Sunteți pe pagina 1din 30

Formularea strategiilor

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Strategii Generice
O strategie generic exprim calea general prin care o
companie urmrete s se poziioneze n ce privete obinerea
unui anumit tip de avantaj concurenial/competitiv (comparativ,
diferenial sau dual) n industriile i pe pieele n care a decis
s concureze. Strategiile generice sunt:
Pentru segmente
de pia

Strategia costului
Strategia diferenierii
Strategia dual cost-difereniere

Pentru nie de
pia

Strategii de focalizare
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Strategia Costului
Strategia costului presupune realizarea unor produse cu
valoarea adugat minim la cel mai mic cost, care s
satisfac nevoia i dorinele unor clieni la care factorul
determinant n decizia de cumprare este preul, i care s
conduc la ctigarea avantajului concurenial comparativ.
Avantajul concurenial comparativ se obine din posibilitatea de
a vinde mai mult dect rivalii la preuri mai mici, sau de a
realiza profituri mai mari vnznd la preul pieei pentru
produsele comparabile.
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Strategia Costului
Exemple

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Strategia Costului

Exist dou direcii principale de a realiza strategia costului:


(1) un control mai bun dect concurenii a factorilor determinani
care influeneaz costurile; i
(2) restructurarea sau reorganizarea activitilor din lanul valoric
astfel nct produsul s ajung mai ieftin la client.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Strategia Costului
Condiii favorizante:
Intern:
economiile de scar i lider pe curbele de experien
capabiliti de identificare i aplicare a modalitilor de
reducere a costurilor i mbuntirea eficienei
Extern:
fora concurenial dominant este preul (cererea este
elastic)
produsele sunt n general standard
exist puine sau deloc modaliti de a diferenia produsele i
acestea nu domin preferinele clienilor
cei mai muli clieni au nevoi i cerine similare
clienii nu nregistreaz costuri de schimbare

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Strategia Costului
Avantaje:
fa de concuren - ofer cea mai avantajoas poziie de a
concura ofensiv prin preuri
fa de clieni - creeaz protecie la marja de profit, n cazul
n care clienii sunt puternici
fa de furnizori - creeaz o marj de protecie fa de
firmele rivale care permite s se fac fa la o eventual
cretere a preurilor la materiile prime (dac puterea este
de partea furnizorilor)
fa de potenialii nou intrai - plaseaz firma ntr-o poziie
avantajoas acionnd ca o barier de intrare
fa de produsele de substituie - de asemenea creeaz o
protecie existnd posibilitatea reducerii preurilor dac
preurile produselor de substituie reprezint o ameninare.
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Strategia Costului
Riscuri i dezavantaje:
schimbrile i progresele tehnologice pot anula investiiile
fcute pentru reducerea costurilor;
exist de asemenea pericolul ca firmele rivale s imite,
metodele folosite de lider pentru reducerea costurilor, astfel
anulndu-i acestuia avantajul concurenial;
de asemenea, concentrarea pe reducerea costurilor poate
s conduc la omiterea satisfacerii dorinelor clienilor (de
exemplu, mbuntirea calitii sau a altor caracteristici) i
pierderea sensibilitii acestora fa de produsul ieftin,
conducnd la schimbarea opiunii pentru produse calitativ
mai bune i superioare din punct de vedere al performanei
chiar dac au preuri sensibil mai mari.
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Strategia Diferenierii
Strategia diferenierii const n realizarea unor produse cu
valoare adugat distinct, unic i superioar concurenei,
destinat unor clieni pentru care unicitatea i distincia sunt
factori determinani n decizia de cumprare i nu preul.

Avantajul concurenial urmrit s se obin este de tip


diferenial i decurge din practicarea unor preuri superioare i
obinerea fidelitii clienilor.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Strategia Diferenierii
Exemple

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Strategia Diferenierii
Condiii favorizante:
Intern:
superioritate tehnic i calitativ

Extern:
exist multe modaliti de a diferenia produsul
preferinele clienilor sunt diverse

