Proceso esbelto

El proceso esbelto est basado en el Sistema de Produccin Toyota (SPT),

desarrollado principalmente por los japoneses Taiichi Ohno y Shigeo Shingo;
En El Ao (1988). El trmino lo introducen Womak y Jones (1996) en su
artculo Velln.
Toyota: How to root out waste and pursue perfection, en el que plantean lo
que ellos llaman Thinking; posteriormente estos mismos autores escriben un
libro con ese nombre y otro con el Ttulo de Lean Manufacturing.
Actualmente en la literatura en ingls este tema usualmente slo se
identifica con la palabra lean, que su traduccin literal es: delgado, flaco, sin
grasa. En espaol no hay un trmino plenamente reconocido para identificar
esta metodologa. Nosotros hemos usado el de proceso esbelto.
Los conceptos de proceso esbelto estn enfocados en el flujo de los procesos
y en reducir la cantidad de actividades que no agregan valor y que impiden
el flujo, algo caracterstico de varias de las metodologas del SPT. Lo
contrario a un proceso esbelto es un proceso obeso, lleno de cebo, en el
que no fluye el trabajo y hay pases laterales, atascos, tiempos de espera,
altos inventarios, numerosas actividades que se hacen por rutina y tradicin,
pero que no agregan valor al producto.

Desperdicio o muda
Cualquier cosa o actividad que genera costos pero que no agrega valor al
producto se considera un desperdicio o muda. En Ohno (1988) se identifican
siete tipos de desperdicio que son:

Sobreproduccin.
Esperas.
Transportacin.
Sobre procesamiento.
Inventarios.
Movimientos.
Retrabajos.

Con apoyo de Drew (2004), en la tabla 5.1 se muestra una descripcin ms

detallada de estos siete tipos de desperdicios; sus sntomas, es decir, los
aspectos que indican que se est generando cada tipo de desperdicio; las
posibles causas, y algunas ideas y herramientas que ayudan a reducir cada
tipo de desperdicio.

Algunos autores han agregado un octavo tipo de desperdicio: el del talento

humano, debido a que se falla en el uso de las habilidades de la gente para
incrementar el desempeo de los procesos.
Cualquier cosa o actividad que genera costos pero que no agrega valor al
producto se considera un desperdicio o muda. En Ohno (1988) se identifican
siete tipos de desperdicio: sobreproduccin, esperas, transportacin, sobre
procesamiento, inventarios, movimientos y retrabajos.
Con apoyo de Drew (2004), en la tabla 5.1 se muestra una descripcin ms
detallada de estos siete tipos de desperdicios; sus sntomas, es decir, los
aspectos que indican que se est generando cada tipo de desperdicio; las
posibles causas, y algunas ideas y herramientas que ayudan a reducir cada
tipo de desperdicio.
Algunos autores han agregado un octavo tipo de desperdicio: el del talento
humano, debido a que se falla en el uso de las habilidades de la gente para
incrementar el desempeo de los procesos.

Tabla 5.1
La mtrica y los principios del proceso
esbelto
Puesto que la velocidad y el flujo son los objetivos clave del proceso esbelto,
surge la interrogante de cmo medir qu tan rpido o lento es un proceso.
La respuesta est en comparar la cantidad de tiempo de valor-aadido
contra el tiempo total del ciclo del proceso. El primero se refiere al tiempo en
que se hacen actividades que el cliente reconocera como indispensables
para realizar el producto o el servicio; mientras que el segundo se refiere al
tiempo total del proceso de principio a fin. A esta mtrica se le llama
eficiencia del ciclo del proceso:
ECP = (tiempo de valor-aadido)/ (tiempo total del ciclo del
proceso).
Aunque entre distintos autores hay pequeas diferencias sobre cules son
los principios que deben guiar la accin para lograr procesos esbeltos,
nosotros partimos de los principios propuestos por Womack y Jones (2003).
1. Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente
final (qu se agrega).
2. Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio.

3. Agregar valor en flujo continuo a travs de las diferentes etapas del

proceso.
4. Organizar el proceso para que produzca slo cuando el cliente lo solicita
(Kanban).
5. Buscar la perfeccin.

Especificar el valor para cada producto desde el

punto de vista del cliente final.
El punto de inicio de un proceso esbelto consiste en especificar el
valor del producto, es decir, definir con claridad por qu el bien o
servicio que proporciona la organizacin es valioso para el cliente
final. El valor slo se puede entender y definir si la compaa se
pone en el lugar del cliente final; sin embargo, no es fcil definir
con precisin el valor, y con frecuencia se pierde entre los
diferentes departamentos y empresas que participan en procesar
y hacer llegar el producto al cliente final. En ocasiones, el valor
incluso se confunde con otro tipo de objetivos (financieros, de
resultados, etc.).

Por ello es til reflexionar y dar respuesta a preguntas

como las siguientes:
Qu es lo que realmente quiere el cliente? Cules son sus
necesidades respecto al producto?
Por qu compra el producto? Qu espera?
Se ha traducido adecuadamente al lenguaje de la
organizacin lo que quiere el cliente?
Todo el mundo en la organizacin sabe lo que es valioso
para el cliente y est alineado con esto?
Se conoce con precisin cmo se va agregando valor al
producto a lo largo del proceso?

 Lo que se hace actualmente concuerda con lo que es

valioso para el cliente?

