Sunteți pe pagina 1din 321

M.

ZLATE

relaii
interumane
Lei 12,10
M. 2LATE

relaii
interumane
EDITURA DIDACTICA I PEDAGOGICA BUCURETI 1981
Redactor: ILEANA MIHALACHE Tehnoredactor: ION MIREA
CUPRINS
Cuvint nainte
."
.
Capitolul I Organizaiile ca instrumente ale aciunii i eficienei sociale
tl. Ce snt organizaiile? .
....
2.
Teorii asupra organizaiilor
3.
ntreprinderea industrial i coala ca tip de
organizaii
sociale .....
.
......
4.
ntreprinderea socialist funcia ei socialeducaional
5.
Obiectivele dezvoltrii sociale i cercetarea
psihologic
Capitolul II Structurile organizatorice ale organizaiilor i implicaiile

lor psihosociale......................................................................................................................
1.
Elemente componente ale structurilor
(2. Tipurile de structuri organizatorice i implicaiile lor psihosociale...................................
3.
Structuri formale i informale; organigrama
i sociograma....................................................................................................................................
4.
Cteva cercetri concrete efectuate n
grupurile de munc
Rolul psihologului n optimizarea structurilor organizatorice
.
.
.
Capitolul III Psihosociologia conducerii i a conductorilor
.
1. Conducerea ca raport social i psihosocial .
Modelele conducerii .
...
....
3. De la conducerea unipersonal la autoconducerea muncitoreasc ' ..
4.
a echipei
de conducere

Problematica psihosocial i organizaional

5.
Dificulti n calea conducerii
6.
Cercetarea stilului de conducere
5
11
11
23
35
46
53
5
56
94
107
117
124
124
134
148
158
172
186
3
Capitolul IV Decizia i participarea din perspectiv psihosocial

.
.

219
<f/
E Decizia ca fenomen psihosocial
219
2.
Un model al participrii . ...
.
234
<^.)Etapele procesului decizional i implicaiile lor psihosociale . .
.
.
.254
4. Cercetarea experimental a efectelor participrii membrilor organizaiilor la luarea deciziilor
.
.
.
273
------------------------------------------------------------------------
M^-----------------------------------------------------------------------------------------Capitolul V Motivaia comportamentului -gniTatinnai
289
1. Complexitatea fenomenului motivaiei; Importana lui
pentru organizaiile sociale .
.

289
2.
Cteva concepii i teorii asupra motivaiei
. .
296
3.
Tipuri de motivaii ale comportamentului
organizaional 309
4.
Motivaie, satisfacie, performan .
.
338
In loc de ncheiere
. ....
354
Contents .
.
r
.....
359
Co^ep>KaHHe
.
.
.
361
CUVNT NAINTE
Pinnu demult psihologia muncii studia relaia dintre om i main in
vederea adaptrii lor reciproce. Cum ns n cadrul muncii omul se
raporteaz nu numai la mla utilaje i instalaii tehnice, ci i la ceilali oameni,
la grupurile i chiar organizaia din care acesta jace parte, ea a fost nevoit
s-i ncorporeze noua problematic social a muncii. De asemenea,
cantonat mult vreme n studierea nivelului executoriu al piramidei
organizaionale, astzi, cnd munca de organizare i conducere a cptat o
mare pondere, psihologia muncii i-a extins aria de cercetare i asupra unei
asemenea problematici. La ora actual, psihologia muncii este o tiin
integratoare care studiaz SISTEMUL, OM-MAIN-MEDIU. In cercetrile i
analizele teoretice i aplicative accentul cade cnd pe un element cnd pe
altul, de unde: psihologia personalului, psihologia inginereasc, ergonomia,

psihologia social a muncii. Aceast carte i propune s analizeze ambiana


social a muncii, relaiile interu- mane din cadrul muncii. Ea va fi, n esen,
o psihologie social a muncii, o psihologie organizaional, deoarece se va
centra pe cercetarea aspectelor psihosociale ale muncii de organizare i
conducere desfurate n cadrul organizaiilor sociale.
Observaia curent, cotidian permite constatarea c omul contemporan
nu numai c face parte direct, nemijlocit din mai multe organizaii sociale,
c vine n contact sau c trece" n decursul existenei sale prin nenumrate
asemenea organizaii, dar c dezvolt i practic anumite comportamente
impuse sau necesitate de specificul organizaiilor respective. Este de la sine
neles c ntr-un fel ne comportm n organizaiile colare i n cu totul alt fel
n organizaiile industriale, ntr-un fel n cele politice sau militare i n altul in
cele bancare, comerciale, administrative, de cercetare tiinific etc. Dac
avem n vedere i profundele modificri structurale i funcionale la care snt
supuse organizaiile sociale de-a

f
lungul timpului, vom nelege i mai bine de ce solicitrile puse n faa
omului, a modalitilor lui comportamentale snt i mai mari, i mai
difereniate. Un inginer care a fost trecut, ca urmare a modificrii structurilor
organizatorice, din structura de concepie a unei ntreprinderi n cea de
producie, sau un profesor care urmeaz s-i predea disciplina sa n funcie
de necesitile impuse de integrarea nvmntului cu cercetarea i
producia, vor trebui s-i formeze i s practice noi modaliti
comportamentale (primul i va forma micri, operaii, aciuni noi necesitate
de realizare
,
nemijlocit a activitii productive, cel de al doilea i va accentua
comportamentele de realizare a interdisciplinaritii, a aplicaiilor practice a
cunotinelor transmise). Trecerea dintr-un mediu orga- nizaional in altul,
deci dintr-o organizaie n alta, implic cu i mai mult pregnan
reelaborarea comportamentelor, perioade de acomodare i adaptare care
uneori se prelungesc prea mult iar alteori se ncheie chiar cu eec. Nu
%ntmpltor au fost luate o serie de msuri de natur s faciliteze integrarea
mai rapid a absolvenilor colilor sau institutelor de nvmnt superior n
activitatea profesional. La fel de probabil este i stabilirea unor msuri de
reintegrare rapid n procesul de nvmnt a studenilor din anul I, care
ntrerup activitatea de pregtire intelectual, profesional ca urmare a
satisfacerii stagiului militar.
Aadar, organizaiile sociale nu numai c genereaz comportamente
umane proprii, n funcie de natura i specificul lor, dar- impun restructurarea
sau chiar schimbarea acestora i elaborarea altora noi ca urmare a
modificrilor structurale i funcionale pe care le cunosc n evoluia lor.

Asemenea comportamente, pe care unii autori le denumesc comportamente


organizaionale, influeneaz n egal msur att viaa personal a omului,
destinul su individual, ct i organizaia n care el este ncadrat i activeaz.
De aceea, este necesar cunoaterea, analiza i interpretarea acestor
comportamente n vederea optimizrii, ameliorrii lor, realizarea unor
asemenea deziderate fiind azi de domeniul evidenei.
Felul cum se traduce n fapt o asemenea necesitate atrage dup sine
intrarea in funciune i chiar
a cel puin doua
*]
mm^

iluzii.
Prima iluzie const n credina rezolvrii integrale, totale a scopurilor
organizaiilor sociale prin considerarea doar a unor aspecte (fie i eseniale),
fapt care duce implicit la neglijarea altora, la fel de importante, pentru
motivul c snt considerate a fi neeseniale, sau poate
momentanneeseniale. De
exemplu, dei organizaiile
industriale snt n egal msur sisteme tehnice i sisteme socio- umane,
prea adeseori n organizarea i conducerea activitii
6
*
f
tora
snt luate in seam numai aspectele de ordin tehnic
(competena
profesional nu i cea psihosocial, inter personal a conductorilor, gradul
de uzur al mainilor dar nu i cel al oamenilor, starea instalaiei tehnice dar
nu i starea sufleteasc a oamenilor, gradul lor de mulumire i satisfacie,
moralul lor, climatul psihosocial din cadrul grupurilor de munc etc.J. De
asemenea, n cadrul organizaiilor de nvmnt (ndeosebi universitar) se
consider c un viitor profesor trebuie s cunoasc bine coninutul unei
discipline de nvmnt, dar se pierde din vedere abilitatea psihologic i
pedagogic a studentului viitor profesor, n vederea transmiterii acestui
coninut (a accesibilizrii lui, a respectrii particularitilor de vrst ale
elevilor, a organizrii coninutului disciplinei de nvmnt n secvene
didactice etc.). i dac o asemenea concepie este prezent mai mult la
conductorii organizaiilor sociale, nu mai puin adevrat este i faptul c
specialitii n problemele umane tind deseori s le absolutizeze tocmai pe
acestea, creznd c implicit asigur i eficiena organizaiei. n felul acesta se
pun
unei ignorria
sau
subminriureciproce care nu este deloc n favoarea
progresului
organizaiei.
Cea de a doua iluzie const n credina rezolvrii imediate a problemelor
organizaionale (ndeosebi a celor socio-umane) prin apelul la serviciile unor

specialiti, cum ar fi psihologii i sociologii. Adeseori se manifest chiar o


grab nejustificat pentru ameliorarea rapid, urgent a diverselor
comportamente organizaionale neeficiente. Un asemenea lucru nu este ns
posibil de realizat cu uurin. Fiecare tie, chiar din propria experien, c
modificarea planului psihologic cognitiv, afectiv-motivaional, atitudinal
(schimbarea, de exemplu, a unor opinii, atitudini, mentaliti, renunarea la o
prere sau concepie deja formate, modificarea unor deprinderi ctigate
etc.) este foarte greu de obinut. Psihologia i sociologia nu snt tiine
miraculoase care s produc schimbri spectaculoase, peste noapte. Un
asemenea fapt se pare c nemulumete pe muli organizatori i conductori
ai organizaiilor sociale, i de aici se ajunge uneori la diminuarea,
destrmarea i chiar negarea tiinelor care se ocup cu studierea acestor
probleme. La rndul lor, specialitii n problemele umane, n virtutea aceluiai
considerent, lun- gesc uneori prea mult cercetrile, nerspunznd cu
promptitudine i ntro msur satisfctoare problemelor majore care le-au
fost
puse n fa. Din nou asistm la un dialogu n care fiecare nu face aproape
nici un efort de a-l nelege pe cellalt.
Fr ndoial c cele dou perechi de concepii i atitudini amintite
(absolutizarea aspectelor tehnice de unii i a celor socio-umane de alii,
rezultate imediate rezultate dup o perioad ndelungat
f
de timp) snt total eronate. Dup prerea noastr, att atitudinea de
exagerare, cit i cea de diminuare sau negare a aportului tiinelor
psihosociologice la rezolvarea problemelor organizaiilor sociale snt la fel de
periculoase i nentemeiate. n fapt, acestea snt tiine n rndul celorlalte
tiine, dispunnd deci att de posibiliti mari, dar i de limite serioase, cu
att mai mult cu ct obiectulu asupra crora se apleac pentru a-l studia este
omul, psihicul sau su, cum se spunea n limbaj empiric. Nu subestimarea
reciproc sau dialogul surzilorreprezint soluia corect. Dimpotriv, ncercarea de nelegere, sprijinire i cooperare ntre conductorii organizaiilor
sociale i specialitii n problemele socio-umane constituie singura cale de a
contribui la sporirea eficienei organizaiilor sociale pe toate planurile ei.
Iat de ce, aceast carte se adreseaz n egal msur att specialitilor
n problemele socio-umane ale organizaiilor, 'ct i organizatorilor i
conductorilor acestora (directori de ntreprinderi, coli, spitale, personalului
din conducerea oricrui de organizaii sociale, politice, obteti), tuturor
acelora care vin n contact sau se ocup, ntr-un fel sau altul, cu problematica
uman a organizaiilor. Primilor le-ar putea fi util pentru a le completa i
adinei cunotinele de specialitate asupra organizaiilor ct i pentru narma
cu o serie de metode si tehnici ce ar putea fi utilizate n investigarea
problematicii psihosociale a organizaiilor sociale. Celorlali le-ar putea servi
pentru a le face mai bine cunoscut o asemenea problematic, pentru a-i
sensibiliza n legtur cu semnificaia ei, pentru a le sugera anumite
posibiliti de intervenie activ i eficient pe direcia ameliorrii ei. Nu este

suficient ca ntr-o ntreprindere, coal, echip sportiv, clinic etc., s existe


unul sau doi psihologi, unul sau doi sociologi. Important este ca organizatorii
i conductorii organizaiilor sociale s fie sensibilizai fa de problematica
socio- uman, psihosociologic a organizaiei, s solicite ct mai mult de la
cei care o studiaz n mod direct, dar ia n considerare rezultatele acestor
cercetri i apoi s in seama de ele n practic. Nu este mai puin adevrat
c alturi de un asemenea fapt, la fel de important este i pregtirea
corespunztoare, la nivel de performan, a celor care urmeaz s
investigheze o asemenea problematica, astfel net ei s poat face fa
solicitrilor care li se adreseaz. Numai n felul acesta, n cunotin de
cauz, prin tiin, prin ncredere i colaborare reciproc s-ar putea contribui
la realizarea unui progres sensibil i n aceast direcie.
La noi n ar, un asemenea fapt este posibil i trebuie realizat nu numai
din raiuni teoretice sau practice, economico-sociale sau
8
\
culturale, ci i din raiuni politice. Atta vreme ct elul
al
socialismului, al umanismului socialist l constituie furirea omului nou, cu
contiin naintat, furitor al societii socialiste multilateral dezvoltate, al
comunismului.realizarea fericirii personale n contextul furirii fericirii
ntregului popor*, ar fi un non-sens c tocmai contribuia tiinelor socialpsihologice la obinerea fericirii i bunstrii s nu fie considerat la justa ei
valoare.
Dei lucrarea ncearc s se refere i s cuprind problematica psihologic
i organizaional comun tuturor organizaiilor sociale, cititorul va gsi mai
multe referine, comentarii, exemple din cadrul organizaiilor industriale.
Aceasta, deoarece, pe de o parte, organizaiile industriale constituie cel mai
rspndit, modern i interesant caz particular al organizaiilor, din toate
punctele de vedere, ele fiind studiate cel mai amnunit i temeinic pn
acum, pe de alt parte, datorit faptului c ntr-o oarecare msur,
caracteristicile psihologice ale organizaiilor industriale snt relevante pentru
toate organizaiile, indiferent dac acestea snt de tip industrial sau nu. De
exemplu, ele pot fi semnificative din multe puncte de vedere pentru
organizaiile colare, dat fiind contactul i inseria acesto'' n n mediul
organizaional, dat fiind pregtirea copiilor pentru integrarea n profesiile
industriale, precum i pentru c colile mari, n calitate de colective
instituionalizate snt mai puin studiate dect microgrupurile colare clas,
detaament, grupe de nv- tur. Conducerea tiinific a colii ar putea
beneficia, de asemenea, de pe urma rezultatelor cercetrilor psihosociale
efectuate n organizaiile industriale. Dealtfel, muli cercettori prefer s
prezinte caracteristicile organizaiilor industriale ca fiind relevante pentru
toate organizaiile. De aici a i rezultat psihologia sau teoria
organizaiilor11. Nu este lipsit de importan i faptul c ntreprinderile
industriale reprezint, ntr-un fel, centrul vital al economiei unei ri, legat

prin inii de fire de toate celelalte subsisteme sociale. Din aceast


perspectiv, noi am avut n vedere cu precdere relaiile de interaciune i
interdependen reciproc dintre organizaiile industriale i organizaiile
colare, prilejuite de amplificarea funciilor social-educaionale ale
ntreprinderii ct i de necesitile integrrii nvmntului cu producia.
* Programul Partidului Comunist Romn de furire a societii socialiste
multilateral dezvoltate i naintare a Romniei t spre comunism, Bucureti,
Editura politic, 1975, p. 165166.
tSperm ca lucrarea s fie util tuturor acelora care se intereseaz de
problematica sociopsihologic a organizaiilor sociale (fie c este vorba de
organizatorii i conductorii acestora, fie de specialitii psihologi i sociologi
din cadrul lor)t de optimizarea atmosferei i productivitii acestora, de
transformarea oricrui tip de organizaie n instrument al eficienei sociale.
Bucureti, martie 1980
AUTORUL.
t
CAPITOLUL I
ORGANIZAIILE CA INSTRUMENTE ALE ACIUNII I EFICIENEI SOCIALE
1. CE SNT ORGANIZAIILE?
In zilele noastre asistm la un proces amplu i continuu de multiplicare i
diversificare a formelor de organizare a vieii sociale, la apariia unor
modaliti de aciune cit mai adecvate n vederea rezolvrii optime a
problemelor ce se pun. Printre variatele instrumente de care societatea se
folosete pentru a-i asigura buna sa fnnrinnflrp, organizaiile sociale ocup
un loc deosebit de important. Organizaiile economice, cele politice, juridice,
militare, artistice, administrative, colare etc., snt tot attea mecanisme care
pun n micare oamenii n vederea obinerii unei eficiene sociale i individuale maxime. Unii psihosociologi consider c apariia n mas a
organizaiilor este o trstur distinctiv a societii contemporane care o
difereniaz de alte tipuri de societi n care un asemenea fenomen fie c
nu era prezent, fie c nu cunoscuse o amploare aa de mare. Succesul
marilor organizaii scrie Michel Crozier consituie una dintre caracteristicile
eseniale, dac nu chiar fundamental, a societilor modeme. Omul modem
nu poate aciona dect de-a lungul i n cadrul marilor organizaii".1 Dac
secolul XIX a fost secolul individualitilor, secolul XX este secolul colectivitilor organizate, al marilor organizaii. Pentru determinarea acestui tip de
societate s-a creat chiar i un termen special, cel de societate
organizaional sau organizat*, n care organizaiile ce cuprind tot mai
multe domenii ale vieii oamenilor, imprim un carac9
1
Vezi n: J. G. March, H. A. Simon, Les organisatiovis. Problemei
psychosociologiques, Paris, Dunod, 1964, p. V (traducere din limba englez).

*
*
ter cu totul aparte vieii sociale,2 de eficiena lor depinzind eficiena ntregii
societi.
Fr ndoial c un asemenea domeniu att de important al rea iitii
sociale nu putea s nu atrag atenia cercettorilor. i dac pn nu demult
organizaiile nu fceau obiectul unor investigaii autonome, nu li se dedicau
capitole speciale n manualele de tiine sociale dat fiind faptul c studiul lor
nu prea a fi susceptibil de a constitui o bran specific a cunoaterii i
practicii, treptat situaia s-a schimbat radical. Impresionai de faptul c omul
modern triete i acioneaz cea mai mare parte din viaa sa n cadrul diferitelor tipuri de orgnizaii care contribuie la propria sa formare i i pun
pecetea asupra evoluiei sale viitoare, cercettorii au nceput s se
intereseze tot mai mult de soarta44 unui asemenea om.
Se constat astfel c organizaiile influeneaz ntr-o aa de mare msur
omul i viaa sa nct acest om care populeaz i acioneaz n cadrul
organizaiilor este prin excelen un om or- ganizaional44, cu ideologia, cu
educaia i chiar cu bolile sale nervoase.3 S-a descoperit apoi c aa cum
exist o dinamic a grupurilor mici44, exist i o dinamic a organizaiilor44,
fapt care a dat posibilitatea formulrii ipotezei existenei unor fapte comune,
la nivelul structurii i funcionalitii, ntre ansambluri aparent diferite.4 S-a
contientizat i faptul c comportamentul omului care acioneaz n
organizaii are o serie de particulariti specifice, ceea ce a dus la conturarea
conceptului de comportament orga- nizaional44 cruia i se dedic tomuri
ntregi.5 ncep s se contureze rnd pe rnd i diverse tipuri de soluii date
problemelor organiza- ionale.
Este evident c n asemenea condiii s-a acumulat un imens material
empiric i teoretic dedicat definirii, descrierii, analizei i
2
Robert Presthus, The Organizational
, New York, Alfred
A. Knopf, Inc. 1962; H. M. Ruintenbeck (ed), The Dilema of Organizational
Society, New York, 1963.
William H. Whyte Jr, The Organization Man, New York, Double- day &
Company, Inc., 1957.
4
Georges Lapassade, Groupes, organisations et institutions, Paris,
Gauthier-Villars, 1970, p. 77 (prima ediie a aprut n 1967).
3
Dintre lucrrile mai recente vezi: Fred Luthans (eds),
Contemporary rcadings in organizational behavior, New York, Mc. Graw-Hill
Book Company, 1972; Fred Luthans, Organizational behavior, New York, Mc.
Graw-Hill, Inc-./ 107vn>; H. R. Bobbitt, R. H. Breinholt, R. H. Doktor, J. P. Mc.
Naul, Orgamizational behavior: understanding and prediction, New Jersey,
Prentice- ITalI, Inc.. 1974; Keith Davis, Human Behavior et Work.
Organizational Behavior, New York, Mc. Graw-Hill, 1977 (ediia a 5-a).
12
%
\


interpretrii organizaiilor sociale,6 implicit din punctul de vedere psihologic.
Firete, dei materialul achiziionat este impresionant prin cantitatea i
calitatea sa, el nu ofer o viziune unitar asupra organizaiilor. Exist nu
numai preri, teorii, concepii, date empirice care nu se structureaz firesc
ntre ele, ci chiar teorii i concepii neconcordante, fapt pare ngreuiaz
posibilitatea definirii caracterizrii corespunztoare a organizaiilor sociale.
O asemenea situaie este generat, dup prerea noastr, de dou mari
cauze: mai nti, de multitudinea perspectivelor adoptate n analiza organizaiilor; apoi, de folosirea mai mult sau mai puin arbitrar a diverselor
noiuni.
Dac ne-am referi la prima cauz, vom constata relativ uor c ea nu este
deloc de neglijat. Unii autori prefer utilizarea perspectivei sociologice, alii a
celei psihologice; unii snt nclinai spre perspectiva economic, alii spre cea
politic sau juridic; nu lip sesc nici abordrile de tip antropologic,
matematic, logic i cibernetic.
. Sociologul american Charles Perrow, spre exemplu, anun chiar prin titlul
uneia dintre lucrrile sale c analiza organizaiilor va fi fcut din perspectiv
sociologic, structural, societal. El consider c o asemenea analiz este
mai productiv dect una psihosocial, deoarece schimbri importante ale
organizaiilor pot fi obinute prin proiectarea i conducerea structurilor
organizaio- nale, prin folosirea diverselor categorii de stimuli i mai puin
prin schimbarea personalitii, a atitudinilor, a comportamentelor care se
realizeaz de obicei mai greu. Tocmai de aceea, in lucrarea sa vom ntlni
analiza structurilor, tehnologiei, mediului, scopuh
n-1965 apare n S.U.A. o impresionant culegere de peste 1200 pagini
cuprinznd cele mai reprezentative luorii cu privire la organizaii publicate
pn la acea dat. Vezi: J. G. March (ed), Handbook
cago, Rnd Mc. NaRy & Co., 1965. Dintre lucrrile mai recente, vezi: R - chai
fi H. Hali, Organizations. Structure and Process, Prentice-Hall, Inc., Er.glewood
Clifts, New Jersey, 1972; J. L. G i b s o n J. M. I v a n c e v ic h, J. H. Donnelly,
Jr. (eds), Readings in Organizations. Structure, Processes, Behavior, Business
Publications, Inc., Dallas, Texas, 1973; David Silver- m an, La theorie des
organisatioms, Paris, Dunod, 1973 (traducere din limba englez); B. Lussarto,
Intreduction crilique aux teories dorganisation, Paris, Dunod, 1972. La noi n
ar studii despre organizaii au publicat: V. Ceauu, Psihologia organizrii,
Bucureti, Editura militar, 1970; Adrian Ne cu Iau. Individ i organizaie, n:
Sociologia in aciune, Iai, 1973; Ctlin Zamfir, Psihosociologic^ organizrii
i conducerii, Bucureti Editura politic, 1974, Cornel Popa, Analiza logic a
structurilor organizaionale, n: Structurile organizaionale i eficiena
aciunii, Bucureti, Editura Academiei R.S.R., 1978, p. 3543.
13
*
*
rilor organizaiilor.7 Muli ali autori americani (R. Guest, 1962; A. Etzioni,
1964; J. A. Litterer, 1968 etc.) care pun un accent deosebit n definirea

organizaiilor pe orientarea oamenilor n vederea realizrii scopurilor


propuse, adopt, n esen, tot un punct de vedere sociologic.8 i diveri
autori europeni prefer perspectiva sociologic n analiza organizaiilor.
Francezul Georges Lapassade definete organizaia ca un grup de grupuri
reunite care fac legtura ntre baza societii (societatea civil) i stat, ca
o ,,colectivitate reunit n vederea realizrii unor obiective diferite44, ca un
act ce consist n ordonarea i raionalizarea sistemului social dar i o
realitate social41.9
Perspectiva psihologic de abordare a organizaiilor sociale este la fel de
rspndit. Astfel, David Krech i Richard Crutchfield ncercau nc din 1948
s gseasc civa parametri care s diferenieze grupurile psihologice11 de
aa-zisele organizaii sociale41, ambele considerate ca forme particulare ale
organizrii sociale. Pentru cei doi autori mrimea, durata i structura
grupurilor snt eseniale n acest sens. Astfel, grupul psihologic dispune de
mrime redus, durat mic, structur labil, n timp ce organizaiile sociale
au mrime important, durat lung, structur puternic. Dup cum
observm ns caracteristicile enunate nu snt ntru-totul suficiente pentru
diferenierea celor dou forme ale realitii sociale. Dac mrimea, redus
ntr-un caz i important n altul, poate fi reinut ca parametru difereniator,
nu acelai lucru l putem spune i despre celelalte dou, aceasta pentru
simplul fapt c exist suficient de multe grupuri psihologice cu durat lung
i structur puternic, la fel cum exist suficiente organizaii sociale (mai
ales n capitalism) ce dispun de o durat scurt i o structur foarte labil,
dinamitat permanent de conflicte. Intuind parc insuficiena celor trei
parametri pentru definirea organizaiilor, cei doi autori arat n continuare c
organizaiile sociale snt grupuri specifice de oameni reali, grupuri care
prezint urmtoarele caracteristici: posed pro7
Charles Perrow, Organizational Analysis: A
Belmont. California, Wadsworth Publishing Company, Inc., 1970.
8
Vezi: R. Guest, Organizational change, Homewood, III.:
Dorsey Press, 1962, A. Etziona, Modern Organizations, Englewood Olifits,
Prentice-HaU, Inc., 1964; J. A. Litterei, Organizations. Structure and Behavior,
New York, John Wiley and Sons. Inc., 1968. Englezul David Silverman, dup
ce insist asupra unor dificulti de definire a organizaiilor n termeni de
scopuri, de relaii formale, de tipuri de integrare i dup ce tiece m revist
conceperea organizaiei ca sistem, ca structur funcionail, dezvolt un
punct de vedere sociologic (acionai) asupra organizaiilor. Vezi
DavidSilverman, oP. cit., ndeosebi oap. 10 (p. 187202) n care snt
condensate concluziile finale ale lucrrii.
8
Georges Lapassade, op. cit., p. 6; 77; 127; 222.
14
duse culturale (edificii, mbrcminte de ceremonii, formule magice,
cntece); un nume sau un simbol colectiv; pattern-uvi distincte de aciune;
sisteme comune de credine; ageni de autoritate i tehnici disciplinare 14.10
Definiia conine, dup cum lesne se poate observa, o suficient de ampl
perspectiv psihologic i mai ales psihosocial. Subliniind faptul c

organizaia cuprinde grupuri reale de oameni, pattern-uri de aciune,


credine etc., se ncearc surprinderea laturii ei umane.
Chiar i atunci cnd se adopt una i aceeai perspectiv de analiz a
organizaiilor, ntlnim diverse maniere de aciune. Astfel, unii autori prefer
analiza unidimensional punind accent doar pe semnificaia unei singure
dimensiuni n buna funcionare a organizaiilor, n timp ce alii prefer o
analiz multidimensional a acestora. Trei autori americani (R. E. Coffey, A.
G. Athos, P. A. Ra-ynolds) iau n considerare, de exemplu, cinci dimensiuni:
sociale (ceea ce se cuvine s faci n contexte sau roluri specifice
respectarea normelor de grup i de rol); psihologice (ceea ce se cuvine s
faci pentru a fi ceea ce eti sau ceea ce poi deveni respectarea unicitii
individului); ideale (ceea ce trebuie s faci n toate contextele i rolurile
apelul la convingeri, atitudini, credine); scopul (ceea ce trebuie s se fac
pentru a determina realizarea sarcinilor contientizarea sarcinilor
imediate); nvarea (ceea ce trebuie s faci pentru a ti mai mult despre
tine, despre lume i despre relaiile dintre ele). In interiorul acestor
dimensiuni pot s apar o serie de conflicte intre normele comportamentale
diferite (sau chiar opuse) pe care ele le conin, pentru care individul trebuie
s opteze sau pe care trebuie s le armonizeze. Dar, conflicte pot exista i
ntre dimensiuni, prezena mai multora la un anumit moment dat impli- cnd
opiunea pentru una dintre ele. Sarcina organizaiilor este aceea de a
contribui la optimizarea comportamentului tocmai n asemena situaii
conflictuale. Aceasta nu se poate realiza dect dac se ntreprinde o analiz
profund a mai multor niveluri: individual, inter personal, grupai, intergrupal,
organizaional, socie- tal.11 Iat deci, cum perspectiva psihoindividual se
continu cu cea psihosocial i se ncheie cu cea sociologic.
^ Rp.UhF: ml Vot V. p! e504'
tions' A*Raynlds, Behavior in OrganizaOltfts, mfLeSchiteiul 14,
y Prenl,Ce Hal1 Inc E
'
- ' ' "8lewood
%
Multitudinea perspectivelor i a punctelor de vedere n analiza
organizaiilor se soldeaz cu o serie de efecte, dintre care mai semnificative
ni se par a fi urmtoareie:
a.
Apariia organizaiilor n accepiuni diferite. Astfel, uneori
ele apar ca produs (ndeosebi atunci' cnd accentul cade pe specificul
scopurilor realizate), alteori ca proces (cnd accentul cade pe mijloacele
folosite care pot fie facilita, fie ngreuia buna lor funcionare). Snt i cazuri
cnd cele dou accepiuni se regsesc reunite n una singur.12
b.
Accentuarea unor elemente diferite n definirea i caracterizarea organizaiilor dei mai toi autorii selecteaz i folosesc aproximativ
aceleai elemente (numr mare de membri, scop comun, activitate comun).
La unii -accentul este pus pe elementele structural-componente ale
organizaiei (materiale, spaiu etc), la ali pe cele uman-psihologice (pe

oamenii reali cu credinele, opiniile i atitudinile lor), n sfirit la alii accentul


cade pe nsi elementele organizaionale (calcul, raionament, decizii). In
evidenierea unuia sau altuia dintre aceste elemente gsim rezonana,
uneori direct, alteori deghizat, a unor teorii formulate n legtur cu
organizaiile pe care le vom analiza mai departe.
c.
Absolutizarea cnd a aspectelor formale i de eficien
strict material a organizaiilor, cnd a aspectelor informale, psihologice l de
eficien psihosocial i social a lor, cu alte cuvinte, disjunc- ia dintre
material44 i uman, dintre eficiena material44 i eficiena umanpsihologic.
d.
In sfrit, dar nu n ultimul rnd, asistm la adncirea cunoaterii organizaiilor sub anumite aspecte nsoit ns de pierderea din
vedere a altora i mai ales a viziunii de ansamblu.
Definirea i caracterizarea unitar a organizaiilor este ngreuiat nu doar
de multitudinea perspectivelor adoptate, ci i de folosirea arbitrar a unor
noiuni, de lipsa de difereniere care ar trebui s existe ntre ele, de desele
confuzii ce se fac cea de a doua dificultate la care ne refeream mai
nainte. De exemplu, nu ntotdeauna se face diferena dintre noiunile de
organizaie i orO ncercare de sintez a celor dou accepiuni o ntlnim ntr-o lucrare a
sociologului polonez Jasn Szczepaftski publicat n 1970. El noteaz c orfanifcaia social poate fi considerat ca fiind un sistem de modele de conduita, instituii, roluri sociale, mijloace de control social care asigur convieuirea membrilor colectivitii, adaptnd nzuinele i aciunile lor n procesul de satisfacere a nevoilor, rezolvnd problemele i conflictele care
rezult m timpul convieuirii. Vezi: Jan Szczepanski, Noiuni elementare de
sociologie, Bucureti, Editura tiinific, 1972, p. 191192 (traducere din liinba poloneza).
i
16
ganizare, dintre cele de organizaie i activitate organizat, organizaie i
sistem social, organizaie i structur social. Alteori, termenul de
organizaie este nlocuit cnd cu cel de instituie, cnd cu cel de grup cu
scop4i, c nd cu cel de uniune".13
Se nelege de la sine c depirea celor dou categorii de obstacole la
care ne-am referit se impune cu necesitate. Acest lucru nu este ns deloc
uor de realizat. Dac cea de a doua dificultate poate fi relativ mai uor
depit, nu acelai lucru s-ar putea spune i despre prima, care este
inerent i oarecum fireasc organizaiilor, deoarece deriv din nsi natura
lor.
Organizaiile snt realiti umane i sociale deosebit de complexe, n ele
gsindu-i confruntarea nenumrate aspecte cum ar fi cele psihologice,
sociologice, economice, politice etc. Iat de ce studiul interdisciplinar, deci
din perspectiva mai multor tiine, este de dorit. Nu ntmpltor Joe Kelly
considera c esena comportamentului organizaional deriv din necesitatea
unui mod de abordare interdisciplinar.14 Numai c un asemenea studiu este

greu de realizat din mai multe motive, dintre care specializarea institutelor
de cercetare i a cercettorilor ocup un loc important. Constituirea unor
echipe interdisciplinare de cercetare, dei dezi- rabil din punctul de vedere
al eficienei sociale, ridic adeseori o serie de probleme att de dificile ncit
realizarea lor practic devine aproape imposibil, Aceasta nu nseamn c
trebuie s se renune la un asemenea studiu. Dup prerea noastr, una
dintre soluiile practice actuale de rezolvare a problemei respective o
reprezint studiul adncit pe specialiti al organizaiilor, fr a pierde ns
din vedere importana unor aspecte adiacente, sau corelarea a dou, trei
perspective apropiate, fapt care uureaz realizarea sintetizrii lor. In ceea ce
ne privete am preferat aceast ultim modalitate de aciune.
In' analiza problematicii unitilor sociale ne-am propus s utilizm
perspectiva psihosocial i organizaional. Lum n considerare ambele
perspective concomitent deoarece fiecare n parte pe lng avantajele pe
care le presupun au i o serie de limite. Astfel, prin perspectiva psihosocial
putem interpreta, explica, teoretiza un fenomen, dar posibilitatea ameliorrii
lui este mai redus, n timp ce perspectiva organizaional este mai mult
amelio- rativ dect efectiv o teorie a schimbrii, ea mai degrab descrie
fenomenele prezente n organizaie, dect explic care este geneza
13
Jan Szczepanski, op. cit., p. 188 i urm.
14
Joe Kelly, Organizaional behaviour, Georgetown, Ontario,
Irwin- Darsey, 1969, p. 9.
2
PsiholoOui muncii 17
i evoluia lor, se adreseaz mai mult structurilor' n care se desfoar
activitatea i mai puin relaiilor dintre cei care populeaz . i pun n micare
aceste structuri. Iat de ce numai combinarea, interaciunea celor dou
perspective este capabil de a suplini limitele particulare ale fiecruia dintre
ele. Cele dou perspective de analiz a organizaiilor nu se exclud ci snt
complementare, fiecare dintre ele accentund o anumit latur, un anumit
aspect i contribuind prin aceasta la desvrirea ntregului. Am preferat
utilizarea perspectivei psihosociale i organizaionale i din alte dou motive:
n primul rnd, pentru c ea ne este mai familiar, n al doilea rnd, pentru c
ea este mai puin luat n considerare la noi att in plan teoretic, ct mai ales
n plan practic, aplicativ.
S ncercm n continuare s rezolvm, n msura posibilitilor, i cea de
a doua dificultate la care ne refeream mai nainte. Nu ne propunem s
struim asupra diferenierilor care exist ntre toate perechile de noiuni
amintite, ci doar asupra celor prezente ntre noiunile de organizaie i
organizare, organizaie i activitate organizat.
n definirea i caracterizarea organizaiilor, o importan deosebit o au
punctele de pornire ale analizei. Adic: pornim de la formele mai puin
evoluate ale vieii sociale cnd necesitile convieuirii, ale conlucrrii
determin apariia spontan a unor norme comportamentale, fr ca
oamenii s-i dea seama de geneza lor; sau, dimpotriv, pornim de la
formele ei mai evoluate cnd oamenii intervin direct n organizarea societii,
n gsirea celor mai bune forme de convieuire, n stabilirea deliberat a unor

norrne, reguli, comportamente, activiti ce trebuie respectate, astfel nct


societatea s poat funciona normal? Dac n primul caz, organizaia apare
ca o asociaie realizat spontan, ca un proces natural, firesc de structurare,
n virtutea unor obiceiuri, datini, ceea ce face ca ea s fie considerat ca
ceva tradiional, oarecum independent de voina oamenilor, ca ceva ce
trebuie acceptat i respectat; n cel de al doilea caz, organizaia este o
asociaie creat anume de oameni, n mod direct, contient, voluntar n
vederea uurrii vieii n octactiv, fiind deci dependent de voina,
capacitatea i raiunea oamunUor, acetia avnd un rol hotr'tor n formarea
i ameliorarea ei, sau chi ar n lichidarea ei atunci cnd se dovedete a fi. ineficienta
.. Aada^ dac n primul caz organizaia este anterioar interveniei oamerlilor, a
manifestrii capacitii lor de organizare, n cel ^ doilea ^ caz organizarea
precede organizaia. Noutatea consta n faptul c organizaia social nu mai e
privit ca o fatalitate sau ca un _fenomen spontan, independent de contiina i
voina oamenilor, ci ca un domeniu n care oamenii pot obine rezultate
18 ' , . .

i
superioare prin intervenia lor raional, prin efortul de a concepe i apUca
formele de organizare optime. Firete, organizarea a fost modelat iniial pe
organizaie, nefiind de fapt dect o corectare sau prelungire a ei, dar n cele
din urm raporturile s-au inversat, organizarea precede organizaia, aceasta
devine un efect sau un rezultat al ei.15
Fr ndoial c i organizarea este subordonat unui proces evolutiv.
Dac n fazele ei iniiale, organizarea se prezenta ca un proces de ncercare
i eroare, pe msura mririi grupurilor umane, a creterii complexitii lor, a
rafinrii utilizrii diverselor asociaii sociale, att organizarea ct i
organizaiile au devenit mult mai perfecionate. Dar nu pe raporturile de
anterioaritate a uneia fa de alta vrem s struim, ci pe faptul c
organizarea este o form de activitate uman, o activitate contient, dirijat
i direcionat spre realizarea unor forme specifice ale vieii sociale cum snt
organizaiile. i, dac organizarea este o form de activitate uman
nseamn c i organizaia ca un produs al organizrii este tot o form de activitate uman.
Odat ajuni aici se ridic o nou ntrebare: orice form de activitate
uman este o organizaie? Desigur c nu. Dar pentru a argumenta aceast
afirmaie trebuie n prealabil s facem distincia dintre noiunea de
organizaie i cea de activitate organizat. Dup cum se tie, oamenii pentru

a se ,putea realiza plenar pe toate dimensiunile personalitii lor, desfoar


o multitudine de activiti ce satisfac diverse necesiti n diverse planuri
(material, spiritual, social etc). Intre aceste activiti exist cum e i fireS<!,
att asemnri cit i deosebiri. Printre asemnri am putea enumera, de
exemplu, faptul c toate activitile desfurate indiferent de natura lor, de
specificul lor, conin att elemente stru^urale ct i funcionale (cum ar fi
aciunile, operaiile, micrile) care, n procesul interaciunii lor, permit
satisfacerea unor necesiti, a unor funcii ale omului, a unor scopuri.
Activitile snt, de fapt, relaii ale organismului cu mediul, relaii ce presupun
schimburi energetice cu finaliti adaptative. De -asemenea, activitile
umane, indiferent dac snt individuale sau colective, mai simple sau mai
complexe, contiente sau automatizate. se aseamn ntre ele prin faptul c
snt organizate, adic elementele lor structural-funcionale snt astfel
distribuite, structurate i ierarhizate ncit s poat asigura eficiena maxim.
n sfrit, activitile umane presupun i o oarecare
15
Traian Her sen i, Psihosociologia organizrii ntreprinderilor
industriale, Bucureti, Editura Academiei R.S.R 1969, p. 1415.
KIOTRA /
5 ft/EH*
S
ALa. 'X-: ' 17

"I- H*

rnstituionalizare, orict de simpl ar fi ea. De exemplu, ntr-o activitate de


joc, alegerea unui conductor, investirea lui cu anumite sarcini, deci cu

statute i roluri distincte, fie chiar i pentru o perioad foarte scurt, att cit
dureaz jocul, constituie deja o instituionalizare a activitii respective.
Dar nu toate activitile umane snt la fel de organizate i structurate, nu
toate presupun acelai grad de instituionalizare, fapt care 1e difereniaz pe
unele de altele. Aceasta i face ca acel gen ?e activitai social-umane care au
un mare grad de organizare i instituionalizare sa se transforme n
organizaii, celelalte rm- nnd doar n stadiul de activiti organizate.
Activitile religioase, militare, politice care au presupus chiar de la nceputul
practicrii lor un mare grad de organizare i instituionalizare s-au transformat printre primele n organizaii, n timp ce alte tipuri de activiti, cum ar fi
cea productiv, de munc, au rmas mult vreme doar n stadiu de activiti
organizate.
Prin prisma celor' de mai sus am putea considera organizaia, ntr-o
accepiune foarte larg, ca fiind un tip specific de activitate uman, adic
acea activitate social-uman ce dispune de un mare grad de organizare i
instituionalizare. O asemenea formulare este ns mult prea general pentru
a fi i suficient, de aceea ea se cere a fi neaprat concretizat. De fapt, cele
prezentate mai sus cupri d toate elementele ce ar fi necesare pentru
caracterizarea complet a organizaiei. S revenim asupra lor.
n primul rnd, s-a desprins credem suficient de clar faptul c pentru a
putea vorbi de existena unei organizaii este necesar un numr de indivizi
care urmeaz a se asocia n vederea desfurrii unei activiti. Numai c n
constituirea organizaiilor important este nu orice numr ci un uum.tr mare
de indivizi care s intre n interaciuni multiple ntre ei, determinate sau nu.
Prin aceasta difereniem, de fapt, noiunea de organizaie de cea de grup mic
care conine un numr relativ restrns de indivizi.
In al doilea rnd, nu este vorba de orice tip de activitate ci de acea
activitate care presupune prezena unor secvene ce urmeaz a fi ndeplinite
de mai multe persoane, deci de o activitate care sa necesite att diviziunea ct i
cooperarea social. Astfel, o activitate simpl care ar putea fi ndeplinit doar de
o singur per- soan n-ar duce la naterea necesitii de asociere', deci de orgaruzare sociala
. Ca mrturie st faptul c activitatea de munc nu s....a transformat n
organizaie n accepiunea curent, modern a termenulu1, atta vreme ct
aciunile, operaiile i micrile componente erau puin sau deloc divizate,
realizarea lor fcndu-se n n

tregime de indivizi solitari. Pe msur ce munca se socializeaz, pe msur


ce asistm la realizarea pronunat a diviziunii i specializrii ei, la
diversificarea formelor conlucrrii sociale, apar* i organizaiile industriale.
1n al treilea rnd, este vorba nu despre orice form de activitate, ci de
acea activitate care este reglementat social, ceea ce nseamn c cei care o
realizeaz dispun de statute i roluri clar (lejmite, snt cuprini ntr-o
structur social determinat. Este vorba deci de intrarea n funciune a unor
norme, regulamente, dispoziii care reglementeaz comportamentul
individual i grupal, care fixeaz anumite cadre sau limite n care acesta se
poate mica.
n al patrulea rnd, este vorba de faptul c activitatea pentru care se
asociaz oamenii trebuie s-i gseasc o finalizare, s dispun de un anumit
scop, obiectiv final care s mobilizeze, s orienteze i s direcioneze
persoanele asociate.
Noiunea fundamental care apare la tot pasul este cea de activitate
social-uman, de aceea definirea organizaiilor se poate realiza tocmai prin
folosirea acestei noiuni.
Organizaia este o activitate social-uman care presupune asocierea
spontan sau dirijat, voluntar, a unui numr mare de indivizi ce dein
statute i roluri bine definite, determinate sau nu, n vederea realizrii ,v\ui
scop, a unui el, a unui obiectiv.
Cnd ne referim la numrul mare de indivizi ce interacioneaz ntre ei, nu
ne intereseaz indivizii n sine, ci mai ales comportamentul lor
organiza.onal, felul n care acesta influeneaz i afecteaz realizarea
elurilor colectivitii organizate, dar i felul n care colectivitatea organizat
influeneaz percepiile, sentimentele i aciunile oamenilor.
Apoi, cnd vorbim de statute i roluri determinate sau nu r.e gndim nu
numai la statutele i rolurile oficiale, formale, prescrise de regulamente, ci i
la acele statute i roluri ce apar ca urmare a funcionrii relaiilor
interpersonale, deci a planului psihosocial.
De asemenea, cnd accentum rolul scopului explicit formulat ca fiind
specific organizaiilor, nu pierdem din vedere faptul c acestea nu snt
singurele- care- orienteaz n mod real organizaia. In fond, scopurile snt
formulri contiente, complete sau pariale, corecte sau chiar denaturate ale
finalitilor reale.
Considerarea organizaiilor sociale prin prisma parametrilor de mai sus ne
conduce spre interpretarea acestora ntr-o manier general, global. Nu
cumva n felul acesta pierdem ns din vedere specificul fiecrui tip de
organizaie? Nu cumva de dragul ge20
21
neralului i al generalizrilor sacrificm particularul, individualul? In realitate,
organizaiile snt asemntoare (similare) sau foarte difereniate (unice) ntre
ele? Cum ar fi mai bine s le interpretm? Iat ntrebri la care rspunsul are
nu doar o semnificaie teoretic ci i una practic-acional.
Rezolvarea problemei s-a fcut ns prin absolutizarea fie a unui aspect,

fie a celuilalt. Tom Lupton, de exemplu, arat c n timp ce reprezentanii


modelului tradiional al organizrii consider c problemele tuturor
organizaiilor snt asemntoare, gsirea i folosirea unor principii comune'
fiind suficiente pentru rezolvarea lor, rerpezentanii modelului modern -de
organizare susin c este mai convenabil s considerm c organizaii
diferite au probleme diferite, iar organizaiile asemntoare au probleme
diferite n perioade diferite, aceast concepie' permind identificarea
problemelor specifice organizaionale, cutarea unor metode i soluii
alternative de rezolvare a lor, stabilirea dintre acestea a celor mai bune,
dup mprejurri.16 Ali autori snt de prere c ambele puncte de vedere snt
corecte sub aspect teoretic (organizaiile snt unice dar au i asemnri), dar
greite sub aspect strategic. Charles Perrow,17 de exemplu, consider c
organizaiile snt unice, dar exist i puncte comune ntre ele un anumit
grad de standardizare care ne permite s generalizm. Ceea ce
desprindem din analizele pe care le ntreprindem snt schemele de variaie
de la o organizaie la alta, care in nu numai de unicitate dar i de tipic, pe
baza lor fiind posibil predicia. Cunoaterea similaritilor diferitelor organizaii are ns o nsemntate redus din'perspectiva interveniei n
organizaie pentru a-i schimba structura i funcionalitatea. Pentru a putea
nelege, explica i interpreta organizaiile, apelul la asemnrile dintre ele
este suficient; pentru a putea schimba organizaia trebuie s facem apei la
ceea ce aceasta are propriu, specific.
Dat fiind faptul c lucrarea noastr este conceput dintr-o dubl
perspectiv, psihosocial dar i organizaional, deci att in-' terpretativ ct
i ameliorativ, vom ncerca s inem seama n egal msur de aspectele
generale i particulare ale organizaiilor. Dei ne vom concentra* atenia
asupra ctorva tipuri de organizaii sociale, se nelege c multe dintre
problemle ce vor fi tratate vor avea un caracter de generalitate mai larg, o
relevan mai mare.
16
Citat dup: J o e K e 11 y, op. cit., p. 32.
17
Charles Perrow, op. cit., p. 177178.
2. TEORII ASUPRA ORGANIZAIILOR
Teoriile emise cu privire la onganizaii, dei numeroase, cu multiple i
variate nuane, pot fi grupate n trei categorii distincte pe care le vom
denumi teoria clasic, teoria neoclasic, teoria modern.
Teoria clasic studiaz aproape n exclusivitate anatomia organizaiilor',
latura lor formal, oficial de organizare ce poate fi redat sugestiv sub
forma organigramei. Iniiatorii acestei teorii ar putea fi considerai: F. W.
Taylor care formuleaz aa numita teorie fiziologic a organizrii i L. F.
Urwick, L. Gulick, H. Fayol care formuleaz teoria gestiunii sau conducerii
administrative}8 Printre primii ns la care ntlnim o prezentare sistematic a
principiilor organizrii am putea considera pe J. D. Mooney i A. C. Reiley,
care nc din 1931 au publicat o carte pe aceast tem. Ei definesc
organizaia ca modul n oare fiecare asociaie uman i atinge un scop
comun, esenial n acest sens fiind procesul de legare a sarcinilor sau
ndatoririlor specifice intr-un ntreg coor- donat.19 Mai apoi cri pe aceeai

tem public: Alvin Brown (1945), E. F. L. Brech (1957), Louis A. Allen (1958),
H. Koontz i Cyril ODonnel (1959) etc.20
Pentru Louds A. Allen, spre exemplu, trei elemente snt eseniale n
definirea organizaiilor: diviziunea muncii, identificarea sursei de autoritate,
stabilirea relaiilor dintre oameni, ca parte integrant a activitii. Pentru a-i
susine i mai pregnant ideile i pentru a le da un oarecare grad de intuitivitate, el compar organizaia* ou organismul uman, ajungnd la concluzia
c natura este cel mai bun organizator. In organismul uman ntlnim organe i
aparate ce au funcii difereniate, bine stabilizate i individualizate unele n
raport cu al/tele, fapt care ar echivala cu diviziunea muncii din viaa social.
Apoi, ntlnim creierul cane lucreaz la dou ni-veluri, cel contient i

18
Vezi: F. W. T a y 1 o r, Principles of Scientific Management, New York,
Har- per & Brothers, 1911 (vezi i traducerea n limba francez din 1965,
Dunod); L. Gulick, L. U r w i c k (eds), Papers on the Science of
Administration, New York, Institute of Public Administration, 1937; H. Fayol,
tion industrielle et generale, Paris, Dunod, 1916 (vezi i ediia mai recent
din
1970).
19
James D. Mooney, Al an C. Reiley, The Principles of Organization, New York, Harper & Brothers, 1939, p. 14.
20
Vezi: Alvin Brown, Organization, a Formulation of Principie,
N.ew York, Hibbert Priiitdng Company, 1945; E- F. L. Brech, Organization, London, Longmans, Green and Company, 1957; Louis A. Allen, Management and
Organization, New York, Mc. Graw-Hill Book Company, Inc., 1958; H a - rold
Koontz, Cyr il ODonnel 1, Principles of Management, New York, Mc. Graw-Hill
Boock Company, 1959, chaupter 7.
cel automatizat, acesta corespunznd centrului de autoritate. n sfrit, intre
aparatele organismului exist o cooperare ca i n viaa social fr de care
funcionarea integral a organismului n-ar fi posibil.21 Fr a pune mare pre
pe ideea de organism aplicat la viaa social, la societate, care nu a mpins
mai departe cunoaterea tiinific, or edem ns c analogia fcut de Allen
are valoare sugestiv i n acest sens am menionat-o.
In esen, teoria clasic asupra organizaiilor accentueaz analiza a patru
elemente importante: 1) cercetarea eficienei; 2) cercetarea principiilor
ierarhiei funcionale, ale autoritii; 3) cercetarea celor mai perfecte structuri
de organizare; 4) cercetarea celor mai nimerite mijloace de contrai a
activitii depuse toate acestea urmrind n final creterea productivitii
muncii organizaiei i a gradului ei de utilitate social. In toate cele patru
teme enumerate, locul central l ocup latura tehnic a muncii, n timp ce
cea uman este nu numai neglijat, dar mai ales, am spune, exploatat14.
De exemplu, eficiena maxim era obinut prin diviziunea excesiv a
muncii, prin scurtarea timpului de munc i prin raionalizarea micrilor de
munc. Pornindu-se n domeniul organizrii industriale de la ideea c oamenii
snt ineficieni n comparaie cu mainile, s-a ncercat standardizarea muncii
lor, simplificarea ei, astfel nct acetia s semene tot mai mult cu mainile.

Oamenii ca elemente componente ale organizaiei erau considerai ca simple


instrumente a cror sarcin este de a munci fr s-i pun ntrebri cu
privire la scopul muncii, la unele probleme umane pe care le presupune
munca. Omul, muncitorul cu ct este mai puin interesat de o serie de
probleme, cu att este mai bun. Concepia lui Taylor despre om reiese cu
prisosin din urmtoarele cuvinte ale sale: una dintre primele nevoi ale
omului pregtit s manipuleze fonta este ca el s fie att de stupid i
flegmatic, incit s semene ct mai mult cu un bou; el trebuie n consecin s
fie instruit de un om mai inteligent dec-t el44.22 De aceea, printre principiile
generale ale organizrii erau unele care striveau personalitatea omului, o
aduceau doar la nivelul unui simplu executant. Alturi de unele principii, cum
ar fi cel al specializrii, datorat diviziunii muncii, al ariei de control, al
structurii de conducere sau al lanului con- ducerii44, cel mai necrutor
dintre toate era principiul autoritii potrivit cruia autoritatea reprezenta
metoda cea mai sigur i eficace de controlare a activitii celorlalte
persoane. Aici i face
l1 kouds A. Ad leoi, op. cit., chapter 3, ndeosebi p. 5356.
22
Citat dup: Marwin D. Dunnette, Way>ne K. Kirchner, Psychology
Applied to Industry, New York, Appleton. Century-Crofts, 1965, p. 163.
24
loc aa numitul concept herdw care, dup Allen plaseaz exclusiv puterea
de a decide n minile conductorului i foreaz pe subordonai s se
supun11.23 Aadar, subordonaii, membrii organizaiei, erau considerai mai
mult sau mai puin ca o turm ce trebuia s se supun necondiionat puterii,
autoritii, turm care trebuia constrns pentru a se ajunge la realizarea
scopului final. Acest concept izvorte din organizarea militar care
presupune reguli stricte ce prescriu aproape orice comportament, dar s-a
extins rapid i n modul de funcionare al altor organizaii, ndeosebi al celor
industriale.
Teoria clasic a organizaiilor este relevant doar pentru contribuia pe
care o aduce n special pe direcia studierii laturilor anatomice, formale ale
acestora, preconiznd ideea c eficiena unei organizaii poate crete prin
optimizarea organigramei, a structurii ei formale. n rest, ea este limitat,
voit antiuman, ducnd prin
cipiul rentabilitii pn la ultima sa limit, deoarece este vorba de
obinerea acesteia cu orice pre, chiar cu sacrificarea celor care contribuie la
realizarea ei. Evident, rentabilitatea maxim este doar n favoarea
proprietarului.24 Ea este criticat chiar de psihosocio- logii din rile
capitaliste. n perspectiva acestei teorii, organizaia impune un control
strns, are o structur foarte formal, este ' foarte rigid definit, are o politic
proprie i metode corespunztoare i este n esen o abordare
neomeneasc a problemei sau lipsit de nelegere pentru diferenele
existente ntre oameni".25 Dougls Mc. Gregor face, de asemenea, o critic
riguroas teoriei clasice din mai multe puncte de vedere. El consider, astfel,
c multe dintre prezumiile" fcute de aceste teorii cu privire la comportamentul uman au un caracter mult prea general, fr ca aceast

generalitate s fi fost extras din cercetri riguros experimentale, unele


dintre ele putnd fi valabile doar pentru anumii oameni, pentru anumite
mprejurri. Este apoi evident c o singur prezumie greit ar putea da
peste cap ntregul edificiu. El este de prere, n acest sens, c principiul
autoritii este departe de a fi singurul i mai ales indispensabil n
exercitarea conducerii. Autoritatea poate fi unul dintre mijloacele conducerii
alturi de care ar putea figura, de exemplu, convingerea sau alte principii. Se
critic i faptul c multe metode i modele organizaionale specifice unor
anumite organizaii, cum ar fi mai ales cele militare i bise25
Louis A. Allen, op. cit., p. 59.
24
O analiz critic nuanat a taylorismului vezi n: V. I. Lenin, Opere,
Bucureti, Editura politic, voi. 18 (1957), p. 590591; voi. 20 (1959), p. 146
118; voi. 27 (1959), p. 242243; 281282; 299; voi. 33 (1957), p. 359.
s
Marwin D. Dunnette, Wayne K. Kirchner, op. cit., p. 161.
25
riceti, au fost extinse abuziv i asupra organizaiilor industriale.28 Dup
prerea noastr, teoriile clasice asupra organizaiilor snt eronate din cel
puin trei puncte de vedere: 1) organizaia este intr-adevr un instrument
prin intermediul cruia se asigur rentabilitatea, dar nu numai att; a o
reduce doar la aspectul ei instrumental neglijnd sau negnd alte roluri ale ei,
ali factori care acioneaz n interiorul ei, este evident o exagerare; 2)
perspectiva adoptat n considerarea omului ca fiind inert, relativ nemodificabil, justificat doar prin faptul c cei care au formnlat-n n-au fost nici
psihologi, nici sociologi, ci doar simpli ingineri i contabili, este mult prea
simplist pentru a putea fi luat n considerare; 3) prezumia potrivit creia
munca este doar un mijloc prin care omul i ctig existena este nu numai
limitat, ci absolut fals, deoarece munca, mai ales n societatea socialist,
reprezint o modalitate prin care omul i formeaz i dezvolt plenar propria
sa personalitate.
Datorit tuturor acestor lipsuri i erori, teoria clasic asupra organizaiilor
a euat ca teorie general, dar nu i ca practic specific anumitor condiii.
In practica organizrii, teoria clasic a avut o mare influen deoarece multe
dintre presupoziiile sale, dei limitate, erau reale, corespundeau unei situaii
tehnologice i sociale particulare.
Teoria neoclasic sau a relaiilo i are punctul de plecare n curentul
iniiat de Elton Mayo, F. J. Reethlisberger, W. J. Dickson. O dezvoltare a
cercetrilor colii lui Mayo o ntl- nim n unele lucrri semnate de B. B.
Gardner i David G. Moore (1955), Keith Davis (1957) i alii.21 Aceti autori i
nc muli alii sesiznd unele limite ale teoriei clasice, o preiau pentru a o
mbogi i mai ales pentru a-i compensa deficienele. Punctul de pornire l
constituie aceleai teme stabilite de teoria clasic, numai c se schimb
perspectiva de abordare a lor. Astfel, dac n teoria clasic eficiena maxim
se asigura prin accentuarea elementelor tehnice sau tehnologice, prin
sacrificarea fiinei umane, teoria neoclasic acord un rol primordial
problemelor lui, tririlor
lui psihologice i mai ales fenomenelor psihosociale care apar ca urmare a

interaciunii indivizilor. Aadar, elementele de baz ale


26
Douglas Mc. Gregor, The human side of entreprise, New
Ycrrk, Mc. Graw-Hill, 1960, chapter II. Vezi i traducerea n limba francez:
Dou- glas Mc. Gregor, La dimension humaine de Ventreprise, Paris, GauthierViUars, 1969, p. Lt15.
27
Vezi: B. B. Gardner, D. C. Moore, Human Relatins in
Industry, Homewood Eichard D. Irwin, 1955; Keith Davis, Human Relations in
Business, New York, Mc. Graw-Hill Book Company, 1957.
26
teoriei clasice nu snt privite n sine, ci n interaciune cu factorul uman.
Reprezentanii acestei noi teorii se strduiesc s demonstreze influena
oamenilor, a psihologiei lor, asupra aa-ziilor piloni44 ai teoriei clasice
lrgind, n felul acesta, mult perspectiva de abordare a organizaiilor. Astfel,
acestea nu mai snt concepute ca fiind simple instrumente, ci ca structuri
compuse din nenumrate elemente componente care se nlnuie ntre ele,
influenndu-se reciproc. Punctul de vedere interacionist introdus n teoria
organizaiilor este un ctig al acestor teorii: organizaia are posibilitatea de
a-i integra prile componente, de a le defini n raport cu ntregul, dndu-le
n felul acesta o nou dimensiune; dei nu ntotdeauna ntre scopul general
al organizaiei i scopurile particulare ale indivizilor care o compun exist i
poate s existe o unitate, organizaia prin ea nsi, prin propria, sa existen
i funcionalitate, ofer indivizilor posibilitatea de a-i satisface propriile lor
scopuri. Aceast ultim ideie evideniaz prezena unui fapt foarte
interesant: oamenii se folosesc de organizaie pentru a-i realiza scopurile
proprii. Multe dintre aceste scopuri se plaseaz ns n afara scopurilor
propriu-zis organizaionale (productiv-economice, rentabile). Asistm deci la
apariia unor motivaii, aspiraii, scopuri care nu snt productive, rentabile,
dar snt umane. Luarea n considerare i a acestora duce la umanizarea44
organizaiilor. Deplasarea accentului de pe tehnic i tehnologic pe uman,
atrage dup sine deplasarea accentului de pe formal, oficial pe informai,
psihologic. Dac reprezentanii teoriei clasice studiau organigrama organizaiei, cei ai teoriei neoclasice studiaz sociograma grupurilor din cadrul
organizaiilor evideniind ndeosebi fenomenele de natur psihologic sau
psihosocial care guverneaz viaa de grup. Elementul central devine relaia
uman44 care trebuie optimizat, cei ce se ncadreaz n aceast teorie
identificndu-se cu micarea relaiilor umane1,4 (Human Relations). Crearea
unui climat psihologic pozitiv, a unei atmosfere plcute, motivarea
corespunztoare a salariailor, mrirea gradului lor de satisfacie, eliminarea
tensiunilor dintre muncitori i patronat, reprezentau sarcini fundamentale
pentru reprezentanii colii relaiilor umane prin rezolvarea crora se spera a
se rezolva i problemele grave de ordin social care ameninau sistemul
capitalist.
Teoria neoclasic reprezint rspunsul dat de cercettori noilor dificulti
ridicate de ornduire capitalist. Dei aceast teorie o accept pe cea
clasic, suprapune ns peste ea toate modificrile comportamentului
individual i de grup, introducind astfel studiul i tiina comportamentului in

teoria organizaiilor. Prin aceasta ea se apropie mai mult de adevratele


probleme umane ale organizaiilor (poate i pentru faptul c cei care au elaborat-o au fost
psihosociologi) i depete teoria clasic. Totui, ea are i multe limite
semnificative. Astfel, din multitudinea elementelor organi- zaionale care
funcioneaz ntr-o organizaie, coala relaiilor umane11 Pune un accent
mult prea mare, chiar exagerat, pe cele de natura psihologica, iar dintre
acestea pe cele afectiv-simpatetice, absolutizndu-le i neinterpretndu-le n
legtur cu celelalte. Aceasta face ca teoria neoclasic s rrnn ntr-un
cadru relativ limitat. Apoi, dei se vorbete de ameliorarea spaiului social i
mai ales a celui socio-uman, se pierde din vedere faptul c n cadrul unor
organizaii de tip capitalist, cu att mai mult n cele industriale, exist
interese de nernPcat ntre capitalul personificat44 i ziua de munca
personificata cum se exprima sugestiv Marx pentru a desemna pe capitalist
i pe muncitor. Opoziiile de clas snt fie trecute cu vederea, fie estompate.
La aceasta se adaug i faptul ca mti*-o societate in care omul este
considerat o marf, studiul relaiilor umane nu era i nici nu putea s fie
efectuat n interesul oamenilor*, al muncitorilor, ci n cel al patronilor. Mai
mult, dup cum remarc chiar un autor american , un asemenea studiu
urmrea atenuarea forei de atracie a sindicatelor44 , altfel spus,
subminarea organizaiilor de clas ale muncitorimii. In esen, umanizarea
relaiilor de ordin organizaional urma s serveasc tot interesele
capitalului.28
Trecerea de la teoriile clasice i neoclasice spre cele moderne s-a realizat
treptat prin utilizarea unor 'modaliti acionale foarte diferite. Una dintre ele
a fost i aceea a concilierii" oarecum forat a celor dou teorii, ncercnduse prin aceasta depirea limitelor lor. Amitai Etzioni considera, de exemplu,
c ipoteza creterii eficienei muncii prin raionalizarea excesiv. a micrilor
sau a timpului de lucru (specific teoriilor clasice) i ipoteza potrivit
careia intre individ i organizaie exist uneori tensiuni , conflicte (specific
teoriilor neoclasice), exist o compatibilitate absolut. Organizaia este
vzut deci ca un organism n care se nfrunt i se confrunt grupuri
diferite, psihologii i interese diferite. Totui, Etzioni nu militeaza pentru
nlturarea conflictului (un astfel de fapt nici n-ar fi posibil n societatea
capitalist), ci doar pentru instituionalizarea i mai ales pentru manevrarea
i manipularea lui n folosul organizaiilor, deci al patronilor. La el, ca i la
muli
28
O an^iz critic pertinent a teoriilor relaiilor umane" poate
fi gsit n l-ucrorile unor autori sovietici. Vezi, de exemplu: J. M. G viian i,
Organizaia i upravlenie, Moskva, ,,Nauka, 1972; M. N. B o gomolova,
DaJctrinc.1. ,,celoveceskih otnoenii illeologiceskoe orujie monopoliit
Mosk- TO, Msl, 1970.

ali autori, ntlnim tendina de a menine, explica, justifica conflictul n


limitele relaiilor de producie capitaliste.29
Foarte curnd, alturi de aceast manier de realizare a sintezei dintre
cele dou categorii de teorii, i face loc o nou modalitate rezolutiv bazat
pe introducerea unor elemente conceptuale noi, importante, menite a
dezvolta o nou perspectiv asupra organizaiilor.
Teoriile moderne interpreteaz organizaia ca un ntreg, ca un tot unitar n
interiorul cruia acioneaz n strns dependen i interdependen o
multitudine de factori i fenomene. De fapt, acestea snt considerate ca fiind
variabile dependente, ce alctuiesc mpreun un veritabil sistem. Ideea care
predomin deci n aceste teorii este cea a organizaiei ca sistem nchegat,
dinamic i evolutiv. Reprezentanii acestor teorii snt interesai de aspecte
cum ar fi: care snt componentele sistemului? ce relaii se stabilesc ntre ele
n vederea adaptrii reciproce? care snt procesele care leag verigile
sistemului? care snt scopurile sistemului?
W. G. Soott,30 fcnd o analiz a mai
lucrri dl!n liter^^ra de speo.lallitate din care se degaj aceste mtrebri, constat c printre
componentele esenilale ale unei organimii s-ar put.ea enumera: 1. indivizii,
interpretai ca indivizi, n sine, cu personalitatea lor; 2. org^^^ea fo^xmal;
3. organizarea in:frormal ; 4. sistemul de statute i roluri; 5. oadrul fizic,
ergonomic. Acoote pri nu smt independente unele de altele ci mtr-o foarte
strns legtur, fapt care d natere la uin m^ent dat la o anumit
configuraie, la un sistem organizaioniaJ.". Interaciunea este favorizat, la
rndul ei, de 1, serie de procese cum ar fi cel ail comunicrii, al echilibrrii
mecanismelor sistemului, n sfirit, cel al deciziei. Toate aceste interaciuni i
mecanisme funcionale conduc spre realiza:^ scopurilor specifice fiecrui tip
de organizaie.
Rspunsul la ntrebrile formulate conduce spre stabilirea c- torva
particulariti importante ale sistemului de organizare. Astfel, caracterul
mobil al interaciunii elementelor componente face ca modificarea sau
dereglarea unui singur element al sistemului s duc la modificarea sau
dereglarea ntregului sistem. Apoi, sistemul are o serie de nevoi, de cerine a
cror satisfacere duce la buna lui funcionare, n timp ce nesatisfacerea lor
duce la eec. Specific pentru teoriile modeme este susinerea faptului c
aceste
29
Ve-zi: Pet re Datcui e s cu, Tendine noi n psihosociologia
american a organizrii, n: Revista de filosofie", 1971, nr. 10.
30
W i 11 am G. Scott, Organization theory: An Overview and an
Ap- praisal. n: Keith Davis, William G. Scott (eds), Readings in human

relations, Ne\v York, Mc. Graw-Hill Book Company, 1964, p. 122.


29
cerine i nevoi pe rare le-am putea denumi ,,existenialeu se safefac prin
propriile mecanisme structurale i funcionale ale organizaiei. Buna
funcionare a tuturor* acestor mecanisme va asigura eficiena organizaiei.
Aadar, accentul cade nu att pe scop, ct pe funcionarea normal a
elementelor componente prin intere- diul creia se va realiza scopul, pe aazisele mecanisme de autoreglare prin intermediul crora i asigur
existena. Problema principal care se pune n aceste condiii este aceea a
asigurrii raionaliti sistemului. .
Rnd pe rnd organizaiile au fost denumite: sisteme complexe (G. C.
Homans, 1950), sisteme de grupuri parial suprapuse (R. Lickert, 1961),
sisteme socio-tehnice (E. L. Trist, 1963), sisteme deschise (A. K. Rice, 1963),
sisteme socio-tehnice-deschise (E. Schein, l965), sisteme de roluri (D. Katz i
R. L. Kahn, 1967). Noiunea de sistem aplicat la organizaiile sociale este
ns mult prea general pentru a putea fi i operant. Teoriile moderne dei
foarte diverse, la o analiz mai atent i dezvluie totui cteva puncte
comune care ne-ar putea permite chiar stabilirea unor orientri distincte.
Dup prerea noastr, acestea ar fi:
a.
Orientarea tehnologic dezvoltat de Joan Woodward n Anglia i P. R. Lawrence i J. W. Lorsch n S.U.A.31, are ca punct de po^re teoria
clasic asupra organizaiilor i chiar intenia testrii utilitii ei. Cercettoarea
Joan Woodward nc din 1958 a realizat un amplu studiu empiric pe 100 de
ntreprinderi dintr-o zon geografic industrializat pentru a vedea n ce
msur unele particulariti ale ntreprinderilor, formulate de sistemul
taylorist (organizare precis, ierarhie riguroas, control organizaional sever
etcj coreleaz cu succesul organizaional. Rezultatele au artat ins c nu
exist nici un fel de regularitate i corelaie semnificativ. De ndat ns ce
ntreprinderile au fost grupate n funcie de specificul tehnologic al produciei
lor (producie de unicate, producie de mas, producie n flux continuu), au
fost remarcate o serie de corelaii importante. Astfel, s-a evideniat faptul c
sistemele productive similare au structuri organizaionale similare n ciuda
varietii produselor finite; numral nivelurilor ierarhice de autoritate crete
pe msur ce trecem de la producia unicat (3 niveluri) la producia de mas
(4 niveluri) la cea n flux continuu (6 niveluri); numrul persoanelor din
subordinea unui conductor
31
Joan W o o d w ard, Management and Technology, n: G. A. Yuk 1, K.
N .W exl e y, (eds), Readings in OrganizaUo01UIl and Industrial Psychology,
New York, Oxford Universiity Press, 1971, p. 1126;
P. R. Lawrence,
J. W. I o r s c h, Organization and environment, ^^bridge, Miass ,
Univ. Press, 1967.
30
este mai mic la producia unicat i n flux i mult mai mare la producia de
mas. Cercettoarea evideniaz dou caracteristici ale organizaiilor
industriale (funcia tehnic i funcia social) care variaz dup tipul de

tehnologie. De exemplu, la producia n flux, funcia social trece pe prim


plan pentru c cea tehnic este oarecum inerent sistemului; la producia de
unirate ambele funcii snt importante, n timp ce la producia de mas ntre
cele dou funcii apare un conflict. Lawrence i Lorech, efectund n 1967 un
studiu pe 6 ntreprinderi din industria chimic ce se caracterizau printr-un
mediu tehnologic i economic (piaa) foarte dinamic, schimbtor, ca i prin
prezena n ele a unor de^rtamente cu structuri certe (compartimentele de
producie) sau incerte (compartimentele de cercetaredezvoltare), au
formulat modelul de contingen al organizaiilor potrivit cruia structurile
snt contingente sau depind de structura sarcinii pe care o ndeplinesc, ceea
ce permite ca structuri foarte diferite s coexiste n cadrul aceleiai
organizaii, cu condiia ca fiecace dinitre el s-i ndeplineasc sarcinile
specifice lor.
Iat deci cum pe prim plan trec elementele tehnologice i structurale ale
organizaiei care se asociaz cel mai pregnant cu succesul organizaional.
Dei cercetrile autorilor amintii snt seductoare, faptul c fac abstracie de
factoml uman, de psihologia lui, ne determin s ne manifestm unele
rezerve fa de ele.
b.
Orientarea psihologic dezvoltat de muli cercettori din
psihosociologia american (J. G. March i H. A. Simon, R. Lickert, C. Argyris
etc.)32 continu aparent coala relaiilor umane nu ns cu intenia de a o
face mai plauzibil i deci mai util, ci cu intenia vdit de a o completa i
chiar depi. Ea vizeaz nu doar aciunea de optimizare a psihologiei
muncitorilor, ci intete spre umanizarea i democratizarea ntregii viei
organizaionale. March i Sim^ pun un accent deosebit pe capacitile
cognitive ale oamenilor care i ajut s selecteze acele alternative comportamentale ce se dovedesc a fi satisfctoare. Lickert consider c motivarea
oamenilor i grupurilor umane este esenial att pentru creterea
productivitii, ct i pentru creterea satisfaciei. T^mai de aceea, el crede
c numai schimbarea stilului de con32 J. G. M avc h, H. A. S i mo n, op. cit.; R. Lic k er t, New patterns of
management, New York, Mc. Graw-HiU, 1961; R. Lickert, The organization Its
Management and Value, New York, Mc. Graw-Hill, 1967. (Vezi i traducerea
acestor lucrri n limba francez: R. Lic k e r t, Organi- sation humaine, Paris,
Gauthier-Viliars, 1972; R. Lic k e r t, Le gouvernement participatif de
l'entreprise, Paris, Dunod, .1974). C h r i s Argy r i s, Participa- tion et
organisation, Paris, Dunod, 1970 (traducere din limba englez).
31

ducere este capabil de a modifica climatul organizaional. Argyris pune n


dependen eficiena organizaiei de gradul de participare al oamenilor la
viaa organizaional i mai ales la procesul lurii deciziilor (desigur ns nu
i a celor fundamentale). Relaia de incompatibilitate dintre om i organizaie
se rezolv prin punerea n funciune a unor mecanisme psihologice
informale. Aceast orientare tinde s se cristalizeze de aproximativ zece ani
ncoace, i poart denumirea de dezvoltarea uman a organizaiilor, prescur-

tat OD (organizaional development).


c.
Orientarea psiho-tehnologic vrea s fie o sintez a celor
dou dinainte prin accentul pus pe schimbarea concomitent att a
elementelor de ordin tehnologic, ct i a celor de ordin psihologic. Aceast
orientare a aprut mai nti sub forma a ceea ce s-a numit organizaia ca
sistem socio-tehnic. Eric Trist, constatnd c modernizarea tehnologic a unor
mine de crbuni din Anglia nu s-a soldat cu creterea productivitii muncii
cum ar fi fost de ateptat s se ntmple, din perspectiva teoriilor clasice
asupra organizaiilor, a propus regndirea modificrilor tehnologice n dependen de particularitile psihosociale ale grupurilor umane care fuseser
tulburate de noua tehnologie.33 Mai recent, cercettorii i-au pus tot mai
direct ntrebarea dac munca desfurat de om este satisfctoare prin ea
nsi. Nu cumva specializarea i divizarea ei excesiv duce la oboseal, la
frustrare, la insatisfacii care se repercuteaz asupra productivitii? Fr
ndoial c un asemenea fenomen este larg ntlnit. De aceea, pentru
nlturarea lui s-a propus un nou principiu de organizare a muncii care s
devin satisfctor pentru om i anume principiul mbogirii muncii**, opus
celui taylorist de simplificare a muncii44. Un asemenea fapt poate fi realizat
prin dou moduri: mai nti, prin recompunerea unor activiti mai variate;
apoi, prin mpletirea activitii de execuie cu cele de decizie, planificare,
control, coordonare, organizare. Noua tendin i are originea n Suedia, dar
a cptat o larg rspndire i In ale ri din Europa* Ea vizeaz ameliorarea
concomitent att a spaiului structural-material al muncii, ct i al celui
psihologic. Dac, spre exemplu, n locul unei orga33
E. L. Trist, Organizaional choice, Londres, Tavistock Publioations, *
1963. Dup: Edgar H. S c h e i n, Psychologie et organisations, Paris, Editions Hommes et Techniques, 1971, p. 3334 (traducere din limba englez).
* Vezi: nr. 1 pe 1974 al revistei Industrielle Organisation" n care public
articole pe aceast tem: P. Huber t-Lut g, (p. 35), E. U1 i ch (p.
68), E. Grandjean (p. 914), K. Vogel i E. Arn (p. 1520), F. J.
H e r t o g (p. 21-24), O. Ladner (p. 2829). Vezi i: Ion Mrginean u.
Experimente n industria suedez,n: Viitorul social*', 1978, nr. 3.
32
f
nizri de tip taylorist cu servicii distincte, specializate fiecare pentru a
efectua un anumit tip de activitate, am organiza un grup care s efectueze
toate operaiile presupuse de funcionarea ntreprinderii rezultatele ar fi
desigur mult mai bune. mbogirea muncii11 se ncadreaz din ce n ce mai
mult, sub influena cercetrilor legate de calitatea vieii, ntr-o preocupare
mai larg cunoscut sub denumirea de calitatea uman a muncii.34
Orientrile la care ne-am referit sint deosebit de complexe, unele dintre
ele nchegndu-se chiar sub ochii notri, de aceea aproape c este prematur
s ne pronunm asupra calitii lor. Cert este faptul c fiecare dintre ele se
strduie nu doar de a aduce o nou perspectiv de interpretare a
organizaiilor, ci o perspectiv mai bun, mai promitoare i deci mai
eficient dect precedentele.

Aruncnd o privire de ansamblu asupra celor trei grupe de teorii asupra


organizaiilor sociale constatm n primul rnd c ele se opresc pe rnd asupra
unor funcii ale fiinei umane", a unor modaliti sub care omul poate
participa la organizaie. March i Simon arat c teoriile analizate privesc
omul ca agent de execuie, ca fiin uman cu motivaii i atitudini specific
umane, ca fiin raional capabil de a lua decizii, de a-i mbunti propriile forme de organizare. Iar M. Crozier arta c omul a fost rnd pe rnd
interpretat ca o mnM, ca o inimw (suflet), ca un captt. Nici una dintre
aceste teorii luat n sine nu este satisfctoare. Probabil c mbinarea lor
ntr-o sintez superioar va fi capabil s rspund exigenelor att de
complexe, multiple i variate ale organizaiilor moderne.
n al doilea rnd, remarcm prezena unui progres de la o teorie la alta.
Astfel, dac n teoriile clasice organizaia aprea ca un sistem prin excelen
tehnic, activitatea de organizare, coordonare, conducere fiind centrat pe
raionalizarea lui, n teoriile neoclasice organizaia este privit ca un sistem
natural, n esen uman, sociopsihologic, implicnd de aceea organizarea i
conducerea contient a activitilor umane, socio-psihologice, n sfrit, n
teoriile modeme se ncearc adncirea i depirea printr-o sintez
superioar a celor dinaintea lor prin luarea n considerare a ct mai multor
aspecte. Fiecare dintre aceste teorii n-au anulat eforturile precedentelor ci leau integrat ntr-o concepie teoretic mai cuprinztoare, progresul de la
unele la altele fiind determinat n
31
Ctlin Zamfir, Discuii i orientri n umanismul contemporan,
n: Civilizaia socialist. Dimensiuni fi confruntri contemporane, Bucureti,
Editura Academiei R.S.R., 1979, p. 125129.
3 Psihologia muncii
33
economice); de conducere (sau politice); adaptaiv-integrative; de
meninere. Clasificrile menionate evideniaz multitudinea i varietatea
tipurilor de organizaii existente.
Dup prerea noastr, organizaiile sociale se difereniaz cel mai mult
ntre ele pe direcia specificului scopului pe care l au de realizat. Unele dintre
ele au scopuri de ordin productiv, adic urmresc producerea unor bunuri
sau servicii necesare societii i membrilor ei (organizaiile industriale),
altele au scopuri de ordin educativ formativ (organizaiile colare), la unele
dintre ele scopurile snt de ordin recreativ (organizaiile cultural-artistice), in
timp ce la altele, ele snt de ordin combativ, de lupt (organizaiile militare)
etc. S ne oprim pe scurt, cu titlu exemplificativ, asupra caracterizrii
organizaiilor industriale i colare.
Faptul c ntreprinderile industriale au diferene indiscutabile n raport cu
alte organizaii pe direcia scopului lor productiv, a fost sesizat nc de mult
vreme. Max Weber (1924), unul dintre primii teoreticieni ai organizaiilor,
considera c ntreprinderile industriale dispun de o serie de caracteristici mai
generale, comune i altor tipuri de organizaii (snt forme voluntare de
asociere, snt organizate dup nevoile i inteniile oamenilor, snt formate
dintr-un numr de indivizi, snt bazate pe sisteme de conducere i funcio-

nare ce presupun prezena unor statute, reguli i regulamente), dar i de


unele mai particulare, specifice doar pentru ele (dispun ' de raionalitate
maxim, de finalitate restrns), rolul lor fiind de a produce bunuri care s
asigure un venit oamenilor*36 La rndul su, C. I. Barnard (1938) considera
ntreprinderile ca fiind pri* ale unui sistem cooperativ* n care oamenii
colaboreaz deliberat, contient, finalist, iar printre elementele ei importante
enumer: comunicarea, voina de participare, scopul comun, eficiena, decizia, rolul acesteia din urm constnd n valorificarea optim a resurselor
tehnice i financiare*.37 La ali autori se precizeaz i mai mult natura
scopurilor ntreprinderii. Peter Atteslander (1959), spre exemplu, arat c
scopul general al ntreprinderii l constituie producerea de bunuri sau
prestarea de servicii. Spre deosebire ns de Weber i Barnard care
considerau c ntreprinderile snt asociaii voluntare*4, el este de prere c
ntreprinderile industriale, spre deosebire de alte organizaii sociale, nu se
bazeaz pe principiul voluntariatului, aceasta pentru faptul c fiecare dintre
salariai trebuie s se subordoneze scopului general
88
Max Weber, Gesammelte Aufstze zur Soziologie und Sozidlpolitik,
Tiibingen, 1924.
37
C h e s t e r, I. Ba rn ard, The Functions of the Executive, Cambridge,
Mass: Harvard University Press, 1938, p. 73 i urm.
\
36
V.
%
indiferent dac i l-a nsuit sau nu. Mai mult, n cadrul acestor organizaii
bazate pe munca organizat, funcioneaz i un anumit tip de constrngere
care face ca salariaii s ajung la realizarea scopului final.38 Un alt
cercettor, R. W. Scott (1964), care face o tentativ de caracterizare mai
ampl a organizaiilor industriale, considera ca fiind specifice pentru ele
urmtoarele elemente: scopul relativ specific, frontiere relativ fixe, structur
ierarhic, ordine normativ.39 Intr-adevr, caracterizarea fcut de el
ntreprinderii ctig n adncime deoarece se vorbete de existena unor
scopuri specifice, nu doar de scopuri comune.
Se degaj din cele artate pin acum c n caracterizarea ntreprinderilor
industriale ca tipuri de organizaii sociale, trebuie s pornim de la specificul
scopurilor lor. ntreprinderea industrial reprezint, din aceast perspectiv,
o unitate de
un tip
de organizaie orientat pe direcia fabricrii unor produse utile, necesare
vieii sociale a oamenilor*
Evoluia ulterioar a ntreprinderilor a demonstrat ns faptul c n
caracterizarea i individualizarea lor nu trebuie s ne oprim aici.
ntreprinderea este centrat ntr-adevr pe realizarea scopului productiv, dar
nu se reduce la att. Important ncepe s devin realizarea unor produse sau
servicii ct mai utile i mai ales ct mai rentabile cu putin. Un asemenea
punct de vedere l gsim cel mai bine ilustrat i concretizat n definiia pe

care o d F. Perroux ntreprinderii industriale. El arat c ntreprinderea este


o form de producie prin care, n sinul aceluiai patrimoniu, se combin
valoarea diverilor factori ai produciei raportai la ageni distinci ai
proprietii ntreprinderi, in vederea vinderii sau a cumprrii unui bun i
pentru a obiune un profit monetar care rezult din diferena ntre dou serii
de valori, cea care compune preul de cost i cea care formeaz preul de
vnzareM.40 Observm c definiia dat surprinde mai clar i mult mai nuanat
specificitatea ntreprinderilor industriale. Acestea snt definite n primul rnd
ca fiind uniti de producie care au drept scop principal producerea de
bunuri. Numai c nu este vorba de orice tip de producie, sau mai bine zis de
producia n sine, ci de producia rentabil,
aa
P e t e r Atteslander, Interacti als Beiziehungsrahmen praaktischer
Sozialforschung im Industriegebiet. Dup: Maria Popescu, Conducere,
participare, contiin, Bucureti, Editura Academiei R.S.R., 1973, p. 39.
39
R i c h a r d W. Scott, Theory of In: Robert E. L.
Faris (eds), Handbook of Modern Socioogy, Chicago, 1964, p. 488.
40
F. Perroux, Cours dconomie politique, Paris, Centre de
documen- tation universitaire, 5c ed., t. II, 1949, p. 9.
Dup cum se observ, ntr-o prim etap, puterea economic i
activitatea profesional snt singurele existente, separate ntre ele ca himea
capitalului de lumea muncii. In aceast faz, puterea economic se exercit
direct asupra muncii iar ntreprinderea se prezint ca un conglomerat de
muncitori care permit celor ce dein puterea economic s acumuleze
capitalul. Totul este dominat de capital i de profit. Intr-o a doua etap, apare
organizarea muncii i conceptul de organizare. De data aceasta puterea
economic se exercita asupra activitii profesionale prin intermediul
organizrii care capt cu timpul autonomie. eful ntreprinderii cel ce
deine puterea economic nu este doar un capitalist ci i un manager care
dirijeaz,, controleaz, programeaz. Totui accentul cade pe ceea ce se
petrece n interior, organizarea referindu-se la problematica intern a
ntreprinderii. Intr-o a treia etap, se constat c eficiena intern a
ntreprinderii depinde de o serie de determinani sociali i politici, de
funcionarea general a sistemului social, politic, economic-n care se afl
plantat ntreprinderea. Aceasta permite ca ntreprinderea nu numai s
depind de exterior, dar s i-participe tot mai mult la stabilirea politicii
economice mai largi, ea i elaboreaz instrumentele de decizie care i
calculeaz propriile interese n raport cu interesele altor uniti economice.
Acest nivel este numit de Touraine nivelul instituional14, prin in tun nediul
cruia ntreprinderea este plasat n cadrul social mai larg al societii, este
raportat la alte uniti sociale, la societate' n general.
Fiecare dintre aceste niveluri are o relativ autonomie unul n raport cu
altul. Totodat, ele se ierarhizeaz astfel nct n final dau natere la un
sistem format din mai multe subsisteme care tind fiecare spre autonomie.
Relaia dintre aceste tendine autonomizarea i ierarhizarea sistemului
depinde ns de tipul de societate industrial. Meritul lui Touraine const n

sublinierea unitii celor patru sisteme, a interdependenei lor, faptul c unul


fr altul nu pot exista, iar ntreprinderea nseamn toate la un loc. Izolarea
unor componente, autonomizarea prea mare a unora in raport cu altele ar fi
dezavantajoas pentru ntreprindere.
Se degaj deci, din cele de mai sus, necesitatea imperioas a raportrii
ntreprinderii industriale nu numai la realitile economice ale unei ri ci i la
cele sociale, ea reprezentnd din acest punct de vedere o parte component
a sistemului -social, un foarte important organism social de eficiena cruia
depinde nsi eficiena societii. Relaiile de interaciune dintre
ntreprindere i societate nu snt ntmpltoare i neeseniale, ci necesare i
maximal eseniale. A face abstracie de un asemenea fapt nseamn a
40
escamota adevrul. i tocmai aceasta fac unii autori occidentali. Ei se feresc
de a raporta. ntreprinderea industrial la societatea capitalist
contemporan. Desigur c ntreprinderea este un instrument, dar n mna
cui, n folosul cui? se ntreab Traian Hereeni n lucrarea citat. Ea este o
structur orientat finalist, dar cine snt cei care o structureaz ntr-un fel sau
altul, cui servesc aceste structuri? Ea este un sistem funcional, dar care este
finalitatea social a acestui sistem? Iat ntrebri la care nu se poate
rspunde decit dac se pornete de la analiza subtil, de fond, utiliznd
perspectiva materialismului dialectic i istoric. Acest fapt nu are desigur
numai o semnificaie pur teoretic, ci i una practic. Psiho- sociologul care
analizeaz problemele umane, psihosociale ale ntreprinderii nu-i va putea
efectua n bune condiiuni cercetrile sale dac nu va ti precis perspectiva
din care ele trebuie efectuate, n faa lui se ridic o serie de ntrebri, cum ar
fi: n folosul cui trebuie s fie aceste cercetri, n cel al patronilor sau n cel al
muncitorilor?, i dac snt i n folosul muncitorilor pn unde se poate merge
cu aceast utilitatew? In funcie de rspunsul la aceste ntrebri, ntr-un fel
i va organiza cercetrile psihosociologul din ntreprinderile capitaliste i n
alt fel cel din ntreprinderile socialiste, dintr-o alt perspectiv i cu o alt
finalitate.
Din analiza fcut pn acum reiese faptul c ntreprinderea industrial
este o unitate productiv,, economic, social. Fr ndoial ns c
abordarea separat a acestor elemente n-ar reprezenta o soluie. Dar nici
simpla lor juxtapunere nu ne-ar putea satisface. Numai unitatea lor,
interaciunea i interdependena lor deci viziunea dialectic constituie
modalitatea concret de a le interpreta. Intr-adevr, ntreprinderile
industriale snt n acelai timp uniti centrate pe realizarea unor bunuri
economice, dar nu a oricror bunuri, ci a unora rentabile, produse ce se realizeaz n cadre sociale bine determinate, cu particulariti specifice,
ntreprinderea industrial ca unitate
este un factor social activ poate chiar unul dintre cei mai activi , de
eficiena cruia depinde calitatea ntregii viei sociale. Separarea i
absolutizarea doar a unui singur element din cele trei ar fi duntoare.
Conceperea ntreprinderilor industriale numai ca uniti de producie sau
numai ca uniti economice ar fi nu doar limitat ci i eronat, deoarece n-ar

permite explicarea diferenei calitative dintre ntreprinderile capitaliste i


cele socialiste. Astfel, s-ar putea ca din punct de vedere productiv i
economic dou ntreprinderi (una capitalist i alta socialist) s fie
echivalente. Ele ar putea aparine aceleiai ramuri productoare realiznd.
acelai tip
41
organizaiei de a urca*4, de a atinge** vrful, fapt care se poatt
solda ou intrarea n funciune a unor fenomene fie de emulaie, fie de
competiie interpersonal. Relaiile de autoritate i dependen dintre
conductori i subordonai bazate pe distribuirea inegal a puterii ierarhice,
genereaz fenomene de supraaprecierea comportamentului superiorilor sau
de limitare a libertii de comunicare a subordonailor. Mrimea ntreprinderii
creeaz dificulti de organizare, conducere i control, determin creterea
distanei dintre oameni, ngreuiaz comunicarea, decizia, legturile chiar de
la acelai nivel ierarhic. Unele particulariti ale activitii de munc prestat
ntr-o organizaie industrial, cum ar fi: natura muncii fizic sau
intelectual; coninutul muncii : bogat sau srccios; caracterul muncii
repetitiv, monoton sau variat, creativ; condiiile muncii favorabile sau
nefavorabile etc., vor genera fenomene de satisfacie sau insatisfacie, de
angajare plenar sau parial, autentic sau formal pe direcia realizrii
scopurilor organizaiei. Nu ntmpltor psihosociologul francez Claude LevyLeboyer i ncepea una dintre lucrrile sale cu cuvintele: Marile organizaii
au transformat radical lumea muncii**51 i mai ales, am continua noi, au
transformat lumea uman a muncii**.
Toate fenomenele psihologice ce au loc ntr-o ntreprindere corelate i
sudate ntre ele dau natere la ceea ce un autor american numea
personalitatea colectiv a ntreprinderiitt care este mai mult o stare de
spirit dect o situaie economic**. Astfel, dac am lua i corela ntre ele doar
dou dimensiuni ale ntreprinderii i anume raporturile direciei cu
subordonaii (care pot fi paternaliste sau, dimpotriv, impersonale) i
atitudinea conducerii fa de politica de vnzri (care poate fi activ sau
pasiv), vom obine patru tipuri de personaliti colective: ntreprinderi de tip
paternalist-pasiv (triesc n spirit conservator, dispun de posibiliti limitate
de avansare); ntreprinderi de tip paternalist-agresiv (ala- riaii lor snt bine
selecionai, ajutai sau ndeprtai cnd randamentul lor rmne n urm);
ntreprinderi de tip agresiv-impersonal (salariaii snt urmrii, controlai fr
a se promova cunoaterea autentic ntre ei, dimpotriv, contactele
interumane snt foarte rarefiate**); ntreprinderi de tip pasiv-impersonal
(caracterizate printr-o stare comun de apatie i pasivitate),52 Adoptarea
altor criterii de analiz (orientrile i mentalitile conductorilor sau ale
subordonailor, coeziunea grupurilor, gradul de satisfacie al
51
Claude Levy-Leboyer, Psychoogie
, Paris,
P.U.F., 1974, p. 5.
52
Seul W. Gelerman, Problemes humains dans Ventreprise, Bruxelles, Charles Dessart, (fr an), Cap. 3 (traducere din limba englez).
44

membrilor, stilurile de conducere ale conductorilor, productivitatea muncir


etc.) va conduce, desigur, spre stabilirea altor tipuri de personaliti colective
ale ntreprinderilor.
Analiza organizaiilor industriale ne-a convins credem de afirmaia fcjcut
mai nainte. Intr-adevr, caracteristicile lor snt comune nitr-o oarecare
msur i altor tipuri de organizaii sociale, printre oare se enumer i
organizaiile colare. Faptul c organizaiile colare sint realiti sociale
determinate, specifice, cu o structurare proprie a relaiilor - dintre
componentele lor subordonate i mai ales dintre membrii participani, nu
poate fi pus la ndoial. De asemenea, solicitrile ridicate n faa colii
contemporane de sistemul socio-economic au dus la modificri profunde ale
organizaiilor colare, fapt care a permis acestora ca pe lng meninerea
unor funcii vechi, s-i ncorporeze i dezvolte noi funcii. Organizaiile
colare considerate mult vreme ca fiind nchise n sine", fr legtur cu
societatea real", monade fr pori i ferestre",53 deci oarecum autonome
n raport cu alte organizaii sociale, s-au raportat tot mai direct n ultimul
timp la diversele laturi ale vieii sociale, ncercnd s rspund cit mai
adecvat solicitrilor acestora. Ca urmare, ele tind s-i reproduc nu doar
propriile lor structuri i mecanisme interne, ci i structurile i procesele altor
organizaii sociale, cum ar fi ndeosebi cele culturale, productive, de
cercetare tiinific. Aceasta permite ca la funcia instructiv- educativ, n
esen formativ a organizaiilor colare, s se adauge funcii noi de ordin
cultural, productiv, tiinific. Inovaia pedagogic realizat de partidul nostru,
n sensul integrrii nvmntului cu cercetarea i producia, a permis
transformarea radical a organizaiilor colare din sisteme cvasiautonome i
conservatoare, n sisteme ce realizeaz reproducia social lrgit, ele
nemaifiind numai uniti de instrucie i educaie, ci concomitent i uniti de
producie i cercetare. Mai mult, se urmrete nu doar realizarea instruirii n
i pentru producie, dar i realizarea n coal a unei producii rentabile.54
Organizaiile colare,* fr a-i pierde specifi53
Mi chel Lob or o t, Les relations educatives dans la classe, n: Ga- hier
pedagogiques", 1969, p. 31, 32, 33.
51
Lazr Vlsceanu, Decizie i inovaie n nvmnt, Bucureti, Editura
didactic i pedagogic, 1979, cap. 2 i 9.
* La ote-va aspecte ale colii ca organizaie din societatea noastr socialist (puterea formal, mecanismele orgamizaionale de relevare a
rspunsurilor spontane, directe, afective, creatoare ale individului,
autoritatea, naionalitatea, practicarea stilului de conducere etc.) se fac
referiri n: A c u 1 i n Caz acu, Condiia social a omului i integrarea
proceselor educaionale, n: Contradiciile sociale n socialism, Bucureti,
Editura politic, 1980, p. 229 235.
45
I
r
S.s

Politica
economica a P CR

?
/
/
Adunarea Generala
Legi -normative^ ^
Obiective- strc
Minister-Cer

a Oamenilor Muncii
Biroul Executiv
r
Director General Compartimente funcionale
Compartiment* producie i
concepie
Experiena de organizare
Fig. 1.2. Piramidele de statut ale ntreprinderii industriale socialiste.
condus; subsistemul informaional chiar dac ele nu sint denumite
ntotdeauna aa.56 Structurarea i funcionarea lor este diferit pentru cele
dou categorii de ntreprinderi. In structura funcional a ntreprinderii
industriale socialiste (pe oare noi ne-o imaginm schematic ca dou piramide
organizaionale puse una n prelungirea celeilalte vezi figura 1. 2.),
distingem: piramida superioar care reprezint blocul sau mecanismul de

comand (C) al sistemului, format din: Ci Adunarea general a oamenilor


muncii; C2 Consiliul oamenilor muncii; Ca Biroul executiv al COM
structuri organizaionale care nu au echivalent n ntreprinderile capitaliste;
piramida inferioar care reprezint blocul sau mecanismul de execuie (E) i
care cuprinde: Ei compartimente de execuie (producie) i concepie; Ea
compartimente funcionale (de exemplu, serviciile de aprovizionare,
transport, depozitare, personal etc.); Ea conducerea curent format din
maitri, efi de echip, brigadieri, efi de atelier, de secie, efii
Vezi: J. Lobstein, Lentreprise industrielle et ses systmes, Paris, Sdrey,
1968; J. A. Lettere, The Analysis of organization, New York, John Wil- ley,
1964; P. Vagii, Conducerea, organizarea fi planificarea ntreprinderilor
industriale, Bucureti, Editura didactic i pedagogic, 1975, p. 43_45.
48
rom pri mentei or funcionale); sistemul informaional (S.I.) constituit n
principal din procesele decizionale i din ceea ce noi am denumit experiena
de organizare4*.
Logica acestei mpriri const n urmtoarele:
1.
Ctele dou piramide apar ca o necesitate a dublului statut
al lucrtorilor dintr-o ntreprindere industrial socialist (de aceea le-am i
denumit piramide de statut44) i anume din statutul de executant i din
statutul de participant direct i activ la luarea deciziilor. n acest fel, un
muncitor, maistru sau inginer localizai n E i E3, deci n structura de
producie sau de concepie, pot fi regsii n C2, C3 adic fie n Adunarea
general a oamenilor muncii, fie n COM, fie n Biroul executiv al COM. Faptul
c productorii bunurilor materiale snt i proprietari, c muncitorul este
regsit n dubla sa calitate de executant i conductor ilustreaz cu destul
for de convingere efortul depus de partidul nostru de a scoate productorul
din condiia sa de simplu executant pentru a-1 ridica la nobila condiie de
participant activ la conducerea ntreprinderii. Totodat, se evideniaz largul
democratism al vieii noastre sociale ca i creterea rolului conductor al
clasei muncitoare n opera de furire a societii socialiste multilateral
dezvoltate.
2.
Ciclul decizional sugerat de cele dou piramide evideniaz
felul n care principiul autoconducerii muncitoreti s-a instituio- nalizat la
nivelul ntreprinderii socialiste i anume faptul c aceasta, odat cu
respectarea politicii economice a P.C.R., a legilor, normativelor, dispoziiilor
ce exist la nivel central, au o autonomie mai mare n gospodrirea
fondurilor i materialelor proprii n dependen de condiiile proprii (tehnice,
economice, juridice, ergonomice) de care dispun. Totodat din realizarea unui
ciclu or- ganizaional, din confruntarea colectivului de lucrtori cu sarcina,
rezult o anumit experien (pozitiv sau negativ) pe care noi am denumito experiena organizatoare. Aceasta selecteaz, cristalizeaz i
sedimenteaz atit experienele (reuite sau nereuite) psiho- individuale, ct
i pe cele psihosociale, relaionale i de grup. Prin faptul c experiena
organizatoare acioneaz ca un feed-back asupra unui nou ciclu decizional i
organizaional se instituie n unul dintre factorii eseniali ai autoreglrii

ntreprinderii.57 Toate acestea ne arat i ele c n ntreprinderile socialiste


conducerea tinde s devin autoconducere, controlul se transform treptat n
auto57
Date suplimentare In legtur cu aceast problem vezi Sn: M. ZI a (te,
L. Roea, ntreprinderea industrial ca sistem cibernetic, Sn: Viitorul social*,
1977, nr. 4.
4
Psihologia muncii
49

integrrii i reeducrii prin munc a persoanelor care aU comis abateri de la


normele de etic i convieuire social. Munca reprezint nu doar un -mijloc
de subzisten, deci contextul existenial firesc al omului, ci i un important
factor educativ. Numai in i prin munc omul i poate mplini nzuinele,
dorinele, aspi
raiile, aptitudinile, se formeaz ca personalitate. Iat de ce atenia acordat
de ntrepriderile socialiste ameliorrii condiiilor de munc ca i considerarea
ei ca factor educativ, merit a fi subliniat. In sfrit, ntreprinderea socialist
i aduce o contribuie substanial nu doar la conceperea i traducerea n
fapt a unor programe de formare profesional (calificare la locul de munc),
cursuri de specializare, organizarea i ndrumarea chiar a unor coli pe ling
ntreprindere), dar i la realizarea unor programe de formare psihosocial,
interpersonal, ndeosebi a conductorilor, viznd sensibilizarea lor pe
direcia problemelor umane ale ntreprinderii, formarea sau schimbarea
atitudinilor i opiniilor, optimizarea stilurilor de conducere etc.
Superioritatea ntreprinderilor socialiste n raport cu cele capitaliste oblig
i mai mult ntreprinderile socialiste pe direcia perfecionrii lor, a
transformrii lor n instrumente active i eficiente ale aciunii sociale, ale
progresului economic i social. Un asemenea proces s-a realizat cu mult
amploare n ultimul deceniu. Dac ar trebui s punctm retrospectiv
principalele direcii de intervenie care au modificat radical att structura ct
i funcionalitatea ntreprinderilor socialiste, am considera c acestea snt
urmtoarele:

inovarea ndrznea, revoluionar a structurilor de conducere, trecerea conducerii ntr-o nou faz a sa, superioar precedentei, i
anume n cea a autoconducerii ca un mod eficace de a stpni complexitatea
i ritmul rapid al dezvoltrii unitilor economice ca i pentru mobilizarea
energiei maselor;

crearea unor structuri organizatorice inedite potrivit necesitilor de adaptare rapid la schimbrile ce survin n activitatea practic,

efectele lor ample, cu rezonan n ntreprinderi, confir- mnd oportunitatea


introducerii lor;

lrgirea cadrului democratic participativ al oamenilor


muncii la conducerea unitilor economice prin promovarea unor noi
modaliti de manifestare a democraiei socialiste n general i a celei
economice n particular.
Aceste perfecionri au depit graniele ntreprinderii socialiste i s-au
extins practic i asupra altor sisteme sociale. Astfel, conducerea colectiv a
devenit specific ntregului sistem organi- zaional socialist, iar structurile
organizatorice ale unor organizaii
52
4
au fost profund modificate. Schim'bri, structurale de substana au fost
aduse, spre exemplu, sistemului de nvmnt pe urmtoarele direcii:
crearea unei baze instituionale noi n vederea desfurrii activitilor
productive i de cercetare n atelierele colare, n unitile productive i de
cercetare; modificarea finalitii nvmntului, n sensul trecerii de la simpla
manipulare a cunotinelor la abilitarea practic a elevilor, modificri n
organizarea social a predrii concretizate n diversificarea specializrilor
cadrelor didactice (maistru instructor, inginer-profesor), ca i n diversificarea
relaiilor sociale ale elevilor care au posibilitatea de a intra n contact direct
cu muncitorii i cercettorii. Asemenea modificri structurale dac nu snt
ns acompaniate i de modificri funcionale corespunztoare (modificarea
coninutului nvmntului, a metodologiei didactice n organizaiile colare,
a mentalitilor, atitudinilor i stilurilor de conducere n organizaiile
industriale) favorizeaz apariia unui pronunat decalaj ntre structural i
funcional, conduc implicit la golirea de coninut a noilor structuri.
*
Organizaiile socialiste profund inovate structural creeaz premisele
unitii structural-funcionale. Important este ca eforturile c rga nizatorilor,
conductorilor i a tuturor membrilor lor s convearg spre traducerea ei de
fapt.
5. OBIECTIVELE DEZVOLTRII SOCIALE I CERCETAREA PSIHOLOGICA
Cu un profund spirit revoluionar, cu o inalt capacitate de analiz,
interpretare i aplicare a filozofiei marxiste, cu un nalt sim al realitilor, dar
i al perspectivei, partidul nostru a conceput i direcionat organizarea i
conducerea dezvoltrii socio-economice a rii, reuind ca ntr-un timp relativ
scurt s obin rezultate remarcabile, care s permit trecerea rii ntr-un
nou stadiu de dezvoltare. Programul partidului nostru ca i documentele Congresului al Xll-lea al P.C.R. au jalonat direciile de dezvoltare viitoare ale
societii romneti. Industria i va ntri necontenit poziia conductoare
n economie, sporindu-i ponderea n crearea venitului naional, n realizarea
reproduciei lrgite i satisfacerea nevoilor de consum ale populaiei, n
dezvoltarea schimburilor eco53

Fig. 1.3. Problematica psihosocial la nivelul organizaiei sociale.


tUtUTor esurselur
c
r
interne a grupurilor de munca.
centrarea 1 pe
realizarea scopurilor productive ale ntreprmdenhr. In cadrul grupurilor primare de munc iifjar
funconMza 9 mulhtachra de fenmene psihosociale care influenteaz
d r ct
.i e
muncii. Snt necesare, de

aceea, aciuni sDep1,a,lnrgaimzate pentru selec'ia roi-espunzeoare a membrilor gru- puulr, pcirtni
forniara grupurilor de munc sau pentru regon* ^lor dupa cr1terii adccvate, pentru asigurarea comunicrii f* a
'n siir?it, pentru
obinerla unei
le a Siupului> rajaMt de a contribui la ndeplinirea obiec- tlveloil propuse Fr apelul la
cu
ceririle tiinifice ale f)tihologiei socmte. m probteratira seleciei pereonalului,
foirnirii idmamgcii
gru u lor s
p n cialt, a comumcrii interumane n contexte dt grup Ch^sl^ a acestor
^e greoaie, dacg nu
ia P.rezenta luc>are ne-am propus s ne aducem crtribuia
Tn m^" Psihosociale i rBarrele!flrer preu^ con <Juce^<:; tueril<e 0rganizatOTice ale ^g^iz^ilor, de activitateii _e C.on.de5c|rc, de
perticiparca
personalului muncitor la viata prouUZZ * ??**?** ^ d^iziilor, de motivaia comp^Z tului organlzaional.
grafic a acestor probleme O re-

dm n figura 1.3. Ascetelor psihosociale ale problemelor enunate la ultimul


punct de mai sus le-am dedicat o alt lucrare.62
; Vom strui asupra implicaiilor psihosociale i organizaionale ce apar la
nivelul organizaiilor sociale (ou precdere la nivelul celor indus friale), att'
din raiuni teoretice, ct mai ales practice, deoarece n activitatea ^ihologilor
practicieni, a organizatorilor i conductorilor organizaiilor aceast
problematic nu i-a gsit nc o abor^ire sistematic i foarte aprofundat.
Al. Roca arta n urm cu civa ani c ,,un neajuns al cercetrilor aplicative
din industrie l constituie neglijarea adeseori a aspectelor sociale ale munciiRandamentul unei persoane la locul de munc depinde nu numai de
aptitudinile sale individuale, ci i de relaia sa cu colectivul, de
caracteristicile grupului, de climatul psihosocial .a. Din aceste motive
psihologul practician trebuie s vad i aceste probleme cu caracter
psihosocial i organizaionalu.63 Cnd ndemnul de a rerceta o astfel de
problematic vine din partea ^ihologilor, faptul ni se pare a fi firesc. El
capt o semnificaie deosebit ns cnd l ntlnim n lucrrile unor
economiti. n ultimul timp asemenea lucrri au nceput s fie i la noi tot
mai numeroase, fapt care nu poate fi dect mbucurtor.64
Psihologia organizaional demonstreaz faptul c luarea n considerare i
ameliorarea i a problemelor umane din cadrul organ^iei, c valorifirarea
mai pronunat a omului ca factor de producie, se soldeaz cu efecte
pozitive i contribuie la creterea eficienei organiz-aionale. mbuntirea
chiar de suprafa a atitudinii conductorilor fa de sutordonaii lor, duce la
creterea productivitii muncii. Folosirea unor stiluri de conducere adecvate,
potrivite cerinelor situaiei i celor ale membrilor grupului, contribuie la
creterea gradihii de coeziune sau a nivelului de satisfacie a membrilor
grupului. Prin amplificarea motivaiei oamenilor se poate obine o cretere a
productivitii muncii n proporie de i chiar de 100%. Ameliorarea
funcionalitii fenomenelor psihosociale se asrciaz i cu efecte chiar asupra
tehnologiei (utilirarea raional a capacitilor tehnice existente, creterea
gradului de inventivitate i creativitate tehnic etc.). Cercetnd
62
Vezi: M. z 1 a te, Psihologie social i organizaional
industrial, Bucureti, Editura politic, 1975.
63
A 1. Ro c a, Psihologia n slujba practicii industriale, in: ,,Era
list", 1976, nr. 22, p. 29.
64
Vezi: I o n Puiu, Organizarea ntreprinderii. Baze i aplicaii,
Bucu- r^eti, Editura tiinific i enciclopedic, 1976; V i o rel Cor n e s c u,
f:oduc- tivitatea muncii i fa,ctorul uman, Bucureti, Editura politic, 1977; V i
orei C o r n e s c u, Omul ca factor activ al vieii economice, Editura politic,
Bu- curebi, 1979.
56
57
aciunii sociale, condiii de eficien a activitilor colective ale oamenilor, a
raporturilor lor obiective cu natura i societatea".1
Problematica structurilor organizatorice ale organizaiilor sociale este
deosebit de complex i poate fi abordat din perspec-v tive foarte diverse.

