Ghidul Pmbok Editia A Cincea Ro R

NOT ASUPRA EDIIEI
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
GHIDUL ANSAMBLULUI DE
CUNOTINE ALE
MANAGEMENTULUI DE
PROIECT
(GHIDUL PMBOK)
Ediia a cincea
Traducere n Limba Romn

realizat de ctre un grup de voluntari din
PMI ROMANIA CHAPTER
Ediie revizuit Iunie 2014
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3
NOT ASUPRA EDIIEI
Descrierea CIP a Bibliotecii Congresului
Ghidul cunotinelor n managementul proiectelor (Ghidul PMBOK) Ediia a cincea.

Include referine bibliografice i index.
ISBN 978-973-0-17276-8
ISBN: 978-973-0-17275-1
Publicat de:
Institutul pentru Managementul Proiectului, Inc.

14 Campus Boulevard
Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA
Phone: +610-356-4600
Fax: +610-356-4647
Email: customercare@pmi.org
Internet: www.PMI.org
2013 Institutul pentru Managementul Proiectului, Inc. Toate drepturile rezervate.
"PMI", logo-ul PMI, "PMP", logo-ul PMP, "PMBOK", "PgMP, Jurnalul de Managementul Proiectului", "PM
Network" i logo-ul PMI Today sunt mrci nregistrate ale Institutului pentru Managementul Proiectului, Inc.,
Inc. Quarter Globe Design este o marc proprie a Institutului pentru Managementul Proiectului, Inc. Pentru o list
complet a mrcilor PMI, contactai Departamentul Juridic PMI.
Publicaiile PMI permit corecii i comentarii pe crile sale. V rugm s ne trimitei comentarii legate de tipografie,
formatare sau alte erori. Pentru aceasta este sufficient s facei o copie a paginii respective din care, s marcai eroarea
i sa o trimitei la adresa: Book Editor, PMI Publications, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299
USA.
ntrebri referitoare la reduceri pentru revnzare sau n scopuri educaionale, v rugm s contactai PMI Book
Service Center.
PMI Book Service Center
P.O. Box 932683, Atlanta, GA 31193-2683 USA
Phone: 1-866-276-4764 (within the U.S. or Canada) or +1-770-280-4129 (globally)
Fax: +1-770-280-4113
Email: info@bookorders.pmi.org
Versiunea original n limba englez a fost tiprit n Statele Unite ale Americii.
Nu este permis reproducerea sau transmiterea oricrei pri, sub orice form sau prin oricare mijloc, fie el electronic,
manual, fotocopiere, nregistrare i nici prin sisteme de stocare i solicitare a datelor, fr a obine n scris permisiunea
editorului.
Hrtia folosit n aceast carte este n conformitare cu Standardul pentru Hrtia Permanent emis de ctre
Organizaia Naional de Standardizare. (Z39.481984).
NOT ASUPRA EDIIEI
NOT ASUPRA EDIIEI

Project Management Institute, Inc. (PMI) deine standarde i publicaii cu norme,
dintre acestea fcnd parte i documentul de fa, dezvoltate printr-un proces voluntar
de elaborare a standardelor pe baz de consens. Acest proces aduce mpreun voluntari
i/sau adun punctele de vedere ale persoanelor care au un interes n acest subiect
acoperit de prezenta publicaie. n timp ce PMI administreaz procesul i stabilete
reguli pentru a promova obiectivitate n dezvoltarea unui consens, aceasta nu se implic
n redactarea documentului i nu testeaz, evalueaz sau verific n mod independent
exactitatea sau completitudinea oricrei informaii sau corectitudinea oricror opinii
coninute n propriile standarde i publicaii orientative.
PMI declin rspunderea pentru orice vtmare corporal, proprietate sau alte daune
de orice natur, fie speciale, indirecte, subsidiare sau compensatorii, direct sau indirect
rezultate din publicarea, folosirea sau bazndu-se pe acest document. PMI declin i
nu ofer nici o garanie sau promisiune, explicit sau implicit, cu privire la acurateea
sau caracterul complet al informaiilor publicate n prezentul document; de asemenea
PMI refuz i nu ofer nici o garanie c informaiile din acest document vor ndeplini
orice scopuri particulare sau nevoi. PMI nu se angajeaz s garanteze performana nici
unui productor sau vnztor de produse sau servicii n virtutea acestui standard sau
ghid.
Prin publicarea i punerea la dispoziie a prezentului document, PMI nu se angajeaz
s presteze servicii profesionale sau de alt natur pentru, sau n numele oricrei
persoane sau entiti i nici nu se angajeaz s datoreze ctre altcineva nici o tax
datorat de orice persoan sau entitate. Oricine folosete acest document ar trebui s se
bazeze pe propria lui/ei judecat sau, dup caz, s solicite sfatul unui profesionist
competent n determinarea exercitrii cu grij n orice circumstan dat. Informaii i
alte standarde pe tema acoperit de aceast publicaie pot fi disponibile i din alte surse,
pe care utilizatorul ar putea dori s le consulte pentru opiniile sau informaii
suplimentare care nu sunt acoperite de aceast publicaie.
PMI nu are nici o putere i nici nu se angajeaz s controleze sau s impun respectarea
coninutul acestui document. PMI nu certific, testeaz sau inspecteaz produse,
desene sau instalaii n scopuri de asigurarea standardelor de securitate sau de sntate.
Orice certificare sau alt declaraie de conformitate cu orice informaie legat de
asigurarea standardelor de sntate sau de siguran din acest document nu trebuie s fie
atribuite PMI i este exclusiv responsabilitatea certificatorului sau productorul
declaraiei respective.
PREFA LA EDIIA N LIMBA ROMN

Pe 27 Decembrie 2012, Project Management Institute a publicat Ghidul
PMBOK ediia a cincea, ca ghid i standard al profesiei Manager de proiect. Ghidul
PMBOK ediia a cincea vine cu modificri importante i mbuntiri fa de versiunile
anterioare.
Un colectiv de voluntari din PMI Romania Chapter s-a mobilizat i a tradus cele
aproape 600 de pagini ale Ghidului PMBOK ediia a cincea n limba romn. Nu a fost
simplu deloc. n primul rnd au fost dispute i dezbateri nenumrate, cum s traducem
termeni consacrai n limba englez precum: project charter, assumption, governance,
expert judgment, business case, baseline, acceptance i multe altele.
O problem aparte au constituit-o acronimele utilizate frecvent n literatura de
specialitate (de exemplu, WBS, OPA, EEF, SWOT, RACI etc.). Am preferat acronimele
cu notaia iniial.
Dei textul a fost tradus i verificat de mai multe ori, de persoane diferite, ne cerem
scuze, dac vor exista cuvinte crora noi nu le-am gsit cea mai bun exprimare. Ne-am
ghidat dup o necesitate a momentului, pe care din pcate cei care au condus i conduc
temporar destinele rii nu au perceput-o i nici nu au neles-o cu adevrat: nevoia de
management de proiect profesionist i beneficiile extraordinare ale lucrului bine fcut.
Fr s punem condiii, fr s ne cunoatem prea bine, lucrnd n mediul virtual,
fr s avem tot ce ne-ar fi trebuit, uneori cu piedici, am reuit s finalizm cu succes
acest proiect complex. Iar acum, datorit acestui efort, oricine dorete va putea citi
aceast carte de referin i n limba romn. Anexa 2 merit citit cu recunotin i
aducere aminte fa de sutele de voluntari care i-au alocat o parte din timpul lor pentru
ceea ce astzi afirmm simplu, Ghidul PMBOK ediia a cincea. Revizia a treia a
versiunii originale a Ghidului PMBOK ediia a cincea a fost adugat la aceast
traducere.
Adiional fa de ediia din limba englez, n aceast carte, a fost inclus ca anex,
Codul de etic i conduit profesional PMI, un cod la care au aderat toi cei care
sunt certificai sau membri PMI.
n numele echipei de voluntari, adresm mulumiri tuturor celor care ne-au sprijinit
i ncurajat n acest demers, echipei de voluntari ai primei traduceri a Ghidului
PMBOK ediia a patra, din 2010, i tuturor celor pentru care managementul proiectelor
reprezint un principiu esenial n via i n profesie.
Sperm ca Ghidul PMBOK ediia a cincea s constituie o baz solid pentru

adoptarea n Romnia a unui REFERENIAL NAIONAL UNIC N MANAGEMENT
DE PROIECT, aa cum au fcut-o cei pe care uneori ne mulumim doar s i admirm
pentru realizri. Recomandm tuturor celor implicai n managementul proiectelor s-l
citeasc, s i-l nsueasc, s-l aplice cu consecven n toate proiectele i s participe
activ la popularizarea acestuia.
Echipa de traductori i verificatori a fost constituit din membrii PMI:
Adriana Martin, MBA, PMP
Marian Tnase
Cosmin Costache, ENG, PMP
Martina Prisecaru, PMP, Traductor autorizat -
Cosmin Rusu, PMP
11969
dr. ing. Ion Costin Maru, PMP
Marius Gitan, PMP Europroiect Estate
Cristina Morariu, PMP
Maryus Pclu, PMP
Dan-Rzvan Schimbischi, PMP
Rodica Radoslovescu, PMP
Eduard Petreanu, PMP
Roxana Ionescu, PMP
Florina Vsuiu, PMP
Sorin erban, PMP
Gheorghe (Gogu) tefnescu, PMP
Sorina Pcuraru, PMP
Ioana Simion (Bandici), PMP
Teodor Drbneanu, Eng, PMP, CSM
Ion Plea, PMP, CBAP
Victor Petrescu
Iuliana Tamba, PMP
Virgiliu Cimpoeru, PMP
Lucian Adrian Stroie,PMP, PMI-ACP
Vladimir Bordeencu-Condratov, PRINCE2

Practitioner
Tuturor le adresm mulumirile i recunotina pentru susinere, strduin i struin, dar

i pentru critici sau observaii.
Cu deosebit respect,
In numele Boardului PMI Romania Chapter,

Ilie Drgan, DBAc, MBA, PMP, Preedinte
In numele echipei de traducere,

Ing. Gheorghe Hriscu, PMP, CGEIT, ITIL-2+3F, OCP, QM&RM-TV
Managerul proiectului
Verificarea final a fost realizat de ctre echipa:

Adriana Martin, MBA, PMP
Ion Plea, PMP, CBAP
Lucian Adrian Stroie, PMP, PMI-ACP
11/06/2014
CUPRINS
CUPRINS
NOT ASUPRA EDIIEI
CUPRINS
LISTA FIGURILOR
34
INTRODUCERE
39
1.1
Scopul Ghidului PMBOK
40
1.2
Ce este un proiect?
41
1.2.1
Relaiile dintre portofolii, programe i proiecte
42
1.3
Ce este managementul de proiect?
43
1.4
Relaiile dintre managementul de portofoliu, managementul de program, managementul de proiect i
managementul organizaional al proiectelor
45
1.4.1
Managementul de program
47
1.4.2
Managementul portofoliilor
47
1.4.3
Proiectele i planificarea strategic
48
1.4.4
Departamentul de management al proiectelor
49
1.5
Relaia dintre managementul de proiect, managementul operaional i strategia organizaiei
1.5.1
51
Operaiunile i managementul de proiect
51
1.5.1.1
Managementul operaional
52
1.5.1.2
Pri interesate din mediul operaional implicate n managementul de proiect
52
1.5.2
Organizaiile i managementul de proiect
53
1.5.2.1
Organizaiile orientate spre proiecte
53
1.5.2.2
Legtura dintre managementul de proiect i guvernana organizaional
53
1.5.2.3
Relaia dintre managementul de proiect i strategia organizaional
54
1.6
Valoarea comercial
54
1.7
Rolul managerului de proiect
55
1.7.1
Responsabilitile i competenele managerului de proiect
56
1.7.2
Abilitile interpersonale ale managerului de proiect
56
1.8
Ansamblul de cunotine despre managementul de proiect
58
CUPRINS
INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI
59
2.1
Influenele organizaionale n managementul de proiect
59
2.1.1
Culturi i stiluri organizaionale
59
2.1.2
Comunicarea n cadrul organizaiilor
60
2.1.3
Structurile organizaionale
60
2.1.4
Patrimoniul de procese organizaionale
66
2.1.4.1
Procese i proceduri
67
2.1.4.2
Baza de cunotine ale organizaiei
68
2.1.5
2.2
Factorii de mediu ai organizaiei
69
Prile interesate i guvernana proiectului
70
2.2.1
Prile interesate din proiect
70
2.2.2
Guvernana proiectului
74
2.2.3
Succesul proiectului
75
2.3
Echipa de proiect
2.3.1
2.4
75
Structura echipelor de proiect
76
Ciclul de via a proiectului
78
2.4.1
Caracteristicile ciclului de via a proiectului
78
2.4.2
Fazele proiectului
80
2.4.2.1
Relaiile ntre fazele de proiect
82
2.4.2.2
Cicluri de via predictive
83
2.4.2.3
Ciclurile de via iterative i incrementale
84
2.4.2.4
Ciclul de via adaptiv
85
PROCESELE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR
87
3.1
Interaciunile comune ale proceselor de management al proiectelor
90
3.2
Grupurile de procese pentru managementul proiectelor
91
3.3
Grupul de procese de iniiere
94
3.4
Grupul de procese de planificare
95
3.5
Grupul de procese de execuie
96
3.6
Grupul de procese de monitorizare i control
97
3.7
Grupul de procese de ncheiere
98
3.8
Informaiile proiectului
98
CUPRINS
3.9
Rolul Ariilor de cunotine
100
MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI
103
4.1
Elaborarea Cartei proiectului
106
4.1.1
Elaborarea Cartei proiectului: intrri
4.1.1.1
Caietul de sarcini al proiectului
107
4.1.1.2
Studiul de fezabilitate
108
4.1.1.3
Acorduri
109
4.1.1.4
109
4.1.1.5
110
Elaborarea Cartei proiectului: instrumente & tehnici
110
4.1.2
4.1.2.1
Expertizarea
110
4.1.2.2
Tehnici de facilitare
110
4.1.3
Elaborarea Cartei proiectului: ieiri
4.1.3.1
4.2
107
111
Carta proiectului
111
Elaborarea planului de management al proiectului
4.2.1
111
Elaborarea planului de management al proiectului: intrri
114
4.2.1.1
Carta proiectului
114
4.2.1.2
Ieiri din cadrul proceselor de planificare
114
4.2.1.3
114
4.2.1.4
115
Elaborarea planului de management al proiectului:
115
4.2.2
instrumente & tehnici

4.2.2.1
Expertizarea
115
4.2.2.2
Tehnicile de facilitare
116
4.2.3
Elaborarea planului de management al proiectului: ieiri
4.2.3.1
4.3
115
116
Planul de management al proiectului
116
Conducerea i administrarea lucrrilor proiectului
4.3.1
118
Conducerea i administrarea lucrrilor proiectului:intrri
121
4.3.1.1
121
4.3.1.2
Cereri de schimbare aprobate
121
4.3.1.3
Factori de mediu ai organizaiei
121
4.3.1.4
122
4.3.2
Conducerea i administrarea lucrrilor proiectului: instrumente & tehnici
122
4.3.2.1
Expertizarea
122
4.3.2.2
Sistemul informaional pentru managementul de proiect
123
4.3.2.3
edinele
123
4.3.3
Conducerea i administrarea lucrrilor proiectului: ieiri
4.3.3.1
123
Livrabile
123
9
CUPRINS
4.4
4.3.3.2
Date privind execuia lucrrilor
123
4.3.3.3
Cereri de schimbare
124
4.3.3.4
Actualizri ale planului de management al proiectului
124
4.3.3.5
Actualizri ale documentelor de proiect
125
Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului
4.4.1
Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului: intrri
127
4.4.1.1
127
4.4.1.2
Prognozele programului de execuie
128
4.4.1.3
Prognozele costurilor
128
4.4.1.4
Schimbrile validate
128
4.4.1.5
Informaiile privind execuia lucrrilor
128
4.4.1.6
129
4.4.1.7
129
4.4.2
Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului: instrumente & tehnici
130
4.4.2.1
Expertizare
130
4.4.2.2
Tehnici analitice
130
4.4.2.3
Sisteme informaionale pentru managementul de proiect
130
4.4.2.4
edine
130
4.4.3
4.5
125
Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului: ieiri
131
4.4.3.1
Cereri de schimbare
131
4.4.3.2
Rapoarte privind execuia lucrrilor
131
4.4.3.3
131
4.4.3.4
132
Efectuarea controlului integrat al schimbrilor
4.5.1
132
Efectuarea controlului integrat al schimbrilor: intrri
135
4.5.1.1
135
4.5.1.2
Rapoartele privind execuia lucrrilor
135
4.5.1.3
Cererile de schimbare
135
4.5.1.4
135
4.5.1.5
136
4.5.2
Efectuarea controlului integrat al schimbrilor: instrumente & tehnici
136
4.5.2.1
Expertizarea
136
4.5.2.2
edinele
136
4.5.2.3
Instrumente pentru controlul schimbrilor
137
4.5.3
Efectuarea controlului integrat al schimbrilor: ieiri
137
4.5.3.1
137
4.5.3.2
Jurnalul schimbrilor
137
4.5.3.3
137
4.5.3.4
138
10
CUPRINS
4.6
ncheierea proiectului sau a unei faze din proiect
4.6.1
138
ncheierea proiectului sau a unei faze din proiect: intrri
140
4.6.1.1
140
4.6.1.2
Livrabilele acceptate
140
4.6.1.3
140
4.6.2
ncheierea proiectului sau a unei faze din proiect: instrumente & tehnici
140
4.6.2.1
Expertizarea
140
4.6.2.2
Tehnicile analitice
141
4.6.2.3
edinele
141
4.6.3
ncheierea proiectului sau a unei faze din proiect: ieiri
141
4.6.3.1
Transfer al produsului, serviciului sau rezultatului final
141
4.6.3.2
Actualizri ale patrimoniului de procese organizaionale
141
MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI
143
5.1
Planificarea managementului coninutului
145
5.1.1
147
5.1.1.1
147
5.1.1.2
Carta proiectului
147
5.1.1.3
147
5.1.1.4
147
5.1.2
Planificarea managementului coninutului: instrumente & tehnici
147
5.1.2.1
Expertizarea
147
5.1.2.2
edinele
148
5.1.3
5.2
Planificarea managementului coninutului: intrri
Planificarea managementului coninutului: ieiri
148
5.1.3.1
Planul de management al coninutului
148
5.1.3.2
Planul de management al cerinelor
148
Colectarea cerinelor
5.2.1
149
Colectarea cerinelor: intrri
151
5.2.1.1
151
5.2.1.2
152
5.2.1.3
Planul de management al prilor interesate n proiect
152
5.2.1.4
Carta proiectului
152
5.2.1.5
Registrul prilor interesate
152
5.2.2
Colectarea cerinelor: instrumente & tehnici
152
5.2.2.1
Interviuri
152
5.2.2.2
Focus grup-uri
152
5.2.2.3
Seminarii
153
5.2.2.4
Tehnicile creative de grup
153
5.2.2.5
Tehnici decizionale de grup
154
5.2.2.6
Chestionare i sondaje
154
11
CUPRINS
5.2.2.7
Observri
154
5.2.2.8
Prototipuri
155
5.2.2.9
Analiza comparativ
155
5.2.2.10
Diagramele contextului
155
5.2.2.11
Analiza documentaiei
156
5.2.3
5.3
Documentarea cerinelor
156
5.2.3.2
Matricea de trasabilitate a cerinelor
157
Definirea coninutului
158
Definirea coninutului: intrri
160
5.3.1.1
Planul de management al continuului
160
5.3.1.2
Carta proiectului
160
5.3.1.3
Documentaia de definire a cerinelor
160
5.3.1.4
160
Definirea coninutului: instrumente i tehnici
160
5.3.2
5.3.2.1
Expertizarea
160
5.3.2.2
Analiza produsului
161
5.3.2.3
Generarea alternativelor
161
5.3.2.4
Seminariile
161
5.3.3
Definirea coninutului: ieiri
161
5.3.3.1
Descrierea coninutului proiectului
161
5.3.3.2
163
Crearea WBS
5.4.1
163
Crearea WBS: intrri
165
5.4.1.1
165
5.4.1.2
165
5.4.1.3
Documentarea detaliat a cerinelor
165
5.4.1.4
165
5.4.1.5
165
5.4.2
Crearea WBS: instrumente & tehnici
165
5.4.2.1
Descompunerea
165
5.4.2.2
Expertizarea
166
Crearea WBS: ieiri
169
5.4.3
5.5
156
5.2.3.1
5.3.1
5.4
Colectarea cerinelor: ieiri
5.4.3.1
Referina coninutului
169
5.4.3.2
170
Validarea coninutului
5.5.1
171
Validarea coninutului: intrri
172
5.5.1.1
172
5.5.1.2
172
12
CUPRINS
5.5.1.3
172
5.5.1.4
Livrabilele verificate
172
5.5.1.5
Datele privind execuia lucrrilor
172
Validarea coninutului: instrumente & tehnici
173
5.5.2
5.5.2.1
Inspecia
173
5.5.2.2
Tehnicile decizionale de grup
173
5.5.3
5.6
Validarea coninutului: ieiri
173
5.5.3.1
173
5.5.3.2
173
5.5.3.3
Informaii privind execuia lucrrilor
173
5.5.3.4
173
Controlul coninutului
5.6.1
174
Controlul coninutului: intrri
175
5.6.1.1
175
5.6.1.2
175
5.6.1.3
175
5.6.1.4
Informaii despre execuia lucrrilor
175
5.6.1.5
176
Controlul coninutului: instrumente & tehnici
176
5.6.2
5.6.2.1
5.6.3
Analize ale variaiilor
176
Controlul coninutului: ieiri
176
5.6.3.1
Msurtori ale execuiei lucrrilor
176
5.6.3.2
Cereri de schimbare
176
5.6.3.3
176
5.6.3.4
177
5.6.3.5
177
MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT
178
6.1
Planificarea managementului programului de execuie al proiectului
181
6.1.1
Planificarea managementului programului de execuie: intrri
183
6.1.1.1
183
6.1.1.2
Carta proiectului
183
6.1.1.3
183
6.1.1.4
184
6.1.2
Planificarea managementului programului de execuie: instrumente & tehnici
184
6.1.2.1
Expertizarea
184
6.1.2.2
Tehnici analitice
184
6.1.2.3
edine
185
6.1.3
Planificarea managementului programului de execuie: ieiri
6.1.3.1
185
Planul de management al programului de execuie
185
13
CUPRINS
6.2
Definirea activitilor
6.2.1
188
188
6.2.1.2
188
6.2.1.3
188
6.2.1.4
188
Definirea activitilor: instrumente & tehnici
188
6.2.2.1
Descompunerea
188
6.2.2.2
Planificarea iterativ
189
6.2.2.3
Expertizarea
189
6.2.3
Definirea activitilor: ieiri
189
6.2.3.1
Lista de activiti
189
6.2.3.2
Atributele activitilor
189
6.2.3.3
Lista reperelor
190
Secvenierea activitilor
6.3.1
190
Secvenierea activitilor: intrri
191
6.3.1.1
191
6.3.1.2
Lista de activiti
191
6.3.1.3
192
6.3.1.4
Lista reperelor
192
6.3.1.5
192
6.3.1.6
192
6.3.1.7
192
6.3.2
Secvenierea activitilor: instrumente i tehnici
193
6.3.2.1
Metoda diagramelor de preceden (PDM)
193
6.3.2.2
Determinri ale dependenelor
194
6.3.2.3
Perioade de devansri i ntrzieri
195
6.3.3
6.4
Definirea activitilor: intrri
6.2.1.1
6.2.2
6.3
186
Secvenierea activitilor: ieiri
196
6.3.3.1
Diagramele de reea ale programului de execuie al proiectului
196
6.3.3.2
197
Estimarea resurselor activitilor
6.4.1
197
Estimarea resurselor activitilor: intrri
199
6.4.1.1
199
6.4.1.2
Lista de activiti
199
6.4.1.3
199
6.4.1.4
Calendarele resurselor
199
6.4.1.5
Registrul riscurilor
199
6.4.1.6
Estimarea costurilor activitilor
200
6.4.1.7
200
6.4.1.8
200
14
CUPRINS
6.4.2
Expertizarea
200
6.4.2.2
Analiza alternativelor
200
6.4.2.3
Estimri publicate
200
6.4.2.4
Estimarea de jos n sus
200
6.4.2.5
Aplicaii informatice pentru managementul de proiect
201
Estimarea resurselor activitilor: ieiri
201
6.4.3.1
Cerinele de resurse ale activitilor
201
6.4.3.2
Structura ierarhizat a resurselor
201
6.4.3.3
201
Estimarea duratelor activitilor
6.5.1
202
Estimarea duratelor activitilor: intrri
204
6.5.1.1
204
6.5.1.2
Lista de activiti
204
6.5.1.3
204
6.5.1.4
204
6.5.1.5
204
6.5.1.6
204
6.5.1.7
205
6.5.1.8
205
6.5.1.9
205
6.5.1.10
205
6.5.2
Estimarea duratelor activitilor: instrumente & tehnici
205
6.5.2.1
Expertizarea
205
6.5.2.2
Estimarea prin analogie
205
6.5.2.3
Estimarea parametric
206
6.5.2.4
Estimarea cu trei valori
206
6.5.2.5
207
6.5.2.6
Analize ale rezervelor
207
6.5.3
6.6
200
6.4.2.1
6.4.3
6.5
Estimarea resurselor activitilor: instrumente & tehnici
Estimarea duratelor activitilor: ieiri
208
6.5.3.1
Estimri ale duratelor activitilor
208
6.5.3.2
208
Elaborarea programului de execuie
6.6.1
209
Elaborarea programului de execuie: intrri
211
6.6.1.1
211
6.6.1.2
Lista de activiti
211
6.6.1.3
211
6.6.1.4
Diagramele de reea pentru programul de execuie a proiectului
211
6.6.1.5
211
6.6.1.6
211
15
CUPRINS
6.6.1.7
211
6.6.1.8
211
6.6.1.9
212
6.6.1.10
Nominalizri al personalului proiectului
212
6.6.1.11
Structura ierarhizat a resurselor (RBS)
212
6.6.1.12
212
6.6.1.13
212
6.6.2
212
6.6.2.1
Analiza diagramei de reea
212
6.6.2.2
Metoda drumului critic
212
6.6.2.3
Metoda lanului critic
214
6.6.2.4
Tehnici de optimizare a resurselor
215
6.6.2.5
Technici de modelare
216
6.6.2.6
Perioade de devansare i de ntrziere
217
6.6.2.7
Scurtarea programului de execuie al proiectului
217
6.6.2.8
Instrumente programare a execuiei
218
Elaborarea programului de execuie: ieiri
218
6.6.3
6.7
Elaborarea programului de execuie: instrumente & tehnici
6.6.3.1
Referina programului de execuie
218
6.6.3.2
Programul de execuie al proiectului
218
6.6.3.3
Datele programului de execuie
221
6.6.3.4
Calendarele proiectului
221
6.6.3.5
221
6.6.3.6
221
Controlul programului de execuie
6.7.1
222
Controlul programului de execuie: intrri
224
6.7.1.1
224
6.7.1.2
224
6.7.1.3
224
6.7.1.4
224
6.7.1.5
224
6.7.1.6
224
6.7.2
Controlul programului de execuie: instrumente & tehnici
225
6.7.2.1
Evaluarea execuiei
225
6.7.2.2
Sistemele informaionale pentru managementul de proiect
226
6.7.2.3
226
6.7.2.4
Tehnici de modelare
226
6.7.2.5
Perioade de devansare i ntrziere
226
6.7.2.6
Scurtarea programului de execuie
227
6.7.2.7
Instrumente de programare a execuiei
227
6.7.3
Controlul programului de execuie: ieiri
227
16
CUPRINS
6.7.3.1
227
6.7.3.2
Prognoze ale programului de execuie
227
6.7.3.3
Cereri de schimbare
227
6.7.3.4
228
6.7.3.5
228
6.7.3.6
228
MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI
229
7.1
Planificarea managementului costurilor
231
7.1.1
Planificarea managementului costurilor: intrri
7.1.1.1
232
7.1.1.2
Carta proiectului
232
7.1.1.3
233
7.1.1.4
233
7.1.2
Planificarea managementului costurilor: instrumente i tehnici
233
7.1.2.1
Expertizarea
233
7.1.2.2
Tehnicile analitice
234
7.1.2.3
edinele
234
7.1.3
Planificarea managementului costurilor: ieiri
7.1.3.1
7.2
232
234
Planul de management al costurilor
234
Estimarea costurilor
7.2.1
236
Estimarea costurilor: intrri
237
7.2.1.1
237
7.2.1.2
Planul de management al resurselor umane
238
7.2.1.3
Referina coninutului proiectului
238
7.2.1.4
238
7.2.1.5
239
7.2.1.6
239
7.2.1.7
239
7.2.2
Estimarea costurilor: instrumente & tehnici
240
7.2.2.1
Expertizarea
240
7.2.2.2
240
7.2.2.3
240
7.2.2.4
240
7.2.2.5
241
7.2.2.6
Analizele rezervelor
241
7.2.2.7
Costul calitii
242
7.2.2.8
242
7.2.2.9
Analiza ofertelor furnizorilor
242
7.2.2.10
242
17
CUPRINS
7.2.3
7.3
243
7.2.3.1
Estimri ale costurilor activitilor
243
7.2.3.2
Justificri ale estimrilor
243
7.2.3.3
243
Determinarea bugetului
7.3.1
243
Determinarea bugetului: intrri
245
7.3.1.1
245
7.3.1.2
245
7.3.1.3
245
7.3.1.4
245
7.3.1.5
245
7.3.1.6
245
7.3.1.7
246
7.3.1.8
Acordurile
246
7.3.1.9
246
7.3.2
Determinarea bugetului: instrumente & tehnici
246
7.3.2.1
Agregarea costurilor
246
7.3.2.2
246
7.3.2.3
Expertizarea
246
7.3.2.4
Relaiile istorice
247
7.3.2.5
Reconcilieri ale limitelor de finanare
247
7.3.3
7.4
Estimarea costurilor: ieiri
Determinarea bugetului: ieiri
247
7.3.3.1
Referina costurilor
247
7.3.3.2
Cerinele de finanare a proiectului
249
7.3.3.3
Actualizri ale documentelor proiectului
249
Controlul costurilor
7.4.1
249
Controlul costurilor: intrri
251
7.4.1.1
251
7.4.1.2
251
7.4.1.3
251
7.4.1.4
251
7.4.2
Controlul costurilor: instrumente i tehnici
252
7.4.2.1
Managementul valorii dobndite
252
7.4.2.2
Prognozarea
255
7.4.2.3
Indicatorul de execuie pentru lucrrile rmase pn la finalizare (TCPI)
256
7.4.2.4
Evaluarea execuiei
257
7.4.2.5
260
7.4.2.6
260
7.4.3
Controlul costurilor: ieiri
7.4.3.1
260
260
18
CUPRINS
7.4.3.2
Prognoze de cost
260
7.4.3.3
Cereri de schimbare
260
7.4.3.4
260
7.4.3.5
261
7.4.3.6
261
MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT
262
8.1
Planificarea managementului calitii
266
8.1.1
267
8.1.1.1
267
8.1.1.2
268
8.1.1.3
268
8.1.1.4
268
8.1.1.5
268
8.1.1.6
269
8.1.2
Planificarea managementului calitii: instrumente & tehnici
269
8.1.2.1
Analize cost-beneficiu
269
8.1.2.2
Costul calitii
269
8.1.2.3
apte instrumente de baz ale calitii
270
8.1.2.4
Analiza comparativ (Benchmarking)
273
8.1.2.5
Proiectarea de experimente
273
8.1.2.6
Eantionarea statistic
274
8.1.2.7
Alte instrumente de planificare a calitii
274
8.1.2.8
edine
274
8.1.3
8.2
Planificarea managementului calitii: intrri
Planul de management al calitii: ieiri
275
8.1.3.1
Planul de management al calitii
275
8.1.3.2
Planul de mbuntire a proceselor
275
8.1.3.3
Modalitile de msurare a calitii
275
8.1.3.4
Liste de verificare a calitii
276
8.1.3.5
276
Efectuarea asigurrii calitii
8.2.1
276
Efectuarea asigurrii calitii: intrri
278
8.2.1.1
278
8.2.1.2
278
8.2.1.3
Modaliti de msurare a calitii
278
8.2.1.4
Msurtorile de control ale calitii
278
8.2.1.5
Documentele de proiect
278
8.2.2
Efectuarea asigurrii calitii: instrumente i tehnici
8.2.2.1
Instrumente de management i control ale calitii
8.2.2.2
Audit al calitii
278
278
280
19
CUPRINS
8.2.2.3
8.2.3
8.3
Analize ale proceselor
281
Efectuarea asigurrii calitii: ieiri
281
8.2.3.1
Cereri de schimbare
281
8.2.3.2
281
8.2.3.3
281
8.2.3.4
281
Controlul calitii
8.3.1
282
Controlul calitii: intrri
284
8.3.1.1
284
8.3.1.2
284
8.3.1.3
Listele de verificare a calitii
284
8.3.1.4
284
8.3.1.5
Cererile de schimbare aprobate
284
8.3.1.6
Livrabilele
284
8.3.1.7
284
8.3.1.8
285
8.3.2
Controlul calitii: instrumente & tehnici
285
8.3.2.1
apte instrumente de baz n managementul calitii
285
8.3.2.2
Eantionare statistic
285
8.3.2.3
Inspecii
285
8.3.2.4
Verificri ale cererilor de schimbare aprobate
285
8.3.3
Controlul calitii: ieiri
285
8.3.3.1
Msurtorile de controlul al calitii
285
8.3.3.2
Schimbrile validate
285
8.3.3.3
286
8.3.3.4
286
8.3.3.5
Cereri de schimbare
286
8.3.3.6
286
8.3.3.7
286
8.3.3.8
286
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI
288
9.1
Planificarea managementului resurselor umane
290
9.1.1
Planificarea managementului resurselor umane: intrri
292
9.1.1.1
292
9.1.1.2
292
9.1.1.3
293
9.1.1.4
293
9.1.2
Planificarea managementului resurselor umane: instrumente & tehnici
9.1.2.1
293
Organigramele i fiele de post
293
20
CUPRINS
9.1.2.2
Socializarea
295
9.1.2.3
Teoria organizaional
296
9.1.2.4
Expertizarea
296
9.1.2.5
edinele
297
9.1.3
Planificarea managementului resurselor umane: ieiri
9.1.3.1
9.2
297
300
Constituirea echipei proiectului: intrri
302
9.2.1.1
302
9.2.1.2
302
9.2.1.3
302
9.2.2
Constituirea echipei de proiect: instrumente i tehnici
302
9.2.2.1
Pre-alocarea
302
9.2.2.2
Negocierea
303
9.2.2.3
Achiziiile
303
9.2.2.4
Echipele virtuale
303
9.2.2.5
Analize decizionale multicriteriale
304
9.2.3
Constituirea echipei de proiect: ieiri
305
9.2.3.1
Nominalizri ale personalului proiectului
305
9.2.3.2
305
9.2.3.3
305
Dezvoltarea echipei de proiect
9.3.1
305
Dezvoltarea echipei de proiect: intrri
307
9.3.1.1
307
9.3.1.2
Nominalizrile personalului proiectului
308
9.3.1.3
308
9.3.2
Dezvoltarea echipei de proiect: instrumente i tehnici
308
9.3.2.1
Abiliti interpersonale
308
9.3.2.2
Instruire
308
9.3.2.3
Activiti de consolidare a echipei
309
9.3.2.4
Reguli de conduit
310
9.3.2.5
Grupri ale echipei
310
9.3.2.6
Recunoaterea meritelor i recompensele
310
9.3.2.7
Instrumente de evaluare a personalului
311
9.3.3
9.4
Constituirea echipei de proiect
9.2.1
9.3
297
Dezvoltarea echipei de proiect: ieiri
311
9.3.3.1
Evaluri ale performanei echipei
311
9.3.3.2
Actualizri ale factorilor de mediu ai organizaiei
312
Managementul echipei de proiect
9.4.1
312
Managementul echipei de proiect: intrri
313
21
CUPRINS
9.4.1.1
313
9.4.1.2
Alocrile de personal pentru proiect
314
9.4.1.3
314
9.4.1.4
Jurnalul problemelor
314
9.4.1.5
314
9.4.1.6
314
9.4.2
Managementul echipei de proiect: instrumente & tehnici
315
9.4.2.1
Observri i conversaii
315
9.4.2.2
Evaluri ale execuiei proiectului
315
9.4.2.3
Managementul conflictelor
315
9.4.2.4
Abilili interpersonale
316
9.4.3
Managementul echipei de proiect: ieiri
317
9.4.3.1
Cereri de schimbare
317
9.4.3.2
317
9.4.3.3
318
9.4.3.4
318
9.4.3.5
318
10 MANAGEMENTUL COMUNICRII N CADRUL PROIECTULUI
319
10.1
321
Planificarea managementului comunicrii
10.1.1
322
10.1.1.1
322
10.1.1.2
322
10.1.1.3
323
10.1.1.4
323
10.1.2
Planificarea comunicrii: instrumente & tehnici
323
10.1.2.1
Analiza cerinelor de comunicare
323
10.1.2.2
Tehnologia de comunicare
324
10.1.2.3
Modelele de comunicare
325
10.1.2.4
Metodele de comunicare
326
10.1.2.5
edinele
327
10.1.3
10.2
Planificarea managementului comunicrii: intrri
Planificarea managementului comunicrii: ieiri
327
10.1.3.1
Planul de management al comunicrii
327
10.1.3.2
328
Managementul comunicrii n proiect
10.2.1
328
Managementul comunicrii n proiect: intrri
330
10.2.1.1
Planul de management al comunicrii n cadrul proiectului
330
10.2.1.2
Rapoartele de execuie ale proiectului
330
10.2.1.3
330
10.2.1.4
330
22
CUPRINS
10.2.2
330
10.2.2.1
Tehnologia utilizat n comunicare
330
10.2.2.2
Modele de comunicare
331
10.2.2.3
Metode de comunicare
331
10.2.2.4
Sistemele de management ale informaiilor
331
10.2.2.5
Raportarea execuiei proiectului
331
10.2.3
10.3
Managementul comunicrii: instrumente & tehnici
Managementul comunicrii: ieiri
332
10.2.3.1
Comunicatele proiectului
332
10.2.3.2
Actualizri ale planului de management a proiectului
332
10.2.3.3
Actualizri ale documentaiei de proiect
332
10.2.3.4
332
Controlul comunicrii
10.3.1
333
Controlul comunicrii: intrri
334
10.3.1.1
334
10.3.1.2
335
10.3.1.3
335
10.3.1.4
335
10.3.1.5
335
Controlul comunicrii: instrumente & tehnici
336
10.3.2
10.3.2.1
Sisteme de management al informaiilor
336
10.3.2.2
Expertizarea
336
10.3.2.3
edine
336
10.3.3
Controlul comunicrii: ieiri
337
10.3.3.1
337
10.3.3.2
Cereri de schimbare
337
10.3.3.3
337
10.3.3.4
Actualizri ale documentaiei proiectului
337
10.3.3.5
Actualizri ale patrimoniului de procese organizationale
337
11 MANAGEMENTUL RISCURILOR N PROIECT
338
11.1
342
Planificarea managementului riscurilor
11.1.1
Planificarea managementului riscurilor: intrri
343
11.1.1.1
343
11.1.1.2
Carta proiectului
343
11.1.1.3
343
11.1.1.4
343
11.1.1.5
343
11.1.2
Planificarea managementului riscurilor: instrumente & tehnici
11.1.2.1
Tehnici analitice
11.1.2.2
Expertizare
344
344
344
23
CUPRINS
11.1.2.3
11.1.3
edine
Planificarea managementului riscurilor: ieiri
11.1.3.1
11.2
345
Planul de management al riscurilor
345
Identificarea riscurilor
11.2.1
348
Identificarea riscurilor: intrri
350
11.2.1.1
350
11.2.1.2
350
11.2.1.3
350
11.2.1.4
350
11.2.1.5
350
11.2.1.6
351
11.2.1.7
351
11.2.1.8
351
11.2.1.9
351
11.2.1.10
351
11.2.1.11
Documente ale achiziiei
352
11.2.1.12
352
11.2.1.13
352
Identificarea riscurilor: instrumente & tehnici
352
11.2.2
11.2.2.1
Revizuiri ale documentaiei
352
11.2.2.2
Tehnici de colectare a informaiilor
352
11.2.2.3
Analiza listelor de verificri
353
11.2.2.4
Analiza ipotezelor
353
11.2.2.5
Tehnici de reprezentare prin diagrame
354
11.2.2.6
Analiza SWOT
354
11.2.2.7
Expertizarea
354
11.2.3
11.2.3.1
11.3
344
Identificarea riscurilor: ieiri
355
355
Efectuarea analizei calitative a riscurilor
11.3.1
355
Efectuarea analizei calitative a riscurilor: intrri
357
11.3.1.1
Planul de management al riscului
357
11.3.1.2
357
11.3.1.3
357
11.3.1.4
357
11.3.1.5
358
11.3.2
Efectuarea analizei calitative a riscurilor: instrumente & tehnici
358
11.3.2.1
Evaluarea probabilitii i impactului riscurilor
358
11.3.2.2
Matricea probabilitii i impactului
358
11.3.2.3
Evaluarea calitativ a datelor de risc
360
11.3.2.4
Clasificarea riscurilor
360
24
CUPRINS
11.3.2.5
Evaluarea urgenei riscurilor
360
11.3.2.6
Expertizarea
360
11.3.3
11.3.3.1
11.4
361
361
Efectuarea analizei cantitative a riscurilor: intrri
363
11.4.1.1
363
11.4.1.2
363
11.4.1.3
363
11.4.1.4
363
11.4.1.5
Factorii de mediu ai organizaieit
363
11.4.1.6
363
11.4.2
Efectuarea analizei cantitative a riscurilor: instrumente & tehnici
363
11.4.2.1
Tehnici de colectare i de reprezentare a datelor
363
11.4.2.2
Analiza cantitativ a riscurilor i tehnici de modelare
365
11.4.2.3
Expertizarea
367
11.4.3
11.4.3.1
Efectuarea analizei cantitative a riscurilor: ieiri
367
367
Planificarea rspunsurilor la riscuri
11.5.1
368
Planificarea rspunsurilor la riscuri: intrri
370
11.5.1.1
370
11.5.1.2
370
11.5.2
Planificarea rspunsurilor la riscuri: instrumente & tehnici
370
11.5.2.1
Strategiile pentru riscurile negative sau ameninri
371
11.5.2.2
Strategiile pentru riscurile pozitive sau oportuniti
372
11.5.2.3
Strategiile de rspuns de rezerv
373
11.5.2.4
Expertizarea
374
11.5.3
11.6
361
Efectuarea analizei cantitative a riscurilor
11.4.1
11.5
Efectuarea analizelor calitative a riscurilor: ieiri
Planificarea rspunsurilor la riscuri: ieiri
374
11.5.3.1
374
11.5.3.2
375
Controlul riscurilor
11.6.1
376
Controlul riscurilor: intrri
378
11.6.1.1
378
11.6.1.2
378
11.6.1.3
378
11.6.1.4
378
11.6.2
Controlul riscurilor: instrumente & tehnici
378
11.6.2.1
Reevaluarea riscurilor
378
11.6.2.2
Auditul de risc
378
25
CUPRINS
11.6.2.3
Analiza variaiilor i a tendinelor
379
11.6.2.4
Msurarea performanei tehnice
379
11.6.2.5
379
11.6.2.6
edine
379
11.6.3
Controlul riscurilor: ieiri
380
11.6.3.1
380
11.6.3.2
380
11.6.3.3
380
11.6.3.4
Actualizrile documentelor de proiect
380
11.6.3.5
381
12 MANAGEMENTUL ACHIZIIILOR PROIECTULUI
382
12.1
385
Planificarea achiziiilor proiectului
12.1.1
Planificarea achiziiilor proiectului: intrri
387
12.1.1.1
387
12.1.1.2
387
12.1.1.3
388
12.1.1.4
388
12.1.1.5
388
12.1.1.6
388
12.1.1.7
388
12.1.1.8
388
12.1.1.9
388
12.1.2
391
12.1.2.1
Analiza de tip produc-sau-cumpr
391
12.1.2.2
Expertizarea
392
12.1.2.3
Cercetarea de pia
392
12.1.2.4
edine
393
12.1.3
12.2
Planificarea achiziiilor proiectului: instrumente & tehnici
Planificarea achiziiilor proiectului: ieiri
393
12.1.3.1
Planul de management al achiziiilor
393
12.1.3.2
Caietul de sarcini al achiziiei
394
12.1.3.3
394
12.1.3.4
Criteriile de selecie a sursei
395
12.1.3.5
Deciziile produc-sau-cumpr
396
12.1.3.6
397
12.1.3.7
397
Gestionarea achiziiilor
12.2.1
397
Gestionarea achiziiilor: intrri
12.2.1.1
Planul de management al achiziiilor
12.2.1.2
399
399
399
26
CUPRINS
12.2.1.3
Criteriile de selecie a sursei
399
12.2.1.4
Ofertele furnizorilor
399
12.2.1.5
399
12.2.1.6
Deciziile produc-sau-cumpr (Make-or-buy)
399
12.2.1.7
Caietul de sarcini al achiziiei
400
12.2.1.8
400
Gestionarea achiziiilor: instrumente i tehnici
400
12.2.2
12.2.2.1
Conferinele cu ofertanii
400
12.2.2.2
Tehnicile de evaluare a ofertelor
401
12.2.2.3
Estimrile independente
401
12.2.2.4
Expertizarea
401
12.2.2.5
Publicitatea
401
12.2.2.6
Tehnicile analitice
401
12.2.2.7
Negocierea achiziiilor
402
Gestionarea achiziiilor: ieiri
402
12.2.3
12.3
12.2.3.1
Furnizorii selectai
402
12.2.3.2
Acordurile
402
12.2.3.3
403
12.2.3.4
404
Controlul achiziiilor
12.3.1
404
Controlul achiziiilor: intrri
406
12.3.1.1
406
12.3.1.2
407
12.3.1.3
Acordurile
407
12.3.1.4
407
12.3.1.5
407
12.3.1.6
407
12.3.2
Controlul achiziiilor: instrumente i tehnici
407
12.3.2.1
Sistemul de control al schimbrilor n contracte
407
12.3.2.2
Evaluri ale indicatorilor de achiziie
407
12.3.2.3
Inspecii i audit
408
12.3.2.4
Raportarea execuiei
408
12.3.2.5
Sisteme de plat
408
12.3.2.6
Administrarea reclamaiilor
408
12.3.2.7
Sistemul de management al nregistrrilor
409
12.3.3
Controlul achiziiilor: ieiri
409
12.3.3.1
409
12.3.3.2
Cereri de schimbare
409
12.3.3.3
410
12.3.3.4
410
27
CUPRINS
12.3.3.5
12.4
410
Finalizarea achiziiilor
12.4.1
411
Finalizarea achiziiilor: intrri
412
12.4.1.1
412
12.4.1.2
412
12.4.2
Finalizarea achiziiilor: instrumente i tehnici
413
12.4.2.1
Audit al achiziiilor
413
12.4.2.2
Negocierea achiziiilor
413
12.4.2.3
Sistemul de management al nregistrrilor
413
12.4.3
Finalizarea achiziiilor: ieiri
413
12.4.3.1
Achiziii finalizate
413
12.4.3.2
413
13 MANAGEMENTUL PRTILOR INTERESATE
415
13.1
416
Identificarea prilor interesate
13.1.1
418
13.1.1.1
Carta proiectului
418
13.1.1.2
418
13.1.1.3
418
13.1.1.4
419
13.1.2
Identificarea prilor interesate: instrumente & tehnici
419
13.1.2.1
Analiza prilor interesate
419
13.1.2.2
Expertizarea
421
13.1.2.3
edine
421
13.1.3
13.1.3.1
13.2
Identificarea prilor interesate: Intrri
Identificarea prilor interesate: ieiri
421
421
Planificarea managementului prilor interesate
13.2.1
422
Planificarea managementului prilor interesate: intrri
423
13.2.1.1
423
13.2.1.2
423
13.2.1.3
423
13.2.1.4
424
13.2.2
Planificarea managementului prilor interesate: instrumente & tehnici
424
13.2.2.1
Expertizarea
424
13.2.2.2
edine
425
13.2.2.3
Tehnici analitice
425
13.2.3
Planul de management al prilor interesate: ieiri
426
13.2.3.1
Planul de management al prilor interesate
426
13.2.3.2
426
28
CUPRINS
13.3
Managementul implicrii prilor interesate
13.3.1
426
Managementul implicrii prilor interesate: intrri
428
13.3.1.1
Planul de management al prilor interesate
428
13.3.1.2
428
13.3.1.3
429
13.3.1.4
429
13.3.2
Managementul implicrii prilor interesate: instrumente & tehnici
429
13.3.2.1
429
13.3.2.2
429
13.3.2.3
Abiliti manageriale
429
13.3.3
Managementul implicrii prilor interesate: ieiri
430
13.3.3.1
430
13.3.3.2
430
13.3.3.3
Actualizrile planului de management al proiectului
430
13.3.3.4
430
13.3.3.5
430
13.4
Controlul implicrii prilor interesate
13.4.1
431
Controlul implicrii prilor interesate: intrri
432
13.4.1.1
Plan de management al proiectului
432
13.4.1.2
432
13.4.1.3
433
13.4.1.4
Documente de proiect
433
13.4.2
Controlul implicrii prilor interesate: instrumente & tehnici
433
13.4.2.1
433
13.4.2.2
Expertizarea
433
13.4.2.3
edine
434
13.4.3
Controlul implicrii prilor interesate: ieiri
434
13.4.3.1
434
13.4.3.2
Cereri de schimbare
434
13.4.3.3
435
13.4.3.4
435
13.4.3.5
435
ANEXE
437
ANEXA A1 - STANDARDUL PENTRU MANAGEMENTUL DE PROIECT
437
A1.1 Ce este un Standard?
437
A1.2 Cadrul acestui Standard
438
A1.3 Grupurile de procese ale managementului de proiect
439
A1.4 Grupul proceselor de iniiere

444
29
CUPRINS
A1.4.1 Elaborarea Cartei proiectului
446
A1.4.2 Identificarea prilor interesate
446
A1.5 Grupul proceselor de planificare
446
A1.5.1 Elaborarea planului de management al proiectului
449
A1.5.2 Planificarea managementului coninutului
450
A1.5.3 Colectarea cerinelor
450
A1.5.4 Definirea coninutului
451
A1.5.5 Crearea WBS
451
A1.5.6 Planificarea programului de execuie
451
A1.5.7 Definirea activitilor
452
A1.5.8 Secvenierea activitilor
452
A1.5.9 Estimarea resurselor activitilor
453
A1.5.10 Estimarea duratelor activitilor
453
A1.5.11 Elaborarea programului de execuie
454
A1.5.12 Planificarea managementului costurilor
455
A.1.5.13 Estimarea costurilor
455
A1.5.14 Determinarea bugetului
455
A1.5.15 Planificarea managementului calitii
456
A1.5.16 Planificarea managementului resurselor umane
456
A1.5.17 Planificarea managementului comunicrii
457
A1.5.18 Planificarea managementului riscurilor
457
A1.5.19 Identificarea riscurilor
458
A.1.5.20 Efectuarea analizei calitative a riscurilor
458
A1.5.21 Efectuarea analizei cantitative a riscurilor
459
A1.5.22 Planificarea rspunsurilor la riscuri
459
A1.5.23 Planificarea achiziiilor proiectului
459
A1.5.24 Planificarea managementului prilor interesate
460
A1.6 Grupul de procese de execuie
461
A1.6.1 Conducerea i administrarea lucrrilor proiectului
462
A1.6.2 Efectuarea asigurrii calitii
462
A1.6.3 Constituirea echipei de proiect
462
A1.6.4 Dezvoltarea echipei de proiect
463
A1.6.5 Managementul echipei de proiect
463
A.1.6.6 Managementul comunicrii n proiect
464
A1.6.7 Gestionarea achiziiilor
464
A1.6.8 Managementul implicrii prilor interesate
464
A1.7 Grupul de procese de monitorizare i control
465
A1.7.1 Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului
466
A1.7.2 Efectuarea controlului integrat al schimbrilor
467
30
CUPRINS
A1.7.3 Validarea coninutului
467
A1.7.4 Controlul coninutului
468
A1.7.5 Controlul programului de execuie
468
A1.7.6 Controlul costurilor
469
A1.7.7 Controlul calitii
469
A1.7.8 Controlul comunicrii
470
A1.7.9 Controlul riscurilor
470
A1.7.10 Controlul achiziiilor
471
A1.7.11 Controlul implicrii prilor interesate
471
A1.8 Grupul de procese de ncheiere
472
A1.8.1 ncheierea proiectului sau a fazei
473
A1.8.2 Finalizarea achiziiilor
473
GLOSARUL TERMENILOR PMBOK EDITIA A CINCEA
474
Incluziuni i Excluziuni
474
Acronime comune
475
Definiii
476
Lista termenlior din Glosar
476
ANEXA X1 - SCHIMBRI N EDIIA A CINCEA
510
X1.1 Scopul actualizrii
510
X1.2 Reguli pentru tratarea intrrilor, instrumentelor & tehnicilor i ieirilor (ITTO Inputs, Tools and
Techniques, and Outputs)
511
X1.3 Reguli stabilite pentru asigurarea armonizrii ntre termenii din glosar i Lexiconul PMI al termenilor
managementului de proiect
513
X1.4 Planul de management al proiectului i planurile subsecvente
513
X1.5 Consecven n tratarea datelor de execuie a lucrrilor i fluxului de informaii n managementul

proiectului
514
X1.6 Seciunea 1- Introducere
516
X1.7 Seciunea 2 - Ciclul de via a proiectului i organizaia
516
X1.8 Seciunea 3 - Procesele de management de proiect pentru proiect
516
X1.9 Noua seciune 3 pentru Ghidul PMBOK - Ediia a V-a
517
X1.10 Divizarea seciunii 10 din managementul comunicrii proiectului n dou seciuni separate
517
X1.11 Modificri ale proceselor
520
X1.12 Seciunea 4 - Modificri ale managementului integrrii proiectului
521
X1.13 Seciunea 5 - Modificri ale managementului coninutului proiectului
522
X1.14 Seciunea 6 - Modificri ale managementului timpului din cadrul proiectului
523
X1.15 Seciunea 7 - Modificri ale managementului costurilor proiectului
524
X1.16 Seciunea 8 - Modificri ale managementului calitii proiectului
525
X1.17 Seciunea 9 - Modificri ale managementului resurselor umane ale proiectului
526
31
CUPRINS
X1.18 Seciunea 10 - Modificri ale managementului comunicrii n cadrul proiectului
527
X1.19 Seciunea 11 - Modificri ale managementului riscurilor n proiect
528
X1.20 Seciunea 12 - Modificri ale managementului achiziiilor proiectului
528
X1.21 Seciunea 13 - Modificri ale managementului prilor interesate de proiect
529
Xl.22 Glosar
530
Xl.23 Diagramele fluxurilor de date
530
ANEXA X2 - CONTRIBUTORI SI REVIZORI AI GHIDULUI PMBOK EDITIA A CINCEA:
531
X2.1 Ghidul PMBoK Comitetul de baz al ediiei a cincea
531
X2.2 Ghidul PMBoK Subcomitetul ediiei a cincea
532
X2.3 Contributori semnificativi
532
X2.4 Ghidul PMBoK- Comitetul de coninut
533
X2.5 Revizori
534
X2.5.1 Revizori SME
534
X2.5.2
534
X2.5.3
534
X2.5.4 Recenzori ai versiunii finale
535
X2.6 Grupul de consultani ai Programului pentru Standardele PMI (MAG)
538
X2.7 Echipa de armonizare
538
X2.8 Echipa de producie
539
X2.9 Contributori la ediiile precedente
539
X2.9.1 PMBoK ediia a patra:
539
X2.9.2 Ali contributori:
539
X2.10 PMBoK ediia a treia
544
544
X2.11 PMBoK ediia 2000
547
547
X2.12 PMBoK ediia 1996
549
549
ANEXA X3 ABILITI INTERPERSONALE
552
X3.1 Spiritul de lider
552
X3.2 Consolidarea echipei
553
X3.3 Motivarea
554
X3.4 Comunicarea
554
X3.5 Influenarea
555
X3.6 Luarea deciziilor
555
X3.7 Contientizarea aspectelor politice i culturale
556
32
CUPRINS
X3.8 Negocierea
556
X3.9 Cultivarea ncrederii
557
X3.10 Managementul conflictelor
558
X3.11 Antrenarea
558
X3.12 Referine anexa X3
559
REFERINE ALE GHIDULUI PMBOK EDITIA A CINCEA
560
CODUL DE ETIC I CONDUIT PROFESIONAL PMI
561
Capitolul 1 Viziune i aplicabilitate
561
1.1 Viziune si Scop
561
1.2 Persoanele crora se aplic Codul
561
1.3 Structura Codului
562
1.4 Valorile care susin acest Cod
562
1.5 Conduita obligatorie
562
Capitolul 2: Responsabilitate
563
2.1 Descrierea conceptului de responsabilitate
563
2.2 Responsabilitatea: Standarde recomandate
563
2.3 Responsabilitatea: Standarde obligatorii
564
Capitolul 3. Respect
565
3.1 Descrierea conceptului de Respect
565
3.2 Respect: Standarde recomandate
565
3.3 Respect: Standarde obligatorii
565
Capitolul 4 Obiectivitate
566
4.1 Descrierea conceptului de Obiectivitate
566
4.2 Obiectivitatea: Standarde recomandate
566
4.3 Obiectivitatea: Standarde obligatorii
566
Capitolul 5 Integritate
567
5.1 Descrierea conceptului de Integritate
567
5.2 Integritatea: Standarde recomandate
567
5.3 Integritatea: Standarde obligatorii
568
Apendice A
569
A.1 Istoria Standardului
569
A.2 Procesul utilizat pentru crearea acestui standard
570
Apendice B
571
B.1 Glosar
571
33
LISTA FIGURILOR
LISTA FIGURILOR
FIGUR 1-1 INTERACIUNILE DINTRE MANAGEMENTUL DE PORTOFOLIU, DE PROGRAM I DE PROIECT. ...........43
TABEL 1-1 COMPARAIE NTRE MANAGEMENTUL DE PROIECT, PROGRAM I PORTOFOLIU . ................................46
TABEL 2-1 INFLUENA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE ASUPRA PROIECTELOR . ...............................................61
FIGURA 2-1 ORGANIZAIA FUNCIONAL . ................................................................................................................62
FIGURA 2-2 ORGANIZAIA MATRICEAL SLAB .........................................................................................................63
FIGURA 2-3 ORGANIZAIA MATRICEAL ECHILIBRAT ..............................................................................................63
FIGURA 2-4 ORGANIZAIA MATRICEAL PUTERNIC.................................................................................................64
FIGURA 2-5 ORGANIZAIA ORIENTAT SPRE PROIECTE .............................................................................................65
FIGUR 2-6 ORGANIZAIA COMPOZIT . ....................................................................................................................66
FIGURA 2-7 RELAIA DINTRE PRILE INTERESATE I PROIECT .................................................................................71
FIGURA 2-8 NIVELURI TIPICE DE COSTURI I DE ALOCARE A PERSONALULUI...........................................................79
DE-A LUNGUL CICLULUI DE VIA A UNUI PROIECT...................................................................................................79
FIGURA 2-9 IMPACTUL VARIABILELOR N FUNCIE DE TIMPUL PROIECTULUI . ........................................................80
FIGURA 2-10 EXEMPLU DE PROIECT CU O SINGUR FAZ ........................................................................................82
FIGUR 2-11 EXEMPLU DE PROIECT CU TREI FAZE ....................................................................................................82
FIGURA 2-12 EXEMPLU DE PROIECT CU FAZE SUPRAPUSE ........................................................................................83
FIGURA 2-13 EXEMPLU DE CICLU DE VIA PREDICTIV .............................................................................................84
FIGURA 3-1 GRUPURILE DE PROCESE PENTRU MANAGEMENTUL DE PROIECT . ......................................................90
FIGURA 3-2 GRUPURILE DE PROCESE INTERACIONEAZ N CADRUL UNEI FAZE SAU A UNUI PROIECT . ..............91
FIGURA 3-3 INTERACIUNILE PROCESELOR DE MANAGEMENT DE PROIECT . .........................................................93
FIGURA 3-4 LIMITELE PROIECTULUI . ..........................................................................................................................94
FIGURA 3-5 FLUXUL DATELOR, INFORMAIILOR I RAPOARTELOR PROIECTULUI. ................................................ 100
TABEL 3-1 ASOCIEREA GRUPURILOR DE PROCESE ALE MANAGEMENTULUI DE PROIECT I . ............................... 101
ARIILE DE CUNOTINE . ........................................................................................................................................... 101
FIGURA 3-6 LEGENDA DIAGRAMEI FLUXULUI DE DATE .......................................................................................... 102
FIGURA 4-1 MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI: VEDERE GENERAL . ................................................... 105
FIGURA 4-2 ELABORAREA CARTEI PROIECTULUI: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ............................. 106
FIGURA 4-3 ELABORAREA CARTEI PROIECTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ................................................ 106
FIGURA 4-4 ELABORAREA PLANULUI DE MANAGEMENT AL PROIECTULUI: . ......................................................... 112
INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ............................................................................................................ 112
FIGURA 4-5 ELABORAREA PLANULUI DE MANAGEMENT AL PROIECTULUI: . ......................................................... 113
DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . .............................................................................................................................. 113
TABEL 4-1 DIFERENIEREA DINTRE PLANUL DE MANAGEMENT AL PROIECTULUI I . ........................................... 118
DOCUMENTELE PROIECTULUI . ................................................................................................................................ 118
FIGURA 4-6 CONDUCEREA I ADMINISTRAREA LUCRRILOR PROIECTULUI: . ........................................................ 119
FIGUR 4-7 CONDUCEREA I ADMINISTRAREA EXECUIEI PROIECTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ....... 119
FIGURA 4-8 MONITORIZAREA I CONTROLUL LUCRRILOR PROIECTULUI: . .......................................................... 125
INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI............................................................................................................ 125
FIGURA 4-9 MONITORIZAREA I CONTROLUL LUCRRILOR PROIECTULUI: . .......................................................... 126
FIGURA 4-10 EFECTUAREA CONTROLULUI INTEGRAT AL SCHIMBRILOR: . ........................................................... 132
FIGURA 4-11 EFECTUAREA CONTROLULUI INTEGRAT AL SCHIMBRILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ...... 133
FIGUR 4-12 NCHEIEREA PROIECTULUI SAU A FAZEI: ............................................................................................ 138
FIGURA 4-13 NCHEIEREA PROIECTULUI SAU A FAZEI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ...................................... 139
FIGUR 5-1 MANAGEMENTULUI CONINUTULUI PROIECTULUI: VEDERE GENERAL. ......................................... 145
FIGUR 5-2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CONINUTULUI: ......................................................................... 146
INTRRI, INTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . .............................................................................................................. 146
FIGURA 5-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CONINUTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . .................. 146
FIGURA 5-4 COLECTAREA CERINELOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ........................................... 149
FIGURA 5-5 COLECTAREA CERINELOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE .............................................................. 150
FIGUR 5-6 EXEMPLU DE MATRICE DE TRASABILITATE A CERINELOR ................................................................. 158
FIGUR 5-7 DEFINIREA CONINUTULUI: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI. ........................................... 158
FIGURA 5-8 DEFINIREA CONINUTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ............................................................ 159
TABEL 5-1 ELEMENTE ALE CARTEI PROIECTULUI I ALE DESCRIERII CONINUTULUI PROIECTULUI . ................... 163
FIGUR 5-9 CREAREA WBS: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI ................................................................ 164
FIGURA 5-10 CREAREA WBS: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ................................................................................ 164
34
LISTA FIGURILOR
FIGUR 5-11 EXEMPLU DE STRUCTUR WBS CU O SERIE DE RAMURI DESCOMPUSE PN LA NIVEL DE WP .... 167
FIGUR 5-12 EXEMPLU DE WBS ORGANIZAT PE FAZE ............................................................................................ 168
FIGUR 5-13 EXEMPLU DE WBS ORGANIZAT PE FAZE ............................................................................................ 168
FIGUR 5-14 VALIDAREA CONINUTULUI: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI . .................................... 171
FIGUR 5-15 VALIDAREA CONINUTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE .......................................................... 171
FIGUR 5-16 CONTROLUL CONINUTULUI: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI. ..................................... 174
FIGUR 5-17 CONTROLUL CONINUTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ....................................................... 174
FIGURA 6-1 MANAGEMENTULUI TIMPULUI N PROIECT: VEDERE GENERAL . ..................................................... 180
FIGURA 6-2 PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA PROGRAMULUI DE EXECUIE AL PROIECTULUI . ............................ 181
FIGURA 6-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI PROGRAMULUI DE EXECUIE AL PROIECTULUI: . ..................... 182
INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI........................................................................................................... 182
FIGURA 6-4 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI PROGRAMULUI DE EXECUIE AL PROIECTULUI: DIAGRAMA
FLUXULUI DE DATE . ........................................................................................................................................ 182
FIGURA 6-5 DEFINIREA ACTIVITILOR: INTRRI, INTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ............................................. 187
FIGURA 6-6 DEFINIREA ACTIVITILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE .............................................................. 187
FIGURA 6-7 SECVENIEREA ACTIVITILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI. ................................... 190
FIGURA 6-8 FIGURA 6 8 SECVENIEREA ACTIVITILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . .................................. 191
FIGURA 6-9 TIPURI DE RELAII PRIN METODA DIAGRAMEI DE PRECENDEN (PDM) . ........................................ 194
FIGURA 6-10 EXEMPLE DE DEVANSRI I DE NTRZIERI........................................................................................ 196
FIGURA 6-11 SECVENIEREA ACTIVITILOR: DIAGRAMA DE REEA ..................................................................... 197
FIGURA 6-12 ESTIMAREA RESURSELOR ACTIVITILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ................. 198
FIGURA 6-13 ESTIMAREA RESURSELOR ACTIVITILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ................................... 198
FIGUR 6-14 ESTIMAREA DURATELOR ACTIVITILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ................. 202
FIGURA 6-15 ESTIMAREA DURATELOR ACTIVITILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . .................................... 203
FIGURA 6-16 ELABORAREA PROGRAMULUI DE EXECUIE: ..................................................................................... 209
FIGURA 6-17 ELABORAREA PROGRAMULUI DE EXECUIE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ............................... 210
FIGURA 6-18 EXEMPLU DE METOD A DRUMULUI CRITIC ..................................................................................... 214
FIGURA 6-19 EXEMPLU DE METOD A LANULUI CRITIC ....................................................................................... 215
FIGURA 6-20 NIVELAREA RESURSELOR . .................................................................................................................. 216
FIGURA 6-21 EXEMPLE DE PREZENTRI ALE PROGRAMELOR DE EXECUIE ALE PROIECTULUI. ........................... 220
FIGURA 6-22 CONTROLUL PROGRAMULUI DE EXECUIE:....................................................................................... 222
FIGUR 6-23 CONTROLUL PROGRAMULUI DE EXECUIE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ................................. 223
FIGURA 7-1 MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI: VEDERE GENERAL . ............................................... 230
FIGUR 7-2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COSTURILOR: INTRRI, INSTRUMENTE I TEHNICI, IEIRI . ...... 231
FIGUR 7-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COSTURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ........................ 232
FIGUR 7-4 ESTIMAREA COSTURILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI. ............................................. 236
FIGUR 7-5 ESTIMAREA COSTURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ............................................................... 236
FIGURA 7-6 DETERMINAREA BUGETULUI: INTRRI, TEHNICI I INSTRUMENTE, IEIRI. ........................................ 244
FIGURA 7-7 DETERMINAREA BUGETULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE........................................................... 244
FIGURA 7-8 COMPONENTELE BUGETULUI PROIECTULUI ....................................................................................... 248
FIGURA 7-9 REFERINA COSTURILOR, CHELTUIELI I CERINE DE FINANARE . .................................................... 248
FIGURA 7-10 CONTROLUL COSTURILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . .......................................... 249
FIGURA 7-11 CONTROLUL COSTURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ............................................................ 250
FIGURA 7-12 VALOAREA DOBNDIT, VALOAREA PLANIFICAT I COSTUL REAL . ............................................... 255
FIGURA 7-13 INDICATORUL DE EXECUIE PENTRU LUCRRILE RMASE PN LA FINALIZARE (TCPI) . ............... 257
TABEL 7-1 TABEL RECAPITULATIV CU CALCULELE VALORII DOBNDITE . ................................... 258
FIGURA 8-1 MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT: VEDERE GENERAL . .......................................................... 265
FIGURA 8-2 RELAIILE FUNDAMENTALE ALE ASIGURRII CALITII I CONTROLULUI CALITII CU IPECC, PDCA,
MODELELE DE COST AL CALITII I GRUPELE DE PROCESE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTULUI. ... 266
FIGURA 8-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CALITII: INTRRI, INSTRUMENTE I TEHNICI, IEIRI . ............ 266
FIGURA 8-4 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CALITII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ............................. 267
FIGURA 8-5 COSTUL CALITII . ................................................................................................................................ 270
FIGUR 8-6 MODELUL SIPOC . .................................................................................................................................. 271
FIGURA 8-7 PLAN CU SECVENE ILUSTRND UN EXEMPLU CONCEPTUAL. ....................................................... 273
AL FIECRUIA DIN CELE APTE INSTRUMENTE DE BAZ ALE CALITII ................................................................. 273
FIGUR 8-8 EFECTUAREA ASIGURRII CALITII: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ............................ 277
FIGURA 8-9 EFECTUAREA ASIGURRII CALITII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . .............................................. 277
FIGUR 8-10 PLAN CU SECVENE. ....................................................................................................................... 280
ILUSTRND CELE APTE TEHNICI DE CONTROL I DE MANAGEMENT A CALITII . .............................................. 280
35
LISTA FIGURILOR
FIGURA 8-11 CONTROLUL CALITII: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ................................................ 282
FIGURA 8-12 FIGURA 8 12 CONTROLUL CALITII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ........................................... 283
FIGURA 9-1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI: VEDERE GENERAL . ........................... 289
FIGURA 9-2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE: ............................................................... 291
INTRRI, INSTRUMENTE I TEHNICI, IEIRI . ............................................................................................................ 291
FIGURA 9-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE. .......... 291
FIGURA 9-4 FORMATELE DE DEFINIRE A ROLURILOR I RESPONSABILITILOR . .................................................. 294
FIGURA 9-5 MATRICEA RESPONSABILITILOR (RAM) N FORMATUL RACI . ......................................................... 295
FIGURA 9-6 EXEMPLU DE HISTOGRAM A RESURSELOR UMANE .......................................................................... 299
FIGURA 9-7 CONSTITUIREA ECHIPEI DE PROIECT: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ............................ 300
FIGURA 9-8 CONSTITUIREA ECHIPEI DE PROIECT: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ............................................. 301
FIGURA 9-9 DEZVOLTAREA ECHIPEI DE PROIECT: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ........................... 306
FIGURA 9-10 DEZVOLTAREA ECHIPEI DE PROIECT: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ........................................... 306
FIGURA 9-11 MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT:INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ..................... 312
FIGURA 9-12 MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ..................................... 313
FIGURA 10-1 MANAGEMENTULUI COMUNICRII N CADRUL PROIECTULUI: VEDERE GENERAL. ...................... 320
FIGURA 10-2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COMUNICRII: ......................................................................... 321
FIGURA 10-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COMUNICRII N CADRUL PROIECTULUI : . ............................. 321
DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . .............................................................................................................................. 321
FIGURA 10-4 MODEL PRIMAR DE COMUNICARE ..................................................................................................... 325
FIGURA 10-5 MANAGEMENTUL COMUNICRII N CADRUL PROIECTULUI:INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI,
IEIRI ................................................................................................................................................................ 328
FIGURA 10-6 MANAGEMENTUL COMUNICRII N PROIECT: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ............................ 329
FIGURA 10-7 CONTROLUL COMUNICRII: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ........................................ 333
FIGURA 10-8 CONTROLUL COMUNICRII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ........................................................... 334
FIGURA 11-1 CONTROLUL COMUNICRII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ........................................................... 341
FIGURA 11-2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RISCURILOR: ............................................................................. 342
FIGURA 11-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ....................... 342
FIGURA 11-4 EXEMPLU DE STRUCTUR IERARHIC AL RISCURILOR (RBS) . ........................................................... 346
TABEL 11-1 DEFINIREA SCALELOR DE IMPACT PENTRU PATRU OBIECTIVE ALE PROIECTULUI . ............................ 347
FIGURA 11-5 IDENTIFICAREA RISCURILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI . .................................... 348
FIGURA11-6 IDENTIFICAREA RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE .......................................................... 349
FIGURA 11-7 DIAGRAM DE INFLUEN . ............................................................................................................... 354
FIGURA 11-8 EFECTUAREA ANALIZEI CALITATIVE A RISCURILOR:........................................................................... 356
INTRRI, INSTRUMENTE &TEHNICI, IEIRI . ............................................................................................................. 356
FIGURA 11-9 EFECTUAREA ANALIZEI CALITATIVE A RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ..................... 356
FIGURA 11-10 MATRICE PROBABILITATE I IMPACT ............................................................................................... 359
FIGURA 11-11 EFECTUAREA ANALIZEI CANTITATIVE A RISCURILOR:...................................................................... 361
INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, I IEIRI........................................................................................................... 361
FIGURA 11-12 EFECTUAREA ANALIZI CANTITATIVE A RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ................. 362
FIGURA 11-13 PLAJ DE COSTURI ESTIMATE N TIMPUL INTERVIEVRII PRIVIND RISCURILE . ............................. 364
FIGUR 11-14 EXEMPLU DE DISTRIBUII CONTINUE ALE PROBABILITILOR UZUALE . ....................................... 364
FIGURA 11-15 EXEMPLU DE DIAGRAMA TORNADO ................................................................................................ 365
FIGURA 11-16 DIAGRAMA ARBORELUI DE DECIZIE ................................................................................................. 366
FIGURA 11-17 REZULTATELE SIMULRII RISCURILOR PENTRU COST ..................................................................... 367
FIGURA 11-18 PLANIFICAREA RSPUNSURILOR LA RISCURI: .................................................................................. 369
FIGURA 11-19 PLANIFICAREA RSPUNSURILOR LA RISCURI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ........................... 369
FIGURA 11-20 CONTROLUL RISCURILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI. ....................................... 376
FIGURA 11-21 CONTROLUL RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . .......................................................... 377
FIGURA 12-1 MANAGEMENTULUI ACHIZIIILOR PROIECTULUI: VEDERE GENERAL . .......................................... 383
FIGURA 12-2 PLANIFICAREA ACHIZIIILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . .................................... 385
FIGURA 12-3 PLANIFICAREA ACHIZIIILOR PROIECTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ................................ 386
FIGURA 12-4 GESTIONAREA ACHIZIIILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI. .................................... 397
FIGURA 12-5 GESTIONAREA ACHIZIIILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ........................................................ 398
FIGURA 12-6 CONTROLUL ACHIZIIILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI . ....................................... 404
FIGURA 12-7 CONTROLUL ACHIZIIILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ............................................................ 405
FIGURA 12-8 FINALIZAREA ACHIZIIILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ........................................ 411
FIGURA 12-9 FINALIZAREA ACHIZIIILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE............................................................ 411
36
LISTA FIGURILOR
FIGURA 13-1 MANAGEMENTUL PRILOR INTERESATE: VEDERE GENERAL . ...................................................... 416

FIGURA 13-2 IDENTIFICAREA PRILOR INTERESATE: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI . .................. 417
FIGURA 13-3 IDENTIFICAREA PRILOR INTERESATE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ....................................... 417
FIGURA 13-4 EXEMPLU DE MATRICE PUTERE VS. INTERES, CU PRI INTERESATE . ............................................ 420
FIGUR 13-5 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI PRILOR INTERESATE: ........................................................... 422
INTRRI, INSTRUMENTE I TEHNICI, IEIRI . ............................................................................................................ 422
FIGURA 13-6 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI PRILOR INTERESATE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ........ 422
FIGURA 13-7 MATRICEA DE EVALUARE A IMPLICRII PRILOR INTERESATE . ...................................................... 425
FIGURA 13-8 MANAGEMENTUL IMPLICRII PRILOR INTERESATE: ..................................................................... 427
FIGURA 13-9 MANAGEMENTUL IMPLICRII PRILOR INTERESATE: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI 427
FIGUR 13-10 CONTROLUL IMPLICRII PRILOR INTERESATE: INTRRI, INSTRUMENTE I TEHNICI, IEIRI...... 431
FIGURA 13-11 CONTROLUL IMPLICRII PRILOR INTERESATE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ...................... 432
FIGURA A1- 1 INTERACIUNILE GRUPURILOR DE PROCESE NTR-UN PROIECT . .................................................... 439
FIGURA A1 2 INTERACIUNILE PROCESELOR MANAGEMENTULUI DE PROIECT . ................................................... 441
TABEL A1- 0-1 TABELUL GRUPURILOR DE PROCESE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR I AL ARIILOR DE
CUNOTINE . .................................................................................................................................................. 443
FIGURA A1 - 3 LIMITELE PROIECTULUI . ................................................................................................................... 445
FIGURA A1 - 4 GRUPUL PROCESELOR DE INIIERE .................................................................................................. 445
FIGURA A1 5 ELABORAREA CARTEI PROIECTULUI: INTRRI I IEIRI ...................................................................... 446
FIGURA A1 6 IDENTIFICAREA PRILOR INTERESATE: INTRRI I IEIRI ................................................................ 446
FIGURA A1 7 GRUPUL PROCESELOR DE PLANIFICARE ............................................................................................. 449
FIGURA A1 8 ELABORAREA PLANULUI DE MANAGEMENT AL PROIECTULUI: INTRRI I IEIRI. ........................... 450
FIGURA A1 9 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CONINUTULUI: ....................................................................... 450
FIGURA A1 10 COLECTAREA CERINELOR: INTRRI I IEIRI .................................................................................. 450
FIGURA A1 11 DEFINIREA CONINUTULUI: INTRRI I IEIRI ................................................................................. 451
FIGURA A1 12 CREAREA WBS: INTRRI I IEIRI ...................................................................................................... 451
FIGURA A1 13 PLANIFICAREA PROGRAMULUI DE EXECUIE: INTRRI I IEIRI . .................................................... 452
FIGURA A1 14 DEFINIREA ACTIVITILOR: INTRRI I IEIRI .................................................................................. 452
FIGURA A1 15 SECVENIEREA ACTIVITILOR: INTRRI I IEIRI ........................................................................... 453
FIGURA A1 16 ESTIMAREA RESURSELOR ACTIVITILOR: INTRRI I IEIRI .......................................................... 453
FIGURA A1 17 ESTIMAREA DURATELOR ACTIVITILOR: INTRRI I IEIRI ........................................................... 454
FIGURA A1 18 ELABORAREA PROGRAMULUI DE EXECUIE: INTRRI I IEIRI . ...................................................... 454
FIGURA A1 19 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COSTURILOR: INTRRI I IEIRI . ............................................ 455
FIGURA A1 20 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COSTURILOR: INTRRI I IEIRI . ............................................ 455
FIGURA A1 21 DETERMINAREA BUGETULUI: INTRRI I IEIRI ............................................................................... 456
FIGURA A1 22 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CALITII: INTRRI I IEIRI . .................................................. 456
FIGURA A1 23 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE: INTRRI I IEIRI . .............................. 457
FIGURA A1 24 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE: INTRRI I IEIRI . .............................. 457
FIGURA A1 25 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RISCURILOR: INTRRI I IEIRI. .............................................. 457
FIGURA A1 26 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RISCURILOR: INTRRI I IEIRI. .............................................. 458
FIGURA A1 27 EFECTUAREA ANALIZEI CALITATIVE A RISCURILOR: INTRRI I IEIRI . ........................................... 458
FIGURA A1 28 EFECTUAREA ANALIZEI CANTITATIVE A RISCURILOR: INTRRI I IEIRI . ........................................ 459
FIGURA A1 29 PLANIFICAREA RSPUNSURILOR LA RISCURI: INTRRI I IEIRI . ..................................................... 459
FIGURA A1 30 PLANIFICAREA ACHIZIIILOR: INTRRI I IEIRI ............................................................................... 460
FIGURA A1 31 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI PRILOR INTERESATE: INTRRI I IEIRI . ............................ 460
FIGURA A1 32 GRUPUL DE PROCESE DE EXECUIE ................................................................................................. 461
FIGURA A1 33 CONDUCEREA I ADMINISTRAREA LUCRRILOR PROIECTULUI: INTRRI I IEIRI . ....................... 462
FIGURA A1 37 DEZVOLTAREA ECHIPEI DE PROIECT: INTRRI I IEIRI ................................................................... 463
FIGURA A1 38 MANAGEMENTUL COMUNICRII N PROIECT: INTRRI I IEIRI.................................................... 464
FIGURA A1 39 GESTIONAREA ACHIZIIILOR: INTRRI I IEIRI................................................................................ 464
FIGURA A1 40 MANAGEMENTUL IMPLICRII PRILOR INTERESATE: INTRRI I IEIRI . ..................................... 465
FIGURA A1 41 GRUPUL DE PROCESE DE MONITORIZARE I CONTROL . ................................................................. 466
FIGURA A1 42 MONITORIZAREA I CONTROLUL LUCRRILOR PROIECTULUI: INTRRI I IEIRI. .......................... 467
FIGURA A1 43 EFECTUAREA CONTROLULUI INTEGRAT AL SCHIMBRILOR: INTRRI I IEIRI. ............................ 467
FIGURA A1 44 VALIDAREA CONINUTULUI: INTRRI I IEIRI ................................................................................ 468
FIGURA A1 45 CONTROLUL CONINUTULUI: INTRRI I IEIRI .............................................................................. 468
FIGURA A1 46 CONTROLUL PROGRAMULUI DE EXECUIE: INTRRI I IEIRI . ....................................................... 469
37
LISTA FIGURILOR
FIGURA A1 47 CONTROLUL COSTURILOR: INTRRI I IEIRI ................................................................................... 469

FIGURA A1 48 EFECTUAREA CONTROLULUI CALITII: INTRRI I IEIRI . ............................................................. 470
FIGURA A1 49 CONTROLUL COMUNICRII: INTRRI I IEIRI ................................................................................. 470
FIGURA A1 50 CONTROLUL RISCURILOR: INTRRI I IEIRI..................................................................................... 471
FIGURA A1 51 CONTROLUL ACHIZIIILOR: INTRRI I IEIRI ................................................................................... 471
FIGURA A1 52 CONTROLUL PRILOR INTERESATE: INTRRI I IEIRI . .................................................................. 471
FIGURA A1 53 GRUPUL DE PROCESE DE NCHEIERE ................................................................................................ 473
FIGURA A1 54 NCHEIEREA PROIECTULUI SAU A FAZEI: INTRRI I IEIRI . ............................................................ 473
FIGURA A1 55 FINALIZAREA ACHIZIIILOR ............................................................................................................... 473
FIGURA X1- 1 MODEL REDEFINIT DE DATE . ............................................................................................................ 515
TABEL X1- 1 MODIFICRI ALE SECIUNII 4 ............................................................................................................... 521
TABEL X1- 8 MODIFICRI ALE SECIUNII 11 ............................................................................................................. 528
TABEL X1- 9 MODIFICRI ALE SECIUNII 12 ............................................................................................................. 529
TABEL X1- 10 MODIFICRI ALE SECIUNII 13 ........................................................................................................... 530
38
INTRODUCERE
1 INTRODUCERE
Ghidul ansamblului de cunotine ale managementului de proiect (Ghidul
PMBOK ediia a cincea) furnizeaz linii directoare pentru managementul
proiectelor individuale i definete conceptele aferente managementului de proiect. De
asemenea, Ghidul PMBOK ediia a cincea descrie ciclul de via al managementului de
proiect i procesele asociate, precum i ciclul de via al proiectului.
Ghidul PMBOK ediia a cincea conine standardul i ghidul recunoscute global
pentru profesia de manager de proiect (vezi Anexa A1). Un standard este un document
formal care descrie norme, metode, procese i practici consacrate. Ca i n cazul altor
profesii, cunotinele din acest standard au evoluat din bunele practici recunoscute ale
practicienilor profesiei de manager de proiect, care au contribuit la dezvoltarea acestui
standard.
Primele dou seciuni din Ghidul PMBOK ediia a cincea ofer o introducere n
conceptele cheie din domeniul managementului de proiect. Seciunea 3 rezum Grupurile
de procese i furnizeaz o privire de ansamblu asupra interaciunii proceselor dintre cele
10 (zece) Arii de cunotine i 5 (cinci) Grupuri de procese. Seciunile 4 13 conin Ariile
de cunotine ale managementului de proiect. Aceste seciuni dezvolt informaiile din
standard prin descrierea intrrilor i ieirilor, precum i a instrumentelor i tehnicilor
utilizate n managementul de proiect. Anexa A1 constituie standardul pentru
managementul de proiect i prezint procesele, intrrile & ieirile, considerate ca fiind
bune practici pentru majoritatea proiectelor n majoritatea cazurilor.
Prezentul capitol definete o serie de termeni cheie i relaia ntre managementul de
portofoliu, managementul de program, managementul de proiect i managementul
organizaional al proiectelor. Urmtoarele seciuni conin o prezentare general a Ghidului
PMBOK:
1.1
Scopul Ghidului PMBOK
1.2
Ce este un proiect?
1.3
Ce este managementul de proiect?
1.4
Relaiile
dintre
managementul
portofoliului
de
proiecte,
managementul programului, managementul de proiect i managementul

organizaional al proiectului
1.5
Relaia dintre managementul de proiect, managementul operaional i
strategia organizaiei
1.6
Valoarea comercial (business value)
1.7
Rolul managerului de proiect
1.8
Ansamblul general de cunotine ale managementului de proiect
39
INTRODUCERE
1.1 Scopul Ghidului PMBOK

Acceptarea ca profesie a managementului de proiect indic faptul c aplicarea
cunotinelor, proceselor, abilitilor, instrumentelor i tehnicilor poate avea un impact
important asupra reuitei unui proiect. Ghidul PMBOK identific acea parte a
ansamblului de cunotine ale managementului de proiect recunoscute n general ca
bune practici. Sintagma recunoscut n general (generally recognized) nseamn c
practicile i cunotinele descrise sunt aplicabile la majoritatea proiectelor n majoritatea
cazurilor, existnd un consens cu privire la valoarea i utilitatea acestora. Bun
practic (Good Practice) semnific un acord general privind aplicarea acestor
cunotine, abiliti, instrumente i tehnici, care poate mbunti ansele de succes
pentru multe proiecte. Bun practic nu nseamn c aceste cunotine descrise ar
trebui aplicate mereu i uniform n toate proiectele; organizaia i/sau echipa de
management al proiectului sunt/este responsabile/ de selecia elementelor adecvate
pentru fiecare proiect n parte.
De asemenea, Ghidul PMBOK furnizeaz i promoveaz un vocabular comun n
cadrul profesiei de manager de proiect pentru utilizarea i aplicarea conceptelor de
management de proiect. Un vocabular comun este un element esenial al unei discipline
profesionale. Lexiconul PMI pentru termenii managementului de proiect [1]1 ofer
vocabularul profesional de baz care poate fi folosit n mod consistent de ctre
managerii de proiect, de program i de portofoliu, precum i de alte pri interesate.
Anexa A1 este o referin fundamental a PMI (Project Management Institute)
care st la baza programelor sale de dezvoltare profesional n domeniul
managementului de proiect. Anexa A1 continu s evolueze odat cu profesia i ca
urmare, nu este atotcuprinztoare; acest standard este mai degrab un ghid dect o
metodologie specific. Pentru implementarea managementului de proiect pot fi utilizate
diferite metodologii i instrumente (de exemplu, Agile, cascad (waterfall),
PRINCE2) .
Alturi de standardele care stabilesc liniile directoare pentru procesele
managementului de proiect, Codul de etic i conduit profesional al Project
Management Institute (PMI) [2]) ghideaz practicanii profesiei i descrie ateptrile
pe care acetia ar trebui s le stabileasc fa de ei nii i fa de alii. Codul de etic
i conduit profesional al PMI este strict privind obligaiile de baz referitoare la
responsabilitate, respect, obiectivitate i onestitate. El solicit practicanilor profesiei s
dovedeasc angajament fa de conduita etic i profesional. De asemenea, Codul de
Numerele din paranteze fac trimitere la lista de referine de la sfritul acestui standard.
40
INTRODUCERE
etic i conduit profesional al PMI implic obligaia de a respecta legile,

reglementrile i politicile organizaionale, precum i pe cele profesionale. Codul de
etic i conduit profesional PMI se aplic la nivel global, chiar dac practicanii
profesiei provin din diverse medii i culturi. n momentul n care interacioneaz cu o
parte interesat, practicienii profesiei trebuie s i asume abordarea unor practici oneste,
responsabile i corecte, precum i a unei conduite respectuoase. Acceptarea acestui cod
este esenial pentru managerii de proiect i constituie una dintre cerinele pentru
urmtoarele examene PMI:
Certified Associate in Project Management (CAPM);
Project Management Professional (PMP);
Program Management Professional (PgMP);
PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)SM;
PMI Risk Management Professional (PMI-RMP);
PMI Scheduling Professional (PMI-SP).
1.2 Ce este un proiect?

Un proiect reprezint un efort temporar, ntreprins pentru crearea unui produs,
serviciu sau rezultat unic. Natura temporar a proiectelor indic faptul c un proiect
are bine definite un moment de nceput i unul de ncheiere. Momentul de ncheiere este
atins cnd obiectivele proiectului sunt ndeplinite sau cnd proiectul este oprit, ntruct
obiectivele sale nu vor fi sau nu pot fi realizate, sau atunci cnd necesitatea proiectului
nu se mai justific. De asemenea, un proiect poate fi ncheiat cnd clientul (cumprtor
sau consumator final, sponsor sau susintor al proiectului) dorete s opreasc
proiectul. Temporar nu nseamn n mod obligatoriu c durata proiectului este scurt.
Termenul se refer la efortul ntreprins n cadrul proiectului i la durata sa de via.
Conceptul de temporar nu se aplic n general produsului, serviciului sau rezultatului
creat de proiect; majoritatea proiectelor sunt ntreprinse pentru a crea un rezultat de
durat. De exemplu, un proiect de construire a unui monument naional va crea un
rezultat care va dura secole. De asemenea, proiectele pot avea un impact social,
economic i de mediu care depete durata proiectelor n sine.
Fiecare proiect creeaz un produs, serviciu sau rezultat cu caracter unic, iar acest
rezultat poate fi tangibil sau intangibil. Dei pot exista elemente repetitive la nivelul
anumitor livrabile i activiti, aceast repetitivitate nu schimb caracteristicile
fundamentale, unice ale lucrrilor proiectului. De exemplu, cldirile de birouri pot fi
construite cu materiale identice sau similare i de aceeai echip sau de ctre echipe
diferite. Totui fiecare proiect n construcii rmne unic, avnd amplasament diferit,
41
INTRODUCERE
proiectare diferit, circumstane i situaii diferite, pri interesate distincte i aa mai

departe.
De obicei, o activitate curent (operaional) este un proces repetitiv care urmeaz
procedurile existente ale organizaiei. Prin contrast, datorit naturii unice a proiectelor,
pot exista incertitudini cu privire la produsele, serviciile sau rezultatele pe care le
creeaz proiectul. Sarcinile de proiect pot fi noi pentru membrii unei echipe de proiect,
ceea ce poate necesita o planificare dedicat acestor sarcini, ntr-un mai mare grad de
detaliu dect n cazul altor lucrri de rutin. n plus, proiectele sunt asumate la toate
nivelurile organizaionale. Un proiect poate implica o singur persoan sau mai multe,
o singur structur organizaional sau mai multe structuri organizaionale din mai multe
organizaii.
Un proiect poate crea:
Un produs sau o component a altui produs, o extindere sau mbuntire a unui

produs sau un produs finit n sine;
Un serviciu sau o capacitate de a presta un serviciu (de exemplu, o funcie comercial

care susine producia sau distribuia);
O mbuntire a unui produs existent sau a unei linii de servicii (de exemplu, un
proiect Six Sigma realizat pentru a reduce defectele);
Un rezultat, cum ar fi un efect sau un document (de exemplu, un proiect de cercetare

care dezvolt cunotine ce pot fi utilizate pentru a determina dac se confirm o
tendin sau dac un proces nou va aduce beneficii societii).
Exemplele de proiecte includ, fr a se limita la:
Dezvoltarea unui produs, serviciu sau rezultat nou;
Realizarea unui modificri la nivelul structurii, proceselor, personalului sau stilului

unei organizaii;
Dezvoltarea sau achiziia unui sistem informatic nou sau modificat (hardware i/sau
software);
Realizarea unei lucrri de cercetare al crui rezultat va fi consemnat ntr-un mod

corespunztor;
Construirea unei cldiri, instalaii industriale sau infrastructuri;
Implementarea, mbuntirea sau extinderea unor procese sau proceduri de

business existente.
1.2.1
Relaiile dintre portofolii, programe i proiecte
Relaia dintre portofolii, programe i proiecte const n faptul c un portofoliu

reprezint o colecie de proiecte, programe, subportofolii i operaiuni conduse sub forma
42
INTRODUCERE
unui grup pentru a atinge obiective strategice. Programele sunt grupate ntr-un portofoliu
i conin subprograme, proiecte sau alte aciuni coordonate n sprijinul portofoliului.
Proiectele individuale care fac parte sau nu dintr-un program pot face totui parte dintrun portofoliu. Dei, proiectele sau programele dintr-un portofoliu nu sunt neaprat
interdependente sau direct relaionate, ele sunt legate de planul strategic al organizaiei
prin intermediul portofoliului acelei organizaii.
Aa cum arat Figura 1-1, strategiile i prioritile organizaiei sunt corelate i au relaii
ntre portofolii i programe, precum i ntre programe i proiecte individuale. Planificarea
organizaional are impact asupra proiectelor prin intermediul ierarhizrii proiectelor pe
baza riscurilor i altor considerente relevante pentru planul strategic al organizaiei.
Planificarea organizaional poate conduce managementul resurselor i poate susine
proiectele componente pe baza categoriilor de risc, a liniilor specifice de afaceri sau a
tipurilor generale de proiecte, cum ar fi proiectele de mbuntire a infrastructurii i a
proceselor.
FIGUR 1-1 INTERACIUNILE DINTRE MANAGEMENTUL DE PORTOFOLIU, DE PROGRAM I DE PROIECT
1.3 Ce este managementul de proiect?

