Sunteți pe pagina 1din 572

NOT ASUPRA EDIIEI

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

GHIDUL ANSAMBLULUI DE
CUNOTINE ALE
MANAGEMENTULUI DE
PROIECT

(GHIDUL PMBOK)
Ediia a cincea

Traducere n Limba Romn


realizat de ctre un grup de voluntari din
PMI ROMANIA CHAPTER

Ediie revizuit Iunie 2014

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

NOT ASUPRA EDIIEI

Descrierea CIP a Bibliotecii Congresului

Ghidul cunotinelor n managementul proiectelor (Ghidul PMBOK) Ediia a cincea.


Include referine bibliografice i index.
ISBN 978-973-0-17276-8

ISBN: 978-973-0-17275-1

Publicat de:

Institutul pentru Managementul Proiectului, Inc.


14 Campus Boulevard
Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA
Phone: +610-356-4600
Fax: +610-356-4647
Email: customercare@pmi.org
Internet: www.PMI.org

2013 Institutul pentru Managementul Proiectului, Inc. Toate drepturile rezervate.

"PMI", logo-ul PMI, "PMP", logo-ul PMP, "PMBOK", "PgMP, Jurnalul de Managementul Proiectului", "PM
Network" i logo-ul PMI Today sunt mrci nregistrate ale Institutului pentru Managementul Proiectului, Inc.,
Inc. Quarter Globe Design este o marc proprie a Institutului pentru Managementul Proiectului, Inc. Pentru o list
complet a mrcilor PMI, contactai Departamentul Juridic PMI.
Publicaiile PMI permit corecii i comentarii pe crile sale. V rugm s ne trimitei comentarii legate de tipografie,
formatare sau alte erori. Pentru aceasta este sufficient s facei o copie a paginii respective din care, s marcai eroarea
i sa o trimitei la adresa: Book Editor, PMI Publications, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299
USA.

ntrebri referitoare la reduceri pentru revnzare sau n scopuri educaionale, v rugm s contactai PMI Book
Service Center.
PMI Book Service Center
P.O. Box 932683, Atlanta, GA 31193-2683 USA
Phone: 1-866-276-4764 (within the U.S. or Canada) or +1-770-280-4129 (globally)
Fax: +1-770-280-4113
Email: info@bookorders.pmi.org

Versiunea original n limba englez a fost tiprit n Statele Unite ale Americii.

Nu este permis reproducerea sau transmiterea oricrei pri, sub orice form sau prin oricare mijloc, fie el electronic,
manual, fotocopiere, nregistrare i nici prin sisteme de stocare i solicitare a datelor, fr a obine n scris permisiunea
editorului.

Hrtia folosit n aceast carte este n conformitare cu Standardul pentru Hrtia Permanent emis de ctre
Organizaia Naional de Standardizare. (Z39.481984).

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

NOT ASUPRA EDIIEI

NOT ASUPRA EDIIEI


Project Management Institute, Inc. (PMI) deine standarde i publicaii cu norme,
dintre acestea fcnd parte i documentul de fa, dezvoltate printr-un proces voluntar
de elaborare a standardelor pe baz de consens. Acest proces aduce mpreun voluntari
i/sau adun punctele de vedere ale persoanelor care au un interes n acest subiect
acoperit de prezenta publicaie. n timp ce PMI administreaz procesul i stabilete
reguli pentru a promova obiectivitate n dezvoltarea unui consens, aceasta nu se implic
n redactarea documentului i nu testeaz, evalueaz sau verific n mod independent
exactitatea sau completitudinea oricrei informaii sau corectitudinea oricror opinii
coninute n propriile standarde i publicaii orientative.
PMI declin rspunderea pentru orice vtmare corporal, proprietate sau alte daune
de orice natur, fie speciale, indirecte, subsidiare sau compensatorii, direct sau indirect
rezultate din publicarea, folosirea sau bazndu-se pe acest document. PMI declin i
nu ofer nici o garanie sau promisiune, explicit sau implicit, cu privire la acurateea
sau caracterul complet al informaiilor publicate n prezentul document; de asemenea
PMI refuz i nu ofer nici o garanie c informaiile din acest document vor ndeplini
orice scopuri particulare sau nevoi. PMI nu se angajeaz s garanteze performana nici
unui productor sau vnztor de produse sau servicii n virtutea acestui standard sau
ghid.
Prin publicarea i punerea la dispoziie a prezentului document, PMI nu se angajeaz
s presteze servicii profesionale sau de alt natur pentru, sau n numele oricrei
persoane sau entiti i nici nu se angajeaz s datoreze ctre altcineva nici o tax
datorat de orice persoan sau entitate. Oricine folosete acest document ar trebui s se
bazeze pe propria lui/ei judecat sau, dup caz, s solicite sfatul unui profesionist
competent n determinarea exercitrii cu grij n orice circumstan dat. Informaii i
alte standarde pe tema acoperit de aceast publicaie pot fi disponibile i din alte surse,
pe care utilizatorul ar putea dori s le consulte pentru opiniile sau informaii
suplimentare care nu sunt acoperite de aceast publicaie.
PMI nu are nici o putere i nici nu se angajeaz s controleze sau s impun respectarea
coninutul acestui document. PMI nu certific, testeaz sau inspecteaz produse,
desene sau instalaii n scopuri de asigurarea standardelor de securitate sau de sntate.
Orice certificare sau alt declaraie de conformitate cu orice informaie legat de
asigurarea standardelor de sntate sau de siguran din acest document nu trebuie s fie
atribuite PMI i este exclusiv responsabilitatea certificatorului sau productorul
declaraiei respective.
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

PREFA LA EDIIA N LIMBA ROMN

PREFA LA EDIIA N LIMBA ROMN


Pe 27 Decembrie 2012, Project Management Institute a publicat Ghidul
PMBOK ediia a cincea, ca ghid i standard al profesiei Manager de proiect. Ghidul
PMBOK ediia a cincea vine cu modificri importante i mbuntiri fa de versiunile
anterioare.
Un colectiv de voluntari din PMI Romania Chapter s-a mobilizat i a tradus cele
aproape 600 de pagini ale Ghidului PMBOK ediia a cincea n limba romn. Nu a fost
simplu deloc. n primul rnd au fost dispute i dezbateri nenumrate, cum s traducem
termeni consacrai n limba englez precum: project charter, assumption, governance,
expert judgment, business case, baseline, acceptance i multe altele.
O problem aparte au constituit-o acronimele utilizate frecvent n literatura de
specialitate (de exemplu, WBS, OPA, EEF, SWOT, RACI etc.). Am preferat acronimele
cu notaia iniial.
Dei textul a fost tradus i verificat de mai multe ori, de persoane diferite, ne cerem
scuze, dac vor exista cuvinte crora noi nu le-am gsit cea mai bun exprimare. Ne-am
ghidat dup o necesitate a momentului, pe care din pcate cei care au condus i conduc
temporar destinele rii nu au perceput-o i nici nu au neles-o cu adevrat: nevoia de
management de proiect profesionist i beneficiile extraordinare ale lucrului bine fcut.
Fr s punem condiii, fr s ne cunoatem prea bine, lucrnd n mediul virtual,
fr s avem tot ce ne-ar fi trebuit, uneori cu piedici, am reuit s finalizm cu succes
acest proiect complex. Iar acum, datorit acestui efort, oricine dorete va putea citi
aceast carte de referin i n limba romn. Anexa 2 merit citit cu recunotin i
aducere aminte fa de sutele de voluntari care i-au alocat o parte din timpul lor pentru
ceea ce astzi afirmm simplu, Ghidul PMBOK ediia a cincea. Revizia a treia a
versiunii originale a Ghidului PMBOK ediia a cincea a fost adugat la aceast
traducere.
Adiional fa de ediia din limba englez, n aceast carte, a fost inclus ca anex,
Codul de etic i conduit profesional PMI, un cod la care au aderat toi cei care
sunt certificai sau membri PMI.
n numele echipei de voluntari, adresm mulumiri tuturor celor care ne-au sprijinit
i ncurajat n acest demers, echipei de voluntari ai primei traduceri a Ghidului
PMBOK ediia a patra, din 2010, i tuturor celor pentru care managementul proiectelor
reprezint un principiu esenial n via i n profesie.
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

PREFA LA EDIIA N LIMBA ROMN

Sperm ca Ghidul PMBOK ediia a cincea s constituie o baz solid pentru


adoptarea n Romnia a unui REFERENIAL NAIONAL UNIC N MANAGEMENT
DE PROIECT, aa cum au fcut-o cei pe care uneori ne mulumim doar s i admirm
pentru realizri. Recomandm tuturor celor implicai n managementul proiectelor s-l
citeasc, s i-l nsueasc, s-l aplice cu consecven n toate proiectele i s participe
activ la popularizarea acestuia.
Echipa de traductori i verificatori a fost constituit din membrii PMI:
Adriana Martin, MBA, PMP

Marian Tnase

Cosmin Costache, ENG, PMP

Martina Prisecaru, PMP, Traductor autorizat -

Cosmin Rusu, PMP

11969

dr. ing. Ion Costin Maru, PMP

Marius Gitan, PMP Europroiect Estate

Cristina Morariu, PMP

Maryus Pclu, PMP

Dan-Rzvan Schimbischi, PMP

Rodica Radoslovescu, PMP

Eduard Petreanu, PMP

Roxana Ionescu, PMP

Florina Vsuiu, PMP

Sorin erban, PMP

Gheorghe (Gogu) tefnescu, PMP

Sorina Pcuraru, PMP

Ioana Simion (Bandici), PMP

Teodor Drbneanu, Eng, PMP, CSM

Ion Plea, PMP, CBAP

Victor Petrescu

Iuliana Tamba, PMP

Virgiliu Cimpoeru, PMP

Lucian Adrian Stroie,PMP, PMI-ACP

Vladimir Bordeencu-Condratov, PRINCE2


Practitioner

Tuturor le adresm mulumirile i recunotina pentru susinere, strduin i struin, dar


i pentru critici sau observaii.

Cu deosebit respect,

In numele Boardului PMI Romania Chapter,


Ilie Drgan, DBAc, MBA, PMP, Preedinte

In numele echipei de traducere,


Ing. Gheorghe Hriscu, PMP, CGEIT, ITIL-2+3F, OCP, QM&RM-TV
Managerul proiectului

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

PREFA LA EDIIA N LIMBA ROMN

Verificarea final a fost realizat de ctre echipa:


Adriana Martin, MBA, PMP
Ion Plea, PMP, CBAP
Lucian Adrian Stroie, PMP, PMI-ACP

11/06/2014

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

CUPRINS

CUPRINS
NOT ASUPRA EDIIEI

PREFA LA EDIIA N LIMBA ROMN

CUPRINS

LISTA FIGURILOR

34

INTRODUCERE

39

1.1

Scopul Ghidului PMBOK

40

1.2

Ce este un proiect?

41

1.2.1

Relaiile dintre portofolii, programe i proiecte

42

1.3

Ce este managementul de proiect?

43

1.4

Relaiile dintre managementul de portofoliu, managementul de program, managementul de proiect i

managementul organizaional al proiectelor

45

1.4.1

Managementul de program

47

1.4.2

Managementul portofoliilor

47

1.4.3

Proiectele i planificarea strategic

48

1.4.4

Departamentul de management al proiectelor

49

1.5

Relaia dintre managementul de proiect, managementul operaional i strategia organizaiei

1.5.1

51

Operaiunile i managementul de proiect

51

1.5.1.1

Managementul operaional

52

1.5.1.2

Pri interesate din mediul operaional implicate n managementul de proiect

52

1.5.2

Organizaiile i managementul de proiect

53

1.5.2.1

Organizaiile orientate spre proiecte

53

1.5.2.2

Legtura dintre managementul de proiect i guvernana organizaional

53

1.5.2.3

Relaia dintre managementul de proiect i strategia organizaional

54

1.6

Valoarea comercial

54

1.7

Rolul managerului de proiect

55

1.7.1

Responsabilitile i competenele managerului de proiect

56

1.7.2

Abilitile interpersonale ale managerului de proiect

56

1.8

Ansamblul de cunotine despre managementul de proiect

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

58

CUPRINS

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

59

2.1

Influenele organizaionale n managementul de proiect

59

2.1.1

Culturi i stiluri organizaionale

59

2.1.2

Comunicarea n cadrul organizaiilor

60

2.1.3

Structurile organizaionale

60

2.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

66

2.1.4.1

Procese i proceduri

67

2.1.4.2

Baza de cunotine ale organizaiei

68

2.1.5
2.2

Factorii de mediu ai organizaiei

69

Prile interesate i guvernana proiectului

70

2.2.1

Prile interesate din proiect

70

2.2.2

Guvernana proiectului

74

2.2.3

Succesul proiectului

75

2.3

Echipa de proiect

2.3.1
2.4

75

Structura echipelor de proiect

76

Ciclul de via a proiectului

78

2.4.1

Caracteristicile ciclului de via a proiectului

78

2.4.2

Fazele proiectului

80

2.4.2.1

Relaiile ntre fazele de proiect

82

2.4.2.2

Cicluri de via predictive

83

2.4.2.3

Ciclurile de via iterative i incrementale

84

2.4.2.4

Ciclul de via adaptiv

85

PROCESELE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR

87

3.1

Interaciunile comune ale proceselor de management al proiectelor

90

3.2

Grupurile de procese pentru managementul proiectelor

91

3.3

Grupul de procese de iniiere

94

3.4

Grupul de procese de planificare

95

3.5

Grupul de procese de execuie

96

3.6

Grupul de procese de monitorizare i control

97

3.7

Grupul de procese de ncheiere

98

3.8

Informaiile proiectului

98

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

CUPRINS

3.9

Rolul Ariilor de cunotine

100

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

103

4.1

Elaborarea Cartei proiectului

106

4.1.1

Elaborarea Cartei proiectului: intrri

4.1.1.1

Caietul de sarcini al proiectului

107

4.1.1.2

Studiul de fezabilitate

108

4.1.1.3

Acorduri

109

4.1.1.4

Factorii de mediu ai organizaiei

109

4.1.1.5

Patrimoniul de procese organizaionale

110

Elaborarea Cartei proiectului: instrumente & tehnici

110

4.1.2

4.1.2.1

Expertizarea

110

4.1.2.2

Tehnici de facilitare

110

4.1.3

Elaborarea Cartei proiectului: ieiri

4.1.3.1
4.2

107

111

Carta proiectului

111

Elaborarea planului de management al proiectului

4.2.1

111

Elaborarea planului de management al proiectului: intrri

114

4.2.1.1

Carta proiectului

114

4.2.1.2

Ieiri din cadrul proceselor de planificare

114

4.2.1.3

Factorii de mediu ai organizaiei

114

4.2.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

115

Elaborarea planului de management al proiectului:

115

4.2.2

instrumente & tehnici


4.2.2.1

Expertizarea

115

4.2.2.2

Tehnicile de facilitare

116

4.2.3

Elaborarea planului de management al proiectului: ieiri

4.2.3.1
4.3

115

116

Planul de management al proiectului

116

Conducerea i administrarea lucrrilor proiectului

4.3.1

118

Conducerea i administrarea lucrrilor proiectului:intrri

121

4.3.1.1

Planul de management al proiectului

121

4.3.1.2

Cereri de schimbare aprobate

121

4.3.1.3

Factori de mediu ai organizaiei

121

4.3.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

122

4.3.2

Conducerea i administrarea lucrrilor proiectului: instrumente & tehnici

122

4.3.2.1

Expertizarea

122

4.3.2.2

Sistemul informaional pentru managementul de proiect

123

4.3.2.3

edinele

123

4.3.3

Conducerea i administrarea lucrrilor proiectului: ieiri

4.3.3.1

123

Livrabile

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

123
9

CUPRINS

4.4

4.3.3.2

Date privind execuia lucrrilor

123

4.3.3.3

Cereri de schimbare

124

4.3.3.4

Actualizri ale planului de management al proiectului

124

4.3.3.5

Actualizri ale documentelor de proiect

125

Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului

4.4.1

Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului: intrri

127

4.4.1.1

Planul de management al proiectului

127

4.4.1.2

Prognozele programului de execuie

128

4.4.1.3

Prognozele costurilor

128

4.4.1.4

Schimbrile validate

128

4.4.1.5

Informaiile privind execuia lucrrilor

128

4.4.1.6

Factorii de mediu ai organizaiei

129

4.4.1.7

Patrimoniul de procese organizaionale

129

4.4.2

Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului: instrumente & tehnici

130

4.4.2.1

Expertizare

130

4.4.2.2

Tehnici analitice

130

4.4.2.3

Sisteme informaionale pentru managementul de proiect

130

4.4.2.4

edine

130

4.4.3

4.5

125

Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului: ieiri

131

4.4.3.1

Cereri de schimbare

131

4.4.3.2

Rapoarte privind execuia lucrrilor

131

4.4.3.3

Actualizri ale planului de management al proiectului

131

4.4.3.4

Actualizri ale documentelor de proiect

132

Efectuarea controlului integrat al schimbrilor

4.5.1

132

Efectuarea controlului integrat al schimbrilor: intrri

135

4.5.1.1

Planul de management al proiectului

135

4.5.1.2

Rapoartele privind execuia lucrrilor

135

4.5.1.3

Cererile de schimbare

135

4.5.1.4

Factorii de mediu ai organizaiei

135

4.5.1.5

Patrimoniul de procese organizaionale

136

4.5.2

Efectuarea controlului integrat al schimbrilor: instrumente & tehnici

136

4.5.2.1

Expertizarea

136

4.5.2.2

edinele

136

4.5.2.3

Instrumente pentru controlul schimbrilor

137

4.5.3

Efectuarea controlului integrat al schimbrilor: ieiri

137

4.5.3.1

Cereri de schimbare aprobate

137

4.5.3.2

Jurnalul schimbrilor

137

4.5.3.3

Actualizri ale planului de management al proiectului

137

4.5.3.4

Actualizri ale documentelor de proiect

138

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

10

CUPRINS

4.6

ncheierea proiectului sau a unei faze din proiect

4.6.1

138

ncheierea proiectului sau a unei faze din proiect: intrri

140

4.6.1.1

Planul de management al proiectului

140

4.6.1.2

Livrabilele acceptate

140

4.6.1.3

Patrimoniul de procese organizaionale

140

4.6.2

ncheierea proiectului sau a unei faze din proiect: instrumente & tehnici

140

4.6.2.1

Expertizarea

140

4.6.2.2

Tehnicile analitice

141

4.6.2.3

edinele

141

4.6.3

ncheierea proiectului sau a unei faze din proiect: ieiri

141

4.6.3.1

Transfer al produsului, serviciului sau rezultatului final

141

4.6.3.2

Actualizri ale patrimoniului de procese organizaionale

141

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

143

5.1

Planificarea managementului coninutului

145

5.1.1

147

5.1.1.1

Planul de management al proiectului

147

5.1.1.2

Carta proiectului

147

5.1.1.3

Factorii de mediu ai organizaiei

147

5.1.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

147

5.1.2

Planificarea managementului coninutului: instrumente & tehnici

147

5.1.2.1

Expertizarea

147

5.1.2.2

edinele

148

5.1.3

5.2

Planificarea managementului coninutului: intrri

Planificarea managementului coninutului: ieiri

148

5.1.3.1

Planul de management al coninutului

148

5.1.3.2

Planul de management al cerinelor

148

Colectarea cerinelor

5.2.1

149

Colectarea cerinelor: intrri

151

5.2.1.1

Planul de management al coninutului

151

5.2.1.2

Planul de management al cerinelor

152

5.2.1.3

Planul de management al prilor interesate n proiect

152

5.2.1.4

Carta proiectului

152

5.2.1.5

Registrul prilor interesate

152

5.2.2

Colectarea cerinelor: instrumente & tehnici

152

5.2.2.1

Interviuri

152

5.2.2.2

Focus grup-uri

152

5.2.2.3

Seminarii

153

5.2.2.4

Tehnicile creative de grup

153

5.2.2.5

Tehnici decizionale de grup

154

5.2.2.6

Chestionare i sondaje

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

154
11

CUPRINS

5.2.2.7

Observri

154

5.2.2.8

Prototipuri

155

5.2.2.9

Analiza comparativ

155

5.2.2.10

Diagramele contextului

155

5.2.2.11

Analiza documentaiei

156

5.2.3

5.3

Documentarea cerinelor

156

5.2.3.2

Matricea de trasabilitate a cerinelor

157

Definirea coninutului

158

Definirea coninutului: intrri

160

5.3.1.1

Planul de management al continuului

160

5.3.1.2

Carta proiectului

160

5.3.1.3

Documentaia de definire a cerinelor

160

5.3.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

160

Definirea coninutului: instrumente i tehnici

160

5.3.2

5.3.2.1

Expertizarea

160

5.3.2.2

Analiza produsului

161

5.3.2.3

Generarea alternativelor

161

5.3.2.4

Seminariile

161

5.3.3

Definirea coninutului: ieiri

161

5.3.3.1

Descrierea coninutului proiectului

161

5.3.3.2

Actualizri ale documentelor de proiect

163

Crearea WBS

5.4.1

163

Crearea WBS: intrri

165

5.4.1.1

Planul de management al coninutului

165

5.4.1.2

Descrierea coninutului proiectului

165

5.4.1.3

Documentarea detaliat a cerinelor

165

5.4.1.4

Factorii de mediu ai organizaiei

165

5.4.1.5

Patrimoniul de procese organizaionale

165

5.4.2

Crearea WBS: instrumente & tehnici

165

5.4.2.1

Descompunerea

165

5.4.2.2

Expertizarea

166

Crearea WBS: ieiri

169

5.4.3

5.5

156

5.2.3.1

5.3.1

5.4

Colectarea cerinelor: ieiri

5.4.3.1

Referina coninutului

169

5.4.3.2

Actualizri ale documentelor de proiect

170

Validarea coninutului

5.5.1

171

Validarea coninutului: intrri

172

5.5.1.1

Planul de management al proiectului

172

5.5.1.2

Documentaia de definire a cerinelor

172

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

12

CUPRINS

5.5.1.3

Matricea de trasabilitate a cerinelor

172

5.5.1.4

Livrabilele verificate

172

5.5.1.5

Datele privind execuia lucrrilor

172

Validarea coninutului: instrumente & tehnici

173

5.5.2

5.5.2.1

Inspecia

173

5.5.2.2

Tehnicile decizionale de grup

173

5.5.3

5.6

Validarea coninutului: ieiri

173

5.5.3.1

Livrabilele acceptate

173

5.5.3.2

Cererile de schimbare

173

5.5.3.3

Informaii privind execuia lucrrilor

173

5.5.3.4

Actualizri ale documentelor de proiect

173

Controlul coninutului

5.6.1

174

Controlul coninutului: intrri

175

5.6.1.1

Planul de management al proiectului

175

5.6.1.2

Documentaia de definire a cerinelor

175

5.6.1.3

Matricea de trasabilitate a cerinelor

175

5.6.1.4

Informaii despre execuia lucrrilor

175

5.6.1.5

Patrimoniul de procese organizaionale

176

Controlul coninutului: instrumente & tehnici

176

5.6.2

5.6.2.1
5.6.3

Analize ale variaiilor

176

Controlul coninutului: ieiri

176

5.6.3.1

Msurtori ale execuiei lucrrilor

176

5.6.3.2

Cereri de schimbare

176

5.6.3.3

Actualizri ale planului de management al proiectului

176

5.6.3.4

Actualizri ale documentelor de proiect

177

5.6.3.5

Actualizri ale patrimoniului de procese organizaionale

177

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

178

6.1

Planificarea managementului programului de execuie al proiectului

181

6.1.1

Planificarea managementului programului de execuie: intrri

183

6.1.1.1

Planul de management al proiectului

183

6.1.1.2

Carta proiectului

183

6.1.1.3

Factorii de mediu ai organizaiei

183

6.1.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

184

6.1.2

Planificarea managementului programului de execuie: instrumente & tehnici

184

6.1.2.1

Expertizarea

184

6.1.2.2

Tehnici analitice

184

6.1.2.3

edine

185

6.1.3

Planificarea managementului programului de execuie: ieiri

6.1.3.1

185

Planul de management al programului de execuie

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

185
13

CUPRINS

6.2

Definirea activitilor

6.2.1

188

Planul de management al programului de execuie

188

6.2.1.2

Referina coninutului

188

6.2.1.3

Factorii de mediu ai organizaiei

188

6.2.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

188

Definirea activitilor: instrumente & tehnici

188

6.2.2.1

Descompunerea

188

6.2.2.2

Planificarea iterativ

189

6.2.2.3

Expertizarea

189

6.2.3

Definirea activitilor: ieiri

189

6.2.3.1

Lista de activiti

189

6.2.3.2

Atributele activitilor

189

6.2.3.3

Lista reperelor

190

Secvenierea activitilor

6.3.1

190

Secvenierea activitilor: intrri

191

6.3.1.1

Planul de management al programului de execuie

191

6.3.1.2

Lista de activiti

191

6.3.1.3

Atributele activitilor

192

6.3.1.4

Lista reperelor

192

6.3.1.5

Descrierea coninutului proiectului

192

6.3.1.6

Factori de mediu ai organizaiei

192

6.3.1.7

Patrimoniul de procese organizaionale

192

6.3.2

Secvenierea activitilor: instrumente i tehnici

193

6.3.2.1

Metoda diagramelor de preceden (PDM)

193

6.3.2.2

Determinri ale dependenelor

194

6.3.2.3

Perioade de devansri i ntrzieri

195

6.3.3

6.4

Definirea activitilor: intrri

6.2.1.1

6.2.2

6.3

186

Secvenierea activitilor: ieiri

196

6.3.3.1

Diagramele de reea ale programului de execuie al proiectului

196

6.3.3.2

Actualizri ale documentelor de proiect

197

Estimarea resurselor activitilor

6.4.1

197

Estimarea resurselor activitilor: intrri

199

6.4.1.1

Planul de management al programului de execuie

199

6.4.1.2

Lista de activiti

199

6.4.1.3

Atributele activitilor

199

6.4.1.4

Calendarele resurselor

199

6.4.1.5

Registrul riscurilor

199

6.4.1.6

Estimarea costurilor activitilor

200

6.4.1.7

Factorii de mediu ai organizaiei

200

6.4.1.8

Patrimoniul de procese organizaionale

200

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

14

CUPRINS

6.4.2

Expertizarea

200

6.4.2.2

Analiza alternativelor

200

6.4.2.3

Estimri publicate

200

6.4.2.4

Estimarea de jos n sus

200

6.4.2.5

Aplicaii informatice pentru managementul de proiect

201

Estimarea resurselor activitilor: ieiri

201

6.4.3.1

Cerinele de resurse ale activitilor

201

6.4.3.2

Structura ierarhizat a resurselor

201

6.4.3.3

Actualizri ale documentelor de proiect

201

Estimarea duratelor activitilor

6.5.1

202

Estimarea duratelor activitilor: intrri

204

6.5.1.1

Planul de management al programului de execuie

204

6.5.1.2

Lista de activiti

204

6.5.1.3

Atributele activitilor

204

6.5.1.4

Cerinele de resurse ale activitilor

204

6.5.1.5

Calendarele resurselor

204

6.5.1.6

Descrierea coninutului proiectului

204

6.5.1.7

Registrul riscurilor

205

6.5.1.8

Structura ierarhizat a resurselor

205

6.5.1.9

Factorii de mediu ai organizaiei

205

6.5.1.10

Patrimoniul de procese organizaionale

205

6.5.2

Estimarea duratelor activitilor: instrumente & tehnici

205

6.5.2.1

Expertizarea

205

6.5.2.2

Estimarea prin analogie

205

6.5.2.3

Estimarea parametric

206

6.5.2.4

Estimarea cu trei valori

206

6.5.2.5

Tehnici decizionale de grup

207

6.5.2.6

Analize ale rezervelor

207

6.5.3

6.6

200

6.4.2.1

6.4.3

6.5

Estimarea resurselor activitilor: instrumente & tehnici

Estimarea duratelor activitilor: ieiri

208

6.5.3.1

Estimri ale duratelor activitilor

208

6.5.3.2

Actualizri ale documentelor de proiect

208

Elaborarea programului de execuie

6.6.1

209

Elaborarea programului de execuie: intrri

211

6.6.1.1

Planul de management al programului de execuie

211

6.6.1.2

Lista de activiti

211

6.6.1.3

Atributele activitilor

211

6.6.1.4

Diagramele de reea pentru programul de execuie a proiectului

211

6.6.1.5

Cerinele de resurse ale activitilor

211

6.6.1.6

Calendarele resurselor

211

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

15

CUPRINS

6.6.1.7

Estimri ale duratelor activitilor

211

6.6.1.8

Descrierea coninutului proiectului

211

6.6.1.9

Registrul riscurilor

212

6.6.1.10

Nominalizri al personalului proiectului

212

6.6.1.11

Structura ierarhizat a resurselor (RBS)

212

6.6.1.12

Factori de mediu ai organizaiei

212

6.6.1.13

Patrimoniul de procese organizaionale

212

6.6.2

212

6.6.2.1

Analiza diagramei de reea

212

6.6.2.2

Metoda drumului critic

212

6.6.2.3

Metoda lanului critic

214

6.6.2.4

Tehnici de optimizare a resurselor

215

6.6.2.5

Technici de modelare

216

6.6.2.6

Perioade de devansare i de ntrziere

217

6.6.2.7

Scurtarea programului de execuie al proiectului

217

6.6.2.8

Instrumente programare a execuiei

218

Elaborarea programului de execuie: ieiri

218

6.6.3

6.7

Elaborarea programului de execuie: instrumente & tehnici

6.6.3.1

Referina programului de execuie

218

6.6.3.2

Programul de execuie al proiectului

218

6.6.3.3

Datele programului de execuie

221

6.6.3.4

Calendarele proiectului

221

6.6.3.5

Actualizri ale planului de management al proiectului

221

6.6.3.6

Actualizri ale documentelor de proiect

221

Controlul programului de execuie

6.7.1

222

Controlul programului de execuie: intrri

224

6.7.1.1

Planul de management al proiectului

224

6.7.1.2

Programul de execuie al proiectului

224

6.7.1.3

Date privind execuia lucrrilor

224

6.7.1.4

Calendarele proiectului

224

6.7.1.5

Datele programului de execuie

224

6.7.1.6

Patrimoniul de procese organizaionale

224

6.7.2

Controlul programului de execuie: instrumente & tehnici

225

6.7.2.1

Evaluarea execuiei

225

6.7.2.2

Sistemele informaionale pentru managementul de proiect

226

6.7.2.3

Tehnici de optimizare a resurselor

226

6.7.2.4

Tehnici de modelare

226

6.7.2.5

Perioade de devansare i ntrziere

226

6.7.2.6

Scurtarea programului de execuie

227

6.7.2.7

Instrumente de programare a execuiei

227

6.7.3

Controlul programului de execuie: ieiri

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

227
16

CUPRINS

6.7.3.1

Informaii privind execuia lucrrilor

227

6.7.3.2

Prognoze ale programului de execuie

227

6.7.3.3

Cereri de schimbare

227

6.7.3.4

Actualizri ale planului de management al proiectului

228

6.7.3.5

Actualizri ale documentelor de proiect

228

6.7.3.6

Actualizri ale patrimoniului de procese organizaionale

228

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

229

7.1

Planificarea managementului costurilor

231

7.1.1

Planificarea managementului costurilor: intrri

7.1.1.1

Planul de management al proiectului

232

7.1.1.2

Carta proiectului

232

7.1.1.3

Factorii de mediu ai organizaiei

233

7.1.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

233

7.1.2

Planificarea managementului costurilor: instrumente i tehnici

233

7.1.2.1

Expertizarea

233

7.1.2.2

Tehnicile analitice

234

7.1.2.3

edinele

234

7.1.3

Planificarea managementului costurilor: ieiri

7.1.3.1
7.2

232

234

Planul de management al costurilor

234

Estimarea costurilor

7.2.1

236

Estimarea costurilor: intrri

237

7.2.1.1

Planul de management al costurilor

237

7.2.1.2

Planul de management al resurselor umane

238

7.2.1.3

Referina coninutului proiectului

238

7.2.1.4

Programul de execuie al proiectului

238

7.2.1.5

Registrul riscurilor

239

7.2.1.6

Factori de mediu ai organizaiei

239

7.2.1.7

Patrimoniul de procese organizaionale

239

7.2.2

Estimarea costurilor: instrumente & tehnici

240

7.2.2.1

Expertizarea

240

7.2.2.2

Estimarea prin analogie

240

7.2.2.3

Estimarea parametric

240

7.2.2.4

Estimarea de jos n sus

240

7.2.2.5

Estimarea cu trei valori

241

7.2.2.6

Analizele rezervelor

241

7.2.2.7

Costul calitii

242

7.2.2.8

Sistemul informaional pentru managementul de proiect

242

7.2.2.9

Analiza ofertelor furnizorilor

242

7.2.2.10

Tehnicile decizionale de grup

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

242
17

CUPRINS

7.2.3

7.3

243

7.2.3.1

Estimri ale costurilor activitilor

243

7.2.3.2

Justificri ale estimrilor

243

7.2.3.3

Actualizri ale documentelor de proiect

243

Determinarea bugetului

7.3.1

243

Determinarea bugetului: intrri

245

7.3.1.1

Planul de management al costurilor

245

7.3.1.2

Referina coninutului proiectului

245

7.3.1.3

Estimri ale costurilor activitilor

245

7.3.1.4

Justificri ale estimrilor

245

7.3.1.5

Programul de execuie al proiectului

245

7.3.1.6

Calendarele resurselor

245

7.3.1.7

Registrul riscurilor

246

7.3.1.8

Acordurile

246

7.3.1.9

Patrimoniul de procese organizaionale

246

7.3.2

Determinarea bugetului: instrumente & tehnici

246

7.3.2.1

Agregarea costurilor

246

7.3.2.2

Analize ale rezervelor

246

7.3.2.3

Expertizarea

246

7.3.2.4

Relaiile istorice

247

7.3.2.5

Reconcilieri ale limitelor de finanare

247

7.3.3

7.4

Estimarea costurilor: ieiri

Determinarea bugetului: ieiri

247

7.3.3.1

Referina costurilor

247

7.3.3.2

Cerinele de finanare a proiectului

249

7.3.3.3

Actualizri ale documentelor proiectului

249

Controlul costurilor

7.4.1

249

Controlul costurilor: intrri

251

7.4.1.1

Planul de management al proiectului

251

7.4.1.2

Cerinele de finanare a proiectului

251

7.4.1.3

Datele privind execuia lucrrilor

251

7.4.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

251

7.4.2

Controlul costurilor: instrumente i tehnici

252

7.4.2.1

Managementul valorii dobndite

252

7.4.2.2

Prognozarea

255

7.4.2.3

Indicatorul de execuie pentru lucrrile rmase pn la finalizare (TCPI)

256

7.4.2.4

Evaluarea execuiei

257

7.4.2.5

Sisteme informaionale pentru managementul de proiect

260

7.4.2.6

Analize ale rezervelor

260

7.4.3

Controlul costurilor: ieiri

7.4.3.1

260

Informaii privind execuia lucrrilor

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

260
18

CUPRINS

7.4.3.2

Prognoze de cost

260

7.4.3.3

Cereri de schimbare

260

7.4.3.4

Actualizri ale planului de management al proiectului

260

7.4.3.5

Actualizri ale documentelor de proiect

261

7.4.3.6

Actualizri ale patrimoniului de procese organizaionale

261

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

262

8.1

Planificarea managementului calitii

266

8.1.1

267

8.1.1.1

Planul de management al proiectului

267

8.1.1.2

Registrul prilor interesate

268

8.1.1.3

Registrul riscurilor

268

8.1.1.4

Documentaia de definire a cerinelor

268

8.1.1.5

Factorii de mediu ai organizaiei

268

8.1.1.6

Patrimoniul de procese organizaionale

269

8.1.2

Planificarea managementului calitii: instrumente & tehnici

269

8.1.2.1

Analize cost-beneficiu

269

8.1.2.2

Costul calitii

269

8.1.2.3

apte instrumente de baz ale calitii

270

8.1.2.4

Analiza comparativ (Benchmarking)

273

8.1.2.5

Proiectarea de experimente

273

8.1.2.6

Eantionarea statistic

274

8.1.2.7

Alte instrumente de planificare a calitii

274

8.1.2.8

edine

274

8.1.3

8.2

Planificarea managementului calitii: intrri

Planul de management al calitii: ieiri

275

8.1.3.1

Planul de management al calitii

275

8.1.3.2

Planul de mbuntire a proceselor

275

8.1.3.3

Modalitile de msurare a calitii

275

8.1.3.4

Liste de verificare a calitii

276

8.1.3.5

Actualizri ale documentelor de proiect

276

Efectuarea asigurrii calitii

8.2.1

276

Efectuarea asigurrii calitii: intrri

278

8.2.1.1

Planul de management al calitii

278

8.2.1.2

Planul de mbuntire a proceselor

278

8.2.1.3

Modaliti de msurare a calitii

278

8.2.1.4

Msurtorile de control ale calitii

278

8.2.1.5

Documentele de proiect

278

8.2.2

Efectuarea asigurrii calitii: instrumente i tehnici

8.2.2.1

Instrumente de management i control ale calitii

8.2.2.2

Audit al calitii

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

278
278
280
19

CUPRINS

8.2.2.3
8.2.3

8.3

Analize ale proceselor

281

Efectuarea asigurrii calitii: ieiri

281

8.2.3.1

Cereri de schimbare

281

8.2.3.2

Actualizri ale planului de management al proiectului

281

8.2.3.3

Actualizri ale documentelor de proiect

281

8.2.3.4

Actualizri ale patrimoniului de procese organizaionale

281

Controlul calitii

8.3.1

282

Controlul calitii: intrri

284

8.3.1.1

Planul de management al proiectului

284

8.3.1.2

Modalitile de msurare a calitii

284

8.3.1.3

Listele de verificare a calitii

284

8.3.1.4

Date privind execuia lucrrilor

284

8.3.1.5

Cererile de schimbare aprobate

284

8.3.1.6

Livrabilele

284

8.3.1.7

Documentele de proiect

284

8.3.1.8

Patrimoniul de procese organizaionale

285

8.3.2

Controlul calitii: instrumente & tehnici

285

8.3.2.1

apte instrumente de baz n managementul calitii

285

8.3.2.2

Eantionare statistic

285

8.3.2.3

Inspecii

285

8.3.2.4

Verificri ale cererilor de schimbare aprobate

285

8.3.3

Controlul calitii: ieiri

285

8.3.3.1

Msurtorile de controlul al calitii

285

8.3.3.2

Schimbrile validate

285

8.3.3.3

Livrabilele verificate

286

8.3.3.4

Informaii privind execuia lucrrilor

286

8.3.3.5

Cereri de schimbare

286

8.3.3.6

Actualizri ale planului de management al proiectului

286

8.3.3.7

Actualizri ale documentelor de proiect

286

8.3.3.8

Actualizri ale patrimoniului de procese organizaionale

286

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

288

9.1

Planificarea managementului resurselor umane

290

9.1.1

Planificarea managementului resurselor umane: intrri

292

9.1.1.1

Planul de management al proiectului

292

9.1.1.2

Cerinele de resurse ale activitilor

292

9.1.1.3

Factorii de mediu ai organizaiei

293

9.1.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

293

9.1.2

Planificarea managementului resurselor umane: instrumente & tehnici

9.1.2.1

293

Organigramele i fiele de post

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

293
20

CUPRINS

9.1.2.2

Socializarea

295

9.1.2.3

Teoria organizaional

296

9.1.2.4

Expertizarea

296

9.1.2.5

edinele

297

9.1.3

Planificarea managementului resurselor umane: ieiri

9.1.3.1
9.2

297
300

Constituirea echipei proiectului: intrri

302

9.2.1.1

Planul de management al resurselor umane

302

9.2.1.2

Factorii de mediu ai organizaiei

302

9.2.1.3

Patrimoniul de procese organizaionale

302

9.2.2

Constituirea echipei de proiect: instrumente i tehnici

302

9.2.2.1

Pre-alocarea

302

9.2.2.2

Negocierea

303

9.2.2.3

Achiziiile

303

9.2.2.4

Echipele virtuale

303

9.2.2.5

Analize decizionale multicriteriale

304

9.2.3

Constituirea echipei de proiect: ieiri

305

9.2.3.1

Nominalizri ale personalului proiectului

305

9.2.3.2

Calendarele resurselor

305

9.2.3.3

Actualizri ale planului de management al proiectului

305

Dezvoltarea echipei de proiect

9.3.1

305

Dezvoltarea echipei de proiect: intrri

307

9.3.1.1

Planul de management al resurselor umane

307

9.3.1.2

Nominalizrile personalului proiectului

308

9.3.1.3

Calendarele resurselor

308

9.3.2

Dezvoltarea echipei de proiect: instrumente i tehnici

308

9.3.2.1

Abiliti interpersonale

308

9.3.2.2

Instruire

308

9.3.2.3

Activiti de consolidare a echipei

309

9.3.2.4

Reguli de conduit

310

9.3.2.5

Grupri ale echipei

310

9.3.2.6

Recunoaterea meritelor i recompensele

310

9.3.2.7

Instrumente de evaluare a personalului

311

9.3.3

9.4

Planul de management al resurselor umane

Constituirea echipei de proiect

9.2.1

9.3

297

Dezvoltarea echipei de proiect: ieiri

311

9.3.3.1

Evaluri ale performanei echipei

311

9.3.3.2

Actualizri ale factorilor de mediu ai organizaiei

312

Managementul echipei de proiect

9.4.1

312

Managementul echipei de proiect: intrri

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

313
21

CUPRINS

9.4.1.1

Planul de management al proiectului

313

9.4.1.2

Alocrile de personal pentru proiect

314

9.4.1.3

Evaluri ale performanei echipei

314

9.4.1.4

Jurnalul problemelor

314

9.4.1.5

Rapoartele privind execuia lucrrilor

314

9.4.1.6

Patrimoniul de procese organizaionale

314

9.4.2

Managementul echipei de proiect: instrumente & tehnici

315

9.4.2.1

Observri i conversaii

315

9.4.2.2

Evaluri ale execuiei proiectului

315

9.4.2.3

Managementul conflictelor

315

9.4.2.4

Abilili interpersonale

316

9.4.3

Managementul echipei de proiect: ieiri

317

9.4.3.1

Cereri de schimbare

317

9.4.3.2

Actualizri ale planului de management al proiectului

317

9.4.3.3

Actualizri ale documentelor proiectului

318

9.4.3.4

Actualizri ale factorilor de mediu ai organizaiei

318

9.4.3.5

Actualizri ale patrimoniului de procese organizaionale

318

10 MANAGEMENTUL COMUNICRII N CADRUL PROIECTULUI

319

10.1

321

Planificarea managementului comunicrii

10.1.1

322

10.1.1.1

Planul de management al proiectului

322

10.1.1.2

Registrul prilor interesate

322

10.1.1.3

Factorii de mediu ai organizaiei

323

10.1.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

323

10.1.2

Planificarea comunicrii: instrumente & tehnici

323

10.1.2.1

Analiza cerinelor de comunicare

323

10.1.2.2

Tehnologia de comunicare

324

10.1.2.3

Modelele de comunicare

325

10.1.2.4

Metodele de comunicare

326

10.1.2.5

edinele

327

10.1.3

10.2

Planificarea managementului comunicrii: intrri

Planificarea managementului comunicrii: ieiri

327

10.1.3.1

Planul de management al comunicrii

327

10.1.3.2

Actualizri ale documentelor proiectului

328

Managementul comunicrii n proiect

10.2.1

328

Managementul comunicrii n proiect: intrri

330

10.2.1.1

Planul de management al comunicrii n cadrul proiectului

330

10.2.1.2

Rapoartele de execuie ale proiectului

330

10.2.1.3

Factorii de mediu ai organizaiei

330

10.2.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

330
22

CUPRINS

10.2.2

330

10.2.2.1

Tehnologia utilizat n comunicare

330

10.2.2.2

Modele de comunicare

331

10.2.2.3

Metode de comunicare

331

10.2.2.4

Sistemele de management ale informaiilor

331

10.2.2.5

Raportarea execuiei proiectului

331

10.2.3

10.3

Managementul comunicrii: instrumente & tehnici

Managementul comunicrii: ieiri

332

10.2.3.1

Comunicatele proiectului

332

10.2.3.2

Actualizri ale planului de management a proiectului

332

10.2.3.3

Actualizri ale documentaiei de proiect

332

10.2.3.4

Actualizri ale patrimoniului de procese organizaionale

332

Controlul comunicrii

10.3.1

333

Controlul comunicrii: intrri

334

10.3.1.1

Planul de management al proiectului

334

10.3.1.2

Comunicatele proiectului

335

10.3.1.3

Jurnalul problemelor

335

10.3.1.4

Datele privind execuia lucrrilor

335

10.3.1.5

Patrimoniul de procese organizaionale

335

Controlul comunicrii: instrumente & tehnici

336

10.3.2
10.3.2.1

Sisteme de management al informaiilor

336

10.3.2.2

Expertizarea

336

10.3.2.3

edine

336

10.3.3

Controlul comunicrii: ieiri

337

10.3.3.1

Informaii privind execuia lucrrilor

337

10.3.3.2

Cereri de schimbare

337

10.3.3.3

Actualizri ale planului de management al proiectului

337

10.3.3.4

Actualizri ale documentaiei proiectului

337

10.3.3.5

Actualizri ale patrimoniului de procese organizationale

337

11 MANAGEMENTUL RISCURILOR N PROIECT

338

11.1

342

Planificarea managementului riscurilor

11.1.1

Planificarea managementului riscurilor: intrri

343

11.1.1.1

Planul de management al proiectului

343

11.1.1.2

Carta proiectului

343

11.1.1.3

Registrul prilor interesate

343

11.1.1.4

Factorii de mediu ai organizaiei

343

11.1.1.5

Patrimoniul de procese organizaionale

343

11.1.2

Planificarea managementului riscurilor: instrumente & tehnici

11.1.2.1

Tehnici analitice

11.1.2.2

Expertizare

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

344
344
344
23

CUPRINS

11.1.2.3
11.1.3

edine
Planificarea managementului riscurilor: ieiri

11.1.3.1
11.2

345

Planul de management al riscurilor

345

Identificarea riscurilor

11.2.1

348

Identificarea riscurilor: intrri

350

11.2.1.1

Planul de management al riscurilor

350

11.2.1.2

Planul de management al costurilor

350

11.2.1.3

Planul de management al programului de execuie

350

11.2.1.4

Planul de management al calitii

350

11.2.1.5

Planul de management al resurselor umane

350

11.2.1.6

Referina coninutului

351

11.2.1.7

Estimri ale costurilor activitilor

351

11.2.1.8

Estimri ale duratelor activitilor

351

11.2.1.9

Registrul prilor interesate

351

11.2.1.10

Documentele de proiect

351

11.2.1.11

Documente ale achiziiei

352

11.2.1.12

Factorii de mediu ai organizaiei

352

11.2.1.13

Patrimoniul de procese organizaionale

352

Identificarea riscurilor: instrumente & tehnici

352

11.2.2
11.2.2.1

Revizuiri ale documentaiei

352

11.2.2.2

Tehnici de colectare a informaiilor

352

11.2.2.3

Analiza listelor de verificri

353

11.2.2.4

Analiza ipotezelor

353

11.2.2.5

Tehnici de reprezentare prin diagrame

354

11.2.2.6

Analiza SWOT

354

11.2.2.7

Expertizarea

354

11.2.3
11.2.3.1
11.3

344

Identificarea riscurilor: ieiri

355

Registrul riscurilor

355

Efectuarea analizei calitative a riscurilor

11.3.1

355

Efectuarea analizei calitative a riscurilor: intrri

357

11.3.1.1

Planul de management al riscului

357

11.3.1.2

Referina coninutului

357

11.3.1.3

Registrul riscurilor

357

11.3.1.4

Factorii de mediu ai organizaiei

357

11.3.1.5

Patrimoniul de procese organizaionale

358

11.3.2

Efectuarea analizei calitative a riscurilor: instrumente & tehnici

358

11.3.2.1

Evaluarea probabilitii i impactului riscurilor

358

11.3.2.2

Matricea probabilitii i impactului

358

11.3.2.3

Evaluarea calitativ a datelor de risc

360

11.3.2.4

Clasificarea riscurilor

360

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

24

CUPRINS

11.3.2.5

Evaluarea urgenei riscurilor

360

11.3.2.6

Expertizarea

360

11.3.3
11.3.3.1
11.4

Actualizri ale documentelor proiectului

361
361

Efectuarea analizei cantitative a riscurilor: intrri

363

11.4.1.1

Planul de management al riscurilor

363

11.4.1.2

Planul de management al costurilor

363

11.4.1.3

Planul de management al programului de execuie

363

11.4.1.4

Registrul riscurilor

363

11.4.1.5

Factorii de mediu ai organizaieit

363

11.4.1.6

Patrimoniul de procese organizaionale

363

11.4.2

Efectuarea analizei cantitative a riscurilor: instrumente & tehnici

363

11.4.2.1

Tehnici de colectare i de reprezentare a datelor

363

11.4.2.2

Analiza cantitativ a riscurilor i tehnici de modelare

365

11.4.2.3

Expertizarea

367

11.4.3
11.4.3.1

Efectuarea analizei cantitative a riscurilor: ieiri

367

Actualizri ale documentelor de proiect

367

Planificarea rspunsurilor la riscuri

11.5.1

368

Planificarea rspunsurilor la riscuri: intrri

370

11.5.1.1

Planul de management al riscurilor

370

11.5.1.2

Registrul riscurilor

370

11.5.2

Planificarea rspunsurilor la riscuri: instrumente & tehnici

370

11.5.2.1

Strategiile pentru riscurile negative sau ameninri

371

11.5.2.2

Strategiile pentru riscurile pozitive sau oportuniti

372

11.5.2.3

Strategiile de rspuns de rezerv

373

11.5.2.4

Expertizarea

374

11.5.3

11.6

361

Efectuarea analizei cantitative a riscurilor

11.4.1

11.5

Efectuarea analizelor calitative a riscurilor: ieiri

Planificarea rspunsurilor la riscuri: ieiri

374

11.5.3.1

Actualizri ale planului de management al proiectului

374

11.5.3.2

Actualizri ale documentelor de proiect

375

Controlul riscurilor

11.6.1

376

Controlul riscurilor: intrri

378

11.6.1.1

Planul de management al proiectului

378

11.6.1.2

Registrul riscurilor

378

11.6.1.3

Datele privind execuia lucrrilor

378

11.6.1.4

Rapoartele privind execuia lucrrilor

378

11.6.2

Controlul riscurilor: instrumente & tehnici

378

11.6.2.1

Reevaluarea riscurilor

378

11.6.2.2

Auditul de risc

378

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

25

CUPRINS

11.6.2.3

Analiza variaiilor i a tendinelor

379

11.6.2.4

Msurarea performanei tehnice

379

11.6.2.5

Analize ale rezervelor

379

11.6.2.6

edine

379

11.6.3

Controlul riscurilor: ieiri

380

11.6.3.1

Informaiile privind execuia lucrrilor

380

11.6.3.2

Cererile de schimbare

380

11.6.3.3

Actualizri ale planului de management al proiectului

380

11.6.3.4

Actualizrile documentelor de proiect

380

11.6.3.5

Actualizri ale patrimoniului de procese organizaionale

381

12 MANAGEMENTUL ACHIZIIILOR PROIECTULUI

382

12.1

385

Planificarea achiziiilor proiectului

12.1.1

Planificarea achiziiilor proiectului: intrri

387

12.1.1.1

Planul de management al proiectului

387

12.1.1.2

Documentaia de definire a cerinelor

387

12.1.1.3

Registrul riscurilor

388

12.1.1.4

Cerinele de resurse ale activitilor

388

12.1.1.5

Programul de execuie al proiectului

388

12.1.1.6

Estimri ale costurilor activitilor

388

12.1.1.7

Registrul prilor interesate

388

12.1.1.8

Factorii de mediu ai organizaiei

388

12.1.1.9

Patrimoniul de procese organizaionale

388

12.1.2

391

12.1.2.1

Analiza de tip produc-sau-cumpr

391

12.1.2.2

Expertizarea

392

12.1.2.3

Cercetarea de pia

392

12.1.2.4

edine

393

12.1.3

12.2

Planificarea achiziiilor proiectului: instrumente & tehnici

Planificarea achiziiilor proiectului: ieiri

393

12.1.3.1

Planul de management al achiziiilor

393

12.1.3.2

Caietul de sarcini al achiziiei

394

12.1.3.3

Documente ale achiziiei

394

12.1.3.4

Criteriile de selecie a sursei

395

12.1.3.5

Deciziile produc-sau-cumpr

396

12.1.3.6

Cererile de schimbare

397

12.1.3.7

Actualizri ale documentelor de proiect

397

Gestionarea achiziiilor

12.2.1

397

Gestionarea achiziiilor: intrri

12.2.1.1

Planul de management al achiziiilor

12.2.1.2

Documente ale achiziiei

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

399
399
399
26

CUPRINS

12.2.1.3

Criteriile de selecie a sursei

399

12.2.1.4

Ofertele furnizorilor

399

12.2.1.5

Documentele de proiect

399

12.2.1.6

Deciziile produc-sau-cumpr (Make-or-buy)

399

12.2.1.7

Caietul de sarcini al achiziiei

400

12.2.1.8

Patrimoniul de procese organizaionale

400

Gestionarea achiziiilor: instrumente i tehnici

400

12.2.2
12.2.2.1

Conferinele cu ofertanii

400

12.2.2.2

Tehnicile de evaluare a ofertelor

401

12.2.2.3

Estimrile independente

401

12.2.2.4

Expertizarea

401

12.2.2.5

Publicitatea

401

12.2.2.6

Tehnicile analitice

401

12.2.2.7

Negocierea achiziiilor

402

Gestionarea achiziiilor: ieiri

402

12.2.3

12.3

12.2.3.1

Furnizorii selectai

402

12.2.3.2

Acordurile

402

12.2.3.3

Calendarele resurselor

403

12.2.3.4

Actualizrile documentelor de proiect

404

Controlul achiziiilor

12.3.1

404

Controlul achiziiilor: intrri

406

12.3.1.1

Planul de management al proiectului

406

12.3.1.2

Documente ale achiziiei

407

12.3.1.3

Acordurile

407

12.3.1.4

Cererile de schimbare aprobate

407

12.3.1.5

Rapoartele privind execuia lucrrilor

407

12.3.1.6

Datele privind execuia lucrrilor

407

12.3.2

Controlul achiziiilor: instrumente i tehnici

407

12.3.2.1

Sistemul de control al schimbrilor n contracte

407

12.3.2.2

Evaluri ale indicatorilor de achiziie

407

12.3.2.3

Inspecii i audit

408

12.3.2.4

Raportarea execuiei

408

12.3.2.5

Sisteme de plat

408

12.3.2.6

Administrarea reclamaiilor

408

12.3.2.7

Sistemul de management al nregistrrilor

409

12.3.3

Controlul achiziiilor: ieiri

409

12.3.3.1

Informaii privind execuia lucrrilor

409

12.3.3.2

Cereri de schimbare

409

12.3.3.3

Actualizri ale planului de management al proiectului

410

12.3.3.4

Actualizri ale documentelor de proiect

410

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

27

CUPRINS

12.3.3.5
12.4

Actualizri ale patrimoniului de procese organizaionale

410

Finalizarea achiziiilor

12.4.1

411

Finalizarea achiziiilor: intrri

412

12.4.1.1

Planul de management al proiectului

412

12.4.1.2

Documente ale achiziiei

412

12.4.2

Finalizarea achiziiilor: instrumente i tehnici

413

12.4.2.1

Audit al achiziiilor

413

12.4.2.2

Negocierea achiziiilor

413

12.4.2.3

Sistemul de management al nregistrrilor

413

12.4.3

Finalizarea achiziiilor: ieiri

413

12.4.3.1

Achiziii finalizate

413

12.4.3.2

Actualizri ale patrimoniului de procese organizaionale

413

13 MANAGEMENTUL PRTILOR INTERESATE

415

13.1

416

Identificarea prilor interesate

13.1.1

418

13.1.1.1

Carta proiectului

418

13.1.1.2

Documente ale achiziiei

418

13.1.1.3

Factorii de mediu ai organizaiei

418

13.1.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

419

13.1.2

Identificarea prilor interesate: instrumente & tehnici

419

13.1.2.1

Analiza prilor interesate

419

13.1.2.2

Expertizarea

421

13.1.2.3

edine

421

13.1.3
13.1.3.1
13.2

Identificarea prilor interesate: Intrri

Identificarea prilor interesate: ieiri

421

Registrul prilor interesate

421

Planificarea managementului prilor interesate

13.2.1

422

Planificarea managementului prilor interesate: intrri

423

13.2.1.1

Planul de management al proiectului

423

13.2.1.2

Registrul prilor interesate

423

13.2.1.3

Factorii de mediu ai organizaiei

423

13.2.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

424

13.2.2

Planificarea managementului prilor interesate: instrumente & tehnici

424

13.2.2.1

Expertizarea

424

13.2.2.2

edine

425

13.2.2.3

Tehnici analitice

425

13.2.3

Planul de management al prilor interesate: ieiri

426

13.2.3.1

Planul de management al prilor interesate

426

13.2.3.2

Actualizri ale documentelor de proiect

426

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

28

CUPRINS

13.3

Managementul implicrii prilor interesate

13.3.1

426

Managementul implicrii prilor interesate: intrri

428

13.3.1.1

Planul de management al prilor interesate

428

13.3.1.2

Planul de management al comunicrii

428

13.3.1.3

Jurnalul schimbrilor

429

13.3.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

429

13.3.2

Managementul implicrii prilor interesate: instrumente & tehnici

429

13.3.2.1

Metode de comunicare

429

13.3.2.2

Abiliti interpersonale

429

13.3.2.3

Abiliti manageriale

429

13.3.3

Managementul implicrii prilor interesate: ieiri

430

13.3.3.1

Jurnalul problemelor

430

13.3.3.2

Cererile de schimbare

430

13.3.3.3

Actualizrile planului de management al proiectului

430

13.3.3.4

Actualizri ale documentelor de proiect

430

13.3.3.5

Actualizri ale patrimoniului de procese organizaionale

430

13.4

Controlul implicrii prilor interesate

13.4.1

431

Controlul implicrii prilor interesate: intrri

432

13.4.1.1

Plan de management al proiectului

432

13.4.1.2

Jurnalul problemelor

432

13.4.1.3

Date privind execuia lucrrilor

433

13.4.1.4

Documente de proiect

433

13.4.2

Controlul implicrii prilor interesate: instrumente & tehnici

433

13.4.2.1

Sisteme de management al informaiilor

433

13.4.2.2

Expertizarea

433

13.4.2.3

edine

434

13.4.3

Controlul implicrii prilor interesate: ieiri

434

13.4.3.1

Informaii privind execuia lucrrilor

434

13.4.3.2

Cereri de schimbare

434

13.4.3.3

Actualizri ale planului de management al proiectului

435

13.4.3.4

Actualizri ale documentelor de proiect

435

13.4.3.5

Actualizri ale patrimoniului de procese organizaionale

435

ANEXE

437

ANEXA A1 - STANDARDUL PENTRU MANAGEMENTUL DE PROIECT

437

A1.1 Ce este un Standard?

437

A1.2 Cadrul acestui Standard

438

A1.3 Grupurile de procese ale managementului de proiect

439

A1.4 Grupul proceselor de iniiere


2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

444
29

CUPRINS

A1.4.1 Elaborarea Cartei proiectului

446

A1.4.2 Identificarea prilor interesate

446

A1.5 Grupul proceselor de planificare

446

A1.5.1 Elaborarea planului de management al proiectului

449

A1.5.2 Planificarea managementului coninutului

450

A1.5.3 Colectarea cerinelor

450

A1.5.4 Definirea coninutului

451

A1.5.5 Crearea WBS

451

A1.5.6 Planificarea programului de execuie

451

A1.5.7 Definirea activitilor

452

A1.5.8 Secvenierea activitilor

452

A1.5.9 Estimarea resurselor activitilor

453

A1.5.10 Estimarea duratelor activitilor

453

A1.5.11 Elaborarea programului de execuie

454

A1.5.12 Planificarea managementului costurilor

455

A.1.5.13 Estimarea costurilor

455

A1.5.14 Determinarea bugetului

455

A1.5.15 Planificarea managementului calitii

456

A1.5.16 Planificarea managementului resurselor umane

456

A1.5.17 Planificarea managementului comunicrii

457

A1.5.18 Planificarea managementului riscurilor

457

A1.5.19 Identificarea riscurilor

458

A.1.5.20 Efectuarea analizei calitative a riscurilor

458

A1.5.21 Efectuarea analizei cantitative a riscurilor

459

A1.5.22 Planificarea rspunsurilor la riscuri

459

A1.5.23 Planificarea achiziiilor proiectului

459

A1.5.24 Planificarea managementului prilor interesate

460

A1.6 Grupul de procese de execuie

461

A1.6.1 Conducerea i administrarea lucrrilor proiectului

462

A1.6.2 Efectuarea asigurrii calitii

462

A1.6.3 Constituirea echipei de proiect

462

A1.6.4 Dezvoltarea echipei de proiect

463

A1.6.5 Managementul echipei de proiect

463

A.1.6.6 Managementul comunicrii n proiect

464

A1.6.7 Gestionarea achiziiilor

464

A1.6.8 Managementul implicrii prilor interesate

464

A1.7 Grupul de procese de monitorizare i control

465

A1.7.1 Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului

466

A1.7.2 Efectuarea controlului integrat al schimbrilor

467

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

30

CUPRINS

A1.7.3 Validarea coninutului

467

A1.7.4 Controlul coninutului

468

A1.7.5 Controlul programului de execuie

468

A1.7.6 Controlul costurilor

469

A1.7.7 Controlul calitii

469

A1.7.8 Controlul comunicrii

470

A1.7.9 Controlul riscurilor

470

A1.7.10 Controlul achiziiilor

471

A1.7.11 Controlul implicrii prilor interesate

471

A1.8 Grupul de procese de ncheiere

472

A1.8.1 ncheierea proiectului sau a fazei

473

A1.8.2 Finalizarea achiziiilor

473

GLOSARUL TERMENILOR PMBOK EDITIA A CINCEA

474

Incluziuni i Excluziuni

474

Acronime comune

475

Definiii

476

Lista termenlior din Glosar

476

ANEXA X1 - SCHIMBRI N EDIIA A CINCEA

510

X1.1 Scopul actualizrii

510

X1.2 Reguli pentru tratarea intrrilor, instrumentelor & tehnicilor i ieirilor (ITTO Inputs, Tools and
Techniques, and Outputs)

511

X1.3 Reguli stabilite pentru asigurarea armonizrii ntre termenii din glosar i Lexiconul PMI al termenilor
managementului de proiect

513

X1.4 Planul de management al proiectului i planurile subsecvente

513

X1.5 Consecven n tratarea datelor de execuie a lucrrilor i fluxului de informaii n managementul


proiectului

514

X1.6 Seciunea 1- Introducere

516

X1.7 Seciunea 2 - Ciclul de via a proiectului i organizaia

516

X1.8 Seciunea 3 - Procesele de management de proiect pentru proiect

516

X1.9 Noua seciune 3 pentru Ghidul PMBOK - Ediia a V-a

517

X1.10 Divizarea seciunii 10 din managementul comunicrii proiectului n dou seciuni separate

517

X1.11 Modificri ale proceselor

520

X1.12 Seciunea 4 - Modificri ale managementului integrrii proiectului

521

X1.13 Seciunea 5 - Modificri ale managementului coninutului proiectului

522

X1.14 Seciunea 6 - Modificri ale managementului timpului din cadrul proiectului

523

X1.15 Seciunea 7 - Modificri ale managementului costurilor proiectului

524

X1.16 Seciunea 8 - Modificri ale managementului calitii proiectului

525

X1.17 Seciunea 9 - Modificri ale managementului resurselor umane ale proiectului

526

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

31

CUPRINS

X1.18 Seciunea 10 - Modificri ale managementului comunicrii n cadrul proiectului

527

X1.19 Seciunea 11 - Modificri ale managementului riscurilor n proiect

528

X1.20 Seciunea 12 - Modificri ale managementului achiziiilor proiectului

528

X1.21 Seciunea 13 - Modificri ale managementului prilor interesate de proiect

529

Xl.22 Glosar

530

Xl.23 Diagramele fluxurilor de date

530

ANEXA X2 - CONTRIBUTORI SI REVIZORI AI GHIDULUI PMBOK EDITIA A CINCEA:

531

X2.1 Ghidul PMBoK Comitetul de baz al ediiei a cincea

531

X2.2 Ghidul PMBoK Subcomitetul ediiei a cincea

532

X2.3 Contributori semnificativi

532

X2.4 Ghidul PMBoK- Comitetul de coninut

533

X2.5 Revizori

534

X2.5.1 Revizori SME

534

X2.5.2

534

X2.5.3

534

X2.5.4 Recenzori ai versiunii finale

535

X2.6 Grupul de consultani ai Programului pentru Standardele PMI (MAG)

538

X2.7 Echipa de armonizare

538

X2.8 Echipa de producie

539

X2.9 Contributori la ediiile precedente

539

X2.9.1 PMBoK ediia a patra:

539

X2.9.2 Ali contributori:

539

X2.10 PMBoK ediia a treia

544

X2.10.1 Ali contributori:

544

X2.11 PMBoK ediia 2000

547

X2.11.1 Ali contributori:

547

X2.12 PMBoK ediia 1996

549

X2.12.1 Ali contributori:

549

ANEXA X3 ABILITI INTERPERSONALE

552

X3.1 Spiritul de lider

552

X3.2 Consolidarea echipei

553

X3.3 Motivarea

554

X3.4 Comunicarea

554

X3.5 Influenarea

555

X3.6 Luarea deciziilor

555

X3.7 Contientizarea aspectelor politice i culturale

556

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

32

CUPRINS

X3.8 Negocierea

556

X3.9 Cultivarea ncrederii

557

X3.10 Managementul conflictelor

558

X3.11 Antrenarea

558

X3.12 Referine anexa X3

559

REFERINE ALE GHIDULUI PMBOK EDITIA A CINCEA

560

CODUL DE ETIC I CONDUIT PROFESIONAL PMI

561

Capitolul 1 Viziune i aplicabilitate

561

1.1 Viziune si Scop

561

1.2 Persoanele crora se aplic Codul

561

1.3 Structura Codului

562

1.4 Valorile care susin acest Cod

562

1.5 Conduita obligatorie

562

Capitolul 2: Responsabilitate

563

2.1 Descrierea conceptului de responsabilitate

563

2.2 Responsabilitatea: Standarde recomandate

563

2.3 Responsabilitatea: Standarde obligatorii

564

Capitolul 3. Respect

565

3.1 Descrierea conceptului de Respect

565

3.2 Respect: Standarde recomandate

565

3.3 Respect: Standarde obligatorii

565

Capitolul 4 Obiectivitate

566

4.1 Descrierea conceptului de Obiectivitate

566

4.2 Obiectivitatea: Standarde recomandate

566

4.3 Obiectivitatea: Standarde obligatorii

566

Capitolul 5 Integritate

567

5.1 Descrierea conceptului de Integritate

567

5.2 Integritatea: Standarde recomandate

567

5.3 Integritatea: Standarde obligatorii

568

Apendice A

569

A.1 Istoria Standardului

569

A.2 Procesul utilizat pentru crearea acestui standard

570

Apendice B

571

B.1 Glosar

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

571

33

LISTA FIGURILOR

LISTA FIGURILOR
FIGUR 1-1 INTERACIUNILE DINTRE MANAGEMENTUL DE PORTOFOLIU, DE PROGRAM I DE PROIECT. ...........43
TABEL 1-1 COMPARAIE NTRE MANAGEMENTUL DE PROIECT, PROGRAM I PORTOFOLIU . ................................46
TABEL 2-1 INFLUENA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE ASUPRA PROIECTELOR . ...............................................61
FIGURA 2-1 ORGANIZAIA FUNCIONAL . ................................................................................................................62
FIGURA 2-2 ORGANIZAIA MATRICEAL SLAB .........................................................................................................63
FIGURA 2-3 ORGANIZAIA MATRICEAL ECHILIBRAT ..............................................................................................63
FIGURA 2-4 ORGANIZAIA MATRICEAL PUTERNIC.................................................................................................64
FIGURA 2-5 ORGANIZAIA ORIENTAT SPRE PROIECTE .............................................................................................65
FIGUR 2-6 ORGANIZAIA COMPOZIT . ....................................................................................................................66
FIGURA 2-7 RELAIA DINTRE PRILE INTERESATE I PROIECT .................................................................................71
FIGURA 2-8 NIVELURI TIPICE DE COSTURI I DE ALOCARE A PERSONALULUI...........................................................79
DE-A LUNGUL CICLULUI DE VIA A UNUI PROIECT...................................................................................................79
FIGURA 2-9 IMPACTUL VARIABILELOR N FUNCIE DE TIMPUL PROIECTULUI . ........................................................80
FIGURA 2-10 EXEMPLU DE PROIECT CU O SINGUR FAZ ........................................................................................82
FIGUR 2-11 EXEMPLU DE PROIECT CU TREI FAZE ....................................................................................................82
FIGURA 2-12 EXEMPLU DE PROIECT CU FAZE SUPRAPUSE ........................................................................................83
FIGURA 2-13 EXEMPLU DE CICLU DE VIA PREDICTIV .............................................................................................84
FIGURA 3-1 GRUPURILE DE PROCESE PENTRU MANAGEMENTUL DE PROIECT . ......................................................90
FIGURA 3-2 GRUPURILE DE PROCESE INTERACIONEAZ N CADRUL UNEI FAZE SAU A UNUI PROIECT . ..............91
FIGURA 3-3 INTERACIUNILE PROCESELOR DE MANAGEMENT DE PROIECT . .........................................................93
FIGURA 3-4 LIMITELE PROIECTULUI . ..........................................................................................................................94
FIGURA 3-5 FLUXUL DATELOR, INFORMAIILOR I RAPOARTELOR PROIECTULUI. ................................................ 100
TABEL 3-1 ASOCIEREA GRUPURILOR DE PROCESE ALE MANAGEMENTULUI DE PROIECT I . ............................... 101
ARIILE DE CUNOTINE . ........................................................................................................................................... 101
FIGURA 3-6 LEGENDA DIAGRAMEI FLUXULUI DE DATE .......................................................................................... 102
FIGURA 4-1 MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI: VEDERE GENERAL . ................................................... 105
FIGURA 4-2 ELABORAREA CARTEI PROIECTULUI: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ............................. 106
FIGURA 4-3 ELABORAREA CARTEI PROIECTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ................................................ 106
FIGURA 4-4 ELABORAREA PLANULUI DE MANAGEMENT AL PROIECTULUI: . ......................................................... 112
INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ............................................................................................................ 112
FIGURA 4-5 ELABORAREA PLANULUI DE MANAGEMENT AL PROIECTULUI: . ......................................................... 113
DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . .............................................................................................................................. 113
TABEL 4-1 DIFERENIEREA DINTRE PLANUL DE MANAGEMENT AL PROIECTULUI I . ........................................... 118
DOCUMENTELE PROIECTULUI . ................................................................................................................................ 118
FIGURA 4-6 CONDUCEREA I ADMINISTRAREA LUCRRILOR PROIECTULUI: . ........................................................ 119
INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ............................................................................................................ 119
FIGUR 4-7 CONDUCEREA I ADMINISTRAREA EXECUIEI PROIECTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ....... 119
FIGURA 4-8 MONITORIZAREA I CONTROLUL LUCRRILOR PROIECTULUI: . .......................................................... 125
INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI............................................................................................................ 125
FIGURA 4-9 MONITORIZAREA I CONTROLUL LUCRRILOR PROIECTULUI: . .......................................................... 126
INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ............................................................................................................ 126
FIGURA 4-10 EFECTUAREA CONTROLULUI INTEGRAT AL SCHIMBRILOR: . ........................................................... 132
INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI............................................................................................................ 132
FIGURA 4-11 EFECTUAREA CONTROLULUI INTEGRAT AL SCHIMBRILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ...... 133
FIGUR 4-12 NCHEIEREA PROIECTULUI SAU A FAZEI: ............................................................................................ 138
INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI............................................................................................................ 138
FIGURA 4-13 NCHEIEREA PROIECTULUI SAU A FAZEI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ...................................... 139
FIGUR 5-1 MANAGEMENTULUI CONINUTULUI PROIECTULUI: VEDERE GENERAL. ......................................... 145
FIGUR 5-2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CONINUTULUI: ......................................................................... 146
INTRRI, INTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . .............................................................................................................. 146
FIGURA 5-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CONINUTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . .................. 146
FIGURA 5-4 COLECTAREA CERINELOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ........................................... 149
FIGURA 5-5 COLECTAREA CERINELOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE .............................................................. 150
FIGUR 5-6 EXEMPLU DE MATRICE DE TRASABILITATE A CERINELOR ................................................................. 158
FIGUR 5-7 DEFINIREA CONINUTULUI: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI. ........................................... 158
FIGURA 5-8 DEFINIREA CONINUTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ............................................................ 159
TABEL 5-1 ELEMENTE ALE CARTEI PROIECTULUI I ALE DESCRIERII CONINUTULUI PROIECTULUI . ................... 163
FIGUR 5-9 CREAREA WBS: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI ................................................................ 164
FIGURA 5-10 CREAREA WBS: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ................................................................................ 164
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

34

LISTA FIGURILOR

FIGUR 5-11 EXEMPLU DE STRUCTUR WBS CU O SERIE DE RAMURI DESCOMPUSE PN LA NIVEL DE WP .... 167
FIGUR 5-12 EXEMPLU DE WBS ORGANIZAT PE FAZE ............................................................................................ 168
FIGUR 5-13 EXEMPLU DE WBS ORGANIZAT PE FAZE ............................................................................................ 168
FIGUR 5-14 VALIDAREA CONINUTULUI: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI . .................................... 171
FIGUR 5-15 VALIDAREA CONINUTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE .......................................................... 171
FIGUR 5-16 CONTROLUL CONINUTULUI: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI. ..................................... 174
FIGUR 5-17 CONTROLUL CONINUTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ....................................................... 174
FIGURA 6-1 MANAGEMENTULUI TIMPULUI N PROIECT: VEDERE GENERAL . ..................................................... 180
FIGURA 6-2 PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA PROGRAMULUI DE EXECUIE AL PROIECTULUI . ............................ 181
FIGURA 6-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI PROGRAMULUI DE EXECUIE AL PROIECTULUI: . ..................... 182
INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI........................................................................................................... 182
FIGURA 6-4 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI PROGRAMULUI DE EXECUIE AL PROIECTULUI: DIAGRAMA
FLUXULUI DE DATE . ........................................................................................................................................ 182
FIGURA 6-5 DEFINIREA ACTIVITILOR: INTRRI, INTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ............................................. 187
FIGURA 6-6 DEFINIREA ACTIVITILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE .............................................................. 187
FIGURA 6-7 SECVENIEREA ACTIVITILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI. ................................... 190
FIGURA 6-8 FIGURA 6 8 SECVENIEREA ACTIVITILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . .................................. 191
FIGURA 6-9 TIPURI DE RELAII PRIN METODA DIAGRAMEI DE PRECENDEN (PDM) . ........................................ 194
FIGURA 6-10 EXEMPLE DE DEVANSRI I DE NTRZIERI........................................................................................ 196
FIGURA 6-11 SECVENIEREA ACTIVITILOR: DIAGRAMA DE REEA ..................................................................... 197
FIGURA 6-12 ESTIMAREA RESURSELOR ACTIVITILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ................. 198
FIGURA 6-13 ESTIMAREA RESURSELOR ACTIVITILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ................................... 198
FIGUR 6-14 ESTIMAREA DURATELOR ACTIVITILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ................. 202
FIGURA 6-15 ESTIMAREA DURATELOR ACTIVITILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . .................................... 203
FIGURA 6-16 ELABORAREA PROGRAMULUI DE EXECUIE: ..................................................................................... 209
INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ............................................................................................................ 209
FIGURA 6-17 ELABORAREA PROGRAMULUI DE EXECUIE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ............................... 210
FIGURA 6-18 EXEMPLU DE METOD A DRUMULUI CRITIC ..................................................................................... 214
FIGURA 6-19 EXEMPLU DE METOD A LANULUI CRITIC ....................................................................................... 215
FIGURA 6-20 NIVELAREA RESURSELOR . .................................................................................................................. 216
FIGURA 6-21 EXEMPLE DE PREZENTRI ALE PROGRAMELOR DE EXECUIE ALE PROIECTULUI. ........................... 220
FIGURA 6-22 CONTROLUL PROGRAMULUI DE EXECUIE:....................................................................................... 222
INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ............................................................................................................ 222
FIGUR 6-23 CONTROLUL PROGRAMULUI DE EXECUIE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ................................. 223
FIGURA 7-1 MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI: VEDERE GENERAL . ............................................... 230
FIGUR 7-2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COSTURILOR: INTRRI, INSTRUMENTE I TEHNICI, IEIRI . ...... 231
FIGUR 7-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COSTURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ........................ 232
FIGUR 7-4 ESTIMAREA COSTURILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI. ............................................. 236
FIGUR 7-5 ESTIMAREA COSTURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ............................................................... 236
FIGURA 7-6 DETERMINAREA BUGETULUI: INTRRI, TEHNICI I INSTRUMENTE, IEIRI. ........................................ 244
FIGURA 7-7 DETERMINAREA BUGETULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE........................................................... 244
FIGURA 7-8 COMPONENTELE BUGETULUI PROIECTULUI ....................................................................................... 248
FIGURA 7-9 REFERINA COSTURILOR, CHELTUIELI I CERINE DE FINANARE . .................................................... 248
FIGURA 7-10 CONTROLUL COSTURILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . .......................................... 249
FIGURA 7-11 CONTROLUL COSTURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ............................................................ 250
FIGURA 7-12 VALOAREA DOBNDIT, VALOAREA PLANIFICAT I COSTUL REAL . ............................................... 255
FIGURA 7-13 INDICATORUL DE EXECUIE PENTRU LUCRRILE RMASE PN LA FINALIZARE (TCPI) . ............... 257
TABEL 7-1 TABEL RECAPITULATIV CU CALCULELE VALORII DOBNDITE . ................................... 258
FIGURA 8-1 MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT: VEDERE GENERAL . .......................................................... 265
FIGURA 8-2 RELAIILE FUNDAMENTALE ALE ASIGURRII CALITII I CONTROLULUI CALITII CU IPECC, PDCA,
MODELELE DE COST AL CALITII I GRUPELE DE PROCESE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTULUI. ... 266
FIGURA 8-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CALITII: INTRRI, INSTRUMENTE I TEHNICI, IEIRI . ............ 266
FIGURA 8-4 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CALITII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ............................. 267
FIGURA 8-5 COSTUL CALITII . ................................................................................................................................ 270
FIGUR 8-6 MODELUL SIPOC . .................................................................................................................................. 271
FIGURA 8-7 PLAN CU SECVENE ILUSTRND UN EXEMPLU CONCEPTUAL. ....................................................... 273
AL FIECRUIA DIN CELE APTE INSTRUMENTE DE BAZ ALE CALITII ................................................................. 273
FIGUR 8-8 EFECTUAREA ASIGURRII CALITII: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ............................ 277
FIGURA 8-9 EFECTUAREA ASIGURRII CALITII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . .............................................. 277
FIGUR 8-10 PLAN CU SECVENE. ....................................................................................................................... 280
ILUSTRND CELE APTE TEHNICI DE CONTROL I DE MANAGEMENT A CALITII . .............................................. 280
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

