Sunteți pe pagina 1din 35

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI

Facultatea de MANAGEMENT

NOVAC NICU-STEFANEL
ANGHELUTA GEORGIANA
SERIA B GRUPA 140

REPROIECTAREA MANAGERIALA A
SOCIETATII BERSHKA CARPATI SRL

BUCURETI
2016

Cuprins
Capitolul I PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI
1.1 Caracteristici tipologice ale firmei
1.2 Situaia economico-financiar
1.3 Sistemul de management i componentele sale
1.3.1 Subsistemul metodologico-managerial
1.3.2 Subsistemul decizional
1.3.3 Subsistem informaional
1.3.4 Subsistem organizatoric
1.3.5 Subsistem resurse umane
Capitolul II - ANALIZA VIABILITII ECONOMICO-FINANCIARE I
MANAGERIALE
2.1 Analiza viabilitii economice
2.1.1 Consideraii generale
2.1.2 Analiza potenialului intern
2.1.3 Analiza cheltuielilor
2.1.4 Analiza patrimonial
2.2 Analiza viabilitii manageriale
2.2.1 Analiza subsistemului metodologico-managerial
2.2.2 Analiza subsistemului decizional
2.2.3 Analiza subsistemului informaional
2.2.4 Analiza subsistemului organizatoric
2.2.5 Analiza subsistemului resurse umane
2.3 Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte
2.4 Evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe
Capitolul III STRATEGIA FIRMEI
3.1 Formularea misiunii organizatiei
3.2 Stabilirea obiectivelor strategice
3.3 Conturarea principalelor optiuni strategice
3.4 Dimensionarea resurselor alocate
3.5 Precizarea termenlor finale si intermediare
3.6 Stabilirea avantajului competitiv
Capitolul IV- REPROIECTAREA MANAGERIALA A UNUI SUBSISTEM DE
MANAGEMENT - Subsistemul decizional
4.1 Concluzii si recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de
viabilitate
Bibliografie

Capitolul 1. PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI


1.1 Caracteristici tipologice ale firmei investigate
Denumirea firmei: Bershka Carpati S.R.L.
Bershka Carpati S.R.L. cu sediul in Bucuresti, s-a constituit in baza Legii
Societatilor Comerciale 31/1990 repubilicata cu modificarile si completarile ulterioare si
a fost inregistrata in Registrul Comertului sub nr. J40 /15862 /2007.
Sediul societatii: B-dul CORNELIU COPOSU 2A Bucuresti
Tipul de activiatate comform CAEN : Comert cu amanuntul al imbracamintei, in
magazine specializate.
Scurt istoric
Bershka Carpati S.R.L. este o companie spaniola, reprezentand unul dintre cei mai
cunoscuti producatori de textile din Europa. Aceasta a intrat oficial in Romania pe data
de 27-08-2007, fiind administrata de trei spanioli, respectiv Oscar Perez Marcote, Jorge
Rahola Sala si Alfonso Vasquez Bergantinos. Aceasta face parte din marele grup
INDITEX (INdustrias de DIseo TEXtil, S.A.) fiind o companie producatoare de haine,
controlata de cel mai bogat om din Spania, Amancio Ortega. Inditex-ul mai detine inca 8
magazine ,dintre care Zara, Zara Home, Stradivarius, Oysho, Pull & Bear, Massimo
Dutti, Uterque, Tempe (ultimele doua negasindu-se in Romania)Bershka Carpati este o
companie lider de desfacere prezenta in mai mult de 42 de tari. Primul magazin a fost
deschis in anul 1998, iar in prezent exista peste 600 de magazine in intreaga lume, un nou
magazin undeva in lume. In prezent in Bucuresti exista 6 magazine in Unirea Shopping
Center, Baneasa Shopping City, Cotroceni Park, Sun Plaza, Promenada Mall si Mega
Mall,iar in Romania per total 19 magazine. Bershka combina stilul tineresc cu moda de
strada, intr-o eleganta adulta si echilibrata. Mai mult de atat, brandul incearca sa-i
cucereasca pe tinerii mai receptivi si neinfricati in fata provocarilor. Magazinele Bershka
fiind in permanenta schimbare, isi schimba vitrinele in mod constant pentru a prezenta
produsele in cel mai atractiv si comercial mod, pentru a le valorifica la maximum.

Managementul societatii comerciale este asigurat de :


Adunarea generala a actionarilor;
Consiliul de administratie;
Directorul general;
Directorii executivi;
Sefii de compartimente functionale si operationale.

Obiectul de activitate este reprezentat de distibutia si comercializarea produselor


de imbracaminte, incaltaminte si accesorii pentru adolescenti.
Obiective: principalele obiective pe viitor sunt cresterea vanzarilor prin cucerirea
unui numar cat mai mare de cumparatori, crearea unui site online de unde se pot
achizitiona produse intr-un mod mult mai rapid si mai eficient, deschiderea unor noi
magazine atat in Bucuresti, cat si in tara ceea ce determina si cresterea numarului de
salariati.

Publicul tinta catre care se adreseaza sunt persoanele cu varste cuprinse intre 14-30
de ani, majoritatea produselor adresandu-se adolescentilor. Bershka Carpati S.R.L. este
persoana juridica avand forma de societate cu raspundere limitata.
Capitalul social subscris de soietate este in valoare de 7,100,000 RON, integral
varsat la data constituirii societatii. Majorarea se poate face prin cuprinderea de asociati,
includerea de rezerve, cu exceptia rezervelor legale sau beneficii cuvenite asociatilor. De
asemenea, se poate face partial sau total in natura ,decizia Adunarii Generale a
Asociatilor, pe baza evaluarii efectuate de experti autorizati.
Diferentele favorabile din reevaluarea patrimoniului social vor fi incluse in rezerve si
utilizate de asemenea pentru majorarea capitalului social. Durata de functionare a
societatii este nelimitata.
1.2. Situaia economico-financiar a firmei
In ceea ce privete compania BERSHKA CARPATI SRL, dinamica situaiei
economico-financiare nregistrat n perioada 2012-2014 este evideniat prin intermediul
unor indicatori economici, dup cum urmeaz (tabel nr. 1 ).
Situaia principalilor indicatori economico-financiari la BERSHKA CARPATI SRL:
Tabel nr. 1.1
Nr.crt INDICATOR
0
1
1.
Capital social
2.
Capital propriu
3.
Capital permanent
4.
Venituri totale
5.
Cheltuieli totale
6.
Cifra de afaceri
7.
Profit brut
8.
Pierdere
9.
Investiii
10.
Active totale
11.
Active fixe
12.
Active circulante
13.
Stocuri
14.
Creane
15.
Datorii
16.
Datorii pe termen scurt
17.
Numr de salariai
18.
Fond salarii
19.
Productivitatea muncii
20.

Salariul mediu

21.

Rotaia stocurilor (medie)

UM
2
mii lei
mii lei
mii lei
mii lei
mii lei
mii lei
mii lei
mii. lei
mii lei
mii lei
mii lei
mii. lei
mii lei
mii lei
mii lei
mii lei
nr.
mii lei
mii.
lei/sal.
mii lei/an
rotaii/an

2012
3
7 100
5 000
8 750
106 648,761
96 574,962
104 635,111
10 073,799
-10 000
69 394,215
46 906,165
22 488,050
11 739,763
1 018,736
20 154,738
31 227
185
925 000

2013
4
7 200
8 600
9 350
37 645,280
27 592,028
37 551,125
10 053,252
-10 000
86 971,709
49 773,286
37 198,423
14 588,930
28,844
9 677,935
54 590
53
925 000

2014
5
7 100
11 000
13 700
137 948,885
117 738,692
137 493,088
20 210,193
-10 000
78 672,209
43 315,510
35 356,699
15 307,950
1 520,251
17 388,907
54 600
227
1 135 000

22 623,808

28 340,472

24 227,857

35 380,254
53

35 380,254
17 452,830
75

70

22.

