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LDER
Qu es un lder?
Un lder es una persona que gua a otros hacia una meta comn, mostrando el
camino por ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del
equipo se sientan activamente involucrados en todo el proceso. Un lder no es
el jefe del equipo sino la persona que est comprometida a llevar adelante la
misin del Proyecto. A continuacin estn algunas de las cualidades de un lder
fuerte:
Buen Escucha: Sus compaeros de equipo podran tener una forma genial de
mejorar su idea. Manteniendo su mente abierta a otras ideas, Ud. puede crear
nuevas formas de lograr sus metas. Es su trabajo asegurarse de que cada uno
en el grupo esta siendo escuchado. Escuche sus ideas y acepte sus crticas
constructivas.
Concentrado: constantemente recurdese a s mismo y al grupo las metas y
misin del Proyecto. Si Ud. permanece en la direccin correcta y mantiene a
los otros en esta direccin, todos permanecern motivados y sern ms
productivos. Como lder del grupo, es importante que Ud. programe tiempo con
su equipo de Proyecto para establecer y examinar las metas que Ud. espera
lograr.
Organizado: Un lder puede establecer el tono para su equipo. Un lder
organizado ayuda a motivar a los miembros del equipo a ser organizados
tambin.
Disponible: Como lder, Ud. es responsable de mucho y probablemente va a
estar muy ocupado algunas veces. Sin embargo, necesita encontrar tiempo
para hablar con su equipo. Una buena forma de hacer esto es establecer
frecuentes reuniones de grupo, de manera que las preguntas o dudas no se
prolonguen mucho tiempo sin su atencin.
Incluye a los otros: Un lder no debe hacer todo el trabajo. Haciendo todo Ud.
mismo es una manera pobre de usar el tiempo y previene el crecimiento de su
equipo. Al contrario, un lder debe trabajar con sus compaeros de equipo y
ESTUDIANTE: IRENE TORRES, Jos Yohener.

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aprender cmo delegar responsabilidades pensando al mismo tiempo en los
intereses de los otros, metas y fortalezas.
Decisivo: a pesar de que una parte importante de ser lder involucra escuchar a
la gente a su alrededor, recuerde que Ud. no siempre estar habilitado para
comprometerse. Cuando esto pase no sienta miedo de tomar una decisin
final, aun si algunos miembros del equipo no estn de acuerdo con Ud.
Seguro: Esta podra ser la caracterstica ms importante de un lder. Si Ud. no
cree en usted mismo y en los xitos de su Proyecto, nadie ms lo har.
Muestre a otros que Ud. es dedicado, inteligente y orgulloso de lo que ha
hecho.
La funcin del jefe - cualquiera que sea la forma en que se le llame:
responsable, directivo, lder - es conseguir que sus colaboradores hagan, y
aqu radica una de las mayores dificultades. Para dirigir el jefe debe de aceptar
dejar de hacer para hacer que los dems; abandonar una competencia tcnica
en general precisa por otra que aparece ms borrosa o etrea: la de dirigir a
personas.
Afirma el Presidente de una multinacional que el 80 % de los problemas
tcnicos son problemas humanos. Y se supone que los jefes deben evitar y
resolver los problemas, as que podemos lgicamente preguntarnos qu clase
de

jefes

necesitan

las

organizaciones:

tcnicos

entrenadores.

La funcin del jefe - cualquiera que sea la forma en que se le llame:

responsable, directivo, lder - es conseguir que sus colaboradores hagan, y
aqu radica una de las mayores dificultades. Para dirigir el jefe debe de aceptar
dejar de hacer para hacer que los dems; abandonar una competencia tcnica
en general precisa por otra que aparece ms borrosa o etrea: la de dirigir a
personas.
Es una decisin difcil puesto que todo el mundo tiene sus ideas personales
sobre como mandar saber dirigir mientras que lo es mucho menos la pericia en
la electrnica de los microprocesadores o los patrones de corte de pantalones.
ESTUDIANTE: IRENE TORRES, Jos Yohener.

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Pasa en la direccin de personas como en el ftbol, todo el mundo se siente
entrenador nacional y est dispuesto a criticar al titular, pero a los jugadores es
ms fcil reconocerles el talento.
Siendo estos jefes tcnicos y racionales, comprenden que las capacidades
tcnicas se pueden medir, y por tanto reconocer, mientras que la calidad del
liderazgo resulta ms apreciativa y por tanto ms criticada. As que, consciente
o inconscientemente, se escudan en lo tangible (su capacidad tcnica) cuando
su verdadera misin se desarrolla en lo intangible (entrenar a personas para
que rindan lo mejor posible).
Por lo que cuando un jefe basa su autoridad en sus capacidades tcnicas
personales, es porque siente que su liderazgo carece de legitimidad. Al no
dominar el arte de entrenador, por lo menos quiere ser el mejor jugador.
Pero en el mismo momento que recurre a su tecnicidad personal para
conseguir una ascendencia sobre sus colaboradores, les est dando el
mensaje de que ellos no son lo suficientemente competentes en sus funciones
y tareas. Est creando dependencia en sus colaboradores lo que conlleva dos
consecuencias perversas:
- el xito pasa a ser del jefe, no de su departamento, lo que priva a los
colaboradores

del

principal

motivador

en

el

trabajo:

los

logros.

