992, p.15), auditoria
o exame cientfico e sistemtico dos livros, contas, comprovantes e outros registros financeiros de
uma companhia, tendo como propsito determinar a integridade do sistema de controle interno
contbil e o resultado das operaes e assessorar a companhia no aprimoramento dos controles
internos, contbeis e administrativos.
A Auditoria de Desempenho tem como enfoque os resultados da gesto, diferentemente da Auditoria
de Conformidade, que se concentra nos aspectos da legalidade da administrao.
A Auditoria de Desempenho tem sido definida como auditoria de gesto, auditoria governamental,
auditoria de resultados, dependendo do ente que o utilize ou do acadmico que o defina, o que
foi respeitado. Modernamente, Cardozo (1997) entende que a auditoria o estudo e avaliao
sistemticos das transaes realizadas e das demonstraes contbeis consequentes. E sua principal
finalidade determinar at que ponto existe conformidade com os critrios pr-estabelecidos,
comunicando os resultados aos usurios interessados.
Segundo Ciupak et al. (2007), a auditoria deixou de ser vista apenas como conferncia de
documentos contbeis, pois assume uma postura significativa no gerenciamento da empresa e traz
resultados positivos.
CAPTULO 2
Ferramenta da Qualidade e Gesto
por Processos
Ferramentas da Qualidade, de acordo com Miguel (2001), so ferramentas utilizadas como apoio ao
desenvolvimento da qualidade e, tradicionalmente, so as seguintes:
Diagrama de Causa-Efeito, tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa ou
Espinha de Peixe;
Grfico de Pareto ou Anlise de Pareto;
Estratificao;
Histograma;
Diagrama de Correlao ou Diagrama de Disperso;
Grfico de Controle ou Carta de Controle;
Folha de Verificao ou Check Sheet.
Elas podem ser usadas isoladamente, ou como parte de um processo de implantao de programa
da qualidade para a melhoria do processo. Uma melhoria do processo implica na reduo de
fatores que no agregam valor que, consequentemente, pode refletir numa reduo de custos para
a organizao.
So tcnicas utilizadas com o objetivo de definir, mensurar, analisar e propor solues para os
problemas que interferem no bom desempenho dos processos de trabalho.
A Gesto de Processos um enfoque administrativo que busca a otimizao e melhoria da cadeia
de seus processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas,
assegurando o melhor desempenho possvel do sistema integrado, a partir da mnima utilizao de
recursos e do mximo ndice de acerto.
A Gesto de Processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de gerar maior valor
ao usurio/cliente que recebe um produto ou servio, integrar e orientar para resultados as
vrias unidades organizacionais e auferir recursos e desenvolver competncias para a consecuo
dessas finalidades.
A orientao baseada em processos envolve a preocupao constante com a otimizao, a partir
da incorporao crescente de tecnologias informacionais na busca de melhorias incrementais
(orientao tpica da qualidade) ou de redefinies radicais (orientao tpica da reengenharia),
tendo em vista alcanar ou superar padres referenciais de desempenho (benchmarks) na satisfao
das partes interessadas. A viso clara dos processos permite identificar eventuais alternativas extra
organizacionais (mediante terceirizaes e parcerias).
10
AUDITORIA NA ADMINISTRAO
UNIDADE I
A Gesto de Processos demanda a concepo e o contnuo monitoramento de um Quadro de

Indicadores de Desempenho para a constante avaliao do alcance das metas estabelecidas de eficcia
(efetivo alcance dos resultados), eficincia (melhor equacionamento entre recursos utilizados para
alcanar os resultados) e efetividade (real capacidade de os resultados promoverem os impactos
esperados) (AGUIAR, 1999).
Campos et al. (2003), divide a gesto por processos em oito etapas:
Etapa 1 Planejamento estratgico;
Etapa 2 Entendimento do negcio;
Etapa 3 Identificao dos processos crticos;
Etapa 4 Requisitos dos clientes e fornecedores do processo;
Etapa 5 Anlise do processo atual;
Etapa 6 Redesenho do processo;
Etapa 7 Implementao do processo;
Etapa 8 Gerenciamento do processo.
Davenport (1994) define que processo um conjunto estruturado e mensurvel de atividades
designadas para produzir um resultado especfico para um cliente ou mercado particular.
O Gerenciamento de Processos permite s organizaes aumentarem significativamente a
produtividade e ao mesmo tempo diminurem os ciclos de tempo para a criao e adaptao de
um processo, mas precisa de mudanas significativas nas prticas gerenciais e, principalmente,
culturais das organizaes.
Segundo Oliveira (2006), a administrao de processos realizada de forma eficaz melhora
a capacidade de uma organizao de antecipar, gerir e responder s mudanas no mercado e a
maximizar as oportunidades empresariais. A Gesto de Processos adequada pode tambm reduzir
as insuficincias e os erros resultantes de uma redundncia de informaes e aes empresariais.
De uma maneira mais abrangente, uma administrao orientada por processos, permite compreender
como de fato produtos e servios so criados na organizao, medida que mostra claramente os
problemas, os gargalos e ineficincias que em uma organizao tradicional seriam mais difceis de
identificar. A Administrao de Processos beneficia as organizaes em:
a. reduzir tempos de ciclos de processos;
b. diminuir custos;
c. melhorar a eficincia e eficcia interna;
d. melhorar a qualidade do trabalho desenvolvido;
e. aumentar a satisfao de todos os seus Stakeholders.
11
UNIDADE I AUDITORIA NA ADMINISTRAO

Em um de seus livros, Hammer (1997 apud CURY, 2006, p. 334) revela que a Revoluo Industrial
deu as costas para os processos, os quais foram desmembrados em tarefas especializadas e
focalizando essas tarefas.
As tarefas e as organizaes baseadas nelas formavam as estruturas bsicas da empresa do
sculo XX. Os persistentes problemas enfrentados pelas empresas no final do sculo XX, contudo,
no podem ser resolvidas por meio da melhoria das tarefas. Eram problemas de processos e para
resolv-los as empresas tiveram de fazer dos processos o centro de sua ateno.
Para o mesmo autor, as organizaes que pretendem ser regidas por processos, precisam repensar
em tudo, ou seja, rever os tipos de trabalho que as pessoas fazem as formas em que o desempenho
avaliado e recompensado, o papel dos gerentes e os princpios estratgicos que as empresam
empregam.
Assim, as organizaes que operam por meio de processos, a responsabilidade por estes, e pelas
atividades/tarefas coordenadas, ficam nas mos do Proprietrio do Processo. So responsveis
por focarem os processos da organizao, assim como, de organiz-los por meios eficientes e mais
produtivos.
O mesmo autor enfatiza que a responsabilidade para alcance das metas da organizao ainda
de inteira responsabilidade de todo o profissional individual. O proprietrio do processo e o
treinador so meros recursos de apoio que tem como objetivo de apoiar as pessoas a cumprirem
as metas organizacionais.
12
CAPTULO 3
Planejamento Estratgico
O Planejamento Estratgico envolve todos os aspectos da empresa: fsicos, culturais, aspectos
interno e ambientais. Esses fatores so considerados dentro de metodologias que oferecem um
passo a passo, com delimitao de critrios de anlise para tomada de decises (ATAMANCZUK;
KOVALESKI, 2008).
considerado uma etapa da gesto por processos e ressalta a importncia da realizao do
Planejamento Estratgico Institucional como ferramenta para obteno de resultados mais
qualificados na aplicao da Gesto por Processos.
O desenvolvimento de estratgias como definio do Modelo de Gesto
Institucional, que prev a definio e a compreenso de questes estratgicas,
objetivos e metas do topo para a base da pirmide hierrquica em todos os
nveis da estrutura organizacional, faz-se extremamente necessrio para a
instituio. Alm disso, tambm importante para o desdobramento dessas
diretrizes nas diversas reas/processos, que derivam em Planos de Ao Local
(LIMA et al; 2003).
A definio de estratgia a ser adotada pela empresa, seja qual for o seu ramo de atuao, poder levla a diferenciar-se dos concorrentes. Se bem articulada, a estratgia poder favorecer a situao da
empresa em relao aos concorrentes e tambm estabelecer uma vantagem competitiva. Estratgia
pode ser conceituada como o caminho a ser seguido no intuito de alcanar os objetivos definidos por
uma organizao.
Ansoff e McDonnell (1993) afirmam que existem quatro tipos distintos de abordagens que devem
ser consideradas na definio de estratgia.
Padres pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa so medidos. Em
termos qualitativos, esses padres so chamados de objetivos, e em seu aspecto
quantitativo so chamados de metas.
Regras para desenvolvimento da relao empresa com o seu ambiente externo: que
produtos e tecnologias a empresa desenvolver, onde e para quem os produtos sero
vendidos, como a empresa conquistar alguma vantagem sobre os concorrentes.
Este conjunto de regras chamado de estratgia de produto e mercado, ou
estratgia empresarial.
Regras para o estabelecimento das relaes e dos processos internos na organizao,
isto frequentemente chamado de conceito organizacional.
As regras pelas quais a empresa conduzir suas atividades do dia a dia, chamadas
de polticas organizacionais.
13
UNIDADE I AUDITORIA NA ADMINISTRAO