Durata recuperrii
Zile
4
0,28
4
creanelor
23.
Rata rentabilitii
%
3,700
7,000
2,400
costurilor
24.
Rata rentabilitii
%
-5,600
3,400
veniturilor
25.
Rata rentabilitii
%
-7,300
3,500
activelor
26.
Rata rentabilitii
%
14,517
11,559
25,689
economice
27.
Rata rentabilitii
%
7,400
3,700
5,100
financiare
28.
Rata lichiditii
%
52,900
100,300
101,000
patrimoniului
29.
Lichiditatea parial
%
23,300
62,800
64,400
30.
Solvabilitatea
%
3,443
8,987
4,524
31.
Rata datoriilor
%
0,290
0,111
0,221
Tip activitate conform clasificarii CAEN - comert cu amanuntul al imbracamintei in
magazine specializate.
1.3. Sistemul de management si componentele sale
Aceast etapa implic evidenierea caracteristicilor manageriale, respectiv
parametrii constructivi i funcionali ai sistemului de management i ai componentelor
sale majore: metodologic, decizional, informaional, organizatoric. Astfel de
informaii pot fi grupate n:
a) informaii referitoare la subsistemul metodologic:
- metode i tehnici de management folosite de managerii de nivel superior, mediu i
inferior;
- sisteme de management (ansamblu de metode i tehnici) utilizate la nivel de firm;
- metodologii utilizate n analiza i perfecionarea managementului i a componentelor
sale.
b) informaii cu privire la subsistemul decizional:
- caracterizarea decidenilor (individuali sau de grup);
- lista deciziilor adoptate;
- ncadrarea tipologic a acestora;
- ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului i funciuni ale firmei (eventual,
activiti);
- parametrii calitativi ai deciziilor adoptate;
- modalitatea de fundamentare i adoptare (act sau proces decizional);
- metode i tehnici decizionale folosite;
c) informaii privind subsistemul informaional:
- principalele informaii vehiculate;

- ncadrarea tipologic a acestora;


- situaiile informaionale (documentele) folosite;
- fluxurile i circuitele informaionale principale n care acestea sunt antrenate
procedurile informaionale principale;
- maniera de tratare (manual, automatizat);
- gradul de informatizare a proceselor de munc (de execuie i de management);
- gradul de dotare cu calculatoare al firmei.
d) informaii referitoare la componenta organizatoric:
- componentele procesuale (funciuni, activiti, atribuii, sarcini) i caracteristicile
acestora;
- sistemul de obiective;
- componentele structurale (posturi, funcii, compartimente, ponderi ierarhice, niveluri
ierarhice, relaii organizatorice) i particularitile acestora;
- documentele organizatorice (ROF, organigram, fie de post);
- tipul de structur organizatoric existent;
- ncadrarea cu personal a structurii organizatorice.
1.3.1 Subsistemul metodologico-managerial
Subsistemul metodologico-managerial alctuit din instrumentarul managerial i
elementele metodologice de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte
componente manageriale (subsistemul decizional, informaional i organizatoric) se
evideniaz, la BERSHKA SRL, prin urmtoarele aspecte importante:
Sunt utilizate, n exercitarea proceselor de management, unele sisteme, metode i tehnici
de management, dup cum urmeaz:
- sisteme de management: managementul prin obiective, regsit sub forma unor liste de
obiective; managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea i
urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli; managementul participativ, exercitat la
nivelul celor dou organisme participative de management Adunarea General a
Acionarilor i Consiliul de Administraie.
- metode i tehnici de management: diagnosticarea, regsit sub forma unei analize
periodice sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie, ce
nsoete bilanul contabil; edina, metod larg rspndit, nu numai la nivelul celor dou
organisme participative de management, ci i la alte ealoane organizatorice; tabloul de
bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt valorificate de
manageri de nivel superior i mediu; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme
de ctre subordonai.
De asemenea, elementele metodologice utilizate pentru proiectarea i funcionarea
managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum i pentru aplicarea unor
metode sau tehnici de management sunt departe de a respecta cerinele de baz ale tiinei
managementului.

1.3.2 Subsistemul decizional


In urma listei de decizii puse la dispoziie de managerii companiei BERSHKA
CARPATI SRL este permisa evidenierea celor mai importante aspecte referitoare la
conceperea i funcionarea sistemului decizional.
a) Lista deciziilor adoptate de ctre managementul de nivel superior este prezentat
n tabelul nr. 2
Tabel nr. 1.2
NR.
TIPUL DECIZIEI
CRT
0
1
Aprobarea bilanului contabil i a raportului de gestiune
1.
privind bilanul contabil
Decizia de angajare/concediere (se ia in magazine in
2.
consultare cu resursele umane ale brandului in functie de
organizarea interna, de perioada in care se afla, de vanzari)
3.
Aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli
4.
Decizia de promovare a angajatilor.
5.
Aprobarea contractului colectiv de munc
Deciziile zilnice de organizare a taskurilor (se iau exclusiv
6.
in magazine)
Prioritatile fiecarui angajat (se stabilesc in magazine in
7.
functie de posibilitatile si capacitatile fiecarui angajat)
Nivelul cheltuielilor de producie i stabilirea msurilor de
8.
reducere a costurilor de producie i de cretere a
rentabilitii
Delegarea sarcinilor (se face in magazine, individual, cu
9.
deadline)
10.
Adoptarea obiectivelor economice
11.
Aprobarea casrii obiectelor de inventar
Propunerile de transfer intre magazine (poate fi luata in
12.
magazine, mai apoi se decide daca este viabila sau nu)
Planurile pe sezoane (pentru fiecare sezon se face un plan
organizational de taskuri, cand vine salesul, ce implica
perioada respectiva, planurile de concedii, ordinea in care
13.
angajatii isi iau concediile, prioritatile magazinului in
perioada sales, expunerea produselor, restrangerea
salesului pe masura ce se epuizeaza stocurile)
14.
Decizii in situatii conflictuale in cadrul echipei
15.
Decizii in situatii conflict in raport cu clientii
16.
Constituirea echipei de selecie a administratorilor
17.
Aprobarea criteriilor de salarizare pentru personal
18.
Aprobarea premierii salariailor care au merite deosebite i
sancionarea celor care se abat de la prevederile

DECIDENT
2
A.G.A
Manager general
A.G.A
Manager general
A.G.A
Manager general
Manager general
Manager economic
Manager general
Manager economic
C.A
Manager general

Manager general

Manager general
Manager general
A.G.A
C.A
Manager general

Regulamentului de Organizare i Funcionare


Stabilirea preurilor i tarifelor produselor n vederea
asigurrii competitivitii produselor i profitabilitii
societii
Aprob dimensionarea corespunztoare a
compartimentelor subordonate, n funcie de nevoile reale
ale activitii acestora

19.
20.

Manager economic
Manager economic

b) ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate de ctre managementul de nivel superior


scoate n eviden situaia urmtoare:
Tabel nr 1.3
C1
NR.
CRT
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9
10.
11.
12.
13.
14.

DECIZ
IA
Decizia
1
Decizia
2
Decizia
3
Decizia
4
Decizia
5
Decizia
6
Decizia
7
Decizia
8
Decizia
9
Decizia
10
Decizia
11
Decizia
12
Decizia
13
Decizia
14

Cer
t

Ince
rt

C2
Ri
sc

Strate
gic

Tact
ic

Cure
nt

C3
Unic
riteria
l

C4
Multi
criterial

Uni
c

C5
Aleat
oare

Period Aviz
ic
at

Integr
al

*
*
*

Decizia
15
Decizia
16.
16
Decizia
17.
17
Decizia
18.
18
Decizia
19.
19
Decizia
20.
20
TOTAL (%)
15.

