Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Ovidiu Nicolescu
Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin colii Naionale de Studii Politice i Administrative,
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy
Strada Povernei 6-8, Bucureti
Tel./fax: (021) 313.5895
E-mail: editura@comunicare.ro
www.comunicare.ro
Cuprins
Capitolul 1. Oportunitatea economic .................................................................................... 7
1.1. Definirea i caracteristicile oportunitilor economice ............................................... 7
1.2. Principalele surse de oportuniti economice .............................................................. 8
1.3. Tipuri de oportuniti .................................................................................................... 10
1.4. Rolul esenial al omului n identificarea oportunitii economice ..........................12
1.5. Abordarea oportunitii economice............................................................................. 13
1.6. Surse bibliografice pe Internet ...................................................................................... 15
Capitolul 2. Elaborarea planului de afaceri.......................................................................... 17
2.1. Definirea i necesitatea planului de afaceri ................................................................ 17
2.2. Scopurile elaborrii planului de afaceri ...................................................................... 19
2.3. Determinarea scopurilor ntreprinztorului i autoevaluarea potenialului su.. 21
2.4. Principiile elaborrii planului de afaceri..................................................................... 25
2.5. Structura planului de afaceri......................................................................................... 27
2.6. Relaia plan de afaceri studiu de fezabilitate........................................................... 31
2.7. Erori frecvente n elaborarea i prezentarea planului de afaceri............................. 34
2.8. Avantajele i utilitatea planului de afaceri ................................................................. 35
2.9 Surse bibliografice pe internet ....................................................................................... 37
Capitolul 3. Aspecte specifice managementului intreprenorial curent.......................... 39
3.1. Definirea i structura activitii intreprenoriale.........................................................39
3.2 Definirea managementului intreprenorial i a formelor sale......................................42
3.3. Determinani ai specificitii managementului intreprenorial ................................44
3.4. Particulariti ale previziunii n IMM-uri ................................................................... 46
3.5. Particulariti ale organizrii intreprenoriale.............................................................48
3.6. Particulariti ale antrenrii personalului n IMM-uri ..............................................50
3.7. Particulariti ale coordonrii n firmele mici i mijlocii .......................................... 52
3.8. Particulariti ale control-evalurii intreprenoriale...................................................53
3.9. Principalele categorii de decizii ale ntreprinztorului............................................. 55
3.10. Surse bibliografice pe Internet .................................................................................... 58
Capitolul 4. ntrebri cheie...................................................................................................... 59
Capitolul 5. Studiu de caz - O boal cu urmri fericite...................................................... 61
Capitolul 6. Studiu de caz - O afacere francez n domeniul textilelor .......................... 69
Bibliografie................................................................................................................................. 78
Surse bibliografice pe Internet ............................................................................................... 78
1
2
8 8
Ovidiu Nicolescu
9 9
niu ofer printre cele mai favorizante condiii de nfiinare a lor, contribuind astfel
semnificativ la valorificarea oportunitilor economice poteniale.
Cost (Euro)
Timp (Sptmni)
Japonia
3
1.600
EU-8
USA
Frana
4.000
500
3.400
1.500
Italia
Islanda
1.400
Germania
2.200
Suedia
Olanda
Anglia
1.130
1.000
420
340
Australia
Spania
Irlanda
330
250
11
1,5
6
10
1
16
3
12
1
1
24
1
Fig. 1. Costul n EURO i perioada medie necesar nfiinrii unui SRL n diferite ri
Japonia
20.000
EU-12
11.500
USA
Germania
25.000
Olanda
19.000
Belgia
18.600
Grecia
18.500
Austria
18.200
Suedia
12.000
10.000
Italia
Frana
8.000
Islanda
6.150
Spania
3.000
Finlanda
2.500
Irlanda
Anglia
Australia
1010
Ovidiu Nicolescu
D.P. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs, WEN, University of Colombia, Denver, 1998.
1111
1212
Ovidiu Nicolescu
McDonald reprezint unul dintre cele mai cunoscute sisteme de franciz din lume.
1313
fructifica poteniala oportunitate economic, transformnd-o ntr-o oportunitate economic real devenind astfel un autentic ntreprinztor trebuie s posede anumite abiliti
pragmatice, cunotine teoretice, contacte cu persoane i organizaii i anumite resurse
semnificative din punct de vedere al oportunitii respective.
Depinde de persoan
1
Depinde
de factorul timp
Oportunitatea
economic
Depinde
de mediu
3
Depinde de accesul la resurse
1414
Ovidiu Nicolescu
Realizarea mecanismului
managerial de derulare
a afacerii
Recoltarea valorii
nou create
Obinerea resurselor necesare este adesea un proces laborios i deosebit de dificil, care
const n:
- determinarea nivelurilor optime i minime pentru fiecare resurs necesar;
- identificarea altor mecanisme (dect cel al proprietii) utilizabile pentru obinerea
tuturor resurselor necesare (leasing, venture-capital, francising etc.);
- cunoaterea ateptrilor, a cerinelor posesorilor de resurse fa de aciunea intreprenorial i asigurarea c exist suficient potenial pentru a-i satisface;
- stabilirea msurii n care oportunitatea economic poate s furnizeze suficiente
stimulente pentru o cooperare pe termen lung cu furnizorii de resurse i ceilali stakeholderi;
1515
http://www.sdabocconi.it/en/event/eisb/eisb1.html
targalsj@krakow.pl
http://www.ccsbe.org
http://www.icbs.orgicbs@edu
paula.kuopusjarvi@tukkk.fi
Stakeholderul poate fi definit ca o persoan sau un grup de persoane care au interese importante n
funcionarea i performanele unei organizaii i pe care le poate influena de o manier semnificativ. De
exemplu ntreprinztorul, distribuitorii, banca, managerii firmei, salariaii firmei, organizaiile de IMMuri, administraia local .a.
1818
Ovidiu Nicolescu
1919
veritabil ghid decizional i acional n baza cruia se proiecteaz i implementeaz componentele principale ale mecanismelor manageriale aferente proceselor de valorificare a
oportunitilor economice.
Implicarea anumitor
persoane cheie n
realizarea afacerii
SCOPURI
Obinerea de contracte de
vnzare importante
Obinerea finanrii de la
banc
Obinerea de fonduri de
investiii
Fundamentarea
perfectrii de aliane
strategice
2020
Ovidiu Nicolescu
Obinerea finanrii de la banc este poate cel mai cunoscut i considerat obiectiv n
elaborarea planului de afaceri. Ca regul, nici un ntreprinztor nu dispune de toi banii
necesari pentru a derula o afacere atunci cnd aceasta nu se rezum la una sau 2-3
persoane implicate. n consecin, trebuie mprumutate fonduri de la banc. Apelarea
bncii cu un plan de afaceri, chiar dac aceasta nu-i o condiie obligatorie pentru a
acorda credit, face o bun impresie i amplific ansele de a obine condiii superioare
de creditare. n cazul n care banca utilizeaz un model standard de plan de afaceri,
acesta trebuie utilizat de la nceput, economisind timp i bani.
Pentru a obine un credit de la banc, planul de afaceri este necesar s demonstreze
c afacerea este profitabil, iar cash-flow-ul asigur returnarea ratelor de credit la
termenele convenite. Esenial este prevederea n planul de afaceri de garanii acceptate
de pia i n mrime suficient de mare, adic superioar n raport cu dimensiunea
creditului. Prevederea prin plan a participrii ntreprinztorului cu bani lichizi la
realizarea obiectului afacerii pentru care se solicit creditul este un element cheie. Cu
ct aceast participare, care semnific o mprire a riscurilor afacerii ntre banc i
ntreprinztor, reprezint o pondere mai ridicat n totalul fondurilor necesare, cu att
sunt mai mari ansele de a primi creditul solicitat i cu o dobnd mai redus.
Obinerea de fonduri de investiii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborrii planului
de afaceri, n cazul n care nu se apeleaz la bnci pentru credite. n aceast ipostaz,
planul de afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor investitori
poteniali. Elementele specifice care intervin n aceast situaie se refer la dezvoltarea
prii referitoare la investiii, utiliznd mai muli indicatori specifici. De asemenea, dac
adresantul este un fond de risc, se dezvolt un capital special referitor la viitoarea
implicare a reprezentanilor fondurilor de risc n managementul afacerii. Planurile de
afaceri concepute pentru acest obiectiv sunt utilizate cel mai frecvent n SUA, unde
fondurile de risc sunt foarte frecvent folosite.
Perfectarea de aliane strategice ntre firma respectiv i alte firme n vederea valorificrii
superioare a unor oportuniti economice, de regul de mare amploare, poate reprezenta un alt scop al elaborrii planului de afaceri. Aa cum se tie, aliana strategic
reprezint o combinare pe termen lung a activitilor de cercetare, producie, marketing
etc. a dou sau mai multe firme, n anumite condiii, n vederea obinerii unui plus de
performan economic. n astfel de situaii se recomand firmelor implicate s recurg
la elaborarea unui plan de afaceri prin care s se stabileasc mecanismul de realizare a
alianei strategice ce va diminua resursele, cheltuielile i veniturile implicate, amplificndu-se profitabilitatea alianei pe ansamblu i pentru fiecare partener.
n Romnia, elaborarea de planuri de afaceri direcionate asupra realizrii acestui
obiectiv sunt foarte rare ntruct nu se prea apeleaz la aliane strategice, dei ele
reprezint o important oportunitate economic.
