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CONTROL DE LECTURA N 2

Resuelva el siguiente cuestionario, para fijar los conceptos e ideas fundamentales. Cada
pregunta tiene un valor de cinco (03 y 02) puntos.
1. Los directivos, utilizan muy a menudo estilos de liderazgo, Cules son?
2. Indique y explique cada uno de los factores que representan los componentes bsicos del
liderazgo transformacional.
3. Explique usted la teora de la jerarqua de necesidades
4. Diga usted en qu consisten las teoras de motivacin para el liderazgo.
5. Qu es la comunicacin?
6. Mencione cuales son las habilidades para la comunicacin en el proceso de transmisin de
mensajes orales.
7. Mencione cuales son las habilidades para la comunicacin habilidades para la comunicacin
en la recepcin de mensajes

LOS DIRECTIVOS, UTILIZAN MUY A MENUDO ESTILOS DE LIDERAZGO,


CULES SON?
Los buenos y excelentes lderes fijan la estrategia, motivan al grupo, desarrollan una
misin; crean una cultura corporativa. la principal misin del lder, es conseguir
resultados exitosos y positivos.

El Estilo Coercitivo: Este es el estilo menos efectivo en la mayora de las

situaciones. El estilo afecta al clima de la organizacin. Las personas sienten que


no se les respeta; a su vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas
siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, no se sienten dueos de su
trabajo, y no perciben que su desempeo laboral depende de ellos mismos.

el liderazgo coercitivo: La mayora de los trabajadores con un buen desempeo


laboral son motivados por algo ms, aparte del dinero que reciben por su salario - buscan la satisfaccin del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal
orgullo.

El Estilo Orientativo: Es mucho ms efectivo, El liderazgo orientativo, tambin

maximiza el compro- miso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva de la


organizacin. Un lder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero
generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar d e forma eficaz
su propio camino.

El Estilo Afiliativo: Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas - quienes

lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los
objetivos. Da a las personas, la libertad exclusiva de hacer su trabajo d i a r i o de la
forma que a cada uno le parece ms efectivo A pesar de sus beneficios, el estilo
afiliativo no debe ser usado jams de forma nica. Su enfoque basado en el elogio
puede permitir que un desempeo laboral pobre, no se corrija totalmente. Los
empleados pueden percibir errneamente que la mediocridad se tolera.

El estilo participativo: Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las


personas, un lder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo.
Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones q u e afectan a sus
objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el lder participativo
incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad, las personas que
trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho ms realistas, acerca de
qu pueden y qu no pueden hacer.
Con la esperanza de que dndole suficiente vueltas al tema, acabar por aclararse. En
realidad, lo que va a ocurrir es que su gente se acabar sintindose confusa y echando
en falta un lder eficaz.

El estilo imitativo: El lder fija estndares de desempeo laboral


extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesin, es hacer todo mejor y
mucho ms rpido, rpidamente, identifica a las personas con bajos niveles de
desempeo laboral, y les exige mucho ms. Si no cumplen cabalmente con sus
expectativas, la ira reemplazando paulatinamente, con personas mucho ms
capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejorara los resultados,
pero tristemente no es as, de simple. De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima
de trabajo de un equipo. Al mismo tiempo, las personas sienten que el lder no
confa en ellas, para hacer su trabajo libremente o para tomar iniciativas propias. La
flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte
lamentablemente en una serie de tareas altamente focalizadas, y rutinarias que
aburren totalmente a los empleados corporativos. Este estilo de liderazgo, puede
funcionar para lderes de equipos compuestos por profesionales altamente
formados, capacitados y motivados, a pesar de ello, como todos los estilos de
liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en exclusividad.

el estilo capacitador: Los lderes capacitadores, ayudan notablemente a los


empleados co r p or a tivo s a identificar sus puntos fuertes y dbiles, y los ligan a
sus expectativas personales, y a la carrera administrativa. Animan a sus empleados
a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de
accin para lograr llegar a ese fin primordial. el capacitador es el que se utiliza con
menos frecuencia. Muchos lderes contaron que no tenan tiempo en un
mercado altamente exigente para realizar una tarea tan lenta y tediosa como
sera ensear a otros y ayudarles a crecer en su medio laboral. Sin embargo,
quienes ignoran este estilo estn lamentablemente perdiendo la oportunidad de
utilizar una herramienta muy potente y efectiva: su impacto sobre el clima y el

desempeo laboral es totalmente positivo.