Managementul de proiect const n aplicarea de cunotine, abiliti, instrumente i
tehnici n activitile de proiect pentru a ndeplini cerinele proiectului. Managementul
de proiect este realizat prin aplicarea i integrarea corespunztoare a 47 (patruzeci i
43
INTRODUCERE
apte) de procese de management de proiect grupate logic, mprite n 5 (cinci) grupuri

de procese. Aceste 5 grupuri de procese sunt:
Iniierea,
Planificarea,
Execuia,
Monitorizarea i controlul,
ncheierea.
De obicei, managementul unui proiect cuprinde urmtoarele elemente, fr a se limita

la:
Identificarea cerinelor;
Satisfacerea diverselor nevoi, preocupri i ateptri ale prilor interesate

n planificarea i execuia proiectului;
Definirea, meninerea i realizarea comunicrii ntre prile interesate

active, operative i colaborative;
Managementul prilor interesate n scopul ndeplinirii cerinelor

proiectului i crearea livrabilelor proiectului;
Echilibrarea constrngerilor de proiect ce sunt n competiie unele cu altele

incluznd, fr a se limita la:
o Coninut,
o Calitate,
o Program de execuie/Graficul de timp,
o Buget,
o Resurse,
o Riscuri.
Caracteristicile i circumstanele specifice unui proiect pot influena constrngerile

asupra crora trebuie s se concentreze echipa de proiect.
Relaia dintre aceti factori este de aa natur nct, dac oricare dintre factori se
modific, este probabil s fie afectat cel puin un alt factor. De exemplu, dac programul
de execuie este scurtat, de cele mai multe ori, bugetul trebuie majorat pentru a aduga
resurse suplimentare n vederea finalizrii aceleiai cantiti de lucrri ntr-un interval
de timp mai redus. Dac nu este posibil o majorare de buget, atunci se poate reduce
coninutul proiectului sau calitatea acestuia pentru a livra produsul ntr-un timp mai
scurt, dar ncadrat n acelai buget. Prile interesate de proiect pot avea preri diferite
cu privire la factorii considerai cei mai importani, ceea ce genereaz o provocare i
mai mare. Schimbarea cerinelor proiectului sau a obiectivelor poate crea riscuri
suplimentare. Echipa de proiect trebuie s poat evalua situaia, echilibra cerinele i
44
INTRODUCERE
ntreine o comunicare proactiv cu prile interesate n vederea realizrii unui proiect

de succes.
Datorit potenialului de schimbare, planul de management al proiectului este iterativ
i supus unei elaborri progresive pe parcursul ciclului de via a proiectului. Elaborarea
progresiv implic mbuntirea i detalierea progresiv a planului pe msur ce
informaii mai specifice i estimri mai precise devin disponibile. Elaborarea progresiv
permite echipei de management al proiectului s gestioneze proiectul la un nivel din ce
n ce mai detaliat, pe msur ce acesta evolueaz.
1.4 Relaiile dintre managementul de portofoliu,

managementul de program, managementul de proiect i
managementul organizaional al proiectelor
Pentru a nelege managementul de portofoliu, de program i de proiect, este
important recunoaterea asemnrilor i deosebirilor dintre aceste discipline. De
asemenea, este util nelegerea modalitii prin care aceste discipline relaioneaz cu
managementul de proiect la nivelul organizaiei (OPM Organizational Project
Management). OPM este un cadru strategic de lucru ce utilizeaz managementul de
proiect, de program i de portofoliu, precum i practicile organizaiei ce permit
realizarea unor strategii organizaionale, oferind n mod consistent i previzibil o
performan mai bun, rezultate mai bune i un avantaj competitiv sustenabil.
Managementul de portofoliu, de program i de proiect sunt aliniate cu sau sunt
conduse de strategia organizaiei. n schimb, managementul de portofoliu, de program
i de proiect difer prin modul n care fiecare din ele contribuie la realizarea obiectivelor
strategice. Managementul de portofoliu se aliniaz cu strategiile organizaiei prin
selectarea programelor i proiectelor adecvate, ierarhizarea lucrrilor i furnizarea
resurselor necesare, n timp ce managementul de program armonizeaz proiectele i
componentele sale, controlnd interdependenele pentru a obine beneficiile specificate.
Managementul de proiect dezvolt i implementeaz planuri pentru a atinge o int
specific determinat de obiectivele programului sau portofoliului din care face parte i,
n ultim instan, de strategiile organizaiei. OPM dezvolt abilitatea organizaiei,
asociind principiile i practicile managementului de proiect, de program i de portofoliu,
precum i de posibilitile organizaiei (de exemplu, posibilitile structurale, culturale,
tehnologice i practicile privind resursele umane) pentru a susine obiectivele strategice.
O organizaie i evalueaz posibilitile, apoi planific i implementeaz msuri de
mbuntire n vederea utilizrii sistematice a celor mai bune practici.
Tabelul 1-1 ilustreaz comparaia dintre proiect, program i portofoliu, pe mai multe
dimensiuni n cadrul organizaiei.
45
INTRODUCERE
TABEL 1-1 COMPARAIE NTRE MANAGEMENTUL DE PROIECT, PROGRAM I PORTOFOLIU
Managementul de proiect organizaional
Coninut
Schimbare
Planificare
Management
Succes
Monitorizare
Proiecte
Programe
Portofolii
Proiectele
au
obiective
definite. Coninutul este
elaborat progresiv n timpul
ciclului de via al proiectului.
Managerii de proiect se
ateapt la schimbri i
implementeaz
procese
pentru a le gestiona i
controla.
Managerii
de
proiect
elaboreaz informaia la nivel
agregat i o transpun
progresiv n planuri detaliate
pe toat durata ciclului de
via a proiectului.
Managerii de proiect conduc
echipa de proiect pentru a
ndeplini
obiectivele
proiectului.
Programele au un coninut mai

larg i furnizeaz beneficii mai
semnificative.
Portofoliile au un coninut
organizational care se schimb
n funcie
de obiectivele
strategice ale organizaiei.
Managerii
de
portofoliu
monitorizeaz n mod continuu
schimbrile dintr-un mediu mai
larg, intern i extern.
Succesul este msurat de

calitatea proiectului i a
produsului, ncadrarea n
durata, bugetul proiectului i
gradul de satisfacie al
clientului.
Managerii
de
proiect
monitorizeaz i controleaz
activitatea de realizare a
produselor, serviciilor sau
rezultatelor ce trebuie livrate
n proiect.
Managerii de program se
ateapt la schimbri att din
interiorul ct i din exteriorul
programului i sunt pregtii s
le gestioneze.
Managerii de program dezvolt
planul
de
ansamblu
al
programului i creaz planuri de
nivel agregat pentru a ghida
planificarea detaliat la nivel de
componente.
Managerii de program conduc
personalul programului i pe
managerii de proiect; ei ofer
viziune i leadership.
Succesul este msurat de gradul

n care programul satisface
nevoile i beneficiile ateptate.
Managerii
de
program
monitorizeaz
progresul
componentelor
programului
pentru a se asigura c se vor
respecta obiectivele, se vor
respecta programele de execuie
i bugetul i c se vor obine
beneficiile programului.
Managerii de portofoliu creaz

i
menin
procesele
i
comunicarea
aferent
ntregului portofoliu.
Managerii de portofoliu pot s

conduc sau s coordoneze
personalul de management al
portofoliului, programelor i
proiectelor
care
au
responsabiliti la nivelul
portofoliului.
Succesul este msurat de
performana investiiei totale i
a beneficiului realizat.
Managerii
de
portofoliu
monitorizeaz
schimbrile
strategice
i
alocarea
resurselor,
performana
rezultatelor i riscurile la
nivelul portofoliului.
46
INTRODUCERE
1.4.1
Managementul de program
Un program este definit ca un grup de proiecte, subprograme i activiti asociate

conduse ntr-un mod coordonat pentru a obine beneficii ce nu sunt disponibile prin
gestionarea individual a acestora. Programele pot cuprinde activiti asociate cu
proiectele din cadrul programului, dar din afara coninutului acestora. Un proiect poate
fi sau nu parte dintr-un program, dar un program va conine ntotdeauna proiecte.
Managementul de program const n aplicarea de cunotine, abiliti, instrumente
i tehnici pentru a ndeplini cerinele programului i pentru a obine beneficii i control
ce nu sunt disponibile prin gestionarea individual a proiectelor.
Proiectele din cadrul unui program sunt legate printr-un rezultat comun sau o
capacitate comun. Dac relaia dintre proiecte este reprezentat numai de un client,
vnztor, tehnologie sau resurs comun, efortul trebuie gestionat mai degrab sub
forma de portofoliu de proiecte dect de program.
Managementul programelor se concentreaz pe interdependenele proiectelor i ajut
la determinarea abordrii optime pentru conducerea acestora. Aciunile legate de aceste
interdependene pot include:
Soluionarea constrngerilor de resurse i/sau a conflictelor care afecteaz mai

multe proiecte dintr-un program;
Alinierea orientrii organizaionale/strategice care afecteaz intele i obiectivele

proiectului i programului;
Soluionarea disputelor i managementul schimbrilor ntr-o structur de

guvernan comun.
Un exemplu de program poate fi un sistem nou de comunicaii prin satelit cu proiecte
pentru proiectarea satelitului i a staiilor de la sol, construirea acestora, integrarea

sistemului i lansarea satelitului.
1.4.2
Managementul portofoliilor
Un portofoliu se refer la proiecte, programe, subportofolii i operaiuni gestionate

ca un grup pentru a ndeplini obiective strategice. Proiectele sau programele din
portofoliu nu sunt neaprat interdependente sau legate n mod direct. De exemplu, o
companie de infrastructur care are ca obiectiv strategic maximizarea randamentului
investiiilor sale poate crea un portofoliu ce cuprinde o serie de proiecte din domeniile
petrol i gaze, electricitate, ape, drumuri, ci ferate i aeroporturi. Din aceast
combinaie, compania poate decide s gestioneze proiecte nrudite sub forma unui
singur program. Toate proiectele din domeniul infrastructurii pentru electricitate pot fi
grupate sub forma unui program pe domeniul de infrastructur pentru electricitate. n
47
INTRODUCERE
mod similar, toate proiectele din domeniul infrastructurii pentru ape pot fi grupate sub
forma unui program n domeniul infrastructurii pentru ape. n acest fel, programul de
infrastructur pentru electricitate i cel al apelor devin componente integrale ale
portofoliului companiei de infrastructur.
Managementul portofoliilor se refer la managementul centralizat al unuia sau mai
multor portofolii pentru atingerea obiectivelor strategice. Managementul portofoliilor se
concentreaz pe asigurarea faptului c proiectele i programele sunt evaluate pentru a
stabili prioritile alocrii resurselor i c managementul portofoliului este consecvent
cu, i aliniat la strategiile organizaionale.
1.4.3
Proiectele i planificarea strategic
Adesea, proiectele sunt utilizate ca o modalitate de a realiza direct sau indirect

obiectivele din planul strategic al organizaiei. De obicei, proiectele sunt autorizate ca
urmare a unuia sau mai multor considerente strategice:
Cererea de pia (de exemplu, o companie auto autorizeaz un proiect pentru

realizarea de vehicule mai productive din punctul de vedere al consumului ca
rspuns la criza petrolului);
Oportunitatea strategic de business (de exemplu, o companie de formare

profesional autorizeaz un proiect pentru a crea un nou curs crescndu-i astfel
veniturile);
Nevoia social (de exemplu, o organizaie nonguvernamental ntr-o ar n curs

de dezvoltare autorizeaz un proiect pentru furnizarea apei potabile, toalete i
educaie sanitar n comunitile cu grad nalt de boli infecioase);
Nevoia ecologic (de exemplu, o companie public autorizeaz un proiect pentru

folosirea n comun a mainilor electrice pentru reducerea polurii);
Cererea clienilor (de exemplu, un furnizor de energie autorizeaz un proiect

pentru construirea unei centrale noi care s deserveasc o nou zon industrial);
Progresul tehnologic (de exemplu, o firm de electronice autorizeaz un proiect

nou pentru a dezvolta un laptop mai rapid, mai ieftin i mai mic n urma evoluiei
memoriilor calculatoarelor i a tehnologiei informaiei);
Cerinele legale (de exemplu, un productor de substane chimice autorizeaz un

proiect pentru elaborarea de instruciuni pentru manipularea unui nou material
toxic).
Deseori n contextul unui plan strategic, proiectele mpreun cu programele sau

portofoliiile reprezint mijloace de atingere a elurilor i obiectivelor organizaionale.
Cum un grup de proiecte dintr-un program poate avea beneficii distincte, de asemenea
proiectele pot contribui la beneficiile programului, la obiectivele portofoliului i la
48
INTRODUCERE
planul strategic al organizaiei.Organizaiile gestioneaz portofoliile pe baza planului

lor strategic. Un el al managementului de portofoliu este maximizarea valorii
portofoliului printr-o atent examinare a componentelor sale: proiecte, programe sau
alte lucrri asociate. Componentele care contribuie cel mai puin la obiectivele strategice
ale portofoliului pot fi excluse. n acest fel, un plan strategic al organizaiei devine
factorul esenial pentru recomandarea investiiilor n proiecte. n acelai timp, proiectele
furnizeaz evaluri ale programelor i portofoliilor prin rapoarte de stare, lecii nvate
i cereri de schimbare ce pot contribui la identificarea impactului n alte proiecte,
programe sau portofolii. Nevoile proiecctelor, incluznd nevoi de resurse sunt agregate
i comunicate ctre nivelul portofoliu, care la rndul su le direcioneaz ctre
planificarea organizaional.
1.4.4
Departamentul de management al proiectelor
Un departament de management al proiectelor (PMO Project Management

Office) este o structur de management care standardizeaz procesele de administrare
a proiectelor i faciliteaz folosirea comun a resurselor, metodologiilor, instrumentelor
i tehnicilor. Responsabilitile unui PMO pot varia de la asigurarea funciilor de suport
pentru managementul de proiect pn la responsabilitatea efectiv pentru managementul
direct al unuia sau mai multor proiecte.
Exist mai multe tipuri de structuri PMO n organizaii, n funcie de gradul de control
i influen pe care l au asupra proiectelor din organizaie, cum ar fi:
De suport - PMO are un rol consultativ n cadrul proiectelor, oferind formulare,

cele mai bune practici, formare i instruire, acces la informaie i la leciile
nvate din alte proiecte. Acest tip de PMO servete ca bibliotec de proiecte.
Gradul de control al acestui tip de PMO este mic.
De control - PMO ofer suport i solicit conformitate prin diferite mijloace.

Conformitatea poate nsemna adoptarea unor seturi de reguli de lucru sau
metodologii de management de proiect folosind anumite formulare i instrumente
sau conformitatea cu guvernana organizaional. Gradul de control al acestui tip
de PMO este moderat.
Director PMO Director preia controlul asupra proiectelor conducnd proiectele

n mod direct. Gradul de control al acestui tip de PMO este ridicat.
PMO integreaz date i informaii din proiectele strategice ale organizaiei i

evalueaz cum sunt ndeplinite obiectivele strategice de nivel nalt. PMO este legtura
natural dintre portofoliile, programele, proiectele unei organizaii i sistemele de
msurare ale organizaiei (de exemplu, BSC - Balanced Scorecard).
Este posibil ca proiectele susinute sau administrate de PMO s nu fie legate doar
49
INTRODUCERE
prin faptul c sunt gestionate mpreun. Forma, funcia i structura specifice unui PMO
depind de necesitile organizaiei pe care o susine.
Un PMO poate avea autoritatea de a aciona ca parte interesat integrant i factor de
decizie cheie n ciclul de via a fiecrui proiect, s fac recomandri sau ncheie
proiecte sau poate lua alte msuri necesare pentru a rmne aliniat la obiectivele de
business. n plus, PMO poate fi implicat n selectarea, managementul i alocarea
resurselor de proiect dedicate sau parial alocate.
O funcie principal a PMO este oferirea de asisten managerilor de proiect ntr-o
varietate de modaliti incluznd, fr a se limita la:
Managementul resurselor parial alocate la nivelul tuturor proiectelor

administrate de PMO;
Identificarea i elaborarea metodologiei de management, a celor mai bune

practici i a standardelor;
Dezvoltare profesional i personal (coaching), consiliere profesional i

personal (mentoring), perfecionare profesional i supervizare;
Monitorizarea conformitii cu standardele, politicile, procedurile i formularele

de management de proiect prin mijloace ale audit-ului de proiect;
Elaborarea i gestionarea politicilor, procedurilor, formularelor i a altor

documente partajate ale proiectului (patrimoniul de procese organizaionale);
Coordonarea comunicrii ntre proiecte.
Managerii de proiect i PMO urmresc obiective diferite, prin urmare ele acioneaz
n funcie de cerine diferite. Toate aceste eforturi sunt aliniate cu necesitile strategice
ale organizaiei. Diferenele dintre rolul managerilor de proiect i un PMO pot include
urmtoarele:
Managerul de proiect se concentreaz pe obiective de proiect specificate, n

timp ce managerii PMO gestioneaz schimbrile majore ale coninutului
programului (de exemplu, unele pot fi considerate oportuniti) pentru o mai
bun ndeplinire a obiectivelor organizaiei;
Managerul de proiect controleaz resursele de proiect alocate pentru a ndeplini

cel mai bine obiectivele proiectului, n timp ce PMO optimizeaz utilizarea
resurselor organizaionale interne la nivelul tuturor proiectelor;
Managerul de proiect gestioneaz constrngerile proiectelor individuale

(coninut, planificarea timpului, cost, calitate etc.), n timp de managerii PMO
gestioneaz metodologiile, standardele, riscurile globale, modalitile de
msurare i interdependenele ntre proiecte la nivelul organizaiei.
50
INTRODUCERE
1.5 Relaia dintre managementul de proiect, managementul

operaional i strategia organizaiei
Managementul operaional este responsabil pentru supravegherea, conducerea i
controlul operaiunilor organizaiei. Operaiunile evolueaz pentru a susine procesele
de afaceri de zi cu zi i sunt necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i tactice
ale organizaiei. Exemplele includ: operaiuni de producie, fabricaie, contabilitate,
suport software i mentenan.
Dei au un caracter temporar, proiectele pot ajuta la atingerea obiectivelor
organizaionale atunci cnd sunt aliniate la strategia organizaiei. Uneori, organizaiile
i schimb activitile operaionale, produsele sau sistemele prin crearea de iniiative
strategice de business, dezvoltate i implementate prin proiecte. Proiectele necesit
activiti i abiliti ale managementului de proiect, n timp ce operaiunile necesit
managementul proceselor comerciale, activiti de management al operaiunilor i
abiliti specifice.
1.5.1
Operaiunile i managementul de proiect
Schimbrile n operaiunile organizaiei pot constitui obiectivul unui proiect dedicat

mai ales dac sunt schimbri substaniale ale operaiunilor ca urmare a introducerii
unui nou produs sau serviciu. Operaiunile curente nu fac parte din coninutul unui
proiect; totui exist puncte de intersecie unde cele dou elemente se suprapun.
Proiectele se pot suprapune cu operaiunile n momente variate ale ciclului de via a
produsului, cum ar fi:
La fiecare ncheiere de faz;
La dezvoltarea unui produs nou, realizarea unei noi versiuni de produs sau
extinderea produciei;
mbuntirea activitilor operaionale sau a procesului de dezvoltare de produse;
Pn la sfritul ciclului de via a produsului.

n fiecare punct, livrabilele i cunotinele sunt transferate ntre proiecte i mediul
operaional pentru implementarea rezultatelor proiectului. Acest lucru are loc printr-un
transfer de resurse ale proiectului n mediul operaional ctre sfritul proiectului, sau
printr-un transfer al resurselor operaionale ctre proiectul aflat n procesul de iniiere.
Operaiunile reprezint un efort continuu care produce ieiri repetitive, avnd resurse
alocate pentru a realiza n principiu acelai grup de sarcini conform standardelor definite
de ciclul de via al produsului. Spre deosebire de activitile operaionale care au o
natur continu, proiectele reprezint un efort temporar.
51
INTRODUCERE
1.5.1.1
Managementul operaional
Managementul operaional este un subiect care NU face parte din coninutul

managementului de proiect formal, aa cum este el descris n Ghidul PMBOK.
Managementul operaional este o parte a managementului organizaiei care se ocup
de producia curent i continu de bunuri i/sau servicii. El presupune asigurarea c
operaiunile organizaiei continu eficace folosind resursele necesare n mod optim i
satisfcnd cerinele clienilor. Managementul operaional const n managementul
proceselor ce transform intrrile (de exemplu, materiale, componente, energie, for de
munc) n ieiri (de exemplu, produse, bunuri i/sau servicii).
1.5.1.2
Pri interesate din mediul operaional implicate n managementul de
proiect
Dei managementul operaional este diferit de managementul de proiect (vezi
1.5.1.1), nevoile prilor interesate care activeaz i conduc operaiunile comerciale ale
organizaiei sunt considerente importante n proiecte, afectnd lucrrile i eforturile lor
viitoare. Managerii de proiect care consider i includ prile interesate din mediul
operaional n toate fazele proiectului obin informaii din interior i evit disputele
inutile ce apar de obicei cnd acestea nu sunt considerate.
Prile interesate cu rol operaional trebuie implicate i nevoile lor trebuie identificate
n registrul prilor interesate, iar influena lor (pozitiv sau negativ) trebuie inclus ca
parte a planului de management al riscurilor.
Urmtoarea list include exemple de pri interesate cu rol operaional (n funcie de
tipul afacerii):
Muncitori din fabric;
Supraveghetori pe linia de fabricaie;
Personal de asisten tehnic;
Analiti ai sistemului de producie;
Reprezentani ai serviciului clieni;
Ageni de vnzri;
Angajai ai serviciului de mentenan;
Personal de vnzri prin telefon;
Personal al centrelor de suport tehnic (Call Centers);
Vnztori cu amnuntul;
Manageri funcionali;
Instructori.
52
INTRODUCERE
1.5.2
Organizaiile i managementul de proiect
Prin intermediul guvernanei organizaionale organizaiile stabilesc direcia

strategic i parametrii de performan. Direcia strategic furnizeaz raiunea de a fi,
ateptrile, obiectivele i aciunile necesare pentru a ghida organizaia s rmn aliniat
cu obiectivele de business ale acesteia. Activitile managementului de proiect ar trebui
s fie aliniate cu direcia strategic a organizaiei i, dac apare o schimbare a acesteia,
atunci obiectivele proiectului trebuie realiniate. n cadrul unui proiect, schimbrile
obiectivelor afecteaz eficacitatea i succesul proiectului. Cnd alinierea proiectului la
cerinele organizaiei este constant, ansele ca proiectul s aib succes cresc puternic
pentru c proiectul rmne aliniat cu direcia strategic a organizaiei. Dac ceva se
schimb, n consecin i proiectul trebuie s se schimbe n mod corespunztor.
1.5.2.1
Organizaiile orientate spre proiecte
Organizaiile orientate spre proiecte (PBO Project Based Organization) se

refer la forme variate ale organizaiei care creaz sisteme temporare pentru a-i realiza
activitatea. PBO pot fi create pentru diferite tipuri de organizaii (de exemplu,
funcionale, matriceale, sau orientate spre proiecte (vezi Seciunea 2.1.3)). Folosirea
PBO poate s reduc ierarhia i birocraia din organizaii pentru c succesul activitii
este msurat mai degrab prin rezultatul final dect prin poziie sau politic.
PBO conduc majoritatea activitilor ca proiecte i/sau furnizeaz proiecte i mai
puin aspecte funcionale. PBO-urile se pot referi la firme ntregi (de exemplu,
telecomunicaii, petrol i gaz, construcii, consultan sau servicii profesionale),
concerne sau reele; de asemenea, este posibil ca unele mari organizaii orientate spre
proiecte s aib zone de suport funcional sau ca PBO s fie gzduit de sucursale ori
divizii ale unor corporaii mai mari.
1.5.2.2
Legtura dintre managementul de proiect i guvernana
organizaional
Proiectele (i programele) sunt realizate pentru a atinge obiectivele strategice ale
organizaiei, motiv pentru care multe organizaii adopt acum procese i proceduri
formale de guvernan organizaional. Criteriile guvernanei organizaionale pot
impune constrgeri proiectelor mai ales dac proiectul livreaz un serviciu care va fi
sub incidena unei guvernane organizaionale stricte.
Deoarece succesul proiectului poate fi judecat n funcie de ct de bine produsul sau
serviciul rezultat susin conducerea organizaional, este important ca managerul de
proiect s cunoasc politicile i procedurile de conducere organizaional referitoare la
produsul sau serviciul su (de exemplu, dac o organizaie a adoptat politici care s
susin practici de sustenabilitate i proiectul implic construirea unei noi cldiri de
53
INTRODUCERE
birouri, managerul de proiect trebuie s cunoasc cerinele de sustenabilitate referitoare

la construcia cldirii).
1.5.2.3
Relaia dintre managementul de proiect i strategia organizaional
Strategia organizaional ar trebui s ofere ndrumare i direcie managementului de

proiect mai ales cnd se consider c proiectele exist pentru a susine strategia
organizaiei. De multe ori, sponsorul proiectului, managerul de portofoliu sau managerul
de program este acela care identific corespondena sau potenialele conflicte dintre
strategiile organizaiei i obiectivele proiectului, comunicndu-le apoi managerului de
proiect. Dac obiectivele unui proiect sunt n conflict cu o strategie organizaional
stabilit, este de datoria managerului de proiect s documenteze i s identifice astfel de
conflicte ct mai devreme posibil n proiect. Cteodat, dezvoltarea unei strategii
organizaionale poate fi mai degrab obiectivul unui proiect dect un principiu de urmat.
ntr-un astfel de caz, este important pentru proiect ca managerul de proiect s defineasc
n mod specific care este strategia organizaional corespunztoare ce va susine
organizaia.
1.6 Valoarea comercial

Valoarea comercial este un concept unic n fiecare organizaie. Valoarea
comercial este definit ca fiind ntreaga valoare a afacerilor organizaiei, respectiv
suma total a tuturor elementelor tangibile i intangibile. Exemple de elemente tangibile
includ activele monetare, mijloacele fixe, capitalul propriu i utilitile. Exemple de
elemente intangibile includ fondul comercial, recunoaterea mrcii (brand-ul),
beneficiul public i mrci nregistrate. n funcie de organizaie, valoarea comercial
poate fi definit pe termen scurt, mediu sau lung.
Valoarea poate fi creat prin managementul efectiv al operaiunilor curente. Totui,
prin utilizarea eficient a managementului de portofoliu, de program i de proiect,
organizaiile vor avea abilitatea de a folosi procese stabile i dovedite pentru a atinge
obiective strategice i a obine o valoare mai mare din investiiile lor n proiecte. Dei
nu toate organizaiile sunt orientate spre obinerea de profit, toate organizaiile
desfoar activiti de tip comercial. Fie c o organizaie este o agenie guvernamental
sau o organizaie non-profit, toate organizaiile caut s obin valoare din activitile
lor.
Realizarea cu succes a valorii adugate are la baz o planificare strategic
cuprinztoare i un management strategic. Strategia organizaiei poate fi exprimat prin
misiunea i viziunea organizaiei, incluznd orientarea ctre anumite piee, competiie
i ali factori de mediu. O strategie organizaional eficace ofer direcii clare dezvoltrii
54
INTRODUCERE
i creterii, pe lng modalitile de msurare a performanei i succesului. Pentru a face

legtura dintre strategia organizaiei i realizarea cu succes a valorii adugate, utilizarea
tehnicilor de management de portofoiu, de program i de proiect este esenial.
Managementul de portofoliu aliniaz componentele (proiecte, programe sau
operaiuni) la strategia organizaiei, structurate n portofolii sau subportofolii pentru a
optimiza obiectivele, dependenele, costurile, duratele, beneficiile, resursele i riscurile
aferente proiectelor i programelor. Acest lucru permite organizaiilor s aib o vedere
de ansamblu asupra modului n care sunt reflectate n portofoliu obiectivele strategice,
s decid asupra managementului adecvat i s autorizeze alocarea resurselor umane,
financiare sau materiale n funcie de performana i beneficiile ateptate.
Folosind managementul de program, organizaiile au abilitatea s alinieze mai multe
proiecte pentru a obine costuri, planuri ale programului de execuie, eforturi i beneficii
optimizate
sau
integrate.
Managementul
de
program
se
concentreaz
pe
interdependenele dintre proiecte, contribuind la determinarea abordrii optime pentru

managementul i realizarea beneficiilor dorite.
Prin intermediul managementului de proiect, organizaiile au abilitatea s aplice
cunotine, procese, aptitudini, instrumente i tehnici care sporesc ansele de succes
pentru o gam larg de proiecte. Managementul de proiect se concentreaz pe livrarea
cu succes a produselor, serviciilor sau rezultatelor. n cadrul programelor i
portofoliilor, proiectele reprezint modalitatea de implementare a strategiei i
obiectivelor organizaiei.
Organizaiile pot s faciliteze mai departe alinierea acestor activiti ale
managementului de portofoliu, de program i de proiect prin ntrirea factorilor
organizaionali cum sunt practicile structurale, culturale, tehnologice i cele de resurse
umane. Printr-un management continuu al alinierii strategice i al optimizrii
portofoliului, prin derularea analizelor de impact asupra afacerii i prin dezvoltarea unor
puternici factori de mediu ai organizaiei, organizaiile pot realiza tranziii de succes n
cadrul portofoliului, programelor i proiectelor, i pot atinge un management eficient al
investiiilor i o cretere a valorii comerciale.
1.7 Rolul managerului de proiect

Managerul de proiect este persoana desemnat de organizaie s conduc echipa
responsabil pentru realizarea obiectivelor proiectului. Rolul unui manager de proiect
este diferit de cel al unui manager funcional sau de cel al unui manager operaional. n
general, managerul funcional se concentreaz pe managementul de ansamblu al unui
departament funcional ori a unei structuri de business, iar managerii operaionali sunt
responsabili pentru asigurarea eficienei operaionale a organizaiei.
55
INTRODUCERE
n funcie de structura organizaional, un manager de proiect poate raporta unui

manager funcional. n alte cazuri, un manager de proiect poate fi unul dintre multiplii
manageri de proiect care raporteaz unui manager de portofoliu sau unui manager de
program responsabil de proiecte la nivelul organizaiei. n acest tip de structur,
managerul de proiect colaboreaz ndeaproape cu managerul de portofoliu sau de
program pentru atingerea obiectivelor proiectului i pentru asigurarea alinierii planului
de proiect cu planul programului din care face parte proiectul. De asemenea, managerul
de proiect lucreaz ndeaproape i n colaborare cu persoane avnd alte roluri, cum ar fi
analiti ai proceselor de afaceri, manageri ai asigurrii calitii i experi n domeniu.
1.7.1
Responsabilitile i competenele managerului de proiect
n general, managerii de proiect au responsabilitatea de a satisface cerine: cerinele

activitilor, cerinele echipei i cerinele individuale. Cum managementul de proiect
este o disciplin strategic critic, managerul de proiect devine legtura dintre strategie
i echip. Proiectele sunt eseniale pentru creterea i supravieuirea organizaiilor.
Proiectele creaz valoare sub forma proceselor mbuntite, sunt indispensabile pentru
dezvoltarea de noi produse i servicii i uureaz sarcina companiilor de a rspunde la
schimbrile de mediu, competiie i pia. Rolul managerului de proiect devine astfel
din ce n ce mai strategic. Totui, nelegerea i aplicarea cunotinelor, instrumentelor
i tehnicilor, recunoscute drept cele mai bune practici, nu sunt suficiente pentru un
management de proiect eficient.
n plus fa de abilitile specifice unui anumit domeniu i competenele generale de
management, un management de proiect eficient solicit din partea managerului de
proiect s aib i urmtoarele competene:
Cunotine ceea ce CUNOATE managerul de proiect despre managementul de

proiect.
Performan ceea ce POATE FACE sau ndeplini un manager de proiect prin

aplicarea cunotinelor sale n managementul de proiect.
Personal modul n care SE COMPORT un manager de proiect cnd realizeaz

proiectul
sau activiti legate de acesta. Eficiena personal include atitudini,
trsturi de personalitate i atitudine de lider, ceea ce ofer abilitatea de a ghida

echipa de proiect n vederea atingerii obiectivelor proiectului i de a contrabalansa
constrngerile proiectului.
1.7.2
Abilitile interpersonale ale managerului de proiect
Managerii de proiect i exercit atribuiile prin echipa de proiect i prin alte pri
interesate. Managerii de proiect eficieni au nevoie de un echilibru ntre abilitile care
56
INTRODUCERE
in de etic, abilitile interpersonale i conceptuale care i ajut s analizeze situaiile i

s interacioneze corespunztor. Anexa X3 - Abiliti interpersonale le descrie pe cele
mai importante, cum ar fi:
Atitudinea de lider,
Construirea echipei,
Motivarea,
Comunicarea,
Puterea de influenare (persuasiunea),
Luarea deciziilor,
Contientizarea politicii i culturii,
Negocierea,
Crearea ncrederii,
Managementul conflictelor,
Dezvoltarea profesional i personal (coaching).
57
INTRODUCERE
1.8 Ansamblul de cunotine despre managementul de

proiect
Ghidul PMBOK conine standardul pentru managementul majoritii proiectelor
n cadrul multor sectoare de activitate. Standardul PMBoK (inclus n Anexa A1)
descrie procesele de management de proiect utilizate pentru managementul unui proiect
n scopul obinerii unui rezultat de succes.
Acest standard se adreseaz n mod unic domeniului managementului de proiect i
conine relaii cu alte discipline de management al proiectelor, cum ar fi: managementul
de program i managementul de portofoliu.
Standardele de management n domeniul proiectelor nu trateaz detaliile aferente
fiecrui subiect. Prezentul standard este limitat la proiecte individuale i la procese de
management al proiectelor, recunoscute la nivel general ca fiind cele mai bune practici.
Pot fi consultate i alte standarde pentru informaii suplimentare despre contextul mai
extins n care sunt realizate proiectele, cum ar fi:
Standardul pentru managementul de program [3] trateaz managementul

programelor;
Standardul pentru managementul de portofoliu [4] trateaz managementul

portofoliilor;
Modelul de maturitate organizaional n domeniul managementului de proiect

(Organizational Project Management Maturity Model OPM3) [5] analizeaz
capacitile i eficiena proceselor de management de proiect ale unei organizaii.
58
2 INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL

DE VIA AL PROIECTULUI
Proiectele i managementul acestora se desfoar ntr-un cadru mai larg dect cel al
proiectului n sine. nelegerea acestui context extins ajut la asigurarea c activitile
de proiect sunt realizate n conformitate cu obiectivele organizaiei i sunt gestionate
conform practicilor organizaionale stabilite. Prezenta seciune descrie cum influenele
organizaionale afecteaz metodele utilizate pentru formarea echipei de proiect, pentru
managementul i execuia proiectului.
Sunt descrise influena prilor interesate n proiect i fa de conducerea acestuia,
structura echipei de proiect i membrii ei, diferite abordri ale structurrii pe faze,
precum i relaiile dintre activiti pe durata ciclului de via al proiectului.
Sunt prezentate urmtoarele seciuni majore:
2.1 Influenele organizaionale n managementul de proiect
2.2 Prile implicate n proiect i guvernana acestuia
2.3 Echipa de proiect
2.4 Ciclul de via al proiectului
2.1 Influenele organizaionale n managementul de proiect

Cultura, stilul i structura unei organizaii influeneaz modul n care proiectele sale
sunt executate. De asemenea, nivelul de maturitate al organizaiei n managementul de
proiect i sistemele ei de management al proiectelor pot influena proiectul. Cnd un
proiect implic i organizaii externe, ca de exemplu cele de tip asociere n participaiune
(join venture) sau parteneriate, proiectul va fi influenat de mai multe organizaii.
Urmtoarele seciuni descriu caracteristicile, factorii i componentele organizaiilor care
pot influena proiectul.
2.1.1
Culturi i stiluri organizaionale
Organizaiile sunt acorduri sistematice ale entitilor (persoane i/sau departamente)

care urmresc atingerea unui scop ce poate implica realizarea de proiecte. Cultura i
stilul unei organizaii afecteaz modul n care sunt conduse proiectele. Culturile i
stilurile organizaionale sunt fenomene de grup, cunoscute ca i norme culturale ce se
dezvolt n timp. Normele includ reguli care stabilesc abordrile pentru iniierea i
planificarea proiectelor, mijloacele considerate acceptabile pentru realizarea unui
proiect, autoritile recunoscute care emit sau influeneaz decizii.
Cultura organizaional este determinat de experienele comune ale membrilor
organizaiei. Astfel, cele mai multe organizaii i-au dezvoltat culturi unice de-a lungul
timpului prin practici i uzane comune. Experienele comune includ, fr a se limita la:
59
Viziuni comune, misiuni comune, valori comune, convingeri i ateptri
comune;
Reguli, politici, metode i proceduri;
Sisteme de motivare i compensare;
Tolerana la risc;
Viziunea conducerii, ierarhia i relaiile de autoritate;
Codul de conduit, etica muncii i programul de lucru;
Mediul operaional.
Cultura organizaiei este un factor de mediu al organizaiei aa cum este descris n
Seciunea 2.1.5. Culturile i stilurile organizaionale sunt nvate i mprtite. Ele pot
avea o influen puternic asupra capacitii proiectului de a-i atinge obiectivele. Prin
urmare, un manager de proiect ar trebui s neleag diferite stiluri i culturi
organizaionale ce pot afecta proiectul. Managerul de proiect trebuie s tie care sunt
persoanele din organizaie care au puterea de a influena i de a lua decizii. De asemenea,
managerul de proiect trebuie s tie care sunt factorii de decizie sau de influen din
organizaie i s lucreze cu aceste persoane pentru a crete probabilitatea de succes a
proiectului.
n era globalizrii, nelegerea impactului influenelor culturale este critic pentru
proiectele care includ diverse organizaii i zone geografice din ntreaga lume. Cultura
devine un factor critic n definirea succesului proiectului, iar competena multicultural
devine critic pentru managerul de proiect.
2.1.2
Comunicarea n cadrul organizaiilor
Succesul managementului proiectului n cadrul unei organizaii este dependent n

mare msur de un mod eficace de comunicare organizaional innd cont c avem dea face cu globalizarea profesiei de manager de proiect. Capacitile de comunicare
organizaional au o mare influen asupra modalitii de conducere a proiectului. Pe
cale de consecin, managerii de proiect aflai la mare distan sunt capabili s comunice
eficient cu toate prile interesate relevante din cadrul structurii organizaionale,
facilitnd astfel luarea deciziilor. De asemenea, prile interesate i membrii echipei
proiectului pot utiliza comunicarea electronic (de exemplu, e-mail, chat, SMS, reele
de socializare, video i conferine on-line, i alte forme de comunicare electronic)
pentru a comunica cu managerul de proiect, att formal ct i informal.
2.1.3
Structurile organizaionale
Structura organizaional este un factor de mediu al organizaiei care poate afecta

disponibilitatea resurselor i poate influena modul de conducere al proiectului (vezi
60
Seciunea 2.1.5). Tabloul structurilor organizaionale include o varietate de structuri

matriceale, de la cele funcionale la cele orientate spre proiecte. Tabelul 2.1 prezint
caracteristicile cheie ale proiectului n cadrul categoriilor majore de structuri
organizaionale.
TABEL 2-1 INFLUENA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE ASUPRA PROIECTELOR
O organizaie funcional, prezentat n Figura 2.1, este o ierarhie n care fiecare

angajat are un superior ierarhic bine definit. La nivelul superior, personalul este grupat
pe specializri, precum: producie, marketing, proiectare/inginerie i contabilitate. De
asemenea, specializrile pot fi i ele divizate n uniti funcionale specializate, cum ar
fi: ingineria mecanic i ingineria electric. Fiecare departament al unei organizaii
funcionale va realiza partea sa de lucrri din proiect, independent de alte departamente.
61
FIGURA 2-1 ORGANIZAIA FUNCIONAL
Organizaiile matriceale (vezi Figurile 2-2, 2-3, 2-4.) reflect o mbinare a

caracteristicilor organizaiilor funcionale i ale celor orientate spre proiecte. n funcie
de nivelul relativ de putere i influen ntre managerii funcionali i managerii de
proiect, organizaiile matriceale pot fi clasificate ca: slabe, echilibrate sau puternice.
Organizaiile matriceale slabe i pstreaz multe din caracteristicile organizaiilor
funcionale, iar rolul de manager de proiect este mai mult de coordonator sau expeditor.
Un coordonator de proiect lucreaz ca asistent al personalului i are funcia de
coordonator al comunicrii. Practic, un coordonator nu poate s ia sau s foreze luarea
de decizii. Coordonatorii de proiect au putere limitat de a lua decizii, un nivel de
autoritate limitat i raporteaz ctre managerii de nivel superior.
Organizaiile matriceale puternice au multe din caracteristicile organizaiilor
orientate spre proiecte. Acestea au manageri de proiect alocai permanent, cu autoritate
considerabil, avnd i personal alocat permanent pentru managementul proiectului.
Organizaiile matriceale echilibrate recunosc necesitatea unui manager de proiect,
dar acesta nu primete autoritate deplin asupra proiectului i a bugetului acestuia.
Tabelul
2-1
furnizeaz
detalii
suplimentare
asupra
diferitelor
structuri
organizaionale matriceale.
62
FIGURA 2-2 ORGANIZAIA MATRICEAL SLAB
FIGURA 2-3 ORGANIZAIA MATRICEAL ECHILIBRAT
63
FIGURA 2-4 ORGANIZAIA MATRICEAL PUTERNIC
n opoziie cu organizaia funcional la captul spectrului se afl organizaia

orientat spre proiecte (vezi Figura 2-5). n organizaia orientat spre proiecte, membrii
echipei sunt deseori grupai fizic mpreun (colocated). Majoritatea resurselor
organizaiei sunt implicate n realizarea lucrrilor proiectelor, iar managerii de proiect
au independen i autoritate. Deseori, tehnici de colaborare virtual sunt utilizate pentru
a beneficia de avantajele gruprii echipelor. De asemenea, organizaiile orientate spre
proiecte includ uniti organizaionale numite departamente, ele putnd n egal msur
s raporteze managerului de proiect, dar s i presteze servicii suport pentru alte
proiecte.
64
FIGURA 2-5 ORGANIZAIA ORIENTAT SPRE PROIECTE
Deseori, multe organizaii includ toate aceste structuri pe diferite nivele numite
organizaii compozite (vezi Figura 2.6). De exemplu, chiar i o organizaie funcional
poate crea o echip special pentru a gestiona un proiect critic. O astfel de echip poate
avea multe din caracteristicile echipelor din organizaiile orientate spre proiecte. Echipa
poate include personal dedicat aparinnd diferitelor compartimente funcionale, poate
dezvolta propriul ei set de proceduri operaionale i poate chiar s opereze n afara unei
structuri de raportare standard format pe durata realizrii proiectului. De asemenea, o
organizaie poate gestiona majoritatea proiectelor ntr-o matrice puternic, dar s i
permit proiectelor mici s fie gestionate de manageri funcionali.
65
FIGUR 2-6 ORGANIZAIA COMPOZIT
Multe structuri organizaionale includ nivele de management strategic, de proiect i

operaional. Managerul de proiect poate interaciona cu toate aceste nivele, n funcie de
urmtorii factori:
Importana strategic a proiectului;
Capacitatea prilor interesate de a-i exercita influena n cadrul proiectului;
Gradul de maturitate a managementului de proiect;
Sistemele de management de proiect;
Comunicarea organizaional.
Aceast interaciune determin caracteristicile proiectului, cum ar fi:
Nivelul de autoritate a managerului de proiect;
Managementul i disponibilitatea resurselor;
Entitile care controleaz bugetul proiectului;
Rolul managerului de proiect;
Structura echipei de proiect.
2.1.4
Patrimoniul de procese organizaionale cuprinde planuri, procese, politici,

proceduri i bazele de date cu cunotine specifice utilizate de organizaiile executante.
El include orice lecie nvat/nsuit, practic sau cunotine de la oricare sau de la
toate organizaiile implicate n proiect care pot fi utilizate n scopul realizrii sau
66
conducerii proiectului. Acest patrimoniu de procese cuprinde planuri formale sau

informale, procese, politici, proceduri i baze de date de cunotine specifice destinate
utilizrii de ctre organizaie. Patrimoniul de procese include i bazele de cunotine ale
organizaiei, cum ar fi leciile nvate i istoricul informaiilor (arhivele). De asemenea,
acesta poate s includ programe de execuie, date privind riscurile i valorile
acumulate. Patrimoniul de procese organizaionale reprezint o intrare n majoritatea
proceselor de planificare. Pe toat durata unui proiect, conform nevoilor, membrii
echipei de proiect pot realiza actualizarea i suplimentarea patrimoniului de procese
organizaionale. Patrimoniul de procese organizaionale poate fi clasificat n dou
categorii:
(1) procese i proceduri,
(2) baza de cunotine a organizaiei.
2.1.4.1
Procese i proceduri
Procesele i procedurile organizaiei utilizate pentru realizarea activitilor cuprind,

fr a se limita la:
Iniiere i planificare
o Principii i criterii pentru particularizarea setului de procese i proceduri standard
ale organizaiei, pentru satisfacerea nevoilor specifice unui proiect.
o Standarde specifice organizaionale, cum ar fi:
o politicile (de exemplu, politica privind resursele umane, politicile
resurselor de siguran i sntate, politicile de etic i politicile de
management al proiectelor),
o ciclurile de via pentru produs i proiect,
o politicile i procedurile de calitate (de exemplu, audit de proces, obiective
de mbuntire, liste de verificri (checklists) i definiii standardizate
ale proceselor utilizate n organizaie);
o abloane, modele i formulare (de exemplu, registrul riscurilor, WBS,
diagrame de reea, programe de execuie i formulare de contract);
Execuie, Monitorizare i Control
o Proceduri de control al schimbrilor, incluznd paii pe care trebuie s i urmeze o
modificare a
documentelor oficiale ale companiei (de exemplu, standardele,
politicile, planurile, procedurile sau orice alte documente de proiect, precum i

modul n care aceste schimbri vor fi aprobate i validate);
o Proceduri de control financiar (de exemplu,: raportarea timpului, revizuiri ale
cheltuielilor i plilor necesare, conturi contabile i prevederi contractuale
standard);
67
o Proceduri de management al disputelor i neconformitilor (defectelor): definirea

acestora, identificarea i soluionarea problemelor i neconformitilor, precum i
monitorizarea msurilor de remediere (reparare/nlocuire);
o Cerine de comunicare la nivelul organizaiei (de exemplu, tehnologia specific de
comunicare disponibil, mijloace de comunicare permise, politici de pstrare a
nregistrrilor i cerine de securitate);
o Proceduri pentru stabilirea prioritilor, aprobarea i emiterea autorizaiilor de
lucru;
o Proceduri de control al riscurilor, incluznd categoriile de risc, formatul de
descriere al riscurilor, definiii ale probabilitii i impactului, precum i matricea
probabilitate - impact;
o Ghiduri standardizate, instruciuni de lucru, grile de evaluare a ofertelor i criterii
de msurare a gradului de realizare a indicatorilor de performan (performance
indicators);
ncheiere
o Ghiduri sau cerine de ncheiere a proiectelor (de exemplu, lecii nvate, audit
final al proiectului, evaluri ale proiectului, validri ale produselor i criterii de
acceptare);
2.1.4.2
Baza de cunotine ale organizaiei
Baza de cunotine ale organizaiei constituit pentru stocarea i obinerea de

informaii cuprinde, fr a se limita la:
Baze de cunotine ale managementului configuraiilor coninnd versiuni i referine
ale standardelor, politicilor, procedurilor i orice alte documente de proiect ale
organizaiei executante;
Baze de date financiare coninnd informaii cum ar fi: ore de lucru, costuri implicate,
bugete i orice depiri de costuri ale proiectului;
Baze de cunotine cu informaii istorice i lecii nvate/nsuite (de exemplu,
nregistrri i documente de proiect, toat informaia i documentaia de ncheiere a
proiectelor, informaii despre rezultatele deciziilor anterioare de selecie a proiectelor
i ale informaiilor anterioare despre gradul de realizare a proiectelor, precum i
informaii rezultate din activitile de management al riscurilor);
Baze de date privind evidena problemelor i neconformitilor care conin stri ale
problemelor i neconformitilor (defectelor), informaii de control, soluionarea
acestora i informaii privind rezultatele aciunilor pentru fiecare element;
Baze de date cu msurtori ale proceselor utilizate pentru colectarea i punerea la
68
dispoziie de date cuantificabile pentru procese i produse;

Documentaii din proiecte precedente (de exemplu, coninut, cost, program de
execuie i calitate, valori de referin ale msurtorilor de performan, calendare de
proiect i programe de execuie a proiectelor, registre ale riscurilor, aciuni de rspuns
planificate i impactul riscurilor definite).
2.1.5
Factorii de mediu ai organizaiei (EEF-Environmental Enterprise Factors) se

refer la condiiile ce nu sunt sub controlul echipei proiectului, dar pot influena,
restriciona sau conduce un proiect. Factorii de mediu ai organizaiei, considerai ca
intrri n majoritatea proceselor de planificare, pot extinde sau restriciona opiunile de
management al proiectului, putnd avea influen att pozitiv ct i negativ asupra
rezultatelor.
Factorii de mediu ai organizaiei difer foarte mult n funcie de tipul sau caracterul
lor. Ei pot include, fr a se limita la:
Cultura organizaional, structura i guvernana corporativ;
Distribuia geografic a facilitilor i resurselor;
Standardele guvernamentale sau ale industriei (de exemplu, regulamente ale

autoritilor de reglementare, coduri de conduit, standarde de produs, standarde de
calitate i de performan profesional);
Infrastructura (de exemplu, faciliti existente i patrimoniu / echipamente / dotri);
Resurse umane existente (de exemplu, abiliti, specializri, cunotine n domenii

precum: proiectare, dezvoltare, aciuni legale, contractare i achiziii);
Administrarea personalului (de exemplu, ghidurile privind angajarea i retenia

personalului, evaluarea performanei angajatului, nregistrri privind perfecionarea,
premierea, politica privind lucrul peste program i pontajele);
Sistemul de autorizare a lucrrilor;
Condiiile de pia;
Tolerana la risc a prilor interesate;
Climatul politic;
Canalele stabilite de organizaie pentru comunicare;
Bazele de date cu informaii comerciale (de exemplu, date privind estimarea unui
cost standard, informaii privind studii de risc din cadrul industriei / ramurii, baze
de date cu riscuri)
Sistemul informaional pentru managementul de proiect (de exemplu, programe

informatice de planificare a execuiei, managementul configuraiilor, colectarea i
distribuia informaiilor, interfee web sau alte sisteme automate online).
69
2.2 Prile interesate i guvernana proiectului

O parte interesat (stakeholder) este o persoan, un grup sau o organizaie care
poate afecta sau poate fi afectat sau are percepia c poate fi afectat de o decizie,
activitate sau un rezultat al proiectului.
De asemenea, prile interesate pot fi implicate activ n proiect sau pot avea interese
ce pot fi afectate pozitiv sau negativ de execuia sau finalizarea proiectului. Diferite pri
interesate pot avea ateptri contradictorii ce pot conduce la crearea de conflicte n
cadrul proiectului. De asemenea, ele pot s exercite influen asupra ntregului proiect,
livrabilelor acestuia sau asupra echipei proiectului cu scopul de a-i obine anumite
rezultate ce satisfac obiectivele strategice proprii sau alte necesiti.
Guvernana proiectului const n alinierea proiectului la nevoile i obiectivele prilor
interesate fiind critic pentru succesul managementului implicrii prilor interesate i
al atingerii obiectivelor organizaiei.
Guvernana proiectului ofer certitudine organizaiilor n managementul consecvent
al proiectelor, maximizeaz valoarea rezultatelor proiectelor i aliniaz proiectele la
strategia organizaiei. Ea asigur un cadru n care managerul de proiect i sponsorii pot
lua decizii ce statisfac nevoile i ateptrile prilor interesate, dar i obiectivele
strategice ale organizaiei sau difereniaz circumstanele care nu pot fi n concordan
cu acestea.
2.2.1
Prile interesate din proiect
Prile interesate includ pe toi membri echipei proiectului i, de asemenea, toate

entitile interesate att interne ct i din exteriorul organizaiei. Echipa proiectului
identific att prile interesate interne, externe, pozitive i negative, implicnd i
oferind suport prilor interesate pentru a determina cerinele de proiect ct i ateptrile
tuturor prilor implicate.
Managerul de proiect trebuie s gestioneze influenele diverselor pri interesate n
relaie cu cerinele proiectului pentru a asigura succesul acestuia.
Figura 2-7 ilustreaz relaia dintre proiect, echipa de proiect i diverse pri
interesate.
70
FIGURA 2-7 RELAIA DINTRE PRILE INTERESATE I PROIECT
Prile interesate au nivele variate de responsabilitate i autoritate atunci cnd

particip la un proiect. Aceste nivele se pot modifica pe parcursul ciclului de via al
proiectului. Implicarea lor poate varia de la contribuii ocazionale pentru studii i focusgrup-uri, pn la susinerea total a proiectului, ceea ce include asigurarea de suport
financiar, politic sau alt tip de suport. Anumite pri interesate pot diminua succesul
proiectului, n mod pasiv sau activ. Aceste pri interesate solicit atenia maxim a
managerului de proiect pentru planificare n scopul rezolvrii oricrei probleme/dispute
ce poate aprea pe ntreaga durat a ciclului de via a proiectului.
Identificarea prilor interesate este un proces continuu, pe ntreaga durat a ciclului
de via a proiectului. Identificarea prilor interesate, nelegerea gradului lor relativ de
influen n proiect i luarea n considerare a cerinelor, nevoilor i ateptrilor lor este
critic pentru succesul proiectului. Neidentificarea prilor interesate poate duce la
ntrzieri, creteri de costuri, probleme neateptate sau alte consecine negative inclusiv
ntreruperea proiectului. Un exemplu este recunoaterea cu ntrziere a faptului c
departamentul juridic este o parte interesat important ce poate determina ntrzieri i
creterea cheltuielilor din cauza cerinelor legale ce trebuie obligatoriu ndeplinite
nainte ca proiectul s fie finalizat sau coninutul produsului proiectului s fie livrat.
Aa cum prile interesate pot afecta pozitiv sau negativ obiectivele proiectului,
proiectul poate fi perceput de ctre prile interesate ca avnd rezultate pozitive sau
negative. De exemplu, conductorii unei comuniti care vor beneficia de un proiect de
dezvoltare industrial vor vedea efecte benefice pentru comunitate sub forma
suplimentrii locurilor de munc, sprijin pentru infrastructur i taxe. n cazul prilor
interesate cu ateptri pozitive pentru proiect, interesele lor sunt satisfcute cel mai bine
71
prin realizarea cu succes a proiectului. Prin contrast, prile interesate afectate n mod
negativ sunt satisfcute de mpiedicarea progresului proiectului, cum sunt proprietarii
caselor vecine care i-ar putea pierde proprietile, s fie forai s se mute sau s accepte
schimbri nedorite n mediul local. Trecerea cu vederea a prilor interesate cu ateptri
negative poate duce la creterea probabilitii de eec, ntrzieri sau alte consecine
negative asupra proiectului.
O parte important a responsabilitii managerului de proiect este gestionarea
ateptrilor prilor interesate ceea ce poate fi dificil deoarece prile interesate au
obiective diferite i contradictorii. n cadrul responsabilitilor managerului de proiect
intr echilibrarea acestor interese i asigurarea faptului c echipa de proiect
interacioneaz cu prile interesate ntr-un mod profesionist i cooperant. Managerii de
proiect pot implica sponsorul proiectului sau ali membri ai echipei din diferite locuri
pentru a identifica prile interesate ce pot fi rspndite n ntreaga lume.
Acestea sunt cteva exemple de pri interesate ale unui proiect:
Sponsorul - este o persoan sau un grup care asigur resursele i suportul pentru
proiect i este responsabil pentru obinerea succesului acestuia. Sponsorul poate fi
din interiorul organizaiei sau din afara organizaiei n care se afl managerul de
proiect. De la iniiere pn la finalizare, sponsorul promoveaz proiectul. Acest
lucru include funcia de purttor de cuvnt ctre nivelurile superioare de conducere
pentru a obine sprijinul necesar de la nivelul organizaiei i pentru a promova
beneficiile pe care le va aduce proiectul. Sponsorul conduce proiectul spre procesul
de iniiere pn cnd acesta este autorizat n mod formal i joac un rol important
la stabilirea coninutului iniial al proiectului i n elaborarea Cartei proiectului.
Pentru aspectele care nu in de controlul direct al managerului de proiect, sponsorul
servete drept cale de escaladare. Sponsorul poate fi implicat i n alte probleme
importante, cum ar fi autorizarea schimbrilor la nivelul coninutului proiectului,
revizuirile de final de faz i deciziile de start / stop (Go/Not Go), atunci cnd
riscurile sunt mari. De asemenea, la cererea organizaiei, sponsorul asigur un
transfer facil al livrabilelor n pia, dup terminarea proiectului.
Clienii i utilizatorii sunt persoanele sau organizaiile care aprob i gestioneaz

produsul, serviciul sau rezultatul proiectului. Utilizatorii sunt persoanele sau
organizaiile care utilizeaz produsul, serviciul sau rezultatul proiectului. Clienii
sau utilizatorii pot fi interni sau externi pentru organizaia care realizeaz proiectul
i pot fi structurai pe mai multe nivele. De exemplu, clienii pentru un nou produs
farmaceutic pot fi reprezentai de medicii care l prescriu, pacienii care l utilizeaz
i asiguratorii care pltesc pentru acesta. n anumite domenii de aplicare, clienii
72
sunt identici cu utilizatorii, n timp ce n altele, clienii se refer la entitatea care

achiziioneaz produsul proiectului, iar utilizatorii se refer la cei care vor utiliza n
mod direct produsul proiectului.
Furnizorii - denumii i vnztori sau contractori sunt companii externe care

ncheie un acord contractual pentru furnizarea de componente sau servicii necesare
pentru proiect.
Partenerii de afaceri - sunt companii externe care au o relaie special cu

organizaia, uneori aceast relaie fiind obinut printr-un proces de certificare.
Partenerii de afaceri asigur expertiza specializat sau au un rol specific, cum ar fi
instalare, configurare, formare & instruire sau asisten.
Departamentele organizaionale - sunt pri interesate interne care sunt afectate

de activitile echipei proiectului. Exemplele de diferite componente de afaceri ale
unei organizaii care pot fi afectate de proiect includ marketing-ul i vnzrile,
resursele umane, domeniul juridic, domeniul financiar, serviciile operaionale, de
fabricaie i de suport ale clienilor. Aceste grupuri susin mediul de afaceri atunci
cnd proiectele sunt executate i, n consecin, sunt afectate de activitile din
cadrul proiectului. Ca rezultat, n general exist o interaciune semnificativ ntre
diferite elemente ale organizaiei i echipa de proiect, ele lucrnd mpreun pentru
a realiza obiectivele proiectului. Aceste grupuri furnizeaz elemente de intrare
cerinelor i accept livrabilele necesare pentru o tranziie uoar spre producie sau
ctre operaiunile asociate.
Managerii funcionali - sunt persoane cheie care joac un rol de management n

departamentele administrative sau funcionale ale organizaiei, precum: resurse
umane, financiar, contabilitate sau achiziii. Acestora li se aloc un personal propriu
permanent pentru a realiza lucrrile n curs, avnd directive clare de gestionare a
tuturor sarcinilor din domeniul lor funcional de responsabilitate. Managerul
funcional poate asigura expertiz pentru subiectele abordate, iar funcia acestuia
poate furniza servicii n cadrul proiectului.
Alte pri interesate - entiti implicate n achiziii, instituii financiare, organe

guvernamentale de reglementare, experi din diferite domenii, consultani i alte
pri interesate ce pot avea interese financiare n cadrul proiectului, contribuie la
elementele de intrare n proiect sau sunt interesate de rezultatul proiectului.
Prile interesate ale proiectului i angajamentul acestora sunt prezentate mai detaliat n
Seciunea 13 Managementul prilor interesate.
73
2.2.2
Guvernana proiectului
Guvernana proiectului este o funcie de asigurare a unei imagini de ansamblu,

aliniat modelului de guvernan corporativ i care include ntregul ciclu de via a
proiectului. Cadrul de guvernan a proiectului asigur managerului de proiect i echipei
sale: structuri, procese, modele de luare a deciziei i instrumente de management al
proiectului, asigurnd n acelai timp suportul i controlul proiectului pentru livrarea sa
cu succes. Guvernana proiectului este un element critic n orice proiect, n special n
proiectele complexe i riscante. Ea asigur o metod inteligibil i consistent de control
al proiectului i de asigurare a succesului acestuia prin definirea, documentarea i
comunicarea unor practici de proiect repetabile i de ncredere. Aceasta include un cadru
pentru luarea deciziilor n proiect: definirea rolurilor, responsabilitilor i rspunderii
pentru succesul proiectului, determinarea eficacitii managerului de proiect. Guvernana
proiectului este definit i este util n i prin cadrul unui context mai larg ce cuprinde
portofoliul, programul sau organizaia sponsor, dar este diferit de guvernana
corporativ.
Pentru guvernana proiectului, departamentul de management al proiectelor (PMO)
poate avea cteva roluri decisive. Conducerea proiectului implic prile interesate,
politicile documentate, procedurile i standardele, responsabilitile i autoritile.
Exemple de elemente ale cadrului de guvernan a proiectului includ:
Criteriile de acceptare a livrabilelor i a succesului proiectului;
Procesul de identificare, escaladare i rezolvare a disputelor ce apar n desfurarea

proiectului;
Relaiile ntre echipa proiectului, grupurile organizaionale i prile interesate

externe;
Organigrama proiectului ce identific rolurile n cadrul proiectului;
Procesele i procedurile pentru comunicarea informaiilor;
Procesele de luare a deciziilor n cadrul proiectului;
Liniile directoare pentru alinierea conducerii proiectului la strategia

organizaional;
Abordarea ciclului de via a proiectului;
Procesul de revizuire a stadiilor (stage gate) i fazelor;
Procesul de revizuire i aprobare pentru schimbri ale bugetului, coninutului,

calitii i programului de execuie ce sunt n afara autoritii managerului de
proiect;
Procesul de aliniere a prilor interesate interne cu cerinele proceselor proiectului.

n cadrul acestor constrngeri, ct i n contextul limitrilor suplimentare de timp i
74
buget, este de datoria managerului de proiect i a echipei de proiect s determine cea mai
potrivit metod de realizare a proiectului. n timp ce guvernana proiectului este cadrul
n care echipa proiectului lucreaz, echipa este direct responsabil de planificarea,
execuia, controlul i nchiderea proiectului. Modul de abordare a guvernanei proiectului
ar trebui s fie descris n planul de management al proiectului: ce decizii sunt luate cu
privire la cine este implicat, proceduri de escaladare, ce resurse sunt necesare i modul
de abordare general pentru realizarea proiectului. O alt consideraie important este dac
proiectul are mai mult de o faz, caz n care trebuie considerat ciclul de via specific
pentru proiectele individuale.
2.2.3
Succesul proiectului
Avnd n vedere c proiectele au un caracter temporar, succesul unui proiect ar trebui

msurat pe baza ncadrrii n constrngerile de coninut, timp, cost, calitate, resurse i
riscuri aa cum sunt aprobate de managerul de proiect i conducerea organizaiei. Pentru
a asigura realizarea de beneficii pentru un proiect asumat, o perioad de testare (de
exemplu, lansarea de prob a unui serviciu) poate fi parte a unui proiect, nainte de
trecerea acestuia n producie. Succesul proiectului trebuie msurat n raport cu ultima
referin (baseline) aprobat de prile interesate autorizate.
Managerul de proiect este responsabil pentru stabilirea unor limite realiste i
realizabile pentru proiect i de realizarea proiectului n limitele referinelor aprobate.
2.3 Echipa de proiect

O echip de proiect include managerul de proiect i grupul de persoane care lucreaz
mpreun la realizarea lucrrilor proiectului i pentru atingerea obiectivelor acestuia.
Echipa de proiect este alctuit din managerul de proiect, echipa de management al
proiectului i ali membri ai echipei care realizeaz activitile de proiect, dar care nu sunt
neaprat implicai n managementul proiectului. Aceast echip este alctuit din
persoane aparinnd unor grupuri diferite i care au cunotine dintr-un anumit domeniu
sau care dein competene specifice i particip la realizarea lucrrilor proiectului.
Structura i caracterisiticile echipei de proiect pot varia foarte mult, dar o constant este
rolul de manager de proiect ca lider al echipei, fr a lua n calcul autoritatea pe care acesta
o poate avea asupra membrilor acesteia.
Echipa de proiect include roluri, precum:
Personalul de management al proiectului este format din membrii echipei care

realizeaz activitile de management al proiectului cum ar fi: planificarea,
bugetarea, raportarea i controlul, comunicarea, managementul riscurilor i suport
75
administrativ. Acest rol poate fi realizat sau susinut de departamentul de

management al proiectului (PMO).
Personalul proiectului - este constituit din membrii echipei care execut lucrrile
pentru realizarea livrabilelor proiectului.
Experii cu rol de suport - realizeaz activitile necesare pentru dezvoltarea sau

execuia planului de management al proiectului. Ei pot avea roluri de contractare,
management
financiar,
logistic,
consultan
juridic,
siguran,
proiectare/inginerie, testare sau controlul calitii. n funcie de dimensiunea

proiectului i de nivelul de suport solicitat, experii de suport pot fi alocai permanent
sau pot s participe n cadrul echipei doar atunci cnd competenele lor particulare
sunt necesare.
Utilizatorii sau reprezentanii clientului - sunt membri ai organizaiei care vor

accepta livrabilele sau produsele proiectului, care pot fi desemnai ca reprezentani
sau persoane de legtur pentru a asigura o coordonare adecvat, detalierea
cerinelor sau pentru a valida acceptabilitatea rezultatelor proiectului.
Furnizorii - denumii i vnztori sau contractori, sunt organizaii externe ntre care
se stabilesc relaii contractuale pentru furnizarea unor componente sau servicii
necesare n cadrul proiectului. Deseori, echipei proiectului i este delegat
responsabilitatea supravegherii performanei i acceptrii livrabilelor sau serviciilor
de la furnizori. Dac furnizorii reprezint o mare parte a riscurilor de livrare a
rezultatelor proiectului, atunci ei pot avea un rol semnificativ n echipa proiectului.
Membrii din partea partenerilor de afaceri - pot fi desemnai ca membri ai

echipei de proiect pentru a asigura o coordonare corespunztoare.
Partenerii de afaceri - sunt organizaii externe, dar care au o relaie special cu

organizaia proiectului, cteodat obinut printr-un proces de certificare. Partenerii
de afaceri furnizeaz servicii specializate sau ocup un rol specific cum ar fi:
instalare, configurare, formare i instruire sau suport.
2.3.1
Structura echipelor de proiect
Structura echipei de proiect variaz n funcie de factori precum cultura

organizaional, coninutul proiectului sau localizarea geografic. Relaia dintre
managerul de proiect i echip variaz i depinde de gradul de autoritate a managerului
de proiect. n unele cazuri, un manager de proiect poate fi managerul funcional al
echipei, avnd autoritate deplin asupra membrilor si. n alte cazuri, un manager de
proiect poate avea o autoritate restrns sau s nu aib autoritate organizaional asupra
membrilor echipei i poate s fie numit pentru a gestiona proiectul n baza unei alocri
pariale (part time) sau pe baz de contract.
76
Urmtoarele sunt exemple de structuri de baz ale echipei de proiect:
Dedicat / Cu norm ntreag - ntr-o echip dedicat, toi sau majoritatea

membrilor echipei de proiect sunt alocai permanent proiectului (full time). Echipa
proiectului poate fi grupat n aceeai localizare fizic sau virtual; de obicei,
raporteaz direct managerului de proiect. Aceasta este cea mai simpl structur
pentru un manager de proiect, astfel liniile de autoritate sunt clare i membrii echipei
se pot concentra pe obiectivele proiectului.
De tip parial / Cu norm parial - unele proiecte sunt stabilite ca lucrri

temporare suplimentare, cnd managerul de proiect i membrii echipei lucreaz n
proiect, dar rmn n cadrul organizaiei lor ndeplinindu-i i funciile lor
operaionale. Managerii funcionali menin controlul asupra membrilor echipei i
resurselor alocate proiectului, iar managerul de proiect i poate exercita i alte
ndatoriri de management. De asemenea, membrii alocai parial pot fi alocai mai
multor proiecte n acelai timp.
Structurile echipelor de proiect dedicate sau alocate parial pot exista n orice
structuri organizaionale. De obicei, echipele total dedicate se ntlnesc n organizaiile
orientate spre proiecte, unde mare parte din resursele organizaiei sunt implicate n
activiti pe proiecte, iar managerii de proiect au un mare grad de independen i
autoritate. Echipele parial alocate sunt comune organizaiilor funcionale i
organizaiilor matriceale ce utilizeaz att echipe dedicate ct i echipe dedicate parial.
Ali membri care au o implicare limitat n anumite stadii ale unui proiect pot fi
considerai ca membri parial alocai echipei de proiect.
Alctuirea echipei de proiect poate varia n funcie de structura organizaional. Un
exemplu al acesteia l constituie proiectul pe baz de parteneriat. Pe baz de contracte
sau acorduri, un proiect poate fi stabilit ca asociere n participaiune (join-venture),
consoriu sau alian a ctorva organizaii. n aceast structur de parteneriat, o
organizaie preia rolul de lider i desemneaz un manager de proiect pentru a coordona
eforturile partenerilor. Proiectele n parteneriat pot oferi flexibilitate la costuri mai mici.
Aceste avantaje pot fi compensate de un nivel mai sczut de control al managerului de
proiect asupra membrilor echipei, dar i de necesitatea unui mecanism puternic de
comunicare i monitorizare al progresului. Proiectele n parteneriat pot fi realizate
pentru a fructifica sinergiile din domeniul industrial, pentru a prelua riscurile unui
partener ce nu i le permite singur, sau pentru alte motive politice i strategice.
De asemenea, structura echipei de proiect poate varia n funcie de distribuia
geografic a membrilor ei. Un exemplu l constituie echipele de proiect virtuale.
77
Tehnologiile comunicaionale permit membrilor echipei din diferite locuri sau ri s

lucreze ca echipe virtuale. Echipele virtuale se bazeaz pe utilizarea instrumentelor
colaborative, cum ar fi spaiile de lucru comune on-line sau videoconferinele, n
vederea coordonrii activitilor i a realizrii de schimburi de informaii despre proiect.
O echip virtual poate exista n cadrul oricrui tip de structur organizaional i n
orice tip de structur a echipei. Deseori, echipele virtuale sunt necesare pentru proiecte
n care resursele sunt dispuse local, la distan fizic sau ambele cazuri, n funcie de
activitile proiectului. Un manager de proiect care conduce o echip virtual are nevoie
s se adapteze diferenelor culturale, programului de lucru, fusurilor orare, condiiilor
locale i limbilor vorbite.
2.4 Ciclul de via a proiectului

Ciclul de via a unui proiect este o colecie de faze prin care trece un proiect de la
iniiere sa pn la ncheiere. Fazele sunt n general consecutive, denumirea i numrul
lor fiind determinate de necesitile de management i de control ale organizaiei sau
organizaiilor implicate n proiect, de natura proiectului n sine i de domeniul su de
aplicare. Fazele pot fi mprite pe obiective funcionale sau pariale, rezultate pariale
sau livrabile, repere ale lucrrilor (milestones) sau disponibilitilor financiare. n
general, fazele sunt delimitate n timp avnd un punct de control de start i de final. Un
ciclu de via poate fi documentat printr-o metodologie. Ciclul de via a proiectului
poate fi determinat sau conceput dup aspectele unice ale organizaiei, sectorului de
activitate sau ale tehnologiei utilizate. Chiar dac fiecare proiect are un start i un final
definit, livrabilele i activitile specifice ce pot exista ntre aceste repere difer mult pe
parcursul proiectului. Ciclul de via ofer cadrul de lucru de baz pentru gestionarea
proiectului, indiferent de lucrrile specifice implicate.
Ciclurile de via ale proiectelor se pot desfura n mod continuu, de la o abordare
predictiv sau abordat pe baz de planificare la una ce se adapteaz din mers sau care
consider schimbrile aprute pe parcursul proiectului. ntr-un ciclu de via predictiv
(Seciunea 2.4.2.2), produsul i livrabilele sunt definite la nceputul proiectului i orice
schimbri ale coninutului sunt gestionate cu grij. ntr-un ciclu de via adaptiv
(Seciunea 2.4.2.4), produsul este dezvoltat pe parcursul mai multor iteraii, iar
coninutul este definit pentru fiecare start de iteraie.
2.4.1
Caracteristicile ciclului de via a proiectului
Proiectele difer n dimensiune i complexitate. Toate proiectele pot fi ncadrate n

urmtoarea structur generic a ciclului de via (vezi figura 2-8):
Iniierea proiectului;
78
Organizarea i pregtirea;
Execuia lucrrilor din proiect;
ncheierea proiectului.
Aceast structur generic a ciclului de via este adesea utilizat n cadrul

comunicrii cu conducerea ierarhic superioar sau cu alte entiti mai puin familiare cu
detaliile proiectului. Ea nu trebuie confundat cu grupul de procese de management al
proiectului deoarece procesele dintr-un grup de procese constau n activiti ce pot fi
realizate i revin n cadrul fiecrei faze, precum i n cadrul proiectului ca un tot. Ciclul
de via a proiectului este independent de ciclul de via a produsului realizat sau
modificat de proiect. Totui, proiectul ar trebui s in cont de faza curent a ciclului de
via a produsului. Aceast imagine de nivel general poate oferi un cadru comun de
referin pentru compararea proiectelor, chiar dac acestea sunt de natur diferit.
FIGURA 2-8 NIVELURI TIPICE DE COSTURI I DE ALOCARE A PERSONALULUI

DE-A LUNGUL CICLULUI DE VIA A UNUI PROIECT
n general, structura generic a ciclului de via prezint urmtoarele caracteristici:
Nivelurile costurilor i cerinele de personal sunt reduse la nceput, ajung la un

maxim pe msur ce lucrarea este efectuat i scad rapid pe msur ce proiectul se
apropie de ncheiere. Figura 2-8 ilustreaz acest model tipic;
Costurile tipice i curba de personal reprezentate deasupra pot s nu fie aplicate la

toate proiectele. De exemplu, un proiect poate implica cheltuieli semnificative
pentru asigurarea resurselor necesare la nceputul ciclul lui de via, sau s aib
ntreg personalul alocat de la nceputul ciclului de via;
Riscurile i incertitudinile (conform Figurii 2-9) au un nivel maxim la nceputul

proiectului. Aceti factori se reduc pe parcursul vieii proiectului, pe msur ce
79
deciziile i ating scopul i cnd livrabilele sunt acceptate;
Capacitatea de influenare a caracteristicilor finale ale produsului proiectului, fr

a afecta n mod semnificativ costurile, este maxim la nceputul proiectului i se
reduce pe msur ce proiectul se apropie de ncheiere. Figura 2-9 ilustreaz ideea
c toate costurile schimbrilor i ale corectrii erorilor cresc n mod substanial pe
msur ce proiectul se apropie de ncheiere.
Cu toate c aceste caracteristici rmn prezente ntr-o oarecare msur n toate ciclurile
de via a proiectelor, ele nu apar la acelai nivel. n mod particular, ciclurile de via
adaptive sunt dezvoltate cu intenia de a pstra la un nivel ridicat influenele prilor
interesate, iar costurile legate de schimbri s rmn la un nivel sczut, comparativ cu
ciclurile de via predictive.
FIGURA 2-9 IMPACTUL VARIABILELOR N FUNCIE DE TIMPUL PROIECTULUI
n contextul structurii generice a ciclului de via, un manager de proiect poate stabili

necesitatea unui control mai eficace asupra anumitor livrabile sau c este necesar ca
anumite livrabile s fie terminate, nainte ca ntregul coninut al proiectului s fie definit.
n special proiectele mari i complexe pot necesita acest nivel suplimentar de control.
n astfel de cazuri, lucrrile efectuate pentru realizarea obiectivului proiectului pot
beneficia de divizarea formal n faze.
2.4.2
Fazele proiectului
Un proiect poate fi mprit n oricte faze. O faz a proiectului este o colecie de

activiti relaionate logic din cadrul proiectului care se concretizeaz n finalizarea
unuia sau mai multor livrabile. Fazele proiectului sunt utilizate cnd natura lucrrilor ce
urmeaz a fi executate este unic pe o poriune a proiectului i, n mod tipic, sunt legate
de dezvoltarea unui livrabil major i specific. O faz poate evidenia procese ale unui
80
grup particular de procese, dar este posibil ca majoritatea sau toate procesele s fie
executate ntr-o anumit form n cadrul fiecrei faze. Fazele proiectului sunt de obicei
finalizate consecutiv, dar se pot suprapune n anumite situaii ale proiectului. n mod
obinuit, faze diferite au durate sau implic eforturi diferite. Natura agregat a fazelor
de proiect le transform ntr-un element al ciclului de via a proiectului.
Structura fazelor permite proiectului s fie divizat n subcomponente logice pentru
facilitarea managementului, planificrii i controlului. Numrul de faze, necesitatea
fazelor i gradul de control aplicat depind de mrimea, complexitatea i impactul
potenial al proiectului. Indiferent de numrul de faze dintr-un proiect, toate fazele au
caracteristici similare:
Activitile unei faze au un anumit scop ce difer de orice alt faz. Acestea implic
de cele mai multe ori organizaii diferite, locuri diferite i grupe de calificri diferite;
Realizarea livrabilului sau obiectivului principal al fazei necesit controale sau

procese unice pentru faz sau activitile sale. Repetarea proceselor la nivelul tuturor
celor cinci grupuri de procese, conform descrierii din Seciunea 3, asigur un grad
suplimentar de control i definete limitele dintre faze;
ncheierea unei faze se realizeaz cu o anumit form de transfer sau predare a

produsului realizat ca livrabil al fazei. Acest sfrit de faz reprezint un punct
natural pentru reevaluarea efortului n desfurare i pentru modificarea sau
ntreruperea proiectului, dac este cazul. Acest punct poate fi numit: ieire din faz,
reper, revizie de faz sau punct de oprire. n multe cazuri, ncheierea unei faze
trebuie s fie aprobat ntr-o anumit form, nainte ca ea s fie considerat nchis.
Nu exist o unic structur ideal care s fie aplicat tuturor proiectelor. Dei, de obicei,
practicile comune din sectorul de activitate conduc la utilizarea unei structuri preferate,
proiectele din acelai sector de activitate sau chiar din cadrul aceleai organizaii pot
conine variaii importante. Unele vor avea o singur faz, conform Figurii 2-10. Alte
proiecte pot avea dou sau mai multe faze.
81
FIGURA 2-10 EXEMPLU DE PROIECT CU O SINGUR FAZ
Unele organizaii i-au stabilit politici care standardizeaz toate proiectele, n timp ce altele
permit echipei de management al proiectului s aleag cea mai adecvat abordare pentru
proiectele individuale. De exemplu, o organizaie poate trata un studiu de fezabilitate ca fiind
o lucrare de rutin anterioar proiectului, o alta l poate trata ca pe prima faz a unui proiect,
iar o a treia l poate aborda ca pe un proiect separat, autonom. n mod similar, o echip de
proiect poate diviza un proiect n dou faze, n timp ce alt echip de proiect poate decide s
gestioneze toat lucrarea sub forma unei singure faze. Multe dintre aceste aspecte depind de
natura respectivului proiect i de stilul abordat de echipa de proiect sau de organizaie.
2.4.2.1
Relaiile ntre fazele de proiect
Cnd proiectele conin mai multe faze, acestea fac parte dintr-un proces secvenial general
conceput pentru asigurarea unui control adecvat al proiectului i obinerea produsului,
serviciului sau rezultatului dorit. Totui, exist situaii n care un proiect poate beneficia de
existena de faze suprapuse sau concurente.
Exist dou tipuri de baz de relaii ntre fazele de proiect:
Relaie secvenial - o faz poate ncepe numai dup ce faza anterioar este finalizat.
Figura 2-11 prezint un exemplu de proiect cu trei faze exclusiv consecutive. Abordarea de
tip pas-cu-pas (step-by-step) reduce incertitudinile, dar poate elimina opiunile de reducere
a ntregii perioade de execuie.
FIGUR 2-11 EXEMPLU DE PROIECT CU TREI FAZE
Relaie de suprapunere - ntr-o relaie de suprapunere o faz ncepe naintea
sfritului fazei anterioare (vezi Figura 2-12). Acest lucru poate fi aplicat uneori ca tehnic
de comprimare a programului de execuie, denumit paralelizare (fast tracking). Fazele
suprapuse pot avea nevoie de resurse suplimentare pentru a permite realizarea n paralel a
activitilor, pot duce la creterea riscurilor i la refacerea lucrrilor, dac o faz ulterioar
evolueaz nainte de a avea informaii precise despre faza anterioar.
82
FIGURA 2-12 EXEMPLU DE PROIECT CU FAZE SUPRAPUSE
Pentru proiectele cu mai multe faze, pot aprea mai multe relaii (suprapunere,
ordonare, paralelizare) ntre fazele individuale ale proiectului. Considerentele legate de
natura nivelului de control necesar, eficien i de gradul de incertitudine determin
relaia care trebuie aplicat ntre faze. Pe baza acestor considerente, ntre diferitele faze
ale unui singur proiect pot aprea ambele tipuri de relaii.
2.4.2.2
Cicluri de via predictive
Ciclurile de via predictive (cunoscute ca planificate integral) sunt acele cicluri n

care coninutul proiectului, timpul i costul solicitat pentru livrarea coninutului
proiectului sunt determinate n cadrul ciclului de via, ct mai devreme posibil, din
punct de vedere practic. Aa cum se observ n Figura 2-13, aceste proiecte trec printro serie de faze ordonate sau suprapuneri, fiecare faz fiind n general concentrat pe un
subansamblu al activitilor proiectului i proceselor de management al proiectului. n
mod normal, lucrrile realizate n cadrul fiecrei faze sunt diferite prin natura lor fa de
cele din fazele precedente sau urmtoare, n consecin configuraia i abilitile
necesare echipei de proiect pot varia de la o faz la alta.
83
FIGURA 2-13 EXEMPLU DE CICLU DE VIA PREDICTIV
Cnd un proiect este iniiat, echipa proiectului se concentreaz pe definirea

coninutului general al produsului sau proiectului, dezvolt un plan de livrare al
produsului (i orice livrabile asociate), iar apoi trece prin faze pentru a-l pune n practic.
Schimbrile specificaiilor proiectului sunt gestionate cu atenie i solicit replanificare, precum i acceptarea formal a noului coninut.
n general, ciclul de via predictiv este preferat dac produsul care va fi livrat
este neles bine, dac exist o baz semnificativ de practici n cadrul sectorului de
activitate sau cnd produsul solicitat trebuie livrat complet (ca pachet) pentru a avea
valoare pentru grupurile de pri interesate.
Chiar i proiectele cu ciclu de via predictiv pot utiliza conceptul de planificare
iterativ (rolling wave planning), unde exist un plan mai general, agregat, iar
planurile detaliate sunt realizate pentru intervale de timp corespunztoare, pe msur ce
noile activiti ale lucrrilor se apropie i resursele trebuie s le fie alocate.
2.4.2.3
Ciclurile de via iterative i incrementale
Ciclurile de via iterative i incrementale sunt acele cicluri n care fazele

proiectului (iteraii) repet intenionat una sau mai multe activiti de proiect pe msur
ce nelegerea produsului de ctre echipa proiectului crete. Iteraiile dezvolt produsul
printr-o serie de cicluri repetate, n timp ce mbuntiri succesive adaug funcionaliti
produsului. Acest ciclu de via dezvolt produsul att iterativ, ct i incremental.
84
Proiectele iterative i incrementale pot fi realizate n faze, iar iteraiile vor fi executate
n manier secvenial sau suprapus. Pe durata unei iteraii, vor fi realizate activiti
ale tuturor Grupurilor de procese de management. La sfritul fiecrei iteraii, un livrabil
sau un set de livrabile vor fi finalizate. Urmtoarele iteraii pot dezvolta acele livrabile
sau creaz altele noi. Fiecare iteraie construiete progresiv livrabilele pn cnd
criteriile de ieire sunt ndeplinite, permind totodat echipei proiectului s ncorporeze
evaluarea acestora.
n majoritatea ciclurilor de via iterative, viziunea de ansamblu va fi dezvoltat
pentru nelegerea global, dar coninutul detaliat este elaborat ntr-o iteraie la un
moment dat. Deseori, planificarea urmtoarei iteraii este realizat ca un progres al
coninutului i livrabilelor iteraiei curente. Lucrrile cerute pentru un set dat de livrabile
pot diferi ca durat i efort, dar echipa de proiect poate face schimbri ntre iteraii sau
n timpul acestora. Acelor livrabile care nu fac parte din coninutul iteraiei prezente, le
este n mod normal definit coninutul doar la nivel nalt i pot exista tentative s fie
alocate unei viitoare iteraii specifice. Odat ce lucrarea ncepe, schimbrile de
specificaii n cadrul unei iteraii trebuie gestionate cu atenie.
n general, ciclurile de via iterative i incrementale sunt preferate atunci cnd
organizaiile au nevoie s fac schimbri ale obiectivelor i coninutului, pentru a reduce
complexitatea unui proiect sau cnd realizarea parial a unui produs este benefic i
ofer valoare pentru unul sau mai multe grupuri de pri interesate, fr impact asupra
livrabilului final sau a setului de livrabile finale. Proiectele mari i complexe sunt
frecvent executate ntr-o manier iterativ pentru a reduce riscurile i pentru a permite
echipei s ncorporeze evaluri intermediare (feedbacks) i leciile nvate ntre
iteraii.
2.4.2.4
Ciclul de via adaptiv
Ciclurile de via adaptive (cunoscute ca cicluri bazate pe schimbare sau ca metode

Agile) au rolul de a rspunde schimbrilor generale i implicrilor permanente ale
prilor interesate. De asemenea, metodele adaptive sunt incrementale i iterative, dar
difer prin faptul c iteraiile sunt foarte rapide (uzual durata lor este 2-4 sptmni) i
sunt delimitate ca timp i cost. n general, proiectele adaptive realizeaz cteva procese
n cursul fiecrei iteraii, dar iteraiile incipiente pot fi concentrate mai mult pe
planificarea activitilor.
Coninutul general al proiectului va fi detaliat ntr-un set de cerine i lucrri ce vor
fi executate, cteodat fcnd referire la registrul de cerine ale produsului. La nceputul
unei iteraii, echipa va lucra pentru a determina ct de multe dintre elementele cu cea
mai mare prioritate n registrul de cerine ale produsului pot fi livrate n urmtoarea
85
iteraie. La sfritul fiecrei iteraii produsul ar trebui s fie gata pentru a fi revizuit de
ctre client. Aceasta nu nseamn c beneficiarului i se cere s accepte livrabilul
deoarece produsul nu ar trebui s includ cerine nefinalizate, incomplete sau
neutilizabile. Sponsorul i reprezentanii beneficiarului ar trebui s fie implicai
permanent n proiect pentru a furniza evaluri intermediare ale livrabilelor pe msur ce
acestea sunt create i s se asigure c registrul de cerine ale produsului reflect cerinele
lor curente.
n general, metodele adaptive sunt preferate n medii cu schimbri rapide, cnd
cerinele i coninutul sunt dificil de definit n avans i cnd este posibil definirea unor
mbuntiri incrementale mici care vor aduce valoare prilor interesate.
86
3 PROCESELE DE MANAGEMENT AL
PROIECTELOR
Managementul
de
proiect
reprezint
folosirea
cunotinelor,
abilitilor,
instrumentelor i tehnicilor n activitile de proiect n vederea ndeplinirii cerinelor

proiectului. Aceast aplicare a cunotinelor necesit gestionarea eficient a proceselor
de management al proiectelor.
Un proces este un set de aciuni i activiti interconectate, efectuate pentru realizarea
unui produs, rezultat sau serviciu prestabilit. Fiecare proces este caracterizat de ctre
intrrile sale, de ctre instrumentele i tehnicile care pot fi aplicate i de ctre ieiri.
Dup cum a fost explicat i n Seciunea 2, managerul de proiect trebuie s in cont de
patrimoniul de procese organizaionale i de factorii de mediu ai organizaiei. Aceste
aspecte trebuie avute n vedere pentru fiecare proces chiar dac nu sunt specificate
explicit ca intrri n specificaiile procesului. Patrimoniul de procese organizaionale
ofer direcii i criterii pentru adaptarea proceselor la necesitile specifice ale
proiectului. Factorii de mediu al organizaiei pot limita opiunile de management al
proiectelor.
Pentru ca un proiect s fie reuit, echipa de proiect ar trebui:
S selecteze procesele adecvate pentru ndeplinirea obiectivelor proiectului;
S utilizeze o abordare clar care poate fi adaptat pentru a rspunde cerinelor;
S stabileasc i s menin comunicarea i contactul cu prile interesate la un nivel

corespunztor;
S respecte cerinele pentru a rspunde necesitilor i ateptrilor prilor

interesate;
S contrabalanseze solicitrile concurente n ceea ce privete coninutul proiectului,

timpul, bugetul, calitatea, resursele i riscurile pentru a realiza produsul, serviciul
sau rezultatul specificat.
Procesele de proiect sunt efectuate de ctre echipa de proiect n interaciune cu prile

interesate i sunt clasificate de obicei ntr-una din urmtoarele dou categorii majore:
Procesele de management al proiectelor. Aceste procese asigur derularea

eficace a proiectului pe parcursul ciclului su de via. Ele cuprind instrumentele i
tehnicile implicate n aplicarea aptitudinilor i a capacitilor descrise n Ariile de
cunotine (Seciunile 4 - 13).
Procesele orientate pe produs. Aceste procese specific i creeaz produsul

proiectului. De obicei, procesele orientate pe produs sunt definite de ciclul de via
a proiectului (dup cum a fost prezentat n Seciunea 2.4) i difer n funcie de
coninut i de faza ciclului de via. Coninutul proiectului nu poate fi definit n
87
absena unei minime nelegeri a modului n care este creat produsul specificat. De
exemplu, pentru a determina complexitatea construirii unei case trebuie utilizate
diverse instrumente i tehnici din domeniul construciilor .
Ghidul PMBOK descrie numai procesele managementului de proiect. Dei

procesele orientate pe produs nu fac obiectul acestui document, acestea nu trebuie
ignorate de ctre managerul i echipa de proiect. Procesele managementului de proiect
i procesele orientate pe produs se suprapun i interacioneaz pe durata vieii unui
proiect.
Procesele managementului de proiect se aplic att global ct i la nivelul grupurilor
de industrii. Bun practic nseamn c exist un acord general asupra faptului c
aplicarea proceselor de management al proiectelor poate duce la creterea anselor de
reuit pentru o categorie larg de proiecte. Bun practic
nu nseamn c
aptitudinile, cunotinele i procesele descrise trebuie aplicate ntotdeauna uniform n

toate proiectele. Pentru orice proiect dat, managerul de proiect n colaborare cu echipa
de proiect este ntotdeauna responsabil pentru selecia proceselor potrivite i a gradului
adecvat de strictee n aplicarea fiecrui proces.
Managerii de proiect i echipele acestora trebuie s trateze cu atenie fiecare proces,
intrrile i ieirile acestuia i s determine care dintre ele se pot aplica proiectului.
Ghidul PMBOK se poate utiliza ca o resurs n managementul de proiect atunci cnd
se iau n considerare abordarea i metodologia aplicate la nivelul ntregului proiect.
Acest efort este cunoscut sub numele de adaptare.
Managementul proiectelor const ntr-un grup de aciuni integratoare care necesit
ca fiecare proces al proiectului i produsului s fie aliniat i conectat n mod
corespunztor cu alte procese pentru a facilita coordonarea. De obicei, aciunile
ntreprinse n timpul unui proces afecteaz procesul respectiv i alte procese asociate.
De exemplu, n mod normal, o schimbare a coninutului afecteaz costul proiectului, dar
este posibil s nu afecteze planul de management al comunicrii sau nivelul de risc.
Aceste interaciuni ale proceselor implic de cele mai multe ori compromisuri la nivelul
cerinelor i obiectivelor proiectului, iar compromisurile legate de performan variaz
de la proiect la proiect i de la organizaie la organizaie. Un management reuit al
proiectelor implic gestionarea activ a acestor interaciuni pentru a ndeplini cerinele
sponsorului, clientului i ale altor pri interesate. n anumite circumstane, un proces
sau un set de procese vor trebui repetate iterativ pentru a ajunge la rezultatul cerut.
Proiectele exist n cadrul unei organizaii i NU funcioneaz ca un sistem nchis.
Acestea necesit date de intrare din interiorul organizaiei i din afara acesteia, furniznd
88
n schimb capabiliti organizaiei. Procesele din proiect pot genera informaii pentru
mbuntirea managementului proiectelor viitoare i a patrimoniului de procese
organizaionale.
Ghidul PMBOK descrie natura proceselor de management al proiectelor din punctul
de vedere al integrrii dintre procese, al interaciunilor acestora i al scopului pe care l
deservesc. Procesele de management al proiectelor sunt grupate n cinci categorii
cunoscute sub numele de Grupuri de procese de management al proiectelor (sau Grupuri
de procese):
Grupul de procese de iniiere - procese efectuate pentru definirea unui nou proiect
sau a unei noi faze a unui proiect existent prin obinerea autorizrii de ncepere a
proiectului sau fazei respective;
Grupul de procese de planificare - procese necesare pentru stabilirea coninutului

unui proiect, detalierea obiectivelor i definirea cursului necesar de aciuni pentru
atingerea obiectivelor pe care proiectul i le-a asumat;
Grupul de procese de execuie - procese efectuate pentru finalizarea lucrrilor

definite n planul de management al proiectului pentru a ndeplini specificaiile
acestuia;
Grupul de procese de monitorizare i control - procese necesare pentru

urmrirea, revizuirea i controlul regulat al evoluiei i a performanelor unui
proiect; acestea identific orice zon n care sunt necesare schimbri de plan i
iniiaz schimbrile corespunztoare;
Grupul de procese de ncheiere procese efectuate pentru finalizarea tuturor

activitilor la nivelul tuturor Grupurilor de procese pentru ncheierea formal a
proiectului sau a unei faze.
n continuare, aceast seciune ofer informaii despre managementul unui proiect
individual, organizat sub form de reea de procese interconectate, detaliaz procesele

de management de proiect i cuprinde urmtoarele seciuni majore:
3.1 Interaciunile comune ale proceselor de management al proiectului,
3.2 Grupurile de procese de management de proiect,
3.3 Grupul de procese de iniiere,
3.4 Grupul de procese de planificare,
3.5 Grupul de procese de execuie,
3.6 Grupul de procese de monitorizare i control,
3.7 Grupul de procese de ncheiere,
3.8 Informaii procesate n cadrul proiectului,
3.9 Rolul Ariilor de cunotine.
89
3.1 Interaciunile comune ale proceselor de management al

proiectelor
Procesele de management al proiectelor sunt prezentate sub form de elemente
separate cu interfee bine definite. Totui, n practic, acestea se suprapun i
interacioneaz n diferite moduri care nu sunt detaliate integral n acest ghid. Cei mai
experimentai specialiti n managementul proiectelor admit faptul c exist mai multe
moduri de a gestiona un proiect. Grupurile de procese necesare i procesele lor
reprezint ghiduri pentru aplicarea cunotinelor i abilitilor adecvate de management
al proiectelor pe parcursul derulrii acestora. Aplicarea proceselor de management de
proiect se face iterativ i multe procese sunt repetate n timpul unui proiect.
Caracterul integrator al managementului de proiect implic interaciunea Grupului
de procese de monitorizare i control cu celelalte Grupuri de procese, conform Figurii
3-1. Procesele de monitorizare i control se desfoar n acelai timp cu procesele
incluse n alte Grupuri de procese.
De aceea, n Figura 3-1, procesul de monitorizare i control este prezentat ca fundal
pentru celelalte patru grupuri de procese.
FIGURA 3-1 GRUPURILE DE PROCESE PENTRU MANAGEMENTUL DE PROIECT
Grupurile de procese pentru managementul de proiect sunt legate prin ieirile care
sunt produse. Rar se ntmpl ca Grupurile de procese s fie evenimente individuale sau
unice; acestea sunt activiti suprapuse care se desfoar pe durata ntregului proiect.
De obicei, rezultatul unui proces devine intrare pentru un alt proces sau este un livrabil
al proiectului, subproiectului sau a unei faze a proiectului. Livrabilele la nivelul unui
subproiect sau al ntregului proiect pot fi numite livrabile elementare. Grupul de procese
de planificare furnizeaz Grupului de procese de execuie planul de management al
proiectului i documente de proiect, iar pe msur ce proiectul progreseaz, genereaz
actualizri ale planului de management al proiectului i documentelor de proiect. Figura
90
3-2 ilustreaz modul n care interacioneaz Grupurile de procese i prezint nivelul de

suprapunere n diferite momente. Dac proiectul este mprit n faze, Grupurile de
procese interacioneaz n cadrul fiecrei faze.
FIGURA 3-2 GRUPURILE DE PROCESE INTERACIONEAZ N CADRUL UNEI FAZE SAU A UNUI PROIECT
Un exemplu de interaciune a proceselor este finalizarea fazei de proiectare ce

necesit acceptarea de ctre client a documentului de proiectare (Design document).
n momentul n care acesta este disponibil, documentul de proiectare furnizeaz
descrierea produsului pentru Grupurile de procese de planificare i execuie n una sau
mai multe faze subsecvente. Dac proiectul este mprit n faze, Grupurile de procese
sunt utilizate, dup caz, pentru a conduce proiectul n mod eficient spre finalizare, ntro manier controlat. n proiectele cu mai multe faze, procesele sunt repetate n cadrul
fiecrei faze pn cnd sunt satisfcute criteriile pentru finalizarea fazei respective. n
Seciunea 2 sunt incluse informaii suplimentare despre ciclurile de via i fazele
proiectelor.
3.2 Grupurile de procese pentru managementul proiectelor

Urmtoarele seciuni identific i descriu cele cinci Grupuri de procese pentru
managementul proiectelor necesare oricrui proiect. Aceste cinci Grupuri de procese
conin dependene clare i sunt de obicei
efectuate n cadrul fiecrui proiect,
interacionnd puternic ntre ele. Aceste cinci Grupuri de procese sunt independente de
Ariile de cunotine sau de sectorul de activitate n care se deruleaz proiectul. Grupurile
individuale de procese i procesele individuale constitutive sunt deseori reiterate nainte
de finalizarea proiectului i pot interaciona att n cadrul grupului ct i cu alte grupuri
91
de procese. Natura acestor interaciuni variaz de la un proiect la altul i acestea pot sau
nu s fie efectuate ntr-o anumit ordine.
Diagrama care ilustreaz fluxul proceselor din Figura 3-3 prezint o vedere general
a fluxului de baz i a interaciunilor dintre Grupurile de procese i prile specifice
interesate. Procesele de management de proiect sunt legate prin intrri i ieiri
specifice, iar rezultatul sau efectul unui proces devine intrare pentru un alt proces, dar
care nu este necesar s fac parte din acelai grup de procese. Grupurile de procese nu
reprezint faze ale ciclului de via a proiectului. n fapt, este posibil ca toate
Grupurile de procese s fie executate ntr-o singur faz. n mod normal, toate Grupurile
de procese sunt repetate pentru fiecare faz sau subcomponent, atunci cnd proiectele
sunt mprite n faze sau subproiecte distincte, cum ar fi: studiul de fezabilitate,
elaborarea conceptului, proiectarea, prototipul, construirea, testarea etc., aa cum s-a
explicat anterior i s-a ilustrat n Figura 3-2.
Procesele pentru managementul proiectelor sunt prezentate n Grupurile de procese
n care are loc cea mai mare parte a activitilor. De exemplu, un proces care de obicei
are loc n faza de planificare este pus n Grupul de procese de planificare. Dac ns
acest proces este actualizat de ctre un proces sau o activitate din Grupul de procese de
execuie, acesta nu este considerat ca fiind un nou proces din Grupul de procese de
execuie, ci este n continuare un proces sau o activitate din Grupul de procese de
planificare. Caracterul iterativ a managementului de proiect implic faptul c procese
din orice Grup pot s fie refolosite de-a lungul ntregului ciclu de via a proiectului. De
exemplu, ca rspuns la un eveniment de risc, execuia aciunii de rspuns la risc poate
declana o analiz suplimentar, care la rndul ei va declana o nou iteraie a proceselor
de efectuare a analizei calitative a riscurilor i de efectuare a analizei cantitative asociate
(Perform Qualitative Risk Analysis i Perform Quantitative Risk Analysis) pentru
evaluarea impactului.
92
FIGURA 3-3 INTERACIUNILE PROCESELOR DE MANAGEMENT DE PROIECT
93
3.3 Grupul de procese de iniiere

Grupul de procese de iniiere este alctuit din procesele efectuate pentru definirea
unui nou proiect sau a unei noi faze a unui proiect existent prin obinerea autorizaiei de
ncepere a proiectului sau fazei respective. n cadrul proceselor de iniiere este definit
aria iniial de cuprindere a proiectului (coninutul iniial al proiectului) i sunt
consemnate resursele financiare iniiale. Sunt identificate prile interesate interne i
externe care vor interaciona i influena rezultatul general al proiectului. Este selectat
managerul de proiect dac acesta nu era deja alocat. Aceste informaii sunt incluse n
Carta proiectului i n registrul prilor interesate.
Proiectul este autorizat oficial n momentul aprobrii Cartei proiectului. Dei echipa
de management a proiectului poate ajuta la redactarea Cartei proiectului, acest standard
presupune c evaluarea propunerii de proiect, aprobarea i finanarea sunt gestionate n
afara limitelor proiectului (Figura 3-4). O limit a proiectului este definit ca un moment
n timp n care proiectul sau o faz a sa primete autorizaia de start sau de finalizare.
Scopul principal al acestui Grup de procese este s alinieze ateptrile prilor interesate
cu scopul proiectului, s le fac vizibile coninutul i obiectivele proiectului, s arate
cum participarea lor n proiect i n fazele asociate poate s asigure ndeplinirea
propriilor ateptri. Aceste procese ajut la stabilirea viziunii proiectului, respectiv ce
trebuie realizat.
FIGURA 3-4 LIMITELE PROIECTULUI
Proiectele mari i complexe ar trebui s fie divizate n faze separate. n astfel de

proiecte, procesele de iniiere sunt realizate n fazele subsecvente, pentru a valida
deciziile luate n procesele de elaborare a Cartei proiectului i respectiv de identificare
a prilor interesate. Executarea proceselor de iniiere la nceputul fiecrei faze ajut la
meninerea concentrrii proiectului pe nevoile de business care justific proiectul.
Criteriile de succes sunt verificate, iar influena, motivaiile i obiectivele prilor
94
interesate sunt revizuite. Ulterior, se ia decizia dac proiectul ar trebui continuat, amnat
sau oprit.
Implicarea sponsorilor, clienilor i a altor pri interesate n grupul de procese de
iniiere produce o nelegere comun a criteriilor de succes, reduce implicarea excesiv
i, n general, mbuntete acceptarea livrabilelor, gradul de satisfacie al clientului i
al altor pri interesate.
Procesele de iniiere pot fi efectuate la nivel organizaional, de program sau de
portofoliu i prin urmare pot fi n afara nivelului de control a proiectului. De exemplu,
nainte de nceperea unui proiect, cerinele de ordin general pot fi documentate ca parte
a unei iniiative organizaionale mai ample. Procesul de evaluare a alternativelor poate
fi utilizat pentru a determina fezabilitatea pentru noul angajament. De asemenea, pot fi
elaborate descrieri clare ale obiectivelor proiectului, incluznd motivele pentru care un
anumit proiect reprezint alternativa cea mai bun pentru satisfacerea cerinelor.
Documentaia pentru aceast decizie poate conine versiunea iniial a descrierii
coninutului proiectului, livrabilele, durata proiectului i o estimare a resurselor pentru
analiza investiiei organizaiei. n cadrul proceselor de iniiere, managerul de proiect
primete autoritatea de a utiliza resurse organizaionale pentru activitile ulterioare de
proiect.
3.4 Grupul de procese de planificare

Grupul de procese de planificare const n procesele efectuate pentru stabilirea
coninutului detaliat, definirea i detalierea obiectivelor, precum i elaborarea cursului
aciunilor necesar pentru realizarea acestor obiective. Procesele de planificare
elaboreaz planul de management al proiectului i documentele de proiect care vor fi
utilizate pentru derularea proiectului. Caracterul complex al managementului de proiect
poate necesita crearea unor bucle repetate de evaluri pentru analize suplimentare. Pe
msur ce sunt colectate i nelese mai multe informaii sau caracteristici este foarte
posibil necesitatea unei planificri suplimentare. Schimbrile importante care apar pe
parcursul ciclului de via al proiectului declaneaz necesitatea revenirii asupra unuia
sau a mai multor procese de planificare i, posibil, asupra unor procese de iniiere.
Aceast abordare amnunit progresiv a planului de management de proiect este
denumit elaborare progresiv, termenul indicnd faptul c planificarea i
documentarea sunt procese iterative i continue. Principalul beneficiu al acestui Grup
de procese const n elaborarea strategiei iniiale i a tacticilor, ca un curs al aciunii sau
calea ctre finalizarea cu succes a proiectului sau fazei. Cnd Grupul de procese de
planificare este bine gestionat este mult mai uoar convingerea i obinerea implicrii
prilor interesate. Aceste procese exprim cum se vor face cele de mai sus, stabilind
95
calea ctre obiectivul dorit.

