Sunteți pe pagina 1din 47

Cuprins

Introducere
Cap.I Analiza SWOT a sectorului textile-confectii
Cap.II Povesti de succes
Cap.III Solutii manageriale pentru dezvoltarea afacerilor
Cap.IV Linkuri utile
Cap.V Formatori acrediatati
Concluzii

Introducere
Lucrarea de fata isi propune sa furnizeze un instrument de lucru util pentru intelegerea dinamicii
organizationale si competitive ale managementului unei companii, care activeaza in sectoarele Textile si
Confectii.
Instrumentul a fost conceput si elaborat pentru a fi folosit de catre operatorii economici din
sector, in special de catre antreprenori, manageri sau persoane care intentioneaza sa desfasoare
activitati in acest domeniu.
Descrierea cu analiza dinamicilor care caracterizeaza in prezent sectorul, este indispensabila
managerului sau antreprenorului care intentioneaza sa profite de ocazii si sa se apere de acele pericole
insidioase, indeosebi intr-o perioada de criza economica cum este aceea pe care o traversam in prezent.
In contextul actual, pe lnga proverbiala lor intuitie si simtul riscului si al afacerilor,managerii si
antreprenorii trebuie sa se foloseasca si de o baza solida de competente manageriale, precum si de o
cunoastere aprofundata a sectorului si a dinamicilor care il strabat la nivel european si international.
Analiza a modelelor de business adoptate in prezent de companii, elaborata in baza analizei
SOWT a sectorului, se refera nu numai la distinctia dintre textile si confectii, subliniindu-se si
apartenenta acestora la sectorul, sau sistemul modei, caracterizat prin trasaturi specifice si tendinte de
evolutie distincte, care nu pot sa nu afecteze competitivitatea actuala si viitoare a companiilor din
aceasta industrie.
Analiza se concentreaza si asupra principalelor dinamici de productie si de organizare,elemente
cheie ale managementului organizational, care au loc pe parcursul supply chain-ului, din care fac parte
firmele de textile si de confectii, subliniind nevoia tot mai mare de coordonare a lantului de
aprovizionare, care este baza de avantaj competitiv in domeniu.
Pentru poblemele de piata si de pozitionare, doua aspecte, in special, sunt de o mare importanta:
- brandul si capacitatea de a comunica o identitate clara pietei si consumatorilor;
- probleme asociate distributiei, care astazi poate afecta chiar si cele mai stralucite proiecte de
afaceri daca acestea se bazeaza exclusiv pe aspecte de productie.
Lucrarea se incheie cu un compendiu util pentru intocmirea unui business plan, care urmeaza sa
fie redactat dupa o reflectie atenta asupra dinamicilor strategice evidentiate anterioar, in functie de care
managerul trebuie sa evalueze si sa compare ideea de business.

Cap.I Analiza Swot a sectorului textile confectii


1.1 Considerente teoretice.
Viziunea privind dezvoltarea strategica din punct de vedere economic a industriei de textile si
confectii porneste de la identificarea avantajului competitiv detinut.
In economia moderna, firmele reprezinta forta motrice a progresului, a dezvoltarii, sunt cele ce
asigura necesarul de existenta a societatii. Studiind firmele se poate evidentia polarizarea acestora in
doua categorii: unele care obtin succese apreciabile, prospera si se dezvolta constant, iar altele care se
lupta cu greu pentru supravietuire sau inregistreaza performante economico-financiare modeste.
Examinarea factorilor care determina succesul sau esecul unei firme, a deteminat crearea unor
metodologii specifice de analiza si diagnosticare a activitatii firmei.
In acest context s-a folosit analiza SWOT (sau TOWS), o metoda de evaluare calitativa utilizata in
cazul planificarii strategice pentru identificarea potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni
comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt da raspunsul la intrebarea unde suntem,
implicand analiza mediului intern al intreprinderii si a mediului extern general si specific. Numele acestui
tip de analiza reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti Strengthts (puncte forte);
Weaknesses (puncte slabe); Opportunities(oportunitati) si Threats (amenintari) -primele doua
privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul
acestuia asupra activitatii firmei.
Desi originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken ANDREWS este privit, in general, ca fiind
pionierul analizei SWOT. In 1971 a fost unul din teoreticienii si strategii care a definit formal conceptul
de concordanta strategica intre resursele si potentialul unei firme si mediul extern. El a argumentat ca
aceasta metodologie este o abordare sanatoasa pentru a determina o strategie nisa, modul cel mai bun
pentru o firma de a-si folosi punctele sale forte pentru a exploata oportunitatile, dar si cea mai eficienta
pentru a-si apara de diverse amenintari externe propriile puncte slabe, dar si forte .
Analiza SWOT poate fi abordata din mai multe perspective:
a) perspectiva strategica, deoarece permite identificarea strategiilor si cuprinde, la randul sau:
viziunea, motivatia, obiectivele;
b) o perspectiva calitativa, deoarce descrie puctele forte, slabiciunile, oportunitatile si
amenintarile si este utilizata pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regionala din Europa. Aceasta
cuprinde: finantarea, inzestrarea cu forta de munca, locatiile concrete;
c) o perspectiva cantitativa, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece inglobeaza
informatii cantitative ce se refera la: structura tehnica, premise sociale, organizationale, legale si
regionale.
Adaptat dupa Gandirea strategica - Ken Andrews, 1971, intrebarile chei care indruma alegerea
strategiei sunt ilustrate in fig. 1

Fig. 1 Originea analizei SWOT

Altfel prezentat:
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le poseda
la un nivel superior in comparatie cu alte firme, indeosebi concurente, ceea ce ii asigura un anumit
avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care firma le realizeaza mai
bine decat firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe cele ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia ariile sale de vulnerabilitate, zonele de
resurse sarace, si alte "valori negative" sau aEURconditionari negative' care ii determina un nivel de
performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe care firma nu
le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le
poseda.
"Oportunitatile" reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus sanse oferite
de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta in scopul
exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. "Oportunitati" exista pentru fiecare firma si trebuie
identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor sau pot fi create, indeosebi pe
baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de
anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea
de bunuri si servicii.
"Amenintarile" sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte situatii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza
integral obiectivele stabilite, determinand reducerea performantelor ei economico-financiare. Ca si in
cazul oportunitatilor, "amenintari" de diverse naturi si cauze pandesc permanent firma, anticiparea sau
sesizarea lor la timp permitand firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel incat sa le evite sau sa
le minimalizeze impactul.
Mai mult, atunci cand o amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate
fi transformata in oportunitate.
Analiza SWOT se bazeaza pe princiile generale ale grilei de diagnostic a Scolii Harvard, cuprinzand
urmatoarele etape;
Etapa 1: Evaluarea potentialului firmei;
Etapa 2: Analiza mediului ambiant;
Etapa 3: Formularea alternativelor strategice (situatiii de actiune).
Puncte tari:
Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizatie sa fie mai competitiva decat celelalte firme
concurente de pe piata.
- Principalul avantaj competitiv al firmei;
- Caracteristici ale ofertei (produs/serviciu) care o disting de cea a concurentei;
- Cerinte care influenteaza alegerea ofertei (produs/serviciu);
- Existenta unei clientele fidele.
Puncte slabe:
Un punct slab reprezinta o limitare, o greseala sau un defect in cadrul organizatiei care o impiedica sa-si
atinga obiectivele. Cele mai periculoase puncte slabe sunt cele care se
refera la combinatia de elemente cheie de succes specifice sectorului de activitate in care actioneaza
agentul economic.
Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilitati cheie, respectiv:
- Caracteristici mai slabe ale ofertei comparativ cu cea a concurentei;
- Elemente care evidentiaza concurenta in sens pozitiv;
-Modalitatea prin care a reusit concurenta sa isi creeze un grup de clienti fideli;
- Capcane/situatii critice care pot fi evitate in viitor.
Pentru identifiarea punctelor slabe se pot utiliza intrebarile:
- Ce elemente poate sa-si imbunatatesc firma analizata?
- Ce merge foarte prost in firma analizata?
- Ce trebuie sa evite firma analizata?
4

Oportunitati:
Oportunitatile includ orice situatie curenta sau viitoare favorabila in mediul organizatiei cum ar fi o
tendinta, schimbare sau o necesitate de care nu s-a tinut cont, care sprijina cererea pentru un produs
sau serviciu si permite organizatiei sa-si imbunatateasca pozitia sa competitiva, respectiv:
- Directia in care evolueaza tendinta pietei;
- Aspecte/directii care au ramas neexploatate in domeniul de activitate al firmei;
- Aspecte mai putin favorabile concurentei care pot fi exploatate in beneficiul personal;
- Previziuni legate de dezvoltarea mediului economic care ar putea fi utilizate in dezvoltarea
afacerii;
- Facilitati/reglementari legislative.
Pentru identificarea oportunitatilor se pot pune urmatoarele intrebari:
- Care sunt tendintele interesante pe care le identificati?
- Unde exista oportunitati care pot avantaja firma analizata?
Oportunitatile pot veni din schimbari in tehnologie si piete, la nivel micro si macroeconomic; schimbari
in politici guvernamentale care afecteaza domeniul de activitate al firmei analizate; schimbari ale
metodelor sociale, profilurilor populatiei; ale felului de viata; evanimente locale.
Amenintari:
Reprezinta o primejdie ce poate aparea ca urmare a unei evolutii sau tendinte nefavorabile a acesteia,
care, in lipsa unei reactii de contracarare sau aparare din partea firmei, va provoca o dauna in activitatea
acesteia, concretizata, spre exemplu, in deteriorarea situatiei financiare, reducerea vanzarilor, scaderea
cotei de piata, etc.
Acestea se pot materializa in:
- Obstacole evidente (declinul mediului economic, intensificarea concurentei);
- Schimbari tehnologice;
- Actiuni directe ale competitiei care va pot scoate din afaceri (oferirea unor produse superioare,
reduceri de preturi, etc.);
- Probleme de natura financiara.
Pentru identificarea amenintarilor se poate recurge la intrebari referitoare la tipurile de obstacole
cu care se confrunta firma analizata, cum actioneaza principalii sai competitori: daca schimbarea
tehnologica ii afecteaza pozitia, daca are probleme cu datoriile sau cu fluxul de numerar sau daca un
punct slab ar putea sa-i afecteze afacerea.
Punctele tari si puctele slabe sunt concepte statice, bazate pe parametrii discriptivi ai unei zone,
intr-o perioada determinata de timp/ceea ce exista.
Oportuntatile si amenintarile au in vedere viitorul, si se refera la alegerile pe care le au de facut
persoanele implicate in procesul de planificare/ceea ce va fi.
Cel mai puternic mesaj transmis de analiza SWOT este acela ca, indiferent de actiunile stabilite,
procesul decizional ar trebui sa includa urmatoarele elemente:
- construieste pe puncte tari;
- elimina punctele slabe;
- exploateaza oportunitatile;
- indeparteaza amenintarile.
Rezultatul analizei SWOT poate fi utilizat in scopul identificarii unor strategii alternative, respectiv:
- Strategii de tip S/O - puncte tari/oportunitati, utilizeaza punctele tari in vederea valorificarii
optime a oportunitatilor mediului extern, sunt cele mai eficiente strategii;
- Strategii de tip W/O puncte slabe/oportunitati, exploateaza oportunitatile oferite de mediul
extern, contracareaza punctele slabe;
- Strategii de tip S/T puncte tari/amenintari, sunt construite pe puncte tari ale mediului intern ca
o replica la amenintarile venite din partea mediului extern, concurential;
- Strategii de tip W/T puncte slabe/amenintari, vizeaza reducerea punctelor slabe si evitarea
amenintarilor mediului concurential, sunt cele mai ineficiente strategii.

1.2 Sectorul textile-confectii in Romania


Romania se confrunta cu diverse puncte slabe ale mediului sau politic si economic care pot limita
capacitatea de a realiza o competitivitate agresiva si deci o mai buna dezvoltare generala. Romania s-a
bazat pana acum pe o strategie a costurilor mici si a muncii intensive pentru a concura cu alte tari.
Ca in multe alte tari sud-est europene industria a suferit o erodare a competitivitatii sale in
ultimul deceniu. Cateva dintre constrangerile care afecteaza negativ competitivitatea sectorului
industriei usoare sunt:
scaderea avantajului costului muncii datorita concurentei altor tari cu costuri scazute;
existenta unor bariere administrativ-birocratice care determina costuri suplimentare la
infiintarea si in timpul functionarii IMM-urilor;
reprezentativitate redusa a IMM-urilor la nivel asociativ sectorial in problematicile legate de
dezvoltarea acestora;
lipsa abilitatilor antreprenoriale, de marketing si de management care ar putea aduce mai multa
experienta internationala firmelor autohtone;
necunoasterea legislatiei, a sectorului bancar, a programelor de training;
cooperarea inca redusa a producatorilor in cadrul organizatiilor de reprezentare create;
acces necorespunzator la finantare pentru firmele private autohtone;
costuri relativ ridicate ale transportului datorita insuficientei infrastructuri;
insuficienta promovare a instrumentelor financiare adresat IMM-urilor;
investitii straine insuficiente in acest sector, considerate a fi o sursa majora de knowhow
managerial, transfer de tehnologie si acces la pietele externe;
lipsa unor investitii puternice in sectorul privat care este considerat factor motrice in cresterea
durabila si crearea de locuri de munca;
venituri reduse ale populatiei, care a preferat produsele ieftine, de calitate indoielnica;
costurile ridicate de consiliere despre managementul riscului si management financiar,
managementul exportului, elaborarea planurilor de afaceri;
costurile ridicate ale finantarii datorate dobanzilor percepute de bancile comerciale comparativ
cu cele percepute de bancile din tarile concurente;
eforturi insuficiente de recapitalizare si restructurare in vederea unei infuzii de tehnologii noi in
industrie si a stabilirii de legaturi industriale care sa ajute sectorul sa creeze si sa sporeasca valoarea
adaugata a produselor;
nivel redus al gradului de educatie tehnologica;
neputinta de a promova idei inovatoare, determinata de lucrul in sistem lohn, care a ingradit
inovarea, dezvoltarea de noi produse, creatia proprie;
corelarea infrastructurii telecomunicatiilor si conectarea cu infrastructura financiara nationala;
neatingerea cerintelor de calitate si a standardelor solicitate de cumparatorii internationali;
necesitatea diferentierii produselor si particularizarea lor pentru segmente de piata specifice;
formarea si recunoasterea internationala a diferitelor marci, colective de excelenta.
diminuarea activitatii de lohn a investitorilor straini si cu efecte directe asupra competitivitatii
produselor la export.
Ca in multe alte tari sud-est europene industria a suferit o erodare a competitivitatii sale in
ultimul deceniu. Cateva dintre constrangerile care afecteaza negativ activitatea sectorului industriei
textile-confectii sunt:
Piata interna
- Dimensiunea redusa a pietei interne
- Puterea de cumparare redusa a consumatorilor
- Lipsa unui program de educare si reorientare a preferintelor consumatorilor de la productia de
masa la cea personalizata
- Cresterea cererii de produse ieftine

Piata externa
- Concurenta pe piata europeana este in crestere ca urmare a aparitiei unor noi actori;
- Romania nu are o imagine consacrata ca tara exportatoare de produse sub marca nationala;
- Lipsa unei retelei de reprezentare comerciala pe piete de interes;
- Lipsa unei retele specializate care sa ofere informatii de interes pentru exportatori (studii de
piata, standarde de calitate, bariere tarifare si netarifare etc);
- Conlucrarea insuficienta/ ineficienta intre sectorul public si privat in ceea ce priveste prezenta
Romaniei la targuri si expozitii cu caracter international;
-Birocratie la nivelul institutiilor administratiei centrale si la nivelul punctelor vamale.
Constrangeri ale competitivitatii:
- strategie a costurilor mici si a muncii intensive pentru a deveni competitor;
- existenta unor bariere administrativ-birocratice care determina costuri suplimentare la
infiintarea si in timpul functionarii IMM-urilor;
- insuficienta promovare a instrumentelor financiare adresate IMM, de tipul scheme mutuale,
capital de risc;
- investitii straine insuficiente in acest sector, considerate a fi o sursa majora de knowhow
managerial, transfer de tehnologie si acces la pietele externe;
- eforturi insuficiente de recapitalizare si restructurare;
- infuzie insuficienta de tehnologii 85% din producatori sunt non-inovativi;
- potential redus de creare de valoare adaugata ridicata;
- sistem bancar inca slab dezvoltat cu un nivel scazut de intermediere, costuri mari de capital;
Globalizarea si liberalizarea creaza riscuri, dar si oportunitati pentru industria usoara din Romania.
Riscuri:
-concurenta agresiva din partea produselor de provenienta asiatica;
-cresterea costurilor de productie, determinate de respectarea indicatorilor de mediu;
-asigurarea conditiilor de buna circulatie a marfurilor prin: certificarea conformitatii, ecoetichetarea produselor;
-dependenta de materii prime si accesorii din import;
-existenta unui grad de specializare in activitati comerciale bazat pe munca intensiva cu nivel
scazut de valoare adaugata;
-concentrarea pe exporturi in sistem lohn sau pe un grup restrans de produse in comertul cu
UE, de departe principalul partener comercial;
-lipsa unei marci comerciale specifice Romaniei, Romanian brand.
Oportunitati:
-sporirea investitiilor prin participarea semnificativa a capitalului national si atragerea resurselor
externe, sub forma de investitii directe;
-noi activitati de afaceri: dezvoltarea de grupari specializate industriale (centre tehnologice si
industriale, clustere), asocieri, alte aliante strategice;
-cresterea gradului de implicare a activitatii de cercetare stiintifica si inovare in crearea si
mentinerea de valoare adaugata;
-dezvoltarea competentelor: managementul calitatii, cercetare, design, marketingul exportului,
branding;
-investitiile in capitalul uman, constientizarea rolului important al acestora pentru dezvoltarea
managementului de export si a abilitatilor de marketing si perfectionarea continua a personalului;
-sistem de invatamant bine organizat si dotat, in masura sa contribuie la dezvoltarea
competitivitatii sectorului.
Puncte tari:
-o treime din exporturile Romaniei;
-cost scazut al fortei de munca;
-25% din forta de munca din industria prelucratoare.
7

