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Elaboração de Projetos
1º Ten Leandro Bolzan de Rezende
Objetivos
• Reconhecer a importância do planejamento
estratégico;
• Objetivo da instrução:
▫ Comprometimento com a missão do 9º B Sup
O que é planejamento estratégico?
“Planejar está associado à idéia de preparação e
controle do futuro a partir do presente através
da reflexão sistemática sobre a realidade a
enfrentar e os objetivos a atingir” (Mateus,
1988).
Perícia
Força
Tempo
Visão/ Operações
Missão Projetos
(Processos)
• Níveis:
▫ Estratégico: rumo a ser seguido
▫ Tático: desenvolvimento de programas
▫ Operacional: detalhamento das ações (projetos)
1º Passo: Missão
• O que é?
▫ A missão é uma declaração de propósitos ampla e
duradoura que individualiza e distingue o negócio
e a razão de ser da instituição em relação a outras
do mesmo tipo. A missão define o que é
organização pública hoje, seu propósito e como
pretende atuar no seu dia-a-dia.
• Para que serve?
▫ A missão cria um clima de comprometimento da
equipe de colaboradores com o trabalho que a
organização realiza.
• Concisão; Consistência; e Credibilidade.
Decomposição da missão
• 1) Razão de ser da organização
▫ Por que a instituição existe? – verbo no
infinitivo (aumentar, diminuir, etc) e explicitação
do problema que se pretender atuar ou benefício a
ser criado
• 2) Seu público alvo / beneficiário
▫ Para quem a instituição existe? – quem são
os clientes e /ou beneficiários?
• 3) Seu negócio ou linhas de produtos/serviços
▫ O que faz? – Que produtos/serviços ela entrega à
sociedade? Normalmente utiliza-se o verbo
fornecer ou, ainda, as palavras “por meio de”,
“através”, etc.
Exemplos
• PETROBRÁS
▫ “Atuar de forma segura e rentável nas atividades
de indústria de óleo, gás e energia, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e
serviços de qualidade, respeitando o meio
ambiente, considerando os interesses dos seus
acionistas e contribuindo para o desenvolvimento
do país”.
• TCU
▫ “Assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos
públicos, em benefício da sociedade”
Missão do 9º B Sup
• Adquirir, receber, controlar, armazenar e
distribuir os suprimentos das classes I, II, III, V,
VIII, IX, e demais classes, exceto material de
aviação e informática às OM da 9ª RM.
2º Passo: Valores
• São idéias fundamentais em torno das quais se
constrói a organização. Representam as
convicções dominantes, as crenças básicas,
aquilo em que a maioria das pessoas da
organização acredita.
• Exemplo:
▫ Inovação: soluções inovadoras para nossos
problemas;
▫ Transparência: comunicação aberta e honesta;
▫ Participação: trabalhamos em equipes.
3º Passo: Análise do Ambiente Externo
• A análise do ambiente externo é um esforço que
deve levar em consideração o ambiente externo
em que a organização está inserida, bem como,
as variáveis relevantes, na perspectiva
organizacional, visando identificar as
oportunidades e as ameaças existentes.
• “Oportunidades (ameaças) são situações,
tendências ou fenômenos externos à
organização, atuais ou potenciais, que podem
contribuir (prejudicar) em grau relevante e
por longo tempo para a realização da sua missão
ou objetivos permanentes e/ou para o alcance de
um bom desempenho competitivo” (Porto, 1998)
Utilização de cenários
• Além da avaliação do ambiente externo, que
resulta num quadro estático das variáveis
externas naquele momento, é preciso construir e
analisar cenários como exercício indicativo de
possibilidades futuras das diversas combinações
de variáveis e seus prováveis comportamentos
(cenas).
• Exemplo de variáveis a monitorar:
▫ Políticas públicas em que se circunscreve a missão
ou que a afetam; sua imagem; as políticas
econômicas e de financiamento; as mudanças
gerenciais em curso; e as tendências
internacionais.
