EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES

Steffanie Canahuire, Lourdes Murillo, Roberto Portal, Jesebell Solano y Nohely Trneman
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

RESUMEN
En el artculo se presenta un panorama completo de aspectos especficas sobre el proceso
administrativo del control, la importancia, tipos de control, consideraciones para la creacin de
controles eficaces, el proceso de control, cuestiones ticas en materia de control, herramientas y
tcnicas de control.
Palabras claves: Administracin, control.
ABSTRACT
This article introduces a comprehensive overview of specific on the administrative aspects of
the control process, the importance of this process, the types of control considerations for
creating effective controls, process control, ethical issues of control tools presented and control
techniques.
Keywords: Administration, control

Aproximaciones tericas al concepto de control

El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas en comparacin con el proceso de la planificacin es
mucho ms generalizad, debido a que este sirve para monitorear la eficacia de toda las
actividades desarrolladas dentro de la organizacin. (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996). Todo
ello con la finalidad de asegurarse que las actividades se realicen de acuerdo a lo planificado y
corrigiendo todas las desviaciones que se puedan presentar en el proceso.
Cuando se habla de control, todos los gerentes se encuentran involucrados, ello en razn de que
para lograr la medicin del rendimiento de sus unidades deben evaluar las actividades realizadas
por sus unidades comparando el rendimiento logrado con el estndar deseado. Pues, en esto
radica que el sistema de control sea eficaz y que de esa forma lograr que lo que se realice est
acorde con las metas que persigue la organizacin. (Robbins, 2005)

En ese sentido, los controles son tiles y eficaces, este concepto tambin va a implicar un
proceso que va a garantizar que tantos los comportamientos como el desempeo se ajusten a los
estndares que exige la organizacin. (Hellriegel, 2002).
Importancia del control
De acuerdo con su propia definicin, podemos observar que el control tiene como principal
importancia, que gracias a l es posible el cumplimiento de las metas organizacionales. Tal y
como lo indica Robbins (2010) se puede planear, se puede crear una estructura organizacional
para facilitar el logro eficiente de las metas y se puede motivar a los empleados mediante un
liderazgo efectivo. Pero no hay garanta de que las actividades vayan como se plane; es as
que seal tres razones importantes para poder entender la relevancia del control:

Est vinculado directamente con la planeacin en el proceso administrativo: el control

necesita a la planeacin para hacer un seguimiento adecuado de los planes y objetivos
de la organizacin, asimismo permite regresar a la planeacin con las correcciones y

errores que hayan podido surgir en el proceso.

Permite otorgar facultad de decisin a los empleados: el control es un proceso que no
solo debe partir de los supervisores de la organizacin, sino de los mismos trabajadores,
al brindarles la confianza y retroalimentacin de las actividades que realizan, esto
generar menos riesgos potenciales en el proceso. Esto se corresponde directamente con
la llamada administracin participativa que menciona Stoner (1996), donde cada vez
ms las gerencias adoptan este sistema que no busca disminuir responsabilidad a la
gerencia, sino dotar de autonoma a los trabajadores para tomar decisiones al resolver

ciertos problemas en sus actividades laborales.

Promueve la proteccin del lugar de trabajo: el control permite proteger a la
organizacin de las posibles amenazas de su entorno interno y externo. Podemos
observar aqu que el control est muy ligado con aspectos planteados en la
administracin y que se deben tomar en cuenta como el mismo entorno. Ejemplos de
estas posibles amenazas pueden ser: desastres naturales, escndalos financieros,
violaciones de seguridad, acoso laboral, interrupciones en la cadena de suministros
entre otros.

Por su parte, Stoner, Freeman y Gilbert (1996) seala algunas razones que ayudan a
complementar la importancia del control dentro del proceso administrativo, y en s en toda la
organizacin.