As diferentes abordagens apresentadas anteriormente demonstram a abrangncia do conceito
de estratgia, desde plano at perspectiva. Como plano direciona o estrategista para a etapa de
implementao e respectiva metodologia adotada, e como perspectiva busca a viso compartilhada
por todas as pessoas da organizao.
Campos (2003) diz que a periodicidade na realizao do Planejamento Estratgico mantm a
vitalidade institucional, pois novas necessidades sero escolhidas para serem atendidas e que o
Planejamento Estratgico tambm pode ser entendido como uma carta de intenes da gesto para
todos da instituio; nela esto explicitadas as necessidades que sero foco dos esforos institucionais
para serem atendidas em um perodo estabelecido.
O planejamento a longo prazo foi resposta da empresa s presses do crescimento rpido, do tamanho
e da complexidade. Na dcada de 1950, no era mais possvel confiar na elaborao de oramentos
para preparar a empresa para enfrentar seus desafios concorrenciais futuros e suas necessidades de
expanso. O planejamento a longo prazo foi a resposta que logo se mostrou til, tendo sido aceito
pela maioria das empresas de grande porte, bem como por um nmero significativo de empresas
mdias. O planejamento estratgico surgiu em 1960, menos de dez anos aps o planejamento a
longo prazo e o estmulo foi a saturao e o declnio do crescimento em vrias empresas.
O Planejamento Estratgico um processo de mltiplas facetas, complexo e demorado, bem
mais que o a longo prazo. Mas foi apenas mais uma de uma srie de invenes que no ofereciam
qualquer prova de que o investimento substancial exigido de energia da empresa fosse compensador
(ANSOFF; McDONNELL, 1993).
O Planejamento Estratgico deve considerar maneiras de pensar e de agir da empresa, sempre
com vistas a consolidar a sua posio no mercado e aumentar sua lucratividade. uma
ferramenta que proporciona organizao e direcionamento s aes da empresa (ATAMANCZUK;
KOVALESKI, 2008).
Para Ansoff e Mcdonnell (1993), questes estratgicas so fundamentais em uma administrao.
Uma questo estratgica um evento futuro, interno ou externo organizao, que tende a exercer
um impacto significativo sobre a capacidade da empresa para alcanar seus objetivos. Uma questo
pode ser bem recebida: uma oportunidade a ser aproveitada no ambiente, ou um ponto forte interno
que pode ser explorado com proveito. Ou pode ser indesejado: uma ameaa externa, ou um ponto
fraco interno que ponha em risco o xito futuro da empresa, ou ate mesmo sua sobrevivncia. Com
frequncia, as ameaas externas, porque indicam descontinuidades importantes no ambiente,
podem ser convertidas em oportunidades com uma administrao agressiva e empreendedora. Na
verdade, essa capacidade de converter ameaas em oportunidades tem sido uma das caractersticas
mais valorizadas da histria empresarial americana.
Segundo os mesmos autores, a administrao de questes estratgicas oferece as seguintes vantagens.
Antecipao oportuna de novos fatos.
Velocidade satisfatria de reao interna.
Resposta a problemas que podem ser de qualquer natureza: econmica, poltica,
social, tecnolgica.
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AUDITORIA NA ADMINISTRAO
UNIDADE I
Um sistema leve, no afetado pelo tamanho e pela complexidade da organizao.

Compatibilidade com a maioria das estruturas e dos sistemas organizacionais.
Segundo Oliveira (2006), o planejamento estratgico deve possibilitar a identificao dos pontos
fortes e fracos e das ameaas e oportunidades da empresa, aplicadas a um plano de trabalho efetivo
que proporcione como resultado o correto direcionamento dos esforos, e a elaborao de um plano
de aes que visem atingir os objetivos definidos.
O conceito moderno de estratgia nos leva a pensar que, no momento da formulao de estratgias,
no possvel enumerar todas as possibilidades de projetos que sero identificadas. Portanto, a
formulao de estratgias deve basear-se em informaes bastante agregadas, incompletas e incertas
a respeito de classes de alternativas. Quando a busca identifica alternativas especficas, a informao
mais precisa e menos agregada que se tornar disponvel poder lanar dvidas sobre a prudncia da
escolha original da estratgia. Portanto, o uso apropriado da estratgia exige feedback estratgico.
Uma vez que, tanto a estratgia quanto os objetivos so utilizados para filtrar projetos, eles parecem
ser semelhantes. No entanto, so distintos. Os objetivos representam os fins que a empresa est
tentando alcanar, enquanto a estratgia o meio para alcanar esses fins. Os objetivos, so regras
de deciso de nvel mais alto. Uma estratgia que vlida sob um conjunto de objetivos, pode perder
sua validade quando os objetivos da organizao so alterados.
A estratgia e os objetivos so intercambiveis, tanto em momentos diferentes quanto em nveis
diversos de uma organizao. Assim, alguns atributos de desempenho (ex.: participao no mercado)
podem ser um objetivo da empresa num momento e tambm podem ser sua estratgia em outro
momento. Alm do mais, medida que os objetivos e a estratgia so elaborados por toda uma
organizao, surge uma relao hierrquica tpica: os elementos de estratgia num nvel gerencial
mais elevado tornam-se objetivos de um nvel mais baixo.
Em sntese, estratgia um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua formulao
tipicamente no produz qualquer ao produtiva concreta imediata na empresa.
Acima de tudo, um processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro quanto
do tempo da administrao. Como a administrao uma atividade pragmtica e
voltada para resultados, torna-se preciso fazer uma pergunta: um conceito abstrato,
como o de estratgia, uma contribuio til para o desempenho da empresa? Um
observador empresarial treinado capaz de identificar uma estratgia especfica
na maioria das empresas bem-sucedidas. Entretanto, embora sejam identificveis
em muitos casos, frequentemente as estratgias no so explicitadas. Ou so um
conceito privado, compartilhado somente pelos mais altos administradores, ou
apresentam um sentido difuso, compreendido em termos genricos, mas raramente
verbalizado, de um fim comum a toda a empresa (ALDAY, 2001).
15
QUALIDADE TOTAL
UNIDADE II
CAPTULO 1
Gesto da Qualidade Total
A preocupao com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, comeou com W. A. Shewhart,
estatstico norte-americano que, j na dcada de 1920, tinha um grande questionamento
com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produo de bens e servios. Shewhart
desenvolveu um sistema de mensurao dessas variabilidades que ficou conhecido como
Controle Estatstico de Processo CEP. Criou tambm o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action),
mtodo essencial da gesto da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade
(LONGO, 1996).
A partir da Revoluo Industrial, com o desenvolvimento de ferramentas de trabalho e dos sistemas
de unidades de medida, o controle de qualidade foi adotado relativamente cedo na Inglaterra. Em
1935, os trabalhos sobre controle da qualidade do estatstico E. S. Person foram utilizados como
base para elaborao dos Padres Normativos Britnicos (British Standard BS 600). Os Estados
Unidos naquela poca os procedimentos para o controle da qualidade foram publicados sob a forma
de normas, conhecidas como American War Standarts Z1.1 Z1.3.
Garvin (1988) comenta que a qualidade evoluiu at nossos dias principalmente por meio de quatro
Eras, dentro das quais a arte de obter Qualidade assumiu formas especificas, as Eras da Qualidade.
A Primeira Era: da Inspeo

No final do sculo XVIII e principio do sculo XIX, a qualidade era alcanada de uma forma muito
diferente que hoje em dia. A atividade produtiva era basicamente artesanal e em pequena escala. Os
artesos eram os responsveis pelo produto e pela qualidade final.
A Segunda Era: do Controle Estatstico da Qualidade

Shewhart foi o mestre de W.E. Deming foi o primeiro a reconhecer a variabilidade como inerente
aos processos industriais e a utilizar tcnicas estatsticas para obter o controle de processos. Uma
ferramenta poderosa desenvolvida por ele na poca foi o Grfico de Controle de Processo e at hoje
muito utilizada.
16
QUALIDADE TOTAL
UNIDADE II
A Terceira Era: da Garantia da Qualidade

Os quatro principais movimentos que compe esta Era so: a quantificao dos custos da qualidade;
as tcnicas de confiabilidade; o programa Zero Defeitos de P. Crosby; o controle total da qualidade.
Este ltimo, nomeado de Controle da Qualidade Total TQC ou Total Quality Control um sistema
de gerenciamento, nascido nos EUA e aperfeioado no Japo (TQC no estilo japons).
Controle: palavra associada ideia de fiscalizao ou limitao de liberdade. Mas
no TQC seu significado outro. Quando se diz que o processo est sob controle,
significa que as causas de no conformidade esto dominadas, ou seja, o processo
produz os resultados desejados.
Qualidade: conjunto de caractersticas, intrnsecas ou extrnsecas, concretas ou
abstratas que fazem com que o consumidor ou usurio prefira determinado produto
ou servio. No a simples ausncia de defeitos (no conformidades) ou adequao
ao uso.
A qualidade do produto ou servio deve ser garantida em todas as fases de seu desenvolvimento:
projeto, produo, distribuio e assistncia ps-venda.
Por ser subjetiva e pessoal, a qualidade carece de medio, alm da preferncia do cliente. Como
a reclamao ou rejeio do cliente vem sempre depois do produto estar no mercado, necessrio
estabelecer indicadores de qualidade, que meam as dimenses da qualidade: qualidade, custo,
atendimento, moral, e segurana, que sero conceituadas mais adiante.
Total: O Controle de Qualidade dito Total por envolver todas as pessoas e ser
exercido em todos os lugares da empresa, envolvendo todos os nveis e todas as
unidades.
De acordo com Mears (1993), a Gesto pela Qualidade Total um sistema permanente e de
longo prazo, voltado para o alcance da satisfao do cliente por meio de um processo de melhoria
contnua dos produtos e servios gerados pela empresa. Sendo que, de carter geral, uma questo
pela qualidade total que efetivamente tenha controle sobre a qualidade, tem como necessidade a
participao de todos os membros da empresa, incluindo gerentes, supervisores, trabalhadores e
seus executivos, na busca do objetivo de melhoria contnua.
Qualidade total uma forma de ao administrativa, que coloca a qualidade dos produtos ou
servios, como o principal foco para todas as atividades da empresa. J a Gesto pela Qualidade
Total a concretizao desta ao, na gesto de todos os recursos organizacionais, bem como
no relacionamento entre as pessoas envolvidas na empresa. Esta ao consolida-se mediante
agrupamento de ideias e tcnicas voltadas para um aumento da competitividade da empresa,
principalmente no que diz respeito melhoria de produtos e processos.
De acordo com Cerqueira Neto (1991), as grandes empresas se empenham na implementao de
programas de qualidade total, cujos resultados no s garantem a plena satisfao dos clientes como
tambm reduzem os custos de operao, minimizando as perdas, diminuindo consideravelmente
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UNIDADE II QUALIDADE TOTAL