Obinerea de contracte de cumprare, n special de ctre firmele mici de la firmele mari, poate
fi facilitat de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare necesitate apare, de regul, atunci cnd o firm mic abordeaz pentru prima dat o firm mare n vederea
obinerii unui contract important. Pentru a se face cunoscut, a-i demonstra potenialul
i a ctiga ncrederea partenerului mai puternic, un plan de afaceri axat pe comercializarea contractelor avute n vedere poate fi foarte util firmei mici. Desigur, se elaboreaz
un plan de afaceri specific prin care se demonstreaz capacitatea firmei mici de a prelua
2121
2222
Ovidiu Nicolescu
za activitii, comportamentului i performanelor precedente prin prisma caracteristicilor tipice unui ntreprinztor ne poate oferi indicii importante pe acest plan. Pe lng
analiza menionat, care este destul de dificil, specialitii recomand i utilizarea de
teste sau chestionare pentru autoevaluarea potenialului ntreprinztorului. n tabelul
nr. 2 prezentm, cu titlu exemplificativ, un astfel de chestionar utilizat cu succes n mai
multe ri din Uniunea European.
Tabelul nr. 2. Chestionar de autoevaluare a potenialului intreprenorial
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
ntrebri
Rspunsuri
DA
NU
Stabilirea punctajului:
Notai cte dou puncte pentru fiecare DA la ntrebrile 2, 4, 7, 8, 9, 11 i 13 i zero
puncte pentru fiecare NU la aceste ntrebri. Pentru ntrebrile 1, 3, 5, 6, 10, 12 i 14
notai cu cte 2 puncte pentru fiecare NU i zero puncte pentru fiecare DA. Scorul
maxim este de 28 de puncte.
Grila de interpretare
- peste 24 de puncte, amplu talent intreprenorial, se recomand s devin sau s
continue s fie ntreprinztor;
- ntre 20 i 24 puncte, potenial intreprenorial mediu, lansarea n aciuni intreprenoriale prezint anse mari de reuit, implicnd ns eforturi deosebite i recomandndu-se relaii de parteneriat;
- sub 20 de puncte, potenial intreprenorial redus sau absent; nu se recomand s
ntreprind sau s conduc activiti intreprenoriale. ntr-o astfel de situaie ori se renun, ori se iniiaz o colaborare, un parteneriat cu persoane care dispun de capacitate
intreprenorial ridicat, demonstrat prin activitatea i performanele anterioare.
2323
2424
Ovidiu Nicolescu
Tabelul nr. 3. Test de evaluare a tipului de afacere care se potrivete unei anumite
persoane
ntrebarea
Ce preferai?
a) s realizai personal un produs sau un serviciu
b) s fie realizat prin contribuia altora
Ce fel de firm v intereseaz cu prioritate?
a) una stabil
b) una care s se dezvolte rapid, utiliznd muli oameni i care s implice sarcini noi
Care din urmtoarele abordri v dau satisfacii mai mari?
a) s realizai sarcini de detaliu i s consemnai personal informaiile privind derularea lor
b)s adoptai decizii importante i s punei pe alii s le execute
Care din urmtoarele stiluri de leadership v caracterizeaz n cea mai mare msur?
a) s fii dirijorul general al afacerii
b) s mprii cu alii conducerea firmei
Care din urmtoarele scopuri economice sunt cele mai importante pentru Dvs.?
a) s avei libertatea de aciune i independena proprietarului unic
b) s avei satisfacia c organizaia se dezvolt i se extinde rapid
Care din urmtoarele scopuri financiare sunt cele mai importante pentru dvs.?
a) s obinei venituri mari, pentru a v tri viaa din plin n urmtorii ani
b) s obinei venituri pentru o via decent n viitorii civa ani, cu perspectiva de a deveni
bogat n urmtorii 7-10 ani
Ce simii Dvs. privitor la angajarea i motivarea personalului?
a) este o sarcin managerial dificil, pe care ntreprinztorul trebuie s se strduiasc s o
realizeze ct mai bine
b) este o mare provocare i o surs potenial de satisfacii n managementul unei afaceri
Grila de interpretare
- Dac pentru alternativa a se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs. (ntreprinztorul) suntei un bun candidat pentru o ntreprindere lifestyle
- Dac pentru alternativa b se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs. (ntreprinztorul) suntei un bun candidat pentru o ntreprindere dinamic
Rspunsurile la ultimele trei ntrebri se intercoreleaz, ele formnd coninutul aa
numitei ecuaii de evaluare personal1, care are configuraia prezentat n tabelul nr. 4.
Tabelul nr. 4. Ecuaia de evaluare personal
Nr.
Crt.
1
2
Cnd se dorete
obinerea ctigurilor
imediat
mai trziu
Tipul de afacere
Firma lifestyle
Firma dinamic
2525
Principii
Stabilirea scopurilor de
realizat prin elaborarea
planului de afaceri
Cunoaterea i luarea n
considerare a ateptrilor i cerinelor specifice
ale ntreprinztorului fa de afacerea avut n
vedere
2626
Nr.
crt.
Ovidiu Nicolescu
Principii
Includerea obligatorie n
planul de afaceri a anumitor elemente de esen
privitoare la afacerea, ntreprinztorul, managerii
i organizaia implicat
n activitate i performanele lor precedente
Luarea n considerare a
existenei mai multor
moduri de a concepe i
scrie un bun plan de
afaceri
- Conceperea, organizarea i redactarea planului de afaceri variaz ntre limite relativ largi, n funcie de mai muli factori,
dintre care cei mai importani sunt: scopurile urmrite, ateptrile i cerinele specifice ale ntreprinztorului, concepia
i know-how-ul consultanilor care elaboreaz planul, cerinele exprese ale destinatarului planului de afaceri, domeniul
avut n vedere, resursele alocate, perioada avut la dispoziie,
posibilitile de informare i documentare efectiv existente,
prevederile legislaiei care se aplic n ara respectiv.
- n vederea evidenierii aspectelor care contribuie la maximizarea atingerii scopurilor, se recomand folosirea unei
game variate de elemente, mai ales de natur grafic, care s
atrag atenia destinatarului planului de afaceri asupra lor.
- Apelarea la calculatoare, inclusiv cele portabile, desktop, se
dovedete deosebit de eficace, prin marea variaie a formelor,
culorilor, sunetelor etc. ce pot fi asociate prezentrii planului
de afaceri.
- Prin structur, coninut i mod de prezentare, planul de afaceri trebuie integral subordonat realizrii scopurilor prestabilite.
- Planul de afaceri, cu toat complexitatea aspectelor
implicate, nu trebuie s fie prea mare, iar limbajul utilizat s
faciliteze citirea i nelegerea coninutului su
Individualizarea
planului de afaceri, prin
reflectarea personalitii
organizaiei i oamenilor
din cadrul su, a ataamentului i ncrederii lor
n organizaie i avantajului su competitiv
Nr.
crt.
9
Principii
Redactarea planului de
afaceri este necesar s
dureze cel puin 2-3
sptmni
2727
Firete, aceste principii, ca orice alte principii de altfel, reprezint numai nite jaloane
majore n elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie s serveasc permanent drept ghid
elaboratorilor planurilor de afaceri, care ns, se recomand s fie luate n considerare n
mod flexibil, n funcie de condiiile concrete existente de fiecare dat, de specificul
oportunitii economice i a situaiei intreprenoriale implicate.
2828
Ovidiu Nicolescu
2929
- preuri
- caracteristici tehnice i tehnologice
- viitoarea generaie de produse
- aciunile proprii de cercetare i dezvoltare desfurate n prezent i cele prevzute
pentru perioada urmtoare, cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta
- segmentul de pia pe care va fi marketat fiecare produs nou
- anticiparea dezvoltrilor de noi produse i servicii n viitorii ani
De remarcat dimensiunea pronunat prospectiv a abordrii, precum i accentul pe
relaia activitii de cercetare-dezvoltare i cerinele pieii.
Programul activitilor operaionale. Coninutul acestui capitol este axat predominant
asupra activitilor de producie, abordnd cu prioritate urmtoarele aspecte:
- programarea produciei
- gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc. aferente
fiecrui produs, innd cont de cerinele clienilor
- programarea aprovizionrii cu materii prime, n funcie de structura produciei i
ealonarea fabricaiei
- cheltuielile necesare pentru a satisface necesitile primelor trei programe
- service-ul pentru produse
- previziuni privind creterea capacitii de producie mpreun cu costurile i
perioadele aferente
- msurile de amplificare a eficienei activitilor de producie
- relaiile contractuale cu furnizorii actuali i sursele alternative de aprovizionare
De remarcat viziunea integrat pe care se bazeaz elaborarea activitilor de
producie i aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.
Managementul activitilor. Fr a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are n
vedere ndeosebi urmtoarele elemente principale:
- prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici
- prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea
abilitilor care pot s contribuie la dezvoltarea organizaiei
- descrierea concepiei manageriale i a practicilor utilizate fa de comercianii cu
ridicata, concureni, comunitatea local etc.
- indicarea modalitilor de motivare a salariailor
- relaiile cu sindicatul
- structura proprietii firmei i reglementarea sa juridic
- serviciile de contabilitate, juridice, consultan, training, la care firma apeleaz de
regul
Se consider c aceste elemente manageriale au cea mai mare relevan pentru
demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.
Planul financiar. Capitol cu o mare importan n economia de ansamblu a planului
de afaceri, ce ncorporeaz, de regul, urmtoarele elemente:
- situaia costurilor i veniturilor
- proieciile de cash-flow n diverse variante, innd cont de sursele de finanare
posibile
- bilanul contabil
3030
Ovidiu Nicolescu
break-even sau punctul critic desemneaz acel nivel al volumului de activitate la care cheltuielile
(constante i variabile) se acoper integral din veniturile obinute ; amplificarea n continuare a activitii
genereaz profit.
3131
3
Teste de
fezabilitate
General
Financiar
Vnzare
Marketing
Personal
3232
Ovidiu Nicolescu
Dac punctele slabe ale oportunitii de afaceri i ameninrile mediului sunt intense,
atunci analiza se poate opri n aceast faz, ntruct oportunitatea economic potenial
se dovedete de la prima examinare c de fapt nu reprezint o oportunitate economic,
cel puin n mediul considerat. n cazul unor rezultate de ansamblu pozitive ale analizei
SWOT, se continu analizele.
