ACADEMIA FORELOR TERESTRE ,,NICOLAE BLCESCU SIBIU

FACULTATEA DE MANAGEMENT MILITAR

MANAGEMENTUL CAPABILITILOR ORGANIZAIONALE

REFERAT
Managementul Resurselor Umane
Tema: Recrutarea si selectia resurselor umane

NTOCMIT
Slt. Stoian Adrian

SIBIU

2013

Cuprins
1. Prezentarea general a procesului de recrutare............................3
2. Factorii care influenteaza procesul de recrutare...........................4
3. Surse interne si externe de recrutare...........................................5-9
4. Problemele strategice ale procesului de recrutare..................10-11
5. Procesul de selectie..................................................................12-13
6. Metode de selectie a resursei umane............................................14
7. Concluzii.......................................................................................15
Bibliografie.......................................................................................15

1.

Prezentarea general a procesului de recrutare

Recrutarea este o etapa fireasca in procesul de elaborare a strategiei si

planificarii resurselor umane. Ea reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului,
etapa foarte importanta ce necesita tehnici speciale ; calitatea recrutarii conditionand
performantele viitoare ale firmei. Astfel, recrutarea reprezinta un proces de cautare,
identificare, localizare si atragere a candidatilor potentiali din care se vor selecta cei
mai competitivi si care corespund cel mai bine cerintelor si intereselor organizatiei.
Totodata, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscuta celor
interesati si reprezinta o comunicare in dublu sens : organizatie candidat si candidat
- organizatie.
Recrutarea reprezint mai precis procesul prin care organizaia localizeaz i
atrage persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea
organizaiilor, recrutarea este un proces continuu, astfel nct angajaii care prsesc
organizaia sau sunt promovai s fie nlocuii de alte persoane, permind dezvoltarea
organizaiei. Recrutarea poate constitui un proces costisitor. Un sondaj realizat de
Employment Management Association n anul 1990 a relevat faptul c, n medie, in
SUA costul asociat angajrii unei persoane este cuprins ntre 4000 si 4500 de dolari,
cea ce constituie un salariu mediu lunar n SUA.
Procesul de recrutare trebuie planificat i corelat cu procesul de selectare, prin
care se verific compatibilitatea candidailor cu postul respectiv.
Recrutarea de indivizi pentru unitatile si institutiile publice, trebuie sa aiba deci
in vedere pe langa profesionalism, personalitatea si aptitudinile acestora.
Temperamentul este forma de manifestare a personalitatii in ceea ce priveste
energia, rapiditatea, regularitatea si intensitatea proceselor psihice, reprezentand latura
formala dinamica a personalitatii. Atitudinile sunt insusirile fizice si psihice

cu

ajutorul carora individul realizeaza cu eficienta o lucrare ; ele indica posibilitatile certe
ale individului, au la baza anumite structuri functionale ce se vor reflecta in calitatea
activitatii desfasurate in viitor.
3

2.

Factorii care influenteaza procesul de recrutare

Procesul de recrutare este influentat de o serie de factori de natura interna si de

natura externa.
Factorii externi sunt :
-

conditiile de pe piata muncii, adica cererea de forta de munca

si oferta de forta de munca ;

-

calitatea modelelor educationale, capacitatea sistemului de a

face fata nevoilor de recrutare ;

-

atractivitatea zonei de amplasare- natural, turistic, facilitati ;

cadrul legislativ/juridic si institutional al pietei muncii

(Inspectia Muncii, Tribunalele Muncii, Agentia Nationala de Ocupare si

Formare Profesionala) ;
-

functionarea relatiei de parteneriat social intre patronatele

reprezentative, sindicatele reprezentative si contractele colective de munca.

Factorii interni depind de :
-

imaginea, reputatia si prestigiul organizatiei care prezinta o

mai mare sau mai mica atractivitate pentru candidati ;

-

preferintele candidatilor in functie de nivelul lor de educatie si

formare profesionala, de domeniul de activitate, de aspiratii diverse ;

-

obiectivele organizatiei si cultura organizationala in relatie cu

recrutarea ;
-

situatia economico-financiara a intreprinderii ;

aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate,

nediscriminare) ;
-

sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.

3.