El entorno de los negocios es altamente cambiante, y un lder que tiene que responder
adecuadamente. Hora a hora, da a da, semana a semana, los directivos han de ajustar
sus estilos especiales de liderazgo como un autntico profesional utilizando el estilo
justo y apropiado en el momento justo, y en la justa medida. Su recompensa final,
sern los resultados.

INDIQUE Y EXPLIQUE CADA UNO DE LOS FACTORES QUE REPRESENTAN


LOS COMPONENTES BSICOS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Son 04 componentes bsicos

influencia idealizada (liderazgo carismtico): Este es fuerte entre lderes que tienen una visin

y sentido de misin; que se ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una
identificacin individual fuerte de sus seguidores.

consideracin individualizada: Los lderes se concentran en diagnosticar las necesidades y

capacidades de los seguidores. Diagnostican las necesidades de los seguidores y


atienden a ellas individualmente. Tambin delegan, entrenan, aconsejan y proveen
retroalimentacin para el uso en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan el nivel
de necesidad y seguridad de los seguidores para adquirir mayores niveles de
responsabilidad.

estimulacin intelectual: Utilizan la intuicin as como una lgica ms formal para


solucionar los problemas. Los lderes q u e estimulan intelectualmente desarrollan
seguidores que atacan l o s problemas usando sus propias perspectivas nicas e
innovativas. Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas ms
efectivos con y sin la facilitacin del lder.

liderazgo inspiracional: Los lderes dan nimo, aumentan el optimismo y entusiasmo, y

comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad. Proveen visin la
cual estimula la energa para lograr altos niveles de desempeo y desarrollo.
Este tipo de liderazgo o c u r r e cuando el lder cambia a sus subordinados en 3
formas:
Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para que
se alcancen las metas.
Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal,
desarrollo y logro.

Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino
en el de toda la organizacin.

EXPLIQUE USTED LA TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES


La teora ms conocida de la motivacin es la jerarqua de necesidades de Abraham
Maslow. l presenta la hiptesis de que dentro de todo ser humano existe una jerarqua
de las siguientes c i n c o necesidades.
Fisiolgicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades corporales
De seguridad: incluye la seguridad y proteccin de daos fsicos y emocionales.
Sociales: incluye afectos, la sensacin de pertenencia, aceptacin y amistad.
De Ego: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la autonoma y
los logros; y factores externos como el status, el reconocimiento y la atencin.
De autorrealizacin: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el crecimiento,
alcanzar el potencial de uno y la autosatisfaccin.

A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, el siguiente nivel
de necesidades se vuelve dominante. En trminos de la figura, el individuo sube por los
escalones de la jerarqua. Desde el punto de vista de la motivacin, la teora indica que,
aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad que ha quedado en gran
parte satisfecha ya no motiva.
De manera que si uno desea motivar a alguien, de acuerdo con Maslow, necesita
comprender en qu nivel de la jerarqua est en la actualidad, y enfocarse a la satisfaccin
de las necesidades en ese nivel o el siguiente superior. Maslow separa las cinco necesidades
en rdenes superior e inferior. De manera que si uno desea motivar a alguien, de acuerdo

con Maslow, necesita comprender en qu nivel de la jerarqua est en la actualidad, y