Cel mai adeseori ea a fost analizat i interpretat din unghiul de vedere al


unor tiine cum ar fi economia, organizarea, sociologia.2 Jean Gerbier
(1967), de exemplu, este de prere c structura unei ntreprinderi este o
sintez a organizrii, srciologiei i economiei aplirate".3 A rmne ns doar la
aceste trei tiine ar fi fr ndotal o limitare nejustificat. i aceasta
deoarrce, dei toate teoriile organizaionale caut s stabileasc .cele mai
bune structuri, fie variabil n raport cu diferite condiii, fie n general, abia n
realitate structurile organizatorice de ndat ce snt populate cu oameni, de
ndat ce acetia trebuie s inter- acioneze, s se raporteze unii la alii i
mpreun la scopul org nizaiei i relev viabilitatea, tria sau slbiciunea,
gradul de adecvare sau inadecvare. Interaciunea uman d natere la o
serie de fenomene psihosociale menite de a asigura buna funcionalitate a
structurii organizatorice, de a o rorija sau chiar schimba, de a o face supl,
flexibil, eficient sau, dimpotriv, de a o face greoaie, mpovrtoare,
neeficient. Pe bun dreptate se subliniaz n documentele de partid c pn
la urm, realizarea oricrei hot- rri, buna funcionare a oricrei forme
organizatorice depinde ntr-o foarte mare msur de oameni. Iat de ce
credem c alutri de tiinele care i pot aduce o contribuie important la
optimizarea structurilor organizatorice ale divereelor tipuri de uniti sociale
un lod aparte l-ar putea ocupa i psihologia social i organiza1
I o n T u d o s e s cu, Structura organizaional a societii,
n: ,,Structurile organizaionale $i eficiena aciunii, Bucureti, Editura
Arad^iei R.S.R., 1978, p. 10.
2
Vezi: Louis A. A 11e n, Management and organization, New
York, Mc. Graw-Hifll, 1958; Walter R. Mahler, Structura organizatoric, n: H.
B. Maynard (editor ef), Conducerea activitii economice, Bucureti, Editura
tehnic, 1970, voi. I (traducere Cin limba englez a ediiei din 1967); A. M.
Rumian ev, A. M. Eremi ni K voprosu o nauke upravleniia soialisticeski
ekonomikoi, Moskva, Izdaitelstvo Nauka, 1968; G. Ped rgii o,
dorganisation et management moderne, Pao:-is, Dunod, 1970; I o nit O 1
tea- nu, Ovidiu Nico 1 e s cu, Unele evaluri asupra structurii organizatorice a
ntreprinderil.o-r, n: Organizarea activitii de conducere a ntreprinderilor,
'l3ucureti, Editura Acad^niei R.S.R., 1968; I o ni O 1 t ean u, Structuri orgamzatorice ale ntreprinderii moderne, Bucureti, Editori politic, 1969; Pe- t
r e Tur cu, O v idi u N ico l e sc u, Structura organizatoric a ntreprinderii
industriale, n: Conducerea tiinific a ntreprinderii, Bucureti, Editura
politic, 1970.
3
Jean Gerbie r, C. AimaII' d, Organizare, conducere, Bucu^reti, tura politic, 1971, voi. I, p. 169 (traducere din limba f^raincez).
60
ional. Intr-adevr, fr interaciunea oamenilor, fr relaiile ' dintre ei, fr
c^unicarea lor,
fenomrne prin excelen j
psihosociale, structurile organizatorice ar fi moarte, nefuncionale, practic ele
n-ar exista. Sesiznd importana unui asemenea fapt, P. Baruzy (1965)
compar structura organizatoric a unei organizaii cu scheletul uman pe

care se sprijin elementele ce formeaz mpreun corpul activ. Tot acest


ansamblu triete ns ca urmare a schimbului reciprrc de informaii,
fenomen comparabil, la rndul lui, cu circulaia permanent a sngelui prin
corpul omenesc.^ Aadar, psihologia social i poate aduce contribuia sa
de ndat ce privim structurile n accepi^ea lor de fenomene vii, dinamice,
mobile, n plin procre funcional. Dealtfel, interpretarea din mai multe puncte
de vedere, din mai multe perspective a structurilor organizatorice a devenit
astzi o necesitate. Se vorbete de exemplu, despre ,,atordarea
multidisciplinar" a organizrii structurale a ntreprinderilor industriale, iar
printre disciplinele care ar putea s-i aduc un aport hotrtor n acest sens
este enumerat i psihologia. O asemenea interpretare este cu att mai
mbucurtoare cu ct ea este promovat chiar de ctre economiti. 5
Economistul, organiratorul sau ^ihologul nu-i pot realiza ns n bune
condiii activitatea lor dac nu cunosc elementele componente ale
structurilor organizatorice, ^rticularitile lor, modul de raportare reciproc,
implicaiile lor de ordin economic sau uman, psihosocial. Dup cum am
artat nc la nceputul acestui capitol, elementele componente eseniale a
cror ordonare, structurare i integrare dau natere la structura
organizatoric snt activitile, compartimentele i legturile (relaiile) dintre
ele. Dat fiind faptul c cele mai productive posibiliti de stabilire a
com^nenei structurilor organizatorice le prezint organizaiile industriale,
analiza care urmeaz va avea n atenie, n principal, tocmai areste organizaii.
Activitile ntreprinderii, adic acel ansamblu de atrbui,! sarcini i
lucrri de ace^i natur care permit fiecare realizarea unei pri din
obiectivul de ansamblu al ntreprinderii i toate ( la un loc a obiectivului
global al ntreprinderii, i-au dovedit nc din fazele pretimpurii ale organizrii
ntreprinderilor semnificaia i de aceea interesul manifestat de cercettori n
vederea analizei lor este ntrutotul justificat. Se impune s precizm nc de
la
4
P. B .a ru z y, Linformation reciproque en sein de Ventreprise, .n: ,,Organisation scientifique, 1965, vol. 39, nr. 11, p. 251256.
5
O vid i u Ni co 1 e s cu, Abordarea multidisciplinar a
organizrii structurale a unitil.or industria.le, n: Viitorul ^ctol, 1973, nir.
2.
61

perfecionrii relaiilor dintre personalul muncitor i conducerea unitii.


n legtur cu cele cinci categorii de activiti ale ntreprinderii, prezente
i n reglementrile legale n vigoare1, remarcm faptul c ele rspund unor
solicitri diferite. Astfel, una dintre ele rspunde mm ales solicitrilor
interioare (activitatea de producie), alta solicitrilor ce vin din exteriorul
ntreprinderii (activitatea comercial), n timp ce restul lor sint orientate pe
direcia corelrii cerinelor interioare ale ntreprinderii cu cele ale exteriorului
ei (activitatea de personal). De asemenea, evideniem i faptul c dei la
prima vedere ele par s fie activiti de ordin administrativ, toate implic n
cel mai nalt grad factorul uman i implicit aspecte de ordin social. Evident c
n fucionalitatea concret a ntreprinderii, nfre aceste activiti trebrne s
existe o foarte sfrn- fs interaciune i mai ales un pronunat echili bru,
deoarece att subsolicitarea ct i suprasolicitarea uneia dintre ele ar putea
produce grave perturbri ale ntr^ului ansamblu.
Activitile unei ntreprinderi snt net difereniate ntre ele, specializate n
vederea realizrii unor obiective specifice. Pentru ca ele s poat aciona
nonnd - i mai ales eficient, este necesar ns instig ionalizarea lor, adic
stabilirea unor organe i organisme proprii cu atribuii speciale care s
creeze cadrul organizatoric util n vederea unei bune funcionaliti a
ntreprinderii. Apare deci necesitatea stabilirii unor com.I?Urtimente ale
ntreprinderii (servicii, birouri secii, ateliere, brigzi sau echipe de munc
etc.). Fr ndoiala c aceste compartimente snt n strict dependen de
activitile ntreprinderii. De obicei, o activitate ce presupune un mare grad
de specializme i difereniere n raport cu altele, poate constitui un
compartiment sau poate fi submprit n mai multe componente dnd
natere astfel ai multor compartimente. ntreprinderile ind^triale conin
compartimente de stat major, funcionale, operaionale i auxiliare.
Compartimentele de stat major care snt in direct legtur ou con-

ducerea ntreprdm.dersi au sarcina <le a cerceta, pregti i ^reze^ta


di^^iei o serie de analize referitoare ilJa bunul mers ol. ntreprindem. n
cadrai acestui ^^p^iment funcic:meaz birouri i persoane care des.f^
o nctivi- tate de ^^ce^tare, de ^ooncepie, (rolul lor fiind acela oa prin
investigaiile efectuate s faciliteze activitatea colectivului de conducere.
Serviciul psihologic dintrro ntreprindere industrial ar putea reprezenta un
astfel de compartiment deoarece prin . cercetrile ntreprinse asupra
psihologiei
indivizilor, a psihologiei grupurilor din care acetia fac p^airbe, ar petea propune o serie de soluii n vederea ameliorrii unor
dificile i mai ales
n vederea creterii '^,productivitii muncii.
Compartimentele funciona.le asi^^ realizarea anumitor activiti din
ca^druil. ntreprinderii, ajuttoare sau subordonate fa rapOilt ou activitatea
produotiv, cum atr fi serviciul de panificare, cel de organizare a produciei,
cel de aprovizionare, de desfacere, de fiansport, de contabilitate, de nvmnt, de protecia muncii etc. IDle desfoar o dubl activitate: pe de o
pante de cercetare, pe de
^parite de
rutin, cU!I'ent n vederea rea
lizrii ^saroinitor.
Compartimentele operaionale sau productive cuprind toate ovganele
care desfoar activitatea de producie propriu-zis (formaiile de lucru,
atelierele de producie, seciile de producie, fabrici, uzine) ndeplinind o
munc rutinier prin excelen.
Compartimentele auxiliare snt cele care desfoar o serie de activiti
subordonate sau auxiliare, n raport cu cea productiv dar fr de care
producia nu s-aa- putea realiza (^^ii sau ateliere mecano-energetice oare
efectueaz ntreinerea, repararea i gospodrirea energiei).
Gruparea n compartimente a activitilor desfurate de ntreprindere nu
se face automat sau ta ntmplare ci n funcie de condiiile concrete, de
rezultatele analizelor ntreprinse, ca i de o serie de criterii i principii. In
literatura de specialitate economic se precizeaz c se ine seama de
gradul de omogenitate i de complementorietate a activitilor ce tind spre
realizarea aceluiai obiectiv ca i de relaiile dintre ele. Spre exemplu, se ia n
considerare neresitatea de a uni n acelai compartiment activiti care, fie
c folosesc aceleai informaii, fie c converg spre ndeplinirea acelorai
obiective concrete.11
Activitile i compartimentele ntreprinderii nu snt ns izolate ntre ele ci
ntr-o strns conexiune i interdependen, fapt care trebuie s se
regseasc i n structura organizatoric a ntreprinderii. Conexiunea dintre
compartimentele structurii se realizeaz prin intermediul diverselor tipuri de
legturi. De fapt, legturile rorespund n mare parte principalelor categorii de
compartimente.
Jean Gerbier1* desprinde urmtoarele ti^ri de legturi pe care le redm
ns ntr-o alt ordine dect cea utilizat de el.
Legturile de stat major int asigurate de specialiti cu faai-t calificare

din
ntrep^ndeidi, consultai de conducere fa vederea
lurii unpr dem
10
^
Legea nr. 5/1978 cu privire la onganizarea i conducerea
unitilor so
cialiste de stat. n: Buletin oficial, nr. 56 din 12 iulie 1978.
11
A. G i u r g i u, M. N. C -0 s t i n, V. P curari u,
ntreprinderea, unitate de baz a economiei naionale a R. 5. Romnia, ClujNa^rca, Editura Dacia, 1978, p. 84.
12
Jean Gerb i e r, op. cit., p. 165168.
64
5 Psihoogia muncii
65

c zi

i i corespuiz^^re. Ei au sarcina de ia ceroeta c^n-^^^rnentete derii la


toote niv-elurUe pentru ia d^eaperi l\.lJilele deficiene i a propune msuri de
remed
i^ere ia ilor. Nu dispun de autoritate proprte, dar, U!Ileori, fie
tem
po.rar. fie permanent con.ducerea i poot-e delega s--o reprezinte n anumite
situaii.
Legfurile funcimate se datoreaz serviciilor fU!ll-eionale din cadrul tn- trepemdoru. Elle se stab:iilesc ntre servicii datorit competenei Pr0fesionale, prirn
ttermediul lor transrni^.ndu-le directivele, sugestiile, dar nu i ordinele.
Spe
eialitii dia cadml peestor servicii au sarcina de a Pregti i cortrut decmile, n
eazui. O.or nefiind vorba de nivelul de competen ci de cel de [ speciwizare. A^^iia
unor
astfel de legturi i specialiti care Je deservesc, se batoreaz diferentiorn
peegaainte din ultima vr^ne a activitii de ^m- cepie a deotenior fra de cea de
tr^^mitere a lor, ele av.lnd rod mai ales n
tra^rmLterea deci zi.ilar,
Leg
turile
sau operaionale snt cele
dintre efi $ subordonai.
Impreun ele co^titute lima ferarhic ia s,tru^clu.[,ii organizatorice knd!icnd
cu m
acre rigororitete .siibardoperit din cadrul structurii. Se ba^zeaz pe mpmturi de autoritate i dau ccea ce ar putea fi denumit lima de au^^te*
a n
fcre,pMdenu. Oi*ganele OJI1e Je corespund lor snt prun excelen organe de

execuie, de la^ceea cse numesc i ope;raionaile.


Legturii de coopera sa legroulrt mai mult incidentale oe iapar Or-o serie de
struaiL Astfe1, ele pot aprea atunci cnd este necesar reali^ea unei ^tivviJti
bazat pe cooporarea mm multor lucrtori apar^red unoI compaii,time..lllte
diferite. De obicei, ele se stabilesc ntru div^erse sorvioi de la acelai tilive.1
ier
arrhic ns apai-^^ed unor linii ierarhice diferite, de aoeea se mai 111umesc i linii
de ,
^^^^el. Cercetrile ntreprinse au artat c legturile; de cooperore pentru
ia fi eficiente rtrebuie s fie iantoImte m preaila- bill de crtire efii ^iartce Ei
rtrebuie s fie informai permanent privitor r1a desfurarea aotivitii i ales
asupra recitatelor ei. Dac Se Constat
c se
bin rezultate pega-tivo,
se vor stabili legturi la un mvel ierarhi-e superior.13
La acestei tipuri de
adaug adeseori i un al cincilea tip
COl'1espunz^r c^npartimentelor auxiliare i anume legturile
de
fu^

nizare, cane se ^vefer. la soliatrea i efectirarea de servicii,


rell'eg).emen,tajrea acestora, statulreia prioritilor.14 Unii autori -introduc chiar
i un al aselea. tlp de tega^i i anume legturile de reprezentare rea1iizate de
P^seanele
alese
n organele ob^teti. -care se pot adresa direct organelor SUperioare
scurLatruuitindi1 astfel, linia ierarhic.15
1954 p *1fiHij hmanSl Prattque de Vorganisation industrielle, Paris, Dunod,
Ui
O n! * O 1 t ea nu,
op, cit.,p .32 .
..
. Dumitlescu, Organizarea si
t
Ed
re i, ttura tiinific, 1969, p. 75.
structural a intreprinderilor, BUCU66
De obicei, fiecrui tip de compartiment i corespunde un anumit tip de
legturi. Nu este ns exclus ca unul i acelai compartiment s ntrein mai
multe tipuri de legturi De exemplu, compartimentul personal-invmnt, n
afara legturilor funcionale, ntreine cu celelalte compartimente i legturi
de stat major, ndeosebi atunci cnd este vorba de politica de cadre a
ntreprinderii. 1n aceste situaii este bine s se precizeze cnd anume, n ce
condiii i cu ce finalitate snt permise astfel de legturi deoarece n caz
contrar am putea asista la apariia unor conflicte ntre cele dou tipuri de
compartimente. De asemenea, este bine ca subordonarea unor
compartimente ntre ele ca i stabilirea tipurilor de legturi s se fac prin
respectarea unor criterii, cum ar fi: criteriul competenei profesionale
specializate (de exemplu, compartimentele financiar-contabile snt
subordonate contabilului ef); criteriul frecventei legturilor (fiecare
compartiment este subordonat acelei funciuni de conducere cu care are cele
mai numeroase legturi n desfurarea activitii); criteriul impo^nei

relative a compartimentelor (compartimentele a cror activitate determina


ntreaga activitate a ntreprinderii snt subordonate directorulm) etc.16
Pe baza analizei elementelor componente ale structurilor organizatorice
ale ntreprinderilor putem realiza i definirea lor. Dispu-n nerea logic,
raional a tuturor activitilor, compartimentelor i ' legturilor dintre ele
constituie .structura organizatorica a ntreprinderii. Definiii mai mult sau mai
puin asemntoare ntlnim i la ali autori. W. M. Fox arat, spre exemplu,
c stcuctura organizatoric a ntreprinderii este reprezentat de relaiile de
autoritate, responsabilitate i comunicaiile dintre faciuni, factori fizici i
personal, prescrise de conducere pentru asigurarea realizrii obiectivelor4417
Cercettorul roman Ovidiu Nicolescu defmete structura organizatoric a
ntreprinderii ca fiind ansamblul persoanelor i compartimentelor de munc,
modul cum sint construite i grupate, precum i principalele legturi care se
stabilesc ntre ele n vederea realizrii n ct mai bune condiium a
obiectivelor economice18. In figura nr. 2.1. redm sintetic, sub forma unei
18
Vi o rel R ducu , ntrebri i rspunsuri privind organizarea ntreprinderilor , Bucureti, Editura tehnic, 1978, p. 41. Vezi i: Mih a i Du mi- tir
e s cu Ni c o 1 a e O p r e a, G e o r g e Ple o i ia n u, Proiectarea sistemelor
de organizare i conducere, Bucureti, Editura tiinific i enciclopedic,
1978, p. 230.
11
W. M. Fox, The Management Process, New York, ^chard Irwin Inc.,
Homewood, 1963, p. 6667.
18
O v i d i u Nic o 1 e s cu, PerfeciO^rea organizrii conducerii intreprindorii, Du-enreti, Editura Aeademiei R.S.R., 1973, p. 18, (Biblioteca
economic nr. 27).
67

vorba de prezena unui asemenea sistem informaional oare s asigure


claritatea, concizia, precizia, corectitudinea, rapiditatea, oportunitatea
comunicrii, a circuitului de informaii n sistem toate acestea asigurnd n
final eficiena comunicrii i implicit a sistemului organizaional global.
Sistemele informaionale ncrcate, greoaie, cu canale prea abundente,
paralele sau cu deficit de canale, se dovedesc a fi total ineficiente.
7.
Multidimensionalitatea structurilor organizatorice
presupune luarea n considerare att n faza de proiectare a lor, ct i n cea
de funcionare, pe de o parte a ct mai multor realiti, parametri, variabile
organizaionale care se cer a fi satisfcute, iar pe de alt parte a
perspectivelor multiple, variate i bogate n coninut pe care le aduc o serie
de tiine printre care am putea enumera economia, matematica, sociologia,
psihologia etc. Este necesar s se in seama att de factorii obiectivi, ct i
de cei subiectivi, pentru c numai in felul acesta se asigur eficiena
funcional a structurii. Ea se opune unilateralitii structurilor organizatorice
care pornesc de la numr limitat de parametri i variabile organizaionale i
care iau n considerare mai ales aspectele de ordin economic neglijndu-le pe
cele umane.
8.
Economicitatea structurilor apare ca o consecin
fireasc a realizrii unora sau altora dintre caracteristicile de mai sus. O
structur cu un numr redus de niveluri ierarhice, de verigi interme- diare, de
persoane, de compartimente etc., este ieftin, n timp ce o alta
supradimensionat, cu un aparat administrativ mult prea ncrcat via fi mult
prea costisitoare pentru organizaie.
9.
Eficiena structurii organizatorice presupune
funcionarea pozitiv a tuturor parametrilor de mai sus. O structur flexibil,
supl, raional ntocmit etc. va fi i maximal eficient. Structurile ale cror
caracteristici se nscriu ndeosebi pe linie negativ (lips de flexibilitate i
suplee, supradimensionalitate etc.) snt, n esen, ineficiente sau cu

eficien foarte sczut.


Cei care s-au ocupat cu analiza structurilor organizatorice ale
organizaiilor sociale militeaz pentru necesitatea ntrunirii de ctre fiecare
structur organizatoric a tuturor sau a ct mai multora dintre aceste
caracteristici.20 O structur care ar ntruni ns la ni20
Vezi, de exemplu: J P Simeray, La structure de Ventreprise. Prin- cipes et
difinitions, types de structure et organigrammes, Paris, Enitreprise Modeme
dEdition, 1966; O'Shaughnnessy, L'Organisation, des entre- prtses, Paris, Les
Editions dOrganisation, 1968; A. Mar tea u, Les res de Ventreprise, n:
Direction et gestion des entreprises", 1970, nr. 5; A. Dumesnic, La structure
fonctionnelle de Ventreprise, Paris, 1970, .a.
70

vel optim toi parametrii descrii ar fi, dup prerea noastr, o structur
ideal, tn realitate, dat fiind complexitatea realitii organizaionale i mai
ales dinamismul ei, evoluia ei n timp, unele caracteristici snt realizate mai
bine, altele mai puin bine, unele snt corespunztoare pentru o anumit
etap, dar rmn n urm ntr-o alt etap, unele reprezint prile tari ale
structurii, altele prile ei slabeu, deficitare44.
Problema oare se ridic pentru organizatorii i conductorii organizaiilor
sociale este aceea de a cunoate ct mai exact starea actual a structurii
organizatorice i tendinele ei probabile de evoluie. n acest sens, ei pot
utiliza diverse mijloace de diagnoz. Un asemenea mijloc ar putea fi construit
purnind de la cele nou , caracteristici ale structurilor organizatorice
analizate mai sus. Pe baza comparrii structurii organizatorice a unei
organizaii cu
structura organizatoric a altei organizaii, ambele fcnd parte din aceleai
categorii (de exemplu dou ntreprinderi, din aceeai ramur productiv),
sau pe baza comparrii ei cu un model ,,ideal de structur, s-ar putea
determina nivelul calitativ al celor nou parametri. Spre exemplu,
constatndu-se c ntr-o ntreprindere exist 4 niveluri ierarhice iar n alta 7,
s-ar putea conchide c structura organizatoric a primei ntreprinderi
dispune de suplee i de economicitate, n timp ce structura organizatoric a
celeilalte ntreprinderi este mai puin supl i destul de costisitoare.
De asemenea, prin aplicarea unui chestionar tuturor cadrelor de conducere
din ntreprindere (fie c este vorba de conducerea operativ, fie de cea
colectiv) prin care s se solicite prerea lor cu privire la felul cum structura
ntreprinderii lor rspunde celor nou parametri, s-ar putea strnge un

material valoros n acest sens. nscrierea datelor recoltate ntr-un grafic, near putea facilita stabilirea profilului structurii organizatorice a ntreprinderii
respective. Graficul cuprinde o linie de mijloc notat cu 0 (zero), n raport cu
care se poziioneaz caracteristicile pozitive ale structurilor organizatorice (la
stnga) i cele negative (la dreapta). Cu cit ne ndeprtm mai mult de
punctul zero spre stnga cu att structura organizatoric conine mai multe
caracteristici pozitive, i invers: cu ct ne ndeprtm mai mult de punctul
zero spre dreapta cu att structura organizatoric^ deine mai multe
caracteristici negative. In figura 2.2. redm trei profile ipotetice de structuri
organizatorice: profilul 1. orientat pregnant spre stnga indic existena unei
structuri bune, eficiente; profilul 3 orientat predominant spre dreapta
evideniaz prezena unei structuri defectoase; profilul 2, oscilant, cnd spre
dreapta, cnd spre stnga, arat c unele caracteristici ale structurii
organizatorice snt relativ bine realizate, n

71
VALORIZAREA N NOiE A CARACTERISTICILOR
72
00 [

CD
in
M
<N
<N M -.t Ln
1/)
ta
n
u
C
Ul
CD 4
00
CTJ

C1.I
x
v-M...
x>
ro
N
u
IO
4/
timp ce altele snt deficitare. Un asemenea instrument are nu doar valoare
de diagnoz, dar i o important valoare de prognoz. Pornind de la fiecare
profil n parte, vom ti pe ce direcie este necesar s intervenim n vederea
mbuntirii situaiei.
Diveri cercettori romni care au cercetat structurile organizatorice ale
ntreprinderilor din ara noastr (Petre Turcu i Ovi- diu Nicolescu n 1970 pe
60 de nteprinderi,21 Nicolae Hane n 1971 pe 65 de ntreprinderi din marea
majoritate a ramurilor n- dustmle,22) au evideniat prezena unor deficiene
ale acestora (rigiditate n loc de flexibilitate, supradimensionare n loc de suplee etc). De aceea problema perfecionrii structurilor organizatorice ale
organizaiilor moderne trebuie s stea n atenia specialitilor, ea fiind practic
o problem permanent. Numai cunoaterea exact a structurilor reale, a
ceea ce este valoros, dar i deficitar n ele, poate contribui la optimizarea lor.
Partidul nostru efectund nenumrate analize asupra structurilor
organizatorice ale diferitelor* tipuri de organizai, ndeosebi a
ntreprinderilor, cu diverse prilejuri, dar mai ales n 1973 cnd au fost
elaborate normele de structur unitar a ntreprinderilor, a reuit s

fonnuleze concepia nou asupra acestora crend &tfel cadrul optim de


funcionare a lor i punnd bazele obinerii unei eficiene crescute. Pentru a
nelege mai bine superioritatea concepiei partidului nostru cu privire la
structurile organizatorice, credem c este util s ne referim mai nti la
tipurile de structuri organizatorice descrise n literatura de specialitate, la
implicaiile lor de ordin psihosocial i organizaional, pentru ca apoi, n acest
cadru, s abordm particularitile structurilor organizatorice ale diferitelor
tipuri de organizaii din ara noastr.
2. TIPURILE DE STRUCTURI ORGANIZATORICE SI IMPLICAIILE LOR
PSIHOSOCIALE

Abordarea structurilor organizatorice, care i-a gsit concretizarea n


modalitatea de construire (stabilire) a lor, a parcurs pn acum trei etape:
etapa iniial de improvizare (caracterizat prin rezolvarea relativ simplist i
exclusiv empiric a problemelor structurilor); etapa de coordonare
(caracterizat printr-o abordare
21
Pe t r e T u r cu, O vidiu Nico 1 e s cu, op. cit., p. 8689.
22
Nic o 1 a e Ha n e , Probleme actuale ale proiectrii structurilor organizatorice, n: Probleme ale pe-rfeciotrii condu.cerii ntreprinderilor industriale, Bucureti, Editura Academiei R.S.R., 1971 (Biblioteca economic nr.
17).
73

mai complex bazat pe principii teoretice, pe tehnici de analiz, ns cu un


evident caracter static, specific sistemelor mecaniciste i corespunztoare
teoriilor clasice ale organizaiilor, cu accent pe latura birocratic); etapa
cooperrii i integrrii multidisciplinare (caracterizat prin reunirea eforturilor
mai multor discipline n rezolvarea problematicii complexe a structurilor
organizatorice, cu un pronunat caracter dinamic, specific sistemelor de tip
organic evoluate i corespunztoare teoriilor moderne ale organizaiilor n
care accentul cade pe factorul uman i pe legturile informa- ionale
consultative).23 Astzi se constat o tot mai pronunat trecere de la static la
dinamic, promovarea unui asemenea punct de vedere nsemnnd de fapt

trecerea de la structurile organizatorice statice, rigide, lungi perioade de


timp insensibile la modificri, ineficiente la cele dinamice permanent
adaptabile, profund funcionale, ndeplinind efectiv rolul de instrument
organizatoric al conducerii n realizarea obiectivelor unitii, competitive i
eficiente. Structura organizatoric dinamic constituie produsul firesc al unei
conduceri dinamice, orientate cu precdere spre prospectarea viitorului, spre
studiile previzionale i stabilirea strategiilor de dezvoltare 14.24 Ultimele dou
modaliti de abordare a structurilor organizatorice i vor gsi expresia n
unul sau altul dintre tipurile de structuri la care ne vom referi n continuare.
.Problema clasificrii structurilor organizatorice ale organizaiilor este ns
destul de dificil, importan esenial avnd-o criteriul utilizat. Se vorbete,
de exemplu, despre existena unor structuri pe sarcini sau funcii, specifice
ndeosebi unitilor sociale miri i simple; de structuri pe produse sau pe
obiective", de structuri pe regiuni sau teritoriale, ambele fiind prezente mai
ales n cadrul ntreprinderilor mari, complexe.23
Noi ne vom referi la cele mai cunoscute tipuri de structuri organizatorice
din cadrul organizaiilor sociale clasificate ndeosebi dup tipul de legturi
predominane din cadrul lor, dezvluind totodat alturi de avantajele i
dezavantajele lor i problematica psihosocial i organizaional pe care ele
o presupun.
Un prim tip de structur organizatoric este cea liniar, mai bine zis
ierarhic-liniar (line44 n englez), bazat n esen pe
23
C Pioi t ii ie, Studiu introductiv, n: Organizarea structural a
conducerii. Conducere. Decizie, Bucureti, CIDSP, 1973, p. 1314.
24
Cor neliu Russu, Organizarea structural informaional a
ntreprinderii, Bucureti, Editura politic, 1978, p. 52.
25
Olivier Giscard d'Estaing, La decentralisation des pouvoire
dans VentrePrise. Condition du succes, Paris, Les edition dOrganisation,
1967, p. 139. Vezi i: Jean Gerbier, C. A im ard, op. cit., p. 164.

respectarea a trei principii: 1) principiul ierarhiei care indic faptul c omul


ocup un loc strict delimitat n structura respectiv, c el se ncadreaz ntrun lan de comand format din mai multe verigi n care subordonrile snt
precis stabilite; 2) principiul diviziunii muncii precizeaz activitile, aciunile,
operaiile pe care trebuie s le execute omul, fapt care i va conferi un
anumit loc n structura organizaiei; 3) principiul permanenei indic faptul
c atribuiile i legturile dintre participani odat fixate tind spre stabilitate,
permanen, persisten n timp. Este vorba deci de acea structur n care
eful posed autoritatea total asupra subordonailor' si, el fiind responsabil
de tot ceea ce se ntmpl n grupul pe care l conduce; n care fiecare om i
cunoate atribuiile, tie unde ncepe i unde se sfrete sectorul su sau al
altora de competen i responsabilitate, fiecare nivel ierarhic intrnd n contact direct doar cu superiorul su imediat; n sfrit, este vorba de acea
structur n care oamenii nc de la intrarea n organizaie accept o serie de

obligaii din ndeplinirea crora vor decurge unele recompense; totodat, ei


tiu c att obligaiile, ct i recompensele rmn aceleai pentru mai mult
vreme, fapt care va permite ca relaiile strict umane, dar i cele
organizaionale s se stabilizeze, s tind spre durabilitate n timp. Deducem
cu uurin c acest model organizaional a fost mprumutat de la
organizaiile militare. Principala problem care se pune n cazul structurilor n
linie este, desigur, cea a numrului de verigi (a nivelurilor ierarhice) pe care
trebuie s le conin lanul organizaional. Din acest punct de vedere,
constatm c n practic unele organizaii utilizeaz structuri liniare cu
puine niveluri ierarhice (binivelare, trinivelare), n timp ce altele snt
organizate pe principiul prezenei mai multor niveluri ierarhice
(multinivelare).
O astfel de organizare are desigur o serie de avantaje, dar i multe
dezavantaje. Unele dintre ele snt de natur strict economic, chiar
financiar, altele de natur administrativ, altele de natura psihosocial
asupra crora intenionm s struim mai mult.
Printre avantaje am putea enumera:
simplitatea lor, din care, ca un efect important, va decurge
economicitatea lor;
un mai mare grad de stabilitate a verigilor lanului; o cunoatere
precis a lor de ctre fiecare individ ceea ce va permite disciplinarea
comportamentului subalternilor care se vor adresa ntotdeauna aceleiai
persoane ce ntruchipeaz n ochii lor autoritatea suprem;
75
i

CN

i'

LD

<
<

<

J- 1
CJ

P
o

z
ZD l

z.
ZD

1*

<

<

P
o

hCJ

1
CJ

z
Z3

z
Z)

Z
ZD

Li. ;

Li_

LL

LL

Fig. 2.3. Structura funcional.


controlat de mai muli oameni, c el intr n contact cu mai muli specialiti,
antreneaz dup sine creterea sentimentului responsabilitii. Totodat
exist condiii optime pentru transmiterea i receptarea corect, a
informaiilor, ca i pentru realizarea corespunztoare a conducerii.
Pe de alt parte, ns, apar* i o serie de dificulti generate n principal
de modul diferit n care sint percepui specialitii de ctre subordonai. Astfel,
unii pot fi percepui ca fiind mai importani, alii ca mai puin importani,
ceea ce poate duce la o anumit funcionalitate a relaiilor interpersonale.
Unii dintre aceti specialiti, prin nsi funcia pe care o dein, se pot impune
mai uor. Desigur c cel care controleaz se va impune mai uor dect cel
care trebuie s asigure disciplina sau ntreinerea. Unul dintre fenomenele
cele mai negative care apar este i urmtorul: fiecare specialist i consider
funcia sa ca fiind mai important, mai important chiar dect a celorlali,
pierzndu-se n felul acesta
78
X
\ >.
dm vedere ntregul. Cu alte cuvinte, munca acestor specialiti capt un
caracter limitat, parcelar, fr nelegerea ei global, unitar^. Apoi,
executantul fiind solicitat permanent s-i reactualizeze de fiecare . dat un
anumit rol, i anume cel cerut de statutul i rolul specialistului cu care vine n

LU

contact, s-ar putea s cad prad unof conflicte de rol. Mult mai
importante ns dect aceste inconveniente cu caracter oarecum individual,
nt cele de grup. ntr-o astfel de situaie cnd grupul este controlat de prea
muli efi, pot aprea cel mai adeseori fenomene colective deosebit de
puternice (atitudini, opinii, coalizri ale membrilor grupului etc.) cu efecte
directe asupra randamentului muncii. Faptul c exist, mai multe linii
ierarhice ar putea favoriza primirea de unul i acelai subordonat a mai
multor dispoziii, adeseori contradictorii, prin aceea c vin de la mai muli
specialiti care nu se coordoneaz ntre ei. Se nelege c n astfel de cazuri,
conflictele dintre subordonai i specialiti, snt gata de a izbucni. n sfrit,
faptul c exist mult prea multe compartimente duce la scumpirea excesiv
a aparatului tehnic-administrativ. Iat de ce aceast structur trebuie s fie
utilizat cu grij i pruden n organizaiile sociale.
Analiza efectuat pn acum ne-a evideniat existena a dou modaliti
structurale organizaionale bazate pe principii diferite. Prima, cea liniarierarhic, pornea de la rolul individului, de la poziia ocupat de el n scara
ierarhic, n timp ce a doua, cea funcional, care i pstra totui caracterul
ierarhic, punea accentul pe funciile indeplinite de oameni. Desigur ns c n
practic nu le vom ntlni funcionnd separate, izolate unele de altele, ci
dimportiv ntr-o strns interdependen. Aceasta a i dus, dealtfel, la ideea
corelrii lor ntr-o structur organizatoric unic, care este intlnit sub
denumirea de structura mixt (,,staff-lineu). O a- semenea structur
cuprinde, pe de o parte, servicii ierarhice care au sarcina principal de a lua
decizii, de a executa activitatea i mai mult dect att, poart
responsabilitatea conducerii, iar pe de alt parte, servicii funcionale care au
ca sarcin principal culegerea informaiilor, analiza, interpretarea lor,
prepararea deciziilor avnd deci n final obligaia realizrii unor studii
previzionale, a consilierii celorlalte servicii.
Un exemplu tipic de structuri mixte l constituie cel prezentat de H. Fayol.
Cercettorul francez i construiete sistemul su organizaionial n opoziie
cu cel al lui Taylor, considernd c n stabilirea structurii organizatorice a unei
ntreprinderi, de exemplu, trebuie s se in seama de principiul unitii de
conducere1". Pentru efectuarea unei aciuni oarecare scria el un agent
nu trebuie s primeasc ordine dect de la un singur efw.2T Tocmai de aceea
el conserv n principiu structura ierarhic-lini ar, creia i aduce ns dou
mbuntiri. Prima, se refer la completarea ac^teia cu un stat major,
asemntor celui din organizarea militar; iar a doua, la faptul c acest stat
major funcioneaz nu numai la vrful piramidei, ci i la niveluri ierarhic^ inferioare, de regul, la cele intermediare. Aceast funcionare 1 este posibil
n cazul unor ntreprinderi mai mari care cuprind n1 acelai atelier mai multe
grupuri de munc. In structura ierahic-li- niar (vezi figura 2.1) pentru ca
maistrul echipei Ai s. transmit o informaie maistrului echipei A3 care se
afl alturi de el i cu care se afl n relaii funcionale, trebuia s se
adreseze efului de atel \cr (secie). acesta directorului i apoi informaia
trebuia s se ntrarc pe o cale asemntoare la maistrul echipei A.a. Fayol
propune introducerea posibilitii de comunicare direct la acelai nivel

ierarhic, de la un grup la altul, care aparin ns unor linii ierahice diferite.


Cum ar fi n exemplul de mai sus de la mai strul echipei Ai, la cel al echioi A,
fu, Bi, B2 etc. Prin aceasta s-ar obine o serie de efecte pozitive cum ar fi
nlturarea unui proces inutil de circulaie a informaiilor n sus i n jos, ca
urmare, degrevarea acestor canale de comunicare. Totodat, direcia ar fi
scutit de a se ocupa cu o serie de probleme mrunte, ce ar putea fi
rezolvate la niveluri ierarhice mai joase. Mai mult dect att, se obine o
oarecare sudare a legturilor interpersonale dintre membrii grupurilor aflate
la acelai nivel, ierarhic, o eventual, posibilitate de cooperare a lor, fapt
deosebit de semnificativ mai ales atunci cnd grupurile depind funcional
unele de altele.
In figura 2.1, am prezentat o astfel de structur mixt. mbinarea liniilor i
legtorilor ierarhice, cu liniile i legturile funcionale red n final o structur
de tipul staff-line. Iar legtarile dintre compartimentele aflate la acelai
nivel ierarhic dar apari- nnd unor linii ierarhice diferite, nu snt altceva dect
legturile de ,,pasarel, sau cum le denumea, Jean Gerbier, legturi de
cooperare, asigurnd raportarea pe orizontal a compartimentelor ntre ele.
.
Structurile mixte snt cele mai rspndite n organizaiile sociale. Exist
chiar o multitudine de variante a unor ^tfel de structuri care pot fi
interpretate ns i ca modele de sine stttoare. J. Woodward,
consecvent clasificrii fcut funciilor ntreprinderii n funcii-sarcin i
funcii-element, descrie urmtoarele tipuri de

27
H. Fay l, op. cit., p. 25.
*1
*
sbucturi^ mixte: 1) structura mixt compartimentat fr a se face ^
distincia dintre cele dou categorii de funcii, ntre respo^a- biltile
conducerii liniare i ale celei funcionale; 2) structura mixta n care
compartimentele corespunztoare funciilor-sarcini snt subordonate direct
conductorului ntreprinderii, iar compartimentele corespunztoare funciilorelement snt subordonate directorului cu producia; 3) structura mixt

divizat n care dei exist o difereniere ntre funciile-sarcin i funciileelement, aceasta este doar parial.28
'
Un alt model de structur mixta l ntlnim n cazul operaiilor care snt
descompuse n mai multe faze. In aceast situaie putem ntlni dou moduri
de organizare structural: n prima, fiecare unitate este socializat n a
executa doar o singur funcie. Aceast structur care a fost denumit de
B.T. Golembiewski (1962) organizare paralel4*, poate conine mai multe
funcii, fiecare dintre ele fiind realizate de mai multe grapuri. De exemplu,
funcia de control (A) ar putea fi executat de grupurile Ai, A:i, As; o alt
funcie, cea de organizare (B), de alte grupuri Bj,, B2, Ba etc. O a doua
modalitate de organizare se refer la faptul c o unitate poate executa mai
muife funcii deodat-, deci o serie ntreag, de funcii. De ex^plu, unitatea 1
poate executa funciile At, Bj, Ct, unitatea 2, funciile AJ, Bz, C2 etc. Acest
mod de organizare a fost denumit ,,organizare serial".29 Redm cele dou
modaliti de organizare n figura 2.4 i 2.5.
CONDUCTOR
SERVICII
FUNCIA A

L.

l!

FUNCIA B

1J

LU

UNCl! " 11
*A 2J
IDENTICE "
~
A 3 I CB 1
*B2 )
iB3 s C l '
iC2
Fig. 2.4 . . Structura mixt. Org^^^ea paralel.
2S
Joa n \Vo o d w:ar d, Industrial Organization: Theory and Practice,
Oxford, Uindversity Press, New York, Toronto, 1965, p. 105 108.
T B. T. G o 1 e mbiewsk i, Behavior and Organization, New York, Rand Mc.
Nelly and Co., 1962. Dup: J. T i f fin, E. J. M c. C or mic k Psychologie
industrielle, Paris, P.U.F., 1967, p. 392 (traducere din limba englez) .
80
6 Psihologia muncii
81

FUNC

SERVICII
I SERIA 1

LJ

* TOATE FUNCIILE
vB1
D

| CONDUCTOR |

5ERIA 2

XJ

(C 3
Fig. 2.5. Structura mixt. Organizarea serial.
Autorul citat mai sus consider c organizarea serial este deosebit de
eficient n anumite condiii deoarece ea ine seama mai mult dect altele de
factorii motivaionali. In situaia n care exist dou sau mai multe uniti
complete, acestea pot intra n competiie sau ntrecere, fenomene ce duc la
o mai pregnant identificare cu grupul i, n final, la o cretere a
productivitii muncii.
Oricare ar fi modelul concret de organizare a structurilor mixte, observm
c n cadrul lor ntlnim o diviziune riguroas ntre atribuiile ce revin liniei
ierarhice i liniei funcionale. Tria i slbiciunea acestor structuri provine
tocmai din aceast diviziune. Este evident pentru oricine c o mprire
corespunztoare, corect a atribuiilor, o realizare a lor de persoane
competente, specializate, pe baza unei colaborri i informri reciproce
dintre cele dou categorii de servicii, nu poate fi dect folositoare. Utilizarea
ns n- tr-un mod defectuos a acestor structuri ar putea duce la dificulti
grave. Louis-Marie Le Maitour30 analiznd acest tip de structur struie asupra
urmtoarelor categorii de dificulti:

apariia unor antagonisme ntre cele dou categorii de servicii care permit unor oameni ca, n funcie de unele, trsturi de
personalitate, s devin mai importani dect alii. Acest proces este i mai
complicat dac ne gndim la faptul c trsturile de personalitate n virtutea
crora unii snt socotii ca fiind mai importani, pol fi trsturi pozitive sau
negative, pot exista -n mod real sau sini pur i simplu imaginate, atribuite,
acordndu-li-se o semnificaie pe care nu o au n realitate;

funciile diferite pe care le au cele dou categorii de servicii fac ca reprezentanii lor s triasc sub raport psihologic, su-

30

Louis-Marie Le Maitour, La psychologie et Ies Sciences humaines dans


Ventreprise, Paris, Les ditiora dorganisation, 1969, ed. III, p. 253256.
82
f
biectiv, oa neplcut situaia in care se afl. Astfel, efii funcionali culeg
informaiile, le studiaz, prepar deciziile, dar nu au posibilitatea de a
participa la executarea a ceea ce prepar, fapt care duce la apariiia unui
sentiment al frustrrii; efii ierarhici, n schimb, au impresia c nu cunosc
bine toate problemele, c iau decizii fr a avea la dispoziie toate
informaiile necesare, fapt care le creeaz un sentiment de oarecare
incertitudine:

efii ierarhici nu accept s se debaraseze de unele funcii


care de fapt revin celor funcionali. De exemplu, ei vor realiza n continuare
controlul subordonailor. Aceasta duce la apariia sentimentului de inutilitate
la cei din serviciile funcionale;

la rndul lor, cei din serviciile funcionale ca reacie de aprare intervin i scurt-circuiteaz44 serviciile ierarhice, prin faptul c preiau o
serie de funcii ale acestora i anume funcia de conducere, transmind
ordine direct ctre subordonai i mai ales fr a informa efii ierarhici;

toate aceste antagonisme au urmri grave asupra


oamenilor deoarece acetia nu le percep ca atare, ei nu tiu n cele din urm
ce s fac, pe cine s asculte. Se impune de aceea mult grij n organizarea
unor astfel de structuri. Rezolvarea vine din stabilirea unor raporturi normale,
fireti ntre cele dou categorii de servicii, din corelarea activitii lor.
In momentul de fa, n ntreaga lume, se fac eforturi pe direcia depirii
dificultilor celor trei tipuri de structuri organizatorice, prin deplasarea
accentului * pe alte elemente. Dac n primul tip accentul cdea pe individ,
pe relaiile de autoritate dintre efi i subordonai; dac n cel de al doilea tip
accentul cdea pe funciile indivizilor preluate de aa zisul ef complet1*
divizat ins; dac n cel de al treilea tip accentul cdea pe mbinarea
primelor dou sisteme, astzi unii autori snt tentai s pun un accent
deosebit pe grupul de munc, pe factorii motivaionali care anim, care pun
n micare grupurile de munc. Din acest punct de vedere semnificativ ni se
pare a fi structura organizaional propus de Rensis Lickert (1961) care ar
putea fi denumit structura
31
, sau
mai exact structur bazat pe grupuri parial suprapusei Lickert sugereaz
nu numai un mod de organizare, ci formuleaz chiar o teorie cu privire la
organizaii i conducere. El este de prere c e- ficiena organizaiilor s-ar
realiza n proporii semnificative dac ac31

Rensis Lickert. New patterns of management, New York, Mc. Graw-Hill


Book Company, Inc., 1961, Vezi de asemenea: Rensis Lickert, An OverView of
new patterns of managem, n: E. L. Deci, B. H. Gil- me*r, H. W. Karn (ed.),
Readings in Industrial and Organizational
-

logy, New York, Mc. Graw-Hill Book Company, 1972.


V
83
centul ar cdea pe motivaia salariailor. Este vorba de motivarea acestora
printr-o structurare mai bun i mai eficient a relaiilor de grup, prin
evidenierea acelor comportamente care ^rmit oamenilor s se simt importani, valoroi n cadrul organizaiilor. El pornete de la principiul relaiilor
de suport (de sprijin) definite astfel: Structura organizatoric i modul de
funcionare a acesteia trebuie astfel concepute mct ele s introduc un
maximum de probabilitate ^ntru ca n toate interveniile i relaiile cu
organizaia, fiecare dintre indivizii implicai, n lumina propriei lor valori i ateptri, s considere experiena lor* ca un sprijin pozitiv susceptibil, de a
construi i de a ntri sentimentul valorii personale14 i32 Cu alte cuvinte, este
necesar ca unele condiii optime de
structurare i
, funcionare a organizaiilor s permit individului considerarea rar,. cinilor
pe care le are, ca fiind importante, perceperea lor ca fiind indispensabil n
realizarea scopurilor organizaiilor. Cu ct ntr-o ^organizaie vom ntlni mai
multe grupuri de munc organizate pe baza acestui principiu, deci eficiente
i productive, cu att acea or- r ganizaie va funciona mai bine. Sarcina
organizatorilor este deci de a crea astfel de grupuri i mai ales de a le lega
ntre ele pentru a obine o atmosfer favorabil la nivelul ntregii organizaii,
nu doar la nivelul unui singur grup primar de munc.
Pornind de la aceast ideie, Lickert schieaz o structur organizatoric
bazat pe principiul asocierii i integrrii grupurilor ntre ele la diferite
niveluri ierarhice. Este vorba de o structur ierarhic bazat pe grupuri
suprapuse, legtura dintre ele realizn- du-se prin intermediul aa-ziselor
verigi de legtur, adic a acelei persoane care face parte din mai multe
grupuri deodat, din grupul su, dar i din grupul imediat superior.
(,,pinionul de legtur dintre grupuri). Liderul unui grup nu-i poate executa
suficient de bine sarcinile sale n conducerea unui grup, dac nu este capabil
s-i exercite influena n sus, spre vrful piramidei. Aceasta este o idee
important care fixeaz pe de o parte, rolul activ al liderului intermediar, iar
pe de alt ^rte, valoarea lui, fa^ul c n deciziile efilor superiori trebuie s
se in seama i de ceea ce spune el. Aadar, elementele importante pe care
pune accentul Lickert snt, pe de o parte, comunicarea efectiv ntre membrii
grupurilor, prin intermediul verigii de legtur, pe de alt parte, legturile
interper- sonale ce se pot stabili ntre membrii diferitelor grupuri. Iat cum
este redat grafic aceast structur organi^toric.33 (Vezi fig. 2.6).
32
Rens i s Li c k c r t, op. cit., p. 103; respectiv p. 129.
33
Rens i s Lic k e r t, op. cit., p. 105; 113; respectiv: p. 131; 136.
V
84
Fig. 2.4, Structur organizatoric bazat pe grupuri parial suprapuse.
Aplicarea unei asemenea structuri organizatorice ar duce, dup Lickert, la
obinerea urtoarelor rezultate:

1)
realizarea unui schimb complet informai onal ntre
membrii or^nizaiei, deci asigurarea unei bune comunicari ntre ct mai muli
membri i niveluri ierarhice diferi te;
2)
alturi de schimbul informaional se :7a nate i un schimb
de influen, adic oamenii situai \a niveluri ierarhice diferite vor avea
sentimnetul c au o influena importanta asupra altor membri, ndeosebi
asupra hotrrilor luate de aceta;
3)
se asigur condiii optime dect n celelalte st^cturi pentru
luarea mai uoar a hotrrilor, deoarece acestea vor fi luate in comun , cu
participarea treptelor inferioare ale pir^nidei;
4)
n aceast structur este inclus n germene i ideea realizrii unei descentralizri, tocmai prin fluxul continuu de comunicare i
influen, ceea ce va face ca organzaa sa fe eficient m ntregul ei;
5)
indivizii din aceste structuri organi zaionale vor avea un
ma. mare grad de contiin asupra propriului eu, a importanei lor n
organizaie, fapt rare le va asigura o motivaie mult susinuta ;
6) n sfrit, n aceasta structura intilnim realizat .unul dntre dezideratele
multor autori: participarea interinfluenarea mutual ca i integrarea
nevoilor individuale celor ale grupului.
Desigur ins c structurai organizatoric propus de Lickert nu este lipsit
de unele inconveniente. Unele dintre cele s^nnalate ma nai nte la
structurile liniare rmn valabile i aici. Problema care se pune n noua
structur este aceea a influenei pe care o are ve- riga de legtur* asupra
vrfului piramidei . Unu autor au constatat c a este foarte slab, ceea ce
determina consttuirea la subordonai a unei atitudini defavorabile fa de
proprii lor efi. La aceasta
85

s-ar putea aduga i un alt fenomen: faptul c veriga de legtur* are o


poziie oarecum dubl n scara i erarhic ar putea conduce spre punerea
acesteia ntr-o situaie destul de dificil, fie \a suprasolicita rea ei de ambele
grupuri, ntr-o astfel de manier nct este greu de fcut fa n mod
corespunztor, fie la ignorarea ei de ambele grupuri. n orice caz, structura
organizaional propus de Lic- kert raspunde mai bine, dup prerea
noastr, unor nevoi reale ale oamenilor din mediul organizaional.
. n prezent, noile solicitri crora trebuie s le fac fa organi- zaiil e au
readus n atenia specialitilor problema complex a struc- terilor

organizatorice, fapt care a i determinat o efervescen a cautarilor


concretizata n cele din urm ntr-o serie de soluii noi. nca din 1966
sociologul american Warren G. Bennis vorbea de aa numitele echipe de
proiect sau grupuri operative, formate din diveri specialiti ai organizaiei, re
cruai d e la toate nivelurile ei ierarhice, n vederea realizrii unor sarcini pe
termen scurt. Ac^te sarcini o data realizate, echipele erau desfiinate, iar*
componenii lor trecui la vechile lor locuri de munc. Un astfel de procedeu
se utilizeaza ori de cite ori organizaiile au de rezolvat sarcini ce ,,cer" cu
necesitate competena diverilor specialiti ce se cunosc sau nu, echipele
fund ,,facute" i desfcute44 n funcie de solicitri i necesiti. n cadrul
acestor sisteme oamenii ,,se vor diferenia nu vertical, dup r^g i rol, ci n
mod flexibil i funcional, dupa capacitate i pregatire profesional."34
Fr ndoial c ac este echipe o^rative" sau sistem e temporare" cum
le numete Bennis, sau ,,celule provizorii44, organizaii ad-hoc sau
organizaii de folosit i de aruncat" dup terminolo- gia lui Alvm Toffler, de
ndat ce se formeaz i funcioneaz pe corpul44 i n cadrul structurilor
ierarhice, funcionale, mixte sau suprapuse nu pot s nu atrag dup ele o
serie de efecte. Acestea voi* fi cu atit mai mari, cu ct vor funciona n acelai
timp mai multe echipe operative44.
Printre efecele pozitive remarcm ndeosebi spitalizarea profesionala
ridicata, fapt care va permite rezolvarea corect a sarcinilor; apoi
operativitatea acestor echipe n sensul c ntr-un timp relativ scurt pot fi
rezolvate multe probleme; angajarea acestor echipe pe direcia unei
activiti creatoare, inovatoare, bazat pe asumarea de risc; n sfrrit,
eficiente crescut a unor astfel de organisme. Bennis care le-a descris insist
ns mai mult pe linele
31
Warren G. Bennis, Changing Organizations, New York, Mc. Graw- Hill,
1966. Dup: A Ivi n T of f le -r, ocul viitorului, Bucureti, Editura politic,
1973, p. 153 (traducere d1'n limba englez a ediiei publica:t n 1970).
86
efecte negative ale lor. El arat, spre exemplu, c astfel de ,,echi- pert
slbesc sentimentul de angajare fa de grupul de munc, reduc
ataamentul fa de organizaie corespunztor cu creterea ataamentului
fa de profesiune; duc la creterea interaciunii dintre oameni n vederea
rezolvrii sarcinilor, secondat ns, n fapt, de scderea coeziunii de grup;
oamenii vor ntreine relaii rapide i intense de munc, dar mai puin
durabile.35. Toffler arat, de asemenea, c aceste organizaii temporare ,,nu
nlocuiesc ntotdeauna structurile funcionale permanente, dar le transform
n aa msur nct devin de nerecunoscut, golindu-le de oameni i de
putere3^ Pe msur ce oamenii snt folosii tot mai repetat pentru a face
parte din astfel de echipe" care snt foarte mobile, flexibile, slbete
ata^mentul fa de grup i organizaie, se zdruncin autoritatea organizaiei,
se accelereaz ritmul n care indivizii sint silii s se adapteze schimbrilor
organizaionale.37 Mai mult dect att, trecerea de la o echip la alta se
soldeaz cu efecte semnificative att n plan psihologic individual, ct i

social. ,,A face fa la schimbri rapide scrie Bennis , a tri n sisteme de


munc temporar, a nnoda n mare vitez relaii importante pentru ca apoi
s le rupi 11- seamn a provoca n mod sigur tensiuni sociale i
psihologice."38
Prerile celor doi auto ri snt net pesimiste i mrturisim c nu subscriem
ntru-totul la ele i ac^ta pentru c astfel de efecte se pot obine doar atunci
cnd activitatea echipelor operative este unilateral i poate chiar inuman
conceput, doar n scopul exclusiv al obinerii profitului, do ar pentru a
stoarce1 cit mai mult din ea, i mai puin pentru obinerea unui ctig uman,
dologic, psihosocial etc. Dealtfel, n occident se consider deschis ca aceste
echipe operative44 snt uniti autonome, semiataate, care pot fi lichi^ite,
distruse, vndute eventual dup ce nu mai e nevoie de ele39. n realitate ele
ar putea fi folosite raional. Dealtfel aa numitele echipe interdisciplinare"
de cercetare tiinific din ntreprinderi, coli, faculti, spitale etc. nu snt
altceva dect astfel de echipe operative". Numai c rolul i finalitatea lor nu
snt exclusiv de ordin economic, ci snt concepute ntr-un sens mult mai larg
social. Ele ar putea nu s. zdruncine autoritatea, ci dimpotriv s contribuie
la ntrirea ei, deoarece activitatea acestor echipe trebuie subordonat
nw:esitilor sociale ale organizaiei. Prezena acestor
35 Ibidem., p. 153. as Ibidem, p. 144. 1 Ibidem, p. 144.
38
Ibidem, p. 160.
39
Ibidem, p. 145.
87

prin: 1) reducerea numrului de persoane care alctuiesc aparatul de


conducere; 2) diminuarea numrului de niveluri ierarhice, deci de verigi

intermediare; 3) raionalizarea ponderii ierarhice44 adic a numrului de


persoane conduse nemijlocit de un radru de conducere; 4) dimensionarea
optim a compartimentelor de conducere. Toate aceste msuri se cer a fi
luate ns n urma unor cercetri amnunite, efectuate de echipe
multidisciplinare n care, fr ndoial, un loc important trebuie s-l ocupe i
psihologul. Dac spre exemplu, n concretizarea primei msuri sau a celei de
a patra, cuvntul unui economist sau organizator ar putea fi hotrtor, ei
recurgnd la fotrirea aparatului de conducere al ntreprinderii prin reinerea
personalului tehnic i productiv la nivelul ntreprinderii i prin deplasarea la.
nivel de central a personalului economic, la stabilirea unui numr optim de
persoane care s constituie un serviciu, evitnd n felul acesta
supradiviziunea sarcinilor i implicit supra sau subdimensionarea aparatului
de conducere, n concretizarea celorlalte msuri ponderea mare ar putea-o
avea J25i- hologul. tiind, de ex^plu, c n procesul comunicrii cu ct o
informaie parcurge mai multe verigi, cu att posibilitatea de de' formare a ei
este mai mare, psihologul ar putea face propuneri n legtur cu numrul
optim de verigi ale lanului informaional, contribuind astfel la scurtarea
lungimii fluxului informaional i la creterea vitezei de vehiculare a
informaiilor i deciziilor. De asemenea, avnd unele cunotine despre
psihologia relaiilor interper- sonale, despre psihologia grupurilor mici, a
posibilitilor de apariie a unor subgrupri, e\ ar putea aduce preioase
infonnaii n legtur 1 cu stabilirea ponderii ierarhice* care nu poate fi
eficient nici cnd &te exc^iv de mic (2 persoane n subor&nea direct a
unui conductor, a directomlui, de exemplu), nici cnd este excesiv de mare
(1420 de persoane). El ar putea interveni chiar i n repartizarea oamenilor
n diferite verigi ale lanului organizaional. Avnd astfel unele cunotine
despre fenomenul compensrii, el va putea r^omanda ca n dou posturi
nvecinate, dispuse n plan ierarhic, s nu fie plasate 2 persoane slabe din
punct de vedere al dotrii profesionale, mult mai eficient fiind plasarea unor
persoane inegal dotate, deoarece lipsurile44 uneia vor fi compensate de
plusurile* celeilalte.
In ara noastr ntlnim funcionnd urmtoarele tipuri de structuri
organizatorice: 1) structurile centralizate caracterizate prin concentrarea
ntregii autoriti de ctre conducerea unitii, fr
delegare de autoritate, cu 23 niveluri ierarhice ntre vrful i baza piramidei
organizaionale, ce nu dispun de autoritate ierarhic proprie, ci cel mult
funcional, utilizabile n ntreprinderile
90
mici i mai ales n uzine, fabrici, secii de producie; 2) structurile divizate pe
compartimente specializate (pe funcfluni, pe produse, pe servicii)
caracterizate, n esen, prin faptul c se practic delegarea de autoritate,
snt ntlnite n ntreprinderile mijlocii i mari;
3)
structurile descentralizate se practic n ntreprinderile care dispun de
uniti economice distincte, profilate sau specializate, cu o anumit
autonomie, specifice pentru mtreprinderile mari, de regul, pentru
combinate, centrale industaiale. Dup cum observm, n funcie de

dimensiunea ntreprinderii sau de gradul ei de speciali^re, se conserv fie


stmcturile ierarhic-liniare, fie cele funcionale sau mixte, predominante fiind
ns cele mixte. Dease- menea, aa numitele echipe operative* snt ntlnite
sub forma colectivelor inter-eompartimentale care, dup Conferina Naional a P.C.R. din decembrie 1967, au cunoscut o mare rspndire n
ntreprinderile industriale din ^ra noastr. In figurile alturate (2.7; 2.8; 2.9)
redm spre exemplificare cteva tipuri de structuri organizatorice
aleintreprinderilor din ara noastr.
Msurile privitoare la. stabilirea normelor* de structur unitar a unitilor
economice, de altfel destul de elastice, fixeaz, pe de o parte, cadrul legal de
manifestare a arestora, iar pe de alt parte, creeaz premise i condiu filtru
buna func^onare a lor. Cunoscnd att prile tari* ale structurilor
organizatorice, ct i pe ^le slabe44, i^ihologul poate propune o serie de
msuri
Oirector SQu Inginer set

Aparat functional
^!
l ---------------- "

1 * l t l l l J l 11 4
Formaii de lucru
I
'4''4 44**4 44 4
Muncitori
Fig. 2.7. Structur centralizau .

deciziilor care se iau n organizaii. Chris Argyris consider, de pild, c


structurile ierarhice snt folosite n situaii n care de- cizile ce trebuie luate
angajeaz organizai
d reci
i ^e. dea

rceptat de subordonai, sau cnd decizia nu afecteara semnificativ distribuia


puterii, recom^nsei, controlului finalitu.43 El este de prere chiar c
,,organizaiile viitorului i vor modifica structura n funcie de tipul de decizie care
trebuie luattt.44
Toate aceste tipuri de modificri conduc spre susinerea nece~ sitii abandonrii tezelor
uniformitiiu structurilor, a ,,modului unictt, cel mai bun de organi^re, care snt la ora
artuai profund
cie
de. Oferite tipuri de condiii
discutabile. Dimpotriv, teza potrivit creia n fu
e mai otri ite fara
structurile diferite snt cel
v ,
ns ca aceast variaie s fie
P
excesiv, este mult mai n acord cu mutaiile cunoscute de lumea contemporan, cu
dinamismul . ei. De aceea, perfecionrile care se aduc structurilor. orgumratorire
nu
trebuie considerate ca ncheiate, ca fiind defnitlve ci mai ales ca o etap necesar n
raport cu un anumit stadiu de . dezvolare a societii i a subsistemelor sale, etap ce se
cere a R n continre ridicat la un nou nivel calitativ sau chiar depita. Este foa^e
a baza unor solu
n sa fie abandonate n viitor, de
probabil ra anumite teorii care au stat l
aceea idealizarea lor este rontoMncRbato.
I De asemenea, perfecionarea structurilor trebuie subordonata nor \ obiective foarte precis
determinate i nu considerata ra un. scop n sine , de^rece n acest caz se vor produce
perturbari la
nivelul ntregului ansamblu. In sfrit, subliifiem i faptul c este nimeri ca
s
f
nua
i prin prisma unor necesiti
perfecionarea structurilor organizatorice s e ac u
ediat
ci p n pr s
actuale, im e i ri i ma cesitilor viitoare. Numai n felul acesta stru^-ito
^pe^^ li vor dovedi oportunitotea, eficient, caracterul dinamic i adaptabil.
a

3.
ORGANIGRAMA SI SOCIOGRAMA

STRUCTURI FOR^^E I INFORMALE;

Structurile descrise pn acum ar putea fi ncadrate n categoria aanumitelor structuri formale sau oficiale, impuse prin legi, regulamente, pe
care individul le gsete la veni rea sa n organizaie, pe care el trebuie s le
cunoasca i s le respecte m riguo C h r i s A r g y r i s, Participation et orpanisation, paris, Dunod, p. 193195
(traducere din limba englez).
Ibbidem, p. 205.
1970,
rozitate. Ele snt cele prin intermediul crora se legitimeaz i
instituionalizeaz autoritatea, care asigur aderena indivizilor la grup,
disciplina n organizare, stereotipizarea n anumite limite a comportamentului
u^man. nclcarea lor duce la punerea n funciune a sistemului de pedepse.

J.A.C. Brown este de prere c structurile fo^nale se disting prin trei


caracteristici fu^^^entale: 1) snt deliberat impersonale; 2) se fundeaz pe
relaii ideaJ.e, prestabilite; 3) n ceea ce privete oamenii care le populeaz,
se bazeaz pe interpretarea lor -ca mulime. In structurile ierarhice pe care
Broi.vn le mai numete i Organice, primele dou principii arat c relaiile
dintre oameni se bazeaz nu pe simpatie sau antipatie, aversiune ci pe rolul
jucat de fiecare n ansamblul orgainizaiei, pe locul ocupat de al n struotara

res^sctiv, com^^^^entuJ. fi^^^ia depinz,nd de linia ierairhic a


stiruoturii. Ultima ^acteristic presupune, la rnduU. ei, alte ct.eva
panticularriti. Astfel, se tie c emulaia mul^mii produce mai ntotdeauna
maxim de eficien, fapt d^eosebit de important pentiru toate tipsie de
org.a.nizaii; de asemenea, este cunoscut c atunci cind fiecare lupt pentru
el nsui, interesele grupului sint bine servite; n sfrit, oamenii interpretai
ca mulime, deci ca uniti iz<tlate, prezint aviantajul c pot fi deplasai fui
funcie de necesiti de la un post la altul asigurindu-se n felul acesta o bun
suplee ntregii structuri.45
O caraicterizme i mai ampl a structurilor formale o ntlnim la Arnold
Tannenba^m. Organizaia formal este
oare a fost planificat i dorit de
creatorii ei, prescris i regl^entat, ea fiind reflexul oficial al ^Ktulatelor lor
sociale, psihologice i ^ardministrative.46 Tannenbaum enimni zece
caracteristici ale organicaiilor i structurilor f^^zale.47
Un model tipic de organizaie i structur formal l constituie sistemul
birocratic propus i analizat de ctre Max Weber. Intr-adevr, sistemul su
este logic, raionalizat i impersonal neinnd seama de relaiile umane, de
factorii afectivi, ci doar de legi, re^- lamente, a cror menire este, in ultim
instan, de a prescrie i prevedea cu rigurozitate comportamentele ce
trebuie desfurate ntocmai. El este un sistem autocrat, bazat pe ierarhie
rigid. Weber este tentat s cread c tocmai caracterul impersonal i
raional al stmcturilor formale au rolul de a proteja oamenii contra abuzului
de autoritate; sistemul reduce conflictele, stabilete cu rigurozitate
contactele oficiale care pot avea loc ntre rameni, creeaz posibi45
J. A. C. Brown, Psychologie sociale de Zindustrie, Paris, Editions de l'Epi,
1961, p, 124 i urm. (traducere din limba englez).
48
A r n o 1 d T a n n e n b a u m, Psychologie sociale de Iorpanisation industrielle, Paris, Editions Hommes et Techniques, 1967, p. 1. (traducere din
^mba englez}.
47
Ibidem., p. 26.
95

94

doilea rnd, pentru faptul c ntr-o unitate de munc n care lucreaz oameni,
nu ntlnim n^mai procese i fenomene tehnice sau tehnologice, ci i
fenomene umane care modific voit sau nu structurile oficiale, se suprapun
peste ele, complicndu-le i mai mult.
Cu tot caracterul lor logic, raional structurile formale creeaz ui
organizaii i o serie de disfunciuni. Cele mai multe dintre slbiciunile lor
provin, aa cum arat J. A. C. Brown, din ignorarea probleme lor de
coordonare i mai ales din ignorarea problemelor umane. Este vorba de
coordonarea n timp (mai ales atunci cnd avem de-a face ou echipe de
munc sau cu clase de elevi, grupuri de studeni ce lucreaz in schimburi
diferite i care se nlocuiesc
reciproc; n astfel de situaii s-ar putea ca echipa din schimbul I sa se
considere mai important dect celelalte, s nu acorde importana
momentului predrii tafetei44, fapt caro poate genera conflicte); de
coordonarea n spaiu (dac distana dintre ateliere, de exemplu, este mare,
ntre ele pot aprea dificulti mai ales atunci cnd n mod logic snt legate
unele de altele; distana spaiala poate antrena dup sine distana
psihologic i social); de coordonarea diviziunii interne a structurii (ntre
diversele sale ateliere, sau clase colare, ntre nivelurile ierarhice i cele
funcionale sau consultative etc.). Ignorarea problemelor umane creeaz dificulti i mai mari. Structurile formale fcute pentru a reglementa previzibi
Iul, obinuitul, ti picul, se simt pierdute cnd ntl- nesc imprevizibilul,
excepionalul, ilogicul50, adic acel ansamblu de fenomene ce apar din
interaciunea oamenilor. Robert K. Merton (1949) bazndu-se ^ conreptele de
incapacitate dobnditw (elaborat de Veblen), psihoze profesionale44 i
deformri profesionale* (ale lui Dewy i Warnotte), reproeaz sistemului
birocratic al lui Weber depersonalizarea excesiv a relaiilor dintre oameni.
Peter M. Blau (1955) se refer la alte disfuncionaliti ale sistemului
birocratic, la apariia unor noi nevoi de organizare i modificare a structurilor
aduse de evoluia societii moderne.51
De aici nu trebuie s tragem concluzia c este neclar eliminarea
structurilor formale, care n fapt snt indispensabile. Numai ca orgamzaiile
sociale nu pot fi nelese n toat complexitatea lor, pornind numai de la
aceste structuri. Luarea n considerare i a problemelor umane din cadrul lor,
duce la constituirea unui alt ti p de structur care a fost denumit structura
informal. neofi^ J. A. C. B row n, op. cit., p. 134.
R. K Merto n, Structure bureaucTatique et personalii; P. M. B la u, La
dynamique de la bureaucratie, n: Andre Lev y, Psychologie sociale. Textes
fondamentaux anglais et americains, Paris, Dunod; 1965' p. 2335, respectiv 481492 (traducere din limba englez).
98

cial, psihol.ogic aprut ca urmare a interaciunii indivizilor ntr-c situare


de grup. Dac oamenii snt obligai s respecte structura formal, ei nu snt

obligai s-i manifeste deschis anumite triri psihologice, ndeosebi afective,


atitudinale, valorice, de un tip sau altul fa de cei care ncarneaz aceste
structuri. Dimpotriv, ei pot fomial s respecte structura oficial, dar
informal, psihologic, s-o submineze. Intr-o grup de munc- s-ar putea s
existe un individ care ntreine relaii fireti n plan funcional cu maistrul su,
n schimb el ^ate avea o prere proast despre maistru, pe care n-o ine
numai pentru el ci o mprtete i celorlali, poate lua atitudine fa de el
n diverse o^^zii, l poate pune ntr-o stere de inferioritate. Aceasta permite,
cu timpul, ca maistrul s devine o persoan neagreat, ascultat doar* din
obligaie, n timp ce individul n cauz poate ctiga stima i preuirea
celorlali sau chiar ascultarea lor. Iat deci cum, aproape pe nesimite,
structura oficial este nlocuit cu o structur neoficial care ri suprapune
peste prima, capt o funcionalitate mai mare, devine mai eficient i mai
puternic n organizarea grupului. La fel s-ar putea ca o anumit persoan
din lanul organizaional s fie srit* atunci cnd se transmit informaiile,
fapt care duce iari la nlocuirea unei structuri cu o alta neprevzut de
regulamente. Apariia structurilor informale este un fenomen foarte rspndit
n viaa ntreprinderilor i aceasta poate ^ntru faptul c, dup expresia unui
autor ,,omul organizaiei are foame de informah4.52
Dar care snt elemente de natur psihosocial i organizatio- nal care pot
aduce'' modificarea structurii fonnale? Ele snt desigur numeroase, fapt care
nu ne permite s ne oprim asupra tuturor, de aceea vom selecta doar cteva
cu titlu ilustrativ.
Un fapt foarte simplu care modific structura ierarhic formal a unui grup
sau chiar a organizaiei este sosirea 'linui nou membru fie el executoriu, fie
de conducere. Noul sosit are o anumit pregtire, un anumit nivel
profesional, educaional sau cultural, ceea ce antreneaz dup sine intrarea
n funciune a unei multitudini
de fenomene de ordin psihosocial. S-ar putea ca unii dintre membrii grupului
care strluceau44 nainte, s fie acum eclipsaii n timp ce alii care erau
ignorai, nebgai n seam, respini din viaa grupului, s se simt bine n
compania noului venit, s colaboreze cu el, s realizeze subgrupri, s-i
impun ca lider tocmai pe noul venit. In afar de separarea afectiv a
forelor* i
52
J ea n-D a niel Rey nau d, Structure et organisation de lentreprise, n
Georges F r i edmann, Pierre N ia viUe (ed.), Traite de sociologie du travail,
P^s, Armand Colin, 1962, voi. 2, p. 74.
99
A

membrilor grupului, putem asista chiar la modificarea structurii ierarhice a


grupului. Un asemenea fenomen poate avea loc atunci cind noul venit este
numit ef n locul vechiului ef, sau doar lociitor al acestuia. El poate aduce
un nou suflu n viaa grupului, poate favoriza realizarea unui proces
informaional, comunicaional i afectiv n mai multe sensuri. Dac pn la

sosirea sa grupul avea o structur centralizat (toat informaia, stima,


recunotina fiind centrate pe ef), acum grupul ar putea cpta o structur
descentralizat (fiecare putnd s intre n contact direct cu fiecare, nu doar
cu eful). S-ar putea modifica i tipul de influen n plan ierarhic. De unde
pn acum vechiul ef nu era ascultat, luat n considerare, acum prerile
noului venit fac obiectul discuiilor aprinse i se rein n deciziile finale. Deci,
n afar de modificarea structurii interne a grupului asistm i la modificarea
particularitilor structurii linear-ierarhice, n sensul c un canal de comunicare care nu prea era luat n seam devine acum important, esenial, cu o
densitate de trafic mare. Este uor s ne imaginm efectele acestor
modificri de structur asupra moralului grupurilor, asupra productivitii lor.
Mai mult dect att, noul venit poate aduce cu sine i impune chiar noi linii de
comunicare care nu existau nainte ;n structura organizatoric a
ntreprinderii. De exemplu, dac ntre posturile de conducere de la acelai
nivel ierarhic nu existau legturi directe (s spunem ntre maitrii mai multor
echipe de munc), noul venit datorit personalitii lui, caracterului su
foarte deschis, sociabil, poate introduce astfel de legturi de pasarel,
poate face deci ca informaia s circule nu doar pe vertical, ci i pe
orizontal,
Un alt fapt psihosocial care favorizeaz schimbarea structurilor
organizaiilor este sistemul de statute i roluri deinut de indivizi. Analiza
situaiei n care am avut un nou venit ne-a furnizat o serie de elemente i
pentru acest caz. S le adncim. Desigur c aici nu ne referim la statutul
oficial conferit membrilor unui grup, ci la statutul dobndit ca urmare a
activitii depuse zi de zi n cadrul grupului, la statutul presupus, imaginat de
fiecare c l deine, la statutul atribuit de alii. Astfel, indivizii care snt
investii la nceput cu un anumit statut, s spunem statutul de membru
subordonat ntr-o echip de munc, cu timpul pot dobndi, n plan psihologic,
statute difereniate i nuanate cum ar fi: statut de frunta, de deviant, de
marginal, de clown al echipei, de opozant etc. ntlnim apoi fenomenul
atribuirii de statute de ctre alii, chiar i n acele situaii cnd ele nu
corespund realitii. De exemplu, cineva poate fi considerat ca fiind rece,
distant, pentru c este corect, nu admite lipsurile, abaterile de la disciplin,
100
1
compromisurile, nu tolereaz minciuna etc. La acestea se adaug i
fenomenul auto-atribuirii de statute. Unii i atribuie statutul de nenelei,
neapreciai la justa lor valoare, persecutai, mani- festndu-se ca atare n
plan comportamental.
Semnificativ din acest punct de vedere ni se pare a fi distincia pe care o
face Brown ntre statutul intrinsec (funcional) i statutul derivat (nonfuncional).53 Primul provine din calitile personale, din calificarea
profesional, din cunotinele i experiena posedat, din diversele atribute
psihice ale unei persoane; cellalt este dat de rangul, de poziia ocupat de
individ n structura ierarhic, deci de faptul c el ocup o anumit poziie n
structura oficial. Acest din urm tip de statut este foarte mobil dat fiind '

faptul c cineva poate ocupa aziu un loc n scara ierarhic i mine* un


altul. Mult mai stabil este statutul funcional. Se deduce lesne c primul se
ataeaz structurilor informale, cel de al doilea structurilor formale, oficiale.
In diversele tipuri de organizaii sociale asistm la o aciune concomitent i
cu ponderi diferite a acestor statute. La nivelul grupului primar se tinde spre
impunerea statutului funcional, n timp ce la nivelul organizaiei, a celui nonfuncional. Aceasta se datoreaz gradului diferit de cunoatere i
interaciune direct dintre oameni. Este de la sine neles c n grupul primar
unde o asemenea cunoatere este bine realizat, statutul funcional, bazat
pe caliti personale, va avea o pondere mai mare. In grupurile mari, extinse,
n organizaii, unde nu exist posibilitatea cunoaterii reciproce i nici a
gradului de participare a fiecruia la realizarea scopului final, se recurge la
statutul derivat, adic se face apel la atribuiile formale ale statutului definite
prin structura formal (retribuie, postul ocupat n ierarhie etc.). Dar, aa
cum remarc Brown, problema este nu de a ti ce fel este statutul, de ce tip,
ci de a ti dac el este sau nu acceptat de ctre grup. Un maistru sau un
profesor care tiu s se fac iubii, apreciai i acceptai i transform
statutul non- funcional ntr-unul funcional, deinnd deci In acelai timp
dou categorii de statute. Acionnd n virtutea acestor dou tipuri de statute
ei vor putea obine rezultate bune.
Restructurri i mai importante ale structurilor organizatorice formale se
obin de ndat ce statutul este interpretat nu n sine, ci asociat cu o valoare
afectiv,deci cu o stare psihologic pozitiv care leag i mai mult pe individ
de statutul su. Cu ct valoarea afectiv asociat statutului, fie oficial, fie
neoficial este mai mare, mai accentuat, mai pregnant trit psihologic, cu
att va fi mai
5
* J. A. C. Brown, op. cit., p. 163164.
101
mare modificarea structurii organizatorice. In astfel de rondiii, retrogradarea
sau mutarea disciplinar a unui individ la un alt loc de munc se dovedesc a
fi greu 'de realizat, deoarece acesta este att de legat de statutul su incit cu
greu accept s-l schimbe cu un altul. Uneori dificil devine i avansarea. Un
maistru se simte att d,e bine n statutul su, nct nu poate fi de acord cu
avansarea lui ntr-o alt funcie superioar. Cnd astfel de valori afective
legate de statut sint forate puternice, nrdcinate adnc n psihologia
individului, intervenia brutal in modificare statutului este contraindicat.
La statut n afar de valoarea afectiv se asociaz i anumite nsemne de
prestigiu corespunztoare nivelului ierarhic la care se afl lucrtorul (birou
separat, secretar, telefoane, covoare, fotolii etc.). De fapt, n organizaftile
industriale ntlnim un fenomen asemntor celui din organizaiile militare.
Aa cum n armat exist grade diferite (cu nsemnele corespunztoare), tot
aa i in ntreprindere exist un fel de ,,grade' ce se traduc prin mrimea
biroului, numr de telefoane etc. Unii autori arat c in ntreprinderile
capitaliste exist regulamente precise care prevd de la ce nivel ierarhic
biroul trebuie s aib covor, fotolii sau veioze, una ^sau mai multe. Aceste
insemne exterioare pot fi manevrate mai usor in schimbarea structurilor

organizatorice, decit valorile afective , chiar dac ele sint superficiale i


neinsemnate. In astfel de cazuri cineva poate fi trecut intr^un post inferior
celui deinut inainte, cu condiia ca noul post s pstreze sau s presupun
chiar o ameliorare a insemnelor de statut (un birou mai mare, dou telefoane
in loc de unul etc.).
Foarte importante in modificarea structurilor formale i n apari .a celor
informale sint i tipurile de motivaii pe care le vom descrie n capitolul V,
cum ar fi motivaia de grupare i mai ales cea de prestigiu. Apariia liderulul
informal are, cel mai adeseori, la origine tocmai nevoia de a satisface
aceast motivaie de prestigiu.
Dac structurile formale ale organizaiilor sint redate prin intermediul
organigramei, cele informale se redau sub forma socio- gramei, o figur care
prin diverse semne grafice (linii, cerculee,. triunghiuri) indic poziia
informal, psihologic pe care o ocup fiecare mdvid in cadrul grupului sau
organizaiei, statutul i expan- sivtatea sa sociometric, direcia i tipurile de
relaii pe care le ntreine cu ceilali, modul in care i percepe propriile
alegeri sau cele efectuate de alii etc. Psihologul trebuie s construiasc
astfel
de sociograme pentru a-i da seama de situaia reata interrelaio
102
..
1
nal existenta la un moment dat n diveree grupur i in organizat ie.
In legtur cu construirea acestor sociograme apar ns o serie de
probleme: 1. pentru Moreno atomul social" ale crui relaii interpersonale
trebuiau relevate era individul; grupul ca ntreg, luat deci ca totaUtate, poate
s apar in calitate de atom social? sau, altfel spus, este posibil utilizarea
sociometriei n marile organizaii sau ea are valabilitate doar pentru grupurile
restrinse?
2,
dac acest lucru este posibil exist instrumente specifice pentm
determinarea relaiilor informale ale grupurilor? 3. care sint
restriciile de ordin metodologic in efectuarea unor astfel de cercetri? s
:

La prima ntrebare gsim un rspuns chiar la Moreno care nc din 1959


declara c dup douzeci i cinci de ^ii de cercetri n nchisori, spitale,
coli de reeducare, coli ... a venit timpul pentru sociometrie de a trece de la
comunitile inchise la coulu- niteile deschisei54 Grupurile de munc, cele
sportive, militare, artistice etc. reprezint astfel de comuniti deschise ce
implic executarea unor activiti de tip cooperator, practicarea unor profesii,
exercitarea unui rol social activ, stabilirea unor nenumrate relaii nu numai
in interiorul lor dar i ntre ele i mai ales cu alte comuniti ale ambianei
nconjurtoare. Interpretarea grupurilor sociale ca * fiind comuniti deschise
este deosebit de important deoarece d posibilitatea deplasrii accentului
de pe individ, pe grup, de pe interpersonal pe intergrupal. O cunoatere
rrciproc exist nu numai n interiorul grupului, ci i ntre grupuri; relaii se

stabilesc nu numai ntre membrii unui grup ci i intre grupuri. Aceste relafti
sint facilitate de utilizarea unor mijloace modeme de comunicaie (interfon,
telefon etc.) ca i de amplificarea vieii sociale a grupurilor de munc (un
grup intr in intrecere cu altul, membrii unui grup se intlnesc i discut cu
membrii altor grupuri in diverse oezii cum ar fi edinele, cantina, activitatea
obteasc, cultural artistic etc.). n aceste condiii ni se pare a fi indreptit prerea unor autori55 care consider c este posibil considerarea
grupurilor (echipe, brigrf de munc, servicii, birouri, clase de elevi, gmpuri
de studeni, echipe artistice etc.) ca reprezentind atomi sociali" Se creeaz
astfel posibilitatea construirii s......--gra54
J. L. M o r e n o, Origines and Foundations of interpersonal
sociometrv and microsociology, n Sooiometry, 1959, vol. XII, nr. 13, p.
254.
55
A. M o 1 e s, M. Du g u e t, Les Communications dans
lentreprise, Pa- r.i.s, Enkeprise Mode^me dM^on; 1966, p. 3942.
103

mei
grupurilor, adic a acelei sociograme oare red
relaiile inlormale dintre grupuri,fapt care permite trecerea de la micrcr-socio- metrie la
inacro-sociometriew.
Pentru aceasta este ns necesar utilizarea unor instrumente specifice.
Roger Mucchielli56 este de prere c trebuie s se renune la testul
sociometric propriu-zis, la ancheta sociometric pur, n favoarea integrrii
acesteia intr-un ansamblu mai larg de cercetri viznd studierea
organigramei, a posturilor de munc, a condiiilor de munc, a problemelor
generale de reorganizare. Dintre metodele care ar putea fi utilizate n acest
sens ne oprim doar asupra a dou dintre ele: 1) ntreinerea sociometric
individual prop*us de Jean Maisonneuve57 i care presupune nlocuirea
procedurii clasice (teste mprite subiecilor, rspunsuri scrise) printr-un
interviu aprofundat condus de o persoan cunoscut subiectului fr a avea
ns cu ea relaii constante i nici de tip ierarhic, fapt care ar da posibilitatea
cunoaterii expansivitii reale a subiecilor ca i intensitatea sentimentelor
lor; bineneles c n decursul acestei anchete snt plasate i cteva chestiuni
sociometrice de baz care s vizeze: aprecierea valorii profesionale a altor
grupuri (se obine astfel statutul intrinsec al grupurilor); aprecierea
personalitii altor grupuri, a influenei lor asupra grupului testat (fapt care
indica liderul informai); aprecierea simpatiei personale fa de alte grupuri
(ceea ce arat popularitatea propriu-zis a grupurilor); ntrebrile pot fi puse
i n forma lor negativ pentru a putea obine respingerile; 2) intervievarea
conductorului
propus de
Roger Mucchielli, const n adresarea unor ntrebri de tip test sociometric 41
(viznd ns relaiile intergrupuri) celor ce condue aceste grupuri; de
exemplu, s-ar putea adresa ntrebri de tipul urmtor: dup prerea dvs. care

snt grupurile cu care grupul dvs.. se simte cel mai adeseori solidar? care snt
grupurile cel mai bine vzutew i apreciate de grupul pe care l conducei?
care snt, dup prerea dvs. grupurile care se solidarizeaz cel mal adeseori
cu grupul pe care l conducei? care snt grupurile cu care grupul dvs. se
simte mai des n dezacord? care snt grupurile mai prost vzute de ctre
grupul dumneavoastr?58 etc.
56
Roger Mucchielli, Organigrammes et sociogrames, Paris,
Entre- prise modeme dEdi-tion, Les editions E.S.F., 1973, p. 8586.
57
Jean Maisonneuve, Introduction la: Mary Nonthway, Ini
tiation la sociometrie, Paris, Dunod, 1964, p. 29.
58
Roger Mucchielli, op. cit., p. 9293.
\
Aceste metode nu snt, desigur, lipsite de unele limite. Astfel, prima
metod presupune obinerea unor rspunsuri foarte variate de la membrii
grupului investigat, n timp ce cea de a doua ne furnizeaz doar imaginea
conductorului grupului asupra altor grupuri. Ele pot fi corectate dup
prerea noastr astfel: n primul caz s se rein ca valabile doar
rspunsurile asemntoare ale majoritii subiecilor anchetai; n cel de al
doilea caz s se aplice chestionarul sociometric fiecrui membru al grupului
i apoi s se procedeze ca n prima metod; s-ar putea obine astfel dou
imagini (a efului i a subordonailor) care ar putea fi comparate. Dat fiind
faptul c uneori n practic prerile unor grupuri n raport cu conductorii
altor grupuri i n raport cu grupurile (sau cu membrii grupurilor ca atare)
snt diferite, s-ar putea aduce i o alt mbuntire tehnicilor de cercetare i
anume investigarea separat a preferinelor unui grup atit n legtur cu alte
grupuri, ct i n legtur cu conductorii acestora.
Din prezentarea succint a celor dou metode se observ c intervin o
serie de aspecte de ordin metodologic. Spre exemplu, dei este necesar un
minim contact de tipul fa n fa* ntre grupurile sau membrii grupurilor
care se apreciaz, nu este absolut obligatoriu ca acesta s fie foarte intens,
permanent i de durat ca n cazul relaiilor interpersonale; dei un minimum
de cunoatere reciproc este util, nu este imperios necesar ca absolut toi
membrii unor grupuri s se cunoasc unii pe alii, ci este
deajuns ca s fie cunoscute bine cteva persoane din cadrul grupului pentru
ca tot grupul s poat fi apreciat n ntregul su; este contraindicat
aplicarea unor asemenea tehnici n perioadele de reorganizare a grupurilor,
de transfer, de conflicte etc.
Construirea unor sociograme, chiar n cadrul restriciilor amintite care
introduc, bineneles, o serie de limitri, nu poate fi dect folositoare. Pornind,
spre exemplu, de la analiza celor dou structuri prezentate n figura 2.10 i
2.11 i mai ales de la compararea lor (a organigramei cu sociograma),
psihologul ar putea evidenia prezena unor fenomene interesante cum ar fi:
pstrarea parial a legturilor de cooperare ntre grupuri (se menin doar
ntre grupurile 1, 2, 3 i 6, 7, 8, n timp ce ntre grupurile 3 i 6 apar relaii de
respingere); mprirea unitii n dou subgrupuri mai mici ntre care exist
relaii de respingere; apariia unor grupuri (2, 7, 8) cu un statut sociometric

foarte ridicat i a altora n poziie de grupuri izolate (4) sau chiar respinse
(9); existena unei verigi de legtur* ntre cele dou subgrupuri (5)
respins ns de am105
Consiliul Oamenilor Munci
Director general
Legaturi ierarhici Legturi de cooPlil
Inginer ef
Secia II
CD
Fig. 2.10. Structura formal (organigrama).
rAT
bele; prezena unui grup satelit n jurul subgrupului din dreapta etc. O
asemenea structurare a reiailor informale dintre grupuri
ar putea sugera prezena unui climat psihosocial nefavorabil n cadrul seciei
respective, existent unor tensiuni latente ntre ele care ar putea izbucni
oricnd, sau ar putea constitui un punct de plecare n anticiparea unor
comportamente viitoare (de opoziie a unui subgrup la o propunere care vine
din, partea celuilalt sub- grup, de pasivitate a grupurilor izolate, de reacie
negativ a celor respinse). Iat deci cum compararea organigramei cu
sociograma este menit a scoate \a iveal o serie de fenomene care pot fie
facilita, fie ngreuia funcionarea real a organizaiilor sociale, a furniza o
g^n variat de msuri menite a conduce spre fuzionarea armonioas a
celor dou tipuri de stmeturi, deoarece numai o asemene echilibrare a lor
este capabil de a contribui la valori- fiecare la maximum a potenialului
uman existent. Accentul exclusivist pe structurile formale conduce spre
diminuarea sau neutralizarea unei pri nsemnate a potenialului uman
prezent nti -v unitate, la fel cum accentul exclusivist pe structurile informale
s-ar putea solda cu fenomene marcate de subiectivism, cu apariia unor
comportamente arbitrare (indisciplin). Important este deci ca fiecare
membru al organiraiei s fie plasat n acea poziie structural (formal sau
informal) care s-i permit valorificarea la maximum a ntregului su
potenial de cunotine i experien, ca i dezvoltarea personalitii sale.
Ar
4. ClTEVA CERCETRI CONCRETE EFECTUATE N GRUPURILE DE MUNCA
Preferine recipr^e Respingeri reciproce Preferine unilaterale ResD.'nqeri
unitcterale
Fig. 2.11. Structura informal (sociograma).
106
Prezent n cadrul organizailor sociale, fie capitaliste, fie socialiste a celor
dou categorii de structuri este un fapt de domeniul evidenei. Intre cele
dou categorii de organizaii exist diferen n ceea ce privete natura
relaiilor dintre structuri, sursele de apariie a informalului, evoluia i rolul
su n cadrul organizaiei, dar faptul c alturi de structurile formale apar i

funcioneaz i structuri informale, nu poate fi pus la ndoial. El a fost,


dealtfel, afirmat att tMretic, ct i practic, experimental. Cercettori din
diverse pri ale lumii cum ar fi V. J. Melvin i J. Ma- yers (S.U.A.), A. Klein i
W. Speigner (R.D.G.), F. Michon (Ce107

A
hoslovacia)59 i nc muli alii, au artat c structurile informale le nsoesc cu
necesitate pe cele formale, c ele apar ca urmare a unor lipsuri i deficiene
ale structurilor formale, c au un rol fie stimulator, fie inhibitor asupra unor
fenomene cum ar fi: cooperarea, eficiena, climatul organizaiilor sociale. P.
Atteslander afir- mnd n lucrarea citat dualismul organizaional al
ntreprinderii i al altor tipuri de organizaii, care la un pol prezint structura
formal ce corespunde intereselor generale ale unitii respective, iar la
cellalt pol, structurile informale care corespund intereselor umane,
personale, struie asupra interaciunii lor. El este de prere c interaciunea
celor dou tipuri de structuri d natere la ceea ce ar putea fi denumit
organizaia existent11, real. Or, sarcina conductorilor i a psihologilor
industriali sau colari const tocmai n analiza acestor organizaii sau
structuri existente, deoarece numai ele snt capabile de a permite realizarea
scopurilor finale/
Faptul c n organizaiile socialiste structurilor informale nu li s-a acordat
pn acum atenia cuvenit se explic prin aceea c prea adeseori informalul
era considerat ca ceva care se opune, care contrazice, perturb, surp sau
sapu autoritatea formal. Cu alte cuvinte, informalul era considerat doar
sub aspectul su negativ. Or, nu ntotdeauna lucrurile stau aa; el poate avea
nu doar rol destructiv, d i constructiv, nu doar rol inhibitor, ci i facilitator. i
din moment ce astfel de structuri tot apar, tot exist, tot juncioneaz este
neeficient a le lsa s acioneze la voia in- tmplrii, de la sine. Mult mai
indicat este cunoaterea i orientarea lor adecvat.
Exist i numeroase cercetri experimentale aplicative care au evideniat
rolul structurilor formale i informale n diversele tipuri de organizaii. Am
aminti de exemplu cercetrile lui P. Bat- tek80 efectuate pe grupuri de
munc difereniate ntre ele prin gradul de structurare i funcionalitate
diferit a formalului i informalul. El demonstreaz c n cadrul grupului care
dispime de o structur informal net delimitat de cea formal, cu distincia
dintre liderul formal i informai, crendu-se n felul acesta posibilitatea ca
grupul s poat aciona i n lipsa liderului formal, .acti53
Vezi: V. J. Me 1 vin, J. Mayers, New for industrial sociology, New York, 1959; A. Klein, W. Speigner, Ergebnisse einer betriebssoziologischen XJntersuchung, Wirtschaftwissen6chaft, 1964, nr. 11; F.