Planul de management i documentele de proiect elaborate ca ieiri ale Grupului de
procese de planificare vor explora toate aspectele legate de coninut, timp, costuri,
calitate, comunicare, resurse umane, riscuri, achiziii i implicarea prilor interesate.
Actualizrile generate de schimbrile aprobate n timpul desfurrii proiectului (n
general, n timpul proceselor de monitorizare i control, i, n mod special al celor de
management al activitilor de proiect) pot avea un impact semnificativ asupra unor pri
ale planului de management i documentelor proiectului. Actualizrile acestor
documente asigur o mai mare precizie a programului de execuie, costurilor i
cerinelor de resurse necesare pentru realizarea coninutului definit al proiectului.
Echipa de proiect caut suport i ncurajeaz implicarea tuturor prilor interesate
atunci cnd planific i elaboreaz planul de management i documentele de proiect.
Deoarece procesul de evaluare i detaliere nu poate continua la nesfrit, procedurile
stabilite de organizaie dicteaz momentul n care efortul de planificare iniial ia sfrit.
Aceste proceduri vor fi influenate de natura proiectului, de limitele stabilite ale
proiectului, de activitile adecvate de monitorizare i control, ct i de mediul n care
va fi efectuat proiectul.
Alte interaciuni ntre procesele din Grupul de procese de planificare depind de natura
proiectului. De exemplu, n cazul anumitor proiecte, va exista un risc redus sau
neidentificabil pn n momentul efecturii unei pri semnificative din planificare. n
momentul respectiv, echipa ar putea realiza c obiectivele privind costurile i programul
de execuie sunt extrem de optimiste, implicnd astfel mai multe riscuri dect s-au
considerat iniial. Rezultatele iteraiilor sunt documentate sub form de actualizri ale
planului de management al proiectului sau ale documentelor proiectului.
3.5 Grupul de procese de execuie

Grupul de procese de execuie este alctuit din acele procese efectuate pentru
finalizarea lucrrilor definite n planul de management al proiectului n vederea
ndeplinirii specificaiilor coninutului proiectului. Acest Grup de procese presupune
coordonarea personalului i a resurselor, managementul ateptrilor prilor interesate,
integrarea i efectuarea activitilor proiectului n conformitate cu planul de
management al proiectului.
n timpul execuiei proiectului, rezultatele pot s necesite actualizri ale planificrii
i restabilirea referinei. Acest lucru poate include schimbarea duratelor activitilor,
schimbri la nivelul productivitii i disponibilitii resurselor i riscuri neanticipate.
Abaterile pot afecta planul de management al proiectului sau documentele proiectului
i pot implica analiza detaliat, precum i elaborarea de rspunsuri adecvate ale
96
managementului proiectului. Rezultatul analizei poate declana cereri de schimbare

care, n cazul n care sunt aprobate, pot schimba planul de management al proiectului
sau alte documente de proiect i pot necesita stabilirea de noi referine. O mare parte a
bugetului proiectului va fi cheltuit pentru efectuarea proceselor din Grupul de procese
de execuie.
3.6 Grupul de procese de monitorizare i control

Grupul de procese de monitorizare i control este alctuit din acele procese necesare
pentru urmrirea, revizuirea i coordonarea progresului i performanelor proiectului;
aceste procese identific zonele n care sunt necesare schimbri de plan i iniiaz
schimbrile corespunztoare. Principalul beneficiu al acestui Grup de procese este faptul
c performana proiectului este msurat i analizat regulat, cu ocazia unor evenimente
stabilite sau a unor condiii excepionale pentru a identifica abaterile de la planul de
management al proiectului. Grupul de procese de monitorizare i control mai cuprinde
i urmtoarele elemente:
Controlul schimbrilor i recomandarea de aciuni preventive n anticiparea

posibilelor probleme;
Monitorizarea activitilor n derulare ale proiectului n raport cu planul de

management al proiectului i msurtorile de referin ale performanelor
proiectului;
Influenarea factorilor care pot determina sustragerea de la controlul integrat al

schimbrilor sau a managementului configuraiei astfel nct s fie implementate
numai schimbrile aprobate.
Aceast monitorizare continu asigur echipei de proiect o perspectiv asupra
evoluiei proiectului i identific zonele care necesit o atenie suplimentar. Grupul de

procese de monitorizare i control nu doar monitorizeaz i controleaz lucrrile n
cadrul unui Grup de procese ci i ntregul proiect. n proiectele cu mai multe faze,
Grupul de procese de monitorizare i control coordoneaz fazele proiectului prin
aplicarea aciunilor corective sau preventive pentru aducerea proiectului n concordan
cu planul de management al acestuia. Aceast revizuire poate avea ca rezultat actualizri
recomandate i aprobate ale planului de management al proiectului. De exemplu, o dat
de final de activitate ratat poate necesita ajustri i compromisuri ntre obiectivele de
buget i timp. Pentru reducerea sau aducerea sub control a depirilor se pot lua n
considerare proceduri gen management prin excepii (management-by-exception)
sau alte tehnici adecvate.
97
3.7 Grupul de procese de ncheiere

Grupul de procese de ncheiere este alctuit din procesele efectuate pentru finalizarea
tuturor activitilor de la nivelul tuturor Grupurilor de procese de management al
proiectului n vederea ncheierii formale a proiectului, fazei sau obligaiilor
contractuale. n momentul n care este finalizat, acest grup de procese verific dac
procesele definite sunt finalizate n cadrul tuturor Grupurilor de procese pentru
ncheierea proiectului sau a fazei de proiect, dup caz, i stabilete formal faptul c
proiectul sau faza de proiect sunt finalizate.
De asemenea, Grupul de procese de ncheiere stabilete n mod formal terminarea
prematur a unui proiect. De exemplu, pot fi considerate proiecte terminate prematur:
proiectele anulate, oprite nainte de finalizare i cele aflate ntr-o situaie critic. n
cazuri speciale, cnd anumite contracte nu pot s fie nchise n mod formal (de exemplu,
reclamaii, clauze de terminare, etc.) sau anumite activiti trebuie transferate ctre alte
(sub) uniti ale organizaiei pot s fie agreate i executate proceduri specifice de
transfer.
La ncheierea proiectului sau a fazei pot avea loc urmtoarele activiti:
Obinerea acceptrii din partea clientului sau sponsorului pentru ncheierea oficial
a proiectului sau fazei;
Derularea revizuirii post-proiect sau de final de faz;
nregistrarea impactului sau adaptrilor oricror procese;
Documentarea leciilor nvate;
Actualizarea corespunztoare a patrimoniului de procese organizaionale;
Arhivarea tuturor documentelor relevante ale proiectului n sistemul informaional

pentru managementul de proiect pentru a fi utilizate ca date istorice;
ncheierea tuturor achiziiilor, asigurndu-se terminarea tuturor acordurilor

relevante;
Evaluarea activitii membrilor echipei i eliberarea resurselor proiectului.
3.8 Informaiile proiectului

n timpul ciclului de via a proiectului o cantitate impresionant de informaii se
colecteaz, analizeaz, se transform i se distribuie n diverse formate ctre membrii
echipei de proiect sau ctre alte pri interesate. Datele proiectului sunt colectate ca
rezultat al proceselor de execuie variate i sunt comunicate membrilor echipei
proiectului. Datele colectate sunt analizate n context, sunt agregate i prelucrate pentru
a deveni informaii ale proiectului pe durata diferitelor procese de control. Informaiile
pot fi comunicate verbal sau stocate i distribuite ca rapoarte n diferite formate.
98
Datele proiectului sunt colectate n mod continuu i analizate n contextul dinamic al

execuiei proiectului. n consecin, termenii datelor i informaiile sunt deseori
interschimbabili n practic. Folosirea la ntmplare a acestor termeni poate conduce la
confuzii i nenelegeri ntre diverse pri interesate. Urmtoarele recomandri ajut la
reducerea lipsei de comunicare i ajut echipa proiectului n utilizarea unei terminologii
adecvate:
Date privind execuia lucrrilor - observaiile curente i msurtorile sunt realizate n
timpul activitilor desfurate pentru realizarea lucrrilor proiectului. Exemplele includ
raportri procentuale ale lucrrilor fizic realizate, msurtori privind calitatea i
performana tehnic, datele de start i de final ale activitilor planificate, numrul de
schimbri solicitate, numrul de defecte, costurile reale, duratele reale etc.
Informaii privind execuia lucrrilor - datele colectate din diverse procese de control
sunt analizate n context i integrate pe baza relaiilor ntre Ariile de cunotine. Exemple
de informaii privind performana execuiei includ starea livrabilelor, starea
implementrii cererilor
de schimbare i estimri prognozate pentru finalizarea
lucrrilor.
Rapoarte privind execuia lucrrilor - reprezentarea fizic sau electronic a
informaiilor privind performana lucrrilor se constituie n documente de proiect i are
drept scop generarea deciziilor, evidenierea problemelor, ntreprinderea de aciuni sau
contientizarea acestora. Exemplele includ rapoarte de stare, anunuri (memo), note
justificative, note informative, tabloul de bord electronic, recomandri i actualizri.
Figura 3.5 ilustreaz un flux al informaiilor proiectului prin diverse procese utilizate
pentru a conduce proiectul.
Aceasta copie este licentiata Alinei Mosor CNP: 2831218295914
99
FIGURA 3-5 FLUXUL DATELOR, INFORMAIILOR I RAPOARTELOR PROIECTULUI
3.9 Rolul Ariilor de cunotine

Cele 47 de procese identificate n Ghidul PMBOK sunt ulterior grupate n zece Arii de
cunotine distincte. O Arie de cunotine reprezint un set complet de concepte, termeni i
activiti ce configureaz un domeniu profesional, o zon a managementului de proiect sau
o arie de specializare. Aceste zece Arii de cunotine sunt utilizate n marea majoritate a
proiectelor n mod uzual. Echipele de proiect ar trebui s utilizeze aceste zece Arii de
cunotine, dar i alte arii de cunotine dup caz, adaptate proiectului lor specific.
Ariile de cunotine sunt:
1.
Managementul integrrii proiectului,
2.
Managementul coninutului proiectului,
3.
Managementul timpului n proiect,
4.
Managementul costurilor proiectului,
5.
Managementul calitii n proiect,
6.
Managementul resurselor umane ale proiectului,
7.
Managementul comunicrii n cadrul proiectului,
8.
Managementul riscurilor n proiect,
9.
Managementul achiziiilor proiectului,
10.
Managementul prilor interesate ale proiectului.
Fiecare Arie de cunotine este inclus ntr-o seciune separat a Ghidului PMBoK.
100
TABEL 3-1 ASOCIEREA GRUPURILOR DE PROCESE ALE MANAGEMENTULUI DE PROIECT I

ARIILE DE CUNOTINE
Grupuri de procese pentru managementul de proiect

Arii de
cunotine
Seciunea 4 Managementul
integrrii
proiectului
Iniiere
4.1
Elaborarea
Cartei
proiectului
Planificare
4.2 Elaborarea planului de
management al proiectului
5.1 Planificarea
managementului
coninutului
5.2 Colectarea cerinelor
5.3Definirea coninutului
5.4 Crearea WBS
6.1 Planificarea
managementului
programului de execuie
6.2 Definirea activitilor
6.3 Secvenierea
activitilor
6.4Estimarea resurselor
activitilor
6.5 Estimarea duratelor
activitilor
6.6 Elaborarea
7.1 Planificarea
managementului costurilor
7.2 Estimarea costurilor
7.3 Determinarea bugetului
8.1 Planificarea
managementului calitii
coninutului
proiectului
Seciunea 6
Managementul
timpului n
proiect
Seciunea 7
Managementul
costurilor
proiectului
calitii n
proiect
9.1 Planificarea
managementului resurselor
umane
resurselor umane
ale proiectului
10.1 Planificarea
managementului
comunicrii
comunicrii n
cadrul
proiectului
11.1 Planificarea
managementului riscurilor
11.2 Identificarea riscurilor
11.3 Efectuarea analizei
calitative a riscurilor
11.4 Efectuarea analizei
cantitative a riscurilor
11.5 Planificarea
rspunsurilor la riscuri
12.1 Planificarea
managementului
achiziiilor proiectului
riscurilor
proiectului
achiziiilor
proiectului
prilor
interesate ale
proiectului
13.1
Identificarea
prilor
interesate
13.2 Planificarea
managementului prilor
interesate
Execuie
4.3 Conducerea
i administrarea
lucrrilor
proiectului
Monitorizare
i control
4.4 Monitorizarea i
controlul lucrrilor
proiectului
4.5 Efectuarea
controlului integrat al
schimbrilor
5.5 Validarea
coninutului
5.6 Controlul
coninutului
ncheiere
4.6 ncheierea
proiectului sau
fazei
6.6 Controlul
programului de
execuie
7.4 Controlul
costurilor
8.2 Efectuarea
asigurrii calitii
9.2 Constituirea
echipei de
proiect
9.3 Dezvoltarea
echipei de
proiect
9.4 Managementul
echipei de
proiect
10.2
Managementul
comunicrii n
proiect
8.3 Controlul calitii
10.3 Controlul
comunicrii
11.6 Controlul
riscurilor
12.2 Gestionarea
achiziiilor
12.3 Controlul
achiziiilor
13.3
Managementul
implicrii
prilor interesate
13.4 Controlul
implicrii prilor
interesate
12.4
Finalizarea
achiziiilor
101
Ghidul PMBoK definete aspectele importante ale fiecrei Arii de cunotine i cum se
integreaz cu cele cinci Grupuri de procese. Ca elemente suport, Ariile de cunotine
furnizeaz o descriere detaliat a proceselor de intrare i ieire mpreun cu descrierea
instrumentelor i tehnicilor utilizate cel mai frecvent n procesele de management al
proiectului pentru a produce rezultatele ateptate. O diagram de flux este prezentat n
fiecare Arie de cunotine (Seciunile 4-8). Diagrama fluxului de date reprezint o descriere
sumar la nivelul intrrilor i ieirilor ce trec prin toate procesele dintr-o Arie de
cunotine (vezi Figura 3.6 - Legenda diagramei fluxului de date).
Dei procesele sunt prezentate ca elemente separate cu interfee clar definite, n practic
acestea sunt iterative, se suprapun i interacioneaz n moduri care nu sunt detaliate aici.
Tabelul 3.1 reflect corespondena celor 47 de procese de management cu cele 5
Grupuri de procese i cele 10 Arii de cunotine.
FIGURA 3-6 LEGENDA DIAGRAMEI FLUXULUI DE DATE
102
4 MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

Managementul integrrii proiectului include procesele i activitile efectuate
pentru a identifica, defini, combina, unifica i coordona diferitele procese i activiti
de management de proiect cuprinse n Grupurile de procese de management al
proiectului. n contextul managementului de proiect, integrarea include caracteristi
cile aciunilor de unificare, consolidare, comunicare i de integrare, cruciale
pentru o execuie controlat a proiectului pn la finalizare, administrarea
corespunztoare a asteptrilor
ndeplinirea
prilor
interesate
din
proiect,
precum
cerinelor. Managementul integrrii proiectului include efectuarea
alegerilor cu privire la alocarea resurselor, realizarea compromisurilor ntre

obiectivele i alternativele concurente, precum i administrarea interdependenelor
dintre Ariile de cunotine de management de proiect. Procesele de management de
proiect sunt prezentate n mod uzual ca i procese separate cu interfee definite,
pe cnd n practic, acestea se suprapun i interacioneaz n moduri care nu pot fi
complet detaliate n Ghidul PMBOK.
Figura 41 furnizeaz o privire de ansamblu a proceselor managementului
integrrii proiectului, dup cum urmeaz:
Elaborarea Cartei proiectului procesul de elaborare a documentului ce

autorizeaz n mod formal existena unui proiect i furnizeaz managerului de
proiect autoritatea necesar pentru a aloca n mod adecvat resursele
organizaiei activitilor proiectului.
Dezvoltarea planului de management al proiectului procesul de definire,

pregtire i coordonare a tuturor planurilor subsidiare i integrarea acestora ntrun plan complet de management al proiectului. Referina i planurile subsidiare
integrate pot fi incluse n planul de management al proiectului.
Conducerea i administrarea lucrrilor proiectului procesul de conducere

i de efectuare a activitilor definite n planul de management al
proiectului precum i de implementare a schimbrilor aprobate, cu scopul
de a atinge obiectivele proiectului.
Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului procesul care vizeaz

urmrirea, revizuirea i raportarea progresului proiectului fa de obiectivele de
performan definite n planul de management al proiectului.
Efectuarea controlului integrat al schimbrilor procesul de revizuire a

tuturor solicitrilor de schimbare, de aprobare a acestora i de administrare a
schimbrilor aplicate livrabilelor, patrimoniului de procese organizaionale,
documentelor proiectului, planului de management al proiectului i comunicarea
disponibilitii acestora.
103
ncheierea proiectului sau a unei faze din proiect procesul de finalizare a

tuturor activitilor din cadrul tuturor Grupurilor de procese de management al
proiectului n vederea finalizrii formale a fazei sau a proiectului.
Aceste procese interacioneaz ntre ele, dar i cu procesele din alte Arii de cunotine
aa cum este descris n detaliu n Seciunea 3 i n Anexa A1.
Nevoia unui management al integrrii proiectului este evident n situaii n care
interacioneaz procese singulare. Spre exemplu, o estimare de costuri necesar pentru
un plan de urgen (cu msuri de rezerv, (contingency)) implic integrarea proceselor
din Ariile de cunotine: cost, timp i risc. Atunci cnd sunt identificate riscuri
suplimentare asociate cu alternative diferite de alocare a personalului, ar putea fi reanalizate unul sau mai multe dintre aceste procese. Este posibil ca i livrabilele
proiectului s necesite integrarea cu operaiunile curente ale organizaiei executante sau
a celei care a solicitat realizarea proiectului, dar i cu planificarea strategic pe termen
lung ce ia n considerare situaiile i oportunitile viitoare. De asemenea,
managementul integrrii proiectului include i activitile necesare administrrii
documentelor proiectului n vederea asigurrii concordanei cu planul de management
al proiectului i produsului, serviciilor i cu livrabilele conform capacitilor.
Practicienii mai experimentai n managementul proiectelor sunt contieni de faptul
c nu exist o modalitate unic de a gestiona un proiect. Ei aplic abilitile, cunotinele
i procesele necesare de management al proiectelor ntr-o ordine preferat i cu o rigoare
diferit n vederea atingerii performanei optime pentru proiect. Totui, determinarea
faptului c un anume proces nu este necesar nu nseamn c acel proces nu ar trebui s
fie abordat. Managerul de proiect mpreun cu echipa sa trebuie s abordeze fiecare
proces i context al proiectului n vederea determinrii nivelului de implementare
aferent fiecrui proces din cadrul proiectului. Dac un proiect include mai mult de o
faz, nivelul de rigurozitate aplicat n cadrul fiecreia dintre fazele proiectului ar trebui
s fie adecvat fiecrei faze. De asemenea, determinarea acestui nivel este gestionat tot
de ctre managerul de proiect i echipa acestuia.
Natura integratoare a proiectelor i a managementului acestora poate fi neleas
similar cu alte tipuri de activiti efectuate n timpul implementrii unui proiect.
Exemple ale unor activiti realizate de echipa de management al proiectului sunt:
Dezvoltarea, revizuirea, analizarea i nelegerea coninutului. Aceste aciuni includ
cerinele referitoare la proiect i produs, criterii, ipoteze, constrngeri precum i ali
factori de influen ai unui proiect, precum i modalitatea de gestionare sau abordare
n cadrul proiectului;
104
Transformarea informaiei colectate, referitoare la proiect, ntr-un plan de management

al proiectului aplicnd o abordare structurat conform celor descrise n Ghidul
PMBOK;
Efectuarea activitilor necesare pentru a realiza livrabilele proiectului;
Msurarea i monitorizarea progresului proiectului, precum i efectuarea aciunilor
necesare pentru ndeplinirea obiectivelor proiectului.
Legturile create ntre procesele din cadrul Grupurilor de procese de management al
proiectului au adesea un caracter iterativ. De exemplu, Grupul de procese de planificare
furnizeaz Grupului de procese de execuie un plan documentat de management al
proiectului nc din perioada incipient a proiectului, iar apoi actualizeaz planul de
management al proiectului dac au loc schimbri, pe msur ce proiectul evolueaz.
FIGURA 4-1 MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI: VEDERE GENERAL

105
4.1 Elaborarea Cartei proiectului

Elaborarea Cartei proiectului este un proces de dezvoltare a unui document prin
care, n mod formal, este autorizat existena unui proiect i furnizeaz managerului de
proiect autoritatea de a utiliza resursele organizaionale n cadrul activitilor
proiectului. Principalele beneficii ale acestui proces sunt:
Definirea clar a nceputului proiectului i a limitelor acestuia;
Crearea unei nregistrri formale a proiectului;
Furnizarea unei modaliti directe prin care nivelul superior al managementului

organizaiei s accepte i s adere n mod formal la proiect.
Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile pentru acest proces sunt artate n
Figura 4-2. Figura 4-3 ilustreaz diagrama fluxului de date pentru acest proces.
FIGURA 4-2 ELABORAREA CARTEI PROIECTULUI: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI
FIGURA 4-3 ELABORAREA CARTEI PROIECTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

106
Carta proiectului stabilete un parteneriat ntre organizaiile executante i

organizaiile solicitante. n mod tipic, n cazul proiectelor externalizate, un contract
formal este modalitatea preferat de a stabili un acord. n acest caz, echipa proiectului
devine furnizorul ce rspunde cerinelor unei oferte de cumprare venite din partea unei
entiti externe. Totui, o Cart a proiectului este folosit n stabilirea de acorduri interne
n cadrul unei organizaii pentru a asigura livrri corespunztoare aferente unui contract.
Carta proiectului aprobat iniiaz n mod oficial proiectul. Un manager de proiect este
identificat i nominalizat ct mai devreme posibil n proiect, de preferat n perioada n
care Carta proiectului este elaborat, dar n orice caz naintea nceperii planificrii. Carta
proiectului trebuie s fie aprobat de sponsor. Carta proiectului ofer managerului de
proiect autoritatea de a planifica i executa proiectul. Este recomandat ca managerul de
proiect s participe la elaborarea Cartei proiectului pentru a obine o nelegere
fundamentat a cerinelor proiectului. Aceast nelegere va facilita o alocare mai
eficace a resurselor pentru activitile proiectului.
Proiectele sunt iniiate de ctre o entitate extern acestuia cum ar fi: sponsorul, o
persoan din cadrul departamentului de management al proiectelor ori programelor
(PMO) sau de ctre un preedinte ori un reprezentant autorizat al unui organ de
administrare a portofoliului de proiecte. Iniiatorul proiectului sau sponsorul trebuie s
se gseasc la nivelul ierarhic corespunztor pentru a obine fonduri i a aloca resurse
pentru proiect. Proiectele sunt iniiate datorit necesitilor interne sau influenelor
externe. Adesea, aceste necesiti sau influene provoac elaborarea unei analize a
nevoilor, a unui studiu de fezabilitate, a unei analize de business sau o descriere a
situaiei ce va fi abordat de proiect. Elaborarea Cartei proiectului valideaz alinierea
proiectului la strategia i la operaiunile curente ale organizaiei. Carta proiectului NU
ESTE considerat un contract deoarece n elaborarea acestui document nu se angajeaz
sau se transfer sume de bani.
4.1.1
Elaborarea Cartei proiectului: intrri
4.1.1.1
Caietul de sarcini al proiectului
Caietul de sarcini al proiectului (Project Statement of Work) este o descriere

narativ a produselor, serviciilor sau rezultatelor ce vor fi livrate n cadrul unui proiect.
Pentru proiectele interne, iniiatorul sau sponsorul acestuia elaboreaz caietul de sarcini
n baza necesitilor de afaceri sau a cerinelor produsului sau serviciului. Pentru
proiecte externe, caietul de sarcini poate fi primit de la client n cadrul documentaiei de
licitaie (de exemplu, cerere de ofert, cerere de informaii sau cerere de cotaii) sau ca
parte a unui contract. Caietul de sarcini face referire la urmtoarele:
107
Necesitatea de afaceri - nevoia unei organizaii se poate baza pe cererea pieei,

pe progresul tehnologic, cerinele legale, reglementrile guvernamentale sau pe
considerente legate de protecia mediului. De obicei, necesitatea de afaceri i
analiza cost-beneficiu sunt incluse n analiza de business a proiectului n vederea
justificrii acestuia.
Descrierea caracteristicilor produsului - documenteaz caracteristicile

produsului, serviciului sau rezultatele pe care proiectul i le asum s le
realizeze. De asemenea, descrierea ar trebui s indice i relaia dintre produsele,
serviciile sau rezultatele create, precum i necesitatea de afaceri pe care o va
aborda proiectul.
Planul strategic - documenteaz viziunea strategic a organizaiei, eluri i

obiective, putnd conine o declaraie general a misiunii organizaiei. Toate
proiectele trebuie aliniate cu planul strategic al organizaiei. Alinierea cu planul
strategic asigur faptul c fiecare proiect contribuie la obiectivele generale ale
organizaiei.
4.1.1.2
Studiul de fezabilitate
Studiul de fezabilitate a proiectului sau orice document similar descrie informaiile

necesare din punctul de vedere al afacerii n vederea determinrii dac proiectul merit
sau nu investiia necesar. Este folosit n mod obinuit pentru luarea deciziilor de ctre
manageri sau conductori executivi, ierarhic superiori nivelului proiectului. n mod
obinuit, necesitatea de afaceri i analiza cost-beneficiu sunt incluse n studiul de
fezabilitate n vederea justificrii i a stabilirii limitelor proiectului, aceast analiz fiind
efectuat de ctre un analist al proceselor de afaceri folosind diferite date primite de la
prile interesate. Sponsorul ar trebui s fie de acord cu coninutul i cu limitrile
studiului de fezabilitate a proiectului. Studiul de fezabilitate a proiectului este creat ca
rezultat al unuia sau mai multora dintre urmtoarele:
Cererea de pia (de exemplu, un productor de autovehicule autorizeaz un

proiect de construcie a unor autoturisme mai economice drept rspuns la criza
de combustibil);
Nevoia organizaional (de exemplu, datorit costurilor indirecte mari, o

companie poate combina operaiunile auxiliare cu cele principale pentru a
reduce costurile);
Solicitrile clienilor (de exemplu, un furnizor de energie electric autorizeaz

un proiect de construcie a unei noi staii de transformare pentru a deservi un
nou parc industrial);
108
Progresul tehnologic (de exemplu, o companie aerian autorizeaz un nou

proiect de introducere a biletelor electronice n locul celor din hrtie pe baza
progreselor tehnologice);
Cerinele legale (de exemplu, un productor de vopsele autorizeaz un proiect

de elaborare a unor instruciuni privind manipularea materialelor toxice);
Impactul ecologic (de exemplu, o companie autorizeaz un proiect ce vizeaz

reducerea impactului ecologic al activitilor sale);
Nevoia social (de exemplu, o organizaie non-guvernamental dintr-o ar n

curs de dezvoltare autorizeaz un proiect care s realizeze sisteme de ap
potabil i toalete, precum i furnizarea de educaie sanitar comunitilor cu un
procentaj mare al mbolnvirilor de holer).
Fiecare dintre exemplele din list poate conine elemente de risc ce ar trebui abordate.
n cazul proiectelor cu mai multe faze, studiul de fezabilitate poate fi revizuit periodic
pentru a se asigura c proiectul este pe direcia corespunztoare obinerii beneficiilor
vizate. De asemenea, n fazele incipiente ale ciclului de via al proiectului, revizuirea
periodic a studiului de fezabilitate de ctre organizaia sponsor contribuie la
confirmarea faptului c proiectul este n concordan cu aceasta. Managerul de proiect
este responsabil de asigurarea faptului c proiectul va contribui n mod eficace i eficient
la ndeplinirea obiectivelor organizaiei i a cerinelor unui larg segment al prilor
interesate, conform celor specificate n studiul de fezabilitate.
4.1.1.3
Acorduri
Acordurile sunt folosite n definirea inteniilor iniiale pentru un proiect. Acordurile

pot lua forma unor contracte, memorandum-uri de nelegere (MOU Memorandum
of Understanding), termeni i condiii privind furnizarea de servicii (SLA Service
Level Agreement), scrisori de acord, scrisori de intenie, acorduri verbale, e-mail-uri
sau alte forme de acorduri scrise. n mod uzual, un contract este folosit atunci cnd un
proiect este implementat pentru un client extern.
4.1.1.4
Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaiei ce pot influena procesul

de elaborare a Cartei proiectului includ, fr a se limita la:
Standarde guvernamentale, standarde ale industriei sau regulamente (de

exemplu, coduri de conduit, standarde de calitate sau standarde de protecia
muncii);
Cultura i structura organizaional;
Condiiile de pia.
109
4.1.1.5
Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale poate influena

procesul de elaborare a Cartei proiectului incluznd, fr a se limita la:
Procese organizaionale standard, politici i definiii de procese organizaionale;
abloane / Formulare / Modele (de exemplu, ablonul pentru Carta proiectului);
Informaii istorice i baza de cunotine privind leciile nvate (de exemplu,

proiecte, nregistrri i documente, toate informaiile i documentaiile privind
ncheierea proiectelor anterioare, informaii privind att rezultatele deciziilor
anterioare de selecie a proiectelor, ct i informaii privind implementarea
proiectelor anterioare sau informaii legate de activitatea de management al
riscurilor).
4.1.2
Elaborarea Cartei proiectului: instrumente & tehnici
4.1.2.1
Expertizarea
Expertizarea este folosit adesea pentru a evalua intrrile necesare elaborrii Cartei
proiectului. Expertizarea se aplic tuturor detaliilor tehnice i de management pe tot
parcursul procesului. O asemenea competen poate fi furnizat de orice grup sau
persoan avnd cunotine sau educaie de specialitate i poate fi disponibil din diverse
surse, cum ar fi:
Alte departamente din cadrul organizaiei;
Consultani;
Pri interesate, incluznd clienii sau sponsorii;
Asociaii tehnice sau profesionale;
Grupuri / ramuri industriale;
Experi n domeniul abordat;
Departamente de management al proiectelor (PMO).
4.1.2.2
Tehnici de facilitare
Tehnicile de facilitare pot avea o vast aplicabilitate n cadrul proceselor de

management al proiectului i ghideaz dezvoltarea Cartei proiectului. Cutarea de
soluii, rezolvarea conflictelor, soluionarea problemelor, precum i managementul
edinelor sunt exemple de tehnici cheie folosite de facilitatori pentru a sprijini echipele
i indivizii s finalizeze activitile proiectului.
110
4.1.3
Elaborarea Cartei proiectului: ieiri
4.1.3.1
Carta proiectului
Carta proiectului este documentul emis sau aprobat de ctre iniiatorul sau
sponsorul proiectului, document ce autorizeaz n mod formal existena unui proiect i
furnizeaz managerului de proiect autoritatea de a utiliza resurselor organizaionale n
activitile proiectului. Acesta documenteaz necesitile de afaceri, ipotezele,
constrngerile, nelegerea nevoilor clientului precum i solicitrile generale ale
acestuia, dar i noul produs, serviciu sau rezultat, cum ar fi:
Scopul sau justificarea proiectului;
Obiectivele msurabile ale proiectului precum i criteriile de succes aferente;
Cerinele generale;
Ipoteze i constrngeri;
Descrieri i limite stabilite la nivel general;
Riscuri de nivel general;
Calendarul reperelor generale ale proiectului;
Bugetul general;
Lista prilor interesate;
Cerinele privind aprobarea proiectului (de exemplu, criteriile de succes ale

proiectului, cine decide dac proiectul a avut succes, cine aprob i nchide
proiectul);
Managerul de proiect alocat, responsabilitatea i nivelul de autoritate al acestuia;
Numele i funcia sponsorului sau a altor persoane ce autorizeaz carta proiectului.
4.2 Elaborarea planului de management al proiectului

Elaborarea planului de management al proiectului este procesul de definire,
pregtire i coordonare a tuturor planurilor subsidiare i integrarea lor ntr-un plan unitar
de management al proiectului. Principalul beneficiu al acestui proces este un document
centralizator care definete baza ntregii execuii a proiectului. Intrrile, instrumentele
& tehnicile i ieirile acestui proces sunt evideniate n Figura 4-4. Figura 4-5
evideniaz diagrama fluxului de date pentru acest proces.
111
FIGURA 4-4 ELABORAREA PLANULUI DE MANAGEMENT AL PROIECTULUI:

INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI
112
FIGURA 4-5 ELABORAREA PLANULUI DE MANAGEMENT AL PROIECTULUI:

DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Planul de management al proiectului definete modul n care proiectul este executat,

monitorizat, controlat i finalizat. Coninutul planului de management al proiectului
variaz n funcie de domeniul de aplicare i de complexitatea proiectului. El este
elaborat printr-o serie de procese integrate ce se desfoar pn la ncheierea
113
proiectului. Acest proces are drept rezultat un plan de management al proiectului

elaborat progresiv prin actualizri, controlat i aprobat prin intermediul procesului de
efectuare a controlului integrat al schimbrilor (Seciunea 4.5). Pentru proiectele care
fac parte dintr-un program ar trebui s se elaboreze planuri de management al
proiectului coerente cu planul de management al programului. De exemplu, dac planul
de management al programului indic faptul c toate schimbrile ce implic depirea
unui anumit cost trebuie revizuite de ctre comitetul de control al schimbrilor (CCB
Change Control Board), atunci acest proces i respectivul nivel de cost trebuie s
fie definit n planul de management al proiectului.
4.2.1
4.2.1.1
Elaborarea planului de management al proiectului:

intrri
Carta proiectului
Descris n Seciunea 4.1.3.1. Dimensiunea Cartei proiectului variaz n funcie de

complexitatea proiectului i de informaiile cunoscute la momentul elaborrii acesteia.
La nivel minim, Carta proiectului ar trebui s defineasc limitele generale ale
proiectului. Managerul de proiect folosete Carta proiectului ca punct de pornire pentru
planificarea iniial pe tot parcursul Grupului de procese de iniiere.
4.2.1.2
Ieiri din cadrul proceselor de planificare
Ieirile din cadrul altor procese descrise n Seciunile 5 13 sunt integrate pentru a
crea planul de management al proiectului. Referinele i planurile subsidiare, ca ieiri
ale altor procese de planificare, devin intrri pentru procesul Elaborarea planului de
management al proiectului. n plus, schimbrile aplicate acestor documente pot
necesita actualizri ale planului de management al proiectului.
4.2.1.3
Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaiei (EEF

Environmental Enterprise Factors) ce pot influena procesul de elaborare a planului
de management al proiectului includ, fr a se limita la:
Standarde guvernamentale sau ale industriei;
Ansamblul de cunotine de management al proiectului pentru domeniul specific (de

exemplu, construcii) i/sau domeniului de interes.( de exemplu, mediu, siguran,
riscuri sau dezvoltarea de software folosind metode agile);
Sistemul informaional pentru managementul de proiect (PMIS Project Management
Information System) (de exemplu, un instrument automatizat, utilitar software pentru
planificarea realizrii activitilor i utilizrii timpului, un sistem de management al
114
configuraiilor, un sistem de colectare i distribuie a informaiei sau a unei interfee

web pentru alte sisteme informatice prezente online);
Structura organizaional, cultura organizaiei, practicile de management i

sustenabilitatea intern;
Infrastructura (de exemplu, cldiri existente i echipamente de baz);
Administrarea personalului (de exemplu, reguli privind angajarea i concedierea,

analize ale performanelor angajailor i documente privind dezvoltarea i formarea
angajailor).
4.2.1.4
Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale ce poate influena

procesul de elaborare a planului de management al proiectului include, fr a se limita
la:
Ghiduri standardizate, instruciuni de lucru, criterii de evaluare a propunerilor i

criterii de msurare a performanei;
abloane / formulare / modele ale planului de management al proiectului,

incluznd:
o Ghiduri i criterii de personalizare a setului de procese standard ale organizaiei
pentru a satisface nevoile specifice ale proiectului,
o Ghiduri sau cerine de nchidere a proiectelor cum ar fi criteriile de validare i
acceptare;
Proceduri de control al schimbrilor, incluznd paii prin care vor fi modificate

standardele, politicile, planurile sau procedurile oficiale ale organizaiei sau orice
alt document de proiect, precum i cum vor fi aprobate i validate orice schimbri;
Documente de proiect realizate n proiectele precedente (de exemplu, referinele

coninutului, costurilor, planificrii execuiei i msurtorilor performanei,
calendare, diagrame de reea, programele de execuie i registrele riscurilor);
Baz de date cu informaii istorice i lecii nvate;
Baz de informaii privind managementul configuraiei ce conine versiuni i

referine iniiale ale tuturor standardelor organizaionale oficiale, politicilor,
procedurilor sau oricror alte documente ale proiectului.
4.2.2 Elaborarea planului de management al proiectului:

4.2.2.1
Expertizarea
Atunci cnd se dezvolt planul de management al proiectului, expertizarea este

folosit pentru:
A personaliza procesele n vederea satisfacerii nevoilor proiectului;
115
A dezvolta detalii tehnice i de management necesare n planul de management

al proiectului;
A determina resursele i nivelurile de specializare necesare n execuia lucrrilor

proiectului;
A defini nivelul de management al configuraiei proiectului;
A determina care documente ale proiectului vor fi subiectul procesului

formalizat de control al schimbrilor;
A prioritiza lucrrile din cadrul proiectului pentru a asigura c resursele

proiectului sunt alocate lucrrilor adecvate la momentul potrivit.
4.2.2.2
Tehnicile de facilitare
Descrise n Seciunea 4.1.2.2. Tehnicile de facilitare au o larg aplicabilitate n cadrul

proceselor de management al proiectului i sunt folosite pentru a ghida elaborarea
planului de management al proiectului. Tehnicile de cutare de soluii n mod creativ,
de rezolvare a conflictelor, de rezolvare a problemelor, precum i de a avea ntlniri de
analiz mpreun cu echipa de management sunt tehnici cheie folosite de ctre mediatori
pentru a ajuta echipele i oamenii n stabilirea unui acord pentru realizarea lucrrilor
proiectului.
4.2.3
Elaborarea planului de management al proiectului: ieiri
4.2.3.1
Planul de management al proiectului este documentul ce descrie modul n care

proiectul va fi executat, monitorizat i controlat. Documentul integreaz i consolideaz
toate planurile subsisdiare i versiunile de referin din cadrul proceselor de planificare.
Referinele proiectului includ, fr a se limita la:
Referina coninutului (Seciunea 5.4.3.1);
Referina programului de execuie (Seciunea 6.6.3.1);
Referina costurilor (Seciunea 7.3.3.1).
Planurile subsidiare includ, fr a se limita la:

Planul de management al coninutului (Seciunea 5.1.3.1);
Planul de management al cerinelor (Seciunea 5.1.3.2);
Planul de management al programului de execuie (Seciunea 6.1.3.1);
Planul de management al costurilor (Seciunea 7.1.3.1);
Planul de management al calitii (Seciunea 8.1.3.1);
Planul de mbuntire a proceselor (Seciunea 8.1.3.2);
Planul de management al resurselor umane (Seciunea 9.1.3.1);
Planul de management al comunicrii (Seciunea 10.1.3.1);
Planul de management al riscurilor (Seciunea 11.1.3.1);
116
Planul de management al achiziiilor (Seciunea 12.1.3.1);

Planul de management al prilor interesate (Seciunea 13.2.3.1).
Printre altele, planul de management al proiectului poate include i urmtoarele:
Ciclul de via selectat pentru proiect i procesele care vor fi aplicate fiecrei
faze;
Detalii privind deciziile personalizate specificate de echipa de management al
proiectului dup cum urmeaz:
o procesele de management al proiectului selectate de ctre echipa de
management al proiectului,
o nivelul de implementare pentru fiecare proces selectat,
o descrierile instrumentelor i tehnicilor necesare desfurrii acestor
procese,
o descrierea modului n care procesele selectate vor fi folosite pentru a
gestiona un anumit proiect, incluznd dependenele i interaciunile dea lungul acestor procese i intrrile i ieirile eseniale;
Descrierea modului n care vor fi executate lucrrile - n vederea realizrii
obiectivelor proiectului;
Planul de management al schimbrilor - documenteaz felul n care schimbrile
vor fi monitorizate i controlate;
Planul de management al configuraiei - documenteaz felul n care va fi
realizat managementul configuraiei;
Descrierea modului n care va fi meninut integritatea referinelor
proiectului;
Cerinele i tehnicile de comunicare ntre prile interesate;
Revizii ale referinei coninutului realizate de ctre echipa de management al
proiectului, extensiile ei i calendarul aferent pentru a rspunde problemelor
deschise i deciziilor nerezolvate.
Planul de management al proiectului poate fi prezentat foarte pe scurt sau n detaliu
i poate fi alctuit dintr-unul sau mai multe planuri subsidiare. Fiecare plan subsidiar
este detaliat n funcie de proiectul specific. Odat ce a fost stabilit referina planului
de management al proiectului, ea poate suferi modificri doar prin elaborarea unei cereri
de schimbare i aprobarea acesteia n cadrul procesului Efectuarea controlului integrat
al schimbrilor.
Cu toate c planul de management al proiectului este unul din principalele documente
folosite pentru managementul proiectului, exist i alte documente utilizate n proiect.
Acestea nu fac parte din planul de management al proiectului. Tabelul 4-1 prezint o
117
list reprezentativ a componentelor planului de management al proiectului i a

documentelor de proiect.
TABEL 4-1 DIFERENIEREA DINTRE PLANUL DE MANAGEMENT AL PROIECTULUI I
DOCUMENTELE PROIECTULUI
Planul de management al
proiectului
schimbrilor
comunicrii
configuraiilor
Referina costurilor
costurilor
resurselor umane
Planul procesului de
mbuntire continu
achiziiilor
Referina coninutului:
Caiet de sarcini, WBS,
Dicionarul WBS
Planul de management
calitii
cerinelor
riscurilor
Referina programului de
execuie
coninutului
prilor interesate
Documente ale proiectului

Caracteristici ale
activitilor
Estimri ale costurilor
activitilor
Estimri ale duratelor
activitilor
Lista activitilor
Cerine de resurse ale
activitilor
Acorduri/nelegeri
Justificri ale
estimrilor
Cereri de schimbare
al
al
Previziuni de: Cost,

Timp
al
Lista reperelor
al
al
al
Documente ale
achiziiei
Caiet de sarcini al
achiziiei
Calendare ale
proiectului
Carta proiectului
Cerinte pentru
finanarea proiectului
Programul de execuie
Diagrame de reea
pentru programul de
execuie
Nominalizri ale
personalului proiectului
Caiet de sarcini al
proiectului
Liste de verificare a
calitii
Msurtori ale controlului
de calitate
Msurtori ale calitii
Matricea de trasabilitate a
cerinelor
Structura ierarhizat a
resurselor
Date despre programul de
execuie
Propuneri ale vnztorilor
Criterii de selecie a
surselor
Evaluri ale performanei
echipei
Date privind execuia
lucrrilor
Informaii privind execuia
lucrrilor
Rapoarte privind execuia
lucrrilor
4.3 Conducerea i administrarea lucrrilor proiectului

Conducerea i administrarea lucrrilor proiectului reprezint procesul de conducere i
gestionare a execuiei lucrrilor definite n planul de management al proiectului i de
implementare a schimbrilor acceptate n vederea ndeplinirii obiectivelor proiectului.
Principalul beneficiu al acestui proces este acela c asigur managementul general al
118
lucrrilor proiectului. Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile din acest proces sunt
descrise n Figura 4-6.
Figura 4-7 prezint diagrama fluxului de date pentru acest proces.
FIGURA 4-6 CONDUCEREA I ADMINISTRAREA LUCRRILOR PROIECTULUI:

FIGUR 4-7 CONDUCEREA I ADMINISTRAREA EXECUIEI PROIECTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Activitile de conducere i administrare a lucrrilor proiectului includ, fr a se

limita la:
Execuia activitilor pentru realizarea obiectivelor proiectului;
Crearea livrabilelor proiectului pentru a finaliza lucrrile planificate ale proiectului;
119
Asigurarea cu personalul necesar, instruirea i managementul membrilor echipei

alocate proiectului;
Obinerea, managementul i utilizarea resurselor, incluznd resurse materiale,

instrumente, echipamente i faciliti;
Aplicarea consecvent a metodelor i standardelor planificate;
Stabilirea i managementul canalelor de comunicare din cadrul proiectului, att

externe ct i interne echipei de proiect;
Generarea de date privind gradul de realizare a lucrrilor pentru a nlesni

previzionarea, cum ar fi: costuri, program de execuie, evoluia tehnic i calitativ,
i starea proiectului;
Emiterea de cereri de schimbare i implementarea schimbrilor aprobate n coninutul,

planurile i mediul proiectului;
Managementul riscurilor i implementarea activitilor de rspuns la riscuri;
Managementul vnztorilor i furnizorilor;
Managementul prilor interesate i al implicrii acestora;
Colectarea i documentarea leciilor nvate i implementarea activitilor aprobate

de mbuntire a proceselor.
Managerul de proiect, mpreun cu echipa de management al proiectului, conduce

execuia activitilor planificate ale proiectului i administreaz diversele interfee tehnice i
organizaionale existente n cadrul proiectului. De asemenea, managerul de proiect ar trebui
s gestioneze orice activitate neplanificat i s determine cel mai potrivit curs de aciune.
Procesul de management al execuiei proiectului este afectat n mod direct de domeniul de
aplicare a proiectului. Livrabilele sunt produse sub form de ieiri din procesele desfurate
pentru realizarea lucrrilor proiectului, planificate i alocate n planul de management al
proiectului.
Datele privind execuia lucrrilor sunt colectate, operate i comunicate ntr-un mod
corespunztor n timpul execuiei proiectului. Datele privind execuia lucrrilor conin
informaii privind stadiul de realizare a livrabilelor i alte detalii relevante cu privire la
execuia proiectului. Datele privind execuia lucrrilor vor fi utilizate i ca intrri n cadrul
Grupului de procese de monitorizare i de control.
De asemenea, managementul lucrrilor proiectului necesit revizuirea impactului tuturor
schimbrilor aprobate i implementarea acestora prin:
Aciune corectiv o activitate care i propune s readuc nivelul execuiei

lucrrilor proiectului la nivelul specificat n planul de management al proiectului;
Aciune preventiv - o activitate care i propune s asigure c execuia viitoare a

lucrrilor proiectului este conform cu planul de management al proiectului;
120
Remediere a neconformitii - o activitate care i propune s modifice un produs

sau a o component a unui produs neconform.
4.3.1
Conducerea i administrarea lucrrilor proiectului:intrri
4.3.1.1
Descris n Seciunea 4.2.3.1. Planul de management de proiect este alctuit din

planuri subsidiare privitoare la toate aspectele din proiect. Acele planuri subsidiare
asociate lucrrilor din proiect includ, fr a se limita la:
Planul de management al prilor interesate (Seciunea 13.2.3.1).
4.3.1.2
Cererile de schimbare aprobate sunt ieiri din cadrul procesului Efectuarea

controlului integrat al schimbrilor i includ acele cereri analizate i aprobate de ctre
comitetul de control al schimbrilor (CCB) pentru a fi implementate. Cererea de
schimbare aprobat poate fi o aciune corectiv, o aciune preventiv sau o remediere a
neconformitii. Cererile de schimbare aprobate sunt planificate i implementate de
echipa de proiect, putnd avea impact asupra oricrei Arii de cunotine din proiect sau
asupra planului de management al proiectului. De asemenea, cererile de schimbare
aprobate pot modifica politicile, planul de management al proiectului, procedurile,
costurile, bugetele sau pot revizui programele de execuie. Cererile de schimbare
aprobate pot necesita implementarea de aciuni preventive sau corective.
4.3.1.3
Descrii n Seciunea 2.1.5. Procesul de management al execuiei proiectului este

influenat de factorii de mediu ai organizaiei care includ, fr a se limita la:
Cultura i structura organizaional a clientului i a organizaiei care

implementeaz proiectul, precum i a sponsorului;
Infrastructura (de exemplu, cldiri existente i echipamente de baz);
Administrarea personalului (de exemplu, reglementri privind angajarea i

concedierea, evaluarea performanelor angajailor i nregistrri privind pregtirea
profesional);
Tolerana la risc a prilor interesate, (de exemplu, procentul permis de depire

a costurilor);
Sistemul informaional pentru managementul de proiect (PMIS - Project
121
Management Information System). (de exemplu, un set de instrumente software de

realizare a programului de execuie, un sistem de management al configuraiei, un
sistem de colectare i distribuie a informaiei sau interfa web cu alte sisteme
informatice prezente online).
4.3.1.4
Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale care pot

influena procesul de management al execuiei proiectului include, fr a se limita la:
Ghiduri i instruciuni de lucru standardizate;
Cerine de comunicare care definesc mijloacele de comunicare permise, stocarea

nregistrrilor i cerinele de securitate;
Proceduri de management ale problemelor i neconformitilor care definesc

controalele neconformitilor i problemelor, identificarea i soluionarea
neconformitilor, precum i monitorizarea aciunilor ntreprinse;
Baze de date cu msurtori ale proceselor utilizate pentru colectarea i punerea la

dispoziie a datelor msurate ale proceselor i produselor;
Documente din proiectele anterioare (de exemplu, referinele coninutului,

costurilor, programului de execuie i msurtorilor ale performanelor, calendare
de proiect, diagrame de reea ale proiectului i programul de execuie a proiectelor,
registre ale riscurilor, aciuni planificate de rspuns, impactul definit al riscurilor i
lecii nvate documentate);
Baze de date pentru gestionarea problemelor i neconformitilor - conin istoricul

problemelor i al strii neconformitilor, informaii de control, soluionri ale
problemelor i neconformitilor, precum i rezultate ale aciunilor ntreprinse.
4.3.2
Conducerea i administrarea lucrrilor proiectului:
4.3.2.1
Expertizarea
Expertizarea este utilizat pentru evaluarea intrrilor necesare pentru coordonarea i

managementul execuiei planului de management al proiectului. n acest proces,
raionamentul i expertiza sunt aplicate tuturor detaliilor tehnice i de management.
Expertiza este asigurat de managerul de proiect i de echipa de management al
proiectului utiliznd cunotine i instruire de specialitate. O expertiz suplimentar este
disponibil din multe alte surse, cum ar fi:
Consultani sau ali experi n domeniu (interni sau externi);
Pri interesate, inclusiv clieni, furnizori sau sponsori;
Asociaii profesionale i tehnice.
122
4.3.2.2
Sistemul informaional pentru managementul de proiect face parte din factorii de

mediu ai organizaiei i asigur accesul la instrumente, cum ar fi: un instrument de
realizare a programelor de execuie, un sistem de autorizare a lucrrilor, un sistem de
management al configuraiilor, un sistem de colectare i diseminare a informaiei sau
interfee web ctre alte sisteme informatice prezente online. Colectarea i raportarea
automat a indicatorilor cheie de performan poate fi parte a acestui sistem.
4.3.2.3
edinele
edinele au ca rol discutarea i abordarea de subiecte pertinente cu privire la proiect

n timpul managementului lucrrilor proiectului. Participanii la edine pot fi:
managerul de proiect, echipa de proiect i prile interesate adecvate, implicate sau
afectate de subiectele dezbtute. Fiecare participant ar trebui s aib un rol clar stabilit
pentru a se asigura implicarea potrivit. edinele pot fi de trei tipuri:
Schimb de informaii;
Brainstorming, evaluarea opiunii sau design;
Luarea de decizii.
Este recomandabil ca cele trei tipuri de sedine s nu se amestece ntre ele. Sedinele
ar trebui s fie pregtite prin ntocmirea unei agende bine definite, cu scop, cu obiective
i cu o durat determinat i ar trebui s fie documentate corespunztor n minuta
edinei, inclusiv cu aciunile (stabilite). Minuta edinei ar trebui pstrat conform celor
precizate n planul de management al proiectului. edinele sunt mai eficace atunci cnd
toi participanii se afl fa n fa. edinele virtuale se pot desfura cu ajutorul
instrumentelor audio i/sau video, dar n general este nevoie de o pregtire i organizare
suplimentar pentru a se asigura o eficacitate similar celor desfurate fa n fa.
4.3.3
Conducerea i administrarea lucrrilor proiectului: ieiri
4.3.3.1
Livrabile
Un livrabil reprezint orice produs unic i verificabil, rezultat sau capacitate de a presta
un serviciu ce trebuie produs pentru finalizarea unui proces, faz sau proiect. Livrabilele
sunt de obicei componente tangibile realizate pentru a ndeplini obiectivele proiectului i
pot include elemente ale planului de management al proiectului.
4.3.3.2
Datele cu privire la execuia lucrrilor sunt observrile i msurtorile brute,

identificate n timpul activitilor care se desfoar pentru a realiza lucrrile
proiectului. Datele sunt deseori percepute ca reprezentnd cel mai de jos nivel de
detaliere, de la care informaia este obinut de ctre alte procese. Datele sunt colectate
123
n timpul execuiei lucrrilor proiectului i trec prin procesele de control ale fiecrui
Grup de procese pentru analize ulterioare.
Exemple de date privind execuia lucrrilor includ: lucrri finalizate, indicatori cheie
de performan (KPI Key Performance Indicators), msurtori de performan
tehnic, date de start i de final ale execuiei activitilor, numrul de solicitri de
schimbare, numrul de neconformiti, costurile i duratele reale, etc.
4.3.3.3
Cereri de schimbare
O cerere de schimbare este o propunere oficial de modificare a oricrui document,

livrabil sau referin. O cerere de schimbare aprobat va nlocui documentul, livrabilul
sau referina asociat i poate rezulta ntr-o actualizare a altor componente ale planului
de management al proiectului. Atunci cnd se descoper probleme n timpul execuiei
lucrrilor proiectului, sunt emise cereri de schimbare, acestea putnd modifica politicile
sau procedurile proiectului, coninutul, costurile sau bugetul i programul de execuie
sau calitatea acestuia. Alte cereri de schimbare acoper nevoia de aciuni preventive sau
corective pentru evitarea unui impact negativ ulterior. Cererile de schimbare pot fi
directe sau indirecte, iniiate la nivel extern sau intern i pot fi mandatate opional sau
contractual, acestea putnd include:
Aciune corectiv o activitate care i propune s aduc nivelul execuiei lucrrilor

proiectului la nivelul specificat n planul de management al proiectului;


sau o component a unui produs neconform;
Actualizri - schimbri aduse documentaiei, planurilor etc. controlate formal

pentru a reflecta idei sau elemente de coninut modificate sau suplimentate.
4.3.3.4
Elementele planului de management al proiectului care pot fi actualizate includ, fr

a se limita la:
Planul de management al coninutului;
Planul de management al cerinelor;
Planul de management al programului de execuie;
Planul de management al costurilor;
Planul de management al calitii;
Planul de mbuntire a proceselor;
Planul de management al resurselor umane;
Planul de management al comunicrii;
124
Planul de management al riscurilor;

Planul de management al achiziiilor;
Planul de management al prilor interesate;
Referine ale proiectului.
4.3.3.5
Documentele de proiect care pot fi actualizate includ, fr a se limita la:
Documentarea cerinelor;
Jurnalele proiectului (probleme, ipoteze etc.);
Registrul riscurilor;
Registrul prilor interesate.
4.4 Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului

Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului este procesul de urmrire,
revizuire i raportare a evoluiei proiectului n vederea ndeplinirii obiectivelor de
performa definite n planul de management al proiectului. Principalul beneficiu al
acestui proces este acela c permite prilor interesate s neleag starea actual a
proiectului, paii parcuri i previziunile de buget, de programele de execuie i de
coninut aferente proiectului. Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui
proces sunt prezentate n Figura 4-8. Figura 4-9 prezint diagrama fluxului de date
pentru acest proces.
FIGURA 4-8 MONITORIZAREA I CONTROLUL LUCRRILOR PROIECTULUI:

INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI
125
FIGURA 4-9 MONITORIZAREA I CONTROLUL LUCRRILOR PROIECTULUI:

Monitorizarea este un proces al managementului de proiect realizat pe toat durata

acestuia. Monitorizarea include colectarea, msurarea i diseminarea informaiilor
despre execuie, evaluarea msurtorilor i urmrirea mbuntirii proceselor.
Monitorizarea continu asigur echipei de management al proiectului o perspectiv
asupra integritii proiectului i identific orice domenii care pot necesita o atenie
suplimentar.
Controlul implic determinarea aciunilor corective sau preventive ori replanificarea
i urmrirea planurilor de aciune pentru a constata dac msurile ntreprinse au
soluionat problemele de execuie.
Procesul Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului se ocup cu:
126
Compararea execuiei efective a proiectului cu planul de management al proiectului;

Evaluarea execuiei n vederea determinrii necesitii unor aciuni corective sau
preventive, precum i recomandarea acestora dup cum este nevoie;
Identificarea de noi riscuri i analizarea, urmrirea i monitorizarea riscurilor
existente ale proiectului pentru a se asigura c riscurile sunt identificate, starea
acestora este raportat i planurile corespunztoare de rspuns la riscuri sunt aplicate;
ntreinerea unei baze de informaii actualizate cu privire la produsele proiectului i
a documentaiei acestora pn la finalizarea proiectului;
Furnizarea de informaii pentru susinerea rapoartelor de stare, msurtorilor de
progres i previziunilor;
Furnizarea de previziuni pentru actualizarea costurilor i informaiilor curente
privind programul de execuie;
Monitorizarea implementrii schimbrilor aprobate, pe msur ce acestea apar;
Furnizarea de raportri corespunztoare progresului i strii proiectului ctre
managementul programului atunci cnd proiectul face parte dintr-un program
general.
4.4.1
Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului: intrri
4.4.1.1
Descris n Seciunea 4.2.3.1. Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului

presupune examinarea tuturor aspectelor proiectului. Planurile subsidiare ce compun
planul de management al proiectului formeaz baza pentru controlul proiectului.
Planurile subsidiare i referinele includ, fr a se limita la:
Planul de mbuntire a proceselor (Seciunea 8.1.3.2);
Planul de management al resurselor umane (Seciunea 9.1.3.1);
Planul de management al comunicrii (Seciunea 10.1.3.1);
Planul de management al riscurilor (Seciunea 11.1.3.1);
Planul de management al achiziiilor (Seciunea 12.1.3.1);
Planul de management al prilor interesate (Seciunea 13.2.3.1);
127

4.4.1.2
Prognozele programului de execuie
Descrise n Seciunea 6.7.3.2. Prognozele programului de execuie deriv din

progresul nregistrat fa de referina programului de execuie i estimarea de timp
necesar finalizrii lucrrilor proiectului (ETC Estimate to Complete). Aceasta se
traduce de obicei n termeni de variaie a programului de execuie (SV Schedule
Variance) i a indicatorului de realizare a programului de execuie (SPI Schedule
performance Index). Pentru proiectele care nu folosesc managementul valorii
dobndite (EVM) sunt furnizate variaii fa de datele de finalizare planificate i
prognozate.
Prognoza poate fi folosit pentru a determina dac proiectul se afl nc n limitele
de toleran definite i pentru a identifica orice cerere de schimbare necesar.
4.4.1.3
Prognozele costurilor
Descrise n Seciunea 7.4.3.2. Prognozele costurilor deriv din progresul nregistrat

fa de referina costurilor i estimarea de cost necesar finalizrii lucrrilor proiectului
(ETC). Acesta se traduce de obicei n termeni de variaie de cost (CV Cost Variance)
i indicator de eficien pentru costuri (CPI Cost performance Index). Costul estimat
la finalizare (EAC Estimate at Completion) poate fi comparat cu bugetul planificat
pentru finalizare (BAC Budget At Completion) pentru a se vedea dac proiectul se
afl nc n limitele de toleran sau sunt necesare cereri de schimbare. Pentru proiectele
care nu folosesc managementul valorii dobndite (EVM Expected Monetary Value)
sunt furnizate variaii ale cheltuielilor planificate fa de cheltuielile reale i costurile
finale prognozate.
4.4.1.4
Schimbrile validate
Descrise n Seciunea 8.3.3.2. Schimbrile aprobate care rezult din procesul

Efectuarea controlului integrat al schimbrilor au nevoie de validare pentru a se
asigura c schimbarea a fost implementat corespunztor. O schimbare care a fost
validat ofer datele necesare pentru a confirma c schimbarea a fost efectuat n mod
corespunztor.
4.4.1.5
Informaiile privind execuia lucrrilor reprezint datele privind execuia, colectate

din diferite procese de control, analizate n context i integrate pe baza relaiilor dintre
domenii. Astfel, datele aferente execuiei sunt transformate n informaii privind
execuia lucrrilor. Datele n sine nu pot fi folosite n procesul de luare a deciziilor
deoarece au semnificaii n afara contextului. Totui, informaiile privind execuia
lucrrilor sunt corelate i puse n context, oferind un fundament solid pentru deciziile
128
luate n cadrul proiectului.

Informaiile privind execuia lucrrilor sunt circulate prin procesele de comunicare.
Exemple de informaii privind execuia sunt: stadiul livrabilelor, stadiul implementrii
cererilor de schimbare i estimrile prognozate pentru finalizare.
4.4.1.6
Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaiei care pot influena

procesul Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului includ, fr a se limita la:
Standarde guvernamentale sau industriale (de exemplu, reglementri ale ageniilor

de reglementare, coduri de conduit, standarde de produs, standarde de calitate i
standarde de fabricaie);
Sistemele de autorizare a lucrrilor companiei;
Tolerana la risc a prilor interesate;
Sisteme informaionale pentru managementul de proiect (de exemplu, un set de

instrumente automate, cum ar fi: un instrument software de realizare a programelor
de executie, un sistem de management al configuraiei, un sistem de colectare i
distribuie a informaiei sau interfee web cu alte sisteme informatice prezente
online).
4.4.1.7
Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale care pot influena

procesul influena procesul Controlul lucrrilor proiectului include, fr a se limita la:
Cerine de comunicare organizaional;
Proceduri de control financiar (de exemplu, raportarea timpului, revizuiri ale

cheltuielilor i plilor, conturi contabile i prevederi contractuale standard);
Proceduri de management al neconformitilor i problemelor ce definesc controlul

neconformitilor i problemelor, identificarea neconformitilor, rezolvarea
acestora i urmrirea aciunilor ntreprinse;
Proceduri de control al schimbrilor, inclusiv cele pentru schimbri ale coninutului,

programului de execuie, costului i calitii;
Proceduri de control al riscurilor, incluznd categoriile de risc, definiia

probabilitii i impactului i matricea probabilitate - impact;
Baza de date cu msurtori ale proceselor utilizat pentru a pune la dispoziie date
cu msurtori referitoare la procese i produse ale proiectului;
Baza de date cu leciile nvate/nsuite.
129
4.4.2
4.4.2.1
Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului:

Expertizare
Expertizarea este utilizat de ctre echipa de management al proiectului pentru a

interpreta informaiile furnizate de procesele de monitorizare i control. Managerul de
proiect, n colaborare cu echipa sa, determin aciunile necesare pentru asigurarea
faptului c execuia proiectului corespunde ateptrilor.
4.4.2.2
Tehnici analitice
Tehnicile analitice sunt aplicate n managementul de proiect pentru a previziona

rezultate poteniale bazate pe posibile variaii ale proiectului sau ale variabilelor de
mediu ale acestuia, precum i relaia acestora cu alte variabile. Exemple de tehnici
analitice utilizate n proiecte sunt:
Regresia matematic;
Metode de grupare;
Analiza de tip cauzal;
Analiza cauzei principale;
Metode de previzionare (de exemplu, serii de timp, construirea de scenarii, simulri

etc.);
Analiza de impact a defectelor (FMEA- Failure mode and effect analysis);
Analiza arborelui de defecte (FTA- Fault tree analysis);
Analiza rezervelor;
Analiza tendinelor;
Managementul valorii dobndite;
Analiza variaiilor.
4.4.2.3
Sistemul informatic pentru managementul de proiect face parte din factorii de mediu
ai organizaiei i furnizeaz accesul la instrumente automate, cum ar fi: planificarea
timpului i a activitilor, a costurilor i a instrumentelor de gestionare a resurselor,
indicatori de performan, baze de date, nregistrri ale proiectului i elemente
financiare, utilizate n timpul procesului Monitorizarea i controlul lucrrilor
proiectului.
4.4.2.4
edine
Descrise n Seciunea 4.3.2.3. edinele pot fi: fa n fa, virtuale, formale sau
informale. Ele pot include membrii echipei de proiect, prile interesate i alte persoane
implicate sau afectate de proiect. Tipurile de edine includ, fr a se limita la:
Grupuri de utilizatori,
edine de revizuire.
130
4.4.3
Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului: ieiri
4.4.3.1
Cereri de schimbare
n urma comparrii rezultatelor planificate cu cele curente este posibil s fie emise
cereri de schimbare care pot extinde, ajusta sau reduce coninutul proiectului,
caracteristicile produsului sau cerinele de calitate i referinele aferente planificrii
timpului sau costurilor. Cererile de schimbare pot necesita colectarea i documentarea
unor noi cerine. Schimbrile pot afecta planul de management al proiectului,
documentele proiectului sau livrabilele produselor.
Schimbrile solicitate care
ndeplinesc criteriile de control al schimbrilor proiectului trebuie s treac prin procesul

Efectuarea controlului integrat al schimbrilor stabilit pentru proiect. Schimbrile pot
include, fr a se limita la:
Aciune corectiv o activitate care i propune s aduc nivelul execuiei lucrrilor

proiectului la nivelul specificat n planul de management al proiectului;


sau o component a unui produs neconform.
4.4.3.2
Rapoarte privind execuia lucrrilor
Rapoartele privind execuia lucrrilor sunt reprezentri fizice (pe hrtie) sau
electronice ale informaiilor privind execuia lucrrilor n conformitate cu documentele
de proiect i destinate generrii de decizii, de aciuni sau pentru contientizare.
Informaiile de proiect pot fi comunicate verbal de la om la om. Totui, pentru a
nregistra, memora i uneori distribui informaia despre execuia lucrrilor este necesar
o reprezentare fizic sau electronic sub forma unor documente de proiect. Rapoartele
privind execuia lucrrilor proiectului reprezint un set al documentelor de proiect,
destinate s creeze contientizare i s genereze decizii i aciuni. La nceputul
proiectului pot fi definite msurtori specifice asupra evoluiei lucrrilor i pot fi incluse
n rapoartele uzuale furnizate prilor interesate.
Exemple de rapoarte privind execuia lucrrilor proiectului includ: rapoarte de progres,
memo-uri, justificri, note informative, recomandri i actualizri.
4.4.3.3
Schimbrile identificate n timpul procesului Monitorizarea i controlul lucrrilor

proiectului pot influena planul global de management al proiectului. Aceste schimbri,
dup ce au fost prelucrate prin intermediul procesului Efectuarea controlului integrat al
schimbrilor, pot conduce la actualizri ale planului de management al proiectului.
Elementele planului de management al proiectului care pot fi actualizate includ, fr a
131
se limita la:

4.4.3.4
Previziuni referitoare la programul de execuie i la costuri,
Rapoarte de execuie a lucrrilor,
Jurnalul problemelor.
4.5 Efectuarea controlului integrat al schimbrilor

Efectuarea controlului integrat al schimbrilor este procesul de revizuire a tuturor
cererilor de schimbare, de aprobare a schimbrilor i de management al schimbrilor
aduse livrabilelor, patrimoniului de procese organizaionale, documentelor de proiect i
planului de management al proiectului, precum i comunicarea rezoluiilor privind
aceste cereri. Procesul Efectuarea controlului integrat al schimbrilor analizeaz toate
cererile de schimbare sau de modificare a documentelor de proiect, livrabilelor,
referinelor ori a planului de management al proiectului i aprob sau respinge
schimbrile. Avantajul principal al acestui proces este c el permite schimbrilor
documentate din cadrul proiectului s fie luate n considerare ntr-o manier integrat,
odat cu reducerea riscurilor proiectului, care, adesea, i au originea n schimbri
efectuate fr luarea n considerare a obiectivelor ori planurilor globale ale proiectului.
Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces sunt descrise n Figura 410. Figura 4-11 descrie diagrama fluxului de date pentru acest proces.
FIGURA 4-10 EFECTUAREA CONTROLULUI INTEGRAT AL SCHIMBRILOR:

132
FIGURA 4-11 EFECTUAREA CONTROLULUI INTEGRAT AL SCHIMBRILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Procesul Efectuarea controlului integrat al schimbrilor este realizat de la nceputul

pn la finalizarea proiectului, constituind responsabilitatea fundamental a
133
managerului de proiect. Planul de management al proiectului, descrierea coninutului

proiectului i alte livrabile sunt actualizate prin managementul atent i continuu al
schimbrilor, prin respingerea sau aprobarea acestora, asigurndu-se astfel c numai
schimbrile aprobate sunt incluse ntr-o referin revizuit.
Schimbrile pot fi solicitate de ctre oricare dintre prile interesate n proiect. Cu
toate c schimbrile pot fi iniiate verbal, ele trebuie nregistrate n form scris i
introduse n sistemul de management al schimbrilor i/sau configuraiei. Cererile de
schimbare sunt supuse procesului specificat n cadrul sistemelor de control al
schimbrilor i a configuraiei. Aceste procese aplicate cererilor de schimbare pot
necesita informaii legate de impactul asupra estimrilor de timp i de cost.
Fiecare cerere de schimbare documentat trebuie s fie aprobat sau respins de o
persoan responsabil pentru acest lucru, de obicei sponsorul ori managerul de proiect.
Persoana responsabil va fi identificat n planul de management al proiectului sau prin
proceduri organizaionale. Atunci cnd este necesar, procesul Efectuarea controlului
integrat al schimbrilor include un comitet de control al schimbrilor (CCB Change
Control Board), constituit ca grup investit formal cu responsabilitatea de analiz,
evaluare, aprobare, amnare sau respingere a schimbrilor n cadrul proiectului pentru
nregistrarea i comunicarea acestor decizii. Cererile de schimbare aprobate pot necesita
estimri noi sau revizuite asupra costurilor, succesiunii activitilor, programului de
execuie, necesarului de resurse i analiza variantelor de rspuns la risc. De asemenea,
aceste schimbri pot necesita ajustri ale planului de management al proiectului i ale
altor documente de proiect. Nivelul de control al schimbrilor aplicat depinde de
domeniul de activitate, complexitatea sau specificul proiectului, cerinele contractuale,
de contextul i mediul n care se desfoar proiectul. Pentru anumite cereri de
schimbare, poate fi necesar aprobarea clientului ori a sponsorului, dup aprobarea
CCB, n cazul n care ei nu fac parte din CCB.
Controlul configuraiei este axat pe specificaiile livrabilelor i ale proceselor, n timp
ce controlul schimbrilor este concentrat pe identificarea, documentarea i aprobarea ori
respingerea schimbrilor asupra documentelor, livrabilelor sau referinelor de proiect.
Unele din activitile de management al configuraiei incluse n procesul Efectuarea
controlului integrat al schimbrilor sunt:
Identificarea configuraiei - reprezint identificarea i selectarea unui articol al

configuraiei pentru a asigura baza fa de care este definit i verificat configuraia
produsului, sunt etichetate produsele i documentele, sunt gestionate schimbrile i
este meninut responsabilitatea.
nregistrarea strii configuraiei - informaiile sunt nregistrate i raportate din
134
punctul de vedere al momentului n care trebuie furnizate date corespunztoare

despre configuraia respectiv. Aceste informaii includ o list cu identificarea
configuraiei aprobate, starea schimbrilor propuse configuraiei i starea
implementrii schimbrilor aprobate.
Verificarea i auditul configuraiei - verificarea i auditul configuraiei asigur

faptul c structura articolelor configuraiei proiectului este corect i c schimbrile
aferente sunt nregistrate, evaluate, aprobate, urmrite i implementate corect. Acest
lucru asigur respectarea cerinelor funcionale definite n documentaia
configuraiei.
4.5.1
Efectuarea controlului integrat al schimbrilor: intrri
4.5.1.1
Descris n Seciunea 4.2.3.1. Elementele planului de management al proiectului care

pot fi folosite includ, fr a se limita la:
Planul de management al coninutului - incluznd procedurile pentru schimbarea

coninutului;
Referina coninutului proiectului - furnizeaz definirea produsului / serviciilor;
Planul de management al schimbrilor - furnizeaz fluxul administrrii

procesului de control al schimbrilor i documenteaz formal comitetul de control
al schimbrilor.
Schimbrile sunt documentate i actualizate n cadrul planului de management al
proiectului ca parte a proceselor de management al schimbrilor i configuraiei.

4.5.1.2
Descrise n Seciunea 4.4.3.2. Rapoartele privind execuia lucrrilor, de interes

deosebit pentru procesul Efectuarea controlului integrat al schimbrilor, includ
disponibilitatea resurselor, date privind evoluia programului de execuie i a costului
lucrrilor, rapoarte privind managementul valorii dobndite i grafice de lucrri
efectuate (burnup chart) sau de lucrri rmase de efectuat (burndown chart).
4.5.1.3
Toate procesele de monitorizare i control, precum i multe procese de execuie

produc cereri de schimbare ca ieiri. Cererile de schimbare pot include aciuni corective,
aciuni preventive i remedieri ale neconformitilor. Cu toate acestea, de obicei,
aciunile corective i preventive nu afecteaz referinele proiectului, ci afecteaz numai
execuia fa de referinele stabilite.
4.5.1.4
Descrii n Seciunea 2.1.5. Un factor de mediu al organizaiei ce poate afecta

135
procesul Efectuarea controlului integrat al schimbrilor este sistemul informaional

al managementului de proiect. Sistemul informaional al managementului de proiect
poate include: un instrument sofware, un sistem de management al configuraiei, un
sistem de colectare i distribuire a informaiei sau interfee web ctre alte sisteme
informatice prezente online.
4.5.1.5

procesul Efectuarea controlului integrat al schimbrilor include, fr a se limita la:
Proceduri de control al schimbrilor, inclusiv etapele prin care standardele,

politicile, planurile i alte documente oficiale de proiect vor fi modificate i modul
n care aceste schimbri vor fi aprobate, validate i implementate;
Proceduri pentru aprobarea i emiterea de decizii de schimbare;
Baze de date de management al proceselor utilizate pentru colectarea i punerea la

dispoziie a msurtorilor privind procesele i produsele;
Documente de proiect (de exemplu, referinele coninutului, costurilor, i

programului de execuie, calendare de proiect, diagrame de reea, registre ale
riscurilor, aciuni de rspuns planificate i impactul riscurilor definite);
Baze de cunotine referitoare la managementul configuraiilor ce conin versiunile

i referinele tuturor standardelor, politicilor, procedurilor i orice document de
proiect.
4.5.2
Efectuarea controlului integrat al schimbrilor:
4.5.2.1
Expertizarea
n plus fa de expertizarea efectuat de echipa de management al proiectului, se

poate solicita expertiza prilor interesate i participarea acestora n comitetul de control
al schimbrilor. n timpul acestui proces, raionamentul i expertiza sunt aplicate
oricror detalii tehnice i de management i pot fi asigurate din multiple surse, cum ar
fi:
Consultani;
Pri interesate, inclusiv clieni sau sponsori;
Asociaii profesionale i tehnice;
Organizaii din ramura industrial respectiv;
Experi pe domeniu (SME Subject Matter Experts);
Departamentul de management al proiectelor (PMO).

