Unidad 25 Pags 507-532

El trabajo en equipo, caractersticas y factores de
implementacin: Un comparativo de empresas

industriales en Espaa
*Fabiola Senz Blanco
RESUMEN:
Mediante el empleo de la metodologa de estudio de casos, este trabajo analiza
la experiencia de cinco empresas, de diferentes sectores industriales, que han
utilizado o estn en proceso de implementacin de un sistema de trabajo basado en equipo, como una opcin para conseguir una estrategia competitiva en
el mercado. El objetivo de la investigacin es profundizar en el estudio del
trabajo en equipo, analizando sus principales caractersticas, as como los espectros de modalidades de trabajo en equipo que pueden llegar a ser
implementados en las empresas. En concreto, a travs del anlisis realizado se
pueden llegar a determinar las diferencias de implementacin del sistema de
trabajo en equipo en la prctica; asimismo, se analizan las diferentes formas de
equipos de trabajo en las organizaciones.
Palabras clave:
Trabajo en equipo, Caractersticas del trabajo en equipo, Implementacin del
trabajo en equipo y estudio de casos.
* Fabiola Senz Blanco. Ingeniera Industrial, Especialista en Ingeniera de Produccin y Gerencia de

Proyectos Educativos, Doctora en Direccin de Empresas. Docente de la Facultad de Ingeniera de
la Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas. Bogot, D.C., Colombia.
Directora Grupo de Investigacin GEIT (Gestin Empresarial e Innovacin Tecnolgica)
e-mail: fsaenz@udistrital.edu.co
Fecha de recepcin: mayo 30 de 2005 - Fecha de aceptacin: agosto 26 de 2005
Ingenieras
ABSTRACT:
By means of the employment of the methodology of study of cases, this work
analyzes the experience of five companies, of different industrial sectors, which
507
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y DESARROLLO CIENTFICO
have helped or are in process of implementation of a system of work based on

team, as an option to obtain a competitive strategy on the market. The lens of
the research is to penetrate into the study of the teamwork, analyzing your
principal characteristics, as well as the spectra of modalities of teamwork that
can manage to be implemented in the companies. In make concrete, to slant
the realized analysis can manage to decide the differences of implementation of
the system of teamwork in the practice; likewise, there are analyzed the different
forms of teams of work in the organizations.
Key words:
Teamwork, Characteristics of the teamwork, Implementation of the teamwork
and study of cases.
1. INTRODUCCIN
Ingenieras
Con el transcurso del tiempo y el planteamiento de nuevas formas de competir