Crea mejor calidad: gracias al control las fallas son detectadas a tiempo, y el proceso se
corrige para prevenir posibles errores. Uno de los mecanismos usados para ello es la
gestin o administracin de la calidad, otorgando a los empleados facultades para

inspeccionar y mejorar su lugar de trabajo, lo que es explicado anteriormente en

Robbins (2010).
Permite enfrentar el cambio: esta razn es importante, ya que guarda relacin con los
grupos de inters, observados en fundamentos bsicos de toda administracin eficaz. La
funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayudan a detectar los cambios que estn

afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Produce ciclos ms rpidos y proporcionar un valor agregado al producto: al evitar los
errores, y crear una solucin ms rpida si la situacin lo amerita, promovemos ciclos
ms rpidos de elaboracin del producto o servicio que brindamos y esto funciona como
una ventaja competitiva.}

Pasos del proceso del control

Stoner, Freeman y Gilbert (1996) plantea cuatro pasos esenciales por los que debe pasar el
proceso de control en la organizacin: Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento,
medir los resultados, determinar si los resultados corresponden a los parmetros y tomar
medidas correctivas.

Tipos de control
Se establecen tres tipos de control en funcin al periodo durante el cual el control recibe una
mayor importancia respecto al trabajo que se est realizando, los administradores distinguen tres
tipos bsicos de control administrativo, tal como lo mencionan Stoner J., Freeman E. y Gilbert
E. (1996) :
1) Control preventivo o anterior a la accin
Es el tipo ms deseable de control, pues intenta prevenir los problemas previstos. Se le
llama control preventivo o anterior a la accin porque se realiza antes de la actividad en
cuestin; es aquella que guarda mayor relacin con el proceso de la planificacin, ambos
estn dirigidos al futuro de la accin. La clave del control preventivo o anterior a la accin
est en emprender la accin administrativa antes que se presente el problema, ello permite
a la gerencia prevenir los problemas, antes de tener que remediarlos ms tarde. Este tipo de
control mantiene la desventaja de necesitar informacin oportuna y precisa que a menudo
es difcil obtener; por ello es frecuente que los dirigentes o administradores tengan que
depender de los otros tipos de control.
2) Control concurrente

Este tipo de control se realiza al mismo tiempo que se est llevando a cabo la actividad,
esto implica que si se observan problemas en la realizacin de la actividad la gerencia
pueda intervenir y remediarlos antes que stos se vuelvan excesivamente costosos. La
forma ms conocida de control concurrente dentro de la organizacin es la supervisin
directa. Cuando un gerente supervisa directamente las actividades de un subordinado,
puede vigilar simultneamente o concurrentemente las acciones del empleado y corregir los
problemas a medida que stos surjan. Una de las desventajas de este tipo de control es el
tiempo, ya que la respuesta correctiva del gerente puede demorar mucho en llegar y se lleve
a cabo.
3) Control correctivo o posterior a la accin
Es el tipo de control que se pone en marcha despus de que la actividad ha tenido lugar, el
tipo de control ms popular se basa en la retroalimentacin. Las dos ventajas que posee este
tipo de control que lasdos anteriores no poseen son las siguientes, la primera es que la
retroalimentacin provee a los gerentes de informacin significativa sobre el grado de
eficacia de sus esfuerzos de planificacin; la segunda ventaja es que el control correctivo o
posterior a la accin puede intensificar la motivacin de los trabajadores; ya que la gente
desea saber constantemente que tan bueno es el trabajo que hace en relacin a lo que la
organizacin espera de su desempeo. Dentro de la principal desventaja de este tipo de
control se encuentra el efecto retardado de la ayuda con la cuan se pudo contribuir, ya que
el gerente recibe la informacin cuando el dao ya est hecho, y con ello ya no se puede
remediar nada, pero servir de experiencia para las prximas actividades a realizar.