enfocarse a la satisfaccin de las necesidades en ese nivel o el siguiente superior. Maslow
separa las cinco necesidades en rdenes superior e inferior. Describi las necesidades
fisiolgicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y de
autorrealizacin como necesidades de orden superior. Esta diferenciacin entre los dos
rdenes se hizo a partir del criterio de que las necesidades de orden superior quedan
satisfechas en lo interno (dentro de la persona), mientras que las necesidades de orden
inferior quedan satisfechas predominantemente en lo externo (por el pago, los contra- tos
sindicales y el ejercicio de un puesto, por ejemplo). De hecho, la conclusin natural a la que
se debe llegar partiendo de la clasificacin de Maslow es que, en tiempos de abundancia
econmica, casi todos los trabajadores con empleos permanentes han satisfecho de
manera considerable sus necesidades de orden inferior. Otra re- visin lleg a la misma
conclusin. Se ha encontrado poco respaldo para la prediccin de que las estructuras de
las necesidades estn organizadas de acuerdo con las dimensiones propuestas por
Maslow, de que las necesidades insatisfechas motiven, o que una necesidad satisfecha
active el traslado a un nuevo nivel de necesidades.

DIGA USTED EN QU CONSISTEN LAS TEORAS DE MOTIVACIN PARA EL


LIDERAZGO
La importancia de la motivacin en el liderazgo institucional, es un proceso general por el
cual se inicia y dirige una conducta hacia el logro de una meta. Existen muchas teoras de
la motivacin. Cada teora pretende describir qu son los humanos y qu pueden llegar a
ser y nos permiten entender el mundo del desempeo dinmico en el cual operan las
organizaciones y cmo se desarrollan. Los gerentes determinan cual era la forma
eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante
incentivos. Posteriormente determinaron que los gerentes pueden motivar a los
empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e
importantes, adems que los gerentes deben crear un ambiente en el que todos los
miembros puedan contribuir al mximo su capacidad. El humano es un ser lleno de
aspiraciones y en su comportamiento y desarrollo las necesidades constituyen una
motivacin. En la prctica la escala de necesidades no es la misma para todas las
personas, esta diferencia es ms notable si esta escala se aplica en administracin de
empresas, motivo por el cual, algunos autores no estn de acuerdo con su aplicacin
directa en la gestin empresarial.

QU ES LA COMUNICACIN?
La comunicacin es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor establecen una conexin
en un momento y espacio determinados para transmitir, intercambiar o compartir ideas,
informacin o significados que son comprensibles para ambos.

COMUNICACIN AFECTIVA, EMISIN Y TRANSMISIN DE MENSAJES


Una circunstancia que viene a sumarse a los problemas de la comunicacin es la
necesidad de que la comunicacin codificada se d en un contexto afectivo. Es decir: los
signos (y los complementos comunicativos de los que antes hablbamos) adquieren
forzosamente determinada FORMA, llmese estilo, tono de la voz, expresiones no
altamente significativas en cuanto al contenido comunicativo, gestos espordicos,
apariencia fsica del emisor, grado de empata entre emisor y receptor, etc.

Emisin Y Transmisin De Mensaje

Puede hablarse de un lenguaje superficial (decodificador del signo exento de


connotaciones) y de un lenguaje profundo (interpretacin del signo segn la forma en la
que viene transmitido).En el lenguaje profundo est encerrada toda la carga afectiva que
el emisor transmite al receptor.
Estilos De Comunicacin

A continuacin se citan los recursos que favorecen la comunicacin efectiva:


Sern recursos que favorezcan la comunicacin afectiva todos aquellos que tienden a
crear una situacin emptica entre el emisor y el receptor; es decir, todos aquellos que
generan una situacin en la cual la comunicacin se d de forma fluida y en la que exista
verdadero intento de dialogar (usando el trmino de P. Freire que resume, segn l,
cualquier mtodo de enseanza de adultos).
Bsicamente podramos resumirlos en:
Tono de voz, estilo de acercamiento.
Dirigirse a los alumnos en el momento de hablar
Favorecer la participacin de los alumnos
Favorecer iniciativas de los alumnos.
Preguntar (de forma claramente sincera) si el tema se sigue fcilmente o es
necesario recapitular cualquier concepto.
Acercamiento del alumno en los momentos de descanso
Incitar discusiones de grupo generadoras de estudios y comentarios a la clase en
general.
No angustiar al alumno con prisas en la exposicin o con el eterno miedo
del profesor de no tener tiempo para explicarlo todo.
No regirse (salvo problemas graves de horario) por programas que obliguen al
profesor a interrumpir discusiones que importan a todo el grupo.
No interrumpir bruscamente manifestaciones personales de un alumno
No fatigar al alumno con exposiciones superiores a una hora de duracin
Crear una situacin grupal que incite al intercambio de opiniones
No amedrentar al alumno con avisos de examen o evaluacin como forma de
motivarles extrnsecamente.

