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En este documento de trabajo se presentan los resultados de la aplicacin del mtodo de los
siete pasos para la mejora continua en un laboratorio farmacutico. Luego de la breve
introduccin de la seccin I, en la seccin II se analizan aspectos de la identificacin de
problemas y se dan criterios para seleccionar los problemas ms prioritarios. Un caso de
aplicacin prctica se utiliza en la seccin III para presentar los siete pasos del mtodo, que
son los siguientes: (1) seleccin del problema; (2) bsqueda de datos; (3) bsqueda de las
causas; (4) planificacin e implementacion de la solucin; (5) verificacin de los
resultados; (6) estandarizacin de la solucin; y (7) reflexin sobre el proceso y seleccin
del prximo problema. Durante la presentacin del caso se introducen diversas
herramientas sencillas. Breves conclusiones se presentan en la seccin IV.
I. INTRODUCCIN
La conciencia de que existen procesos para la resolucin de problemas se remonta por lo
menos a la Grecia Antigua, pero esta conciencia no se difundi mucho hasta nuestros das.
Aunque se dice que Thomas Edison utilizaba un procedimiento estndar y explcito para
ii
resolver problemas e induca a sus ayudantes a imitarlo , slo desde la dcada de 1970 la
prctica estandarizada de la resolucin de problemas se ha difundido en las empresas, en
particular en las que aplican mtodos de calidad total; esta difusin comenz en los niveles
operativos y se extendi luego a los planteles directivos.
iii
"incrementar los beneficios". Este enfoque centra la atencin en las causas races de una
problemtica ("costos elevados que afectan a los beneficios") y no en sus efectos ("el
incremento de los beneficios"). Para que el enfoque sea efectivo, la gerencia debe estimular
a los empleados a buscar y revelar sus dificultades, en un clima de confianza donde la
responsabilidad por los errores no se asigne a la gente sino a los malos procesos, que deben
mejorarse.
b. Exploracin de la problemtica
Dentro de problemticas amplias (por ejemplo, el conjunto de deficiencias de una gerencia
de produccin), debe seleccionarse para su tratamiento un problema vital, del tipo que
mejora la satisfaccin del cliente o que reduce los costos. Una herramienta comn usada en
la gestin de calidad para explorar los problemas e identificar los ms importantes es la
bsqueda de "los cinco males":
Defectos
Errores
Retrasos
Desperdicio y
Accidentes o daos.
2. Bsqueda de datos
6. Estandarizacin de la solucin
Matriz de actividades
Tormenta de ideas
Diagrama de Pareto
APLICACIN EN UN
LABORATORIO FARMACTICO
IDENTIFICACIN DE LA
PROBLEMTICA
La gestin de la calidad supone el trabajo en equipo. Utilizando la experiencia colectiva del
personal ms idneo, que se manifest en una tormenta de ideas, se identific una
problemtica importante para el proceso industrial del laboratorio. La atencin se concentr
en los temas de calidad, costos y productividad, que son algunos de los indicadores de
gestin ms utilizados en la industria. En particular, la calidad es una preocupacin general,
comn tanto a los productores como a los clientes; si bien los costos y la productividad
inciden finalmente en el comportamiento de ambas partes, la calidad es un indicador ms
inmediato: aunque el sentido comn sugiere que una mejor calidad conduce a reducir los
costos y mejorar la productividad, no necesariamente una reduccin de los costos produce
una mejora de la calidad.
Una de las primeras actividades realizadas fue la preparacin de un flujograma del proceso
de produccin, desde el ingreso de la materia prima hasta el despacho de la especialidad
medicinal (Figura 2). Sobre la base del flujograma se realiz un intercambio de ideas en
donde se examin cada uno de los bloques de la figura a la luz del concepto de calidad y el
Fraccionamiento
de las materias primas
Elaboracin
Acondicionamiento
Despacho
El flujograma del proceso sirvi como disparador para identificar los diversos tipos de
parada de mquina cuya duracin deba medirse. Se establecieron 24 cdigos de actividad,
como veremos ms adelante; muchos de estos cdigos se refieren a causas posibles de
parada, de diferente importancia.
Diagrama de causas y efecto. Las causas se volcaron a un diagrama de causas y efecto
(tambin conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pez), como se
muestra en la Figura 4. En el extremo derecho del diagrama se escribi, dentro de un
rectngulo, el efecto, en forma de pregunta: "Por qu se para la lnea?" Obsrvese que
esta pregunta tiene connotaciones negativas ("no es bueno que la lnea se detenga") y esto
es consistente con la orientacin a las debilidades que debe tener el enfoque de resolucin
de problemas. Las causas se agrupan por familias en "mtodo", "mquina", "materiales" y
"mano de obra". Dentro de cada familia se indican causas afines, como se ve en el
diagrama.