Utilização de cenários
Para o
Baseado em Com base na
horizonte
Ameaças e opinião de
temporal
Oportunidades especialistas
requerido
Pessimista
Cenário Cenário
Provável
atual futuro
Otimista
4º Passo: Análise de atores sociais
• De maneira mais simplificada, esta atividade
consiste na identificação de todos os atores que
têm relação de interesse com a organização; uma
análise dos interesses, expectativas, poderes e
receios que tais atores podem ter com relação à
organização e aos objetivos estratégicos.
• A análise dos atores sociais (matriz de
sustentação política) permitirá inserir eventos e
medidas para alinhamento dos interesses
estratégicos entre a organização e os atores.
Análise de atores sociais: MS2020
Estouro da
Atores Força Vôo Tuiuiu Piracema
Boiada
Empresários rurais 135 3 405 -6 -810 -3 -405
Instituições multilaterais 132 4 528 2 264 -5 -660
Empresários urbanos 128 6 768 2 256 -4 -512
Multinacionais 110 3 330 -3 -330 -3 -330
Ecologistas 101 6 606 3 303 -3 -303
Movimento sem-terra 97 3 291 5 485 -6 -582
Empreiteiras 95 4 380 1 95 -5 475
Contraventores (O Crim) 89 -3 -267 -4 -356 4 356
... ... ... ... ... ... ... ...
Militares 73 3 219 3 219 -6 -438
Comunidades indígenas 37 6 222 -4 -148 -2 -74
TOTAL 5.230 2.392 -6.092
Tabela de atores sociais
Como Como
Como tem
Potência
Posição
Recursos temos O que devemos
Peso
agido em
Nº Ator que agido em buscare agir em
relação
controla relação a mos dele relação a
ao órgão
ele ele
Abrir espaço
para
acadêmicos
Não dá
de
apoio Não temos Parceria
Mídia comunicação
direto, contato estratégica
1 Rádio UCDB 80 4 320 (opinião , visando
porém tem direto com – espaço
pública) fomentar
boa relação o ator na mídia
reportagens
com o EB
sobre a
logística
militar
Divulga Mostrar o
imagem trabalho a
Contato
negativa do Político ser feito pelo
Cel Fulano – somente em Apoio
2 70 -1 -70 9º B Sup Financeiro 9º B Sup em
Ch Esc Log razão da estratégico
para o Material prol da RM e
função
Cmdo da OMs
RM vinculadas
5º Passo: Análise do ambiente interno
• As principais finalidades da análise interna são:
▫ Caracterizar e avaliar a evolução do desempenho
da organização, em relação ao cumprimento da
missão;
▫ Identificar e estabelecer uma hierarquia das forças
e das fraquezas que determinam as
potencialidades da organização; e,
▫ Identificar as principais causas dessas
forças/fraquezas.
• Forças (fraquezas) são fenômenos ou condições
internas capazes de auxiliar (prejudicar), por
longo tempo, o desempenho ou cumprimento da
missão e dos objetivos.
6º Passo: Situação Interna x Externa
• É uma análise sistêmica que visualiza os efeitos
do conjunto de interações entre os fatores
internos (forças x fraquezas) e externos
(oportunidades e ameaças) à organização. É
efetuada com o auxílio da Matriz de Avaliação
Estratégica, através da ponderação das
interações das forças e fraquezas com as
oportunidades e ameaças.
• Permite identificar as oportunidades mais
acessíveis, as ameaças com maior potencial de
impacto, as forças mais atuantes e as fraquezas
mais prejudiciais.
Matriz de Avaliação Estratégica
Ambiente Externo
Oportunidades Ameaças
O1 O2 O3 On A1 A2 A3 An
Força 1 Capacidade ofensiva Capacidade defensiva
Capacidade de suas forças Poder do conjunto das
Forças
Força 2
Ambiente Interno
• PETROBRÁS
▫ Em 2010, a Petrobrás será uma empresa de
energia com forte presença internacional e líder
na América Latina, atuando com foco na
rentabilidade e responsabilidade social.