85

15

10

90

100

*
*
*

65

35

Semnificaia simbolurilor utilizate:


C1 natura variabilelor implicate
C2 orizontul de timp i influena asupra firmei
C3 numrul de criterii decizionale
C4 periodicitatea adoptrii
C5 amploarea competenelor decidenilor
ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului
Tabel nr 1.4
Nr.crt. Decizia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia 10
Decizia 11
Decizia 12
Decizia 13
Decizia 14
Decizia 15
Decizia 16
Decizia 17
Decizia 18
Decizia 19

Funcii ale managementului


PV
O
CO

C-E
*

PM

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

95

20
Decizia 20
TOTAL (%)

24

28

*
24

12

12

C
4

PS
5

F-C
6

SC
7
*
*

Semnificaia simbolurilor folosite:


- PV - previziune
- O - organizare
- CO - coordonare
- A antrenare
- C-E control evaluare
- P-M procesul de management
ncadrarea deciziilor pe funciuni ale firmei
Tabel nr. 1.5
Nr.crt. Decizia
0
1
1.
Decizia 1
2.
Decizia 2
3.
Decizia 3
4.
Decizia 4
5.
Decizia 5
6.
Decizia 6
7.
Decizia 7
8.
Decizia 8
9.
Decizia 9
10.
Decizia 10
11.
Decizia 11
12.
Decizia 12
13.
Decizia 13
14.
Decizia 14
15.
Decizia 15
16.
Decizia 16
17.
Decizia 17
18.
Decizia 18
19.
Decizia 19
20.
Decizia 20
TOTAL (%)

Funciuni ale firmei


C-D
P
2
3

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
12

Semnificaia simbolurilor folosite:


- C-D cercetare dezvoltare
- P - producie
- C - comercial
- PS - personal
- F-C financiar contabil

16

*
24

18

27

- SC societatea comercial n ansamblul su


Parametrii calitativi ai deciziilor
Tabelul nr. 1.6
Nr.crt.

Decizia

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.

Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia 10
Decizia 11
Decizia 12
Decizia 13
Decizia 14
Decizia 15
Decizia 16
Decizia 17
Decizia 18
Decizia 19
Decizia 20

CERINE DE RAIONALITATE
C1
C2
C3
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

C4
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

1.3.3. Subsistemul informational


Subsistemul informaional cuprinde urmatoarele componente: informaii, fluxuri i
circuite informaionale, mijloace de tratare a informaiilor i documentele specifice
utilizate.
Pentru BERSHKA CARPATI SRL, prezentam cateva aspecte importante ale
subsistemului informational specific activitatilor financiar-contabile:
Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate
Tabelul nr. 1.7
Nr.
Denumirea documentului elaborat
crt.
1
Bilan (raportare semestrial)
2
Dispoziie de plat, ncasare
3
Nota de contabilitate

Tipul documentului
Tipizat/Netipizat
tipizat
tipizat
tipizat

C5

4
5
6

Balana de verificare sintetic lunar


Balana analitic lunar a fiecrui cont
Ordinul de plata

tipizat
tipizat
tipizat

Lista documentelor care se ndosariaz n compartimentele financiar-contabilitate


Tabel nr. 1.8
Nr.
Denumirea documentului elaborat
crt.
1
Avizul de nsoire a mrfii
2
Extrasul de cont
3
Fia limit de consum
4
Nota de predare
Nota de intrare-recepie pentru
5
materiale, materii prime
6
Bonul de micare
7
Proces verbal
8
Registru de cas
9
Bonul de consum
10
Factura
11
Statale de plat

Tipul documentului
Tipizat/Netipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat

Situaia documentelor informaionale


Tabelul nr. 1.9
Nr. Denumire
Crt document

Nr.
exempla
re

Nota de intrarerecepie
(constatare)

Nota de predare

Aviz de nsoire
a mrfii

Dispoziie de
plat

Periodicitate

Emitent /Beneficiar

Depozit materii
prime/depozit,
Ori de cte ori
compartiment
e nevoie
aprovizionare i
contabilitate
Secie producie/Secie,
Zilnic
depozit, compartiment
financiar
Ori de cte ori Birou desfacere/Beneficiar
e nevoie
produse finite
Compartiment
financiar/Salariai care
Ori de cte ori
ncaseaz sau deconteaz
e nevoie
avansul spre decontare
(casierie)

Volum
de
informa
ii

Utilitate
decizion
al

Utilitate
operaio
nal

Mediu

Mic

Mediu

Mic

Compartiment
Lunar
financiar/Compartiment
financiar/Contabilitate
Compartiment
Ori de cte ori
financiar/Alt societate,
e nevoie
ter persoan
Ori de cte ori
Birou desfacere/Beneficiar
e nevoie
Ori de cte ori Secie producie/Secie,
e nevoie
compartiment contabilitate
Ori de cte ori Personal/Casierie,
e nevoie
compartiment contabilitate
Compartiment financiar
Zilnic
(casieria)/Compartiment
financiar
Lunar

Lunar

lunar

lunar

semestrial

Nota de
contabilitate

Ordin de plat

Facturi

Bon de micare

Fie limit de
consum

10

Registru de cas 1

11

State de plat
Lista de avans

12
13
14

15

Balana de
verificare
sintetic
Balana
analitic lunar
Bilan (rapoarte
semestriale)

Personal/Casierie,
compartiment contabilitate
Compartimente financiarcontabilitate/ef servicii
Compartiment
financiar/Conductorul
firmei, Directorul General
al Finanelor Publice,
Registrul Comerului

Schema fluxului informational privind aprovizionarea:

Mare

Mediu

Mare

Mediu

Mediu

Mediu

Mediu

Mediu

Mare

Mare

Mare

x
x

1.3.4 Subsistem organizatoric


Subsistemul organizatoric are urmatoarele componente:
- organizarea procesuala (sistemul de obiective)
- organizarea structurala.
In tabelul urmator sunt prezentate obiectivele companiei BERSHKA CARPATI SRL
pentru anul urmator:
Tabel nr. 1.10 Obiectivele companiei
Nr.
Obiective strategice
Obiective derivate
crt.
Atingerea unui nivel al
Meninerea relaiilor cu clieni
1
vnzrilor de 210 mil.
RON

Activiti
- Marketing

4
5

- Realizarea 100% a volumului de


producie planificat (la termen/ ncadrarea
n graficele de producie, ntr-un mod
eficient)
Creterea productivitii
- Reducerea numrului de personal indirect
cu 37% fa de realizrile
productiv
anului precedent
- Creterea responsabilitii n
administrarea depozitelor prin ntocmirea
de proceduri
- Imbuntirea condiiilor de munc
- Scderea cheltuielilor cu 10% (cu
materiale consumabile, ntreinere i
Creterea profitului cu
reparaii i curent electric; cu transportul,
5% fa de realizrile
chirii, asigurri, educaie i training,
anului precedent
obiecte de inventar, protecia muncii,
comunicare, cltorii de protocol i
afaceri)
ncheierea de contracte
- Creterea volumului de munc de la 80%
n valoare de 460 mil.
la 95%
RON
- Management eficient
Creterea nivelului
- Incadrarea n standardele de calitate
calitativ al produselor
- Instruirea personalului
(imbracaminte)

- Producie
- Planificare/
previzionare
Aprovizionare
- Intreinere
Aprovizionare

- Intretinere
- Intreinere
- Producie
- Personalului

Organizarea structural este evideniat n documentele de formalizare a structurii


organizatorice, respectiv regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fiele
de post.
Societatea este mprit n unituri/ uniti, divizii, departamente, secii i formaii,
n care fiecare salariat este subordonat unui singur ef, care deine i dreptul de a
controla.
Regulamentul de organizare i funcionare este ntocmit de AGA, astfel nct s nu
existe neclariti sau omiteri a unor lucruri eseniale.
Organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip
ierarhic.