Fuentes de control en la organizacin

Hellrieger, Jackson y Slocum (2005) sealan que en todas las organizaciones existen cuatro
fuentes de control principales: el individuo, el grupo, la organizacin y los grupos de inters.
Puesto que uno de los pilares de la administracin se encuentra en la propia administracin y
gestin de recursos humanos, tenemos que tener en cuenta que las tres fuentes de control de las
que hablan Hellrieger, Jackson y Slocum (2009), se refieren a niveles de observacin del
comportamiento organizacional en las organizaciones.
Como podemos observar el proceso de control se presenta en cada nivel de comportamiento en
las organizaciones, sea en los individuos, grupos o la organizacin en tu totalidad. Es as que
podemos evaluar en DuBrin (2003) que los mecanismos de control de cada fuente podran estar
vinculados a distintos aspectos que se estudian en cada uno de ellos por ejemplo:

Individuo: diferencias individuales y toma de decisin individual.

Grupo: dinmica de grupos, liderazgo y trabajo en equipo.

Organizacin: polticas, clima y cultura organizacional.

Ahora, los grupos de inters son fuentes de control que debemos tener en cuenta porque escapan
totalmente de nuestra influencia directa; por el contrario nos brindan pautas o requerimientos
especficos en base a los cuales debemos basarnos para tomar decisiones en las organizaciones,
o poder modificar procedimientos y polticas en el proceso mismo. A continuacin se muestran
los mecanismos de control que ejercen cada fuente dentro de la organizacin (Hellrieger,
Jackson y Slocum, 2009):
a) Controles de los grupos de inters: presiones que las entidades y organizaciones del
entorno cercano de la empresa ejercen sobre la misma (gobierno, clientes, competencia,
proveedores, etc.)
b) Controles individuales: mecanismos rectores que funcionan de manera consciente e
inconsciente en la persona que regulan voluntad, motivacin, entre otros.
c) Controles grupales: normas y valores que comparte el grupo o los miembros del grupo y
que se mantienen por medio de recompensas y sanciones sociales.
d) Controles organizacionales: polticas, reglas, procedimientos, y recompensas formales
para evitar o corregir toda desviacin que se aleje de los planes y sirvan para poder
alcanzar las metas deseadas.
Como ejemplo de fuente de control en nuestro pas se encuentra el Ministerio del Ambiente, en
cuyo Reglamento de la Ley Marco del Sistema Nacional de Gestin Ambiental Ley N 28245,
establece los parmetros donde todas las organizaciones estn obligadas a hacer estudios de
impacto ambiental y promover programas de responsabilidad y participacin ambiental dentro
de las organizaciones.
A continuacin, en el siguiente cuadro, podemos observar un ejemplo acerca de tipos de control,
tanto preventivo como correctivo, que puede ejercer cada fuente de control:

TIPOS DE CONTROL

PREVENTIVO

CORRECTIVO

GRUPOS DE INTERS

INDIVIDUO

Mantener

las

cuotas

para

Modificar

las

polticas

de

contratar personal de la clase

reclutamiento para poder atraer

protegida

a personal calificado

Decidir no salir a comer para

Revisar un reporte que ha

poder completar un proyecto a

escrito porque no le satisface

tiempo
GRUPO

ORGANIZACIN

Informar a un nuevo empleado

Presentar un castigo social al

sobre la norma del grupo

trabajador que no se cia a las

respecto al nivel de produccin

normas del grupo

esperado
Utilizar los presupuestos para Disciplinar a un empleado por
dirigir el gasto

infringir

un

reglamento

seguridad

Fuente: Hellrieger, Jackson y Slocum (2009). Administracin: un enfoque basado en

competencias.