- empobrece las aportaciones del equipo, la creatividad, la iniciativa, porque los

colaboradores aprenden que la buena solucin, es la del jefe (el famoso "el jefe
tiene razn").
El jefe-tcnico suele dirigir un grupo poco numeroso, en el que considera a
todos como si fuesen otros brazos y manos de su propio cuerpo. Piensa y pide
ejecucin en los mismos trminos que sus propias ideas. El grupo se aparenta
a un pequeo comando militar en el que todos obedecen sacrificadamente al
sargento. Este tipo de grupo puede conseguir resultados insuperables en
misiones puntuales, pero al coste de tensiones afectivas personales (vase el
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artculo La Supermotivacin) y de fuertes limitaciones creativas (las rdenes
vienen siempre de arriba). Cuando el nmero de colaboradores aumenta, las
interrelaciones personales producen fenmenos sociales que el jefe-tcnico no
es capaz de entender ni llevar. Es cuando aparece y se multiplica la ineficacia.
En contrapunto, el jefe-coach es un animador de equipo, que plantea las
estratgicas y procura que el equipo desarrolle las mejores tcticas para
alcanzar los objetivos. Su funcin es la de un facilitador para que todos puedan
rendir lo mejor de ellos mismos, tanto cara a las metas como a la satisfaccin
socio-afectiva personal.
Si los resultados de un jefe-tcnico son a corto plazo, y a corto plazo se ven y
se miden, los del jefe-coach son a largo plazo y solo a largo plazo se pueden
valorar.
Por eso el jefe-coach necesita una virtud que falta al jefe-tcnico: la seguridad
en s mismo que nos proporciona la fuerza psquica de confiar en el futuro.
Caractersticas de un lder.

La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas:

1. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe
expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su
gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y
considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente
la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los
sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre
ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.ESTUDIANTE: IRENE TORRES, Jos Yohener.

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Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se

puede ser lder.
3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay
que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser
suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del
grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario
hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las
acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar,
las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
5. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por
supuesto tambin sabe cules son sus debilidades y busca
subsanarlas.
6. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su
puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer,
ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la
atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir
carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero
inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se
alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del
egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los
hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un
torrente sobre el lder.
8. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer
las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza
rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.

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9. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza

ese poder en beneficio de todos.
10. Un lder est informado. Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se
maneja la informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la
informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms
moderna y creativa.

CUALIDADES DE UN LDER.
Tal y como hemos definido, un lder es alguien que inspira, que toma
decisiones que afectan a la empresa de manera positiva, y que puede reunir a
un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta comn. Pero si el
hecho de ser gerente no le convierte en lder, cules son esas cualidades que
hacen destacar a los lderes?
Veamos:
El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento
fundamental para el liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo
carismtico con mayor facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes
cualidades:
Conocimiento: conozca sus cualidades y utilcelas. Un lder debe
conocer los detalles del negocio para poder trabajar para la empresa.
Confianza: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensacin
de que est constantemente husmeando por encima de sus hombros,
conseguir crear un ambiente de desconfianza. ste al tanto del trabajo
que estn realizando los miembros de su equipo, pero no haga que se
sientan como si el "Gran Hermano" les vigilara.
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Integridad: un lder no ser eficaz si sus subordinados y sus superiores

desconfan de l. La empresa enseguida dejar de lado a un lder que
no est capacitado o que no mantenga su palabra. Por ejemplo, un lder
que le diga una cosa a sus empleados y luego haga otra podra ser visto
como poco capacitado, aunque la diferencia le parezca insustancial.
Modelos de conducta: como lder, su vida pblica y privada debera ser
ejemplar. Predique con el ejemplo. Un lder que espera una determinada
conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma
conducta, puede sufrir una prdida de respeto. Una plantilla que no
respeta al lder sufrir un descenso en la calidad del trabajo.
Cualidades de un lder (II)
Seguimos analizando las cualidades de los lderes.
Veamos:
Decisin: los lderes son valorados por su capacidad para tomar
decisiones, sobre todo bajo presin. Cuando se enfrente a una decisin
difcil, recurra a los conocimientos mencionados en esta lista. Las
mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento
de causa.
Positivismo: los lderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o
a una organizacin completa. A menudo se encontrar en situaciones en
las que sus empleados no estn presentes; por ejemplo, en reuniones
empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y debe representar a
los

empleados

que

han

puesto

su

confianza

en

usted.

Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus

superiores pueden perder rpidamente la confianza en usted si se
enfrentan constantemente con su pesimismo y negatividad. Las
situaciones no son siempre las ideales, pero como lder se espera que
encuentre el mejor modo de arreglar la situacin. Encuentre ese modo y
concntrese en el aspecto positivo.

ESTUDIANTE: IRENE TORRES, Jos Yohener.

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Resultados: un lder posee un registro de decisiones slidas y de
soluciones en las que apoyarse. Si lleva algn tiempo como gerente,
intente elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros de los que
sea responsable. No slo sirve para mostrar estos logros a los dems,
sino para emplearlos en consolidar la auto confianza en sus
capacidades.
Visin: un lder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en
una direccin determinada. Un lder debe tener amplitud de miras que
vayan hacia el futuro para establecer esas metas y para ayudar al
desarrollo de la empresa en la direccin adecuada.
El ambiente laboral - Mejore el rendimiento Conseguir un ambiente
laboral equilibrado, dinmico y sin ningn tipo de alteracin es un tarea
difcil de conseguir. Todos sabemos que el bienestar en el trabajo es uno
de los aspectos bsicos que influyen sobre nuestro rendimiento y es por
ello, que los directivos tambin juegan un papel importante dentro de
este "ecosistema".
Cuando trabajaba para una empresa consultora del sector del vdeo,
observ un interesante fenmeno de motivacin. Acabbamos de
instalarnos en unas nuevas oficinas, cuando el dueo anunci que iba a
hacer algunas obras para aadirle inters visual al lugar. Dijo que cada
uno poda elegir el cuadro que quisiera para colgar en su despacho.
Trajo un enorme catlogo de arte de una tienda de marcos para que
pudisemos elegir. La empresa pagara el marco para cada cuadro.
Durante semanas elegimos nuestros cuadros y los marcos que iban con
ellos. Luego, esperamos ansiosamente a que los marcos estuviesen
listos. Por fin llegaron todos los cuadros, y fueron colgados. Quedaban
estupendos. Aunque el arte pronto dej de ser el tema de conversacin
en la cafetera, le dio a la oficina el inters y colorido que le hacan falta,
y cada despacho consigui un aspecto personalizado que reforzaba la
atmsfera creativa. A las personas les hizo sentir que eran una parte real
de la empresa, y a todos nos apeteca un poco ms ir al trabajo por las
maanas.
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En resumen.- As pues, si busca una forma de motivar a sus empleados,

considere que convertir el lugar de trabajo en un entorno ms atractivo
podra favorecer un mayor rendimiento.
Delegar tareas - Qu significa delegar?
Delegar se presta a malos entendidos ya que no se trata de librarse de
tareas sencillas para las que no tiene tiempo. Delegar no slo le permite
conseguir ms tiempo para hacer lo realmente importante, sino que ayuda a
los miembros de su equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la
eficacia de dicho equipo y su crdito. En estos ltimos mail le explicamos
una serie de trucos para poder delegar tareas sin ningn tipo de
consecuencia, ya que mandar trabajo a los dems miembros de la empresa
tambin es uno de los aspectos que todo directivo debe controlar.
As pues, delegar significa:
Repartir responsabilidades
Proporciona a un miembro de su equipo un objetivo, un plazo, un
precio y unos requisitos de calidad y dejar que l decida cmo
hacerlo.
De este modo, aprender ms, se sentir satisfecho al lograr un
resultado positivo y le ayudar porque lo liberar de parte de su
exceso de trabajo. Por supuesto, usted es el responsable del
resultado final. Si algo sale mal, tendr que dar la cara, pero gran
parte del acierto que supone delegar bien es que nada sale mal.
Delegar tareas - Habilidades para delegar Continuamos explicndole
las habilidades para delegar:
Fijar los parmetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo
que ha de realizar pero tambin el objetivo al que responde. Es importante
que conozca lo que se espera lograr y por qu. Pero necesitar saber algo
ms: de cunto tiempo dispone o qu autoridad tiene.
As pues, deber proporcionarle lo siguiente:
Un objetivo.
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Un plazo de entrega.
Unos parmetros de calidad.
Un presupuesto.
Determinar hasta dnde llega su autoridad.
Informacin sobre los recursos disponibles.