Organigrama companiei Bershka Carpati SRL

FISA POSTULUI
A. Descrierea postului
1.Denumirea postului: Manager aprovizionare
2. Cod(COR):123508
3.Functia: -de executie
4.Nivelul ierarhic: 4
5.Compartimentul : -comercial
6.Relatii organizatorice
a)Ierarhice:este subordonat managerului general si sefului birou comercial
b)Functionale:
c)De cooperare: cu agetii de vanzari
d)De reprezentare: cu furnizorii
7.Sarcini, responsabilitati:
- studiaza necesarul de aprovizionat pentru o desfasurare a procesului de productie in
conditii optime
- asigura aprovizionarea societatii cu materialele necesare desfasurarii activitatii firmei
- selecteaza ofertele de materiale, cele mai avantajoase din punct de vedere a calitatii si al
pretului
- tine evidenta tuturor furnizorilor cu care incheie contracte
B.Cerintele postului
1.Formarea profesionala - studii superioare in domeniul commercial
2.Exeperienta: -minim 1 an in domeniul comertului
3.Capacitate profesionala: -spirit de echipa
-pregatire
-amabilitate
4.Calitati personale:-spirit de organizare - inteligenta
-confidentiali
-seriozitate.

1.3.5 Subsistem resurse umane


In tabelul de mai jos este prezentata mprirea personalului pe sexe:
Tabel nr. 1.11- Imprirea personalului pe sexe:
Brbai
Femei
Tip
Personal
Procent
Nr.
Nr.
(%)
Directori +
10
5
50
5
Sen. Mgr.
Manageri
6
6
100
Deputy i
12
3
25
9

Procent
(%)

Vrsta
medie a
brbailor

Vrsta
medie a
femeilor

50

49

47

75

45
43

45

Ass.Mgr.
TESA
Muncitori
TOTAL

38
161
227

19
73
106

50
45,34
46,69

19
88
121

50
54,66
53,31

50
35
44,4

46
27
41,25

Capitolul II - ANALIZA VIABILITII ECONOMICO-FINANCIARE I


MANAGERIALE
2.1 Analiza viabilitii economice
2.1.1 Consideraii generale
Prin intermediul analizei viabilitatii economice se creeaz premisele fundamentrii
punctelor forte, punctelor slabe i a cauzelor ce le genereaz.
2.1.2 Analiza potenialului intern
Viabilitatea economic a ntreprinderii este dependent de volumul, structura i
eficiena utilizrii resurselor materiale, financiare i umane. Acestea vor fi analizate n
acest subcapitol. Un element de evideniere a eficienei firmei l reprezint respectarea
corelaiei dintre principalele obiective i rezultatele obinute n realizarea lor. Dou dintre
aceste corelaii sunt de ordin cantitativ i se reflect n dinamica unor indicatori
cantitativi.
Tabel nr. 2.1 Indicatorii corelaiilor
Nr.
crt.
0

Indicato
r
1

CA

Ns

Fs

S mediu

u.m
2
mii
lei
pers.
mii
lei/sal
mii
lei
mii
lei/sal

2013
4

2013/
2012
(%)
5

185,000

37 551,125
53,000

35,88%
28,64%

22 623,808

28 340,472

925 000
35 380,254

925 000

2012
3
104 635,111

17 452,830

2014
6

2014/
2013
(%)
7

137 493,088

366,14%

227,000

428,30%

125,26% 24 227,857

85,48%

100%

1 135 000

122,70%

49,32%

35 380,254

100%

In perioada 2013-2012, ICA < IFs > INs, adica 35,88% < 100% > 28,64% i IW < I
S , adica 125,26% < 49,32%. In perioada 2014-2013, ICA > IFs < INs, adic 366,14% >
122,70% < 428,30% i IW < I S , adic 85,48% < 100%.
Se observa ca in perioada 2013-2012 exista o corelatie nefavorabila (ICA < IFs),
deoarece valoarea productiei este inferioara fondului de salarii, pe de o parte, insa intre
indicele fondului de salariu si cel al numarului de angajati avem o corelatie favorabila.
In urma corelatiilor, rezulta faptul ca in nicio perioada nu exista o situatie favorabila:
ICA > IFS > IN.

Eficiena mijloacelor fixe poate fi determinat n principal prin cifra de afaceri la


1000 de lei mijloace fixe.
Tabel nr. 2.2 Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe
Nr.
Indicator (lei)
2012
Crt.
0
1
2
1
Mijloace fixe
46 906,165
2

Cifra de afaceri

104 635,111

Cifra de afaceri la 1000 lei mij.


fixe

2 230,73

2013

2014

3
49 773,286

4
43 315,510

37 551,125
754,44

137 493,088
3 174,22

Dei n perioada 2012-2013 se observ o scdere a indicatorului cifr de afaceri la


1000 de lei mijloace fixe, de la 2 230,73 de lei la 754,44 lei, acesta crete n urmtoarea
perioad ajungnd la valoarea de 3 174,22 lei n anul 2014.
Utilizarea eficient a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regul general
devansarea indicelui nzestrrii tehnice de ctre indicele productivitii (IW). Aceti
indicatori sunt calculai n tabelul nr. 2.3.
Tabel nr. 2.3
Nr.
Indicator
Crt.
0
1

U.M.

2012

Mijloace fixe

mii lei

Numr salariai
Grad de
nzestrare
tehnic

persoane

3
46
906,165
185

3
4

Productivitate

2013/201
2
4

2013

28,64%

5
49
773,286
53

106,11%

2014/201
3
6

2014

428,30%

7
43
315,510
227

87,02%

mii
lei/salariat

253,54

370,49%

939,11

20,31%

190,81

mii
lei/salariat

22
623,808

125,26%

28
340,472

85,48%

24
227,857

Dup cum se poate observa, devansarea indicelui gradului de nzestrare tehnic de


ctre indicele productivitii are loc numai n perioada 2013-2014.

Analiza eficienei utilizrii activelor circulante se realizeaz cu ajutorul


indicatorilor: viteza de rotaie a activelor circulante i durata recuperrii creanelor.
Tabel nr. 2.4 Durata unei rotaii a stocurilor i numrul unei rotaii
Nr
.
Indicatori
u.m.
2012
2013
crt
.
0
1
2
3
4
1
Cifra de afaceri
mii lei 104 635,111
37 551,125
2
Stocuri
mii lei 11 739,763
14 588,930
3
Rotaia stocurilor
nr. rot. 53
75
4
Durata unei rotaii
zile
7
5

2014
5
137 493,088
15 307,950
70
5

Pentru conducerea unei ntreprinderi, indicatorii rotaiei stocurilor prezint o


importan deosebit, deoarece interesul acesteia este de a avea o rotaie a stocurilor ct
mai rapid posibil. Aadar, se poate aprecia c avem o situaie favorabil, ntruct
numrul de zile n care stocurile realizeaz o rotaie complet a sczut de la 7 zile n anul
2012 la 5 zile n anul 2014.
Durata recuperrii creanelor este evideniat n tabelul nr. 2.5.
Tabel nr. 2.5 Durata recuperrii creanelor
Nr
.
Indicatori
u.m.
crt
.
0
1
2
1
Creane
mii lei
2
Cifra de afaceri
mii lei
3
Durata recuperrii creanelor zile

2012

2013

2014

3
1 018,736
104 635,111
4

4
28,844
37 551,125
0.28

5
1 520,251
137 493,088
4

2.1.4 Analiza patrimonial


Analiza patrimoniului societii comerciale implic analiza structural a acestuia i
analiza funcional a acestuia. Deoarece a doua are un impact mai mare aspra ntregii
activiti a companiei n continuare ne vom concentra asupra ei.
Analiza funcional este centrat pe indicatorii fond de rulment i necesar de fond de
rulment.
Tabel Trezoreria net pe 2012-2014
Nr. Crt. INDICATORI (mii lei)
0
1
1
Active circulante
2
Datorii pe termen scurt