Mi- chon,
Organizacfa nieformalna zakladu pracy, n
Organizacja metody
nika, 1966.
P. B a 11 e k, Prispevek ke studiu proeovnick skupin v sociaiistiekem
prumysiu, Socialogicky casopie, 1966, nr. 4.
vitatea este mai eficient dect n grupul n care relaiile afective dintre
membri erau instabile. Dac n cadrul primului grup structura infernal
aciona ca un factor integrator, n cel de al doilea, lipsa ei precis ducea la o
serie de contradicii i conflicte. P. Bat- tek greete ns atunci cnd
identific scopurile celor dou structuri i nu i d seama c de fapt n cadrul
grupurilor cercetate nu avem de-a face cu o structur informal opusa celei
formale, ci cu o serie de fenomene de ordin psihosocial care vin s prelungeasc, s ajute structura formal. Practic cel mai adeseori nu apare un
conflict ntre cei doi lideri, ci o nlocuire a unuia cu altul, o substituie de
persoane la fel de bine pregtite, capabile de a se ajuta i totodat de a se
nlocui reciproc.
Cercetri asemntoare asupra relaiei dintre structurile^ formale i cele
informale la nivelul grupului primar de munc, nu la cel al organizaiei
industriale, au fost ntreprinse i de fostul nostru student Rusu Vasile.61 Dat
fiind faptul c aceste cercetri au fost efectuate pe realitile noastre
industriale, vom strui mai mult astfPi'a lor.
Au- fost supuse investigaiilor cteva grupuri de munc din cadrul
Combinatului Siderurgic din Hunedoara, organizate n echipe de lctui,
ntreinere, lctui montatori, electricieni. Ca metod de lucrtf s-a utilizat
testul sociometric n forma sa clasic, coni- nnd att ntrebri de psihogrup
(referitoare la relaiile propriu-zis "x afective), ct i ntrebri de sociogrup
(referitoare la preferinele n funcie de realizarea unor scopuri, a unor
activiti). Pentru a surprinde relaiile dintre structurile foimale i cele
informale au fost comparate relaiile funcionale dintre membrii echipelor
(cerute de sarcina de munc), cu cele sociometrice, afective; apoi, locul
ocupat de fiecare membru n structura formal, cu locul ocupat in structura
informal. Analiza rezultatelor evideniaz prezena a trei tpUri de relaii
ntre structurile formale i cele informale.
1. Un prim caz ntilnit a fost cel al coincidenei dintre liderul formal i cel
informai al grupurilor de munc, relaiile funcionale fiind aproximativ
aceleai cu relaiile afective, sociometrice. Liderul formal era ndrgit,
apreciat fapt care permitea ca ntreaga structur^ formal a grupului s fie
recunoscut i in consecin respectat. O astfel de coinciden a fost
ntlnit la echipa de lctui montatori i la una dintre echipele de
electricieni. Redm mai jos sociomalricea i sociograma obinut. (Vezi fig.
2.12 i 2.13).
ei
R v s u Vasile, Relaiile dintre structurile formale i informale n
microgrUPurile sociale, Lucrare d< diplom. Conductor tiinific M. Zlate,
Bucureti, 1972. Biblioteca facultii de filozofie.
relaii proaste cu liderul formal i-a format propriul su subgrup de prieteni
de rare este simpatizat, i se opune conflictaal liderului formal. Muncitorul B

are o situaie de excepie, de fapt, de comptimit, el caut s fie imparial,


alege pe ambii lideri, n schimb este ignorat de muncitorii celor dou
subgrupuri rare, ^bele l-ar dori de partea lor. Se vede c n dinamica
grupului, n cazul relaiilor conflictuale dintre doi lideri, indivizii care nu ian o
poziie hotrt snt fie respini, fie ignorai de ambele pri. Fara ndoiala ca
acest tip de relaii dintre formal i informal face ca grupul de munc s fie
ineficient nu doar sub raport afectiv, ci i productiv. Indicele de coeziune al
acestui grup este cel mai mic dintre cele trei grupuri analizate (doar de
0,28), la fel de sczui fiind i indicii de putere preferenial i stabilitate
preferenial (0,42).
Neavnd posibilitatra de a studia relaia dintre formal i informal pe
structura organizatoric de ansamblu a ntreprinderii, am prezentat cteva
rercetri proprii asupra grupului primar de munc. Cum ns ntreprinderea
industrial este constituit dintr-o multitudine de astfel de grupuri, este uor
s ne imagimm c ceea ce se ntmpl la nivelul unei celule a ntreprinderii,
se ( poate multiplica la nivelul ntregii ntreprinderi. Astfel , pot apare legturi
ierarhice sau funcionale informale; foarte adeseori apar in plan infor^l
legturi de cooperare care influeneaz fie pozitiv, fie negativ activitatea
general a ntreprinderii.
In legtur cu relaia dintre formal i informal cei care conduc i
organizeaz activitatea organi^iilor i ^>t pune dou ntrebri: a) cum apar
structurile informale; b) care snt factorii care permit stabilirea unui tip sau
altui tip de relaii ntre stmc- turile formale i rele informale? Rspunsul la
acrete dou ntrebri are o mare importan deoarece n funcie de el se
poate trece la organizarea procesului acionai, la gsirea i implementarea
msurilor ameliorative.
Am putea considera c structurile informale apar n umn- toarele
mprejurri: 1) pentru a completa structurile focale; 2) pentru a com^nsa
unele dintre fenomenele negative care apar In cadrul lor; 3) pentru a nega
structurile formale.
n primul caz, particularitile concrete ale muncii, condiiile tehnice, fizice
i fiziologice n rare se desfoar, rare se nca- dreaza n structura formal,
oficial, dat, impus, ar putea conine : ele insele o astfel de funcionalitate
care nu este capabil
s mulumeasc indivizii sub toate aspretele. In grupurile mici,
_ posibilitatea coincidenei dintre stincturile formale i cele infor- ^^le este
mai mare, aici oamenii cunoscndu-se mai bine ntre
114


ei, apreciindu-se, de aceea, mult mai bine i corect unii ^ alii. Cu ct grupul
se mrete, cu ct munca se divizeaz tot mai mult, cu att omul devine la
scara organizaiei ^ element izolat n cadrul procesului activitii, un element
impersonal. S ne gndim la munca mecanizt care desparte pe muncitori, i
izoleaz pe unii de alii n funcie de amplasarea mainilor, omul fiind singur
o bun bucat de timp cu maina sa; sau la munca semiauto- matizat (la
banda rulant) care ngusteaz mult sfera relaiilor interpeisonale, omul
intrnd n contact direct doar cu cel din fa i cu cei din dreapta i stnga sa.
Iat deci c mrimea organizaiei, dar mai ales particularitile muncii aduc
unele constrn- geri ale manifestrii i funcionrii normale a relaiilor interpereonale, ale comunicrii i ale altor fenomene psihosociale. Tocmai de
aceea pentru a completa structurile formale, pentru a le prelungi, omul, care
are absolut nevoie de relaii sociale, i va crea structuri informale.
In cel de al doilea caz, oarecum asemntor cu primul, structurile
informale se dezvolt att de mult nct preiau unele funcfti ale structurilor
formale, funcii care fie c lipsesc, fie c snt realizate ntr-o form
necorespunztoare, le compenseaz deci pe cele formale. Astfel, ntr-o
structur ierarhic liniar de tip piramidal n care se favorizeaz competiia,
dependentei funcional (adevrate surse ale frustrrii individuale), grupul
poate dezvolta o serie de alte fenomene ^ihosociale, cum ar fi intensificarea
comunicrii orizontale, stabilirea unor relaii afective pozitive ntre nivelurile
ierarhice diferite etc., pentru a compensa efectele datorate structurii
formale.
In cel de al treilea caz, structura formal este att de rigid i att de
necorespunztoare pentru membrii grupului, nct acetia stabilesc o
structui' informal capabil s-o nege pe prima. Aici am putea ncadra toate
fenomenele de susinere i promovare a altor persoane la conducerea
grupului dect a celor care dein n mod oficial aceast funcie. Izolarea,
respingerea, blamarea, denigrarea lor, rspndirea unor zvonuri ete. pot duce
la nlocuirea liderilor formali.
Primele dou cazuri se datoreaz ndeosebi unor particulariti ale
structurii ca atare (o centralizare prea mare, o exercitare prea dm* a
autoritii, o rigiditate a liniilor de c^unicare etc.), n timp ce ultimul caz se

datoreaz mai ales unor particularitai psihoindividuale ale ^rsoanelor ce


ocup diverse posturi n structura ierarhic. In toate cele trei cazuri ns
apariia structurilor informale se re^rcuteaz i influeneaz direct motivaia
oamenilor. Grupul informal nu creeaz scopuri, dar ^ate s c^^c

115
motivaia de atingere a lor, sau ostilitate fa de scop*4.*3 Tocmai de aceea
cunoaterea unor astfel de structuri devine cu att mai necesar.
.
.
.jjl
Printre factorii care duc la stabilirea anumitor tipuri de relaii ntre
structurile formale i informale am putea lua n considerare pe urmtorii:
1) relaia dintre liderii grupului (daca ea este o relaie de preferin
reciprocat atunci ntre ei apar raporturi de necoinci- den neco^Uctual;
dac ea este de respingere reciproc t atunci apar raporturi de necoinciden
conflictual);
stil 1i;l de conducere (stilul democratic poate facilita
2)
apariia coincidenei dintre structura formal i cea informal, n tip ce stilul
autoritar, a relaiilor de necoinciden a lor, sau oricum . de acceptare
parial a structurii formale);
3)
vrsta membrilor componeni (apropierea de vrst a membrilor favoriz^z nelegerea i coincidena celor doi lideri, diferena prea
mare dintre vrstele membrilor grupurilor putnd duce la conflicte, fie ele
latente, fie violente; n echipa de lctui ntreinere, liderul formal de 40 de
ani este respins de ctre tinerii din echip a cror medie de vrst este de 22
ani);
4)
pregtirea profesional (relaia dintre formal i informal
este influenat pozitiv atunci cnd membrii grupului au pregtiri profesionale
asemntoare i negativ cnd ntre pregtirile membrilor1 grupurilor* exist
mari discrepane; tot la echipa de lc^i ntrei ere, muncitorul D fiind
superior din punct de vedere al studiilor, constituie un element de
dezbinare);
5)
trsturile de personalitate (coincidena mai multor trsturi pozitive de personalitate la membrii grupului poate favoriza coeziunea
grupului, aplanarea mai uoar a conflictelor*, echilibrarea ^chi^^i; cnd
ntr-un grup de munc sau compartiment al organizaiei conducatorn formali
dispun de prea multe trsturi de personaliste negative autoritari,
subiectivi, prtinitori etc. de indata apar structmrile infonnale);
6)
mrimea grupului (grupurile cu un numr mai mare de
membri snt mai d^ supuse fenomenului subgruprii i d^i apariiei relaiilor
de necoinciden conflictual dintre lideri).
Desi^r c alturi de aceti factori mai pot exista i alii. Unele afiiraafti
facute de noi au reieit din cercetrile ntreprinse, altele snt doar simple
ipoteze care necesit riguroase cercetri experimentale pentru a fi
confirmate.

13

Jea n-Daniel Rey naud, op. cit., p. 76.


Pentrn a se evita aciunea divergent a acestor factori, i ales conflitful
dintre cele dou tipuri de structuri, este necesar integrarea obiectivelor
structurilor informale n obiectivele structurilor formale.
5.
ROLUL PSIHOLOGULUI N OPTIMIZAREA
STRUCTURILOR ORGANIZATORICE
Dei pn acum ori de cite ori a fost necesar i posibil am indicat
posibiltile de aciune i intervenie ale psihologului pe direcia ameliorrii i
optimizrii structurilor organizatorice ale organizaiilor sociale, am dori s
strmim n continuare mai direct asupra lor. Dup prerea noastr,
psihologul poate interveni n trei dintre fazele ciclului funcional
or'gani^ional: 1) n faza de proiectare a structurilor; 2) n faza de
implementare (de introducere) a lor; 3) n f,ara asimilrii i funcftonrii ca
atare a acestora. Fiecare dintre aceste faze presupun prezena unor
fenomene i probleme deosebite n rezolvarea crora fie sfatul sau sugestia
psihologului, fie aciunea sa direct, nemijlocit ar* fi deosebit de utile.
n faza de proiectare a structurilor organizatorice ale organizaiilor sociale,
psihologul ar* putea interveni pe urmtoarele direci:
1. In primul rnd pe cea a stabilirii
* diverselor activi
ti (funcii) ale organizaiei. n cazul unor ntreprinderi bine specializate o
astfel de problem nici nu se pune. Dac, spre exemplu, o intreprindere este
productiv, atunci este de la sine neles c esenial va fi activitatea
(funcia) productiv; dac o alta este comercial, atunci activitatea (funcia)
de desfacere, de vnzare este cea primordial. Organizaiile moderne snt
ns de tip complex, presupunnd prezena n egal msur a tuturor
activitilor. In acest caz, psihologul ar putea interveni n ierarhi^irea
acestora, n stabilirea ponderii temporare a divereelor activiti. Una dintre .i
ele ar putea fi mai eficient ntr-o anumit perioad a anului, nere- sitndconcentrarea ntregii atenii asupra o alta ar putea fi important ntr-o alt
perioad a anului. Psihologul trebuie s-i concentreze ns activitatea
asupra funciei ,,de personalw, asupra tuturor operaiilor pe care le
presupune: selecia, formarea i promovarea cadrelor. i n legtur cu
acestea se pune problema ierarhizrii lor, a stabilirii ponderii fiecreia, a
ealonrii realizrii lor n timp. ntr-o alt lucrare ne-am ocupat suficient de
mult cu problemele ridicate de selecia personalului, de formarea grupurilor
mici, de dinamica lor, pentru a mai strui din nou asupra lor.
116
IU
Realizarea lor eficient necesit punerea la punct a unei adevrate strategii
i aceasta n-o poate face dect un personal calificat, de specialitate.
2. Psihologul poate interveni eficient i pe direcia stabilirii numrului de
compartimente, a numrului i tipurilor de legturi dintre acestea. Un astfel
de numr are o importan deosebit n stabilirea liniei ierarhice i mai ales
n cea a subordonrilor. Intr-un fel se pune, spre exemplu, problema
subordonrilor ntr-o structur ierarhic liniar cu mai multe compartimente, i

n cu totul altfel mtr-una cu m ai puine nivel uri. !n primul caz numrul


subordonailor direci este mai mic dect n cel de al doilea caz, cin'd acest
numar poate fi mai mare. Cercetnd numrul compa rtimentelor unei
structuri
organizatorice, psihologul ai*
putea sa constate eficiena ei economic sau psihosocial. O structura cu
multe compartimente scumpete costul aparatului tehnico- adnnnistrativ, l
face greoi, dificil de coordonat, pune probleme serioase in transmiterea
informaiilor. Deficiene apar i atunci cnd structura are puine
compartimente, fapt care pennite ca persoanele din aceste compartimente
s execute un volum prea mare de munca, s desfaoare activitai pentru
care nu au speci alizarea cuvenit. Nici contopirea n cadrul aceluiai
serviciu-compartiment a mai multor funcii nu este ntotdeauna favorabil. In
acest caz s-ar putea s a par dificulti de coordonare, subgrupri, mediu
propice pentru apariia conflictelor'. De aceea, analiza temeinic a numrului
compartimentelor, a numrului optim de verigi pe care trebuie s le conina
structura organizatoric a unei organizaii nu se poate face fara ajutorul
psihologului, care ar putea da sugestii preioase in acest sens.
3.
Legat de faptul de mai sus apare i un altul: psihologul
poate face o valiza temei ica, amnunit asupra corespondenei dintre
activitile organizaiei i compartimenele create n vederea realizrii lor. Se
tie c o astfel de coresponden este esenial, altfel asistam la o serie de
fenomene neplcute: paralelisme n activitatea compartimentelor;
birocratizarea lor excesiv; slbirea responsabilitilor etc. De obicei, se
creeaz compartimente pentru fiecare activitate specializat a organizaiei.
Nu este exclus ns ca activitatea principal, esenial, s fie submprit n
mai multe compartimente pentru care s se creeze compartimente separate.
Intr-o ntreprindere industrial serviciul de cercetare poate constitui un singur
compartiment, n alta el poate fi.mprit n mai multe compartimente cum ar
fi: serviciul tehnic, economic, medico-sani- tar, psihologic, sociologic etc.,
toate efectund o serie de cercetri

118
specifice. Corespondena dintre activitate i compartiment se realizeaz n
raport de mrimea organizaiei, de procesul de producie, de sarcinile
concrete care i stau in fa. Psihologul ar putea preveni asupra unei erori
care se svrete adeseori: organizaiile mici sau mijlocii copiaz structura
organimtoric a celor mari, fapt neeficient sub raport productiv i economic.
4.
Pentru a putea realiza o coresponden ct mai adecvat
ntre activiti i compartimente este necesar studierea volumului de
activitti ce trebuie desfurate de fiecare compartiment, mai mult, de
fiecare lucrtor n parte, in vederea realizrii scopurilor. Un astfel de studiu ar
putea duce la concluzia c unii lucrtori sau chiar compartimente ntregi snt
suprancrcate, n timp ce altele snt foarte lejere, au mult timp la dispoziie,
care, de obicei, este consumat neproductiv; unele snt ncrcate cu prea
multe aciuni de maxim importan, de creaie, de concepie care fie c
aduc satisfac ii mari, fie c epuizeaz, alii dimpotriv efectueaz prea
multe activiti simple, repetitive care nu obosesc n mare masura, dar care
produc grave frustraii de ordin psihologic. Activitatea uman este deosebit
de complex, cu o structur psihologic aparte, cu o dinamic ntre
elementele ei componente (aciuni* operaii, micri), cu o interdependen
a motivelor i scopurilor. Or, cine ar putea studia mai bine i mai competent
activitatea uman dect psihologul? Repartizarea arbitrar sau dup ,,ochi a
activitilor ntr-un compartiment sau altul, n-ar fi desigur o soluie corespunztoare.
5.
Psihologul poate interveni i in rezolvarea unor probleme
ele ordin strict psihosocial cum ar fi: stabilirea a ceea ce se numete
evantaiul conducerii" (adic a numrului de persoane subordonate direct
unrui ef, la care ne-am referit i mai sus) conducndu-se dup principiul
potrivit cruia la baza piramidei organizaionale numrul subordonailor
poate fi mai mare, iar pe msur ce urcm spre vrful piramidei, numrul lor
scade; stabilirea lungimii liniei ierarhice, tiut fiind faptul c o linie lung
antreneaz dup sine dificulti de comunicare, de transmitere i receptare a
informaiilor; asigurarea unitii conducerii, deoarece dualitatei ei submineaz disciplina i eficiena; delimitarea precis a scrii de autoritate
centrat la vrful piramidei i scznd spre baza ei; precizarea scrii de
competen care rezult din diviziunea muncii i din specializarea lucrrilor*;
delimitarea i mai ales cunoaterea scrii ele statut, de stim social i
prestigiu care face ca fiecare individ s ocupe un loc, ,,o poziie* n cadrul
grupului sau organizaiei i din care decurge o gam de comportamente n
raport cu egalii,

119
If

ta
\|

tl
r
\
superiorii sau inferiorii.64 Dar, poate c intervenia psihologului nu este fn nici
un alt domeniu mai mare i mai de dorit, dect n domeniul circulaiei
informaiilor, deci n domeniul comunicrii umane. Structurile organizatorice
pot da natere la o multitudine de fenomene psihosociale n plan
comunicaional, ndeosebi n privina perturbrii comunicrii, datorit fie
lungimii prea mari a liniei co- municaionale, fie suprapunerii atribuiilor unor
servicii funcionale etc. Fenomene cum ar fi blocajul, bruiajul, distorsiunile,
filtrajul comunicrii pot interveni curent n activitatea organizaiilor sociale,
de aceea ele se cer a fi rapid i cu eficien corectate.
In faza implementrii noilor structuri organizatorice, atribuiile
psihologului ca i posibilitile sale de intervenie snt i mai numeroase, ele
fiind dependente de fenomenele psihosociale prilejuite de un asemenea fapt.
Care snt ns fenomenele psihosociale pe care le implic introducerea noilor
structuri? Acestea snt desigur foarte numeroase, variate i complexe. Le
selectm pe urmtoarele ca fiind totui mai semnificative: alerta
organizaional cu intensificarea proceselor informaional-comunicaionale i
mai ales cu intrarea n funciune a unui fenomen tipic pentru asemenea
situaii i anume a zvonului (fiecare se ntreab ce va fi, n ce anume vor
consta noile structuri, ce modificri vor aduce, n ce msur acestea l vor
afecta personal, se preiau i se transmit tot felul de informaii de cele mai
multe ori din surse neautorizate la care se adaug i propria subiectivitate
fapt care duce, n final, la deformarea lor); schimbri de statute i roluri (au
loc treceri de la o poziie la alta, de la poziia de conductor la cea de
subordonat, sau invers, din posturi de conducere n posturi de execuie, din
compartimente funcionale n compartimente productive, au loc investiri4*
cu noi statute sau retrageri de statute, se pun probleme pe direcia
nvrii i jucrii noilor roluri ncredinate); schimbarea sistemului relaional
(trecerea ntr-un alt post de munc implic ptrunderea ntr-un nou grup de

munc cu structura sa, cu normele, tradiiile i obiceiurile sale, fapt care


ndeamn la stabilirea unor noi relaii interpersonale i care pune probleme
de adaptare i integrare interpersonal i n grup); stabilirea unor atitudini i
opinii favorabile sau nu noilor structuri ce urmeaz a fi introduse (intr n
funciune cele trei tipuri de fenomene descrise de Lewin: constana social
cnd grupul nu resimte i nu ncearc o dorin, nici o aspiiaie spre
schimbare, iminena acesteia fiind trit i perceput ca o adevrat
catastrof; rezistena la schimbare manifestat mai
P. M u 11 e r, P. Si 1 b er er, Lhomme en situation industrielle, Paris,
Payo>t, 1968, p. 93107.
121
*

ales de elementele conformiste din grup care se opun deschis schimbrii,


contribuie la crearea unui climat de grup provizoriu imposibil; nclinaia spre
schimbare grupul n totalitatea sau n majoritatea membrilor lui resimte
dorina de schimbare, o ateapt, mai mult, acioneaz n acest sens); 65
apariia unui climat psihosocial pozitiv sau negativ, a unui moral (stare de
spirit colectiv) crescut sau sczut (oamenii se simt bine, satisfcui, abia
ateapt schimbarea sau dimpotriv, snt timorai, ngrijorai, se simt frustrai, manifest pasivitate).
Aceste fenomene psihosociale se transform n cauze care pot fie facilita,
fie ngreuia introducerea noilor structuri organizatorice. Dintre toate'se pare
c o pondere deosebit o are corecta i oportuna informare a lucrtorilor cu
privire la particularitile noilor structuri i mai ales cu privire la sensul i
semnificaia lor. Cu oca-- zia unei practici studeneti efectuat n vara anului
1973 (deci imediat dup intrarea n funciune a decretului de reglementare a
structurilor organizatorice) la uzina Electroprecizie14 din Scele am ntlnit
numeroi lucrtori trecui din compartimentele funcionale n cele productive
care nu fuseser informai n suficient msur asupra motivelor pentru care
s-a fcut un asemenea transfer,, astfel nct lucrtorii respectivi nu
nelegeau de ce tocmai ei i nu alii fuseser tratai astfel. Lipsa informrii
prealabile a lucrtorilor este constatat i de ali cercettori. Astfel, Ovidiu
Nicolescu66 arat c n 66,6% din cele 30 de uniti industriale cercetate nu
se- realizase o informare a lucrtorilor referitor la schimbarea radical, a
structurilor organizatorice n prima jumtate a anului 1973.
Configurarea i mai ales valoarea diferit a fenomenelor psihosociale pot
constitui i indicatori siguri n legtur cu metoda
I
1*1
1
1
1
1
l
.
yx W
ce s-ar putea utiliza pentru introducerea noilor structuri. Dac terenul este
pregtit, i mai ales dac el este favorabil noilor structuri, acestea pot fi

introduse dintr-o dat, fr prea multe tatonri; dac, dimpotriv, terenul


este nepregtit i mai ales nefavorabil noilor structuri ndeosebi datorit
nenelegerii semnificaiei lor, atunci mai indicat este introducerea lor
treptat.
Simpla enumerare a fenomenelor psihosociale care preced introducerea
noilor structuri ne arat gama larg a posibilitilor de intervenie ale
psihologului. El poate contribui la inforaiarea lucrtorilor (prin discuii
individuale sau practicnd diverse forme
l
05
Dup: Bernard Mailhiot, Dynamique et
des groupes, pa
ris, Editions de 1fipd, 1968, p. 8081.
Ovidiu Nicolescu, Funcia de organizare n ntreprinderea
dern, Bucureti, Editura politic, 1975, p. 184.
121
*
ale discuiilor n grup) insistnd asupra avantajelor ce vor decurge ca urmare
a aplicrii noilor structuri, att pentru organizaie, ct i pentru fiecare
persoan n parte; poate combate zvonurile care circul artnd pe baz de
date i cercetri tiinifice efectele lor negative, netemeinicia lor; poate
facilita stabilirea relaiilor interpersonale a celor ce intr n noi colective de
munc prin dis- rall prealabile cu conductorii sau cu membrii colectivelor n
care vor* sosi noi membri; poate contribui la crearea unui climat psihosocial
bun, favorabil noilor structuri prin pregtirea psihologica a lucrtorilor n
vederea acceptrii i asimilrii noilor structuri , prin utilizarea unor metode i
tehnici specifice de schimbare a ati- tudiilor (sugestia, persu^iunea, jocul de
rol) menite a facilita diminuarea sau chiar eliminarea tendinelor de
respingere a noilor structuri sau de pasivitate a lucrtorilor1.
In_ faza asimilrii i funcionrii ca atare a structurilor orga- nizafOrice , n
faa psihologului se ridic noi probleme. Astfel , asimilarea se poate realiza
firesc, fr dificulti sau, dimpotriv, cu multe poticniri i greutai; ntr-o
organizaie, chiar dac noua structur a fost asimilat, s-ar putea ca ea s
funcioneze greoi, cu intervenia unor nenumrate ,,scurt-circuitri M, n timp
ce n alta funcionarea este relativ uoar, normal. n astfel de situaii (mai
ales in cazul celor* negative), psihologul are sarcina de a culege tot felul de
informaii de tipul observaiilor, sugestiilor, nemulumirilor* cu privire la
modul concret de funcionare n vederea ntocmirii unor propuneri de
ameliorare i corectare a structurilor.
Dar* sarcina lui cea mai important n aceast faz este aceea a ntocmirii
organigramei reale de fapt, a confrun trii ei cu cea formal de drept, i
a indicrii soluiilor de mbuntire. Necesitatea ntocmirii nei asemenea
orgarugrame deriv din faptul c n realitate, de multe ori, ntre cele dou
tipuri de organigrame nu exist o coresponden deplin, uneori dovedinduse mai bun, mai funcional organigrama sau stmctura de fapt, dect cea
proiectat ^tici^t. Dar analiza organigramei reale .poate scoate la iveala i
existena unor disfuncionaliti, a unor fenomene

negative n cadrul organizaiei care se cer neaprat corectate. Pentru a


nelege mai bine valenele unui asemenea studiu s ne referim la un
exemplu concret. S presupunem c de-a lungul unei luni de zile s-a
nregistrat numrul comunicaiilor de munc (telefonice, vizte, mesaje
scrise) schimbate ntre serviciile unei ntreprinderi, schimburi
comunicaionale pe care le redm n figura 2.18, care reprezkita organigrama
real a ntreprinderii respective. Din analiza ei se desprind o serie de
fenomene importante cum ar fi : lipsa ori caror legturi comunicaionale
dintre cele trei ser-

Servctul A

I Se^rvictul B
1 i,
_______________
Corr)Or trrn^ functj^onol X

Serviciul C

BU
funcional Y
i
Or>
Ai
comuncatifLor de nonc 53-100
100 -200
200-300
Peste 300
Fig. 2.18. Organizarea real a unei pri dintr-o ntreprindere.
vicii principale; lipsa legturilor comunicaionale dintre serviciul B i
compartimentele sale subordonate fapt care duce la excluderea lui total de
la procesul comunicrii; lip^. legturilor comunicaionale dintre
compartimentele ierarhice i cele funcionale (ndeosebi dintre A i X, C i Y);
tratarea preferenial de ctre serviciul ierarhic A a unitilor pe care le are n
subordine (A3 solicitat cel mai mult, A4 parial, n timp ce toate celelalte nu
snt solicitate deloc); o i mai slab solicitare a unitilor subordonate este
realizat de serviciul ierarhic C; compartimentul B^ subordonat n realitate
serviciului B, nu pstreaz nici o relaie cu acesta fapt care permite relativa
lui autonomizare; prezena unui numr mare de relaii romunicaionale
directe dintre compartimentul Bj i compartimentele subordonate serviciului
C, n timp ce relaiile cu compartimentele subordonate serviciului A se
realizeaz prin intermediul compartimentul B2, el nsui subordonat lui Bi
etc. Toate aceste constatri evideniaz prezena unor mari deosebiri ntre
organigrama formal i cea real. Rmne ca psihologul s le analizeze i

apoi s le aduc la cunotina forurilor de conducere colectiv a organizaiilor


pentru a hotr care dintre ele pot fi meninute i care-corectate sau chiar
nlturate.
Rolul psihologului din cadrul organizaiilor sociale este, aadar f pe de o
parte de a contribui la crearea unui climat psihosocial favo- , rabil, tonifiant,
n vederea introducerii, asimilrii i funcionrii fr dificulti a structurilor
organizatorice, iar pe de alt parte de a veni n ajutorul forurilor de decizie
prin contientizarea eventualelor disfuncionaliti, prin furnizarea sau
sugerarea unor msuri \ de optimizare, prin aportul la fundamentarea
tiinific a deciziilor J acestora.
123
5
122

Capitolul al III-lea
FSIHOSOCIOLOGIA CONDUCERII I
A CONDUCTORILOR
1. CONDUCEREA CA RAPORT SOCIAL I PSIHOSOCIAL
Necesitatea conducerii vieii sociale ca i a diverselor sale sisteme i
subsisteme este att de acerb la ora actual incit unii autori nu s-au sfiit s
afirme c dezvoltarea economic i social depind in mare msur de felul
cum se realizeaz conducerea i c, deci, ele ar fi rezultatul conducerii44.1
Astzi conductorul, fie el individual, fie el colectiv este att de implicat n
realizarea obiectivelor sociale, politice, economice etc., incit a devenit figura
central, activitii sale dedicndu-i-se sute i chiar mii de volume,
consftuiri, congrese internaionale. Aproape c nu exist domeniu al vieii i
practicii sociale care s nu fie interesat de problematica vast i teribil de
actual a conducerii. Organizaiile industriale, cele colar-universitare,
politice, militare, administrative, bancare, comerciale, spitaliceti, sportive,
cultural-artistice etc., fac eforturi nu doar pentru gsirea celor mai bune

forme de organizare, a celor mai bune structuri organizatorice, dar i pentru


mbuntirea .i perlrecionarea permanent a conducerii.*
1
Peter F. Drucker., Rolul conducerii n lumea modern, n: Paras- chiv
Baturea (coordonator), Probleme actuale ale conducerii ntreprinderii,
Bucureti, Editura politic, 1973, p. 1516.
* n epoca contemporan aproape c nu exist tip de organizaie social
care s nu fie preocupat de problematica conducerii. Lucrrile publicate la
noi n ar n ultimul timp stau mrturie n acest sens. Vezi: Mar ia Po- pescu,
AL Tnase (coordonatori), Sociologia i tiina conducerii, Bucureti, Editura
Academiei R.S.R., 1972 n care se public studii despre conducerea vieii
sociale (Constantin Vlad), conducerea politic (Elena Florea),
124
Dar conducerea i conductorii au o semnificaie deosebit nu doar
pentru clipa de fa, ci i pentru cea de mine, printre altele, poate, i prin
ceea ce fac astzi, fapt care a i determinat ca cel de al XVI-lea Congres al
CIOS (Consiliul internaional pentru organizare tiinific), care s-a inut intre
2326 octombrie 1972 n R.F.G. ou participarea a 1100 de delegai din 57 de
ri, s poarte pe frontispiciul su titulatura: Obligaiile managementului fa
de ziua de mine. i poate aceleai obligaii l-au determinat pe Ivan Lansberg
Henriquez, care a nchis lucrrile congresului, s afirme c subdezvoltarea
din orice parte a lumii este un simptom de subconducere n ntreaga lume w.2
Necesitatea de care vorbeam a i determinat pe de o parte constituirea unei
tiine a conducerii menit tocmai a studia fenomenul conducerii, a-i depista
legitile, a contribui la optimizarea lui, iar pe de alt parte la
profesionalizarea activitii de conducere.*
Dar ce este conducerea? Iat o ntrebare destul de dificil la care muli
autori s-au strduit s rspund de-a lungul timpurilor. Astfel s-a impus
inerpretarea conducerii ca fenomen, ca form se concret i ~distfnct a
activitii umane, neleas n expresia ei vie, complex, dinamic, mobil, ca
modalitate specific a practicii sociale. De ndat ns ce un asemenea
fenomen a devenit obiectul refleciilor tiinifice, de ndat ce el a fost
abordat cu metode tiinifice, n vederea evidenierii legitii sale de
manifestare, putem vorbi de conducere ca tiin.
Conducerea a stat n atenia oamenilor din cele mai vechi timpuri, chiar
de atunci aprnd i primele generalizri i teoreconducerea organizaiilor economice (Constantin Cojocarii, Honorina
Cazacu), conducerea unitilor agricole socialiste (D. Dumitriu, Maria Fulea,
Maria Stnescu, Maria Cobianu). Pentru conducerea organizaiilor
educaionale, utile pot fi lucrrile: Vasile V. Popescu, tiina conducerii
nvmntuui, Bucureti, Editura didactic i pedagogic, 1973; Ioan G.
Borca, Conducerea tiinific n coli, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 1978.
2
Congresul mondial de management al CIOS, Bucureti, Academia tefan Gheorghiu, 1975, p. 420.
* Pe msur ce ideea potrivit creia activitatea de conducere este sus- l
ceptibil de analiz, interpretare i rezolvare tiinific a fost acceptat nu
doar de teoretioieni ci i de conductorii nii, au aprut conductorii de

profesie sau chiar profesiunea de conductor i consilieri n problemele de


conducere ale organizaiilor, al cTor numr devine din ce n ce mai mare.
Dac n Frana, rmas mult n urm din acest punct de vedere, n 1968 existau 10.000 asemenea consilieri, se prevedea c numrul lor va crete cu 15
20% n fiecare an. Activitatea acestor consilieri este cotat ca fiind de calitate i mai ales cu eficien crescut. Vezi: G. Rahier, Une profession libirale
en expansion: Les conseillers en organization. Quelques aspects de leur formation professionelle, n: CNOF-Revue mensuelle de lOrganisation Fran$aise, nr. 10, 1968, p. 1225.
125
tizri. Ea a constituit preocuparea mai ales a anumitor categorii sociale,
corespunztoare-organizaiilor' din care acestea fceau parte. Conducerea a
interesat ndeosebi organizaiile militare, politice, religioase i mult mai trziu
organizaiile industriale odat cu apariia, amplificarea i diversificarea lor. O
serie de tiine, printre care am putea enumera filozofia, istoria, sociologia,
pedagogia, economia etc. au inclus 'n preocuprile lor problematica vast i
complex, a conducerii. Evident c printre aceste tiine a figurat i
psihologia.
Primele studii psihologice asupra conducerii i mai ales asupra conductorilor au foet efectuate n 1904 de ctre L. M. Terman.3 Apoi, ntr-un
interval destul de ndelungat (19041927) apar studii disparate consacrate
uneia sau alteia dintre problemele presupuse de conducere. Din 1927 ns
asistm la o nviorare a cercetrilor, astfel incit, dac evoluia lor (fie doar
sub raport cantitativ) ar fi redat pe o curb am constata c aceasta este
ascendent. Fond o analiz a articolelor i rezumatelor lucrrilor aprute n
PsychologicaI Abstract, G. de Montmollm (1956) traseaz o asemenea curb
ascendent.4 De atunci i pn astzi, timp de peste 20 de ani, numrul
articolelor i studiilor publicate cu privire la problematica conducerii a cunoscut o evoluie impresionant. Unele studii publicate de B. H. Raven (1959), B.
M. Bass (1960) i alii, conin indicaii bibliografice referitoare la aceast
problem de ordinul miilor.5 Odat cu nmulirea numrului de lucrri asistm
i la nmulirea concepiilor, a punctelor de vedere adoptate i promovate.
Studiile introduc curnd termenii de leader", leadership, i headship14,
primii desemntnd persoana conductorului, iar ultimul nsi activitatea de
conducere. Pn n preajma rzboiului cele mai multe cercetri erau orientate
asupra caracteristicilor personale ale conductorilor, mai apoi conducerea
este tratat n termeni de funcii, aciuni specifice, pentru ca mai recent ea
s fie abordat n termeni de ,,dinamica grupurilor".
Accepiunile acordate unor termeni att n ce privete coninutul. cit i
sfera acestora snt numeroase, incit cu greu s-ar putea realiza o imagine cit
de cit unitar, o punere de acord asupra lor. La baza acestei diversificri, a
acestui tablou att de pestri ar sta,
3
L. M. Terman, A preliminary Study of the Psychology and
Pedagogie of Leadership, Journal of Genetic Psychology, 1904, voi. 11, p. 413
451, n: C. A. G i b b (ed.), Leadership, Penguin Boolcs, 1969, p. 59:85.
4
G. de Mont mol lin, Le commandement, n: H. Pi6ron (ed.). Trite de

psychologie appliquee, Paris, P.U.F., 1956, voi. V, p. 1198 i urm.


5
B. H. Raven, A Bibliography of Publications to the Small
Group, Techn. Rep. 1, Dynamics ol Social Influence, Univers of California, Los
Angeles, 1959; B. M. Bass, Leadership, Psychology and Organizational
Behavior, New York, Harper, 1960. Vezi de asemenea i: Roger Lambert,
Autorite et influence sociale, n: P. Fraisse, J. Pi a get (ed); Trite de
psychologie experimentale, Paris, P.U.F., 1969, voi. 9.
dup J. B. Barger, o serie de cauze cum ar fi: 1) diversitatea formaiei
tiinifice a autorilor; 2) lipsa de informare i formare suficient a
conductorilor care scriu despre conducere; 3) relativa noutate a subiectului
din care decurge imposibilitatea punerii de acord a punctelor de vedere,
imposibilitatea trierii lor. Nu ne propunem . ns s struim asupra
diferitelor definiii date conducerii, deci a diferitelor accepiuni ale acestei
noiuni. Pe noi ne intereseaz conducerea, mai ales In expresia sa de
fenomen i de aceea vom ncerca o abordare general, de principiu a ei, de
pe poziiile filozofiei marxiste. Or, din aceast perspectiv, conducerea ne
apare sub un dublu aspect: pe de o parte ca un raport social, pe de alt parte
ca un raport psihosocial. Dei strns legate ntre ele, practic aspecte diferite
ale unui^ i aceluiai fenomen, aceste aspecte se cer a fi neaprat
difereniate.
Conducerea este nainte de toate un^ raport , baza obiectiv a apariiei ei
constituind-o munca. tJneie particulariti eseniale ale activitii de munc,
cum ar fi orientarea ei spre realizarea unui scop, i mai ales diviziunea,
specializarea ei, atrag dup ele o complicare treptat a relaiilor de
producie, a relaiilor interper- . sonale dintre oameni, dintre ei i corn
partimentele organizaiei cu care vin n contact i pe care trebuie s-o
deserveasc. n aceste condiii, lsarea acestui aparat productivo-economic
s funcioneze la voia ntmplrii ar fi o mare eroare. Apare deci necesitatea
crerii unor organisme speciale care s coordoneze activitatea de munc,
relaiile dintre oameni, s le centreze pe realizarea scopului, s asigure un
caracter ritmic, uniform i mai ales eficient tuturor verigilor sistemului
productiv. Este nevoie deci ca munca productiv s fie coordonat, dirijat,
condus. Marx care a fcut o analiz magistral muncii i procesului de
producie scria: Orice munc nemijlocit social sau colectiv, executat pe
scar mai mare are nevoie, ntr-o msur mai mare sau mai mic, de o
dirijare care armonizeaz activitile individuale i ndeplinete funciile
generale care rezult din micarea ntregului organism productiv, spre
deosebire de micarea organelor sale independente44.7 Dirijarea la care se
referea Marx nu este altceva dect funcia de conducere. n concepia lui
Marx, conducerea apare clar ca o funcie special ce decurge din forma
social a muncii, din combinarea i cooperarea
6
J. B. B ar ger, Procesul de conducere, n: B. H. Maynard (ed.),
Conducerea activitii economice, Bucureti, Editura tehnic, 1971, voi. 1, p.
14 15 (traducere din limba englez).
7
Karl Marx, Capitalul, Bucureti, Editura politic, 1960, voi. 1,

p.
350.
127
multor indivizi n vederea unui rezultat comun.8 Aadar, conducerea
apare ca urmare a adncirii diviziunii sociale a muncii, a creterii complexitii
relaiilor productive dintre oameni, cu alte cuvinte, din natura social a
procesului muncii. Conducerea se instituie deci ca un instrument orientat pe
direcia- armonizrii 1 procesului de producie. Ea este l fel de necesar n
cadrul" procesului de producie, cum este necesar prezena unui general pe
cmpul de lupt, sau cea a unui dirijor pentrn o orchestr. Dealtfel, Marx nota
sugestiv: ,,un violonist se dirijeaz singur, o orchestr are nevoie de dirijor. 9
Conducerea a urmat ndeaproape evoluia procesului de munc. Dac la
nceput ea era orientat asupra conducerii muncii fie- | crui muncitor i a
fiecrui proces de munc parial,, cu timpul se realizeaz trecerea spre
conducerea ntregului proces de munc social. Conducerea este un atribut
major nu doar al produciei, ci al ntregii societi, ceea ce face ca ea s
poarte amprenta parti- ^ cularitilor societii. n cadrul unei uniti
productive, conducerea poate fi orientat spre tehnic sau spre tehnologia
de fabricaie, aceasta constituind latura ei tehnico-organizatoric, sau spre
relaiile de producie, spre esena de clas i economic a produciei,
aceasta constituind latura ei social-economic.10 Fr ndoial c ntre aceste
dou laturi exist o strns interdependen, prima fiind determinat i
dependent de cea de a doua. Unii autori occidentali nenelegnd ns acest
fapt i mai ales absolutiznd latura tehnico-organizatoric a conducerii, cred
c exist o tiin universal a conducerii care slujete aceluiai scop,
indiferent de natura relaiilor de producie. E. Heiman, W. Lewis, P. Drucker
snt exponenii unui asemenea punct de vedere. P. Drucker, de exemplu, la
Congresul al XV-lea pentru problemele conducerii, inut la Tokio n 1969,
arta: Exist instrumente i metode de con- durere. Exist concepte i
principii de conducere. Exist un limbaj comun pentru conducere. i ar putea
chiar s existe o ,,materiea universal valabil a conducerii. Desigur c exist
n toat lumea o funcie generic pe care o denumim conducere w i care
servete acelai scop n toate societile dezvoltatew.11 Pretenia sa este
desigur exagerat. Dei coninutul relaiilor organizatorice ^ate fi acelai n
orice mod de producie, esena lor social-economic difer

de la o formaiune social-economic, la alta.12 Conducerea trebuie de aceea


raportat la particularitile fiecrei orinduiri sociale , la scopurile sale, la
natura relaiilor dintre clase, toi aceti factori fiind eseniali n conturarea
unui profil sau altul al conducerii. Conducerea ,,are un coninut social-politic
i de clas, o baz ideologic i filozofic deoarece se raporteaz, n fiecare

caz n parte, la un tip determinat de societate^.13 Nu dorim ns s intrm n


amnunte n legtur cu aceast problem. Pe noi ne intereseaz s
subliniem nu doar faptul c n expresia sa general conducerea este un
raport social, ci i pe acela c ea poate s apar i sub alte aspecte la fel de
importante.
De ndat ce acest raport este interpretat nu doar la nivelul planului
general-uman, ci i la nivelul planului parti^lar-uman, el se concretizeaz, se
umple de coninut, devine mai viu, mai bogat, ia, cu alte cuvinte, fonna unui
raport psihosocial.14 Intr-adevr, conducerea este un raport ntre doi oameni
(un ef i un subordonat), ntre dou grupuri (unul care conduce, altul care se
supune), ntre un om i un grup (un maistru, s spunem, i echipa sa,
profesorul i clasa sa). Nu putem vorbi de conducere n afara relaiilor
concrete dintre oameni, fie ele directe, nemijlocite, de tipul fa n fa, fie
ele indirecte, realizate prin mtermediari. Din acest punct de vedere,
conducerea devine un raport interper- sonal sau intergrupal cu nenumrate
implicaii i valene de ordin psihosocial.
Conducerea proceselor sociale (productive, educaionale etc.) se
realizeaz nu direct, ci mijlocit, prin intermediul oamenilor. Or, ntre acetia
se stabilesc o serie de relaii (de comunicare, afective, de subordonare, de
dependen etc), care organizndu-se i ierar- hizndu-se dau natere la o
multitudine de structuri informale, psihologice ce i vor ncepe
funcionalitatea alturi de cele formale, oficiale; apar fenomene de grup
(cooperare, competiie, conflict, solidarizare, subgruparea membrilor etc.);
apar structuri mentale colective (atitudini, opinii, mentaliti), care pot
influena pozitiv sau
12
C. A. Dei nek o, Metodologhiceskie problemi nauki upravlenia
proizd- vodstvom, Moskva, Izd. Nauka, 1970, p. 254. Vezi i: Mihai Dr g
nescu. tiina i tiina conducerii, n: Sociol.ogia i tiina conducerii,
Bucureti , Editura Academiei R.S.R., 1972.
13
P e t r u P n z a r u, Aspecte psihosociale ale raporturilor de
conducere, n: tiina conducerii societii, Bucureti, Editura politic, 1971,
p. 358.
11
Vezi: Vi orei Cornesc u, Conducerea tiinific i factorul uman, n:
tiina conducerii societii, Bucureti, Editura politic, 1971; Pet r u Pnzaru,
op. cit.; Mari a Popescu, Conducere, participare, contiin, Bucureti, Editura
Academiei R.S.R., 1973; Septimiu Chelcea, Adrian N e c u 1 a u, Elemente de
sociologie industrial, Iai, 1975, cap. 4.
129
b

9 Psihologia muncii
negativ nu doar viaa de grup, ci i productivitatea muncii grupului sau
organizaiei. A conduce nseamn, printre altele, a munci cu oamenii, a te
raporta permanent la viaa, interesele, nzuinele, doleanele, aspiraiile lor,
fie individuale, fie de grup. Intr-un fel am putea spune c materia prim a
conducerii snt oamenii, deoarece numai prin intermediul i cu ajutorul lor
pot fi manevrate mijloacele de producie.
Cele mai semnificative modaliti de definire ale conducerii n psihologia
social ni se paf a fi cele pe care le ntlnim la B. M. Bass, (1960) care o
ncadreaz n noiunea mai larg de influen,15 la R. Tannenbaum, I.
Weschler, F. Massarik (1961) care o consider ca fiind influen
interpersonal exercitat ntr-o situaie definit i dirijat, graie proceselor
de comunicare, spre atingerea ? unui scop sau a unor scopuri
determinate14,10 la T. M. Newcomb, R. H. Tumer, P. E. Converse (1965) care
privesc conducerea ca o relaie de roluri facilitatoare, a conduce nsemnnd,
de fapt, a facilita realizarea scopurilor.17 Dei cele trei modaliti de definire
ale conducerii nu snt lipsite de unele limite (nu orice tip de influen poate fi
ncadrat n procesul conducerii; pot exista oameni influeni ntr-un grup fr
a fi ns conductori; nu orice persoan care facilitez realizarea scopului
este un conductor; mai mult, uneori un conductor prin stilul su defectuos
de munc nu numai c nu faciliteaz realizarea scopului, dar chiar ntrzie i
mpiedic acest proces), ele converg spre acelai punct i reuesc s
surprind unele aspecte importante ale conducerii ca raport psihosocial. Intradevr, un conductor prin aciunea sa trebuie s influeneze, adic s
determine modificarea comportamentului, opiniilor atitudinilor celorlali
membri ai grupului, s faciliteze, prin relaiile lui de statut i rol, realizarea
scopurilor.
Psihosociologul american Koontz considera c sarcina de baz a
conductorului const n a stabili n ntreprindere o ambian
IS
,.Cind scopul unui membru (al grupului) A este de a-1 schimba pe B,
eforturile fcute de A nseamn o ncercare de a exercita funcia de conducere. B poate intr-adevr s-i schimbe comportarea ca rezultat al ncercrilor fcute de A; aceasta va fi funcia de conducere pozitiv. Schimbarea lui
B poate aduce lui A satisfacie... aceasta este funcia de conducere
eficient*4. Vezi: B. M. B a s s, op. cit., p. 8990.
10
R. Tannenbaum, I. Weschler, F. Massarik, Leadership and Organization: A
Behavioral Science Approa New York, Mc. Graw-Hill, 1981. p. 24. Dup:
William R. Lassey (ed) Leaderschip and social change, lowa, Univers:ty
Associates Preas, 1871, p. 45.
17
T. M. Newcomb, R. H, Turner, P. E. Converse, Manuel de psychologie
sociale, Paris, P.U.F., 1970, p. 585 i urm. (traducere din limba englez).

130
intern proprie conducerii active i eficiente a indivizilor care lucreaz
mpreun n grupuri **.18 Numai ntr-o astfel de ambian se va putea obine
participarea din suflet1* a lucrtorilor la realizarea obiectivelor productive.
Dar ceea ce este denumit ambian intern**, constituie un fenomen
psihosocial deosebit de complex a crui funcionalitate concret va putea
duce la obinerea unei multitudini de efecte. Uneori angajarea conductorului
pe direcia stabilirii unei ambiane interne ar putea implica i o serie de riscuri, cum ar fi riscul manevrrii greite a psihicului de ctre diletani n
acest domeniu dificil, care aparine practicii medicale*4.19 Activitatea de
conducere nu este aadar doar un simplu fenomen sau raport social, ci i un
complex fenomen i raport psihosocial, care implic acionarea ntr-o astfel
de manier a psi- hfculului individual sau colectiv, nct s se obin
fenomnele umane psihosociale dorite, favorabile, pozitive. Pentru aceasta
este necesar ca cel care conduce s manifeste grij pe direcia nsuirii
cunotinelor i tehnicilor psihosociale care l-ar putea ajuta n formarea unei
ambiane ntr-adevr eficiente. Totodat, el trebuie s se pun la curent cu
noile cuceriri ale tiinei conducerii. Dac un conductor este pasiv fa de
aceast tiin care se dezvolt rapid, poate fi aproape sigur c se va afla
cndva la discreia unui alt conductor care i-o nsuete*1.20 Ne-am referit la
aceste cteva observaii ale lui Koontz pentru a sublinia faptul c
interpretarea conducerii ca raport psihosocial are implicaii nu doar de ordin
teoretic, ci i practic, acionai.
Am putea considera c latura social-economic, deci cea uman a
conducerii, este determinant n raport cu cea tehnico-organizato- ric. n
cadrul organizaiilor sociale (mai ales n cel al ntreprinderilor industriale)
omul este un factor la fel de important, dac nu chiar mai important, dect
cel tehnic. Responsabilitatea conducerii recunotea un autor american
este o responsabilitate uman ocazionat mai curnd de controlul oamenilor,
dect de aplicarea tehnicii**.21 Psihologia social interpretnd conducerea ca
un raport psihosocial atrage atenia asupra necesitii lurii n considerare a
factorului uman ca principal for productiv, a lurii n considerare nu doar
a relaiilor sociale (economice, de producie), ci i a relaiilor psihologice care
se stabilesc ntre oameni, a fenome18
Harold Koontz, Conducerea activitii economice n
accepiunea modern, n: B. H. Maynard, op. cit., p. 41. is Ibidem, p. 42.
20
Ibidem, p. 43.
21
B. A. Oliver Sheldon, The Philosophy of Management, New
York, Pitman Publishing Componation, 1965, p. 7273.
131
nelor de grup. Aceasta nu nseamn, fr ndoial, c psihologia social
reduce toate relaiile dintre oameni, doar la relaiile psihologice, ignornd
relaiile obiective, materiale, c examineaz aceste relaii doar prin prisma
mecanismelor psihice care snt n mare msur proprii grupurilor mici.
Dimpotriv, aceasta nseamn c pornind de la interpretarea conducerii ca
raport social, psihologia social ncercnd s evidenieze i dimensiunea

social-psihologic a acestui raport, se strduie s analizeze conducera n


funcionalitatea sa concret. Dar sarcinile psihologiei sociale sint i mai
complexe: ea nu atenioneaz doar, ci contribuie eficient la rezolvarea unor
probleme, la optimizarea conducerii. Se trece astfel din planul dezideratelor,
n cel al eficienei organizaionale.
Interpretarea conducerii ca raport social, dar i psihosocial, i gsete
concretizarea n concepia partidului nostru care consecvent s-a preocupat
de problemele perfecionrii conducerii, de elaborarea unei tiine a
conducerii societii i a diverselor sale subansambluri. Problemele
conducerii societii ca i principiile ce stau la baza acestei activiti au fost
ridicate i permanent perfecionate la Congresele IX, X, XI i XII ale partidului
nostru (iulie 1965, august 1969, noiembrie 1974, noiembrie 1979), la
ultimele trei Conferine Naionale ale partidului (decembrie 1967, iulie 1972,
decembrie 1977), precum i cu prilejul altor aciuni organizate de partid
dintre care mai semnificative snt: conferina pe ar a cadrelor de conducere
din ntreprinderile i centralele industriale i de construcii (februarie 1972),
colocviul privind problemele' tiinei conducerii societii (martie 1972),
plenara C. C. al P.C.R. din 28 februarie2 martie 1973, consftuirea cu
activul de partid i de stat din centralele industriale i ntreprinderi (iulie
1974), consftuirile de lucru de la C.C. al P.C.R. (decembrie 1976, septembrie
1977 i 1979), consftuirea pe ar a unitilor de. control al oamenilor
muncii (februarie 1977), Congresul consiliilor oamenilor muncii din industrie.
construcii i transporturi (iulie 1977), Congresul educaiei i invmntului
(februarie 1980).22 De asemenea, problemle conducerii societii socialiste
ca i a principalelor ei subansambluri i-au
22
Nicolae Ceauescu, Romnia pe drumul construirii societii socialiste
multilateral dezvoltate, Bucureti, Editura politic, vol. I, 1968, p. 5658; voi
II, 1968, p. 519547; vol. IV, 1970, p. 265268; vol. VI, 1972, p. 857918;
voi. VII, 1973, p. 25-55, 502530; voi. VIII, 1973, p. 184- -189; vol. X, 1974.,
p. 435462; vol. XI, 1975, p. 7583; vol. XIII, 1977, p. -694- 696; Cuvntare
la Consftuirea pe ar a unitilor de control ai oamenit01' muncii,
Bucureti, Editura politic, 1977; Expunere la Congresul consiiiilor oamenilor
muncii din industrie. construcii i traii.sporturi, Bucureti, Editura politic,
1977; Cuvntare la consftuirea de lucru de la C. C. al P.C.R, 23 septembrie,
Bucureti. Editura politic 1977; Cuvntare la Congfresxd educaiei i
invmntuliti, Bucureti. Editura politic, 1980.
gsit expresia n programul partidului adoptat la cel de al Xl-lea Congres al
P.C.R.23 ,,n abordarea problemelor tiinei conducerii societii spunea
tovarul Nicolae Ceauescu este necesar s avem permanent n vedere
deosebirile determinate de caracterul ornduirii sociale, de particularitile
relaiilor de producie. Fr ndoial, exist i legiti generale care, ntr-o
form sau alta, acioneaz n toate ornduirile, pstrndu-i valabilitatea i n
socialism; aceste legiti exprim unele trsturi i cerine comune ale
organizrii i conducerii vieii sociale. Dar chiar i acestea sufer schimbri n
funcie de condiiile concrete date. Ele capt forme i modaliti deosebite
de manifestare n raport cu dezvoltarea forelor i relaiilor de producie, a

tiinei i culturii, cu progresul general al societii".24 Cuvintele de mai sus


ilustreaz, dup prerea noastr, cu mult for de convingere, cele dou
aspecte ale conducerii. Pe de o parte, conducerea depinde de particularitile
ornduirii sociale, de particularitile relaiilor de producie, deci, ea este
nainte de toate un raport social; pe de alt parte, ea depinde de condiiile
concrete date, de dezvoltarea tiinei, culturii, progresului, deci, se
particularizeaz nu doar la nivelul unei ri, dar i la nivelul unui grup social.
Mai clar apare subliniat aspectul psihosocial al conducerii atunci cnd se
precizeaz unele principii ale conducerii, de exemplu, principiul conducerii
colective care nu se poate realiza dect ca urmare a interaciunii oamenilor,
apoi cnd se fac referiri la unele caliti ale conductorului, la stilul su de
munc etc.
Interpretarea nuanat a celor dou aspecte ale conducerii ne arat i
faptul c activitatea de conducere din ornduirea socialist se difereniaz
total de conducere din ornduirea capitalist, ati prin coninutul, prin
principiile ce stau la baza ei, dar mai ales prin finalitatea ei. Conducerea
realizat n ornduirea socialist este predominant contient, este
preponderent tiinific, adic bazat pe tiin, este orientat spre crearea
societii comuniste , de aceea principiile, cile i mijloacele conducerii
proceselor sociale au un profund caracter democratic; ea se extinde la
nivelul ntregului sistem social a societii n ansamblu cptind caracter de
sistem.2s n afara evidenierii acestor caracteristici ar trebui s ne referim i
ta altele ce rezult din practica conducerii societii socialiste rom21
Programul partidului comunist romn de furire a societii sociaiiste
multilateral dezvoltate i naintare a Romniei spre comunism, Bucureti, Editura politic, 1975, p. 106110; 118120; 123125; 130-133.
24
N i c o 1 a e C e a u e s c u, Romnia pe drumul construirii societii
social iste multilateral dezvoltate, vol. VI, p. 31.
25
V. G. A fanasiev, Naucinoe upravlenie obscestvom, Moskva,
I.P.L. 1968, p. 109120.

132
133
neti. Astfel, se degaj, n primul rnd, caracterul revoluionar a conducerii
societii socialiste, apoi o serie de alte particulariti la
fel de importante cum ar fi: caracterul unitar, colectiv, participativ, creator al
conducerii.26 Toate acestea snt menite a pune n eviden nu doar diferena
care exist ntre conducerea societii socialiste i conducerea societii
capitaliste, ci mai ales superioritatea primului tip de conducere fa de cel de
al doilea.
Aceste particulariti ale conducerii societii socialiste nu au doar o

semnificaie teoretic-tiinific, ci ele constituie i adevrate garanii ale


eficienei unui asemenea sistem teoretic. Totodat, ele permit ca diversele
discipline tiinifice s-i aduc aportul lor la optimizarea activitii de
conducere. Pornind de la premisa c activitatea de conducere este un raport
social, noi vom ncerca, n tot acest capitol, s evideniem ndeosebi laturile
psihosociale ale acestui raport, semnificaia lor, necesitatea de a se lua n
considerare i o astfel de perspectiv n cercetarea problematicii conducerii,
n conducerea efectiv a organizaiilor sociale.
2. MODELELE CONDUCERII
Dat fiind faptul c teoriile elaborate pn acum snt suficient de
numeroase, ele variind de la autor la autor, nu ne propunem analiza vreuneia
dintre ele, ci vom ncerca s stabilim modalitile generale, direciile
eseniale n conceperea conducerii, a acelor orientri care au grupat n jurul
lor o multitudine de autori. Dealtfel, o astfel de grupare s-a realizat de-a
lungul anilor aproape de la sine, fapt care a i permis constituirea,
nchegarea unor adevrate modele ale conducerii la baza crora au stat
diversele modaliti de concepere i interpretare a conducerii. Printre
acestea am putea enumera: conceperea conducerii ca o funcie a persoanei,
ca o funcie a situaiei, ca o funcie mixt att a persoanei, ct i a situaiei.
Prima modalitate de concepere a conducerii este ntlnit mai ales n
perioada de nceput a psihologiei i a ramurilor sale, cnd atenia
cercettorilor era centrat ndeosebi asupra studierii proceselor psihice
elementare (senzaiile, percepiile), cele superioare, mult mai complicate
dect primele, fiind socotite adeseori ca repre26
Miron Constantin eseu, Introducere n tiina conducerii societii
socialiste, n Introducere n tiina conducerii societii socialiste, Bucureti,
Editura politic, 1974, p. 512; O analz detaliat a particularitilor
conducerii societii socialiste ca i a perfecionrilor ce i s-au adus vezi n:
Emil Mihuleac, Conducerea. Contribuii la elaborarea tiinei conducerii,
Bucureti, Editura Academiei R.S.R., 1977, cap. II i III.
134
zentnd un ,,dat, o for a individului cu care acesta se nate. O asemenea
concepie este ntlnit mai ales cu privire la aptitudini interpretate ca fiind
de natur ereditar i transmisibile prin ereditate. Prin prisma acestei
concepii, conducerea era socotit ca o funcie a persoanei nzestrat nc de
la natere cu o serie de aptitudini sau particulariti psihologice care asigur
succesul n conducerea i dirijarea oamenilor. Cu timpul se elaboreaz
modelul charismatic al conducerii, bazat pe ideea c nsuirile de conductor
snt fie un dar al zeilor, fie un dar al naturii. Primul care introduce termenul
de charismatic, echivalent cu cel de har, a fost Max Weber (1920). El
vorbete chiar de o autoritate charismatic", care trebuie neleas ca o
autoritate asupra oamenilor la care ei se supun n virtutea credinelor lor n
aceast calitate extraordinar a persoanei considerate41.27
Mai trziu, dei modelul charismatic nu a fost prsit n ntregime se
consider c succesul conducerii se datoreaz unor trsturi proprii,
specifice celui care conduce. eful (liderul) aprea ca fiind o persoan ce

dispunea de o trstur sau un ansamblu de trsturi personale care i


asigurau autoritatea. La fundamentarea tiinific" a acestui model
contribuie din plin i psihanaliza care explic mecanismele prin care se
formeaz credina i ncrederea n oamenii mari. De foarte timpuriu copilul
vede n tatl su autoritatea suprem, o persoan mai mare, mai inteligent,
mai cultivat, fapt care permite ca pe parcurs s se ncread n puterea sa
nelimitat, n calitile sale. Toate aceste daruri" sau caliti" snt
proiectate n persoana liderului. In aceste condiii, sarcina fundamental a
cercetrii tiinifice era de a descoperi acele nsuiri, acele caliti care fac
dintr-un om un conductor. Au fost cercetate de aceea personalitile unor
oameni din istorie care au exercitat funcii de conducere, persoanele care
erau n poziii reale de conductori, s-a ncercat chiar i montarea unor
cercetri experimentale, n sensul c se lsa posibilitatea unui grup s-i
aleag singur conductorul, sau posibilitatea ca un individ s se impun
singur drept conductor. Ca metode de cercetare au fost utilizate:
observaia, testele, chestionarele, interviurile, analiza factorial, studiul de
caz, metode statistice, metode experimentale.
Un studiu rmas clasic, chiar punct de reper pentru cercettorii care
intenioneaz s cunoasc lucrrile referitoare la studiul trsturilor
personale ale conductorilor, este cel al lui Ralph M. Stogdill publicat n
1948. Autorul american face o sintez a
27
Max Weber, Types dautorite, n: Andre Levy, Psycliologie sociale. Textes
fondamentaux anglais et americains, Paris, Dunod, 1965, p. 354.
135
datelor de cercetare cuprinse n 124 de lucrri publicate pn la acea dat n
revistele de specialitate.28 n aceste studii drept conductori apreau: 1)
persoane care ocupau deja un post de conducere (n 33 lucrri din cele 124
analizate); 2) persoane care erau desemnate ca lider de ctre un observator
calificat (n 11 lucrri); 3) persoane alese ca lideri de ctre camarazii lor (n
28 lucrri); 4) indivizi emineni sau influeni depistai prin analize biografice
(n 16 lucrri); 5) persoane al cror comportament n grup a fost observat i
eantionat n timp (n 15 lucrri). La toate aceste persoane ce puteau fi
considerate n calitate de conductori au fost supui investigaiei o serie de
factori cum ar fi:
factorii fizici i constituionali (vrsta cronologic, talia greutatea,
calitile fizice, energia, sntatea, aspectul exterior);
factorii psihologici (inteligena, maniera de a comunica, instrucia,
cunotiinele, judecata i decizia, intuiia, originalitatea adaptabilitatea,
trsturile temperamentale, caracterul, iniiativa, perseverena, ambiia,
gradul de responsabilitate, ncrederea n sine, controlul de sine etc);
factorii psihosociali (sociabilitatea, diplomaia, popularitatea,
prestigiul, cooperarea, capacitatea de influenare etc.);
factorii sociologici (nivelul socio-economic, statutul economic i social,
mobilitatea social etc).
Dei eforturile investite n surprinderea i decelarea tuturor acestor factori
au fost masive, rezultatele obinute snt mai mult. dect nesatisfctoare. n

general, corelaia dintre conducere i factorii fizici i constituionali s-a


dovedit a fi zero sau negativ. De exemplu, relaia dintre vrst i conducere
este privit n mod diferit de diveri autori: unii consider c cei tineri, alii,
dimpotriv, c cei n vrst, trebuie s ocupe posturile de conducere. n
S.U.A. snt preferai conductori tineri pentru dinamismul i nonconformismul lor, n timp ce n Japonia statutul de conductor se capt odat cu
vrsta. La fel de neglijabil este i corelaia dintre conducere i
caracteristicile fizice. Istoria conine suficient de multe exemple de persoane
nalte sau scunde, slabe sau grase care au exercitat la fel de bine
conducerea. Totui, aceste cercetri au evideniat unele elemente care n-ar
trebui ignorate i nicidecum interpretate n sine. De exemplu, s-a artat c
oamenii prefer, ca o regul general, s fie condui, comandai de persoane
puin mai n.
28
R. M. Stogdill, Personal Factors Associated with Leadership: a Survey of
the Literature, Journal of Psychology, 1948, voi. 25, p. 3571, reprodus n: C.
A. Gibb (ed.), Leadership, Penguin Books, 1969, p. 91133. Parial articolul
este reprodus (n traducere francez) i n: C. G. Brown e T. S. C o h n (ed.),
Chef et meneurs, Paris, P.U.F., 1963, p. 6576.
136
vrst dect ei. De asemenea unele caracteristici fizice ale oamenilor, cum ar
fi ndeosebi aparena fizic plcut, nu rmn fr efecte n planul conducerii.
Helen H. Jennings, elev a lui Moreno, constat c n colonia Hudson
majoritatea fetelor care apruser n calitate de lideri erau atrgtoare, chiar
frumoase.28 29 Aparena agreabil a liderilor este considerat de unii autori ca
reprezentnd un atribut general al liderilor.30
Ct privete corelaia dintre factorii psihologici i conducere, rezultatele
snt foarte neconcordante, contradictorii chiar. Printre conductori au fost
descoperii unii care nu aveau trsturile psihice stabilite ca fiind necesare
conducerii i totui cu rezultate remarcabile n activitatea lor, i alii, care
dei dispuneau de aceste trsturi, aveau multe insuccese n munca lor. De
asemenea au fost descoperii conductori care datorit unor particulariti
psihologice se dovedeau a fi foarte buni n anumite situaii i datorit
acelorai particulariti, foarte slabi n altele. Mai mult dect att, studiind
particularitile psihologice ale unor conductori din istorie s-a constatat c
succesul lor s-a datorat nu trsturilor pozitive (inteligen, ehilibru afectiv,
moral, earacterial, simului justiiei etc), ci, dimpotriv, funcionrii n sens
negativ a acestor trsturi (inteligen mediocr, dezechilibru afectiv, lipsa
simului justiiei). La ali conductori s-a constatat c succesul lor n istorie sa datorat pur i simplu unor anomalii mentale. Unii dintre conductori erau
nervoi, epileptici, injuti, dictatori, paranoici, cu nevroze obsesionale etc. La
unii dintre ei astfel de anomalii mentale n-au constituit deloc inconveniente
n exercitarea conducerii, ci chiar un adevrat avantaj. Numai c aici ar
trebui remarcat faptul c astfel de anomalii r. antale ale conductorilor erau
n acord cu anomaliile social-poli- tice avortate mai trziu de istorie i
reprezentau, ntr-o form paradoxal, o adaptare la astfel de situaii.
La fel de neconcordante au fost i corelaiile dintre conducere i factorii

psihosociali i sociologici. Printre cei psihosociali se invoca inteligena


social, prestigiul, popularitatea. Dar nu cumva acetia snt factori legai de
poziia social a individului i nu de caracteristicile sale personale? La fel, se
constat c, de obicei, conductorii vin din alte medii sociale dect
subordonaii lor. Dar nici aceasta nu este o caracteristic proprie individului,
ci a societii din care el face parte.
28
Helen H. Jennings, Leadership and Isolation, New York, Longmans Green an Co., 1950.
30
H. Haroux, J. Pra et, Psychologie des leaders, Louvain, E. Nau- welaerts,
1955, tome I, p. 35.
137
Dei corelaiile dintre fiecare factor luat n parte i conducere n-au fost
toate semnificative, dac am lua n considerare frecvena apariiei lor n
diverse lucrri am putea considera, spune Stogdill, c factorii asociai cel mai
adesea conducerii au fost urmtorii: capaciti (inteligen, vivacitate,
facilitatea comunicrii, originalitatea); reuita (instrucie, cunoatere, putere
atletic); responsabilitate (siguran, iniiativ, perseveren, agresivitate,
ncredere n sine, plcerea de a excela); participarea (activitate, sociabilitate,
adaptabilitate, simul umorului); statut (nivel socio-economic, popularitate).31
Din pcate lista ntocmit de Stogdill nu este unica. Astfel de liste abund n
literatura psihosociologic occidental, numai c deficiena esenial a lor
const n faptul c ntre factorii sau trsturile enumerate nu exist
ntotdeauna o coinciden, dimpotriv, cel mai adeseori, trsturile se exclud
reciproc. Spre exemplu, K. Bird nc din 1940, deci cu civa ani naintea lui
Stogdill, face o analiz a 20 de cercetri elaborate asupra problemei
conducerii i stabilete o list cu nu mai puin de 79 de trsturi proprii liderului. Dintre acestea ns 65% snt menionate doar o dat, 1620% de dou
ori, 45% de trei ori i numai 5o/0 de patru ori.32 Fr ndoial c n atari
condiii aceste liste devin foarte puin operante i mai ales, foarte puin
concludente. Chiar Jennings critica o asemenea stare de fapt: Cercetrile
particulare se acumuleaz formnd volume: unele trsturi se propun pentru
a rsturna pe altele. Dintre trsturile enumerate . . . numai puine se
refereau la funcia de conducere, nednd nimic pentru lmurirea ei. 33
Modelul charismatic asupra conducerii este presrat cu nenumrate limite
i erori. El are un caracter metafizic coninnd rmie ale sociologiei i
psihologiei naturaliste. Potrivit acestui model, te nati conductor i nu devii,
eti predestinat s ajungi conductor prin polivalena calitilor i nu te
formezi n cadrul relaiilor sociale. Dealtfel, conductorul aprea nu ca
produs al acestor relaii, ci ca un tip invariabil nzestrat cu un anumit
complex biopsi- hic care, cel mai adeseori, se lefuia de la sine, automat.
Autoarea german Gisela Vorwerg, criticnd acest model, arat c problema
conducerii a fost redus la problema conductorului11.34 O astfel
31
R. M. Stogdill, n: C. A. Gibb, op. cit., p. 124125; n: C. G. Browae, T. S.
C o h n, op. cit., p. 7374.
32
C. B i r d, Social psychology, New York, Appleton-Century-Crofts, 1940
dup: T. M. Newcomb, R. H. T u r n e r, P. E. Converse, op. cit., p. 587.

3!

Heden H. Jennings, An Anatomy of Leadership. Princes. Heroes and


Supermen, New York, 1960, p. 161.
34
Gisela Vorwerg, Fiihrungsfunktion in sozialpsychologischer Sicht, Berlin,
Veb Deutscher Verlag der Wissenschaften, 1971, p. 64.
138
de concepie nu putea fi eficient n cadrul activitii practice. De aceea
modelul cbarismatic, de esen bio-psihologic genetic, este cu timpul
prsit, cercetrile orientndu-se pe direcii cu totul noi i mult mai
promitoare.
n centrul preocuprilor trece acum nu att individul, cit situaia n care el
acioneaz i mai ales particularitile acesteia. Se dezvolt o a doua
modalitate de a concepe conducerea ca o funcie a situaiei, aa numitul
model situaional. Deplasarea preocuprilor de la individ la situaie se
datorete dezvoltrii pe care a cunos- cut-o n ultimul timp psihologia social
i sociologia. Trecerea n prim plan a preocuprilor de cercetare a relaiilor
dintre oameni, a aa numitei psihologii de grup a adus o nou perspectiv
i n abordarea conducerii. Se evideniaz tot mai pregnant faptul c ntre
conductor i cei condui se stabilesc o multitudine de relaii, de tipuri
diferite, de intensiti diferite, ceea ce va face ca fenomenul conducerii s fie
tocmai n funcie de aceste relaii- i de particularitile situaiei n care ele
se formeaz. Chiar Stogdill a fost nevoit s conchid: calitile,
caracteristicile i aptitudinile necesare unui ef snt generate i solicitate n
larg msur de situaia n care el trebuie s conduc, ceea ce l-a determinat
ca la cei cinci factori asociai conducerii, reieii din analiza celor 124 de
lucrri, s adauge un al aselea i anume situaia n care intr: nivelul
mental, statutul, aptitudinile, trebuinele i interesele membrilor grupului,
obiectivele pe care trebuie s le ating. Ansamblul caracteristicilor personale
ale unui ef intr n raport cu caracteristicile, activitile i scopurile celor
care snt condui. O analiz adecvat a conducerii - scria el trebuie s
fie realizat nu doar asupra efului, dar i asupra situaiilor11.35
Dar, naintea lui Stogdill, cel care a atras n mod direct atenia asupra
necesitii interpretrii conducerii ca o funcie a situaiei sociale a fost E. S.
Bogardus (19311932). El noteaz: un ef este o persoan care
controleaz cteva tipuri de situaii sociale44, sau pentru a nva s conduci
trebuie s analizezi situaiile i s elaborezi tehnicile de control apropiate14, i
mai departe, o persoan care anticipeaz situaiile poate deveni ef44.36 Se
degaj cu mult for de convingere ideea c secretul conducerii nu trebuie
cutat n conductorul nsui, ci n particularitile situaiei n care el este
plasat, n caracteristicile grupului pe care l conduce, n motivaiile i
expectaiile membrilor gruplui, n psihologia lor. Aadar, nu att
35
R. M. Stogdill, op. cit., p. 125, respectiv 74.
36
E. S. Bogardus, Commandement et situation sociales, n: C. G. B r o w n
e, T. S. C o h n, op. cit. p., 77 i urm.
139
constana unor trsturi de personalitate asigur succesul conducerii, ci
tocmai variaia lor, mularea lor pe particularitile situaiei. Conductorul

este expresia grupului pe care l conduce, a situaiei n care acesta se afl.


Punctul de vedere situaional este foarte rspndit n psihoso- ciologia
american. Iniiat i introdus n psihologia social de ctre ceea ce s-a numit
behaviorismul social44 (E. Tolman), a fost preluat i continuat att de
neofreudism (E. Fromm, K. Horney), cit i de teoria aciunii sociale44 (T.
Parsons) care pun accentul pe mediul social" n care acioneaz oamenii, pe
situaia44 n care se afl actorul44. Raymond B. Citei (nc din 1948 i
1951) propunea interpretarea conducerii prin raportarea ei la ceea ce el
numea sintali- tatea grupului44 adic ceea ce permite psihologului s
anticipeze ceea ce va face grupul n ansamblul su atunci cnd situaia stimul
va fi definit44.37 Interesant din acest punct de vedere este i un studiu al lui
J. K. Hemphil publicat n 1949. El a cercetat 500 grupuri naturale (militare,
religioase, sociale, culturale, industriale, comerciale, sportive, politice etc.)
pe baza unui chestionar n care primele dou pri se refereau la descrierea
grupului, a treia la competena liderului, iar a patra la descrierea liderului. Se
constat c ceea ce face ca un ef s fie competent n conducerea grupului
depinde, n mare msur, de caracteristicile grupului. Concluzia final a lui
Hemphil este aceea de a fonda conducerea pe exigenele situaiei. 38
Dat fiind faptul c fenomenul conducerii este n funcie de unele
caracteristici ale grupului de oameni condus, stabilirea unei tipologii a
situaiilor de grup devine deosebit de necesar. Pot exista astfel grupuri
formate i grupuri n formare, care necesit bineneles o difereniere a
manierelor de conducere. Elementul cel mai mobil ns care difereniaz
grupurile ntre ele i chiar acelai grup n diversele stadii ale dezvoltrii sale,
este situaia concret, particular n care ele acioneaz. Exist astfel, situaii
n care conducerea const n propria aciune, dar i altele i acestea snt
mult mai numeroase n care a conduce nseamn a-i face pe alii s
fac44. Snt apoi situaiile organizate, nchegate, structurate, dirijate de
norme i legi bine stabilite i situaii mai puin organizate, chiar
nestructurate, dirijate de elemente psihologice aprute
37
R. B. C a 11 e 11, Quelques concepts nouveaux pour la mesure du cornmandament en termes de syntalite de groupe, n: C. G. Browne, T. S_ Cohn,
op. cit., p. 61.
38
J. K. Hemphil 1, Situational factors in leadership, Ohio state Uni- ver.
Educ. Res. Monogr. 1949, nr. 32. Citat dup: G. de Mont mo 11 in, op. cit., p.
1227 i urm.
140
spontan, ceea ce face ca i conducerea s capete particulariti n funcie de
situaiile formale, oficiale i situaiile informate, neoficiale. (S ne gndim
apoi la cte dificulti ar putea produce n practic situaia de necoineiden
total sau parial, ca i cea de conflict ntre cele dou tipuri de situaii,
aceasta reprezentnd, de fapt, un alt tip de situaie). In viaa unui grup
ntlnim apoi situaiile obinuite, banale, de rgaz, dar i situaiile de maxim
mobilizare, grave, dramatice. Apoi, unii conductori lucreaz n condiii de
certitudine, alii n condiii de incertitudine, fapt care presupune o mulare a
conducerii n funcie de particularitile situaiilor respective. Iat cteva

exemple care ne arat c omul trebuie raportat la situaie deoarece numai n


funcie de particularitile ei, el poate asigura succesul conducerii. Situaia
devine cadrul fundamental care permite ca o anumit nsuire psihic,
social, cultural sau psihosocial a persoanei s devin nsuire de
conductor. O persoan care are o fire dominatoare, autoritar i-ar putea
transforma aceast nsuire ntr-o nsuire de conductor, n acea situaie din
viaa grupului care cere cu necesitate autoritate11. Dar pentru a se
menine la conducerea grupului, el trebuie s renune la aceast nsuire n
alte situaii care nu cer funcionarea unei asemenea nsuiri.
Modelul situaional preconizeaz i susine n felul acesta ideea c omul
este un fel de marionet, prizonier al situaiei, un instrument al ei, o funcie
a situaiei11, care acioneaz numai dup mprejurri. Nu ntmpltor n
societatea capitalist se descriu cazuri de oameni care au ajuns conductori
tocmai datorit lipsei lor de personalitate, datorit faptului c ei se vnd pe
ei nii ca pe o marf11, pentru a face ce li se cere11, i nu ce trebuie s
fac11.
Dup cum remarcm, punctul de vedere situaional, dei mai aproape de
realitate, pctuiete la fel ca i primul printr-o serie de unilateralizri i
absolutizri. Astfel, dac n prima modalitate se absolutiza rolul interiorului,
al laturii psihologice, nnscut i transmis ereditar, recunoscnd aici unele
influene ale psihologiei idealist-subiective, fenomenologice care scoate
psihicul din psihic11, n cea de a doua se absolutizeaz rolul exteriorului, al
situaiilor exterioare persoanei, fcndu-se simit aici, dup cum am artat,
influena behaviorismului de nuan materialist-mecanieist. Punctul de
vedere situaional a dus la neglijarea aproape total a factorilor de
personalitate, la excluderea lor din procesul concret, real al conducerii.
Jennings critic situaionalismul pentru c sub- apreciaz personalitatea i
pierde din vedere acel moment cnd omul devine stpn pe situaie.39 La
rndul su Jean Piaget aduce
39
H e 1 e n H. Jennings, op. cit., p. 15.
141
critici severe situaionalismului deoarece acesta consider omul ca o lad
goal pe care o umple societatea, ignorndu-se rolul personalitii.40 Apoi,
lsnd la o parte faptul c adeseori situaia este tratat ntr-o manier
idealist, ca o totalitate a strilor psihice ale grupului, ale expeetaiilor i
motivaiilor membrilor grupurilor, modelul situaional nu poate rspunde la
dou ntrebri: 1) de ce nu s-au descoperit trsturi care, fr s fie
universale, s fie cel puin comune liderilor, n mai mult de una sau dou
situaii? (Alwin Gouldner)41; 2) de ce se nregistreaz deosebiri att de mari
ntre indivizii ce devin lideri n situaii similare? (Adrian Neculau).42 Prima
ntrebare sugereaz faptul c aproape fiecare situaie reclam lideri noi, fapt
infirmat de practica social; cea de a doua ntrebare sugereaz faptul c
totui situaia nu determin n exclusivitate comportamentul liderului i c
ntre situaie i comportamentul liderului se interpun ali factori (trsturile
de personalitate) care corelai cu primii pot amina, suspenda, devia, nuana
comportamentul liderului, fapt confirmat de practica social. Aceast ultim

idee implic necesitatea revederii i reevalurii bazelor generale teoretice


ale modelului situaional asupra conducerii. In primul rnd, omul nu este
numai o fiin bio-psihologic ca n modelul charis- matic, dar nici numai o
fiin bio-social ca n modelul situaional. Dimpotriv, el este o fiin
complex bio-psiho-social ce trebuie privit i analizat multilateral.
Conducerea trebuie s fie de aceea Interpretat ca o funcie a unei
asemenea persoane complexe. n al doilea rnd, situaia social nu reprezint
doar o totalitate a psihologilor de grup, a expeetaiilor grupului, ci o totalitate
de factori sociali, psihologici, psihosociali, organizaionali care numai mpreun, ca urmare a interaciunii lor dau natere la ceea ce numim situaia
social. De aceea se impune ca funcia de conducere s fie tratat n raport
cu o astfel de situaie social.
In ultimul timp se dezvolt att n viaa practic, ct i n cercetrile
teoretice modelul mixt al conducerii, aceasta din urm fiind considerat ca o
funcie att a persoanei, ct i a situaiei, i mai ales a relaiei dintre ele.
Necesitatea constituirii unui astfel de model provine nu numai din raiuni
teoretice, din nevoia de a considera omul i situaia realiti complexe, ci i
din nevoi absolut
40
Citat dup: G. K. Asin, Doktrina massovogo obcestva, Moskva, Izd.
Poli'ti'ceskoi Literaturi, 1971.
41
Alwin Gouldner, Situation et groupes: la critique situationiste", n: C. G.
Browne, T. S. Cohn, op. cit., p. 99.
-Adrian Neculau, Introducere n dinamica grupurilor, Iai, 1974, p. 119;
Vezi de acelai autor: Liderii n dinamica grupurilor, Bucureti, Editura
tiinific i enciclopedic 1977, p. 110.
142
practice. Viaa a demonstrat c n situaii asemntoare sau chiar identice,
unii conductori obin succes, iar alii nu. Dac una dintre variabile (situaia)
rmne nemodificat, nseamn c cealalt (persoana) are un rol important.
De exemplu, una i aceeai situaie care necesit intervenia direct,
energic poate fi rezolvat de o persoan i nerezolvat de o alta.
Fenomenul se datoreaz nu att situaiei, particularitilor ei, ct persoanei,
faptului c una i-a exersat stilul de conducere i alta nu, una l-a corelat i cu
alte trsturi de personalitate (cinste, bunvoin etc) alta nu l-a corelat sau,
dimpotriv, uneori stilul su de conducere intr n conflict cu aceste trsturi. Tot practica a demonstrat c n situaii foarte diferite prin coninutul,
structura i finalitatea lor, aceiai personalitate poate face fa cu succes
solicitrilor ce vin spre ea. La fel ca i n primul caz, esenial devine
modalitatea de raportare la particularitile situaiei, selectarea, reinerea i
generalizarea anumitor parametri ai ei. Iat deci c nu mai este vorba de
persoana n sine, de harurile sale nnscute, dar nici de situaia n sine, ci de
ambele n egal msur i mai ales de persoana ce i-a format i educat
anumite aptitudini corespunztoare situaiei prin care nu doar s se
adapteze situaiei, dar s o i stpnease. n aceast lumin conducerea
este interpretat mult mai complex dect n modelele anterioare. Nu doar ca
o capacitate universal uman capabil de a fi exercitat doar de anumite

persoane oriunde i oricnd, pe oricine i pe orice, dar nici ca o capacitate


particular, strict dependent de anumite particulariti ale situaiei, mai
degrab ale momentului. Conducerea este n funcie att de om, ct i de loc,
sau cum se spune n mod curent, este vorba de omul potrivit la locul
potrivit14.
n psihosociologia american, o astfel de concepie a fost promovat
printre primii de ctre Cecil. A. Gibb care, ntr-un articol publicat nc din
1947, formula chiar i o serie de principii referitoare la conducere. In esen,
concepia sa presupune interpretarea conducerii ca un raport dinumic ntre
personalitate i variabilele si- tuaionale. Conducerea este o funcie att a
situaiei, ct i a personalitii, dar mai mult ea este o funcie a interaciunii
lor; nici un alt concept nu poate explica fenomenul44.43 * Gibb crede c o serie
de aptitudini necesare conducerii nu exist latent ntr-o persoan atta vreme
ct ele nu snt manifestate ntr-o situaie oarecare; de a- semenea multe
caliti comune efilor n diverse situaii pot fi prezente n aceiai msur i
la oameni care n-au atins niciodat
43
C. A. Gibb, The Principles and Traits of Leadership, Journal of Abnorma! and
Social Psychology, 1947, voi. 42, p. 267284 reprodus n: C. A.
Gibb, op. cit., p. 206, n C. G. Browne, T. S. Coh n, op. cit., p. 85.
143
rangul de ef. Cea care le poate pune n micare este situaia. Ceea ce
putem denumi atributele efilor snt abstraciile unei situaii de
interaciune total i snt calitile unui rol social particular. n afara acestei
situaii este imposibil de a presupune existena latent a nsui ansamblului
de caliti44.44
Printre principiile eseniale ale conducerii, Gibb enumer: 1) conducerea
este ntotdeauna relativ la situaie, principiu ce trebuie neles n dou
maniere: ea nu exist dect ntr-o situaie-problem; natura sa este
determinat de scopul grupului; 2) accesul unui individ la rolul de ef
depinde de scopul grupului i de capacitate a pe care o are acest individ de a
ajunge s-l ating; 3) conducerea are la baza sa interaciunea social. i
acest din urm principiu presupune o serie de elemente suplimentare: pentru
a putea deveni eful unui grup trebuie mai nti s fii membrul "acelui grup,
s mpri scopurile, aspiraiile grupului respectiv; apoi, pentru a fi ef
trebuie s dispui de o serie de particulariti individuale care s rspund
mai bine nevoilor grupului, fr ca aceast diferen fa de ceilali membri
ai grupului s fie totui prea mare, pentruc altfel grupul s-ar putea s nu
accepte ca ef pe cineva care este mult prea diferit fa de el. Un alt autor,
Irvin Knickerbocker, arat c alturi de trsturile de personalitate, n
asigurarea succesului conducerii grupurilor umane, intervin ali doi factori
deosebit de importani. In realitate - scrie el liderul exist n funcie de
nevoile unui grup de oameni i n funcie de natura situaiei n sinul creia
acest grup se strduiete s acioneze.45 Cercetri interesante care au
artat legtura dintre trsturile de personalitate si situaie au fost fcute si
de ctre L. Carter si colab. (1950).40
In modelul mixt al conducerii, relaia dintre persoan i situaie este

foarte complex. Nu este vorba doar de o simpl adaptare a persoanei la


situaie, ci de structurarea, stpnirea i transformarea situaiei; nu de
interpretarea persoanei n sine, ca tip invariabil, ci ca produs al situaiei, al
relaiilor sociale i interpersonale care apar i funcioneaz n cadrul ei, deci
ca tip variabil, perfectibil; nu de exclusivitatea rolului situaiei sau a
persoanei n determinarea comportamentului conductorului, ci de
ponderarea acestor roluri n funcie de o serie de parametri cum ar fi natura
grupului, scopurile lui etc. Grupul poate oferi conductorului scheme de ac- *
46
11

C. A. Gibb, op. cit., p. 206, respectiv 85.


Irvin Knickerbocker, Le commandement: une conception et quelquesunes
de ses implications, n: C. G. Browne, T. S. Cohn, op. cit.,
p. 11.
46
Vezi: G. de Montmollin, op. cit., p. 1231.
144
iune, dar aduce cu sine i o serie de constrngeri ale comportamentului lui;
grupul creeaz eful sau se poate forma n jurul efului; la rndul su
conductorul cerceteaz diverse situaii din existena grupului, extrage i
reine asemnrile, nva din eecuri, controleaz situaiile 11 grupului.
Diverse situaii din viaa grupului pot presupune o constan a
comportamentului liderului; altele, n limitele aceleiai constane,
modificarea stilului de intervenie. Intre persoan i situaie se stabilete i
acioneaz, deci, o relaie de imitate dialectic.
n realizarea unitii dintre persoan i situaie apar ns o serie de
dificulti datorate punctelor de vedere divergente sau poate numai diferite
care exist cu privire la definirea liderului, a comportamentului lui, a
factorilor de grup sau a celor individuali, a tipurilor de influen care exist
ntre grup i lider. Doi autori americani, R. T. Morris i M. Seeman (1950)47 au
ntocmit un tablou (pe care l reproducem i noi) cuprinznd o serie dintre
elementele enumerate mai sus, definite i clasificate riguros, reuind s realizeze o sintez convingtoare a multor date de cercetare rspndite prin
revistele de specialitate. (Vezi figura 3.1.) Dei tabloul este gritor prin sine
nsui vom ncerca s-l comentm cu intenia sublinierii unor aspecte mai
puin sesizabile.
Dup cum observm n 1. snt sintetizate o multitudine de de- finiii care
se dau liderului n 2. snt enumerate principalele comportamente ale
liderului, iar n 3. se realizeaz descrierea i analiza comportamentului
liderului precizndu-se att coninutul acestui comportament, ct i metodele
cu ajutorul crora o astfel de analiz devine posibil. Asupra
comportamentului liderului acioneaz att factorii de grup, enumerai, n 4.,
ct i factorii individuali, enumerai n 5. Tabloul precizeaz apoi principalele
tipuri de relaii care se stabilesc ntre factorii de grup i individuali pe de o
parte, i comportamentul liderului, pe de alt parte. Astfel, factorii de grup i
cei individuali pot fi determinani n raport cu comportamentul liderului (6a i
6b), pot avea, deci, rol de cauz; ei pot fi concomiteni cu comportamentul
liderului (7a i 7b) fr s-l influeneze cauzal, ci doar nsoindu-1; n sfrit,
4,1

ei pot s apar n calitate de consecine ale comportamentului liderului (8a i


8b). Diverse tipuri de relaii sociometrice ale subordonailor, de exemplu,
care mpreun formeaz structura informal a grupului (4D), pot fi consecine directe ale unui anumit tip de comportament al efului (8a), pot
determina anumite tipuri de comportament ale efului (6a), sau, pur i
simplu, pot coexista cu aceste comportamente (7a). Schema
47
R. T. Morris, M. Seeman, Le probleme du commanament: une etude
interdisciplinaire, n: C. G. B r o vv n e, T. S. C o h n, op. cit., p. 2132.
10 1 Psihologia muncii
145
*
Wiu uv.
A Istoria organizaiei sau grupului B. Caracteristicile actuale ale grupului
Structura formal Structura informat Scopurile organizaiei sau grupului

/
IT r* l i
gllipuiUl
atinge SC
G
Purlle
Sistemele de comunicare Tehnicile de selecie i recrutare Tehnicile de
promovare i cointeresare Exigenele fiecrui rol r
Stupului sau ale
organizaiei
B. Atitudinile i percepiile grupului factorii situaiei exterioare.
H Factorii de grup care condiioneaz aceste relaii
8a
Consecinele
comportamentului
efului
(conductorului)
Definirea efului
Individul ocupind un post dat, o situaie cu potenial de influen crescut
Individul care prin actele sale exercit o influen efectiv
Individul alo crui acte de influen sint mai numeroase i mai decisive decit
cele ale altor membri ai grupului
n
de
Individul desemnat grup ca ef al su
Individul care exercit o influen dominant in alegerea i realizarea scopurilor
7a
Concomitenii
comportamentului
efului
(conductorului)
JL

.1 Descrierea i analiza comportamentului efului CONINUT


6a
Determina n ii comportamentului efului
(conductorului)
____-t
9 Factorii individuali care condiioneaz aceste relaii.
Ce face eful?
METODE
A Timp consacrat diverselor tipuri de activiti, planificare, notare, control etc
13 Timp petrecut in compania diverselor persoane -relaii so- ciometrice)
Prin ce se tace descrierea9
I
G.
Auto-descriere.
H.Descriere fcut grupului.
de membrii
Descriere
vator
fcut de un obserCum jace eful1 C
Prin ce metode7
1)
K.
frecvena diverselor tipuri de comportament: dominare integrare.
Schema responsabilitii, autoritii i delegarea lor. Capacitatea de a
prevedea comportamentele in situaii date.
Moduri de influen in situaii de grup.
asupra comporta timpului
.1 Interviu K. Chestionai montului
L Analiza utilizrii M Sociomctric
N.
Observaii directe
de un participant - de un non-participant
O.
Scri de apreciere F Teste de situaie
/
X
2. Definirea
comportamentului efului
A. Comportamentul implicat de responsabilitile unei sarcini.
B Ansamblul comportamentului individului desemnat ca sef.
c
- Orice manifestare efectiv a influentei.
D. ntregul comportament al individului influenat de comportamentul sau de
caracteristicile grupului.
S- Comportamentul unui individ atunci end el conduce activitile unui grup.
8b
Consecine
7b
Concomiteni

raport de
iOa. Evaluarea centrat asupra grupului (lactori de grup luai ca criterii)
A. Reuita grupului in scopurile sale
B.Satisfacia grupului, moralul sau.
c. Eficacitatea grupului: producia pe unitate de timp i preD.
Remprosptarea membrilor;
-- Competiia cu alte grupuri.
J
- Meninerea valorilor democratico, utilizarea membrilor iri luarea deciziilor.
6b
Determinani
3. Factori individuali
A
B
C
I)
l
F
i;
I!
i
,l
Informaii biografice Clara; (eristici psihejlogii c Caracteristici ||/,|ccj Ideologia
Icnrpli ,i utIUiclial 1 'iI<i m oiaanizajtie
' ci 11111II -II III |)||-,t
Salin iu -,i n11< n-,.
unpense
1
...... ion-, i i situaia
I iu lorii .lluulci , acriiian
F|
H -ii MODII, PENTRU
' FI11'I E| EU ,|)| i | un
grup
10b
Evaluarea centrat asupra individului (factori individuali luai ca criterii)
C
A.Succesul personal a! efului n avansare, salariu, post, consideraie.
B.Alege:ea ctuiui de ctre membri .
Aprecieri (de eficacitate alte merite) asupra lui (de tre grup sau nu).
Auto-aprecicre, satislacia sine.
Crudul de conformitate iul su.
f lc\ ibi I i laica roluri lor.
sau
ca
de
cu ro
ii'1 T.\ li I l\|i
M

11 I IU \M
J
prezint n 9. cele dou categorii de factori considerai n calitatea lor de
factori ce condiioneaz relaiile de mai sus. De exemplu, relaia dintre un
anumit tip de comportament al efului, s spunem cel de dominare cuprins la
rubrica 3G i un anumit tip de rezultat al grupului, s spunem un moral
crescut al membrilor acestuia care figureaz la rubrica 4B, poate fi
condiionat de faptul lurii n seam a structurii informale a grupului (4D),
sau de timpul de cnd eful ocup postul su (5G). In fine, n 10a i b se
prezint cteva modaliti de evaluare a comportamentului efilor att din
punct de vedere grupai, ct i individual. Aadar, factorii de grup i individuali
apar de data aceasta n calitate de criterii evaluative ale eficienei sau
neeficienei conducerii.
Acest tablou are, dup prerea noastr, mai multe virtui:
constituie o sintez reuit a unei mari cantiti de informaie
existent n literatura de specialitate cu privire la conducerea interpretat
din perspectiva modului mixt;
are valoare metodologic de model integrativ al unei eventuale
cercetri a conducerii;
are o semnificaie att teoretic, ct i practic oferind definiii
operaionale diverselor concepte i mai ales sesiznd posibilitile multiple de
abordare a conducerii; ar putea fi reinut, de aceea ntr-o eventual analiz a
conducerii industriale;
n sfrit, aa cum arat i autorii, modelul prezint factorii de grup i
individuali n cinci ipostaze diferite (consecine, cauze, concomiteni, condiii,
criterii evaluative), fapt care asigur o viziune mai ampl asupra
fenomenului conducerii.
Modelul mixt de conducere are o serie de valene pozitive. Astfel, el aduce
o perspectiv mult mai complex i totodat mult mai realist asupra
interpretrii ei, innd seama de achiziiile i progresele recente ale unor
discipline tiinifice. Apoi, tezele gene- ral-teoretice de la care pornete au n
vedere ponderarea factorilor obiectivi i subiectivi n realizarea procesului
social. n sfrit, modelul se dovedete a fi viabil i din punct de vedere
practic, fiind n acord cu realitile sociale i confirmat de viaa social.
Totui, multe dintre cercetrile ce au la baz modelul mixt al conducerii
dispun i de o serie de limite. Astfel, unele dintre ele snt efectuate pe
grupuri artificiale, de laborator, ceea ce ngreuiaz posibilitatea transferrii
rezultatelor i pe grupurile naturale; de asemenea, ele surprind, am putea
spune fotografiaz44, doar un moment din evoluia grupului, dar nu i
dinamica mai ndelungat a acestuia, cerut de nevoia realizrii scopului.
Ceea ce se pierde cel mai adeseori din vedere este faptul corelaiei noi,
superioare care se realizeaz ntre trsturile de personalitate i situaie, nu
146
doar ca urmare a evoluiei situaiei, a schimbrii ei permanente, ci i ca
urmare a evoluiei nsi trsturilor de personalitate. n genere, problema
formrii, a educabilitii trsturilor de personalitate scap unor cercetri.