35

LISTA FIGURILOR

FIGURA 8-11 CONTROLUL CALITII: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ................................................ 282
FIGURA 8-12 FIGURA 8 12 CONTROLUL CALITII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ........................................... 283
FIGURA 9-1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI: VEDERE GENERAL . ........................... 289
FIGURA 9-2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE: ............................................................... 291
INTRRI, INSTRUMENTE I TEHNICI, IEIRI . ............................................................................................................ 291
FIGURA 9-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE. .......... 291
FIGURA 9-4 FORMATELE DE DEFINIRE A ROLURILOR I RESPONSABILITILOR . .................................................. 294
FIGURA 9-5 MATRICEA RESPONSABILITILOR (RAM) N FORMATUL RACI . ......................................................... 295
FIGURA 9-6 EXEMPLU DE HISTOGRAM A RESURSELOR UMANE .......................................................................... 299
FIGURA 9-7 CONSTITUIREA ECHIPEI DE PROIECT: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ............................ 300
FIGURA 9-8 CONSTITUIREA ECHIPEI DE PROIECT: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ............................................. 301
FIGURA 9-9 DEZVOLTAREA ECHIPEI DE PROIECT: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ........................... 306
FIGURA 9-10 DEZVOLTAREA ECHIPEI DE PROIECT: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ........................................... 306
FIGURA 9-11 MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT:INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ..................... 312
FIGURA 9-12 MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ..................................... 313
FIGURA 10-1 MANAGEMENTULUI COMUNICRII N CADRUL PROIECTULUI: VEDERE GENERAL. ...................... 320
FIGURA 10-2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COMUNICRII: ......................................................................... 321
INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ............................................................................................................ 321
FIGURA 10-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COMUNICRII N CADRUL PROIECTULUI : . ............................. 321
DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . .............................................................................................................................. 321
FIGURA 10-4 MODEL PRIMAR DE COMUNICARE ..................................................................................................... 325
FIGURA 10-5 MANAGEMENTUL COMUNICRII N CADRUL PROIECTULUI:INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI,
IEIRI ................................................................................................................................................................ 328
FIGURA 10-6 MANAGEMENTUL COMUNICRII N PROIECT: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ............................ 329
FIGURA 10-7 CONTROLUL COMUNICRII: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ........................................ 333
FIGURA 10-8 CONTROLUL COMUNICRII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ........................................................... 334
FIGURA 11-1 CONTROLUL COMUNICRII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ........................................................... 341
FIGURA 11-2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RISCURILOR: ............................................................................. 342
INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ............................................................................................................ 342
FIGURA 11-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ....................... 342
FIGURA 11-4 EXEMPLU DE STRUCTUR IERARHIC AL RISCURILOR (RBS) . ........................................................... 346
TABEL 11-1 DEFINIREA SCALELOR DE IMPACT PENTRU PATRU OBIECTIVE ALE PROIECTULUI . ............................ 347
FIGURA 11-5 IDENTIFICAREA RISCURILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI . .................................... 348
FIGURA11-6 IDENTIFICAREA RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE .......................................................... 349
FIGURA 11-7 DIAGRAM DE INFLUEN . ............................................................................................................... 354
FIGURA 11-8 EFECTUAREA ANALIZEI CALITATIVE A RISCURILOR:........................................................................... 356
INTRRI, INSTRUMENTE &TEHNICI, IEIRI . ............................................................................................................. 356
FIGURA 11-9 EFECTUAREA ANALIZEI CALITATIVE A RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ..................... 356
FIGURA 11-10 MATRICE PROBABILITATE I IMPACT ............................................................................................... 359
FIGURA 11-11 EFECTUAREA ANALIZEI CANTITATIVE A RISCURILOR:...................................................................... 361
INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, I IEIRI........................................................................................................... 361
FIGURA 11-12 EFECTUAREA ANALIZI CANTITATIVE A RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ................. 362
FIGURA 11-13 PLAJ DE COSTURI ESTIMATE N TIMPUL INTERVIEVRII PRIVIND RISCURILE . ............................. 364
FIGUR 11-14 EXEMPLU DE DISTRIBUII CONTINUE ALE PROBABILITILOR UZUALE . ....................................... 364
FIGURA 11-15 EXEMPLU DE DIAGRAMA TORNADO ................................................................................................ 365
FIGURA 11-16 DIAGRAMA ARBORELUI DE DECIZIE ................................................................................................. 366
FIGURA 11-17 REZULTATELE SIMULRII RISCURILOR PENTRU COST ..................................................................... 367
FIGURA 11-18 PLANIFICAREA RSPUNSURILOR LA RISCURI: .................................................................................. 369
INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI............................................................................................................ 369
FIGURA 11-19 PLANIFICAREA RSPUNSURILOR LA RISCURI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ........................... 369
FIGURA 11-20 CONTROLUL RISCURILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI. ....................................... 376
FIGURA 11-21 CONTROLUL RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . .......................................................... 377
FIGURA 12-1 MANAGEMENTULUI ACHIZIIILOR PROIECTULUI: VEDERE GENERAL . .......................................... 383
FIGURA 12-2 PLANIFICAREA ACHIZIIILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . .................................... 385
FIGURA 12-3 PLANIFICAREA ACHIZIIILOR PROIECTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ................................ 386
FIGURA 12-4 GESTIONAREA ACHIZIIILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI. .................................... 397
FIGURA 12-5 GESTIONAREA ACHIZIIILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ........................................................ 398
FIGURA 12-6 CONTROLUL ACHIZIIILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI . ....................................... 404
FIGURA 12-7 CONTROLUL ACHIZIIILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ............................................................ 405
FIGURA 12-8 FINALIZAREA ACHIZIIILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI . ........................................ 411
FIGURA 12-9 FINALIZAREA ACHIZIIILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE............................................................ 411
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

36

LISTA FIGURILOR

FIGURA 13-1 MANAGEMENTUL PRILOR INTERESATE: VEDERE GENERAL . ...................................................... 416


FIGURA 13-2 IDENTIFICAREA PRILOR INTERESATE: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI . .................. 417
FIGURA 13-3 IDENTIFICAREA PRILOR INTERESATE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ....................................... 417
FIGURA 13-4 EXEMPLU DE MATRICE PUTERE VS. INTERES, CU PRI INTERESATE . ............................................ 420
FIGUR 13-5 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI PRILOR INTERESATE: ........................................................... 422
INTRRI, INSTRUMENTE I TEHNICI, IEIRI . ............................................................................................................ 422
FIGURA 13-6 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI PRILOR INTERESATE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ........ 422
FIGURA 13-7 MATRICEA DE EVALUARE A IMPLICRII PRILOR INTERESATE . ...................................................... 425
FIGURA 13-8 MANAGEMENTUL IMPLICRII PRILOR INTERESATE: ..................................................................... 427
INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI............................................................................................................ 427
FIGURA 13-9 MANAGEMENTUL IMPLICRII PRILOR INTERESATE: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI 427
FIGUR 13-10 CONTROLUL IMPLICRII PRILOR INTERESATE: INTRRI, INSTRUMENTE I TEHNICI, IEIRI...... 431
FIGURA 13-11 CONTROLUL IMPLICRII PRILOR INTERESATE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE . ...................... 432
FIGURA A1- 1 INTERACIUNILE GRUPURILOR DE PROCESE NTR-UN PROIECT . .................................................... 439
FIGURA A1 2 INTERACIUNILE PROCESELOR MANAGEMENTULUI DE PROIECT . ................................................... 441
TABEL A1- 0-1 TABELUL GRUPURILOR DE PROCESE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR I AL ARIILOR DE
CUNOTINE . .................................................................................................................................................. 443
FIGURA A1 - 3 LIMITELE PROIECTULUI . ................................................................................................................... 445
FIGURA A1 - 4 GRUPUL PROCESELOR DE INIIERE .................................................................................................. 445
FIGURA A1 5 ELABORAREA CARTEI PROIECTULUI: INTRRI I IEIRI ...................................................................... 446
FIGURA A1 6 IDENTIFICAREA PRILOR INTERESATE: INTRRI I IEIRI ................................................................ 446
FIGURA A1 7 GRUPUL PROCESELOR DE PLANIFICARE ............................................................................................. 449
FIGURA A1 8 ELABORAREA PLANULUI DE MANAGEMENT AL PROIECTULUI: INTRRI I IEIRI. ........................... 450
FIGURA A1 9 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CONINUTULUI: ....................................................................... 450
FIGURA A1 10 COLECTAREA CERINELOR: INTRRI I IEIRI .................................................................................. 450
FIGURA A1 11 DEFINIREA CONINUTULUI: INTRRI I IEIRI ................................................................................. 451
FIGURA A1 12 CREAREA WBS: INTRRI I IEIRI ...................................................................................................... 451
FIGURA A1 13 PLANIFICAREA PROGRAMULUI DE EXECUIE: INTRRI I IEIRI . .................................................... 452
FIGURA A1 14 DEFINIREA ACTIVITILOR: INTRRI I IEIRI .................................................................................. 452
FIGURA A1 15 SECVENIEREA ACTIVITILOR: INTRRI I IEIRI ........................................................................... 453
FIGURA A1 16 ESTIMAREA RESURSELOR ACTIVITILOR: INTRRI I IEIRI .......................................................... 453
FIGURA A1 17 ESTIMAREA DURATELOR ACTIVITILOR: INTRRI I IEIRI ........................................................... 454
FIGURA A1 18 ELABORAREA PROGRAMULUI DE EXECUIE: INTRRI I IEIRI . ...................................................... 454
FIGURA A1 19 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COSTURILOR: INTRRI I IEIRI . ............................................ 455
FIGURA A1 20 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COSTURILOR: INTRRI I IEIRI . ............................................ 455
FIGURA A1 21 DETERMINAREA BUGETULUI: INTRRI I IEIRI ............................................................................... 456
FIGURA A1 22 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CALITII: INTRRI I IEIRI . .................................................. 456
FIGURA A1 23 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE: INTRRI I IEIRI . .............................. 457
FIGURA A1 24 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE: INTRRI I IEIRI . .............................. 457
FIGURA A1 25 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RISCURILOR: INTRRI I IEIRI. .............................................. 457
FIGURA A1 26 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RISCURILOR: INTRRI I IEIRI. .............................................. 458
FIGURA A1 27 EFECTUAREA ANALIZEI CALITATIVE A RISCURILOR: INTRRI I IEIRI . ........................................... 458
FIGURA A1 28 EFECTUAREA ANALIZEI CANTITATIVE A RISCURILOR: INTRRI I IEIRI . ........................................ 459
FIGURA A1 29 PLANIFICAREA RSPUNSURILOR LA RISCURI: INTRRI I IEIRI . ..................................................... 459
FIGURA A1 30 PLANIFICAREA ACHIZIIILOR: INTRRI I IEIRI ............................................................................... 460
FIGURA A1 31 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI PRILOR INTERESATE: INTRRI I IEIRI . ............................ 460
FIGURA A1 32 GRUPUL DE PROCESE DE EXECUIE ................................................................................................. 461
FIGURA A1 33 CONDUCEREA I ADMINISTRAREA LUCRRILOR PROIECTULUI: INTRRI I IEIRI . ....................... 462
FIGURA A1 34 CONDUCEREA I ADMINISTRAREA LUCRRILOR PROIECTULUI: INTRRI I IEIRI . ....................... 462
FIGURA A1 35 CONDUCEREA I ADMINISTRAREA LUCRRILOR PROIECTULUI: INTRRI I IEIRI . ....................... 463
FIGURA A1 36 CONDUCEREA I ADMINISTRAREA LUCRRILOR PROIECTULUI: INTRRI I IEIRI . ....................... 463
FIGURA A1 37 DEZVOLTAREA ECHIPEI DE PROIECT: INTRRI I IEIRI ................................................................... 463
FIGURA A1 38 MANAGEMENTUL COMUNICRII N PROIECT: INTRRI I IEIRI.................................................... 464
FIGURA A1 39 GESTIONAREA ACHIZIIILOR: INTRRI I IEIRI................................................................................ 464
FIGURA A1 40 MANAGEMENTUL IMPLICRII PRILOR INTERESATE: INTRRI I IEIRI . ..................................... 465
FIGURA A1 41 GRUPUL DE PROCESE DE MONITORIZARE I CONTROL . ................................................................. 466
FIGURA A1 42 MONITORIZAREA I CONTROLUL LUCRRILOR PROIECTULUI: INTRRI I IEIRI. .......................... 467
FIGURA A1 43 EFECTUAREA CONTROLULUI INTEGRAT AL SCHIMBRILOR: INTRRI I IEIRI. ............................ 467
FIGURA A1 44 VALIDAREA CONINUTULUI: INTRRI I IEIRI ................................................................................ 468
FIGURA A1 45 CONTROLUL CONINUTULUI: INTRRI I IEIRI .............................................................................. 468
FIGURA A1 46 CONTROLUL PROGRAMULUI DE EXECUIE: INTRRI I IEIRI . ....................................................... 469
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

37

LISTA FIGURILOR

FIGURA A1 47 CONTROLUL COSTURILOR: INTRRI I IEIRI ................................................................................... 469


FIGURA A1 48 EFECTUAREA CONTROLULUI CALITII: INTRRI I IEIRI . ............................................................. 470
FIGURA A1 49 CONTROLUL COMUNICRII: INTRRI I IEIRI ................................................................................. 470
FIGURA A1 50 CONTROLUL RISCURILOR: INTRRI I IEIRI..................................................................................... 471
FIGURA A1 51 CONTROLUL ACHIZIIILOR: INTRRI I IEIRI ................................................................................... 471
FIGURA A1 52 CONTROLUL PRILOR INTERESATE: INTRRI I IEIRI . .................................................................. 471
FIGURA A1 53 GRUPUL DE PROCESE DE NCHEIERE ................................................................................................ 473
FIGURA A1 54 NCHEIEREA PROIECTULUI SAU A FAZEI: INTRRI I IEIRI . ............................................................ 473
FIGURA A1 55 FINALIZAREA ACHIZIIILOR ............................................................................................................... 473
FIGURA X1- 1 MODEL REDEFINIT DE DATE . ............................................................................................................ 515
TABEL X1- 1 MODIFICRI ALE SECIUNII 4 ............................................................................................................... 521
TABEL X1- 2 MODIFICRI ALE SECIUNII 5 ............................................................................................................... 522
TABEL X1- 3 MODIFICRI ALE SECIUNII 6 ............................................................................................................... 523
TABEL X1- 4 MODIFICRI ALE SECIUNII 7 ............................................................................................................... 524
TABEL X1- 5 MODIFICRI ALE SECIUNII 8 ............................................................................................................... 525
TABEL X1- 6 MODIFICRI ALE SECIUNII 9 ............................................................................................................... 526
TABEL X1- 8 MODIFICRI ALE SECIUNII 11 ............................................................................................................. 528
TABEL X1- 9 MODIFICRI ALE SECIUNII 12 ............................................................................................................. 529
TABEL X1- 10 MODIFICRI ALE SECIUNII 13 ........................................................................................................... 530

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

38

INTRODUCERE

1 INTRODUCERE
Ghidul ansamblului de cunotine ale managementului de proiect (Ghidul
PMBOK ediia a cincea) furnizeaz linii directoare pentru managementul
proiectelor individuale i definete conceptele aferente managementului de proiect. De
asemenea, Ghidul PMBOK ediia a cincea descrie ciclul de via al managementului de
proiect i procesele asociate, precum i ciclul de via al proiectului.
Ghidul PMBOK ediia a cincea conine standardul i ghidul recunoscute global

pentru profesia de manager de proiect (vezi Anexa A1). Un standard este un document
formal care descrie norme, metode, procese i practici consacrate. Ca i n cazul altor
profesii, cunotinele din acest standard au evoluat din bunele practici recunoscute ale
practicienilor profesiei de manager de proiect, care au contribuit la dezvoltarea acestui
standard.
Primele dou seciuni din Ghidul PMBOK ediia a cincea ofer o introducere n
conceptele cheie din domeniul managementului de proiect. Seciunea 3 rezum Grupurile
de procese i furnizeaz o privire de ansamblu asupra interaciunii proceselor dintre cele
10 (zece) Arii de cunotine i 5 (cinci) Grupuri de procese. Seciunile 4 13 conin Ariile
de cunotine ale managementului de proiect. Aceste seciuni dezvolt informaiile din
standard prin descrierea intrrilor i ieirilor, precum i a instrumentelor i tehnicilor
utilizate n managementul de proiect. Anexa A1 constituie standardul pentru
managementul de proiect i prezint procesele, intrrile & ieirile, considerate ca fiind
bune practici pentru majoritatea proiectelor n majoritatea cazurilor.
Prezentul capitol definete o serie de termeni cheie i relaia ntre managementul de
portofoliu, managementul de program, managementul de proiect i managementul
organizaional al proiectelor. Urmtoarele seciuni conin o prezentare general a Ghidului
PMBOK:
1.1

Scopul Ghidului PMBOK

1.2

Ce este un proiect?

1.3

Ce este managementul de proiect?

1.4

Relaiile

dintre

managementul

portofoliului

de

proiecte,

managementul programului, managementul de proiect i managementul


organizaional al proiectului
1.5

Relaia dintre managementul de proiect, managementul operaional i

strategia organizaiei
1.6

Valoarea comercial (business value)

1.7

Rolul managerului de proiect

1.8

Ansamblul general de cunotine ale managementului de proiect

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

39

INTRODUCERE

1.1 Scopul Ghidului PMBOK


Acceptarea ca profesie a managementului de proiect indic faptul c aplicarea
cunotinelor, proceselor, abilitilor, instrumentelor i tehnicilor poate avea un impact
important asupra reuitei unui proiect. Ghidul PMBOK identific acea parte a
ansamblului de cunotine ale managementului de proiect recunoscute n general ca
bune practici. Sintagma recunoscut n general (generally recognized) nseamn c
practicile i cunotinele descrise sunt aplicabile la majoritatea proiectelor n majoritatea
cazurilor, existnd un consens cu privire la valoarea i utilitatea acestora. Bun
practic (Good Practice) semnific un acord general privind aplicarea acestor
cunotine, abiliti, instrumente i tehnici, care poate mbunti ansele de succes
pentru multe proiecte. Bun practic nu nseamn c aceste cunotine descrise ar
trebui aplicate mereu i uniform n toate proiectele; organizaia i/sau echipa de
management al proiectului sunt/este responsabile/ de selecia elementelor adecvate
pentru fiecare proiect n parte.
De asemenea, Ghidul PMBOK furnizeaz i promoveaz un vocabular comun n
cadrul profesiei de manager de proiect pentru utilizarea i aplicarea conceptelor de
management de proiect. Un vocabular comun este un element esenial al unei discipline
profesionale. Lexiconul PMI pentru termenii managementului de proiect [1]1 ofer
vocabularul profesional de baz care poate fi folosit n mod consistent de ctre
managerii de proiect, de program i de portofoliu, precum i de alte pri interesate.
Anexa A1 este o referin fundamental a PMI (Project Management Institute)
care st la baza programelor sale de dezvoltare profesional n domeniul
managementului de proiect. Anexa A1 continu s evolueze odat cu profesia i ca
urmare, nu este atotcuprinztoare; acest standard este mai degrab un ghid dect o
metodologie specific. Pentru implementarea managementului de proiect pot fi utilizate
diferite metodologii i instrumente (de exemplu, Agile, cascad (waterfall),
PRINCE2) .
Alturi de standardele care stabilesc liniile directoare pentru procesele
managementului de proiect, Codul de etic i conduit profesional al Project
Management Institute (PMI) [2]) ghideaz practicanii profesiei i descrie ateptrile
pe care acetia ar trebui s le stabileasc fa de ei nii i fa de alii. Codul de etic
i conduit profesional al PMI este strict privind obligaiile de baz referitoare la
responsabilitate, respect, obiectivitate i onestitate. El solicit practicanilor profesiei s
dovedeasc angajament fa de conduita etic i profesional. De asemenea, Codul de

Numerele din paranteze fac trimitere la lista de referine de la sfritul acestui standard.
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

40

INTRODUCERE

etic i conduit profesional al PMI implic obligaia de a respecta legile,


reglementrile i politicile organizaionale, precum i pe cele profesionale. Codul de
etic i conduit profesional PMI se aplic la nivel global, chiar dac practicanii
profesiei provin din diverse medii i culturi. n momentul n care interacioneaz cu o
parte interesat, practicienii profesiei trebuie s i asume abordarea unor practici oneste,
responsabile i corecte, precum i a unei conduite respectuoase. Acceptarea acestui cod
este esenial pentru managerii de proiect i constituie una dintre cerinele pentru
urmtoarele examene PMI:

Certified Associate in Project Management (CAPM);

Project Management Professional (PMP);

Program Management Professional (PgMP);

PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)SM;

PMI Risk Management Professional (PMI-RMP);

PMI Scheduling Professional (PMI-SP).

1.2 Ce este un proiect?


Un proiect reprezint un efort temporar, ntreprins pentru crearea unui produs,
serviciu sau rezultat unic. Natura temporar a proiectelor indic faptul c un proiect
are bine definite un moment de nceput i unul de ncheiere. Momentul de ncheiere este
atins cnd obiectivele proiectului sunt ndeplinite sau cnd proiectul este oprit, ntruct
obiectivele sale nu vor fi sau nu pot fi realizate, sau atunci cnd necesitatea proiectului
nu se mai justific. De asemenea, un proiect poate fi ncheiat cnd clientul (cumprtor
sau consumator final, sponsor sau susintor al proiectului) dorete s opreasc
proiectul. Temporar nu nseamn n mod obligatoriu c durata proiectului este scurt.
Termenul se refer la efortul ntreprins n cadrul proiectului i la durata sa de via.
Conceptul de temporar nu se aplic n general produsului, serviciului sau rezultatului
creat de proiect; majoritatea proiectelor sunt ntreprinse pentru a crea un rezultat de
durat. De exemplu, un proiect de construire a unui monument naional va crea un
rezultat care va dura secole. De asemenea, proiectele pot avea un impact social,
economic i de mediu care depete durata proiectelor n sine.
Fiecare proiect creeaz un produs, serviciu sau rezultat cu caracter unic, iar acest
rezultat poate fi tangibil sau intangibil. Dei pot exista elemente repetitive la nivelul
anumitor livrabile i activiti, aceast repetitivitate nu schimb caracteristicile
fundamentale, unice ale lucrrilor proiectului. De exemplu, cldirile de birouri pot fi
construite cu materiale identice sau similare i de aceeai echip sau de ctre echipe
diferite. Totui fiecare proiect n construcii rmne unic, avnd amplasament diferit,
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

41

INTRODUCERE

proiectare diferit, circumstane i situaii diferite, pri interesate distincte i aa mai


departe.
De obicei, o activitate curent (operaional) este un proces repetitiv care urmeaz
procedurile existente ale organizaiei. Prin contrast, datorit naturii unice a proiectelor,
pot exista incertitudini cu privire la produsele, serviciile sau rezultatele pe care le
creeaz proiectul. Sarcinile de proiect pot fi noi pentru membrii unei echipe de proiect,
ceea ce poate necesita o planificare dedicat acestor sarcini, ntr-un mai mare grad de
detaliu dect n cazul altor lucrri de rutin. n plus, proiectele sunt asumate la toate
nivelurile organizaionale. Un proiect poate implica o singur persoan sau mai multe,
o singur structur organizaional sau mai multe structuri organizaionale din mai multe
organizaii.
Un proiect poate crea:

Un produs sau o component a altui produs, o extindere sau mbuntire a unui


produs sau un produs finit n sine;

Un serviciu sau o capacitate de a presta un serviciu (de exemplu, o funcie comercial


care susine producia sau distribuia);

O mbuntire a unui produs existent sau a unei linii de servicii (de exemplu, un
proiect Six Sigma realizat pentru a reduce defectele);

Un rezultat, cum ar fi un efect sau un document (de exemplu, un proiect de cercetare


care dezvolt cunotine ce pot fi utilizate pentru a determina dac se confirm o
tendin sau dac un proces nou va aduce beneficii societii).

Exemplele de proiecte includ, fr a se limita la:

Dezvoltarea unui produs, serviciu sau rezultat nou;

Realizarea unui modificri la nivelul structurii, proceselor, personalului sau stilului


unei organizaii;

Dezvoltarea sau achiziia unui sistem informatic nou sau modificat (hardware i/sau
software);

Realizarea unei lucrri de cercetare al crui rezultat va fi consemnat ntr-un mod


corespunztor;

Construirea unei cldiri, instalaii industriale sau infrastructuri;

Implementarea, mbuntirea sau extinderea unor procese sau proceduri de


business existente.

1.2.1

Relaiile dintre portofolii, programe i proiecte

Relaia dintre portofolii, programe i proiecte const n faptul c un portofoliu


reprezint o colecie de proiecte, programe, subportofolii i operaiuni conduse sub forma
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

42

INTRODUCERE

unui grup pentru a atinge obiective strategice. Programele sunt grupate ntr-un portofoliu
i conin subprograme, proiecte sau alte aciuni coordonate n sprijinul portofoliului.
Proiectele individuale care fac parte sau nu dintr-un program pot face totui parte dintrun portofoliu. Dei, proiectele sau programele dintr-un portofoliu nu sunt neaprat
interdependente sau direct relaionate, ele sunt legate de planul strategic al organizaiei
prin intermediul portofoliului acelei organizaii.
Aa cum arat Figura 1-1, strategiile i prioritile organizaiei sunt corelate i au relaii
ntre portofolii i programe, precum i ntre programe i proiecte individuale. Planificarea
organizaional are impact asupra proiectelor prin intermediul ierarhizrii proiectelor pe
baza riscurilor i altor considerente relevante pentru planul strategic al organizaiei.
Planificarea organizaional poate conduce managementul resurselor i poate susine
proiectele componente pe baza categoriilor de risc, a liniilor specifice de afaceri sau a
tipurilor generale de proiecte, cum ar fi proiectele de mbuntire a infrastructurii i a
proceselor.

FIGUR 1-1 INTERACIUNILE DINTRE MANAGEMENTUL DE PORTOFOLIU, DE PROGRAM I DE PROIECT

1.3 Ce este managementul de proiect?


Managementul de proiect const n aplicarea de cunotine, abiliti, instrumente i
tehnici n activitile de proiect pentru a ndeplini cerinele proiectului. Managementul
de proiect este realizat prin aplicarea i integrarea corespunztoare a 47 (patruzeci i
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

43

INTRODUCERE

apte) de procese de management de proiect grupate logic, mprite n 5 (cinci) grupuri


de procese. Aceste 5 grupuri de procese sunt:

Iniierea,

Planificarea,

Execuia,

Monitorizarea i controlul,

ncheierea.

De obicei, managementul unui proiect cuprinde urmtoarele elemente, fr a se limita


la:

Identificarea cerinelor;

Satisfacerea diverselor nevoi, preocupri i ateptri ale prilor interesate


n planificarea i execuia proiectului;

Definirea, meninerea i realizarea comunicrii ntre prile interesate


active, operative i colaborative;

Managementul prilor interesate n scopul ndeplinirii cerinelor


proiectului i crearea livrabilelor proiectului;

Echilibrarea constrngerilor de proiect ce sunt n competiie unele cu altele


incluznd, fr a se limita la:
o Coninut,
o Calitate,
o Program de execuie/Graficul de timp,
o Buget,
o Resurse,
o Riscuri.

Caracteristicile i circumstanele specifice unui proiect pot influena constrngerile


asupra crora trebuie s se concentreze echipa de proiect.
Relaia dintre aceti factori este de aa natur nct, dac oricare dintre factori se
modific, este probabil s fie afectat cel puin un alt factor. De exemplu, dac programul
de execuie este scurtat, de cele mai multe ori, bugetul trebuie majorat pentru a aduga
resurse suplimentare n vederea finalizrii aceleiai cantiti de lucrri ntr-un interval
de timp mai redus. Dac nu este posibil o majorare de buget, atunci se poate reduce
coninutul proiectului sau calitatea acestuia pentru a livra produsul ntr-un timp mai
scurt, dar ncadrat n acelai buget. Prile interesate de proiect pot avea preri diferite
cu privire la factorii considerai cei mai importani, ceea ce genereaz o provocare i
mai mare. Schimbarea cerinelor proiectului sau a obiectivelor poate crea riscuri
suplimentare. Echipa de proiect trebuie s poat evalua situaia, echilibra cerinele i
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

44

INTRODUCERE

ntreine o comunicare proactiv cu prile interesate n vederea realizrii unui proiect


de succes.
Datorit potenialului de schimbare, planul de management al proiectului este iterativ
i supus unei elaborri progresive pe parcursul ciclului de via a proiectului. Elaborarea
progresiv implic mbuntirea i detalierea progresiv a planului pe msur ce
informaii mai specifice i estimri mai precise devin disponibile. Elaborarea progresiv
permite echipei de management al proiectului s gestioneze proiectul la un nivel din ce
n ce mai detaliat, pe msur ce acesta evolueaz.

1.4 Relaiile dintre managementul de portofoliu,


managementul de program, managementul de proiect i
managementul organizaional al proiectelor
Pentru a nelege managementul de portofoliu, de program i de proiect, este
important recunoaterea asemnrilor i deosebirilor dintre aceste discipline. De
asemenea, este util nelegerea modalitii prin care aceste discipline relaioneaz cu
managementul de proiect la nivelul organizaiei (OPM Organizational Project
Management). OPM este un cadru strategic de lucru ce utilizeaz managementul de
proiect, de program i de portofoliu, precum i practicile organizaiei ce permit
realizarea unor strategii organizaionale, oferind n mod consistent i previzibil o
performan mai bun, rezultate mai bune i un avantaj competitiv sustenabil.
Managementul de portofoliu, de program i de proiect sunt aliniate cu sau sunt
conduse de strategia organizaiei. n schimb, managementul de portofoliu, de program
i de proiect difer prin modul n care fiecare din ele contribuie la realizarea obiectivelor
strategice. Managementul de portofoliu se aliniaz cu strategiile organizaiei prin
selectarea programelor i proiectelor adecvate, ierarhizarea lucrrilor i furnizarea
resurselor necesare, n timp ce managementul de program armonizeaz proiectele i
componentele sale, controlnd interdependenele pentru a obine beneficiile specificate.
Managementul de proiect dezvolt i implementeaz planuri pentru a atinge o int
specific determinat de obiectivele programului sau portofoliului din care face parte i,
n ultim instan, de strategiile organizaiei. OPM dezvolt abilitatea organizaiei,
asociind principiile i practicile managementului de proiect, de program i de portofoliu,
precum i de posibilitile organizaiei (de exemplu, posibilitile structurale, culturale,
tehnologice i practicile privind resursele umane) pentru a susine obiectivele strategice.
O organizaie i evalueaz posibilitile, apoi planific i implementeaz msuri de
mbuntire n vederea utilizrii sistematice a celor mai bune practici.
Tabelul 1-1 ilustreaz comparaia dintre proiect, program i portofoliu, pe mai multe
dimensiuni n cadrul organizaiei.
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

45

INTRODUCERE

TABEL 1-1 COMPARAIE NTRE MANAGEMENTUL DE PROIECT, PROGRAM I PORTOFOLIU

Managementul de proiect organizaional

Coninut

Schimbare

Planificare

Management

Succes

Monitorizare

Proiecte

Programe

Portofolii

Proiectele
au
obiective
definite. Coninutul este
elaborat progresiv n timpul
ciclului de via al proiectului.
Managerii de proiect se
ateapt la schimbri i
implementeaz
procese
pentru a le gestiona i
controla.
Managerii
de
proiect
elaboreaz informaia la nivel
agregat i o transpun
progresiv n planuri detaliate
pe toat durata ciclului de
via a proiectului.
Managerii de proiect conduc
echipa de proiect pentru a
ndeplini
obiectivele
proiectului.

Programele au un coninut mai


larg i furnizeaz beneficii mai
semnificative.

Portofoliile au un coninut
organizational care se schimb
n funcie
de obiectivele
strategice ale organizaiei.
Managerii
de
portofoliu
monitorizeaz n mod continuu
schimbrile dintr-un mediu mai
larg, intern i extern.

Succesul este msurat de


calitatea proiectului i a
produsului, ncadrarea n
durata, bugetul proiectului i
gradul de satisfacie al
clientului.
Managerii
de
proiect
monitorizeaz i controleaz
activitatea de realizare a
produselor, serviciilor sau
rezultatelor ce trebuie livrate
n proiect.

Managerii de program se
ateapt la schimbri att din
interiorul ct i din exteriorul
programului i sunt pregtii s
le gestioneze.
Managerii de program dezvolt
planul
de
ansamblu
al
programului i creaz planuri de
nivel agregat pentru a ghida
planificarea detaliat la nivel de
componente.
Managerii de program conduc
personalul programului i pe
managerii de proiect; ei ofer
viziune i leadership.

Succesul este msurat de gradul


n care programul satisface
nevoile i beneficiile ateptate.

Managerii
de
program
monitorizeaz
progresul
componentelor
programului
pentru a se asigura c se vor
respecta obiectivele, se vor
respecta programele de execuie
i bugetul i c se vor obine
beneficiile programului.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

Managerii de portofoliu creaz


i
menin
procesele
i
comunicarea
aferent
ntregului portofoliu.

Managerii de portofoliu pot s


conduc sau s coordoneze
personalul de management al
portofoliului, programelor i
proiectelor
care
au
responsabiliti la nivelul
portofoliului.
Succesul este msurat de
performana investiiei totale i
a beneficiului realizat.

Managerii
de
portofoliu
monitorizeaz
schimbrile
strategice
i
alocarea
resurselor,
performana
rezultatelor i riscurile la
nivelul portofoliului.

46

INTRODUCERE

1.4.1

Managementul de program

Un program este definit ca un grup de proiecte, subprograme i activiti asociate


conduse ntr-un mod coordonat pentru a obine beneficii ce nu sunt disponibile prin
gestionarea individual a acestora. Programele pot cuprinde activiti asociate cu
proiectele din cadrul programului, dar din afara coninutului acestora. Un proiect poate
fi sau nu parte dintr-un program, dar un program va conine ntotdeauna proiecte.
Managementul de program const n aplicarea de cunotine, abiliti, instrumente
i tehnici pentru a ndeplini cerinele programului i pentru a obine beneficii i control
ce nu sunt disponibile prin gestionarea individual a proiectelor.
Proiectele din cadrul unui program sunt legate printr-un rezultat comun sau o
capacitate comun. Dac relaia dintre proiecte este reprezentat numai de un client,
vnztor, tehnologie sau resurs comun, efortul trebuie gestionat mai degrab sub
forma de portofoliu de proiecte dect de program.
Managementul programelor se concentreaz pe interdependenele proiectelor i ajut
la determinarea abordrii optime pentru conducerea acestora. Aciunile legate de aceste
interdependene pot include:

Soluionarea constrngerilor de resurse i/sau a conflictelor care afecteaz mai


multe proiecte dintr-un program;

Alinierea orientrii organizaionale/strategice care afecteaz intele i obiectivele


proiectului i programului;

Soluionarea disputelor i managementul schimbrilor ntr-o structur de


guvernan comun.
Un exemplu de program poate fi un sistem nou de comunicaii prin satelit cu proiecte

pentru proiectarea satelitului i a staiilor de la sol, construirea acestora, integrarea


sistemului i lansarea satelitului.

1.4.2

Managementul portofoliilor

Un portofoliu se refer la proiecte, programe, subportofolii i operaiuni gestionate


ca un grup pentru a ndeplini obiective strategice. Proiectele sau programele din
portofoliu nu sunt neaprat interdependente sau legate n mod direct. De exemplu, o
companie de infrastructur care are ca obiectiv strategic maximizarea randamentului
investiiilor sale poate crea un portofoliu ce cuprinde o serie de proiecte din domeniile
petrol i gaze, electricitate, ape, drumuri, ci ferate i aeroporturi. Din aceast
combinaie, compania poate decide s gestioneze proiecte nrudite sub forma unui
singur program. Toate proiectele din domeniul infrastructurii pentru electricitate pot fi
grupate sub forma unui program pe domeniul de infrastructur pentru electricitate. n
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

47

INTRODUCERE

mod similar, toate proiectele din domeniul infrastructurii pentru ape pot fi grupate sub
forma unui program n domeniul infrastructurii pentru ape. n acest fel, programul de
infrastructur pentru electricitate i cel al apelor devin componente integrale ale
portofoliului companiei de infrastructur.
Managementul portofoliilor se refer la managementul centralizat al unuia sau mai
multor portofolii pentru atingerea obiectivelor strategice. Managementul portofoliilor se
concentreaz pe asigurarea faptului c proiectele i programele sunt evaluate pentru a
stabili prioritile alocrii resurselor i c managementul portofoliului este consecvent
cu, i aliniat la strategiile organizaionale.

1.4.3

Proiectele i planificarea strategic

Adesea, proiectele sunt utilizate ca o modalitate de a realiza direct sau indirect


obiectivele din planul strategic al organizaiei. De obicei, proiectele sunt autorizate ca
urmare a unuia sau mai multor considerente strategice:

Cererea de pia (de exemplu, o companie auto autorizeaz un proiect pentru


realizarea de vehicule mai productive din punctul de vedere al consumului ca
rspuns la criza petrolului);

Oportunitatea strategic de business (de exemplu, o companie de formare


profesional autorizeaz un proiect pentru a crea un nou curs crescndu-i astfel
veniturile);

Nevoia social (de exemplu, o organizaie nonguvernamental ntr-o ar n curs


de dezvoltare autorizeaz un proiect pentru furnizarea apei potabile, toalete i
educaie sanitar n comunitile cu grad nalt de boli infecioase);

Nevoia ecologic (de exemplu, o companie public autorizeaz un proiect pentru


folosirea n comun a mainilor electrice pentru reducerea polurii);

Cererea clienilor (de exemplu, un furnizor de energie autorizeaz un proiect


pentru construirea unei centrale noi care s deserveasc o nou zon industrial);

Progresul tehnologic (de exemplu, o firm de electronice autorizeaz un proiect


nou pentru a dezvolta un laptop mai rapid, mai ieftin i mai mic n urma evoluiei
memoriilor calculatoarelor i a tehnologiei informaiei);

Cerinele legale (de exemplu, un productor de substane chimice autorizeaz un


proiect pentru elaborarea de instruciuni pentru manipularea unui nou material
toxic).

Deseori n contextul unui plan strategic, proiectele mpreun cu programele sau


portofoliiile reprezint mijloace de atingere a elurilor i obiectivelor organizaionale.
Cum un grup de proiecte dintr-un program poate avea beneficii distincte, de asemenea
proiectele pot contribui la beneficiile programului, la obiectivele portofoliului i la
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

48

INTRODUCERE

planul strategic al organizaiei.Organizaiile gestioneaz portofoliile pe baza planului


lor strategic. Un el al managementului de portofoliu este maximizarea valorii
portofoliului printr-o atent examinare a componentelor sale: proiecte, programe sau
alte lucrri asociate. Componentele care contribuie cel mai puin la obiectivele strategice
ale portofoliului pot fi excluse. n acest fel, un plan strategic al organizaiei devine
factorul esenial pentru recomandarea investiiilor n proiecte. n acelai timp, proiectele
furnizeaz evaluri ale programelor i portofoliilor prin rapoarte de stare, lecii nvate
i cereri de schimbare ce pot contribui la identificarea impactului n alte proiecte,
programe sau portofolii. Nevoile proiecctelor, incluznd nevoi de resurse sunt agregate
i comunicate ctre nivelul portofoliu, care la rndul su le direcioneaz ctre
planificarea organizaional.

1.4.4

Departamentul de management al proiectelor

Un departament de management al proiectelor (PMO Project Management


Office) este o structur de management care standardizeaz procesele de administrare
a proiectelor i faciliteaz folosirea comun a resurselor, metodologiilor, instrumentelor
i tehnicilor. Responsabilitile unui PMO pot varia de la asigurarea funciilor de suport
pentru managementul de proiect pn la responsabilitatea efectiv pentru managementul
direct al unuia sau mai multor proiecte.
Exist mai multe tipuri de structuri PMO n organizaii, n funcie de gradul de control
i influen pe care l au asupra proiectelor din organizaie, cum ar fi:

De suport - PMO are un rol consultativ n cadrul proiectelor, oferind formulare,


cele mai bune practici, formare i instruire, acces la informaie i la leciile
nvate din alte proiecte. Acest tip de PMO servete ca bibliotec de proiecte.
Gradul de control al acestui tip de PMO este mic.

De control - PMO ofer suport i solicit conformitate prin diferite mijloace.


Conformitatea poate nsemna adoptarea unor seturi de reguli de lucru sau
metodologii de management de proiect folosind anumite formulare i instrumente
sau conformitatea cu guvernana organizaional. Gradul de control al acestui tip
de PMO este moderat.

Director PMO Director preia controlul asupra proiectelor conducnd proiectele


n mod direct. Gradul de control al acestui tip de PMO este ridicat.

PMO integreaz date i informaii din proiectele strategice ale organizaiei i


evalueaz cum sunt ndeplinite obiectivele strategice de nivel nalt. PMO este legtura
natural dintre portofoliile, programele, proiectele unei organizaii i sistemele de
msurare ale organizaiei (de exemplu, BSC - Balanced Scorecard).
Este posibil ca proiectele susinute sau administrate de PMO s nu fie legate doar
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

49

INTRODUCERE

prin faptul c sunt gestionate mpreun. Forma, funcia i structura specifice unui PMO
depind de necesitile organizaiei pe care o susine.
Un PMO poate avea autoritatea de a aciona ca parte interesat integrant i factor de
decizie cheie n ciclul de via a fiecrui proiect, s fac recomandri sau ncheie
proiecte sau poate lua alte msuri necesare pentru a rmne aliniat la obiectivele de
business. n plus, PMO poate fi implicat n selectarea, managementul i alocarea
resurselor de proiect dedicate sau parial alocate.
O funcie principal a PMO este oferirea de asisten managerilor de proiect ntr-o
varietate de modaliti incluznd, fr a se limita la:

Managementul resurselor parial alocate la nivelul tuturor proiectelor


administrate de PMO;

Identificarea i elaborarea metodologiei de management, a celor mai bune


practici i a standardelor;

Dezvoltare profesional i personal (coaching), consiliere profesional i


personal (mentoring), perfecionare profesional i supervizare;

Monitorizarea conformitii cu standardele, politicile, procedurile i formularele


de management de proiect prin mijloace ale audit-ului de proiect;

Elaborarea i gestionarea politicilor, procedurilor, formularelor i a altor


documente partajate ale proiectului (patrimoniul de procese organizaionale);

Coordonarea comunicrii ntre proiecte.

Managerii de proiect i PMO urmresc obiective diferite, prin urmare ele acioneaz
n funcie de cerine diferite. Toate aceste eforturi sunt aliniate cu necesitile strategice
ale organizaiei. Diferenele dintre rolul managerilor de proiect i un PMO pot include
urmtoarele:

Managerul de proiect se concentreaz pe obiective de proiect specificate, n


timp ce managerii PMO gestioneaz schimbrile majore ale coninutului
programului (de exemplu, unele pot fi considerate oportuniti) pentru o mai
bun ndeplinire a obiectivelor organizaiei;

Managerul de proiect controleaz resursele de proiect alocate pentru a ndeplini


cel mai bine obiectivele proiectului, n timp ce PMO optimizeaz utilizarea
resurselor organizaionale interne la nivelul tuturor proiectelor;

Managerul de proiect gestioneaz constrngerile proiectelor individuale


(coninut, planificarea timpului, cost, calitate etc.), n timp de managerii PMO
gestioneaz metodologiile, standardele, riscurile globale, modalitile de
msurare i interdependenele ntre proiecte la nivelul organizaiei.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

50

INTRODUCERE

1.5 Relaia dintre managementul de proiect, managementul


operaional i strategia organizaiei
Managementul operaional este responsabil pentru supravegherea, conducerea i
controlul operaiunilor organizaiei. Operaiunile evolueaz pentru a susine procesele
de afaceri de zi cu zi i sunt necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i tactice
ale organizaiei. Exemplele includ: operaiuni de producie, fabricaie, contabilitate,
suport software i mentenan.
Dei au un caracter temporar, proiectele pot ajuta la atingerea obiectivelor
organizaionale atunci cnd sunt aliniate la strategia organizaiei. Uneori, organizaiile
i schimb activitile operaionale, produsele sau sistemele prin crearea de iniiative
strategice de business, dezvoltate i implementate prin proiecte. Proiectele necesit
activiti i abiliti ale managementului de proiect, n timp ce operaiunile necesit
managementul proceselor comerciale, activiti de management al operaiunilor i
abiliti specifice.

1.5.1

Operaiunile i managementul de proiect

Schimbrile n operaiunile organizaiei pot constitui obiectivul unui proiect dedicat


mai ales dac sunt schimbri substaniale ale operaiunilor ca urmare a introducerii
unui nou produs sau serviciu. Operaiunile curente nu fac parte din coninutul unui
proiect; totui exist puncte de intersecie unde cele dou elemente se suprapun.
Proiectele se pot suprapune cu operaiunile n momente variate ale ciclului de via a
produsului, cum ar fi:

La fiecare ncheiere de faz;

La dezvoltarea unui produs nou, realizarea unei noi versiuni de produs sau
extinderea produciei;

mbuntirea activitilor operaionale sau a procesului de dezvoltare de produse;

Pn la sfritul ciclului de via a produsului.


n fiecare punct, livrabilele i cunotinele sunt transferate ntre proiecte i mediul

operaional pentru implementarea rezultatelor proiectului. Acest lucru are loc printr-un
transfer de resurse ale proiectului n mediul operaional ctre sfritul proiectului, sau
printr-un transfer al resurselor operaionale ctre proiectul aflat n procesul de iniiere.
Operaiunile reprezint un efort continuu care produce ieiri repetitive, avnd resurse
alocate pentru a realiza n principiu acelai grup de sarcini conform standardelor definite
de ciclul de via al produsului. Spre deosebire de activitile operaionale care au o
natur continu, proiectele reprezint un efort temporar.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

51

INTRODUCERE

1.5.1.1

Managementul operaional

Managementul operaional este un subiect care NU face parte din coninutul


managementului de proiect formal, aa cum este el descris n Ghidul PMBOK.
Managementul operaional este o parte a managementului organizaiei care se ocup
de producia curent i continu de bunuri i/sau servicii. El presupune asigurarea c
operaiunile organizaiei continu eficace folosind resursele necesare n mod optim i
satisfcnd cerinele clienilor. Managementul operaional const n managementul
proceselor ce transform intrrile (de exemplu, materiale, componente, energie, for de
munc) n ieiri (de exemplu, produse, bunuri i/sau servicii).
1.5.1.2

Pri interesate din mediul operaional implicate n managementul de

proiect
Dei managementul operaional este diferit de managementul de proiect (vezi
1.5.1.1), nevoile prilor interesate care activeaz i conduc operaiunile comerciale ale
organizaiei sunt considerente importante n proiecte, afectnd lucrrile i eforturile lor
viitoare. Managerii de proiect care consider i includ prile interesate din mediul
operaional n toate fazele proiectului obin informaii din interior i evit disputele
inutile ce apar de obicei cnd acestea nu sunt considerate.
Prile interesate cu rol operaional trebuie implicate i nevoile lor trebuie identificate
n registrul prilor interesate, iar influena lor (pozitiv sau negativ) trebuie inclus ca
parte a planului de management al riscurilor.
Urmtoarea list include exemple de pri interesate cu rol operaional (n funcie de
tipul afacerii):

Muncitori din fabric;

Supraveghetori pe linia de fabricaie;

Personal de asisten tehnic;

Analiti ai sistemului de producie;

Reprezentani ai serviciului clieni;

Ageni de vnzri;

Angajai ai serviciului de mentenan;

Personal de vnzri prin telefon;

Personal al centrelor de suport tehnic (Call Centers);

Vnztori cu amnuntul;

Manageri funcionali;

Instructori.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

52

INTRODUCERE

1.5.2

Organizaiile i managementul de proiect

Prin intermediul guvernanei organizaionale organizaiile stabilesc direcia


strategic i parametrii de performan. Direcia strategic furnizeaz raiunea de a fi,
ateptrile, obiectivele i aciunile necesare pentru a ghida organizaia s rmn aliniat
cu obiectivele de business ale acesteia. Activitile managementului de proiect ar trebui
s fie aliniate cu direcia strategic a organizaiei i, dac apare o schimbare a acesteia,
atunci obiectivele proiectului trebuie realiniate. n cadrul unui proiect, schimbrile
obiectivelor afecteaz eficacitatea i succesul proiectului. Cnd alinierea proiectului la
cerinele organizaiei este constant, ansele ca proiectul s aib succes cresc puternic
pentru c proiectul rmne aliniat cu direcia strategic a organizaiei. Dac ceva se
schimb, n consecin i proiectul trebuie s se schimbe n mod corespunztor.
1.5.2.1

Organizaiile orientate spre proiecte

Organizaiile orientate spre proiecte (PBO Project Based Organization) se


refer la forme variate ale organizaiei care creaz sisteme temporare pentru a-i realiza
activitatea. PBO pot fi create pentru diferite tipuri de organizaii (de exemplu,
funcionale, matriceale, sau orientate spre proiecte (vezi Seciunea 2.1.3)). Folosirea
PBO poate s reduc ierarhia i birocraia din organizaii pentru c succesul activitii
este msurat mai degrab prin rezultatul final dect prin poziie sau politic.
PBO conduc majoritatea activitilor ca proiecte i/sau furnizeaz proiecte i mai
puin aspecte funcionale. PBO-urile se pot referi la firme ntregi (de exemplu,
telecomunicaii, petrol i gaz, construcii, consultan sau servicii profesionale),
concerne sau reele; de asemenea, este posibil ca unele mari organizaii orientate spre
proiecte s aib zone de suport funcional sau ca PBO s fie gzduit de sucursale ori
divizii ale unor corporaii mai mari.
1.5.2.2

Legtura dintre managementul de proiect i guvernana

organizaional
Proiectele (i programele) sunt realizate pentru a atinge obiectivele strategice ale
organizaiei, motiv pentru care multe organizaii adopt acum procese i proceduri
formale de guvernan organizaional. Criteriile guvernanei organizaionale pot
impune constrgeri proiectelor mai ales dac proiectul livreaz un serviciu care va fi
sub incidena unei guvernane organizaionale stricte.
Deoarece succesul proiectului poate fi judecat n funcie de ct de bine produsul sau
serviciul rezultat susin conducerea organizaional, este important ca managerul de
proiect s cunoasc politicile i procedurile de conducere organizaional referitoare la
produsul sau serviciul su (de exemplu, dac o organizaie a adoptat politici care s
susin practici de sustenabilitate i proiectul implic construirea unei noi cldiri de
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

53

INTRODUCERE

birouri, managerul de proiect trebuie s cunoasc cerinele de sustenabilitate referitoare


la construcia cldirii).
1.5.2.3

Relaia dintre managementul de proiect i strategia organizaional

Strategia organizaional ar trebui s ofere ndrumare i direcie managementului de


proiect mai ales cnd se consider c proiectele exist pentru a susine strategia
organizaiei. De multe ori, sponsorul proiectului, managerul de portofoliu sau managerul
de program este acela care identific corespondena sau potenialele conflicte dintre
strategiile organizaiei i obiectivele proiectului, comunicndu-le apoi managerului de
proiect. Dac obiectivele unui proiect sunt n conflict cu o strategie organizaional
stabilit, este de datoria managerului de proiect s documenteze i s identifice astfel de
conflicte ct mai devreme posibil n proiect. Cteodat, dezvoltarea unei strategii
organizaionale poate fi mai degrab obiectivul unui proiect dect un principiu de urmat.
ntr-un astfel de caz, este important pentru proiect ca managerul de proiect s defineasc
n mod specific care este strategia organizaional corespunztoare ce va susine
organizaia.

1.6 Valoarea comercial


Valoarea comercial este un concept unic n fiecare organizaie. Valoarea
comercial este definit ca fiind ntreaga valoare a afacerilor organizaiei, respectiv
suma total a tuturor elementelor tangibile i intangibile. Exemple de elemente tangibile
includ activele monetare, mijloacele fixe, capitalul propriu i utilitile. Exemple de
elemente intangibile includ fondul comercial, recunoaterea mrcii (brand-ul),
beneficiul public i mrci nregistrate. n funcie de organizaie, valoarea comercial
poate fi definit pe termen scurt, mediu sau lung.
Valoarea poate fi creat prin managementul efectiv al operaiunilor curente. Totui,
prin utilizarea eficient a managementului de portofoliu, de program i de proiect,
organizaiile vor avea abilitatea de a folosi procese stabile i dovedite pentru a atinge
obiective strategice i a obine o valoare mai mare din investiiile lor n proiecte. Dei
nu toate organizaiile sunt orientate spre obinerea de profit, toate organizaiile
desfoar activiti de tip comercial. Fie c o organizaie este o agenie guvernamental
sau o organizaie non-profit, toate organizaiile caut s obin valoare din activitile
lor.
Realizarea cu succes a valorii adugate are la baz o planificare strategic
cuprinztoare i un management strategic. Strategia organizaiei poate fi exprimat prin
misiunea i viziunea organizaiei, incluznd orientarea ctre anumite piee, competiie
i ali factori de mediu. O strategie organizaional eficace ofer direcii clare dezvoltrii
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

54

INTRODUCERE

i creterii, pe lng modalitile de msurare a performanei i succesului. Pentru a face


legtura dintre strategia organizaiei i realizarea cu succes a valorii adugate, utilizarea
tehnicilor de management de portofoiu, de program i de proiect este esenial.
Managementul de portofoliu aliniaz componentele (proiecte, programe sau
operaiuni) la strategia organizaiei, structurate n portofolii sau subportofolii pentru a
optimiza obiectivele, dependenele, costurile, duratele, beneficiile, resursele i riscurile
aferente proiectelor i programelor. Acest lucru permite organizaiilor s aib o vedere
de ansamblu asupra modului n care sunt reflectate n portofoliu obiectivele strategice,
s decid asupra managementului adecvat i s autorizeze alocarea resurselor umane,
financiare sau materiale n funcie de performana i beneficiile ateptate.
Folosind managementul de program, organizaiile au abilitatea s alinieze mai multe
proiecte pentru a obine costuri, planuri ale programului de execuie, eforturi i beneficii
optimizate

sau

integrate.

Managementul

de

program

se

concentreaz

pe

interdependenele dintre proiecte, contribuind la determinarea abordrii optime pentru


managementul i realizarea beneficiilor dorite.
Prin intermediul managementului de proiect, organizaiile au abilitatea s aplice
cunotine, procese, aptitudini, instrumente i tehnici care sporesc ansele de succes
pentru o gam larg de proiecte. Managementul de proiect se concentreaz pe livrarea
cu succes a produselor, serviciilor sau rezultatelor. n cadrul programelor i
portofoliilor, proiectele reprezint modalitatea de implementare a strategiei i
obiectivelor organizaiei.
Organizaiile pot s faciliteze mai departe alinierea acestor activiti ale
managementului de portofoliu, de program i de proiect prin ntrirea factorilor
organizaionali cum sunt practicile structurale, culturale, tehnologice i cele de resurse
umane. Printr-un management continuu al alinierii strategice i al optimizrii
portofoliului, prin derularea analizelor de impact asupra afacerii i prin dezvoltarea unor
puternici factori de mediu ai organizaiei, organizaiile pot realiza tranziii de succes n
cadrul portofoliului, programelor i proiectelor, i pot atinge un management eficient al
investiiilor i o cretere a valorii comerciale.

1.7 Rolul managerului de proiect


Managerul de proiect este persoana desemnat de organizaie s conduc echipa
responsabil pentru realizarea obiectivelor proiectului. Rolul unui manager de proiect
este diferit de cel al unui manager funcional sau de cel al unui manager operaional. n
general, managerul funcional se concentreaz pe managementul de ansamblu al unui
departament funcional ori a unei structuri de business, iar managerii operaionali sunt
responsabili pentru asigurarea eficienei operaionale a organizaiei.
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

55

INTRODUCERE

n funcie de structura organizaional, un manager de proiect poate raporta unui


manager funcional. n alte cazuri, un manager de proiect poate fi unul dintre multiplii
manageri de proiect care raporteaz unui manager de portofoliu sau unui manager de
program responsabil de proiecte la nivelul organizaiei. n acest tip de structur,
managerul de proiect colaboreaz ndeaproape cu managerul de portofoliu sau de
program pentru atingerea obiectivelor proiectului i pentru asigurarea alinierii planului
de proiect cu planul programului din care face parte proiectul. De asemenea, managerul
de proiect lucreaz ndeaproape i n colaborare cu persoane avnd alte roluri, cum ar fi
analiti ai proceselor de afaceri, manageri ai asigurrii calitii i experi n domeniu.

1.7.1

Responsabilitile i competenele managerului de proiect

n general, managerii de proiect au responsabilitatea de a satisface cerine: cerinele


activitilor, cerinele echipei i cerinele individuale. Cum managementul de proiect
este o disciplin strategic critic, managerul de proiect devine legtura dintre strategie
i echip. Proiectele sunt eseniale pentru creterea i supravieuirea organizaiilor.
Proiectele creaz valoare sub forma proceselor mbuntite, sunt indispensabile pentru
dezvoltarea de noi produse i servicii i uureaz sarcina companiilor de a rspunde la
schimbrile de mediu, competiie i pia. Rolul managerului de proiect devine astfel
din ce n ce mai strategic. Totui, nelegerea i aplicarea cunotinelor, instrumentelor
i tehnicilor, recunoscute drept cele mai bune practici, nu sunt suficiente pentru un
management de proiect eficient.
n plus fa de abilitile specifice unui anumit domeniu i competenele generale de
management, un management de proiect eficient solicit din partea managerului de
proiect s aib i urmtoarele competene:

Cunotine ceea ce CUNOATE managerul de proiect despre managementul de


proiect.

Performan ceea ce POATE FACE sau ndeplini un manager de proiect prin


aplicarea cunotinelor sale n managementul de proiect.

Personal modul n care SE COMPORT un manager de proiect cnd realizeaz


proiectul

sau activiti legate de acesta. Eficiena personal include atitudini,

trsturi de personalitate i atitudine de lider, ceea ce ofer abilitatea de a ghida


echipa de proiect n vederea atingerii obiectivelor proiectului i de a contrabalansa
constrngerile proiectului.

1.7.2

Abilitile interpersonale ale managerului de proiect

Managerii de proiect i exercit atribuiile prin echipa de proiect i prin alte pri
interesate. Managerii de proiect eficieni au nevoie de un echilibru ntre abilitile care
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

56

INTRODUCERE

in de etic, abilitile interpersonale i conceptuale care i ajut s analizeze situaiile i


s interacioneze corespunztor. Anexa X3 - Abiliti interpersonale le descrie pe cele
mai importante, cum ar fi:

Atitudinea de lider,

Construirea echipei,

Motivarea,

Comunicarea,

Puterea de influenare (persuasiunea),

Luarea deciziilor,

Contientizarea politicii i culturii,

Negocierea,

Crearea ncrederii,

Managementul conflictelor,

Dezvoltarea profesional i personal (coaching).

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

57

INTRODUCERE

1.8 Ansamblul de cunotine despre managementul de


proiect
Ghidul PMBOK conine standardul pentru managementul majoritii proiectelor
n cadrul multor sectoare de activitate. Standardul PMBoK (inclus n Anexa A1)
descrie procesele de management de proiect utilizate pentru managementul unui proiect
n scopul obinerii unui rezultat de succes.
Acest standard se adreseaz n mod unic domeniului managementului de proiect i
conine relaii cu alte discipline de management al proiectelor, cum ar fi: managementul
de program i managementul de portofoliu.
Standardele de management n domeniul proiectelor nu trateaz detaliile aferente
fiecrui subiect. Prezentul standard este limitat la proiecte individuale i la procese de
management al proiectelor, recunoscute la nivel general ca fiind cele mai bune practici.
Pot fi consultate i alte standarde pentru informaii suplimentare despre contextul mai
extins n care sunt realizate proiectele, cum ar fi:

Standardul pentru managementul de program [3] trateaz managementul


programelor;

Standardul pentru managementul de portofoliu [4] trateaz managementul


portofoliilor;

Modelul de maturitate organizaional n domeniul managementului de proiect


(Organizational Project Management Maturity Model OPM3) [5] analizeaz
capacitile i eficiena proceselor de management de proiect ale unei organizaii.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

58

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

2 INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL


DE VIA AL PROIECTULUI
Proiectele i managementul acestora se desfoar ntr-un cadru mai larg dect cel al
proiectului n sine. nelegerea acestui context extins ajut la asigurarea c activitile
de proiect sunt realizate n conformitate cu obiectivele organizaiei i sunt gestionate
conform practicilor organizaionale stabilite. Prezenta seciune descrie cum influenele
organizaionale afecteaz metodele utilizate pentru formarea echipei de proiect, pentru
managementul i execuia proiectului.
Sunt descrise influena prilor interesate n proiect i fa de conducerea acestuia,
structura echipei de proiect i membrii ei, diferite abordri ale structurrii pe faze,
precum i relaiile dintre activiti pe durata ciclului de via al proiectului.
Sunt prezentate urmtoarele seciuni majore:
2.1 Influenele organizaionale n managementul de proiect
2.2 Prile implicate n proiect i guvernana acestuia
2.3 Echipa de proiect
2.4 Ciclul de via al proiectului

2.1 Influenele organizaionale n managementul de proiect


Cultura, stilul i structura unei organizaii influeneaz modul n care proiectele sale
sunt executate. De asemenea, nivelul de maturitate al organizaiei n managementul de
proiect i sistemele ei de management al proiectelor pot influena proiectul. Cnd un
proiect implic i organizaii externe, ca de exemplu cele de tip asociere n participaiune
(join venture) sau parteneriate, proiectul va fi influenat de mai multe organizaii.
Urmtoarele seciuni descriu caracteristicile, factorii i componentele organizaiilor care
pot influena proiectul.

2.1.1

Culturi i stiluri organizaionale

Organizaiile sunt acorduri sistematice ale entitilor (persoane i/sau departamente)


care urmresc atingerea unui scop ce poate implica realizarea de proiecte. Cultura i
stilul unei organizaii afecteaz modul n care sunt conduse proiectele. Culturile i
stilurile organizaionale sunt fenomene de grup, cunoscute ca i norme culturale ce se
dezvolt n timp. Normele includ reguli care stabilesc abordrile pentru iniierea i
planificarea proiectelor, mijloacele considerate acceptabile pentru realizarea unui
proiect, autoritile recunoscute care emit sau influeneaz decizii.
Cultura organizaional este determinat de experienele comune ale membrilor
organizaiei. Astfel, cele mai multe organizaii i-au dezvoltat culturi unice de-a lungul
timpului prin practici i uzane comune. Experienele comune includ, fr a se limita la:
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

59

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

Viziuni comune, misiuni comune, valori comune, convingeri i ateptri

comune;

Reguli, politici, metode i proceduri;

Sisteme de motivare i compensare;

Tolerana la risc;

Viziunea conducerii, ierarhia i relaiile de autoritate;

Codul de conduit, etica muncii i programul de lucru;

Mediul operaional.
Cultura organizaiei este un factor de mediu al organizaiei aa cum este descris n

Seciunea 2.1.5. Culturile i stilurile organizaionale sunt nvate i mprtite. Ele pot
avea o influen puternic asupra capacitii proiectului de a-i atinge obiectivele. Prin
urmare, un manager de proiect ar trebui s neleag diferite stiluri i culturi
organizaionale ce pot afecta proiectul. Managerul de proiect trebuie s tie care sunt
persoanele din organizaie care au puterea de a influena i de a lua decizii. De asemenea,
managerul de proiect trebuie s tie care sunt factorii de decizie sau de influen din
organizaie i s lucreze cu aceste persoane pentru a crete probabilitatea de succes a
proiectului.
n era globalizrii, nelegerea impactului influenelor culturale este critic pentru
proiectele care includ diverse organizaii i zone geografice din ntreaga lume. Cultura
devine un factor critic n definirea succesului proiectului, iar competena multicultural
devine critic pentru managerul de proiect.

2.1.2

Comunicarea n cadrul organizaiilor

Succesul managementului proiectului n cadrul unei organizaii este dependent n


mare msur de un mod eficace de comunicare organizaional innd cont c avem dea face cu globalizarea profesiei de manager de proiect. Capacitile de comunicare
organizaional au o mare influen asupra modalitii de conducere a proiectului. Pe
cale de consecin, managerii de proiect aflai la mare distan sunt capabili s comunice
eficient cu toate prile interesate relevante din cadrul structurii organizaionale,
facilitnd astfel luarea deciziilor. De asemenea, prile interesate i membrii echipei
proiectului pot utiliza comunicarea electronic (de exemplu, e-mail, chat, SMS, reele
de socializare, video i conferine on-line, i alte forme de comunicare electronic)
pentru a comunica cu managerul de proiect, att formal ct i informal.

2.1.3

Structurile organizaionale

Structura organizaional este un factor de mediu al organizaiei care poate afecta


disponibilitatea resurselor i poate influena modul de conducere al proiectului (vezi
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

60

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

Seciunea 2.1.5). Tabloul structurilor organizaionale include o varietate de structuri


matriceale, de la cele funcionale la cele orientate spre proiecte. Tabelul 2.1 prezint
caracteristicile cheie ale proiectului n cadrul categoriilor majore de structuri
organizaionale.

TABEL 2-1 INFLUENA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE ASUPRA PROIECTELOR

O organizaie funcional, prezentat n Figura 2.1, este o ierarhie n care fiecare


angajat are un superior ierarhic bine definit. La nivelul superior, personalul este grupat
pe specializri, precum: producie, marketing, proiectare/inginerie i contabilitate. De
asemenea, specializrile pot fi i ele divizate n uniti funcionale specializate, cum ar
fi: ingineria mecanic i ingineria electric. Fiecare departament al unei organizaii
funcionale va realiza partea sa de lucrri din proiect, independent de alte departamente.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

61

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

FIGURA 2-1 ORGANIZAIA FUNCIONAL

Organizaiile matriceale (vezi Figurile 2-2, 2-3, 2-4.) reflect o mbinare a


caracteristicilor organizaiilor funcionale i ale celor orientate spre proiecte. n funcie
de nivelul relativ de putere i influen ntre managerii funcionali i managerii de
proiect, organizaiile matriceale pot fi clasificate ca: slabe, echilibrate sau puternice.
Organizaiile matriceale slabe i pstreaz multe din caracteristicile organizaiilor
funcionale, iar rolul de manager de proiect este mai mult de coordonator sau expeditor.
Un coordonator de proiect lucreaz ca asistent al personalului i are funcia de
coordonator al comunicrii. Practic, un coordonator nu poate s ia sau s foreze luarea
de decizii. Coordonatorii de proiect au putere limitat de a lua decizii, un nivel de
autoritate limitat i raporteaz ctre managerii de nivel superior.
Organizaiile matriceale puternice au multe din caracteristicile organizaiilor
orientate spre proiecte. Acestea au manageri de proiect alocai permanent, cu autoritate
considerabil, avnd i personal alocat permanent pentru managementul proiectului.
Organizaiile matriceale echilibrate recunosc necesitatea unui manager de proiect,
dar acesta nu primete autoritate deplin asupra proiectului i a bugetului acestuia.
Tabelul

2-1

furnizeaz

detalii

suplimentare

asupra

diferitelor

structuri

organizaionale matriceale.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

62

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

FIGURA 2-2 ORGANIZAIA MATRICEAL SLAB

FIGURA 2-3 ORGANIZAIA MATRICEAL ECHILIBRAT

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

63

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

FIGURA 2-4 ORGANIZAIA MATRICEAL PUTERNIC

n opoziie cu organizaia funcional la captul spectrului se afl organizaia


orientat spre proiecte (vezi Figura 2-5). n organizaia orientat spre proiecte, membrii
echipei sunt deseori grupai fizic mpreun (colocated). Majoritatea resurselor
organizaiei sunt implicate n realizarea lucrrilor proiectelor, iar managerii de proiect
au independen i autoritate. Deseori, tehnici de colaborare virtual sunt utilizate pentru
a beneficia de avantajele gruprii echipelor. De asemenea, organizaiile orientate spre
proiecte includ uniti organizaionale numite departamente, ele putnd n egal msur
s raporteze managerului de proiect, dar s i presteze servicii suport pentru alte
proiecte.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

64

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

FIGURA 2-5 ORGANIZAIA ORIENTAT SPRE PROIECTE

Deseori, multe organizaii includ toate aceste structuri pe diferite nivele numite
organizaii compozite (vezi Figura 2.6). De exemplu, chiar i o organizaie funcional
poate crea o echip special pentru a gestiona un proiect critic. O astfel de echip poate
avea multe din caracteristicile echipelor din organizaiile orientate spre proiecte. Echipa
poate include personal dedicat aparinnd diferitelor compartimente funcionale, poate
dezvolta propriul ei set de proceduri operaionale i poate chiar s opereze n afara unei
structuri de raportare standard format pe durata realizrii proiectului. De asemenea, o
organizaie poate gestiona majoritatea proiectelor ntr-o matrice puternic, dar s i
permit proiectelor mici s fie gestionate de manageri funcionali.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

65

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

FIGUR 2-6 ORGANIZAIA COMPOZIT

Multe structuri organizaionale includ nivele de management strategic, de proiect i


operaional. Managerul de proiect poate interaciona cu toate aceste nivele, n funcie de
urmtorii factori:

Importana strategic a proiectului;

Capacitatea prilor interesate de a-i exercita influena n cadrul proiectului;

Gradul de maturitate a managementului de proiect;

Sistemele de management de proiect;

Comunicarea organizaional.

Aceast interaciune determin caracteristicile proiectului, cum ar fi:

Nivelul de autoritate a managerului de proiect;

Managementul i disponibilitatea resurselor;

Entitile care controleaz bugetul proiectului;

Rolul managerului de proiect;

Structura echipei de proiect.

2.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

Patrimoniul de procese organizaionale cuprinde planuri, procese, politici,


proceduri i bazele de date cu cunotine specifice utilizate de organizaiile executante.
El include orice lecie nvat/nsuit, practic sau cunotine de la oricare sau de la
toate organizaiile implicate n proiect care pot fi utilizate n scopul realizrii sau
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

66

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

conducerii proiectului. Acest patrimoniu de procese cuprinde planuri formale sau


informale, procese, politici, proceduri i baze de date de cunotine specifice destinate
utilizrii de ctre organizaie. Patrimoniul de procese include i bazele de cunotine ale
organizaiei, cum ar fi leciile nvate i istoricul informaiilor (arhivele). De asemenea,
acesta poate s includ programe de execuie, date privind riscurile i valorile
acumulate. Patrimoniul de procese organizaionale reprezint o intrare n majoritatea
proceselor de planificare. Pe toat durata unui proiect, conform nevoilor, membrii
echipei de proiect pot realiza actualizarea i suplimentarea patrimoniului de procese
organizaionale. Patrimoniul de procese organizaionale poate fi clasificat n dou
categorii:
(1) procese i proceduri,
(2) baza de cunotine a organizaiei.
2.1.4.1

Procese i proceduri

Procesele i procedurile organizaiei utilizate pentru realizarea activitilor cuprind,


fr a se limita la:
Iniiere i planificare
o Principii i criterii pentru particularizarea setului de procese i proceduri standard
ale organizaiei, pentru satisfacerea nevoilor specifice unui proiect.
o Standarde specifice organizaionale, cum ar fi:
o politicile (de exemplu, politica privind resursele umane, politicile
resurselor de siguran i sntate, politicile de etic i politicile de
management al proiectelor),
o ciclurile de via pentru produs i proiect,
o politicile i procedurile de calitate (de exemplu, audit de proces, obiective
de mbuntire, liste de verificri (checklists) i definiii standardizate
ale proceselor utilizate n organizaie);
o abloane, modele i formulare (de exemplu, registrul riscurilor, WBS,
diagrame de reea, programe de execuie i formulare de contract);
Execuie, Monitorizare i Control
o Proceduri de control al schimbrilor, incluznd paii pe care trebuie s i urmeze o
modificare a

documentelor oficiale ale companiei (de exemplu, standardele,

politicile, planurile, procedurile sau orice alte documente de proiect, precum i


modul n care aceste schimbri vor fi aprobate i validate);
o Proceduri de control financiar (de exemplu,: raportarea timpului, revizuiri ale
cheltuielilor i plilor necesare, conturi contabile i prevederi contractuale
standard);
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

67

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

o Proceduri de management al disputelor i neconformitilor (defectelor): definirea


acestora, identificarea i soluionarea problemelor i neconformitilor, precum i
monitorizarea msurilor de remediere (reparare/nlocuire);
o Cerine de comunicare la nivelul organizaiei (de exemplu, tehnologia specific de
comunicare disponibil, mijloace de comunicare permise, politici de pstrare a
nregistrrilor i cerine de securitate);
o Proceduri pentru stabilirea prioritilor, aprobarea i emiterea autorizaiilor de
lucru;
o Proceduri de control al riscurilor, incluznd categoriile de risc, formatul de
descriere al riscurilor, definiii ale probabilitii i impactului, precum i matricea
probabilitate - impact;
o Ghiduri standardizate, instruciuni de lucru, grile de evaluare a ofertelor i criterii
de msurare a gradului de realizare a indicatorilor de performan (performance
indicators);
ncheiere
o Ghiduri sau cerine de ncheiere a proiectelor (de exemplu, lecii nvate, audit
final al proiectului, evaluri ale proiectului, validri ale produselor i criterii de
acceptare);
2.1.4.2

Baza de cunotine ale organizaiei

Baza de cunotine ale organizaiei constituit pentru stocarea i obinerea de


informaii cuprinde, fr a se limita la:
Baze de cunotine ale managementului configuraiilor coninnd versiuni i referine
ale standardelor, politicilor, procedurilor i orice alte documente de proiect ale
organizaiei executante;
Baze de date financiare coninnd informaii cum ar fi: ore de lucru, costuri implicate,
bugete i orice depiri de costuri ale proiectului;
Baze de cunotine cu informaii istorice i lecii nvate/nsuite (de exemplu,
nregistrri i documente de proiect, toat informaia i documentaia de ncheiere a
proiectelor, informaii despre rezultatele deciziilor anterioare de selecie a proiectelor
i ale informaiilor anterioare despre gradul de realizare a proiectelor, precum i
informaii rezultate din activitile de management al riscurilor);
Baze de date privind evidena problemelor i neconformitilor care conin stri ale
problemelor i neconformitilor (defectelor), informaii de control, soluionarea
acestora i informaii privind rezultatele aciunilor pentru fiecare element;
Baze de date cu msurtori ale proceselor utilizate pentru colectarea i punerea la
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

68

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

dispoziie de date cuantificabile pentru procese i produse;


Documentaii din proiecte precedente (de exemplu, coninut, cost, program de
execuie i calitate, valori de referin ale msurtorilor de performan, calendare de
proiect i programe de execuie a proiectelor, registre ale riscurilor, aciuni de rspuns
planificate i impactul riscurilor definite).

2.1.5

Factorii de mediu ai organizaiei

Factorii de mediu ai organizaiei (EEF-Environmental Enterprise Factors) se


refer la condiiile ce nu sunt sub controlul echipei proiectului, dar pot influena,
restriciona sau conduce un proiect. Factorii de mediu ai organizaiei, considerai ca
intrri n majoritatea proceselor de planificare, pot extinde sau restriciona opiunile de
management al proiectului, putnd avea influen att pozitiv ct i negativ asupra
rezultatelor.
Factorii de mediu ai organizaiei difer foarte mult n funcie de tipul sau caracterul
lor. Ei pot include, fr a se limita la:

Cultura organizaional, structura i guvernana corporativ;

Distribuia geografic a facilitilor i resurselor;

Standardele guvernamentale sau ale industriei (de exemplu, regulamente ale


autoritilor de reglementare, coduri de conduit, standarde de produs, standarde de
calitate i de performan profesional);

Infrastructura (de exemplu, faciliti existente i patrimoniu / echipamente / dotri);

Resurse umane existente (de exemplu, abiliti, specializri, cunotine n domenii


precum: proiectare, dezvoltare, aciuni legale, contractare i achiziii);

Administrarea personalului (de exemplu, ghidurile privind angajarea i retenia


personalului, evaluarea performanei angajatului, nregistrri privind perfecionarea,
premierea, politica privind lucrul peste program i pontajele);

Sistemul de autorizare a lucrrilor;

Condiiile de pia;

Tolerana la risc a prilor interesate;

Climatul politic;

Canalele stabilite de organizaie pentru comunicare;

Bazele de date cu informaii comerciale (de exemplu, date privind estimarea unui
cost standard, informaii privind studii de risc din cadrul industriei / ramurii, baze
de date cu riscuri)

Sistemul informaional pentru managementul de proiect (de exemplu, programe


informatice de planificare a execuiei, managementul configuraiilor, colectarea i
distribuia informaiilor, interfee web sau alte sisteme automate online).

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

69

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

2.2 Prile interesate i guvernana proiectului


O parte interesat (stakeholder) este o persoan, un grup sau o organizaie care
poate afecta sau poate fi afectat sau are percepia c poate fi afectat de o decizie,
activitate sau un rezultat al proiectului.
De asemenea, prile interesate pot fi implicate activ n proiect sau pot avea interese
ce pot fi afectate pozitiv sau negativ de execuia sau finalizarea proiectului. Diferite pri
interesate pot avea ateptri contradictorii ce pot conduce la crearea de conflicte n
cadrul proiectului. De asemenea, ele pot s exercite influen asupra ntregului proiect,
livrabilelor acestuia sau asupra echipei proiectului cu scopul de a-i obine anumite
rezultate ce satisfac obiectivele strategice proprii sau alte necesiti.
Guvernana proiectului const n alinierea proiectului la nevoile i obiectivele prilor
interesate fiind critic pentru succesul managementului implicrii prilor interesate i
al atingerii obiectivelor organizaiei.
Guvernana proiectului ofer certitudine organizaiilor n managementul consecvent
al proiectelor, maximizeaz valoarea rezultatelor proiectelor i aliniaz proiectele la
strategia organizaiei. Ea asigur un cadru n care managerul de proiect i sponsorii pot
lua decizii ce statisfac nevoile i ateptrile prilor interesate, dar i obiectivele
strategice ale organizaiei sau difereniaz circumstanele care nu pot fi n concordan
cu acestea.