Puncte slabe:
- valoare adaugata foarte scazuta;
- salarii sub media industriei prelucratoare;
- nivel de productivitate foarte scazut;
- presiuni pe nivelul si sensul de dezvoltare ale intregii economii;
- decalaj semnificativ de competitivitate intre industria din amonte (textile) si cea din aval
(confectii);
- majoritatea productiei se face in regim de subcontractare;
- absenta cunoasterii competitiei si a conjuncturii internationale;
- dependenta de intermediari;
- concurenta pe segmente de piata cu valori unitare scazute;
- preponderenta lohn-ului;
- cheltuieli scazute de cercetare dezvoltare, de reclama si publicitate;
- acces la finantarea pentru firmele din IT/C deosebit de dificil;
- credit intern starngulat de ratele reale inalte ale dobanzilor;
- neglijarea potentialului pietei interne.
Integrarea obiectivelor dezvoltarii durabile in centrul activitatilor economice presupune
modificarea modelelor de productie si consum.
Aceasta schimbare se poate face prin reglementari, fiscalitate, decizii juridice, solicitari din partea
publicului etc.
In abordarea Productiei si Consumului Durabile (PCD) este foarte important sa se puna accentul
pe responsabilizarea mediului de afaceri, alaturi de constientizarea societatii civile, Romnia fiind inca la
primii pasi in acest domeniu.
Guvernul, institutiile statului au un rol esential, in a include, in strategiile si politicile sale
conceptul de Productie si Consum Durabile primul pas fiind chiar Strategia Nationala pentru
Dezvoltare Durabila, si in a initia si intretine un dialog continuu cu societatea civila, precum si cu latura
productiva si de servicii respectiv mediul de afaceri.
Se impune schimbare de "filosofie" in modul de a produce si consuma, trecerea de la o Productie
si Consum "cu orice pret" (pretul legat de eliminarea produsilor "catabolici" ai sistemelor economice
fiind uneori mai mare, insa platit mai trziu, calculele economice netinnd seama de ele la momentul
proiectarii produsului) la Productia si Consumul Durabile, avnd "preturile incluse" sau evitnd "nota de
plata" catre altii din alte zone geografice sau din viitor, va fi un proces care va trebui sa porneasca din
3 directii:
Guvernul si instutiile statului care, urmnd modelul UE, vor facilita accesul Mediului de
Afaceri la diferite instrumente catre Productia si Consumul Durabile
Responsabilizarea Mediului de Afaceri prin "presiuni", att din partea factorilor de decizie,
ct si de societatea civila
Constientizarea scoietatii civile pentru a "cere" produse si servicii care au fost proiectate
urmnd modele de Productie si Consum Durabile.
Industria de textile-confectii este un sector dinamic in cadrul economiei nationale avand un nivel
ridicat de performanta prin faptul ca:
- Angajeaza o importanta forta de munca, in principal feminina;
- Contribuie la stabilitate sociala fiind reprezentata in toate judetele tarii;
- Detine o pondere insemnata in exportul economiei nationale;
- Contribuie cu sold pozitiv la balanta de comert exterior a tarii.
Rezultatele obtinute in anul 2013 comparativ cu anul 2012 atat pentru productia industriala cat si
pentru productia fizica indica un trend pozitiv in conditiile reducerii numarului de salariati la data de
31.XI. 2013.(tabelul 2 si 3) Industria Confectiilor de Imbracaminte detine un loc important si pe plan
international, incepand cu anul 1999 situandu-se pe prima pozitie in ierarhia furnizorilor de confectii
pentru piata UE in cadrul tarilor central si sud-est Europene. In anul 2012 industria usoara (textilearticole de imbracaminte si pielarie-incaltaminte) a realizat urmatoarele ponderi in indicatorii
macroeconomici ai Romaniei (conform CAEN Rev. 1):
8

2,74% din PIB


4,4% din productia industriala
10,89% din exportul Romaniei
7,98% din importul Romaniei
17,2% din numarul total al salariatilor din industrie
in aceste industrii functionau la inceputul anului 2012 peste 6900 de societati comerciale din
care:cca 4110 in industria de articole de imbracaminte, cca 1310 in industria textila, cca 1480 in
industria de pielarie incaltaminte
Tabelul nr. 1 - Rezultatele obtinute in industria textile-pielarie in perioada
1.I. 31.XII.2013 comparativ cu aceeasi perioada din anul 2012

INDICATORUL

1.Productia industriala

U.M.

mil. lei (RON)

Realizari
1.I-31.XII.
1.I-31XII.
2012
2013 1)
18.820,7

din care:
-produse textile

3.608,2
-articole de imbracaminte

10.122,2
-pielarie si incaltaminte

5.090,3
2.Productia fizica:
- fire
Mii tone
48,171
- tesaturi
Mil.mp
51,018
- art. Confectionate din textile
Mil. lei
1.380,319
- tricotaje
Mil. Buc.
20,170
- ciorapi si ciorapi pantaloni
Mil. Per.
74,734
3. Export 2)
mil.EURO
4592,2
-produse textile

834,0
-articole de imbracaminte

2498,3
-pielarie si incaltaminte

1259,9
4. Import 2)
mil.EURO
4138,0
-produse textile

2299,0
-articole de imbracaminte

804,6
-pielarie si incaltaminte

1034,4
5. Numar salariati la 30.XI.
mii pers.
218,5
-produse textile

28,8
-articole de imbracaminte

138,8
1) Date provizoriiINSSE-Serie martor; 2) Date la 01.I.-31.XI.- .Preliminare

20.050,5

%
20132012
106,5

4.106,2
10.555,1
5.389,2

113,8
104,3
105,9

51,705
57,503
1.811,570
21,346
80,994
4747,8
899,1
2528,3
1320,4
4305,0
2395,6
807,8
1101,6
217,2
32,0
136,5

107,3
113,3
131,2
105,8
108,4
103,4
108,1
101,2
104,8
104,0
104,2
100,4
106,5
99,4
111,1
98,3

Tabelul nr. 2 - Productia fizica

Realizari
INDICATORUL
1. FIRE total,din care:
a) Fire din bumbac si tip bumbac,
inclusiv vigonie
-fire din bumbac si tip bumbac
b) Fire din lna si tip lna
- fire din lna si tip lna cardate
- fire din lna si tip lna pieptanate
c) Fire din in cnepa
d) Alte fire(matase si ata)
2. TESATURI din care:
a) bumbac si tip bumbac, inclusiv
textile tricotate
b) lna si tip lna, inclusiv textile
tricotate
c) matase si matase inclusiv textile
tricotate
d) din fire in-cnepa
e) covoare
f) textile netesute
3.ARTICOLE CONF. DIN TEXTILE
4. TRICOTAJE
a) din fire de bumbac si tip
bumbac
b) dinfire de lnasitiplna
c) din fire de matase si tip matase
5. CIORAPI SI CIORAPI PANTALON
a)ciorapi
b)ciorapi pantalon

U.M.
mii t
mii t

mil.mp

1.I-31.XII.
2012
48,171
13,298

1.I-31.XII.2013
51,705
12,786

%
2013
2012
107,3
96,1

12,935
26,468
3,394
23,074
1,725
6,680
51,018
23,559

12,382
30,132
3,564
26,568
1,965
6,822
57,503
25,714

95,7
113,8
105,0
115,1
113,9
102,1
113,3
109,1

1,414

95,1

1,486

9,429

mil mp
mil mp
mil lei
mil.buc.

mil.per.

10

10,697

113,4

0,371
0,580
15,593
1.380,319
20,170
2,739

0,508
0,847
18,323
1.811,570
21,346
2,584

136,9
146,0
117,5
131,2
105,8
94,3

11,965
5,466
74,734
57,385
17,349

13,076
5,686
80,994
63,786
17,208

109,3
104,0
108,4
111,1
99,2

O analiza comparativa a datelor ce indica evolutia sectorului in perioada 2012-2013 indica


urmatoareleaspecte:
- din punct de vedere al compozitiei fibroase se remarca la nivelul anului 2013 o scadere cu cca. 3% a
ponderii firelor din bumbac si tip bumbac, procent preluat de gama firelor din lana si tip lana (figura 2);
- o scadere de circa 2% se inregistreaza si in cazul textilelor plane din fire din bumbac 100% sau amestec
(figura 3);
- diferentele sunt nesemnificative in cazul tricoturilor realizate din fire bumbac, lana, matase 100% sau
amestec, ponderea fiind detinuta de tricoturi realizate din fire cu continut de fibre de lana (figura 4);
- in limite de cca. 2% variaza structura sortimentala ce se refera la ciorapi/ciorapi pantalon (figura 5)
- un procent de cca. 54% din totalul productiei fizice exportate atat la nivelul anului 2012 cat si la nivelul
anului 2013 revine confectiilor textile (figura 6);
-din volumul total de importuri cca. 19% se refera la articole de imbracaminte, cca 54% la produse
textile si cca. 27% la articole din pielarie si incaltaminte (figura 7).
Fire textile-2012, %
13.87
27.61
3.58

Fire din
bumbac i
tip bumbac,
inclusiv
vigonie

Fire textile-2013, %
13.19
24.73

Fire din lna


i tip ln

3.80

Fire din
bumbac i
tip bumbac,
inclusiv
vigonie
Fire din lna
i tip ln

Fire din incnep

Fire din incnep

Alte fire
(matase i
a)

Alte fire
(matase i
a)

54.95

58.28

Fig.2

esturi-2012, %
30.56

1.14
0.73

18.48

esturi-2013, %

Bumbac i tip
bumbac, inclusiv
textile tricotate
Ln i tip ln,
inclusiv textile
tricotate
Mtase i mtase
inclusiv textile
tricotate
In i cnep

31.86
44.72

Bumbac i tip
bumbac, inclusiv
textile tricotate
Ln i tip ln,
inclusiv textile
tricotate
Mtase i mtase
inclusiv textile
tricotate
In i cnep

Covoare

Covoare

1.47
0.88

46.18

Textile neesute

Textile neesute

2.91

18.60

2.46

Fig. 3
Tricoturi-2012, %
13.58

Tricoturi-2013, %
12.11

Bumbac i tip
bumbac

Bumbac i tip
bumbac

26.64

27.10
Ln i tip ln

Ln i tip ln

Mtase i tip
mtase

Mtase i tip
mtase

59.32

61.26

Fig. 4

11

Confecii tricot-2013, %

Confecii tricot-2012, %

21.25

23.21

Ciorapi

Ciorapi

Ciorapi pantalon

Ciorapi pantalon

76.79

78.75

Fig. 5
Productia fizica 2013-export, %

Productia fizica 2012-export, %

27.81

27.44
18.16

18.94

produse textile

produse textile

54.40

53.25

articole de
mbracaminte

articole de
mbracaminte
pielrie i ncalminte

pielrie i ncalminte

Fig. 6
Importuri 2012, %

19.44

Importuri 2013, %

18.76

25.00

25.59

produse textile

produse textile

55.56

55.65

articole de
mbrcminte
pielrie i nclminte

Fig. 7

12

articole de
mbrcminte
pielrie i nclminte

CAP. II Povesti de succes


2.1 Geanta DuoBag
Intre stil si practicitate

Conceptul DuoBag
Piata de producere si desfacere de produse din piele destinate femeilor a atins in Romnia un
grad tot mai elaborat, diversitatea ofertei la preturi accesibile facnd din geanta o extensie a feminitatii.
La rascrucea dintre stil si practicitate, s-a nascut nevoia de a crea un nou concept de geanta care sa
combine practicul cu un stil rafinat feminin, un produs hand-made din piele, al carui design sa imbine
conceptul acceptat de geanta ca articol vestimentar feminin si al celui de geanta pentru laptop.
Produsele IT au devenit tot mai importante in derularea activitatii profesionale in rndul femeilor de
cariera, dar si al femeii ce nutreste imbunatatirea nivelului de trai pentru ea si familia sa. Acest lucru a
complicat viata femeii, fiind nevoita sa poarte asupra sa doua genti. S-a impus astfel regndirea
conceptului de geanta, astfel ca noi, cei de la NetStock DuoBag am elaborat o compartimentare speciala
in interiorul gentii clasice ce permite transportarea laptopului sau a tabletei in aceeasi geanta in care
sunt transportate lucrurile personale ale acesteia. Construita din piele, hand-made, geanta DuoBag ne
permite sa oferim clientelor noastre deliciul unei genti cu design indraznet ce ascunde faptul ca aceasta
isi transporta laptopul in conditii de siguranta. Imi amintesc de cazul dnei Margaret Thatcher, a carei
geanta Asprey (care astazi ii poarta numele si isi are pretul peste 150.000 de dolari, fiind una dintre cele
mai scumpe genti) devenind o arma politica si o manevra de stabilire al ultimului cuvnt, dupa cum
mentiona Edwina Currie, cea care a asistat la modalitatea de conducere a fostei Prim Ministru al Marii
Britanii.

Geanta Asprey, accesoriul nepretuit al dnei Margaret Thatcher

13

Geanta, poseta sau portmoneul - scurt istoric


Termenul geanta se refera la acel articol vestimentar de o dimensiune medie spre mare conceput
printr-un proces de design vestimentar, utilizat cu preponderenta de femei, pentru a facilita pastrarea si
transportarea de obiecte personale, cum ar fi portmoneul sau banii, cheile, telefonul mobil, carti, pix,
cosmetice si bijuterii, perie de par, spray paralizant, etc.

Geanta Fassil

Dupa cum spunea un invatat chinez in prima parte a sec. XIX, din momentul in care un om detine
o moneda, lupta pentru a determina statutul sau in societate incepe, situndu-se intotdeauna intre a fi
un om mai sarac dect unii, si mai bogat dect altii. Astfel ca, una dintre primele utilizari majore ale
gentii este aceea de a transporta bani. Primele izvoare istorice scrise, referitoare la genti sunt incadrate
in vremurile biblice ale Noului Testament, fiind utilizate pentru transportarea monedelor.
Termenul de geanta sau poseta a inceput sa fie utilizat in prima parte a anilor 1900, facnd
referire mai degraba borsetelor destinate barbatilor, devenind tot mai largi si complexe in cazul femeilor
pentru a deveni unul dintre cele mai prezente accesorii feminine (Browning, Marie (2006). Purse Pizzazz.
Sterling Publishing. p. 8.). Evolutia gentii a incorporat nu doar aspectul practic al acestui articol, ci si
statutul social, astfel ca, cu cat geanta era mai sofisticata, cu att evidentia faptul ca posesorul provenea
dintr-o patura sociala mai bogata.
Astfel ca, pe lnga design, calitatea materialului din care era produsa geanta constituia distinctia
intre statutele sociale.