Surse interne si externe de recrutare

Recrutarea resursei umane se poate face din surse interne, adic din personalul
existent sau din surse externe. Decizia referitoare la sursele de candidai trebuie luat
timpuriu n procesul de recrutare. n unele cazuri, nu se impune aceast decizie.
Majoritatea organizaiilor promoveaz angajaii n posturile vacante, ori de cte
ori este posibil. n unele organizaii deseori se folosete un sistem informal pentru
descoperirea candidailor. Atunci cnd se elibereaz un post, managerul apeleaz la
memoria proprie sau la sugestiile supervizorilor pentru a identifica potenialii
candidai. O alt metod const n afiarea posturilor libere la un avizier n interior
organizaiei, urmnd c angajaii s se ofere singuri, dac se consider potrivii pentru
posturile respective sau s recomand pe cineva. n anunurile sunt descrise
responsabilitile posturilor, calificrile necesare, nivelul remuneraiei i este
ncurajat depunerea candidaturilor

de ctre toi cei ce se consider potrivii.

Candidaii sunt evaluai n cadrul departamentului de resurse umane , dup care se ia

decizia de promovare. Candidaii rspuni vor primi un feedback care i va ajuta s
neleag modul n care ar trebui s-i mbunteasc performanele pentru
oportunitile viitoare.
Totui, organizaiile mai mari consider c este necesar o metod mai
sistematic pentru identificarea candidailor, mai ales n cazul n care doresc s
ncurajeze transferurile interdepartamentale. Aceste organizaii alctuiesc planuri de
succesiunea managerial sau matricea promovrilor/transferurilor i stocheaz
n bazele de date proprii informaii despre manageri, referitoare la educaia,
abilitile, performanele, experiena i preferinele n legtur cu activitatea la locul
de munc i rezultatele ultimelor evalurilor care arat pregtirea managerului pentru
ocuparea postului mai superior sau din alt departament i recomandri pentru
creterea performanelor. Atunci cnd apare un post managerial liber, pe baza
5

informaiilor din aceste baze de date se poate genera cu uurin o list de poteniali
candidai.

Recrutarea extern necesit planificare amnunit i coordonare. n

majoritatea organizaiilor de mrime medie i mare, de procesul de recrutare se ocup
specialitii n resurse umane. Organizaiile mari, care angajeaz anual un numr mare
de persoane au specialiti care se ocup numai de funcia de recrutare a
departamentului de resurse umane. De exemplu, pentru posturile de tipul entry
level (nivel de intrare) candidaii vor fi alei din surse externe, iar pentru posturi
mai complexe s-ar putea folosi sursele interne. Majoritatea organizaiilor utilizeaz
ambele categorii de surse. Fiecare tip de surs are avantajele i dezavantajele sale.
Avantaje ale surselor interne

Postul va fi ocupat de o persoan a crei puncte forte i puncte slabe sunt

bine cunoscut. Spre deosebire de aceast situaie, evaluarea candidailor externi este
mai riscant, deoarece se bazeaz pe referine i pe ntlniri de scurt durat cu
candidatul, n timpul interviurilor.

Atragerea candidailor este mult mai uoar deoarece, fiind mult mai bine

cunoscui sau remarcai datorita activitii prestate, le pot fi oferite oportuniti

superioare faa de postul deinut;

Selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai eficient

deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe
cunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului de
acomodare si integrare pe post;

n mai multe cazuri numai recrutarea din interiorul organizaiei permite

obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor i experienei solicitate de anumite

posturi; de exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al tehnologiei
poate impune folosirea numai a acelor candidai care au experiena necesar;

Probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult mai diminuat

datorit volumului mult mai mare de informaii privind angajaii organizaiei, precum
i datorit faptului c datele i informaiile disponibile sunt mult mai exacte;

Timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n vederea

integrrii ct mai rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidaii promovai
sau transferai pe noile posturi sunt mult mai informai n legtura cu organizaia din
care fac parte;

Motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete deoarece

oportunitile de promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompense

importante pentru muli angajai. Va scdea probabilitatea ca angajaii ambiioi i
competeni s prseasc organizaia, iar acetia se vor implica mai mult n activitate,
dac vor cunoate posibilitatea promovrii;

Datorita folosirii depline a capacitii i experienei candidailor provenii din

interior, organizaiile au posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele sau s-i

ndeplineasc obiectivele pe baza investiiilor fcute n dezvoltarea propriilor
angajai;

Recrutarea personalului este, n multe situaii, mult mai rapid si mai puin

costisitoare chiar i n cazul n care este necesar o pregtire suplimentar a

candidailor;

Sentimentul de apartenena la organizaie, de loialitate sau de ataament fata de

aceasta crete deoarece angajaii percep mult mai clar oportunitile de promovare a
cror materializare duce la creterea satisfaciei n munca;

Probabilitatea ca angajaii s nutreasc ateptri sau perspective inadecvate sau

s devin dezamgii i nemulumii de organizaie este mult mai redus;

Resurse umane sunt privite drept investiii.

