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DP ea iguoiie TCA NGIONAL ENFOQUE INTEGRAL [Lili Z Hacc a VERSION AUTORIZADAEN ESPARIL DE LA CBRA PUBLICADA x PORTUGUES HOR Lvnos TécIICES E ClENTIFICaS Eorrona, S.A... CON et TiTULo: DESENVOLVIMIENTO DAS ORGANIZAGOES, UMA OPCAO INTEGRADORA © Femvanco Acaunes 0 FARA MeL. ‘CoLABoRADOR 4 LA TRADUCCION FERNANDO GARCIA FERRER ‘ConTanon #221109 POR LA UNIVERSIOAD De La Hasan, Cuea Revision: ‘SANTIAGO ZORRILLAARENALOZANO Licencaoo en ciancs S001 ES, CATEDRATICO DE METODO- LOGIA DE UA RVESTIGADION Y SOCOLOGA DELA ORGANZACON ‘YONA cOoIN. INVESTIOADOA DE LA FACULTAD D& CON "HOUR ¥ ADMNSTRACION DE LA UNveRsinad NACIONAL Actonoua os México LA PRESENTICION Y D'SPOSIION EN CONLNTO DF DESARROLLO ORGANIZACIONAL Enroour intecral, ‘SON PROPIEDAD UEL EoxTOR. NINGUNK PARTE DE ESTA BRA PUEDE SER REPRODUCDA O TRANSMITIA, MEDUNTE NINGIN SSTEMA 0 NETO20, ELECTAONCO O MECANICO (NCLLUYENCO. EL FOTOCOPADO, LA GRABICION © CUALOMER SISTENA DE RECUPERACION Y ALMACENAMIENTO OE INFORMACION), SN. CCONSENTIMENTO POR ESCRTO OF EDITOR, Dencovos nesenvanoe: ©2004, EDITORIAL LIMUSA, S.A. v& C.V. GRUPO NORIEGA EDITORES Bawwenas 95, Mexico, DF. CP. 08040 ‘im 8503 8050 101(800) 706 9100 (& $5122903 24, muse @narioga.com mx ‘ww.noriega, com.mx CANIEM Now. 121 Hono ov Mésco ISBN 968-18-1535-1 20.1 8 Contenido 1 Conceptuacién del D.O. n 1 Terminologia, 11 2. La organizacién como sistema, 11 3. La transaccién entre individuo y empresa, 21 4 Eficacia y salud, 24 5 Definicién de Desarrollo organizacional, 27 6. Conceptuacién de Desarrollo organizacional, 30 Perspectiva del Desarrollo organizacional 37 1_Histérico, 2_iHay novedades en el Desarrollo organizacional? 39 3. iPor qué Desarrollo organizacional? 41 4 Premisasy presupuestos, 42 5. Objetivos bésicos del Desarrollo organizacional, 44 io izacional 1_El fenémeno de los cambi 2 Cambios en sistemas orgénicos, 49 3. Cambio y campo de fuerza, 51 4 El proceso de cambio en las organizaciones, 53 5 Ciclo de cambios en sistemas abiertos, 54 6 7 8 47 Cambios y comportamiento humano, 56 Resistencia al cambio, 60 Requisitos para el cambio planeado eficaz, 63 Operacionalizacion: Estrategia y tactica 69 1 Terminologia, 69 2 Modelos estratégicos, 70 10 CONTENIDO 3. Consideraciones estratégicas y tacticas, 79 4 El principio de la profundidad de las intervenciones, 87 5. Fases del cambio planeado, 89 6 Resumen sobre la operacionalizacin, 99 5 El agente del Desarrollo organizacional éQuién es él? 101 1 El agente del Desarrollo organizacional éQuién es? 101 2 Perfil y accién del agente del Desarrollo organizacional, 102 3. Papeles y funciones del agente de Desarrollo organizacional, 106 4 El consultor como agente del Desarrollo organizacional, 107 5. El ejecutivo como agente del Desarrollo organizacional, 113 6 — Métodos, técnicas e instrumentos 115 1 Elrepertorio y el diagnéstico, 115 2. Tipos de actividades del Desarrollo organizacional, 115 3. Métodos, técnicas e instrumentos, 116 4 Trabajo en grupo, 133 5 Decisiénen grupo, 143 7___Conclusiones. 143 1_Introduccién, 153 2 lemas y controversias en el Desarrollo organizacional, 153 3. Fracasos en el Desarrollo organizacional. Causas usuales, 161 4. Dindmica de poder y Desarrollo organizacional, 164 5 Algunas conclusiones, 167 Bibliografia 181 Conceptuaci6n del D.O. 1 TERMINOLOGIA El desarrollo de las organizaciones ha sido recientemente objeto de con- sideraciones tedricas y tratamiento practico bajo la denominacién de Desa- rollo Organizacional 0 Desarrollo de la Organizacin (esta Ultima es, ademas, la expresion inicial — “Organization Development” — en su origen, como se verdn en el capitulo 2, en el articulo sobre su Representacién Histérica), co- manmente conocida por Ia sigla D. O. Antes de definir la D.O., se presentard algunos aspectos bdsicos para comprender del concepto de Desarrollo Organizacional. 2. LA ORGANIZACION COMO SISTEMA Sistema significa, segdn Bertalanffy, un conjunto de ‘elementos en inte- raccién””, Para Fagen, segtin French y Bell (1973, pag. 74), ‘un conjunto de ‘objetos junto con las relaciones entre los mismos, y ademés las relaciones entre sts aributos”’. Johnson, Kast y Rosenzweig (1963) consideran sistema como “un todo complejo y organizado: una reunién o combinacidn de cosas 0 par- tes que forman un todo complejo y unitario’” Lievegoed (1973) ve en “siste- ma’’ el significado de ‘‘coherencia entre varios elementos”’ (pagina 24). O sea, sistema es, por definicién “un conjunto de partes u organos inter- dependientes que interactdan’’. Son por tanto, inherentes al concepto de sis- tema (1) interdependencia entre las parte, (2) interaccién entre ellas, y ( 3) globalidad de la forma. Asi, una persona, un grupo, un departamento dentro de una organiza- cién, una empresa, una comunidad, un pais — son sistemas, pues se compo- nen de 6rganos o partes que deben funcionar coordenada e integradamente. n 12 CONCEPTUACION DEL D.0. Todo sistema orgdnico se compone de drganos que deben actuar en ar- monja para el desempefio de una funcién o finalidad. Las caracteristicas de esta funcién y el papel de cada érgano componente, para la realizacién de la finalidad del sistema, determina el tipo, grado y complejidad de la in- terdependencia entre las partes y entre las partes y el todo, Se puede considerar varios tipos de sistemas y utilizarlos como mode- Jos para entender o explicar el funcionamiento de las organizaciones, como se muestra en el cuadro siguiente: Tipos de sistemas