en los mercados, las empresas se ven en la necesidad de disear y redisear sus
puestos de trabajo y sus estructuras organizativas para seguir siendo competitivas en un mercado cada vez ms exigente. En este sentido, el sistema de trabajo en equipo puede concebirse como el resultado de la evolucin de los diseos
de trabajo a lo largo del tiempo, desde el sistema de trabajo individual, caracterizado por una divisin extrema del trabajo y una especializacin de los
trabajadores hacia los equipos autodirigidos integrados por trabajadores
polivalentes. A partir de este diseo la empresa puede maximizar su flexibilidad y su adaptabilidad al entorno, mediante el aumento de la confianza en la
contribucin del empleado y de la responsabilidad aceptada por l.
Los cambios provocados por las condiciones en las que operan las organizaciones han tenido como consecuencia la adopcin de distintas estrategias para
afrontar los crecientes retos de productividad y competitividad que han impuesto las economas globalizadas. Debido a ello, hoy se puede afirmar que la
moderna concepcin empresarial destaca la importancia de trabajar en grupos o equipos.
Cabe resaltar que el sistema de trabajo en equipo se basa en conceptos
organizativos distintos a los tradicionales, como el empowerment y la
508
autorregulacin que pretende delegar autoridad y, sobre todo, responsabilidad a los trabajadores, lo que significa que trabajan siendo conscientes de su
pertenencia a un equipo, de la alta interdependencia en las tareas que desempean y de la autonoma que se les delega en cuanto a responsabilidad de
funciones y a la toma de decisiones que consideran les permite desarrollar las
tareas de manera que sean efectivas. Adems, la polivalencia es una de las
caractersticas ms destacadas, ya que hace que la lnea de produccin adquiera en su conjunto el concepto de cliente interno, enmarcado en una relacin
suministrador-cliente.
En los siguientes apartados de este trabajo, tras presentar un marco terico
sobre las caractersticas y los paradigmas de implementacin del trabajo en
equipo, se hace de manera resumida un recorrido por la metodologa seguida
en esta investigacin incluyendo descripciones de la seleccin de la muestra y
de la realizacin del trabajo de campo; luego se presentan los resultados
obtenidos en esta investigacin y se finaliza con las principales conclusiones
respecto al trabajo en equipo.
2. MARCO CONCEPTUAL
2.1
Caractersticas del trabajo en equipo
Blanchard et al. (1997) definen el empowerment como un modelo de gestin que busca liberar el
potencial que hay dentro del personal a travs del empleo de tres estrategias: a) compartir la
informacin con todo el personal, b) crear autonoma a travs de los lmites de la estructura
organizativa y c) sustituir la jerarqua por equipos autodirigidos.
Ingenieras
En esta seccin se hace un anlisis de las caractersticas que identifican y diferencian el trabajo en equipo de otras formas de diseo del trabajo individual,
especializado, enriquecido, en grupo, entre otras. Como se mencion anteriormente, el sistema de trabajo en equipo se basa en conceptos organizativos
distintos a los tradicionales, como el empowerment1 (incremento de la responsabilidad y autonoma de los operarios) y la autorregulacin. El empowerment
da origen a lo que se conoce con el nombre de empowered team, que distingue
a los equipos con capacidad de decisin y de gestin. En ellos se ha delegado
autoridad y, sobre todo, responsabilidad, lo que significa que trabajan con un
grado avanzado de autonoma (Kirkman y Rosen, 2000).
509
Cabe destacar que la implementacin del trabajo en equipo supone una reduccin de los niveles jerrquicos, en la medida en que las decisiones se van
descentralizando hacia los niveles inferiores de la jerarqua. Esta descentralizacin es la esencia del proceso de autogestin de los equipos (Gil y Garca,
1996).
Ingenieras
Adems y desde otro enfoque, autores tales como Dyer (1988), Garca (1988),
Gil y Garca (1988), Blake (1991), Katzenbach y Smith (1995), Durand et al.
(1999), Kirkman y Rosen (1999), Montebello (2000) y Oudhuis (2004) consideran que las caractersticas fundamentales de una empresa con equipos de
trabajo frente a una empresa tradicional con sistemas de trabajo individual
son, entre otras, las siguientes:
1.
Otorgan a las relaciones horizontales tanta importancia como a las verticales, disminuyendo el nmero de niveles jerrquicos,
2.
Se espera que los empleados aprendan todos los trabajos y tareas que ha
de llevar a cabo el equipo, no slo una parte,
3.
Amplan el alcance del control por cuanto los lderes se transforman en

formadores o entrenadores, ms que en planificadores o controladores,
4.
Fomentan una comunicacin fluida entre los miembros de la empresa, as

como entre stos y las empresas externas con las que interacta la empresa,
5.
Los sistemas de recompensa tienden a basarse ms en las habilidades de los

sujetos o en el equipo que en la antigedad,
6.
Permite una programacin de la produccin y una fijacin de metas ms

eficiente,
7.
Descentralizan la toma de decisiones y aumentan la capacidad de los empleados para solucionar sus propias diferencias dentro de los equipos,
8.
El puesto de trabajo comprende un conjunto de posiciones que abarcan

todas las tareas encomendadas al equipo,
510
9.
No existe una asignacin individual de puestos de trabajo a personas, sino

a grupos de personas y
10. Se basan en la influencia e interdependencia, no en el poder y la dependencia entre los trabajadores.

Cabe destacar que una de las implicaciones del sistema de trabajo en equipo es
que no slo modifica la forma en que generalmente se dirige y ejecuta el trabajo, sino que requiere cambios en la estructura organizativa, delegando parte
del poder y del control, que pasa a posiciones que antes no lo tenan y que
adems, el nfasis en la creacin de equipos se hace, no en la cultura de control,
sino en la denominada cultura del compromiso (Walton, 1985).
Pese a las caractersticas descritas, el trabajo en equipo aplicado a tareas de
fabricacin presenta importantes diferencias de implementacin en la prctica. Adems y aun teniendo en consideracin las caractersticas sealadas, es
preciso destacar que las experiencias recientes en el sector industrial, estn
poniendo de manifiesto que en la actualidad el trabajo en equipo conduce a
una repeticin de tareas, una caracterstica ms propia del trabajo individual,
y uno de los problemas de este sistema de trabajo (individual), que se ha querido evitar con el trabajo en equipo (Huerta y Villanueva, 1997; Durand et al.,
1999).
2.2
Nivel e desarrollo del trabajo en equipo
Blanchard (1986), Montebello (2000) y Palomo (2000) consideran que el grado de implementacin del trabajo en equipo se puede comprender tomando
en consideracin la fase de evolucin en la que se encuentran los equipos de
trabajo dentro de la organizacin empresarial. Tales fases se describen en funcin de la combinacin de las siguientes variables:
La madurez profesional se puede definir como el ndice de eficacia del equipo, y depender de las
competencias de sus miembros para llevar a cabo las actividades. Determina los resultados que es
capaz de obtener el grupo en una tarea o funcin especfica (Manddux, 2000)
Ingenieras
Madurez profesional (medida a travs de la competencia)2 , cuyos