Testul de fezabilitate financiar are drept scop s determine capacitatea oportunitii
economice de a genera profit. Dac n urma analizei costurilor necesare i a veniturilor
de obinut se ajunge la concluzia c oportunitatea economic este profitabil, se
continu cu urmtoarele teste. n caz contrar, ntregul demers intreprenorial se stopeaz, ntruct dac nu se anticipeaz c este posibil obinerea de profit, nu exist n
realitate oportunitate economic i deci nici baz de plecare pentru a construi o afacere.
Testul de fezabilitate a vnzrii cantitii de produse i servicii previzionate. Practica demonstreaz c aproape orice oportunitate economic este fezabil financiar, dac se
reuete s se produc i s se vnd o cantitate suficient de produse i servicii. De
aceea, acest test este esenial. Analizele fcute n mod realist, innd cont de cererea,
existena pe pia, de concureni actuali i viitori, de parametrii tehnici i economici ai
produselor noastre, vor evalua volumul posibil al vnzrilor. Uneori, n urma testului
de vnzare, este necesar s se refac testul financiar. i testul de vnzare are un caracter
eliminatoriu, dac nu se anticipeaz vnzare care s asigure profitabilitate.
Testul de fezabilitate de marketing. Acesta este o continuare fireasc a testului precedent. Coninutul su principal rezid n creionarea unui program de marketing care s
cuprind principalele modaliti de reclam, promovare, distribuie, service, cercetare
de pia etc. care va asigura vnzarea cantitii de produse i/sau servicii previzionate.
Testul de fezabilitate uman sau a personalului. Rezultatele precedentelor teste fiind pozitive, valorificarea oportunitii economice va depinde de asigurarea cu resurse umane
adecvate. Cea mai bun oportunitate economic nu va deveni o afacere de succes dac
nu se asigur manageri i specialiti de calitate superioar. Mai concret, n cadrul acestei
testri se rspunde succesiv la dou ntrebri:
- personalul managerial i de specialitate existent este capabil s realizeze cu succes
procesele implicate de noua afacere?
- putem angaja managerii i specialitii de care avem absolut nevoie?
De reinut c asigurarea resurselor umane de calitatea necesar este cel puin la fel de
important ca i asigurarea celorlalte elemente punctate anterior.
Teste specifice fiecrei oportuniti de afaceri. Pe lng precedentele teste, obligatorii, poate
aprea necesitatea unor testri suplimentare, n funcie de specificul fiecrei afaceri.
Testele specifice complementare pentru fiecare oportunitate apar atunci cnd se constat
c exist i ali factori care condiioneaz decisiv valorificarea oportunitii de afaceri.
Asemenea factori pot fi: capacitatea de a asigura furnizorii de materii prime, capacitatea
de a furniza clienilor service-ul necesar etc. Pentru fiecare dintre factorii critici identificai
se testeaz capacitatea de a-i satisface cu aceeai minuie ca n precedentele testri. n
cazul n care rezultatul testrilor este negativ, demersul intreprenorial trebuie stopat.
Un studiu profesionist de fezabilitate cuprinde ansamblul testrilor menionate, realizate n mod aprofundat, realist. Dac ele sunt pozitive, atunci se va aciona pentru
valorificarea oportunitii de afaceri. n caz contrar, ntreprinztorul trebuie s se opreasc, ntruct altminteri exist foarte mari anse de pierdere a timpului i resurselor
financiare alocate.
3333
Elaborarea studiului de fezabilitate are n vedere, n principal, trei destinaii (fig. 7).
nfiinarea
unei firme
Dezvoltarea unei
firme existente
Scopurile
studiilor
de fezabilitate
Cumprarea
unei firme
3434
Ovidiu Nicolescu
Studiul de
oportunitate
Studiul de
fezabilitate
Planul de
afaceri
10
11
Greeli
Convingerea c planul de afaceri reprezint afacerea n sine
Frica de a spune nu pe parcursul elaborrii i utilizrii planului de afaceri
Lsarea orgoliului i a suprancrederii n forele proprii s prevaleze n efectuarea
analizelor i formularea concluziilor
Tendina de a supracontrola procesele analizate, apelnd excesiv la utilizarea de cifre
Teama de imperfeciune, ceea ce duce la prelungirea excesiv a procesului de realizare a
planului de afaceri i la consumuri inutile de resurse
Neidentificarea precis a riscurilor implicate de iniierea i derularea afacerii sau
subestimarea lor
Ignorarea vetilor i informaiilor negative n procesul realizrii planului de afaceri
Neidentificarea beneficiilor, serviciilor i/sau avantajelor pe care le aduce
consumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere
Absena unei strategii sau politici de ocupare a niei pieii avute n vedere
Neluarea n considerare a vitezei de reacie i a capacitii de contracarare a
concurenilor fa de produsele i serviciile rezultate din noua afacere
Neluarea n considerare a ciclicitii vnzrilor
Politica defectuoas a preurilor, bazat pe nivele reduse iniiale, care, ulterior vor fi
amplificate
ndrgostirea de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea calitilor
i la subevaluarea punctelor sale slabe
Nr.
crt.
14
15
16
17
18
19
20
21
22
3535
Greeli
Subestimarea costurilor de baz necesare derulrii afacerii
Neglijarea armonizrii perioadelor de realizare a aciunilor juridice, comerciale, financiare, de producie, manageriale etc. implicate de implementarea planului de afaceri
Declanarea prematur a aciunilor de obinere a fondurilor pentru noua afacere
Producerea i ncorporarea n planul de afaceri de situaii contabile, financiare, tehnice
etc.
Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, neles i luat n considerare
Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conin toate elementele importante
i ca urmare nu sunt suficient de convingtoare
Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflect elementele sale eseniale
Prezentarea planului de afaceri n faa stakeholderilor de ctre persoane mediocre, care
nu tiu s reliefeze elementele eseniale i s determine acceptarea i luarea n considerare a ofertei de afaceri
Convingerea c planul de afaceri este mai important dect deciziile i aciunile care se
vor derula n perioada urmtoare, prin care se asigur, de fapt, concretizarea sa
3636
Ovidiu Nicolescu
ntreprinztorii
proprietari
Potenialii
parteneri,
salariai i
consultani
Utilizatori ai
planului de
afaceri
Managerii din
cadrul
organizaiei
implicate
Potenialii
investitori i
creditori
3
4
Utilitate i avantaje
Cunoaterea i evaluarea aprofundat a
oportunitii de afaceri considerat
Stabilirea i luarea n considerare a
factorilor cheie de care depinde valorificarea
cu succes a planului de afaceri
Dimensionarea realist a resurselor ce vor fi
utilizate n cadrul afacerii
Valorificarea diverselor oportuniti existente n mediu, conexe oportuniti de afaceri
pe care se focalizeaz planul de afaceri
Diminuarea impactului ameninrilor care
se manifest n mediul respectiv asupra
iniierii i derulrii afacerii respective
Formarea unei viziuni globale, coerente i
realiste asupra ansamblului aspectelor implicate de valorificarea oportunitii economice
Facilitarea
comunicrii
ntre
toate
persoanele i organizaiile participante la
iniierea i derularea afacerii
Informarea i convingerea stakeholderilor
s participe i s contribuie cu resurse la
valorificarea oportunitii economice
- toi utilizatorii
- ntreprinztorii i proprietarii
- managerii din cadrul organizaiei respective
- toi utilizatorii
- toi utilizatorii
Nr.
crt.
9
10
11
12
13
14
3737
Utilitate i avantaje
4040
Ovidiu Nicolescu
Evaluarea propriilor
performane intreprenoriale
Aciune i management
Reevaluarea necesitilor
pentru schimbare
coala
Trstur
definitorie
Personalit- Situeaz n
ilor intre- primul plan
prenoriale persoanele cu
performane
intreprenoriale
deosebite
Caracteristicilor psihologice
Coninut
ntreprinztorul posed o
capacitate intuitiv deosebit - un al aselea sim trsturi i instincte nnscute
Fondatori de ntreprinztorii
organizaii, cu posed valori,
capacitatea de atitudini i
nevoi unice,
a controla
care reprezint
elementele
fora lor
implicate
motrice
Abiliti Situaiile
i com- n care se
portamanifest
mente
Dac nu ar poseda Intuiie,
nfiinarea
talentul intreprevigoare,
firmei
norial nnscut,
energie,
ntreprinztorul ar fi insisten
o persoan oarecare, i autoasemntoare
apreciere
majoritii celorlali ridicate
oameni.
