Empowerment

Ventajas y desventajas del empowerment

Ventajas:
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u
otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que est en
ellos.
La gente sabe dnde est parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las
cosas.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
El aporte del trabajo de cada individuo es significativo.
Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.
El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene autoridad
de actuar en nombre de la empresa.
Los empleados participan en la toma de decisiones.
Las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta.

Saben participar en equipo.

Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.
Aumenta la satisfaccin del cliente final.
Mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a
"querer hacerla".
Mayor compromiso de los empleados.
Mejora comunicacin entre empleados y gerentes.
Procesos ms eficientes de toma de decisiones.
Costos de operacin reducidos.
Una organizacin ms rentable.
Desventajas:
Se puede quedar en discusiones o en un solo tema.
Se generan subgrupos o bandos contrarios si se pierde
elobjetivo.
Los conflictos no se solucionan con la persona indicada.

Los 5 beneficios del empowerment

Repartiendo responsabilidades

El empowerment es una forma de gestin de talento que

redirecciona la toma de decisiones, que anteriormente slo se
daba en los estratos elevados de la organizacin, y la lleva a
todos los niveles de la misma.

El objetivo de este proceso es repartir responsabilidades y

autoridad, al mismo tiempo que genera mayor compromiso de
los empleados y posibilita la capacitacin horizontal,
coincidieron especialistas en el tema. "Este tipo de gestin
consiste en transmitir a los empleados que son dueos de sus

decisiones, y por lo tanto, responsables del rumbo que tome la

empresa.

Liderazgo en equipo

Una de las mayores bondades del empowerment es la creacin

de un liderazgo compartido, ya que ste proviene del equipo de
trabajo en s, y no recae en una sola persona. "Las
organizaciones se dieron cuenta de que la rapidez con que se
mueve el mercado laboral requiere de acciones definidas, no es
posible seguir con la misma pauta que hace cinco o 10 aos".

Este tipo de gestin es ms que slo pasar la responsabilidad al

de al lado'. Para su correcto funcionamiento, es necesario que
los equipos de trabajo tengan caractersticas especficas, como
el compartir liderazgo, pero tambin tareasadministrativas.

Forma un equipo efectivo

El grupo debe conformarse de gente comprometida, flexible y

creativa. "Cada miembro es perfectamente capaz de evaluar su
desempeo y el de sus compaeros, aportar informacin valiosa
y gestionar la calidad".

Todos estos elementos hacen que se tengan que cambiar las

estructuras organizacionales para poder responder al nuevo
entorno, pero ms que un esfuerzo intil, el cambio en la
gestin trae grandes beneficios para las empresas.

Satisface y cautiva al cliente

Sin duda la competencia global cada vez ms acelerada y los

clientes insatisfechos son los factores que orillan al cambio en
las empresas.Adems, una organizacin que desee permanecer

como lder debe enfrentarse no slo a los cambios tecnolgicos,

sino a los nuevos valores y habilidades de los empleados.

El empowerment ayuda a centrarse en el cliente y tener alta

calidad, ser ms gil en los procesos y ofrecer flexibilidad,
adems de mejorar continuamente en la competitividad de la
compaa. Se convierte en la herramienta estratgica que
fortalece el que hacer del liderazgo, da sentido al trabajo en
equipo y que la calidad total deja de ser una filosofa y se
convierta en un sistema funcional.

Cumple los objetivos

Y ya que esta herramienta reemplaza la vieja jerarqua de

equipos autodirigidos, donde lainformacin se comparte con
todos, los empleados tienen la oportunidad y responsabilidad de

dar lo mejor de s. "La delegacin de responsabilidades es de

vital importancia.

Se basa en confianza, respeto y tolerancia al fallo, entendiendo

que el proceso conlleva una formacin, comunicacin y claridad
que es el nico camino para alcanzar los objetivos deseados".
Para delegar, es necesario tomar en cuenta la evaluacin de las
competencias de los candidatos, definir responsabilidades, dar
objetivos de desempeo tcitos y procurar un entrenamiento
adecuado. "Los empleados que trabajaban basados en el perfil
de su puesto deben ser reemplazados por integrantes
proactivos que cumplan objetivos concretos".

Cmo hacer

empowerment en tu
empresa

El empowerment se basa en delegar poder a

los empleados. salo para motivar a tus
trabajores y aumentar su productividad!
Por SoyEntrepreneur
31-12-1969
El empowerment en una empresa se basa en delegar poder y
autoridad a los subordinados y transmitirles el sentir de que los
trabajadores son dueos (y responsables) de su propio trabajo.
Es un proceso por medio del cual se puede maximizar la
utilizacin de las diversas capacidades, destrezas, habilidades y
competencias del capital humano de la empresa.

Mediante el empowerment se pueden alcanzar los beneficios

ptimos de la tecnologa, pues los miembros de los equipos de
trabajos, y la organizacin tendrn un completo acceso y uso de
informacin crtica; poseern la tecnologa, habilidades,
responsabilidad y autoridad para utilizar la informacin y llevar a
cabo la organizacin.
Esta tcnica es sin duda una buena estrategia de gestin, que
reemplaza la vieja estructura piramidal por equipos auto
dirigidos. As, la informacin se comparte con todos y las
personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo
mejor de s consiguiendo empleados ms motivados y
comprometidos. Todo esto se refleja en una empresa ms
eficiente, con mejores resultados y mayor calidad.
El empowerment es totalmente recomendado para aplicarlo en
el plan de tu negocio, desde el principio si lo que deseas es
recorrer un camino exitoso y una compaa eficiente.
A continuacin te presentamos una serie de pasos necesarios
que te permitirn desarrollar un plan empowerment eficaz y a
corto plazo:
Permitir a los equipos intercambiar informacin con libertad. La
informacin es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al
respecto se basa en una mejora en la comunicacin.
Verificar los recursos que dispone la empresa, y si es necesario,
obtener algo de dinero como parte del plan.
Analizar al personal, descubrir qu pueden ofrecer, qu les
gusta y en qu son buenos despus de ayudarlos a enlazar sus
talentos con los objetivos que se establecen.
Tener muy claro el punto de partida. Es muy difcil comenzar a
valorar a las personas a menos que se sepa de dnde provienen.
Lo primero que se observa en la organizacin es la cultura
organizacional, que significa en qu forma se hacen las cosas, si
la organizacin es muy jerrquica y se resiste al cambio.
. Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir
responsabilidades, es necesariopensar en los obstculos que se
encuentran en el camino.

 Hacer una lluvia de ideas personal. Ponerse en lugar de los

dems o bien buscar la barrera que cada uno enfrenta.
Reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas de ellos y ver
cules son las barreras que creen enfrentar. No se deben
descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las
barreras que se proponen.
Desarrollar una lista de actividades para la eliminacin de
barreras. Anota todas las barreras que sean posibles de eliminar
de inmediato, a mediano y largo plazo y luego enumerar en
orden de importancia y ver si se atacaron con xito.
Identifica los talentos ocultos. El objetivo es provechar al
mximo las habilidades y experiencias del equipo y utilizarlo con
mayor regularidad y eficacia. Crea mecanismos de ayuda y
confianza para todos los colaboradores.
Redactar los objetivos. stos deben ser especficos para la
persona y para la tarea con que se relaciona, de modo que la
persona sepa que se espera de ella. Tambin deben ser
mesurables

Diferencias entre lo que es y no es benchmarking.

Publicado el 25 octubre, 2010por aeaoinpahu

El Benchmarking es

Es un proceso de descubrimiento y una experiencia de

aprendizaje.

Es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un

punto de vista externo que asegure la correccin de la
fijacin de objetivos.

Es un nuevo enfoque administrativo. Es una prueba

constante de las acciones internas contra estndares
externos de las prcticas de la industria.

Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al

enfocar la atencin sobre las prcticas de negocios para
permanecer competitivos ms que en el inters personal,
individual. Elimina la subjetividad de la toma de
decisiones.

El Benchmarking no es

No es un mecanismo para determinar reducciones de

recursos. Los recursos se asignan a la forma ms efectiva
de apoyar las necesidades y obtener la satisfaccin de los
mismas.

No es un programa. Es un proceso continuo de la

administracin que requiere una actualizacin
constante de las mejores prcticas para incorporarlos a la
toma de decisiones. Es una metodologa estructurada para
la obtencin de informacin, flexible para incorporar
formas nuevas e innovadoras.

No es un proceso de recetas de libros de cocina que slo

requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener
xito.

No slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia

de negocios ganadora.

BENCHMARKING:definiciones,
aplicaciones, tipos y fases del proceso

Introduccin.
De donde proviene Benchmarking?: El trmino ingls benchmark proviene de las palabras
bench (banquillo, mesa) y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra
compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad.
En otras palabras el benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea
una empresa, comparadas con otras.
En el post del grupo n3 de Habilidades Directivas se indica lo siguiente sobre la aplicacin del
benchmarking :
<Curiosamente ,antes de que se empezaran a emplear esta palabra de benchmarking , para
indicar la tcnica de comparar los ratios econmico-financieros y de gestin de una
organizacin con la propia y deducir el grado de competitividad alcanzado , ya la emplee con
enorme xito a mediados de los 70 en SIADE, ya que gracias a Enrique Kaibel conseguimos
un informe de SERCOBE en que se hacia un anlisis exhaustivo del sector de la electronica
europea, con lo que pude analizar la situacin de nuestra empresa, comprobando que
seriamos altamente competitivos incluso en Europa, lo que demostr por qu obtenamos
pedidos incluso contra grandes firmas como ASEA, A.E.G,etc.
Posteriormente, a primeros de los 80, en BIANCHI, nada mas incorporarme, fui nombrado
coordinador del Comit de Direccin para la redaccin del plan de viabilidad a presentar al
Ministerio de Industria para obtener el crdito correspondiente, ya que demostr en el Consejo
de Direccin que el ratio de facturacin / persona utilizado en el plan de Reconversin de
CHECK no era correcto, contra el que yo propona mas bajo , basndome en el estudio de
SERCOBE anteriormente mencionado y con las actualizaciones precisas por la diferencia en
fechas.>
Posteriormente, y ya como consultor, utilice mis conocimientos al aplicar la metodologa de la
SPRI (BenchmarkIndex) con el plan HOBEKI de diagnosis del perfil competitivo en las PYMES
que tuve como clientes.
Adjunto dos diapositivas power point donde se representan las metas,recursos, ventajas y
ciclo PDCA de la Diagnosis del Perfil Competitivo(DPC), comparndose con empresas
europeas, y el procedimiento a seguir para despus de la recopilacin de datos y el
correspondiente anlisis de la situacin establecer un idneo plan de acciones de mejoras:

Descarga metas_ventajas
Descarga procedimiento_DPC
En resumidas cuentas,toda tcnica de Benchmarking en mayor o menor medida, comparte
una serie de caractersticas que le son propias y que se aplican independientemente de su
tipo y campo de aplicacin, como son:

El uso de un mtodo de estudio e investigacin.

El desarrollo de un proceso de bsqueda y descubrimiento de informacin.

El uso de un mtodo de diseo e implementacin.

La identificacin de oportunidades de aprendizaje.

El desarrollo de un proceso de gestin estratgica sostenida y continua.

El uso de herramientas para identificar estndares o prcticas de excelencia

Historial.El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales del los aos sesenta, convirtindose en
una herramienta de gestin empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata de
una herramienta de autoevaluacin y evaluacin comparativa del rendimiento de la empresa, y
por otro el benchmarking se puede utilizar como proceso de aprendizaje organizacional.
Para algunos, es una tcnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para otros su
aplicacin puede extenderse a todos los mbitos de la empresa (Camp, 1989); unos la definen
como herramienta de gestin estratgica y competitiva (Watson, 1993), mientras que otros,
hablan de una filosofa de gestin relacionada con la mejora continua y la autosuperacin
(Spendollini, 1992).
El concepto de benchmarking surgi a partir de los aos 80 cuando la Compaa Xerox se
intereso en investigar cmo comparaba su desempeo con relacin a sus competidores. No
fue hasta inicios de los 90 que se convirti en una herramienta gerencial aceptada por que
ayudara a mejorar el desempeo de las organizaciones. El trmino de benchmarking fue
acuado por la empresa norteamericana Xerox en 1976, y la denominacin y
conceptualizacin formal del benchmarking, con su contenido actual, se atribuye a la
publicacin de la obra de Camp en 1989 Benchmarking: The Search for industry Best Practics
which Lead to Superior Performance

Definiciones de Benchmarking.Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen mltiples definiciones clsicas de
Benchmarking como pueden ser:

Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar

comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que permitan identificar lo mejor
de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva (Camp. 1989).

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra

los competidores reconocidos como lderes en su sector(David T. Kearns, Director General de
Xerox Corporation)

Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y medir las operaciones de una

organizacin o sus procesos internos/externos contra los de un reconocido lder de mercado,
tanto interior como exterior al mercado de referencia

Al proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las organizaciones

lderes en cualquier lugar del mundo para obtener informacin que les ayude a ejecutar
acciones para mejorar su desempeo se denomina, Benchmarking o estudios de desempeo
comparativo

Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen

a un desempeo excelente (Robert C. Camp)

Segn Kotler: De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar cules son los
mejores de la clase en todo el mundo y se adoptan las mejores prcticas.

Es el continuo y sistemtico proceso de identificar, analizar y adaptar las mejores

prcticas de la industria que puedan a la organizacin a un nivel de desempeo superior
(Spendollini, 1992)

Es la prctica se ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre puede
ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para aprender cmo competir y poder
superarlo (American Productivity and Quality Center, 1993)
Por mi parte me inclino a la siguiente definicin: Es el proceso continuo de medicin de
datos sobre productos , servicios y procesos propios con respecto a los competidores
que estn reconocidos como lideres en aquello que se desee emular y que contribuya a
la mejora continua de los resultados y organizacin empresarial.

En resumen, el Benchmarking es el proceso sistemtico de investigar, identificar,

comparar y aprender de las mejores prcticas de otras organizaciones, sean del mismo
sector o no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el xito
de las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de
mejora.
Esta posible definicin que reconoce no solamente que el Benchmarking no puede estar
centrado en la comparacin dentro de un solo tipo de industria o sector de cara a un adecuado
anlisis comparativo, implica adems, la presencia de diferentes tipologas de Benchmarking
en dependencia de su objeto y los criterios de seleccin de referentes competitivos.
El benchmarking es una herramienta que implica un proceso continuo con el fin de analizar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las compaas que son reconocidas como las
mejores en su ramo, con el fin de hacer comparaciones con los de nuestra empresa y de esa
manera encaminarse a realizar mejoras en la organizacin.
El Benchmarking es una tcnica empresarial en la que se hace un estudio comparativo de las
normas, metodologas, tecnologas, prcticas, procesos y otros agentes importantes en
sectores de empresas competidoras con la finalidad de lograr objetivos especficos en pro del
mejoramiento de la organizacin propia.
Podemos considerar las siguientes ventajas que aporta la aplicacin del Benchmarking:

Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que

exponer como otros si pueden.

Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las

empresas adoptan una predisposicin natural al cambio, a la evolucin a aprender cosas
nuevas.

Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dnde estoy en relacin la
competencia, con el mercado.

Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperacin.

Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin.

Aplicaciones del Benchmarking.Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un
cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecucin de estndares

de calidad y mejores prcticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las
innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnolgicos y de servicios, condiciona
que el Benchmarking se constituya en una prctica de permanente evolucin y alcances
inacabados.
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje, adaptacin e
incorporacin de las mejores prcticas disponibles.
Por tanto, podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es adecuada
cuando se trate de las siguientes situaciones:
Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros clientes a travs

de la mejora de determinados procesos clave ,sean de produccin tcnica o de atencin al

cliente.

Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en

materia de calidad y/o servicio.

Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de procesos y calidad

tcnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.

Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a establecer

estndares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.

Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados procesos claves que

permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.

Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en

materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.

Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estndar habitual
de nuestro sector industrial.

Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de otros

competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora
y/u obtencin de resultados .

Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente que de alto

valor a la calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios.

Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y apuesta por el

desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.

Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e implementacin de ajustes

a sus procesos de produccin o de servicio.

Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo acelerado y

estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organizacin.

Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios

que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores

Los principales beneficios de su aplicacin en las organizaciones se encuentran en los

siguientes aspectos:

Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los productos y servicios objeto de

anlisis.

Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores

(usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.

Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde con estas expectativas.

Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la bsqueda de

niveles de desempeo superior.

Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor

comprensin sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad
de los servicios y de su propio prestigio profesional.

Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios que afectan las
organizaciones del sector y de otros sectores, as como sobre la capacidad de adaptacin de
nuestra organizacin a los mismos.

Alcanzar un mayor conocimiento y comprensin sobre los competidores y la dinmica

de la industria en nuestro sector.

Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra organizacin frente a las

mejores de su clase.

Tipos de Benchmarking.1.-Benchmarking interno: Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de

comparacin que podemos efectuar dentro de una misma empresa,unidades de negocio o
centros de beneficio, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes
compaas, donde lo que se busca es ver qu procesos dentro de la misma compaa son
ms eficientes y eficaces. Podemos as establecer patrones de comparacin con
departamentos o secciones, tomndolos como estandard para iniciar procesos de mejora
continua. Se procede a un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para
determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. Se comparan parmetros entre
distintas ubicaciones de una misma organizacin.
El proceso se lleva a cabo dentro de la propia organizacin, de la propia empresa. Se trata de
aprender de los mejores, de sus buenas prcticas, de aquellos puntos difciles que pueden ser

solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de
la empresa.
Muchas empresas que realizan actividades de benchmarking comienzan comparando
acciones internas de sus diferentes sucursales, divisiones o departamentos. En este tipo de
benchmarking se da por hecho que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo
de una misma organizacin como resultado de la geografa, la historia local de la
organizacin, la naturaleza de la administracin y la de los distintos empleados. Tambin se
tiene muy claro que existen partes de la organizacin en donde los procesos de trabajo son
ms eficientes y eficaces que los de otras partes de la organizacin. El objetivo principal de
esta actividad del benchmarking interno identificar los estndares de desarrollo interno de la
organizacin. Cuando las compaas identifican sus mejores prcticas comerciales se dan
cuenta de los beneficios de este tipo de benchmarking al poder transferir esta informacin a
otras partes de la organizacin. Adems es muy til para motivar a los empleados a
comunicarse entre s y estimula la solucin conjunta de problemas. Se pueden presentar dos
desventajas, que la informacin recopilada internamente represente un enfoque limitado del
aspecto que es objeto del benchmarking o pueden existir prejuicios de la organizacin que de
alguna manera afecte los hallazgos.
2.-Benchmarking Externo: Se subdivide en dos categoras. ElBenchmarking competitivo y el
genrico.
2.1.-Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una organizacin, con
los de otras empresas (competidoras).Este suele ser el ms conocido por las empresas.
Podremos observar, por lo tanto, cmo han funcionado nuevas tecnologas o mtodos de
trabajo en otras organizaciones .En general consiste en efectuar pruebas de comparacin as
como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros
competidores ms directos, este trata de evaluar los productos, servicios y procesos de la
organizacin con actividades similares que ha identificado como las ms exitosas de la
competencia. Se realiza entre competidores pertenecientes a un mismo sector o actividad.
Requiere un intercambio reciproco. Este tipo de benchmarking se enfoca en la identificacin
de los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su
organizacin. Su objetivo es identificar informacin especfica y compararlos con los de su
organizacin. El benchmarking competitivo resulta de gran utilidad cuando la empresa busca
posicionar los productos, servicios y procesos de la organizacin en el mercado. Una ventaja
muy importante de este tipo de benchmarking es que las organizaciones que son analizadas
emplean tecnologas, prcticas, canales de distribucin, fuentes de empleo o proveedores
internacionales que son idnticos o por lo menos similares. Adems de estas ventajas posee
otra la cual es el intercambio de informacin entre organizaciones, pero no sin antes aplicar las

reglas bsicas relativas a informacin delicada o sobre patentes.

Como ejemplo a seguir, adjuntamos dos representaciones power point donde se realizan
comparaciones entre diversos criterios que son claves para la competitividad de la
organizacin en estudio , realizndose comparaciones evaluadas en un caso con el mayor
competidor y e, en otro caso con los tres competidores mas importantes de su sector industrial
Descarga perfil_competitivo
Descarga evaluar_competidores
Dependiendo del origen de la informacin podemos distinguir en los siguientes tipos:
Directo: se recoge informacin de la competencia directamente, a travs de antiguos

empleados de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tiene sus limitaciones .

Indirecto: recopilamos informacin de la competencia por vas indirectas, como por

ejemplo internet, publicaciones,catlogos, estudios de sus productos, etc.

Cooperativo: Se trata de intercambiar informacin con empresas competidoras. Sin

embargo difcilmente se lleva a cabo. Si no se puede establecerse procesos de benchmarking

con la competencia debido a el carcter competitivo, lo que se busca es encontrar empresas
del mismo sector que no sean competencia, o que siendo de otros sectores puedan tener
problemticas muy semejantes.
2.2.-Benchmarking genrico: es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin,
con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado
se encuentre. Consiste en la comparacin de funciones o procesos afines con independencia
del sector al que pertenecen sus empresas. Existen funciones y procesos que pueden ser
idnticos en empresas de sectores y actividades diferentes. As, departamentos de
contabilidad, facturacin, control de stocks, logstica, etc., de otras empresas, pueden mostrar
similitudes con la empresa en estudio, as que tambin puede parecer lgica la comparacin
de las mejores prcticas de estas empresas y la adecuacin a nuevos sistemas o procesos de
mejora.
3.-Benchmarking funcional : comparar los estndares de la empresa con los de la industria a
la que pertenece. El funcional, identifica la prctica ms exitosa de otra empresa, sea o no
competidora, pero que se considera lder en un rea especfica de inters. En muchos casos
se puede utilizar informacin compartida entre empresas de diferentes sectores. Se lleva a
cabo entre empresas de un mismo sector, pero que prestan servicios o suministran productos
que no son competitivos directamente entre si. Por tanto, el benchmarking funcional es aquel
que comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones que podran ser y no son competidoras directas de su organizacin. El objetivo
del benchmarking funcional es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de
organizacin que posea una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est

sometiendo a benchmarking. Este tipo de benchmarking se puede enfocar en cualquier

organizacin de cualquier industria.
Asimismo, desde un punto de vista terico, distinguimos dos tipos generales: el benchmarking
de diagnstico, realizado mediante la evaluacin comparativa de la empresa frente a una gran
base de datos, y el benchmarking al completo o entendido de forma extensa, que incluira la
colaboracin entre empresas, el aprendizaje de procesos y la implementacin de un plan de
mejora.
Benchmarking de Diagnostico.-Se centra en la identificacin de debilidades y fortalezas
internas de la empresa, ayudndose del anlisis DAFO y a la bsqueda de diferencias
mejorables externas en base a evaluaciones comparativas que enfoquen los puntos dbiles
encontrados para proceder a posibles reas de mejora. Seguidamente adjuntamos un ejemplo
de anlisis DAFO , realizado en una empresa a la que aplique un benchmarking.
Descarga dafo_ejemplo
Al tratarse de una herramienta que ayuda a identificar dichas reas de mejora y benchmarks o
hitos externos de excelencia (indicadores cuantitativos, en la bsqueda y establecimiento de
objetivos, relacionados con la mejora del rendimiento y de la calidad) por medio de una
evaluacion comparativa, su xito depender especialmente del modelo y la base de datos que
las empresa utilice en la evaluacion comparativa y en la bsqueda de hitos que lleven a la
excelencia en la gestin.
Este benchmarking ha sido promocionado por parte de la Administracin y/o otros organismos
institucionales resultando en un proceso que se sintetiza en una evaluacion interna de acuerdo
a unos parmetros definidos de antemano por un modelo dado (p.e. El proyecto HOBEKI de la
SPRI ,antes mencionado y representado en dos diapositivas power point, utiliza el modelo
BenchmarkIndex).Con este cuestionario de evaluacin, tanto a nivel micro,como herramienta
de evaluacin para la planificacin estratgica y mejora de la empresa, como a nivel macro
(pas, industria, sector) para obtener el perfil competitivo del rea estudiada, la empresa
obtiene rpidamente su perfil competitivo en comparacin a una base de datos , con lo que , a
partir de la evaluacion podr iniciar un anlisis que derive en acciones de mejora a implantar.
Es habitual que este modelo de benchmarking incluya asimismo la autoevaluacion EFQM junto
a otros indicadores cuantitativos complementando la gestin de la calidad total con la
bsqueda de la excelencia
En el BenchmarkIndex de la SPRI se obtenan datos comparativos con los resultados de
13.000 empresas europeas , clasificndolos en: datos financieros de rentabilidad,indicadores
financieros,productividad, inversin y crecimiento;datos de gestin sobre el grado de
satisfaccin de los clientes, de innovacion en productos y/o servicios, gestin de proveedores,

gestin de los RRHH y satisfaccin del personal; datos industriales de produccin y costos, y
finalmente sobre el modelo de excelencia empresarial EFQM
Benchmarking Completo.-Este proceso puede ser denominado como una herramienta de
gestin estratgica, que procurara la mejora en la empresa, la innovacin y la creacin de
ventaja competitiva sostenible, en base al aprendizaje. El proceso comenzara con la
bsqueda e identificacin de las mejores prcticas o procesos empresariales, para medirlos y
compararlos con los de la propia organizacin, con el objetivo de aprender y obtener
informacin que ayude a la organizacin a desarrollar acciones que mejoren su performance.
Este proceso incluira la elaboracin e implementacin de un plan de mejora en base al
conocimiento aprendido.
Su xito depender de la capacidad de la organizacin para gestionar la informacin de
manera eficaz aprendiendo, y de hacer uso de la misma innovando convenientemente con
eficacia. Lo cual, implica la gestin de un proceso de cambio relacionado con la adaptacin, e
implementacin de las practicas estudiadas a la propia empresa.
Hoy en da resulta necesario el coordinar la aplicacin de las tcnicas de benchmarking
fomentando un proceso en el que se incluyan el aprendizaje, la gestin del conocimiento y la
implementacin de acciones o planes de mejora continua, dependiendo el xito del proceso de
cambio de la capacidad de la organizacin para desarrollar tales procesos, es decir, de su
capital intelectual y activos intangibles que permitan su implantacion.
Como resumen de los diferentes tipos de tcnicas de benchmarking adjuntamos, a
continuacin, una representacin en power point.
Descarga tipos_benchmarking
Existen diversos modelos de benchmarking que se pueden usar para identificar, comparar y
aprender de otros. El ms utilizado es el cuadrante desarrollado por Xerox Corporation y otras
grandes compaas que se muestra en la representacin power point siguiente. El grfico no
pretende transmitir una idea de actuacin secuencial. Las numeraciones slo se dan para
facilitar la identificacin de actividades diferenciadas. Los dos cuadrantes superiores (Q1 y Q2)
hacen referencia a preguntas sobre resultados o procesos propios (Nosotros), mientras que
los inferiores (Q3 y Q4) se refieren a con quin o con qu se est haciendo la comparacin
(Ellos) y puede referirse a otra organizacin externa o a otra divisin de la propia.
Verticalmente, los cuadrantes de la izquierda (Q1 y Q3) sugieren la comparacin entre outputs
y resultados, mientras que los de la derecha (Q2 y Q4) indican la comparacin entre procesos,
prcticas o mtodos. La comparacin de los cuadrantes de la derecha constituye el verdadero
benchmarking. Es necesario entender las razones de las diferencias, evidenciadas por el
anlisis de los datos y de la informacin interna y externa que se sugiere en el centro del

grfico, y llegar a detectar qu cambios en procesos, prcticas o mtodos deben incorporarse

para alcanzar o exceder el nivel del objeto de la comparacin.
Descarga analisis_datos

El proceso del Benchmarking y sus fases de desarrollo.Como paso previo para disear un buen proceso de Benchmarking se recomienda seguir los
siguientes pasos:

Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.

Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y mtodo de benchmarking ms

adecuado al objetivo de mejoramiento.

Ser realistas en la formulacin del objetivo de bsqueda y sus potenciales resultados.

Seleccionar el proceso de Benchmarking ms ligado a los objetivos estratgicos de la

organizacin y a sus procesos centrales o clave.

Desarrollar una amplia bsqueda de informacin dentro y fuera del sector.

Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos.

Seleccionar adecuadamente los partners o compaas objeto de comparacin dentro

y fuera del sector.

Generar incentivos a las instituciones objeto de anlisis (reconocimiento,

publicaciones, menciones especiales, premios).

Focalizarse en las mejores prcticas, no solamente en la comparacin de datos.

Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como escpticos del proceso.

Desarrollar un cdigo de conducta que asegure el uso trasparente y objetivo de la

informacin.
Existen varias descripciones definiendo las diferentes etapas o fases del proceso para la
implementacin de las tcnicas de benchmarking en una organizacin empresarial.
Describiremos las mas conocidas de R. Camp empleadas en la multinacional XEROX y las
cinco propuestas por Spendolini, para terminar con la exposicin de la empleada por el autor,
que trata de ser mas practica y de mas fcil desarrollo pensando su aplicacin especialmente
en las empresas PYMES.

A.-Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX)

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planificacin y contina
a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.
A.1.-Fase de Planificacin.
El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los pasos
esenciales son los de determinar qu, quin y cmo.

Identificar que hitos se van a someter a la tcnica del benchmarking.- En este paso la
clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena de valor. En
este paso nos podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la unidad de
negocios en la que se va a realizar el benchmarking , para, a continuacin, dividir aun ms las
producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante estudiar
la cadena de valor del negocio y el documentar los procesos del mismo y ver los sistemas de
evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las
variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.

Identificar empresas que puedan ser comparables.- En este paso es de suma

importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar: interno,
externo (competitivo, o genrico), y funcional ;ya que esto determinar en gran manera con
que compaa nos habremos de comparar. Es importante recordar que sea cual quiera el tipo
de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con
ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como : las
bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes .

Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La

recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de
distintas fuentes.

La informacin obtenida puede ser :

1.Informacin interna. -Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la propia empresa,
estudios de informacin obtenida en estudios anteriores y la obtenida a travs de expertos.
2.Informacin del dominio pblico.- Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o
comerciales, de consultores o de expertos y estudios o tesis externos.
3.Bsqueda e investigaciones originales. -La informacin se obtiene por medio de cuestionario

directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.

4.Visitas directas a otras empresas. -Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar
de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las
mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.
A.2.-Fase de Anlisis.Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el
anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas
actuales del proceso as como las de los socios cooperadores en el benchmarking.

Determinar la brecha de desempeo actual.- En este paso se determina la diferencia

de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :
1.Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que
las prcticas externas son mejores.
2.Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas.
3.Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa
en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base
a los servicios de operacin que desea el mercado.

Proyectar los niveles de desempeo futuros.- Ya que se definieron las brechas de

desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el
cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este
paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la
brecha, as como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro. Es til
basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el desempeo
global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se
muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra
el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada.

Productividad Histrica.- Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha

permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de
productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de
productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que
muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el
momento de la medicin de la brecha.

Brecha de Benchmarking.- La brecha se muestra como una funcin de un paso por

una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario

de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea

vertical al momento del estudio.

Productividad Futura. -Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de
la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre
alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la
operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una
grfica Zcon una diapositiva power point
Descarga grafica_Z
A.3.-Integracin.La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planificacin cuidadosa para incorporar nuevas
prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos
formales de planificacin.

Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin.- Los hallazgos de

benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener
respaldo, compromiso y motivacin. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante
establecer una estrategia de comunicacin , aparte de la declaracin de una misin y de
principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al
mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan.

Establecer metas funcionales.- En este punto se tratan de establecer metas

funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en
principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la
brecha de desempeo existente.
A.4.-Accin.Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se
tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.

Desarrollar planes de accin.-En este punto se incluyen dos consideraciones

principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planificacin de la accin las cuales
tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.

Especificacin de la tarea.

Poner en orden la tarea.

Asignacin de las necesidades de recursos.

Establecimiento del programa.

Determinacin de las responsabilidades.

Resultados esperados.

Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de
implantar un cambio.

Implementar acciones especficas y supervisar el progreso.- Dicha implementacin se

puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin de proyectos
. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de trabajo o por los ms cercanos al
proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de
nombrar un lder del proceso que sera el responsable de la implementacin del programa.
De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informes del progreso que
nos ayuden a apuntalar el xito del benchmarking.

Recalificar los benchmarks.- Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se
asegure la gestin excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la
comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la
importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro
de la empresa para ver que aspecto necesita una recalificacin de benchmarks por medio de
una planificacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalizacin del benchmarking.
A.5.-Madurez.Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos
los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez
cuando se convierte en una faceta continua, esencial y automtica del proceso de
administracin, o sea que se institucionalice.

B.-Las cinco etapas para un benchmarking propuestas por

Spendolini.
B.1.-Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.

Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.

Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.

Identificacin de factores crticos de xito.

Diagnstico del proceso de benchmarking.

B.2.-Formacin de un equipo de benchmarking.

Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.

Tipos de equipos de benchmarking.

Grupos funcionales de trabajo.

Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.

Equipos ad hoc(adecuados)

Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

Especialistas internos.

Especialistas externos.

Empleados.

Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.

Capacitacin.

Calendarizacin.
B3.-Identificacin de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de informacin propia.

Identificar recursos de informacin.

Buscar las mejores prcticas.

Redes de Benchmarking.

Otras fuentes de informacin.

B.4.-Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.

Conocerse.

Recopilar la informacin.

Organizar informacin.

Anlisis de la informacin.
B.5.-Actuar.

Producir un informe de benchmarking.

Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.

Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

Visin del proyecto en su totalidad.

C.-Nueva propuesta para las etapas del proceso de Benchmarking.El autor propone las siguientes etapas o fases de desarrollo del proceso clsico de
Benchmarking , a saber:
1.Fase de Preparacin y Presentacin

2.Fase de Recopilacin de Datos

3.Fase de Anlisis Estratgico y Estudio de Diferencias
4.Fase de Motivacin y Adaptacin
5.Fase de Implantacin de las Acciones de Mejora
6.Fase de Seguimiento y Control de Resultados
Cada una de estas fases determina a su vez la existencia de una serie de pasos y procesos
que resumiremos a continuacin:

C.1.-Fase de Preparacin y Presentacin.Esta es la fase clave por excelencia del Benchmarking, que como en todo proceso de gestin
depender en buena medida del cuidado y detalle con que se prepare, evitando todo tipo de
reprocesos, as como consumo de tiempo y recursos (humanos, fsicos, tecnolgicos y
financieros) posteriormente irrecuperables.
En esta fase del trabajo es donde los principales procesos y tareas a realizar dentro del
estudio de Benchmarking deben estar claramente identificados, as como los principales
responsables de llevarlas a cabo .
Para el desarrollo de esta fase se identifican nueve pasos claves a considerar:
1.Seleccionar claramente el proceso que ser objeto de Benchmarking e identificar clara y
explcitamente el objetivo del estudio. Este es el momento crtico del Benchmarking, pues de
una adecuada seleccin de este proceso clave depender, en buena medida, que el proceso
se encuentre bien orientado y conduzca al logro de los objetivos que persigue la organizacin
en este sentido. Por tanto, es importante considerar al respecto lo siguiente:

Seleccionar un proceso que tenga un alto impacto en el desempeo global de la

organizacin.

Seleccionar un proceso que se encuentre muy relacionado con las principales causas
detectadas de insatisfaccin de los clientes.

Seleccionar un proceso que no suponga un cambio muy radical en los estndares de

servicio.

Definir claramente el objetivo especfico del estudio.

2.Identificar y asegurar la participacin y respaldo de los principales lderes del proceso y/o
altos directivos de la organizacin. El respaldo directivo de la junta directiva, consejo de
administracin o una junta de socios es un factor determinante del xito y evaluacin interna
del esfuerzo. Al respecto considerar lo siguiente:

Obtener la aprobacin formal de los mximos directivos de la organizacin y su equipo

de direccin. Esto a veces significa presentar el plan de trabajo propuesto ante el consejo de
direccin o junta directiva de la organizacin.

Presentar a aprobacin del mximo directivo de la organizacin el plan de trabajo

propuesto, incluidos los recursos financieros, tcnicos y de toda ndole requeridos para que
sean aprobados.
3.Seleccionar y motivar al coordinador tcnico del proceso .-El cual debe ser un profesional
suficientemente familiarizado con las tcnicas, tipos de Benchmarking y los procesos de
investigacin de mercado, pues debe liderar al equipo institucional en el desarrollo del estudio.
Este profesional ha de ser el responsable de seleccionar y conducir el desarrollo de la tcnica
de Benchmarking ms conveniente para la organizacin segn sea el objetivo que se pretende
alcanzar y por ello ha de considerar los siguientes aspectos:

Realizar un cuidadoso estudio del perfil del coordinador para que asegure los
conocimientos ideales para poder desempear esta tarea, y que los acuerdos queden
debidamente formalizados con la aprobacin de la alta direccin de la organizacin.

Mantener un permanente contacto y asegurar un alto grado de disponibilidad para el

desarrollo del mismo.

4.Seleccionar el equipo coordinador del Benchmarking en la

organizacin.-El mismo ser el encargado de llevar a cabo la labor operativa para el desarrollo
del estudio. El perfil de este equipo y su nivel de especialidad debe ser cuidadosamente
seleccionado en funcin del objetivo clave del estudio de Benchmarking. Es importante
considerar los siguientes aspectos al respecto:

El tamao del equipo de Benchmarking depender del alcance del estudio y su

objetivo previamente determinado. Habitualmente entre 4 y 6 personas suele ser un tamao
de grupo adecuado.

El equipo de Benchmarking debe incluir profesionales y tcnicos directamente

relacionados con las funciones propias de los procesos clave objeto de investigacin

El equipo de Benchmarking debera asegurar poder cumplir con la mayor parte de los
siguientes atributos: a) Conocimiento y experiencia en gestin por procesos, b)
Responsabilidad en su implementacin, c) Experiencia en gestin y/o funciones directivas, d)
Objetividad y anlisis en toma de decisiones, e) Flexibilidad para el trabajo en equipo, f)
Habilidades de comunicacin.

5.Llevar a cabo un proceso de introduccin y entrenamiento.-Ser liderado por el coordinador

experto, que incluya al equipo directivo de la organizacin y al equipo interno de
Benchmarking, a efectos de discutir los objetivos, enfoques, metodologas y dems aspectos
que deban ser de comn entendimiento y conocimiento por todos los involucrados previo al
inicio de las actividades. En este entrenamiento se han de proveer los conocimientos bsicos
para poder llevar a cabo el proceso con pleno conocimiento sobre sus alcances y limitaciones,
considerando aspectos como:

Desarrollo de una presentacin clara y concreta sobre el Benchmarking, su filosofa,

tipos de tcnicas, alcances y limitaciones.

Preparar algn material de apoyo encaminado a documentar con casos sencillos los
diferentes pasos a seguir en su desarrollo, advirtiendo potenciales amenazas y riesgos.
6.Identificar los productos y/o servicios clave, sus clientes y necesidades.-Se realizar un
proceso de identificacin de los principales productos / servicios de la organizacin as como
de sus principales grupos de consumidores (usuarios / clientes), junto a un rpido anlisis de
sus potenciales expectativas frente al servicio. Lo que necesitar un rpido anlisis de la
informacin de que disponemos al respecto , de forma que pueda apoyar a la correcta
identificacin posterior de las necesidades y expectativas de nuestros usuarios.
Esto incluye:

Identificar claramente los productos / servicios directamente vinculados con el proceso

que ser objeto del anlisis de Benchmarking.

Identificar claramente los grupos de consumidores (usuarios / clientes) que

directamente reciben dichos productos / servicios .

Identificar las principales necesidades y expectativas de estos grupos de usuarios a

travs de tcnicas de investigacin cualitativa como pueden ser las entrevistas.
7.Identificar y seleccionar los Factores Crticos de xito (FCE) para cada proceso.- Para ello se
considerar que el FCE es ese elemento clave para el usuario que por encima de cualquier
otro es determinante para asegurar su permanente satisfaccin con nuestros servicios. Al
respecto debe considerarse lo siguiente:

Identificar el proceso que se caracterice por el mayor impacto en el desempeo del

rea o incluso de la organizacin.

Identificar las actividades que hacen que este impacto sea percibido a nivel del
consumidor.

Convertir estos FCE en indicadores especficos que permitan identificar el tipo de

organizaciones que sern objetivo de referencia y establecer los requerimientos de
informacin que vamos a necesitar.

8.Analizar y definir el flujo del proceso a estudiar.-Para ello, se analizar y documentar con el
equipo de Benchmarking y para el rea de mejora identificada, el correspondiente flujo de
proceso que la compone. Lo que permitir, con el apoyo del experto en procesos de la
organizacin, determinar el grado de comparacin con las organizaciones lderes en este
campo, con las que seremos comparados a travs del Benchmarking. Esto incluye considerar
los siguientes aspectos:

Construir detalladamente los flujos de procesos que sern objeto de Benchmarking.

Documentar toda la informacin relevante de soporte como son entrevistas, encuestas

con usuarios, archivos, videos, etc.

Asegurar un claro conocimiento del proceso interno a estudiar desde su inicio

(recursos) a su finalizacin (resultados), antes de interactuar con otras organizaciones. .

Identificar muy bien, cmo los potenciales cambios a proponer pueden afectar a los
diferentes grupos del interior de la organizacin (preparar alianzas y prever resistencias).

Identificar y utilizar todos los recursos de informacin disponibles en su organizacin.

Documentar los estndares o indicadores de desempeo que tambin sern objeto de

referencia con otras organizaciones.
9.Establecer los indicadores de resultados.-Es decir, revisar y establecer las determinaciones
estndar de desempeo (indicadores) de esta rea o proceso. Se debe asegurar que los
parmetros de medicin que podamos identificar faciliten el poder compararnos
posteriormente con otros. A tal efecto, es importante considerar lo siguiente:

Establecer para cada indicador las determinaciones de medida necesarias segn el

parmetro que corresponda en cada caso (calidad, costos, ciclo de tiempo, etc.).

Establecer unidades de medida o parmetros de medicin que sean fcilmente

interpretables por las otras organizaciones.

Establecer la lnea de partida clara y consensuada para poder hacer comparaciones y

posteriores mediciones de resultados respecto a otros

C.2.-Fase de Recoleccin de Datos.En esta fase de recoleccin es donde realmente se lleva a cabo buena parte del proceso de
investigacin orientado al desarrollo del Benchmarking. En esta etapa es donde se debe llevar
a cabo con el mayor detalle posible todo el proceso de recoleccin de informacin tanto de

fuentes primarias : visitas, entrevistas, encuestas; como de secundarias : bases de datos,

informes, publicaciones, estudios previos, centros especializados, etc. Esta etapa contempla
adems el desarrollo de un conjunto de acciones encaminadas a realizar contactos con otras
organizaciones dentro y fuera de la propia industria, a base de entrevistas con directivos clave
en determinados procesos , y visitas a sus instalaciones cuando sea posible, para lo cual es
indispensable crear unas relaciones de confianza que permitan el intercambio de informacin
mutua.
Los principales pasos a seguir en este sentido son:
1.Desarrollar los criterios para la investigacin de fuentes secundarias.- A este punto y antes
de iniciar el proceso de recoleccin de informacin, el coordinador de Benchmarking y su
equipo de trabajo, han de discutir nuevamente los objetivos del estudio, cul sera el tipo de
informacin ms recomendable y necesaria para aportar elementos de ayuda al proceso de
investigacin. La experiencia del coordinador y de su equipo ser determinante para encontrar
las mejores fuentes de informacin a utilizar y los mtodos ms eficaces y disponibles para
lograr hacerlo. Algunos pasos a considerar son:

Determinar con su equipo el tipo de datos que son indispensables para su bsqueda.

Desarrollar un cuestionario y un formato de recopilacin de datos que sea utilizado por

el equipo durante todo el desarrollo de la investigacin.

Desarrollar los criterios de inclusin de las organizaciones que sern objeto de

bsqueda , a saber:orientacin de su misin, tamao de participacin en el mercado,
volmenes de facturacin, nmero de empleados, tipo de industria, posicionamiento, etc.

Crear mecanismos de clasificacin o asignacin de puntuacin que puedan ser

asignados a dichas compaas cooperadoras segn la informacin recogida
2.Coordinar una extensa investigacin y revisin de literatura.- Ahora es necesario efectuar
una exhaustiva bsqueda de informacin secundaria con el objeto de identificar quien es el
mejor o los mejores en determinada area o proceso y quien es el mejor que est ms cercano
a nuestros intereses como organizacin . Es clave que el equipo se apoye en personal muy
experto en tcnicas de investigacin aplicadas e investigacin de mercado. Para ello es de
utilidad considerar lo siguiente:

Usar fuentes secundarias de informacin de reconocida calidad y prestigio tales como

bases de datos especializadas de la industria, publicaciones tcnicas especializadas, informes
de instituciones del gobierno, memorias anuales de compaas de alto prestigio, redes
profesionales y tcnicas, etc.

3.Identificar aquellas organizaciones consideras primeras en su

clase como potenciales socios cooperadores para el desarrollo de la investigacin. El
principal objetivo de la bsqueda sistemtica de informacin est centrado en la identificacin
de datos orientativos que permitan focalizar los esfuerzos hacia aquellas empresas u
organizaciones consideradas como de alto nivel o desempeo en la ejecucin de los procesos
objeto de Benchmarking. Estos se constituyen en los potenciales partners del proceso de
Benchmarking. Al respecto, considerar lo siguiente:

Identificar las organizaciones que se caracterizan por poseer las mejores prcticas e
iniciar el proceso de seleccin de potenciales cooperadores, con base en la informacin
recolectada por la revisin de fuentes secundarias.

Seleccionar las organizaciones que cumplen en mejores condiciones dicho

requerimiento.

Crear un listado de potenciales organizaciones cooperadoras.

Crear un archivo individualizado para cada una donde se recolecte toda la informacin
relevante4.Revisar los aspectos ticos y legales que deben acompaar el desarrollo del protocolo de
Benchmarking.- En la comunidad de organizaciones habituadas al Benchmarking es comn
que las reglas y guas de actuacin general, sean de acostumbrada aceptacin y uso por las
distintas organizaciones participes. Se recomienda adoptar un Cdigo de conducta y
Protocolo de reglas al respecto.
Se debe recordar siempre:

Que se representa a su organizacin en todo momento y mas al entrar en contacto con

organizaciones caracterizadas por ser las mejores de su clase.

Presentarse adecuadamente, actuar siempre de manera muy profesional y prepararse

siempre muy bien para cada encuentro.

Considerar siempre el tiempo de los entrevistados.

Mantener una actitud de respeto a la confidencialidad de los datos y a la vez demostrar

entusiasmo por la oportunidad de aprender de los mejores.

Solicitar solamente la informacin que esta previamente pactada.

Suministrar confianza con el cooperador entrevistado.

5.Disear la estrategia para realizar el plan de recoleccin de datos.- Realizarlo a travs de la
seleccin del mejor o mejores mtodos disponibles y que sean consensuados con el equipo
de Benchmarking. Al respecto, considerar lo siguiente:

La tormenta de ideas o brainstorminges una tcnica que al inicio puede ayudar al

equipo a identificar las principales preguntas a resolver en la investigacin.

Se pueden utilizar mtodos que midan la efectividad de las preguntas de los

cuestionarios a utilizar con las organizaciones cooperadoras.

Disear una tabla de puntuacin para la recoleccin de datos que permita identificar
potenciales organizaciones cooperadoras.

Realizar una adecuada preparacin de los contactos con dichas organizaciones, a

efectos de evaluar y contrastar la informacin recibida con la correspondiente bsqueda en
fuentes secundarias.
6.Conducir la bsqueda de informacin primaria con los cooperantes o partners
institucionales ya identificados. Se preparar un listando con aquellos socios que se
consideren idneos para llevar a cabo el proceso de bsqueda. En esta etapa se debe
confeccionar el listado de instituciones u organizaciones colaboradoras (asociadas) que sern
objeto de referencia basndose en la informacin obtenida por medio de las fuentes
secundarias.

Considerar al respecto los siguientes aspectos:

Preparar debidamente los contactos iniciales (citas telefnicas, entrevistas,

cuestionarios).

Contactar con los responsables de las instituciones objetivo (partners o socios

colaboradores) e informar claramente de los objetivos del estudio.

Determinar los niveles de inters.

Informar porque se considera que la organizacin contactada es una de las mejores

en su clase.

Verificar la informacin obtenida durante un segundo contacto.

Preguntar sobre el inters del colaborador en participar en el estudio.

Definir un protocolo y un cdigo de tica que sea explicito y difundido entre las
organizaciones que participen del estudio, y antes de que este de inicio.

Contestar formalmente y por escrito, cualquier pregunta o diferencia que surja por
parte de las instituciones participantes.

Enviar una comunicacin formal de presentacin e introduccin al estudio.

Ofrecer el envo de una copia del informe final en agradecimiento por la colaboracin y
participacin de las organizaciones en el estudio.
7.Contactar con las instituciones colaboradoras seleccionadas y preparar la informacin
sobre el proceso.- Una vez realizado el primer contacto formal y explicados los objetivos y
propsitos del estudio, se debe proceder a realizar la recoleccin de informacin. Se considera
que debe contactar y visitar entre 4 y 8 instituciones catalogadas como de las mejores de su

clase para considerar que el estudio de los procesos objeto de Benchmarking estuvo bien
realizado.
A considerarse lo siguiente:

Revisar con el equipo de Benchmarking las primeras respuestas enviadas por las
organizaciones contactadas en la fase previa.

Elaborar el listado definitivo de las organizaciones colaboradoras.

Seleccionar las mejores organizaciones que potencialmente sean objeto de anlisis.

Decidir el formato de recopilacin y anlisis de datos que ser utilizado con las
organizaciones seleccionadas.

Formular nuevas preguntas si se considera necesario.

Documentar los hallazgos obtenidos

Determinar qu organizaciones sern objeto de visita

8.Preparar y conducir la agenda de visitas. Si se considera necesario ha de programarse
visitas a las instalaciones fsicas de las organizaciones objeto de Benchmarking, lo que puede
ser complementado con el desarrollo de video conferencias o entrevistas dirigidas. Para el
desarrollo de las visitas recuerde siempre desarrollar una agenda muy ajustada a la
disponibilidad de tiempo de los directivos a contactar.
Al respecto es bueno recordar:

Prepararse muy bien para llevar a cabo la visita.

Recolectar toda la informacin logstica necesaria.

Acordar el tiempo, fecha y duracin de la visita al colaborador.

Determinar con la persona de contacto de la organizacin a visitar el nmero de

personas ms adecuado para realizar la actividad.

Determinar la cantidad de informacin a recoger.

Enviar una nota de confirmacin o llamada previa al desarrollo de la agenda.

Preparar a su equipo acompaante.

Realizar la visita en tiempo y forma adecuada.

Preparar un informe referente a la visita que har llegar a su contacto de la

organizacin visitada

C.3.-Fase Anlisis Estratgico y Estudio de Diferencias.La fase de anlisis es aquella donde la recogida de datos es realizada y los principales
hallazgos son debidamente identificados. Esta es la fase donde se debe esmerar todo el
equipo interno de Benchmarking, liderados por su coordinador, para realizar todo el proceso
de revisin de datos y anlisis detallado para la toma de decisiones. En esta fase se puede
determinar con base en lo observado en las organizaciones primeras en su clase que tipo de
cambios y ajustes en los procesos internos de la organizacin han de realizarse para resolver
las problemticas planteadas al inicio del proceso de planificacin, y cules son ms factibles
de implementar sin mayores resistencias internas.
Las actividades clave de esta fase se describen a continuacin:
1.Determinar si todos los datos recopilados son comprensibles y tiles para el objetivo del
trabajo.- Ver si estos son suficientes para llevar a cabo un anlisis comprensible y ajustado a
las necesidades del estudio. Ha de revisarse que informacin de la recolectada no aporta
elementos clave al anlisis, para as no perder tiempo en ella. Si hace falta alguna informacin
clave, es necesario visitar de nuevo la institucin o reforzar la bsqueda de fuentes
secundarias.
Para tal efecto, considerar lo siguiente:

Eliminar de entrada los datos innecesarios, inexactos o irrelevantes.

Determinar si se necesita alguna informacin adicional que deba ser revisada de

nuevo o definitivamente eliminada del estudio
2.Determinar e identificar las caractersticas de los procesos analizados en las organizaciones
colaboradoras .- Es importante determinar qu datos o hallazgos de los recogidos son los
ms determinantes para que la organizacin visitada haya alcanzado su categora de mejor
de su clase. Dada la complejidad que a veces acompaa el anlisis de datos vistos en su
conjunto, se recomienda separar la informacin por reas o proceso para facilitar el anlisis de
la misma.
Al respecto tenga en cuenta lo siguiente:

Revisar y analizar los datos relativos al proceso estudiado.

Analizar el proceso en sus partes para valorar que informacin determina las mejores
prcticas objeto de anlisis

3.Organice y reordene los datos que evidencien diferencias. Utilice un mtodo de priorizacin
que le permita identificar cual de toda la informacin recolectada es informacin de mejor
calidad, para as evitar destinar tiempo a analizar datos que tal vez no reporten datos muy
confiables. Identificar las brechas o gaps de resultados de los procesos evaluados en las
organizaciones visitadas respecto a su propio desempeo para el mismo proceso.
Para ello, tenga en cuenta lo siguiente:

Consolidar la informacin y desarrollar un mtodo uniforme para la organizacin de los

datos recopilados.

Organizar la informacin de tal manera que sea fcil su lectura y anlisis.

Separar los datos en diferentes categoras o subgrupos, para poder identificar ms

fcilmente las variaciones o similitudes en el patrn de desempeo.

Identificar los patrones comunes, y eliminar los datos de instituciones colaboradoras

que se considere deban ser revalorados o visitados nuevamente si existieran inconsistencias o
cualquier duda.
4.Estandarizar los datos de indicadores de desempeo recolectados.- En este punto se podr
notar que despus de recolectar los datos de las distintas organizaciones colaboradoras,
buena parte de ellas arrojan resultados diferentes. Por tanto y para efectuar un correcto
anlisis es importante hacer un esfuerzo en este momento por normalizar los datos
recolectados, o sea, hacerlos comparables.
Tener en cuenta lo siguiente:

Convertir los datos a comunes denominadores para que pueda realizar comparaciones
acertadas.

Normalizar los datos a travs del uso de escalas estandarizadas segn variables de
uso comn para todas las organizaciones :edad, localizacin geogrfica, etc.
5.Comparar los resultados y proyectar el futuro desempeo.- Este es el punto en el que la
organizacin puede empezar a observar los resultados del proceso realizado de
Benchmarking. Lo que no es otra cosa que observar donde est el nivel de la empresa y
comprobar las posibilidades de mejorar y con quin podra estar mucho mejor.
Al respecto se deber tener en cuenta lo siguiente:

Desarrollar un anlisis de brechas (Gap analysis).

Incluir los hallazgos del Benchmarking dentro de la agenda de proceso de mejora

continua de la organizacin.

Planificar y avanzar en cerrar las brechas observadas en un lapso razonable de tiempo

(dos a tres aos) y recuerda que el desarrollo de la industria sigue avanzando tal vez ms
rpido que su organizacin.

Definir los objetivos a alcanzar que permitan alcanzar un desempeo superior.

Identificar los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

Utilizar los datos y series histricas clave para anticipar comportamientos y tendencias
en el desarrollo actual y futuro de su industria .
6.Aislar los procesos facilitadores y evaluar la naturaleza de estos frente a las mejores
prcticas detectadas.- Una de las situaciones ms importantes a determinar en esta etapa del
estudio de Benchmarking es que se entiende por una organizacin catalogada como la mejor
de su clase. Por tanto, saber si esto implica que sus procesos se ejecutan mejor que en
cualquier otra organizacin de su tipo, o si sus resultados exceden la satisfaccin de
necesidades y expectativas de sus usuarios. Se pueden tomar como referencia los mejores
procesos de una organizacin u otra, pero hasta que no tenga claramente identificados que
componentes de dichos procesos son catalogados como los mejores de cada una, no sabr a
ciencia cierta cuales se adaptarn mejor a las caractersticas y cultura de su organizacin.
Al respecto considerar lo siguiente:

Determinar cules son los factores facilitadores de mejor desempeo identificados

como resultado del Benchmarking.

Entender como estos elementos facilitadores pueden ayudar a adaptar las mejores
prcticas propias de las organizaciones mejores en su clase al interior de su organizacin.

Utilizar los procesos facilitadores identificados durante el anlisis para conducir el

desarrollo de sus propios objetivos de mejora.

Determinar una clasificacin (ranking) de estos procesos facilitadores en funcin de su

potencial impacto para cerrar las brechas de desempeo encontradas en su organizacin
frente a lo observado en las organizaciones objeto de Benchmarking.

Determinar e identificar las mejores prcticas que sean ms adaptables a su cultura

institucional.

Determinar qu factores o procesos facilitadores son controlables y cules no.

Determinar cuales factores de mejora son alcanzables desde el punto de vista de los
costos, recursos culturales y organizativos para su implementacin y seleccionar aquellos que
impacten de manera ms directa en los niveles de satisfaccin de sus usuarios
7.Resumir los mtodos utilizados. Revisar todos los datos y tablas de resumen que se hayan
realizado, de manera que, si se observa alguna diferencia que no se explique fcilmente, es el
momento de solicitar aclaraciones a la organizacin que suministr dicha informacin. Se
deber volver a visitar al cooperante si se cree necesario..
8.Seleccionar las metas para reducir, alcanzar, exceder las brechas de desempeo
detectadas. -Cuando se haya valorado objetivamente cul es el desempeo real de la
organizacin en determinado proceso y lo compare con el desempeo observado con
cualquier organizacin catalogada como la mejor de su clase, se podr determinar a ciencia

cierta cul es la brecha que separa a su organizacin de ese nivel desempeo superior, y
podr determinar muy claramente que tan realistas o no pueden llegar a ser sus propias metas
de desempeo de cara a obtener ese desempeo superior.
Al respecto, recordar:

Establecer objetivos y metas realistas que sean retadoras y a la vez permitan

mantener niveles controlables de resistencia en su organizacin.

No se deber confiar solamente en las tendencias histricas, ya que las tendencias

reales a veces rompen con los comportamientos lineales de datos, el cambio, la innovacin y
la competencia obligan a romper con el pensamiento lineal.

Reexaminar y ser crtico con sus metas de desempeo actual.

Incorporar los resultados del estudio de Benchmarking en las unidades de medida

existentes en su organizacin, y desarrollar nuevas estadsticas.

Focalizar los esfuerzos en tratar de cerrar las brechas que lo separan de las
organizaciones con evidente desempeo superior
9.Incorporar el anlisis de la cultura y la estructura de la organizacin durante el anlisis y
seleccin de mejores prcticas seleccionadas.-Introduzca la cultura de medir y de cambiar en
continuidad dentro del pensamiento cotidiano de su organizacin. Identifique en la cultura de
las organizaciones denominadas mejores de su clase aquellos aspectos de la cultura
organizacional que mejor se adapten a la propia y que sean aceptados por sus miembros.
Al respecto, tener en cuenta:

Entender y reconocer que la cultura de una organizacin est definida por factores
como el modelo de direccin, el sentido de pertenencia, el tipo de estructura organizacional,
los estilos de comunicacin, los hbitos y prcticas colectivamente aceptados por sus
miembros, etc. Por tanto no es factible que cambien de un da para otro.

Determinar la flexibilidad de la organizacin en estudio en adaptar los cambios

propuestos.

Insistir en la potenciacin de la comunicacin interna.

Generar confianza entre el personal de la empresa .

C.4.-Fase de Motivacin y Adaptacin.Esta fase de adopcin y adaptacin es donde todo lo realizado previamente debe ser
impulsado por todos los miembros de la organizacin. Es el momento de la verdad, donde
todo el esfuerzo y recursos aplicados deben verse reflejados en un verdadero proceso de

aprendizaje institucional y donde el equipo de Benchmarking debe presentar su informe y

defender sus propuestas de cambio. Para muchos investigadores esta es la fase de trabajo
ms duro en todo el proceso, pues es llevar las mejores experiencias y potenciales
aprendizajes detectados en otras organizaciones, al interior de la propia.
Los principales pasos a seguir seran:
1.Obtener respaldo, soporte, aceptacin y respaldo institucional a los hallazgos y propuestas
de cambio presentadas. -Este paso es muy importante como resultado del estudio de
Benchmarking. Si no se logra obtener el respaldo y aceptacin de las mximas instancias
decisoras de la organizacin sobre la naturaleza y alcance de los cambios propuestos, estos
difcilmente podrn llevarse a cabo. Recordar que es importante mantener todo el tiempo
informado sobre el desarrollo del estudio a los responsables de las decisiones institucionales. .
Recordar:
Seleccionar el mejor mtodo combinado de comunicacin para ambientar los

resultados del estudio :presentaciones, videos institucionales, boletines informativos, etc.

Identificar su audiencia objetivo y sus necesidades.

Explicar la metodologa del estudio y sus principales resultados de manera ordenada y

simple.

Informar a los colaboradores clave de la organizacin y minimizar el riesgo de altos

niveles de resistencia.

Ganarse el respaldo de la gerencia y de las reas de direccin y responsabilidad.

Ganarse el respaldo para asegurar los recursos requeridos para la implementacin de

los cambios propuestos.

Ganarse el respaldo de usuarios y proveedores estratgicos

2.Desarrollar e implementar el plan de mejora derivado del proceso de Benchmarking.- Antes
de empezar a redactar el informe final de resultados, se deber pensar en el plan de
implementacin para poder llevarlo a cabo. Habr de tenerse en cuenta los costos que la
misma va a significar, los ajustes estructurales que pueda conllevar y el impacto en la cultura
de la organizacin.
Tener en cuenta lo siguiente:

Describir el alcance para el proceso de implementacin de los cambios.

Describir los roles y responsabilidades que se necesitan para llevar a cabo el plan de
implementacin.

Describir los procesos mejorados, los nuevos procesos y/o la nueva organizacin que
se quiere y como se espera llegar a ella.

Disear el plan de comunicacin para logar la aprobacin directiva de los nuevos

procesos seleccionados.

Indicar los recursos necesarios para ello.

Describir los nuevos mtodos y procedimientos que se desea implementar.

Disear los pilares para la implementacin si fuera necesario.

Describir la metodologa para los procesos clave.

Describir los instrumentos y herramientas que se utilizaran.

Describir y disear cualquier estructura de soporte que se requiera para llevar a cabo
la implementacin : herramientas informticas, instrumentos, materiales, etc.

Desarrollar un sistema para el control de avances y seguimiento de logros y

resultados.

Definir responsables y mecanismos para la medicin de resultados.

Definir necesidades de recursos humanos y sistemas de comunicacin.

Explicar cmo se piensa llevar a cabo el plan de implementacin.

Disear un Plan B, como alternativa posible.

3.Crear un comit de coordinacin del cambio para llevar la direccin e implementacin del
plan. Determinar un equipo de cambio que sea el encargado de poner en marcha las
recomendaciones del estudio. Seleccionar correctamente a sus integrantes, entre aquellos
colaboradores que tengan un valido y positivo nivel de influencia en el personal de la
organizacin
Considerar lo siguiente:

Localizar a los lderes natos de la organizacin y aadirlos como lderes del cambio
propuesto.

Discutir con ellos la mejor manera de implementar los ajustes requeridos.

Reclutar nuevos apoyos dentro de las estructuras clave de la organizacin.

Asegurarse de que el desarrollo del plan quede aceptado por todos

4.Comunicar el plan de cambio a todos los potencialmente afectados. Este es probablemente
unos de los pasos ms importantes y a la vez delicados de todo el proceso. De una correcta
comunicacin del plan de mejora o implementacin de los cambios, depender en cierta
medida la aceptacin del mismo. Dicha comunicacin debe generar un amplio impacto que
minimice la resistencia y el escepticismo que rodea habitualmente a todo proceso de ajustes
organizativo.
Al respecto tener en cuenta:

Presentar primero a la gerencia el plan de implementacin.

Presentar a todos los potenciales implicados y afectados los principales alcances del
mismo y resultados esperados.

Asegurarse de que sus objetivos queden suficientemente claros y explcitos.

Explicar la estrategia para llevarlo a cabo indicando como ayuda al cumplimiento de la

misin de la organizacin.

Asegurarse de que quede suficientemente explicito el impacto esperado con la

implementacin de dichos cambios :satisfaccin de usuarios, prestigio institucional, mejora de
calidad, etc.

C5.-Fase de Implantacin de las Acciones de Mejora.1.Obtener los recursos requeridos para la debida implementacin de las medidas de mejora
derivadas del plan.- Una vez el plan de mejoras sea aprobado e inmediatamente ,asegurarse
de la disponibilidad de recursos para llevarlo a cabo.
Al respecto tener en cuenta lo siguiente:

Saber identificar y hacer tangibles los beneficios que obtendra la organizacin con el
aporte de los recursos necesarios para desarrollar el plan de mejora o cambio.

Organizar el equipo de cambio o implementacin con personas directamente

implicadas con los procesos que sern objeto de transformacin.

Explicar claramente el impacto de los nuevos procesos en el cierre de la brecha

existente entre en desempeo actual y desempeo deseado (superior).

Comparar objetivamente los costos de los nuevos procesos proyectados respecto a los
actuales, en materia de ganancias en cuanto a mejoras en la calidad, satisfaccin de usuarios,
posicionamiento y prestigio institucional.
2.Implementar el Plan de Mejora. Iniciar el desarrollo del plan tal y como se ha diseado
previamente con el equipo, utilizando los instrumentos y herramientas que se han identificado
previamente y que forman parte de su proceso de cambio. Tener la total certeza de iniciar la
implementacin, cuando ya todo el proceso est debidamente informado y comunicado al
interior y totalidad de la organizacin.
Tener en cuenta lo siguiente:

Definir una cronologa o agenda para la gestin de tiempos en la implementacin del

plan que permita conducir el desarrollo del mismo y atender los compromisos planificados.

Controlar directamente el desarrollo de la implementacin, evitando sorpresas.

C.6.-Fase de Seguimiento y Control de Resultados.1.-Controlar e Informar sobre los Progresos o Dificultades en su Implementacin.- Emitir
informes regularmente sobre los avances y posibles dificultades encontradas. Confirmar que
los recursos se estn utilizando adecuadamente, y que el plan se desarrolla de acuerdo con
los tiempos estimados. Si no fuera as, identificar rpidamente acciones de ajuste.
Considerar aspectos como:

Revisar regularmente las mediciones de avance que tienen impacto directo en los
cambios esperados.

Determinar si las metas planteadas estn previstas en la agenda.

Informar sistemticamente los progresos obtenidos que ayuden al plan estratgico

institucional y puedan apoyar el avance en la consecucin de mejores niveles de desempeo
2.-Verificar y Ajustar Regularmente la Estrategia de Implementacin. Es claro que pocos
procesos de implementacin resultan como se haban planificado al 100%, o por lo menos la
realidad ensea que siempre debemos contar con un cierto margen de maniobra, o plan de
contingencia para direccionar determinado proceso sobre la marcha.
Al respecto tener en cuenta:

Realizar una actualizacin peridica de sus fuentes de Benchmarking que le permita

identificar si hay nuevas innovaciones o mejores prcticas objeto de anlisis. La innovacion no
se detiene y quien es el mejor hoy, tal vez ya no lo sea ms maana.

Determinar las necesidades de ajustar sus metas de desempeo superior

cuestionndose si hay nuevos competidores en la industria de los cuales se pueda usted
aprender.

Proponer nuevos cambios si fuese necesario

3.-Identificar Nuevas Oportunidades para Nuevos Procesos de Benchmarking. Una vez que
el estudio est completado y los cambios van en marcha, no olvidar que el proceso de
bsqueda de la excelencia nunca termina, en la medida que la innovacin tampoco se detiene;
as como las necesidades y expectativas de los usuarios se transforman o se afectan por los
cambios en las organizaciones.
Al respecto considerar lo siguiente:

Mantener la bsqueda de la excelencia con la tensin permanente de apostar por la

aplicacin de la innovacin.

Sostener la tendencia de incorporar siempre las mejores prcticas en sus procesos.

Anticiparse a las expectativas o requerimientos de sus usuarios, que an no se hayan

detectado
Como conclusin incorporamos una representacin power point donde se resumen las seis
fases del proceso de benchmarking mencionadas en el apartado C y sus subfases como
ayuda a su comprensin y correspondiente aplicacin.