Enfoques para disear el sistema de control

Koontz, H., Weihrich, H. y Cannice, M. (2012), mencionan tres tipos de enfoque que
contribuyen al diseo de sistemas de control, entre ellos se encuentran:
a) Enfoque de mercado: en este enfoque se considera el empleo de mecanismos de
mercado tales como la competencia de precios, el marketing y la parte relativa del
mercado que establece las normas empleadas en los sistemas de control. Este enfoque
general se emplea cuando la empresa maneja productos y servicios claramente
especficos, as mismo diversificados y donde existe una fuerte competencia en el
mercado; finalmente las divisiones de las empresas se convierten en centros de
utilidades y se evalan por el porcentaje del total de las actividades corporativas que
generan.
b) Enfoque burocrtico: este enfoque se caracteriza por un amplio uso de reglas,
reglamento, polticas, procedimientos y autoridad formal; es por ello que se requiere la
descripcin de puestos y presupuestos claros y, a menudo, tareas estandarizadas.
Siguiendo este enfoque se espera que los empleados cumplan la reglas y reglamentos, a
partir de lo cual obtienen oportunidades, aunque limitadas, de participacin.
c) Enfoque de clan: este tipo de enfoque se basa en normas, valores compartidos,
comportamiento esperado y otros aspectos relacionados con la cultura de la
organizacin. Bajo este control los empleados se regulan por los valores, normas,

de

tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organizacin que son

compartidos.

Los procesos del control

Paso 1: medicin
La medicin del desempeo con los estndares debera hacerse, idealmente, en forma
anticipada, con el fin de que las desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante
las acciones apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir
probablemente desviaciones de los estndares. Sin embargo, si no se cuenta con esta capacidad
las desviaciones se deben descubrir lo ms pronto posible.
Cmo medimos. Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para

medir y reportar el

desempeo real son las observaciones personales, los reportes estadsticos, los reportes orales
los reportes escritos. La mayora de los gerentes utiliza una combinacin de estos enfoques.
Qu medimos. Lo que se mide es probablemente ms importante para el proceso de control que
la forma en que se mide. Por qu? Porque seleccionar criterios equivocados puede crear serios
problemas. Adems, lo que se mide a menudo determina lo que los empleados harn. Qu
criterios de control podran utilizar los gerentes? Algunos de los criterios de control pueden ser
empleados para cualquier situacin administrativa. Por ejemplo, todos los gerentes tratan con
personas, por lo que se pueden medir criterios como las tasas de satisfaccin, rotacin y
ausentismo. Mantener los costos dentro del presupuesto es tambin una medida de control
bastante comn (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996).
Otros criterios de control deberan reconocer las diferentes actividades que supervisan los
gerentes. Por ejemplo, un gerente de una pizzera podra utilizar mediciones como el nmero
de pizzas entregadas por da, el tiempo promedio de entrega, o el nmero de cupones canjeados.
Un gerente de una agencia gubernamental podra medir el nmero de solicitudes
mecanografiadas por da, las peticiones de clientes completadas por hora, o el tiempo promedio
para procesar el papeleo. La mayora de las actividades laborales se pueden expresar en
trminos cuantificables, pero cuando esto no es posible, los gerentes deben recurrir a
mediciones subjetivas. Aunque estas medidas pueden tener limitaciones, tenerlas es mejor que
no contar con estndar alguno y no llevar a cabo ningn tipo de control.
Paso 2: comparacin
Toda actividad experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante definir los
lmites dentro de los cuales esa variacin se considera normal o deseable. No todas las

variaciones requieren correccin, sino solo aquellas que sobrepasen los lmites de los criterios
de especificacin (Jara, 2009).
El paso de comparacin determina la variacin entre el desempeo real y un estndar. Aun
cuando se puede esperar alguna variacin en el desempeo en todas las actividades, es crtico
determinar un rango de variacin aceptable. Las desviaciones fuera de este rango requieren de
atencin. Trabajemos mediante un ejemplo:
Chris Tanner es gerente de ventas de Green Earth Gardening Supply, un distribuidor de plantas
y semillas de especialidad en el Pacfico del Noroeste. Chris prepara un reporte durante la
primera semana de cada mes que describe las ventas del mes anterior, clasificadas por lnea de
productos.
Green Earth Gardening Supply -Ventas de junio
Producto

Estndar

Plantas vegetales
Flores perennes
Flores anuales
Hierbas
Bulbos florecientes
Arbustos florecientes
Semillas de reliquia
Total