Persoanele se
Valori
nfiinarea
comport potrivit
personale, firmei
valorilor pe care le asumare
au; comportamentul de riscuri,
lor rezult din ncer- nevoia de
crile de a-i sarealizare,
tisface nevoile
de a obspecifice
ine rezultate
Ipoteze
4141
Nr
crt
coala
Trstur
definitorie
Coninut
Ipoteze
Abiliti
i comportamente
Spirit
cercettor,
creativitate i
capacitate
de a inova
Situaiile
n care se
manifest
nfiinarea
firmei i
primele
faze ale
dezvoltrii
Clasic
Pentru
ntreprinztori, cel
mai important este
s realizeze (n.n.
ceva uor) i nu s
posede
ntreprinztorii
sunt organizatori ai
activitilor
economice, ei
pot s organizeze, s
posede, s
dirijeze i s-i
asume riscuri
ntreprinztori
Leadership- Arhitect
ului
social axat pe sunt leaderi
promovarea i de persoane,
avnd abilitaprotecia
tea de a-i avalorilor
dapta stilul la
nevoile
oamenilor
IntraPersoane care Valorificarea
prenorial se reunesc n abilitilor n
cadrul unei
cadrul unei
organizaii
organizaii
complexe, prin
pentru a
dezvoltarea de
promova
uniti
inovarea
autonome, care
creeaz pia i
amplific
servicii
ntreprinztorii pot
fi formai s se
dezvolte n
domeniul
managementului
Organizare a
domeniilor,
bugetare a
afacerii i
capitalizarea
firmei
Fazele
de cretere
timpurie
i de
maturitate
ale firmei
Abiliti
de motivare i
direciona
rea altor
persoane
Fazele
de cretere
timpurie
i de
maturitate
ale firmei
Organizaiile, pentru
a supravieui,
trebuie s se
adapteze, activitile
intreprenoriale
reconstruind firma i
managerii (n.n. sau
specialitii)
transformndu-se n
ntreprinztori
Abiliti
de
sesizare a
oportunitilor i
de eficientizare a
deciziilor
Fazele de
maturitate
i de
schimbare ale
firmei
Managerial
Persoane care
realizeaz
inovaii, asumndu-i riscuri i incertitudini asociate distrugerii creative
oportunitii
economice,
capacitatea de
a-i asuma i
dirija riscuri,
pe baz de
abiliti comunicaionale i
motivaionale
W. Bygrave, Ch. Hofer, Theorizing about Entrepreneurship, n Entrepreneurship Theory and Practice,
vol. 16, nr. 1, 1991.
16
4242
Ovidiu Nicolescu
Se produce la nivelul
unei firme
Implic numeroase
variabile
Implic o schimbare de
stare a organizaiei
Caracteristici
Determin
discontinuiti
n procese
Reprezint
un demers unic
Este
Este
un proces
dinamic
un proces
holistic
4343
L. J. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 9705, iunie, 1997, p. 10.
4444
Ovidiu Nicolescu
4545
Situaia de proprietar-manager a
ntreprinztorului
Numrul i caracteristicile
ntreprinztorilor din firm
Determinanii managerialintreprenoriali
4646
Ovidiu Nicolescu
flexibilitatea i dinamismul fiind caracteristici, ntr-o msur mai mare sau mai mic ale
comportamentului organizaional;
- firme stabile, care dei prin obiectul de activitate se nscriu n ramuri ce cunosc un
progres notabil, nu-i modific sensibil dimensiunile, structura i procesele ncorporate,
comportamentul organizaional caracterizndu-se prin abordri echilibrate, lente chiar,
cu foarte puine i rare elemente de noutate i flexibilitate.
Tipul ntreprinderii influeneaz managementul firmei, separat de personalitatea
ntreprinztorului, atunci cnd acesta a preluat firma, mai ales n primii ani dup asumarea managementului. ntreprinztorul are posibilitatea s schimbe treptat caracteristicile firmei n concordan cu aspiraiile sale, cu resursele i condiiile implicate.
O deosebit pondere asupra managementului exercit faza ciclului de via al firmei, n
care se afl. Datorit impactului su foarte mare i adesea mai puin luat n considerare,
vom aborda separat acest aspect ntr-unul din paragrafele urmtoare.
Mediul intreprenorial este alt factor cu impact substanial asupra managementului
firmei. Considerm necesar sublinierea faptului c asupra activitii intreprenorialmanageriale a ntreprinztorului trebuie luat n considerare influena mediului
intreprenorial real i nu mediul intreprenorial perceput.
Toate aceste elemente specifice ntreprinderii mici i mijlocii fondat de ntreprinztor are efecte asupra modului de concepere i exercitare a proceselor i relaiilor manageriale, imprimndu-le anumite particulariti. nainte de a le evidenia, considerm util
s subliniem eficacitatea deosebit demonstrat n practic de managementul intreprenorial-managerial. O anchet realizat n 1998 asupra celor mai dinamici ntreprinztori
din Europa privind principalii factori care au determinat succesul lor a indicat pe primul
loc ntreprinztorul i echipa sa managerial (42%), urmat de calitatea resurselor umane
utilizate (37%).
4747
4848
Ovidiu Nicolescu
flexibilitate
Contabil
Executantul
A
Executantul B
Executantul C
Executantul D
4949
5050
Ovidiu Nicolescu
Dependena decisiv a
calitii organizrii
firmei de capacitatea
organizatoric a
ntreprinztoruluimanager
Particularitile
organizrii
Formalizare redus a
documentelor
organizatorice
Prioritate acordat
relaiilor organizaionale
n ansamblul organizrii
Puternice elemente
informale n
fundamentarea i
concretizarea
abordrilor organizrii
Preponderena
structurilor
organizatorice ierarhice
5151
Recompensarea i penalizarea
pronunat a personalului n
situaii manageriale i
economice deosebite
Rolul determinant al
ntreprinztorului-manager n
operaionalizarea antrenrii
Abordarea motivatorie a
principalilor stakeholderi ai
firmei
5252
Ovidiu Nicolescu
5353
Particularitile
coordonrii
Manifestare quasipermanent
i intens
Utilizare redus
coordonare
edinei
de
5454
Ovidiu Nicolescu
Concentrarea controlului n
activitile operaionale (producie,
comercializare etc.) care se nscriu
n profilul firmei
Implicarea
frecvent
n
realizarea controlului a unor
membri
ai
familiei
ntreprinztorului
Preponderena absolut a
coninutului direct exercitat de
ntreprinztor
Particularitile control-evalurii
Specific exercitrii control-evalurii n firmele mici este participarea direct a ntreprinztorului-manager, care are frecvent un rol determinant pe acest plan. Acesta folosete frecvent controlul direct realizat de el nsui. Foarte rareori apeleaz la delegarea
unor sarcini mai puin importante de control-evaluare i aceasta, de regul, n firmele
de dimensiuni mai mari. Din punct de vedere al coninutului, predomin controlul
curent, efectuat adesea n timp real, pe msur ce se deruleaz procesele de munc n
cadrul firmei.
Definitorie pentru ntreprinztorii-manageri este concentrarea controlului asupra activitilor operaionale ce dau profilul firmei de producie, comercializare, realizarea
de servicii. Alte activiti, cum ar fi cele de personal sau financiar-contabile sunt, de
regul, controlate numai tangenial.
n ceea ce privete metodologia de realizare a control-evalurii, se constat c este
mai puin sofisticat. Rareori ntreprinztorii-manageri utilizeaz standarde, norme,
criterii etc. Cel mai adesea, controlul se bazeaz pe bunul sim i pe savoir-faire-ul
dobndit pe baz de experien.
5555
O abordare parial diferit a specificului controlului n firmele mici i mijlocii se poate gsi la J. Bussiek,
Succes Contribution Management as Controlling System for the Succes Orientated Operation of SMEs,
Recontres de St. Gall, 1998.
18
5656
Ovidiu Nicolescu
Decizia (categoria)
nfiinarea unei firme
Elaborarea unui plan de afaceri pentru firm
Cumprarea unei firme existente
nceperea activitii economice a firmei
Vinderea unei firme
Asigurarea patrimoniului firmei
Amplasare a firmei
Angajarea unui manager
Stabilirea
structurii
organizatorice
(organigramei) firmei
Stabilirea descrierilor de posturi (fie de
post)
Angajarea executanilor
Contractarea unui credit
Stabilirea principalelor documente informaionale de utilizat n firm i circuitul lor
Stabilirea planului de activitate al firmei
Stabilirea bugetului de venituri i cheltuieli
pentru perioada urmtoare
Stabilirea programelor de producie
Alegerea sistemului de amortizare de
utilizat n firm
Construirea unei cldiri
Efectuarea unei investiii
Stabilirea
tehnicilor
informatice
i
programele necesare firmei
Contractarea tehnicii informatice i pachetelor de programe cu anumite firme
Contractarea unui echipament
Asimilarea unui nou produs sau serviciu
Cumprarea anumitor licene, brevete etc.
Modernizarea tehnologiei
Scoaterea din fabricaie a unui produs sau
serviciu
Renunarea la o tehnologie depit
Comercializarea pe o nou pia
Renunarea la vnzri de produse pe o
anumit pia
Contractarea vnzrii de produse sau
servicii unui anumit client
Stabilirea comisioanelor practicate
Periodicitatea
(*)
U
U
U
D
U
A
U
D
D
Domeniu
implicat (**)
G
G
G
G
G
G
G
Ps
G
D
D
D
D
Ps,
C-D
Ps
FC
C-D
A,L
A,L
G
F-C
L,S,Z
D
P
F-C, C-D
D
D
D
C-D
C-D
G
D
D
D
D
D
C
C-D
C
C-D
C-D
D
D
D
C-D
C
C
C, Ps
C, Ps
Obs.
5757
Nr.
crt.
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
Decizia (categoria)
Contractarea cumprrii de materii prime,
materiale, piese de schimb etc. de la un
anumit furnizor
Efectuarea de reclam
Contractarea de reclam cu anumite firme
Schimbarea distribuitorilor
Schimbarea furnizorilor
Schimbarea bncii cu care lucreaz
Apelarea la firme de consultan i training
Contractarea de servicii de consultan sau
training cu o anumit firm
Exportul produselor pe o anumit pia
Aprobarea consumurilor specifice de
materii prime, materiale etc
Stabilirea nivelului costului
Stabilirea preului de livrare pe produs
i/sau serviciu
Stabilirea punctului critic (beak-even)
pentru produsele i serviciile firmei
Organizarea activitilor de producie
Stabilirea cantitii de produse de fabricat
Stabilirea mrimii stocurilor de materii
prime, materiale etc
Stabilirea mrimii stocurilor de produse
finite
ncheierea contractelor de munc cu
salariaii
Introducere a sistemului ISO
Stabilirea nivelurilor de salarii
Mrirea salariilor
Acordarea de prime
Repartizarea profitului
Aprobarea bilanului contabil
Dezvoltare a firmei
Reducerea activitii
Asocierea cu ali parteneri
Periodicitatea
(*)
D
Domeniu
implicat (**)
C
D
D
D
D
D
D
D
C
C
C
C
F-C
G
C, Ps
P, F-C
A,L
A,L,D
F-C, P
C, FC
A,L
FC
A,D
A,L,S,Z
A,L
P
P
CP
A,L
D.