os custos com servios externos e otimizando a utilizao dos recursos existentes. Desta forma, o
atributo qualidade a ser trabalhado pelas organizaes tem uma redefinio completa do ponto de
vista do cliente/consumidor:
no so os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem os
clientes, usurios e aqueles que os influenciam ou os representam que tm a
ltima palavra quanto a at que ponto um produto atende s suas necessidades e
satisfaz s suas expectativas;
a satisfao relaciona-se com o que a concorrncia oferece;
a satisfao conseguida durante toda a vida til do produto, e no apenas na
ocasio de compra;
preciso um conjunto de atributos para proporcionar o mximo de satisfao
queles a quem o produto atende.
Cerqueira Neto (1991) diz, ainda, que os principais benefcios de um Programa de Qualidade Total
so os seguintes:
melhorias na qualidade do produto;
melhorias na qualidade do projeto;
reduo de perdas e de custos de operao;
maior satisfao dos empregados em relao ao seu trabalho e a empresa como
um todo;
reduo dos estrangulamentos das linhas de produo;
aprimoramento dos mtodos e nos testes de inspeo;
meio de otimizao do tempo de realizao das tarefas;
definio dos programas de manuteno preventiva;
disponibilidade de dados relevantes para as atividades de marketing da empresa;
fornecimento de uma base factual para padres de custos contbeis dos refugos;
base concreta para retrabalho e inspeo;
entre outros.
Coltro (1996) concluiu que esta viso, a respeito da gesto pela qualidade total, bastante prxima
e sensvel s necessidades dos consumidores, ao movimento da concorrncia e, por consequncia,
tem uma tica de melhoria contnua, uma vez que nem os consumidores deixam de ter mudanas
em suas necessidades e nem os concorrentes esto parados sem reagir s variaes do mercado e
dos seus agentes. Portanto, as empresas, alm de bem satisfazerem os seus consumidores, devem
tambm ser melhores que os seus concorrentes diretos, sob pena de terem a sua performance
mercadolgica prejudicada.
18
QUALIDADE TOTAL
UNIDADE II
A Gesto pela Qualidade Total procura tratar o processo manufatureiro como um gerador potencial
de vantagem competitiva para as organizaes, funcionando como o motor competitivo das
empresas. Desta forma, com este enfoque, ocorre um enorme processo de influncia na definio
das estratgias de manufatura que passa a visar: obteno de produtos sem erros; entregas rpidas
ao consumidor; ao cumprimento dos prazos prometidos de entrega; introduo de novos produtos
em prazos adequados; operao em uma faixa de produtos bastante larga para satisfazer os desejos
dos clientes; habilidade em mudar quantidades ou datas de entrega, conforme demandado pelo
mercado; habilidade em produzir a custo compatvel.
Este modelo de gesto tambm trouxe tona uma realidade at ento desconhecida de muitos
administradores ocidentais: a qualidade tambm tem um impacto positivo na produtividade das
organizaes, principalmente devido eliminao dos retrabalhos e dos estoques intermedirios.
Este fenmeno ficou famoso como o Ciclo Deming que, em uma tica cclica, relaciona uma
qualidade melhor com custos menores, da gerando um aumento de produtividade que propicia a
manuteno e ampliao do mercado, o que acaba por requerer melhor qualidade, e desta forma
repetindo o ciclo.
Para Arantes (1998), uma empresa s tem razo de existir se houver pessoas dispostas a usar e
pagar pelas utilidades que produz, ou seja, os clientes. Estas pessoas tm a necessidade de serem
satisfeitas e atribuem valores s utilidades e pagam por elas.
Em sntese, a Era da Garantia da Qualidade evidenciou-se pela valorizao do
planejamento para obter a Qualidade, da coordenao das atividades entre os
departamentos, do estabelecimento de Padres da Qualidade, alm das tcnicas
estatsticas (BUENO, 2000).
19
CAPTULO 2
ISO 9001
Organizao Internacional de Normalizao (International Organization for Standardization
ISO) uma organizao no governamental, fundada em 1947, com sede em Genebra, na Sua, que
visa estabelecer normas que representem e traduzam o consenso dos diferentes pases do mundo.
A ABNT NBR ISO 9001 a verso brasileira da Norma Internacional ISO 9001 que estabelece
requisitos para o Sistema de Gesto da Qualidade SGQ de uma organizao, no significando,
necessariamente, conformidade de produto s suas respectivas especificaes. O objetivo da ABNT
NBR ISO 9001 prover confiana de que o seu fornecedor poder fornecer, de forma consistente e
repetitiva, bens e servios de acordo com o que especificou.
A ABNT NBR ISO 9001 no especifica requisitos para bens ou servios os quais o cliente/consumidor
est comprando. Cabe a ele definir, tornando claras as suas prprias necessidades e expectativas
para o produto. Sua especificao pode se dar por meio da referncia a uma norma ou regulamento,
ou mesmo a um catlogo, bem como a anexao de um projeto, folha de dados etc.
Conformidade ABNT NBR ISO 9001 significa que seu fornecedor estabeleceu uma abordagem
sistmica para a gesto da qualidade e que est gerenciando seu negcio de tal forma que assegura
que as suas necessidades estejam compreendidas, aceitas e atendidas. A evidncia de conformidade
ABNT NBR ISO 9001:2000 no deve, entretanto, ser considerada como um substituto para o
compromisso com a conformidade do produto, que inerente ao fornecedor.
O comprador tem um papel um importante a desempenhar. Se no o fizer, pode acontecer que
venha a receber um produto, que atende a todos os requisitos especificados por ele, bem como
os requisitos regulamentares aplicveis, mas que est, entretanto, absolutamente errado para a
aplicao que pretende dar a ele. Desta forma, antes de tudo, importante que o cliente comunique
corretamente as suas necessidades com relao ao uso pretendido do produto.
O comprador pode querer considerar o seguinte.
Qual o produto especfico (bens ou servios) que est comprando?
Como pode se assegurar de que o produto que vier a receber estar atendendo
aos seus requisitos? (A Conformidade com os requisitos da ABNT NBR ISO 9001
do Sistema de Gesto da Qualidade do Fornecedor poder ajudar com respeito a
isto, porm, somente se o cliente estiver certo de que o produto que especificou o
correto para as suas necessidades).
Qual o nvel de confiana que necessita ter sobre a capacidade de seu fornecedor em
fornecer um produto conforme, de forma consistente?
O que o comprador conhece sobre a reputao e o histrico do desempenho de
seu fornecedor?
20
QUALIDADE TOTAL
UNIDADE II
Caso o cliente decida que a conformidade ABNT NBR ISO 9001 importante,
como poder estar certo de que o seu fornecedor tem um Sistema de Gesto da
Qualidade que atende aos requisitos da ABNT NBR ISO 9001?
Os bens e servios que requer se encontram, cobertos pelo Sistema de Gesto da
Qualidade do seu fornecedor? Para descobrir isto, necessrio solicitar ao fornecedor
uma cpia fiel do certificado que declara que o Sistema de Gesto da Qualidade dele
est implementado e operando eficazmente e que o escopo da certificao abrange
os bens e servios que deseja adquirir.
Existem alguns mtodos que uma organizao (no caso, o fornecedor) pode utilizar para demonstrar
que seu Sistema de Gesto da Qualidade atende aos requisitos da ABNT NBR ISO 9001.
Avaliao de segunda parte a organizao fornecedora avaliada diretamente
pelo seu cliente com o objetivo de verificar se Sistema de Gesto da Qualidade do
fornecedor atende aos requisitos da ABNT NBR ISO 9001 e aos requisitos do cliente.
Avaliao de terceira parte (frequentemente referida como certificao)
a organizao fornecedora contrata uma terceira parte imparcial (uma entidade
certificadora, preferencialmente acreditada pelo Inmetro) para avaliar a
conformidade do seu Sistema de Gesto da Qualidade aos requisitos da ABNT NBR
ISO 9001. O fato de um organismo de certificao ser acreditado (credenciado)
por organismos de acreditao reconhecidos nacional e/ou internacionalmente,
proporciona uma confiana adicional, j que a competncia e a independncia do
organismo de certificao para conduzir o processo de certificao so verificadas.
Figura 1. Algumas formas de demonstrar conformidade ABNT NBR ISO 9001
Frum Internacional de
Acreditao
O IAF uma Associao de Organismos Acreditadores (Credenciadores) e outras partes

interessadas, que trabalham juntos pra promover a consistncia nos processos de certificao e
acretitao ISO 9001
Organismo de Acreditao
O processo de acreditao prov confiana adicional de que o organismo de certificao

competente e tem a necessria integridade para emitir um certificado ISO 9001. A acreditao
normalmente efetuada por organismos de acreditao, nacional ou internacional, e a marca da
acreditao aparecer no certificado
Organismo de Certificao
(Registro)
A maneira tradicional para um fornecedor demonstrar conformidade com a ABNT ISO 9001
atravs de um processo de certificao independente (Terceira parte). Um organismo de certificao
audita o fornecedor e, se tudo estiver correto, emitir um certificado de conformidade.
A Organizao
(Seu fornecedor)
O prprio comprador pode escolher auditar seu fornecedor. Isto conhecido como auditoria de
segunda parte.
O Cliente
O cliente quem est comparando os bens ou os servios de seu fornecedor. O comprador