Algunas ideas sencillas pero prcticas utilizando la comunicacin


afectiva:
Al integrarnos al grupo saludemos a todos y cada uno de los presentes, llamndolos
por su nombre y dicindoles algunas palabras amables referidas a su buen semblante o al
gusto que nos da verlos nuevamente.
Durante la reunin brindemos feed-back al que est hablando, manifestndole

nuestro sincero inters en lo que est diciendo y de ser posible elogiando su idea o propuesta, si estamos de acuerdo con ella. De esta forma, cuando nos toque el turno de
hablar habremos ganado un receptor igualmente atento y gentil.
Cuando no coincidamos con los planteamientos de uno de los presentes evitemos las
afirmaciones descalificadoras y tajantes.
No le tengamos miedo al desacuerdo entre los asistentes. Ms bien ste puede ser
enriquecedor y conducir al grupo a descubrir soluciones inusitadas para los problemas.
Si el desacuerdo nos puede llevar a una salida productiva, no es deleznable entonces
hacer de abogado del diablo.
Cuando nos toque hablar no dirijamos nuestra mirada slo sobre la persona ms importante en el grupo. Involucrmoslos a todos: posemos nuestra mirada sobre cada
uno y, de ser posible, recabemos la opinin de cada uno sobre nuestra propuesta o
idea.
No caigamos en la tentacin de monopolizar la conversacin ni permitamos que otro
lo haga.
Practiquemos la inteligencia emocional con los participantes ponindonos en sintona
con sus mensajes verbales y no verbales. Tratemos de detectar quin est molesto o se
siente fuera de lugar para intentar incorporarlo de manera positiva a la dinmica grupal.
Si el ambiente se pone cargado debido a algunas frases altisonantes o al alto volumen
de la voz entre los participantes, preferible solicitar un break o posponer la reunin para
otro momento ya que con un clima tan denso y negativo no se podr llegar a buen
puerto.

Habilidades para la comunicacin efectiva.


Atencin y Escucha: Precondicin.
Respeto.
Concrecin o Especificacin.
Empata.
Genuidad.
Inmediatez o Proximidad.
Confrontacin.

MENCIONE CUALES SON LAS HABILIDADES PARA LA COMUNICACIN EN


EL PROCESO DE TRANSMISIN DE MENSAJES
ORALES
Cinco grandes rasgos, rasgos de la personalidad : Extroversin Energa/nivel de actividad
Necesidad de poder (afirmacin) Responsabilidad Fiabilidad Integridad personal
Necesidad de consecucin Afabilidad Alegre y optimista Atento (muestra empata, se

muestra til) Necesidad de afiliacin Ajuste Estabilidad emocional Autoestima Autocontrol


Intelectancia Curioso e inquisitivo De mentalidad abierta Orientado al aprendizaje y que
teora que describa claramente cmo se relacionan los rasgos del liderazgo especficos con
determinados tipos de conductas que median en los efectos de los rasgos sobre la eficacia
del liderazgo.
HABILIDADES Y EFICACIA DIRECTIVA
Los primeros estudios sobre los rasgos y otras investigaciones descritas en este captulo
identificaban una serie de habilidades relevantes para la eficacia directiva. Se utilizarn las
tres grandes categoras de habilidades definidas anteriormente para avanzar en las
conclusiones sobre los tipos particulares de habilidades.
HABILIDADES TCNICAS
La adquisicin del conocimiento tcnico queda facilitada por una buena memoria para los
detalles, y la capacidad de aprender cuestiones tcnicas rpidamente. Los directivos
eficaces son capaces de obtener informacin e ideas de muchas fuentes y almacenarlas
en su memoria para utilizarlas cuando las necesitan.
Algunos ejemplos incluyen a Edwin Land, el inventor de la cmara de fotos instantneas y
fundador de Polaroid Corporation, y Steve Jobs, el cofundador de Apple Computer. No
basta con tener un conocimiento ntimo de los productos y procesos d e los que es
responsable el directivo.
Los directivos tambin tienen que tener extensos
conocimientos sobre los productos y servicios que ofrecen los competidores.