Aspectos Importantes como Modelo de Organizacién MECANICO — atricion, desgaste en los puntos de contacto entre las piezas 0 de enlace entre las partes, — necesidades de lubricacién y reajuste de recuperacién o sustitucion de piezas. FISICO jencia de un campo de fuerza —situacién de equilibrio estable o inestable — relaciones de causa-efecto TERMODINAMICO — entrop{a: pérdidas, disipacin de energia DIALECTIVO — modificaciones por proceso dialéctico: tesis X antitesis = sintesis {actual X ideal = posible) CIBERNETICO — “lazos’’ de retroinformacién o retroalimentacion — proceso y mecanismo de retroinformacién — mecanismo de control de acciones = correccién de desviaciones ABIERTO — abertura para el medio externo — influencia que recibe del medio transacciones o intercambios con el medio ORGANICO — Interdependencia funcional entre los Srganos — principio de la homeéstasis, necesidadd de restablecer un nivel de equilibrio — tendencia al envejecimiento o muerte — autodireccién — mecanismos reguladores (gléndulas, etc.) — creacién de reservas (gordura) — nivel minimo y maximo de tension y de estimulaci6n| — necesidades de supervivencia = concepto de salud orgdnica SOCIO-TECNICO — componentes tecnolégicos y componentes humanos 0 sociales COMPLEJO — interdependenciae interaccién ~ causalidad multiple — contingencia y cierto grado de indeterminacién ORGANIZACION COMO SISTEMA 1B Las empresas funcionan como sistemas abjertos; 0 mejor aun, son sis- temas abiertos (figura 1.1) SISTEMA ABERTO M010 __p EMPRESA p= e000 1 ' 1 i é / I enn nna mn nena 1 1 | ' wsumos ‘TRANSFORMACIONES t 1 resutranos ' ! ! ' ' —_> \ )_ 1 INFORMACIONES Y | ' PRooUCTOS RECURSOS | ‘SERVICIOS | | if IMAGENES ' \ Riccar aiariniritaama aren ENTROMA {PERDIDAS, DESGASTE) Figura 1.1 El esquema de arriba es valido tanto para las empresas como para perso- nas, grupos, familias, unidades o subsistemas, dentro de organizaciones, co- munidades y paciones. En el caso de las organizaciones, la transacci6n con el medio externo, a través de la cadena insumos-transformaciones-resultado estd representado de un modo més detallado en el esquema de la figura 1.2 En la figura 1.2 se muestran algunos aspectos fundamentales del modelo de sistema abierto, para explicar el funcionamiento de las organizaciones: a) los tipos usuales de insumos del medio externo: demandas, presiones, oportunidades, restricciones, recursos (financieros, tecnolégicos, humanos, materiales energéticos, informaciones). 14 CONCEPT UACION DEL D.O. SISTEMA ABIERTO: TRANSACCION ORGANIZACION x MEDIQ SPORTUMIDADES /ADMINISTRACION PREVISION RESESTAS, PLANEACION: INFORMACION RESULTADOS DEMANOAS COORDINACION f° COMUNICACION CONTROL Pa Pouricas a DOIRECTRICES T SION » DEMANDAS PaOComMenTOS ESTRATEGIA DE TRANSACCION NORMAS PROGRAMAS i AREAS wcTos Recunses pabnanathactPed (ENERGIA) METODOS « RECURSOS pebularsek Tana DIFERENCIACION 0 ESPECIALIZACION in SERVICIOS palaces MECANISNOS DE INTERACCION mies HUNANOS MATERIALES ine ESTRUCTURA IFORMACIONALES | FUNCIONES Y PAPELES GERENCIA TRANSFORMACIONES RESULTADO Males oa Neo DE "ENERGIA PARA EL MEDIO {UTILIZACION DE RECURSOS) ENTROPIA PERDIDAS, DESGASTES FRICCIONES, DESPERDICIO. RETROINFORMACION ACERCA DE SALUD Figura 1.2 b) las transformaciones, caracterizadas como procesos de administraci6n © uso de los diversos recursos necesarios a la empresa: C) los resultados para el medio exterior: respuestas o resultados, produc- tos, servicios, imagenes: d)la entropfa, pérdidas, desgastes, fricciones y desperdicios que ocu- tren durante los procesos de uso o transferencia de los recursos: ORGANIZACION COMO SISTEMA 1s Como dicen Katz y Kahn (1970), ‘‘a teoria del sistema abierto le da énfasis a la relacién intima entre la estructura social y el medio que la apoya Porque sin insumos continuados la estructura se desmoronaria en breve. De aqur que se encuentre una base critica para identificar sistemas sociales, a tra- vés de sus relaciones con las fuentes de energfa para su manutencidn. Y el esfuerzo y motivacién de los seres humanos constituyen la principal fuente de conservacién de casi todas las estructuras sociales”. Y no solamente la funcién de conservacién de aspectos que no son ni sociolégicos ni econémicos, sino también de variables socio-psicoldégicas, de comportamientos a nivel individual, de grupos y entre grupos. La funcidn de ‘‘procesamiento o transformacién” de insumos de produccién, para que proporcione los resultados deseados, se ejerce también a través de las actividades de personas organizadas con ese fin. Se estd de nuevo en el plano socio-psicolégico o de comportamiento humano. Se ampliara un poco la vision de las organizaciones como sistemas socia- les, La analogfa con los sistemas bioldgicos resulta insuficiente para compren- der los sistemas sociales, en ciertos aspectos. Las estructuras biolégicas estan muy limitadas en su amplitud, estén sometidas inexorablemente a ciertas le- yes y constancias fisicas y fisiolégicas. No sucede lo mismo con las estructuras sociales. Mientras que éstas existan en un mundo material, sus componentes fisicos (equipos, recursos materiales, instalaciones, etc.) no se hallan en inte- raccién o transacci6n natural y espontanea entre si. El sistema social, aunque limitado hasta cierto punto por subsistema fisico correspondiente, se sobrepone a éste, El sistema social es una ‘“‘estructuracidn de eventos o acontecimientos, y no de partes fisicas y, por tanto, no posee estructura a parte de su