Or, din acest punct de vedere, am putea considera c o persoan pus intr-o
situaie de conducere, chiar dac iniial nu are o serie de trsturi personale
care s-o ajute s rezolve cu succes situaia, i le poate forma pe parcurs.
Aptitudinile reprezint doar posibiliti necesare procesului de conducere, dar
pentru ca ele s devin realiti este necesar intervenia procesului
educativ-formativ. Un asemenea proces este cu att mai util cu ct avem de-a
face cu aptitudini de conducere care, dup cum am vzut n alt parte, snt
prin esena lor de natur psihosocial i mai puin psihologic-individual. Or,
dac acestea din urm pot fi mai greu manevrate datorit legturii lor foarte
strnse cu disponibilitile native ale individului, celelalte, fiind prin esena lor
do- bndite, achiziionate n timpul vieii individului i mai puin dependente
de disponibilitile native, pot fi supuse influenelor educative. Ele pot fi
formate prin practic i nvare.
Dei n modelul mixt al conducerii interaciunea celor dou categorii de
elemente rmne hotrtoare, n dinamica i evoluia lor, ele pot juca roluri
diferite, fapt care iari este uneori trecut cu vederea. Astfel, uneori, situaia
poate fi elementul cheie, declanator n formarea unor trsturi personale,
alteori, dimpotriv, chiar trsturile personale prezente pot genera o serie de
situaii. Modelul mixt asupra conducerii ne oblig deci la interpretarea
nuanat a conducerii, la considerarea celor dou entiti (persoana i
situaia) ca aflndu-se nu doar ntr-o simpl interaciune, ci n- tr-o
interaciune dialectic cu momente de unitate, continuitate, dar i cu
momente de relativ discontinuitate i contradicie. Autorul sovietic G. K.
Asin este de prere c n modelul mixt nu este suficient s ne oprim la
constatarea interaciunii dintre conductor, situaie, cerinele celor condui,
ci este absolut obligatoriu de a lmuri baza pe care ea se desfoar, de a
descoperi geneza ei, dat fiind faptul c factorii care se intercondiioneaz nu
au aceeai valoare. Trebuie menionat caracterul primar al situaiei
noteaz ei (. .. ca o stare obiectiv a societii, a clasei, a grupului social,
ca o totalitate a necesitilor lor, care constituie sursa activitii, motivaia
ei) fa de calitile subiective ale conductorilor (care exercit, firete,
influena invers asupra situaiei); o asemenea abordare nu neag, ci
presupune independena relativ a con- ductorului.4S
43
G. K. A s i n, op. cit.,
147
Personal considerm c modelul mixt al conducerii, epurat de o serie de
limite i exagerri, este capabil de a explica n mai mare msur, n mod
corect, problematica vast i complex a conducerii. In acelai sens s-au
pronunat i ali cercettori din ar sau de peste hotare. Maryla Zaleska este
de prere c activitatea de conducere poate fi interpretat ntr-un dublu
sens: n calitate de relaie (accentul cznd, n acest caz, pe gradul de
influen pe care un individ l exercit asupra altuia) i n calitate de mijloc
necesar realizrii unor scopuri sociale (constituind n acest sens un aspect al
organizrii grupului i lund forme diverse n funcie de scopurile propuse i
de exigenele impuse de situaie).49 Desigur c i ntr-un caz i n altul,
interaciunea dintre persoan i situaie este hotrtoare, deoarece gradul de

influen al unei persoane depinde nu doar de calitile ei, ci i de


particularitile grupului, la fel cum organizarea grupului nu este numai n
funcie de natura scopurilor grupului, ci i de capacitile organizatorice ale
liderului. La rndul lui, Adrian Neculau consider c n analiza oricrui tip de
lider important este s se porneasc de la natura grupului i de la specificul
situaiei n care acesta acioneaz, deoarece numai atunci se va putea
evalua calitatea conducerii prin raportarea ofertei* la ce- rine, vor putea
fi considerate dominantele comportamentale ale unei persoane susceptibile
a ocupa o poziie de lider.50 Hollander considera nc din 1964 c eficiena
liderului depinde nu numai de calitile sale, ci i de aa numitul credit de
ideosincrazie, adic de ncrederea pe care i-o acord membrii grupului, n
virtutea creia el poate s-i asume responsabiliti crescute.51 Putem
considera deci c perspectivele de analiz deschise de modelul mixt al conducerii snt promitoare.
3. DE LA CONDUCEREA UNIPERSONALA LA AUTOCONDUCEREA
MUNCITOREASCA
Una dintre problemele larg discutate i dezbtute n literatura de
specialitate, care are nu numai deosebite implicaii de ordin teoretic ci i
practic, este cea a foimelor conducerii. Snt prezentate astfel, o serie de
forme cum ar fi: conducerea previzional, condu49
Maryla Zaleska, Les problemes du leadership, n: Serge Mos- c o vi ci,
Introduction la psychologie sociale, voi. II, Paris, Larousse, 1973,
p. 110.
50
Adrian Neculau, op. cit., p. 155, respectiv p. 138.
al
E. P. Hollander, Leaders, groups and influence, New York, Oxford
University Press, 1964, cap. 15 i 20.
148
cerea strategic, conducerea dinamic, conducerea prin obiective,
conducerea prin excepie, conducerea prin inovare etc. Fr a intra n analiza
acestor forme, vrem s artm c ntr-o astfel de clasificare criteriul utilizat
este cel al perspectivei, al orientrii i finalitii conducerii (orientarea ei fie
ctre viitor, fie ctre schimbare i inovare, fie ctre elurile precise ale
organizaiei etc.) Aceste forme ale conducerii nu se exclud reciproc, ci,
dimpotriv, se presupun reciproc, i snt complementare una alteia,
constituie, de fapt, modaliti concrete de realizare a diferitelor atribute ale
conducerii. Practic, ele ar trebui s fie, dup prerea noastr, prezente n
orice activitate de conducere. Esenial ns pentru activitatea de conducere,
indiferent de forma n care ea se realizeaz, rmne modalitatea de luare a
deciziilor. Este necesar s tim: cine stabilete strategiile? cine stabilete
obiectivele organizaiei pentru toate ealoanele, pentru toi membrii ei? cine
propune i realizeaz schimbrile n organizaie? Din aceast perspectiv,
conducerea se mparte n individual sau unipersonal i colectiv. n prima
modalitate, conducerea i atributul su esenial, decizia, snt realizate de o
singur persoan, de regul, de conductorul suprem al organizaiei; n cea
de a doua modalitate, conducerea i decizia devin atributele unui grup de
oameni, grup care se instituionalizeaz i poart ntreaga responsabilitate

asupra tuturor hotrrilor pe care le ia.


n lumea organizaional modern se practic ambele modaliti de
conducere. Unele ri dezvoltate din punct de vedere industrial cum ar fi
U.R.S.S., S.U.A., Japonia, R.D.G., i altele prefer practicarea, n acest
domeniu, a sistemului conducerii individuale, unipersonale, n timp ce altele,
printre care am putea cita n primul rnd ara noastr, Iugoslavia i altele,
prefer practicarea sistemului conducerii colective. Fr ndoial, c fiecare
dintre aceste dou modaliti de conducere i au raiunea, justificarea,
semnificaia i consecinele lor. Adeseori ele acioneaz ca atare sau combinate. Snt i situaii cnd conducerea este doar aparent colectiv, n fond,
ea fiind individual.
n S.U.A., de exemplu, psihosociologii descriu unele forme care snt prin
excelen forme ale conducerii individuale, n timp ce altele tind spre cea
colectiv, sau uneori snt prezentate ca fiind chiar forme de conducere
colectiv. Semnificativ, din acest punct de vedere, ni se pare a fi sistemul de
organizare i conducere propus de Rensis Lickert, cel mai rspndit la ora
actual n S.U.A. Analiznd practica conducerii unui numr mare de
organizaii, Lickert desprinde patru tipuri eseniale de conducere. Primul tip l
constituie conducerea autoritar-coercitiv, n sensul c ordinile pleac din
vrful piramidei organizaionale i trebuie realizate necondiionat
149
de subordonai; acest tip se apropie mult de sistemul conducerii militare, sau
de modelul birocratic propus de Weber; al doilea tip este un sistem de
conducere autoritar-binevoitor, n care, dei ordinele pleac tot de sus, n
luarea lor se ine seama de o mic cantitate de informaie care pleac de la
nivelul executiv; al treilea tip este cel al conducerii consultative, cnd
managerii consult subordonaii n- tr-o serie de probleme referitoare la o
decizie sau alta, dar in seama de opinia lor numai dac doresc; al patrulea
tip este cel mai participativ, asigurat de modelul de organizare propus al
grupurilor parial suprapuse, la care ne-am referit n capitolul precedent,
participarea asigurndu-se prin faptul c unii indivizi fac parte din dou
grupuri deodat.52 Se deduce lesne c primul tip este prin excelen un tip
de conducere individual, unipersonal; tipurile doi, trei, i patru vor s par
colective, participative dar, n fond, snt tot unipersonale, pentru c decizia
este luat de eful suprem.
Lucrul acesta iese i mai clar n eviden din descrierea i analiza unor
modaliti concrete de conducere. Lickert arat, de exemplu, c o prim
modalitate ar putea-o constitui aceea cnd directorul are consultri bilaterale
succesive cu fiecare dintre subordonaii si pentru a le cunoate prerile, dar
decizia o ia singur. (Aceasta poate i pentru faptul c subordonaii nu in
seama de problemele celorlali, ei ntre ei neconsultndu-se sau pentru faptul
c fiecare subordonat i prezint propriile sale interese i probleme, n detrimentul altora sau chiar uzurpnd interesele altora). Un al doilea mod de a
lucra ar fi acela n care directorul opereaz n sesiuni colective cu toi
salariaii, schimb preri cu fiecare i cu toi deodat, ns, decizia final o ia
singur.33

Un sistem asemntor l ntlnim i n alte ri capitaliste. n Japonia, de


exemplu, dei conducerea se realizeaz prin participarea mai intens i mai
larg a salariailor la elaborarea deciziilor, a- ceasta este tot individual. Aa
numitul sistem Ringi antreneaz salariaii n analiza unor documente scrise
care circul de la unii la alii, se fac observaii, astfel nct n final decizia
reflect participarea mai multor persoane. Dar i n acest caz cnd este
vorba de probleme importante de conducere, organele subalterne trebuie s
supun planurile lor superiorilor, care urmeaz s decid/454 Ca- * 51
'2 Kensis Lickert, New patterns of management, New York, Mc. Graw-Hill,
1961, p. 223233. Vezi de asemenea i: Rensis Lickert, The Human
Orgahization: Its Management and, Value, .New York, Mc. Graw-Hill, 1967, p.
324.
M
Rensis Lickert, op. cit., p. 106 i urm.; respectiv p. 49.
51
Susumu Takamiya, Caracteristici ale conducerii ntreprinderilor japoneze
i tendiele ei recente, n: P. Baturea op. cit., p. 85.
150
raoterul unipersonal al conducerii este subliniat i mai clar n alt parte: n
ceea ce privete procesul de luare a deciziilor de ctre conducerea
superioar din Japonia de astzi, trebuie menionat c deciziile cele mai
importante n probleme fundamentale snt decizii individuale ale conducerii
superioare".35 Dac la aceasta adugm i faptul c, dup cum afirm
autorul citat, n ultimul timp concepia individualist a nceput s ptrund
n mentalitatea generaiei mai tinere", fapt care subliniaz necesitatea
autoanalizei i a unor revizuiri", putem crede c nu doar n prezent, ci i n
viitor sistemul de conducere japonez i va accentua caracterul individual,
unic. n momentul deciziei vitale mrturisete i un specialist francez
adevratul conductor este efectiv un om singur, oricare ar fi numrul i
calitatea anturajului su".55 56
n unele ri socialiste, dei conducerea este individual, unic, ea se
coreleaz cu participarea mai larg a maselor la fundamentarea deciziilor.
Concepia de conducere a produciei socialiste spunea economistul
sovietic S. E. Kamenier la cel de al XV-lea Congres internaional al CIOS se
bazeaz pe conducerea unic, combinat cu antrenarea mai larg a
oamenilor muncii la soluionarea problemelor legate de creterea produciei
i a eficienei a- cesteia".57 Civa autori est-germani emit prerea potrivit
creia conducerea unic corespunde cerinei privind o conducere a proceselor de producie de ctre o voin dominant i, printr-un regim
reglementat clar al subordonrilor, al dreptului de a da dispoziii i al
execuiei fr ocoluri".58 Dei ei arat c nu se ajunge la o depreciere a
conducerii unice n etapa actual a dezvoltrii sociale", dei vorbesc despre
conducerea unic consecvent", snt nevoii s arate c forele de
producie moderne mping nu numai spre conducerea unic, ci i la o
colectivitate a conducerii", fapt care reclam o considerare critic a practicii
actuale". n continuare, lucrarea citat se strduie s indice unele forme i
modaliti de mbinare a conducerii unice cu conducerea colectiv. Aadar,
dei conducerea unic este practicat att n unele ri socialiste, cit i n

rile capitaliste, ntre ele exist o mare deosebire att n ceea ce privete
coninutul, ct mai ales finalitatea. Astfel, n timp
55
Susumu Takamiya, op. cit., p. 89.
56
Frangois B1 o c h-L a i n e, Une economie de Vinquietude: lentre- prise
toujours en question, n: F. Bloch-Laine, F. Perroux, (ed), L'en- treprise et
leconomie du XX siecle, Paris, P.U.F., 1967, voi. I, p. 24.
-57 S. E. Kamenier, Conducerea planificat a industriei n V.R.S.S.
Concepie i dezvoltare, n: P. Baturea, op. cit., p. 22.
58
Paul Lichman, Manfred Puschman, Gunter Soder, Lefter und Kollektiv
der sozialistischen Wirtschaft, Schriftenreihe zur Sozialisti- chen
Wirtschaftsfiihrung, Berlin, Ed. Dietz, 1988.
151
ce n societatea capitalist conducerea este unipersonal pur i mai ales n
folosul minoritii, al capitalitilor, cu finalitate preponderent personal
(ctig, profit personal, exploatarea celorlali), n unele ri socialiste
conducerea este unipersonal, dar nu pur, ci susinut de o serie de
organisme colective menite a o ajuta, apoi ea este unipersonal dar n folosul
colectivitii, al majoritii, cu finalitate social (nu ctig personal, ei social,
vizod de fapt ntrirea economiei naionale i mai ales creterea nivelului de
trai al poporului).
i n organizaiile socialiste din ara noastr conducerea unipersonal s-a
practicat pn nu de mult. Abia la Conferina Naional a P.C.R. din decembrie
1967, n urma unei analize amnunite a problemelor conducerii unitilor
socialiste, a lipsurilor manifestate n aceast direcie, s-a recomandat
aplicarea n practic a principiului muncii i conducerii colective.
Necesitatea introducerii conducerii colective n organizaiile socialiste
romneti deriv din particularitile noului stadiu de dezvoltare al rii, din
exigenele realizrii unei viei democratice autentice. Socialismul trebuie s
creeze o democraie corespunztoare esenei sale i ca atare s
integrcilizeze democraia, adic s instaureze practica de conducere
democratic n toate sectoarele vieii sociale. Apoi, faptul c proprietatea
socialist se manifest ca o form nou de proprietate, c oamenii muncii
apar ntr-o tripl calitate (de productori, proprietari, beneficiari), a necesitat
scoaterea productorului din condiia sa de simplu executant i introducerea
lui in sistemul de conducere social. Conducerea colectiv a fost cerut 44 cu
necesitate i de unele considerente de ordin practic, organizaional. Astfel,
amplificarea i creterea numeric a unor organizaii sociale (ndeosebi a
ntreprinderilor) care pstrau aceeai subordonare fcea aproape imposibil
conducerea lor doar de un singur om. De asemenea, specializarea i
diversificarea interioar a fiecrei organizaii att din punct de vedere
productiv, ct i administrativ, devine la un moment dat att de nsemnat
nct problemele de coordonare trec pe prim plan. In aceste condiii
coordonarea nenumratelor procese i situaii ivite, a nenumratelor
compartimente ale organizaiei, luarea i realizarea numeroaselor decizii
devin de-a dreptul imposibil de realizat numai de o singur persoan.
Aceasta nu doar din lips de timp util, ci i din lips de competen

profesional. De aceea, reunirea mai multor specialiti la un loc, discutarea


n grup a problemelor ivite, apar ca o condiie sine-qua-non. Totodat,
practicarea principiului conducerii unipersonale atrgea dup sine o serie de
efecte negative, cum ar fi:
152
neputina cuprinderii multor probleme ale vieii economice, administrative,
educaionale, sociale etc., aciunea subiectivismului i arbitrarului n luarea
deciziilor, insuficienta fructificare a experienei specialitilor, a cadrelor
valoroase din organizaie, a nsei maselor de oameni ai muncii.
Conferina Naional, pornind de la indicaiile date de Congresul al IX-lea
al P.C.R. cu privire la necesitatea transpunerii n practic a unor principii
democratice de conducere a societii, a pus problemele muncii i conducerii
colective ntr-un cadru nou, larg. De la acea dat i pn n zilele noastre,
partidul a militat cu consecven i fermitate, printr-o suit de msuri
politice, sociale, economice i organizatorice, pentru perfecionarea
conducerii planificate a societii i dezvoltarea democraiei socialiste. Astfel,
s-a trecut treptat la formularea unor principii ale conducerii (principiul
apropierii conducerii de producie, cel al muncii i conducerii colective, cel al
creterii rolului clasei muncitoare n activitatea de conducere), la sugerarea
i apoi la instituionalizarea unor cadre organizatorice adecvate i unice n
felul lor (adunarea general a oamenilor muncii, Consiliul oamenilor muncii,
biroul executiv al COM), care s asigure participarea nemijlocit a maselor la
conducere.
Toate aceste msuri au dat natere la un moment dat ns unei relative
discrepane ntre cadrul organizatoric adecvat i formele democratice
evoluate de conducere, pe de o parte, i structurile mecanismului
economico-financiar, pe de alt parte, care n- greuia implicarea direct,
concret i eficient a colectivelor de oameni ai muncii la gospodrirea
treburilor propriilor lor uniti, devenea o piedic n calea manifestrii
spiritului de iniiativ, a celui de responsabilitate social. Sesiznd din timp
pericolul unui asemenea decalaj, partidul nostru a adoptat la plenara C.C. al
P.C.R. din martie 1978 un amplu program de msuri menite s ridice
conducerea colectiv la un nou stadiu, superior, i anume la stadiul
autoconducerii muncitoreti.59 neleas ca un principiu de organizare,
funcionare i conducere a societii socialiste n ansamblul ei i a unitilor
economice n particular de ctre productorii nii, ca o form de realizare a
democraiei socialiste prin care oamenii muncii iau parte nemijlocit la
elaborarea, adoptarea i nfptuirea deciziilor i poart rspunderea asupra
bunei funcionaliti a unitilor economice, autoconducerea muncitoreasc
59
Nicolae Ceauescu, Cuvntare la Plenara C. C. al P.C.R. din 2223
martie 1978, Bucureti, Editura politic, 1978.
153
romneasc* reprezint o modalitate specific, profund original, de
rezolvare a problematicii complexe a perfecionrii conducerii democratice a
unitilor economice.
Conducerea colectiv i autoconducerea muncitoreasc snt n acord cu

constatrile i rezultatele diverselor discipline psihologice. Psihologia social


a demonstrat, de exemplu, c gndirea, munca n grup snt mult mai
productive dect gndirea i munca individual. De asemenea, ea a artat c
n evoluia grupului apare un moment n care acesta nu mai are nevoie de a
fi condus, dirijat de o alt persoan, deoarece el nsui i poate coordona i
dirija propria activitate. Dac fiecare membru al grupului devine att de
responsabil nct s-i poat regla propriile sale contradicii, se va trece la
autoconducere60 scria un psihosociolog francez. Grupul dispune de
nenumrate posibiliti de antrenare i de centrare a membrilor si pe
realizarea scopurilor comune, de echilibrare a unor tendine adeseori opuse
(operaionale i afective, sau energia de progres" i energia de coeziune"
cum snt ele denumite de un autor), de control asupra propriilor sale
procese, relaii i structuri, cu un cuvnt, de autoreglare. Tocmai pe asemenea mecanisme autoreglatorii se bazeaz autoconducerea.
Din punct de vedere psihosocial, autoconducerea muncitoreasc implic:
maturizarea tuturor membrilor grupurilor astfel nct ei s fie capabili ca
singuri nu numai s-i propun obiective, dar s se i organizeze pentru
realizarea lor; creterea gradului de responsabilitate a membrilor grupului
pn la nelegerea necesitii rspunderii morale i materiale solidare;
contientizarea complexitii determinanilor comportamentelor de grup. (Nu
ntm- pltor Mc. Gregor arat c n mod greit comportamentul de grup este
considerat a fi dependent doar de nsuirile conductorului: C. grup = f (L
a,b,c,. . .). n realitate: C. grup = f (M a,b,c . . . T f, g,h . . .O e,m,n . .. L
q,r,s ... E u,w,x . . .) unde M == atitudinile, cunotinele, competena i
capacitile membrilor; T = caracteristicile sarcinii fundamentale a
grupului; O = structura i controlul intern al grupului; L = competena,
capacitile i alte nsuiri ale liderului; E = un mare numr de variabile ale
ansamblului
* Autoconducerea muncitoreasc este ntlnit i practicat i n ntreprinderile din R.S.F. Iugoslavia ns ntr-o alt form. Vezi: Edward Kar- d e 1
y, Autoconducerea i proprietatea social, Bucureti, Editura politic, 1977
(traducere din limba srbo-oroat); Ianko Kralj, Conducerea economiei iugoslave prin sistemul autoconducerii muncitoreti, n: P B a tur ea, op cit, p.
4073.
Jean Dubois, Psychologie des groupes et management, Paris, Du- nod,
1972, p. 74.
154
organizaional superior i ale societii in general).61; dezvoltarea capacitii
de (a munci n grup, de a judeca lucid i a nelege corect problemele
organizaiei, de a stpni i dirija fenomenele sociale, cu alte cuvinte de a se
implica activ, concret, direct, eficient n procesul conducerii grupului sau
organizaiei.
Conducerea colectiv i autoconducerea muncitoreasc snt n acord i cu
practica din domeniul muncii industriale.
nc de la nfiinarea ntreprinderilor industriale, deci nc din faza
patronatului de proprietate, cnd conductorul suprem era patronul, cel care

deinea att capitalul ct i proprietatea i cnd conducerea depindea n mare


msur de calitile lui personale sau de poziia social ocupat de el n
societate, s-a fcut simit nevoia introducerii unor echipe de specialiti care
aveau rolul de a pregti deciziile ce urmau s fie luate de conductorul
suprem. Dealtfel, acel stat major" pe care l introduce Fayol n structura
organizatoric a ntreprinderilor nu reprezint nimic altceva dect o astfel de
echip care s ajute conducerea n elaborarea deciziilor. Mai trziu, cnd
societile anonime pe aciuni iau o mare rspndire, rolul echipei de
conducere crete simitor. De data aceasta societatea" este condus de
ctre un acionar principal care mpreun cu acionarii secundari formeaz
adunarea general a acionarilor, ca mecanism colectiv de conducere. De
fapt, conducerea era doar aparent colectiv, deoarece cel care hotra era tot
acionarul principal. Totui, independena conductorului nu mai este chiar
att de mare ca nainte. n sfrit, mai recent n aa-zisa faz a patronatului de
funciune cnd asistm la o net separare a proprietii i capitalului pe de o
parte, de executarea conducerii, pe de alt parte, conducerea marilor
ntreprinderi capitaliste se realizeaz prin echipe de conductori profesioniti
numii manageri. Acetia snt conductorii de profesie care dein puterea,
autoritatea, dar nu dispun de proprietate i capital.
n occident s-a fcut mult caz de o astfel de form nou" de conducere
considerndu-se c revoluia managerial"* ar atrage dup sine o modificare
de natur a ornduirii capitaliste. nmulirea acestor manageri,
profesionalizarea conducerii, ruperea ei de pro61
Douglas Mc. Gregor, La projession de manager, Paris, Gauthier- Viilars
Editeur, 1974, p. 157158 (traducere din limba englez).
* Termenul a fost introdus de ctre James Burnheim n 1941 printr-o
lucrare ce purta chiar acest titlu: Managerial Revolution. Dup: P e t e r F. D r
u c k e r, op. cit., la subsolul 4, p. 9. Harold Koontz considera i el c separarea conducerii de proprietate n ntreprinderea modern (capitalist
M.Z.) este o modificare att de semnificativ, nct poate constitui ea nsi o
revoluie'1 Harold Koontz, op cit., p. 3536.
155
prietate ar echivala cu ceea ce se numete capitalism colectiv, pentru
nfptuirea cruia n-ar fi necesar nici nlturarea proprietii, nici
desfiinarea burgheziei ca clas social. Se aduc chiar i o serie de
argumente n favoarea demonstrrii superioritii acestui sistem de
conducere. Costin Murgescu face o sintez a acestor argumente: 1)
rspndirea mare a practicrii acestui sistem de conducere n rile
capitaliste; 2) dei fr vreun drept de proprietate, managerii deintori ai
puterii nu mai depind de acionarii proprietari; 3) n activitatea lor managerii
nu mai snt cluzii de profitul capitalist, ci doar de cariera lor. Argumentele
snt ns departe de a ne convinge de superioritatea conducerii manageriale,
n primul rnd, fenomenul nu este chiar att de rspndit pe ct se crede. El
este mai extins n S.U.A., nu i n Europa unde se menine n multe cazuri
conducerea direct de ctre marile familii". In al doilea rnd, este o iluzie s
se cread c managerii nu depind de acionarii proprietari, n realitate ei snt

cei care i numesc sau i revoc. Managerii snt n fond salariai (e adevrat o
elit salariat") ai acestor proprietari deintori de capital, care i rezerv
dreptul exclusiv de a-i desemna sau schimba cnd nu mai snt corespunztori.
n acest sens, managerii snt foarte dependeni de acionari. Dar, prin faptul
c ei deservesc interesele acionarilor, snt i mai dependeni de acetia. In
al treilea rnd, managerii prin faptul c i urmresc cariera urmresc i
maximizarea profitului capitalist. Dar mai mult dect att, ei nzuiesc s intre
n categoria deintorilor de capital pentru a deveni mari proprietari.62 Iat
deci c revoluia managerial" este departe de a aduce o modificare de
esen n natura capitalismului. Cel mult ea poate aduce o simpl modificare
de form, fr a antrena i ajunge pn la problema proprietii particulare,
care este fundamental pentru societatea capitalist.
Ne-am referit la aceste cteva elemente pentru a arta c necesitatea
muncii n echip este mai veche i c ea a devenit din ce n ce mai acut.
Fr ndoial c echipa de conducere din organizaiile capitaliste (statul
major sau echipa de manageri) nu constituie un adevrat organism de
conducere colectiv, ca organ deliberativ, decizional, ci doar un instrument
ce se afl la dispoziia i discreia conductorului adevrat care este
patronul, doar un auxiliar al conducerii pe care aceasta l poate sau nu
constitui n funcie de necesiti. Apoi, nu trebuie s confundm munca coectiv cu conducerea colectiv, n echip. n organizaiile capitaliste.
62
Costin Murgescu, Echipa de conducere n unitile economice,
Bucureti, Editura politic, 1972, p. 63 i urm.
156
dei se lucreaz n echip, dei deciziile snt pregtite n comun, conducerea
este n esen unipersonal. Rostul echipei este de a-1 ajuta pe conductor,
de a-i suplini sau compensa unele dintre deficienele sale (lipsa de timp, de
cunotine etc.), n ndeplinirea misiunii sale personale", dup cum se
exprima Fayol. Faptul c echipa de conducere este doar un auxiliar al
conductorului apare i din sublinierea fcut de Fayol c ea este la discreia
conductorului: el o poate nfiina dac are nevoie, sau nu, dac nu are
nevoie63. Aadar, dei echipa pregtete decizia, cel care o ia i poart
responsabilitatea asupra ei, este patronul. Dar, el hotrte nu doar asupra
deciziei, ci i asupra destinului echipei de conducere pe care o poate nfiina
dac vrea, sau dimpotriv, desfiina dac nu-i convine. Dei n societatea
capitalist se fac eforturi pe direcia fundamentrii teoretice a necesitii
conducerii colective, participative, existena relaiilor de producie
capitaliste, a claselor sociale antagoniste mpiedic realizarea cu adevrat a
unui astfel de deziderat. Abia n societatea socialist, principiul muncii i
conducerii colective devine o realitate, capt o semnificaie i extensie
deosebit. Abia acum munca colectiv i conducerea colectiv fuzioneaz
ntr-un tot unitar, armonios, echipa de conducere devenind un organ
decizional, deliberativ, ce poart responsabilitatea colectiv a hotrrilor
luate. Analiznd minuios practica conducerii ntreprinderilor socialiste,
partidul nostru a contribuit la perfecionarea ei permanent. Unele msuri,
cum ar fi: investirea secretarului de partid n funcia de preedinte al COM,

conducerea adunrii generale de preedintele sindicatului, mrirea


numrului n COM a celor ce lucreaz direct n producie, constituirea n 1972
a Consiliului de control muncitoresc al activitii economice i sociale cu cele
7 comisii pe domenii pentru a funciona pe lng COM, iar n 1974 a
Comisiilor organizaiilor sindicale la centralele industriale, la organizaiile
asimilate acestora ca i la ntreprinderile industriale n care exist cel puin
trei sindicate, nfiinarea organizaiilor proprii ale Frontului Democraiei i
Unitii Socialiste, snt menite s creasc rolul conductor al partidului n
organizarea i conducerea activitii sociale, s ofere un cadru mai larg
participativ la conducere i autocon- ducere.
Totui, n toate organele de conducere colectiv nu trebuie s vedem
numai entiti administrative cu o anumit structur i compoziie, ci, nainte
de toate, trebuie s vedem oameni eu trsturi proprii de personalitate, cu
un anumit bagaj de cunotine,
63
H e n r y B' a y o I, Administration industrielle et generale, Paris, Dunod
1968, p. 7677.
157
cu anumite triri emoionale, cu capaciti acionate diferite, cu dorine i
aspiraii de a aciona sau nu, dar i cu putina de a face ceva sau nu; trebuie
s vedem apoi relaiile dintre oameni care modific adeseori profund
montajul psihologic al individului, relaii ce pot fi de cooperare, intr-ajutorare,
dar i competiionale sau conflictuale, stimulative sau, dimpotriv, inhibitive;
n fine, trebuie s vedem grupuri de oameni ntre care se stabilesc tot felul
de relaii, n care apar i funcioneaz o serie de norme comportamentale ce
snt respectate sau nu, acceptate i promovate sau dinamitate i nlturate,
n care funcioneaz anumite modaliti de valorizare fie personal, fie de
grup, n care se instituie, cu timpul, o anumit psihologie de grup ce poate fi
favorabil sau nu nsi activitii de conducere. Prin intrarea oamenilor n
relaii, prin raportarea lor la grupul din care fac parte nemijlocit sau la altele
n care se ncadreaz doar ocazional, apar att fenomene psihosociale
distincte (fenomenele de ntr-ajutorare, de subgrupare, de conformism sau
nonconformism, de coeziune sau de dezbinare ntre membri etc.), ct i
efecte distincte (creterea sau scderea productivitii muncii, crearea unui
climat psihosocial cald, uman, stimulativ, creator sau a altuia rece, distant,
inhibitiv). n legtur cu conducerea colectiv pe noi ne intereseaz mai
puin problemele de ordin tehnic sau organizatoric privitoare la componena
i atribuiile diverselor forme sau organe de conducere colectiv, n schimb
problematica de ordin psihosocial ce se pune n legtur cu aceast nou i
important form de conducere ne propunem s-o aprofundm n continuare.
4. PROBLEMATICA PSIHOSOCIAL SI ORGANIZAIONALA A ECHIPEI DE
CONDUCERE
In prezentul paragraf ne vom concentra atenia asupra acelor probleme
de ordin psihosocial i organizaional pe care le presupune echipa de
conducere a diverselor tipuri de organizaii (COM-uI n ntreprinderi, consiliile
pedagogice n coli, senatele i consiliile profesorale n institutele de
nvmnt superior etc). Se nelege ns c unele dintre problemele pe care

le vom trata au o sfer de generalitate mai mare, fiind ntlnite i la nivelul


conducerii curente, operative. In fond, muli conductori direci se regsesc
n echipa de conducere, iar principiile muncii i conducerii colective tind s
se transfere de la vrful piramidei organizaionale spre baza ei,
praetiendu-se n toat organizaia.
158
Din perspectiv psihosocial i organizaional, echipa de conducere
implic, dup prerea noastr, trei categorii de probleme: prima este cea a
formrii echipei de conducere; cea de a doua se refer la profilul att al
echipei de conducere luat n ntregul su, ct i al conductorilor, cea de a
treia se refer la funcionarea concret a echipei de conducere i la
fenomenele care apar ca urmare a interaciunii membrilor.
Printre multele criterii pe care psihologia social le realizeaz n
clasificarea grupurilor sociale mici se enumer i stadiul, nivelul de
dezvoltare al grupului. Din acest punct de vedere se vorbete de existena
unor grupuri n formare, care abia se constituie, abia debuteaz implicnd, de
aceea, multe ncercri, erori, tatonri succesive, i a altora formate, ce
presupun existena unei fizionomii psihosociale distinctive. Echipa de
conducere colectiv parcurge n formarea sa ambele faze. La nceput ea este
un grup n formare n care au loc fenomene psihosociale specifice de
relaionare a persoanelor ntre ele, de acomodare a unora cu altele, de
relaionare a statutelor i rolurilor lor, pentru ca mai apoi n momentul cnd
toate acestea se stabilizeaz i funcioneaz normal, aproape de la sine, s
putem vorbi de existena unui grup format. Ambele tipuri de grupuri ridic,
fr ndoial, o serie de probleme proprii, dar faza de debut, de formare i
constituire a grupului este esenial, dup prerea noastr, deoarece de felul
cum va debuta formarea echipei de conducere, va depinde mai apoi i
funcionarea ei. Iniial n echipa de conducere vor fi reunite persoane cu pregtire profesional i niveluri cultural-educaionale foarte diferite, vor fi
asociai oameni ale cror trsturi de personalitate difer mult ntre ele. In
procesul rezolvrii sarcinilor ce le revin, membrii echipei vor trebui s se
raporteze unii la alii (s se sprijine reciproc, s se confrunte, s-i susin
punctele de vedere, s colaboreze sau s intre n conflict unii cu alii), s
treac aproape pe nesimite din faza de simpl pluralitate de persoane, la
cea de grup. TJn astfel de proces necesit cu obligativitate armonizarea,
acomodarea, adaptarea i acceptarea reciproc a persoanelor ntre ele,
stabilizarea relaiilor dintre ele, astfel nct s se asigure centrarea lor pe
realizarea scopurilor organizaiei.
Un asemenea fapt este cu att mai necesar cu ct fenomenul acomodrii i
armonizrii interpersonale este deosebit de complex presupunnd intrarea n
funciune a unor procese de intercu- noatere6i profund a partenerilor
(percepia semenilor, comunicare 64
64
C t 1 i n Mamali, Inter cunoatere, Bucureti, Editura tiinific,
1974, cap. IV i V.
159
i

interpersonai, relaii de ordin afectiv-simpatetic), de valorizare


corespunztoare cit i de aciune n vederea realizrii scopului propus. Cadrul
oferit de edinele echipei de conducere este desigur limitat, dat fiind faptul
c acestea snt programate relativ rar. Este necesar de aceea lrgirea
posibilitilor de contacte dintre membrii echipei de conducere i n alte
situaii dect cele pe care le ofer edinele. Crearea cit mai multor situaii n
care oamenii s caute informaii despre alii, dar s i dezvluie pentru alii
cte ceva din ei, se impune cu necesitate. Spaiul interpersonal65 este
permanent ncrcat cu o gam foarte variat de informaie comportamental
care poate fi mai simpl sau mai complex, exact sau deformat,
exteriorizat contient sau incontient, relevant sau inutil. Problema care
se pune este aceea a selectrii i stocrii doar a acelui tip de informaie
comportamental util, care este relevant pentru evoluia ulterioar a
relaiilor dintre persoane. Cunoaterea i valorizarea interpersonai corect
devin n felul acesta o premis pentru buna funcionare a viitoarelor
relaionri. Numai c o asemenea cunoatere este ngreuiat nu doar de
faptul c avem de-a face cu personaliti diferite ce se las relativ greu
descoperite i descifrate, ci i pentru c din echipa de conducere fac parte
nu doar persoane de la acelai nivel ierarhic, ci, practic, de la toate nivelurile
ierarhice i din toate compartimentele organizaiei. Acest fapt capt
importan n ntreprinderi, de exemplu, mai ales n cazul acelor lucrtori
care reprezint n echipa de conducere marea mas a muncitorilor. Diferenele de statut i rol dintre membrii echipei de conducere (dintre muncitor i
inginer, nvtor i profesor, asistent i confereniar etc.) pot s acioneze
nu ntotdeauna n sens pozitiv. La aceasta se adaug i faptul c n
funcionalitatea concret a echipei de conducere, alturi de relaiile oficiale,
formale reglementate de nsei sarcinile care trebuie rezolvate, apar i ncep
s funcioneze i relaii de tip psihologic, subiectiv, dintre care cele afective,
simpatetice snt deosebit de importante (unii se vor simpatiza mai mult, alii
mai puin, alii de loc). mprirea" difereniat a acestor tipuri de relaii
printre membrii echipei de conducere ar putea duce la apariia unor
subgrupri cu efecte nu tocmai potrivite asupra vieii de grup n ansamblul
ei. Uneori se constat c o echip de conducere format din buni specialiti
nu reuete s se pun de acord asupra unor decizii, aceasta nu pentru
diferenele de
65
Marvin D. Dunnette, Forms of Interpersonal Accomodation: Pro- cesses,
Problems and Research Avenues, APA Convention, San Francisco, sept. 1968
160
opinii, de idei, ci pentru diferenele de stri afective, psihologice, deci pentru
relaiile interpersonale afective. In faa conductorului echipei problemele
formrii, sudrii, meninerii i optimizrii activitii echipei de conducere
devin eseniale. Este de la sine neles c o echip de conducere care conine
subgrupri, conflicte, relaii nefireti ntre unii membri, crize de autoritate
etc., deciziile i munca vor trena, vor fi puin eficiente. De aceea, efortul
armonizrii interpersonale trebuie depus de toi membrii colectivului n
aceeai msur, nu doar de conductor, sau doar de unii dintre colaboratorii

lui. In literatura noastr de specialitate exist o serie de lucrri care cuprind


indicaii cu privire la problematica complex a formrii echipei de
conducere.66
Cea de a doua mare problem pe care o ridic conducerea colectiv este
legat de profilul echipei de conducere care, n principal, este dat, pe de o
parte, de profilul psihoindividual i psihosocial al conductorilor i membrilor
ei, iar pe de alt parte, de felul concret, particular n care acetia
interacioneaz ntre ei. Conductorii echipei de conducere (rectorul sau
decanul n institutele de nvmnt superior, secretarul organizaiei de partid
ca preedinte al COM; directorul ntreprinderii ca prim-vicepree- dinte;
preedintele sindicatului, secretarul U.T.C.-ului i un muncitor ce lucreaz
direct n producie ca vicepreedini n ntreprinderile industriale)
reprezint, fr ndoial, centrul de interes al ntregului organ colectiv de
conducere. Unii dintre acetia, ndeosebi rectorul, decanul i mai ales
directorul ntreprinderii, apar ntr-o tripl ipostaz: cadre de conducere,
factori de execuie, factori de reprezentare, fapt care le sporete rolul.67 * Se
nelege aproape de la sine c de felul cum se vor comporta acetia, cum se
vor raporta la obiectivele organizaiei dar i la ceilali membri din organul de
conducere colectiv, de felul cum vor ti s sudeze echipa de conducere i
s-i optimizeze activitatea, va depinde ntr-o foarte mare msur profilul
ntregii echipe de conducere. Evident, prin aceasta, nu vrem s minimalizm
importana membrilor componeni (care la rndul lor snt i ei conductori n
raport cu masa muncitorilor sau a studenilor n funcie de organizaie) la
conturarea profilului echipei de conducere, ci doar s atragem atenia asupra
responsabilitii crescute a conductorilor ei.
68
Costin Murgescu, op. cit, ndeosebi cap. III; Ion Petrescu, Psihosociologic,
conducerii colective a ntreprinderilor industriale, Craiova, Scrisul Romnesc,
1977, cap. 4.
67
Mihai Dumitreseu, Conducerea colectiv n unitile economice
(le stat, Bucureti, Editura tiinific i enciclopedic, 1977, p. 80.
11
Psihologia muncii
161
n legtur cu profilul echipei de conducere se ridic cteva probleme ce
se cer a fi rezolvate, i anume: care snt orientrile i mentalitile echipei de
conducere i a conductorilor ei?; ce este i cum se realizeaz autoritatea
conductorilor i a echipei de conducere n ntregul su? prin ce caliti
trebuie s se disting membrii echipei de conducere i, evident, conductorii
ei?
Orientarea conducerii sau ceea ce n occident poart denumirea de
filozofia conducerii44, iar cu un termen mai aparte propus de Douglas Mc.
Gregor cosmologia conducerii44,68 trebuie neleas ca un ansamblu complex
de fenomene privitoare la modul n care conductorii i concep propria lor
activitate de conducere, sarcinile ce le revin, modalitile de organizare pe
care i le propun s le utilizeze, tipurile de raportare la normele
instituionalizate pe care trebuie s le respecte, modul concret de raportare

comportamental fie la superiori, fie la subordonai. n conceperea acestor


ndatoriri i spun cuvntul, fr ndoial, pregtirea i competena
profesional a conductorului, cultura i educaia sa anterioar n munca de
conducere, competena sa interpersonal etc. E. Dale, este de prere c
mult lume nesocotete importana teoriei n situaiile practice . . . Dar
hotrrile, n cazul n care snt raionale, se bazeaz ntotdeauna pe o teorie,
indiferent de faptul dac omul care le adopt i d sau nu seama de
aceasta4469. De exemplu, spune el, un conductor care crede i susine c
subordonaii si trebuie s fie bine scuturai44, acioneaz pe baza teoriei
potrivit creia pentru a-i face pe oameni s lucreze bine, trebuie s le faci
neplceri atunci cnd ei lucreaz prost. Dimpotriv, conductorul care se
hotrte s stea de vorb cu subordonaii si, s le nfieze obiectivele i
cile prin care ele pot fi realizate, acioneaz pe baza unei teorii cu privire la
natura uman opus celei de mai sus. Douglas Mc.Gregor, nume bine
cunoscut n psihosociologia american, i construiete o ntreag lucrare
bazat pe ideea c n spatele fiecrei decizii sau aciuni luat de conducere
snt supoziii asupra naturii umane i a comportamentului uman* 70. Aceasta
l i determin s mpart concepiile existente n practica i teoria
08
Douglas Mc Gregor, The professional manager, New York, Mc. Graw-Hill
Book Company, 1967, p. 430. Vezi i traducerea n limba francez: Douglas
Mc. Gregor, La profession de manager, Paris, Dunod, 1974, p. 329.
88
Ernest Dale, Management: Theory and Practice, New York, Mc. Graw-Hill,
Book Company, 1965, p. 10.
70
D. M c Gregor, The human side of entreprise, n: E. L. Deci, B. H Gillmer,
H. W. Karn, Readings in Industrial and Organizational Psycho- logy, New York,
Mc. Graw-Hill, 1972, p. 117124.
162
conducerii n dou mari categorii numite i cunoscute n literatura de
specialitate sub denumirea convenional de teoria X i teoria Y.
In cadrul teoriei X, bazat pe aseriuni brutale la adresa fiinei umane,
conducerea, pentru a fi eficient, se poate mica ntre dou extreme: la
una dintre acestea se afl conducerea strict, autoritar, metodele de
conducere implicnd constrngerea i ameninarea (uneori deghizat),
supravegherea strict, controlul sever al comportamentului; la cealalt
extrem, se afl conducerea liberal, permisiv, metodele de conducere
implicnd acordarea permisiunilor solicitate, satisfacerea doleanelor,
realizarea armoniei, oamenii devenind, n felul acesta, docili i acceptnd
conducerea. Cum ns n fiecare dintre aceste dou modaliti de conducere
exist unele dificulti importante (n prima, apariia unor antagonisme,
sabotarea ndeplinirii obiectivelor, scderea randamentului; n a doua, se
poate ajunge la armonie, dar nu i la rezultate productive, oamenii
continund s cear mult, dar s dea din ce n ce mai puin), se propune o
alt filozofie asupra conducerii, deci o alt teorie bazat pe aseriuni mai
umane asupra comportamentului i naturii umane. Filozofia dup care
conducerea bazat pe direcionare i control este sau autoritar sau
permisiv, a devenit inadecvat deoarece trebuinele umane pe care aceast

concepie se bizuie snt astzi motivatori neimportani ai comportamentului.


Direcionarea i controlul snt inutile n condiiile n care oamenii snt motivai
de trebuine sociale, de estimare, de autorealizare. Conducerea autoritar
sau permisiv nu mai corespunde situaiei"71. Aceasta l-a i determinat pe
Mc. Gregor s propun teoria Y bazat pe conducerea participativ i
consultativ care ncurajeaz pe oameni n a-i direciona energia ctre
scopurile organizaionale, le d o anumit putere de decizie oferind condiii
importante pentru satisfacerea trebuinelor sociale i de estimare"72. Analiza
celor dou orientri asupra conducerii coninute n explicaia pe care o
propune Mc. Gregor, evideniaz, pe de o parte, substituirea unor motivaii
de ordin subiectiv, psihologic, condiiilor social-economiee care exercit de
fapt rolul determinant n modelarea relaiilor de producie, iar, pe de alt
parte, imperativul real pus n faa organizaiilor capitaliste moderne de a renuna la vechile structuri de conducere paternaliste n favoarea altora care
s corespund n mai mare msur revendicrilor clasei muncitoare din rile
capitaliste i cerinelor progresului tehnic.
11
Douglas Mc. Gregor, La dimension humaine de lentreprise... p. 35.
72
Ibidem, p. 41 i urm.
163
Acceptarea i promovarea n practic a uneia sau alteia dintre aceste
filozofii11 este n dependen de particularitile contextului social obiectiv,
dar i de particularitile conductorului sau ale
organului colectiv de conducere (de informaia lor, de sentimentele,
atitudinile fa de colaboratori etc.). Este de la sine neles c n practica
conducerii organizaiilor noastre n-ar trebui s-i gseasc locul dect
orientarea de tip democratic, participativ, implicativ, ce presupune nu doar
ndatorirea antrenrii maselor la procesul lurii deciziilor, dar i transpunerea
n fapt a acestei ndatoriri.
Practicarea n timp a anumitor orientri ale conducerii poate duce la o
stereotipizare a lor, la uniformizarea i automatizarea lor, la nchiderea lor
ntr-o serie de mentaliti73 ale conductorului, ce se formeaz teptat i
devin tradiii. Mentalitile conductorului nu snt altceva dect orientrile
conducerii ndelung practicate i cristalizate n fenomene de natur
psihosocial (atitudini, opinii, judeci, deprinderi de aciune) ce au o
influen considerabil asupra desfurrii normale sau, dimpotriv, cu
dificulti a activitii de conducere. Un conductor de ntreprindere sau de
coal consider, spre exemplu, c este bine ca n relaiile cu superiorii s
informeze doar asupra realizrilor nu i asupra lipsurilor, deficienelor. O
astfel de concepie, pe msur ce este tot mai des practicat, se instituie cu
timpul ntr-o mentalitate ce poate influena funcionalitatea normal a
organizaiei. Este util de aceea ca orientrile i mentalitile negative s fie
la timp depistate i rapid corectate, altfel ele devin adevrate piedici n calea
realizrii unei conduceri eficiente.
Valoarea orientrilor i mentalitilor echipei de conducere i a
conductorilor ei i vor spune cuvntul n profilul general al echipei. Putem
ntlni n practic cazuri de polaritate, adic echipe de conducere cu orientri

i mentaliti fie pozitive, fie negative care dau natere la profile specifice,
difereniate, dar i cazuri intermediare, de amestec a celor dou categorii de
orientri i mentaliti care duc la apariia unor profile nedifereniate,
ambigue.
O alt problem pe care o implic profilul echipei de conducere se refer
la autoritatea conductorilor sau chiar a ei, tiut fiind faptul c un conductor
nu-i poate desfura n condiii optime activitatea sa fr a dispune de
autoritate. Dac n cazul unui conductor individual, problema autoritii
poate fi cercetat i rezolvat mai uor, nu acelai lucru se ntmpl n cazul
unui conductor colectiv, unde autoritatea echipei nu deriv pur i simplu
73
Pentru informaii suplimnetare n aceast problem, vezi: Gaston
Bouthoul, Les mentalites, Paris, P.U.P, 1966.
164
din nsumarea autoritilor individuale. Fenomenele de interaciune
psihosocial pot da natere la o multitudine de efecte, cum ar fi:
amplificarea, diminuarea, compensarea sau anularea autoritilor individuale
i implicit a celei colective. Problema autoritii echipei de conducere i a
conductorilor ei este prin urmare esenial.
n literatura de specialitate, problema autoritii este amplu dezbtut.
Exist n acest sens o multitudine de clasificri care, n ciuda varietii lor,
tind spre surprinderea aproximativ a acelorai tipuri de autoritate.
Astfel, W. H. Newmann distinge trei tipuri de autoritate: legal (consfinit
de cadrul normativ-legislativ); tehnic (dat de componena profesional) ;
operaional (conferit de modul concret de exercitare a activitii de
conducere). Pierre Basruzy difereniaz autoritatea (dat n special de calitile psihoiindividuale ale omului) de putere (conferit de o instan superiar). Etienne Minrile desprinde autoritatea de competen personal i cea
bazat pe putere.74 Aceste tipuri snt de fapt ceea ce unii autori romni
numesc: autoritate formal (oficial) i autoritate autentic (real) 75
n legtur cu autoritatea echipei de conducere i a conductorilor ei se
ridic dou ntrebri: care dintre aceste tipuri de autoritate este cel mai
eficient?; cum dobn'dete, menine sau pierde autoritatea un conductor
sau un organ colectiv de conducere?
Dac ar fi s rspundem la prima ntrebare ar trebui s artm c n
organizaiile socialiste nu este suficient doar autoritatea formal (ierarhic)
sau doar competena profesional. Analizele fcute n documentele de partid
au artat clar c un conductor de ntreprindere, de coal, de institut de
cercetare etc., sau un organ colectiv de conducere trebuie s fie nu numai
bine pregtit profesional, nu numai cu cunotine de specialitate, ci i un
destoinic conductor politic. Deciziile luate de organele de conducere colectiv trebuie s fie ptrunse de spirit partinic, revoluionar, combativ, s
contribuie, mai ales n procesul realizrii lor, la formarea concepiilor i
idealurilor comuniste fa de ndatoririle sociale. Autoritatea formal a
organului colectiv de conducere sau a con- 74 75
74
H. W. N e w m a n, Lart de la gestion. Les techniques dorganisation et
de direction, Paris, Dunod, 1969 (traducere din limba englez); Pierre Baruzy,

Le savoir-iriger, Paris, Entreprise Moderne dfidition, 1972; Etinne Minri k,


Pour une autorite de competence dans lentreprise,
Paris, Editions Resma, 1974.
75
M. Dumitrescu, Organizarea muncii conductorului de ntreprindere,
Bucureti, Editura tehnic, 1978, cap. 4; Mihai Flore a, Funcia de conducere
social. Conducerea colectiv i democraia socialist, n: Structurile
organizaionale i eficiena aciunii11, Bucureti, Editura Academiei R.S.R ,
1978, p. 7576. '
165
ductorului lui trebuie s se dubleze cu autoritatea politic i ideologic.
Aceasta din urm, dobndit prin eforturi personale, dac
se asociaz cu competena personal (dat de informaiile, cunotinele,
experiena vast a agentului de conducere) duce la creterea prestigiului i
influenei sale. Important este deci ca agentul conductor s asigure nu
numai condiiile subiective pentru funcionalitatea corespunztoare a
autoritii formale, ci s-o converteasc pe aceasta din urm n prestigiu i
influen personal i mai ales s realizeze interaciunea i echilibrul optim al
acestor forme de autoritate. Din pcate, n practic tocmai un asemenea
echilibru lipsete. Exist ageni de conducere care abuzeaz de autoritatea
lor formal, la fel cum alii abuzeaz de autoritatea lor politic. Fr ndoial
c mprirea inegal a acestor tipuri de autoritate printre conductorii i
membrii echipei de conducere i mai ales funcionalitatea lor foarte
specific, va conduce la conturarea unor profile distincte ale diferitelor
echipe de conducere.
La cea de a doua ntrebare, rspunsul este relativ simplu: agentul de
conducere i dobndete i menine autoritatea numai n cadrul muncii
colective, n interaciunea eforturilor comune de rezolvare a dificultilor.
Dobndirea, meninerea i pierderea autoritii se prezint ea un proces
amplu i complex care nu este lipsit ns de relative contradicii. Uneori se
poate ntmpla ca agentul conductor s obin creditul iniial al
colaboratorilor si n virtutea poziiei sale, deci a statului su de conductor,
dac ns un astfel de credit nu este bine onorat, i se poate retrage chiar de
ctre cei care i l-au acordat. Subalternii nu pot fi indui mult timp p ..eroare.
Ei_ ajung, destul deT repecTei sa-si cunoasc efii i s-i judece dup justa lor
valoare. Chiar dac, de multe ori, datorit poziiei ierarhice nu mrturisesc
adevratele lor opinii. In acest caz, ei respect autoritatea funciei i nu pe
cea a omului care VcupT aceast 'funcie14. Alteori, se poate ntmpla ca n
grup s'apar'un alt conductor care, dei nu dispune de o autoritate
oficial, dispune, n schimb, de una neoficial, moral i-am spune, n virtutea
creia poate prelua iniiativa conducerii. n aceste condiii, relaiile dintre
liderul formal i cel neoficial capt o semnificaie deosebit pentru dinamica
echipei de conducere. Dup cum am vzut n capitolul anterior, ntre ei se
pot stabili relaii de amiciie sau conflictuale care antreneaz fie cooperarea,
fie sub- gruparea membrilor grupului. Aadar, chiar dac agentul conductor
este investit oficial cu autoritate, el i-o poate menine sau pier- 76
76
Anton Tabachiu, Cerine psihologice pentru conducerea unitilor

economice, Bucureti, Editura politic, 1974, p. 171.


166
de numai n procesul interacional concret din cadrul grupului. Dirijarea
interaciunii sau manipularea14 ei, cum ar spune autorii americani, trebuie
astfel realizat incit s contribuie la formarea unei autoriti autentice,
bazat pe ncredere, stim i acceptare.
In sfrit, un alt aspect implicat de profilul echipei de conducere i de
conductorii ei este cel al calitilor umane pe care trebuie s le dein
componenii echipei de conducere. S-a dedus din cele de mai sus c
responsabilitile echipei de conducere colectiv snt deosebit de mari,
aceasta fiind nu un organ consultativ, ci decizional i deliberativ. In aceste
condiii, trsturile de personalitate ale membrilor echipei de conducere,
calitile lor personale, nu pot fi indiferente, deoarece este clar pentru oricine
c o echip de conducere ce conine mai muli membri ce dispun de trsturi
de personalitate pozitive (capaciti organizatorice, spirit de iniiativ i
colaborare, cutezan i perseveren, devotament pentru partid, popor, fa
de cauza socialismului i comunismului etc.), va fi mult mai eficient dect o
alta n care la membrii ei componeni predomin unele trsturi de
personalitate negative (delsare, incompeten, lips de discernmnt, de
responsabilitate etc.). Este evident pentru fiecare muncitor c nu oricare
dintre ei i-ar putea reprezenta n consiliul oamenilor muncii, la fel cum este
evident pentru forurile superioare c nu oricare dintre conductorii compartimentelor funcionale ar putea fi numii n organul de conducere
colectiv. Numirea sau alegerea unor membri n echipa de conducere ar
trebui s se fac innd seama de exigenele pe care le impune orice
examen de selecie i promovare a personalului, adic prin asigurarea,
corespondenei sau echilibrului______________dintre cpn'n-_
fele postului si ..calitile de personalitate. n felul acesta s-ar putea evita
dou dintre situaiile negative cel mai des ntlnite: situaiile de subasigurare
cnd cerinele postului snt mult mai mari dect calitile de personalitate
necesare ndeplinirii lor, fapt care d natere la stresul de incompeten, la
chinul funciei44; situaiile de supraasigurare cnd trsturile de
personalitate snt mai dezvoltate n raport cu cerinele postului, fapt care d
natere la stresul nerealizrii personalitii la valoarea sa (la nivel individual)
sau la risipa calitilor umane i blocarea potenialului uman (la nivel social).
Dintre aceste dou situaii negative, probabil c mai des ntlnit n
funcionalitatea echipei de conducere este prima, ceea ce atrage atenia
asupra necesitii asigurrii unui cadru educaional corespunztor, n
vederea formrii unor aptitudini psihosociale cerute de funciile de
conducere, mai ales la reprezentanii oamenilor muncii care lucreaz direct
n producie.
167
n acest context, problema depistrii calitilor de personalitate care s
asigure succesul conducerii este deosebit de important, dar i deosebit de
dificil deoarece tot mai muli cercettori apreciaz c activitatea de
conducere este un act unic, dat fiind relaia foarte strns care se stabilete

ntre o anumit persoan (sau colectiv) i o anumit situaie. Totui s-a


ncercat rezolvarea ei. Modalitile de soluionare cele mai semnificative au
presupus fie ntocmirea unor liste sintetice cu nsuirile de personalitate
absolut necesare cadrelor de conducere, fie ntocmirea unor liste kilometrice
de asemenea nsuiri.
Rogar Falk este de prere c liderii industriali trebuie s dispun de
urmtoarele caracteristici: abilitatea gndirii (a ghidi clar, precis, rapid, fr
echivoc, minte flexibil i receptiv); cunotine tehnice corespunztoare domeniului de activitate; integritate (a admite chiar i imperfeciunile proprii);
perspicacitate (capacitatea de a evalua dibaci i ptrunztor situaiile) i
iniiativ (fr a o confunda cu utilizarea procedeelor necinstite); comunicativitate (capacitatea de a stabili rapid contactele verbale); inteligen (care nu
trebuie s nsemne slbiciune i sentimentalism); entuziasmul.77
Ali autori ntocmesc liste cu nenumrate asemenea nsuiri. Emil Mihuleac,
spre exemplu, procedeaz n acest fel.78
Ambele procedee prezentate i au avantajele i dezavantajele lor. Astfel,
primul procedeu are avantajul unei viziuni sintetice asupra personalitii
umane, dar are dezavantajul srcirii ei, n. timp ce cel de al doilea are
avantajul descrierii mai amnunite i deci mai realiste a personalitii, n
schimb are dezavantajul inhibrii cadrelor de conducere cnd se afl n faa
unor asemenea liste coninnd nsuiri pe care ei trebuie s le posede.
Prerea noastr este c aceast problem ar putea fi rezolvat prin
elaborarea unui model sintetic-integrativ, adic prin stabilirea expres i
explicit a ctorva caracteristici eseniale pentru activitatea de conducere
crora s li se subsumeze n mod implicit o serie de alte caracteristici. De
exemplu, s-ar putea considera ca fiind eseniale pentru activitatea de
conducere urmtoarele caracteristici psihoindividuale i psihosociale;
orientarea politico-ideolo- gic; inteligena; sociabilitatea; responsabilitatea;
curajul. Fiecreia dintre aceste caracteristici sau nsuiri, i s-ar putea
subsuma sau integra altele care, n mod firesc, snt cuprinse n ea sau
presupuse de
77
Roger Falk, The Business of Management. Art or Craft?, London,.
Penguin Books, 1967, p. 2829.
78
Emil Mihuleac, tiina conducerii i profilul conductorului, Bucureti,
Editura didactic i pedagogic, 1977.
168
ea. Astfel, orientarea politico-ideologic comunist implic nsuiri cum ar fi:
colectivismul opus individualismului, democratismul opus autoritarismului,
participativ-implicativul opus declaratismului etc. La fel, inteligena implic
prezena originalitii, creativitii,
flexibilitii, operativitii capacitilor rezolutive etc.
Totui problema care se ridic nu este doar a stabilirii unor asemenea liste
orict de scurte sau lungi ar fi ele. i aceasta deoarece exist n realitate
oameni care dei nu dispun de unele sau altele dintre aceste nsuiri snt
totui conductori, la fel cum exist alii care dispun de asemenea nsuiri i
nu snt conductori. Apoi, trebuie s lum n considerare i faptul c nu toate

nsuirile snt necesare n egal msur tuturor tipurilor de conductori. Halpin i Winer au gsit, de exemplu, dou nsuiri majore pe care trebuie s le
posede conductorii considerarea, orientarea spre oameni, spre relaii i
ceea ce ei au numit structura de iniiere adic orientarea spre producie,
spre sarcinile de rutin n vederea realizrii performanelor. Dar tot ei au
artat c prima nsuire este mult mai necesar conductorilor (directorilor)
de coli, n timp ce cea de a doua este mai util pentru piloii comandani de
avioane.79 Deci nu att inventarierea unor nsuiri este necesar, ct stabilirea
relevanei lor pentru anumite categorii de conductori. Ceea ce este util
pentru un conductor de la un anumit nivel ierarhic s-ar putea s nu fie n
aceeai msur pentru un altul de la un alt nivel ierarhic; ceea ce reprezint
o nsuire care asigur succesul unui conductor dintr-un domeniu de
activitate, dintr-o organizaie s-ar putea s nu aib exact aceeai
semnificaie pentru un altul din alt domeniu de activitate, din alt
organizaie. N-am vrea s se neleag de aici c n domeniul profilului
psihologic al cadrelor de conducere ar exista o foarte mare relativitate, un
foarte mare arbitrar. Dimpotriv, vrem s artm c exist o serie de nsuiri
psihologice absolut necesare pentru orice cadru de conducere fr prezena
crora munca de conducere n-ar putea fi conceput, dar c acestea se
particularizeaz i capt nfiri i semnificaii deosebite n funcie de o
mulime de factori cum ar fi nivelul ierarhic, domeniul de activitate, specificul
organizaiei.
Att la stabilirea listelor de nsuiri de personalitate, ct mai ales la
indicarea relevanei nsuirilor nu se poate face abstracie de serviciile
psihologului. El este cel care pe baza utilizrii unor instrumente speciale
(cum ar fi ndeosebi testele) va reui s contribuie la rezolvarea unei
probleme att de complicate. n literatura
79
Dup: Edwin P. Hollander, Principles and methods of social psychology,
New York, Oxford University Press, 1971, p. 616617.
169
;
Trsturi de
Incompetenta profesional
personalitate pozitive

~ Echipa de conducere nr. 1


-----Echipa de conducere nr 2
Fig. 3.2. Profilele a dou echipe de conducere colectiv.
noastr de specialitate ntlnim studiul lui Anton Tabachiu asupra profilului
psihosoeioprofesional al conductorului unitii economice care ncearc s
aduc unele lmuriri n acest sens.80
Corelarea i mbinarea acestor trei categorii de factori la care ne-am
referit (orientrile i mentalitile echipei de conducere i a conductorului,
autoritatea lor, calitile personalitii conductorilor) dau natere la profile
psihosociale distincte ale echipelor de conducere colectiv. In figura 3.2.
ncercm s redm dou asemenea profile a dou echipe de conducere
colectiv. Se poate observa c profilul psihosocial al unei echipe de
conducere este predominant pozitiv (bazat pe autoritate real, pe capaciti
i prestigiu personal etc.) n timp ce profilul celeilalte echipe de conducere
este mai puin clar difereniat i cu o uoar orientare spre stnga (autoritate
80
Anton Tabachiu, Conductorul de ntreprindere, Bucureti, Editura
tiinific i enciclopedic, 1976, cap. 4.
170
i competen formal, predominana unor trsturi de personalitate
negative la membrii componeni ai echipei de conducere). Stabilirea unor
asemenea profile ar putea constitui o bun baz de pornire pe direcia
interveniei n echipele de conducere n vederea ameliorrii unora sau altora
dintre elementele componente ale profilului. De exemplu, s-ar putea
crete*4 autoritatea real i competena personal a unor membri, s-ar
putea contientiza rolul negativ pe care l au o serie de trsturi de
personalitate, s-ar putea ameliora statutul unor membri ai echipei, fapt care
ar mbunti situaia ntregii echipe de conducere.
Cel de al treilea grup de probleme presupuse de conducerea colectiv
deriv din funcionalitatea concret a echipei, din relaiile ce se stabilesc
ntre membrii echipei de conducere, ntre ei i conductorii echipei n funcie
de sarcinile pe care le au de rezolvat. Din aceast perspectiv, trei chestiuni

ni se par a fi eseniale, i anume: decizia, participarea la luarea deciziilor i


climatul de lucru.
Problema lurii deciziilor i cea a asigurrii participrii tuturor membrilor
grupului la procesul decizional, reprezint punctele cheie 14 i adeseori
nevralgice** ale echipei de conducere. De cele mai multe ori eficiena nu
numai a echipei de conducere dar chiar a organizaiei ntregi este
dependent de felul cum se parcurg fazele procesului decizional, de felul
cum se implic fiecare membru n realizarea acestuia. Dat fiind faptul c ne
vom ocupa mai pe larg de problemele deciziei i participrii n capitolul
urmtor, nu mai struim aici asupra lor.
Problema climatului de lucru din cadrul echipei de conducere este de
asemenea esenial. Climatul favorabil sau nefavorabil, tonifiant sau
inhibitor, cald-uman sau rece-distant, destins-relaxat sau neordat-tensionat,
deschis sau suspicios, este n msur de a da natere la un moral crescut
sau sczut i de a influena ntreaga activitate a echipei de conducere.
Funcionalitatea concret a tuturor acestor aspecte (decizie, participare,
climat) contribuie la constituirea fizionomiei psihosociale a echipei de
conducere. Dar nu orice echip de conducere este eficient ci numai aceea
n care ntlnim: 1. nelegerea mutual ntre membrii grupului i identificarea
de acetia a sarcinilor fundamentale; 2. comunicaii deschise; 3. ncrederea
membrilor echipei unii n alii, inclusiv n liderul oficial al echipei; 4.
susinerea reciproc; 5. respectarea diferenelor individuale ntre membri
echipei de conducere; 6. utilizarea selectiv a echipei, pentru activiti veritabile de echip; 7. calificarea adecvat a membrilor echipei; 8. existena
unui bun lider (competent, calificat, cu nsuiri pozitive de personalitate). Mc.
Gregor, care enumer aceste opt variabile arat
171
c numai interaciunea lor d natere la o echip de conducere eficient. O
asemenea echip este un sistem complex i delicat, a crei formare i
ntreinere presupune mult timp i atenie. Contribuia sa potenial la
realizarea obiectivelor ntreprinderii merit ns efortul dedicat construirii
ei44.81
n ncheierea acestui paragraf, am dori s subliniem dou concluzii.
1. Se degaj aproape de la sine c o asemenea problematic a echipei de
conducere este nu numai bogat i variat, dar i foarte complex i dificil,
putem spune chiar foarte dificil.* * Abordarea i mai ales rezolvarea ei nu se
poate face fr o munc susinut i continu, fr apelul la cuceririle tiinei
psihologice. Utilizarea n procesul complex al conducerii organizaiilor sociale
a unor cunotine psiho-sociale i psiho-organizaionale, a unor instrumente
speciale de investigaie este nu numai de dorit, dar i absolut necesar.
2. Este dezirabil ca toate aceste probleme s poat fi rezolvate
corespunztor, optim. In realitate ns intervin, din multe cauze, n anumite
circumstane, pentru anumite perioade de timp, o serie de scurt-cireuitri
care ngreuiaz activitatea de conducere a organizaiilor. Dac acestea snt
permanentizate se transform n adevrate piedici44 sau bariere44 n calea
realizrii unei conducerii eficiente. Dat fiind prezena lor, fie ea i temporar

sau accidental, cit i necesitatea de a le nltura, ne vom ocupa de ele, mai


n detaliu, n continuare.
5. DIFICULTI IN CALEA CONDUCERII
In calea conducerii organizaiilor sociale apar uneori o serie de piedici, de
obstacole care ngreuiaz activitatea. Psihologul, sociologul, ali specialiti,
organizatorii i conductorii organizaiilor pentru a putea interveni pe direcia
nlturrii sau diminurii lor, trebuie s cunoasc natura, ponderea i rolul
acestora. Ct privete
81
Do u glas, Mc. Gregor, La profession de manager... p. 158.
* Aceste probleme i multe altele nc fac obiectul nenumratelor lucrri
publicate n literatura de specialitate. Chiar lucrri mai vechi sesizeaz i
acord atenia cuvenit unor astfel de probleme ceea ce evideniaz nc
odat semnificaia lor. Vezi, spre exemplu: S. D. Hos-lett (ed.), Les aspects
humains de la direction des entreprises, Paris, Dunod, 1959 (traducere din
limba englez), ndeosebi articolele semnate de: Ordway Tead, Chester I.
Barnard, D. Mc. Gregor, F J. R o e t h 1 i s b e r g e r, H. Melter etc.; Harwood
F. Merrill (ed.), Les Clasiques du Management, Bibliotheque du Management,
1960 (traducere din limba englez).
172
natura dificultilor cu care se confrunt conducerea la un moment dat nu
este greu s ne dm seama c acestea snt, pe de o parte, dificulti
obiective, independente de voina i dorina conductorilor, iar pe de alt
parte, dificulti psihologice, subiective, care in de particularitile
personale, psihologice ale conductorilor. Doi autori romni fcnd o analiz
atent a activitii desfurat de mai multe cadre de conducere au reuit s
inventarieze, s descrie i s analizeze o multitudine de dificulti n care cu
uurin le-am putea identifica att pe cele obiective, ct i pe cele
psihologice.82 83 La fel, multe dintre cele 33 de principii de conducere a
ntreprinderii, formulate de Karl Stefanic-Allmayeri3 se refer la o serie de
dificulti psihologice care apar n calea conducerii. Astfel, lipsa timpului
pentru reflecie, nedozarea corespunztoare a comportamentului,
necunoaterea punctelor nevralgice ale ntreprinderii, lipsa viziunii de
ansamblu asupra ei, insuficienta dezvoltare a simului esenialului" la
conductori, lipsa competenei interpersonale etc, snt tot attea
particulariti ce in de laturile cognitive, afective, aptitudinale sau
atitudinale ale conductorilor care, n msura n care lipsesc sau snt foarte
puin dezvoltate, se instituie n adevrate bariere psihologice n calea unei
conduceri eficiente.
Dintre cele dou categorii de dificulti pe noi ne intereseaz mai puin
cele obiective i mai mult cele psihologice. Dar n legtur cu acestea din
urm apare o ntrebare: ele snt de ordinul psihologiei individuale sau vizeaz
cumva i psihologia social?
Unii autori snt tentai s cread c aceste bariere snt de ordinul
psihologiei individuale i difereniale. H. Schaffer,84 spre exemplu, vorbete
de dualitatea comportamentului uman exprimat n faptul c exist un
permanent amestec ntre raional i iraional, contient i incontient, logic i

afectiv, ntre tendina omului de a evita situaiile care produc anxietate,


ameninare, depresiune sau a celor n care ne simim incompeteni, slabi,
ridicoli, i cea de cutare a situaiilor de acceptare, promovare, siguran. Cu
timpul, amestecul acestor fenomene i tendine care rspund unor nevoi
strict personale, d natere la aa numitele mecanisme de aprare
82
Paraschiv Baturea, loni Olteanu, Cu privire la coninutul muncii de
conducere i profilul directorului de ntreprindere, n: Organizarea activitii
de conducere a ntreprinderilor, Bucureti, Editura Academiei R.S.R,, 1968, p.
4774.
83
Karl tefani c-A llmayer, 33 de principii de conducere a ntreprinderii,
Bucureti, Editura politic, 1970 (traducere din limba german).
84
H. Schaffer, Piedicile psihologice n cale a eficienei conducerii, Business
Horizons, S.U.A., 1971, Nr. 2, p. 1725. Traducere din englez, n:
Conducerea i organizarea ntreprinderilor, Institutul central de documentare
tehnic, 1972, nr. 2, p. 8089.
173
>
ale individului (de regul incontiente) care, dup expresia autorului, produc
comportri fie favorabile, fie defavorabile conducerii ntreprinderii. Dintre
comportamentele defavorabile ntreprinderii, Schaffer se refer la:
interpretarea lucrurilor sub aspectul cel mai favorabil nevoilor particularpsihologice pe care le avem; negarea, adic trecerea cu vederea a unor
probleme dificile care prin simplul fapt c nu snt luate n seam vor fi
lichidate; xenofobia41, adic nvinovirea permanent i evident
nejustificat a altora; conductorii viseaz lucruri imposibile. Acest din urm
mecanism este mai complicat i cu multe -articulaii i implicaii. Astfel, el se
refer la situaia n care conductorii de ndat ce se conving de dificultatea
i greutatea atingerii unor eluri, se simt uurai i nici nu mai ncearc s le
depeasc; la situaia n care conductorul invoc lipsa de timp, faptul c
este ocupat n permanen, prin meninerea aglomerrii preocuprilor el
meninn- du-i, de fapt, confortul, cci timpul de linite, neplanificat, lipsa
preocuprilor i-ar putea provoca o mare anxieta-te, contientizarea unor
limite etc., de aceea, crede autorul, -cea mai mare raionalizare a conducerii
ar consta n asigurarea timpului de rgaz, de meditaie; la situaia n care
conductorii se simt confortabil din punct de vedere psihologic prin evadri
ctre sistem i structural44; adic spre structurile i regulile formale ale
ntreprinderii, spre cea ce este bine ncetenit, bine fixat i structurat, tiind
faptul c orice propunere de schimbare, de trecere spre altceva deet ceea
ce a fost, produce nelinite; la situaia n care pentru a evita riscurile i strile psihologice neplcute ale unei eventuale nerealizri a obiectivelor
propuse, se creeaz tot felul de portie44 de scpare n fixarea obiectivelor
(dac condiiile vor permite44, din motive independente de voina noastr44
etc.).
Toate aceste comportamente snt determinate de unele dintre
mecanismele de aprare44 ale individului care rspund nevoilor lui
personale. Ele au cteva particulariti generale: 1) snt universale

(acioneaz la toi oamenii); 2) snt necesare (n sensul c ndeplinesc rol de


echilibrare psihologic a individului); 3) snt individuale (caracterizeaz
fiecare individ n parte, depind de particularitile onto- genezei sale); 4) snt
stabile (se fixeaz odat pentru totdeauna).
Dac existena mecanismelor de aprare nu poate fi pus la ndoial
credem c prerea autorului potrivit creia ele ar fi stabile, date i fixate n
individ odat pentru totdeauna, este eronat. La fel de eronat, sau oricum
exagerat, ni se pare a fi i concluzia sa: orice strategie de conducere
bazat pe ignorarea sau deformarea realitii acestor mecanisme de aprare
este destinat eecului, ntocmai ca orice strategie bazat pe ideea c
aceste scheme
174
fundamentale pot fi uor modificate la un individ sau la un grup. A accepta
o asemenea idee ar nsemna a nega rolul situaiei n procesul conducerii, mai
ales al interaciunii dintre persoan i situaie n conducere, ar nsemna a
nega capacitile individului de a se educa i autoeduca, de a-i schimba
unele dintre trsturile sale neeficiente, n fine, de a se adapta convenabil
particularitilor situaiei. Credem de aceea c problema nu este aceea a
absolutizrii acestor mecanisme de aprare, ci aceea a depirii lor atunci
cnd se dovedesc a fi neeficiente. Cum artam, ele nu au doar un rol negativ,
ci i unul pozitiv. Chiar Sehaffer afirma c forele care i-au mpins pe muli
conductori spre inovaii, spre asumare de riscuri, i au rdcina n multe
nevoi personale de care ei nici nu-i dau seama.
Un cercettor american, Henry Mintzberg, efectund o ampl investigaie
asupra conductorilor executivi din cinci organizaii, prin utilizarea timp de
cte o sptmn a observaiei structurate14, a pus n eviden existena
unor importante bariere de ordin psihosocial ce apar n calea conductorilor.
El observ c efii ierarhici dispun de multiple roluri, difereniate ntre ele, ce
deriv din autoritatea i poziia lor social asociate cu funcia de conductor.
Astfel, unele dintre rolurile conductorilor relateaz despre comportamentul acestora centrat n jurul legturilor interpersonalef rol de simbol
pentru grup i organizaie prezideaz ntrunirile srbtoreti, semneaz
documentele legale, primete vizitatori; rol de ndrumtor indic relaiile
conductorilor cu subordonaii; rol de legtur ntre superiori, inferiori i
egali). Alte roluri informeaz despre comportamentele de tip comunicaional-informaional ale conductorului (rol de sistem nervos spre el se ndreapt i se comaseaz toat informaia astfel nct el tie mai mult deet
oricare dintre subordonaii si; rol de propagator de transmitor al informaiilor ctre subordonai; rol de purttor de cuvint transmite informaiile
n afara grupului sau organizaiei). In sfrit, exist i roluri legate de procesul
lurii deciziilor (rol de iniiator iniiaz aciuni; rol de mediator al
conflictelor; rol de contabil ine evidena celor petrecute n grup; rol de
negociator n relaiile cu alte grupuri sau cu alte organizaii).83
Se remarc c cele zece roluri snt n esen roluri de tip inter- acional,
evideniind nenumrate tipuri de relaii ntre conductori i alte persoane din
cadrul organizaiei. ,,Jucarea lor adecvat implic prezena unei anumite

experiene interacionale de tip 85


85
Henry Mintzberg, Managerial Work: Analysis from Observa- tion, n: J. L.
Gibson, J. M. Ivancevich, J. H. Donnelly, Readings in Organization. Structure,
Processes, Behavior, Dallas, Texas, Business Publi- cations, Inc., 1973, p. 33
39.
175
/
psihosocial. Semnificativ este faptul c muli conductori cnd snt investii cu
asemenea roluri i chiar mult dup aceea, nu dispun de cunotine suficiente
despre felul cum trebuie jucate aceste roluri, mai mult, ei nu dispun de
comportamente adecvate pentru transpunerea n practic a unor asemenea
roluri. Fr ndoial c un astfel de fapt apare ca o serioas barier n calea
activitii de conducere. Un conductor care nu tie s-i ndrume subalternii,
care nu tie s transmit informaiile ctre subordonaii sau superiorii si,
oare nu iniiaz aciuni n grup, care nu tie s tempereze conflictele ivite, va
ntmpina destul de multe greuti n activitatea de conducere a grupului sau
a organizaiei.
i ali cercettori consider c barierele psihologice ce apar n calea
eficienei conducerii snt nu de ordin individual, ci psihosocial. Ctlin
Mamali,86 spre exemplu, se refer la alte dificulti psihosociale ce mpiedic
adeseori activitatea de conducere. El arat c unele erori aprute n
percepia semenului snt eseniale n acest sens. n procesul funcionrii
relaiilor interpersonale, omul reacioneaz nu doar la structura real a
relaiilor sale, ci i la modul n care el percepe aceste relaii, la imaginea pe
care i-a format-o despre aceste relaii. Dar, ntre relaia i imaginea despre
ea nu exist, ntotdeauna, o concordan, o concomiten; de obicei,
imaginile rmn n urma evoluiei reale a relaiilor. Pe acest fond, uneori noi
apreciem un comportament actual al unui om prin prisma comportamentului
su anterior, care nu mai corespunde ns noilor particulariti ale situaiei.
Aceasta este ceea ce autorul numete ineria percepiei, care poate atrage
dup sine o serie de dificulti n procesul conducerii mai ales atunci cnd
ineria percepiei se transfer de la nivel perceptiv la nivel social, adic la
nivelul structurilor organizatorice i a mecanismelor de funcionare, putnd
lua, n acest caz, forma ineriei sociale. Ineria percepiei, corelat cu
asimilarea efectului la cauz (nelegerea i aprecierea unor aciuni
efectuate, prin raportarea direct la autorul lor) d natere la fenomenul de
iradiere a prestigiului i autoritii. Ctlin Mamali desprinde dou tipuri de
iradieri": prima este iradierea prestigiului asupra altor domenii de activitate
dect cel care a stat iniial la baza formrii prestigiului; a doua este iradierea
prestigiului asupra altor persoane cu care posesorul prestigiului nu are
legturi specifice domeniului su de autoritate. Se ntmpl adeseori s se
cread c dac cineva este bun ntr-un domeniu, dac face fa cu
Ctlin Mamali, Ineria percepiei sociale. Efectele ei in procesul de
conducere, n: Sociologia i tiina conducerii, Bucureti, Editura Academiei
R.S.R., 1972, p. 8086.
176

\
succes sarcinilor ce-i snt repartizate, apoi el ar fi bun i n alte domenii,
pentru care de fapt nu are o acoperire real (primul tip
de iradiere a prestigiului). Alteori, dac o persoan oarecare este vzut
mereu n compania unei alte persoane cu statut. nalt, se creeaz impresia
c persoana respectiv ar avea i ea un statut la fel de nalt cu cea a
persoanei n compania creia se afl (al doilea tip de iradiere a prestigiului).
Ineria percepiei i iradierea prestigiului au o serie de efecte asupra relaiilor
normale ntre nivelurile ierarhice ale grupului. Astfel, se poate accentua
decalajul dintre structura ierarhic formal i cea informal; dat fiind faptul
c comportamentul actual este interpretat prin prisma celui trecut, se pierd
din vedere performanele actuale, prezente ale oamenilor, ceea ce face ca
cei cu un statut anterior sczut s se resemneze, iar cei care au avut un
statut ridicat, dar acum nu-1 mai au, pot obine recompense nemeritate. Fr
ndoial c astfel de fenomene aprute ca urmare a distorsiunilor percepiei
semenului ngreuiaz mult activitatea curent a grupurilor i organizaiilor
sociale.
La aceste tipuri de erori perceptive putem aduga i altele, cum ar fi:
simplificarea exagerat a unor comportamente sau trsturi de personalitate
ale persoanelor pe care le percepem (de regul, a trsturilor psihologice ale
subordonailor); atribuirea de trsturi i comportamente unor persoane pe
care acestea n mod real nu le au, aceasta fie pentru c ele snt prezente la
conductor, la cel care le atribuie, fie pentru c conductorul ar dori s le
gseasc, s le tie prezente la colaboratorii si; stereotipia, adic reducerea
unor comportamente la diverse categorii" comportamentale, stabilite ins
arbitrar; prudena sau indulgena excesiv n perceperea altora etc.
Unii autori aduc o viziune mult mai complex asupra baierelor care apar
n calea conducerii. Pornind de la luarea n considerare a mai multor aspecte
(oameni, idei, valori, probleme, realitile orga- nizaionale), ei descriu aceste
bariere n multitudinea aspectelor lor. Astfel, unele dintre ele pot fi individual
psihologice, ns generate psihosocial, altele pot fi psihosociale, dei suportul
lor concret este individul. Natnaniel Stewart, spre exemplu, se refer la o
serie de slbiciuni ale conductorilor care le afecteaz capacitatea de a
vedea clar sau n profunzime i care duc la un exces de egoism, la rigiditate
i inflexibilitate, la fuga de rspundere. Slbiciunile se relev n concepia i
perspectiva omului i, inevitabil, n atitudinile, comportarea i aciunile lui n
calitate de conductor . . . Slbiciunile snt n multe privine destul de grave
pentru a contribui la ceea ce duce n mare msur la lipsa de maturitate n
12 Psihologia muncii
177
conducere4*87. Slbiciunile care provoac multe dificulti i care apar ca
bariere n calea unei conduceri eficiente snt mprite de el n patru
categorii: 1) cele care provin din natura uman; 2) cele ce provin din
raportarea conductorilor la idei i valori; 3) cele ce reies din tratarea
problemelor; 4) cele ce apar din nfruntarea realitilor vieii de organizaie.
Din chiar aceast clasificare observm c unele snt predominant psihologic

individuale, n timp fee altele snt predominant psihosociale sau


organizaionale.
In prima categorie snt incluse slbiciuni ca: incapacitatea conductorului
de a accepta critica; considerarea aciunilor celorlali membri ai organizaiei
ca fiind competiionale i amenintoare; reinerea de la relaii umane,
personale cu colegii sau subalternii; lipsa dorinei de a acorda ncredere sau
recompense cnd acestea snt bine meritate; duritatea nejustificat bazat
pe mentalitatea c numai astfel oamenii pot fi inui la respect; indiferena
fa de utilizarea capacitilor subalternilor i lipsa dorinei de a le dezvolta.
n cea de a doua categorie apar slbiciuni ca: handicapul mental care
mpinge pe om de a menine statu-quo-ul, indiferent de consecine;
emoionalismul, adic reacia emoional fa de o idee, propunere, care
duce la sugrumarea, abandonarea sau blocarea ideilor noi, la exagerarea
propriei funcii i la discreditarea altora. n categoria a treia figureaz
urmtoarele slbiciuni:
trgnarea,
adic tendina de a bloca, de a atepta ca problema s se rezolve de la sine,
de a amna rezolvarea unei probleme; evitarea asumrii de riscuri
concretizat mai ales n fuga de autoritate; cutarea acoperirii, a unei
formule comode de abordare, pasarea rspunderii, lipsa nclinaiei de a
diagnostica, analiza i aprecia, neputina de a lua n considerare alternative
la adoptarea unei decizii i tendina de a aciona dup model, datorat unui
precedent, prejudecile n legtur cu o serie de probleme. Cea de a patra
categorie vizeaz incapacitatea conductorului de a face fa realitilor
vieii de organizaie, de a primi loviturile fr a-i forma un complex de
persecuie, de a tri echilibrat att victoriile, ct i nfrngerile, de a aciona n
condiii de tensiune i frustrare; ea se manifest cel mai adeseori prin lipsa
dorinei conductorilor de a-i delega autoritatea. Dei multe dintre
slbiciunile enumerate par a fi de ordin psihologic individual, ele nu snt
altceva dect reflexul imediat ai modului de raportare a conductorilor la
ceilali oameni, la felul de a concepe relaiile cu ei, de a le realiza practic. Din
aceast perspectiv, ele reprezint sedimentarea, cristalizarea i
generalizarea selectiv tocmai a planului interacional uman.
87
Nat ha ni el Stewart, Strategies of Managing for Results, Londra, Edit. Sir
Isaac Pitman and Sons Ltd., 1967, p. 21.
178

Toate aceste slbiciuni au cauze diverse. Ele pot avea la baz


incapacitatea de a judeca oamenii, supraestimarea diferenelor individuale
dintre oameni, neputina de a recunoate forele motivaio- nale ale
oamenilor ca factor cheie al productivitii i al relaiilor dintre oameni (prima
categorie); teama de necunoscut, sentimentul de nesiguran, incapacitatea
de a se ridica deasupra nivelului unei funcii deinute anterior (a doua
categorie) etc. La aceste cauze ale slbiciunilor enumerate de autorul citat,
care snt aproape exclusiv psihologice, am putea aduga i condiiile socialeconomice, social- culturale ale unei anumite ornduiri care genereaz

apariia lor, sau care constituie factori favorizani n apariia lor. Unele cauze,
cum ra fi teama de necunoscut, sentimentul de nesiguran snt con- structe
psihologie-individuale n acord cu particularitile ornduirii capitaliste bazat
pe individualism, egoism, concuren, pe relaii de exploatare.
Prezena uneia sau alteia dintre slbiciunile enumerate la un cadru de
conducere i ngreuiaz simitor acestuia activitatea. De aceea este necesar
ea ele s fie analizate, cunoscute, depite, nvinse. Ele nu snt imuabile,
date odat pentru totdeauna, dimpotriv, au caracter temporar, situaional.
Dac nu se iau ns msuri de lichidare a lor, prin repetare se poate ajunge la
automatizarea i croni- cizarea lor. Depirea i nvingerea lor se poate
realiza numai prin respectarea urmtoarelor condiii: 1) de a ti ce este o
slbiciune, cum i cnd se manifest ea; 2) de a recunoate principalele categorii n care se ncadreaz cele mai multe slbiciuni; 3) de a fi n gard fa
de dificultile pe care le creeaz; 4) de a aplica tipul de remediu adecvat n
nvingerea lor; 5) de a nelege c msurile de contracarare a lor constituie
un mijloc de ndrumare a relaiilor dintre efi i subalterni.
Cele mai multe dintre barierele care apar n calea conducerii se datoreaz
mai ales aciunii combinate i interdependente a factorilor obiectivi cu cei
psihologici, psihosociali i organizaionali. Uneori chiar cadrul structural
organizaional, chiar legile elaborate pot duce la apariia unor dificulti n
calea conducerii. Alteori, funcionarea concret a organelor de conducere
colectiv, sau de conducere curent, anumite practici fie 'le directorului,
sau ale celorlali conductori, fie ale echipei de conducere pot deveni bariere
n calea conducerii. Printre primele se nscriu i cele sesizate cu prilejul unei
ample anchete88 ntreprins n 84 de ntreprinderi,
88
Mircea Preda, I o a n Vida, Cerine actuale ale perfecionrii formelor de
conducere colectiv n unitile economice de stat, n Viitorul social", 1974,
nr. 1, p. 149 i urm.
179
/
din mai multe judee ale rii, imediat dup introducerea sistemului de
conducere colectiv reieite ndeosebi din unele lipsuri ale legii 11/1971 i
legii 68/1973, fapt care a i dus la corectarea acestor legi. Printre celelalte
mai importante ni se par a fi urmtoarele:
prezena unei conduceri colective aparente care const n faptul c
dei anumite chestiuni snt discutate i dezbtute n colectiv, ele rmn tot
aa curn a hotrt iniial conductorul sau cum va hotr el ulterior; aceast
form de conducere presupune mult pierdere de timp i creeaz la membrii
echipei de conducere sentimentul inutilitii discuiilor i dezbaterilor; mai
grav este faptul c uneori chiar membrii echipei de condurere dei sesizeaz
inefi- ciena unei asemenea practici nu fac nimic pentru remedierea ei;
prezena convingerii, la membrii echipei de conducere colectiv, c
rspunderea colectiv o slbete pe cea individual, fapt care apare mai ales
atunci cnd responsabilitile (ndeosebi cele materiale) nu snt
individualizate; o asemenea individualizare este cu att mai necesar cu ct
unii dintre membrii organului de conducere colectiv activeaz n calitate de

activiti obteti; lipsa a- eestor reglementri duce la practica


iresponsabilitii (mai ales materiale) a tuturor membrilor echipei de
conducere;
- abuzul de conducere colectiv, practicarea ei n orice moment, pentru
orice fleac, fapt care se soldeaz cu scderea eficienei activitii; scade
gradul de iniiativ i rspundere personal, prelungete timpul de luare a
deciziilor operative, complic mult lucrurile n mod inutil4489;
prezena unui climat psihosocial mult prea cldu, a unor relaii
afectiv-simpatice ntre membrii echipei de conducere colectiv, excesiv de
amicale, de prieteneti41, fapt care atrage dup sine prezena a dou
pericole: fie pe cel al apariiei unui subiectivism foarte pronunat la membrii
organului colectiv de conducere, promovarea propriilor interese, nvluirea
lor ntr-o pojghi principial, eludarea intereselor ntreprinderii sau ale altor
persoane din cadrul organizaiei, fie pe cel al subdividerii organului colectiv
de conducere n unul sau mai multe subgrupuri ce se opun reciproc unele
altora; uneori chiar organul colectiv de conducere se poate constitui n
subgrup opus masei celorlali membri ai organizaiei;
- lipsa generalizrii conducerii colective la tote nivelurile ierarhice,
practicarea stilului de conducere colectiv numai n interiorul organului de
conducere nu n toat organizaia (s-ar putea ca biroul executiv al consiliului
oamenilor muncii s practice un stil de munc i conducere colectiv care s
nu mai fie ntlnit fie n 88
88
Karl S t ef a n i c-A 11 may er, op. cit., p. 210211.
180
consiliu, fie n alte compartimente ale ntreprinderii); formula de- legai-ne
pe noi s rezolvm problema aceasta'1 implic uneori excluderea de la
decizie chiar a celor interesai.
Dar n funcionarea concret a activitii de conducere apar i alte practici
ndeosebi la conductorii executivi sau la cei din compartimentele
funcionale care cu timpul pot deveni duntoare. Cu prilejul unei consftuiri
de la C.C. al P.C.R., secretarul general al partidului, tovarul Nicolae
Ceauescu s-a referit la cteva dintre ele: 1) existena unor deficiene n
organizarea nfptuirii n via a hotrrilor luate, manifestate n constituirea
la cadrele de conducere a unor mentaliti potrivit crora alii trebuie s le
rezolve problemele sau prin instituirea unei delsri, comoditi, diminuare a
spiritului de rspundere; 2) tratarea difereniat, prioritar a problemelor44
ivite, n sensul c asupra unora se concentreaz toat lumea n timp ce altele
snt ignorate fapt care duce la constatarea u- nor deficiene sau greuti
tocmai n aceste sectoare care din nou duc la concentrarea forelor i astfel
se creeaz un adevrat cerc vicios; 3) insuficienta cunoatere a hotrrilor i
legilor rii (legile rii nu snt fcute doar pentru a fi citite i puse n
sertar14); 4) lipsa informrii la timp, operative, a organelor superioare asupra
unor deficiene aprute, acestea ca urmare a unei mentaliti potrivit creia
e mai bine s ne pstrm grijile pentru noi dect s le aruncm pe capul
altora, sau potrivit credinei c acestea vor putea fi rezolvate cu fore proprii;
5) insuficienta participare direct a cadrelor de partid la ntreaga munc

economico-social; 6) practica abuzului de controale.


Este evident c asemenea moduri de nelegere, asemenea mentaliti i
practici acionale se transform curnd n adevrate i grave disfuncionaliti
ale muncii de conducere colectiv, n bariere ce mpiedic exercitarea ei n
bune condiiuni. Adeseori chiar ignorarea unor asemenea dificulti
constituie o i mai grav barier n calea desfurrii normale a activitii de
conducere. Nu trebuie s scpm. .. nici un moment din vedere
neajunsurile, greelile, lipsurile care se mai manifest. Nu avem dreptul s
alunecm pe panta automulumirii de sine, s minimalizm sau chiar s
ignorm greelile i neajunsurile serioase care mai exist. Atitudinea de
ngmfare, de automulumire constituie un pericol foarte mare pentru orice
partid revoluionar, pentru orice organizaie de partid, pentru orice membru
al partidului comunist. De aceea, trebuie s adoptm o poziie intransigent,
ferm mpotriva unei asemenea tendine . . ,90
90
Nicolae Ceauescu, Cuvntare la Consftuirea de lucru de la C. C. al P.C.R.
23 septembrie 1977, Bucureti, Editura politic, 1977. p. 1314.
181
Combaterea i nlturarea grabnic a oricror dificulti, indiferent de
natura sau de cauzalitatea lor devine o obligaie. Numai conducerea
colectiv autentic, echilibrat, operativ, principial,
generalizat este menit a duce la realizarea n bune condiiuni a
obiectivelor organizaionale.
Animai de dorina de a confirma unele dintre presupunerile noastre cu
privire la dificultile conducerii, ca i cele prezente n literatura de
specialitate, am adresat dou ntrebri corelative unui numr de 60 de
conductori (maitri) din domeniul construciilor, ntrebrile (1. oare snt
cauzele care mpiedic unitatea dvs. de a realiza o producie mai ridicat 11?;
2. ce ar trebui s se fac pentru ca unitatea dvs. s funcioneze mai
eficient"?) sugerate de Schaffter, vizau, pe de o parte, obinerea unui evantai
de rspunsuri din care s deducem principalele categorii de piedici ce apar n
calea eonduTabel 3.1.
Rspunsuri la ntrebarea 1.
cauze psihologice
psihosociale
Cauze obiective
i
individuale
organizaiona
le
1.
1. slaba
4 competena
i organizare
aprovizionare . . .
5 pro. a proas2. lipsa/fluctuaia
fesional a
t a
forei de
conntreprin
munc................
3 ductorilor .
derii i
0 11
condu-

3. utilaje
necorespunztoare
4. lipsa mijloacelor
de transsport pentru
navetiti . .
5. calitatea slab a
materialelor ....................
6. nefolosirea
integral a timpului de lucru......
7. retribuie
necorespunztoare
8. protecia muncii
i C.X.C.
slabe...................

2 2.
5 dezinteresul
conductorilor . .
3
3. indiferena
7 conductorilor . .
2
3 4. nivelul de
contiin sczut
3 al
conductoril
or 1
5. cauze
2 subiective 1
6. inuta
moral a
conductoril
2 or . 1

cerii.......
1
8
2 relaii
. umane
necores
punztoare ....
3
.
4
.

indiscipl
ina . .
lipsa de
colaborare
ntre

1
5
1
3

grupuri . 1
..
2
5 organiza
. rea
proast
a echipelor de
murc........... 1
0
slaba
6 compet
. en

psihoso
cial
a
conduc
torilor.......... 7
7 multe
4
. edine
8 supranc
. rcarea
cu
sarcini,
birocratis 4
m..