2012
2
22 488,050
31 227

2013
3
37 198,423
54 590

2014
4
35 356,699
54 600

3
4
5
6
7

Fond de rulment
Stocuri
Creane
Nevoia de fond de rulment
TREZORERIE NETA (3-6)

-8 738,95
11 739,763
1 018,736
-18 468,501
9 729,551

-17 391,57
14 588,930
28,844
-39 972,226
22 580,656

-19 243,30
15 307,950
1 520,251
-37 771,799
18 528,499

Nevoia de fond de rulment nregistreaz valori negative ceea ce semnific faptul c


sursele temporare ce pot fi mobilizate sunt mai mari dect necesitile de moment.
Trezoreria net este calculat ca fiind diferena dintre fondul de rulment i nevoia de fond
de rulment. Aceasta este pozitiv pe toat perioada analizat, adic firma este
independent financiar n perioada analizat.
Fondul de rulment este folosit pentru acoperirea parial a activelor circulante.
Astfel, este bine s luam n considerare urmtoarele dou rate: rata de finanare a
capitalului circulant si rata de acoperire a stocurilor. Valorile considerate normale pentru
aceste dou rate sunt: peste 50% n cazul primei rate; peste 66,66% n cazul celei de-a
doua rat.
Tabel Finanarea capitalului circulant i a stocurilor
Nr.
Crt.
INDICATORI (mii lei)
2012
0
1
2
1
-8 738,95
Fond de rulment (mii lei)
2
22 488,050
Active circulante (mii lei)
3
11 739,763
Stocuri (mii lei)
Rata de finanare a capitalului
4
-38,86%
circulant
5
Rata de acoperire a stocurilor -74,43%

2013
3
-17 391,57
37 198,423
14 588,930

2014
4
-19 243,30
35 356,699
15 307,950

-46,75%

-54,42%

-119,21%

-125,70%

Situaia este considerat cu mult sub nivelul normal, deoarece toti indicatorii au
valori negative.
2.2 Analiza viabilitii manageriale
2.2.1 Analiza subsistemului metodologico-managerial
In general, managementul folosit in cadrul firmei BERSHKA CARPATI SRL este
delegativ si consultativ. De regula, acest lucru se intampla zi de zi nefiind o companie
care sa dezvolte taskuri individuale transmise angajatilor in cadrul sedintelor (zilnice sau
saptamanale). Intr-o oarecare masura sarcinile sunt o rutina, insa repetitivitatea nu este
structurata si programata intr-un anumit fel fix. De exemplu: un loc pentru marfa se poate
face de marti pana joi, dar este de dorit sa nu se lase pe ultima suta de metri, insa sunt
situatii si situatii. Astfel ca, nu in fiecare marti la ora 12 se face loc la marfa, dar in
fiecare marti la ora 12 se desfasoara cate ceva. Taskurile sunt delegate zilnic si ad-hoc;

intr-o companie de office de exemplu aceste lucruri sunt stabilite in cadrul sedintelor de
dimineata sau sedintelor saptamanale/lunare. In general, problemele de orice natura le
rezolva managerul, care isi si asuma rezultatele sau consecintele dupa caz. Rezultatele
pozitive/negative se reflecta asupra intregii echipe intr-un fel sau altul si este de stiut ca
nici un cadrul organizat, mai ales un colectiv de oameni nu ar functiona fara un
lider/conducator. Astfel ca, atat rezultatul vanzarilor, cat si al esecurilor este
meritul/responsabilitatea intregii echipe in frunte cu coordonatorul lor.
Bugetele in cadrul comaniei analizate sunt de 2 tipuri: cel de bani, targetul de
realizat si cel de ore folosit. Bugetul de bani este, de regula, targetul realizat in anul
anterior plus un procent de crestere de 15-20%. Asta inseamna ca magazinul este
productiv de la an la an. Acest buget de bani este impartit mai apoi pe zile, corespunzator,
cu potentialul fiecarei zile. De exemplu, fiind magazine de strada, in timpul saptamanii se
vinde mai bine decat in weekend. Magazinul este tranzitat cu precadere dupa-amiaza,
atunci cand ies oamenii de la job si isi fac cumparaturile in drum spre casa/cand ies
elevii/studentii de la scoala. Magazinelor de mall le este favorabil weekendul conform
aceluiasi principiu: in timpul liber se fac aprovizionarile de orice fel, de principiu cele din
supermarket-uri, care genereaza trafic si celorlalte magazine cu diferite specializari.
Astfel ca targetul de vineri nu va fi comparabil cu cel de sambata, de asemenea targetul
din ajunul Craciunului nu va fi comparabil cu cel din noiembrie. La fel cum targetul din
vara nu este comparabil cu cel din iarna, sau cel de sezon nu este comparabil cu cel din
sales. Acest lucru asigura rationamentul lucrurilor, insa raportarea se face fix la ziua
corespunzatoare anului anterior: Luni 7 martie 2016 va fi raportat la Luni 6 martie 2015,
de exemplu. Desigur ca exista o serie de factori care oricum pot influenta targetele si
anume: Pastele cu data schimbatoare, ziua de 1 mai de exemplu. In timpul saptamanii,
aceste elemente vor avea o relevanta diferita de weekend. Acesti factori sunt relativi si
constituie o exceptie.
In ceea ce priveste bugetul de bani, se aloca un numar de ore, buget lunar care se
imparte pe zile atunci cand se face planificarea astfel incat in fiecare zi sa se utilizeze
orele exact pentru ce este necesar. In afara de vanzarea propriu-zisa mai exista taskuri,
care solicita ore in afara programului de relatii cu clientii. Marfa, de exemplu, care se
proceseaza in afara magazinului, in afara orelor de functionare a magazinului, astfel, pe
langa targete, atunci cand se face planificarea trebuie sa se tina cont si de felul in care
sunt folosite orele. Evident, intr-o zi de receptive marfa, productivitatea va fi mult mai
mica, urmand ca in zilele urmatoare sa se recupereze productivitatea pentru a echilibra
productia saptamanala.
Veniturile magazinului reprezentate excusiv din vanzari trebuie sa acopere
cheltuielile magazinului. Pe langa salariile angajatilor (constituite din salariu fix si
comision) mai trebuie acoperite cheltuielile de intretinere ale magazinului, care in timp,
necesita reparatii pe langa cele uzuale, firma de curatenie, climatizare, electricitate, chirie
pentru spatii locative, deseurile de la marfa etc.; dupa toate aceste calcule, daca
magazinul ramane pozitiv, din punct de vedere financiar, adica daca vanzarile anuale
acopera cheltuielile anuale, la sfarsitul anului financiar magazinul se declara pozitiv.
Orice magazin trebuie sa fie productiv pentru a-si merita functionarea. Desigur ca o