precida estar certo de que informou a ele, de forma clara, o que quer.
21

Os fornecedores no podem declarar que seus bens ou servios atendem a ISO 9001. A referncia
ABNT NBR ISO 9001 indica que o fornecedor tem um Sistema de Gesto da Qualidade que atende
aos requisitos desta Norma. Como foi mencionado anteriormente, ele dar ao comprador a confiana
na capacidade do seu fornecedor de fornecer bens e servios conformes, de forma consistente, com
o que o cliente especificou.
A ISO 9001 requer que o fornecedor monitore os nveis de satisfao de seus clientes e realimente o
seu Sistema de Gesto da Qualidade com essa informao, a fim de aumentar a sua eficcia.
Na eventualidade do comprador no ficar satisfeito com os bens e servios especficos que vier a
receber, deve, em primeiro lugar, chamar a ateno de seu fornecedor sobre o seu descontentamento.
Isso pode ser feito mediante canais de comunicao normais estabelecidos. O fornecedor tem que
investigar a reclamao, e deve tomar as aes apropriadas para evitar ou reduzir as chances de
repetio de tal fato.
Se, no entanto, o comprador estiver descontente com o desempenho global do seu fornecedor (por
exemplo, se ele continua a fornecer produtos no conformes, se no considera as reclamaes ou
se no toma as aes corretivas apropriadas), isto , uma indicao de que existem problemas no
Sistema de Gesto da Qualidade do fornecedor.
Se o fornecedor tem um Sistema de Gesto da Qualidade que atende os requisitos da
NBR ABNT ISO 9001, ento uma pessoa deve ter sido nomeada (o representante
da direo) com responsabilidade e autoridade para assegurar que o sistema est
funcionando bem. O cliente deve procur-lo e fazer uma reclamao formal.
Se o comprador ainda continua insatisfeito com a resposta de seu fornecedor, e se
ele certificado por um Organismo de Certificao independente (terceira parte),
o cliente deve chamar a ateno do Organismo de Certificao para o fato. O nome
do Organismo de Certificao pode ser encontrado no certificado do fornecedor.
O Organismo de Certificao investigar os problemas durante suas auditorias
peridicas do Sistema de Gesto da Qualidade do fornecedor, ou, em casos crticos,
pode decidir levar a efeito uma investigao adicional especfica.
Se o comprador no receber uma resposta satisfatria do Organismo de
Certificao, e se este for acreditado (credenciado) deve reclamar ao Organismo
de Acreditao. No caso do Brasil, as certificaes efetuadas no mbito do Sistema
Brasileiro de Avaliao da Conformidade SBAC tm como organismo acreditador
o Inmetro.
Detalhes relativos acreditao podero ser encontrados no certificado ISO 9001 do fornecedor.
A ABNT NBR ISO 9001 uma forma til para que uma organizao seja capaz de demonstrar que
ela gerencia seu negcio e, desta forma, alcana uma qualidade (boa) consistente. Se o comprador
no estiver satisfeito com o desempenho de seu fornecedor, deve dar um retorno apropriado a ele.
Aprender com as reclamaes ajuda as organizaes a melhorar seu futuro desempenho isto um
componente fundamental da ABNT NBR ISO 9001.
22
QUALIDADE TOTAL
UNIDADE II
Lucato e Button (2008), realizaram um estudo sobre o processo de certificao ISO9001:2000

na rea hospitalar, em unidade de diagnstico por imagem, e concluram que a certificao ISO
9001:2000 garante uma maior confiabilidade nos diagnsticos realizados, por parte dos pacientes,
e principalmente, uma maior segurana laboral aos colaboradores do Servio. Uma vez certificado
pela ISO 9001:2000, este servio alm de atender rigorosamente todas as legislaes vigentes como
as Resolues da Anvisa, ele estar apto a desenvolver e implementar seus prprios procedimentos
de controle de qualidade, desenvolvidos com preciso e responsabilidade.
Os resultados das pesquisas de satisfao do cliente do Servio de Radiofsica e Proteo Radiolgica
do hospital estudado evidenciaram a satisfao de seus clientes e colaboradores aps a certificao
do seu sistema de gesto, pela norma ISO 9001:2000.
Neste estudo, concluram ainda que no Brasil as clnicas e hospitais, majoritariamente particulares,
tm buscado certificar seus servios para obter uma maior credibilidade da sociedade. O rgo
acreditador de maior atuao em acreditao hospitalar a Organizao Nacional de Acreditao
ONA.
A principal preocupao da ONA acreditar servios que sejam mais seguros aos pacientes e usurios.
Algo muito diferente da Espanha, onde o principal e mais interessado em certificar os seus servios
so os rgos pblicos, buscando a melhoria contnua na prestao dos servios sociedade.
A qualidade do servio hospitalar prestado ao paciente est vinculada no somente estrutura
fsica do hospital, mas principalmente, aos seus colaboradores pertencentes a diversos nveis
organizacionais e com conhecimentos distintos. Desta maneira, a coordenao e gesto destes
imprescindvel prestao de um servio de excelncia (LUCATO; BUTTON, 2008).
Um outro estudo foi realizado por de Balestrin et al. (2007), no Centro de Hematologia de So Paulo
CHSP. Adotou-se como metodologia de trabalho a utilizao de auditoria interna do Sistema Gesto
da Qualidade, treinamento do corpo funcional, auditoria externa de Pr-Avaliao de Conformidade
e Auditoria de Acreditao. A auditoria interna do Sistema de Gesto da Qualidade utilizou como
instrumento de avaliao o Manual Brasileiro de Acreditao das Organizaes Prestadoras de
Servios Hospitalares, verso 2006, com suas 8 sees e destas, 36 sub-sees, que permitiram
avaliar o Servio de Hemoterapia, o Laboratrio de Patologia Clnica, o Atendimento Ambulatorial
e o Servio de Quimioterapia, contemplando desta forma todas as atividades do CHSP.
Para compreenso dos requisitos e da metodologia de avaliao ONA, foram realizadas 624 horas de
treinamento destinadas ao Corpo Clnico, colaboradores e gestores. Para conduo das auditorias
externas a Certificadora utilizou como referencial o Manual de Acreditao das Organizaes
Prestadoras de Servios de Hemoterapia e algumas sees do Manual Brasileiro de Acreditao das
Organizaes Prestadoras de Servios Hospitalares.
A auditoria interna identificou 19 no conformidades de Nvel 1 (Segurana-Estrutura) e 13 no
conformidades de Nvel 2 (Organizao-Processo), no tendo sido avaliados os requisitos para
Acreditao Nvel 3 (Gesto e Qualidade-Resultado). Este resultado demonstrou que os maiores
esforos deveriam ser concentrados nas adequaes de infraestrutura predial, gerenciamento de
risco, documentao de pronturios mdicos e educao continuada.
23

Concluram que as certificaes no se constituem no principal objetivo de um Sistema de Gesto
da Qualidade, no entanto, validam sua concordncia com um conjunto de padres previamente
estabelecidos. No CHSP, a certificao ISO auxiliou na implementao de ferramentas de gesto e
controle, enquanto a acreditao ONA possibilitou um olhar mais atento s questes de infraestrutura
e gerenciamento de risco, a reviso de alguns processos e o alinhamento da medio dos resultados
s estratgias definidas.
O interesse crescente na modernizao dos processos produtivos e gerenciais, bem como a busca
pela melhoria contnua da qualidade, competitividade e eficincia fizeram com que aps a obteno
da Certificao ISO 9001, o CHSP iniciasse a preparao para Acreditao ONA.
24
CAPTULO 3
Gerenciamento da Qualidade Baseado
no PMBOK
Primeiramente, importante enfatizar que PMI (Project Management Institute) a associao
profissional sem fins lucrativos, lder mundial de gerenciamento de projetos, dedicada evoluo da
profisso de gerenciamento de projeto. O PMBOK o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
de Projetos (Project Management Body of Knowledge) do PMI (STANLEIGH, 2005).
A Gerncia de Riscos do Projeto inclui os processos referentes ao planejamento da Gerncia de
Riscos, identificao, anlise, ao planejamento das respostas e ao controle e monitorao dos
riscos em um projeto. Esses processos interagem entre si e com os processos das outras reas do
conhecimento. Os objetivos da Gerncia de Risco so aumentar a probabilidade de ocorrncia e os
impactos de eventos positivos e diminuir a probabilidade e os impactos dos eventos adversos aos
objetivos do projeto. Os processos da Gerncia de Risco so:
Planejamento da Gerncia de Riscos: planejar as atividades a serem realizadas para
o projeto.
Identificao dos riscos: identificar o que pode afetar o projeto, documentando suas
caractersticas.
Anlise qualitativa dos riscos: analisar qualitativamente os riscos, priorizando seus
efeitos no projeto.
Anlise quantitativa dos riscos: mensurar a probabilidade de ocorrncia e suas
consequncias e estimar as implicaes no projeto.
Planejamento da resposta aos riscos: gerar procedimentos e tcnicas para avaliar
oportunidades, objetivando mitigar as ameaas no projeto.
Monitorao e controle dos riscos: monitorar os riscos residuais, identificar novos
riscos, executar os planos de mitigao de riscos e avaliar sua efetividade durante
todo o ciclo de vida do projeto.
Pietro et al. (2005), realizou um estudo com o propsito de discutir como a metodologia de
gesto de projetos pode contribuir para a obteno de melhores resultados na implementao de
sistemas de gesto da qualidade. Os conceitos de ciclo de vida de vida em projetos, das reas da
gesto de projetos e de fatores crticos de sucesso so utilizados para identificar as questes crticas
para a implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade. A abordagem metodolgica adotada
foi a de estudo de caso, desenvolvido em uma empresa fornecedora da indstria automobilstica.
Evidenciou-se que a metodologia de projetos amplia a viso sobre as necessidades da empresa e leva
a um planejamento e gesto mais eficaz dos riscos e dos recursos envolvidos.
25