9 mentalit
. i . .
85

117
19
182
cerii, iar pe de alt parte, rspunsuri din care s deducem existena unor
comportamente mai ascunse, implicite, nemrturisite ale (conductorilor. n
tabelul 3.1. dm repartiia i frecvena rspunsurilor pe diverse categorii.
Dup cum se poate observa, am obinut trei categorii de piedici11 ce apar
mai frecvent n calea conducerii; piedici obiective (117 rspunsuri); piedici
psihologie-individuale (19 rspunsuri); piedici psihosociale i organizaionale
(85 rspunsuri). Repartiia ntre rspunsurile ce indic piedici obiective i
subiective este oarecum egal (117 la primele i 104 la celelalte), n timp ce
repartiia n interiorul piedicilor subiective este net n favoarea celor
psihosociale organizaionale.
In categoria piedicilor obiective se ncadreaz, de obicei, dificulti ce in
de aprovizionare, calitatea materialelor, lipsa forei de munc etc; n
categoria piedicilor psihologic individuale intr mai ales unele trsturi de
caracter, a cror lips ngreuiaz conducerea; n rndul piedicilor psihosociale
i organizaionale se ncadreaz cele care in de relaiile dintre oameni,
dintre efi i subordonai, de organizarea grupurilor umane, a conducerii lor
etc. Aceste date ilustreaz dup prerea noastr, unele afirmaii fcute la
nceputul acestui capitol. Astfel, piedicile obiective ce apar n calea
conducerii arat, printre altele, c aceasta este un raport social, n timp ce
cele psihosociale i organizaionale arat c activitatea de conducere este i
un raport psihosocial.
Analiza datelor ne-a evideniat i existena unor piedici de ordin subiectiv
nemrturisite, deduse de noi din interpretarea general a rspunsurilor. De
exemplu, nici unul dintre cei 60 de conductori n-au atribuit lipsurile din
funcionarea ntreprinderii propriilor lor lipsuri i defecte comportamentale,
competenei lor profesionale sau interpersonale. Mai mult, nici unul n-a
considerat c mbuntirea activitii ntreprinderii s-ar putea datora i
propriei sale perfecionri. Aceasta evideniaz intrarea n funciune a unuia
dintre mecanismele de aprare11 la care se referea Schaffer, i anume faptul
c fiecare dintre noi sntem predispui s vedem i s interpretm lucrurile
sub aspectul cel mai favorabil nevoilor psihologice pe care le avem. A
recunoate c slaba funcionare a organizaiei s-ar datora propriei noastre
activitii, a considera c cheia succesului s-ar afla, printre altele, i n
mrirea eficienei proprii, aceasta ar putea crea n plan psihologic o stare de
disconfort psihic, o stare de nemulumire pe care conductorii o evit
aruncnd vina pe alii. Mecanismul xenofobiei11 a aprut n multe relatri ale
subiecilor. Astfel, maitrii chestionai ddeau cel mai adeseori vina pe ingineri, pentru c acetia nu introduceau noi tehnologii de munc, pe
183
eful de ntreprindere considerat a fi prea puin competent ntr-o serie de
probleme etc. Aceasta permite ca de ndat ce un ef crede c

responsabilitatea revine altora, s se absolve singur de o asemenea


responsabilitate. Mai mult, se realizeaz o separare artificial ntre ,,noi
(care sntem buni, muncim, depunem efort) i ei (care snt ri, nu ne ajut),
fapt care ngreuiaz stabilirea unor relaii fireti, normale ntre diversele
niveluri ierarhice ale ntreprinderii.
Dei multe dintre aceste comportamente par a izvor din particularitile
psiho-individuale, prerea noastr este c cel puin unele dintre ele rspund
nu doar unor nevoi strict personale, ci i unora de natur psihosocial, cum
ar fi nevoia de statut, de siguran social, de apartenen la un grup, de
stim, de competen. Faptul c maistrul d vina pe inginer s-ar putea datora
nu unor nevoi strict personale ale maistrului, ci ar putea izvor din natura relaiilor interpersonale dintre el i inginer, din unele fenomene cu caracter de
grup n care snt implicai amndoi. O astfel de explicaie ni se pare a fi mult
mai plauzibil. De fapt, considerm c nici nu poate exista un individual
pur, ceea ce pare a fi individual este, n esen, condiionat psihosocial.
Cum ns n realitate aceste piedici ce apar n calea conducerii nu
acioneaz separat unele de altele, ci interacioneaz, se nlnuie unele de
altele, se determin sau se condiioneaz reciproc, mai mult, se nclcesc
unele cu altele, lucrurile devin mult mai complicate. Desclcirea lor,
anihilarea sau nlturarea efectelor lor negative devine o chestiune de mare
finee, care trebuie realizat cu mult pricepere i mai ales cu mult tact. Din
aceast perspectiv problema stabilirii unor msuri menite a contracara
astfel de bariere capt o mare importan.
Printre aceste msuri am propune utilizarea urmtoarelor:
programe de formare a conductorilor care s vizeze dezvoltarea
calitilor de conductor, s le concentreze atenia asupra consecinelor
diferitelor modaliti comportamentale, s-i sensibilizeze pe direcia relaiilor
umane, s le lrgeasc perspectiva de abordare a unor probleme umane, s
le creasc competena interpersonal, s-i determine s-i formeze noi
atitudini i mai ales noi comportamente eficiente n raport cu sarcinile
activitii de conducere;
- utilizarea unei game variate i complexe de conferine, studii de caz
care s asigure o mai bun pregtire intelectual, s dezvolte capacitile de
a aborda, analiza i aprecia pn la capt i mai ales sub diferite aspecte o
problem, o situaie, un caz, s creasc capacitile decizionale ale
conductorilor, s le dezvolte capacitile de anticipare a problemelor i
situaiilor posibile, s le amplifice flexibilitatea i creativitatea gndirii;
184
- folosirea pe scar larg a jocurilor de rol menite a-i familiariza pe
conductori cu cerinele jucrii corecte a unui rol (nsuirea unor cunotine
despre rol, stabilirea unor comportamente adecvate n vederea jucrii rolului,
elaborarea expectaiilor corecte pe linie de rol, nvarea echilibrrii rolurilor
i evitarea conflictelor de rol etc); s-ar putea astfel ca n edine succesive
conductorii s joace n faa colegilor lor sau n compania lor cele 10 roluri
descrise;
stabilirea i aplicarea unor programe de raionalizare a timpului

conductorilor care s vizeze creterea duratei timpului acordat muncii de


concepie (la ora actual durata acestui timp este extrem de scurt:
statistica arat c doar 15% din durata total a timpului de lucru se dedic
de ctre conductori muncii de concepie, 4% citirii literaturii de specialitate)
i scurtarea corespunztoare a duratei timpului acordat rezolvrii unor
probleme pe care le-ar putea soluiona subordonaii (la ora actual durata
acestui timp este relativ mare: de 51%);
accentuarea caracterului colectiv al muncii de conducere la toate
nivelurile ierarhice; n acest scop ar fi de dorit ca perfecionarea cadrelor de
conducere s se realizeze nu pe funcii (directorii separat, efii contabili
separat, inginerii separat etc.) ci pe echipe complexe de conducere a
ntreprinderii (toi la un loc) fapt care ar duce la dezvoltarea sentimentului
unitii i colectivismului, la obinuirea unora cu problemele celorlali, la
dezvoltarea inteligenei colective, a conlucrrii, a spiritului de echip;
prezentarea n faa ntregii echipe a unor probleme complexe care nu pot fi
rezolvate separat de fiecare potrivit funciei sale, ci doar prin interaciunea
membrilor componeni, ar constitui modalitatea curent de lucru cu aceste
echipe;
delegarea de autoritate ar avea dou categorii de efecte pozitive: pe
de o parte ar elibera cadrul de conducere de o serie de activiti pe care
foarte bine le-ar putea rezolva i alii i implicit i-ar crete durata timpului
dedicat activitilor de conducere pro- priu-zis, pe de alt parte ar forma
ncrederea conductorilor c. i ali membri ai organizaiei nu doar ei
snt capabili s rezolve eficient problemele ivite.
Traducerea n fapt a multora dintre aceste msuri implic intervenia
psihologului din cadrul organizaiilor cruia, din aceast perspectiv, i revin
sarcini importante. Dei se crede c, de obicei,, ptrunderea lui n aceast
problematic este dificil, deoarece nsui accesul la conducere i
conductori este dificil, lucrul acesta poate fi depit. Importana problemei
este att de mare i evident nct orice timiditate, nencredere i ezitare ar
trebui neaprat eliminate.
;
185
6. CERCETAREA STILULUI DE CONDUCERE
Faptul c de particularitile stilului de munc al cadrelor de conducere
depinde buna funcionare a organizaiei, nsi productivitatea ei, nu mai
este demult un secret pentru nimeni. Un conductor sociabil, adaptabil,
politicos, stpn pe sine, corect, demn, dinamic, ncreztor n forele sale i
ale colectivului su etc., care i face din toate aceste caliti un adevrat stil
comportamental, va obine rezultate mult mai bune n activitatea sa dect un
altul nesociabil, nepopular, morocnos, nchis n sine, instabil, nestpnit,
subiectiv, taciturn; un conductor uman, principial, exigent va fi mult mai
eficient dect un altul glgios n vorbe i mrunt n fapte, ngmfat, ce se
prezint ca victim a nenelegerii i relei credine, ce se crede singurul
aprtor i deintor al adevrului, ce i atribuie o condiie fals eroic. Poate
nu ntmpltor tocmai acestei variabile i-au fost consacrate o multitudine de

cercetri teoretico- metodologice menite a-i desprinde, descifra i decela


articulaiile, de a-i evidenia rolul, utilitatea i importana pentru bunul mers
al activitii de conducere.91
Din problematica vast a stilului de conducere noi am selectat doar trei
chestiuni pe care intenionm s le tratm, i anume: ce
este stilul de conducere?; de unde sau din ce deriv necesitatea studierii
lui?; care snt direciile principale de cercetare a stilului de conducere?
A. Ce este stilul de conducere?
Dei s-ar prea la prima vedere c o asemenea problem are o
semnificaie redus, lucrurile nu stau deloc aa. In literatura de specialitate,
atitudinea cercettorilor fa de noiunea respectiv este foarte diferit. Unii
prefer descrierea comportamentelor implicate n stilul de conducere,
clasificarea lor, evidenierea problematicii stilurilor, dar evit definirea sau
mcar caracterizarea noiunii respective. Alii care ncearc i un asemenea
fapt se opresc asupra unor aspecte diferite i dau, evident, soluii diferite.
Dintre acestea, dou ni se par a fi semnificative. Una dintre ele consider
stilul de conducere, dup prerea noastr, intr-o manier oarecum behaviorist, ca o mulime de caracteristici ale comportamentului conductorului.
Cnd se vorbete despre stilul de conducere se au n vedere di91
Vezi culegerea de traduceri din unele lucrri ale psihosociologilor din
rile socialiste i capitaliste: Stil i personalitate, Bucureti, Academia tefan Gheorghiu, Caiet documentar, nr. 9, 1978.
186
verse tipuri de comportamente care se pot nva i schimba, i mai puin
sau chiar deloc calitile psihologice ale individului care snt mai greu de
determinat i n special extrem de dificil de schimbat. Raiunea unei
asemenea interpretri credem c provine din necesitatea operaionalizrii
conceptului respectiv i mai ales din raiuni de ordin practic, ameliorativ,
orientate pe direcia schimbrii stilului n vederea optimizrii lui. In realitate,
tipurile de comportament despre care se vorbete aparin unui om i este
greu, dac nu chiar imposibil de conceput c n aceste comportamente nu-i
spun cuvntul i trsturile de personalitate ale omului respectiv, nsuirile lui
pozitive sau negative.
Cea de o doua modalitate de concepere a stilului de conducere se
plaseaz oarecum la polul opus, fcndu-se o difereniere net ntre noiunea
de comportament i cea de stil de conducere. Fred Fiedler, spre exemplu,
este de prere c noiunea de comportament al liderului se refer la toate
actele specifice la care un lider se angajeaz n timp ce direcioneaz
activitatea grupului su (recompenseaz sau critic, face sugestii, consider
sentimentele membrilor grupului etc), n timp ce noiunea de stil de
conducere se refer la nevoile fundamentale, personale ale liderului care
motiveaz comportamentul su; cel care se schimb odat cu schimbarea
situaiei este comportamentul liderului, n timp ce nevoile lui de baz deci
stilul de conducere rmn constante.92 De data aceasta stilul de conducere
devine o variabil pur interioar legat de structurile bazale ale personalitii
omului i de aceea aproape imposibil de schimbat.

In cazul celor dou orientri, dificultatea este aceeai i provine din


necesitatea interpretrii stilului de conducere ca fiind variabil, uor
influenabil i mai ales uor modificabil. Or, dac el este legat de trsturile
de personalitate care snt relativ stabile nseamn c posibilitatea schimbrii
lui se diminueaz simitor. Tocmai de aceea el este identificat cu
comportamentul (n prima modalitate) sau separat de el (n cea de a doua
modalitate).
La asemenea concluzii contribuie, dup prerea noastr, o interpretare
simplist i oarecum static, mecanicist a trsturilor de personalitate. n
fond, personalitatea nu este o entitate imuabil ci supus evoluiei,
progresului, deci schimbrii. In stilul de conducere i pot gsi expresia o
serie de trsturi temperamentale pozitive care l pot avantaja pe
conductor, iar cele negative pot fi supuse influenelor educative. De
exemplu, neechilibrul excitativ
92
F r e d E. Fiedler, Style or circumstances: the leadership enigma,.
1969, n: William R. Lassey, op. cit., p. 277278.
187
al proceselor nervoase care poate aprea la un anumit nivel ca ncordare,
impulsivitate, haos afectiv, conduit anarhic, prin educarea caracterialvoluntar poate aprea ca spirit de iniiativ, impetuozitate n creaie,
efervescen afectiv legat de scopuri nalte. De asemenea, n stilul de
conducere i gsesc expresia -unele aptitudini ale individului, de regul,
ns, nu cele operaional-executive, ci cele pe care noi le-am denumit
psihosociale, aptitudini care se formeaz, se dobndesc n decursul vieii
individului. In sfrit, n stilul de conducere intervin n mare msur
trsturile caracte- riale care snt prin excelen de origine social. Nu
trebuie s uitm nici faptul c uneori nici mcar nu este vorba de schimbarea
trsturilor de personalitate pentru a obine schimbarea stilului de
conducere, ci doar de o nou structurare a trsturilor existente, de o nou
echilibrare a lor sau de o accentuare a predominanei celor pozitive. Iat,
aadar, c interpretarea personalitii u- mane i a trsturilor ei dintr-o
perspectiv dinamic, formativ permite corelarea stilului de conducere cu
trsturile de personalitate. O asemenea corelare nu trebuie interpretat ca
identitate, n realitate se ntlnesc i cazuri cnd persoane ce dispun de caractere asemntoare manifest stiluri diferite sau oameni cu o identitate de
stiluri dar cu caractere diferite.93 Considerm, de aceea c este -mai
productiv interpretarea psihosocial a stilului de conducere ca reprezentnd
modul concret de jucare cd unui rol, deci, de transpunere efectiv n plan
comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de conductor. Or,
aceleai exigene pot fi transpuse -n maniere diferite, deci prin stiluri
comportamentale diverse datorit, pe de o parte, trsturilor de
personalitate ce difer de la individ la individ, iar pe de alt parte, datorit
multor altor factori care influeneaz stilul (imperativele vremii, particularitile social-istorice, situaia concret, stadiul de dezvoltare al grupului
etc). n felul acesta, latura atitudinal-motivaional i cea comportamental
se regsesc reunite n stilul de conducere care capt valene deosebite de

ndat ce este interpretat situaional.


B. De unde deriv necesitatea studierii stilului de conducere?
Necesitatea investigrii stilului de conducere deriv, n primul rnd, din
efectele deosebit de relevante pe care practicarea lui o poate avea att
asupra climatului psihologic, socio-afectiv relaional din cadrul organizaiilor
sociale, ct i asupra productivitii
93
A. G. K o v a 1 i o v, Kollektiv i soialno-psihologhiceskie problem rukovodstva, Moskva, Izdatelstvo politiceskoi literaturi, 1975, p. 260 i urm.
188
muncii. Un conductor care nu tie s primeasc, s zmbeasc, s strng
mina, s asculte doleanele oamenilor, s li se adreseze, s-i ncurajeze, care
are atitudini superficiale sau brutale fa de problemele ridicate, poate
traumatiza, poate produce decepii (personale sau colective), poate da
natere La rspndirea unor comentarii nefavorabile la adresa conducerii
ntregii organizaii, planteaz nencrederea, incit resentimentele membrilor
grupurilor i organizaiei, toate acestea puind afecta grav att planul
relaional, moralul organizaiei, ct i planul productiv.
n al doilea rnd, necesitatea studierii stilului de conducere deriv din
faptul c el are o mare capacitate de a se difuza n rn- dul membrilor
colectivului, este molipsitor pentru ntreaga organizaie. In procesul concret
al muncii, conductorul, n mod voit sau nu, i formeaz, i educ adeseori
echipa n conformitate cu propriul su stil de conducere. Un conductor
optimist, cu stil de munc cooperator va crea n jurul su optimism,
ncredere, iniiativ, un climat de emulaie, spre deosebire de un altul
pesimist, copleit permanent de sarcini, posac, irascibil oare va atrage dup
sine crearea unei atmosfere ncordate, ncrcat tensional, ncorsetat. Acest
stil nu numai c se difuzeaz la membrii organului de conducere colectiv,
dar poate depi graniele acestui organ, se poate deci transfera la nivelul
celorlalte trepte ierarhice. Or, una este transferarea unui stil de munc
adecvat, principial, deschis ctre nnoire i adevr, i alta este transferarea
unui stil de munc viciat, neprincipial. Aceast problem are implicaii nu
doar de ordin psihosocial ci i implicaii de ordin politic, ideologic.
n al treilea rnd necesitatea studierii stilului de conducere deriv din
faptul c acesta nu acioneaz izolat, de sine stttor, ci corelat cu alte
variabile la care ne-am referit mai nainte (orientrile i mentalitile
conducerii), fapt care face ca efectele sale asupra diverselor compartimente
ale organizaiei i mai ales asupra activitii acestora s fie i mai pregnante
i mai pline de semnificaie. ntre stilul de conducere i celelalte dou
componente (orientarea i mentalitile conducerii) exist o strns
interdependen. Uneori stilul de conducere apare ca o consecin fireasc a
orientrii conducerii. De exemplu, dac un conductor i consider
subordonaii incompeteni, el se va purta arogant cu ei, distant, brutal, i va
suspecta, supravegherea ndeaproape, i va epezi ori de cte ori i se vor
adresa. Alteori stilul de conducere datorat unor particulariti strict personale
va impune cu timpul o anumit orientare a conducerii. Un conductor amabil,
sincer, ntr-un cuvnt uman, nu va permite aplicarea n organizaia sa a

189
,unei conduceri autoritare, ci, dimpotriv, stilul su de conducere va crea cu
timpul o orientare cooperatoare a conducerii. Nu ntotdeauna ns ntre stilul
de conducere i orientarea conducerii exist o strns interdependen. Snt
i suficient de multe situaii cinci ntre ele apar relative contradicii,
discrepane.
Traian Herseni, prezint i analizeaz patru tipuri de conductori reieite
din cercetrile de teren, avnd oa punct de plecare corelaia (sau lipsa ei)
dintre orientarea i stilul conducerii. Astfel, exist: 1) conductori valoroi cu
orientare bun n raport cu sarcinile lor, capabili, cultivai, bine intenionai i
cu stil de conducere pozitiv (comunicativi, calmi, generoi, nelegtori,
agreabili n relaiile cu ceilali); 2) conductori valoroi dar lipsii de stil, caz
n care se ajunge uneori la situaii dramatice deoarece snt respini de ctre
subordonai, ntre ei i subordonai se creeaz permanent conflicte; 3)
conductori mediocri sau incapabili, dar cu stil (binevoitori, politieoi, tolerani) care snt acceptai i aprai de subordonai; 4) conductori mediocri
i lipsii de stil, situaia cea mai nefericit, respini total de subordonai.^
In sfrit, n al patrulea rnd, necesitatea de studiere a stilului de
conducere deriv din faptul c acesta nu este doar o simpl variabil
personal (cu implicaii doar la nivelul psihicului individual), ci o veritabil
variabil organizaioncd afeetnd persoanele, relaiile dintre ele i chiar
organizaia n ntregul ei. De aceea, formarea i educarea corespunztoare a
stilului de conducere ar trebui s preocupe n mare msur ntreaga echip
de conducere, pe fiecare conductor n parte.
C. Care snt direciile de cercetare ale stilului de conducere?
a. O prim direcie de investigaie a stilurilor de conducere - prima chiar
i din punct de vedere istoric o constituie ncercarea de clasificare a lor, de
stabilire chiar a unor tipologii ale stilurilor de conducere. Dar i din acest
punct de vedere, modalitile concret operaionale snt foarte diverse.
Evident, problema esenial care se pune n acest caz este cea a criteriului
de clasificare. Pn n momentul de fa s-au conturat trei modaliti
operaionale care au la baz un numr diferit de criterii. Astfel, o prim
modalitate, dei pornete de la considerarea mai multor activiti ale
conductorului (stabilirea activitilor i tehnicilor de lucru, repartizarea
sarcinilor, formarea grupurilor, participarea la activitate, efectuarea 94
94
Traian Herseni, Psihosociologici organizrii ntreprinderilor industriale,
Bucureti, Editura Academiei R.S.R., 1969, p. 122127.
190
aprecierilor), se axeaz doar pe un singur criteriu care este esenial: luarea
deciziilor. O a doua modalitate este bidimensional deoarece pornete de la
considerarea a dou criterii. n sfrit, cea de a treia modalitate este
tridimensional, nmulind numrul criteriilor cu
nc unul.
Pentru prima modalitate, celebre rmn cercetrile ntreprinse de Kurt
Lewin i colaboratorii si, R. Lippitt i R. K. White, nc din 1939, pe copii,
care au distins urmtoarele stiluri de conducere: stilul autoritar care

presupune realizarea tuturor activitilor de ctre subordonai ns fr


consultarea i ajutorarea lor, fr participarea conductorului la activitate,
stil ce d natere, de regul, la o atmosfer i climat psihosocial fie agresiv,
fie apatic; stilul democratic bazat pe participarea tuturor membrilor grupului
la ndeplinirea sarcinilor, pe colaborarea dintre ei i conductor, a crui
practicare d natere la un climat psihosocial cooperator, stimulator,
favorabil obinerii performanelor nalte; stilul liber sau laissez-faire' bazat
pe lipsa total de participare a conductorului la activitate, pe lsarea
grupului la voia ntmplrii, fapt care creeaz un climat psihosocial de
anarhie.95 Multe alte cercetri, dintre care indicm doar eu titlu ilustrativ pe
cele efectuate de Guy Serraff pe grupuri de aduli, se bazeaz n principal pe
conservarea celor trei stiluri de conducere i climate psihosociale devenite
clasice.96 97
Unii cercettori sesiznd faptul c nu exist un stil de conducere pur
(autoritar pur, democrat ,,pur), mai mult, c nu exist doar un singur tip
de autoritar sau un singur tip de democrat, au propus modele mai apropiate
de realitate. Astfel, N.R.F. Maier desprinde existena altor trei tipuri de stiluri
de conducere. El imagineaz un triunghi echilateral n vrfurile cruia se afl
cele trei stiluri de conducere clasice descrise de Lewin, iar la jumtatea fiecrei laturi a triunghiului alte trei stiluri de conducere. ntre stilul autoritar i
stilul liber se afl stilul paternalist, ntre stilul democratic i stilul autoritar se
afl stilul majoritar, iar ntre stilul democratic i cel liber se afl stilul liber cu
discuii.91 La rndul su,
95
Kurt Lewin, Psychologie dynamique, Paris, P.U.F., 1967, p. 196 227
(traducere din limba englez).
Guy Serraff, Effets des styles de conduite sur Ies groupes au tra- vail,
n: D. Anzieu, Y. J. Martin, La dynamique des groupes restreints, Paris, P.U.F.,
1969, p. 265270.
97
N. R. F. Maie r, Principes des relations humaines. Applications pra- tiques
dans lentreprise, Paris, Ed. dOrganisation, 1957, p. 154 (traducere din limba
englez).
191
J.A.C. Brown descrie trei tipuri de conductori autoritari (strict, binevoitor,
incompetent) i dou tipuri de conductori democratici (democratul autentic
i pseudo-democratul).
Autoritarul strict este sever dar corect, nu-i deleag niciodat autoritatea, utilizeaz formule de tipul afacerile snt afaceri11, timpul cost bani,
are tendine conservatoare, este generos cu cei din jur care i ndeplinesc
contiincios ndatoririle, ine la distincia dintre conductor i muncitor. Autoritarul binevoitor este chinuit de contiina faptului c sarcina lui este nu
doar de a produce obiecte, ci de a rspunde i de subordonaii care-i snt
ncredinai, de aceea se intereseaz de viaa lor extraprofesional, de
credinele, moralitatea lor, fapt pentru care este ntotdeauna apreciat.
Autoritarul incompetent este un conductor infantil11, lipsit de scrupule,
minte, brutalizeaz, corupe, ia toate msurile care crede c l vor ajuta la
realizarea scopurilor sale. Democratul autentic este cel care i deleag

autoritatea pn la ealoanele cele mai de jos ale ierarhiei, conduce munca


liber aleas de oameni, cnd lipsete nu se ntmpl nimic ru n grup.
Pseudo-democratul nu prea difer de autoritarul incompetent, adopt
formule verbale aparent democratice dar n esen nu se intereseaz de
problemele oamenilor ci i urmrete propriile sale inierese.98
Pentru cea de a doua modalitate operaional n stabilirea stilurilor de
conducere, semnificativ ni se pare a fi contribuia adus de doi autori
americani, Robert R. Blake i Jane S. Mouton, care pornind de la premisa c n
conducerea organizaiilor dou dimensiuni snt eseniale orientarea
conductorilor spre producie i orientarea lor spre personal construiesc o
gril ce d posibilitatea evidenierii diverselor stiluri de conducere." Ei
imagineaz dou axe, unul vertical care indic gradul de interes manifestat
de conductor pentru problemele umane i altul orizontal ce indic gradul de
interes manifestat de conductor pentru producie, din interaciunea crora
apar mai multe stiluri de conducere. Dei, practic, se pot stabili 81 astfel de
stiluri de conducere, cei doi autori i concentreaz atenia doar asupra a
cinci tipuri de stiluri comportamentale prezentate n figura 3.3.
Stabilirea celor cinci stiluri de conducere se realizeaz n funcie de
atitudinile i practicile pe care le manifest conductorii fa de felul n care
se realizeaz planificarea, se execut munca, fa de rezultat, disciplin,
obiective, relaiile dintre efi i subordonai, atitudinea fa de superiori i
subordonai, felul cum se rea93
J. A. C. Brown, Psychologie sociale de lindustrie, Paris, LEpi, 1961, p.
252 i urm. (traducere din limba englez).
"Robert R. Blake, Jane S. Mouton, Les eux dimensions du management,
Paris, Les Editions dOrganisation, 1972 (traducere din limba englez).
192
Crescut
XJ
a
d
i
i
i
O mare atenie acordat trebuinelor salariailor n " domeniu! relaiilor
muncii, conduce la stabilirea unui bun climat n ntreprindere ' si a unui ritm
de munca' agreabil
Munca este ndeplinita de oameni responsabili, orga- ' nizaia rezolv
interdcpen dena diferitelor departamente legate prin aceiai 'trunchi
comun;raporturile snt fondate pe ncredere Si respect mutual
1
Graie unei bune organizri, rezultate interesante snt obinute echilibrnd
imperativele produciei ce menin un moral ridicat salariailor i
Un efort minim pentru a _ efectua munca este su - iCient pentru a menine
adeziunea personalului ntreprinderii.
iiab
Eficacitatea este obinu- _ ta graie condiiilor muncii care in cont de
minimum de factori psi - hotogici.

1
Slab
8 & Crescu.
Gradul de interes manifestat fat de imperativele produciei
Fig. 3.3. Grila conducerii.
Uzeaz comunicarea, atitudinea fa de conflict, creativitate, angajare
personal.
Iat cele cinci tipuri de stiluri de conducere cu cteva dintre
particularitile lor.
Stilul de tip 1.9. se caracterizeaz prin interes mare pentru producie i
interes slab pentru problemele umane. Se pornete de la premisa c ntre
imperativele produciei i trebuinele proprii personalului exist o contradicie inevitabil i atunci, dac unele snt satisfcute, celelalte trebuie sacrificate. Eficacitatea unui conductor de acest tip se msoar n termeni de
13 Psihologia muncii
193
producie i profit. ntre efi i subordonai snt relaii de autoritate, ascultare
i supunere; conductorul tinde s se afirme prin rezultate; el comand,
controleaz, este impermeabil la critic, elimin pe cei n dezacord cu el, nu
ine seama de opiniile altora, face totul ca ideile sale s fie acceptate, dac
are o idee proprie sau o atitudine proprie se cramponeaz de ele, tinde s se
afirme chiar dac relaiile cu alii au de suferit; persoanele snt considerate
ca instrumente de producie, comunic puin cu subordonaii, mai ales
pentru a le transmite ordinele.
Stilul de tip 9.1. se caracterizeaz prin interes mare pentru problemele
umane i interes sczut pentru problemele de producie. Conductorul cu un
astfel de stil rezolv problemele umane asigurnd prin aceasta un climat bun
n ntreprindere, un ritm agreabil de munc, el ncurajeaz spiritul colectiv pe
direcia realizrii scopurilor umane, urmrete obinerea satisfaciei
personalului care devine un scop n sine; caut relaiile care s dea satisfacii
totale; creeaz condiii armonioase pentru personal, dar risc s mpiedice
eficacitatea ntreprinderii; manifest loialitate parial i superficial fa de
ntreprindere, caut scuze pentru rezultatele insuficiente.
Stilul de tip 1.1 se caracterizeaz prin interes slab att pentru producie,
cit i pentru problemele umane. Conductorul care practic un astfel de stil
manifest tendine de izolare fa de superiori i subordonai, nu se implic
n problemele de decizie, evit formele de control, subordonaii snt
considerai ca un ru necesar11, este orientat spre sine nsui, n grup particip rar la conversaii, las personalul s se ocupe singur de moralul su,
tinde s evite conflictele, orientat spre autoconservare, se preocup mult de
sine, de viitorul su, este pasiv, i exprim rar opiniile, de regul este neutru, se comport ca o meduz plutitoare, se las purtat de valuri fr o direcie proprie, n poziii de conducere este mai mult un mesager, critic doar
pentru a se apra.
Stilul de tip 5.5 se caracterizeaz prin interes moderat att pentru producie cit i pentru problemele umane. Conductorul ce practic acest .stil

caut soluii de echilibrare (de compromis), obine astfel o producie acceptabil (fr a fi ins prea mare) fr o bruscare a personalului; utilizeaz logica i presiunea, evit extremele, strnge sugestii de la toi subordonaii,
adopt prerea majoritii, ncearc de a amna, de a motiva personalul, prefer contactele individuale, familiare, apreciaz reuniunile de grup, ncearc
s obin maximum de eficacitate cu minimum de conflict, contribuie la
meninerea i crearea moralului orientat spre producie, acord atenie att
organizrii formale, ct i celei informale; n comunicare are rol de conciliator,
este realist, ncearc s gseasc soluiile aplicabile care dau satisfacii
pariale, nu totale, nu favorizeaz spiritul de creaie, inovaie, este conformist, face apel la reguli, la tradiii.
Stilul de tip 9.9 se caracterizeaz prin interes mare att pentru problemele
umane ct i pentru problemele produciei. Conductorul care prac194
fac acest aii obine participarea salariailor la exigenele produciei asooiindu-i la elaborai'ea strategiei i la definirea condiiilor de munc; trebuina
omului de a gndi, de a-i folosi gndirea pentru a produce ceva folositor, de a
stabili relaii sntoase cu colegii i cu superiorii, snt puse n slujba
organizaiei; specifice pentru el snt nelegerea i definirea n comun a
obiectivelor ntreprinderii, a mijloacelor de a le atinge; conduce i
controleaz oamenii fcndu-i s neleag, s adere, se ajunge la
autoconducere; greeala apare din nenelegere nu din rea voin; stabilete
moral ridicat, ntreine relaii cu toi subordonaii,' consider c problemele
de comunicare snt problemele de nelegere ntre oameni, face fa
conflictelor prin discutarea lor liber, deschis, prin confruntri directe,
manifest spirit creator, este motivat de trebuina de a participa i colabora,
relaiile cu alii se caracterizeaz prin respect, ncredere, ia decizii bune, fr
a le impune pe ale sale, promoveaz iniiativele, ncrederea sa suscit
entuziasm.
Unele dintre aceste stiluri de conducere se apropie de cele descrise de
Lewin, Maier i Brown, Astfel, stilul 1.9. este stilul autoritar, stilul 1.1 este cel
liber, iar stilul 5.5 este stilul democratic. Ele se instaleaz la un conductor
fie datorit unor trsturi de personalitate, fie datorit unor condiii
exterioare (particularitile organizaiei n care se acioneaz, conjunctura
prezent, hazardul). Combinarea acestor stiluri considerate fundamentale,
aciunea lor succesiv sau simultan, d natere la alte stiluri derivate, cum
ar fi: stilul paternalist, stilul pendular, stilul compensator, stilul tip cameleon.
Mai mult dect att, conductorii i pot masca adevratul lor stil printr-un aa
zis stil de faad, aceasta pentru a-i ascunde adevratele lor interese
personale.
Cei doi autori construiesc un chestionar cu mai multe aseriuni viznd
fiecare, dintre ele cele cinci stiluri fundamentale, pe direcia ctorva elemente
(decizie, convingeri personale, stpnire de sine, simul umorului, munca).
Analiza unui numr mare de conductori (716) a permis autorilor stabilirea
ordinii de preferin a stilurilor, frecvena lor, corelaia lor cu formaia
colar, cu responsabilitatea ierarhic sau funcional. Cercetrile celor doi

autori snt menite, pe de o parte, de a justifica realitatea existent n rile


capitaliste, iar pe de alt parte, de a exprima tendina spre stilul 9.9 care
este un stil participativ, dar care pentru organizaiile capitaliste constituie
mai mult un deziderat dect o realitate.
Muli ali autori prefer clasificarea stilurilor de conducere pornind tot de
la dou dimensiuni care, dei denumite diferit, pot fi subsumate celor de mai
sus. Bales (1953) distinge specialistul tehnic al sarcinii41 de specialistul n
problemele umane44; Bass (1960) descrie liderul centrat pe iniiativa
structurii44 i liderul centrat pe creterea motivaiei44; Cartwright i Zander
(1960) desprind li195
derul centrat pe realizarea sarcinii" i liderul centrat pe conservarea
grupului".100
Cea de a treia modalitate de stabilire a~ stilurilor de conducere ar putea fi
ilustrat prin concepia lui W. J. Reddin potrivit creia exist trei dimensiuni
ale conducerii i anume: orientarea conductorului spre sarcin (scop,
obiectiv), spre contacte umane (spre relaiile interpersonale i psihologia de
grup), spre randament (dorina de a obine productivitate mare).
Din combinarea acestor orientri apar urmtoarele stiluri de conducere,
respectiv tipuri de conductori: negativul (nu dispune de nici una sau de
aproape nici una dintre cele trei dimensiuni); birocratul (preocupat doar de
randament); altruistul (interesat doar de contactele umane); promotorul
(orientat spre randament dar i spre contactele umane); autocratul (nu vede
dect sarcina); autocratul binevoitor (la sarcin se adaug i orientarea spre
randament); ezitantul (orientat spre sarcin i contacte umane); realizatorul
(deine toate cele trei orientri n egal msur).101
Aceast nou clasificare o mbogete pe cea anterioar prin adugarea
unei noi dimensiuni. Ea pctuiete ns printr-o oarecare unilateralizare,
prin excluderea unei dimensiuni din clasificare, fapt care face ca, practic,
doar corelarea a dou dimensiuni (este adevrat, de fiecare dat altele), s
dea n final stilul de conducere. O clasificare a stilului de conducere bazat
tot pe trei criterii este fcut i de psihologul sovietic B. D. Parghin. Criteriile
utilizate de el snt urmtoarele: coninutul activitii liderului (inspirator,
organizator, mixt); stilul activitii liderului (autoritar, democrat, mixt);
caracterul activitii liderului (universal, situaional). Din combinarea acestor
criterii se obin opt tipuri de stiluri de conducere.102
Din aceast sumar trecere n revist a stilurilor de conducere, aa cum
apar clasificate i descrise de diveri autori, se degaj faptul c ele au ca
baz de pornire, de reflectare, o anumit realitate social, cu anumite
particulariti specifice. Totui, n-ar trebui s rmnem cu ideea c n
organizaiile socialiste unele dintre stilurile de conducere descrise (ndeosebi
stilul autoritar) nu snt ntlnite, nu snt practicate de unii conductori. Numai
c prezena lor este mai puin condiionat de existena unor cauze obiective
i mai mult de prezena unor particulariti individuale ale conductorilor,
100 vezi Mar yla Z ale ska, op. cit., p. 106107.
101
W. J. R e d d i n, Les 3 dimensions du dirigent", Management France,

1968, nr. 1 p. 1219.


102
B. D. Parghin, Osnovi soialno psihologhiceskoi teorii, Moskva, Msl,
1971, p. 305306.
196
de contextele situaionale n care se desfoar conducerea. Dei
cauzalitatea i finalitatea lor este deci alta, existena lor nu poate fi pus la
ndoial sau negat, o astfel de atitudine nefiind n acord cu realitatea. Mult
mai util este cunoaterea particularitilor fiecrui stil de conducere,
determinarea cauzelor generatoare i a efectelor pozitive sau negative pe
care le implic, n vederea orientrii conductorilor spre dezvoltarea i
amplificarea acelor elemente comportamentale care s le permit obinerea
succesului n activitatea de conducere.
b. O alt direcie de cercetare a stilului de conducere se refer la
construirea unor mijloace de diagnoz i autodiagnoz, nu ca un scop n sine,
ci din necesitatea cunoaterii particularitilor stilurilor de conducere n
vederea optimizrii lor. Este de la sine neles c cu cit aceste mijloace vor fi
mai adecvate, cu att posibilitatea cunoaterii reale, autentice a
particularitilor de stil va fi mai mare. Un cercettor care vrea s fac
diagnoza stilului de conducere poate utiliza o multitudine de metode
psihosociologice n- cepnd cu observaia psihosocial, continund cu tehnica
anchetei psihosociale i terminnd cu investigaii de tip experimental. Sugerm, n continuare, cteva instrumente care ar putea fi folosite n acest
scop.
Pornind de la cele ase tipuri de activiti pe care le desfoar liderul
unui grup (luarea deciziilor, stabilirea sarcinilor de lucru, repartizarea
sarcinilor, formarea grupurilor, participarea la activitate a conductorului,
aprecierea activitii), am putea formula ase ntrebri nsoite fiecare de cel
puin trei posibiliti de rspuns care s modeleze cele trei stiluri de
conducere stabilite de Lewin. Spre exemplu, dac un subiect indic c liderul
grupului su ia singur deciziile, c tot singur stabilete tehnicile de lucru,
repartizeaz sarcinile etc, am putea deduce c stilul de conducere este
autoritar. Am prezentat un model de chestionar n acest sens intr-o alt
lucrare a noastr, de aceea nu mai struim n amnunt asupra lui.103
Fred Fiedler pentru a desprinde stilul de conducere democrat si autoritar a
procedat astfel: persoanele interogate (liderii) au primit sarcina de a ncadra
n intervalele unei scri de atitudini att pe acei colaboratori (din prezent sau
din trecut) cu care ei lucreaz sau au lucrat foarte bine, cit i pe aceea cu
care ei nu pot sau n-au putut lucra. Apoi, persoanele care apar plasate n
scara de atitudini la intervalul foarte agreabile" sau la intervalul foarte
dezagreai3 vezi jUCTarea noastr: Psihologia social a grupurilor colare, Bucureti,
Editura politic, 1972, p. 261262.
197
bile, snt descrise cu ajutorul a 16 perechi de adjective antagoniste (folositor
frustrator; lipsit de entuziasmentuziast; eficientineficient; sigur de sine
ezitant; tristvesel etc). Diferena dintre notele atribuite fiecruia dintre

cei doi coechipieri, pentru fiecare cuplu de adjective, st la baza calculrii


unui scor care este cu att mai mare cu cit asemnarea perceput ntre cei
doi coechipieri (agreabil i dezagreabil) este mai mare. Adic, liderul care
descrie coechipierul dezagreabil ca fiind asemntor cu cel pe care el l
prefer, are un scor ridicat, ceea ce nseamn c el tinde s fie orientat spre
relaii, el obine satisfacii majore din relaiile strnse cu membrii grupului
su. Dimpotriv, liderul care face o distincie net dintre coechipierul
preferat i cel dezagreabil artnd c ei snt foarte diferii, are un scor redus,
ceea ce nseamn c el este orientat cu precdere spre sarcin, obine
satisfacii din ndeplinirea sarcinilor chiar cu riscul unor relaii interpersonale
srace. Liderul orientat spre relaiile umane practic un stil de conducere
democrat, cel orientat spre sarcin, autoritar.104
O alt modalitate de diagnosticare a stilurilor de conducere ar putea-o
reprezenta i urmtoarea: s-ar putea formula trei ntrebri referitoare la
orientarea liderului ctre sarcin i alte trei referitoare la orientarea lui ctre
relaiile i contactele umane, nsoite de o scar de atitudini tip Lickert.
Rezultatele obinute ne-ar putea conduce spre stabilirea unor profiluri
distincte de conductori i evident de stiluri de conducere. n figura 3.4.
redm cteva asemenea profiluri. Se pot distinge cinci tipuri de conductori
care, n esen, corespund celor cinci stiluri de conducere stabilite de Blake i
Mauton.
O metodologie interesant de diagnosticare a stilului de conducere
propun Ileana Ursu, Dan Stegroiu i Ioan Rus ntr-o lucrare relativ recent
publicat. Metodologia lor presupune parcurgerea urmtorilor pai:
elaborarea chestionarului; construirea matricelor standard; calcularea
probabilitilor de stil i a scopurilor individuale; identificarea stilului de
munc al fiecrui subiect chestionat, n funcie de modul de combinare a
atitudinii cu comportamentul se pot diagnostica cinci tipuri de stiluri de
conducere: autoritar; consecvent autoritar; democrat; consecvent democrat;
echilibrat.105
104
F r e d E. Fiedler, Styles of leadership (1965), n: E. P. H ol lande ir, R. G.
Hunt, Curent Perspectives in Social Psychology, New York, Oxford University
Press, 1971, p. 508514; Fred E. Fiedler, A theory of leadership
effectiveness, New York, Mc. Graw-Hill 1967; Idem, Style or cir- cumstances:
the leadership enigma, 1969, n: William R. Lassey, op. cit., p. 275284.
105
Ileana Ursu, Dan Stegroiu, Ioan Rus, Stiluri de munc ale cadrelor de
conducere din unitile economice, Bucureti, Editura tiinific i
enciclopedic, 1978, cap. 4 i 5.
198

199
Cnd diagnosticarea stilului de conducere este fcut de nsui
conductor, aceasta ia forma autodiagnosticului. O metod intere snt din
acest punct de vedere este propus de psihosociologul francez Dominique
Chalvin106 care pornete de la constatarea c n activitatea de conducere
importante snt dou dimensiuni: angajarea (angajamentul) i cooperarea n
munc.
Conductorii nu snt ns identic orientai spre aceste dou dimensiuni, ci
foarte difereniat, fapt care d natere la o multitudine de mentaliti sau de
stiluri de conducere. Astfel, unii dintre ei acord prioritate angajrii (tipul Tntreprinztorul), alii cooperrii (tipul P-participantul), n timp ce alii
promoveaz concomitent cele dou dimensiuni ns n maniere diferite: unii
la un nivel sczut (tipul G-organizatorul), alii la un nivel mediu (tipul R-rea-

listul), alii la un nivel ridicat (tipul M-maximalistul). Fiecare dintre aceste


cinci stiluri eficace poate devia n alte cinci stiluri ineficace: T-tehnocratul
(autocratul); P-paternalistul (demagogul); G- ,birocratul; R-oportunistul Mutopistul (modernistul). Vezi figura 3.P
ANGAJAMENT

Fig. 3.5. Schema stilurilor de conducere (dup: Dominique Chalvin).


108
Dominique Chalvin, Autodiagnostic des dirigeants, Paris, Edi- tions
Hommes et Techniques, 1971 (Vezi ndeosebi cap. 1 i 2 care prezint cele
dou dimensiuni i metodologia de obinere a stilurilor de conducere).
200
Pentru a diagnostica aceste stiluri de conducere autorul a procedat astfel:
cu ajutorul diverselor tehnici (interviuri, anchete, chestionare, analize
biografice etc.) au fost culese nenumrate descrieri ale comportamentelor
conductorilor n timpul vieii lor profesionale; aceste comportamente au fost
condensate n 400 propoziii scurte; unui grup de conductori bine instruii
asupra celor 10 tipuri de stiluri de conducere (sau mentaliti, dup cum le
denumete autorul) i-au fost date spre analiz propoziiile formulate i i s-a
cerut s indice cror stiluri de conducere- corespund ele; din cele 400 de
propoziii au fost reinute doar 300 care au cptat acordul de 90% sau chiar
100o/0 al judectorilor, celelalte 100 fiind eliminate; s-a ntocmit un
chestionar n care fiecare propoziie avea valoarea unui indicator specific
unui anumit stil de conducere; rspunsul la acest chestionar d apoi
posibilitatea evidenierii crui tip de conducere aparine un conductor, i n
ce proporie. Aplicarea chestionarului permite diagnosticarea (sau
autodiagnosticarea) stilului de conducere practicat sau al celui dorit, a stilului
considerat ca fiind eficace (chiar dac el nu este practicat) i a celui
ineficace; direciei de schimbare a stilurilor. Calvin a artat, spre exemplu, c
28% dintre conductorii interogai, dispun de un stil de tip R (realist) end
snt eficieni, iar 31% dintre ei practic un stil de tip M (utopic) cnd snt
ineficieni. Din pcate, autorul nu furnizeaz n lucrarea sa chestionarul pe
baza cruia s-ar putea face autodiagnosticul. Multe din analizele prezentate
ns, mai ales n prile a doua, a treia i a patra a lucrrii, ne-ar putea ajuta

spre stabilirea unui asemenea instrument.


c. O direcie nou i promitoare de studiere a stilului de conducere este
cea care i propune s struie asupra factorilor care genereaz sau care
influeneaz cristalizarea unui anumit stil de conducere. Aceast tendin
este mai puin prezent n literatura de specialitate de peste hotare, care se
mulumete ndeosebi cu descrierea comportamentului liderului, i mult mai
prezent n literatura de specialitate din ara noastr. Cercettorii de la- noi
abordnd problematica vast i complex a stilului de conducere i-au dat
curnd seama c evidenierea factorilor care determin constituirea unui stil
de conducere are nu doar o importan teoretic ci i una practic. Stilul
reprezint ntr-adevr unitatea factorilor motivaional-atitudinali manifestai
n comportament, dar se formeaz, se cristalizeaz ca urmare a aciunii
asupra omului a unor factori exteriori, ca urmare a asimilrii, interiorizrii i
soli- dificrii lor chiar pn la nivelul unor nsuiri de personalitate. Evident,
cunoscnd aceti factori vom putea stpni i dirija mult mai bine nsui
procesul cristalizrii stilurilor de conducere. De
201
asemenea, n condiiile cunoaterii factorilor determinani cresc foarte mult
posibilitile de intervenie pe direcia ameliorrii sau chiar a schimbrii
stilului.
Un alt fapt contientizat de cercettori a fost i urmtorul: cele mai multe
dintre tipologiile stilurilor de conducere explicau diferenele dintre stiluri,
anticipau asupra efectelor- pozitive sau negative, dar nu permiteau stabilirea
multitudinii factorilor care genereaz un anumit stil, mai mult, nu puteau
prognostica evoluia lui. Cel mai adeseori se recurgea la invocarea factorilor
de personalitate uitndu-se c i acetia, la rndul lor, i au originea n
relaiile sociale ale individului, n nenumratele tipuri de interaciuni sociale
n care individul se implic sau crora trebuie s le fac fa. Evadarea" din
interiorul personalitii spre exteriorul ei, spre interacional (situaional,
interpersonal, grupai) reprezint, n aceste condiii, un mare ctig
metodologic. Studiind ansamblul relaiilor sociale" ale individului, vom reui
s descifrm mai bine propria sa personalitate, deci i stilul su.
Dar care snt factorii care influeneaz cristalizarea stilului de conducere?
Rspunsul la aceast ntrebare este variat, autorii dife- reniindu-se ntre ei.
Nu este ns vorba de o diferen de fond, de principiu, ci de una care
vizeaz numrul factorilor considerai n calitate de factori determinani ai
stilului de conducere. Unii autori tind spre evidenierea rolului doar a unui
singur factor, considerat deci ca fiind determinant; alii prefer evidenierea
rolului fie a doi sau chiar a mai multor factori.
Adrian Neoulau, de exemplu, este nclinat s cread c ntre climatul
grupului i stilul de conducere exist o foarte strns corelaie, primul aprnd de multe ori ca determinndu-il pe cel de al doilea. Ion Mortaru consider c funciile conducerii snt cele -care determin sau atrag dup ele
practicarea unui anumit stil de conducere. La rndul su Dumitru Cristea
selecteaz din multitudinea factorilor determinani posibili ai stilului de
conducere doar unul particularitile sarcinii pe care l consider

esenial n generarea stilului de conducere. Alturi de aceste interpretri pe


care le-am putea numi unidimensionale, exist i altele care iau -n considerare mai muli factori. Ctlin Zamfir inventariaz nu mai puin de 11
factori care contribuie la Cristalizarea diferitelor tipuri de stiluri de conducere (unii snt legai de om: pregtirea profesional, nivelul motivaional,,
tipul de personalitate, existena unor cunotine speciale despre conducerea
democratic; alii de particularitile muncii: organizarea tehnologic a
muncii, diviziunea ei; alii de particularitile mediului social n care lucreaz
oamenii: tipul societii, formele de organizare, cultura, stratificarea social,
202
instrumente de cunoatere disponibile pentru luarea deciziilor). 10'1 In ce ne
privete simtem tentai s punem un accent deosebit, dup cum s-a desprins
din cele de mai nainte, pe relaia dintre grup i personalitate ca factor
generator al stilului de conducere (grupul are semnificaii prin capacitatea de
a crea cadrul de manifestare al personalitii, iar personalitatea prin
capacitatea de a se adapta, integra n cadrul grupului i de a-1 influena).
Dei dintre cele dou modaliti de rezolvare a problemei ridicate mult
mai productiv ni se pare a fi cea care ia n considerare multitudinea
factorilor generatori ai stilului de conducere, nu numrul n sine al acestor
factori conteaz n primul rnd, ci semnificaia, ponderea, corelaia lor. Cnd
este vorba de niveluri ierarhice diferite s-ar prea c intr-adevr mai
semnificative snt funciile conducerii sau particularitile sarcinii care snt
difereniate pentru fiecare nivel ierarhic n parte i care probabil influeneaz
mai pregnant constituirea unor stiluri de conducere. Cnd este ns vorba de
activiti de conducere desfurate la acelai nivel ierarhic, unde funciile
conducerii i sarcinile snt asemntoare, probabil c ali factori (poate
climatul grupului, poate felul concret de realizare a relaiei dintre grup i
personalitate) trec pe primul plan. Fr ndoial c cercetrile viitoare, mal
ales cele de ordin experimental, vor contribui la lmurirea acestei probleme.
d. Alturi de evidenierea factorilor generatori ai stilurilor de conducere,
cercettorii au fost interesai i de efectele pe care le are practicarea
stilurilor asupra diverselor aspecte ale activitii grupului i organizaiei
aceasta constituind o alt direcie de investigaie. Dealtfel, stilul de
conducere nu intereseaz n sine ci doar prin efectele pe care le produce
practicarea lui, deoarece ele snt cele care demonstreaz eficiena sau
ineficiena conductorului. S-a studiat astfel influena stilului de conducere
asupra productivitii intelectuale a grupului, asupra vieii afective a
grupului, a interaciunii dintre membrii grupului, asupra comunicrii i
atitudinilor, asupra structurii i coeziunii grupului, asupra satisfaciei
personale sau n raport cu munca desfurat n grup etc. Cattell nc n
1951 a evaluat eficacitatea liderilor n funcie de influena activitii lor
asupra unor variabile de grup, cum ar fi: productivitatea grupului, 107
107 Vezi: Adrian Neculau, op. cit., p. 182190; Ion Morarii, Latura
dinamic a persoanei i unele trsturi ale stilului de conducere, n:
Structurile organizaionale i eficiena aciunii, Bucureti, Editura Academiei
R.S.R., 1978, p. 9093; Dumitru Cristea, Relaia dintre stilul de conducere,

climatul psihosocial, tipul sarcinii i performan n cadrul microgrupuri- lor


industriale, Rezumatul tezei de doctorat, Bucureti, 1979; Ctlin Zam- f i r,
Strategii ale dezvoltrii sociale, Bucureti, Editura politic, 1977, p. 173
201.
203
coeziunea lui, motivaia membrilor. Deosebit de interesante snt i cercetrile
ntreprinse de Fred Fiedler pe un numr foarte mare de grupuri, de-a lungul
mai multor ani. El este preocupat de gsirea i stabilirea condiiilor n care un
lider este eficient. Elementele eseniale ale concepiei sale snt urmtoarele:
mai nti stabilirea diferitelor categorii de lideri (autoritari i permisivi),
pornind de la scorurile obinute de subiecii investigai la scara de
asemnare perceput LPC) dup metodologia la care ne-am referit mai
nainte; apoi, dentificarea unor dimensiuni eseniale care determin n mare
parte tipul de stil de conducere necesar diferitelor situaii (autorul considerc acestea snt: relaia dintre membrii grupului i lider gradul n care
membrii grupului au ncredere n ei, i plac, l urmeaz; structura sarcinii
gradul n care sarcina este specificat in amnunt conform cu o serie de
instruciuni standardizate sau isat nedefinit, vag, ambigu,
nestructurat; poziia ierarhic a 'iderului gradul de autoritate formal
cu care este investit liderul); clasificarea grupurilor pe baza acestor
dimensiuni eseniale, fapt care conduce pe de o parte, la stabilirea a 8 tipuri
de grupuri redate n josul figurii 3.6.), iar pe de alt parte Ia conturarea a

Relatn tider-membri Structura sarcinii Puterea poziiei


BUNE
Structurate
Nestructurate
PROASTE
Structurale I Nestructurate
P-puternic S-slab
Fig. 3.6. Eficiena liderului n funcie de particularitile situaiei.
>04

trei tipuri de situaii n raport cu liderii: situaii favorabile (cnd liderul este
simpatizat, sarcina este structurat, poziia ierarhic este nalt), situaii
defavorabile (cnd liderul are relaii srccioase cu membrii grupului,
sarcina este nestructurat, poziia sa ierarhic este slab), situaii
intermediare (cnd cele trei dimensiuni snt variat reprezentate ntr-un grup,
adic: relaii bune, sarcin nestructurat, poziie nalt etc.); n sfrit,
corelarea dintre cele dou stiluri de conducere cu favorabilitatea sau
defavorabilitatea situaiei pentru lider. Rezultatele obinute n urma
investigrii unui numr de 800 de grupuri arat c un lider orientat spre
sarcin este mai eficient n situaiile extreme, deci atunci cnd acestea i snt
fie foarte favorabile, fie foarte defavorabile exercitrii influenei sale,, n-timp
ce un lider orientat spre relaiile umane este mai eficient n situaiile
intermediare. Acest fapt l determin pe Fiedler s conchid c nu putem
vorbi de existena unor lideri buni i a altora slabi, ci de lideri care snt
eficieni n funcie de particularitile situaiei. Dei teoria lui Fiedler este
coerent, logic ea are i o serie de limite. Astfel, este dificil de prevzut
dinainte, pornind de la tipurile de situaii descrise, care tip de lider va fi mai
eficient, aceasta deoarece fiecare situaie de grup se compune din dou
elemente obiective (sarcina i poziia ierarhic a liderului) i din unul
subiectiv (relaiile dintre lider i membrii grupului, care depind n mare parte
de propriul comportament al liderului). Apoi, dac situaiile extreme (foarte
favorabile i foarte defavorabile) pot fi determinate mai uor, nu acelai lucru
se poate spune i despre situaiile intermediare. Spre exemplu, nu tim n ce
msur sau pn la ce nivel trebuie s creasc poziia ierarhic pentru a compensa relaiile proaste dintre lider i membrii grupului. In ciuda acestor
limite, teoria lui Fiedler rmne semnificativ pentru evidenierea-felului n
care stiluri de conducere variate afecteaz diferit eficacitatea activitii.
i alte cercetri au insistat asupra studierii efectelor practicrii diverselor
stiluri de conducere asupra unor dimensiuni importante ale vieii de grup.
Intr-o cercetare proprie am ncercat s urmrim funcionalitatea i efectele
stilului de conducere asupra satisfaciei (personale i n raport cu munca),
asupra structurii informate i asupra coeziunii grupurilor. Am investigat trei
grupuri de munc ce se caracterizau prin faptul c fiecare dintre ele se aflau
n incidena a doi conductori ale cror stiluri de conducere fie c se asemnau, fie c se difereniau ntre ele.108
108
M. Zlate, L. .Vlsceanu, Cercetarea relaiilor intragrupale in mediul
industrial productiv, Analele Universitii Bucureti, Seria Psihologie, 3970.
205
/
Cercetrile experimentale au fost efectuate la ntreprinderea Trcodava'
(de produse textile) din Bucureti, caracterizat prin gradul nalt de/automatizare, omogenizarea dup sex a echipelor de munc, concentrarea
modului de a lucra pe secii care urmeaz fluxul tehnologic i faciliteaz
relaiile de tipul face to face. Grupurile cercetate au fost selecionate dup
o perioad de observare a vieii ntreprinderii. Ne-am orientat spre trei
grupuri care aveau o poziie deosebit n ntreprindere. Grupul I (8 membri,

feminin) era compus din maistru, brigadier, alimentatori i lansatori, adic


preluatori i transmitori de produse semifinite de la o secie la alta. Grupul
II (18 membri, masculin) lucra la secia Universale", finisarea estetic a
produselor fiind n mod hotrtor influenat de realizarea activitii n
aceast secie. Grupul III (18 membri, masculin) lucra la secia Cottoin,
ultima treapt nainte de definirea final a produselor textile. Ca metode de
cercetare s-au utilizat: observaia psihosocial, interviul focalizat, testul
sociornetric, o scar de atitudini tip Lickcrt cu patru intervale: nemulumit
(zero puncte), puin (un punct), suficient de mult (dou puncte), mult (trei
puncte).
In continuare vom prezenta pe scurt rezultatele acestei cercetri.
Grupul I se caracteriza printr-un stil de conducere cooperator al celor doi
lideri instrumentali (maistru i brigadier), adic prin: repartizarea judicioas a
sarcinilor de munc, fr a conferi vreunuia un statut privilegiat; distribuirea
la timp a articolelor de lucru care s ofere un ctig material egal;
consultarea fiecruia n legtur eu condiiile de lucru; rspunsul rapid,
prompt la apelurile fcute pentru materia prim sau asistena tehnic;
dezbaterea cifrelor de plan; integrarea cooperatoare n fluxul productiv. In
urma sondrii opiniei grupului ni s-au relevat urmtoarele date.
Tabelul 3.2.
Sfii cooperator <Ic conducere
Maistru
Brigadier
Satisfacia n grup
M
m
Nr. de
Nr. de
ed
edi
indivizi
indivizi
ia
a
Nr.
pe Nr.

indivi in
indivi pe
zi x nr
di
zi x nr
in
punct vi
punct div
e
d
e
id
-125
Satisfacie
2, 1 2 5
2,
50
50
personal
- 1 4 1
- 1 4 15
-142
-186

2,
14

-142
1 ,
1 GO

Satisfacie
n munc

2,
14

206
\
\
\ Pentru stilul de conducere cooperator al conductorilor instrumentali se
constat c gradul de satisfacie personal pe care l ofer\ activitatea
grupului are o valoare medie (2,50) superioar mediei calculate (1,5). Dac
media real a gradului de satisfacie n raport cu munca este inferioar
gradului de satisfacie personal, acest lucru se datoreaz nu stilului
cooperator funcional, ci condiiilor generale de lucru n ntreprindere (fluxul
ridicat al forei de munc, nivelul general sczut al forei de munc n raport

Ol1

cu cerinele ete). Ordonarea majoritii membrilor grupului n jurul valorilor


nalte din scara de apreciere, semnific omogenizarea satisfaciei personale
i n raport cu munca n stilul de conducere cooperator, aceasta constituinduse ca o premis afectiv fundamental pentru structurarea unor relaii
optime, pentru creterea randamentului muncii sau pentru statuarea unor
valori i norme de grup integrate. Cercetarea a artat c satisfacia n raport
cu munca domin la aceia pentru care satisfacia personal este generat de
climatul psihosocial din grup. Aceasta ar putea semnifica sau c satisfacia
personal se transform relativ uor n satisfacie de grup, sau c satisfacia
de grup este i satisfacie strict personal.
Grupul II se caracterizeaz prin stilul autoritar al maistrului relevat n:
incapacitatea de a trata cu atenie relaiile umane; ierarhizarea acestora n
propriile cadre preconcepute; oferirea asistenei tehnice cu ntreruperi,
arbitrar preferenial i adesea necompetent; tratarea indefinit a unor
membri ai grupului concomitent cu autoritarismul tendenios etalat fa de
alii i prin stilul de conducere cooperator al brigadierului.
Tabelul 3.3.
Stil autoritar i <oopcrator de condueere
Maistru
Brigadier
Satisfacia n grup
N d indi
Nr. de
r. e vizi
indivizi
Nr.
M Nr.
Me
indivi ed
indivi dia
zi x nr
ia
zi x nr
punct
punct
e
e
9
6 73 2
-38
7
Satisfacie
99
1,
05
personal
2
0 76 6
- 3 16
1
6 55 2
5
Satisfacie
1.
2,
n munc
1
1
00
0 5
6 16 5 16
0
5
20?
Tabelul 3.3. evideniaz sugestiv diferena de satisfacie fa de cele dou
stiluri de conducere practicate. Astfel, gradul de satis/acie personal n
raport cu maistrul are o valoare ponderal inferioar mediei (1,05 fa de
1,5), n timp ce n raport cu brigadierul este superioar (2,22 fa de 1,5).
Media general a gradului de satisfacie n raport cu munca este inferioar
mediei satisfaciei personale din stilul cooperator (datorit cauzelor
menionate), creterea mic ns semnificativ a ponderii satisfaciei n
munc n stilul autoritar se datorete importanei pe care o are totui
desfurarea muncii pentru indivizii chestionai. Comparativ, media
satisfaciei n raport cu munca din stilul autoritar este inferioar celei din
stilul cooperator.

Grupul III se caracteriza prin practicarea stilului autoritar de conducere de


ctre ambii lideri instrumentali. Comparativ cu stilul cooperator se poate
constata din tabelul 3.4. o deplasare net a omogenizrii satisfaciei spre
zona negativ, ceea ce va genera n plan informai o ignorare preferenial a
liderilor instrumentali i nlocuirea lor cu lideri informali. Munca prin ea nsi,
menine un grad de satisfacie ridicat, fapt care implic de asemenea
observaia despre deplasarea raporturilor ponderale din tabelul referitor la
grupul I. Observarea grupurilor a relevat o serie de alte aspecte
difereniatoare pentru acest grup: apar tensiuni la nivelul relaiilor
interpersonale n raport cu munca care este efectuat fr plcere i cu un
sentiment al participrii sczut, constelarea relaiilor n zone subgrupale
informale. Dup o perioad apare o abandonare a reaciilor manifeste de
opoziie care se convertesc ntr-o opoziie tacit, minat periodic de izbucniri
deviante pronunate. Efectul cel mai puin favorabil pentru grup, datorit
lipsei de concordan
Tabelul 3.4.
Stil autoritar <le conducere
Maistru
Brigadier
Satisfacia n grup
r
. indi
N d indi
N
d vizi
r. e vizi
e
Nr.
M Nr.
Me
indivi ed
indivi di
zi x nr
ia
zi T nr
a
punct
punct
e
e
7 6 3 2 1, 8 5 3 2 0,
Satisfacie
personal
0 6 6 6 00 0 5 6 6 94
Satisfacie
n munc

7 5 3
0 5 6

1,
9 11

7
0

524
4
5
12

1,
16

208
\
dintre formal i informai, se manifest n faptul c imaginea despre sing a
fiecruia este hipertrofiat, fapt datorat neputinei de a se cunoate ntr-un
climat relaional afectiv nefavorabil. Sistemul referenial este exterior
grupului i fiecare discut cu persoane din afara grupului despre sistemul de
organizare a activitii n propriul grup. Numai cei doi efi i menin sistemul
referenial, arbitrar fixat n raport cu cerinele muncii. De aceea, grupul este
fluctuant, coezivitatea sa se manifest numai prin opoziia fa de conducerea autoritar.
O corelaie semnificativ am surprins ntre stilul de conducere i structura
informat a grupului ca i ntre stilul de conducere i indicele de coeziune al
grupurilor. Astfel, la primul grup la care ambii conductori practicau stilul de

conducere cooperator, am ntl- nit coincidena liderilor formali cu cei


informai (maistrul avea statutul sociometrie de 0,85 iar brigadierul de 0,71,
cele mai mari din ntregrul grup); la al doilea grup la care maistrul practica
stilul de conducere autoritar iar brigadierul pe cel cooperator, am ntlnit
necoincidena parial dintre liderii formali i cei informali (maistrul avea
statutul sociometrie zero, n timp ce brigadierul avea statutul sociometrie de
0,41); la grupul al treilea n care ambii lideri practicau stilul de conducere
autoritar, am ntlnit necoinci- dena total, n sensul c ambii lideri formali
erau nlocuii cu lideri informali (maistrul i brigadierul aveau statutul
sociometrie de 0,5). Ct privete corelaia dintre stilul de conducere i coeziunea grupurilor, am constatat c pe msur ce stilul autoritar capt pondere
mai mare, scade i coeziunea: n grupul I indicele de coeziune este de 0,85,
n al doilea de 0,34, iar n al treilea de 0,27.
Toate aceste date ne permit evidenierea concluziei c atunci cnd n unul
i acelai grup se practic mai multe stiluri de conducere asemntoare sau
diferite ntre ele, numai grupul care funcioneaz n conducere bazat pe un
stil cooperator, se constituie realmente ca un grup al crui moral
favorizeaz nu numai o activitate n producie cu o nalt productivitate, ci i
interinfluenarea membrilor.* Cercetrile noastre au relevat cteva aspecte
ale func* n organizaiile colare i universitare practicarea mai multor stiluri de
conducere n unul i acelai grup este mult mai des ntlnit dect n oricare
alt tip de organizaie. Elevul sau studentul vine n contact nu doar cu unul
sau dou stiluri diferite ci cu nenumrate asemenea stiluri corespunztor
numrului de profesori cu care lucreaz. Dei diferena stilurilor practicate de
conductori ar putea avea i unele efecte pozitive (ar introduce o oarecare
varietate n grup, ceea ce ar contracara monotonia, ar echilibra sau
compensa diferitele stri psihologice contrare aprute n grup etc.), de cele
mai multe ori ea se soldeaz cu efecte negative (submprirea grupului n
mai multe subgrupulee, fenomene de partizanat, de exaltare sau,
dimpotriv, de respin14 Psihologia muncii
209
/
ionalitii stilului de conducere i ale efectelor lui la nivelul grupului primar
de munc. Dar astfel de efecte pot fi ntlnite i la nivelurile mai nalte ale
piramidei organizaionale. i dac la fiive- lul grupului de munc efectele
practicrii unuia dintre stilurile de conducere snt mai puin extinse, ele devin
din ce n ce mai extinse i mai puternice pe msur ce urcm spre vrful
piramidei, dat fiind faptul c este afectat nu doar un singur grup ci
organizaia n totalitatea ei.
Intr-o cercetare mai ampl ntreprins n 1975 pe apte ntreprinderi din
industia chimic de un colectiv de cadre didactice de la facultatea de
filozofie din Bucureti (Ctlin Zamfir, Septimiu Chelcea, Ion Mrgineanu,

Viorel Cornescu) din care am fcut i noi parte, am avut posibilitatea s


investigm particularitile stilului de conducere al conductorilor la nivelul
ntregii ntreprinderi.
Cercetarea la care am participat direct s-a efectuat la ntreprinderea de
produse medicamentoase Biofarm" din Bucureti pe un eantion de 200
persoane plasate la diverse niveluri ierarhice (muncitori, efi de echip, ingineri). Pentru a putea surprinde unele particulariti ale stilului de conducere
s-a elaborat un chestionar care la dimensiunea stil de conducere" cuprindea
ase subdimensiuni: A. ncurajarea muncii de ctre eful direct; B. orientarea
ei spre realizarea scopurilor productive; C. sprijinirea realizrii efective a
scopurilor; D. ncurajarea spiritului de echip; E. centrarea pe factorul om;
F. capacitile profesionale ale efului direct; fiecare dintre ele cu mai
multe ntrebri ce vizau obinerea unor date de percepie a strii de fapt, dar
i de dorine, de aspiraii n raport cu ea. Primele trei' subdimensiuni (A, B, C)
vizau mai ales centrarea pe sarcin a liderului, pe cnd urmtoarele dou (D,
E) centrarea lor pe relaiile umane, ncercnd s evidenieze prezena stilului
autoritar i a celui non-directiv, cooperator. ntrebrile de la fiecare
subdimensiune au fost prevzute cu cinci posibiliti de rspuns ordonate
astfel; intr-o foarte mic msur (un punct); ntr-o mic msur (dou
puncte); ntr-o oarecare msur (trei puncte); ntr-o mare mgere att a unor stiluri, ct i a persoanelor care le practic, destrmarea i
relativizarea imaginii elevului sau studentului despre ceea ce este corect i
util, mai ales atunci cnd stilurile practicate snt .contradictorii unele cadre
didactice universitare iau prezena studenilor n timpul anului i in seama
de ea n notarea final, altele nu procedeaz n acest fel). Departe de noi
gndul de a milita pentru uniformitatea stilurilor comportamentale i de conducere a cadrelor didactice, dar nici pentru diversitatea lor extrem, pn la
contradicia i excluderea lor reciproc. O unitate a cerinelor procesului de
nvmnt (programe, planuri, manuale etc.) ar trebui s conduc la o unitate evident n diversitate a stilurilor de conducere, cu tendine spre
stilul cooperator, practicate n organizaiile colare i universitare. . .
210
\
sura (patru puncte); ntr-o foarte mare msur (cinci puncte), fapt care a
permis att calcularea valorilor medii ct i a dispersiei pentru fiecare indicator mparte.
Analiza rezultatelor obinute, pe care le prezentm sintetic n figura 3.7.,
ne-a permis evidenierea unor fenomene interesante. Astfel, din analiza
rspunsurilor date de muncitori (care caracterizau stilul de conducere al
efilor de echip), reiese c acetia realizeaz n, bune condiii
subdimensiunile B, C, F, n timp ce subdi- mensiunile A, E i mai ales D
reprezint punctele slabe ale stilului de conducere al efilor de echip.
Acetia nu reuesc s ncurajeze schimbul de opinii sau idei ntre membrii
grupului cnd se ivesc probleme, nu ncurajeaz discutarea lor n grup. Se
degaj de aici concluzia c perfecionarea conducerii efilor de echip s-ar
putea realiza prin echilibrarea eforturilor orientate pe direcia ameliorriii

factorilor i condiiilor tehnico-profesionale i organizatorice cu eforturile


orientate pe direcia lurii n considerare a factorilor socio-umani. Aprecierea
stilului de conducere al inginerilor (reieit din rspunsurile date de efii de
echip) este, mai uniform nscriindu-se n registrul valorilor ridicate. Se pare
totui c inginerii acord o mai mic atenie problemelor personale ale
oamenilor. Stilul de conducere al cadrelor superioare ale ntreprinderii
(caracterizat de ingineri) este mult mai nuanat. Astfel, mai bine
reprezentate snt subdimensiunile B i C i mai slab toate celelalte. Inginerii
apreciaz faptul c superioarii lor acord atenie problemelor de munc i
chiar problemelor personale, constituie sprijin n atingerea scopurilor, dar
snt nemulumii de faptul c acetia nu apreciaz corespunztor lucrul fcut,
c nu ncurajeaz spiritul de echip. Se contureaz chiar existena unei
oarecari discrepane ntre atenia acordat problemelor personale i cea
acordat ncurajrii spiritului de echip. Exist aici n germene pericolul
dezvoltrii unui individualism prea mare, n defavoarea muncii n colectiv.
Privite n ansamblu, rezultatele evideniaz practicarea de ctre efii de
echip i de cadrele superioare ale ntreprinderii a stilului de conducere
autoritar (centrat pe sarcin, iar de ctre ingineri a stilului cooperator
(centrat pe om, pe relaiile umane), nsoite fiecare de efecte diferite.
n figura 3.7. am prezentat datele obinute la nivelul ntregului eantion.
Cum ns eanitonul cuprinde secii diferite, grupuri de munc diferite, astfel
de analize pot fi fcute i la aceste niveluri. S-ar putea vedea atunci cum se
prezint seciile sau grupurile ntre ele, care apreciaz mai favorabil i care
mai puin favorabil stilul de conducere al efilor direci. S-ar putea ti deci cu
mai mult pre211

Fig. 3.7, Profilul stilului de conducere al efului direct.


V
'

cizie unde este necesar s se intervin cu msuri de ordin organiza- ional i


de ce tip s fie acestea.
ntrebrile din chestionarul administrat surprindeau opt trsturi ale
stilului de conducere, unele dintre ele puind fi considerate ca trsturi
generale, indiferent dac stilul este autoritar sau cooperator, cum ar fi:
apreciaz munca bine fcut, el nsui este exemplu n munc, manifest
exigen fa de munca subordonailor, este un bun organizator, ajut la
rezolvarea problemelor de munc; n timp ce altele putnd fi considerate ca
trsturi specifice pentru stilul cooperator: acord atenie problemelor
ridicate de subordonai, ncurajeaz grupul s discute problemele ce privesc
ntreaga activitate, ncurajeaz grupul s schimbe preri i opinii legate de
munc. Compararea situaiei reale cu cea dorit, i mai ales compararea
diferenei dintre aceste dou categorii de situaii, ar putea indica
configurarea aspiraiilor grupurilor de munc n legtur cu stilul de
conducere. Dac aceast diferen va fi mai mare la stilul cooperator, atunci
nseamn c exist o aspiraie real a membrilor ntreprinderii spre un astfel
de stil.109 In tabelul 3.5 redm rezultatele obinute.
Tabelul .3 5
Diferena mediei dintre real i ideal
Stil de conducere ___
____________________
efi dc
Muncitori
Ingineri
_________Categoria de
echip
lucrtori
Stil general
0,43
0,33
0,43
Stil cooperator
0,65
0,43
0,45
La toate cele trei niveluri ierarhice diferena dintre real i ideal la stilul
cooperator este mai mare dect la stilul general, ceea ce ne face s credem
c practicarea stilului de conducere cooperator este n acord cu aspiraiile
reale ale lucrtorilor. Chiar diferenele dintre cele dou stiluri probeaz o
asemenea concluzie. Iat deci c cercetarea ntreprins poate furniza nu
doar date semnificative despre stilul de conducere i efectele sale, dar poate
constitui i un instrument de diagnosticare a acestuia, de indicare a
tendinelor sale de evoluie.
109
O analiz a celor dou tipuri de stiluri de conducere din perspectiva
factorilor lor determinani, vezi n: Ctlin Zamfir, tefan tef- nescu,
Perfecionarea stilului de conducere i factorii si determinani, Viitorul
social", 1979, nr. 1.
213
Cercetrile la care ne-am referit pn acum i desigur nc multe altele pe
care nu le mai expunem ns, ne conduc spre evidenierea ctorva concluzii
semnificative.
n primul rnd se degaj faptul c stilurile de conducere nu dispun de o
singur categorie de efecte (numai pozitive sau numai negative).
Dimpotriv, practicarea lor conduce att la obinerea unor efecte pozitive, cit
i a unora negative. De exemplu, s-a constatat c stilul autoritar crete

productivitatea intelectual, operaional a grupului, scurteaz procesul


lurii deciziilor, dezvolt spiritul de disciplin la subordonai ete.; tot stilul
autoritar, ns, genereaz colective de munc nenchegate, apatice sau
agresive n raport cu conductorul, influeneaz negativ atitudinea fa de
munc, nu ia n considerare diferitele tipuri de motivaii ale subordonailor,
atrage dup sine un consum uman prea mare, defavorabil funcionrii
fireti a personalitii umane etc. La fel, stilul de conducere democrat
creeaz n grup o atmosfer cooperatoare, stimulatoare, de emulaie
colectiv, este productiv din punct de vedere intelectual i afectiv, n schimb,
poate ntrzia procesul lurii deciziilor, scade gradul de iniiativ i
rspundere personal.
n aceste condiii, cum putem aprecia care este mai bun? Fr ndoial c
numrul de efecte pozitive sau negative poate fi sugestiv din acest punct de
vedere,' dar cu totul insuficient. Dup prerea noastr, n judecarea i
aprecierea eficienei unui stil de conducere ar trebui s lum n considerare
dou elemente, i anume:
Ponderea efectelor pozitive i negative ale stilurilor de conducere n
structura global a activitii de conducere. Dac am ntreprinde o astfel de
analiz am constata, spre exemplu, c unele aa-zise aspecte pozitive ale
stilului de conducere autoritar nu atrn att de mult n balan pe ct atrn
cele negative. Este adevrat c se scurteaz procesul lurii deciziilor, dar
crete probabilitatea apariiei unor decizii incorecte, deoarece probabilitatea
ca un singur om s greeasc este mai mare dect probabilitatea greelii
comise de ctre un grup ntreg. Din caracterul bipolar al relaiilor dintre ef i
subordonat ar putea decurge creterea responsabilitii, a disciplinei, dar
aceasta se asociaz cu neglijarea colectivului, cu stabilirea unor forme de
organizare n care unitatea fundamental devine individul i nu grupul, fapt
care duce la apariia grupurilor informale, care genereaz pasivitatea la
subordonai i necesitatea exercitrii unui control excesiv din partea
conductorului. Chiar crearea disciplinei,, care este invocat ca o latur
foarte pozitiv a stilului de conducere autoritar, este o slbiciune a lui,
deoarece disciplina nu este liber consimit, ci impus prin control i supravegheri abuzive, ea indicnd lipsa disponibilitii conductorului
de a motiva lucrtorii i mai ales de a rezolva problemele ivite i prin alte
metode i tehnici dect prin autoritatea ierarhic. Analiznd mai profund
unele dintre aa-zisele laturi negative ale stilului de conducere democratic,
vom constata c ele snt de fapt aspecte cu mare semnificaie pozitiv. De
pild, dei practicarea acestui stil ntrzie uneori procesul lurii deciziilor,
probabilitatea ca acestea s fie corecte este mult mai mare. Or, este preferabil ca o decizie s fie luat mai trziu dar corect, dect repede, n prip, dar
incorect.
Comparnd cele dou stiluri de conducere, P. Golu arat c stilul democrat
creeaz raporturi optime de interaciune ntre subieci i sarcin, rezolvarea
problemelor aprnd ca rezultat al propriei activiti a subiecilor", n timp ce
stilul autoritar apare ca un sistem de comenzi i ordine externe, oare
astup perspectiva muncii i bareaz calea oricrei independene de

aciune". Dac n primul caz se induce subordonailor o motivaie intern


care d posibilitatea stabilirii unor relaii pozitive att cu sarcina de munc,
cit i cu oamenii, prevenindu-se, n felul acesta, ncrcarea cu tensiune i
agresivitate, n cel de al doilea caz, se induce subordonailor o motivaie
extern care permite interaciunea lor ou sarcina numai atta vreme ct
exist prezena i presiunea liderului autoritar, din punct de vedere
psihologic ei fiind deschii" influenelor perturbatoare din afar. Ga urmare
a practicrii stilului de conducere democrat se creeaz condiii pentru a se
reuni ntr-un tot armonios eficiena i climatul socioafectiv din grup, n timp
ce ca urmare a practicrii stilului de conducere autoritar, subordonaii se
ncarc de tensiuni emoionale, devin agresivi, snt gata oricnd s migreze"
din cmpul sarcinii, fapt oare" face ca ntre eficiena i atmosfera din grup,
s apar o dis>crepan.ii
Iat deci c analiza mai profund i mai nuanat a efectelor pozitive i
negative ale unui stil de conducere ne arat c nu att efectul n sine
conteaz, citi mai ales semnificaia i ponderea sa n structura global a
activitii. Astfel, un efect aparent pozitiv poate fi, n esen^ negativ, la fel
cum unul aparent negativ i poate evidenia o multitudine de valene
pozitive.
Consecinele obinute n urma practicrii ndelungate a unui stil de
conducere. Un asemenea fapt ne sugereaz c nu trebuie s fim satisfcui
doar de efectele imediate, momentane ale practicrii unui stil de conducere,
ci s le avem n vedere i pe cele viitoare, ndeprtate. Cercetrile lui Lickert
au demonstrat cu mult 110
110
Pantelimon Golu, Psihologie social, Bucureti, Editura didactic i
pedagogic, 1974, p. 232.

215
for de convingere c stilul de conducere autoritar duce la nceput la
obinerea unor rezultate bune, ns pe msur ce se persist n practicarea
lui, moralul grupurilor este din ce n ce mai afectat. Nici cele cinci stiluri de
conducere din clasificarea lui Blake i Mouton nu snt scutite de o serie de
efecte pozitive sau negative ca urmare a practicrii lor ndelungate. Astfel,
stilul 1.9. produce grave cauze pentru conflicte susceptibile de a submina
organizaia; stilul 1.1 considerat a fi contra naturii11, se soldeaz cu eec att
n plan individual et i n plan organizaional; stilul 5.5 rezolv problemele de
rutin, dar nu i pe cele creatoare, n genere el nu favorizeaz spiritul creator
i nu este posibil de aplicat n organizaiile foarte dinamice; stilul 9.9 se pare
c dispune de o multitudine de efecte pozitive: ameliorarea profitului
organizaiei, a relaiilor inter- personale, contientizarea necesitii muncii n
grup, diminuarea conflictelor interpersonale, favorizarea implicrii mai
directe a fiecruia n sarcin, creterea creativitii i responsabilitii. Luarea
n considerare a consecinelor practicrii ndelungate a unui stil de conducere
deschide o perspectiv mult mai larg de interpretare a valorii diferitelor
stiluri de conducere.
Dei modalitatea de apreciere a eficienei stilurilor de conducere, prin
considerarea ponderii efectelor lor pozitive i negative n structura de

ansamblu a activitii de conducere i a consecinelor ce apar ca urmare a


practicrii lor ndelungate, este sugestiv, putnd conduce dup cum am
observat la unele constatri interesante, rmne totui insuficient. i
aceasta deoarece privete stilul de conducere oarecum limitat, abstract, luat
n sine i nicidecum raportat la particularitile multiple, variate p. care se
desfoar activitatea de conducere. Or, cercetrile ntreprinse au demonstrat c stilurile de conducere snt inegal eficiente tocmai n funcie de
specificul situaiei, n sensul c unele dintre ele snt mai potrivite pentru
anumite situaii, iar altele pentru alte situaii. De exemplu, stilul de
conducere autoritar ar fi mai nimerit i mai eficient n acele situaii care
implic urgene, luarea unor decizii rapide, end se lucreaz n munci
periculoase ce necesit respectarea unor reguli de securitate, cnd grupul
depinde d<? efi diferii etc., iar stilul de conducere cooperator n situaiile
care implic o munc cu caracter colectiv, n care dependena funcional
dintre oameni este mai mare, n care conteaz reunirea eforturilor lor n
vederea atingerii obiectivelor comune. Aceste constatri au condus spre
formularea necesitii de a se funda activitatea de conducere pe
particularitile situaiei, fapt care apare ca o alt concluzie din analizele
noastre anterioare. Dealtfel, ne amintim c Fiedler considera c liderii trebuie
s conduc doar acele situaii la care se
216
potrivete stilul lor de conducere. Deci, nu se punea problema formrii
liderilor, ci aceea a deplasrii, a mutrii lor n acel grup n care ei ar putea
obine succesul. La enigma conducerii formulat de el: stil sau
'circumstane"? rspunsul este: stil n funcie de circumstane. O asemenea
soluie ar fi valabil doar pentru acele grupuri care lucreaz n condiii strict
determinate sau n aceleai condiii o perioad ndelungat de timp. n
realitate ns grupurile umane cunosc o dinamic impresionant, ele
confruntndu-se cu nenumrate probleme care cer utilizarea diferitelor stiluri
de conducere. S-ar putea, spre exemplu, ca ntr-o prim faz de nchegare a
grupului, un stil de conducere autoritar s fie mai eficient dect unul
democratic; ntr-o alt faz de dezvoltare a grupului, cnd membrii acestuia
au ajuns la o bun cunoatere reciproc, la contiina necesitii de a
coopera etc., stilul de conducere democratic va fi mult mai eficient. Dac ar
fi s ne conducem dup teoria lui Fiedler ar trebui ca n primul caz s avem
un conductor, iar n cel de al doilea, un altul. Se pierde din vedere faptul c
schimbarea liderului ar putea rentoarce grupul ntr-o faz depit, de
tatonare, suspiciuni, ntr-un cuvnt, de o nou adaptare. De aceea, prerea
noastr este c nu rezolvm problema dac ncercm mutarea liderilor de la
un grup la altul n vederea asigurrii corespondenei dintre stilul lor i
particularitile situaiei. O rezolvare autentic ar veni numai dintr-o formare
psihosocial a liderilor conceput a se realiza prin nvarea social dirijat
pe baza introducerii treptate a factorilor de progres,111 astfel nct acetia s
dispun, n final de un repertoriu de stiluri bogat i variat, adaptabil
mprejurrilor i situaiilor diverse cu care se confrunt. Numai flexibilitatea
i mobilitatea comportamental a liderilor ar constitui, probabil, cheia

succesului.
n sfrit, o ultim concluzie ce reiese din analiza diverselor probleme
implicate de stilul de conducere este aceea c, dei este greu ca un stil de
conducere s ating perfeciunea, se poate tinde spre cristalizarea i
generalizarea unui asemenea stil. Cu ct ponderea unor efecte pozitive ale
unui stil de conducere este mai mare, cu ct practicarea lui ndelungat se
asociaz cu mai multe efecte pozitive, cu ct el este mai adaptat i
corespunztor condiiilor nu numai din grup dar i social-istorice, cu att stilul
respectiv va fi mai bun, mai eficient, mai dezirabil. n noile noastre condiii
social- istorice un asemenea stil se dovedete a fi, din ce n ce mai mult,
stilul democratic, cooperator, care este n deplin acord cu aspiraiile
111
Pavel Murean, nvarea social, Bucureti, Editura Albatros, 1980,
cap. II din partea a Il-a.
217
reale ale oamenilor. Stilul cooperator care se orienteaz n egal msur spre
sarcinile de producie i spre relaiile umane i dovedete oportunitatea. In
organizaiile socialiste, orientarea spre aceste dou dimensiuni este cu att
mai necesar, cu cit ntre ele exist o strns interaciune. Scopul suprem al
socialismului l constituie omul, fericirea i satisfacia sa, creterea nivelului
su de trai, dar pentru a se ajunge aici este nevoie i de o bogie de
produse materiale, deci de orientarea spre realizarea scopurilor productive.
Stilul de conducere autoritar prin faptul c d natere la diferene de
motivaii, aspiraii, satisfacii (crescute sau pozitive la niveluri ierarhice
superioare i sczute sau negative la nivelul executanilor), diferene ntre
activitile desfurate (bogate, creatoare la nivelurile de conducere,
srccioase, repetitive i nestimulative la nivel executoriu), prin cantitatea
mare de probleme umane create (apatie, agresivitate, tensiuni, conflicte
etc.), prin utilizarea unor metode i tehnici de conducere exclusiviste care
mai mult suprim dect rezolv problemele, i dovedete inconsistena i
incapacitatea de a fi un stil eficient. Chiar dac n anumite condiii practicarea acestui stil este inevitabil, permanentizarea lui devine duntoare.
Stilul autoritar este cu att mai puin consistent pentru realitile i
organizaiile socialiste cu alte orientri i finaliti sociale i economice dect
cele capitaliste.
Cercetarea n continuare a particularitilor stilurilor de conducere este cu
att mai necesar n societatea noastr socialist cu ct exigenele
autoconducerii muncitoreti impun formarea i cristalizarea unor stiluri de
munc i de conducere adecvate nu numai la conductorii organizaiilor
sociale, ci la ntreaga mas a membrilor lor ridicat, ca urmare a procesului
necontenit de dezvoltare a rWnocraiei socialiste, la nobilul statut de
conductor.
Capitolul al IV-lea
DECIZIA SI PARTICIPAREA DIN PERSPECTIVA
PSIHOSOCIAL
1. DECIZIA CA FENOMEN PSIHOSOCIAL
Ia ultimele decenii problematica deciziei i participrii indispensabil

pentru diversele domenii ale vieii sociale a cunoscut o extindere enorm


n perimetrul preocuprilor tiinifice. Trecerea ei pe prim plan s-a datorat
mpletirii unor necesiti soeial-obiective cu altele de ordin teoretic sau
practic. Atribute eseniale ale omului, decizia i participarea, snt legate de
problemele majore ale vieii sociale a indivizilor sau grupurilor umane, de
problematica activitii i aciunii sociale, de cea a responsabilitii i
libertii individuale sau colective. Amplificarea i diversificarea vieii
organizaionale a necesitat o tot mai puternic implicare i integrare activ,
multipl i plenar a oamenilor n contextul social-organizaional, n procesul
concret al participrii la realizarea i reproducerea ntregii viei sociale. Pe de
alt parte, schimbrile intervenite n teoria i practica conducerii organizaionale, domeniu n care decizia i participarea snt elemente cheie care
hotrsc destinul i finalitatea organizaiilor, au permis ca acestea s devin
de stringent actualitate. La fundamentarea teo- retico-tiinific a
problematicii deciziei i participrii, dat fiind complexitatea i plurivalena
lor, i-au- adus contrbuia o multitudine de tiine, de cele mai diverse
orientri, printre care am putea enumera filozofia, logica, matematica,
economia, psihologia, sociologia.1 n ultima vreme abordarea din perspectiva
psihosocial
1
Vezi: Paul Kurtz, Decision and the condition of man, University of
Washington Press, Seattle, 1965 (tratare filozofic a deciziei); R. M. Thral 1,
C. H. Coombs, R. L. D a vi s, Decision Processes, New York, Wiley, 1957;
219
\
i organizaional a deciziei i participrii s-a alturat celorlalte perspective
contirmndu-le, mbogindu-le, concretizndu-le sau evi- deniindu-le noi
valene.2 Aceast ultim perspectiv va fi utilizat i de noi n cele ce
urmeaz.
Mai nti ne vom opri asupra problematicii deciziei. Ce este decizia?; care
este natura acestui fenomen?; care snt formele ei cu implicaii
organizaionale?; care snt factorii care o influeneaz?; iat cteva ntrebri
la care vom ncerca s rspundem.
Dei, la prima ntrebare, ce este deciziase pare c rspunsul este uor de
dat, lucrurile nu stau deloc aa. n literatura de specialitate exist o
multitudine de definiii i accepiuni ale termenului de decizie, fapt care
ngreuiaz sintetizarea lor. O asemenea situaie se datoreaz, fr ndoial,
complexitii fenomenului respectiv, dar i multitudinii punctelor i
unghiurilor de vedere din care este el interpretat. Exist, totui, unele
elemente constante care, ntr-o form sau alta, snt prezente n mai multe
definiii. L. W. Pye (1961), de exemplu, definete decizia ca fiind un proces
A. Kaufman, Metode i modele ale cercetrii operaionale, Bucureti, Edn
cura tiinific, 1967, (traducere din limba englez); James A. Parsons,
Cercetarea operaional i tehnicile nrudite; Patrick J. Robinso-n, Utilizarea
calculului probabilitilor i statisticii matematice la elaborarea deciziilor
economice, n: H. B. May nard (ed.), Conducerea activitii economice,
Bucureti, Editura tehnic, 1973, voi. V, partea I-a, traducere din limba en-

glez (tratare matematic, statistic, operaional); C. Ab r a ham, A. Thomas, Microeconomic: decisions optimales dans lentreprise et dans la nation,
Paris, Dunod, 1970 (tratare economic); Donald W. Taylor, Decision Making
and Problem Solving, n: J. G. March, Handbook of organizations, Chicago,
Bnd Mc. Nally & Company, 1965; Paul Fraisse, Jean Piaget (ed.), Trite de
psychologie experimentale, Paris, P.U.F. 1969, voi. VIII (tratare psihologic).
i n literatura noastr de specialitate au aprut o serie de lucrri care
trateaz problematica deciziei. Vezi: Mihai Flore a, Decizie i responsabilitate,
n: Existen, cunoatere, aciune, Bucureti, Editura tiinific, 1971; Cornel
Popa, Norme, decizie, libertate, n: tiina conducerii societii, Bucureti,
Editura politic, 1971 (tratare filozofic); Gheorghe Boldur, Procese
informaionale i de decizie, Bucureti, Editura tiinific, 1969 (tratare
economic); Valeriu Ceauu, De la incertitudine la decizie, Bucureti, Editura
militar, 1972; Geta Cristian, Decizia n sistemul complex om- aulomat,
Bucureti, Editura Academiei R.S.R., 1972 (tratare psihologic).
2
J u 1 ian Peidmaii, Herschel E. Kanther, Organizaional Decision Making,
n: J. G. March, op. cit.; Daniel Katz, Robert Kahn, The Social Psychology of
Organizations, New York, John Wiiley, 1966, cap. 10; Jack J. Holder Jr.,
Decision Making by consensus, n: J. L. G i b s o n, J. M. Iva nchevich, J. H. Don
nelly J r. (ed.), Readings in Organizations, Structure, Processes, Behavior,
Business Publications, Inc., 1973. I. L. Le Moigne, Les Systemes de decision
dans Ies organsiations, Paris, P.U.F. 1974.
220
dinamic de interaciune ntre toi participanii care determin o politic de
alegere".3 R. M. Cyert i J. G. March (1963), dintr-o perspectiv strict
organizaional, arat c decizia n organizaie este executarea unui numr
de opiuni luate n calitate de obiective i alegerea unor alternative pe baza
informaiilor colectate41.4 W. T. Morris (1964) definete decizia ca fiind
conceptualizarea unei situaii de alegere fie sub forma unei imagini
mentale, fie a unui model explicit".5 Louis-Marie Le Maitour (1967) arat, ntro manier foarte concis, c decizia este o alegere ntre mai multe alternative".6 Dup cum observm, dei cele patru definiii date difer ntre ele prin
accentele pe care le pun, conin totui un element comun: alegerea unei
alternative din mai multe posibile. Momentul opiunii apare, aadar, ca fiind
esenial n raport cu activitatea anterioar desfurat. O asemenea
modalitate de definire a deciziei dei pare simpl, sau chiar simplificatoare
are meritul de a fi util pentru organizarea cercetrilor concreteea
reprezentnd o definiie operaional.
Pornind de aici am putea considera c particularitile deciziei vor
decurge, pe de o parte, din particularitile sau tipurile, modalitile de
alegere, iar pe de alt parte, din particularitile nivelului la care se va
realiza alegerea. Din perspectiva primului punct de vedere putem desprinde
dou tipuri de alegere: unul raional bazat pe cunoaterea, analiza,
compararea, cercetarea riguroas i amnunit a unor elemente anterioare,
fapt care asigur un anumit grad de esenialitate, generalitate i certitudine
asupra variantei alese; altul afectiv bazat mai mult pe sentimente, pe tririle

afective situaionale, dei snt prezente i elemente de ordin logic, raional,


fapt care permite ca varianta aleas s fie vulnerabil. Din perspectiva celui
de al doilea punct de vedere, am putea vorbi de existena unor alegeri care
se fac la nivelurile inferioare (cele executorii) ale piramidei organizaionale, i
cele care se fac la nivelurile superioare (de conducere) ale ntreprinderii. 7 n
primul
3
L. W. Pye, Decision Making, dup: Geta Cristian, op. cit., p. 22.
Richard M. Cyert, James G. March, Processus de decision dans lentreprise,
Paris, Dunod, 1970, p. 18 (traducere din limba englez).
William T. Morris, The Analysis of management decision, Home- wood
Richard D. Irwin, Inc., 1964. Citat dup: Decizie, n: Conducere. Decizie,
Bucureti, CIDSP, 1972, nr. 2, Sintez documentar, p. 597.
6
Louis-Marie Le Maitour, La psychologie et Ies Sciences hu- mains dans
lentreprise, Paris, Les editions dorganisation, 1969, troisieme edi- tion, p.
211.
7
O analiz a deciziilor veritabile de conducere ce se iau la toate nivelurile
ierarhice (inclusiv cele intermediare), vezi n: E. Gutenberg, Di- rection de
lentreprise, Paris, Dunod, 1969 (traducere din limba german).
221
caz avem de-a face cu alternative simple i mai puin numeroase (uneori se
alege ntre un da sau un nu, ntre a executa ceva sau a nu executa) fapt
care permite ca procesul deciziei s se desfoare dup o schem relativ
simpl, n timp ce n cel de ai doilea caz, alternativele snt mai complexe i
mai numeroase, fapt care permite ca procesul deciziei s se desfoare dup
scheme mult mai complicate.
Un alt parametru pe care Maitour l consider ca fiind esenial pentru
decizie se refer la faptul c orice decizie este orientat spre aciune, adic
antreneaz ntotdeauna o aciune fie pozitiv, fie negativ, sau pur i simplu
pasiv, dar o aciune (fac cutare n maniera eutare).8 Din aceast
perspectiv trebuie fcut diferena dintre decizie i concluzie. T. T. Paterson
arat, spre exemplu, c dac decizia const n hotrrea de a aciona ntr-o
form oarecare, concluzia este rezultatul firesc al analizei, clasrii i
prelucrrii mintale a informaiei prezentate, dac decizia trebuie s fie
precedat ntotdeauna de o concluzie, concluzia nu duce n mod necesar la o
decizie.9
In sfrit, o alt particularitate a deciziei const n faptul c este strns
dependent de momentele anterioare, de informaiile colectate, de modelele
i previziunile elaborate. Nici-o aciune uman nu se poate realiza fr ca
procesul de decizie s fie construit plecnd de la un model, scrie A.
Kaufman. i mai concis: cel ce prevede mai bine, decide mai bine. 10 Se
contureaz astfel o triad de mare importan n procesul decizional:
previziune- decizieaciune.
Ca fenomen psihologic, decizia are o natur complex, dubl. Pe de o
parte, ea este un fenomen psihologic individual emannd ca un produs final
din necesitile i trebuinele psihologice strict individuale ale omului, pe de
alt parte, ea este un fenomen psihosocial realizndu-se prin participarea mai

multor indivizi, a nsei grupurilor umane, ca o expresie a trebuinelor lor


colective.
n primul caz, n centrul problematicii deciziei st individul i trebuinele
sale psihologice, decizia aprnd ca o activitate intelectual, mai bine spus ca
un produs al activitii cognitiv individuale determinat de coincidena i
concomitenta aciunii asupra individului a unor categorii multiple de factori,
fie ei de natur
8
Louis-Marie Le Maitour, op. cit., p. 212.
9
T. T. Paterson, Theorie du management, Paris, Gauthier-Villars, 1969.
dup sinteza documentar citat, p. 601.
10
A. Kauma n n, Prefaa, la: J a c q u e s DH oeraene, Yves Le- do u x, La
prevision dans Ventreprise, Paris, Dunod, 1971, p. VII.
222
strict individual, subiectiv, dar i obiectiv sau organizaional. De
exemplu, coincidena mai multor factori de acest tip l pot face pe un individ
s ia decizia de a prsi organizaia. Faptul c el i nu altul ia aceast
hotrre, c o ia acum i nu n alt moment, aici i nu n alt parte, ine de
psihologia sa individual, de trebuinele sale psihologice individuale
imediate, probabil nesatisfcute. Astfel de decizii individuale apar la
diversele niveluri ale activitii psihice. Simpla deosebire dintre un zgomot i
un semnal purttor de informaie ca i receptarea semnalului purttor a dou
informaii la care pot fi conectate dou feluri de activiti din care subiectul
trebuie s aleag una, snt decizii. Mai departe, la nivelul activitii de
gndire, n rezolvarea problemelor, n euristica psihologic, n analiza
motivaiei performanei n diverse situaii (Lewin, Atkinson etc), n structura
actului voluntar, n domeniul comportamentului moral cnd determinanii
provin din sfere motivaionale diferite, ne ntlnim cu alte tipuri de decizii
psihice individuale mult mai complexe ns. Rspunsul la ntrebri cum ar fi:
ce s fac, pe care s-o fac, cum s-o fac, de ce s-o fac! exprim, de
fapt tot attea situaii de decizii individuale.11 12 *
Deciziile individuale snt strns legate de trsturile de personalitate ale
fiecrui individ care nu numai c orienteaz pe om spre un anumit tip de
comportament decizional, dar i pun amprenta asupra acestuia. Erich
Fromm, n tipologia sa asupra personalitii, se refer la cteva tipuri umane
care manifest comportamente specifice n procesul decizional.
Astfel, el distinge: receptivul (tentat s primeasc totul dinafar; nu
acioneaz din proprie iniiativ ci determinat de alii, ateapt variante de
decizii dar nu ia singur decizia); exploatatorul (mu produce idei ci le ia de la
alii prin for i chiar prin vicleug; folosete" sau stoarce" pe alii atta
vreme ct acetia i snt utili); tezaurizatorul (acumuleaz, economisete, se
teme de risip, se abine' de la deciziile care implic asumarea de risc);
mercantilul (nu dispune de principii ferme, este fluctuant, ia deciziile relativ
repede fr a se ghidi prea mult la consecine, opteaz pentru variantele
care i aduc avantaje); productivul (i folosete adecvat i pe deplin
capacitile de care dispune pe care i le pune n slujba procesului decizional;
este dacidentul ideal).12