companie mare isi permite sa aiba magazine deschise si pentru imagine. Astfel ca un
magazin poate sa fie foarte productiv, de regula cele care vand de la sine, poate sa
acopere intr-o oarecare masura o parte dintr-un magazin care vinde mai putin. Astfel ca,
magazinul nu se va inchide, va functiona cu resurse minime inca o vreme dandu-i-se
sanse sa se redreseze. Asta de cele mai multe ori depinde de amplasament si de traficul
generat de zona respectiva.
2.2.3 Analiza subsistemului informaional
Sistemul informational este foarte bine structurat si functioneaza pe o structura bine
pusa la punct. Societatea a investit in aparatura tehnica si in oameni care sunt priceputi in
domeniul informatic. Programul folosit de catre Bershka Carpati SRL ii ajuta pe angajati
sa isi indeplineasca sarcinile mai repede si mai eficient.
Documentele elaborate in fiecare zi sunt urmatoarele:
1. Inchiderea de terminal- acest raport arata urmatoarele informatii:
-lista de control cu incasari;
-vanzari in functie de mijloc de plata;
-informatii privind cardurile (incasarile);
-facturi fiscal emise;
Acest raport iese in dublu exemplar, unul merge la birou cu alte acte indosariate, iar
al doliea exemplar ramane in magazin indosariat.
2. Dispozitia de plata - este un document in care se atesta schimbul a diferitelor produs
sau restituirea banilor pe produsele respective.
3. Factura
4. Nota de intrare - receptie pentru retururi (NIR)
5. Raportul responsabilului - contine urmatoarele informatii:
-casieri logati la casa respectiva;
-bonurile emise si anulate;
-bonurile anulate;
-bonurile cadou;
-retururi;
-retururi fara bon fiscal;
-vanzari cu pret modificat.
Managerul are obligatia sa verifice concordanta dintre cele mentionate mai sus si
documentele printate existente. Acest raport va fi semnat de catre manager cu precizarea
numarului de angajati.
6. Vanzari in functie de mijloc de plata - acest document se printeaza in dublu exemplar;
arata de cate ori s-a incasat cu cardul si cati bani si de cate ori s-a incasat numerar si cati
bani; exista o selectie de mijloace de plata.
7. Banda, restituiri, sterse, anulate - in documentul acesta gasim detalii despre vanzari si
diferentele care au iesit dupa toate casele existente in magazine.
8. Foaia de casa - foaia de casa arata cat este diferenta totala (diferenta poate iesi pe plus
sau pe minus; aceasta diferenta este suma totala de la toate casele), reduceri de angajati,
facturi, retururi. Practic arata toate informatiile de la toate casele, care au functionat in
ziua respectiva.

9. Registrul de casa - acest document arata incasarile si vanzarea totala pe ziua respectiva,
minusurile, depunerea in banca, rulajul.
10. Raportul X si Z.
2.2.4 Analiza subsistemului organizatoric
Managementul in cadrul societatii Bershka Carpati SRL este unul bazat pe
progresivitate si obiective. Tipurile de activitati intalnite in cadrul societatii sunt cele mai
diverse in functie de zile si de prioritatile zilei. Desigur ca principala activitate este
vanzarea si promovarea produselor, insa pentru ca procesul sa fie initiat si apoi finalizat,
trebuie realizate o serie de sarcini care sa asigure, atat procesul de vanzare, cat si
continutul vanzarii. Astfel, primul si cel mai important lucru in vederea vanzarii in cadrul
societatii Bershka Carpati SRL este receptia marfii, apoi procesarea ei, expunerea pe
magazine respectand indicatiile dupa structura primita de la sediul central pentru a pastra
o imagine unitara in toate magazinele si a transmite acelasi mesaj clientului. Consilierea
in vederea vanzarii are loc in 5 pasii:
- Identificarea clientului potential (salut, intalnire, privire);
- Abordarea (fie a clientului, fie a angajatului);
- Consilierea in vederea achizitiei - aducerea de argumente de vanzare si asigurarea
clientului asupra autenticitatii produsului;
- Vanzarea beneficiilor - aduse de produs;
- Vanzarea propriu - zisa - realizata de casieri;
- Pastrarea clientilor - sunt importante urmatoarele componente: atitudinea pozitiva,
zambetul si convingerea pe care o exprima personalul pentru a convinge clientul ca sunt
profesionisti.
Atributiile si activitatile unui sales assistant si un manager difera, deoarece
managerul are datoria de a lua decizii in cadrul magazinului, de a organiza personalul,
astfel incat sa existe un echilibru intre cele doua etaje ale magazinului. Intotdeauna
managerul trebuie sa se asigure ca fiecare zona din magazin este acoperita de catre un
angajat, este datoria acestuia sa rezolve incidentele aparute in cadrul magazinului. De
asemenea, managerul este cel care intra in contact cu clientii cel mai mult si trebuie sa fie
un exmplu pentru angajati. Pe de alta parte, sales assistant are obligatia de a reusi sa isi
indeplineasca sarcinile comunicate de superior/manager, sa ii ofere consultanta clientului
si sa ii comunice managerului orice problema aparuta in magazine sau cu clientii. Atat ca
si manager, cat si ca sales assistant, obiectivul este de a avea rezultate in urma vanzarii.
Ordinea ierarhica in cadrul magazinului este urmatoarea:
- Sales assistant;
- Coordonator;
- Men Responsabile - responsabil pe sectiunea de barbati;
- Casier central;
- Manager 3;
- Manager 2;
- Manager 1.

In ceea ce priveste deciziile in cadrul magazinului Bershka Carpati, sunt luate de


catre manager, dar fiecare este responsabil pentru activitatea pe care o desfasoara. Astfel,
in functie de sarcinile atribuite, fiecare raspunde de ce are de facut. La nivel global,
ultima raspundere o are managerul 1, a carui principala responsabilitate este de a asigura
fluxul continuu de desfasurare a activitatilor. Ultima decizie in magazine este luata de
catre managerul 1. In principiu se merge pe o abordare de comun acord, democratica
pentru a asculta si parerea celor implicati. Comunicarea in cadrul societatii Bershka
Carpati este cea mai importanta, atat pentru rezolvarea unei situatii, cat si pentru
dezvoltarea profesionala si manageriala.
2.2.5 Analiza subsistemului resurse umane
In ceea ce priveste subsistemul Managementul Resurselor Umane, planurile de
cariera exista si sunt incurajate in firma Bershka Carpati SRL, lucru specificat si in cadrul
subsistemului organizatoric. Compania are oameni, care au promovat, multi dintre ei de
la nivelul de sales assistant (Cristiana Georgescu: sales assistant-manager 3; Dana Tufan:
sales assistant-casier central).
Pentru fiecare functie in parte exista un plan de training continuu; acesta nu
inseamna o activitate independent de magazine unde se invata lucrurile la nivel teoretic.
Exista PR, care ar trebui sa fie mai mult incurajati sa motiveze echipa prin joculete si sa
incurajeze insusirea cunostintelor. De asemenea, exista mentorii care trainuiesc noii
angajati si exista, bineinteles, planurile de training pentru functii care sunt cu feedbackuri saptamanal si cu guide-line-uri stricte de urmat si anume insusirea stricta a
cunostintelor necesare pentru stapanirea postului ocupat. De exemplu, actualii angajati
spun ca atunci cand s-au angajat au avut doua saptamani training de staff pentru ca
veneau din exterior si nu cunosteau procedurile interne, iar apoi trei saptamani training
de management. In afara de sales assistant, care isi desfasoara trainingul la locul de
munca sub supravegherea mentorului, toate celelalte training-uri au loc in alte magazine
decat cel din care a plecat persoana promovata tocmai pentru a evita subminarea
autoritatii de care s-a mentionat mai sus.
Procesul de recrutare in general are loc in 2 faze: recrutarea in masa sau recrutarea
individuala. Daca se deschid magazine noi sau mai multe magazine se confrunta cu lipsa
de angajati. Astfel, se organizeaza, impreuna cu cativa manageri si HR la office, asa
numitele assementuri, unde se invita mai multi candidati, de regula 10-15 care intreprind
impreuna activitati de grup din care au sansa de a se face remarcati. Experienta
manageriala observa candidatii cu potential si in ultima faza ii selecteaza pe cei potriviti
conform criteriilor de selectie (aici trebuie sa amintim ca imaginea este unul din criteriile
importante). Viitorul angajat trebuie sa reflecte intr-un fel sau altul clientul potential.
Trebuie sa reprezinte stilul vestimentar, varsta, ambitia, spontaneitatea, implicarea,
responsabilitatea (faptul ca vrea sa devina independent este o dovada de responsabilitate).
Experienta de HR creaza jocurile la care cei intervievati participa, jocuri care au
capacitatea de a evidentia cat mai bine cele enumerate mai sus.
O altfel de recrutare este cea individuala direct in magazine si se face de regula cand
numarul de angajati necesari este maxim 2. Baza de date de la care se porneste este, de
principiu, cea din magazine pentru ca este cea mai relevanta. In momentul in care cineva