O artigo abordou o domnio das tcnicas de gesto de projetos como um fator que contribui para
aumentar a eficcia do planejamento e, consequentemente, dos resultados na implementao de
projetos de qualidade.
O trabalho procurou relacionar os fatores crticos para o sucesso na implementao de projetos
de qualidade com a metodologia proposta pelo PMBOK. Foi possvel encontrar na metodologia do
PMBOK uma estrutura que engloba todos os fatores crticos evidenciados na reviso bibliogrfica.
Basicamente, o que se espera de um projeto de qualidade, que considere o contexto, no qual a
empresa est inserida, quem so os seus clientes e quais as suas necessidades e que ao trmino
do projeto a empresa tenha uma estrutura, pessoal e ferramentas adequadas para gerenciar
a qualidade.
Concluram, ento, que o domnio das tcnicas de gerenciamento de projetos pelas pessoas que se
dispem a gerenciar projetos de qualidade contribuem para ampliar a viso sobre as necessidades
da empresa e levam a um planejamento e gesto mais eficaz dos riscos e dos recursos envolvidos.
Ferramentas e Tcnicas parra o Controle

da Qualidade
Inspeo. A inspeo inclui as atividades tais como medir, examinar e testar, para
determinar se os resultados esto de acordo com os requerimentos. As inspees
podem ser conduzidas em qualquer nvel (por exemplo, os resultados de uma
nica atividade podem ser inspecionados ou o produto final do projeto pode ser
inspecionado). As inspees frequentemente so chamadas de revises, revises do
produto, auditorias e ensaios (walk-throughs); em algumas reas de aplicao estes
termos possuem um significado estreito e especfico.
Grficos de controle. Os grficos de controle so grficos que apresentam os
resultados de um processo atravs do tempo. Eles so utilizados para determinar
se o processo est sob controle (por exemplo, as diferenas nos resultados se
devem a variaes aleatrias, ou ocorrncia de eventos fortuitos cujas causas
devem ser identificadas e corrigidas?). Quando um processo est sob controle,
ele no deve ser ajustado. O processo pode ser mudado para fornecer melhorias,
mas ele no deve ser ajustado quando est sob controle. Os grficos de controle
podem ser usados para monitorar qualquer tipo de sada varivel. Embora sejam
utilizados mais frequentemente na avaliao de atividades repetitivas tais como
lotes manufaturados, os grficos de controle tambm podem ser utilizados para
monitorar as variaes de custo e cronograma, volume e frequncia das mudanas
do escopo, erros nos documentos do projeto ou outros resultados da gerncia para
ajudar a determinar se o processo de gerncia de projeto est sob controle. A
figura a seguir exemplo de um grfico de controle do desempenho do cronograma
do projeto.
26
QUALIDADE TOTAL
UNIDADE II
Figura 2. Grfico de controle da performance do cronograma do projeto
Diagrama de Pareto. O Diagrama de Pareto um histograma ordenado pela

frequncia de ocorrncia, que mostra quantos resultados foram gerados, por tipo
ou categoria de causa identificada (ver figura). A posio relativa das ocorrncias
usada para guiar as aes corretivas a equipe do projeto deve tomar aes para
corrigir, primeiro, os problemas que esto causando a maior quantidade de defeitos.
Os diagramas de Pareto, esto, conceitualmente, relacionados Lei de Pareto, que
afirma que um nmero consideravelmente pequeno de causas ir, tipicamente,
produzir a grande maioria dos problemas ou defeitos.
Figura 3. Diagrama de Pareto
27

Amostragem estatstica. Envolve escolher parte de uma populao de interesse
para inspeo (por exemplo, escolher aleatoriamente dez plantas de engenharia
de uma lista de 75). Uma amostragem apropriada pode, frequentemente, reduzir
os custos de controle da qualidade. Existe um corpo significativo de conhecimento
na amostragem estatstica; em algumas reas de aplicao isto necessrio para
que a equipe de gerncia do projeto seja familiarizada com a variedade de tcnicas
de amostragem.
Flowcharting. usado no controle da qualidade para auxiliar a anlise de como
os problemas ocorrem. Um fluxograma qualquer diagrama que mostre como
os vrios elementos de uma sistema se relacionam. As tcnicas de Flowcharting
comumente usadas na gerncia da qualidade so:
Diagrama de Causa e Efeito (cause-and-effect diagrams): tambm conhecido
como Diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe (fishbone diagram)
ilustra como vrias causas e subcausas esto relacionadas com a criao de
problemas ou efeitos potenciais. A figura a seguir um exemplo de um diagrama
de causa e efeito genrico.
Figura 4. Diagrama de causa e efeito
Fluxogramas de Sistema ou Processo que mostram como os vrios elementos do sistema se

interagem. A figura seguinte um exemplo de um fluxograma de processo para reviso de projeto.
Figura 5. Exemplo de fluxograma de processo
Os fluxogramas podem auxiliar a equipe do projeto a antecipar quais e onde os problemas de

qualidade podem ocorrer e, desta forma, podem auxiliar na elaborao de abordagens para lidar
com eles (PMBOK 2000).
28
MODELO DE
EXCELNCIA
UNIDADE III
CAPTULO 1
Modelo de Excelncia da Gesto
da FNQ
A Fundao Nacional da Qualidade FNQ um centro brasileiro de estudo, debate e irradiao
de conhecimento sobre excelncia em gesto. Criada em 1991, a FNQ uma instituio sem fins
lucrativos, cujo objetivo disseminar amplamente os Fundamentos da Excelncia em Gesto para
organizaes de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeioamento da gesto, para o
aumento da competitividade das organizaes e, consequentemente, para a melhoria da qualidade
de vida do povo brasileiro. A instituio responsvel pela organizao, promoo e avaliao do
Prmio Nacional da Qualidade PNQ, que reconhece anualmente as melhores prticas de excelncia
em gesto do Pas.
Em 2004, ao completar 13 ciclos de premiao, a at ento chamada de Fundao para o Prmio
Nacional da Qualidade FPNQ havia cumprido seu papel inicial, voltado ao estabelecimento do
PNQ, seguindo as melhores prticas internacionais. Em 2005, a FPNQ lanou projeto a fim de se
tornar, at 2010, um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento
sobre Excelncia em Gesto. Nesse sentido, passou a se chamar Fundao Nacional da Qualidade
FNQ, nomenclatura que mantm at hoje.
A retirada da palavra Prmio do nome evidencia uma nova etapa da FNQ, que antes tinha como
principal foco de atuao o PNQ. Essa mudana tambm passa, necessariamente, pela misso
da instituio em disseminar os Fundamentos da Excelncia em gesto para o aumento de
competitividade das organizaes e do Brasil. Para isso, a FNQ prope difundir amplamente esse
conceito em organizaes de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeioamento da
gesto nas empresas. Tambm foram estabelecidos quatro eixos estratgicos, com o intuito de pr a
FNQ frente de suas congneres mundiais.
Premiao.
Inovao.
Educao.
Mobilizao.
29

Os processos de transformao da FNQ contaram com trs etapas:
De 1991 a 1996 desenvolver estrutura e conquistar credibilidade baseada em
slidos conceitos e critrios de avaliao da gesto das organizaes;
De 1997 a 2003 consolidar o PNQ como marco referencial para a Excelncia em
Gesto no Pas.
Desde 2004 conscientizar profissionais e empresrios de todo o Brasil da
importncia de uma gesto eficaz e disseminar os conceitos e fundamentos da
excelncia que fazem parte do Modelo de Excelncia da Gesto MEG.
O Modelo de Excelncia em Gesto MEG disseminado pela FNQ tem como base 11 fundamentos
da excelncia (Pensamento Sistmico; Aprendizado Organizacional; Cultura de Inovao; Liderana
e Constncia de Propsitos; Orientao por Processos e Informaes; Viso de Futuro; Gerao de
Valor; Valorizao das Pessoas; Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado; Desenvolvimento de
Parcerias e Responsabilidade Social), sendo constitudo por oito critrios (Liderana, Estratgias e
Planos, Clientes, Sociedade, Informaes e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados).
O caminho de uma organizao na direo da excelncia no uma linha reta e tampouco pode
ser comparado a uma corrida de curta distncia. Ao contrrio, a melhor analogia seria com uma
maratona. Trata-se de um caminhar cheio de obstculos, que a organizao s consegue suplantar
com constncia de propsitos e mobilizao de todas as suas competncias. A melhor forma de
descrio o da curva S. O caminho para a excelncia apresenta marcos relevantes que definem os
estgios de maturidade para o sistema de gesto da organizao. A figura a seguir mostra o caminho
representado na curva de evoluo de maturidade e seus respectivos estgios.
Figura 6. Evoluo e estgios de maturidade da gesto.
Fonte: FNQ, 2007.
Estrutura Organizacional da FNQ