11

Vezi: Murny Mihly, Donteselmelet es pszichologia, Magyar filo- zofiai


szemle, Nr. 2, 1972; Mi hai G o 1 u, Principii de psihologie cibernetic,
Bucureti, Editura tiinific, 1975, p. 198202.
12
Erich Fromm, Lhomme pour-lui-meme, Paris, Les Editions sociales francjaise, 1967, p. 4995 (traducere din limba englez).
223
n cazul deciziilor individuale, cunoaterea rsturilor de personalitate
ajut la prevederea comportamentului decizional.
In cel de al doilea caz, n centrul problematicii deciziei st grupul,
colectivul uman, necesitile comune ale grupului care trebuie satisfcute
prin intermediul deciziei. Decizia apare ca o expresie a interaciunii mai
multor persoane, a raportrii lor n plan afectiv sau comunicaional, toate
fiind interesate n aceeai msur de soarta ntregului grup. La stabilirea
deciziei optime, finale, fiecare i aduce contribuia sa, ns n expresia sa
ultim decizia nu mai poate fi redus la nici una dintre contribuiile individuale. Ea este nu doar o nsumare mai mult sau mi puin mecanic a
deciziilor individuale, pariale, ci o sintez i generalizare a lor, un produs
interacional cu potene i valene noi, deosebit de importante. H. J. Leavitt
consider c pn la un anumit punct organizaia se comport ca un individ.
Dat fiind ns faptul c organizaia este constituit din mai muli indivizi, din
mai multe grupuri ale cror scopuri nu snt ntotdeauna aceleai, ea este nevoit s in seama, pe ct posibil, de dorinele i trebuinele lor. O decizie
organizaional poate fi pe plac unui grup, dar nu i altuia, ceea ce ncnt pe
un grup poate dezgusta pe un altul, ceea ce l face fericit pe un individ, l
poate neferici pe un altul. Este nimerit de aceea ca decizia s fie mediat
nu numai de logica situaiei i de alternativele disponibile sau de costul lor, ci
i de descrcrile de fore umane ca i de cteva idei despre echitate".13
Deciziile individuale i colective snt inegal productive. De obicei, cele
individuale au o eficien limitat, referitoare strict la persoana sau la
comportamentul persoanei care le ia. Ele snt impregnate de subiectivism,
fapt care le reduce simitor eficiena. Decizia colectiv, raportat la cea
individual, este net superioar. Aceasta datorit multiplelor valene ale
grupului. Astfel, n grup exist posibilitatea ca nsui numrul variantelor
decizionale s fie mai mare, dat fiind numrul mai mare al membrilor
componeni. Cercetrile au artat c gndirea n grup este mult mai
productiv dect cea individual (evident n anumite condiii), deci grupul
conine un potenial creator mai mare, ceea ce permite ca i soluiile decizionale s fie calitativ superioare celor ale indivizilor luai separat. Dat fiind
faptul c ntr-un grup (ndeosebi n echipa de conducere colectiv) snt
recrutai specialiti diferii, din locuri de munc diferite, posibilitile
controlrii deciziilor, ale analizrii ct mai multor consecine ale acestora
crete simitor. De asemenea, grupul, dato-' 15
15
Haroid J. Leavitt, Managerial psychology, Chicago and London, The
University of Chicago Press, 1964, ed. a 2-a, p. 345.
224
rit mecanismelor sale interacionale, dispune de posibiliti reglatorii i

compensatorii mult mai mari dect indivizii, n sensul c atitudinile


aventuriste ale unora pot fi anihilate de atitudinile realiste ale altora, lipsa de
ncredere i de angajare a unora, de atitudinile i comportamentele
participative ale altora. In sfrit, grupul dispune i de posibiliti
mobilizatoare mai mari, fapt care reprezint o premis preioas pentru
realizarea ca atare a deciziilor luate.
Subliniind superioritatea deciziilor colective fa de cele individuale, nu
trebuie s pierdem din vedere faptul c deciziile colective au i o serie de
dezavantaje. Intrarea n funciune a unor mecanisme psihosociale
(mentaliti, prejudeci, imitaie sau contagiune, ncrederea nelimitat i
necritic n sursa de autoritate, anumite iluzii ale percepiei sociale etc.)
poate bruia41 sau deturna11 procesul decizional.14 Optimizarea procesului
decizional implic de aceea optimizarea proceselor interacionale din cadrul
grupului.
Psihologia social i organizaional este ns interesat n aceeai
msur de ambele categorii de decizii, ns difereniat. De prima, ea se
intereseaz n msura n care acestea apar ca rezultat al aciunii asupra
individului a unor variabile organizaionale ce conduc spre o decizie
individual. Cunoaterea i mnuirea cu pricepere a acestor variabile ar putea
facilita luarea unor decizii individuale favorabile organizaiei i prentmpina
luarea unor decizii individuale care s fie ns defavorabile organizaiei. Spre
exemplu, unei organizaii industriale nu-i este deloc indiferent dac ntr-un
moment de vrf al activitii sale, este prsit de doi sau trei specialiti din
cauza unor relaii sau conflicte interpersonale neprincipiale. n acest caz,
decizia de a prsi organizaia este individual, dei cauza prsirii (i deci a
lurii acestei decizii) este de ordin psihosocial. Cunoscnd relaiile afective,
psihologice dintre indivizi, organizaia ar putea lua msuri care s permit
prentmpinarea unui asemenea fapt i deci meninerea n continuare a
lucrtorilor.
Psihologia social i organizaional este ns interesat n i mai mare
msur de cea dea coua categorie de decizii, cele colective, aceasta pentru
faptul c ele au o extensiune mai mare, cuprind i afecteaz mase ntregi de
oameni, snt de regul, mai puternice, mai greu de zdruncinat i totodat
mult mai eficace, ndeosebi atunci cnd snt corecte. De asemenea ele snt
mult mai intim legate de problema participrii, dnd sentimentul contribuiei
din plin a celor care le iau, chiar dac aportul lor afectiv la definitivarea
14
Ion Zar, Raionalitate i optim n decizie, n: Studiul sistemelor n
tiina conducerii, Bucureti, Editura Academiei R.S.R., 1979, p. 205207.
j5 Psihologia muncii
225
deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. Sentimentul participrii se asigur i
atunci cnd grupul i trimite delegaii, reprezentanii si intr-un for de
decizie. Iat deci c gama fenomenelor psihosociale este mult mai larg i
difereniat n acest caz, dect n cei a! deciziei individuale.
In clasificarea deciziilor pot fi utilizate o multitudine de criterii, cum ar fi:
sfera de activitate i de relaii la care se refer (so- cial-politice, economice,

administrative, juridice, militare etc.); gradul de angajare al elementelor


sistemului i perspectiva de aciune (strategice, tactice, operaionale, de
corecie); modalitatea de luare (programate, neprogramate,
semiprogramate); condiiile n care se iau (certitudine, incertitudine, risc)
etc.15
Dintre principalele categorii de decizii individuale sau colective pe
noi ne intereseaz n primul rnd acelea care snt generate psihosocial, sau
care au efecte fie pozitive, fie negative de ordin or- ganizaional deci care se
rsfrng asupra ntregii organizaii, asupra diverselor sale activiti i mai
ales asupra eficienei economice. Acestea ar putea fi grupate n mai multe
categorii. Iat dou categorii opuse: decizia de a prsi organizaia i decizia
de a rmne n organizaie. Ultima form, la rndul ei, se poate exprima
diferit. Astfel, putem ntlni decizia de a rmne i de a participa la organizaie, la realizarea scopurilor sale, deci de a rmne i participa, de a produce,
sau decizia de a rmne i nu a participa la organizaie, de a nu produce n
ritmul i condiiile prescrise de organizaie i structura ei organizatoric. n
acest caz, individul sau grupul fie c i stabilizeaz productivitatea muncii la
un anumit nivel (de regul, sczut), fie c frneaz realizarea produciei prin
utilizarea diverselor metode. n ntreprinderile capitaliste, fenomenul frnrii
produciei, ce are la baz mai ales frica muncitorilor de a nu li se mri
normele, n condiiile realizrii lor integrale, este foarte rs- pndit. Acest
fenomen a fost cercetat de Elton Mayo i D. Roy la care ne vom referi n
capitolul urmtor.
Analiza i explicarea acestor tipuri de decizii este ntlnit n- tr-o lucrare,
devenit clasic, a doi autori americani: J. G. March i H. A. Simon. Cei doi
autori consider c decizia i motivaia de a produce sau de a prsi
organizaia snt n funcie de o serie de factori printre care i de caracterul
ansamblului de alternative evocate n procesul decizional. Ceea ce l face pe
un individ s decid de a rmne sau de a prsi organizaia se concretizeaz
ntr-o suit de
15
Vezi, spre exemplu: C. P. Ramean, La prise de decision, Paris, Ees
Editions dOrganisation, 1972; A. Pervasvanski, Cutarea deciziei optime,
Bucureti, Editura enciclopedic, 1974 (traducere din limba rus).
226
factori, cum ar fi: 1) unii indici provenind din ierarhia formal a organizaiei
(mai ales din modul ei de conducere); 2) indici ce provin din chiar munca pe
care o desfoar (coninutul muncii, condiiile ei etc); 3) indici ce provin din
sanciunile pozitive pe care salariatul, le primete sau le poate primi (salariu,
prime etc), 4) indici ce provin de la colegii si de munc (ei vizn'd, n esen,
viaa psihosocial a grupurilor). Aadar, atunci cnd individul decide de a
rmne sau de a prsi organizaia, evoc unii sau alii dintre aceti indici.
Important este nu att evocarea n sine a acestor indici, ci faptul c ea poate
fi dirijat, manipulat de organizaie n favoarea ei.16 De exemplu, atunci cnd
decizia este luat de ef i comunicat subordonailor care trebuie s se
supun, se elimin posibilitatea evocrii altor posibiliti de aciune dect cea
indicat de ef; cnd decizia este luat pe baza unei discuii libere i

echitabile, posibilitatea evocrii mai multor indici crete. De asemenea,


crearea sentimentului de participare la decizie (fie ea i formal) pe lng
faptul c este o condiie a acceptrii ei, diminuiaz posibilitatea evocrii unor
indici dezaprobai sau defavorabili organizaiei. .Cu ct acest sentiment este
mai mare, cu att i organizaia are mai multe posibiliti de a controla
procesul evocrii indicilor, cu att mai rar vor fi evocai indicii negativi.
Organizaia l mpinge din umbr4* pe individ s evoce anumii indici, de
regul, pe cei favorabili ei. Dei modul acesta de a explica este interesant
prin el nsui, nu trebuie s uitm faptul c n societatea capitalist,
organizaia capitalist i promoveaz propriile sale interese, ns n dauna
celor ale indivizilor, ea fiind interesat de maximizarea profitului chiar prin
sacrificarea intereselor productorilor. In aceste condiii, organizaiile
capitaliste vor milita pentru evocarea acelor indici care le snt n ntregime
favorabile. Abia societatea socialist reunete ntr-un singur tot calitatea de
productor i pe cea de proprietar a muncitorului, cea ce permite
armonizarea intereselor personale cu cele colective.
O alt categorie de decizii, cu efecte organizaionale, este cea stabilit
nc din 1960 de ctre H. A. Simon.17 El mparte deciziile n programate care
relev rutin i repetiie i neprogramate care snt noi, nestructurate. Aceste
tipuri de decizii afecteaz ndeosebi modalitile de luare a lor. Astfel, dac n
luarea deciziilor progra13
J. G. Miarch, H. A. Simon, Les organisations. Problemes psycho- :
ociologiques, Paris, Dunod, 1969, p. 5253.
17
H. A. Simon, The New Science of Management Decisions, New York,
Harper et Row, 1960, p. 58, citat dup: R. A. Johnso n, F. E. K a s t, J. E.
Rosenzweig, Theorie, conception et gestion des systemes. Paris, Dunod,
1970, p. 4143 (traducere din limba englez).
mate ca tehnici tradiionale se utilizau obinuina, rutina de birou, structuri
de organizare, n luarea deciziilor neprogramate ca mijloace tradiionale
apreau judecata, intuiia, creativitatea, reguli empirice, selecionarea i
formarea cadrelor n acest scop. Noile condiii sociale i organizaionale au
impus ns utilizarea unor tehnici noi. De exemplu, n luarea, deciziilor
programate se folosete cercetarea operaional, tratarea electronic a
informaiilor, iar n luarea deciziilor neprogramate, procedee euristice
aplicate la formarea cadrelor sau la punerea la punct a programelor
ordinatoarelor. Ideea corelaiei dintre diferitele particulariti ale grupurilor
de decizie i nsei tipurile de decizie apare i mai clar conturat la Andre L.
Delbeco. El arta, nc din 1967, c diferitele tipuri de luare a deciziilor cer
structuri de grup diferite i procese diferi- te.8 Prelund cele dou tipuri de
decizii stabilite de Simon, pe care ns le denumete altfel, decizii de rutin
(corespunztoare celor programate), decizii creative (corespunztoare celor
neprogramate), la care mai adaug i un al treilea tip i anume deciziile
negociate, Delbeco se strduie s demonstreze influena acestor tipuri de
decizii asupra unor particulariti ale grupurilor cum ar fi: structura de grup
(tratat n termenii relaiilor dintre membrii grupului), rolurile de grup (n
termenii comportamentului membrilor orientai spre rezolvarea sarcinilor),

procesele de grup (n termenii modului de aciune cerut de atingerea


scopului), stilului grupului (n termenii social- -emoionali ai relaiilor
interpersonale), normele de grup (aprute ca urmare a intrrii n funciune a
celor patru dimensiuni de mai sus).
Tipurile de decizii descrise n literatura de specialitate snt mai numeroase
dect cele la care ne-am referit. Dealtfel, nu am intenionat realizarea unei
clasificri exhaustive a lor, ci, evidenierea c- torva implicaii de ordin
psihosocial i organizaional. Dup cum am vzut, ele pot antrena modificri
importante la nivelul grupurilor umane, afectnd interaciunea uman n
diversele ei planuri funcionale (perceptiv, comunicaional, afectiv etc).
Decizia apare, din aceast perspectiv, ca fiind un reglator al
comportamentului uman grupai.
In cadrul organizaiilor socialiste, procesul decizional are o serie de
particulariti deosebite care l situeaz pe un loc de maxim importan.
Astfel, datorit caracterului socialist al economiei naionale, determinat de
existena proprietii socialiste asupra mijloacelor de producie, decizia are
un caracter unitar fapt care permite integrarea obiectivelor unitilor sociale
n obiectivele generale de dezvoltare a
" Andre L. Delbeco, The management of Decision Making within the Firm:
Three Strategies for Three Types of Decision Making, n: J. L. Gibson, J. M.
Ivancevich, J. H. Donnelly, op. cit., p. 161.
228
economiei naionale; apoi, deciziile luate tind spre realizarea maxim att a
eficienei la nivel microsocial, cit i la nivel macroocial, alegerea variantei
optime realizndu-se att n funcie de raionalitatea :'i eficiena economic,
ct i dup raionalitatea i eficiena social; decizia din organizaiile
socialiste se caracterizeaz i prin adin- cul ei democratism n sensul c
implic participarea la luarea ei a maselor de oameni ai muncii; n sfrit, ea
reprezint nu doar un act social sau economic ci i un act politic,
caracteristic ce decurge din orientarea ei spre realizarea principalelor
obiective de dezvoltare fixate de P.C.R.11' Toate aceste caracteristici atrag
atenia asupra necesitii interpretrii cu grij a problematicii deciziei din cadrul organizaiilor socialiste, astfel nct potenialitile ei pozitive s devin
realiti.
Dei elementele la care ne-am referit pn acum surprind c- teva aspecte
eseniale ale deciziei, ele nu expliciteaz latura procesual. Momentul
alegerii, al optrii pentru o alternativ sau alta este momentul final. Dar ce a
determinat alegerea, cum s-a ajuns la un anumit tip ele alegere i nu la altul?
snt ntrebri la care cel mai adeseori nu se rspunde. Latura procesual,
mecanismul psihologic al alegerii, care este n esen un mecanism de ordin
motiva- ional, rmne adeseori n umbr. Tocmai de aceea ncercarea pe care o fac March i Simon, ntr-un alt context i cu o alt finalitate, de a construi
un model psihologic al comportamentului adaptativ motivat ni se pare a fi
demn de luat n seam. Cei doi autori pornesc de la urmtoarea schem
general redat n figura 4.1.
Fig. 4.1. Schema comportamentului adaptativ motivat. 10

10

Parase hiv Vagu, Tiberiu Z orient an, Decizia moment esenial n


conducerea unitilor economice, Bucureti, Editura politic, 1973, p. 1214.
229
Schema conine n ea i o serie de ipoteze cum ar fi:
1) cu ct satisfacia este mai mic, cu att comportamentele de cutare
desfurate de individ vor fi mai numeroase;
2) cu ct comportamentul de cutare va fi mai mare, cu att mai mare va
fi valoarea recompensei ateptate;
3) cu ct valoarea recompensei ateptate este mai mare, cu att
satisfacia este mai mare;
4) cu ct valoarea recompensei ateptate este mai mare, cu att mai mare
va fi nivelul de aspiraie al individului;
5) cu ct nivelul de aspiraie al individului va fi mai mare, cu att mai joas
va fi satisfacia sa; se observ c ne.concordana dintre nivelul de aspiraie i
gradul de satisfacie duce la redeclana- rea unui nou ciclu.
Toate aceste ipoteze se realizeaz n anuriiite mprejurri. De exemplu,
ipoteza 1 se va verifica atunci cnd individul percepe lumea ca fiindu-i
favorabil; dac anturajul este considerat ostil sau steril, atunci
comportamentul de cutare nu va urma neaprat, pentru c individul i d
seama c ntr-un astfel de anturaj nu-i va putea realiza, satisface
necesitile sale. Ipoteza 2 nu se va verifica dac comportamentul de
cutare este fr rezultat.
Schema de mai sus n care decizia apare deci ca un mecanism implicat n
realizarea altuia mai complex, are meritul de a sublinia mecanismul
psihologic (motivatoriu) care l mpinge pe un individ spre luarea unei decizii.
Totui, din perspectiva problematicii noastre, schema prezint i unele
inconveniente. Mai nti se interpreteaz decizia doar ca un fenomen
psihologic strict individual, mecanismele invocate fiind de domeniul
psihologiei individuale. Se pierde astfel din vedere problematica vast i
complex a deciziei ca fenomen colectiv. Mecanismele invocate explic
comportamentul individual al omului, nu i pe cel psihosocial, de grup. Mai
apoi, ca prim motor care declaneaz un ntreg lan comportamental este
considerat un factor de ordin psihologic, subiectiv. In realitate ns ceea ce
declaneaz un anumit comportament este un factor strict obiectiv care se
repercuteaz asupra celor subiectivi, creeaz o stare psihologic aparte i
numai mpreun sau mediat de subiectivitatea individului, genereaz un lan

comportamental. Aadar, din categoria fenomenelor care declaneaz


comportamentul adaptativ motivat nu trebuie s neglijm factorii obiectivi.
In sfrit, schema propus i mai ales ipotezele formulate ncorseteaz parc
prea mult comportamentul uman ntr-o serie de relaii cantitative direct sau
invers proporionale, nepermind o oarecare flexibilitate comportamental i
neinnd seama pe de o parte de particularitile strict
230

Fig. 4.2. Un model al deciziei.


individuale, iar pe de alt parte, de particularitile psihosociale, situaionale.
De exemplu, la un individ tolerant satisfacia redus nu va duce implicit la
reactivarea unor comportamente de cutare, deoarece s-ar putea ca tocmai
aceast cutare s-i produc nelinite, s-i creeze sentimente de
inferioritate, mai ales atunci cnd nu vede ieirea din situaie. Este adevrat
c cei doi autori precizeaz faptul c ipotezele formulate se verific numai n
anumite situaii, dar n schema general i n ipotezele stabilite aceste condiii" snt trecute cu vederea. innd seama de toate acestea i pornind totui
de la modelul lui March i Sirnon, noi propunem un alt model cu intenia de a
surprinde natura i determinarea dubl a fenomenului decizional. Iat, redat
schematic, acest model n figura 4.2.
1. Schema propus pornete de la ideea c n cadrul procesului decizional
cea care declaneaz ntregul comportament uman este dtuaia i mai ales
necesitatea depirii ei. nelegem i interpretm situaia nu simplist, doar pe
linie psihologic, ci n toat complexitatea ei. La crearea unei anumite situaii
sauN stri de fapt (fie ea cu valene pozitive, fie cu valene negative),
concur o multitudine de factori, pe care noi i-am mprit doar n dou
categorii. Pe de o parte, este vorba de factorii psihologici, subiectivi n ( are
am putea ncadra: insatisfacia, nemulumirile, frustrrile, an- vietile sau
strile de emulaie, creaie etc; iar, pe de alt parte, de factori obiectivi sau
organizaionali, cum ar fi: necesitatea schimbrii tehnologiei de fabricaie,
fabricarea unui produs nou,
231
schimbarea planurilor de nvmnt, teme noi de conducere, particularitile structurilor formale din cadrul grupurilor etc. Cel mai adeseori,
n realitate, nu putem vorbi de existena unor factori pur psihologici, sau pur

obiectivi i organizaionali, ci fie de predominarea unora sau altora dintre ei,


fie de mpletirea, amesr tecarea lor astfel incit cu greu s-ar putea spune care
snt unii i care snt alii. Dealtfel, situaia la care ne referim rezult tocmai
din mbinarea acestor factori, din nclcirea lor. Uneori situaia este
negativ i se cere imperios a fi depit; alteori, dei situaia este pozitiv,
depirea ei apare din necesitatea de a se ajunge la o situaie i mai bun
dect cea prezent.
2. Aflat n faa necesitii de a depi situaia, de a schimba ceva n
mediul nconjurtor, sau n propriul su comportament, individul sau grupul
inventariaz o multitudine de mecanisme de rezolvare. n funcie de
particularitile situaiei, acestea pot fi sau individuale sau grupate, deci
mecanisme care s implice doar o singur persoan sau mai multe, care s
decurg practic din interaciunea acestora, din efortul colectiv de a gsi cele
mai bune mecanisme acionale.
3. Mecanismele de rezolvare odat evocate, inventariate urmeaz
alegerea i reinerea doar a acelora care par a fi mai eficiente n raport cu
scopul propus, cu realizarea lui optim. Urmeaz deci, momentul deciziei
pregtit de toat desfurarea anterioar.
n desfurarea lui concret, procesul decizional poate curge44 pe trei
canale:
a) cnd situaia care trebuie depit este determinat i impregnat de
factori de natur psihologic, subiectiv, atunci probabilitatea alegerii unor
mecanisme de rezolvare strict personale este mai mare. n final vom asista la
decizii individuale. n acest., caz, credem c probabilitatea inventarierii i
reinerii unor mecanisme de rezolvare favorabile individului, dar nu i
organizaiei, este crescut. Aceasta s-ar explica prin necesitatea satisfacerii
unor nevoi i interese strict personale. De exemplu, un individ poate
manifesta pregnant nevoia de statut, de stim, de preuire, ce provine mai
ales dintr-o supraestimare a personalitii sale. El ns, n loc s fie preuit,
este fie nebgat n seam, fie dispreuit, blamat de ctre ceilali. Pentru a
iei dintr-o astfel de situaie individul respectiv inventariaz o multitudine de
mecanisme de rezolvare (s lucreze n aa fel incit s ctige stima celorlali,
s-i revizuiasc imaginea asupra propriei personaliti, s lucreze mai prost
fcn- du-le n ciud14 celorlali, s produc conflicte n grupul din care face
parte). Acceptarea primelor dou mecanisme de rezolvare ar nsemna o luare
n considerare a prerii celorlali despre el, ceea
232
ce i-ar scdea, valoarea n proprii si ochi, de aceea este mai probabil ca el
s acioneze potrivit celorlalte dou modaliti comportamentale care snt
gratificante pentru el, dar nu i pentru organizaie. Trecerea pe prim plan a
nevoii de satisfacere a intereselor personale, care nu coincid ntotdeauna cu
interesele colective, duce adeseori la astfel de rezultate. In socialism, dei sa realizat o mai mare apropiere ntre interesele personale i cele generale,
colective, acestea nu coincid total, fapt care permite uneori ptrunderea intereselor personale chiar i n procesul decizional organizaional i vicierea
lui. Unele deficiene ale conducerii unipersonale ar putea sta mrturie n

acest sens.
b) cnd situaia care trebuie depit este determinat i impregnat de
factori de natur obiectiv i,, organizaional, atunci probabilitatea
inventarierii i alegerii unor mecanisme grupale de aciune este mai mare,
fapt care va permite ca decizia s dispun de un caracter psihosocial. n
aceast situaie, probabilitatea inventarierii, evocrii i reinerii unor
alternative favorabile organizaiei este mare. Aceasta se explic prin aceea
c alternativele alese trebuie s corespund n mai mare msur nevoilor
comune ale grupului, cerinelor tuturor membrilor i nu doar a unuia dintre
ei. Necesitatea subordonrii nevoilor individuale celor colective ale grupului
este mare, deci i cea a inventarierii unor variante pozitive pentru grup n
ansamblul su. n acest caz, cea care conduce procesul decizional este nsi
organizaia, de aceea din multitudinea alternativelor pe care le are la
dispoziie, o va prefera pe aceea care i slujete mai bine interesele. S ne
referim la un exemplu. ntr-o ntreprindere capitalist se hotrte
schimbarea sistemului de retribuie, nu la pies cum era pn atunci, ci combinarea retribuiei per bucat cu o prim de randament n condiiile n care
grupul depete numrul de piese (fixat dinainte) ce trebuie realizate.
Aceast situaie poate provoca o stare tulbure pentru un grup de munc: pe
unii membrii aceast hotrre i poate mulumi, satisface, iar pe alii
nemulumi. Cum se va rezolva situaia? Grupul i inventariaz alternativele
de aciune: prsirea ntreprinderii, rmnerea n ntreprindere i stagnarea
produciei la un nivel foarte apropiat de cel dinainte care s nu le permit
obinerea primei de randament, rmnerea n ntreprindere i creterea
produciei care s permit obinerea primei de randament. Dintre' aceste
variante, unul sau doi membri o rein pe prima, n timp ce grupul n ntregul
su, n urma dezbaterilor, o reine pe cea de a treia. n caz individual, decizia
satisface psihologic pe cei doi, dar nu i organizaia, mai ales atunci cnd cei
doi au o bun calificare profesional i pentru recuperarea lor, sau
233

a altora n locul lor, ntreprinderea trebuie s depun eforturi suplimentare.


n caz grupai, decizia a fost, de fapt, controlat de organizaie: grupul nu
putea alege prima variant de teama omajului; dac ar fi ales-o pe a doua,
organizaia n-ar fi avut de pierdut nimic; cea de a treia este ns net n
favoarea organizaiei. n situaiile de grup, probabilitatea ca interesele
grupului s coincid cu cele ale organizaiei este mai mare dect n cazurile
individuale.
c)
cnd situaia care trebuie depit presupune o mbinare i
echilibrare a factorilor obiectivi i subiectivi, fr predominarea marcat a
unora sau altora dintre ei, probabilitatea alegerii mecanismelor personale
sau a celor de grup de rezolvare este mai mult sau mai puin egal. Dar i n
acest caz s-ar prea c predominana mecanismelor de rezolvare grupal
este mai mare, deoarece dei cauzalitatea poate fi uneori subiectiv,

finalitatea este ntotdeauna organizaional. n aceast form se ncearc


mbinarea pe ct posibil armonioas a intereselor particulare cu cele colective, adic elaborarea unor decizii care s fie n egal msur favorabile i
individului i organizaiei. Cnd ntr-o ntreprindere capitalist muncitorii
declar grev, conducerea poate depi situaia prin inventarierea tuturor
acelor posibiliti care s satisfac n egal msur att pe fiecare muncitor n
parte, ct i grupul, ntreprinderea n ntregul ei. Dar chiar n acest caz,
doleanele muncitorilor vor fi satisfcute n limitele impuse de organizaia i
organizarea capitalist, perspectiva organizaional primind. Sistemul
conducerii colective din ntreprinderile socialiste constituie un exemplu
edificator n cea ce privete elaborarea deciziilor n colectiv, prin luarea n
considerare i armonizarea intereselor mai limitate ale grupurilor de munc
sau chiar ale indivizilor, cu cele mai generale, ale ntreprinderii i societii.
Cele trei modaliti concrete ale desfurrii procesului decizional
evideniaz corelaia dintre subiectiv i obiectiv, dintre individual i grupai i
mai ales atenioneaz asupra necesitii interpretrii lui situaionale.
2. UN MODEL AL PARTICIPRII
i eel de al doilea termen pe care l utilizm, cel de participare, necesit
unele precizri. Mai nti ce nelegem prin participant si participare?
Participantul este asociat cel mai adeseori cu persoana care i aduce
contribuia la realizarea obiectivelor organizaiei. O astfel de definire este
ns mult prea general deoarece exist persoane (mai ales n afara
organizaiei) care i aduc contri234
buia la realizarea scopului, dar care cu greu ar putea fi numite participani".
De aceea, ar trebui poate ngustat sfera noiunii de participant doar la
indivizii care fac parte nemijlocit i fizic din organizaie i care, prin
activitatea lor direct, contribuie la realizarea scopurilor organizaionale.
Participarea tuturor persoanelor la activitile organizaiei, indiferent de
nivelul ierarhic la care acetia snt plasai, apare ca o necesitate chiar din
momentul intrrii n ea. Dealtfel, intrarea n organizaie echivaleaz cu angajarea de a participa.
Dar ce este participarea? In esen, putem desprinde dou accepiuni ale
noiunii de participare: una mai restrns, mai limitat care are n vedere
doar participarea la conducerea organizaiei, la procesul elaborrii i lurii
deciziilor de conducere; alta mai larg, mai extins care vizeaz participarea
la ntreaga via organizaional.
Prima accepiune poate fi ntlnit ntr-o lucrare a Mriei Po- pescu.
Autoarea, pornind de la unele consideraii ale unor autori americani (Sidney
Verba, Norman H. Nic, Joe-on Kim) cu privire la participarea politic, pe care
le reia dintr-o perspectiv critic, definete participarea ca fiind totalitatea
activitilor desfurate de ctre muncitori n vederea planificrii,
coordonrii, organizrii i controlului activitii colective 44.20 21 Observm c n
aceast definiie se are n vedere doar participarea la conducerea
ntreprinderii, activitile nirate fiind specifice pentru activitatea de
conducere. Aceast modalitate de interpretare a participrii a cptat astzi

o larg utilizare n literatura de specialitate.


Cea de a doua modalitate nu este mai puin rspndit. Intr-un dicionar a
lui J. P. Chaplin ntlnim definirea participrii ca fiind procesul prin care se ia
parte la activitate44 21 definiie care concretizeaz cea de a doua
accepiune. ntr-adevr, fiecare om particip la organizaie prin ceea ce face
la locul su de munc, prin contribuiile pe care i le aduce cu ocazia
diverselor adunri i consftuiri, prin activitatea politic i obteasc pe care
o desfoar n ntreprindere, chiar prin intermediul relaiilor informale pe
care le ntreine cu ceilali membri ai organizaiei. De aceea, am putea defini
participarea ntr-un sens mai larg ca fiind contribuia concret, efectiv,
activ pe care i-o aduc participanii la buna realizare a scopurilor
organizaionale. Aceast definiie, la fel ca
20
Maria P o p e s c u, Conducere, participare, contiin, Bucureti, Editura
Academiei R.S.R., 1973, p. 89.
21
J. P. Chaplin, Dictionary of psychology, New York, Dell Publishing Co.,
Inc., 1968, p. 347.
235
i cea a Mriei Popeseu, precizeaz subiecii participrii (participanii), n ce
const ea (ntr-un ansamblu de contribuii), finalitatea ei (ndeplinirea
scopurilor organizaionale), dar adaug i o serie de particulariti ale
participrii (concret, efectiv, activ i nu doar n vorbe, declarativ,
formal sau pasiv). Evident c n orice tip de organizaie social
semnificativ este doar acea participare care influeneaz pozitiv
organizaia. Participarea pasiv, formal, doar prin simpla prezen fizic i
mai ales prin vorbe i declaraii gratuite14, intereseaz mai puin. O astfel
de participare devine periculoas n msura n care cei care trebuie s
participe n virtutea obligaiilor pe care le au, mpiedic pe alii de a participa
efectiv. O situaie de acest fel generalizat la nivelul mai multor grupuri s-ar
repercuta negativ asupra ntregii organizaii. Cu timpul, ea se transform de
fapt n contrariul ei, adic n nepartieipare.
Interpretarea participrii dintr-o perspectiv mai larg oblig la o analiz
multilateral a acesteia. Marcel Bolle De Bal consider c n analiza
participrii trebuie s difereniem cinci elemente importante, i anume:
cadrul ei (adic n ce tip de organizaie se desfoar); caracterul ei (care
poate fi triplu: psihologic adic participarea la activitatea de munc,
interesul pentru aceast activitate, angajarea personal n activitate;
psihosociologic vizeaz integrarea participanilor n grupul de munc din
care fac parte sau n organizaie; sociologic i juridic adic participarea la
gestiunea sau controlul gestiunii organizaiei, la beneficii etc); nivelul ei
(realizat la nivelul sistemului de execuie, al celui administrativ sau al celui
de conducere); modelele ei (idilice, cooperatoare sau dimpotriv tensionale,
c-onflictuale); natura ei (poate fi definit n termeni de comportament i
atitudine, fr ca legtura dintre ele s fie nici strict, nici unic, deoarece
atitudinile favorabile fa de organizaie nu antreneaz n mod necesar o participare activ, la fel cum atitudinile defavorabile nu i mpiedic pe oameni
de a participa activ).22

Cele dou accepiuni ale noiunii de participare nu se exclud ci se


presupun reciproc, problematica lor fiind relativ comun. In cele ce urmeaz
ne vom referi de aceea la ambele categorii de participare, evident n mod
difereniat, preeiznd de fiecare dat ce aspect avem n mod predominant n
vedere. *
Marcel Bolle De Bal, La vie de lentreprise. Supplements de remuneration
et participation ouvriere, Univers!te Libre de Bruxelles, Editions de rinstitut
de Sociologie, 1967, p. 2126.
236
Problema participrii, poate nu chiar sub aceast denumire expres, a
intrat de mult n atenia cercettorilor. In psihologia general, studiindu-se
activitatea de nvare, s-a elaborat la un moment dat aa numita lege a
participrii active. (Gates, Haggard, Rose). Legea precizeaz faptul c, atunci
cnd un individ joac un rol activ n timp ce nva, el tinde s achiziioneze
mai rapid o stare de spirit comprehensiv i spiritul su se deschide mai mult
dect atunci cnd el rmne pasiv.23 In psihologia social, toate cercetrile
centrate pe interaciunea i influena uman, pe rezolvarea problemelor n
grup etc. vizeaz, n subsidar i problematica participrii.24 25 Cnd omul
particip scria cu muli ani n urm Gordon W. Allport el descoper c
actele sale au un sens, atitudinile sale sociale snt nelese de alii, iar
contactele sale snt apreciate.' Participarea afecteaz profund personalitatea
uman; ea pune n micare valorile sale eseniale44.23
Dar participarea nu este doar o problem psihologic sau psihosocial ci
i o foarte important problem social. Din aceast perspectiv ea implic,
dup prerea noastr, trei aspecte eseniale care traduse n fapt difereniaz
participarea din ornduirea socialist de cea din ornduirea capitalist. Cele
trei elemente pe care le avem n vedere snt: ierarhizarea organizaional,
distribuirea puterii, controlul social.
In socialism, paralel cu procesul omogenizrii sociale care nu trebuie
interpretat ca o simpl uniformizare social, asistm la apariia unui nou tip
de ierarhizare, pe care am putea-o denumi ierarhizare participaional,
concretizat n existena unor organisme sociale colective ntre care exist
att relaii de colaborare, cit i relaii ierarhice. Chiar organizarea unitilor
economice de la noi din ar pe cele trei verigi eseniale (ntreprindere,
central, minister) exprim prezena unei asemenea ierarhizri. Apoi, existena unor organe de conducere colectiv (C.O.M., adunarea general a
oamenilor muncii, Consiliul naional al oamenilor muncii) cu atribuii i
responsabiliti distincte este tot o expresie a noilor forme de ierarhizare.
Este vorba, deci, nu despre o ierarhizare social sau de clas, ci mai ales
organizaional sau, mai- bine spus, organizatoric, care vizeaz precizarea
organismelor colective prin care se
-:l Dup: Gordon W. Allport, La psychologie de la participat ion, n: S. D.
Hosett (ed.), Les aspects humains de la direction des entreprises, Paris,
Dunod, 1959, p. 220221 (traducere din limba englez).
v
Vezi: CI a ude Fa u cheu x, Serge Moscovici, Psychologie sociale
theorigue et experimentale, Paris, Mouton, 1971, partea a Il-a.

25

Go rdon W. Allport, op. cit., p. 228.


poate realiza participarea, a nivelurilor ei, a atribuiilor i sarcinilor fiecrui
nivel.
Aceast prim particularitate se coreleaz intim cu cea de a doua, n
sensul c spre deosebire de organizaiile capitaliste unde puterea este
distribuit inegal, concentrat la vrful piramidei orga- nizaionale (a celei ce
deine proprietatea, a capitalistului) i din ce n ce mai puin semnificativ,
pe msur ce coborm spre baza piramidei organizaionale, n organizaiile
socialiste puterea este distribuit egal tuturor oamenilor muncii care nu
numai virtual, potenial dar i n mod real snt cei care particip i conduc
organizaia. De data aceasta tocmai baza piramidei organizaionale se afl n
vrful ei, ea fiind cea care decide, n ultim instan, totul. De fapt, n
socialism asistm la un proces de cle-ierarhizare a puterii, adic nu la
concentrarea ei n minile unui singur om, ci la difuzarea ei n masa tuturor
participanilor, nu la concentrarea ei doar spre vrful piramidei
organizaionale, ci la difuzarea ei n masa tuturor participanilor, care devin
astfel vrful piramidei. Un asemenea fapt nu este desigur posibil dect
datorit triplei poziii pe care o are masa participanilor n socialism:
proprietar, productor, beneficiar.
n virtutea aceluiai statut al masei oamenilor muncii se realizeaz i cea
de a treia particularitate a participrii i anume controlul social. A controla
nseamn de fapt a participa, a fi interesat de bunul mers al propriei
organizaii, de traducerea n realitate a hotrrilor luate. Dac n organizaiile
capitaliste, controlul se realizeaz doar de s-us n jos, n cele socialiste el se
realizeaz n ambele sensuri: de la conducere spre subordonai, de la
subordonai spre conducere, fapt care duce la ntrirea i sancionarea reciproc a comportamentelor pozitive sau negative. Secretarul general al
partidului, tovarul Nicolae Ceauescu, a sintetizat cu mult for de
convingere rolul controlului n socialism: Activitatea general de control n
societatea noastr reprezint o latur important a perfecionrii continue a
conducerii operei de construcie socialist, o form de cunoatere temeinic
a problemelor dezvoltrii economico-sociale, de perfecionare a activitii i,
totodat, de participarea democratic la conducerea statului a maselor largi
populare11.26 n socialism, controlul i diminueaz caracterul su represiv i
devine din ce n ce mai mult un control participativ bazat pe aciunea i
contiina socialist a maselor de oameni ai
Nicolae Ceauescu, Cuvntare la Consftuirea pe ar a unitilor de
control ale oamenilor muncii, 17 februarie 1977, Bucureti, Editura politic,
1977, p. 11.
238
muncii44,27 manifestndu-se n tot mai mare msur ca o funcie creatoare,
nemijlocit social, ca o emanaie i ca o activitate exercitat direct la
colectivele de munc. . .28 29
Ierarhizarea organizaional, distribuirea puterii i controlul social capt
n socialism, ca urmare a interaciunii lor specifice, asemenea particulariti
nct individualizeaz pregnant participarea. Spre deosebire de alte tipuri de

participare din capitalism (participarea paritar44, participarea prin


colaborare14 etc.), n socialism, participarea ar putea fi denumit, aa cum
fac unii autori, participare de apartenen. Petru Pnzaru realizeaz o foarte
bun caracterizare a acestui tip nou, calitativ superior de participare pe care
ne permitem s-o reproducem: ea nu este parial sau unilateral, ci total i
multilateral, n sensul c ofer posibiliti pentru a antrena pe toi membrii
societii, fr restricii de naionalitate, ras, sex i se refer la toate
nivelurile de organizare social i la toate domeniile vieii sociale: politic,
economic, cultural; ea nu este proclamat formal, ci garantat prin forme
instituionale, adecvate i suple; ea nu e ocazional, subsidiar, un
ru,necesar",, ci e permanent, fundamental i considerat ca o cale
eficient de asigurare a unui ritm nalt i stabil al progresului social; ea nu
este doar consultativ, ci deliberativ i funcional, avnd obiectivul precis
de a stabili prioriti, de a decide programele ,i liniile de dezvoltare social,
de a defini politica intern i extern a statului i de a o aduce la
ndeplinire".20 Desigur c aceste caracteristici ale participrii sociale realizat
la nivelul societii rmn perfect valabile i pentru subsistemele sale. Ele
exprim sugestiv superioritatea participrii din ornduirea socialist spre
deosebire de participarea, mai bine spus pseudo-participarea, din. ornduirea
capitalist.
In realizarea concret, eficient a participrii intervin o serie de elemente
pe care ncercm s le sintetizm n cele ce urmeaz.
In primul rnd, o importan deosebit o au factorii care favorizeaz sau
dimpotriv mpiedic participarea real a oamenilor att la viaa productiv,
social, ct i la conducerea organizaiei respective. Participarea sau,
dimpotriv, non-participarea se realiIon Drgan, Un sistem nou de control social i integrare social specifice
societii socialiste, n: Viitorul social11, 1977, nr. 3, p. 441.
28
Ion Drgan, op. cit., p. 444.
29
Petru Pnzar u, Esena democratic a procesului de adoptare a
deciziilor. Participarea maselor la conducerea social-politic, n: Introducere
in tiina conducerii societii socialiste, Bucureti, Editura politic, 1974,
p. 121122.
239
zeaz n condiii concrete, determinate. Trebuie s ne intereseze care snt
factorii sau condiiile care prin corelarea lor creeaz la un moment dat un
cadru, mai bine spus un climat propice, favorabil sau nefavorabil participrii.
Fr ndoial c la realizarea acestui climat particip o serie de factori i
condiii de natur strict obiectiv sau strict subiectiv care, prin mpletirea
lor, pot da natere la o a treia categorie de factori pe care i-am putea denumi
psihosociali i organizaionali, ce mbin n coninutul i structura lor att
elemente obiective, ct i elemente subiective, ei fiind, practic, parial
obiectivi, parial subiectivi.
O prim categorie de factori care faciliteaz sau dimpotriv mpiedic i
limiteaz participarea indivizilor la viaa organizaio- nal, o constituie cei
subiectivi, psihologici. Printre ei un rol important l joac factorii de

contiin, de pregtire profesional, de motivaie, de atitudine, n ansamblu,


de personalitate. Un loc aparte printre acetia l ocup factorii motivaionali,
cu pivotul lor fundamental, interesele. Satisfacerea sau nesatisfacerea unor
interese, a unor trebuine, fie ele individuale, fie colective, poate influena
pozitiv sau negativ participarea. Dac un grup de elevi care aduce la
cunotin conducerii colii o serie de fenomene negative ce se cer grabnic
soluionate, nu este luat n seam, nu i se rezolv doleanele, atunci s-ar
putea ca el s se descurajeze, s piard ncrederea n conducere, iar cu o
alt ocazie s-i slbeasc gradul de participare sau s nu mai participe
deloc. Cercetrile au artat c diferitele forme ale participrii snt strict
dependente de motivaia care le st la baz. Astfel, n timp ce participarea
superficial apare mai ales atunci cnd la baza ei st motivaia extrinsec
(puterea, recompensele sau sanciunile de care un alt individ se poate folosi
pentru a influena), participarea profund se bazeaz pe o motivaie
intrinsec ce izvorte, dup cum se exprim sugestiv Cris Argyris din inima
participanilor". Cele dou forme de participare produc efecte diferite. Prima
tinde s creasc conformismul, acceptarea condiionat a responsabilitilor,
dependena fa de ef, cea de a doua, crete gradul de acceptare
contient i fr condiii a responsabilitilor, crete gradul de satisfacie i
de implicare relativ independent i creativ n activitate.30
O a doua categorie de factori o constituie cei psihosociali i
organizaionali. Printre acetia am putea ncadra n primul rnd structura
organizatoric general a organizaiei, deoarece unele structuri permit
participarea mai larg a indivizilor la viaa orga:,0
Chriis Argyris, Participation et organisation, Paris, Dunod, 1970, p. 99
(traducere din limba englez).
140
nizaiei sau la conducerea ei, n timp ce altele o ncorseteaz. Din cele
prezentate de noi n capitolul 2 s-a desprins, credem, c n structura ierarhicliniar, bazat pe autoritate i supunere necondiionat, participarea, mai
ales la conducerea organizaiei, este mai puin prezent, mai puin
favorizat. In schimb n structura mixt sau n cea bazat pe grupuri parial
suprapuse (a lui Rensis Lickert), principiul participrii este inclus ea un
element esenial n nsi constituirea lor. Din acest punct de vedere, s-ar
putea nu doar presupune, ci pur i simplu, constata c organizaiile ale cror
structuri organizatorice permit o mai larg i direct participare a oamenilor,
au i o eficien mai mare. In al doilea rnd, printre factorii psihosociali i
organizaionali am putea ncadra i structurile organizaionale participative
specifice i adecvate care permit antrenarea masei largi a personalului
muncitor la conducerea ntreprinderilor. Astfel de structuri participative
institu- ionalizate snt constituite n organizaiile socialiste din adunarea
general a oamenilor muncii i consiliul oamenilor muncii, senatele, consiliile
profesorale etc., care snt foruri de conducere nu doar consultative, ci
deliberative. Adunarea general a oamenilor muncii din cadrul
ntreprinderilor mici la care particip toi lucrtorii, creeaz posibiliti mari
de participare direct a tuturor muncitorilor la elaborarea i luarea deciziilor

ca i la exercitarea celorlalte funcii ale conducerii. In ntreprinderile mari,


adunarea general este constituit din reprezentanii oamenilor muncii, fapt
care asigur participarea direct a celor alei i indirect a masei de
muncitori. i ntr-un caz i n altul, ns, adunarea general reprezint un
grup uman specific, cu particulariti deosebite care va funciona i evolua
conform dinamicii generale a grupurilor sociale. i consiliul oamenilor muncii,
care conduce ntreprinderea industrial n intervalul -dintre adunrile
generale, creeaz posibiliti largi de participare la conducere a muncitorilor,
n cadrul acestei structuri participative o parte dintre membrii ei snt numii
de forul ieraihic superior, n timp ce o alt parte este aleas. Dar i n acest
caz, dei oamenii muncii snt reprezentai n consiliu, numrul acestor
reprezentani este astfel stabilit nct mpreun cu -conductorii organizaiilor
de partid, sindicat i tineret, ei s constituie majoritatea organului de
conducere. Altfel, dac majoritatea ar fi format din persoane numite, luarea
deciziilor s-ar realiza automat de ctre aceast majoritate, fapt care ar limita
cadrul participativ al oamenilor muncii. Toate aceste structuri organizaionale
participative reflect, n esen, dubla calitate a oamenilor muncii n
socialism, poziia dubl de conductor i condus a 16
16 Psihologia muncii
241
muncitorului, i concretizeaz pregnant principiul conducerii colective ca i
pe cel al participrii muncitorilor la luarea deciziilor.
n sfrit, printre factorii psihosociali ne-am putea referi i la cei socioculturali (mentaliti, tradiii, obiceiuri, prejudeci etc.) ai grupurilor sociale),
care afecteaz n larg msur gradul de participare. Refacerea unor
cercetri experimentale pe alte categorii socio-culturale' dect cele iniiale,
au demonstrat aceasta. Astfel, French, Israel i As au reprodus n Norvegia o
experien de participare la decizie fcut n America i au obinut rezultate
diferite. Harbison i Burges arat c altfel snt valorizate situaiile de
participare de europeni, fa de americani. Whyte compar pe cei din
America de Nord cu cei din America de Sud i de asemenea obine date
diferite31. Factorii socio-culturali intervin att de mult, incit uneori cei supui
experimentelor nici n-au reuit s sesizeze legitimitatea unor astfel de
experimentri.
Am lsat la sfrit prezentarea factorilor obiectivi, deoarece acetia snt,
dup prerea noastr, cei mai importani. Ei snt cei care asigur cadrul
adecvat participrii i care determin, n ultim instan, participarea. n
categoria factorilor obiectivi care pot fie facilita, fie ngreuia sau limita
participarea la viaa organizaiei, un rol important l are locul ocupat de
individ n societate i n organizaie, loc ce este determinat prin excelen de
factori sociali, obiectivi. Acetia snt factorii care atrag dup ei o net difereniere ntre participarea muncitorilor la viaa organizaiei n orn- duirea
capitalist i n cea socialist.
In capitalism, unde ntlnim opoziia intereselor de clas, poziia de
dominator i dominat, de exploatator i exploatat, se ngduie participarea
subordonailor doar la viaa productiv a organizaiei, dar nu i la conducerea

acesteia. n ntreprinderile capitaliste se urmrete nu obinerea participrii


integrale a muncitorilor la ntreaga via organizaional, antrenarea lor n
realizarea unora" dintre funciile conducerii (decizie, organizare, planificare,
control etc.), ci doar obinerea acceptrii, adeziunii i consimmntului
muncitorilor la introducerea unor noi forme de munc sau de organizare a
ntreprinderii. Un asemenea fapt, care nu trebuie ignorat, dar nici exagerat,
cum se ntmpl adeseori, este recunoscut chiar de ctre autorii occidentali.
Spre exemplu, Arnold Tannenbaum referindu-se la sistemul creat de Alan
Mogenson i cunoscut sub denumirea de simplificarea muncii14, care
presupune o oarecare participare a muncitorilor la elaborarea unor noi
metode de munc, scria: Acest sistem creat de Alan Mogenson n intenia
de a se ine seama de
31
Chris A r g y r i s, op. cit., p. 1213.
242
experiena acumulat de muncitori n practic, viza mai mult de a-i face s
accepte, dect de a-i face s inventeze noi metode de munc11.32 33 In
ntreprinderile capitaliste, muncitorii nu particip ns la luarea deciziilor. i
chiar dac n unele uniti industriale din Belgia, Frana, Norvegia, R.F.
Germania exist posibilitatea ca muncitorii s-i trimit reprezentanii n
comisiile paritare44 sau n comitetele de ntreprindere44, n unele cazuri ei
nu au dect funcii de consiliere: ei dau avize pe care direcia le poate
accepta sau respinge4433; conducerea rmnnd, aa cum am vzut n
capitolul 3, unipersonal.
In socialism, noua poziie a clasei muncitoare n raport cu mijloacele de
producie, de productor i deintor, proprietar al lor, schimb radical i
posibilitile de participare ale muncitorilor. De data aceasta se particip n
egal msur att la .viaa productiv a ntreprinderii, ct i la conducerea ei.
Abia aoum se creeaz posibiliti i condiii concrete pentru o participare
real, mai ales la elaborarea i luarea deciziilor.
Ceea ce difereniaz cel mai mult problema participrii n cele dou
ornduiri sociale este problema proprietii. Or, tocmai aceasta este
minimalizat sau neluat n considerare de ctre autorii occidentali care
ncearc s transfere centrul de greutate pe factorii psihologici. Chris Argyris
scrie n acest sens: Noi nu credem c problemele vor fi rezolvate printr-o
modificare a organizaiilor. Bisericile, colile, sindicatele, organizaiile
guvernamentale, toate au ntr-o oarecare msur tipurile de probleme pe
care noi le-am prezentat. Astfel, proprietatea nu pare a fi o variabil crucial
n msura n care snt satisfcute trebuinele fundamentale psihologice i de
securitate44.34 Chris Argyris nu nelege faptul c trebuinele psihologice
fundamentale ca i cele de securitate ale oamenilor, ale celor ce muncesc nu
pot fi satisfcute dect n msura n care ei nii dein, organizeaz i conduc
proprietatea.
Corelarea tuturor acestor trei categorii de factori d natere la cadrul
ogranizaional concret, real, dinamic care poate permite sau nu participarea
lucrtorilor la viaa organizaiei. mbinarea lor poate crea la un moment dat o
stare subiectiv (individual sau de grup) ce se exprim n necesitatea de a

participa, de a aciona. Dar pentru traducerea n fapt a acestei necesiti


-snt utile o serie de
12
Arnold Tannenbaum, Psychologie sociale de Vorganisation in- dusirielle,
Paris, Editions Hommes et Technique, 1967, p. 99. (traducere din limba
englez).
33
Ibidem, p. 103.
34
Chris Argyris, op. cit., p. 268.
243
forme, de modaliti concrete de participare. Cunoaterea acestor forme are
o dubl semnificaie: pe de o parte, pentru a oferi lucrtorilor posibiliti
multiple de alegere n vederea participrii, pe de alt parte, pentru a se crea
condiii de a manipula aceste forme astfel incit ele s fie eficiente nu doar
pentru organizaie, ci i pentru individ.
n organizaiile capitaliste se fac eforturi disperate pentru a gsi cit mai
multe, cit mai diverse i cit mai reale forme de participare35 Una dintre
acestea o constituie ceea ce s-a numit simplificarea muneii de care am
amintit mai sus i care ncearc s lege principiul conducerii tiinifice de cel
al relaiilor umane. Aceast form de participare pornea de la ideea c
muncitorii snt capabili de a aduce, cu ajutorul inginerilor i al altor
specialiti, inovri n ceea ce privete metodele de munc. n acest scop se
constituiau echipe complexe (de fapt grupuri umane), ce erau iniiate n cteva principii ale activitii profesionale, astfel nct s poat aduce modificri
n metodele de munc. Grupurile astfel formate aveau un statut oficial, -iar
activitatea lor era organizat. ntlnirile i discuiile purtate n cadrul acestor
grupuri aveau menirea de a da executanilor sentimentul participrii, de a-i
face pe acetia s accepte mai uor inovaiile propuse. O alt form de
participare o constituie cea a participrii la aprecierea personalului. n loc ca
aceast apreciere s fie fcut doar de o singur persoan (de regul, de
ctre ef), fapt care antrena de cele mai multe ori nemulumiri, subiectivism
n aprecieri, se propune ca aprecierea muncii subordonailor s fie fcut n
comun de ctre conductor i subordonai. De fapt, este vorba de ceea ce un
psiholog a denumit ntreinerea de apre- ciere n care subordonaii aveau
rol activ, n sensul c ei erau ncurajai s-i exprime deschis prerile, s-i
aduc contribuia la fixarea scopurilor, a mijloacelor de realizare a acestora
etc. Aa-nu- mita anchet feed-back sau familiile de organizaii"
reprezint o alt form de participare. Practic, este vorba despre anchetarea
tuturor lucrtorilor cu privire la munca lor, la condiiile muncii, cu privire la
efi, la egali etc. Apoi, rezultatele acestor anchete urmeaz s fie discutate
n grupuri numite familii de organizaii" bazate, n esen, pe principiul
grupurilor suprapuse propus de Lickert. Erau deci grupuri constituite din efii
ierarhici imediai i subordonaii lor, numai c efii ierarhici fceau parte
totodat i dintr-un alt grup imediat superior. Cu prilejul discuiilor purtate n
aceste
:l,>
Vezi: Arnold Tannenbaum, op. cit., p. 98105; Chris A r- g y r i s, op.
cit., capitolele 912 care trateaz despre diferitele modaliti de stimulare a
participrii.

244
grupuri se puteau evidenia punctele de vedere divergente, grupurile erau
informate i asupra felului cum aceleai chestiuni apreau n interpretarea
altor grupuri, pe baza acestor date putndu-se lua o serie de decizii. Alte
forme participative n cadrul ntreprinderilor capitaliste snt constituite din
delegarea de autoritate44 sau din participarea prin reprezentani.
Dac ns n organizaiile capitaliste practicarea acestor forme
participaionale este sporadic, n sensul c n unele le ntlnim, iar n altele
nu, dac multe dintre ele nu presupun participarea direct la luarea
deciziilor, ci doar reuesc s creeze sentimentul participrii, n organizaiile
socialiste aceste forme, sau altele specifice, snt generalizate la nivelul
ntregii societi, mai mult, ele snt instituionalizate. Aciunea de mas, cu
larg ecou n rndurile muncitorilor de raionalizare a muncii44, de organizare
tiinific a muncii44, bazat ns pe alte principii i cu o alt finalizare dect
cea din ntreprinderile capitaliste, consftuirile de producie organizate ori de
cte ori este nevoie n vederea remedierii unor lipsuri, a depirii unor
dificulti, activitatea de defaleare a planului unitii economice pn la
nivelul seciei cu participarea tuturor lucrtorilor, ntocmirea unor planuri
operative de msuri pentru fiecare secie sau atelier n parte cu luarea n
considerare a particularitilor locurilor de munc, ntrecerile socialiste ntre
diferitele uniti economice sau ntre diferitele compartimente ale aceleiai
uniti economice menite a mobiliza toate forele n vederea realizrii
obiectivelor propuse i deci de a implica efectiv pe fiecare om al muncii n
procesul participativ, amplele aciuni sociale presupuse de antrenarea
oamenilor muncii nu doar la perfecionarea sistemului tehnic i a ambianei
n care lucreaz, ci i ia crearea unor noi dispozitive tehnice, la. realizarea de
invenii i inovaii, activitatea creatoare care nu este realizat doar de
ingineri sau tehnicieni, ci i de mai'ea mas a muncitorilor, creativitatea
industrial, tehnic, artistic, social etc., devenind, astfel, una dintre
prghiile 'importante de realizare a unei participri creatoare, controlul social
exercitat fie printr-o serie de organisme instituionali- zate fie printr-o
ntreag gam de mijloace de control social neinsti- tuionalizat, fr
caracter statal-juridic, snt doar cteva dintre formele eseniale, majore de
participare la viaa organizaiei. In organizaiile socialiste muncitorii dispun i
ele alte forme curente de participare cum ar fi: comunicarea, transmiterea
direct ctre conducere (prin sistemul audienelor) a unor probleme i
interese ale grupului sau doar personale, legate ns de buna funcionare a
organizaiei; aprecierile i criticile pe care le fac cu prilejul diverselor adunri
(de partid, sindicat, U.T.C.) cu privire la lipsuri, dificulti, msuri
245
ce trebuie luate; propunerile fcute, nensoite direct de critic, snt alte
forme de participare; la fel i aprecierile pe care le dau cu o- eazia
promovrii cuiva intr-o funcie superioar. O serie de msuri luate de
organizaiile socialiste cum ar fi: stabilirea ntinderii optime a grupurilor
umane executorii sau de conducere care s permit creterea sentimentului
de responsabilitate individual, aprecierea exact a importanei fiecruia n

organizaie, apoi, regndirea sarcinilor de munc n sensul lrgirii, mbogirii


coninutului muncii, delegarea de autoritate, nu ns ntr-att incit s asistm
la aa numitul fenomen al cderii nivelurilor", snt alte forme care ntresc
posibilitile de participare direct sau care dezvolt sentimentul participrii.
Toate aceste forme de participare au menirea de a influena organele de
decizie n luarea unor hotrri. n afara acestor forme de influenare" ns,
exist i forme de participare directe la nsi procesul lurii deciziilor la care
ne-am referit n capitolul anterior. Cunoaterea tuturor acestor forme l ajut
pe participant s-o evoce" pe cea mai potrivit atunci cnd este cazul.
Alegerea, optarea pentru o anumit form de participare, care
echivaleaz practic cu decizia de a participa, atrage dup sine participarea
efectiv, concret. Dar n acest caz, pentru organizaie, nu este deloc
indiferent gradul de implicare al individului n procesul de participare,
intensitatea acestuia. Psihologul trebuie s cunoasc toate aceste probleme
deoarece nu de puine ori particularitile procesului de participare,
intensitatea lui, determin eficiena organizaiei. Din acest punct de vedere,
ntlnim lucrtori interesai de problemele grupului i ale organizaiei, activi,
dinamici, energici, acionnd ferm, hotrt, dezbtnd problemele cu curaj,
spirit de rspundere, i lucrtori apatici, pasivi, ineri, preocupai mai ales de
propriile lor probleme dect de cele ale organizaiei, deci lucrtori care
particip i alii la care participarea este minor, superficial, doar n plan
productiv i mai puin n plan social uman. La unii participarea capt forme
violente doar atunci cnd propriile interese le snt n joc, i rmn ou totul
apatici atunci cnd este vorba de interesele altora, de fapt, ale organizaiei.
Exist i forme perfide" de participare care se realizeaz prin prezentarea
celor mai intime (i meschine) interese personale sub o form principial,
corect, de ordin social, care nu permit drept de replic". n alte cazuri,
interesele personale snt att de exacerbate incit urmrirea realizrii lor cu
orice pre, provoac dezordini, conflicte, cu efecte nocive n organizaie.
Dac atam termenului de participare o valoare pozitiv, atunci putem
spune c n acest caz avem de-a face cu zero" participare.
246
Observm c participarea se nvrte mereu n jurul intereselor (fie ele
individuale, fie colective, organizaionale) care constituie un adevrat motor
al ei, i mai ales al intensitii ei. Organizaia i conducerea ei nu trebuie s
fac abstracie de aceste interese, dimpotriv, este necesar s le cunoasc,
s le orienteze pe fgaul celor de interes general, colectiv, pe cel al
principialitii. Dar organizaia trebuie s depisteze nu doar interesele
indivizilor i grupurilor umane, ci i ordinea lor de prioritate deoarece este
cunoscut faptul c individul acioneaz numai dup ce i-a satisfcut un
anumit interes, abia atunci el i va orienta atenia i eforturile spre
realizarea altuia. Tocmai n acest moment poate interveni organizaia. Ea
poate utiliza o gam variat de stimulente (pozitive sau negative, materiale
sau morale) menite nu doar a satisface interesele individului i grupului, ci a
le satisface ntr-o anumit ordine de prioritate: mai nti pe cele care
preocup n egal msur i organizaia i indivilul, i abia apoi pe cele care

preocup * doar individul.


Una dintre problemele cele mai importante cruia diverii specialiti din
organizaie (psihologi, sociologi), organizatorii i conductorii ei, trebuie s-i
fac fa este cea a cunoaterii felului n care membrii organizaiei particip,
deci a msurrii participrii, a gsirii unor indicatori ct mai precii, ct mai
exaci cu putin n care s se exprime concret gradul de participare al
indivizilor i grupurilor. In aceast direcie plutim nc n incertitudine,
prerile fiind deconcertant de mprite i neconcordante. i dac uneori
reuim totui s gsim civa indicatori care ar putea msura gradul de
participare la viaa organizaiei, corelaia dintre acetia este departe de a fi
unanim acceptat.
Printre indicatorii asupra crora exist un mai mare consens am putea
enumera: cantitatea i calitatea muncii; absentismul important mai ales
atunci cnd munca unei persoane este legat de cea a alteia (ca la banda
rulant), lipsa uneia fcnd practic imposibil munca celeilalte; cnd munca
are un caracter strict individual, absent area este mai puin semnificativ;
fluctuaia personalului, att cea intern prin mutarea de la un post de munc
la altul, ct i cea extern prin trecerea de la o ntreprindere la alta; numrul
de accidente; numrul de promovri; numrul de reclamaii etc. Exist i o
serie de ali indicatori, mai puin de ordin cantitativ i mai mult de ordin
calitativ, printre care am putea enumera: existena unor grupuri coezive, cu
relaii pozitive sau, dimpotriv, a unor grupuri dezbinate, ou relaii negative,
de respingere ntre membri; dorina i aptitudinea participanilor de a
accepta cu uurin schimbarea; executarea uoar a funciei de conducere
etc.
247
Dup cum observm, unii dintre indicatorii participrii snt pozitivi, alii,
dimpotriv, negativi; unii evideniaz intr-adevr participarea, pe cnd alii
non-participarea. Cei mai muli se refer la acel gen de participare pe care
noi l-am denumit participare la viaa organizaiei, de fapt la realizarea
scopurilor sale productive, i mai puin la procesul lurii deciziilor.
Absentarea de la edinele consiliului oamenilor muncii sau de la adunrile
generale ar putea fi ns semnificativ i pentru participarea la luarea
deciziilor. Cnd indicatorii enumerai descresc sub raport cantitativ
(reducerea numrului de absene, a fluctuaiei, a accidentelor etc.) sau devin
pozitivi sub raport valoric (coeziunea, consensul crescut al membrilor grupurilor etc.) ei se transform n adevrate avantaje ale participrii.30
Stabilirea indicatorilor n care s-ar concretiza participarea sau nonparticiparea atrage dup sine problema gsirii unor metode adecvate de
msurare. n privina msurrii participrii la luarea deciziilor se utilizeaz
metode statistice, cantitative (numrul de absene, numrul de intervenii la
adunrile generale sau la edinele consiliului oamenilor muncii), dar i
metode calitative (analiza de coninut). Uneori un numr mare de
participani la discuii poate fi semnificativ, alteori nu. n orice caz, prin el
nsui numrul vorbitorilor nu spune mare lucru. La fel se ntmpl i cu
numrul lurilor de euvnt ale aceleiai persoane ntr-un interval de timp. Ci-

neva poate s fi luat cuvntul de 8 ori n 11 edine n consiliul oamenilor


muncii, dar s fi pus n discuie chestiuni banale, s fi mpiedicat practic
luarea deciziilor optime, n timp ce altul s fi luat cuvntul doar de dou ori,
dar s fi adus contribuii hotrtoare. Din acest punct de vedere, cele 12
categorii de analiz a procesului eo- munieaional elaborate de R.F. Bales ar
putea fi de mare ajutor n msurarea participrii* * * * 37. De fapt, categoriile lui
Bales pot fi considerate drept categorii participative, dat fiind faptul c prin
intermediul lor aflm nu doar numrul de intervenii primite i emise de ctre
fiecare participant, ci i coninutul acestora (informaii, opinii, sugestii),
sensul de aciune al lor (cerere sau furnizare de . ..), modul de implicare al
individului n grup i n sarcin (instrumen30
A. Tannenbaum, F. Massarik, J. R. Weschler, Leadership
and organization, New York, Me. Grw-Hill, 1961, cap. 7. Dup: J. Tiffin,
E. J. Mc. C o r m i c k, Psychologie industrielle, Paris, P.U.F., 1967, p. 410
(traducere din limba englez).
37
R. F. Bales, Interaction Process Analysis, Cambridge, Addison-Wes- ley,
1950. Vezi de asemenea i: Roger Da val i alii. Trite de psychologie
sociale, Paris, P.U.F., 1964, voi. II, p. 114136; P. G o 1 u. Psihologie social,
Bucureti, E.D.P., 1974, p. 218.
248
Numr de interaciuni
O
cn
o.
O.

2
3
Numrul
a
> IA CU v_.
Dl
<
12.
Big.4,3. Profilul coinunicaional-interacional al unei adunri generale a

oamenilor
muncii.
tal sau afectiv pozitiv afectiv negativ). Pe baza lor ne-am putea da seama
dac un individ este participativ sau non-participativ n procesul elaborrii
deciziilor, dac creeaz dificulti instrumentale sau afective, dac particip
sau nu la rezolvarea lor. ntocmirea profilului participanilor sau al ntregului
grup, ne-ar furniza suficient de multe date conludente asupra participrii
reale.
Un fost student al nostru a ncercat s surprind gradul de participare al
lucrtorilor la luarea deciziilor utiliznd ca metod de cercetare categoriile lui
Bales.38 El a investigat sub raport comu- nicaional adunrile generale ale
oamenilor muncii ca i edinele consiliului oamenilor muncii de la Centrala
Industriei Tricotaje- lor i de la ntreprinderea de ciorapi i tricotaje Apollo
Bucureti.' Profilele ntocmite, fie cele individuale, fie cele colective au
evideniat modalitile diferite de implicare a participanilor la luarea
deciziilor. De exemplu, n figura nr. 4.3 care reprezint pro38
Ionescu C. Ion, Particulariti ale deciziilor de conducere n mediul
industrial productiv (Studiate prin categoriile lui Bales i n termeni de
problem solving), Lucrare de diplom. Conductor tiinific: M. Zlate, Bucureti, Biblioteca facultii de filozofie, 1974.
249
filul comunicaional al unei adunri generale a oamenilor muncii de la fabrica
,,Apollo e observ centrarea grupului pe rezolvarea sarcinilor (numr mare
de intervenii n categoriile 456 i 78 9 care indic fie furnizarea de
sugestii, opinii sau informaii, fie .solicitarea de sugestii, opinii i informaii)
intr-un context socio-afec- tiv pozitiv (numr mare de interaciuni n
categoriile 123 care indic manifestarea solidaritii, destinderii,
aprobrii). Categoriile 1011 (dezoprobarea i manifestarea tensiunii) conin
puine interaciuni, n timp ce categoria 12 (manifestarea antagonismului)
lipsete total. Acest profil arat c stabilirea deciziilor a fost centrat pe
problemele de comunicare, ele necesitnd o analiz minuioas, fapt care s-a
realizat ntr-o atmosfer constructiv de lucru, de activism ridicat i care a
permis n final obinerea adeziunii ntregului grup. Observaiile cercettorului,
ca i analizele ntreprinse, demonstreaz justeea deciziilor elaborate, faptul
c grupul investigat a dat dovad de un nalt grad de maturitate. Totodat sa adeverit i faptul c cele 12 categorii ale lui Bales reprezint un mijloc
important n studierea factorului interacional implicat n deciziile de
conducere.39 In felul acesta devine posibil depirea insuficienelor unor
metode pur cantitative de msurare a participrii. Problema gsirii unor
indicatori i metode riguroase de msurare a participrii rmne, ns,
deschis.
In sfrit, o ultim sarcin care revine organizatorilor i conductorilor
organizaiei i nu numai lor este aceea a corelrii tuturor factorilor
participrii, a particularitilor procesului concret de desfurare a ei, astfel
nct s se poat constata rezultatele, eficiena sau non-eficiena ei. O astfel
de analiz evideniaz uneori prezena unor rezultate bune, fructuoase ceea

ce semnific faptul c participarea a fost real, autentic; alteori, rezultatele


scontate snt minore, nesemnificative, ceea ce evideniaz o participare
formal sau minat doar de realizarea intereselor personale. Eficient este
acea participare care se soldeaz cu efecte pozitive att n plan individual cit
i organizaional. Sporirea sentimentului de securitate
39
Acelai lucru l demonstreaz i Mariana Srbu care aplic categoriile lui
Bales pentru a stabili profilul colectiv al discuiilor din cadrul adunrilor
generale ale oamenilor muncii la o uzin cu tradiie (dar n curs de modernizare i de extindere)- i la o unitate nou nfiinat. Vezi: Mariana Srbu,
Integrarea n munc i participarea politic n procesul dezvoltrii contiinei
socialiste, n: Constantin Potng, Vasile Popescu (coordonatori), Contiin
socialist i participare social, Bucureti, Editura Academiei R.S.R., 1977, p.
4549. Categoriile lui Bales snt aplicate i n analiza discuiilor din adunrile
generale a trei ntreprinderi din Arad. Vezi: Mariana Srbu, Conducerea
colectiv i participarea la conducere, n: Viitorul social, 1978, nr. 3, p. 487
489.
250
al indivizilor care se simt protejai de organizaie tocmai ea urmare a
participrii lor, creterea sentimentului de recunoatere a individului i a
contribuiilor sale de ctre grup, dezvoltarea sentimentului de ataare a
indivizilor i grupurilor fa de organizaie, apariia strii de satisfacie, a unui
moral ridicat, snt doar cteva dintre efectele participrii care evideniaz
eficiena ei.
nlnuirea celor ctorva factori analizai mai sus, ntr-o form grafic, near putea indica un model posibil, aproximativ, al participrii pe care l redm
n figura 4.4.
Schema indic faptul c existena i mai ales concomitena unor factori
de ordin obiectiv, subiectiv i organizaional, grupai sub denumirea generic
de factorii participrii44, dau natere la un moment dat, fie n plan individual,
fie n planul ntregului grup, la necesitatea participrii la viaa organizaiei, la
conducerea ei, la rezolvarea problemelor i dificultilor pe care le are. In
vederea participrii adecvate se recurge apoi la inventarierea unor forme
posibile de participare, acestea putnd fi att formale, instituionali- zate, ct i
in formale. De ndat ce individul sau grupul au optat pentru una sau alta
dintre aceste forme de participare, nseamn c decizia de a participa a fost
luat. Cele dou operaii snt att de strns legate ntre ele, nct cu greu ar
putea fi desprite, de aceea le-am i figurat ca existnd n acelai plan. Dar
procesul nu se oprete aici, ci se trece propriu-zis la participarea efectiv
care dispune de o serie de particulariti, dintre care pe noi ne intereseaz
doar dou grupate n cele dou rubrici ale intensitii participrii i ale
indicatorilor ei. ntre elementele de coninut i formele acestor doi parametri
ntlnim evident i unele corelaii. Astfel, intensitatea mic, nul sau formal
a participrii coreleaz probabil cu indicatorii ei negativi (absenteism,
fluctuaie, accidente etc.), n timp ce intensitatea mare, mijlocie sau
profund coreleaz cu indicatorii pozitivi ai participrii (numr mare de
produse de bun calitate, numr crescut de promovri etc.). In final, n

funcie de corelaia acestor doi parametri se definete nsi eficiena


(pozitiv sau negativ) a participrii. Repetarea unui asemenea proces,
ndeosebi pe latura sa pozitiv, duce cu timpul la formarea a ceea ce
sociologii numesc contiin participativ, deci la necesitatea resimit
subiectiv, ca o nevoie, de a contribui la realizarea obiectivelor organizaiei.
La fel ca i n modelul lui March i Simon, se pot face i aici o serie de
ipoteze, cum ar fi:
1) cu ct factorii participrii acioneaz mai presant, cu att necesitatea
participrii va fi mai mare;
251
FACTORII PARTICIPRII

Fig. 4.4. Un model al participrii.


2) cu ct necesitatea participrii este mai mare, cu att inventarierea
formelor de participare ca i alegerea celor optime va fi mai mare, se va
realiza mai rapid;
3) cu ct formele participrii alese pentru aciune vor fi mai optime, mai
adecvate, cu att va crete probabilitatea corelrii dintre intensitatea mare a
participrii i indicatorii ei pozitivi, i invers, cu ct formele alese vor fi mai
puin adecvate, cu att probabilitatea corelrii dintre intensitatea sczut i
indicatorii negativi, va fi mare;
4) cu ct intensitatea participrii va fi mai mare i indicatorii ei pozitivi, ou

att eficiena participrii va fi mai mare, i invers, cu ct intensitatea


participrii va fi mai mic i indicatorii ei negativi, cu att eficiena participrii
va fi mai mic;
5) cu ct eficiena participrii este mai mare, cu att individul i grupul se
simt confortabil din punct de vedere psihologic (satisfcui, cu moral crescut
etc.), fapt din care organizaia nu are dect de' ctigat;
6) cu ct eficiena participrii este mai sczut, cu att individul i grupul
se simt nesatisfcui, frustrai, cu moral sczut, fapt care va influena
negativ organizaia.
Ipotezele de mai sus nu snt valabile n orice tip de condiii, ci n condiii
determinate. Cele mai multe dintre ele stabilesc relaii de ordin cantitativ
ntre dou mrimi, dar n realitate relaiile se stabilesc n lan, adic prin
nsumare, prin nlnuirea factorilor respectivi. De exemplu, relaia dintre
'eficiena sczut i moralul sczut, se acompaniaz adeseori cu
predominana unor interese subiective, personale, cu alegerea unor forme de
participare mai puin adecvate, cu o intensitate redus a participrii, cu
indicatori de ordin negativ. Din acest punct de vedere, considerm c, exist
o consecven de sens a nlnuirii elementelor componente ale participrii.
Hotrtoare rmne ns eficiena participrii care este capabil de a
declana un nou ciclu de participare. Astfel, dac eficiena participrii este
crescut, pozitiv, dorina de a depi rezultatele obinute poate da natere
la un nou proces. La fel se ntmpl i atunci end eficiena este sczut,
nemulumitoare, dorina de a obine o eficien ct de ct satisfctoare
declaneaz un nou proces de participare. In ambele cazuri, ns, ntre
particularitile eficienei i factorii care au determinat necesitatea de a
participa, se creeaz un decalaj, fie n sens pozitiv (se obine mai mult dect
s-a sperat i aceasta determin perseverarea n vederea autodepirii), fie n
sens negativ (se obine mai puin dect s-a sperat, ceea ce mobilizeaz i mai
mult pe direcia atingerii mcar a minimului sperat). In acest din urm caz nu
trebuie s excludem
253
i posibilitatea apariiei unor descurajri, fie ele i temporare. Cum ns n
firea omului este de a nu se mulumi cu ceea ce a realizat, mai devreme sau
mai trziu, ciclul participaional se va declana din nou. Asigurarea de ctre
organizaie a unor condiii optime de funcionare normal a ciclului
participaional este de mare importan.
3. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL I IMPLICAIILE LOR PSIHOSOCIALE
Printre elementele eseniale pe care le implic decizia am putea enumera
pe urmtoarele: 1) obiectivul sau obiectivele care se urmresc; 2) decidentul
care poate fi un individ sau un grup, deci cel ce urmeaz s ia o hotrre
pentru realizarea n condiii optime a obiectivelor propuse; 3) mulimea
alternativelor sau a strategiilor care cuprinde toate variantele posibile de a
aciona n vederea atingerii obiectivelor; 4) mulimea consecinelor alternativelor ce poate cuprinde exact attea consecine cte alternative snt (condiii
de certitudine) sau mai multe consecine pentru fiecare alternativ (condiii
de risc, de incertitudine); 5) utilitatea fiecrei consecine, folosul pe care l

ateapt decidentul n urma realizrii consecinelor. 40 Cel puin unul dintre


aceste elemente i anume decidentul care poate s apar fie n persona unui
individ, fie a unui grup, ne intereseaz n mod direct. Dup cum am vzut,
chiar dac decizia este uneori individual, ea este determinat de
interaciunea persoanelor, mai mult, are efecte de ordin organizaional. De
aceea am putea considera, c, de fapt, numai interaciunea persoanelor este
capabil s duc la o decizie eficient.
. Sub raport psihosocial, decizia nu trebuie interpretat ca fiind doar un
simplu moment, un act ce se consum aici i acum, ci ca un adevrat
proces care implic intrarea n funciune a mai multor etape, faze, numai
nlnuirea, succesiune lor riguroas i corect fiind cea care asigur n final
eficiena deciziei. Momentul deciziei este aadar un fel de sintez, de sumare
a tuturor momentelor anterioare, purtnd n mare msur pecetea lor. Mai
mult dect att, momentul deciziilor va declana un proces ulterior tocmai n
funcie de felul n care s-au concretizat n el cuceririle etapelor anterioare. In
mersul firesc al procesului deci40
Gheorghe Boldur, op. cit., p. 22.
254
zional eseniale snt urmtoarele etape: 1) prepararea deciziei; ' 2) luarea
deciziei; 3) executarea deciziei--fiecare dintre ele dispu- nn-d de o serie de
particulariti specifice i avnd o funcionalitate proprie. O referire expres la
aceste trei etape am ntlnit-o la Louis-Marie Le Maitour, care face o ampl
analiz a lor.41 Ali autori accentuiaz doar primele dou etape. Pentru D.
Anzieu i J. Y. Martin, procesul deciziei este constituit din urmtoarele etape:
explorarea anterioar, preliminar; realizarea consensului tuturor membrilor
care echivaleaz practic cu luarea deciziei; expli- citarea deciziei pentru a
contientiza fiecrui membru al grupului toate consecinele deciziei, i deci
pentru a evita formularea clasic eu n-am vrut asta.42 Dup prerea
noastr, alturi de prepararea i luarea deciziei, execuia ei face parte din
lanul decizional. Dat fiind faptul c n cadrul acestui proces apar o serie de
fenomene psihosociale care, cel mai adeseori, nu snt suficient de luate n
seam, pe prim plan trecnd problemele tehnice, economice, financiare etc.
ne propunem s struim n continuare tocmai asupra implicaiilor de ordin
psihosocial ale procesului decizional care ar putea influena (pozitiv sau
negativ) eficiena lui.
Prepararea deciziei este una dintre primele etape ale procesului
decizional, important prin semnificaia sa ulterioar i mai ales prin
caracterul ei colectiv, implicnd participarea et mai multor persoane. Sarcina
principal ce trebuie realizat n aceast etap este strngerea informaiilor,
a unui material amplu i sugestiv care va servi mai apoi organului decizional
la fundamentarea tiinific a deciziilor ce vor fi luate. Tocmai n acest proces
de strngere a informaiilor apar o serie de fenomene care este bine s fie
cunoscute. Astfel, sarcina de care vorbeam se realizeaz fie prin consultarea
unui material documentar amplu (lucrri de specialitate, tratate, manuale,
documente ale ntreprinderii, dri de seam, procese verbale etc.), fie prin
consultarea membrilor organizaiei, mai ales atunci cnd este vorba de luarea

unor decizii ce vizeaz soluionarea unor probleme cu repercusiuni asupra


indivizilor i grupurilor umane. In acest din urm caz, relaia dintre cel ce
strnge materialul i cel ce l furnizeaz (individul sau grupul) este, practic, o
relaie interpersonal sau intragrupal cu ntreaga sa funcionalitate
specific. Aceasta nseamn c ea va fi n funcie de momentele perceptive,
de cele comunicaionale, apreeiativ-cognitive, afec- tiv-situaionale i mai
ales de succesiunea i interaciunea lor.
41
Louis-Marie Le Maitour, op. cit., p. 211232.
42
D. Anzieu, J. Y. Martin, La dynamique des groupes restreints, Paris, P.U.F.,
1989, p. 172180.
255
Realizarea corect sau eronat a percepiei interpersonale, apariia . unor
perturbri ale comunicrii, a unor relaii de preferin sau de respingere, ar
putea afecta profund procesul de colectare a informaiilor. O astfel de relaie
poate genera sau reactualiza o serie de comportamente cu efecte poate nu
att asupra deciziei (dar i asupra ei), cit mai ales asupra eficienei concrete,
actuale a celor consultai. O consultare44 negndit, nepregtit, efectuat n
prip, doar pentru a putea fi raportat, poate lsa un gust mult mai amar
celor care o suport, dect dac ea ar fi lipsit cu totul Este important de
aceea ca desfurarea unor asemenea consultri, ntlniri interpersonale s
se realizeze nu la ntmplare, nu la inspiraie, ci s fie temeinic pregtite
pentru a se putea obine date relevante n raport cu decizia care urmeaz a
fi luat. Altfel, se poate provoca la indivizi sau la grupurile de munc, reacii
de aprare44, de refuz44, de tratare formal i superficial, superflu a celor
care au sarcina de a strnge informaiile, i chiar a informaiilor, care fie c nu
vor fi transmise corect, fie c vor fi exagerate sau diminuate ca semnificaie.
Strngerea de informaii n vederea elaborrii deciziei este o operaie
dificil, complex. Ea implic, printre 'altele, furnizarea i colectarea nu a
oricror informaii, ci doar a acelora care dispun de o anumit utilitate i
valabilitate n raport cu decizia c-e urmeaz a se lua. Nu orice informaie
furnizat i reinut poate fi revelatoare n legtur cu ceea ce se
intenioneaz a se decide,, de aceea reinerea doar a celor importante,
eseniale, strict dependente de decizie, devine foarte necesar. Ceea ce este
util i valabil pentru o person sau pentru un grup, s-ar putea s nu fie util 'i
valabil i pentru alte persoane, pentru alte grupuri i mai ales pentru
organizaie. De aceea, n aceast etap, cei ce strng informaiile ct i cei
care le furnizeaz (indivizii i grupurile) trebuie s raporteze permanent
aceste informaii, evenimente, situaii, la decizia ce urmeaz a fi luat, la
scopurile generale ale organizaiei. n acest sens, corelarea unor necesiti i
doleane individuale sau de grup cu cele organizaionale implic o oarecare
maturitate a grupurilor de munc, o antrenare a lor la conducerea
problemelor ntregii organizaii. Or, n activitatea practic, n acest moment
al deciziei se svresc o serie de erori care constau n necontientizarea
grupurilor de munc asupra utilitii datelor culese, asupra semnificaiei i
finalitii lor, fapt care permite acumularea unui noian de date
nesemnificative sau puin semnificative care mai mult ncurc, dect ajut

procesul de decizie. Strngerea unor informaii n vederea elaborrii deciziilor


ar trebui s reprezinte un moment de puternic efervescen
organizaional.
256
S-a dedus, credem, din cele de mai sus, c informaiile ce urmeaz a fi.
culese trebuie s dispun de o serie de particulariti. Printre acestea, n
literatura de specialitate, mai des citate apar urmtoarele: s fie necesare,
pertinente, exacte, complete (fr a fi supraabundente) recente, economicejiciente. Caracterul necesar al informaiei este strns legat de volumul, de
multitudinea lor, tiut fiind faptul c adeseori n practic se strng mult prea
multe informaii care, aa dup cum artam, nu au o legtur direct cu
procesul decizional ce va urma. Din aceast perspectiv este necesar
selecia, ordonarea lor, fapt care va implica factorul uman, relaiile umane,
deoarece selecia i ordonarea se vor efectua tocmai n funcie de
particularitile relaiilor formale i informale dintre oameni. Pentru a nu se
ncrca prea mult procesul informaional, se propune operarea pe baza
principiului excepiei, potrivit cruia trebuie transmise doar acele informaii
care se abat de la rezultatele obinuite. Pertinena informaiilor se exprim n
gradul de adecven la subiect, fapt care poate fi asigurat prin formulri,
ntrebri clare, precise, riguroase, chiar prin utilizarea unor formulare tip.
Exactitatea informaiei transmise depinde de corectitudinea i competena
celor ce o furnizeaz, de nivelul lor de colarizare, de nivelul lor culturaleducaional etc. Completitudinea informaiei este n dependen de
necesitatea i de corectitudinea prelucrrii ei. Recena, sau vrsta informaiei,
se refer la timpul scurs ntre culegerea i utilizarea ei, de unde rezult c, n
general, calitatea informaiei este invers proporional cu vrsta ei. n sfrit,
caracterul economic-eficient al informaiei se exprim n faptul c cheltuielile
ocazionate de strn- gerea i prelucrarea ei s poat fi compensate de
avantajele ce se vor obine prin realizarea obiectivelor propuse. 43 i ali
autori accentueaz necesitatea utilizrii unor informaii clare, precise, elaborate, punnd n strict dependen calitatea informaiei de competena
sistemului de luare a deciziilor.44
O alt particularitate a acestei, etape const n caracterul ei colectiv, ea
implicnd, mcar ca posibilitate, participarea activ a fiecrui membru al
grupului la furnizarea informaiilor. Fiecare individ, fiecare grup i poate
exprima opinia, poate aduce sugestii n legtur cu o problem sau alta
asupra creia urmeaz s se decid, astfel net decizia final dei nu va
putea fi redus la con43
G h e o r g h e Boldur, Informaia i decizia n procesul conducerii socialeconomice, n-.'tiina conducerii societii, Bucureti, Editura politic, 1971,
p. 149151.
44
Pierre V a .u r e, Sisteme de informare i de decizie pentru conducerea
ntreprinderii, n: Congresul mondial de management al CIOS, Bucureti,
Academia tefan Gheorghiu, 1975, p. 238239.
17 Psihologia muncii
257

tribuiile individuale sau colective adunate- pe parcurs, s reflecte totui,


ntr-o form sau alta, nevoile i necesitile participanilor. Grupul nu rmne
deci pasiv n etapa preparrii deciziei ci, dimpotriv, are un rol activ, fiind
solicitat nu doar s furnizeze informaiile, ci s le i selecteze, s le
organizeze i ierarhizeze n raport cu cele generale, ntr-un fel, s decid
asupra a ceea ce este mai important, demn de luat n consideraie. In felul
acesta se asigur nu doar caracterul colectiv al participrii membrilor
organizaiei la prepararea deciziilor, dar se pun bazele pentru asigurarea
calitii acestora, pentru acceptarea ulterioar a deciziei luate. Cei mai muli
autori consider c o decizie este eficient dac, pe de o parte, este de
calitate, iar, pe de alt parte, dac este acceptat de ctre! cei care urmeaz
a o executa. N. R. F. Maier, de exemplu, este de prere c decizia eficace
este produsul dintre calitatea ei (care rspunde faptelor obiective) i
acceptarea ei (care rspunde acordului emoional al celor care trebuie s-o
aplice). No- tnd ou Q calitatea i cu A acceptarea, el stabilete urmtorul
raport: DE = Q X A. Numai luarea n considerare a celor doi parametri ne-ar
putea asigura o bun decizie. De exemplu, dac un grup are la dispoziie
patru metode de- executare a unei activiti, ordonate dup calitate astfel: A,
B, C, D, iar dup adeziune D, B, C, A, atunci alegerea metodei B corespunde
unei bune decizii, dei din punct de vedere calitativ nu aceast metod este
cea mai bun.45 Prin faptul c n cadrul organizaiilor socialiste indivizii snt
chemai s participe nu doar la prepararea deciziilor, ci la luarea lor, se
asigur condiiile eficace ca deciziile luate s fie acceptate n ntregime de
ctre participani, ele fiind practic o emanaie a lor. luate cu concursul lor i
rspunznd unor necesiti vitale att ale grupului, ct i ale organizaiei.
Problema ridicat are ns i alte aspecte care atrag dup ele o alt
particularitate a etapei la care ne referim. De exemplu, este cunoscut faptul
c nu orice decizie implic n. egal msur cei doi parametri (calitatea i
acceptarea). Astfel, n unele decizii care urmeaz a fi luate asigurare, calitii
lor este esenial, hotr oare, n timp ce n altele calitatea are o importan
redus. De asemenea, snt decizii care implic acceptarea tuturor
participanilor, n timp ce altele cer fie o acceptare parial, fie mai redus.
Practic, este vorba de problemele majore ale organizaiei care necesit
45
N. R. F. Maier. La psychologie dans Vindustrie, Verviers 'Be'g que), 1970.
-ol.. I., cap. VI, (ir ducere din limba englez), (a); N. R. F. Maier, Prlsa
colleciive de decision et direction des groupes, Paris, Editions Hommes et
Technique, 1984, cap. p. 1115 (traducere din limba englez), (bl
258
consultarea i decizia colectiv, i altele mai puin importante, minore,
curente, cotidiene a cror rezolvare nu implic neaprat participarea sau
acceptarea participanilor, ele puind fi rezolvate i de ctre organele de
conducere. Printre altele, etapa la care ne referim, are drept obiectiv
inventarierea i clasificarea situaiilor ce rezult din corelarea celor doi
parametri ce trebuie asigurai n momentele ulterioare ale procesului
decizional, aceast operaie ghidnd i uurnd pe cea care va urma (execuia
deciziei). Din acest punct de vedere, clasificarea fcut de Maier ni se pare a

fi interesant i sugestiv. El consider c n practic exist trei tipuri de


situaii:
situaii de tipul Q/A, adic cele care presupun calitatea deciziei i
mai puin acceptarea ei de ctre participani. In aceast categorie ar intra
problemele generale ale organizaiei care se refer direct la asigurarea
scopului su ntr-un mod ct mai economicos i eficient cu putin. Astfel de
probleme pentru o ntreprindere, de exemplu, ar putea fi: cumprarea de
materii prime, stabilirea preului de vnzare a produselor, optarea pentru o
anumit tehnologie din mai multe, n realizarea unui nou produs etc.,
probleme care revin mai ales direciei, specialitilor, deoarece implic
cunotine temeinice de specialitate;
situaii de tipul A/Q, cele care implic o larg acceptare, dar nu i o
calitate deosebit. Aici ar putea fi ncadrate problemele curente ce apar n
viaa grupurilor (cine s fac ore suplimentare, cine s plece n concediu ... n
luna august, cine s plece la un curs de perfecionare, cine s primeasc o
gratificaie pentru activitatea depus). Rezolvarea unor astfel de probleme
nu necesit cunotine vaste, de specialitate, n schimb ele implic strile
afective ale participanilor, acceptarea sau non-aeceptarea lor fiind
hotrtoare. De aceea, aceste probleme ar urma s fie analizate i decise n
grup, numai cu participarea tuturor membrilor grupului;
situaii de tipul QA, n care att calitatea, ct i acceptarea snt
eseniale. In aceast categorie ar intra o serie de probleme cum ar fi:
stabilirea ritmului muncii, a unor msuri de evitare a accidentelor, msuri de
ameliorare a productivitii etc. n acest caz, decizia poate fi luat de ef,
ns acesta trebuie s utilizeze toate aptitudinile sale persuasive pentru a
obine acceptarea tuturor participanilor, deci a colaboratorilor si, sau se
poate recurge la luarea deciziei n grup pentru a obine aprobarea i
acceptarea tuturor. n aceast ultim situaie, conductorul trebuie ns s
Jispun de talente de animator al discuiei astfel net s conduc pe subordonai spre acceptarea deciziei optime.
Aceste trei tipuri de situaii au o pondere diferit n organizaiile sociale.
Astfel, cele de tipul A/Q se ntlnese n proporie de
259
Acceptare
43,8%, cele de tipul Q/A, n proporie de, 33,6%, iar cele de tipul QA, n
proporie de 22,6%. Dup cum observm, din totalul situaiilor, 66,4o/o
implic acceptarea lucrtorilor. Maier atrage atenia asupra faptului c n
ochii conductorilor o decizie este bun atunci end prezint o calitate mare,
trecndu-se adeseori cu vederea acceptarea deciziei. El indic i o metod cu
ajutorul creia am putea clasifica situaiile de mai sus. Astfel, se poate
evalua separat importana att a calitii, ct i a acceptrii prin acordarea
unor note de la 0 la 9. Corelarea acestor indici s-ar putea face ca n figura
4.5. care poate fi un instrument util pentru etapa ulterioar a deciziei.46
9
8O

4-1
a>
-65
4 3

>ctj
rO
a2 ~
1

0
Inferioar
Calitate
Superioar
Fig. 4.5. Situaiile tipice ce apar din corelarea calitii i acceptrii deciziilor.
46
N. R. F. Maier, op. cit. (a), p. 229.
Problemele acestui
sector implic o
Problemele acestui mare abilitate din
sector snt specifice partea
deciziilor de grup.
conductorilor de a
A/Q
obine acceptarea
subordonailor.
QA
Problemele acestui
sector pot
fi rezolvate de la
sine (nici
calitatea, nici
acceptarea nu
au mare
importan).

Problemele''acestui
sector trebuie reglate de
experi sau
de conductori.

Q/A

1
23456789
260
Dei indicaiile date de Maier snt specifice pentru organizaiile capitaliste,
ele ar putea fi sugestive i pentru activitatea organizaiilor socialiste. In
cadrul acestora din urm, propriu este faptul c toate problemele asupra
crora urmeaz s se decid snt analizate i discutate de ctre toi
participanii, uneori acest proces depind graniele organizaiei i fcnd
obiectul unor ample dezbateri n pres. Calitatea i acceptarea deciziei nu
vor fi ns asigurate n ntregime n aceast etap. Acum, prin felul cum snt
strnse, ordonate i valorificate informaiile, deci prin felul cum se prepar

decizia, se pun bazele unor decizii de bun calitate i cu un grad mare de


probabilitate n privina acceptrii lor viitoare. Calitatea deciziei va continua
s-i preocupe pe decideni n etapa urmtoare, iar acceptarea deciziei se va
realiza plenar abia n ultima etap a procesului decizional.
Luarea deciziilor este cea de a doua etap a procesului decizional, acel
moment propriu-zis cnd se hotrte, deci se alege o alternativ din mai
multe posibile. Dup unii autori acest moment al procesului decizional se
difereniaz calitativ de cel anterior. Astfel, Louis-Marie Le Maitour consider
c dac prepararea deciziei este colectiv, luarea ei este cel mai adeseori
individual. La un moment dat un om singur, n funcie de informaiile
culese, de prepararea lor, trebuie s ia decizia, s-i asume
responsabilitatea.47 Fr ndoial c o astfel de particularitate este specific
pentru organizaiile capitaliste unde conducerea este unipersonal i deci i
decizia este la fel. Le Maitour consider c n cadrul acestora verigile
superioare, ultime, ale organizaiei snt uneori nevoite s ia singure deciziile
i pentru faptul c verigile intermediare, inferioare nu vor s-i asume
responsabilitatea. La rndul lor, verigile intermediare refuz asumarea
responsabilitilor pentru c n alte situaii, ou alte ocazii, deciziile lor n-au
fost luate n seam, sau dimpotriv au fost modificate i acompaniate de
reprouri. Faptul c eful superior este cel care ia ntotdeauna deciziile,
permite ca el fie suprancrcat, s se ocupe cu probleme mrunte,
minore, ceea ce se va repercuta, n final, i asupra calitii deciziilor,
deoarece el nu poate fi competent n toate domeniile i n toate problemele.
In organizaiile noastre, asumarea responsabilitii de ctre verigile inferioare
pentru o gam ntreag de probleme este o practic curent care, pe de o
parte, asigur participarea membrilor grupurilor la procesul decizional, iar,
pe de alt parte, descongestioneaz conducerea superioar de o serie de
probleme n care competena ei este mai limi- tal, permindu-i n felul
acesta s se centreze pe problemele majore
47
Louis-Marie Le Maitour, op. cit., p. 225.
261
ale organizaiei. Exist chiar structuri organizaionale anume create care s
favorizeze un astfel de fapt. i dei n astfel de organisme colective exist
persoane care i aduc o contribuie mai mare la luarea deciziilor, ei
constituind un fel de motor al deciziei liderii formali sau informali
important este faptul c grupul discut, ia iniiative, hotrte, i asum
responsabiliti, decizia fiind colectiv.
n aceast etap, care este prin excelen participativ, deoarece numai
participarea concret, efectiv este hotrtoare n raport cu decizia, o
impartan deosebit o are, pe de o parte, intrarea n rol a celor chemai s
ia deciziile, pe de alt parte, exercitarea activ a rolului. Cadrul n care pot fi
realizate aceste dou procese psihosociale l constituie fie grupul (brigada,
secia productiv, clasa de elevi, echipa sportiv, grupul de conductori etc.),
fie adunarea general a oamenilor muncii sau consiliul oamenilor muncii.
Participarea oamenilor muncii la activitatea acestor organisme poate fi un
indicator al interesului manifestat de acetia pentru problemele colective ale

organizaiei, pentru destinul ei i, n consecin, pentru propriul lor destin.