HABILIDADES CONCEPTUALES
En trminos generales, las habilidades conceptuales (o cognitivas) incluyen hacer buenas
juicios de valor, tener visin de futuro, intuicin, creatividad y la capacidad de encontrar
significada y arden en sucesos ambiguos e inciertos. Las habilidades conceptuales
especficas q u e se pueden medir c o n pruebas de aptitud incluyen la capacidad
analtica, el pensamiento lgico, el razonamiento inductivo y el de- ductivo. Las
habilidades conceptuales, como la complejidad cognitiva, son esenciales para una
planificacin, organizacin y resolucin de problemas eficaces. Los directivos tambin
tienen que ser capaces de comprender como afectarn los cambios del entorno externo a
la organizacin. La planificacin estratgica requiere una considerable capacidad de
analizar los acontecimientos y percibir tendencias, anticipar cambios y reconocer
oportunidades y problemas potenciales.

HABILIDADES INTERPERSONALES
Las habilidades interpersonales (o sociales) incluyen los conocimientos sobre el
comportamiento humano y los procesos de grupo, la capacidad de comprender las
sentimientos, actitudes y motivaciones de las dems, y la capacidad de comunicarse de
forma clara y persuasiva. Los tipos concretos de habilidades interpersonales como la
empata, la perspicacia social, el encanto, el tacto y la diplomacia, la capacidad de
persuasin y la comunicacin verbal, son esenciales para desarrollar y mantener
relaciones de cooperacin con los superiores, iguales y agentes externos.

Las habilidades interpersonales son esenciales para influir sobre los dems. Otra habilidad
interpersonal es la auto-supervisin, que es la capacidad de utilizar las pistas que dan los
dems para comprender el comportamiento propio y sus efectos sobre los dems. Las
personas que se supervisan a s mismas son capaces de aprender de esta
retroalimentacin.

MENCIONE CUALES SON LAS HABILIDADES PARA LA COMUNICACIN


HABILIDADES PARA LA COMUNICACIN EN LA RECEPCIN DE MENSAJES
Habilidad de atencin y escucha: precondicin.

Es darle importancia al otro. Atender sus mensajes verbales y no verbales.


Poner sentidos, mente y cuerpo al servicio de la comunicacin.

Cundo atender y escuchar?


Si busca comprender cabalmente lo expresado y evitar malos entendidos.
Al percatarnos que nuestro interlocutor siente que es importante lo que quiere
comunicarnos, aunque no nos parezca relevante.
Cmo mejorar esta habilidad?
Con nuestra postura fsica, especialmente: Contacto visual ; Postura natural, cmoda y relajada,
sin cruzar los brazos o sentarnos como si estuviramos a punto de irnos; Asintiendo
peridicamente y en forma natural; Suspendiendo toda actividad que nos distraiga del otro.
Mostrndole que le presta atencin y le escucha: Resumiendo con sus palabras lo que le est
comunicando; Al asentir o repetir una palabra significativa que el otro acaba de decir; Al no
interrumpir con opiniones a favor o en contra.
Su postura fsica confirmara o desmentir lo que dice con palabras. El uso exagerado y poco
natural de esta tcnica no ayuda a la comunicacin.