Dezavantaje ale surselor interne
Cu toat prioritatea acordat surselor interne de recrutare, trebuie avut n

vedere faptul c o politic exclusiv sau chiar predominant de recrutare din

interiorul organizaiei poate avea i unele dezavantaje ca de exemplu:
7

mpiedic infuzia de suflu proaspt, de snge nou i nu

favorizeaz promovarea sau aportul unor idei noi, al unor deschideri noi sau
proaspete.

Politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod

greit c angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul

corespunztor pentru a fi promovai, n condiiile n care li se ntrerupe nejustificat i
vechea activitate;

n situaiile n care promovarea angajailor se face, ndeosebi, pe baza

vrstei sau a vechimii n munca, politica care absolutizeaz rolul experienei fr a

lua n considerare competena profesional, se poate manifesta favoritismul sau se pot
declana numeroase conflicte sau stri afective (nelinite, ostilitate, rezistena,
agresiune deschis etc.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau
situaii;

Lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajailor i

relaii ntre ei. Angajaii nu mai doresc s acioneze ca o echip.

Atunci cnd un post este ocupat de un angajat promovat, va apare un

alt post vacant cel ocupat anterior de angajatul promovat. n acest fel , se produse
un fel de efect de propagare a postului liber sau apariia de posturi vacante n lan,
efect care, n literatura de specialitate, a fost denumit efect de unda, dar aici apare un
avantaj. Recrutarea pentru post mai inferior va costa mai puin i va consuma mai
puin timp dect pentru post mai superior;

Dac organizaia se extinde rapid, s-ar putea ca posibilitile de

completare a posturilor din personalul existent s fie depite;

S-ar putea ntmpla ca angajaii s fie promovai nainte de a fi

pregtii pentru acest lucru;

Procedurile de recrutare intern foarte complicate ale multor

organizaii. Adeseori, acestea pot provoca un adevrat comar birocratic;

Dac toi managerii organizaiei provin din surse interne, aceasta i-ar

putea pierde din flexibilitate; anumite obiective vor putea fi realizate numai dac se
apeleaz la un proces agresiv de recrutare.
8

Avantaje al recrutrii externe

Angajaii recrutai din surse externe pot aduce noi idei i noi puncte de vedere. Noii
angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi, favoriznd infuzia de
suflu proaspt, i pot aduce, totodat ,o nou percepere sau noi perspective
privind organizaia;
Utilizarea surselor externe va evita confuzia produs de efectul propagrii postului
liber i va satisface necesitile determinate de expansiunea rapid a organizaiei,
fr a solicita personal neexperimentat.
n situaiile dificile, mai ales la nivelul managerial superior, cineva din exterior va
fi suficient de obiectiv pentru a putea sugera schimbri n organizaie.
Permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali;
Permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii
oferite de a compara candidaturile interne i externe;
Permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor
eventuale stgnri sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi angajai
competitivi;
In situaiile n care sunt necesare schimbri semnificative sau deosebit de
importante, numai o persoana din afar organizaiei, care nu are nici un fel de
obligaii fa de celelalte persoane din interior, poate realiza schimbrile respective;
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei;
Dezavantajele surselor externe

Principalul dezavantaj al recrutrii din surse externe l reprezint

costul. Deoarece piaa extern a forei de munc este mult mai larg i mai dificil de
accesat dect cea intern, resursele de bani i timp necesare sunt mai mari.

Riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot

menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie;

Timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor

angajai este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;

9

n situaiile n care au loc frecvente angajri din afar organizaiei,

potenialii candidai interni se pot simi frustrai, pot aprea nemulumiri, descurajri,
chiar unele probleme majore sau unele aspecte de moral n rndul propriilor angajai
care considera c ndeplinesc condiiile necesare, nsa crora li se reduc ansele de
promovare.