Maria Popeseu adresnd n 10 ntreprinderi din Bucureti ntrebarea: De cte
ori ai participat n ultimii doi ani la adunrile generale pe ntreprindere
pentru analiza muncii i lansarea cifrelor de plan?, a obinut urmtoarele
date: 36,9% dintre cei investigai declar c nu au participat niciodat,
23,2o/0 c au participat de cteva ori, 30,4% c au participat ntotdeauna,
6,8% nu dau nici un rspuns. Se observ c marea majoritate a subiecilor
investigai au participat cel puin o dat la adunrile generale. Datele
cantitative au o semnificaie general, orientativ, mult mai util fiind
interpretarea lor calitativ. Autoarea, analiznd minuios articulaiile datelor
culese, reuete s redea un model structural al celor care au participat la
toate adunrile. Se constat astfel c cei care particip la adunrile generale
snt oameni ai muncii cu experien, cu vechime mare n profesiune i n
ntreprindere, fapt care poate influena pozitiv deciziile, deoarece prin
aceasta adunarea este ancorat n problematica real a unitii respective, n
istoria ei; cei care particip snt membri de partid, ceea ce mrete
responsabilitatea acestui organ de decizie. Din perspectiva problemei pe
care o analizm, semnificative ni se par a fi i datele autoarei referitoare la
participarea direct, activ, prin lurile de cuvnt la adunrile consiliului
oamenilor muncii. Se constat c majoritatea reprezentanilor oamenilor
muncii au avut ntre 34 participri active n decursul unui an din 11
edine, fapt care demonstreaz angajarea acestor reprezentani
262
n procesul de decizie.48 Fr ndoial, ns, c problema integrrii n rol
presupune i alte aspecte, cum ar fi: de ce unii se angajeaz doar parial i
sporadic?, de ce unii nu se angajeaz deloc?, de ce tinerii i femeile au o
pondere mai mic printre cei care particip?, faptul c cei care particip la
luarea deciziilor au o pregtire de specialitate relativ sczut nu influeneaz
oare luarea deciziilor, greutatea cuvntului lor?, i mai ales: cum s procedm
pentru a depi toate aceste dificulti? La aceste ntrebri i poate la altele
asemntoare numai cercetrile concrete psihologice sau sociologice snt
chemate s rspund.
Din aceast perspectiv am putea semnala prezena n literatura de
specialitate a unor procedee, metode i tehnici psihosociale care intesc spre
creterea gradului de activism al participanilor la luarea deciziilor, spre
antrenarea cit mai multora dintre ei la un asemenea proces, care adaptate i
folosite cu discernmnt i n cadrul organelor colective de luare a deciziilor
ar putea duce la obinerea unor rezultate demne de luat n seam. Printre
acestea un loc deosebit de important l ocup tehnicile discuiei n grup
(discuia progresiv, discuia liber, tehnica riscului, Philips 66). La acestea sar putea aduga alte dou tehnici importante care vizeaz nu doar simpla
antrenare a participanilor la luarea deciziilor, ci i implicarea lor creativ,
adic obinerea unor contribuii (soluii) creatoare. Alex Osborn49 este de
prere c de cele mai multe ori potenialitile creative ale oamenilor i ale
grupurilor umane nu pot fi puse n valoare, mai mult dect att, snt inhibate,
de teama oamenilor de a nu prea ridicoli n ochii celorlali, de a fi judecai

de acetia. De asemenea, el crede c este mai puin probabil ca o decizie s


fie bun, corect, eficient, creativ, n condiiile existenei unui numr
relativ limitat de alternative. De aceea, tehnica propus de el
brainstorming-ul (asaltul de idei) se bazeaz tocmai pe multiplicare
indefinit a alternativelor, a ideilor aduse de membrii grupului, fr ca
acestea s fie supuse evalurilor. Se cere deci ca membrii grupului s emit
cit mai multe soluii posibile, care snt admise toate i care apoi, ntr-o alt
edin, snt evaluate. In felul acesta oamenii se elibereaz de teama de a fi
criticai, judecai, iar n procesul dezlnuirii idei- lor ei pot fi influenai n
propriile lor idei de ideile aii ora, pot pune n funciune o serie de operaii i
procedee mintale,50 cum ar
48
Mar ia P'opescu, op. cit., p. 128 i urm.
v>
A. F. Osborn, Applied imagination, New York, Scribner, 1957; Vezi si
traducerea n limba francez: A. F. Osborn, Limagination constructive, Paris,
Dunod, 1971.
50
Paul Popesc u-Neveanu, Curs de psihologie general, Bucureti, Centrul
de multiplicare ai Universitii Bucureti, voi. II, 1977, p. 390408.
263
fi: analogia, opoziia, substituia, multiplicarea, diviziunea, inversarea,
combinarea, restructurarea, adiionarea etc., toate ducnd, n final, pe de o
parte la obinerea unei multitudini de alternative, iar pe de alt parte, la
soluii originale. Aplicarea brainstorming- ului n trei ntreprinderi industriale
(la Danubiana14 n vederea gsirii unor ci de valorificare a deeurilor; la
Uzinele chimice romne Bucureti pentru gsirea soluiilor de micorare a
rebuturilor la produsul cizme fr fermoar44 i pentru gsirea denumirii
produsului cizme Welington cu fee monolit44; la Fabrica de igarete
Bucureti pentru gsirea cilor de nlturare a defectelor de ataare a filtrelor
la igrile de tip Snagov, Litoral i Car- pai cu filtru) s-a soldat cu obinerea
unui numr apreciabil de soluii i mai ales cu nscrierea la cuvnt a
majoritii participanilor (7590% dintre ei au luat cuvntul). Mai mult dect
att, reinerea a 3 idei din cele 18 emise la Danubiana44 i aplicarea lor n
pratic a permis utilizarea a 172 tone deeuri anual, obinn- du-se valori
suplimentare de 1 200 000 lei anual producie marf i o economie anual la
preul de cost de circa 2 400 00 lei.51
O alt tehnic de tip creativ, oarecum asemntoare cu brain- stormingul, este sinectica, propus de W. J. J. Gordon52 n 1961 care ncurajeaz
spontaneitatea i fluxul de idei al gndirii i imaginaiei i se bazeaz pe
utilizarea unor tehnici care prevd transformarea unui lucru familiar,
obinuit n ceva nou, ciudat, neobinuit44 i transformarea ciudatului n
familiar44. Spre deosebire de brainstorming care este mai mult o asociaie
liber de idei ce poate evolua n orice sens, sinectica reprezint o ncercare
mai disciplinat, mai specific de a folosi strile psihologice i aspectele
emoionale, considerate de teoreticienii sinecticii ca fiind caracteristice
procesului de creaie44.53
Apropiat de brainstorming sau de Phillips 66 este este i brain- writingul care a fost denumit convenional i tehnica 63544 deoarece la realizarea

lui particip 6 persoane, fiecare scriind pe o foaie de hrtie 3 soluii la o


problem dat, foile fiind schimbate ntre participani dup 5 minute. Aadar,
fiecare participant poate completa
51
Drago Cigusievici, Tnase Volintiru, Utilizarea unei metode de
stimulare a gndirii creatoare ntr-o ntreprindere industrial, n: Organizarea
activitii de conducere a ntreprinderilor, Bucureti, Editura Academiei
R.S.R., 1988 (Biblioteca economic nr. 8).
52
W.. J. J. Gordon, Synectis: The development of creative capacity, New
York, Harper, 1981.
53
M o y a Tyson, Creativitatea, n: Brian M. Foss (coordonator). Orizonturi
noi n psihologie, Bucureti, Editura enciclopedic romn, 1973, p. 208
(traducerea din limba englez). Vezi n aceeai lucrare: M. L. J. Abercrombie,
Grupurile mici, p. 456457.
264
ideile predecesorului cu alte trei soluii mbogind n felul acesta numrul
soluiilor.
Importana utilizrii unor asemenea metode n procesul lurii deciziilor
este artat i de ali autori.54
Integrarea n rol a reprezentanilor grupurilor n organul de decizie este
influenat (n sens pozitiv sau negativ) i de felul cum se discut n cadrul
grupului de decizie, de personalitatea i calitile celui care conduce discuia.
In literatura de specialitate se acord o mare atenie calitilor pe care
trebuie s le dein un animator, moderator al unei discuii. Se constat chiar
c dinamica concret a grupului este strict dependent de particularitile
comunieaionale ale animatorului. Mrie Madelaine-Million referindu-se mai
ales la grupurile experimentale, de diagnostic, consider c rolul animatorului sau monitorului14, cum l numete ea, este exclusiv: catalizator
(simpla sa prezen permind exprimarea reaciilor personale, interpersonale
sau colective specifice grupului), de oglind (el reflectnd comportamentul
membrilor grupului i al grupului n totalitatea sa), de memorie a grupului
(capabil s lege unele de altele faptele, atitudinile, comportamentele
manifestate n cadrul grupului), de obiect de transfer (asupra cruia fiecare
dintre membrii grupului au posibilitatea de a-i proiecta reaciile).55
Animatorul u- nei discuii are sarcini importante n ceea ce privete: 1)
prezentarea informaiilor (s prezinte datele eseniale, n termeni obiectivi,
s pun n discuie chestiuni susceptibile de a stimula cutarea unei soluii,
s tie a delimita problematica fr a sugera soluia); 2) antrenarea tuturor
membrilor la discuie (s prezinte problemele ntr-o astfel de manier nct
s suscite mecanisme de acceptare, colaborare i nu de aprare la membrii
grupului, s accepte contribuiile tuturor, s-i apere pe cei care devin
obiectul unor atacuri verbale din partea altor membri ai grupului,
mobilizndu-i n felul acesta, la continuarea discuiilor, s nu angajeze discuii
contradictorii, sterile cu membrii grupului, ci s-i pun pe acetia n situaia
de a se raporta ct mai mult unul la altul); 3) progresul discuiei (s evite
discuiile care nu duc la nimic, s tac sau s vorbeasc atunci cnd trebuie,
adic s nu monopolizeze discuia, dar nici s n-o lase la voia ntmplrii, s

tie s stimuleze discuia prin refor- mularea ntrebrilor, a problemelor, s


clarifice unele contribuii,
54
G. Aznar, La creativite dans lentreprise, Paris, Les Editions dOrganisatioms, 1971.
55
Mrie Madelaine-Million, La dynamique du groupe. Premiere
initiation n: Cahiers pedagogiques, Lyon, nr. 60, 1966.
265
s tie s aprecieze sau s sancioneze unele intervenii, s evidenieze
progresul discuiei sau lipsei lui.56
n vederea lurii unei decizii optime, asigurarea interaciuniii tuturor
membrilor grupului ni se pare a fi esenial deoarece numai n felul acesta se
pot contientiza toate aspectele problemei, inventaria, deci, toate
alternativele, decizia lundu-se n final n cunotin de cauz. n figura 4.6.
prezentm, dup Roger Mucchielii, dou scheme care exprim dou moduri
diferite de angajare a discuiei n grup. n prima schem, animatorul discuiei
poart discuii cu fiecare dintre membrii grupului, iar n cea de a doua, dei
discut cu fiecare, el favorizeaz i interaciunea acestora.57 La aceste dou
scheme o adugm i pe cea de a treia care vizualizeaz o alt situaie des
ntlnit n practic i anume aceea cnd animatorul angajeaz discuii cu
civa dintre membrii grupului, care la rndul lor discut ntre ei, o alt parte a
membrilor grupului neparticipnd la discuie. n acest caz, contribuia
acestora din urm la luarea deciziei este nul. Situaia poate fi fireasc dac
de la o edin la alta, (cei care nu particip la discuie snt mereu alii
(pentru c este aproape imposibil s-i aduci contribuia n orice problem
discutat), dar devine ngrijortoare atunci cnd cei care nu particip la
discuii snt unii i aceiai membri ai grupului. Dintre cele trei situaii, sub
raport calitativ, cea mai eficient este cea de a doua, apoi a treia n anumite
condiii, i mai puin eficient nefiind n spiritul muncii colective prima.
Fig. 4.6. Diferite tipuri de interaciuni dintre membrii unor grupuri n timpul
lurii
"G N. R. F. Maier, op. cit., (a), p. 229232. Vezi de asemenea i N. R. F. M
aie r, op. cit., (b) care conine n capitolele IIVI o analiz amnunit a
atribuiilor" animatorului unei discuii de grup.
1,7
Roger Mucchielii, La conduite des reunions, Paris. Entreprise Modeme
dEdition, Librairie Techniques, Les Editions E.S.F., 1970, p. 16.

2
3
deciziilor.
266
Cercetrile experimentale ntreprinse au demonstrat. faptul c ntre
diferitele tipuri de discuie n grup i calitatea deciziei, pe de o iparte, i ntre
tipul discuiei n grup i acceptarea ei, pe de alt parte, exist o strns
corelaie. N. R. F. Maier lucrnd pe 374 studeni a artat c probabilitatea
lurii unor decizii corecte este mai mare n discuia de tip progresiv sau
evolutiv i mult mai mic n discuia liber, n timp ce probabilitatea obinerii
asentimentului (acceptrii sau unanimitii din partea membrilor grupului)
este mai mare n discuia liber i mai mic n discuia progresiv. Dac se
lucreaz, ns, cu grupuri antrenate n cele dou tipuri de discuii, grupurile
ce utilizeaz discuia progresiv obin rezultate bune att n ceea ce privete
calitatea deciziei, et i adeziunea membrilor grupului.58 Interaciunea direct^
a membrilor grupului n cadrul discuiei n grup este cu att mai necesar, cu
ct fiecare participant dispune de niveluri diferite de cunoatere
(demonstrativ, operatorie, general), de modaliti personale de implicare
n situaie (ghidat maniera n care pune problema, activ ce face efectiv,
dispoziional n funcie de informaiile pe care le cunoate), de moduri
diferite de cercetare a problemelor (raional sau afectiv).59 Or, armonizarea
tuturor acestor planuri i modaliti comportamentale diferite nu se poate
face dect prin intermediul discuiilor, al confruntrilor de informaii, opinii,
sugestii.
n luarea corect a deciziilor, o importan deosebit o au i ali factori de
ordin psihologic. De pild, nu este tot una dac decizia se ia cu unanimitate
sau doar cu majoritate de voturi. Sub raport juridic, legal, cele dou situaii
snt perfect valabile. Ele nu snt ns valabile sub raport psihologic. Dac n
prima situaie ntl- nim un consens psihologic (raional i afectiv) al tuturor
membrilor asupra deciziei, n cea de a doua situaie, consensul este parial,
decizia fiind acceptat de unii i respins de alii. n aceste condiii, dei
minoritatea se supune majoritii, dei decizia este justificat din punct de
vedere raional, ea nu se justific i afectiv deoarece ori- cnd minoritatea va
nutri resentimente, ceea ce va face ca productivitatea muncii n grup s fie
afectat, cu att mai mult va fi afectat executarea deciziei cnd se va afla c
ea nu a fost emanaia tuturor. n cadrul activitii practice este bine ca n
ase-. menea situaii s se utilizeze toate mijloacele posibile (raionale,
58
N. R. F. Maier, op. cit., (b), p. 3134.
"Eugene Enriquez, Centralisation ou decentralisation des deci- sions, n:
Les problemes de gestion dans lentreprise. Colioque naional de Cannes,
1969, Paris, Dunod, 1970, p. 219224.
267
persuasive) altfel incit s se obin consensul, satisfacerea tuturor membrilor
care particip la luarea i executarea deciziei.
Starea informaiei este de asemenea important. De multe ori, n cadrul
activitii practice, ntre culegerea informaiilor i luarea deciziilor se scurge

un anumit interval de timp, timp n care informaiile s-au modificat. Luarea


unei decizii astzi, pe baza unor informaii culese cu cteva zile, sptmni,
luni n urm, ar fi, desigur, o eroare. Apoi, nu trebuie s se uite faptul c dei
analiza acestor informaii este raional, logic, decizia poate i influenat
de o serie de factori psiho-individuali (poporul exprim sugestiv un astfel de
caz n proverbul: nu-i frumos ce-i frumos, e frumos ce-mi place mie) sau
psihosociali (cum a fi, spre exemplu, moda). Este bine ca ponderea unor
astfel de factori s nu fie nici exagerat, dar nici neglijat.
La fel de important ca starea informaiei este i ceea-ce ani putea numi
natura informaiei. n luarea unei decizii semnificativ poate fi un tip sau altul
de informaii, aceasta, desigur, i dependent de particularitile deciziei.
Dac, spre exemplu, decizia care urmeaz s fie luat vizeaz introducerea
unor noi utilaje, a unor noi tipuri de tehnologii de fabricaie, atunci
cunoaterea parametrilor tehnici i tehnologici ai acestor instalaii, deci
informaia tehnic, devine foarte necesar; dac se pun probleme referitoare
la aprovizionarea cu materii prime, la stabilirea preului de cost etc., atunci
informaia economic trece pe prim plan; dac trebuie s se decid asupra
ameliorrii locurilor de munc, asupra -unor noi condiii de selecie, formare
i promovare a cadrelor etc., atunci hotrtoare devine informaia
psihologic; n sfrit, dac intereseaz relaiile cu alte organisme din afara
ntreprinderii (piaa intern sau extern, alte ntreprinderi etc.), atunci
predominant va fi informaia sociologic. n legtur cu aceste tipuri de
informaii, noi vrem s subliniem ns un alt aspect. In practica lurii
deciziilor se paie c nu toate aceste tipuri de informaii snt luate n considerare n aceeai msur. Mai des i mai mult utilizate snt informaiile
tehnice, economice i ntr-o oarecare msur i cele sociologice, n timp ce
cele psihologice snt trecute pe plan secund sau chiar ignorate.60 Luarea
deciziei trebuie interpretat ca fiind un proces complex. Practic, n fiecare
situaie, predominant este un tip de informaie, fr ca aceasta s nsemne
anularea sau minimalizarea importanei celorlalte. Cnd se hotrte
introducerea unor
m
M. Golu, M. Zlate, Locul informaiei psihologice in conducerea sistemului
ntreprinderii industriale, n: Colocviul naional de psihologie. Rezumatul
comunicrilor", mai, 1979, Bucureti, p. 9698.
268
noi instalaii, predominant trebuie s fie mlormaia tehnic i cea
economic. A face ns abstracie de om, de cel care va mnui instalaiile
tehnice, de cunotinele, deprinderile i aptitudinile lui, de faptul dac un
astfel de om exist sau nu, dac el va putea sau nu manevra instalaiile
respective, deci de informaia psihologic, ar fi, desigur, o mare greeal.
Considerm, de aceea, c luarea n considerare a informaiei psihologice
(individuale, psihosociale, er- gonomice) n procesul decizional, reprezint
una dintre condiiile reuitei lui.
Faptul c diferitele caracteristici ale informaiei au un mare rol n procesul
decizional ne este demonstrat, printre altele, i de atenia pe care i-o acord
diveri autori. Gordon B. Davis, spre exemplu, ntr-una din lucrrile sale,

trateaz n capitolul 7 despre msurarea cantitativ a valorii informaiei


asupra lurii deciziilor,, iar n capitolul 12 despre sistemul informaional ca
suport pentru luarea deciziilor.01 02 Cu ct starea sau natura informaiei vor fi
mai pregnant n atenia deeidenilor, cu att probabilitatea lurii unor decizii
corecte va crete.
i mrirea grupului de decizie poate influena decizia. Se pare c n cadrul
grupurilor mari, cu un numr mare de membri, dei posibilitile de
necoinciden dintre preri snt mai mari, deciziile snt mai categorice,
nclinaia spre consens, compromis a membrilor grupurilor fiind mai mare,
dect n cadrul grupurilor cu un numr restrns de membri. Aceast ipotez
necesit ns verificri experimentale.
n sfrit, luarea deciziilor este mult influenat de trsturile de
personalitate ale deeidenilor, de procesele interacionale dintre ei prilejuite
de asemnarea sau deosebirea ntre aceste trsturi. ntr- un grup pot exista
oameni nehotri, fricoi, prudeni, dispui sau nu la risc, speculativi sau
realiti, ncrezui, nechibzuii' sau echilibrai care se comport diferit, dup
cum se poate observa din figura 4.7. n condiiile considerrii ariei deciziei i
a nivelului informaional.62 Chris Argyris descrie dou tipuri decizionale
opuse: tipul profund raional i moderat competitiv (preocupat de idei,
receptiv) i tipul B profund competitiv i moderat meditativ i raional
(antagonist cu ideile altora, conflictul, cu resentimente). Se ne111
Gordon B. Davis, Management Information Systems: Conceptual,
Foundations, Structure and Development, New York, Mc.Graw-Hill Book Compainy, 1974, p. 167186, respectiv 319337.
02
Dup: Ion A. Pop eseu, Teorie i practic n analiza sistemelor de
conducere, Graiova, Scrisul Romnesc, 1977, p. 112113; M. Dumitrescu,
Organizarea muncii conductorului de ntreprindere, Bucureti, Editura tehnic, 1978, p. 52.
269
lege de la sine c ntr-un fel va decurge procesul decizional ntr-un grup n
care exist mai multe persoane ce aparin tipului A i n cu totul alt fel ntr-un
grup n care predomin persoanele ce aparin tipului B. Relaiile dintre aceste
persoane se pot institui fie n propui- satori, fie n adevrate bariere" n
luarea deciziilor. Dac relaiile dintre dou persoane ce aparin tipului A vor
duce la so- Fig. 4.7. Diferite tipuri psihologice de decideni. luionarea
adecvat a problemelor, relaiile dintre dou persoane care aparin celor
dou tipuri opuse (A i B) vor crea dificulti, baraje n calea eficienei
deciziei. Printre cele mai frecvente asemenea bariere, Argyris enumer:
angajarea limitat (nu se discut deschis, nu exist o implicare complet);
ocolirea esenialului (prin prezentri lungi, ntortocheate, bombastice);
comportamente psihosociale neeficiente (nu se ncurajeaz sinceritatea,
exprimarea deschis a prerilor, asumarea riscului); practici abuzive (inerea
n secret a unor informaii) etc. Analiza i explicarea multora dintre aceste
piedici cu membrii grupului de care adesea ei nici nu-i dau seama ar
reprezenta probabil o soluie eficient. Argyris consider, dealtfel, c
motoarele grupului i organizaiei trebuie verificate periodic la fel ca

motorul unui automobil. Fr o ntreinere corespunztoare, totul va da


gre".63
Procesul decizional nu poate fi considerat ncheiat dac se oprete la
aceast etap. Dac cele hotrte nu snt realizate, transpuse n practic nu
au bineneles nici o valoare. De aceea, decizia i gsete expresia sa
deplin n faza urmtoare i anume n cea a executrii ei.
Executarea deciziilor este la fel de complex ca i celelalte, dac nu chiar
mai complex prin finalitatea ei, implicnd o serie de aspecte de ordin
psihosocial. Astfel, pentru ca decizia s poat fi executat
Chris Argyris, Interpersonal Barriers to Decision Making. In: Harvard
Bussiness Rewiew On Management1*, New York, Harper & Row, 1975, p.
425447. Dup: Stil i personalitate, Academia tefan Gheorghiu 11, Caiet
documentar, 9/1978, p. 112137.
LJJ
5
O
UJ
O
T
<
!t
cl
^ncrezut sau nechibzuit ^Speculativ \oispus la risc ^Echilibrat
Prudent
.Fricos
-Nehotari
In cretere
NIVELUL INFORMAIONAL
270
trebuie mai nti comunicat subordonailor, neleas de ctre acetia, fapt
care impune intrarea n funciune a ntregului lan comu- nicaional al
ntreprinderii. Or, n acest proces de transmitere, receptare i nelegere a
deciziilor pot s apar o multitudine de fenomene facilitatoare sau limitative.
Diferitele tipuri de perturbri ale comunicrii (filtrri, distorsiuni, blocri,
bruiaje), pot influena transmiterea deciziilor, de unde necesitatea gsirii
unor modaliti de prentmpinare a lor. Simpla transmitere i nelegere a
deciziei nu este ns suficient pentru declanarea comportamentului
operaional al subordonailor. Este necesar ca acetia s recunoasc
autoritatea celui care transmite decizia i solicit aciunea n conformitate cu
ea. Mai mult dect att, este necesar i obinerea acceptrii subordonailor
de a executa decizia respectiv. Din acest punct de vedere, obinerea
acceptrii deciziilor i executarea lor snt uurate de nsui cadrul
organizaional, deoarece intrarea n organizaie echivaleaz cu acceptarea
structurii i funcionalitii ei, deci i a ordinelor, deciziilor care circul n
organizaie. Nu ntotdeauna, ns, acceptarea este necondiionat, chiar i
atunci cnd este vorba de probleme ce in de latura productiv a muncii, cu

att mai mult atunci cnd este vorba de probleme umane. In sfrit,
executarea deciziilor implic participarea efectiv, concret a membrilor
organizaiei, angajarea lor n vederea realizrii ei. Aadar, am putea considera c executarea deciziilor este o problem de comunicare, de
nelegere, de autoritate, de acceptare, de participare. Or, este ct se poate
de evident c toate aceste probleme nu numai c au aspecte de ordin
psihosocial, ci snt prin execlent probleme psihosociale.
Aciunea separat a acestor aspecte duce la o categorie de efecte, n timp
ce aciunea lor corelat, combinat, duce la o alt categorie de efecte. De
exemplu, se consider c o decizie care este neleas ar trebui s
declaneze comportamentul acionai. n realitate, dac decizia nu este i
acceptat sau dac autoritatea celui care transmite decizia i cere
executarea ei, nu este recunoscut i acceptat, comportamentul acionai nu
se va declana. Deci, fiecare dintre factorii mai sus amintii snt absolut
necesari pentru executarea deciziei, dar nu i suficieni dac snt luai n
sine. Numai corelarea i interptrunderea lor este rspunztoare de efectele
obinute.
n practic, situaiile pe care le ntlnim ca urmare a corelrii fenomenelor
de mai sus snt foarte numeroase, fiecare dintre ele presupunnd o atenie
deosebit. De exemplu, o decizie poate fi prost executat, pentruc a fost
prost neleas; o alta este prost executat pentru c, dei bine neleas,
persoanei care a transmis-o nu i s-a recunoscut autoritatea. Alteori, decizia
nu este executat deoarece dei neleas, dei recunoscut autoritatea celui
271
care o transmite, ea este n contradicie, sau pare a fi doar, cu scopul
organizaiei, cu poziia, cu statutul ocupat de un individ n cadrul grupului
sau n cadrul organizaiei. A da unui muncitor calificat o sarcin mai mult sau
mai puin incompatibil cu statutul su ar putea nsemna o mare greeal,
iar decizia, dei va fi executat, va fi executat prost, crend resentimente
fa de cel care a dat-o sau care doar a transmis-o.
Uneori, n cadrul activitii organizaionale, acestui moment i se acord
mai puin atenie. Adic, atenia i toate eforturile snt concentrate asupra
preparrii i lurii deciziilor, considerate ca momente eseniale, n timp ce
momentului urmtor i se acord mai puin importan, fiind adeseori
expediat, nerealizat optim. Printre greelile tipice care se svresc n
legtur cu aceasta am putea enumera: greeli de comunicare a deciziilor (n
note ncrcate cu termeni de specialitate care nu snt nelei i nu spun mai
nimic despre utilitatea deciziilor); greeli de desemnare a persoanelor care
urmeaz s aduc la cunotin subordonailor decizia (uneori aceste
persoane nu au autoritatea cerut de decizia respectiv; hotrri importante
ale conducerii snt adeseori transmise prin secretare sau prin intermediul
ordinelor i dispoziiilor scrise, evitndu-se contactul interpersonal sau grupai
direct); greeli de organizare a unor ntlniri i discuii cu cei care urmeaz s
accepte i s participe la executarea deciziilor (acestea snt fcute n prip,
n momente insuficient de bine alese din punct de vedere psihologic,
nepregtite, lund forma unor improvizaii, nu se asigur participarea tuturor

membrilor grupului la astfel de discuii, mai mult, nu se asigur nici mcar


discuiile, decizia aprnd subordonailor ca un ordin ce trebuie executat i nu
comentat, excepie fcnd bineneles organizaiile militare); uneori decizia
nu este aflat de la o autoritate oarecare, ci ele la ali membri ai grupului
care o transmit ntr-o manier mai mult sau mai puin autentic, oricum
filtrat prin propria lor subiectivitate). Fr ndoial c toate aceste greeli
care ar putea fi uor nlturate, ar putea duce la efecte neplcute care s
anuleze sau s diminueze eforturile depuse n etapele anterioare.
In cadrul tuturor celor trei etape ale procesului decizional, figura central
rmne omul, interaciunea uman. Valoarea elementului uman este luat n
considerare i n ecuaia deciziei care, dup
1
' J. P. Simeray, Exigences et conditions d'adaptation des cadres aux
responsabilites nouvelles, n: Revue dOrganisatian Scientifique, 1967, nr.
4, p. 93101. Dup: Drago? Cigusievici, M i h a i 1 Dumitrescu, Metode
utilizate in conducerea ntreprinderilor i n procesul lurii deciziilor, n:
Conducerea tiinific a ntreprinderilor, Bucureti, Editura politic, 1970, p.
18518G.
272
unii autori,64 arat astfel: D = f(Fi, Fn, V, M)jn care D (decizia), Fi (factori
care pot fi influenai), Fn (factori care nu pot fi influenai dar a cror
probabilitate i sens de apariie se cunosc), V (valoarea elementului uman),
M (motivaia). La rndul lui V = fl (C,Q) n care C <= cunotinele
profesionale i experiena persoanei respective iar Q = capacitatea de
adaptabilitate la transformrile permanente. Dintre elementele ecuaiei
deciziei, V, adic valoarea elementului uman, este unul dintre cele mai
importante, dac ne gndim la faptul c att cunotinele omului, ct i
capacitatea sa de adaptare pot scdea, se pot uza cu timpul ca urmare a
evoluiei rapide a progresului tehnic i tiinific. In aceste condiii este ct se
poate de evident c numai interaciunea uman este capabil de a
compensa eventualele pierderi14 suferite pe o direcie sau alta de ctre
unele persoane. Ceea ce pierd unele persoane, este compensat prin
surplusul adus de altele, astfel c n final, decizia i poate pstra, graie
interaciunii umane, parametrii de eficien.
In goana dup realizarea indicatorilor productiv-economici, unii
conductori de ntreprinderi pierd din vedere astfel de aspecte de ordin
psihologic, considerate ca fiind mrunte, banale. i, de fapt, expresia des
ntlnit la unii dintre ei: eu am de realizat planul, nu m ocup de fleacuri de
astea, este semnificativ din acest punct de vedere. Ar fi, ns, bine s se
neleag c dac astfel de mruniuri44 sau fleacuri psihologice14 nu snt
luate n seam, are de suferit nsi finalitatea productiv-economic a
ntreprinderii.
4. CERCETAREA EXPERIMENTALA A EFECTELOR PARTICIPRII MEMBRILOR
ORGANIZAIILOR LA LUAREA DECIZIILOR
Dup cum am vzut din cele de mai nainte, ntre decizie i participare
exist o strns legtur ce se realizeaz de-a lungul celor trei etape ale
procesului decizional. Participarea membrilor grupurilor att la strngerea

materialului, la prelucrarea lui, ct i la procesul propriu-zis de luare a


deciziilor, constituie una dintre premisele hotrtoare ale asigurrii calitii
deciziei i a acceptrii ei, a executrii ei nu oricum, ci la nivel de
performan. nc de mult vreme, cercettorii auegat problema deciziei i
a participrii de cea a schimbrii. Cnd este mai uor s se obin o
schimbare a comportamentului social, atunci cnd oamenii snt implicai activ
ntr-o aciune oarecare, sau cnd snt doar simpli spectatori? Cu alte cuvinte,
cnd se ia mai uor o decizie, atunci cnd oamenii particip, snt antrenai la
discuii, dezbateri pe marginea comportamentului care
18 Psihologie organizaionala
273
trebuie schimbat, sau atunci cnd ei rmn pasivi, simpli auditori, necesitatea
schimbrii fiindu-le doar adus la cunotin? Iat ntrebri la care nu este
greu s dm un rspuns chiar pe baza bunului sim, dar care au cptat o
fundamentare riguroas n urma efecturii diverselor cercetri
experimentale. Este meritul lui Kurt Lewin i al colaboratorilor si de a fi
organizat pentru prima oar (n perioada anilor 19431945) o serie de
cercetri experimentale asupra schimbrii comportamentului, cercetri
menite a evidenia impoi'tana pe care o are participarea la procesul lurii
deciziilor. Lewin furnizeaz adevrate modele experimentale care mai apoi
snt preluate de ali cercettori i transpuse n alte cadre i contexte sociale.
Experimentul lui Lewin i al colaboratorilor si, devenit clasic n psihologia
social, a fost orientat pe direcia surprinderii unor particulariti ale
schimbrii comportamentului alimentar, a unor habitudini alimentare ale
populaiei.65 El a fost organizat n anul 1943, deci n timpul celui de al doilea
rzboi mondial, cnd problema alimentrii ridica o serie de dificulti printre
care i refuzul sistematic al populaiei de a consuma organe de animale
(inim de bou, rinichi, mruntaie etc). Problema care se ridica n faa cercettorilor era aceea a gsirii unor modaliti, a unor tehnici care s favorizeze
schimbarea obiceiurilor alimentare, n sensul ncurajrii consumului
specialitilor alimentare ocolite pn atunci, dat fiind faptul c multe dintre
mijloacele clasice ale mass media (radio, pres, etc.), ca i ncercrile ide
forare" a populaiei de a cumpra astfel de produse, se dovediser a fi
ineficiente. Pornind de la premisa c o asemenea tehnic de schimbare o
poate constitui decizia de grup", Lewin a lucrat cu 6 grupuri de infirmiere
(din reeaua organizat de Crucea Roie"), care s-au oferit voluntar pentru
experiment, fiecare grup coninnd ntre 1317 persoane.
Experimentul a cuprins dou variante:
a. ntr-o prim variant, trei grupuri au participat la audierea unei
conferine n care s-a fcut legtura dintre problema hrnirii i eforturile ce
trebuie depuse pentru rzboi. De asemenea, s-a pus un accent deosebit pe
coninutul n vitamine i n minerale al noilor alimente, fapt ilustrat prin
nenumrate grafice. S-a subliniat i aspectul dietetic i economic al noilor
alimente. Se expun apoi cteva modaliti de preparare a alimentelor, ca i
diverse procedee de a scpa de unele particulariti ale lor care stteau, de
65
Kurt Lewin, Decisions de groupe et changement social, n: Andre Levy,

Psychologie sociale. Textes fondamentaux anglais et americains, Paris


Dunod, 1965, p. 498519.
274
fapt, la originea refuzului de a fi consumate (aspect i miros neplcut). In
ncheiere se distribuie n rndul asuculttoarelor reete tiprite de mncruri
ce puteau fi preparate din alimentele respective.
b. n varianta a doua, celelalte trei grupuri particip la o foarte scurt
informare n care se face legtura dintre economia de rzboi i sntatea
general. Dup cteva minute se infirip o discuie pentru a se vedea n ce
msur este posibil ca grupurile umane s adere la un program de
schimbare a comportamentului alimentar fr a fi nevoie s se recurg la
metode de presiune. Se discut despre obstacolele care ar sta n faa
schimbrii n general i mai ales n legtur cu alimentele respective
(aversiunea brbailor fa de ele, mirosul urt din buctrie etc). Se propun
aceleai meniuri ca i n prima variant. Aceste propuneri se fac, ns, numai
dup ce grupul i manifest dorina de a ti dac obstacolele pot fi depite.
Comun pentru ambele variante erau urmtoarele aspecte:
1) la nceput se stabilea (prin ridicarea de mini) numrul femeilor care
serviser n trecut unul sau altul dintre aceste alimente;
2) la sfrit, erau rugate s ridice mna cele care ar fi fost dispuse s
prepare hrana din aceste alimente n sptmnile urmtoare.
n urma unui control efectuat ulterior s-a constatat (vezi figura 4.8) c
doar 3o/0 dintre femeile care au asistat la conferin au utilizat n sptmnile
urmtoare alimentele pe care nainte nu le consumaser deloc, n timp ce
32o/0 dintre femeile care au participat la discuia n grup au preparat hrana
din aceste alimente. Cum se explic o astfel de diferen att de mare? Lewin
face apel la o serie de factori, cum ar fi:
a. Gradul de implicare al participanilor care difereniaz aproape total
cele dou situaii. Astfel, dac n prima variant participanii snt pasivi,
simpli auditori, n cea de a doua ei discut, se confrunt reciproc, i pun
ntrebri, rspund. n timp ce la primii implicarea n si- tuaie este minim,
iar la unii poate
c lipsete total, la ceilali gradul de ... ,
,, . . .
...
,r
,
,,
p
,. rig. 4.8. Rezultatele experimentului
implicare este mult ciescut, piactic, lui Lewin referitor la schimbarea foarte
mare.
comportamentului alimentar.

275
b. Motivaia participanilor este de asemenea diferit n cele dou
variante, fapt care apare ca o consecin fireasc a gradului de implicare.
Astfel, n prima variant, dat fiind faptul c snt puin implicai, ei snt i mai
puin motivai pentru a-i schimba comportamentul alimentar, spre
deosebire de varianta a doua n care gradul mai mare de implicare atrage
dup sine i o motivare mai mare. In legtur cu motivaia, Lewin propune i
un corectiv. n mod curent, spune el, se crede c aciunea este rezultatul
direct al motivaiei. In realitate, ns, ntre motivaie i aciune se interpune
decizia, n sensul c abia alegerea unei alternative mpinge spre aciune. O
decizie veritabil ntlnim doar atunci cnd alternativa aleas este dominant
n raport cu aciunea. Conferina poate provoca un oarecare interes (deci o
motivaie), dar nu conduce ntot- deauna spre o decizie ferm. Nici discuia
de grup dac nu provoac un mare grad de implicare nu duce automat la
decizie.
e. Situaia individual i de grup, fiecare dintre ele fiind specific pentru
una din variante i avnd, firete, efecte diferite. In prima variant avem de-a
face cu indivizi luai n sine, izolai, care snt pasivi din punct de vedere
psihologic, n timp ce n varianta a doua avem de-a face cu indivizi ce se afl
n interaciune, ntr-o situaie de grup activ. O asemenea situaie de grup sa dovedit a fi de mare importan n schimbarea ulterioar a comportamentului. Dei decizia era individual, ea era uurat de situaia de grup. Iat
deci c potenele grupului n procesul schimbrii snt crescute, fa de cele
ale situaiei strict individuale, solitare (singurtate n comun).
d. Ateptrile participanilor i personalitatea conductorului discuiei, ea
factori specifici care ar fi putut interveni n cazul grupurilor bazate pe
discuii. Rezultatele net crescute din aceste grupuri ar putea avea la baz
faptul c participantele au fost enunate c ulterior se va face o anchet
pentru a se vedea n ce msur noile alimente au fost introduse n
alimentaie, sau faptul c cel care a condus discuia n cadrul acestor grupuri
era un bun cunosctor al dinamicii de grup.
Experimente asemntoare au fost efectuate i de ctre ali cercettori.
Astfel, Dana Klisurich i Marian Radke au evideniat creterea consumului de

lapte proaspt sau lapte praf n urma discuiei de grup, pe baza unui control
ntreprins dup 2 i 4 sptmni de la discuie. Tot ei au pus n eviden
creterea numrului mamelor care i hrneau copiii cu ulei din ficat de
morun sau cu suc de portocale. Willerman a artat cum s-au modificat prefe276
rinele alimentare (consum de pine alb sau pine de secar) ale unor
studeni, ca urmare a unor discuii n grup.66
Toate aceste cercetri l fac pe Lewin s constate eteva fenomene cu
caracter mai extins, fapt care i permite o serie de generalizri:
1) este mai uor s schimbi individul n grup, dect separat;
2) efectele schimbrii n grup snt mult mai durabile;
3) schimbarea este mai prompt acceptat dac individul particip la
decizia de schimbare.
Importana i valoarea cercetrilor ntreprinse de Lewin i colaboratorii si
este evident. Aceste cercetri nu numai c au evideniat o problematic
deosebit de semnificativ (cea a participrii .i schimbrii), dar au furnizat i
mijloace, instrumente n vederea realizrii ei, dintre care discuia n grup
joac un rol important. Ele au oferit apoi un model experimental preluat i
aplicat i de ctre ali cercettori. De asemenea, cercetrile lui Lewin prin
sesizarea unor relaii cu caracter legic ntre situaia de grup i schimbarea
comportamentului au deschis un cmp larg de investigaii n psihologia
social, fiind sugestive i pentru efectuarea altora i n alte domenii dect n
cel al comportamentului alimentar.
Din multitudinea cercetrilor experimentale efectuate pentru a demonstra
rolul participrii membrilor grupurilor la procesul lurii deciziilor, vom selecta
n continuare doar eteva. In acest sens semnificative ni se par a fi cercetrile
ntreprinse de ctre Alex Bavelas (colaborator al lui Lewin, conductorul
discuiei n experimentul anterior), ntr-o ntreprindere de jucrii de lemn.67
n aceast ntreprindere se constatase c n atelierul n care jucriile erau
vopsite i atrnate pe o band care le ducea la uscare, muncitorii prezentau
un moral sczut i un procent de absenteism mare. Pentru remedierea
situaiei este chemat Bavelas care tot timpul a lucrat cu maistrul i a
intervenit doar prin intermediul lui. Experimentul s-a desfurat n mai multe
faze dintre care pe noi ne intereseaz doar trei.
In prima faz, maistrul a adunat muncitorii pentru a discuta despre
situaia n care se afl atelierul (producie sczut, absenteism etc.) i despre
condiiile de munc. Muncitorii au reclamat o serie de dificulti: crligele de
agat jucriile se deplasau prea
,1(
' Kurt Lewin, op. cit., p. 508512; 518. Vezi de asemenea i: Kurt Lewin,
Psychologie dynamique, Paris, P.U.F., 1967, p. 275 i urm. (traducere din
limba englez).
67
Dup: Roger Daval i alii, op. cit., p. 226228. Vezi i: N. R. F. Maier,
op. cit., (a), p. 215 i urm.
277
repede, jucriile care urmau s fie vopsite veneau mult prea murdare de la
un alt atelier, iluminatul din atelier era foarte slab, aerisirea era defectuoas.

Maistrul reine aceast ultim deficien i promite c va ncerca s-o nlture


prin instalarea unui ventilator. El informeaz apoi pe inginer asupra
doleanelor muncitorilor, dar acesta nu este de acord cu instalarea
ventilatorului.
Intr-o a doua faz, are loc o nou ntlnire dintre maistru i muncitori care
cer cu trie introducerea ventilatorului. Maistrul se adreseaz, de data
aceasta, efului de divizie care dispune cumprarea a trei ventilatoare i
instalarea lor n atelierul respectiv. Dup instalare, muncitorii snt satisfcui,
fapt ce se exprim n mbuntirea relaiilor cu maistrul.
ntr-o a treia faz, are loc o nou ntlnire convocat din iniiativa
maistrului. Punctul asupra cruia se concentreaz discuiile este cel referitor
la viteza de micare a benzii. Liderul grupului explic c nu este vorba de
faptul c muncitorii nu pot lucra n acest ritm, ci de faptul c nu pot lucra n
acest ritm toat ziua. Se ajunge la concluzia c aceast dificultate ar putea fi
depit dac ritmul de deplasare al benzii ar fi fixat de ctre muncitori.
Propunerea este acceptat. Inginerii construiesc un dispozitiv care permitea
reglarea ritmului de deplasare al benzii, asigurndu-se astfel o deplasare
lent, mijlocie sau rapid. Muncitorii au discutat asupra ritmului de deplasare
i dup o sptmn au decis asupra urmtorului program: dimineaa
prima jumtate de or: vitez mijlocie; restul dimineii: vitez rapid; ultima
jumtate de or nainte de pauz: vitez lent; dup amiaz (imediat dup
pauz): prima jumtate de or; vitez lent; restul timpului: vitez rapid;
ultimele 45 de minute: vitez mijlocie. In aceste condiii ritmul mijlociu de
deplasare al benzii (stabilit de ctre muncitori) era crescut fa de ritmul
obinuit utilizat anterior.
Noul sistem introdus produce o serie de efecte pozitive: apare o
satisfacie general n rndurile muncitorilor, crete mult productivitatea
muncii, fr creterea proporional a rebuturilor, se micoreaz
absenteismul. Ce s-a ntmplat, de fapt, n acel atelier? Mai nti, o schimbare
a contextului psihologic n care se desfura munca. Faptul c sugestiile
muncitorilor au fost luate n seam, a permis acestora s-i mreasc
ncrederea n direcie care s-a artat a fi interesat, de problemele lor,
fenomen asemntor cu cel studiat i evideniat de ctre Elton Mayo.
Contextul psihologic al muncii devine deci favorabil, agreabil i se rsfrnge
direct asupra productivitii muncii care crete. Un al doilea fapt, esenial
dealtfel, care a intrat n aciune, este, cel al participrii muncitorilor, nu doar
la sugerarea unor msuri ce urmeaz a fi luate (ca
278
n prima faz), ci chiar la hotrrea acelor msuri (ca n faza a a treia end
singuri i-au stabilit programul dup care urmau s lucreze). Participarea
direct, nemijlocit, activ a muncitorilor a permis implicarea i motivarea lor
situaional mai pregnant cu repercusiuni dintre cele mai favorabile asupra
productivitii muncii.
Rolul participrii muncitorilor la procesul lurii deciziilor apare tot att de
evident i ntr-o cercetare efectuat de ctre L. Coch i J.R.P. French (1948)
ntr-o ntreprindere de pijamale dintr-un mic ora din Virginia (S.U.A.)08.

ntreprinderea coninea ca mn ele lucru foarte multe femei (500) i puini


brbai (100), de origine rural, a cror vrst era n medie de 23 de ani.
Remunerarea se fcea la pies n funcie de standardul fixat de 60 de uniti
pe or. Salariul era direct proproional cu producia realizat, n sensul c cel
care depea cu 25% standardul fixat, primea un salariu cu 25% mai mare
fa de cel de baz. Munca ce se desfura era relativ uoar, simpl, nu
necesita o experien industrialprealabil. Direcia acord o atenie
deosebit problemelor muncitorilor, n sensul c acetia erau consultai
asupra unor chestiuni mai importante, li se asigurase muzic funcional,
servicii medicale n ntreprindere etc. Totui, datorit progresului tehnic,
fluctuaiei, absenteismului, direcia era nevoit adeseori s schimbe un
muncitor de la un post de munc la altul, de a transforma sarcinile unui post
de munc. Muncitorii se mpotriveau unor astfel de practici prin reclamaii,
frnaiea produciei, agresivitate fa de efi.
n aceste condiii, sub impulsul modei, se pune problema modificrii
stilului confeciilor, fapt care atrgea dup sine o serie de schimbri cum ar
fi: modificarea sarcinilor de munc, nvarea noilor operaii, reducerea
temporar a ctigului etc. Reacia iniial a muncitorilor este cea de
mpotrivire la aceste modificri. Cei doi cercettori. formeaz 4 grupuri
echivalente din punctul de vedere al ctorva criterii ca: dificultate identic
pentru noua munc; o schimbare de importan egal ntre vechea i noua
munc; nivel de productivitate vechi identic.
Grupul de control este introdus n munc dup o scurt ntlnire (de tip
autoritar) ntre muncitori i direcie n care i se aduce la cunotin
necesitatea schimbrii metodelor de munc utiliza08
Le ster Co.ch, John R. P. French, Jr, Overcoming Resistance to Change,
Human Roiations, 1948, nr. 1, p. 512532, n: H. Proshanski, B. Seideonberg,
Basic Studies n Social Psychology, New York, Hoit, Rine- hart and Winston,
1965, p. 444460. Vezi i: D. An zi eu, J. Y. Martin, op. cit., p. 184191.
279
te pn atunci i se rspunde la ntrebrile formulate. Evoluia ulterioar a
grupului arat c muncitorii n-au mai atins niciodat nivelul de productivitate
atins anterior, dimpotriv acesta a sczut foarte mult. n grup apar totodat
puternice fenomene de ordin psihosocial concretizate ndeosebi n confilctul
cu inginerul, n lipsa cooperrii, n frnarea produciei, n numeroase
reclamaii cu privire la calucularea salariului.
Grupul experimental numrul 1 este chemat s participe la aceste
schimbri nu direct, ci prin intermediul reprezentanilor desemnai de ctre
grup. Acetia erau informai n amnunt de ctre direcie n legtur cu
necesitatea schimbrii, cu noile metode de lucru ce trebuiau adoptate.
ntori n grup, aceti reprezentani informau i discutau cu grupul toate
msurile, i nvau pe membrii grupului noile metode. Se constat o cretere
a productivitii muncii, o ameliorare a relaiilor interpersonale, care devin
bune, amicale, o scdere a fluctuaiei, practic nimeni nu pleac din grup; o
dispariie a recamaiilor.
Grupurile experimentale numrul 2 i 3 particip direct i n ntregime la

organizarea noii munci, la nvarea noilor tehnici i procedee de lucru. La


aceste grupuri, performanele muncii cresc foarte mult, cooperarea este
bun, nu apar reclamaii.
Se obin deci trei situaii experimentale: 1) fr participare; 2) cu
participare parial prin reprezentani; 3) cu participare total, direct.
Evoluia ulterioar a grupurilor demonstreaz cit se poate de clar faptul c
productivitatea muncii ca i particularitile fenomenelor psihosociale snt
strns dependente de gradul de participare. n figura 4.9, indicm evoluia
productivitii muncii la cele 4 grupuri.
Se observ c la grupul de control unde participarea era nul,
productivitatea muncii scade foarte mult, de la 60 de uniti de producie pe
or ct fusese nainte de introducerea schimbrii, la 50 la data schimbrii i la
40 n cea de a 30 zi a schimbrii. La grupul experimental numrul 1, dei
iniial productivitatea muncii scade la fel de mult ca i la grupul de control,
mai apoi ea urc treptat pn ce ajunge aproape de 70 de uniti pe or. La
grupurile experimentale 2 i 3, productivitatea ncepe s creasc nc de la
nceputul experimentului ajungnd n final la 75 de uniti pe or.
Pentru fundamentarea i mai riguroas a concluziilor s-a organizat i un
experiment de control care a constat n urmtoarele: grupul de control, a
crui productivitate scdea foarte mult, a fost la un moment dat desfcut i
dispersat n toat uzina (pentru o perioad de dou luni i jumtate) n
grupurile a cror productivitate era normal (adic 60 de uniti pe or). Se
constat c cei venii
280

Fig. 4.9. Relaiile dintre gradul de participare i performanele n munc a


patru grupuri de munc.
n astfel de grupuri se conformeaz noilor norme ceea ce face ca
productivitatea lor s creasc. Se reconstituie apoi acest grup i este tratat la
fel ca grupurile experimentale 2 i 3, se asigur adic participarea integral
i direct a membrilor grupului la discutarea noilor msuri de schimbare.
Rezultatele obinute snt aproape identice cu cele ale grupurilor
experimentale 2 i 3. Cercetrile lui Coch i French pun n eviden
necesitatea participrii lucrtorilor la prepararea i luarea deciziilor, ca
moment esenial n procesul schimbrii comportamentului.

Un experiment foarte asemntor cu cel al lui Coch i French a fost


efectuat de Marow n 1957. Desele transferri fcute ntr-o organizaie de la
un post de munc la altul au provocat nemulumiri n rndul salariailor.
Pentru cercetare au fost alese 4 grupuri dintre care 3 au avut permisiunea de
a participa la organizarea transferurilor primind i explicaii n legtur cu
motivele realizrii lor, n timp ce cu un al patrulea grup s-a procedat ca i
nainte, adic s-au fcut transferuri fr a fi avizai. S-a constatat c la
primele trei grupuri s-a ajuns la nivelul produciei dinainte de transfer n
numai dou zile dup efectuarea acestuia, s-a mbuntit moralul, n timp
ce n grupul neavertizat au fost nregistrate
281
plecri, nemulumiri, lips vdit de colaborare, o scdere pregnant a
randamentului muncii.69
Cele trei tipuri de cercetri experimentale la care ne-am referit pn acum
se difereneaz ntre ele prin: caracterul deciziei, perspectiva din care este
privit grupul, particularitile discuiei n grup ca tehnic de schimbare,
caracterul participrii.
a) n cazul cercetrilor lui Lewin, decizia dei sugerat de o conferin sau
de o discuie n grup rmne individual; la Bavelas ea este colectiv, este o
decizie luat de grup, sugerat direciei i acceptat de ea; la Coch i Freneh,
decizia este luat de direcie, sugerat muncitorilor i acceptat de aetia
numai n urma participrii. Cercetrile sugereaz c eficiena deciziei nu este
independent de caracterul ei, cea colectiv dovedindu-se a fi net superioar
deciziei individuale. Aceasta din urm i dovedete superioritatea doar
atunci cnd este facilitat, sprijinit, precedat de o situaie colectiv
oarecare, cum ar fi discuia n grup. n astfel de condiii chiar dac decizia
este individual ea este mult influenat de discuia n grup, de
particularitile situaiei colective, de normele de grup create implicit.
b) n toate cele trei cazuri, grupul apare sub aspecte diferite: n primul
caz el este doar un cadru n care se desfoar anumite activiti; n cel de al
doilea, el capt o anumit autoritate,/ putere, care se exerseaz favorabil n
sensul creterii productivitii muncii; n cel de al treilea, el devine corelat i
subordonat unei alte variabile i anume participrii. Indiferent ns de
perspectiva n care este privit grupul, cercetrile demonstreaz c
antrenarea grupului n totalitatea lui la procesul lurii deciziilor este
hotrtoare. Aceasta este eu att mai necesar cu et chiar dac n plan formal
grupul nu este investit cu o anumit autoritate, el i-o poate cpta n plan
informai i influena mersul lurii deciziilor. Cum n industrie deciziile se
rsfrng n final asupra tuturor membrilor grupurilor este bine ca grupul s fie
consultat n totalitatea sa i mai puin prin intermediul reprezentanilor. Sau
cnd acest lucru nu este posibil, trebuie s se manifeste o grij deosebit n
alegerea reprezentanilor, asigurndu-se totodat controlul activitilor lor n
organele n care reprezint grupul.
c) Discuia n grup apare i ea sub un triplu aspect: ea o tehnic de
facilitare a schimbrii la Lewin; ca o tehnic de schimbare propriu-zis la
Bavelas; ca o tehnic de acceptare a schimbrii la Coch i Freneh. n toate

cele trei cazuri ea. se dovedete a fi ns


69
Dup: E. P. Hollander, Leaders, Groups and Influence, New York, Oxford
Univeirity Press, 1964, p. 3637.
282
un instrument esenial n obinerea schimbrii comportamentelor umane, fie
ele individuale, fie grupale. Aceasta ne atrage atenia asupra necesitii
bunei organizri a discuiilor, asupra conducerii lor abile de oameni care
cunosc bine psihologia uman i mai ales dinamica grupurilor. De cele mai
multe ori, o aciune nu este acceptat sau eueaz, nu pentruc n-ar fi
interesant prin sine nsi, ci pentru c nu este comunicat cum se cuvine,
pentru c nu se trezete interesul membrilor grupurilor pentru ea, nu se
stimuleaz participarea lor n vederea analizrii diferitelor ei aspecte. Alteori,
necunoaterea, exact a unor mijloace i procedee psihologice de minare a
unei opoziii din partea grupului, se asociaz cu renunarea la aciune.
Discuia n grup se dovedete a fi, de aceea suficient nu n orice condiii, ci
doar atunci cnd este bine mnuit i cnd se muleaz pe dinamica concret a
grupului.
d) Participarea rmne factorul esenial n raport cu luarea deciziilor i eu
acceptarea schimbrilor care au difereniat cel mai mult grupurile cu care s-a
lucrat. Astfel, la Lewin participarea a fost total dar pasiv la un grup i
activ la altul; la Bavelas ea a fost total direct i activ; la Coch i Freneh
la grupul de control participarea a lipsit, iar la celelalte a fost fie indirect i
parial (prin reprezentani), fie direct i total. Din acest punct de vedere
nu este lipsit de importan i remarca c nu ntotdeauna participarea
efectiv, direct, total este hotrtoare. Snt i destule cazuri cnd crearea
doar a sentimentului participrii este deosebit de eficient. De fapt, n
experimentul lui Coch i Freneh la muncitorii din grupul experimental
numrul 1 s-a -creat un astfel de sentiment al participrii. Toate cercetrile
au pus n lumin sub o form sau alta faptul c cu ct participarea a fost mai
intens, mai direct, cu att i decizia s-a luat mai uor, iar schimbarea s-a
realizat mai rapid. De aici apare necesitatea ca n plan practic, acionai, s se
asigure participarea celor interesai ori de cte ori se iau decizii care le vor
afecta, ntr-un fel sau altul, viaa, activitatea productiv.
Cercetrile experimentale referitoare la rolul participrii membrilor
grupurilor n cadrul procesului decizional snt desigur mult mai numeroase.
Printre autorii care au efectuat astfel de cercetri am mai putea cita i
numele lui N. R. F. Maier, a lui E. Le-vine i J. Butler i mai-ales pe cel al lui
Elliot Jacques care a organizat o ampl investigaie n cadrul firmei engleze
Glaeier Metal Company cu rezultate bune.70 Dealtfel, unele aspecte ale
rolului participrii membrilor grupurilor la luarea deciziei i-au gsit
concretizarea
70
Elliott Jacques, Intervention et changement dans lentreprise, Paris, Dunod, 1972 (traducere din limba englez).
283
i n diverse studii i cercetri referitoare la particularitile discuiei sau, mai
amplu spus, al activitii n grup. Printre efectele participrii la activitatea n

cadrul grupului, unele cercetri experimentale (efectuate de ctre F. H.


Allport, 1924; M. Sherif, 1935; G. de Montmollin, 1966 etc.) pun n eviden:
moderarea, convergena raionamentelor, tendina spre consens i
compromis. Altele, efectuate ndeosebi n situaii de risc (Stoner, 1961;
Kogan i Wallach, 1965), evideniaz c n grup se aleg mai ales variantele
care implic risc, poziiile extreme. n sfrit, altele mai recente (Serge Moscovici, Doise) arat c fenomenul polarizrii colective este valabil nu doar n
situaiile care implic riscul, ci i n altele, care presupun prezena unor
atitudini, opinii diverse ale membrilor grupurilor.71 La toate aceste ultime
tipuri de efecte, obinute n cadrul unor experimente de laborator, ar trebui
s le adugm i pe cele reieite n urma montrii" unor experimente
naturale de tip psihosocial, cum ar fi: creterea productivitii muncii (att
cantitativ, dar mai ales calitativ), amplificarea entuziasmului i cooperrii, a
creativitii membrilor grupurilor, a satisfaciei participanilor, facilitarea
comunicrii interpersonale etc. Toate aceste tipuri de efecte ne pun n
eviden ct de important este participarea membrilor grupurilor la procesul
decizional, angajarea lor activ la realizarea scopurilor organizaiilor sociale.
Dei nc timide i destul de rare, studiile i cercetrile romneti cu
privire la rolul participrii oamenilor muncii la viaa social sau la procesul
lurii deciziilor n cadrul organizaiilor socialiste ca expresie a lrgirii i
adncirii democraiei socialiste reuesc s contureze o arie problematic
specific, s releve o gam variat de fenomene ntlnite n practica
organizaiilor noastre, s sugereze unele soluii cu caracter ameliorativ.
Printre lucrrile de pionierat n aceast problem ar trebui neaprat amintite
cele elaborate i publicate de Achim Mihu (1970), Petru Pnzaru, Ion Lupu i
colaboratorii, Emilian Bujor i colaboratorii (1972),72 Maria Popescu
71
Willern Doise, Serge Moscovici, Les decisions collectives, n: Serge
Moscovici, Introduction la psychologie sociale, Paris, Librairie Larousse,
1973, voi. II, p. 114134.
72
Achim Mihu, Stilul de munc al comitetului de direcie, n: Studia
Umiversitatis Babe-Bolyai, Series Sociologia, 1970, p. 1932. Petre Pnzaru,
Conceptul de participare i democraie socialist; Ion Lupuicolab,.
Perfecionarea activitii conducerilor colective ale ntreprinderilor, cerin a
adncirii democratismului ornduirii noastre (pe baza experienei unor ntreprinderi industriale din Braov); Emilian Bujor i colab. Exercitarea conducerii
colective i perfecionarea democraiei socialiste, n: Creterea rolului
conductor al Partidului Comunist Romn n procesul dezvoltrii democraiei
socialiste n etapa actual, Bucureti, CIDSP, 1972.
284
(1973) care cuprind nu doar o tratare teoretico-metodologic, ci i suficient
de multe date de cercetare concret, aplicativ.
n ultimii doi, trei ani ntlnim o nviorare a cercetrii problematicii
complexe a participrii personalului muncitor la viaa organi- zaional, ca
urmare, o nmulire a studiilor i cercetrilor dedicate acestei probleme.
Astfel, Haralambie Ene i Vasile Leca (1975) n urma unei anchete ntreprins
pe 93 de persoane de la I.O.R. i I.M.E.B. constat existena unor deficiene

legate de necunoaterea parial sau integral a reprezentanilor oamenilor


muncii n C.O.M., dificulti de informare a masei de lucrtori asupra
deciziilor luate n C.O.M., dereglarea comunicrii cu terminaie spre masa de
participani poteniali, distribuirea inegal a informaiilor necesare lurii
deciziilor ntre organul operativ, reprezentanii oamenilor muncii i masa de
oameni ai muncii;73 Mihai Dumitrescu (1977) analizeaz ntr-o mare
ntreprindere frecvena edinelor C.O.M., tipologia problemelor discutate,
planul de activitate al C.O.M., evideniind prezena unor aspecte critice i
propunnd, totodat, unele msuri (imediate sau de perspectiv) ce urmeaz
a fi ntreprinse;74 Florian Popa-Mican (1977) n urma unei amnunite analize
a activitii C.O.M. din Direcia de pot a municipiului Bucureti privind
sistemul de informare n C.O.M., participarea membrilor acestui organ la
luarea deciziilor, structura problemelor abordate, tipurile de decizii luate i
controlul realizrii deciziilor, propune unele msuri viznd mbuntirea
mecanismului decizional ca atare, dar i privitor'la ntrirea climatului
favorabil lurii deciziilor; merit a fi reinut i diagrama propus de el, ca
instrument util de redare a gradului de participare la dezbaterile C.O.M.75
n cercetarea pe care am ntreprins-o la ,,Biofarm Bucureti i la care neam referit n capitolul anterior, am putut surprinde unele aspecte legate de
rolul pe care l are participarea personalului muncitor la luarea deciziilor n
conturarea climatului organizaio- nal. Pentru a putea surprinde unele
particulariti ale climatului or- ganizaional, dimensiune esenial a
sistemului socio-uman al organizaiilor industriale, au fost stabilite cteva
subdimensiuni (condiii
13
Haralambie Ene, Vasile Leca, Participarea maselor la decizie
component esenial a conducerii politice, n: Viitorul social11, 1975, nr. 3.
74
M i h a i Dumitrescu, Conducerea colectiv n unitile economice de
stat, Bucureti, Editura tiinific i enciclopedic, 1977, p. 4348.
75
Florian Popa-Mican, Informaieparticipare" i responsabilitate
decizie" n activitatea Consiliilor oamenilor muncii, n: Viitorul social", 1977,
nr. 3.
285
tehnologice, condiii de munc i via, fluxul informaional, motivaia,
controlul organizaional), printre care figura i participarea la decizii a
lucrtorilor. Aceast subdimensiune cuprindea ntrebri referitoare la: 1)
msura n care conducerea este receptiv la propunerile fcute de fiecare
participant; 2) msura n care se discut n colectiv punctele de vedere
diferite n legtur cu problemele de munc, cutndu-se o cit mai bun
soluionare a lor; 3) msura n .care deciziile privind grupul de munc snt
luate de persoane care cunosc bine situaia; 4) msura n care celor care
urmeaz s execute decizia li se solicit opiniile; 5) msura n care sugestiile
fcute snt luate n considerare de cei care decid; 6) msura n care propunerile fcute n adunrile generale ale oamenilor muncii snt aplicate n
practic.
Analiza rezultatelor recoltate (pe care le redm n figura 4.10) arat
perceperea diferit a participrii personalului muncitor la luarea deciziilor de

ctre cele trei niveluri ierarhice investigate (muncitori, efi de echip,


ingineri). Astfel, muncitorii dau rspunsuri favorabile la ntrebrile 1, 2, 3, 6 i
mai puin favorabile la ntrebrile 4 i 5; efii de echip au aprecieri
favorabile aproape la toate ntrebrile comparativ cu muncitorii) mai puin la
ntrebarea 6; inginerii rspund favorabil la ntrebrile 1, 2, 3 dar snt foarte
severi cu ntrebrile 4, 5, 6. Chiar per total, media rspunsurilor la aceast
dimensiune arat c participarea la decizii este apreciat mai sever de ctre
ingineri (3.227) i muncitori (3 600) i mai puin de ctre efii de echip (3
827), dei nici acetia nu depesc acel punct din scara de apreciere care
arat c doar ntr-o oarecare msur se realizeaz participarea la decizii.
Semnificativ este ns faptul c n comparaie cu celelalte subdimensiuni
ale climatului organizaional, participarea la decizii se plaseaz la valori
relativ ridicate (aproape constant peste valoarea celorlalte), fapt care
demonstreaz importana acestei subdimensiuni n viaa de ansamblu a
organizaiei.
Calcularea mediei la aceast subdimensiune per total eantion muncitori
i raportarea la ea a valorilor medii ale celor opt grupuri cu care s-a lucrat, a
evideniat o alt faet a realitii organizaio- nale. Astfel, din cele opt
grupuri, patru s-au plasat peste media ntregului eantion, trei sub media
eantionului i unul la nivelul mediei eantionului. Aceasta nseamn c n
fiecare grup exist condiii diferite care permit ntr-o mai mare sau ntr-o mai
mic msur participarea la procesul decizional.
In alte lucrri i cercetri se insist asupra necesitii participrii
membrilor. grupurilor la luarea deciziilor n alte tipuri de
286

organizaii sociale, cum ar fi cele politice, administrative, colare etc.76


Dei toate aceste studii (i poate i altele pe care nu le-am amintit) nu

reuesc s suplineasc lipsa unei ample, cercetri experimentale asupra


importanei participrii personalului muncitor la luarea deciziilor, ele reuesc,
n schimb, s ofere o imagine destul de cuprinztoare i realist, totodat,
asupra principalelor probleme pe care le implic participarea. Mai mult dect
att, ele ofer unele sugestii att cu privire la instrumentele de cercetare cu
valoare de diagnostic posibile de a fi utilizate, ct i cu privire la msurile
ce ar putea fi luate. Important este ns ca aceste msuri s fie adoptate de
organizatorii i conductorii organizaiilor n cunotin de cauz, pe baza
unor cercetri tiinifice aprofundate i nu pornind de la impresiile de
moment, de intuiie sau bun sim. De aceea, fundamentarea tiinific a
procesului decizional-participaional i dintr-o perspectiv psihosocial i
organizaional, capabil s-i sporeasc eficiena socio-uman, se instituie
ntr-o necesitate de prim ordin.
70
Vezi: Nicolae Lotreanu, Condiia uman a politicului, Bucureti, Editura
politic, 1979, ndeosebi cap. II; Marin Neagu, Conducerea direct a societii
de ctre clasa muncitoare, n; Viitorul social11, 1978, nr. 3; Introducere n
tiina conducerii societii socialiste, Bucureti, Editura politic, 1974,
partea a Il-a Decizia socil-po>litic.
288
Capitolul al V-lea
MOTIVAIA COMPORTAMENTULUI ORGANIZAIONAL
1. COMPLEXITATEA FENOMENULUI MOTIVAIEI, IMPORTANA LUI PENTRU
ORGANIZAIILE SOCIALE
Eficiena muncii din cadrul organizaiilor sociale este n funcie de o
multitudine de factori printre care am putea aminti pe cei so- cio-istorici,
economici, tehnici, ergonomici, psihologici, fiziologici etc., fiecare dintre ei
avnd o pondere mai mare sau mai mic n realizarea cu succes a
obiectivelor propuse. Printre factorii de natur psihologic, o importan
deosebit o au capacitile, posibilitile, disponibilitile oamenilor
(cunotine, deprinderi, priceperi, aptitudini etc.). Rostul examenului de
selecie profesional este tocmai acela de a depista asemenea factori, de a
le evidenia prezena la persoanele care solicit ncadrarea n munc.
Psihologul este n larg msur interesat de stabilirea exact a capacitilor
oamenilor, deoarece tie c executarea bun sau proast a unei munci va fi
dependent de prezena sau absena la acei oameni a particularitilor
psihologice cerute de munca respectiv. Grija fa de capacitile umane se
manifest i n procesul formrii i pregtirii profesionale, cu care prilej
diverse capaciti fie c snt formate fie c snt restructurate n concordan
cu noile solicitri ale muncii. n cadrul procesului formrii profesionale se
urmrete, aadar, mbuntirea, ameliorarea competenei reale a
oamenilor n conformitate cu noile cerine ale progresului social, tehnic i
tehnologic.
Cunotinele, aptitudinile de care dispun oamenii nu snt totui n msur
s asigure succesul ntr-o activitate de munc numai prin ele nsele, deci
singure. Un lucrtor poate dispune de toate clit19 Psihologia muncii

289
ile fizice sau psihice, de toate condiiile de munc adecvate n vederea
realizrii sarcinii, fr ca aceasta s reprezinte o garanie c el va i lucra
potrivit disponibilitilor sale. Comportamentele desfurate de lucrtorii ce
posed disponibiliti adecvate muncii snt n practic foarte difereniate.
Astfel, cunoatem suficient de multe cazuri cnd o persoan dotat muncete
cu mult tragere de inim, utilizndu-i la maximum capacitile de care
dispune, n timp ce o alta, la fel de dotat, nu-i mobilizeaz i nu-i utilizeaz suficient capacitile, mai mult, le neglijeaz, le las n prsire,
adoptnd un comportament apatic sau chiar ostil fa de mediul su de
munc. La fel de rspndite snt i situaiile n care o o persoan mai puin
dotat obine rezultate mai bune dect una mai dotat. Cum se explic
aceste fenomene? Desigur, c la acea st ntrebare nu se poate da un
rspuns abstract. In procesul respectiv pot interveni o multitudine de cauze,
fiecare dintre ele contribuind, ntr-o msur sau alta, la obinerea efectelor
de mai sus. Un fapt este ns absolut sigur: capacitatea de a putea contribui
la asigurarea eficienei muncii trebuie susinut, nsoit de o stare intern
dinamizatoare, energizatoare i direcional, n acelai timp. Cu alte cuvinte
este necesar acompanierea capacitilor de motivaie. Din acest punct de
vedere am putea considera, alturi de N. R. F. Maier1 c randamentul muncii
nu este dat numai de aptitudine X formare, ci c randamentul muncii =
aptitudine X formare X motivaie -- oboseal. Numai luarea n considerare a
acestor civa factori ar putea, explica mai complet i* adecvat, totodat,
comportamentul eficient al oamenilor.
Psihologia prin una din ramurile sale aplicative i anume psihologia muncii
a acordat o mai mare atenie pn nu de mult aptitudinilor, formrii
profesionale i oboselii, lsnd oarecum n prsire, sau neglijnd, problema
motivaiei. n anumite limite, faptul acesta, este absolut justificabil, el
provenind din natura diferit a fenomenelor, din complexitatea lor.
Capacitile ca i oboseala pot fi mai uor detectate, msurate, clasificate, n
timp ce motivaia este un fenomen deosebit de complex, misterios, ce se
supune cu mare greutate observaiei, analizei i mai ales msurrii. n faa
acestei complexiti, psihologii fie c au renunat, fie c au ateptat ca disciplina lor s ajung la un asemenea stadiu de dezvoltare nct s le permit
studierea amnunit a fenomenelor motivaionale. Nu tim dac psihologia
a atins un asemenea stadiu, ceea ce tim ns este faptul c problema
motivaiei este esenial pentru activitatea urna1
Norman R. F. Maier, La psychologie dans lindustrie, Verviers (Belgique),
Gerard & Co., 1970, voi. II, p. 623 (traducere din limba englez).
290
n, pentru nelegerea i explicarea comportamentului organizaional al
omului i c ea trebuie abordat neaprat, chiar cu riscul de a nu surprinde
ntotdeauna cu exactitate unele aspecte ce-i snt proprii. Pentru aceasta va
trebui s facem apel la unele cuceriri realizate deja n problema motivaiei de
psihologia general2, de cea aplicat i experimental3 *, i mai recent, de
psihologia social.'5 * * * * *

In genere, prin termenul de motivaie se desemneaz starea intern de


necesitate a organismului care orienteaz i dirijeaz comportamentul pe
direcia satisfacerii i, deci, a nlturrii ei. Este vorba, aadar, de o serie de
trebuine, tendine, dorine, porniri care mobilizeaz, dinamizeaz i
determin n ultim instan organismul s desfoare astfel de
comportamente care s duc la satisfacerea lor adecvat. Totodat, starea
de necesitate de care vorbim, deci starea motivaional, nu numai c
stimuleaz, dinamizeaz organismul, dar l i direcioneaz spre un anumit
mod de satisfacere, spre anumite obiecte capabile de a o satisface. Cele
dou laturi dinamic i direcional snt eseniale pentru nelegerea
com
2
Vezi: La Motivation, Paris, P.U.F., 1958; J. Nuttin, La motivation, n: P.
Fraisse, J. Piaget (red.), Trite de psychologie experimentale, Paris, P.U.F.,
1963, voi. V; A. N. Leontiev, Probleme ale dezvoltrii psihicului, Bucureti,
Editura tiinific, 1964 (traducere, din limba rus a ediiei din 1959); J. W.
Atkinson, An introduction to motivation, New York, D. Van Nostrand, 1964; C.
N. C o f e r, M. H. Appley, Motivation: Theory and research, New York, John
Wiley and Sons, 1966. n literatura romneasc vezi: Al. Roea, Motivele
aciunilor umane. Studiu de psihologie dinamic, Cluj, Sibiu, Editura
Institutului de Psihologie a Universitii, 1943; Paula Constantinescu-Stoleru,
Conceptul de motivaie n psihologia contemporan, Analele Universitii
Bucureti, Seria tiine Sociale, Filozofie, 1968; P. Golu, Motivaia, un concept
de baz n psihologie, n: Revista de psihologie11, nr. 3, 1973; B. Z o r g 6,
Motivaia, n: Al. Roea (red.), Psihologie general, Bucureti, Editura
didactic i pedagogic, 1976, ed. a II-a; Paul Popesc.u-Neveanu, Curs de
pshologie general, Bucureti, 1977, voi. II, cap. XI.
3
PI. Pieron (red.), Trite de psychologie applique, Paris, P.U.F., 1960, voi.
II, p. 11411155; P. Fraisse, Psihologie experimental, Bucureti, Editura
tiinific, 1970 (traducere din limba francez a ediiei din 1966); J. Le Meu,'
H. Martin, S. Lacerbeau, A. N g u y e n X u a n, Motivations,
interets, aptitudes, n: Bulletin de psychologie11, nr. 257, 1967, p. 816845.
Ot to Klineberg, Psychologie sociale, Paris, P.U.F., 1967, cap. VVI
(traducere din limba englez); Michael Argyle, The Social Psychology of Work,
London, Allen Lane the Penguin Press, 1972, cap. 5. n literatura romn
vezi: Septimiu Chelcea, Motivaia muncii industriale, Analele Universitii din
Bucureti, Seria Sociologie, 1969; Petru Pnzaru, Determinism,
motivaie, aciune, n: Cornel Popa (coordonator), Existen, cunoatere,
aciune, Bucureti, Editura tiinific, 1971; Pantelimon Golu, Psihologie
social. Bucureti, Editura didactic i pedagogic, 1974; Ana Tucicov- B o
g*, Psihologie general i psihologie social, Bucureti, Editura didac
tic i pedagogic, 1973, voi. II, p. 151161.
291
portamentului motivat. Se poate considera deci c o persoan este motivat
atunci cnd se afl ntr-o stare tensional, generatoare de energie, orientat
ntotdeauna spre realizarea, am putea spune chiar consumarea44 sa
corespunztoare. O asemenea stare este fie cauzat, fie orientat de sau

spre un obiect exterior care apare n calitate de stimulent sau de scop.


Intensitatea motivaiei, ca stare de necesitate, va fi n funcie, pe de o parte,
de particularitile i tipurile de trebuine iar, pe de alt parte, de
particularitile stimulului. De aceea, pentru a modifica motivaia va trebui
s schimbm fie trebuinele individului, fie stimulii care i dau natere sau o
satisfac. In genere, se poate considera c prin intermediul comportamentului
motivat individul se adapteaz la realitate. ntr-adevr, comportamentul
desfurat n vederea obinerii unui stimul ce satisface o trebuin a
organismului este un comportament adecvat. Comportamentul motivat este
deci nu numai o simpl cauz, dar i un mijloc, un instrument prin
intermediul cruia se ajunge la realizarea scopului. Nu ntmpltor prezena
sau absena lui este pus n eviden tocmai prin gradul de realizare a
scopului. n lipsa unui astfel de comportament motivat, probabilitatea
realizrii scopului, nu numai la nivel de performan, dar chiar la nivel optim,
este mult diminuat.
Chiar din cele spuse pn acum, se degaj credem complexitatea
deosebit a fenomenului motivaional. Totui, vom strui n continuare i
asupra altor aspecte care vin n sprijinul afirmaiei de mai sus i, mai ales, al
concretizrii ei.5
n primul r'nd, am putea considera c o asemenea complexitate provine
din aceea c fenomenele motivaionale nu pot fi observate direct, ceea ce
face ca identificarea i denumirea lor s fie deosebit de dificil. Practic, noi
deducem prezena unui motiv din diverse modaliti comportamentale ale
individului. Aceasta complic ns nelegerea motivaiei umane, deoarece
comportamente, similiare pot avea drept cauz motive diferite, la fel cum
diverse comportamente pot avea aceeai cauz, aceeai motivaie. De
exemplu, mai multe persoane pot manifesta la un moment dat o atitudine de
intransigen fa de o serie de aspecte negative dintr-un colectiv de munc,
atitudine motivat la unii de prezena dorinei, a sentimentului responsabilitii sociale, iar la alii de dorina de a se evidenia, de a se pune n
lumin. La fel cum critica tioas, aspr, ca i cea calm, uman, pot fi
motivate de dorina de a ndrepta lucrurile. Aadar, n interpretarea
fenomenelor motivaionale avem de-a face
5
Vezi i: Mar vin D. Du n net te, Wayne K. Kirchner, Psycho- logy Applied
to Industry, New York, Appleton-Century-Crofts, 1965, oap. 6, p. 126129.
292
mai mult cu efecte (comportamente) binecunoscute, uor identificabile i cu
cauze (motivaii) ce trebuie presupuse. Tocmai astfel de presupuneri ne fac
s plutim n incertitudine.
In al doilea rnd, diversitatea, mobilitatea, nlnuirea riguroas sau doar
aparent a motivelor ntre ele, trecerea de la unele la altele sau din unele n
altele, complic i mai midt observarea i ndeosebi msurarea lor. Rare snt
cazurile cnd ntr-o situaie oarecare s-ar putea vorbi de prezena doar a unui
singur motiv. Dar chiar dac ar fi aa, acel motiv unic ar avea grade
diferite de intensitate n diferite momente ale aciunii. Motivele se difereniaz ntre ele printr-o serie de parametri, cum ar fi: intensitatea (unele

snt mai puternice, altele mai puin puternice), durata (unele motiveaz
individul pe perioade mai scurte, altele pe perioade mai lungi), gradul de
contientizare (unele snt contiente i mrturisite, altele snt mai puin
contiente i nemrturisite, ascunse, implicite), realismul lor (unele snt
reale, autentice, altele snt aparent reale), ponderea lor (unele snt
dominante, altele secundare), corelaia lor (unele se afl n relaii de
colaborare, altele n relaii de conflict) etc. Dac la faptul de mai sus
adugm i eventuala lor raionalizare posterioar care intervine, ndeosebi,
atunci cnd sntem pui n situaia de a explica motivaia unui comportament
realizat ca i faptul c motivaia, ca dimensiune intern a personalitii, se
dihotomizeaz (n motivaie intern i motivaie extern) n raport cu
subsistemele personalitii, ne vom da seama i mai pregnant de
complexitatea fenomenului motivaional. Toate aceste caracteristici permit
ca la un moment dat s se stabileasc i s funcioneze la un individ
oarecare o adevrat configuraie motivaional care este att de dinamic,
de mobil, nct este aproape imposibil s-o surprinzi ntr-un chip ntr-adevr
autentic.
In al treilea rnd, diferenele enorme care exist ntre indivizi, nu numai pe
direcia naturii motivaiei, ceea ce face ca la stimuleni asemntori sau
identici s se rspund diferit, dar i pe cea a modalitilor de satisfacere a
ei, ne atrag din nou atenia asupra complexitii actelor motivaionale. La
unii oameni, satisfacerea unor trebuine este nsoit de stingerea lor, n timp
ce la alii trebuina satisfcut duce la apariia altora de acelai tip sau de
alte tipuri. De exemplu, un om poate fi satisfcut pentru c a fost avansat i
rm- ne mult vreme pe postul respectiv fr a-i manifesta o nou trebuin de acest fel, n timp ce. un altul dei satisfcut de avansare, tinde
imediat spre un alt post sau spre obinerea altor tipuri de satis- ' facii cum ar
fi stima, preuirea etc. El poate depinde ns i de particularitile sau chiar
de natura motivului. Astfel, unele trebuine (ndeosebi cele biologice) odat
satisfcute, au tendina de a se stinge
293
temporar, n timp ce altele (ndeosebi cele sociale) care, de regul, nu pot fi
satisfcute n ntregime, rmnnd nc aspecte nerealizate din ele, capt
noi valene motivaionale.
In sfrit, complexitatea fenomenului motivaional provine i din faptul c
n plan tiinific, teoretic, domeniul respectiv, aa dup cum artam, este
nc insuficient cercetat i sistematizat, pstrndu-se destul de multe pete
albe, imprecizii de termeni, incertitudini. La aceasta se adaug i faptul c
abordarea sub raport experimental a motivaiei este destul de dificil.
Existena acestor elemente, care ne demonstreaz din plin complexitatea
fenomenului motivaional, nu trebuie s ne descurajeze. Dimpotriv, este
necesar unirea i amplificarea eforturilor n vederea lmuririi conceptelor, a
gsirii unor instrumente de surprindere si msurare mai riguroas a
motivaiilor. Un astfel de lucru este cu att mai necesar cu ct n planul
praetic-acional, comportamentul motivat are o nsemntate capital pe
direcia asigurrii eficienei aciunii.

Dac ne-am referi la diferitele tipuri de organizaii sociale, am constata c


oamenii desfoar o serie de comportamente ce snt nsoite sau cauzate
de nenumrate motivaii. Astfel, mai nti este vorba de intrarea ntr-o
organizaie, apoi de activitatea desfurat n vederea realizrii scopurilor ei,
n fine, de rmnere sau prsirea organizaiei respective. Toate aceste
comportamente snt nsoite sau determinate de motivaia de intrare14,
motivaia de a produce*, motivaia de a rmnet motivaia de a prsi
organizaia, care dirijeaz i orienteaz diferit comportamentul oamenilor. La
rndul lor, aceste tipuri de motivaii vor fi'meninute n stare de funcionalitate sau reactualizate de o serie de stimuli. Dup prerea unor autori, banii
ca stimulent motivaional afecteaz nu att motivaia de a produce, ct
mai ales motivaia de a rmne sau de a prsi organizaia de ctre oameni,
de unde concluzia c banii trebuie s fie un mijloc prin care atragem oamenii
n organizaie i prin care i incitm de a rmne n ea. Dup alii, motivaia
de a rmne n organizaie se datoreaz mai ales atitudinilor favorabile pe
care lucrtorii' le au fa de aceasta, dorinei lor de a-i aparine. Numai
eunoscnd adecvat care snt principalele tipuri de motivaii ale comportamentului organizaional ca i stimulenii capabili de a le satisface, vom putea
mnui corect, n cunotin de cauz, att motivaiile, ct i stimulenii astfel
nct s putem obine un comportament eficient. Dac, spre exemplu,
constatm c relaiile interpersonale pozitive din cadrul grupurilor de munc
(cu colegii sau cu efii) se dovedesc a fi un stimulent veritabil al
comportamentului de munc, incitnd fie motivaia de a produce, fie pe cea
de a rmne n unitate, atunci orga294
nizarea lor atent, ameliorarea sau prevenirea unor eventuale conflicte, near putea ajuta s meninem treaz motivaia lucrtorilor. In Caz contrar, ar
putea aprea fenomenul frnrii produciei, cel al Mulului ca mijloace de
aprare contra relaiilor negative din grup, absentismul sau fluctuaia forei
de munc cu efecte neplcute asupra productivitii muncii. Psihologului i
revine sarcina de a cunoate cu mai exact cu putin principalele tipuri de
motivaii care dirijeaz comportamentul oamenilor. Pentru aceasta el are la
ndemn o serie de metode clasice ale psihologiei sociale, printre care
ancheta pe baz de chestionar sau interviu pot fi foarte utile. O simpl ntrebare adresat lucrtorilor, cum ar fi urmtoarea: dac ar fi s prsii
ntreprinderea, de ce a-i face-o, ce v-ar determina44? ar putea s-i furnizeze
psihologului o mare cantitate de informaii cu privire la motivaia de a
prsi ntreprinderea44, deci diverse tipuri de motive care ar putea fi aduse la
cunotina celor vizai, analizate, i, n final, s-ar putea elabora unele msuri
ce ar putea prentmpina o eventual prsire a ntreprinderii.
Importana motivaiei pentru organizaiile sociale decurge i din- tr-un alt
fapt. Se tie c n cadrul diferitelor tipuri de organizaii industriale, politice,
militare, colare, administrative, se iau i se aplic o multitudine de decizii
ale forurilor de conducere. Ceea ce nu se tie, sau de cele mai multe ori se
uit, este faptul c prin aplicarea acestor decizii, conducerea poate influena
favorabil sau nefavorabil motivaia i comportamentul oamenilor, deci fie pe

direcia ntririi, creterii motivaiei, fie pe cea a pierderii ei. Uneori deciziile
elaborate i aplicate pot contribui la meninerea n continuare a motivaiei
sau chiar la creterea ei, permind organizaiei s obin rezultate bune i cu
alte mijloace dect cele materiale, financiare. Alteori ns, deciziile produc
nemulumiri, scad motivaia participanilor, ceea ce face ca decizia s aib
un cost motivaional foarte ridicat. In aceste condiii n procesul elaborrii
deciziilor este bine ca din mai multe alternative s fie aleas cea care are
mai mare probabilitate de a mri motivaia, sau, cel puin, de a o menine
constant. Saul W. Gellerman15 care analizeaz o asemenea problem, arat
c n ntreprinderile capitaliste n care specialitii de personal nu particip la
elaborarea deciziilor, iar direcia nu are timp de a analiza toate consecinele
deciziilor luate, singura soluie pentru a prentmpina rezultatele negative ale
aplicrii decizilor, ar fi existena unei persoane care s tie totul, s fie
informat permanent, s participe la elaborarea deciziilor. Acest fapt ar fi
realizabil ns numai prin mo- 6 *
6
Saul W. Gellerman, Les motivations, clef dune gestion eficace,
Paris, Dunod, 1971, p. 1112 (traducere din limba englez).
295
dificarea structurii organizatorice a ntreprinderilor. La noi, principiul muncii i
conducerii colective permite ca n elaborarea deciziilor s se in seama de
toate aspectele, astfel nct ele s corespund nevoilor i exigenelor att ale
lucrtorilor, cit i ale ntreprinderii. nsui faptul c n consiliul oamenilor
muncii al ntreprinderii snt reprezentate toate sectoarele, serviciile, organele
de partid i de stat, inclusiv muncitorii, este un puternic stimulent motivaional.
Aadar, putem conchide c o bun cunoatere a fenomenelor
motivaionale ale membrilor unei organzaii s-ar dovedi util pe urmtoarele
direcii: 1) pe cea a explicrii i nelegerii diverselor comportamente
organizaionale ale oamenilor, cum ar fi ndeosebi comportamentul de a
produce i a rmne n organizaie; 2) pe cea a prevenirii sau ameliorrii unor
comportamente datorate intrrii n funciune a diferitelor tipuri de motivaii;
3) n sfrit, pe cea a stimulrii creterii motivaiei i a evitrii pierderii ei,
contribuind n felul acesta la maximizarea eficienei organizaiilor.
2. CITEVA CONCEPII SI TEORII ASUPRA MOTIVAIEI
Dei, cum artam, psihologia a fost mai puin interesat la nceputurile ei
de problemele motivaiei, cu timpul, dndu-i seama de importana major a
acestui domeniu, a nceput s se preocupe tot mai direct de el. Treptat,
psihologii contientizeaz faptul c motivaia include faza activ a
comportamentului, permind sau nu, alturi de ali factori de natur
psihologic sau strict material, obiectiv, obinerea succesului, a unui
randament crescut.
In aceste condiii ncep s se contureze chiar primele ncercri teoretice,
deci primele concepii i teorii asupra fenomenelor motivaionale. Fr
ndoial c ele au fost simple, sumare i chiar neconcludente. i aceasta pe
de o parte, datorit stadiului atins de dezvoltarea psihologiei interesat nc
n mare msur de cercetarea fenomenelor psihice simple, inferiore, iar pe

de alt parte, datorit sumarei pregtiri psihologice a celor care le-au


elaborat. Unele dintre concepiile i teoriile asupra motivaiei
comportamentului lucrtorilor industriali, de exemplu, au fost elaborate de
nespecia- liti, ingineri sau economiti, fapt care a permis simplificarea exagerat a fiinei umane, srcirea i unilateralizarea ei.
Teoriile asupra motivaiei au fost elaborate, desigur nu numai n legtur cu
un anumit tip de comportament (industrial, colar, militat etc), ci multe
dintre ele pornesc de la specificul naturii
296
umane, indiferent de cadrele organizaionale n care este angrenat
persoana uman. Dat fiind faptul c motivaia comportamentului colar a
fost mult cercetat, dedicndu-i-se ample studii i lucrri*, vom ncerca s
struim mai ales asupra acelor concepii i teorii care au o relevan mai
mare i pentru alte tipuri de organizaii sociale.
O ncercare de explicare a motivaiei comportamentului industrial, de
exemplu, o gsim la F.W. Taylor7, fondatorul a ceea ce s-a numit mai trziu
conducerea tiinific41 a ntreprinderilor i produciei. Dup cum este
cunoscut, Taylor era interesat de obinerea eficienei maxime a muncii
industriale. In acest sens, el formuleaz cteva principii care i se par a fi
eseniale i care au dus apoi la dezvoltarea principalelor domenii alepsihologiei industriale. Aceste principii snt urmtoarele: 1) alegerea
executanilor ntr-o astfel de manier incit ei s transpun corect
instruciunile; 2) alegerea ce'lor care snt capabili din punct-de vedere fizic
de performane ridicate; 3) retribuirea convenabil. Primul principiu va duce
la raionalizarea muncii, la analiza exhaustiv a gesturilor n vederea
eliminrii celor de prisos i a reinerii doar a celor absolut necesare; al doilea
principiu va duce la selecia i formarea profesional, iar al treilea la
problema complex a motivaiei comportamentului.
Taylor consider omul doar ca un simplu instrument, ca o roti a unei
maini, ca un element oarecare ce poate fi studiat i manevrat la fel ea i o
pies a unei maini. Mai mult, oamenii snt considerai a fi relativ identici unii
cu alii. Se admitea astfel c oamenii snt prin natura lor lenei i dispreuitori
fa de munc, mai mult, c avariia i teama snt inerente naturii umane.
Conform acestei concepii, omul nu muncete dect atras de bani i pentru a
nu-i pierde profesiunea. Problema practic care se punea era aceea a
obinerii unui randament maxim. Dar cum? Taylor consider c eficiena
maxim se poate obine, pe de o parte, prin uniformizarea muncii oamenilor,
deci prin standardizarea ei, iar pe de alt parte, prin folosirea banilor ca
stimulent, dat fiind faptul c dorina de a avea bani stimuleaz uniform
oamenii i constituie aproape sin* n ultimii ani n literatura noastr psihopedagogic au aprut asemenea
lucrri. Vezi: I o a n N e a c u, Motivaie i nvare, Bucureti, Editura
didactic i pedagogic, 1978; Elen ta Pot or ac, colarul ntre aspiraii i
realizare, Bucureti, Editura didactic i pedagogic, 1978; Doina Vinti- 1 es
cu, Motivaia nvrii colare, Timioara, Editura Facla, 1977; A. Lazar,
Situaii motivaionale favorabile nvrii de tip colar, Bucureti, Editura

didactic i pedagogic, 1975.