funcio- namiento’’, como dice Allport, segun la cita de Katz y Kahn (1970). La organizacién es una red de relaciones entre personas. La empresa vista 0 conce- bida como un conjunto de instalaciones, maquinas, equipos y procedimientos (sistema técnico) es nada mas que una “maqueta’; sdlo las personas pueden infundirle vida, haciendo funcionar el sistema técnico. De la conbinacién del concepto de sistema socio-tecnico abjerto, que puede representarse segiin el esquema de la figura 1.3. Los dos grandes subsistemas, TECN/CO-ADMINISTRATIVO y PSICO- SOCIAL, se caracterizan por las diferencias que tomen los diferentes aspec- tos que se puedan considerar, como se muestra en la figura 1.4. El sistema abierto de una empresa debe ser siempre considerado como formando parte de un contexto mas amplio que la envuelve y que siempre esta ligado con ella: el sistema fota! de la empresa (como se muestra en Ia fi- gura 5) de contornos cambiantes, poco nitidos y casi intangibles. Pero no Por eso son menos relevantes. Y quizd, por eso mismo, esto es, por ser dif iciles de apreciar o constatar directamente, de importancia crucial para la supervi- vencia y eficacia de la empresa. Todo sistema se componede organosinterdependientes queal ser compues- tos de partes también interdependientes, son considerados del mismo modo como sistemas en s/,0sea, como subsistemas del sistema mayor. Asi, por ejem- 16 x SISTEMA HUMANO oO CONCEPT UACION DELD.O. ‘, PRODUCTOS. SERVICIO MORAL, CUMA (EFICACIA) (satuoy Figura 1.3 ASPECTOS SUBSISTEMA SUBSISTEMA TECNICD ADMINISTRATIVO PSICOSICIAL PREOCUPACION RCAC SAWD ee BASE TAREAS NORMAS ‘CLIMA; PROCESO DINAMICO ESTRUCTURA FUNCIONES (OEBERES| PAPELES {EXPECTATIVAS MUTUAS) “CONTRATO™ LEGALIFORMAL PSICOLOSICOINFORMAL | FACTORES TECNICOS; ESTRUCTURALES PSICOLosICOS; SOCIALES TECNOLOGICAS; ECONOMIA: PSICOLOSIA: SOCIOLOGIA; GENGIAS ‘ADMINISTRACION DE RECURSOS ADWINISTRACION OE RECURSOS MATERIALES ¥ FMANCIEROS. HUMANOS PRODUCTIVIOAD, RENTABILIDAD, ‘VARIABLES HOMBRE/HORA, EFICIENGIA, GANANCIA, | CREENCIAS, VALORES, OPINIONES, RENDINIENTO, INVERSION, PERDIDAS, DEL MERCADO, PROCEDIMIENTOS, INFORMACIONES MOTIVACION, MORAL. COMUNICACION. LUDERAZGO, PODER, INFLUENCIA, CCREATIVIOAD, RELACIONES HUMANAS, PROCESO DE DECISION, CONFLICTOS Figura 1.4 ORGANIZACION COMO SISTEMA W SISTEMA ABIERTO TOTAL DE LA EMPRESA CAMBIOS PEFsonasyenuros PAPELES, CONTROLAN LOS MEDIOS DE ‘ACTIVIDADES SATISFACER NECESIOADES ‘CLIMA { Y SATISFACCION MORAL 0 ESTRUCTURAS, INCENTIVOS NSATISFACCION NORMAS, CASTIGOS INSTALACIONES ——_————>~__INFORMACIONES CULTURA CCOMUNICACIONES Figura 1.11 El desemperio de cada individuo — resultado de su comportamiento frente al contenido de su cargo, sus atribuciones, sus tareas, actividades 0 “imactividades” — depende de un proceso de mediacion o regulacién entre él'y la empresa. La empresa est4 colocada como el medio donde el individuo satisface o no sus necesidades. Y es de esa satisfaccién o insatisfaccién de ne- cesidades que dependera su motivacién en la tarea, su dedicacién al trabajo, su productividad, eficiencia y eficacia. El proceso de mediacién o regulacién implica percepciones, sentimientos, reacciones emocionales, relaciones, expectativas de satisfaccién o insatisfac- cién de necesidades — que acaban por realizarse, como si constituyesen un contrato “normal” o psicolégico de trabajo, entre cada individuoy la empresa. 24 CONCEPT UACION DEL D.O. Se puede considerar a los individuos y los grupos dentro de la organiza- cidn, y ésta dentro de la comunidad en la cual esta insertada, como un conjun- to de sistemas concéntricos abiertos (figura 1.12). Del individuo a la sociedad y viceversa, de la persona al pueblo, se pasa por circulos de intermediacién sucesiva: es una visién de encadenamientos con- céntricos, desde el microsistema abierto individuo — persona, hasta el macro- sistema abierto de las comunidades nacionales. En el esquema anterior, los semicirculos superiores representan la organi- zacion formal, mientras que los inferiores muestran la organizacion informal. Los cfrculos concéntricos presentan un modelo de repercusiones organizacio- nales, por efecto de ondas circulares, por vibraciones centrifugas o centripe- tas, que se transmiten de subsistema a subsistema. 4. EFICACIA Y SALUD Se mencioné a Eficacia y Salud como dos criterios basicos y decisivos para evaluar el éxito de una empresa, para indicar su condicién de estado dp- timo. Lo que Blake y Mouton denominan “excelencia organizacional” se tra- duciria por la consecucién de patrones altos de eficacia y salud. Pero, en fin tqué son la eficacia y 1a salud organizacional? Primero se examinard el concepto de Eficacia. El término eficacia “ha sido sometido a usos numerosos y contradictorios”, como dicen Katz y Kahn (1970, pag. 197). Es bien conocida la distintién hecha por Peter Drucker (1973) entre eficiencia y eficacia: eficiencia significa hacer mejor todas las cosas que se tienen que hacer, mientras que eficacia implica el hacer bien ciertas cosas. La eficiencia se preocupa del esfuerzo en todas las dreas de actividad. La eficacia se ocupa del 10 al 15% de las actividades que se producen del 80al 90% de los resultados. El otro 85 al 90% de las actividades solamente constituyen del 10 al 20% de los resultados: ademés de eso, por més eficientes que sean tales actividades ng eficaces solamente producen costos. La eficacia se mide por una relacién entre resultados realmente alcanza- dos frente a los objetivos o metas establecidos