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Strategia Diferenierii
Avantaje:
crearea fidelitii, care conduce la:
protecie fa de rivali, clienii stabilindu-i preferina
pentru produsele companiei;
crearea barierelor de intrare pentru potenialii noi
concureni;
protecie fa de produsele de substituie;
micorarea eventual a puterii de negociere a marilor
clieni deoarece produsele rivale sunt mai puin atractive
pentru acetia, fiind lipsite de acele caracteristici unice
dezvoltate i valorizate de ei;
n msura n care diferenierea permite firmei practicarea
unor preuri mai mari i ctigarea unor marje de profit
superioare, atunci firma este ntr-o poziie economic mai
solid pentru a negocia cu furnizorii mai puternici.
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Strategia Diferenierii
Riscuri i dezavantaje:
n timp, clienii pot decide c nu mai vor caracteristici
suplimentare, orientndu-se ctre produse de nivel mediu;
firmele rivale pot imita atributele suplimentare create astfel c
clienii nu mai sesizeaz diferena dintre produse.
realizarea diferenierii asupra unor caracteristici care cresc
costurile de utilizare la clieni;
diferenierea prea accentuat astfel c preul final este prea
ridicat fa de preurile concurenei sau nivelul diferenierii
depete nevoile clienilor;
ncercarea de a percepe un pre prea mare astfel c clienii ar
putea fi atrai de produsele concurente;
nenelegerea sau neidentificarea a ceea ce clienii consider de
valoare.
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Strategia dual
Strategia dual presupune realizarea unor produse cu
valoarea adugat medie la un cost mai mic dect cele
comparabile realizate de concuren cel mai bun raport
calitate-pre.

Avantajul concurenial urmrit s se obin este de tip dual


cost-difereniere i decurge din profiturile superioare realizate
ca urmare a practicrii unor preuri de nivel mediu pentru
produse realizate cu cele mai mici costuri.
Mai este denumit strategie best-value.
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Strategia dual
Exemplu

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Strategia dual
Condiii favorizante:
Intern:
capabiliti de cercetare avansate pentru a crea
diferenierea
procese de fabricaie i personal cu nalt productivitate
pentru a reduce costurile
Extern:
existena posibilitilor de difereniere a produsului
consumatori educai i doritori de varietate n raport de
un standard, i dispui s plteasc un pre superior
dac acesta reflect exact valoarea ateptat de ei
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Strategiile focalizrii (specializrii)


Strategia focalizrii presupune satisfacerea mai eficient i mai
eficace a clienilor dintr-o ni de pia fa de firmele rivale
care se orienteaz ctre piee mai mari.
Aceasta presupune:
alegerea unei nie de pia unde cumprtorii au preferine
distincte, cerine speciale sau nevoi particulare; i
dezvoltarea unor abiliti unice de a satisface nevoile niei
intite.
Opiunile strategice sunt:
cost, difereniere sau dual
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Strategiile focalizrii (specializrii)


Exemple

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Strategiile focalizrii (specializrii)


Condiii favorizante:
Intern
cnd resursele firmei nu-i permit s se adreseze unui segment mai larg de
pia;
Extern
exist segmente diferite i distincte de clieni care fie au nevoi diferite fie
utilizeaz produsul n modaliti diferite ceea ce creeaz oportuniti de
specializare;
industria are segmente cu rate de cretere rapid destul de mari pt. a fi
profitabile dar destul de mici pt. a nu fi de interes firmelor rivale mari;
concurena este slab;
clienii segmentului solicit expertiz specializat sau caracteristici
individuale ale produsului
este costisitor sau dificil pt. rivalii cu strategii de intire a segmentelor
multiple de pia de a satisface nevoile particulare ale clienilor niei

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Strategiile focalizrii (specializrii)


Avantaje:
firmele rivale nu vor avea aceeai abilitate n a servi nia;
punctele tari distinctive ale unei astfel de firme ridic
bariere de intrare greu de trecut de un potenial nou venit i
la care i productorii de produse de substituie trebuie s
le fac fa dac vor s ptrund sau s se adreseze
aceleiai nie;
capacitatea de a satisface anumite nevoi particulare ale
clienilor reduce puterea de negociere chiar i a celor mai
puternici dintre acetia, ei neputnd gsi o aceeai ofert
disponibil la alte firme.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Strategiile focalizrii (specializrii)


Riscuri:
posibilitatea ca firmele mai mari s gseasc modaliti
eficace de a servi la rndul lor acea ni;
schimbarea preferinelor clienilor de la produsul cu
anumite caracteristici particulare la produse mai generale;
i
posibilitatea ca concurenii s descopere o sub-ni n
cadrul niei de pia respective, pe care s-o satisfac mai
bine (super-concentrare sau superspecializare)

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Identificarea tipurilor de strategii potrivite


situaiei i analiza portofoliului strategic
Matricea SPACE (Evaluarea Aciunii i Poziiei Strategice
Strategic Position and ACtion Evaluation)

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Matricea SPACE
Factori de evaluare poteniali
Situaia financiar (SF)
Rentabilitatea activelor
Lichiditatea
Rata de rotaie a stocurilor
Marja profitului
Rata de rotaie a activului

Stabilitatea mediului (SM)