A administrao da FNQ compete ao Conselho Curador, Diretoria Executiva, Comisso de
Superviso, ao Conselho Fiscal e ao Conselho de Notveis, constitudos na forma estabelecida pelo
estatuto social da entidade:
30
QUALIDADE TOTAL
UNIDADE II
Conselho Curador
rgo mximo de deliberao e orientao da FNQ. Ele composto por no mnimo oito e, no
mximo, 15 Conselheiros eleitos em Assemblia Geral, sendo um deles Conselheiro Honorrio e os
demais Conselhieiros Efeitvos. O mandato de cada um dos membros de dois anos.
Conselho Fiscal
Composto por no mnimo trs e, no mximo, cinco membros efetivos, selecionados dentre os
representantes dos instituidores e mantenedores, que cumpriro mandato de dois anos, sendo
vedada a reeleio consecutiva.
Conselho de Notveis
Composto por membros efetivos que tenham contribudo com a Fundao ou com a causa da
qualidade no Pas. O mandato ser de dois anos, sendo facultada nomeao consecutiva. Os membros
do Conselho de Notveis sero indicados pelos membros do Conselho Curador e aprovados pelo
Conselho Curador. Eles sero responsveis, em carter consultivo, pela manuteno da cultura e
pela preservao da histria da FNQ.
Comisso de Superviso
rgo consultivo tcnico composto por no mnimo trs e, no mximo, cinco membros nomeados
pelo Conselho Curador, a partir de uma lista de 10 candidatos submetida pela Diretoria Executiva.
Os membros da comisso tm mandato de dois anos, e no podem possuir vnculo de qualquer
espcie com as candidatas ao Prmio Nacional da Qualidade PNQ.
Diretoria Executiva
Composta por cinco membros nomeados pelo Conselho Curador, com mandato de trs anos, que
podero ser reconduzidos ao cargo. No poder ocupar o cargo da Diretoria Executiva quem for
membro do Conselho Curador e vice-versa.
Equipe interna
Responsvel pela gesto do dia a dia da organizao e composta por colaboradores das mais
diversas reas do conhecimento.
Misso da FNQ
Disseminar os fundamentos da Excelncia em Gesto para o aumento de competitividade das
organizaes e do Brasil.
31
Viso da FNQ
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre a
Excelncia em Gesto.
Declarao de Princpios
As pessoas que integram o quadro de colaboradores da FNQ, como funcionrios ou voluntrios,
permanentes ou temporrios, com qualquer tipo de vnculo, em qualquer nvel da organizao,
comprometem-se a conduzir suas atribuies e responsabilidades com elevados padres
profissionais, considerando tica, honestidade, dignidade, veracidade, exatido, imparcialidade,
disciplina e sigilo, contribuindo para o aumento do prestgio da instituio e da credibilidade do
Prmio Nacional da Qualidade perante todas as partes interessadas.
Para o alcance desses padres, incluem-se as Regras de Conduta, de Confidencialidade e sobre
Conflito de Interesses.
Valores e Princpios da FNQ

tica.
Aprendizado.
Compartilhamento.
Melhoria Contnua.
Cidadania.
Regras de Conduta
rigorosamente vedado a todos os colaboradores, no exerccio de suas atividades na FNQ:
aceitar ou receber, direta ou indiretamente, gratuidades ou vantagens pessoais
de qualquer natureza que representem valor, provenientes de pessoas fsicas ou
jurdicas que se relacionam com a FNQ;
comunicar-se, apresentar-se ou executar qualquer atividade em nome da FNQ,
ou passando a impresso de estar agindo dessa forma, sem estar devidamente
autorizado para tal. Quando autorizado, apresentar-se apenas na funo especfica
para a qual tenha sido designado;
agir de forma indigna, indecorosa, antiprofissional e sem zelo, junto ao pblico e a
interlocutores que possam, de alguma forma, associar sua imagem da FNQ;
deixar de zelar pela correta aplicao deste Cdigo e omitir-se em consultar ou
informar a Comisso de Superviso da FNQ sobre possveis ocorrncias de violao.
32
QUALIDADE TOTAL
UNIDADE II
rigorosamente vedado aos membros da Banca Examinadora:

aceitar honorrios, comisso ou atenes pessoais que representem valor, de
candidatas atuais ou de anos anteriores, que possam, de alguma maneira, gerar
suspeitas quanto integridade do processo de premiao;
oferecer servios de consultoria ou qualquer tipo de assessoramento para
organizaes que tenha avaliado, por pelo menos dois anos aps o ciclo de premiao;
usar informaes privilegiadas decorrentes do processo de avaliao ou de julgamento,
como forma de obter vantagens pessoais ou de oferecer servios profissionais;
utilizar ou reproduzir, em benefcio prprio, para fins comerciais ou de recebimento
de vantagens diretas ou indiretas, sem prvia autorizao, quaisquer materiais ou
publicaes, total ou parcialmente, de propriedade da FNQ;
comunicar-se com as candidatas solicitando documentao, informaes ou
esclarecimentos sobre o Relatrio da Gesto, o planejamento da visita ou quaisquer
outros assuntos relativos ao processo de premiao, sem autorizao prvia da FNQ;
usar a logomarca do PNQ ou da FNQ como identificao de sua condio de
examinador ou juiz;
informar ou mencionar, para qualquer finalidade, a titulao de funes exercidas ou
em exerccio na banca examinadora, sem ter participado efetivamente da avaliao
das candidatas, sem citar os respectivos anos de designao e, no caso de ciclos
anteriores, sem ter recebido o certificado de participao. A condio de membro da
banca examinadora deve ser informada como Examinador <ano>, Examinador
Relator <ano>, Examinador Snior <ano>, Juiz <ano>.
Regras de Confidencialidade
rigorosamente vedado a todos os colaboradores, no exerccio de suas atividades na FNQ:
divulgar, discutir ou utilizar, para qualquer finalidade no autorizada, qualquer
informao obtida no mbito da FNQ;
revelar, para pessoas no indicadas pela FNQ, informaes que possam identificar
organizaes candidatas de ciclos anteriores, atuais e futuros, cuja candidatura no
tenha se tornado pblica oficialmente.
Os membros da banca examinadora obrigam-se a tomar as seguintes precaues, com o objetivo de
manter a confidencialidade de todas as informaes obtidas durante o processo de avaliao:
salvaguardar as informaes recebidas durante o processo de avaliao e julgamento,
relativas s candidatas atuais ou de ciclos anteriores, evitando discuti-las at mesmo
com familiares, pessoas de seu relacionamento, outros examinadores e colegas
33

de profisso, exceto quando esta troca de informaes fizer parte do processo de
avaliao ou julgamento;
no reproduzir ou divulgar as informaes do Relatrio da Gesto ou de qualquer
outro documento utilizado no processo de avaliao ou de julgamento das candidatas;
no revelar a outros membros da banca examinadora, s candidatas ou FNQ, seja
durante as atividades de treinamento, de avaliao ou de julgamento, sua condio
de consultor ou sua participao na preparao de uma candidata ao PNQ.
Regras sobre Conflito de Interesses

rigorosamente vedado aos membros da banca examinadora:
aceitar a designao para participar da avaliao de uma organizao candidata, no
processo do PNQ, se houver ou puder parecer haver qualquer situao de conflito
de interesses, em vista de fatores objetivos e subjetivos que possam ser ou parecer
impeditivos de uma avaliao independente e imparcial.
Os fatores objetivos previstos so:
manter ou ter tido, com a organizao ou pessoas da organizao, de outras partes
nela interessadas e de organizaes concorrentes, relacionamento relevante direto,
por razes pessoais ou profissionais, ou indireto quando isso ocorrer, via parentes
de primeiro grau ou pessoas prximas;
possuir propriedade significativa, ativos e bens cujo valor possa ser influenciado de
qualquer forma pelo desempenho da organizao.
Os fatores subjetivos previstos so:
ter experincias anteriores importantes relacionando-se com a organizao por
qualquer razo;
possuir opinio formada pela mdia, por terceiros ou qualquer outra fonte de
informao, ou preconceitos em relao organizao;
estabelecer ou influenciar o estabelecimento, direta ou indiretamente, de relaes
comerciais, com organizaes candidatas do ciclo atual e de dois ciclos anteriores
de premiao, ou mesmo suas controladoras ou coligadas, em cujo processo de
avaliao para o PNQ tenha tido qualquer tipo atuao.
Os casos omissos e de inobservncia s regras e princpios estabelecidos sero avaliados pela
Comisso de Superviso da FNQ, que deliberar sobre aes ou sanes cabveis, sendo que at a
deliberao da Comisso a pessoa permanecer afastada de suas atribuies e/ou atividades.
34
Para (no) finalizar

Vivemos um momento de importante transio do ambiente econmico, em que a gesto pr-ativa
do conhecimento adquire um papel central para a competitividade tanto das empresas, como dos
pases. Isto, entretanto, nem sempre foi assim, pois, no passado, vantagens de localizao, assim
como o acesso mo de obra barata, recursos naturais e ao capital financeiro tinham papis muito
mais determinantes.
No Brasil, verifica-se que o recurso conhecimento vem aumentando aceleradamente sua
importncia para o desempenho empresarial e que os desafios impostos pela relativa e recente
abertura econmica tornam a questo da gesto do conhecimento ainda mais fundamental para
as empresas brasileiras. Acreditamos que, sem estratgias empresariais, setoriais e nacional muito
bem concatenadas e, rapidamente implementadas, fica muito difcil imaginar que as empresas
brasileiras conseguiro se tornar competitivas e, mesmo, sobreviver aos desafios impostos pela
competio internacional.
O modelo econmico de substituio de importaes, adotado at recentemente pelo Brasil,
privilegiava o aprender a operar. A abertura econmica e a competio interna e externa com
empresas de pases desenvolvidos, contudo, tornam outras formas de aprendizado, muito mais
relevantes e requerem uma reverso nas tendncias de estagnao dos gastos pblicos em C&T e
de falta de cooperao entre as instituies de pesquisa e o setor pblico, alm de um aumento nos
gastos de P&D privados ainda muito baixos.
Buscando corroborar as afirmaes acima sobre a magnitude do desafio brasileiro, vrias evidncias
encontradas, em diversos estudos e bases de dados mostram que a relativamente recente abertura
econmica vem impondo importantes desafios s empresas brasileiras e aumentando a necessidade
do investimento em tecnologia, em educao e da gesto do conhecimento, de maneira geral.
A Gesto do Conhecimento vai, no entanto, muito alm, do investimento em tecnologia ou o
gerenciamento da inovao.
A Gesto do Conhecimento nas organizaes passa, necessariamente, pela compreenso das
caractersticas e demandas do ambiente competitivo e, tambm, pelo entendimento das necessidades
individuais e coletivas associadas aos processos de criao e aprendizado:
De um lado, evidente que estamos vivendo em um ambiente cada vez mais
turbulento, onde vantagens competitivas precisam ser, permanentemente,
reinventadas e onde setores de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento
perdem, inexoravelmente, participao econmica. Neste contexto, o desafio
de produzir mais e melhor vai sendo suplantado pelo desafio, permanente, de
criar novos produtos, servios, processos e sistemas gerenciais. Por sua vez, a
velocidade das transformaes e a complexidade crescente dos desafios no
35