Ps
U
D
A,L
A,L
A,T
A,T
D
D
D
G
Ps
Ps
Ps
G
G
G
G
G
Obs.
5858
Ovidiu Nicolescu
19
Ucenicia intreprenorial
Deschiderea atelierului i a magazinului amplasat pe o strad comercial din
Bucureti, a fost fcut cu emoii, team i speran. n cteva luni s-a impus ca unul
dintre cele mai cutate magazine de acest fel din ora.
Dup cum relateaz doamna Petrior, atelierul i magazinul au reprezentat o adevrat coal comercial pentru ea. A nvat ct de important este cunoaterea pieei, a
solicitrilor clienilor. Era deosebit de atent la sugestiile, observaiile i criticile lor. Le
provoca chiar n mod sistematic. A nvat s ghiceasc din ochi din ce categorie fcea
parte fiecare client i care era tipul de produs care l satisfcea. n curnd a nceput s
imagineze noi modele de flori de nunt bazate pe combinarea unui numr mai mare de
culori, forme i materiale. A apelat i la persoane cu sim estetic deosebit, pentru a crea
modele noi. Noutatea i diversitatea produselor a nceput s se impun pe pia. Clienii
veneau nu numai din Bucureti i zonele limitrofe, dar i din alte regiuni ale rii.
La scurt vreme, la magazin a nceput s se formeze coad. Trectorii ntrebau ce se
vinde i se mirau foarte tare cnd auzeau: flori de nunt. Surpriza lor era comunicat
cunoscuilor ca un fapt divers, promovnd fr s vrea o bun imagine magazinului. A
aflat astfel de rolul promoional al cozii.
Cererea fiind foarte mare, capacitatea de producie proprie nu mai era suficient. A
recurs la constituirea unei reele de lucrtori la domiciliu. Acetia erau specializai pe
6262
Ovidiu Nicolescu
componente de flori sau pe tipuri de flori mai simple. Efectele pozitive pe planul
productivitii, calitii i implicit al costurilor i profitului au fost evidente.
n atelierul i magazinul propriu se fcea practic numai montarea florilor mai
pretenioase, pentru miri i nai, asortarea cu florile obinuite i vnzarea ctre clieni.
O parte din ce n ce mai mare din clieni veneau din localiti situate la sute de kilometri de Bucureti. Pentru acetia fcea efortul ca florile s fie furnizate n aceeai zi,
pentru a nu mai repeta un drum la Bucureti. A descoperit astfel importana serviciului
prompt i a efectului su promoional.
n acelai timp i-a nsuit toat gama de operaii administrativ-contabile necesare
produciei i vnzrii unui grup de produse. A nvat care sunt reglementrile privind
producia i comercializarea produselor i cum s se comporte cu numeroii inspectori
care-i controlau activitatea.
Atelierul i magazinul de flori cereau un mare efort, dar i asigurau i un bun standard de via. A putut s-i permit s fac excursii i vizite la rude, n Anglia, SUA,
Germania, China, Cehoslovacia, vizitnd unele din marile muzee ale lumii Metropolitan Museum of Arts din New York, British Museum din Londra etc. -, atrgnd-o n
mod deosebit bijuteriile, pictura, mobila veche. n acest mod a cheltuit n qvasitotalitate
sumele ce depeau cheltuielile curente, fiindu-i fric s le acumuleze1.
Revoluia romn din decembrie 1989 a prins-o n aceast situaie. Imediat a trecut
la angajarea a 2 lucrtori, n atelierul i magazinul propriu, ceea ce nainte nu era
permis, ncercnd s scape de oboseala cronic acumulat n anii precedeni.
Rug la Dumnezeu
La activitile din cas, familia Petrior folosea de mai muli ani, o femeie foarte
bun, contiincioas i credincioas - Elena. Aceasta avea doi copii, studeni la Politehnica din Bucureti, care urmau s devin n curnd ingineri.
Elena a apelat la doamna Petrior, rugnd-o s o ajute, s le gseasc o slujb.
n luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind omeri. Dificultile i
apelurile de ajutor ale d-nei Elena erau din ce n ce mai puternice.
n aceast situaie, ne relateaz doamna Petrior, s-a rugat la Dumnezeu: Doamne,
dac crezi c pot s fac ceva bun pentru oameni, ajut-m s o fac.
La cteva zile, a venit n mod neateptat un prieten, la magazinul de flori, care a chemat-o s-i arate dou spaii comerciale n centrul oraului, n Piaa Unirii. Spaiile erau
excepionale. Dnsul a pus-o n legtur cu fundaia Ellias, proprietara lor. A solicitat
spaiile respective, oferind n schimb din profilul obinut, dar fr succes. I s-a spus c
se va organiza o licitaie, pentru c vor chiria n dolari.
Vizitnd spaiile din plin centrul comercial al Bucuretiului, i s-a conturat ideea c ele
ar trebui folosite pentru comer cu aur. Valoarea aurului fiind mare i ctigul, n mod
proporional, ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de capital pentru a dezvolta i
alte activiti unde s aib de lucru mai multe persoane.
n Romnia comunist exista o lege care permitea ca n baza unui control sumar s se confite cea mai
mare parte din sumele de bani ce depeau economiile curente ale unei familii, considerndu-se necuvenite.
1
6363
Vizita la Paris
O dorin mai veche a d-nei Petrior a fost vizitarea Parisului. Ca urmare, n prima
parte a anului 1990, s-a nscris mpreun cu soul, la o excursie organizat n Frana,
utiliznd cea mai mare parte din economiile de care dispuneau.
n Paris, ghidul a trebuit s schimbe mrcile germane n franci francezi, pentru a-i
distribui turitilor. Operaiunea efectuat la o cas de schimb de lng binecunoscuta
oper parizian, a durat circa o or, timp pe care doamna Petrior l-a folosit pentru a
privi cu atenie magazinele de bijuterii i oper de art, din apropiere, care erau de fapt
consignaii.
A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum i modul de
organizare i desfurare a activitii n cadrul magazinelor. I-a atras atenia existena
mai multor mese la care se afla cte un specialist ce recepiona obiectele aduse i a
observat c fiecrei persoane i se cerea o fotografie a acestora, adresa etc.
Aceste consignaii pariziene, cu obiectele deosebite coninute i cu modul lor de organizare inedit pentru doamna Petrior, i-a sugerat modul de prezentare i organizare a
spaiilor deinute de Fundaia Ellias, la a cror licitaie participa.
Specific acestei excursii, a fost faptul c turitii au primit banii de mas n mn, nefiind obligai s mnnce la un anumit restaurant. Profitnd de faptul c aveau la Paris
mai multe rude i prieteni la care au servit masa, banii respectivi au fost economisii.
S-au ntors astfel la Bucureti cu o anumit sum de franci francezi1, care pentru Romnia n acea perioad, reprezentau un capital pe care-l posedau relativ puine persoane.
Licitaia
La puin timp dup discuia de la Fundaia Ellias, conducerea sa a organizat licitaia.
n vederea participrii la licitaie i a deschiderii unui nou magazin, doamna Petrior
a obinut un mprumut, de la rudele din SUA, de 15.000 USD.
Au participat 30 de solicitani. A ctigat o persoan care a oferit 5.000 USD/lun,
drept chirie, sum imens pentru Romnia, n anul 1990. Dar licitaia nu s-a finalizat.
Ctigtorul nu a ncheiat pn la urm contractul de nchiriere.
n aceast situaie, doamna Petrior a fost cutat de un reprezentant al fundaiei,
care i-a spus: Dintre participanii la licitaie, dvs. ni s-a prut c suntei persoana cea
mai serioas. Mai prezentai-ne o ofert de chirie n USD.
Rspunsul dnsei a fost o ofert de chirie lunar de 500 USD. Consiliul de conducere
al Fundaiei, alctuit din 11 renumii oameni de tiin, nu a fost ns de acord, deciznd
s organizeze o alt licitaie.
Licitaia a fost programat pe data de 22.10.1990, dar n condiii diferite: depunerea
unei garanii de 15.000 USD, tax de nscriere la licitaie, nerambursabil de 200 USD i
chiria lunar oferit ntr-un plic sigilat.
Numai 3 solicitani au ndeplinit condiiile de participare, ntre care i doamna Petrior. Pentru aceasta a folosit toate economiile din Frana, profiturile realizate de la magazinul de flori de nunt n ultimele luni, iar drept garanie suma mprumutat din SUA.
nainte de a stabili oferta de chirie lunar, cea care determina ctigtorul licitaiei, sa interesat de posibilitile economice ale celorlali doi participani la licitaie. A apreciat
1
La cursul pieei negre, acesta reprezenta n lei mai mult dect costul excursiei.
6464
Ovidiu Nicolescu
c unul dintre ei, care se ocupa cu import-export, avea o putere economic mai mare i
va ctiga. Surprinztor ns, oferta de chirie a d-nei Petrior de 320 USD/lun a fost
superioar cu 19 USD celorlalte i a ctigat licitaia.
n acea perioad magazinele private din Romnia n qvasitotalitate vindeau orice se cerea. Ca urmare,
alturi de buturi, sucuri, igri, confecii, se comecializau obiecte de art, televizoare sau PC-uri.