4.5.2.2
edinele
n acest caz, edinele se mai numesc i edine pentru controlul schimbrilor. Atunci
136
cnd este necesar pentru proiect, un comitet de control al schimbrilor (CCB) este
responsabil cu analizarea cererilor de schimbare precum i cu aprobarea, respingerea ori
alte decizii legate de aceste schimbri. De asemenea, CCB poate analiza activitile de
management al configuraiilor. Rolurile i responsabilitile CCB sunt definite clar i
convenite ntre prile interesate corespunztoare i sunt incluse n planul de
management al schimbrilor. Toate rezoluiile comitetului de control al schimbrilor
sunt documentate i comunicate prilor interesate n vederea aciunilor de informare i
de monitorizare ulterioar.
4.5.2.3
Instrumente pentru controlul schimbrilor
Pentru a facilita managementul configuraiilor i cel al schimbrilor se pot folosi

instrumente manuale sau automate. Selectarea instrumentelor trebuie s se bazeze pe
nevoile prilor interesate n proiect, incluznd totodat aspectele organizaionale i de
mediu i/sau eventuale constngeri.
Instrumentele sunt utilizate pentru a administra cererile de schimbare precum i
deciziile aferente. O atenie suplimentar trebuie acordat comunicrii, pentru a ajuta
membrii CCB n ndeplinirea obligaiilor lor ct i pentru a distribui deciziile lor ctre
prile interesate corespunztoare.
4.5.3
Efectuarea controlului integrat al schimbrilor: ieiri
4.5.3.1
Cererile de schimbare sunt procesate n conformitate cu sistemul de control al

schimbrilor de ctre managerul de proiect, CCB sau de ctre un membru desemnat al
echipei de proiect. Cererile de schimbare aprobate vor fi puse n aplicare prin
intermediul procesului Conducerea i administrarea lucrrilor proiectului. Dispoziiile
rezultate n urma tuturor cererilor de schimbare, aprobate sau nu, vor fi actualizate n
jurnalul schimbrilor, ca parte a actualizrii documentelor de proiect.
4.5.3.2
Jurnalul schimbrilor este utilizat pentru a documenta schimbrile care apar pe

parcursul proiectului. Aceste schimbri precum i impactul lor asupra proiectului n
termeni de timp, cost i risc sunt comunicate prilor interesate corespunztoare. De
asemenea, n jurnalul schimbrilor sunt incluse i cererile de schimbare respinse.
4.5.3.3

a se limita la:
Orice plan subsidiar al planului de management al proiectului;
Referine supuse procesului de control formal al schimbrii.
137
Schimbrile aduse referinelor trebuie s prezinte numai schimbrile efectuate,

ulterioare momentului respectiv. Execuia anterioar nu poate fi schimbat. Acest lucru
protejeaz integritatea referinelor i a datelor istorice cu privire la execuia anterioar.
4.5.3.4
Documentele de proiect care pot fi actualizate n urma procesului Efectuarea

controlului integrat al schimbrilor includ toate documentele specificate ca fiind supuse
procesului de control formal al schimbrilor.
4.6 ncheierea proiectului sau a unei faze din proiect

ncheierea proiectului sau a unui faze din proiect este procesul de finalizare a tuturor
activitilor din cadrul tuturor Grupurilor de procese n vederea finalizrii formale a
proiectului sau a unei faze din acesta. Avantajul esenial al acestui proces este acela c
el furnizeaz lecii nvate, ncheierea formal a lucrrilor proiectului i elibereaz
resursele organizaiei pentru a se angaja n noi provocri.
Intrrile, instrumentele i tehnicile i ieirile acestui proces sunt descrise n Figura 4
12.
Figura 4 13 prezint diagrama fluxului de date pentru acest proces.
FIGUR 4-12 NCHEIEREA PROIECTULUI SAU A FAZEI:

138
FIGURA 4-13 NCHEIEREA PROIECTULUI SAU A FAZEI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
La ncheierea unui proiect, managerul de proiect revizuiete toate informaiile

obinute din ncheierea fazelor anterioare pentru a se asigura c toate lucrrile
proiectului sunt finalizate, iar proiectul i-a ndeplinit obiectivele. Deoarece coninutul
proiectului este msurat n raport cu planul de management al proiectului, managerul de
proiect revizuiete referina coninutului proiectului pentru a asigura ndeplinirea
acesteia nainte de a considera c proiectul este nchis. n cazul n care un proiect este
oprit nainte de finalizare, procesul de ncheiere a proiectului sau a unei faze din proiect
stabilete procedurile de cercetare i documentare a motivelor aciunilor luate. n
vederea realizrii acestui lucru, managerul de proiect trebuie s implice toate prile
interesate adecvate.
Acest lucru include toate activitile planificate pentru ncheierea administrativ a
proiectului sau fazei, inclusiv metodologii pas-cu-pas care trateaz urmtoarele aspecte:
Aciuni i activiti necesare pentru satisfacerea criteriilor de finalizare sau ieire

din faz sau proiect;
Aciuni sau activiti necesare pentru transferul produselor, serviciilor sau

rezultatelor proiectului la faza urmtoare sau intrarea n producie i/sau modul
operaional;
Activiti necesare pentru colectarea nregistrrilor proiectului sau fazei, auditul

reuitei sau eecului proiectului, colectarea leciilor nvate i arhivarea
informaiilor de proiect pentru a fi utilizate ulterior de ctre organizaie.
139
4.6.1
ncheierea proiectului sau a unei faze din proiect: intrri
4.6.1.1
Descris n Seciunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului devine acordul

ncheiat ntre managerul de proiect i sponsorul proiectului, definind ceea ce reprezint
finalizarea proiectului.
4.6.1.2
Descrise n Seciunea 5.5. Livrabilele acceptate pot include specificaii de produs

acceptate, note de livrare i documente privind finalizarea lucrrilor. Pentru proiectele
cu mai multe faze ori pentru proiectele anulate, pot fi incluse livrabile pariale sau
intermediare.
4.6.1.3

grupul de procese de ncheiere a proiectului sau a unei faze din proiect include, fr a
se limita la:
Ghiduri metodologice sau cerine de ncheiere a proiectului sau a unei faze din
proiect (de exemplu, proceduri administrative, audit, evaluri ale proiectului i
criterii de transfer) ;
Baza de date cu cunotine despre informaii istorice i lecii nvate (de exemplu,
nregistrri i documente de proiect, toat informaia i documentaia de ncheiere a
proiectelor, informaii att despre rezultatele selectrii deciziilor din proiectele
anterioare, ct i informaii privind gradul de realizare a proiectelor anterioare,
precum i informaii rezultate din activitile de management al riscurilor).
4.6.2
ncheierea proiectului sau a unei faze din proiect:

4.6.2.1
Expertizarea
Expertizarea este aplicat la efectuarea activitilor de nchidere administrativ.

Experii asigur faptul c ncheierea proiectului sau fazei este efectuat conform
standardelor corespunztoare. Expertiza este disponibil din multe surse care includ,
fr a se limita la:
Ali manageri de proiect din organizaie;
Departamentul de management al proiectelor (PMO);
Asociaiile profesionale i tehnice.
140
4.6.2.2
Tehnicile analitice
Descrise n Seciunea 4.4.2.2. Cteva exemple de tehnici analitice utilizate la

nchiderea proiectelor sunt:
Analiza regresiv,
Analiza tendinelor.
4.6.2.3
edinele
Descrise n Seciunea 4.3.2.3. edinele pot fi: fa n fa sau virtuale, formale sau
informale. Ele pot include membrii echipei de proiect i alte pri interesate implicate
sau afectate de proiect. Tipurile de edine includ, fr a se limita la: lecii nvate,
edine de nchidere, grupuri de utilizatori i edine de revizuire.
4.6.3
ncheierea proiectului sau a unei faze din proiect: ieiri
4.6.3.1
Transfer al produsului, serviciului sau rezultatului final
Aceast ieire se refer la transferul produsului, serviciului sau rezultatului final pe

care proiectul a fost autorizat s l produc (sau n cazul ncheierii unei faze, produsul,
serviciul sau rezultatul intermediar al fazei respective).
4.6.3.2
Patrimoniul de procese organizaionale actualizate n urma procesului de ncheiere a

proiectului sau a unei faze din proiect include, fr a se limita la:
Documente de proiect - reprezint documentaia ce rezult din activitile

proiectului (de exemplu, planul de management al proiectului, coninutul, costurile,
programul de execuie i calendarele de proiect, registrele de riscuri, documentaia
de management al schimbrilor, aciunile planificate de rspuns la riscuri i impactul
riscurilor);
Documente de ncheiere a proiectului sau a unei faze din proiect - sunt

constituite ntr-o documentaie formal care indic ncheierea proiectului sau a fazei
respective i transferul livrabilelor finalizate ctre alte pri, cum ar fi un grup
operaional sau o alt faz a proiectului. n timpul ncheierii proiectului, managerul
de proiect revizuiete documentaia fazei anterioare, documentaia de acceptare de
ctre client din procesul Validarea coninutului (Seciunea 5.5) i contractul (dac
e cazul), pentru a se asigura c toate cerinele proiectului au fost ndeplinite nainte
de finalizarea ncheierii proiectului. Dac proiectul a fost ntrerupt nainte de
finalizare, documentarea formal indic motivul ntreruperii i formalizeaz
procedurile pentru transferul ctre alte pri a livrabilelor finalizate sau nefinalizate
ale proiectului anulat;
Informaii istorice Istoricul informaiilor i informaiile despre leciile nvate
141
sunt transferate n baza de date a leciilor nvate pentru a fi utilizate n proiecte sau
faze de proiect viitoare. Acestea pot include informaii despre probleme i riscuri,
ct i tehnici care au funcionat i pot fi aplicate proiectelor viitoare.
142
5 MANAGEMENTUL CONINUTULUI
PROIECTULUI
Managementul coninutului proiectului (scope) cuprinde procesele necesare pentru
a asigura c proiectul include lucrrile solicitate i numai lucrrile solicitate, n scopul
finalizrii cu succes a acestuia. Managementul coninutului proiectului se refer, n
primul rnd, la definirea i controlul elementelor care fac sau nu fac parte din proiect.
Figura 5-1 ofer o prezentare general a proceselor de management al coninutului
proiectului, respectiv:
5.1 Planificarea managementului coninutului procesul de creare a planului de
management al coninutului care documenteaz modalitatea n care va fi definit,
validat i controlat coninutul proiectului;
5.2 Colectarea cerinelor procesul de determinare, documentare i gestionare a
necesitilor i cerinelor prilor interesate n vederea ndeplinirii obiectivelor
proiectului;
5.3 Definirea coninutului procesul de elaborare a descrierii detaliate a proiectului
i produsului;
5.4 Crearea WBS (Work Breakdown Structure) procesul de subdivizare a
livrabilelor i coninutului proiectului n componente mai mici i mai uor de
gestionat;
5.5 Validarea coninutului procesul de acceptare formal a livrabilelor finalizate
ale proiectului;
5.6 Controlul coninutului procesul de monitorizare a stadiului coninutului
proiectului i a produsului, precum i de management al schimbrilor aduse
referinei pentru coninut.
Aceste procese interacioneaz ntre ele i cu procesele din alte Arii de cunotine aa
cum este descris n detaliu n Seciunea 3 i Anexa A1.
n contextul proiectului, termenul coninut se poate referi la:
Coninutul produsului - caracteristicile i funciile care caracterizeaz un produs,

serviciu sau rezultat;
Lucrrile proiectului - suma activitilor efectuate pentru a livra un produs,

serviciu sau rezultat cu anumite trsturi i funcii. Termenul coninutul
proiectului este vzut ca incluznd i caracteristicile produsului.
Procesele
utilizate pentru
managementul coninutului proiectului, ct i
instrumentele & tehnicile de suport, pot diferi n funcie de proiect. Referina

coninutului proiectului este versiunea aprobat a coninutului proiectului, alturi de
WBS i dicionarul WBS aferent. O referin poate fi modificat doar prin procedurile
143
formale de control al schimbrilor i este utilizat ca baz de comparaie atunci cnd se

execut procesele de verificare i de control al coninutului, precum i alte procese de
control.
Realizarea coninutului proiectului este msurat fa de planul de management al
proiectului (Seciunea 4.2.3.1). Caracteristicile produsului finalizat sunt msurate fa de
cerinele produsului (Seciunea 5.2). Procesele de management al coninutului proiectului
trebuie integrate cu procesele celorlalte Arii de cunotine, astfel nct lucrrile proiectului
s genereze furnizarea caracteristicilor tehnice i de funcionalitate specificate ale
produsului.
144
FIGUR 5-1 MANAGEMENTULUI CONINUTULUI PROIECTULUI: VEDERE GENERAL
5.1 Planificarea managementului coninutului

Planificarea managementului coninutului este procesul de creare a planului de
management al coninutului ce documenteaz modalitatea n care va fi definit, validat
i controlat coninutul proiectului. Beneficiul principal al acestui proces este acela c
ofer ndrumarea i direcia asupra modului n care coninutul va fi gestionat pe
parcursul ntregului proiect. Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces
145
sunt descrise n Figura 5-2. Figura 5-3 descrie diagrama fluxului de date pentru acest
proces.
FIGUR 5-2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CONINUTULUI:

INTRRI, INTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI
FIGURA 5-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CONINUTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Planul de management al coninutului este o component a planului de management

al proiectului sau al programului care descrie modalitatea n care coninutul va fi definit,
dezvoltat, monitorizat, controlat i verificat. Elaborarea planului de management al
coninutului proiectului i detalierea coninutului proiectului ncepe cu analiza
informaiilor coninute n Carta proiectului (Seciunea 4.1.3.1), n ultimele planuri
subsidiare aprobate ale planului de management al proiectului (Seciunea 4.2.3.1), n
istoricul informaiilor din patrimoniul de procese organizaionale (Seciunea 2.1.4) i
146
orice ali factori relevani de mediu ai organizaiei (Seciunea 2.1.5). Acest plan ajut la
reducerea riscului de extindere necontrolat a coninutului proiectului.
5.1.1
Planificarea managementului coninutului: intrri
5.1.1.1
Descris n Seciunea 4.2.3.1. Planurile subsidiare aprobate ale planului de

management al proiectului sunt utilizate pentru a crea planul de management al
coninutului i influeneaz abordarea acceptat pentru planificarea i gestionarea
coninutului proiectului.
5.1.1.2
Carta proiectului
Descris n Seciunea 4.1.3.1. Carta proiectului este utilizat pentru a furniza

contextul proiectului, necesar pentru a planifica procesele de management al
coninutului. Aceasta furnizeaz descrierea general a proiectului i caracteristicile
produsului din caietul de sarcini al proiectului.
5.1.1.3

Planificarea managementului coninutului includ, fr a se limita la:
Cultura organizaiei;
Infrastructura;
Administrarea personalului;
Condiiile pieei.
5.1.1.4

procesul Planificarea managementului coninutului i include, fr a se limita la:
Politici i proceduri,
Informaii istorice i baza de cunotine cu lecii nvate/nsuite.
5.1.2
5.1.2.1
Planificarea managementului coninutului:

Expertizarea
Expertizarea se refer la elementele de intrare primite din partea experilor cu

cunotine i experien vast. Expertiza poate fi furnizat de ctre orice grup sau
persoan cu educaie de specialitate, cunotine, abiliti, experien sau instruire n
dezvoltarea de planuri de management al coninutului.
147
5.1.2.2
edinele
Echipele de proiect pot participa la edine de proiect pentru a dezvolta planul de

management al coninutului. Participanii la aceste edine pot fi: managerul de proiect,
sponsorul proiectului, membrii selectai din echipa de proiect, prile interesate
selectate, orice persoan cu responsabilitate pentru oricare din procesele de management
al coninutului i alii dup caz.
5.1.3
Planificarea managementului coninutului: ieiri
5.1.3.1
Planul de management al coninutului este o component a planului de management

al proiectului sau programului. Acesta descrie cum va fi definit, dezvoltat, monitorizat,
controlat i verificat coninutul. Planul de management al coninutului este un element
de intrare major n procesul de elaborare a planului de management al proiectului i a
altor procese de management al coninutului. Componentele planului de management
al coninutului includ:
Procesul pentru pregtirea detalierii coninutului proiectului;
Procesul ce permite crearea WBS din definirea detaliat a descrierii coninutului

proiectului;
Procesul ce stabilete modalitatea n care WBS va fi actualizat i aprobat;
Procesul care specific modul n care va fi obinut acceptarea formal pentru

livrabilele finalizate ale proiectului;
Procesul de control al modalitii n care vor fi procesate cererile de schimbare a

descrierii coninutului proiectului. Acest proces este legat direct de procesul
Efectuarea controlului integrat al schimbrilor (Seciunea 4.5).
Planul de management al coninutului poate fi formal sau informal, conceput n linii
generale sau foarte detaliat, n funcie de necesitile proiectului.

5.1.3.2
Planul de management al cerinelor este o component a planului de management al

proiectului care descrie cum vor fi analizate, documentate i gestionate cerinele. Relaia
de-la-faz-la-faz, descris n Seciunea 2.4.2.1, influeneaz puternic modul n care
sunt gestionate cerinele. Managerul de proiect alege cea mai eficace i eficient relaie
pentru proiect i documenteaz aceast abordare n planul de management al cerinelor.
Multe din componentele planului de management al cerinelor se bazeaz pe aceast
relaie.
148
Componentele planului de management al cerinelor pot include, fr a se limita la:
Cum vor fi planificate, monitorizate i raportate activitile aferente cerinelor;
Activitile de management al configuraiei (de exemplu, cum vor fi iniiate

schimbrile asupra produsului, cum va fi analizat impactul, cum vor fi urmrite,
monitorizate i raportate, precum i nivelurile de autoritate necesare pentru a aproba
aceste schimbri);
Procesul de stabilire a prioritii cerinelor;
Modalitile de msurare (metrics) ce vor fi utilizate pentru msurarea produsului

i argumentele pentru utilizarea lor;
Structura de trasabilitate ce reflect atributele cerinelor care vor fi captate n

matricea de trasabilitate.
5.2 Colectarea cerinelor

Colectarea cerinelor este procesul de determinare, documentare i gestionare a
nevoilor i cerinelor prilor interesate n vederea ndeplinirii obiectivelor proiectului.
Beneficiul principal al acestui proces este faptul c furnizeaz o baz pentru definirea i
gestionarea specificaiilor tehnice i de funcionalitate ale produsului i a ntregii munci
din cadrul proiectului. Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces sunt
descrise n Figura 5-4. Figura 5-5 descrie diagrama fluxului de date pentru acest proces.
FIGURA 5-4 COLECTAREA CERINELOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI
149
FIGURA 5-5 COLECTAREA CERINELOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Succesul proiectului este influenat direct de implicarea activ a prilor interesate de

proiect n descoperirea i detalierea nevoilor n cerine i prin grija asumat n
determinarea, documentarea i gestionarea cerinelor produsului, serviciului sau
rezultatului proiectului. Cerinele includ condiii sau capaciti ce trebuie ndeplinite de
ctre proiect sau s fie prezente n produs, serviciu ori rezultat pentru a finaliza un
contract sau alte specificaii solicitate formal. Cerinele includ nevoi i ateptri
cuantificate i documentate ale sponsorului, clientului i ale altor pri interesate n
proiect.
Aceste cerine trebuie s fie obinute, analizate i nregistrate la un nivel suficient
detaliat astfel nct s fie incluse n referina coninutului i s fie msurabile odat cu
nceperea execuiei proiectului. Cerinele devin baza WBS. Costul, programul de
execuie, planificarea calitii i uneori achiziiile se bazeaz toate pe aceste cerine.
Elaborarea cerinelor ncepe cu o analiz a informaiilor coninute n carta proiectului
(Seciunea 4.1.3.1), n registrul prilor interesate (Seciunea 13.1.3.1) i n planul de
management al prilor interesate n proiect (Seciunea 13.2.3.1).
150
Multe organizaii clasific cerinele n diverse tipuri, cum ar fi:
Soluii de afaceri referindu-se la nevoile prilor interesate n proiect;
Soluii tehnice referindu-se la modalitatea n care necesitile vor fi

implementate.
Cerinele pot fi grupate n clasificri ce dau posibilitatea la o rafinare ulterioar i la

adugarea mai multor detalii, pe msur ce cerinele sunt elaborate. Aceste clasificri
cuprind:
Cerine de afaceri descriu nevoile organizaiei la nivel agregat, ca un tot (de

exemplu, probleme i oportuniti de afaceri, precum i motivele pentru care a fost
demarat un proiect);
Cerine ale prilor interesate n proiect - descriu nevoile unei pri interesate sau
ale unui grup de pri interesate;
Cerine de soluii descriu proprieti, funcii i caracteristici ale produsului,

serviciului sau rezultatului ce vor satisface cerinele prilor interesate. Cerinele de
soluii sunt grupate n cerine funcionale i nonfuncionale, dup cum urmeaz:
o Cerine funcionale - descriu comportamentul produsului (de exemplu,
procese, date i interaciuni cu produsul).
o Cerine nonfuncionale
- completeaz cerinele funcionale i descriu
condiiile de mediu sau calitile cerute pentru ca produsul s fie eficace (de
exemplu, rezisten, securitate, performan, siguran, nivelul de servicii,
suportabilitate, retenie/eliminare, etc.).
Cerine de tranziie - descriu capaciti temporare, cum sunt conversia datelor i

cerinele de instruire necesare pentru a tranzita de la starea curent (aa cum este
acum -as-is) ntr-o stare viitoare (aa cum va fi -to-be);
Cerine de proiect - descriu aciuni, procese sau alte condiii pe care proiectul
trebuie s le ndeplineasc;
Cerinele de calitate - cuprind orice condiie sau criteriu necesare pentru a valida
finalizarea cu succes a unui livrabil al proiectului sau ndeplinirea altor cerine ale
proiectului.
5.2.1
Colectarea cerinelor: intrri
5.2.1.1
Descris n Seciunea 5.1.3.1. Planul de management al coninutului ofer claritate n

ceea ce privete modalitatea prin care echipele de proiect vor determina ce categorie de
cerine este necesar a fi colectat pentru proiect.
151
5.2.1.2
Descris n Seciunea 5.1.3.2. Planul de management al cerinelor prezint procesele

ce vor fi utilizate n desfurarea procesului Colectarea cerinelor pentru a defini i
documenta nevoile prilor interesate.
5.2.1.3
Planul de management al prilor interesate n proiect
Descris n Seciunea 13.2.3.1. Planul de management al prilor interesate n proiect

este utilizat pentru a nelege cerinele de comunicare ale prilor interesate n proiect i
nivelul de implicare al acestora precum i pentru a evalua i adapta nivelul lor de
participare n lucrrile aferente cerinelor.
5.2.1.4
Carta proiectului
Descris n Seciunea 4.1.3.1. Carta proiectului este utilizat pentru a furniza

descrierea general a produsului, serviciului sau rezultatului proiectului astfel nct s
poat fi elaborate cerinele detaliate.
5.2.1.5
Descris n Seciunea 13.1.3.1. Registrul prilor interesate este utilizat pentru a

identifica prile interesate care pot furniza nformaii despre cerine. De asemenea,
registrul prilor interesate cuprinde cerinele majore i ateptrile principale pe care
prile interesate le-ar putea avea din partea proiectului.
5.2.2
Colectarea cerinelor: instrumente & tehnici
5.2.2.1
Interviuri
Interviul este o abordare formal sau informal de a obine informaii de la prile

interesate printr-o discuie direct cu acestea. De obicei, acesta este realizat prin
adresarea de ntrebri pregtite i spontane, i nregistrarea rspunsurilor. Interviurile sunt
realizate de obicei unu la unu ntre un intervievator i un intervievat, dar pot implica
mai muli intervievatori i/sau intervievai. Intervievarea participanilor cu experien n
proiect, a sponsorilor i a altor manageri executivi, precum i a experilor n domeniu
poate ajuta la identificarea i definirea caracteristicilor, precum i a funciilor dorite ale
livrabilelor produsului. De asemenea, interviurile sunt utile pentru obinerea de informaii
confideniale.
5.2.2.2
Focus grup-uri
Focus grup-urile pun fa n fa pri interesate precalificate i experi n domeniu

pentru a afla ateptrile i atitudinile acestora fa de un produs, serviciu sau rezultat
propus. Un moderator instruit ghideaz grupul ntr-o discuie interactiv, conceput mai
mult ca o conversaie dect ca un interviu unu la unu.
152
5.2.2.3
Seminarii
Seminariile (Facilitated Workshops) sunt sesiuni orientate pe un subiect specific

care aduc mpreun prile interesate importante n vederea definirii cerinelor produsului.
Seminariile sunt considerate o tehnic primar de definire rapid a cerinelor interfuncionale i de reconciliere a diferenelor dintre prile interesate. Datorit naturii lor de
grupe interactive, seminariile bine moderate pot cldi ncredere, cultiva relaii i
mbunti comunicarea ntre participani, ceea ce poate duce la un consens ridicat ntre
prile interesate. Un alt beneficiu al acestei tehnici const n faptul c problemele pot fi
descoperite i soluionate mai rapid dect n cadrul sesiunilor individuale.
De exemplu, seminariile moderate numite sesiuni de dezvoltare comun de aplicaii
JAD (Joint Application Development) sunt utilizate n dezvoltarea aplicaiilor
informatice. Aceste seminarii se axeaz pe punerea fa n fa a experilor n domeniul
afacerilor i cei ai echipei de dezvoltare pentru a mbunti procesul de dezvoltare a
aplicaiilor informatice. n industria prelucrtoare, funcia de urmrire a calitii QFD
(Quality Function Deployment) este un alt exemplu de tehnic de seminar care ajut
la determinarea caracteristicilor critice pentru dezvoltarea unui produs nou. QFD ncepe
cu colectarea nevoilor clienilor, proces cunoscut i sub numele de Vocea clientului
(VOC - Voice of Customer). Aceste nevoi sunt sortate i ierarhizate n mod obiectiv
i sunt stabilite obiectivele care trebuie atinse. Cerinele utilizatorilor (user stories)
sunt descrieri scurte i textuale ale funcionalitilor cerute, adesea elaborate n cadrul
seminarului pentru identificarea cerinelor. Cerinele utilizatorilor descriu prile
interesate care beneficiaz de funcionalitile produsului (rol), ce parte interesat
trebuie s ating obiectivul (scop) i beneficiul pentru partea interesat (motivare).
Cerinele utilizatorilor sunt o abordare des ntlnit n metodele de lucru Agile.
5.2.2.4
Tehnicile creative de grup
Se pot organiza mai multe activiti de grup pentru identificarea cerinelor de proiect
i produs. Printre activitile de creativitate n grup se numr:
Brainstorming - tehnic utilizat pentru a genera i colecta mai multe idei cu

privire la cerinele de proiect i de produs. Dei, n esen, tehnica brainstorming nu
include votarea sau iierarhizare, este adesea utilizat mpreun cu alte tehnici
creative de group care ndeplinesc acest rol;
Tehnica grupului nominal - extinde tehnica brainstorming cu un proces de votare

utilizat pentru a ierarhiza ideile utile pentru un brainstorming avansat sau pentru
stabilirea prioritilor;
Harta conceptual - ideile create printr-un brainstorming individual sunt

consolidate ntr-o singur hart pentru a reflecta elementele comune i diferenele
153
de percepie, precum i pentru a genera idei noi;
Diagrama de afinitate - permite sortarea n grupuri a unui numr mare de idei n

vederea revizuirii i analizei;
Analiza decizional multicriterial - utilizeaz o matrice de decizie pentru a

furniza o abordare analitic sistematic de stabilire a criterilor, cum sunt: nivelurile
de risc, incertitudinea i ponderea, cu scopul de a evalua i ordona o mulitudine de
idei.
5.2.2.5
Luarea deciziilor n grup este un proces de evaluare a mai multor alternative cu efect
ateptat sub form de rezoluii pentru aciuni viitoare. Aceste tehnici pot fi utilizate
pentru a genera, clasifica i stabili prioritile cerinelor de produs.
Exist mai multe metode de a ajunge la o decizie de grup, de exemplu:
Unanimitatea - toat lumea este de acord cu un curs unic al aciunii. O modalitate

de a atinge unanimitatea este tehnica Delphi prin care un grup de experi selectai
rspunde unor chestionare i furnizeaz o opinie n privina rspunsurilor de la
fiecare rund de obinere a cerinelor. Rspunsurile sunt disponibile doar
moderatorului pentru a pstra anonimitatea.
Majoritatea - o decizie care este luat prin susinerea din partea a peste 50% din
membrii grupului. Un grup cu un numr impar de membri poate asigura c se va
ajunge la o decizie i nu la un rezultat indecis.
Pluralitatea - cel mai mare bloc din grup decide, chiar dac nu este ntrunit o
majoritate. n general, aceast metod este utilizat cnd numrul de opiuni
nominalizate este mai mare de dou.
Dictatura - prin aceasta metod, un individ ia decizia n numele grupului.
Toate aceste metodele decizionale descrise mai sus pot fi aplicate n tehnicile creative
de grup n procesul de colectare a cerinelor.
5.2.2.6
Chestionare i sondaje
Chestionarele i sondajele sunt seturi de ntrebri scrise i concepute pentru a

acumula rapid informaii de la un numr mare de intervievai. Chestionarele i/sau
sondajele sunt cele mai recomandate pentru un public int variat cnd este nevoie de
un rezultat rapid, cnd intervievaii sunt dispersai geografic i cnd este util o analiz
statistic.
5.2.2.7
Observri
Observrile asigur un mod direct de analiz a persoanelor n propriul lor mediu i a

modului n care acestea i ndeplinesc obligaiile sau sarcinile i execut procesele.
Metoda este util mai ales pentru procesele detaliate n care oamenii care utilizeaz
154
produsul au dificulti sau ezit s-i exprime cerinele. Observarea este denumit i
practica la locul de munc (job shadowing). De obicei, ea este realizat din exterior,
de ctre un observator care urmrete cum i desfoar activitatea un angajat cu
experien n mediul respectiv. Acest lucru poate fi realizat i de un observator
participant care chiar realizeaz procesul sau procedura pentru a afla modul de execuie
al acestuia i pentru a descoperi cerine ascunse.
5.2.2.8
Prototipuri
Realizarea de prototipuri este o metod de obinere a unui rspuns preliminar (early

feedback) cu privire la cerine, prin furnizarea unui model de produs ateptat, nainte
de realizarea efectiv a acestuia. Deoarece prototipurile sunt tangibile, acestea permit
prilor interesate s experimenteze un model al produsului finit spre deosebire de
simpla discutare a reprezentrilor abstracte ale cerinelor lui. Prototipurile susin
conceptul de elaborare progresiv pentru c sunt utilizate n cicluri iterative de creare i
simulri, experimentri ale utilizatorilor, generri de rspunsuri i revizuiri ale
prototipului. Dup realizarea unui numr suficient de cicluri de rspunsuri, cerinele
obinute prin intermediul prototipului sunt suficiente pentru a trece la faza de proiectare
sau de construcie. Expunerea naraiunii (storyboarding) este o tehnic de prezentare
a unei secvene sau de navigare printr-o serie de imagini sau ilustraii. Expunerea
naraiunii este utilizat pentru o multitudine de proiecte dintr-o multitudine de industrii
cum sunt: filmul, publicitatea, educaia i proiectele Agile de dezvoltare a sistemelor
informatice. n dezvoltarea de sisteme informatice, expunerea naraiunii folosete
simulri pentru a arta cile de navigare prin paginile web, prin ecranele de aplicaii sau
prin alte interfee utilizate de beneficiarul final.
5.2.2.9
Analiza comparativ
Analiza comparativ (Benchmarking) implic compararea abordrilor actuale

sau a celor planificate (de exemplu, procesele sau operaiunile) cu cele din alte
organizaii echivalente pentru a identifica practicile cele mai bune (best practices), a
genera idei de mbuntire i a furniza o baz de msurare a performanei. Organizaiile
examinate n acest proces de comparare prin intermediul analizei comparative pot fi
interne sau externe.
5.2.2.10
Diagramele contextului
Diagrama contextului este un exemplu de model de coninut. Diagramele contextului

descriu vizual coninutul produsului prin prezentarea unui sistem funcional (procese,
echipamente, sisteme de computere, etc.) i modalitatea prin care oamenii i alte sisteme
(actori) interacioneaz cu acesta. Diagramele contextului arat intrrile n sistem,
actorii ce furnizeaz intrrile, ieirile din sistem i destinatarii ce primesc aceste ieiri.
155
5.2.2.11
Analiza documentaiei
Analiza documentaiei este folosit pentru obinerea de cerine prin analiza

documentaiei existente i identificarea de informaii relevante pentru cerine. Exist o
multitudine de documente ce pot fi analizate pentru a ajuta la obinerea de cerine
relevante. Exemple de documente ce pot fi analizate includ, fr a le limita la: planuri
de afaceri, literatura de specialitate, acorduri, cereri de propuneri, fluxuri ale proceselor
curente, modele logice de date, documentaii cu reguli de afaceri, documentaii pentru
aplicaii informatice, procese de afaceri sau documentaii pentru interfee, cazuri de
utilizare (use cases), alte documentaii cu cerine, liste cu probleme, politici, proceduri
i alte documente de reglementare cum sunt legi, coduri sau ordonane, etc.
5.2.3
Colectarea cerinelor: ieiri
5.2.3.1
Documentarea cerinelor descrie modul n care cerinele individuale rspund

necesitilor de afaceri ale unui proiect. Cerinele pot ncepe de la un nivel general i pot
deveni din ce n ce mai detaliate pe msur ce sunt cunoscute mai multe informaii. Pentru
crearea referinei cerinelor, acestea trebuie s fie clare (msurabile i testabile), urmrite,
complete, consecvente i acceptabile pentru prile interesate importante. Formatul
documentului de definire a cerinelor poate varia de la un simplu document care listeaz
toate cerinele clasificate dup partea interesat i prioritate, pn la forme mai elaborate
care conin un rezumat executiv, descrieri detaliate i anexe.
Componentele documentrii cerinelor pot include, fr a se limita la:
Cerine de afaceri:
o Obiective ale proiectului i ale afacerii pentru trasabilitate,
o Reguli de afaceri pentru organizaia executant,
o Principii de baz ale organizaiei;
Cerine ale prilor interesate:

o
Impact asupra altor domenii din organizaie,
Impact asupra altor entiti din interiorul sau exteriorul organizaiei,
Comunicare ntre prile interesate i raportare a cerinelor;
Cerine ale soluiei:

o Cerine funcionale i non-funcionale,
o Cerine de conformitate cu tehnologii sau standarde,
o Cerine de suport i instruire,
o Cerine ale calitii,
o Cerine de raportare, etc. (cerinele de soluie pot fi documentate textual, cu
156
modele sau n ambele moduri);
Cerine de proiect:
o Nivele de servicii, performan, siguran, conformitate, i altele,
o Criterii de acceptare;
Cerine de tranziie;
Ipoteze, dependene i constrngeri ale cerinelor.
5.2.3.2
Matricea de trasabilitate a cerinelor este un tabel al cerinelor produsului de la

originea lui i pn la livrabilele care satisfac aceste cerine. Implementarea unei matrici
de trasabilitate a cerinelor ajut la asigurarea faptului c fiecare cerin adaug valoare
comercial prin asocierea acesteia cu obiectivele proiectului i ale afacerii. Matricea
ofer un mijloc de urmrire a cerinelor pe parcursul ciclului de via a proiectului,
ajutnd la asigurarea faptului c cerinele aprobate n documentaia cerinelor sunt
furnizate la sfritul proiectului. n final, matricea ofer o structur pentru
managementul schimbrilor coninutului produsului.
Trasabilitatea include urmrirea cerinelor pentru urmtoarele situaii, fr a se limita
la:
Nevoile de afaceri, oportunitile, intele i obiectivele;
Obiectivele proiectului;
Coninutul proiectului sau livrabilele aferente din WBS;
Proiectarea tehnic a produsului;
Dezvoltarea produsului;
Strategia i scenariile de testare;
Cerine generale pn la cerine mai detaliate.
Atributele asociate cu fiecare cerin pot fi nregistrate n matricea de trasabilitate a

cerinelor. Aceste atribute ajut la definirea informaiilor cheie despre cerina respectiv.
De obicei, atributele utilizate n matricea de trasabilitate a cerinelor pot include: un
identificator unic, o descriere textual a cerinei, argumentarea includerii acesteia,
proprietarul, sursa, prioritatea, versiunea, starea curent (de exemplu, activ, anulat,
redirecionat, adugat, aprobat, repartizat, finalizat) i data nregistrrii (status
date). Printre atributele suplimentare care asigur faptul c cerina rspunde ateptrilor
prilor interesate se numr criteriile de stabilitate, complexitate i de acceptare. Figura
5-6 furnizeaz un exemplu al unei matrici de trasabilitate a cerinelor cu atributele
asociate.
157

Numele
proiectului:
Centrul de cost:
Descrierea
proiectului:
ID
ID
asociat
001
Descrierea
cerinelor
Nevoia,
oportunitatea,
scopul ,
obiectivul
Obiectivul
proiectului
Livrabile
WBS
Proiectarea
tehnic
a
produsului
Dezvoltarea/
Realizarea
produsului
Cazuri
de
testare
1.0
1.1
1.2
1.2.1
002
2.0
2.1
2.1
2.1.1
003
3.0
3.1
3.2
004
4.0
005
5.0
FIGUR 5-6 EXEMPLU DE MATRICE DE TRASABILITATE A CERINELOR
5.3 Definirea coninutului

Definirea coninutului este procesul de elaborare a descrierii detaliate a proiectului
i produsului. Beneficiul major al acestui proces este c descrie coninutul proiectului,
serviciului sau rezultatului prin definirea acelor cerine colectate care vor fi incluse sau
excluse din coninutul proiectului. Intrrile, intrumentele, tehnicile i ieirile acestui
proces sunt descrise n Figura 5-7. Figura 5-8 descrie diagrama fluxului de date pentru
acest proces.
FIGUR 5-7 DEFINIREA CONINUTULUI: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI
158
FIGURA 5-8 DEFINIREA CONINUTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Deoarece nu toate cerinele identificate n procesul Colectarea cerinelor ar putea

fi incluse n proiect, procesul Definirea coninutului selecteaz cerinele de proiect
finale din livrabilul Documentarea cerinelor
furnizat pe durata procesului
Colectarea cerinelor. Ulterior, este dezvoltat descrierea detaliat a proiectului i

produsului, serviciului sau rezultatului.
Pregtirea pentru definirea coninutului proiectului este critic pentru succesul
proiectului fiind alctuit din livrabile majore, ipoteze i constrngeri ce sunt
documentate n timpul iniierii proiectului. Pe durata planificrii proiectului, coninutul
proiectului este definit i descris ct mai specific pe msur ce tot mai multe informaii
sunt disponibile. Riscurile, ipotezele i constrngerile existente sunt analizate printr-o
abordare complet i adugate sau actualizate acolo unde este necesar. Procesul
Definirea coninutului poate s fie foarte iterativ. n proiectele cu cicluri de via
iterative se dezvolt o viziune agregat pentru ntreg proiectul, dar coninutul detaliat
este determinat ca o iteraie la un moment dat i planificarea detaliat a urmtoarei
iteraii este realizat ca o activitate n progres a dezvoltrii coninutului i livrabilelor
proiectului.
159
5.3.1
Definirea coninutului: intrri
5.3.1.1
Planul de management al continuului
Descris n Seciunea 5.1.3.1. Planul de management al coninutului este o

component a planului de management al proiectului care stabilete activitile dedicate
pentru dezvoltarea, monitorizarea i controlul coninutului proiectului.
5.3.1.2
Carta proiectului
Descris n Seciunea 4.1.3.1. Carta proiectului ofer o descriere general a

proiectului i a caracteristicilor produsului. Aceasta conine i cerinele privind
aprobarea proiectului. Dac organizaia nu utilizeaz o cart a proiectului, atunci
informaii comparabile trebuie obinute sau elaborate i utilizate ca baz pentru
descrierea detaliat a coninutului proiectului. Organizaiile care nu elaboreaz un act
formal de autorizare a proiectului vor realiza de obicei o analiz informal pentru a
identifica coninutul necesar pentru planificarea ulterioar a coninutului.
5.3.1.3
Descris n Seciunea 5.2.3.1. Aceste documentaii vor fi folosite pentru a selecta

cerinele care vor fi incluse n proiect.
5.3.1.4

modul n care este definit coninutul. Exemplele includ, fr a se limita la:
Politici, proceduri i modele pentru descrierea coninutului proiectului;
Documente de proiect din proiecte anterioare;
Leciile nvate/nsuite din faze sau proiecte anterioare.
5.3.2
Definirea coninutului: instrumente i tehnici
5.3.2.1
Expertizarea
Expertizarea este utilizat adesea pentru analiza informaiilor necesare elaborrii

descrierii coninutului proiectului. Raionamentul i expertiza sunt aplicate oricror
detaliile tehnice. Expertiza este oferit de orice grup sau individ cu instruire sau
cunotine de specialitate, fiind disponibil din mai multe surse, fr a se limita la:
Alte uniti din cadrul organizaiei;
Consultani;
Pri interesate, inclusiv clieni sau sponsori;
Asociaii profesionale i tehnice;
Grupuri/ramuri/sectoare industriale;
Experi n domeniu.
160
5.3.2.2
Analiza produsului
Pentru proiectele care au ca livrabil un produs, spre deosebire de cele avnd un

serviciu sau un rezultat, analiza produsului poate fi un instrument eficace. Fiecare
domeniu de aplicare are una sau mai multe metode general acceptate pentru
transformarea descrierilor generale ale produselor n livrabile tangibile. Analiza
produsului cuprinde tehnici, cum ar fi: subdivizarea pe componente a produsului,
analiza sistemelor, analiza cerinelor, ingineria sistemelor, ingineria valorii i analiza
valorii.
5.3.2.3
Generarea alternativelor
Generarea alternativelor este o tehnic utilizat pentru a genera ct mai multe

alternative poteniale pentru a identifica abordri diferite n execuia i finalizarea
lucrrilor proiectului. Se pot utiliza mai multe tehnici de management general, cum ar fi:
brainstorming, gndire lateral, analiza alternativelor etc.
5.3.2.4
Seminariile
Descrise n Seciunea 5.2.2.3. Implicarea participanilor relevani cu o multitudine de

ateptri i/sau experien n domeniu n aceste sesiuni de lucru intensive ajut la
atingerea unei nelegeri comune inter-disciplinare a obiectivelor proiectului i limitelor
sale.
5.3.3
Definirea coninutului: ieiri
5.3.3.1
Descrierea coninutului proiectului (Project Scope Statement) prezint o descriere

a coninutului proiectului, livrabilelor majore, ipotezelor i constrngerilor. Descrierea
coninutului proiectului documenteaz ntregul coninut, incluznd coninutul
proiectului i coninutul produsului. Sunt descrise, n detaliu, livrabilele proiectului i
munca necesar crerii acestor livrabile. De asemenea, acestea furnizeaz i o nelegere
comun a coninutului proiectului la nivelul prilor interesate ale proiectului.
Documentul poate conine excluderi explicite din coninut ce pot ajuta n gestionarea
ateptrilor prilor interesate. El permite echipei de proiect s realizeze o planificare
mai detaliat, s ghideze activitile echipei de proiect n timpul execuiei i ofer
referina pentru a evalua dac cererile de schimbare sau efortul suplimentar este n
interiorul sau n exteriorul limitelor proiectului.
Gradul i nivelul de detaliere prin care specificaiile coninutului proiectului
determin lucrrile ce vor fi efectuate i lucrrile excluse din coninutul proiectului pot
determina ct de bine echipa de management al proiectului poate controla ntregul
proiect. Specificaiile coninutului proiectului, n mod direct sau prin referine la alte
documente, cuprinde urmtoarele elemente:
161
Descrierea coninutului produsului (product scope) - elaboreaz progresiv

caracteristicile produsului, serviciului sau rezultatului descris n Carta proiectului i
n documentaia cerinelor;
Criteriile de acceptare - definesc un set de condiii ce trebuie ndeplinite nainte ca

livrabilele s fie acceptate;
Livrabilele - includ orice produs unic i verificabil, rezultat sau capabilitate pentru
a finaliza un proces, o faz sau un proiect. Livrabilele cuprind i rezultatele auxiliare,
cum ar fi: rapoartele i documentaia de management a proiectului. Livrabilele pot
fi descrise la nivel sintetic sau foarte detaliat;
Excluderile din proiect - identific la nivel general elementele care sunt excluse
din proiect. Stabilesc explicit elementele care sunt n afara coninutului proiectului
ajutnd la gestionarea ateptrilor prilor interesate;
Constrngerile - un factor de limitare ce afecteaz execuia unui proiect sau proces.

Constrngerile identificate n cadrul definirii coninutului proiectului enumr i
descriu restricii interne sau externe sau limitri asociate cu coninutul ce afecteaz
execuia proiectului (de exemplu, un buget prestabilit sau orice termene i repere ale
programului de execuie, emise de client sau de ctre organizaie). n general, cnd un
proiect este realizat n baza unui contract, prevederile contractuale acioneaz ca i
constrngeri. Informaiile despre constrngeri pot fi incluse n descrierea coninutului
proiectului sau ntr-un registru separat;
Ipotezele / Prezumiile - un factor n cadrul procesului de planificare, considerat a

fi adevrat, real sau cert, fr necesitatea de a fi dovedit sau demonstrat. De
asemenea, ipotezele descriu impactul posibil al acestor factori, n cazul n care se
dovedesc a fi fali. Deseori, echipa de proiect identific, documenteaz i valideaz
ipotezele n cadrul procesului de planificare. Informaiile despre ipoteze pot fi incluse
n documentul de definire a coninutului proiectului sau ntr-un registru separat.
Dei carta proiectului i descrierea coninutului proiectului sunt uneori percepute ca
i cum ar avea un oarecare grad de redundan, la nivel de detaliu ele difer considerabil
una fa de cealalt. Carta proiectului conine informaii generale, n timp ce descrierea
coninutului proiectului conine o descriere detaliat a elementelor din coninut. Aceste
elemente sunt elaborate progresiv pe parcursul proiectului. Tabelul 5-1 descrie cteva
elemente principale pentru fiecare document.
162
TABEL 5-1 ELEMENTE ALE CARTEI PROIECTULUI I ALE DESCRIERII CONINUTULUI PROIECTULUI
5.3.3.2
Registrul prilor interesate;
Documentaia cerinelor;
Matricea de trasabilitate a cerinelor.
5.4 Crearea WBS

Crearea WBS (Work Breakdown Structure) este procesul de subdivizare / descompunere a
livrabilelor i lucrrilor proiectului n componente mai mici i mai uor de gestionat.
Beneficiul principal al acestui proces este c furnizeaz o viziune structurat a ceea ce trebuie
s fie livrat. Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces sunt prezentate n
figura 5-9. Figura 5-10 descrie diagrama fluxului de date pentru acest proces.
163
FIGUR 5-9 CREAREA WBS: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI
FIGURA 5-10 CREAREA WBS: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
WBS reprezint o descompunere ierarhic a ntregului coninut al lucrrilor ce

trebuie realizate de ctre echipa de proiect n vederea ndeplinirii obiectivelor
proiectului i crerii livrabilelor necesare. WBS organizeaz i definete coninutul total
al proiectului i descrie lucrrile specificate n documentul Descrierea coninutului
proiectului actualizat i aprobat.
164
Lucrrile planificate sunt incluse n componentele de la nivelul cel mai mic al WBS,
denumite pachete de lucrri (WP Work Packages). Un pachet de lucrri poate fi
utilizat pentru a grupa activiti ce pot fi estimate, planificate, executate, monitorizate i
controlate. n contextul WBS, munca se refer la produsele sau livrabilele lucrrii ca
rezultat al efortului depus i nu la activitatea n sine.
5.4.1
Crearea WBS: intrri
5.4.1.1
Descris n Seciunea 5.1.3.1. Planul de management a coninutului contribuie la

crearea WBS pe baza descrierii coninutului proiectului, precum i la modul de
gestionare i aprobare a WBS.
5.4.1.2
Descris n Seciunea 5.3.3.1. Descrierea coninutului proiectului prezint

lucrrile ce trebuie s fie realizate i cele care sunt excluse. De asemenea, enumer i
descrie n mod clar restriciile interne i externe ce pot afecta execuia proiectului.
5.4.1.3
Documentarea detaliat a cerinelor
Descris n Seciunea 5.2.3.1. Documentarea detaliat a cerinelor este esenial

pentru nelegerea a ceea ce trebuie produs ca rezultat al proiectului i ceea ce este nevoie
s se execute pentru a livra proiectul i produsele sale finale.
5.4.1.4
Descrii n Seciunea 2.1.5. Standardele WBS specifice diferitelor industrii relevante

pentru natura proiectului pot servi ca surs de referin extern pentru crearea unui
WBS. De exemplu, proiectele de inginerie pot face referire la ISO/IEC 15288 pentru
ingineria sistemelor procese ale ciclurilor de via a sistemelor [6], pentru a crea un
WBS al unui proiect nou.
5.4.1.5
Descris n Seciunea 2.1.4 Patrimoniul de procese organizaionale care pot influena

procesul de elaborare al WBS include, fr a se limita la:
Politici, proceduri i modele pentru WBS;
Documente de proiect din proiectele anterioare;
Lecii nvate din proiectele anterioare.
5.4.2
Crearea WBS: instrumente & tehnici
5.4.2.1
Descompunerea
Descompunerea este o tehnic utilizat pentru divizarea i subdivizarea coninutului

proiectului i a livrabilelor acestuia n componente mai mici, mai uor de gestionat.
Pachetul de lucrri (WP) reprezint munca definit la cel mai jos nivel din WBS, acolo
165
unde costurile i duratele pot fi estimate i gestionate. Nivelul de descompunere este

adesea ghidat de gradul de control necesar pentru a gestiona proiectul n mod eficient.
Nivelul de detaliere a pachetelor de lucrri variaz n funcie de dimensiunea i
complexitatea proiectului. n general, descompunerea muncii totale din proiect n pachete
de lucrri implic urmtoarele activiti:
Identificarea i analizarea livrabilelor i a efortului necesar;
Structurarea i organizarea WBS;
Subdivizarea nivelurilor superioare ale WBS n componente, detaliate la nivel

inferior;
Elaborarea i alocarea codurilor de identificare/indexare pentru componentele

WBS;
Verificarea faptului c gradul de detaliere a livrabilelor este corespunztor.
Figura 5-11 prezint o parte dintr-o structur WBS cu o serie de ramuri descompuse
pn la nivel de pachete de lucrri (WP).
5.4.2.2
Expertizarea
Expertizarea este utilizat adesea pentru analiza informaiilor necesare n vederea

subdivizrii livrabilelor proiectului n pri componente mai mici cu scopul de a crea un
WBS eficient. Un astfel de raionament i expertiz se aplic detaliilor tehnice din cadrul
coninutului proiectului i este utilizat pentru a reconcilia diferenele de opinii n ceea
ce privete modul n care este mai bine s fie detaliat ntregul coninut al proiectului.
Acest nivel de expertiz este furnizat de ctre orice grup sau individ cu instruire,
cunotine sau experien relevante n proiecte sau discipline similare. Expertizarea
poate fi i sub form de abloane / formulare / machete predefinite ce furnizeaz cadrul
pentru descompunerea livrabilelor uzuale, n mod eficace. abloanele / formularele /
machetele pot fi specifice industriei sau disciplinei sau pot proveni din experiena
dobndit n proiecte similare. Ulterior, managerul de proiect n colaborare cu echipa de
proiect determin descompunerea coninutului proiectului n forma final, n pachete de
lucrri (WP) distincte care vor fi utilizate pentru a gestiona eficient efortul n cadrul
proiectului.
166
FIGUR 5-11 EXEMPLU DE STRUCTUR WBS CU O SERIE DE RAMURI DESCOMPUSE PN LA NIVEL DE WP
O structur WBS poate fi creat prin mai multe metode. Cteva din cele mai populare
metode includ abordarea de sus n jos (top-down), utilizarea de ghiduri specifice
organizaiei i utilizarea de abloane WBS. O abordare de jos n sus (bottom-up) poate
fi folosit n momentul integrrii subcomponentelor. Structura WBS poate fi
reprezentat printr-o serie de forme, cum ar fi:
Utiliznd fazele ciclului de via a proiectului ca nivel secund de detaliere, cu

livrabile pentru produs i proiect introduse pe al treilea nivel de detaliere, conform
Figurii 5-12;
Utiliznd livrabilele majore ca al doilea nivel de descompunere, conform Figurii 513;
ncorpornd subcomponentele care pot fi elaborate de organizaii din afara echipei

de proiect (de exemplu, lucrrile subcontractate). Furnizorul elaboreaz apoi
structura WBS din contractul ncheiat ca parte a lucrrii contractate.
167
FIGUR 5-12 EXEMPLU DE WBS ORGANIZAT PE FAZE
FIGUR 5-13 EXEMPLU DE WBS ORGANIZAT PE FAZE
Descompunerea componentelor WBS de nivel ierarhic superior necesit subdivizarea

lucrrilor pentru fiecare livrabil sau subcomponent n componente elementare, unde
componentele WBS reprezint produse, servicii sau rezultate verificabile. WBS poate
fi structurat ca un cadru general, o organigram organizaional sau prin alt metod
care identific o subdivizare ierarhic. Verificarea corectitudinii subdivizrii implic
determinarea faptului c respectivele componente WBS de nivel inferior sunt cele
necesare i suficiente pentru finalizarea livrabilelor corespunztoare de nivel superior.
Livrabile diferite pot avea niveluri de detaliere diferite. Pentru a ajunge la un pachet de
168
lucrri, efortul aferent pentru anumite livrabile trebuie subdivizat numai la urmtorul
nivel, n timp ce altele necesit niveluri suplimentare de subdivizare. Pe msur ce
lucrrile proiectului sunt descompuse pe niveluri din ce n ce mai detaliate, crete
capacitatea de planificare, management i control al lucrrilor. Cu toate acestea, un grad
exagerat de detaliere poate duce la un efort de management neproductiv, o utilizare
ineficient a resurselor, la reducerea eficacitii n realizarea lucrrilor i la o agregare
dificil a datelor la diferite nivele ale WBS.
Descompunerea se poate dovedi imposibil n cazul unui livrabil sau subcomponent
care va fi realizat n viitorul ndeprtat. Echipa de management al proiectului ateapt
de obicei clarificrile asupra definirii livrabilului sau a subcomponentei pentru a putea
elabora un WBS detaliat. Aceast tehnic este denumit uneori planificare iterativ
(rolling wave planning).
WBS prezint toate produsele i lucrrile proiectului, inclusiv activitile de
management al proiectului. Totalitatea lucrrilor de la cel mai de jos nivel trebuie
agregate ascendent pn la nivelurile superioare, astfel nct nici un element s nu fie
omis i nici o activitate suplimentar s nu fie efectuat. Acest lucru este numit uneori
regula 100%.
Practice Standard for Work Breakdown Structures Ediia a doua [7] publicat de
PMI ofer informaii suplimentare referitoare la WBS. Acest standard conine exemple
de modele WBS specifice industriilor care pot fi adaptate la proiectele dintr-un domeniu
de aplicabilitate.
5.4.3
Crearea WBS: ieiri
5.4.3.1
Referina coninutului este versiunea aprobat a descrierii coninutului proiectului

(Project Scope Statement), a WBS i a dicionarului WBS asociat, ce poate fi
modificat doar prin proceduri formale de control ale schimbrilor i utilizat ca baz
de comparaie. Aceasta este o component a planului de management al proiectului.
Componentele referinei coninutului includ:
Descrierea coninutului proiectului - include descrierea coninutului proiectului,

livrabilelor principale, ipotezelor i constrngerilor.
WBS - reprezint o subdivizare ierarhic a ntregului coninut al lucrrilor ce trebuie

executate de echipa de proiect n vederea ndeplinirii obiectivelor proiectului i crerii
livrabilelor necesare. Fiecare nivel descendent din WBS reprezint definirea din ce n
ce mai detaliat a lucrrilor din proiect. WBS este finalizat prin asocierea fiecrui
pachet de lucru cu un cont de control i stabilirea unui identificator unic pentru acel
169
pachet de lucrri dintr-o list de coduri de indexare. Aceti identificatori ofer o

structur pentru nsumarea ierarhic a informaiilor privind costurile, programul de
execuie i resursele. Un cont de control reprezint un punct de control al
managementului n care coninutul, bugetul, costurile reale i programul de execuie
sunt integrate i comparate cu valoare dobndit pentru a msura performana.
Conturile de control sunt plasate n punctele de management selectate din WBS.
Fiecare cont de control poate cuprinde unul sau mai multe pachete de lucrri (WP),
dar fiecare pachet trebuie asociat doar cu un singur cont de control. Un cont de control
poate include unul sau mai multe pachete de lucrri planificate. Un pachet de lucrri
de planificat este o component din WBS sub un cont de control cu un coninut
cunoscut, dar fr detalirea activitilor n programul de execuie.
Dicionarul WBS - este un document care furnizeaz descrieri detaliate ale

livrabilelor, ale activitilor i ale informaiilor din programul de execuie pentru
fiecare component WBS. Dicionarul WBS este un document care sprijin WBS.
Informaiile din dicionarul WBS includ, fr a se limita la:
o Identificatorul codului de indexare;
o Descrierea lucrrii;
o Ipoteze i constrngeri;
o Organizaia responsabil;
o Lista reperelor programului de execuie;
o Activitile asociate programului de execuie;
o Resursele necesare;
o Estimrile de costuri;
o Cerinele de calitate;
o Criteriile de acceptare;
o Referinele tehnice;
o Informaii despre contract.
5.4.3.2
Documentele de proiect care pot fi actualizate includ documentaia cerinelor ce

trebuie actualizat pentru a include schimbrile aprobate, fr a se limita doar la acestea.
Dac procesul de elaborare a WBS genereaz cereri de schimbare aprobate, atunci
documentaia cerinelor poate necesita actualizri pentru a include schimbrile aprobate.
170
5.5 Validarea coninutului

Validarea coninutului este procesul de formalizare a acceptrii livrabilelor finalizate
ale proiectului. Beneficiul principal al acestui proces este de a aduce obiectivitate n
procesul de acceptan i crete ansele pentru acceptarea produsului, serviciului sau
rezultatului final prin validarea fiecrui livrabil. Intrrile, instrumentele & tehnicile i
ieirile acestui proces sunt descrise n Figura 5-14. Figura 5-15 descrie diagrama fluxului
de date al procesului.
FIGUR 5-14 VALIDAREA CONINUTULUI: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI
FIGUR 5-15 VALIDAREA CONINUTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Livrabilele verificate, obinute n urma procesului Controlul calitii sunt revizuite

mpreun cu clientul sau sponsorul n vederea asigurrii faptului c acestea au fost
finalizate n mod satisfctor i au obinut acceptarea formal a livrabilelor de ctre client
sau sponsor. n acest proces, ieirile obinute ca rezultat al proceselor de planificare n
171
cadrul Ariei de cunotine numit Managementul coninutului proiectului (de exemplu,

documentaia de cerine sau referina coninutului precum i datele privind execuia
lucrrilor obinute n cadrul proceselor de execuie din alte Arii de cunotine) reprezint
baza pentru efectuarea validrii i pentru acceptarea final.
Procesul Validarea coninutului difer de procesul Controlul calitii prin faptul c
validarea coninutului vizeaz prioritar acceptarea livrabilelor, n timp ce controlul
calitii vizeaz corectitudinea acestora i ndeplinirea cerinelor de calitate specificate
pentru livrabile. Controlul calitii este efectuat de obicei naintea validrii coninutului,
dei aceste dou procese pot fi efectuate i n paralel.
5.5.1
Validarea coninutului: intrri
5.5.1.1
Descris n Seciunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului conine planul de

management al coninutului i referina coninutului. Aa cum este descris n Seciunea
5.1.3.1, planul de management al coninutului specific cum va fi obinut acceptarea
formal a livrabilelor de proiect finalizate. Referina coninutului (Seciunea 5.4.3.1)
include versiunea aprobat a descrierii coninutului, structura WBS i dicionarul WBS
asociat, care pot fi modificate doar prin procedurile formale de control al schimbrilor
i utilizate ca baz de comparaie.
5.5.1.2
Descrise n Seciunea 5.2.3.1. Documentarea cerinelor enumer toate cerinele de

proiect, de produs i de alt natur care trebuie ndeplinite pentru proiectul i produsul
respectiv, alturi de criteriile de acceptare a acestora.
5.5.1.3
Descris n Seciunea 5.2.3.2. Matricea de trasabilitate a cerinelor nregistreaz

cerinele de la originea lor i le urmrete pe parcursul ntregului ciclu de via a
proiectului.
5.5.1.4
Descrise n Seciunea 8.3.3.3. Livrabilele verificate sunt livrabilele finalizate i

verificate ale proiectului din punctul de vedere al corectitudinii prin procesul Controlul
calitii.
5.5.1.5
Descrise n Seciunea 4.3.3.2. Datele privind execuia lucrrilor pot include gradul
de conformitate cu cerinele, numrul de neconformiti, gradul de severitate al
neconformitilor sau numrul de cicluri de validare efectuate ntr-o anumit perioad
de timp.
172
5.5.2
Validarea coninutului: instrumente & tehnici
5.5.2.1
Inspecia
Inspecia cuprinde activiti cum ar fi: msurarea, examinarea i validarea pentru a

determina dac lucrrile i livrabilele ndeplinesc cerinele i criteriile de acceptare a
produsului. Inspeciile sunt denumite uneori revizii, revizii de produs, audit i parcurgeri
ale cerinelor. n anumite domenii de aplicabilitate, aceti termeni diferii au sensuri
unice i specifice.
5.5.2.2
Descrise n Seciunea 5.2.2.5. Aceste tehnici sunt folosite pentru a ajunge la o

concluzie atunci cnd validarea este realizat de ctre echipa de proiect sau de ctre alte
pri interesate n proiect.
5.5.3
Validarea coninutului: ieiri
5.5.3.1
Livrabilele care ndeplinesc criteriile de acceptare sunt semnate i aprobate formal

de client sau sponsor. Documentaia formal primit de la client sau sponsor prin care
se stabilete acceptarea formal a livrabilelor proiectului de ctre prile interesate este
direcionat ctre procesul de ncheiere a proiectului sau a unei faze din proiect
(Seciunea 4.6).
5.5.3.2
Livrabilele finalizate care nu au fost acceptate formal sunt documentate, mpreun

cu motivele neacceptrii livrabilelor respective. Aceste livrabile pot necesita cereri de
schimbare pentru remedierea neconformitilor. Cererile de schimbare sunt prelucrate
n vederea revizuirii i obinerii rezoluiilor n procesul Efectuarea controlului integrat
al schimbrilor (Seciunea 4.5).
5.5.3.3
Informaiile privind execuia lucrrilor includ informaii despre progresul

proiectului, cum sunt: informaii privind livrabilele care au fost ncepute, progresul lor,
care livrabile au fost finalizate sau care au fost acceptate. Aceste informaii sunt
documentate n Seciunea 10.3.3.1 i comunicate prilor interesate.
5.5.3.4
Documentele proiectului care pot necesita actualizarea n urma procesului Validarea

coninutului cuprind orice documente care definesc produsul sau care raporteaz starea
finalizrii produsului. Documentele de proiect validate pot necesita aprobri de la client
sau de la sponsor prin semntur sau confirmare scris.
173
5.6 Controlul coninutului

Controlul coninutului este procesul de monitorizare a strii proiectului i a
caracteristicilor produsului, precum i de management al schimbrilor aduse referinei
coninutului. Beneficiul principal al acestui proces este c permite referinei coninutului
s fie actualizat pe parcursul proiectului. Intrrile, intrumentele & tehnicile i ieirile
acestui proces sunt prezentate n Figura 5-16. Figura 5-17 descrie diagrama fluxului de
date pentru acest proces.
FIGUR 5-16 CONTROLUL CONINUTULUI: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI
FIGUR 5-17 CONTROLUL CONINUTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Controlul coninutului proiectului asigur faptul c toate schimbrile solicitate i

aciunile corective sau preventive recomandate sunt aplicate la nivelul procesului
174
"Efectuarea controlului integrat al schimbrilor" (vezi Seciunea 4.5). "Controlul

coninutului" proiectului este utilizat i pentru a gestiona schimbrile efective n
momentul apariiei acestora, i este integrat cu alte procese de control. Schimbrile
necontrolate asupra produsului sau a coninutului proiectului fr ajustri ale programului
de execuie, costurilor sau resurselor mai sunt denumite i derapaje al coninutului
proiectului. Schimbarea este inevitabil; prin urmare, un proces de control al schimbrilor
de orice nivel este obligatoriu pentru orice proiect.
5.6.1
Controlul coninutului: intrri
5.6.1.1
Descris n Seciunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului conine

urmtoarele informaii utilizate pentru controlul coninutului:
Referina coninutului - este comparat cu rezultatele efective pentru a se stabili

dac este necesar o schimbare, aciune corectiv sau aciune preventiv;
Planul de management al coninutului - pri ale planului de management al

coninutului descriu modul n care coninutul proiectului va fi gestionat i controlat;
Planul de management al schimbrilor - definete procesul pentru gestionarea

schimbrilor n cadrul proiectului;
Planul de management al configuraiilor - definete acele elemente configurabile

care necesit un control formal al schimbrii i procesul de control al schimbrilor
respectivelor elemente;
Planul de management al cerinelor - este o component a planului de

management al proiectului i descrie modalitatea n care vor fi analizate,
documentate i gestionate cerinele din proiect.
5.6.1.2
Descris n Seciunea 5.2.3.1. Cerinele trebuie s fie clare (msurabile i testabile),

trasabile, complete, consistente i acceptabile pentru prile interesate importante.
Cerinele bine documentate nlesnesc detectarea oricrei devieri fa de coninutul
agreat pentru proiect sau produs.
5.6.1.3
Descris n Seciunea 5.2.3.2. Matricea de trasabilitate a cerinelor ajut la detectarea

impactului oricrei schimbri sau devieri fa de referina coninutului versus obiectivele
proiectului.
5.6.1.4
Informaii despre execuia lucrrilor
Descrise n Seciunea 4.3.3.2. Informaiile despre execuia lucrrilor pot include

numrul de cereri de schimbare primite, numrul de cereri acceptate sau numrul de
175
livrabile finalizate, etc.

5.6.1.5
Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale care poate

influena procesul de control al coninutului include, fr a se limita la:
Coninutul existent formal i informal, politici, proceduri i ghiduri metodologice

legate de control;
Metode i abloane de monitorizare i raportare ce trebuie utilizate.
5.6.2
Controlul coninutului: instrumente & tehnici
5.6.2.1
Analize ale variaiilor
Analiza variaiilor este o tehnic utilizat pentru a determina cauza i mrimea

abaterii de la referina iniial pentru coninut i performana actual. Msurtorile
performanei proiectului sunt utilizate pentru a evalua magnitudinea abaterii de la
referina original a coninutului. Printre aspectele importante ale controlului
coninutului proiectului se numr determinarea cauzei i a gradului de variaie relativ
fa de referina coninutului (Seciunea 5.4.3.1) i luarea unei decizii cu privire la
necesitatea aciunilor corective sau preventive.
5.6.3
Controlul coninutului: ieiri
5.6.3.1
Msurtori ale execuiei lucrrilor
Msurtorile execuiei lucrrilor efectuate includ informaii corelate i puse n

context despre cum este executat coninutul proiectului n comparaie cu referina
coninutului. Ele pot include categoriile de schimbri aplicate, abaterile de coninut
identificate i cauza lor, modul cum acestea afecteaz programul de execuie sau
costurile i cum estimeaz execuia coninutului viitor. Aceste informaii furnizeaz
baza pentru luarea deciziilor viitore referitoare la coninut.
5.6.3.2
Cereri de schimbare
Analiza execuiei coninutului poate genera o cerere de schimbare pentru referina

coninutului sau a altor componente din planul de management al proiectului. Cererile
de schimbare pot include aciuni corective sau preventive, remedieri de neconformiti
sau cereri de mbuntire. Cererile de schimbare sunt prelucrate n vederea revizuirii i
aplicrii conform procesului Efectuarea controlului integrat al schimbrilor (vezi
Seciunea 4.5).
5.6.3.3
Actualizrile planului de management al proiectului pot include, fr a se limita la:
Actualizri ale referinei coninutului - n cazul n care cererile de schimbare
176
aprobate au un efect asupra coninutului proiectului, atunci caietul de sarcini al

proiectului (SOW Statement of Work), WBS i dicionarul WBS sunt revizuite
i re-emise pentru a reflecta schimbrile aprobate, n conformitate cu procesul
Efectuarea controlului integrat al schimbrilor;
Alte actualizri ale referinelor - n cazul n care cererile de schimbare aprobate

au un efect asupra coninutului proiectului, atunci referinele corespunztoare pentru
costuri i program de execuie sunt revizuite i re-emise pentru a reflecta schimbrile
aprobate.
5.6.3.4
Documentaia de definire a cerinelor;
Matricea de trasabilitate a cerinelor.

5.6.3.5
Patrimoniul de procese organizaionale care pot fi actualizate include, fr a se limita

la:
Cauzele variaiilor;
Aciunea corectiv selectat i motivele;
Alte tipuri de lecii nvate/nsuite din procesul Controlul coninutului.
177
6 MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

Managementul timpului n proiect cuprinde procesele necesare pentru
managementul finalizrii la timp al acestuia.
Figura 6-1 ofer o prezentare general a proceselor de management al timpului
proiectului, respectiv:
6.1 Planificarea managementului programului de execuie procesul de stabilire a
politicilor, procedurilor i documentaiilor pentru planificarea, dezvoltarea,
managementul, execuia i controlul programului de execuie a proiectului;
6.2 Definirea activitilor procesul de identificare i documentare a aciunilor
specifice care trebuie efectuate pentru a produce livrabilele proiectului;
6.3 Secvenierea activitilor procesul de identificare i documentare a relaiilor
dintre activitile proiectului;
6.4 Estimarea resurselor activitilor procesul de estimare a tipului i cantitilor de
resurse materiale, umane, echipamente sau resurse necesare pentru a efectua fiecare
activitate;
6.5 Estimarea duratelor activitilor procesul de estimare a numrului de perioade
de lucru necesare pentru finalizarea activitilor individuale utiliznd resursele
estimate;
6.6 Elaborarea programului de execuie a proiectului procesul de analiz a
secvenierii activitilor, duratelor, cerinelor de resurse i constrngerilor de
programare pentru crearea modelului pentru programul de execuie a proiectului;
6.7 Controlul programului de execuie a proiectului procesul de monitorizare a
situaiei activitilor proiectului pentru a actualiza progresul proiectului i pentru a
gestiona schimbrie aduse versiunii de referin a programului de execuie a
proiectului.
Aceste procese interacioneaz att ntre ele ct i cu procesele din alte Arii de
cunotine descrise detaliat n Seciunea 3 i anexa A1.
Diferenierea dintre prezentarea programului de execuie a proiectului pe baza datelor
planificate (Seciunea 6.6.3.3) i calculele care produc programul de execuie a
proiectului (Seciunea 6.6.3.2) este realizat aplicnd tehnica de planificare, populat
cu datele de proiect pe modelul programului de execuie. Un program de execuie este
o reprezentare a planificrii timpului de execuie a activitilor proiectului, incluznd
durata, dependenele, precum i alte informaii de planificare, utilizate pentru a realiza
planificarea temporal a proiectului, mpreun cu alte elemente de planificare. Pentru
informaii specifice referitoare la planificarea timpului n cadrul proiectului, consultai
178
Practica standard pentru planificarea proiectului. (Practice Standard for

Scheduling) [8].
n unele proiecte, n special cele de mic anvergur, definirea activitilor,
secvenierea activitilor, estimarea resurselor pe activitti, estimarea duratelor pentru
activiti i dezvoltarea programului de execuie sunt att de strns legate nct sunt
privite ca un singur proces, ce poate fi efectuat de ctre o singur persoan, ntr-o
perioad de timp relativ scurt. Aceste procese sunt prezentate aici sub form de procese
distincte deoarece instrumentele i tehnicile fiecrui proces sunt diferite.
Procesele managementul timpului n proiect, dar i instrumentele & tehnicile
asociate acestora sunt documentate n planul de management al programului de execuie
a proiectului. Planul de management al programului de execuie este un plan subsidiar
integrat cu planul de management al proiectului prin intermediul procesului Elaborarea
planului de management al proiectului (Seciunea 4.2). Planul de management al
programului de execuie identific o metod de planificare i un
instrument de
programare a activitilor (Figura 6-2), stabilete formatul i criteriile pentru elaborarea

i controlul programului de execuie a proiectului. Metoda de planificare selectat
definete cadrul i algoritmii folosii n instrumentul de planificare pentru a crea
programul de execuie. Printre cele mai cunoscute metode de planificare se numr
metoda drumului critic (CPM Critical Path Method) i metoda lanului critic
(CCM Critical Chain Method).
Elaborarea programului de execuie a proiectului utilizeaz rezultatele din procesele de
definire a activitilor, secveniere a activitilor, estimare a resurselor pentru activiti
i de estimare a duratelor pentru activiti n asociere cu instrumentele de planificare.
Programul de execuie finalizat i aprobat constituie versiunea de referin ce va fi
utilizat n procesul Controlul programului de execuie (Seciunea 6.7). Pe msur ce
activitile proiectului sunt realizate, cea mai mare parte din efortul din Aria de cunotine
ale managementului timpului n proiect va aprea n procesul Controlul programului de
execuie concentrndu-se pe finalizarea la timp a proiectului. Figura 6-2 ofer o
prezentare general a planificrii timpului, reliefnd modul n care interacioneaz metoda
de planificare, instrumentul de programare i rezultatele proceselor de management al
timpului n proiect pentru a crea programul de execuie al proiectului.
179
FIGURA 6-1 MANAGEMENTULUI TIMPULUI N PROIECT: VEDERE GENERAL
180
FIGURA 6-2 PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA PROGRAMULUI DE EXECUIE AL PROIECTULUI
6.1 Planificarea managementului programului de execuie al

proiectului
Planificarea managementului programului de execuie al proiectului este procesul de
stabilire a politicilor, procedurilor i documentaiei pentru planificarea, dezvoltarea,
managementul, execuia i controlul planificrii timpului n cadrul proiectului. Cel mai
181
important beneficiu al acestui proces este acela de a ghida modul n care se va realiza
managementul programului de execuie a proiectului pe toat durata derulrii acestuia.
Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces sunt prezentate n Figura
6-3. Figura 6-4 descrie diagrama fluxului de date pentru acest proces.
FIGURA 6-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI PROGRAMULUI DE EXECUIE AL PROIECTULUI:

FIGURA 6-4 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI PROGRAMULUI DE EXECUIE AL PROIECTULUI:

Planul de management al programului de execuie a proiectului este o component a

planului de management al proiectului. Acesta poate fi formal sau informal, extrem de
detaliat sau general, incluznd praguri adecvate pentru control n funcie de nevoile
proiectului. Planul de management al programului de execuie a proiectului definete
modul n care vor fi raportate i evaluate elementele neprevzute din cadrul acestuia.
182
Planul de management al programului de execuie a proiectului poate fi actualizat astfel

nct s reflecte o schimbare a modului n care se face managementul programului de
execuie. Planul de management al programului de execuie a proiectului este o dat de
intrare de mare importan n procesul Elaborarea planului de management al
proiectului ctre care se face trimitere n Seciunea 6.1.3.1.
6.1.1
6.1.1.1
Planificarea managementului programului de execuie:

intrri
Descris n Seciunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului conine informaii

utile pentru a dezvolta planul de management al programului de execuie a proiectului
care include, fr a se limita la:
Referina coninutului proiectului (Scope Baseline) - referina pentru

coninutul proiectului include: descrierea caietului de sarcini al proiectului
(SOW-Statement of Work) i structura ierarhic a lucrrilor (WBS Work
Breakdown Structure), detalii utilizate pentru definirea activitilor, estimarea
duratelor i managementul programului de execuie;
Alte informaii programri calendaristice legate de cost, risc i decizii de

comunicare din planul de management al proiectului utilizate pentru a elabora
programul de execuie.
6.1.1.2
Carta proiectului
Descris n Seciunea 4.1.3.1. Carta proiectului definete n rezumat etapele

principale ale planificrii programului de executie i cerinele privind aprobarea
proiectului care vor influena managementul programului de execuie a proiectului.
6.1.1.3
Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaiei care influeneaz

planificarea managementului programului de execuie al proiectului includ, fr a se
limita la:
Cultura i structura organizaional care pot influena managementul

programului de execuie;
Disponibilitatea resurselor i competenele care pot influena planificarea

programului de execuie;
Aplicaii software pentru managementul proiectului care furnizeaz instrumente

de administrare a programului de execuie i posibiliti alternative pentru
managementul programului de execuie a proiectului;
Informaiile comerciale publicate, cum ar fi informaiile despre productivitatea

resurselor, sunt disponibile adesea din baze de date;
183
Sistemele organizaionale de autorizare a lucrrilor.
6.1.1.4
Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale care influeneaz

procesul de planificare a programului de execuie a proiectului include, fr a se limita
la:
Instrumentele de monitorizare i control ce vor fi utilizate;
Istoricul informaiilor;
Instrumente pentru controlul programului de execuie al proiectului;
Elemente existente pentru controlul formal i informal al programului de

execuie a proiectului legate de politici, proceduri i ghiduri;
abloane / formulare / machete;
Ghiduri metodologice pentru ncheierea proiectului;
Proceduri pentru controlul schimbrilor;
Proceduri pentru controlul riscurilor, incluznd categorii de riscuri, definiii ale

probabilitii i impactului, precum i matricea probabilitate & impact.
6.1.2

6.1.2.1
Expertizarea
Expertizarea, ghidat de informaii istorice, furnizeaz informaii utile despre mediul

organizaional i informaii de la proiecte similare anterioare. De asemenea, expertizarea
poate sugera dac metodele se pot combina ntre ele precum i modul n care se pot
reconcilia diferenele dintre ele.
Raionamentul bazat pe experiena ntr-o arie de aplicare, arie de cunotine,
disciplin, industrie, etc., n funcie de activitatea efectuat, trebuie s fie utilizat n
elaborarea planului de management al programului de execuie a proiectului.
6.1.2.2
Tehnici analitice
Procesul de planificare a managementului programului de execuie a proiectului

poate implica alegerea opiunilor strategice pentru a estima i elabora programul de
execuie aproiectului, cum ar fi: metodologia de dezvoltare, instrumente & tehnici,
abordri pentru estimare, formate i aplicatii software pentru managementul proiectului.
De asemenea, planul de management al programului de execuie al proiectului poate
detalia modaliti privind tehnici de paralelizare (Fast Track) sau de comprimare
(Crash) (Seciunea 6.6.2.7) ale programului de execuie, cum ar fi realizarea muncii
n paralel. Aceste decizii, ca i alte decizii privind programul de execuie, cu consecine
asupra proiectului, pot afecta riscurile proiectului.
184
Politicile i procedurile organizaionale pot influena tehnicile de planificare utilizate

pentru aceste decizii. Tehnicile pot include, fr a se limita la: planificare iterativ
(Seciunea 6.2.2.2), perioade de devansare i de ntrziere (Seciunea 6.3.2.3), analiza
alternativelor (Seciunea 6.4.2.2), i metodele pentru revizuirea performanelor
programului de execuie (Seciunea 6.7.2.1 ).
6.1.2.3
edine
Pentru a dezvolta planul de management al programului de execuie a proiectului,

echipele de proiect pot organiza ntlniri de planificare a timpului. Participanii la aceste
ntlniri pot include managerul de proiect, sponsorul proiectului, membri selectai ai
echipei de proiect, prile interesate selectate, oricine are responsabiliti n planificarea
sau execuia programului de execuie, precum i alte persoane, n funcie de necesiti.
6.1.3
6.1.3.1

ieiri
Planul de management al programului de execuie al proiectului este o component

a planului de management al proiectului care stabilete criteriile i activitile de
dezvoltare, monitorizare i control ale programului de execuie. Planul de management
al programului de execuie a proiectului, conceput formal sau informal, extrem de
detaliat sau la modul general, este bazat pe nevoile proiectului i include praguri
adecvate de control.
De exemplu, planul de management al programului de execuie a proiectului poate
stabili urmtoarele:
Elaborarea modelului de program de execuie pentru proiect - sunt precizate

metodologia de elaborare i instrumentele ce urmeaz s fie utilizate n
elaborarea programului de execuie a proiectului;
Nivelul de acuratee - intervalul de valori acceptabile utilizate n determinarea

unor estimri realiste pentru durata activitilor este precizat i poate include o
valoare pentru situaii neprevzute;
Uniti de msur - fiecare unitate folosit pentru msurtori ale normelor de

timp (de exemplu, om*ore, om*zile sau om*sptmni) sau pentru msuri
cantitative (de exemplu,metri, litri, tone, kilometri, ori metri cubi) sunt definite
pentru fiecare dintre resurse;
Legturi ntre procedurile organizaionale - WBS (Seciunea 5.4) furnizeaz

cadrul pentru planul de management al programului de execuie, permind
compatibilitatea cu estimrile i programul de execuie rezultat;
185
Actualizarea programului de execuie - este definit procesul utilizat pentru a

actualiza progresul stadiului i nregistrrilor proiectului n programul de
execuie pe durata execuiei proiectului;
Pragurile de control - poate fi precizat variaia pragurilor pentru

monitorizarea performanei planificrii timpului, pentru a indica o valoare
convenit a variaiei care s fie permis nainte ca unele aciuni s fie intreprinse.
Pragurile sunt de obicei exprimate ca abateri procentuale fa de parametrii
stabilii n planul de referin;
Regulile pentru msurarea performanei - sunt stabilite regulile din metoda

valorii dobndite (EVM) sau alte reguli de msurare fizic a performanei. De
exemplu, planul de management al programului de execuie a proiectului poate
specifica:
o Reguli pentru stabilirea indicatorilor procentuali de performan,
o Conturile de control n care managementul i programul de execuie al
proiectului vor fi msurate,
o Tehnicile de management al valorii dobndite (de exemplu, valori de
referin, formula fix, procent complet, etc) ce pot fi utilizate (pentru
informaii mai precise, facem trimitere la Practica standard pentru
managementul valorii dobndite) [9],
o Performana msurtorilor timpilor planificai, cum ar fi variaia
programului de execuie (SV- Schedule Variance) i indicele de
performan al programului de execuie (SPI Schedule Performance
Index), utilizai pentru a evalua mrimea variaiei fa de valorile de
referin iniiale;
Formatele de raportare - sunt definite formatele i frecvena pentru diferite

rapoarte din programul de execuie a proiectului;
Descrierea proceselor - este documentat descrierea fiecrui proces de
management al programului de execuie a proiectului.
6.2 Definirea activitilor

Definirea activitilor este procesul de identificare i documentare a aciunilor
specifice care trebuie efectuate pentru a produce livrabilele proiectului. Principalul
beneficiu al acestui proces este de a descompune pachetele de lucrri (WP) n activiti
ce furnizeaz baza pentru estimarea, planificarea, execuia, monitorizarea i controlul
lucrrilor din proiect.
186
Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces sunt prezentate n Figura 65. Figura 6-6 prezint diagrama fluxului de date pentru acest proces.
FIGURA 6-5 DEFINIREA ACTIVITILOR: INTRRI, INTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI
FIGURA 6-6 DEFINIREA ACTIVITILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Implicit, n acest proces sunt definite i planificate activitile privind programul de

execuie a proiectului, astfel nct obiectivele acestuia s poat fi ndeplinite. Procesul
de elaborare a WBS identific livrabilele la cel mai mic nivel din WBS, adic pachetele
de lucrri (WP).
De obicei, pachetele de lucrri sunt subdivizate n componente mai mici, numite
activiti care reprezint efortul de munc necesar pentru a finaliza pachetul de lucrri.
187
6.2.1
Definirea activitilor: intrri
6.2.1.1
Descris n Seciunea 6.1.3.1. O informaie esenial a planului de management al

programului de execuie a proiectului este stabilirea nivelului de detaliere necesar pentru
managementul lucrrilor.
6.2.1.2
Descris n Seciunea 5.4.3.1. WBS, livrabilele, constrngerile i ipotezele

proiectului, documentate n referina coninutului proiectului sunt luate n considerare
n mod explicit n momentul definirii activitilor.
6.2.1.3

procesul Definirea activitilor pot include, fr a se limita la:
Cultura i structura organizational;
Informaiile publicate n bazele de date comerciale;
Sistemul informaional pentru managementul de proiect (PMIS Project Management

Information System).
6.2.1.4

procesul Definirea activitilor i include, fr a se limita la:
Baza de cunotine cu lecii nvate/nsuite coninnd informaii istorice
referitoare la listele de activiti ale proiectului, utilizate n proiecte similare
anterioare;
Procese standardizate;
abloane ce conin liste de activiti standard sau pri dintr-o list de activiti
folosit ntr-un proiect anterior;
Activiti formale sau informale actuale legate de politici de planificare, proceduri,
regulamente i ghiduri, cum ar fi metodologia de planificare, ce sunt avute n vedere la
elaborarea definiiilor activitilor.
6.2.2
Definirea activitilor: instrumente & tehnici
6.2.2.1
Descompunerea
Descompunerea este o tehnic utilizat pentru ierarhizarea i detalierea coninutului

proiectului i a livrabilelor proiectului n componente mai mici, mai uor de gestionat,
denumite activiti. Activitile reprezint efortul necesar pentru finalizarea unui pachet
de lucrri. Procesul Definirea activitilor stabilete c rezultatele finale sunt activiti
i nu livrabile, ca n cazul procesului Crearea WBS ( Seciunea 5.4).
188
Lista de activiti, WBS i dicionarul WBS pot fi dezvoltate fie secvenial, fie
simultan, avnd ca baz WBS i dicionarul WBS pentru elaborarea listei de activiti
final. Fiecare pachet de lucru din WBS este detaliat n activitile necesare pentru
producerea livrabilelor pachetului de lucrri respectiv. Implicarea membrilor echipei de
proiect n procesul de detaliere poate duce la rezultate mai bune i mai exacte.
6.2.2.2
Planificarea iterativ
Planificarea iterativ este o tehnic iterativ de planificare n care lucrrile ce trebuie

realizate n viitorul apropiat sunt planificate detaliat, iar cele care trebuie realizate n
viitorul ndeprtat sunt planificate la un nivel mai general. Aceasta este o form de
elaborare progresiv. Prin urmare, lucrrile pot avea diferite grade de detaliere n funcie
de poziia lor n ciclul de via a proiectului. n perioada planificrii strategice incipiente,
cnd informaiile sunt mai puin definite, pachetele de lucru pot fi subdivizate pn la
nivelul de detaliere cunoscut. Pe msur ce devin cunoscute mai multe informaii despre
evenimentele ulterioare pe termen scurt, pachetele de lucru pot fi subdivizate n activiti.
6.2.2.3
Expertizarea
Membrii echipei de proiect i experti care au experien i competene n dezvoltarea

detaliat a definiiei privind coninutul proiectului, WBS i programul de execuie a
proiectului pot furniza expertiz n definirea activitilor.
6.2.3
Definirea activitilor: ieiri
6.2.3.1
Lista de activiti
Lista de activiti este o list vast care include toate activitile planificate i
necesare proiectului. De asemenea, lista de activiti include identificatorul activitii i
o descriere a coninutului efortului pentru fiecare activitate, la un nivel suficient de
detaliat pentru a se asigura faptul c membrii echipei neleg ce trebuie finalizat. Fiecare
activitate trebuie s aib un titlu unic care s descrie locul su n programul de execuie,
chiar i n cazul n care titlul activitii este prezentat n afara contextului planificrii
timpului n proiect.
6.2.3.2
Activitile, altele dect reperele, au anumite durate, n care se efectueaz munca

aferent acestor activiti i trebuie s existe resurse i costuri asociate pentru aceast
munc. Atributele activitilor extind descrierea fiecrei activiti identificnd multiple
componente asociate cu fiecare activitate. Componentele fiecrei activiti evolueaz n
timp. Pe parcursul stadiilor iniiale ale proiectului, acestea conin un identificator de
activitate ID, un ID n cadrul WBS i eticheta activitii sau numele, iar n momentul n
care se finalizeaz pot conine codurile activitilor, descrierea activitilor, activitile
189
predecesoare, activitile succesoare, dependenele logice, timpii de ateptare tehnologic,

perioadele de devansare i de ntrziere
(Seciunea 6.3.2.3), cerinele de resurse,
termenele impuse, constrngeri i ipoteze. Atributele activitilor pot fi utilizate pentru a

identifica persoana responsabil pentru efectuarea muncii, zona geografic sau a locului
n care munca trebuie desfurat, calendarul proiectului n care este nominalizat
activitatea i tipul de activitate, cum ar fi un nivel de efort (LOE - Level of Effort): efort
distinct/izolat i efort repartizat (AE Aportioned Effort). Atributele activitilor sunt
utilizate pentru elaborarea programului de execuie a proiectului i pentru selectarea,
ordonarea i sortarea variat a activitilor planificate n cadrul programului de execuie
pentru raportri. Numrul de atribute variaz n funcie de domeniul de aplicare.
6.2.3.3
Lista reperelor
Un reper (milestone) este un moment sau un eveniment semnificativ n cadrul unui

proiect. O list de repere identific toate jaloanele proiectului i indic dac acestea sunt
obligatorii, cum ar fi cele impuse prin contract, sau opionale, cum ar fi cele care au la
baz informaii istorice. Reperele sunt similare cu activitile normale din programul de
execuie a proiectului, au aceeai structur i atribute, dar au durata zero deoarece
reperele reprezint momente n proiect, n care trebuie luate decizii.
6.3 Secvenierea activitilor

Secvenierea activitilor este procesul de identificare i documentare a relaiilor
dintre activitile proiectului. Principalul beneficiu al acestui proces este faptul c
definete succesiunea logic a lucrrilor pentru a obine cea mai mare eficien innd
cont de toate constrngerile din cadrul proiectului.
6-7. Figura 6-8 prezint diagrama fluxului de date pentru acest proces.
FIGURA 6-7 SECVENIEREA ACTIVITILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI
190
FIGURA 6-8 FIGURA 6 8 SECVENIEREA ACTIVITILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Fiecare activitate i reper, excepie fcnd prima i ultima, trebuie conectat la cel
puin un predecesor, printr-o relaie de preceden logic final-ctre-start sau start-ctrestart, i cu cel puin un succesor, printr-o relaie de preceden logic tip final-ctre-start
sau final-ctre-final. Relaiile de preceden logic trebuie planificate astfel nct s
creeze un program de execuie realist pentru proiect. Este posibil s fie necesar
utilizarea unor perioade de devansare sau de ntrziere ntre activiti, pentru a sprijini
un program realist i realizabil al proiectului. Secvenierea poate fi efectuat prin
utilizarea unei aplicaii software de management al proiectelor sau cu ajutorul unor
tehnici combinate.
6.3.1
Secvenierea activitilor: intrri
6.3.1.1
Descris n Seciunea 6.1.3.1. Planul de management al programului de execuie a

proiectului identific metoda de planificare i instrumentele ce vor fi utilizate n cadrul
proiectului, care vor ghida modul n care activitile pot fi secveniate.
6.3.1.2
Lista de activiti
Descris n Seciunea 6.2.3.1. Lista de activiti cuprinde toate activitile planificate,

necesare n cadrul proiectului i care urmeaz a fi ierarhizate. Dependenele i alte
constrngeri ale acestor activiti pot influena secvenierea activitilor.
191
6.3.1.3
Descrise n Seciunea 6.2.3.2. Atributele activitilor pot descrie o secveniere

necesar a evenimentelor sau pot defini relaii de preceden tip predecesor sau succesor.
6.3.1.4
Lista reperelor
Descris n Seciunea 6.2.3.3. Lista reperelor poate conine date stabilite n calendar
pentru repere specifice care pot influena modul n care sunt secveniate activitile.
6.3.1.5
Descris n Seciunea 5.3.3.1. Descrierea coninutului proiectului (Project Scope

Statement) prin care se definete coninutul proiectului descrie coninutul produsului
i include atributele acestuia ce pot afecta succesiunea activitilor, cum ar fi: structura
fizic a unei instalaii ce urmeaz s fie construit sau interfeele subsistemului la un
proiect software. De asemenea, alte informaii din specificaia coninutului proiectului
pot afecta secvenierea activitilor incluznd livrabilele, constrngerile i ipotezele
privind proiectul. Dei, aceste efecte sunt adesea evidente n lista de activiti, descrierea
coninutului pentru produs este revizuit pentru a se asigura acurateea.
6.3.1.6

procesul de secveniere a activitilor includ, fr a se limita la:
Standardele guvernamentale sau industriale;
Sistemul informaional pentru managementul de proiect (PMIS);
Instrumentele pentru dezvoltarea programului de execuie a proiectului;
Sistemele organizaionale de autorizare a lucrrilor.
6.3.1.7
Descris n Seciunea 2.1.4 Patrimoniul de procese organizaionale care poate afecta

procesul de secveniere a activitilor include, fr a se limita la:
Documentele de proiect provenite din baza de cunotine a companiei ce sunt

utilizate pentru metodologia de planificare a timpului;
Politici, proceduri i regulamente n vigoare referitoare la planificarea de

activiti formale sau informale, cum ar fi metodologia de planificare, ce sunt
avute n vedere la elaborarea relaiilor logice;
abloane / formulare / machete ce pot fi utilizate pentru a accelera pregtirea

reelelor de activiti ale proiectului.
De asemenea, informaiile referitoare la atributele activitilor din documentele ablon

pot conine informaii descriptive suplimentare utile n secvenierea activitilor.
192
6.3.2
Secvenierea activitilor: instrumente i tehnici
6.3.2.1
Metoda diagramelor de preceden (PDM)
Metoda diagramelor de preceden (PDM -Precedence Diagramming Method)

este o tehnic folosit pentru construirea unui program de execuie n care activitile
sunt reprezentate de noduri legate prin una sau mai multe relaii de preceden logic
pentru a arta secvena n care activitile urmeaz a fi efectuate. Activitate-pe-Nod
(AON Activity on Node) este o metod de reprezentare pentru diagrama de
preceden. Aceasta este metoda folosit de cele mai multe aplicaii informatice pentru
managementul proiectelor.
PDM include patru tipuri de dependene sau relaii logice. O activitate predecesor
este o activitate care vine logic nainte de o activitate dependent ntr-un program de
execuie. O activitate succesor este o activitate dependent care vine logic dup o alt
activitate ntr-un program de execuie. Aceste relaii de preceden sunt definite mai jos
i sunt ilustrate n Figura 6-9:
Dependena de tip Final-ctre-Start (FS) - o relaie logic n care o activitate

succesor nu poate ncepe nainte de finalizarea activitii predecesoare.
Exemplu: o ceremonie de premiere (succesor) nu poate ncepe nainte de
finalizarea cursei (predecesor);
Dependena de tip Final-ctre-Final (FF) - o relaie logic n care o activitate

succesor nu se poate finaliza pn cnd nu este finalizat activitatea
predecesoare. Exemplu: scrierea unui document (predecesor) trebuie finalizat
nainte ca editarea documentului (succesor) s fie finalizat;
Dependena de tip Start-ctre-Start (SS) - o relaie logic n care o activitate

succesor nu poate ncepe pn cnd activitatea predecesoare nu a nceput.
Exemplu: vibrarea betonului (succesor) nu poate ncepe nainte de turnarea
betonului n fundaie (predecesor);
Dependena de tip Start-ctre-Final (SF) - o relaie logic n care o activitate

succesor nu se poate finaliza pn cnd nu a nceput activitatea predecesoare.
Exemplu: primul schimb al grzii de securitate (succesor) nu se poate finaliza
pn cnd nu ncepe cea de a doua schimbare a grzii de securitate
(predecesorul).
n PDM, Final-ctre-Start este tipul de relaie de preceden cel mai frecvent utilizat.
Tipul de dependen Start-ctre-Final este utilizat foarte rar, dar este inclus aici pentru
prezentarea listei complete de tipuri de dependen PDM.
193
FIGURA 6-9 TIPURI DE RELAII PRIN METODA DIAGRAMEI DE PRECENDEN (PDM)
6.3.2.2
Determinri ale dependenelor
Dependenele pot fi caracterizate prin urmtoarele atribute: obligatorii sau preferate,

interne sau externe, aa cum este descris mai jos. Dependena are patru atribute, dar
dou pot fi aplicabile n acelai timp, n urmtoarele moduri: dependene obligatorii
externe, dependene obligatorii interne, dependene preferate externe sau dependene
preferate interne.
Dependene obligatorii - sunt cele cerute n mod legal sau impuse prin contract sau
sunt inerente prin natura muncii. Dependenele obligatorii implic de multe ori
limitri fizice, cum ar fi un proiect de construcii n care este imposibil de a ridica
suprastructura pn ce fundaia nu a fost construit sau un proiect din domeniul
electronicii n care un prototip trebuie s fie construit nainte de a putea fi testat.
De asemenea, dependenele obligatorii sunt denumite uneori i hard logic sau
dependene tari. Dependenele tehnice pot s nu fie obligatorii. Echipa de proiect
determin care dependene sunt obligatorii n timpul procesului de secveniere a
activitilor. Dependenele obligatorii nu trebuie confundate cu atribuirea de
constrngeri privind programul de execuie atunci cnd se folosesc instrumente de
planificare a timpului;
Dependene preferate - sunt denumite uneori dependene preferate logic,

dependene preferenial logic sau soft logic. Dependenele preferate sunt stabilite pe
baza cunotinelor de bune practici ntr-un anumit domeniu sau zon anumit de
aplicare sau pe baza unui anumit aspect neobinuit al proiectului n care se dorete
o anumit ordine a activitilor, chiar dac pot exista i alte ordonri acceptabile.
194
Dependenele preferate trebuie documentate complet deoarece ele pot crea valori
arbitrare ale marjei totale i pot limita opiunile ulterioare de planificare. Cnd sunt
utilizate tehnici de accelerare (fast-tracking execuie n
paralel), aceste
dependene preferate trebuie revizuite i luate n considerare pentru a fi modificate

sau eliminate. Echipa de proiect determin n timpul procesului de secveniere a
activitilor care dependene sunt discreionare;
Dependene externe - implic o relaie ntre activitile din proiect i activitile

non-proiect. De obicei, aceste dependene sunt n afara controlului echipei de
proiect. De exemplu, activitatea de testare ntr-un proiect software poate depinde de
livrarea echipamentelor hardware de la o surs extern sau poate fi necesar ca
audierile guvernamentale de mediu s aib loc nainte de pregtirea antierului
pentru nceperea unui proiect de construcii. Echipa de management de proiect
determin care sunt dependenele externe n timpul procesului de secveniere a
activitilor;
Dependene interne - implic o relaie de preceden ntre activitile din cadrul

proiectului i, n general, sunt sub controlul echipei de proiect. De exemplu, dac
echipa nu poate testa o main pn cnd aceasta se asambleaz, aceasta este o
dependen intern obligatorie. Echipa de management de proiect determin care
sunt dependenele interne n timpul procesului de secveniere a activitilor.
6.3.2.3
Perioade de devansri i ntrzieri
O perioad de devansare (lead) este cantitatea de timp n care o activitate succesor

poate fi devansat (suprapus parial sau total) fa de o activitate predecesor. De
exemplu, la un proiect pentru construcia unei noi cldiri de birouri, amenajarea
teritoriului ar putea fi planificat s nceap cu dou sptmni nainte de finalizarea
listei de activiti programate rmase de executat. Acest lucru va fi prezentat printr-o
relaie de preceden logic tip Final-ctre-Start cu o devansare de dou sptmni,
dup cum se arat n Figura 6-10. O devansare este reprezentat n aplicaiile software
de programare printr-o ntrziere cu valoare negativ.
195
FIGURA 6-10 EXEMPLE DE DEVANSRI I DE NTRZIERI
O perioad de ntrziere (lag) este cantitatea de timp cu care o activitate succesor

va fi ntrziat n raport cu o activitate predecesor.
De exemplu, o echip care dezvolt proiectul tehnic poate ncepe editarea schiei unui
document mare la 15 zile de la nceperea scrierii acestuia. Acest lucru poate fi prezentat
ca o relaie de preceden logic Start-ctre-Start cu o ntrziere de 15 zile aa cum se
arat n Figura 6-10. De asemenea, ntrzierea poate fi reprezentat n diagramele de
reea ale programului de execuie al proiectului aa cum se arat n Figura 6-11 n relaia
dintre activitile H i I, aa cum este reprezentat elementul SS+10 (Start-ctre-Start,
plus 10 zile ntrziere), chiar dac compensarea nu este afiat pe scala temporar.
Echipa de management de proiect determin dependenele care pot necesita o
devansare sau o ntrziere pentru a defini cu exactitate relaia de preceden logic.
Utilizarea de devansri sau de ntrzieri nu trebuie s nlocuiasc logica programului de
execuie. Activitile i ipotezele aferente acestora trebuie s fie documentate.
6.3.3
Secvenierea activitilor: ieiri
6.3.3.1
Diagramele de reea ale programului de execuie al proiectului
O diagram de reea este o reprezentare grafic a relaiilor de preceden logic,

menionate i ca dependene ntre activitile din programul de execuie al proiectului.
Figura 6-11 ilustreaz o diagram de reea. O diagram de reea a planificrii
programului de execuie a proiectului este produs manual sau folosind instrumente
software de management de proiect. Aceasta poate include detaliile complete ale
proiectului sau poate avea una sau mai multe activiti agregate. Diagrama poate fi
nsoit de o descriere narativ care s prezinte modalitatea de abordare utilizat pentru
secvenierea activitilor (modelarea proceselor reale). Orice secveniere neobinuit a
activitilor din reea trebuie s fie descris n ntregime n acest cadru narativ.
196
FIGURA 6-11 SECVENIEREA ACTIVITILOR: DIAGRAMA DE REEA
6.3.3.2
Documentele proiectului ce pot fi actualizate includ, fr a se limita la:
Lista de activiti,
Atributele activitilor,
Lista reperelor,
Registrul riscurilor.
6.4 Estimarea resurselor activitilor