Lo que no debe hacer es explicarle cmo ha de realizar el trabajo. Limtese

a facilitarle todo lo necesario para obtener el resultado deseado, incluida
informacin sobre el plazo, el coste, etc. Pero la persona ha de ser libre de
elegir cmo llegar a ese resultado. Retomando la analoga del objetivo
como destino de un viaje, la persona en la que delega ha de poder elegir la
ruta siempre y cuando llegue al destino indicado en el plazo marcado,
habiendo consumido una cantidad de gasolina razonable y sin tener un
accidente de coche. Si lo desea, pdale que le indique qu ruta piensa
seguir, pero no la cambie si no le parece bien. Si prev un problema que la
otra persona no parece ver, hgaselo saber y deje que sea ella quien lo
resuelva.
Asegrese de que le ha entendido. Anime a la otra persona a que hable
sobre el trabajo para estar seguro de que ha entendido bien lo que tiene
que hacer y por qu. Le puede sugerir ideas siempre que no le desoriente o
le obligue a adoptar su enfoque.
D informacin. Si puede, ayude a la persona en la que haya delegado.
Hable con el jefe de otro departamento para que le ayude, explquele dnde
puede encontrar la informacin si usted lo sabe y ella no, faciltele el acceso
a los documentos que puedan serle tiles, entrguele una copia del
borrador de la propuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas.
Delegar tareas Habilidades para delegar (III) acabaremos de explicarle las habilidades para
delegar.
Veamos:
Siga de cerca sus avances. Si el proyecto es largo, organice reuniones de
seguimiento. Aun en las tareas cortas, no olvide comprobar cmo va: un
ESTUDIANTE: IRENE TORRES, Jos Yohener.

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seguimiento de cerca pero informal suele dar mejor resultado que una
reunin formal. Eso permite que el empleado le consulte las dudas que
hayan podido surgir, que compruebe que no se est perdiendo en detalles o
que ha elegido el enfoque equivocado. El seguimiento mejora su confianza
y, de paso, tambin le tranquiliza.
En cualquier caso, hacer un seguimiento no implica interferir. Compruebe
que no est cometiendo errores graves, pero no pierda el tiempo con
trivialidades. Es inevitable que no todo est a su gusto y, probablemente, de
haber hecho el trabajo usted, habra cometido errores graves, pero no
pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo est a su gusto
y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habra cometido errores
similares. Slo debe intervenir en caso de error grave y slo para que las
cosas vuelva a su cauce. Quitarle a alguien una tarea que le haba
delegado

resulta

muy

desmoralizador

slo

debe

hacerse

en

circunstancias extremas.
Valore el trabajo. Cuando la persona haya terminado su trabajo, prepare
una reunin de evaluacin. Si lo merece, felictele y alabe su esfuerzo.
Tenga en cuenta que aunque el resultado no fuese el esperado, siempre
hay algo que valorar. Es importante que el empleado haya aprendido una o
ms lecciones al realizar la tarea. Recuerde que tanto el xito como el
fracaso son responsabilidad suya.
TIPOS DE LIDER
Existen tres tipos de lder: el Lder Democrtico, el Lder Laissez-Faire ("Dejar
Hacer"), y el Lder Autocrtico.
Cmo se comporta un Lder Democrtico? Decide las cosas consultando a su
equipo, pero mantiene el control. Esto es visto por su grupo como una
valoracin por el individuo, pero a veces el Lder Democrtico es percibido
como una persona insegura. Cundo es bueno? Cuando hay tiempo para
analizar las opciones ante una decisin.
Cmo se comporta un Lder Laissez-Faire? Ejerce poco control sobre los
miembros del equipo. Esto inspira libertad de accin y creatividad, pero a veces
genera poca motivacin y deja el grupo a la deriva. Cundo es bueno?
ESTUDIANTE: IRENE TORRES, Jos Yohener.

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Cuando el grupo es maduro, responsable y est altamente motivado, o cuando
tiene habilidades y talento muy altos.
Cmo se comporta un Lder Autocrtico? Domina a los miembros de su
equipo por medio de la coercin, de la influencia y del poder. Esto genera una
resistencia pasiva por parte del grupo. Cundo es bueno? Cuando hay que
tomar decisiones urgentes, apremiantes, cuando hay situaciones lmite.
Es errneo pensar que alguna de las tres formas de Liderazgo es incorrecta.
Es incorrecta si se la aplica el 100% del tiempo: siempre se debe tener
presente que en un proyecto existen diferentes situaciones, y que cada una
exige una actitud diferente para resolverla.
Un buen Gerente de Proyecto debe identificar claramente estos tres tipos de
liderazgo y saberlos utilizar (!los tres!) en todas las escenas del proyecto.

BIBLIOGRAFIA

mhcarrobaequipohumano.com
www.mhcformacion.com
www.equipohumano.com

ESTUDIANTE: IRENE TORRES, Jos Yohener.

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