2.2.1

Prile interesate din proiect

Prile interesate includ pe toi membri echipei proiectului i, de asemenea, toate


entitile interesate att interne ct i din exteriorul organizaiei. Echipa proiectului
identific att prile interesate interne, externe, pozitive i negative, implicnd i
oferind suport prilor interesate pentru a determina cerinele de proiect ct i ateptrile
tuturor prilor implicate.
Managerul de proiect trebuie s gestioneze influenele diverselor pri interesate n
relaie cu cerinele proiectului pentru a asigura succesul acestuia.
Figura 2-7 ilustreaz relaia dintre proiect, echipa de proiect i diverse pri
interesate.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

70

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

FIGURA 2-7 RELAIA DINTRE PRILE INTERESATE I PROIECT

Prile interesate au nivele variate de responsabilitate i autoritate atunci cnd


particip la un proiect. Aceste nivele se pot modifica pe parcursul ciclului de via al
proiectului. Implicarea lor poate varia de la contribuii ocazionale pentru studii i focusgrup-uri, pn la susinerea total a proiectului, ceea ce include asigurarea de suport
financiar, politic sau alt tip de suport. Anumite pri interesate pot diminua succesul
proiectului, n mod pasiv sau activ. Aceste pri interesate solicit atenia maxim a
managerului de proiect pentru planificare n scopul rezolvrii oricrei probleme/dispute
ce poate aprea pe ntreaga durat a ciclului de via a proiectului.
Identificarea prilor interesate este un proces continuu, pe ntreaga durat a ciclului
de via a proiectului. Identificarea prilor interesate, nelegerea gradului lor relativ de
influen n proiect i luarea n considerare a cerinelor, nevoilor i ateptrilor lor este
critic pentru succesul proiectului. Neidentificarea prilor interesate poate duce la
ntrzieri, creteri de costuri, probleme neateptate sau alte consecine negative inclusiv
ntreruperea proiectului. Un exemplu este recunoaterea cu ntrziere a faptului c
departamentul juridic este o parte interesat important ce poate determina ntrzieri i
creterea cheltuielilor din cauza cerinelor legale ce trebuie obligatoriu ndeplinite
nainte ca proiectul s fie finalizat sau coninutul produsului proiectului s fie livrat.
Aa cum prile interesate pot afecta pozitiv sau negativ obiectivele proiectului,
proiectul poate fi perceput de ctre prile interesate ca avnd rezultate pozitive sau
negative. De exemplu, conductorii unei comuniti care vor beneficia de un proiect de
dezvoltare industrial vor vedea efecte benefice pentru comunitate sub forma
suplimentrii locurilor de munc, sprijin pentru infrastructur i taxe. n cazul prilor
interesate cu ateptri pozitive pentru proiect, interesele lor sunt satisfcute cel mai bine
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

71

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

prin realizarea cu succes a proiectului. Prin contrast, prile interesate afectate n mod
negativ sunt satisfcute de mpiedicarea progresului proiectului, cum sunt proprietarii
caselor vecine care i-ar putea pierde proprietile, s fie forai s se mute sau s accepte
schimbri nedorite n mediul local. Trecerea cu vederea a prilor interesate cu ateptri
negative poate duce la creterea probabilitii de eec, ntrzieri sau alte consecine
negative asupra proiectului.
O parte important a responsabilitii managerului de proiect este gestionarea
ateptrilor prilor interesate ceea ce poate fi dificil deoarece prile interesate au
obiective diferite i contradictorii. n cadrul responsabilitilor managerului de proiect
intr echilibrarea acestor interese i asigurarea faptului c echipa de proiect
interacioneaz cu prile interesate ntr-un mod profesionist i cooperant. Managerii de
proiect pot implica sponsorul proiectului sau ali membri ai echipei din diferite locuri
pentru a identifica prile interesate ce pot fi rspndite n ntreaga lume.
Acestea sunt cteva exemple de pri interesate ale unui proiect:

Sponsorul - este o persoan sau un grup care asigur resursele i suportul pentru
proiect i este responsabil pentru obinerea succesului acestuia. Sponsorul poate fi
din interiorul organizaiei sau din afara organizaiei n care se afl managerul de
proiect. De la iniiere pn la finalizare, sponsorul promoveaz proiectul. Acest
lucru include funcia de purttor de cuvnt ctre nivelurile superioare de conducere
pentru a obine sprijinul necesar de la nivelul organizaiei i pentru a promova
beneficiile pe care le va aduce proiectul. Sponsorul conduce proiectul spre procesul
de iniiere pn cnd acesta este autorizat n mod formal i joac un rol important
la stabilirea coninutului iniial al proiectului i n elaborarea Cartei proiectului.
Pentru aspectele care nu in de controlul direct al managerului de proiect, sponsorul
servete drept cale de escaladare. Sponsorul poate fi implicat i n alte probleme
importante, cum ar fi autorizarea schimbrilor la nivelul coninutului proiectului,
revizuirile de final de faz i deciziile de start / stop (Go/Not Go), atunci cnd
riscurile sunt mari. De asemenea, la cererea organizaiei, sponsorul asigur un
transfer facil al livrabilelor n pia, dup terminarea proiectului.

Clienii i utilizatorii sunt persoanele sau organizaiile care aprob i gestioneaz


produsul, serviciul sau rezultatul proiectului. Utilizatorii sunt persoanele sau
organizaiile care utilizeaz produsul, serviciul sau rezultatul proiectului. Clienii
sau utilizatorii pot fi interni sau externi pentru organizaia care realizeaz proiectul
i pot fi structurai pe mai multe nivele. De exemplu, clienii pentru un nou produs
farmaceutic pot fi reprezentai de medicii care l prescriu, pacienii care l utilizeaz
i asiguratorii care pltesc pentru acesta. n anumite domenii de aplicare, clienii

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

72

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

sunt identici cu utilizatorii, n timp ce n altele, clienii se refer la entitatea care


achiziioneaz produsul proiectului, iar utilizatorii se refer la cei care vor utiliza n
mod direct produsul proiectului.

Furnizorii - denumii i vnztori sau contractori sunt companii externe care


ncheie un acord contractual pentru furnizarea de componente sau servicii necesare
pentru proiect.

Partenerii de afaceri - sunt companii externe care au o relaie special cu


organizaia, uneori aceast relaie fiind obinut printr-un proces de certificare.
Partenerii de afaceri asigur expertiza specializat sau au un rol specific, cum ar fi
instalare, configurare, formare & instruire sau asisten.

Departamentele organizaionale - sunt pri interesate interne care sunt afectate


de activitile echipei proiectului. Exemplele de diferite componente de afaceri ale
unei organizaii care pot fi afectate de proiect includ marketing-ul i vnzrile,
resursele umane, domeniul juridic, domeniul financiar, serviciile operaionale, de
fabricaie i de suport ale clienilor. Aceste grupuri susin mediul de afaceri atunci
cnd proiectele sunt executate i, n consecin, sunt afectate de activitile din
cadrul proiectului. Ca rezultat, n general exist o interaciune semnificativ ntre
diferite elemente ale organizaiei i echipa de proiect, ele lucrnd mpreun pentru
a realiza obiectivele proiectului. Aceste grupuri furnizeaz elemente de intrare
cerinelor i accept livrabilele necesare pentru o tranziie uoar spre producie sau
ctre operaiunile asociate.

Managerii funcionali - sunt persoane cheie care joac un rol de management n


departamentele administrative sau funcionale ale organizaiei, precum: resurse
umane, financiar, contabilitate sau achiziii. Acestora li se aloc un personal propriu
permanent pentru a realiza lucrrile n curs, avnd directive clare de gestionare a
tuturor sarcinilor din domeniul lor funcional de responsabilitate. Managerul
funcional poate asigura expertiz pentru subiectele abordate, iar funcia acestuia
poate furniza servicii n cadrul proiectului.

Alte pri interesate - entiti implicate n achiziii, instituii financiare, organe


guvernamentale de reglementare, experi din diferite domenii, consultani i alte
pri interesate ce pot avea interese financiare n cadrul proiectului, contribuie la
elementele de intrare n proiect sau sunt interesate de rezultatul proiectului.

Prile interesate ale proiectului i angajamentul acestora sunt prezentate mai detaliat n
Seciunea 13 Managementul prilor interesate.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

73

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

2.2.2

Guvernana proiectului

Guvernana proiectului este o funcie de asigurare a unei imagini de ansamblu,


aliniat modelului de guvernan corporativ i care include ntregul ciclu de via a
proiectului. Cadrul de guvernan a proiectului asigur managerului de proiect i echipei
sale: structuri, procese, modele de luare a deciziei i instrumente de management al
proiectului, asigurnd n acelai timp suportul i controlul proiectului pentru livrarea sa
cu succes. Guvernana proiectului este un element critic n orice proiect, n special n
proiectele complexe i riscante. Ea asigur o metod inteligibil i consistent de control
al proiectului i de asigurare a succesului acestuia prin definirea, documentarea i
comunicarea unor practici de proiect repetabile i de ncredere. Aceasta include un cadru
pentru luarea deciziilor n proiect: definirea rolurilor, responsabilitilor i rspunderii
pentru succesul proiectului, determinarea eficacitii managerului de proiect. Guvernana
proiectului este definit i este util n i prin cadrul unui context mai larg ce cuprinde
portofoliul, programul sau organizaia sponsor, dar este diferit de guvernana
corporativ.
Pentru guvernana proiectului, departamentul de management al proiectelor (PMO)
poate avea cteva roluri decisive. Conducerea proiectului implic prile interesate,
politicile documentate, procedurile i standardele, responsabilitile i autoritile.
Exemple de elemente ale cadrului de guvernan a proiectului includ:

Criteriile de acceptare a livrabilelor i a succesului proiectului;

Procesul de identificare, escaladare i rezolvare a disputelor ce apar n desfurarea


proiectului;

Relaiile ntre echipa proiectului, grupurile organizaionale i prile interesate


externe;

Organigrama proiectului ce identific rolurile n cadrul proiectului;

Procesele i procedurile pentru comunicarea informaiilor;

Procesele de luare a deciziilor n cadrul proiectului;

Liniile directoare pentru alinierea conducerii proiectului la strategia


organizaional;

Abordarea ciclului de via a proiectului;

Procesul de revizuire a stadiilor (stage gate) i fazelor;

Procesul de revizuire i aprobare pentru schimbri ale bugetului, coninutului,


calitii i programului de execuie ce sunt n afara autoritii managerului de
proiect;

Procesul de aliniere a prilor interesate interne cu cerinele proceselor proiectului.


n cadrul acestor constrngeri, ct i n contextul limitrilor suplimentare de timp i

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

74

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

buget, este de datoria managerului de proiect i a echipei de proiect s determine cea mai
potrivit metod de realizare a proiectului. n timp ce guvernana proiectului este cadrul
n care echipa proiectului lucreaz, echipa este direct responsabil de planificarea,
execuia, controlul i nchiderea proiectului. Modul de abordare a guvernanei proiectului
ar trebui s fie descris n planul de management al proiectului: ce decizii sunt luate cu
privire la cine este implicat, proceduri de escaladare, ce resurse sunt necesare i modul
de abordare general pentru realizarea proiectului. O alt consideraie important este dac
proiectul are mai mult de o faz, caz n care trebuie considerat ciclul de via specific
pentru proiectele individuale.

2.2.3

Succesul proiectului

Avnd n vedere c proiectele au un caracter temporar, succesul unui proiect ar trebui


msurat pe baza ncadrrii n constrngerile de coninut, timp, cost, calitate, resurse i
riscuri aa cum sunt aprobate de managerul de proiect i conducerea organizaiei. Pentru
a asigura realizarea de beneficii pentru un proiect asumat, o perioad de testare (de
exemplu, lansarea de prob a unui serviciu) poate fi parte a unui proiect, nainte de
trecerea acestuia n producie. Succesul proiectului trebuie msurat n raport cu ultima
referin (baseline) aprobat de prile interesate autorizate.
Managerul de proiect este responsabil pentru stabilirea unor limite realiste i
realizabile pentru proiect i de realizarea proiectului n limitele referinelor aprobate.

2.3 Echipa de proiect


O echip de proiect include managerul de proiect i grupul de persoane care lucreaz
mpreun la realizarea lucrrilor proiectului i pentru atingerea obiectivelor acestuia.
Echipa de proiect este alctuit din managerul de proiect, echipa de management al
proiectului i ali membri ai echipei care realizeaz activitile de proiect, dar care nu sunt
neaprat implicai n managementul proiectului. Aceast echip este alctuit din
persoane aparinnd unor grupuri diferite i care au cunotine dintr-un anumit domeniu
sau care dein competene specifice i particip la realizarea lucrrilor proiectului.
Structura i caracterisiticile echipei de proiect pot varia foarte mult, dar o constant este
rolul de manager de proiect ca lider al echipei, fr a lua n calcul autoritatea pe care acesta
o poate avea asupra membrilor acesteia.
Echipa de proiect include roluri, precum:

Personalul de management al proiectului este format din membrii echipei care


realizeaz activitile de management al proiectului cum ar fi: planificarea,
bugetarea, raportarea i controlul, comunicarea, managementul riscurilor i suport

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

75

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

administrativ. Acest rol poate fi realizat sau susinut de departamentul de


management al proiectului (PMO).

Personalul proiectului - este constituit din membrii echipei care execut lucrrile
pentru realizarea livrabilelor proiectului.

Experii cu rol de suport - realizeaz activitile necesare pentru dezvoltarea sau


execuia planului de management al proiectului. Ei pot avea roluri de contractare,
management

financiar,

logistic,

consultan

juridic,

siguran,

proiectare/inginerie, testare sau controlul calitii. n funcie de dimensiunea


proiectului i de nivelul de suport solicitat, experii de suport pot fi alocai permanent
sau pot s participe n cadrul echipei doar atunci cnd competenele lor particulare
sunt necesare.

Utilizatorii sau reprezentanii clientului - sunt membri ai organizaiei care vor


accepta livrabilele sau produsele proiectului, care pot fi desemnai ca reprezentani
sau persoane de legtur pentru a asigura o coordonare adecvat, detalierea
cerinelor sau pentru a valida acceptabilitatea rezultatelor proiectului.

Furnizorii - denumii i vnztori sau contractori, sunt organizaii externe ntre care
se stabilesc relaii contractuale pentru furnizarea unor componente sau servicii
necesare n cadrul proiectului. Deseori, echipei proiectului i este delegat
responsabilitatea supravegherii performanei i acceptrii livrabilelor sau serviciilor
de la furnizori. Dac furnizorii reprezint o mare parte a riscurilor de livrare a
rezultatelor proiectului, atunci ei pot avea un rol semnificativ n echipa proiectului.

Membrii din partea partenerilor de afaceri - pot fi desemnai ca membri ai


echipei de proiect pentru a asigura o coordonare corespunztoare.

Partenerii de afaceri - sunt organizaii externe, dar care au o relaie special cu


organizaia proiectului, cteodat obinut printr-un proces de certificare. Partenerii
de afaceri furnizeaz servicii specializate sau ocup un rol specific cum ar fi:
instalare, configurare, formare i instruire sau suport.

2.3.1

Structura echipelor de proiect

Structura echipei de proiect variaz n funcie de factori precum cultura


organizaional, coninutul proiectului sau localizarea geografic. Relaia dintre
managerul de proiect i echip variaz i depinde de gradul de autoritate a managerului
de proiect. n unele cazuri, un manager de proiect poate fi managerul funcional al
echipei, avnd autoritate deplin asupra membrilor si. n alte cazuri, un manager de
proiect poate avea o autoritate restrns sau s nu aib autoritate organizaional asupra
membrilor echipei i poate s fie numit pentru a gestiona proiectul n baza unei alocri
pariale (part time) sau pe baz de contract.
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

76

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

Urmtoarele sunt exemple de structuri de baz ale echipei de proiect:

Dedicat / Cu norm ntreag - ntr-o echip dedicat, toi sau majoritatea


membrilor echipei de proiect sunt alocai permanent proiectului (full time). Echipa
proiectului poate fi grupat n aceeai localizare fizic sau virtual; de obicei,
raporteaz direct managerului de proiect. Aceasta este cea mai simpl structur
pentru un manager de proiect, astfel liniile de autoritate sunt clare i membrii echipei
se pot concentra pe obiectivele proiectului.

De tip parial / Cu norm parial - unele proiecte sunt stabilite ca lucrri


temporare suplimentare, cnd managerul de proiect i membrii echipei lucreaz n
proiect, dar rmn n cadrul organizaiei lor ndeplinindu-i i funciile lor
operaionale. Managerii funcionali menin controlul asupra membrilor echipei i
resurselor alocate proiectului, iar managerul de proiect i poate exercita i alte
ndatoriri de management. De asemenea, membrii alocai parial pot fi alocai mai
multor proiecte n acelai timp.

Structurile echipelor de proiect dedicate sau alocate parial pot exista n orice
structuri organizaionale. De obicei, echipele total dedicate se ntlnesc n organizaiile
orientate spre proiecte, unde mare parte din resursele organizaiei sunt implicate n
activiti pe proiecte, iar managerii de proiect au un mare grad de independen i
autoritate. Echipele parial alocate sunt comune organizaiilor funcionale i
organizaiilor matriceale ce utilizeaz att echipe dedicate ct i echipe dedicate parial.
Ali membri care au o implicare limitat n anumite stadii ale unui proiect pot fi
considerai ca membri parial alocai echipei de proiect.
Alctuirea echipei de proiect poate varia n funcie de structura organizaional. Un
exemplu al acesteia l constituie proiectul pe baz de parteneriat. Pe baz de contracte
sau acorduri, un proiect poate fi stabilit ca asociere n participaiune (join-venture),
consoriu sau alian a ctorva organizaii. n aceast structur de parteneriat, o
organizaie preia rolul de lider i desemneaz un manager de proiect pentru a coordona
eforturile partenerilor. Proiectele n parteneriat pot oferi flexibilitate la costuri mai mici.
Aceste avantaje pot fi compensate de un nivel mai sczut de control al managerului de
proiect asupra membrilor echipei, dar i de necesitatea unui mecanism puternic de
comunicare i monitorizare al progresului. Proiectele n parteneriat pot fi realizate
pentru a fructifica sinergiile din domeniul industrial, pentru a prelua riscurile unui
partener ce nu i le permite singur, sau pentru alte motive politice i strategice.
De asemenea, structura echipei de proiect poate varia n funcie de distribuia
geografic a membrilor ei. Un exemplu l constituie echipele de proiect virtuale.
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

77

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

Tehnologiile comunicaionale permit membrilor echipei din diferite locuri sau ri s


lucreze ca echipe virtuale. Echipele virtuale se bazeaz pe utilizarea instrumentelor
colaborative, cum ar fi spaiile de lucru comune on-line sau videoconferinele, n
vederea coordonrii activitilor i a realizrii de schimburi de informaii despre proiect.
O echip virtual poate exista n cadrul oricrui tip de structur organizaional i n
orice tip de structur a echipei. Deseori, echipele virtuale sunt necesare pentru proiecte
n care resursele sunt dispuse local, la distan fizic sau ambele cazuri, n funcie de
activitile proiectului. Un manager de proiect care conduce o echip virtual are nevoie
s se adapteze diferenelor culturale, programului de lucru, fusurilor orare, condiiilor
locale i limbilor vorbite.

2.4 Ciclul de via a proiectului


Ciclul de via a unui proiect este o colecie de faze prin care trece un proiect de la
iniiere sa pn la ncheiere. Fazele sunt n general consecutive, denumirea i numrul
lor fiind determinate de necesitile de management i de control ale organizaiei sau
organizaiilor implicate n proiect, de natura proiectului n sine i de domeniul su de
aplicare. Fazele pot fi mprite pe obiective funcionale sau pariale, rezultate pariale
sau livrabile, repere ale lucrrilor (milestones) sau disponibilitilor financiare. n
general, fazele sunt delimitate n timp avnd un punct de control de start i de final. Un
ciclu de via poate fi documentat printr-o metodologie. Ciclul de via a proiectului
poate fi determinat sau conceput dup aspectele unice ale organizaiei, sectorului de
activitate sau ale tehnologiei utilizate. Chiar dac fiecare proiect are un start i un final
definit, livrabilele i activitile specifice ce pot exista ntre aceste repere difer mult pe
parcursul proiectului. Ciclul de via ofer cadrul de lucru de baz pentru gestionarea
proiectului, indiferent de lucrrile specifice implicate.
Ciclurile de via ale proiectelor se pot desfura n mod continuu, de la o abordare
predictiv sau abordat pe baz de planificare la una ce se adapteaz din mers sau care
consider schimbrile aprute pe parcursul proiectului. ntr-un ciclu de via predictiv
(Seciunea 2.4.2.2), produsul i livrabilele sunt definite la nceputul proiectului i orice
schimbri ale coninutului sunt gestionate cu grij. ntr-un ciclu de via adaptiv
(Seciunea 2.4.2.4), produsul este dezvoltat pe parcursul mai multor iteraii, iar
coninutul este definit pentru fiecare start de iteraie.

2.4.1

Caracteristicile ciclului de via a proiectului

Proiectele difer n dimensiune i complexitate. Toate proiectele pot fi ncadrate n


urmtoarea structur generic a ciclului de via (vezi figura 2-8):

Iniierea proiectului;

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

78

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

Organizarea i pregtirea;

Execuia lucrrilor din proiect;

ncheierea proiectului.

Aceast structur generic a ciclului de via este adesea utilizat n cadrul


comunicrii cu conducerea ierarhic superioar sau cu alte entiti mai puin familiare cu
detaliile proiectului. Ea nu trebuie confundat cu grupul de procese de management al
proiectului deoarece procesele dintr-un grup de procese constau n activiti ce pot fi
realizate i revin n cadrul fiecrei faze, precum i n cadrul proiectului ca un tot. Ciclul
de via a proiectului este independent de ciclul de via a produsului realizat sau
modificat de proiect. Totui, proiectul ar trebui s in cont de faza curent a ciclului de
via a produsului. Aceast imagine de nivel general poate oferi un cadru comun de
referin pentru compararea proiectelor, chiar dac acestea sunt de natur diferit.

FIGURA 2-8 NIVELURI TIPICE DE COSTURI I DE ALOCARE A PERSONALULUI


DE-A LUNGUL CICLULUI DE VIA A UNUI PROIECT

n general, structura generic a ciclului de via prezint urmtoarele caracteristici:

Nivelurile costurilor i cerinele de personal sunt reduse la nceput, ajung la un


maxim pe msur ce lucrarea este efectuat i scad rapid pe msur ce proiectul se
apropie de ncheiere. Figura 2-8 ilustreaz acest model tipic;

Costurile tipice i curba de personal reprezentate deasupra pot s nu fie aplicate la


toate proiectele. De exemplu, un proiect poate implica cheltuieli semnificative
pentru asigurarea resurselor necesare la nceputul ciclul lui de via, sau s aib
ntreg personalul alocat de la nceputul ciclului de via;

Riscurile i incertitudinile (conform Figurii 2-9) au un nivel maxim la nceputul


proiectului. Aceti factori se reduc pe parcursul vieii proiectului, pe msur ce

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

79

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

deciziile i ating scopul i cnd livrabilele sunt acceptate;

Capacitatea de influenare a caracteristicilor finale ale produsului proiectului, fr


a afecta n mod semnificativ costurile, este maxim la nceputul proiectului i se
reduce pe msur ce proiectul se apropie de ncheiere. Figura 2-9 ilustreaz ideea
c toate costurile schimbrilor i ale corectrii erorilor cresc n mod substanial pe
msur ce proiectul se apropie de ncheiere.

Cu toate c aceste caracteristici rmn prezente ntr-o oarecare msur n toate ciclurile
de via a proiectelor, ele nu apar la acelai nivel. n mod particular, ciclurile de via
adaptive sunt dezvoltate cu intenia de a pstra la un nivel ridicat influenele prilor
interesate, iar costurile legate de schimbri s rmn la un nivel sczut, comparativ cu
ciclurile de via predictive.

FIGURA 2-9 IMPACTUL VARIABILELOR N FUNCIE DE TIMPUL PROIECTULUI

n contextul structurii generice a ciclului de via, un manager de proiect poate stabili


necesitatea unui control mai eficace asupra anumitor livrabile sau c este necesar ca
anumite livrabile s fie terminate, nainte ca ntregul coninut al proiectului s fie definit.
n special proiectele mari i complexe pot necesita acest nivel suplimentar de control.
n astfel de cazuri, lucrrile efectuate pentru realizarea obiectivului proiectului pot
beneficia de divizarea formal n faze.

2.4.2

Fazele proiectului

Un proiect poate fi mprit n oricte faze. O faz a proiectului este o colecie de


activiti relaionate logic din cadrul proiectului care se concretizeaz n finalizarea
unuia sau mai multor livrabile. Fazele proiectului sunt utilizate cnd natura lucrrilor ce
urmeaz a fi executate este unic pe o poriune a proiectului i, n mod tipic, sunt legate
de dezvoltarea unui livrabil major i specific. O faz poate evidenia procese ale unui
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

80

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

grup particular de procese, dar este posibil ca majoritatea sau toate procesele s fie
executate ntr-o anumit form n cadrul fiecrei faze. Fazele proiectului sunt de obicei
finalizate consecutiv, dar se pot suprapune n anumite situaii ale proiectului. n mod
obinuit, faze diferite au durate sau implic eforturi diferite. Natura agregat a fazelor
de proiect le transform ntr-un element al ciclului de via a proiectului.
Structura fazelor permite proiectului s fie divizat n subcomponente logice pentru
facilitarea managementului, planificrii i controlului. Numrul de faze, necesitatea
fazelor i gradul de control aplicat depind de mrimea, complexitatea i impactul
potenial al proiectului. Indiferent de numrul de faze dintr-un proiect, toate fazele au
caracteristici similare:

Activitile unei faze au un anumit scop ce difer de orice alt faz. Acestea implic
de cele mai multe ori organizaii diferite, locuri diferite i grupe de calificri diferite;

Realizarea livrabilului sau obiectivului principal al fazei necesit controale sau


procese unice pentru faz sau activitile sale. Repetarea proceselor la nivelul tuturor
celor cinci grupuri de procese, conform descrierii din Seciunea 3, asigur un grad
suplimentar de control i definete limitele dintre faze;

ncheierea unei faze se realizeaz cu o anumit form de transfer sau predare a


produsului realizat ca livrabil al fazei. Acest sfrit de faz reprezint un punct
natural pentru reevaluarea efortului n desfurare i pentru modificarea sau
ntreruperea proiectului, dac este cazul. Acest punct poate fi numit: ieire din faz,
reper, revizie de faz sau punct de oprire. n multe cazuri, ncheierea unei faze
trebuie s fie aprobat ntr-o anumit form, nainte ca ea s fie considerat nchis.

Nu exist o unic structur ideal care s fie aplicat tuturor proiectelor. Dei, de obicei,
practicile comune din sectorul de activitate conduc la utilizarea unei structuri preferate,
proiectele din acelai sector de activitate sau chiar din cadrul aceleai organizaii pot
conine variaii importante. Unele vor avea o singur faz, conform Figurii 2-10. Alte
proiecte pot avea dou sau mai multe faze.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

81

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

FIGURA 2-10 EXEMPLU DE PROIECT CU O SINGUR FAZ

Unele organizaii i-au stabilit politici care standardizeaz toate proiectele, n timp ce altele
permit echipei de management al proiectului s aleag cea mai adecvat abordare pentru
proiectele individuale. De exemplu, o organizaie poate trata un studiu de fezabilitate ca fiind
o lucrare de rutin anterioar proiectului, o alta l poate trata ca pe prima faz a unui proiect,
iar o a treia l poate aborda ca pe un proiect separat, autonom. n mod similar, o echip de
proiect poate diviza un proiect n dou faze, n timp ce alt echip de proiect poate decide s
gestioneze toat lucrarea sub forma unei singure faze. Multe dintre aceste aspecte depind de
natura respectivului proiect i de stilul abordat de echipa de proiect sau de organizaie.
2.4.2.1

Relaiile ntre fazele de proiect

Cnd proiectele conin mai multe faze, acestea fac parte dintr-un proces secvenial general
conceput pentru asigurarea unui control adecvat al proiectului i obinerea produsului,
serviciului sau rezultatului dorit. Totui, exist situaii n care un proiect poate beneficia de
existena de faze suprapuse sau concurente.
Exist dou tipuri de baz de relaii ntre fazele de proiect:
Relaie secvenial - o faz poate ncepe numai dup ce faza anterioar este finalizat.
Figura 2-11 prezint un exemplu de proiect cu trei faze exclusiv consecutive. Abordarea de
tip pas-cu-pas (step-by-step) reduce incertitudinile, dar poate elimina opiunile de reducere
a ntregii perioade de execuie.

FIGUR 2-11 EXEMPLU DE PROIECT CU TREI FAZE

Relaie de suprapunere - ntr-o relaie de suprapunere o faz ncepe naintea

sfritului fazei anterioare (vezi Figura 2-12). Acest lucru poate fi aplicat uneori ca tehnic
de comprimare a programului de execuie, denumit paralelizare (fast tracking). Fazele
suprapuse pot avea nevoie de resurse suplimentare pentru a permite realizarea n paralel a
activitilor, pot duce la creterea riscurilor i la refacerea lucrrilor, dac o faz ulterioar
evolueaz nainte de a avea informaii precise despre faza anterioar.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

82

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

FIGURA 2-12 EXEMPLU DE PROIECT CU FAZE SUPRAPUSE

Pentru proiectele cu mai multe faze, pot aprea mai multe relaii (suprapunere,
ordonare, paralelizare) ntre fazele individuale ale proiectului. Considerentele legate de
natura nivelului de control necesar, eficien i de gradul de incertitudine determin
relaia care trebuie aplicat ntre faze. Pe baza acestor considerente, ntre diferitele faze
ale unui singur proiect pot aprea ambele tipuri de relaii.
2.4.2.2

Cicluri de via predictive

Ciclurile de via predictive (cunoscute ca planificate integral) sunt acele cicluri n


care coninutul proiectului, timpul i costul solicitat pentru livrarea coninutului
proiectului sunt determinate n cadrul ciclului de via, ct mai devreme posibil, din
punct de vedere practic. Aa cum se observ n Figura 2-13, aceste proiecte trec printro serie de faze ordonate sau suprapuneri, fiecare faz fiind n general concentrat pe un
subansamblu al activitilor proiectului i proceselor de management al proiectului. n
mod normal, lucrrile realizate n cadrul fiecrei faze sunt diferite prin natura lor fa de
cele din fazele precedente sau urmtoare, n consecin configuraia i abilitile
necesare echipei de proiect pot varia de la o faz la alta.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

83

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

FIGURA 2-13 EXEMPLU DE CICLU DE VIA PREDICTIV

Cnd un proiect este iniiat, echipa proiectului se concentreaz pe definirea


coninutului general al produsului sau proiectului, dezvolt un plan de livrare al
produsului (i orice livrabile asociate), iar apoi trece prin faze pentru a-l pune n practic.
Schimbrile specificaiilor proiectului sunt gestionate cu atenie i solicit replanificare, precum i acceptarea formal a noului coninut.
n general, ciclul de via predictiv este preferat dac produsul care va fi livrat
este neles bine, dac exist o baz semnificativ de practici n cadrul sectorului de
activitate sau cnd produsul solicitat trebuie livrat complet (ca pachet) pentru a avea
valoare pentru grupurile de pri interesate.
Chiar i proiectele cu ciclu de via predictiv pot utiliza conceptul de planificare
iterativ (rolling wave planning), unde exist un plan mai general, agregat, iar
planurile detaliate sunt realizate pentru intervale de timp corespunztoare, pe msur ce
noile activiti ale lucrrilor se apropie i resursele trebuie s le fie alocate.
2.4.2.3

Ciclurile de via iterative i incrementale

Ciclurile de via iterative i incrementale sunt acele cicluri n care fazele


proiectului (iteraii) repet intenionat una sau mai multe activiti de proiect pe msur
ce nelegerea produsului de ctre echipa proiectului crete. Iteraiile dezvolt produsul
printr-o serie de cicluri repetate, n timp ce mbuntiri succesive adaug funcionaliti
produsului. Acest ciclu de via dezvolt produsul att iterativ, ct i incremental.
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

84

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

Proiectele iterative i incrementale pot fi realizate n faze, iar iteraiile vor fi executate
n manier secvenial sau suprapus. Pe durata unei iteraii, vor fi realizate activiti
ale tuturor Grupurilor de procese de management. La sfritul fiecrei iteraii, un livrabil
sau un set de livrabile vor fi finalizate. Urmtoarele iteraii pot dezvolta acele livrabile
sau creaz altele noi. Fiecare iteraie construiete progresiv livrabilele pn cnd
criteriile de ieire sunt ndeplinite, permind totodat echipei proiectului s ncorporeze
evaluarea acestora.
n majoritatea ciclurilor de via iterative, viziunea de ansamblu va fi dezvoltat
pentru nelegerea global, dar coninutul detaliat este elaborat ntr-o iteraie la un
moment dat. Deseori, planificarea urmtoarei iteraii este realizat ca un progres al
coninutului i livrabilelor iteraiei curente. Lucrrile cerute pentru un set dat de livrabile
pot diferi ca durat i efort, dar echipa de proiect poate face schimbri ntre iteraii sau
n timpul acestora. Acelor livrabile care nu fac parte din coninutul iteraiei prezente, le
este n mod normal definit coninutul doar la nivel nalt i pot exista tentative s fie
alocate unei viitoare iteraii specifice. Odat ce lucrarea ncepe, schimbrile de
specificaii n cadrul unei iteraii trebuie gestionate cu atenie.
n general, ciclurile de via iterative i incrementale sunt preferate atunci cnd
organizaiile au nevoie s fac schimbri ale obiectivelor i coninutului, pentru a reduce
complexitatea unui proiect sau cnd realizarea parial a unui produs este benefic i
ofer valoare pentru unul sau mai multe grupuri de pri interesate, fr impact asupra
livrabilului final sau a setului de livrabile finale. Proiectele mari i complexe sunt
frecvent executate ntr-o manier iterativ pentru a reduce riscurile i pentru a permite
echipei s ncorporeze evaluri intermediare (feedbacks) i leciile nvate ntre
iteraii.
2.4.2.4

Ciclul de via adaptiv

Ciclurile de via adaptive (cunoscute ca cicluri bazate pe schimbare sau ca metode


Agile) au rolul de a rspunde schimbrilor generale i implicrilor permanente ale
prilor interesate. De asemenea, metodele adaptive sunt incrementale i iterative, dar
difer prin faptul c iteraiile sunt foarte rapide (uzual durata lor este 2-4 sptmni) i
sunt delimitate ca timp i cost. n general, proiectele adaptive realizeaz cteva procese
n cursul fiecrei iteraii, dar iteraiile incipiente pot fi concentrate mai mult pe
planificarea activitilor.
Coninutul general al proiectului va fi detaliat ntr-un set de cerine i lucrri ce vor
fi executate, cteodat fcnd referire la registrul de cerine ale produsului. La nceputul
unei iteraii, echipa va lucra pentru a determina ct de multe dintre elementele cu cea
mai mare prioritate n registrul de cerine ale produsului pot fi livrate n urmtoarea
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

85

INFLUENELE ORGANIZAIONALE I CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI

iteraie. La sfritul fiecrei iteraii produsul ar trebui s fie gata pentru a fi revizuit de
ctre client. Aceasta nu nseamn c beneficiarului i se cere s accepte livrabilul
deoarece produsul nu ar trebui s includ cerine nefinalizate, incomplete sau
neutilizabile. Sponsorul i reprezentanii beneficiarului ar trebui s fie implicai
permanent n proiect pentru a furniza evaluri intermediare ale livrabilelor pe msur ce
acestea sunt create i s se asigure c registrul de cerine ale produsului reflect cerinele
lor curente.
n general, metodele adaptive sunt preferate n medii cu schimbri rapide, cnd
cerinele i coninutul sunt dificil de definit n avans i cnd este posibil definirea unor
mbuntiri incrementale mici care vor aduce valoare prilor interesate.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

86

PROCESELE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR

3 PROCESELE DE MANAGEMENT AL
PROIECTELOR
Managementul

de

proiect

reprezint

folosirea

cunotinelor,

abilitilor,

instrumentelor i tehnicilor n activitile de proiect n vederea ndeplinirii cerinelor


proiectului. Aceast aplicare a cunotinelor necesit gestionarea eficient a proceselor
de management al proiectelor.
Un proces este un set de aciuni i activiti interconectate, efectuate pentru realizarea
unui produs, rezultat sau serviciu prestabilit. Fiecare proces este caracterizat de ctre
intrrile sale, de ctre instrumentele i tehnicile care pot fi aplicate i de ctre ieiri.
Dup cum a fost explicat i n Seciunea 2, managerul de proiect trebuie s in cont de
patrimoniul de procese organizaionale i de factorii de mediu ai organizaiei. Aceste
aspecte trebuie avute n vedere pentru fiecare proces chiar dac nu sunt specificate
explicit ca intrri n specificaiile procesului. Patrimoniul de procese organizaionale
ofer direcii i criterii pentru adaptarea proceselor la necesitile specifice ale
proiectului. Factorii de mediu al organizaiei pot limita opiunile de management al
proiectelor.
Pentru ca un proiect s fie reuit, echipa de proiect ar trebui:

S selecteze procesele adecvate pentru ndeplinirea obiectivelor proiectului;

S utilizeze o abordare clar care poate fi adaptat pentru a rspunde cerinelor;

S stabileasc i s menin comunicarea i contactul cu prile interesate la un nivel


corespunztor;

S respecte cerinele pentru a rspunde necesitilor i ateptrilor prilor


interesate;

S contrabalanseze solicitrile concurente n ceea ce privete coninutul proiectului,


timpul, bugetul, calitatea, resursele i riscurile pentru a realiza produsul, serviciul
sau rezultatul specificat.

Procesele de proiect sunt efectuate de ctre echipa de proiect n interaciune cu prile


interesate i sunt clasificate de obicei ntr-una din urmtoarele dou categorii majore:

Procesele de management al proiectelor. Aceste procese asigur derularea


eficace a proiectului pe parcursul ciclului su de via. Ele cuprind instrumentele i
tehnicile implicate n aplicarea aptitudinilor i a capacitilor descrise n Ariile de
cunotine (Seciunile 4 - 13).

Procesele orientate pe produs. Aceste procese specific i creeaz produsul


proiectului. De obicei, procesele orientate pe produs sunt definite de ciclul de via
a proiectului (dup cum a fost prezentat n Seciunea 2.4) i difer n funcie de
coninut i de faza ciclului de via. Coninutul proiectului nu poate fi definit n

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

87

PROCESELE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR

absena unei minime nelegeri a modului n care este creat produsul specificat. De
exemplu, pentru a determina complexitatea construirii unei case trebuie utilizate
diverse instrumente i tehnici din domeniul construciilor .

Ghidul PMBOK descrie numai procesele managementului de proiect. Dei


procesele orientate pe produs nu fac obiectul acestui document, acestea nu trebuie
ignorate de ctre managerul i echipa de proiect. Procesele managementului de proiect
i procesele orientate pe produs se suprapun i interacioneaz pe durata vieii unui
proiect.
Procesele managementului de proiect se aplic att global ct i la nivelul grupurilor
de industrii. Bun practic nseamn c exist un acord general asupra faptului c
aplicarea proceselor de management al proiectelor poate duce la creterea anselor de
reuit pentru o categorie larg de proiecte. Bun practic

nu nseamn c

aptitudinile, cunotinele i procesele descrise trebuie aplicate ntotdeauna uniform n


toate proiectele. Pentru orice proiect dat, managerul de proiect n colaborare cu echipa
de proiect este ntotdeauna responsabil pentru selecia proceselor potrivite i a gradului
adecvat de strictee n aplicarea fiecrui proces.
Managerii de proiect i echipele acestora trebuie s trateze cu atenie fiecare proces,
intrrile i ieirile acestuia i s determine care dintre ele se pot aplica proiectului.
Ghidul PMBOK se poate utiliza ca o resurs n managementul de proiect atunci cnd
se iau n considerare abordarea i metodologia aplicate la nivelul ntregului proiect.
Acest efort este cunoscut sub numele de adaptare.
Managementul proiectelor const ntr-un grup de aciuni integratoare care necesit
ca fiecare proces al proiectului i produsului s fie aliniat i conectat n mod
corespunztor cu alte procese pentru a facilita coordonarea. De obicei, aciunile
ntreprinse n timpul unui proces afecteaz procesul respectiv i alte procese asociate.
De exemplu, n mod normal, o schimbare a coninutului afecteaz costul proiectului, dar
este posibil s nu afecteze planul de management al comunicrii sau nivelul de risc.
Aceste interaciuni ale proceselor implic de cele mai multe ori compromisuri la nivelul
cerinelor i obiectivelor proiectului, iar compromisurile legate de performan variaz
de la proiect la proiect i de la organizaie la organizaie. Un management reuit al
proiectelor implic gestionarea activ a acestor interaciuni pentru a ndeplini cerinele
sponsorului, clientului i ale altor pri interesate. n anumite circumstane, un proces
sau un set de procese vor trebui repetate iterativ pentru a ajunge la rezultatul cerut.
Proiectele exist n cadrul unei organizaii i NU funcioneaz ca un sistem nchis.
Acestea necesit date de intrare din interiorul organizaiei i din afara acesteia, furniznd
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

88

PROCESELE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR

n schimb capabiliti organizaiei. Procesele din proiect pot genera informaii pentru
mbuntirea managementului proiectelor viitoare i a patrimoniului de procese
organizaionale.
Ghidul PMBOK descrie natura proceselor de management al proiectelor din punctul
de vedere al integrrii dintre procese, al interaciunilor acestora i al scopului pe care l
deservesc. Procesele de management al proiectelor sunt grupate n cinci categorii
cunoscute sub numele de Grupuri de procese de management al proiectelor (sau Grupuri
de procese):

Grupul de procese de iniiere - procese efectuate pentru definirea unui nou proiect
sau a unei noi faze a unui proiect existent prin obinerea autorizrii de ncepere a
proiectului sau fazei respective;

Grupul de procese de planificare - procese necesare pentru stabilirea coninutului


unui proiect, detalierea obiectivelor i definirea cursului necesar de aciuni pentru
atingerea obiectivelor pe care proiectul i le-a asumat;

Grupul de procese de execuie - procese efectuate pentru finalizarea lucrrilor


definite n planul de management al proiectului pentru a ndeplini specificaiile
acestuia;

Grupul de procese de monitorizare i control - procese necesare pentru


urmrirea, revizuirea i controlul regulat al evoluiei i a performanelor unui
proiect; acestea identific orice zon n care sunt necesare schimbri de plan i
iniiaz schimbrile corespunztoare;

Grupul de procese de ncheiere procese efectuate pentru finalizarea tuturor


activitilor la nivelul tuturor Grupurilor de procese pentru ncheierea formal a
proiectului sau a unei faze.
n continuare, aceast seciune ofer informaii despre managementul unui proiect

individual, organizat sub form de reea de procese interconectate, detaliaz procesele


de management de proiect i cuprinde urmtoarele seciuni majore:
3.1 Interaciunile comune ale proceselor de management al proiectului,
3.2 Grupurile de procese de management de proiect,
3.3 Grupul de procese de iniiere,
3.4 Grupul de procese de planificare,
3.5 Grupul de procese de execuie,
3.6 Grupul de procese de monitorizare i control,
3.7 Grupul de procese de ncheiere,
3.8 Informaii procesate n cadrul proiectului,
3.9 Rolul Ariilor de cunotine.
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

89

PROCESELE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR

3.1 Interaciunile comune ale proceselor de management al


proiectelor
Procesele de management al proiectelor sunt prezentate sub form de elemente
separate cu interfee bine definite. Totui, n practic, acestea se suprapun i
interacioneaz n diferite moduri care nu sunt detaliate integral n acest ghid. Cei mai
experimentai specialiti n managementul proiectelor admit faptul c exist mai multe
moduri de a gestiona un proiect. Grupurile de procese necesare i procesele lor
reprezint ghiduri pentru aplicarea cunotinelor i abilitilor adecvate de management
al proiectelor pe parcursul derulrii acestora. Aplicarea proceselor de management de
proiect se face iterativ i multe procese sunt repetate n timpul unui proiect.
Caracterul integrator al managementului de proiect implic interaciunea Grupului
de procese de monitorizare i control cu celelalte Grupuri de procese, conform Figurii
3-1. Procesele de monitorizare i control se desfoar n acelai timp cu procesele
incluse n alte Grupuri de procese.
De aceea, n Figura 3-1, procesul de monitorizare i control este prezentat ca fundal
pentru celelalte patru grupuri de procese.

FIGURA 3-1 GRUPURILE DE PROCESE PENTRU MANAGEMENTUL DE PROIECT

Grupurile de procese pentru managementul de proiect sunt legate prin ieirile care
sunt produse. Rar se ntmpl ca Grupurile de procese s fie evenimente individuale sau
unice; acestea sunt activiti suprapuse care se desfoar pe durata ntregului proiect.
De obicei, rezultatul unui proces devine intrare pentru un alt proces sau este un livrabil
al proiectului, subproiectului sau a unei faze a proiectului. Livrabilele la nivelul unui
subproiect sau al ntregului proiect pot fi numite livrabile elementare. Grupul de procese
de planificare furnizeaz Grupului de procese de execuie planul de management al
proiectului i documente de proiect, iar pe msur ce proiectul progreseaz, genereaz
actualizri ale planului de management al proiectului i documentelor de proiect. Figura
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

90

PROCESELE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR

3-2 ilustreaz modul n care interacioneaz Grupurile de procese i prezint nivelul de


suprapunere n diferite momente. Dac proiectul este mprit n faze, Grupurile de
procese interacioneaz n cadrul fiecrei faze.

FIGURA 3-2 GRUPURILE DE PROCESE INTERACIONEAZ N CADRUL UNEI FAZE SAU A UNUI PROIECT

Un exemplu de interaciune a proceselor este finalizarea fazei de proiectare ce


necesit acceptarea de ctre client a documentului de proiectare (Design document).
n momentul n care acesta este disponibil, documentul de proiectare furnizeaz
descrierea produsului pentru Grupurile de procese de planificare i execuie n una sau
mai multe faze subsecvente. Dac proiectul este mprit n faze, Grupurile de procese
sunt utilizate, dup caz, pentru a conduce proiectul n mod eficient spre finalizare, ntro manier controlat. n proiectele cu mai multe faze, procesele sunt repetate n cadrul
fiecrei faze pn cnd sunt satisfcute criteriile pentru finalizarea fazei respective. n
Seciunea 2 sunt incluse informaii suplimentare despre ciclurile de via i fazele
proiectelor.

3.2 Grupurile de procese pentru managementul proiectelor


Urmtoarele seciuni identific i descriu cele cinci Grupuri de procese pentru
managementul proiectelor necesare oricrui proiect. Aceste cinci Grupuri de procese
conin dependene clare i sunt de obicei

efectuate n cadrul fiecrui proiect,

interacionnd puternic ntre ele. Aceste cinci Grupuri de procese sunt independente de
Ariile de cunotine sau de sectorul de activitate n care se deruleaz proiectul. Grupurile
individuale de procese i procesele individuale constitutive sunt deseori reiterate nainte
de finalizarea proiectului i pot interaciona att n cadrul grupului ct i cu alte grupuri
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

91

PROCESELE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR

de procese. Natura acestor interaciuni variaz de la un proiect la altul i acestea pot sau
nu s fie efectuate ntr-o anumit ordine.
Diagrama care ilustreaz fluxul proceselor din Figura 3-3 prezint o vedere general
a fluxului de baz i a interaciunilor dintre Grupurile de procese i prile specifice
interesate. Procesele de management de proiect sunt legate prin intrri i ieiri
specifice, iar rezultatul sau efectul unui proces devine intrare pentru un alt proces, dar
care nu este necesar s fac parte din acelai grup de procese. Grupurile de procese nu
reprezint faze ale ciclului de via a proiectului. n fapt, este posibil ca toate
Grupurile de procese s fie executate ntr-o singur faz. n mod normal, toate Grupurile
de procese sunt repetate pentru fiecare faz sau subcomponent, atunci cnd proiectele
sunt mprite n faze sau subproiecte distincte, cum ar fi: studiul de fezabilitate,
elaborarea conceptului, proiectarea, prototipul, construirea, testarea etc., aa cum s-a
explicat anterior i s-a ilustrat n Figura 3-2.
Procesele pentru managementul proiectelor sunt prezentate n Grupurile de procese
n care are loc cea mai mare parte a activitilor. De exemplu, un proces care de obicei
are loc n faza de planificare este pus n Grupul de procese de planificare. Dac ns
acest proces este actualizat de ctre un proces sau o activitate din Grupul de procese de
execuie, acesta nu este considerat ca fiind un nou proces din Grupul de procese de
execuie, ci este n continuare un proces sau o activitate din Grupul de procese de
planificare. Caracterul iterativ a managementului de proiect implic faptul c procese
din orice Grup pot s fie refolosite de-a lungul ntregului ciclu de via a proiectului. De
exemplu, ca rspuns la un eveniment de risc, execuia aciunii de rspuns la risc poate
declana o analiz suplimentar, care la rndul ei va declana o nou iteraie a proceselor
de efectuare a analizei calitative a riscurilor i de efectuare a analizei cantitative asociate
(Perform Qualitative Risk Analysis i Perform Quantitative Risk Analysis) pentru
evaluarea impactului.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

92

PROCESELE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR

FIGURA 3-3 INTERACIUNILE PROCESELOR DE MANAGEMENT DE PROIECT

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

93

PROCESELE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR

3.3 Grupul de procese de iniiere


Grupul de procese de iniiere este alctuit din procesele efectuate pentru definirea
unui nou proiect sau a unei noi faze a unui proiect existent prin obinerea autorizaiei de
ncepere a proiectului sau fazei respective. n cadrul proceselor de iniiere este definit
aria iniial de cuprindere a proiectului (coninutul iniial al proiectului) i sunt
consemnate resursele financiare iniiale. Sunt identificate prile interesate interne i
externe care vor interaciona i influena rezultatul general al proiectului. Este selectat
managerul de proiect dac acesta nu era deja alocat. Aceste informaii sunt incluse n
Carta proiectului i n registrul prilor interesate.
Proiectul este autorizat oficial n momentul aprobrii Cartei proiectului. Dei echipa
de management a proiectului poate ajuta la redactarea Cartei proiectului, acest standard
presupune c evaluarea propunerii de proiect, aprobarea i finanarea sunt gestionate n
afara limitelor proiectului (Figura 3-4). O limit a proiectului este definit ca un moment
n timp n care proiectul sau o faz a sa primete autorizaia de start sau de finalizare.
Scopul principal al acestui Grup de procese este s alinieze ateptrile prilor interesate
cu scopul proiectului, s le fac vizibile coninutul i obiectivele proiectului, s arate
cum participarea lor n proiect i n fazele asociate poate s asigure ndeplinirea
propriilor ateptri. Aceste procese ajut la stabilirea viziunii proiectului, respectiv ce
trebuie realizat.

FIGURA 3-4 LIMITELE PROIECTULUI

Proiectele mari i complexe ar trebui s fie divizate n faze separate. n astfel de


proiecte, procesele de iniiere sunt realizate n fazele subsecvente, pentru a valida
deciziile luate n procesele de elaborare a Cartei proiectului i respectiv de identificare
a prilor interesate. Executarea proceselor de iniiere la nceputul fiecrei faze ajut la
meninerea concentrrii proiectului pe nevoile de business care justific proiectul.
Criteriile de succes sunt verificate, iar influena, motivaiile i obiectivele prilor
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

94

PROCESELE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR

interesate sunt revizuite. Ulterior, se ia decizia dac proiectul ar trebui continuat, amnat
sau oprit.
Implicarea sponsorilor, clienilor i a altor pri interesate n grupul de procese de
iniiere produce o nelegere comun a criteriilor de succes, reduce implicarea excesiv
i, n general, mbuntete acceptarea livrabilelor, gradul de satisfacie al clientului i
al altor pri interesate.
Procesele de iniiere pot fi efectuate la nivel organizaional, de program sau de
portofoliu i prin urmare pot fi n afara nivelului de control a proiectului. De exemplu,
nainte de nceperea unui proiect, cerinele de ordin general pot fi documentate ca parte
a unei iniiative organizaionale mai ample. Procesul de evaluare a alternativelor poate
fi utilizat pentru a determina fezabilitatea pentru noul angajament. De asemenea, pot fi
elaborate descrieri clare ale obiectivelor proiectului, incluznd motivele pentru care un
anumit proiect reprezint alternativa cea mai bun pentru satisfacerea cerinelor.
Documentaia pentru aceast decizie poate conine versiunea iniial a descrierii
coninutului proiectului, livrabilele, durata proiectului i o estimare a resurselor pentru
analiza investiiei organizaiei. n cadrul proceselor de iniiere, managerul de proiect
primete autoritatea de a utiliza resurse organizaionale pentru activitile ulterioare de
proiect.

3.4 Grupul de procese de planificare


Grupul de procese de planificare const n procesele efectuate pentru stabilirea
coninutului detaliat, definirea i detalierea obiectivelor, precum i elaborarea cursului
aciunilor necesar pentru realizarea acestor obiective. Procesele de planificare
elaboreaz planul de management al proiectului i documentele de proiect care vor fi
utilizate pentru derularea proiectului. Caracterul complex al managementului de proiect
poate necesita crearea unor bucle repetate de evaluri pentru analize suplimentare. Pe
msur ce sunt colectate i nelese mai multe informaii sau caracteristici este foarte
posibil necesitatea unei planificri suplimentare. Schimbrile importante care apar pe
parcursul ciclului de via al proiectului declaneaz necesitatea revenirii asupra unuia
sau a mai multor procese de planificare i, posibil, asupra unor procese de iniiere.
Aceast abordare amnunit progresiv a planului de management de proiect este
denumit elaborare progresiv, termenul indicnd faptul c planificarea i
documentarea sunt procese iterative i continue. Principalul beneficiu al acestui Grup
de procese const n elaborarea strategiei iniiale i a tacticilor, ca un curs al aciunii sau
calea ctre finalizarea cu succes a proiectului sau fazei. Cnd Grupul de procese de
planificare este bine gestionat este mult mai uoar convingerea i obinerea implicrii
prilor interesate. Aceste procese exprim cum se vor face cele de mai sus, stabilind
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

95

PROCESELE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR

calea ctre obiectivul dorit.


Planul de management i documentele de proiect elaborate ca ieiri ale Grupului de
procese de planificare vor explora toate aspectele legate de coninut, timp, costuri,
calitate, comunicare, resurse umane, riscuri, achiziii i implicarea prilor interesate.
Actualizrile generate de schimbrile aprobate n timpul desfurrii proiectului (n
general, n timpul proceselor de monitorizare i control, i, n mod special al celor de
management al activitilor de proiect) pot avea un impact semnificativ asupra unor pri
ale planului de management i documentelor proiectului. Actualizrile acestor
documente asigur o mai mare precizie a programului de execuie, costurilor i
cerinelor de resurse necesare pentru realizarea coninutului definit al proiectului.
Echipa de proiect caut suport i ncurajeaz implicarea tuturor prilor interesate
atunci cnd planific i elaboreaz planul de management i documentele de proiect.
Deoarece procesul de evaluare i detaliere nu poate continua la nesfrit, procedurile
stabilite de organizaie dicteaz momentul n care efortul de planificare iniial ia sfrit.
Aceste proceduri vor fi influenate de natura proiectului, de limitele stabilite ale
proiectului, de activitile adecvate de monitorizare i control, ct i de mediul n care
va fi efectuat proiectul.
Alte interaciuni ntre procesele din Grupul de procese de planificare depind de natura
proiectului. De exemplu, n cazul anumitor proiecte, va exista un risc redus sau
neidentificabil pn n momentul efecturii unei pri semnificative din planificare. n
momentul respectiv, echipa ar putea realiza c obiectivele privind costurile i programul
de execuie sunt extrem de optimiste, implicnd astfel mai multe riscuri dect s-au
considerat iniial. Rezultatele iteraiilor sunt documentate sub form de actualizri ale
planului de management al proiectului sau ale documentelor proiectului.

3.5 Grupul de procese de execuie


Grupul de procese de execuie este alctuit din acele procese efectuate pentru
finalizarea lucrrilor definite n planul de management al proiectului n vederea
ndeplinirii specificaiilor coninutului proiectului. Acest Grup de procese presupune
coordonarea personalului i a resurselor, managementul ateptrilor prilor interesate,
integrarea i efectuarea activitilor proiectului n conformitate cu planul de
management al proiectului.
n timpul execuiei proiectului, rezultatele pot s necesite actualizri ale planificrii
i restabilirea referinei. Acest lucru poate include schimbarea duratelor activitilor,
schimbri la nivelul productivitii i disponibilitii resurselor i riscuri neanticipate.
Abaterile pot afecta planul de management al proiectului sau documentele proiectului
i pot implica analiza detaliat, precum i elaborarea de rspunsuri adecvate ale
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

96

PROCESELE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR

managementului proiectului. Rezultatul analizei poate declana cereri de schimbare


care, n cazul n care sunt aprobate, pot schimba planul de management al proiectului
sau alte documente de proiect i pot necesita stabilirea de noi referine. O mare parte a
bugetului proiectului va fi cheltuit pentru efectuarea proceselor din Grupul de procese
de execuie.

3.6 Grupul de procese de monitorizare i control


Grupul de procese de monitorizare i control este alctuit din acele procese necesare
pentru urmrirea, revizuirea i coordonarea progresului i performanelor proiectului;
aceste procese identific zonele n care sunt necesare schimbri de plan i iniiaz
schimbrile corespunztoare. Principalul beneficiu al acestui Grup de procese este faptul
c performana proiectului este msurat i analizat regulat, cu ocazia unor evenimente
stabilite sau a unor condiii excepionale pentru a identifica abaterile de la planul de
management al proiectului. Grupul de procese de monitorizare i control mai cuprinde
i urmtoarele elemente:

Controlul schimbrilor i recomandarea de aciuni preventive n anticiparea


posibilelor probleme;

Monitorizarea activitilor n derulare ale proiectului n raport cu planul de


management al proiectului i msurtorile de referin ale performanelor
proiectului;

Influenarea factorilor care pot determina sustragerea de la controlul integrat al


schimbrilor sau a managementului configuraiei astfel nct s fie implementate
numai schimbrile aprobate.
Aceast monitorizare continu asigur echipei de proiect o perspectiv asupra

evoluiei proiectului i identific zonele care necesit o atenie suplimentar. Grupul de


procese de monitorizare i control nu doar monitorizeaz i controleaz lucrrile n
cadrul unui Grup de procese ci i ntregul proiect. n proiectele cu mai multe faze,
Grupul de procese de monitorizare i control coordoneaz fazele proiectului prin
aplicarea aciunilor corective sau preventive pentru aducerea proiectului n concordan
cu planul de management al acestuia. Aceast revizuire poate avea ca rezultat actualizri
recomandate i aprobate ale planului de management al proiectului. De exemplu, o dat
de final de activitate ratat poate necesita ajustri i compromisuri ntre obiectivele de
buget i timp. Pentru reducerea sau aducerea sub control a depirilor se pot lua n
considerare proceduri gen management prin excepii (management-by-exception)
sau alte tehnici adecvate.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

97

PROCESELE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR

3.7 Grupul de procese de ncheiere


Grupul de procese de ncheiere este alctuit din procesele efectuate pentru finalizarea
tuturor activitilor de la nivelul tuturor Grupurilor de procese de management al
proiectului n vederea ncheierii formale a proiectului, fazei sau obligaiilor
contractuale. n momentul n care este finalizat, acest grup de procese verific dac
procesele definite sunt finalizate n cadrul tuturor Grupurilor de procese pentru
ncheierea proiectului sau a fazei de proiect, dup caz, i stabilete formal faptul c
proiectul sau faza de proiect sunt finalizate.
De asemenea, Grupul de procese de ncheiere stabilete n mod formal terminarea
prematur a unui proiect. De exemplu, pot fi considerate proiecte terminate prematur:
proiectele anulate, oprite nainte de finalizare i cele aflate ntr-o situaie critic. n
cazuri speciale, cnd anumite contracte nu pot s fie nchise n mod formal (de exemplu,
reclamaii, clauze de terminare, etc.) sau anumite activiti trebuie transferate ctre alte
(sub) uniti ale organizaiei pot s fie agreate i executate proceduri specifice de
transfer.
La ncheierea proiectului sau a fazei pot avea loc urmtoarele activiti:

Obinerea acceptrii din partea clientului sau sponsorului pentru ncheierea oficial
a proiectului sau fazei;

Derularea revizuirii post-proiect sau de final de faz;

nregistrarea impactului sau adaptrilor oricror procese;

Documentarea leciilor nvate;

Actualizarea corespunztoare a patrimoniului de procese organizaionale;

Arhivarea tuturor documentelor relevante ale proiectului n sistemul informaional


pentru managementul de proiect pentru a fi utilizate ca date istorice;

ncheierea tuturor achiziiilor, asigurndu-se terminarea tuturor acordurilor


relevante;

Evaluarea activitii membrilor echipei i eliberarea resurselor proiectului.

3.8 Informaiile proiectului


n timpul ciclului de via a proiectului o cantitate impresionant de informaii se
colecteaz, analizeaz, se transform i se distribuie n diverse formate ctre membrii
echipei de proiect sau ctre alte pri interesate. Datele proiectului sunt colectate ca
rezultat al proceselor de execuie variate i sunt comunicate membrilor echipei
proiectului. Datele colectate sunt analizate n context, sunt agregate i prelucrate pentru
a deveni informaii ale proiectului pe durata diferitelor procese de control. Informaiile
pot fi comunicate verbal sau stocate i distribuite ca rapoarte n diferite formate.
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

98

PROCESELE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR

Datele proiectului sunt colectate n mod continuu i analizate n contextul dinamic al


execuiei proiectului. n consecin, termenii datelor i informaiile sunt deseori
interschimbabili n practic. Folosirea la ntmplare a acestor termeni poate conduce la
confuzii i nenelegeri ntre diverse pri interesate. Urmtoarele recomandri ajut la
reducerea lipsei de comunicare i ajut echipa proiectului n utilizarea unei terminologii
adecvate:
Date privind execuia lucrrilor - observaiile curente i msurtorile sunt realizate n
timpul activitilor desfurate pentru realizarea lucrrilor proiectului. Exemplele includ
raportri procentuale ale lucrrilor fizic realizate, msurtori privind calitatea i
performana tehnic, datele de start i de final ale activitilor planificate, numrul de
schimbri solicitate, numrul de defecte, costurile reale, duratele reale etc.
Informaii privind execuia lucrrilor - datele colectate din diverse procese de control
sunt analizate n context i integrate pe baza relaiilor ntre Ariile de cunotine. Exemple
de informaii privind performana execuiei includ starea livrabilelor, starea
implementrii cererilor

de schimbare i estimri prognozate pentru finalizarea

lucrrilor.
Rapoarte privind execuia lucrrilor - reprezentarea fizic sau electronic a
informaiilor privind performana lucrrilor se constituie n documente de proiect i are
drept scop generarea deciziilor, evidenierea problemelor, ntreprinderea de aciuni sau
contientizarea acestora. Exemplele includ rapoarte de stare, anunuri (memo), note
justificative, note informative, tabloul de bord electronic, recomandri i actualizri.
Figura 3.5 ilustreaz un flux al informaiilor proiectului prin diverse procese utilizate
pentru a conduce proiectul.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

Aceasta copie este licentiata Alinei Mosor CNP: 2831218295914

99

PROCESELE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR

FIGURA 3-5 FLUXUL DATELOR, INFORMAIILOR I RAPOARTELOR PROIECTULUI

3.9 Rolul Ariilor de cunotine


Cele 47 de procese identificate n Ghidul PMBOK sunt ulterior grupate n zece Arii de
cunotine distincte. O Arie de cunotine reprezint un set complet de concepte, termeni i
activiti ce configureaz un domeniu profesional, o zon a managementului de proiect sau
o arie de specializare. Aceste zece Arii de cunotine sunt utilizate n marea majoritate a
proiectelor n mod uzual. Echipele de proiect ar trebui s utilizeze aceste zece Arii de
cunotine, dar i alte arii de cunotine dup caz, adaptate proiectului lor specific.
Ariile de cunotine sunt:
1.

Managementul integrrii proiectului,

2.

Managementul coninutului proiectului,

3.

Managementul timpului n proiect,

4.

Managementul costurilor proiectului,

5.

Managementul calitii n proiect,

6.

Managementul resurselor umane ale proiectului,

7.

Managementul comunicrii n cadrul proiectului,

8.

Managementul riscurilor n proiect,

9.

Managementul achiziiilor proiectului,

10.

Managementul prilor interesate ale proiectului.

Fiecare Arie de cunotine este inclus ntr-o seciune separat a Ghidului PMBoK.
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

100

PROCESELE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR

TABEL 3-1 ASOCIEREA GRUPURILOR DE PROCESE ALE MANAGEMENTULUI DE PROIECT I


ARIILE DE CUNOTINE

Grupuri de procese pentru managementul de proiect


Arii de
cunotine
Seciunea 4 Managementul
integrrii
proiectului

Iniiere
4.1
Elaborarea
Cartei
proiectului

Planificare
4.2 Elaborarea planului de
management al proiectului

5.1 Planificarea
managementului
coninutului
5.2 Colectarea cerinelor
5.3Definirea coninutului
5.4 Crearea WBS
6.1 Planificarea
managementului
programului de execuie
6.2 Definirea activitilor
6.3 Secvenierea
activitilor
6.4Estimarea resurselor
activitilor
6.5 Estimarea duratelor
activitilor
6.6 Elaborarea
programului de execuie
7.1 Planificarea
managementului costurilor
7.2 Estimarea costurilor
7.3 Determinarea bugetului
8.1 Planificarea
managementului calitii

Seciunea 5 Managementul
coninutului
proiectului

Seciunea 6
Managementul
timpului n
proiect

Seciunea 7
Managementul
costurilor
proiectului
Seciunea 8 Managementul
calitii n
proiect

9.1 Planificarea
managementului resurselor
umane

Seciunea 9 Managementul
resurselor umane
ale proiectului

10.1 Planificarea
managementului
comunicrii

Seciunea 10 Managementul
comunicrii n
cadrul
proiectului

11.1 Planificarea
managementului riscurilor
11.2 Identificarea riscurilor
11.3 Efectuarea analizei
calitative a riscurilor
11.4 Efectuarea analizei
cantitative a riscurilor
11.5 Planificarea
rspunsurilor la riscuri
12.1 Planificarea
managementului
achiziiilor proiectului

Seciunea 11 Managementul
riscurilor
proiectului

Seciunea 12 Managementul
achiziiilor
proiectului
Seciunea 13 Managementul
prilor
interesate ale
proiectului

13.1
Identificarea
prilor
interesate

13.2 Planificarea
managementului prilor
interesate

Execuie
4.3 Conducerea
i administrarea
lucrrilor
proiectului

Monitorizare
i control
4.4 Monitorizarea i
controlul lucrrilor
proiectului
4.5 Efectuarea
controlului integrat al
schimbrilor
5.5 Validarea
coninutului
5.6 Controlul
coninutului

ncheiere
4.6 ncheierea
proiectului sau
fazei

6.6 Controlul
programului de
execuie

7.4 Controlul
costurilor

8.2 Efectuarea
asigurrii calitii

9.2 Constituirea
echipei de
proiect
9.3 Dezvoltarea
echipei de
proiect
9.4 Managementul
echipei de
proiect
10.2
Managementul
comunicrii n
proiect

8.3 Controlul calitii

10.3 Controlul
comunicrii

11.6 Controlul
riscurilor

12.2 Gestionarea
achiziiilor

12.3 Controlul
achiziiilor

13.3
Managementul
implicrii
prilor interesate

13.4 Controlul
implicrii prilor
interesate

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

12.4
Finalizarea
achiziiilor

101

PROCESELE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR

Ghidul PMBoK definete aspectele importante ale fiecrei Arii de cunotine i cum se
integreaz cu cele cinci Grupuri de procese. Ca elemente suport, Ariile de cunotine
furnizeaz o descriere detaliat a proceselor de intrare i ieire mpreun cu descrierea
instrumentelor i tehnicilor utilizate cel mai frecvent n procesele de management al
proiectului pentru a produce rezultatele ateptate. O diagram de flux este prezentat n
fiecare Arie de cunotine (Seciunile 4-8). Diagrama fluxului de date reprezint o descriere
sumar la nivelul intrrilor i ieirilor ce trec prin toate procesele dintr-o Arie de
cunotine (vezi Figura 3.6 - Legenda diagramei fluxului de date).
Dei procesele sunt prezentate ca elemente separate cu interfee clar definite, n practic
acestea sunt iterative, se suprapun i interacioneaz n moduri care nu sunt detaliate aici.
Tabelul 3.1 reflect corespondena celor 47 de procese de management cu cele 5
Grupuri de procese i cele 10 Arii de cunotine.

FIGURA 3-6 LEGENDA DIAGRAMEI FLUXULUI DE DATE

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

102

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

4 MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI


Managementul integrrii proiectului include procesele i activitile efectuate
pentru a identifica, defini, combina, unifica i coordona diferitele procese i activiti
de management de proiect cuprinse n Grupurile de procese de management al
proiectului. n contextul managementului de proiect, integrarea include caracteristi
cile aciunilor de unificare, consolidare, comunicare i de integrare, cruciale
pentru o execuie controlat a proiectului pn la finalizare, administrarea
corespunztoare a asteptrilor
ndeplinirea

prilor

interesate

din

proiect,

precum

cerinelor. Managementul integrrii proiectului include efectuarea

alegerilor cu privire la alocarea resurselor, realizarea compromisurilor ntre


obiectivele i alternativele concurente, precum i administrarea interdependenelor
dintre Ariile de cunotine de management de proiect. Procesele de management de
proiect sunt prezentate n mod uzual ca i procese separate cu interfee definite,
pe cnd n practic, acestea se suprapun i interacioneaz n moduri care nu pot fi
complet detaliate n Ghidul PMBOK.
Figura 41 furnizeaz o privire de ansamblu a proceselor managementului
integrrii proiectului, dup cum urmeaz:

Elaborarea Cartei proiectului procesul de elaborare a documentului ce


autorizeaz n mod formal existena unui proiect i furnizeaz managerului de
proiect autoritatea necesar pentru a aloca n mod adecvat resursele
organizaiei activitilor proiectului.

Dezvoltarea planului de management al proiectului procesul de definire,


pregtire i coordonare a tuturor planurilor subsidiare i integrarea acestora ntrun plan complet de management al proiectului. Referina i planurile subsidiare
integrate pot fi incluse n planul de management al proiectului.

Conducerea i administrarea lucrrilor proiectului procesul de conducere


i de efectuare a activitilor definite n planul de management al
proiectului precum i de implementare a schimbrilor aprobate, cu scopul
de a atinge obiectivele proiectului.

Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului procesul care vizeaz


urmrirea, revizuirea i raportarea progresului proiectului fa de obiectivele de
performan definite n planul de management al proiectului.

Efectuarea controlului integrat al schimbrilor procesul de revizuire a


tuturor solicitrilor de schimbare, de aprobare a acestora i de administrare a
schimbrilor aplicate livrabilelor, patrimoniului de procese organizaionale,
documentelor proiectului, planului de management al proiectului i comunicarea

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

disponibilitii acestora.

103

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

ncheierea proiectului sau a unei faze din proiect procesul de finalizare a


tuturor activitilor din cadrul tuturor Grupurilor de procese de management al
proiectului n vederea finalizrii formale a fazei sau a proiectului.

Aceste procese interacioneaz ntre ele, dar i cu procesele din alte Arii de cunotine
aa cum este descris n detaliu n Seciunea 3 i n Anexa A1.
Nevoia unui management al integrrii proiectului este evident n situaii n care
interacioneaz procese singulare. Spre exemplu, o estimare de costuri necesar pentru
un plan de urgen (cu msuri de rezerv, (contingency)) implic integrarea proceselor
din Ariile de cunotine: cost, timp i risc. Atunci cnd sunt identificate riscuri
suplimentare asociate cu alternative diferite de alocare a personalului, ar putea fi reanalizate unul sau mai multe dintre aceste procese. Este posibil ca i livrabilele
proiectului s necesite integrarea cu operaiunile curente ale organizaiei executante sau
a celei care a solicitat realizarea proiectului, dar i cu planificarea strategic pe termen
lung ce ia n considerare situaiile i oportunitile viitoare. De asemenea,
managementul integrrii proiectului include i activitile necesare administrrii
documentelor proiectului n vederea asigurrii concordanei cu planul de management
al proiectului i produsului, serviciilor i cu livrabilele conform capacitilor.
Practicienii mai experimentai n managementul proiectelor sunt contieni de faptul
c nu exist o modalitate unic de a gestiona un proiect. Ei aplic abilitile, cunotinele
i procesele necesare de management al proiectelor ntr-o ordine preferat i cu o rigoare
diferit n vederea atingerii performanei optime pentru proiect. Totui, determinarea
faptului c un anume proces nu este necesar nu nseamn c acel proces nu ar trebui s
fie abordat. Managerul de proiect mpreun cu echipa sa trebuie s abordeze fiecare
proces i context al proiectului n vederea determinrii nivelului de implementare
aferent fiecrui proces din cadrul proiectului. Dac un proiect include mai mult de o
faz, nivelul de rigurozitate aplicat n cadrul fiecreia dintre fazele proiectului ar trebui
s fie adecvat fiecrei faze. De asemenea, determinarea acestui nivel este gestionat tot
de ctre managerul de proiect i echipa acestuia.
Natura integratoare a proiectelor i a managementului acestora poate fi neleas
similar cu alte tipuri de activiti efectuate n timpul implementrii unui proiect.
Exemple ale unor activiti realizate de echipa de management al proiectului sunt:
Dezvoltarea, revizuirea, analizarea i nelegerea coninutului. Aceste aciuni includ
cerinele referitoare la proiect i produs, criterii, ipoteze, constrngeri precum i ali
factori de influen ai unui proiect, precum i modalitatea de gestionare sau abordare
n cadrul proiectului;

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

104

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

Transformarea informaiei colectate, referitoare la proiect, ntr-un plan de management


al proiectului aplicnd o abordare structurat conform celor descrise n Ghidul
PMBOK;
Efectuarea activitilor necesare pentru a realiza livrabilele proiectului;
Msurarea i monitorizarea progresului proiectului, precum i efectuarea aciunilor
necesare pentru ndeplinirea obiectivelor proiectului.
Legturile create ntre procesele din cadrul Grupurilor de procese de management al
proiectului au adesea un caracter iterativ. De exemplu, Grupul de procese de planificare
furnizeaz Grupului de procese de execuie un plan documentat de management al
proiectului nc din perioada incipient a proiectului, iar apoi actualizeaz planul de
management al proiectului dac au loc schimbri, pe msur ce proiectul evolueaz.

FIGURA 4-1 MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI: VEDERE GENERAL


2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

105

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

4.1 Elaborarea Cartei proiectului


Elaborarea Cartei proiectului este un proces de dezvoltare a unui document prin
care, n mod formal, este autorizat existena unui proiect i furnizeaz managerului de
proiect autoritatea de a utiliza resursele organizaionale n cadrul activitilor
proiectului. Principalele beneficii ale acestui proces sunt:

Definirea clar a nceputului proiectului i a limitelor acestuia;

Crearea unei nregistrri formale a proiectului;

Furnizarea unei modaliti directe prin care nivelul superior al managementului


organizaiei s accepte i s adere n mod formal la proiect.
Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile pentru acest proces sunt artate n

Figura 4-2. Figura 4-3 ilustreaz diagrama fluxului de date pentru acest proces.

FIGURA 4-2 ELABORAREA CARTEI PROIECTULUI: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI

FIGURA 4-3 ELABORAREA CARTEI PROIECTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE


2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

106

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

Carta proiectului stabilete un parteneriat ntre organizaiile executante i


organizaiile solicitante. n mod tipic, n cazul proiectelor externalizate, un contract
formal este modalitatea preferat de a stabili un acord. n acest caz, echipa proiectului
devine furnizorul ce rspunde cerinelor unei oferte de cumprare venite din partea unei
entiti externe. Totui, o Cart a proiectului este folosit n stabilirea de acorduri interne
n cadrul unei organizaii pentru a asigura livrri corespunztoare aferente unui contract.
Carta proiectului aprobat iniiaz n mod oficial proiectul. Un manager de proiect este
identificat i nominalizat ct mai devreme posibil n proiect, de preferat n perioada n
care Carta proiectului este elaborat, dar n orice caz naintea nceperii planificrii. Carta
proiectului trebuie s fie aprobat de sponsor. Carta proiectului ofer managerului de
proiect autoritatea de a planifica i executa proiectul. Este recomandat ca managerul de
proiect s participe la elaborarea Cartei proiectului pentru a obine o nelegere
fundamentat a cerinelor proiectului. Aceast nelegere va facilita o alocare mai
eficace a resurselor pentru activitile proiectului.
Proiectele sunt iniiate de ctre o entitate extern acestuia cum ar fi: sponsorul, o
persoan din cadrul departamentului de management al proiectelor ori programelor
(PMO) sau de ctre un preedinte ori un reprezentant autorizat al unui organ de
administrare a portofoliului de proiecte. Iniiatorul proiectului sau sponsorul trebuie s
se gseasc la nivelul ierarhic corespunztor pentru a obine fonduri i a aloca resurse
pentru proiect. Proiectele sunt iniiate datorit necesitilor interne sau influenelor
externe. Adesea, aceste necesiti sau influene provoac elaborarea unei analize a
nevoilor, a unui studiu de fezabilitate, a unei analize de business sau o descriere a
situaiei ce va fi abordat de proiect. Elaborarea Cartei proiectului valideaz alinierea
proiectului la strategia i la operaiunile curente ale organizaiei. Carta proiectului NU
ESTE considerat un contract deoarece n elaborarea acestui document nu se angajeaz
sau se transfer sume de bani.

4.1.1

Elaborarea Cartei proiectului: intrri

4.1.1.1

Caietul de sarcini al proiectului

Caietul de sarcini al proiectului (Project Statement of Work) este o descriere


narativ a produselor, serviciilor sau rezultatelor ce vor fi livrate n cadrul unui proiect.
Pentru proiectele interne, iniiatorul sau sponsorul acestuia elaboreaz caietul de sarcini
n baza necesitilor de afaceri sau a cerinelor produsului sau serviciului. Pentru
proiecte externe, caietul de sarcini poate fi primit de la client n cadrul documentaiei de
licitaie (de exemplu, cerere de ofert, cerere de informaii sau cerere de cotaii) sau ca
parte a unui contract. Caietul de sarcini face referire la urmtoarele:
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

107

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

Necesitatea de afaceri - nevoia unei organizaii se poate baza pe cererea pieei,


pe progresul tehnologic, cerinele legale, reglementrile guvernamentale sau pe
considerente legate de protecia mediului. De obicei, necesitatea de afaceri i
analiza cost-beneficiu sunt incluse n analiza de business a proiectului n vederea
justificrii acestuia.