Tinuta unei femei musulmane, geanta 1830

In secolul 17, tinerele din Scotia invatau sa brodeze ca o indemnare necesara pentru casatorie,
devenind tot mai pricepute in confectionarea de sporran, genti purtate la bru, dupa cum se poate
vedea si in imaginile alaturate.
14

Imagine: sporran

Conform prezentarii facute de Hagerty, Barbara G. S. (Hagerty, Barbara G. S (2002). Handbags: a


peek inside a woman's most trusted accessory. Running Press Book Publishers. pp. 145.), inspre secolul
18, trendul vestimentar in Europa tindea tot mai mult spre finetea inspirata din siluetele Greciei si a
Romei Antice, ducnd in scurt timp la confectionarea de posete din matase sau velur, prevazute cu o
curelusa menita sa le asigure purtarea la incheietura minii.
Produsul modern pe care il recunoastem astazi si-a facut loc in Anglia in timpul Revolutiei
Industriale, cnd calatoriile cu trenul si-au facut locul ca mijloc de transport apreciat. In 1841,
industrialistul Samuel Parkinson a fost nevoit sa solicite modificarea unor genti confectionate pentru
sotia sa, cernd ca acestea sa fie din piele si mai voluminoase. H.J. Cave a facut primul set de genti de
voiaj pentru femei, dar a fost criticat pentru motive de presupusa siguranta a sanatatii femeilor,
renuntnd in 1865 sa le mai recomande.
Geanta in prezent
In timpul anilor 1940, datorita crizei generate de cel de-al Doilea Razboi Mondial, manufacturarea
gentilor a condus la utilizarea rafiei si la crestarea acestora.
Astazi, geanta este considerata cel mai important accesoriu vestimentar al femeii, devenind unul
dintre cele mai distincte produse din lumea modei. Case precum Chanel, Luis Vuitton sau Hermes au
redefinit conceptul de geanta, elevndu-l la un nivel superior.
2.1.1 Perspective de dezvoltare ale afacerii
Avantajele productiei unicat
Pastrnd elementele comune ale conceptului DuoBag, se ofera un produs intotdeauna unic, nou,
cu un design provocator, artistic, adresndu-se bunului gust si dorintei de unic din inima fiecarei femei.
Se imbina conceptul clasic de geanta clasica si cel al gentii de laptop transformnd DuoBagul intr-un
simbol al stilului practic ce impresioneaza.
Piata
In baza unei experiente de sase ani in vnzarea de produse IT portabile, antreprenorul si-a definit
intentia de a intmpina nevoia de genti care sa faciliteze nu doar transportarea laptopului intr-o geanta
ce ar suplimenta bagajul unei femei, ci ar combina practicul cu frumosul.
Antreprenorul a prezentat conceptul DuoBag in diverse cercuri de femei si acesta a creat interes,
zmbete si curiozitate si a crezut in succesul conceptului si al pietei pe care o va acapara. Se vor contacta
resellerii de produse IT si genti de dama, inclusiv in varianta de reseller online, facilitnd clientilor
receptionarea produsului prin intermediul firmelor de curierat direct la domiciliul acestora.
Concurenta
Pna in acest moment, producatorii de genti de dama nu califica produsele lor ca fiind destinate
transportului produselor IT in siguranta, nefiind prevazute cu un spatiu corect de depozitare si protectie
15

a laptopurilor, iar producatorii de genti specifice laptopurilor nu se pot lauda cu facilitati pertinente care
sa vina in intmpinarea utilitatii unei genti de dama, stirbindu-i caracterul artistic si feminin. DuoBag va
aduce impreuna cele doua concepte in produsele definite in cadrul colectiei care a sat la baza planului
de afaceri,elaborat de antreprenor.
Succesul afacerii DuoBag
Avem certitudinea faptului ca aceasta afacere are multe atuuri din punct de vedere al calitatii
produsului, situndu-ne intr-o zona cu interes comercial pentru cele doua tipuri de produse concretizate
in DuoBag, produs hand-made din piele. Avnd deja o experienta vasta in distribuirea produselor IT si a
gentilor pentru laptopuri, avem deja o lista de potentiali clienti in regim de distributie/revnzare.
2.1.2 Planul de dezvoltare
In debutul dezvoltarii afacerii DuoBag pentru primii doi ani, antreprenorul si-a propus sa produca
la nivel de serii scurte si unicat, doua tipuri de Geanta DuoBag, una pentru transportarea laptopului,
fiind mai voluminoasa si mai elaborata, dar si un Mini-DuoBag pentru transportul light al tabletei si al
ctorva accesorii pentru stricta necesitate.
Comercializarea acestor produse va fi facuta prin retele de magazine de specialitate IT, unde un
asemenea produs destinat laptopurilor si tabletelor constituie un gadget cu stil, prin intermediul
retelelor de magazine specializate in comercializarea produselor din piele adresate femeilor, ct si prin
intermediul comenzilor on-line efectuate direct pe pagina noastra de internet.
Pornind de la o activitate redusa, cu o capacitate de productie de 150 de genti pe luna, pentru
primul an, se va reinvesti in acest timp in dezvoltarea capacitatii de productie, prin achizitionarea de
utilaje mai performante si sporirea numarului de angajati calificati pe departamentul de productie si
distributie.
Pornind din faza incipienta a afacerii cu un produs propriu, conceptual matur, in perioada 20142015 se va dezvolta in jurul acestuia un brand si o linie de produse mai larga, stabilind pe piata din
Romnia un etalon care sa genereze apreciere pentru capacitatea romneasca de a lansa produse
inovative chiar si atunci cnd vorbim despre un articol att de raspndit si apreciat precum geanta de
dama.
2.1.3 Planul de investitii
Planul de investitii a urmarit achizitionarea unei linii de productie complete care sa confere
libertatea de productie la capacitate maxima, pentru realizarea tuturor etapelor de productie si
distributie. Calendarul de achizitii pentru debutul afacerii s-a realizat pentru derularea la nivel mediu al
activitatii de productie dupa cum se detaliaza in tabelul nr. 3:
Tabelul nr. 3 Calendarul de achizitii

Denumire echipament tehnologic

Cantitate

Masina de cusut piele - rigida


Masina de cusut piele - clasica

1
1
9500 lei

TOTAL

Pret fara
TVA
4838
2822

Pret cu
TVA
6000
3500

Preturile de achizitie al echipamentelor tehnologice prezentat in tabel s-au fundamentat in baza


unor oferte de pret estimative, calculndu-se la cursul BNR valabil la data obtinerii ofertelor - octombrie
2013.
2.1.4 Felul afacerii/companiei si domeniul de activitate
Activitatea societatii presupune productie si comercializare a produselor in magazine de
specialitate, astfel ca domeniul in care se incadreaza activitatea este definit de urmatoarele coduri
CAEN: CAEN 1512 si CAEN 4741
16

2.1.5 Produsele si serviciile prestate


Activitatea este orientata pe producerea de genti DuoBag din piele, folosind pentru aceasta att
piele achizitionata de la distribuitori ct si fsii ce vor fi achizitionate de la firme ce repun in vnzare
deseurile rezultate din activitatea de productie de mobilier din piele, astfel reducnd costurile de
productie propri, dar si reutilizarea deseurilor.
Dintre serviciile prestate dorim sa amintim pe scurt realizarea hand-made a gentilor si
comercializarea acestora pe piata specializata.
2.1.6. Marketing si promovare
Pretul
Pretul de vnzare al Gentilor DuoBag catre reselleri va fi 145 lei. Pentru noi, revnzarea
produselor catre reselleri sau direct de pe site-ul firmei exclude platile ce survin in cazul unui spatiu
comercial ce implica chirie, utilitati, casa de marcat, etc.
Pretul unei genti din piele elegante si practice se situeaza peste 190 lei.Distribuirea produselor
intr-un mod avantajos prin distribuitorii proprii, permite asigurarea pe piata a unui pret competitiv.
Marketing si promovare
Promovarea produselor proprii, se realizeaza prin departamentul de marketing constnd in
descrierea si prezentarea produselor prin Promovarea Online, att pe site-ul propriu, dar si prin
contactarea altor siteuri de specialitate, mentinnd costurile ct mai reduse. In cadrul promovarii online
mentionam si crearea unei pagini de Facebook pentru prezentarea produselor, oferind posibilitatea
vizitatorilor sa intre in contact cu antreprenorul pentru a le oferi detalii despre produse.
2.1.7 Buget estimat (tab. nr. 4)
Tabelul nr. 4

Activitate

L
1

L
2

L
3

L
4

L
5

L
6

Cheltuieli

1 Inregistrare firma

1200

2 Amenajare spatiu

5000

3 Website

3000

4 Echipamente

9500

5 Selectie personal

200

TOTAL 18.900 lei


2.1.8. Amortizare
Evaluarea performantelor economice urmareste indicatorii: cifra de afaceri neta, profit/pierdere
brut(a), numar mediu de salariati.
Calculul cheltuielilor cu personalul:
Pentru cele doi angajati pe linia de productie si cei doi agenti salariul brut este de 1671 lei, la
care se adauga taxe catre bugetul de stat, astfel - 471 lei angajatul, 468 angajatorul, angajatului
ramnandu-i un salariu net de 1200 lei.

17

Tabelul nr. 5 Contul de profit si pierdere extras

Nr.
crt.
1
2
3
4
5
7
8
9
10
11

Denumirea indicatorului
Cifra de afaceri neta (= produtia vnduta)
Cheltuieli cu materiile prime si materialele
consumabile
Alte cheltuieli materiale
Alte cheltuieli externe (cu energie si apa)
Cheltuieli cu personalul (salarii si indemnizatii
+ asigurari si protectie sociala)
Cheltuieli privind prestatiile externe
Cheltuieli exploatare - Total
Profitul brut
Impozitul pe venit (3%*)
Profitul net anual al exercitiului financiar

Realizari in perioada de
raportare
An I
An II
261000
300150
90000
4800
4200

103500
4800
4900

104160
8720
211880
49120
7600
41520

114576
9000
236776
63374
8742
54632

Analiznd indicatorii economico-financiari, in urmatorii 2 ani rezulta urmatoarele:


Cifra de afaceri
In continuare cifra de afaceri creste in al doilea an cu 15% in principal datorita optimizarii
productiei. Vnzarile cresc anual, prin diversificarea produselor si marirea numarului de furnizori,
implementarea unor metodologii si standarde de lucru, evaluarea si imbunatatirea lor.
Profitul brut: In urma analizei se observa o crestere foarte buna a profitului. Acesta este in primul
an de 41520 lei, iar in anul urmator este 54.632 lei.

2.2 Reinventarea traditiei la standarde contemporane


2.2.1 Viziunea
Societatea S.C. Gold Services & Trading Company SRL este o societate romaneasca infiintata in
anul 2012, care isi desfasoara activitatea potrivit legislatiei din Romania si in conformitate cu prevederile
actului constitutiv, ca societate comerciala cu raspundere limitata cu asociat unic.
Sediul social al societatii este stabilit in Bucuresti, sector 2, domeniul principal de activitate fiind
reprezentat de servicii de consultanta in management. Capitalul social este detinut in totalitate de catre
asociatul unic, care detine in acelasi timp si functia de administrator.
Societatea a fost infiintata initial cu scopul de a oferi servicii de consultanta in managementul
proiectelor finantate din fonduri europene, insa, cu timpul, ca o evolutie fireasca s-a dorit diversificarea
activitatii, si mai mult decat atat, crearea si promovarea unui brand prin produse si servicii de cea mai
buna calitate la preturi competitive; in acest fel, in cadrul unei piete de consum si cu cerinte in continua
crestere, dar si din pasiunea pentru frumos, a fost identificata oportunitatea realizarii si comercializarii
unor noi produse din domeniul textilelor, domeniu de activitate care se regaseste in actul constitutiv al
companiei. Noul domeniu are toate sansele sa devina unul de succes atat prin conceptul propus, lipsa
competitorilor pe piata interna si externa, si nu in ultimul rand, prin preturile practicate; noile produse
sunt produse textile lucrate in principal manual si realizate din materiale naturale si calitate superioara
(casmirul, combinatii ale casmirului cu lana, matase, mohair, etc), materiale care se vor regasi in cele
doua linii de productie: linia principala (linia de lux care va utiliza materiale de calitate superioara) si linia
secundara (care va utiliza materiale naturale, de calitate). Avantajul acestor produse este reprezentat de
unicitate (fiind un produs hand made, care poate fi realizat chiar si la comanda clientului) si de calitatea
materialelor naturale utilizate.
Aceste elemente reprezinta cele doua atuuri ce vor fi evidentiate pentru promovarea produselor
pe cele doua piete de desfacere propuse, piata interna si piata austriaca si vor crea premisele dezvoltarii
unei afaceri care vizeaza pe parcursul a cel putin doi ani: diversificarea produselor, a pietelor de
desfacere, categoriilor de clienti, etc.
18

Astfel, prin includerea activitatilor de productie, coroborate cu oportunitatea promovarii si


comercializarii unor produse de calitate, se estimeaza modificarea si adaptarea structurii organizatorice
noilor nevoi prin includerea unor compartimente de: aprovizionare si marketing, gestiune si productie si
IT. Implicit, numarul salariatilor si a colaboratorilor va creste proportional cu nevoile identificate,
estimandu- se sa se ajunga in urmatorii 5 ani la un numar de 4 angajati si 20 colaboratori (persoanele
implicate efectiv in procesul de realizare a produsului). Atat angajatii cat si colaboratorii vor fi selectati
pe baza performantelor obtinute pana in momentul selectiei, a spiritului inovativ si creativitatii de care
dau dovada. Respectand aceste exigente, acestia vor fi ulterior implicati si consultati in toate etapele de
realizare si inclusiv in procesul decizional. Toata echipa va fi coordonata de un manager. Administratorul
va reprezenta societatea fata de autoritatile statului, terti si justitie si va efectua toate actele de
administrare si gestioanare a societatii.
De asemenea, in realizarea obiectivelor stabilite, societatea va putea sa incheie contracte cu
parteneri romani si straini, persoane fizice si juridice, pe baza principiului libertatii contractuale exercitat
in conditiile legislatiei in vigoare. Mai mult, societatea poate deschide filiale, reprezentatii, sucursale sau
alte unitati in tara si strainatate, in conditiile respectarii formalitatilor prevazute de lege.
Perspectivele de dezvoltare vor fi potentate si de reusita modificarii perceptiei consumatorilor cu
venituri medii fata de materialele propuse, in prezent casmirul, in special, si combinatiile din casmir,
fiind considerate un simbol al luxului si rafinamentului.

Casmir

Casmirul si-a facut intrarea in garderobele europene prin Marea Britanie, odata cu pashmina, o
tesatura importata de Compania Indiilor si in Franta, in perioada campaniei lui Napoleon din Egipt, cand
soldatii acestuia le aduc sotiilor in dar aceste etole orientale.
Raritatea si originalitatea sunt cele care au crescut valoarea acestei lani si au facut din ea un
atribut al imperialitatii. In epoca moderna, popularitatea casmirului e destul de recenta. In 1933, Otto
Weisz introduce in tricotaje casmirul, dar si faimoasa Coco Chanel care are meritul de a fi adus
tricotajele, lucrate la inceput de mana si apoi industrial, in lumea modei de inalta clasa. In prezent,
tricotajele au devenit un lucru indispensabil. Ele pot fi integrate perfect in cursul zilei atat la birou cat si
in timpul liber, fara a mai evidentia apartenenta unui stil vestimentar anume. Avand in vedere cele mai
sus mentionate, societatea S.C. Gold Services & Trading Company SRL, isi propune realizarea si
promovarea unor tricotaje unice pe piata din Romania cat si pe pietele europene (Austria intr-o prima
faza, urmata de Germania, Elvetia, Franta, etc), prin imbinarea traditiei cu confortul, sau mai bine spus,
prin reinventarea traditiei la standardele actuale. Astfel, sortimentele propuse, vor fi produse clasice:
pulovere, cardiganuri, jachete, saluri, poncho-uri, adecvate tuturor anotimpurilor, in culori naturale,
pasteluri, fara a urma in exclusivitate tendintele modei. Gama de produse poate fi si adaptata cerintelor
clientilor, iar calitatea va fi asigurata de un personal cu un talent instinctiv care lucreaza manual din
pasiune. De asemenea, produsele vor fi caracterizate atat de un aspect deosebit, finete, moliciune, dar
si un confort ridicat si rezistenta, materialele pastrandu-si caracteristicile intr-un timp indelungat daca
vor fi intretinute in mod adecvat. Ele vor supravetui mai multor sezoane de moda prin calitatea,
simplitatea si frumusetea lor. In acelasi timp, nu vor fi produse de masa. Cu exceptia produselor din
materiale de calitate foarte buna (cum ar fi lana si casmirul produs de firmele italiane Carriagi si Chianti
combinat cu dantela sau materiale brodate), se vor utiliza si materiale pentru linia secundara de
produse, ce vor fi achizitionate din zona asiatica, China si India, incercand astfel sa se promoveze
19