aduce CV-ul se vede si iti faci o parere in cateva secunde daca merita si cat merita. Apoi
apelezi la baza de date a altor magazine bazandu-te pe acelasi principiu. Daca nici o
varianta nu este viabila, daca nu se gaseste ceva potrivit conform criteriilor, se apeleaza la
recruterul companiei, care are o baza de date mult mai vasta, bazata in principiu pe siteurile de recrutare.
Asteptarile de la personal sunt in general cel putin cele din fisa postului. Pentru o
buna functionare a circuitului zilnic este necesar ca cel putin fiecare sa isi indeplinieasca
atributiile pe care si le-a asumat. De aici depinde de fiecare individ in parte ce isi doreste
mai departe. Daca isi doreste mai mult decat ceea ce este, nivelul de implicare va creste si
evolutia lui va fi favorabila promovarii. Daca insa se limiteaza la indeplinirea atributiilor
din fisa postului, acest lucru il ajuta sa isi pastreze nivelul la care este. Exista situatii cand
angajatii nu isi doresc mai mult din varii motive: au si alte responsabilitati pe langa locul
de munca si prioritatea lor principala nu este jobul (facultatea sau alt job mai solicitant
sau mai orientat pe cariera care si-o doreste angajatul), nu se regasesc in ceea ce fac insa
sunt dispusi sa faca un compromis pana la noi planuri sau din lipsa de incredere in fortele
proprii. Situatiile in care nu sunt indeplinite atributiile din fisa postului de regula, duc la
desfacerea contractului de munca cu precadere in perioada de proba de 3 luni. Aceste
reguli se aplica la toate nivelele ierarhice. De asemenea exista varianta retrogradarii, insa
este folosita mai rar sau in cazuri exceptionale. De regula, daca cineva nu isi indeplineste
atributiile, pleaca pentru ca incurca intreg cirucitul functional din magazine.
Retrogradarea se aplica doar in cazul in care persoana nu face fata provocarii pozitiei in
care se afla sau nu are capacitatea necesara de gestionare a jobului, dar se constata ca
atributiile unei pozitii inferioare sunt indeplinite conform cerintelor.
Numarul de angajati variaza in functie de magazine. In cazul BERSHKA CARPATI
SRL este nevoie de un numai mai mare de angajati pentru ca vizibilitatea pe magazine
este dificila. Este mai usor de gestionat un magazin pe un singur etaj decat unul cu 2
etaje, care are nevoie de 2 ori mai multe resurse (2 case, 2 cabine etc), astfel
productivitatea pe angajat (suma de bani produsa pe zi impartita la numarul de ore pe zi
8h), este mai mica. Este de dorit o productivitate mare pentru ca asta inseamna ca
magazinul vinde si este profitabil. Pentru un numar de angajati mare, vanzarile trebuie sa
fie mai mari decat intr-un magazin pe un singur etaj.

3.3 Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte


Depistarea punctelor forte i slabe reiese din analiza viabilitii economice i manageriale. n tabelul nr. 3.3 se prezint analiza punctelor
forte ale S.C. BERSHKA CARPATI S.R.L.
Tabel nr. 3.3 Puncte forte
Nr.
crt.
0
1

Puncte forte
1
Creterea cifrei de afaceri la 1000 de lei
mijloace fixe n perioada 2013-2014.
Scderea duratei de rotaie a stocurilor de la
7 la 5 zile in perioada 2012-2013.

Scderea duratei recuperrii creanelor de la


4 la 0.28 de zile in perioada 2012-2013.

Termen de comparaie

Cauze

2
Dinamica cifrei de
afaceri i a mijloacelor
fixe.

Efecte

Valorile din anii


precedeni.

Dinamica cifrei de afaceri i


a stocurilor.

Valorile din anii


precedeni.

Scderea creanelor i
creterea cifrei de afaceri pe
perioada analizat.

4
Creterea eficienei
utilizrii mijloacelor
fixe.

Creterea cifrei de afaceri i


scderea mijloacelor fixe.

Observaii
5

Imobilizarea pe
perioad mai scurt a
fondurilor cu stocurile.

Lichiditate mai mare.

Valorile acestui
indicator sunt mari
din cauza
specificului
activitii.
Valorile acestui
indicator sunt mari
din cauza
specificului
activitii.

3.4 Evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe


Tabel nr. 3.4 Puncte slabe
Nr.
crt.
0
1

27

Puncte slabe
1
Neutilizarea sau utilizarea greit de ctre
unii manageri a unor metode, tehnici, sisteme
moderne de management n cadrul companiei

Termen de comparaie
2
Cerinele
managementului
tiinific

Cauze

3
Familiarizarea sczut a
unor manageri cu
concepte precum
managementul prin
excepii, metoda electre
sau alte metode i tehnici
manageriale;

Efecte

4
Dificulti n
rezolvarea unor
probleme sau n
adoptarea unor
decizii;
Privarea

Observaii
5
Necesitatea unor programe
de instruire;
Scderea ncrederii n sine a
salariailor.

Funcionarea nc greoaie a unor componente


ale sistemului informaional n ciuda utilizrii
unor programe informatice eficiente specifice
domeniului firmei

Nivelul utilizrii
programelor n firmamam

Amatorismul unor
manageri;
Atitudinea ostil fa de
nou a unor salariai
(rezistena personalului la
schimbri de esen).
Volumul mare de
documente vehiculate;
Timpul pierdut cu
distribuirea documentelor/
control ineficient al
documentelor;
Unele programele sunt n
curs de implementare

n procesul de producie, ateptarea


ndelungat a pieselor, blocurilor, pe o
anumit zon de lucru

Alte companii de profil

Inexistena unei activiti


de organizare a muncii.

Inexistena unei baze de date care sa dein


diferite aspecte referitoare la carier,
promovare i poziiile deinute

Situaia n anii anteriori


n ntreprindere

Preocuparea sczut a
unor manageri pentru
acest aspect.

28

companiei de
elemente noi,
eficiente;
Dificulti n
comunicarea
dintre manageri.
ntrzieri n
executarea
sarcinilor de
lucru i n
adoptarea unor
decizii;
ntrzierea
proiectelor i
costuri
suplimentare ale
acestora;
Gestionarea nc
greoaie a
arhivelor de
documente.
ntrzierea
comenzilor
depire termene
stabilite iniial
Sistemul curent
nu poate furniza
informaii despre
calitile
personalului:
aptitudini,
pregtire,
atitudini,
voluntariat.

Exist riscul apariiei unor


deficiene precum:
distorsiunea informaiilor,
suprancrcarea circuitelor
informaionale.

ncrcarea cu sarcini n
anumite secii.

Lipsa unor informaii


structurate despre angajai
devine o problem major
atunci cnd sunt distribuite
sarcinile.