1,075
630
800
160
170
225
540
3,600

Real
913
634
912
140
286
220
672
3,777

Por encima de (por debajo

de)

(162)
4
(20)
(5)
132
177

112
116

La figura muestra los objetivos de ventas (estndar) y las ventas reales para el mes de junio.
Despus de ver los nmeros, debera Chris preocuparse? Las ventas fueron un poco ms altas
que lo planeado originalmente pero, significa eso que no hubo desviaciones importantes? Eso
depende de lo que

Chris crea que es importante, es decir, fuera del rango de variacin

aceptable. Aun cuando el desempeo general fue bastante favorable, algunas lneas de productos
necesitan un escrutinio ms minucioso. Por ejemplo, si las ventas de las semillas de reliquia, los
bulbos florecientes y las flores anuales continan por arriba de lo esperado, Chris podra tener
que ordenar ms producto de los viveros para cubrir la demanda de los clientes. Como las
ventas de las plantas vegetales estuvieron 15 por ciento por debajo de la meta, Chris necesitara
hacerles una promocin. Como se muestra en este ejemplo, tanto una varianza ms alta como
una varianza ms baja pueden requerir atencin por parte del gerente, que es el tercer paso en el
proceso de control (Robbins y Coulter, 2010).
Paso 3: toma de acciones administrativas
Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de accin posibles: no hacer nada, corregir el
desempeo real, o revisar el estndar.

Corregir el desempeo real. Dependiendo de cul sea el problema, un gerente podra llevar a
cabo diferentes acciones correctivas. Por ejemplo, si el trabajo insatisfactorio es la razn para
las variaciones en el desempeo, el gerente podra corregirlo mediante la implementacin de
programas de capacitacin, la toma de acciones disciplinarias, cambios en las prcticas de
compensacin, etc. Una decisin que debe tomar un gerente es la de tomar una accin correctiva
inmediata, la cual corrige los problemas en el momento para que el desempeo retome su curso,
o utilizar una accin correctiva bsica, la cual analiza cmo y por qu se desvi el desempeo
antes de corregir la fuente de la desviacin. No es raro que los gerentes racionalicen que no
tienen tiempo para encontrar la fuente de un problema (accin correctiva bsica) y continen
apagando incendios por siempre con la accin correctiva inmediata. Los gerentes eficaces
analizan las desviaciones, y si los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para sealar y
corregir las causas de la varianza (Robbins y Coulter, 2010).
Revisar el estndar. En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estndar poco
realista, una meta muy baja o muy alta. En este caso, el estndar, no el desempeo, necesita una
accin correctiva. Si el desempeo sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente
debe analizar si la meta es demasiado fcil y necesita elevarse. Por otra parte, los gerentes
deben tener cuidado a la hora de revisar un estndar descendente. Es natural culpar a la meta
cuando un empleado o un equipo no la alcanzan. Por ejemplo, los alumnos que obtienen una
puntuacin baja en una prueba a menudo atacan los estndares de calificacin por ser muy
elevados; en vez de aceptar el hecho de que su desempeo fue inadecuado, argumentan que los
estndares son poco razonables. Asimismo, los representantes de ventas que no cubren su cuota
mensual a menudo desean culpar a lo que ellos consideran una cuota poco realista. El punto es
que cuando el desempeo no es el adecuado, no debe culpar inmediatamente a la meta o al
estndar. Si cree que el estndar es realista, justo y alcanzable, diga a los empleados que espera
que el trabajo futuro mejore y despus tome las acciones correctivas necesarias para ayudar a
que esto suceda.