7
F. W. Taylor, The principles of scientific management, New York, Harper,
1911.
297
gurul motiv uman. Ca urmare, introducerea unui sistem de salarizare care si stimuleze pe salariai (o plat mai mare pentru munc mai mult), ar
rezolva problema. Taylor propunea, pe de o parte, introducerea unor prime la
randament pentru cei care executau mai multe produse fa de un numr
standard dinainte fixat, prime care aveau semnificaia unor recompense, iar
pe de alt parte, pedepsirea celor care nu realizau i nu depeau standardul
fixat, prin avertismente, blamare i mai ales concediere. Din perspectiva
acestei concepii, a conduce bine nsemna, dup cum noteaz Gellerman,
a plti suficient pentru a aa dorina salariailor de a deveni bogai, dar
astfel incit s se menin o incertitudine n legtur cu securitatea muncii" 8.
Unii autori au numit n derdere aceast teorie teoria morcovului i a btei.
Observm cum fiina uman este simplificat, redus nepermis doar la un
singur motiv, ceea ce contrasteaz puternic cu ce artam mai nainte cu
privire la complexitatea motivaiei umane.
O bun bucat de vreme, concepia lui Taylor asupra motivaiei umane,
implicat n comportamentul industrial, este acceptat, aplicat i ca urmare
se obin profituri mari. Cu timpul ns, patronii n-au mai acceptat s ridice la
infinit sumele datorate depirilor de norm, ceea ce i face s restudieze
normele i s le mreasc. La rndul lor, muncitorii i contientizeaz o serie
de fenomene i anume: 1) banii nu constituiau singura lor preocupare,
dimpotriv ei reprezentau .doar unul dintre avantajele primite n schimbul
muncii prestate, cu ajutorul crora i-ar fi putut rezolva o serie de probleme
dar nu pe toate, iar uneori nici mcar pe cele eseniale; 2) prima la
randament (morcovul) oferit de ntreprindere nu era att de substanial
nct s merite mrirea efortului, fapt care permite ca foarte cur.nd ea s
capete n ochii muncitorilor o valoare marginal, devenind aproape nul; 3)
faptul c o producie mare ar putea depi nevoile pieii i ar duce, implicit la
concedieri temporare sau definitive. Se reactualizeaz o nou trebuin, cea
de securitate, de munc i ctiguri constante, fapt care i face pe muncitori
s ajung la contiina c primele la randament contituie o afacere proast"
pentru ei. Ca urmare, ei gsesc modaliti de frnare a produciei. Iat deci
cum alturi de nevoia de bani intr n aciune i alte tipuri de trebuine de
care Taylor fcuse total abstracie. Apariia acestor noi tipuri de motivaii,
generate de evoluia relaiilor dintre munc i capital, deci dintre muncitor i
capitalist, a dus la naterea unor conflicte. Patronii doreau s mresc
normele pentru a nu plti prea muli bani, munci8
Sau! W. Gellerman, op. cit., p. 16.
298
torii cutau metode de a stabiliza randamentul muncii la un anumit nivel.
Nemulumirile snt din ce n ce mai numeroase, fapt care determin unele
ntreprinderi s se adreseze specialitilor pentru a le scoate din impas, prin
sondarea planului subiectiv al oamenilor.

n acest context, o ntreprindere din Philadelphia se adreseaz n 1920 lui


Elton Mayo pentru a-i rezolva nemulumirile existente n rndul salariailor.
Mayo dup un studiu aprofundat, i d seama c cele mai multe dificulti
proveneau din caracterul monoton al muncii, din neraionalizarea pauzelor,
Soluia dat de el a fost simpl: introducerea unor pauze dup o schem
propus de muncitori. Ca urmare nemulumirile scad, producia crete. Mai
trziu, n 1927, Mayo ncepe celebrele sale cercetri la Western-Electric
ncununate de succes i deschiztoare de noi perspective n psihologia
industrial. Unele dintre experimentele sale (ndeosebi cel cu 6 lucrtoare
care i desfurau munca n condiii deosebite, sepa-*- rat de celelalte), au
evideniat nu numai prezena unei problematici psihosociale propriu-zise, ci
i a uneia motivaionale. Cercettorii s-au ntrebat de ce au obinut
lucrtoarele o cretere relativ mare a produciei, ce le-a determinat deci
motivat - s desfoar un astfel de comportament eficient? Rspunsul a
fost relativ simplu: tratarea cu grij, cu atenie a lucrtoarelor, ceea ce le-a
ntrit ncrederea n ele i n ntreprindere, le-a fcut s se cread importante, satisfcute n ultim instan. Mayo ajunge la concluzia c omul caut
nu numai s ctige bani, ci s se simt bine alturi de ceilali, s fie luat n
.considerare, s fie tratat ea om. De aceea, stimulentul bani poate fi
eficace numai atunci cnd este utilizat mpreun cu ali stimuleni, nicidecum
mpotriva lor. Printre aceste alte trebuine" Mayo stabilete una care i se
pare a fi esenial i anume trebuina de a fi privit ca membru important,
semnificativ al unui grup, cu alte cuvinte trebuina de a ntreine relaii
fireti, ct mai umane cu alii11.
Teoria relaiilor umane a rspuns unor probleme reale ale sistemului
capitalist, printre care necesitatea umanizrii lui, ndeosebi a climatului
organizaional, fie ea i parial sau doar temporar. n aceste condiii, ea a
adus fa de brutalitatea concepiei lui Taylor i a sistemului capitalist n
general, o relativ destindere, relaxare, descrcare parial i temporar a
tensiunilor, stare psihologic pe care patronii nu s-au sfiit s-o utilizeze n
profitul lor. Scopurile nemrturisite ale sistemului consilierii iniiat de Mayo
viza tocmai un asemenea aspect. Dei Mayo se apropie mai mult de
nelegerea oarecum mai adecvat a naturii umane, a trebuinelor ei, cade n
aceeai greeal ca i Taylor i anume n absolutizarea doar a unui singur tip
de motivaie. Desigur c afilierea la un grup, participarea
299
la activitatea lui, relaiile care se stabilesc ntre oameni, snt importante,
necesare, dar nu singurele motivaii ale comportamentului industrial i nici
intr-un caz ele nu pot explica bogia i varietatea acestui comportament. Cu
toate aceste limite, concepia lui Mayo a atras atenia asupra necesitii
studierii mai nuanate a comportamentului uman i ndeosebi a motivrii lui.
Ca urmare apare nevoia de a lua n considerare nu doar un singur motiv
capabil de a impulsiona i- dirija, ci, dimpotriv, mai multe, dat fiind faptul c
omul este ghidat n activitatea sa de mai multe imbolduri motivaionale.
Totui, mult vreme nu se depete faza colecionist, care const n
inventarierea cit mai multor motive capabile de a stimula organismul. Se fac

liste interminabile de motive care, cel mai adesea, erau reduse la instincte,
la jocul acestora.
Teoriile instrumentaliste asupra motivaiei umane au avut o larg
rspndire n psihologia general, dar i-au gsit uneori i corespondene n
munca industrial, sau din cadrul altor organizaii sociale, multe
comportamente fiind explicate prin intermediul lor. In 1938 H. A. Murray9
stabilete o list de trebuine11 corespunztoare unor tipuri de
comportament motivat social pornind de la o investigaie asupra
caracteristicilor personalitii. El se refer la dou categorii de trebuine,
unele viscerogenice i altele psihogenice, acestea din urm fiind larg
implicate i n explicarea comportamentului organizaional. Exist astfel n
lista lui trebuine aparinnd exerciiului puterii (conducerii) ori acceptrii
puterii exercitat de alii, altele apai'innd relaiilor afective cu alii etc. O
list oarecum asemntoare este ntocmit de ctre R. B. Cattel (1950),10
care vorbete de: 1) trebuine organice; 2) nclinaii organice viscerogenice,
apeti- tive; nclinaii neapetitive, n acestea din urm incluznd i diferite
tipuri de comportament motivat social i psihosocial.
A. H. Maslow (1954)11 aduce o critic vehement acestor teorii bazate pe
liste de motive. El arat c dup prerea susintorilor, fiecare dintre
motivele enumerate au o probabilitate egal de a se manifesta, ceea ce nu
este exact, deoarece apariia lor este n funcie de o multitudine de factori,
cum ar fi: starea individului, gradul de satisfacere a altor trebuine etc. Apoi,
lista implic izolarea motivelor, apariia lor distinct n diverse conduite, fapt
care iari nu este exact, deoarece n conduitele particulare ele se
contopesc, se
H. A. M u r r a y, Explorations in Personality, Oxford University Press,
1938.
10
R. B. Cat teii, Personality, New York. Mc. Graw-Hill, 1950.
11
A. H. Maslow, Motivation and personality, New York, Harper et Brothers,
1954.
300

amestec, se ntretaie unele pe altele. In fine, ele snt construite prin


observarea comportamentului exterior, or fenomenele motiva- ionale snt
intime, dinamice, fluctuante. Aadar, dac teoriile anterioare asupra
motivaiei pctuiau prin emiterea unor prezumii ul- trasimpliste despre
natura uman, nefondate tiinific i deci prin absolutizarea doar a unui
anumit tip de motiv, teoriile bazate pe liste de trebuine i motive,
pctuiesc prin caracterul lor eclectic, prin ncercarea de cuprindere
neselectiv i neargumentat a ct mai multor categorii de motive ntre care
nu se stabilesc nici corelaii, nici predominana unora n raport cu altele.
Problema care se pune consider Claude Levy-Leboyer const nu att
n ntocmirea listelor de factori ai motivaiei, cu att mai mult cu ct ele pot fi
lungite dup bunul plac, nici de a clasifica aceti factori dup gradul lor de

importan, ci de a izola i a descrie diferitele procese psihologice care snt


responsabile de motivaie4'.12 Pentru a atinge un asemenea obiectiv este
necesar s pornim de la interpretarea situaiei de munc n toat
complexitatea ei, de la multiplele variabile pe care le conine (indivizii,
sarcina de munc, organizaia, mediul nconjurtor etc.) i s analizm
legturile care se stabilesc n cursul activitii de munc ntre aceste
variabile. Un asemenea fapt este' ns destul de greu de realizat. Totui, pn
n momentul de fa s-au conturat cteva direcii interesante de abordare a
motivaiei comportamentului organizaional la care ne vom referi n
continuare.
Teoria lui Maslow, cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea
de piramida trebuinelor44, dei n-a fost elaborat pentru a explica direct un
anumit tip de comportament organizaional poate fi utilizat cu destul folos
n acest scop. Bazat pe etaje suprapuse de motive crescnde ca importan,
piramida44 lui Maslow are cinci niveluri distincte, deci cinci tipuri de motivaii
capabile a stimula i direciona comportamentul. Acestea snt: trebuinele
organice (primul nivel), trebuinele de securitate (al doilea nivel), trebuinele
de apartenen la un grup (al treilea nivel), trebuinele de stim (al patrulea
nivel), trebuinele de autorealizare (al cincilea nivel). Pentru nelegerea mai
clar a piramidei trebuinelor44, a relaiilor dintre ele, s ne referim la cteva
precizri pe care le face Maslow.
a. O trebuin este cu att mai improbabil cu ct este mai continuu
satisfcut. Din aceast propoziie 'trebuie s nelegem c trebuinele care
motiveaz organismul snt cele nesatisfcute, n timp ce cele satisfcute i
pierd aceast capacitate lsnd loc de manifestare altora. De exemplu, dac
trebuinele organice sau cele de
12
Claude Levy-Leboyer, Psychologie des organisation, Paris, P.U.F., 1974,
p. 118.
301
securitate nu snt satisfcute, ele vor fi resimite acut de /ndivid i vor
determina un comportament orientat spre satisfacerea lor, celelalte fiind mai
puin sau deloc resimite. De ndat ns ce ele vor fi satisfcute, vor fi
resimite acut altele mai puin satisfcute.
b. O trebuin nu apare ca motivaie dect clac cea inferioar ei a fost
satisfcut. Este ceea ce s-ar putea deduce din ce artam mai sus. Adic,
trebuinele din clasele superioare nu pot reactiva organismul dect dup ce
cele din clasele inferioare au fost satisfcute. Aceast afirmaie sugereaz,
pe de o parte, prezena unei anumite ordini, succesiuni n satisfacerea
trebuinelor, iar pe de alt parte, prezena dominanei unei trebuine n
raport cu cea anterioar satisfcut. Dac, spre exemplu, la un moment dat
trebuinele organice nu snt satisfcute, ele vor fi dominante n
comportamentul uman, dac ns, aceste trebuine snt oarecum satisfcute,
dominante vor deveni trebuinele de securitate. Procesul (pe care l redm
grafic n figura 5.1) se deruleaz n acelai fel i cu celelalte trebuine. 13 De

aici nu trebuie s tragem concluzia c ierarhizarea trebuinelor i mai ales


succesiunea lor este rigid i se realizeaz ntotdeauna astfel. Snt i situaii
cnd anumii oameni i pot sacrifica unele trebuine n vederea satisfacerii
altora mai nalte. Exemplul comunitilor, care i-au sacrificat trebuinele
inferioare ale piramidei, pentru triumful idealului comunist, este gritor n
acest sens.
c. Succesiunea trebuinelor nu trebuie neleas i interpretat rigid n
sensul c trecerea la o alt trebuin ar necesita satisfacerea n ntregime i
durabil a trebuinei anterioare. Este suficient ca o trebuin s nu
mobilizeze n ntregime organismul pentru a face loc de manifestare i alteia.
De exemplu, un individ poate fi satisfcut n proporie de 85% n domeniul
trebuinelor organice, de 70% n cel al trebuinelor de securitate, de 50% n
cel al trebuinelor de apartenen, de 40o/0 n cel al trebuinei de stim i de
10% n domeniul trebuinei de autorealizare.
d. Apariia unei trebuine noi dup satisfacerea alteia anterioare vechi, nu
se realizeaz brusc, npraznic, ci gradual. De exemplu, dac trebuina I nu
este satisfcut dect n proporie de 10%, atunci trebuina II aproape c nici
nu se vede. Cnd ns trebuina I este satisfcut n proporie de 25%,
trebuina II se poate ndrepta spre So/p, cnd trebuina I ajunge la 75%,
trebuina II se poate manifesta la 50%. Se degaj faptul c procesul
motivaional dei gradat, ealonat n timp, n funcie de nivelul de satisfacere
al trebuinei, per- 1
1
Dup: Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Management of organizational
Behavior. Utilizing Human Resources, New Jersey, Engle- wood Cliffs, Prentice
Hali, 1969, p. 1721.
102
Structura
(Slab) trebuinelor (Puternic
V
i\
n
X^rga
1
nice
Securit
Afilier "1
\
ate
e
Stim
Actualizare
\
de
Domina trebui
sme
nta
nelor organice
J Securitate
Drnnnire Afiliere
Stim
1 . .......
Actualizar
"'Dominanta trebuinelor de
e de sine
securitate
j Afiliere
Securitate Stim f

Organ
ice

Dominana trebuinelor de
afiliere

Actualiza e
de sine

[Stima L
Afiliere
j
Securit
ate
Organi
ce
Domina trebuinelor de
na
stirn
| Stim
{Afiliere

Actualizare
de
sine

(Actualizare
de
sine

_j
Securit
ate
Organi Domina trebuinelor de
ce
na
actualizare
de sine
Fig. 5.1. Diferite tipuri de stratificare a trebuinelor.

mite intrarea n funciune simultan a mai multor trebuine ceea ce va


asigura o anumit dinamic comportamentului uman i se va repercuta
diferit n plan subiectiv, ndeosebi n planul satisfaciei. Mai mult, din
funcionalitatea concret a trebuinelor pot adarea forme de compensare
(efectul produs de manifestarea unei 'trebuine poate fi nlturat ca urmare a
satisfacerii unei alte trebuine), de submotivare (prin unele trebuine) sau de
supramotivard (prin alte trebuine sau prin toate ca urmare a nsumrii
efectelof lor).
Piramida trebuinelor d posibilitatea nelegerii i explicrii unor
fenomene i comportamente psihosociale profesionale, cum ar fi intrarea,
integrarea i rmnerea n profesiune, prsirea profesiunii. Pe baza ei putem
explica nlnuirea trebuinelor, trecerea de la unele la altele, nlocuirea
unora cu altele. De exemplu, alegerea i intrarea ntr-o anumit profesiune
se face pe baza unei motivaii. Dup ctva timp de practicare a profesiunii
respective, motivaia iniial nceteaz, de regul, de a mai motiva individul,
o alta lundu-i locul. n aceast situaie, psihologul trebuie s se orienteze
asupra acelor categorii de motivaii care intervin, deoarece numai n funcie
de acestea poate explica comportamentul concret al unui om: ce l
determin s rmn n profesiune? (dorina de stabilitate i securitate, cea
de avansare, cea de stim?); ce se va ntmpla cu persoana respectiv cnd
trece prin toate stadiile piramidei i odat ajuns la ultimul i d seama c
locul pe care l ocup nu-i va putea asigura niciodat trebuina de

autorealizare, de afirmare, de ndeplinire a propriei sale vocaii? (va renuna


la profesiune sau nu, cu regretul nerealizrii?). Iat' ntrebri la care se poate
rspunde pornind de la cunoaterea exact a cauzelor compoi'tamentale.
Comportamentele creatoare, de activare maxim n obinerea performanelor, deci cele de progres, ca i cele de stagnare sau de regres, pot fi de
asemenea explicate prin apelul la piramida trebuinelor44. Un individ poate
parcurge cu pai repezi treptele piramidei ajungnd n vrful ei; altul poate
rmne mult vreme robul unui singur tip de motivaii (s spunem, al dorinei
de a etiga bani); altul poate veni n profesiune cu un nivel de autorealizare
foarte nalt, dar constatnd c profesiunea nu-i ofer condiii pentru realizare,
se mulumete cu stima colegilor, apoi cu faptul c grupul i ofer siguran
etc. Derularea motivaional n sens ascendent sau descendent nu poate s
nu produc efecte, att n planul vieii personale, c-t i n planul grupului i
mai ales n cel productiv.
Mai recent s-au formulat alte dou teorii care ncearc s explice unele
aspecte ale comportamentului organizaional. Una dintre ele, denumit
teoria ateptrii44, a fost formulat de V. H. Vroom (1964) i apoi preluat i
confirmat prin cercetri empirice de c304

ACIUNE acompaniat de expectaii - adic de probabilitatea perceput a


unor aciuni variate conducnd spre scopuri diferite

Fig. 5.2. Modelul motivaional al lui Y.H. Vroom.


tre ali autori. Vroom, pornind de la definirea motivaiei ea fiind un proces
care guverneaz alegerile fcute de persoane ntre forme alternative de
activitate voluntar4414 i bazndu-se pe prezumia altor autori potrivit creia
productivitatea este rareori un scop n sine i mai mult un mijloc n vederea
atingerii altor scopuri, propune un nou model de interpretare a motivaiei pe
care l redm sub form grafic n figura 5.2.15
Omul poate avea la dispoziie mai multe scopuri pe care le poate realiza
fapt care formeaz primul nivel; la rndul lor aceste scopuri snt legate de
altele care formeaz cel de al doilea nivel. Vroom arat c individul
manifest preferina sau dorina ctre realizarea unora dintre aceste scopuri.
Fora dorinei unui individ n vederea realizrii unui scop particular (de prim
nivel) este denumit valen. In vederea realizrii scopurilor, omul
desfoar o serie de aciuni care snt ns nsoite de ateptrile sale pe
direcia atingerii scopurilor. Alegerea unui scop din cadrul primului nivel este
n func- ^ ie de relaia presupus cu rezultatele ateptate la cel de al doilea
nivel. Aceast percepie a relaiei dintre scopurile primului nivel cu
u
' H. V. Vroo m, Work and Motivation, New York, Wiley, 1964, p. 6. Dup: J.
G. Hunt, H. W. Hi 11, The New Look in Motivaional Theory for Organizational
Research, n: J. L. G i b s o n, J. M. I v a n ce v i c h, J. H. D om ne 11. y, Jr.
(ed.), Readings in Organizations. Structure, Processes, Behavior, Business
Puhlications, Inc., 1973, p. 215.
20 Psihologia muncii
305
scopurile celui de al doilea nivel este denumit de Vroom prin- conceptul de
instrumentalitate. De exemplu, un lucrtor realizeaz performane
superioare n munc ateptndu-se s fie promovat (scop de prim nivel) sau
s-i sporeasc ctigul material, stima, preuirea colegilor n urma
promovrii (scopuri de al doilea nivel); un altul realizeaz performane
superioare ateptnd s primeasc ct mai muli bani (scop de prim nivel)
pentru a-i putea procura o locuin sau o serie de obiecte necesare (scopuri

de al doilea nivel). n aceste cazuri, performanele superioare capt pentru


cei doi indivizi valene pozitive i totodat apar ca un instrument n vederea
realizrii corelaiei scopurilor de prim nivel cu scopurile de nivel secund. De
regul, indivizii i ierarhizeaz scopurile, se fixeaz" pe unele dintre' ele i
i regleaz comportamentul att n funcie de ateptrile legate de realizarea
scopurilor, ct i n funcie de legtura probabil pe care o stabilesc anticipat
ntre cele dou categorii de scopuri.
Introducerea ateptrii, a expectaiei ca variabil intermediar
motivaional ntre aciune i rezultat este de mare importan mai ales
pentru msurarea gradului de satisfacie. S-a crezut c ntre strile obiective
ale sistemului social i cele subiective (satisfacie) exist o legtur direct,
ameliorarea primelor, ducnd automat la ameliorarea celorlalte. -ns,
aceeai mbuntire de ordin obiectiv (s spunem creterea retribuiei), pe
unul l poate satisface, pe altul nu, deoarece ateptrile lor erau diferite.
Acest model subliniaz diferenele individuale n motivaie i face posibil
examinarea unor relaii explicite ntre motivaie i realizarea scopurilor
organizaio- nale oricare ar fi acestea".16
Din perspectiva acestui model, L. W. Porter i E. E. Lawler17 precizeaz
faptul c motivaia lucrtorului de a se angaja n munc i de a produce este
puternic influenat de atractivitatea acestei angajri. Cu ct activitatea de
munc pe care o are de exercitat are valene pozitive mai mari, cu att
angajarea va fi mai rapid i mai eficient. Deci, angajarea sau neangajare n
munc este n funcie de ateptrile lucrtorului fa de atractivitatea muncii
sale.
Cealalt teorie, denumit a echitiiformulat de J .S. Adams,18 decurge
dintr-o alt teorie cu larg rspndire n psihologia social, i anume din
teoria disonanei cognitive a lui L. Festinger,
m
,1. G. H u n t, H. W. H i 11, op. cit., p. 217.
17
L. W. Porter, E. E. Lawler, Managerial Attitues and Perfor- mance,
Homewood, III: Irwin Dorsey, 1968.
13
J. S. Adams, Inequity in social exchange, Advances in Experimental
Social Psychology, 1965, voi. 2, p. 267299. Vezi i: Robert D. Pritchard,
Marvin D. Dunnette, Dale O. Jorgenson, Effects oj perceptions of equity and
inequity on worker performance and satisfactipn, Journal ol Applied
Psychology, 56, nr. 1, 1972, p. 7594.
306
\.
\
\
dar include i unele teze ale teoriei ateptrii. Teoria se bazeaz pe dou
tipuri de comparaii ce snt realizate de individ. Un prim tip de comparaii se
realizeaz ntre rezultatul muncii i efortul propriu depus n vederea realizrii
lui, ntr-un context social determinat, cu rezultatele i eforturile altor
persoane apropiate, sau semnificative pentru cel n cauz. Un al doilea tip de
comparaie se realizeaz ntre ceea ce a ateptat individul de la situaia de
munc respectiv (rezultatul scontat) i ceea ce a ..obinut (rezultatul real).

n urma acestor comparaii apare n plan subiectiv sentimentul de echitate/inechitate care se asociaz cu o stare de satisfacie sau insatisfacie n
munc. Acest ansamblu de stri subiective nu pot r- mne, firete, fr
urmri asupra comportamentului organizaional al individului. Persoanele
care triesc sentimente de inechitate se vor elibera de ele utiliznd o serie de
instrumente fie de ordin cognitiv, fie comportamental, adic fie modificndui percepia social, fie aciunea n situaie. Interesante snt i modalitile
experimentale imaginate i aplicate n vederea obinerii sentimentelor de
echitate sau inechitate. n esen este vorba despre remunerarea diferit
(echitabil, suprarecompens, subrecompens) a unor grupuri, n raport cu
un grup ipotetic ce efectueaz aceeai activitate.
Teoria echitii, dei seductoare la prima vedere, rmne, totui limitat.
In fond, susintorii ei nu militeaz pentru o echitate social obiectiv, ci
doar pentru sentimentul echitii. Echitatea este rezultatul unui proces de
comparare, deci al unui proces subiectiv, care face ca ceea ce unii percep
drept echitate, alii s perceap ca inechitate. Din acest punct de vedere,
chiar echitatea social poate fi perceput diferit, deoarece se schimb
criteriul de raportare. Ca atare, noiunea de echitate rmne relativ i
personal", fluctuant i fragil",19
Toate aceste teorii20 asupra motivaiei au fost elaborate din perspectiva
mbuntirii climatului organizaiilor, a organizrii so10
CI a ude Levy-Leboyer, op. cit., p. 124, respectiv, 128.
20
Exist i alte concepii i teorii asupra motivaiei comportamentului
organizaional cum ar fi teoriile X si Y ale lui Mc. Gregor de care ne-am
ocupat n capitolul 3, teoria bifactorial a lui Herzbarg i colaboratorii, la care
ne vom referi mai departe, teoria imaturitii i maturitii comportamentului
elaborat de Chris Argvns. Acesta din urm consider c omul parcurge un
conti.nuum de la comportamentul imatur spre comportamentul matur. Astfel,
el trece de la stadiu de pasivitate ca copil, spre cel de sporire a activitii ca
adult, de (la stadiul de dependen spre cel de relativ independen, de la
interesele superficiale i puin intense, la interesele adinei i puternice, de la
perspectiva de scurt durat a timpului, la perspectiva de iung durat, de la
lipsa contiinei lui, spre prezena contiinei i a controlului de sine.
Semnificativ este faptul c anumite medii organizaionale,
307
eial-umane a acestora, reflectnd, n parte, unele limite pe c4re le are la ora
actual nsi teoria organizrii. Astfel, se pierde/adeseori din vedere faptul
c o organizaie social este, aa cum spune R. Liekert, un sistem coerent"
ce dispune de variabile dependente i interdependente, formnd o adevrat
structur organizaional. n felul acesta se explic de ce unii autori amintii
mai nainte au fcut apel doar la un singur element al sistemului, pe care l-au
utilizat separat de celelalte, absolutizndu-1. Se uit apoi c manipularea
doar a uneia dintre aceste variabile ar putea duce fie la schimbarea
modelului de organizare existent, fie la respingerea ei de ctre sistemul dat,

a anulrii efectului scontat, fapt care nu se afl. n intenia organizatorilor.


Primele de randament introduse de Taylor, pltite n continuare pe msura
creterii randamentului muncii, ar fi dus la modificarea radical a modului de
organizare capitalist, cum ns ele nu au fost pltite corespunztor mririi
efortului, muncitorii le-au respins, pierzndu-i astfel valoarea de motivare.
Pierderea din vederea a caracterului de sistem al organizaiilor sociale se
datoreaz la rndul ei caracterului empiric, foarte aplicativ, al celor mai multe
cercetri efectuate, nu cu scopul de a rezolva o serie de probleme teoretice,
de a construi un model al acestor variabile care intr n joc, ci doar cu scopul
de a contribui la obinerea unor profituri ct mai mari.
Totui, ne-am putea ntreba: de ce n unele momente snt utilizate
anumite variabile, iar n alte momente altele? Aceasta s-ar datora credem
nsi evoluiei organizaiilor, a structurilor i nevoilor lor, a intereselor lor
care fac disponibile i manipulabile, la un moment dat, anumite variabile ale
sistemului. n fond, conducerea ntreprinderilor capitaliste fiind interesat de
obinerea unor profituri maxime se orienteaz spre acele elemente ale
organizaiei care le-ar putea aduce profiturile respective. Astfel, dac la un
moment dat raionalizarea micrilor lucrtorilor s-a dovedit a fi un astfel de
mijloc, acesta a fost preluat, analizat, teoretizat; dac, n alt moment
relaiile umane", sau ceea ce se numete participare" s-au dovedit a fi mai
eficiente dect primele de randament, ele au fost trecute pe primul plan. In
cadrul sistemului capitalist ns, manipularea unora sau altora dintre
variabilele organizaionale se realizeaz n limitele (destul de nguste,
restrictive) impuse de nsi natura i particularitile acestui sistem. De
aceea asistm practic la corectaprin practicile de conducere utilizate, ndeosebi prin cele de tip autoritar,
favorizeaz imaturitatea comportamentului uman, adic pasivitatea,
dependena, lipsa de angajare etc., i prin aceasta, sfeba motivare a lucrtorilor. Dup: Paul Hersey, Kenneth, ,H. Blanchard, op. cit., p. 4246.
308
rea sau perfecionarea organizrii, ca i la rezolvarea unQr dificulti
concrete n limitele n care aceste corectri, perfecionri i rezolvri snt
posibile i mai ales admisibile. n societatea socialist, care a trecut de la
anumite forme de organizare (capitaliste) la altele noi (socialiste), problema
principal care se pune nu este att aceea a corectrii sau perfecionrii
formelor vechi care snt total depite, ci, pur i simplu, cea a crerii unor
forme noi. Desigur c n aceast lumin altfel se pun i problemele motivaiei
umane. Particularitile specifice, definitorii ale sistemului, social, ale
structurilor socio-eco- nomice, socio-culturale, socio-politice etc., i vor pune
direct amprenta asupra comportamentului motivat social. Pornind de la premisa c organizaiile sociale snt sisteme coerente de variabile 11, ere-' dem
c pentru optimizarea i raionalizarea ntregului sistem, este necesar
raionalizarea i optimizarea fiecrui subansamblu din interiorul lui, a fiecrei
variabile. Cum variabila motivaional este una dintre acestea, ne propunem
ca n continuare s analizm principalele tipuri de motivaii ce apar, susin i
dinamizeaz comportamentul organizaional, cu intenia de a schia un

model teoretic -al acestora.


3. TIPURI DE MOTIVAII ALE COMPORTAMENTULUI ORGANIZAIONAL
Prima dificultate, i poate cea esenial, care apare atunci cnd ne
propunem s realizm clasificarea diferitelor tipuri de motivaii implicate n
viaa i munca desfurat n organizaiile sociale, este cea a criteriului pe
care l-am putea utiliza n acest scop. Cum artam i mai nainte, motivaia
este un fenomen deosebit de complex care se las cu greu abordat, cercetat
experimental. Analiza direct a motivaiei, prin metode psihologice specifice,
este uneori aproape imposibil. n faa acestei dificulti credem c s-ar
putea adopta urmtoarea strategie de lucru: 1) cercetarea motivaiei
situaional, deci n funcie de particularitile specifice ale contextelor n care
ea apare i se manifest; din acest punct de vedere, cadrul organizaional
(industrial, politic, militar, juridic etc.), reprezint un astfel de context, care
permite motivaiei s se particularizeze, s fie direct dependent de toate
particularitile situaiei de munc, de via, de lupt, n care omul este
plasat i acioneaz; 2) cercetarea indirect o motivaiei oarecum pe un
drum ocolit i anume prin intermediul stimulilor capabili s-o evoce sau s-o
menin treaz; n acest din urm caz este evident faptul c utilizarea unor
stimuli specifici or- ganizaionali ca i mnuirea lor ntr-un anume fel va
evoca, menine sau inhiba n maniere i grade diferite motivaia oamenilor.
309
Cele dou modaliti de abordare se conjug ntre ele i permit n cele din
urm cercetarea adecvat a fenomenului motivaional. Dei aceast
strategie operaional14 i are fr ndoial limitele ei, noi am adoptat-o n
cercetarea motivaiei comportamentului organiza- ional.
In literatura de specialitate, stimulii care pot evoca motivaia oamenilor
snt mprii de N. H. F. Maier n mai multe categorii. Astfel, o prim
categorie pe care el o stabilete este cea a stimiililor reali .i nlocuitori.
Termenul de ,,real este utilizat aici nu n sens de obiectiv44, ci prin el se
desemneaz stimulentul care determin la un moment dat comportamentul
individului, de exemplu, apa satisface nevoia de sete a omului, avansarea pe
cea de promovare etc. Stimulii nlocuitori sau de substituie snt cei cu care
se substituie sau se nlocuiesc stimulii reali, dar care au o aceeai valoare de
motivare. De exemplu, un lucrtor se poate mulumi cu o mrire a retribuiei,
n loc de avansare. Adeseori se consider c recunoaterea eforturilor
depuse ntr-o munc, caracterul agreabil al muncii, atitudinea favorabil a
conducerii, pot deveni mai uor substitu- tele promovrii. O alt categorie de
stimuli snt cei pozitivi i negativi. primii fiind cei care satisfac trebuinele i
care au o influen pozitiv asupra omului producndu-i plcere, ceilali se
refer la obiectele care produc neplcere i pe care le evitm. Din utilizarea
lor apar dou modaliti de influenare a comportamentului oamenilor cu
largi implicaii n viaa social; recompensele i pedepsele. Maier mai
vorbete i despre activitate n calitate de stimulent. Intr-un alt capitol al
lucrrii sale, el analizeaz stimulentele financiare, non-finaniciare i factorii
(aici tot stimulii) sociali ai motivaiei, acestea din urm oscilnd cnd ntre
factori de natur psihologic- individual, cnd ntre cei de natur

psihosocial.21 Clasificarea propus de el este interesant, dar neprecis,


aceasta deoarece unul i acelai stimulent poate s apar cnd ntr-o postur,
cnd n alta. De exemplu, banii ca stimuleni monetari, financiari, pentru unii
oameni pot fi stimuleni reali, n timp ce pentru alii doar un substitut; pentru
unii ei pot s apar ca stimuli pozitivi, ndeosebi atunci cnd i primesc, ca
recompense, n timp ce pentru alii, ca stimuli negativi, cnd i dau, i pltesc,
ca pedepse. Uneori chiar la una i aceeai persoan unul i acelai stimul
poate avea valori diferite n momente diferite.
In clasificarea motivaiei comportamentului organizaional, noi am pornit,
pe baza unor indicaii ale diverilor autori, de la principalele categorii de
stimuli implicate n viaa din cadrul organizaii21
N o r m a n, R. F. Maier, op. cit., p. 550558; vezi i cap. XIV.
310
Tabel 5.1
Tipuri de motivaii ale. comportamentului industrial
Categorii de
Varieti concrete de
Tipuri de
stimuli
stimuli
motivaii
A 1 retribuia tarifar
A. Materiali
economic
A 2 participarea la
(bneti)

beneficii A 3 premiile
B. Munca i
Bl munca in sine
condiiile ci
(coninutul i
valorizarea ei)
profesion
B 2 condiiile fizice
al
ale muncii B 3J
finalitatea muncii
C. Interaciunea
CI scopul grupului C
membrilor
2 structura grupului
psihosoci
grupurilor de
C 3 mrimea
al
munc
grupului
lor sociale (mai puin cele colare), capabile a se institui- n stimuli
motivaionali. Dintre acestea, trei ni s-au prut a fi eseniali: A stimulii
bneti, financiari, economici, care dau natere sau evoc o motivaie ce ar
putea fi denumit motivaie economic; B munca, activitatea profesional
n calitate de stimul, care favorizeaz intrarea n funciune a unei motivaii
profesionale a muncii; C interaciunea dintre membrii grupului de munc
capabil a genera motivaia psihosocial a muncii. n tabelul 5.1. redm
principalele categorii de stimuli i motivaii generate sau evocate de ei pe
care vom ncerca s le analizm apoi n continuare.
A. Motivaia economic este produs sau evocat de stimulii bneti,
financiari, printre care locul central l ocup banii. Multe dintre
comportamentele organizaionale, cum ar fi intrarea, rmnerea n profesiune
i mai ales prsirea ei, pot avea la baz o asemenea motivaie.. Dei banii
prin ei nii nu au o valoare stimulativ, ei pot cpta valene motivaionale
dat fiind faptul c snt principalul mijloc de schimb, principalul mijloc prin
care omul i satisface cele mai multe dintre trebuinele sale. In legtur cu

motivaia economic generat de astfel de stimuli se ridic dou probleme:


prima se refer la gsirea i stabilirea unei game ct mai variate de modaliti de plat a muncii membrilor organizaiilor, astfel net s se poat
satisface diversele lor trebuine; cea de a doua se refer la utilizarea
eficient a diverselor sisteme de plat, dat fiind complexitatea lor i
posibilitile difereniate pe care le conin pe direcia satisfacerii diverselor
trebuine. S ne referim la principalele modaliti de retribuie a muncii
utilizate n organizaiile sociale socia311
liste, ndeosebi n cele industriale, la posibilitile lor stimulatorii, cit i la
eventualele limite pe care le conin fiecare dintre ele.
At Retribuia tarifar, constituie, fr ndoial, modalitatea de plat cea
mai rspndit n domeniul muncii industriale, i desigur nu numai aici. Ea se
realizeaz n funcie de calitatea muncii depuse, nivelul de calificare,
importana economic a activitii, condiiile n care se desfoar munca.
Dou caracteristici majore ale sistemului de retribuire tarifar, cu valene
motivaionale deosebite, ne atrag atenia: n primul rnd, diferenierea lui pe
categorii (ce cuprind un nivel de baz i mai multe trepte) la personalul
muncitor, i pe clase (care cuprind n interiorul lor mai multe gradaii) la personalul tehnic, economic, administrativ; n al doilea rnd, acordarea
difereniat a retribuiei n funcie de realizarea planului (toat pentru
realizarea integral a planului, suplimentat, pentru depirea sarcinilor de
plan, diminuat pentru nerealizarea planului). Retribuirea tarifar d
sentimentul stabilitii i securitii, creeaz un tonus acionai relativ crescut
n vederea atingerii i depirii planului, are valene stimulative n obinerea
treptelor i gradaiilor, satisface nevoia de stim, competen i prestigiu
odat cu trecerea de la o categorie la alta, de la o gradaie la alta. Unele
limitri ale acestui sistem de retribuire pot s apar fie din felul de
concepere a sporului de retribuire prin trecerea de la o categorie la alta, de
la o gradaie la alta (dac acesta este prea mic i acordat la intervale prea
mari de timp s-ar putea s-i piard mare parte din valenele motivaionale),
fie din aplicarea concret, practic a sistemului respectiv (aplicarea
preferenial sau insuficient argumentat ar putea da natere la nemulumiri,
insatisfacii).
Sistemul retribuirii tarifare se difereniaz la noi i dup forma de
retribuire utilizat (n acord sau n regie), fiecare dintre ele avnd posibiliti
i virtualiti motivaionale diferite.
Retribuirea n acord se folosete, de regul, atunci cnd aportul i
rezultatul fiecruia n munc poate fi precis delimitat, cnd este posibil
determinarea riguroas a cheltuielilor de timp de munc pe unitate de
produs. Ea ine seama mai mult de particularitile individuale ale oamenilor,
de disponibilitile i capacitile lor, dn- du-le posibilitatea de a-i mobiliza
i pune n valoare toate forele de care dispun n vederea obinerii ct mai
multor produse. Valenele motivaionale ale retribuirii n acord snt cu att
mai semnificative cu ct n industrie se utilizeaz diverse tipuri de acord, cum
ar fi: acordul direct (implic tariful pe bucat sau pe cantitatea de produse

lucrate n unitate de timp, aplicndu-se un tarif unic de plat pe bucat),


acordul progresiv (se aplic dou sau mai multe tarife n scar progresiv),
acordul global (introdus n industrie n 1973, pre312
supune repartizarea ntre membrii grupului a sumelor ctigate, in funcie de
retribuia tarifar de ncadrare i de timpul lucrat), acordul indirect (utilizat n
cazul persoanelor care deservesc alte persoane implicate nemijlocit n
producie). Toate aceste forme de acord faciliteaz cointeresarea material n
vederea realizrii la termen sau n avans a sarcinilor de plan. Ele implic
stabilirea riguroas, pe baze tiinifice, a normelor de lucru, a normativelor
de personal. Tria i slbiciunea motivaional a diverselor forme de acord
deriv tocmai din calcularea optim, corespunztoare, sau necorespunztoare, a normelor de lucru.
Retribuirea n regie se realizeaz n funcie de nivelul calificrii i durata
timpului lucrat, implicnd stabilirea unor norme de munc (zilnice sau lunare)
reale, echilibrate, ca i stabilirea atribuiilor concrete pe o zon de deservire
strict precizat. Numai n concordan cu felul de realizare a tuturor acestor
activiti, retribuirea n regie ar putea avea valene motivaionale pozitive
sau negative.
O particularitate general ns a retribuirii tarifare cu valene
motivaionale crescute deriv din faptul c retribuirea (stabilirea formei
specifice) se realizeaz n funcie de varietatea condiiilor tehnieoorganizatorice ale ntreprinderilor, ceea ce nseamn c este posibil
nlocuirea unor forme de retribuire cu altele cnd se schimb condiiile,
aplicarea unor forme de retribuire diferite pentru muncitorii de aceeai
profesiune ocupai n condiii de producie diferite, utilizarea acelorai forme
ale retribuirii n producii diferite dar care au principii tehnieo-organizatorice
comune. 4122 Elasticitatea i flexibilitatea aplicrii formelor retribuirii tarifare
evideniaz po- tenele ei motivaionale deosebite.
A2. Participarea oamenilor muncii la beneficii reprezint nou form de
retribuire introdus de plenara C.C. al P.C.R. din 2223 martie 1978 cu
scopul perfecionrii continue a relaiilor socialiste de producie, a
organizrii activitii n vederea creterii productivitii muncii.i asigurrii
unei eficiene economice superioare, a participrii oamenilor muncii la
autoconducere, la ntrirea i lrgirea autogestiunii economico-f hranei
are44.22 23 24 n acest scop, fiecare unitate economic i constituie anual fondul
de participare la beneficii pe baza rezultatelor obinute n anul anterior, care
se acord integral cu condiia ndeplinirii produciei nete i fizice. O parte din
beneficiul obinut se adaug la retribuia tarifar a oamenilor muncii,
22
P. V a g u, Conducerea, organizarea i planificarea unitilor industriale,
Bucureti, Editura didactic i pedagogic, 1975, p. 399.
23
Plenara C.C. al P.C.R. din 2223 martie 1978. n: Scnteia" din
24 martie 1978.
313
iar o alt parte este destinat constituirii fondului de dezvoltare e- conomic
i a fondului pentru aciuni sociale (construcii de locuine, investiii i

cheltuieli cu caracter social).


Legea retribuiei cuprinde unele articole care demonstreaz c n
formularea lor s-a inut seama de valenele motivaionale deosebite ale
noului sistem de retribuire. Astfel, beneficiul se repartizeaz n raport cu
contribuia adus la ndeplinirea planului i depirea lui, la dezvoltarea
ntreprinderii respective, cu activitatea depus de fiecare i cu vechimea n
unitate. Se prevede apoi c COM-ul poate s reduc sau s nu acorde cota
de participare din beneficii persoanelor care n decursul anului au avut
deficiene n activitate sau au svrit abateri disciplinare. Prin participarea
fiecrui om la beneficii se realizeaz o legare i mai strns, nemijlocit, a
veniturilor fiecruia de activitatea concret i de rezultatele ei, de aportul la
ndeplinirea sarcinilor ntregului colectiv. Totodat, beneficiile obinute (n
funcie de mrimea lor) se instituie n puternici factori motivatori ai activitii
de munc.
As Premiile, indiferent de felul lor, constituie un alt stimulent bnesc care
motiveaz pregnant comportamentul industrial. Ele presupun creterea
cointeresrii n realizarea produciei, n ridicarea productivitii muncii, a
reducerii cheltuielilor i a costului produciei, a mbuntirii calitii
produselor. Desigur ns c valenele motivaionale ale premiilor ca i
efectele atribuirii lor vor fi n funcie mai ales de tipul de premiu. Astfel,
premiile individuale pentru cei ce depesc normele devin stimulente
importante pe direcia ' satisfacerii nevoilor personale, ele rspunznd mai
bine particularitilor psiho-individuale ale oamenilor, n timp ce premiile
colective dau natere la stimularea efortului colectiv, favorizeaz stabilirea
unor relaii de ntrajutorare ntre oamenii muncii. Nu de puine ori, ca urmare
a nenelegerii corecte a semnificaiei comportamentului celui sau celor care
depesc normele, apar n grupuri stri afective de nemulumire, tensionale,
cei ce depesc normele fiind ridiculizai, blamai, izolai afectiv. S-ar putea,
de asemenea, ca din calcularea premiului pe ntreaga echip i din
mprirea lui n pri egale ntre membrii echipei s apar posibilitatea ca
unii muncitori care au muncit mai puin (fie din cauze obiective, fie mai ales
din cauze subiective) fie pltii la fel ca cei ce au depus un efort mare,
fapt care provoac nemulumiri. Desigur, ns, c apariia acestor efecte este
limitat n cadrul colectivelor de munc socialiste, ele fiind n schimb foarte
des ntlnite n grupurile de munc din ntreprinderile capitaliste unde grija de
a nu depi norma de frica revizuirii i mririi ei sau de frica omajului este
mereu prezent i d natere fie la fenomenul frnrii produciei, fie la cel al
meninerii ei constante.
314
In mod difereniat snt motivai oamenii muncii i de premiile lunare sau de
cele anuale. Acestea din urm, fixate din partea pe care conducerea
ntreprinderii se hotrte s-o repartizeze participanilor, pot susine
motivaia la un nivel constant dar ridicat - pe perioada ntregului an. La
fel de bine s-ar putea ns ca dat fiind repartizarea lor foarte trzie, fr a se
cunoate adeseori mrimea lor, primele anuale s motiveze mai puin
comportamentul industrial al oamenilor. La aceasta se adaug i faptul c ele

se repartizeaz proporional cu valoarea retribuiei, ceea ce ar putea


conduce la motivarea celor cu o retribuie mare i la nemotivarea celor cu
retribuii mai mici, primii tiind c cu cit venitul, ctigul ntreprinderii este
mai mare, cu att li se va cuveni mai mult, ceilali tiind c acest venit nu
poate fi nelimitatei n limitele lui, la retribuia lor, procentul de premiu va fi
tot limitat.
Analiza celor cteva forme de retribuire ca stimuleni financiari ne
evideniaz cel puin dou concluzii:
Prima: este greu, dac nu chiar imposibil, de a gsi un sistem de retribuire
care s conin n sine numai aspecte pozitive, pe cit mai multe direcii,
capabile s satisfac absolut pe toi participanii n aceeai msur. Cum am
vzut, aspectele pozitive se mpletesc cu cele negative. i chiar dac
sistemul de retribuire este riguros gndit, o serie de neajunsuri pot s apar
din aplicarea lui n practic, din atitudinile i comportamentele oamenilor n
raport cu el. n aceste condiii, a opta n activitatea practic-acional doar
pentru o singur form de retribuire ar fi, poate, o eroare. Mult mai util este
utilizarea cit mai multor forme de retribuire, mbinate armonios, ealonate,
astfel incit s se asigure ndeplinirea cit mai multor nevoi ale oamenilor.
Dup cum artam, n sistemul organizaiilor socialiste ntlnim o asemenea
practic, retribuia realizndu-se n mod difereniat dup aportul adus de
fiecare la realizarea produciei. Se mbin astfel retribuirea pe categorii i
gradaii cu retribuia n acord sau n regie, cu premiile individuale sau
colective, lunare sau anuale, cu repartizarea unui procent din beneficiile
realizate, n felul acesta unele limite ale unei modaliti de retribuire snt
contracarate sau compensate de aspectele pozitive, tari, ale altei
modaliti.
A doua: una i aceeai form de plat poate avea n anumite condiii
efecte pozitive (mai ales n funcie de sistemul social), iar n altele negative,
de aceea problema care se pune este aceea a manipulrii adecvate a
sistemului de retribuire n conformitate cu ct mai muli parametri i condiii
pentru a evita efectele negative. Manipularea difereniat a stimulilor bneti
poate duce fie la creterea, fie la inhibarea motivaiei, sau la orientarea ei pe
o direcie negativ. O prim de randament, de exemplu, n calitate de stimul
orientat
315
spre satisfacerea nevoii de bani, poate s nu stimuleze_ suficient comportamentul nici atunci cnd este foarte mic, dar nici atunci cnd este foarte
mare, ci poate atunci cnd are o mrime mijlocie. Un cercettor, D. Roy
(1950), pune n eviden tocmai un astfel de fenomen.24 El a lucrat cteva
luni ca muncitor ntr-o uzin, ocupnd succesiv mai multe posturi de munc la
care ctigul orar garantat era de minimum 85 de ceni. Tot ce depea
aceast tax garantat reprezenta o prim. Posturile de munc ocupate
succesiv snt ordonate pe un grafic n funcie de ctigul orar (real) al
muncitorilor care ncepea cu 10 ceni i se termina cu 174 ceni. In partea
superioar a graficului erau plasate posturile de munc la care muncitorii
realizau un ctig mai mic dect cel garantat. Astfel, pentru 9,1% dintre

posturile din aceast categorie, ctigurile ajungeau pn la 4554 ceni.


In partea inferioar a graficului figurau posturile la care muncitorii realizau
un etig mai mare dect cel garantat. Pentru 52,3o/o dintre acestea ctigul
ajungea la 125134 ceni pe or. (Vezi fig. 5.3.). Cum se explic aceste
rezultate? In primul caz, frnarea produciei intervine la acele posturi care nu
meritau nici un efort, la cele la care oricte eforturi ar depune muncitorii, ei nar putea ctiga mai mult de un dolar pe or. n aceste condiii, ei prefer s
nu se oboseasc, ba chiar i permit s frneze producia, deoarece cei 85
ceni pe or le snt garantai. Aici prima la randament reactiveaz o
motivaie de tip negativ n raport cu randamentul muncii i anume frnarea
lui. Totodat, se manifest i un alt fenomen: presiunea exercitat de
muncitori asupra direciei pentru mrirea taxei garantate. n cellalt caz, cnd
muncitorii vd c pot ctiga 2 sau chiar 3 dolari, ei fac efortul necesar. Totui
i n acest caz se stabilete un plafon: peste 1,30 dolari nu se insist
deoarece intervine teama de revizuire a normelor. i aici motivaia activat
de particularitile situaiei este tot de tip negativ (frnarea produciei).
Probabil c rezolvarea ar veni dintr-o manipulare mai nuanat i adecvat
totodat a stimulilor bneti. Astfel, o ridicare a ctigului minim garantat la
1 dolar i-ar face pe primii muncitori s se mobilizeze mai mult, iar pe cei din
a doua categorie s depeasc mai mult fr teama revizuirii normelor. Iat
deci c numai o prim la randament de mrime mijlocie, acceptabil, ar
putea duce la reactivarea motivaiei.
Stimulii bneti, economici - ca activatori ai motivaiei economice
ocup, fr ndoial, un anumit loc i rol printre celelalte
24
Vezi: W. F. Whyte, Money and Motivation, New York, Harpei, 1955, p. 20
49. Citat dup: Koger Da val i alii, Trite de psychologie sociale, Paris,
P.U.F., 1964, voi. II, p. 219222.
316

ceni salariu orar garantai


Fig. 5.3. Dinamica productivitii muncii n funcie de remunerare.
categorii de stimuli. Totui, locul i rolul lor nu este chiar att de important
dup cum s-ar putea 'crede la prima vedere. i aceasta ne este demonstrat
de cteva fapte. n primul rnd, snt faptele de via am putea spune
observaiile empirice. Astfel, este tiut c muli oameni continu s
munceasc chiar dup ieirea la pensie, cnd viaa le este asigurat prin
pensia pe care o primesc; alii continu s munceasc la fel de intens chiar
dup ce au ajuns la un anumit nivel financiar; n sfrit, unii prefer unele
posturi de munc retribuite mai prost, altora retribuite mai bine.25 Dac am
25
Aceste fapte de via i-au gsit reflectarea i n literatura de specialitate. Astfel, n 1955 Morse i Weiss, ntr-o anchet efectuat pe scar
naional, la ntrebarea dac priintr-o ans motenii destui bani pentru a
tri confortabil fr munc, credei c vei mai munci?, obine rezultate
semnificative: 80% dintre cei chestionai afirm c i vor pstra munca,
unele diferenieri aprnd n funcie de vrst (ntre 2134 ani, 90% declar
c vor rrnne n munc; ntre 5564, numai 61%) i de nivelul calificrii
(doar 50% dintre muncitorii necalificai afirm c i vor continua munca).
317
considera c oamenii muncesc numai pentru a ctiga bani, astfel de
comportamente ca cele de mai sus n-ar putea fi explicate. n al doilea rnd,
snt faptele tiinifice rezultate n urma unor cercetri efectuate. Cei mai
muli autori stabilesc c salariul - deci retribuia bneasc ocup fie
locurile 34, fie chiar locurile 67 n listele ce conin i ali stimuleni
capabili de a motiva comportamentul oamenilor.
O cercetare interesant privind rolul motivator al stimulilor bneti a
efectuat i Marcel Bolle De Bal.26 Cercettorul belgian a ncercat s surprind
n ce msur suplimentele de remunerare (primele sau avantajele pltite
excepional, fie n mod regulat, fie cu o periodicitate superioar unei luni de
zile) influeneaz o serie de comportamente ale oamenilor. El a formulat
patru ipoteze: ipoteza non-participrii potrivit creia suplimentele de
remunerare nil influeneaz gradul de participare al membrilor organizaiei;
ipoteza non-integrrii, la fel ca cea de mai sus numai c se refer la
integrare; ipoteza atarii de ntreprindere potrivit crei suplimentele de
remunerare l fixeaz, l ataeaz pe om de organizaie; ipoteza atarii de
sindicat, la fel ca cea de dinainte, numai c se refer la ataarea de sindicat.
Cercetrile efectuate n mai multe uniti industriale au confirmat n linii mari
ipotezele formulate. Astfel, chiar dac o influen a suplimentelor de
remunerare asupra participrii nu lipsete total, ea este foarte limitat att n
timp ct i n intensitate; influena asupra integrrii este mai mult preventiv,
n sensul c suplimentele de remunerare previn riscurile dezintegrrii pe care
le-ar putea provoca lipsa lor; datele referitoare la influena asupra atarii de
ntreprindere au fost contradictorii, ceea ce l-a determinat pe autor s
considere c ea se manifest doar n anumite condiii determinante;
suplimentele de remunerare nu afecteaz contiina i participarea sindical,
n schimb duc la creterea prestigiului sindicatului. Concluziile sugerat de

aceste cercetri este aceea c suplimentele de remunerare au mai mult o


influen preventiv dect creativ, ele previn apariia atitudinilor negative
dar nu creeaz atitudini pozitive. n * 20
Septimiu Chelcea, adresnd ntrebri de tipul: dac ar fi posibil, v-ai muta la
o ntreprindere n aceeai localitate cu aceeai retribuie?, dar pentru o
retribuie cu 50 lei mai mare?, dar cu 50 lei mai mic?, constat c la o
retribuie egal, 83/o dintre cei.anchetai n-ar accepta transferul; dintre
acetia doar 24% s-ar transfera pentru o retribuie cu 50 lei mai mare.
Vezi: Septimiu Chelcea, op. cit., p. 87.
20
Marcel Bolle De Bal, La vie de lentreprise. Supplement de remuneration et participation ouvriere, Universite Libre de Bruxelles, Editions de
LInstitut de Sociologie. 1967, p. 3031; p. 132138.
318
aceste condiii se subnelege c ceea ce motiveaz pe oameni s participe
la organizaie snt ali factori.
Fr a pierde din vedere faptul c retribuia exprim ntr-un fel statutul
individului, aprnd ca o form de simbolistic social, am putea trage
concluzia c ceea ce l stimuleaz pe om s munceasc nu snt n primul rnd
banii. Desigur, ns, c acest lucru este valabil numai n acele situaii n care
stimulenii bneti snt asigurai i mai ales asigurai n mod acceptabil.
Tocmai de aceea, conform teoriei lui Maslow, o astfel de motivaie satisfcut
las locul alteia pentru a trece pe primul plan. Puterea activizatoare redus a
stimulenilor bneti, trecerea lor pe locurile 67, poate fi interpretat i
altfel: ea poate fi efectul unei resemnri, omul tiind c n-are ncotro se
mulumete cu att ct i se ofer i se o- rienteaz, de aceea spre alte
categorii de stimuli capabili de a-1 motiva eficient. Aadar, cnd studiem
motivaia economic, trebuie s avem n vedere cauza care a determinat-o,
valoarea i ponderea ei n ansamblul celorlalte categorii de motivaii. Pentru
aceasta, un iol deosebit de important l joac cunoaterea evantaiului de trebuine pe care stimulii materiali-bneti le-ar putea satisface. Din categoria
acestora fac parte trebuinele organice, cele materiale, o parte din cele
spiritual-culturale. Unii autori consider c banii satisfac i nevoia de putere,
prestigiu i poziie social (aceast constatare fiind valabil pentru
societatea capitalist). Rmn ns suficient de multe alte trebuine care nu
pot fi satisfcute prin intermediul banilor.
B. Motivaia profesional are drept surs stimulatoare sau evocatoare
situaia de munc, mai larg spus, nsi munca. Ea apare deci din raportarea
omului la munca sa, la particularitile de desfurare ale ei. Dac n forma
anterioar, activitatea constituia doar un mijloc pentru obinerea unor stimuli
capabili de a satisface anumite trebuine, de data aceasta activitatea
reprezint un scop n sine, motivnd deci prin ea nsi. Munca care ,,este o
activitate ndreptat spre un scop, urmrind confecionarea unor valori de
ntrebuinare, este apropierea elementului natural pentru trebuinele omeneti, este condiia general a schimbului de materii prime ntre om i
natur",27 capt deci valoare de stimulent pentru un anumit tip al motivaiei
comportamentului organizaional. Acest lucru reiese i mai clar n eviden

dac ne gndim la funciile ndeplinite de munc (funcia economic, funcia


social i funcia psihologic) i mai ales la restructurrile pe care acestea le
suport de-a lungul timpurilor. Pierre Jaccard consider c n zilele noastre
funcia eeo27
Karl Marx, Capitalul, Bucureti, Editura politic,'' 1960, p. 213.
319
nomic a muncii i pierde din importan n spiritul muncitorului, acesta
detandu-se din ce n ce mai mult de necesitile materiale, n timp ce
funciile sociale i psihologice i sporesc importana, deoarece omul tinde tot
mai mult s triasc n ordinea libertii, a gndirii i chiar a spiritualitii.
Rspunznd unor trebuine de supravieuire, de colaborare i de creaie
munca hrnete corpul, susine societatea i dezvolt persoana14.28 Evident,
c n virtutea acestor funcii munca devine o surs motivaional
inepuizabil. Problema care se ridic este urmtoarea:
ce aspecte ale
muncii
capt valoare stimulatorie? Munca ca activitate uman complex, cu
particulariti specifice n raport cu alte forme ale activitii u- mane (joc,
nvare didactic, creaie) poate fi interpretat din mai multe puncte de
vedere. Astfel, o putem interpreta n sine, pur i simplu ca un consum de
energie n vederea realizrii unui scop, deci ca un raport energetic ntre
organism i mediu cu sens adap- tativ, importan avnd din acest punct de
vedere coninutul i mai ales valorizarea ei; o putem apoi interpreta prin
prisma condiiilor n care se desfoar; n sfrit, prin perspectiva finalitii
ei. Toate aceste aspecte ale muncii pot s se instituie n stimuli motivaionaii.
Bi. Munca ca cheltuial de energie fie ea fizic, muscular, fie
intelectual, nervoas nu duce dup cum se crede de obicei la o epuizare a
organismului ci, dimportiv, n anumite limite, acest consum de energie
poate fi plcut n sine. Tocmai caracterul plcut al consumului energetic
permite muncii s devin o veritabil surs motivaional. Caracterul plcut
al unui asemenea consum se evideniaz mai ales cu ocazia acelor momente
n care omul simte necesitatea de a alterna munca fizic cu cea intelectual,
sau invers. Nu rare snt cazurile cnd dup o munc intelectual ndelungat
i istovitoare, simi nevoia acut de a face o munc fizic, la fel cum tot att
de real este i situaia invers. Aceast nevoie de alternan deriv dintr-o
alta mai general i anume nevoia, mai bine zis, din necesitatea omului de a
activa, de a munci. Munca, fiind dup expresia lui Marx condiia natural
permanent a vieii omeneti"29, se transform la un moment dat ntr-o
necesitate vital, cptnd n aceste condiii puternice valene motivaionale.
Dar nu numai simpla cheltuial de energie poate evoca motivaia
profesional, ci i coninutul muncii care poate fi mai bogat sau mai
srccios, mai interesant i plcut sau dimpotriv mai puin interesant i
plcut. Cnd vorbim de coninutul muncii ne gn28
Pierre J a cc ar d, Psycho-sociologie du travail, Paris, Payot, 1986, p. 48.
29
Karl Marx, op. cit., p. 213.
320
dim la irul de aciuni i operaii ce trebuie executate n vederea realizrii

scopului. Din acest punct de vedere, desigur, c munca Ia banda rulant care
presupune executarea acelorai operaii simple, standardizate are un
coninut mai srccios dect munca de creaie care implic intrarea n
aciune a unor complicate procese ale gndirii, imaginaiei etc. De aici s-ar
putea trage concluzia c muncile cu coninut simplu, repetativ stimuleaz
mai puin motivaia oamenilor muncii, spre deosebire de acelea cu un
coninut mai bogat, fapt care nu este ntru totul real. i aceasta pentru simplul motiv c la coninutul real al muncii se asociaz adeseori i modul n
care acesta este perceput i mai ales valorizat de ctre personalul muncitor.
Intre cele trei elemente amintite coninutul real, cel perceput i cel atribuit
apar o multitudine de relaii care pot evoca diferite motivaii ale
oamenilor. De exemplu, o munc repetitiv care are un coninut relativ
simplu, srccios, poate fi perceput ca atare de un individ, n schimb i se
poate atribui o valoare deosebit; de asemenea, o munc de creaie,
complex, cu un coninut bogat, poate fi perceput ca nefiind interesant,
mai mult i se poate atribui o valoare minor. n acest context, munca repetitiv poate stimula mai mult dect cea creatoare. Se poate ntm- pla ca la
munca repetitiv s se asocieze o serie de alte fenomene, tipuri de activiti
plcute, n timp ce la cea creatoare, unele activiti neplcute, fapt care, de
asemenea, crete valenele de motivare ale uneia i le scade pe ale
celeilalte. Astfel, pe un muncitor repetitivitatea l poate motiva, deoarece
munca pe lng diviziunea riguroas a operaiilor i ofer prilejul visrii,
conversaiei, chiar unor mici distracii sociale, fr teama de a grei, n timp
ce pe un altul sarcinile noi, variate, neprevzute, l pot solicita prea mult,
concentra i, n final, obosi, ceea ce face ca el s nu fie suficient de motivat
de aceste sarcini. Am putea deci conchide c munca, coninutul ei, se pot
transforma ntr-o adevrat surs motivaional numai n condiiile n care
personalul muncitor i acord o anumit valorizare pozitiv. Abia atunci, att
un coninut bogat, ct i unul srccios i neinteresant pot motiva n egal
msur.
Bi. Condiiile muncii reprezint un alt parametru care poate deveni un
stimul motivaional. Avem desigur n vedere nu toate condiiile muncii, ci
ndeosebi pe cele fizice (temperatur, umiditate, luminozitate, zgomot,
trepidaii etc.), ct i pe cele legate de particularitile uneltelor, mainilor cu
care se lucreaz (noi sau uzate, dispunnd sau nu de un anumit grad de
automatizare). Desfurarea activitii de munc poate fi influenat mai
mult de anumite condiii i mai puin de ctre altele. Unele dintre ele
stimuleaz mai direct comportamentul industrial, altele doar indirect. S ne
refe21 Psihologia i uncii
321
rim la cteva situaii concrete. Un muncitor care lucreaz n condiii fizice mai
grele (cldur, iluminat slab, zgomot mare) dorete mai mult s treac s
lucreze n alt parte unde condiiile de munc snt mai acceptabile, dect s
spunem, invers; altul care lucreaz pe o main veche, uzat, poate fi
susinut n munca sa de dorina de a trece la o main la care lucreaz deja

ali colegi; un altul care muncete greu manual, ar fi bucuros, dac ar trece
ntr-un atelier unde snt i mijloace automatizate de lucru. Condiiile de
munc actuale contribuie la stimularea motivaiei oamenilor, fie pe calea
incitrii dorinei lor de a le schimba, ameliora, fie pe cea a prsirii lor In
astfel de situaii, valoarea motivaional deosebit o au nu umai condiiile
prezente, existente, ci i cele spre care muncitorul tinde s ajung. Dorina
lui de a trece de la anumite condiii la altele ar putea explica, printre altele,
randamentul crescut la vechiul loc de munc.
Problema se complic de ndat ce ne gndim la faptul c aceleai condiii
de munc nu au aceleai valene motivatorii, dimpotriv, condiii identice
sau aproape identice pot motiva diferit indivizi diferii sau chiar pe unul i
acelai individ n diverse momente. Acest fapt este posibil deoarece condiiile
de munc se coreleaz cu multitudinea celorlalte fenomene psihice trite de
individ i anume cu modul de a percepe condiiile respective nsoit de un tip
sau altul de valorizare a lor, ca i de ansamblul deprinderilor, priceperilor,
aptitudinilor, trsturilor de caracter ale individului. Un muncitor care
percepe condiiile muncii sale ca nefiind satisfctoare, va fi motivat mai
puternic pentru a le prsi, dect un altul cale le gsete mulumitoare;
cineva care nu dispune de capacitile corespunztoare pentru a face fa
muncii la o nou main, cu care ar putea obine o producie mai mare, va fi
motivat de a prsi lucrul la aceast main, n favoarea alteia mai vechi
care i-ar micora chiar productivitatea.Fenomenul valorizrii este valabil nu
numai cu privire la coninutul muncii, ci i la condiiile ei.
Toate acestea ne atrag atenia asupra unui fapt: dac n selecia
profesional se pornete de la exigenele muncii spre capacitile omului, n
domeniul motivaional uneori analiza trebuie s porneasc de la individ la
munca sa. Aceasta deoarece aceeai munc, cu acelai coninut, cu aceleai
condiii, poate motiva n mod diferit tocmai n funcie de diversele atribute
psihoindividuale ale omului. Fr ndoial c aceste atribute nu trebuie
exagerate, ncurajate nepermis, astfel nct s se ajung la o relativizare a
coninutului i condiiilor muncii, dar nici trecute cu vederea. In acest sens,
psihologului i revine sarcina de a ajuta membrii organizaiilor n vederea
322
iormrii unei imagini adecvate despre propria lor organizaie, despre munca
pe care o presteaz, despre condiiile n care lucreaz.
Bi. Scopul muncii joac un rol la fel de important ca i factorii anteriori n
transformarea muncii ntr-un stimul motivaional. Unele particulariti ale lui,
cum ar fi claritatea, precizia, caracterul su realizabil, capt o importan
major. O munc al crui scop este Toarte clar pentru membrii grupurilor,
mai mult, este perceput ca fiind realizabil, va motiva mai mult dect o alta al
crui scop este imprecis, vag contientizat sau considerat greu realizabil.
Munca stimuleaz, de asemenea, mai mult atunci cnd este orientat direct
spre realizarea scopului, neaprnd personalului muncitor doar ca un simplu
mijloc n acest proces. De exemplu, o munc manual dificil care necesit
concentrare i abiliti deosebite poate motiva un individ atunci cnd el o
ndeplinete ca un scop n sine, ca o art, i nu atunci cnd ea este realizat

din motive extrinseci, cum ar fi ctigul banilor. Factorul care regleaz aici
comportamentul oamenilor l constituie tocmai finalitatea ce este acordat
de ei activitii pe care o desfoar. Se crede de asemenea c o sarcin
liber aleas motiveaz mai mult dect una impus. Dar i acest fenomen
poate fi n funcie de individ, de particularitile sale subiective. Un om care
manifest o dependen afectiv pronunat, care simte nevoia de a fi
ocrotit, protejat, va fi mai puternic motivat de o sarcin impus, dect de una
la liber alegere.
Munca dispune, aadar, de o gam variat de caracteristici care fie
izolate, fie corelate ntre ele dau posibilitatea stimulrii sau evocrii
comportamentului motivat al oamenilor. n calitate de stimulent, ea poate
satisface unele necesiti ale individului, printre care cea esenial ni se pare
a fi nevoia de realizare i autorealizare. Omul se apreciaz pe sine nu doar
aa cum este, ci i cum ar vrea s fie, el nu se mulumete cu realizrile
actuale, ci tinde spre altele mult mai nalte i semnificative, aceasta
deoarece alturi de alte trebuine el este animat i impulsionat i de cea de
realizare i au- torealizare. Aceast trebuin i gsete mplinirea, dup
prerea noastr, tocmai n activitate, n munc. Numai munca este capabil
de a oferi omului prilejul realizrii dorinelor, idealurilor, aspiraiilor, mai
mult, ea i v permite s se realizeze pe sine ca om, ca personalitate. Este
vorba desigur de o munc bine organizat, cu sens, n stare de a actualiza,
structura i restructura potenele umane. Este vorba de ceea ce foarte
sugestiv Marx denumea plcerea muncii.
Cunoaterea nivelului real la care se afl structurat nevoia de realizare i
autorealizare ca i gradul de satisfacie produs de ndeplinirea ei are o mare
importan pentru conductorii organizaiei
323
ea i pentru psiholog deoarece exist multe diferene individuale n
interpretarea lor. Or, n plan concret nu se poate aciona dect pornind de la
aceste tipuri de interpretri44, deci de la ce anume consider individul c
ceva44 reprezint pentru el o realizare. Exist oameni pentru care o realizare
deosebit are valoarea unui fapt comun, obinuit, normal, rolul su
stimulator fiind, n acest caz, destul de redus; la alii realizarea, execuia
sarcinilor capt un caracter automatizat, ceea ce face ca oamenii s nu mai
fie interesai prea mult de ea, ca urmare rolul su motivator se diminueaz
foarte mult; la alii att realizarea normal, ct i cea deosebit au o
semnificaie aparte, fapt care contribuie la motivarea puternic a
comportamentului. In primele dou cazuri, satisfacerea trebuinei de
realizare trebuie nsoit de suplimentarea ei prin ndemnuri, rspltire,
recompens etc. In cel de al treilea caz, realizarea devine un scop n sine, ea
reprezint o recompens suficient de mare pentru a produce o satisfacie
deosebit. Nevoia de realizare a omului este n funcie de o multitudine de
factori printre care cei psihologici individuali (capaciti, trsturi de
personalitate) ca i cei psihosociali (nivelul de aspiraie al individului, statutul
i rolul su) au o pondere deosebit. De obicei, omul tinde s se angajeze n
realizarea unor obiective pentru care se simte capabil, dotat. Uneori, ns, n

funcie de trsturile de personalitate, el se poate ndrepta spre obiectivele


pe care le consider doar ca fiind importante, negii jndu-le practic tocmai pe
cele ntr-adevr importante, alteori neglijeaz pe cele simple, rutiniere sau
pe cele foarte dificile pentru a nu avea sentimentul insuccesului profesional.
Cunosend nivelul ia care se afl dezvoltat nevoia de realizare a omului,
psihologul poate lua o serie de msuri pentru mbuntirea chiar a
procesului muncii. Se tie, de exemplu, c n unele munci omul este suprasolicitat, n timp ce n altele el este subsolicitat. Dac n primul caz, omul
este supramotivat i poate realiza activitatea uor, repede, adecvat ns cu
un consum de energie mult prea mare, n cel de al doilea caz, omul este
submotivat, activitatea rea- lizndu-se greoi, uneori nici nu se ajunge la
performanele scontate De aceea, o importan deosebit o are obinerea
unui optimum mo- tivaional care s reflecte adecvat dificultatea sarcinii.
Pentru a se combate subsolicitarea i implicit submotivarea care snt
evident mult mai periculoase s-a propus mbogirea munciila care neam referit pe scurt n primul capitol, bazat pe urmtoarele principii:
eliminarea restriciilor inutile, creterea responsabilitii oamenilor pentru
propria lor munc, ncredinarea unor uniti complete i fireti din cadrul
procesului de fabricaie, creterea ponderii
324
funciilor de decizie, introducerea unor sarcini noi i mai dificile, ncredinarea
unor sarcini care s permit indivizilor s devin " peri intr-un domeniu.
Nenumrate firme din occident (Oliveti i Fiat din Italia, Philips din
Oiarnda, Volvo din Suedia, Societatea de telefoane Bell din S.U.A etc.) n locul
benzii rulante au organizat grupuri semiautonome sau autonome de mun- i
care ndeplineau mai multe aciuni i operaii de munc dect cele dinain- .
(montau, spre exemplu, un motor complet) i mbinau mai armonios munca
de execuie cu cea de conducere (efectuau controlul calitii produselor,
oalizau operaii de reglare i ntreinere >a mainilor, (luau singuri decizii,
planificau activitatea etc). Modificri importante apar i n plan psihosocial:
oezarea grupului mtr-un careu de 20 m duce la dispariia restriciilor impude linia tehnologic tradiional, muncitorii se mic liber, capt o rela- |
v mobilitate n spaiul de munc, i determin singuri relaiile de coopeare, se autocontroleaz, apar anse mai mari de armonizare a necesitilor
idivlduale cu cele de grup, grupul se adapteaz mai uor la absena unor
lembri. n aceste condiii se obin nenumrate efecte pozitive (creterea pro-1 activitii muncii ntre 9% i 35%, scderea ratei erorilor cu 35%, creterea
titudinior pozitive fa de munc n proporie de 16%, reducerea duratei :
reruperilor cauzate de aprovizionare cu 45%, economisirea direct sau indirect de fonduri intr-un experiment de acest tip s-a raportat o economisire direct de 64.000 dolari i indirect de 9.200 dolari).
Prin mbogirea muncii44 se obine implicit i mbogirea motivaiei44,
amplificarea ei, ceea ce nseamn c omul poate fi mai bine valorificat ca
factor de producie.
Dar nu numai munca de la nivel executoriu poate fi ameliora- mi n
vederea creterii motivaiei celor care o practic, ci i munca tadreior de

conducere. Exist multe modaliti ce pot fi utilizate n acest sens. Una dintre
ele o poate constitui ceea ce se numete conducerea prin obiectivele de
performan44. Un conductor i ooate fixa o serie de obiective sau
performane pe care s le realizeze intr-un timp determinat. Aceste obiective
(care se pot referi la sarcini sau funcii presupuse de profesiune, dar i la
propriile trsturi de personalitate ale conductorului care se propun pentru
a fi modelate sau schimbate) dau posibilitatea conductorilor de a se
perfeciona i duc att la progresul ntreprinderii, cit i la progresul de sine.
Obiectivele stabilite au rol n evaluarea activitii conductorului, n
formarea, dezvoltarea, recompensarea i promovarea cadrelor de conducere.
Mai mult dect att ns, ele pot fi cheia motivrii cadrelor n execuia muncii
lor44 dup cum afirm R. F. Valentine.30
30
Raymond F. Valentine, Objectif de performance pour Ies diri- Oeants,
Paris, Dunod, 1972, p. 20.
325
C. Motivaia psihosocial31 deriv din faptul c n cadrul procesului de
munc omul se raporteaz nu numai la munca sa, la maina pe care o
deservete sau o manevreaz, ci i la semenii si, la ceilali colegi sau
parteneri de munc, la grupul din care face parte luat n totalitatea sa, la alte
grupuri nvecinate. Aceasta permite ca grupul i mai ales fenomenele care
apar i funcioneaz s devin surse importante declanatorii sau
evocatorii ale motivaiei oamenilor muncii. Munca n afar de
caracteristicile ei intrinseci (scop, coninut, condiii de executare etc.) se
caracterizeaz i prin altele printre care, desigur, un loc aparte l ocup
faptul c ea favorizeaz realizarea contactelor sociale dintre oameni. Omul
muncete nu numai pentru bani, nu numai pentru c i place sarcina de
munc sau condiiile n care ea este executat, ci i pentru faptul c ea i
acord statut social, i prilejuiete stabilirea de nenumrate contacte sociale,
a unor relaii afective sau de comunicare, i satisface, prin intermediul
grupului, anumite nevoi. Dac ne-am limita numai la primele dou tipuri de
motivaii ale muncii descrise cea economic i cea profesional n-am
putea explica o gam variat de comportamente industriale ale omului. Cum
am putea explica, spre exemplu, comportamentul eficient al unor lucrtori,
satisfacia resimit de ei atunci cnd lucreaz n condiiile unei munci prost
retribuite, grele prin coninutul ei, desfurat ntr-o ambian nefavorabil?
Sau cum am putea explica productivitatea sczut, insatisfaciile resimite de
unii oameni ai muncii care lucreaz n condiiile unei munci bine retribuite, cu
coninut interesant, plcut, desfurat n condiii optime? Dac nici factorul
economic, nici cel profesional nu-i stimuleaz pe oameni, atunci cine se
instituie n surs stimulatoare att de puternic? Desigur c tocmai factorii
psihosociali care exist i acioneaz n grupurile sociale. Prezena n cadrul
acestora a unor relaii de prietenie ntre membrii grupului, a unei atmosfere
de grup favorabile, mobilizatoare, sau dimpotriv a unor hiatusuri pe traseul
relaiilor interpersonale, a anumitor deformri ale informaiilor transmise, a
unor relaii proaste cu conA Tangenial cu acest tip de motivaie se ocup i M. D. Vernon, dei el o

denumete motivaie social". Vezi: M. D. Vernon, Human motivation,


Cambridge University Press, 1969, cap. 7; Elemente ale motivaiei
psihosociale apar i la Michael Argyle care o denumete tot motivaie
social", dei include n ea participarea la decizii, iar ca motive sociale
consider afilierea, statutul i dependena. Vezi: Michael Argyle, op. cit., p.
99103; Painte- limon Golu propune operarea unei distincii ntre motivaia
social a muncii (oare corespunde motivaiei externe, contextual, generat
de factori adugai la munc) i motivaia muncii (care este funcional,
generat de nsi relaia dintre muncitor i sarcina de munc), acestea dou
constituind un proces unitar, motivaia pentru munc. Vezi: Pantelimon Golu,
op. cit., p. 267
326
ducerea, ar putea constitui tot attea categorii de factori capabili s
declaneze motivaia oamenilor.
Motivaia psihosocial a muncii nu trebuie neleas ns intr-un sens
limitat. i anume doar n sensul c ea ar fi generat de grup. Am putea
rmne astfel eu impresia c de fapt este vorba de o motivaie individual.
La nivelul grupului asistm practic la generalizarea i uniformizarea tririlor
motivaionale individuale, la constituirea, n final, a unei motivaii care
dei trit individual are caracter colectiv, la elaborarea ei participnd toi
membrii grupului. n linii mari, aceast motivaie este asemntoare la toi
indivizii. Cu alte cuvinte, existena unor condiii de grup asemntoare, a
unor scopuri comune, a perceperii lor relativ identic, permite membrilor
grupului s se simt impulsionai i direcionai spre desfurarea anumitor
comportamente ce au la baz motivaii relativ asemntoare ca natur,
intensitate, eficien i mai ales finalitate.32 Prezena ntr-un grup a unei
motivaii de grup poate fi depistat pornind de la observarea
comportamentului membrilor lui n raport cu diversele solicitri externe. Fr
ndoial c asemnarea comportamentelor explicite, desfurate, nu
presupune n mod automat i asemnarea motivaiei cum am vzut exist
comportamente identice, motivate diferit atunci ns cnd ele s-nt
determinate de fenomene de grup de natur psihosocial, se poate
presupune c au un grad mai mare de uniformizare. Motivaia psihosocial a
muncii apare deci nu din simpla nsumare a motivaiilor individuale, apt
care nici n-ar fi posibil, ci din interaciunea acestora, din selectarea i
reinerea doar a acelora care rspund unor nevoi de grup i care deservesc
un comportament individual eficient n raport cu viaa de grup.
La fel ea i n cazul celorlalte tipuri de motivaii, problema are se pune
este aceea a factorilor de grup, a fenomenelor psihosociale ce se instituie n
calitate de stimuli motivaionali. n schema prezentat mai nainte, noi am
selectat doar civa dintre acetia are ni s-au prut a fi eseniali i cu o foarte
mare arie de cuprindere.
32
P. M. takobson, ntr-o ampl lucrare dedicat problemelor motivaiei,
refer la necesitatea de a analiza motivele comportamentului omului pentru
a nelege i explica interaciunea sa cu oamenii din jur, de asemenea, la
necesitatea de a studia specificul interpelaiilor oamenilor n diverse

colective, motivele care l mping pe om la aciune n calitate de membru al


unui anumit colectiv.
Vezi: P. M. I a k o b s o n, Psihologhiceskie problem motivaii povedeniia
celoveka, Moskva, Izd., Prosvescenie, 1969, p. 21.
327
Cj. Scopul grupului este, fr ndoial, unul dintre aceti factori ce
reprezint un parametru definitoriu pentru orice grup mic, cunoscnd o
particularizare n funcie de natura i caracteristicile grupului. Scopul
grupului de munc, de exemplu, este un scop productiv, orientnd activitatea
membrilor spre producerea obiectelor, serviciilor etc. Caracterul stimulatoriu
al scopului grupului de munc este n funcie de particularitile ornduirii
sociale, al sistemului social n care acioneaz grupurile respective. In
ornduirea capitalist, bazat pe relaii de producie capitaliste, pe inegalitate
social, economic, politic, cultural etc., exist o mare divergen ntre
scopurile muncitorilor i cele ale patronilor, uneori ntre ele aprnd i
funcionnd relaiile conflictuae. Aceasta i face dealtfel ca alturi de
motivaia de a produce s se instaleze la muncitori i motivaia de a frna
producia, cercetat n literatura psihosociologic occidental n mod amplu,
cu scopul subminrii i nlturrii ei. n ornduirea socialist, faptul c
muncitorii nu snt doar productorii mijloacelor de producie, ci i deintorii
lor, proprietarii lor, asigur unitatea scopurilor productive, armonizarea
scopurilor conducerii cu cele ale muncitorilor (care n esen snt aceleai
pentru c activitatea de conducere se realizeaz tot de ctre muncitori sau
de reprezentanii acestora). n aceste condiii, alturi de motivaia de a produce se dezvolt i motivaia de a depi" obligaiile asumate, indicatorii
de plan dinainte fixai, pentru c aceast depire se repercuteaz n final
asupra vieii membrilor grupurilor.
Caracteristicile stimulatorii ale scopului grupului apar i mai evident n
lumin de ndat ce ne referim la diferitele tipuri de scopuri ale acestuia.
Dintre acestea menionm: scopuri tranzitive i intranzitive, individuale i de
grup, de sarcin sau de meninere. Puterea lor stimulatoare este desigur
diferit. Din pcate, n literatura de specialitate din rile socialiste nu
ntlnim studii temeinice cu privire la valoarea motivaional a acestor tipuri
de scopuri, de aceea s-ar putea emite doar unele presupuneri plauzibile,
doar ipoteze ce urmeaz a fi verificate prin cercetri minuioase. S-ar prea
astfel c scopurile imediate ale colectivelor de munc, deci cele tranzitive,
au valene motivaionale mai evidente dect cele finale, intranzitive, de
aceea poate indicatorii globali (anuali) ai planului de producie snt defalcai
pe trimestre i luni. De asemenea, scopurile de sarcin motiveaz mai mult
colectivitate de munc, dect cele de meninere, ele snt ns probabil mult
mai eficiente atunci cnd snt corelate pozitiv cu cele de meninere, dect
atunci cnd aceste legturi lipsesc, snt trecute pe plan secundar sau chiar
sacrificate. Cealalt categorie de scopuri individuale i de grup
motiveaz,
328
de asemenea, n grade diferite. Ele pot fi ns eficiente numai dac snt

corelate. Un scop individual luat ca atare, n sine, poate explica


comportamentul unui individ dat n grup, dar nu pe cel al grupului n ntregul
su, poate explica o performan, o atitudine a unui muncitor, dar nu o
performan sau o atitudine a grupului ca unitate, ca ntreg. Scopul de grup
pe ling faptul c determin fenomene psihosociale mai evidente, cu
extensie i probabil eficien mai mare, permite totodat stimularea i
angajarea n activitate a tuturor membrilor grupului, nu doar a unuia sau a
unora dintre ei i le d posibilitatea realizrii, prin unificarea eforturilor, a
unor performane crescute. De asemenea, realizarea scopului de grup poate
Ei semnificatic ntr-o oarecare msur i pentru realizarea scopului
individual, ea permind satisfacere dac nu integral, cel puin parial a
acestuia. Unele caracteristici ale scopului grupului
- claritatea, contientizarea lui de ctre toi membrii grupului etc.
- snt la fel de importante n determinarea motivaiei psihosociale.
C2. Structurile grupurilor constituie o alt categorie de sti- muli ai
comportamentului organizaional. Diversele structuri ale grupurilor sociale
iau natere n urma interaciunii membrilor, de aceea s-ar putea considera c
factorul psihosocial cel mai general i cel mai des invocat n calitate de surs
pentru declanarea motivaiei psihosociale a muncii este tocmai
interaciunea membrilor, relaiile care se stabilesc ntre ei. Interaciunea
membrilor unui grup, iniial spontan, neorganizat, capt pe parcursul
funcionrii ei un caracter tot mai riguros, organizat, dnd natere cu timpul
la anumite structuri interacionale. Astfel, raportarea indi vizilor n plan
afectiv, d natere la structurile ajectiv-sociometrice ale grupurilor;
raportarea lor n planul procesului comunicaional- nformaional, creeaz
structura de comunicare a grupurilor cu diverse canale, reele, procese de
comunicare; raportarea n plan ierarhic-funcional duce la apariia structurilor
de putere sau de conducere, iar n plan spaial-poziional, la structurile
poziionale ale membrilor grupurilor. Caracterul rigid sau maleabil, labil al
acestor structuri, durabil, stabil sau mai puin durabil, eficient sau ineficient,
creeaz la oameni motivaii care pot contribui fie la dinamizarea
comportamentului productiv, fie la slbirea sau chiar inhibarea lui. Un grup
social n care exist relaii interpersonale proaste, negative, conflictuale, n
care informaiile nu circul firesc, ci sufer importante filtrri sau distorsiuni,
n care stilul de conducere este cel autoritar-excesiv, dur, fr ndoial c nici
motivaia de a produce, sau cea de a rmne n grup, nu va fi prea mare,
dimpotriv membrii grupului vor fi tentai s produc mai puin sau
329
s prseasc grupul. Un exemplu n acest sens l gsim ntr-o cercetare
efectuat de A. W. Kornhauser i A. A. Sharp nc din 1932. Ei compar dou
ateliere dintr-o papetrie difereniate ntre ele prin natura condiiilor fizice de
munc, ca i prin natura relaiilor dintre muncitori i conducere. In atelierul
A condiiile fizice ale muncii erau mai bune dect n atelierul B, unde
acestea erau mai proaste. Totui n atelierul A nemulumirile muncitorilor
erau mai mari, chiar productivitatea mai sczut. Cercetnd mai atent cauza
acestui fenomen, cei doi autori au descoperit c n atelierul A relaiile

dintre muncitori i conducere erau proaste, n timp ce n atelierul ,,B aceste


relaii erau normale, fireti. Se constat chiar i faptul c n atelierul A
exist tendina ea nemulumirile, ca expresie a relaiilor nefavorabile cu
conducerea, s fie transferate i asupra altor factori, inclusiv asupra
condiiilor fizice ale muncii.33 Iat deci cum structurile ierarhice de putere i
conducere construiesc11 cu timpul la muncitori o motivaie de tip negativ ce
se repercuteaz asupra comportamentului productiv.
Un cu totul alt efect se obine atunci cnd structurile grupurilor snt
pozitive, favorabile. Prezena lor n grup poate compensa, n anumite limite,
chiar lipsa unor condiii de munc ct de ct adecvate. J. A. C. Brown
povestete un asemenea caz ntlnit n- tr-un abator din Londra. Intr-o sal
situat la subsol, prost iluminat, neaerisit, rece, umed, cu solul n
permanen plin de sngele animalelor sacrificate, de ap sau de coninutul
intestinelor, cu un miros dezagreabil, lucrau ase tinere fete care rdeau, se
nveseleau toat ziua. Un asistent social nou venit n ntreprindere,
recomand transferarea muncitoarelor ntr-o alt ncpere mult superioar
din punctul de vedere al condiiilor de munc anterioare. Propunerea a fost
primit cu protest de ctre muncitoare care se ntrebau: de ce s fie
mutate?, nu-i ndeplineau bine sarcinile?, direcia nu era satisfcut?
Temerea lor cea mai mare era, probabil, c odat cu mutarea vor trebui s
lucreze i cu alte tinere, poate cu un alt maistru etc.34 Din acest exemplu
observm cum comportamentul productiv al muncitoarelor era susinut nu
de o motivaie profesional, ci tocmai prin una psihosocial, iar stimulentul
esenial care o inea treaz13 14 era tocmai apartenena lor la un grup de
munc coeziv, cu relaii afective de prietenie, cu o conducere a grupului pe
placul lor maistrul per13
Dup: Georges Friedmann, Ou va ie travail humain?, Paris, Gallimard,
1963, p. 251.
y
' J. A. C. Brown, Psychologie sociale de lindnstrie, Paris, LEpi, 1961, p.
217220 (traducere din limba englez).
330
mindu-le s-i organizeze activitatea dup cum credeau ele de cuviin.
Existena unor structuri afective favorabile ca i a unor iructuri de conducere
adecvate i acceptate de membrii grupului a motivat suficient de mult,
compensnd chiar lipsa condiiilor naturale bune de lucru.
Artam mai sus c interaciunea membrilor unui grup constituie un stimul
pentru motivaia psihosocial. De aici nu trebuie s nelegem c
interaciunea n sine, sau c orice tip de interaciune declaneaz sau evoc
motivaia. Dimpotriv, valoare stimulatorie are doar acea interaciune care
respect anumite reguli, care dispune de o serie de particulariti ce pot fi n
funcie att de caracteristicile psihoindividuale ale membrilor grupului, ct i
de altele specifice pentru grupul din care ei fac parte. Printre acestea din
urm am putea indica:
Natura interaciunii, a relaiilor dintre membri. Acestea pot fi simple
relaii de serviciu, oficiale, formale, sau relaii afective, simpatetice,
informate. Unele snt deci funcionale, impuse de natura sarcinii de munc,

altele snt afective, aprute n decursul exercitrii activitii de munc. Care


dintre aceste dou tipuri de relaii motiveaz mai mult? La aceast ntrebare
este greu de rspuns fr o serie de cercetri prealabile. Interaciunea este
foarte complex, de aceea, pentru a putea rspunde corect ar trebui s tim
ce face individul n grup, cu cine intr n contact, ct dureaz interaciunea,
care este sensul ei de manifestare? etc. C. G. Homans a fcut ipoteza c
frecvena interaciunilor funcionale crete gradul de afeciune mrturisit. 33
Cu alte cuvinte, cu ct sarcina de munc impune mai multe interaciuni ntre
membrii unui grup, cu att probabilitatea stabilirii unor relaii afective ntre
acetia crete. Este mai puin probabil ca un muncitor s se mprieteneasc
n cadrul procesului muncii cu un altul cu care prin natura muncii lui nu vine
deloc n contact. Dealtfel, cercetrile sociometrice au artat c exist o
corelaie pozitiv ntre scorul sociometric sau statutul socio- metric i
numrul de interaciune impus de sarcina de munc. Cei care au cele mai
multe interaciuni funcionale, snt n acelai timp i cu un numr mare de
alegeri.
Valoarea pe care o au relaiile pentru cei ce intr n interaciune, n
acest caz fiind vorba mai ales de relaiile pe vertical, de cele dintre grup i
conducerea sa. Cum am vzut n cercetarea de mai sus, n atelierul n care
relaiile cu conducerea erau proaste, muncitorii erau nemulumii, am putea
spune motivai negativ. 35
35
Dup: Josephine Klein, La vie interieure des groupes, Paris, Les Editions
E.S.F., 1970, p. 105 (traducere din limba englez).
331
Aadar, nu interaciunea n sine, ei interaciunea bun sau rea poate motiva
diferit muncitorii n realizarea obligaiilor lor.
- Sensul de manifestare a relaiilor, adic: snt ele relaii de la egal la
egal, de la subordonat ctre eful su, sau invers, pe unii putndu-i motiva
relaiile de subordonare pe care le doresc i n cadrul crora se simt foarte
bine, satisfcui, protejai, n timp ce pe alii i motiveaz tocmai relaiile de
dominare.
Similaritatea partenerilor care intr n interaciune. Cum artam,
interaciunea funcional o favorizeaz pe cea afectiv numai c acest
proces nu se produce automat, de la sine, i mai ales n orice tip de condiii.
O astfel de transformare11 se poate realiza numai atunci cnd persoanele
implicate n interaciune se rentl- nesc n opinii i atitudini comune.
Interaciunea funcional dintre maistru i grupa sa poate deveni mai curnd
afectiv n condiiile n care membrii grupului ntlnesc la maistru idei
comune cu ale lor, comportamente asemntoare. Deci, interaciunea poate
deveni surs motivaional atunci cnd pune n eviden similariti atitudinale sau comportamentale ntre persoanele angajate n ea. Altfel ea
rmne doar n stadiul de simpl interaciune funcional, cerut de munc i
efectuat de nevoie.
Tipul relaiilor interpersonale are de asemenea o mare importan.
Astfel, pot fi relaii competitive sau cooperatoare, pot exista chiar relaii

conflictuale ntre membrii grupului care motiveaz difereniat. n anumite


situaii, relaiile competitive dintre membrii unui grup pot motiva mai mult
comportamentul oamenilor dect altele, s spunem, de cooperare; n alte
situaii, tocmai acestea din urm ar putea ndeplini un asemenea rol.
Valenele motiva- ionale diferite ale tipurilor de relaii snt n funcie att de
particularitile sarcinii de munc, ct i de cele ale indivizilor implicai n
interaciune.
Interaciunea dintre membrii grupului le poate activiza acestora o
motivaie satisfctoare numai n msura n care permite realizarea
scopurilor individuale, devenind n felul acesta un mijloc de realizare a
scopurilor. Aspectele afective, simpatetice ale interaciunii snt legate aadar
de finalitatea, utilitatea ei. Un muncitor poate fi motivat pozitiv numai de
acea interaciune prin intermediul creia i realizeaz unele scopuri
individuale i nicidecum de acele interaciuni care pot mpiedica un
asemenea proces.
Interaciunea mai poate fi reglat i de ali factori, cum ar fi: statutul
i rolul persoanelor implicate in ea (apropierea sau distana acestora), nivelul
de aspiraie al grupului (ridicat, mediu
332
sau\sczut), cu un cuvnt, de atributele psihosociale ale membrilor grupurilor.
Funcionarea ntr-un fel sau altul a tuturor acestor caracteristici ale,
interaciunii, cuplate n structuri interacionale, pot motiva membrii
organizaiilor fie pe direcia mririi randamentului muncii, fie pe cea a
scderii lui.
C3. Mrimea grupului stimuleaz motivaia participanilor din- tr-o
organizaie nu prin sine nsi ci prin caracteristicile de care dispune sau prin
fenomenele psihosociale pe care le prilejuiete. In grupurile mici foarte
miei apare tendina spre subiectivitate exagerat a membrilor, iar n cele cu
mrime mai important apare pericolul subdivizrii grupului n grupulee mai
mici i al constituirii clicilor. Fenomenele de acest tip prezente ntr-un grup
stimuleaz diferit motivaia participanilor fie pe linie pozitiv, fie pe linie
negativ. De exemplu, nlocuirea criteriilor obiective de promovare cu altele
pur subiective, n grupurile cu un numr foarte redus de membri, ar putea
duce la constituirea unei motivaii de tip negativ la o parte dintre membrii
grupului, Apoi, mrimea favorizeaz i un anumit tip de interaciune ntre
membrii grupului. n grupurile reduse ca ntindere se d posibilitatea fiecrui
membru s intre n interaciune cu toi ceilali, chiar dac sarcina de munc
n-o cere n mod expres; n cele mari, posibilitatea fiecrui membru de a
stabili relaii cu ct mai muli dintre ceilali este mult limitat i ngreuiat.
Aceasta permite ca n grupurile mici interaciunea membrilor s devin mai
curnd surs de motivare dect n cele mari.
Stimulii psihosociali, la fel ca i stimulii economici sau profesionali, permit
nu numai stimularea i evocarea unei motivaii specifice, dar i satisfacerea
unor nevoi proprii ale oamenilor, care se nasc tocmai ca urmare a aciunii lor

ntr-o situaie de grup sau a dorinei de a aciona n grup. Printre aceste


nevoi satisfcute de stimuli psihosociali am putea ncadra: nevoia de grupare
sau de apartenen la un grup, nevoia de securitate, nevoia de statut social,
de stim i preuire. Grupul i interaciunea dintre membrii lui exercit o
adevrat seducie asupra indivizilor, de aceea ei l doresc, se strduiesc s
ptrund n el, s-i respecte normele, s rmn n el. Grupul, n calitate de
stimul motivaional, satisface o serie dc nevoi ale oamenilor, cum ar fi cea de
confirmare, cea de linitire a anxietii. n grup, omul se simte bine, protejat,
uneori el i poate asuma unele comportamente pe care altfel nu i le-ar
putea asuma. Oamenii se grupeaz pentru c sper s gseasc n grup
confirmarea propriilor lor preri, idei, opinii, comportamente, s gseasc
susintori. Nu ntmpltor unele cercetri experimentale
333
au evideniat faptul c diveri oameni manifest tendina de /& se asocia cu
persoane asemntoare lor ca nivel intelectual, ca stil comportamental. Apoi,
comunicnd cu alii, mprtindu-i reciproc grijile, bucuriile, opiniile ei sper
s-i liniteasc starea de anxietate sau de disconfort psihic. Exist i alte
nevoi, cum ar fi cea de conducere, de dominare sau de ncorporare social,
care nu pot fi satisfcute dect numai n contexte de grup. De aceea oamenii
manifest o accentuat tendin de a se grupa, de a se afilia unor grupuri,
aciunea n grup garantndu-le satisfacerea unor nevoi acute.
Printre nevoile pe care grupul (fie el mic, fie el mare) tinde s ie satisfac
membrilor participani este i nevoia de securitate. Aceasta ns trebuie
tratat mai larg dect doar la nivel psihosocial. In viaa sa cotidian, dar mai
ales n cea profesional, omul se strduie s-i asigure o oarecare stabilitate,
o siguran a locului de munc, a retribuiei pe care o primete, a poziiei pe
care o ocup n ierarhia grupului sau ntreprinderii. Concomitent, el ncearc
s nlture sau s anihileze aciunea acelor factori care l-ar amenina s-i
piard postul, retribuia sau locul ocupat n stiuc- tura ierarhic a grupului.
Nevoia de securitate a omului este activat n funcie de aciunea unor
factori. Un loc aparte printre acetia l ocup factorii socio-istorici, condiiile
sociale, economice n . are se desfoar munca, n ultim instan, nsi
ornduirea social. Desigur c ornduirea capitalist bazat pe concuren
este mai puin capabil de a satisface nevoia de securitate, de siguran a
muncitorilor. Exist n aceast ornduire grija zilei de mine, grija pstrrii
postului, a retribuiei. In unele ri capitaliste dup terminarea studiilor
universitare, statul nu asigur locuri de munc, acestea trebuie cutate,
gsite de ctre fiecare absolvent n parte. Aceasta face ca cel puin n
perioada de nceput a angajrii nevoia de securitate s fie dominant. Dar nu
numai ornduirea social n ansamblul ei poate satisface diferit nevoia de
securitate, ci i diversele condiii particulare, concret-istorice. De exemplu, n
perioada crizei generale din 1929, cnd nu se putea garanta pstrarea locului
de munc, nevoia de siguran devenise dominant n munca industrial.
Exist apoi o serie de ali factori, cum ar fi condiiile de munc (locurile de

munc periculoase, unde probabilitate accidentelor este mai mare, activeaz


mai pregnant nevoia de securitate) sau factori psihici individuali (temerea
sau frica de a-i pierde postul etc.) care influeneaz funcionalitatea nevoii
de securitate. Printre aceti factori un loc aparte l ocup i cei psihosociali.
Caracteristicile grupului din care face parte individul - pe linie structu334

ral^i funcional snt eseniale n acest sens. Astfel, indivizii se simt


mult mai n siguran n acele grupuri n care structura ierarhic, de putere,
este foarte bine stabilit, n care relaiile de conducere, cele dintre conducere
i subordonai snt net definite i delimitate, cnd eful formal-oficial este cel
care i asum autoritatea. Dimpotriv, n acele grupuri n care astfel de
elemente nu. snt stabilite cu claritate, membrii grupului se simt n
nesiguran, nsingurai, torturai de gndul c n orice moment structura
grupului s-ar putea modifica afectndu-i.
Aceste tendine analizate - cea de grupare i de securitate pe care
noi le vedem ntr-o strns interaciune, snt desprite mai mult sau mai
puin artificial de ctre unii autori. Motivul gruprii se nate din
circumstane asemntoare cu acelea implicate n nevoia de siguran. n
industrie diferena este c nevoia de siguran implic de obicei
circumstane fizice i materiale de munc, n timp ce motivele gruprii
implic un mediu social i inter personal14.30 A reduce sigurana la mediul
fizic i gruparea la cel social, ni se pare a fi o interpretare eronat a
motivaiei umane. Omul este nainte de toate o fiin social, el triete ntrun mediu social, ceea ce face ca nevoia de siguran s se manifeste mai
ales n legtur cu acest mediu. El este mult mai ameninat n satisfacerea
sau nesatisfacerea acesteia nu att de condiiile fizice care dac snt
respectate conform unor norme stabilite, micoreaz simitor riscul, ct mai
ales de condiiile sociale, de particularitile psihosociale ale grupurilor.
Tocmai de aceea am considerat c nevoia de siguran, securitate, este mai
intim corelat eu cea de grupare. Dealtfel, oamenii caut s ptrund n
mediul social-grupal i pentru a-i satisface, printre altele i aceast nevoie.
Grupul i apr, le acord protecie, le garanteaz deci satisfacerea nevoii de
siguran.
Tot n grup este satisfcut i nevoia de statut (stim i preuire) a
oamenilor. Ei doresc s fie respectai, preuii fie n virtutea statutului de care
dispun, fie n virtutea competenei la care ajung. n decursul vieii sale omul,
parcurgnd diferitele forme de nvmnt sau de formare profesional,
reuete s-i nsueasc un bagaj de cunotine, priceperi, deprinderi, n
virtutea crora el poate exercita o profesiune. El devine apt deci pentru a
exercita o activitate oarecare. Totodat, procesul respectiv atrage dup sine
i un alt fenomen: omul capt ncredere n sine, se simte liber lat de
mediul nconjurtor, i cunoate mai bine capacitile i disponibilitile, se
simte mai bine n plan interior, subiectiv, i toate

Marvin D. Dunnette, Wayne K. Kirchner, op. cit., p. 136.


335
/
/
/
acestea datorit faptului c el este competent ntr-un domenii! oarecare.
Tocmai de aici apare nevoia omului de a i se recuno/te i prefui competena,
deci nevoia de competen. Nu trebui^ s ne oprim ns aici. In virtutea
competenei lui, omul ocup un anumit loc, o anumit poziie n cadrul
grupului su profesional, el dispune deci de un statut pe care dorete ca
ceilali s-l respecte, s-l aprobe, s-l preuiasc. Astfel, omul se mulumete
nu numai cu faptul c este membrul unui grup, deci cu satisfacerea nevoii de
grupare, de apartenen, ci el dorete s i se satisfac i aceast nevoie din
urm, de prestigiu, derivat din faptul c el ocup o anumit poziie n grup.
S-a desprins credem suficient de clar din cele de mai sus c grupul,
interaciunea dintre membrii si, fenomenele psihosociale ce apar i
funcioneaz n el, constituie un veritabil stimulent al unei motivaii de un
gen aparte i anume motivaia psihosocial, contribuind, pe de alt parte, nu
doar la reactivarea acestei motivaii, dar i la satisfacerea unor nevoi
specifice determinate de aciunea ntr-o situaie de grup. Am ncercat s
struim mai mult asupra motivaiei psihosociale, a problematicii ei, dat fiind
faptul c n literatura de specialitate ea este mai puin analizat. Desigur
ns c tabloul schiat de noi este cu totul insuficient, el urmnd s fie
conturat mai bine ndeosebi dup ce vor fi efectuate cercetri concrete,
observative sau experimentale, asupra acestui domeniu att de. complex.
Pentru aceasta este necesar ca diversele discipline tiinifice, cum ar fi
psihologia general, social, cea aplicat la diversele domenii de activitate
(psihologia muncii, psihologia colar, psihologia militar, psihologia sportiv
etc.) s colaboreze mai mult i cu mai mult eficien.
Aruncnd o privire de ansamblu asupra celor trei tipuri de motivaii
descrise, vom constata c dac primele dou au mai pregnant efecte
individuale, dar izolate de multe ori, i deci mai puin eficiente, ultimul tip
cuprinde o ntreag colectivitate uman, are deci o extensie mai mare i
tocmai de aceea o eficien mai mare. De aici decurge i necesitatea
manipulrii cu grij a acestui tip de motivaie astfel nct el s capete o
orientare pozitiv, mobilizatoare. O asemenea necesitate decurge ca o
concluzie fireasc i dintr-o serie de cercetri care au intenionat s
evidenieze tipul de motivaie care dinamizeaz mai puternic
comportamentul organiza- ional. Nu mic a fost surpriza cercettorilor cnd
au constatat c pe primul loc se situeaz nu motivaia economic, nici cea
profesional, ci tocmai cea psihosocial. Cercetrile efectuate pe aceast
tem utilizeaz ca mijloace de investigaie chestionare cu perechi de sti336
muli capabili de a actualiza o motivaie, sau chestionare ce cuprindeau
diveri stimuleni motivaionali ce urmau a fi aranjai n ordinea importanei
lor. Ele au fost aplicate att pe membrii grupurilor, cit i pe cadrele de

conducere aparinnd unor vrste, sexe, profesiuni diferite. Se obin astfel


date care pot fi comparate, se pot stabili coeficieni de corelaie. Iat spre
ilustrare o cercetare efectuat de Blum i Russ nc n 1942.37 Snt supuse
investigaiei 286 persoane ntre 1760 de ani, de profesiuni, sexe i stri
civile diferite. Eantionul cuprinde 181 brbai (dintre care 72 cstorii) i
105 femei (dintre care 26 mritate). Cercetrile au fost ntreprinse n
regiunea New York-ului. Persoanelor alese li s-au prezentat mai multe perechi
de comparaii (10) n vederea alegerii celei care li se prea a fi cea mai
important pentru ele. Chestionarul era astfel constituit incit cinci motivaii
(posibilitile de avansare, orele de munc, salariul, securitatea funciei,
relaiile cu maistrul) erau comparate ntre ele, fiecare cu toate celelalte. Iat,
spre exemplu, cum artau ntrebrile: a primi mai muli bani i a avea un
post mai puin stabil; a primi mai puini bani i a avea un post mai stabil;
- a avea un maistru simpatic i a munci multe ore; a avea un maistru
mai puin amabil i a munci ore puine. Cum observm, printre cele cinci
categorii de stimuli dai spre comparare i clasificare se ntlnesc cei descrii
mai sus: salariul (motivaia economic); orele de munc (motivaia
profesional); avansarea, securitatea profesiei, relaiile cu maistrul
(motivaia psihosocial a muncii). Pe totalul celor 286 persoane, ordinea
rezultat n urma stabilirii coeficientului de corelaie este urmtoarea:
promovarea (3,43);
securitatea (2,75); salariul (1,64); relaiile cu maistrul (1,36); orele de munc
(0,82). Pe sexe, situaia se prezint astfel: la brbai: avansare (3,47);
securitate (2,87); salariul (1,84); maistrul (1,33); la femei: avansarea (3,06);
securitatea (2,86); maistru (1,71); salariu (1,43). Dup cum observm i n
clasificarea general dar i n cea pe sexe, stimulii capabili a evoca motivaia
psihosocial a muncii ocup primele locuri. Faptul acesta trebuie s ne rein
atenia i s ne impulsioneze spre luarea lui n considerare n cadrul procesului muncii desfurat n diverse organizaii sociale. Se pare c cel puin
uneori putem obine efecte favorabile prin manevrarea cu grij a prghiilor
motivaionale, ndeosebi a celor de natur psihosocial, fr a angrena alte
categorii de stimuli, ndeosebi de ordin economico-financiar.
37
Dup: Philip pe Miiller, Paul Silberer, Lhomme en situation industrielle,
Paris, Payot, 1968, p. 339340.
22 Psihologia muncii
337
4. MOTIVAIE, SATISFACIE, PERFORMANA
In contextul cercetrilor asupra diverselor tipuri de motivaii ale
comportamentului organizaional, a stabilirii stimulilor capabili a le evoca, sau efectuat i un numr impresionant de cercetri referitoare la satisfacia
sau insatisfacia oamenilor n munc. Satisfacia i mai ales relaia dintre ea
i performanele muncii au fost cercetate att din perspectiva psihologiei
sociale generale,38 cit i din perspectiva psihologiei organizaionale.39 S-a
crezut chiar c satisfacia este cauza direct, imediat i nemlijlocit a
performanei. Dac n 1955 aceast prere era foarte rspndit, astzi se
consider c satisfacia, dei legat de performan, este doar una dintre

cauzele ei posibile. Faptul c ntre aceste trei componente exist o strns


legtur nu poate fi desigur negat, indiferent de modul n care ea este
interpretat. Ea ne evideniz practic unitatea dintre componentele
motivatorii, cele de satisfacie i eficien n cadrul concret al participrii la
viaa organizaional. nainte ns de a vedea n ce anume const aceast
relaie, s vedem ce ese satisfacia, cum a fost ea interpretat.
S. W. Gellerman (1968) face o distincie ntre motivaie i satisfacie. Dup
prerea lui, prin termenul de motivaie ar trebui s desemnm acea influen
care determin individul s acioneze deliberat ntr-o manier sau alta, altfel
dect atunci cnd aceast influen n-ar exista. Un factor motivaional
modific balana forelor, puind influena deciziile sau alegerile individului.
Esenial este deci faptul c motivaia produce o modificare vizibil a
comportamentului. Satisfacia se refer la evenimentele care dau natere la
un sentiment subiectiv de uurare, de plcere, ce poate fi exprimat sau
descris de individul care l triete, dar care ,nu poate fi direct observat din
exterior de ctre o alt persoan. Un factor de satisfacie este un element
care contribuie ca un individ s se simt bine, dar care nu contribuie direct la
modificarea comportamentului exterior al individului. Din acest punct de
vedere, unul i acelai eveniment exterior poate avea dou categorii de
38
Vezi: Paul F. Secoid, Cari W. Backman, Social psychology, New York, Mc.
Graw-Hill Book Company, 1964, p. 390392; 402408; E d w i n P. H o 11 a
n d e r, Principles and methods of social psychology, New York, Oxford
University Press, 1971, p. 512513; 608.
39
Abraham K. Korman, Industrial and organizaional psychology,
Prentiee-Halil, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1971, cap. 7, 13,
14;
Louis E. Da vin, Joh Satisfaction Research: The Post-Industrial Vieui, n: J. L.
Gibson, J. M. Ivancevich, J. H. Donnelly op. cit., p. 222240; Armold S.
Tannenbaum, Psychologie sociale de Vorganisation industri- elle, Paris,
Editions Hommes et Techniques, 1967, p. 3133 (traducere din limba
englez) etc.

efecte: poate satisface, produce plcere subiectiv, poate motiva i decd


modifica comportamentul.* 41 Privind motivaia i satisfacia prin raportarea
lor la exterior, la stimulii care le produc, ca i la efectele ce se obin, autorul
nu greete. Nu este greu ins s observm n definirea celor doi termeni
schema clasic S -> R a behaviorismului. Motivaia i satisfacia apar ca
fiind entiti de sine stttoare, difereniate ntre ele, fr nici o legtur. Or,
faptul c ele snt intim corelate este de domeniul evidenei. Gellerman
surprinde corect natura celor dou fenomene (unul impuls; cellalt
stare subiectiv de plcere), dar prin considerarea faptului c doar motivaia
duce la schimbarea comportamentului, n timp ce satisfacia nu presupune o
astfel de schimbare, las s se neleag c doar motivaia influeneaz
performana n munc a oamenilor, mai larg spus, participarea lor, nu i
satisfacia. El intr n felul acesta n contradicie cu ali autori care prin

cercetri concrete au stabilit legtura ce exist ntre satisfacie i


comportamentul productiv, performant,ial al oamenilor.
Un alt autor, Martin G. Wolf (1970), pornind de la concepia formulat de
ctre Atkinson i Feather (1966) potrivit creia motivul ar fi un impuls, o
dispoziie ce face pe individ s militeze pentru obinerea unui anumit gen de
satisfacie, consider c satisfacia este o stare final, n timp ce motivaia o
for (un impuls) orientat spre obinerea acestei stri finale.41 Prin diversele
categorii de motive, individul caut s-i maximalizeze satisfaciile, atrgndu-i stimulii capabili de a-i produce plcere, n timp ce printr-o alt categorie
de motive el caut s minimalizeze, s evite durerea, neplcerea (motivaia
aversiv). Deci, satisfacia apare ca un efect al motivaiei. Cum observm, de
data aceasta se struie asupra relaiei dintre motivaie i satisfacie, care
este prezentat unilateral, doar de la motivaie la satisfacie, nu i invers.
Edward E. Lawler (1970)42 ncearc s releve un alt aspect al relaiei.
Pentru el, satisfacia este un indicator al motivaiei, ndeosebi al .motivaiei
de a merge la munc. S-a constatat n acest sens c exist o relaie ntre
gradul de satisfacie i absenteism sau fluctuaia n munc. Totodat, el
precizeaz i faptul c satisfacia influeneaz numai indirect motivaia. Ea
are capacitatea de a influena direct doar valena sau atractivitatea an