permitem mais concentrar estes esforos em alguns poucos indivduos ou reas
das organizaes. desencadeiam processos semelhantes no nvel individual.
Os processos de criao e aprendizado individual, de forma anloga ao processo organizacional,

demandam e implicam em reinveno pessoal, ou seja, esto associados mudanas de modelos
mentais, mapas cognitivos e de comportamentos, assim como busca de grandes desafios
e resolues de tenses internas. Alm do mais, tambm se verifica que os indviduos, em seus
processos criativos e de aprendizado, dependem de grande motivao intrnseca, assim como da
interao com outros, da combinao de mltiplas perspectivas e experincias e, finalmente, de
tentativas e erros pessoais.
Lei de Gesto Hospitalar Lei no 27/2002, de 8 de novembro de 2002
Aprova o novo regime jurdico da gesto hospitalar e procede primeira
alterao Lei no 48/1990, de 24 de agosto de 1990.
A Assembleia da Repblica decreta, nos termos da alnea c) do art. 161 o da
Constituio, para valer como lei geral da Repblica, o seguinte:
Art. 1o Alteraes. As bases XXXI, XXXIII, XXXVI e XL da Lei no 48/1990,
de 24 de agosto, passam a ter a seguinte redao:
Base XXXI Estatuto dos profissionais de sade do Servio
NacionaI de Sade
1 Os profissionais de sade que trabalham no Servio Nacional de Sade esto
submetidos s regras prprias da Administrao Pblica e podem constituir-se
em corpos especiais, sendo alargado o regime laboral aplicvel, de futuro, lei
do contrato individual de trabalho e contratao colectiva de trabalho.
[...]
Base XXXIII Financiamento
1 O Servio Nacional de Sade financiado pelo Oramento do Estado,
atravs do pagamento dos atos e atividades efectivamente realizados segundo
uma tabela de preos que consagra uma classificao dos mesmo atos, tcnicas
e servios de sade.
[...]
Base XXXVI Gesto dos hospitais e centros de sade
[...]
3 A lei pode prever a criao de unidades de sade com a natureza de
sociedades annimas de capitais pblicos.
Base XL Profissionais de sade em regime liberal
[...]
36
QUALIDADE TOTAL
UNIDADE II
2 O exerccio de qualquer profisso que implique a prestao de cuidados