1
6565
unei evidene stricte care s evite furturile sau pierderile, de mbuntirea serviciului,
d-na Petrior nu s-a preocupat de folosirea profitului care s-a acumulat n contul de
profituri i pierderi al firmei. Abia dup 7 luni de funcionare efectiv a avut un moment de respiro, n care i-a pus problema ridicrii i folosirii profitului. Ieind din
perioada de graie, conform legii, a trebuit ca 45% din profitul realizat s-l verse la stat.
Atunci a neles importana urmririi continue a realizrii profitului i utilizrii sale
operative. Din acel moment, prin politica de cheltuieli curente i investiii pe care a
adoptat-o, a evitat s mai aib profit impozabil. A reuit s evite plata impozitului pe
profit. Prin politica de dezvoltri i investiii pe care a dus-o firma Petronela S.R.L. a
ajuns s creeze pn n aprilie 1993, 20 de magazine comerciale mai mari sau mai mici,
cu diferite profile, n diferite zone ale Bucuretiului.
Pentru acestea exista un sistem de licitaii pentru cumprarea de valut, destul de greoi, organizat de
Banca Naional.
6666
Ovidiu Nicolescu
unde firmele particulare i obin valuta necesar importului, unde se fac tranzacii
importante, firete neimpozitate, statul fiind astfel lipsit de importante venituri la buget.
n aceste condiii, firma Petronela a oprit dezvoltarea reelei de case valutare, la
nivelul mijlocului anului 1992. Cele 35 existente funcioneaz toate, dei cteva aflate n
zone mai puin prospere au perioade n care lucreaz n deficit.
ncotro?
Principala problem cu care se confrunt doamna Petrior este cum s procedeze n
continuare. Sfera de activitate de care se ocup este ampl, divers i rentabil. Deja ritmul de cretere nu mai este cel iniial. Petronela i Petronius, nfiinat de peste 6 luni, nu
este nc operaional. Are att de multe probleme de rezolvat i, exceptnd contabila
ef, pentru celelalte probleme, la nivel de conducere a firmelor, este singura care decide.
i d seama c este confruntat cu probleme majore.
Probleme de analizat
1. Care au fost principalele oportuniti de afaceri valorificate?
n Romnia, n acea perioad, legea prevedea ca nivelul maxim al adaosului comercial ce poate fi aplicat
la preul de import sau cumprare al produsului, era de 30%. n acest mod, prin casa de intermedieri s-au
putut obine venituri suplimentare pentru a putea continua i dezvolta activitile comerciale.
1
6767
Anexa 1
Fia ntreprinztorului
Nume i prenume:
Vrsta:
Profesie:
Religie
Soul:
Copii:
Limbi strine:
Vechime n munc:
Experiena intreprenorial:
Antecedente intreprenoriale:
Firme proprii nfiinate i conduse:
Petrior Lidia
48 ani
Economist
Ortodox
Inginer constructor, patronul unei mari firme de
construcii particulare ce acioneaz n Romnia i
Germania
2, student la construcii i elev
Rusa
15 ani
9 ani
Tatl negustor, bunicul fabricant i proprietarul firmei
4
Anexa 2
Informaii generale sintetice pentru cele 4 firme, pentru anul 1992
1.
2.
3.
4
5.
3 miliarde lei20
1,5 miliarde lei
1,5 miliarde lei
400
20
35
200 milioane lei
Cursul de schimb n anul 1992 n Romnia a crescut de la 280 lei/$ n ianuarie 1992, la 550lei/USD n
decembrie 1992
20
Prima ans
Ideea unei afaceri pe cont propriu a aparinut unui tnr francez, Franois Barbier.
Una din cele trei surori ale lui Franois era cstorit cu un om de afaceri care, prelund
de la familie o firm specializat n gravura chimic a metalelor, a extins aplicaiile, a
fondat o nou fabric i, pe aceast baz, a achiziionat firm dup firm, ajungnd s
aib o avere considerabil. Franois a decis c acesta ar fi un model bun de urmat.
Franois obine printr-un avocat un fond ntr-o companie aparinnd concernului
Deslaux du Mans, un mare conglomerat textil situat n estul Franei. Deslaux a fost creat
de un geniu n materie de textile, Franois Deslaux, chiar dup ce de-al doilea rzboi
mondial, iar dup moartea lui a fost preluat de Marvin Perrin, care a mai adugat cteva
companii. n 1981, dup alegerile parlamentare, grupul Perrin a dat faliment, datorit mai
mult problemelor politice dect celor economice. Compania a fost preluat de Institutul
de Dezvoltare Industrial, IDI, iar n 1983 a fost achiziionat de Andr Bourgeois. Acesta
a constituit un grup industrial, care s-a specializat n binecunoscutele produse franuzeti
de lux i care, recent, a nceput s renune la diviziile sale neperformante.
Franois a vizitat recent Deslaux du Mars i a fost tulburat de problemele cu care se
confrunta compania. A fost descurajat de atmosfera ntlnit acolo i uluit de rezultatele
economice constatate. Totui, Franois a rugat un bun prieten, Diego Espinosa del
Castillo, s i se alture, pentru a evalua situaia financiar a companiei i s-l ajute s
creeze un fond n vederea unei posibile achiziii. Din cauz c nici Franois, nici Diego
nu aveau bani pentru investiii, sau experien n domeniul textilelor, Diego i-a nchis
imediat firma de consultan i a nceput s caute de lucru la o banc pentru a cpta
experien i carte de vizit bancar care s-l ajute n achiziia respectiv. La sfritul
lunii aprilie, cu ajutorul tatlui su, Diego obine un post de consultant intern, pentru
ase luni, n Departamentul Clieni al unei bnci. El muncea dimineaa, iar dup amiaza
analiza situaia companiei i negocia cu Deslaux, divizia G.E.
Divizia G.E. a firmei Deslaux avea un profit de 115 milioane FF, utiliznd trei linii
productive, 232 angajai; dispunea de o estorie, folosit sub capacitate, construit n
1872, msurnd 38.000 m2, iar pierderile erau de 12 milioane FF pe an. G.E. a fost
7070
Ovidiu Nicolescu
construit n 1971 prin fuziunea a dou companii: Granges i Eloyse. Granges a fost
achiziionat de Perrin n 1968 i producea cptueal de saltea i esturi pentru mobilier
de grdin, confecionate cu rzboaie simple de esut. Eloyse, achiziionat n 1969, a fost
fondat n 1780 i producea esturi jaquard pentru decoraiuni interioare i velur. estoria Eloyse, situat n Barr, n acelai ora ca i Granges, a fost nchis i producia ei a
fost concentrat n Granges. n 1985, Deslaux a crei strategie a evoluat spre concentrarea
n comerul cu amnuntul i producerea de bunuri de consum, a decis s stopeze producia de esturi pentru mobilier de grdin i cptueal de saltea i s fabrice numai articole pentru decoraiuni interioare, funcionnd ca furnizor pentru celelalte divizii ale sale.
Divizia G.E. intr sub conducerea unui nou manager, M. Guillot, care, pe lng punerea ei n funciune, a avut i sarcina de a o revigora, aa cum Guillot mai fcuse nainte,
cnd fusese angajat al BFDO, un sector privat al unei mari companii chimice franceze.
Cu toate acestea, obiectivul G.E. a fost meninerea n stare de funcionare. Investiii
considerabile au fost fcute de ctre Jean Claude Dufor, care a obinut echipament, inclusiv o nou instalaie mai performant de vopsire, de la o alt estorie. M. Guillot
dorea s prezinte directorilor o propunere de cumprare adecvat, bine gndit, nutrind sperana de a pstra viabil compania i de a aprea ntr-o lumin favorabil n
ochii superiorilor. Datorit dorinei lui Deslaux de a vinde compania i a unor probleme
existente n divizia G.E., aprute ca urmare a managerului precedent, Guillot a fost
autorizat s foloseasc resursele financiare ale firmei pentru perfectarea vnzrilor.
Diego i-a nceput investigaia n aprilie cu o analiz a diviziei G.E.: a clienilor, mainilor, produselor. Franois s-a rentors s viziteze estoria, dar vizita s-a dovedit a fi
puin neplcut, deoarece M. Guillot i-a adresat o serie de ntrebri specifice, la care nu
a putut rspunde, referitoare la munc, finanarea capitalului, politici de vnzare potenial. Diego i Franois au hotrt s trateze cu Deslaux numai n scris i s aib doar
scurte ntlniri focalizate pe probleme foarte precise. n mai 1986, Diego, care tia nc
puine despre aceast industrie, primete ajutorul unui prieten de familie, Pierre
Renard. Pierre era pensionar, n vrst de 62 de ani, fusese manager la Deslaux, fiind
toat viaa implicat n business-ul textil i care cunotea tehnologia, clienii, produsele,
sistemul de distribuire i designerii. El dorea s se asocieze la proiectul de analiz i s
munceasc civa ani mpreun cu ei, dac reueau s achiziioneze Granges- Eloyse.
Cu ajutorul lui Pierre, Diego a discutat cu consumatori ai produselor diviziei G.E., a
analizat calitatea produselor, designul, vnzrile i politicile de desfacere i a propus un
plan de cretere a vnzrilor de la 12 milioane FF, pn la 103 milioane FF i de sporire
a forei de munc pentru a face compania profitabil. Ei au czut de acord cu Deslaux s
utilizeze book value ca baz de evaluare a firmei.
Cu ct Diego i Franois cercetau, analizau compania i industria textil, cu att le
plcea mai mult acest gen de activitate. Astfel, pe msur ce ei i dezvoltau expertiza
industrial, prea a fi o afacere destul de uor de condus. n plus, G.E. deinea un
segment important din piaa textil, cu spaiu suficient destinat diferenierii produselor
i avea o tehnologie ce nu cerea un capital mare pentru modernizarea echipamentului,
ntruct un rzboi de esut Jaquard costa 5.000 FF. Astfel, puteau fi cumprate cte
patru deodat. Din punctul lor de vedere, G.E. era o achiziie lipsit de risc pentru dou
persoane ce nu-i gsiser loc nc n lumea afacerilor.