para el aprovechamiento de los recursos de la empresa (recursos financieros, humanos, materiales, tecnolé: gicos e informatics). Katz y Kahn (1970, pagina 193) definen la eficacia como “la extensién en que se maximizan todas las formas de rendimiento para la organizacién. Esto se determina por una combinacién de la eficiencia de la organizacién como un sistema y el éxito en obtener condicionesventajosas © insumos que senecesitan. También se distingue la eficacia en los sentidos de corta y de Jarga duracién. Los distintivos de la eficacia a larga duracién, se identifican como almacenamiento, crecimiento, supervivencia y contro! del medio. Etzioni (1964) considera la eficacia como el grado en que la organiza- cién realiza sus objetivos. Ademis, segtin Katz y Kahn (1970, capitulo 6), la eficacia organizacio- nal tiene varios componentes, a saber: aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. DEFINICION DEL D.O, a7 ¢ Sensibilidad realista: percibir lo que estd aconteciendo dentro y alre- dedor de nosotros; sensibilidad para percibir modificaciones internas y exter- nas, identificar tendencias. d Creatividad: capacidad de crear, innovar, imaginar real isticamente, buscar soluciones, improvisar adecuadamente, modificar (-se), renovar (-se). Flexibilidad: capacidad demodificar (sin esfuerzo excesivo) actitudes, comportamientos, actividades, tareas, estructuras, métodos, objetivos, etc. f Integracién: armonia, balance, coordinacién y convergencia 0 la sin- tonia entre las metas de la organizacién y las necesidades de los individuos que trabajan en la misma, entre las actividades de las diferentes partes del sistema, y entre las partes y el todo. g Reserva de Energia : existencia de reservas de recursos energéticos dentro del sistema, o si no la capacidad de obtener, con un minimo de proba- bilidad y rapidez, recursos energéticos fuera del sistema. Se ve la relaci6n entre eficacia y salud en las organizaciones como la que se muestra en los esquemas de las figuras 1.13 y 1.14, incluyendo los lazos de retroalimentacién que constituyen la esencia del desarrollo dela organizacién. Esta concepcién muestra a las variables-dependientes (efecto) de la sa- Jud actuando como variables intervenientes (intermediarias 0 condicionantes) en la obtencién de la salud y eficacia., 5. DEFINICION DEL D.O. El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas, No existe una definicién que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicion, conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan més la filosof ia del trabajo, ola concepcién operacional del especialista de lo que es en esencia una definicién. Se tiene que Beckhard (1969) define el D.O. como ‘‘un esfuerzo planea- do que abarca toda la organizacién, administrado desde arriba, para aumen- tar la eficiencia y salud de la organizacién, a través de intervenciones plancadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del com- portamiento”’ Para Bennis (1969), el D.O. es ‘‘una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar fas creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologias, nuevos mercados y nuevos desaf fos, y al aturdi- dor ritmo de los propios cambios’. Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con concep- tos y estrategias, tdcticas y técnicas para sacar a una Corporacién de una situa- cin que constituye una excelencia, Para ellos, su D.O. — GRID (1968) es “un modo sistematico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa”’. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. CONCEPTUACION DEL D0, 3 a) ef D.O. debe ser... ++. UN proceso dindmico, dialéctico y continuo, . . . de cambios planeados a partir de diagnésticos realistas de situa- cién... ... utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a opti- mizar la interaccién entre personas y grupos, . +s para constante perfeccionamiento y renovacién de sistemas abiertos técnico-econdémico-administrativo de comportamiento. . . ... de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizaci6n y asegurar asila supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus em- pleados. b) e/D.O. requiere... . +. visi6n global de la empresa. . . «+. enfoque de sistemas abiertos. . . «+. Compatibilizacién con las condiciones de medio externo. . . ... Contrato consciente y responsable de los directivos. . . ... desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)... «+. institucionalizaci6n del proceso y autosustentacion de los cambios. ¢) ef D.O. implica. . . ... valores real /sticamente humanisticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa). . . .+. adaptacion, evolucién y/o renovacién — estoes... ++. Cambios que, aunque fueran tecnoldgicos, econémicos, administra- tivos o estructurales, implicarén en dltimo anilisis modificaciones de habitos © comportamientos, 4) EID.O. noes (no debe ser)... ... UN Curso o capacitacién (aunque esto sea frecuentemente necesa- rio)... +. Solucién de emergencia para un momento de crisis. . . +. sondeo o investigacién de opiniones, solamente para informacién. .. ++ intervencién aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales . ... iniciativa sin continuidad en el tiempo . . ++ una especie de laboratorio en una ‘‘isla cultural’’ aislada . . . ... un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pe- rosin compromiso de los ejecutivos responsables . . . ... UMa serie de reuniones de diagndstico, sin generar soluciones y accio- nes... aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. DIAGNOSTICO DE LA SALUD ORGANIZACIONAL 35 Seftales de DOLENCIA Sefiales de SALUD 17. Esimportante no correr riesgos. 