produse lucrate manual la un pret rezonabil si pe piata romaneasca. Desi vor fi confectionate manual,
preturile produselor vor fi comparabile cu produse similare, dar confectionate in serie. Pretul unui
produs din linia de lux va costa incepand cu 400 de euro (in functie de alegerea materialului) un pret
comparabil cu oferta produselor de lux similare, dar realizate in serie, in timp ce pretul unui produs din
linia secundara va varia intre 200 si 300 de euro.
Analize pietei a evidentiat ca, desi reprezinta o traditie, prezenta produselor tricotate manual pe
piata romaneasca este aproape inexistenta (cu exceptia zonelor turistice sau a magazinelor de tip
artizanat, unde oferta existenta este redusa si materialele utilizate sunt exclusiv cele traditionale, de o
calitate inferioara) si in aceeasi masura, prezenta produselor din casmir sau a mestecurilor de lana,
matase, cu casmir, etc; aparitia acestora este limitata, in mazine exclusiviste sau in magazine care au
dezvoltat linii speciale(de exemplu Stefanel), dar care prezinta o oferta mai mult adaptata noilor
tendinte si la preturi ridicate. Spre deosebire de piata romaneasca, pe piata austriaca o piata mult mai
exigenta si cu un potential de cumparare mult mai mare, produsele din casmir si amestec sunt bine
cunoscute, insa oferta existenta este specifica marilor magazine ale caror colectii sezoniere de serie pun
accent pe caracterul temporar al produsului pentru incadrarea in tendintele momentului, neoferind
sentimentul unicitatii si autenticitatii pe care multi clienti il cauta. Ca si pe piata romaneasca si pe piata
austriaca oferta produselor tricotate manual este aproape inexistenta.
In acest sens, vor fi realizate doua linii de productie: linia de lux, linia principala, care se adreseaza
in principal unei piete mature precum piata austriaca si linia secundara, specifica mai mult pietei
romanesti o piata in plina formare si expansiune, dar cu o putere de cumparare mai mica; abordarea se
va regasi si in identificarea diferitelor tipuri de furnizori si asigurarea materiei prime, insa elementele
comune precum modalitatea de lucru cat si materialele naturale utilizate, vor fi emblematice.
Argumentul alegerii mai sus prezentate a rezultat ca urmare a lipsei unor alternative de acest gen
pe cele doua piete: astfel, pentru piata din Austria va fi propus si evidentiat caracterul hand made al
produsului (un concept mai putin cunoscut peste hotare, dar care se dovedeste a fi unul de succes in
raport cu interesul fata de aceste produse a cetatenilor straini care viziteaza Romania), in timp ce pe
piata romaneasca, va fi promovat un produs hand made, concept bine cunoscut ca urmare a traditiei
existente, dar reinventat, produsele fiind realizate din materiale naturale putin utilizate (oferta
materialelor precum casmirul si a amestecurilor cu casmir este limitata, se regaseste in mica masura
numai in magazine online si la preturi considerabile).
Nu in ultimul rand, oportunitatea promovarii produselor pe piata austriaca a rezultat si ca urmare
a inclinatiei partenerului acestui proiect fata de domeniul modei, fiind un fin observator al tendintelor
acesteia, a ofertei si cerintelor pietei austriece, un cititor asiduu al revistelor de specialitate din Austria si
nu in ultimul rand, un client si cunoscator al marilor branduri.
Produsele vor fi promovate la inceput, prin intermediul internetului, a retelelor de socializare, pe
site-ul propriu sau pe site-urile de profil (magazine online care promoveaza produsele autohtone sau
produse hand made), in saloane de beauty (prin prezenta unor pliante sau cataloage) cat si prin
intermediul presei de specialitate, intrucat revistele de acest gen vor aduce intotdeauna informatii
despre noile aparitii pe piata. Avand in vedere rolul (de modelare a stilului) si impactul pe care aceste
reviste le au asupra cititoarelor (leaderi de opinie), nume precum Elle, Harpers Bazaar, Glamour vor
constitui punctul de plecare in promovarea produselor. In acelasi timp, publicatiile cu caracter economic
reprezinta un alt mediu de promovare, cititorii acestor reviste corespunzand segmentului de piata caruia
ne adresam. In ceea ce priveste prezentarea online, se va aborda o tendinta minimalista, pentru a nu
incarca cu informatii inutile si pentru a mentine si in modul acesta de prezentare simplitatea
caracteristica produselor oferite.
De asemenea, pentru promovarea produselor de lux, din linia principala, se are in vedere
cooperarea cu Concept storurile existente, atat pe piata romaneasca cat si cea austriaca. Si pentru ca
experienta pe care o oferim clientilor nostri sa fie completa, se va asocia calitatea si unicitatea
produselor cu un nume: Verona. Nu in ultimul rand, un mijloc eficient de promovare va fi format chiar
din clientii care vor recomanda produsele achizitionate.
Clientii sunt persoane de sex feminin, cu venituri mari, care locuiesc in marile orase si care
apreciaza calitatea si autenticitatea produselor, caracteristici greu de identificat intr-o societate de
consum marcata de abundenta si varietate si care nu mai ofera valoare intrinseca produsului si
20

sentimentul unicitatii. Dupa cum este binecunoscut, producatorii pun accent pe vandabilitate si nu pe
valoarea produsului. Clientele sunt persoane cultivate, cu un stil binedefinit, cliente ale brandurilor de
renume si nu numai, care au indrazneala si intuitia de a identifica si purta piese atemporale, de o calitate
deosebita.
Linia secundara promovata, va aborda si segmentul cu venituri medii, cei care sunt pasionati de
frumos, clienti care prefera investitia in materiale naturale, confortabile, in detrimentul produselor in
tendinte, care au o durata de viata de numai un sezon. In acest fel, produsele obtinute se vor adresa mai
multor categorii de varsta, atat tinerilor cat si adultilor, de la 15 la 70 de ani.
2.2.2 Buget
Venituri
In primul an de functionare, in perioada ulterioara lansarii vor fi realizate 40 de produse, din care 20 de
calitate superioara, la un pret de 400 euro si 20 la un pret de 200 euro; estimam ca doar 20 dintre
acestea vor fi vandute, dar impreuna cu cele 20 din stocul initial, vor genera venituri dupa cum urmeaza:
Venituri estimate in primul semestru de la lansare (septembrie decembrie).
- 8000 euro = 20 produse X 400 euro/produs. Estimam vanzarea a celor 20 de produse esantion
realizate, intr-o perioada de 4 luni (si in special in perioada sarbatorilor de iarna).
Venituri estimate in semestrul II de la lansare (ian aprilie) 6.000 euro.
- 4000 euro = 10 produse x 400 euro/produs.
- 2000 euro = 10 produse x 200 euro/produs. In aceasta perioada se estimeaza vanzarea a 20 de
produse din cele 40 realizate, celelalte 20 regasindu-se pe stoc si prezentate pe site-ul de prezentare a
colectiei.
In semestrul III, aferent perioadei de vara de aprox 4 luni, se estimeaza o scadere a vanzarilor cu
pana la 90%, urmand a se inregistra o crestere in urmatorul an.
Venituri totale primul an de functionare 14.400 euro
In cel de-al doilea an de functionare se estimeaza o crestere a vanzarilor cu 50%, estimandu-se in
acest sens, vanzarea a 60 de produse, din care 20 la un pret de 200 euro si 40 la un pret de 400 de euro.
Veniturile estimate in cel de-al doilea an de functionare sunt urmatoarele:
20 produse x 200 euro/produs = 4000 euro
40 de produse x 400 euro/produs = 16.000 euro
Total venituri cel de-al doilea an de functionare - 20.000 euro
Cheltuieli
Cheltuieli estimate in primul an de functionare de la lansare, cheltuieli necesare realizarii celor 40
de produse realizate:
- cheltuieli mentenanta site 700 euro
- cheltuieli adminstrative telefonia, deplasari 1500 euro
- cheltuieli publicitate - elaborarea pliantelor 300 euro
- cheltuieli cu plata serviciilor prestate de catre colaboratori 2200 euro
- cheltuieli achizitionare materie prima 3.500 euro
- cheltuieli achizitionare produse de ambalat 300 euro
- cheltuieli accesorii 100 euro
Total cheltuieli primul de functionare - 9.200 euro
Cheltuieli estimate in cel de-al doilea an de functionare, cheltuieli aferente celor 60 de produse
realizate:
- cheltuieli mentenanta site 700 euro
- cheltuieli adminsitrative telefonia, deplasari 2000 euro
- cheltuieli publicitate - 300 euro
- cheltuieli cu plata serviciilor prestate de catre colaboratori 3300 euro
21

cheltuieli achizitionare materie prima 6000 euro


cheltuieli servicii de contabilitate 700 euro
cheltuieli achizitionare produse de ambalat 500 euro
cheltuieli accesorii 100 euro

Total cheltuieli al doilea an de functionare - 13.600 euro


Profit
Profit anul 1 = venituri primul an (14.400 euro) cheltuieli primul an (9.200 euro) = 5.200 euro
Profit anul 2 = venituri al doilea an (20.000 euro) cheltuieli al doilea an (13.600 euro) = 6.400
euro.
Investita initiala in valoare de 6.550 euro este amortizata dupa cel de-al doilea an de functionare.

2.3. Vestimentatie conceptuala bazata pe cercetare tiparistica; vesmant cu


personalitate
2.3.1 Viziunea
Scurt istoric al modei contemporane
Moda este un obicei, o deprindere colectiva, specifica la un moment dat unui mediu
social. Termenul de "la moda" se aplica de obicei unei persoane care poarta haine sau accesorii care fac
parte din tendintele modei actuale, chiar daca moda include mai multe ramuri.
Evolutia fenomenului in secolul nostru a luat proportii de mare complexitate. Au fost exprimate
pareri care au cerut ca moda sa fie ridicata la rang de stiinta.
Moda a starnit in decursul veacurilor reactii dintre cele mai ciudate. Cand a fost adorata de unii, a
fost hulita de altii, ceea ce a facut sa fie mereu schimbatoare, incat sa impace si pe unii si pe altii.
Ceea ce deosebeste o moda vestimentara de alta este silueta (linia), stilul si tema, aici interveniind
si culorile.
Silueta naturala a corpului uman a suferit in decursul timpului unele modificari determinate de
modul de viata, de clima si de zona geografica. La inceput, omul a fost mai robust, mai putin zvelt, cu
forme dure, ca si modul sau de existenta. Apoi, pe masura ce conditiile de viata devin mai favorabile, se
contureaza si o silueta cu forme mai putin dure, mai zvelta. O data ce omul devine constient de
frumusetea fapturii sale, va inventa tot ce mintea il va ajuta pentru a se infrumuseta si mai mult.
Dar omul nu s-a multumit numai cu atat. El a utilizat si vesmantul inca din cele mai vechi timpuri
ca mijloc de infrumusetare, colorandu-l, dandu-i forme din cele mai diverse. Astfel a descoperit in
vesmant posibilitatea de a-si remodela corpul intr-un mod artificial, in conformitate cu imaginatia sa
artistica, facandu-l cand mai alungit, cand mai scund, mai voluminos sau mai subtiat, supunandu-l
diverselor forme geometrice (trapez, clepsidra, conica, dreptunghiular, etc.) modificandu-i mereu
arhitectura.
Viziunea
Societatea comercial Craita Design SRL a fost infiintata in luna aprilie 2013 si isi desfasoara
activitatea in conformitate cu legile romane si statutul ei.
Sediul societatii este in municipiul Hunedoara, B-dul Dacia, nr.7, bl A2-1, sc. B, ap 61, et.7,
jud.Hunedoara. Conducerea societatii este formata din 3 asociat.
Domeniul principal de activitate al societati este Fabricarea Articolelor de ImbracaminteDiviziunea CAEN 14, Subdiviziunea 141- Fabricarea Articolelor de Imbracaminte, cu exceptia Articolelor
de Blana, iar activitatea principala este: 1413 Fabricarea Articolelor de Imbracaminte (exclusiv Lenjeria
de corp).
In prezent firma detine 13 masini de cusut, printre care marci renumite precum : BROTHER, JUKI,
RIMOLDY, DURKOPP, o masa industrial pentru calcat si o presa termica.Activitatea de baza a societatii
este reprezentata atat prin productie cat si prin servicii.
Societatea Comerciala Craita Design SRL isi desfasoara activitatea in domeniul confectiilor si va
urmari atingerea unei cote de piata de 10% in primul an de activitate, si cresterea cifrei de afaceri cu
22

20% in urmatorii doi ani de activitate, lucru care va permite asigurarea unei anumite pozitii pe piata de
desfacere. Perspectivele de viitor sunt marirea volumului productiei, diversificarea sortimentelor de
productie si in acelasi timp, cresterea numarului de clienti, prin achizitionarea de utilaje si tehnologii
avansate cum ar fi programe de design, Fashion Delux si a celor de tipare : Lectra, Gemeni prin care
firma va putea oferi: produse cu un design ridicat (exclusiv lenjeria de corp) si servicii de proiectare
design specializat.
Pentru ai determina pe clientii sa cumpere produsele si serviciile realizate de firma, se pune
accentul, in primul rand, pe calitatea deosebita a serviciilor prestate si pretul convenabil.
Vesmint personalizat
Moda se schimba foarte repede; este suficient ca cineva sa descopere ceva mai bun si mai frumos,
dupa care toata lumea isi va dori acel produs, moda schimbandu-se cu o viteza incredibila. Tendinta
generala insa se modifica din acceptarea oarba a acestora in dorinta de individualitate a consumatorului.
Investitia in conceptual de design este una costisitoare, timpul si resursele financiare adeseori avand
nevoie de o regandire periodica.
Idea de la care s-a pornit Vesmant cu personalitate se refera la haina gandita ca obiect de
imbracaminte 3D realizat cu ajutorul tiparului. Cum ar fi daca ai avea un palton din care iese o pasare?
sau o bluza care are o brosa incorporate in ea nu ca si accesoriu ci ca parte din ea?

Confectii personalizate
Concurenta pe piata internationala pe nisa de design este mare, datorita numarului mare de
clienti care doresc o identitate vestimantara.
Pentru a avea un produs competitiv este necesar ca in orice afacere de costuri de productie
scazute: achizitie de materie prima, timp de executie, livrare, publicitate.
Reducerea costurilor de materie prima pot fi realizate prin achizitii la un pret redus, dar care va
suferi imbunatatiri in atelier (recompunere de material) prin diferite metode: broderie, print,
entarsiere de materiale diferite, care sa confere produsului unicitate; reducerea timpului de executie
pentru tipar si numarului de prototipuri prin folosirea tehnologiei cum ar fi programele de design (ex.
Fashion Delux) si a celor de tipare (ex. Lectra, Gemeni) si prin crearea de modele care au un numar
limitat de cusaturi.

23

Tristan Wip

Magic Pattern

Produsul oferit de firma este un produs final care este realizat pentru consumatorul direct,
persoana fizica (clientii potentiali pentru achizitia de produs sunt persoanele de toate varstele) si pentru
persoane juridice byeri.
Firma are un brand sub numele caruia functioneaza care se numeste Crepe Black Collar . Produsele
de acest gen se vor integra in colectiile viitoare ale brandului. O colectie Crepe Black Collar are de regula
10 ansambluri vestimentare, in functie de sezon aceasta poate sa cuprinda rochie, pantalon, bluza,
sacou, jacheta, vesta, palton, jacheta tricotata, etc.

Crepe Black Collar- colectie SS 2013, Light Sadows

24

Serviciul pe care firma il va oferi pornind de la achizitia de tehnologie: softwear, proiectare design
si tipare este unul destinat pietei romanesti si internationale. Multe firme si fabrici din Romania care
dupa 89 s-au axat pe productie de tip lohn, in prezent confruntandu-se cu problema retrageri lohn-ului
de pe piata si drept urmare o strategie benefica pentru ei ar fi crearea propriului brand. In acest sens
Craita Design va oferi pachete de colectii si/sau de produse la un nivel inalt.
Un serviciu de design specializat va fi oferit sub forma de pachete:
- colectii bazate pe categorii individuale de produse, ex. rochie, pantaloni, etc.
- colectii bazate pe ansambluri vestimentare
Oricare ar fi alegerea clientului pachetele vor contine un numar de etape standard care se pot
modifica de comun accord cu clientul. Aceste etape vor fi:
- propunere concept colectie;
- schite tehnice cu explicatii detaliate, etichetare, propunere vectorizata pentru broderie si/sau
print unde este cazul;
- etape de confectionare pas cu pas;
- specificatii de material (recomandare furnizor materie prima), detalii tehnice, culoare (cod
Pantone);
- tipar in format digital si/sau pe suport de hartie, recomandare de gradare;
- prototip confectionat din materialul specificat.
Produsul se va detasa de celelalte produse de pe piata din mai multe puncte de vedere:
materialul va suferi modificari estetice, tiparul va fi abordat dintr-o perspective noua, modelele vor fi
concepute de la inceput cu un numar de cusaturi minime. Prin acest produs nu se doreste reducerea
costurile pentru alinierea cu piata ci reducerea anumitor costuri cum ar fi cele de prototip si executie in
favoarea designului si al modificarilor estetice de material.
Serviciul oferit ar fi o initiativa noua in Romania, cererea pentru un asemenea serviciu fiind mare.
Dezvoltarea unui astfel de serviciu conduce la crearea de locuri de munca atat pentru personalul din
cadrul sectiei cat si pentru designeri. Un astfel de serviciu este atit benefic pentru firma cat si pentru
clienti.
Un produs de tipul Vesmant cu personalitate are nevoie de o altfel de abordare cand este vorba
de promovare. O situatie cu care se confrunta atat designerul cat si clientul este lipsa educatie pe partea
de styling a clientelor, multe dintre ele afirmand ca desi le plac produsele nu stiu sa le asorteze. Avand
aceasta situatie Vesmant cu personalitate ar putea ajuta clienta printr-o carticica care s-ar atasa
etichetei de carton standard, in paginile caruia s-ar afla mai multe detali recomandate de designer
referitoare la modalitatile diferite de asortare a produsului., silueta potrivita si inaltimea.
Buget (tab. 6)
Tabelul nr. 6 Buget
Nr. crt.

Produse

Unitate de
masura

colectie

buc

pachet

pachete

Nr.
Unitati an

Cheltuieli
/ produs
(euro)

Cheltuieli
Totale

Venituri din
vz./produs
(euro)

480.00

52.21

25,060.80

12.00

1,224.00

14,688.00

TOTAL

39,748.80

Investitia se amortizeaza in cca. 5 ani.