Descrierea caracteristicilor produsului - documenteaz caracteristicile


produsului, serviciului sau rezultatele pe care proiectul i le asum s le
realizeze. De asemenea, descrierea ar trebui s indice i relaia dintre produsele,
serviciile sau rezultatele create, precum i necesitatea de afaceri pe care o va
aborda proiectul.

Planul strategic - documenteaz viziunea strategic a organizaiei, eluri i


obiective, putnd conine o declaraie general a misiunii organizaiei. Toate
proiectele trebuie aliniate cu planul strategic al organizaiei. Alinierea cu planul
strategic asigur faptul c fiecare proiect contribuie la obiectivele generale ale
organizaiei.

4.1.1.2

Studiul de fezabilitate

Studiul de fezabilitate a proiectului sau orice document similar descrie informaiile


necesare din punctul de vedere al afacerii n vederea determinrii dac proiectul merit
sau nu investiia necesar. Este folosit n mod obinuit pentru luarea deciziilor de ctre
manageri sau conductori executivi, ierarhic superiori nivelului proiectului. n mod
obinuit, necesitatea de afaceri i analiza cost-beneficiu sunt incluse n studiul de
fezabilitate n vederea justificrii i a stabilirii limitelor proiectului, aceast analiz fiind
efectuat de ctre un analist al proceselor de afaceri folosind diferite date primite de la
prile interesate. Sponsorul ar trebui s fie de acord cu coninutul i cu limitrile
studiului de fezabilitate a proiectului. Studiul de fezabilitate a proiectului este creat ca
rezultat al unuia sau mai multora dintre urmtoarele:

Cererea de pia (de exemplu, un productor de autovehicule autorizeaz un


proiect de construcie a unor autoturisme mai economice drept rspuns la criza
de combustibil);

Nevoia organizaional (de exemplu, datorit costurilor indirecte mari, o


companie poate combina operaiunile auxiliare cu cele principale pentru a
reduce costurile);

Solicitrile clienilor (de exemplu, un furnizor de energie electric autorizeaz


un proiect de construcie a unei noi staii de transformare pentru a deservi un
nou parc industrial);

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

108

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

Progresul tehnologic (de exemplu, o companie aerian autorizeaz un nou


proiect de introducere a biletelor electronice n locul celor din hrtie pe baza
progreselor tehnologice);

Cerinele legale (de exemplu, un productor de vopsele autorizeaz un proiect


de elaborare a unor instruciuni privind manipularea materialelor toxice);

Impactul ecologic (de exemplu, o companie autorizeaz un proiect ce vizeaz


reducerea impactului ecologic al activitilor sale);

Nevoia social (de exemplu, o organizaie non-guvernamental dintr-o ar n


curs de dezvoltare autorizeaz un proiect care s realizeze sisteme de ap
potabil i toalete, precum i furnizarea de educaie sanitar comunitilor cu un
procentaj mare al mbolnvirilor de holer).

Fiecare dintre exemplele din list poate conine elemente de risc ce ar trebui abordate.
n cazul proiectelor cu mai multe faze, studiul de fezabilitate poate fi revizuit periodic
pentru a se asigura c proiectul este pe direcia corespunztoare obinerii beneficiilor
vizate. De asemenea, n fazele incipiente ale ciclului de via al proiectului, revizuirea
periodic a studiului de fezabilitate de ctre organizaia sponsor contribuie la
confirmarea faptului c proiectul este n concordan cu aceasta. Managerul de proiect
este responsabil de asigurarea faptului c proiectul va contribui n mod eficace i eficient
la ndeplinirea obiectivelor organizaiei i a cerinelor unui larg segment al prilor
interesate, conform celor specificate n studiul de fezabilitate.
4.1.1.3

Acorduri

Acordurile sunt folosite n definirea inteniilor iniiale pentru un proiect. Acordurile


pot lua forma unor contracte, memorandum-uri de nelegere (MOU Memorandum
of Understanding), termeni i condiii privind furnizarea de servicii (SLA Service
Level Agreement), scrisori de acord, scrisori de intenie, acorduri verbale, e-mail-uri
sau alte forme de acorduri scrise. n mod uzual, un contract este folosit atunci cnd un
proiect este implementat pentru un client extern.
4.1.1.4

Factorii de mediu ai organizaiei

Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaiei ce pot influena procesul


de elaborare a Cartei proiectului includ, fr a se limita la:

Standarde guvernamentale, standarde ale industriei sau regulamente (de


exemplu, coduri de conduit, standarde de calitate sau standarde de protecia
muncii);

Cultura i structura organizaional;

Condiiile de pia.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

109

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

4.1.1.5

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale poate influena


procesul de elaborare a Cartei proiectului incluznd, fr a se limita la:

Procese organizaionale standard, politici i definiii de procese organizaionale;

abloane / Formulare / Modele (de exemplu, ablonul pentru Carta proiectului);

Informaii istorice i baza de cunotine privind leciile nvate (de exemplu,


proiecte, nregistrri i documente, toate informaiile i documentaiile privind
ncheierea proiectelor anterioare, informaii privind att rezultatele deciziilor
anterioare de selecie a proiectelor, ct i informaii privind implementarea
proiectelor anterioare sau informaii legate de activitatea de management al
riscurilor).

4.1.2

Elaborarea Cartei proiectului: instrumente & tehnici

4.1.2.1

Expertizarea

Expertizarea este folosit adesea pentru a evalua intrrile necesare elaborrii Cartei
proiectului. Expertizarea se aplic tuturor detaliilor tehnice i de management pe tot
parcursul procesului. O asemenea competen poate fi furnizat de orice grup sau
persoan avnd cunotine sau educaie de specialitate i poate fi disponibil din diverse
surse, cum ar fi:

Alte departamente din cadrul organizaiei;

Consultani;

Pri interesate, incluznd clienii sau sponsorii;

Asociaii tehnice sau profesionale;

Grupuri / ramuri industriale;

Experi n domeniul abordat;

Departamente de management al proiectelor (PMO).

4.1.2.2

Tehnici de facilitare

Tehnicile de facilitare pot avea o vast aplicabilitate n cadrul proceselor de


management al proiectului i ghideaz dezvoltarea Cartei proiectului. Cutarea de
soluii, rezolvarea conflictelor, soluionarea problemelor, precum i managementul
edinelor sunt exemple de tehnici cheie folosite de facilitatori pentru a sprijini echipele
i indivizii s finalizeze activitile proiectului.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

110

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

4.1.3

Elaborarea Cartei proiectului: ieiri

4.1.3.1

Carta proiectului

Carta proiectului este documentul emis sau aprobat de ctre iniiatorul sau
sponsorul proiectului, document ce autorizeaz n mod formal existena unui proiect i
furnizeaz managerului de proiect autoritatea de a utiliza resurselor organizaionale n
activitile proiectului. Acesta documenteaz necesitile de afaceri, ipotezele,
constrngerile, nelegerea nevoilor clientului precum i solicitrile generale ale
acestuia, dar i noul produs, serviciu sau rezultat, cum ar fi:

Scopul sau justificarea proiectului;

Obiectivele msurabile ale proiectului precum i criteriile de succes aferente;

Cerinele generale;

Ipoteze i constrngeri;

Descrieri i limite stabilite la nivel general;

Riscuri de nivel general;

Calendarul reperelor generale ale proiectului;

Bugetul general;

Lista prilor interesate;

Cerinele privind aprobarea proiectului (de exemplu, criteriile de succes ale


proiectului, cine decide dac proiectul a avut succes, cine aprob i nchide
proiectul);

Managerul de proiect alocat, responsabilitatea i nivelul de autoritate al acestuia;

Numele i funcia sponsorului sau a altor persoane ce autorizeaz carta proiectului.

4.2 Elaborarea planului de management al proiectului


Elaborarea planului de management al proiectului este procesul de definire,
pregtire i coordonare a tuturor planurilor subsidiare i integrarea lor ntr-un plan unitar
de management al proiectului. Principalul beneficiu al acestui proces este un document
centralizator care definete baza ntregii execuii a proiectului. Intrrile, instrumentele
& tehnicile i ieirile acestui proces sunt evideniate n Figura 4-4. Figura 4-5
evideniaz diagrama fluxului de date pentru acest proces.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

111

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

FIGURA 4-4 ELABORAREA PLANULUI DE MANAGEMENT AL PROIECTULUI:


INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

112

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

FIGURA 4-5 ELABORAREA PLANULUI DE MANAGEMENT AL PROIECTULUI:


DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Planul de management al proiectului definete modul n care proiectul este executat,


monitorizat, controlat i finalizat. Coninutul planului de management al proiectului
variaz n funcie de domeniul de aplicare i de complexitatea proiectului. El este
elaborat printr-o serie de procese integrate ce se desfoar pn la ncheierea
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

113

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

proiectului. Acest proces are drept rezultat un plan de management al proiectului


elaborat progresiv prin actualizri, controlat i aprobat prin intermediul procesului de
efectuare a controlului integrat al schimbrilor (Seciunea 4.5). Pentru proiectele care
fac parte dintr-un program ar trebui s se elaboreze planuri de management al
proiectului coerente cu planul de management al programului. De exemplu, dac planul
de management al programului indic faptul c toate schimbrile ce implic depirea
unui anumit cost trebuie revizuite de ctre comitetul de control al schimbrilor (CCB
Change Control Board), atunci acest proces i respectivul nivel de cost trebuie s
fie definit n planul de management al proiectului.

4.2.1
4.2.1.1

Elaborarea planului de management al proiectului:


intrri
Carta proiectului

Descris n Seciunea 4.1.3.1. Dimensiunea Cartei proiectului variaz n funcie de


complexitatea proiectului i de informaiile cunoscute la momentul elaborrii acesteia.
La nivel minim, Carta proiectului ar trebui s defineasc limitele generale ale
proiectului. Managerul de proiect folosete Carta proiectului ca punct de pornire pentru
planificarea iniial pe tot parcursul Grupului de procese de iniiere.
4.2.1.2

Ieiri din cadrul proceselor de planificare

Ieirile din cadrul altor procese descrise n Seciunile 5 13 sunt integrate pentru a
crea planul de management al proiectului. Referinele i planurile subsidiare, ca ieiri
ale altor procese de planificare, devin intrri pentru procesul Elaborarea planului de
management al proiectului. n plus, schimbrile aplicate acestor documente pot
necesita actualizri ale planului de management al proiectului.

4.2.1.3

Factorii de mediu ai organizaiei

Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaiei (EEF


Environmental Enterprise Factors) ce pot influena procesul de elaborare a planului
de management al proiectului includ, fr a se limita la:

Standarde guvernamentale sau ale industriei;

Ansamblul de cunotine de management al proiectului pentru domeniul specific (de


exemplu, construcii) i/sau domeniului de interes.( de exemplu, mediu, siguran,
riscuri sau dezvoltarea de software folosind metode agile);
Sistemul informaional pentru managementul de proiect (PMIS Project Management
Information System) (de exemplu, un instrument automatizat, utilitar software pentru
planificarea realizrii activitilor i utilizrii timpului, un sistem de management al
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

114

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

configuraiilor, un sistem de colectare i distribuie a informaiei sau a unei interfee


web pentru alte sisteme informatice prezente online);

Structura organizaional, cultura organizaiei, practicile de management i


sustenabilitatea intern;

Infrastructura (de exemplu, cldiri existente i echipamente de baz);

Administrarea personalului (de exemplu, reguli privind angajarea i concedierea,


analize ale performanelor angajailor i documente privind dezvoltarea i formarea
angajailor).
4.2.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale ce poate influena


procesul de elaborare a planului de management al proiectului include, fr a se limita
la:

Ghiduri standardizate, instruciuni de lucru, criterii de evaluare a propunerilor i


criterii de msurare a performanei;

abloane / formulare / modele ale planului de management al proiectului,


incluznd:
o Ghiduri i criterii de personalizare a setului de procese standard ale organizaiei
pentru a satisface nevoile specifice ale proiectului,
o Ghiduri sau cerine de nchidere a proiectelor cum ar fi criteriile de validare i
acceptare;

Proceduri de control al schimbrilor, incluznd paii prin care vor fi modificate


standardele, politicile, planurile sau procedurile oficiale ale organizaiei sau orice
alt document de proiect, precum i cum vor fi aprobate i validate orice schimbri;

Documente de proiect realizate n proiectele precedente (de exemplu, referinele


coninutului, costurilor, planificrii execuiei i msurtorilor performanei,
calendare, diagrame de reea, programele de execuie i registrele riscurilor);

Baz de date cu informaii istorice i lecii nvate;

Baz de informaii privind managementul configuraiei ce conine versiuni i


referine iniiale ale tuturor standardelor organizaionale oficiale, politicilor,
procedurilor sau oricror alte documente ale proiectului.

4.2.2 Elaborarea planului de management al proiectului:


instrumente & tehnici
4.2.2.1

Expertizarea

Atunci cnd se dezvolt planul de management al proiectului, expertizarea este


folosit pentru:

A personaliza procesele n vederea satisfacerii nevoilor proiectului;

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

115

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

A dezvolta detalii tehnice i de management necesare n planul de management


al proiectului;

A determina resursele i nivelurile de specializare necesare n execuia lucrrilor


proiectului;

A defini nivelul de management al configuraiei proiectului;

A determina care documente ale proiectului vor fi subiectul procesului


formalizat de control al schimbrilor;

A prioritiza lucrrile din cadrul proiectului pentru a asigura c resursele


proiectului sunt alocate lucrrilor adecvate la momentul potrivit.

4.2.2.2

Tehnicile de facilitare

Descrise n Seciunea 4.1.2.2. Tehnicile de facilitare au o larg aplicabilitate n cadrul


proceselor de management al proiectului i sunt folosite pentru a ghida elaborarea
planului de management al proiectului. Tehnicile de cutare de soluii n mod creativ,
de rezolvare a conflictelor, de rezolvare a problemelor, precum i de a avea ntlniri de
analiz mpreun cu echipa de management sunt tehnici cheie folosite de ctre mediatori
pentru a ajuta echipele i oamenii n stabilirea unui acord pentru realizarea lucrrilor
proiectului.

4.2.3

Elaborarea planului de management al proiectului: ieiri

4.2.3.1

Planul de management al proiectului

Planul de management al proiectului este documentul ce descrie modul n care


proiectul va fi executat, monitorizat i controlat. Documentul integreaz i consolideaz
toate planurile subsisdiare i versiunile de referin din cadrul proceselor de planificare.
Referinele proiectului includ, fr a se limita la:

Referina coninutului (Seciunea 5.4.3.1);

Referina programului de execuie (Seciunea 6.6.3.1);

Referina costurilor (Seciunea 7.3.3.1).

Planurile subsidiare includ, fr a se limita la:


Planul de management al coninutului (Seciunea 5.1.3.1);
Planul de management al cerinelor (Seciunea 5.1.3.2);
Planul de management al programului de execuie (Seciunea 6.1.3.1);
Planul de management al costurilor (Seciunea 7.1.3.1);
Planul de management al calitii (Seciunea 8.1.3.1);
Planul de mbuntire a proceselor (Seciunea 8.1.3.2);
Planul de management al resurselor umane (Seciunea 9.1.3.1);
Planul de management al comunicrii (Seciunea 10.1.3.1);
Planul de management al riscurilor (Seciunea 11.1.3.1);
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

116

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

Planul de management al achiziiilor (Seciunea 12.1.3.1);


Planul de management al prilor interesate (Seciunea 13.2.3.1).
Printre altele, planul de management al proiectului poate include i urmtoarele:
Ciclul de via selectat pentru proiect i procesele care vor fi aplicate fiecrei
faze;
Detalii privind deciziile personalizate specificate de echipa de management al
proiectului dup cum urmeaz:
o procesele de management al proiectului selectate de ctre echipa de
management al proiectului,
o nivelul de implementare pentru fiecare proces selectat,
o descrierile instrumentelor i tehnicilor necesare desfurrii acestor
procese,
o descrierea modului n care procesele selectate vor fi folosite pentru a
gestiona un anumit proiect, incluznd dependenele i interaciunile dea lungul acestor procese i intrrile i ieirile eseniale;
Descrierea modului n care vor fi executate lucrrile - n vederea realizrii
obiectivelor proiectului;
Planul de management al schimbrilor - documenteaz felul n care schimbrile
vor fi monitorizate i controlate;
Planul de management al configuraiei - documenteaz felul n care va fi
realizat managementul configuraiei;
Descrierea modului n care va fi meninut integritatea referinelor
proiectului;
Cerinele i tehnicile de comunicare ntre prile interesate;
Revizii ale referinei coninutului realizate de ctre echipa de management al
proiectului, extensiile ei i calendarul aferent pentru a rspunde problemelor
deschise i deciziilor nerezolvate.
Planul de management al proiectului poate fi prezentat foarte pe scurt sau n detaliu
i poate fi alctuit dintr-unul sau mai multe planuri subsidiare. Fiecare plan subsidiar
este detaliat n funcie de proiectul specific. Odat ce a fost stabilit referina planului
de management al proiectului, ea poate suferi modificri doar prin elaborarea unei cereri
de schimbare i aprobarea acesteia n cadrul procesului Efectuarea controlului integrat
al schimbrilor.
Cu toate c planul de management al proiectului este unul din principalele documente
folosite pentru managementul proiectului, exist i alte documente utilizate n proiect.
Acestea nu fac parte din planul de management al proiectului. Tabelul 4-1 prezint o
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

117

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

list reprezentativ a componentelor planului de management al proiectului i a


documentelor de proiect.
TABEL 4-1 DIFERENIEREA DINTRE PLANUL DE MANAGEMENT AL PROIECTULUI I
DOCUMENTELE PROIECTULUI

Planul de management al
proiectului
Planul de management al
schimbrilor
Planul de management al
comunicrii
Planul de management al
configuraiilor
Referina costurilor
Planul de management al
costurilor
Planul de management al
resurselor umane
Planul procesului de
mbuntire continu
Planul de management al
achiziiilor
Referina coninutului:
Caiet de sarcini, WBS,
Dicionarul WBS
Planul de management
calitii
Planul de management
cerinelor
Planul de management
riscurilor
Referina programului de
execuie
Planul de management
programului de execuie
Planul de management
coninutului
Planul de management
prilor interesate

Documente ale proiectului


Caracteristici ale
activitilor
Estimri ale costurilor
activitilor
Estimri ale duratelor
activitilor
Lista activitilor
Cerine de resurse ale
activitilor
Acorduri/nelegeri
Justificri ale
estimrilor
Jurnalul schimbrilor
Cereri de schimbare

al
al

Previziuni de: Cost,


Timp
Jurnalul problemelor

al

Lista reperelor

al
al
al

Documente ale
achiziiei
Caiet de sarcini al
achiziiei
Calendare ale
proiectului
Carta proiectului
Cerinte pentru
finanarea proiectului
Programul de execuie
Diagrame de reea
pentru programul de
execuie

Nominalizri ale
personalului proiectului
Caiet de sarcini al
proiectului
Liste de verificare a
calitii
Msurtori ale controlului
de calitate
Msurtori ale calitii
Documentarea cerinelor
Matricea de trasabilitate a
cerinelor
Structura ierarhizat a
resurselor
Calendarele resurselor

Registrul riscurilor
Date despre programul de
execuie
Propuneri ale vnztorilor
Criterii de selecie a
surselor
Registrul prilor interesate
Evaluri ale performanei
echipei
Date privind execuia
lucrrilor
Informaii privind execuia
lucrrilor
Rapoarte privind execuia
lucrrilor

4.3 Conducerea i administrarea lucrrilor proiectului


Conducerea i administrarea lucrrilor proiectului reprezint procesul de conducere i
gestionare a execuiei lucrrilor definite n planul de management al proiectului i de
implementare a schimbrilor acceptate n vederea ndeplinirii obiectivelor proiectului.
Principalul beneficiu al acestui proces este acela c asigur managementul general al
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

118

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

lucrrilor proiectului. Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile din acest proces sunt
descrise n Figura 4-6.
Figura 4-7 prezint diagrama fluxului de date pentru acest proces.

FIGURA 4-6 CONDUCEREA I ADMINISTRAREA LUCRRILOR PROIECTULUI:


INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI

FIGUR 4-7 CONDUCEREA I ADMINISTRAREA EXECUIEI PROIECTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Activitile de conducere i administrare a lucrrilor proiectului includ, fr a se


limita la:

Execuia activitilor pentru realizarea obiectivelor proiectului;

Crearea livrabilelor proiectului pentru a finaliza lucrrile planificate ale proiectului;

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

119

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

Asigurarea cu personalul necesar, instruirea i managementul membrilor echipei


alocate proiectului;

Obinerea, managementul i utilizarea resurselor, incluznd resurse materiale,


instrumente, echipamente i faciliti;

Aplicarea consecvent a metodelor i standardelor planificate;

Stabilirea i managementul canalelor de comunicare din cadrul proiectului, att


externe ct i interne echipei de proiect;

Generarea de date privind gradul de realizare a lucrrilor pentru a nlesni


previzionarea, cum ar fi: costuri, program de execuie, evoluia tehnic i calitativ,
i starea proiectului;

Emiterea de cereri de schimbare i implementarea schimbrilor aprobate n coninutul,


planurile i mediul proiectului;

Managementul riscurilor i implementarea activitilor de rspuns la riscuri;

Managementul vnztorilor i furnizorilor;

Managementul prilor interesate i al implicrii acestora;

Colectarea i documentarea leciilor nvate i implementarea activitilor aprobate


de mbuntire a proceselor.

Managerul de proiect, mpreun cu echipa de management al proiectului, conduce


execuia activitilor planificate ale proiectului i administreaz diversele interfee tehnice i
organizaionale existente n cadrul proiectului. De asemenea, managerul de proiect ar trebui
s gestioneze orice activitate neplanificat i s determine cel mai potrivit curs de aciune.
Procesul de management al execuiei proiectului este afectat n mod direct de domeniul de
aplicare a proiectului. Livrabilele sunt produse sub form de ieiri din procesele desfurate
pentru realizarea lucrrilor proiectului, planificate i alocate n planul de management al
proiectului.
Datele privind execuia lucrrilor sunt colectate, operate i comunicate ntr-un mod
corespunztor n timpul execuiei proiectului. Datele privind execuia lucrrilor conin
informaii privind stadiul de realizare a livrabilelor i alte detalii relevante cu privire la
execuia proiectului. Datele privind execuia lucrrilor vor fi utilizate i ca intrri n cadrul
Grupului de procese de monitorizare i de control.
De asemenea, managementul lucrrilor proiectului necesit revizuirea impactului tuturor
schimbrilor aprobate i implementarea acestora prin:

Aciune corectiv o activitate care i propune s readuc nivelul execuiei


lucrrilor proiectului la nivelul specificat n planul de management al proiectului;

Aciune preventiv - o activitate care i propune s asigure c execuia viitoare a


lucrrilor proiectului este conform cu planul de management al proiectului;

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

120

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

Remediere a neconformitii - o activitate care i propune s modifice un produs


sau a o component a unui produs neconform.

4.3.1

Conducerea i administrarea lucrrilor proiectului:intrri

4.3.1.1

Planul de management al proiectului

Descris n Seciunea 4.2.3.1. Planul de management de proiect este alctuit din


planuri subsidiare privitoare la toate aspectele din proiect. Acele planuri subsidiare
asociate lucrrilor din proiect includ, fr a se limita la:

Planul de management al coninutului (Seciunea 5.1.3.1);

Planul de management al cerinelor (Seciunea 5.1.3.2);

Planul de management al programului de execuie (Seciunea 6.1.3.1);

Planul de management al costurilor (Seciunea 7.1.3.1);

Planul de management al prilor interesate (Seciunea 13.2.3.1).

4.3.1.2

Cereri de schimbare aprobate

Cererile de schimbare aprobate sunt ieiri din cadrul procesului Efectuarea


controlului integrat al schimbrilor i includ acele cereri analizate i aprobate de ctre
comitetul de control al schimbrilor (CCB) pentru a fi implementate. Cererea de
schimbare aprobat poate fi o aciune corectiv, o aciune preventiv sau o remediere a
neconformitii. Cererile de schimbare aprobate sunt planificate i implementate de
echipa de proiect, putnd avea impact asupra oricrei Arii de cunotine din proiect sau
asupra planului de management al proiectului. De asemenea, cererile de schimbare
aprobate pot modifica politicile, planul de management al proiectului, procedurile,
costurile, bugetele sau pot revizui programele de execuie. Cererile de schimbare
aprobate pot necesita implementarea de aciuni preventive sau corective.
4.3.1.3

Factori de mediu ai organizaiei

Descrii n Seciunea 2.1.5. Procesul de management al execuiei proiectului este


influenat de factorii de mediu ai organizaiei care includ, fr a se limita la:

Cultura i structura organizaional a clientului i a organizaiei care


implementeaz proiectul, precum i a sponsorului;

Infrastructura (de exemplu, cldiri existente i echipamente de baz);

Administrarea personalului (de exemplu, reglementri privind angajarea i


concedierea, evaluarea performanelor angajailor i nregistrri privind pregtirea
profesional);

Tolerana la risc a prilor interesate, (de exemplu, procentul permis de depire


a costurilor);

Sistemul informaional pentru managementul de proiect (PMIS - Project

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

121

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

Management Information System). (de exemplu, un set de instrumente software de


realizare a programului de execuie, un sistem de management al configuraiei, un
sistem de colectare i distribuie a informaiei sau interfa web cu alte sisteme
informatice prezente online).
4.3.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale care pot


influena procesul de management al execuiei proiectului include, fr a se limita la:

Ghiduri i instruciuni de lucru standardizate;

Cerine de comunicare care definesc mijloacele de comunicare permise, stocarea


nregistrrilor i cerinele de securitate;

Proceduri de management ale problemelor i neconformitilor care definesc


controalele neconformitilor i problemelor, identificarea i soluionarea
neconformitilor, precum i monitorizarea aciunilor ntreprinse;

Baze de date cu msurtori ale proceselor utilizate pentru colectarea i punerea la


dispoziie a datelor msurate ale proceselor i produselor;

Documente din proiectele anterioare (de exemplu, referinele coninutului,


costurilor, programului de execuie i msurtorilor ale performanelor, calendare
de proiect, diagrame de reea ale proiectului i programul de execuie a proiectelor,
registre ale riscurilor, aciuni planificate de rspuns, impactul definit al riscurilor i
lecii nvate documentate);

Baze de date pentru gestionarea problemelor i neconformitilor - conin istoricul


problemelor i al strii neconformitilor, informaii de control, soluionri ale
problemelor i neconformitilor, precum i rezultate ale aciunilor ntreprinse.

4.3.2
Conducerea i administrarea lucrrilor proiectului:
instrumente & tehnici
4.3.2.1

Expertizarea

Expertizarea este utilizat pentru evaluarea intrrilor necesare pentru coordonarea i


managementul execuiei planului de management al proiectului. n acest proces,
raionamentul i expertiza sunt aplicate tuturor detaliilor tehnice i de management.
Expertiza este asigurat de managerul de proiect i de echipa de management al
proiectului utiliznd cunotine i instruire de specialitate. O expertiz suplimentar este
disponibil din multe alte surse, cum ar fi:

Alte departamente din cadrul organizaiei;

Consultani sau ali experi n domeniu (interni sau externi);

Pri interesate, inclusiv clieni, furnizori sau sponsori;

Asociaii profesionale i tehnice.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

122

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

4.3.2.2

Sistemul informaional pentru managementul de proiect

Sistemul informaional pentru managementul de proiect face parte din factorii de


mediu ai organizaiei i asigur accesul la instrumente, cum ar fi: un instrument de
realizare a programelor de execuie, un sistem de autorizare a lucrrilor, un sistem de
management al configuraiilor, un sistem de colectare i diseminare a informaiei sau
interfee web ctre alte sisteme informatice prezente online. Colectarea i raportarea
automat a indicatorilor cheie de performan poate fi parte a acestui sistem.
4.3.2.3

edinele

edinele au ca rol discutarea i abordarea de subiecte pertinente cu privire la proiect


n timpul managementului lucrrilor proiectului. Participanii la edine pot fi:
managerul de proiect, echipa de proiect i prile interesate adecvate, implicate sau
afectate de subiectele dezbtute. Fiecare participant ar trebui s aib un rol clar stabilit
pentru a se asigura implicarea potrivit. edinele pot fi de trei tipuri:

Schimb de informaii;

Brainstorming, evaluarea opiunii sau design;

Luarea de decizii.

Este recomandabil ca cele trei tipuri de sedine s nu se amestece ntre ele. Sedinele
ar trebui s fie pregtite prin ntocmirea unei agende bine definite, cu scop, cu obiective
i cu o durat determinat i ar trebui s fie documentate corespunztor n minuta
edinei, inclusiv cu aciunile (stabilite). Minuta edinei ar trebui pstrat conform celor
precizate n planul de management al proiectului. edinele sunt mai eficace atunci cnd
toi participanii se afl fa n fa. edinele virtuale se pot desfura cu ajutorul
instrumentelor audio i/sau video, dar n general este nevoie de o pregtire i organizare
suplimentar pentru a se asigura o eficacitate similar celor desfurate fa n fa.

4.3.3

Conducerea i administrarea lucrrilor proiectului: ieiri

4.3.3.1

Livrabile

Un livrabil reprezint orice produs unic i verificabil, rezultat sau capacitate de a presta
un serviciu ce trebuie produs pentru finalizarea unui proces, faz sau proiect. Livrabilele
sunt de obicei componente tangibile realizate pentru a ndeplini obiectivele proiectului i
pot include elemente ale planului de management al proiectului.
4.3.3.2

Date privind execuia lucrrilor

Datele cu privire la execuia lucrrilor sunt observrile i msurtorile brute,


identificate n timpul activitilor care se desfoar pentru a realiza lucrrile
proiectului. Datele sunt deseori percepute ca reprezentnd cel mai de jos nivel de
detaliere, de la care informaia este obinut de ctre alte procese. Datele sunt colectate
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

123

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

n timpul execuiei lucrrilor proiectului i trec prin procesele de control ale fiecrui
Grup de procese pentru analize ulterioare.
Exemple de date privind execuia lucrrilor includ: lucrri finalizate, indicatori cheie
de performan (KPI Key Performance Indicators), msurtori de performan
tehnic, date de start i de final ale execuiei activitilor, numrul de solicitri de
schimbare, numrul de neconformiti, costurile i duratele reale, etc.
4.3.3.3

Cereri de schimbare

O cerere de schimbare este o propunere oficial de modificare a oricrui document,


livrabil sau referin. O cerere de schimbare aprobat va nlocui documentul, livrabilul
sau referina asociat i poate rezulta ntr-o actualizare a altor componente ale planului
de management al proiectului. Atunci cnd se descoper probleme n timpul execuiei
lucrrilor proiectului, sunt emise cereri de schimbare, acestea putnd modifica politicile
sau procedurile proiectului, coninutul, costurile sau bugetul i programul de execuie
sau calitatea acestuia. Alte cereri de schimbare acoper nevoia de aciuni preventive sau
corective pentru evitarea unui impact negativ ulterior. Cererile de schimbare pot fi
directe sau indirecte, iniiate la nivel extern sau intern i pot fi mandatate opional sau
contractual, acestea putnd include:

Aciune corectiv o activitate care i propune s aduc nivelul execuiei lucrrilor


proiectului la nivelul specificat n planul de management al proiectului;

Aciune preventiv - o activitate care i propune s asigure c execuia viitoare a


lucrrilor proiectului este conform cu planul de management al proiectului;

Remediere a neconformitii - o activitate care i propune s modifice un produs


sau o component a unui produs neconform;

Actualizri - schimbri aduse documentaiei, planurilor etc. controlate formal


pentru a reflecta idei sau elemente de coninut modificate sau suplimentate.
4.3.3.4

Actualizri ale planului de management al proiectului

Elementele planului de management al proiectului care pot fi actualizate includ, fr


a se limita la:
Planul de management al coninutului;
Planul de management al cerinelor;
Planul de management al programului de execuie;
Planul de management al costurilor;
Planul de management al calitii;
Planul de mbuntire a proceselor;
Planul de management al resurselor umane;
Planul de management al comunicrii;
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

124

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

Planul de management al riscurilor;


Planul de management al achiziiilor;
Planul de management al prilor interesate;
Referine ale proiectului.
4.3.3.5

Actualizri ale documentelor de proiect

Documentele de proiect care pot fi actualizate includ, fr a se limita la:

Documentarea cerinelor;

Jurnalele proiectului (probleme, ipoteze etc.);

Registrul riscurilor;

Registrul prilor interesate.

4.4 Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului


Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului este procesul de urmrire,
revizuire i raportare a evoluiei proiectului n vederea ndeplinirii obiectivelor de
performa definite n planul de management al proiectului. Principalul beneficiu al
acestui proces este acela c permite prilor interesate s neleag starea actual a
proiectului, paii parcuri i previziunile de buget, de programele de execuie i de
coninut aferente proiectului. Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui
proces sunt prezentate n Figura 4-8. Figura 4-9 prezint diagrama fluxului de date
pentru acest proces.

FIGURA 4-8 MONITORIZAREA I CONTROLUL LUCRRILOR PROIECTULUI:


INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

125

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

FIGURA 4-9 MONITORIZAREA I CONTROLUL LUCRRILOR PROIECTULUI:


INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI

Monitorizarea este un proces al managementului de proiect realizat pe toat durata


acestuia. Monitorizarea include colectarea, msurarea i diseminarea informaiilor
despre execuie, evaluarea msurtorilor i urmrirea mbuntirii proceselor.
Monitorizarea continu asigur echipei de management al proiectului o perspectiv
asupra integritii proiectului i identific orice domenii care pot necesita o atenie
suplimentar.
Controlul implic determinarea aciunilor corective sau preventive ori replanificarea
i urmrirea planurilor de aciune pentru a constata dac msurile ntreprinse au
soluionat problemele de execuie.
Procesul Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului se ocup cu:
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

126

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

Compararea execuiei efective a proiectului cu planul de management al proiectului;


Evaluarea execuiei n vederea determinrii necesitii unor aciuni corective sau
preventive, precum i recomandarea acestora dup cum este nevoie;
Identificarea de noi riscuri i analizarea, urmrirea i monitorizarea riscurilor
existente ale proiectului pentru a se asigura c riscurile sunt identificate, starea
acestora este raportat i planurile corespunztoare de rspuns la riscuri sunt aplicate;
ntreinerea unei baze de informaii actualizate cu privire la produsele proiectului i
a documentaiei acestora pn la finalizarea proiectului;
Furnizarea de informaii pentru susinerea rapoartelor de stare, msurtorilor de
progres i previziunilor;
Furnizarea de previziuni pentru actualizarea costurilor i informaiilor curente
privind programul de execuie;
Monitorizarea implementrii schimbrilor aprobate, pe msur ce acestea apar;
Furnizarea de raportri corespunztoare progresului i strii proiectului ctre
managementul programului atunci cnd proiectul face parte dintr-un program
general.

4.4.1

Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului: intrri

4.4.1.1

Planul de management al proiectului

Descris n Seciunea 4.2.3.1. Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului


presupune examinarea tuturor aspectelor proiectului. Planurile subsidiare ce compun
planul de management al proiectului formeaz baza pentru controlul proiectului.
Planurile subsidiare i referinele includ, fr a se limita la:

Planul de management al coninutului (Seciunea 5.1.3.1);

Planul de management al cerinelor (Seciunea 5.1.3.2);

Planul de management al programului de execuie (Seciunea 6.1.3.1);

Planul de management al costurilor (Seciunea 7.1.3.1);

Planul de management al calitii (Seciunea 8.1.3.1);

Planul de mbuntire a proceselor (Seciunea 8.1.3.2);

Planul de management al resurselor umane (Seciunea 9.1.3.1);

Planul de management al comunicrii (Seciunea 10.1.3.1);

Planul de management al riscurilor (Seciunea 11.1.3.1);

Planul de management al achiziiilor (Seciunea 12.1.3.1);

Planul de management al prilor interesate (Seciunea 13.2.3.1);

Referina coninutului (Seciunea 5.4.3.1);

Referina programului de execuie (Seciunea 6.6.3.1);

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

127

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

Referina costurilor (Seciunea 7.3.3.1).


4.4.1.2

Prognozele programului de execuie

Descrise n Seciunea 6.7.3.2. Prognozele programului de execuie deriv din


progresul nregistrat fa de referina programului de execuie i estimarea de timp
necesar finalizrii lucrrilor proiectului (ETC Estimate to Complete). Aceasta se
traduce de obicei n termeni de variaie a programului de execuie (SV Schedule
Variance) i a indicatorului de realizare a programului de execuie (SPI Schedule
performance Index). Pentru proiectele care nu folosesc managementul valorii
dobndite (EVM) sunt furnizate variaii fa de datele de finalizare planificate i
prognozate.
Prognoza poate fi folosit pentru a determina dac proiectul se afl nc n limitele
de toleran definite i pentru a identifica orice cerere de schimbare necesar.
4.4.1.3

Prognozele costurilor

Descrise n Seciunea 7.4.3.2. Prognozele costurilor deriv din progresul nregistrat


fa de referina costurilor i estimarea de cost necesar finalizrii lucrrilor proiectului
(ETC). Acesta se traduce de obicei n termeni de variaie de cost (CV Cost Variance)
i indicator de eficien pentru costuri (CPI Cost performance Index). Costul estimat
la finalizare (EAC Estimate at Completion) poate fi comparat cu bugetul planificat
pentru finalizare (BAC Budget At Completion) pentru a se vedea dac proiectul se
afl nc n limitele de toleran sau sunt necesare cereri de schimbare. Pentru proiectele
care nu folosesc managementul valorii dobndite (EVM Expected Monetary Value)
sunt furnizate variaii ale cheltuielilor planificate fa de cheltuielile reale i costurile
finale prognozate.
4.4.1.4

Schimbrile validate

Descrise n Seciunea 8.3.3.2. Schimbrile aprobate care rezult din procesul


Efectuarea controlului integrat al schimbrilor au nevoie de validare pentru a se
asigura c schimbarea a fost implementat corespunztor. O schimbare care a fost
validat ofer datele necesare pentru a confirma c schimbarea a fost efectuat n mod
corespunztor.
4.4.1.5

Informaiile privind execuia lucrrilor

Informaiile privind execuia lucrrilor reprezint datele privind execuia, colectate


din diferite procese de control, analizate n context i integrate pe baza relaiilor dintre
domenii. Astfel, datele aferente execuiei sunt transformate n informaii privind
execuia lucrrilor. Datele n sine nu pot fi folosite n procesul de luare a deciziilor
deoarece au semnificaii n afara contextului. Totui, informaiile privind execuia
lucrrilor sunt corelate i puse n context, oferind un fundament solid pentru deciziile
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

128

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

luate n cadrul proiectului.


Informaiile privind execuia lucrrilor sunt circulate prin procesele de comunicare.
Exemple de informaii privind execuia sunt: stadiul livrabilelor, stadiul implementrii
cererilor de schimbare i estimrile prognozate pentru finalizare.
4.4.1.6

Factorii de mediu ai organizaiei

Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaiei care pot influena


procesul Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului includ, fr a se limita la:

Standarde guvernamentale sau industriale (de exemplu, reglementri ale ageniilor


de reglementare, coduri de conduit, standarde de produs, standarde de calitate i
standarde de fabricaie);

Sistemele de autorizare a lucrrilor companiei;

Tolerana la risc a prilor interesate;

Sisteme informaionale pentru managementul de proiect (de exemplu, un set de


instrumente automate, cum ar fi: un instrument software de realizare a programelor
de executie, un sistem de management al configuraiei, un sistem de colectare i
distribuie a informaiei sau interfee web cu alte sisteme informatice prezente
online).
4.4.1.7

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale care pot influena


procesul influena procesul Controlul lucrrilor proiectului include, fr a se limita la:

Cerine de comunicare organizaional;

Proceduri de control financiar (de exemplu, raportarea timpului, revizuiri ale


cheltuielilor i plilor, conturi contabile i prevederi contractuale standard);

Proceduri de management al neconformitilor i problemelor ce definesc controlul


neconformitilor i problemelor, identificarea neconformitilor, rezolvarea
acestora i urmrirea aciunilor ntreprinse;

Proceduri de control al schimbrilor, inclusiv cele pentru schimbri ale coninutului,


programului de execuie, costului i calitii;

Proceduri de control al riscurilor, incluznd categoriile de risc, definiia


probabilitii i impactului i matricea probabilitate - impact;

Baza de date cu msurtori ale proceselor utilizat pentru a pune la dispoziie date
cu msurtori referitoare la procese i produse ale proiectului;

Baza de date cu leciile nvate/nsuite.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

129

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

4.4.2
4.4.2.1

Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului:


instrumente & tehnici
Expertizare

Expertizarea este utilizat de ctre echipa de management al proiectului pentru a


interpreta informaiile furnizate de procesele de monitorizare i control. Managerul de
proiect, n colaborare cu echipa sa, determin aciunile necesare pentru asigurarea
faptului c execuia proiectului corespunde ateptrilor.
4.4.2.2

Tehnici analitice

Tehnicile analitice sunt aplicate n managementul de proiect pentru a previziona


rezultate poteniale bazate pe posibile variaii ale proiectului sau ale variabilelor de
mediu ale acestuia, precum i relaia acestora cu alte variabile. Exemple de tehnici
analitice utilizate n proiecte sunt:

Regresia matematic;

Metode de grupare;

Analiza de tip cauzal;

Analiza cauzei principale;

Metode de previzionare (de exemplu, serii de timp, construirea de scenarii, simulri


etc.);

Analiza de impact a defectelor (FMEA- Failure mode and effect analysis);

Analiza arborelui de defecte (FTA- Fault tree analysis);

Analiza rezervelor;

Analiza tendinelor;

Managementul valorii dobndite;

Analiza variaiilor.
4.4.2.3

Sisteme informaionale pentru managementul de proiect

Sistemul informatic pentru managementul de proiect face parte din factorii de mediu
ai organizaiei i furnizeaz accesul la instrumente automate, cum ar fi: planificarea
timpului i a activitilor, a costurilor i a instrumentelor de gestionare a resurselor,
indicatori de performan, baze de date, nregistrri ale proiectului i elemente
financiare, utilizate n timpul procesului Monitorizarea i controlul lucrrilor
proiectului.
4.4.2.4

edine

Descrise n Seciunea 4.3.2.3. edinele pot fi: fa n fa, virtuale, formale sau
informale. Ele pot include membrii echipei de proiect, prile interesate i alte persoane
implicate sau afectate de proiect. Tipurile de edine includ, fr a se limita la:

Grupuri de utilizatori,

edine de revizuire.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

130

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

4.4.3

Monitorizarea i controlul lucrrilor proiectului: ieiri

4.4.3.1

Cereri de schimbare

n urma comparrii rezultatelor planificate cu cele curente este posibil s fie emise
cereri de schimbare care pot extinde, ajusta sau reduce coninutul proiectului,
caracteristicile produsului sau cerinele de calitate i referinele aferente planificrii
timpului sau costurilor. Cererile de schimbare pot necesita colectarea i documentarea
unor noi cerine. Schimbrile pot afecta planul de management al proiectului,
documentele proiectului sau livrabilele produselor.

Schimbrile solicitate care

ndeplinesc criteriile de control al schimbrilor proiectului trebuie s treac prin procesul


Efectuarea controlului integrat al schimbrilor stabilit pentru proiect. Schimbrile pot
include, fr a se limita la:

Aciune corectiv o activitate care i propune s aduc nivelul execuiei lucrrilor


proiectului la nivelul specificat n planul de management al proiectului;

Aciune preventiv - o activitate care i propune s asigure c execuia viitoare a


lucrrilor proiectului este conform cu planul de management al proiectului;

Remediere a neconformitii - o activitate care i propune s modifice un produs


sau o component a unui produs neconform.
4.4.3.2

Rapoarte privind execuia lucrrilor

Rapoartele privind execuia lucrrilor sunt reprezentri fizice (pe hrtie) sau
electronice ale informaiilor privind execuia lucrrilor n conformitate cu documentele
de proiect i destinate generrii de decizii, de aciuni sau pentru contientizare.
Informaiile de proiect pot fi comunicate verbal de la om la om. Totui, pentru a
nregistra, memora i uneori distribui informaia despre execuia lucrrilor este necesar
o reprezentare fizic sau electronic sub forma unor documente de proiect. Rapoartele
privind execuia lucrrilor proiectului reprezint un set al documentelor de proiect,
destinate s creeze contientizare i s genereze decizii i aciuni. La nceputul
proiectului pot fi definite msurtori specifice asupra evoluiei lucrrilor i pot fi incluse
n rapoartele uzuale furnizate prilor interesate.
Exemple de rapoarte privind execuia lucrrilor proiectului includ: rapoarte de progres,
memo-uri, justificri, note informative, recomandri i actualizri.
4.4.3.3

Actualizri ale planului de management al proiectului

Schimbrile identificate n timpul procesului Monitorizarea i controlul lucrrilor


proiectului pot influena planul global de management al proiectului. Aceste schimbri,
dup ce au fost prelucrate prin intermediul procesului Efectuarea controlului integrat al
schimbrilor, pot conduce la actualizri ale planului de management al proiectului.
Elementele planului de management al proiectului care pot fi actualizate includ, fr a
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

131

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

se limita la:

Planul de management al coninutului (Seciunea 5.1.3.1);

Planul de management al cerinelor (Seciunea 5.1.3.2);

Planul de management al programului de execuie (Seciunea 6.1.3.1);

Planul de management al costurilor (Seciunea 7.1.3.1);

Planul de management al calitii (Seciunea 8.1.3.1);

Referina coninutului (Seciunea 5.4.3.1);

Referina programului de execuie (Seciunea 6.6.3.1);

Referina costurilor (Seciunea 7.3.3.1).


4.4.3.4

Actualizri ale documentelor de proiect

Documentele de proiect care pot fi actualizate includ, fr a se limita la:

Previziuni referitoare la programul de execuie i la costuri,

Rapoarte de execuie a lucrrilor,

Jurnalul problemelor.

4.5 Efectuarea controlului integrat al schimbrilor


Efectuarea controlului integrat al schimbrilor este procesul de revizuire a tuturor
cererilor de schimbare, de aprobare a schimbrilor i de management al schimbrilor
aduse livrabilelor, patrimoniului de procese organizaionale, documentelor de proiect i
planului de management al proiectului, precum i comunicarea rezoluiilor privind
aceste cereri. Procesul Efectuarea controlului integrat al schimbrilor analizeaz toate
cererile de schimbare sau de modificare a documentelor de proiect, livrabilelor,
referinelor ori a planului de management al proiectului i aprob sau respinge
schimbrile. Avantajul principal al acestui proces este c el permite schimbrilor
documentate din cadrul proiectului s fie luate n considerare ntr-o manier integrat,
odat cu reducerea riscurilor proiectului, care, adesea, i au originea n schimbri
efectuate fr luarea n considerare a obiectivelor ori planurilor globale ale proiectului.
Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces sunt descrise n Figura 410. Figura 4-11 descrie diagrama fluxului de date pentru acest proces.

FIGURA 4-10 EFECTUAREA CONTROLULUI INTEGRAT AL SCHIMBRILOR:


INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

132

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

FIGURA 4-11 EFECTUAREA CONTROLULUI INTEGRAT AL SCHIMBRILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Procesul Efectuarea controlului integrat al schimbrilor este realizat de la nceputul


pn la finalizarea proiectului, constituind responsabilitatea fundamental a
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

133

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

managerului de proiect. Planul de management al proiectului, descrierea coninutului


proiectului i alte livrabile sunt actualizate prin managementul atent i continuu al
schimbrilor, prin respingerea sau aprobarea acestora, asigurndu-se astfel c numai
schimbrile aprobate sunt incluse ntr-o referin revizuit.
Schimbrile pot fi solicitate de ctre oricare dintre prile interesate n proiect. Cu
toate c schimbrile pot fi iniiate verbal, ele trebuie nregistrate n form scris i
introduse n sistemul de management al schimbrilor i/sau configuraiei. Cererile de
schimbare sunt supuse procesului specificat n cadrul sistemelor de control al
schimbrilor i a configuraiei. Aceste procese aplicate cererilor de schimbare pot
necesita informaii legate de impactul asupra estimrilor de timp i de cost.
Fiecare cerere de schimbare documentat trebuie s fie aprobat sau respins de o
persoan responsabil pentru acest lucru, de obicei sponsorul ori managerul de proiect.
Persoana responsabil va fi identificat n planul de management al proiectului sau prin
proceduri organizaionale. Atunci cnd este necesar, procesul Efectuarea controlului
integrat al schimbrilor include un comitet de control al schimbrilor (CCB Change
Control Board), constituit ca grup investit formal cu responsabilitatea de analiz,
evaluare, aprobare, amnare sau respingere a schimbrilor n cadrul proiectului pentru
nregistrarea i comunicarea acestor decizii. Cererile de schimbare aprobate pot necesita
estimri noi sau revizuite asupra costurilor, succesiunii activitilor, programului de
execuie, necesarului de resurse i analiza variantelor de rspuns la risc. De asemenea,
aceste schimbri pot necesita ajustri ale planului de management al proiectului i ale
altor documente de proiect. Nivelul de control al schimbrilor aplicat depinde de
domeniul de activitate, complexitatea sau specificul proiectului, cerinele contractuale,
de contextul i mediul n care se desfoar proiectul. Pentru anumite cereri de
schimbare, poate fi necesar aprobarea clientului ori a sponsorului, dup aprobarea
CCB, n cazul n care ei nu fac parte din CCB.
Controlul configuraiei este axat pe specificaiile livrabilelor i ale proceselor, n timp
ce controlul schimbrilor este concentrat pe identificarea, documentarea i aprobarea ori
respingerea schimbrilor asupra documentelor, livrabilelor sau referinelor de proiect.
Unele din activitile de management al configuraiei incluse n procesul Efectuarea
controlului integrat al schimbrilor sunt:

Identificarea configuraiei - reprezint identificarea i selectarea unui articol al


configuraiei pentru a asigura baza fa de care este definit i verificat configuraia
produsului, sunt etichetate produsele i documentele, sunt gestionate schimbrile i
este meninut responsabilitatea.

nregistrarea strii configuraiei - informaiile sunt nregistrate i raportate din

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

134

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

punctul de vedere al momentului n care trebuie furnizate date corespunztoare


despre configuraia respectiv. Aceste informaii includ o list cu identificarea
configuraiei aprobate, starea schimbrilor propuse configuraiei i starea
implementrii schimbrilor aprobate.

Verificarea i auditul configuraiei - verificarea i auditul configuraiei asigur


faptul c structura articolelor configuraiei proiectului este corect i c schimbrile
aferente sunt nregistrate, evaluate, aprobate, urmrite i implementate corect. Acest
lucru asigur respectarea cerinelor funcionale definite n documentaia
configuraiei.

4.5.1

Efectuarea controlului integrat al schimbrilor: intrri

4.5.1.1

Planul de management al proiectului

Descris n Seciunea 4.2.3.1. Elementele planului de management al proiectului care


pot fi folosite includ, fr a se limita la:

Planul de management al coninutului - incluznd procedurile pentru schimbarea


coninutului;

Referina coninutului proiectului - furnizeaz definirea produsului / serviciilor;

Planul de management al schimbrilor - furnizeaz fluxul administrrii


procesului de control al schimbrilor i documenteaz formal comitetul de control
al schimbrilor.
Schimbrile sunt documentate i actualizate n cadrul planului de management al

proiectului ca parte a proceselor de management al schimbrilor i configuraiei.


4.5.1.2

Rapoartele privind execuia lucrrilor

Descrise n Seciunea 4.4.3.2. Rapoartele privind execuia lucrrilor, de interes


deosebit pentru procesul Efectuarea controlului integrat al schimbrilor, includ
disponibilitatea resurselor, date privind evoluia programului de execuie i a costului
lucrrilor, rapoarte privind managementul valorii dobndite i grafice de lucrri
efectuate (burnup chart) sau de lucrri rmase de efectuat (burndown chart).
4.5.1.3

Cererile de schimbare

Toate procesele de monitorizare i control, precum i multe procese de execuie


produc cereri de schimbare ca ieiri. Cererile de schimbare pot include aciuni corective,
aciuni preventive i remedieri ale neconformitilor. Cu toate acestea, de obicei,
aciunile corective i preventive nu afecteaz referinele proiectului, ci afecteaz numai
execuia fa de referinele stabilite.
4.5.1.4

Factorii de mediu ai organizaiei

Descrii n Seciunea 2.1.5. Un factor de mediu al organizaiei ce poate afecta


2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

135

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

procesul Efectuarea controlului integrat al schimbrilor este sistemul informaional


al managementului de proiect. Sistemul informaional al managementului de proiect
poate include: un instrument sofware, un sistem de management al configuraiei, un
sistem de colectare i distribuire a informaiei sau interfee web ctre alte sisteme
informatice prezente online.
4.5.1.5

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale care pot influena


procesul Efectuarea controlului integrat al schimbrilor include, fr a se limita la:

Proceduri de control al schimbrilor, inclusiv etapele prin care standardele,


politicile, planurile i alte documente oficiale de proiect vor fi modificate i modul
n care aceste schimbri vor fi aprobate, validate i implementate;

Proceduri pentru aprobarea i emiterea de decizii de schimbare;

Baze de date de management al proceselor utilizate pentru colectarea i punerea la


dispoziie a msurtorilor privind procesele i produsele;

Documente de proiect (de exemplu, referinele coninutului, costurilor, i


programului de execuie, calendare de proiect, diagrame de reea, registre ale
riscurilor, aciuni de rspuns planificate i impactul riscurilor definite);

Baze de cunotine referitoare la managementul configuraiilor ce conin versiunile


i referinele tuturor standardelor, politicilor, procedurilor i orice document de
proiect.

4.5.2
Efectuarea controlului integrat al schimbrilor:
instrumente & tehnici
4.5.2.1

Expertizarea

n plus fa de expertizarea efectuat de echipa de management al proiectului, se


poate solicita expertiza prilor interesate i participarea acestora n comitetul de control
al schimbrilor. n timpul acestui proces, raionamentul i expertiza sunt aplicate
oricror detalii tehnice i de management i pot fi asigurate din multiple surse, cum ar
fi:

Consultani;

Pri interesate, inclusiv clieni sau sponsori;

Asociaii profesionale i tehnice;

Organizaii din ramura industrial respectiv;

Experi pe domeniu (SME Subject Matter Experts);

Departamentul de management al proiectelor (PMO).


4.5.2.2

edinele

n acest caz, edinele se mai numesc i edine pentru controlul schimbrilor. Atunci
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

136

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

cnd este necesar pentru proiect, un comitet de control al schimbrilor (CCB) este
responsabil cu analizarea cererilor de schimbare precum i cu aprobarea, respingerea ori
alte decizii legate de aceste schimbri. De asemenea, CCB poate analiza activitile de
management al configuraiilor. Rolurile i responsabilitile CCB sunt definite clar i
convenite ntre prile interesate corespunztoare i sunt incluse n planul de
management al schimbrilor. Toate rezoluiile comitetului de control al schimbrilor
sunt documentate i comunicate prilor interesate n vederea aciunilor de informare i
de monitorizare ulterioar.
4.5.2.3

Instrumente pentru controlul schimbrilor

Pentru a facilita managementul configuraiilor i cel al schimbrilor se pot folosi


instrumente manuale sau automate. Selectarea instrumentelor trebuie s se bazeze pe
nevoile prilor interesate n proiect, incluznd totodat aspectele organizaionale i de
mediu i/sau eventuale constngeri.
Instrumentele sunt utilizate pentru a administra cererile de schimbare precum i
deciziile aferente. O atenie suplimentar trebuie acordat comunicrii, pentru a ajuta
membrii CCB n ndeplinirea obligaiilor lor ct i pentru a distribui deciziile lor ctre
prile interesate corespunztoare.

4.5.3

Efectuarea controlului integrat al schimbrilor: ieiri

4.5.3.1

Cereri de schimbare aprobate

Cererile de schimbare sunt procesate n conformitate cu sistemul de control al


schimbrilor de ctre managerul de proiect, CCB sau de ctre un membru desemnat al
echipei de proiect. Cererile de schimbare aprobate vor fi puse n aplicare prin
intermediul procesului Conducerea i administrarea lucrrilor proiectului. Dispoziiile
rezultate n urma tuturor cererilor de schimbare, aprobate sau nu, vor fi actualizate n
jurnalul schimbrilor, ca parte a actualizrii documentelor de proiect.
4.5.3.2

Jurnalul schimbrilor

Jurnalul schimbrilor este utilizat pentru a documenta schimbrile care apar pe


parcursul proiectului. Aceste schimbri precum i impactul lor asupra proiectului n
termeni de timp, cost i risc sunt comunicate prilor interesate corespunztoare. De
asemenea, n jurnalul schimbrilor sunt incluse i cererile de schimbare respinse.
4.5.3.3

Actualizri ale planului de management al proiectului

Elementele planului de management al proiectului care pot fi actualizate includ, fr


a se limita la:

Orice plan subsidiar al planului de management al proiectului;

Referine supuse procesului de control formal al schimbrii.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

137

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

Schimbrile aduse referinelor trebuie s prezinte numai schimbrile efectuate,


ulterioare momentului respectiv. Execuia anterioar nu poate fi schimbat. Acest lucru
protejeaz integritatea referinelor i a datelor istorice cu privire la execuia anterioar.
4.5.3.4

Actualizri ale documentelor de proiect

Documentele de proiect care pot fi actualizate n urma procesului Efectuarea


controlului integrat al schimbrilor includ toate documentele specificate ca fiind supuse
procesului de control formal al schimbrilor.

4.6 ncheierea proiectului sau a unei faze din proiect


ncheierea proiectului sau a unui faze din proiect este procesul de finalizare a tuturor
activitilor din cadrul tuturor Grupurilor de procese n vederea finalizrii formale a
proiectului sau a unei faze din acesta. Avantajul esenial al acestui proces este acela c
el furnizeaz lecii nvate, ncheierea formal a lucrrilor proiectului i elibereaz
resursele organizaiei pentru a se angaja n noi provocri.
Intrrile, instrumentele i tehnicile i ieirile acestui proces sunt descrise n Figura 4
12.
Figura 4 13 prezint diagrama fluxului de date pentru acest proces.

FIGUR 4-12 NCHEIEREA PROIECTULUI SAU A FAZEI:


INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

138

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

FIGURA 4-13 NCHEIEREA PROIECTULUI SAU A FAZEI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

La ncheierea unui proiect, managerul de proiect revizuiete toate informaiile


obinute din ncheierea fazelor anterioare pentru a se asigura c toate lucrrile
proiectului sunt finalizate, iar proiectul i-a ndeplinit obiectivele. Deoarece coninutul
proiectului este msurat n raport cu planul de management al proiectului, managerul de
proiect revizuiete referina coninutului proiectului pentru a asigura ndeplinirea
acesteia nainte de a considera c proiectul este nchis. n cazul n care un proiect este
oprit nainte de finalizare, procesul de ncheiere a proiectului sau a unei faze din proiect
stabilete procedurile de cercetare i documentare a motivelor aciunilor luate. n
vederea realizrii acestui lucru, managerul de proiect trebuie s implice toate prile
interesate adecvate.
Acest lucru include toate activitile planificate pentru ncheierea administrativ a
proiectului sau fazei, inclusiv metodologii pas-cu-pas care trateaz urmtoarele aspecte:

Aciuni i activiti necesare pentru satisfacerea criteriilor de finalizare sau ieire


din faz sau proiect;

Aciuni sau activiti necesare pentru transferul produselor, serviciilor sau


rezultatelor proiectului la faza urmtoare sau intrarea n producie i/sau modul
operaional;

Activiti necesare pentru colectarea nregistrrilor proiectului sau fazei, auditul


reuitei sau eecului proiectului, colectarea leciilor nvate i arhivarea
informaiilor de proiect pentru a fi utilizate ulterior de ctre organizaie.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

139

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

4.6.1

ncheierea proiectului sau a unei faze din proiect: intrri

4.6.1.1

Planul de management al proiectului

Descris n Seciunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului devine acordul


ncheiat ntre managerul de proiect i sponsorul proiectului, definind ceea ce reprezint
finalizarea proiectului.
4.6.1.2

Livrabilele acceptate

Descrise n Seciunea 5.5. Livrabilele acceptate pot include specificaii de produs


acceptate, note de livrare i documente privind finalizarea lucrrilor. Pentru proiectele
cu mai multe faze ori pentru proiectele anulate, pot fi incluse livrabile pariale sau
intermediare.
4.6.1.3

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale care pot influena


grupul de procese de ncheiere a proiectului sau a unei faze din proiect include, fr a
se limita la:

Ghiduri metodologice sau cerine de ncheiere a proiectului sau a unei faze din
proiect (de exemplu, proceduri administrative, audit, evaluri ale proiectului i
criterii de transfer) ;

Baza de date cu cunotine despre informaii istorice i lecii nvate (de exemplu,
nregistrri i documente de proiect, toat informaia i documentaia de ncheiere a
proiectelor, informaii att despre rezultatele selectrii deciziilor din proiectele
anterioare, ct i informaii privind gradul de realizare a proiectelor anterioare,
precum i informaii rezultate din activitile de management al riscurilor).

4.6.2

ncheierea proiectului sau a unei faze din proiect:

instrumente & tehnici


4.6.2.1

Expertizarea

Expertizarea este aplicat la efectuarea activitilor de nchidere administrativ.


Experii asigur faptul c ncheierea proiectului sau fazei este efectuat conform
standardelor corespunztoare. Expertiza este disponibil din multe surse care includ,
fr a se limita la:

Ali manageri de proiect din organizaie;

Departamentul de management al proiectelor (PMO);

Asociaiile profesionale i tehnice.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

140

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

4.6.2.2

Tehnicile analitice

Descrise n Seciunea 4.4.2.2. Cteva exemple de tehnici analitice utilizate la


nchiderea proiectelor sunt:

Analiza regresiv,

Analiza tendinelor.
4.6.2.3

edinele

Descrise n Seciunea 4.3.2.3. edinele pot fi: fa n fa sau virtuale, formale sau
informale. Ele pot include membrii echipei de proiect i alte pri interesate implicate
sau afectate de proiect. Tipurile de edine includ, fr a se limita la: lecii nvate,
edine de nchidere, grupuri de utilizatori i edine de revizuire.

4.6.3

ncheierea proiectului sau a unei faze din proiect: ieiri

4.6.3.1

Transfer al produsului, serviciului sau rezultatului final

Aceast ieire se refer la transferul produsului, serviciului sau rezultatului final pe


care proiectul a fost autorizat s l produc (sau n cazul ncheierii unei faze, produsul,
serviciul sau rezultatul intermediar al fazei respective).
4.6.3.2

Actualizri ale patrimoniului de procese organizaionale

Patrimoniul de procese organizaionale actualizate n urma procesului de ncheiere a


proiectului sau a unei faze din proiect include, fr a se limita la:

Documente de proiect - reprezint documentaia ce rezult din activitile


proiectului (de exemplu, planul de management al proiectului, coninutul, costurile,
programul de execuie i calendarele de proiect, registrele de riscuri, documentaia
de management al schimbrilor, aciunile planificate de rspuns la riscuri i impactul
riscurilor);

Documente de ncheiere a proiectului sau a unei faze din proiect - sunt


constituite ntr-o documentaie formal care indic ncheierea proiectului sau a fazei
respective i transferul livrabilelor finalizate ctre alte pri, cum ar fi un grup
operaional sau o alt faz a proiectului. n timpul ncheierii proiectului, managerul
de proiect revizuiete documentaia fazei anterioare, documentaia de acceptare de
ctre client din procesul Validarea coninutului (Seciunea 5.5) i contractul (dac
e cazul), pentru a se asigura c toate cerinele proiectului au fost ndeplinite nainte
de finalizarea ncheierii proiectului. Dac proiectul a fost ntrerupt nainte de
finalizare, documentarea formal indic motivul ntreruperii i formalizeaz
procedurile pentru transferul ctre alte pri a livrabilelor finalizate sau nefinalizate
ale proiectului anulat;

Informaii istorice Istoricul informaiilor i informaiile despre leciile nvate

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

141

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI

sunt transferate n baza de date a leciilor nvate pentru a fi utilizate n proiecte sau
faze de proiect viitoare. Acestea pot include informaii despre probleme i riscuri,
ct i tehnici care au funcionat i pot fi aplicate proiectelor viitoare.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

142

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

5 MANAGEMENTUL CONINUTULUI
PROIECTULUI
Managementul coninutului proiectului (scope) cuprinde procesele necesare pentru
a asigura c proiectul include lucrrile solicitate i numai lucrrile solicitate, n scopul
finalizrii cu succes a acestuia. Managementul coninutului proiectului se refer, n
primul rnd, la definirea i controlul elementelor care fac sau nu fac parte din proiect.
Figura 5-1 ofer o prezentare general a proceselor de management al coninutului
proiectului, respectiv:
5.1 Planificarea managementului coninutului procesul de creare a planului de
management al coninutului care documenteaz modalitatea n care va fi definit,
validat i controlat coninutul proiectului;
5.2 Colectarea cerinelor procesul de determinare, documentare i gestionare a
necesitilor i cerinelor prilor interesate n vederea ndeplinirii obiectivelor
proiectului;
5.3 Definirea coninutului procesul de elaborare a descrierii detaliate a proiectului
i produsului;
5.4 Crearea WBS (Work Breakdown Structure) procesul de subdivizare a
livrabilelor i coninutului proiectului n componente mai mici i mai uor de
gestionat;
5.5 Validarea coninutului procesul de acceptare formal a livrabilelor finalizate
ale proiectului;
5.6 Controlul coninutului procesul de monitorizare a stadiului coninutului
proiectului i a produsului, precum i de management al schimbrilor aduse
referinei pentru coninut.
Aceste procese interacioneaz ntre ele i cu procesele din alte Arii de cunotine aa
cum este descris n detaliu n Seciunea 3 i Anexa A1.
n contextul proiectului, termenul coninut se poate referi la:

Coninutul produsului - caracteristicile i funciile care caracterizeaz un produs,


serviciu sau rezultat;

Lucrrile proiectului - suma activitilor efectuate pentru a livra un produs,


serviciu sau rezultat cu anumite trsturi i funcii. Termenul coninutul
proiectului este vzut ca incluznd i caracteristicile produsului.
Procesele

utilizate pentru

managementul coninutului proiectului, ct i

instrumentele & tehnicile de suport, pot diferi n funcie de proiect. Referina


coninutului proiectului este versiunea aprobat a coninutului proiectului, alturi de
WBS i dicionarul WBS aferent. O referin poate fi modificat doar prin procedurile
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

143

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

formale de control al schimbrilor i este utilizat ca baz de comparaie atunci cnd se


execut procesele de verificare i de control al coninutului, precum i alte procese de
control.
Realizarea coninutului proiectului este msurat fa de planul de management al
proiectului (Seciunea 4.2.3.1). Caracteristicile produsului finalizat sunt msurate fa de
cerinele produsului (Seciunea 5.2). Procesele de management al coninutului proiectului
trebuie integrate cu procesele celorlalte Arii de cunotine, astfel nct lucrrile proiectului
s genereze furnizarea caracteristicilor tehnice i de funcionalitate specificate ale
produsului.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

Aceasta copie este licentiata Alinei Mosor CNP: 2831218295914

144

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

FIGUR 5-1 MANAGEMENTULUI CONINUTULUI PROIECTULUI: VEDERE GENERAL

5.1 Planificarea managementului coninutului


Planificarea managementului coninutului este procesul de creare a planului de
management al coninutului ce documenteaz modalitatea n care va fi definit, validat
i controlat coninutul proiectului. Beneficiul principal al acestui proces este acela c
ofer ndrumarea i direcia asupra modului n care coninutul va fi gestionat pe
parcursul ntregului proiect. Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

145

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

sunt descrise n Figura 5-2. Figura 5-3 descrie diagrama fluxului de date pentru acest
proces.

FIGUR 5-2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CONINUTULUI:


INTRRI, INTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI

FIGURA 5-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CONINUTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Planul de management al coninutului este o component a planului de management


al proiectului sau al programului care descrie modalitatea n care coninutul va fi definit,
dezvoltat, monitorizat, controlat i verificat. Elaborarea planului de management al
coninutului proiectului i detalierea coninutului proiectului ncepe cu analiza
informaiilor coninute n Carta proiectului (Seciunea 4.1.3.1), n ultimele planuri
subsidiare aprobate ale planului de management al proiectului (Seciunea 4.2.3.1), n
istoricul informaiilor din patrimoniul de procese organizaionale (Seciunea 2.1.4) i
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

146

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

orice ali factori relevani de mediu ai organizaiei (Seciunea 2.1.5). Acest plan ajut la
reducerea riscului de extindere necontrolat a coninutului proiectului.

5.1.1

Planificarea managementului coninutului: intrri

5.1.1.1

Planul de management al proiectului

Descris n Seciunea 4.2.3.1. Planurile subsidiare aprobate ale planului de


management al proiectului sunt utilizate pentru a crea planul de management al
coninutului i influeneaz abordarea acceptat pentru planificarea i gestionarea
coninutului proiectului.
5.1.1.2

Carta proiectului

Descris n Seciunea 4.1.3.1. Carta proiectului este utilizat pentru a furniza


contextul proiectului, necesar pentru a planifica procesele de management al
coninutului. Aceasta furnizeaz descrierea general a proiectului i caracteristicile
produsului din caietul de sarcini al proiectului.
5.1.1.3

Factorii de mediu ai organizaiei

Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaiei ce pot influena procesul


Planificarea managementului coninutului includ, fr a se limita la:

Cultura organizaiei;

Infrastructura;

Administrarea personalului;

Condiiile pieei.

5.1.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale poate influena


procesul Planificarea managementului coninutului i include, fr a se limita la:

Politici i proceduri,

Informaii istorice i baza de cunotine cu lecii nvate/nsuite.

5.1.2
5.1.2.1

Planificarea managementului coninutului:


instrumente & tehnici

Expertizarea

Expertizarea se refer la elementele de intrare primite din partea experilor cu


cunotine i experien vast. Expertiza poate fi furnizat de ctre orice grup sau
persoan cu educaie de specialitate, cunotine, abiliti, experien sau instruire n
dezvoltarea de planuri de management al coninutului.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

147

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

5.1.2.2

edinele

Echipele de proiect pot participa la edine de proiect pentru a dezvolta planul de


management al coninutului. Participanii la aceste edine pot fi: managerul de proiect,
sponsorul proiectului, membrii selectai din echipa de proiect, prile interesate
selectate, orice persoan cu responsabilitate pentru oricare din procesele de management
al coninutului i alii dup caz.

5.1.3

Planificarea managementului coninutului: ieiri

5.1.3.1

Planul de management al coninutului

Planul de management al coninutului este o component a planului de management


al proiectului sau programului. Acesta descrie cum va fi definit, dezvoltat, monitorizat,
controlat i verificat coninutul. Planul de management al coninutului este un element
de intrare major n procesul de elaborare a planului de management al proiectului i a
altor procese de management al coninutului. Componentele planului de management
al coninutului includ:

Procesul pentru pregtirea detalierii coninutului proiectului;

Procesul ce permite crearea WBS din definirea detaliat a descrierii coninutului


proiectului;

Procesul ce stabilete modalitatea n care WBS va fi actualizat i aprobat;

Procesul care specific modul n care va fi obinut acceptarea formal pentru


livrabilele finalizate ale proiectului;

Procesul de control al modalitii n care vor fi procesate cererile de schimbare a


descrierii coninutului proiectului. Acest proces este legat direct de procesul
Efectuarea controlului integrat al schimbrilor (Seciunea 4.5).
Planul de management al coninutului poate fi formal sau informal, conceput n linii

generale sau foarte detaliat, n funcie de necesitile proiectului.


5.1.3.2

Planul de management al cerinelor

Planul de management al cerinelor este o component a planului de management al


proiectului care descrie cum vor fi analizate, documentate i gestionate cerinele. Relaia
de-la-faz-la-faz, descris n Seciunea 2.4.2.1, influeneaz puternic modul n care
sunt gestionate cerinele. Managerul de proiect alege cea mai eficace i eficient relaie
pentru proiect i documenteaz aceast abordare n planul de management al cerinelor.
Multe din componentele planului de management al cerinelor se bazeaz pe aceast
relaie.
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

148

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

Componentele planului de management al cerinelor pot include, fr a se limita la:

Cum vor fi planificate, monitorizate i raportate activitile aferente cerinelor;

Activitile de management al configuraiei (de exemplu, cum vor fi iniiate


schimbrile asupra produsului, cum va fi analizat impactul, cum vor fi urmrite,
monitorizate i raportate, precum i nivelurile de autoritate necesare pentru a aproba
aceste schimbri);

Procesul de stabilire a prioritii cerinelor;

Modalitile de msurare (metrics) ce vor fi utilizate pentru msurarea produsului


i argumentele pentru utilizarea lor;

Structura de trasabilitate ce reflect atributele cerinelor care vor fi captate n


matricea de trasabilitate.

5.2 Colectarea cerinelor


Colectarea cerinelor este procesul de determinare, documentare i gestionare a
nevoilor i cerinelor prilor interesate n vederea ndeplinirii obiectivelor proiectului.
Beneficiul principal al acestui proces este faptul c furnizeaz o baz pentru definirea i
gestionarea specificaiilor tehnice i de funcionalitate ale produsului i a ntregii munci
din cadrul proiectului. Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces sunt
descrise n Figura 5-4. Figura 5-5 descrie diagrama fluxului de date pentru acest proces.

FIGURA 5-4 COLECTAREA CERINELOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

149

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

FIGURA 5-5 COLECTAREA CERINELOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Succesul proiectului este influenat direct de implicarea activ a prilor interesate de


proiect n descoperirea i detalierea nevoilor n cerine i prin grija asumat n
determinarea, documentarea i gestionarea cerinelor produsului, serviciului sau
rezultatului proiectului. Cerinele includ condiii sau capaciti ce trebuie ndeplinite de
ctre proiect sau s fie prezente n produs, serviciu ori rezultat pentru a finaliza un
contract sau alte specificaii solicitate formal. Cerinele includ nevoi i ateptri
cuantificate i documentate ale sponsorului, clientului i ale altor pri interesate n
proiect.
Aceste cerine trebuie s fie obinute, analizate i nregistrate la un nivel suficient
detaliat astfel nct s fie incluse n referina coninutului i s fie msurabile odat cu
nceperea execuiei proiectului. Cerinele devin baza WBS. Costul, programul de
execuie, planificarea calitii i uneori achiziiile se bazeaz toate pe aceste cerine.
Elaborarea cerinelor ncepe cu o analiz a informaiilor coninute n carta proiectului
(Seciunea 4.1.3.1), n registrul prilor interesate (Seciunea 13.1.3.1) i n planul de
management al prilor interesate n proiect (Seciunea 13.2.3.1).
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

150

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

Multe organizaii clasific cerinele n diverse tipuri, cum ar fi:

Soluii de afaceri referindu-se la nevoile prilor interesate n proiect;

Soluii tehnice referindu-se la modalitatea n care necesitile vor fi


implementate.

Cerinele pot fi grupate n clasificri ce dau posibilitatea la o rafinare ulterioar i la


adugarea mai multor detalii, pe msur ce cerinele sunt elaborate. Aceste clasificri
cuprind:

Cerine de afaceri descriu nevoile organizaiei la nivel agregat, ca un tot (de


exemplu, probleme i oportuniti de afaceri, precum i motivele pentru care a fost
demarat un proiect);

Cerine ale prilor interesate n proiect - descriu nevoile unei pri interesate sau
ale unui grup de pri interesate;

Cerine de soluii descriu proprieti, funcii i caracteristici ale produsului,


serviciului sau rezultatului ce vor satisface cerinele prilor interesate. Cerinele de
soluii sunt grupate n cerine funcionale i nonfuncionale, dup cum urmeaz:
o Cerine funcionale - descriu comportamentul produsului (de exemplu,
procese, date i interaciuni cu produsul).
o Cerine nonfuncionale

- completeaz cerinele funcionale i descriu

condiiile de mediu sau calitile cerute pentru ca produsul s fie eficace (de
exemplu, rezisten, securitate, performan, siguran, nivelul de servicii,
suportabilitate, retenie/eliminare, etc.).

Cerine de tranziie - descriu capaciti temporare, cum sunt conversia datelor i


cerinele de instruire necesare pentru a tranzita de la starea curent (aa cum este
acum -as-is) ntr-o stare viitoare (aa cum va fi -to-be);

Cerine de proiect - descriu aciuni, procese sau alte condiii pe care proiectul
trebuie s le ndeplineasc;

Cerinele de calitate - cuprind orice condiie sau criteriu necesare pentru a valida
finalizarea cu succes a unui livrabil al proiectului sau ndeplinirea altor cerine ale
proiectului.

5.2.1

Colectarea cerinelor: intrri

5.2.1.1

Planul de management al coninutului

Descris n Seciunea 5.1.3.1. Planul de management al coninutului ofer claritate n


ceea ce privete modalitatea prin care echipele de proiect vor determina ce categorie de
cerine este necesar a fi colectat pentru proiect.
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

151

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

5.2.1.2

Planul de management al cerinelor

Descris n Seciunea 5.1.3.2. Planul de management al cerinelor prezint procesele


ce vor fi utilizate n desfurarea procesului Colectarea cerinelor pentru a defini i
documenta nevoile prilor interesate.
5.2.1.3

Planul de management al prilor interesate n proiect

Descris n Seciunea 13.2.3.1. Planul de management al prilor interesate n proiect


este utilizat pentru a nelege cerinele de comunicare ale prilor interesate n proiect i
nivelul de implicare al acestora precum i pentru a evalua i adapta nivelul lor de
participare n lucrrile aferente cerinelor.
5.2.1.4

Carta proiectului

Descris n Seciunea 4.1.3.1. Carta proiectului este utilizat pentru a furniza


descrierea general a produsului, serviciului sau rezultatului proiectului astfel nct s
poat fi elaborate cerinele detaliate.
5.2.1.5

Registrul prilor interesate

Descris n Seciunea 13.1.3.1. Registrul prilor interesate este utilizat pentru a


identifica prile interesate care pot furniza nformaii despre cerine. De asemenea,
registrul prilor interesate cuprinde cerinele majore i ateptrile principale pe care
prile interesate le-ar putea avea din partea proiectului.