Habilidad Del Respeto


Es ver y apreciar al otro en su calidad de ser humano, valorndose por si mismo como una
persona diferente, que sin embargo tiene derechos iguales a los que reclamamos para nosotros.
Cmo comunicar respeto? Responder con prontitud a las necesidades comunicacionales del otro
Prestar atencin a sus opiniones, demandas y objeciones, indicando que se re- conoce su punto
de vista original y su calidad de persona nica. Tratar de com- prender el punto de vista del otro

sin distorsionar el mensaje. No se trata de ocultar para no incomodar, es decir lo que pensamos y
sentimos con respeto.

Habilidad De La Concrecin O Especificacin


Es comunicar en forma directa y especfica sentimientos y experiencias concretas, evitando
ocultarlas detrs de racionalizaciones abstractas. Tiene tres funciones:
Asegurar que la expresin no sea algo vago, abstracto e intelectualizante y por lo tanto
separado emocionalmente de los sentimientos y experiencias del receptor.
Forzar al emisor a ser ms exacto, sin escudarse en intelectualizaciones defensivas y
abstractas
Ayudar al receptor para que se centre en los sentimientos especficos y experiencias
concretas.

Cundo expresar concrecin?


Decir las cosas vagas y en general es un juego para no crear reacciones negativas en el otro y en nosotros mismos
Cmo comunicar concrecin?
Individualizarse, nombrar a lo que uno se est refiriendo en ese momento.
Comunicarse en forma directa, m ir a n d o al otro con una postura dirigida y
abierta.

Habilidad De la Empata
Es demostrar al otro que entendemos lo que dice y porqu lo dice. Que comprendemos
su marco de referencia y como percibe e interpreta la realidad. Que captamos sus
sentimientos y la experiencia vital a las bases u accin o punto de vista. Es poner entre
parntesis nuestra manera de ver y tratar de comprender al otro en su realidad. No es
identificarnos con el otro.
Cundo expresar empata?
Es cardinal en las relaciones de ayuda, cooperacin y compaerismo.
Cmo demostrar empata?
Al disponernos fsica y sicolgicamente a atender mensajes bsicos o centra- les de su
discurso; estar alerta a sus seas corporales de tensin, resistencia y aceptacin.
Comprenderlo ponindonos en su lugar y si nos parece preocupante nos preocupamos
de entender que l lo vea as.

HABILIDAD DE LA GENUNIDAD
Es presentarse y comportarse ante los dems tal como uno es, dejando afuera toda
fachada o representacin de un rol. Permite relaciones autnticas y pro- fundas. Es
caracterstica natural del nio y la va perdiendo en la educacin y socializacin, para ser
personas educadas y cortezas, diplomticos, poco espontneos e inautnticos.
Cundo expresar genuinidad?
Cuando queremos establecer relaciones sinceras, profundas, y constructivas. Implica
abrirse a la experiencia, captar lo que pasa dentro de uno y discriminar lo que pasa fuera
sin poner filtros defensivos.
Cmo expresar genuinidad?
Ser genuino es capaz de vivir los propios sentimientos y pensamientos, reconocerlos,
sentirlos y comunicarlos de una manera constructiva.
Es espontnea pero no impulsiva. Es ella misma y est a gusto consigo mismo; se siente
cmoda en la relacin y no tiene que adoptar constantemente nuevos roles con el objeto
de ser aceptada por los otros.

HABILIDAD DE LA INMEDIATEZ O PROXIMIDAD


Habilidad para discutir abierta y directamente con otra persona lo que est ocurriendo en
el aqu y ahora de la relacin entre ambos.
Cundo expresar inmediatez?
Cuando es necesario detectar aqu y ahora, lo que est entorpeciendo la relacin. Supone
clima de confianza y apoyo, usar empata y confrontarla.
Cmo expresar inmediatez?
Es necesario discriminar lo que a m me pasa, de lo que el otro objetivamente me
transmite. Revisar la relacin, ventilar los problemas y mostrar mis emociones.
Siendo activo y responsabilizndonos de nuestros actos.

PROFESOR: Dela torre Santana Roberto Miguel


ALUMNO: Cndor Salazar Luis Alberto
CODIGO: 2015128641

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