indicadores son: a) claridad de objetivos, b) compatibilidad de objetivos,
c) calidad de las decisiones, d) solucin de problemas, e) competencia
1.
511
tcnica, f) consecucin de objetivos, g) normalizacin de procesos y h)

disponibilidad de competencias.
Madurez grupal (medida a travs del compromiso)3 , cuyos indicadores
son: a) claridad de las funciones, b) compatibilidad de las funciones, c)
compromiso con las decisiones, d) participacin, e) confianza/satisfaccin, f) comunicacin, g) recompensas y h) distribucin de la autoridad.
2.
A partir de las dos variables establecidas, se pueden determinar las diferentes fases en la evolucin de los equipos (Blanchard, 1986):
1. Iniciacin. En ella la madurez profesional es baja y los miembros del equipo
no suelen tener claros los objetivos del mismo y cul va a ser su contribucin a
los equipos. La madurez grupal tambin suele ser baja, debido a que aunque
los integrantes de los equipos muestren inters, ilusin y expectativas positivas
con respecto al futuro del equipo, no han desarrollado sistemas de interaccin
efectivos y no existen sentimientos de pertenencia. Se muestra una alta dependencia del lder y se percibe ansiedad por parte de los miembros, debido a que
no existe claridad en sus funciones, roles y futuras relaciones interpersonales.
2. Orientacin. La madurez profesional del equipo va aumentando lentamente a medida que se van desarrollando sus competencias. La madurez grupal
contina siendo baja, en parte debido a que todava no se han definido y
puesto en prctica las normas que regulan las interacciones, ni existe un verdadero sentimiento de pertenencia al equipo. Durante esta fase pueden surgir
conflictos debidos a los sentimientos de frustracin y confusin con respecto a
los objetivos y funciones del equipo. Tambin pueden aparecer sentimientos
de incompetencia en aquellos miembros que consideran que no poseen las
habilidades y conocimientos necesarios para acometer las funciones encomendadas.
Ingenieras
3. Clarificacin. Durante esta fase comienza el desarrollo de sentimientos de

confianza y respeto hacia los dems integrantes del equipo y sus aportaciones,
2
La madurez grupal se puede definir como el grado de eficiencia del equipo, causado por el grado de
motivacin para asumir responsabilidades y lograr resultados, as como el nivel de integracin y
cohesin del equipo y depende de las actitudes e intereses que muestran en la realizacin de las
tareas (Maddux, 2000).
512
por lo que aumenta el grado de cohesin del equipo y el sentido de pertenencia

al mismo, hacindose la comunicacin ms directa y fluida. Aumenta tanto la
madurez profesional como grupal del equipo, debido, en parte, a la clarificacin de objetivos y funciones y al desarrollo de normas y procedimientos que
faciliten a los integrantes del equipo trabajar juntos.
4. Integracin. Los integrantes del equipo poseen las competencias necesarias
para poder trabajar eficazmente y de forma autnoma, tienen claros los objetivos y cmo conseguirlos. La distribucin y redistribucin de las funciones y
roles se realiza en funcin del conocimiento y de las necesidades de los integrantes y de los requisitos de la situacin. El liderazgo del equipo se comparte
segn las necesidades de la tarea o de interaccin.
Es conveniente tener en consideracin que el compromiso y apoyo que los
directivos brinden al desarrollo y fortalecimiento del trabajo en equipo propicia la organizacin de equipos en donde sus integrantes aprendan a colaborar unos con otros, los lderes asuman papeles de facilitacin y no de mando,
como tradicionalmente sucede. Por ltimo, se puede afirmar que para estimular el trabajo en equipo los directivos deben reducir al mnimo la
microadministracin,4 debido a que sta puede entorpecer el espritu del trabajo en equipo, porque sus miembros sienten que no controlan su trabajo.
3. METODOLOGA DE INVESTIGACIN
Segn DuBrin (2000), la microadministracin puede definirse como el proceso en el que se supervisa
a los miembros del equipo demasiado de cerca y se trata de adivinar sus decisiones.
Ingenieras
Es difcil identificar de forma absoluta y categrica una tipologa nica en el