5.2.2

Colectarea cerinelor: instrumente & tehnici

5.2.2.1

Interviuri

Interviul este o abordare formal sau informal de a obine informaii de la prile


interesate printr-o discuie direct cu acestea. De obicei, acesta este realizat prin
adresarea de ntrebri pregtite i spontane, i nregistrarea rspunsurilor. Interviurile sunt
realizate de obicei unu la unu ntre un intervievator i un intervievat, dar pot implica
mai muli intervievatori i/sau intervievai. Intervievarea participanilor cu experien n
proiect, a sponsorilor i a altor manageri executivi, precum i a experilor n domeniu
poate ajuta la identificarea i definirea caracteristicilor, precum i a funciilor dorite ale
livrabilelor produsului. De asemenea, interviurile sunt utile pentru obinerea de informaii
confideniale.
5.2.2.2

Focus grup-uri

Focus grup-urile pun fa n fa pri interesate precalificate i experi n domeniu


pentru a afla ateptrile i atitudinile acestora fa de un produs, serviciu sau rezultat
propus. Un moderator instruit ghideaz grupul ntr-o discuie interactiv, conceput mai
mult ca o conversaie dect ca un interviu unu la unu.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

152

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

5.2.2.3

Seminarii

Seminariile (Facilitated Workshops) sunt sesiuni orientate pe un subiect specific


care aduc mpreun prile interesate importante n vederea definirii cerinelor produsului.
Seminariile sunt considerate o tehnic primar de definire rapid a cerinelor interfuncionale i de reconciliere a diferenelor dintre prile interesate. Datorit naturii lor de
grupe interactive, seminariile bine moderate pot cldi ncredere, cultiva relaii i
mbunti comunicarea ntre participani, ceea ce poate duce la un consens ridicat ntre
prile interesate. Un alt beneficiu al acestei tehnici const n faptul c problemele pot fi
descoperite i soluionate mai rapid dect n cadrul sesiunilor individuale.
De exemplu, seminariile moderate numite sesiuni de dezvoltare comun de aplicaii
JAD (Joint Application Development) sunt utilizate n dezvoltarea aplicaiilor
informatice. Aceste seminarii se axeaz pe punerea fa n fa a experilor n domeniul
afacerilor i cei ai echipei de dezvoltare pentru a mbunti procesul de dezvoltare a
aplicaiilor informatice. n industria prelucrtoare, funcia de urmrire a calitii QFD
(Quality Function Deployment) este un alt exemplu de tehnic de seminar care ajut
la determinarea caracteristicilor critice pentru dezvoltarea unui produs nou. QFD ncepe
cu colectarea nevoilor clienilor, proces cunoscut i sub numele de Vocea clientului
(VOC - Voice of Customer). Aceste nevoi sunt sortate i ierarhizate n mod obiectiv
i sunt stabilite obiectivele care trebuie atinse. Cerinele utilizatorilor (user stories)
sunt descrieri scurte i textuale ale funcionalitilor cerute, adesea elaborate n cadrul
seminarului pentru identificarea cerinelor. Cerinele utilizatorilor descriu prile
interesate care beneficiaz de funcionalitile produsului (rol), ce parte interesat
trebuie s ating obiectivul (scop) i beneficiul pentru partea interesat (motivare).
Cerinele utilizatorilor sunt o abordare des ntlnit n metodele de lucru Agile.
5.2.2.4

Tehnicile creative de grup

Se pot organiza mai multe activiti de grup pentru identificarea cerinelor de proiect
i produs. Printre activitile de creativitate n grup se numr:

Brainstorming - tehnic utilizat pentru a genera i colecta mai multe idei cu


privire la cerinele de proiect i de produs. Dei, n esen, tehnica brainstorming nu
include votarea sau iierarhizare, este adesea utilizat mpreun cu alte tehnici
creative de group care ndeplinesc acest rol;

Tehnica grupului nominal - extinde tehnica brainstorming cu un proces de votare


utilizat pentru a ierarhiza ideile utile pentru un brainstorming avansat sau pentru
stabilirea prioritilor;

Harta conceptual - ideile create printr-un brainstorming individual sunt


consolidate ntr-o singur hart pentru a reflecta elementele comune i diferenele

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

153

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

de percepie, precum i pentru a genera idei noi;

Diagrama de afinitate - permite sortarea n grupuri a unui numr mare de idei n


vederea revizuirii i analizei;

Analiza decizional multicriterial - utilizeaz o matrice de decizie pentru a


furniza o abordare analitic sistematic de stabilire a criterilor, cum sunt: nivelurile
de risc, incertitudinea i ponderea, cu scopul de a evalua i ordona o mulitudine de
idei.
5.2.2.5

Tehnici decizionale de grup

Luarea deciziilor n grup este un proces de evaluare a mai multor alternative cu efect
ateptat sub form de rezoluii pentru aciuni viitoare. Aceste tehnici pot fi utilizate
pentru a genera, clasifica i stabili prioritile cerinelor de produs.
Exist mai multe metode de a ajunge la o decizie de grup, de exemplu:

Unanimitatea - toat lumea este de acord cu un curs unic al aciunii. O modalitate


de a atinge unanimitatea este tehnica Delphi prin care un grup de experi selectai
rspunde unor chestionare i furnizeaz o opinie n privina rspunsurilor de la
fiecare rund de obinere a cerinelor. Rspunsurile sunt disponibile doar
moderatorului pentru a pstra anonimitatea.

Majoritatea - o decizie care este luat prin susinerea din partea a peste 50% din
membrii grupului. Un grup cu un numr impar de membri poate asigura c se va
ajunge la o decizie i nu la un rezultat indecis.

Pluralitatea - cel mai mare bloc din grup decide, chiar dac nu este ntrunit o
majoritate. n general, aceast metod este utilizat cnd numrul de opiuni
nominalizate este mai mare de dou.

Dictatura - prin aceasta metod, un individ ia decizia n numele grupului.

Toate aceste metodele decizionale descrise mai sus pot fi aplicate n tehnicile creative
de grup n procesul de colectare a cerinelor.
5.2.2.6

Chestionare i sondaje

Chestionarele i sondajele sunt seturi de ntrebri scrise i concepute pentru a


acumula rapid informaii de la un numr mare de intervievai. Chestionarele i/sau
sondajele sunt cele mai recomandate pentru un public int variat cnd este nevoie de
un rezultat rapid, cnd intervievaii sunt dispersai geografic i cnd este util o analiz
statistic.
5.2.2.7

Observri

Observrile asigur un mod direct de analiz a persoanelor n propriul lor mediu i a


modului n care acestea i ndeplinesc obligaiile sau sarcinile i execut procesele.
Metoda este util mai ales pentru procesele detaliate n care oamenii care utilizeaz
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

154

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

produsul au dificulti sau ezit s-i exprime cerinele. Observarea este denumit i
practica la locul de munc (job shadowing). De obicei, ea este realizat din exterior,
de ctre un observator care urmrete cum i desfoar activitatea un angajat cu
experien n mediul respectiv. Acest lucru poate fi realizat i de un observator
participant care chiar realizeaz procesul sau procedura pentru a afla modul de execuie
al acestuia i pentru a descoperi cerine ascunse.
5.2.2.8

Prototipuri

Realizarea de prototipuri este o metod de obinere a unui rspuns preliminar (early


feedback) cu privire la cerine, prin furnizarea unui model de produs ateptat, nainte
de realizarea efectiv a acestuia. Deoarece prototipurile sunt tangibile, acestea permit
prilor interesate s experimenteze un model al produsului finit spre deosebire de
simpla discutare a reprezentrilor abstracte ale cerinelor lui. Prototipurile susin
conceptul de elaborare progresiv pentru c sunt utilizate n cicluri iterative de creare i
simulri, experimentri ale utilizatorilor, generri de rspunsuri i revizuiri ale
prototipului. Dup realizarea unui numr suficient de cicluri de rspunsuri, cerinele
obinute prin intermediul prototipului sunt suficiente pentru a trece la faza de proiectare
sau de construcie. Expunerea naraiunii (storyboarding) este o tehnic de prezentare
a unei secvene sau de navigare printr-o serie de imagini sau ilustraii. Expunerea
naraiunii este utilizat pentru o multitudine de proiecte dintr-o multitudine de industrii
cum sunt: filmul, publicitatea, educaia i proiectele Agile de dezvoltare a sistemelor
informatice. n dezvoltarea de sisteme informatice, expunerea naraiunii folosete
simulri pentru a arta cile de navigare prin paginile web, prin ecranele de aplicaii sau
prin alte interfee utilizate de beneficiarul final.
5.2.2.9

Analiza comparativ

Analiza comparativ (Benchmarking) implic compararea abordrilor actuale


sau a celor planificate (de exemplu, procesele sau operaiunile) cu cele din alte
organizaii echivalente pentru a identifica practicile cele mai bune (best practices), a
genera idei de mbuntire i a furniza o baz de msurare a performanei. Organizaiile
examinate n acest proces de comparare prin intermediul analizei comparative pot fi
interne sau externe.
5.2.2.10

Diagramele contextului

Diagrama contextului este un exemplu de model de coninut. Diagramele contextului


descriu vizual coninutul produsului prin prezentarea unui sistem funcional (procese,
echipamente, sisteme de computere, etc.) i modalitatea prin care oamenii i alte sisteme
(actori) interacioneaz cu acesta. Diagramele contextului arat intrrile n sistem,
actorii ce furnizeaz intrrile, ieirile din sistem i destinatarii ce primesc aceste ieiri.
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

155

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

5.2.2.11

Analiza documentaiei

Analiza documentaiei este folosit pentru obinerea de cerine prin analiza


documentaiei existente i identificarea de informaii relevante pentru cerine. Exist o
multitudine de documente ce pot fi analizate pentru a ajuta la obinerea de cerine
relevante. Exemple de documente ce pot fi analizate includ, fr a le limita la: planuri
de afaceri, literatura de specialitate, acorduri, cereri de propuneri, fluxuri ale proceselor
curente, modele logice de date, documentaii cu reguli de afaceri, documentaii pentru
aplicaii informatice, procese de afaceri sau documentaii pentru interfee, cazuri de
utilizare (use cases), alte documentaii cu cerine, liste cu probleme, politici, proceduri
i alte documente de reglementare cum sunt legi, coduri sau ordonane, etc.

5.2.3

Colectarea cerinelor: ieiri

5.2.3.1

Documentarea cerinelor

Documentarea cerinelor descrie modul n care cerinele individuale rspund


necesitilor de afaceri ale unui proiect. Cerinele pot ncepe de la un nivel general i pot
deveni din ce n ce mai detaliate pe msur ce sunt cunoscute mai multe informaii. Pentru
crearea referinei cerinelor, acestea trebuie s fie clare (msurabile i testabile), urmrite,
complete, consecvente i acceptabile pentru prile interesate importante. Formatul
documentului de definire a cerinelor poate varia de la un simplu document care listeaz
toate cerinele clasificate dup partea interesat i prioritate, pn la forme mai elaborate
care conin un rezumat executiv, descrieri detaliate i anexe.
Componentele documentrii cerinelor pot include, fr a se limita la:

Cerine de afaceri:
o Obiective ale proiectului i ale afacerii pentru trasabilitate,
o Reguli de afaceri pentru organizaia executant,
o Principii de baz ale organizaiei;

Cerine ale prilor interesate:


o

Impact asupra altor domenii din organizaie,

Impact asupra altor entiti din interiorul sau exteriorul organizaiei,

Comunicare ntre prile interesate i raportare a cerinelor;

Cerine ale soluiei:


o Cerine funcionale i non-funcionale,
o Cerine de conformitate cu tehnologii sau standarde,
o Cerine de suport i instruire,
o Cerine ale calitii,
o Cerine de raportare, etc. (cerinele de soluie pot fi documentate textual, cu

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

156

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

modele sau n ambele moduri);

Cerine de proiect:
o Nivele de servicii, performan, siguran, conformitate, i altele,
o Criterii de acceptare;

Cerine de tranziie;

Ipoteze, dependene i constrngeri ale cerinelor.

5.2.3.2

Matricea de trasabilitate a cerinelor

Matricea de trasabilitate a cerinelor este un tabel al cerinelor produsului de la


originea lui i pn la livrabilele care satisfac aceste cerine. Implementarea unei matrici
de trasabilitate a cerinelor ajut la asigurarea faptului c fiecare cerin adaug valoare
comercial prin asocierea acesteia cu obiectivele proiectului i ale afacerii. Matricea
ofer un mijloc de urmrire a cerinelor pe parcursul ciclului de via a proiectului,
ajutnd la asigurarea faptului c cerinele aprobate n documentaia cerinelor sunt
furnizate la sfritul proiectului. n final, matricea ofer o structur pentru
managementul schimbrilor coninutului produsului.
Trasabilitatea include urmrirea cerinelor pentru urmtoarele situaii, fr a se limita
la:

Nevoile de afaceri, oportunitile, intele i obiectivele;

Obiectivele proiectului;

Coninutul proiectului sau livrabilele aferente din WBS;

Proiectarea tehnic a produsului;

Dezvoltarea produsului;

Strategia i scenariile de testare;

Cerine generale pn la cerine mai detaliate.

Atributele asociate cu fiecare cerin pot fi nregistrate n matricea de trasabilitate a


cerinelor. Aceste atribute ajut la definirea informaiilor cheie despre cerina respectiv.
De obicei, atributele utilizate n matricea de trasabilitate a cerinelor pot include: un
identificator unic, o descriere textual a cerinei, argumentarea includerii acesteia,
proprietarul, sursa, prioritatea, versiunea, starea curent (de exemplu, activ, anulat,
redirecionat, adugat, aprobat, repartizat, finalizat) i data nregistrrii (status
date). Printre atributele suplimentare care asigur faptul c cerina rspunde ateptrilor
prilor interesate se numr criteriile de stabilitate, complexitate i de acceptare. Figura
5-6 furnizeaz un exemplu al unei matrici de trasabilitate a cerinelor cu atributele
asociate.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

157

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

Matricea de trasabilitate a cerinelor


Numele
proiectului:
Centrul de cost:
Descrierea
proiectului:
ID

ID
asociat

001

Descrierea
cerinelor

Nevoia,
oportunitatea,
scopul ,
obiectivul

Obiectivul
proiectului

Livrabile
WBS

Proiectarea
tehnic
a
produsului

Dezvoltarea/
Realizarea
produsului

Cazuri
de
testare

1.0
1.1
1.2
1.2.1

002

2.0
2.1
2.1
2.1.1

003

3.0
3.1
3.2

004

4.0

005

5.0

FIGUR 5-6 EXEMPLU DE MATRICE DE TRASABILITATE A CERINELOR

5.3 Definirea coninutului


Definirea coninutului este procesul de elaborare a descrierii detaliate a proiectului
i produsului. Beneficiul major al acestui proces este c descrie coninutul proiectului,
serviciului sau rezultatului prin definirea acelor cerine colectate care vor fi incluse sau
excluse din coninutul proiectului. Intrrile, intrumentele, tehnicile i ieirile acestui
proces sunt descrise n Figura 5-7. Figura 5-8 descrie diagrama fluxului de date pentru
acest proces.

FIGUR 5-7 DEFINIREA CONINUTULUI: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

158

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

FIGURA 5-8 DEFINIREA CONINUTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Deoarece nu toate cerinele identificate n procesul Colectarea cerinelor ar putea


fi incluse n proiect, procesul Definirea coninutului selecteaz cerinele de proiect
finale din livrabilul Documentarea cerinelor

furnizat pe durata procesului

Colectarea cerinelor. Ulterior, este dezvoltat descrierea detaliat a proiectului i


produsului, serviciului sau rezultatului.
Pregtirea pentru definirea coninutului proiectului este critic pentru succesul
proiectului fiind alctuit din livrabile majore, ipoteze i constrngeri ce sunt
documentate n timpul iniierii proiectului. Pe durata planificrii proiectului, coninutul
proiectului este definit i descris ct mai specific pe msur ce tot mai multe informaii
sunt disponibile. Riscurile, ipotezele i constrngerile existente sunt analizate printr-o
abordare complet i adugate sau actualizate acolo unde este necesar. Procesul
Definirea coninutului poate s fie foarte iterativ. n proiectele cu cicluri de via
iterative se dezvolt o viziune agregat pentru ntreg proiectul, dar coninutul detaliat
este determinat ca o iteraie la un moment dat i planificarea detaliat a urmtoarei
iteraii este realizat ca o activitate n progres a dezvoltrii coninutului i livrabilelor
proiectului.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

159

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

5.3.1

Definirea coninutului: intrri

5.3.1.1

Planul de management al continuului

Descris n Seciunea 5.1.3.1. Planul de management al coninutului este o


component a planului de management al proiectului care stabilete activitile dedicate
pentru dezvoltarea, monitorizarea i controlul coninutului proiectului.
5.3.1.2

Carta proiectului

Descris n Seciunea 4.1.3.1. Carta proiectului ofer o descriere general a


proiectului i a caracteristicilor produsului. Aceasta conine i cerinele privind
aprobarea proiectului. Dac organizaia nu utilizeaz o cart a proiectului, atunci
informaii comparabile trebuie obinute sau elaborate i utilizate ca baz pentru
descrierea detaliat a coninutului proiectului. Organizaiile care nu elaboreaz un act
formal de autorizare a proiectului vor realiza de obicei o analiz informal pentru a
identifica coninutul necesar pentru planificarea ulterioar a coninutului.
5.3.1.3

Documentaia de definire a cerinelor

Descris n Seciunea 5.2.3.1. Aceste documentaii vor fi folosite pentru a selecta


cerinele care vor fi incluse n proiect.
5.3.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale poate influena


modul n care este definit coninutul. Exemplele includ, fr a se limita la:

Politici, proceduri i modele pentru descrierea coninutului proiectului;

Documente de proiect din proiecte anterioare;

Leciile nvate/nsuite din faze sau proiecte anterioare.

5.3.2

Definirea coninutului: instrumente i tehnici

5.3.2.1

Expertizarea

Expertizarea este utilizat adesea pentru analiza informaiilor necesare elaborrii


descrierii coninutului proiectului. Raionamentul i expertiza sunt aplicate oricror
detaliile tehnice. Expertiza este oferit de orice grup sau individ cu instruire sau
cunotine de specialitate, fiind disponibil din mai multe surse, fr a se limita la:

Alte uniti din cadrul organizaiei;

Consultani;

Pri interesate, inclusiv clieni sau sponsori;

Asociaii profesionale i tehnice;

Grupuri/ramuri/sectoare industriale;

Experi n domeniu.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

160

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

5.3.2.2

Analiza produsului

Pentru proiectele care au ca livrabil un produs, spre deosebire de cele avnd un


serviciu sau un rezultat, analiza produsului poate fi un instrument eficace. Fiecare
domeniu de aplicare are una sau mai multe metode general acceptate pentru
transformarea descrierilor generale ale produselor n livrabile tangibile. Analiza
produsului cuprinde tehnici, cum ar fi: subdivizarea pe componente a produsului,
analiza sistemelor, analiza cerinelor, ingineria sistemelor, ingineria valorii i analiza
valorii.
5.3.2.3

Generarea alternativelor

Generarea alternativelor este o tehnic utilizat pentru a genera ct mai multe


alternative poteniale pentru a identifica abordri diferite n execuia i finalizarea
lucrrilor proiectului. Se pot utiliza mai multe tehnici de management general, cum ar fi:
brainstorming, gndire lateral, analiza alternativelor etc.
5.3.2.4

Seminariile

Descrise n Seciunea 5.2.2.3. Implicarea participanilor relevani cu o multitudine de


ateptri i/sau experien n domeniu n aceste sesiuni de lucru intensive ajut la
atingerea unei nelegeri comune inter-disciplinare a obiectivelor proiectului i limitelor
sale.

5.3.3

Definirea coninutului: ieiri

5.3.3.1

Descrierea coninutului proiectului

Descrierea coninutului proiectului (Project Scope Statement) prezint o descriere


a coninutului proiectului, livrabilelor majore, ipotezelor i constrngerilor. Descrierea
coninutului proiectului documenteaz ntregul coninut, incluznd coninutul
proiectului i coninutul produsului. Sunt descrise, n detaliu, livrabilele proiectului i
munca necesar crerii acestor livrabile. De asemenea, acestea furnizeaz i o nelegere
comun a coninutului proiectului la nivelul prilor interesate ale proiectului.
Documentul poate conine excluderi explicite din coninut ce pot ajuta n gestionarea
ateptrilor prilor interesate. El permite echipei de proiect s realizeze o planificare
mai detaliat, s ghideze activitile echipei de proiect n timpul execuiei i ofer
referina pentru a evalua dac cererile de schimbare sau efortul suplimentar este n
interiorul sau n exteriorul limitelor proiectului.
Gradul i nivelul de detaliere prin care specificaiile coninutului proiectului
determin lucrrile ce vor fi efectuate i lucrrile excluse din coninutul proiectului pot
determina ct de bine echipa de management al proiectului poate controla ntregul
proiect. Specificaiile coninutului proiectului, n mod direct sau prin referine la alte
documente, cuprinde urmtoarele elemente:
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

161

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

Descrierea coninutului produsului (product scope) - elaboreaz progresiv


caracteristicile produsului, serviciului sau rezultatului descris n Carta proiectului i
n documentaia cerinelor;

Criteriile de acceptare - definesc un set de condiii ce trebuie ndeplinite nainte ca


livrabilele s fie acceptate;

Livrabilele - includ orice produs unic i verificabil, rezultat sau capabilitate pentru
a finaliza un proces, o faz sau un proiect. Livrabilele cuprind i rezultatele auxiliare,
cum ar fi: rapoartele i documentaia de management a proiectului. Livrabilele pot
fi descrise la nivel sintetic sau foarte detaliat;

Excluderile din proiect - identific la nivel general elementele care sunt excluse
din proiect. Stabilesc explicit elementele care sunt n afara coninutului proiectului
ajutnd la gestionarea ateptrilor prilor interesate;

Constrngerile - un factor de limitare ce afecteaz execuia unui proiect sau proces.


Constrngerile identificate n cadrul definirii coninutului proiectului enumr i
descriu restricii interne sau externe sau limitri asociate cu coninutul ce afecteaz
execuia proiectului (de exemplu, un buget prestabilit sau orice termene i repere ale
programului de execuie, emise de client sau de ctre organizaie). n general, cnd un
proiect este realizat n baza unui contract, prevederile contractuale acioneaz ca i
constrngeri. Informaiile despre constrngeri pot fi incluse n descrierea coninutului
proiectului sau ntr-un registru separat;

Ipotezele / Prezumiile - un factor n cadrul procesului de planificare, considerat a


fi adevrat, real sau cert, fr necesitatea de a fi dovedit sau demonstrat. De
asemenea, ipotezele descriu impactul posibil al acestor factori, n cazul n care se
dovedesc a fi fali. Deseori, echipa de proiect identific, documenteaz i valideaz
ipotezele n cadrul procesului de planificare. Informaiile despre ipoteze pot fi incluse
n documentul de definire a coninutului proiectului sau ntr-un registru separat.
Dei carta proiectului i descrierea coninutului proiectului sunt uneori percepute ca

i cum ar avea un oarecare grad de redundan, la nivel de detaliu ele difer considerabil
una fa de cealalt. Carta proiectului conine informaii generale, n timp ce descrierea
coninutului proiectului conine o descriere detaliat a elementelor din coninut. Aceste
elemente sunt elaborate progresiv pe parcursul proiectului. Tabelul 5-1 descrie cteva
elemente principale pentru fiecare document.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

162

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

TABEL 5-1 ELEMENTE ALE CARTEI PROIECTULUI I ALE DESCRIERII CONINUTULUI PROIECTULUI

5.3.3.2

Actualizri ale documentelor de proiect

Documentele de proiect care pot fi actualizate includ, fr a se limita la:

Registrul prilor interesate;

Documentaia cerinelor;

Matricea de trasabilitate a cerinelor.

5.4 Crearea WBS


Crearea WBS (Work Breakdown Structure) este procesul de subdivizare / descompunere a
livrabilelor i lucrrilor proiectului n componente mai mici i mai uor de gestionat.
Beneficiul principal al acestui proces este c furnizeaz o viziune structurat a ceea ce trebuie
s fie livrat. Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces sunt prezentate n
figura 5-9. Figura 5-10 descrie diagrama fluxului de date pentru acest proces.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

163

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

FIGUR 5-9 CREAREA WBS: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI

FIGURA 5-10 CREAREA WBS: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

WBS reprezint o descompunere ierarhic a ntregului coninut al lucrrilor ce


trebuie realizate de ctre echipa de proiect n vederea ndeplinirii obiectivelor
proiectului i crerii livrabilelor necesare. WBS organizeaz i definete coninutul total
al proiectului i descrie lucrrile specificate n documentul Descrierea coninutului
proiectului actualizat i aprobat.
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

164

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

Lucrrile planificate sunt incluse n componentele de la nivelul cel mai mic al WBS,
denumite pachete de lucrri (WP Work Packages). Un pachet de lucrri poate fi
utilizat pentru a grupa activiti ce pot fi estimate, planificate, executate, monitorizate i
controlate. n contextul WBS, munca se refer la produsele sau livrabilele lucrrii ca
rezultat al efortului depus i nu la activitatea n sine.

5.4.1

Crearea WBS: intrri

5.4.1.1

Planul de management al coninutului

Descris n Seciunea 5.1.3.1. Planul de management a coninutului contribuie la


crearea WBS pe baza descrierii coninutului proiectului, precum i la modul de
gestionare i aprobare a WBS.
5.4.1.2

Descrierea coninutului proiectului

Descris n Seciunea 5.3.3.1. Descrierea coninutului proiectului prezint


lucrrile ce trebuie s fie realizate i cele care sunt excluse. De asemenea, enumer i
descrie n mod clar restriciile interne i externe ce pot afecta execuia proiectului.
5.4.1.3

Documentarea detaliat a cerinelor

Descris n Seciunea 5.2.3.1. Documentarea detaliat a cerinelor este esenial


pentru nelegerea a ceea ce trebuie produs ca rezultat al proiectului i ceea ce este nevoie
s se execute pentru a livra proiectul i produsele sale finale.
5.4.1.4

Factorii de mediu ai organizaiei

Descrii n Seciunea 2.1.5. Standardele WBS specifice diferitelor industrii relevante


pentru natura proiectului pot servi ca surs de referin extern pentru crearea unui
WBS. De exemplu, proiectele de inginerie pot face referire la ISO/IEC 15288 pentru
ingineria sistemelor procese ale ciclurilor de via a sistemelor [6], pentru a crea un
WBS al unui proiect nou.
5.4.1.5

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4 Patrimoniul de procese organizaionale care pot influena


procesul de elaborare al WBS include, fr a se limita la:

Politici, proceduri i modele pentru WBS;

Documente de proiect din proiectele anterioare;

Lecii nvate din proiectele anterioare.

5.4.2

Crearea WBS: instrumente & tehnici

5.4.2.1

Descompunerea

Descompunerea este o tehnic utilizat pentru divizarea i subdivizarea coninutului


proiectului i a livrabilelor acestuia n componente mai mici, mai uor de gestionat.
Pachetul de lucrri (WP) reprezint munca definit la cel mai jos nivel din WBS, acolo
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

165

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

unde costurile i duratele pot fi estimate i gestionate. Nivelul de descompunere este


adesea ghidat de gradul de control necesar pentru a gestiona proiectul n mod eficient.
Nivelul de detaliere a pachetelor de lucrri variaz n funcie de dimensiunea i
complexitatea proiectului. n general, descompunerea muncii totale din proiect n pachete
de lucrri implic urmtoarele activiti:

Identificarea i analizarea livrabilelor i a efortului necesar;

Structurarea i organizarea WBS;

Subdivizarea nivelurilor superioare ale WBS n componente, detaliate la nivel


inferior;

Elaborarea i alocarea codurilor de identificare/indexare pentru componentele


WBS;

Verificarea faptului c gradul de detaliere a livrabilelor este corespunztor.

Figura 5-11 prezint o parte dintr-o structur WBS cu o serie de ramuri descompuse
pn la nivel de pachete de lucrri (WP).
5.4.2.2

Expertizarea

Expertizarea este utilizat adesea pentru analiza informaiilor necesare n vederea


subdivizrii livrabilelor proiectului n pri componente mai mici cu scopul de a crea un
WBS eficient. Un astfel de raionament i expertiz se aplic detaliilor tehnice din cadrul
coninutului proiectului i este utilizat pentru a reconcilia diferenele de opinii n ceea
ce privete modul n care este mai bine s fie detaliat ntregul coninut al proiectului.
Acest nivel de expertiz este furnizat de ctre orice grup sau individ cu instruire,
cunotine sau experien relevante n proiecte sau discipline similare. Expertizarea
poate fi i sub form de abloane / formulare / machete predefinite ce furnizeaz cadrul
pentru descompunerea livrabilelor uzuale, n mod eficace. abloanele / formularele /
machetele pot fi specifice industriei sau disciplinei sau pot proveni din experiena
dobndit n proiecte similare. Ulterior, managerul de proiect n colaborare cu echipa de
proiect determin descompunerea coninutului proiectului n forma final, n pachete de
lucrri (WP) distincte care vor fi utilizate pentru a gestiona eficient efortul n cadrul
proiectului.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

166

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

FIGUR 5-11 EXEMPLU DE STRUCTUR WBS CU O SERIE DE RAMURI DESCOMPUSE PN LA NIVEL DE WP

O structur WBS poate fi creat prin mai multe metode. Cteva din cele mai populare
metode includ abordarea de sus n jos (top-down), utilizarea de ghiduri specifice
organizaiei i utilizarea de abloane WBS. O abordare de jos n sus (bottom-up) poate
fi folosit n momentul integrrii subcomponentelor. Structura WBS poate fi
reprezentat printr-o serie de forme, cum ar fi:

Utiliznd fazele ciclului de via a proiectului ca nivel secund de detaliere, cu


livrabile pentru produs i proiect introduse pe al treilea nivel de detaliere, conform
Figurii 5-12;

Utiliznd livrabilele majore ca al doilea nivel de descompunere, conform Figurii 513;

ncorpornd subcomponentele care pot fi elaborate de organizaii din afara echipei


de proiect (de exemplu, lucrrile subcontractate). Furnizorul elaboreaz apoi
structura WBS din contractul ncheiat ca parte a lucrrii contractate.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

167

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

FIGUR 5-12 EXEMPLU DE WBS ORGANIZAT PE FAZE

FIGUR 5-13 EXEMPLU DE WBS ORGANIZAT PE FAZE

Descompunerea componentelor WBS de nivel ierarhic superior necesit subdivizarea


lucrrilor pentru fiecare livrabil sau subcomponent n componente elementare, unde
componentele WBS reprezint produse, servicii sau rezultate verificabile. WBS poate
fi structurat ca un cadru general, o organigram organizaional sau prin alt metod
care identific o subdivizare ierarhic. Verificarea corectitudinii subdivizrii implic
determinarea faptului c respectivele componente WBS de nivel inferior sunt cele
necesare i suficiente pentru finalizarea livrabilelor corespunztoare de nivel superior.
Livrabile diferite pot avea niveluri de detaliere diferite. Pentru a ajunge la un pachet de
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

Aceasta copie este licentiata Alinei Mosor CNP: 2831218295914

168

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

lucrri, efortul aferent pentru anumite livrabile trebuie subdivizat numai la urmtorul
nivel, n timp ce altele necesit niveluri suplimentare de subdivizare. Pe msur ce
lucrrile proiectului sunt descompuse pe niveluri din ce n ce mai detaliate, crete
capacitatea de planificare, management i control al lucrrilor. Cu toate acestea, un grad
exagerat de detaliere poate duce la un efort de management neproductiv, o utilizare
ineficient a resurselor, la reducerea eficacitii n realizarea lucrrilor i la o agregare
dificil a datelor la diferite nivele ale WBS.
Descompunerea se poate dovedi imposibil n cazul unui livrabil sau subcomponent
care va fi realizat n viitorul ndeprtat. Echipa de management al proiectului ateapt
de obicei clarificrile asupra definirii livrabilului sau a subcomponentei pentru a putea
elabora un WBS detaliat. Aceast tehnic este denumit uneori planificare iterativ
(rolling wave planning).
WBS prezint toate produsele i lucrrile proiectului, inclusiv activitile de
management al proiectului. Totalitatea lucrrilor de la cel mai de jos nivel trebuie
agregate ascendent pn la nivelurile superioare, astfel nct nici un element s nu fie
omis i nici o activitate suplimentar s nu fie efectuat. Acest lucru este numit uneori
regula 100%.
Practice Standard for Work Breakdown Structures Ediia a doua [7] publicat de
PMI ofer informaii suplimentare referitoare la WBS. Acest standard conine exemple
de modele WBS specifice industriilor care pot fi adaptate la proiectele dintr-un domeniu
de aplicabilitate.

5.4.3

Crearea WBS: ieiri

5.4.3.1

Referina coninutului

Referina coninutului este versiunea aprobat a descrierii coninutului proiectului


(Project Scope Statement), a WBS i a dicionarului WBS asociat, ce poate fi
modificat doar prin proceduri formale de control ale schimbrilor i utilizat ca baz
de comparaie. Aceasta este o component a planului de management al proiectului.
Componentele referinei coninutului includ:

Descrierea coninutului proiectului - include descrierea coninutului proiectului,


livrabilelor principale, ipotezelor i constrngerilor.

WBS - reprezint o subdivizare ierarhic a ntregului coninut al lucrrilor ce trebuie


executate de echipa de proiect n vederea ndeplinirii obiectivelor proiectului i crerii
livrabilelor necesare. Fiecare nivel descendent din WBS reprezint definirea din ce n
ce mai detaliat a lucrrilor din proiect. WBS este finalizat prin asocierea fiecrui
pachet de lucru cu un cont de control i stabilirea unui identificator unic pentru acel

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

169

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

pachet de lucrri dintr-o list de coduri de indexare. Aceti identificatori ofer o


structur pentru nsumarea ierarhic a informaiilor privind costurile, programul de
execuie i resursele. Un cont de control reprezint un punct de control al
managementului n care coninutul, bugetul, costurile reale i programul de execuie
sunt integrate i comparate cu valoare dobndit pentru a msura performana.
Conturile de control sunt plasate n punctele de management selectate din WBS.
Fiecare cont de control poate cuprinde unul sau mai multe pachete de lucrri (WP),
dar fiecare pachet trebuie asociat doar cu un singur cont de control. Un cont de control
poate include unul sau mai multe pachete de lucrri planificate. Un pachet de lucrri
de planificat este o component din WBS sub un cont de control cu un coninut
cunoscut, dar fr detalirea activitilor n programul de execuie.

Dicionarul WBS - este un document care furnizeaz descrieri detaliate ale


livrabilelor, ale activitilor i ale informaiilor din programul de execuie pentru
fiecare component WBS. Dicionarul WBS este un document care sprijin WBS.
Informaiile din dicionarul WBS includ, fr a se limita la:
o Identificatorul codului de indexare;
o Descrierea lucrrii;
o Ipoteze i constrngeri;
o Organizaia responsabil;
o Lista reperelor programului de execuie;
o Activitile asociate programului de execuie;
o Resursele necesare;
o Estimrile de costuri;
o Cerinele de calitate;
o Criteriile de acceptare;
o Referinele tehnice;
o Informaii despre contract.
5.4.3.2

Actualizri ale documentelor de proiect

Documentele de proiect care pot fi actualizate includ documentaia cerinelor ce


trebuie actualizat pentru a include schimbrile aprobate, fr a se limita doar la acestea.
Dac procesul de elaborare a WBS genereaz cereri de schimbare aprobate, atunci
documentaia cerinelor poate necesita actualizri pentru a include schimbrile aprobate.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

170

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

5.5 Validarea coninutului


Validarea coninutului este procesul de formalizare a acceptrii livrabilelor finalizate
ale proiectului. Beneficiul principal al acestui proces este de a aduce obiectivitate n
procesul de acceptan i crete ansele pentru acceptarea produsului, serviciului sau
rezultatului final prin validarea fiecrui livrabil. Intrrile, instrumentele & tehnicile i
ieirile acestui proces sunt descrise n Figura 5-14. Figura 5-15 descrie diagrama fluxului
de date al procesului.

FIGUR 5-14 VALIDAREA CONINUTULUI: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI

FIGUR 5-15 VALIDAREA CONINUTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Livrabilele verificate, obinute n urma procesului Controlul calitii sunt revizuite


mpreun cu clientul sau sponsorul n vederea asigurrii faptului c acestea au fost
finalizate n mod satisfctor i au obinut acceptarea formal a livrabilelor de ctre client
sau sponsor. n acest proces, ieirile obinute ca rezultat al proceselor de planificare n
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

171

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

cadrul Ariei de cunotine numit Managementul coninutului proiectului (de exemplu,


documentaia de cerine sau referina coninutului precum i datele privind execuia
lucrrilor obinute n cadrul proceselor de execuie din alte Arii de cunotine) reprezint
baza pentru efectuarea validrii i pentru acceptarea final.
Procesul Validarea coninutului difer de procesul Controlul calitii prin faptul c
validarea coninutului vizeaz prioritar acceptarea livrabilelor, n timp ce controlul
calitii vizeaz corectitudinea acestora i ndeplinirea cerinelor de calitate specificate
pentru livrabile. Controlul calitii este efectuat de obicei naintea validrii coninutului,
dei aceste dou procese pot fi efectuate i n paralel.

5.5.1

Validarea coninutului: intrri

5.5.1.1

Planul de management al proiectului

Descris n Seciunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului conine planul de


management al coninutului i referina coninutului. Aa cum este descris n Seciunea
5.1.3.1, planul de management al coninutului specific cum va fi obinut acceptarea
formal a livrabilelor de proiect finalizate. Referina coninutului (Seciunea 5.4.3.1)
include versiunea aprobat a descrierii coninutului, structura WBS i dicionarul WBS
asociat, care pot fi modificate doar prin procedurile formale de control al schimbrilor
i utilizate ca baz de comparaie.
5.5.1.2

Documentaia de definire a cerinelor

Descrise n Seciunea 5.2.3.1. Documentarea cerinelor enumer toate cerinele de


proiect, de produs i de alt natur care trebuie ndeplinite pentru proiectul i produsul
respectiv, alturi de criteriile de acceptare a acestora.
5.5.1.3

Matricea de trasabilitate a cerinelor

Descris n Seciunea 5.2.3.2. Matricea de trasabilitate a cerinelor nregistreaz


cerinele de la originea lor i le urmrete pe parcursul ntregului ciclu de via a
proiectului.
5.5.1.4

Livrabilele verificate

Descrise n Seciunea 8.3.3.3. Livrabilele verificate sunt livrabilele finalizate i


verificate ale proiectului din punctul de vedere al corectitudinii prin procesul Controlul
calitii.
5.5.1.5

Datele privind execuia lucrrilor

Descrise n Seciunea 4.3.3.2. Datele privind execuia lucrrilor pot include gradul
de conformitate cu cerinele, numrul de neconformiti, gradul de severitate al
neconformitilor sau numrul de cicluri de validare efectuate ntr-o anumit perioad
de timp.
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

172

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

5.5.2

Validarea coninutului: instrumente & tehnici

5.5.2.1

Inspecia

Inspecia cuprinde activiti cum ar fi: msurarea, examinarea i validarea pentru a


determina dac lucrrile i livrabilele ndeplinesc cerinele i criteriile de acceptare a
produsului. Inspeciile sunt denumite uneori revizii, revizii de produs, audit i parcurgeri
ale cerinelor. n anumite domenii de aplicabilitate, aceti termeni diferii au sensuri
unice i specifice.
5.5.2.2

Tehnicile decizionale de grup

Descrise n Seciunea 5.2.2.5. Aceste tehnici sunt folosite pentru a ajunge la o


concluzie atunci cnd validarea este realizat de ctre echipa de proiect sau de ctre alte
pri interesate n proiect.

5.5.3

Validarea coninutului: ieiri

5.5.3.1

Livrabilele acceptate

Livrabilele care ndeplinesc criteriile de acceptare sunt semnate i aprobate formal


de client sau sponsor. Documentaia formal primit de la client sau sponsor prin care
se stabilete acceptarea formal a livrabilelor proiectului de ctre prile interesate este
direcionat ctre procesul de ncheiere a proiectului sau a unei faze din proiect
(Seciunea 4.6).
5.5.3.2

Cererile de schimbare

Livrabilele finalizate care nu au fost acceptate formal sunt documentate, mpreun


cu motivele neacceptrii livrabilelor respective. Aceste livrabile pot necesita cereri de
schimbare pentru remedierea neconformitilor. Cererile de schimbare sunt prelucrate
n vederea revizuirii i obinerii rezoluiilor n procesul Efectuarea controlului integrat
al schimbrilor (Seciunea 4.5).
5.5.3.3

Informaii privind execuia lucrrilor

Informaiile privind execuia lucrrilor includ informaii despre progresul


proiectului, cum sunt: informaii privind livrabilele care au fost ncepute, progresul lor,
care livrabile au fost finalizate sau care au fost acceptate. Aceste informaii sunt
documentate n Seciunea 10.3.3.1 i comunicate prilor interesate.
5.5.3.4

Actualizri ale documentelor de proiect

Documentele proiectului care pot necesita actualizarea n urma procesului Validarea


coninutului cuprind orice documente care definesc produsul sau care raporteaz starea
finalizrii produsului. Documentele de proiect validate pot necesita aprobri de la client
sau de la sponsor prin semntur sau confirmare scris.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

173

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

5.6 Controlul coninutului


Controlul coninutului este procesul de monitorizare a strii proiectului i a
caracteristicilor produsului, precum i de management al schimbrilor aduse referinei
coninutului. Beneficiul principal al acestui proces este c permite referinei coninutului
s fie actualizat pe parcursul proiectului. Intrrile, intrumentele & tehnicile i ieirile
acestui proces sunt prezentate n Figura 5-16. Figura 5-17 descrie diagrama fluxului de
date pentru acest proces.

FIGUR 5-16 CONTROLUL CONINUTULUI: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI

FIGUR 5-17 CONTROLUL CONINUTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Controlul coninutului proiectului asigur faptul c toate schimbrile solicitate i


aciunile corective sau preventive recomandate sunt aplicate la nivelul procesului
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

174

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

"Efectuarea controlului integrat al schimbrilor" (vezi Seciunea 4.5). "Controlul


coninutului" proiectului este utilizat i pentru a gestiona schimbrile efective n
momentul apariiei acestora, i este integrat cu alte procese de control. Schimbrile
necontrolate asupra produsului sau a coninutului proiectului fr ajustri ale programului
de execuie, costurilor sau resurselor mai sunt denumite i derapaje al coninutului
proiectului. Schimbarea este inevitabil; prin urmare, un proces de control al schimbrilor
de orice nivel este obligatoriu pentru orice proiect.

5.6.1

Controlul coninutului: intrri

5.6.1.1

Planul de management al proiectului

Descris n Seciunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului conine


urmtoarele informaii utilizate pentru controlul coninutului:

Referina coninutului - este comparat cu rezultatele efective pentru a se stabili


dac este necesar o schimbare, aciune corectiv sau aciune preventiv;

Planul de management al coninutului - pri ale planului de management al


coninutului descriu modul n care coninutul proiectului va fi gestionat i controlat;

Planul de management al schimbrilor - definete procesul pentru gestionarea


schimbrilor n cadrul proiectului;

Planul de management al configuraiilor - definete acele elemente configurabile


care necesit un control formal al schimbrii i procesul de control al schimbrilor
respectivelor elemente;

Planul de management al cerinelor - este o component a planului de


management al proiectului i descrie modalitatea n care vor fi analizate,
documentate i gestionate cerinele din proiect.
5.6.1.2

Documentaia de definire a cerinelor

Descris n Seciunea 5.2.3.1. Cerinele trebuie s fie clare (msurabile i testabile),


trasabile, complete, consistente i acceptabile pentru prile interesate importante.
Cerinele bine documentate nlesnesc detectarea oricrei devieri fa de coninutul
agreat pentru proiect sau produs.
5.6.1.3

Matricea de trasabilitate a cerinelor

Descris n Seciunea 5.2.3.2. Matricea de trasabilitate a cerinelor ajut la detectarea


impactului oricrei schimbri sau devieri fa de referina coninutului versus obiectivele
proiectului.
5.6.1.4

Informaii despre execuia lucrrilor

Descrise n Seciunea 4.3.3.2. Informaiile despre execuia lucrrilor pot include


numrul de cereri de schimbare primite, numrul de cereri acceptate sau numrul de
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

175

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

livrabile finalizate, etc.


5.6.1.5

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale care poate


influena procesul de control al coninutului include, fr a se limita la:

Coninutul existent formal i informal, politici, proceduri i ghiduri metodologice


legate de control;

Metode i abloane de monitorizare i raportare ce trebuie utilizate.

5.6.2

Controlul coninutului: instrumente & tehnici

5.6.2.1

Analize ale variaiilor

Analiza variaiilor este o tehnic utilizat pentru a determina cauza i mrimea


abaterii de la referina iniial pentru coninut i performana actual. Msurtorile
performanei proiectului sunt utilizate pentru a evalua magnitudinea abaterii de la
referina original a coninutului. Printre aspectele importante ale controlului
coninutului proiectului se numr determinarea cauzei i a gradului de variaie relativ
fa de referina coninutului (Seciunea 5.4.3.1) i luarea unei decizii cu privire la
necesitatea aciunilor corective sau preventive.

5.6.3

Controlul coninutului: ieiri

5.6.3.1

Msurtori ale execuiei lucrrilor

Msurtorile execuiei lucrrilor efectuate includ informaii corelate i puse n


context despre cum este executat coninutul proiectului n comparaie cu referina
coninutului. Ele pot include categoriile de schimbri aplicate, abaterile de coninut
identificate i cauza lor, modul cum acestea afecteaz programul de execuie sau
costurile i cum estimeaz execuia coninutului viitor. Aceste informaii furnizeaz
baza pentru luarea deciziilor viitore referitoare la coninut.
5.6.3.2

Cereri de schimbare

Analiza execuiei coninutului poate genera o cerere de schimbare pentru referina


coninutului sau a altor componente din planul de management al proiectului. Cererile
de schimbare pot include aciuni corective sau preventive, remedieri de neconformiti
sau cereri de mbuntire. Cererile de schimbare sunt prelucrate n vederea revizuirii i
aplicrii conform procesului Efectuarea controlului integrat al schimbrilor (vezi
Seciunea 4.5).
5.6.3.3

Actualizri ale planului de management al proiectului

Actualizrile planului de management al proiectului pot include, fr a se limita la:

Actualizri ale referinei coninutului - n cazul n care cererile de schimbare

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

176

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

aprobate au un efect asupra coninutului proiectului, atunci caietul de sarcini al


proiectului (SOW Statement of Work), WBS i dicionarul WBS sunt revizuite
i re-emise pentru a reflecta schimbrile aprobate, n conformitate cu procesul
Efectuarea controlului integrat al schimbrilor;

Alte actualizri ale referinelor - n cazul n care cererile de schimbare aprobate


au un efect asupra coninutului proiectului, atunci referinele corespunztoare pentru
costuri i program de execuie sunt revizuite i re-emise pentru a reflecta schimbrile
aprobate.
5.6.3.4

Actualizri ale documentelor de proiect

Documentele de proiect care pot fi actualizate includ, fr a se limita la:

Documentaia de definire a cerinelor;

Matricea de trasabilitate a cerinelor.


5.6.3.5

Actualizri ale patrimoniului de procese organizaionale

Patrimoniul de procese organizaionale care pot fi actualizate include, fr a se limita


la:

Cauzele variaiilor;

Aciunea corectiv selectat i motivele;

Alte tipuri de lecii nvate/nsuite din procesul Controlul coninutului.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

177

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

6 MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT


Managementul timpului n proiect cuprinde procesele necesare pentru
managementul finalizrii la timp al acestuia.
Figura 6-1 ofer o prezentare general a proceselor de management al timpului
proiectului, respectiv:
6.1 Planificarea managementului programului de execuie procesul de stabilire a
politicilor, procedurilor i documentaiilor pentru planificarea, dezvoltarea,
managementul, execuia i controlul programului de execuie a proiectului;
6.2 Definirea activitilor procesul de identificare i documentare a aciunilor
specifice care trebuie efectuate pentru a produce livrabilele proiectului;
6.3 Secvenierea activitilor procesul de identificare i documentare a relaiilor
dintre activitile proiectului;
6.4 Estimarea resurselor activitilor procesul de estimare a tipului i cantitilor de
resurse materiale, umane, echipamente sau resurse necesare pentru a efectua fiecare
activitate;
6.5 Estimarea duratelor activitilor procesul de estimare a numrului de perioade
de lucru necesare pentru finalizarea activitilor individuale utiliznd resursele
estimate;
6.6 Elaborarea programului de execuie a proiectului procesul de analiz a
secvenierii activitilor, duratelor, cerinelor de resurse i constrngerilor de
programare pentru crearea modelului pentru programul de execuie a proiectului;
6.7 Controlul programului de execuie a proiectului procesul de monitorizare a
situaiei activitilor proiectului pentru a actualiza progresul proiectului i pentru a
gestiona schimbrie aduse versiunii de referin a programului de execuie a
proiectului.
Aceste procese interacioneaz att ntre ele ct i cu procesele din alte Arii de
cunotine descrise detaliat n Seciunea 3 i anexa A1.
Diferenierea dintre prezentarea programului de execuie a proiectului pe baza datelor
planificate (Seciunea 6.6.3.3) i calculele care produc programul de execuie a
proiectului (Seciunea 6.6.3.2) este realizat aplicnd tehnica de planificare, populat
cu datele de proiect pe modelul programului de execuie. Un program de execuie este
o reprezentare a planificrii timpului de execuie a activitilor proiectului, incluznd
durata, dependenele, precum i alte informaii de planificare, utilizate pentru a realiza
planificarea temporal a proiectului, mpreun cu alte elemente de planificare. Pentru
informaii specifice referitoare la planificarea timpului n cadrul proiectului, consultai

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

178

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

Practica standard pentru planificarea proiectului. (Practice Standard for


Scheduling) [8].
n unele proiecte, n special cele de mic anvergur, definirea activitilor,
secvenierea activitilor, estimarea resurselor pe activitti, estimarea duratelor pentru
activiti i dezvoltarea programului de execuie sunt att de strns legate nct sunt
privite ca un singur proces, ce poate fi efectuat de ctre o singur persoan, ntr-o
perioad de timp relativ scurt. Aceste procese sunt prezentate aici sub form de procese
distincte deoarece instrumentele i tehnicile fiecrui proces sunt diferite.
Procesele managementul timpului n proiect, dar i instrumentele & tehnicile
asociate acestora sunt documentate n planul de management al programului de execuie
a proiectului. Planul de management al programului de execuie este un plan subsidiar
integrat cu planul de management al proiectului prin intermediul procesului Elaborarea
planului de management al proiectului (Seciunea 4.2). Planul de management al
programului de execuie identific o metod de planificare i un

instrument de

programare a activitilor (Figura 6-2), stabilete formatul i criteriile pentru elaborarea


i controlul programului de execuie a proiectului. Metoda de planificare selectat
definete cadrul i algoritmii folosii n instrumentul de planificare pentru a crea
programul de execuie. Printre cele mai cunoscute metode de planificare se numr
metoda drumului critic (CPM Critical Path Method) i metoda lanului critic
(CCM Critical Chain Method).
Elaborarea programului de execuie a proiectului utilizeaz rezultatele din procesele de
definire a activitilor, secveniere a activitilor, estimare a resurselor pentru activiti
i de estimare a duratelor pentru activiti n asociere cu instrumentele de planificare.
Programul de execuie finalizat i aprobat constituie versiunea de referin ce va fi
utilizat n procesul Controlul programului de execuie (Seciunea 6.7). Pe msur ce
activitile proiectului sunt realizate, cea mai mare parte din efortul din Aria de cunotine
ale managementului timpului n proiect va aprea n procesul Controlul programului de
execuie concentrndu-se pe finalizarea la timp a proiectului. Figura 6-2 ofer o
prezentare general a planificrii timpului, reliefnd modul n care interacioneaz metoda
de planificare, instrumentul de programare i rezultatele proceselor de management al
timpului n proiect pentru a crea programul de execuie al proiectului.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

179

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

FIGURA 6-1 MANAGEMENTULUI TIMPULUI N PROIECT: VEDERE GENERAL

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

180

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

FIGURA 6-2 PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA PROGRAMULUI DE EXECUIE AL PROIECTULUI

6.1 Planificarea managementului programului de execuie al


proiectului
Planificarea managementului programului de execuie al proiectului este procesul de
stabilire a politicilor, procedurilor i documentaiei pentru planificarea, dezvoltarea,
managementul, execuia i controlul planificrii timpului n cadrul proiectului. Cel mai

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

181

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

important beneficiu al acestui proces este acela de a ghida modul n care se va realiza
managementul programului de execuie a proiectului pe toat durata derulrii acestuia.
Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces sunt prezentate n Figura
6-3. Figura 6-4 descrie diagrama fluxului de date pentru acest proces.

FIGURA 6-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI PROGRAMULUI DE EXECUIE AL PROIECTULUI:


INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI I IEIRI

FIGURA 6-4 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI PROGRAMULUI DE EXECUIE AL PROIECTULUI:


DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Planul de management al programului de execuie a proiectului este o component a


planului de management al proiectului. Acesta poate fi formal sau informal, extrem de
detaliat sau general, incluznd praguri adecvate pentru control n funcie de nevoile
proiectului. Planul de management al programului de execuie a proiectului definete
modul n care vor fi raportate i evaluate elementele neprevzute din cadrul acestuia.
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

182

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

Planul de management al programului de execuie a proiectului poate fi actualizat astfel


nct s reflecte o schimbare a modului n care se face managementul programului de
execuie. Planul de management al programului de execuie a proiectului este o dat de
intrare de mare importan n procesul Elaborarea planului de management al
proiectului ctre care se face trimitere n Seciunea 6.1.3.1.

6.1.1
6.1.1.1

Planificarea managementului programului de execuie:


intrri
Planul de management al proiectului

Descris n Seciunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului conine informaii


utile pentru a dezvolta planul de management al programului de execuie a proiectului
care include, fr a se limita la:

Referina coninutului proiectului (Scope Baseline) - referina pentru


coninutul proiectului include: descrierea caietului de sarcini al proiectului
(SOW-Statement of Work) i structura ierarhic a lucrrilor (WBS Work
Breakdown Structure), detalii utilizate pentru definirea activitilor, estimarea
duratelor i managementul programului de execuie;

Alte informaii programri calendaristice legate de cost, risc i decizii de


comunicare din planul de management al proiectului utilizate pentru a elabora
programul de execuie.

6.1.1.2

Carta proiectului

Descris n Seciunea 4.1.3.1. Carta proiectului definete n rezumat etapele


principale ale planificrii programului de executie i cerinele privind aprobarea
proiectului care vor influena managementul programului de execuie a proiectului.
6.1.1.3

Factorii de mediu ai organizaiei

Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaiei care influeneaz


planificarea managementului programului de execuie al proiectului includ, fr a se
limita la:

Cultura i structura organizaional care pot influena managementul


programului de execuie;

Disponibilitatea resurselor i competenele care pot influena planificarea


programului de execuie;

Aplicaii software pentru managementul proiectului care furnizeaz instrumente


de administrare a programului de execuie i posibiliti alternative pentru
managementul programului de execuie a proiectului;

Informaiile comerciale publicate, cum ar fi informaiile despre productivitatea


resurselor, sunt disponibile adesea din baze de date;

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

183

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

Sistemele organizaionale de autorizare a lucrrilor.

6.1.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale care influeneaz


procesul de planificare a programului de execuie a proiectului include, fr a se limita
la:

Instrumentele de monitorizare i control ce vor fi utilizate;

Istoricul informaiilor;

Instrumente pentru controlul programului de execuie al proiectului;

Elemente existente pentru controlul formal i informal al programului de


execuie a proiectului legate de politici, proceduri i ghiduri;

abloane / formulare / machete;

Ghiduri metodologice pentru ncheierea proiectului;

Proceduri pentru controlul schimbrilor;

Proceduri pentru controlul riscurilor, incluznd categorii de riscuri, definiii ale


probabilitii i impactului, precum i matricea probabilitate & impact.

6.1.2

Planificarea managementului programului de execuie:

instrumente & tehnici


6.1.2.1

Expertizarea

Expertizarea, ghidat de informaii istorice, furnizeaz informaii utile despre mediul


organizaional i informaii de la proiecte similare anterioare. De asemenea, expertizarea
poate sugera dac metodele se pot combina ntre ele precum i modul n care se pot
reconcilia diferenele dintre ele.
Raionamentul bazat pe experiena ntr-o arie de aplicare, arie de cunotine,
disciplin, industrie, etc., n funcie de activitatea efectuat, trebuie s fie utilizat n
elaborarea planului de management al programului de execuie a proiectului.
6.1.2.2

Tehnici analitice

Procesul de planificare a managementului programului de execuie a proiectului


poate implica alegerea opiunilor strategice pentru a estima i elabora programul de
execuie aproiectului, cum ar fi: metodologia de dezvoltare, instrumente & tehnici,
abordri pentru estimare, formate i aplicatii software pentru managementul proiectului.
De asemenea, planul de management al programului de execuie al proiectului poate
detalia modaliti privind tehnici de paralelizare (Fast Track) sau de comprimare
(Crash) (Seciunea 6.6.2.7) ale programului de execuie, cum ar fi realizarea muncii
n paralel. Aceste decizii, ca i alte decizii privind programul de execuie, cu consecine
asupra proiectului, pot afecta riscurile proiectului.
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

184

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

Politicile i procedurile organizaionale pot influena tehnicile de planificare utilizate


pentru aceste decizii. Tehnicile pot include, fr a se limita la: planificare iterativ
(Seciunea 6.2.2.2), perioade de devansare i de ntrziere (Seciunea 6.3.2.3), analiza
alternativelor (Seciunea 6.4.2.2), i metodele pentru revizuirea performanelor
programului de execuie (Seciunea 6.7.2.1 ).
6.1.2.3

edine

Pentru a dezvolta planul de management al programului de execuie a proiectului,


echipele de proiect pot organiza ntlniri de planificare a timpului. Participanii la aceste
ntlniri pot include managerul de proiect, sponsorul proiectului, membri selectai ai
echipei de proiect, prile interesate selectate, oricine are responsabiliti n planificarea
sau execuia programului de execuie, precum i alte persoane, n funcie de necesiti.

6.1.3
6.1.3.1

Planificarea managementului programului de execuie:


ieiri
Planul de management al programului de execuie

Planul de management al programului de execuie al proiectului este o component


a planului de management al proiectului care stabilete criteriile i activitile de
dezvoltare, monitorizare i control ale programului de execuie. Planul de management
al programului de execuie a proiectului, conceput formal sau informal, extrem de
detaliat sau la modul general, este bazat pe nevoile proiectului i include praguri
adecvate de control.
De exemplu, planul de management al programului de execuie a proiectului poate
stabili urmtoarele:

Elaborarea modelului de program de execuie pentru proiect - sunt precizate


metodologia de elaborare i instrumentele ce urmeaz s fie utilizate n
elaborarea programului de execuie a proiectului;

Nivelul de acuratee - intervalul de valori acceptabile utilizate n determinarea


unor estimri realiste pentru durata activitilor este precizat i poate include o
valoare pentru situaii neprevzute;

Uniti de msur - fiecare unitate folosit pentru msurtori ale normelor de


timp (de exemplu, om*ore, om*zile sau om*sptmni) sau pentru msuri
cantitative (de exemplu,metri, litri, tone, kilometri, ori metri cubi) sunt definite
pentru fiecare dintre resurse;

Legturi ntre procedurile organizaionale - WBS (Seciunea 5.4) furnizeaz


cadrul pentru planul de management al programului de execuie, permind
compatibilitatea cu estimrile i programul de execuie rezultat;

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

185

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

Actualizarea programului de execuie - este definit procesul utilizat pentru a


actualiza progresul stadiului i nregistrrilor proiectului n programul de
execuie pe durata execuiei proiectului;

Pragurile de control - poate fi precizat variaia pragurilor pentru


monitorizarea performanei planificrii timpului, pentru a indica o valoare
convenit a variaiei care s fie permis nainte ca unele aciuni s fie intreprinse.
Pragurile sunt de obicei exprimate ca abateri procentuale fa de parametrii
stabilii n planul de referin;

Regulile pentru msurarea performanei - sunt stabilite regulile din metoda


valorii dobndite (EVM) sau alte reguli de msurare fizic a performanei. De
exemplu, planul de management al programului de execuie a proiectului poate
specifica:
o Reguli pentru stabilirea indicatorilor procentuali de performan,
o Conturile de control n care managementul i programul de execuie al
proiectului vor fi msurate,
o Tehnicile de management al valorii dobndite (de exemplu, valori de
referin, formula fix, procent complet, etc) ce pot fi utilizate (pentru
informaii mai precise, facem trimitere la Practica standard pentru
managementul valorii dobndite) [9],
o Performana msurtorilor timpilor planificai, cum ar fi variaia
programului de execuie (SV- Schedule Variance) i indicele de
performan al programului de execuie (SPI Schedule Performance
Index), utilizai pentru a evalua mrimea variaiei fa de valorile de
referin iniiale;

Formatele de raportare - sunt definite formatele i frecvena pentru diferite


rapoarte din programul de execuie a proiectului;
Descrierea proceselor - este documentat descrierea fiecrui proces de
management al programului de execuie a proiectului.

6.2 Definirea activitilor


Definirea activitilor este procesul de identificare i documentare a aciunilor
specifice care trebuie efectuate pentru a produce livrabilele proiectului. Principalul
beneficiu al acestui proces este de a descompune pachetele de lucrri (WP) n activiti
ce furnizeaz baza pentru estimarea, planificarea, execuia, monitorizarea i controlul
lucrrilor din proiect.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

186

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces sunt prezentate n Figura 65. Figura 6-6 prezint diagrama fluxului de date pentru acest proces.

FIGURA 6-5 DEFINIREA ACTIVITILOR: INTRRI, INTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI

FIGURA 6-6 DEFINIREA ACTIVITILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Implicit, n acest proces sunt definite i planificate activitile privind programul de


execuie a proiectului, astfel nct obiectivele acestuia s poat fi ndeplinite. Procesul
de elaborare a WBS identific livrabilele la cel mai mic nivel din WBS, adic pachetele
de lucrri (WP).
De obicei, pachetele de lucrri sunt subdivizate n componente mai mici, numite
activiti care reprezint efortul de munc necesar pentru a finaliza pachetul de lucrri.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

187

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

6.2.1

Definirea activitilor: intrri

6.2.1.1

Planul de management al programului de execuie

Descris n Seciunea 6.1.3.1. O informaie esenial a planului de management al


programului de execuie a proiectului este stabilirea nivelului de detaliere necesar pentru
managementul lucrrilor.
6.2.1.2

Referina coninutului

Descris n Seciunea 5.4.3.1. WBS, livrabilele, constrngerile i ipotezele


proiectului, documentate n referina coninutului proiectului sunt luate n considerare
n mod explicit n momentul definirii activitilor.
6.2.1.3

Factorii de mediu ai organizaiei

Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaiei care pot influena


procesul Definirea activitilor pot include, fr a se limita la:

Cultura i structura organizational;

Informaiile publicate n bazele de date comerciale;

Sistemul informaional pentru managementul de proiect (PMIS Project Management


Information System).
6.2.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale poate influena


procesul Definirea activitilor i include, fr a se limita la:
Baza de cunotine cu lecii nvate/nsuite coninnd informaii istorice
referitoare la listele de activiti ale proiectului, utilizate n proiecte similare
anterioare;
Procese standardizate;
abloane ce conin liste de activiti standard sau pri dintr-o list de activiti
folosit ntr-un proiect anterior;
Activiti formale sau informale actuale legate de politici de planificare, proceduri,
regulamente i ghiduri, cum ar fi metodologia de planificare, ce sunt avute n vedere la
elaborarea definiiilor activitilor.

6.2.2

Definirea activitilor: instrumente & tehnici

6.2.2.1

Descompunerea

Descompunerea este o tehnic utilizat pentru ierarhizarea i detalierea coninutului


proiectului i a livrabilelor proiectului n componente mai mici, mai uor de gestionat,
denumite activiti. Activitile reprezint efortul necesar pentru finalizarea unui pachet
de lucrri. Procesul Definirea activitilor stabilete c rezultatele finale sunt activiti
i nu livrabile, ca n cazul procesului Crearea WBS ( Seciunea 5.4).
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

188

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

Lista de activiti, WBS i dicionarul WBS pot fi dezvoltate fie secvenial, fie
simultan, avnd ca baz WBS i dicionarul WBS pentru elaborarea listei de activiti
final. Fiecare pachet de lucru din WBS este detaliat n activitile necesare pentru
producerea livrabilelor pachetului de lucrri respectiv. Implicarea membrilor echipei de
proiect n procesul de detaliere poate duce la rezultate mai bune i mai exacte.
6.2.2.2

Planificarea iterativ

Planificarea iterativ este o tehnic iterativ de planificare n care lucrrile ce trebuie


realizate n viitorul apropiat sunt planificate detaliat, iar cele care trebuie realizate n
viitorul ndeprtat sunt planificate la un nivel mai general. Aceasta este o form de
elaborare progresiv. Prin urmare, lucrrile pot avea diferite grade de detaliere n funcie
de poziia lor n ciclul de via a proiectului. n perioada planificrii strategice incipiente,
cnd informaiile sunt mai puin definite, pachetele de lucru pot fi subdivizate pn la
nivelul de detaliere cunoscut. Pe msur ce devin cunoscute mai multe informaii despre
evenimentele ulterioare pe termen scurt, pachetele de lucru pot fi subdivizate n activiti.
6.2.2.3

Expertizarea

Membrii echipei de proiect i experti care au experien i competene n dezvoltarea


detaliat a definiiei privind coninutul proiectului, WBS i programul de execuie a
proiectului pot furniza expertiz n definirea activitilor.

6.2.3

Definirea activitilor: ieiri

6.2.3.1

Lista de activiti

Lista de activiti este o list vast care include toate activitile planificate i
necesare proiectului. De asemenea, lista de activiti include identificatorul activitii i
o descriere a coninutului efortului pentru fiecare activitate, la un nivel suficient de
detaliat pentru a se asigura faptul c membrii echipei neleg ce trebuie finalizat. Fiecare
activitate trebuie s aib un titlu unic care s descrie locul su n programul de execuie,
chiar i n cazul n care titlul activitii este prezentat n afara contextului planificrii
timpului n proiect.
6.2.3.2

Atributele activitilor

Activitile, altele dect reperele, au anumite durate, n care se efectueaz munca


aferent acestor activiti i trebuie s existe resurse i costuri asociate pentru aceast
munc. Atributele activitilor extind descrierea fiecrei activiti identificnd multiple
componente asociate cu fiecare activitate. Componentele fiecrei activiti evolueaz n
timp. Pe parcursul stadiilor iniiale ale proiectului, acestea conin un identificator de
activitate ID, un ID n cadrul WBS i eticheta activitii sau numele, iar n momentul n
care se finalizeaz pot conine codurile activitilor, descrierea activitilor, activitile
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

189

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

predecesoare, activitile succesoare, dependenele logice, timpii de ateptare tehnologic,


perioadele de devansare i de ntrziere

(Seciunea 6.3.2.3), cerinele de resurse,

termenele impuse, constrngeri i ipoteze. Atributele activitilor pot fi utilizate pentru a


identifica persoana responsabil pentru efectuarea muncii, zona geografic sau a locului
n care munca trebuie desfurat, calendarul proiectului n care este nominalizat
activitatea i tipul de activitate, cum ar fi un nivel de efort (LOE - Level of Effort): efort
distinct/izolat i efort repartizat (AE Aportioned Effort). Atributele activitilor sunt
utilizate pentru elaborarea programului de execuie a proiectului i pentru selectarea,
ordonarea i sortarea variat a activitilor planificate n cadrul programului de execuie
pentru raportri. Numrul de atribute variaz n funcie de domeniul de aplicare.
6.2.3.3

Lista reperelor

Un reper (milestone) este un moment sau un eveniment semnificativ n cadrul unui


proiect. O list de repere identific toate jaloanele proiectului i indic dac acestea sunt
obligatorii, cum ar fi cele impuse prin contract, sau opionale, cum ar fi cele care au la
baz informaii istorice. Reperele sunt similare cu activitile normale din programul de
execuie a proiectului, au aceeai structur i atribute, dar au durata zero deoarece
reperele reprezint momente n proiect, n care trebuie luate decizii.

6.3 Secvenierea activitilor


Secvenierea activitilor este procesul de identificare i documentare a relaiilor
dintre activitile proiectului. Principalul beneficiu al acestui proces este faptul c
definete succesiunea logic a lucrrilor pentru a obine cea mai mare eficien innd
cont de toate constrngerile din cadrul proiectului.
Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces sunt prezentate n Figura
6-7. Figura 6-8 prezint diagrama fluxului de date pentru acest proces.

FIGURA 6-7 SECVENIEREA ACTIVITILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

190

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

FIGURA 6-8 FIGURA 6 8 SECVENIEREA ACTIVITILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Fiecare activitate i reper, excepie fcnd prima i ultima, trebuie conectat la cel
puin un predecesor, printr-o relaie de preceden logic final-ctre-start sau start-ctrestart, i cu cel puin un succesor, printr-o relaie de preceden logic tip final-ctre-start
sau final-ctre-final. Relaiile de preceden logic trebuie planificate astfel nct s
creeze un program de execuie realist pentru proiect. Este posibil s fie necesar
utilizarea unor perioade de devansare sau de ntrziere ntre activiti, pentru a sprijini
un program realist i realizabil al proiectului. Secvenierea poate fi efectuat prin
utilizarea unei aplicaii software de management al proiectelor sau cu ajutorul unor
tehnici combinate.

6.3.1

Secvenierea activitilor: intrri

6.3.1.1

Planul de management al programului de execuie

Descris n Seciunea 6.1.3.1. Planul de management al programului de execuie a


proiectului identific metoda de planificare i instrumentele ce vor fi utilizate n cadrul
proiectului, care vor ghida modul n care activitile pot fi secveniate.
6.3.1.2

Lista de activiti

Descris n Seciunea 6.2.3.1. Lista de activiti cuprinde toate activitile planificate,


necesare n cadrul proiectului i care urmeaz a fi ierarhizate. Dependenele i alte
constrngeri ale acestor activiti pot influena secvenierea activitilor.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

191

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

6.3.1.3

Atributele activitilor

Descrise n Seciunea 6.2.3.2. Atributele activitilor pot descrie o secveniere


necesar a evenimentelor sau pot defini relaii de preceden tip predecesor sau succesor.
6.3.1.4

Lista reperelor

Descris n Seciunea 6.2.3.3. Lista reperelor poate conine date stabilite n calendar
pentru repere specifice care pot influena modul n care sunt secveniate activitile.
6.3.1.5

Descrierea coninutului proiectului

Descris n Seciunea 5.3.3.1. Descrierea coninutului proiectului (Project Scope


Statement) prin care se definete coninutul proiectului descrie coninutul produsului
i include atributele acestuia ce pot afecta succesiunea activitilor, cum ar fi: structura
fizic a unei instalaii ce urmeaz s fie construit sau interfeele subsistemului la un
proiect software. De asemenea, alte informaii din specificaia coninutului proiectului
pot afecta secvenierea activitilor incluznd livrabilele, constrngerile i ipotezele
privind proiectul. Dei, aceste efecte sunt adesea evidente n lista de activiti, descrierea
coninutului pentru produs este revizuit pentru a se asigura acurateea.
6.3.1.6

Factori de mediu ai organizaiei

Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaiei care influeneaz


procesul de secveniere a activitilor includ, fr a se limita la:

Standardele guvernamentale sau industriale;

Sistemul informaional pentru managementul de proiect (PMIS);

Instrumentele pentru dezvoltarea programului de execuie a proiectului;

Sistemele organizaionale de autorizare a lucrrilor.

6.3.1.7

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4 Patrimoniul de procese organizaionale care poate afecta


procesul de secveniere a activitilor include, fr a se limita la:

Documentele de proiect provenite din baza de cunotine a companiei ce sunt


utilizate pentru metodologia de planificare a timpului;

Politici, proceduri i regulamente n vigoare referitoare la planificarea de


activiti formale sau informale, cum ar fi metodologia de planificare, ce sunt
avute n vedere la elaborarea relaiilor logice;

abloane / formulare / machete ce pot fi utilizate pentru a accelera pregtirea


reelelor de activiti ale proiectului.

De asemenea, informaiile referitoare la atributele activitilor din documentele ablon


pot conine informaii descriptive suplimentare utile n secvenierea activitilor.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

192

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

6.3.2

Secvenierea activitilor: instrumente i tehnici

6.3.2.1

Metoda diagramelor de preceden (PDM)

Metoda diagramelor de preceden (PDM -Precedence Diagramming Method)


este o tehnic folosit pentru construirea unui program de execuie n care activitile
sunt reprezentate de noduri legate prin una sau mai multe relaii de preceden logic
pentru a arta secvena n care activitile urmeaz a fi efectuate. Activitate-pe-Nod
(AON Activity on Node) este o metod de reprezentare pentru diagrama de
preceden. Aceasta este metoda folosit de cele mai multe aplicaii informatice pentru
managementul proiectelor.
PDM include patru tipuri de dependene sau relaii logice. O activitate predecesor
este o activitate care vine logic nainte de o activitate dependent ntr-un program de
execuie. O activitate succesor este o activitate dependent care vine logic dup o alt
activitate ntr-un program de execuie. Aceste relaii de preceden sunt definite mai jos
i sunt ilustrate n Figura 6-9:

Dependena de tip Final-ctre-Start (FS) - o relaie logic n care o activitate


succesor nu poate ncepe nainte de finalizarea activitii predecesoare.
Exemplu: o ceremonie de premiere (succesor) nu poate ncepe nainte de
finalizarea cursei (predecesor);

Dependena de tip Final-ctre-Final (FF) - o relaie logic n care o activitate


succesor nu se poate finaliza pn cnd nu este finalizat activitatea
predecesoare. Exemplu: scrierea unui document (predecesor) trebuie finalizat
nainte ca editarea documentului (succesor) s fie finalizat;

Dependena de tip Start-ctre-Start (SS) - o relaie logic n care o activitate


succesor nu poate ncepe pn cnd activitatea predecesoare nu a nceput.
Exemplu: vibrarea betonului (succesor) nu poate ncepe nainte de turnarea
betonului n fundaie (predecesor);

Dependena de tip Start-ctre-Final (SF) - o relaie logic n care o activitate


succesor nu se poate finaliza pn cnd nu a nceput activitatea predecesoare.
Exemplu: primul schimb al grzii de securitate (succesor) nu se poate finaliza
pn cnd nu ncepe cea de a doua schimbare a grzii de securitate
(predecesorul).

n PDM, Final-ctre-Start este tipul de relaie de preceden cel mai frecvent utilizat.
Tipul de dependen Start-ctre-Final este utilizat foarte rar, dar este inclus aici pentru
prezentarea listei complete de tipuri de dependen PDM.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

193

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

FIGURA 6-9 TIPURI DE RELAII PRIN METODA DIAGRAMEI DE PRECENDEN (PDM)

6.3.2.2

Determinri ale dependenelor

Dependenele pot fi caracterizate prin urmtoarele atribute: obligatorii sau preferate,


interne sau externe, aa cum este descris mai jos. Dependena are patru atribute, dar
dou pot fi aplicabile n acelai timp, n urmtoarele moduri: dependene obligatorii
externe, dependene obligatorii interne, dependene preferate externe sau dependene
preferate interne.

Dependene obligatorii - sunt cele cerute n mod legal sau impuse prin contract sau
sunt inerente prin natura muncii. Dependenele obligatorii implic de multe ori
limitri fizice, cum ar fi un proiect de construcii n care este imposibil de a ridica
suprastructura pn ce fundaia nu a fost construit sau un proiect din domeniul
electronicii n care un prototip trebuie s fie construit nainte de a putea fi testat.
De asemenea, dependenele obligatorii sunt denumite uneori i hard logic sau
dependene tari. Dependenele tehnice pot s nu fie obligatorii. Echipa de proiect
determin care dependene sunt obligatorii n timpul procesului de secveniere a
activitilor. Dependenele obligatorii nu trebuie confundate cu atribuirea de
constrngeri privind programul de execuie atunci cnd se folosesc instrumente de
planificare a timpului;

Dependene preferate - sunt denumite uneori dependene preferate logic,


dependene preferenial logic sau soft logic. Dependenele preferate sunt stabilite pe
baza cunotinelor de bune practici ntr-un anumit domeniu sau zon anumit de
aplicare sau pe baza unui anumit aspect neobinuit al proiectului n care se dorete
o anumit ordine a activitilor, chiar dac pot exista i alte ordonri acceptabile.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

194

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

Dependenele preferate trebuie documentate complet deoarece ele pot crea valori
arbitrare ale marjei totale i pot limita opiunile ulterioare de planificare. Cnd sunt
utilizate tehnici de accelerare (fast-tracking execuie n

paralel), aceste

dependene preferate trebuie revizuite i luate n considerare pentru a fi modificate


sau eliminate. Echipa de proiect determin n timpul procesului de secveniere a
activitilor care dependene sunt discreionare;

Dependene externe - implic o relaie ntre activitile din proiect i activitile


non-proiect. De obicei, aceste dependene sunt n afara controlului echipei de
proiect. De exemplu, activitatea de testare ntr-un proiect software poate depinde de
livrarea echipamentelor hardware de la o surs extern sau poate fi necesar ca
audierile guvernamentale de mediu s aib loc nainte de pregtirea antierului
pentru nceperea unui proiect de construcii. Echipa de management de proiect
determin care sunt dependenele externe n timpul procesului de secveniere a
activitilor;

Dependene interne - implic o relaie de preceden ntre activitile din cadrul


proiectului i, n general, sunt sub controlul echipei de proiect. De exemplu, dac
echipa nu poate testa o main pn cnd aceasta se asambleaz, aceasta este o
dependen intern obligatorie. Echipa de management de proiect determin care
sunt dependenele interne n timpul procesului de secveniere a activitilor.
6.3.2.3

Perioade de devansri i ntrzieri

O perioad de devansare (lead) este cantitatea de timp n care o activitate succesor


poate fi devansat (suprapus parial sau total) fa de o activitate predecesor. De
exemplu, la un proiect pentru construcia unei noi cldiri de birouri, amenajarea
teritoriului ar putea fi planificat s nceap cu dou sptmni nainte de finalizarea
listei de activiti programate rmase de executat. Acest lucru va fi prezentat printr-o
relaie de preceden logic tip Final-ctre-Start cu o devansare de dou sptmni,
dup cum se arat n Figura 6-10. O devansare este reprezentat n aplicaiile software
de programare printr-o ntrziere cu valoare negativ.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

195

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

FIGURA 6-10 EXEMPLE DE DEVANSRI I DE NTRZIERI

O perioad de ntrziere (lag) este cantitatea de timp cu care o activitate succesor


va fi ntrziat n raport cu o activitate predecesor.
De exemplu, o echip care dezvolt proiectul tehnic poate ncepe editarea schiei unui
document mare la 15 zile de la nceperea scrierii acestuia. Acest lucru poate fi prezentat
ca o relaie de preceden logic Start-ctre-Start cu o ntrziere de 15 zile aa cum se
arat n Figura 6-10. De asemenea, ntrzierea poate fi reprezentat n diagramele de
reea ale programului de execuie al proiectului aa cum se arat n Figura 6-11 n relaia
dintre activitile H i I, aa cum este reprezentat elementul SS+10 (Start-ctre-Start,
plus 10 zile ntrziere), chiar dac compensarea nu este afiat pe scala temporar.
Echipa de management de proiect determin dependenele care pot necesita o
devansare sau o ntrziere pentru a defini cu exactitate relaia de preceden logic.
Utilizarea de devansri sau de ntrzieri nu trebuie s nlocuiasc logica programului de
execuie. Activitile i ipotezele aferente acestora trebuie s fie documentate.