Creacin de controles eficaces

La creacin de mecanismos de control que sean lo suficientemente eficientes no es tarea fcil.
Stoner, Freeman y Gilbert (1996) proponen algunas caractersticas que debe tener todo sistema
de control eficaz, entre los que estn:

a) Precisin: que pueda brindar la informacin sin errores de modo que no lleve a tomar
decisiones inadecuadas
b) Oportunidad: que llamen la atencin en el momento necesario para tomar las medidas
correctivas del caso
c) Econmicos: que justifiquen los beneficios que otorgan en relacin a los costos
ocasionados. Hellrieger, Jackson y Slocum (2005) proponen tambin un modelo basado
en costo y beneficio. La idea central de ese modelo es que debe haber un equilibrio
exacto entre el costo generado y el beneficio aportado, de modo que si el costo es muy
bajo, es bastante probable que no exista una optimizacin de las ganancias (prdidas), al
igual que en caso de que el costo pueda ser excesivo. Se debe encontrar el punto ptimo
de equilibrio para generar rentabilidad.
d) Flexibles: que permitan una rpida adaptacin a los cambios del entorno
e) Inteligibles: que sean fcilmente entendibles
f) Criterios razonables y mltiples: que las metas trazadas no sean ni excesivas ni
fcilmente alcanzables, sino que supongan un reto, y que el logro de estas sea evaluada
utilizando diversos criterios.
g) Accin correctiva: implica que el sistema de control no slo llame la atencin ante
ciertas desviaciones existentes a las normas establecidas sino que adems, considere
qu acciones tomar para corregir dichas desviaciones
Con respecto al ltimo punto planteado por Stoner y colaboradores (1996) debemos sealar que
para los profesionales de recursos humanos, crear controles que permitan cumplir este requisito
se hace complejo, debido a la diversidad y variabilidad de situaciones que se presentan en el
manejo del personal en una organizacin. Una buena poltica o reglamento de trabajo, debe
tener siempre medidas correctivas, no obstante el criterio del administrador primar siempre en
las situaciones no contempladas en el mismo, las que pueden ser muy variadas e impredecibles.

Administracin del control de operaciones

En relacin a la administracin del control de operaciones
Una vez que se cuente con un sistema de operaciones diseado e implementado, los elementos
clave van a ser objeto de monitoreo de esta forma se explicar cmo controlar costos, compras,
mantenimiento y la calidad
En el caso del control de Costos, actualmente muchas organizaciones han optado por el enfoque
de del centro de costos, donde se toma a las reas de trabajo o departamentos como centros de
costos especficos donde los gerentes van a asumir la responsabilidad del rendimiento que
obtengan sus respectivas unidades en materia de costos. En relacin a ello, cuando se tiene el
costo total de cualquier unidad de trabajo, este se va a constituir por costos directos, los cuales

estaran en proporcin con la cantidad producida por un bien y/o un servicio, as como por
costos indirectos los cuales posiblemente no resultaran afectados por los cambios en la
produccin total, es importante sealar que los costos directos son responsabilidad del gerente
del centro de costos; sin embargo, los costos indirectos no necesariamente son controlados por
este, por ese motivo la alta gerencia deber determinar donde reside el control a fin de que
pueda pedir cuentas de acuerdo al nivel; ya que todos los costos son controlables en algn nivel
de la organizacin.
En el caso del control de compras, se tiene que cuando se habla de los procesos y produccin
que obtiene una organizacin, estos van a depender de los insumos con los que se trabajen,
como ejemplo, si se tiene insumos deficientes estos difcilmente producirn productos de
calidad. Por lo que, el propsito del control de compras es garantizar la disponibilidad del
producto, la calidad aceptable, las fuentes constante y dignas de confianza, procurando de esa
manera reducir costos.
Para el control del mantenimiento, se presentan tres aproximaciones a este: el mantenimiento
preventivo referido al proceso antes de que se produzca una avera, el mantenimiento correctivo
el cual renueva, sustituye o repara la avera y el mantenimiento condiciona el cual es realizado
en respuesta a la medicin e inspeccin de las condiciones en que se encuentra determinado
equipo.
En este control se tiene por finalidad mejorar continuamente la calidad de los procesos,
productos y servicios de la organizacin.