terreno metodolgico de la investigacin cientfica, ya que los procedimientos
y tcnicas se combinan y confunden. Por ello, es aconsejable que, en el momento de seleccionar una metodologa de investigacin, se tomen en consideracin las ventajas y desventajas de la misma, pero sobre todo su utilidad
(Silverman, 1993). En concreto, en el campo de la Direccin de Operaciones la
literatura aconseja utilizar aquella metodologa que rena, como mnimo, los
siguientes requisitos (Barnes, 2001):
513
Ser capaz de distinguir entre las diferentes fases del proceso estratgico y
de reconocer las intenciones de los directivos expresadas en los planes
formales de las organizaciones.
Considerar el contexto organizativo al que hace referencia (Mills et al.,

1995). As, cualquier metodologa debe validar los datos obtenidos en el
contexto interno y en el externo para, de esta manera, identificar las variables contingentes del proceso.
Recoger con detalle los aspectos que constituyen el propsito de la investigacin, sea ste el de describir, explicar o comprobar hechos e, incluso,
describir la complejidad del proceso estratgico en las operaciones,
especficamente en los aspectos prcticos (Meredith et al., 1989).
Teniendo en cuenta que la investigacin aqu presentada persigue comprender

y describir la realidad de la implementacin del sistema de trabajo en equipo
en Espaa, el estudio se bas en algunas empresas manufactureras instaladas
ah en el ao 2001, durante el cual se llev a cabo el estudio de campo.
Ingenieras
Adems, tomando en consideracin que el estudio del diseo de la organizacin del trabajo en equipo requiere anlisis e interpretacin de procesos de
cambio organizativos y de la cultura que caracteriza a las organizaciones que
aprovechan este tipo de diseo del trabajo. Una vez consideradas las
metodologas de investigacin ms usuales, para establecer las explicaciones
causales del xito o fracaso de implementacin del trabajo en equipo, y dado
que la metodologa del caso resulta ms adecuada en las situaciones de anlisis
de cambio organizativo y estudios de culturas organizativas (Yin, 1984;
Eisenhardt, 1989; Stoecker, 1991; Hartley, 1994; Meredith, 1998), para llevar a
cabo esta investigacin, se consider que el diseo ms pertinente es el de estudio de casos mltiples; debido a que los mismos son efectivos para estudios
exploratorios que pretenden identificar posibles patrones de conducta y generar hiptesis (Eisenhardt, 1989; Yin, 1989; McCutcheon y Meredith, 1993).
Dadas las caractersticas del sistema de trabajo en equipo, la investigacin se
centra en las empresas manufactureras instaladas en Espaa, de tamao mediano o grande, que se dedican a la fabricacin de productos de alto valor
514
aadido y que realizan algn tipo de operaciones de montaje. La razn de esta

eleccin se debe a la consideracin de que las empresas (departamentos o secciones) con estas caractersticas son las que mejor pueden aprovechar las ventajas derivadas de la implementacin del trabajo en equipo (Karlsson, 1996).
El estudio de las empresas se llev a cabo mediante un anlisis de casos en una
muestra reducida de empresas, dado que, como se ha sealado anteriormente,
es el ms idneo por permitir por un lado, extraer de la realidad hiptesis
acerca de las caractersticas del trabajo en equipo y, por otro, identificar los
elementos determinantes de la implantacin del sistema en algunas empresas
en Espaa que han empleado esta clase de diseo organizativo.
4. ANLISIS DEL TRABAJO EN EQUIPO EN CINCO