Identificar el flujo del valor y eliminar el

desperdicio
El mapa del flujo del valor es el conjunto de todas las acciones especficas
que se ejecutan a lo largo del proceso, y puede ir desde la conceptualizacin
del producto, la fase de diseo, tomar la orden o el pedido del cliente, la
programacin detallada para la entrega, la compra y recepcin de materias
primas o materiales, hasta que el producto termina en manos del
consumidor.
A lo largo de estas actividades es posible encontrar una gran cantidad de
mudas o desperdicio. Por ello, para aplicar este segundo principio es
necesario crear un mapa o esquema del flujo de valor, en el que se
identifiquen cada una de las acciones que realmente se llevan a cabo a lo
largo del proceso.

Despus, cada una de esas actividades se

clasifica en tres categoras:
1. Aquellas que crean o agregan valor al producto.
2. Las que no crean valor, pero que son inevitables debido a situaciones
legales o por las actuales tecnologas y recursos de produccin (muda tipo
1).
3. Aquellas que no crean valor segn el cliente (muda tipo 2) y que pueden y
deben eliminarse
Las actividades tpicas que no agregan valor se muestran en la tabla 5.1. En
especfico, ejemplos de mudas tipo 2 son: contar, apartar, mover, almacenar,
esperar, hacer informes que nadie lee o que nadie utiliza para tomar
decisiones, cambiar de recipiente de un lugar a otro, varios tipos de
inspecciones y revisiones, firmas de visto bueno y autorizaciones slo por
tradicin, etctera.

Anlisis del flujo del valor

La figura 5.2 presenta un diagrama de flujo de un proceso que consiste en
trabajar una pieza metlica. Como se aprecia, es un proceso sencillo, ya que

hay tres actividades que transforman fsicamente el producto y, por lo tanto,

que le agregan valor; tambin hay dos actividades de inspeccin y dos de
limpieza (desengrasado). Sin embargo, detrs de un diagrama como el de la
figura 5.1 con frecuencia se oculta una gran cantidad de actividades
desperdiciadoras.
Por ello es necesario mapear el flujo del valor para exhibir todas las mudas.
En la tabla 5.2 se muestran los resultados del anlisis del flujo del valor del
proceso referido. En la tabla se identifican tres actividades que no son muda
(que agregan valor), cinco actividades que son muda 1 y 68 actividades que
son muda 2. Note que en las mudas 2 abundan esperas, conteos,
almacenamientos provisionales, traslados e inspecciones. Es claro que se
est ante un proceso altamente desperdiciador, y se debera hacer un serio
esfuerzo para eliminar las actividades que son mudas tipo 2.

Figura 5.2 Flujo de proceso para taladrado de

pieza metlica.
La inspeccin y las pruebas del producto no agregan valor; sin embargo,
quiz sean muda tipo:
Porque son inevitables debido a que se quiere garantizar la calidad del
producto. Pero cuando existen demasiadas inspecciones y pruebas, adems
de afectar el flujo del proceso, es una muestra clara de que no se ha buscado
mejorar el proceso ni se han encontrado alternativas metodolgicas y
tecnolgicas para reducir la inspeccin.

Burocracia, exceso de juntas igual a mudas

Una muestra del tipo de cosas que ocasiona que los procesos sean obesos e
improductivos es la elaboracin de ciertos informes que nadie utiliza,

muchos tipos de aprobaciones de decisiones o acciones rutinarias, reuniones

o juntas sin ninguna trascendencia, mediciones por tradicin, as como
polticas y procedimientos que impiden realizar el trabajo y la creacin de
valor para el cliente.
En el libro de Senge et al. (2000), Jacquie Vierling-Huang, de General Electric,
describe un programa de cambio cuya primera etapa fue integrar equipos
diagonales que incluan a personas que trabajaban en diferentes funciones o
departamentos y niveles jerrquicos. El propsito principal de estos equipos
era eliminar el desperdicio burocrtico de tiempo y productividad. El marco
de referencia fue un programa llamado IARMP (informes, aprobaciones,
reuniones, medidas y polticas), el cual se resume enseguida:
Informes: Es necesario este informe? Los equipos tomaron nota del tiempo
que se necesitaba para producir y leer un informe, as como del nmero de
personas que estaban interesadas en ste. Como resultado de esto, se
encontraron informes extensos que circulaban todo el ao sin que nadie los
leyera, informes que requeran semanas para su preparacin, pero que eran
de dudosa utilidad. Despus de las sesiones IARMP, los empleados podan
decir a sus jefes: Usted ha pedido tal y tal documento, pero si modificamos
ligeramente los requisitos podramos hacerlo en la mitad de tiempo.

Aprobaciones:

Necesita esta decisin ser aprobada por

tantas personas? Se encontraron rdenes de compra que
requeran hasta 12 firmas, y en cambio, cientficos a quienes se
confiaban experimentos sumamente complicados no estaban
autorizados para pedir por su cuenta guantes de caucho.

Reuniones:

Es necesaria esta reunin? Los participantes se

preguntaban unos a otros si en las juntas que consumen tanto
tiempo se lograba realmente algo.

Medidas:

Los involucrados anotaron todas las conductas que

ms les gustara ver, y luego trazaron una lnea entre las medidas
existentes y esas conductas.
Polticas y procedimientos: Los planes de remuneracin,
incentivos, mtodos de evaluacin y otras polticas ayudan a los
empleados a hacer su trabajo con mayor eficacia? Son un
estorbo?

Todas las reuniones se concentraron esencialmente en una

pregunta: Es necesario seguir haciendo estas cosas de la misma
manera? Estas reuniones estimularon la mentalidad de cuestionar
continuamente. Los resultados en la reduccin del tiempo del
ciclo fueron importantes.