de sade em regime liberal regulamentado e fiscalizado pelo Ministrio da
Sade, sem prejuzo das funes cometidas Ordem dos Mdicos, Ordem
dos Enfermeiros e Ordem dos Farmacuticos.
[...]
Art. 2o Gesto hospitalar
aprovado o regime jurdico da gesto hospitalar, o qual consta em anexo
presente lei e da qual faz parte integrante.
Art. 3o Disposio transitria
At publicao da regulamentao prevista na presente lei mantm-se em
vigor o Decreto Regulamentar no 3/1988, de 22 de janeiro.
Art. 4o Norma revogatria
revogado o Decreto-Lei no 19/1988, de 21 de janeiro de 1988.
Art. 5o Entrada em vigor
A presente lei entra em vigor no prazo de 60 dias aps a publicao, com
excepo da alnea c) do no 1 do art. 2o e do captulo III do regime jurdico da
gesto hospitalar, que entram em vigor no dia imediato ao da sua publicao.
Aprovada em 26 de setembro de 2002.
O Presidente da Assembleia da Repblica, Joo Bosco Mota Amaral.
Promulgada em 24 de outubro de 2002.
Publique-se.
O Presidente da Repblica, JORGE SAMPAIO.
Referendada em 29 de outubro de 2002.
O Primeiro-Ministro, Jos Manuel Duro Barroso.
37
Referncias
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CARDOZO, Julio Srgio S. Origem e conceitos de auditoria. Revista de Contabilidade do
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38
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<http://www.saude.sc.gov.br>.
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39
Anexos
ANEXO Regime Jurdico da Gesto Hospitalar
CAPTULO I Disposies Gerais
Art. 1o mbito
1. A presente lei aplica-se aos hospitais integrados na rede de prestao de cuidados
de sade.
2. A rede de prestao de cuidados de sade abrange os estabelecimentos do
Servio Nacional de Sade SNS, os estabelecimentos privados que prestem
cuidados aos utentes do SNS e outros servios de sade, nos termos de contratos
celebrados ao abrigo do disposto no captulo IV, e os profissionais em regime
liberal com quem sejam celebradas convenes.
Art. 2o Natureza jurdica
1. Os hospitais integrados na rede de prestao de cuidados de sade podem
revestir uma das seguintes figuras jurdicas:
a. estabelecimentos pblicos, dotados de personalidade jurdica, autonomia
administrativa e financeira, com ou sem autonomia patrimonial;
b. estabelecimentos pblicos, dotados de personalidade jurdica, autonomia
administrativa, financeira e patrimonial e natureza empresarial;
c. sociedades annimas de capitais exclusivamente pblicos;
d. estabelecimentos privados, com ou sem fins lucrativos, com quem sejam
celebrados contratos, nos termos do no 2 do artigo anterior.
2. O disposto no nmero anterior no prejudica a gesto de instituies e servios
do SNS por outras entidades, pblicas ou privadas, mediante contrato de gesto
ou em regime de conveno por grupos de mdicos, nos termos do Estatuto do
SNS, aprovado pelo Decreto-Lei no 11/1993, de 15 de janeiro, podendo aderir
mesma outros profissionais de sade, em termos a definir no despacho que
autorize a conveno.
Art. 3o Exerccio da atividade
1. A capacidade jurdica dos hospitais abrange todos os direitos e obrigaes
necessrios prossecuo dos seus fins.
40
ANEXOS
2. O exerccio da atividade hospitalar pelas entidades referidas na alnea d
do no 1 do artigo anterior est sujeito a licenciamento prvio, nos termos da
legislao aplicvel.
Art. 4o Princpios gerais na prestao de cuidados de sade
Na prestao de cuidados de sade observam-se os seguintes princpios gerais:
a. liberdade de escolha do estabelecimento hospitalar, em articulao com a rede
de cuidados de sade primrios;
b. prestao de cuidados de sade, com humanidade e respeito pelos utentes;
c. atendimento de qualidade, com eficcia e em tempo til aos utentes;
d. cumprimento das normas de tica e deontologia profissionais.
Art. 5o Princpios especficos da gesto hospitalar
Os hospitais devem pautar a respectiva gesto pelos seguintes princpios:
a. desenvolvimento da atividade de acordo com instrumentos de gesto previsional,
designadamente planos de atividade, anuais e plurianuais, oramentos e outros;
b. garantia aos utentes da prestao de cuidados de sade de qualidade com um
controlo rigoroso dos recursos;
c. desenvolvimento de uma gesto criteriosa no respeito pelo cumprimento dos
objectivos definidos pelo ministro da sade;
d. financiamento das suas atividades em funo da valorizao dos atos e servios
efetivamente prestados, tendo por base a tabela de preos e os acordos que se
encontrem em vigor no SNS;
e. promoo da articulao funcional da rede de prestao de cuidados de sade;
f. aplicao do Plano Oficial de Contas do Ministrio da Sade.
Art. 6o Poderes do Estado
1. O Ministro da Sade exerce em relao aos hospitais integrados na rede de
prestao de cuidados de sade e na parte das reas e atividade, centros e
servios nela integrados, os seguintes poderes:
a. definir as normas e os critrios de atuao hospitalar;
b. fixar as directrizes a que devem obedecer os planos e programas de aco,
bem como a avaliao da qualidade dos resultados obtidos nos cuidados
prestados populao;
41
ANEXOS
c. exigir todas as informaes julgadas necessrias ao acompanhamento da
atividade dos hospitais;
d. determinar auditorias e inspeces ao seu funcionamento, nos termos da
legislao aplicvel.
2. Os hospitais devem facultar ao Ministro da Sade, sem prejuzo da prestao de
outras informaes legalmente exigveis, os seguintes elementos, visando o seu
acompanhamento e controlo:
a. Os documentos oficiais de prestao de contas, conforme definido no Plano
Oficial de Contas do Ministrio da Sade;
b. Informao peridica de gesto sobre a actividade prestada e respectivos
indicadores.
Art. 7o rgos
Os hospitais integrados na rede de prestao de cuidados de sade compreendem rgos de
administrao, de fiscalizao, de apoio tcnico e de consulta.
Art. 8o Informao pblica
O Ministrio da Sade divulga, anualmente, um relatrio com os resultados da avaliao dos hospitais
que integram a rede de prestao de cuidados de sade mediante um conjunto de indicadores que
evidencie o seu desempenho e eficincia.
CAPTULO II Hospitais do Setor Pblico Administrativo SPA
Seo I Estabelecimentos pblicos
Art. 9o Regime aplicvel
1. Os hospitais previstos na alnea a do no 1 do art. 2o regem-se pelas normas
do captulo I, pelas normas do presente captulo, pelas normas do SNS, pelos
regulamentos internos e, subsidiariamente, pelas normas aplicveis ao SPA.
2. A atribuio da natureza jurdica referida no nmero anterior a hospitais
integrados na rede de prestao de cuidados de sade efetua-se mediante
diploma prprio do Governo.
Art. 10 Princpios especficos da gesto hospitalar do SPA,
1. A gesto dos hospitais abrangidos pelo no 1 do art. 9o observa os seguintes
princpios especficos:
a. Garantia da eficiente utilizao da capacidade instalada, designadamente
pelo pleno aproveitamento dos equipamentos e infraestruturas existentes
42
ANEXOS
e pela diversificao do regime de horrio de trabalho, de modo a alcanar
uma taxa ptima da utilizao dos recursos disponveis;
b. Elaborao de planos anuais e plurianuais e celebrao de contratosprograma com a Administrao Regional de Sade ARS respectiva, de
acordo com o princpio contido na alnea d) do art. 5o, nos quais sejam
definidos os objetivos a atingir e acordados com a tutela, e os indicadores
de atividade que permitam aferir o desempenho das respectivas unidades e
equipas de gesto;
c. Avaliao dos titulares dos rgos de administrao, dos diretores dos
departamentos e de servios e dos restantes profissionais, de acordo com o
mrito do seu desempenho, sendo este aferido pela eficincia demonstrada
na gesto dos recursos e pela qualidade dos cuidados prestados aos utentes;
d. Promoo de um sistema de incentivos com o objetivo de apoiar e estimular
o desempenho dos profissionais envolvidos, com base nos ganhos de
eficincia conseguidos, incentivos que se traduzem na melhoria das
condies de trabalho, na participao em aes de formao e estgios, no
apoio investigao e em prmios de desempenho;
e. Articulao das funes essenciais da prestao de cuidados e de gesto de
recursos em torno dos diretores de departamento e de servio, sendo-lhes
reconhecido, sem prejuzo das competncias dos rgos de administrao,
autonomia na organizao do trabalho e os correspondentes poderes de
direo e disciplinar sobre todo o pessoal que integra o seu departamento ou
servio, independentemente da sua carreira ou categoria profissional, com
a salvaguarda das competncias tcnica e cientfica atribudas por lei a cada
profisso;
f. Nos casos em que a garantia da satisfao dos utentes de acordo com padres
de qualidade e a preos competitivos o justifique, a possibilidade de cesso
de explorao ou subcontratao, nos termos da alnea f do art. 12, de um
centro de responsabilidade, ou de um servio de ao mdica, a grupos de
profissionais de sade ou a entidades pblicas ou privadas que demonstrem
capacidade e competncia tcnicas.
2. Os diretores de departamento e de servio respondem perante os conselhos
de administrao dos respectivos hospitais, que fixam os objetivos e os meios
necessrios para os atingir e definem os mecanismos de avaliao peridica.
3. As comisses de servio dos diretores de departamento e de servio para alm
das situaes previstas no art. 43 do Decreto-Lei no 73/1990, de 6 de maro,
quando se trate de profissionais designados ao abrigo desta lei, podem ser
dadas por findas, a todo o tempo, pelo respectivo conselho de administrao,
em resultado do incumprimento dos objectivos previamente definidos.
43
ANEXOS
Art. 11 Organizao interna
1. A estrutura orgnica dos hospitais, bem como a composio, competncias e
funcionamento dos rgos hospitalares, consta de regulamento a aprovar por
diploma prprio do Governo.
2. Os hospitais dispem de um regulamento interno aprovado nos termos definidos
pelo diploma a que se refere o nmero anterior.
3. Para a prossecuo dos princpios definidos no artigo anterior, os hospitais
devem organizar-se e desenvolver a sua ao por centros de responsabilidade
e de custos.
Art. 12 Tutela especfica
1. Para alm das competncias referidas no art. 6o, compete ainda ao Ministro da
Sade, com faculdade de delegao na ARS:
a. aprovar os planos de atividade e financeiros plurianuais;
b. aprovar os planos de atividade e os oramentos de explorao e investimento
anuais, bem como as respectivas alteraes;
c. aprovar os documentos de prestao de contas;
d. aprovar as tabelas de preos a cobrar, nos casos previstos na lei;
e. homologar os contratos-programa;
f. autorizar os contratos de cesso de explorao ou subcontrataes previstas
na alnea f) do art. 10;
g. criar, extinguir ou modificar departamentos, servios e unidades hospitalares.
2. Compete aos Ministros das Finanas e da Sade:
a. autorizar, nos termos da lei e nos limites das suas competncias, a compra
ou alienao de imveis;
b. definir os parmetros da negociao a incluir nos instrumentos de
regulamentao colectiva.
Art. 13 Receitas dos hospitais
Constituem receitas dos hospitais:
a. as dotaes do Oramento do Estado produto dos contratos-programa, previstos
na alnea b do no 1 do art. 10;
44
ANEXOS
b. o pagamento de servios prestados a terceiros nos termos da legislao em vigor
e dos acordos e tabelas aprovados, bem como as taxas moderadoras;
c. outras dotaes, comparticipaes e subsdios do estado ou de outras entidades;
d. o rendimento de bens prprios;
e. o produto da alienao de bens prprios e da constituio de direitos sobre os
mesmos;
f. as doaes, heranas ou legados;
g. quaisquer outros rendimentos ou valores que resultem da sua atividade ou que,
por lei ou contrato, lhe devam pertencer.
Art. 14 Pessoal
1. Os funcionrios e agentes da Administrao Pblica que prestam servio nos
hospitais data da entrada em vigor da presente lei regem-se pelas normas gerais
aplicveis, de acordo com o disposto na base XXXI da Lei no 48/1990, de 24 de
agosto.
2. A admisso de pessoal pelos hospitais aps a entrada em vigor da presente
lei pode reger-se de acordo com os princpios da publicidade, da igualdade,
da proporcionalidade e da prossecuo do interesse pblico e pelas normas
aplicveis ao contrato individual de trabalho.
3. Excetua-se do disposto no nmero anterior o pessoal em formao que
esteja ou venha a ser contratado para esse fim, ao qual se aplica o contrato
administrativo de provimento.
4. Ao pessoal com relao jurdica de emprego pblico que opte pelo regime de
contratao individual de trabalho aplicvel o disposto nos arts. 21 e 22 do
Estatuto do SNS.
Art. 15 Hospitais com ensino e investigao
Sem prejuzo da aplicao da presente lei aos hospitais com ensino pr-graduado e de investigao
cientfica, os mesmos so objeto de diploma prprio quanto aos aspectos relacionados com a
interligao entre o exerccio clnico e as atividades da formao e da investigao, no domnio do
ensino dos profissionais de sade.
Art. 16 Acordos com entidades privadas
Mediante autorizao do Ministro da Sade, os hospitais podem associar-se e celebrar acordos
com entidades privadas que visem a prestao de cuidados de sade, com o objetivo de otimizar os
recursos disponveis.
45
ANEXOS
Art. 17 Grupos e centros hospitalares
1. Aos centros hospitalares aplica-se uma nica estrutura de rgos, nos termos
previstos nesta lei.
2. Cada estabelecimento hospitalar integrado em grupo hospitalar pode ter uma
estrutura de rgos prpria, nos termos previstos na presente lei.
Seo II Estabelecimentos pblicos com natureza empresarial
Art. 18 Regime aplicvel
1. Os hospitais previstos na alnea b do no 1 do art. 2o regem-se pelo respectivo
diploma de criao, pelos seus regulamentos internos, pelas normas em vigor
para os hospitais do SNS que no sejam incompatveis com a sua natureza
jurdica e, subsidiariamente, pelo regime jurdico geral aplicvel s entidades
pblicas empresariais, no estando sujeitos s normas aplicveis aos institutos
pblicos que revistam a natureza de servios personalizados ou de fundos
autnomos.
2. O disposto no nmero anterior no prejudica o cumprimento das disposies
gerais constantes do captulo I.
3. Os hospitais que revistam a natureza jurdica de estabelecimentos pblicos
dotados de personalidade jurdica, autonomia administrativa, financeira e
patrimonial e natureza empresarial constam de diploma prprio do Governo.
CAPTULO III Sociedades annimas de capitais pblicos
Art. 19 Regime
1. Os hospitais previstos na alnea c do no 1 do art. 2o regem-se pelo disposto
no captulo I desta lei em tudo o que no seja incompatvel com a sua natureza
jurdica, pelo presente captulo e nos respectivos diplomas de criao, onde
constam os estatutos necessrios ao seu funcionamento, pelo regime jurdico
do sector empresarial do Estado, pela lei reguladora das sociedades annimas,
bem como pelas normas especiais cuja aplicao decorra do seu objeto social e
do seu regulamento.
2. A titularidade do capital social pertence apenas ao Estado e a empresas de
capitais exclusivamente pblicos, nos termos a definir nos respectivos diplomas
de criao.
3. Os direitos do Estado como accionista, bem como os poderes de tutela econmica,
so assegurados conjuntamente pelos Ministrios das Finanas e da Sade, de
acordo com o regime jurdico aplicvel e as orientaes estratgicas definidas.
46
ANEXOS
4. Compete ao Ministro da Sade verificar o cumprimento, pelos hospitais das
orientaes relativas execuo da poltica nacional de sade, podendo, para o
efeito, determinar especiais deveres de informao.
CAPTULO IV Estabelecimentos privados
Art. 20 Regime
1. Os hospitais previstos na alnea d do no 1 do art. 2o regem-se:
a. No caso de revestirem a natureza de entidades privadas com fins lucrativos,
pelos respectivos estatutos e pelas disposies do Cdigo das Sociedades
Comerciais;
b. No caso de revestirem a natureza de entidades privadas sem fins lucrativos,
pelo disposto nos respectivos diplomas orgnicos e, subsidiariamente, pela
lei geral aplicvel.
2. O disposto no nmero anterior no prejudica o cumprimento das disposies
gerais constantes do captulo I.
CAPTULO V Disposies finais e transitrias
Art. 21 Disposio final
Os mandatos dos titulares dos actuais conselhos de administrao dos hospitais referidos na alnea
a do no 1 do art. 2o mantm-se at ao final do respectivo prazo, desde que no ultrapassem 30 de
junho de 2003.
47

Auditoria e Gestão de Qualidade

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UNIDADE I AUDITORIA NA ADMINISTRAO

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Figura 1. Algumas formas de demonstrar conformidade ABNT NBR ISO 9001

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