4.

Problemele strategice ale procesului de recrutare

Activitile legate de recrutare ale unei organizaii trebuie s fie corelate cu

strategia i cu valorile organizaiei, precum i cu alte elemente ca situaia pe piaa
forei de munc, abilitatea organizaiei de a oferi remuneraii atrgtoare etc.
Un program de recrutare eficient trebuie s in seama de obiective adeseori
contradictorii. Unul dintre obiective l constituie crearea unui grup de candidai, dei
uneori acest grup poate fi prea larg i, astfel, genera costuri ridicate. Trebuie s fie
atrai candidai bine pregtii i cu un interes real pentru postul respectiv.Trebuie
luate n consideraie i efecte post-recrutare: persoanele angajate trebuie s se
dovedeasc eficiente i s petreac un timp rezonabil de ndelungat n cadrul
organizaiei.
Strategia organizaiei

Planuri de resurse umane

numrul i tipul posturilor libere.
Obiectivele i prioritile procesului de
recrutare:
Atragerea unui numr mare de
candidai.
Atragerea unor candidai cu calificri
superioare.
Atragerea unor candidai cu real interes
pentru postul respectiv.
Completarea rapid a posturilor
vacante.
Completarea cu costuri minime a
posturilor vacante.
Angajarea unor persoane care vor
dovedi eficiena.
Angajarea unor persoane care s
doreasc s rmn n organizaia.
Influenarea pozitiv a imaginii
organizaiei.

Filozofia de recrutare:
Candidai din surse interne sau externe?
Se urmrete simpl completare a
posturilor, sau se vizeaz o carier?
Abordare de marketing faa de
candidai?
Etica n procesul de recrutare.

Alternativele i caracteristici ale

procesului de recrutare:
10

Planuri de aciune.
Planificare n timp.
Metode.
Surse.

Figura 1. Decizii strategice n procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P.

Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997)

Managementul

Filosofia de recrutare se refer la cultura organizatoric din organizaie. Una

dintre problemele principale ale filosofiei de recrutare se refer la alegerea sursei de
candidai (candidai din surse interne sau externe). Unele organizaii pun accentul pe
pregtirea managerilor dintre angajaii companiei. Alte organizaii prefer s angajeze
cu o competen dovedit, din afar organizaiei.
Un alt aspect al filosofiei de recrutare se preocup de urmtorul obiectiv al
angajrii: se urmrete numai ocuparea posturilor vacante, sau se are n vedere cariera
pe termen lung a persoanelor angajate? Dorete organizaia s selecteze persoane cu
calificri satisfctoare pentru posturile libere, sau ncearc s atrag un anumit tip de
candidai cu talente speciale i care ar putea reprezenta viitori poteniali manageri? O
abordare pe termen scurt va pune accentul pe ocuparea rapid a posturilor libere, pe
cnd o abordare pe termen lung accept prelungirea perioadei de recrutare, n scopul
descoperirii celor mai potrivii candidai, cu perspective de construire a unei cariere.
Un al treilea aspect se refer la modul n care sunt percepui candidaii: ca o
marfa care urmeaz a fi achiziionat, sau ca nite clieni care trebuie atrai.
Organizaiile care adopt abordarea de marketing vor cheltui resurse financiare i de
timp substaniale pentru a determina ce doresc clienii lor (potenialii clieni) i
pentru a-i adapta mesajul pentru diferite segmente ale pieei.
Ultimul aspect pe care l putem aminti are valene etice, fcnd referire la
onestitatea i corectitudinea procesului de recrutare.

11

5.