Estimarea resurselor activitilor este procesul de estimare a tipului i cantitilor de
materiale, resurse umane, echipamente sau componente necesare pentru efectuarea
fiecrei activiti. Principalul beneficiu al acestui proces este faptul c se identific tipul,
cantitatea, atributele resurselor necesare pentru finalizarea activitii, permind estimri
mai exacte a costului i a duratei.
6-12. Figura 6.13 prezint diagrama fluxului de date pentru acest proces.
197
FIGURA 6-12 ESTIMAREA RESURSELOR ACTIVITILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI
FIGURA 6-13 ESTIMAREA RESURSELOR ACTIVITILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Estimarea resurselor activitilor este corelat cu procesul Estimarea costurilor

(Seciunea 7.2).
De exemplu:
echipa de proiect n construcii va trebui s fie familiarizat cu normele de

construcii locale. Astfel de cunotine sunt disponibile de multe ori la furnizorii
locali. Cu toate acestea, n cazul n care grupul local de resurse nu are experien
cu tehnicile deosebite de construcie sau de specialitate, costul suplimentar
198
pentru un consultant poate fi cel mai eficient mod de a asigura cunotintele

aferente regulilor locale pentru construcii.
echipa de proiectare tehnic pentru automobile va trebui s fie familiarizat cu

cele mai noi tehnici de asamblare automat. Cunotinele necesare ar putea fi
obinute prin angajarea unui consultant, prin trimiterea unui proiectant la un
seminar de robotic sau prin includerea unei persoane din producie ca membru
al echipei de proiect.
6.4.1
Estimarea resurselor activitilor: intrri
6.4.1.1
Descris n Seciunea 6.1.3.1. Planul de management al programului de execuie

identific nivelul de precizie i unitile de msur pentru resursele care trebuie estimate.
6.4.1.2
Lista de activiti
Descris n Seciunea 6.2.3.1. Lista de activiti identific activitile ce necesit

resurse.
6.4.1.3
Descrise n Seciunea 6.2.3.2. Atributele activitilor furnizeaz datele de intrare

principale, utilizate n estimarea resurselor necesare pentru fiecare activitate din lista de
activiti.
6.4.1.4
Descrise n Seciunea 9.2.3.2 i 12.2.3.3. Un calendar al resurselor este un calendar

specific proiectului care identific zilele lucrtoare i schimburile (turele) n care fiecare
resurs este disponibil. Informaiile referitoare la resursele (de exemplu, resurse umane,
echipamente i materiale) potenial disponibile n timpul perioadei de timp planificat
pentru activitate sunt utilizate pentru estimarea utilizrii resurselor. Calendarele de
resurse dau informaii despre CND i CT TIMP vor fi disponibile resursele
identificate n cadrul proiectului. Aceste informaii trebuie s fie disponibile la nivel de
activitate sau de proiect. Aceast cunoatere include luarea n considerare a unor
caracteristici, cum ar fi: experiena resursei i/sau nivelul de calificare, precum i zonele
geografice din care provin resursele, dar i cnd acestea pot fi disponibile.
6.4.1.5
Descris n Seciunea 11.2.3.1. Evenimentele de risc pot avea impact n selecia i

disponibilitatea resurselor. Actualizrile registrului riscurilor sunt incluse n
documentaia de actualizare a proiectului, descris n Seciunea 11.5.3.2, n planul de
rspuns la risc.
199
6.4.1.6
Estimarea costurilor activitilor
Descris n Seciunea 7.2.3.1. Costul resurselor poate avea impact n
selecia
resurselor.
6.4.1.7
Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii mediului organizaional care pot influena

procesul de estimare a resurselor activitii cuprind, fr a se limita la: poziia
geografic, disponibilitatea i aptitudinile resurselor.
6.4.1.8

procesul Estimarea resurselor activitii include, fr a se limita la:
Politicile i procedurile legate de personal,
Politicile i procedurile legate de nchirierea sau achiziia materialelor i

echipamentelor,
Informaiile istorice referitoare la tipurile de resurse utilizate pentru lucrri

similare n cadrul proiectelor anterioare.
6.4.2
Estimarea resurselor activitilor: instrumente & tehnici
6.4.2.1
Expertizarea
Expertizarea este necesar de obicei pentru a evalua intrrile legate de resurse n acest
proces. O astfel de expertiz poate fi asigurat de un grup sau o persoan care are
cunotine de specialitate n domeniul planificrii i estimrii resurselor.
6.4.2.2
Analiza alternativelor
Multe activiti programate au modaliti alternative de realizare. Acestea includ

folosirea diferitelor niveluri de capacitate sau de competen a resurselor, diferite
mrimi sau tipuri de maini, diferite instrumente (de mn versus automate) i decizii
n privina resursei make or buy - s produc, s inchiriez sau s cumpr ( Seciunea
12.1.3.5).
6.4.2.3
Estimri publicate
Multe organizaii public frecvent tarifele actualizate (normative) i costuri unitare

ale resurselor pentru o gam larg de meserii, materiale i echipamente pentru diferite
ri i regiuni geografice din rile respective.
6.4.2.4
Estimarea de jos n sus este o metod de estimare a duratei sau costului proiectului
prin agregarea estimrilor componentelor de la baza WBS. Atunci cnd o activitate nu
poate fi estimat cu un grad de ncredere acceptabil, efortul din acea activitate este
descompus n mai multe elemente componente. Sunt estimate necesitile de resurse
200
pentru fiecare component. Apoi aceste estimri sunt agregate ntr-o sumarizare total
de resurse pentru fiecare activitate. Activitile pot s aib sau nu dependene ntre ele,
dependene care pot afecta aplicarea i utilizarea resurselor. Dac exist dependene,
acest model de utilizare a resurselor este reflectat i documentat n estimarea cerinelor
activitilor.
6.4.2.5
Aplicaii informatice pentru managementul de proiect
Aplicaiile informatice pentru managementul de proiect, precum aplicaiile software

pentru programul de execuie, au capacitatea de a ajuta la planificarea, organizarea i
managementul grupurilor de resurse i de a elabora estimri de resurse. n funcie de
gradul de complexitate a aplicaiei software, ele pot fi definite pentru a ajuta la
optimizarea
utilizrii urmtoarelor resurse:
structurile
de
resurse
detaliate,
disponibilitatea resurselor, tariful resurselor i diferite calendare de resurse.
6.4.3
Estimarea resurselor activitilor: ieiri
6.4.3.1
Cerinele de resurse ale activitilor identific tipurile i cantitile de resurse

necesare pentru fiecare activitate dintr-un pachet de lucrri (WP). Aceste cerine pot fi
apoi agregate pentru a determina resursele estimate pentru fiecare pachet de lucrri i
pentru fiecare perioad de lucru. Nivelul de detaliere i de specificitate a descrierilor
cerinelor de resurse poate varia n funcie de domeniul de aplicare. Documentaia
cerinelor de resurse ale activitilor poate cuprinde baza de estimare pentru fiecare
resurs, precum i ipotezele care au fost fcute la determinarea tipurilor de resurse care
sunt aplicate, disponibilitatea lor i cantitile utilizate.
6.4.3.2
Structura ierarhizat a resurselor (RBS-Resource Breakdown Structure) sau

organigrama resurselor este o reprezentare ierarhic a resurselor identificate dup
categorie i tip. Exemple de categorii de resurse includ: resursele umane, materialele,
echipamentele i componentele. Tipurile de resurse pot include nivelul aptitudinilor,
categoriile i alte informaii adecvate proiectului. RBS este util pentru organizarea i
raportarea datelor din programul de execuie a proiectului cu informaiile privind
utilizarea resurselor.
6.4.3.3
Lista de activiti,
Atributele activitii,
Calendarele resurselor.
201
6.5 Estimarea duratelor activitilor

Estimarea duratelor activitilor este procesul de estimare a numrului de perioade
de lucru necesare pentru a finaliza activitile individuale folosind resursele estimate.
Principalul beneficiu al acestui proces este c ofer durata total de timp necesar pentru
finalizarea fiecrei activitii, avnd o contribuie major n procesul de elaborare a
programului de execuie.
FIGUR 6-14 ESTIMAREA DURATELOR ACTIVITILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI
202
FIGURA 6-15 ESTIMAREA DURATELOR ACTIVITILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Estimarea duratelor activitilor utilizeaz informaii despre coninutul activitilor,

categoriile necesare de resurse, cantitile estimate de resurse i calendarele resurselor.
Datele de intrare pentru estimrile duratelor activitilor provin de la o persoan sau un
grup din echipa de proiect, cel mai familiarizat cu natura muncii din activitatea
respectiv. Estimarea duratei este elaborat progresiv, iar procesele in cont de calitatea
i disponibilitatea datelor de intrare. De exemplu, pe msur ce sunt disponibile date
mai detaliate i exacte despre proiectul de inginerie i proiectul tehnic, acurateea
estimrilor privind durata se mbuntete. Astfel, se poate presupune ca estimarea
duratei poate fi n mod progresiv mai exact i de calitate mai bun.
Procesul de estimare a duratelor activitilor necesit o estimare a cantitii de efort
necesar i cantitatea estimat de resurse disponibile aferent pentru a finaliza activitatea.
Aceste estimri sunt folosite pentru a aproxima numrul de perioade de lucru (durata
activitii) necesare pentru a finaliza activitatea utiliznd calendarele corespunztoare
ale resurselor i calendarul proiectului. Toate datele i ipotezele care susin estimarea
duratei sunt documentate pentru fiecare estimare a duratei fiecrei activiti.
203
6.5.1
Estimarea duratelor activitilor: intrri
6.5.1.1

definete metoda utilizat i gradul de acuratee, mpreun cu alte criterii necesare
pentru estimarea duratei activitilor, inclusiv ciclul de actualizare al proiectului.
6.5.1.2
Lista de activiti
Descris n Seciunea 6.2.3.1. Lista de activiti identific activitile pentru care

este necesar estimarea duratei.
6.5.1.3
Descrise n Seciunea 6.2.3.2. Atributele (caracteristicile) activitilor furnizeaz

datele de intrare primare utilizate n estimarea duratelor necesare pentru fiecare
activitate din lista de activiti.
6.5.1.4
Descrise n Seciunea 6.4.3.1. Cerinele estimate de resurse ale activitilor vor avea
efect asupra duratei activitilor, deoarece nivelul la care resursele alocate fiecrei
activiti ndeplinesc cerinele va influena semnificativ durata pentru cele mai multe
activiti. De exemplu, dac la o activitate sunt alocate resurse suplimentare sau resurse
cu o calificare sau cu aptitudini inferioare, atunci eficiena sau productivitatea pot s se
reduc datorit nevoilor crescute de comunicare, de instruire i de coordonare, toate
conducnd la o estimare mai mare a duratei.
6.5.1.5
Descrise n Seciunea 6.4.1.4. Calendarele resurselor influeneaz durata activitilor

programate datorit disponibilitii unor resurse specifice, tipului de resurse i resurselor
cu atribute specifice. De exemplu, atunci cnd membrii personalului sunt alocai cu
norm ntreag pentru o activitate, este de ateptat ca un membru calificat s finalizeze
o anumit activitate n mai puin timp dect altul mai puin calificat.
6.5.1.6
Descris n Seciunea 5.3.3.1. Atunci cnd se estimeaz durata activitii, sunt luate
n considerare ipotezele i constrngerile din documentul de definire a coninutului
proiectului.
Exemple de ipoteze i constrngeri includ, fr a se limita la:
Condiiile existente,
Disponibilitatea informaiilor,
Durata intervalelor de raportare;
Constrngeri:
Resursele calificate disponibile,
204
Termenii i cerinele contractuale.
6.5.1.7
Descris n Seciunea 11.2.3.1. Registrul riscurilor furnizeaz lista de riscuri,

mpreun cu rezultatele analizei de risc i planificarea rspunsului la risc. Actualizrile
registrului riscurilor sunt incluse n actualizrile documentelor de proiect descrise n
Seciunea 11.5.3.2.
6.5.1.8
Descris n Seciunea 6.4.3.2. Structura ierarhizat a resurselor (Organigrama RBS)

furnizeaz o structur ierarhic pe categorii i pe tipuri de resurse aferent resurselor
identificate.
6.5.1.9

procesul de estimare a duratelor pe activitate includ, fr a se limita la:
Baze de date cu estimri de durate i alte date de referin;
Modaliti de msurare a productivitii;
Informaii comerciale publicate;
Poziionarea geografic a membrilor echipei.
6.5.1.10

procesul Estimarea duratelor activitilor include, fr a se limita la:
Informaii istorice despre durat;
Calendare de proiect;
Metodologia de planificare a timpului;
Lecii nvate.
6.5.2
Estimarea duratelor activitilor: instrumente & tehnici
6.5.2.1
Expertizarea
Expertizarea bazat pe informaii istorice poate furniza informaii privind estimarea

duratei sau durata maxim recomandat din proiecte similare anterioare. Expertizarea
poate fi utilizat i pentru a determina necesitatea combinrii metodelor de estimare i
modul de reconciliere a diferenelor dintre acestea.
6.5.2.2
Estimarea prin analogie este o tehnic pentru a estima durata sau costul unei activiti
sau a unui proiect folosind date istorice dintr-o activitate sau un proiect similar.
Estimarea prin analogie folosete parametrii de la un proiect similar precedent, cum ar
fi durata, bugetul, mrimea, greutatea i complexitatea, ca baz pentru estimarea
205
aceluiai parametru sau a msurii pentru un proiect viitor. Tehnica de estimare a

duratelor se bazeaz pe durata real din proiecte anterioare similare ca baz pentru
estimarea duratei proiectului curent. Este o abordare grosier pentru estimarea valorii,
uneori ajustat cu diferene cunoscute date de complexitatea proiectului. Estimarea prin
analogie a duratei este frecvent folosit pentru a estima durata proiectului atunci cnd
exist puine informaii detaliate despre proiect.
n general, estimarea analogic este mai puin costisitoare i mai puin consumatoare
de timp dect alte tehnici, dar are mai puin acuratee. Estimrile duratelor prin analogie
pot fi aplicate la un proiect ntreg sau la anumite pri ale unui proiect i pot fi utilizate
n combinaie cu alte metode de estimare. Estimarea analogic este cea mai de ncredere
atunci cnd activitile anterioare sunt similare n fapt i nu doar n aparen, iar membrii
echipei de proiect care pregtesc estimrile au expertiza necesar.
6.5.2.3
Estimarea parametric este o tehnic de estimare n care este folosit un algoritm

pentru a calcula costul sau durata pe baza datelor istorice i a parametrilor proiectului.
Estimarea parametric folosete o relaie statistic ntre datele istorice i alte variabile
(de exemplu, imaginea amprentei la sol a construciei n metri ptrai), pentru a calcula
o estimare a parametrilor activitii, cum ar fi costul, bugetul i durata.
Durata activitii poate fi determinat cantitativ prin nmulirea cantitii de munc
ce trebuie s fie efectuat cu ore de munc pe unitatea de lucrare. De exemplu, durata
activitii ntr-un proiect tehnic este estimat prin numrul de plane nmulit cu numrul
de ore de munc pe plan, sau pentru instalarea unui cablu, prin numrul de metri de
cablu nmulit cu numrul de ore de munc pe metru. De exemplu, dac resursa atribuit
este capabil s instaleze 25 de metri de cablu pe or, durata necesar pentru a instala
1.000 metri este de 40 de ore. (1.000 de metri mprit de 25 de metri pe or).
Aceasta tehnic poate furniza un nivel mai ridicat de acuratee n funcie de
complexitate i de datele care stau la baza modelului construit. Estimrile parametrice
ale duratei pot fi aplicate la un proiect ntreg sau la segmente ale unui proiect, mpreun
cu alte metode de estimare.
6.5.2.4
Precizia estimrii duratei activitii ntr-un singur punct poate fi mbuntit prin
luarea n considerare a incertitudinii estimrii i a riscurilor. Acest concept i are
originea n tehnica de evaluare i revizuire a programului (PERT Project Evaluation
and Review Technique ). PERT utilizeaz trei estimri pentru a defini un interval care
aproximeaz durata unei activiti:
206
Cea mai probabil (tM) estimarea se bazeaz pe durata activitii, avnd n

vedere atribuirea resurselor adecvate, productivitatea acestora, ateptri realiste
privind disponibilitatea pentru activitate, dependenele de ali participani i de
ntreruperi.
Optimist (tO) estimarea se bazeaz pe analiza celui mai bun scenariu (cea
mai favorabil situaie) pentru activitate.
Pesimist (tP) estimarea se bazeaz pe analiza celui mai nefavorabil scenariu

pentru activitate.
n funcie de distribuia asumat a valorilor n intervalul dintre cele trei estimri ale
duratei ateptate, tE poate fi calculat utiliznd o formul. Dou dintre formulele des
utilizate sunt distribuiile triunghiulare i beta. Formulele sunt:
Distribuie triunghiular: tE = (tO + tM + tP) / 3;
Distribuia beta (de la tehnica tradiional PERT): tE = (tO +4tM + tP) / 6.
Durata estimrii bazat pe trei valori avnd o distribuie asumat furnizeaz o durat
ateptat i clarific intervalul de incertitudine din jurul duratei estimate.
6.5.2.5
Abordri bazate pe echip, cum ar fi brainstorming-ul, metoda Delphi sau tehnicile

grupului nominal sunt utile pentru angajarea membrilor echipei la mbuntirea
acurateei estimrii i angajamentului fa de estimrile n curs. Prin implicarea n
procesul de estimare a unui grup structurat de persoane care sunt familiare cu execuia
tehnic a lucrrilor, sunt dobndite informaii suplimentare i sunt obinute estimri mai
exacte. n plus, atunci cnd oamenii sunt implicai n procesul de estimare, crete
angajamentul lor fa de ndeplinirea rezultatului estimrilor.
6.5.2.6
Estimrile pentru durat pot include rezerve pentru evenimente neprevzute

(contingene), uneori menionate ca variaii de timp sau rezerve tampon n programul de
execuie a proiectului pentru a ine cont de incertitudinea planificrii. Rezervele pentru
situaii neprevzute sunt durate estimate, cuprinse n referina programului de execuie
al proiectului, alocate pentru riscurile identificate i acceptate, i au dezvoltate
rspunsuri de diminuare a riscului. Rezervele pentru situaii neprevzute sunt asociate
cu "necunoscutele cunoscute", care pot fi estimate pentru a justifica aceast cantitate
necunoscut de efort pentru refacerea lucrrii (reparare). Rezerva pentru situaii
neprevzute poate fi un procent din durata estimat a activitilor, un numr fix de
perioade de lucru sau poate fi dezvoltat prin utilizarea metodelor de analiz cantitativ,
cum ar fi simularea Monte Carlo (Seciunea
11.4.2.2). Rezervele pentru situaii
207
neprevzute pot fi separate de activitile individuale i agregate n rezerve totale aa

cum se arat n Figura 6-19.
Pe msur ce devin disponibile informaii mai precise despre proiect, rezerva pentru
situaii neprevzute poate fi utilizat, redus sau eliminat. Rezerva trebuie clar
identificat n documentaia programului de execuie a proiectului.
De asemenea, estimrile pot fi produse i pentru o valoare a rezervei manageriale a
proiectului. Rezervele manageriale sunt anumite valori specificate din durata proiectului
reinute n vederea controlului i sunt rezervate pentru lucrri neprevzute, dar sunt n
aria de cuprindere a proiectului. Rezervele manageriale sunt destinate s abordeze
"necunoscutele - necunoscute", care pot afecta proiectul. Rezerva managerial nu este
inclus n referina programului de execuie (schedule baseline), dar este parte a
cerinelor generale privind durata proiectului. n funcie de clauzele contractuale,
utilizarea rezervelor manageriale poate cere o schimbare n referina programului de
execuie.
6.5.3
Estimarea duratelor activitilor: ieiri
6.5.3.1
Estimrile duratelor activitilor sunt evaluri cantitative a numrului probabil de

perioade de timp necesare pentru a finaliza o activitate. Estimrile duratelor nu includ
perioadele de ateptare (lag), descrise n Seciunea 6.3.2.3. Estimrile duratelor
activitilor pot include unele indicaii privind intervalul rezultatelor posibile. De
exemplu:
2 sptmni +/- 2 zile, arat c activitatea va dura cel puin opt zile i nu mai mult
de dousprezece (considernd sptmna de lucru de cinci zile);
15% probabilitatea depirii a trei sptmni, arat c exist o mare probabilitate

de 85% - ca activitatea s dureze trei sptmni sau mai puin.
6.5.3.2
Documente de proiect care pot fi actualizate includ, fr a se limita la:
Atributele activitii;
Ipoteze fcute n dezvoltarea estimrii duratei activitii, cum ar fi treptele de

calificare ale resurselor umane i disponibilitatea, precum i baza de estimri
pentru durate.
208
6.6 Elaborarea programului de execuie

Elaborarea programului de execuie este procesul de analiz a succesiunii
activitilor, duratelor, resursele necesare i constrngerilor programului pentru a crea
modelul pentru programul de execuie al proiectului. Beneficiul major al acestui proces
const n introducerea planificrii activitilor, a duratelor, a resurselor, a disponibilitii
resurselor i a relaiilor logice n instrumentul de planificare, generndu-se un model de
program de execuie cu datele planificate pentru finalizarea lucrrilor proiectului.
Intrrile, instrumentele & tehnicile i rezultatele acestui proces sunt prezentate n
Figura 6-16. Figura 6-17 prezint diagrama fluxului de date pentru acest proces.
FIGURA 6-16 ELABORAREA PROGRAMULUI DE EXECUIE:

209
FIGURA 6-17 ELABORAREA PROGRAMULUI DE EXECUIE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Elaborarea unui program de execuie acceptabil pentru proiect este de multe ori un
proces iterativ. Programul de execuie este folosit pentru a determina datele preconizate
pentru nceperea i finalizarea activitilor din proiect i reperele (momente de referin)
pe baza acurateei datelor de intrare. Dezvoltarea programului de execuie poate necesita
revederea i revizuirea estimrilor pentru durat i estimrile de resurse n programul de
execuie a proiectului pentru stabilirea unui program aprobat ce poate servi drept baz
pentru urmrirea progresului. De obicei, odat ce au fost determinate datele de ncepere
i finalizare pentru activitate, este alocat personal care s revizuiasc activitilor
atribuite i care s confirme c datele de start i de final nu prezint nici un conflict cu
calendarele resurselor sau cu activitile din alte proiecte i c acestea sunt nc valabile.
Revizuirea i actualizarea programului de execuie pentru proiect n vederea susinerii
210
unei planificri realiste, continu pe toat durata proiectului, aa cum este descris n
Seciunea 6.7, pe msur ce lucrrile avanseaz.
Mai multe informaii specifice cu privire la planificarea timpului sunt incluse n
Practica standard pentru programul de execuie (Practice Standard for Scheduling).
6.6.1
Elaborarea programului de execuie: intrri
6.6.1.1

identific metoda de planificare i instrumentele folosite pentru a crea programul de
execuie i modul n care se calculeaz elementele sale.
6.6.1.2
Lista de activiti
Descris n Seciunea 6.2.3.1. Lista de activiti identific activitile care vor fi

incluse n programul de execuie.
6.6.1.3
Descrise n Seciunea 6.2.3.2. Atributele activitilor furnizeaz detaliile utilizate la

realizarea programului de execuie.
6.6.1.4
Diagramele de reea pentru programul de execuie a proiectului
Descrise n Seciunea 6.3.3.1. Diagramele de reea pentru planificarea timpului

conin relaiile de preceden logic ntre predecesori i succesori care vor fi utilizate
pentru a realiza programul de execuie.
6.6.1.5
Descrise n Seciunea 6.4.3.1. Cerinele de resurse ale activitilor identific tipurile

i cantitile de resursele necesare pentru fiecare activitate folosite pentru a crea
programul de execuie.
6.6.1.6
Descrise n Seciunea 9.2.3.2 i 12.2.3.3. Calendarele resurselor conin informaii

privind disponibilitatea resurselor pe parcursul proiectului.
6.6.1.7
Descrise n Seciunea 6.5.3.1. Estimrile duratelor activitilor conin evaluri

cantitative ale numrului probabil de perioade de lucru necesare pentru a finaliza o
activitate i care vor fi folosite pentru a realiza programul de execuie.
6.6.1.8
Descrise n Seciunea 5.3.3.1. Descrierea coninutului proiectului conine ipoteze i

constrngeri care pot avea impact n elaborarea programului de execuie a proiectului.
211
6.6.1.9
Descris n Seciunea 11.2.3.1. Registrul riscurilor furnizeaz detalii privind toate

riscurile identificate i caracteristicile acestora care afecteaz planificarea timpului.
6.6.1.10
Nominalizri al personalului proiectului
Descrise n Seciunea 9.2.3.1. Nominalizrile de personal n cadrul proiectului

specific resursele alocate pentru fiecare activitate.
6.6.1.11
Structura ierarhizat a resurselor (RBS)
Descris n Seciunea 6.4.3.2. Structura ierarhizat a resurselor (Organigrama RBS)

furnizeaz detaliile prin care poate fi fcut analiza resurselor i raportarea
organizaional.
6.6.1.12
Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaiei includ, fr a se limita

la:
Standarde,
Canalele de comunicare.
Instrumentele de planificare ce vor fi utilizate n elaborarea programului de execuie.

6.6.1.13

influena procesul de elaborare a programului de execuie include metodologia de
planificare i calendarul(ele) proiectului, fr a se limita la acestea.
6.6.2
6.6.2.1
Elaborarea programului de execuie:

Analiza diagramei de reea
Analiza diagramei de reea este o tehnic ce genereaz programul de execuie a

proiectului. Aceasta folosete diferite tehnici analitice, cum ar fi metoda drumului critic,
metoda lanului critic, analiza Ce-ar fi dac (what-if) i tehnici de optimizare a
resurselor pentru a calcula cel mai timpuriu i cel mai trziu moment de start i de
finalizare pentru prile nefinalizate ale activitilor proiectului. Anumite ci ale reelei
pot avea puncte de convergen sau de divergen care pot fi identificate i utilizate n
analiza comprimrii programului sau n alte analize.
6.6.2.2
Metoda drumului critic
Metoda drumului critic (CPM - Critical Path Method) este o metod utilizat
pentru a estima durata minim a proiectului i pentru a stabili gradul de flexibilitate al
planificrii privind cile logice din diagramele de reea n cadrul programului de
execuie. Aceasta tehnic de analiz a diagramei de reea calculeaz cel mai devreme
moment de start i de finalizare i cel mai trziu moment de start i de finalizare pentru
212
toate activitile, fr a ine cont de limitrile resurselor, efectund o analiz cu parcurgere

nainte (de la stnga ctre dreapta forward pass) i apoi (de la dreapta ctre stnga
backward pass) a diagramei reelei aa cum se arat n Figura 6-18. n acest exemplu
cel mai lung drum include activitile A, C i D i, prin urmare, secvena de A-C-D este
drumul critic. Drumul critic este o secven de activiti care reprezint cel mai lung
drum prin diagrama de reea a unui proiect, care determin durata cea mai scurt posibil
pentru realizarea proiectului. Datele rezultate pentru cel mai devreme moment de start i
de finalizare (Early Start / Early Finish) i cel mai trziu moment de start i de
finalizare (Late Start / Late Finish) nu reprezint n mod obligatoriu programul de
execuie al proiectului; n schimb, acestea indic perioadele de timp n care activitatea ar
putea fi executat, folosind parametrii introdui n modelul de program de execuie
pentru duratele activitii, relaiile de preceden logic, devansri (lead), ntrzieri
(lag) i alte constrngeri cunoscute. Metoda drumului critic este utilizat pentru a
calcula valoarea flexibilitii programului de execuie pentru cile (drumurile) reelei
logice.
Pe orice drum din reea, flexibilitatea diagramei este msurat prin cantitatea de timp
cu care o activitate programat poate fi ntrziat sau prelungit fa de cel mai devreme
moment de start fr a depi data de finalizare a proiectului sau fr nclcarea vreunei
constrngeri a programului de execuie. Aceast flexibilitate este numit "marja total".
n mod normal un drum critic este caracterizat prin marja total zero. Puse n aplicare
prin secveniere cu PDM (Precedence Diagram Method), drumurile critice pot avea
marja total pozitiv, zero sau negativ n funcie de constrngerile aplicate. Orice
activitate pe drumul critic este numit activitate a drumului critic (activitate critic).
Marja total este pozitiv (MT > 0) atunci cnd calculul napoi (de la dreapta spre stanga
- backward pass), dezvoltat innd cont de o constrngere a programului de execuie,
indic o valoare mai mare (trzie) dect de cel mai devreme moment de finalizare, care
a fost calculat prin calculul direct (de la stnga spre dreapta forward pass). Marja
total este negativ (MT < 0) atunci cnd o constrngere aferent celor mai trzii
momente este nclcat de durat i de logic. Diagramele de reea pot avea mai multe
ci aproape critice. Multe aplicaii software permit utilizatorului s defineasc
parametrii utilizai pentru a determina drumul sau drumurile critic(e). Pentru a produce
ci de reea cu marja total zero sau pozitiv pot fi necesare ajustri ale duratelor
activitilor (dac pot fi utilizate mai multe resurse sau dac poate fi redus coninutul),
ale relaiilor logice (dac raporturile erau discreionare), ale ntrzierilor (lag) i
devansrilor (lead) sau ale altor constrngeri de planificare.
213
De asemenea, odat ce a fost calculat marja total pentru un drum de reea, pot fi
determinate marjele libere - cantitatea de timp cu care o activitate programat poate fi
ntrziat fr a ntrzia cel mai devreme moment de start al oricrei activiti succesoare
i fr a nclca o constrngere de planificare. De exemplu, marja liber pentru
activitatea B este de 5 zile (de exemplu, Figura 6-18).
FIGURA 6-18 EXEMPLU DE METOD A DRUMULUI CRITIC
6.6.2.3
Metoda lanului critic
Metoda lanului critic (CCM Critical Chain Method) este o metod de planificare
a timpului care permite echipei de proiect s dispun durate-tampon pe orice cale a
programului de execuie al proiectului pentru a ine cont de resursele limitate i
incertitudinile din proiect. Aceast metod este elaborat pe baza abordrii din metoda
drumului critic i ine cont de efectele alocrii resurselor, optimizarea resurselor,
nivelarea resurselor i incertitudinea duratei activitilor de pe drumul critic, determinate
prin metoda drumului critic. Pentru a face acest lucru, metoda lanului critic introduce
conceptul de durate-tampon (buffers) i managementul acestor durate-tampon. Pentru
calcul, aceasta folosete activiti cu durate care nu includ marje de siguran, relaiile
de preceden logic i disponibilitatea resurselor, mpreun cu anumite durate-tampon
determinate statistic, compuse prin agregarea marjelor de siguran ale activitilor n
anumite puncte specificate pe o cale a programului de execuie a proiectului. Drumul
critic produs de limitarea resurselor este cunoscut sub denumirea de lan critic.
Pentru a gestiona incertitudinea, metoda lanului critic adaug durate-tampon
(rezerve de timp), adic activiti programate ce nu conin efort alocat (non-work).
214
O rezerv de timp plasat la captul lanului critic, aa cum se arat n Figura 6-19,
este cunoscut sub denumirea de rezerv-tampon pentru proiect (project buffer) i
protejeaz data int de finalizare mpotriva alunecrii n lungul lanului critic. Anumite
rezerve de timp suplimentare, cunoscute sub denumirea de rezerve-tampon de
alimentare, sunt plasate n fiecare punct n care un lan de activiti dependente, care nu
se afl pe lanul critic, alimenteaz (se intersecteaz cu) un lan critic. Duratele-tampon
de alimentare asigur protecie, astfel nct lanul critic s nu alunece de-a lungul
lanurilor de alimentare. Mrimea fiecrei durate-tampon trebuie s in cont de
incertitudinea duratei din lanul de activiti i de dependenele care conduc ctre acea
durat-tampon. Odat ce sunt determinate rezervele-tampon ale activitilor planificate,
activitile sunt planificate pentru cel mai tarziu moment de start i de finalizare posibil.
n consecin, n loc de managementul marjei totale pe drumurile din reea, metoda
lanului critic se concentreaz pe managementul duratei tampon rmas (rezerv) fa
de duratele rmase n lanurile de activiti.
FIGURA 6-19 EXEMPLU DE METOD A LANULUI CRITIC
6.6.2.4
Exemple de tehnici de optimizare a resurselor care pot fi utilizate pentru a regla

modelul planificrii timpului ca urmare a cererii i ofertei de resurse includ, fr a se
limita la:
Nivelarea resurselor. O tehnic n care datele de start i de final sunt ajustate

n funcie de constrngerile legate de resurse, cu scopul de a echilibra cererea de
resurse cu oferta disponibil. Nivelarea resurselor poate fi folosit atunci cnd
resursele critice necesare sunt partajate, sunt disponibile numai la anumite ore
sau n cantiti limitate sau sunt supra-alocate (cum ar fi atunci cnd o resurs a
fost atribuit pentru dou sau mai multe activiti n aceeai perioad de timp,
aa cum se arat n Figura 6-20) sau pentru a menine utilizarea resurselor la un
215
nivel constant. Nivelarea resurselor poate schimba de multe ori drumul critic
iniial, producnd de obicei creterea acestuia.
Netezirea resurselor. O tehnic care ajusteaz activitile unui program de

execuie, astfel nct cerinele de resurse din cadrul proiectului s nu depeasc
anumite limite de resurse predefinite. Prin netezirea resurselor, spre deosebire
de nivelarea resurselor, drumul critic al proiectului nu se schimb, iar data de
finalizare nu poate fi ntrziat. Cu alte cuvinte, activitile pot fi ntrziate
numai n cadrul marjelor libere i totale ale acestora. Astfel netezirea resurselor
nu poate s optimizeze toate resursele.
FIGURA 6-20 NIVELAREA RESURSELOR
6.6.2.5
Technici de modelare
Exemplele de tehnici de modelare includ, dar nu sunt limitate la:
Analiza scenariului Ce-ar fi dac? (What-If). Analiza scenariului Cear fi dac? (What-If) este procesul de evaluare a unor scenarii, n scopul de a
anticipa efectul lor, pozitiv sau negativ, asupra obiectivelor proiectului. Aceasta
216
este o analiz a ntrebrii "Ce se ntmpl dac situaia reprezentat de

scenariul 'X' are loc?" Este fcut o analiz a diagramei de reea utiliznd
programul de execuie al proiectului pentru a calcula diferite scenarii, cum ar fi:
ntrzierea livrrii unei componente majore, extinderea unei durate specifice
dintr-un proces tehnologic, sau introducerea unor factori externi, cum ar fi o
grev sau o schimbare n procesul de autorizare. Rezultatul analizei scenariului
Ce-ar fi dac? poate fi folosit pentru a evalua fezabilitatea programului de
execuie al proiectului n condiii nefavorabile i n pregtirea planurilor de
rezerv i de rspuns pentru a depi sau a atenua impactul situaiilor
neprevzute.
Simulri. Simularea presupune calcularea mai multor durate ale proiectului cu

diferite seturi de ipoteze pe activitate, de obicei, cu distribuia probabilitii
construite din estimrile cu trei valori (descrise n Seciunea 6.5.2.4) lund n
calcul i incertitudinea. Tehnica de simulare cea mai obinuit este analiza
Monte Carlo (Seciunea 11.4.2.2), n care este definit o distribuie a duratelor
posibile a activitilor pentru fiecare activitate i folosit apoi pentru a calcula o
distribuie a rezultatelor asupra ntregului proiect.
6.6.2.6
Perioade de devansare i de ntrziere
Descrise n Seciunea 6.3.2.3. Devansrile i ntrzierile (leads and lags) sunt

mbuntiri aplicate n cursul analizei de reea pentru a dezvolta un program viabil prin
ajustarea momentului de start al activitilor succesoare. Devansrile sunt utilizate n
circumstane limitate pentru a executa n avans o activitate succesor n raport cu
activitatea predecesor. ntrzierile sunt utilizate n circumstane limitate, n care
procesul tehnologic necesit s treac o perioad de timp ntre predecesor i succesor
fr a afecta efortul sau resursele.
6.6.2.7
Scurtarea programului de execuie al proiectului
Tehnicile de comprimare a programului de execuie al proiectului sunt utilizate

pentru a scurta durata sa, fr a diminua coninutul proiectului, respectnd
constrngerile de timp ale proiectului, datele impuse, sau alte obiective din program.
Tehnici de comprimare a programului de execuie includ, fr a se limita la:
Comprimarea
(Crashing) - o tehnic folosit pentru a scurta durata
programului pentru cel mai mic cost incremental, prin adugarea de resurse.
Exemple de crashing includ utilizarea orelor suplimentare, adugarea de resurse
suplimentare sau de pli pentru urgentarea finalizrii activitilor de pe drumul
critic. Crashing funcioneaz numai pentru activitile de pe drumul critic n care
resursele suplimentare scurteaz durata activitii. Crashing nu produce
217
ntotdeauna o alternativ viabil i poate duce la creterea riscurilor i/sau a

costului.
Planificarea accelerat / Paralelizarea (Fast tracking) - o tehnic prin care

anumite activiti sau faze - care n mod normal sunt executate secvenial - sunt
efectuate parial sau total n paralel. Un exemplu este execuia fundaiei pentru
o cldire, nainte de a termina toate planele de arhitectur. Planificarea
accelerat poate duce la refacerea lucrrilor i la creterea riscurilor. Planificarea
accelerat funcioneaz numai n cazul n care activitile suprapuse (executate
parial sau total n paralel) scurteaz durata proiectului.
6.6.2.8
Instrumente programare a execuiei
Instrumentele automatizate de planificare conin modelul programului de execuie i

accelereaz procesul de planificare prin generarea datelor de start i de finalizare pe baza
intrrilor activitilor, diagramelor de reea, resurselor i duratelor activitilor, utiliznd
analiza de reea pentru programul de execuie. Ele pot fi utilizate n combinaie cu alte
aplicaii informatice de management al proiectelor, precum i cu metode manuale.
6.6.3
Elaborarea programului de execuie: ieiri
6.6.3.1
Referina programului de execuie
Referina programului de execuie (Schedule Baseline) este versiunea aprobat a

unui program de execuie, care poate fi modificat numai prin proceduri formale de
control a schimbrilor i este folosit ca baz de comparaie cu rezultatele reale. Aceasta
este acceptat i aprobat de ctre prile interesate corespunztoare ca versiune de
referin a programului de execuie, cu dat de referin de start i dat de referin de
finalizare. n timpul monitorizrii i controlului, datele de referin aprobate sunt
comparate cu datele reale de ncepere i de finalizare, pentru a determina dac s-au
produs variaii. Referina programului de execuie este o component a planului de
management a proiectului.
6.6.3.2
Programul de execuie a proiectului (Project Schedule) reprezint planificarea

timpului n cadrul proiectului. Acesta este rezultatul unei planificri a timpului
incluznd activitile relaionate cu datele planificate, duratele, etapele i resursele.
Programul de execuie a proiectului cuprinde cel puin o dat planificat de start i o
dat planificat de finalizare pentru fiecare activitate. Dac planificarea resurselor se
face n etapele incipiente, atunci programul de execuie a proiectului rmne preliminar
pn cnd desemnarea resurselor este confirmat, iar datele de start i de finalizare
planificate sunt agreate. De obicei, acest proces apare nu mai trziu de finalizarea
218
planului de management al proiectului (Seciunea 4.2.3.1). De asemenea, un program

int de execuie a proiectului poate fi dezvoltat definind un moment int de start i un
moment int de finalizare pentru fiecare activitate. Prezentarea programului de execuie
a activitilor proiectului poate fi fcut n format sumarizat, denumit uneori programul
de execuie sintetic, sub forma graficelor sintetice de execuie ale reperelor, sau
prezentat n detaliu. Cu toate c planificarea timpului n cadrul proiectului poate fi
prezentat i sub form tabelar, aceasta este prezentat adesea sub form grafic,
folosind unul sau mai multe dintre urmtoarele formate ce sunt clasificate ca prezentri:
Diagrame cu bare (Bar diagrams) - cunoscute de asemenea sub numele de

diagrame Gantt (Gantt-chart), reprezint informaii despre planificarea timpului
n care activitile sunt listate pe axa vertical, datele sunt afiate pe axa orizontal,
iar durata activitilor este afiat ca o bar orizontal plasat n funcie de datele de
start i de finalizare. Diagramele cu bare sunt relativ uor de citit i sunt utilizate
frecvent n prezentrile pentru echipa de management. Pentru control i comunicare
cu echipa de management este ntrebuinat o activitate de sumarizare mai
cuprinztoare, denumit uneori activitate hamac
(definit ntre repere
(milestones) sau ntre mai multe pachete de lucrri (WP) interdependente) i este
prezentat n rapoarte incluznd diagrame cu bare. Un exemplu este partea de
rezumat a graficului Figura 6-21 ce este prezentat ntr-un format WBS structurat.
Diagrame cu repere (Milestone charts) - sunt similare cu diagramele cu bare,

dar identific numai momentele de nceput sau de finalizare programate pentru
livrabilele majore i interfeele externe importante. Un exemplu este partea de grafic
cu repere din Figura 6-14.
Diagramele de reea pentru programul de execuie a proiectului (Schedule

network diagrams) - sunt prezentate de obicei n formatul de diagram cu
activitate-pe-nod (prezentnd activitile i relaiile dintre ele fr o scar a timpului,
uneori menionat ca diagram logic pur, aa cum se arat n Figura 6-11), sau
sunt prezentate n format de diagram de reea pe o scar temporal, denumit uneori
diagrama logic cu bare, aa cum se arat n graficul detaliat din Figura 6-21. De
obicei, aceste diagrame cu informaii despre datele n timp ale activitilor prezint
att reeaua logic a proiectului ct i drumul critic pentru activitile programate.
De asemenea, acest exemplu arat modul n care este planificat fiecare pachet de
lucrri (WP) ca o serie de activiti conexe relaionate. O alt prezentare a diagramei
de reea a programului de execuie a proiectului este o diagram de reea a
programului de execuie raportat la timp (Time-Scaled Schedule Network
Diagram). Aceste diagrame includ o scal a timpului i bare care reprezint durata
219
activitilor mpreun cu relaiile de preceden logic. Ele sunt optimizate pentru a

arta relaiile dintre activitile n care orice numr de activiti pot aprea n
secven, pe aceeai linie a diagramei.
FIGURA 6-21 EXEMPLE DE PREZENTRI ALE PROGRAMELOR DE EXECUIE ALE PROIECTULUI
Figura 6-21 prezint programul de execuie pentru un exemplu de proiect aflat n

perioada de execuie, cu lucrrile n curs raportate pn la data prezent, un moment n
timp, cnd este nregistrat starea curent a proiectului, numit uneori status (status
220
date). Pentru un program de execuie al unui proiect simplu, Figura 6-21 reflect
prezentri ale acestuia n formatele (1) - grafic cu repere ca o diagram cu repere, (2) grafic sumarizat ca o diagram cu bare i (3) - graficul detaliat, ca o diagram de reea
a planificrii timpului n proiect. De asemenea, Figura 6-21 prezint vizual relaiile
dintre cele trei niveluri diferite de prezentare a planificrii timpului.
6.6.3.3
Datele calendaristice planificate pentru programul de execuie al proiectului sunt o

colecie de informaii care descriu i controleaz graficul. Datele programului de
execuie includ cel puin repere din programul de execuie, activitile, atributele
activitilor, precum i documentaia cu toate ipotezele i constrngerile identificate.
Cantitatea de date suplimentare variaz n funcie de domeniul n care se folosete.
Informaii frecvent furnizate ca detalii includ, fr a se limita la:
Cerinele de resurse pe fiecare perioad de timp, prezentate de multe ori sub

forma unei histograme de resurse;
Programe alternative, cum ar fi: cel mai bun caz sau cel mai ru caz, cu sau fr
resurse-nivelate, cu sau fr date impuse;
Planificarea rezervei de timp (pentru situaii neprevzute).
De asemenea, datele programului pot s includ elemente cum ar fi histograme de

resurse, proiecii de flux de numerar i ordinea sau planificarea livrrilor.
6.6.3.4
Un calendar de proiect identific zilele lucrtoare i schimburile disponibile pentru

activitile planificate. Se disting perioade de timp n zile sau pri dintr-o zi disponibile
pentru a finaliza activitile planificate i intervalele de timp ce nu sunt disponibile. Un
model al programului de execuie poate necesita mai mult de un calendar de proiect
pentru a permite perioade de lucru diferite pentru anumite activiti n vederea elaborrii
programului de execuie al proiectului. Calendarele de proiect pot fi actualizate.
6.6.3.5
Elementele din planul de management al proiectului care pot fi actualizate includ,

fr a se limita la:
Referina programului de execuie (Seciunea 6.6.3.1),
Planul de management al programului de execuie (Seciunea 6.1.3.1).
6.6.3.6
Documente de proiect care pot fi actualizate includ, fr a se limita la:
Cerinele de resurse ale activitilor - nivelarea resurselor poate avea un efect

semnificativ asupra estimrilor preliminare pentru tipurile i cantitile necesare
221
de resurse. n cazul n care analiza prin nivelarea resurselor schimb cerinele de

resurse pentru proiect, atunci resursele necesare pentru proiect sunt actualizate.
Atributele activitilor - (Seciunea 6.2.3.2) sunt actualizate pentru a include

toate revizuirile cerinelor de resurse i orice alte revizuiri generate de procesul
Elaborarea programului de execuie.
Calendarele - pot exista mai multe calendare: calendare de proiect, calendarele

individuale pentru resurse, etc. ca baz pentru planificarea timpului n proiect.
Registrul riscurilor - necesit actualizarea pentru a reflecta oportunitile sau

ameninrile percepute prin ipotezele de planificare a timpului.
6.7 Controlul programului de execuie

Controlul programului de execuie este procesul de monitorizare a stadiului
activitilor
proiectului n vederea actualizrii progresului proiectului i
managementului schimbrilor n cadrul versiunii de referin a programului de execuie.

Un beneficiu important al acestui proces este acela c furnizeaz cile prin care se
recunosc devierile de la planificare i permite luarea msurilor corective i preventive,
reducnd astfel riscurile.
FIGURA 6-22 CONTROLUL PROGRAMULUI DE EXECUIE:

222
FIGUR 6-23 CONTROLUL PROGRAMULUI DE EXECUIE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Actualizarea programului de execuie necesit cunoaterea performanelor reale pn

la momentul prezent. Orice modificare a referinei programului de execuie poate fi
aprobat numai prin procesul Efectuarea controlului integrat al schimbrilor
(Seciunea 4.5). Controlul programului de execuie, ca o component a procesului
Efectuarea controlului integrat al schimbrilor, este condiionat de:
Determinarea stadiului actual al programului de execuie a proiectului;
Influenarea factorilor care creeaz modificri;
Determinarea faptului c programul de execuie a proiectului s-a schimbat;
Managementul schimbrilor actuale dac acestea apar.
n cazul n care este utilizat orice abordare agile, controlul programului de execuie
se refer la:
Determinarea stadiului actual al programului proiectului prin compararea valorii

totale a lucrrilor efectuate i acceptate fa de estimrile pentru lucrrile de
finalizat, n ciclul de timp scurs;
Desfurarea revizuirilor retrospective (revizuirile programate pentru a nregistra

leciile nvate) pentru corectarea proceselor i mbuntirea acestora, dac este
necesar;
223
Refacerea prioritilor n
cadrul programului de execuie pentru lucrrile rmase
(backlog);
Determinarea ratei cu care livrabilele sunt produse, validate i acceptate (viteza),

n timpul dat per iteraie (durata convenit pentru ciclul de lucru, de obicei, dou
sptmni sau o lun);
Determinarea faptului c programul proiectului s-a schimbat;
Managementul schimbrilor actuale, dac acestea apar.
6.7.1
Controlul programului de execuie: intrri
6.7.1.1
Descris n Seciunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului conine planul de

management al programului de execuie i referina programului de execuie. Planul de
management al programului de execuie descrie modul n care se va face managementul
i controlul pentru alocrile de timp.
Referina programului de execuie este utilizat ca baz fa de care se compar
rezultatele actuale, pentru a determina dac sunt necesare: o schimbare, o aciune
corectiv sau aciuni preventive.
6.7.1.2
Descris n Seciunea 6.6.3.2. Programul de execuie al proiectului se refer la cea mai

recent versiune cu notaii pentru a indica: actualizrile, activitile finalizate i
activitile ncepute fa de data la care se face raportarea (data date DD).
6.7.1.3
Descrise n Seciunea 4.3.3.2. Datele privind performana lucrrilor se refer la

informaiile privind progresul proiectului, precum i la activitile care au nceput,
progresul lor (de exemplu, durata actual, durata rmas, i procentul de finalizare) i
activitile care au fost finalizate.
6.7.1.4
Descrise n Seciunea 6.6.3.4. Pentru a calcula prognozele privind programul de

execuie, planificarea timpului poate necesita mai mult de un singur calendar de proiect,
pentru a permite perioade de lucru diferite pentru anumite activiti.
6.7.1.5
Descrise n Seciunea 6.6.3.3. Datele programului de execuie vor fi revizuite i

actualizate prin procesul Controlul programului de execuie.
6.7.1.6

procesul Controlul programului de execuie include, fr a se limita la:
224
Politici, proceduri i orientri/ghiduri de control formale i informale existente

privind programul de execuie;
Instrumente de control ale programului de execuie;
Metode de monitorizare i de raportare ce pot fi utilizate.
6.7.2
6.7.2.1
Controlul programului de execuie:

Evaluarea execuiei
Revizuirile gradului de realizare (performana) msoar, compar i analizeaz

performana realizrii programului de execuie, data actual de start i de finalizare,
procentul activitilor realizate i durata rmas pentru activitile aflate n desfurare.
Pot fi utilizate diverse tehnici, printre care:
Analiza tendinelor. Analiza tendinelor examineaz performana n timp a

proiectului pentru a determina dac performana se mbuntete sau se
deterioreaz. Tehnicile de analiz grafic sunt valoroase pentru a nelege
performana realizat pn n prezent i pentru compararea cu obiectivele de
performan viitoare sub forma de date de finalizare.
Metoda drumului critic (Seciunea 6.6.2.2). Evaluarea progresului de-a lungul

drumului critic poate ajuta la determinarea strii programului de execuie.
Variaia pe drumul critic va avea un impact direct asupra datei de finalizare a
proiectului. Evaluarea progresului activitilor pe drumurile aproape critice pot
identifica riscurile aferente planificrii timpului.
Metoda lanului critic (Seciunea 6.6.2.3). Compararea valorii duratei-tampon

(buffer) rmas cu valoarea duratei-tampon necesar pentru a proteja data de
livrare poate ajuta la determinarea strii programului de execuie. Diferena
dintre durata-tampon necesar i cea rmas poate determina necesitatea unei
aciuni corective.
Managementul valorii dobndite (Seciunea 7.4.2.1). Instrumentele de

msurare a performanei utilizrii timpului, cum sunt variaia programului de
execuie (SV - Schedule Variance) i indicatorul de realizare al programului
de execuie (SPI - Schedule Performance Index), sunt folosite pentru a evalua
mrimea variaiei fa de versiunea de referin a programului de execuie. De
asemenea, marja total i variaiile pentru cele mai devreme momente de
finalizare sunt elemente de planificare eseniale pentru evaluarea performanei
privind ncadrarea n timp a proiectului. Aspectele importante ale controlului
programului de execuie includ determinarea cauzelor i gradului de variaie n
raport cu versiunea de referin a programului de execuie (Seciunea 6.6.3.1),
225
estimarea implicaiilor acestor variaii pentru finalizarea lucrrilor viitoare i

decizia dac sunt necesare msuri preventive sau corective. De exemplu, o
ntrziere major a oricrei activiti care nu este pe drumul critic poate avea un
efect redus asupra planului de ansamblu al proiectului, n timp ce o ntrziere
mult mai scurt a unei activiti critice sau aproape critice poate necesita o
aciune imediat. n mod similar, pentru proiectele care nu utilizeaz
managementul valorii dobndite, analiza variaiei poate fi efectuat prin
compararea datei planificate de start sau de finalizare a activitii cu data actual
de start sau de finalizare a activitii respective, pentru a identifica diferenele
dintre versiunea de referin a programului de execuie i performana actual a
proiectului. Pot fi efectuate analize suplimentare pentru a determina cauza i
nivelul variaiei n raport cu versiunea de referin a programului de execuie i
aciunile corective sau preventive necesare.
6.7.2.2
Sistemele informaionale pentru managementul de proiect
Sistemele informaionale utilizate n managementul de proiect pentru gestionarea

timpului asigur posibilitatea de a urmri datele planificate fa de datele actuale, pentru
a raporta variaiile i progresele fcute fa de versiunea de referin a programului de
execuie i pentru a prognoza efectele schimbrilor aduse de planificarea timpului n
proiect.
6.7.2.3
Descrise n
Seciunea
6.6.2.4. Tehnicile de optimizare a resurselor implic
planificarea activitilor i a resurselor necesare pentru aceste activiti, lund n

considerare att disponibilitatea resurselor ct i durata proiectului.
6.7.2.4
Tehnici de modelare
Descrise n Seciunea 6.6.2.5. Tehnicile de modelare sunt folosite pentru a analiza

diferite scenarii ca urmare a monitorizrii riscurilor pentru a alinia programul de
execuie cu planul de management al proiectului i referina aprobat.
6.7.2.5
Perioade de devansare i ntrziere
Ajustarea timpilor de devansare i de ntrziere se face n timpul analizei de reea

pentru a gsi modalitile de a alinia activitile ntrziate ale proiectului cu programul
de execuie (rmase n urma planificrii). De exemplu, la un proiect pentru construcia
unei noi cldiri de birouri, amenajarea teritoriului poate fi planificat s nceap nainte
de finalizarea lucrrilor la exteriorul cldirii prin creterea perioadei de suprapunere
(execuie n paralel). Sau o echip de proiectare tehnic poate stabili ca nceperea editrii
unui document mare s nceap imediat dup ce este finalizat documentarea, prin
eliminarea sau reducerea timpului de ntrziere.
226
6.7.2.6
Scurtarea programului de execuie
Descris n Seciunea 6.6.2.7. Tehnicile de comprimare a programului de execuie

sunt utilizate pentru a gsi modaliti de a aduce la zi activitile ntrziate ale
proiectului, prin paralelizare (fast tracking) sau comprimarea (crashing) timpilor
planificai pentru lucrrile rmase de executat.
6.7.2.7
Instrumente de programare a execuiei
Datele din programul de execuie sunt actualizate i compilate pentru a reflecta

progresul actual al proiectului i a muncii ce urmeaz s fie finalizate. Instrumentele de
planificare (Seciunea 6.6.2.8) i datele privind programul de execuie sunt folosite n
combinaie cu metodele manuale sau alte aplicaii software de management de proiect,
pentru a face analiza diagramei de reea, n vederea generrii actualizrii programului
de execuie a proiectului.
6.7.3
Controlul programului de execuie: ieiri
6.7.3.1
Calculul valorilor indicatorilor de realizare pentru programul de execuie (SV i SPI),

pentru componentele WBS, n special pachetele de lucrri (WP) i conturile de control,
sunt documentate i comunicate prilor interesate.
6.7.3.2
Prognoze ale programului de execuie
Prognozele programului de execuie n cadrul proiectului sunt estimri sau predicii

de condiii i evenimente din viitorul proiectului, realizate pe baza informaiilor i
cunotinelor disponibile la momentul prognozei. Prognozele sunt actualizate i
republicate pe baza informaiilor furnizate privind execuia lucrrilor, pe msur ce este
executat proiectul. Informaiile se bazeaz pe performana anterioar a proiectului i pe
performana viitoare estimat i include indicatorii de performan pentru valoarea
dobndit ce ar putea afecta proiectul n viitor.
6.7.3.3
Cereri de schimbare
Analiza variaiei programului, mpreun cu revizuirea rapoartelor de progres,

rezultatele msurtorilor de performan i modificrile coninutului proiectului sau a
programului de execuie pot avea ca rezultat cereri de schimbare a versiunii de referin
a programului de execuie sau a variantei de referin a coninutului i/sau alte
componente ale planului de management al proiectului. Cererile de schimbare sunt
revizuite i adjudecate prin procesul Efectuarea controlului integrat al schimbrilor
(Seciunea 4.5). Aciunile preventive pot include schimbri recomandate pentru a
elimina sau a reduce probabilitatea variaiilor negative ale programului de execuie.
227
6.7.3.4
Elementele din planul de management al proiectului care pot fi actualizate includ,

fr a se limita la:
Referina programului de execuie. Schimbrile din versiunea de referin a

programului de execuie sunt integrate n rspunsul la cererile de schimbare
aprobate (Seciunea 4.4.3.1) referitoare la schimbrile versiunii de referin a
coninutului proiectului, a resurselor pentru activiti sau asupra estimrilor
duratelor activitilor. Referina programului de execuie poate fi actualizat
pentru a reflecta schimbrile produse de tehnicile de comprimare.
Planul de management al programului de execuie. Planul de management al

programului de execuie poate fi actualizat pentru a reflecta o schimbare a
modului n care se face managementul programului de execuie.
Referina pentru cost. Referina pentru cost poate fi actualizat pentru a reflecta
cererile de schimbare aprobate sau schimbrile produse de tehnicile de
comprimare.
6.7.3.5
Documentele proiectului care pot fi actualizate includ, fr a se limita la:
Datele programului de execuie - pot fi elaborate noi diagrame de reea ale

proiectului pentru a ilustra duratele aprobate rmase i modificrile aprobate
pentru programul de execuie. n unele cazuri, ntrzierile din programul de
execuie a proiectului pot fi att de grave, nct este necesar dezvoltarea unui
nou program de execuie int cu date prognozate de start i de finalizare pentru
a furniza date realiste pentru conducerea lucrrilor, pentru msurarea
performanei i pentru evaluarea progresului;
Programul de execuie a proiectului - o actualizare a planificrii timpului n

proiect va fi generat de programul de execuie populat cu datele actualizate
pentru a reflecta schimbrile datelor planificate i pentru a realiza managementul
proiectului;
Registrul riscurilor - registrul riscurilor i planurile de rspuns la risc asociate

acestora pot fi actualizate n funcie de riscurile care pot s apar n urma unei
tehnici de comprimare a planificrii timpului.
6.7.3.6
Patrimoniul de procese organizationale care poate fi actualizat include, fr a se

limita la:
Cauzele variaiilor, aciunile corective i motivele pentru care au fost alese,
Alte tipuri de lecii nvate din controlul programului de execuie a proiectului.
228
7 MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

Managementul costurilor proiectului include procesele implicate n planificarea,
estimarea, bugetarea, finanarea, managementul i controlul costurilor astfel nct
proiectul s fie finalizat respectnd bugetul aprobat.
Figura 7-1 ofer o prezentare general a proceselor de management al costurilor
proiectului dup cum urmeaz:
Planificarea managementului costurilor proiectului - procesul stabilete

politici, proceduri, i documentaia necesar planificrii, execuiei, cheltuirii, i
controlului costurilor proiectului.
Estimarea costurilor - procesul de realizare a unei estimri a resurselor

monetare necesare finalizrii activitilor proiectului.
Determinarea bugetului - procesul de agregare a costurilor estimate ale

activitilor individuale sau ale pachetelor de lucrri n vederea stabilirii unei
referine a costurilor.
Controlul costurilor - procesul de monitorizare a strii proiectului n vederea

actualizrii costurilor proiectului i a gestionrii schimbrilor fa de referina
costurilor.
Aceste procese interacioneaz ntre ele, dar i cu alte procese din alte Arii de
cunotine aa cum este descris n detaliu n Seciunea 3 i n Anexa A1.
n cazul anumitor proiecte, n special cele cu coninut mai restrns, estimarea
costurilor i bugetarea costurilor sunt strns legate ntre ele i pot fi vzute ca un singur
proces ce poate fi realizat de o singur persoan ntr-o perioad relativ scurt de timp.
Acestea sunt prezentate aici ca procese distincte deoarece tehnicile i instrumentele sunt
diferite pentru fiecare n parte. Capacitatea de a influena costurile este mai ridicat n
fazele incipiente ale proiectului, fcnd critic definirea timpurie a coninutului
proiectului (Seciunea 5.3).
229
FIGURA 7-1 MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI: VEDERE GENERAL
Managementul costurilor proiectului trebuie s aib n vedere cerinele prilor

interesate pentru managementul costurilor. Diferite pri interesate vor msura costurile
proiectului prin diferite modaliti i n diferite momente de timp. De exemplu, costul
pentru un articol achiziionat poate fi msurat n momentul deciziei de achiziie, al
lansrii comenzii, la livrarea articolului sau cnd costul real este scadent sau este
nregistrat n contabilitatea proiectului.
230
n esen, managementul costurilor proiectului se refer la costul resurselor necesare

pentru finalizarea activitilor proiectului. De asemenea, acesta trebuie s in cont de
efectul deciziilor din cadrul proiectului asupra costurilor ulterioare, recurente, de
utilizare, de ntreinere i de suport aferente produsului, serviciului sau rezultatului
proiectului. De exemplu, limitarea numrului de revizuiri ale documentaiei de
proiectare a unui produs poate reduce costul proiectului, dar poate conduce la majorarea
costurilor de exploatare.
n multe organizaii, estimarea i analiza performanei financiare prospective a
produsului proiectului este realizat n afara proiectului. n alte cazuri, precum
proiectele din domeniul investiiilor n active fixe, managementul costurilor de proiect
poate include aceste activiti. Cnd astfel de analize i estimri sunt incluse,
managementul costurilor proiectului poate utiliza procese suplimentare i numeroase
tehnici de management financiar general, cum ar fi: perioada de recuperare a investiiei,
fluxul de numerar actualizat i analiza perioadei de amortizare a investiiei.
Efortul de planificare a managementului costurilor intervine la nceputul planificrii
proiectului i definete cadrul pentru fiecare dintre procesele de management al
costurilor astfel nct performana proceselor s fie eficient i coordonat.
7.1 Planificarea managementului costurilor

Planificarea managementului costurilor este procesul ce stabilete politici, proceduri
i documentaia pentru planificarea, execuia, cheltuirea i controlul costurilor
proiectului. Principalul beneficiu al acestui proces este acela c furnizeaz ghiduri
metodologice privind modul n care se va face managementul costurilor proiectului pe
parcursul acestuia. Intrrile, instrumentele i tehnicile i ieirile acestui proces sunt
descrise n Figura 7-2. Figura 7-3 descrie diagrama fluxului de date pentru acest proces.
FIGUR 7-2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COSTURILOR: INTRRI, INSTRUMENTE I TEHNICI, IEIRI
231
FIGUR 7-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COSTURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Procesele de management al costurilor precum i instrumentele i tehnicile asociate

acestora sunt documentate n planul de management al costurilor. Planul de
management al costurilor este o component a planului de management al proiectului.
7.1.1
Planificarea managementului costurilor: intrri
7.1.1.1
Descris n Seciunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului conine informaii

folosite pentru elaborarea planului de management al costurilor, fr a se limita la:
Referina coninutului. Referina coninutului include descrierea coninutului

proiectului i a WBS detaliate pentru estimarea i managementul costurilor;
Referina programului de execuie. Referina programului de execuie

definete cnd vor apare costurile proiectului;
Alte informaii. Alte costuri legate de decizii asupra planificrii timpului,

riscurilor i comunicrii din planul de management al proiectului.
7.1.1.2
Carta proiectului
Descris n Seciunea 4.1.3.1. Carta proiectului furnizeaz bugetul sumarizat din care
sunt dezvoltate costurile detaliate ale proiectului. De asemenea, carta proiectului
definete cerinele privind aprobarea proiectului care vor influena managementul
costurilor proiectului.
232
7.1.1.3

procesul Planificarea managementului costurilor proiectului includ, dar fr a se
limita la acetia:
Cultura i structura organizaional care pot influena managementul costurilor;
Condiiile de pia care descriu ce produse, servicii i rezultate sunt disponibile

n pieele regionale i globale;
Ratele de schimb valutar pentru costurile proiectului provenite din mai multe
ri;
Informaii comerciale publicate, cum ar fi informaii despre costurile resurselor,

disponibile deseori n bazele de date ce urmresc competenele i costurile
resurselor umane i ofer costurile standard pentru materiale i echipamente.
Listele de preuri publicate de ctre furnizori sunt o alt surs de informare;
Sistemul informaional pentru managementul de proiect ofer posibiliti diferite

pentru managementul costurilor.
7.1.1.4

procesul Planificarea managementului costurilor include, fr a se limita la:
Procedurile de control financiar (de exemplu, raportri periodice, cheltuieli

necesare i pli revizuite, conturile contabile i prevederile standard ale
contractului);
Informaii istorice i baza de cunotine cu lecii nsuite;
Baze de date financiare;
Politici, proceduri i ghiduri metodologice formale i informale existente privind

estimarea costurilor i bugetarea.
7.1.2
7.1.2.1
Planificarea managementului costurilor:

instrumente i tehnici
Expertizarea
Expertizarea, ghidat de informaiile istorice, ofer informaii valoroase despre

mediu i informaii despre proiecte anterioare similare. Expertizarea poate sugera dac
trebuie combinate metode i cum s se reconcilieze diferenele dintre acestea.
Raionamentul bazat pe expertiz n domeniul de aplicare, aria de cunotine,
disciplin, industrie, etc., n funcie de activitatea ce se realizeaz, trebuie folosit pentru
elaborarea planului de management al costurilor.
233
7.1.2.2
Tehnicile analitice
Elaborarea planului de management al costurilor poate implica alegerea unor opiuni

strategice de finanare a proiectului cum ar fi: autofinanarea, finanarea prin capitaluri
proprii, sau finanarea prin ndatorare (creane). Planul de management al costurilor
poate detalia modalitile de finanare a resurselor proiectului cum ar fi producerea,
achiziia, nchirierea sau leasing-ul. Aceste decizii, ca i alte decizii financiare ce
afecteaz proiectul, pot impacta programul de execuie a proiectului i/sau riscurile.
Politicile i procedurile organizaionale pot influena tehnicile financiare ce sunt
folosite pentru aceste decizii. Tehnicile pot include, fr a se limita la: perioada de
recuperare, recuperarea investiiei, rata intern de rentabilitate, fluxul de numerar
actualizat i valoarea actual net.
7.1.2.3
edinele
Echipele de proiect pot ine edine de planificare pentru a elabora planul de

management al costurilor. Participanii la astfel de ntlniri pot fi: managerul de proiect,
sponsorul proiectului, membri selectai ai echipei de proiect, pri interesate selectate,
oricine are responsabiliti privind costurile proiectului i alii, dup caz.
7.1.3
Planificarea managementului costurilor: ieiri
7.1.3.1
Planul de management al costurilor este o component a planului de management al

proiectului i descrie modul n care vor fi planificate, structurate i controlate costurile
proiectului. Procesele de management al costurilor i instrumentele & tehnicile asociate
acestora sunt documentate n planul de management al costurilor.
De exemplu, planul de management al costurilor poate stabili urmtoarele:
Uniti de msur. Fiecare unitate utilizat pentru msurtori, cum ar fi:pentru

msurarea timpului: or*om, zi*om, sptmn*om;
pentru msurarea cantitii: metri, litri, tone, kilometri sau metri cubi;
sume fixe n form valutar.
Nivelul de precizie. Procentul cu care estimrile costului unei activiti vor fi

rotunjite n sus sau n jos (de exemplu, 100.49USD la 100USD sau 995.59USD
la 1,000USD) n funcie de coninutul activitilor i de dimensiunea
proiectului.
Nivelul de acuratee. Este specificat intervalul acceptabil (de exemplu, 10%)

folosit pentru determinarea realist a estimrilor costului unei activiti i poate
include o sum pentru situaiile neprevzute;
234
Legturi cu proceduri organizaionale. Dicionarul structurilor ierarhizate a

lucrrilor (WBS) (Seciunea 5.4) furnizeaz cadrul pentru planul de
management al costurilor, permind consistena cu estimrile, bugetele i
controlul costurilor. Componenta WBS utilizat pentru contabilizarea costurilor
proiectului se numete cont de control. Fiecrui cont de control i este atribuit
un cod unic de indexare sau numr de cont care face legtura direct cu sistemul
contabil al organizaiei prestatoare.
Praguri de control. Deviaia de la pragurile de performan ce monitorizeaz

costurile poate fi specificat pentru a indica o valoare de deviaie permis asupra
creia s-a convenit anterior naintea lurii anumitor msuri. Pragurile sunt
exprimate n mod obinuit ca deviaii procentuale fa de planul de referin.
Reguli de msurare a performanei. Sunt stabilite regulile de msurare a

performanei pentru managementul valorii dobndite (EVM). De exemplu,
planul de management al costurilor poate:
o s defineasc punctele din WBS unde va fi realizat msurarea conturilor
de control;
o s stabileasc tehnicile de msurare ale valorii dobndite ce vor fi utilizate
(de exemplu, repere cu pondere alocat, formul fix, procent realizat, etc.);
o s specifice metodologii de urmrire i formule de calcul din managementul
valorii dobndite pentru calculul previziunilor costului estimat la finalizare
(EAC) pentru a furniza o verificare a validitii metodei de bugetare de jos
n sus a EAC. Pentru mai multe informaii specifice referitoare la
managementul valorii dobndite, consultai Standardul Practic pentru
Managementul Valorii Dobndite - Ediia a doua.
Formate de raportri. Sunt definite formatele i frecvena rapoartelor

diferitelor costuri.
Descrierea proceselor. Este documentat descrierea fiecruia dintre celelalte

procese de management al costurilor.
Detalii suplimentare. Detalii suplimentare despre activitile de management al

costurilor includ, ns fr a se limita la:
o Descrierea strategiilor de finanare alese,
o Proceduri pentru contabilizarea fluctuaiei ratelor de schimb valutar,
o Proceduri pentru nregistrarea costurilor proiectului.
235
7.2 Estimarea costurilor

Estimarea costurilor este procesul de dezvoltare a unei aproximri a resurselor
monetare necesare pentru finalizare activitilor proiectului. Principalul beneficiu al
acestui proces este acela c determin valorile costurilor necesare finalizrii lucrrilor
din cadrul proiectului. Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces sunt
descrise n Figura 7-4.
FIGUR 7-4 ESTIMAREA COSTURILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI
FIGUR 7-5 ESTIMAREA COSTURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
236
Estimarea costurilor este o predicie bazat pe informaiile cunoscute la un moment

dat. Estimarea costurilor include identificarea i considerarea alternativelor costurilor
pentru a iniia i finaliza proiectul. Trebuie luate n considerare costurile
compromisurilor i riscurile, cum ar fi: decizia produc-sau-cumpr (Make or Buy),
achiziie versus nchiriere, precum i partajarea resurselor pentru a obine un nivel optim
al costurilor proiectului.
Estimrile costurilor sunt n general exprimate n uniti monetare (de exemplu,
dolar, euro, yen, etc.), dei n anumite cazuri pentru a facilita comparaiile i pentru a
elimina efectele fluctuaiilor valutare se folosesc alte uniti de msur cum ar fi ore*om
sau zile*om.
Estimrile costurilor trebuie revizuite i rafinate pe parcursul proiectului pentru a
reflecta detaliile suplimentare, pe msur ce acestea devin disponibile i presupunerile
sunt testate. Acurateea estimrii proiectului va crete pe msur ce proiectul evolueaz
de-a lungul ciclului su de via. De exemplu, un proiect n faz de iniiere poate avea o
precizie a ordinului de mrime n intervalul -25% pn la +75%. Mai trziu n proiect,
pe msur ce sunt disponibile mai multe informaii, estimrile definitive se pot reduce
n jurul unui interval de acuratee de -5% pn la +10%. n unele organizaii, exist
ghiduri cu privire la momentul n care se pot face astfel de detalieri, inclusiv gradul de
ncredere i precizie ateptat.
Sursele informaiilor de intrare sunt derivate din ieirile proceselor din alte Arii de
cunotine. Dup primire, toate aceste informaii vor rmne disponibile ca intrri pentru
toate procesele de management al costurilor.
Costurile sunt estimate pentru toate resursele care vor fi alocate proiectului. Acestea
includ, dar fr a se limita la: manoper, echipamente, materiale, servicii i faciliti;
dar i categorii speciale cum ar fi rezerva pentru atenuarea efectelor inflaiei, costul
finanrii sau costuri cu rezervele de contingen. O estimare de cost reprezint o
evaluare cantitativ a costurilor probabile pentru resursele necesare pentru finalizarea
activitilor. Estimrile de cost pot fi prezentate la nivel de activitate sau sub form
sumarizat.
7.2.1
Estimarea costurilor: intrri
7.2.1.1
Descris n Seciunea 7.1.3.1. Planul de management al costurilor definete cum se va

face managementul i controlul costurilor proiectului. Acesta include metodele folosite
i nivelul de precizie cerut pentru estimarea costului activitilor.
237
7.2.1.2
Descris n Seciunea 9.1.3.1. Planul de management al resurselor umane furnizeaz

atributele pentru personalul proiectului, tarifele personalului i recompensele, ca i
componente necesare pentru elaborarea estimrilor costurilor proiectului.
7.2.1.3
Referina coninutului proiectului este format din urmtoarele:
Descrierea coninutului proiectului - Descrierea coninutului proiectului

(Seciunea 5.3.3.1) furnizeaz descrierea produsului, criteriile de acceptare,
livrabilele importante, limitele proiectului, ipotezele i constrngerile legate de
proiect. O ipotez important ce trebuie fcut cnd se estimeaz costurile unui
proiect este dac estimrile vor fi limitate doar la costurile directe ale proiectului
sau vor include i costurile indirecte. Costurile indirecte sunt acele costuri care
nu pot fi alocate direct unui anumit proiect i, de aceea, vor fi acumulate i
alocate echitabil mai multor proiecte printr-o procedur contabil aprobat i
documentat. Una din cele mai frecvente constrngeri ale proiectelor este
existena unui buget limitat. Alte exemple de constrngeri sunt: termenele de
livrare
solicitate,
disponibilitatea
resurselor
specializate
politicile
organizaionale.
Structura ierarhizat a lucrrilor. WBS (Seciunea 5.4) furnizeaz relaiile la

nivelul tuturor componentelor i livrabilelor proiectului.
Dicionarul WBS. Dicionarul WBS (Seciunea 5.4.3.1) furnizeaz informaii

detaliate despre livrabile i o descriere a activitilor pentru fiecare component
din WBS necesar pentru realizarea fiecrui livrabil.
Informaii suplimentare pot fi gsite n referina coninutului proiectului avnd

implicaii contractuale i legale, cum ar fi: sntatea, sigurana, securitatea, performana,
mediul, asigurarea, drepturile de proprietate intelectual, licenele i autorizaiile. Toate
aceste informaii trebuie avute n vedere n momentul elaborrii estimrilor de cost.
7.2.1.4
Descris n Seciunea 6.6.3.2. Tipul, cantitatea resurselor i durata de timp n care

aceste resurse sunt folosite pentru finalizarea proiectului reprezint factori importani n
estimarea costurilor proiectului. Resursele din programul de execuie i duratele
acestora sunt utilizate ca intrri principale n acest proces. Estimarea resurselor
activitilor (Seciunea 6.4) implic determinarea disponibilitii personalului, numrul
de ore*om cerut i cantitile de materiale i echipamente pentru realizarea activitilor
din programul de execuie. Acest proces este coordonat n strns legtur cu procesul
de estimare a costurilor. Estimarea duratelor activitilor (Seciunea 6.5.3.1) va afecta
238
estimrile de costuri n orice proiect n care bugetul include o rezerv pentru costurile
de finanare (inclusiv dobnzile) i unde resursele sunt alocate pe uniti de timp i pe
durata activitii. Estimrile duratelor activitilor pot afecta i estimrile de cost care
conin costuri dependente de timp, cum ar fi munca sindicalizat cu acorduri colective
de munc ce trebuie rennoite periodic sau materiale cu variaii sezoniere de costuri.
7.2.1.5
Descris n Seciunea 11.2.3.1. Registrul riscurilor trebuie revizuit pentru a lua n

considerare costurile corespunztoare rspunsului la riscuri. De obicei, constnd n
ameninri sau oportuniti, riscurile au impact att asupra costurilor pe activiti ct i
asupra costurilor globale ale proiectului. Ca regul general, atunci cnd proiectul se
confrunt cu un risc negativ, costurile proiectului pe termen scurt vor crete i vor aprea
uneori unele ntrzieri n programul de execuie. n mod similar, echipa de proiect
trebuie s fie atent la potenialele oportuniti care pot aduce beneficii comerciale fie
prin reducere direct a costurilor pe activiti, fie prin accelerarea timpului de execuie.
7.2.1.6

procesul de estimare a costurilor proiectului includ, fr a se limita la:
Condiiile de pia. Aceste condiii descriu ce produse, servicii i rezultate sunt
disponibile pe pia, de la cine, cu ce termeni i n ce condiii. Condiiile regionale i/sau
globale de cerere i ofert influeneaz ntr-o foarte mare msur costurile resurselor.
Informaiile comerciale publicate. Informaiile despre costul resurselor sunt
disponibile de obicei n bazele de date comerciale care urmresc costurile cu resursele
umane i competenele acestora i furnizeaz standarde de cost pentru materiale i
echipamente. Listele de preuri publicate de ctre vnztori reprezint o alt surs de
informaii.
7.2.1.7

procesul de estimare a costurilor include, fr a se limita la:
Politici de estimare a costurilor,
Modele de estimare a costurilor,
Informai istorice,
Lecii nvate.
239
7.2.2
Estimarea costurilor: instrumente & tehnici
7.2.2.1
Expertizarea
Expertizarea, ghidat de informaiile istorice, furnizeaz o viziune valoroas despre

mediul i informaiile din proiecte anterioare similare. De asemenea, expertizarea poate
fi utilizat pentru a determina oportunitatea de a combina metodele de estimare i modul
de reconciliere a diferenelor dintre acestea.
7.2.2.2
Estimarea prin analogie a costurilor utilizeaz valori cum sunt coninutul proiectului,
cost, buget i durata sau msuri de scal precum dimensiunea, ponderea i complexitatea
proiectelor anterioare similare, utilizate ca baz pentru estimarea aceluiai parametru
sau aceleiai msurtori din proiectul curent. Pentru estimarea costurilor, tehnica se
bazeaz pe costurile reale ale proiectelor anterioare similare ca baz pentru estimarea
costurilor proiectului curent. Este o estimare brut, ajustat uneori cu diferenele
cunoscute privind complexitatea proiectului.
Estimarea prin analogie este utilizat n mod frecvent pentru a estima o valoare atunci
cnd este disponibil doar o cantitate redus de informaii despre proiect, de exemplu,
n fazele incipiente ale proiectului. Estimarea prin analogie pentru cost utilizeaz
informaii istorice i expertize.
Estimarea prin analogie este n general mai puin costisitoare i dureaz o perioad
mai scurt de timp fa de alte tehnici, dar n general este mai puin precis. Estimarea
prin analogie pentru costuri poate fi aplicat ntregului proiect sau anumitor segmente
din cadrul acestuia, mpreun cu alte metode de estimare. Estimarea prin analogie este
mai sigur atunci cnd proiectele anterioare sunt similare n mod real i nu doar aparent,
iar membrii echipei de proiect care pregtesc estimrile au expertiza necesar.
7.2.2.3
Estimarea parametric utilizeaz relaii statistice ntre datele istorice relevante i alte
variabile (de exemplu, suprafaa exprimat n metri ptrai n domeniul construciilor)
pentru a calcula o estimare a costurilor proiectului. Aceast tehnic poate avea nivele
mai mari de precizie depinznd de gradul de complexitate a datelor integrate n model.
Estimrile parametrice ale costului pot fi aplicate ntregului proiect sau anumitor
segmente din proiect mpreun cu alte metode de estimare.
7.2.2.4
Estimarea de jos n sus (bottom-up) este o metod de estimare a unei componente

a lucrrii. Costurile individuale ale pachetelor de lucrri (WP) sau activitilor sunt
estimate pn la cel mai nalt grad de detaliere specificat. Costurile detaliate sunt apoi
sumarizate sau cumulate de jos n sus (rolled-up) spre nivelurile superioare pentru
240
raportri i monitorizri ulterioare. n general, costurile i precizia estimrilor de jos n

sus sunt influenate de mrimea i complexitatea activitii individuale sau a pachetului
de lucrri.
7.2.2.5
Precizia estimrilor ntr-un singur punct a costurilor pe activiti poate fi mbuntit

prin luarea n considerare a incertitudinilor i riscurilor i utiliznd trei estimri pentru
a defini un interval aproximativ pentru costul unei activiti:
Cel mai probabil (cM). Costul activitii stabilit printr-o evaluare realist a
efortului pentru munca necesar i pentru toate cheltuielilor prevzute.
Optimist (cO). Costul activitii stabilit prin analiza celui mai favorabil scenariu
pentru activitatea respectiv.
Pesimist (cP). Costul activitii stabilit prin analiza celui mai nefavorabil
scenariu pentru activitatea respectiv.
n funcie de distribuia acceptat a valorilor n intervalul celor trei estimri, costul

ateptat, cE poate fi calculat utiliznd o formul. n mod obinuit sunt utilizate dou
formule: una pentru distribuia triunghiular i una pentru distribuia Beta. Formulele
sunt:
Distribuia triunghiular. cE=(cO+cM+cP)/3
Distribuia Beta (din analiza tradiional PERT). cE=(cO+4cM+cP)/6
Estimrile costurilor stabilite prin metoda celor trei valori cu o distribuie asumat
furnizeaz un cost ateptat i clarific intervalul de incertitudine din jurul costului
ateptat.
7.2.2.6
Analizele rezervelor
Estimrile costurilor pot include rezerve pentru situaii neprevzute (denumite i

rezerve de contingen) pentru a ine cont de incertitudinea costurilor. Rezervele de
contingen reprezint bugetul inclus n referina costurilor alocat riscurilor identificate
i acceptate, i pentru cele care sunt dezvoltate rspunsuri de contingen sau de reducere
a riscurilor. Rezervele de contingen sunt deseori vzute ca parte a bugetului ce se
adreseaz elementelor cunoscute-necunoscute care pot afecta proiectul. De exemplu,
refacerea muncii pentru anumite livrabile poate fi anticipat, n schimb cantitatea de
munc rmne o necunoscut. Rezerve de contingen pot fi estimate pentru a rspunde
situaiilor de refacere a lucrrilor pentru care nu se cunoate cantitatea de efort. Acestea
pot fi fcute pentru o activitate specific, pentru ntreg proiectul, sau pentru ambele.
Rezerva de contingen poate fi un procent din costul estimat, o valoare fix sau poate
fi elaborat prin utilizarea unei metode de analiz cantitativ.
241
Pe msur ce informaii mai precise despre proiect devin disponibile, rezerva de

contingen poate fi folosit, redus sau eliminat. Rezerva trebuie clar identificat n
documentaia de cost. Rezervele de contingen sunt parte din referina costurilor i din
cerinele generale de finanare ale proiectului.
De asemenea, pot fi realizate estimri pentru rezerva managerial a proiectului pentru
a fi finanat. Rezerva managerial reprezint o sum din bugetul proiectului reinut n
scop de control al managementului i este rezervat pentru lucrri neprevzute, dar
necesare proiectului. Rezerva managerial este destinat s acopere situaiile de tip
necunoscut-necunoscut ce pot afecta proiectul. Aceasta nu este inclus n referina
costurilor, dar este parte din bugetul total al proiectului i a cerinelor de finanare. Cnd
o anumit valoare din rezerva managerial este utilizat pentru a finana lucrri
neprevzute, valoarea rezervei managerial utilizat se adaug referinei costurilor,
aceasta implicnd o cerere de schimbare aprobat a referinei costurilor.
7.2.2.7
Costul calitii
Ipotezele cu privire la costurile calitii (COQ Cost Of Quality) (Seciunea

8.1.2.2) pot fi utilizate pentru a pregti estimrile costurilor pe activitate.
7.2.2.8
Sistemul informaional pentru managementul de proiect, foile de calcul

computerizate, simulrile i instrumentele statistice sunt utilizate pentru estimarea
costurilor. Aceste instrumente pot simplifica utilizarea anumitor tehnici de estimare a
costurilor facilitnd rapid luarea n considerare a alternativelor de estimare a costurilor.
7.2.2.9
Analiza ofertelor furnizorilor
Metodele de estimare a costurilor pot include analiza costurilor proiectului, bazat

pe ofertele furnizorilor calificai. Cnd proiectele sunt alocate unui furnizor prin procese
concureniale este posibil ca echipa de proiect s depun un efort suplimentar de
estimare a costurilor pentru a examina preul livrabilelor individuale i obinerea unui
cost care se ncadreaz n costul final total al proiectului.
7.2.2.10
Abordarea bazat pe echipe, cum ar fi brainstorming, tehnica Delphi sau tehnica

grupului nominal, este util n implicarea membrilor echipei pentru mbuntirea
acurateei estimrii i pentru angajamentul fa de estimarea n curs de realizare. Prin
implicarea n procesul de estimare a unui grup structurat de resurse umane familiare cu
execuia tehnic a lucrrii, sunt obinute informaii suplimentare i estimri cu acuratee
mult mai bun. n plus, cnd resursele umane sunt implicate n procesul de estimare,
angajamentul lor pentru obinerea rezultatului estimrilor crete.
242
7.2.3
Estimarea costurilor: ieiri
7.2.3.1
Estimrile costurilor activitilor sunt evaluri cantitative ale costurilor probabile

necesare pentru finalizarea lucrrilor din cadrul proiectului. Estimrile costurilor pot fi
prezentate sumarizat sau n detaliu. Costurile sunt estimate pentru toate resursele
activitilor care au alocate costuri. Acestea includ, fr a se limita la: manopera,
materialele, echipamentele, serviciile, utilitile, tehnologia informaiei i categoriile
speciale cum ar fi costul finanrii (incluznd dobnzile), inflaia, ratele de schimb sau
costul rezervei de contingen. Costurile indirecte, dac sunt incluse n estimrile
proiectului, pot fi incluse la nivelul activitilor sau la nivele superioare.
7.2.3.2
Cantitatea i tipul de detalii suplimentare care susin estimarea costurilor variaz n

funcie de domeniul de aplicare. Indiferent de nivelul de detaliere, documentaia suport
trebuie s asigure o nelegere clar i complet a modului de obinere a estimrii
costurilor.
Detaliile suport pentru estimarea costurilor activitilor pot include:
Documentaia bazei pentru estimri (de exemplu, CUM a fost aceasta elaborat);
Documentaia tuturor ipotezelor fcute;
Documentaia oricrei constrngeri cunoscute;
Indicarea unui interval al estimrilor posibile (de exemplu, 10,000 (10 %)

pentru a indica faptul c valoarea costului unui articol este ateptat s fie ntrun anumit interval);
Indicarea nivelului de ncredere a estimrii finale.
7.2.3.3
Documentele din cadrul proiectului care pot fi actualizate includ registrul riscurilor,
fr a se limita la acesta.
7.3 Determinarea bugetului

Determinarea bugetului este procesul de consolidare a costurilor estimate ale
activitilor individuale sau ale pachetelor de lucrri pentru stabilirea unei versiuni de
referin autorizat pentru cost. Principalul avantaj al acestui proces este acela c
determin o referin pentru cost fa de care performana proiectului poate fi
monitorizat i controlat. Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces
sunt descrise n Figura 7-6. Figura 7-7 prezint digrama de flux pentru acest proces.
243
FIGURA 7-6 DETERMINAREA BUGETULUI: INTRRI, TEHNICI I INSTRUMENTE, IEIRI
FIGURA 7-7 DETERMINAREA BUGETULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Bugetul proiectului include toate fondurile autorizate pentru execuia proiectului.

Referina costurilor este versiunea aprobat a bugetului proiectului structurat pe faze
n timp, dar exclude rezervele de management.
244
7.3.1
Determinarea bugetului: intrri
7.3.1.1
Descris n Seciunea 7.1.3.1. Planul de management al costurilor descrie

modalitatea n care se va face managementul i controlul costurilor proiectului.
7.3.1.2
Referinta coninutului proiectului include, fr a se limita la:

Descrierea coninutului proiectului. Limitarea formal pe o perioada de timp a
cheltuirii fondurilor proiectului poate fi mandatat de organizaie sau prin acord
(Seciunea 12.2.3.2) sau de alte entiti cum ar fi ageniile guvernamentale. Aceste
constrngeri de finanare sunt detaliate n documentul de descriere a coninutului
proiectului.
Structura ierarhizat a lucrrilor. WBS (Seciunea 5.4) furnizeaz relaiile ntre toate
livrabile proiectului i diferitele componente ale acestora.
Dicionarul WBS. Dicionarul WBS (Seciunea 5.4.3.1) i documentele de definire a
lucrrilor identific livrabilele i descrie lucrrile necesare pentru producerea fiecrui
livrabil din fiecare component a WBS.
7.3.1.3
Descrise n Seciunea 7.2.3.1. Estimrile de cost pentru fiecare activitate dintr-un

pachet de lucrri (WP) sunt consolidate pentru a obine o estimare de cost pentru fiecare
WP.
7.3.1.4
Descrise n Seciunea 7.2.3.2. Detaliile suport pentru estimarea costurilor coninute

n baza pentru estimri trebuie s specifice orice ipoteze de baz care au legtur cu
includerea sau excluderea costurilor indirecte sau a altora din bugetul proiectului.
7.3.1.5
Descris n Seciunea 6.6.3.2. Programul de execuie include datele de start i de final

planificate pentru activitile proiectului, reperele, pachetele de lucrri (WP) i conturile
de control. Aceste informaii pot fi utilizate pentru agregarea costurilor pe perioade
calendaristice n care costurile sunt planificate pentru a fi realizate.
7.3.1.6
Descrise n Seciunile 9.2.3.2 i 12.2.3.3. Calendarele resurselor furnizeaz

informaii despre resursele alocate proiectului i perioadele n care acestea sunt alocate.
Aceste informaii pot fi utilizate pentru a indica costurile resurselor pe durata
proiectului.
245
7.3.1.7
Descris n Seciunea 11.2.3.1. Registrul riscurilor trebuie revizuit pentru a lua n

calcul modul de agregare a costurilor asociate rspunsurilor la riscuri. Actualizri ale
registrului riscurilor sunt incluse n actualizrile documentelor de proiect descrise n
Seciunea 11.5.3.2.
7.3.1.8
Acordurile
Descrise n Seciunea 12.2.3.2. Informaii despre acordurile i costurile aplicabile

pentru produse, servicii sau rezultate care au fost sau vor fi achiziionate sunt incluse n
procesul de determinare a bugetului.
7.3.1.9

procesul de determinare a bugetului include, fr a se limita la:
Politici, proceduri i ghiduri metodologice formale sau informale existente,

referitoare la bugetarea costurilor;
Instrumente de bugetare a costurilor;
Metode de raportare.
7.3.2
Determinarea bugetului: instrumente & tehnici
7.3.2.1
Agregarea costurilor
Costurile estimate sunt agregate pe pachete de lucrri n concordan cu WBS.