Analiza lui Diego privind cele trei linii de producie arta astfel:
- 55% decoraiuni interioare textile
- situaie bun
7171
FF 4,6 M
3,2 M
27, 7 M
8,6 M
1,7 M
FF 45,8 M
Tranzacia
Cei doi parteneri au oferit 2 milioane FF pentru cumprarea firmei G.E., pltind o
ptrime cash, iar restul fiind rambursabili n 5 ani. Ei au mai antrenat n echip un
consultant financiar, pentru a-i ajuta n gsirea unei finanri bancare i i-au oferit o ptrime din proprietate, cu obligaia de plat a 500.000 FF (aceeai sum pe care Franois
i Diego s-au angajat s o depun pentru companie). Pierre a rmas consultant n probleme de marketing privind descoperirea unor clieni, supervizarea stilului i designului produselor, toate acestea pentru un salariu de 15.000 FF lunar.
Tranzacia a fost ncheiat.
Cu oferta acceptat, lui Diego i Franois li s-a permis s mearg la G.E. s discute cu
managerul. n august i septembrie ei au investigat operaiile companiei i au stabilit
echipa managerial, pstrnd managerul Jean Claude Dufor, n vrst de 55 de ani, popular printre salariai i binecunoscut printre managerii firmei Deslaux. De asemenea, l-au
angajat pe fostul manager comercial, care-i nfiinase propria firm de consultan, cu un
contract de un an i jumtate. n plus, la sfatul lui Pierre Renard, au angajat ca designer
pe Maria Jineenez, pentru remprosptarea liniei productive. Maria, un talentat designer,
lucra la o firm concurent, dar dorea s aib mn liber n munc. Ei i-au oferit un post
care-i cerea 80% din timp, restul de 20% fiind liber s lucreze pentru alte companii. n
opinia lui Diego, aceasta era de dorit pentru meninerea contactului cu ideile noi.
O examinare a inventarului a relevat unele elemente specifice ale produselor Deslaux. Ei au negociat o reducere cu 25% a valorii de inventar de 7 milioane FF, pentru
articolele nvechite i specifice Deslaux. Mai departe, analiza lor cu privire la producie
i la viitoarele vnzri a artat necesitatea de a angaja doar 193 de noi salariai. Aceste
dou ajustri au redus valoarea activelor cu 33,1 milioane FF. n plus, Deslaux, ca vnztor, a ncheiat pentru 39 de angajai, printr-o procedur colectiv, un memoriu de
conciliere, oferindu-le ca plat de adio, cte 50.000 FF de fiecare.
7272
Ovidiu Nicolescu
Pentru a perfecta vnzarea, Gillot a fcut o propunere: ntruct debitele pot fi autofinanate i avnd n vedere creditele pentru personal i inventar, este nevoie de 24,5
milioane FF, se poate obine un mprumut de 15 milioane FF, cu o dobnd de 8%,
urmnd ca plile principale s fie efectuate pe o perioad de 10 ani, dac vor primi
garanii adecvate.
Diego tia c actualele debite nu vor fi ncasate mai devreme de 3 luni i c noile
debite pot fi finanate de ctre bnci, bazndu-se pe principiul tratei21.
Cumprtorul semneaz trata i o trimite bncii creditoare. ntruct trata reprezint o
obligaie a ambelor pri firma cumprtoare i cea vnztoare banca va depozita
imediat un procentaj (de obicei ntre 80-90%) din suma vnzrilor. n plus, transferul
titlului pentru teren i cldiri s-ar putea amna pentru cteva luni prin cereri legale, ntruct proprietile erau deinute de Deslaux du Mars i de Granges-Eloyse i deci erau
incluse n declaraia financiar a acesteia din urm. Consultantul financiar, pe care Franois i Diego l angajaser mai demult, a gsit o companie de investiii elveian, care le-ar
fi putut oferi 12 milioane FF, 1% din suma garaniei fiecrui an din cei cinci i o poziie
creditoare subordonat. Franois i Diego au putut plasa aciunile lor n dou firme: una
francez i una elveian. Cu aceast garanie, Deslaux a fost de acord s ofere 15
milioane FF.
Grupul investitorilor era acum format din Franois, Diego, consultantul financiar i
avocatul care-i ndrumase n investigare. Compania elveian aspira la un loc n Consiliul de Conducere, dar s-a stabilit ca i consultantul financiar s devin membru n consiliu, alturi de ceilali trei investitori. Dei Franois a refuzat iniial, a acceptat s fie
director general i director cu vnzrile. Diego a devenit preedintele Consiliului de
Administraie i director financiar. La nceput, Diego i Franois erau aa de ngrijorai
n a se angaja n chestiunile tehnice atunci cnd vorbeau cu Deslaux sau cnd vizitau
clienii, nct au adoptat o strategie n care nici unul nu putea lua o decizie fr s-i
consulte partenerul i au fcut efortul s nu fie niciodat mpreun n aceeai camer cu
Deslaux sau clienii.
Pe perioada investigaiilor i a negocierilor, Diego i Franois au descoperit c singurul grup interesat n achiziia lui G.E. era un mic productor vecin care fabrica acelai
fel de produse ca i G.E., cu un profit de 40 milioane FF pe an. Deslaux a ncercat s nu
atrag firme competitoare, dar, deoarece firma avea trei produse pe trei piee total diferite, altcineva nu a mai fost interesat. Deoarece acest concurent a ncercat la rndul su
s ncheie tranzacia, Diego i Franois au adoptat tactica asigurrii c documentele lor
au fost meticulos elaborate, prezentate i redactate, cu scopul de a avea un maximum de
impact n Comitetul Director al firmei Deslaux. Aceast tactic, dei a implicat un cost
considerabil pentru dactilografiere i tiprire, le-a crescut credibilitatea i, cnd au
adugat cele 12 milioane FF garanie bani luai de la firma elveian - aceasta le-a
permis s ctige licitaia.
Rezultatul final a fost achiziionarea legal i preluarea conducerii la 1 octombrie, cu
o investiie individual de numai 125.000 FF de la partenerii iniiali la un pre ce
trebuia achitat la 13 octombrie anul curent. Aceasta a fost declarat dat limit pentru
formarea companiilor beneficiare ale clauzei privind taxa pe venit, care a fost elaborat
21
Trata este un titlu de valoare emis de o firm unui cumprtor al produselor sau serviciilor sale.
7373
pentru a ncuraja deschiderea de noi firme i de a ctiga banii de la companiile cu probleme. Clauza formulat obliga companiile specializate la plata taxei pe venit n primii
3 ani, iar pentru urmtorii 2 ani prevedea o tax la jumtate din taxa normal.
La 13 octombrie, Diego i Franois au primit de la Deslaux un mprumut de 15 milioane FF i au cumprat echipament n valoare de 3,2 milioane FF. Diferena a fost
depus n contul lor bancar, unde aceti bani aduceau o dobnd care s compenseze
costul mprumutului luat de la Deslaux. Suma datorat de 14,9 milioane FF pentru inventar i de 10,3 milioane pentru debite i alte active curente trebuia pltit la 31 decembrie a.c. i aveau la dispoziie cteva luni pentru a plti cele 4,6 milioane, terenul i
cldirile. Aceasta le-a dat rgaz de 2 luni s gseasc o banc care s le finaneze
debitele. n aceast perioad au redus vnzrile, i-au consolidat activele i la nceputul
lui decembrie au ales aceeai banc folosit de Desalux, care le-a acordat o finanare
special (complet). La 31 decembrie au pltit lui Deslaux sumele datorate. n acel moment mai aveau doar 100.000 FF disponibili i trei luni pentru a plti terenul i cldirile.
7474
Ovidiu Nicolescu
adiacente, pentru suma de 1,9 milioane FF. Acesta msura 3.450 m2 i era situat pe un
teren de 10.350 m2. Astfel, ei au achitat n luna martie anul curent, 41% din suma
datorat nc firmei Deslaux i n felul acesta situaia firmei a devenit mai uoar.
O perspectiv strategic
n noiembrie, Diego i Franois au aflat c cel mai important concurent al lor din
Frana n materie de cptueal pentru saltea, Thierry SA, era de vnzare. Thierry era o
diviziune a celui de-al doilea grup de textile ca mrime, CSC; utiliza aceeai tehnologie i
echipamente ca i G.E., fabrica un singur produs - cptueala de saltea -, cu un profit
anual de 122 milioane FF; era situat la 22 km de G.E. ansa de a cumpra Thierry SA nu
numai c ar fi extins piaa de desfacere pentru G.E., dar ar fi pus firma la adpost de concurenii germani interesai s o cumpere i s intre pe piaa francez. Diego a rugat un
prieten care lucra la o agenie de angajri s sune la CSC i s afle care este situaia. Prietenul a aflat c, dei la nceput CSC hotrse s vnd concurenilor, n momentul respectiv nimeni nu s-a artat interesat, iar CSC ar vinde oricui ar face o ofert convenabil.
Aproape de sfritul lunii noiembrie, Diego i Franois au avut prima ntlnire cu
CSC pentru a vedea ce fel de propunere au acetia. CSC a rspuns c ei vor lua cte 1 FF
pentru fiecare aciune a firmei Thierry, vor returna mprumutul de 11,5 milioane FF,
datorat de Thierry i-i vor asuma lichiditatea total de 5,8 milioane FF pe care Thierry
o luase cu mprumut i CSC o garantase. Thierry deinea i punea n funciune o estorie situat aproape de centrul oraului Selestat, ntr-un loc favorabil dezvoltrii. Diego
i CSC au estimat c terenul ar putea fi vndut cu 9,2 milioane, rmnnd ca 2,3
milioane s fie pltite de G.E.