Inflaia
Stabilitatea cererii
Elasticitatea cererii
Schimbrile tehnologice

Poziia concurenial (PC)


Cota relativ de pia
Calitatea produselor
Fidelitatea clienilor
Brand i imagine
Controlul distribuiei

Situaia industriei (SI)


Rata de cretere
Potenialul de profituri
Barierele de intrare
Presiunea concurenial
Structura
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Matricea SPACE
Exemplu
Note
Situaia financiar
Rata de rentabilitate a investiiilor
Lichiditate
Rata de rotaie a stocurilor
Marja profitului
Situaia industriei
Rata de cretere
Barierele de intrare
Presiune concurenial

2
4
3
6
15

Scorurile medii sunt: SF = 15/4 = 3,75; SI = 11/3 =


3,67; SM = -7/3 = -2,33; PC = -9/3 = -3,00; SF + SM
= 3,75 + (-2,33) = 1,42; SI + PC = 3,67 + (-3,00) =
0,67.

4
2
5
11

Stabilitatea mediului
Inflaia
Elasticitatea cererii
Schimbrile tehnologice
Poziia concurenial
Cota relativ de pia
Calitatea produselor
Loialitatea clienilor

-1
-4
-2
-7
-4
-2
-3
-9
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Matricea BCG (Boston Consulting Group)

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Matricea I-E (Intern Extern)


Scorurile matricelor EFI

Scorurile
matricelor EFE

Mare
(3,0 la 4,0)

Mediu
(2,0 la 2,99)

Mic
(1,0 la 1,99)

Mare
(3,0 la 4,0)

II

III

Mediu
(2,0 la 2,99)

IV

VI

Mic
(1,0 la 1,99)

VII

VIII

IX

I, II i IV - meninute n portofoliu, dezvoltate i consolidate; strategii de integrare i strategii de


dezvoltare produs, penetrarea pieei i dezvoltarea pieei;
III, V, i VII - meninute n portofoliu i ntrite din punct de vedere al competitivitii prin strategii de
penetrare a pieei i dezvoltare de produs;
VI, VIII i IX trebuie redresate sau abandonate prin vnzare sau lichidare.
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Dezvoltarea de strategii alternative


Matricea TOWS
Puncte tari S
1.
2.
3.
4.
5.

1.
2.
3.
4.
5.

Oportuniti O

Strategii SO
(strategii maxi-max)
care utilizeaz punctele tari
pentru a fructifica
oportunitile

Strategii WO
(strategii mini-max)
care anuleaz punctele slabe
pentru a beneficia de
oportuniti

Ameninri T

Strategii ST
(strategii maxi-min)
care utilizeaz punctele tari
pentru a neutraliza
ameninrile

Strategii WT
(strategii mini-min)
are vizeaz corectarea
punctelor slabe i izolarea de
ameninri

1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.

Puncte slabe W

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Dezvoltarea de strategii alternative


Potrivirea factorilor interni cu cei externi
Factori interni
Excedent de capital de lucru
(fond de rulment); (punct
tare)
Capacitate insuficient de
producie (punct slab)
Experien n inovare (punct
tare)
Abiliti dovedite de a
dezvolta puncte de vnzare
regionale (punct tare)

+
+
+
+

Factori externi
Rat anual de cretere n
industria respectiv mare
(oportunitate)
Ieirea de pe pia a doi
concureni (oportunitate)
Descreterea numrului de
adolesceni (ameninare)
Regiunea NE neacoperit
de concuren (oportunitate)

=
=
=
=

Alternativa Strategic
Achiziia unei firme sau
mrirea capacitii de
producie
Achiziionarea activelor
acestora
Dezvoltarea de noi produse
pt. aduli
Dezvoltarea unui punct de
lucru n regiunea NE

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Evaluarea i selecia celor mai bune strategii


Matricea Planificrii Strategice Cantitative (QSPM)
Factori
Oportuniti
1.
2.
...
Ameninri
1.
2.
...

Puncte tari
1.
2.
...
Puncte slabe
1.
2.
...

Ponderi

Alternativele strategice
Strategia 1
Strategia 2
SA
SAT
SA
SAT

0,10
0,15
...

4
3
...

0,40
0,45
...

2
3
...

0,20
0,45
...

0,10
0,05
...
..........
1,00

1
4
...

0,10
0,20
...

2
1
...

0,20
0,05
...

0,05
0,10
...

4
4
...

0,05
0,40
...

4
3
...

0,15
0,30
...

0,15
0,05
...
........
1,00

2
1
...

0,60
0,05
...

2
2
...

0,30
0,10
...

ST=

ST=

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA