UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS INDUSTRIALES

PROPUESTA DE UN PLAN

ESTRATGICO PARA EL

DEPARTAMENTO DE RECEPCIN DE MERCANCA (RM) DE UNA

EMPRESA COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS AL MAYOR UBICADA
EN LA CIUDAD DE PUERTO LA CRUZ ESTADO ANZOTEGUI
Realizado por:
JORGE LUS CHACN DAZ
NOEL ANTONIO GONZLEZ RODRGUEZ

Trabajo de grado presentado ante la Universidad de Oriente como

requisito parcial para optar al ttulo de:
INGENIERO INDUSTRIAL
Barcelona, Octubre 2014.

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS INDUSTRIALES

PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATGICO PARA EL DEPARTAMENTO

DE RECEPCIN DE MERCANCA (RM) DE UNA EMPRESA
COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS AL MAYOR UBICADA EN LA
CIUDAD DE PUERTO LA CRUZ ESTADO ANZOTEGUI

Asesor:

Ing. Jos Moy

Tutor
Barcelona, Octubre 2014.

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS INDUSTRIALES

PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATGICO PARA EL DEPARTAMENTO

DE RECEPCIN DE MERCANCA (RM) DE UNA EMPRESA
COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS AL MAYOR UBICADA EN LA
CIUDAD DE PUERTO LA CRUZ ESTADO ANZOTEGUI
El jurado hace constar que asign a esta tesis la calificacin de:

APROBADO

Ing. Jos Moy

Asesor Acadmico

Prof. Nally Wells

Prof. Hernn Rojas

Jurado Principal

Jurado Principal
Barcelona, Octubre 2014.

RESOLUCIN
De acuerdo al artculo 41 del Reglamento de Trabajo de Grado:

Los trabajos de grado son de exclusiva propiedad de la

universidad y solo podrn ser utilizados a otros fines con el
consentimiento del Consejo de Ncleo respectivo quien lo participar al
Consejo Universitario

DEDICATORIA
A DIOS primeramente, por permitirme presentar este trabajo de tesis ante
la Universidad de Oriente y darme la fuerza en todo momento de mi vida
para poder realizar mi sueo de ser ingeniero Industrial.
Para mis madres que tuve el don de tener dos en este mundo, para mi
madre biolgica Juana Bautista Daz que parti hacia el cielo cuando tena
cinco aos y para mi ta mam ,Ins Mara Daz quien siempre so tener un
hijo Ingeniero hoy su sueo se hace realidad.
A mi padre Ramn Chacn por su esfuerzo laboral para la sustentacin del
hogar y formal a sus hijos en hombres de bien.

A mi esposa Mara Auxiliadora Romero y mi pequeo Samuel Jess

Chacn Romero por creer en m y ayudarme en todo momento.
A mis abuelos Mara Daz, Francisco Velsquez y Emiliana Chacn,
Pedro Rivas. Hoy todos en el cielo pero de nio me ensearon la alegra de
la vida.
A mis tos(as): Juana, Lula, Enrique, Felipe, Francisca, Roberto,
Hortensia, Carmen, Andrs, Miguel, Santiago quienes me consintieron en mi
niez.
A mis hermanos: Jess, Jos, Pedro, Miguel ngel, Jos Gernimo, Alexis,
Rosario, Mara Margarita, Asuncin, Nelly e Miriam, por estar siempre
presente en la unin familiar.

Jorge Chacn

DEDICATORIA
En primer lugar a mi Dios todopoderoso por darme salud, por ser mi gua
en cada paso que doy y por ser mi fortaleza en cada da de mi vida.
A mi papi Visael Gonzlez y a mi mami Mara Rodrguez, esto es por
ustedes y para ustedes. Gracias padres por tu ejemplo de querer es poder y
ensearme ser una buena persona y darme la educacin que me diste. Los
amo con toda mi corazn.
A mis 7 hermanos(as): Juan, Jos, Arelis, Sergio, Deisy, Jess y Stivalis,
doy gracias a todos ellos, por brindarme mucho cario, amor y apoyarme en
todo momento, ahora se sienten muy orgullosos de m.

A mis 15 sobrinos(as): Darwin, Deivis, Dairis, Daniela, Hernn, Cambiarli,

Luis, Gabriel, Alicia, Gnesis, Daniel, Vctor, Alexander, Manuel y Tahirubi,
las palabras me sobran para ustedes mis nios hermosos. Los amo, los
adoro, espero esto sea un ejemplo para ustedes el da de maana.
A mi Abuela Mercedes Gonzlez que dios le siga dando mucha vida y a mis
otros abuelitos que dios lo tenga en cielo siempre lo recordare y los llevare
en mi corazn.
A mis tos maternos como a mis tos paternos les doy las gracias porque
me brindaron mucha fuerza para seguir adelante y ser orgullo de la familia
para alcanzar la meta de ser un profesional al servicio de mi pas.

Noel Gonzlez.

AGRADECIMIENTOS
Agradezco a DIOS por su infinita bondad por permitirme estar en la
culminacin de esta etapa de mi formacin profesional, lograr mi sueo de
ser ingeniero industrial para contribuir con el desarrollo de nuestro pas.
A la universidad de Oriente, Ncleo de Anzotegui por darme abrigo y la
oportunidad de estudiar la carrera de Ingeniera Industrial.
A todo el equipo de profesores del departamento de Ingeniera Industrial
quienes siempre me motivaron a cumplir con mi sueo de graduarme para
ser un profesional y poder ayudar a otros a lograr sus sueos.

Al profesor tutor Jos Moy por su colaboracin y al jurado profesor Hernn

Rojas a la profesora Nally Wells, Melina Laya y Abrahn Andru.
Al personal de la empresa Makro tienda puerto la cruz por su confianza y
permitirnos realizar el trabajo de grado en especial al departamento de RM
por su colaboracin, cooperacin y el calor humano de amistad de todo su
empleados.
A todos los compaeros y amigos del Ncleo de Anzotegui por ser base
fundamental de este logro acadmico, en especial a mi compaero de tesis
Noel Antonio Gonzlez Rodrguez que Dios le bendiga, quien me enseo a
conquistar las metas y vencer los obstculos.
Agradezco a toda mi familia por su infinita colaboracin, vecinos, amigos y
a todos aquellos que me impulsaron lograr este sueo. Gracias por creer en
m que DIOS nos bendigas.
Jorge chacn.

AGRADECIMIENTOS
Principalmente a Dios por acompaarme en cada instante de mi vida y
darme la fuerzas necesarias para superar los obstculos que se me
presentaron a lo largo de mi carrera.
A mis sobrino, primos, ahijados(a) y amistades, para que este logro sirva
de ejemplo de que si podemos lograr nuestros sueos que con constancias,
esfuerzo y dedicacin si se puede.
A mis padres, a todas mi familia y mi cuados(as), e igualmente a todas
aquellas personas incluyendo a mis compaeros(as) de clases que de

alguna u otra forma, manifestaron su apoyo, compaa y su ayuda para la

realizacin de esta investigacin.
Agradezco al personal de Makro, tienda puerto la cruz quienes me
brindaron todo el apoyo necesario en especial al departamento de recepcin
de mercanca quienes cada da me ensearon todo lo referente a la entrada
de productos a la tienda para tener clientes satisfechos cuando visitan la
tienda.
A mi tutor el profesor Jos Moy, por brindarme todo su apoyo y
conocimientos para lograr esta meta tan anhelada...Mil gracias!
A todos los profesores de la Universidad de Oriente con los cuales tuve la
dicha de adquirir sus conocimientos, necesario para forjar lo que hoy da soy,
especialmente a todos los adscritos al DEPARTAMENTO DE SISTEMAS
INDUSTRIALESespecialmente a los Prof. Jos, Yanitza, Hernn, Isolina,
Marvelis, Nally y a nuestra querida secretaria Francis Mil gracias!
Noel Gonzlez.

RESUMEN
Este proyecto est basado en un plan estratgico para el departamento de
recepcin de mercanca (RM) de una empresa comercializadora de
productos al mayor que lleva por nombre Makro Comercializadora S. A, la
cual no cuenta con planes estratgicos que los dirija a la toma de decisiones
adecuadas para el desarrollo de la organizacin, generando con esto
insatisfaccin en el logro y alcance de los objetivos. Para ello se plante
realizar en primer lugar un anlisis de la situacin actual del departamento de
RM que llevara a la visualizacin de cada uno de los aspectos relevantes
tanto internos como externo a travs de la herramienta de anlisis

10

estratgicos FODA identificando cada una de las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas, mediante esto la organizacin estableci objetivos
corporativos que ayudaron a la formulacin de estrategias idneas y con la
aplicacin de la herramienta de anlisis MCPE se pudo seleccionar la
estrategia ms factible para el cumplimientos de los objetivos establecidos.
Las estrategias empresariales marcan un aporte relevante en el mundo de
los negocios, la aplicacin de planes oportunos lograr la proyeccin del
departamento de recepcin de mercanca dentro de la organizacin. Para
servir de gua en otras sucursales del pas, en el que existen otras
prioridades pero las necesidades son las mismas en cada tienda. Donde lo
principal es la satisfaccin del cliente para consolidar la permanencia de las
cadenas de tiendas Makro en todo el territorio nacional, elevando la calidad
de vida y superacin personal del talento humano que labora en cada
departamento de recepcin de mercanca de la comercializadora de
productos al mayor.

NDICE GENERAL

11

NDICE DE FIGURAS

12

NDICE DE TABLAS

13

INTRODUCCIN
Las empresas comercializadoras tienen un espacio de accin muy extenso,
pueden dedicarse a comercializar casi cualquier tipo de productos, sin
embargo, se enfocan preferentemente a la atencin de aquellos segmentos
del mercado donde la demanda esta disgregada entre pequeos
distribuidores.
Las comercializadoras no atienden al comercio al detal, su atencin est
dedicada a la comercializacin de grandes volmenes de mercancas. Este
tipo de empresas, debido a su variada gama de actividades, deben manejar
programas o sistemas de control que les permita hacer un seguimiento
continuo del estado de sus almacenes, tanto de mercanca existente como la
que est por entrar a la tienda.
La mercanca recibida muchas veces no cumple con la calidad para su
venta ya sea por parte del proveedor que la trajo daada o por parte del
receptor que la puede deteriorar en el momento de la inspeccin para su
almacenamiento.
Los establecimientos se ven afectados por esta realidad, es por ello que
mediante estrategias bien definidas deben lograr posicionarse en la
competitividad del mercado ofreciendo al pblico calidad en sus productos
para cumplir con las expectativas del cliente cuando visita un comercio.
Las estrategias empresariales en el mundo industrial, estn enfocadas en
las ventas basadas principalmente en la ejecucin de un plan estratgico
que abarque el estudio de las oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades, acompaado siempre de una cantidad de personas
indispensables, logrando incrementar sus ganancias o utilidades, los cuales
permiten mantener operativa la empresa.

14

No obstante estos son factores que deben ser altamente considerados por
los directivos en toma de decisiones de la empresa para con ello poder
generar cambios significativos en funcin de los retos y oportunidades
presentes en el mercado y evitar verse obligados a mantenerse en este sin la
percepcin de buenas ganancias o simplemente detener su operatividad.
Makro Comercializadora S.A. Es una empresa dedicada a la venta de
productos al mayor, su principal misin es establecerse en todo el territorio
nacional, ofreciendo producto de calidad cumpliendo con las necesidades y
satisfaccin de los clientes, obteniendo con ello gran rentabilidad, perfeccin
y competitividad ante otras organizaciones del mismo nivel.
Con la informacin clara y precisa, previamente se estableci el objetivo
principal de este proyecto, el cual se titula: Propuesta de un plan
estratgico para el departamento de recepcin de mercanca (RM) de
una empresa comercializadora de productos al mayor ubicado en la
ciudad de Puerto La Cruz Estado Anzotegui. Constituido en cinco
captulos, y desplegados bajo el siguiente compendio
Captulo I. Sinopsis de la investigacin. En este captulo se desarrolla el
problema, los objetivos a alcanzar con el estudio, y de igual manera la
importancia y alcance de este trabajo investigativo.
Captulo II. Marco terico. Para este capitulo se despliega informacin
acerca de proyectos investigativos relacionados con la planificacin
estratgica, mejoramiento continuo al proceso de recepcin de mercanca a
esta informacin, se plasman definiciones claves que ayudan a respaldar el
estudio a desarrollar del proyecto.

15

Captulo III. Marco metodolgico. En este captulo se hace referencia en

detalle de los aspectos concernientes a los mtodos utilizados para el
estudio del proyecto, incluyendo las caractersticas poblacionales y muestreo
utilizado en el sostn del mismo, de igual manera se hace enfoque en las
tcnicas utilizadas para el estudio de los datos recopilados que garanticen la
valor de los resultados alcanzados.
Captulo IV. Anlisis de la situacin actual. En este captulo se realiza una
descripcin detallada de las caractersticas principales de la empresa, su
estructura organizativa, descripcin de procesos de recepcin de mercanca
y un anlisis del contexto interno -externo, con la finalidad de estudiar los
factores relevantes de la misma, definiendo las fallas existentes, para luego
perfilar las estrategias que permitan su fortalecimiento y definir los objetivos
del departamento de recepcin de mercanca (RM).
Captulo V. Seleccin de estrategias claves segn los objetivos
corporativos de la empresa. En este captulo est constituido por el principal
objetivo de esta investigacin, el cual es la elaboracin de estrategias de
acuerdo a los estudios realizados al contexto interno - externo que d
cumplimiento a los objetivos corporativos formulados por el departamento de
recepcin de mercanca (RM) y el plan de accin a realizarse.

16

CAPTULO I
DISPOSICIONES GENERALES
1.1. Generalidades
En el siguiente contenido se presenta la empresa donde se encuentra el
caso objeto de estudio, exponiendo aspectos como su misin, visin,
ubicacin geogrfica de la empresa, descripcin, estructura organizativa,
objetivos del proyecto, mediante los cuales se plantea posteriormente una
solucin al problema presente en el departamento de recepcin de
mercanca.

1.2. Resea histrica

Makro forma parte del Grupo Holands SHV (Steenkolen HandelsVereeniging) fundado en 1896, que opera en ms de 50 pases del mundo y
emplea aproximadamente a 30.000 personas. Sus valores ms importantes
son la lealtad y la integridad, sobre los cuales se erige la filosofa de la
empresa. Su gente practica estos valores, demostrndolo en su trabajo da a
da. As, SHV crece beneficiando tanto a sus accionistas como a sus
empleados, contribuyendo al bienestar de la sociedad en la que se inserta.
Hoy en da SHV es un "holding" es decir, una agrupacin de empresas
con misiones y negocios diferentes.
SHV Gas: Distribucin de gas domstico e industrial.
NPM Capital: Inversiones financieras.
Recycling: Produccin y comercializacin de materiales ferrosos y otros.
Days: Exploracin y produccin de petrleo.
Makro: Autoservicio Mayorista, Makro comercializa productos en las reas
de: alimentos secos, alimentos perecederos y no alimento.

20

1.2.1. Makro en el mundo

1968: Makro Inicia sus actividades en msterdam (Holanda), con el

concepto Cash and Carry.

1972: Makro en Brasil. El concepto Makro fue exitosamente introducido

por primera vez en Latinoamrica en Brasil.

1988: Makro en Argentina. Apertura de su primera tienda en Olivos,

provincia de Buenos Aires.

1989 Makro inicia operaciones en Asia, con la apertura de la Primera

tienda en Bangkok, Tailandia.

1992: Makro en Venezuela. Apertura de su primera tienda en la Urbina

Distrito capital (Caracas).

1995: Makro en Colombia. El grupo SHV para ingresar al mercado
Colombiano, se asocia con el Grupo Empresarial Antioqueo GEA, con

ello dar vida a Makro Supermayorista en Colombia.

1997: el grupo vendi su participacin en Europa a sus socios de Metro.
1998: se crearon dos oficinas para dar soporte a cada regin: Makro Asia

y Makro Sur Amrica.

2009: Makro en Per. El 14 de julio del 2009, Makro inaugur su primera
tienda en el distrito de Independencia, como inicio del proceso de
expansin de la compaa en este pas.
Makro es una organizacin mayorista de productos alimenticios y no

alimenticios con ms de 50 aos de experiencia en el mercado mundial.

Cuenta con ms de 100 sucursales en Amrica del Sur, distribuidas en Brasil,
Argentina, Venezuela, Colombia y Per.
1.2.2. Makro en Venezuela
La oferta de Makro en venta mayorista es de productos alimenticios y no
alimenticios de primera necesidad. La apertura de la primera tienda en

21

Venezuela fue el 25 de noviembre de 1992 en la Urbina-Caracas. Makro,

est presente en 22 estados Venezolanos (ver figura N 1). Con un total de
37 tiendas las cules cuentan con reas de venta entre 4.000 y 14.000
metros cuadrados.
En ellas se ofrece ms de 10.000 referencias de productos para abastecer
los negocios de sus clientes, ya que es el principal mayorista del pas, con
precios y condiciones competitivas para hacer ms rentables los negocios de
sus compradores. Poseemos una slida red de proveedores, compuesta por
aproximadamente 1200 empresas.
Makro es uno de los ms eficientes distribuidores mayoristas de
Venezuela, que traduce su estructura y esquema eficiente de negocio de
bajos costos a los ms bajos precios para sus clientes, conservando la
calidad y frescura de sus productos.
La empresa se ha expandido por casi todo el territorio nacional, formando
parte de la economa del pas. Sus productos son de excelentes calidad,
logrando satisfacer las necesidades del consumidor venezolano.
A continuacin se presenta la figura 1, donde se localizan las sucursales de
las tiendas Makro en los principales estados del pas notndose el rpido
crecimiento en el mercado competitivo.

22

Leyenda :

Estados donde existe tiendas Makro

Figura N 1: presencia de Makro en Venezuela

Fuente: Sitio web de Makro Comercializadora S.A.

1.3. Misin
La misin de Makro Venezuela es la distribucin de productos con
excelencia en el precio, la calidad y la variedad a clientes profesionales, que
compran en cantidades, brindndoles ventajas y oportunidades para crecer,
el cliente es un ser humano y espera de mi un trato respetuoso y
considerado .tratar al cliente como me gusta ser tratado. Esto significa que
queremos ser:

23

1. Para nuestros clientes objetivos:

La fuente ms segura de productos, dndoles la oportunidad de
competir en sus respectivos mercados.
2. Para nuestros proveedores:
Los distribuidores de sus productos al ms bajo costo posible en el

mximo nmero de puntos de ventas. Para lograrlo se requiere:

Alto volumen de ventas.
El ms bajo costo operativo posible.
Personal leal, productivo y altamente motivado.
Fuertes relaciones comerciales con nuestros proveedores.

1.4. Visin
Ser la primera opcin donde los clientes profesionales quieran hacer
sus negocios. Ser la empresa lder, en Makro estamos para ofrecer a todos
nuestros clientes el mejor servicio y as lograremos:

Alto volumen de ventas.

El ms bajo costo operativo posible.

Personal leal, productivo y altamente motivado.
Fuertes relaciones comerciales con los proveedores.

1.5. Ubicacin geogrfica de la empresa

Makro comercializadora s. a, tienda Puerto La Cruz, se encuentra ubicada
en la Av. Universidad, Cerro Vidoo en la ciudad de Puerto La Cruz, estado
Anzotegui.

24

Figura N 2. Ubicacin regional de Makro Comercializadora S.A.

Fuente: Sitio web de Makro Comercializadora S.A.

1.6. Descripcin de la empresa
Makro Comercializadora s.a, Sucursal Puerto La Cruz. Es la tienda nmero
6 a nivel nacional, est conformada por varios departamentos gerenciales
que conforman la organizacin en:

25

Departamento de Recepcin de Mercanca (RM).

Departamento de Piso de Ventas (PV).

Departamento de Asistencia Logstica y Control (ALC).

Departamento de Alimentos Secos y No Alimentos (DASNA).

Departamento de Recursos Humanos (RH).

Departamento de Administracin (DA).

Departamento de Taller y Mantenimiento (DTM).

Todos estos departamentos forman parte integrar de la tienda, para Lograr

cumplir con las expectativas nacional. Su identidad se refleja en cada uno
de los trabajadores Makro, quienes ponen su granito de arena para satisfacer
a los clientes cuando visitan la sucursal nmero seis y demostrar los valores
de integridad, lealtad, eficiencia en beneficio del desarrollo sustentable del
estado y de las cadena de tiendas Makro a nivel mundial.
A continuacin se presenta la figura 3.que representa el organigrama de
la empresa Makro Comercializadora s.a, Tienda Puerto La Cruz.

26

Figura N 3.Estructura organizativa de Makro Comercializadora S.A.

Fuente: Departamento de Recursos Humanos de Makro Comercializadora
S.A.

27

28

1.8. Planteamiento del problema

Los planes estratgicos se utilizan para lograr metas propuestas dentro de
las organizaciones, actualmente muchas empresas constituidas redisean
sus planes a travs de mtodos eficaces para la captacin de clientes como:
induccin a la venta, marcas propias, tcnicas de mercadeo, el cliente es
primero, para asegurar el xito empresarial que abarque el estudio de las
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Contando siempre con
una cantidad de personas indispensables para poder lograr los compromisos
adquiridos por la organizacin.
Las cadenas de tiendas de supermercados a nivel mundial crecen y su
permanencia en el mercado competitivo depende de los mtodos
estratgicos oportunos para captar clientes. En nuestro pas la red de
empresas de suministro ha aumentado de acuerdo a la demanda de

29

personas que visitan los establecimientos, en busca de productos o servicios

para satisfacer sus necesidades.
Makro forma parte del Grupo Holands SHV (Steenkolen HandelsVereeniging) fundado en 1896, que opera en ms de 50 pases del mundo y
emplea aproximadamente a 30.000 personas. Sus valores ms importantes
son la lealtad y la integridad, sobre los cuales se erige la filosofa de la
empresa. Su gente practica estos valores, demostrndolo en su trabajo da a
da. As, SHV crece beneficiando tanto a sus accionistas como a sus
empleados, contribuyendo al bienestar de la sociedad en la que se crea la
empresa.
La apertura de la primera tienda en Venezuela fue el 25 de noviembre de
1992 en la Urbina-Caracas. Makro, est presente en 22 estados
Venezolanos con un total de 37 tiendas las cules cuentan con reas de
venta entre 4.000 y 14.000 metros cuadrados. En ellas se ofrece ms de
10.000 referencias de productos para abastecer los negocios de sus clientes,
ya que es el principal mayorista del pas, con precios y condiciones
competitivas para hacer ms rentables los negocios de sus compradores.
Makro Comercializadora S.A, sucursal Puerto La Cruz, se encuentra
ubicada en la avenida alterna cerca de la Universidad de Oriente, dentro de
la organizacin de la tienda existe el departamento de recepcin de
mercanca (RM), siendo los pioneros en la revisin de toda la mercanca
antes de entrar a la tienda para que cumpla con las exigencias establecidas
a nivel nacional para la satisfaccin de los clientes a la hora de realizar sus
compras.
El departamento de recepcin de mercanca (RM) cuenta con un personal
de 10 empleados, las decisiones importantes son tomadas por el

30

departamento de recursos humanos (RH) sin previa participacin de los

trabajadores de RM. Lo cual genera incomodidad al personal que labora all
por la toma de disposiciones que solo compete a esta rea.
El departamento de RM, no cuenta con un plan estratgico para el logro de
sus metas. Su visin del negocio no est clara con las necesidades de la
empresa para brindar a los clientes un servicio de calidad, es importante
para la organizacin la realizacin de este proyecto, ya que le permitira
conocer la situacin actual del departamento de Recepcin de Mercanca
(RM) una visin clara y consciente de lo que debera ser la administracin de
la misma incorporando valores de planificacin estratgicas.
Fue realizado un plan estratgico para el departamento de recepcin de
mercanca (RM).Incorporando elementos como los valores (solidaridad,
cooperacin, justicia, equidad, integracin), gestin estratgica, toma de
decisiones, liderazgo, sistematizacin de actividades, trabajo en equipo,
planificacin de las actividades diarias del departamento, alcance de los
logros del departamento de RM, cumplimiento de las metas propuesta a
largo, mediano y corto plazo obteniendo un empleado proactivo, dinmico,
innovador, entusiasta con sentido de pertenencia hacia la organizacin.
La investigacin fue realizada por la metodologa del proceso de
planificacin estratgica y el anlisis estructural de la organizacin
basndose en la observacin directa dentro del departamento de recepcin
de mercanca (RM), de los procesos que se ejecutan para la aceptacin de
productos en el rea de alimentos no perecederos por parte del personal
perteneciente a RM.
Las tcnicas utilizadas para la ejecucin del proyecto fueron: la revisin
bibliogrfica, la entrevista, la observacin directa, diagrama de Ishikawa,
matriz FODA, matriz EFI y matriz EFE.

31

El proyecto tiene un alcance de elaboracin de tesis. En este sentido se

espera que este trabajo sirva como base para futuras investigaciones que
deseen realizarse en la empresa, hasta los momentos no existe un proyecto
igual realizado en el departamento de recepcin de mercanca (RM).
Esta investigacin busca motivar a los empleados para conseguir el
equilibrio laboral entre el personal que labora en RM y la gerencia de la
empresa, elevando su calidad de vida o utilizndose como gua de estudio
para otras organizaciones similares de tiendas de tiendas de supermercado,
que buscan posicionarse de mercado y ser el nmero uno en ventas del pas.

1.9. Objetivo del proyecto

1.9.1 Objetivo General
Proponer un plan estratgico para el departamento de recepcin de
mercanca (RM) de una empresa comercializadora de productos al mayor,
ubicada en la Ciudad de Puerto La Cruz. Estado Anzotegui.
1.9.2 Objetivos Especfico
1. Describir la situacin actuar del departamento de recepcin de mercanca
(RM) de la empresa comercializadora de productos al mayor.
2. Identificar las fortalezas, oportunidad, debilidades y amenazas presentes
en el departamento de recepcin de mercanca (RM).
3. Definir la misin, visin y valores del departamento de recepcin de
mercanca (RM).

32

4. Establecer lo objetivos corporativos teniendo en cuenta el contexto

interno y externo del departamento (RM).
5. Formular las estrategias adecuadas, de acuerdo al objetivo empresarial
del departamento de recepcin de mercanca (RM).
1.10. Justificacin
La planificacin estratgica a travs de su proceso de organizacin tiene
como factores inherentes en su construccin del futuro la direccin y el
control, cuando a este se le suma lo estratgico como el trmino en
discusin, se ampla el concepto y tiene como factor agregado la definicin
del conflicto y de las fuerzas que lo utilizan como medio para lograr sus
objetivos (Corredor, 2012).
En funcin de la aplicacin de esta clara definicin, este proyecto permiti
que la organizacin pudiera tener una visin clara de cules eran los
principales puntos a solventar para contribuir al mejoramiento continuo del
departamento de recepcin de mercanca (RM), internalizando en cada uno
de ellos desde otra perspectiva y permitiendo aplicar una mejor
administracin consistente que lleve al logro de los objetivos de los mismos.
Planear actividades y estrategias; reduce costos, tiempo, esfuerzos y
conduce de una manera efectiva al logro de los objetivos de la organizacin.
La situacin socio-econmica y poltica del pas, exige cambios radicales,
en los que juega un papel muy importante la toma de decisiones fundadas
bajo el pensamiento estratgico, para que las decisiones sean consistentes y
contribuyan en el mejoramiento de las funciones operativas del departamento
de recepcin de mercanca (RM).

33

La realizacin de este proyecto, permiti conocer la situacin actual del

departamento, proporcionar a la directiva una visin clara y consistente de lo
que debera ser la administracin de la misma, incorporando elementos
como: los valores, la misin y las estrategias.
1.11. Alcance del proyecto
El proyecto tendra un alcance de elaboracin de tesis. En este sentido se
espera que este trabajo sirva como base para futuras investigaciones que
deseen realizarse en la empresa.
Hasta los momentos no existe un proyecto igual realizado en el
departamento de recepcin de mercanca (RM) de la empresa
comercializadora de productos al mayor.
Esta investigacin busca motivar a los empleados para conseguir el
equilibrio laboral entre el personal que trabaja en el departamento de
recepcin de mercanca (RM) y la gerencia de la empresa, elevando su
calidad de vida o utilizndose como gua de estudio para otras
organizaciones similares de tiendas de supermercado, que buscan
posicionarse de mercado y ser el nmero uno en ventas del pas.

34

CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1 Generalidades
Las bases tericas y trabajos de investigacin son la plataforma
fundamental para el progreso de cualquier proyecto, por tal motivo, a
continuacin se presenta informacin detallada sobre temas de la
planificacin estratgica, desarrollo logstico que sustentan la propuesta y a
su vez constituyen la infraestructura conceptual de esta investigacin.
2.2 Antecedente
Cabe destacar que para la siguiente investigacin se fundament en
estudios anteriormente realizados en la Universidad de Oriente Ncleo de
Anzotegui, altamente vinculados en el rea de planificacin estratgica, de
las cuales, se citarn los siguientes:
Arias, D. y Vidal, Y. (2012). Diseo de plan estratgico para una
empresa dedicada a la fabricacin de bolsas plsticas y rollos de
polietileno ubicada en la zona industrial los Mesones en el estado
Anzotegui. Trabajo de grado realizado en la Universidad de Oriente,
Ncleo de Anzotegui. Este proyecto est basado en una propuesta para el
crecimiento de una empresa de bolsas plsticas que lleva por nombre
Plsticos Colasacco, C.A. (PLASCOCA): la cual no cuenta con planes

35

estratgicos que los dirija a la toma de decisiones adecuadas para el

desarrollo de la organizacin, generando con esto insatisfaccin en el logro y
alcance de los objetivos. Para ello se plante realizar en primer lugar un
anlisis de la situacin actual de la empresa que llevara a la visualizacin de
cada uno de los aspectos relevantes tanto internos como externo a travs de
la herramienta de anlisis estratgicos FODA identificando cada una de las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, mediante esto la
organizacin estableci objetivos corporativos que ayudaron a la formulacin
de estrategias idneas y con la aplicacin de la herramienta de anlisis
MCPE se pudo seleccionar la estrategia ms factible para el cumplimientos
de los objetivos establecidos.
Velsquez, M. (2010). Propuesta de un plan estratgico para el
departamento de recursos humanos en una empresa distribuidora de
materiales y equipos para publicidad exterior. Trabajo de grado
presentado en la Universidad de Oriente ncleo de Anzotegui. En este
proyecto se presenta el estudio de un plan estratgico para el departamento
de recursos humanos dentro de la estructura organizativa de la
Corporacin Vinilca C.A; Con el propsito de mejorar el funcionamiento
operativo de las actividades en el departamento de recursos humanos de
dicha empresa. La metodologa que se utiliz para elaborar la presente
investigacin incluye diversas reas, tales como: planificacin estratgica,
para determinar los factores tantos internos como externos, elaboracin de la
misin, y visin departamental, valores corporativos, igualmente la
formulacin de estrategias para la empresa; Con la realizacin de este
estudio, se propuso un plan estratgico acorde con las operaciones que
realiza actualmente el departamento. Se recomienda al departamento de
recursos humanos de la corporacin VINILCA, implantar el plan estratgico.

36

Martnez, L. (2009). Plan estratgico de acciones correctivas y

preventivas para el sistema de gestin de la calidad en el rea de
torques de una empresa ensambladora de vehculos Ubicada en la zona
Industrial sector los Montones de Barcelona Estado Anzotegui.
Trabajo de grado realizado en la Universidad de Oriente, Ncleo de
Anzotegui. En este trabajo se presenta la elaboracin de un plan de
acciones correctivas y preventivas para el sistema de gestin de la calidad
en el rea de torques de MMC Automotriz, S.A; para lo cual se realiz una
investigacin dentro de la planta con el propsito de conocer todo los
aspectos relacionados con la aplicacin y verificacin de torques,
procedimientos en caso de deteccin de no conformidades y causas de las
mismas. El plan comprende todas las acciones que se deben tomar de
acuerdo al resultado de una verificacin de proceso, donde se revisan
aquellos elementos del proceso, que de presentar alguna falla, generaran
no conformidades y recurrencia de stas en el rea de torques y tambin las
acciones orientadas a eliminar causas de no conformidades reales y
potenciales detectadas en el rea y que no han sido tratadas. El plan
propuesto representa una herramienta para mejorar la capacidad de
respuesta del sistema de gestin de calidad ante la presencia de no
conformidades y aumentar la eficiencia y eficacia en la realizacin de las
acciones y as garantizar el cumplimiento de los objetivos de calidad.
Prez, D. y Ros, M. (2009). Diseo de un plan estratgico para una
empresa dedicada a la manufactura de vidrios normales, laminados y de
seguridad ubicada en Barcelona, Estado Anzotegui. Trabajo de grado
de Ingeniera de Sistemas presentado en la Universidad de Oriente ncleo
de Anzotegui. En el presente trabajo de investigacin se desarroll un plan
estratgico en la empresa Transvisin, C.A. Con la finalidad de mejorar
las funciones de dicha organizacin que carece de una planificacin formal

37

de las actividades que en ella se realiza y as lograr solventar y minimizar el

impacto negativo de la problemtica de la empresa. Para la elaboracin de
este plan se efectu un anlisis de la situacin actual de la empresa, se hizo
uso de las metodologas propuestas por Fred David, para la realizacin de
las auditoras internas y externas, obteniendo las variables crticas para la
elaboracin de la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas. Adems se realiz una evaluacin de las mejores prcticas de
otras organizaciones y se adecuaron a la empresa para lograr una ventaja
competitiva superior, esto a travs de la tcnica de Benchmarking.
Barreto, A. (2008). Propuesta de un plan estratgico para la gerencia
de comercializacin de una arrendadora, ubicada en Maturn, Estado
Monagas. Trabajo de Grado presentado en la Universidad de Oriente,
Ncleo de Anzotegui. En este proyecto, la problemtica que presentaba
esta organizacin era la debilidad gerencial que dificultaba el logro de los
objetivos planteados en la organizacin. Para realizar la propuesta del plan
estratgico a la gerencia de comercializacin se realiz un enfoque sistmico
para observar la realidad empresarial, se llev a cabo la formulacin de una
misin y visin, un anlisis del contexto externo que permiti identificar las
variables externas claves (oportunidades y amenazas), un anlisis del
contexto interno en donde se identificaron las variables internas que influyen
en el sistema (fortalezas y debilidades), tomando en consideracin el anlisis
de la matriz de los Factores externos (EFE) y la matriz de evaluacin de los
factores internos (EFI) respectivamente. Adicionalmente se establecieron una
serie de objetivos tomando en cuenta la misin y el contexto interno y
externo desarrollado para la gerencia de comercializacin, para
posteriormente generar un contexto de estrategias alternativas mediante la
matriz FODA, y seleccionar por medio de la matriz MCPE las estrategias ms
adecuadas para alcanzar los objetivos de la gerencia de comercializacin.

38

Con la realizacin de este proyecto se implementaron un conjunto de

estrategias que permitirn obtener un mejor funcionamiento en las
operaciones de la gerencia, la tomo de decisiones competentes y la
adaptacin eficiente a los cambios.

Espaa, J. (2008). Diseo de un plan estratgico para una empresa

fabricante de productos qumicos. Trabajo de grado de Ingeniera de
Sistemas presentado en la Universidad de Oriente. Ncleo de Anzotegui.
En este trabajo de investigacin se desarrollaron estudios del diseo de un
plan estratgico que brindara alternativas de solucin a la problemtica que
se presentaba en industrias Jesuclean C.A., (falta de un plan de estrategias
claras y bien definidas dirigidas al mejoramiento de sus operaciones). Dicho
plan fue estructurado en base a una descripcin de la situacin actual del
sistema, evaluacin interna y externa, formulacin de los objetivos
estratgicos. La metodologa utilizada para elaborar este trabajo fue basado
en el mtodo de investigacin descriptivo con un nivel de investigacin
cualitativo, cuantitativo y proyectivo.
Garca, J. y Jaramillo, M. (2008). Diseo de un plan estratgico para
una empresa de fabricacin de tuberas de acero en Barcelona Estado
Anzotegui. Trabajo de grado de Ingeniera de Sistemas presentado en la
Universidad de Oriente Ncleo de Anzotegui. En el siguiente proyecto se
propuso realizar el diseo de un plan estratgico que le permitiera a la
empresa Soldadura y Tuberas de Oriente tener una mejor direccin en
cuanto a su volumen de produccin en las operaciones de los prximos
periodos de acuerdo a los planes de expansin de la empresa estadal,
Petrleos de Venezuela (PDVSA). En este proceso de diseo se realiz
mediante la consecucin de las siguientes etapas: formulacin de misin,

39

una auditora interna y externa, esta ltima basada en el Benchmarking.

Adems de la elaboracin de los planes de accin mediante la adaptacin
de la metodologa de planeacin tctica.

Hernndez, J. y Reyes, A. (2008). Diseo de un plan estratgico para

una empresa de manufactura de vitrinas y mobiliarios para instituciones
educativas. Trabajo de grado de Ingeniera de Sistemas presentado en la
Universidad de Oriente .Ncleo de Anzotegui. En la siguiente investigacin
se present el diseo de un plan estratgico a Industrias del Mueble Santoni
C.A, con el propsito de mejorar los procesos relacionados con la gerencia
para as desarrollarlos un nivel ms productivo. En el cual se efectu la
descripcin del sistema, se formul la declaracin de la misin, visin y
valores, se realiz el anlisis tanto interno como externo de la industria y
permitiendo as establecer las estrategias de los planes de accin.

40

2.3. Bases tericas

2.3.1 Planificacin estratgica
La planificacin estratgica se conoce como la formulacin, implantacin y
evaluacin de las decisiones a travs de las funciones que permitan a una
empresa el logro de sus objetivos. La formulacin de estrategias en una
organizacin implica la creacin de una misin y visin, la identificacin de la
oportunidades y amenazas externas, la determinacin de las fortalezas y
debilidades internas, establecimiento de objetivos y la formulacin y eleccin
de estrategias a seguir.
La implantacin incluye el desarrollo de una cultura que apoya las
estrategias, por medio de la implantacin de recursos, motivacin a los
empleados, establecer metas y el diseo de polticas, con la finalidad de
llevar a cabo las estrategias ya formuladas. La evaluacin de estrategias
comprende la revisin de las estrategias con el fin de conocer cuando estas
no funcionan adecuadamente, para posteriormente tomar medidas
correctivas, de tal manera de garantizar el buen funcionamiento y xito en la
organizacin.
La planificacin estratgica es una herramienta por excelencia de la
gerencia estratgica, la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el
nfasis en el que lograr (objetivos), al que hacer (estrategias), con la
finalidad de concentrase en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en
que negocios o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y
amenazas que ofrece el entorno. (Fred, 2012).

41

2.3.2. Importancia de la planificacin estratgica

En la actualidad la mayor parte de las organizaciones utilizan la
planificacin estratgica como una herramienta indispensable para prever su
futuro y desarrollar los procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlos.
Los constantes retos y oportunidades existentes en el mercado global, la
planificacin estratgica ha representado mucha importancia en los ltimos
tiempos dado que muchas empresas la han utilizado como pilar fundamental
en desenvolvimiento de todas sus actividades. Es importante por cuanto:

Proporciona el marco terico para la accin: lo cual permite que los

gerentes y otros individuos en la compaa evalen en forma similar las
situaciones estratgicas, analizan las alternativas con un lenguaje comn
decidan sobre las acciones (con base en un conjunto de opiniones y
valores compartidos) que se deben emprender en un perodo razonable.

Incrementa la capacidad de la organizacin : esto es la finalidad de

implementar el plan estratgico de manera completa y oportuna. As
mismo ayuda a que la organizacin se desarrolle, organice y utilice una
mejor comprensin del entorno en lo cual opera, en el campo en donde
funciona de sus clientes actuales y potenciales y de sus propias
capacidades y limitaciones.

Facilita el desarrollo de planes: un plan estratgico gua a cada una de

las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite
desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas.

42

Mejor desempeo de la institucin: el solo hecho demostrado por

muchos estudios, de establecer una visin, definir la misin, planificar y
determinar objetivos, influye positivamente en el desempeo de la
institucin. La planificacin estratgica permite pensar en el futuro,
visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misin de la
organizacin y orientar de manera efectiva el rumbo de una organizacin,
facilitando la accin innovativa de direccin y liderazgo.

Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones: la

planificacin estratgica es una manera intencional y coordinada de
enfrentar la mayora de los problemas crticos, intentando resolverlos en
su conjunto y proporcionando un marco til para afrontar decisiones,
anticipando e identificando nuevas demandas.

Introduce una forma moderada de gestionar las instituciones

pblicas: una buena planificacin estratgica exige conocer ms la
organizacin, mejorar la comunicacin y coordinacin entre los distintos
niveles y programas y mejoras las habilidades de administracin. La
planificacin estratgica genera fuerzas de cambios que evitan que las
organizaciones se dejen llevar por los cambios, las ayuda a tomar el
control sobre s mismas y no solo a reaccionar frente a reglas y estmulos
externos (Fred, 2012).

2.3.3. Terminologa relacionada a la planificacin estratgica

Estrategas: son aquellos individuos que poseen la mayor

responsabilidad en el xito o fracaso de una empresa. Los estrategas
ayudan a una empresa a recabar, organizar y analizar informacin.
Vigilan la industria y las tendencias competitivas, desarrollan el anlisis

43

de escenarios y los modelos para el pronstico, evalan el desempeo

de la direccin y de las divisiones, detectan nuevas oportunidades de
mercado, identifican las amenazas para la empresa, y elaboran planes
de accin creativos. Ellos deberan examinar los problemas sociales en
trminos de los costos y beneficios potenciales para la empresa,
considerando adems, abordar los problemas sociales que benefician
ms a la empresa.

Diagnstico estratgico: anlisis de fortalezas y debilidades internas

en la organizacin, as como amenazas y oportunidades que enfrentan
la empresa.

Formulacin de la misin: implica desarrollar un enunciado claro del

tipo de negocio en el que se halla la compaa (o planea estar), una
definicin concisa del propsito que trata de lograr en la sociedad y/o en
la economa. La declaracin de la misin tiende a ser ms especfica y
requiere de cuestiones que conciernen la razn de ser de la
organizacin y las bases de sus deseadas ventajas competitiva en el

mercado.
Visin: es la declaracin amplia y suficiente de donde se requiere la
empresa est dentro de un lapso de tiempo. Estas tienden a ser
bastantes amplias y pueden ser descritas como una meta que
representan un destino ltimo inspirador y motivador.

Estrategias: son los medios por los cuales se logran los objetivos. Son
acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia
de recursos de la empresa, y exige que se tomen en cuenta, tanto los
factores externos, como los factores internos que enfrenta la misma.

44

Decisiones estratgicas: son aquellas que establecen la orientacin

general de una empresa y su viabilidad mxima a la luz, tanto para los
cambios predecibles, como de los impredecibles que, en su momento
pueden ocurrir en los mbitos que son de su inters o competencia.

Polticas: son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales,
incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos, con el
propsito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos.
Las polticas sin guas para la toma de decisiones y abordan situaciones
respectivas y recurrentes. Estas se pueden establecer a nivel de
direcciones o a nivel funcional, es importante en la parte de la
implementacin de la estrategia, porque describe las expectativas de los
empleados y gerentes de una empresa.

Metas: son los resultados medibles a alcanzar en un perodo de tiempo

determinado. Son valores que se asignan a los indicadores para
especificar el nivel del logro deseado para los objetivos a los cuales
estn asociados. Deben especificar cantidad, unidad de medida y fecha
(tiempo de consecucin). Son puntos de referencia o aspiraciones que
las organizaciones deben lograr, con el objetivo de alcanzar en el futuro
objetivos a un plazo ms largo. Deben ser medibles, cuantitativos,
realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a
niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organizacin.

Oportunidades: eventos, hechos, o tendencias para fijar los trminos

de una organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de
esta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.

45

Amenazas: eventos, hechos y tendencias en el entorno de una

organizacin que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.

Fortalezas: son aquellas caractersticas de la empresa que pueden ser

utilizadas para aprovechar las oportunidades o contrarrestar las
amenazas.

Debilidades: son caractersticas de la empresa que dificultan o impiden

aprovechar las oportunidades o contrarrestar las amenazas. (Fred,
2012).

2.3.4. Etapas en el proceso de la planificacin estratgica

Enfocar la planificacin estratgica en los factores crticos que determinan
el xito o fracaso de una organizacin y disear un proceso realista, son los
aspectos claves a considerar para desarrollar la planificacin estratgica.
El proceso de planificacin estratgica debe adaptarse a la organizacin.
Hay tres aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de
planificacin estratgica:

Formulacin de estrategias
Puede definirse como el proceso conducente a la fijacin de la misin de la

organizacin, llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer

las debilidades y fortalezas internas, as como oportunidades y amenazas
externas realizando anlisis que comparen factores internos y externos y
fijando objetivos y estrategias para la organizacin.

46

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las

fortalezas de una organizacin tratando de vencer sus debilidades, sacando
provecho de sus oportunidades eternas claves y evitando las amenazas
externas. Se requieren tres actividades importantes para el logro de la
formulacin de estrategias: Investigacin, anlisis y toma de decisiones.
La investigacin debe ser llevada a cabo en dos frentes: interno y externo,
la mayora de las organizaciones se refiere a la actividad de relacin de
datos como auditora interna y externa. La investigacin se necesita en el
primer nivel como interno, con el objetivo de identificar debilidades y
fortalezas claves y en el segundo con el objeto re verificar o explorar el
ambiente donde se desenvuelve la organizacin.
El anlisis es la segunda actividad que se requiere en la formulacin de
una estrategia. La comparacin de las debilidades y fortalezas internas de
una organizacin con las oportunidades y amenas externas es esencial para
la formulacin de una estrategia. La comparacin o enfrentamiento significa
realizar una comparacin entre factores internos y externos con el objetivo de
formular estrategias factibles.
En cuanto a la toma de decisiones, al elegir entre las posibilidades
disponibles, los gerentes debern seleccionar las que mejor respondan a las
capacidades de su organizacin. Rara vez conviene emprender un plan
estratgico que requiera recursos o capacidades que sean dbiles o que no
existan.
Deben explotarse al mximo las fortalezas reconocidas de la organizacin.
Ninguna organizacin posee recursos ilimitados, por ello es necesario

47

escoger entre varias estrategias opcionales, que posiblemente daran

mejores beneficios.

Ejecucin de estrategias
Significa la movilizacin de todos los trabajadores de la organizacin para

llevar a cabo las estrategias ya formuladas. As como la formulacin de

estrategias, la ejecucin de ellas consiste en tres actividades esenciales:
fijacin de polticas, de metas y asignacin de recursos. No tiene sentido
formular estrategias si ellas no se ponen en prctica.

Las actividades de ejecucin de estrategias producen impacto en todos los

gerentes y empleados de una organizacin, mientras que su formulacin
posiblemente solo implique unos pocos gerentes de alto nivel.

Evaluacin de la estrategia
Revisa factores internos y externos que sirven como base para las

estrategias actuales, mide el desempeo de las estrategias anuales y toma

acciones correctivas y se basa en 3 actividades.
1. Las primeras actividades para evaluar las estrategias se realizan para
resolver los problemas potenciales internos y externos, para esto se debe
evaluar si las fortalezas/debilidades internas y amenazas/oportunidades
internas, actuales siguen siendo las mismas que se identificaron antes de
proponer las estrategias de la empresa.
Para ello se deben formular y responde las siguientes preguntas:

48

Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?

Han surgido otras fortalezas internas? Si es afirmativo Cules son?
Continan existiendo nuestras debilidades internas?
Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo Cules son?
Continan existiendo nuestras oportunidades internas?
Existen ahora otras oportunidades externas?
Existen ahora otras amenazas externas? En caso afirmativo Cules
son?

2. La segunda actividad de evaluacin de estrategias consiste en medir el

desempeo organizativo. Esta actividad incluye la comparacin de
resultados esperados con los resultados reales de los esfuerzos de
ejecucin de estrategias, la investigacin de los planes, la evaluacin de
los desempeos individuales y el anlisis de los procesos alcanzados
para lograr las metas y objetivos propuestos.
3. La tercera actividad de evaluacin de estrategias, es la ejecucin de las
medidas correctivas, en caso de que se requiera, luego de haber
evaluado podran surgir cambios en las metas de ventas para el prximo
ao, cambios en las estructura de la organizacin, como reemplazar a
quienes no hayan ejecutado bien sus funciones, fijacin de nuevas metas
y objetivos, diseos de nuevas polticas, etc. (Fred, 2012).
2.3.5 Necesidades y beneficios de la planificacin estratgica

49

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente.

Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategias.
Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinaria.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Constituye el puente con el proceso de la planeacin tctica a corto plazo.
Obliga a los ejecutivos ver la planeacin desde la planeacin de la macro
perspectiva, sealando los objetivos centrales a modo que puedan
contribuir a lograrlos. (Fred, 2012).

2.4. Misin
Es la declaracin del propsito y el alcance de la empresa en trminos del
producto y del mercado. La misin define el papel de la organizacin dentro
de la sociedad en la que se encuentra y significa su razn de ser y de existir.
La misin de la organizacin est definida en trminos de la satisfaccin de
alguna necesidad del ambiente externo y no de ofrecer un simple producto o
servicio. La misin constituye una manera de expresare el sistema de valores
en trminos de creencias o reas bsicas de accin de la organizacin. La
misin est determinada por los aspectos siguientes:

Cul es la razn de ser de la organizacin.

Cul es el papel de la organizacin frente a la sociedad.
Cul es la naturaleza del negocio de la organizacin.
Cules son los tipos de actividades en las que la organizacin debe
concentrar sus esfuerzos en el futuro (Chiavenato, 2012).

50

2.5. Visin
Se refiere a aquello que la organizacin desea ser en el futuro. La visin es
muy inspiradora y explica por qu diariamente las personas dedican la mayor
parte de su tiempo al xito de su organizacin. Cuanto ms vinculada est la
visin del negocio con los intereses de sus socios, tanto ms podr la
organizacin cumplir con sus propsitos (Chiavenato, 2012).
2.6. Objetivos organizacionales
La organizacin constituye un conjunto de elementos que tienen como
finalidad cumplir un propsito de acuerdo con un plan. En esta definicin hay
tres puntos bsicos:

Primero, hay un propsito un programa para el que est proyectado el

sistema.
Segundo, hay un proyecto o conjunto establecido de elementos.
Tercero, las entradas de informacin, energa y materiales se emplean
para que el sistema pueda funcionar. Un principio de una organizacin es
una situacin deseada que se quiere alcanzar (Chiavenato, 2012).

2.7. Estrategias
La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes
contextos lo largo de los aos, el concepto de estrategia se origin en el
campo militar. Es bien sabido que la palabra estrategia viene de estrategos,
que en griego significa general. A su vez, esta palabra viene de races que
significan ejercito y acaudillar.
La estrategia se refiere a la combinacin de medios a emplear para
alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre. Esta la podemos
definir en forma amplia y restringida: en formar amplia como la definicin de

51

los objetivos, acciones y recurso que orientan el desarrollo de una

organizacin y en forma restringida el plan de accin para alcanzar los
objetivos en presencia de incertidumbre.
Lo estratgico es el patrn o plan que integra las principales metas y
polticas de una organizacin y a la vez establece la frecuencia coherente de
las acciones a realizar. Establecen como se van a lograr los objetivos vitales
para la organizacin.
Las estrategias pueden ser intentadas (planeadas) o las emergentes (no
planeadas). El objetivo bsico de la estrategia consiste en lograr una ventaja
competitiva. Esta no es ms que cualquier caracterstica de la organizacin
que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector (Fred, 2012).
2.8. Marco analtico para formular estrategias
Las tcnicas importantes para la formulacin de la estrategia se integran en
un esquema de toma de decisiones de tres etapas. Las herramientas que
presenta este esquema se aplican a las empresas de todos los tamaos y
cualquier rama que ayudan a los estrategas a identificar, evaluar y
seleccionar las estrategias adecuadas.

2.9. Etapas para formular estrategias

1. Etapa de aportacin de informacin: comprende el esquema de

formulacin, el cual consiste en el desarrollo de la matriz EFE, la matriz
EFI, y la matriz del perfil competitivo (MPC). Esta etapa resume la

52

informacin inicial necesaria para la comulacin de estrategias y para las

matrices de las etapas de ajuste y decisin.
2. Etapa de ajuste: en ocasiones, la estrategia se define como el ajuste que
hace la organizacin entre sus recursos y capacidades internas y las
oportunidades del riesgo creado por sus factores externos. La etapa de
ajuste del marco para formular estrategias consta de cinco tcnicas que
se pueden usar en una secuencia cualquiera: la matriz FODA, la matriz
PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia.
Estos insumos dependen de la informacin derivada de la etapa de los
insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las
fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos,
crticos determinantes para el xito, resulta fundamental para generar
buenas estrategias alternativas viables.
3. Etapa de decisin: esta etapa incluye una solo tcnica, la matriz de la
planeacin estratgica cuantitativa (MPEC). Esta matriz utiliza la
informacin inicial de la etapa 1 para evaluar con objetividad las
alternativas de estrategias posibles que se identificaron en la etapa 2.
Esta revela el grado relativo de atraccin de las alternativas de
estrategias y proporciona as una base objetiva para seleccionar
estrategias especficas (Fred ,2012).

2.10. Matriz FODA

Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual
de la empresa y organizacin, permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acorde
con los objetivos y polticas formulados.

53

El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre
estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organizacin, por lo que resulta posible actuar directamente sobre ella. En
cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en
general resulta muy difcil sino imposible poder modificarlas.
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una
herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que
posea sobre su negocio, til para examinar sus fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin
entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual
este compite.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos
los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como
producto, mercado, producto-mercado, lneas de productos, corporacin,
empresa, divisin, unidad estratgica de negocio, etc.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA,
podrn ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de
mercado que se diseen y que califiquen para ser incorporadas en el plan de
negocios.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para
el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades

54

diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la

competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el anlisis FODA costa de dos partes: una interna
y otra externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
negocio, aspecto sobre los cuales usted tiene algn grado de control de
las variables que pueden ser manejables o controladas, como los
inventarios los pedidos, la colocacin de la mercanca en los anaqueles,
la publicidad de la tienda.

La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las

amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado.
Aqu se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad para
aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas
amenazas, circunstancia sobre las cuales se tiene poco o ningn control
directo por parte del gerente de tienda o personal de confianza.
Esta matriz es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerente

a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades,

estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y
amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores
internos y externos claves es la parte ms difcil para desarrollar una matriz
FODA y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de
adaptaciones. (Fred, 2012).

55

La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA)

es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear
cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO),
estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y
amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (Da).
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para
aprovechar las tendencias y los acontecimientos externos. Cuando una
empresa posee debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas
en fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para
concentrarse en las oportunidades.
Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al
aprovechar las oportunidades externas. Existen en ocasiones oportunidades
externas clave, pero una empresa posee debilidades internas que le impiden
aprovechar esas oportunidades.
Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas. Esto no significa que una
empresa solida deba enfrentar siempre las amenazas del ambiente externo.
Las estrategias DA son tcticas defensivas que tienen como propsito reducir
las debilidades internas y evitar las amenazas externa. Una empresa que se
enfrenta con muchas amenazas externas y debilidades internas podra estar
en una posicin precaria. De hecho, una empresa en esta condicin tendra
que luchar por su supervivencia, fusionarse, reducir sus gastos o elegir su
liquidacin (Fred. 2012), a continuacin se presenta la matriz FODA (Ver
tabla 1).

56

FORTALEZAS: F
DEJAR SIEMPRE EN BLANCO

OPORTUNIDADES: O
1.
2.
3.
4.

Lista de
Oportunidades
AMENAZAS: A

1.
2.
3.
4.

Lista de amenazas

1.
2.
3.
4.

Lista de fortalezas

ESTRATEGIAS FO
1.
2.
3.
4.

Utilizar las fortalezas

Para aprovechar las
Oportunidades

ESTRATEGIAS FA
1.
2.
3.
4.

Utilizar las fortalezas

Para aprovechar las
Amenazas

DEBILIDADES: D
1.
2.
3.
4.

Lista de debilidades

ESTRATEGIAS DO
1.
2.
3.
4.

Superar las
Debilidades al
Aprovechar las
Oportunidades

ESTRATEGIAS DA
1.
2.
3.
4.

Tabla 1.Matriz FODA.

Fuente: Arias y Vidal, adaptada de Fred (2012).

Reducir al mnimo las

Debilidades y evitar
Las amenazas

57

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
3.1. Generalidades
El contenido que a continuacin se muestra hace referencia a la naturaleza
del proyecto y a la metodologa que mejor se adapta a la investigacin, as
como tambin de las diferentes tcnicas de recoleccin y anlisis de datos
que garantizan, en un estudio de este nivel, informacin relevante y de
calidad para generar el alcance de los objetivos expuestos y la solucin a la
problemtica existente.
3.2. Tipos de investigacin
3.2.1 Investigacin de campo
Segn Tamayo (2012). La define como aquella en donde los datos se
recogen directamente de la realidad, por lo cual lo denominamos
primarios, su valor radica en que permiten cerciorarse de las
verdaderas condiciones en que se han obtenidos los datos, lo cual
facilita su revisin o modificacin en caso de surgir dudas. Esta
investigacin es de campo, ya que se recopilaron los datos e informacin
necesaria en forma directa en el mismo departamento de recepcin de
mercanca (RM), de la tienda Puerto La Cruz. Sucursal #6 .Obtenindose
toda la informacin requerida para la ejecucin de este proyecto.
3.2.2. Investigacin documental
Segn Arias, F. (2012). La define como un proceso basado en la
bsqueda, anlisis, crticas e interpretacin de datos secundarios, es
decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes

58

documentales: impresas, audiovisuales o electrnicas. Este proyecto

fue basado en la revisin bibliogrfica, normas, procedimientos y tcnicas
relacionadas con la planeacin estratgica para el departamento de
Recepcin de Mercanca (RM).
3.3. Nivel de la Investigacin
3.3.1. Investigacin descriptiva
Segn Arias, F. (2012). Consiste en la caracterizacin de un hecho,
fenmeno, individuo o grupo con el fin de establecer su estructura o
comportamiento. Se plantea que el nivel de investigacin es de tipo
descriptiva, permitiendo determinar los diferentes riesgos, as como
tambin las causas y consecuencias, para implementar medidas
preventivas que se puedan aplicar para disminuir los mismos. El nivel
adoptado durante la investigacin fue de tipo descriptiva para determinar la
matriz FODA, de las fortalezas internas como las fortalezas externas del
departamento de recepcin de mercanca (RM).
3.4. Poblacin y muestra
3.4.1 Poblacin
Segn Arias (2012), es la totalidad de elementos o cosas bajo
consideracin. En trminos ms precisos, poblacin objetivo, es un
conjunto finito o infinito de elementos con caractersticas comunes
para las cuales sern extensivas las conclusiones de la investigacin.
Esta queda delimitada por el problema y por los objetivos del estudio.En el
departamento de recepcin de mercanca (RM). Laboran actualmente diez
(10) personas, entre las cuales son: gerente de RM asistente, oficinista,
controlador de etiquetas, receptores de mercancas, seguridad, lo que

59

representa una poblacin finita; que de acuerdo a lo estipulado, ser factible

considerarla en su totalidad para el desarrollo del proyecto.
3.4.2. Muestra
Segn Palestina (2012), es una parte o subconjunto de la poblacin,
es decir, un nmero de individuos u objetos seleccionados
cientficamente cada uno de los cuales es un elemento del universo.
Como la poblacin es finita constituida por 10 personas, la muestra fue
igual a la poblacin, considerndose toda como modelo para la realizacin
de la investigacin.
3.5. Tcnicas de recopilacin de datos
Para el desarrollo de la investigacin se utilizaron una serie de
herramientas, que una vez obtenidos los indicadores de los elementos
tericos, permitieron el levantamiento y la recopilacin de informacin
necesaria para cumplir con los objetivos planteados.
3.5.1 Revisin bibliogrfica
Segn Arias (2012),La revisin bibliogrfica comprende todas las
actividades relacionadas con la bsqueda de informacin escrita sobre
un tema acotado previamente y sobre el cual, se rene y discute
crticamente, toda la informacin recuperada y utilizada. El investigador
desea una perspectiva completa sobre el saber acumulado respecto a
un tema, y para alcanzarlo deber desplegar una estrategia eficiente,
entendindose como tal, aqulla que le garantice recuperar el mayor
nmero de documentos esenciales relacionados con su investigacin,
para esta investigacin se utiliz en la recopilacin de informacin por medio
del apoyo de fuentes concernientes con el proyecto tales como: tesis, libros,

60

manuales relacionados con los planes estratgicos, Internet, metodologas,

leyes y normativas venezolanas vigentes en cuanto a la recepcin de
mercanca, con el propsito de haber obtenido una base terica precisa y
bien fundamentada.
3.5.2. La entrevista
Segn Arias (2012). es una tcnica de comunicacin. Es una situacin
de interaccin dinmica por medio del lenguaje entre dos personas
(entrevistado y entrevistador), en la que se produce un intercambio de
informacin, de ideas de opiniones, de impresiones, etc., que tiene un
propsito definido. Para recabar datos, existen dos tipos de entrevistas:
La entrevista de tipo estructurada y entrevista de tipo no estructurada. En
este proyecto se utiliz la entrevista de tipo no estructurada.
Entrevista de tipo no estructurada: a travs de esta se permiti adquirir los
datos ms especficos y asegurar con una alta confiabilidad en la respuesta a
las preguntas que se ha expuesto a los entrevistados.
Para la realizacin de este trabajo se tuvo previsto realizar una serie de
entrevistas con el personal del departamento de recepcin de mercanca
(RM), para obtener informacin precisa, completa y veraz a travs de sus
opiniones, las cuales son clave para esta investigacin.
3.5.3. La observacin
Segn Sabino (2012), la define como el uso sistemtico de nuestros
sentidos en la bsqueda de los datos que se necesitan para resolver un
problema de investigacin. Se aplic la tcnica de observacin de
acuerdo a la modalidad no estructurada para la recepcin de mercanca

61

cuando los productos llegaban a la tienda y se realizaba la entrada de

vveres y enseres de forma conforme a la calidad para su venta.
3.6. Tcnicas de anlisis de datos
Para el desarrollo de la investigacin se utilizaron una serie de
herramientas, que una vez obtenidos los indicadores de los elementos
tericos, permitieron el levantamiento y la recopilacin de informacin
necesaria para cumplir con los objetivos planteados.
3.6.1. Diagrama de Ishikawa
Segn J.M Juran (2012). Este diagrama comnmente llamado espina de
pescado es una tcnica de anlisis que permite organizar y representar
las diferentes teoras propuestas sobre las causas del problema.
Existente en la organizacin y que permite detectar las fallas ms
frecuentes en la toma de decisiones, para el desarrollo corporativo de la
empresas.
Es un mtodo grfico sencillo, donde se presentar una cadena de causas y
efectos, as como clasificar las causas y organizar las relaciones entre las
variables presentes en el departamento de recepcin de mercanca para
poder lograr los objetivos trazados por la organizacin. Esta tcnica se
emple para localizar las causas y consecuencias del problema estudiado
(Ver figura 4).

62

Figura 4.Formato del diagrama Ishikawa.

Fuente: J.M.Juran (2012).

3.6.2. Matriz EFI

Segn (Fred, 2012). es una herramienta para identificar las
debilidades y fortalezas que interfieren en la ejecucin de las
actividades y tomas de decisiones desde el mbito interno, siguiendo
una serie de pasos ya establecidos. Se realizara el estudio de los
beneficios y perdidas internas del departamento de recepcin de mercanca
(RM). Para disminuir las mermas de productos con respecto a otros
departamentos de la tienda Makro de acuerdo a los siguientes esquemas:
1. Enumeracin de los factores internos claves.
2. Asignacin de un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante) a cada factor. La sumatoria de todos los valores debe ser
igual a 1.0.
3. Clasificacin de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor
representa una debilidad mayor (valor=1), una debilidad menor (valor=2),

63

una fortaleza menor (valor=3) o una fortaleza mayor (valor=4).

4. Multiplicacin del valor de cada factor por su clasificacin para determinar
un valor ponderado para cada variable.
5. Suma de los valores ponderados de cada variable para determinar el
valor ponderado total de la organizacin.
3.6.3. Matriz EFE
Segn (Fred, 2012). es una herramienta para reconocer las
oportunidades y amenazas que pudieran afectar desde el entorno
externo a la empresa, bajo un lineamiento de pasos fijados
anteriormente. Se tomar en cuenta los aspectos del departamento de RM
desde afuera con respecto a los otros departamentos de la tienda para poder
lograr los objetivos establecidos a largo, mediano y corto plazo de acuerdo al
siguiente esquema:
1. Enumeracin de los factores externos claves.
2. Asignacin de un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante) a cada factor. La sumatoria de todos los valores debe ser
igual a 1.0.
3. Clasificacin de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor
representa una amenaza mayor (valor=1), una amenaza menor (valor=2),
una oportunidad menor (valor=3) o una oportunidad mayor (valor=4).
4. Multiplicacin del valor de cada factor por su clasificacin para determinar
un valor ponderado para cada variable.

64

5. Suma de los valores ponderados de cada variable para determinar el

valor ponderado total de la organizacin.

3.6.4. Matriz FODA

Segn (Fred, 2012). es una herramienta que permite conformar un
cuadro de la situacin actual de la empresa y organizacin, permitiendo
de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin
de ello tomar decisiones acorde con los objetivos y polticas
formuladas.
Se establecern las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del
departamento de recepcin de mercanca (RM) el cual no tiene su visin y
misin establecidas.
Para la aplicacin de esta herramienta fue necesaria la conjugacin tanto
de las debilidades y fortalezas (EFI), as como tambin de las amenazas y
oportunidades (EFE) del departamento de recepcin de mercanca (RM).para
con ello poder llegar a la elaboracin del diseo de estrategias viables al
xito de los objetivos del departamento de recepcin de mercanca (RM) de
la empresa Makro comercializadora S. A, tienda Puerto La Cruz.

65

CAPITULO IV
SITUACIN ACTUAL
4.1. Generalidades
La situacin actual del departamento de recepcin de mercanca, est
enmarcada en las actividades que se llevan a cabo en la entrada de
productos a la tienda, razn por la cual se presenta su estructura
organizativa, la descripcin de su proceso, puestos de trabajo y
departamentos que intervienen en el mismo.
4.2. Estructura Organizativa del departamento de recepcion de
mercancia (RM).
El departamento de recepcin de mercanca(RM), est integrado por el
personal que labora en los puestos de trabajos coordinadamente en la
estructura de la organizacin conformada por los siguientes puestos de
trabajo:

Gerente del departamento de RM.

Jefe administrativo de recepcin de mercanca.

Oficinista de recepcin de mercanca.

Jefe operativo de recepcin de mercanca.

Asistente de recepcin de mercanca.

Controlador de etiquetas.

Etiquetador de recepcin de mercanca.

Receptor de mercanca y seguridad.

66

A continuacin se presenta la estructura organizativa del departamento de

recepcin de mercanca (RM) en el siguiente organigrama.

Gerente del Departamento de recepcin de

mercanca

Jefe operativo

Seguridad

Jefe
administrativo

Controlador

Receptor de

de etiqueta

RM

Oficinista

Asistente

Etiquetador de
RM
Figura 5: Estructura organizativa del departamento de recepcin de
mercanca (RM).

Fuente: elaboracin propia

67

Cargo: gerente de recepcin de mercanca

Reporta a: gerente general de la tienda
Objetivo del cargo: coordinar, supervisar y dirigir el proceso de recepcin de
mercanca, a fin de garantizar el cumplimiento de los requisitos de calidad,
cantidad y plazos de entrega y la adecuada digitacin de la informacin en el
sistema de acuerdo a lo establecido por la gerencia general de tienda y
direccin de operaciones.
Responsabilidades:
1.

Supervisar semanalmente el control de entrega de mercanca

asegurndose del cumplimiento del mismo, a fin de planificar su
recepcin en forma organizada y mantener una adecuada relacin con
los proveedores.

2.

Supervisar la adecuada aplicacin de los procesos administrativos,

verificando el cumplimiento de los controles cualitativos y cuantitativos,
establecidos, as como el stock y la correcta impresin de las etiquetas
de precios.

3.

Garantizar que las cantidades de mercanca entregadas por el proveedor

y el pedido real coincidan subsanando posibles diferencias, a fin de evitar
que la informacin que entra al sistema tenga datos incorrectos que
luego afecten la informacin sobre el stock de la tienda.

4.

Coordinar con los jefes de departamento, la llegada de mercanca

pesable, supervisando calidad y cantidad de la misma.

5.

Vigilar el cumplimiento del Booking-in.

68

6.

Supervisar el buen mantenimiento y uso de las instalaciones y equipos

del departamento, as como el orden y limpieza del muelle y rea de
etiquetaje, coordinando con los Gerentes de Piso el pase de mercanca a
la sala de ventas controlando la eliminacin de desechos y cajas.

7.

Controlar la calidad del proceso de etiquetaje de la mercanca; a fin de

asegurar y prevenir que no existan problemas de incorrecciones de
precios en el piso de venta o en cajas con los clientes.

8.

Planificar, organizar y controlar las actividades de su grupo de trabajo, a

fin de alcanzar los ndices de productividad fijados.

9.

Controlar la devolucin de mercanca a los proveedores.

10. Coordinar las actividades relacionadas con el depsito externo.

11. Cualquier otra actividad inherente o no a su cargo que le sea asignada
por su superior inmediato, en apoyo a la gestin de la empresa y a su
desarrollo profesional.
Naturaleza y alcance

El cargo reporta al gerente general de la tienda de quien recibe

directrices generales para su desempeo.

El nivel de relaciones con las que interacta el cargo es por naturaleza

conflictiva por lo que se requiere una capacidad crtica de comunicacin.

El cargo mantiene relaciones internas con todos los departamentos de

tienda, fundamentalmente con Piso de Ventas y ALC y con la oficina
central especficamente con las direcciones de compras y finanzas.

69

Externamente tiene un trato estrecho y continuo con proveedores y

transportistas.

Nivel de conocimientos requeridos

El ocupante del cargo debe ser graduado universitario en administracin,

economa o ingeniera industrial y debe poseer una slida experiencia
(mnima de 5 aos) en la supervisin y direccin de procesos de
distribucin.

Debe poseer una slida experiencia en la supervisin de personal y

habilidad para motivar y lograr resultados a travs de otros.

Limitaciones del cargo

El reto del cargo es cubrir las necesidades de recepcin de mercanca
para la venta y de ingresarla en forma correcta al stock con el cmulo de
problemas administrativos, de entrega, de diferencias entre lo pedido y lo
recibido que se le generan en el momento de recibirla.
Habilidades y destrezas
1. Habilidad para tomar decisiones en forma precisa.
2. Habilidad para planificar.
3. Capacidad crtica y analtica.
4. Habilidad para relacionarse con los dems.
5. Memoria de cosas y personas.
6. Gran dinamismo y entusiasmo.

70

7. Amplio conocimiento de principios y prcticas administrativas.

8. Habilidad para supervisar personal y para liderizar grupos heterogneos
y conflictivos.
9. El nivel de relaciones con las que interacta el cargo es por naturalezas
conflictivas por lo que se requiere una capacidad crtica de comunicacin.
10. El cargo mantiene relaciones internas con todos los departamentos de
tienda, fundamentalmente con Piso de Ventas y ALC y con la oficina
central especficamente con las direcciones de compras y finanzas.
11. Externamente tiene un trato estrecho y continuo con proveedores y
transportistas.

Cargo: jefe administrativo de recepcin de mercanca

Reporta a: gerente de recepcin de mercanca
Objetivo del Cargo: dirigir, controlar y supervisar el proceso de
facturacin y recepcin de mercanca a nivel administrativo.

Responsabilidades
1. Cumplimiento del Booking-in.
2. Controlar las devoluciones de proveedores: entregadas y por entregar.
3. Supervisar el correcto ingreso de informacin de las facturas en el
sistema.
4. Realizar diariamente el cotejo de la sumarizacin con las facturas
procesadas.

71

5. Verificar los documentos de transferencias.

6. Realizar el corte de documentos mensual y anual.
7. Garantizar el nivel de servicio de los proveedores.
8. Controlar la entrega y recepcin de mercanca del taller externo.
9. Habilidad para planificar.
10. Capacidad crtica y analtica.
11. Habilidad para relacionarse con los dems.
12. Memoria de cosas y personas.
13. Gran dinamismo.

Cargo: oficinista de recepcin de mercanca

Reporta a: jefe administrativo de recepcin de mercanca.

Objetivo del cargo: ejecutar el procedimiento administrativo requerido,
manejo de la documentacin y elaboracin de etiquetas, a fin de garantizar la
correcta recepcin de mercanca, introduccin de los datos en el sistema y
adecuado etiquetaje del mismo de acuerdo a lo establecido por la gerencia
de Recepcin de Mercanca.
Responsabilidades
1.

Recibir las notas de entrega del proveedor y compararlas contra la copia

de la Orden de Compra que se encuentra en Recepcin de Mercanca.

2.

Archivar los pedidos pendientes en Recepcin de Mercanca, en forma

72

ordenada, siguiendo la secuencia que corresponde.

3.

Anotar, enumerar y registrar cada recepcin realizada y devolver copia al

proveedor para la entrega fsica de la mercanca.

4.

Controlar si hay diferencias entre ambos documentos y efectuar las

acciones para regularizar dichas diferencias como la emisin de los
formatos que correspondan.

5.

Introducir correctamente los datos de los artculos recibidos en el sistema

computarizado, dndole entrada a la mercanca en el stock de la tienda,
velando porque la transcripcin de los datos sea realizada en forma
segura y sin errores.

6.

Realizar la correccin de cantidades o de cualquier otra que tenga lugar.

7.

Confeccionar las etiquetas cuidando que se haga en forma correcta:

cantidad igual al pedido, datos correctos, etc.

8.

Entregar las etiquetas producidas junto con la documentacin

correspondiente al controlador de etiquetas.

9.

Comprobar y chequear diariamente el listado de recepcin de mercanca

del da anterior y archivarlo.

10.

Controlar toda la documentacin producida a lo largo del da por causa

de diferencias, devoluciones, transferencias.

11.

Controlar que todos los documentos de recepcin estn debidamente

archivados.

12.

Enva al departamento de contabilidad de proveedores de oficina

central toda la documentacin producida durante el da por causa de las

73

recepciones.
13.

Solucionar todas las dudas que le sean planteadas por control de

proveedores a nivel centralizado.

14.

Velar por la seguridad en la confeccin y manejo de la mquina

impresora de etiquetas y cuidar por su mantenimiento.

15.

Mantener el orden y disciplina en su lugar de trabajo.

16.

Permanecer en su sitio de trabajo y slo podr ausentarse con permiso

de su superior inmediato.

17.

Asimilar el sistema de ventas de la empresa, as como el sistema de

etiquetas y precios.

18.

Cualquier otra actividad inherente o no a su cargo que le sea asignada

por su superior inmediato, en apoyo a la gestin de la empresa y a su
propio desarrollo profesional.

Naturaleza y alcance

El cargo le reporta directamente al jefe operativo de recepcin de

mercanca de quien recibe las directrices generales para su ejecucin.

El cargo se relaciona internamente con todos los integrantes de la

gerencia de Recepcin de Mercanca.

Externamente el cargo se relaciona con proveedores, que entregarn la

mercanca solicitada.

Nivel de conocimiento requerido

74

El titular del cargo debe ser bachiller o estudiante universitario, con

experiencia en el desempeo de cargos similares.

El ocupante del cargo debe manejar perfectamente programas

computarizados bajo ambiente Windows.

Limitaciones del cargo

El reto del cargo es manejar y controlar adecuadamente la documentacin
entregada por el proveedor en la taquilla de recepcin, a fin de garantizar la
correcta recepcin de la mercanca recibida en el sistema.
Habilidades y destrezas
1. Capacidad para interrelacionarse con personas de cualquier nivel.
2. Habilidad numrica.
3. Organizado en su trabajo.
4. Manejo perfecto de paquetes computarizados bajo ambiente Windows.
5. Capacidad para trabajar bajo presin.

Cargo: jefe operativo de recepcin de mercanca

Reporta a: gerente de recepcin de mercanca

Objetivo del cargo: supervisar, coordinar y controlar las actividades
operativas del rea de recepcin de mercancas, a fin de garantizar la
aceptacin de mercanca de calidad y su correcta intervencin y etiquetaje
de acuerdo a lo establecido por la gerencia de recepcin de mercanca y piso
de ventas.

75

Responsabilidades

1. Controlar el cumplimiento de los procedimientos de ingreso de mercanca

acorde con las especificaciones de calidad y cantidad

2.

Supervisar y controlar que el stock de mercanca recibida coincida con la

orden de entrega.

3. Velar porque la mercanca est en ptimas condiciones de ventas.

4. Supervisar y controlar el adecuado etiquetaje de la mercanca.
5. Asegurar la utilizacin ptima de los medios de almacenamiento (racks e
islas).

6. Velar por la custodia de la mercanca para evitar mermas y garantizar su

entrega a Piso de Ventas en ptimas condiciones.

7. Mantener y aumentar la productividad del rea.

8. Mantener en ptimas condiciones las instalaciones, materiales y equipos
bajo su control.

9. Auditar las devoluciones a los Proveedores.

10. Auditar el procedimiento de requisicin de etiquetas.
11. Entrenar al personal bajo su mando en todas las fases de la operacin.
12. Velar por el orden y limpieza del rea.
13. Cualquier otra actividad inherente o no a su cargo que le sea asignada

76

por su superior inmediato, en apoyo a la gestin de la empresa y a su

desarrollo profesional.

Naturaleza y alcance

El cargo reporta al gerente de recepcin de mercanca de quien recibe

instrucciones generales para su desempeo.

El cargo mantiene relaciones internas con todos los departamentos de la

tienda, fundamentalmente con ALC y piso de ventas, adems de
contabilidad de proveedores y compras a nivel de la oficina central.

Externamente mantiene relaciones con proveedores y transportistas.

Nivel de conocimientos requerido

El ocupante del cargo debe ser profesional universitario en administracin
o tcnico superior en administracin mencin almacenaje, con experiencia en
el manejo de procesos y en la supervisin de personal. Es recomendable la
experiencia en procesos de control de calidad.
Limitaciones del cargo
El gran reto del cargo es poder recibir la mercanca en calidad y cantidad
requeridas con la menor prdida y con los mejores ndices de productividad a
pesar de todas las diferencias externas provenientes de proveedores.
Habilidades y destrezas
1. Conocimiento de principios y prcticas administrativas especialmente las
relacionadas con recepcin de mercancas

77

2.

Amplios conocimientos de los riesgos propios del oficio y de las

precauciones requeridas para evitar accidentes.

3.

Amplios conocimientos sobre almacenaje.

4. Habilidad para ejercer liderazgo.

5. Habilidad para tomar decisiones en forma rpida y precisa.
6. Habilidad para evaluar situaciones alternas.
7. Capacidad para organizar y dirigir trabajos de grupos con personas de
diferentes niveles, a fin de lograr mayores y mejores resultados.
8. Capacidad analtica.
9. Conocimientos de tcnicas de control de calidad.
10. Habilidad numrica y destreza para contar con rapidez y exactitud

Cargo: asistente de recepcin de mercanca.

Reporta a: jefe operativo de recepcin de mercanca.

Objetivo del cargo: supervisar y controlar el proceso de recepcin de
mercanca desde su desembarque en el muelle hasta su entrega a piso de
ventas, con el objeto de ser exhibida de acuerdo a las normas establecidas
por la gerencia de recepcin de mercanca y piso de ventas.
Responsabilidades
1. Supervisar la descarga de la mercanca en el muelle, as como el control
de bultos.

78

2. Supervisar el transporte de mercanca desde el muelle hacia el rea de

etiquetaje en recepcin de mercanca.
3. Controlar el equipo de trabajo para el desarrollo de su gestin
(montacargas, mquinas, paletas, etc.).
4. Supervisar y controlar la confeccin de etiquetas y la calidad del
etiquetado de la mercanca.
5. Supervisar que el flujo de mercanca de piso de ventas sea lo ms rpido
y uniforme posible.
6. Cumplir las instrucciones de su jefe directo, para llevar a cabo una
eficiente recepcin de mercanca.
7. Cumplir y hacer cumplir las normas de higiene y seguridad industrial en el
rea a su cargo.
8. Supervisar que no se produzcan diferencias de calidad o cantidad de otro
tipo en la nota de entrega del proveedor y el pedido pendiente de Makro.
9. Informar al supervisor de las anomalas que puedan o se estn
presentando en su rea, a fin de aplicar los correctivos necesarios.
10. Supervisar y controlar el personal a su cargo en cuanto a cumplimiento
de: horarios y turnos de trabajo, disciplina y orden e instruccin del
personal en lo que respecta al rea de trabajo.
11. Mantener excelente comunicacin con el otro asistente, a fin de que
cuando termine su turno informarle, cuales son las prioridades en el rea
y que acciones hay que tomar en casos de presentarse inconvenientes.
Naturaleza y alcance

79

El cargo le reporta directamente al jefe operativo de recepcin de

mercanca de quien recibe las directrices generales para su ejecucin.

El cargo mantiene relaciones internas con todos los departamentos de la

tienda, en particular con piso de ventas.

El cargo se relaciona externamente con los proveedores.

Nivel de conocimiento requerido

El titular del cargo debe ser tcnico superior universitario y no se requiere

experiencia previa para su ejecucin.

Limitaciones del cargo

El reto del cargo es garantizar la correcta recepcin y etiquetaje de la
mercanca, a fin de ser enviada a piso de ventas.
Habilidades y destrezas
1. Capacidad para interrelacionarse con personas de cualquier nivel.
2. Habilidad numrica y verbal.
3. Capacidad para trabajar bajo presin.

Cargo: controlador de etiquetas.

Reporta a: jefe operativo de recepcin de mercanca.

Objetivo del cargo: chequear las etiquetas recibidas contra el pedido
realizado, localizando la mercanca y dando las instrucciones que
correspondan, a fin de realizar un correcto proceso de etiquetaje y enviar la

80

mercanca al piso de ventas de acuerdo a lo establecido por la gerencia de

Recepcin de Mercanca.
Responsabilidades
1. Recibir del oficinista de recepcin de mercanca. Las etiquetas
confeccionadas junto con la copia del pedido, a fin de localizar la
mercanca de acuerdo a su descripcin.
2. Comprobar que las etiquetas que le fueron entregadas correspondan con
lo estipulado en la copia del pedido para verificar que estn correctas.
3. Localizar fsicamente la mercanca que corresponda con el pedido, a fin
de comenzar el proceso de etiquetaje.
4. Indicar a los etiquetadores como deben realizar el etiquetaje de los
artculos, colocando la primera etiqueta en un artculo como ejemplo.
5. Supervisar que los etiquetadores realicen el etiquetado de la mercanca
en forma completa, segura y en el lugar apropiado.
6. Recibir la notificacin de los etiquetadores si existen diferencias entre el
nmero de etiquetas y el nmero de artculos, con el objetivo de efectuar
las correcciones a que hubiere lugar: destruccin de etiquetas si hay
exceso o peticin de nuevas etiquetas en caso que falten.
7. Supervisar el traslado de la mercanca al piso de ventas una vez
realizado el control final de las mismas.
8. Controlar que el flujo de mercanca hacia el piso de ventas sea lo ms
rpido y uniforme posible en cooperacin con los jefes de secciones.
9. Controlar la entrega de la mercanca al piso de ventas.

81

10. Verificar con el jefe de seccin el nmero de productos entregados (fsico)

contra el nmero de la nota de entrega (terico), comunicando cualquier
diferencia al supervisor inmediato.
11. Velar por la seguridad en la sala de etiquetaje controlando que la
mercanca no sea manipulada en forma incorrecta ni por manos extraas
al rea.
12. Controlar el orden y aseo en la sala de etiquetaje, procurando que no
existan paletas ni basura que obstruyan el paso y no permitan el libre flujo
de transporte de la mercanca por la misma.
13. Cumplir y hacer cumplir estrictamente las normas de seguridad e higiene
industrial, fundamentalmente en cuanto al manejo del equipo:
montacargas, carretillas, etc.; y controlar que stos slo sean manejados
por manos expertas.
14. Permanecer en su sitio de trabajo y slo se ausentar con el permiso de
su supervisor inmediato.
15. Conocer el sistema de ventas de la empresa, as como con el sistema de
etiquetas y precios.
16. Mantener el orden y disciplina del personal de su rea.
17. Controlar la productividad del personal de su rea, no permitiendo
negligencias en la realizacin del trabajo.
18. Lograr un equipo de trabajo con moral y elevada mstica de trabajo.
19. Cualquier otra actividad inherente o no a su cargo que le sea asignada
por su superior inmediato, en apoyo a la gestin de la empresa y a su

82

propio desarrollo profesional.

Naturaleza y alcance

El cargo reporta al jefe operativo de recepcin de mercanca de quien

recibe instrucciones generales para su desempeo.

El cargo mantiene relaciones internas fundamentalmente con el personal

de piso de ventas y con la gerencia de ALC.
Limitaciones del cargo
El reto del cargo es garantizar el correcto etiquetaje de la mercanca,
evitando errores de transcripcin en los precios y cdigos de los
productos, a fin de no generar problemas en el proceso de facturacin.

Nivel de conocimientos requeridos

Debe ser bachiller y tener un mnimo de 2 aos de experiencia en la

supervisin de grupos pequeos de personal obrero.
Habilidades y destrezas

1. Habilidad para interrelacionarse con personas de cualquier nivel.

2. Habilidad para supervisar pequeos grupos de personal.
3. Destreza manual.
4. Destreza en el manejo de equipos como: montacargas, carretillas, etc.

Cargo: etiquetador de recepcin de mercanca

Reporta a: controlador de etiquetas.

83

Objetivo del cargo: etiquetar en forma segura, sin errores y bien

colocadas todos los productos que le sean ordenados por su jefe directo,
a fin de llevar un control de la existencias que permanece en tienda y la
mercanca vendida de acuerdo a lo establecido por la gerencia de
recepcin de mercanca.
Responsabilidades
1. Recibir del controlador de etiquetas el nmero necesario de stas, para
etiquetar los productos indicndole cmo y dnde colocarlas
2. Verificar que las etiquetas entregadas coincidan con la mercanca a
etiquetar, de acuerdo a su cdigo y descripcin del producto.
3. Colocar las etiquetas de acuerdo a las indicaciones, asegurndose que
se realice en el sitio adecuado.
4. Notificar a su supervisor una vez terminado su trabajo, si le faltan
etiquetas (quedan artculos por etiquetar) o si le sobran etiquetas.
5. Mantener limpia y ordenada la sala de etiquetaje, cuidando que no
existan paletas atravesadas, basura ni cartones sobre el piso.
6. Evitar la obstruccin del paso con paletas o basura, para permitir un flujo
de mercanca adecuado en la sala de etiquetaje.
7. Transportar la mercanca de la sala de etiquetaje al piso de venta, previo
control final de la misma.
8. Velar por la seguridad en su rea; no permitiendo la manipulacin
irregular de la mercanca y controlando que las mismas no sean
manejadas por manos extraas.

84

9. Garantizar el buen estado los envases, cajas o envoltorios de las

mercancas, no permitiendo que sean rotos o destruidos.
10. Re-etiquetar aquellos productos que hayan sido etiquetados
errneamente.
11. Debe estar familiarizado con el sistema de ventas de las tiendas as como
con el sistema de etiquetas y precios.
12. Mantener el orden y la disciplina en su sitio de trabajo.
13. Debe permanecer en su rea de trabajo constantemente y slo
ausentarse con permiso de su supervisor inmediato.
14. Cualquier otra actividad inherente o no a su cargo que le sea asignada
por su superior inmediato, en apoyo a la gestin de la empresa y a su
propio desarrollo profesional.
Naturaleza y alcance

El cargo reporta al controlador de etiquetas de quien recibe rdenes

directas para su desempeo.

El cargo se relaciona internamente con todos los integrantes de la

gerencia de recepcin de mercancas y ALC.

Limitaciones del cargo

El gran reto del cargo es reducir a cero (0) los errores de etiquetaje para
evitar devoluciones en caja o piso.
Habilidades y destrezas

85

Destreza manual en la colocacin de etiquetas y en el manejo de equipos

tales como: montacargas, carretillas, etc.

Nivel de conocimientos requeridos:

1. Debe ser bachiller y no se requiere experiencia previa para la ejecucin
del cargo.

Cargo: receptor de recepcin de mercanca.

Reporta a: jefe operativo de recepcin de mercanca.

Objetivo del cargo: responder por la adecuada recepcin de la mercanca
pedida, controlando el cumplimiento de los requisitos de la misma en cuanto
a calidad y cantidad, a fin de ofrecer a nuestros clientes una excelente
mercanca de acuerdo estndares establecidos por la gerencia general de
tienda y gerencia de recepcin de mercanca.
Responsabilidades.
1. Recibir de la oficina de recepcin de mercanca, las notas de entrega una
vez revisadas y chequeadas.
2. Chequear estrictamente el descargo de la mercanca en el muelle,
asegurndose de:
a) Que exista coincidencia exacta entre la mercanca descargada y la que
exista en la nota de entrega.
b) Que las cantidades entre la mercanca entregada y la de la nota de
entrega coincidan.
c) Que la calidad de la mercanca entregada corresponda con la definida en

86

la nota de entrega.
d) Que no exista mercanca daada o en mal estado.
e) Que no exista manipulacin de la mercanca por parte de los camioneros
una vez descargada y recibida por recepcin de mercanca.
f) Que se descargue toda la mercanca que enve el proveedor.
3. Prestar especial atencin y tomar medidas especiales en el caso de
mercancas de alto riesgo o valor: joyera, licores, etc.
4. Avisar inmediatamente de las diferencias de calidad, cantidad o envasado
que haya detectado, a fin de que se tomen las medidas correctivas a que
hubiere lugar.
5. Asegurar que el conductor acepte y firme las fallas encontradas en cuanto
a diferencias, daos, etc.
6. Chequear que la mercanca sea colocada en forma segura y confiable en
las paletas para su transporte.
7. Asegurar que la mercanca chequeada sea transportada en forma rpida
y uniforme hacia el rea de etiquetaje.
8. Informar a los jefes de departamento de la llegada de productos pasables
para que supervise la calidad y cantidad de los mismos.
9. Velar por la seguridad en la zona del muelle asegurndose que no existan
irregularidades en la manipulacin de la mercanca e informar cualquier
anomala al jefe operativo.
10. Asegurar el cumplimiento de las normas de higiene y seguridad en el

87

muelle de recepcin.
11. Asegurar el mantenimiento y despeje del muelle de recepcin, para evitar
accidentes y permitir el flujo rpido de la mercanca.
12. Controlar la eliminacin de desechos y cajas.
13. Asegurar la devolucin de mercancas al proveedor.
14. Permanecer en su sitio de trabajo y no ausentarse sin la autorizacin de
su supervisor.
15. Familiarizarse con el sistema de ventas de la empresa, as como del
sistema de etiquetaje y precios.
16. Mantener orden y disciplina en su lugar de trabajo.
17. Cualquier otra actividad inherente o no a su cargo que le sea asignada
por su superior inmediato, en apoyo a la gestin de la empresa y a su
desarrollo profesional.
Naturaleza y alcance

El cargo reporta al jefe operativo de recepcin de mercanca de quien

recibe rdenes directas para su desempeo.

El ocupante del cargo debe ser bachiller, con experiencia mnima de un

(1) ao en trabajos anteriores.

Debe relacionarse internamente con los departamentos de ALC y piso de

ventas.

Externamente debe relacionarse con proveedores, transportistas y

88

caleteros.
Limitaciones del cargo
El reto del cargo es garantizar la correcta recepcin de la mercanca
recibida en la tienda, de acuerdo a lo solicitado en la orden de compra y a los
estndares de calidad establecidos.
Habilidades y destrezas
1. Destreza en el manejo de maquinarias como montacargas, carretillas, etc.
2. Habilidad para chequear cifras contra fsico y poder distinguir detalles en
todas las fases del procesado.
3. Habilidad para comunicarse clara, corts y directamente con los
representantes de los proveedores.
4.3. Descripcin del proceso de recepcion de mercancia de la empresa
Makro Comercializadora S.A
Para la recepcin de mercanca por parte del departamento de (RM),
existen otros departamentos involucrados como: Departamento de piso de
venta (DPV), Departamento de asistencia logstica y control (ALC),
Departamento de alimentos secos y no alimento (DASNA): Tienda 96
(farmacia), Tienda 97 (Centro de Acopio) y Tienda 98 (licores), Departamento
de administracin (DA) y Departamento taller y mantenimiento (DTM).
A continuacin se presenta una descripcin de las actividades especficas
que llevan a cabo en cada uno de los departamentos involucrados en
cuanto al proceso de recepcin de mercanca a la tienda.

89

4.3.1. Departamento de Recepcin de Mercanca (RM)

Este departamento se encarga de todo lo referente a recepcin y chequeo
de los pedidos de mercanca y de la gestin de las devoluciones al
proveedor. La gerencia de Recepcin de Mercanca es la responsable de
custodiar, controlar y entregar bajo los parmetros establecidos las
devoluciones de mercanca a los proveedores en el lapso estipulado por la
tienda.
4.3.2. Departamento de Piso de Ventas (DPV)
La gerencia de piso de ventas es la responsable de realizar y procesar en
el sistema las devoluciones de mercanca a los proveedores que se
encuentran activos y de entregar los productos a la gerencia de recepcin de
mercanca. Esta dependencia es la responsable de entregar los artculos con
los accesorios completos y los empaques correspondientes a los productos.
4.3.3. Departamento de Asistencia Logstica y Control (ALC)
Es el departamento encargado de realizar los pedidos de toda la tienda,
esto se realiza a travs de un sistema de pedido de Stock llamado MBS
(Makro Business System) a travs de dicho sistema se registran los artculos
existentes en la tienda.
Se genera un listado impreso para el control de rdenes y propuestas,
denominado listado de rdenes y propuestas (LOP) que proporciona un
histrico de los pedidos realizados, as como un promedio de ventas y su
pronstico. Esta gerencia entrega a recepcin de mercanca informacin
sobre aquellos proveedores que tienen devoluciones pendientes.
El sistema LOP indica cuando realizar pedidos a los proveedores mediante

90

el clculo de la variable LOP, esta indica los das de stock que se deben
mantener hasta que llegue la orden.
4.3.4. Departamento de Alimentos Secos y No Alimentos (DASNA)
Es el responsable de hacer los registros en el sistema de los datos del
proveedor, tomando en cuenta la asignacin de los parmetros
correspondientes a las devoluciones, es decir, debe indicar en el sistema
que proveedor acepta devoluciones y cual no; solicitar devoluciones a la
tienda en caso de sobre stock, por OPL.
Adems de mantener los datos de identificacin del proveedor
actualizados en el sistema, con la finalidad de optimizar el proceso de
comunicacin entre la gerencia de recepcin de mercanca y los
proveedores, lleva todo lo referente a tienda 96 (farmacia), a tienda
97(centro de acopio) suministros para la tienda y a tienda 98 (licores).
4.3.5. Departamento de Administracin (DA)
Este departamento lleva toda la facturacin de todas las rdenes de
pedidos que entran a la tienda, as como los reglamos por parte de los
proveedores cuando los caleteros rompen alguna mercanca en el momento
del pale tizado o traslado de la misma a los estantes.
La administracin debe llevar al da todos los pedidos facturados para la
cancelacin de las facturas a los proveedores y los administradores los
envan a Caracas va fax.
4.3.6. Departamento Taller y Mantenimiento (DTM)
Este departamento se encarga de arreglar o corregir algunos desperfectos
que pueda tener la mercanca de tipo electrnico ya sea por falta de piezas

91

o por ajuste de los componentes del artefacto.

Tambin lo integra todo el personal de mantenimiento de equipos quienes
cuidan y vigilan la perfecta integridad de la tienda. Hacen mantenimientos a
sus equipos como: Aire acondicionados, puertas, luz elctrica, zorras
electrnicas, monta cargas, y todo lo relacionado a la higiene y salud de los
trabajadores Makro tienda Puerto La Cruz.

4.4. Normas generales de la tienda en la recepcin de mercanca

1. Las direcciones de compras alimentos y no alimentos sern responsables
de emitir las rdenes de compras a los proveedores.
2. La gerencia de A.L.C. ser responsable de realizar el Booking in en base
a las ordenes solicitadas por los jefes de piso y por los compradores de
oficina central; a fin de enviarlo a la gerencia de recepcin de mercanca
para que realice la planificacin correspondiente.
3. La gerencia de recepcin de mercanca ser responsable de imprimir dos
(2) copias de las rdenes de compras el da anterior a la recepcin. Con
la finalidad de identificar el tipo de mercanca que ingresara y planificar su
distribucin en el rea de depsito; una copia de las rdenes de compra
quedar en la taquilla de recepcin de mercanca y la copia restantes se
le entregar al receptor que recibe en ese momento.
4. En el caso del que el proveedor se le haya aplicado una devolucin la
gerencia de recepcin de mercanca colocar el da anterior en las de
compras a recepcionar, un sello que indique que el proveedor tiene
devoluciones pendientes, a fin de que las mismas sean retiradas en el

92

momento de recepcionar las mercancas.

5. La gerencia de recepcin de mercanca dentro de su planificacin dar
prioridad a la recepcin de la mercanca procedente de la tienda 96
(centro de distribucin farmacia), tienda 97(centro de acopio), tienda 98
por ser proveedores internos.
6. El personal de seguridad asignado al muelle de recepcin (puerta
principal) y puerta de recepcin de mercanca deber recibir a cada
transportista y anotar en una hoja de control los datos correspondientes al
vehculo y la empresa que representa, hora de llegada y de salida del
proveedor.
7. La gerencia de recepcin de mercanca ser responsable de verificar
que la mercanca recibida cumpla con el empaque Makro y aplicar los
estndares de pale tizado o cestas y colocaciones del hablador
correspondiente; a fin de facilitar la gestin del piso de venta.
8. El oficinista de recepcin de mercanca verificar los datos contenidos en
la factura tales como: nombre y cdigo del proveedor, numero de la orden
de compra, fecha planificada de entrega, estatus de la orden
(0=pendiente, 6=parcial, 8=total), descripcin detallada de los artculos,
cantidades y firmas correspondientes; adems de verificar si el proveedor
tiene devolucin o aviso de diferencias pendiente.
9. La gerencia de recepcin de mercanca ser responsable de realizar la
carga de la factura en el sistema y de autorizar el desembarque y conteo
de la mercanca en el muelle correspondiente.
10. El receptor de mercanca ser responsable de verificar los datos del
proveedor y de contar la mercanca recibida; al finalizar el conteo deber

93

colocar en el printer de la orden de compra los artculos y cantidades

que presenten diferencias y seguidamente, en la gerencia de recepcin
de mercanca sern responsables de cargar en el sistema las cantidades
facturadas y recibidas.
11. En caso de diferencia por sobrante o faltantes el sistema generar
automticamente el aviso de diferencia correspondiente el mismo da de
la recepcin.
4.5. Proceso de recepcin de mercanca
El rea de recepcin de mercanca es el ltimo eslabn de la cadena de
abastecimiento (Supply Chain) HO y el primer peldao de la cadena
atencin al cliente en las tiendas.
Siendo el principal objetivo garantizar la disponibilidad de todos los
productos, con la mxima eficiencia, rapidez y calidad.
El proceso de recepcin de mercanca empieza por la reserva del Booking
in (pedido ideal), llegada del proveedor, el proveedor entrega su factura, el
departamento de recepcin de mercanca (RM) verifica y valida la
documentacin.
Se imprimen la orden de compra, se inicia la descarga de la mercanca,
se revisa la factura (papel) y la mercanca (fsico), el proveedor solicita el
sellado de la factura, el proveedor se retira de las instalaciones de la tienda.
El personal receptor del departamento de recepcin de mercanca debe
verificar toda la mercanca que entra a la tienda as como estar pendiente del
pale tizado Makro por parte de los caleteros (personal encargado de bajar la
mercanca del camin a las paletas).

94

Si existiera errores en cuanto al pedido, la calidad del producto, golpes en

los empaques cualquier anomala de duda sobre el estado de confiabilidad.
El receptor est en la capacidad de rechazar la orden de compra ya que
esta si no es conforme recaer sobre su responsabilidad y no sobre la
empresa por recibir pedidos de dudosa conformidad.

A continuacin se presenta el diagrama de flujo de la recepcin de

mercanca se hace desde el momento que el proveedor llega al muelle de la
tienda o apartadero con sus productos, la recepcin de mercanca

por los

receptores hasta su almacenaje para la venta.

Reserva

Llegada del

Booking in.

Proveedor entrega

proveedor

su FACTURA

Inicia la

Se imprime la

RM valida la

descarga de la

orden de

documentacin

mercanca

compra

Revisar

Proveedor

Proveedor se

factura v/s el

solicita el sellado

retira de la

fsico

de su factura

tienda

95

Chequeo- inspeccin

Mercanca lista para

de los productos

exhibir y/o almacenar en

la tienda

Figura N 6 Diagrama del proceso de recepcin de mercanca.

Fuente: Elaboracin propia.

4.5. Determinacin de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas presentes en el departamento de RM
4.5.1 Fortalezas del departamento de recepcin de mercanca (RM)
1. Estrechos lazos con los proveedores en la recepcin de mercanca.
2. Los pedidos de mercanca se realizan mediante el ndice calculado por
OPL de cantidad econmica de pedido.
3. Productos recuperados a bajo precio.
4. Idea de mejora contina.
5. Espacio fsico de almacn que puede ser organizado para un mejor
aprovechamiento del rea disponible.
4.5.2. Oportunidades del departamento de recepcin de mercanca (RM)
1. Existencia de acuerdos con proveedores para la venta de sus productos,
en la mayora de los casos productos de temporada (a consignacin).
2. No se realizan devoluciones de productos importados.

96

3. Tendencia mundial al reciclaje, reutilizacin de desechos slidos e

implementacin de la tecnologa.
4. Gran afluencia de clientes revendedores.
4.5.3. Debilidades del departamento de recepcin de mercanca (RM)
1. Falta de personal que se desempee especfica y nicamente en el
procesamiento y seguimiento de las estrategias empresariales.
2.

Discrepancia entre las normas de entrega de productos y los das de

despacho de proveedores.

3.

Ausencia de registros de productos prximos a ser devueltos y

programacin de entregas.

4. Tramitacin de varios productos de alimentos secos, no alimentos y

perecederos en un solo proceso.
5. Falta de actualizacin de datos de los proveedores.
6. No existe registros por orden de pedidos en los anaqueles, sino es el
proveedor quien tiene que buscar su producto y hacer el cambio.
7. El mayor porcentaje de merma

est representado por productos

vencidos.
4.5.4 Amenazas del departamento de recepcin de mercanca (RM)
1. Periodos de tiempo prolongados en la entrega de telegramas y acuse de
recibo.
2. Desinformacin de los datos del proveedor, no se conoce su ubicacin
para reglamos de mercancas.

97

3. Recibir productos sin cdigos de barras. Errores de homologacin de

producto.
4. Sacar mercanca al piso de venta sin digitarse la factura.
5. Incumplimientos de las normas de paletizacion en la recepcin de
mercanca.
4.6. Anlisis del contexto externo del departamento de recepcion de
mercanca( RM)
El anlisis del contexto externo realizado en el departamento de recepcin
de mercanca (RM) de la tienda Makro-Puerto La Cruz se desarroll a travs
de la ejecucin de una auditora externa, con la que se logr reconocer
oportunidades y amenazas relevantes presentes en la empresa
Manifestando las tendencias y eventos de carcter poltico, econmico,
social, y tecnolgico por encima de su dominio, de tal manera que sea
factible considerarlas favorablemente, si son oportunidades que ofrece el
entorno o si son amenazas neutralizarla.
En la elaboracin de la auditora externa, en primer lugar se procedi a
sealar las variables externas claves que afectan directa o indirectamente al
departamento. Segn Fred David, para evaluar las fuerzas externas se
deben considerar cinco (5) categoras claves, las cuales son:

Variables econmicas: estas representan parmetros econmicos a nivel

nacional.

Variables polticas, gubernamentales y jurdicas: aqu se incluye los

factores polticos, relacionados al sector gobierno.

98

Variables sociales y geogrficas: en estas variables se definen los

cambios o tendencias sociales y demogrficas que pueden perturbar a la
organizacin.

Variables tecnolgicas: se basa en las tendencias tecnolgicas

relacionadas al avance en tcnicas y equipos sofisticados.

Variables competitivas: relacionado con la presencia y participacin de

nuevos competidores en el mercado industrial.
Seguidamente se presenta el procedimiento realizado para el desarrollo
del proceso:

1. Se aplic una entrevista no estructurada e informal al gerente del

departamento de recepcin de mercanca con la finalidad de detectar las
variables que pudieran afectar a la misma y con ello obtener informacin
vital para el estudio.
2. Se recaud informacin muy valiosa en pginas de web polticas,
gubernamentales, demogrficas y tecnolgicas para adquirir informacin
actualizada sobre estos temas.
3. Por ltimo al obtener la recopilacin de la informacin se realiz la
organizacin de la misma, luego se procedi a resumirlos y organizarlos,
definiendo con ello el escenario de la empresa con respecto a los factores
externos claves influyentes.

Fuerzas econmicas
El proceso detrimento econmico nacional durante muchos aos influyo en

una de las variables ms importantes como lo es la variacin de precios en la

99

economa (Inflacin), siendo este un agente que no solo afecta la economa

del pas sino tambin a los pases del mundo.
Segn los indicadores del banco central de Venezuela (BCV), el ndice
nacional de precios al consumidor (INPC) y el instituto nacional de
estadstica (INE), registraron en el mes de diciembre de 2013 una variacin
intermensual de 1,8%, mayor a la observada en el mes previo (1,5%) y
ligeramente por encima de la correspondiente a diciembre de 2012(1,7%).
Con este resultado al cierre del 2013 el indicador se ubic en (27,2%), cifra
que supera a la del ao 2012 (25,1%). Lo que nos indica claramente el
incremento consecutivo que presenta la situacin inflacionaria del pas.
Cabe recalcar de igual manera que dado a que el gobierno de turno hizo
promesas concretas y predicciones en torno al nivel de inflacin del 2013,
era de esperarse que fuera prioritario reducir este indicador econmico.
Algunas de las iniciativas en este sentido han sido y siguen siendo noticia:
reconversin monetaria (Bolvar fuerte), control de precios de diversos
servicios y productos (incluyendo salud, alimentos y educacin), y otras
intervenciones y regulaciones en la economa.
Segn algunos expertos en el tema, estas medidas no son las que
realmente se necesitan para controlar la inflacin. Por el contrario, la
principal medida para lograrlo es el control del gasto pblico.
Sin poder salir de la realidad Makro Comercializadora S. A, como cualquier
otra empresa privada se ve afectada por todas estas acciones, teniendo que
ajustar los precios de sus productos y la distribucin de los mismos a la
cambiante y variante econmicas, para con estas ganancias poder obtener
los ingresos esperados.

100

En consecuencia a pesar de tener Makro un mercado bien definido y

conquistado, las ofertas y promociones que pudiese ofrecer a su cartelera de
clientes se ve afectada a la hora de poder cumplir con la demanda que esta
le genera por tener un departamento de recepcin de mercanca que no
tiene claro sus objetivos .
Oportunidad:
1. Aumento de la demanda de sus productos
2. El poder adquisitivo del venezolano ha aumentado hoy en da.
Amenaza:
1. Incremento inflacionario.
2. Situacin econmica y financieras del pas.

Fuerza poltica, gubernamental y legales

Venezuela en el trascurrir de los aos ha experimentado grandes

variaciones en el mbito poltico generando con ello una gran inestabilidad

en los controles fiscales, estando presentes en el ordenamiento del estado y
haciendo cada vez ms agudo el desequilibrio fiscal debido a la usencia de
buenas decisiones polticas, instrumentos eficaces y reglas de juego que
garanticen una senda segura de eliminacin de las perturbaciones, dando
paso a unas instancias de decisin responsables y transparentes.
A finales del 2013 el gobierno a tomado algunas decisiones de peso en
cuanto a temas gubernamentales, polticos y legales, pudiendo nombrarse
como uno de ellos el tema de resguardo de la nacin asegurando la frontera
venezolana, mejorando la capacidad de despliegue y reaccin de la fuerza

101

armada nacional bolivariana (FANB), donde el presidente de la Repblica,

decret la creacin de los primeros 10 distritos militares en siete estados del
pas.
Por otro lado el gobierno ha anunciado recientemente que se presentar
una reforma penitenciaria y la prxima inauguracin de crceles dignas, ya
que las existentes en el pas tienen aos en crisis, pero gracias a recientes
acontecimientos han puesto el tema nuevamente en la palestra.
El tema de las expropiaciones y nacionalizaciones de empresas generadas
en los ltimos aos en Venezuela sigue propiciando un clima de inestabilidad
poltica, lo que hace que influya directamente en las acciones de los
inversionistas nacionales e internacionales del pas, ya que esta origina una
gran desconfianza haciendo que desistan o posterguen grandes
negociaciones.
Este escenario de inestabilidad poltica y gubernamental presente en el
pas limita las iniciativas de inversin que pudiesen presentarse de
capitalistas provenientes de diferentes partes del mundo, debilitando los
mejores aportes de evolucin y mercadeo que pudieren ofrecer las diferentes
empresas.
Oportunidad:
1. Impacto de las leyes, polticas laborales del pas.
2. Naturaleza de los cambios o reformas de las leyes econmicas del pas.
Amenaza:
1. Inestabilidad poltica.

102

2. Poltica econmica del gobierno.

3. Polticas de expropiacin.

Fuerza social, cultural, geogrfico y demogrfico

La tasa de crecimiento es un factor que determina la magnitud de las

demandas que un pas debe satisfacer por la evolucin de las necesidades

de su pueblo en cuestin de infraestructura (escuelas, hospitales, vivienda,
carreteras), recursos (alimentos, agua, electricidad), y empleo. El rpido
crecimiento demogrfico puede ser visto como una amenaza por los pases
vecinos.
El XIII Censo de la poblacin en Venezuela segn INE (Instituto Nacional
de Estadsticas) arroj 23.054.210 habitantes. En comparacin con el Censo
de 2011, la poblacin aument 28,3%, ello corresponde a una tasa de
crecimiento anual de 2,3 personas por cada 100, ndice que para el perodo
2001-11 fue 2,5.
Con respecto a la tasa de crecimiento, se ubican por debajo del promedio
nacional las entidades: Distrito Capital (0,1%); Vargas (0,6%); Delta Amacuro
(1,3%); Sucre (1,3%); Tchira (1,9%); Trujillo (1,9%); Miranda (2,0%); Mrida
(2,1%); Portuguesa (2,1%); Amazonas (2,2%) y Falcn (2,2%). En el
promedio nacional se encuentra Gurico (2,3%), y por encima de ste: Lara
(2,4%); Yaracuy (2,4%); Aragua (2,4%); Carabobo (2,6%); Apure (2,6%);
Zulia (2,7%); Bolvar (2,8%); Cojedes (3,0%); Nueva Esparta (3,2%);
Anzotegui (3,2%); Barinas (3,6%) y Monagas (3,8%). Las Dependencias
Federales, que no se clasifican como entidad federal, registraron una tasa de
crecimiento de 3,6%.
Las Entidades: Amazonas, Anzotegui, Barinas, Falcn, Monagas, Trujillo y

103

Distrito Capital, as como las Dependencias Federales presentan ndices de

crecimiento superiores a los de perodo 1991-2001. Debido al descenso de la
natalidad que experimenta el pas, en general, las tasas de crecimiento de
este ltimo perodo inter -censal, 2001-2011, deberan ser menores que las
registradas en el perodo censal anterior.
El no cumplimiento de este supuesto puede deberse a la migracin interna,
a una omisin en el censo anterior mayor a la de este Censo, o, en menor
medida, a la incorporacin de la poblacin indgena selvtica. En todo caso,
la investigacin de esta situacin ser objeto de estudios posteriores.
La poblacin de mujeres pas de 9.085.508 en 2011 a 11.651.341 en este
Censo. Ello correspondi a un aumento de la proporcin de mujeres de
0,3%, al pasar de 50,2% a 50,5%, y a un ndice de masculinidad que pas de
99,3 a 97,9 hombres por cada 100 mujeres.
La estructura de edades evolucion, pasando la proporcin de los menores
de 15 aos de 37,3% en 1990 a 33,1% en el 2011. La proporcin de
poblacin de 15 a 64 aos, o en edad activa, increment su participacin de
58,7 a 62,0 por ciento, al igual que la poblacin de 65 aos y ms, o de la
tercera edad, que pas de 4,0% a 4,9%. Esto ltimo significa cambios en la
demanda de los servicios mdicos asistenciales propios de este grupo de
edad, as como en la infraestructura urbana adecuada (hogares colectivos,
transporte pblico, entre otros).
La tasa de actividad neta correspondi a 55,1; es decir, de cada 100
personas de 15 aos o ms, 55 se declararon activas (ocupadas o
desocupadas). En el Censo de 2011 esta tasa fue 55,4. Por sexo se destaca
la mayor participacin de las mujeres dentro de la actividad econmica.
Su tasa de actividad pasa de 33,8% en 1990 a 37,5% en el 2011, mientras

104

la tasa masculina desciende, pasando de 77,6% a 73,5%, estos cambios ya

han sido observados en sociedades donde se incrementa la incorporacin de
la poblacin al sistema educativo y, en consecuencia, hay una mayor
incorporacin de las mujeres a la fuerza de trabajo.
Por el contrario, esto ocasiona una disminucin en la participacin de la
poblacin masculina, fundamentalmente en la de menos de 25 aos (Ver
figura 7 y 8). Censo poblacional de la Repblica bolivariana de Venezuela

105

Figura 7. Censados en la Repblica Bolivariana de Venezuela

Fuente: Instituto nacional de estadstica, Repblica Bolivariana de Venezuela.

106

A continuacin en la siguiente figura 8. Se muestra el crecimiento de la

poblacin en Venezuela 1990-2015:

Figura 8: Poblacin total de Venezuela 1990-2015

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica (INE)

107

En cuanto a las fuerzas geogrficas se puede decir que el departamento

de recepcin de mercanca (RM) de la empresa Makro comercializadora se
encuentra ubicada en una posicin estratgica para sus proveedores y
clientes potenciales, debido a que se encuentra en una zona de fcil acceso,
ubicada en una ciudad de actividad petrolera siendo mayor el poder
adquisitivo de sus habitantes.
Por otro lado segn reportes del INE (Instituto Nacional de Estadsticas), en
el primer mes de 2011 la cifra de desempleado llego a un milln 248.963
personas con 10.962.403 vinculadas laboralmente.
A pesar de que la tasa de desempleo se ha incrementado un poco en el
ltimo ao segn la informacin publicada por Instituto Nacional de
Estadsticas (INE), la cantidad de desempleados sigue siendo un factor
alarmante, pues es una realidad que al existir tantos desempleados afecta el
poder adquisitivo de los consumidores manifestndose como un problema
para la organizacin. A continuacin, se especifican las variables crticas
resultantes:
Oportunidades:
1. Crecimiento demogrfico.
2. Ubicacin geogrfica.
3. Demanda del servicio en gran escala.
4. Canales de distribucin definido.
5. Financiamiento de proyectos benficos en pro de la comunidad.

108

Amenazas:
1. Bajo poder adquisitivo de los consumidores.
2. Desempleo

Factor tecnolgico
Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y

amenazas que se deben tomar en cuenta al formular estrategias. Los

avances tecnolgicos pueden afectar enormemente los productos, servicios,
mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de
produccin, prcticas de comercializacin y posicin competitiva de las
organizaciones.
El desarrollo tecnolgico puede crear mercados nuevos, producir una
proliferacin de productos nuevos y mejorados, cambiar la posicin
competitiva relativa de los costos en una industria y hacer que los productos
y servicios existentes se vuelvan obsoletos.
De igual manera pueden disminuir o acabar con las barreras de los costos
entre negocios, crear series ms cortas de produccin, crear escasez de
capacidades tcnicas y dar por resultado un cambio en los valores y
expectativas de empleados, gerentes y clientes.
Los temas tecnolgicos sern fundamentales para casi todas las
decisiones importantes que tomen los estrategas. Para esas decisiones, ser
crucial la capacidad para abordar la planificacin tecnolgica en forma
analtica y estratgica.
La tecnologa se puede planificar y administrar usando tcnicas formales
parecidas a las usadas para la planificacin de negocios e inversiones de

109

capital.
Una estrategia tecnolgica eficaz se fundamenta en un anlisis a fondo de
las oportunidades y amenazas de la tecnologa y una evaluacin de la
importancia relativa de esos factores para la estrategia de la corporacin
entera.
No es necesario contar con una plataforma tecnolgica costosa y
compleja, pero si se requiere que se ajuste a las necesidades del
departamento de recepcin de mercanca (RM) de la empresa. Makro
comercializadora s. a requiere de la capacitacin de su personal como
superacin interna para el logro de sus polticas financieras.
A continuacin, se especifican las variables crticas resultantes
Oportunidades:
1. Accesibilidad a nuevas tecnologas.
2. Disponibilidad de mltiples medios de comunicacin.
Amenaza:
1. Desinformacin con respecto a datos de ubicacin de proveedores, los
proveedores cada cierto tiempo efectan cambios de algunos datos
importantes para el procesamiento de devoluciones. Ejemplo: direccin
de oficina a la cual tiene que ser enviada la notificacin de devolucin
2. Carencia en la empresa en procesos de innovacin tecnolgica.
3. Desabastecimiento de sus productos por la escasez nacional.

110

Fuerza competitiva
La competitividad de una empresa depende fundamentalmente de la

productividad con que se gerencia sus recursos tecnolgicos, materiales y

financieros, como tambin de la eficiencia de sus procesos es decir, su nivel
de calidad, su velocidad de produccin y su flexibilidad o adaptabilidad a los
cambios del entorno
La transferencia del conocimiento juega un papel fundamental en la
generacin de ventajas competitivas para fortalecer los procesos de toma de
decisiones gerenciales.
El sector de la pequea y mediana industria (PYME'S), cuyo desarrollo es
del mayor inters del Ejecutivo Nacional crea productos y servicios que
deben ser comercializados en grandes cadenas de tiendas como por
ejemplo Makro comercializadora s.a. Supermercados Unicasa, Abastos
Bicentenarios y otros establecimiento comerciales del pas.
Estos comercios ofrecen diariamente en una constante demanda
competitiva sus productos, todo en la bsqueda de conocimientos y nuevas
tecnologas que los lleve a la satisfaccin de las necesidades de los clientes
vendiendo productos ms seductores y de mejor calidad.
A continuacin, se especifican las variables crticas resultantes
Amenazas:
1. Aparicin de competidores potenciales.
2. Mejores salarios y sistemas de reconocimientos a personal empleado.
3. Innovacin de productos.

111

4.

No se realizan devoluciones de productos importados, esta condicin

puede aprovecharse para disponer de ellos inmediatamente cuando se
requiera.

5.

Periodos de tiempo prolongados en la entrega de telegramas, para

ejecutar la entrega o destruccin de una devolucin se debe esperar un
acuse de recibo por parte del proveedor, este procedimiento se realiza
mediante un telegrama, que es enviado mediante la oficina de correo del
estado.

Oportunidad:
1. Conocimiento de las cualidades distintivas de la empresa con respecto a
otras.
2. Proyectos de expansin y creacin de nuevas sucursales.
3. Existencia de acuerdos con proveedores para la venta de sus productos,
en la mayora de los casos en productos de temporada (a consignar)
4. Tendencia mundial al reciclaje, reutilizacin de desechos slidos e
implementacin de la tecnologa, los productos que no logren ser
devueltos, se pueden aprovechar para darle salida en otros mercados.
5. Gran afluencia de clientes revendedores en la tienda.
4.7. Anlisis del contexto interno del departamento de recepcin de
mercanca. (RM)
La metodologa utilizada en el entorno interno se bas en una serie de
entrevistas al personal de cada departamento, con la finalidad de evaluar los
puntos de vistas de cada uno de ellos; al mismo tiempo esta herramienta

112

sirvi como medio de anlisis en sus funciones y puestos de trabajo

permitiendo con esto poder visualizar cun importante y vital es la buena
prctica de los mismos y cmo puede afectar e influir considerablemente una
mala gestin u operacin, comprendiendo con este enfoque las mejoras que
pueden aplicarse para el buen desempeo de sus actividades.
Para la recopilacin de informacin se manejaron una serie de
herramientas tales como: entrevista informal al gerente, revisin bibliogrfica
de la empresa, observaciones directas.
Seguidamente, se expone el procedimiento efectuado para llevar a cabo la
auditora interna dentro de la empresa:
1. Efectuar las auditoras en cada departamento de la organizacin.
2. Estructurar y organizar toda la informacin recaudada a travs de las
auditorias.
3. Determinar las fortalezas y debilidades.
4. Construir la Matriz EFI.

rea de administracin
Esta rea se relaciona con el funcionamiento del departamento. Desde la

contratacin del personal hasta la compra de insumos, el pago del personal,

el pago a los proveedores, la firma de los cheques, el control de los
inventarios de insumos y de produccin, verificar que el personal cumpla con
su horario, la limpieza de la empresa, la gestin del negocio es parte de esta
rea.

113

Fortaleza:
1. Puntualidad en la organizacin y pago de la nmina.
2. Incentivos por antigedad en la organizacin.
Debilidad:
1. La remuneracin de horas extras no son apropiadas.
2. Recursos econmicos limitados.

rea de recepcin de mercanca

Es la parte del departamento encargada de recibir los productos. En esta

rea se encuentran los receptores y caleteros quienes se encargan del

desembarque, pesado, pale tizado y posterior almacenaje de la mercanca a
la tienda para su venta.
Fortaleza:
1. Productos ofrecidos son de buena calidad.
2. Estandarizacin de los procedimientos y ejecucin sencilla.
3. Horas hombres trabajadas (HHT) por recibo/volumen/valor /cantidad de
facturas.
4. Horas de recepcin por HHT.
Debilidad:
1. Cantidad de empleado no es adecuado para satisfacer los requerimientos
del departamento.

114

2. Devoluciones en la recepcin
3. Devoluciones reas de ventas /comercial.
4. Cdigos no homologados.
5. Inexistencia de estrategias de mejora contina en el departamento
(personal/proceso productivo).

rea de ventas
El rea de ventas desempea una de las actividades principales de una

empresa, de ella depende que la cartera de clientes y proveedores sea cada

vez mayor en busca de sus productos y servicios.
Su objetivo es establecer y afianzar los contactos en primer trmino con los
clientes, siendo el responsable de identificar cabalmente sus requerimientos
y plasmarlo adecuadamente en la orden de recepcin y en un segundo
trmino con los proveedores quienes suministran los productos de calidad
para los clientes.
Supervisa la labor de los vendedores de hacer el contacto con los clientes,
y de realizar las cobranzas necesarias.
Por otra parte la unidad tiene la responsabilidad de vigilar el
funcionamiento adecuado de la red de distribucin de manera que los
productos lleguen en las cantidades y tiempos requeridos por los clientes.
Para el departamento de recepcin de mercanca (RM), la actividad de
distribucin de los productos est dirigida principalmente a los grandes
clientes y por ltimo a los de menos adquisicin, impidiendo en muchas
ocasiones que la mercanca logre satisfacer la demanda total exigida a nivel

115

nacional creando descontentos en su cartelera de clientes e impidiendo que

a esta puedan sumarse nuevos clientes potenciales.
En cuanto al almacenamiento cuentan con un espacio establecido para
realizar y llevar un stock de los productos que han sido recibidos y
almacenados segn su naturaleza para ofrecer a los clientes productos de
calidad.
Fortalezas:
1. Poseen espacios destinados para el adecuado almacenamiento de los
productos.
2. Mantienen un stock de la mercanca recibida lo primero en llegar es lo
primero en salir a control final.
3. Existencia de acuerdos con proveedores para la venta de sus productos,
en la mayora de los casos en productos de temporada (a consignacin).
4. pedidos de mercanca se realizan mediante el ndice calculado por OPL
de cantidad econmica de pedido, se lleva a cabo un sistema de revisin
continua, obteniendo la cantidad econmica de pedido dependiendo de
los das de stock.
Debilidades:
1. En muchas ocasiones no se satisface la demanda por la crisis de
productos nacionales.
2. El tiempo de entrega de los productos no es manejado directamente por
la empresa.
3. La organizacin es vulnerable a los caprichos de los clientes y

116

proveedores.

rea de finanzas
El concepto de finanzas se relaciona directamente con el proceso mediante

el cual, las instituciones, los mercados y todos los instrumentos

correspondientes a la economa participan conjuntamente en la transferencia
de dinero realizada entre las personas, las empresas y los gobiernos.
Generalmente los servicios financieros, como los bancos o las entidades
prestamistas, y todas las finanzas y su respectivo manejo de la
administracin son los sectores principales en los cuales se aplica el
concepto de finanzas.
Todas las funciones de las finanzas (del encargado, del rea o
departamento de las finanzas) en una empresa, se basan en dos funciones
principales: como lo son el de inversin y el financiamiento y para el
departamento de recepcin de mercanca (RM), es de vital importancia esta
funcin, ya que esta rea trabaja en base a constantes movimientos de
dinero.
Se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se
utiliza en el funcionamiento del departamento, procurando disponer con los
medios econmicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el
objeto de que puedan funcionar debidamente. El rea de finanzas tiene
implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y administracin de los
recursos financieros.
Fortalezas:
1. Estabilidad del capital interno.

117

2. Buen manejo del capital.

3. En Makro estamos para ofrecer a todos nuestros clientes el mejor
servicio, l paga nuestro salario. En Makro servir al cliente es parte de
vivir.
4. La honradez y tica del personal Makro.
5. Estrechos lazos con los proveedores a nivel de crditos, debido a las
buenas relaciones entre organizaciones algunos proveedores prestan
crditos a la tienda, esto se realiza mediante acuerdos entre los
proveedores y la organizacin.
6. No se realizan devoluciones de productos importados, esta condicin
puede aprovecharse para disponer de ellos inmediatamente cuando se
requiera.
Debilidades:
1. Poca inversin en bienestar social para el personal.
2. Vender productos averiados o con corta fecha de vencimiento.
3. Error de digitacin de la factura.
4. Recibir productos sin cdigos de barras. Errores de homologacin de
productos.

rea de gerencia

En esta rea el gerente tiene la responsabilidad mxima del funcionamiento

del departamento de recepcin de mercanca y del cumplimiento de los
objetivos y polticas que vaya estableciendo la junta directiva.

118

Para ello, debe llevar a cabo la gestin, la coordinacin y la toma de

decisiones sobre todas las actividades desarrolladas por el departamento,
trata con la junta directiva sobre los objetivos globales a corto, mediano y
largo plazo para estudiar y establecer las polticas bsicas de actuacin de
acuerdo con las decisiones adoptadas.
Crea una labor de equipo con sus colaboradores inmediatamente inferiores
en el organigrama y con ello se establecen los trminos de polticas y
objetivos del departamento de recepcin de mercanca, al servicio de los
objetivos generales de la organizacin.
En una entrevista de tipo no estructurada y fluida realizada al gerente de
recepcin de mercanca (RM), tienda puerto la cruz, pudimos determinar
claramente que carecen de organizacin y planes estratgicos definidos que
permitan que su desempeo y ejecucin de actividades sean exitosas
Pudiendo con esto no solo generar buenas ideas sino acciones definitivas
e incentivos que generen una mayor y mejor realizacin de la labor de los
trabajadores y que promuevan el bienestar colectivo , apreciando al mismo
tiempo el valor de su trabajo y convirtindose en un equipo en el
departamento de recepcin de mercanca.
Fortalezas:
1. Tiene ideas claras para el crecimiento del departamento de RM.
2. Entiende el valor del trabajo.
3. El trabajador Makro es un ser humano y espera del gerente un trato
respetuoso y considerado .tratar al trabajador como me gusta ser
tratado.

119

4. Las diferencias entre personal se arreglan hablando dentro de cada

departamento, somos una gran familia Makro.
Debilidades:
1. No poseen planes estratgicos definidos.
2. Falta de incentivos a los trabajadores por logro de desempeo.
3. Automatizacin de programas de adiestramiento laboral y personal.
4. No realiza divulgacin al personal de la misin y visin del departamento.
5. Sensibilidades corporativas para todos los miembros del departamento de
recepcin de mercanca.
4.8. Diagrama de Causa-Efecto
4.8.1. Clasificacin de las fallas que afectan la toma de decisiones en el
departamento de recepcin de mercanca (RM) de la empresa Makro
Comercializadora S.A.
Se elabor un diagrama Causa- Efecto (ver figura 9), con base en el
mtodo de las 7M (materia prima, medio ambiente moral, medio ambiente
fsico, maquinarias, mano de obra, medicin y mtodo de trabajo), lo cual
permiti clasificar las fallas que afectan la toma de decisiones de la empresa.
4.8.2. Aspectos negativos y fallas comunes presentes en la
organizacin considerados en el diagrama causa-efecto.

Mtodo de trabajo
El departamento de recepcin de mercanca (RM), no cuenta con una

120

clara definicin de los puestos de trabajo, permitiendo con esto que cualquier
empleado ya sea de la parte operacional o de la parte administrativa llegue a
desempear ms de un cargo.
Generando con esto descontentos por parte del personal e incertidumbres
en cuanto al real desempeo que debieran ejercer en su permanencia en la
organizacin. Toda esta problemtica debido a la inexistencia de manuales
de metodologas y procedimientos como aval de las responsabilidades y
actividades reales que representa cada cargo en las diferentes reas.
Esto da por entendido la ausencia de un sistema de gestin de calidad
(recursos, procedimientos, documentos, estructura, organizacional y
estrategias) que permita planear, controlar y mejorar el desempeo de
actividades influyendo en la satisfaccin de los clientes y el cumplimiento de
resultados por el departamento.

Materia prima
La escasez de mercanca es un tema muy notorio en el departamento y

en este son varios los factores que influyen, ya que no solo se presenta la
escasez

en los estantes y depsitos de productos para la venta sino que

adems la obtencin de la misma es un procedimiento muy engorroso en el

que el factor tiempo-dinero-proveedor juega el papel ms importante.
Por lo tanto se crea un retardo en cuanto a la venta requerida y con ello
una insatisfaccin en la demanda de los clientes cuando visitan la tienda.

Mano de obra
El personal del departamento de recepcin de mercanca de la tienda

Puerto La Cruz, carece de conocimientos y formacin en cuanto a una

121

gestin de calidad, lo cual es un problema que nace en el departamento de la

gerencia, esto debido a que este, es l encargado de presentar en primer
lugar el compromiso y liderazgo para el departamento de RM.
Para hacerles llegar la informacin clara de cules son sus funciones, la
responsabilidad que ello acarrea y el conocimiento pertinente en cuanto el
flujo de procesos de recepcin de mercanca, todo esto debera estar
acompaado de una buena comunicacin con el personal y motivacin
laboral por parte de la gerencia.
Es necesario por parte de la gerencia de la empresa crear reclutamientos
y planes de formacin que den mejora en la recepcin de mercanca
realizando capacitaciones no solo de inters de la recepcin sino adems
de otros temas en general donde se lustren al personal y se le d un inters
por su crecimiento humano.
Asociado a esto, se considera vital que la empresa establezca la visin de
tratar de solventar en la mayor parte posible las necesidades sociales que
rodeen el entorno laboral, segn su requerimiento y posibilidad en los
puestos de trabajo.
Es importante que la gerencia realmente tome inters por el tema de la
Motivacin y el Liderazgo, ya que estas son unas de las tantas tareas que
deberan cumplir las personas que ejercen como supervisores jefes en
diferentes ndoles, siendo la motivacin una de las claves de la
productividad, la competitividad y el xito de una empresa moderna, por ello,
se considera una de las inversiones ms productivas de una empresa.

Medio ambiente moral

El personal presenta en el rea de trabajo de recepcin de mercanca

122

cierta inestabilidad debido a la escasez presencial por parte de la directiva,

originando con esto niveles de accesibilidad bajos, tambin existe muy
frecuentemente inconvenientes personales que perturban las relaciones
laborales y con ello la calidad de los servicios.
Si se establece un medio ambiente idneo o adecuado de trabajo se
generara un personal motivado y cada da ms involucrado y comprometido
con el departamento de recepcin de mercanca.

Medio ambiente material

Existe deficiencia en cuanto a la infraestructura del departamento,

originado principalmente por carencia de un buen plan de mantenimiento.

Esto ocasiona los problemas que se mencionan a continuacin:
Deterioro de las instalaciones: las deterioradas condiciones de ventilacin,
iluminacin, mobiliario, seguridad entre otras, son puntos clave para
determinar el estado deficiente en la infraestructura.
Espacio fsico insuficiente: existe una mala distribucin del espacio fsico
tanto en el rea de recepcin de mercanca como en las reas
administrativas, esto genera que la empresa carezca de espacios fsicos
necesarios para el desarrollo eficiente de las funciones a desempear.
Poca seguridad en la instalacin externa: el departamento carece de
sistemas para garantizar la seguridad de equipos y del personal involucrado
en las actividades diarias, all se pudo observar deficiencia en cuanto a la
distribucin de las salidas de emergencia, pocos extintores y alarmas contra
incendio.
Por lo tanto es necesario asesorar a la empresa y dotarla de mejores

123

condiciones de seguridad que eviten posibles accidentes o acciones erradas

en sus departamentos.

Mediciones
El departamento de RM se rige por polticas de calidad, posee

procedimientos completos estandarizados o parmetros como guas de un

buen cumplimiento de objetivos y metas, generando con esto que exista
carencia en el conocimiento de la capacidad efectiva de la empresa.

Maquinarias o equipos
Los equipos usados en el rea de recepcin de mercanca son en su

mayora poco modernos y aadido a esto carecen de un buen sistema de

mantenimiento correctivo y preventivo, lo que genera retardos y paradas de
recepcin y traslado de mercanca. Se hace necesaria la inversin en nueva
maquinaria que permita cumplir en mayor escala las demandas en los
clientes.
En la que puede verse de manera relacional las causas que originan el
efecto o problema principal el cual es la ineficiencia de un plan estratgico
en el departamento de Recepcin de Mercanca.
El problema analizado proviene de diversos mbitos: mano de obra,
mtodo de trabajo, mquinas y herramientas, medio ambiente, medicin y
mando, idneos para motivar el anlisis, ampliar la comprensin del
problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y
secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y organizar
planes de accin en el departamento de Recepcin de Mercanca (RM).
A continuacin se representa el diagrama causa-efecto en la figura n 9 en

124

las que se analiza la situacin actual del departamento de recepcin de

mercanca (RM) anotando las principales causas y subcausas que propician
el no cumplimiento de los objetivos corporativos.

125

Figura 9: Diagrama Causa-Efecto

Fuente: elaboracin propia
Mtodos de Trabajo

Mano de obra

Materia Prima

Insuficiencia de adiestramientos
Insumos inapropiados e insuficientes
La responsabilidad y medio de trabajo no estn definidos

Deficiencia en el uso de EPP

Capacitacin

Carencia de personal
Falta de organizacin, motivacin y comunicacin
Escasa organizacin

Mal funcionamiento del departamento

Falta de comunicacin
No aplican polticas de calidad
Mala distribucin de los espacios fsicos
Relaciones interpersonales desfavorables
Deficiencia de planes de mantenimiento

Ventilacin

Infraestructura insuficiente

Mal estado

Inconsistencia en la presencia de la gerencia

Deficiente

Maquinarias

Carecen de metas

Iluminacin
Medio ambiente

Medio ambiente

Moral

Material

Poco modernas

Mediciones

Maquinarias o
Equipos

126

4.9. Clasificacin de las fallas que afectan la toma de decisiones del

departamento de recepcin de mercanca (RM)
4.9.1 Anlisis interno y externo.
A travs de anlisis interno, se identificaron las fortalezas y las debilidades
del sistema en estudio, mientras que los factores externos nos indicaron las
amenazas y las oportunidades.

Entorno interno:

1. rea de administracin.
2. rea de recepcin de mercanca.
3. rea de ventas.
4. rea de gerencia.
5. rea de finanzas.

Entorno externo:

1. Fuerzas econmicas.
2. Fuerzas competitivas
3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales.
4. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales.
5. Fuerzas tecnolgicas.

127

4.9.2. Clasificacin de los factores claves del entorno interno.

Se evaluaron las debilidades y fortalezas, siguiendo con los parmetros
que este contempla, en el que se le asignan valores a cada factor segn la
clasificacin, y por ltimo se multiplican las ponderaciones con los factores
respectivos, de donde se obtuvo el valor ponderado, para luego realizar la
sumatoria de los productos y alcanzar el valor general (Ver tabla 2).

128

Tabla 2.Matriz de evaluacin de factores internos claves de RM.

Fuente: Elaboracin propia.

129

El total de las ponderaciones en la matriz del anlisis interno se encuentra

por debajo de la ponderacin estratgica normal (2,5), lo que refleja la
carencia de estrategias y mtodos que den cumplimiento a las metas.
4.9.3 Clasificacin de los factores claves del entorno externo.
Se evaluaron las oportunidades y las amenazas, aplicando la misma
secuencia de pasos que la clasificacin de los factores del entorno interno
especfico, a diferencia de que la clasificacin de cada factor externo utiliza
una escala que va de (1- 4). Sin diferencia entre oportunidad o amenaza (Ver
tabla 3.).

130

Tabla 3: Matriz de evaluacin de factores externos claves de RM.

Fuente: Elaboracin propia.

131

Los resultados totales de esta matriz arrojaron valores igualmente por

debajo de la ponderacin normal (2,5), esto seala un estado de remisin
ante cualquier amenaza u oportunidad que pueda presentarse.
4.10. Matriz interna-externa (I- E).
Una vez obtenido los resultados totales ponderados en las matrices, se
procede a plantear las estrategias ms idneas para la empresa de estudio
en este proyecto, iniciando este proceso con el anlisis de la matriz interna
-externa, la cual se encuentra segmentada en un diseo de nueve
cuadrantes separados en tres aspectos importantes de contenido
estratgicos y diferentes, expuestos a continuacin (Ver figura 10)
En la figura 10.Se relacionan los valores extrados en las matrices de
evaluacin interna y externa y se sitan en la matriz I-E, situndose en el V
cuadrante. Este cuadrante forma parte de la recomendacin Conservar y
mantener por lo que las estrategias de penetracin en el mercado y
desarrollo de productos se emplean con frecuencia en este tipo de divisin
(David 2012).
Por ltimo, se contrastan los valores obtenidos en las matrices de
evaluacin interna y externa y se sitan en la matriz I-E, ubicndose en el
cuadrante V. En la figura 10 se observa la ubicacin de las coordenadas
obtenidas en el anlisis de los factores crticos claves tanto interno como los
externos.

132

PUNTAJES DE VALORES
TOTALES DE LA MATRIZ EFE

(2,459; 2,487)
2,487)
(2,459;
4.
0

Alto
3.0 a 4.0

Medio
2.0 a 2.99
Bajo
1.0 a 1.99

3.
0
2.
0
1.
0

PUNTAJES DE VALORES
TOTALES DE LA MATRIZ EFI
Solido
Promedio
Dbil
3.0 a 4.0
2.0 a 2.99
1.0 a 1.99
3.
2.
1.
0
0
0

II

IIII

III
III

IV
IV

V
V

VI
VI

VII
VII

VIII
VIII

IX
IX

Crec
Crec
er
er y
y
const
const
ruir
ruir

Conser
Conser
var
var y
y
mante
mante
ner
ner

Figura 10.Matriz I- E del departamento de RM.

Fuente: Elaboracin propia.

Cosec
Cosec
har
har o
o
manej
manej
ar
ar

133

CAPITULO V
IDENTIFICACIN DE FALLAS
5.1. Generalidades
En este captulo se da a conocer la misin, visin y valores, as como

las

diversas fallas identificadas en el departamento de recepcin de mercanca

(RM), estableciendo de los objetivos estratgicos, formulacin de la
estrategia y el plan de accin del departamento de RM.
5.2. Bsqueda de la misin, visin y valores del departamento de
recepcin de mercanca (RM)
La declaracin de la misin y visin promueve en el departamento un
sentido de expectativas compartidas entre todos los niveles y generaciones
de empleados, se afirma el compromiso de ste departamento con la accin
responsable, la cual apoya la necesidad de conservar y proteger las
exigencias bsicas del cliente y de los integrantes de la organizacin con
relacin a la supervivencia y el crecimiento del departamento de recepcin
de mercanca (RM).
Actualmente el Departamento de RM, no cuenta con una declaracin
formal de visin y misin, lo que permite de esta forma no responder a los
acontecimientos o estmulos exteriores con un carcter reactivo inmediato,
ignorando a veces las situaciones complejas. Dejando en algunos casos en
el azar el futuro del departamento.
5.2.1 Misin del departamento de recepcin de mercanca (RM)
La misin en el departamento de RM, indica su razn de ser, la meta que
moviliza las energas y capacidades de la organizacin, es la base para

134

procurar una unidad de propsitos en dirigentes y trabajadores con el fin de

desarrollar un sentido de pertenencia. Sin la definicin clara de la misin,
ningn Departamento puede progresar. Una declaracin de misin es una
descripcin breve del propsito mayor, la razn ms amplia que justifica la
existencia del departamento ante la organizacin.
Por esta razn se hace necesaria su formulacin, pues es primordial para
el xito del departamento y es parte fundamental en el desarrollo de
cualquier plan estratgico.
A continuacin, se muestra el procedimiento que se empleo para la
redaccin de una misin y visin, el cual es el siguiente:

Se integr el personal directivo y gerente del departamento de RM, para

sugerir a stos, en primer lugar la revisin y lectura de misiones y
organizaciones de otras sucursales con la finalidad de tener un enfoque
que ayudar a preparar la declaracin de la misin del departamento de
RM en apoyo a la misin de la empresa.

Se les explic a los directivos la importancia y las razones por las cuales
esta unidad debe tener dicha misin y visin, as como los elementos que
stas deben de contener, las cuales responden a las siguientes
preguntas: Cul es su negocio? Y qu quieren llegar a ser?

El gerente del departamento de RM analiza el panorama de todas las

tareas y observa que los empleados no se concentren en sus propios
servicios y/o reas de responsabilidad.

En posterior reunin se busc un consenso entre las diversas respuestas

y se formul varias Misiones que contena el aporte de todo el grupo.

135

Una vez obtenidas las misiones elaboradas por el personal directivo y el

gerente del departamento, se procedi a unir stas misiones en un solo
documento. Se mostr la misin preliminar a los Directivos de la empresa,
con la finalidad de que stos modificarn, agregaran o eliminaran algunas
de sus partes, y adems, verificaran si se adaptaba a las caractersticas
del departamento de recepcin de mercanca (RM).

Al estar los directivos de acuerdo con la misin preliminar qued

formalmente establecido este parmetro de trabajo para el departamento.

El equipo directivo del departamento en consenso, orientado por los

investigadores, establecieron la siguiente Misin para el departamento de
recepcin de mercanca (RM):
Lograr el mejoramiento del departamento de recepcin de mercanca

(RM): hacindolo ms eficiente y eficaz mediante el reclutamiento,

seleccin y retencin del personal adecuado y competente a los cargos
a ocupar. Adems, de brindarles el desarrollo profesional a los
trabajadores y de supervisar, controlar y evaluar las actividades
realizadas por los mismos, a fin de garantizar el cumplimiento de las
funciones asignadas, contribuyendo de esta manera al logro de los
objetivos establecidos por el departamento.
5.2.2 Visin del departamento de recepcin de mercanca (RM)
La metodologa empleada para elaborar la Visin del departamento, sigue
en lneas generales aspectos similares a los establecidos con la Misin en
reunin con el gerente del departamento de recepcin de mercanca (RM) y
los gerentes de otros departamentos, realizaron un debate con preguntas
sencillas que sirvieron para extraer los elementos esenciales para formular la

136

Visin.
Se le sugiri al gerente de departamentos a que se ubicaran en un
escenario abierto e ilimitado de posibilidades, donde todo lo que pensaran se
poda realizar. Posterior a las respuestas individuales, se les invit a
compartir ideas, unificar criterios y concluir en forma grupal a cada pregunta,
para dar paso a la formulacin parcial de una Visin clara y concisa,
haciendo uso tambin de algunas respuestas de las preguntas formuladas
para la declaracin de la Misin.
El equipo directivo del departamento de recepcin de mercanca (RM) en
consenso, orientado por los investigadores, estableci la siguiente Visin
para el departamento de RM:
El departamento de recepcin de mercanca (RM) , cuenta con el
recurso humano ms eficiente, mejor preparado y satisfactoriamente
remunerado, as como de la tecnologa de alta vanguardia, que harn de
RM un departamento responsable, totalmente tico, donde la honradez,
la responsabilidad y la mstica de trabajo son los elementos
constitutivos de su esencia.
5.2.3 Valores de departamento de recepcin de mercanca (RM)
El talento humano es el recurso ms importante para el funcionamiento
de cualquier departamento. Si el elemento humano est dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar, de lo contrario se
detendr. El ser humano es social por naturaleza. Su capacidad humana lo
ha llevado a crear organizaciones sociales para el logro de sus propsitos,
siendo el desarrollo de este departamento y la administracin efectiva uno
de los logros ms grandes que haya podido alcanzar.

137

El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas implica que, ms que

vivir una poca de cambios, vivimos un cambio de poca. Las nuevas
tenencias en el mundo de la economa y del trabajo y la presencia dentro del
departamento de una tecnologa cada vez ms cambiante, suponen un reto
progresivamente creciente para las empresas, que slo las mejores
preparadas podrn superar para asegurar su supervivencia en el mercado.
De acuerdo a estos parmetros, los valores corporativos dentro de
cualquier departamento de recepcin de mercanca, deben regular de
manera eficaz su gestin a fin de mejorar su rendimiento, fortaleciendo de
esta manera la filosofa institucional y el soporte de la cultura organizacional.
A continuacin, se enumeran los valores corporativos que deben estar
presentes en el departamento de recepcin de mercanca (RM), para
fortalecer la filosofa organizacional:

Calidad en la recepcin de mercanca.

Trabajo en equipo.

Entrenamiento contino.

Respeto mutuo.

Compromiso en el trabajo.

tica profesional.

Innovacin de tecnologa.

Responsabilidad.

138

Es importante sealar, que para la definicin de nuestras estrategias, se

deben tener en cuenta la misin y visin establecida, as como el factor y
actor estratgico clave. Para ello, se defini como factor estratgico clave
(elementos, equipos, materiales, entre otros, necesarios para alcanzar la
Misin) la formacin profesional del personal, equipos y materiales
necesarios; y como, actor estratgico clave (personas e instituciones que
debemos tener en cuenta para la supervivencia y xito del negocio) a el
personal directivo y empleados.
Finalmente, ser responsabilidad del gerente del departamento de RM,
difundir y comunicar a todo el personal del ente en estudio, la Misin, Visin y
Valores Corporativos, para fomentar la retroalimentacin de su
interpretacin ,para ayudarlos a relacionarse ms efectivamente con la razn
de ser del departamento de recepcin de mercanca(RM).
5.3. Establecimiento de los objetivos estratgicos del departamento de
recepcin de mercanca (RM).
En la elaboracin de las estrategias idneas de la evolucin del
departamento de recepcin de mercanca (RM), era necesario contar con los
objetivos estratgicos diseados por la organizacin a fin de conocer las
necesidades primordiales que presentaban el departamento de RM, por lo
tanto se realiz el diseo de un plan estratgico para el departamento.
Para ello previamente se present el estudio realizado al anlisis interno y
externo a fin de aportar una mayor visin en cuanto a estos objetivos a
disear y as pudieran tener criterios ms especficos. Una vez realizado el
anlisis y creacin de dichos objetivos, se lograron estos resultados:

139

1. Promover tcnicas de comunicacin interna sobre los procedimientos y

responsabilidades establecidas para cada rea de trabajo y certificar el
cumplimiento de las mismas.
2. Crear y dar a conocer a los empleados los objetivos y propsitos del
departamento de recepcin de mercanca (RM), para as establecer los
procedimientos de entrada de productos a la tienda.
3. Fortalecer las capacidades tcnicas y habilidades, tanto del personal
administrativo, gerencial y obrero del departamento de RM.
4. Enriquecer el desarrollo tecnolgico en bienestar de mejoras de las
instalaciones y la calidad de los productos ofrecidos a los clientes.
5. Alcanzar los objetivos establecidos por el departamento, para
fortalecerse ante los otros departamentos de la organizacin y lograr
bonos de desempeo para el personal.
5.4. Formulacin de las estrategias para el departamento de recepcin
de mercanca (RM).
Al obtener los objetivos estratgicos por parte del departamento de
recepcin de mercanca (RM), se inici el proceso de formulacin de
estrategias que den pie al desempeo y cumplimiento de metas y objetivos
claves. Existen tres (3) pasos de importancia para el cumplimiento de esta
formulacin de estrategias a considerar, estos son:
5.4.1. Etapa de aportacin de informacin
Esta etapa se desarroll a partir de la informacin obtenida a travs de las
matrices de factores externos e interno (EFE Y EFI), en el que sus resultados
fueron claves para la creacin de algunos aspectos evaluados de forma

140

estratgicas para el aporte de valores y realizacin de las matrices de

adecuacin y decisin fundamentales para el desarrollo de habilidades.
Etapa de adecuacin
La etapa de la adecuacin es el marco para formular estrategias, por ello
se considera fundamental ajustar tanto factores externos como internos
crticos que sean claves para alcanzar el xito y as disear buenas
estrategias viables.
Segn la informacin obtenida de las matrices anteriores se procedi a
utilizar un instrumento de ajuste importante llamado FODA que permite
desarrollar estrategias alternativas para el cumplimiento de los objetivos de la
empresa.

Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).

Se determin un ajuste que correspondiera a las posibilidades y

requerimientos internos con las disposiciones y riesgos creados por sus

factores externos. Se procedi a la aplicacin de la matriz FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades, y amenazas) con el fin de formular las
estrategias FO (uso de las fortalezas para aprovechar las oportunidades),
DO (vencer debilidades aprovechando oportunidades), FA (uso de fortalezas
para evitar amenazas) y DA (reducir al mnimo las debilidades y evitar las
amenazas). A continuacin se ilustra las estrategias correspondientes a los
parmetros de FO, DO, DA y FA (Ver tabla 4, 5, 6 y 7).

141

Tabla 4.Matriz FO del departamento de RM.

Fuente: Elaboracin propia.

142

Tabla 5.Matriz DO del departamento de RM.

Fuente: Elaboracin propia.

143

Tabla 6.Matriz DA del departamento de RM

Fuente: Elaboracin propia.

144

Tabla 7.Matriz FA del departamento de RM

Fuente: Elaboracin propia.

145

5.4.3. Etapa de decisin.

Una vez realizada la formulacin de estrategias se proceder a elegir las
mejores destrezas para el cumplimiento de los objetivos, el anlisis y la
intuicin son las bases para tomar decisiones en esta etapa del proyecto en
cuanto a la formulacin de habilidades, decidiendo a travs de estos dos (2)
trminos cuales eran las estrategias ms idneas para el cumplimiento de los
objetivos establecidos por el departamento de recepcin de mercanca (RM).
La herramienta utilizada para este estudio fue la matriz cuantitativa de la
planificacin estratgica (MCPE).

Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

Siendo esta la etapa decisoria o de definicin de acuerdo a los objetivos

establecidos se estudiaron los factores crticos para el xito yse realiz la

seleccin de las estrategias claves de un conjunto de alternativas
estratgicas, analizando en secuencia o de forma simultnea los aspectos
relevantes que dieron origen al desarrollo de la matriz cuantitativa de la
planificacin estratgica.
A continuacin se presenta de manera grfica los resultados obtenidos en la
aplicacin de esta herramienta (MCPE) (Ver tabla 8).

146

Tabla 8.Estrategias segn los Objetivos del departamento de RM.

Fuente: Elaboracin propia.

147

CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
1.

El departamento de recepcin de mercanca (RM) no cuenta con

estrategias adecuadas que ayuden a establecer las prioridades de la
empresa y el aprovechamiento eficiente de las oportunidades presente en
el mercado competitivo.

2.

Los planes estratgicos deben ser de conocimiento de todo el personal

que labora en la empresa, para trabajar de forma unificada y lograr as el
mejoramiento del departamento de recepcin de mercanca (RM).

3. Crear y dar a conocer a los empleados los objetivos y propsitos del

departamento de recepcin de mercanca (RM), para as asegurar el
procedimiento de cumplimiento de los mismos, en el desarrollo de la
organizacin, Promover tcnicas de comunicacin interna sobre los
procedimientos y responsabilidades establecidas en el rea de trabajo y
certificar el cumplimiento de las mismas.
4. Fortalecer las capacidades tcnicas y personales, tanto del personal
administrativo, gerencial y obrero. Enriquecer el desarrollo tecnolgico en
pos de la mejora de las instalaciones y la calidad de los productos
ofrecidos al pblico para lograr alcanzar los objetivos establecidos por la
organizacin, fortaleciendo su imagen frente a los clientes.
5. La matriz de evaluacin de los factores internos arrojo como resultado
concluyente una ponderacin de 2,459, el cual lo sita en una perspectiva
por debajo con respecto a la posicin estratgica normal (2,5). Esto

148

determina que el departamento se encuentra en un entorno poco

favorable que debilita el cumplimiento de las metas pero se acerca al
nivel esperado de la organizacin.
6. El anlisis externo reflejo como resultado total ponderado el valor de
2,487 ubicndolo por debajo del promedio de una posicin estratgica
normal (2,5), indicando que el departamento de RM se localiza en
condiciones dbiles en lo que concierne su entorno externo pero con
ndices de acercamiento a los valores promedios .
7. La intercepcin de los valores en la matriz interna y externa (IE), de los
factores crticos internos clave (2,459 puntos) y de los factores externos
clave (2,487 puntos), se ubica en el V cuadrante (conservar y mantener);
por lo tanto las estrategias presentadas son de penetracin del mercado y
desarrollo potencial del departamento.
8. En la auditora externa efectuada al departamento de RM, se indican las
amenazas y oportunidades existentes. En el cual se muestra la presencia
de once (11) amenazas entre las ms resaltantes se encuentran: El
incremento inflacionario, inestabilidad poltica, escasez de productos, y
aparicin de competidores potenciales. De las oportunidades se
evaluaron doce (12) y se puedes mencionar: Proyecto de expansin,
aumento en la compra de sus productos y canales de distribucin bien
definidos.
6.2 Recomendaciones

1. Realizar la ejecucin del plan de estrategias concretadas en el estudio

plasmado, con el propsito de incrementar los resultados en el proceso
de sus operaciones para disminuir las mermas en la recepcin de

149

mercanca.

2. Se sugiere que realicen estudios continuos de gestin de calidad y que

evalen la efectividad y eficacia del plan estratgico una vez
implementado en el departamento de RM.

3. Con el propsito de mejorar el buen funcionamiento de las actividades

del departamento de recepcin de mercanca (RM), se aconseja que los
encargados de las reas funcionales efecten reuniones constantes con
el personal de la organizacin para lograr los objetivos planificados.

4.

Con la implementacin del plan estratgico se debe cubrir la demanda

del cliente cuando visita la tienda, se propone establecer un plan de
crecimiento para el departamento de recepcin de mercanca (RM).

5. Se propone realizar cursos y/o seminarios de capacitacin de liderazgo

al personal gerencial, de manera que logre motivar al resto de los
empleados y con ello llegue a la clave del xito, logrando cumplir con
cada uno de los objetivos, posicionndose como los nmeros unos ante
sus competidores ms cercanos.

6. La gerencia debe ser ms comunicativa con el personal que labora en el

departamento de recepcin de mercanca (RM), ya que son ellos los
encargados de recibir los productos que dan vida a la empresa.

7. Toda organizacin debe conocer el potenciar de su talento humano para

alcanzar las metas fijadas as como garantizarles una mejor calidad de
vida a sus empleados, familia y comunidad donde se encuentra
funcionando la organizacin.

150

8. Se aconseja que otras empresas tome la vanguardia en el reciclaje de

sus productos, disminucin de desechos slidos, polticas ambientales en
procura de un planeta ms sano para la generaciones futuras.

9.

Las polticas de desarrollo sustentables de toda empresa deben estar

enmarcadas en el equilibrio ecolgico de polticas verdes de relacin
clientes corporacin, para lograr la conexin del mercado financiero.

10.

Realizar la ejecucin del plan de estrategias idneas de sus

procesos, con el propsito de obtener los resultados esperados en cada

una de sus operaciones para disminuir las mermas del departamento.

BIBLIOGRAFIA

Arias, D. y Vidal, Y. (2012). Diseo de plan estratgico para una

empresa dedicada a la fabricacin de bolsas plsticas y rollos de
polietileno, ubicada en la zona industrial los Mesones en el
estado Anzotegui. Trabajo de grado presentado como requisito
parcial para optar al ttulo de Ingeniero Industrial. Universidad de
Oriente ncleo Anzotegui.

Arias, F. (2009). El proyecto de Investigacin (Introduccin a la

metodologa cientfica). (6 Ed.). Caracas: Editorial Espteme.

Barreto, A. (2008). Propuesta de un plan estratgico para la

gerencia de comercializacin de una arrendadora, ubicada en
Maturn, Estado Monagas. Trabajo de grado presentado como
requisito parcial para optar al ttulo de Ingeniero Industrial. Universidad
de Oriente Ncleo Anzotegui. Venezuela.

Chiavenato, I. (2009). Administracin de recursos humanos. (9

151

Ed.). McGraw Hill. Mxico.

Espaa, J. (2008). Diseo de un plan estratgico para una

empresa fabricantes de productos qumicos. Trabajo de grado
presentado como requisito parcial para optar al ttulo de Ingeniero de
Sistemas, Universidad de Oriente Ncleo de Anzotegui.

Fred, D. (2012). Conceptos de la administracin estratgica. (9

Ed.). Prentice Hall. Mxico.

Garca, J. y Jaramillo, M. (2008). Diseo de un plan estratgico

para una empresa de fabricacin de tuberas de acero en
Barcelona, Estado Anzotegui. Trabajo de grado presentado como
requisito parcial para optar al ttulo de Ingeniero de Sistemas,
Universidad de Oriente ncleo de Anzotegui.

Gmez, L. (2009). Direccin y Gestin de Recursos Humanos. (5

Ed.). Prentice Hall. Espaa.

Hernndez, J. y Reyes, A. (2008). Diseo de un plan estratgico

para una empresa de manufactura de vitrinas y mobiliarios para
instituciones educativas. Trabajo de grado presentado como
requisito parcial para optar al ttulo de Ingeniero de Sistemas,
Universidad de Oriente ncleo de Anzotegui, Venezuela.

Hernndez, R. y otros (2009). Metodologa de la investigacin. (2

Ed.). McGraw-Hill. Interamericana Mxico.

Martnez L. (2009). Plan estratgico de acciones correctivas y

152

preventivas para el sistema de gestin de la calidad en el rea de

torques de una empresa ensambladora de vehculos, Ubicada en
la zona Industrial Barcelona Estado Anzotegui. Trabajo de grado
presentado como requisito parcial para optar al ttulo de Ingeniero
Industrial. Universidad de Oriente Ncleo Anzotegui. Venezuela.

Prez, D. y Ros, M. (2009). Diseo de un plan estratgico para

una empresa dedicada a la manufactura de vidrios normales,
laminados y de seguridad ubicada en Barcelona, Estado
Anzotegui. Trabajo de grado presentado como requisito parcial para
optar al ttulo de Ingeniero de Sistemas. Universidad de oriente Ncleo
Anzotegui. Venezuela.

Ramrez, T. (2009). Cmo hacer un proyecto de investigacin. (2

Ed.) Caracas: Editorial Panapo.

Sabino, C. (2009). El proceso de la investigacin.(6 Ed.). Editorial

Panapo. Venezuela.

Sainz, J. (2010). El plan estratgico en la prctica. (2 Ed.). Esid

editorial. Mxico.

Tamayo y Tamayo, M. (2009) El proceso de investigacin cientfica.

Editorial Limusa, Mxico, p. 110.

Velsquez, M (2010). Propuesta de un plan estratgico para el

departamento de recursos humanos en una empresa distribuidora
de materiales y equipos para publicidad exterior, ubicada en el
sector Mariche. Caracas. Distrito capital. Trabajo de grado
presentado como requisito parcial para optar al ttulo de Ingeniero

153

Industrial. Universidad de Oriente Ncleo Anzotegui.

ANEXOS

Anexo A. Receptor recibiendo mercanca.

Fuente: Elaboracin propia.

Anexo B. Muelle de recepcin de mercanca.

Fuente: Elaboracin propia.

154

Anexo C. Receptor almacenando mercanca en almacn.

Fuente: Elaboracin propia.

Anexo D. Mercanca devuelta sin almacenar obstruye el paso por los pasillos
del almacn.
Fuente: Elaboracin propia.

155

Anexo E. Falta de estrategias genera ms merma para la empresa.

Fuente: Elaboracin propia

156

Anexo F. Muchos productos son daados en la recepcin de la mercanca.

Fuente: Elaboracin propia.

157