6.3.3

Secvenierea activitilor: ieiri

6.3.3.1

Diagramele de reea ale programului de execuie al proiectului

O diagram de reea este o reprezentare grafic a relaiilor de preceden logic,


menionate i ca dependene ntre activitile din programul de execuie al proiectului.
Figura 6-11 ilustreaz o diagram de reea. O diagram de reea a planificrii
programului de execuie a proiectului este produs manual sau folosind instrumente
software de management de proiect. Aceasta poate include detaliile complete ale
proiectului sau poate avea una sau mai multe activiti agregate. Diagrama poate fi
nsoit de o descriere narativ care s prezinte modalitatea de abordare utilizat pentru
secvenierea activitilor (modelarea proceselor reale). Orice secveniere neobinuit a
activitilor din reea trebuie s fie descris n ntregime n acest cadru narativ.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

196

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

FIGURA 6-11 SECVENIEREA ACTIVITILOR: DIAGRAMA DE REEA

6.3.3.2

Actualizri ale documentelor de proiect

Documentele proiectului ce pot fi actualizate includ, fr a se limita la:

Lista de activiti,

Atributele activitilor,

Lista reperelor,

Registrul riscurilor.

6.4 Estimarea resurselor activitilor


Estimarea resurselor activitilor este procesul de estimare a tipului i cantitilor de
materiale, resurse umane, echipamente sau componente necesare pentru efectuarea
fiecrei activiti. Principalul beneficiu al acestui proces este faptul c se identific tipul,
cantitatea, atributele resurselor necesare pentru finalizarea activitii, permind estimri
mai exacte a costului i a duratei.
Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces sunt prezentate n Figura
6-12. Figura 6.13 prezint diagrama fluxului de date pentru acest proces.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

197

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

FIGURA 6-12 ESTIMAREA RESURSELOR ACTIVITILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI

FIGURA 6-13 ESTIMAREA RESURSELOR ACTIVITILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Estimarea resurselor activitilor este corelat cu procesul Estimarea costurilor


(Seciunea 7.2).
De exemplu:

echipa de proiect n construcii va trebui s fie familiarizat cu normele de


construcii locale. Astfel de cunotine sunt disponibile de multe ori la furnizorii
locali. Cu toate acestea, n cazul n care grupul local de resurse nu are experien
cu tehnicile deosebite de construcie sau de specialitate, costul suplimentar

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

198

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

pentru un consultant poate fi cel mai eficient mod de a asigura cunotintele


aferente regulilor locale pentru construcii.

echipa de proiectare tehnic pentru automobile va trebui s fie familiarizat cu


cele mai noi tehnici de asamblare automat. Cunotinele necesare ar putea fi
obinute prin angajarea unui consultant, prin trimiterea unui proiectant la un
seminar de robotic sau prin includerea unei persoane din producie ca membru
al echipei de proiect.

6.4.1

Estimarea resurselor activitilor: intrri

6.4.1.1

Planul de management al programului de execuie

Descris n Seciunea 6.1.3.1. Planul de management al programului de execuie


identific nivelul de precizie i unitile de msur pentru resursele care trebuie estimate.
6.4.1.2

Lista de activiti

Descris n Seciunea 6.2.3.1. Lista de activiti identific activitile ce necesit


resurse.
6.4.1.3

Atributele activitilor

Descrise n Seciunea 6.2.3.2. Atributele activitilor furnizeaz datele de intrare


principale, utilizate n estimarea resurselor necesare pentru fiecare activitate din lista de
activiti.
6.4.1.4

Calendarele resurselor

Descrise n Seciunea 9.2.3.2 i 12.2.3.3. Un calendar al resurselor este un calendar


specific proiectului care identific zilele lucrtoare i schimburile (turele) n care fiecare
resurs este disponibil. Informaiile referitoare la resursele (de exemplu, resurse umane,
echipamente i materiale) potenial disponibile n timpul perioadei de timp planificat
pentru activitate sunt utilizate pentru estimarea utilizrii resurselor. Calendarele de
resurse dau informaii despre CND i CT TIMP vor fi disponibile resursele
identificate n cadrul proiectului. Aceste informaii trebuie s fie disponibile la nivel de
activitate sau de proiect. Aceast cunoatere include luarea n considerare a unor
caracteristici, cum ar fi: experiena resursei i/sau nivelul de calificare, precum i zonele
geografice din care provin resursele, dar i cnd acestea pot fi disponibile.
6.4.1.5

Registrul riscurilor

Descris n Seciunea 11.2.3.1. Evenimentele de risc pot avea impact n selecia i


disponibilitatea resurselor. Actualizrile registrului riscurilor sunt incluse n
documentaia de actualizare a proiectului, descris n Seciunea 11.5.3.2, n planul de
rspuns la risc.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

199

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

6.4.1.6

Estimarea costurilor activitilor

Descris n Seciunea 7.2.3.1. Costul resurselor poate avea impact n

selecia

resurselor.
6.4.1.7

Factorii de mediu ai organizaiei

Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii mediului organizaional care pot influena


procesul de estimare a resurselor activitii cuprind, fr a se limita la: poziia
geografic, disponibilitatea i aptitudinile resurselor.
6.4.1.8

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale care pot influena


procesul Estimarea resurselor activitii include, fr a se limita la:

Politicile i procedurile legate de personal,

Politicile i procedurile legate de nchirierea sau achiziia materialelor i


echipamentelor,

Informaiile istorice referitoare la tipurile de resurse utilizate pentru lucrri


similare n cadrul proiectelor anterioare.

6.4.2

Estimarea resurselor activitilor: instrumente & tehnici

6.4.2.1

Expertizarea

Expertizarea este necesar de obicei pentru a evalua intrrile legate de resurse n acest
proces. O astfel de expertiz poate fi asigurat de un grup sau o persoan care are
cunotine de specialitate n domeniul planificrii i estimrii resurselor.
6.4.2.2

Analiza alternativelor

Multe activiti programate au modaliti alternative de realizare. Acestea includ


folosirea diferitelor niveluri de capacitate sau de competen a resurselor, diferite
mrimi sau tipuri de maini, diferite instrumente (de mn versus automate) i decizii
n privina resursei make or buy - s produc, s inchiriez sau s cumpr ( Seciunea
12.1.3.5).
6.4.2.3

Estimri publicate

Multe organizaii public frecvent tarifele actualizate (normative) i costuri unitare


ale resurselor pentru o gam larg de meserii, materiale i echipamente pentru diferite
ri i regiuni geografice din rile respective.
6.4.2.4

Estimarea de jos n sus

Estimarea de jos n sus este o metod de estimare a duratei sau costului proiectului
prin agregarea estimrilor componentelor de la baza WBS. Atunci cnd o activitate nu
poate fi estimat cu un grad de ncredere acceptabil, efortul din acea activitate este
descompus n mai multe elemente componente. Sunt estimate necesitile de resurse
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

200

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

pentru fiecare component. Apoi aceste estimri sunt agregate ntr-o sumarizare total
de resurse pentru fiecare activitate. Activitile pot s aib sau nu dependene ntre ele,
dependene care pot afecta aplicarea i utilizarea resurselor. Dac exist dependene,
acest model de utilizare a resurselor este reflectat i documentat n estimarea cerinelor
activitilor.
6.4.2.5

Aplicaii informatice pentru managementul de proiect

Aplicaiile informatice pentru managementul de proiect, precum aplicaiile software


pentru programul de execuie, au capacitatea de a ajuta la planificarea, organizarea i
managementul grupurilor de resurse i de a elabora estimri de resurse. n funcie de
gradul de complexitate a aplicaiei software, ele pot fi definite pentru a ajuta la
optimizarea

utilizrii urmtoarelor resurse:

structurile

de

resurse

detaliate,

disponibilitatea resurselor, tariful resurselor i diferite calendare de resurse.

6.4.3

Estimarea resurselor activitilor: ieiri

6.4.3.1

Cerinele de resurse ale activitilor

Cerinele de resurse ale activitilor identific tipurile i cantitile de resurse


necesare pentru fiecare activitate dintr-un pachet de lucrri (WP). Aceste cerine pot fi
apoi agregate pentru a determina resursele estimate pentru fiecare pachet de lucrri i
pentru fiecare perioad de lucru. Nivelul de detaliere i de specificitate a descrierilor
cerinelor de resurse poate varia n funcie de domeniul de aplicare. Documentaia
cerinelor de resurse ale activitilor poate cuprinde baza de estimare pentru fiecare
resurs, precum i ipotezele care au fost fcute la determinarea tipurilor de resurse care
sunt aplicate, disponibilitatea lor i cantitile utilizate.
6.4.3.2

Structura ierarhizat a resurselor

Structura ierarhizat a resurselor (RBS-Resource Breakdown Structure) sau


organigrama resurselor este o reprezentare ierarhic a resurselor identificate dup
categorie i tip. Exemple de categorii de resurse includ: resursele umane, materialele,
echipamentele i componentele. Tipurile de resurse pot include nivelul aptitudinilor,
categoriile i alte informaii adecvate proiectului. RBS este util pentru organizarea i
raportarea datelor din programul de execuie a proiectului cu informaiile privind
utilizarea resurselor.
6.4.3.3

Actualizri ale documentelor de proiect

Documentele de proiect care pot fi actualizate includ, fr a se limita la:

Lista de activiti,

Atributele activitii,

Calendarele resurselor.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

201

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

6.5 Estimarea duratelor activitilor


Estimarea duratelor activitilor este procesul de estimare a numrului de perioade
de lucru necesare pentru a finaliza activitile individuale folosind resursele estimate.
Principalul beneficiu al acestui proces este c ofer durata total de timp necesar pentru
finalizarea fiecrei activitii, avnd o contribuie major n procesul de elaborare a
programului de execuie.
Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces sunt prezentate n Figura
6-14. Figura 6-15 prezint diagrama fluxului de date pentru acest proces.

FIGUR 6-14 ESTIMAREA DURATELOR ACTIVITILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

202

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

FIGURA 6-15 ESTIMAREA DURATELOR ACTIVITILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Estimarea duratelor activitilor utilizeaz informaii despre coninutul activitilor,


categoriile necesare de resurse, cantitile estimate de resurse i calendarele resurselor.
Datele de intrare pentru estimrile duratelor activitilor provin de la o persoan sau un
grup din echipa de proiect, cel mai familiarizat cu natura muncii din activitatea
respectiv. Estimarea duratei este elaborat progresiv, iar procesele in cont de calitatea
i disponibilitatea datelor de intrare. De exemplu, pe msur ce sunt disponibile date
mai detaliate i exacte despre proiectul de inginerie i proiectul tehnic, acurateea
estimrilor privind durata se mbuntete. Astfel, se poate presupune ca estimarea
duratei poate fi n mod progresiv mai exact i de calitate mai bun.
Procesul de estimare a duratelor activitilor necesit o estimare a cantitii de efort
necesar i cantitatea estimat de resurse disponibile aferent pentru a finaliza activitatea.
Aceste estimri sunt folosite pentru a aproxima numrul de perioade de lucru (durata
activitii) necesare pentru a finaliza activitatea utiliznd calendarele corespunztoare
ale resurselor i calendarul proiectului. Toate datele i ipotezele care susin estimarea
duratei sunt documentate pentru fiecare estimare a duratei fiecrei activiti.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

203

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

6.5.1

Estimarea duratelor activitilor: intrri

6.5.1.1

Planul de management al programului de execuie

Descris n Seciunea 6.1.3.1. Planul de management al programului de execuie


definete metoda utilizat i gradul de acuratee, mpreun cu alte criterii necesare
pentru estimarea duratei activitilor, inclusiv ciclul de actualizare al proiectului.
6.5.1.2

Lista de activiti

Descris n Seciunea 6.2.3.1. Lista de activiti identific activitile pentru care


este necesar estimarea duratei.
6.5.1.3

Atributele activitilor

Descrise n Seciunea 6.2.3.2. Atributele (caracteristicile) activitilor furnizeaz


datele de intrare primare utilizate n estimarea duratelor necesare pentru fiecare
activitate din lista de activiti.
6.5.1.4

Cerinele de resurse ale activitilor

Descrise n Seciunea 6.4.3.1. Cerinele estimate de resurse ale activitilor vor avea
efect asupra duratei activitilor, deoarece nivelul la care resursele alocate fiecrei
activiti ndeplinesc cerinele va influena semnificativ durata pentru cele mai multe
activiti. De exemplu, dac la o activitate sunt alocate resurse suplimentare sau resurse
cu o calificare sau cu aptitudini inferioare, atunci eficiena sau productivitatea pot s se
reduc datorit nevoilor crescute de comunicare, de instruire i de coordonare, toate
conducnd la o estimare mai mare a duratei.
6.5.1.5

Calendarele resurselor

Descrise n Seciunea 6.4.1.4. Calendarele resurselor influeneaz durata activitilor


programate datorit disponibilitii unor resurse specifice, tipului de resurse i resurselor
cu atribute specifice. De exemplu, atunci cnd membrii personalului sunt alocai cu
norm ntreag pentru o activitate, este de ateptat ca un membru calificat s finalizeze
o anumit activitate n mai puin timp dect altul mai puin calificat.
6.5.1.6

Descrierea coninutului proiectului

Descris n Seciunea 5.3.3.1. Atunci cnd se estimeaz durata activitii, sunt luate
n considerare ipotezele i constrngerile din documentul de definire a coninutului
proiectului.
Exemple de ipoteze i constrngeri includ, fr a se limita la:

Condiiile existente,

Disponibilitatea informaiilor,

Durata intervalelor de raportare;

Constrngeri:

Resursele calificate disponibile,

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

204

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

Termenii i cerinele contractuale.

6.5.1.7

Registrul riscurilor

Descris n Seciunea 11.2.3.1. Registrul riscurilor furnizeaz lista de riscuri,


mpreun cu rezultatele analizei de risc i planificarea rspunsului la risc. Actualizrile
registrului riscurilor sunt incluse n actualizrile documentelor de proiect descrise n
Seciunea 11.5.3.2.
6.5.1.8

Structura ierarhizat a resurselor

Descris n Seciunea 6.4.3.2. Structura ierarhizat a resurselor (Organigrama RBS)


furnizeaz o structur ierarhic pe categorii i pe tipuri de resurse aferent resurselor
identificate.
6.5.1.9

Factorii de mediu ai organizaiei

Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaiei care pot influena


procesul de estimare a duratelor pe activitate includ, fr a se limita la:

Baze de date cu estimri de durate i alte date de referin;

Modaliti de msurare a productivitii;

Informaii comerciale publicate;

Poziionarea geografic a membrilor echipei.

6.5.1.10

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale care pot influena


procesul Estimarea duratelor activitilor include, fr a se limita la:

Informaii istorice despre durat;

Calendare de proiect;

Metodologia de planificare a timpului;

Lecii nvate.

6.5.2

Estimarea duratelor activitilor: instrumente & tehnici

6.5.2.1

Expertizarea

Expertizarea bazat pe informaii istorice poate furniza informaii privind estimarea


duratei sau durata maxim recomandat din proiecte similare anterioare. Expertizarea
poate fi utilizat i pentru a determina necesitatea combinrii metodelor de estimare i
modul de reconciliere a diferenelor dintre acestea.
6.5.2.2

Estimarea prin analogie

Estimarea prin analogie este o tehnic pentru a estima durata sau costul unei activiti
sau a unui proiect folosind date istorice dintr-o activitate sau un proiect similar.
Estimarea prin analogie folosete parametrii de la un proiect similar precedent, cum ar
fi durata, bugetul, mrimea, greutatea i complexitatea, ca baz pentru estimarea
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

205

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

aceluiai parametru sau a msurii pentru un proiect viitor. Tehnica de estimare a


duratelor se bazeaz pe durata real din proiecte anterioare similare ca baz pentru
estimarea duratei proiectului curent. Este o abordare grosier pentru estimarea valorii,
uneori ajustat cu diferene cunoscute date de complexitatea proiectului. Estimarea prin
analogie a duratei este frecvent folosit pentru a estima durata proiectului atunci cnd
exist puine informaii detaliate despre proiect.
n general, estimarea analogic este mai puin costisitoare i mai puin consumatoare
de timp dect alte tehnici, dar are mai puin acuratee. Estimrile duratelor prin analogie
pot fi aplicate la un proiect ntreg sau la anumite pri ale unui proiect i pot fi utilizate
n combinaie cu alte metode de estimare. Estimarea analogic este cea mai de ncredere
atunci cnd activitile anterioare sunt similare n fapt i nu doar n aparen, iar membrii
echipei de proiect care pregtesc estimrile au expertiza necesar.
6.5.2.3

Estimarea parametric

Estimarea parametric este o tehnic de estimare n care este folosit un algoritm


pentru a calcula costul sau durata pe baza datelor istorice i a parametrilor proiectului.
Estimarea parametric folosete o relaie statistic ntre datele istorice i alte variabile
(de exemplu, imaginea amprentei la sol a construciei n metri ptrai), pentru a calcula
o estimare a parametrilor activitii, cum ar fi costul, bugetul i durata.
Durata activitii poate fi determinat cantitativ prin nmulirea cantitii de munc
ce trebuie s fie efectuat cu ore de munc pe unitatea de lucrare. De exemplu, durata
activitii ntr-un proiect tehnic este estimat prin numrul de plane nmulit cu numrul
de ore de munc pe plan, sau pentru instalarea unui cablu, prin numrul de metri de
cablu nmulit cu numrul de ore de munc pe metru. De exemplu, dac resursa atribuit
este capabil s instaleze 25 de metri de cablu pe or, durata necesar pentru a instala
1.000 metri este de 40 de ore. (1.000 de metri mprit de 25 de metri pe or).
Aceasta tehnic poate furniza un nivel mai ridicat de acuratee n funcie de
complexitate i de datele care stau la baza modelului construit. Estimrile parametrice
ale duratei pot fi aplicate la un proiect ntreg sau la segmente ale unui proiect, mpreun
cu alte metode de estimare.
6.5.2.4

Estimarea cu trei valori

Precizia estimrii duratei activitii ntr-un singur punct poate fi mbuntit prin
luarea n considerare a incertitudinii estimrii i a riscurilor. Acest concept i are
originea n tehnica de evaluare i revizuire a programului (PERT Project Evaluation
and Review Technique ). PERT utilizeaz trei estimri pentru a defini un interval care
aproximeaz durata unei activiti:

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

206

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

Cea mai probabil (tM) estimarea se bazeaz pe durata activitii, avnd n


vedere atribuirea resurselor adecvate, productivitatea acestora, ateptri realiste
privind disponibilitatea pentru activitate, dependenele de ali participani i de
ntreruperi.

Optimist (tO) estimarea se bazeaz pe analiza celui mai bun scenariu (cea
mai favorabil situaie) pentru activitate.

Pesimist (tP) estimarea se bazeaz pe analiza celui mai nefavorabil scenariu


pentru activitate.

n funcie de distribuia asumat a valorilor n intervalul dintre cele trei estimri ale
duratei ateptate, tE poate fi calculat utiliznd o formul. Dou dintre formulele des
utilizate sunt distribuiile triunghiulare i beta. Formulele sunt:
Distribuie triunghiular: tE = (tO + tM + tP) / 3;
Distribuia beta (de la tehnica tradiional PERT): tE = (tO +4tM + tP) / 6.
Durata estimrii bazat pe trei valori avnd o distribuie asumat furnizeaz o durat
ateptat i clarific intervalul de incertitudine din jurul duratei estimate.
6.5.2.5

Tehnici decizionale de grup

Abordri bazate pe echip, cum ar fi brainstorming-ul, metoda Delphi sau tehnicile


grupului nominal sunt utile pentru angajarea membrilor echipei la mbuntirea
acurateei estimrii i angajamentului fa de estimrile n curs. Prin implicarea n
procesul de estimare a unui grup structurat de persoane care sunt familiare cu execuia
tehnic a lucrrilor, sunt dobndite informaii suplimentare i sunt obinute estimri mai
exacte. n plus, atunci cnd oamenii sunt implicai n procesul de estimare, crete
angajamentul lor fa de ndeplinirea rezultatului estimrilor.
6.5.2.6

Analize ale rezervelor

Estimrile pentru durat pot include rezerve pentru evenimente neprevzute


(contingene), uneori menionate ca variaii de timp sau rezerve tampon n programul de
execuie a proiectului pentru a ine cont de incertitudinea planificrii. Rezervele pentru
situaii neprevzute sunt durate estimate, cuprinse n referina programului de execuie
al proiectului, alocate pentru riscurile identificate i acceptate, i au dezvoltate
rspunsuri de diminuare a riscului. Rezervele pentru situaii neprevzute sunt asociate
cu "necunoscutele cunoscute", care pot fi estimate pentru a justifica aceast cantitate
necunoscut de efort pentru refacerea lucrrii (reparare). Rezerva pentru situaii
neprevzute poate fi un procent din durata estimat a activitilor, un numr fix de
perioade de lucru sau poate fi dezvoltat prin utilizarea metodelor de analiz cantitativ,
cum ar fi simularea Monte Carlo (Seciunea

11.4.2.2). Rezervele pentru situaii

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

207

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

neprevzute pot fi separate de activitile individuale i agregate n rezerve totale aa


cum se arat n Figura 6-19.
Pe msur ce devin disponibile informaii mai precise despre proiect, rezerva pentru
situaii neprevzute poate fi utilizat, redus sau eliminat. Rezerva trebuie clar
identificat n documentaia programului de execuie a proiectului.
De asemenea, estimrile pot fi produse i pentru o valoare a rezervei manageriale a
proiectului. Rezervele manageriale sunt anumite valori specificate din durata proiectului
reinute n vederea controlului i sunt rezervate pentru lucrri neprevzute, dar sunt n
aria de cuprindere a proiectului. Rezervele manageriale sunt destinate s abordeze
"necunoscutele - necunoscute", care pot afecta proiectul. Rezerva managerial nu este
inclus n referina programului de execuie (schedule baseline), dar este parte a
cerinelor generale privind durata proiectului. n funcie de clauzele contractuale,
utilizarea rezervelor manageriale poate cere o schimbare n referina programului de
execuie.

6.5.3

Estimarea duratelor activitilor: ieiri

6.5.3.1

Estimri ale duratelor activitilor

Estimrile duratelor activitilor sunt evaluri cantitative a numrului probabil de


perioade de timp necesare pentru a finaliza o activitate. Estimrile duratelor nu includ
perioadele de ateptare (lag), descrise n Seciunea 6.3.2.3. Estimrile duratelor
activitilor pot include unele indicaii privind intervalul rezultatelor posibile. De
exemplu:

2 sptmni +/- 2 zile, arat c activitatea va dura cel puin opt zile i nu mai mult
de dousprezece (considernd sptmna de lucru de cinci zile);

15% probabilitatea depirii a trei sptmni, arat c exist o mare probabilitate


de 85% - ca activitatea s dureze trei sptmni sau mai puin.

6.5.3.2

Actualizri ale documentelor de proiect

Documente de proiect care pot fi actualizate includ, fr a se limita la:

Atributele activitii;

Ipoteze fcute n dezvoltarea estimrii duratei activitii, cum ar fi treptele de


calificare ale resurselor umane i disponibilitatea, precum i baza de estimri
pentru durate.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

208

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

6.6 Elaborarea programului de execuie


Elaborarea programului de execuie este procesul de analiz a succesiunii
activitilor, duratelor, resursele necesare i constrngerilor programului pentru a crea
modelul pentru programul de execuie al proiectului. Beneficiul major al acestui proces
const n introducerea planificrii activitilor, a duratelor, a resurselor, a disponibilitii
resurselor i a relaiilor logice n instrumentul de planificare, generndu-se un model de
program de execuie cu datele planificate pentru finalizarea lucrrilor proiectului.
Intrrile, instrumentele & tehnicile i rezultatele acestui proces sunt prezentate n
Figura 6-16. Figura 6-17 prezint diagrama fluxului de date pentru acest proces.

FIGURA 6-16 ELABORAREA PROGRAMULUI DE EXECUIE:


INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

209

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

FIGURA 6-17 ELABORAREA PROGRAMULUI DE EXECUIE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Elaborarea unui program de execuie acceptabil pentru proiect este de multe ori un
proces iterativ. Programul de execuie este folosit pentru a determina datele preconizate
pentru nceperea i finalizarea activitilor din proiect i reperele (momente de referin)
pe baza acurateei datelor de intrare. Dezvoltarea programului de execuie poate necesita
revederea i revizuirea estimrilor pentru durat i estimrile de resurse n programul de
execuie a proiectului pentru stabilirea unui program aprobat ce poate servi drept baz
pentru urmrirea progresului. De obicei, odat ce au fost determinate datele de ncepere
i finalizare pentru activitate, este alocat personal care s revizuiasc activitilor
atribuite i care s confirme c datele de start i de final nu prezint nici un conflict cu
calendarele resurselor sau cu activitile din alte proiecte i c acestea sunt nc valabile.
Revizuirea i actualizarea programului de execuie pentru proiect n vederea susinerii
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

210

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

unei planificri realiste, continu pe toat durata proiectului, aa cum este descris n
Seciunea 6.7, pe msur ce lucrrile avanseaz.
Mai multe informaii specifice cu privire la planificarea timpului sunt incluse n
Practica standard pentru programul de execuie (Practice Standard for Scheduling).

6.6.1

Elaborarea programului de execuie: intrri

6.6.1.1

Planul de management al programului de execuie

Descris n Seciunea 6.1.3.1. Planul de management al programului de execuie


identific metoda de planificare i instrumentele folosite pentru a crea programul de
execuie i modul n care se calculeaz elementele sale.
6.6.1.2

Lista de activiti

Descris n Seciunea 6.2.3.1. Lista de activiti identific activitile care vor fi


incluse n programul de execuie.
6.6.1.3

Atributele activitilor

Descrise n Seciunea 6.2.3.2. Atributele activitilor furnizeaz detaliile utilizate la


realizarea programului de execuie.
6.6.1.4

Diagramele de reea pentru programul de execuie a proiectului

Descrise n Seciunea 6.3.3.1. Diagramele de reea pentru planificarea timpului


conin relaiile de preceden logic ntre predecesori i succesori care vor fi utilizate
pentru a realiza programul de execuie.
6.6.1.5

Cerinele de resurse ale activitilor

Descrise n Seciunea 6.4.3.1. Cerinele de resurse ale activitilor identific tipurile


i cantitile de resursele necesare pentru fiecare activitate folosite pentru a crea
programul de execuie.
6.6.1.6

Calendarele resurselor

Descrise n Seciunea 9.2.3.2 i 12.2.3.3. Calendarele resurselor conin informaii


privind disponibilitatea resurselor pe parcursul proiectului.
6.6.1.7

Estimri ale duratelor activitilor

Descrise n Seciunea 6.5.3.1. Estimrile duratelor activitilor conin evaluri


cantitative ale numrului probabil de perioade de lucru necesare pentru a finaliza o
activitate i care vor fi folosite pentru a realiza programul de execuie.
6.6.1.8

Descrierea coninutului proiectului

Descrise n Seciunea 5.3.3.1. Descrierea coninutului proiectului conine ipoteze i


constrngeri care pot avea impact n elaborarea programului de execuie a proiectului.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

211

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

6.6.1.9

Registrul riscurilor

Descris n Seciunea 11.2.3.1. Registrul riscurilor furnizeaz detalii privind toate


riscurile identificate i caracteristicile acestora care afecteaz planificarea timpului.
6.6.1.10

Nominalizri al personalului proiectului

Descrise n Seciunea 9.2.3.1. Nominalizrile de personal n cadrul proiectului


specific resursele alocate pentru fiecare activitate.
6.6.1.11

Structura ierarhizat a resurselor (RBS)

Descris n Seciunea 6.4.3.2. Structura ierarhizat a resurselor (Organigrama RBS)


furnizeaz detaliile prin care poate fi fcut analiza resurselor i raportarea
organizaional.
6.6.1.12

Factori de mediu ai organizaiei

Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaiei includ, fr a se limita


la:

Standarde,

Canalele de comunicare.

Instrumentele de planificare ce vor fi utilizate n elaborarea programului de execuie.


6.6.1.13

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale care poate


influena procesul de elaborare a programului de execuie include metodologia de
planificare i calendarul(ele) proiectului, fr a se limita la acestea.

6.6.2
6.6.2.1

Elaborarea programului de execuie:


instrumente & tehnici

Analiza diagramei de reea

Analiza diagramei de reea este o tehnic ce genereaz programul de execuie a


proiectului. Aceasta folosete diferite tehnici analitice, cum ar fi metoda drumului critic,
metoda lanului critic, analiza Ce-ar fi dac (what-if) i tehnici de optimizare a
resurselor pentru a calcula cel mai timpuriu i cel mai trziu moment de start i de
finalizare pentru prile nefinalizate ale activitilor proiectului. Anumite ci ale reelei
pot avea puncte de convergen sau de divergen care pot fi identificate i utilizate n
analiza comprimrii programului sau n alte analize.
6.6.2.2

Metoda drumului critic

Metoda drumului critic (CPM - Critical Path Method) este o metod utilizat
pentru a estima durata minim a proiectului i pentru a stabili gradul de flexibilitate al
planificrii privind cile logice din diagramele de reea n cadrul programului de
execuie. Aceasta tehnic de analiz a diagramei de reea calculeaz cel mai devreme
moment de start i de finalizare i cel mai trziu moment de start i de finalizare pentru
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

212

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

toate activitile, fr a ine cont de limitrile resurselor, efectund o analiz cu parcurgere


nainte (de la stnga ctre dreapta forward pass) i apoi (de la dreapta ctre stnga
backward pass) a diagramei reelei aa cum se arat n Figura 6-18. n acest exemplu
cel mai lung drum include activitile A, C i D i, prin urmare, secvena de A-C-D este
drumul critic. Drumul critic este o secven de activiti care reprezint cel mai lung
drum prin diagrama de reea a unui proiect, care determin durata cea mai scurt posibil
pentru realizarea proiectului. Datele rezultate pentru cel mai devreme moment de start i
de finalizare (Early Start / Early Finish) i cel mai trziu moment de start i de
finalizare (Late Start / Late Finish) nu reprezint n mod obligatoriu programul de
execuie al proiectului; n schimb, acestea indic perioadele de timp n care activitatea ar
putea fi executat, folosind parametrii introdui n modelul de program de execuie
pentru duratele activitii, relaiile de preceden logic, devansri (lead), ntrzieri
(lag) i alte constrngeri cunoscute. Metoda drumului critic este utilizat pentru a
calcula valoarea flexibilitii programului de execuie pentru cile (drumurile) reelei
logice.
Pe orice drum din reea, flexibilitatea diagramei este msurat prin cantitatea de timp
cu care o activitate programat poate fi ntrziat sau prelungit fa de cel mai devreme
moment de start fr a depi data de finalizare a proiectului sau fr nclcarea vreunei
constrngeri a programului de execuie. Aceast flexibilitate este numit "marja total".
n mod normal un drum critic este caracterizat prin marja total zero. Puse n aplicare
prin secveniere cu PDM (Precedence Diagram Method), drumurile critice pot avea
marja total pozitiv, zero sau negativ n funcie de constrngerile aplicate. Orice
activitate pe drumul critic este numit activitate a drumului critic (activitate critic).
Marja total este pozitiv (MT > 0) atunci cnd calculul napoi (de la dreapta spre stanga
- backward pass), dezvoltat innd cont de o constrngere a programului de execuie,
indic o valoare mai mare (trzie) dect de cel mai devreme moment de finalizare, care
a fost calculat prin calculul direct (de la stnga spre dreapta forward pass). Marja
total este negativ (MT < 0) atunci cnd o constrngere aferent celor mai trzii
momente este nclcat de durat i de logic. Diagramele de reea pot avea mai multe
ci aproape critice. Multe aplicaii software permit utilizatorului s defineasc
parametrii utilizai pentru a determina drumul sau drumurile critic(e). Pentru a produce
ci de reea cu marja total zero sau pozitiv pot fi necesare ajustri ale duratelor
activitilor (dac pot fi utilizate mai multe resurse sau dac poate fi redus coninutul),
ale relaiilor logice (dac raporturile erau discreionare), ale ntrzierilor (lag) i
devansrilor (lead) sau ale altor constrngeri de planificare.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

213

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

De asemenea, odat ce a fost calculat marja total pentru un drum de reea, pot fi
determinate marjele libere - cantitatea de timp cu care o activitate programat poate fi
ntrziat fr a ntrzia cel mai devreme moment de start al oricrei activiti succesoare
i fr a nclca o constrngere de planificare. De exemplu, marja liber pentru
activitatea B este de 5 zile (de exemplu, Figura 6-18).

FIGURA 6-18 EXEMPLU DE METOD A DRUMULUI CRITIC

6.6.2.3

Metoda lanului critic

Metoda lanului critic (CCM Critical Chain Method) este o metod de planificare
a timpului care permite echipei de proiect s dispun durate-tampon pe orice cale a
programului de execuie al proiectului pentru a ine cont de resursele limitate i
incertitudinile din proiect. Aceast metod este elaborat pe baza abordrii din metoda
drumului critic i ine cont de efectele alocrii resurselor, optimizarea resurselor,
nivelarea resurselor i incertitudinea duratei activitilor de pe drumul critic, determinate
prin metoda drumului critic. Pentru a face acest lucru, metoda lanului critic introduce
conceptul de durate-tampon (buffers) i managementul acestor durate-tampon. Pentru
calcul, aceasta folosete activiti cu durate care nu includ marje de siguran, relaiile
de preceden logic i disponibilitatea resurselor, mpreun cu anumite durate-tampon
determinate statistic, compuse prin agregarea marjelor de siguran ale activitilor n
anumite puncte specificate pe o cale a programului de execuie a proiectului. Drumul
critic produs de limitarea resurselor este cunoscut sub denumirea de lan critic.
Pentru a gestiona incertitudinea, metoda lanului critic adaug durate-tampon
(rezerve de timp), adic activiti programate ce nu conin efort alocat (non-work).

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

214

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

O rezerv de timp plasat la captul lanului critic, aa cum se arat n Figura 6-19,
este cunoscut sub denumirea de rezerv-tampon pentru proiect (project buffer) i
protejeaz data int de finalizare mpotriva alunecrii n lungul lanului critic. Anumite
rezerve de timp suplimentare, cunoscute sub denumirea de rezerve-tampon de
alimentare, sunt plasate n fiecare punct n care un lan de activiti dependente, care nu
se afl pe lanul critic, alimenteaz (se intersecteaz cu) un lan critic. Duratele-tampon
de alimentare asigur protecie, astfel nct lanul critic s nu alunece de-a lungul
lanurilor de alimentare. Mrimea fiecrei durate-tampon trebuie s in cont de
incertitudinea duratei din lanul de activiti i de dependenele care conduc ctre acea
durat-tampon. Odat ce sunt determinate rezervele-tampon ale activitilor planificate,
activitile sunt planificate pentru cel mai tarziu moment de start i de finalizare posibil.
n consecin, n loc de managementul marjei totale pe drumurile din reea, metoda
lanului critic se concentreaz pe managementul duratei tampon rmas (rezerv) fa
de duratele rmase n lanurile de activiti.

FIGURA 6-19 EXEMPLU DE METOD A LANULUI CRITIC

6.6.2.4

Tehnici de optimizare a resurselor

Exemple de tehnici de optimizare a resurselor care pot fi utilizate pentru a regla


modelul planificrii timpului ca urmare a cererii i ofertei de resurse includ, fr a se
limita la:

Nivelarea resurselor. O tehnic n care datele de start i de final sunt ajustate


n funcie de constrngerile legate de resurse, cu scopul de a echilibra cererea de
resurse cu oferta disponibil. Nivelarea resurselor poate fi folosit atunci cnd
resursele critice necesare sunt partajate, sunt disponibile numai la anumite ore
sau n cantiti limitate sau sunt supra-alocate (cum ar fi atunci cnd o resurs a
fost atribuit pentru dou sau mai multe activiti n aceeai perioad de timp,
aa cum se arat n Figura 6-20) sau pentru a menine utilizarea resurselor la un

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

215

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

nivel constant. Nivelarea resurselor poate schimba de multe ori drumul critic
iniial, producnd de obicei creterea acestuia.

Netezirea resurselor. O tehnic care ajusteaz activitile unui program de


execuie, astfel nct cerinele de resurse din cadrul proiectului s nu depeasc
anumite limite de resurse predefinite. Prin netezirea resurselor, spre deosebire
de nivelarea resurselor, drumul critic al proiectului nu se schimb, iar data de
finalizare nu poate fi ntrziat. Cu alte cuvinte, activitile pot fi ntrziate
numai n cadrul marjelor libere i totale ale acestora. Astfel netezirea resurselor
nu poate s optimizeze toate resursele.

FIGURA 6-20 NIVELAREA RESURSELOR

6.6.2.5

Technici de modelare

Exemplele de tehnici de modelare includ, dar nu sunt limitate la:

Analiza scenariului Ce-ar fi dac? (What-If). Analiza scenariului Cear fi dac? (What-If) este procesul de evaluare a unor scenarii, n scopul de a
anticipa efectul lor, pozitiv sau negativ, asupra obiectivelor proiectului. Aceasta

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

216

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

este o analiz a ntrebrii "Ce se ntmpl dac situaia reprezentat de


scenariul 'X' are loc?" Este fcut o analiz a diagramei de reea utiliznd
programul de execuie al proiectului pentru a calcula diferite scenarii, cum ar fi:
ntrzierea livrrii unei componente majore, extinderea unei durate specifice
dintr-un proces tehnologic, sau introducerea unor factori externi, cum ar fi o
grev sau o schimbare n procesul de autorizare. Rezultatul analizei scenariului
Ce-ar fi dac? poate fi folosit pentru a evalua fezabilitatea programului de
execuie al proiectului n condiii nefavorabile i n pregtirea planurilor de
rezerv i de rspuns pentru a depi sau a atenua impactul situaiilor
neprevzute.

Simulri. Simularea presupune calcularea mai multor durate ale proiectului cu


diferite seturi de ipoteze pe activitate, de obicei, cu distribuia probabilitii
construite din estimrile cu trei valori (descrise n Seciunea 6.5.2.4) lund n
calcul i incertitudinea. Tehnica de simulare cea mai obinuit este analiza
Monte Carlo (Seciunea 11.4.2.2), n care este definit o distribuie a duratelor
posibile a activitilor pentru fiecare activitate i folosit apoi pentru a calcula o
distribuie a rezultatelor asupra ntregului proiect.

6.6.2.6

Perioade de devansare i de ntrziere

Descrise n Seciunea 6.3.2.3. Devansrile i ntrzierile (leads and lags) sunt


mbuntiri aplicate n cursul analizei de reea pentru a dezvolta un program viabil prin
ajustarea momentului de start al activitilor succesoare. Devansrile sunt utilizate n
circumstane limitate pentru a executa n avans o activitate succesor n raport cu
activitatea predecesor. ntrzierile sunt utilizate n circumstane limitate, n care
procesul tehnologic necesit s treac o perioad de timp ntre predecesor i succesor
fr a afecta efortul sau resursele.
6.6.2.7

Scurtarea programului de execuie al proiectului

Tehnicile de comprimare a programului de execuie al proiectului sunt utilizate


pentru a scurta durata sa, fr a diminua coninutul proiectului, respectnd
constrngerile de timp ale proiectului, datele impuse, sau alte obiective din program.
Tehnici de comprimare a programului de execuie includ, fr a se limita la:

Comprimarea

(Crashing) - o tehnic folosit pentru a scurta durata

programului pentru cel mai mic cost incremental, prin adugarea de resurse.
Exemple de crashing includ utilizarea orelor suplimentare, adugarea de resurse
suplimentare sau de pli pentru urgentarea finalizrii activitilor de pe drumul
critic. Crashing funcioneaz numai pentru activitile de pe drumul critic n care
resursele suplimentare scurteaz durata activitii. Crashing nu produce
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

217

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

ntotdeauna o alternativ viabil i poate duce la creterea riscurilor i/sau a


costului.

Planificarea accelerat / Paralelizarea (Fast tracking) - o tehnic prin care


anumite activiti sau faze - care n mod normal sunt executate secvenial - sunt
efectuate parial sau total n paralel. Un exemplu este execuia fundaiei pentru
o cldire, nainte de a termina toate planele de arhitectur. Planificarea
accelerat poate duce la refacerea lucrrilor i la creterea riscurilor. Planificarea
accelerat funcioneaz numai n cazul n care activitile suprapuse (executate
parial sau total n paralel) scurteaz durata proiectului.

6.6.2.8

Instrumente programare a execuiei

Instrumentele automatizate de planificare conin modelul programului de execuie i


accelereaz procesul de planificare prin generarea datelor de start i de finalizare pe baza
intrrilor activitilor, diagramelor de reea, resurselor i duratelor activitilor, utiliznd
analiza de reea pentru programul de execuie. Ele pot fi utilizate n combinaie cu alte
aplicaii informatice de management al proiectelor, precum i cu metode manuale.

6.6.3

Elaborarea programului de execuie: ieiri

6.6.3.1

Referina programului de execuie

Referina programului de execuie (Schedule Baseline) este versiunea aprobat a


unui program de execuie, care poate fi modificat numai prin proceduri formale de
control a schimbrilor i este folosit ca baz de comparaie cu rezultatele reale. Aceasta
este acceptat i aprobat de ctre prile interesate corespunztoare ca versiune de
referin a programului de execuie, cu dat de referin de start i dat de referin de
finalizare. n timpul monitorizrii i controlului, datele de referin aprobate sunt
comparate cu datele reale de ncepere i de finalizare, pentru a determina dac s-au
produs variaii. Referina programului de execuie este o component a planului de
management a proiectului.
6.6.3.2

Programul de execuie al proiectului

Programul de execuie a proiectului (Project Schedule) reprezint planificarea


timpului n cadrul proiectului. Acesta este rezultatul unei planificri a timpului
incluznd activitile relaionate cu datele planificate, duratele, etapele i resursele.
Programul de execuie a proiectului cuprinde cel puin o dat planificat de start i o
dat planificat de finalizare pentru fiecare activitate. Dac planificarea resurselor se
face n etapele incipiente, atunci programul de execuie a proiectului rmne preliminar
pn cnd desemnarea resurselor este confirmat, iar datele de start i de finalizare
planificate sunt agreate. De obicei, acest proces apare nu mai trziu de finalizarea
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

218

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

planului de management al proiectului (Seciunea 4.2.3.1). De asemenea, un program


int de execuie a proiectului poate fi dezvoltat definind un moment int de start i un
moment int de finalizare pentru fiecare activitate. Prezentarea programului de execuie
a activitilor proiectului poate fi fcut n format sumarizat, denumit uneori programul
de execuie sintetic, sub forma graficelor sintetice de execuie ale reperelor, sau
prezentat n detaliu. Cu toate c planificarea timpului n cadrul proiectului poate fi
prezentat i sub form tabelar, aceasta este prezentat adesea sub form grafic,
folosind unul sau mai multe dintre urmtoarele formate ce sunt clasificate ca prezentri:

Diagrame cu bare (Bar diagrams) - cunoscute de asemenea sub numele de


diagrame Gantt (Gantt-chart), reprezint informaii despre planificarea timpului
n care activitile sunt listate pe axa vertical, datele sunt afiate pe axa orizontal,
iar durata activitilor este afiat ca o bar orizontal plasat n funcie de datele de
start i de finalizare. Diagramele cu bare sunt relativ uor de citit i sunt utilizate
frecvent n prezentrile pentru echipa de management. Pentru control i comunicare
cu echipa de management este ntrebuinat o activitate de sumarizare mai
cuprinztoare, denumit uneori activitate hamac

(definit ntre repere

(milestones) sau ntre mai multe pachete de lucrri (WP) interdependente) i este
prezentat n rapoarte incluznd diagrame cu bare. Un exemplu este partea de
rezumat a graficului Figura 6-21 ce este prezentat ntr-un format WBS structurat.

Diagrame cu repere (Milestone charts) - sunt similare cu diagramele cu bare,


dar identific numai momentele de nceput sau de finalizare programate pentru
livrabilele majore i interfeele externe importante. Un exemplu este partea de grafic
cu repere din Figura 6-14.

Diagramele de reea pentru programul de execuie a proiectului (Schedule


network diagrams) - sunt prezentate de obicei n formatul de diagram cu
activitate-pe-nod (prezentnd activitile i relaiile dintre ele fr o scar a timpului,
uneori menionat ca diagram logic pur, aa cum se arat n Figura 6-11), sau
sunt prezentate n format de diagram de reea pe o scar temporal, denumit uneori
diagrama logic cu bare, aa cum se arat n graficul detaliat din Figura 6-21. De
obicei, aceste diagrame cu informaii despre datele n timp ale activitilor prezint
att reeaua logic a proiectului ct i drumul critic pentru activitile programate.
De asemenea, acest exemplu arat modul n care este planificat fiecare pachet de
lucrri (WP) ca o serie de activiti conexe relaionate. O alt prezentare a diagramei
de reea a programului de execuie a proiectului este o diagram de reea a
programului de execuie raportat la timp (Time-Scaled Schedule Network
Diagram). Aceste diagrame includ o scal a timpului i bare care reprezint durata

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

219

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

activitilor mpreun cu relaiile de preceden logic. Ele sunt optimizate pentru a


arta relaiile dintre activitile n care orice numr de activiti pot aprea n
secven, pe aceeai linie a diagramei.

FIGURA 6-21 EXEMPLE DE PREZENTRI ALE PROGRAMELOR DE EXECUIE ALE PROIECTULUI

Figura 6-21 prezint programul de execuie pentru un exemplu de proiect aflat n


perioada de execuie, cu lucrrile n curs raportate pn la data prezent, un moment n
timp, cnd este nregistrat starea curent a proiectului, numit uneori status (status
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

220

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

date). Pentru un program de execuie al unui proiect simplu, Figura 6-21 reflect
prezentri ale acestuia n formatele (1) - grafic cu repere ca o diagram cu repere, (2) grafic sumarizat ca o diagram cu bare i (3) - graficul detaliat, ca o diagram de reea
a planificrii timpului n proiect. De asemenea, Figura 6-21 prezint vizual relaiile
dintre cele trei niveluri diferite de prezentare a planificrii timpului.
6.6.3.3

Datele programului de execuie

Datele calendaristice planificate pentru programul de execuie al proiectului sunt o


colecie de informaii care descriu i controleaz graficul. Datele programului de
execuie includ cel puin repere din programul de execuie, activitile, atributele
activitilor, precum i documentaia cu toate ipotezele i constrngerile identificate.
Cantitatea de date suplimentare variaz n funcie de domeniul n care se folosete.
Informaii frecvent furnizate ca detalii includ, fr a se limita la:

Cerinele de resurse pe fiecare perioad de timp, prezentate de multe ori sub


forma unei histograme de resurse;

Programe alternative, cum ar fi: cel mai bun caz sau cel mai ru caz, cu sau fr
resurse-nivelate, cu sau fr date impuse;

Planificarea rezervei de timp (pentru situaii neprevzute).

De asemenea, datele programului pot s includ elemente cum ar fi histograme de


resurse, proiecii de flux de numerar i ordinea sau planificarea livrrilor.
6.6.3.4

Calendarele proiectului

Un calendar de proiect identific zilele lucrtoare i schimburile disponibile pentru


activitile planificate. Se disting perioade de timp n zile sau pri dintr-o zi disponibile
pentru a finaliza activitile planificate i intervalele de timp ce nu sunt disponibile. Un
model al programului de execuie poate necesita mai mult de un calendar de proiect
pentru a permite perioade de lucru diferite pentru anumite activiti n vederea elaborrii
programului de execuie al proiectului. Calendarele de proiect pot fi actualizate.
6.6.3.5

Actualizri ale planului de management al proiectului

Elementele din planul de management al proiectului care pot fi actualizate includ,


fr a se limita la:

Referina programului de execuie (Seciunea 6.6.3.1),

Planul de management al programului de execuie (Seciunea 6.1.3.1).

6.6.3.6

Actualizri ale documentelor de proiect

Documente de proiect care pot fi actualizate includ, fr a se limita la:

Cerinele de resurse ale activitilor - nivelarea resurselor poate avea un efect


semnificativ asupra estimrilor preliminare pentru tipurile i cantitile necesare

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

221

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

de resurse. n cazul n care analiza prin nivelarea resurselor schimb cerinele de


resurse pentru proiect, atunci resursele necesare pentru proiect sunt actualizate.

Atributele activitilor - (Seciunea 6.2.3.2) sunt actualizate pentru a include


toate revizuirile cerinelor de resurse i orice alte revizuiri generate de procesul
Elaborarea programului de execuie.

Calendarele - pot exista mai multe calendare: calendare de proiect, calendarele


individuale pentru resurse, etc. ca baz pentru planificarea timpului n proiect.

Registrul riscurilor - necesit actualizarea pentru a reflecta oportunitile sau


ameninrile percepute prin ipotezele de planificare a timpului.

6.7 Controlul programului de execuie


Controlul programului de execuie este procesul de monitorizare a stadiului
activitilor

proiectului n vederea actualizrii progresului proiectului i

managementului schimbrilor n cadrul versiunii de referin a programului de execuie.


Un beneficiu important al acestui proces este acela c furnizeaz cile prin care se
recunosc devierile de la planificare i permite luarea msurilor corective i preventive,
reducnd astfel riscurile.
Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces sunt prezentate n Figura
6-22. Figura 6-23 prezint diagrama fluxului de date pentru acest proces.

FIGURA 6-22 CONTROLUL PROGRAMULUI DE EXECUIE:


INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

222

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

FIGUR 6-23 CONTROLUL PROGRAMULUI DE EXECUIE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Actualizarea programului de execuie necesit cunoaterea performanelor reale pn


la momentul prezent. Orice modificare a referinei programului de execuie poate fi
aprobat numai prin procesul Efectuarea controlului integrat al schimbrilor
(Seciunea 4.5). Controlul programului de execuie, ca o component a procesului
Efectuarea controlului integrat al schimbrilor, este condiionat de:

Determinarea stadiului actual al programului de execuie a proiectului;

Influenarea factorilor care creeaz modificri;

Determinarea faptului c programul de execuie a proiectului s-a schimbat;

Managementul schimbrilor actuale dac acestea apar.

n cazul n care este utilizat orice abordare agile, controlul programului de execuie
se refer la:

Determinarea stadiului actual al programului proiectului prin compararea valorii


totale a lucrrilor efectuate i acceptate fa de estimrile pentru lucrrile de
finalizat, n ciclul de timp scurs;

Desfurarea revizuirilor retrospective (revizuirile programate pentru a nregistra


leciile nvate) pentru corectarea proceselor i mbuntirea acestora, dac este
necesar;

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

223

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

Refacerea prioritilor n

cadrul programului de execuie pentru lucrrile rmase

(backlog);

Determinarea ratei cu care livrabilele sunt produse, validate i acceptate (viteza),


n timpul dat per iteraie (durata convenit pentru ciclul de lucru, de obicei, dou
sptmni sau o lun);

Determinarea faptului c programul proiectului s-a schimbat;

Managementul schimbrilor actuale, dac acestea apar.

6.7.1

Controlul programului de execuie: intrri

6.7.1.1

Planul de management al proiectului

Descris n Seciunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului conine planul de


management al programului de execuie i referina programului de execuie. Planul de
management al programului de execuie descrie modul n care se va face managementul
i controlul pentru alocrile de timp.
Referina programului de execuie este utilizat ca baz fa de care se compar
rezultatele actuale, pentru a determina dac sunt necesare: o schimbare, o aciune
corectiv sau aciuni preventive.
6.7.1.2

Programul de execuie al proiectului

Descris n Seciunea 6.6.3.2. Programul de execuie al proiectului se refer la cea mai


recent versiune cu notaii pentru a indica: actualizrile, activitile finalizate i
activitile ncepute fa de data la care se face raportarea (data date DD).
6.7.1.3

Date privind execuia lucrrilor

Descrise n Seciunea 4.3.3.2. Datele privind performana lucrrilor se refer la


informaiile privind progresul proiectului, precum i la activitile care au nceput,
progresul lor (de exemplu, durata actual, durata rmas, i procentul de finalizare) i
activitile care au fost finalizate.
6.7.1.4

Calendarele proiectului

Descrise n Seciunea 6.6.3.4. Pentru a calcula prognozele privind programul de


execuie, planificarea timpului poate necesita mai mult de un singur calendar de proiect,
pentru a permite perioade de lucru diferite pentru anumite activiti.
6.7.1.5

Datele programului de execuie

Descrise n Seciunea 6.6.3.3. Datele programului de execuie vor fi revizuite i


actualizate prin procesul Controlul programului de execuie.
6.7.1.6

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale care influeneaz


procesul Controlul programului de execuie include, fr a se limita la:
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

224

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

Politici, proceduri i orientri/ghiduri de control formale i informale existente


privind programul de execuie;

Instrumente de control ale programului de execuie;

Metode de monitorizare i de raportare ce pot fi utilizate.

6.7.2
6.7.2.1

Controlul programului de execuie:


instrumente & tehnici

Evaluarea execuiei

Revizuirile gradului de realizare (performana) msoar, compar i analizeaz


performana realizrii programului de execuie, data actual de start i de finalizare,
procentul activitilor realizate i durata rmas pentru activitile aflate n desfurare.
Pot fi utilizate diverse tehnici, printre care:

Analiza tendinelor. Analiza tendinelor examineaz performana n timp a


proiectului pentru a determina dac performana se mbuntete sau se
deterioreaz. Tehnicile de analiz grafic sunt valoroase pentru a nelege
performana realizat pn n prezent i pentru compararea cu obiectivele de
performan viitoare sub forma de date de finalizare.

Metoda drumului critic (Seciunea 6.6.2.2). Evaluarea progresului de-a lungul


drumului critic poate ajuta la determinarea strii programului de execuie.
Variaia pe drumul critic va avea un impact direct asupra datei de finalizare a
proiectului. Evaluarea progresului activitilor pe drumurile aproape critice pot
identifica riscurile aferente planificrii timpului.

Metoda lanului critic (Seciunea 6.6.2.3). Compararea valorii duratei-tampon


(buffer) rmas cu valoarea duratei-tampon necesar pentru a proteja data de
livrare poate ajuta la determinarea strii programului de execuie. Diferena
dintre durata-tampon necesar i cea rmas poate determina necesitatea unei
aciuni corective.

Managementul valorii dobndite (Seciunea 7.4.2.1). Instrumentele de


msurare a performanei utilizrii timpului, cum sunt variaia programului de
execuie (SV - Schedule Variance) i indicatorul de realizare al programului
de execuie (SPI - Schedule Performance Index), sunt folosite pentru a evalua
mrimea variaiei fa de versiunea de referin a programului de execuie. De
asemenea, marja total i variaiile pentru cele mai devreme momente de
finalizare sunt elemente de planificare eseniale pentru evaluarea performanei
privind ncadrarea n timp a proiectului. Aspectele importante ale controlului
programului de execuie includ determinarea cauzelor i gradului de variaie n
raport cu versiunea de referin a programului de execuie (Seciunea 6.6.3.1),

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

225

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

estimarea implicaiilor acestor variaii pentru finalizarea lucrrilor viitoare i


decizia dac sunt necesare msuri preventive sau corective. De exemplu, o
ntrziere major a oricrei activiti care nu este pe drumul critic poate avea un
efect redus asupra planului de ansamblu al proiectului, n timp ce o ntrziere
mult mai scurt a unei activiti critice sau aproape critice poate necesita o
aciune imediat. n mod similar, pentru proiectele care nu utilizeaz
managementul valorii dobndite, analiza variaiei poate fi efectuat prin
compararea datei planificate de start sau de finalizare a activitii cu data actual
de start sau de finalizare a activitii respective, pentru a identifica diferenele
dintre versiunea de referin a programului de execuie i performana actual a
proiectului. Pot fi efectuate analize suplimentare pentru a determina cauza i
nivelul variaiei n raport cu versiunea de referin a programului de execuie i
aciunile corective sau preventive necesare.
6.7.2.2

Sistemele informaionale pentru managementul de proiect

Sistemele informaionale utilizate n managementul de proiect pentru gestionarea


timpului asigur posibilitatea de a urmri datele planificate fa de datele actuale, pentru
a raporta variaiile i progresele fcute fa de versiunea de referin a programului de
execuie i pentru a prognoza efectele schimbrilor aduse de planificarea timpului n
proiect.
6.7.2.3

Tehnici de optimizare a resurselor

Descrise n

Seciunea

6.6.2.4. Tehnicile de optimizare a resurselor implic

planificarea activitilor i a resurselor necesare pentru aceste activiti, lund n


considerare att disponibilitatea resurselor ct i durata proiectului.
6.7.2.4

Tehnici de modelare

Descrise n Seciunea 6.6.2.5. Tehnicile de modelare sunt folosite pentru a analiza


diferite scenarii ca urmare a monitorizrii riscurilor pentru a alinia programul de
execuie cu planul de management al proiectului i referina aprobat.
6.7.2.5

Perioade de devansare i ntrziere

Ajustarea timpilor de devansare i de ntrziere se face n timpul analizei de reea


pentru a gsi modalitile de a alinia activitile ntrziate ale proiectului cu programul
de execuie (rmase n urma planificrii). De exemplu, la un proiect pentru construcia
unei noi cldiri de birouri, amenajarea teritoriului poate fi planificat s nceap nainte
de finalizarea lucrrilor la exteriorul cldirii prin creterea perioadei de suprapunere
(execuie n paralel). Sau o echip de proiectare tehnic poate stabili ca nceperea editrii
unui document mare s nceap imediat dup ce este finalizat documentarea, prin
eliminarea sau reducerea timpului de ntrziere.
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

226

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

6.7.2.6

Scurtarea programului de execuie

Descris n Seciunea 6.6.2.7. Tehnicile de comprimare a programului de execuie


sunt utilizate pentru a gsi modaliti de a aduce la zi activitile ntrziate ale
proiectului, prin paralelizare (fast tracking) sau comprimarea (crashing) timpilor
planificai pentru lucrrile rmase de executat.
6.7.2.7

Instrumente de programare a execuiei

Datele din programul de execuie sunt actualizate i compilate pentru a reflecta


progresul actual al proiectului i a muncii ce urmeaz s fie finalizate. Instrumentele de
planificare (Seciunea 6.6.2.8) i datele privind programul de execuie sunt folosite n
combinaie cu metodele manuale sau alte aplicaii software de management de proiect,
pentru a face analiza diagramei de reea, n vederea generrii actualizrii programului
de execuie a proiectului.

6.7.3

Controlul programului de execuie: ieiri

6.7.3.1

Informaii privind execuia lucrrilor

Calculul valorilor indicatorilor de realizare pentru programul de execuie (SV i SPI),


pentru componentele WBS, n special pachetele de lucrri (WP) i conturile de control,
sunt documentate i comunicate prilor interesate.
6.7.3.2

Prognoze ale programului de execuie

Prognozele programului de execuie n cadrul proiectului sunt estimri sau predicii


de condiii i evenimente din viitorul proiectului, realizate pe baza informaiilor i
cunotinelor disponibile la momentul prognozei. Prognozele sunt actualizate i
republicate pe baza informaiilor furnizate privind execuia lucrrilor, pe msur ce este
executat proiectul. Informaiile se bazeaz pe performana anterioar a proiectului i pe
performana viitoare estimat i include indicatorii de performan pentru valoarea
dobndit ce ar putea afecta proiectul n viitor.
6.7.3.3

Cereri de schimbare

Analiza variaiei programului, mpreun cu revizuirea rapoartelor de progres,


rezultatele msurtorilor de performan i modificrile coninutului proiectului sau a
programului de execuie pot avea ca rezultat cereri de schimbare a versiunii de referin
a programului de execuie sau a variantei de referin a coninutului i/sau alte
componente ale planului de management al proiectului. Cererile de schimbare sunt
revizuite i adjudecate prin procesul Efectuarea controlului integrat al schimbrilor
(Seciunea 4.5). Aciunile preventive pot include schimbri recomandate pentru a
elimina sau a reduce probabilitatea variaiilor negative ale programului de execuie.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

227

MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECT

6.7.3.4

Actualizri ale planului de management al proiectului

Elementele din planul de management al proiectului care pot fi actualizate includ,


fr a se limita la:

Referina programului de execuie. Schimbrile din versiunea de referin a


programului de execuie sunt integrate n rspunsul la cererile de schimbare
aprobate (Seciunea 4.4.3.1) referitoare la schimbrile versiunii de referin a
coninutului proiectului, a resurselor pentru activiti sau asupra estimrilor
duratelor activitilor. Referina programului de execuie poate fi actualizat
pentru a reflecta schimbrile produse de tehnicile de comprimare.

Planul de management al programului de execuie. Planul de management al


programului de execuie poate fi actualizat pentru a reflecta o schimbare a
modului n care se face managementul programului de execuie.

Referina pentru cost. Referina pentru cost poate fi actualizat pentru a reflecta
cererile de schimbare aprobate sau schimbrile produse de tehnicile de
comprimare.

6.7.3.5

Actualizri ale documentelor de proiect

Documentele proiectului care pot fi actualizate includ, fr a se limita la:

Datele programului de execuie - pot fi elaborate noi diagrame de reea ale


proiectului pentru a ilustra duratele aprobate rmase i modificrile aprobate
pentru programul de execuie. n unele cazuri, ntrzierile din programul de
execuie a proiectului pot fi att de grave, nct este necesar dezvoltarea unui
nou program de execuie int cu date prognozate de start i de finalizare pentru
a furniza date realiste pentru conducerea lucrrilor, pentru msurarea
performanei i pentru evaluarea progresului;

Programul de execuie a proiectului - o actualizare a planificrii timpului n


proiect va fi generat de programul de execuie populat cu datele actualizate
pentru a reflecta schimbrile datelor planificate i pentru a realiza managementul
proiectului;

Registrul riscurilor - registrul riscurilor i planurile de rspuns la risc asociate


acestora pot fi actualizate n funcie de riscurile care pot s apar n urma unei
tehnici de comprimare a planificrii timpului.

6.7.3.6

Actualizri ale patrimoniului de procese organizaionale

Patrimoniul de procese organizationale care poate fi actualizat include, fr a se


limita la:

Cauzele variaiilor, aciunile corective i motivele pentru care au fost alese,

Alte tipuri de lecii nvate din controlul programului de execuie a proiectului.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

228

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

7 MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI


Managementul costurilor proiectului include procesele implicate n planificarea,
estimarea, bugetarea, finanarea, managementul i controlul costurilor astfel nct
proiectul s fie finalizat respectnd bugetul aprobat.
Figura 7-1 ofer o prezentare general a proceselor de management al costurilor
proiectului dup cum urmeaz:

Planificarea managementului costurilor proiectului - procesul stabilete


politici, proceduri, i documentaia necesar planificrii, execuiei, cheltuirii, i
controlului costurilor proiectului.

Estimarea costurilor - procesul de realizare a unei estimri a resurselor


monetare necesare finalizrii activitilor proiectului.

Determinarea bugetului - procesul de agregare a costurilor estimate ale


activitilor individuale sau ale pachetelor de lucrri n vederea stabilirii unei
referine a costurilor.

Controlul costurilor - procesul de monitorizare a strii proiectului n vederea


actualizrii costurilor proiectului i a gestionrii schimbrilor fa de referina
costurilor.

Aceste procese interacioneaz ntre ele, dar i cu alte procese din alte Arii de
cunotine aa cum este descris n detaliu n Seciunea 3 i n Anexa A1.
n cazul anumitor proiecte, n special cele cu coninut mai restrns, estimarea
costurilor i bugetarea costurilor sunt strns legate ntre ele i pot fi vzute ca un singur
proces ce poate fi realizat de o singur persoan ntr-o perioad relativ scurt de timp.
Acestea sunt prezentate aici ca procese distincte deoarece tehnicile i instrumentele sunt
diferite pentru fiecare n parte. Capacitatea de a influena costurile este mai ridicat n
fazele incipiente ale proiectului, fcnd critic definirea timpurie a coninutului
proiectului (Seciunea 5.3).

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

229

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

FIGURA 7-1 MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI: VEDERE GENERAL

Managementul costurilor proiectului trebuie s aib n vedere cerinele prilor


interesate pentru managementul costurilor. Diferite pri interesate vor msura costurile
proiectului prin diferite modaliti i n diferite momente de timp. De exemplu, costul
pentru un articol achiziionat poate fi msurat n momentul deciziei de achiziie, al
lansrii comenzii, la livrarea articolului sau cnd costul real este scadent sau este
nregistrat n contabilitatea proiectului.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

230

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

n esen, managementul costurilor proiectului se refer la costul resurselor necesare


pentru finalizarea activitilor proiectului. De asemenea, acesta trebuie s in cont de
efectul deciziilor din cadrul proiectului asupra costurilor ulterioare, recurente, de
utilizare, de ntreinere i de suport aferente produsului, serviciului sau rezultatului
proiectului. De exemplu, limitarea numrului de revizuiri ale documentaiei de
proiectare a unui produs poate reduce costul proiectului, dar poate conduce la majorarea
costurilor de exploatare.
n multe organizaii, estimarea i analiza performanei financiare prospective a
produsului proiectului este realizat n afara proiectului. n alte cazuri, precum
proiectele din domeniul investiiilor n active fixe, managementul costurilor de proiect
poate include aceste activiti. Cnd astfel de analize i estimri sunt incluse,
managementul costurilor proiectului poate utiliza procese suplimentare i numeroase
tehnici de management financiar general, cum ar fi: perioada de recuperare a investiiei,
fluxul de numerar actualizat i analiza perioadei de amortizare a investiiei.
Efortul de planificare a managementului costurilor intervine la nceputul planificrii
proiectului i definete cadrul pentru fiecare dintre procesele de management al
costurilor astfel nct performana proceselor s fie eficient i coordonat.

7.1 Planificarea managementului costurilor


Planificarea managementului costurilor este procesul ce stabilete politici, proceduri
i documentaia pentru planificarea, execuia, cheltuirea i controlul costurilor
proiectului. Principalul beneficiu al acestui proces este acela c furnizeaz ghiduri
metodologice privind modul n care se va face managementul costurilor proiectului pe
parcursul acestuia. Intrrile, instrumentele i tehnicile i ieirile acestui proces sunt
descrise n Figura 7-2. Figura 7-3 descrie diagrama fluxului de date pentru acest proces.

FIGUR 7-2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COSTURILOR: INTRRI, INSTRUMENTE I TEHNICI, IEIRI

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

231

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

FIGUR 7-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COSTURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Procesele de management al costurilor precum i instrumentele i tehnicile asociate


acestora sunt documentate n planul de management al costurilor. Planul de
management al costurilor este o component a planului de management al proiectului.

7.1.1

Planificarea managementului costurilor: intrri

7.1.1.1

Planul de management al proiectului

Descris n Seciunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului conine informaii


folosite pentru elaborarea planului de management al costurilor, fr a se limita la:

Referina coninutului. Referina coninutului include descrierea coninutului


proiectului i a WBS detaliate pentru estimarea i managementul costurilor;

Referina programului de execuie. Referina programului de execuie


definete cnd vor apare costurile proiectului;

Alte informaii. Alte costuri legate de decizii asupra planificrii timpului,


riscurilor i comunicrii din planul de management al proiectului.

7.1.1.2

Carta proiectului

Descris n Seciunea 4.1.3.1. Carta proiectului furnizeaz bugetul sumarizat din care
sunt dezvoltate costurile detaliate ale proiectului. De asemenea, carta proiectului
definete cerinele privind aprobarea proiectului care vor influena managementul
costurilor proiectului.
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

232

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

7.1.1.3

Factorii de mediu ai organizaiei

Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaiei care influeneaz


procesul Planificarea managementului costurilor proiectului includ, dar fr a se
limita la acetia:

Cultura i structura organizaional care pot influena managementul costurilor;

Condiiile de pia care descriu ce produse, servicii i rezultate sunt disponibile


n pieele regionale i globale;

Ratele de schimb valutar pentru costurile proiectului provenite din mai multe
ri;

Informaii comerciale publicate, cum ar fi informaii despre costurile resurselor,


disponibile deseori n bazele de date ce urmresc competenele i costurile
resurselor umane i ofer costurile standard pentru materiale i echipamente.
Listele de preuri publicate de ctre furnizori sunt o alt surs de informare;

Sistemul informaional pentru managementul de proiect ofer posibiliti diferite


pentru managementul costurilor.

7.1.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale care influeneaz


procesul Planificarea managementului costurilor include, fr a se limita la:

Procedurile de control financiar (de exemplu, raportri periodice, cheltuieli


necesare i pli revizuite, conturile contabile i prevederile standard ale
contractului);

Informaii istorice i baza de cunotine cu lecii nsuite;

Baze de date financiare;

Politici, proceduri i ghiduri metodologice formale i informale existente privind


estimarea costurilor i bugetarea.

7.1.2
7.1.2.1

Planificarea managementului costurilor:


instrumente i tehnici

Expertizarea

Expertizarea, ghidat de informaiile istorice, ofer informaii valoroase despre


mediu i informaii despre proiecte anterioare similare. Expertizarea poate sugera dac
trebuie combinate metode i cum s se reconcilieze diferenele dintre acestea.
Raionamentul bazat pe expertiz n domeniul de aplicare, aria de cunotine,
disciplin, industrie, etc., n funcie de activitatea ce se realizeaz, trebuie folosit pentru
elaborarea planului de management al costurilor.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

233

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

7.1.2.2

Tehnicile analitice

Elaborarea planului de management al costurilor poate implica alegerea unor opiuni


strategice de finanare a proiectului cum ar fi: autofinanarea, finanarea prin capitaluri
proprii, sau finanarea prin ndatorare (creane). Planul de management al costurilor
poate detalia modalitile de finanare a resurselor proiectului cum ar fi producerea,
achiziia, nchirierea sau leasing-ul. Aceste decizii, ca i alte decizii financiare ce
afecteaz proiectul, pot impacta programul de execuie a proiectului i/sau riscurile.
Politicile i procedurile organizaionale pot influena tehnicile financiare ce sunt
folosite pentru aceste decizii. Tehnicile pot include, fr a se limita la: perioada de
recuperare, recuperarea investiiei, rata intern de rentabilitate, fluxul de numerar
actualizat i valoarea actual net.
7.1.2.3

edinele

Echipele de proiect pot ine edine de planificare pentru a elabora planul de


management al costurilor. Participanii la astfel de ntlniri pot fi: managerul de proiect,
sponsorul proiectului, membri selectai ai echipei de proiect, pri interesate selectate,
oricine are responsabiliti privind costurile proiectului i alii, dup caz.

7.1.3

Planificarea managementului costurilor: ieiri

7.1.3.1

Planul de management al costurilor

Planul de management al costurilor este o component a planului de management al


proiectului i descrie modul n care vor fi planificate, structurate i controlate costurile
proiectului. Procesele de management al costurilor i instrumentele & tehnicile asociate
acestora sunt documentate n planul de management al costurilor.
De exemplu, planul de management al costurilor poate stabili urmtoarele:

Uniti de msur. Fiecare unitate utilizat pentru msurtori, cum ar fi:pentru


msurarea timpului: or*om, zi*om, sptmn*om;

pentru msurarea cantitii: metri, litri, tone, kilometri sau metri cubi;

sume fixe n form valutar.

Nivelul de precizie. Procentul cu care estimrile costului unei activiti vor fi


rotunjite n sus sau n jos (de exemplu, 100.49USD la 100USD sau 995.59USD
la 1,000USD) n funcie de coninutul activitilor i de dimensiunea
proiectului.

Nivelul de acuratee. Este specificat intervalul acceptabil (de exemplu, 10%)


folosit pentru determinarea realist a estimrilor costului unei activiti i poate
include o sum pentru situaiile neprevzute;

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

234

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

Legturi cu proceduri organizaionale. Dicionarul structurilor ierarhizate a


lucrrilor (WBS) (Seciunea 5.4) furnizeaz cadrul pentru planul de
management al costurilor, permind consistena cu estimrile, bugetele i
controlul costurilor. Componenta WBS utilizat pentru contabilizarea costurilor
proiectului se numete cont de control. Fiecrui cont de control i este atribuit
un cod unic de indexare sau numr de cont care face legtura direct cu sistemul
contabil al organizaiei prestatoare.

Praguri de control. Deviaia de la pragurile de performan ce monitorizeaz


costurile poate fi specificat pentru a indica o valoare de deviaie permis asupra
creia s-a convenit anterior naintea lurii anumitor msuri. Pragurile sunt
exprimate n mod obinuit ca deviaii procentuale fa de planul de referin.

Reguli de msurare a performanei. Sunt stabilite regulile de msurare a


performanei pentru managementul valorii dobndite (EVM). De exemplu,
planul de management al costurilor poate:
o s defineasc punctele din WBS unde va fi realizat msurarea conturilor
de control;
o s stabileasc tehnicile de msurare ale valorii dobndite ce vor fi utilizate
(de exemplu, repere cu pondere alocat, formul fix, procent realizat, etc.);
o s specifice metodologii de urmrire i formule de calcul din managementul
valorii dobndite pentru calculul previziunilor costului estimat la finalizare
(EAC) pentru a furniza o verificare a validitii metodei de bugetare de jos
n sus a EAC. Pentru mai multe informaii specifice referitoare la
managementul valorii dobndite, consultai Standardul Practic pentru
Managementul Valorii Dobndite - Ediia a doua.

Formate de raportri. Sunt definite formatele i frecvena rapoartelor


diferitelor costuri.

Descrierea proceselor. Este documentat descrierea fiecruia dintre celelalte


procese de management al costurilor.

Detalii suplimentare. Detalii suplimentare despre activitile de management al


costurilor includ, ns fr a se limita la:
o Descrierea strategiilor de finanare alese,
o Proceduri pentru contabilizarea fluctuaiei ratelor de schimb valutar,
o Proceduri pentru nregistrarea costurilor proiectului.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

235

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

7.2 Estimarea costurilor


Estimarea costurilor este procesul de dezvoltare a unei aproximri a resurselor
monetare necesare pentru finalizare activitilor proiectului. Principalul beneficiu al
acestui proces este acela c determin valorile costurilor necesare finalizrii lucrrilor
din cadrul proiectului. Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces sunt
descrise n Figura 7-4.
Figura 7-5 prezint diagrama fluxului de date pentru acest proces.

FIGUR 7-4 ESTIMAREA COSTURILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI

FIGUR 7-5 ESTIMAREA COSTURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

236

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

Estimarea costurilor este o predicie bazat pe informaiile cunoscute la un moment


dat. Estimarea costurilor include identificarea i considerarea alternativelor costurilor
pentru a iniia i finaliza proiectul. Trebuie luate n considerare costurile
compromisurilor i riscurile, cum ar fi: decizia produc-sau-cumpr (Make or Buy),
achiziie versus nchiriere, precum i partajarea resurselor pentru a obine un nivel optim
al costurilor proiectului.
Estimrile costurilor sunt n general exprimate n uniti monetare (de exemplu,
dolar, euro, yen, etc.), dei n anumite cazuri pentru a facilita comparaiile i pentru a
elimina efectele fluctuaiilor valutare se folosesc alte uniti de msur cum ar fi ore*om
sau zile*om.
Estimrile costurilor trebuie revizuite i rafinate pe parcursul proiectului pentru a
reflecta detaliile suplimentare, pe msur ce acestea devin disponibile i presupunerile
sunt testate. Acurateea estimrii proiectului va crete pe msur ce proiectul evolueaz
de-a lungul ciclului su de via. De exemplu, un proiect n faz de iniiere poate avea o
precizie a ordinului de mrime n intervalul -25% pn la +75%. Mai trziu n proiect,
pe msur ce sunt disponibile mai multe informaii, estimrile definitive se pot reduce
n jurul unui interval de acuratee de -5% pn la +10%. n unele organizaii, exist
ghiduri cu privire la momentul n care se pot face astfel de detalieri, inclusiv gradul de
ncredere i precizie ateptat.
Sursele informaiilor de intrare sunt derivate din ieirile proceselor din alte Arii de
cunotine. Dup primire, toate aceste informaii vor rmne disponibile ca intrri pentru
toate procesele de management al costurilor.
Costurile sunt estimate pentru toate resursele care vor fi alocate proiectului. Acestea
includ, dar fr a se limita la: manoper, echipamente, materiale, servicii i faciliti;
dar i categorii speciale cum ar fi rezerva pentru atenuarea efectelor inflaiei, costul
finanrii sau costuri cu rezervele de contingen. O estimare de cost reprezint o
evaluare cantitativ a costurilor probabile pentru resursele necesare pentru finalizarea
activitilor. Estimrile de cost pot fi prezentate la nivel de activitate sau sub form
sumarizat.

7.2.1

Estimarea costurilor: intrri

7.2.1.1

Planul de management al costurilor

Descris n Seciunea 7.1.3.1. Planul de management al costurilor definete cum se va


face managementul i controlul costurilor proiectului. Acesta include metodele folosite
i nivelul de precizie cerut pentru estimarea costului activitilor.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

237

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

7.2.1.2

Planul de management al resurselor umane

Descris n Seciunea 9.1.3.1. Planul de management al resurselor umane furnizeaz


atributele pentru personalul proiectului, tarifele personalului i recompensele, ca i
componente necesare pentru elaborarea estimrilor costurilor proiectului.
7.2.1.3

Referina coninutului proiectului

Referina coninutului proiectului este format din urmtoarele:

Descrierea coninutului proiectului - Descrierea coninutului proiectului


(Seciunea 5.3.3.1) furnizeaz descrierea produsului, criteriile de acceptare,
livrabilele importante, limitele proiectului, ipotezele i constrngerile legate de
proiect. O ipotez important ce trebuie fcut cnd se estimeaz costurile unui
proiect este dac estimrile vor fi limitate doar la costurile directe ale proiectului
sau vor include i costurile indirecte. Costurile indirecte sunt acele costuri care
nu pot fi alocate direct unui anumit proiect i, de aceea, vor fi acumulate i
alocate echitabil mai multor proiecte printr-o procedur contabil aprobat i
documentat. Una din cele mai frecvente constrngeri ale proiectelor este
existena unui buget limitat. Alte exemple de constrngeri sunt: termenele de
livrare

solicitate,

disponibilitatea

resurselor

specializate

politicile

organizaionale.