25

Venituri
Totale

Profit
brut
(euro)

55.00

26,400.00

1,339.20

1,800.00

21,600.00

6,912.00

48,000.00

8,251.20

2.4. SISTEM DE SALTELE SI CASEROLE HIDROPONICE PE BAZA DE PERLIT

VIZIUNEA
IDEAL DESIGN SRL,ofera solutii inteligente pentru amenajarea unui ambient armonios, sunt
marca inregistrata la OSIM, are sediul social si functioneza in Bucuresti. Flexibilitatea si mobilitatea sunt
amprentele personalitatii companiei care o recomanda pentru satisfacerea nevoilor, sigurantei si
dorintelor beneficiarilor.
Incepand cu anul 2007, odata cu mordenizarea producatorului de perlit din Romania, al carui
distribuitor este si compania, aceasta promoveza pe piata produse obtinute din perlit; acestea se
adreseaza la doua mari categorii de clienti: din domeniul constructiilor si cel horticol. In domeniul agricol
- horticol si pentru amenajarea teraselor sunt oferite concepte noi pentru tara noastra: perlit horticol,
saltele si caserole hidroponice pe baza de perlit si perlit agricol.
Odata cu dezvoltarea agriculturii in Romania realizata, pe de o parte datorita subventiilor primite
de la stat, iar pe de alta parte, fondurilor accesate dupa intrarea tarii in Uniunea Europeana (UE), tot mai
multi intreprinzatori se indreapta spre utilizarea optima a suprafetelor cultivabile, introducand tot mai
mult noi tehnologii pentru cresterea randamentului acestora. Astfel, ia amploare realizarea serelor,
domeniu in care se preteaza utilizarea produselor ce fac obiectul palanulul de dezvoltare a companiei:
sistemul de saltele si caserole hidroponice.
Perlitul expandat este un material anorganic, ce contine oxid de siliciu, in proportie de
aproximativ 80%, perfect uscat, fiind obtinut prin arderea rocii perlitice naturale, ce se expandeaza in
cuptoare speciale, la temperaturi de aprox 10000C. Produs natural si ecologic lipsit de substante
organice, aspect granular, cu structura poroasa, lipsit de impuritati, culoare alb-gri, excelent
termoizolant, netoxic, necombustibil, nu putrezeste, nu polueaza solul, nu se degradeaza in timp nici
prin actiunea factorilor atmosferici.
Perlitul agricol (perlit agro) este utilizat in retetele de preparare a substraturilor de cultura sau in
sere, ca inlocuitor al substraturilor (hidroponic) in domenii agricole: horticultura, pomicultura,
viticultura, legumicultura.
Caserolele hidroponice cu perlit sunt vase de dimensiuni reduse, umplute cu substrat de cultura
destinat in special culturilor hidroponice de plante pentru rasad (plante tinere), in sere de legume, sere
horticole etc., dotate adecvat acestor tipuri de culturi.
Produsul este realizat dintr-o caserola speciala, tronconica, din polietilena alba, umpluta cu perlit
expandat (expanded perlite) inchisa prin termolipire, cu un capac din material geotextil paslos, cu
structura rarefiata (in timpul utilizarii acest capac devine fundul caserolei). Caserolele hidroponice sunt
folosite ca substrat pentru insamantare, in scopul obtinerii de plante tinere (rasaduri).
Avantajele perlitului expandat in comparatie cu vata minerala de tip Rockwool - produs obtinut pe
cale chimica, cu acelasi domeniu de utilizare:
- o capilaritate superioara care asigura mentinerea cu usurinta a unei umiditati optime in jurul
radacinilor;
- asigurarea unei aerari superioare a radacinilor spre deosebire de vata minerala care se imbiba cu
apa in proportie de peste 85% ramanand astfel foarte putin spatiu pentru aerul necesar dezvoltarii
radacinilor;
- asigura o umiditate constanta spre deosebire de vata minerala unde umiditatea fluctueaza de la
prea umed (dupa umectare) pana la prea uscat (inainte de umectare).
Aceste avantaje conduc la realizarea unor productii mai mari pe substratul din perlit dacat pe
substratul din vata Rockwool (ex.: productia de tomate este cu 7% mai mare).
Salteaua hidroponica cu perlit expandat este un substrat de cultura, care inlocuieste complet
solul, destinat culturilor hidroponice de plante, in sere de legume, sere horticole etc., dotate adecvat
acestor tipuri de culturi.
26

Produsul este realizat din perlit expandat invelit intr-un material permeabil, din geotextil, care la
randul lui este introdus intr-un ambalaj impermeabil, etans, din polietilena triplu-stratificata, colorata in
masa, neagra la interior si alba in exterior.
Sistemul de saltele si caserole hidroponice se realizaeaza astfel:
- se decupeza cu cuter-ul o fereastra de aprox. 4cm x 4cm, pe fata plana a caserolei (atentie: nu se
decupeaza fundul din material geotextil, paslos, al caserolei);
- se aseaza caserola intr-un spatiu special amenajat in interiorul serei;
- se infige in perlit, intr-un colt al ferestrei, un racord special al instalatiei automate de irigare
programata;
- se iriga perlitul din caserola;
- se planteaza samanta intr-o adancitura de aproximativ 3cm, care ulterior este acoperita cu
perlit;
- montajul ramane nemodificat pana la dezvoltarea tinerei plante, astfel incat volumul caserolei
devine insuficient pentru radacini (acestea vor strapunge materialul geotextil din care este realizat
fundul caserolei);
- de la acest stadiu, caserola cu tanara planta, vor fi asezate intr-un decupaj special creat in
ambalajul unei saltele hidroponice irigate programat - aici radacinile vor migra traversand materialul
geotextil, in substratul din saltea permitand dezvoltarea plantei pana la maturitate.
Plantele se insamanteaza sau se planteaza in saltele alimentate de instalatii de irigare specifice,
unde se vor dezvolta pana la maturitate. Aceasta tehnologie asigura obtinerea unor recolte de 5 pana la
6 ori mai mari dacat in cazul culturilor realizate pe sol natural.
Dupa recoltare saltelele hidroponice se inlocuiesc (unele culturi permit reutilizarea, pentru inca
un ciclu de cultura).
Dupa desfiintarea culturii, continutul saltelelor (perlitul expandat inradacinat) poate fi imprastiat,
fara nici un impediment de ordin ecologic, pe terenurile agricole deschise sau acoperite, pentru
imbunatatirea calitatii solurilor.
S-a ales realizarea acestor produse datorita dezvoltarii segmentului horticol in Romania, in mod
special a investitiilor in sere. Aceasta dezvoltare este posibila datorita facilitatilor create de stat (prin
subventii si garantarea anumitor credite bancare pentru investitii) si a fondurilor europene ce pot fi
accesate ulterior intrarii Romaniei in UE. Astfel exista oportunitatea dezvoltarii pe termen scurt si
mediu, chiar lung a afacerii, existand premise pentru extindere si alte domenii.
Deasemeni, culturile realizate in perlit au randament superior fata de alte tehnologii existente.
Perlitul, fiind un produs natural, dupa utilizare nu afecteza mediul inconjurator (alte tehnologii similare
folosesc produse obtinute in urma unui proces chimic care degradeaza mediul), incadrandu-se astfel pe
linia trasata de UE vizand dezvoltarea durabila - si sociala si ecologica.
Ca strategie de pret firma se va pozitiona pe un palier nu foarte inalt, chiar daca produsul este
inovativ si permite acest lucru, si se va incadra la strategia valorii ridicate (pret mediu, calitate inalta)
pentru a putea fi mai usor acceptat si a oferi clientilor posibilitatea de a imbunatati tehnologiile
existente, fara a suporta costuri majorate.
Pentru promovare se vor folosi sisteme de informare permanenta prin activitati ce sa duca la
cunoasterea si apoi creterea imaginii produselor si a firmei. In momentul de fata deja folosim, prin
intermediul internetului, informarea prin site-ul propriu: www.ideal-desing.ro si prin campanii google
ad-words, avand o pozitionare principala in cautarile potentialilor clienti. Deasemnea, se preconozeza
organizarea de trainninguri de produs la clienti, eventual chiar la institute de cercetare si de invatamant
superior, la viitorii distribuitori. Ulterior, se va participa si la targuri de profil - utilizindu-se mijloace
specifice de promovare: flyere, brosuri de prezentare, etc. Se va exploata si potentialul ridicat al
retelelor de magazine de bricolaj - Praktiker, BricoStore, etc.; prin colaborearea cu acestia si prin
dotarea cu tehnologia de realizare automatizata a saltelelor si a caserolelor,se va putea satisface orice
cerinta, chiar comenzi de mari dimensiuni.
Depasirea barierei de rezistenta la nou, caracteristica clintilor ce sunt pusi in situatia de a inlocui
un sistem propriu folosit sau in situatia de a achizitiona un produs complet nou se va realize prin
mijloace specifice: infomare prompta si concisa, promovare continua, ascultare activa a cerintelor
clientilor.
27

Buget
Productia estimata si vanduta pentru primul an va fi de 40.000 bucati saltele si caserole
hidroponice pe baza de perlit, la un pret mediu de 27 de lei per sistem (1 saltea si 3 caserole). Rezulta un
venit din vanzarea acestora de 1.080.000 lei.Avind in vedere ca investitia initiala este de cca.1.677.000
lei, acasta poate fi recuperata in cca.5 ani.

28

Cap.III Solutii manageriale pentru dezvoltarea afacerilor


3.1 Modelul de business si strategiile companiilor din sectorul textile-confectii
Fiecare proiect de constituire a unei intreprinderi trebuie sa porneasca de la definirea propriului
model de business.
Modelul de business va fi ales in functie de oportunitatile de piata actuale si viitoare, de nevoile
de capital pentru pornirea afacerii, de posibilitatea de a incheia parteneriate strategice, dar mai ales de
competentele distinctive ale antreprenorului si de resurselor umane de care acesta dispune.
Referindu-ne le sectorul textile-confectii, vom sublinia in continuare parametrii si orientarile care
ne permit sa identificam si sa determinam modelul de business al companiei.
3.1.1 Sectorul textile-confectii ca parte integranta a Sistemului Modei
Sectoarele industriei textile si a confectiilor constituie partea principala a industriei modei. Moda
ia nastere dintr-o idee de antreprenoriat al carei succes depinde de un trade-off corect intre doua
componente, aparent contradictorii, dar, in esenta complementare, si anume:
1. creativitatea, inspiratia si intuitia.
2. strategia, managementul si organizarea.
Numai din combinatia si interdependenta acestor doua elemente poate fi decretata realizarea
corecta a ideii originale si poate fi garantat succesul intreprinderii.
Liniile fundamentale care compun cea de-a doua componenta a unei companii de moda, adica
strategia, managementul si organizarea prin analiza factorilor strategici,sunt:
- modelul de business al intreprinderii;
- caracteristicile supply chain-ului;
- pozitionarea competitiva a intreprinderii pe piata;
- strategiile comerciale;
- controlul fluxurilor economico-financiare.
Ca o prima precizare, trebuie sa atragem atentia asupra faptului ca in ziua de astazi, mai degraba
dect despre industria modei se vorbeste despre sistemul modei, inteles ca sector integrat pe
verticala, facnd referire la intregul supply chain al sectorului. In studiul sectoarelor si al modelelor
competitive, intreprinderea nu mai este analizata ca o realitate de sine statatoare, ci tot mai adesea ca o
intreprindere extinsa, prin acest termen intelegndu-se reteaua orizontala si verticala de relatii stabilite
cu diferitii furnizori si operatori de pe piata. Analiza se concentreaza asadar asupra intreprinderii
extinse, fapt care ne permite sa intelegem structura si functionarea sistemului modei, precum si
intreprinderile care concureaza in interiorul acestui sistem.
In majoritatea cazurilor, aceste intreprinderi sunt situate in interiorul unei vaste retele, formate
din raporturi de aprovizionare, in functie de varietatea produselor, tehnologiilor si materialelor specifice
industriei modei si a necesitatii de a gestiona raporturile intr-o maniera coerenta.
In ansamblu, sistemul modei poate fi vazut ca un agregat de intreprinderi, asemanator cu un
cluster de sector, adica un grup de operatori economici si de organizatii al caror avantaj competitiv este
sporit de relatiile reciproce si de legaturile pe care le stabilesc si le consolideaza intre ele. Sectoarele susmentionatului cluster au importanta si pondere variabile, dar sunt strns conectate intre ele.
Lund in calcul tipologia activitatii desfasurate (industriala, comerciala, de servicii), intreprinderile
care apartin acestui cluster pot fi integrate in urmatoarele categorii:
1. Industriile modei, care constituie o serie de filiere industriale, cum ar fi tesaturi-confectii,
pielarit, accesorii si bijuterii. In cadrul prezentei lucrari, ne vom concentra atentia asupra filierei tesaturiconfectii.
2. Comertul de moda care produce o parte foarte importanta a valorii adaugate aferente
sectorului, intruct cuprinde toate canalele de distributie, precum si toate componentele intangibile, de
comunicare si de imagine, care sporesc continutul si il fac accesibil consumatorului.
3. Serviciile modei, care au functii conexe, dar fundamentale pentru functionarea filierelor
industriale. Acestea includ: designul, inclusiv toate serviciile legate de continutul creativ si tehnic al
29

designului de produs; publicarea si comunicarea; serviciile profesionale, intelese ca servicii de


consultanta de gestiune si servicii de organizare, precum si activitatile legate de comert sau de relatia cu
clientii.
3.1.2 Pozitionarea intreprinderii in cadrul supply chain-ului
Intreprinderea este determinata de situarea sa in cadrul supply chain-ului industrial. Structura
supply chain-ului din industria confectiilor si textilelor se articuleaza in patru segmente principale, care
se dezvolta pe verticala, si in cel putin doua alte segmente care se pot considera conectate si servesc ca
suport pentru intregul supply chain, adica sectorul mecano-textil si sectorul tertiar avansat (trguri, scoli
tehnice si studii de design, servicii promotionale si de comunicare etc.).

Fibre

Textile

Confectii

Distributie

Spre deosebire de alte sectoare sectorul confectiilor este caracterizat de un nivel scazut de
standardizare si din acest motiv se caracterizeaza prin economii de scara reduse, att la nivel tehnologic,
ct si industrial.
Este de asemenea de remarcat ca in acest domeniu multe profile profesionale sunt de-specializate
sau semi-specializate in activitatea de productie. Acest lucru este inca posibil deoarece tehnologia de
fabricatie este de fapt o versiune industriala a masinii de cusut de uz casnic.
Acesta este, fara indoiala, unul dintre principalele motive care au dus la delocalizarea in numar
mare a acestor activitati in tari care presupun costuri mai mici cu forta de munca.
Nivelul tehnologic scazut care caracterizeaza acest sector este, fara indoiala, o sursa de dezavantaj
competitiv pentru tarile dezvoltate si, in perspectiva, pentru cele in curs de dezvoltare, care se vor afla
treptat in dezavantaj de cost fata de tarile mai putin dezvoltate.
Trebuie insa sa subliniem ca, in ceea ce priveste sectorul modei haute couture, acestor etape li se
adauga, uneori cu o pondere semnificativa, creativitatea designerilor, ceea ce confera acestor activitati
industriale o valoare adaugata importanta.
3.1.3 Definirea modelului de business in sectorul confectiilor
Desi la nivelul procesului industrial reprezinta acea veriga a filierei cu cea mai mica valoare
adaugata si cu avantajele concurentiale cele mai greu de sustinut in timp (consecinta a slabei specializari
si a conotatiei labour-intensive), sectorul confectiilor reprezinta veriga fundamentala in dinamicile
sectorului, intruct are rolul de producator al bunului destinat consumatorului final, care il percepe
asadar ca pe un actor principal al acestui proces.
Avantajul concurential al intreprinderii in acest sector nu este conferit de procesul industrial, ci de
factori precum imaginea, brandul, distributia.
Daca deosebim companiile in functie de tipul acestora si de calitatea perceputa a produsului, le
putem clasifica in functie de segmentul de piata caruia i se adreseaza: mass market, bridge, diffusion,
prt--porter, haute couture:

30

3.1.4 Modelul de business si sezonalitatea: colectiile


Modelul de afaceri al companiei este puternic influentat de una dintre caracteristicile sectorului
textile-confecti,respectiv: logica colectiilor care este determinata de succesiunea anotimpurilor. Acest
fapt influenteaza profund activitatile operationale ale firmelor din acest sector.
Conceptul de colectie este in esenta echivalentul liniilor de produse din majoritatea companiilor.
Intr-adevar, colectia este constituita din articolele de imbracaminte realizate pentru un anumit sezon,
avnd in vedere varietatea produselor, variantelor, precum si diferitele ocazii in care acestea urmeaza sa
fie purtate.
In sectorul modei, insa, diferitele linii sunt puternic influentate de sezonalitate; intr-adevar, in
lumea modei, cel putin in a celei europene, sunt in fiecare an doua sezoane principale: toamna-iarna
(T/I) si primavara-vara (P/V). Pentru fiecare dintre acestea trebuie sa fie prezentata o noua colectie,
constnd partial din produse reinnoite si partial din produse continuative, intr-o anumita proportie,
diferita in functie de sectorul in care se pozitioneaza compania.
Sezonalitatea influenteaza profund activitatea companiilor si, in consecinta, afecteaza chiar si
gestiunea acestora: achizitiile si vnzarile sunt, de fapt, concentrate in doua perioade ale anului.
In ceea ce priveste colectiile, pot fi identificati trei factori-cheie, esentiali pentru a intelege natura
acestui concept si impactul pe care il are asupra complexitatii companiei: acestea sunt amploarea si
varietatea, gradul de inovare si de modul de articulare.
Factori-cheie ai
colectiei
Amploare si
varietate

numar mare de
variante de
gestionat, cu
pierderea
eficientei
operationale

Grad de Inovare

competente si
timpi nelegati
de procesul de
creare a
colectiilor

Modalitati de
articulare
echilibrarea
eficacitatii
propunerii cu
resursele
disponibile ale
intreprinderii

Complexitatea sistemului implica faptul ca, pe tot parcursul anului, se suprapun cele trei faze, care
trebuie sa fie luate in considerare in acelasi timp in interiorul companiei. Acestea trei faze sunt in primul
rnd, analiza performantelor din trecut pe baza bilantului de vnzari, in al doilea rnd, monitorizarea
performantelor sezonului in curs si, in cele din urma, o a treia faza de pregatire pna in cele mai mici
detalii a colectiei pentru sezonul urmator.
31

Sectorul
intreprinderii
Productie
ComercialVnzari
Marketing
Productie

Activitate desfasurata in septembrie


2013
predare colectii T/I 2013
vnzare colectii P/V 2014
analiza vnzarilor T/I 2013
proiectarea colectiilor T/I 2014

Procesul de pregatire a colectiilor este unul foarte complex si se desfasoara intr-un ritm agitat,
deoarece programul de prezentare a colectiilor nu poate fi amnate. Pentru aceasta este necesar ca
managerii din acest sector sa fie constienti de diferitele faze specifice procesului de mai sus, care, in linii
mari, sunt urmatoarele:
- elaborarea unor linii directoare ale colectiei;
- definitivarea planului colectiei;
- procesul de executare a colectiei.
Unele companii au depasit conceptul de sezon, oferind un numar tot mai mare de colectii pe an;
este ceea ce se intmpla atunci cnd colectiilor principale li se adauga altele, fie ca le preceda (precolectii), le urmeaza (flash) sau sunt legate de anumite evenimente speciale sau de perioade ale anului
(colectii de croaziera, de Craciun, etc.) Unele branduri de retail, cum ar fi Zara si Gap, au impins lucrurile
si mai departe, proiectnd, producnd si distribuind noi colectii fara intrerupere.