17. Se acepta el riesgo como una condi- cién necesaria para el desarrollo y el cambio. 18. ‘'iUn error mas y estd despedido!”’. 18. “Bien, icon este error podremos aprender a mejorar? 19. El bajo rendimiento se oculta, disfra- 19. Se le hace frente al bajo rendimien- 2a 0 trata arbitrariamente. to, buscando en colaboracién una solucién al problema, 20. La estructura de la organizaci6n, las 20. La estructura de la organizacién, las politicas y procedimientos atrope- politicas y procedimientos se esta- lan encadenan, a la organizacion. blecen para ayudar a las personas @ Las personas se refugian detrés de obtener eficazmente resultados, y politicas y procedimientos, y utili- para proteger a largo plazo la salud zan maniobras dentro de la estructu- de la organizacién, y no para alimen:- ra formal. tar a la burocracia. Por esto, la es tructura, politicas y procedimientos se pueden cambiar répidamente: son flexibles, 21, iTradiciones! 21. Hay un clima de orden, pero también un alto grado de innovacién. Se ob- jetan los viejos métodos y muchas veces se sustituyen, 22. Las innovaciones las controlan algu- -22.-_La organizacién se adapta de manera nas personas que centralizan las de- flexible a las oportunidades o a los cisiones. cambios externos, porque todas las personas estan abiertas, vigilantes y procurando anticiparse al futuro. 23. Las personas sufren en silencio las 23._Las frustracionessonunest/mulo pa frustraciones que sienten. ra la accién y el perfeccionamiento “yo nada puedo hacer; que ellos sal- de las cosas: “‘esm/ responsabilidad ven el barco”. © /a nuestra salvar nuestro barco"’. Adaptado de : Fordyce y Weil, “Managing With People”, Addison—Wesley Publ. Co, aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 40 PERSPECTIVA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL b) Utilizacién sistemdtica de agentes de cambio, que generalmente son consultores dei D.O., externos y/o internos, Ademis, si estan adecuadamen- te capacitados, pueden ser gentes o ejecutivos actuando dentro del sistema © subsistema objeto. Tales agentes de/ D.O, deben poseer adecuada base con- ceptual 0 equilibrio de conocimientos practicos en las areas perunentes de las ciencias psicolégicas, administrativas y sociales, con habilitacién para el uso de la metodologia y tecnologia del D.O. c) Intencién de integrar tres tipos de practicas, comanmente utilizadas independientemente por las consultorias tradicionales, y tratadas por algunos especialistas y clientes legos, como si fuesen o pudiesen ser independientes: — las practicas tecno/dgicas, que buscan el perfeccionamiento de los pro- cesos tecnoldgicos basicos de la empresa o del subsistema objeto, ola introduc- cién de nuevas tecnologias de apoyo (por ejemplo tecnologia de informatica, computadoras, etc.). — las prdécticas administrativas, que buscan el perfeccionamiento de los procesos administrativos relativos al contenido bdsico del arte de administrar, prever, planear, organizar, dirigir, informar, coordinar, controlar. — las practicas de comportamiento que buscan el perfeccionamiento de procesos psico-sociales y de factores de comportamiento que afectan el fun- cionamiento y relacién de los individuos y de !os grupos dentro de un siste- ma o subsistema organizacional. La integracién de esos tres tipos de practica especializada se efectta por medio de la accidn catalizadora del consultor del D.O., coordinando, si fuera necesario, el uso de recursos interdisciplinarios en las tres dreas de actuacién mencionadas. Y siempre buscando el adecuado tratamiento de los factores de comportamiento, por el hecho de ser variables influyentes en cualquier es- fuerzo de cambio. d) Creacién de nuevos métoaos e instrumentos propios, que, juntandose con algunos ya existentes, se constituyen en una nueva ‘‘tecnologia del D.O. e) Uso sistemético de las metodologias de “laboratorio”’ (aprendizaje ac- tivo, por proceso experimental de vivencia directa con datos reales y busqueda de soluciones por los participantes en la situacién ‘‘aqui-ahora””) y de retroin- farmacidn por medio de la investigacién de la accidn (establecimiento y retro- informacién de datos sobre una situacién real, visualizando la solucién de problemas inherentes a esta situacion, y la realizacidn de las correspondientes acciones practicas), f) Consultoria de procesos y contenido. Laconsultor‘a tradicional se ha- cia normalmente a nivel de contenido y tarea, ohasta nivel de proceso y com, Portamiento, pero nunca simultaneamente en los dos niveles. 8) Caracterizacién de ung nueva filosofia de administracién: \a de con- seguir eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Técnico-Econémico- Administrativo-De comportamiento /Medio exterior), En esta composicién TEADC/M se podrd situar otros subsistemas o dimensiones, tales como: ‘‘Me- aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 44 PERSPECTIVA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL — todo cambio — atin en las dreas tecnolégicas, econdmico-financieras, administrativas o estructurales — implica directa o indirectamente modifica- ciones de habitos o comportamientos. 5. OBJETIVOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especificos, procedentes de un diagnéstico sobre la situacién que se dese modificar, exis- ten objetivos basicos més generales. Tales objetivos bdsicos, que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objeto de esfuerzos del D.O. son principal- mente los siguientes: — obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, validas y per- tinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacién de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente. — crear un clima de receptividad para reconocer las realidaddes organi- zacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. — diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. — establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulaci6n entre jefes, colegas y subordinados. — desarrollar las potencialidades de los individuos, en las areas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal. —desarrollar la capacidad de colaboracién entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo — en equipo. — buscar nuevas fuentes de energ/a (Fisica, mental y emocional), liberar la energfa bloqueada en individuos o grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccidn entre ellas. — compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y obje- tivos de la empresa y de quienes forman la empresa. — estimular las emociones y sentimientos de las personas pues son: 1) datos validos sobre la realidad organizacional: |) porque sise reprimen, dis- frazan, niegan o se rechazan — constituyen, normalmente, factores perjudicia- les para la eficiencia y la salud organizacional, aunque en este caso puedan hasta pasar desapercibidos por los jefes y la alta gerencia; III) porque, si se obtiene su catarsis y su canalizacién inteligente y auténtica,se constituye tam- bién en energia liberada para fines productivos y utiles para el desarrollo de las personas y de la organizacién. -- siempre que el riesgo calculado lo permita, poner los conflictos, fric- ciones y tensiones ‘‘sobre la mesa”’ y tratarlos de modo directo, racional y constructivo, En vez de dejar que queden supuestamente suprimidos, 0 que sean ‘‘combatidos’’ por la mera apelaci6n a la asepsia emocional. O que sean “‘vencidos’’ por el peso del poder autoritario o por la amenaza de pérdida de recompensas y ventajas concedidas por el paternalismo autocratico. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. CAMBIOS EN SISTEMAS ORGANICOS a El D.O.. se enfrenta a la perspectiva de los cinco procesos arriba citados Y opta conscientemente por el cuarto — el cambio planeado — como el unico modo de que la organizacién y sus responsables puedan mandar en el proceso de cambio. Minimizando el riesgo de la deterioracién causada por el choque, © del tratamiento radical para soportar el choque. E! D.O. trata de la adapta- hilidad, de la flexibilidad para cambiar y para anticiparse al cambio — de mo- do lticido, proactivo, eficaz y saludable. Cémo identificar, controlar y dirigir favorablemente las fuerzas y factores implicitos en el proceso de cambio, es uno de los grandes desafios del arte de desarrollar la organizacién. 2. CAMBIOS EN SISTEMAS ORGANICOS Katz y Kahn (1970 , pagina 439) recuerdan que ‘‘el principal error al tratar con problemas de cambio organizacional, tanto en el nivel prdctico como en el tedrico, es no tomar en consideracién las propiedades sistémicas de la organizacién y confundir cambio individual con modificaciones en las variables organizacionales’’. En este sentido, Blake y Mouton (1969, Prefacio) colocan la dindmica de las organizaciones por encima de la dindmica de los individuos. Llaman la atenci6n sobre el hecho de que ‘‘desarrollo organizacional — significa desarro- Ilo de ta organizacién’’, Si se perdiera la tonica del trabajo sobre la organiza- cién, dicen ellos, se perderia la implicacién més profunda sobre lo que es el D.O. La razén de esto estd en no comprender el ‘‘cuian profundamente la cul- tura de una corporacién controla el comportamiento de todos sus individuos” (pagina V1). EI D.O. nacié exactamente por el énfasis en el organicismo y globalismo de los sistemas organizacionales. Trascendié el nivel de los cambios individua- les — objeto de Grupo T, del laboratorio de sensibilidad, de las prdcticas de educacion y entrenamientos; y de las diversas psicoterapias. Se vuelve direc- tamente para el nivel gestdltico e integrado de los cambios sistémicos. Las modificaciones individuales son importantes, la reducci6n Gitima de los cam- bios organizacionales. Pero el cambio individual, sin la contrapartida de los cambios en las relaciones e “‘interfaces’’ del individuo con el grupo de éste con el contexto mas amplio del sistema, tiende a no generar efecto duradero, Cambios individuales sin cambios sistematicos son cambios poéticos y sin efec- to practico. Y lo que es peor, cambios que acaban por retroceder porque el individuo no encuentra receptividad o apoyo en su medio laboral: o lo que es mucho peor atin, cambios que llevan al conflicto de desgaste, al castigo 0 ex- pulsidn del individuo progresista. La posicién de considerar las empresas como sistemas socio-técnicos abiertos y concéntricos, como se vio en el capitulo 1, permite colocar diversas afirmaciones, aplicables al cambio planeado en las organizaciones: aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. EL PROCESO DE LOS CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES 33 4. EL PROCESO DE LOS CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES. Las organizaciones necesitan ajustarse a las condiciones y caracteristicas de la oportunidad relevante externa. Pues, en verdad, ‘‘la frontera’’de una