Structura ierarhizat a lucrrilor. WBS (Seciunea 5.4) furnizeaz relaiile la


nivelul tuturor componentelor i livrabilelor proiectului.

Dicionarul WBS. Dicionarul WBS (Seciunea 5.4.3.1) furnizeaz informaii


detaliate despre livrabile i o descriere a activitilor pentru fiecare component
din WBS necesar pentru realizarea fiecrui livrabil.

Informaii suplimentare pot fi gsite n referina coninutului proiectului avnd


implicaii contractuale i legale, cum ar fi: sntatea, sigurana, securitatea, performana,
mediul, asigurarea, drepturile de proprietate intelectual, licenele i autorizaiile. Toate
aceste informaii trebuie avute n vedere n momentul elaborrii estimrilor de cost.
7.2.1.4

Programul de execuie al proiectului

Descris n Seciunea 6.6.3.2. Tipul, cantitatea resurselor i durata de timp n care


aceste resurse sunt folosite pentru finalizarea proiectului reprezint factori importani n
estimarea costurilor proiectului. Resursele din programul de execuie i duratele
acestora sunt utilizate ca intrri principale n acest proces. Estimarea resurselor
activitilor (Seciunea 6.4) implic determinarea disponibilitii personalului, numrul
de ore*om cerut i cantitile de materiale i echipamente pentru realizarea activitilor
din programul de execuie. Acest proces este coordonat n strns legtur cu procesul
de estimare a costurilor. Estimarea duratelor activitilor (Seciunea 6.5.3.1) va afecta
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

238

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

estimrile de costuri n orice proiect n care bugetul include o rezerv pentru costurile
de finanare (inclusiv dobnzile) i unde resursele sunt alocate pe uniti de timp i pe
durata activitii. Estimrile duratelor activitilor pot afecta i estimrile de cost care
conin costuri dependente de timp, cum ar fi munca sindicalizat cu acorduri colective
de munc ce trebuie rennoite periodic sau materiale cu variaii sezoniere de costuri.
7.2.1.5

Registrul riscurilor

Descris n Seciunea 11.2.3.1. Registrul riscurilor trebuie revizuit pentru a lua n


considerare costurile corespunztoare rspunsului la riscuri. De obicei, constnd n
ameninri sau oportuniti, riscurile au impact att asupra costurilor pe activiti ct i
asupra costurilor globale ale proiectului. Ca regul general, atunci cnd proiectul se
confrunt cu un risc negativ, costurile proiectului pe termen scurt vor crete i vor aprea
uneori unele ntrzieri n programul de execuie. n mod similar, echipa de proiect
trebuie s fie atent la potenialele oportuniti care pot aduce beneficii comerciale fie
prin reducere direct a costurilor pe activiti, fie prin accelerarea timpului de execuie.
7.2.1.6

Factori de mediu ai organizaiei

Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaiei care influeneaz


procesul de estimare a costurilor proiectului includ, fr a se limita la:
Condiiile de pia. Aceste condiii descriu ce produse, servicii i rezultate sunt
disponibile pe pia, de la cine, cu ce termeni i n ce condiii. Condiiile regionale i/sau
globale de cerere i ofert influeneaz ntr-o foarte mare msur costurile resurselor.
Informaiile comerciale publicate. Informaiile despre costul resurselor sunt
disponibile de obicei n bazele de date comerciale care urmresc costurile cu resursele
umane i competenele acestora i furnizeaz standarde de cost pentru materiale i
echipamente. Listele de preuri publicate de ctre vnztori reprezint o alt surs de
informaii.
7.2.1.7

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale care pot influena


procesul de estimare a costurilor include, fr a se limita la:

Politici de estimare a costurilor,

Modele de estimare a costurilor,

Informai istorice,

Lecii nvate.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

239

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

7.2.2

Estimarea costurilor: instrumente & tehnici

7.2.2.1

Expertizarea

Expertizarea, ghidat de informaiile istorice, furnizeaz o viziune valoroas despre


mediul i informaiile din proiecte anterioare similare. De asemenea, expertizarea poate
fi utilizat pentru a determina oportunitatea de a combina metodele de estimare i modul
de reconciliere a diferenelor dintre acestea.
7.2.2.2

Estimarea prin analogie

Estimarea prin analogie a costurilor utilizeaz valori cum sunt coninutul proiectului,
cost, buget i durata sau msuri de scal precum dimensiunea, ponderea i complexitatea
proiectelor anterioare similare, utilizate ca baz pentru estimarea aceluiai parametru
sau aceleiai msurtori din proiectul curent. Pentru estimarea costurilor, tehnica se
bazeaz pe costurile reale ale proiectelor anterioare similare ca baz pentru estimarea
costurilor proiectului curent. Este o estimare brut, ajustat uneori cu diferenele
cunoscute privind complexitatea proiectului.
Estimarea prin analogie este utilizat n mod frecvent pentru a estima o valoare atunci
cnd este disponibil doar o cantitate redus de informaii despre proiect, de exemplu,
n fazele incipiente ale proiectului. Estimarea prin analogie pentru cost utilizeaz
informaii istorice i expertize.
Estimarea prin analogie este n general mai puin costisitoare i dureaz o perioad
mai scurt de timp fa de alte tehnici, dar n general este mai puin precis. Estimarea
prin analogie pentru costuri poate fi aplicat ntregului proiect sau anumitor segmente
din cadrul acestuia, mpreun cu alte metode de estimare. Estimarea prin analogie este
mai sigur atunci cnd proiectele anterioare sunt similare n mod real i nu doar aparent,
iar membrii echipei de proiect care pregtesc estimrile au expertiza necesar.
7.2.2.3

Estimarea parametric

Estimarea parametric utilizeaz relaii statistice ntre datele istorice relevante i alte
variabile (de exemplu, suprafaa exprimat n metri ptrai n domeniul construciilor)
pentru a calcula o estimare a costurilor proiectului. Aceast tehnic poate avea nivele
mai mari de precizie depinznd de gradul de complexitate a datelor integrate n model.
Estimrile parametrice ale costului pot fi aplicate ntregului proiect sau anumitor
segmente din proiect mpreun cu alte metode de estimare.
7.2.2.4

Estimarea de jos n sus

Estimarea de jos n sus (bottom-up) este o metod de estimare a unei componente


a lucrrii. Costurile individuale ale pachetelor de lucrri (WP) sau activitilor sunt
estimate pn la cel mai nalt grad de detaliere specificat. Costurile detaliate sunt apoi
sumarizate sau cumulate de jos n sus (rolled-up) spre nivelurile superioare pentru
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

240

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

raportri i monitorizri ulterioare. n general, costurile i precizia estimrilor de jos n


sus sunt influenate de mrimea i complexitatea activitii individuale sau a pachetului
de lucrri.
7.2.2.5

Estimarea cu trei valori

Precizia estimrilor ntr-un singur punct a costurilor pe activiti poate fi mbuntit


prin luarea n considerare a incertitudinilor i riscurilor i utiliznd trei estimri pentru
a defini un interval aproximativ pentru costul unei activiti:

Cel mai probabil (cM). Costul activitii stabilit printr-o evaluare realist a
efortului pentru munca necesar i pentru toate cheltuielilor prevzute.

Optimist (cO). Costul activitii stabilit prin analiza celui mai favorabil scenariu
pentru activitatea respectiv.

Pesimist (cP). Costul activitii stabilit prin analiza celui mai nefavorabil
scenariu pentru activitatea respectiv.

n funcie de distribuia acceptat a valorilor n intervalul celor trei estimri, costul


ateptat, cE poate fi calculat utiliznd o formul. n mod obinuit sunt utilizate dou
formule: una pentru distribuia triunghiular i una pentru distribuia Beta. Formulele
sunt:

Distribuia triunghiular. cE=(cO+cM+cP)/3

Distribuia Beta (din analiza tradiional PERT). cE=(cO+4cM+cP)/6

Estimrile costurilor stabilite prin metoda celor trei valori cu o distribuie asumat
furnizeaz un cost ateptat i clarific intervalul de incertitudine din jurul costului
ateptat.
7.2.2.6

Analizele rezervelor

Estimrile costurilor pot include rezerve pentru situaii neprevzute (denumite i


rezerve de contingen) pentru a ine cont de incertitudinea costurilor. Rezervele de
contingen reprezint bugetul inclus n referina costurilor alocat riscurilor identificate
i acceptate, i pentru cele care sunt dezvoltate rspunsuri de contingen sau de reducere
a riscurilor. Rezervele de contingen sunt deseori vzute ca parte a bugetului ce se
adreseaz elementelor cunoscute-necunoscute care pot afecta proiectul. De exemplu,
refacerea muncii pentru anumite livrabile poate fi anticipat, n schimb cantitatea de
munc rmne o necunoscut. Rezerve de contingen pot fi estimate pentru a rspunde
situaiilor de refacere a lucrrilor pentru care nu se cunoate cantitatea de efort. Acestea
pot fi fcute pentru o activitate specific, pentru ntreg proiectul, sau pentru ambele.
Rezerva de contingen poate fi un procent din costul estimat, o valoare fix sau poate
fi elaborat prin utilizarea unei metode de analiz cantitativ.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

241

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

Pe msur ce informaii mai precise despre proiect devin disponibile, rezerva de


contingen poate fi folosit, redus sau eliminat. Rezerva trebuie clar identificat n
documentaia de cost. Rezervele de contingen sunt parte din referina costurilor i din
cerinele generale de finanare ale proiectului.
De asemenea, pot fi realizate estimri pentru rezerva managerial a proiectului pentru
a fi finanat. Rezerva managerial reprezint o sum din bugetul proiectului reinut n
scop de control al managementului i este rezervat pentru lucrri neprevzute, dar
necesare proiectului. Rezerva managerial este destinat s acopere situaiile de tip
necunoscut-necunoscut ce pot afecta proiectul. Aceasta nu este inclus n referina
costurilor, dar este parte din bugetul total al proiectului i a cerinelor de finanare. Cnd
o anumit valoare din rezerva managerial este utilizat pentru a finana lucrri
neprevzute, valoarea rezervei managerial utilizat se adaug referinei costurilor,
aceasta implicnd o cerere de schimbare aprobat a referinei costurilor.
7.2.2.7

Costul calitii

Ipotezele cu privire la costurile calitii (COQ Cost Of Quality) (Seciunea


8.1.2.2) pot fi utilizate pentru a pregti estimrile costurilor pe activitate.
7.2.2.8

Sistemul informaional pentru managementul de proiect

Sistemul informaional pentru managementul de proiect, foile de calcul


computerizate, simulrile i instrumentele statistice sunt utilizate pentru estimarea
costurilor. Aceste instrumente pot simplifica utilizarea anumitor tehnici de estimare a
costurilor facilitnd rapid luarea n considerare a alternativelor de estimare a costurilor.
7.2.2.9

Analiza ofertelor furnizorilor

Metodele de estimare a costurilor pot include analiza costurilor proiectului, bazat


pe ofertele furnizorilor calificai. Cnd proiectele sunt alocate unui furnizor prin procese
concureniale este posibil ca echipa de proiect s depun un efort suplimentar de
estimare a costurilor pentru a examina preul livrabilelor individuale i obinerea unui
cost care se ncadreaz n costul final total al proiectului.
7.2.2.10

Tehnicile decizionale de grup

Abordarea bazat pe echipe, cum ar fi brainstorming, tehnica Delphi sau tehnica


grupului nominal, este util n implicarea membrilor echipei pentru mbuntirea
acurateei estimrii i pentru angajamentul fa de estimarea n curs de realizare. Prin
implicarea n procesul de estimare a unui grup structurat de resurse umane familiare cu
execuia tehnic a lucrrii, sunt obinute informaii suplimentare i estimri cu acuratee
mult mai bun. n plus, cnd resursele umane sunt implicate n procesul de estimare,
angajamentul lor pentru obinerea rezultatului estimrilor crete.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

242

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

7.2.3

Estimarea costurilor: ieiri

7.2.3.1

Estimri ale costurilor activitilor

Estimrile costurilor activitilor sunt evaluri cantitative ale costurilor probabile


necesare pentru finalizarea lucrrilor din cadrul proiectului. Estimrile costurilor pot fi
prezentate sumarizat sau n detaliu. Costurile sunt estimate pentru toate resursele
activitilor care au alocate costuri. Acestea includ, fr a se limita la: manopera,
materialele, echipamentele, serviciile, utilitile, tehnologia informaiei i categoriile
speciale cum ar fi costul finanrii (incluznd dobnzile), inflaia, ratele de schimb sau
costul rezervei de contingen. Costurile indirecte, dac sunt incluse n estimrile
proiectului, pot fi incluse la nivelul activitilor sau la nivele superioare.
7.2.3.2

Justificri ale estimrilor

Cantitatea i tipul de detalii suplimentare care susin estimarea costurilor variaz n


funcie de domeniul de aplicare. Indiferent de nivelul de detaliere, documentaia suport
trebuie s asigure o nelegere clar i complet a modului de obinere a estimrii
costurilor.
Detaliile suport pentru estimarea costurilor activitilor pot include:

Documentaia bazei pentru estimri (de exemplu, CUM a fost aceasta elaborat);

Documentaia tuturor ipotezelor fcute;

Documentaia oricrei constrngeri cunoscute;

Indicarea unui interval al estimrilor posibile (de exemplu, 10,000 (10 %)


pentru a indica faptul c valoarea costului unui articol este ateptat s fie ntrun anumit interval);

Indicarea nivelului de ncredere a estimrii finale.

7.2.3.3

Actualizri ale documentelor de proiect

Documentele din cadrul proiectului care pot fi actualizate includ registrul riscurilor,
fr a se limita la acesta.

7.3 Determinarea bugetului


Determinarea bugetului este procesul de consolidare a costurilor estimate ale
activitilor individuale sau ale pachetelor de lucrri pentru stabilirea unei versiuni de
referin autorizat pentru cost. Principalul avantaj al acestui proces este acela c
determin o referin pentru cost fa de care performana proiectului poate fi
monitorizat i controlat. Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces
sunt descrise n Figura 7-6. Figura 7-7 prezint digrama de flux pentru acest proces.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

243

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

FIGURA 7-6 DETERMINAREA BUGETULUI: INTRRI, TEHNICI I INSTRUMENTE, IEIRI

FIGURA 7-7 DETERMINAREA BUGETULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Bugetul proiectului include toate fondurile autorizate pentru execuia proiectului.


Referina costurilor este versiunea aprobat a bugetului proiectului structurat pe faze
n timp, dar exclude rezervele de management.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

244

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

7.3.1

Determinarea bugetului: intrri

7.3.1.1

Planul de management al costurilor

Descris n Seciunea 7.1.3.1. Planul de management al costurilor descrie


modalitatea n care se va face managementul i controlul costurilor proiectului.
7.3.1.2

Referina coninutului proiectului

Referinta coninutului proiectului include, fr a se limita la:


Descrierea coninutului proiectului. Limitarea formal pe o perioada de timp a
cheltuirii fondurilor proiectului poate fi mandatat de organizaie sau prin acord
(Seciunea 12.2.3.2) sau de alte entiti cum ar fi ageniile guvernamentale. Aceste
constrngeri de finanare sunt detaliate n documentul de descriere a coninutului
proiectului.
Structura ierarhizat a lucrrilor. WBS (Seciunea 5.4) furnizeaz relaiile ntre toate
livrabile proiectului i diferitele componente ale acestora.
Dicionarul WBS. Dicionarul WBS (Seciunea 5.4.3.1) i documentele de definire a
lucrrilor identific livrabilele i descrie lucrrile necesare pentru producerea fiecrui
livrabil din fiecare component a WBS.
7.3.1.3

Estimri ale costurilor activitilor

Descrise n Seciunea 7.2.3.1. Estimrile de cost pentru fiecare activitate dintr-un


pachet de lucrri (WP) sunt consolidate pentru a obine o estimare de cost pentru fiecare
WP.
7.3.1.4

Justificri ale estimrilor

Descrise n Seciunea 7.2.3.2. Detaliile suport pentru estimarea costurilor coninute


n baza pentru estimri trebuie s specifice orice ipoteze de baz care au legtur cu
includerea sau excluderea costurilor indirecte sau a altora din bugetul proiectului.
7.3.1.5

Programul de execuie al proiectului

Descris n Seciunea 6.6.3.2. Programul de execuie include datele de start i de final


planificate pentru activitile proiectului, reperele, pachetele de lucrri (WP) i conturile
de control. Aceste informaii pot fi utilizate pentru agregarea costurilor pe perioade
calendaristice n care costurile sunt planificate pentru a fi realizate.
7.3.1.6

Calendarele resurselor

Descrise n Seciunile 9.2.3.2 i 12.2.3.3. Calendarele resurselor furnizeaz


informaii despre resursele alocate proiectului i perioadele n care acestea sunt alocate.
Aceste informaii pot fi utilizate pentru a indica costurile resurselor pe durata
proiectului.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

245

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

7.3.1.7

Registrul riscurilor

Descris n Seciunea 11.2.3.1. Registrul riscurilor trebuie revizuit pentru a lua n


calcul modul de agregare a costurilor asociate rspunsurilor la riscuri. Actualizri ale
registrului riscurilor sunt incluse n actualizrile documentelor de proiect descrise n
Seciunea 11.5.3.2.
7.3.1.8

Acordurile

Descrise n Seciunea 12.2.3.2. Informaii despre acordurile i costurile aplicabile


pentru produse, servicii sau rezultate care au fost sau vor fi achiziionate sunt incluse n
procesul de determinare a bugetului.
7.3.1.9

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale care influeneaz


procesul de determinare a bugetului include, fr a se limita la:

Politici, proceduri i ghiduri metodologice formale sau informale existente,


referitoare la bugetarea costurilor;

Instrumente de bugetare a costurilor;

Metode de raportare.

7.3.2

Determinarea bugetului: instrumente & tehnici

7.3.2.1

Agregarea costurilor

Costurile estimate sunt agregate pe pachete de lucrri n concordan cu WBS.


Costurile estimate pe pachete de lucrri sunt apoi consolidate la nivelurile superioare
ale WBS (cum ar fi conturile de control) i n cele din urm pentru ntregul proiect.
7.3.2.2

Analize ale rezervelor

Analiza rezervelor bugetului poate stabili att rezervele de contingen ct i


rezervele manageriale pentru proiect. Rezervele manageriale i de contingen sunt
detaliate n seciunea 7.2.2.6.
7.3.2.3

Expertizarea

Expertizarea, direcionat de experiena ntr-un domeniu de aplicare, arie de


cunotine, disciplin, industrie sau n proiecte similare, ajut la determinarea bugetului.
Aceast expertiz poate fi oferit de orice grup sau persoan cu educaie specializat,
cunotine, aptitudini, experien sau pregtire. Expertiza este disponibil din multe
surse, incluznd, fr a se limita la:

Alte departamente din cadrul organizaiei;

Consultani;

Prile interesante, incluznd clienii;

Asociaii tehnice i profesionale;

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

246

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

Ramurile industriale.
7.3.2.4

Relaiile istorice

Orice relaii istorice care rezult n estimri bazate pe parametri sau prin analogie
implic utilizarea caracteristicilor proiectului (parametrii) pentru dezvoltarea unor
modele matematice n vederea estimrii costurilor totale ale proiectului. Aceste modele
pot fi simple (de exemplu, construcia complexelor rezideniale este bazat pe un anume
cost pe metru ptrat) sau complexe (de exemplu, un model de calculare a costurilor cu
ajutorul unei aplicaii software utilizeaz factori numeroi de ajustare separai, fiecare
dintre acetia lund numeroase valori).
Att costul ct i precizia modelelor prin analogie i bazate pe parametri pot varia
extrem de mult. Cel mai probabil, acestea pot fi de ncredere atunci cnd:

Informaiile istorice utilizate pentru dezvoltarea modelului sunt exacte;

Parametrii utilizai n model sunt uor cuantificabili;

Modelele sunt scalabile, astfel nct s poat funciona pentru proiecte mari, proiecte
mici i faze de proiect.
7.3.2.5

Reconcilieri ale limitelor de finanare

Utilizarea fondurilor trebuie reconciliat cu orice limite de finanare impuse


angajamentului pentru fondurile proiectului. O abatere ntre limitele de finanare i
cheltuielile planificate impune uneori reprogramarea lucrrilor pentru a nivela rata
cheltuielilor. Acest lucru poate fi realizat prin impunerea unor constrngeri de date
calendaristice n programul de execuie.

7.3.3

Determinarea bugetului: ieiri

7.3.3.1

Referina costurilor

Referina costurilor reprezint versiunea autorizat a bugetului proiectului,


structurat pe faze n timp, excluznd orice rezerve manageriale. Referina costurilor
care poate fi modificat doar prin intermediul unei proceduri formale de control al
schimbrilor i este utilizat ca baz pentru comparaia cu rezultatele reale. Ea este
elaborat ca o nsumare a bugetelor aprobate pentru diferite activiti din programul de
execuie.
Figura 7-8 ilustreaz diferite componente ale bugetului proiectului i referina
costurilor. Estimrile costurilor pentru diferite activiti ale proiectului mpreun cu
orice rezerve de contingen (Seciunea 7.2.2.6) pentru aceste activiti sunt agregate n
costurile pachetelor de lucrri asociate. Estimrile costurilor pentru pachetele de lucrri
mpreun cu orice rezerv de contingen estimat a acestora sunt agregate n conturile
de control. nsumarea conturilor de control realizeaz referina costurilor. ntruct
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

247

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

estimrile de cost care realizeaz referina costurilor sunt direct legate de programul de
execuie al activitilor, aceasta permite o vizualizare structurat pe faze n timp a
referinei costurilor, de obicei dispus sub forma unei curbe S, cum este ilustrat n Figura
7-9.
Rezervele manageriale (Seciunea 7.2.2.6) sunt adugate referinei costurilor pentru
realizarea bugetului proiectului. Pe msur ce apar modificri ce justific utilizarea
rezervelor manageriale este aplicat procesul Efectuarea controlului integrat al
schimbrilor pentru aprobarea distribuirii fondurilor corespunztoare din rezerva
managerial ctre referina costurilor.

FIGURA 7-8 COMPONENTELE BUGETULUI PROIECTULUI

FIGURA 7-9 REFERINA COSTURILOR, CHELTUIELI I CERINE DE FINANARE

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

248

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

7.3.3.2

Cerinele de finanare a proiectului

Cerinele de finanare total sau cerinele de finanare periodic (de exemplu,


trimestrial, anual) deriv din referina costurilor. Referina costurilor va include
cheltuielile prevzute plus datoriile anticipate. Finanarea este realizat de obicei prin
sume incrementale, discontinue i pot s fie distribuite neuniform, n trepte (vezi Figura
7-9). Fondurile totale cerute sunt cele incluse n referina costurilor plus rezervele
manageriale dac exist. Cerinele de finanare pot include sursele de finanare.
7.3.3.3

Actualizri ale documentelor proiectului

Documentele de proiect care pot fi actualizate includ, dar fr a se limita la:

Registrul riscurilor,

Estimrile de costuri ale activitilor,

Programul de execuie al proiectului.

7.4 Controlul costurilor


Controlul costurilor este procesul de monitorizare a stadiului proiectului n vederea
actualizrii costurilor proiectului i gestionarea schimbrilor fa de versiunea de
referin a costurilor. Principalul beneficiu al acestui proces este acela c furnizeaz
mijloacele de a recunoate deviaiile de la plan n scopul de a ntreprinde aciuni
corective i de a minimiza riscul. Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui
proces sunt descrise n Figura 7-10. Figura 7-11 prezint diagrama fluxului de date
pentru acest proces.

FIGURA 7-10 CONTROLUL COSTURILOR: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

249

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

FIGURA 7-11 CONTROLUL COSTURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Actualizarea bugetului solicit cunoaterea costurilor reale realizate pn la data


respectiv. Orice majorare a bugetului autorizat poate fi aprobat doar prin intermediul
procesului Efectuarea controlului integrat al schimbrilor (Seciunea 4.5).
Monitorizarea utilizrii fondurilor fr referire la valoarea lucrrilor realizate pentru
aceste cheltuieli are o valoare mic n proiect, dat trebuie s permit echipei de proiect
s rmn n limitele de finanare autorizate. Cea mai mare parte a efortului n controlul
costurilor implic analizarea relaiei dintre consumul fondurilor proiectului i stadiul
fizic al lucrrilor corespunztoare acestor cheltuieli. Cheia pentru un control al
costurilor eficient este managementul referinei costurilor aprobate i a modificrilor
acesteia.
Controlul costurilor proiectului include:

Influenarea factorilor care genereaz schimbri fa de referina costurilor


autorizate;

Asigurarea faptului c toate cererile de schimbare sunt soluionate n timp util;

Managementul schimbrilor curente, pe msur ce acestea apar;

Asigurarea faptului c cheltuielile efectuate nu depesc valoarea finanrii


aprobate pe o perioad, pe component WBS, pe activitate i n total pe proiect;

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

250

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

Monitorizarea performanei costurilor pentru a izola i a nelege variaiile fa


de referina aprobat a costurilor;

Monitorizarea realizrii lucrrilor versus fondurile cheltuite;

Prevenirea includerii schimbrilor neaprobate n costurile raportate sau n


utilizarea resurselor;

Informarea prilor interesate corespunztoare cu privire la toate modificrile


aprobate i costurile asociate;

Aducerea depirilor de cost n limite acceptabile.

7.4.1

Controlul costurilor: intrri

7.4.1.1

Planul de management al proiectului

Descris n Seciunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului conine


urmtoarele informaii folosite n controlul costurilor:
Referina costurilor. Referina costurilor este comparat cu rezultatul obinut pentru a
determina dac se impune o modificare, o aciune corectiv sau o aciune preventiv.
Planul de management al costurilor. Planul de management al costurilor descrie
modul n care se va face managementul i controlul costurilor proiectului (Seciunea
7.1.3.1).
7.4.1.2

Cerinele de finanare a proiectului

Descrise n Seciunea 7.3.3.2. Cerinele de finanare a proiectului includ cheltuielile


proiectului plus obligaiile financiare viitoare.
7.4.1.3

Datele privind execuia lucrrilor

Descrise n Seciunea 4.3.3.2. Datele privind execuia lucrrilor includ informaii


despre progresul proiectului, cum ar fi: ce activiti au demarat, progresul lor i ce
livrabile au fost finalizate. De asemenea, informaiile includ costurile care au fost
autorizate i executate.
7.4.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese ale organizaiei care pot influena
procesul de control al costurilor includ, fr a se limita la:

Politici, proceduri i ghiduri metodologice formale sau informale existente


referitoare la controlul costurilor;

Instrumente de control al costurilor;

Metodele de monitorizare i raportare ce trebuie utilizate.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

251

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

7.4.2

Controlul costurilor: instrumente i tehnici

7.4.2.1

Managementul valorii dobndite

Managementul valorii dobndite (EVM) reprezint o metodologie care combin


coninutul, programul de execuie i msurarea resurselor n vederea evalurii execuiei
i progresului proiectului. Este o metod comun de msurare a execuiei proiectelor.
Ea integreaz referina coninutului cu referina costurilor mpreun cu referina
programului de execuie pentru a realiza referina pentru indicatorii de performan,
ajutnd echipele de management al proiectului s evalueze i s msoare performana
execuiei, precum i progresul proiectului. Este o tehnic de management de proiect care
necesit crearea unei referine integrate fa de care s poat fi msurat performana pe
toat durata proiectului. Principiile EVM pot fi aplicate tuturor proiectelor n orice
industrie. EVM dezvolt i monitorizeaz trei parametrii eseniali pentru fiecare pachet
de lucrri i cont de control:

Valoarea planificat. Valoarea planificat (PV - Planned value) reprezint


bugetul alocat lucrrilor din cadrul programului de execuie. Ea reprezint
bugetul planificat i autorizat realizrii lucrrilor pentru o activitate sau o
component a structurii ierarhizate a lucrrilor fr a include rezervele
manageriale. Acest buget este alocat pe faze pe ntreaga durat de via a
proiectului, dar la un moment dat valoarea planificat definete stadiul fizic al
lucrrii care ar fi trebuit realizat. Totalul valorii PV este uneori denumit
referina msurtorilor de performan (PMB Performance Measurement
Baseline). Totalul valorii planificate este de asemenea cunoscut sub
denumirea de buget planificat pentru finalizare (BAC Budget At
Completion).

Valoarea dobndit. Valoarea dobndit (EV - Earned value) reprezint o


msur a lucrrii executate exprimat n termeni de buget autorizat pentru
lucrarea respectiv. Valoarea EV reprezint bugetul asociat lucrrii autorizate i
realizate. EV msurat trebuie s fie corelat cu PMB, iar valoarea EV msurat
nu poate fi mai mare dect PV din bugetul autorizat pentru o component. EV
este deseori folosit pentru a calcula procentul de realizare a proiectului.
Criteriul de msurare a progresului proiectului trebuie stabilit pentru fiecare
component WBS pentru a msura lucrul n desfurare. Managerii de proiect
monitorizeaz EV, att incremental pentru a determina stadiul curent ct i
cumulativ pentru a determina direciile de evoluie a performanei proiectului pe
termen lung.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

Aceasta copie este licentiata Alinei Mosor CNP: 2831218295914

252

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

Costul real. Costul real (AC - Actual Cost) reprezint costul real realizat
pentru o activitate ndeplinit pe o perioad de timp specificat. Reprezint
costul total cheltuit pentru realizarea lucrrii msurate de EV. AC trebuie s
corespund n definiie cu ceea ce a fost bugetat n PV i msurat n EV (de
exemplu, doar orele directe, doar costurile directe sau toate costurile incluznd
costurile indirecte). AC nu va avea limit superioar; orice cost realizat pentru
realizarea EV va fi msurat.

De asemenea, abaterile de la referin vor fi monitorizate:

Variaia programului de execuie. Variaia programului de execuie (SV


Schedule Variance) este o msur a performanei programului de execuie
exprimat ca diferen dintre valoarea dobndit i valoarea planificat.
Reprezint valoarea prin care se determin dac proiectul este avansat sau
ntrziat fa de data de finalizare planificat la un anumit moment dat.
Reprezint o msur a performanei programului de execuie a proiectului. Este
egal cu valoarea dobndit (EV) minus valoarea planificat (PV). Abaterea
programului de execuie a EVM reprezint un indicator util, n sensul c poate
indica dac un proiect rmne n urm sau este n avans fa de referina
programului de execuie. Variaia programului de execuie din EVM va fi egal
cu zero cnd proiectul va fi finalizat deoarece toate valorile planificate vor fi
realizate. Variaia programului de execuie este cel mai bine folosit n
combinaie cu metoda drumului critic (CPM) i managementul planificrii
riscurilor. Ecuaie: SV=EV PV.

Variaia de cost. Variaia de cost (CV - Cost Variance) reprezint valoarea


deficitului sau excesului bugetar la un moment de timp exprimat ca diferen
ntre valoarea dobndit i costul real. Este o msur a evoluiei costului pe
parcursul proiectului. Este egal cu valoarea dobndit (EV) minus costul real
(AC). Variaia costului la sfritul proiectului va fi diferena dintre bugetul
planificat pentru finalizare (BAC) i valoarea reala cheltuit. CV este extrem de
important deoarece indic relaia dintre performana fizic fa de costurile
cheltuite. CV negativ este deseori greu recuperabil pentru proiect. Ecuaie:
CV=EV-AC.

Valorile SV i CV pot fi convertite n indicatori de performan pentru a


evidenia evoluia costului i a programului de execuie pentru a putea face
comparaia cu alte proiecte sau n cadrul unui portofoliu de proiecte. Variaiile
sunt utile pentru a determina starea proiectului.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

Aceasta copie este licentiata Alinei Mosor CNP: 2831218295914

253

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

Indicatorul

de realizare a programului de execuie. Indicatorul de

performan a programului de execuie (SPI Schedule Performance Index)


reprezint o msur a eficienei programului de execuie exprimat ca raport
ntre valoarea dobndit i valoarea planificat. Acesta msoar ct de eficient
este echipa de proiect n utilizarea timpului. Este uneori folosit n combinaie
cu indicatorul de eficien a costurilor pentru prognozarea estimrilor finale de
ncheiere a proiectului. O valoare SPI mai mic dect 1.0 arat c s-a realizat
mai puin munc dect a fost planificat. O valoare SPI mai mare dect 1.0
arat c s-a realizat mai mult munc dect a fost planificat. ntruct SPI
msoar toate lucrrile dintr-un proiect, evoluia drumului critic trebuie de
asemenea analizat pentru a stabili dac proiectul va fi terminat nainte sau dup
data de finalizare planificat. SPI este egal cu raportul dintre EV i PV. Ecuaie:
SPI=EV/PV;

Indicatorul de eficien a costurilor. Indicatorul de eficien a costurilor (CPI


Cost Performance Index) reprezint o msur a eficienei costurilor
resurselor bugetate exprimat ca raport ntre valoarea dobndit i costul real.
Este considerat cel mai important indicator EVM i msoar eficiena costurilor
pentru lucrarea realizat. O valoare CPI mai mic dect 1.0 indic o depire a
costurilor pentru lucrarea realizat. O valoare mai mare dect 1.0 reprezint un
cost mai mic pentru lucrarea executat. CPI este egal cu raportul dintre EV i
AC. Aceti indicatori sunt utilizai pentru determinarea stadiului proiectului i
ofer o baz pentru estimarea costului proiectului i rezultatul programului de
execuie. Ecuaie: CPI=EV/AC.

Cei trei parametri i anume: valoarea planificat, valoarea dobndit i costul real pot
fi monitorizai i raportai att periodic (de obicei sptmnal sau lunar) ct i cumulativ.
Figura 7-12 utilizeaz curbe de tip S pentru a reprezenta datele EV pentru un proiect
care evolueaz cu un buget depit i cu ntrzieri fa de programul de execuie.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

Aceasta copie este licentiata Alinei Mosor CNP: 2831218295914

254

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

FIGURA 7-12 VALOAREA DOBNDIT, VALOAREA PLANIFICAT I COSTUL REAL

7.4.2.2

Prognozarea

Pe msur ce proiectul avanseaz, echipa proiectului poate dezvolta prognoze pentru


costul final estimat (EAC - Estimate At Completion) care poate fi diferit de bugetul
planificat pentru finalizare (BAC) n funcie de execuia proiectului. Dac devine
evident ca BAC nu mai este viabil, managerul de proiect trebuie s considere EAC
prognozat. Prognozarea EAC implic realizarea proiecilor asupra condiiilor i
evenimentelor ce pot aprea n viitorul proiectului bazate pe informaiile despre
performanele curente i alte cunotine disponibile la momentul prognozei. Prognozele
sunt generate, actualizate i refcute pe baza datelor privind execuia lucrrilor
(Seciunea 4.3.3.2), furnizate pe msur ce proiectul este executat. Informaiile despre
execuia lucrrilor se refer la execuia proiectului i la orice informaii care pot avea un
impact asupra proiectului n viitor.
De obicei, EAC sunt bazate pe costurile reale aplicate lucrrii realizate plus o
estimare pentru finalizare (ETC Estimate To Complete) pentru lucrrile rmase.
Este obligatoriu ca echipa de proiect s prognozeze eventualele obstacole n vederea
realizrii ETC, pe baza experienei avute. Metoda EVM funcioneaz bine n combinaie
cu prognozele manuale asupra costurilor cerute EAC. Cea mai utilizat modalitate de
prognoz EAC este cea manual, sumarizarea de jos n sus realizat de managerul de
proiect i de echipa de proiect.
Metoda EAC de jos n sus (bottom-up) folosit de managerii de proiect se bazeaz
pe costurile reale i pe experiena acumulat pentru lucrarea finalizat i necesit o nou

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

255

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

estimare pentru finalizarea lucrrii rmase din proiect. Ecuaie: EAC=AC+ETC(de jos
n sus).
Valoarea EAC calculat manual de managerii de proiect este rapid comparat cu o
serie de valori EAC calculate reprezentnd diferite scenarii de risc. Pentru calcularea
valorilor EAC sunt folosite de obicei valorile cumulative CPI i SPI. Dei EVM poate
furniza o serie de metode statistice pentru calcularea valorilor EAC, doar trei din cele
mai utilizate sunt descrise n cele ce urmeaz:

Prognoza EAC pentru ETC efectuat la valoarea bugetat. Aceast metod


EAC accept performana real a proiectului pn la data respectiv (fie ea
favorabil sau nefavorabil) aa cum este reprezentat de costul real i
previzioneaz c toate lucrrile ETC viitoare vor fi realizate la valoarea bugetat.
Cnd eficiena real este nefavorabil, ipoteza c eficiena viitoare va fi
mbuntit ar trebui acceptat doar cnd va fi susinut de analiza de risc a
proiectului.
Ecuaie: EAC=AC+(BAC-EV)

Prognoza EAC pentru ETC la valoarea CPI prezent. Metoda presupune c


ceea ce s-a ntmplat cu proiectul pn la data prezent poate fi de ateptat c se
va ntmpla i pe viitor. Lucrarea ETC se presupune a fi realizat la acelai
indicator de performan al costurilor (CPI) cumulat, ca cel realizat de proiect
pn n prezent.
Ecuaie: EAC=BAC/CPI

Prognoza EAC pentru ETC considernd ambii factori SPI i CPI. n cadrul
acestei prognoze, ETC va fi realizat la un nivel de eficien care va considera
ambii indicatori de performan ai costurilor i ai programului de execuie.
Aceast metod este foarte util atunci cnd programul de execuie al proiectului
este un factor cu impact asupra efortului ETC. Abaterile stabilite cu aceast
metod pondereaz CPI i SPI la diferite valori (de exemplu, 80/20, 50/50 sau
alte rapoarte) n funcie de raionamentul managerului de proiect.
Ecuaie: EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPIxSPI)]

Oricare dintre aceste abordri este aplicabil oricrui proiect dat i va oferi echipei
de management al proiectului un semnal de avertizare timpurie dac prognozele EAC
nu se regsesc n toleranele acceptate.
7.4.2.3
Indicatorul de execuie pentru lucrrile rmase pn la finalizare
(TCPI)
Indicatorul de execuie pentru lucrrile rmase de executat (TCPI) reprezint o
msur a eficienei costurilor care trebuie atins cu resursele rmase n scopul atingerii
unei inte de management specificate exprimat ca raport ntre costul necesar finalizrii
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

256

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

lucrrii i bugetul rmas. TCPI reprezint indicatorul de performan a costurilor


calculat i realizat pentru lucrarea rmas n scopul atingerii unui obiectiv de
management specificat, cum ar fi BAC i EAC. Dac devine evident c BAC nu mai
este valabil, managerul de proiect trebuie s ia n considerare EAC prognozat. Odat
aprobat, EAC poate nlocui BAC n calculul TCPI. Ecuaia pentru TCPI bazat pe BAC
este: (BAC-EV)/(BAC-AC).
TCPI este conceptual reprezentat n Figura 7-13. Ecuaia TCPI este prezentat n
partea din stnga jos ca lucrare rmas (definit ca BAC minus EV) mprit la
fondurile rmase (care poat fi att BAC minus AC sau EAC minus AC).
Dac CPI cumulativ scade sub referin (dup cum este prezentat n Figura 7-13),
toat lucrarea viitoare trebuie realizat imediat la nivelul TCPI (BAC) (conform liniei
din partea de sus a Figurii 7-13) pentru a rmne n BAC autorizat. Indiferent dac acest
nivel de eficien poate fi atins, el reprezint un raionament bazat pe un numr de
consideraii, incluznd riscul, programul de execuie i performana tehnic. Acest nivel
de eficien este reprezentat de linia TCPI (EAC). Ecuaia pentru TCPI bazat pe EAC:
(BAC-EV)/(EAC-AC). Formulele EVM sunt prezentate n Tabelul 7-1.

FIGURA 7-13 INDICATORUL DE EXECUIE PENTRU LUCRRILE RMASE PN LA FINALIZARE (TCPI)

7.4.2.4

Evaluarea execuiei

Evaluarea execuiei compar performana costului de-a lungul timpului, activitile


din programul de execuie sau pachetele de lucrri, sub sau peste buget i fondurile
necesare pentru finalizare lucrrii aflate n curs. Dac este utilizat EVM, sunt
determinate urmtoarele informaii:

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

257

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

Analiza variaiilor. Analiza variaiilor aa cum este ea folosit n EVM


reprezint explicaia (cauza, impactul i msurile corective) pentru cost
(CV=EV-AC), pentru programul de execuie (SV=EV-PV) i variaia la
finalizare (VAC=BAC-EAC). Variaiile pentru cost i programul de execuie
sunt cele mai frecvent msurtori analizate. Pentru proiectele care nu utilizeaz
managementul valorii dobndite pot fi realizate analize ale variaiilor similare
prin compararea costului activitii planificate fa de costul real al activitii
pentru a identifica variaii ntre referina costurilor i progresul real al
proiectului. O analiz mai amnunit poate fi realizat pentru a determina cauza
i gradul variaiei relative fa de referina programului de execuie i orice
msuri corective sau preventive necesare. Msurtorile eficienei costurilor sunt
utilizate pentru evaluarea magnitudinii variaiei fa de referina original. Un
aspect important n controlul costurilor proiectului l reprezint determinarea
cauzei i gradului de variaie relativ fa de referina costurilor (Seciunea
7.3.3.1) i deciderea impunerii unor msuri corective sau preventive, dup caz.
Procentajul abaterii acceptabile va avea tendina de scdere pe msur ce o mai
mare parte a lucrrilor este finalizat.

Analiza tendinelor. Analiza tendinelor examineaz progresul proiectului de-a


lungul timpului pentru a determina dac performana se mbuntete sau scade.
Tehnicile de analiz grafice sunt foarte apreciate pentru nelegerea performanei
obinute la un anumit moment n timp i pentru compararea cu viitoarele
obiective de performan sub forma BAC fa de EAC i datele de finalizare.

Eficiena valorii dobndite. Eficiena valorii dobndite compar performana


msurtorilor referinei cu performana real a programului de execuie i a
costului. Dac nu se folosete EVM, atunci analiza referinei costurilor fa de
costul real pentru lucrarea realizat este folosit pentru compararea eficienei
costurilor.
TABEL 7-1 TABEL RECAPITULATIV CU CALCULELE VALORII DOBNDITE

Analize ale valorii dobndite


#

Nume

Descriere (cf. Lexicon)

PV

Valoare
planificat

Bugetul autoizati alocat


lucrrilor din programul de
execuie

EV

Valoare
dobndit

Msur a lucrrilor
efectuate exprimat n
termeni de buget autorizat
pentru lucrarea realizat

AC

Cost real

Cheltuial realizat pentru


lucrarea efectuat n
perioada planificat

CUM e utilizat

Valoarea lucrrilor planificate


pentru a fi efectuate la un
moment dat, de obicei la data
curent sau la finalizarea
proiectului
Valoarea planificat a tuturor
lucrrilor efectuate la un moment
dat, de obicei la data curent

Ecua
ie

Interpretarea
rezultatului

EV = Suma
valorilor
planificate
pentru lucrrile
finalizate

Costul actual (real) pentru toate


lucrrile realizate la un moment
dat, de obicei la data curent, fr
referin la costurile reale

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

258

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

BAC

Buget la
finalizare

CV

Variaia
costurilor

Suma bugetelor stabilite


pentru realizarea lucrrilor
proiectului
Valoare diferentei de buget
() la un moment dat,
exprimat ca diferen
dintre EV i AC

Valoarea total a lucrrilor


planificate, versiunea de referin
a costului
Diferena dintre valoarea
lucrrilor efectuate la un moment
dat, de obicei data curent i
costul real la data respectiv

SV

Variatia
Valoare diferentei de buget
programului () exprimat ca diferen
de execuie dintre EV si PV

Diferena dintre valoarea


lucrrilor efectuate la un moment
dat, de obicei data curent, i
valoarea lucrrilor planificate la
data respectiv

SV = EV PV

VAC

Variaia la
finalizare

Proiecie a valorii
bugetului () exprimata ca
diferen intre BAC i
EAC

Diferena de cost estimat la


finalizarea lucrrilor

VAC = BAC
EAC

CPI

Indicatorul
de
eficien a
costurilor

Msur a eficienei
costului resurselor bugetare
exprimate ca un raport
ntre EV/AC

CPI = EV/AC

SPI

Indicatorul
de realizare
a
programului
de execuie

Msur a eficienei
planificrii execuiei
exprimat ca un raport
ntre EV/PV

EAC

Estimare
total la
finalizare

Costul total estimat la


finalizarea lucrrilor
proiectului exprimat ca
sum a AC si EAC

O valoare CPI=1.0 reprezint un


proiect exact n buget, iar
lucrrile efectuate sunt realizate
exact n costul planificat. Alte
valori arat procente ale costului
peste sau sub valoarea bugetului
aferent lucrrilor planificate
O valoare SPI=1.0 reprezint un
proiect exact n program, iar
lucrrile efectuate sunt realizate
exact n costul planificat. Alte
valori arat procente ale costului
peste sau sub valoarea bugetului
aferent lucrrilor planificate
Dac este de ateptat ca CPI s
rmn la aceeai valoare n
proiect, EAC se calculeaz cu
formula:
Dac lucrrile viitoare vor fi
realizate la tariful planificat, se
utilizeaz formula:

CV = EV AC

SPI = EV/PV

Pozitiv = Sub
costul planificat
Zero =n costul
planificat
Negativ = Peste
costul planificat
Pozitiv = naintea
planificrii
Neutral = n
program
Negative = n
urma planificrii
Pozitiv = Sub
costul planificat
Zero =n costul
planificat
Negativ = peste
costul planificat
CPI>1.0 = Sub
costul planificat
CPI =1 n costul
planificat
CPI<1 = Peste
costul planificat
SPI>1.0 =
naintea
planificrii SPI
=1 n program
SPI<1 = n urma
planificrii

EAC =
BAC/CPI

EAC = AC +
BAC EV

Dac planificarea iniial nu mai


este valabil, se utilizeaz
formula:
Dac ambii indicatori CPI i SPI
influieneaz lucrrile rmase de
executat, se utilizeaz formula:

EAC = AC +
ETC
de jos in sus

EAC = AC +
[(BAC+EV)/(C
PIxSPI)

ETC

TCPI

Estimare
pentru
finalizarea
lucrrilor
rmase

Indicatorul
de execuie
pentru
lucrrile
rmase
pn la
finalizare

Costul estimat pentru


finalizarea lucrrilor
rmase de executat

Msur a performanei
costului ce trebuie atins
cu resursele ramase pentru
ndeplinirea obectivului de
management specificat
exprimat ca un raport al
costului pentru finalizarea
lucrrilor, n limita
bugetului disponibil.

Presupunnd c lucrrile sunt


realizate conform planificrii,
costul lucrrilor rmase poate fi
calculat cu formula:

ETC =
EAC AC

Reestimarea lucrrilor rmase


de jos n sus
Eficiena ce trebuie meninut
pentru a realiza lucrrile conform
planificrii

ETC =
Reestimare
TCPI = (BAC
EV)/ (BAC
AC)

Eficiena ce trebuie meninut


pentru a ncadrarea in costul
estimat actual (EAC=

TCPI = (BAC
EV)/ (EAC
AC)

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

TCPI>1.0 = Mai
dificil de realizat
TCPI =1 se poate
menine acelai
ritm
TCPI<1 = Mai
uor de realizat
TCPI>1.0 = Mai
dificil de
finalizat
TCPI =1 se poate
menine acelai
ritm
TCPI<1 = Mai
uor de
finalizat

259

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

7.4.2.5

Sisteme informaionale pentru managementul de proiect

Sistemul informaional pentru managementul de proiect este adesea folosit pentru


monitorizarea celor trei parametrii EVM (PV, EV i AC), pentru reprezentarea
tendinelor i pentru a prognoza o serie de posibile rezultate finale ale proiectului.
7.4.2.6

Analize ale rezervelor

Pe parcursul controlului costurilor, analiza rezervelor este folosit pentru a


monitoriza stadiul rezervelor de contingen i manageriale ale proiectului, pentru a
determina dac aceste rezerve sunt nc necesare sau dac este necesar suplimentarea
acestora. Pe msur ce lucrrile avanseaz n proiect, aceste rezerve pot fi folosite aa
cum au fost planificate n vederea acoperirii costurilor pentru reducerea efectelor
riscurilor sau pentru alte situaii neprevzute. n cazul cnd riscurile probabile nu s-au
mai manifestat, rezervele de contingen nefolosite pot fi eliminate din bugetul
proiectului pentru a elibera resursele pentru alte proiecte sau operaii. Analizele de risc
suplimentare n timpul proiectului pot demonstra necesitatea unei suplimentri a
rezervelor bugetului proiectului. Rezervele manageriale i contingen sunt descrise mai
n detaliu n Seciunea 7.2.2.6.

7.4.3

Controlul costurilor: ieiri

7.4.3.1

Informaii privind execuia lucrrilor

Valorile calculate CV, SV, CPI, SPI, TCPI, i VAC pentru componentele WBS, n
special pachetele de lucrri (WP) i conturile de control, sunt documentate i comunicate
prilor interesate.
7.4.3.2

Prognoze de cost

Fie c reprezint valoarea EAC calculat sau valoarea EAC calculat de jos n sus,
prognozele de cost sunt documentate i comunicate prilor interesate.
7.4.3.3

Cereri de schimbare

Analiza execuiei proiectului poate duce la o cerere de schimbare n ceea ce privete


referina costurilor sau a altor componente din planul de management al proiectului.
Cererile de schimbare pot include msuri corective sau preventive i sunt procesate
pentru revizuire i aplicare n cadrul procesului Efectuarea controlului integrat al
schimbrilor (Seciunea 4.5).
7.4.3.4

Actualizri ale planului de management al proiectului

Elemente ale planului de management al proiectului care pot fi actualizate includ,


fr a se limita la:

Referina costurilor. Schimbrile n referina costurilor sunt ncorporate ca


rspuns la schimbrile aprobate pentru coninut, resurse ale activitilor sau
estimri ale costurilor. n unele cazuri, variaiile de cost pot fi att de grave nct

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

260

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

este necesar s se fac o revizuire a referinei costurilor pentru a furniza o baz


realist pentru msurarea execuiei.

Planul de management al costurilor. Schimbrile n planul de management al


costurilor, cum ar fi schimbrile referitoare la controlul limitelor sau nivelurilor
de precizie specificate, cerute pentru managementul costurilor proiectului, pot
constitui un rspuns la sugestiile prilor interesate relevante.

7.4.3.5

Actualizri ale documentelor de proiect

Documentele de proiect ce pot fi actualizate includ, fr a se limita la:

Estimri ale costurilor,

Referine de estimri.

7.4.3.6

Actualizri ale patrimoniului de procese organizaionale

Patrimoniul de procese organizaionale ce poate fi actualizat include, fr a se limita la:

Cauze ale variaiilor,

Msurile corective alese i motivele,

Baze de date financiare,

Alte tipuri de lecii nvate din controlul costurilor proiectului.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

261

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

8 MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT


Managementul calitii n proiect include procesele i activitile organizaiei
executante care determin politicile, obiectivele i responsabilitile referitoare la
calitate astfel nct proiectul s rspund necesitilor pentru care a fost iniiat.
Managementul calitii n proiect utilizeaz politici i proceduri pentru a implementa un
sistem de management al calitii (SMC) n contextul proiectului, i dup caz de a
susine activiti de mbuntire continu a procesului, activiti iniiate n numele
organizaiei executante. Managementul calitii n proiect acioneaz pentru a asigura
ndeplinirea i validarea cerinelor proiectului, inclusiv pe cele ale produsului.
Figura 8-1 furnizeaz o prezentare general a proceselor de management al calitii n
proiect i anume:
8.1 Planificarea managementului calitii - procesul de identificare a cerinelor i/sau
standardelor referitoare la calitate, pentru proiect i livrabilele acestuia, i
documentarea modului n care proiectul va demonstra conformitatea cu acestea.
8.2 Efectuarea asigurrii calitii - procesul de auditare a cerinelor de calitate i a
rezultatelor obinute din msurtorile controlului calitii pentru a asigura utilizarea
standardelor de calitate i a definiiilor operaionale adecvate.
8.3 Controlul calitii - procesul de monitorizare i nregistrare a rezultatelor obinute
din activitile aferente calitii pentru evaluarea execuiei i a schimbrilor necesare
recomandate.
Aceste procese interacioneaz ntre ele precum i cu procesele din alte Arii de
cunotine aa cum este descris n detaliu n Seciunea 3 i Anexa A1.
Managementul calitii n proiect vizeaz managementul proiectului i livrabilele
acestuia i se aplic pentru toate proiectele indiferent de natura livrabilelor sale.
Msurile i tehnicile referitoare la calitatea produsului sunt specifice tipurilor de
livrabile realizate de proiect. Astfel, managementul calitii produselor software poate
utiliza abordri i msuri diferite de cele folosite n cazul construirii unei centrale
nuclearo-electrice. n oricare dintre cazuri, nendeplinirea cerinelor referitoare la
calitate poate avea consecine negative severe pentru unele sau pentru toate prile
interesate ale proiectului. De exemplu:

Satisfacerea cerinelor clientului prin solicitarea excesiv a echipei de proiect


poate duce la scderea profiturilor i creterea riscurilor proiectului, plecri de
personal, erori sau la refacerea lucrrilor.

ndeplinirea obiectivelor de respectare a programului de executie a proiectului


prin grbirea inspeciile planificate de control a calitii poate genera erori ce

rmn nedetectate, profituri n scdere i creterea riscurilor post-implementare.


2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

262

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

Calitatea i clasa nu sunt concepte echivalente:


Calitatea ca rezultat sau performan livrat reprezint msura n care un ansamblu
de caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele (ISO 9000) [10];
Clasa, ca un deziderat al proiectrii, este categoria atribuit produselor sau serviciilor
cu aceeai utilizare funcional, dar cu caracteristici tehnice diferite.
Managerul de proiect i echipa de management a proiectului sunt responsabili pentru
gestiunea compromisului asociat cu livrarea nivelelor cerute de calitate i de clas. n
timp ce un nivel de calitate care nu ndeplinete cerinele de calitate reprezint
ntotdeauna o problem, acest lucru nu este neaprat valabil pentru o clas inferioar
de calitate.
De exemplu:

Poate s nu fie o problem dac un produs software acceptabil, ns de o clas


inferioar (unul cu un numr redus de funcii), este de calitate ridicat (fr
neconformiti evidente, manual de utilizare lizibil). n acest caz, produsul este
considerat adecvat scopului general pentru utilizare.

Poate s fie o problem dac un produs software de clas superioar (unul ce are multe
funcii) are o calitate sczut (multe neconformiti, documentaie pentru utilizatori
organizat deficitar). n esen, funciile proprii ale unui produs de clas superioar se
vor dovedi ineficiente i/sau ineficace din cauza calitii sale sczute.

Echipa de management al proiectului trebuie s determine nivelul de acuratee i


precizie n planul de management al calitii.

Precizia este o msur a exactitii. De exemplu, mrimea unei diviziuni de pe scara


de msurare este intervalul care determin precizia msurtorii un numr mai mare
de diviziuni corespunde unei precizii mai mari.

Acurateea este o evaluare a corectitudinii. De exemplu, dac o valoare msurat a


unui produs este foarte aproape de valoarea real a caracteristicii de msurat,
msurtoarea este de mai mare acuratee. O ilustrare a acestui concept este
compararea rezultatelor tirului cu arcul. Sgeile grupate compact ntr-o zon a
intei, chiar dac nu sunt grupate n centrul intei, sunt considerate trageri de nalt
precizie. Tragerile avnd sgeile mai deprtate de centrul intei, dar aflate la distan
egal de centrul intei sunt considerate ca avnd acelai grad de acuratee. Tragerile
avnd sgeile grupate n centru sunt considerate ca fiind att precise ct i exacte.
Msurtorile precise nu sunt neaprat exacte. O msurtoare exact nu este neaprat

o precis.
Abordarea de baz a managementului calitii, descris n aceast seciune, este
conceput pentru a fi compatibil cu standardele de calitate ale Organizaiei
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

263

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

Internaionale pentru Standardizare (ISO).


Fiecare proiect ar trebui s aib un plan de management al calitii. Echipele de
proiect ar trebui s respecte planul de management al calitii i sa menin nregistrarea
datelor pentru a demonstra conformitatea cu planul.
n contextul realizrii compatibilitii cu ISO, abordrile moderne ale calitii caut
s minimizeze variaiile i s furnizeze rezultate care ndeplinesc cerinele definite.
Aceste abordri recunosc importana urmtorilor factori:

Satisfacia clientului const n nelegerea, evaluarea, definirea i managementul


ateptrilor n vederea ndeplinirii cerinelor clientului. Aceasta necesit o
combinaie ntre conformitatea cu cerinele (pentru a se asigura faptul c proiectul
produce ceea ce i-a propus fitness for purpose) i adaptarea la utilizare
(produsul sau serviciul trebuie s satisfac necesiti reale fitness for use).

Prevalena prevenirii asupra inspeciei. Calitatea trebuie s fie proiectat,


planificat i integrat, nefiind realizat prin inspecia asupra managementului
proiectului sau a livrabilelor acestuia. Costul prevenirii greelilor este n general
mult mai mic dect costul corectrii acestora dup ce acestea sunt detectate prin
inspecie ori n timpul utilizrii.

mbuntirea continu. Ciclul planific-efectueaz-verific-acioneaz


(PDCA - Plan-Do-Check-Act) st la baz mbuntirii continue a calitii conform
definiiei lui Shewhart i modificate de Deming. n plus, iniiativele de mbuntire
a calitii, cum ar fi TQM (Total Quality Management), Six Sigma i Lean Six
Sigma pot mbunti att calitatea managementului proiectului ct i calitatea
rezultatelor proiectului. Printre modelele de mbuntire a proceselor utilizate n
mod obinuit se numr: Malcolm Baldrige, Organizational Project Management
Maturity Model (OPM3) i Capability Maturity Model Integrated (CMMI).

Responsibilitatea managementului. Succesul necesit participarea tuturor


membrilor echipei. Cu toate acestea, punerea la dispoziie a resurselor adecvate i
n cantiti corespunztoare rmne n responsabilitatea managementului inclusiv
responsabilitatea sa pentru calitate.

Costul calitii (COQ Cost of Quality) se refer la costul total al lucrrilor


conform plus costul aferent neconformitilor necesar ca un efort compensator
deoarece, la prima ncercare de a executa lucrrile, exist posibilitatea ca o anume
poriune din lucrrile cerute s fie sau s fi fost deja executat. Costurile pentru
lucrrile aferente calitii vor fi incluse n ciclul de via a livrabilului. De exemplu,
deciziile luate de echipa de proiect pot s afecteze costurile operaionale asociate cu
utilizarea produsului finalizat. Costurile calitii post-proiect pot aprea datorit

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

264

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

returnrii produselor, reclamaiilor n perioada de garanie i campaniilor de


retragere a produselor de pe pia. De aceea, din cauza naturii temporare a
proiectelor i a beneficiilor poteniale ce pot surveni din reducerea costurilor calitii
post-proiect, organizaiile finanatoare (sponsorii) pot opta s investeasc n
mbuntirea calitii produsului. Aceste investiii se fac n general n zonele de
asigurare a conformitii, n scopul prevenirii defectelor sau pentru diminuarea
costului defectelor prin inspecii ale unitilor care realizeaz neconformiti (vezi
Figura 8-2 i Seciunea 8.1.2.2). Mai mult, problemele legate de costuri ale calitii
(COQ) post-proiect ar trebui s fie o preocupare a managementului de program i
de portofoliu, astfel nct proiectul, programul i departamentele de management al
portofoliului s aplice revizuiri adecvate, modele i alocri de fonduri n acest scop.

FIGURA 8-1 MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT: VEDERE GENERAL

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

265

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

FIGURA 8-2 RELAIILE FUNDAMENTALE ALE ASIGURRII CALITII I CONTROLULUI CALITII CU IPECC,
PDCA, MODELELE DE COST AL CALITII I GRUPELE DE PROCESE PENTRU MANAGEMENTUL
PROIECTULUI

8.1 Planificarea managementului calitii


Planificarea managementului calitii este procesul de identificare a cerinelor i/sau
standardelor referitoare la calitate, aplicabile pentru proiect i rezultatelor acestuia, i
documentarea modului n care proiectul i va demonstra conformitatea cu cerinele
relevante de calitate. Beneficiul esenial al acestui proces este c ofer ndrumare i
direcie pentru modul n care va fi gestionat i validat calitatea n cadrul proiectului.
Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile din acest proces sunt prezentate n Figura
8-3. Figura 8-4 prezint diagrama fluxului de date pentru acest proces.

FIGURA 8-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CALITII: INTRRI, INSTRUMENTE I TEHNICI, IEIRI

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

266

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

FIGURA 8-4 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CALITII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Planificarea calitii ar trebui efectuat n paralel cu alte procese de planificare a


proiectului. De exemplu, pentru ca schimbrile propuse pentru livrabile s ndeplineasc
standardele de calitate identificate este posibil s fie necesare ajustri att la nivelul
costurilor sau ale programului de execuie, ct i o analiz detaliat a riscurilor
impactului schimbrilor asupra planurilor proiectului.
Tehnicile de planificare a calitii discutate aici sunt cele mai frecvent utilizate n
cadrul proiectelor. Exist multe alte tehnici care se pot dovedi utile n anumite proiecte
sau n anumite domenii de aplicare.

8.1.1

Planificarea managementului calitii: intrri

8.1.1.1

Planul de management al proiectului

Descris n Seciunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului este utilizat pentru


a dezvolta planul de management al calitii. Informaiile utilizate pentru dezvoltarea
planului de management al calitii includ, fr a se limita la:

Referina coninutului (descris n Seciunea 5.4.3.1) include:


o Descrierea coninutului proiectului - conine descrierea proiectului,
livrabilele majore i criteriile de acceptare. De obicei, descrierea
caracteristicilor produsului conine detalii ale specificaiilor tehnice i ale

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

267

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

altor preocupri care pot afecta planificarea calitii i care ar fi trebuit


identificate ca rezultat al procesului de planificare n cadrul managementului
coninutului proiectului. Definiia criteriilor de acceptare poate reduce sau
majora sensibil costurile calitii i prin urmare i costurile proiectului.
Satisfacerea tuturor criteriilor de acceptare nseamn c nevoile sponsorului
i/sau ale clientului au fost ndeplinite;
o WBS - identific livrabilele i pachetele de lucrri (WP) utilizate pentru a
msura execuia proiectului;
o Dicionarul WBS - furnizeaz informaii detaliate despre componenetele
WBS.

Referina programului de execuie - documenteaz performanele acceptate


pentru planificarea execuiei incluznd datele de nceput i sfrit (Seciunea
6.6.3.1);

Referina costurilor (Cost baseline) - documenteaz intervalul de timp


acceptat folosit pentru a msura eficiena costurilor (Seciunea 7.3.3.1).

Alte planuri de management - contribuie la calitatea general a proiectului i


pot evidenia zonele de interes pentru calitatea proiectului.

8.1.1.2

Registrul prilor interesate

Descris n Seciunea 13.1.3.1. Registrul prilor interesate contribuie la identificarea


prilor interesate care ar putea avea un interes special, sau care pot avea un impact
asupra calitii.
8.1.1.3

Registrul riscurilor

Descris n Seciunea 12.2.3.1. Registrul riscurilor conine informaii despre


pericolele i oportunitile care pot afecta cerinele referitoare la calitate.
8.1.1.4

Documentaia de definire a cerinelor

Descris n Seciunea 5.2.3.1. Documentaia de definire a cerinelor include cerinele


pe care proiectul va trebui s le ndeplineasc n acord cu ateptrile prilor interesate.
Componente ale documentaiei cerinelor includ proiectul (inclusiv produsele) i
cerinele de calitate, dar nu se limiteaz numai la acestea. Cerinele sunt utilizate de ctre
echipa proiectului pentru a ajuta la planificarea modului n care controlul calitii va fi
implementat n cadrul proiectului.
8.1.1.5

Factorii de mediu ai organizaiei

Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaiei care influeneaz


procesul de planificare a managementului calitii includ, fr a se limita la:
Reglementri ale ageniilor guvernamentale;
Reguli, standarde i ghiduri specifice domeniului de aplicare;
Condiii de lucru pentru proiect sau pentru livrabilele sale care pot afecta
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

268

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

calitatea proiectului;
Percepii culturale ce pot influena ateptrile privind calitatea.
8.1.1.6

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale poate influena


procesul de planificare a calitii i include, fr a se limita la:
Politicile, procedurile i reglementrile/ghidurile organizaionale privind
calitatea. Politica de calitate a organizaiei stabilete orientarea organizaiei
pentru abordarea managementului calitii;
Bazele de date istorice;
Leciile nvate din fazele sau proiectele anterioare.

8.1.2
tehnici
8.1.2.1

Planificarea managementului calitii: instrumente &


Analize cost-beneficiu

Beneficiile principale ale ndeplinirii cerinelor calitii includ mai puine lucrri de
refacere, o productivitate mai mare, costuri mai reduse, un nivel mai ridicat de satisfacie
a prilor interesate i o profitabilitate mai ridicat. O analiz cost-beneficiu a fiecrei
activiti referitoare la calitate compar costul efortului aferent calitii cu beneficiul
ateptat.
8.1.2.2

Costul calitii

Costul calitii ("COQ- Cost of Quality") include toate costurile efectuate pe parcursul
vieii produsului prin investiii n:

prevenirea neconformitilor fa de cerine;

evaluarea produsului sau serviciului din punctul de vedere al conformitii cu


cerinele;

refacerea lucrrilor datorit nendeplinirii cerinelor.

De obicei, costurile defectelor sunt clasificate n interne (descoperite n proiect) i


externe (descoperite de client). Costurile defectelor mai sunt denumite i costuri ale
slabei caliti. Figura 8-5 prezint o serie de exemple care trebuie considerate n fiecare
domeniu.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

269

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

FIGURA 8-5 COSTUL CALITII

8.1.2.3

apte instrumente de baz ale calitii

Cele apte instrumente de baz ale calitii (7QC), cunoscute n industrie i ca


instrumentele 7QC, sunt folosite n contextul ciclului PDCA pentru soluionarea
problemelor legate de calitate. Aa cum este ilustrat conceptual n Figura 8-7, cele apte
instrumente de baz ale calitii sunt:

Diagrame cauz-efect - cunoscute i ca diagrame Ishikawa. Enunul problemei


plasat n capul de pete este folosit drept punct de plecare pentru a depista cauza
problemei, prin parcurgerea napoi pn la cauza sa iniial asupra creia se poate
aciona. Enunul problemei descrie n mod obinuit problema ca un decalaj ce
trebuie eliminat sau ca pe un obiectiv de atins. Cauzele sunt descoperite prin
analiza enunului problemei i repetarea ntrebrii DE CE? pn ce cauzele
iniiale asupra crora se poate aciona au fost identificate, sau pn cnd au fost
epuizate posibilitile rezonabile de parcurgere de pe fiecare ramur a osului de
pete. De obicei, diagrama Ishikawa este util pentru a face legtura ntre efectele
nedorite, vzute abateri speciale i cauzelor cunoscute, adic acolo unde echipele
proiectului ar trebui s implementeze aciuni corective n vederea eliminrii
abaterilor deosebite detectate n diagrama de control.

Diagrame de flux - mai sunt numite i hri ale proceselor (Flowcharts) fiind
reprezentri grafice ale succesiunii etapelor i posibilitilor de ramificaie
existente pentru ca un proces s transforme una sau mai multe intrri n una sau
mai multe ieiri. Diagramele de flux arat activitile, punctele de decizie, buclele
de ramificaie, traseele paralele i ordinea general a prelucrrii prin cartografierea
detaliilor operaionale ale procedurilor existente n interiorul lanului valoric

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

270

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

orizontal al modelului SIPOC (NT:S=suppliers, I= inputs, P= process, O=


outputs,

C=

customer,

S=Furnizor,

I=intrri,

P=procese,

O=Ieiri,

C=Client/Beneficiar) (Figura 8-6). Diagramele de flux pot contribui la nelegerea


i estimarea costului calitii ntr-un proces. Astfel, costul calitii necesare pentru
a livra ieirile preconizate este obinut prin utilizarea ramificaiilor logicii fluxului
de lucru i a frecvenei relative asociate pentru a estima valoarea monetar
prognozat a lucrrilor aferente conformitii i non-conformitii, cu scopul de a
livra ieirile ateptate i conforme.

FIGUR 8-6 MODELUL SIPOC

Fiele de control - cunoscute ca listele de verificare (Checksheets, tallysheets) pot


fi utilizate ca liste de control (Checklists) n culegerea datelor. Fiele sunt utilizate
pentru a organiza faptele ntr-o manier prin care s poat fi colectate eficient datele
despre o eventual problem de calitate. De asemenea, fiele sunt folosite n special
pentru colectarea atributelor datelor n timpul inspeciilor efectuate pentru a identifica
defecte. De exemplu, datele despre frecvena sau consecinele defectelor colectate n
fiele de control sunt deseori prezentate folosind diagrame Pareto.

Diagramele Pareto - sunt o form special de reprezentare grafic sub form de


bare verticale i sunt utilizate pentru a identifica cauzele principale responsabile de
producerea majoritii efectelor unei probleme. Categoriile prezentate pe axa

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

271

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

orizontal reprezint distribuia valabil pentru 100% din observaiile posibile.


Frecvenele relative ale fiecrei cauze prezentate pe axa orizontal descresc n
mrime pn la sursa prestabilit numit altele alocat pentru cauzele
nespecificate. Tipic, diagrama Pareto va fi organizat n categorii ce msoar fie
frecvena, fie consecinele.

Histogramele - sunt o form special de grafic cu bare utilizat pentru a descrie


tendina central, dispersia i forma distribuiei statistice. Spre deosebire de
diagramele de control, histogramele nu consider influena timpului pe variaiile
existente ntr-o distribuie.

Diagramele de control (Control charts) - sunt utilizate pentru a determina dac


procesul este stabil sau nu, ori dac are performana predictibil sau nu. Ele reflect
maximul i minimul valorilor admise. Pot exista penalizri asociate depirii
limitelor specificate. Limitele de control inferioar i superioar sunt diferite fa de
limitele trecute n specificaii. Limitele de control sunt determinate utiliznd
calculele statistice standard i principii pentru a se determina starea normal a unui
proces stabil. Managerul de proiect i prile interesate corespunztoare pot utiliza
limitele de control calculate statistic pentru a identifica punctele de la care aciunile
corective trebuie luate n scopul prevenirii unor rezultate anormale. De obicei,
aciunea corectiv caut s menin stabilitatea natural a unui proces echilibrat i
capabil. Pentru procesele repetitive, limitele de control sunt n general stabilite la
3 n jurul mediei unui proces ce a fost fixat la 0. Un proces este considerat n afara
controlului cnd:
o Un punct msurat depete limitele de control;
o apte puncte consecutive se afl deasupra liniei mediane;
o apte puncte consecutive se afl sub linia median.
Diagramele de control pot fi utilizate pentru a monitoriza diferite tipuri de
variabile de ieire. Dei ele sunt utilizate frecvent pentru monitorizarea activitilor
repetitive cerute pentru producia seriilor manufacturate, diagramele de control pot
fi folosite pentru monitorizarea i abaterilor costurilor i a planificrilor timpului,
pentru monitorizarea volumului i frecvenei schimbrilor in coninut sau a altor
rezultate de management, pentru a ajuta s determine dac procesele de
management al proiectului reuesc s asigure controlul corespunztor.

Diagramele de dispersie (Scatter diagrams) - sunt perechi ordonate (X,Y),


numite diagrame de corelaie deoarece ele caut s explice o schimbare n
variabilele dependente, Y, n corelaie cu o schimbare n variabila independent, X.
Direcia de corelaie poate fi proporional (corelaie pozitiv), invers (corelaie

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

272

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

negativ) sau inexistent (corelaie zero). Dac aceast corelaie poate fi stabilit,
poate fi calculat o linie de regresie i utilizat pentru a estima cum o schimbare ntro variabil independent va influena valoarea unei variabile dependente.

FIGURA 8-7 PLAN CU SECVENE ILUSTRND UN EXEMPLU CONCEPTUAL


AL FIECRUIA DIN CELE APTE INSTRUMENTE DE BAZ ALE CALITII

8.1.2.4

Analiza comparativ (Benchmarking)

Analiza comparativ implic compararea practicilor folosite curent sau a practicilor


planificate ale proiectului cu cele ale altor proiectele comparabile n vederea identificrii
celor mai bune practici, generrii de idei pentru mbuntire i asigurrii unui
fundament pentru msurarea performanei.
Proiectele care sunt astfel comparate pot aparine organizaiei executante, pot fi din
afara acesteia sau pot fi din acelai domeniu de aplicare. Bechmarking-ul permite
efectuarea de analogii ntre proiecte din domenii diferite de aplicare.
8.1.2.5

Proiectarea de experimente

Proiectarea de experimente (DOE Design of Experiments) este o metod statistic


pentru identificarea factorilor care pot influena anumite variabile specifice ale unui
produs sau proces aflat n curs de elaborare sau n producie. DOE poate fi utilizat n
timpul procesului de planificare a managementului calitii pentru a determina numrul i
tipul testelor, precum i impactul acestora asupra costului calitii.
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

273

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

DOE contribuie la optimizarea produselor sau proceselor. Aceasta este folosit pentru
a reduce sensibilitatea performanei produsului fa de sursele de variaii cauzate de
diferene de mediu sau de fabricaie. Un aspect important al acestei tehnici este faptul c
furnizeaz un cadru statistic de lucru pentru schimbarea sistematic a tuturor factorilor
importani n locul schimbrii factorilor unul cte unul. Analiza datelor experimentale ar
trebui s furnizeze cadrul de lucru optim pentru produs sau proces, s evidenieze factorii
care influeneaz rezultatul i s arate interaciunile i sinergia ntre factori. De exemplu,
proiectanii din industria auto utilizeaz aceast tehnic pentru a determina care
combinaie de suspensii i anvelope produce cele mai potrivite caracteristici de rulare la
un cost rezonabil.
8.1.2.6

Eantionarea statistic

Eantionarea statistic (Statistical sampling) implic selectarea unei pri dintr-o


populaie de interes pentru inspecie (de exemplu, selectarea a 10 schie de proiectare
dintr-o list de 75, n mod aleatoriu). Frecvena i dimensiunea eantionului trebuie
determinate pe parcursul procesului de planificare a managementului calitii astfel
nct costul calitii s includ numrul de teste, rebuturile estimate etc.
Exist un volum substanial de cunotine n materie de eantionare statistic. n
anumite domenii de aplicare este posibil ca echipa de management al proiectului s
trebuiasc s fie familiar cu o serie de tehnici de eantionare pentru a se asigura faptul
c eantionul selectat reprezint efectiv populaia de interes.
8.1.2.7

Alte instrumente de planificare a calitii

Alte instrumente de planificare a calitii sunt folosite pentru a defini cerinele de


calitate pentru o planificare eficient a activiti de management a calitii. Acestea
includ, fr a se limita la:

Brainstorming - tehnic folosit pentru generarea de idei (definit n Seciunea


11.2.2.2).

Analiza cmpului de fore - diagrame ce prezint forele pro i contra schimbrilor.

Tehnici de grup nominal - folosite pentru a permite realizarea de brainstorminguri pe marginea ideilor n grupuri restrnse i care se revizuiesc apoi n grupuri mai
mari.

Instrumente de management i control al calitii - utilizate pentru a face legtura


i pentru a secvenia aciunile identificate (definite n Seciunea 8.2.2.1).
8.1.2.8

edine

Echipele proiectului pot organiza edine de planificare pentru planificarea


managementului calitii. Lista participanilor la aceste edine poate include:
managerul de proiect, sponsorul proiectului, membrii selectai din cadrul echipei de
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

274

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

proiect, din cadrul prilor interesate, orice persoan cu responsabilitate n activitile


de managementul al calitii proiectului cum sunt: planificarea managementului
calitii, efectuarea asigurrii calitii sau controlul calitii i alte persoane dac este
necesar.

8.1.3

Planul de management al calitii: ieiri

8.1.3.1

Planul de management al calitii

Planul de management al calitii este o component a planului de management


al proiectului ce descrie modul n care politica referitoare la calitate a organizaiei
executante va fi aplicat. El descrie modalitatea n care echipa de management al
proiectului planific satisfacerea cerinelor de calitate stabilite pentru proiect.
Planul de management al calitii poate fi formal sau informal, detaliat sau trasat n
linii generale. Stilul i nivelul de detaliere sunt determinate de cerinele proiectului.
Planul de management al calitii trebuie revizuit n fazele de nceput ale proiectului
pentru a garanta faptul c deciziile luate se bazeaz pe informaii exacte. Beneficiile
acestei revizii pot include o concentrare mai precis asupra valorii proiectului,
reducerilor de costuri i asupra frecvenei depirilor de timp cauzate de activitile de
refacere a lucrrilor.
8.1.3.2

Planul de mbuntire a proceselor

Planul de mbuntire a proceselor este un plan subsidiar planului de management al


calitii sau o component a planului de management al proiectului (Seciunea 4.2.3.1).
Planul de mbuntire a proceselor detaliaz etapele pentru analizarea managementului
proiectului i a proceselor de dezvoltare a produsului n vederea identificrii activitilor
care le sporesc valoarea. Printre domeniile vizate se numr:

Limitele proceselor. Descriu aria de cuprindere a procesului propus, nceputul i


finalul acestuia, intrrile i ieirile, titularul procesului i prile interesate de proces.

Configuraia proceselor. Furnizeaz o reprezentare grafic a proceselor cu


interfee identificate, utilizat pentru facilitarea analizelor.

Modalitile de msurare a proceselor. Alturi de limitele de control permit


analize ale eficienei procesului.