Procesul de selectie

Procesul de selecie pentru evaluarea candidailor urmeaz procesul de

recrutare a resurselor umane. Scopul seleciei const n identificarea dintr-un grup de
candidai a acelor persoane care vor fi angajate i care vor avea cele mai bune
rezultate n postul pentru care se desfoar concursul de selecie. Ideal, oamenii care
sunt angajai trebuie s fie mai bine pregtii, n medie, dect cei respini. Dac
metodele de selecie utilizate au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins.
Organizaiile utilizeaz diferite sisteme de selecie. Unele se bazeaz, n
principal, pe folosirea formularelor de angajare i pe scurte interviuri, n timp ce
altele presupun testri interviuri repetate, verificri amnunite ale biografiei etc. Dei
al doilea tip de sistem de selecie este mai costisitor i dureaz mai mult, dar se pot
realiza beneficii importante prin selecia atent i meticuloas a candidailor i
reducerea riscului angajrii unor personae nepotrivite..
Organizaiile trebuie s aib personal care s fie att calificat, ct i motivat,
pentru a-i putea ndeplini rolul n cadrul organizaiei. Un astfel de personal poate fi
ori identificat printr-o selecie foarte atent, ori poate fi specializat dup angajare,
prin programe de pregtire extensive. Din aceste motive, o selecie superficial poate
duce la o cretere puternic a cheltuielilor cu trainingul, n timp ce o selecie
corespunztoare reduce cheltuielile postangajare.
Deinerea unui personal flexibil , inovativ poate reprezenta un avantaj superior
avantajelor tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi
capabil s genereze i s implementeze un spectru larg de strategii, care s rspund
rapid unui mediu economic n schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai
buni oameni care pot fi gsii, persoane capabile s se adapteze schimbrilor
12

strategice ale organizaiei i nu a celor corespunztori numai unei anumite abordri

strategice. n acest context, conceptul cei mai buni oameni vizeaz caliti precum
inteligena, abilitile de comunicare imterpersonal , negocierea i legtura
permanent cu managementul.
Metode de selecie folosite depind de nivelul de organizare, natura postului
liber, numarul de persoane din care se face selecia, timp disponibil pentru selecie,
nivelul de pregtire al candidailor i presiunea forelor exterioare cum ar fi
legislaia.. Acest proces poate avea loc intr-o zi sau pe o perioada mult mai lunga.
Uneori una sau mai multe faze ale procesului de selectie sunt omise sau schimbate in
functie de patron.

13

Figura 2. - Ordinea obinuit n care sunt folosite metodele de selecie

6.

Metode de selectie a resursei umane

Metodele de selectie se impart in metode empirice si metode stiintifice.

Metodele de selectie empirice, in general, nu sunt bazate pe criterii riguroase, ci
pe recomandari, impresii, modul de prezentare la interviu al candidatilor , existand
chiar si practici controversate precum analiza grafologica si detectorul de minciuni.
Metodele de selectie stiintifice presupun :
- criterii stiintifice ;
- metode si tehnici adecvate ;
- se desfasoara in etape.
Principalele metode si etape corespunzator criteriilor adecvate postului
respectiv :
- alegerea preliminara a solicitantilor care vor face obiectul
selectiei ;
- cererea de angajare, scrisoarea de intentie;
- interviul pentru angajare : - traditional ;
- structurat ;
- semistructurat ;
- situational.
- lista pentru angajare ;
- verificarea referintelor ;
- examen medical ;
- interviu final;
14

- decizia de angajare.

7.

Concluzii

Selectia profesionala nu reprezinta numai verificarea initiala, pe baza

examenului psihologic, a unor candidati pentru anumite posturi de munca. La inceput
ea ajuta angajarea in productie. Dar verificarea acestui diagnostic este ulterior absolut
necesara, prin studierea comportamentului individului fata de mediul fizic, real, fata
de climatul psihosocial, fata de colectivul de munca unde lucreaza muncitorul
selecionat, reactiile sale fata de sarcinile profesionale, rezultatele muncii, modificarea
eventuala a intereselor, a aptitudinilor.
Succesul i supravieuirea organizaiilor este asigurat aproape n totalitate de
calitatea forei de munc. Astfel, organizaiile trebuie s se concentreze n primul rnd
asupra identificrii i atragerii celor mai competitivi candidai pentru specificul
organizaiei, problem care se rezolv n cadrul procesului de recrutare profesional.

Bibliografie
Manolescu Aurel Managementul Resurselor umane (ediia III), Editura
Economic, Bucureti, 2001.
Sanda Iordache Managementul resurselor umane Suport de curs, Editura
Academiei Fortelor Terestre Nicolae Balcescu, Sibiu, 2011
15

 http://www.didactic.ro/materiale-didactice/recrutarea-si-selectia-resurselorumane
http://legislatiamuncii.manager.ro/a/148/resurse-umane-etapele-recrutarii-siselectiei.html

16