Costurile estimate pe pachete de lucrri sunt apoi consolidate la nivelurile superioare
ale WBS (cum ar fi conturile de control) i n cele din urm pentru ntregul proiect.
7.3.2.2
Analiza rezervelor bugetului poate stabili att rezervele de contingen ct i

rezervele manageriale pentru proiect. Rezervele manageriale i de contingen sunt
detaliate n seciunea 7.2.2.6.
7.3.2.3
Expertizarea
Expertizarea, direcionat de experiena ntr-un domeniu de aplicare, arie de

cunotine, disciplin, industrie sau n proiecte similare, ajut la determinarea bugetului.
Aceast expertiz poate fi oferit de orice grup sau persoan cu educaie specializat,
cunotine, aptitudini, experien sau pregtire. Expertiza este disponibil din multe
surse, incluznd, fr a se limita la:
Consultani;
Prile interesante, incluznd clienii;
Asociaii tehnice i profesionale;
246
Ramurile industriale.
7.3.2.4
Relaiile istorice
Orice relaii istorice care rezult n estimri bazate pe parametri sau prin analogie
implic utilizarea caracteristicilor proiectului (parametrii) pentru dezvoltarea unor
modele matematice n vederea estimrii costurilor totale ale proiectului. Aceste modele
pot fi simple (de exemplu, construcia complexelor rezideniale este bazat pe un anume
cost pe metru ptrat) sau complexe (de exemplu, un model de calculare a costurilor cu
ajutorul unei aplicaii software utilizeaz factori numeroi de ajustare separai, fiecare
dintre acetia lund numeroase valori).
Att costul ct i precizia modelelor prin analogie i bazate pe parametri pot varia
extrem de mult. Cel mai probabil, acestea pot fi de ncredere atunci cnd:
Informaiile istorice utilizate pentru dezvoltarea modelului sunt exacte;
Parametrii utilizai n model sunt uor cuantificabili;
Modelele sunt scalabile, astfel nct s poat funciona pentru proiecte mari, proiecte
mici i faze de proiect.
7.3.2.5
Reconcilieri ale limitelor de finanare
Utilizarea fondurilor trebuie reconciliat cu orice limite de finanare impuse

angajamentului pentru fondurile proiectului. O abatere ntre limitele de finanare i
cheltuielile planificate impune uneori reprogramarea lucrrilor pentru a nivela rata
cheltuielilor. Acest lucru poate fi realizat prin impunerea unor constrngeri de date
calendaristice n programul de execuie.
7.3.3
Determinarea bugetului: ieiri
7.3.3.1
Referina costurilor
Referina costurilor reprezint versiunea autorizat a bugetului proiectului,

structurat pe faze n timp, excluznd orice rezerve manageriale. Referina costurilor
care poate fi modificat doar prin intermediul unei proceduri formale de control al
schimbrilor i este utilizat ca baz pentru comparaia cu rezultatele reale. Ea este
elaborat ca o nsumare a bugetelor aprobate pentru diferite activiti din programul de
execuie.
Figura 7-8 ilustreaz diferite componente ale bugetului proiectului i referina
costurilor. Estimrile costurilor pentru diferite activiti ale proiectului mpreun cu
orice rezerve de contingen (Seciunea 7.2.2.6) pentru aceste activiti sunt agregate n
costurile pachetelor de lucrri asociate. Estimrile costurilor pentru pachetele de lucrri
mpreun cu orice rezerv de contingen estimat a acestora sunt agregate n conturile
de control. nsumarea conturilor de control realizeaz referina costurilor. ntruct
247
estimrile de cost care realizeaz referina costurilor sunt direct legate de programul de
execuie al activitilor, aceasta permite o vizualizare structurat pe faze n timp a
referinei costurilor, de obicei dispus sub forma unei curbe S, cum este ilustrat n Figura
7-9.
Rezervele manageriale (Seciunea 7.2.2.6) sunt adugate referinei costurilor pentru
realizarea bugetului proiectului. Pe msur ce apar modificri ce justific utilizarea
rezervelor manageriale este aplicat procesul Efectuarea controlului integrat al
schimbrilor pentru aprobarea distribuirii fondurilor corespunztoare din rezerva
managerial ctre referina costurilor.
FIGURA 7-8 COMPONENTELE BUGETULUI PROIECTULUI
FIGURA 7-9 REFERINA COSTURILOR, CHELTUIELI I CERINE DE FINANARE
248
7.3.3.2
Cerinele de finanare total sau cerinele de finanare periodic (de exemplu,

trimestrial, anual) deriv din referina costurilor. Referina costurilor va include
cheltuielile prevzute plus datoriile anticipate. Finanarea este realizat de obicei prin
sume incrementale, discontinue i pot s fie distribuite neuniform, n trepte (vezi Figura
7-9). Fondurile totale cerute sunt cele incluse n referina costurilor plus rezervele
manageriale dac exist. Cerinele de finanare pot include sursele de finanare.
7.3.3.3
Documentele de proiect care pot fi actualizate includ, dar fr a se limita la:
Registrul riscurilor,
Estimrile de costuri ale activitilor,
Programul de execuie al proiectului.
7.4 Controlul costurilor

Controlul costurilor este procesul de monitorizare a stadiului proiectului n vederea
actualizrii costurilor proiectului i gestionarea schimbrilor fa de versiunea de
referin a costurilor. Principalul beneficiu al acestui proces este acela c furnizeaz
mijloacele de a recunoate deviaiile de la plan n scopul de a ntreprinde aciuni
corective i de a minimiza riscul. Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui
proces sunt descrise n Figura 7-10. Figura 7-11 prezint diagrama fluxului de date
pentru acest proces.
FIGURA 7-10 CONTROLUL COSTURILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI
249
FIGURA 7-11 CONTROLUL COSTURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Actualizarea bugetului solicit cunoaterea costurilor reale realizate pn la data

respectiv. Orice majorare a bugetului autorizat poate fi aprobat doar prin intermediul
procesului Efectuarea controlului integrat al schimbrilor (Seciunea 4.5).
Monitorizarea utilizrii fondurilor fr referire la valoarea lucrrilor realizate pentru
aceste cheltuieli are o valoare mic n proiect, dat trebuie s permit echipei de proiect
s rmn n limitele de finanare autorizate. Cea mai mare parte a efortului n controlul
costurilor implic analizarea relaiei dintre consumul fondurilor proiectului i stadiul
fizic al lucrrilor corespunztoare acestor cheltuieli. Cheia pentru un control al
costurilor eficient este managementul referinei costurilor aprobate i a modificrilor
acesteia.
Controlul costurilor proiectului include:
Influenarea factorilor care genereaz schimbri fa de referina costurilor

autorizate;
Asigurarea faptului c toate cererile de schimbare sunt soluionate n timp util;
Managementul schimbrilor curente, pe msur ce acestea apar;
Asigurarea faptului c cheltuielile efectuate nu depesc valoarea finanrii

aprobate pe o perioad, pe component WBS, pe activitate i n total pe proiect;
250
Monitorizarea performanei costurilor pentru a izola i a nelege variaiile fa

de referina aprobat a costurilor;
Monitorizarea realizrii lucrrilor versus fondurile cheltuite;
Prevenirea includerii schimbrilor neaprobate n costurile raportate sau n

utilizarea resurselor;
Informarea prilor interesate corespunztoare cu privire la toate modificrile

aprobate i costurile asociate;
Aducerea depirilor de cost n limite acceptabile.
7.4.1
Controlul costurilor: intrri
7.4.1.1
Descris n Seciunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului conine

urmtoarele informaii folosite n controlul costurilor:
Referina costurilor. Referina costurilor este comparat cu rezultatul obinut pentru a
determina dac se impune o modificare, o aciune corectiv sau o aciune preventiv.
Planul de management al costurilor. Planul de management al costurilor descrie
modul n care se va face managementul i controlul costurilor proiectului (Seciunea
7.1.3.1).
7.4.1.2
Descrise n Seciunea 7.3.3.2. Cerinele de finanare a proiectului includ cheltuielile

proiectului plus obligaiile financiare viitoare.
7.4.1.3
Descrise n Seciunea 4.3.3.2. Datele privind execuia lucrrilor includ informaii

despre progresul proiectului, cum ar fi: ce activiti au demarat, progresul lor i ce
livrabile au fost finalizate. De asemenea, informaiile includ costurile care au fost
autorizate i executate.
7.4.1.4
Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese ale organizaiei care pot influena
procesul de control al costurilor includ, fr a se limita la:
Politici, proceduri i ghiduri metodologice formale sau informale existente

referitoare la controlul costurilor;
Instrumente de control al costurilor;
Metodele de monitorizare i raportare ce trebuie utilizate.
251
7.4.2
Controlul costurilor: instrumente i tehnici
7.4.2.1
Managementul valorii dobndite
Managementul valorii dobndite (EVM) reprezint o metodologie care combin

coninutul, programul de execuie i msurarea resurselor n vederea evalurii execuiei
i progresului proiectului. Este o metod comun de msurare a execuiei proiectelor.
Ea integreaz referina coninutului cu referina costurilor mpreun cu referina
programului de execuie pentru a realiza referina pentru indicatorii de performan,
ajutnd echipele de management al proiectului s evalueze i s msoare performana
execuiei, precum i progresul proiectului. Este o tehnic de management de proiect care
necesit crearea unei referine integrate fa de care s poat fi msurat performana pe
toat durata proiectului. Principiile EVM pot fi aplicate tuturor proiectelor n orice
industrie. EVM dezvolt i monitorizeaz trei parametrii eseniali pentru fiecare pachet
de lucrri i cont de control:
Valoarea planificat. Valoarea planificat (PV - Planned value) reprezint

bugetul alocat lucrrilor din cadrul programului de execuie. Ea reprezint
bugetul planificat i autorizat realizrii lucrrilor pentru o activitate sau o
component a structurii ierarhizate a lucrrilor fr a include rezervele
manageriale. Acest buget este alocat pe faze pe ntreaga durat de via a
proiectului, dar la un moment dat valoarea planificat definete stadiul fizic al
lucrrii care ar fi trebuit realizat. Totalul valorii PV este uneori denumit
referina msurtorilor de performan (PMB Performance Measurement
Baseline). Totalul valorii planificate este de asemenea cunoscut sub
denumirea de buget planificat pentru finalizare (BAC Budget At
Completion).
Valoarea dobndit. Valoarea dobndit (EV - Earned value) reprezint o

msur a lucrrii executate exprimat n termeni de buget autorizat pentru
lucrarea respectiv. Valoarea EV reprezint bugetul asociat lucrrii autorizate i
realizate. EV msurat trebuie s fie corelat cu PMB, iar valoarea EV msurat
nu poate fi mai mare dect PV din bugetul autorizat pentru o component. EV
este deseori folosit pentru a calcula procentul de realizare a proiectului.
Criteriul de msurare a progresului proiectului trebuie stabilit pentru fiecare
component WBS pentru a msura lucrul n desfurare. Managerii de proiect
monitorizeaz EV, att incremental pentru a determina stadiul curent ct i
cumulativ pentru a determina direciile de evoluie a performanei proiectului pe
termen lung.
252
Costul real. Costul real (AC - Actual Cost) reprezint costul real realizat
pentru o activitate ndeplinit pe o perioad de timp specificat. Reprezint
costul total cheltuit pentru realizarea lucrrii msurate de EV. AC trebuie s
corespund n definiie cu ceea ce a fost bugetat n PV i msurat n EV (de
exemplu, doar orele directe, doar costurile directe sau toate costurile incluznd
costurile indirecte). AC nu va avea limit superioar; orice cost realizat pentru
realizarea EV va fi msurat.
De asemenea, abaterile de la referin vor fi monitorizate:
Variaia programului de execuie. Variaia programului de execuie (SV

Schedule Variance) este o msur a performanei programului de execuie
exprimat ca diferen dintre valoarea dobndit i valoarea planificat.
Reprezint valoarea prin care se determin dac proiectul este avansat sau
ntrziat fa de data de finalizare planificat la un anumit moment dat.
Reprezint o msur a performanei programului de execuie a proiectului. Este
egal cu valoarea dobndit (EV) minus valoarea planificat (PV). Abaterea
programului de execuie a EVM reprezint un indicator util, n sensul c poate
indica dac un proiect rmne n urm sau este n avans fa de referina
programului de execuie. Variaia programului de execuie din EVM va fi egal
cu zero cnd proiectul va fi finalizat deoarece toate valorile planificate vor fi
realizate. Variaia programului de execuie este cel mai bine folosit n
combinaie cu metoda drumului critic (CPM) i managementul planificrii
riscurilor. Ecuaie: SV=EV PV.
Variaia de cost. Variaia de cost (CV - Cost Variance) reprezint valoarea

deficitului sau excesului bugetar la un moment de timp exprimat ca diferen
ntre valoarea dobndit i costul real. Este o msur a evoluiei costului pe
parcursul proiectului. Este egal cu valoarea dobndit (EV) minus costul real
(AC). Variaia costului la sfritul proiectului va fi diferena dintre bugetul
planificat pentru finalizare (BAC) i valoarea reala cheltuit. CV este extrem de
important deoarece indic relaia dintre performana fizic fa de costurile
cheltuite. CV negativ este deseori greu recuperabil pentru proiect. Ecuaie:
CV=EV-AC.
Valorile SV i CV pot fi convertite n indicatori de performan pentru a

evidenia evoluia costului i a programului de execuie pentru a putea face
comparaia cu alte proiecte sau n cadrul unui portofoliu de proiecte. Variaiile
sunt utile pentru a determina starea proiectului.
253
Indicatorul
de realizare a programului de execuie. Indicatorul de
performan a programului de execuie (SPI Schedule Performance Index)

reprezint o msur a eficienei programului de execuie exprimat ca raport
ntre valoarea dobndit i valoarea planificat. Acesta msoar ct de eficient
este echipa de proiect n utilizarea timpului. Este uneori folosit n combinaie
cu indicatorul de eficien a costurilor pentru prognozarea estimrilor finale de
ncheiere a proiectului. O valoare SPI mai mic dect 1.0 arat c s-a realizat
mai puin munc dect a fost planificat. O valoare SPI mai mare dect 1.0
arat c s-a realizat mai mult munc dect a fost planificat. ntruct SPI
msoar toate lucrrile dintr-un proiect, evoluia drumului critic trebuie de
asemenea analizat pentru a stabili dac proiectul va fi terminat nainte sau dup
data de finalizare planificat. SPI este egal cu raportul dintre EV i PV. Ecuaie:
SPI=EV/PV;
Indicatorul de eficien a costurilor. Indicatorul de eficien a costurilor (CPI

Cost Performance Index) reprezint o msur a eficienei costurilor
resurselor bugetate exprimat ca raport ntre valoarea dobndit i costul real.
Este considerat cel mai important indicator EVM i msoar eficiena costurilor
pentru lucrarea realizat. O valoare CPI mai mic dect 1.0 indic o depire a
costurilor pentru lucrarea realizat. O valoare mai mare dect 1.0 reprezint un
cost mai mic pentru lucrarea executat. CPI este egal cu raportul dintre EV i
AC. Aceti indicatori sunt utilizai pentru determinarea stadiului proiectului i
ofer o baz pentru estimarea costului proiectului i rezultatul programului de
execuie. Ecuaie: CPI=EV/AC.
Cei trei parametri i anume: valoarea planificat, valoarea dobndit i costul real pot
fi monitorizai i raportai att periodic (de obicei sptmnal sau lunar) ct i cumulativ.
Figura 7-12 utilizeaz curbe de tip S pentru a reprezenta datele EV pentru un proiect
care evolueaz cu un buget depit i cu ntrzieri fa de programul de execuie.
254
FIGURA 7-12 VALOAREA DOBNDIT, VALOAREA PLANIFICAT I COSTUL REAL
7.4.2.2
Prognozarea
Pe msur ce proiectul avanseaz, echipa proiectului poate dezvolta prognoze pentru

costul final estimat (EAC - Estimate At Completion) care poate fi diferit de bugetul
planificat pentru finalizare (BAC) n funcie de execuia proiectului. Dac devine
evident ca BAC nu mai este viabil, managerul de proiect trebuie s considere EAC
prognozat. Prognozarea EAC implic realizarea proiecilor asupra condiiilor i
evenimentelor ce pot aprea n viitorul proiectului bazate pe informaiile despre
performanele curente i alte cunotine disponibile la momentul prognozei. Prognozele
sunt generate, actualizate i refcute pe baza datelor privind execuia lucrrilor
(Seciunea 4.3.3.2), furnizate pe msur ce proiectul este executat. Informaiile despre
execuia lucrrilor se refer la execuia proiectului i la orice informaii care pot avea un
impact asupra proiectului n viitor.
De obicei, EAC sunt bazate pe costurile reale aplicate lucrrii realizate plus o
estimare pentru finalizare (ETC Estimate To Complete) pentru lucrrile rmase.
Este obligatoriu ca echipa de proiect s prognozeze eventualele obstacole n vederea
realizrii ETC, pe baza experienei avute. Metoda EVM funcioneaz bine n combinaie
cu prognozele manuale asupra costurilor cerute EAC. Cea mai utilizat modalitate de
prognoz EAC este cea manual, sumarizarea de jos n sus realizat de managerul de
proiect i de echipa de proiect.
Metoda EAC de jos n sus (bottom-up) folosit de managerii de proiect se bazeaz
pe costurile reale i pe experiena acumulat pentru lucrarea finalizat i necesit o nou
255
estimare pentru finalizarea lucrrii rmase din proiect. Ecuaie: EAC=AC+ETC(de jos
n sus).
Valoarea EAC calculat manual de managerii de proiect este rapid comparat cu o
serie de valori EAC calculate reprezentnd diferite scenarii de risc. Pentru calcularea
valorilor EAC sunt folosite de obicei valorile cumulative CPI i SPI. Dei EVM poate
furniza o serie de metode statistice pentru calcularea valorilor EAC, doar trei din cele
mai utilizate sunt descrise n cele ce urmeaz:
Prognoza EAC pentru ETC efectuat la valoarea bugetat. Aceast metod

EAC accept performana real a proiectului pn la data respectiv (fie ea
favorabil sau nefavorabil) aa cum este reprezentat de costul real i
previzioneaz c toate lucrrile ETC viitoare vor fi realizate la valoarea bugetat.
Cnd eficiena real este nefavorabil, ipoteza c eficiena viitoare va fi
mbuntit ar trebui acceptat doar cnd va fi susinut de analiza de risc a
proiectului.
Ecuaie: EAC=AC+(BAC-EV)
Prognoza EAC pentru ETC la valoarea CPI prezent. Metoda presupune c

ceea ce s-a ntmplat cu proiectul pn la data prezent poate fi de ateptat c se
va ntmpla i pe viitor. Lucrarea ETC se presupune a fi realizat la acelai
indicator de performan al costurilor (CPI) cumulat, ca cel realizat de proiect
pn n prezent.
Ecuaie: EAC=BAC/CPI
Prognoza EAC pentru ETC considernd ambii factori SPI i CPI. n cadrul
acestei prognoze, ETC va fi realizat la un nivel de eficien care va considera
ambii indicatori de performan ai costurilor i ai programului de execuie.
Aceast metod este foarte util atunci cnd programul de execuie al proiectului
este un factor cu impact asupra efortului ETC. Abaterile stabilite cu aceast
metod pondereaz CPI i SPI la diferite valori (de exemplu, 80/20, 50/50 sau
alte rapoarte) n funcie de raionamentul managerului de proiect.
Ecuaie: EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPIxSPI)]
Oricare dintre aceste abordri este aplicabil oricrui proiect dat i va oferi echipei
de management al proiectului un semnal de avertizare timpurie dac prognozele EAC
nu se regsesc n toleranele acceptate.
7.4.2.3
Indicatorul de execuie pentru lucrrile rmase pn la finalizare
(TCPI)
Indicatorul de execuie pentru lucrrile rmase de executat (TCPI) reprezint o
msur a eficienei costurilor care trebuie atins cu resursele rmase n scopul atingerii
unei inte de management specificate exprimat ca raport ntre costul necesar finalizrii
256
lucrrii i bugetul rmas. TCPI reprezint indicatorul de performan a costurilor

calculat i realizat pentru lucrarea rmas n scopul atingerii unui obiectiv de
management specificat, cum ar fi BAC i EAC. Dac devine evident c BAC nu mai
este valabil, managerul de proiect trebuie s ia n considerare EAC prognozat. Odat
aprobat, EAC poate nlocui BAC n calculul TCPI. Ecuaia pentru TCPI bazat pe BAC
este: (BAC-EV)/(BAC-AC).
TCPI este conceptual reprezentat n Figura 7-13. Ecuaia TCPI este prezentat n
partea din stnga jos ca lucrare rmas (definit ca BAC minus EV) mprit la
fondurile rmase (care poat fi att BAC minus AC sau EAC minus AC).
Dac CPI cumulativ scade sub referin (dup cum este prezentat n Figura 7-13),
toat lucrarea viitoare trebuie realizat imediat la nivelul TCPI (BAC) (conform liniei
din partea de sus a Figurii 7-13) pentru a rmne n BAC autorizat. Indiferent dac acest
nivel de eficien poate fi atins, el reprezint un raionament bazat pe un numr de
consideraii, incluznd riscul, programul de execuie i performana tehnic. Acest nivel
de eficien este reprezentat de linia TCPI (EAC). Ecuaia pentru TCPI bazat pe EAC:
(BAC-EV)/(EAC-AC). Formulele EVM sunt prezentate n Tabelul 7-1.
FIGURA 7-13 INDICATORUL DE EXECUIE PENTRU LUCRRILE RMASE PN LA FINALIZARE (TCPI)
7.4.2.4
Evaluarea execuiei
Evaluarea execuiei compar performana costului de-a lungul timpului, activitile

din programul de execuie sau pachetele de lucrri, sub sau peste buget i fondurile
necesare pentru finalizare lucrrii aflate n curs. Dac este utilizat EVM, sunt
determinate urmtoarele informaii:
257
Analiza variaiilor. Analiza variaiilor aa cum este ea folosit n EVM

reprezint explicaia (cauza, impactul i msurile corective) pentru cost
(CV=EV-AC), pentru programul de execuie (SV=EV-PV) i variaia la
finalizare (VAC=BAC-EAC). Variaiile pentru cost i programul de execuie
sunt cele mai frecvent msurtori analizate. Pentru proiectele care nu utilizeaz
managementul valorii dobndite pot fi realizate analize ale variaiilor similare
prin compararea costului activitii planificate fa de costul real al activitii
pentru a identifica variaii ntre referina costurilor i progresul real al
proiectului. O analiz mai amnunit poate fi realizat pentru a determina cauza
i gradul variaiei relative fa de referina programului de execuie i orice
msuri corective sau preventive necesare. Msurtorile eficienei costurilor sunt
utilizate pentru evaluarea magnitudinii variaiei fa de referina original. Un
aspect important n controlul costurilor proiectului l reprezint determinarea
cauzei i gradului de variaie relativ fa de referina costurilor (Seciunea
7.3.3.1) i deciderea impunerii unor msuri corective sau preventive, dup caz.
Procentajul abaterii acceptabile va avea tendina de scdere pe msur ce o mai
mare parte a lucrrilor este finalizat.
Analiza tendinelor. Analiza tendinelor examineaz progresul proiectului de-a

lungul timpului pentru a determina dac performana se mbuntete sau scade.
Tehnicile de analiz grafice sunt foarte apreciate pentru nelegerea performanei
obinute la un anumit moment n timp i pentru compararea cu viitoarele
obiective de performan sub forma BAC fa de EAC i datele de finalizare.
Eficiena valorii dobndite. Eficiena valorii dobndite compar performana

msurtorilor referinei cu performana real a programului de execuie i a
costului. Dac nu se folosete EVM, atunci analiza referinei costurilor fa de
costul real pentru lucrarea realizat este folosit pentru compararea eficienei
costurilor.
TABEL 7-1 TABEL RECAPITULATIV CU CALCULELE VALORII DOBNDITE
Analize ale valorii dobndite

#
Nume
Descriere (cf. Lexicon)
PV
Valoare
planificat
Bugetul autoizati alocat

lucrrilor din programul de
execuie
EV
Valoare
dobndit
Msur a lucrrilor
efectuate exprimat n
termeni de buget autorizat
pentru lucrarea realizat
AC
Cost real
Cheltuial realizat pentru

lucrarea efectuat n
perioada planificat
CUM e utilizat
Valoarea lucrrilor planificate

pentru a fi efectuate la un
moment dat, de obicei la data
curent sau la finalizarea
proiectului
Valoarea planificat a tuturor
lucrrilor efectuate la un moment
dat, de obicei la data curent
Ecua
ie
Interpretarea
rezultatului
EV = Suma
valorilor
planificate
pentru lucrrile
finalizate
Costul actual (real) pentru toate

lucrrile realizate la un moment
dat, de obicei la data curent, fr
referin la costurile reale
258
BAC
Buget la
finalizare
CV
Variaia
costurilor
Suma bugetelor stabilite

pentru realizarea lucrrilor
proiectului
Valoare diferentei de buget
() la un moment dat,
exprimat ca diferen
dintre EV i AC
Valoarea total a lucrrilor

planificate, versiunea de referin
a costului
Diferena dintre valoarea
dat, de obicei data curent i
costul real la data respectiv
SV
Variatia
Valoare diferentei de buget
programului () exprimat ca diferen
de execuie dintre EV si PV
Diferena dintre valoarea

dat, de obicei data curent, i
valoarea lucrrilor planificate la
data respectiv
SV = EV PV
VAC
Variaia la
finalizare
Proiecie a valorii
bugetului () exprimata ca
diferen intre BAC i
EAC
Diferena de cost estimat la

finalizarea lucrrilor
VAC = BAC
EAC
CPI
Indicatorul
de
eficien a
costurilor
Msur a eficienei
costului resurselor bugetare
exprimate ca un raport
ntre EV/AC
CPI = EV/AC
SPI
Indicatorul
de realizare
a
programului
de execuie
Msur a eficienei
planificrii execuiei
exprimat ca un raport
ntre EV/PV
EAC
Estimare
total la
finalizare
Costul total estimat la

proiectului exprimat ca
sum a AC si EAC
O valoare CPI=1.0 reprezint un

proiect exact n buget, iar
lucrrile efectuate sunt realizate
exact n costul planificat. Alte
valori arat procente ale costului
peste sau sub valoarea bugetului
aferent lucrrilor planificate
O valoare SPI=1.0 reprezint un
proiect exact n program, iar
lucrrile efectuate sunt realizate
exact n costul planificat. Alte
valori arat procente ale costului
peste sau sub valoarea bugetului
aferent lucrrilor planificate
Dac este de ateptat ca CPI s
rmn la aceeai valoare n
proiect, EAC se calculeaz cu
formula:
Dac lucrrile viitoare vor fi
realizate la tariful planificat, se
utilizeaz formula:
CV = EV AC
SPI = EV/PV
Pozitiv = Sub
costul planificat
Zero =n costul
planificat
Negativ = Peste
costul planificat
Pozitiv = naintea
planificrii
Neutral = n
program
Negative = n
urma planificrii
Pozitiv = Sub
costul planificat
Zero =n costul
planificat
Negativ = peste
costul planificat
CPI>1.0 = Sub
costul planificat
CPI =1 n costul
planificat
CPI<1 = Peste
costul planificat
SPI>1.0 =
naintea
planificrii SPI
=1 n program
SPI<1 = n urma
planificrii
EAC =
BAC/CPI
EAC = AC +
BAC EV
Dac planificarea iniial nu mai

este valabil, se utilizeaz
formula:
Dac ambii indicatori CPI i SPI
influieneaz lucrrile rmase de
executat, se utilizeaz formula:
EAC = AC +
ETC
de jos in sus
EAC = AC +
[(BAC+EV)/(C
PIxSPI)
ETC
TCPI
Estimare
pentru
finalizarea
lucrrilor
rmase
Indicatorul
de execuie
pentru
lucrrile
rmase
pn la
finalizare
Costul estimat pentru

rmase de executat
Msur a performanei
costului ce trebuie atins
cu resursele ramase pentru
ndeplinirea obectivului de
management specificat
exprimat ca un raport al
costului pentru finalizarea
lucrrilor, n limita
bugetului disponibil.
Presupunnd c lucrrile sunt

realizate conform planificrii,
costul lucrrilor rmase poate fi
calculat cu formula:
ETC =
EAC AC
Reestimarea lucrrilor rmase

de jos n sus
Eficiena ce trebuie meninut
pentru a realiza lucrrile conform
planificrii
ETC =
Reestimare
TCPI = (BAC
EV)/ (BAC
AC)
Eficiena ce trebuie meninut

pentru a ncadrarea in costul
estimat actual (EAC=
TCPI = (BAC
EV)/ (EAC
AC)
TCPI>1.0 = Mai
dificil de realizat
TCPI =1 se poate
menine acelai
ritm
TCPI<1 = Mai
uor de realizat
TCPI>1.0 = Mai
dificil de
finalizat
TCPI =1 se poate
menine acelai
ritm
TCPI<1 = Mai
uor de
finalizat
259
7.4.2.5
Sistemul informaional pentru managementul de proiect este adesea folosit pentru

monitorizarea celor trei parametrii EVM (PV, EV i AC), pentru reprezentarea
tendinelor i pentru a prognoza o serie de posibile rezultate finale ale proiectului.
7.4.2.6
Pe parcursul controlului costurilor, analiza rezervelor este folosit pentru a

monitoriza stadiul rezervelor de contingen i manageriale ale proiectului, pentru a
determina dac aceste rezerve sunt nc necesare sau dac este necesar suplimentarea
acestora. Pe msur ce lucrrile avanseaz n proiect, aceste rezerve pot fi folosite aa
cum au fost planificate n vederea acoperirii costurilor pentru reducerea efectelor
riscurilor sau pentru alte situaii neprevzute. n cazul cnd riscurile probabile nu s-au
mai manifestat, rezervele de contingen nefolosite pot fi eliminate din bugetul
proiectului pentru a elibera resursele pentru alte proiecte sau operaii. Analizele de risc
suplimentare n timpul proiectului pot demonstra necesitatea unei suplimentri a
rezervelor bugetului proiectului. Rezervele manageriale i contingen sunt descrise mai
n detaliu n Seciunea 7.2.2.6.
7.4.3
Controlul costurilor: ieiri
7.4.3.1
Valorile calculate CV, SV, CPI, SPI, TCPI, i VAC pentru componentele WBS, n
special pachetele de lucrri (WP) i conturile de control, sunt documentate i comunicate
prilor interesate.
7.4.3.2
Prognoze de cost
Fie c reprezint valoarea EAC calculat sau valoarea EAC calculat de jos n sus,
prognozele de cost sunt documentate i comunicate prilor interesate.
7.4.3.3
Cereri de schimbare
Analiza execuiei proiectului poate duce la o cerere de schimbare n ceea ce privete

referina costurilor sau a altor componente din planul de management al proiectului.
Cererile de schimbare pot include msuri corective sau preventive i sunt procesate
pentru revizuire i aplicare n cadrul procesului Efectuarea controlului integrat al
schimbrilor (Seciunea 4.5).
7.4.3.4
Elemente ale planului de management al proiectului care pot fi actualizate includ,

fr a se limita la:
Referina costurilor. Schimbrile n referina costurilor sunt ncorporate ca

rspuns la schimbrile aprobate pentru coninut, resurse ale activitilor sau
estimri ale costurilor. n unele cazuri, variaiile de cost pot fi att de grave nct
260
este necesar s se fac o revizuire a referinei costurilor pentru a furniza o baz

realist pentru msurarea execuiei.
Planul de management al costurilor. Schimbrile n planul de management al

costurilor, cum ar fi schimbrile referitoare la controlul limitelor sau nivelurilor
de precizie specificate, cerute pentru managementul costurilor proiectului, pot
constitui un rspuns la sugestiile prilor interesate relevante.
7.4.3.5
Documentele de proiect ce pot fi actualizate includ, fr a se limita la:
Estimri ale costurilor,
Referine de estimri.
7.4.3.6
Patrimoniul de procese organizaionale ce poate fi actualizat include, fr a se limita la:
Cauze ale variaiilor,
Msurile corective alese i motivele,
Baze de date financiare,
Alte tipuri de lecii nvate din controlul costurilor proiectului.
261
8 MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

Managementul calitii n proiect include procesele i activitile organizaiei
executante care determin politicile, obiectivele i responsabilitile referitoare la
calitate astfel nct proiectul s rspund necesitilor pentru care a fost iniiat.
Managementul calitii n proiect utilizeaz politici i proceduri pentru a implementa un
sistem de management al calitii (SMC) n contextul proiectului, i dup caz de a
susine activiti de mbuntire continu a procesului, activiti iniiate n numele
organizaiei executante. Managementul calitii n proiect acioneaz pentru a asigura
ndeplinirea i validarea cerinelor proiectului, inclusiv pe cele ale produsului.
Figura 8-1 furnizeaz o prezentare general a proceselor de management al calitii n
proiect i anume:
8.1 Planificarea managementului calitii - procesul de identificare a cerinelor i/sau
standardelor referitoare la calitate, pentru proiect i livrabilele acestuia, i
documentarea modului n care proiectul va demonstra conformitatea cu acestea.
8.2 Efectuarea asigurrii calitii - procesul de auditare a cerinelor de calitate i a
rezultatelor obinute din msurtorile controlului calitii pentru a asigura utilizarea
standardelor de calitate i a definiiilor operaionale adecvate.
8.3 Controlul calitii - procesul de monitorizare i nregistrare a rezultatelor obinute
din activitile aferente calitii pentru evaluarea execuiei i a schimbrilor necesare
recomandate.
Aceste procese interacioneaz ntre ele precum i cu procesele din alte Arii de
cunotine aa cum este descris n detaliu n Seciunea 3 i Anexa A1.
Managementul calitii n proiect vizeaz managementul proiectului i livrabilele
acestuia i se aplic pentru toate proiectele indiferent de natura livrabilelor sale.
Msurile i tehnicile referitoare la calitatea produsului sunt specifice tipurilor de
livrabile realizate de proiect. Astfel, managementul calitii produselor software poate
utiliza abordri i msuri diferite de cele folosite n cazul construirii unei centrale
nuclearo-electrice. n oricare dintre cazuri, nendeplinirea cerinelor referitoare la
calitate poate avea consecine negative severe pentru unele sau pentru toate prile
interesate ale proiectului. De exemplu:
Satisfacerea cerinelor clientului prin solicitarea excesiv a echipei de proiect

poate duce la scderea profiturilor i creterea riscurilor proiectului, plecri de
personal, erori sau la refacerea lucrrilor.
ndeplinirea obiectivelor de respectare a programului de executie a proiectului

prin grbirea inspeciile planificate de control a calitii poate genera erori ce
rmn nedetectate, profituri n scdere i creterea riscurilor post-implementare.

262
Calitatea i clasa nu sunt concepte echivalente:

Calitatea ca rezultat sau performan livrat reprezint msura n care un ansamblu
de caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele (ISO 9000) [10];
Clasa, ca un deziderat al proiectrii, este categoria atribuit produselor sau serviciilor
cu aceeai utilizare funcional, dar cu caracteristici tehnice diferite.
Managerul de proiect i echipa de management a proiectului sunt responsabili pentru
gestiunea compromisului asociat cu livrarea nivelelor cerute de calitate i de clas. n
timp ce un nivel de calitate care nu ndeplinete cerinele de calitate reprezint
ntotdeauna o problem, acest lucru nu este neaprat valabil pentru o clas inferioar
de calitate.
De exemplu:
Poate s nu fie o problem dac un produs software acceptabil, ns de o clas

inferioar (unul cu un numr redus de funcii), este de calitate ridicat (fr
neconformiti evidente, manual de utilizare lizibil). n acest caz, produsul este
considerat adecvat scopului general pentru utilizare.
Poate s fie o problem dac un produs software de clas superioar (unul ce are multe
funcii) are o calitate sczut (multe neconformiti, documentaie pentru utilizatori
organizat deficitar). n esen, funciile proprii ale unui produs de clas superioar se
vor dovedi ineficiente i/sau ineficace din cauza calitii sale sczute.
Echipa de management al proiectului trebuie s determine nivelul de acuratee i

precizie n planul de management al calitii.
Precizia este o msur a exactitii. De exemplu, mrimea unei diviziuni de pe scara

de msurare este intervalul care determin precizia msurtorii un numr mai mare
de diviziuni corespunde unei precizii mai mari.
Acurateea este o evaluare a corectitudinii. De exemplu, dac o valoare msurat a

unui produs este foarte aproape de valoarea real a caracteristicii de msurat,
msurtoarea este de mai mare acuratee. O ilustrare a acestui concept este
compararea rezultatelor tirului cu arcul. Sgeile grupate compact ntr-o zon a
intei, chiar dac nu sunt grupate n centrul intei, sunt considerate trageri de nalt
precizie. Tragerile avnd sgeile mai deprtate de centrul intei, dar aflate la distan
egal de centrul intei sunt considerate ca avnd acelai grad de acuratee. Tragerile
avnd sgeile grupate n centru sunt considerate ca fiind att precise ct i exacte.
Msurtorile precise nu sunt neaprat exacte. O msurtoare exact nu este neaprat
o precis.
Abordarea de baz a managementului calitii, descris n aceast seciune, este
conceput pentru a fi compatibil cu standardele de calitate ale Organizaiei
263
Internaionale pentru Standardizare (ISO).

Fiecare proiect ar trebui s aib un plan de management al calitii. Echipele de
proiect ar trebui s respecte planul de management al calitii i sa menin nregistrarea
datelor pentru a demonstra conformitatea cu planul.
n contextul realizrii compatibilitii cu ISO, abordrile moderne ale calitii caut
s minimizeze variaiile i s furnizeze rezultate care ndeplinesc cerinele definite.
Aceste abordri recunosc importana urmtorilor factori:
Satisfacia clientului const n nelegerea, evaluarea, definirea i managementul

ateptrilor n vederea ndeplinirii cerinelor clientului. Aceasta necesit o
combinaie ntre conformitatea cu cerinele (pentru a se asigura faptul c proiectul
produce ceea ce i-a propus fitness for purpose) i adaptarea la utilizare
(produsul sau serviciul trebuie s satisfac necesiti reale fitness for use).
Prevalena prevenirii asupra inspeciei. Calitatea trebuie s fie proiectat,

planificat i integrat, nefiind realizat prin inspecia asupra managementului
proiectului sau a livrabilelor acestuia. Costul prevenirii greelilor este n general
mult mai mic dect costul corectrii acestora dup ce acestea sunt detectate prin
inspecie ori n timpul utilizrii.
mbuntirea continu. Ciclul planific-efectueaz-verific-acioneaz

(PDCA - Plan-Do-Check-Act) st la baz mbuntirii continue a calitii conform
definiiei lui Shewhart i modificate de Deming. n plus, iniiativele de mbuntire
a calitii, cum ar fi TQM (Total Quality Management), Six Sigma i Lean Six
Sigma pot mbunti att calitatea managementului proiectului ct i calitatea
rezultatelor proiectului. Printre modelele de mbuntire a proceselor utilizate n
mod obinuit se numr: Malcolm Baldrige, Organizational Project Management
Maturity Model (OPM3) i Capability Maturity Model Integrated (CMMI).
Responsibilitatea managementului. Succesul necesit participarea tuturor

membrilor echipei. Cu toate acestea, punerea la dispoziie a resurselor adecvate i
n cantiti corespunztoare rmne n responsabilitatea managementului inclusiv
responsabilitatea sa pentru calitate.
Costul calitii (COQ Cost of Quality) se refer la costul total al lucrrilor

conform plus costul aferent neconformitilor necesar ca un efort compensator
deoarece, la prima ncercare de a executa lucrrile, exist posibilitatea ca o anume
poriune din lucrrile cerute s fie sau s fi fost deja executat. Costurile pentru
lucrrile aferente calitii vor fi incluse n ciclul de via a livrabilului. De exemplu,
deciziile luate de echipa de proiect pot s afecteze costurile operaionale asociate cu
utilizarea produsului finalizat. Costurile calitii post-proiect pot aprea datorit
264
returnrii produselor, reclamaiilor n perioada de garanie i campaniilor de

retragere a produselor de pe pia. De aceea, din cauza naturii temporare a
proiectelor i a beneficiilor poteniale ce pot surveni din reducerea costurilor calitii
post-proiect, organizaiile finanatoare (sponsorii) pot opta s investeasc n
mbuntirea calitii produsului. Aceste investiii se fac n general n zonele de
asigurare a conformitii, n scopul prevenirii defectelor sau pentru diminuarea
costului defectelor prin inspecii ale unitilor care realizeaz neconformiti (vezi
Figura 8-2 i Seciunea 8.1.2.2). Mai mult, problemele legate de costuri ale calitii
(COQ) post-proiect ar trebui s fie o preocupare a managementului de program i
de portofoliu, astfel nct proiectul, programul i departamentele de management al
portofoliului s aplice revizuiri adecvate, modele i alocri de fonduri n acest scop.
FIGURA 8-1 MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT: VEDERE GENERAL
265
FIGURA 8-2 RELAIILE FUNDAMENTALE ALE ASIGURRII CALITII I CONTROLULUI CALITII CU IPECC,
PDCA, MODELELE DE COST AL CALITII I GRUPELE DE PROCESE PENTRU MANAGEMENTUL
PROIECTULUI
8.1 Planificarea managementului calitii

Planificarea managementului calitii este procesul de identificare a cerinelor i/sau
standardelor referitoare la calitate, aplicabile pentru proiect i rezultatelor acestuia, i
documentarea modului n care proiectul i va demonstra conformitatea cu cerinele
relevante de calitate. Beneficiul esenial al acestui proces este c ofer ndrumare i
direcie pentru modul n care va fi gestionat i validat calitatea n cadrul proiectului.
Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile din acest proces sunt prezentate n Figura
FIGURA 8-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CALITII: INTRRI, INSTRUMENTE I TEHNICI, IEIRI
266
FIGURA 8-4 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CALITII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Planificarea calitii ar trebui efectuat n paralel cu alte procese de planificare a

proiectului. De exemplu, pentru ca schimbrile propuse pentru livrabile s ndeplineasc
standardele de calitate identificate este posibil s fie necesare ajustri att la nivelul
costurilor sau ale programului de execuie, ct i o analiz detaliat a riscurilor
impactului schimbrilor asupra planurilor proiectului.
Tehnicile de planificare a calitii discutate aici sunt cele mai frecvent utilizate n
cadrul proiectelor. Exist multe alte tehnici care se pot dovedi utile n anumite proiecte
sau n anumite domenii de aplicare.
8.1.1
Planificarea managementului calitii: intrri
8.1.1.1
Descris n Seciunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului este utilizat pentru

a dezvolta planul de management al calitii. Informaiile utilizate pentru dezvoltarea
planului de management al calitii includ, fr a se limita la:
Referina coninutului (descris n Seciunea 5.4.3.1) include:

o Descrierea coninutului proiectului - conine descrierea proiectului,
livrabilele majore i criteriile de acceptare. De obicei, descrierea
caracteristicilor produsului conine detalii ale specificaiilor tehnice i ale
267
altor preocupri care pot afecta planificarea calitii i care ar fi trebuit

identificate ca rezultat al procesului de planificare n cadrul managementului
coninutului proiectului. Definiia criteriilor de acceptare poate reduce sau
majora sensibil costurile calitii i prin urmare i costurile proiectului.
Satisfacerea tuturor criteriilor de acceptare nseamn c nevoile sponsorului
i/sau ale clientului au fost ndeplinite;
o WBS - identific livrabilele i pachetele de lucrri (WP) utilizate pentru a
msura execuia proiectului;
o Dicionarul WBS - furnizeaz informaii detaliate despre componenetele
WBS.
Referina programului de execuie - documenteaz performanele acceptate

pentru planificarea execuiei incluznd datele de nceput i sfrit (Seciunea
6.6.3.1);
Referina costurilor (Cost baseline) - documenteaz intervalul de timp

acceptat folosit pentru a msura eficiena costurilor (Seciunea 7.3.3.1).
Alte planuri de management - contribuie la calitatea general a proiectului i

pot evidenia zonele de interes pentru calitatea proiectului.
8.1.1.2
Descris n Seciunea 13.1.3.1. Registrul prilor interesate contribuie la identificarea

prilor interesate care ar putea avea un interes special, sau care pot avea un impact
asupra calitii.
8.1.1.3
Descris n Seciunea 12.2.3.1. Registrul riscurilor conine informaii despre

pericolele i oportunitile care pot afecta cerinele referitoare la calitate.
8.1.1.4
Descris n Seciunea 5.2.3.1. Documentaia de definire a cerinelor include cerinele

pe care proiectul va trebui s le ndeplineasc n acord cu ateptrile prilor interesate.
Componente ale documentaiei cerinelor includ proiectul (inclusiv produsele) i
cerinele de calitate, dar nu se limiteaz numai la acestea. Cerinele sunt utilizate de ctre
echipa proiectului pentru a ajuta la planificarea modului n care controlul calitii va fi
implementat n cadrul proiectului.
8.1.1.5

procesul de planificare a managementului calitii includ, fr a se limita la:
Reglementri ale ageniilor guvernamentale;
Reguli, standarde i ghiduri specifice domeniului de aplicare;
Condiii de lucru pentru proiect sau pentru livrabilele sale care pot afecta
268
calitatea proiectului;
Percepii culturale ce pot influena ateptrile privind calitatea.
8.1.1.6

procesul de planificare a calitii i include, fr a se limita la:
Politicile, procedurile i reglementrile/ghidurile organizaionale privind
calitatea. Politica de calitate a organizaiei stabilete orientarea organizaiei
pentru abordarea managementului calitii;
Bazele de date istorice;
Leciile nvate din fazele sau proiectele anterioare.
8.1.2
tehnici
8.1.2.1
Planificarea managementului calitii: instrumente &

Analize cost-beneficiu
Beneficiile principale ale ndeplinirii cerinelor calitii includ mai puine lucrri de
refacere, o productivitate mai mare, costuri mai reduse, un nivel mai ridicat de satisfacie
a prilor interesate i o profitabilitate mai ridicat. O analiz cost-beneficiu a fiecrei
activiti referitoare la calitate compar costul efortului aferent calitii cu beneficiul
ateptat.
8.1.2.2
Costul calitii
Costul calitii ("COQ- Cost of Quality") include toate costurile efectuate pe parcursul
vieii produsului prin investiii n:
prevenirea neconformitilor fa de cerine;
evaluarea produsului sau serviciului din punctul de vedere al conformitii cu

cerinele;
refacerea lucrrilor datorit nendeplinirii cerinelor.
De obicei, costurile defectelor sunt clasificate n interne (descoperite n proiect) i

externe (descoperite de client). Costurile defectelor mai sunt denumite i costuri ale
slabei caliti. Figura 8-5 prezint o serie de exemple care trebuie considerate n fiecare
domeniu.
269
FIGURA 8-5 COSTUL CALITII
8.1.2.3
apte instrumente de baz ale calitii
Cele apte instrumente de baz ale calitii (7QC), cunoscute n industrie i ca

instrumentele 7QC, sunt folosite n contextul ciclului PDCA pentru soluionarea
problemelor legate de calitate. Aa cum este ilustrat conceptual n Figura 8-7, cele apte
instrumente de baz ale calitii sunt:
Diagrame cauz-efect - cunoscute i ca diagrame Ishikawa. Enunul problemei

plasat n capul de pete este folosit drept punct de plecare pentru a depista cauza
problemei, prin parcurgerea napoi pn la cauza sa iniial asupra creia se poate
aciona. Enunul problemei descrie n mod obinuit problema ca un decalaj ce
trebuie eliminat sau ca pe un obiectiv de atins. Cauzele sunt descoperite prin
analiza enunului problemei i repetarea ntrebrii DE CE? pn ce cauzele
iniiale asupra crora se poate aciona au fost identificate, sau pn cnd au fost
epuizate posibilitile rezonabile de parcurgere de pe fiecare ramur a osului de
pete. De obicei, diagrama Ishikawa este util pentru a face legtura ntre efectele
nedorite, vzute abateri speciale i cauzelor cunoscute, adic acolo unde echipele
proiectului ar trebui s implementeze aciuni corective n vederea eliminrii
abaterilor deosebite detectate n diagrama de control.
Diagrame de flux - mai sunt numite i hri ale proceselor (Flowcharts) fiind
reprezentri grafice ale succesiunii etapelor i posibilitilor de ramificaie
existente pentru ca un proces s transforme una sau mai multe intrri n una sau
mai multe ieiri. Diagramele de flux arat activitile, punctele de decizie, buclele
de ramificaie, traseele paralele i ordinea general a prelucrrii prin cartografierea
detaliilor operaionale ale procedurilor existente n interiorul lanului valoric
270
orizontal al modelului SIPOC (NT:S=suppliers, I= inputs, P= process, O=

outputs,
C=
customer,
S=Furnizor,
I=intrri,
P=procese,
O=Ieiri,
C=Client/Beneficiar) (Figura 8-6). Diagramele de flux pot contribui la nelegerea

i estimarea costului calitii ntr-un proces. Astfel, costul calitii necesare pentru
a livra ieirile preconizate este obinut prin utilizarea ramificaiilor logicii fluxului
de lucru i a frecvenei relative asociate pentru a estima valoarea monetar
prognozat a lucrrilor aferente conformitii i non-conformitii, cu scopul de a
livra ieirile ateptate i conforme.
FIGUR 8-6 MODELUL SIPOC
Fiele de control - cunoscute ca listele de verificare (Checksheets, tallysheets) pot

fi utilizate ca liste de control (Checklists) n culegerea datelor. Fiele sunt utilizate
pentru a organiza faptele ntr-o manier prin care s poat fi colectate eficient datele
despre o eventual problem de calitate. De asemenea, fiele sunt folosite n special
pentru colectarea atributelor datelor n timpul inspeciilor efectuate pentru a identifica
defecte. De exemplu, datele despre frecvena sau consecinele defectelor colectate n
fiele de control sunt deseori prezentate folosind diagrame Pareto.
Diagramele Pareto - sunt o form special de reprezentare grafic sub form de

bare verticale i sunt utilizate pentru a identifica cauzele principale responsabile de
producerea majoritii efectelor unei probleme. Categoriile prezentate pe axa
271
orizontal reprezint distribuia valabil pentru 100% din observaiile posibile.

Frecvenele relative ale fiecrei cauze prezentate pe axa orizontal descresc n
mrime pn la sursa prestabilit numit altele alocat pentru cauzele
nespecificate. Tipic, diagrama Pareto va fi organizat n categorii ce msoar fie
frecvena, fie consecinele.
Histogramele - sunt o form special de grafic cu bare utilizat pentru a descrie

tendina central, dispersia i forma distribuiei statistice. Spre deosebire de
diagramele de control, histogramele nu consider influena timpului pe variaiile
existente ntr-o distribuie.
Diagramele de control (Control charts) - sunt utilizate pentru a determina dac

procesul este stabil sau nu, ori dac are performana predictibil sau nu. Ele reflect
maximul i minimul valorilor admise. Pot exista penalizri asociate depirii
limitelor specificate. Limitele de control inferioar i superioar sunt diferite fa de
limitele trecute n specificaii. Limitele de control sunt determinate utiliznd
calculele statistice standard i principii pentru a se determina starea normal a unui
proces stabil. Managerul de proiect i prile interesate corespunztoare pot utiliza
limitele de control calculate statistic pentru a identifica punctele de la care aciunile
corective trebuie luate n scopul prevenirii unor rezultate anormale. De obicei,
aciunea corectiv caut s menin stabilitatea natural a unui proces echilibrat i
capabil. Pentru procesele repetitive, limitele de control sunt n general stabilite la
3 n jurul mediei unui proces ce a fost fixat la 0. Un proces este considerat n afara
controlului cnd:
o Un punct msurat depete limitele de control;
o apte puncte consecutive se afl deasupra liniei mediane;
o apte puncte consecutive se afl sub linia median.
Diagramele de control pot fi utilizate pentru a monitoriza diferite tipuri de
variabile de ieire. Dei ele sunt utilizate frecvent pentru monitorizarea activitilor
repetitive cerute pentru producia seriilor manufacturate, diagramele de control pot
fi folosite pentru monitorizarea i abaterilor costurilor i a planificrilor timpului,
pentru monitorizarea volumului i frecvenei schimbrilor in coninut sau a altor
rezultate de management, pentru a ajuta s determine dac procesele de
management al proiectului reuesc s asigure controlul corespunztor.
Diagramele de dispersie (Scatter diagrams) - sunt perechi ordonate (X,Y),

numite diagrame de corelaie deoarece ele caut s explice o schimbare n
variabilele dependente, Y, n corelaie cu o schimbare n variabila independent, X.
Direcia de corelaie poate fi proporional (corelaie pozitiv), invers (corelaie
272
negativ) sau inexistent (corelaie zero). Dac aceast corelaie poate fi stabilit,
poate fi calculat o linie de regresie i utilizat pentru a estima cum o schimbare ntro variabil independent va influena valoarea unei variabile dependente.
FIGURA 8-7 PLAN CU SECVENE ILUSTRND UN EXEMPLU CONCEPTUAL

AL FIECRUIA DIN CELE APTE INSTRUMENTE DE BAZ ALE CALITII
8.1.2.4
Analiza comparativ (Benchmarking)
Analiza comparativ implic compararea practicilor folosite curent sau a practicilor

planificate ale proiectului cu cele ale altor proiectele comparabile n vederea identificrii
celor mai bune practici, generrii de idei pentru mbuntire i asigurrii unui
fundament pentru msurarea performanei.
Proiectele care sunt astfel comparate pot aparine organizaiei executante, pot fi din
afara acesteia sau pot fi din acelai domeniu de aplicare. Bechmarking-ul permite
efectuarea de analogii ntre proiecte din domenii diferite de aplicare.
8.1.2.5
Proiectarea de experimente
Proiectarea de experimente (DOE Design of Experiments) este o metod statistic

pentru identificarea factorilor care pot influena anumite variabile specifice ale unui
produs sau proces aflat n curs de elaborare sau n producie. DOE poate fi utilizat n
timpul procesului de planificare a managementului calitii pentru a determina numrul i
tipul testelor, precum i impactul acestora asupra costului calitii.
273
DOE contribuie la optimizarea produselor sau proceselor. Aceasta este folosit pentru
a reduce sensibilitatea performanei produsului fa de sursele de variaii cauzate de
diferene de mediu sau de fabricaie. Un aspect important al acestei tehnici este faptul c
furnizeaz un cadru statistic de lucru pentru schimbarea sistematic a tuturor factorilor
importani n locul schimbrii factorilor unul cte unul. Analiza datelor experimentale ar
trebui s furnizeze cadrul de lucru optim pentru produs sau proces, s evidenieze factorii
care influeneaz rezultatul i s arate interaciunile i sinergia ntre factori. De exemplu,
proiectanii din industria auto utilizeaz aceast tehnic pentru a determina care
combinaie de suspensii i anvelope produce cele mai potrivite caracteristici de rulare la
un cost rezonabil.
8.1.2.6
Eantionarea statistic
Eantionarea statistic (Statistical sampling) implic selectarea unei pri dintr-o

populaie de interes pentru inspecie (de exemplu, selectarea a 10 schie de proiectare
dintr-o list de 75, n mod aleatoriu). Frecvena i dimensiunea eantionului trebuie
determinate pe parcursul procesului de planificare a managementului calitii astfel
nct costul calitii s includ numrul de teste, rebuturile estimate etc.
Exist un volum substanial de cunotine n materie de eantionare statistic. n
anumite domenii de aplicare este posibil ca echipa de management al proiectului s
trebuiasc s fie familiar cu o serie de tehnici de eantionare pentru a se asigura faptul
c eantionul selectat reprezint efectiv populaia de interes.
8.1.2.7
Alte instrumente de planificare a calitii
Alte instrumente de planificare a calitii sunt folosite pentru a defini cerinele de

calitate pentru o planificare eficient a activiti de management a calitii. Acestea
includ, fr a se limita la:
Brainstorming - tehnic folosit pentru generarea de idei (definit n Seciunea

11.2.2.2).
Analiza cmpului de fore - diagrame ce prezint forele pro i contra schimbrilor.
Tehnici de grup nominal - folosite pentru a permite realizarea de brainstorminguri pe marginea ideilor n grupuri restrnse i care se revizuiesc apoi n grupuri mai
mari.
Instrumente de management i control al calitii - utilizate pentru a face legtura

i pentru a secvenia aciunile identificate (definite n Seciunea 8.2.2.1).
8.1.2.8
edine
Echipele proiectului pot organiza edine de planificare pentru planificarea

managementului calitii. Lista participanilor la aceste edine poate include:
managerul de proiect, sponsorul proiectului, membrii selectai din cadrul echipei de
274
proiect, din cadrul prilor interesate, orice persoan cu responsabilitate n activitile

de managementul al calitii proiectului cum sunt: planificarea managementului
calitii, efectuarea asigurrii calitii sau controlul calitii i alte persoane dac este
necesar.
8.1.3
Planul de management al calitii: ieiri
8.1.3.1
Planul de management al calitii este o component a planului de management

al proiectului ce descrie modul n care politica referitoare la calitate a organizaiei
executante va fi aplicat. El descrie modalitatea n care echipa de management al
proiectului planific satisfacerea cerinelor de calitate stabilite pentru proiect.
Planul de management al calitii poate fi formal sau informal, detaliat sau trasat n
linii generale. Stilul i nivelul de detaliere sunt determinate de cerinele proiectului.
Planul de management al calitii trebuie revizuit n fazele de nceput ale proiectului
pentru a garanta faptul c deciziile luate se bazeaz pe informaii exacte. Beneficiile
acestei revizii pot include o concentrare mai precis asupra valorii proiectului,
reducerilor de costuri i asupra frecvenei depirilor de timp cauzate de activitile de
refacere a lucrrilor.
8.1.3.2
Planul de mbuntire a proceselor este un plan subsidiar planului de management al

calitii sau o component a planului de management al proiectului (Seciunea 4.2.3.1).
Planul de mbuntire a proceselor detaliaz etapele pentru analizarea managementului
proiectului i a proceselor de dezvoltare a produsului n vederea identificrii activitilor
care le sporesc valoarea. Printre domeniile vizate se numr:
Limitele proceselor. Descriu aria de cuprindere a procesului propus, nceputul i

finalul acestuia, intrrile i ieirile, titularul procesului i prile interesate de proces.
Configuraia proceselor. Furnizeaz o reprezentare grafic a proceselor cu

interfee identificate, utilizat pentru facilitarea analizelor.
Modalitile de msurare a proceselor. Alturi de limitele de control permit

analize ale eficienei procesului.
Obiectivele pentru mbuntirea performanelor. Ghideaz activitile de

mbuntire a proceselor.
8.1.3.3
O modalitate de msurare a calitii (Metric) descrie un atribut al proiectului sau al

produsului i modul n care acesta va fi msurat de procesul de control a calitii. O
msurtoare este o valoare efectiv. Tolerana definete abaterile admisibile pentru
standardul de msurare. De exemplu, dac un standard de msurare a calitii proprii
275
obiectivului de calitate privind meninerea n bugetul aprobat n limita a 10% este

folosit pentru a msura costul fiecrui livrabil i n a determina abaterea procentual de
la bugetul aprobat pentru respectivul livrabil. Modalitile de msurare a calitii sunt
utilizate n procesele de asigurare i de control a calitii. Printre exemplele de modaliti
de msurare a calitii se numr execuia la timp, controlul costurilor, frecvena
neconformitilor, rata defectelor, disponibilitatea, fiabilitatea i gradul de acoperire a
testelor.
8.1.3.4
Liste de verificare a calitii
O list de verificare a calitii (Quality Checklist) reprezint un instrument structurat,

de obicei cu o component specific, utilizat pentru a verifica dac un anumit set de
msuri au fost ndeplinite. Listele de verificare bazate pe cerinele i practicile proiectului
pot fi simple sau complexe. Multe organizaii au liste de verificare standardizate pentru a
asigura consecvena n ndeplinirea sarcinilor executate frecvent. n anumite domenii sunt
disponibile liste de verificare ale asociaiilor profesionale sau furnizorilor de servicii
comerciale. Listele de verificare a calitii trebuie s ncorporeze criteriile de acceptan
incluse n referina coninutului proiectului.
8.1.3.5
Registrul prilor interesate (Seciunea 13.1.3.1);
Matricea de alocare a responsabilitilor (RAM Responsibility Assignment

Matrix) (Seciunea 9.1.2.1);
WBS i dicionarul WBS.
8.2 Efectuarea asigurrii calitii

Asigurarea calitii este procesul de auditare a cerinelor de calitate i a rezultatelor
msurtorilor controlului calitii pentru a asigura c sunt utilizate standardele de
calitate i definiiile operaionale adecvate. Un beneficiu important al acestui proces este
acela ca faciliteaz mbuntirea proceselor calitii. Intrrile, instrumentele & tehnicile
i ieirile acestui proces sunt ilustrate n Figura 8-8. Figura 8-9 ilustreaz diagrama
fluxului de date pentru acest proces.
276
FIGUR 8-8 EFECTUAREA ASIGURRII CALITII: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI
FIGURA 8-9 EFECTUAREA ASIGURRII CALITII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Procesul Efectuarea asigurrii calitii aplic un grup planificat i sistematic de

aciuni i procese definite n planul de management al calitii proiectului. Asigurarea
calitii urmrete s construiasc certitudinea c un rezultat incomplet sau viitor, numit
i lucrare n execuie, va fi realizat astfel nct s ndeplineasc ateptrile i cerinele
specificate. Asigurarea calitii contribuie la garania calitii prin prevenirea defectelor
datorit proceselor de planificare sau a inspeciilor defectelor pe durata execuiei
proiectului. Efectuarea asigurrii calitii este un proces de execuie care utilizeaz date
generate n timpul planificrii managementului calitii (Seciunea 8.1) i din timpul
efecturii controlului calitii (Seciunea 8.3).
n managementul proiectelor, prevenirea i inspeciile privind asigurarea calitii ar
trebui s aib o influen demonstrabil n cadrul proiectului. Activitile de asigurare a
calitii cad sub incidena categoriilor de lucrri de conformitate incluse n costul
calitii.
De obicei, un departament de asigurare a calitii sau o organizaie similar
277
supervizeaz activitile de asigurare a calitii. Suportul pentru asigurarea calitii,

indiferent de denumirea unitii respective, poate fi furnizat echipei de proiect,
managementului organizaiei executante, clientului sau sponsorului, dar i altor pri
interesate neimplicate activ n desfurarea proiectului.
De asemenea, efectuarea asigurrii calitii confer premizele pentru mbuntirea
continu a proceselor ca modalitate iterativ de mbuntire a calitii tuturor
proceselor. mbuntirea continu a proceselor reduce risipa i elimin activitile care
nu adaug valoare. Acest lucru permite proceselor s funcioneze la un nivel ridicat de
eficacitate i eficien.
8.2.1
Efectuarea asigurrii calitii: intrri
8.2.1.1
Descris n Seciunea 8.1.3.1. Planul de management al calitii descrie abordrile din

cadrul proiectului pentru asigurarea calitii i mbuntirile continue ale proceselor.
8.2.1.2
Descris n Seciunea 8.1.3.2. Asigurarea calitii n proiect ar trebui s fie susinut

cu consecven de ctre planurile de mbuntire a proceselor organizaiei executante.
8.2.1.3
Modaliti de msurare a calitii
Descrise n Seciunea 8.1.3.2. Modaliti de msurare a calitii (Quality Metrics)

furnizeaz caracteristicile ce ar trebui msurate i toleranele admisibile.
8.2.1.4
Msurtorile de control ale calitii
Descrise n Seciunea 8.3.3.1. Msurtorile de control al calitii sunt rezultatul

activitilor de control al calitii. Acestea sunt utilizate pentru a analiza i evalua
calitatea proceselor versus standardele de performan a organizaiei sau fa de
cerinele specificate. De asemenea, msurtorile controlului calitii pot s compare
procesele folosite n crearea de msurtori i s valideze msurtorile efective pentru a
determina nivelele lor de corectitudine.
8.2.1.5
Documentele de proiect pot influena asigurarea calitii i ar trebui s fie

monitorizate n contextul unui sistem de management al configuraiei.
8.2.2
Efectuarea asigurrii calitii: instrumente i tehnici
8.2.2.1
Instrumente de management i control ale calitii
Procesul de efectuare a asigurrii calitii utilizeaz instrumente i tehnici ale

proceselor pentru planificarea managementului calitii i pentru planificarea controlului
calitii. Exist n plus i alte instrumente disponibile ce includ (vezi Figura 8-10):
278
Diagramele de afinitate. Diagramele de afinitate sunt similare cu tehnicile de

ntocmire a hrilor mentale (mind mapping) prin faptul c sunt utilizate pentru
generarea ideilor i care pot fi corelate pentru a crea modele organizate de gndire
asupra unei probleme. Crearea WBS poate fi extins prin utilizarea diagramelor de
afinitate pentru a oferi structur n momentul detalierii coninutului pe
subcomponente.
Diagrama decizional de proces (PDPC Process Decision Program Chart ) sunt utilizate pentru nelegerea unui obiectiv n relaie cu etapele ce trebuie parcurse
pentru realizarea acelui obiectiv. PDPC este util ca o metod de planificare n cazul
apariiei unui eveniment neprevzut deoarece el ajut la anticiparea etapelor
intermediare ce pot duce la abateri de la realizarea obiectivului propus.
Interrelaionarea digraf - este o adaptare a diagramelor de relaie. Digrafurile de

relaionare furnizeaz un proces de rezolvare creativ a problemelor avnd scenarii
de complexitate moderat, scenarii care posed relaii logice de interconectare
pentru maximum 50 de elemente relevante. Digrafurile de relaionare poate fi
elaborat din date generate cu alte instrumente, cum ar fi digramele de afinitate,
diagramele de tip arbore sau diagramele Ishikawa.
Diagramele de tip arbore (tree diagrams) - sunt cunoscute ca diagrame

sistematice i pot fi utilizate pentru reprezentarea detalierii ierarhiilor cum ar fi
WBS, RBS (Risk Breakdown Structure), OBS (Organization Breakdown
Structure). n managementul proiectului, diagramele de tip arbore sunt utile n
vizualizarea relaiilor printe-copil, n orice detalierea ierarhic care utilizeaz un
set sistematic de reguli ce definesc o relaie unitar. Diagramele arbore pot fi
desenate orizontal (precum RBS) sau vertical (precum ierarhia membrilor echipei
sau OBS). Deoarece diagramele arbore permit crearea de subsidiare grupate care se
termin ntr-un singur punct de decizie, ele sunt utile ca arbori de decizie pentru
stabilirea unei valori ateptate n cazul unui numr limitat de relaii de dependen
ce au fost reprezentate grafic n mod sistematic.
Matricile de ierarhizare - identific problemele cheie i alternativele potrivite

pentru a fi ierarhizate ca un grup de decizii n vederea implementrii. nainte de a fi
aplicate, criteriile sunt ierarhizare i li se acord o pondere n vederea obinerii unui
rezultat matematic ce va clasifica opiunile ntr-o anumit ordine.
Diagramele reelei de activiti - anterior erau cunoscute ca diagrame direcie. Ele

includ att formatele de diagrame de reea (activitate pe direcie) ct i cele mai
frecvent utilizate AON (activitate pe nod). Diagramele de reea pentru activiti sunt
folosite n metodologiile de planificare a timpului proiectului, precum cele de
279
evaluare a programului i cele de analiz tehnic (de exemplu, PERT-Program

Evaluation and Review Technique), metoda drumului critic (CPM Critical Path
method), metoda diagramei de precenden PDM Precedence Diagram
Method).
Diagramele matriceale - sunt instrumente de management i control al calitii

utilizate pentru a realiza analiza datelor n organizaii cu structur matriceal.
Diagrama matriceal caut s arate fora relaiilor ntre factorii, cauzele i
obiectivele ce exist ntre rndurile i coloanele ce alctuiesc matricea.
FIGUR 8-10 PLAN CU SECVENE

ILUSTRND CELE APTE TEHNICI DE CONTROL I DE MANAGEMENT A CALITII
8.2.2.2
Audit al calitii
Un audit al calitii este un proces independent i structurat, efectuat pentru a stabili

dac activitile proiectului respect politicile, procesele i procedurile proiectului, precum
i ale organizaiei. Obiectivele unui audit al calitii pot include:
Identificarea bunelor practici din cadrul proiectului;
Identificarea tuturor neconformitilor, lipsurilor i neajunsurilor;
Imprtirea bunelor practici introduse sau implementate n proiecte similare n

cadrul organizaiei i/sau domeniului de activitate;
Oferirea proactiv de asisten ntr-o manier pozitiv pentru mbuntirea

implementrii proceselor pentru a contribui la creterea productivitii echipelor;
Evidenierea contribuiilor aduse de fiecare audit la arhiva leciilor nvate/nsuite

ale organizaiei.
280
Efortul ulterior de corectare a deficienelor ar trebui s genereze un cost redus al

calitii i o cretere a ratei de acceptare a rezultatelor proiectului din partea sponsorului
sau a clientului. Auditul calitii, realizat de auditori interni sau externi, poate fi
planificat sau inopinat.
Auditul calitii poate confirma implementarea cererilor de schimbare aprobate,
incluznd actualizri, aciuni corective, remedieri ale neconformitilor i aciuni
preventive.
8.2.2.3
Analize ale proceselor
Analiza proceselor urmeaz etapele evideniate n planul de mbuntire a proceselor

pentru a identifica mbuntirile necesare. De asemenea, analiza examineaz
problemele i constrngerile aprute, precum i activitile fr valoare adugat ce au
fost identificate n timpul derulrii proceselor. Analiza proceselor include analiza
cauzelor primare o tehnic specific folosit pentru identificarea unei probleme,
descoperirea cauzelor ascunse care au generat-o i pentru lansarea de aciuni preventive.
8.2.3
Efectuarea asigurrii calitii: ieiri
8.2.3.1
Cereri de schimbare
Cererile de schimbare sunt create i utilizate ca date de intrare n procesul de

efectuare a controlului integrat al schimbrilor (Seciunea 4.5) pentru a permite
examinarea complet a tuturor mbuntirilor recomandate. Cererile de schimbare pot
fi utilizate pentru a realiza aciuni corective sau preventive sau pentru a efectua
remedierea neconformitilor.
8.2.3.2

a se limita la:
Plan de management al costurilor (Seciunea 7.1.3.1).

8.2.3.3
Rapoartele de audit al calitii,
Planurile de instruire,
Documentaia proceselor.
8.2.3.4
Elementele patrimoniului de procese organizaionale care pot fi actualizate includ

281
standardele de calitate ale organizaiei i sistemul de management al calitii, fr a se

limita acestea.
8.3 Controlul calitii

Controlului calitii este procesul de monitorizare i nregistrare a rezultatelor
execuiei activitilor aferente calitii n vederea evalurii execuiei i recomandrii
schimbrilor necesare. Beneficiile importante ale acestui proces sunt:
1. Identificarea cauzelor calitii slabe a proceselor sau produselor i recomandarea i
/ sau luarea de msuri pentru a le elimina;
2. Validarea livrabilelor proiectului i a lucrrilor n sensul c ele satisfac cerinele
specificate de prile interesate pentru acceptarea final.
Intrrile, intrumentele & tehnicile, ieirile pentru acest proces sunt descrise in Figura
FIGURA 8-11 CONTROLUL CALITII: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI
282
FIGURA 8-12 FIGURA 8 12 CONTROLUL CALITII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Procesul de control al calitii utilizeaz un set de tehnici operaionale i lucrri

pentru a verifica c rezultatele livrate vor satisface cerinele. Asigurarea calitii trebuie
s fie utilizat de-a lungul fazelor de planificare i execuie a proiectului pentru a da
certitudinea c cerinele prilor interesate vor fi ndeplinite i controlul calitii fazelor
de execuie i de ncheiere va demonstra formal, cu date credibile, c au fost ndeplinite
criteriile de acceptan ale clientului i/sau ale sponsorului.
Echipa de management al proiectului trebuie s dein cunotine practice privind
procesele de control statistic al calitii, pentru a putea evalua datele de ieire ale
controlului calitii. Printre altele, este util ca echipa s cunoasc diferenele dintre
urmtoarele perechi de termeni:
Prevenie (mpiedicarea apariiei erorilor n proces) - inspecie (mpiedicarea

apariiei erorilor la client);
Inspecie prin sondaj (rezultatul este fie conform, fie neconform) - eantionarea
variabilelor (rezultatul este clasificat pe o scal continu care msoar gradul de
conformitate).
Tolerane (interval specificat cu rezultate acceptabile) - limite de control (ce

identific limitele de variaie normal ntr-un proces statistic stabil sau ale
performanei procesului).
283
8.3.1
Controlul calitii: intrri
8.3.1.1
Descris n Seciunea 8.1.3.1. Planul de management al proiectului conine planul

de management al calitii utilizat pentru controlul calitii. Planul de management al
calitii descrie modul n care va fi efectuat controlul calitii n cadrul proiectului.
8.3.1.2
Descrise n Seciunea 4.2.3.1. O modalitate de msurare a calitii (Quality Metric)

descrie un atribut al proiectului sau al produsului i cum va fi acesta msurat. Exemplele
includ: puncte de verificare a reclamaiilor clientului (function points), timpul mediu
ntre defectri (MTBF Mean Time Between Failure) i timpul mediu de reparare
(MTTR Mean Time To Repair).
8.3.1.3
Listele de verificare a calitii
Descrise n Seciunea 8.1.3.4. Listele de verificare a calitii sunt liste structurate ce

ajut la verificarea ndeplinirii unui set de cerine de lucrri i livrabile.
8.3.1.4
Descrise n Seciunea 4.3.3.2. Datele privind execuia lucrrilor pot include:
Realizarea tehnic planificat versus cea efectiv;
Realizarea programului de execuie planificat versus cea efectiv;
Eficiena costurilor planificat versus cea efectiv.

8.3.1.5
n cadrul procesului de efectuare a controlului integrat al schimbrilor, o actualizare

a strii controlului schimbrilor va indica faptul c anumite schimbri sunt aprobate, iar
altele nu. Cererile de schimbare aprobate pot include modificri, cum ar fi: remedieri
ale neconformitilor, metode de lucru de revizuit i un program de execuie de revizuit.
Trebuie verificat i implementarea prompt a schimbrilor aprobate.
8.3.1.6
Livrabilele
Descrise n Seciunea 4.3.3.1. Un livrabil este orice produs, rezultat sau

funcionalitate unic i verificabil, avnd ca finalizare un rezultat validat, aa cum a
fost cerut de proiect.
8.3.1.7
Documentele de proiect pot include, fr a se limita la:
Acorduri / nelegeri / contracte;
Rapoarte de audit ale calitii i registrul schimbrilor susinute de planurile

aciunilor corective;
Planuri de instruire i evaluri ale eficacitii acestora;
284
Documentaia de proces precum cea rezultat din utilizarea oricreia din cele apte
instrumente ale baz ale calitii sau instrumentele de management i control al
calitii prezentate n Figurile 8-7 i 8-10.
8.3.1.8

procesul de efectuare a controlului calitii include, fr a se limita la:
Standarde i politici de calitate ale organizaiei;
Reglementri, standarde de lucru;
Proceduri de raportare a situaiilor, neconformitilor i politicilor de comunicare.
8.3.2
Controlul calitii: instrumente & tehnici
8.3.2.1
apte instrumente de baz n managementul calitii
Descrise n Seciunea 8.1.2.3. Cele apte instrumente i tehnici (7QC) sunt ilustrate
conceptual n Figura 8-7.
8.3.2.2
Eantionare statistic
Descris n Seciunea 8.1.2.6. Eantioanele sunt selectate i testate conform definiiei

din planul de management al calitii.
8.3.2.3
Inspecii
O inspecie reprezint examinarea unui produs al lucrrii pentru a determina dac

acesta este conform cu standardele documentate. Rezultatele unei inspecii includ de
obicei msurtori, iar inspeciile pot fi realizate la orice nivel. De exemplu, pot fi
inspectate rezultatele unei singure activiti sau poate fi inspectat produsul final al unui
proiect. Inspeciile pot fi denumite examinri, recenzii de grup, audit sau parcurgeri ale
cerinelor. n anumite domenii de aplicare, aceti termeni au sensuri stricte i specifice.
Inspeciile sunt utilizate i pentru a valida remedierea neconformitilor.
8.3.2.4
Verificri ale cererilor de schimbare aprobate
Toate cererile de schimbare aprobate ar trebui revizuite pentru a verifica dac acestea
au fost implementate conform aprobrii.
8.3.3
Controlul calitii: ieiri
8.3.3.1
Msurtorile de controlul al calitii
Msurtorile controlului calitii sunt rezultate documentate ale activitilor de

control al calitii. Ele ar trebui notate n forma specificat prin procesul Planificarea
managementului calitii (Seciunea 8.1).
8.3.3.2
Schimbrile validate
Toate elementele inlocuite sau remediate sunt inspectate i vor fi acceptate sau
285
respinse, nainte de anunarea unei decizii. Elementele respinse pot necesita refacerea
sau remedierea.
8.3.3.3
Un obiectiv specific al controlului calitii este determinarea corectitudinii

livrabilelor. Rezultatele proceselor de control al calitii execuiei sunt livrabile
verificate. Livrabilele verificate sunt o intrare pentru procesul Validarea coninutului
(Seciunea 5.5) n vederea acceptrii formale.
8.3.3.4
Informaiile privind execuia lucrrilor constau n datele privind execuia colectate

din diverse procese de control, analizate n context i integrate pe baza relaiilor dintre
domenii. Exemplele includ informaii despre ndeplinirea cerinelor proiectului cum ar
fi cauzele respingerilor, lucrrile de refacere sau necesitatea de ajustri ale proceselor.
8.3.3.5
Cereri de schimbare
Dac aciunile corective sau preventive recomandate, respectiv remedierea

neconformitilor necesit o schimbare a planului de management al proiectului, atunci
trebuie iniiat o cerere de schimbare (Seciunea 4.4.3.1) conform procesului
Efectuarea controlului integrat al schimbrilor (Seciunea 4.5).
8.3.3.6

a se limita la:
Planul de mbuntire a proceselor (Seciunea 8.1.3.2).

8.3.3.7
Documentele de proiect care pot fi actualizate includ standardele de calitate, fr a

se limita la:
Standarde de calitate;
Acorduri / contracte / nelegeri;
Rapoarte de audit ale calitii i registrul schimbrilor susinute de planurile

aciunilor corective;
Planuri de instruire i evaluarea eficacitii acestora;
Documentaia de proces, cum ar fi cea rezultat din utilizarea oricruia din cele apte
instrumente ale baz ale calitii sau din utilizarea instrumentelor de management i
control al calitii.
8.3.3.8
Elementele patrimoniului de procese organizaionale care pot fi actualizate includ,

fr a se limita la:
286
Liste de verificare completate. Dup completare, listelele de verificare devin parte

a documentaiei proiectului i a patrimoniului de procese organizaionale (Seciunea
4.1.1.5).
Documentaii ale leciilor nsuite. Cauzele abaterilor, raionamentele din spatele

aciunilor corective alese i alte tipuri de lecii nvate din controlul calitii sunt
documentate astfel nct s devin parte a bazei de date istorice, att pentru proiect,
ct i pentru organizaia executant.
287
9 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE

PROIECTULUI
Managementul resurselor umane ale proiectului include procesele aferente
organizrii, gestionrii i conducerii echipei de proiect. Echipa de proiect este alctuit
din persoane avnd roluri i responsabiliti atribuite n vederea realizrii proiectului.
Membrii echipei de proiect pot avea diferite categorii de competene, pot fi alocai
parial (part-time) sau total (full-time), pot fi adugai n echip i eliberai din
echip n funcie de progresul proiectului. Membrii echipei de proiect pot fi considerai
angajaii proiectului. Aadar, membrilor echipei de proiect le sunt atribuite roluri i
responsabiliti specifice, iar implicarea tuturor membrilor echipei n planificarea
proiectului i n luarea deciziilor este benefic. Participarea membrilor echipei, nc din
faza de planificare, adaug expertiz acestora i consolideaz angajamentul lor fa de
proiect.
Figura 9-1 prezint o vedere de ansamblu a proceselor managementului resurselor
umane ale proiectului, dup cum urmeaz:
9.1 Planificarea managementului resurselor umane reprezint procesul de
identificare i documentare a rolurilor proiectului, responsabilitile, competenele
cerute, relaiile de raportare i de creare a planului de management al echipei
proiectului;
9.2 Constituirea echipei de proiect reprezint procesul de confirmare a
disponibilitii resurselor umane i obinerea angajamentului acestora de a realiza
activitile proiectului;
9.3 Dezvoltarea echipei de proiect reprezint procesul de mbuntire a
competenelor, a interaciunilor i a atmosferei generale de lucru a echipei n scopul
mbuntirii performanelor proiectului;
9.4 Managementul echipei de proiect - reprezint procesul de urmrire a realizrilor
membrilor echipei, evaluarea performanei echipei, soluionarea problemelor i
gestionarea schimbrilor n scopul extinderii performanelor proiectului.
288
FIGURA 9-1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI: VEDERE GENERAL
Aceste procese interacioneaz ntre ele, dar i cu alte procese din alte Arii de
cunotine, aa cum sunt descrise n detaliu n Seciunea 3 i n Anexa A1.
Ca rezultat al acestor interaciuni pot avea loc planificri adiionale pe parcursul
proiectului, cum ar fi:
289
Dup ce echipa iniial a proiectului creeaz WBS, poate apare necesitatea

suplimentrii cu noi membri a echipei.
n plus, adugarea noilor membri n echip, nivelul lor de experien sau lipsa, poate
diminua sau din contr crete riscurile proiectului i implicit nevoia de planificare
suplimentar a riscurilor.
Atunci cnd duratele activitilor sunt estimate, bugetate, detaliate sau planificate,
nainte de identificarea tuturor membrilor echipei de proiect i a nivelului lor de
competen, duratele activitilor pot suferi modificri.
Echipa de management al proiectului este o parte a echipei de proiect i este
responsabil de managementul proiectului i de activitile de leadership, cum ar fi:

iniierea, planificarea, execuia, monitorizarea, controlul i ncheierea diverselor faze ale
proiectului. Acest grup al echipei de proiect poate fi considerat c reprezint nucleul
proiectului, respectiv echipa executiv sau leadership-ul proiectului. Pentru proiecte
mici, responsabilitile de management al proiectului pot fi atribuite ntregii echipe sau
numai managerului de proiect. De obicei, sponsorul proiectului lucreaz cu echipa de
management al proiectului, acordnd asisten pentru finanarea proiectului, n
clarificarea coninutului proiectului, monitorizarea progresului i influenarea prilor
interesate att celor aferente organizaiei solicitante a proiectului ct i celor aferente
organizaiei executante a proiectului, n beneficiul proiectului.
Managementul i conducerea echipei de proiect include, fr a se limita la:
Influenarea echipei proiectului. Managerul de proiect trebuie s

contientizeze i s influieneze, atunci cand e posibil, factorii umani ce pot
afecta proiectul. Aceti factori includ: mediul de lucru al echipei, localizarea
geografic a membrilor echipei, comunicarea ntre prile interesate, politicile
interne i externe, diferenele culturale, structura organizaional i ali factori
ce pot afecta performana proiectului.
Comportamentul etic i profesional. Echipa de management a proiectului ar

trebui s contientizeze, s subscrie i s se asigure ca toi membrii echipei au
un comportament etic i profesional.
9.1 Planificarea managementului resurselor umane

Planificarea managementul resurselor umane este procesul de identificare i
documentare a rolurilor, responsabilitilor i a competenelor necesare, de raportare a
relaiilor (profesionale), i de creare a planului de management al asigurrii cu personal.
Principalul avantaj al acestui proces este acela de a stabili rolurile i responsabilitile
n cadrul proiectului, organigramele proiectului i planul de management al personalului
290
(Staffing Management Plan) incluznd
planificarea recrutrii i eliberrii
personalului. Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces sunt prezentate
n Figura 9-2. Figura 9-3 descrie diagrama fluxului de date pentru acest proces.
FIGURA 9-2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE:

INTRRI, INSTRUMENTE I TEHNICI, IEIRI
FIGURA 9-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Planificarea resurselor umane este utilizat pentru a stabili i identifica resursele

umane cu competenele necesare pentru succesul proiectului. Planul de management al
resurselor umane descrie modul n care vor fi gestionate i structurate n cadrul
proiectului rolurile i responsabilitile, relaiile de raportare i managementul
personalului. Acesta va conine i urmtoarele:
Planul de management al personalului ce include planificarea angajrii personalului

i eliberarea acestuia,
291
Identificarea nevoilor de instruire/formare;
Strategii de formare a echipelor (team building);
Planuri pentru programe de recunoatere a meritelor, promovare i recompensare;
Consideraii privind conformitatea;
Probleme de siguran;
Impactul asupra organizaiei a planului de management al angajrii personalului n

proiect.
Planificarea eficient a resurselor umane ar trebui s ia n calcul disponibilitatea
resurselor critice i competiia pentru alocarea acestora. Rolurile n proiect pot fi

desemnate echipelor sau membrilor acestora. Aceste echipe sau membri ai echipelor pot
fi din interiorul sau din afara organizaiei executante a proiectului. Alte proiecte pot
concura pentru resursele umane cu aceleai competene sau aptitudini. Avnd n vedere
aceti factori, costurile proiectului, programul de execuie, riscurile, calitatea i alte
elemente ale proiectului pot fi semnificativ afectate.
9.1.1
Planificarea managementului resurselor umane: intrri
9.1.1.1
Descris n Seciunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului este utilizat n

elaborarea planului de management al resurselor umane, conform descrierii din
Seciunea 9.1.3.1. Informaiile utilizate pentru elaborarea planului de management al
resurselor umane includ, fr a se limita la:
Ciclul de via al proiectului i procesele care vor fi aplicate n fiecare faz;
Modalitatea n care vor fi executate lucrrile proiectului pentru a atinge obiectivele

proiectului;
Un plan de management al schimbrilor ce documenteaz cum vor fi monitorizate

i controlate acestea;
Un plan de management al configuraiei ce documenteaz cum va fi realizat

managementul configuraiilor;
Modalitatea n care va fi asigurat i meninut integritatea versiunii de referin a

proiectului;
Nevoi i metode de comunicare ntre prile interesate.

9.1.1.2
Descrise n Seciunea 6.4.3.1. Planificarea resurselor umane utilizeaz cerinele de

resurse ale activitilor pentru a determina necesarul de resurse umane pentru proiect.
Cerinele preliminare cu privire la membrii echipei de proiect i competenele acestora
sunt elaborate progresiv ca parte a procesului de realizare a planului de management al
292
resurselor umane.
9.1.1.3

de planificare a managementului resurselor umane includ, fr a se limita la:
Structura i cultura organizaional,
Resursele umane existente,
Dispersia geografic a membrilor echipei,
Politicile interne de administrare a personalului (de exemplu, Regulamentele de ordine

interioar, Regulamente de organizare i funcionare),
Condiiile pieii.
9.1.1.4

contribui la elaborarea planului de resurse umane include, fr a se limita la:
Procesele organizaionale standard, politicile i descrierile rolurilor;
Modelele pentru organigrame i fie de post;
Lecii nvate despre structurile organizaionale utilizate cu succes n proiecte

anterioare;
Proceduri de escaladare a rezolvrii problemelor din echipa de proiect i n cadrul

organizaiei.
9.1.2
Planificarea managementului resurselor umane:
9.1.2.1
Organigramele i fiele de post
Exist mai multe formate pentru documentarea rolurilor i responsabilitilor

membrilor echipei. Majoritatea formatelor se ncadreaz n unul dintre cele trei tipuri de
mai jos (Figura 9-4):
ierarhic;
matriceal;
orientat pe text.
n plus, anumite alocri de resurse umane n cadrul proiectului sunt prezentate n
planurile subsidiare, cum ar fi planurile de management al riscurilor, calitii sau

comunicrii.
Indiferent de metoda utilizat, obiectivul este acela de a asigura faptul c fiecare
pachet de lucrri (WP) are un titular precis identificat i c toi membrii echipei au o
nelegere clar a rolurilor i responsabilitilor lor. De exemplu, un format ierarhic
poate fi utilizat n reprezentarea rolurilor de nivel general (titulatura postului), n timp
ce un format text este mai potrivit documentrii responsabilitilor detaliate.
293
FIGURA 9-4 FORMATELE DE DEFINIRE A ROLURILOR I RESPONSABILITILOR
Diagrame de tip ierarhic. Structura tradiional a organigramei poate fi utilizat

pentru a prezenta poziiile i dependenele ntr-un format grafic, de sus n jos. WBS
conceput pentru a prezenta modul n care livrabilele proiectului sunt repartizate pe
pachete de lucrri (WP), ofer un mod de a prezenta domeniile de responsabilitate
de nivel general. n timp ce WBS prezint o detaliere a lucrrilor proiectului,
structura ierarhic a organizaiei (OBS Organization Breakdown Structure) este
dispus pe departamentele, unitile sau echipele existente n organizaie, cu
activiti sau pachete de lucrri ale proiectului atribuite fiecrui departament. Un
departament operaional, cum ar fi cel de tehnologia informaiei sau de achiziii, i
poate vedea toate responsabilitile sale n proiect prin consultarea poziiei sale n
OBS. Structura detaliat a resurselor (RBS Resource Breakdown Structure) este
o list ierarhic de resurse structurat pe categorii i tipuri de resurse, utilizat pentru
facilitarea planificrii i controlului lucrrilor proiectului. Fiecare nivel ierarhic
inferior reflect o detaliere i mai mare a descrierii resurselor pn la un nivel
suficient de detaliat pentru a fi utilizat mpreun cu WBS, permind astfel ca
lucrrile s fie planificate, monitorizate i controlate. Structura detaliat a resurselor
(RBS) este util pentru urmrirea costurilor proiectului i poate fi aliniat cu
sistemul contabil al organizaiei. Sistemul contabil poate include i alte categorii de
resurse diferite de cele umane.
Diagrame pe baz de matrice. O matrice a responsabilitilor (RAM

Responsibility Asignement Matrix) este un tabel ce prezint resursele umane
alocate fiecrui pachet de lucrri (WP). Ea ilustreaz conexiunile dintre pachete de
lucrri sau activiti i membrii echipei de proiect. Pentru proiectele mai mari,
RAM-urile pot fi elaborate la diferite niveluri. De exemplu, un RAM de nivel
general poate defini responsabilitile unui grup al echipei sau al unei uniti n
cadrul fiecrei componente WBS, n timp de RAM detaliate sunt utilizate n cadrul
unui grup pentru a desemna rolurile, responsabilitile i nivelurile de autoritate
294
pentru activitile specifice. Formatul matriceal prezint toate activitile asociate cu

o persoan i toate persoanele asociate cu o activitate. Acest lucru asigur i faptul
c, pentru O SARCIN UNIC exist O UNIC PERSOAN RESPONSABIL
(accountable) pentru o activitate, n scopul evitrii confuziei privind
responsabilitatea.
Un exemplu de RAM este matricea RACI (Responsible, Accountable, Consulted
and Informed) - nsrcinat, responsabil, consultat i informat), prezentat n Figura 95. Exemplul de matrice prezint n coloana din stnga lucrarea care trebuie efectuat
sub form de activiti. Resursele umane alocate pot fi prezentate ca indivizi sau grupuri.
Managerul de proiect poate selecta alte opiuni, cum ar fi denumirile de ef , resurs
sau altele, n funcie de fiecare proiect. Matricea RACI este important mai ales atunci
cnd echipa este alctuit din resurse interne i externe, pentru a se asigura mprirea
clar a rolurilor i ateptrilor.
FIGURA 9-5 MATRICEA RESPONSABILITILOR (RAM) N FORMATUL RACI
Formatele orientate pe text. Responsabilitile membrilor de echip care necesit

descrieri detaliate pot fi specificate n formatele de tip text. De obicei sub form de
formulare tipizate, aceste documente ofer informaii despre responsabiliti,
autoritate, competene i calificri. Documentele sunt cunoscute sub diverse
denumiri, inclusiv fie de post i formulare tip rol-responsabilitate-autoritate.
Aceste documente pot fi utilizate ca modele pentru proiecte ulterioare, mai ales
atunci cnd informaiile sunt actualizate pe parcursul proiectului curent prin
aplicarea leciilor nvate.
9.1.2.2
Socializarea
Socializarea (Networking) reprezint interaciunea formal i informal cu alte

persoane dintr-o organizaie, industrie sau mediu profesional. El reprezint un mod
constructiv de a nelege factorii politici i interpersonali care vor afecta eficiena
295
diverselor opiuni de management al asigurrii cu personal.