MTODO
MQUINA
Limpieza de la
mquina
Produccin
Liberacin de la
orden
Calibracin
Cambio de matriz
Fin de la jornada
Orden de
trabajo
Paro mecnico
blistera
Fin
de
la
orden
Cambio de
Entrada de
Puesta a
Causa no
indicada materiales a la lnea punto
Fallade
lector
cdigo
matriz
la lnea
Recuperacin de
Cambio
aluminio de paquetes
Liberacin Proceso de
Agrupado
de Palletizado
de la lnea blisteado y
estuchado
paquetes
del
producto
terminado
comprimidos
En espera de
componentes
Falta material de
acondicionamiento
MATERIALES
En espera
de mecnico
Problema placa de
refrigeracin
Por qu
se para la
lnea?
Comedor
MANO DE OBRA
Figura 4. Diagrama de causas y efecto, utilizado para identificar los motivos de las paradas
y preparar la recoleccin de datos.
Hoja de verificacin. Los datos se obtuvieron utilizando una hoja de verificacin o planilla
de control (Figura 5). Los cdigos de actividad se utilizan en la gestin de la lnea e
incluyen actividades normales, como que la lnea est en produccin (cdigo 1), o que
termin la jornada laboral (cdigo 10), as como las diversas causas de parada (por ejemplo,
el cdigo 15 significa "paro mecnico"). La recoleccin de datos se hizo da por da,
durante tres meses.
CONTROL OPERATIVO DE MQUINA
Fecha
Cdigo de
actividad
2-12
3-12
10
1
15
14
7
1
3
10
1
3
11
13
4
7
12
1
3
10
4-12
Hora de
inicio
7:30
11:15
11:50
12:20
13:10
18:00
18:30
7:30
8:45
9:15
9:15
11:45
12:20
13:10
13:45
15:50
16:20
Hora de
final
16:30
11:15
11:50
12:20
13:10
18:00
18:30
Producto
No. de lote
Operario
Control y
supervision
Juan A.
Pedro P.
GH-21
ABZ
Mara N.
8:45
9:15
11:45
12:20
13:10
13:45
15:50
16:20
XYZ
Porcentaje de paradas
MES: OCTUBRE
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Minutos programados
Minutos totales de parada
Porcentaje de parada
Cdigo de actividad/Fecha
1. Produccin
2. Falta orden de trabajo
3. Limpieza de mquina
4. Liberacin de la orden
5. Falta material de acondicionamiento
6. En espera de componentes
7. Comedor
8. En espera de mecnico
9. Falta personal para operar la mquina
10. Fin de la jornada laboral
11. Fin de la orden
12. Puesta a punto de mquina
13. Cambio de matriz
14. Limpieza de plancha de sellado
15. Paro mecnico
16. Cambio aluminio
17. Problema placa refrigeradora blistera
18. Problema carga de alimentador blistera
19. Falla lector cdigo
20. Problema en balanza de control
21. Problema con mat. de acondicionamiento
22. Calibracin
23. Causa no indicada
24. Recuperacin de comprimidos
110 276
35 17 37 27 28
23 43 19 35 38
685
10
20
35 10 90 15 15
30 15 90 80 20
30
20
10
45
15
30 30
30
15
30
40
25
45
45 45
10
25
40
50
15
10 20
100
25
10 15
10
10
40 45
45
15
30
40
20
15
80
20
20
90
30 10
25
15 15
20
50
25
10
10
15
25
15
10
10
10
10
15
15
20
10
10
10
20
10
10
25
20
30
45
20
15
15
10
25
10
100
10
35
10
10
40 40
40 15 20
35
15
45 45
10
35
30
50
120
10
20
20
10
10
120
15 20 60 10 25
25
10
40 40
10
10 20
10
10
10
15
10
11
100%
10300
75%
6500
50%
3250
25%
0%
7
13
12
15
23
21
16
24
14
18
19
22
17
20
Causa nmero
Figura 7. Diagrama de Pareto que muestra las causas de mayor incidencia en las paradas.
La reduccin de los tiempos de limpieza no debe afectar la calidad del trabajo. Por lo tanto,
es necesario obtener informacin cuantitativa que nos permita mitigar el problema atacndo
sus causas races, estudiando al mismo tiempo la posibilidad de realizar tareas en forma
paralela. Con una planilla similar a la de la Figura 5 se obtuvo la siguiente informacin
sobre los tiempos relativos dedicados a distintos aspectos de la limpieza:
Con estos elementos (con los que podra dibujarse un diagrma de Pareto) fue posible
abordar el paso 4, planificacin e implementacin de la solucin.
MEDIO AMBIENTE
MQUINA
Estuchadora
Blistera
Polvo
AmbientalCargador
Otro productoDesarmado y arma- do del cargador
Eliminacin
Cambio en el
rtulos de identificacin
Programa inicial
Agrupador
Otro lote
Por qu tiempos tan largos para la limpieza?