or- ganizacién tiene contornos menos nitidos y mds cambiantes de lo que se reco- noce en general. En el capitulo1 se vio que el sistema organizacional tiene raices y ramificaciones que se entierran y se extienden en el medio que los rodea, y que es de suma importancia para su supervivencia, ya sea en sus actos de cre- cimiento, ya sea en sus actos de defensa. Existe asi un sistema tota/ de la or- ganizacién que traspasa los contornos de sus fronteras internas e incluye, necesariamente, los otros sistemas o subsistemas de la comunidad o sociedad con los que transacciona, ya sea en términos de insumos, ya sea en términos de resultados, Lo que ocurre en el medio extremo, en los campos econdmico-financie- ros, industriales, educacionales, psico-sociales, militares y politicos tiene o puede influir en la empresa. Los hechos nuevos de la conyuntura social, del mundo de la economia y de las finanzas, de la accién de los competidores, de la disponibilidad y costo de recursos materiales y humanos: los progresos tec- nolégicos, etc., todo tiende a afectar de cierto modo el equilibrio interno de la institucién, Afecta la accién del subsistema administrativo que necesita conciliar sus dos grandes responsabilidades: la de dar estabilidad a la empresa y la de asegurar su mutabilidad adaptativa. Para la estabilidad hay que mante- ner, afirmar,continuar, 20 cambiar. Para la adaptabilidad, hay que modificar, renovar, perfeccionar, cambiar. El impacto de la dindmica del medio exterior sobre la organizaci6n to- ma la forma de demandas, oportunidades, presiones, restricciones, desaffos, informaciones — en las areas tecnolégicas, econémico-financieras, de merca- dotecnia, gubernamentales, psico-sociales. La organizacion reacciona ante esos impactos en una de las cinco formas mencionadas en este capitulo en la parte 1, referente al ‘*Fendmeno de los Cambios’’. Su tipo de reaccién influird (tanto en la accién como en [a falta de accién) sobre el cambio consecuente: a) cambio por acomodamiento: en general, una sucesién de pequefias medidas no sistematicas, esfuerzos de adaptacién sucesiva sin un plan cohe- rente; b) resistencia u oposicién: en general, un esfuerzo de apegarse a lo tradi- cional, a la rutina, a los habitos diarios; ¢) cambio por crisis: cambio de emergencia o cadtico, el esfuerzo de “apagar un ineendio” o de ‘‘apuntalar el tejado que amenaza derrumbarss d)cambio revolucionario:frente a |a amenaza de la crisis sin solucién o del caos incontrolable, el cambio radical con sacrificios inhumanos; e) cambio planeado: o sea, desarrollo organizacional (D.O.). Blake y Mouton (1971) resumen esto cinco tipos de cambio en tres: | — Evolucién- en que cada problema se considera y ataca cuando apa- rece. Es la cldsica solucién de ‘‘ problemas’’ cotidiano administrativo. Aqui’ aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 37 CAMBIOS Y COMPORTAMIENTO HUMANO ve emis ‘SaNDIO034IO Z SY1/N3 SO19342 AV 3N0 Na OTOH 130 ILuve TeNONOWZINVEND sisal sanorggiouad one omvs WiavaKa “SOnNNULS! “OvOIMINGOwd ‘ ‘SWALLW193¢X3 [ SBaeso | vOuIOOW YOHIOOH OHIO woWwsLxa 10a sanoiMlao sanoraviau (sawwwwolm ssaNowgowa 1 SINOIDOVERINI 7 STIWAWOS! ‘SOLNIINUINGS, Yalsi00W ‘SH0VOIALOV val4i004 SOSunORW saNOnNSRLY \WoOTONSaL ‘saavd “"vi3nisonUared womalxa svunuaniiss oom Na sos INotavZiNwSUO ¥7 30°31000) S343 V1 30 100K 'SvRVL yOuIOOW {COINOALOOISd) TYNOIOVZINVEHO OS300Ud 7H NI SOIRNWD 30 O70KD aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. RESISTENCIA AL CAMBIO 61 CAUSAS NNECESIDADES INDWIDUALES CONDICIONANTES EMOCIONES —SENTIMIENTOS EXPECTATIVAS. PERCEFCIONES eFECTOS ‘CONOCIMIENTOS E INFORMACIONES. CONPORTAMENTO ACCIONES ACTITUDES ¥ VALORES REACCIONES. CONCEPCIONES Figura 3.3, el fendmeno psicoldgico de las resistencias de los individuos. La resistencia es siempre, el Ultimo andlisis, una resistencia individual que se irradia ose con- tamina, en relacidn ala resistencia en otro individuo, Los grupos pueden resis- tir el cambio, para esa opinidn o falta de aceptacién de las modificaciones se procesa y se reduce siempre al nivel de la persona. En el fondo, la resistencia al cambio es un fendmeno hasta cierto punto natural, pues se trata de una reaccion normal del organismo humano. El orga- nismo, y por tanto la persona — ano ser que esto sea muy incémodo 0 sobre- manera amenazador — busca economizar energia, evitar tensiones innecesa- rias, mantener un nivel confortable de estimulacién sensorial, emocional o psiquica, es decir, asegurar, y si fuera necesario restablecer un equilibrio ho- meostatico. ‘La homeostasis dindmica implica la convervacién del tejido or- ganico, por medio del establecimiento de un ambiente fisico constante, redu- ciendo la variabilidad y los efectos perturbadores de la estimulacion externa”, como explica Stagner (1951). Katz y Kahn (1970), como de costumbre, sitéan bien el asunto al comen- tar que la tendencia a un estado firme o constante del organismo es un meca- nismo homeostaticg, como en la regulacién de la temperatura del cuerpo y la regulacidn que las glandulas endocrinas ejercen sobre las funciones fisiolégicas. £1 organismo como sistema abierto procura mantener una cierta constancia enel intercambio de energia con el medio exterior. Es el principio general de Le Chatelier, segn el cual cualquier factor in- terno o externo que cause un desequilibrio en el sistema, es resistido por fuer- 2as que restauran el equilibrio, e igual, en lo posible al estado anterior, De la misma manera, en