Au fost luate n considerare urmtoarele:
1. CSC era nerbdtoare s se concentreze pe fabricarea de imprimeuri, deci s
abandoneze cptueala de saltea.
2. Era estimat ca Thierry s piard 2,5 milioane FF anul urmtor.
3. Primria oraului dorea s doseasc terenul n alt scop i era pregtit s
garanteze 2,2 milioane din preul de cumprare.
4. Thierry i G.E. fabricau acelai tip de produs, n aceeai regiune.
5. Thierry i G.E. erau firme tradiionale din estul Franei, ai cror proprietari iniiali
fceau parte dintre cei ce dezvoltaser industria textil timpurie.
6. Firma de consultan angajat n vnzarea lui Thierry era condus de un prieten al
lui Diego.
7. Cu un an i jumtate nainte, Deslaux i CSC comandaser un raport de consultan pentru o eventual fuziune Thierry-Granges. Consultanii au ajuns la concluzia c
aceasta era de dorit. Totui, nici una din pri nu a dorit s preia ntietatea i s conduc i cealalt companie i astfel fuziunea nu s-a produs.
8. Cele dou firme vindeau pe aceeai pia, acelorai clieni i achiziionarea lui
Thierry mpiedica firmele concurente s o cumpere, n special cele strine, care nu
aveau o prezen semnificativ n Frana.
9. Cumprarea unei a doua firme de textile ntr-un timp aa de scurt, ar fi dat lui G.E.
o credibilitate considerabil n cadrul pieei.
10. Franois i Diego au recunoscut c o singur companie, dac nu se dezvolt foarte
rapid, nu reprezint o piscin destul de mare n care s noate n acelai timp doi
parteneri activi,
7575
11. Conducerea CSC era bine cunoscut i respectat i dei nu a oferit lui Franois i
Diego declaraiile financiare de la jumtatea anului, le-a artat valoarea activelor pe care
le-au cumprat i i-a informat despre pierdere.
Componena echipei G.E.
Franois Barbier
Franois era absolvent al Universitii de Drept din Frana i deinea o diplom n
sociologie la Universitatea Montreal Quebec. Politic, a activat mai nti n gruparea de
stnga - n mai 1986 - i mai apoi n cea de dreapta. A fost 10 ani funcionar la un discoclub din Paris. Pentru cteva luni a fost proprietarul unei companii n Toulouse i apoi a
avut o slujb serioas gsit de prini, ntr-o firm EDP de servicii, situat la ieirea
din Paris.
Diego Espinosa del Castillo
Diego s-a nscut n Spania n iulie 1950 i a crescut la Madrid, fiind liceniat n studii
clasice la Universitatea Jesuit i absolvent de studii economice la Universitatea din
Madrid. Dup serviciul militar, n 1976 i-a luat prima slujb n Mexic, ntr-o ntreprindere siderurgic ce fabrica conducte pentru industria petrolier. Se mut la biroul comercial al firmei din Caracas i apoi n 1977 la cel din Madrid, dar, cum declara nu-mi
plcea slujba deloc. n 1978, Diego se altur lui Arthur Andersen la EDP, dar pleac n
iulie 1979, de asemenea nu-mi plcea slujba deloc.
Diego s-a nrolat la INSEAD n septembrie 1979 unde-mi plcea foarte mult, cum
spunea el, dar nu a fost un student prea bun. Se cstorete n mai 1980 cu o coleg, student. Singurele cursuri pe care le agrea erau: comportament organizaional, economie
i politic de afaceri.
Dup INSEAD, Diego i-a luat o slujb n comer, dar iari, nu-mi plcea deloc.
ntotdeauna mi place munca la nceput, cnd nv, dar apoi nu m mai atrage foarte
mult. n 1981 s-a angajat la o firm de consultan din Paris, fcnd consultan strategic pentru industria de maini i pentru exportul de grne. n 1982, se mut la alt
firm de consultan ce se ocupa de organizarea i de comportamentul organizaional.
Lucreaz la un studiu despre mbuntirea strategiei delegrii ntre managerii fabricilor de textile i creatorii din Paris, pentru business-ul din domeniul modei franuzeti.
O slujb care mi-a plcut foarte mult la nceput, spunea Diego.
n 1983, printr-un prieten care lucra la o firm de angajri, realizeaz pentru o mare
companie un proiect care-l pasioneaz i l ajut s nvee meserie, dar firma dorea ca
el s munceasc mai mult dect putea. Diego se mut la Hay group, fcnd consultan
n probleme strategice i de personal i n 1985 ncepe consultana n probleme de
organizare a trusturilor, n colaborare cu o mic firm din Fontainebleu.
n 1986 se angajeaz la o banc pentru a-i dezvolta abilitile i a dobndi dreptul de
creditare, n scopul achiziionrii diviziei lui Deslaux.
Piaa textilelor
Piaa textilelor este mprit n patru segmente majore: tors, esut, imprimat i vopsit.
- Torsul mbin fibre de diferite feluri ntr-un singur fir. Echipamentul de producie
este foarte costisitor. Produsul este nedifereniat fundamental, iar marjele de profit sunt
mici.
7676
Ovidiu Nicolescu
- esutul Exist dou segmente: esutul fibrelor vopsite pentru fabricarea produselor cu model i esutul fibrelor nevopsite pentru fabricarea postavului pe care modelele
sunt imprimate mai trziu. Marjele de profit pentru postav sunt sczute, deoarece
produsul este nedifereniat. Marjele esutului vopsit sunt mai mari i produsul este
realizat cu rzboaie de esut simple; exist esturi cu grosimi executate de rzboaie mai
complexe, care manevreaz foarte multe culori, realiznd astfel modelul.
- Imprimarea Maini foarte mari, de peste 40 yarzi lungime, n valoare de 100
milioane FF, imprim modelele pe postav. Marjele de profit sunt foarte bune, dar
echipamentul este extrem de costisitor.
- Tricotatul este o cale de obinere a produselor dintr-un singur fir, folosind un
capital mic.
GRANGES-ELOYSE
Declaraie a situaiei financiare
Indicatori
Active
Teren i cldiri
Maini i echipamente
Avans
mprumuturi
Total active pe termen lung
Alte active la valoare de inventar
Debite
Alte debite
Cash i echivalent cash
Cheltuieli anticipate
Total active curente
TOTAL ACTIVE
PASIVE
Capital social iniial
Venit net
Total drepturi ale acionarilor
Fond de risc
Avans de la clieni
Credite
Taxe fiscale i sociale
Alte scadene
TOTAL PASIVE
Anul precedent
Anul curent
3.738.288
3.451.759
137.846
7.327.893
25.509.310
13.620.123
253.937
1.363.362
120.029
40.947.787
48.275.680
3.177.505
130.969
3.308.474
24.974.410
16.215.118
314.538
631.497
1.378.549
43.546.082
48.854.556
49.131.222
7.015.918
42.115.305
287.309
729.634
973.296
4.346.949
1.282.455
6.160.455
48.275.680
45.070.717
6.192.436
38.878.281
273.467
93.410
440.590
6.428.906
739.902
7.976.275
40.854.556
Anul precedent
12 luni
Anul curent
6 luni
100.813
47.586.456
7777
Vnzri interne
Vnzri nete
Cheltuieli
Materiale
Schimbri n inventar
Cheltuieli generale i administrative
Salarii i asigurri sociale
Deprecieri
Dobnzi i venituri financiare
Cheltuieli de producie
Profit din activitatea de baz
Venit din alte activiti
Venit net
TOTAL
Profit net
13.192.409
114.006.171
4.416.653
52.003.109
69.245.374
4.164.624
5.057.986
36.056.286
2.625.237
161.182
119.770.290
5.476.119
947.802
2.119.602
1.251.799
7.015.918
32.954.928
1.754.760
3.064.925
18.362.248
3.292.499
41.737
57.475962
5.472.852
1.977
721.561
791.584
6.192.436
Subiecte de dezbatere
1. Care au fost elementele care au permis lui Franois i Diego s obin diviziile G.E.
a lui Delsaux cu puinii lor bani?
2. n condiiile intreprenoriale din Romnia ar fi fost posibil un asemenea demers
intreprenorial? Argumentai-v rspunsul!
3. Ce elemente specifice mediului intreprenorial francez au fcut posibil valorificarea oportunitii intreprenoriale de ctre Franois i Diego?
4. Care sunt principalele nvminte manageriale pe care le desprindei din analiza
acestui caz?
Bibliografie
1. N. C. Churchill, V. L. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, n Harvard
Business Review, nr. 3, 1983.
2. A. Filley, R. Pricer, Growing Companies: Tool for Small Business, Magna Publication
ING Madison, 1991.
3. A. Frhlich. P. M. Howranek, C.E. Lettmayr, J. H. Pichler, Manual for Small
Industrial Business, ONU, Viena, 1994.
4. D. Gumpert, How to Create a Successful Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990.
5. O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic,
Bucureti, 2001.
6. O Nicolescu, Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1999.
7. O Nicolescu (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale, Editura Economic,
Bucureti, 1999.
8. H. Pleitner (coord.), Renaissance of SMEs in a Globalized Economy, Verlog KMU, St.
Gallen, 1998.
9. H. Stevenson, D. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship, n Harvard Business
Review, nr. 2, 1985.
10. D. Wald, Nx Level for Entrepeneurs WEN, University of Colorado, Denver, 1998.
http://www.blackwellpublishing.com.uk/online
http://www.sdabocconi.it/en/event/eisb/eisb1.html
targalsj@krakow.pl
http://www.ccsbe.org
http://www.icbs.orgicbs@edu
paula.kuopusjarvi@tukkk.fi