Herramientas y tcnicas de control

Es relevante sealar que para obtener un mejor control podemos hacer uso de ciertas tcnicas
dependiendo de lo que se busque optimizar por ejemplo se puede trabajar sobre el Control de la
informacin donde se busca hacer nfasis sobre la informacin ms que en el suministro de
datos, en todo caso se debe realizar un anlisis y un procesamiento de estos para que sean tiles
a la gerencia, asimismo para realizar un seguimiento y lograr el xito en la elaboracin de
bienes y servicios se tiene el control de operaciones que abarca grficas TQM la cual se encarga
de realizar mediciones a lo largo de un periodo y las grficas EOQ son de gran utilidad para
ejecutar el control de los inventarios tanto para saber qu cantidad se debe abastecer y con qu
frecuencia, en el caso de los controles financieros se aplica para lograr la obtencin de
ganancias. Por ltimo, se tienen los controles del comportamiento relacionado con el campo
psicolgico ya que bsicamente los gerentes para alcanzar las metas de la organizacin trabajan
con personas por ello se debe realizar una adecuada supervisin directa, una evaluacin del

rendimiento as como generar disciplina todo ello para que el trabajador se desempee de
manera ptima en el rol que se le asigna dentro de su rea.

Cuestiones ticas en materia de control

Los profesionales de recursos humanos se encuentran muchas veces en situaciones donde la
delgada lnea entre lo necesario y la trasgresin a lo tico puede ser fcilmente cruzada cuando
se trata del control del personal. Situaciones como el monitoreo por computadora, la lectura del
correo electrnico del trabajador, o la injerencia del empleador en las decisiones privadas del
trabajador, continan siendo cuestiones delicadas.
El tema que ms ha suscitado polmica en el Per ha sido el de espionaje de los correos
electrnicos dados por la empresa al trabajador. En nuestro pas tenemos dos instituciones que
han mostrado tener posturas opuestas al respecto: el Tribunal Constitucional (TC) y el Congreso
de la Repblica. Mientras que por un lado el TC seala en el emblemtico caso SERPOST que
las comunicaciones por correo electrnico en una empresa no carecen de elementos de
autodeterminacin personal (Caso SERPOST, 2004), en el congreso existe un proyecto de ley
aprobado por la Comisin de Trabajo y en prximo debate en el pleno, que seala en su Art. 3
que el correo otorgado por la empresa al trabajador es propiedad del primero y que por eso no
genera expectativa de privacidad o secreto.
Es el rol de los profesionales de los recursos humanos preguntarse hasta qu punto la eleccin
de estas estrategias de control sean lo suficientemente eficaces y necesarias para regular la
conducta del trabajador, al punto que trasgredan algunos derechos contemplados en la
constitucin. En psicologa, los experimentos de Hawthorne planteados ya hace varias dcadas
(1924), mostraron lo eficaz que puede ser para mejorar el rendimiento el sentirse o saberse
observado, ms que el ser observado a hurtadillas y en secreto, sin que el trabajador lo sepa. Es
obligacin del empleador, no dar una expectativa de privacidad a algo que no lo tiene, utilizar
verdaderos mecanismos de control eficaz, respetar al trabajador, y transparentar sus polticas de
control sobre las herramientas informticas que tienen en la empresa, tanto por respeto al
trabajador como por una mayor efectividad en las mismas.

Referencias
Caso SERPOST, Expediente N 1058 - 2004-AA/TC (Tribunal Constituional 18 de agosto de
2004).
DuBrin, A. (2003). Fundamentos de comportamiento organizacional. Mxico: Thompson
Learning.
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competencias (9 ed.). Mxico D.D.: Thompson Learning.
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competencias (11 ed.). Mxico: Cencage Learning.
Koontz, H., Weihrich, H. y Cannice, M.(2012). Administracin: una perspectiva global y
empresarial. Mc Graw Hill: Mxico
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http://www.minam.gob.pe/wp-content/uploads/2013/06/ley-general-del-ambiente.pdf

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