cuanto ala dindmica psicolégica, segiin Krech y Cruchfield, las estructuras mentales cognoscitivas reaccionan sobre las influencias de mo- do de absorberlas con un minimo de modificaciones en la integracién mental ya exister'te, El equilibrio no es, por tanto, rigurosamente estable, sino ‘‘casi estacio- nario”, en la expresién de Kurt Lewin: un ajuste en una direccién es resistido por un movimiento en direccion opuesta. As/, ia fuerza de llamada al cambio, aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 70 OPERACIONALIZACION: ESTRATEGIA Y TACTICA proceso, confrontacién, investigacién, retroinformacién de datos ¢ informa- ciones, diagnéstico y solucién de problemas, reestructuracién y redisefio de estructuras, redisefio de cargos y tareas,‘‘team-building”, formacién de equi- Pos), etc, Técnica o instrumento — maneras espec ificas de actuar, recursos diversos a emplear dentro de cada método adoptado, Por ejemplo: cuestionario LIFO, andlisis del campo de fuerzas, modelo organizacional, acuario, negociaciones de expectativas, etc, Intervencién — acto deliberado de utilizar determinado método o técni- ca para obtener cambios 0 modificaciones en determinado individuo, grupo, sector 0 subsistema (objetivo). Objetivo — individuo, grupo, sector, subsistema o sistema en que se de- sea obtener el cambio 0 modificaciones, El objetivo tltimo o meta-objetivo es siempre la empresa en total, como sistema socio-técnico global. Cliente — persona o grupo que desea perfeccionar un sistema (o subsis- tema, sector, 6rgano, grupo o individuo en la organizacién), asumiendo una posicién o papel de iniciativa y colaboracién para el esfuerzo de D.O. El cliente puede ser: cliente inicial — aquél que de entrada desea el esfuerzo del D.O. A él se pue- den unir otros individuos que forman un grupo-cliente. cliente clave —- aquel, entre los varios clientes o en-el grupo cliente, que tiene una posicién o papel clave (de mayor importancia) para el esfuerzo de D.O. cliente dltimo — la empresa ensu totalidad, como sistema socio-técnico global, (0 uno de sus subsistemas), en la que hay diversos clientes (actuales o poten- ciales) en diferentes Grganos o sectores interdependientes, esto indica la exis- tencia de un estado inicial de generalizacién de! deseo de un esfuerzo de D.O. que mas tarde o mas temprano, se deberd hacer sistematicamente. Agente de D.O. (a veces Agente de cambio) — el que impulsa el esfuerzo de D.O., actuando como facilitador 0 catalizador de los procesos de desarrollo de la organizacién, habiendo 0 no ‘‘cambio’’, Por lo general es un consu/tor (externo o interno) pero que puede ser unelemento dentro del sistema objeti- vo, o el propio cliente, siempre que posea la adecuada capacitacién teérica y practica para representar este papel. Tecnologia — cuerpo de conocimientos, métodos, técnicas e instrumen- tos que caracterizan el D.O. como un conjunto ecléctico de recursos y procesos que se pueden utilizar para perfeccionar organizaciones dentro de la concep- cidn de un sistema socio-técnico abierto, 2. MODELOS ESTRATEGICOS Para constituirse en esfuerzo de cambio planeado, con mayor posibilidad y probabilidad de autosustentacion e institucionalizacion, ¢| D.O.debe orien- tarse por una estrategia. Diferentes maneras de concebir la permanencia de aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 14 OPERACIONALIZACION: ESTRATEGIA Y TACTICA am} XCciON: | PASO N*2 PLANEACION Ae reengs Fey PLANEACION Figura 4.2 (1973). Es una accién cientifica practica. Es ciencia objetiva y til de manera inmediata. Il — Modelo IDEALISTICO-EDUCACIONAL Se parte de la premisa de que un esfuerzo sistematico de D.O. necesita basarse en Cambios personales y grupales, apoyado en un aprendizaje cog- noscitivo y vivencial. La necesidad de crear ‘masa critica’ (niimero de indivi- duos) y de asegurar la autosustentacién e institucionalizacién de los cambios, asi como la extensién, profundidad e interrelacién de los conceptos por asimi- lar, llevan ala concepcién de un ezfuerzo educacional que abarque hasta la im- plantacién de modelos ideales. En esta estrategia de D.O. se busca un cambio en la cu/tura de la organi- zacion en sus componentes esenciales, ya sea por el lado de comportamiento (actitudes, valores, estilos, motivacién,comportamientos,comunicacién, admi- nistracién de conflictos, proceso decisorio, etc.), ya sea por el lado tecno/dgico {establecimiento de metas y objetivos, planeacién estratégica y operacional, ldgica de negocios, modelos decisorios, sistemas de informacién de gerencia, etc.). Este modelo analiza de manera primordial a una educacién global y globalizante del sistema humano, de manera que asegure cambios culturales significativos, tanto en el aspecto cualitativo como en el cuantitativo, Cuanti- tativamente [a intencién es crear el maximo de masa critica para los cambios; cualitativamente la idea es de apoyar esos cambios con la creacién de un len- guaje y una comprensién comunes sobre conceptos fundamentales que nosélo favorezcan la operacionalizacién de los cambios, sino que orienten principal- mente la direccién que éstas deben tener. Uno de los ejemplos de este modelo es el ya conocido esquema GRID de D.O. en seis fases, de Blake y Mouton, segtn al cuadro de la figura 4.3. Otro ejemplo de este modelo corresponde a la concepcidn de los siste- mas abiertos concéntricos, expuesta en el capitulo I. Ya que la organizacion se compone de citculos de nucleacién o intermediacién sucesiva y encadena-