Capitolul III - STRATEGIA FIRMEI

3.1 Formularea misiunii firmei


S.C Bershka Carpati S.R.L are ca scop principal distribuirea articolelor vestimentare
care sa permita onorarea cerintelor clientilor existenti si potentiali, atat in tara cat si in
strainatate.
Domeniul principal in care actioneaza S.C. Bershka Carpati S.R.L. este distribuirea de
articole vestimentare si comercializarea cu amanuntul a imbracamintei, in magazinele de
specialitate.Conceperea activitatilor a fost facuta astfel incat sa fie armonizate interesele
stakeholderilor si valorificarea eficace a resurselor disponibile. Activitatile firmei se
desfasoara atat pe piata romaneasca cat si in restul Europei, fiind o companie spaniola.
Clientii principali sunt adolescentii si nu numai, din intreaga Europa. Furnizorii sunt
localizati in Spania deoarece fiind o companie de distributie internationala , articolele
sunt distribuite din La Coruna.
3.2 Stabilirea obiectivelor strategice
Pentru urmatorii trei ani intreprinderea isi propune urmatoarele obiective strategice:
- Alocarea unui buget de 15 % mai mare destinat imbunatatirii subsitemului
informational
- Cresterea cu minimum 15 % a cifrei de afaceri in interval previzionat in fiecare an fata
de anul precedent.
- Cresterea profitului cu 15 % in anul n+1 si cu 20% in anii urmatori.
- Extinderea pe piata munci pana in anul 2019.
- Mentinerea standardului ridicat de calitate a produselor pentru multumirea clientilor.
3.3 Optiuni strategice

29

Principala optiune o reprezinta crearea unei strategii de pret pentru urmatorii ani, firma
dorindu-si castigarea unui numar cat mai mare de posibili clienti prin producerea de
articole pentru bebelusi si pentru casa. Se doreste cresterea rentabilitatii firmei, prin
aceasta strategie.
O alta optiune strategica o reprezinta remodelarea manageriala pe baza profitului.
Acestea sunt:
- promovarea unor instrumente manageriale evoluate, bazate pe managementul prin
obiective si managementul prin bugete;
- asigurarea unei structuri organizatorice flexibile;
- remodelarea managementului intreprinderii si a principalelor componente
metodologica, decizionala, informationala si organizatorica;
- stabilirea necesarului de calculatoare si a modalitatilor de utilizare a acestora;
testarea sistemului informational;
- introducerea unor programe adecvate de formare si perfectionare atat pentru cei
implicati in functionarea managementului, cat si pentru personalul productiv;

3.4 Dimensionarea resurselor alocate


Resursele umane: din punct de vedere cantitativ, se va mentine structura actuala, iar
din punct de vedere calitativ se va incerca imbunatatirea nivelului de pregatire
profesionala si manageriala a personalului. Este necesar cresterea ponderii personalului
cu studii medii si superioare si a ponderii personalului de specialitate.
Resursele financiare: vor fi asigurate din disponibilitatile proprii, amortizarea
activelor fixe si din credite bancare.
Resurse informationale: sunt constituite din sistemul informational al societatii,
colaborarea cu firme de consultanta in domenii precum: marketing, distributie si audit
3.5 Precizarea termenului
Durata de desfasurarea si realizare a acestor obiective este de 3 ani.
3.6 Avantajul competitiv
Intr-un mediu concurential constituie unul din obiectivele majore ale elaborarii si
implementarii strategiei S.C. Bershka Carpati S.R.L. Pentru obtinerea acestuia se
recomanda sa se actioneze in urmatoarele directii:
- imbunatatirea raportului cost-pret;
- diferentierea produselor fata de cele ale concurentei;
Imbunatatirea raportului cost-pret se va realiza in special prin orientarea spre
produsele care sunt cerute de piata. Reducerea costurilor reprezinta de asemenea o
masura extrem de importanta deoarece duce la cresterea rentabilitatii produselor.
Al doilea tip de avantaj competitiv se poate obtine actionand in directia selectarii
acelor produse care se diferentiaza de produsele concurentei prin calitate, retea de
distributie si pret.
Capitolul IV Reproiectarea manageriala a subsistemului decizional
30

Trasaturile specifice care sa permita realizarea obiectivelor imbunatatirea si


modernizarea instrumentarului reprezinta punctul de plecare si remodelare manageriala
propriu-zisa a firmei, data fiind implicarea sa nemijlocita in conturarea dimensionala si
functionala a celorlalte componente ale sistemului de management. In cazul societatii
Bershka Carpati S.R.L. solutia se contureaza in jurul utilizatii managementului pe centre
de profit.
Remodelarea componentei decizional a sistemului de management
Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea
managementului prin obiective, a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului
de bord si a altor metode de management, conduc la modificari in cadrul sistemului
decizional al societatii Bershka Carpati S.R.L. Acestea vizeaza:

Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii


organizatorice: inferioara, medie si superioara;

Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice;

Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si


astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate;

Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, adoptarea,


aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate;

Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine,


incertitudine si risc.

Sunt elemente ale modificarilor produse in cadrul societatii Bershka Carpati S.R.L. in
contextul schimbarii manageriale propuse in proiect.

Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice


Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe
planuri:

Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a


managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului
respectiv si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite
acestora, nivelul competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a
managerului in cauza.

Competenta decizionala presupune:


31

Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care se


bucura ocupantul postului;
Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile si
deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in conditii normale
autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala, cat si competenta manageriala.
Functiunile manageriale existente la nivelul societatii Bershka Carpati S.R.L. si plasarea
lor pe niveluri ierarhice este urmatoarea:
Nivelul 1- Adunarea generala a actionarilor;
Nivelul 2- Consiliul de administratie;

Nivelul 3- Directorul general;


Nivelul 4- Directorii executivi;
Nivelul 5- Maistrii;
Nivelul 6- Executantii.
Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in:
1. Comune se regasesc in toate posturile, dar cu intensitati si complexitati diferite in
functie de nivelul ierarhic la care se gasesc:
- Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii
organizatorice din care respectivul manager face parte;
- Propuneri privind motivarea personalului;
- Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii societatii Bershka
Carpati S.R.L.;
- Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe
centre de gestiune;
- Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea
informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord.
2. Specifice, care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care se
afla.

32

Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea
obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia societatii si
se refera la:
- Stabilirea centrelor de gestiune, care vor functiona in cadrul societatii;
- Stabilirea preturilor la imbracaminte;
- Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea in perioada
urmatoare;
- Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri;
- Stabilirea colectiei de imbracaminte tinand seama atat de criteriul eficientei, cat si de
cerintele pietei;

- Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa diagnosticarea


starii existente in cadrul societatii Bershka Carpati S.R.L.;
- Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de
catre fiecare centru de decizie si subordine;
- Incadrarea si concedierea personalului;
- Aprobarea nivelului de salarizare;
- Aprobarea normativelor de consum;
- Aprobarea structurii programului de vanzare;
- Aprobarea programelor de crestere a productivitatii muncii.

Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor. Modificarea s-a obtinut prin:

Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor


de gestiune;

Promovarea managementului de tip participativ.

Astfel, apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient
conturate, printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de
gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice.
Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune;
Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si component
al acestuia;

33

Participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor,


veniturilor si rezultatelor acestora;
Promovarea unor modalitati managerial r asumate prin propriul buget;
Modificarea
structurii
socio-profesionale a personalului din subdiviziunile
organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor.
Modificari in tipologia deciziilor adoptate
Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii
de decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice. Pentru
managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice. Concomitent,
este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine. Acest lucru
este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice - patrunderea pe noi piete. Existenta

mediului contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile,


reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de risc si
incertitudine.
4.1 Concluzii si recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de
viabilitate
Imbunatatirea calitatii deciziilor
Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:
a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor:

Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile


conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor:
dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea;

Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul


decizional folosit in adoptarea acestora.

b) Imputernicirea deciziilor
c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin
elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica
d) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp
considerat optim prin apelarea tabloului de bord.
Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor
decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe
etape:x - Definirea problemei decizionale
34

- Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale


- Stabilirea variantelor decizionale
- Alegerea variantei optime (deciderea)
- Aplicarea deciziei
- Evaluarea decizie.
In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea activa a
managerilor si specialistilor in:
Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la caracteristicile
tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice, comerciale;

Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a


obiectivelor
firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect,
problema decizionala;
Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale;
Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si
prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale
corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema.

Bibliografie: Toate informatiile ne-au fost acordate de catre managerii companiei


Bershka Carpati S.R.L.

35