3.2 Logica operativa de functionare


Caracterul de sezonalitate dobndeste diferite sensuri, in functie de logica operativa adoptata. In
functie de calendarul de productie si de frecventa cu care sunt realizate colectiile se disting trei tipuri de
companii.
Compania cu planificare:
Logica traditionala este aceea a companiei cu planificare, care consta in fabricarea unor produse
care incearca sa anticipeze tendintele pietei si in realizarea unei mari parti a activitatii de productie dupa
primirea comenzilor de achizitie in urma prezentarii unei colectii scurte; este adoptata in principal de
intreprinderile care se pozitioneaza pe segmentul superior, cele care creeaza tendintele in moda,
afirmndu-se ca market maker-i. (formatori de piata)
Este caracterizata de timpi de productie foarte lungi: lead time-ul este de aproximativ patru sau
cinci luni, in timp ce time-to-market-ul este de aproximativ noua sau zece luni. Daca se iau in calcul si
activitatile de cercetare si dezvoltare, se poate trage concluzia ca fiecare colectie angajeaza resursele
companiei pe o perioada uneori chiar mai lunga de saisprezece luni, iar daca tinem seama si de faptul ca
exista doua anotimpuri pentru care se pregatesc colectii, este usor sa deducem ca trebuie gestionate
doua sau chiar trei colectii simultan.
Logica companiei cu planificare
Producie

Cercetare i dezvoltare

Vnzri
concepere
stilistic
modele

realizare
prototipuri

realizare
colecie
mostre

prezentarea
coleciilor

centralizarea
comenzilor

Logistic
lansarea
produciei

livrarea
ctre clieni

retururi i
comenzi
suplimentare

Fast-fashion:
Companiile denumite generic fast-fashion adopta, in schimb, logica opusa, urmnd o orientare
strategica de tip pull si producnd pentru stoc: multumita proximitatii fata de piata si rapiditatii
32

raspunsurilor, aceste companii sunt capabile sa propuna articole cu un inalt continut de moda si in acord
cu exigentele clientilor. Este vorba, asadar despre niste companii imitatoare, care creeaza modele in
serie mica orientndu-se dupa semnalele emise de piata modei (reviste, trguri etc.).
Productia este demarata inainte de colectarea comenzilor, dupa ce au fost efectuate cercetari
succinte de piata si continua fara intrerupere pe baza datelor obtinute prin monitorizarea sell-in-ului sau
a vnzarilor catre clienti.
Pentru a opera cu logica produselor de tip fast (disponibile rapid) este indispensabila o structura
de productie elastica si flexibila. Exista si o varianta mai riscanta a modelului descris mai sus, numita "pe
intuneric", in care productia este realizata pe baza previziunilor, fara a fi verificata in vreun fel satisfactia
clientului. In cazul companiilor de tip fast-fashion, lead time-ul si time-to-market-ul sunt considerabil
mai scurte dect in cel al companiilor cu planificare. (aproximativ doua saptamni, fata de maxim doua
luni).

Logica companiilor de tip fast-fashion


Cercetare i dezvoltare

Producie
Vnzri

analiz
tendine
pia

realizare
velul

lansarea
produciei

Logistic

livrarea
centralizarea
ctre
comenzilor
clieni

retururi i
comenzi
suplimentare

Fast-fashion planificat:
A treia cale, fast-fashion-ul planificat a fost conceput pentru a combina avantajele companiilor cu
planificare (originalitate stilistica si, in consecinta, identitate de brand puternica), cu cele ale companiilor
de tip fast-fashion (reactie rapida la semnalele pietei, viteza de reaprovizionare). Aceasta solutie implica
realizarea unor colectii sezoniere, care sunt completate cu alte modele sau mini-colectii, produse pe
baza evaluarii tendintelor inregistrate si a feedback-ului de vnzari. Alte companii interpreteaza diferit
logica fast-fashion-ului planificat, producnd acele modele asupra carora decid sa se concentreze in
cantitati mai mari dect numarul comenzilor primite, inainte de a dispune de date referitoare la vnzari.

3.3 Polarizarea modelelor de business


Strategia de business a companiilor din textile confectii, in ultimii ani a evidentiat adoptarea
unor strategii de repozitionare a ofertei, in vederea adaptarii acesteia la contextul tot mai dinamic si
globalizat care a fost deja conturat mai sus si la tendintele care se prefigureaza si in viitor. Acest proces
de repozitionare poate fi definit ca o polarizare a pozitionarii intreprinderii in cadrul sectorului.
In prezent se manifesta doua tendinte principale in rndul companiilor care reusesc sa-si mentina
rentabilitatea chiar si in contextul actualei perioade de criza:
- una este axata pe industria luxului si a produselor din segmentul superior;
- una este reprezentata de produsele dintr-un segment de pret inferior, in care predominanta
este logica operativa a fast-fashion-ului
Companiile din a doua categorie reprezinta un fenomen care a luat nastere inca de la sfrsitul
anilor , dar care s-a impus pe scena internationala intr-un mod relevat de-abia incepnd cu sfrsitul
anilor 9 .
Principalele ratiuni care stau in spatele recentei difuzari pe scara larga a conceptului de fastfashion sunt urmatoarele:
- capacitatea marcilor emergente de a capitaliza dorinta de moda a celor mai tinere
consumatoare
- posibilitatea de a se baza pe un sourcing reactiv, in masura sa satisfaca in timp util cererile la
nivelul aprovizionarii, comenzilor si livrarilor;
33

- capacitatea de a oferi produse fashion si in pas cu tendintele la preturi accesibile;


- viteza exceptionala de rotatie a colectiilor
- valoarea intrinseca sau necorporala a acestor marci, care le permite consumatorilor sa
beneficieze nu doar de simple haine si accesorii produse de industria modei, ci si de o oglinda in care sa
se poata recunoaste, adica de un produs care este sinteza unui mod de a fi, prin aparitia materialitatii
produsului.
Acest ultim aspect dobndeste importanta in raport cu revolutia pe care dominatia fast-fashionului a adus-o conceptului de marca si in urma carui de-acum produselor economice li se atribuie o
adevarata valoare de brand.
Apare, in acest sens, o adevarata nepotrivire intre spiritul caracteristic al acestor lanturi, puternic
axat pe conceptul de moda pentru tineri, si publicul-tinta, care in schimb rezulta a fi destul de
conservator.
Intr-adevar, desi aceste produse le atrag foarte tare pe consumatoarele din segmentul tnar, care
sunt gata sa aprecieze spiritul de inovatie, dinamic si modern al fast-fashion-ului, in mod paradoxal, ele
sunt mult mai adesea cumparate de catre consumatoare mai mature, insa foarte sensibile la continutul
tineresc care este produs de marcile "emergente".

3.4 Supply chain-ul in industria textile-confectii: dinamica de organizare si de productie


Competitivitatea firmelor in industria textile confectii este determinata de competitivitatea
intregului supply chain, din care aceasta face parte.
Este corect sa consideram intreprinderea ca pe o intreprindere extinsa, care cuprinde reteaua
orizontala si verticala a relatiilor pe care aceasta le intretine cu diferitii furnizori.
Din aceasta perspectiva, avantajul competitiv in termeni de viteza, calitate si eficienta deriva din
capacitatea acesteia de a-si pune la punct un lant de aprovizionare global corespunzator, att la nivel
national ct si, adesea, la nivel international.
3.4.1 Integrare si raporturi contractuale in supply chain
Structura companiilor s-a schimbat fundamental in ultimii ani: in timp ce, in trecut, companiile din
domeniul textilelor aveau tendinta de a fi integrate pe verticala in diferitele stadii ale supply chain-ului,
incepnd din anii '90 am asistat la intensificarea tendintei catre specializare, care a determinat o
focalizare tot mai mare a companiilor chiar si a celor de dimensiuni medii asupra fazelor individuale
si externalizarea activitatilor cu valoare adaugata scazuta.
O importanta tot mai mare au dobndit companiile specializate in activitati comerciale si de
coordonare a intregului lant de aprovizionare, fapt care justifica importanta rolului jucat de acei
operatori numiti converters. Acestia au functia de a da comanda pentru tesere sau pentru vopsirea si
imprimarea tesaturilor altor companii, desi nu sunt proprietari sau actionari ai acestora, declansnd prin
urmare procesul de productie si lund decizii cu privire la ceea ce ar trebui sa fie produs si facnd
produsul sa treaca prin diferitele etape ale procesului.
Cnd vorbim despre lantul de productie trebuie sa ne referim la doua elemente esentiale:
totalitatea traseelor urmate de un produs in procesul de productie, prelucrare, distributie;
- coordonarea si integrarea etapelor de productie, incepnd de la materiile prime pna la fazele
industriale si la distributie.
Sistemul textile-confectii este absolut unic in comparatie cu alte sectoare, datorita retelei de
relatii pe care fiecare companie, chiar si acelea cu cel mai inalt grad de integrare, si-o creeaza cu
exteriorul.
Acest sistem de relatii poate fi analizat din perspective diferite, o prima distinctie care trebuie
facuta este cea intre etapele in amonte si etapele in aval ale ciclului de productie. Prima se refera la
productia de semifabricate pentru urmatoarele etape, in timp ce faza in aval se refera la productia si la
distributia bunurilor de consum finite realizate. In special distributia joaca un rol-cheie, deoarece ea este
cea care selecteaza oferta in amonte si de ochiul critic al presei de specialitate. Fiecare lant este format
din mai multe faze, care constituie adevarate sectoare ce pot fi segmentate la rndul lor pe baza unor
criterii merceologice sau in functie de segmentele de pret.
34

3.4.2 Ciclu de dezvoltare in supply chain-ul


Distributia si gestionarea ulterioara a lanturilor de distributie din sistemul textile -confectii
constituie o faza in aval a unui proces mult mai complex si mai articulat care se materializeaza in
implementarea unor cicluri esentiale: de creatie de productie de distributie.
Ciclul de creatie se concretizeaza in design, in creatie si in prototipul colectiilor, precum si in
activitatea de co-marketing desfasurata intre companie si stilist, care il ajuta pe acesta sa ofere un
raspuns cerintelor pietei.
Stilistul este, fara indoiala, coloana vertebrala a intregului proces de creatie, intruct este un
creator sau mai bine zis un inventator de moda, asa ca el trebuie sa aiba abilitati artistice remarcabile,
destinate sa satisfaca nevoile care ar putea veni de la o piata de elita sau de masa.
Faza de creatie este esentiala si, de obicei, este realizata si coordonata de o echipa de expertiza
(designeri, personal de marketing, etc.), care dispun de surse de informare att interne, ct si externe.
Prin urmare, realizarea optima a colectiilor este foarte dependenta de diferitele surse implicate si de
interdependentele dintre acestea. Cu alte cuvinte, ele genereaza posibilitatea de imbunatatire a outputului sistemului, care este insasi colectia, prin capacitatile sale de inovare. Imbunatatirea mentionata
anterior este se traduce, de asemenea, printr-un grad mai mare de flexibilitate a sistemului, deoarece il
face pe acesta capabil sa dezvolte modificari substantiale - de multe ori denaturnd chiar colectia
originara - si eficiente, adica intr-un timp mai scurt si cu costuri mai mici.
Ciclul de productie cuprinde faza operativa a colectiei realizate, aceasta fiind incredintata
centrelor de productie uneori chiar mai multor centre diferite, deoarece adesea unul dintre acestea
este specializat intr-o anumita activitate.
Nucleele productive se pot afla in interiorul companiei lucru care se intmpla de fiecare data
cnd lantul este complet integrat sau in exterior in cazul in care compania doreste sa beneficieze de
pe urma delocalizarii productive sau poate sa fie un mix intre cele doua in cazul in care compania
trebuie sa recurga la specialisti din exterior numai pentru realizarea unora dintre produse, cu un grad
mare de complexitate. In acest caz, compania care nu poseda resursele si competentele necesare
intocmeste contracte de prestari de servicii si cu nuclee de productie externe, care trebuie sa respecte
standardele calitative fixate de companie, precum si time to market-ul indicat in contract.
Ciclul de distributie implica in primul rnd, pregatirea unei strategii coerente care trebuie sa fie
adoptata pentru a transmite mesajul catre destinatarii finali si, pe de alta parte, alegerea mixului de
canale care pot fi utilizate (lanturi de magazine, francize, marile lanturi de retail, magazine
independente etc.) pentru a ajunge la utilizatorii finali si a le oferi posibilitatea sa beneficieze de
colectiile realizate de companie.
3.4.3 Grade de interactiune in supply chain
Scopul principal al strategiei manageriale este de a maximiza valoarea generata de
consumatorul final, iar pentru a realiza acest obiectiv trebuie sa fie in masura sa puna in aplicare trei
tipuri de integrare:
- functionala: se refera la sincronizarea tuturor activitatilor pe care diferiti actori le desfasoara dea lungul intregului lant al valorii. sincronizarea intre aprovizionare si achizitii, productie, transporturi,
managementul inventarului etc.;
- spatiala: se refera la coordonarea diferitelor activitati desfasurate de intreprinderi si de unitati
de afaceri, care sunt situate in locatii si pe piete adesea diferite din punct de vedere geografic si, de
multe ori foarte indepartate, asa cum se intmpla in cazul delocalizarii;
- intertemporala: se refera la coerenta deciziilor luate cu privire la activitatile intregului lant al
valorii, considerat global si la diferite niveluri de colaborare, care pot fi strategic, tactic si operational.
In general, nivelul de integrare care va fi realizat depinde de doua variabile-cheie, de diferentele
care se pot intlni in:
- caracteristicile cererii, avnd in vedere frecventa si repetitivitatea schimburilor cu clientii;
- caracteristici ale ofertei, motiv pentru care se ia in calcul posibilitatea mai mare sau mai mica ca
intreprinderea sa isi schimbe furnizorul;
- caracteristici ale ofertei, motiv pentru care se ia in calcul posibilitatea mai mare sau mai mica ca
intreprinderea sa isi schimbe furnizorul.
35

RIDICAT
frecvena i
repetitivitatea
schimburilor
cu clienii
(la nivelul
cererii)

PERSONALIZARE:
produse realizate cu
bucata (produse de
croitorie sau pe
msur)

FLEXIBILITATE:
produse rennoite n
permanen (produse
destinate marilor
distribuitori)

FOCALIZARE:
produse realizate n
loturi (produse
sezoniere)

STANDARDIZARE:
produse standardizate
(produse tip fastfashion)

SCZUT
SCZUT

RIDICAT
gradul de nlocuire al furnizorilor
(la nivel de oferta)

Decizia cu privire la modelul de colaborare pe care managerul il adopta este strns legata att de
caracteristicile specifice ale acesteia, ct si de tipologia produselor.