Visão de futuro do 9º B Sup
• Ser reconhecido no âmbito do CMO pelo alto
nível de capacidade logística e administrativa,
destacando-se pelo elevado espírito de corpo e
pro-atividade de seus integrantes.
8º Passo: Objetivos estratégicos
• Os objetivos estratégicos devem constituir
situações-objetivos coerentes com a missão,
visão e postura estratégica, e que expressem um
processo de mudança nas áreas e projetos de
uma entidade. Esses objetivos devem ser
factíveis no que tange a prazos, recursos físicos,
humanos, tecnológicos, políticos e financeiros à
disposição da organização.
• Devem constar aqueles de:
▫ Longo prazo: ganhos mais duradouros
▫ Curto prazo: resposta estratégica imediata
Exemplo de objetivo estratégico
• EMBRAPA
▫ Incrementar a produção e eficiência;
▫ Contribuir para resolver problemas sociais e
ambientais;
▫ Adequar a qualidade e características de produtos
às demandas dos consumidores intermediários e
finais;
▫ Gerar tecnologia para produtos e processos
agroindustriais;
▫ Adaptar tecnologias desenvolvidas em outros
países; ...
9º Passo: Estratégias
• Segundo PORTO (2001) as Estratégias
Institucionais complementam e operacionalizam
a Visão de Futuro, definindo “para onde” a
instituição deve caminhar, visando cumprir sua
missão e alcançar um nível de desempenho auto-
sustentável no horizonte do plano estratégico.
• Devem atentar para:
▫ Foco: relacionada ao objetivo almejado
▫ Controlabilidade: dentro da governabilidade
▫ Relevância: focar no que realmente faz a
diferença
10º Passo: Projetos estratégicos
• Para alcançar os objetivos estratégicos
delineados a organização vai ter que
implementar um conjunto de projetos que
consolidem e sistematizem as ações necessárias
e suficientes para atingir este intento.
• Viabilidade: a organização pode selecionar as
alternativas que se apresentaram como as mais
factíveis de serem implementadas com base nos
critérios e parâmetros que foram previamente
estabelecidos.
Viabilidade de Projetos
Gravidade Urgência Tendência
Projeto GxUxT Prioridade
G U T
P1 2 4 1 8 4º
P2 4 5 3 60 2º
P3 3 3 4 18 3º
P4 5 5 5 125 1º
P5 2 1 2 4 5º
P6 1 2 2 4 5º (6º)
Resultado da falta de planejamento
• Não filtra prioridades;
• Troca importâncias por emergências;
• Sucumbe a improvisação;
• As ações não correspondem às decisões, estas não
traduzem o Projeto;
• Processo decisório é truncado e não transparente:
cultura política verticalizada;
• Não há monitoramento de indicadores, nem gestão
por operações, há baixa solidariedade e alta
competição interna;
• Não demandam planejamento, nem gestão
estratégica.
ENAP (2008)
Agenda do dirigente
• A agenda deve refletir o plano de ação
estratégica, orientada pelo processamento
tecnopolítico.
Alocação do Tempo %
Atenção a problemas importantes 4%
Assuntos de ordem pública 7%
Gestão administrativa 12%
Relações políticas 16%
Rotinas e protocolos 26%
Descanso e necessidades humanas 35%
ENAP (2008)
Elaboração e Avaliação de
Projetos
Metodologia PMI
Project Management Institute
O que é um projeto?
• "Um esforço temporário empreendido para criar
um produto ou serviço ou resultado exclusivo."
• (PMBok, 2004 – PMI)
Nível de
atividade
Processos de
execução
Processos de
planejamento
Início da Final da
fase ou Tempo fase ou
projeto projeto
Perfil do Gerente de Projetos
Características desejáveis dos profissional
responsável por gerenciar o projeto:
Probabilidade
Com o tempo
Impacto
Item
• Papel do PEG
▫ Gestão de Projetos (diferente de gerenciamento)
▫ Gestão de indicadores de desempenho
▫ Articulador de recursos para os gerentes