Managementul resurselor umane are de ctigat n urma socializrii de succes prin
mbuntairea cunotinelor despre i accesul la resursele umane, cum ar fi: competene
nalte, experien specializat i oportuniti de parteneriate externe.
Exemplele de socializare a resurselor umane includ corespondena proactiv, mese
oficiale, conversaii informale, inclusiv edine i evenimente, conferine i
simpozioane. Socializarea poate fi o tehnic util la nceputul unui proiect. De
asemenea, ea poate fi un mod eficace de a mbunti dezvoltarea managementului
profesionist de proiect n timpul sau dup finalizarea proiectului.
9.1.2.3
Teoria organizaional
Teoria organizaional ofer informaii despre modul n care se comport persoanele,

echipele i unitile organizaionale. Utilizarea temelor comune identificate n teoria
organizaional poate reduce timpul, costul i efortul necesar pentru crearea ieirilor
procesului de planificare a managementului resurselor umane i poate mbunti
eficiena planificrii.
Un aspect important este recunoaterea faptului c diferite structuri organizaionale
au rspunsuri individuale diferite, performane individuale i relaii personale
caracteristice. De asemenea, teoriile organizaionale aplicabile pot recomanda exersarea
unui stil de leadership flexibil, care s se adapteze la schimbrile nivelului de maturitate
a echipei pe ntreaga durat de desfurare a proiectului.
9.1.2.4
Expertizarea
n dezvoltarea planului de management al resurselor umane, expertizarea este

folosit la:
ntocmirea listei de cerine preliminare pentru competenele necesare;
Evaluarea rolurilor solicitate pentru proiect pe baza fielor de post standardizate din
cadrul organizaiei;
Determinarea preliminar a nivelului de efort i a numrului de resurse necesare

pentru realizarea obiectivelor proiectului;
Determinarea relaiilor de raportare necesare, n concordan cu cultura

organizaional;
ndrumarea privind momentul oportun pentru implicarea resurselor umane, pe baza

leciilor nvate i a condiiilor pieii;
Identificarea riscurilor asociate planurilor de recrutare, meninere i eliberare a

personalului;
Identificarea i recomandarea programelor de conformitate cu normele

guvernamentale i sindicale aplicabile.
296
9.1.2.5
edinele
n planificarea managementului resurselor umane din proiect, echipa de management

al proiectului va organiza edine de planificare. Modalitile de lucru n cadrul
edinelor sunt combinaii de instrumente i tehnici ce permit tuturor membrilor echipei
de management al proiectului s ajung la un consens cu privire la planul de
management al resurselor umane.
9.1.3
Planificarea managementului resurselor umane: ieiri
9.1.3.1
Planul de management al resurselor umane, ca parte component a planului de

management al proiectului, ofer ndrumare cu privire la modul n care resursele umane
trebuie definite, angajate, furnizate, gestionate, controlate i n cele din urm eliberate.
De asemenea, planul de management al resurselor umane i orice revizie ulterioar sunt
de asemenea intrri n procesul de elaborare a planului de management al proiectului.
Planul de management al resurselor umane include urmtoarele elemente, fr a se
limita la:
Roluri i responsabiliti. Urmtoarele aspecte trebuie tratate din momentul

stabilirii rolurilor i responsabilitilor necesare pentru realizarea unui proiect:
o Rolul. Funcia asumat sau atribuit unei persoane n proiect. Exemple de
roluri de proiect sunt: inginer de construcii civile, analist al proceselor de
afaceri (Business analyst) sau coordonator al activitilor de testare.
Claritatea definirii autoritii rolului, responsabilitile i limitele rolului
trebuiesc documentate.
o Autoritate. Dreptul de a utiliza resursele proiectului, de a lua decizii, de a
semna aprobri, de a accepta livrabile i de a influena pe alii n realizarea
lucrrilor din proiect. Exemplele de decizii care necesit autoritate clar
includ i alegerea unei metode de realizare a unei activiti, recepia
calitativ i modul n care sunt tratate abaterile proiectului. Membrii echipei
acioneaz cel mai bine atunci cnd nivelul lor de autoritate individual
corespunde cu responsabilitile lor specifice.
o Responsabilitatea. Atribuii delegate i lucrri care se ateapt a fi realizate
de ctre un membru al echipei de proiect n vederea finalizrii activitilor
proiectului.
o Competena. Aptitudinea i capacitatea necesare pentru realizarea
activitilor alocate n limitele constrngerilor proiectului. Dac membrii
echipei de proiect nu dein competenele necesare, execuia proiectului poate
297
fi pericilitat. Rspunsuri proactive, cum ar fi instruire, angajri noi,

schimbri n programul de execuie sau n coninutul proiectului sunt iniiate
n momentul n care sunt identificate astfel de neconcordane.
Organigramele proiectului. Organigrama proiectului este o reprezentare grafic a

membrilor echipei de proiect i a relaiilor de raportare a acestora. Aceasta poate fi
formal sau informal, extrem de detaliat sau trasat n linii generale, n funcie de
necesitile proiectului. De exemplu, organigrama proiectului pentru o echip de
intervenie n caz de dezastru pentru 3.000 de persoane va fi mult mai detaliat dect
organigrama unui proiect intern pentru 20 de persoane.
Planul de management al personalului. Planul de management al personalului

este o component a planului de management al resurselor umane ce descrie
CERINELE pe care trebuie s le ndeplineasc resursele umane, CND i CUM
membrii echipei de proiect vor fi implicai i CT TIMP vor fi necesare resursele
solicitate. Planul de management personalului poate fi formal sau informal, extrem
de detaliat sau trasat n linii generale, n funcie de necesitile proiectului. Planul
este actualizat continuu n timpul proiectului pentru a ghida permanent activitile
de recrutare i de dezvoltare a membrilor echipei. Informaiile din planul de
management al personalului difer n funcie de domeniul de aplicare i de mrimea
proiectului, dar elementele avute n vedere vor include:
o Recrutarea personalului. n momentul planificrii constituirii echipei de
proiect apar o serie de ntrebri. De exemplu:
resursele umane vor proveni din organizaie sau din surse externe
contractate?
membrii echipei trebuie s lucreze grupai ntr-un singur loc fizic

(colocation) sau pot lucra din locuri diferite?
care sunt costurile asociate fiecrui nivel de expertiz necesar pentru

proiect?
care este nivelul de asisten care poate fi asigurat de departamentul

de resurse umane i de managerii funcionali ai organizaiei pentru
echipa de management al proiectului?
o Calendarele resurselor. Calendarele resurselor identific zilele lucrtoare i

schimburile de lucru pentru care fiecare resurs specific este disponibil.
Planul de management al personalului descrie intervalele de timp necesare
membrilor echipei proiectului, la nivel individual sau colectiv, ct i
activitile de constituire a echipei, cum ar fi momentul n care trebuie
nceput recrutarea. Un instrument utilizat pentru planificarea resurselor
298
umane este o histogram a resurselor folosit de ctre echipa de management

al proiectului ca modalitate de reprezentare vizual sau de alocare a
resurselor pentru toate prile interesate. Aceast diagram ilustreaz
numrul de ore necesare sptmnal sau lunar, pe ntreaga durat de
desfurare a proiectului, pentru o persoan, un departament sau pentru
ntreaga echip de proiect. Diagrama poate conine o linie orizontal care
reprezint numrul maxim disponibil de ore pentru o anumit resurs. Barele
care depesc numrul maxim disponibil de ore implic necesitatea unei
strategii de optimizare a resurselor (Seciunea 6.6.2.4), cum ar fi adugarea
mai multor resurse sau modificarea programului de execuie.
Un exemplu al histogramei cu resurse este prezentat n figura 9-6.
FIGURA 9-6 EXEMPLU DE HISTOGRAM A RESURSELOR UMANE
o Planul de eliberare a personalului. Determinarea metodei i a momentului

eliberrii membrilor echipei aduc beneficii att proiectului, ct i membrilor
echipei. Cnd membrii echipei sunt eliberai dintr-un proiect, costurile asociate
acestor resurse nu mai sunt facturate proiectului, reducndu-se astfel costurile
proiectului. Moralul echipei este mbuntit atunci cnd este deja planificat o
tranziie uoar ctre alte proiecte ulterioare. Un plan de eliberare a personalului
poate ajuta i la diminuarea riscurilor privind resursele umane ce pot aprea n
timpul sau la sfritul unui proiect.
o Necesitile de instruire / formare (training) . n cazul n care este de ateptat
ca membrii alocai echipei s nu dein competenele necesare, poate fi elaborat
un plan de training n cadrul proiectului. Planul poate include modaliti de
299
sprijin a membrilor echipei pentru a obine certificri ce pot susine capacitatea

acestora n beneficiul proiectului.
o Recunoaterea meritelor i recompensele. Criteriile clare pentru recompense i
un sistem planificat al utilizrii acestora ajut la promovarea i consolidarea
comportamentelor dorite. Pentru a fi eficiente, aprecierea i recompensele
trebuie s se bazeze pe sarcinile i realizrile aflate n responsabilitatea
persoanei. De exemplu, un membru al echipei recompensat pentru ndeplinirea
obiectivelor de cost trebuie s aib un nivel de control adecvat asupra deciziilor
care afecteaz cheltuielile. Crearea unui plan cu durate determinate pentru
distribuirea acestor recompense asigur faptul c aprecierea are loc i nu este
uitat. Recunoaterea meritelor i recompensele fac parte din procesul de
dezvoltare a echipei de proiect (Seciunea 9.3).
o Conformitatea. Planul de management al personalului poate cuprinde strategii
pentru respectarea reglementrilor guvernamentale, a contractelor sindicale i a
altor politici de resurse umane existente.
o Sigurana. Politicile i procedurile de siguran i securitate, care protejeaz
membrii echipei de proiect, pot fi incluse n planul de management, dar i n
registrul riscurilor.
9.2 Constituirea echipei de proiect

Constituirea echipei de proiect este procesul de confirmare a disponibilitii
resurselor umane i formrii echipei necesare pentru realizarea proiectului. Principalul
beneficiu al acestui process const n conceperea i ghidarea seleciei echipei, mpreun
cu desemnarea responsabilitii pentru a realiza o echip de succes.
9-7.
FIGURA 9-7 CONSTITUIREA ECHIPEI DE PROIECT: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI
300
FIGURA 9-8 CONSTITUIREA ECHIPEI DE PROIECT: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Echipa de management al proiectului poate avea sau nu control direct asupra

selectrii membrilor echipei din cauza contractelor colective de munc, utilizrii
personalului subcontractat, mediului matriceal al proiectului, dependenelor interne sau
externe de raportare sau din alte motive. n momentul constituirii echipei de proiect este
important luarea n considerare a urmtorilor factori:
Managerul de proiect sau echipa de management al proiectului ar trebui s negocieze

i s influeneze eficient persoanele care sunt n msur s furnizeze resursele umane
necesare pentru proiect.
Eecul n recrutarea resurselor umane necesare pentru proiect poate afecta

programul de execuie, bugetul, satisfacia clientului, calitatea i riscurile
proiectului. Lipsa resurselor umane sau a competenelor reduce ansele de reuit i,
n cel mai pesimist scenariu, poate conduce la anularea proiectului.
Dac resursele umane nu sunt disponibile din cauza constrngerilor, precum factorii
economici sau datorit alocrii anterioare n alte proiecte, este posibil ca managerul
sau echipa de proiect s aloce resurse alternative cu un nivel mai redus al
competenelor, dar fr a nclca criteriile juridice, de reglementare, obligatorii sau
de alt natur.
Aceti factori ar trebui avui n vedere i planificai n cadrul etapelor de planificare a

proiectului. Managerul de proiect sau echipa de management al proiectului va trebui s
301
reflecteze asupra impactului oricrei indisponibiliti a resurselor umane necesare n

planul programului de execuie, buget, riscuri, calitate, planul de instruire i n alte
planuri de management al proiectului.
9.2.1
Constituirea echipei proiectului: intrri
9.2.1.1
Descris n Seciunea 9.1.3.1 Planul de management al resurselor umane asigur

ndrumarea privind modul n care resursele umane ale proiectului ar trebui identificate,
implicate, gestionate i eventual eliberate. Acesta include:
Rolurile i responsabilitile care definesc poziiile, aptitudinile i competenele

cerute de proiect;
Organigrame ale proiectului care indic numrul de persoane necesar pentru proiect;
Planul de management al asigurrii cu personal care s prezinte perioadele de timp

estimate n care este necesar fiecare membru al echipei i alte informaii importante
pentru constituirea echipei de proiect.
9.2.1.2
Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaiei ce influeneaz procesul

de constituire a echipei de proiect includ, fr a se limita la:
Informaiile existente despre resursele umane, incluznd disponibilitatea, nivelul

competenelor, experiena anterioar, interesul de a lucra n proiect i costul aferent;
Politicile de administrare a personalului, cum ar fi cele care afecteaz externalizarea

de resurse umane;
Structura organizaional, conform descrierii din Seciunea 2.3.1;
Amplasarea proiectului ntr-un singur loc fizic (Gruparea echipei -Colocation)

sau distribuit n mai multe locuri.
9.2.1.3
Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale ce influeneaz

procesul de constituire a echipei de proiect include politicile, procesele i procedurile
standard ale organizaiei, dar fr a se limita la acestea.
9.2.2
Constituirea echipei de proiect: instrumente i tehnici
9.2.2.1
Pre-alocarea
Atunci cnd membrii echipei de proiect sunt selectai n avans, acetia sunt
considerai pre-alocai. Aceast situaie poate aprea dac proiectul este rezultatul
includerii anumitor persoane ntr-o licitaie, dac proiectul depinde de expertiza
302
anumitor persoane sau dac anumite alocri de personal sunt deja definite n Carta
proiectului.
9.2.2.2
Negocierea
n multe proiecte, alocrile de personal sunt negociate. De exemplu, poate fi necesar

ca echipa de management a proiectului s negocieze cu:
Managerii funcionali pentru a se asigura c proiectul primete personalul calificat

corespunztor la momentul oportun i c membrii echipei de proiect vor fi capabili,
dispui i autorizai s lucreze la proiect pn la finalizarea responsabilitilor
acestora,
Alte echipe de management al proiectului din organizaia prestatoare n vederea

alocrii corespunztoare a resurselor umane deficitare sau specializate,
Organizaii externe, distribuitori, furnizori, contractori etc. pentru resurse

umane corespunztoare, deficitare, specializate, calificate, certificate sau de alt
natur specificat. O atenie deosebit trebuie acordat politicilor de negociere
externe, practicilor, proceselor, ghidurilor i reglementrilor interne, aspectului
legal i altor criterii similare.
Capacitatea echipei de management al proiectului de a influena pe alii joac un rol

important n negocierea alocrilor de personal, aa cum l joac i politicile din cadrul
organizaiilor implicate. De exemplu, un manager funcional va cntri beneficiile i
vizibilitatea proiectelor concurente pentru a determina destinaia alocrii angajailor
excepionali solicitai de diverse echipe de proiect.
9.2.2.3
Achiziiile
Atunci cnd organizaia executant este incapabil s asigure personalul necesar

pentru finalizarea unui proiect, serviciile necesare pot fi achiziionate din surse externe.
Acest lucru poate implica angajarea de consultani individuali sau subcontractarea
lucrrilor ctre o alt organizaie.
9.2.2.4
Echipele virtuale
Utilizarea echipelor virtuale genereaz posibiliti noi n cooptarea de membri n

echipa de proiect. Echipele virtuale pot fi definite ca grupuri de persoane cu un obiectiv
comun care i ndeplinesc rolurile fr a avea nevoie de prea mult timp pentru edine
fa n fa. Disponibilitatea mijloacelor electronice de comunicare, cum ar fi mesajele
e-mail, conferinele audio, edinele bazate pe Web i conferinele video au fcut
fezabil existena acestor echipe virtuale. Formatul echipei virtuale face posibile
urmtoarele aspecte:
Constituirea echipei din persoane ale aceleai organizaii care triesc n regiuni
geografice dispersate;
303
Adugarea de expertiz specializat unei echipe de proiect, chiar dac expertul nu

se afl n aceeai regiune geografic;
Includerea angajailor care lucreaz de acas;
Constituirea echipelor din persoane care lucreaz n schimburi, ore sau zile diferite;
Includerea n echip a persoanelor cu mobilitate limitat sau cu dizabiliti;
Abordarea proiectelor care ar fi fost ignorate din cauza costurilor deplasrilor.
Utilizarea echipelor virtuale prezint i cteva dezavantaje, cum ar fi:
Posibilitatea apariiei nenelegerilor;
Sentimentul de izolare;
Dificulti n mprtirea cunotinelor i a experienei ntre membrii echipei;
Costul tehnologiei adecvate.

Planificarea comunicrii crete n importan n cadrul echipei virtuale. Poate fi
nevoie de mai mult timp pentru stabilirea clar a ateptrilor, facilitarea comunicrii,
elaborarea protocoalelor de soluionare a conflictelor, includerea persoanelor n
procesul decizional, nelegerea diferenelor culturale i mprtirea recunoaterii
reuitelor.
9.2.2.5
Analize decizionale multicriteriale
Criteriile de selecie sunt folosite deseori ca parte a procesului de recrutare a echipei

proiectului. Prin utilizarea instrumentului pentru analiz decizional multicriterial,
criteriile sunt dezvoltate i utilizate pentru a evalua sau aloca scorul pentru membrii
potenial ai echipei. Criteriile sunt evaluate n concordan cu importana relativ a
nevoilor din echip. Cteva exemple de criterii de selecie ce pot fi utilizate pentru
evaluarea membrilor echipei sunt prezentate n continuare:
Disponibilitatea. Identific dac membrul echipei este disponibil n cadrul

proiectului n perioada de timp necesar; dac apare aici vreo temere n ceea ce
privete disponibilitatea de-a lungul duratei proiectului;
Costul. Verific dac costul adugrii unui membru n echip se ncadreaz n

limitele bugetate;
Experiena. Verific dac membrul echipei are experien relevant ce va contribui

la succesul proiectului;
Abilitatea. Verific dac membrul echipei are competenele necesare proiectului;
Cunotine. Analizeaz dac membrul echipei are cunotine relevante despre

client, proiecte similare implementate i nuane ale mediului proiectului;
Aptitudini. Determin dac membrul are aptitudini relevante n utilizarea

instrumentelor, n implementarea proiectului sau instruire adecvat;
Atitudine. Determin dac membrul are abilitatea de a lucra cu alii, ntr-o echip
304
unit;
Factori internaionali. Consider localizarea membrului echipei, fusul orar i

capabilitile acestuia de comunicare.
9.2.3
Constituirea echipei de proiect: ieiri
9.2.3.1
Nominalizri ale personalului proiectului
Proiectul este asigurat cu personal atunci cnd persoanele corespunztoare sunt

nominalizate ca membrii ai echipei de proiect. Documentaia acestor nominalizri poate
include un registru al echipei de proiect, informri ctre membrii echipei i nominalizri
introduse n alte componente ale planului de management al proiectului, cum ar fi
organigramele proiectului i programele de execuie.
9.2.3.2
Calendarele resurselor documenteaz perioadele de timp n care fiecare membru al

echipei este disponibil s lucreze n proiect. Crearea unui program de execuie credibil
(Seciunea 6.5.3.1) depinde de o bun nelegere a disponibilitii fiecrei persoane i a
constrngerilor de timp, incluznd fusul orar, orele de lucru, concediile i srbtorile
locale, precum i angajamentele pentru alte proiecte.
9.2.3.3
Elementele planului de management al proiectului care pot fi actualizate includ

planul de management al resurselor umane, dar fr a se limita la acesta. De exemplu,
atunci cnd unei anumite persoane i se aloc roluri i responsabiliti predefinite n
proiect, este posibil s nu existe o coresponden exact ntre cerinele de asigurare cu
personal indicate n planul de management al resurselor umane i persoana respectiv.
Cnd apar diferene, planul de management al proiectului trebuie actualizat n
conformitate cu schimbrile de structur a echipei, cu rolurile sau responsabilitile.
9.3 Dezvoltarea echipei de proiect

Dezvoltarea echipei de proiect este procesul de mbuntire a competenelor, a
interaciunii i a atmosferei generale din cadrul echipei cu scopul de a spori performana
proiectului.
Beneficiile principale ale acestui proces sunt: mbuntirea lucrului n echip,
mbuntirea competenelor i aptitudinilor personalului, motivarea angajailor,
reducerea fluctuaiei de personal i mbuntirea general a performanei proiectului.
Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces sunt prezentate n Figura 99. Figura 9-10 prezint diagrama fluxului de date pentru acest proces.
305
FIGURA 9-9 DEZVOLTAREA ECHIPEI DE PROIECT: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI
FIGURA 9-10 DEZVOLTAREA ECHIPEI DE PROIECT: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Managerii de proiect trebuie s dobndeasc deprinderi pentru:
a identifica, construi, menine, motiva, conduce i inspira echipa proiectului;
obinerea unor performane nalte cu echipa;
realizarea obiectivelor proiectului.

Lucrul n echip este un factor critic pentru reuita proiectului, iar dezvoltarea
eficient a unor echipe de proiect reprezint una dintre principalele responsabiliti ale
managerului de proiect. Managerii de proiect trebuie s creeze un mediu care faciliteaz
lucrul n echip. Managerii de proiect trebuie s i motiveze constant echipa prin
oferirea de provocri i oportuniti, prin asigurarea de evaluri (feedback) i suport
atunci cnd este cazul i prin recunoaterea i recompensarea bunei performane.
Performana ridicat a echipei poate fi atins prin utilizarea unei comunicri deschise i
eficace, crearea de oportuniti de consolidare a legturilor ntre membrii echipei,
306
dezvoltnd ncrederea ntre membrii echipei, gestionnd conflictele ntr-un mod

constructiv i ncurajnd soluionarea problemelor i luarea deciziilor prin colaborare.
Managerul de proiect trebuie s solicite suportul din partea conducerii organizaiei i/sau
s influeneze prile interesate corespunztoare pentru recrutarea resurselor necesare n
scopul dezvoltrii eficace a echipelor de proiect.
Managerii de proiect acioneaz ntr-un mediu global i lucreaz la proiecte
caracterizate prin diversitate cultural. Membrii echipei au de obicei experien n
diverse sectoare de activitate, cunosc mai multe limbi strine i acioneaz uneori n
limba echipei cu un fond de cuvinte sau o norm diferit de cea nativ. Echipa de
management al proiectului trebuie s capitalizeze diferenele culturale, s se concentreze
pe dezvoltarea i meninerea echipei de proiect pe parcursul ntregului ciclu de via al
proiectului i s promoveze lucrul interdependent ntr-un climat de ncredere reciproc.
Dezvoltarea echipei de proiect mbuntete aptitudinile umane, competenele
tehnice, atmosfera general din echip i performana proiectului. Ea necesit o
comunicare clar, la timp, efectiv i eficient ntre membrii echipei pe ntreaga durat
de via a proiectului. Obiectivele dezvoltrii echipei de proiect includ, fr a se limita
la:
mbuntirea cunotinelor i a aptitudinilor membrilor echipei pentru a crete

capacitatea acestora de a realiza livrabilele proiectului, pe fondul reducerii
costurilor, a scurtrii duratelor de execuie i mbuntirii calitii;
mbuntirea sentimentului de ncredere i acord dintre membrii echipei pentru a

crete moralul, a reduce conflictele i de a dezvolta lucrul n echip;
Crearea unei culturi de echip dinamice, de coeziune i de colaborare prin:

1. mbuntirea productivitii individuale i a echipei, a spiritului de echip i
al cooperrii;
2. asigurarea de activiti de formare interdisciplinar i de consiliere
(mentoring) ntre membrii echipei n scopul mprtirii cunotinelor i a
expertizei.
9.3.1
Dezvoltarea echipei de proiect: intrri
9.3.1.1
Descris n Seciunea 9.1.3.1. Planul de management al resurselor umane asigur

ndrumarea privind modul n care resursele umane ale proiectului ar trebui definite,
asigurate, conduse, controlate i eventual eliberate. Acesta identific strategiile de
instruire i planurile pentru dezvoltarea echipei de proiect. Elemente cum ar fi
recompensele, reaciile (feedback), instruirea suplimentar i aciunile disciplinare pot
307
fi adugate la plan ca urmare a evalurilor continue ale performanei echipei i ale altor
modaliti de lucru ale echipei de management al proiectului.
9.3.1.2
Nominalizrile personalului proiectului
Descrise n Seciunea 9.2.3.1. Nominalizarea echipei ncepe cu o list a membrilor

echipei de proiect. Documentele de nominalizare n proiect identific persoanele care
fac parte din echip.
9.3.1.3
Descrise n Seciunea 9.2.3.2. Calendarele resurselor identific perioadele n care

membrii echipei pot participa la activitile de dezvoltare a echipei.
9.3.2
Dezvoltarea echipei de proiect: instrumente i tehnici
9.3.2.1
Acestea sunt denumite uneori aptitudini non-tehnice(soft skills) i reprezint

competene comportamentale ce includ aptitudini de comunicare, inteligen
emoional, capacitatea de soluionare a conflictelor, negociere, capacitatea de a
influena pe alii, construirea echipei (team building) i facilitarea lucrului n grup.
Aceste aptitudini non-tehnice sunt importante pentru dezvoltarea echipei de proiect.
De exemplu, echipa de management al proiectului poate utiliza inteligena emoional
pentru a reduce tensiunea i a dezvolta cooperarea prin identificarea, evaluarea i
nelegerea sentimentelor membrilor echipei proiectului, anticipnd aciunile lor,
recunoaterea temerilor cu care se confrunt i urmrire a situaiilor n cauz.
9.3.2.2
Instruire
Instruirea include toate activitile destinate extinderii competenelor membrilor

echipei proiectului. Instruirea poate fi formal sau informal. Printre exemplele de
metode de instruire se numr cursuri n sli de curs, exerciii pe calculator (CBT
Computer Based Training sau online), instruirea la locul de munc realizat de un alt
membru al echipei de proiect (on the job), mentoring-ul i coaching-ul. Dac membrii
echipei de proiect nu dein aptitudinile de management sau tehnice necesare, acestea pot
fi dezvoltate n cadrul lucrrilor proiectului. Instruirea planificat are loc conform
planului de management al resurselor umane. Instruirea neplanificat are loc ca urmare
a observaiilor, conversaiilor i evalurilor execuiei proiectului realizate n timpul
procesului de control efectuat de ctre managementul echipei de proiect. Costurile de
instruire trebuie s fie incluse n bugetul proiectului sau suportate de ctre organizaia
contractoare dac competenele dobndite pot fi utile pentru proiecte viitoare. Instruirea
poate realizat prin mijloace interne sau cu instructori externi.
308
9.3.2.3
Activiti de consolidare a echipei
Activitile de consolidare a echipei (team-building) pot varia de la un subiect de

cinci minute pe ordinea de zi a unei edine de revizuire a strii proiectului, la o activitate
facilitat n mod profesionist n afara biroului, conceput pentru a mbunti relaiile
interpersonale. Obiectivul activitilor de consolidare a echipei este acela de a ajuta
membrii individuali ai echipei s poat lucra eficient mpreun. Strategiile de teambuilding sunt extrem de utile mai ales atunci cnd membrii echipei lucreaz n locuri
diferite fr a se bucura de beneficiile contactului personal. Comunicarea i activitile
informale pot ajuta la cldirea ncrederii i stabilirea unor bune relaii de lucru.
Chiar dac activitile de consolidare a echipei sunt eseniale n etapa incipient a unui
proiect, fiind procese continue, ele constituie un factor crucial pentru reuita unui
proiect. Schimbrile n mediul proiectului sunt inevitabile i, pentru a le gestiona
eficient, trebuie aplicat un efort continuu sau rennoit de consolidare a echipei.
Managerul de proiect trebuie s monitorizeze constant funcionarea i realizrile echipei
pentru a stabili dac sunt necesare msuri pentru prevenirea sau corectarea diverselor
probleme ale echipei.
Un model pentru descrierea dezvoltrii echipei este scara Tuckman (Tuckman, 1965;
Tuckman and Jensen,1977), care include cinci stadii prin care poate trece dezvoltarea
echipelor. Dei n mod normal aceste stadii apar n ordine consecutiv, nu e neobinuit
ca o echip s se blocheze ntr-un anumit stadiu sau s alunece ntr-un stadiu anterior.
Proiectele cu echipe formate din membri care au mai lucrat mpreun pot s sar peste
un stadiu.
Formarea - stadiul n care echipa de ntrunete, afl despre proiect care i sunt
rolurile i responsabilitile formale. n aceast faz, membrii echipei au tendina de
a fi independeni i nu sunt foarte deschii.
Structurarea - echipa ncepe s trateze coninutul proiectului, deciziile tehnice i

abordarea de management al proiectului. Dac membrii echipei nu colaboreaz i
nu sunt deschii diferitelor idei i perspective, mediul poate deveni contraproductiv
Normarea - membrii echipei ncep s lucreze mpreun i s i ajusteze obiceiurile

i comportamentele de lucru pentru a sprijini echipa. Membrii echipei ncep s aib
ncredere unii n alii.
Execuia - echipele funcioneaz ca o unitate bine organizat. Acestea sunt

interdependene i gestioneaz situaiile n mod uniform i eficace.
Disoluia - echipa finalizeaz lucrarea i prsete proiectul. In mod tipic, acest

lucru are loc cnd echipa este eliberat din proiect ca urmare a finalizrii livrabilelor
sau ca parte a procesului ncheierea proiectului sau a fazei (Seciunea 4.6).
309
Durata unui anumit stadiu depinde de dinamica, mrimea i leadership-ul echipei.

Managerii de proiect trebuie s neleag bine dinamica echipei pentru a i trece
membrii echipei prin toate stadiile n mod eficace.
9.3.2.4
Reguli de conduit
Regulile de conduit (ground rules) stabilesc ateptrile clare cu privire la

comportamentul acceptabil al membrilor echipei de proiect. Angajamentul luat ct mai
din vreme fa de liniile directoare clare reduc nivelul nenelegerilor i sporesc
productivitatea. Discutarea regulilor de baz permite membrilor echipei s descopere
valori importante pentru fiecare dintre acetia. Toi membrii echipei de proiect poart
responsabilitatea aplicrii regulilor de baz dup stabilirea acestora.
9.3.2.5
Grupri ale echipei
Gruparea echipei (colocation), de asemenea denumit i matricea strns (tight

matrix) implic plasarea celor mai activi membri ai echipei de proiect sau a majoritii
acestora n acelai loc fizic cu scopul de a extinde abilitatea acestora de a funciona ca
o echip. Gruparea echipei poate fi temporar, cum ar fi n momente strategice
importante n timpul proiectului, sau pe toat durata proiectului. Strategiile de grupare
a echipei pot include o camer de edine pentru echip (cteodat numit war room),
locuri pentru afiarea programelor de execuie i orice alte mijloace care extind
comunicarea i sentimentul de comunitate. Chiar dac gruparea echipei este considerat
o strategie bun, utilizarea echipelor virtuale este uneori inevitabil. Echipele virtuale
pot aduce beneficii prin utilizarea mai multor resurse calificate, reducerea costurilor,
mai puine deplasri i cheltuieli aferente i apropierea membrilor echipei de furnizori,
clieni sau alte pri interesate.
9.3.2.6
Recunoaterea meritelor i recompensele
O parte a procesului de dezvoltare a echipei implic recunoaterea meritelor i

recompensarea comportamentului dorit. Planurile iniiale cu privire la modurile de
recompensare a persoanelor sunt elaborate n timpul procesului de elaborare a planului
de management al resurselor umane. Este important de tiut faptul c o anumit
recompens acordat unei persoane este eficace numai dac aceasta satisface o nevoie
apreciat de persoana respectiv. Deciziile de recompensare se iau formal sau informal,
n timpul procesului de management al echipei de proiect prin intermediul evalurilor
execuiei proiectului (Seciunea 9.4.2.2). Diferenele culturale trebuie avute n vedere la
stabilirea recunoaterii i recompenselor.
Oamenii sunt motivai atunci cnd consider c sunt valoroi pentru organizaie, iar
aceast valoare este dovedit prin recompensele primite. n general, banii sunt
considerai un aspect foarte tangibil al oricrui sistem de recompensare, dar i alte
310
recompense intangibile pot fi la fel de eficiente.

Majoritatea membrilor echipei de proiect sunt motivai de o oportunitate de
promovare, de mplinire i de aplicare a aptitudinilor profesionale n provocri noi. O
strategie bun pentru managerii de proiect const n acordarea ntregii aprecieri posibile
echipei n timpul ciclului de via a proiectului i nu dup finalizarea acestuia.
9.3.2.7
Instrumente de evaluare a personalului
Instrumentele de evaluare a personalului ofer managerului de proiect i echipei de

proiect o nelegere a atuurilor i slbiciunilor. Aceste instrumente ajut managerii de
proiect s evalueze preferinele echipei, aspiraiile, cum prelucreaz i organizeaz
informaia, cum intenioneaz s ia decizii, i cum prefer s interacioneze cu oamenii.
Sunt disponibile instrumente variate cum ar fi: studii ale atitudinii, evaluri specifice,
interviuri structurate, teste ale abilitilor sau focus grup-uri. Aceste instrumente pot
furniza o nelegere mbuntit, ncredere, angajament, comunicri ntre membrii
echipei i dezvoltarea unor echipe mai productive n cadrul proiectului.
9.3.3
Dezvoltarea echipei de proiect: ieiri
9.3.3.1
Pe msur ce eforturile de dezvoltare a echipei (de exemplu, activitile de instruire,

team-building i grupare a echipei) sunt implementate, echipa de management al
proiectului realizeaz evaluri formale sau informale ale eficienei echipei de proiect.
Este de ateptat ca strategiile i activitile eficace de dezvoltare a echipei s creasc
nivelul de performan a echipei, iar pe cale de consecin, va crete i probabilitatea de
ndeplinire a obiectivelor proiectului. Criteriile de evaluare a performanei echipei
trebuiesc determinate de toate prile implicate i incluse n intrrile procesului de
dezvoltare a echipei de proiect.
Performana unei echipe de succes se msoar n termeni ai reuitei tehnice conform
obiectivelor stabilite ale proiectului, ncadrarea n programul de execuie a proiectului
(finalizarea la timp) i realizarea n limitele bugetului (finalizarea n limitele
constrngerilor financiare). Echipele de mare performan sunt caracterizate de aceste
abordri orientate pe sarcini (task oriented) i pe rezultate (result oriented).
Evaluarea eficacitii echipei poate cuprinde factori de genul:
mbuntiri ale aptitudinilor care permit persoanelor s execute sarcinile mai

eficace;
mbuntiri ale competenelor care ajut echipa s funcioneze mai bine ca o echip;
Rat redus de fluctuaie a personalului;
Coeziune crescut a echipei n care membrii mprtesc informaii i experiene n
311
mod deschis i se ajut reciproc pentru mbuntirea performanei proiectului.

n urma realizrii unei evaluri a performanei globale a echipei, echipa de
management al proiectului poate identifica activitile specifice de instruire, coaching,
mentoring, asisten sau schimbrile necesare pentru mbuntirea performanei
echipei. Acest lucru trebuie s includ identificarea resurselor adecvate sau necesare
pentru realizarea i implementarea mbuntirilor identificate n evaluare. Aceste
resurse i recomandri pentru mbuntirea echipei trebuie bine documentate i
naintate prilor relevante implicate.
9.3.3.2
Factorii de mediu ai organizaiei care trebuie actualizai n urma procesului de

dezvoltare a echipei de proiect cuprind, fr a se limita la:
administrarea personalului,
actualizri ale nregistrrilor privind instruirea angajailor,
evalurile aptitudinilor.
9.4 Managementul echipei de proiect

Managementul echipei de proiect este procesul de urmrire a performanelor
membrilor echipei, furnizarea de evaluri (feedbacks), soluionarea problemelor i
gestionarea schimbrilor n vederea optimizrii performanei proiectului.
Beneficiul principal al acestui proces este c influeneaz comportamentul echipei,
gestioneaz conflictele, rezolv probleme i evalueaz performana membrilor echipei.
Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces sunt prezentate n Figura 912.
FIGURA 9-11 MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT:INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI
312
FIGURA 9-12 MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Ca rezultat al conducerii echipei proiectului:
sunt nregistrate cereri de schimbare,
planul de management al resurselor umane este actualizat,
problemele aprute sunt soluionate,
sunt asigurate informaii de intrare pentru evaluarea performanei,
leciile nvate sunt adugate n baza de date a organizaiei (Repository).

Conducerea echipei de proiect solicit o varietate de aptitudini manageriale pentru
stimularea muncii n echip i integrarea eforturilor membrilor echipei (sinergie) n

crearea unei echipe de nalt performan. Managementul echipei implic o combinaie
de aptitudini, cu un accent special pe comunicare, managementul conflictelor, negociere
i leadership. Managerii de proiect ar trebui s aloce sarcini provocatoare membrilor
echipei i s asigure totodat recunoaterea naltei performane.
9.4.1
Managementul echipei de proiect: intrri
9.4.1.1
Descris n Seciunea 9.1.3.1. Planul de management al resurselor umane asigur

ndrumarea privind modul n care resursele umane ale proiectului ar trebui definite,
313
asigurate, conduse, controlate i eventual eliberate. El include, fr a se limita la:
Roluri i responsabiliti;
Organizarea proiectului;
Planul de management al personalului.

9.4.1.2
Alocrile de personal pentru proiect
Descrise n Seciunea 9.2.3.1. Alocrile de personal pentru proiect asigur

documentaia care include lista membrilor echipei de proiect.
9.4.1.3
Descrise n Seciunea 9.3.3.1.Echipa de management al proiectului realizeaz

evaluri formale i informale continue ale performanei echipei de proiect. Prin
evaluarea continu a performanei echipei de proiect, pot fi luate msuri pentru
soluionarea
problemelor,
modificarea
comunicrii,
tratarea
conflictelor
mbuntirea interaciunii echipei.

9.4.1.4
Problemele apar frecvent n cursul conducerii echipei proiectului. Un registru al

problemelor (Issue Log) poate fi utilizat pentru a documenta i monitoriza CINE este
responsabil pentru rezolvarea unor probleme specifice (CE) i la ce termene (CND).
9.4.1.5
Descrise n Seciunea 4.4.3.3. Rapoartele privind execuia lucrrilor asigur

documentaia despre starea curent a proiectului, comparativ cu prognozele /
planificarea proiectului. Domeniile de execuie care pot ajuta n managementul echipei
de proiect includ rezultatele obinute ca urmare a controlului programului de execuie,
controlului costurilor, controlului calitii i verificrii lucrrilor proiectului.
Informaiile din rapoartele de execuie i previziunile aferente ajut la determinarea
cerinelor viitoare de resurse umane, la aprecieri i recompensri i actualizri ale
planului de management al asigurrii cu personal.
9.4.1.6

procesul de management al echipei de proiect include, fr a se limita la:
Certificate de apreciere;
Newslettere / mesaje electronice de informare;
Site-uri Web;
Structuri de premiere (bonus);
Elemente vestimentare specifice companiei;
Alte cerine preliminare organizaionale.
314
9.4.2
Managementul echipei de proiect: instrumente & tehnici
9.4.2.1
Observri i conversaii
Observarea i conversaia sunt utilizate pentru a pstra contactul cu lucrrile

proiectului i atitudinile membrilor echipei de proiect. Echipa de management al
proiectului monitorizeaz evoluia realizrii livrabilelor proiectului, problemele
interpersonale, dar i reuitele. Reuitele reprezint o surs de mndrie pentru membrii
echipei.
9.4.2.2
Evaluri ale execuiei proiectului
Obiectivele realizrii evalurilor de execuie n timpul proiectului pot include:
clarificarea rolurilor i responsabilitilor;
furnizarea unor rspunsuri constructive membrilor echipei;
descoperirea situaiilor necunoscute sau nesoluionate;
elaborarea de planuri de training individuale;
stabilirea obiectivelor specifice pentru perioadele de timp ulterioare.

Necesitatea realizrii evalurilor formale sau informale asupra execuiei proiectului
depinde de anvergura proiectului, complexitatea acestuia, politica organizaional,

cerinele contractuale de munc, cantitatea i calitatea comunicrii uzuale.
9.4.2.3
Managementul conflictelor
Conflictele sunt inevitabile ntr-un mediu de proiect. Sursele conflictului includ

resursele deficitare, prioritile de programare i stilurile personale de lucru. Regulile de
baz ale echipei, normele de grup i practicile solide de management al proiectului, cum
ar fi planificarea comunicrii i definirea rolului, reduc numrul de conflicte.
Un management reuit al conflictelor genereaz o mai mare productivitate i relaii
de lucru pozitive. Atunci cnd sunt gestionate n mod adecvat, diferenele de opinie pot
duce la o creativitate crescut i la un proces decizional mai bun. Dac diferenele devin
un factor negativ, membrii echipei de proiect sunt responsabili de soluionarea acestora,
ntr-o prim etap. n cazul n care conflictul escaladeaz, managerul de proiect trebuie
s ajute la facilitarea unei soluionri satisfctoare. Conflictul trebuie tratat din vreme
i de obicei n particular, utiliznd o abordare direct, de colaborare. n cazul n care un
conflict ireconciliabil continu, pot fi utilizate proceduri formale, cum ar fi msurile
disciplinare.
Gestionarea cu succes a echipelor de proiect de ctre managerii de proiect depinde
extrem de mult de capacitatea acestora de a soluiona conflictele. Managerii de proiect
pot avea diferite stiluri de soluionare a conflictelor. Factorii care influeneaz metodele
de soluionare a conflictelor includ:
Importana i intensitatea relativ a conflictului;
315
Soluionarea conflictului sub presiunea timpului;
Poziia abordat de juctorii implicai;
Motivaia pentru soluionarea conflictului pe termen lung i scurt.
Exist cinci tehnici generale de soluionare a conflictelor. Fiecare i are propriul statut
i utilizare, acestea nefiind impuse ntr-o ordine anume:
Retragerea / evitarea (willdraw/avoid) const n retragerea dintr-o situaie

conflictual efectiv sau potenial. Problema este amnat pentru a deveni mai
evident sau va fi rezolvat de alii.
Atenuarea / acomodarea (smooth/accommodate) const n evidenierea

zonelor de acord, n detrimentul celor de divergen. Cedarea poziiei din partea
unuia pentru nevoile altora cu scopul de a menine armonia i relaiile.
Compromisul / reconcilierea (compromise/reconcile) const n cutarea de

soluii care aduc un anumit grad de satisfacie tuturor prilor cu scopul de a rezolva
parial sau temporar un conflict.
Forarea / implicarea (force/direct). Impunerea punctului de vedere al unei

persoane n detrimentul celorlalte; ofer numai soluii de tip ctig-pierdere i este
utilizat de obicei de pe poziii de putere pentru a rezolva o urgen.
Colaborarea / rezolvarea problemei (collaborate/problem solve) const n

nglobarea mai multor puncte de vedere i nelegeri din diferite perspective; cere o
atitudine cooperant i un dialog deschis, i n mod normal ea conduce la consens i
angajament.
9.4.2.4
Abilili interpersonale
Managerii de proiect utilizeaz o combinaie de aptitudini tehnice, umane i

conceptuale pentru a analiza situaiile i a interaciona n mod corespunztor cu membrii
echipei. Utilizarea aptitudinilor interpersonale ajut managerii de proiect s capitalizeze
atuurile tuturor membrilor echipei.
Exemplele de aptitudini interpersonale folosite de managerul de proiect n mod frecvent
includ:
Leadership - proiectele reuite implic aptitudini puternice de leadership. Exist

multiple teorii ale leadership-ului definind stiluri ce pot fi folosite, dup caz, n
situaii particulare sau la nivelul echipei. Comunicarea viziunii i inspirarea echipei
de proiect sunt aspecte extrem de importante pentru atingerea unei bune
performane.
Influenarea - deoarece ntr-un mediu matriceal managerii de proiect deseori au o

autoritate direct limitat sau inexistent asupra membrilor echipelor lor,
capacitatea acestora de a influena prile interesate la momentul oportun este critic
316
pentru reuita proiectului. Aptitudinile principale de influenare includ:

o Capacitatea de a fi convingtor i de a formula clar puncte de vedere i luri de
poziii;
o Aptitudini superioare de ascultare activ i eficient;
o Considerarea mai multor perspective n orice situaie;
o Colectarea de informaii relevante i critice pentru a trata situaii importante i
pentru a ajunge la nelegeri, pe fondul meninerii unei ncrederi reciproce.
Luarea efectiv a deciziilor - presupune capacitatea de a negocia i influena

organizaia i echipa de management al proiectului. Printre liniile directoare ale
lurii deciziilor se numr:
o Concentrarea pe scopurile care trebuie atinse;
o Respectarea unui proces decizional;
o Studierea factorilor de mediu ai organizaiei;
o Analiza informaiilor disponibile;
o Dezvoltarea calitilor personale ale membrilor echipei;
o Stimularea creativitii echipei;
o Gestionarea riscurilor.
9.4.3
Managementul echipei de proiect: ieiri
9.4.3.1
Cereri de schimbare
Schimbrile de personal, generate discreionar sau de evenimente necontrolabile, pot

afecta restul planului de management al proiectului. Atunci cnd problemele de personal
afecteaz planul de management al proiectului, cum ar fi extinderea programului de
execuie sau depirea bugetului, o cerere de schimbare poate fi analizat prin procesul
Efectuarea controlului integrat al schimbrilor. Schimbrile de personal pot include
mutarea persoanelor la alte sarcini, externalizarea anumitor lucrri i nlocuirea
membrilor care prsesc proiectul.
Aciunile preventive sunt acele aciuni care pot fi elaborate pentru reducerea
probabilitii i/sau impactului problemelor, nainte de apariia acestora. Aceste aciuni
pot include instruire interdisciplinar pentru reducerea problemelor n timpul absenelor
unui membru al echipei de proiect i clarificarea suplimentar a rolurilor pentru
asigurarea ndeplinirii tuturor responsabilitilor.
9.4.3.2
Elementele planului de management al proiectului care pot fi actualizate includ

planul de management al resurselor umane, fr a se limita la acesta.
317
9.4.3.3
Documentele proiectului care pot fi indirect actualizate includ, fr a se limita la:

Jurnalul problemelor,
Descrierea rolurilor,
Nominalizarea personalului proiectului.
9.4.3.4
Factorii de mediu ai organizaiei care pot necesita actualizri ca urmare a procesului

de management al echipei de proiect includ, fr a se limita la:
Date de intrare pentru evaluri de performan organizaional,
Actualizri ale aptitudinilor personalului.

9.4.3.5
Patrimoniul de procese organizaionale care poate necesita actualizarea ca un rezultat

al procesului de management al echipei de proiect include, fr a se limita la:
Informaiile istorice i documentaia leciilor nvate;
abloanele / Modelele / Formularele;
Procesele organizaionale standard.
318
MANAGEMENTUL COMUNICRII N CADRUL PROIECTULUI
10 MANAGEMENTUL COMUNICRII N CADRUL

PROIECTULUI
Managementul comunicrii n cadrul proiectului include procesele necesare
pentru asigurarea corespunztoare i la timp a planificrii, colectrii, crerii,
diseminrii, stocrii, cutrii i gsirii, managementului, controlului, monitorizrii, i n
cele din urm, a punerii la dispoziie a informaiilor proiectului. Managerii de proiect i
petrec majoritatea timpului comunicnd cu membrii echipei i cu alte pri interesate ale
proiectului, fie c sunt interne (la toate nivelurile organizaionale), fie c sunt externe
organizaiei. Comunicarea eficient creeaz o legtur ntre diverse pri interesate
implicate ntr-un proiect ce pot avea diferite structuri culturale i organizaionale,
diverse niveluri de expertiz, perspective i interese, toate acestea putnd avea impact
sau influen asupra execuiei sau rezultatelor proiectului.
Figura 10-1 ofer o prezentare general a proceselor de management a comunicriilor
n cadrul proiectului, respectiv:
10.1
Planificarea managementului comunicrii - procesul de dezvoltare a unei
abordri i a unui plan al modalitilor de comunicare n cadrul proiectului, pe baza

necesitilor de informare i a cerinelor prilor interesate ale proiectului i n baza
mijloacelor organizaionale disponibile.
10.2
Managementul comunicrii n proiect este procesul de creare, colectare,
diseminare stocare, cutare i gsire, n cele din urm de punere la dispoziie a

informaiilor proiectului n concordan cu planul de management al comunicrii.
10.3
Controlul comunicrii este procesul de monitorizare i control al comunicrii
pe parcursul ntregului ciclu de via al proiectului pentru a se asigura faptul c

necesarul de informaii al prilor interesate este satisfcut.
Aceste procese interacioneaz ntre ele i cu procesele din alte domenii de cunotine
aa cum este descris n detaliu n Seciunea 3 i n Anexa A1.
Activitile de comunicare implicate n procese pot avea mai multe dimensiuni
poteniale ce necesit s fie luate n considerare i includ urmtoarele:
Intern (n cadrul proiectului) i extern (cu clientul, furnizorii, alte proiecte,

organizaii, presa, publicul);
Formal (rapoarte, note, informri) i informal (email-uri, memo, discuii ad-hoc);
Vertical (n ierarhia organizaiei) i orizontal (cu colegii, pe acelai nivel

ierarhic);
Oficial (nouti (newsletters), rapoarte de progres sau finale) i neoficial

(comunicarea n particular);
Scris, oral i verbal (inflexiunile vocii - paraverbal) i non-verbal (limbajul
319
corpului).
Majoritatea aptitudinilor de comunicare sunt comune managementului general i
managementului de proiect, fr a se limita la:
Ascultarea activ i efectiv;
Chestionarea, dezbaterea ideilor i situaiilor pentru asigurarea unei nelegeri mai

bune;
Educarea n vederea dezvoltrii cunotinelor echipei pentru a deveni mai eficient;
Documentarea faptelor pentru identificarea sau confirmarea informaiilor;
Stabilirea i managementul ateptrilor;
Abilitatea de a convinge persoane, echipe sau organizaii s efectueze o aciune;
Motivarea pentru a ncuraja sau a reasigura;
Antrenarea (Coaching) pentru mbuntirea performanei i atingerea

rezultatelor dorite;
Negocierea pentru obinerea de acorduri ntre pri acceptabile reciproc;
Soluionarea conflictelor pentru prevenirea efectelor distrugtoare;
Sintetizarea, revizuirea i identificarea etapelor urmtoare.
FIGURA 10-1 MANAGEMENTULUI COMUNICRII N CADRUL PROIECTULUI: VEDERE GENERAL
320
10.1
Planificarea managementului comunicrii
Planificarea managementului comunicrii este procesul de dezvoltare a unei abordri

adecvate i de planificare a comunicrii n cadrul proiectului pe baza nevoilor i
cerinele de informare a prilor interesate i pe baza mijloacelor disponibile ale
organizaiei.
Beneficiul principal al acestui proces const n faptul c el identific i documenteaz
abordarea comunicrii eficace i eficiente cu prile interesate. Intrrile, instrumentele
& tehnicile i ieirile din acest proces sunt prezentate n figura 10-2.
Figura 10-3 prezint diagrama fluxului de date pentru procesul Planificarea
managementului comunicrii.
FIGURA 10-2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COMUNICRII:

FIGURA 10-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COMUNICRII N CADRUL PROIECTULUI :

321
Procesul de planificare a comunicrii n cadrul proiectului este important ca element

decisiv pentru succesul oricrui proiect. Planificarea inadecvat a comunicrii poate
genera probleme, cum ar fi: ntrzieri n transmiterea mesajelor, comunicarea
informaiilor confideniale unui public int greit sau lipsa de comunicare cu unele
dintre prile interesate, nelegerea greit sau interpretarea inadecvat a mesajului
comunicat.
n majoritatea proiectelor, planificarea comunicrii este realizat foarte devreme (de
exemplu, chiar din timpul elaborrii planului de management al proiectului). Acest lucru
permite alocarea resurselor corespunztoare cum ar fi timpul i bugetul pentru
activitile de comunicare. O comunicare eficient presupune faptul c informaiile sunt
furnizate n formatul corect, la momentul oportun i cu impactul dorit. Comunicarea
efectiv presupune furnizarea exclusiv a informaiilor necesare.
Chiar dac toate proiectele au n comun necesitatea de comunicare a informaiilor
proiectului, nevoile de informare i metodele de diseminare sunt extrem de variate. n
plus, metodele de stocare, cautare i gsire i de punere la dispoziie a informaiilor
proiectului trebuie luate n considerare i documentate adecvat pe durata acestui proces.
Consideraii importante de care trebuie inut cont includ, fr a se limita la:
CINE are nevoie, CE informaii i CINE este autorizat s acceseze aceste

informaii;
CND au ei nevoie de informaii;
UNDE ar trebui s fie stocate informaiile;
N CE format sunt stocate informaiile;
CUM sunt regsite informaiile;
DAC fusul orar, barierele lingvistice i consideraiile transculturale trebuie luate

n calcul.
Rezultatele acestui proces de planificare trebuie revizuite periodic pe parcursul
proiectului i ajustate pentru a se asigura aplicabilitatea continu a acestora.
10.1.1
Planificarea managementului comunicrii: intrri
10.1.1.1
Descris n Seciunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului furnizeaz

informaii despre CUM va fi executat, monitorizat, controlat i ncheiat proiectul.
10.1.1.2
Descris n Seciunea 13.1.3.1. Registrul prilor interesate furnizeaz informaiile

necesare pentru planificarea comunicrii cu prile interesate din proiect.
322
10.1.1.3
Descrii n Seciunea 2.1.5. Procesul Planificarea managementului comunicrii

este strns legat de factorii de mediu ai organizaiei deoarece structura organizaiei va
avea un efect major asupra cerinelor comunicrii n cadrul proiectului. Toi factorii de
mediu ai organizaiei (descrii n Seciunea 2.1.5) sunt utilizai ca intrri pentru acest
proces, deoarece comunicarea trebuie adaptat la mediul proiectului.
10.1.1.4
Descris n Seciunea 2.1.4. ntregul patrimoniu de procese organizaionale este

utilizat ca intrare pentru procesul Planificarea managementului comunicrii. Dintre
acestea, leciile nvate/nsuite i informaiile istorice au o importan special pentru
c pot furniza perspective att asupra deciziilor luate referitoare la probleme de
comunicare diferite, ct i despre rezultatele respectivelor decizii n proiecte similare
anterioare. Acestea pot fi utilizate ca informaii de baz pentru planificarea activitilor
de comunicare n proiectul curent.
10.1.2
Planificarea comunicrii: instrumente & tehnici
10.1.2.1
Analiza cerinelor de comunicare
Analiza cerinelor de comunicare identific nevoile de informare ale prilor

interesate de proiect. Aceste cerine sunt definite prin combinarea tipului i formatului
de informaii necesare cu analiza valorii informaiilor respective. Resursele proiectului
ar t rebui utilizate numai pentru comunicarea informaiilor care contribuie la succesul
proiectului, dar i n cazul n care lipsa de comunicare ar putea duce la un eec.
Managerul de proiect trebuie s in cont i de numrul de canale sau posibile ci de
comunicare, acesta reprezentnd un indicator al complexitii comunicrii n cadrul
proiectului. Numrul t otal de canale poteniale de comunicare este n*(n-1)/2, unde n
reprezint numrul prilor interesate. De exemplu, un proiect cu 10 pri interesate are
10*(10-1)/2 = 45 de poteniale canale de comunicare. Ca rezultat, o component
important a planificrii comunicrii efective ntr-un proiect este determinarea i
limitarea numrului de persoane care vor comunica ntre ele (CINE ctre CINE, CE),
precum i a persoanelor care vor primi respectivele informaii.
Sursele de informaii utilizate frecvent pentru identificarea i determinarea cerinelor
de comunicare ale unui proiect includ, fr a se limita la:
Organigrame;
Dependenele din organizarea proiectului i dependenele responsabilitilor

prilor interesate;
Disciplinele, departamentele i specializrile implicate n proiect;
323
Logistica aferent numrului de persoane implicate n proiect i localizarea

acestora;
Nevoile interne de informare (de exemplu, comunicarea n cadrul organizaiei);
Nevoile externe de informare (de exemplu, comunicarea cu presa, publicul sau

contractorii);
Cerinele de informare i de comunicare ntre prile interesate nregistrate n

registrul prilor interesate.
10.1.2.2
Tehnologia de comunicare
Mijloacele utilizate pentru a transfera informaii ntre prile interesate de proiect pot
diferi n mod semnificativ. De exemplu, o echip de proiect poate utiliza, ca mijloace
de comunicare, tehnici care variaz de la scurte conversaii pn la edine extinse sau
de la simple documente scrise pn la materiale extinse (de exemplu, programe de
execuie, baze de date i website-uri) ce sunt accesibile online ca metode de comunicare.
Factorii care pot afecta alegerea tehnologiei de comunicare includ:
Urgena nevoii de informare se refer la nevoia considerrii urgenei, frecvenei

i formatului informaiilor care trebuie comunicate pot diferi de la un proiect la
altul, precum i n diferite faze ale proiectului.
Disponibilitatea tehnologiei - se refer la nevoia de a se asigura c tehnologia

solicitat pentru a facilita comunicarea este compatibil, disponibil i accesibil
pentru toate prile interesate pe toat durata proiectului
Uurina n utilizare - se refer la nevoia de a se asigura c tehnologia de

comunicare aleas este potrivit pentru participanii la proiect i c sunt planificate
instruiri adecvate cnd e necesar.
Mediul proiectului - se refer la nevoia de a determina aspecte legate de localizarea

echipei:
o dac echipa se ntrunete i acioneaz ntr-un spaiu fizic sau ntr-un mediu
virtual,
o dac membrii echipei vor fi grupai ntr-un singur loc pe acelai fus orar sau n
mai multe zone cu diferene de fus orar,
o dac vor utiliza mai multe limbi pentru comunicare,
o dac exist ali factori de mediu ce pot afecta comunicarea, cum ar fi cultura.
Sensibilitatea i confidenialitatea informaiilor se refer la nevoia de a determina

gradul de sensibilitate i confidenialitate a informaiilor, precum i necesitatea lurii
unor msuri suplimentare de securitate. De asemenea, ar trebui luat n considerare
calea cea mai potrivit pentru comunicarea informaiilor.
324
10.1.2.3
Modelele de comunicare
Modelele de comunicare folosite pentru facilitarea comunicrii i schimbului de

informaii pot diferi de la un proiect la altul, dar i n cadrul diferitelor faze ale aceluiai
proiect. Un model primar de comunicare prezentat n Figura 10-4 este compus din dou
pri, definite ca Emitor i Receptor. Mediul este mijlocul tehnologic i include
modul de comunicare, n timp ce zgomotul include orice interferen sau barier ce
poate compromite transmiterea mesajului. Ordinea pailor ntr-un model primar de
comunicare este urmtoarea:
1. Codificarea - gndurile sau ideile sunt codate ntr-un limbaj al Emitorului.
2. Transmiterea mesajului - informatia este trimis de Emitor utiliznd un canal
(mediu) de comunicare. Transmiterea mesajului poate fi compromis de factori
multipli (de exemplu, distana, tehnologie nefamiliar, infrastructur inadecvat,
diferene culturale i lipsa informaiilor de baz). Aceti factori poart numele
colectiv de zgomot.
3. Decodificarea - mesajul este transpus de ctre receptor n concepte sau idei
semnificative.
4. Confirmarea - dup primirea mesajului, receptorul poate emite un mesaj de
confirmare a primirii mesajului, ceea ce nu este neaprat o certitudine ca mesajul a
fost neles;.
5. Rspuns - cnd mesajul recepionat a fost decodat i neles, Receptorul codific
gndurile i ideile sale ntr-un mesaj, iar apoi transmite acest mesaj ctre
Emitorul original.
FIGURA 10-4 MODEL PRIMAR DE COMUNICARE

325
Comunicarea din cadrul proiectului trebuie s in cont de componentele modelului

de baz al comunicrii. n cadrul procesului de comunicare:
Emitorul - este responsabil de transmiterea mesajului, de claritatea i

integralitatea informaiilor transmise i de confirmarea faptului c acestea sunt
corect nelese,
Receptorul - este responsabil de asigurarea faptului c informaiile sunt integral

primite, corect nelese i confirmate sau a trimis rspunsul corespunztor.
Exist multe provocri n utilizarea acestor componente pentru o comunicare

eficient cu prile interesate (de exemplu, n cadrul unei echipe de proiect de nalt nivel
tehnic cu membri de diferite naionaliti). Pentru ca un membru al echipei s comunice
cu succes un concept tehnic unui alt membru al echipei, dintr-o alt ar, este nevoie de
codificarea mesajului n limba corespunztoare, expedierea mesajului printr-o serie de
tehnologii, decodificarea acestuia de ctre receptor n limba sa nativ i oferirea unui
rspuns sau a unei opinii. Orice zgomot introdus poate compromite sensul original al
mesajului fcndu-l s fie neneles sau interpretat greit. n acest exemplu exist factori
multipli care pot duce la nelegerea sau interpretarea greit a coninutului vizat al
mesajului.
10.1.2.4
Metodele de comunicare
Exist mai multe metode de comunicare pentru comunicarea informaiilor ntre

prile interesate de proiect. Aceste metode pot fi clasificare n sens larg astfel:
Comunicarea interactiv. ntre dou sau mai multe pri care realizeaz un schimb
multidirecional de informaii. Este cel mai eficient mod de a asigura o nelegere
comun a subiectelor de ctre toi participanii pe o tem specificat, incluznd
edine, convorbiri telefonice, mesagerie electronic (Chat), conferine video etc.
Comunicarea de tip PUSH. Transmis anumitor destinatari care trebuie s

primeasc informaiile. Acest tip de comunicare asigur faptul c informaiile sunt
distribuite, dar nu garanteaz faptul c acestea au fost receptate sau c au fost
nelese de publicul int vizat. Comunicarea de tip PUSH include scrisori, note,
rapoarte, e-mailuri, faxuri, mesaje vocale, comunicate de pres etc.
Comunicarea de tip PULL. Utilizat pentru volume mari de informaii sau pentru
un public int larg, unde receptorii pot s acceseze discreionar coninutul
comunicrii. Aceste metode includ site-uri intranet, aplicaii e-learning, baze de date
cu lecii nvate, arhive de cunotine etc.
Alegerea metodelor de comunicare ce vor fi utilizate n cadrul proiectului poate
necesita discutarea i agrearea acestora de ctre prile interesate ale proiectului pe baza
326
cerinelor de comunicare, a constngerilor de timp i cost, a familiarizrii cu

instrumentele i resursele necesare ce pot fi utilizate n procesul de comunicare.
10.1.2.5
edinele
Descrise n Seciunea 4.3.2.3. Procesul Planificarea managementului comunicrii

necesit discuii i dialog cu echipa de proiect pentru a determina cea mai potrivit cale
de a actualiza i comunica informaiile proiectului, precum i de a rspunde cererilor de
informaii din partea diferitelor pri interesate. De obicei, aceste discuii i dialoguri au
loc n edine desfurate fa n fa, online sau n diferite locuri (de exemplu, la sediul
proiectului sau al clientului).
Exist cteva tipuri de edine specifice proiectelor n cadrul crora se desfoar
comunicarea din cadrul proiectului. Majoritatea edinelor constau n invitarea prilor
interesate de a fi mpreun i de a propune soluii de rezolvare sau de a lua decizii. Dei
discuiile ocazionale pot fi interpretate ca edine, cele mai multe edine sunt mult mai
formale, cu dat, loc i agend prestabilite. edinele tipice ncep cu o list predefinit
cu subiectele ce vor fi discutate, transmis n prealabil, cu minute sau alte informaii
documentate special pentru edin. Ulterior, aceste informaii sunt distribuite prilor
interesate vizate n funcie de nevoi.
10.1.3
10.1.3.1
Planificarea managementului comunicrii: ieiri

Planul de management al comunicrii este o component a planului de management

al proiectului ce descrie modul CUM planul de comunicare va fi planificat, structurat,
monitorizat i controlat. Planul conine urmtoarele informaii:
Cerinele de comunicare ale prilor interesate;
Informaiile care vor fi comunicate, inclusiv limba, formatul, coninutul i nivelul

de detaliere;
Motivul distribuirii informaiilor respective;
Intervalul de timp i frecvena diseminrii informaiilor necesare, precum i

recepionarea confirmrilor sau a rspunsurilor, dac este aplicabil;
Persoana responsabil pentru comunicarea informaiilor;
Persoana responsabil de autorizarea distribuiei informaiilor confideniale;
Persoana sau grupurile care vor primi informaiile;
Metodele sau tehnologiile utilizate pentru transmiterea informaiilor, cum ar fi note

informative, e-mailuri i/sau comunicate de pres;
Resursele alocate pentru activitile de comunicare, inclusiv timpul i bugetul;
Procesul de escaladare a deciziilor prin care se stabilesc intervalele de timp i
327
ordinea ierarhic pentru escaladarea problemelor care nu pot fi soluionate la un

nivel inferior al structurii echipei;
Metoda de actualizare i detaliere a planului de management al comunicrii pe

msur ce proiectul evolueaz i se dezvolt;
Glosarul cu terminologia comun;
Diagrame ale fluxului de informaii din cadrul proiectului, fluxuri de lucru cu

secvene posibile de autorizare, list de rapoarte, planuri de edine etc;
Constrngeri ale comunicrii derivate de obicei din legislaia sau reglementrile

specifice, tehnologii, politicile organizaionale etc.
De asemenea, planul de management al comunicrii poate include, ghidurile i
formularele edinelor de raportare ale proiectului, ale edinelor echipei de proiect, ale
edinelor online, precum i formatele e-mail-urilor. Informaii privind utilizarea unui
site web al proiectului i a unei aplicaii de management al proiectelor pot fi incluse n
acest plan.
10.1.3.2
Documentele proiectului care pot fi actualizate includ, fr a se limita la:
Programul de execuie a proiectului,
Registrul prilor interesate.
10.2
Managementul comunicrii n proiect
Managementul comunicrii n proiect este procesul de creare, colectare, distribuie,

stocare, regsire i n cele din urm, punerea la dispozitie a informaiilor despre proiect,
n concordan cu planul de management al comunicrii. Principalul beneficiu al acestui
proces este faptul c permite un flux de comunicare eficient i eficace ntre prile
interesate ale proiectului. Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces
sunt prezentate n Figura 10-5. Figura 10-6 prezint diagrama fluxului de date pentru
acest proces.
FIGURA 10-5 MANAGEMENTUL COMUNICRII N CADRUL PROIECTULUI:INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI
328
FIGURA 10-6 MANAGEMENTUL COMUNICRII N PROIECT: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Acest proces depete simpla punere la dispoziie a informaiilor relevante i caut

s asigure faptul c informaiile, fiind comunicate prilor interesate ale proiectului, au
fost bine generate, bine recepionate i nelese. El furnizeaz i oportunitatea ca prile
interesate s solicite alte informaii, clarificri i discuii.
Managementul eficace al comunicrii presupune o serie de tehnici, fr a se limita
la:
Modele Emitor-Receptor - ncorporeaz bucle de feedback pentru a furniza

oportuniti de interaciune i nlturare a barierelor de comunicare.
Alegerea suportului media - elementele specifice situaiilor n care se utilizeaz

comunicarea n scris versus cea oral, n care se redacteaz o not informal versus
un raport formal i n care se comunic fa n fa versus comunicarea prin e-mail.
Stilul de redactare - diateza activ versus cea pasiv, structura propoziiei i

alegerea vocabularului.
Tehnici de management al edinelor - pregtirea unei agende i tratarea

conflictelor.
Tehnici de prezentare - contientizarea impactului limbajului corpului asupra

audienei i conceperea unor materiale vizuale de suport.
Tehnici de facilitare - obinerea consensului i depirea obstacolelor.
329
Tehnici de ascultare - ascultarea activ (luarea la cunotint, clarificarea i

confirmarea nelegerii) i eliminarea barierelor care afecteaz n mod negativ
nelegerea.
10.2.1
Managementul comunicrii n proiect: intrri
10.2.1.1
Planul de management al comunicrii n cadrul proiectului
Descris n Seciunea 10.1.3.1. Planul de management al comunicrii n proiect

descrie modalitile prin care comunicarea n proiect va fi planificat, structurat,
monitorizat i controlat.
10.2.1.2
Rapoartele de execuie ale proiectului
Descrise n Seciunea 4.4.3.2. Rapoartele de execuie ale proiectului sunt o colecie

de informaii despre starea i stadiul de execuie al proiectului ce pot fi folosite pentru
facilitarea discuiilor i asigurarea comunicrii. Pentru a optimiza acest proces este
important ca rapoartele s fie inteligibile, clare i precise i s fie disponibile la timp.
10.2.1.3
Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii specifici de mediu ai organizaiei ce pot influena

managementul comunicrii includ, fr a se limita la:
Cultura i structura organizaional,
Standardele i reglementrile industriei sau cele guvernamentale,
Sistemul informaional de management al proiectului.

10.2.1.4

procesul de management al comunicrii include, fr a se limita la:
Politicile, procedurile i ghidurile metodologice cu privire la managementul

comunicrii;
abloanele / Modelele / Formularele;
Informaiile istorice i leciile nsuite.
10.2.2
Managementul comunicrii: instrumente & tehnici
10.2.2.1
Tehnologia utilizat n comunicare
Descris n Seciunea 10.1.2.2 . Alegerea tehnologiei utilizat n comunicare este un

element important n procesul de management al comunicrii. De asemenea, acesta
poate diferi n mod semnificativ de la un proiect la altul, ca i pe durata ciclului de via
al proiectului, accentul fiind pus pe alegerea celui mai potrivit mod de comunicare a
informaiilor.
330
10.2.2.2
Modele de comunicare
Descrise n Seciunea 10.1.2.3. Alegerea modelelor de comunicare este un element

important n acest proces. Deoarece toate componentele comunicrii contribuie la
realizarea unui proces al comunicrii eficient i eficace, accentul trebuie pus pe
asigurarea faptului c modelul de comunicare ales este adecvat proiectului i c orice
barier (zgomot) este identificat i gestionat.
10.2.2.3
Descrise n Seciunea 10.1.2.4. Alegerea metodelor de comunicare reprezint o

decizie important n acest proces. Deoarece pot exista multe bariere i provocri n
timpul procesului, accentul se pune pe asigurarea faptului c informaia ce a fost creat
i distribuit, a fost receptionat i neleas, permind rspuns i reacie (feedback).
10.2.2.4
Sistemele de management ale informaiilor
Informaiile despre proiect pot fi diseminate printr-o serie de instrumente, inclusiv:
Managementul documentelor hrtie: scrisori, note, rapoarte, comunicate de pres;
Managementul comunicrii electronice: e-mail, fax, mesagerie vocal, telefon,

conferin video i web, site-uri web i publicare web;
Instrumente electronice pentru managementul proiectelor: interfee web pentru

planificare i aplicaii software de management al proiectelor, aplicaii software
pentru: edine, birou virtual i instrumente de management al lucrului colaborativ.
10.2.2.5
Raportarea execuiei proiectului
Raportarea execuiei proiectului reprezint actul de colectare i distribuire a

informaiilor privind execuia, incluznd rapoarte de stare, msurtori de progres i
previziuni. Raportarea execuiei implic colectarea periodic a datelor privind execuia
proiectului i analiza valorilor de referin versus valorile actuale pentru a nelege i
comunica progresul proiectului, inclusiv indicatorii de performan, precum i pentru a
face previziuni privind rezultatele proiectului.
Raportarea execuiei trebuie s furnizeze informaii la un nivel adecvat fiecrei
audiene. Formatul poate diferi de la un simplu raport, la rapoarte mult mai elaborate,
iar rapoartele pot fi pregtite periodic sau cnd este necesar. Un raport simplu de stare
al proiectului poate da informaii privind execuia, precum procentul de realizare sau
tabloul de stare pentru fiecare domeniu (de exemplu, lucrri, program de execuie, cost
i calitate). Rapoartele mai elaborate pot include:
Analize ale performanelor anterioare;
Analize ale previziunilor (incluznd costul i timpul);
Starea curent a riscurilor i problemelor;
Lucrrile realizate ntr-o perioad dat;
331
Lucrrile planificate a se realiza n perioada urmtoare;
Sumarul schimbrilor aprobate n perioada respectiv;
Alte informaii relevante ce sunt revizuite i discutate.
10.2.3
Managementul comunicrii: ieiri
10.2.3.1
Procesul de management al comunicrii implic activiti necesare pentru ca

informaia s fie creat, distribuit, recepionat, confirmat i neleas. Comunicatele
proiectului pot include urmtoarele elemente, fr a se limita la: rapoarte privind
execuia, rapoarte de livrare, progresul programului de execuie i costul aferent.
Comunicatele proiectului pot varia semnificativ i sunt influenate de urmtorii factori,
fr a se limita la: urgena i impactul mesajului, metoda de livrare i nivelul de
confidenialitate.
10.2.3.2
Actualizri ale planului de management a proiectului
Planul de management al proiectului ofer informaii despre referinele proiectului,

managemementul comunicrii i managementul prilor interesate. Fiecare dintre aceste
domenii poate necesita actualizri pe baza performanei curente a proiectului versus
performana execuiei (planificat) PMB (Performance Measurement Baseline).
Performana de referin (planificat) este un plan aprobat pentru lucrrile proiectului
fa de care execuia proiectului este comparat, iar abaterile sunt msurate pentru
controlul managementului. n mod uzual, PMB integreaz lucrri, programe de
execuie, parametri de cost ai proiectului, dar poate include parametri tehnici i
parametri referitori la calitate.
10.2.3.3
Actualizri ale documentaiei de proiect
Documentele de proiect ce pot fi actualizate includ, fr a se limita la:
Programul de execuie al proiectului,
Cererile de finanare a proiectului.
10.2.3.4
Patrimoniul de procese organizaionale ce poate fi actualizat include, fr a se limita

la:
Notificarea prilor interesate - informaiile ce pot fi furnizate prilor interesate

se refer la probleme rezolvate, schimbri aprobate i starea general a proiectului;
Rapoartele proiectului - rapoartele formale i informale ale proiectului descriu

stadiul proiectului i includ leciile nvate, jurnalul problemelor, rapoarte de
ncheiere a proiectului i ieirile pentru alte arii de cunotine (Seciunile 4 - 13);
332
Prezentrile proiectului - echipa proiectului furnizeaz informaii oricreia sau

tuturor prilor interesate ale proiectului, n mod formal sau informal. Informaiile
i metoda de prezentare a acestora ar trebui s fie relevante nevoilor audienei.
Arhivele proiectului - pot include corespondena, notele, procesele verbale ale

edinelor i alte documente care descriu proiectul. Aceste informaii trebuiesc
pstrate ntr-un mod organizat, n limita posibilitilor i a cerinelor. Membrii
echipei de proiect pot pstra nregistrrile ntr-un caiet sau registru de proiect, fizic
sau electronic.
Rspuns (Feedback) din partea prilor interesate - Informaiile primite de la

prile interesate n legtur cu lucrrile proiectului sunt distribuite i utilizate pentru a
modifica sau mbunti performana proiectului.
Documentaia leciilor nvate - documentaia include cauzele problemelor,

raionamentele din spatele aciunilor corective alese i alte tipuri de lecii nvate cu
privire la managementul comunicrii. Leciile nvate trebuie documentate i
distribuite, astfel nct acestea s devin parte din baza de date istorice pentru proiect,
dar i pentru organizaie.
10.3
Controlul comunicrii
Controlul comunicrii este procesul de monitorizare i control al comunicrii pe

durata ciclului de via a proiectului pentru a se asigura c nevoile de informaii ale
prilor interesate sunt ndeplinite. Beneficiul principal ale acestui proces const n
faptul c el asigur un flux optim de informaii tuturor participanilor n orice moment.
Figura 10-7 prezint procesul de control al comunicrii: intrri, instrumente & tehnici
i ieiri. Figura 10-8 prezint diagrama fluxului de date pentru procesul de control al
comunicrii.
FIGURA 10-7 CONTROLUL COMUNICRII: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI
333
FIGURA 10-8 CONTROLUL COMUNICRII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Procesul Controlul comunicrii poate declana o iteraie a procesului Planificrii

managementului comunicrii n proiect i/sau al procesului Managementul
comunicrii n proiect. Aceast iteraie ilustreaz natura continu a proceselor de
management al comunicrii n proiect. Elementele specifice comunicrii cum ar fi
problemele sau indicatorii cheie de performan (KPI Key Performance Indicators)
(de exemplu, programul de execuie actual versus cel planificat, costul i calitatea reale
versus cele planificate) pot declana o revizuire imediat, n timp ce altele nu. Impactul
i repercursiunile comunicrii n cadrul proiectului ar trebui foarte atent evaluate i
controlate pentru a se asigura c mesajul corect este transmis destinatarilor prevzui la
momentul oportun.
10.3.1
Controlul comunicrii: intrri
10.3.1.1
Descris n Seciunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului descrie

modalitatea n care proiectul va fi executat, monitorizat, controlat i nchis. El furnizeaz
informaii valoroase pentru procesul de control al comunicrii, incluznd, fr a se
limita la:
Cerinele de comunicare ale prilor interesate,
334
Justificrile pentru distribuirea informaiilor,
Intervalele de timp i frecvena distribuirii informaiilor solicitate,
Persoanele sau grupurile responsabile pentru comunicarea informaiilor,
Persoanele sau grupurile destinatare ale informaiilor.

10.3.1.2
Descrise n Seciunea 10.2.3.1 Procesul Controlul comunicrii implic activitile

necesare pentru ca informaiile i comunicarea s fie monitorizate, dirijate i trimise
ctre prile interesate. Comunicrile proiectului provin din surse multiple i pot varia
semnificativ relativ la formatul lor, nivelul de detaliere, gradul de formalizare i
confidenialitate.
Comunicrile proiectului pot include, fr a se limita la:
Starea livrabilelor;
Progresul programului de execuie;
Costurile implicate.
10.3.1.3
Descris n Seciunea 13.3.3.1. Jurnalul problemelor este utilizat pentru a documenta

i monitoriza rezoluiile problemelor. El poate fi utilizat pentru a facilita comunicarea
i a asigura o nelegere comun a problemelor. Un jurnal scris documenteaz i ajut la
monitorizarea responsabililor pentru rezolvarea problemelor specifice la termenele
stabilite. Rezoluia unei probleme se refer la obstacolele ce pot bloca echipa n
atingerea scopurilor ei. Aceast informaie este important pentru procesul Controlul
comunicrii deoarece furnizeaz un set de date a ceea ce deja s-a ntmplat n proiect,
dar i o platform pentru informri ulterioare ce urmeaz a fi distribuite.
10.3.1.4
Descrise n Seciunea 4.3.3.2. Datele privind performana lucrrilor organizeaz i

sumarizeaz informaiile colectate i prezint rezultatele unei analize comparative faa
de versiunea de referin a PMB (Performance Measurement Baseline).
10.3.1.5
Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale ce poate influena

procesul de control al comunicrii include, fr a se limita la:
Formatele rapoartelor,
Politici, standarde i proceduri ce definesc comunicarea,
Tehnologii specifice de comunicare disponibile,
Mediile de comunicare permise,
Reguli de arhivare a nregistrrilor,
Cerine de securitate.
335
10.3.2
Controlul comunicrii: instrumente & tehnici
10.3.2.1
Un sistem de management al informaiilor furnizeaz managerului de proiect un set

de instrumente standard pentru captarea, stocarea i distribuirea ctre prile interesate
a informaiilor despre costurile proiectului, progresul lucrrilor i performana. Unele
pachete informatice permit ca managerul de proiect s realizeze rapoarte consolidate din
mai multe sisteme i faciliteaz distribuirea lor ctre prile interesate ale proiectului.
Exemple ale formatelor de distribuie pot include raportri tabelare, analize cu ajutorul
foilor de calcul i prezentri. Competenele grafice pot fi utilizate pentru crearea de
reprezentri vizuale ale informaiilor privind execuia proiectului.
10.3.2.2
Expertizarea
Deseori, expertizarea este utilizat de echipa proiectului pentru evaluarea impactului

comunicrii n cadrul proiectului, determinarea nevoii de aciune sau intervenie, pentru
aciunile ce ar putea fi ntreprinse, pentru responsabilitatea nteprinderii acestor aciuni,
precum i pentru intervalul de timp necesar ntreprinderii acestor aciuni. Expertizarea
ar putea fi aplicat detaliilor tehnice i/sau manageriale, putnd fi furnizat de grupuri
sau persoane avnd instruire sau cunotine specializate, cum ar fi:
Alte uniti / departamente ale organizaiei,
Consultani,
Pri interesate, incluznd clieni sau sponsori,
Asociaii profesionale i tehnice,
Grupuri/Ramuri industriale,
Experi ai domeniului (SME),
Departamentul de management al proiectului (PMO).

Managerul de proiect n colaborare cu echipa de proiect determin aciunile pentru a
se asigura c mesajul corect este comunicat destinatarilor prevzui n momentul

oportun.
10.3.2.3
edine
Procesul de control al comunicrii necesit discuii i dialog cu echipa de proiect

pentru a determina cea mai potrivit modalitate de a actualiza i comunica performana
proiectului, precum i de a rspunde solicitrilor de informaii ale prilor interesate.
Aceste discuii i dialoguri au loc n edine desfurate fa n fa sau online i cu
participani din diferite locuri (de exemplu, la sediul proiectului sau la sediul clientului).
De asemenea, edinele proiectului includ discuii i dialog cu furnizorii, distribuitorii
i alte pri interesate.
336
10.3.3
Controlul comunicrii: ieiri
10.3.3.1
Descrise n Seciunea 4.4.1.5. Informaiile privind execuia lucrrilor organizeaz i

sumarizeaz datele colectate. De obicei, datele privind execuia lucrrilor furnizeaz
informaii despre stadiul i progresul proiectului la nivelul de detaliu cerut de diferite
pri interesate. Aceste informaii sunt apoi comunicate prilor interesate adecvate.
10.3.3.2
Cereri de schimbare
Descrise n Seciunea 4.3.3.3. Deseori, n procesul de control al comunicrii rezult

nevoia de ajustare, aciune i intervenie. Ca rezultat, vor fi generate cereri de schimbare
ca o ieire din proces. Aceste cereri de schimbare sunt soluionate prin procesul
Efectuarea controlului integrat al schimbrilor (Seciunea 4.5) i pot determina:
Estimri noi sau revizuiri ale costurilor, ale secvenierii activitilor, ale datelor
planificate, ale cerinelor de resurse i ale analizelor rspunsurilor alternative la
riscuri;
Ajustri ale planului de management al proiectului i ale documentelor;
Recomandri de aciuni corective ce pot aduce performana viitoare ateptat a

proiectului n concordan cu planul de management al proiectului,
Recomandri de aciuni preventive ce pot reduce probabilitatea apariiei unei

performane viitoare negative.
10.3.3.3
Procesul Controlul comunicrii poate declana actualizri ale planului de

management al comunicrii precum i ale altor componente ale planului de management
al proiectului (de exemplu, ale planului de management al prilor interesate i al
resurselor umane).
10.3.3.4
Actualizri ale documentaiei proiectului
Documentele proiectului pot fi actualizate ca urmare a procesului Controlul

comunicrii. Actualizrile includ, fr a se limita la:
Previziuni;
Rapoarte de execuie;
Jurnalul problemelor.
10.3.3.5
Actualizri ale patrimoniului de procese organizationale
Patrimoniul de procese organizaionale ce pot fi actualizate include, fr a se limita

la: formatele rapoartelor i documentaia cu lecii invate. Aceast documentaie poate
deveni parte a bazei de informaii istorice pentru proiect, dar i pentru organizaia
executant, i poate include cauzele problemelor, motivele din spatele aciunilor
corective propuse i alte tipuri de lecii nvate/nsuite pe durata proiectului.
337
MANAGEMENTUL RISCURILOR N PROIECT
11 MANAGEMENTUL RISCURILOR N PROIECT

Managementul riscurilor n proiect cuprinde procesele de efectuare a planificrii,
identificrii, analizei, planificrii rspunsurilor, monitorizrii i controlului riscurilor n
cadrul unui proiect. Obiectivele managementului riscurilor n proiect sunt majorarea
probabilitii i impactului evenimentelor pozitive i reducerea probabilitii i
impactului evenimentelor negative.
Figura 11-1 ofer o prezentare general a proceselor de management al riscurilor n
proiect, i anume:
11.1Planificarea managementului riscurilor - procesul de definire a modului de
desfurare a activitilor de management al riscurilor pentru un proiect.
11.2Identificarea riscurilor - procesul de determinare a riscurilor care pot afecta
proiectul i de documentare a caracteristicilor acestora.
11.3Efectuarea analizei calitative a riscurilor - procesul de stabilire a unei ierarhii a
riscurilor n vederea unei analize suplimentare ulterioare prin evaluarea i
combinarea probabilitii de apariie a impactului.
11.4Efectuarea analizei cantitative a riscurilor - procesul de analiz numeric a
efectului riscurilor identificate asupra obiectivelor globale ale proiectului.
11.5Planificarea rspunsurilor la riscuri - procesul de elaborare a opiunilor i
aciunilor n vederea extinderii oportunitilor i reducerii ameninrilor asupra
obiectivelor proiectului.
11.6 Controlul riscurilor - procesul de implementare a planurilor de rspuns la riscuri,
de urmrire a riscurilor identificate, de monitorizare a riscurilor reziduale, de
identificare a riscurilor noi i de evaluare a eficacitii proceselor aferente riscurilor
pe parcursul proiectului.
Aceste procese interacioneaz ntre ele i cu procesele din alte Arii de cunotine
conform celor descrise n detaliu n cadrul Seciunii 3 i Anexei A1.
Riscul proiectului este un eveniment sau o condiie incert care, dac apare, are un
efect pozitiv sau negativ asupra unuia sau mai multor obiective ale proiectului cum ar
fi coninutul, programul de execuie, costul i calitatea. Un risc poate avea una sau mai
multe cauze i, dac apare, acesta poate avea unul sau mai multe efecte. O cauz poate
fi o cerin, ipotez, constrngere sau o condiie care creeaz posibilitatea unor efecte
negative sau pozitive.
De exemplu, cauzele pot include necesitatea unei autorizaii de mediu pentru
desfurarea lucrrilor sau limitarea personalului alocat pentru conceperea proiectului.
Riscul reprezint posibilitatea ca agenia de autorizare s elibereze autorizaia ntr-un
timp mai ndelungat sau, n cazul unei oportuniti, mai multe persoane specializate n
338
activiti de dezvoltare pot deveni disponibile pentru a participa la proiectare i astfel

acestea pot fi alocate n proiect. Dac oricare dintre aceste evenimente incerte apar, se
poate nregistra un impact asupra coninutului, costului, programului de execuie,
calitii sau execuiei unui proiect. Condiiile de risc pot include aspecte ale mediului
proiectului sau organizaiei care pot contribui la riscurile proiectului, cum ar fi practicile
imature de management al proiectelor, lipsa sistemelor integrate de management, mai
multe proiecte concurente sau dependena de participani externi care sunt n afara
controlului direct al proiectului.
Riscurile proiectului i au originea n incertitudinile prezente n cadrul fiecrui
proiect. Riscurile cunoscute sunt cele care au fost identificate i analizate, fcnd astfel
posibil planificarea rspunsurilor la riscurile respective. Pentru riscurile cunoscute care
nu pot fi gestionate n mod proactiv de ctre echipa de proiect trebuie prevzut o
rezerv de contingen. Riscurile necunoscute nu pot fi gestionate n mod proactiv, iar
pentru acestea trebuie alocat o rezerv managerial. Un risc negativ care s-a
materializat n proiect este considerat o problem.
Riscurile specifice proiectului sunt diferite de riscurile generale ale proiectului.
Riscurile generale reprezint efectul incertitudinii asupra proiectului ca i ntreg. Ele
reprezint mai mult dect suma riscurilor individuale din proiect deoarece includ toate
sursele incertitudinilor din cadrul proiectului. Acestea reprezint modul n care sunt
afectate prile interesate de implicaiile variaiei rezultatului proiectului indiferent de
sensul acesteia (pozitiv sau negativ).
Organizaiile percep riscul ca fiind efectul incertitudinii asupra obiectivelor
proiectului sau obiectivelor organizaionale. Organizaiile i prile interesate sunt
dispuse s accepte diverse grade de risc n funcie de tolerana lor la risc. Att tolerana
organizaional la risc ct i cea a prilor interesate poate fi influenat de un numr de
factori clasificai n mod generic n trei categorii:
Apetit de risc - este gradul de incertitudine pe care o entitate este dispus s l

accepte n anticiparea unei recompense.
Tolerana la risc - reprezint gradul, suma sau volumul de risc pe care o organizaie
sau individ o poate suporta.
Pragul de risc - se refer la nivelurile de incertitudine sau de impact care prezint

un interes specific pentru o parte interesat. Organizaia va accepta riscul dac acesta
este sub limita pragului de risc. Organizaia nu va tolera riscul dac acesta se gsete
deasupra pragului de risc.
De exemplu, atitudinea fa de risc a unei organizaii poate include apetitul acesteia
pentru incertitudine, pragurile pentru nivelurile de risc considerate drept inacceptabile

339
sau tolerana pn la care organizaia ar putea selecta un anume rspuns la riscuri.

Riscurile pozitive sau negative se refer n mod obinuit la oportuniti sau
ameninri. Proiectul poate fi acceptat dac riscurile sunt n limitele de toleran i sunt
echilibrate de recompensele ce ar putea fi obinute prin asumarea acestora. Riscurile
pozitive care ofer oportuniti n cadrul limitelor de toleran la risc pot fi abordate
pentru a genera valoare adugat. De exemplu, adoptarea unei tehnici mai agresive de
optimizare a resurselor este un risc asumat prin anticiparea unei recompense provenite
din utilizarea unui numr mai mic de resurse.
Fa de risc, persoanele i grupurile adopt atitudini care influeneaz modul de
rspuns al acestora. Atitudinile fa de risc sunt guvernate de percepie, toleran i ali
factori subiectivi care trebuie prezentai explicit ori de cte ori este posibil. Pentru
fiecare proiect trebuie elaborat o abordare consistent a riscurilor, iar comunicarea
legat de riscuri i tratarea lor trebuie s fie deschis i onest. Rspunsurile la risc
reflect echilibrul perceput de ctre organizaie ntre asumarea riscului i evitarea
acestuia.
O organizaie de succes trebuie s fie angajat s trateze managementul riscurilor n
mod proactiv i consecvent pe tot parcursul unui proiect. O decizie contient trebuie
luat la toate nivelurile organizaiei pentru a identifica i urmri n mod activ
managementul riscurilor pe ntreaga durat a proiectului. Riscul exist din momentul n
care un proiect este iniiat. Avansarea n execuia proiectului fr un accent proactiv pe
managementul riscurilor poate conduce la apariia mai multor probleme provenite din
ameninrile netratate la timp.
340
FIGURA 11-1 CONTROLUL COMUNICRII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
341
11.1
Planificarea managementului riscurilor
Planificarea managementului riscurilor este procesul de definire a modului de

desfurare a activitilor de management al riscurilor n cadrul unui proiect. Principalul
beneficiu al acestui proces const n faptul c asigur compararea proporional a
gradului, tipului i vizibilitii managementului riscurilor att din perspectiva fiecrui
risc n parte, ct i din perspectiva importanei proiectului pentru organizaie. Planul de
management al riscurilor este de importan vital att pentru comunicarea cu prile
interesate ct i pentru a obine sprijinul acestora n vederea asigurrii c procesul de
management al riscurilor este susinut i efectuat n mod eficient pe ntreaga durat a
ciclului de via a proiectului. Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui
proces sunt prezentate n Figura 11-2. Figura 11-3 prezint diagrama fluxului de date
pentru acest proce.
FIGURA 11-2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RISCURILOR:

FIGURA 11-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

342
Planificarea precaut i detaliat mrete probabilitatea de a obine succesul n alte

procese de management al riscurilor. De asemenea, planificarea este important n
vederea alocrii de resurse suficiente i de timp pentru activitile de management al
riscurilor, dar i pentru a stabili o baz agreat pentru evaluarea riscurilor. Procesul de
planificare a managementului riscurilor ar trebui s nceap nc din faza de
concepie a proiectului i ar trebui s fie finalizat ct mai devreme n perioada de
planificare a proiectului.
11.1.1
Planificarea managementului riscurilor: intrri
11.1.1.1
n activitatea de planificare a managementului riscurilor, toate planurile de

management subsidiare i referinele ar trebui s fie luate n considerare pentru a elabora
un plan de management consistent. De asemenea, planul de management al riscurilor
este o component a planului de management al proiectului. Planul de management al
proiectului ne furnizeaz o referin sau o situaie actual a zonelor afectate de riscuri
incluznd coninutul, programul de execuie i costurile.
11.1.1.2
Carta proiectului
Descris n seciunea 4.1.3.1. Carta proiectului poate furniza diferite intrri cum ar
fi: riscurile generale la care se supune proiectul, descrieri generale ale coninutului
proiectului, dar i cerinele de ordin general ale acestuia.
11.1.1.3
Descris n Seciunea 13.1.3.1. Registrul prilor interesate este un document ce

conine toate detaliile legate de prile interesate n proiect i furnizeaz o privire de
ansamblu a rolurilor acestora.
11.1.1.4

procesul de planificare a managementului riscurilor includ, fr a se limita la:
atitudinile, pragurile i toleranele la risc ce prezint gradul de risc pe care o organizaie
l va suporta.
11.1.1.5
Descrise n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale care poate

influena procesul de planificare a managementului riscurilor include, fr a se limita
la:
Categorii de risc,
Definiii comune ale conceptelor i termenilor,
343
Formate ale documentelor de definire a riscurilor,
Modele standard,
Roluri i responsabiliti,
Niveluri de autoritate pentru luarea deciziilor,
Lecii nvate/nsuite.
11.1.2
Planificarea managementului riscurilor: instrumente &
tehnici
11.1.2.1
Tehnici analitice
Tehnicile analitice sunt folosite pentru a nelege i defini contextul general al

managementului riscurilor din proiect. Contextul managementului riscurilor este o
combinaie a atitudinilor fa de risc a prilor interesate precum i expunerea strategic
la risc a unui proiect, considernd contextul general al proiectului. De exemplu, o analiz
a profilului de risc pentru prile interesate din cadrul unui proiect poate fi efectuat n
vederea evalurii i calificrii apetitului i toleranei lor la risc. Alte tehnici, cum ar fi
cea care utilizeaz tabele strategice de evaluare a riscului, sunt folosite pentru a furniza
o evaluare general a expunerii la risc a proiectului, considernd contextul general al
acestuia. n funcie de aceste evaluri, echipa de proiect poate aloca resurse adecvate i
un nivel optim de concentrare a ateniei pentru activitile de management al proiectului.
11.1.2.2
Expertizare
Pentru a asigura o elaborare cuprinztoare a planului de management al riscurilor,

prerile i opiniile de specialitate trebuie solicitate de la grupuri i indivizi cu formare
sau cunotine specializate asupra ariei de interes, cum ar fi:
Nivelul superior de management;
Prile interesate n proiect;
Managerii de proiect care au lucrat n proiecte din acelai domeniu de activitate (n

mod direct sau prin lecii nvate/nsuite);
Experii de specialitate (SMEs Subject Metter Experts) n domeniul coninutului

proiectului sau n domeniul n care activeaz organizaia;
Ramuri industriale sau consultani;
Asociaii tehnice sau profesionale.

11.1.2.3
edine
Echipele de proiect susin edine de planificare n vederea dezvoltrii planului de

management al riscurilor. n lista participanilor la aceste ntlniri pot fi inclui:
managerul de proiect, anumii membri ai echipei de proiect, dar i reprezentani ai
prilor interesate oricine din cadrul organizaiei avnd responsabiliti n
344
managementul activitilor de planificare i execuie a strategiilor de risc, dar i alii

conform nevoilor constatate, dup caz.
n cadrul acestor ntlniri sunt definite planurile generale privind execuia
activitilor de management al riscurilor. Elemente de cost sau de planificare a
activitilor, aferente managementului riscurilor trebuie elaborate n vederea includerii
n bugetul sau programul de execuie aferent proiectului. Modalitile de abordare a
aplicrii rezervei de contingen pentru riscuri trebuie stabilite sau revizuite.
Responsabilitile legate de managementul riscurilor trebuie s fie alocate. Formularele
utilizate la nivel de organizaie pentru definirea categoriilor riscurilor sau a termenilor
specifici, cum sunt nivelul de risc, probabilitatea pentru fiecare tip de risc, impactul
asupra diverselor tipuri de obiective i matricea de probabilitate i impact, vor fi
personalizate pentru proiect. Dac nu exist formulare pentru anumii pai ai procesului
de identificare a riscurilor, acestea pot fi generate n cadrul acestor ntlniri. Rezultatele
activitilor sunt nsumate n cadrul planului de management al riscurilor.
11.1.3
Planificarea managementului riscurilor: ieiri
11.1.3.1
Planul de management al riscurilor este o component a planului de management al

proiectului i descrie modul n care vor fi structurate i efectuate activitile de
gestionare a riscurilor. Planul de management al riscurilor include urmtoarele:
Metodologia - definete abordrile, instrumentele i sursele de date care pot fi

utilizate pentru realizarea managementului riscurilor n cadrul proiectului.
Rolurile i responsabilitile - definesc membrii echipei nsrcinai cu conducerea,

suportul i gestiunea riscurilor pentru fiecare tip de activitate din planul de
management al riscurilor i clarific responsabilitile acestora.
Bugetarea
alocarea
resurselor,
estimarea
fondurilor
necesare
pentru
managementul riscurilor folosind drept baz resursele alocate, n vederea includerii

n referina costurilor, i stabilirea protocoalelor pentru aplicarea rezervelor de
contingen i manageriale.
ncadrarea n timp - definete momentul i frecvena de desfurare a proceselor

de management al riscurilor n ciclul de via a proiectului, stabilete protocoale
pentru aplicarea rezervelor de timp i stabilete activitile de management al
riscurilor care vor fi incluse n programul de execuie a proiectului.
Categorii de risc - furnizeaz o modalitate de grupare a cauzelor poteniale de risc.