3.5 Avantajul competitiv al unui supply chain eficient


Filierele de succes isi reconfigureaza modul de operare deoarece adesea intrevad perspective
alternative oferite de folosirea tehnologiei si doresc sa mareasca valoarea adaugata a produselor si,
deci, a profiturilor intregului lant al valorii in sectorul textil. Cu toate acestea, implementarea noilor
tehnologii necesita cooperarea diferitilor actori implicati in acest lant (industria chimica, producatorii de
fibre, de tesaturi, designerii si casele de moda, producatorii de confectii, distribuitorii specializati).
Lund exemplul concret al sectorului tesaturilor, trebuie sa constatam ca acesta s-a confruntat cu
dificultati uriase in incercarea de a transforma un modus operandi care urmeaza o secventa de faze,
reprezentate de un supply chain secvential, intr-un sistem largit, adica intr-o adevarata retea a valorii.
Dificultatile amintite mai sus au fost cauzate de atitudinea adesea conflictuala de care diferitii actori
care formeaza filiera au dat dovada in stabilirea de relatii cu ceilalti, pe care i-au vazut mereu ca pe niste
competitori, nu ca pe niste colaboratori.
Avantajul competitiv in acest context poate fi obtinut numai in masura in care intreprinderile
care formeaza supply chain-ul colaboreaza activ pentru satisfacerea exigentelor clientului final.
Valoarea pe care achizitionarea unui anumit produs mai degraba dect a altuia i-o asigura
clientului este expresia ultima a avantajului competitiv al intregului supply chain care sta in spatele
realizarii si livrarii respectivului produs catre consumatorul final.
Aceasta retea de companii care colaboreaza in vederea maximizarii valorii pentru client este
corect sa fie numita retea a valorii.
Eficienta supply chain-ului poate fi realizata prin luarea in considerare a unei serii de factori,
printre care:
- prezenta unui grad ridicat de formalizare a proceselor;
- polarizarea constanta, ca urmare a mentinerii unei specializari a fiecarui actor si a constituirii
unor puternice know how-uri de specialitate;
- activarea unei interactiuni crescnde intre actori, derivnd din promovarea unor procese de
natura organizationala;
- schimbul de informatii relevante intre actori si cautarea coordonarii.
Este important sa subliniem faptul ca, in interiorul supply chain-ului colaborarea se obtine in
primul rnd printr-un bogat schimb de informatii utile pentru functionarea eficienta si eficace a
proceselor.

36

3.5.1 Factori determinanti pentru pozitionare


Elementul cel mai important al strategiei competitive pe care o intreprindere o adopta este
reprezentat de deciziile manageriale de pozitionare ale acesteia, care constituie criteriul-cheie pentru
dezvoltarea unui mix de marketing coerent att cu obiectivele interne, ct si cu evolutia organica a
contextului ambiental.
Tot mai adesea insa intreprinderile din sistemul modei nu proiecteaza strategii clare si rigide de
pozitionare, ci strategii care se modifica rapid si in mod constant, astfel inct sa poata fi urmarita
evolutia colectiilor de produse din momentul respectiv.
Acest lucru se intmpla deoarece, mai degraba dect sa reprezinte alegerea discretionara si libera
a unei companii, pozitionarea trebuie inteleasa ca o nevoie reala de a-i oferi consumatorului o serie de
indrumari, pentru a evita ca acesta sa aleaga automat felul in care va pozitiona in mintea sa oferta
companiei.
Cnd vorbim despre pozitionare, ne referim la plasarea sistemului de produs, si in primul rnd a
marcii, cu scopul final de a genera o diferentiere intre activitatea companiei si cea a concurentilor, in
interiorul unui sistem definit de perceptii ale publicului-tinta selectat.
Se vorbeste in acest sens despre implementarea unei logici definite de specialty, adica despre
crearea unei baze de unicitate in piata prin actiunea asupra mintii consumatorilor, si nu asupra
produsului. Acest lucru este realizat prin dezvoltarea unui sistem de actiuni prin care sistemul de oferta
sa reuseasca sa ocupe un spatiu semantic unic in comparatie cu concurentii sai.
In procesul de evaluare si in alegerea ulterioara a unui produs sau a unui brand, este fundamental
rolul pe care il joaca factorii de perceptie, deoarece produsele au ajuns sa fie privite ca un set de
atribute, tangibile sau nu, care dobndesc un grad diferit de importanta relativa, in functie de gradul
prezentei atributului, si o anumita intensitate, in functie de doza initiala. Valenta factorilor de perceptie
este deosebit de insemnata in moda, intruct consumatorul cumpara emotii mai degraba dect obiecte
tangibile si, prin urmare, logica de specialty care urmeaza sa fie implementata ulterior nu se
concentreaza asupra produselor, ci mai degraba asupra mesajelor aflate in concurenta unele cu
celelalte.
In general, procesul de pozitionare se realizeaza pe baza diferitelor valente, dintre care
intreprinderea o poate alege pe cea mai semnificativa pentru propriul public-tinta:
- atributele de produs, cum sunt: materialele folosite, purtabilitatea, rezistenta, grija pentru
detalii, cu alte cuvinte ansamblul aspectelor fizice si intangibile ale produsului. In sectorul modei este
adesea greu sa evaluezi produsele numai pe baza aspectelor fizice si functionale amintite. De exemplu,
daca se indeparteaza eticheta de pe un articol de imbracaminte sau de incaltaminte, unui consumator
ne-expert ii va fi foarte greu sa recunoasca valoarea materialelor si a finisajelor, brandul si pretul
produsului;
- valori asociate produsului, termen in care sunt cuprinse componentele acorporale ale ofertei,
valorile intangibile, care au o semnificatie deosebita pentru publicul-tinta. Acestea se refera in special la
activitatea de comunicare. Exemple demne de amintit in acest sens sunt marca de lenjerie intima La
Perla, care comunica seductia, sau marca de ceasuri sportive Sector, care comunica ideea de depasire a
propriilor limite;
- functii specifice si ocazii de folosire in acest caz, produsul este pozitionat pe baza anumitor
ocazii de folosire, chiar daca acestea nu sunt cele traditionale, cum ar fi de exemplu o geaca sport care
poate fi purtata in oras sau un articol de imbracaminte care poate fi purtat in diferite ocazii;
- concurenti de referinta felul in care se pozitioneaza firmele concurente reprezinta o piedica
mai degraba dect o oportunitate pentru o noua pozitionare, deoarece pare a fi destul de greu pentru o
companie sa preia insemne care sunt deja protejate de alti concurenti. Acest lucru se poate intmpla
atunci cnd compania isi cauta un spatiu propriu, inovator, in interiorul sistemului de insemne creat in
jurul produsului si ii poate impulsiona cresterea pe baza propriilor resurse si competente. Din aceasta
perspectiva poate fi interpretata pozitionarea foarte inovatoare, pe segmentul de blue-jeans, a marcii
Diesel, in raport cu liderul de piata, Levis;
- stiluri vestimentare - sunt un element traditional fata de care este necesara pozitionarea,
deoarece stilurile vestimentare sunt reprezentative pentru modurile diferite in care poate fi inteleasa
37

nevoia de imbracaminte, iar definirea acestora este legata intr-o maniera foarte strnsa de identitatile
sociale si de stilurile de viata prezente intr-un anumit context si moment istoric.
Ultima valenta este cu siguranta cea mai relevanta din perspectiva pozitionarii, deoarece, in
special in sectorul confectiilor, este posibil ca, pentru a se pozitiona, marcile sa foloseasca o matrice de
tip valoare-stiluri vestimentare.
Politica de pozitionare adoptata de o intreprindere trebuie sa se bazeze pe niste diferente care
trebuie sa raspunda urmatoarelor patru cerinte:
- sa fie distinctive
- sa fie relevante pentru publicul-tinta ales
- sa fie comunicabile
- sa fie profitabile
Din punctul de vedere al relevantei pentru publicul-tinta ales, pentru a realiza fidelizarea clientilor
si pentru a genera un proces de invatare la nivelul companiei, este necesar ca, in cazul in care
pozitionarea urmeaza un proces de segmentare a pietei, sa se cunoasca profilul beneficiilor asteptate de
la obiectivul pe care compania si l-a fixat.

3.6 Importanta brandului in pozitionarea companiei


In cadrul sistemului, este corect sa vorbim mai degraba despre pozitionarea brandului dect
despre plasarea de produse, deoarece brandul este pivotul pe care se sprijina intr-o masura tot mai
mare strategiile din domeniul textile-confectii.
In special in ultimii ani, brandul a depasit rolul secundar in comparatie cu produsul si a capatat
functia de generator al unui plus de valoare pentru intreaga companie, privita global. Putem afirma ca
brandul reprezinta, din toate punctele de vedere, sinteza dintre productie, distributie si consum.
Astfel se explica si atentia din ce in ce mai crescuta acordata managementului brandului, in sensul
de proces care are ca scop crearea si pastrarea in timp a mixului de atribute tangibile si intangibile, cu
ajutorul carora clientul reuseste sa distinga pe piata identitatea unei marci si universul de referinta prin
care aceasta se deosebeste de marcile concurente.
Avnd in vedere actualul context competitiv in care intreprinderea isi desfasoara activitatea,
putem defini brandul ca pe un agregat structurat in jurul unor insemne distinctive specifice, al unui
complex de valori, asociatii si asteptari, carora clientii le atribuie o valoare ce depaseste
caracteristicile tehnice si functionale ale produselor pe care brandul le reprezinta.
Din aceasta perspectiva, elementele care disting conceptul de marca se impart in doua categorii,
tangibile si intangibile.
Elementul tangibil se refera la sistemul de insemne ale marcii, adica: nume, logo, culori, pay-off si
are ca functie principala crearea unei identitatii a marcii si garantia prestatiilor acesteia, precum si a
produselor care ii sunt asociate. Aceasta functie ii ofera consumatorului beneficiul de a reduce costurile
de informare si de cercetare, intr-un context competitiv complex si caracterizat de un nivel foarte ridicat
al concurentei.
Elementul intangibil, pe de alta parte, se refera la asociatiile pe care marca le evoca in imaginatia
consumatorilor. Intr-adevar, relatia dintre marca si consumatori are o conotatie perceptiva, deoarece le
genereaza consumatorilor o reprezentare mentala a obiectului in cauza. Cu alte cuvinte, imaginea marcii
sintetizeaza att elementele materiale (facnd referire la caracteristicile fizice si la proprietatile
functionale ale produsului), ct si factorii emotionali, adica ansamblul continuturilor materiale si
simbolice.
Avnd in vedere imbinarea complexa si articulata a factorilor care au un impact semnificativ
asupra brandului, tot mai des companiile se afla in imposibilitatea de a-si gestiona direct marca inteleasa
ca activitate, dar reusesc sa o faca prin identitatea marcii, adica prin felul in care aceasta este perceputa
de catre piata
In cazul produselor de moda, importanta marcii este mai mare dect in alte sectoare, datorita
dominatiei elementelor simbolice si evocatoare, care le depasesc pe cele tehnico-functionale. Din acest
motiv, brandul constituie o prghie strategica, utila pentru a diferentia oferta unei companii si pentru a-i
oferi acesteia un avantaj competitiv sustenabil.
38

Dintr-o perspectiva temporala este evidenta distinctia dintre produse care reprezinta bunurile
pe care firma le produce - si marca - care constituie obiectul cumpararii pentru consumator. Acest
lucru se datoreaza faptului ca produsele sunt supuse unor cicluri de viata tot mai scurte, in timp ce
pentru marca efectul trecerii timpului se poate face mai putin simtit, asadar marca poate reprezenta un
capital de durata pentru companie. Marca nu este, prin urmare, o simpla variabila de marketing,
deoarece gestionarea acesteia este un proces strategic, care poate incepe chiar si cu mult timp inainte
de formularea unui plan de marketing. Mai mult dect att, marca implica toate functiile si resursele
companiei, si le subsumeaza obiectivului de a diferentia oferta unei acesteia furniznd in permanenta
unui grup specific de consumatori o combinatie de atribute tangibile si intangibile. Aceasta inseamna ca
un produs este rezultatul unei adevarate strategii a companiei, bine elaborate, mai degraba dect al
simplei creativitati a acesteia.
3.6.1 Procesul de dezvoltare a identitatii brandului
Cu siguranta, fenomenul marci este intr-o evolutie constanta, identitatea marcii dezvoltndu-se in
timp si devenind de la un simplu atribut al produsului o activitate autonoma, in masura sa sustina si sa
valorizeze produsele pe care le reprezinta.
Aceasta evolutie este rezultatul unor interventii specifice ale companiilor si poate fi schematizata
in trei etape, pe care le vom enumera in continuare.
Intr-o prima etapa, marca este inteleasa ca sinteza a unor atribute pentru care respectivele
produse contin elemente de diferentiere evidente, care ii confera o semnificatie. Aceasta formula
poate fi sintetizata dupa cum urmeaza:
o marca = un produs = o promisiune.
In plus, dat fiind ca marca are functia unei garantii, ea influenteaza consumatorul, determinndul sa repete in timp achizitia acesteia.
Intr-o a doua etapa, marca constituie sinteza unor beneficii, ea dobndind in timp o personalitate
proprie si asociindu-se cu un complex de elemente tangibile si intangibile care ii confera o valoare ce
depaseste simplele atribute ale produsului, att pentru companie, ct si pentru consumator. Astfel
incepe sa se contureze identitatea marcii.
Intr-o a treia etapa, marca trebuie sa fie inteleasa ca un vector de dezvoltare, motiv pentru care
intentia acesteia este de a comunica o identitate autonoma atunci cnd se detaseaza complet de
produs, sporindu-si si potentialul de extindere, att la nivel de linie, ct si la nivel de marca.
Un exemplu de proces de extindere poate fi politica unor marci precum Bulgari, care a inceput cu
vnzarea de bijuterii si s-a extins la accesorii din piele si chiar la parfumuri; Diesel, care a pornit de la
blue-jeans si a ajuns la accesorii si la ochelari, si chiar Nike, care a trecut de la pantofi sport la
imbracaminte si, in cele din urma, la accesorii.
Cu toate acestea, in general, in multe sectoare care au intrat intr-o faza de maturitate, adica o
faza in care produsele apar ca fiind omogene in ochii consumatorilor, trecerea de la faza 1 la fazele 2 si 3
ale ciclului de viata a marcii este una fireasca si utila pentru a se reusi construirea unei identitati de
marca puternice.

3.7 Planificare strategica: planul de afaceri - business plan


Planificarea strategica este procesul prin care se stabilesc obiectivele corporative si sunt
indicate mijloacele, instrumentele si actiunile necesare pentru a le atinge intr-un interval mediu sau
lung.
Planificare strategica determina:
- intentiile strategice ale managementului si obiectivele;
- actiunile care urmeaza sa fie intreprinse pentru atingerea obiectivelor strategice;
- dinamica driver-elor economice si operationale (principalele determinante in procesul de creare
a valorii);
- rezultatele asteptate.
39

Documentul prin care managementul companiei sintetizeaza planificarea strategica a acesteia


este planul de afaceri (business plan).
Spre deosebire de buget, care este proiectat intr-un orizont de timp pe termen scurt, planul de
afaceri si planificarea strategica sunt abordari pe termen mediu si lung.

Caracteristici
orizont temporal
complexitate
natura informatiei

Tabelul nr.7
Plan de afaceri
termen mediu-lung
variabile externe si
interne
previzionala, mai
putin acurata

persoane implicate in
elaborare
numarul persoanelor
implicate in elaborare
activitate:

staff-ul si
managementul de top
foarte mic

finalitate

rezultate preconizate

creativa, analitica

Buget
termen scurt
variabile interne
pe baza datelor
interne si istorice
mai acurata
departamente si
management de top
mare
administrativa,
persuasiva
obiective de atins

Planul de afaceri este, de asemenea, un document cu dublu rol, putnd fi folosit:


- Ca instrument de sinteza a activitatii de planificare strategica si ca parte integranta a procesului
de control de gestiune;
- Ca un instrument de prezentare a companiei sau a unui anumit proiect al acesteia, adresat
subiectilor din exterior interesati sa o finanteze sau sa o achizitioneze.
Fiecare manager are, intr-adevar, asteptarile, ideile si obiectivele sale pe termen lung. Acestea pot
fi de diferite feluri si pot lua in calcul:
- simpla continuitate a intreprinderii si pastrarea echilibrului;
- extinderea - diversificarea - restructurarea (posibil ca urmare a unei crize);
- exploatarea oportunitatilor fiscale, economice etc.;
- schimbarea de generatie, insotita de definirea echilibrelor organizationale si patrimoniale.
De fiecare data cnd un manager trebuie sa construiasca planuri de actiune si sa evalueze scenarii
de viitor, are nevoie sa utilizeze un instrument care sa il ajute sa verifice:
- fezabilitatea propriului plan de afaceri
- oportunitatile existente daca se adopta cursuri alternative de actiune
Aceasta este functia planului de afaceri, vazut ca un document care analizeaza si evalueaza
diferite tipuri de informatii, toate proiectate pentru a defini si a evalua posibila dezvoltare strategica a
companiei.
In acest context, planul de afaceri este un instrument care are legaturi strnse cu sistemul
bugetului si reporting-ului sau, in sens mai general, cu sistemului controlului de gestiune.
In plus fata de aceste functii interne, planul de afaceri joaca si un important rol extern, daca este
utilizat ca un mijloc de comunicare cu investitorii interesati sa finanteze proiectului antreprenorial.
Cu toate ca este orientat spre viitor, planul de afaceri nu poate ignora prezentul si trecutul
companiei, motiv pentru care trebuie sa fie insotita de analiza bilanturilor financiare si a strategiilor
corporative din ultimii ani, date necesare pentru a intelege compatibilitatea noilor proiecte cu situatia
prezenta.
Functia pe care un plan de afaceri o are il obliga pe cel care il intocmeste sa ii adapteze continutul,
punnd accentul mai ales asupra unora din componentele sale. Dar, pentru a putea fi considerat un
document de incredere, trebuie ca planul de afaceri sa satisfaca in toate aspectele si partile sale
40

cerintele de coerenta si de fiabilitate, att in ceea ce priveste datele prezentate din trecut, ct si
contextul actual al pietei, precum si proiectiile viitoare.
Din punct de vedere al formei, un plan de afaceri este eficient atunci cnd respecta urmatoarele
reguli:
1) claritate si concizie: nu ar trebui sa depaseasca 40 de pagini, desi trebuie sa adune cel mai mare
numar de informatii utile cu putinta (cu toate acestea, numarul de pagini este absolut orientativ,
deoarece ceea ce este important este continutul);
2) se sprijina pe ajutorul unor tabele eficiente, care contin datele financiare din trecut si din viitor,
permitnd intelegerea criteriilor si a ipotezelor (assumptions) folosite pentru proiectiile viitoare;
3) contine un Executive summary (sinteza initiala a continutului planului), nu mai mare de doua /
trei pagini;
4) sintetizeaza
previziunile
economico-financiare,
utiliznd
instrumentele
specifice
departamentului financiar (conturi economice, rapoarte financiare, bilanturi);
5) se intinde pe un orizont de timp mediu-lung (3-5 ani).
3.7.1 Dezvoltarea planului de afaceri
Planul de afaceri este alcatuit din mai multe parti, structurate in capitole si paragrafe, in
conformitate cu o schema logica, coerenta si menita sa comunice in mod clar continutul acestuia, intrun tablou complet si exhaustiv.
Executive Summary
Aceasta este scurta sectiunea initiala care urmeaza dupa cuprins si in care este expus pe scurt
continutul relevant al planului de afaceri, care urmeaza sa fie aprofundat in continuare.
Fiind vorba despre un rezumat, este bine sa fie selectate ideile-cheie ale planului care vor fi redate
in aceasta sectiune. In aceasta privinta, este necesar sa apara in aceasta sectiune:
a) descrierea concisa a companiei, limitndu-se la denumirea sociala, domeniul de activitate
(preciznd produsele fabricate sau serviciile oferite si pietele deservite), datele cele mai semnificative
(cifra de afaceri si numarul de salariati) pentru a ilustra dimensiunile si tendintele recente de evolutie ale
companiei;
b) un rezumat al proiectului, din care sa reiasa foarte clar, in plus fata de continutul si obiectivele
proiectului, principalele actiuni care vor fi intreprinse pentru realizarea acestuia si rezultatele principale
care se asteapta. Trebuie sa fie raportate in special elementele cele mai caracteristice, originale si
distinctive, care joaca un rol important asupra viabilitatii pe termen lung a planului. Actiunile care vor fi
realizate vor fi descrise pe scurt, sub forma unor linii principale de actiune prin intermediul carora se
intentioneaza sa fie aplicat proiectul.
c) prezentarea rezultatelor asteptate, limitata la indicatorii-cheie de performance exprimati in
termeni economici si in termeni concurentiali (de exemplu: cresterea estimata a cotei de piata, noi piete
acoperite etc.).
Intreprinderea
Prima sectiune trebuie sa analizeze ceea ce reprezinta in momentul respectiv intreprinderea, din
perspectiva istoriei si a realizarilor sale, precum si a modelului de business adoptat, a strategiei, a
pozitionarii concurentiale, a actualelor puncte forte si puncte slabe.
In ceea ce priveste datele generale ale intreprinderii, istorice si actuale, avem:
- Referinte istorice cu privire la intreprindere: descrierea intreprinderii si evocarea principalelor
evenimente care i-au marcat dezvoltarea, punnd accentul asupra ultimilor ani.
- Structura actionariatului;
- Principalele competente caracteristice ale societatii;
- Mission statement (declaratia de misiune, definirea misiunii): este un punct important, deoarece
permite sa fie cunoscuta nu numai natura activitatii companiei, ci si ideea de afaceri, care se reflecta in
produse/servicii, in pietele de referinta, in nevoile care urmeaza sa fie satisfacute, in tehnologia
adoptata, in structura organizatorica si in elementele de diferentiere fata de concurenta. Cunoasterea
41

misiunii companiei este importanta, deoarece reprezinta acel "raison d'tre" actual si viitor al
intreprinderii, precum si punctul de referinta in luarea oricarei decizii strategice de afaceri.
- Datele economice si financiare cele mai semnificative din anii anteriori cele mai importante. In
special, vor fi prezentate conturile economice si activele reclasificate, insotite eventual si de o analiza a
indicilor care permit formularea unei estimari cu privire la soliditatea, lichiditatea si profitabilitatea pe
care intreprinderea este in masura sa le garanteze in momentul respectiv.

Modelul de business adoptat


Dupa ce a fost schitat un cadru general al companiei, trebuie sa fie descrise mai detaliat produsele
companiei si oferta pe care aceasta o propune pe piata.
In cazul in care compania are mai multi ani de experienta, este foarte probabil ca, pe parcursul
timpului, oferta sa se fi largit si / sau modificat, reusind sa satisfaca nevoi noi sau sa optimizeze
satisfacerea nevoilor existente. Este necesar ca persoana care citeste un plan de afaceri sa aiba clar in
minte parcursul pa care compania l-a urmat in dezvoltarea sa.
Dupa ce a specificat nevoia (sau nevoile) pe care compania isi doreste sa le satisfaca, se va trece la
descrierea gamei de produse oferite, fara a intra in prea multe detalii si, cel mai important, adaptnd
continutul la cazurile specifice.
Piata-tinta si pozitionarea competitiva
Prin piata-tinta se intelege totalitatea clientilor, actuali sau potentiali, cu caracteristici omogene
intre ele fiecare alta, potential interesati de cumparare.
In planul de afaceri este necesar sa se defineasca piata-tinta din punct de vedere calitativ si
cantitativ.
Prima definitie este menita sa precizeze care sunt clientii (reali sau doar potentiali), carora li se
adreseaza oferta companiei, identificnd principalele caracteristici ale acestora.
Apoi este precizata pozitionarea competitiva a companiei, analiza sistemului concurential extins
trebuind structurata in asa fel inct sa furnizeze informatii nu numai despre concurentii prezenti si
viitori, ci si despre mediul in care compania isi desfasoara activitatea:
- Concurentii directi: numar si caracteristici;
- Evolutia concurentei;
- Alte informatii despre mediul concurential.
Strategiile companiei si de deciziile operative adoptate
Pornind de la descrierea caracteristicilor distinctive ale companiei, a ofertei, a pietei-tinta si a
sistemului concurential in care isi desfasoara activitatea intreprinderea, ar trebui sa identificata destul
de clar strategia competitiva a intreprinderii, adica modul in care aceasta a decis sa concureze in
interiorul sectorului in care opereaza.
Analiza strategiei competitive a companiei este esentiala pentru evaluarea dimensiunii coerentei.
Analiza strategiei adoptate este utila att pentru testarea coerentei actuale dintre strategie si mediul in
care intreprinderea isi desfasoara activitatea, ct si pentru verificarea coerentei dintre strategia
planificata pentru viitor si eventualele procese de dezvoltare intreprinse.
In esenta, strategiile competitive de baza au doua tipuri de avantaje concurentiale:
- diferentierea ofertei proprii de cea a concurentilor (strategia de diferentiere)
- urmarirea unor avantaje de cost (strategia de cost leadership, strategia celui mai mic cost)
La nivel operational, trebuie sa fie descrise alegerile adoptate in diferite sectoare ale companiei:
- logistica
- activitati comerciale - canale de distributie
- productie
- structura organizatorica
42

Proiectul de dezvoltare
Cu acest capitol se incepe prezentarea principalului obiectiv al planului de afaceri, descrierea
proiectului de dezvoltare pentru care a fost necesara intocmirea documentului.
Dupa cum s-a afirmat deja, proiectul de dezvoltare poate fi configurat in diferite moduri si poate
reprezenta, la limita, doar o simpla continuare a activitatii companiei.
In majoritatea cazurilor, insa, proiectul presupune o intentie de inovare sau de restructurare.
Rezumatul proiectului trebuie sa ii ofere cititorului o viziune clara asupra acestuia si a
oportunitatii de afaceri pe care acesta o reprezinta.
Trebuie sa fie indicate urmatoarele:
- in ce consta proiectul (produs nou, proces nou, descrierea tehnica a unor detalii, daca sunt
considerate necesare);
- elementele de inovatie fata de principalele produse/servicii deja oferite de catre companie si
fata de cele oferite de concurenta fata de procesele de productie sau logistice existente;
- oportunitatile de piata care se doreste a fi exploatate (sau amenintarile care vor trebui
infruntate);
- obiective si rezultate;
- termene de realizare.
Ar fi bine ca paragraful sa contina o analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats)1, in care sa poata fi schematizata si clarificata oportunitatea proiectului. Schema SWOT poate
reprezenta, intr-un mod rational si ordonat, influenta exercitata de diferiti factori (interni si externi)
asupra realizarii unui nou proiect.
In acest caz, abordarea ar trebui sa fie dubla: mai inti s-ar putea produce o analiza SWOT a
companiei si, ulterior, o analiza a proiectului, subliniind modul in care acesta influenteaza compania:

Swot
Analysis

Tabelul nr. 8
Analiza interna
Strengths

Weaknesses

Opportunities

sa profitam de
oportunitati
pentru a ne
consolida pozitia

sa eliminam
slabiciunile
datorita noilor
oportunitati

Threats

sa exploatam
punctele de forta
pentru a ne
proteja de
amenintari

sa intocmim
planuri de aparare,
pentru a evita ca
amenintarile sa ne
agraveze punctele
slabe

Analiza
externa

Planul de perspectiva economico-financiar


Din punct de vedere cantitativ si estimativ, planul de afaceri contine planificarea economica si
financiara de perspectiva, care este incorporata in elaborarea bugetelor estimative, alcatuite din
conturile economice, situatia financiara si starea patrimoniala, dar de obicei nu mai mare de cinci ani.
Calitatea unui plan economic si financiar depinde, in ultima instanta, de acuratetea si de
valabilitatea ipotezelor (assumptions) care stau la baza proiectului de afaceri.
Datele cuprinse in tabelele care alcatuiesc planul economic si financiar trebuie sa contina legaturi
logice si sa fie interconectate (si in concordanta) cu valorile istorice, cuprinse in situatiile financiare
referitoare la perioadele anterioare.

Puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri.

43

Trebuie sa fie formulate:


- planuri detaliate (cu privire la elemente specifice: costuri, investitii etc.)
- planuri sintetice (situatia activului si a pasivului)
care descriu relatiile cauzale intre diferitii parametri economico-financiari relevanti si rezultatele
care pot fi obtinute.
Planul de perspectiva se bazeaza pe assumptions (ipoteze, presupuneri, prezumtii) cu
privire la evolutia urmatorilor parametri:
- ipoteze formulate pornind de la mentinerea relatiilor experimentate in trecut;
- ipoteze formulate pornind de la un raport diferit (de obicei mai buna) intre parametri,
preconizat pentru viitor.
In cazul in care raporturile dintre parametri variaza in mod semnificativ fata de trecut, vor trebui
sa fie justificate si sa explicate motivele pentru aceste abateri.
Situatia veniturilor si a cheltuielilor, situatia financiara si bilantul previzionate sunt elaborate pe
baza previziunilor si a reclasificarii. Reclasificarea permite evidentierea anumitor rezultate care ii ofera
evaluatorului cele mai bune conditii pentru a evalua fezabilitatea si bonitatea planului de afaceri.
Situatiile financiare simplificate sunt prezentate sub forma de:
- situatii ale veniturilor si cheltuielilor reclasificate (diferite forme sunt admise, de exemplu prin
evidentierea EBIT si EBITDA);
- situatii patrimoniale reclasificate dupa lichiditati si termene de rambursare.
Fiecare valoare cuprinsa in tabele (sau grupuri omogene de valori) trebuie sa fie comentata
analitic in planul economico-financiar. In acest scop, este necesar sa se pregateasca o parte introductiva
(numita assumptions- ipoteze, presupuneri), in care sa se indice in ce fel sunt estimate valorile.
Pentru a putea fi sustinut, planul trebuie sa evidentieze:
- realizarea unui echilibru economic2 pe termen mediu (este acceptata o faza initiala de pierderi
economice - chiar semnificative);
- mentinerea unui echilibru financiar3 constant (conditie absolut necesara)
Concluziile planului de afaceri
Daca documentul are un scop specific (de exemplu, cererea de finantare a intreprinderii),
concluziile din planul de afaceri trebuie sa motiveze cererea, venind in sprijinul fezabilitatii acesteia cu
ajutorul concluziilor din capitolele precedente ale documentului.

3.8 Concluzii
Lucrarea de fata a urmarit sa prezinte principalii factori determinanti pentru un manager in
dezvoltarea unei afaceri de succes in sectoarele de confectii si textile, incercnd sa evidentieze toti
factorii critici si prghiile strategice capabile sa faca sa progreseze o companie din sector sau sa permita
lansarea unui start-up.
Atentia s-a concentrat in principal asupra acelor elemente care, in contextul actual al pietei si al
sectorului, capata o importanta majora si sunt hotartoare pentru succesul companiei. Printre acestea,
cea mai mare importanta o au sectiunile referitoare la:
- relatiile dintre companii in cadrul supply chain-ului in domeniul modei;
- dezvoltarea unui brand
- accesul pe piata
- controlul economico-financiar al intreprinderii

Echilibru economic: capacitatea companiei de a remunera corespunztor toi factorii de producie, inclusiv capitalul;
capacitatea de a obine rezultate economice pozitive pe termen lung.
3
Echilibru financiar: Capacitatea companiei de a-i ndeplini obligaiile asumate sau de a face fa n timp util tuturor ieirilor
monetare i financiare pe care le necesit, cu orice titlul, desfurarea gestiunii. Trebuie s fie realizat n termen scurt i cu
economie de mijloace, astfel nct s nu afecteze echilibrul economic pe termen lung.

44

Ultimul capitol dedicat elaborarii planului de afaceri prezinta cadrul metodologic in care
managerul trebuie sa includa toate aspectele importante ale ideii sale de business, tinnd seama de
factorii sectoriali, de piata si de cei strategici prezentati anterioar.
In acest sens, planul de afaceri reprezinta intotdeauna o sinteza intre toate procesele interne
(strategii, competente, organizare etc.) si externe (dinamica pietei, a sectorului, relatii in cadrul supply
chain-ului etc.) ale companiei.

45

Cap.IV Linkuri utile


Link-uri utile
1. Ministerul Muncii, Familiei si Egalitatii de Sanse
www.mmuncii.ro
2. Portalul European pentru IMM-uri sectiunea Promovarea spiritului antreprenorial
ec.europa.eu/enterprise/sme/promoting_ro.htm
3. Carti despre antreprenoriat utile oricui
1cartepesaptamana.ro/carti-despre-antreprenoriat/
4. AIPPIMM Agentia pentru Implementarea Proiectelor si Programelor pentru Intreprinderi Mici si
Mijlocii
www.aippimm.ro/
5. ANOFM Agentia Nationala pentru Ocuparea Fortei de Munca
www.anofm.ro/
6. CCIR Camera de Comert si Industrie a Romniei
www.ccir.ro/
7. CEBR Centre for Entrepreneurship & Business Research
eu-project.vc/.../cebr-centre-for-entrepreneurship-and-business-research-romania.html
8. CNIPMMR Consiliul National al Intreprinderilor Private Mici si Mijlocii din Romnia
www.cnipmmr.ro/
9. EIT The European Institute of Innovation and Technology // Institutului
European de Inovare si Tehnologie
eit.europa.eu/about-us
10. GEM Global Entrepreneurship Research Association // Asociatia Cercetarii Globale
www.gemconsortium.org/docs/download/575
11. OECD Organiatia pentru Cooperare si Dezvoltare Economica
www.mae.ro/node/1481
12. eAfaceri - este un portal destinat oamenilor de afaceri, locul de intalnire intre cerere si oferta
pe piata business to business romaneasca
www.eafacere.ro
13. Fundatia pentru antreprenoriat incluziv -stimularea si sustinerea grupurilor defavorizate pe
piata muncii, in special femei, tineri si persoane din mediul rural, in demersul de exprimare a
spiritului antreprenorial pentru a genera dezvoltare locala si incluziune sociala.
www.antreprenoriatincluziv.ro
14. Platforma Software:
- www.europa.eu site-ul official al Uniunii Europene
- www.fseromania.ro Fondul Social European din Romania
- www.fonduri-ue.ro Ministerul Fondurilor Europene
15. Linkul proiectului
http://www.certex.ro/Proiecte/POSDRU92/

46

Cap.V Formatori acreditati


1. dr.ing. Alexandra Ene - cercetator stiintific gradul II, sef Departament Cercetare Tehnologia
Informatiei in Ingineria Industriala, INCDTP - Bucuresti, str. Liviu Rebreanu, nr.16, sector 3,
alexandra_ene2005@yahoo.com.
2. dr.ing.Visileanu Emilia cercetator stiintific gradul I, Consilier CDI - Director onorific, INCDTP Bucuresti, str. Lucretiu Patrascanu, nr.16, sector 3, visilean@ns.certex.ro.
3. dr.ing.Carpus Eftalea- cercetator stiintific gradul I, sef Depatament Cercetare Ingineria Materialelor si
Proceselor Textile, INCDTP- Bucuresti, str. Liviu Rebreanu, nr.16, sector 3, eftalea@yahoo.com.
4. ing.Nicula Gheorghe - cercetator stiintific gradul III, sef Departament Marketing-Productie si Servicii,
INCDTP - Bucuresti, str. Liviu Rebreanu, nr.16, sector 3, nicula@certex.ro.

47