Entrenamiento
Secuencia lineal
Cambio de lote
Personal
insuficiente
Documentacin
Limpieza hmeda
Secado
Cambio de
productoSoplado
MANO DE OBRA
MTODOS
MANO DE OBRA
Personal
insuficiente
Entrenamiento
MEDIO AMBIENTE
MQUINA
Nmero de matrices
insuficientes
Gran cantidad
de formatos
Estado de las
Matrices
MATERIALES
Estandarizacin del
proceso
Diferentes
formatos con diferentes presentaciones
Secuenciamiento
del cambio
MTODOS
100%
50%
0%
3
Causas
b. Cambio de matriz
La planificacin e implementacin dela mejora se realiz siguiendo el esquema 5W1H, que
debe su nombre a las iniciales de las palabras inglesas "qu" (What), "por qu" (Why),
"quin" (Who), "cundo" (When), "dnde" (Where) y "cmo" (How). Este esquema,
indicado en la Figura 12, detalla las dos etapas de aplicacin del proceso de mejora que se
Observaciones
Se requiere
participacin de un
tcnico externo.
Qu
(What)
Estandarizar formatos (ataca
las causas
3 y 4 de la
Figura 10).
Quin
(Who)
reas generadoras
de
materiales
de acondicionamiento.
Por qu
(Why)
Para reducir el
tiempo de
los
cambios de
producto/
presentacin.
Coordinar reas de
Para
la convefabricacin reducir la
niencia del y acondi- cantidad de
empaque
cionamien- los
del proto.
cambios de
ducto sin
mquina.
afectar
prioridades
(ataca la
causa 6 de
la Figura
10).
Dnde
Cundo
(Where)
(When)
En todas
Dentro del
las presen- prximo
taciones
semestre.
que lo justifiquen.
Cmo
(How)
Nueva
especificacin de
diseo y
medida.
En los
materiales
a granel
por fabricar.
Secuenciando la
fabricacin
segn convenga en el
empaque
sin alterar
el plan
mensual.
Dentro de
esta
semana.
mejoraba los aspectos de programacin pero no atacaba las causas races, tal como lo exige
la utilizacin eficiente de las mquinas.
PASO 5 - VERIFICACIN DE LOS RESULTADOS
Los resultados se verificaron, como se hace habitualmente, comparando datos anteriores y
posteriores a la mejora. En particular, se compar un diagrama de Pareto realizado con
posterioridad a la mejora con el diagrama inicial de la Figura 6. Los valores contrastados
son los de la Figura 13.
Causa
Limpieza de mquina
Cambio de matrices
Valor anterior a la
mejora
2085 minutos
1900 minutos
Valor posterior a
la mejora
1028 minutos
1500 minutos
Vernica
L.
Jos P.
Qu
Cundo
Cmo
5/3
Comprando a los
Compra de cargadores
proveedores habituales.
de back up para todas las
mquinas.
4/5
Cambio de fijacin por
Contratando servicio
tornillos a fijacin por
tcnico y capacitando al
presin.
personal de la lnea.
5/2
Realizacin en paralelo
Escribiendo un
de actividades de
procedimiento operativo
limpieza que hoy se
(SOP) breve y
realizan en secuencia.
demostrando su
aplicacin al personal.
1/9
Estandarizar tamaos de
Contratando
matrices (Formatos)
especialistas externos.
5/3
Cooridinador interno.
Coordinar la
conveniencia del
empaque del producto
sin afectar prioridades.
IV.
CONCLUSIONES
para las empresas tiene el contar con una forma standard de abordar problemas y
resolverlos. Debe destacarse tambin la relevancia de la presencia de los niveles directivos
para identificar problemticas y liderar el proceso de mejora.
La metodologa de los siete pasos y el uso de las herramientas es la base de la resolucin
sistemtica de los problemas. No basta con una "filosofa" de la calidad: es necesario
transformar las ideas en mejoras tangibles, y esta transformacin se logra con mtodos y
herramientas adecuadas. Este ciclo, aplicado una y otra vez a diversos problemas,
promueve el trabajo en equipo y lleva a la organizacin a hacer de la mejora continua un
modo de vida. En las primeras etapas de introduccin del mtodo de los siete pasos, el
personal debe concentrarse en el proceso en s, preocupndose ms por su utilizacin
correcta que por buscar la perfeccin de la solucin del problema tratado. Es estas etapas es
fundamental promover el cambio cultural, creando actitudes positivas hacia la mejora
sistemtica; el liderazgo de los directivos, su apoyo a los proyectos de mejora y su
conocimiento detallado de las actividades realizadas son condiciones indispensables para el
xito.
BIBLIOGRAFA
Kondo Yoshio (1977). "Quality as a source of empowerment", The TQM Magazine, Vol. 9, No. 5.
Shiba, Shoji, Alan Graham y David Walden (1995). TQM: Desarrollos Avanzados, Productivity Press,
Portland, OR.
NOTAS
i
iii
El mtodo se aplica con caractersticas propias en distintas empresas. Seguimos aqu la presentacin de
Shiba el al. (1995).
iv
Estas herramientas se estudian en detalle en un documento de trabajo prximo de esta misma serie:
"Herramientas para la mejora continua de tareas y procesos".
v