Obiectivele pentru mbuntirea performanelor. Ghideaz activitile de


mbuntire a proceselor.
8.1.3.3

Modalitile de msurare a calitii

O modalitate de msurare a calitii (Metric) descrie un atribut al proiectului sau al


produsului i modul n care acesta va fi msurat de procesul de control a calitii. O
msurtoare este o valoare efectiv. Tolerana definete abaterile admisibile pentru
standardul de msurare. De exemplu, dac un standard de msurare a calitii proprii
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

275

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

obiectivului de calitate privind meninerea n bugetul aprobat n limita a 10% este


folosit pentru a msura costul fiecrui livrabil i n a determina abaterea procentual de
la bugetul aprobat pentru respectivul livrabil. Modalitile de msurare a calitii sunt
utilizate n procesele de asigurare i de control a calitii. Printre exemplele de modaliti
de msurare a calitii se numr execuia la timp, controlul costurilor, frecvena
neconformitilor, rata defectelor, disponibilitatea, fiabilitatea i gradul de acoperire a
testelor.
8.1.3.4

Liste de verificare a calitii

O list de verificare a calitii (Quality Checklist) reprezint un instrument structurat,


de obicei cu o component specific, utilizat pentru a verifica dac un anumit set de
msuri au fost ndeplinite. Listele de verificare bazate pe cerinele i practicile proiectului
pot fi simple sau complexe. Multe organizaii au liste de verificare standardizate pentru a
asigura consecvena n ndeplinirea sarcinilor executate frecvent. n anumite domenii sunt
disponibile liste de verificare ale asociaiilor profesionale sau furnizorilor de servicii
comerciale. Listele de verificare a calitii trebuie s ncorporeze criteriile de acceptan
incluse n referina coninutului proiectului.
8.1.3.5

Actualizri ale documentelor de proiect

Documentele de proiect care pot fi actualizate includ, fr a se limita la:

Registrul prilor interesate (Seciunea 13.1.3.1);

Matricea de alocare a responsabilitilor (RAM Responsibility Assignment


Matrix) (Seciunea 9.1.2.1);

WBS i dicionarul WBS.

8.2 Efectuarea asigurrii calitii


Asigurarea calitii este procesul de auditare a cerinelor de calitate i a rezultatelor
msurtorilor controlului calitii pentru a asigura c sunt utilizate standardele de
calitate i definiiile operaionale adecvate. Un beneficiu important al acestui proces este
acela ca faciliteaz mbuntirea proceselor calitii. Intrrile, instrumentele & tehnicile
i ieirile acestui proces sunt ilustrate n Figura 8-8. Figura 8-9 ilustreaz diagrama
fluxului de date pentru acest proces.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

276

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

FIGUR 8-8 EFECTUAREA ASIGURRII CALITII: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI

FIGURA 8-9 EFECTUAREA ASIGURRII CALITII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Procesul Efectuarea asigurrii calitii aplic un grup planificat i sistematic de


aciuni i procese definite n planul de management al calitii proiectului. Asigurarea
calitii urmrete s construiasc certitudinea c un rezultat incomplet sau viitor, numit
i lucrare n execuie, va fi realizat astfel nct s ndeplineasc ateptrile i cerinele
specificate. Asigurarea calitii contribuie la garania calitii prin prevenirea defectelor
datorit proceselor de planificare sau a inspeciilor defectelor pe durata execuiei
proiectului. Efectuarea asigurrii calitii este un proces de execuie care utilizeaz date
generate n timpul planificrii managementului calitii (Seciunea 8.1) i din timpul
efecturii controlului calitii (Seciunea 8.3).
n managementul proiectelor, prevenirea i inspeciile privind asigurarea calitii ar
trebui s aib o influen demonstrabil n cadrul proiectului. Activitile de asigurare a
calitii cad sub incidena categoriilor de lucrri de conformitate incluse n costul
calitii.
De obicei, un departament de asigurare a calitii sau o organizaie similar
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

277

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

supervizeaz activitile de asigurare a calitii. Suportul pentru asigurarea calitii,


indiferent de denumirea unitii respective, poate fi furnizat echipei de proiect,
managementului organizaiei executante, clientului sau sponsorului, dar i altor pri
interesate neimplicate activ n desfurarea proiectului.
De asemenea, efectuarea asigurrii calitii confer premizele pentru mbuntirea
continu a proceselor ca modalitate iterativ de mbuntire a calitii tuturor
proceselor. mbuntirea continu a proceselor reduce risipa i elimin activitile care
nu adaug valoare. Acest lucru permite proceselor s funcioneze la un nivel ridicat de
eficacitate i eficien.

8.2.1

Efectuarea asigurrii calitii: intrri

8.2.1.1

Planul de management al calitii

Descris n Seciunea 8.1.3.1. Planul de management al calitii descrie abordrile din


cadrul proiectului pentru asigurarea calitii i mbuntirile continue ale proceselor.
8.2.1.2

Planul de mbuntire a proceselor

Descris n Seciunea 8.1.3.2. Asigurarea calitii n proiect ar trebui s fie susinut


cu consecven de ctre planurile de mbuntire a proceselor organizaiei executante.
8.2.1.3

Modaliti de msurare a calitii

Descrise n Seciunea 8.1.3.2. Modaliti de msurare a calitii (Quality Metrics)


furnizeaz caracteristicile ce ar trebui msurate i toleranele admisibile.
8.2.1.4

Msurtorile de control ale calitii

Descrise n Seciunea 8.3.3.1. Msurtorile de control al calitii sunt rezultatul


activitilor de control al calitii. Acestea sunt utilizate pentru a analiza i evalua
calitatea proceselor versus standardele de performan a organizaiei sau fa de
cerinele specificate. De asemenea, msurtorile controlului calitii pot s compare
procesele folosite n crearea de msurtori i s valideze msurtorile efective pentru a
determina nivelele lor de corectitudine.
8.2.1.5

Documentele de proiect

Documentele de proiect pot influena asigurarea calitii i ar trebui s fie


monitorizate n contextul unui sistem de management al configuraiei.

8.2.2

Efectuarea asigurrii calitii: instrumente i tehnici

8.2.2.1

Instrumente de management i control ale calitii

Procesul de efectuare a asigurrii calitii utilizeaz instrumente i tehnici ale


proceselor pentru planificarea managementului calitii i pentru planificarea controlului
calitii. Exist n plus i alte instrumente disponibile ce includ (vezi Figura 8-10):
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

278

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

Diagramele de afinitate. Diagramele de afinitate sunt similare cu tehnicile de


ntocmire a hrilor mentale (mind mapping) prin faptul c sunt utilizate pentru
generarea ideilor i care pot fi corelate pentru a crea modele organizate de gndire
asupra unei probleme. Crearea WBS poate fi extins prin utilizarea diagramelor de
afinitate pentru a oferi structur n momentul detalierii coninutului pe
subcomponente.

Diagrama decizional de proces (PDPC Process Decision Program Chart ) sunt utilizate pentru nelegerea unui obiectiv n relaie cu etapele ce trebuie parcurse
pentru realizarea acelui obiectiv. PDPC este util ca o metod de planificare n cazul
apariiei unui eveniment neprevzut deoarece el ajut la anticiparea etapelor
intermediare ce pot duce la abateri de la realizarea obiectivului propus.

Interrelaionarea digraf - este o adaptare a diagramelor de relaie. Digrafurile de


relaionare furnizeaz un proces de rezolvare creativ a problemelor avnd scenarii
de complexitate moderat, scenarii care posed relaii logice de interconectare
pentru maximum 50 de elemente relevante. Digrafurile de relaionare poate fi
elaborat din date generate cu alte instrumente, cum ar fi digramele de afinitate,
diagramele de tip arbore sau diagramele Ishikawa.

Diagramele de tip arbore (tree diagrams) - sunt cunoscute ca diagrame


sistematice i pot fi utilizate pentru reprezentarea detalierii ierarhiilor cum ar fi
WBS, RBS (Risk Breakdown Structure), OBS (Organization Breakdown
Structure). n managementul proiectului, diagramele de tip arbore sunt utile n
vizualizarea relaiilor printe-copil, n orice detalierea ierarhic care utilizeaz un
set sistematic de reguli ce definesc o relaie unitar. Diagramele arbore pot fi
desenate orizontal (precum RBS) sau vertical (precum ierarhia membrilor echipei
sau OBS). Deoarece diagramele arbore permit crearea de subsidiare grupate care se
termin ntr-un singur punct de decizie, ele sunt utile ca arbori de decizie pentru
stabilirea unei valori ateptate n cazul unui numr limitat de relaii de dependen
ce au fost reprezentate grafic n mod sistematic.

Matricile de ierarhizare - identific problemele cheie i alternativele potrivite


pentru a fi ierarhizate ca un grup de decizii n vederea implementrii. nainte de a fi
aplicate, criteriile sunt ierarhizare i li se acord o pondere n vederea obinerii unui
rezultat matematic ce va clasifica opiunile ntr-o anumit ordine.

Diagramele reelei de activiti - anterior erau cunoscute ca diagrame direcie. Ele


includ att formatele de diagrame de reea (activitate pe direcie) ct i cele mai
frecvent utilizate AON (activitate pe nod). Diagramele de reea pentru activiti sunt
folosite n metodologiile de planificare a timpului proiectului, precum cele de

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

279

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

evaluare a programului i cele de analiz tehnic (de exemplu, PERT-Program


Evaluation and Review Technique), metoda drumului critic (CPM Critical Path
method), metoda diagramei de precenden PDM Precedence Diagram
Method).

Diagramele matriceale - sunt instrumente de management i control al calitii


utilizate pentru a realiza analiza datelor n organizaii cu structur matriceal.
Diagrama matriceal caut s arate fora relaiilor ntre factorii, cauzele i
obiectivele ce exist ntre rndurile i coloanele ce alctuiesc matricea.

FIGUR 8-10 PLAN CU SECVENE


ILUSTRND CELE APTE TEHNICI DE CONTROL I DE MANAGEMENT A CALITII

8.2.2.2

Audit al calitii

Un audit al calitii este un proces independent i structurat, efectuat pentru a stabili


dac activitile proiectului respect politicile, procesele i procedurile proiectului, precum
i ale organizaiei. Obiectivele unui audit al calitii pot include:

Identificarea bunelor practici din cadrul proiectului;

Identificarea tuturor neconformitilor, lipsurilor i neajunsurilor;

Imprtirea bunelor practici introduse sau implementate n proiecte similare n


cadrul organizaiei i/sau domeniului de activitate;

Oferirea proactiv de asisten ntr-o manier pozitiv pentru mbuntirea


implementrii proceselor pentru a contribui la creterea productivitii echipelor;

Evidenierea contribuiilor aduse de fiecare audit la arhiva leciilor nvate/nsuite


ale organizaiei.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

280

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

Efortul ulterior de corectare a deficienelor ar trebui s genereze un cost redus al


calitii i o cretere a ratei de acceptare a rezultatelor proiectului din partea sponsorului
sau a clientului. Auditul calitii, realizat de auditori interni sau externi, poate fi
planificat sau inopinat.
Auditul calitii poate confirma implementarea cererilor de schimbare aprobate,
incluznd actualizri, aciuni corective, remedieri ale neconformitilor i aciuni
preventive.
8.2.2.3

Analize ale proceselor

Analiza proceselor urmeaz etapele evideniate n planul de mbuntire a proceselor


pentru a identifica mbuntirile necesare. De asemenea, analiza examineaz
problemele i constrngerile aprute, precum i activitile fr valoare adugat ce au
fost identificate n timpul derulrii proceselor. Analiza proceselor include analiza
cauzelor primare o tehnic specific folosit pentru identificarea unei probleme,
descoperirea cauzelor ascunse care au generat-o i pentru lansarea de aciuni preventive.

8.2.3

Efectuarea asigurrii calitii: ieiri

8.2.3.1

Cereri de schimbare

Cererile de schimbare sunt create i utilizate ca date de intrare n procesul de


efectuare a controlului integrat al schimbrilor (Seciunea 4.5) pentru a permite
examinarea complet a tuturor mbuntirilor recomandate. Cererile de schimbare pot
fi utilizate pentru a realiza aciuni corective sau preventive sau pentru a efectua
remedierea neconformitilor.
8.2.3.2

Actualizri ale planului de management al proiectului

Elementele planului de management al proiectului care pot fi actualizate includ, fr


a se limita la:

Planul de management al calitii (Seciunea 8.1.3.1);

Planul de management al coninutului (Seciunea 5.1.3.1);

Planul de management al programului de execuie (Seciunea 6.1.3.1);

Plan de management al costurilor (Seciunea 7.1.3.1).


8.2.3.3

Actualizri ale documentelor de proiect

Documentele de proiect care pot fi actualizate includ, fr a se limita la:

Rapoartele de audit al calitii,

Planurile de instruire,

Documentaia proceselor.
8.2.3.4

Actualizri ale patrimoniului de procese organizaionale

Elementele patrimoniului de procese organizaionale care pot fi actualizate includ


2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

281

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

standardele de calitate ale organizaiei i sistemul de management al calitii, fr a se


limita acestea.

8.3 Controlul calitii


Controlului calitii este procesul de monitorizare i nregistrare a rezultatelor
execuiei activitilor aferente calitii n vederea evalurii execuiei i recomandrii
schimbrilor necesare. Beneficiile importante ale acestui proces sunt:
1. Identificarea cauzelor calitii slabe a proceselor sau produselor i recomandarea i
/ sau luarea de msuri pentru a le elimina;
2. Validarea livrabilelor proiectului i a lucrrilor n sensul c ele satisfac cerinele
specificate de prile interesate pentru acceptarea final.
Intrrile, intrumentele & tehnicile, ieirile pentru acest proces sunt descrise in Figura
8-11. Figura 8-12 prezint diagrama fluxului de date pentru acest proces.

FIGURA 8-11 CONTROLUL CALITII: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

282

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

FIGURA 8-12 FIGURA 8 12 CONTROLUL CALITII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Procesul de control al calitii utilizeaz un set de tehnici operaionale i lucrri


pentru a verifica c rezultatele livrate vor satisface cerinele. Asigurarea calitii trebuie
s fie utilizat de-a lungul fazelor de planificare i execuie a proiectului pentru a da
certitudinea c cerinele prilor interesate vor fi ndeplinite i controlul calitii fazelor
de execuie i de ncheiere va demonstra formal, cu date credibile, c au fost ndeplinite
criteriile de acceptan ale clientului i/sau ale sponsorului.
Echipa de management al proiectului trebuie s dein cunotine practice privind
procesele de control statistic al calitii, pentru a putea evalua datele de ieire ale
controlului calitii. Printre altele, este util ca echipa s cunoasc diferenele dintre
urmtoarele perechi de termeni:

Prevenie (mpiedicarea apariiei erorilor n proces) - inspecie (mpiedicarea


apariiei erorilor la client);

Inspecie prin sondaj (rezultatul este fie conform, fie neconform) - eantionarea
variabilelor (rezultatul este clasificat pe o scal continu care msoar gradul de
conformitate).

Tolerane (interval specificat cu rezultate acceptabile) - limite de control (ce


identific limitele de variaie normal ntr-un proces statistic stabil sau ale
performanei procesului).

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

283

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

8.3.1

Controlul calitii: intrri

8.3.1.1

Planul de management al proiectului

Descris n Seciunea 8.1.3.1. Planul de management al proiectului conine planul


de management al calitii utilizat pentru controlul calitii. Planul de management al
calitii descrie modul n care va fi efectuat controlul calitii n cadrul proiectului.
8.3.1.2

Modalitile de msurare a calitii

Descrise n Seciunea 4.2.3.1. O modalitate de msurare a calitii (Quality Metric)


descrie un atribut al proiectului sau al produsului i cum va fi acesta msurat. Exemplele
includ: puncte de verificare a reclamaiilor clientului (function points), timpul mediu
ntre defectri (MTBF Mean Time Between Failure) i timpul mediu de reparare
(MTTR Mean Time To Repair).
8.3.1.3

Listele de verificare a calitii

Descrise n Seciunea 8.1.3.4. Listele de verificare a calitii sunt liste structurate ce


ajut la verificarea ndeplinirii unui set de cerine de lucrri i livrabile.
8.3.1.4

Date privind execuia lucrrilor

Descrise n Seciunea 4.3.3.2. Datele privind execuia lucrrilor pot include:

Realizarea tehnic planificat versus cea efectiv;

Realizarea programului de execuie planificat versus cea efectiv;

Eficiena costurilor planificat versus cea efectiv.


8.3.1.5

Cererile de schimbare aprobate

n cadrul procesului de efectuare a controlului integrat al schimbrilor, o actualizare


a strii controlului schimbrilor va indica faptul c anumite schimbri sunt aprobate, iar
altele nu. Cererile de schimbare aprobate pot include modificri, cum ar fi: remedieri
ale neconformitilor, metode de lucru de revizuit i un program de execuie de revizuit.
Trebuie verificat i implementarea prompt a schimbrilor aprobate.
8.3.1.6

Livrabilele

Descrise n Seciunea 4.3.3.1. Un livrabil este orice produs, rezultat sau


funcionalitate unic i verificabil, avnd ca finalizare un rezultat validat, aa cum a
fost cerut de proiect.
8.3.1.7

Documentele de proiect

Documentele de proiect pot include, fr a se limita la:

Acorduri / nelegeri / contracte;

Rapoarte de audit ale calitii i registrul schimbrilor susinute de planurile


aciunilor corective;

Planuri de instruire i evaluri ale eficacitii acestora;

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

284

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

Documentaia de proces precum cea rezultat din utilizarea oricreia din cele apte
instrumente ale baz ale calitii sau instrumentele de management i control al
calitii prezentate n Figurile 8-7 i 8-10.
8.3.1.8

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale care influeneaz


procesul de efectuare a controlului calitii include, fr a se limita la:

Standarde i politici de calitate ale organizaiei;

Reglementri, standarde de lucru;

Proceduri de raportare a situaiilor, neconformitilor i politicilor de comunicare.

8.3.2

Controlul calitii: instrumente & tehnici

8.3.2.1

apte instrumente de baz n managementul calitii

Descrise n Seciunea 8.1.2.3. Cele apte instrumente i tehnici (7QC) sunt ilustrate
conceptual n Figura 8-7.
8.3.2.2

Eantionare statistic

Descris n Seciunea 8.1.2.6. Eantioanele sunt selectate i testate conform definiiei


din planul de management al calitii.
8.3.2.3

Inspecii

O inspecie reprezint examinarea unui produs al lucrrii pentru a determina dac


acesta este conform cu standardele documentate. Rezultatele unei inspecii includ de
obicei msurtori, iar inspeciile pot fi realizate la orice nivel. De exemplu, pot fi
inspectate rezultatele unei singure activiti sau poate fi inspectat produsul final al unui
proiect. Inspeciile pot fi denumite examinri, recenzii de grup, audit sau parcurgeri ale
cerinelor. n anumite domenii de aplicare, aceti termeni au sensuri stricte i specifice.
Inspeciile sunt utilizate i pentru a valida remedierea neconformitilor.
8.3.2.4

Verificri ale cererilor de schimbare aprobate

Toate cererile de schimbare aprobate ar trebui revizuite pentru a verifica dac acestea
au fost implementate conform aprobrii.

8.3.3

Controlul calitii: ieiri

8.3.3.1

Msurtorile de controlul al calitii

Msurtorile controlului calitii sunt rezultate documentate ale activitilor de


control al calitii. Ele ar trebui notate n forma specificat prin procesul Planificarea
managementului calitii (Seciunea 8.1).
8.3.3.2

Schimbrile validate

Toate elementele inlocuite sau remediate sunt inspectate i vor fi acceptate sau
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

285

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

respinse, nainte de anunarea unei decizii. Elementele respinse pot necesita refacerea
sau remedierea.
8.3.3.3

Livrabilele verificate

Un obiectiv specific al controlului calitii este determinarea corectitudinii


livrabilelor. Rezultatele proceselor de control al calitii execuiei sunt livrabile
verificate. Livrabilele verificate sunt o intrare pentru procesul Validarea coninutului
(Seciunea 5.5) n vederea acceptrii formale.
8.3.3.4

Informaii privind execuia lucrrilor

Informaiile privind execuia lucrrilor constau n datele privind execuia colectate


din diverse procese de control, analizate n context i integrate pe baza relaiilor dintre
domenii. Exemplele includ informaii despre ndeplinirea cerinelor proiectului cum ar
fi cauzele respingerilor, lucrrile de refacere sau necesitatea de ajustri ale proceselor.
8.3.3.5

Cereri de schimbare

Dac aciunile corective sau preventive recomandate, respectiv remedierea


neconformitilor necesit o schimbare a planului de management al proiectului, atunci
trebuie iniiat o cerere de schimbare (Seciunea 4.4.3.1) conform procesului
Efectuarea controlului integrat al schimbrilor (Seciunea 4.5).
8.3.3.6

Actualizri ale planului de management al proiectului

Elementele planului de management al proiectului care pot fi actualizate includ, fr


a se limita la:

Planul de management al calitii (Seciunea 8.1.3.1);

Planul de mbuntire a proceselor (Seciunea 8.1.3.2).


8.3.3.7

Actualizri ale documentelor de proiect

Documentele de proiect care pot fi actualizate includ standardele de calitate, fr a


se limita la:

Standarde de calitate;

Acorduri / contracte / nelegeri;

Rapoarte de audit ale calitii i registrul schimbrilor susinute de planurile


aciunilor corective;

Planuri de instruire i evaluarea eficacitii acestora;

Documentaia de proces, cum ar fi cea rezultat din utilizarea oricruia din cele apte
instrumente ale baz ale calitii sau din utilizarea instrumentelor de management i
control al calitii.
8.3.3.8

Actualizri ale patrimoniului de procese organizaionale

Elementele patrimoniului de procese organizaionale care pot fi actualizate includ,


fr a se limita la:
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

286

MANAGEMENTUL CALITII N PROIECT

Liste de verificare completate. Dup completare, listelele de verificare devin parte


a documentaiei proiectului i a patrimoniului de procese organizaionale (Seciunea
4.1.1.5).

Documentaii ale leciilor nsuite. Cauzele abaterilor, raionamentele din spatele


aciunilor corective alese i alte tipuri de lecii nvate din controlul calitii sunt
documentate astfel nct s devin parte a bazei de date istorice, att pentru proiect,
ct i pentru organizaia executant.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

287

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

9 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE


PROIECTULUI
Managementul resurselor umane ale proiectului include procesele aferente
organizrii, gestionrii i conducerii echipei de proiect. Echipa de proiect este alctuit
din persoane avnd roluri i responsabiliti atribuite n vederea realizrii proiectului.
Membrii echipei de proiect pot avea diferite categorii de competene, pot fi alocai
parial (part-time) sau total (full-time), pot fi adugai n echip i eliberai din
echip n funcie de progresul proiectului. Membrii echipei de proiect pot fi considerai
angajaii proiectului. Aadar, membrilor echipei de proiect le sunt atribuite roluri i
responsabiliti specifice, iar implicarea tuturor membrilor echipei n planificarea
proiectului i n luarea deciziilor este benefic. Participarea membrilor echipei, nc din
faza de planificare, adaug expertiz acestora i consolideaz angajamentul lor fa de
proiect.
Figura 9-1 prezint o vedere de ansamblu a proceselor managementului resurselor
umane ale proiectului, dup cum urmeaz:
9.1 Planificarea managementului resurselor umane reprezint procesul de
identificare i documentare a rolurilor proiectului, responsabilitile, competenele
cerute, relaiile de raportare i de creare a planului de management al echipei
proiectului;
9.2 Constituirea echipei de proiect reprezint procesul de confirmare a
disponibilitii resurselor umane i obinerea angajamentului acestora de a realiza
activitile proiectului;
9.3 Dezvoltarea echipei de proiect reprezint procesul de mbuntire a
competenelor, a interaciunilor i a atmosferei generale de lucru a echipei n scopul
mbuntirii performanelor proiectului;
9.4 Managementul echipei de proiect - reprezint procesul de urmrire a realizrilor
membrilor echipei, evaluarea performanei echipei, soluionarea problemelor i
gestionarea schimbrilor n scopul extinderii performanelor proiectului.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

288

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

FIGURA 9-1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI: VEDERE GENERAL

Aceste procese interacioneaz ntre ele, dar i cu alte procese din alte Arii de
cunotine, aa cum sunt descrise n detaliu n Seciunea 3 i n Anexa A1.
Ca rezultat al acestor interaciuni pot avea loc planificri adiionale pe parcursul
proiectului, cum ar fi:
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

289

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

Dup ce echipa iniial a proiectului creeaz WBS, poate apare necesitatea


suplimentrii cu noi membri a echipei.

n plus, adugarea noilor membri n echip, nivelul lor de experien sau lipsa, poate
diminua sau din contr crete riscurile proiectului i implicit nevoia de planificare
suplimentar a riscurilor.

Atunci cnd duratele activitilor sunt estimate, bugetate, detaliate sau planificate,
nainte de identificarea tuturor membrilor echipei de proiect i a nivelului lor de
competen, duratele activitilor pot suferi modificri.
Echipa de management al proiectului este o parte a echipei de proiect i este

responsabil de managementul proiectului i de activitile de leadership, cum ar fi:


iniierea, planificarea, execuia, monitorizarea, controlul i ncheierea diverselor faze ale
proiectului. Acest grup al echipei de proiect poate fi considerat c reprezint nucleul
proiectului, respectiv echipa executiv sau leadership-ul proiectului. Pentru proiecte
mici, responsabilitile de management al proiectului pot fi atribuite ntregii echipe sau
numai managerului de proiect. De obicei, sponsorul proiectului lucreaz cu echipa de
management al proiectului, acordnd asisten pentru finanarea proiectului, n
clarificarea coninutului proiectului, monitorizarea progresului i influenarea prilor
interesate att celor aferente organizaiei solicitante a proiectului ct i celor aferente
organizaiei executante a proiectului, n beneficiul proiectului.
Managementul i conducerea echipei de proiect include, fr a se limita la:

Influenarea echipei proiectului. Managerul de proiect trebuie s


contientizeze i s influieneze, atunci cand e posibil, factorii umani ce pot
afecta proiectul. Aceti factori includ: mediul de lucru al echipei, localizarea
geografic a membrilor echipei, comunicarea ntre prile interesate, politicile
interne i externe, diferenele culturale, structura organizaional i ali factori
ce pot afecta performana proiectului.

Comportamentul etic i profesional. Echipa de management a proiectului ar


trebui s contientizeze, s subscrie i s se asigure ca toi membrii echipei au
un comportament etic i profesional.

9.1 Planificarea managementului resurselor umane


Planificarea managementul resurselor umane este procesul de identificare i
documentare a rolurilor, responsabilitilor i a competenelor necesare, de raportare a
relaiilor (profesionale), i de creare a planului de management al asigurrii cu personal.
Principalul avantaj al acestui proces este acela de a stabili rolurile i responsabilitile
n cadrul proiectului, organigramele proiectului i planul de management al personalului
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

290

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

(Staffing Management Plan) incluznd

planificarea recrutrii i eliberrii

personalului. Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces sunt prezentate
n Figura 9-2. Figura 9-3 descrie diagrama fluxului de date pentru acest proces.

FIGURA 9-2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE:


INTRRI, INSTRUMENTE I TEHNICI, IEIRI

FIGURA 9-3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Planificarea resurselor umane este utilizat pentru a stabili i identifica resursele


umane cu competenele necesare pentru succesul proiectului. Planul de management al
resurselor umane descrie modul n care vor fi gestionate i structurate n cadrul
proiectului rolurile i responsabilitile, relaiile de raportare i managementul
personalului. Acesta va conine i urmtoarele:

Planul de management al personalului ce include planificarea angajrii personalului


i eliberarea acestuia,

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

291

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

Identificarea nevoilor de instruire/formare;

Strategii de formare a echipelor (team building);

Planuri pentru programe de recunoatere a meritelor, promovare i recompensare;

Consideraii privind conformitatea;

Probleme de siguran;

Impactul asupra organizaiei a planului de management al angajrii personalului n


proiect.
Planificarea eficient a resurselor umane ar trebui s ia n calcul disponibilitatea

resurselor critice i competiia pentru alocarea acestora. Rolurile n proiect pot fi


desemnate echipelor sau membrilor acestora. Aceste echipe sau membri ai echipelor pot
fi din interiorul sau din afara organizaiei executante a proiectului. Alte proiecte pot
concura pentru resursele umane cu aceleai competene sau aptitudini. Avnd n vedere
aceti factori, costurile proiectului, programul de execuie, riscurile, calitatea i alte
elemente ale proiectului pot fi semnificativ afectate.

9.1.1

Planificarea managementului resurselor umane: intrri

9.1.1.1

Planul de management al proiectului

Descris n Seciunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului este utilizat n


elaborarea planului de management al resurselor umane, conform descrierii din
Seciunea 9.1.3.1. Informaiile utilizate pentru elaborarea planului de management al
resurselor umane includ, fr a se limita la:

Ciclul de via al proiectului i procesele care vor fi aplicate n fiecare faz;

Modalitatea n care vor fi executate lucrrile proiectului pentru a atinge obiectivele


proiectului;

Un plan de management al schimbrilor ce documenteaz cum vor fi monitorizate


i controlate acestea;

Un plan de management al configuraiei ce documenteaz cum va fi realizat


managementul configuraiilor;

Modalitatea n care va fi asigurat i meninut integritatea versiunii de referin a


proiectului;

Nevoi i metode de comunicare ntre prile interesate.


9.1.1.2

Cerinele de resurse ale activitilor

Descrise n Seciunea 6.4.3.1. Planificarea resurselor umane utilizeaz cerinele de


resurse ale activitilor pentru a determina necesarul de resurse umane pentru proiect.
Cerinele preliminare cu privire la membrii echipei de proiect i competenele acestora
sunt elaborate progresiv ca parte a procesului de realizare a planului de management al
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

292

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

resurselor umane.
9.1.1.3

Factorii de mediu ai organizaiei

Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaiei ce pot influena procesul


de planificare a managementului resurselor umane includ, fr a se limita la:

Structura i cultura organizaional,

Resursele umane existente,

Dispersia geografic a membrilor echipei,

Politicile interne de administrare a personalului (de exemplu, Regulamentele de ordine


interioar, Regulamente de organizare i funcionare),

Condiiile pieii.
9.1.1.4

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale care poate


contribui la elaborarea planului de resurse umane include, fr a se limita la:

Procesele organizaionale standard, politicile i descrierile rolurilor;

Modelele pentru organigrame i fie de post;

Lecii nvate despre structurile organizaionale utilizate cu succes n proiecte


anterioare;

Proceduri de escaladare a rezolvrii problemelor din echipa de proiect i n cadrul


organizaiei.

9.1.2
Planificarea managementului resurselor umane:
instrumente & tehnici
9.1.2.1

Organigramele i fiele de post

Exist mai multe formate pentru documentarea rolurilor i responsabilitilor


membrilor echipei. Majoritatea formatelor se ncadreaz n unul dintre cele trei tipuri de
mai jos (Figura 9-4):

ierarhic;

matriceal;

orientat pe text.
n plus, anumite alocri de resurse umane n cadrul proiectului sunt prezentate n

planurile subsidiare, cum ar fi planurile de management al riscurilor, calitii sau


comunicrii.
Indiferent de metoda utilizat, obiectivul este acela de a asigura faptul c fiecare
pachet de lucrri (WP) are un titular precis identificat i c toi membrii echipei au o
nelegere clar a rolurilor i responsabilitilor lor. De exemplu, un format ierarhic
poate fi utilizat n reprezentarea rolurilor de nivel general (titulatura postului), n timp
ce un format text este mai potrivit documentrii responsabilitilor detaliate.
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

293

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

FIGURA 9-4 FORMATELE DE DEFINIRE A ROLURILOR I RESPONSABILITILOR

Diagrame de tip ierarhic. Structura tradiional a organigramei poate fi utilizat


pentru a prezenta poziiile i dependenele ntr-un format grafic, de sus n jos. WBS
conceput pentru a prezenta modul n care livrabilele proiectului sunt repartizate pe
pachete de lucrri (WP), ofer un mod de a prezenta domeniile de responsabilitate
de nivel general. n timp ce WBS prezint o detaliere a lucrrilor proiectului,
structura ierarhic a organizaiei (OBS Organization Breakdown Structure) este
dispus pe departamentele, unitile sau echipele existente n organizaie, cu
activiti sau pachete de lucrri ale proiectului atribuite fiecrui departament. Un
departament operaional, cum ar fi cel de tehnologia informaiei sau de achiziii, i
poate vedea toate responsabilitile sale n proiect prin consultarea poziiei sale n
OBS. Structura detaliat a resurselor (RBS Resource Breakdown Structure) este
o list ierarhic de resurse structurat pe categorii i tipuri de resurse, utilizat pentru
facilitarea planificrii i controlului lucrrilor proiectului. Fiecare nivel ierarhic
inferior reflect o detaliere i mai mare a descrierii resurselor pn la un nivel
suficient de detaliat pentru a fi utilizat mpreun cu WBS, permind astfel ca
lucrrile s fie planificate, monitorizate i controlate. Structura detaliat a resurselor
(RBS) este util pentru urmrirea costurilor proiectului i poate fi aliniat cu
sistemul contabil al organizaiei. Sistemul contabil poate include i alte categorii de
resurse diferite de cele umane.

Diagrame pe baz de matrice. O matrice a responsabilitilor (RAM


Responsibility Asignement Matrix) este un tabel ce prezint resursele umane
alocate fiecrui pachet de lucrri (WP). Ea ilustreaz conexiunile dintre pachete de
lucrri sau activiti i membrii echipei de proiect. Pentru proiectele mai mari,
RAM-urile pot fi elaborate la diferite niveluri. De exemplu, un RAM de nivel
general poate defini responsabilitile unui grup al echipei sau al unei uniti n
cadrul fiecrei componente WBS, n timp de RAM detaliate sunt utilizate n cadrul
unui grup pentru a desemna rolurile, responsabilitile i nivelurile de autoritate

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

294

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

pentru activitile specifice. Formatul matriceal prezint toate activitile asociate cu


o persoan i toate persoanele asociate cu o activitate. Acest lucru asigur i faptul
c, pentru O SARCIN UNIC exist O UNIC PERSOAN RESPONSABIL
(accountable) pentru o activitate, n scopul evitrii confuziei privind
responsabilitatea.
Un exemplu de RAM este matricea RACI (Responsible, Accountable, Consulted
and Informed) - nsrcinat, responsabil, consultat i informat), prezentat n Figura 95. Exemplul de matrice prezint n coloana din stnga lucrarea care trebuie efectuat
sub form de activiti. Resursele umane alocate pot fi prezentate ca indivizi sau grupuri.
Managerul de proiect poate selecta alte opiuni, cum ar fi denumirile de ef , resurs
sau altele, n funcie de fiecare proiect. Matricea RACI este important mai ales atunci
cnd echipa este alctuit din resurse interne i externe, pentru a se asigura mprirea
clar a rolurilor i ateptrilor.

FIGURA 9-5 MATRICEA RESPONSABILITILOR (RAM) N FORMATUL RACI

Formatele orientate pe text. Responsabilitile membrilor de echip care necesit


descrieri detaliate pot fi specificate n formatele de tip text. De obicei sub form de
formulare tipizate, aceste documente ofer informaii despre responsabiliti,
autoritate, competene i calificri. Documentele sunt cunoscute sub diverse
denumiri, inclusiv fie de post i formulare tip rol-responsabilitate-autoritate.
Aceste documente pot fi utilizate ca modele pentru proiecte ulterioare, mai ales
atunci cnd informaiile sunt actualizate pe parcursul proiectului curent prin
aplicarea leciilor nvate.
9.1.2.2

Socializarea

Socializarea (Networking) reprezint interaciunea formal i informal cu alte


persoane dintr-o organizaie, industrie sau mediu profesional. El reprezint un mod
constructiv de a nelege factorii politici i interpersonali care vor afecta eficiena
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

295

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

diverselor opiuni de management al asigurrii cu personal.


Managementul resurselor umane are de ctigat n urma socializrii de succes prin
mbuntairea cunotinelor despre i accesul la resursele umane, cum ar fi: competene
nalte, experien specializat i oportuniti de parteneriate externe.
Exemplele de socializare a resurselor umane includ corespondena proactiv, mese
oficiale, conversaii informale, inclusiv edine i evenimente, conferine i
simpozioane. Socializarea poate fi o tehnic util la nceputul unui proiect. De
asemenea, ea poate fi un mod eficace de a mbunti dezvoltarea managementului
profesionist de proiect n timpul sau dup finalizarea proiectului.
9.1.2.3

Teoria organizaional

Teoria organizaional ofer informaii despre modul n care se comport persoanele,


echipele i unitile organizaionale. Utilizarea temelor comune identificate n teoria
organizaional poate reduce timpul, costul i efortul necesar pentru crearea ieirilor
procesului de planificare a managementului resurselor umane i poate mbunti
eficiena planificrii.
Un aspect important este recunoaterea faptului c diferite structuri organizaionale
au rspunsuri individuale diferite, performane individuale i relaii personale
caracteristice. De asemenea, teoriile organizaionale aplicabile pot recomanda exersarea
unui stil de leadership flexibil, care s se adapteze la schimbrile nivelului de maturitate
a echipei pe ntreaga durat de desfurare a proiectului.
9.1.2.4

Expertizarea

n dezvoltarea planului de management al resurselor umane, expertizarea este


folosit la:

ntocmirea listei de cerine preliminare pentru competenele necesare;

Evaluarea rolurilor solicitate pentru proiect pe baza fielor de post standardizate din
cadrul organizaiei;

Determinarea preliminar a nivelului de efort i a numrului de resurse necesare


pentru realizarea obiectivelor proiectului;

Determinarea relaiilor de raportare necesare, n concordan cu cultura


organizaional;

ndrumarea privind momentul oportun pentru implicarea resurselor umane, pe baza


leciilor nvate i a condiiilor pieii;

Identificarea riscurilor asociate planurilor de recrutare, meninere i eliberare a


personalului;

Identificarea i recomandarea programelor de conformitate cu normele


guvernamentale i sindicale aplicabile.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

296

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

9.1.2.5

edinele

n planificarea managementului resurselor umane din proiect, echipa de management


al proiectului va organiza edine de planificare. Modalitile de lucru n cadrul
edinelor sunt combinaii de instrumente i tehnici ce permit tuturor membrilor echipei
de management al proiectului s ajung la un consens cu privire la planul de
management al resurselor umane.

9.1.3

Planificarea managementului resurselor umane: ieiri

9.1.3.1

Planul de management al resurselor umane

Planul de management al resurselor umane, ca parte component a planului de


management al proiectului, ofer ndrumare cu privire la modul n care resursele umane
trebuie definite, angajate, furnizate, gestionate, controlate i n cele din urm eliberate.
De asemenea, planul de management al resurselor umane i orice revizie ulterioar sunt
de asemenea intrri n procesul de elaborare a planului de management al proiectului.
Planul de management al resurselor umane include urmtoarele elemente, fr a se
limita la:

Roluri i responsabiliti. Urmtoarele aspecte trebuie tratate din momentul


stabilirii rolurilor i responsabilitilor necesare pentru realizarea unui proiect:
o Rolul. Funcia asumat sau atribuit unei persoane n proiect. Exemple de
roluri de proiect sunt: inginer de construcii civile, analist al proceselor de
afaceri (Business analyst) sau coordonator al activitilor de testare.
Claritatea definirii autoritii rolului, responsabilitile i limitele rolului
trebuiesc documentate.
o Autoritate. Dreptul de a utiliza resursele proiectului, de a lua decizii, de a
semna aprobri, de a accepta livrabile i de a influena pe alii n realizarea
lucrrilor din proiect. Exemplele de decizii care necesit autoritate clar
includ i alegerea unei metode de realizare a unei activiti, recepia
calitativ i modul n care sunt tratate abaterile proiectului. Membrii echipei
acioneaz cel mai bine atunci cnd nivelul lor de autoritate individual
corespunde cu responsabilitile lor specifice.
o Responsabilitatea. Atribuii delegate i lucrri care se ateapt a fi realizate
de ctre un membru al echipei de proiect n vederea finalizrii activitilor
proiectului.
o Competena. Aptitudinea i capacitatea necesare pentru realizarea
activitilor alocate n limitele constrngerilor proiectului. Dac membrii
echipei de proiect nu dein competenele necesare, execuia proiectului poate

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

297

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

fi pericilitat. Rspunsuri proactive, cum ar fi instruire, angajri noi,


schimbri n programul de execuie sau n coninutul proiectului sunt iniiate
n momentul n care sunt identificate astfel de neconcordane.

Organigramele proiectului. Organigrama proiectului este o reprezentare grafic a


membrilor echipei de proiect i a relaiilor de raportare a acestora. Aceasta poate fi
formal sau informal, extrem de detaliat sau trasat n linii generale, n funcie de
necesitile proiectului. De exemplu, organigrama proiectului pentru o echip de
intervenie n caz de dezastru pentru 3.000 de persoane va fi mult mai detaliat dect
organigrama unui proiect intern pentru 20 de persoane.

Planul de management al personalului. Planul de management al personalului


este o component a planului de management al resurselor umane ce descrie
CERINELE pe care trebuie s le ndeplineasc resursele umane, CND i CUM
membrii echipei de proiect vor fi implicai i CT TIMP vor fi necesare resursele
solicitate. Planul de management personalului poate fi formal sau informal, extrem
de detaliat sau trasat n linii generale, n funcie de necesitile proiectului. Planul
este actualizat continuu n timpul proiectului pentru a ghida permanent activitile
de recrutare i de dezvoltare a membrilor echipei. Informaiile din planul de
management al personalului difer n funcie de domeniul de aplicare i de mrimea
proiectului, dar elementele avute n vedere vor include:
o Recrutarea personalului. n momentul planificrii constituirii echipei de
proiect apar o serie de ntrebri. De exemplu:


resursele umane vor proveni din organizaie sau din surse externe
contractate?

membrii echipei trebuie s lucreze grupai ntr-un singur loc fizic


(colocation) sau pot lucra din locuri diferite?

care sunt costurile asociate fiecrui nivel de expertiz necesar pentru


proiect?

care este nivelul de asisten care poate fi asigurat de departamentul


de resurse umane i de managerii funcionali ai organizaiei pentru
echipa de management al proiectului?

o Calendarele resurselor. Calendarele resurselor identific zilele lucrtoare i


schimburile de lucru pentru care fiecare resurs specific este disponibil.
Planul de management al personalului descrie intervalele de timp necesare
membrilor echipei proiectului, la nivel individual sau colectiv, ct i
activitile de constituire a echipei, cum ar fi momentul n care trebuie
nceput recrutarea. Un instrument utilizat pentru planificarea resurselor
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

298

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

umane este o histogram a resurselor folosit de ctre echipa de management


al proiectului ca modalitate de reprezentare vizual sau de alocare a
resurselor pentru toate prile interesate. Aceast diagram ilustreaz
numrul de ore necesare sptmnal sau lunar, pe ntreaga durat de
desfurare a proiectului, pentru o persoan, un departament sau pentru
ntreaga echip de proiect. Diagrama poate conine o linie orizontal care
reprezint numrul maxim disponibil de ore pentru o anumit resurs. Barele
care depesc numrul maxim disponibil de ore implic necesitatea unei
strategii de optimizare a resurselor (Seciunea 6.6.2.4), cum ar fi adugarea
mai multor resurse sau modificarea programului de execuie.
Un exemplu al histogramei cu resurse este prezentat n figura 9-6.

FIGURA 9-6 EXEMPLU DE HISTOGRAM A RESURSELOR UMANE

o Planul de eliberare a personalului. Determinarea metodei i a momentului


eliberrii membrilor echipei aduc beneficii att proiectului, ct i membrilor
echipei. Cnd membrii echipei sunt eliberai dintr-un proiect, costurile asociate
acestor resurse nu mai sunt facturate proiectului, reducndu-se astfel costurile
proiectului. Moralul echipei este mbuntit atunci cnd este deja planificat o
tranziie uoar ctre alte proiecte ulterioare. Un plan de eliberare a personalului
poate ajuta i la diminuarea riscurilor privind resursele umane ce pot aprea n
timpul sau la sfritul unui proiect.
o Necesitile de instruire / formare (training) . n cazul n care este de ateptat
ca membrii alocai echipei s nu dein competenele necesare, poate fi elaborat
un plan de training n cadrul proiectului. Planul poate include modaliti de
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

299

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

sprijin a membrilor echipei pentru a obine certificri ce pot susine capacitatea


acestora n beneficiul proiectului.
o Recunoaterea meritelor i recompensele. Criteriile clare pentru recompense i
un sistem planificat al utilizrii acestora ajut la promovarea i consolidarea
comportamentelor dorite. Pentru a fi eficiente, aprecierea i recompensele
trebuie s se bazeze pe sarcinile i realizrile aflate n responsabilitatea
persoanei. De exemplu, un membru al echipei recompensat pentru ndeplinirea
obiectivelor de cost trebuie s aib un nivel de control adecvat asupra deciziilor
care afecteaz cheltuielile. Crearea unui plan cu durate determinate pentru
distribuirea acestor recompense asigur faptul c aprecierea are loc i nu este
uitat. Recunoaterea meritelor i recompensele fac parte din procesul de
dezvoltare a echipei de proiect (Seciunea 9.3).
o Conformitatea. Planul de management al personalului poate cuprinde strategii
pentru respectarea reglementrilor guvernamentale, a contractelor sindicale i a
altor politici de resurse umane existente.
o Sigurana. Politicile i procedurile de siguran i securitate, care protejeaz
membrii echipei de proiect, pot fi incluse n planul de management, dar i n
registrul riscurilor.

9.2 Constituirea echipei de proiect


Constituirea echipei de proiect este procesul de confirmare a disponibilitii
resurselor umane i formrii echipei necesare pentru realizarea proiectului. Principalul
beneficiu al acestui process const n conceperea i ghidarea seleciei echipei, mpreun
cu desemnarea responsabilitii pentru a realiza o echip de succes.
Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces sunt prezentate n Figura
9-7.
Figura 9-8 prezint diagrama fluxului de date pentru acest proces.

FIGURA 9-7 CONSTITUIREA ECHIPEI DE PROIECT: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

300

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

FIGURA 9-8 CONSTITUIREA ECHIPEI DE PROIECT: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Echipa de management al proiectului poate avea sau nu control direct asupra


selectrii membrilor echipei din cauza contractelor colective de munc, utilizrii
personalului subcontractat, mediului matriceal al proiectului, dependenelor interne sau
externe de raportare sau din alte motive. n momentul constituirii echipei de proiect este
important luarea n considerare a urmtorilor factori:

Managerul de proiect sau echipa de management al proiectului ar trebui s negocieze


i s influeneze eficient persoanele care sunt n msur s furnizeze resursele umane
necesare pentru proiect.

Eecul n recrutarea resurselor umane necesare pentru proiect poate afecta


programul de execuie, bugetul, satisfacia clientului, calitatea i riscurile
proiectului. Lipsa resurselor umane sau a competenelor reduce ansele de reuit i,
n cel mai pesimist scenariu, poate conduce la anularea proiectului.

Dac resursele umane nu sunt disponibile din cauza constrngerilor, precum factorii
economici sau datorit alocrii anterioare n alte proiecte, este posibil ca managerul
sau echipa de proiect s aloce resurse alternative cu un nivel mai redus al
competenelor, dar fr a nclca criteriile juridice, de reglementare, obligatorii sau
de alt natur.

Aceti factori ar trebui avui n vedere i planificai n cadrul etapelor de planificare a


proiectului. Managerul de proiect sau echipa de management al proiectului va trebui s
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

301

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

reflecteze asupra impactului oricrei indisponibiliti a resurselor umane necesare n


planul programului de execuie, buget, riscuri, calitate, planul de instruire i n alte
planuri de management al proiectului.

9.2.1

Constituirea echipei proiectului: intrri

9.2.1.1

Planul de management al resurselor umane

Descris n Seciunea 9.1.3.1 Planul de management al resurselor umane asigur


ndrumarea privind modul n care resursele umane ale proiectului ar trebui identificate,
implicate, gestionate i eventual eliberate. Acesta include:

Rolurile i responsabilitile care definesc poziiile, aptitudinile i competenele


cerute de proiect;

Organigrame ale proiectului care indic numrul de persoane necesar pentru proiect;

Planul de management al asigurrii cu personal care s prezinte perioadele de timp


estimate n care este necesar fiecare membru al echipei i alte informaii importante
pentru constituirea echipei de proiect.
9.2.1.2

Factorii de mediu ai organizaiei

Descrii n Seciunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaiei ce influeneaz procesul


de constituire a echipei de proiect includ, fr a se limita la:

Informaiile existente despre resursele umane, incluznd disponibilitatea, nivelul


competenelor, experiena anterioar, interesul de a lucra n proiect i costul aferent;

Politicile de administrare a personalului, cum ar fi cele care afecteaz externalizarea


de resurse umane;

Structura organizaional, conform descrierii din Seciunea 2.3.1;

Amplasarea proiectului ntr-un singur loc fizic (Gruparea echipei -Colocation)


sau distribuit n mai multe locuri.

9.2.1.3

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale ce influeneaz


procesul de constituire a echipei de proiect include politicile, procesele i procedurile
standard ale organizaiei, dar fr a se limita la acestea.

9.2.2

Constituirea echipei de proiect: instrumente i tehnici

9.2.2.1

Pre-alocarea

Atunci cnd membrii echipei de proiect sunt selectai n avans, acetia sunt
considerai pre-alocai. Aceast situaie poate aprea dac proiectul este rezultatul
includerii anumitor persoane ntr-o licitaie, dac proiectul depinde de expertiza
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

302

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

anumitor persoane sau dac anumite alocri de personal sunt deja definite n Carta
proiectului.
9.2.2.2

Negocierea

n multe proiecte, alocrile de personal sunt negociate. De exemplu, poate fi necesar


ca echipa de management a proiectului s negocieze cu:

Managerii funcionali pentru a se asigura c proiectul primete personalul calificat


corespunztor la momentul oportun i c membrii echipei de proiect vor fi capabili,
dispui i autorizai s lucreze la proiect pn la finalizarea responsabilitilor
acestora,

Alte echipe de management al proiectului din organizaia prestatoare n vederea


alocrii corespunztoare a resurselor umane deficitare sau specializate,

Organizaii externe, distribuitori, furnizori, contractori etc. pentru resurse


umane corespunztoare, deficitare, specializate, calificate, certificate sau de alt
natur specificat. O atenie deosebit trebuie acordat politicilor de negociere
externe, practicilor, proceselor, ghidurilor i reglementrilor interne, aspectului
legal i altor criterii similare.

Capacitatea echipei de management al proiectului de a influena pe alii joac un rol


important n negocierea alocrilor de personal, aa cum l joac i politicile din cadrul
organizaiilor implicate. De exemplu, un manager funcional va cntri beneficiile i
vizibilitatea proiectelor concurente pentru a determina destinaia alocrii angajailor
excepionali solicitai de diverse echipe de proiect.
9.2.2.3

Achiziiile

Atunci cnd organizaia executant este incapabil s asigure personalul necesar


pentru finalizarea unui proiect, serviciile necesare pot fi achiziionate din surse externe.
Acest lucru poate implica angajarea de consultani individuali sau subcontractarea
lucrrilor ctre o alt organizaie.
9.2.2.4

Echipele virtuale

Utilizarea echipelor virtuale genereaz posibiliti noi n cooptarea de membri n


echipa de proiect. Echipele virtuale pot fi definite ca grupuri de persoane cu un obiectiv
comun care i ndeplinesc rolurile fr a avea nevoie de prea mult timp pentru edine
fa n fa. Disponibilitatea mijloacelor electronice de comunicare, cum ar fi mesajele
e-mail, conferinele audio, edinele bazate pe Web i conferinele video au fcut
fezabil existena acestor echipe virtuale. Formatul echipei virtuale face posibile
urmtoarele aspecte:

Constituirea echipei din persoane ale aceleai organizaii care triesc n regiuni
geografice dispersate;

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

303

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

Adugarea de expertiz specializat unei echipe de proiect, chiar dac expertul nu


se afl n aceeai regiune geografic;

Includerea angajailor care lucreaz de acas;

Constituirea echipelor din persoane care lucreaz n schimburi, ore sau zile diferite;

Includerea n echip a persoanelor cu mobilitate limitat sau cu dizabiliti;

Abordarea proiectelor care ar fi fost ignorate din cauza costurilor deplasrilor.

Utilizarea echipelor virtuale prezint i cteva dezavantaje, cum ar fi:

Posibilitatea apariiei nenelegerilor;

Sentimentul de izolare;

Dificulti n mprtirea cunotinelor i a experienei ntre membrii echipei;

Costul tehnologiei adecvate.


Planificarea comunicrii crete n importan n cadrul echipei virtuale. Poate fi

nevoie de mai mult timp pentru stabilirea clar a ateptrilor, facilitarea comunicrii,
elaborarea protocoalelor de soluionare a conflictelor, includerea persoanelor n
procesul decizional, nelegerea diferenelor culturale i mprtirea recunoaterii
reuitelor.
9.2.2.5

Analize decizionale multicriteriale

Criteriile de selecie sunt folosite deseori ca parte a procesului de recrutare a echipei


proiectului. Prin utilizarea instrumentului pentru analiz decizional multicriterial,
criteriile sunt dezvoltate i utilizate pentru a evalua sau aloca scorul pentru membrii
potenial ai echipei. Criteriile sunt evaluate n concordan cu importana relativ a
nevoilor din echip. Cteva exemple de criterii de selecie ce pot fi utilizate pentru
evaluarea membrilor echipei sunt prezentate n continuare:

Disponibilitatea. Identific dac membrul echipei este disponibil n cadrul


proiectului n perioada de timp necesar; dac apare aici vreo temere n ceea ce
privete disponibilitatea de-a lungul duratei proiectului;

Costul. Verific dac costul adugrii unui membru n echip se ncadreaz n


limitele bugetate;

Experiena. Verific dac membrul echipei are experien relevant ce va contribui


la succesul proiectului;

Abilitatea. Verific dac membrul echipei are competenele necesare proiectului;

Cunotine. Analizeaz dac membrul echipei are cunotine relevante despre


client, proiecte similare implementate i nuane ale mediului proiectului;

Aptitudini. Determin dac membrul are aptitudini relevante n utilizarea


instrumentelor, n implementarea proiectului sau instruire adecvat;

Atitudine. Determin dac membrul are abilitatea de a lucra cu alii, ntr-o echip

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

304

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

unit;

Factori internaionali. Consider localizarea membrului echipei, fusul orar i


capabilitile acestuia de comunicare.

9.2.3

Constituirea echipei de proiect: ieiri

9.2.3.1

Nominalizri ale personalului proiectului

Proiectul este asigurat cu personal atunci cnd persoanele corespunztoare sunt


nominalizate ca membrii ai echipei de proiect. Documentaia acestor nominalizri poate
include un registru al echipei de proiect, informri ctre membrii echipei i nominalizri
introduse n alte componente ale planului de management al proiectului, cum ar fi
organigramele proiectului i programele de execuie.
9.2.3.2

Calendarele resurselor

Calendarele resurselor documenteaz perioadele de timp n care fiecare membru al


echipei este disponibil s lucreze n proiect. Crearea unui program de execuie credibil
(Seciunea 6.5.3.1) depinde de o bun nelegere a disponibilitii fiecrei persoane i a
constrngerilor de timp, incluznd fusul orar, orele de lucru, concediile i srbtorile
locale, precum i angajamentele pentru alte proiecte.
9.2.3.3

Actualizri ale planului de management al proiectului

Elementele planului de management al proiectului care pot fi actualizate includ


planul de management al resurselor umane, dar fr a se limita la acesta. De exemplu,
atunci cnd unei anumite persoane i se aloc roluri i responsabiliti predefinite n
proiect, este posibil s nu existe o coresponden exact ntre cerinele de asigurare cu
personal indicate n planul de management al resurselor umane i persoana respectiv.
Cnd apar diferene, planul de management al proiectului trebuie actualizat n
conformitate cu schimbrile de structur a echipei, cu rolurile sau responsabilitile.

9.3 Dezvoltarea echipei de proiect


Dezvoltarea echipei de proiect este procesul de mbuntire a competenelor, a
interaciunii i a atmosferei generale din cadrul echipei cu scopul de a spori performana
proiectului.
Beneficiile principale ale acestui proces sunt: mbuntirea lucrului n echip,
mbuntirea competenelor i aptitudinilor personalului, motivarea angajailor,
reducerea fluctuaiei de personal i mbuntirea general a performanei proiectului.
Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces sunt prezentate n Figura 99. Figura 9-10 prezint diagrama fluxului de date pentru acest proces.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

305

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

FIGURA 9-9 DEZVOLTAREA ECHIPEI DE PROIECT: INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI

FIGURA 9-10 DEZVOLTAREA ECHIPEI DE PROIECT: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Managerii de proiect trebuie s dobndeasc deprinderi pentru:

a identifica, construi, menine, motiva, conduce i inspira echipa proiectului;

obinerea unor performane nalte cu echipa;

realizarea obiectivelor proiectului.


Lucrul n echip este un factor critic pentru reuita proiectului, iar dezvoltarea

eficient a unor echipe de proiect reprezint una dintre principalele responsabiliti ale
managerului de proiect. Managerii de proiect trebuie s creeze un mediu care faciliteaz
lucrul n echip. Managerii de proiect trebuie s i motiveze constant echipa prin
oferirea de provocri i oportuniti, prin asigurarea de evaluri (feedback) i suport
atunci cnd este cazul i prin recunoaterea i recompensarea bunei performane.
Performana ridicat a echipei poate fi atins prin utilizarea unei comunicri deschise i
eficace, crearea de oportuniti de consolidare a legturilor ntre membrii echipei,
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

306

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

dezvoltnd ncrederea ntre membrii echipei, gestionnd conflictele ntr-un mod


constructiv i ncurajnd soluionarea problemelor i luarea deciziilor prin colaborare.
Managerul de proiect trebuie s solicite suportul din partea conducerii organizaiei i/sau
s influeneze prile interesate corespunztoare pentru recrutarea resurselor necesare n
scopul dezvoltrii eficace a echipelor de proiect.
Managerii de proiect acioneaz ntr-un mediu global i lucreaz la proiecte
caracterizate prin diversitate cultural. Membrii echipei au de obicei experien n
diverse sectoare de activitate, cunosc mai multe limbi strine i acioneaz uneori n
limba echipei cu un fond de cuvinte sau o norm diferit de cea nativ. Echipa de
management al proiectului trebuie s capitalizeze diferenele culturale, s se concentreze
pe dezvoltarea i meninerea echipei de proiect pe parcursul ntregului ciclu de via al
proiectului i s promoveze lucrul interdependent ntr-un climat de ncredere reciproc.
Dezvoltarea echipei de proiect mbuntete aptitudinile umane, competenele
tehnice, atmosfera general din echip i performana proiectului. Ea necesit o
comunicare clar, la timp, efectiv i eficient ntre membrii echipei pe ntreaga durat
de via a proiectului. Obiectivele dezvoltrii echipei de proiect includ, fr a se limita
la:

mbuntirea cunotinelor i a aptitudinilor membrilor echipei pentru a crete


capacitatea acestora de a realiza livrabilele proiectului, pe fondul reducerii
costurilor, a scurtrii duratelor de execuie i mbuntirii calitii;

mbuntirea sentimentului de ncredere i acord dintre membrii echipei pentru a


crete moralul, a reduce conflictele i de a dezvolta lucrul n echip;

Crearea unei culturi de echip dinamice, de coeziune i de colaborare prin:


1. mbuntirea productivitii individuale i a echipei, a spiritului de echip i
al cooperrii;
2. asigurarea de activiti de formare interdisciplinar i de consiliere
(mentoring) ntre membrii echipei n scopul mprtirii cunotinelor i a
expertizei.

9.3.1

Dezvoltarea echipei de proiect: intrri

9.3.1.1

Planul de management al resurselor umane

Descris n Seciunea 9.1.3.1. Planul de management al resurselor umane asigur


ndrumarea privind modul n care resursele umane ale proiectului ar trebui definite,
asigurate, conduse, controlate i eventual eliberate. Acesta identific strategiile de
instruire i planurile pentru dezvoltarea echipei de proiect. Elemente cum ar fi
recompensele, reaciile (feedback), instruirea suplimentar i aciunile disciplinare pot
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

307

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

fi adugate la plan ca urmare a evalurilor continue ale performanei echipei i ale altor
modaliti de lucru ale echipei de management al proiectului.
9.3.1.2

Nominalizrile personalului proiectului

Descrise n Seciunea 9.2.3.1. Nominalizarea echipei ncepe cu o list a membrilor


echipei de proiect. Documentele de nominalizare n proiect identific persoanele care
fac parte din echip.
9.3.1.3

Calendarele resurselor

Descrise n Seciunea 9.2.3.2. Calendarele resurselor identific perioadele n care


membrii echipei pot participa la activitile de dezvoltare a echipei.

9.3.2

Dezvoltarea echipei de proiect: instrumente i tehnici

9.3.2.1

Abiliti interpersonale

Acestea sunt denumite uneori aptitudini non-tehnice(soft skills) i reprezint


competene comportamentale ce includ aptitudini de comunicare, inteligen
emoional, capacitatea de soluionare a conflictelor, negociere, capacitatea de a
influena pe alii, construirea echipei (team building) i facilitarea lucrului n grup.
Aceste aptitudini non-tehnice sunt importante pentru dezvoltarea echipei de proiect.
De exemplu, echipa de management al proiectului poate utiliza inteligena emoional
pentru a reduce tensiunea i a dezvolta cooperarea prin identificarea, evaluarea i
nelegerea sentimentelor membrilor echipei proiectului, anticipnd aciunile lor,
recunoaterea temerilor cu care se confrunt i urmrire a situaiilor n cauz.
9.3.2.2

Instruire

Instruirea include toate activitile destinate extinderii competenelor membrilor


echipei proiectului. Instruirea poate fi formal sau informal. Printre exemplele de
metode de instruire se numr cursuri n sli de curs, exerciii pe calculator (CBT
Computer Based Training sau online), instruirea la locul de munc realizat de un alt
membru al echipei de proiect (on the job), mentoring-ul i coaching-ul. Dac membrii
echipei de proiect nu dein aptitudinile de management sau tehnice necesare, acestea pot
fi dezvoltate n cadrul lucrrilor proiectului. Instruirea planificat are loc conform
planului de management al resurselor umane. Instruirea neplanificat are loc ca urmare
a observaiilor, conversaiilor i evalurilor execuiei proiectului realizate n timpul
procesului de control efectuat de ctre managementul echipei de proiect. Costurile de
instruire trebuie s fie incluse n bugetul proiectului sau suportate de ctre organizaia
contractoare dac competenele dobndite pot fi utile pentru proiecte viitoare. Instruirea
poate realizat prin mijloace interne sau cu instructori externi.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

308

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

9.3.2.3

Activiti de consolidare a echipei

Activitile de consolidare a echipei (team-building) pot varia de la un subiect de


cinci minute pe ordinea de zi a unei edine de revizuire a strii proiectului, la o activitate
facilitat n mod profesionist n afara biroului, conceput pentru a mbunti relaiile
interpersonale. Obiectivul activitilor de consolidare a echipei este acela de a ajuta
membrii individuali ai echipei s poat lucra eficient mpreun. Strategiile de teambuilding sunt extrem de utile mai ales atunci cnd membrii echipei lucreaz n locuri
diferite fr a se bucura de beneficiile contactului personal. Comunicarea i activitile
informale pot ajuta la cldirea ncrederii i stabilirea unor bune relaii de lucru.
Chiar dac activitile de consolidare a echipei sunt eseniale n etapa incipient a unui
proiect, fiind procese continue, ele constituie un factor crucial pentru reuita unui
proiect. Schimbrile n mediul proiectului sunt inevitabile i, pentru a le gestiona
eficient, trebuie aplicat un efort continuu sau rennoit de consolidare a echipei.
Managerul de proiect trebuie s monitorizeze constant funcionarea i realizrile echipei
pentru a stabili dac sunt necesare msuri pentru prevenirea sau corectarea diverselor
probleme ale echipei.
Un model pentru descrierea dezvoltrii echipei este scara Tuckman (Tuckman, 1965;
Tuckman and Jensen,1977), care include cinci stadii prin care poate trece dezvoltarea
echipelor. Dei n mod normal aceste stadii apar n ordine consecutiv, nu e neobinuit
ca o echip s se blocheze ntr-un anumit stadiu sau s alunece ntr-un stadiu anterior.
Proiectele cu echipe formate din membri care au mai lucrat mpreun pot s sar peste
un stadiu.

Formarea - stadiul n care echipa de ntrunete, afl despre proiect care i sunt
rolurile i responsabilitile formale. n aceast faz, membrii echipei au tendina de
a fi independeni i nu sunt foarte deschii.

Structurarea - echipa ncepe s trateze coninutul proiectului, deciziile tehnice i


abordarea de management al proiectului. Dac membrii echipei nu colaboreaz i
nu sunt deschii diferitelor idei i perspective, mediul poate deveni contraproductiv

Normarea - membrii echipei ncep s lucreze mpreun i s i ajusteze obiceiurile


i comportamentele de lucru pentru a sprijini echipa. Membrii echipei ncep s aib
ncredere unii n alii.

Execuia - echipele funcioneaz ca o unitate bine organizat. Acestea sunt


interdependene i gestioneaz situaiile n mod uniform i eficace.

Disoluia - echipa finalizeaz lucrarea i prsete proiectul. In mod tipic, acest


lucru are loc cnd echipa este eliberat din proiect ca urmare a finalizrii livrabilelor
sau ca parte a procesului ncheierea proiectului sau a fazei (Seciunea 4.6).

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

309

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

Durata unui anumit stadiu depinde de dinamica, mrimea i leadership-ul echipei.


Managerii de proiect trebuie s neleag bine dinamica echipei pentru a i trece
membrii echipei prin toate stadiile n mod eficace.
9.3.2.4

Reguli de conduit

Regulile de conduit (ground rules) stabilesc ateptrile clare cu privire la


comportamentul acceptabil al membrilor echipei de proiect. Angajamentul luat ct mai
din vreme fa de liniile directoare clare reduc nivelul nenelegerilor i sporesc
productivitatea. Discutarea regulilor de baz permite membrilor echipei s descopere
valori importante pentru fiecare dintre acetia. Toi membrii echipei de proiect poart
responsabilitatea aplicrii regulilor de baz dup stabilirea acestora.
9.3.2.5

Grupri ale echipei

Gruparea echipei (colocation), de asemenea denumit i matricea strns (tight


matrix) implic plasarea celor mai activi membri ai echipei de proiect sau a majoritii
acestora n acelai loc fizic cu scopul de a extinde abilitatea acestora de a funciona ca
o echip. Gruparea echipei poate fi temporar, cum ar fi n momente strategice
importante n timpul proiectului, sau pe toat durata proiectului. Strategiile de grupare
a echipei pot include o camer de edine pentru echip (cteodat numit war room),
locuri pentru afiarea programelor de execuie i orice alte mijloace care extind
comunicarea i sentimentul de comunitate. Chiar dac gruparea echipei este considerat
o strategie bun, utilizarea echipelor virtuale este uneori inevitabil. Echipele virtuale
pot aduce beneficii prin utilizarea mai multor resurse calificate, reducerea costurilor,
mai puine deplasri i cheltuieli aferente i apropierea membrilor echipei de furnizori,
clieni sau alte pri interesate.
9.3.2.6

Recunoaterea meritelor i recompensele

O parte a procesului de dezvoltare a echipei implic recunoaterea meritelor i


recompensarea comportamentului dorit. Planurile iniiale cu privire la modurile de
recompensare a persoanelor sunt elaborate n timpul procesului de elaborare a planului
de management al resurselor umane. Este important de tiut faptul c o anumit
recompens acordat unei persoane este eficace numai dac aceasta satisface o nevoie
apreciat de persoana respectiv. Deciziile de recompensare se iau formal sau informal,
n timpul procesului de management al echipei de proiect prin intermediul evalurilor
execuiei proiectului (Seciunea 9.4.2.2). Diferenele culturale trebuie avute n vedere la
stabilirea recunoaterii i recompenselor.
Oamenii sunt motivai atunci cnd consider c sunt valoroi pentru organizaie, iar
aceast valoare este dovedit prin recompensele primite. n general, banii sunt
considerai un aspect foarte tangibil al oricrui sistem de recompensare, dar i alte
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

310

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

recompense intangibile pot fi la fel de eficiente.


Majoritatea membrilor echipei de proiect sunt motivai de o oportunitate de
promovare, de mplinire i de aplicare a aptitudinilor profesionale n provocri noi. O
strategie bun pentru managerii de proiect const n acordarea ntregii aprecieri posibile
echipei n timpul ciclului de via a proiectului i nu dup finalizarea acestuia.
9.3.2.7

Instrumente de evaluare a personalului

Instrumentele de evaluare a personalului ofer managerului de proiect i echipei de


proiect o nelegere a atuurilor i slbiciunilor. Aceste instrumente ajut managerii de
proiect s evalueze preferinele echipei, aspiraiile, cum prelucreaz i organizeaz
informaia, cum intenioneaz s ia decizii, i cum prefer s interacioneze cu oamenii.
Sunt disponibile instrumente variate cum ar fi: studii ale atitudinii, evaluri specifice,
interviuri structurate, teste ale abilitilor sau focus grup-uri. Aceste instrumente pot
furniza o nelegere mbuntit, ncredere, angajament, comunicri ntre membrii
echipei i dezvoltarea unor echipe mai productive n cadrul proiectului.

9.3.3

Dezvoltarea echipei de proiect: ieiri

9.3.3.1

Evaluri ale performanei echipei

Pe msur ce eforturile de dezvoltare a echipei (de exemplu, activitile de instruire,


team-building i grupare a echipei) sunt implementate, echipa de management al
proiectului realizeaz evaluri formale sau informale ale eficienei echipei de proiect.
Este de ateptat ca strategiile i activitile eficace de dezvoltare a echipei s creasc
nivelul de performan a echipei, iar pe cale de consecin, va crete i probabilitatea de
ndeplinire a obiectivelor proiectului. Criteriile de evaluare a performanei echipei
trebuiesc determinate de toate prile implicate i incluse n intrrile procesului de
dezvoltare a echipei de proiect.
Performana unei echipe de succes se msoar n termeni ai reuitei tehnice conform
obiectivelor stabilite ale proiectului, ncadrarea n programul de execuie a proiectului
(finalizarea la timp) i realizarea n limitele bugetului (finalizarea n limitele
constrngerilor financiare). Echipele de mare performan sunt caracterizate de aceste
abordri orientate pe sarcini (task oriented) i pe rezultate (result oriented).
Evaluarea eficacitii echipei poate cuprinde factori de genul:

mbuntiri ale aptitudinilor care permit persoanelor s execute sarcinile mai


eficace;

mbuntiri ale competenelor care ajut echipa s funcioneze mai bine ca o echip;

Rat redus de fluctuaie a personalului;

Coeziune crescut a echipei n care membrii mprtesc informaii i experiene n

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

311

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

mod deschis i se ajut reciproc pentru mbuntirea performanei proiectului.


n urma realizrii unei evaluri a performanei globale a echipei, echipa de
management al proiectului poate identifica activitile specifice de instruire, coaching,
mentoring, asisten sau schimbrile necesare pentru mbuntirea performanei
echipei. Acest lucru trebuie s includ identificarea resurselor adecvate sau necesare
pentru realizarea i implementarea mbuntirilor identificate n evaluare. Aceste
resurse i recomandri pentru mbuntirea echipei trebuie bine documentate i
naintate prilor relevante implicate.
9.3.3.2

Actualizri ale factorilor de mediu ai organizaiei

Factorii de mediu ai organizaiei care trebuie actualizai n urma procesului de


dezvoltare a echipei de proiect cuprind, fr a se limita la:

administrarea personalului,

actualizri ale nregistrrilor privind instruirea angajailor,

evalurile aptitudinilor.

9.4 Managementul echipei de proiect


Managementul echipei de proiect este procesul de urmrire a performanelor
membrilor echipei, furnizarea de evaluri (feedbacks), soluionarea problemelor i
gestionarea schimbrilor n vederea optimizrii performanei proiectului.
Beneficiul principal al acestui proces este c influeneaz comportamentul echipei,
gestioneaz conflictele, rezolv probleme i evalueaz performana membrilor echipei.
Intrrile, instrumentele & tehnicile i ieirile acestui proces sunt prezentate n Figura 912.
Figura 9-13 prezint diagrama fluxului de date pentru acest proces.

FIGURA 9-11 MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT:INTRRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEIRI

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

312

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

FIGURA 9-12 MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Ca rezultat al conducerii echipei proiectului:

sunt nregistrate cereri de schimbare,

planul de management al resurselor umane este actualizat,

problemele aprute sunt soluionate,

sunt asigurate informaii de intrare pentru evaluarea performanei,

leciile nvate sunt adugate n baza de date a organizaiei (Repository).


Conducerea echipei de proiect solicit o varietate de aptitudini manageriale pentru

stimularea muncii n echip i integrarea eforturilor membrilor echipei (sinergie) n


crearea unei echipe de nalt performan. Managementul echipei implic o combinaie
de aptitudini, cu un accent special pe comunicare, managementul conflictelor, negociere
i leadership. Managerii de proiect ar trebui s aloce sarcini provocatoare membrilor
echipei i s asigure totodat recunoaterea naltei performane.

9.4.1

Managementul echipei de proiect: intrri

9.4.1.1

Planul de management al proiectului

Descris n Seciunea 9.1.3.1. Planul de management al resurselor umane asigur


ndrumarea privind modul n care resursele umane ale proiectului ar trebui definite,
2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

313

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

asigurate, conduse, controlate i eventual eliberate. El include, fr a se limita la:

Roluri i responsabiliti;

Organizarea proiectului;

Planul de management al personalului.


9.4.1.2

Alocrile de personal pentru proiect

Descrise n Seciunea 9.2.3.1. Alocrile de personal pentru proiect asigur


documentaia care include lista membrilor echipei de proiect.
9.4.1.3

Evaluri ale performanei echipei

Descrise n Seciunea 9.3.3.1.Echipa de management al proiectului realizeaz


evaluri formale i informale continue ale performanei echipei de proiect. Prin
evaluarea continu a performanei echipei de proiect, pot fi luate msuri pentru
soluionarea

problemelor,

modificarea

comunicrii,

tratarea

conflictelor

mbuntirea interaciunii echipei.


9.4.1.4

Jurnalul problemelor

Problemele apar frecvent n cursul conducerii echipei proiectului. Un registru al


problemelor (Issue Log) poate fi utilizat pentru a documenta i monitoriza CINE este
responsabil pentru rezolvarea unor probleme specifice (CE) i la ce termene (CND).
9.4.1.5

Rapoartele privind execuia lucrrilor

Descrise n Seciunea 4.4.3.3. Rapoartele privind execuia lucrrilor asigur


documentaia despre starea curent a proiectului, comparativ cu prognozele /
planificarea proiectului. Domeniile de execuie care pot ajuta n managementul echipei
de proiect includ rezultatele obinute ca urmare a controlului programului de execuie,
controlului costurilor, controlului calitii i verificrii lucrrilor proiectului.
Informaiile din rapoartele de execuie i previziunile aferente ajut la determinarea
cerinelor viitoare de resurse umane, la aprecieri i recompensri i actualizri ale
planului de management al asigurrii cu personal.
9.4.1.6

Patrimoniul de procese organizaionale

Descris n Seciunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaionale care pot influena


procesul de management al echipei de proiect include, fr a se limita la:
Certificate de apreciere;
Newslettere / mesaje electronice de informare;
Site-uri Web;
Structuri de premiere (bonus);
Elemente vestimentare specifice companiei;
Alte cerine preliminare organizaionale.

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

314

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

9.4.2

Managementul echipei de proiect: instrumente & tehnici

9.4.2.1

Observri i conversaii

Observarea i conversaia sunt utilizate pentru a pstra contactul cu lucrrile


proiectului i atitudinile membrilor echipei de proiect. Echipa de management al
proiectului monitorizeaz evoluia realizrii livrabilelor proiectului, problemele
interpersonale, dar i reuitele. Reuitele reprezint o surs de mndrie pentru membrii
echipei.
9.4.2.2

Evaluri ale execuiei proiectului

Obiectivele realizrii evalurilor de execuie n timpul proiectului pot include:

clarificarea rolurilor i responsabilitilor;

furnizarea unor rspunsuri constructive membrilor echipei;

descoperirea situaiilor necunoscute sau nesoluionate;

elaborarea de planuri de training individuale;

stabilirea obiectivelor specifice pentru perioadele de timp ulterioare.


Necesitatea realizrii evalurilor formale sau informale asupra execuiei proiectului

depinde de anvergura proiectului, complexitatea acestuia, politica organizaional,


cerinele contractuale de munc, cantitatea i calitatea comunicrii uzuale.
9.4.2.3

Managementul conflictelor

Conflictele sunt inevitabile ntr-un mediu de proiect. Sursele conflictului includ


resursele deficitare, prioritile de programare i stilurile personale de lucru. Regulile de
baz ale echipei, normele de grup i practicile solide de management al proiectului, cum
ar fi planificarea comunicrii i definirea rolului, reduc numrul de conflicte.
Un management reuit al conflictelor genereaz o mai mare productivitate i relaii
de lucru pozitive. Atunci cnd sunt gestionate n mod adecvat, diferenele de opinie pot
duce la o creativitate crescut i la un proces decizional mai bun. Dac diferenele devin
un factor negativ, membrii echipei de proiect sunt responsabili de soluionarea acestora,
ntr-o prim etap. n cazul n care conflictul escaladeaz, managerul de proiect trebuie
s ajute la facilitarea unei soluionri satisfctoare. Conflictul trebuie tratat din vreme
i de obicei n particular, utiliznd o abordare direct, de colaborare. n cazul n care un
conflict ireconciliabil continu, pot fi utilizate proceduri formale, cum ar fi msurile
disciplinare.
Gestionarea cu succes a echipelor de proiect de ctre managerii de proiect depinde
extrem de mult de capacitatea acestora de a soluiona conflictele. Managerii de proiect
pot avea diferite stiluri de soluionare a conflictelor. Factorii care influeneaz metodele
de soluionare a conflictelor includ:

Importana i intensitatea relativ a conflictului;

2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK ediia a cincea, revizia 3

315

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI

Soluionarea conflictului sub presiunea timpului;

Poziia abordat de juctorii implicai;

Motivaia pentru soluionarea conflictului pe termen lung i scurt.

Exist cinci tehnici generale de soluionare a conflictelor. Fiecare i are propriul statut
i utilizare, acestea nefiind impuse ntr-o ordine anume:

Retragerea / evitarea (willdraw/avoid) const n retragerea dintr-o situaie


conflictual efectiv sau potenial. Problema este amnat pentru a deveni mai
evident sau va fi rezolvat de alii.

Atenuarea / acomodarea (smooth/accommodate) const n evidenierea


zonelor de acord, n detrimentul celor de divergen. Cedarea poziiei din partea
unuia pentru nevoile altora cu scopul de a menine armonia i relaiile.

Compromisul / reconcilierea (compromise/reconcile) const n cutarea de


soluii care aduc un anumit grad de satisfacie tuturor prilor cu scopul de a rezolva
parial sau temporar un conflict.

Forarea / implicarea (force/direct). Impunerea punctului de vedere al unei


persoane n detrimentul celorlalte; ofer numai soluii de tip ctig-pierdere i este
utilizat de obicei de pe poziii de putere pentru a rezolva o urgen.

Colaborarea / rezolvarea problemei (collaborate/problem solve) const n


nglobarea mai multor puncte de vedere i nelegeri din diferite perspective; cere o
atitudine cooperant i un dialog deschis, i n mod normal ea conduce la consens i
angajament.
9.4.2.4

Abilili interpersonale

Manageri