Pot fi utilizate mai multe abordri (de exemplu, o structur bazat pe categoriile de
obiective ale proiectului). ntr-un exerciiu de identificare a riscurilor, o structur de
345
descompunere a riscurilor (RBS Risk Breakdown Structure) ajut echipa

proiectului s supravegheze multe surse de la care pot aprea riscuri. Pentru tipuri
diferite de proiecte vor fi personalizate structuri de tip RBS diferite. O organizaie
poate folosi un cadru de clasificare particularizat, pregtit n prealabil, document ce
poate lua forma unei liste simple de categorii sau poate fi elaborat n forma unei
structuri RBS. RBS este o reprezentare ierarhizat a riscurilor n conformitate cu
categoriile de ncadrare a riscurilor. Un exemplu este indicat n Figura 11-4.
FIGURA 11-4 EXEMPLU DE STRUCTUR IERARHIC AL RISCURILOR (RBS)
Definiiile probabilitii i impactului riscurilor - calitatea i credibilitatea

analizei riscurilor necesit definirea diferitelor niveluri de probabiliti i de impact
ale riscurilor n conformitate cu contextul proiectului. Definiiile generale ale
nivelurilor de probabilitate i impact sunt adaptate la proiectul respectiv n timpul
procesului "Planificarea managementului riscurilor" n vederea utilizrii lor n
procesele ulterioare. Tabelul 11-1 reprezint un exemplu de definiii ale impacturilor
cu efect negativ care pot fi utilizate n evaluarea impacturilor riscurilor asociate celor
patru obiective ale proiectului. (Tabele similare pot fi elaborate din perspectiva
impactului pozitiv). Imaginea ilustreaz att abordarea relativ, ct i cea numeric
(n acest caz, neliniar).
346
TABEL 11-1 DEFINIREA SCALELOR DE IMPACT PENTRU PATRU OBIECTIVE ALE PROIECTULUI
Matricea de probabilitate i impact - o matrice de probabilitate i impact este un

tabel pentru vizualizarea corespondenei probabilitii fiecrei apariii a unui risc,
precum i impactul su asupra obiectivelor proiectului n cazul producerii
evenimentului. Riscurile sunt prioritizate conform implicaiilor poteniale ce pot
avea un efect asupra obiectivelor proiectului. O abordare tipic de prioritizare a
riscurilor este utilizarea unui tabel de referin sau a unei matrice de probabilitate i
impact. De obicei, combinaiile de probabilitate i impact specifice, care conduc la
clasificarea unui risc ca avnd o importan mare, moderat sau mic, sunt
stabilite de organizaie.
Toleranele revizuite ale prilor interesate - toleranele prilor interesate

aplicate unui anumit proiect pot fi revizuite n procesul Planificarea
managementului riscurilor.
Formatele de raportare - definesc modul n care rezultatele proceselor de

management al riscurilor vor fi documentate, analizate i comunicate. Acestea
descriu coninutul i formatul registrului riscurilor, ct i orice alte rapoarte de
riscuri necesare.
Urmrirea - documenteaz modul n care activitile cu risc vor fi nregistrate n

beneficiul proiectului curent, precum i modul n care vor fi auditate procesele de
management al riscurilor.
347
11.2
Identificarea riscurilor
Identificarea riscurilor este procesul de determinare a riscurilor care pot afecta

proiectul i de documentare a caracteristicilor acestora. Principalele beneficii ale acestui
proces sunt documentarea riscurilor existente, dar i cunotinele i abilitile pe care le
dobndete echipa de proiect prin anticiparea evenimentelor. Intrrile, instrumentele &
tehnicile i ieirile acestui proces sunt evideniate n Figura 11-5. Figura 11-6 ilustreaz
diagrama fluxului de date pentru acest proces.
FIGURA 11-5 IDENTIFICAREA RISCURILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI
348
FIGURA11-6 IDENTIFICAREA RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Participanii la activitile de identificare a riscurilor pot fi urmtorii: managerul de

proiect, membrii echipei de proiect, echipa de management al riscurilor (dac este
alocat), clienii, experii n domeniu din exteriorul echipei de proiect, utilizatorii finali,
ali manageri de proiect, prile interesate i experii n managementul riscurilor. Chiar
349
dac aceste persoane sunt de obicei participanii cheie pentru identificarea riscurilor,
ntreg personalul proiectului trebuie ncurajat s identifice riscurile.
Procesul de identificare a riscurilor este unul iterativ deoarece este posibil ca noi
riscuri s evolueze sau s devin cunoscute pe msur ce proiectul avanseaz n ciclul
su de via. Frecvena reiterrii i persoanele participante n cadrul fiecrui ciclu
variaz n funcie de situaie. Formatul definirii riscurilor trebuie s fie consecvent
pentru a se asigura faptul c fiecare risc este neles n mod clar i neechivoc pentru a
sprijini analiza eficace, ct i elaborarea de rspunsuri la risc eficace. Descrierea
riscurilor ar trebui s sprijine capacitatea de a compara efectul relativ al unui risc asupra
altor riscuri din proiect. Procesul trebuie s implice echipa de proiect, astfel nct
membrii acesteia s poat dezvolta i menine un sim al proprietii i responsabilitii
fa de riscuri i aciunile de rspuns asociate acestora. Prile interesate externe, din
afara echipei de proiect, pot furniza informaii obiective suplimentare.
11.2.1
Identificarea riscurilor: intrri
11.2.1.1
Descris n Seciunea 11.1.3.1. Elementele cheie ale planului de management al

riscurilor pentru procesul de identificare a riscurilor sunt: alocri de roluri i
responsabiliti, provizioane pentru activitile de management al riscurilor n buget i
n programul de execuie i identificarea categoriilor de risc care sunt exprimate uneori
ntr-o structura ierarhizat a riscurilor (RBS) (Figura 11-4).
11.2.1.2
Descris n Seciunea 7.1.3.1. Planul de management al costurilor conine procesele i

normele de control ce pot fi folosite n identificarea riscurilor pe durata proiectului.
11.2.1.3

furnizeaz o privire de ansamblu asupra corelrii obiectivelor cu calendarul obinerii
acestora i cu estimrile ce pot fi afectate de riscuri (cunoscute sau necunoscute).
11.2.1.4
Descris n Seciunea 8.1.3.1. Planul de management al calitii furnizeaz referina

msurtorilor privind calitatea i unitile de msur utilizabile n identificarea
riscurilor.
11.2.1.5
Descris n Seciunea 9.1.3.1. Planul de management al resurselor umane furnizeaz

ndrumri pentru identificarea modului n care resursele umane trebuie definite, alocate,
administrate i, la final, eliberate. De asemenea, poate conine rolurile i
350
responsabilitile, organigrama proiectului, dar i Planul de management al

personalului, ca elemente cheie n procesul de identificare a riscurilor.
11.2.1.6
Descris n Seciunea 5.4.3.1. Ipotezele proiectului se gsesc n documentul de

definire a coninutului proiectului. Incertitudinea ipotezelor proiectului trebuie evaluat
ca reprezentnd cauze poteniale de risc pentru proiect.
WBS este o intrare critic pentru definirea riscurilor deoarece faciliteaz nelegerea
riscurilor poteniale att la nivel micro, ct i la nivel macro. Riscurile pot fi identificate
i ulterior urmrite la nivel de cont sintetic, cont de control i/sau pachet de lucrri.
11.2.1.7
Descrise n Seciunea 7.2.3.1. Revizuirile estimrilor costurilor activitilor sunt utile

n identificarea riscurilor deoarece furnizeaz o evaluare cantitativ a estimrilor
costurilor necesare pentru finalizarea activitilor planificate i acestea, n mod ideal, ar
trebui s fie exprimate sub forma unei marje, iar dimensiunea acesteia indic gradul /
gradele de risc. Revizuirea acestora se poate concretiza n proiecii de costuri indicnd
faptul c estimarea este suficient sau nu pentru finalizarea activitii (de exemplu, dac
implic un risc pentru proiect).
11.2.1.8
Descrise n Seciunea 6.5.3.1. Revizuirile estimrilor duratelor activitilor sunt utile

la identificarea riscurilor cu privire la timpul alocat pentru fiecare activitate sau la timpul
prevzut pentru ntreg proiectul, iar mrimea marjei acestor estimri indic gradele
relative de risc.
11.2.1.9
Descris n Seciunea 13.1.3.1. Informaiile despre prile interesate sunt utile n

cererea de intrri pentru identificarea riscurilor deoarece acest lucru va asigura faptul c
prile interesate care au un rol cheie, n special sponsorul i clientul, sunt intervievate
sau particip pe alte ci la procesul de identificare a riscurilor.
11.2.1.10 Documentele de proiect
Documentele de proiect sprijin echipa acestuia cu informaii despre deciziile care
ajut la o identificare mai bun a riscurilor proiectului. Documentele de proiect
mbuntesc comunicaiile n cadrul echipei i cu prile interesate. Acestea includ, fr
a se limita la:
Carta proiectului,
Programul de execuie a proiectului,
Diagramele de reea a programului de execuie,
351
Listele de verificare a calitii,
Alte informaii aferente proiectului avnd valoare dovedit n identificarea

riscurilor.
11.2.1.11 Documente ale achiziiei
Definite n Seciunea 12.1.3.3. Dac proiectul necesit achiziia de resurse externe,
documentele achiziiei devin o intrare cheie n procesul de identificare a riscurilor. De

asemenea, complexitatea i nivelul de detaliu aferente documentelor achiziiei trebuie
s fie n concordan cu valoarea achiziiei planificate, dar i cu riscurile asociate
aferente.
11.2.1.12 Factorii de mediu ai organizaiei
procesul de identificare a riscurilor includ, fr a se limita la:
Informaii publicate, inclusiv baze de date comerciale,
Studii academice,
Liste de verificare publicate,
Comparaii cu standardele,
Studii din sectoarele de activitate,
Atitudini fa de risc.
11.2.1.13 Patrimoniul de procese organizaionale
procesul de identificare a riscurilor include, fr a se limita la:
Documentele proiectului, inclusiv datele curente,
Controalele pentru procesele organizaionale i ale proiectului,
Formate sau modelele de documentare i definire a riscurilor,
Leciile nvate/nsuite.
11.2.2
Identificarea riscurilor: instrumente & tehnici
11.2.2.1
Revizuiri ale documentaiei
Poate fi realizat o revizuire structurat a documentaiei proiectului, incluznd

planuri, ipoteze, documente ale proiectelor anterioare, contracte i alte informaii.
Calitatea planurilor ct i concordana dintre aceste planuri i cerinele i ipotezele
proiectului pot reprezenta indicatori ai riscurilor n proiect.
11.2.2.2
Tehnici de colectare a informaiilor
Exemplele de tehnici de colectare a informaiilor utilizate n identificarea riscurilor

pot include:
Brainstorming - scopul procesului de brainstorming este acela de a obine o list
352
comprehensiv a riscurilor proiectului. De obicei, echipa de proiect realizeaz un

brainstorming mpreun cu un grup multidisciplinar de experi care nu fac parte din
echip. Ideile despre riscurile proiectului sunt generate sub conducerea unui
mediator fie ntr-o sesiune liber de brainstorming, fie n mod structurat prin tehnici
de intervievare n mas. Categoriile de risc, cum ar fi structura ierarhizat a riscurilor
(RBS), pot fi utilizate ca i cadru de lucru. Riscurile sunt apoi identificate i
clasificate dup tipul de risc, iar definiiile acestora sunt rafinate.
Tehnica Delphi - este un mod de a realiza un consens ntre experi. Experii n

riscurile proiectului particip sub anonimat la aceast tehnic. Un mediator
utilizeaz un chestionar pentru a solicita idei despre riscurile importante ale
proiectului. Rspunsurile sunt sintetizate i apoi sunt recirculate ntre experi pentru
a fi comentate. Consensul se poate stabili prin cteva repetri ale acestui proces.
Tehnica Delphi ajut la reducerea subiectivitii datelor i mpiedic persoanele s
aib o influen necorespunztoare asupra efectului.
Intervievarea - intervievarea participanilor experimentai, a prilor interesate n

proiect i a experilor n materie poate duce la identificarea de riscuri.
Analiza cauzelor primare - este o tehnic specific pentru identificarea unei

probleme, descoperirea cauzelor originale i elaborarea de aciuni preventive.
11.2.2.3
Analiza listelor de verificri
Listele de verificri (checklists) pentru identificarea riscurilor pot fi elaborate pe

baza informaiilor istorice i a cunotinelor acumulate din proiectele similare
anterioare, precum i din alte surse de informaii. De asemenea, ca list de verificri
pentru riscuri poate fi utilizat i cel mai mic nivel al RBS. Chiar dac o list de verificri
poate fi rapid i simpl, crearea uneia exhaustive este imposibil i trebuie avut grij
ca lista de verificri s nu fie folosit pentru a evita efortul de identificare a riscurilor
specifice. De asemenea, echipa trebuie s se asigure c exploreaz i elementele care nu
apar n lista de verificri. Suplimentar, lista de verificri trebuie simplificat din cnd n
cnd pentru a elimina sau arhiva anumite subiecte legate de risc. Lista de verificri
trebuie revizuit n timpul nchiderii proiectului pentru a include leciile nvate i a o
mbunti n scopul utilizrii ei n proiecte ulterioare.
11.2.2.4
Analiza ipotezelor
Fiecare proiect i fiecare plan al su este conceput i elaborat pe baza unui set de
ipoteze, scenarii sau supoziii. Analiza ipotezelor exploreaz validitatea ipotezelor
aplicate proiectului. Aceasta identific riscurile proiectului generate de inexactitatea,
instabilitatea, inconsistena sau caracterul incomplet al ipotezelor.
353
11.2.2.5
Tehnici de reprezentare prin diagrame
Tehnicile de reprezentare a riscurilor prin diagrame pot include:
Diagrame cauz-efect - mai sunt cunoscute sub numele de diagrame Ishikawa sau
diagrame tip schelet de pete i sunt utile pentru identificarea cauzelor riscurilor.
Diagrame ale fluxului de sistem sau de proces - prezint modul n care

relaioneaz diverse elemente ale unui sistem i mecanismul cauzalitii.
Diagrame de influen - sunt reprezentri grafice ale situaiilor care prezint

influenele cauzale, ordonarea cronologic a evenimentelor i alte dependene ntre
variabile i efecte, aa cum se arat n Figura 11-7.
FIGURA 11-7 DIAGRAM DE INFLUEN
11.2.2.6
Analiza SWOT
Aceast tehnic examineaz proiectul din perspectiva fiecrui element SWOT

(Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats - puncte tari, puncte slabe,
oportuniti i ameninri) pentru a extinde anvergura riscurilor identificate prin
includerea riscurilor generate la nivel intern. Tehnica ncepe prin identificarea punctelor
tari i slabe ale organizaiei concentrndu-se fie pe proiect, fie pe organizaie sau fie pe
contextul general de business. Apoi, analiza SWOT identific toate oportunitile
proiectului generate de punctele tari ale organizaiei i toate ameninrile care rezult
din punctele slabe ale organizaiei. Analiza examineaz i gradul n care punctele tari
organizaionale compenseaz ameninrile i oportunitile care pot servi la depirea
punctelor slabe.
11.2.2.7
Expertizarea
Riscurile pot fi identificate direct de experii cu experien relevant n cadrul

proiectelor sau domenii de activitate similare. Aceti experi trebuie identificai de
354
managerul de proiect i trebuie solicitai s ia n considerare toate aspectele proiectului,

precum i s indice riscurile posibile n funcie de experiena lor anterioar i n
domeniul de expertiz. n acest proces, trebuie avut n vedere subiectivitatea experilor.
11.2.3
Identificarea riscurilor: ieiri
11.2.3.1
Ieirea principal a procesului de identificare a riscurilor reprezint intrarea iniial

n registrul riscurilor. Registrul riscurilor este un document n care sunt nregistrate
rezultatele analizei de risc i planificarea rspunsurilor la riscuri. Registrul riscurilor
conine efectele celorlalte procese de management al riscurilor pe msur ce sunt
realizate, ducnd n timp la o cretere a nivelului i tipului de informaii din registrul
riscurilor. Pregtirea registrului riscurilor ncepe n procesul de identificare a riscurilor
cu informaiile de mai jos care devin apoi disponibile pentru alte procese de
management al proiectului i de management al riscurilor n proiect.
Lista riscurilor identificate - riscurile identificate sunt descrise ct mai detaliat

posibil. Pentru descrierea riscurilor se poate utiliza o structur simpl folosind
detaliile riscurilor, de exemplu: poate interveni un EVENIMENT care cauzeaz un
IMPACT, sau dac exist o CAUZ, poate aprea un EVENIMENT care conduce
la un EFECT. n completarea listei riscurilor identificate, cauzele primare / rdcin
ale respectivelor riscuri pot deveni mai evidente. Acestea sunt condiiile sau
evenimentele fundamentale care pot cauza unul sau mai multe riscuri identificate.
Acestea trebuie nregistrate i utilizate pentru a susine identificarea n avans a
riscurilor pentru proiectul curent, dar i n cazul altora.
Lista rspunsurilor poteniale - rspunsurile poteniale fa de un risc pot fi

identificate uneori n timpul procesului Identificarea riscurilor. Dac sunt
identificate n acest proces, rspunsurile trebuie s fie utilizate ca intrri n procesul
Planificarea rspunsurilor la riscuri.
11.3
Efectuarea analizei calitative a riscurilor
Efectuarea analizei calitative a riscurilor este procesul de stabilire a ierarhiei

riscurilor n vederea analizelor sau aciunilor ulterioare prin evaluarea i combinarea
probabilitii de apariie i impactului acestora. Principalul beneficiu al acestui proces
este c permite managerilor de proiect s reduc nivelul incertitudinilor i s se
concentreze pe riscurile cu prioritate ridicat. Intrrile, instrumentele i tehnicile, i
ieirile din acest proces sunt prezentate n Figura 11-8. Figura 11-9 prezint diagrama
fluxului de date pentru acest proces.
355
FIGURA 11-8 EFECTUAREA ANALIZEI CALITATIVE A RISCURILOR:

INTRRI, INSTRUMENTE &TEHNICI, IEIRI
FIGURA 11-9 EFECTUAREA ANALIZEI CALITATIVE A RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Procesul de efectuare a analizei calitative a riscurilor evalueaz prioritatea

riscurilor identificate prin intermediul probabilitii lor relative sau perspectivei lor de
apariie i impactul corespunztor asupra obiectivelor proiectului, dac riscurile apar,
ct i prin ali factori cum ar fi intervalul de timp pentru rspuns i tolerana la risc a
organizaiei asociat cu constrngerile proiectului din perspectiva costului, programului
de execuie, coninutului i calitii. Aceste evaluri reflect atitudinea fa de risc a
echipei de proiect i a altor pri interesate. Prin urmare, evaluarea eficace necesit
identificarea explicit i managementul atitudinilor participailor cheie fa de risc n
procesul de efectuare a analizei calitative a riscului. Atunci cnd aceste atitudini fa de
risc introduc subiectivitatea n evaluarea riscurilor identificate, o atenie sporit trebuie
acordat identificrii subiectivitii i corectrii acesteia.
Stabilirea definiiilor nivelurilor de probabilitate i impact poate reduce influena
subiectivitii. Caracterul critic al aciunilor afectate de riscuri, din punct de vedere
356
temporal, poate amplifica importana unui risc. De asemenea, o evaluare a calitii

informaiilor disponibile despre riscurile proiectului poate ajuta la clarificarea evalurii
importanei riscurilor pentru proiect.
De obicei, procesul de efectuare a analizei calitative a riscurilor este un mijloc rapid
i eficace din punct de vedere al costurilor pentru stabilirea prioritilor n planul de
rspunsuri la riscuri i creeaz fundamentul pentru efectuarea analizei cantitative a
riscurilor, dac e cazul. Procesul Efectuarea analizei calitative a riscurilor este aplicat
n mod regulat pe perioada ciclului de via a proiectului, aa cum este definit n planul
de management al riscurilor proiectului. Acest proces poate conduce ctre Efectuarea
analizei cantitative a riscurilor (Seciunea 11.4) sau direct la Planificarea rspunsurilor
la riscuri (Seciunea 11.5).
11.3.1
Efectuarea analizei calitative a riscurilor: intrri
11.3.1.1
Planul de management al riscului
Descris n Seciunea 11.1.3.1. Elementele principale ale planului de management al

riscurilor folosite n procesul de efectuare a analizei calitative a riscurilor includ:
rolurile i responsabilitile pentru realizarea managementului riscurilor;
bugetele;
programarea activitilor de management al riscurilor;
categoriile de risc;
definirea probabilitii i impactului, a matricei de probabilitate i impact;
toleranele revizuite la risc ale prilor interesate.

De obicei, aceste intrri sunt adaptate proiectului n timpul procesului Planificarea
managementului riscurilor. Dac nu sunt disponibile, acestea pot fi elaborate n timpul

procesului Efectuarea analizei calitative a riscurilor.
11.3.1.2
Descris n Seciunea 5.4.3.1. Proiectele de tip comun sau recurent tind s conin
riscuri nelese mai bine. Proiectele care utilizeaz tehnologii foarte noi sau aflate la
prima implementare, dar i proiectele extrem de complexe tind s aib un grad mai mare
de incertitudine. Acest lucru poate fi evaluat prin examinarea referinei coninutului.
11.3.1.3
Descris n Seciunea 11.2.3.1. Registrul riscurilor conine informaiile care vor fi

folosite n evaluarea i prioritizarea riscurilor.
11.3.1.4
Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaiei ofer nelegerea i

contextul evalurii riscurilor, precum:
357
Studii din industrie realizate de specialiti n riscuri, pe proiecte similare;
Baze de date ale riscurilor care sunt disponibile din cadrul domeniului de
activitate sau din surse proprietare.
11.3.1.5
Descris n Seciunea 2.1.4 Patrimoniul de procese organizaionale care pot influena

procesul de efectuare a analizei calitative a riscurilor include informaii despre proiecte
anterioare similare finalizate.
11.3.2
Efectuarea analizei calitative a riscurilor: instrumente &
tehnici
11.3.2.1
Evaluarea probabilitii i impactului riscurilor
Evaluarea probabilitii riscurilor investigheaz probabilitatea de apariie a fiecrui

risc n parte. Evaluarea impactului riscurilor investigheaz efectul potenial asupra unui
obiectiv al proiectului (de exemplu, programul de execuie, costul, calitatea sau
execuia), incluznd att efectele negative ale ameninrilor, ct i efectele pozitive ale
oportunitilor.
Probabilitatea i impactul sunt evaluate pentru fiecare risc identificat. Riscurile pot
fi evaluate n interviuri sau edine cu participani selectai pe baza familiaritii acestora
cu categoriile de risc din agend. Membrii echipei de proiect i persoanele n cunotin
de cauz din afara proiectului sunt incluse.
n timpul interviului sau edinei se evalueaz nivelul probabilitii fiecrui risc i
impactul acestuia asupra fiecrui obiectiv. Mai sunt nregistrate detaliile explicative,
inclusiv ipotezele care justific nivelurile alocate. Probabilitile i implicaiile riscurilor
sunt clasificate conform definiiilor din planul de management al riscurilor. Riscurile cu
pondere redus de probabilitate i impact vor fi incluse pe o list de supraveghere pentru
monitorizarea ulterioar.
11.3.2.2
Matricea probabilitii i impactului
Riscurile pot fi prioritizate n vederea realizrii unei analize cantitative avansate i a

planificrii rspunsului n funcie de ponderea acestora. Ponderile sunt atribuite
riscurilor n funcie de probabilitatea i impactul evaluat. De obicei, evaluarea
importanei fiecrui risc, respectiv a prioritii tratrii, este realizat printr-un tabel de
referin sau o matrice de probabilitate i impact. O astfel de matrice specific
combinaiile de probabilitate i impact ce conduc la ponderea riscurilor ca avnd
prioritate redus, moderat sau ridicat. n funcie de preferinele organizaiei, se pot
folosi termeni descriptivi sau valori numerice.
Fiecare risc este clasificat n funcie de probabilitatea apariiei i impactului asupra
358
unui obiectiv, dac se manifest. Organizaia ar trebui s determine ce combinaii de

probabilitate i impact conduc la o clasificare a riscurilor ca ridicate, moderate sau
sczute. ntr-o matrice alb-negru, aceste condiii sunt indicate prin nuane diferite de gri.
Mai exact n Figura 11-10 zona cu gri nchis (cu cele mai mari valori) reprezint un risc
ridicat; zona cu gri mediu (cu cele mai mici valori) reprezint un risc redus, iar zona cu
gri deschis (cu valori medii) reprezint un risc moderat. De obicei, aceste reguli de
pondere a riscurilor sunt specificate de ctre organizaie naintea nceperii proiectului i
sunt incluse n patrimoniul de procese organizaionale. Alte reguli de pondere a
riscurilor pot fi adaptate n funcie de specificul proiectului n cadrul procesului de
planificare a managementul riscurilor.
FIGURA 11-10 MATRICE PROBABILITATE I IMPACT
Dup cum indic Figura 11-10, o organizaie i poate clasifica riscul pentru fiecare
obiectiv n parte (de exemplu, cost, timp i program de execuie). n plus, se pot elabora
moduri de a determina o pondere total pentru fiecare risc. n cele din urm,
oportunitile i ameninrile pot fi tratate n aceeai matrice utiliznd definiiile
diferitelor niveluri de impact corespunztoare fiecrui caz.
Ponderea riscurilor ajut la gsirea rspunsurilor la risc. De exemplu, riscurile care
au un impact negativ asupra obiectivelor (ameninri) i care se afl n zone de risc
ridicat (gri nchis) ale matricei, dac apar, pot necesita aciuni prioritare i strategii
agresive de rspuns. Ameninrile din zona de risc redus (gri mediu) este posibil s nu
necesite aciuni proactive de management nafar de includerea acestora ntr-o list de
supraveghere sau adugarea unei rezerve. n mod similar, mai nti trebuie vizate
359
oportunitile din zona de risc ridicat (gri nchis) care pot fi obinute mai simplu i ofer
cel mai mare beneficiu. Oportunitile din zona de risc redus (gri mediu) trebuie
monitorizate.
11.3.2.3
Evaluarea calitativ a datelor de risc
Evaluarea calitii datelor despre risc este o tehnic de evaluare a gradului n care
datele referitoare la riscuri sunt utile procesului de management al riscurilor. Aceasta
implic examinarea gradului n care este neles riscul i acurateea, calitatea, fiabilitatea
i integritatea datelor cu privire la risc.
Folosirea unor date despre risc de calitate inferioar poate conduce la o analiz
calitativ a riscurilor prea puin folositoare proiectului. n cazul n care calitatea datelor
este inacceptabil este posibil s fie nevoie de o colectare de date mai bun. Deseori,
strngerea informaiilor privind riscurile este dificil i consum mult mai mult timp i
resurse fa de cum a fost planificat iniial. Valorile folosite n exemplu din Figura 1110 sunt reprezentative. De obicei, numrul gradaiilor pe scal este stabilit atunci cnd
se definete apetitul de risc al organizaiei.
11.3.2.4
Clasificarea riscurilor
Riscurile proiectului pot fi clasificate n funcie de sursa riscului (de exemplu, prin
intermediul RBS), domeniului afectat al proiectului (de exemplu, prin intermediul WBS)
sau alte categorii utile (de exemplu, faza proiectului) pentru determinarea domeniilor
din proiect care sunt cel mai mult expuse efectelor incertitudinii. Riscurile pot fi
clasificate i dup originea cauzelor comune de declanare. Aceast tehnic ajut la
determinarea pachetelor de lucru, a activitilor, a fazelor proiectului sau chiar a
rolurilor n cadrul proiectului, ceea ce poate conduce la dezvoltarea unor rspunsuri
eficace la risc.
11.3.2.5
Evaluarea urgenei riscurilor
Riscurile care necesit rspunsuri pe termen scurt pot necesita o tratare mai urgent.
Indicatorii de prioritate pot include: probabilitatea identificrii riscului, timpul de
realizare a unui rspuns la risc, simptomele i semnele de avertizare precum i ponderea
riscului. n anumite analize calitative, evaluarea urgenei riscului poate fi combinat cu
rangul riscului determinat n matricea de probabilitate i impact pentru a oferi o pondere
final de severitate a riscului.
11.3.2.6
Expertizarea
Expertiza este necesar pentru evaluarea probabilitii i impactului fiecrui risc

pentru determinarea poziiei sale n matricea prezentat n Figura 11-10. De obicei,
experii sunt cei care au experien n proiecte similare, realizate recent. Asigurarea unei
expertize este realizat adesea prin intermediul seminariilor sau interviurilor efectuate
360
pentru descoperirea riscurilor. n acest proces, trebuie avut n vedere subiectivitatea

experilor.
11.3.3
Efectuarea analizelor calitative a riscurilor: ieiri
11.3.3.1
Documentele proiectului care se pot actualiza sunt, fr a se limita la:
Actualizri ale registrului riscurilor - registrul riscurilor este actualizat cu

informaii din procesul de efectuare a analizei calitative a riscului. Actualizrile
registrului riscurilor pot cuprinde evaluri ale probabilitii i impactului fiecrui
risc, rangul riscului sau scoruri, informaii cu privire la urgena riscului sau
clasificarea riscurilor i o list de urmrire a riscurilor cu probabilitate sczut sau
a celor care necesit o analiz ulterioar.
Actualizri ale jurnalului ipotezelor - ipotezele se pot schimba odat cu

informaiile obinute din analiza calitativ a riscurilor. Jurnalul ipotezelor trebuie
revizuit pentru a permite adaptarea la noile informaii. Ipotezele pot fi ncorporate
n definiia coninutului proiectului sau ntr-un jurnal separat al ipotezelor.
11.4
Efectuarea analizei cantitative a riscurilor
Efectuarea analizei cantitative a riscurilor este procesul de analiz numeric a

efectelor riscurilor identificate asupra obiectivelor globale ale proiectului. Principalul
beneficiu al acestui proces este c aceasta produce informaii cantitative despre risc care
au rol n susinerea lurii deciziilor n vederea reducerii incertitudinilor proiectului.
Intrrile, instrumentele & tehnicile, i ieirile acestui proces sunt prezentate n Figura
FIGURA 11-11 EFECTUAREA ANALIZEI CANTITATIVE A RISCURILOR:

INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, I IEIRI
361
FIGURA 11-12 EFECTUAREA ANALIZI CANTITATIVE A RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Procesul de efectuare a analizei cantitative a riscurilor are loc pentru riscurile care au
fost ierarhizate n procesul Efectuarea analizei calitative a riscurilor ca avnd impact
potenial i substanial asupra cerinelor concurente ale proiectului. Procesul
Efectuarea analizei cantitative a riscurilor analizeaz efectul riscurilor asupra
obiectivelor proiectului. El este utilizat mai ales pentru a evalua efectul agregat al tuturor
riscurilor care afecteaz proiectul. Cnd riscurile sunt supuse analizei cantitative,
procesul poate fi utilizat pentru alocarea n mod individual a unei ponderi numerice
prioritare a acelor riscuri.
Procesul de efectuare a analizei cantitative a riscurilor urmeaz de obicei dup
procesul de Efectuare a analizei calitative a riscurilor. n unele cazuri, s-ar putea s nu
fie posibil realizarea procesului Efectuarea analizei cantitative a riscurilor datorit
datelor insuficiente necesare dezvoltrii unor modele adecvate. Managerul de proiect ar
trebui s foloseasc tehnici de expertizare pentru a determina nevoia i viabilitatea
realizrii analizei cantitative a riscului.
Disponibilitatea de timp i buget i nevoia de documente pentru definirea calitativ
sau cantitativ referitoare la risc i impact vor determina metodele utilizate ntr-un
anumit proiect. Efectuarea analizei cantitative a riscurilor trebuie repetat, la nevoie, ca
parte a procesului Controlul riscurilor pentru a determina dac riscul global al
proiectului a fost redus la un nivel satisfctor. Tendinele pot indica necesitatea unor
aciuni adecvate de management al riscurilor mai puternice sau mai reduse.
362
11.4.1
Efectuarea analizei cantitative a riscurilor: intrri
11.4.1.1
Descris n Seciunea 11.1.3.1. Planul de management al riscurilor ofer ndrumri,

metode i instrumente utilizabile n efectuarea analizei cantitative a riscurilor.
11.4.1.2
Descris n Seciunea 7.1.3.1. Planul de management al costurilor ofer ndrumri cu

privire la stabilirea i managementul rezervelor de risc.
11.4.1.3
Descris n Seciunea 6.1.3.1. Planul de management al programului de execuie ofer

ndrumri cu privire la stabilirea i managementul rezervelor de risc.
11.4.1.4
Descris n Seciunea 11.2.3.1. Registrul riscurilor este utilizat ca element de referin

pentru realizarea procesului de efectuare a analizei cantitative a riscurilor.
11.4.1.5
Factorii de mediu ai organizaieit
Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaiei pot furniza nelegerea

i contextul pentru analiza de risc, precum:
Studii n proiecte similare realizate de specialitii n materie de riscuri;
Baze de date cu riscuri existente n cadrul domeniului de activitate sau din surse
proprietare.
11.4.1.6

influena procesul Efectuarea analizei cantitative a riscurilor, include informaii
despre proiecte anterioare similare finalizate.
11.4.2
11.4.2.1
Efectuarea analizei cantitative a riscurilor:

Tehnici de colectare i de reprezentare a datelor
Intervievarea - tehnicile de intervievare se bazeaz pe experien i date istorice

pentru a cuantifica probabilitatea i impactul riscurilor asupra obiectivelor
proiectului. Informaiile necesare depind de tipul distribuiilor de probabilitate
utilizat. De exemplu, pot fi colectate informaii pentru scenarii optimiste (risc
redus), pesimiste (risc ridicat) i foarte probabile pentru anumite distribuii utilizate
n mod uzual. Figura 11-13 prezint exemple de estimri n trei puncte pentru cost.
Informaii suplimentare pentru estimrile n trei puncte se gsesc n procesul
Estimarea duratelor activitii (Seciunea 6.5) i procesul Estimarea
costurilor(Seciunea 7.2). Documentarea raionamentului intervalelor de risc i a
ipotezelor din spatele acestora reprezint componente importante ale interviului
363
privind riscurile pentru c pot oferi o perspectiv asupra gradului de ncredere i

credibilitate a analizei.
FIGURA 11-13 PLAJ DE COSTURI ESTIMATE N TIMPUL INTERVIEVRII PRIVIND RISCURILE
Distribuii de probabilitate - distribuiile continue de probabiliti, utilizate extensiv

n modelare i simulare, reprezint incertitudinea coninut n valori, cum sunt duratele
activitilor din programul de execuie i costurile componentelor proiectului.
Distribuiile discrete pot fi utilizate pentru a reprezenta evenimente incerte, precum
rezultatul unui test sau un scenariu posibil dintr-un arbore decizional. Figura 11-14
prezint dou exemple de distribuii continue utilizate foarte frecvent. Aceste distribuii
descriu graficele compatibile cu datele elaborate de obicei n timpul analizei cantitative
a riscurilor. Distribuiile uniforme pot fi utilizate numai dac nu exist o valoare
evident mai probabil dect oricare alta ntre limitele superioar i inferioar
specificate, cum ar fi n stadiul incipient de creare a conceptului pe durata proiectrii.
FIGUR 11-14 EXEMPLU DE DISTRIBUII CONTINUE ALE PROBABILITILOR UZUALE

364
11.4.2.2
Analiza cantitativ a riscurilor i tehnici de modelare
Tehnicile utilizate n mod obinuit folosesc ambele abordri de analiz, respectiv

cea orientat pe eveniment ct i cea orientat pe proiect, cum ar fi:
Analiza de senzitivitate - ajut la determinarea acelor riscuri care au un potenial

mare de impact asupra proiectului. Aceasta ajut la nelegerea modului n care
schimbrile n obiectivele proiectului se coreleaz cu variaia diferitelor
incertitudini. Pe de alt parte, aceasta examineaz n ce msur incertitudinea
fiecrui element al proiectului afecteaz obiectivul cercetat atunci cnd toate
celelalte elemente incerte sunt meninute la valorile de referin. O prezentare tipic
a analizei senzitivitii este diagrama Tornado (Figura 11-15), util pentru
compararea importanei i impactului relativ al variabilelor care pot avea un grad
de incertitudine similar celor care sunt mai stabile. De asemenea, diagrama Tornado
este util pentru analizarea scenariilor de asumare a riscului aplicate unor riscuri
specifice ale cror analiz cantitativ subliniaz posibilele beneficii mai mari dect
impacturile negative identificate. O diagram Tornado este un tip special de grafic
cu bare folosit n analiza de senzitivitate pentru compararea importanei relative a
variabilelor. ntr-o diagram Tornado, pe axa Y sunt reprezentate fiecare tip de
incertitudine cu valori de referin, iar pe axa X sunt reprezentate distribuia sau
corelaia incertitudinii cu rezultatul studiat. n aceast figur, fiecrei incertitudini
i corespunde o bar orizontal i este dispus vertical pentru a arata incertitudinile
cu o distribuie descresctoare de la valorile de referin.
FIGURA 11-15 EXEMPLU DE DIAGRAMA TORNADO
Analiza valorii monetare prognozate - este un concept statistic (EMV

Expected Monetary Value) care calculeaz un rezultat mediu atunci cnd viitorul
365
include scenarii care se pot ntmpla sau nu (de exemplu, analiza n condiii de
incertitudine). Valorile EMV pentru oportuniti sunt exprimate n general sub
form de valori pozitive, iar cele pentru ameninri n valori negative. Valoarea
EMV necesit o ipotez neutr din punctul de vedere al riscului, adic nici ostil
riscului, nici cu apeten pentru acestea. Valoarea EMV pentru un proiect este
calculat prin nmulirea valorii fiecrui rezultat posibil cu probabilitatea sa de
apariie i adunarea acestor produse. O utilizare frecvent a acestui tip de analiz
este aceea din analiza arborelui decizional (Figura 11-16).
FIGURA 11-16 DIAGRAMA ARBORELUI DE DECIZIE
Modelarea i simularea Simularea proiectului utilizeaz un model ce translateaz

incertitudinile specifice proiectului n impactul lor potenial asupra obiectivelor
proiectului. Simulrile sunt realizate n mod curent utiliznd tehnica Monte Carlo. n
cadrul unei simulri, modelul de proiect este calculat de mai multe ori (sunt efectuate
iteraii), cu valori de intrare (de exemplu, estimri de cost sau durate ale activitilor)
alese aleator pentru fiecare iteraie din distribuia probabilitii acestor variabile. O
histogram (de exemplu, costul total sau data de finalizare) este calculat din aceste
366
iteraii. Pentru analizele de cost al riscurilor, o simulare utilizeaz estimri de cost.

Pentru analizele de risc privind programul de execuie, sunt utilizate diagramele de reea
i duratele estimate. Rezultatele unei simulri de risc pentru cost, utiliznd un model cu
trei elemente i intervale de risc sunt prezentate n Figura 11-17. Aceasta ilustreaz
probabilitatea respectiv de ndeplinire a obiectivelor specifice de costuri. Curbe
similare pot fi elaborate pentru alte obiective ale proiectului.
FIGURA 11-17 REZULTATELE SIMULRII RISCURILOR PENTRU COST
11.4.2.3
Expertizarea
Expertizarea (n mod ideal, utiliznd experi cu experien relevant i recent) este

necesar pentru identificarea impactului potenial asupra costurilor i asupra
programului de execuie, pentru evaluarea probabilitii i pentru definirea intrrilor
cum ar fi distribuiile de probabilit n cadrul acestor instrumente.
Expertizarea intervine i n interpretarea datelor. Experii trebuie s poat identifica
punctele slabe ale instrumentelor, dar i punctele tari ale acestora. Experii pot stabili
momentul n care un anumit instrument este sau nu mai adecvat n funcie de capacitile
i cultura organizaiei respective.
11.4.3
Efectuarea analizei cantitative a riscurilor: ieiri
11.4.3.1
Documentele de proiect sunt actualizate cu informaii rezultate din analiza cantitativ

a riscurilor. De exemplu, actualizrile registrului riscurilor pot include urmtoarele:
367
Analiza probabilistic a proiectului - se fac estimri ale efectelor poteniale

asupra programului de execuie i costurilor, enumerndu-se posibilele date de
finalizare i costurile asociate acestora mpreun cu nivelul de ncredere asociat.
Rezultatul, adesea exprimat sub forma unei distribuii a frecvenei cumulative,
este utilizat mpreun cu toleranele la risc ale prilor interesate pentru a permite
cuantificarea rezervelor de cost i timp pentru situaii neprevzute. Rezervele
pentru situaii neprevzute sunt necesare pentru a aduce riscul de nendeplinire
a obiectivelor stabilite pentru proiect la un nivel acceptabil pentru organizaie.
Probabilitatea de ndeplinire a obiectivelor de cost i timp - cunoscnd

riscurile cu care se confrunt proiectul se poate estima probabilitatea de
ndeplinire a obiectivelor proiectului, n condiiile planului curent, cu ajutorul
rezultatelor analizei cantitative a riscurilor. De exemplu, n Figura 11-17,
probabilitatea de realizare costurilor estimate de 41 milioane USD este de
aproximativ 12%.
Lista ordonat a riscurilor cuantificate - include riscurile care implic cea mai
mare ameninare sau care prezint cea mai mare oportunitate pentru proiect.
Printre acestea se numr riscurile care pot avea cel mai mare efect asupra
rezervei de cost i cele care influeneaz cel mai probabil drumul critic. Aceste
riscuri pot fi evaluate n anumite cazuri printr-o diagram Tornado generat n
urma analizelor de simulare.
Tendine ale rezultatelor analizei cantitative a riscului - prin repetarea

analizei se poate constata o tendin care conduce la concluzii care afecteaz
rspunsurile la riscuri. Informaiile organizaionale istorice despre programul de
execuie, costul, calitatea i execuia proiectului trebuie s reflecte noile
perspective dobndite din procesul Efectuarea analizei cantitative a riscurilor.
Un astfel de istoric poate lua forma unui raport de analiz cantitativ a riscurilor.
Acest raport poate fi separat sau legat de registrul riscurilor.
11.5
Planificarea rspunsurilor la riscuri
Planificarea rspunsurilor la riscuri este procesul de elaborare a opiunilor i

aciunilor n vederea extinderii oportunitilor i reducerii ameninrilor la nivelul
obiectivelor proiectului. Principalul beneficiu al acestui proces const n faptul c
riscurile sunt clasificate n funcie de prioritatea lor adugnd n funcie de nevoi resurse
i activiti n cadrul bugetului, programului de execuie i planului de management al
proiectului. Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile pentru acest proces sunt
prezentate n Figura 11-18. Figura 11-19 prezint diagrama fluxului de date pentru acest
proces.
368
FIGURA 11-18 PLANIFICAREA RSPUNSURILOR LA RISCURI:

FIGURA 11-19 PLANIFICAREA RSPUNSURILOR LA RISCURI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Procesul Planificarea rspunsurilor la riscuri se desfoar dup procesul

Efectuarea analizei cantitative a riscurilor (dac este utilizat). Fiecare rspuns la risc
necesit o nelegere a mecanismului prin care vor fi abordate riscurile. Mecanismul
utilizat const n analiza, dac planul de rspuns la risc va avea efectul dorit. El include
identificarea i alocarea unei persoane (titularul pentru rspunsul la risc) pentru a-i
asuma responsabilitatea pentru fiecare rspuns la risc convenit i finanat. Rspunsurile
la riscuri trebuie s corespund cu importana riscurilor, s fie eficiente la nivel de cost
pentru depirea provocrilor, s fie realiste n contextul proiectului, s fie convenite de
toate prile implicate i s fie desemnate unei persoane care s i asume rspunderea
pentru ele. Adesea este necesar selectarea rspunsului optim la risc din mai multe
opiuni disponibile.
Procesul de planificare a rspunsurilor la riscuri prezint abordrile utilizate cel mai
frecvent n planificarea rspunsurilor la riscuri. Riscurile includ ameninrile i
oportunitile care pot afecta succesul proiectului, iar rspunsurile sunt discutate pentru
fiecare dintre acestea.
369
11.5.1
Planificarea rspunsurilor la riscuri: intrri
11.5.1.1
Componentele importante ale planului de management al riscurilor includ roluri i

responsabiliti, definiii ale analizei riscurilor, programarea pentru revizuiri (inclusiv
pentru eliminarea riscurilor reziduale) i pragurile de risc pentru riscurile reduse,
moderate i ridicate. Pragurile de risc ajut la identificarea acelor riscurilor pentru care
sunt necesare rspunsuri specifice.
11.5.1.2
Registrul riscurilor se refer la:
riscuri identificate,
cauze primare ale riscurilor,
liste de rspunsuri poteniale,
titularii riscurilor,
simptome i semne de avertizare,
importana relativ sau lista de prioriti a riscurilor proiectului,
riscuri care necesit rspuns pe termen scurt,
riscuri care necesit analiz suplimentar i rspuns,
tendine din rezultatele analizei calitative,
list de supraveghere - list a riscurilor cu prioritate redus din cadrul registrului

riscurilor.
11.5.2
tehnici
Planificarea rspunsurilor la riscuri: instrumente &
Sunt disponibile mai multe strategii de rspuns la risc. Pentru fiecare risc trebuie
selectat strategia sau combinaia de strategii care are cea mai mare probabilitate de
eficacitate. Instrumentele de analiz a riscurilor, cum ar fi analiza arborelui decizional
(Seciunea 11.4.2.2), pot fi utilizate pentru selectarea celor mai adecvate rspunsuri.
Pentru implementarea respectivei strategii sunt elaborate aciuni specifice (de exemplu,
strategii primare sau de rezerv, dup caz). Poate fi elaborat un plan de rezerv n
vederea implementrii n cazul n care strategia selectat se dovedete ineficace sau dac
intervine un risc acceptat. De asemenea, trebuiesc revizuite i riscurile secundare.
Riscurile secundare sunt acele riscuri care apar ca rezultat direct al implementrii unui
rspuns la un risc. Adesea este alocat o rezerv de timp i cost pentru situaii
neprevzute (contingen). Dac aceasta este stabilit poate conine identificarea
condiiilor care declaneaz utilizarea ei.
370
11.5.2.1
Strategiile pentru riscurile negative sau ameninri
Trei strategii trateaz n mod tipic ameninrile sau riscurile care, dac intervin, pot
avea impact negativ asupra obiectivelor proiectului: evitarea, transferul i atenuarea. A
patra strategie, acceptarea, poate fi utilizat pentru riscurile negative sau ameninri, ct
i pentru riscurile pozitive sau oportuniti. Fiecare dintre aceste strategii de rspuns la
risc au influene variate i unice asupra strii riscurilor. Aceste strategii trebuie alese
astfel nct s corespund cu probabilitatea de apariie a riscului i cu impactul pe care
acesta l are asupra obiectivelor generale ale proiectului. Evitarea i limitarea sunt n
general strategii potrivite pentru riscurile critice cu impact ridicat, n timp ce transferul
i acceptarea sunt strategii potrivite pentru ameninri care sunt mai puin critice i cu
impact general sczut. Cele patru strategii de tratare a riscurilor negative sau a
ameninrilor sunt descrise n continuare:
Evitarea. Evitarea riscului este o strategie de rspuns la risc prin care echipa de
proiect acioneaz pentru a elimina ameninarea sau pentru a proteja proiectul de
impactul su. De obicei implic schimbarea planului de management al proiectului
pentru a elimina complet ameninarea. De asemenea, managerul de proiect poate
izola obiectivele proiectului de impactul riscului sau poate schimba obiectivul
periclitat (de exemplu, extinderea programului de execuie, schimbarea strategiei
sau reducerea coninutului). Cea mai radical strategie de evitare este nchiderea
complet a proiectului. Anumite riscuri care apar n fazele incipiente ale proiectului
pot fi evitate prin clarificarea cerinelor, obinerea de informaii, mbuntirea
comunicrii sau obinerea expertizei.
o Transferul. Transferul riscului este o strategie de rspuns la risc prin care echipa
de proiect transfer impactul negativ al ameninrii, mpreun cu responsabilitatea
rspunsului, ctre un ter. Transferul riscului nu face dect s confere unei alte pri
responsabilitatea managementului acestuia, i nu nseamn eliminarea lui.
Transferul riscului nu nseamn refuzul asumrii proprietii acestuia, transferndul unui proiect viitor sau unei alte persoane fr a fi informat sau fr un acord
comun. Transferul riscului implic aproape ntotdeauna plata unei prime de risc
ctre partea care preia riscul. Transferul responsabilitii riscului este cel mai
eficace mod de gestionare a expunerii la riscul financiar. Instrumentele de transfer
pot fi extrem de diverse i includ, fr a se limita la: utilizarea de asigurri,
asigurrile de bun execuie, garaniile etc. Contractele sau protocoalele pot fi
utilizate pentru transferul responsabilitii ctre o alt parte pentru a trata riscuri
specificate. De exemplu, cnd un cumprtor deine expertiza pe care un vnztor
nu o deine, prudena poate dicta transferul unei pri din lucrare i a riscului aferent
371
acesteia napoi la cumprtor, prin contract. n multe cazuri, utilizarea unui contract
cu cheltuieli controlate poate transfera riscurile aferente costurilor la cumprtor,
n timp ce un contract cu pre fix poate transfera riscurile la vnztor.
Diminuarea. Diminuarea riscului este o strategie de rspuns la risc prin care echipa
de proiect acioneaz pentru a reduce probabilitatea de apariie sau impactul unui
risc. Aceasta implic reducerea probabilitii i/sau impactului unui risc negativ
pentru a se nscrie n limitele fixate acceptabile. Luarea din timp a msurilor de
reducere a probabilitii i/sau impactului apariiei unui risc asupra proiectului poate
fi mai eficace dect tentativa de remediere a daunelor dup apariia riscului.
Adoptarea de procese mai puin complexe, realizarea mai multor teste sau selectarea
unui furnizor stabil sunt exemple de aciuni de diminuare. Diminuarea poate implica
elaborarea unui prototip pentru reducerea riscului de a realiza la scar mare un model
al unui proces sau produs realizat la scar redus. Atunci cnd reducerea
probabilitii nu este posibil, un rspuns de atenuare poate trata impactul riscului
prin abordarea legturilor care determin gradul de severitate. De exemplu,
prevederea unei redundane ntr-un sistem poate reduce impactul defectrii
componentei originale.
Acceptarea. Acceptarea riscului este o strategie de rspuns la risc prin care echipa
de proiect decide s recunoasc riscul i s nu ntreprind nicio aciune dect dac
acesta apare. Aceast strategie este adoptat atunci cnd nu este posibil sau este
ineficient din punct de vedere al costurilor ca un risc specific s fie tratat. Aceast
strategie indic faptul c echipa de proiect a decis s nu schimbe planul de
management al proiectului pentru a trata un risc sau c nu poate identifica nici o alt
strategie de rspuns adecvat. Aceast strategie poate fi pasiv sau activ.
Acceptarea pasiv nu implic alte aciuni cu excepia documentrii strategiei,
permind echipei de proiect s trateze riscurile pe msur ce acestea apar, i s
revizuiasc periodic ameninarea pentru a se asigura c aceasta nu s-a schimbat
semnificativ. Cea mai frecvent strategie activ de acceptare este stabilirea unei
rezerve, incluznd timp, bani sau resurse pentru gestionarea riscurilor.
11.5.2.2
Strategiile pentru riscurile pozitive sau oportuniti
Trei dintre cele patru rspunsuri sunt sugerate pentru a trata riscurile cu poteniale
impacturi pozitive asupra obiectivelor proiectului. A patra strategie, acceptarea, poate fi
utilizat pentru riscurile negative sau ameninri, ct i pentru riscurile pozitive sau
oportuniti. Aceste strategii descrise mai jos sunt: exploatarea, partajarea, extinderea
sau acceptarea.
372
Exploatarea. Strategia de exploatare poate fi selectat pentru riscurile cu impact

pozitiv atunci cnd organizaia dorete s se asigure c oportunitatea este
realizat. Aceast strategie caut s elimine incertitudinea asociat cu un anumit
risc pozitiv asigurndu-se c oportunitatea are loc cu certitudine. Exemple de
rspunsuri directe de exploatare includ alocarea n proiect a celor mai
competente resurse ale organizaiei pentru a reduce timpul de finalizare sau
utilizarea de noi tehnologii sau mbuntirea tehnologiei pentru a asigura
reducerea costurilor sau a duratei necesare pentru realizarea obiectivelor
proiectului.
Intensificarea. Strategia de intensificare este utilizat pentru a crete

probabilitatea i/sau impactul pozitiv al unei oportuniti. Identificarea i
maximizarea generatorilor importani ai acestor riscuri cu impact pozitiv pot
duce la creterea probabilitii apariiei lor. Exemplele de mbuntire a
oportunitilor includ adugarea mai multor resurse pentru ca o activitate s fie
finalizat mai devreme.
Partajarea. Partajarea unui risc pozitiv implic alocarea integral sau parial a
responsabilitii oportunitii ctre o ter parte care poate cel mai bine s
capteze oportunitatea n beneficiul proiectului (de exemplu, aciuni de partajare
a riscurilor includ realizarea de parteneriate de mprire a riscurilor, echipe,
companii speciale sau consorii, care pot fi nfiinate cu scopul expres de a
profita de oportunitate astfel nct toate prile s ctige de pe urma aciunilor
lor).
Acceptarea. Acceptarea unei oportuniti reprezint disponibilitatea de a profita

de oportunitate atunci cnd apare, dar fr a o urmri n mod activ.
11.5.2.3
Strategiile de rspuns de rezerv
Unele rspunsuri sunt concepute pentru a fi utilizate numai dac intervin anumite
evenimente. Pentru anumite riscuri, echipa de proiect trebuie s realizeze un plan de
rspuns care va fi executat numai n anumite condiii prestabilite dac se consider c
exist o avertizare suficient pentru implementarea planului. Evenimentele care
declaneaz rspunsul de rezerv, cum ar fi ratarea reperelor (milestones)
intermediare sau obinerea unei poziii prioritare la un furnizor, trebuie definite i
urmrite. Utiliznd aceast tehnic, rspunsurile la riscuri sunt deseori numite planuri
de contingen sau de rezerv i includ identificarea evenimentelor declanatoare prin
care se activeaz planurile de rezerv.
373
11.5.2.4
Expertizarea
Expertizarea este o intrare aparinnd prilor care dein cunotinele referitoare la

aciunile necesare n cazul unui risc definit i specific. Expertiza poate fi asigurat de
orice grup sau persoan cu studii, cunotine, aptitudini, experien sau instruire de
specialitate n elaborarea rspunsurilor la riscuri.
11.5.3
Planificarea rspunsurilor la riscuri: ieiri
11.5.3.1
Elementele planului de management al proiectului care pot fi actualizate ca rezultat

al acestui proces includ, fr a se limita la:
Planul de management al programului de execuie - este actualizat pentru a

reflecta schimbrile din proces i practicile generate de rspunsurile la riscuri.
Acesta poate include schimbri de toleran sau comportament legate de
ncrcarea i nivelarea resurselor, ct i actualizri ale strategiei de execuie n
sine.
Planul de management al costurilor - este actualizat pentru a reflecta

schimbrile din proces i practicile generate de rspunsurile la riscuri. Acesta
poate include schimbri de tolerane sau comportament cu privire la
contabilitatea, urmrirea i raportarea costurilor, ct i actualizri ale strategiei
de buget i de consum al rezervelor.
Planul de management al calitii - este actualizat pentru a reflecta schimbrile

din proces i practicile generate de rspunsurile la riscuri. Acesta poate include
schimbri de tolerane sau comportament cu privire la cerine, asigurarea sau
controlul calitii, ct i actualizri ale documentaiei de definire a cerinelor.
Planul de management al achiziiilor - poate fi actualizat pentru a reflecta

schimbri de strategie, cum ar fi modificri ale deciziei produc sau cumpr
sau tipurile de contracte generate de rspunsurile la riscuri.
Planul de management al personalului Planul de management al

personalului, component ca parte a planului de management al resurselor
umane, este actualizat pentru a reflecta schimbri n structura organizaional a
proiectului i cererile de resurse generate de rspunsurile la riscuri. Acesta poate
include schimbri de tolerane sau comportament cu privire la alocarea
personalului, ct i actualizrile referitoare la ncrcrile resurselor.
Referina coninutului datorit noilor lucrri identificate, modificate sau

eliminate n urma rspunsurilor la risc, versiunea de referin a coninutului
poate fi actualizat pentru a reflecta aceste schimbri.
374
Referina programului de execuie - datorit noilor lucrri identificate (sau

lucrrilor omise) n urma rspunsurilor la riscuri, referina programului de
execuie poate fi actualizat pentru a reflecta aceste schimbri.
Referina costurilor - datorit noilor lucrri identificate (sau lucrrilor omise)

n urma rspunsurilor la risc, referina costurilor poate fi actualizat pentru a
reflecta aceste schimbri.
11.5.3.2
n procesul de planificare a rspunsurilor la riscuri, cteva documente de proiect sunt

actualizate, dup caz (de exemplu, cnd rspunsurile adecvate la un risc sunt alese i
apoi agreate, acestea sunt incluse n registrul riscurilor). Registrul riscurilor trebuie
realizat la un nivel de detaliu care corespunde cu nivelurile de prioritate i cu
rspunsurile planificate. Adesea, riscurile de tip ridicat i moderat sunt tratate detaliat.
Riscurile clasificate ca fiind de prioritate sczut sunt incluse ntr-o list de
supraveghere pentru monitorizare periodic. Actualizrile registrului de riscuri pot
include, fr a se limita la:
Titularii riscurilor i responsabilitile nominalizate;
Strategiile de rspuns convenite;
Aciuni specifice de implementare a strategiei de rspuns aleas;
Condiii de declanare, simptome i semnale de avertizare ale apariiei riscurilor;
Bugetul i programul de execuie a activitilor necesare pentru implementarea

rspunsului ales;
Planuri de contingen i condiiile punerii n aplicare a acestora;
Planuri de rezerv folosite ca reacie la un risc care a aprut i n cazul n care

planul de contingen se dovedete a fi inadecvat;
Riscuri reziduale care sunt de ateptat s rmn dup implementarea

rspunsurilor planificate, precum i cele care au fost acceptate deliberat;
Riscuri secundare care apar ca un rezultat direct al implementrii rspunsului la

un risc principal;
Rezerve de contingen care sunt calculate pe baza analizei cantitative a riscurilor

unui proiect i pe baza pragurilor de risc ale organizaiei.
Alte documente de proiect actualizabile, pot include:
Actualizri ale jurnalului ipotezelor - pe msur ce noi informaii devin

disponibile prin aplicarea rspunsurilor la riscuri, ipotezele s-ar putea schimba.
Jurnalul ipotezelor trebuie revizuit pentru a integra aceste noi informaii.
Actualizri ale documentaiei tehnice - pe msur ce noi informaii devin

disponibile prin aplicarea rspunsurilor la riscuri, abordrile tehnice i livrabilele
375
fizice se pot schimba. Toat documentaia de suport trebuie revizuit pentru a se

adapta acestor noi informaii.
Cererile de schimbare - planificarea posibilelor rspunsuri la riscuri poate

adesea genera recomandri pentru schimbarea resurselor, activitilor,
estimrilor de cost i altor elemente identificate n cadrul altor procese de
planificare. Cnd astfel de recomandri sunt identificate, cererile de schimbare
sunt generate i procesate n cadrul procesului de efectuare a controlului integrat
al schimbrilor.
11.6
Controlul riscurilor
Controlul riscurilor este procesul de implementare a planurilor de rspuns la riscuri,

urmrire a riscurilor identificate, monitorizare a riscurilor reziduale, identificare a
riscurilor noi i evaluare a eficacitii procesului privind riscurile pe parcursul
proiectului. Beneficiul esenial al acestui proces const n faptul c mbuntete
eficiena abordrii riscurilor pe parcursul ciclului de via a proiectului, optimiznd n
mod continuu rspunsurile la riscuri.
Intrrile, instrumentele, tehnicile i ieirile pentru acest proces sunt prezentate n Figura
11-20. Figura 11-21 prezint diagrama de flux de date pentru acest proces.
FIGURA 11-20 CONTROLUL RISCURILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI
376
FIGURA 11-21 CONTROLUL RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Rspunsurile planificate la riscuri care sunt incluse n registrul riscurilor sunt executate n
timpul ciclului de via a proiectului, dar execuia lucrrilor proiectului trebuie
monitorizat n permanen pentru detectarea de riscuri noi, modificate sau depite.
Procesul de control al riscurilor aplic tehnici, cum ar fi analiza abaterilor i
tendinelor. Acestea necesit utilizarea informaiilor despre gradul de realizare generate
n timpul execuiei proiectului. Alte scopuri ale procesului de control al riscurilor au
rolul de a determina dac:
Ipotezele proiectului sunt nc valide;
Analiza prezint un risc evaluat care s-a schimbat sau care poate fi retras;
Politicile i procedurile de management al riscului sunt respectate;
Rezervele de cost sau timp trebuie modificate conform evalurii curente a riscului.
Controlul riscurilor poate implica alegerea de strategii alternative, executarea unui
plan de contingen sau de rezerv, realizarea de aciuni corective i modificarea

planului de management al proiectului. Responsabilul de rspuns la risc raporteaz
periodic managerului de proiect cu privire la eficiena planului, efectele neanticipate i
toate coreciile necesare pentru tratarea corespunztoare a riscului. Controlul riscurilor
include i actualizarea patrimoniului de procese organizaionale, inclusiv a bazelor de
date cu leciile nvate/nsuite ale proiectului i modele de management al riscurilor
pentru a fi utilizate n proiectele viitoare.
377
11.6.1
Controlul riscurilor: intrri
11.6.1.1
Planul de management al proiectului descris n Seciunea 4.2.3.1 conine planul de

management al riscului care ofer instruciuni pentru monitorizarea i controlul
riscurilor.
11.6.1.2
Registrul riscurilor conine intrri importante care includ riscurile identificate i

titularii de risc, rspunsurile la riscuri agreate, aciuni de control pentru evaluarea
eficienei planurilor de rspuns, aciuni specifice de implementare, simptome i semne
de avertizare ale riscurilor, riscurile reziduale i secundare, o list de supraveghere a
riscurilor cu prioritate redus i rezervele de timp i cost. Lista de supraveghere este
inclus n cadrul registrului riscurilor i ofer o list cu riscuri de prioritate redus.
11.6.1.3
Descrise n Seciunea 4.3.3.2. Datele privind execuia lucrrilor corespunztoare

diverselor rezultate de execuie care pot fi afectate de ctre riscuri includ, fr a se limita
la:
Starea livrabilelor;
Progresul programului de execuie;
Costurile efectuate.
11.6.1.4
Descrise n Seciunea 4.4.3.2. Rapoartele privind execuia lucrrilor preiau informaii

din msurtorile corespunztoare execuiei i le analizeaz pentru a oferi informaii
despre execuia lucrrilor proiectului, inclusiv analiza variaiilor, datele despre valoarea
dobndit i datele prognozate. Aceste informaii importante pot fi de impact pentru
controlul efectelor riscurilor respective.
11.6.2
Controlul riscurilor: instrumente & tehnici
11.6.2.1
Reevaluarea riscurilor
Controlul riscurilor are adesea ca rezultat identificarea de riscuri noi, reevaluarea

riscurilor curente i eliminarea riscurilor care nu mai sunt actuale. Reevalurile
riscurilor proiectului trebuie s fie programate n mod regulat. Numrul i nivelul de
detaliere al repetrilor corespunztoare reevalurii depinde de modul n care proiectul
evolueaz fa de obiectivele sale.
11.6.2.2
Auditul de risc
Auditul de risc examineaz i documenteaz eficacitatea rspunsurilor la risc n

378
tratarea riscurilor identificate i a originilor cauzelor primare, ct i a eficacitii

proceselor de management al riscurilor. Managerul de proiect este responsabil de
asigurarea faptului c auditul de risc este efectuat cu o frecven corespunztoare,
conform celor definite n planul de management al riscurilor proiectului. Auditul de risc
poate fi inclus n edinele de rutin de revizuire a proiectului sau pot fi inute edine
speciale pentru auditul de risc. Formatul auditului i obiectivele sale trebuie s fie clar
definite nainte de realizarea lui.
11.6.2.3
Analiza variaiilor i a tendinelor
Multe procese de control utilizeaz analiza variaiilor pentru a compara rezultatele

planificate cu cele actuale. n scopul controlrii riscurilor, tendinele din execuia
proiectului trebuie revizuite prin intermediul informaiilor din execuie. Analiza valorii
dobndite i alte metode de analiz a abaterilor i tendinelor proiectului pot fi utilizate
pentru monitorizarea execuiei globale a proiectului. Efectele acestor analize pot
previziona o potenial abatere a proiectului de la limitele de cost i timp n momentul
finalizrii. Abaterea de la planul de referin poate indica impactul potenial al
ameninrilor sau oportunitilor.
11.6.2.4
Msurarea performanei tehnice
Msurarea performanei tehnice compar realizrile tehnice din timpul execuiei

proiectului cu graficul de realizare tehnic planificat iniial. Acest lucru necesit
definirea obiectivelor, a msurilor cuantificabile ale performanei tehnice care pot fi
utilizate pentru a compara rezultatele reale cu cele planificate. Aceste msurri ale
gradului de performan tehnic pot include ponderea, timpii de tranzacie, numrul de
defecte livrate, capacitatea de stocare etc. Abaterea, cum ar fi demonstrarea unei
funcionaliti mai mici sau mai mari fa de cea planificat la un reper, poate ajuta la
previzionarea gradului de reuit n ndeplinirea cerinelor coninutului proiectului.
11.6.2.5
Pe parcursul execuiei proiectului, pot aprea anumite riscuri cu impact pozitiv sau
negativ asupra rezervelor de buget sau de timp. Analiza rezervelor compar cantitatea
de rezerve rmase cu cantitatea de riscuri rmas n orice moment al proiectului pentru
a determina dac rezervele rmase sunt suficiente.
11.6.2.6
edine
Managementul riscurilor proiectului trebuie s reprezinte un subiect pe ordinea de zi

a edinelor periodice de stare. Timpul necesar pentru acest subiect variaz, n funcie
de riscurile identificate, prioritatea acestora i dificultatea rspunsurilor. Managementul
riscurilor devine cu att mai simplu cu ct este practicat mai des. Discuiile frecvente
despre risc fac mai probabil identificarea riscurilor i oportunitilor de ctre
379
persoanele implicate.
11.6.3
Controlul riscurilor: ieiri
11.6.3.1
Informaiile privind execuia lucrrilor, ca rezultat al procesului de control al

riscurilor, ofer un mecanism de comunicare i suport n luarea deciziilor din cadrul
proiectului.
11.6.3.2
Implementarea planurilor de rezerv sau a soluiilor neplanificate genereaz uneori

cereri de schimbare. Cererile de schimbare sunt pregtite i procesate n cadrul
procesului Efectuarea controlului integrat al schimbrilor (vezi Seciunea 4.5).
Cererile de schimbare pot include i activiti corective i preventive recomandate.
Aciuni corective recomandate - sunt activiti care coreleaz execuia lucrrilor

din cadrul proiectului cu planul de management al proiectului. Aciunile corective
recomandate pot include planuri de rezerv i planuri de rspuns temporar. A doua
categorie reprezint rspunsuri neplanificate iniial, dar care sunt necesare pentru a
trata riscurile emergente care nu au fost identificate anterior sau au fost acceptate n
mod pasiv.
Aciuni preventive recomandate - sunt activiti care asigur c planificarea

execuiei lucrrilor viitoare din cadrul proiectului este corelat cu planul de
management al proiectului.
11.6.3.3
n cazul n care cererile de schimbare aprobate au un efect asupra proceselor de

management al riscului, atunci documentele componente corespunztoare planului de
management al proiectului sunt revizuite i emise din nou pentru a reflecta schimbrile
aprobate. Elementele planului de management al proiectului care pot fi actualizate sunt
identice cu cele din procesul de planificare a rspunsurilor la riscuri.
11.6.3.4
Documentele proiectului care pot fi actualizate n urma procesului Controlul

riscurilor includ registrul riscurilor, dar fr a se limita la acesta. Actualizarea
registrului riscurilor poate include:
Rezultate ale reevalurii riscurilor, ale auditului de risc i ale revizuirilor

periodice ale riscurilor. Aceste rezultate pot include identificarea de noi riscuri,
actualizarea probabilitii, impactului, prioritii, planurilor de rspuns, a
persoanelor responsabile de gestiunea riscurilor i alte elemente din cadrul
registrului de riscuri. De asemenea, rezultatele pot include nchiderea riscurilor care
380
nu mai sunt aplicabile i eliberarea rezervelor asociate acestor riscuri.
Rezultate actuale ale riscurilor proiectului i ale rspunsurilor la riscuri. Aceste

informaii pot fi de folos managerilor de proiect pentru a planifica rspunsul la
riscuri n activitatea lor din cadrul organizaiei, precum i din cadrul altor proiecte
viitoare.
11.6.3.5
Procesele din cadrul managementului riscurilor proiectului produc informaii care

pot fi utilizate pentru proiecte viitoare i trebuie ncorporate n patrimoniul de procese
organizaionale. Patrimoniul de procese organizaionale care pot fi actualizate include,
fr a se limita la:
Formulare pentru planul de management al riscurilor, inclusiv matricea

probabilitate i impact i registrul riscurilor,
Structura ierarhizat a riscurilor,
Leciile nvate/nsuite din activitile de management al riscurilor proiectului.
Aceste documente trebuie actualizate la nevoie i la ncheierea proiectului. De

asemenea, mai pot fi actualizate versiunile finale ale registrului riscurilor i modelele
planului de management al riscurilor, listele de verificare i structura ierarhizat a
riscurilor.
381
MANAGEMENTUL ACHIZIIILOR PROIECTULUI
12 MANAGEMENTUL ACHIZIIILOR PROIECTULUI

Managementul achiziiilor proiectului include procesele necesare pentru achiziia
de produse, servicii sau rezultate necesare, care trebuie obinute din afara echipei de
proiect. Organizaia poate fi fie cumprtorul, fie furnizorul produselor, serviciilor sau
rezultatelor unui proiect.
Managementul achiziiilor proiectului include i procesele de management al
contractelor i procesele de control a schimbrilor necesare pentru realizarea i
administrarea contractelor sau a comenzilor de achiziie emise de membrii autorizai ai
echipei de proiect.
De asemenea, Managementul achiziiilor proiectului include controlul oricrui
contract emis de o organizaie din afar (cumprtorul) care achiziioneaz livrabile din
cadrul proiectului de la organizaia executant (vnztor) i administrarea obligaiilor
contractuale ce revin echipei de proiect n cadrul acestui contract.
Figura 12-1 ofer o prezentare general a proceselor de management al achiziiilor
proiectului, i anume:
12.1Planificarea managementului achiziiilor este procesul de documentare a
deciziilor de achiziie pentru proiect, precizarea modului de abordare i
identificarea potenialilor furnizori.
12.2Gestionarea achiziiilor este procesul de obinere a rspunsurilor de la furnizor,
selectare a unui furnizor i atribuire a unui contract.
12.3Controlul achiziiilor este procesul de management al relaiilor de achiziie,
monitorizare a execuiei contractelor i de efectuare a schimbrilor i coreciilor
necesare.
12.4Finalizarea achiziiilor este procesul de ncheiere a fiecrei achiziii din proiect.
Aceste procese interacioneaz ntre ele i cu procesele din alte Arii de cunotine
dup cum este descris detaliat n Seciunea 3 i Anexa A1.
382
FIGURA 12-1 MANAGEMENTULUI ACHIZIIILOR PROIECTULUI: VEDERE GENERAL
Procesele de management al achiziiilor proiectului implic utilizarea de acorduri,

inclusiv contracte, acestea fiind documente cu valoare juridic ncheiate ntre un
cumprtor i un furnizor. Un contract reprezint un acord bilateral prin care furnizorul
se oblig s furnizeze o anumit valoare (de exemplu, produse, servicii sau rezultate
specificate), iar cumprtorul se oblig s ofere o compensaie monetar sau de alt tip.
Acordul poate fi simplu sau complex i poate reflecta simplitatea sau complexitatea
livrabilelor i a efortului necesar.
383
Un contract de achiziii va include termeni i condiii i poate ncorpora alte elemente

specificate de cumprtor pentru a stabili ce trebuie s presteze sau s furnizeze
furnizorul. Echipa de management al proiectului este responsabil de a se asigura c
toate achiziiile ndeplinesc nevoile specifice ale proiectului, respectnd n acelai timp
regulile de achiziie ale organizaiei. De asemenea, n funcie de domeniul de aplicare,
un contract poate s fie numit acord, nelegere, subcontract sau comand de achiziie.
Multe organizaii documenteaz politici i proceduri specifice care definesc regulile de
achiziii i care specific cine are autoritatea de a semna i de a administra astfel de
acorduri n numele organizaiei.
Dei toate documentele de proiect sunt supuse unei forme de revizuire i aprobare,
totui de obicei, natura de obligaie legal a unui contract sau acord nseamn c acesta
va fi supus unui proces de aprobare exhaustiv. n orice caz, principalul scop al procesului
de revizuire i aprobare este de a asigura c limbajul contractului descrie produsele,
serviciile sau rezultatele care vor satisface nevoia identificat n cadrul proiectului.
n etapele incipiente ale procesului, echipa de management al proiectului poate
solicita sprijinul unor specialiti n domeniile: contractrii, achiziiei, juridic i tehnic.
Implicarea unui expert poate fi obligatorie pe baza regulilor organizaiei.
Diferitele activiti cuprinse n managementul achiziiilor proiectului formeaz ciclul
de via a unui acord. Managementul activ al ciclului de via a unui contract i
redactarea atent a termenilor i condiiilor unei achiziii pot duce la partajarea sau
transferarea ctre furnizor a unora dintre riscurile identificabile din cadrul proiectului.
Semnarea unui contract pentru produse sau servicii este o metod de alocare a
responsabilitii pentru administrarea sau distribuirea potenialelor riscuri.
Un proiect complex poate implica managementul mai multor contracte sau
subcontracte simultan sau n momente de timp diferite. n astfel de cazuri, fiecare ciclu
de via a unui contract se poate ncheia n oricare faz din ciclul de via a proiectului.
Managementul achiziiilor proiectului este analizat din perspectiva relaiei dintre
cumprtor i furnizor. Relaia dintre cumprtor i furnizor poate exista la mai multe
nivele ale unui proiect, dar i ntre organizaii interne i externe organizaiei achizitoare.
n funcie de domeniul de aplicare, furnizorul poate fi identificat ca un contractor,
subcontractor, vnztor sau prestator de servicii. n funcie de poziia cumprtorului n
cadrul ciclului de achiziie a proiectului, cumprtorul poate fi numit client, cumprtor,
contractor, organizaie achizitoare, solicitant al serviciilor sau achizitor. Pe durata
ciclului de via a contractului, furnizorul poate fi considerat mai nti ca un ofertant,
apoi ca surs selectat, apoi ca furnizor contractat sau vnztor.
n general, furnizorul poate gestiona achiziia ca un proiect dac aceasta nu este doar
384
pentru materiale i bunuri prefabricate sau produse comune. n astfel de cazuri:
Cumprtorul devine client i este deci o parte interesat important pentru furnizor
n cadrul proiectului.
Echipa de management al proiectului din partea furnizorului se ocup de toate

procesele managementului proiectului, nu doar de cele din aceast Arie de
cunotine.
Termenii i condiiile contractului devin date de intrare importante pentru multe

dintre procesele de management al furnizorului. Contractul poate conine efectiv
date de intrare (de exemplu, livrabilele importante, repere importante, obiective de
costuri) sau poate limita opiunile echipei proiectului (de exemplu, n proiectele de
inginerie este adesea necesar aprobarea cumprtorului pentru deciziile privind
personalul).
n acest capitol se presupune c partea care cumpr produsele pentru proiect este
alocat echipei proiectului i c furnizorii sunt organizaii externe echipei proiectului.

De asemenea, se presupune c ntre cumprtor i furnizor va fi dezvoltat i va exista
o relaie contractual formal. Totui, multe din dezbaterile din acest capitol se aplic
n acelai fel i lucrului non-contractual prestat ntre alte uniti din organizaia echipei
de proiect
12.1
Planificarea achiziiilor proiectului
Planificarea achiziiilor proiectului este procesul de documentare a deciziilor de

achiziie pentru proiect, prin specificarea modului de abordare i identificarea
potenialilor furnizori. Principalul beneficiu al acestui proces este acela c determin
dac se achiziioneaz suport din afara echipei de proiect i, dac da, CE anume trebuie
achiziionat, CUM trebuie achiziionat, CT de mult i CND trebuie achiziionat.
FIGURA 12-2 PLANIFICAREA ACHIZIIILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI

385
FIGURA 12-3 PLANIFICAREA ACHIZIIILOR PROIECTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Planificarea achiziiilor proiectului identific acele nevoi ale unui proiect care pot fi
cel mai bine ndeplinite sau care trebuie s fie ndeplinite prin achiziia de produse,
servicii sau rezultate din afara organizaiei proiectului, versus acele nevoi ale proiectului
care pot fi ndeplinite de echipa de proiect. Atunci cnd proiectul obine produse, servicii
i rezultate necesare pentru efectuarea proiectului din afara organizaiei executante, se
aplic procesele de la Planificarea achiziiilor proiectului pn la Finalizarea
achiziiilor pentru fiecare element care trebuie achiziionat.
De asemenea, procesul Planificarea managementului achiziiilor include evaluarea
potenialilor furnizori, n special n cazurile n care cumprtorul dorete s exercite o
oarecare influen sau control asupra deciziilor legate de achiziii. De asemenea, n
timpul executrii proiectului trebuie s se acorde atenie i prii care va fi responsabil
pentru obinerea sau pstrarea oricror autorizaii i licene profesionale relevante ce pot
fi necesare prin lege, reglementri sau seturi de reguli organizaionale.
386
Necesitile din programul de execuie al proiectului pot avea o influen

semnificativ asupjra strategiei n timpul procesului de planificare a achiziiilor
proiectului. De asemenea, deciziile luate n dezvoltarea planului de management al
achiziiilor pot s influeneze programul de execuie a proiectului i sunt integrate cu
procesele Elaborarea programului de execuie al proiectului, Estimarea resurselor
pe activitate i deciziile de producere-sau-cumprare (Make-or-Buy).
Procesul Planificarea achiziiilor proiectului include luarea n considerare a
riscurilor implicate de fiecare analiz produc-sau-cumpr (make-or-buy decision).
De asemenea, acesta include revizuirea tipului de contract planificat pentru a fi utilizat
cu scopul de a evita sau diminua riscurile, uneori prin transferarea lor ctre furnizor.
12.1.1
Planificarea achiziiilor proiectului: intrri
12.1.1.1
Planul de management al proiectului este prezentat n Seciunea 4.2.3.1. Planul de

management al proiectului descrie necesitile, justificarea, cerinele i limitele
proiectului. Acesta conine versiunea de referin a coninutului proiectului cu
urmtoarele componente, fr a se limita la:
Descrierea coninutului proiectului - conine descrierea caracteristicilor i

specificaiilor tehnice ale produsului, descrierea serviciului i a rezultatului, lista de
livrabile i criteriile de acceptan, precum i informaii importante referitoare la
aspecte tehnice sau probleme care ar putea avea impact asupra estimrii costurilor.
Constrngerile identificate pot include termenele de livrare solicitate, resursele
specializate disponibile i politicile organizaionale.
WBS - conine componentele lucrrilor proiectului pentru care sunt necesare resurse
externe.
Dicionarul WBS npreun cu descrierea corespunztoare a coninutului

proiectului, furnizeaz o identificare a livrabilelor i o descriere a efortului din
fiecare component WBS necesar pentru producerea fiecrui livrabil.
12.1.1.2
Descris n Seciunea 5.2.3.1. Documentaia cerinelor, poate include:
Informaiile importante despre cerinele proiectului care sunt luate n considerare n

planificarea achiziiilor;
Cerinele cu implicaii contractuale i legale ce pot include: sntatea, sigurana,

securitatea, performana, probleme de mediu, asigurare, drepturi de proprietate
intelectual, oportuniti egale la angajare, licene i autorizaii - toate cele care
trebuie luate n considerare la planificarea achiziiilor.
387
12.1.1.3
Descris n Seciunea 11.2.3.1. Registrul riscurilor prezint lista riscurilor mpreun

cu rezultatele analizei de risc i planificarea rspunsului la riscuri. Actualizrile
registrului de riscuri sunt incluse n actualizarea documentelor proiectului descris n
Seciunea 11.5.3.2, n procesul de Planificarea rspunsurilor la riscuri.
12.1.1.4
Descrise n Seciunea 6.4.3.1. Cerinele resurselor activitii conin informaii despre

nevoi specifice cum ar fi personalul, echipamente i localizare.
12.1.1.5
Descris n Seciunea 6.6.3.2. Programul de execuie al proiectului conine informaii

despre intervalele de timp necesare sau termenele obligatorii asociate livrabilelor.
12.1.1.6
Descrise n Seciunea 7.2.3.1. Estimrile costurilor activitilor de achiziie sunt

utilizate pentru a evalua ct de rezonabile sunt ofertele sau propunerile primite din partea
potenialilor furnizori.
12.1.1.7
Descris n Seciunea 13.1.3.1. Registrul prilor interesate ofer detalii despre

participanii la proiect i despre interesul acestora n legtur cu proiectul.
12.1.1.8

procesul Planificarea achiziiilor proiectului includ, fr a se limita la:
Condiiile de pia;
Produse, servicii i rezultate care sunt disponibile pe pia;
Furnizori, inclusiv rezultatele anterioare sau reputaia acestora;
Termeni i condiii tipice pentru produse, servicii i rezultate sau pentru respectivul
domeniu de activitate;
Cerine locale unice.

12.1.1.9
Descris n Seciunea 2.1.4. Varietatea tipurilor de acorduri contractuale utilizate de

organizaie influeneaz deciziile din procesul Planificarea managementului
achiziiilor. Procesele organizaionale care influeneaz Planificarea managementului
achiziiilor includ, fr a se limita la:
Politici, proceduri i ghiduri organizaionale formale cu privire la achiziii. Cele mai

multe organizaii au politici formale pentru achiziie i departamente de achiziii.
Atunci cnd sprijinul pentru realizarea activitilor de achiziie nu este disponibil,
echipa proiectului trebuie s asigure att resursele ct i expertiza necesar pentru
388
efectuarea acestor activiti de achiziii.
Sistemele de management luate n considerare pentru elaborarea planului de

achiziii i selectarea tipurilor de contracte ce vor fi utilizate.
Un sistem consacrat i ierarhizat de furnizori, alctuit din furnizori pre-calificai pe

baza experienei anterioare.
n general, toate relaiile contractuale legale aparin uneia dintre cele dou familii
mari: cu pre fix sau cu rambursarea costurilor. De asemenea, se mai utilizeaz un al

treilea tip, hibrid, numit contract pentru timp i materiale (T&M). Cele mai uzuale tipuri
de contracte sunt discutate mai jos ca tipuri distincte, dar n practic se obinuiete
combinarea unuia sau mai multor tipuri pentru o singur achiziie.
Contractele de tip pre fix. Aceast categorie de contracte implic stabilirea unui
pre total fix pentru un anumit produs sau serviciu care va fi furnizat. Contractele
cu pre fix pot s includ i bonificaii financiare pentru atingerea sau depirea
obiectivelor stabilite pentru proiect (de exemplu, termene din
programul
proiectului, costurile, gradul de realizare a lucrrilor sau orice poate fi cuantificat i

msurat ulterior). n cadrul contractelor cu pre fix, furnizorii au obligaia legal de
a finaliza aceste contracte cu posibilitatea impunerii de despgubiri financiare dac
nu realizeaz acest lucru. n cadrul unui acord cu pre fix, cumprtorii trebuie s
specifice clar produsul sau serviciul achiziionat. Schimbrile n coninutul
proiectului pot fi incluse, dar n general cu o cretere a preului contractului.
Contracte cu pre fix ferm (FFP Firm-Fixed-Price). Este cel mai des utilizat
tip de contract. Este preferat de majoritatea organizaiilor achizitoare pentru c
preul bunurilor este stabilit de la nceput i se modific doar dac se schimb
coninutul. Orice cretere a costurilor din cauza performanelor negative este
responsabilitatea furnizorului care este obligat s finalizeze lucrrile. Cumprtorul
trebuie s specifice clar produsul sau serviciul care va fi achiziionat i orice
schimbare a specificaiilor poate crete costurile pentru cumprtor .
Contracte cu pre fix plus bonus de performan (FPIF Fixed Price Plus
Incentive Fee). Acest acord cu pre fix permite o anumit flexibilitate, att pentru
cumprtor, ct i pentru furnizor, n sensul c permite o oarecare deviaie de la
executarea contractului, cu o bonificaie financiar asociat cu ndeplinirea
criteriilor cuantificabile prestabilite. n general, aceast bonificaie financiar este
asociat cu costurile, programul de execuie a proiectului sau gradul de realizare a
lucrrilor din partea furnizorului. Obiectivele care trebuie ndeplinite sunt stabilite
la nceput, iar preul final al contractului este determinat dup finalizarea lucrrilor,
pe baza performanelor furnizorului. n cadrul acestor contracte se stabilete un
389
plafon al preului, iar toate costurile care depesc plafonul stabilit sunt
responsabilitatea furnizorului care este obligat s finalizeze lucrrile.
Contracte cu pre fix i ajustare economic a preului (FP-EPA Firm-Price

contract with Economic Price Adjustment). Acest tip de contract se utilizeaz
atunci cnd activitatea furnizorului se desfoar pe un numr mai mare de ani i
este dorit pentru majoritatea colaborrilor pe termen lung. Este un contract cu pre
fix, dar cu prevederi speciale care permit ajustri finale pre-definite la preul
contractului cauzate de schimbarea condiiilor economice, cum ar fi: evoluia
inflaiei sau creterile ori reducerile de costuri pentru anumite mrfuri. Clauza de
ajustare a preului trebuie s se refere la anumii indicatori financiari siguri, utilizai
pentru a ajusta cu precizie preul final. Scopul contractului de acest tip este de a
proteja att cumprtorul ct i furnizorul fa de condiiile externe ce nu se afl
sub controlul lor.
Contracte tip rambursarea costurilor. Aceast categorie de contracte
implic pli (rambursri ale costurilor) ctre
furnizor pentru toate costurile
eligibile aferente lucrrilor finalizate, plus o plat care reprezint profitul

furnizorului. Contractele de tip rambursarea costurilor pot include i clauze de
bonificaii financiare dac furnizorul depete sau nu ndeplinete obiectivele
definite, precum: costul, durata sau parametrii tehnici stabilii. Trei dintre cele mai
utilizate tipuri
de contracte de tip rambursarea costurilor sunt: contract cu
rambursarea costurilor plus un tarif fix (CPFF Cost Plus Fixed Fee), contract
cu rambursarea costurilor plus bonus de performan (CPIF Cost Plus Inventive
Fee) i contract cu rambursarea costurilor plus premiu (CPAF Cost Plus Award
Fee). Un contract de tip rambursarea costurilor furnizeaz flexibilitatea de a
redireciona un furnizor atunci cnd volumul de lucru nu poate fi definit precis de
la nceput i trebuie modificat sau atunci cnd pot exista riscuri majore la nivelul
efortul lucrrilor.
o Contracte cu rambursarea costurilor plus un tarif fix (CPFF Cost Plus
Fixed-Fee Contracts). Furnizorului i se ramburseaz toate costurile eligibile
pentru realizarea lucrrilor din contract i primete o plat fix calculat ca
procent din costurile proiectului estimate iniial. Plata este achitat numai pentru
lucrrile finalizate i nu se schimb ca urmare a performanelor furnizorului.
Valoarea plii se schimb numai dac se modific coninutul proiectului.
o Contracte cu rambursarea costurilor plus bonus de performan (CPIF
Cost Plus Inventive Fee). Furnizorului i se ramburseaz toate costurile
permise pentru realizarea obiectului contractului i primete o plat prestabilit
390
pe baza ndeplinirii anumitor obiective stabilite n contract. n cazul n care

costurile finale sunt mai mici sau mai mari dect costurile estimate iniial,
cumprtorul i furnizorul mpart diferena de costuri pe baza unei formule de
partajare a costurilor, formul negociat iniial, cum ar fi, de exemplu, o divizare
de 80/20 peste/sub costurile int n funcie de realizrile efective ale
furnizorului.
o Contracte cu rambursarea costurilor plus premiu (CPAF Cost-PlusAward Fee Contracts). Furnizorului i se ramburseaz toate costurile eligibile,
dar cea mai mare parte a plii este dobndit numai pe baza satisfacerii
anumitor criterii de execuie subiectiv definite i introduse n contract. De
obicei, determinarea onorariului se bazeaz exclusiv pe stabilirea de ctre
cumprtor a realizrilor furnizorului i, n general, nesupus contestaiilor.
Contracte de tip Timp i materiale (T&M Time & Material).
Contractele de tip timp i materiale reprezint un tip hibrid de aranjament contractual

care conine att elemente din contractele de rambursare a costurilor ct i de tip pre
fix. De obicei, acestea sunt utilizate pentru creterea numrului de angajai, cooptarea
de experi i a oricrui suport extern atunci cnd o descriere clar i complet a lucrrilor
nu poate fi realizat. Aceste tipuri de contracte sunt similare cu contractele de
rambursare a costurilor, n sensul c pot fi lsate fr o dat final i pot fi supuse unei
majorri a costurilor pentru cumprtor. Valoarea total a acordului i cantitatea exact
de elemente care trebuie livrate pot s nu fie definite de cumprtor n momentul
atribuirii contractului. Prin urmare, contractele de acest tip i pot majora valoarea, la
fel ca i contractele de rambursare a costurilor. Multe organizaii solicit plafonarea
valorilor i limite de timp n contractele T&M, pentru a preveni creterea nelimitat a
costurilor. Alternativ, contractele de tip T&M pot semna i cu aranjamentele de tip pre
unitar fix, atunci cnd n contract sunt specificai anumii parametri. Valorile unitare
pentru manoper i materiale pot fi prestabilite de cumprtor i furnizor, incluznd
profitul furnizorului, atunci cnd ambele pri convin asupra valorilor pentru categoriile
de resurse specifice, cum ar fi ingineri seniori angajai cu un anumit tarif pe or sau
categorii de materiale cu tarife pe fiecare unitate.
12.1.2
12.1.2.1
Planificarea achiziiilor proiectului:

Analiza de tip produc-sau-cumpr
Analiza de tip produc-sau-cumpr (Make-or-Buy) este o tehnic de management

executiv utilizat pentru a determina dac o anumit lucrare este mai bine s fie realizat
de ctre echipa de proiect sau trebuie achiziionat din surse externe. Uneori poate exista
391
capacitatea necesar n cadrul organizaiei proiectului, dar aceasta poate fi ocupat cu

alte proiecte, caz n care proiectul trebuie s identifice n afara organizaiei o surs
pentru a acoperi respectivul efort n vederea ndeplinirii angajamentelor asumate prin
program.
Constrngerile bugetare pot influena deciziile produc-sau-cumpr. Dac trebuie
luat o decizie de cumprare, atunci se va lua i o alt decizie dac se va achiziiona sau
nchiria. Analiza de tip produc-sau-cumpr trebuie s ia n considerare toate costurile
aferente, att pe cele directe ct i pe cele indirecte, de suport. De exemplu, partea
referitoare la cumprarea serviciilor de analiz include att costurile reale care vor fi
pltite pentru achiziionarea serviciului/produsului, ct i costurile indirecte referitoare
la serviciile cu suportul intern pentru
procesul de achiziie i pentru obiectul
achiziionat.
n analiza procesului de cumprare sunt luate n considerare i tipurile de contracte
disponibile. Partajarea riscurilor ntre cumprtor i furnizor determin tipul de contract
utilizat, n timp ce termenii i condiiile specifice din contract formalizeaz gradul de
risc asumat de ctre cumprtor i furnizor. Unele jurisdicii au definite alte tipuri de
contracte, de exemplu contracte bazate pe obligaiile furnizorului, nu ale
cumprtorului, iar prile contractuale au obligaia de a identifica tipul de contract
adecvat, astfel nct s fie n acord cu prevederile legale asupra crora s-a convenit.
12.1.2.2
Expertizarea
Expertizarea este utilizat adesea pentru a evalua intrrile i rezultatele acestui

proces. De asemenea, expertizarea achiziiei poate fi utilizat pentru a dezvolta sau
modifica anumite criterii care vor fi utilizate n evaluarea propunerilor furnizorilor.
Expertizarea juridic poate implica serviciile departamentului juridic ce va furniza
asisten n privina anumitor termeni, condiii sau aspecte unice ale achiziiilor. Aceast
expertiz, inclusiv cea tehnic i comercial, poate fi aplicat att detaliilor tehnice ale
produselor, serviciilor sau rezultatelor achiziionate, ct i diferitelor aspecte ale
proceselor de management al achiziiilor.
12.1.2.3
Cercetarea de pia
Cercetarea de pia (Marketing research) include examinarea capacitii

industriei sau a unui furnizor specific. Echipa de achiziie poate valorifica informaiile
primite la conferine, din mediile on-line i alte surse pentru a identifica posibilitile
pieei. De asemenea, echipa poate perfeciona anumite obiective de achiziie pentru a
valorifica tehnologiile mature, concomitent cu echilibrarea riscurilor asociate cu
capacitatea furnizorilor care pot furniza materialele sau serviciile dorite.
2014

Limbă

Ghidul Pmbok Editia A Cincea Ro R

Încărcat de

Informații document

Descriere:

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghidul Pmbok Editia A Cincea Ro R

Titlu original:

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

NOT ASUPRA EDIIEI

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

Traducere n Limba Romn

Ediie revizuit Iunie 2014

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

NOT ASUPRA EDIIEI

Descrierea CIP a Bibliotecii Congresului

Ghidul cunotinelor n managementul proiectelor (Ghidul PMBOK) Ediia a cincea.

Institutul pentru Managementul Proiectului, Inc.

2013 Institutul pentru Managementul Proiectului, Inc. Toate drepturile rezervate.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

NOT ASUPRA EDIIEI

NOT ASUPRA EDIIEI

PREFA LA EDIIA N LIMBA ROMN

PREFA LA EDIIA N LIMBA ROMN

PREFA LA EDIIA N LIMBA ROMN

Sperm ca Ghidul PMBOK ediia a cincea s constituie o baz solid pentru

Cosmin Costache, ENG, PMP

Martina Prisecaru, PMP, Traductor autorizat -

Cosmin Rusu, PMP

dr. ing. Ion Costin Maru, PMP

Marius Gitan, PMP Europroiect Estate

Cristina Morariu, PMP

Maryus Pclu, PMP

Dan-Rzvan Schimbischi, PMP

Rodica Radoslovescu, PMP

Eduard Petreanu, PMP

Roxana Ionescu, PMP

Florina Vsuiu, PMP

Sorin erban, PMP

Gheorghe (Gogu) tefnescu, PMP

Sorina Pcuraru, PMP

Ioana Simion (Bandici), PMP

Teodor Drbneanu, Eng, PMP, CSM

Ion Plea, PMP, CBAP

Iuliana Tamba, PMP

Virgiliu Cimpoeru, PMP

Lucian Adrian Stroie,PMP, PMI-ACP

Vladimir Bordeencu-Condratov, PRINCE2

Tuturor le adresm mulumirile i recunotina pentru susinere, strduin i struin, dar

In numele Boardului PMI Romania Chapter,

In numele echipei de traducere,

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

PREFA LA EDIIA N LIMBA ROMN

Verificarea final a fost realizat de ctre echipa:

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

PREFA LA EDIIA N LIMBA ROMN

Scopul Ghidului PMBOK

Relaiile dintre portofolii, programe i proiecte

Ce este managementul de proiect?

Relaiile dintre managementul de portofoliu, managementul de program, managementul de proiect i

managementul organizaional al proiectelor

Proiectele i planificarea strategic

Departamentul de management al proiectelor

Relaia dintre managementul de proiect, managementul operaional i strategia organizaiei

Operaiunile i managementul de proiect

Pri interesate din mediul operaional implicate n managementul de proiect

Organizaiile i managementul de proiect