EMPRESAS LOCALIZADAS EN ESPAA
4.1
Caractersticas del trabajo en equipo

en las empresas bajo anlisis
A continuacin, se presentan algunas caractersticas de las empresas estudiadas:
Ingenieras
Para poder apreciar algunas similitudes y diferencias de las caractersticas del

sistema de trabajo en equipo en la prctica, recurriremos a la comparacin
que se estableci a travs de la investigacin realizada en el ao 2001 en algunas
fbricas de empresas instaladas en Espaa; para ello, en primer lugar presentaremos cinco empresas que tenan ya montado el sistema de trabajo en equipo
o se encontraban en un proceso de implementacin de l. Y en segundo lugar,
se har un anlisis de las empresas que, en el momento de realizar la investigacin de campo en sus fbricas, haban desarrollado algn modelo de trabajo
en equipo (por ser stas las que permiten estudiar ms a fondo el fenmeno de
inters de la investigacin). Tal anlisis permite determinar las caractersticas
de la puesta en marcha del sistema de trabajo en equipo en cada empresa
seleccionada. Cabe destacar que, para poder hacer este anlisis, se han tomado
como referentes tericos los modelos expuestos por Van der Meer y Gudim
(1996) y Kuhlmann (1998).
515
Grado
implementacin del
trabajo en equipo
Empresa
Propiedad
Actividad
No. trabajadores
Posicin del mercado
Sociedad
Cooperativa
Fabricacin buses de lujo
632
Lder en Espaa, segunda en

Europa y con presencia en
otros cuatro continentes
Totalmente
implementado
Sociedad Annima
Fabricacin fibra
Aramida Nmex
178
Lder en Espaa y Europa
Totalmente
implementado
Ensamble de automviles
8700
Lder en Espaa
Totalmente
implementado
C
Sociedad Annima
D
Sociedad
Cooperativa
Fabricacin de
ascensores
1.327
Sociedad Annima
Fabricacin de aluminio
primario
478
Lder en Espaa; en el mbito

internacional su referencia de
suministro es relevante, con
presencia en ms de 50 pases
en cuatro continentes.
Lder en Espaa
En proceso de
implementacin
En proceso de
implementacin
TABLA No.1 Empresas estudiadas

Fuente: elaboracin propia
Ingenieras
Con referencia a las caractersticas del trabajo en equipo, Khler (2001) ilustra que en Alemania, a raz del montaje del trabajo en equipo en una multinacional del automvil, un grupo de socilogos, entre los que se encontraban
Schumann, Kuhlmann y Gerst, elabor dos modelos opuestos de trabajo en
equipo: una variante neotaylorista y estandarizada y otra innovadora/
participativa, con mayor grado de cualificacin, democracia y auto-organizacin. Por su parte, Gerst (1998), Gerts et al. (1999), Schumann (1999),
Kuhlmann y Schumann (2000) y Van Hootegem et al (2004) resaltan que la
cadena de montaje con ciclos cortos, demarcaciones rgidas de los puestos y
altos niveles de estandarizacin parece insuperable independientemente de la
implementacin del trabajo en equipo. Tal modelo se basa en que la mayora
de fbricas han utilizado un modelo de trabajo en equipo neo-taylorista, dejando algunos elementos de auto-organizacin slo para algunas reas de produccin alejadas del ensamblaje.
Tomando la informacin obtenida de las entrevistas, de la experiencia compartida en las empresas, de la informacin que se entreg por parte de ellas en
boletines, memorias y otros documentos, as como de la retroalimentacin
continua y actualizacin de la misma a travs del uso de Internet, se realizar
una caracterizacin del trabajo en equipo en cada una de las fbricas presentadas en el apartado anterior.
516
VARIEDAD Y CICLOS
DE LAS TAREAS
DIRECTAS
PRODUCTIVAS
MTODO DE TRABAJO
ORGANIZACIN DEL
TRABAJO
ROTACIN DEL
TRABAJO
CRITERIO DE
DESEMPEO
Algunos contenidos
predeterminados
REUNIONES DEL
EQUIPO
Tareas estandarizadas
Fbricas (unidades de
valor) que se encargan
de la fabricacin de
un subproducto
Grupos de trabajo,
que buscan la
consolidacin de
equipos de trabajo
autogestionados
Establecida por los

mandos
Establecida por los

mandos
Establecida por los

mandos
Establecida por los

mandos
Negociado con el
sindicato
Negociado con el
sindicato
Negociado con el
sindicato
Negociado con el
personal en los
equipos piloto
Negociado con el
sindicato
Elegido por el equipo

coordinador sin
funciones
disciplinarias
GRADO DE
AUTODETERMINACIN
Variedad de la tarea
reducida, existencia
de rotacin en forma
moderada
Auto-organizada
MANDO
OPERACIONAL
PRIORIDADES
COMPETITIVAS
E
Mejora continua de
la calidad y
reduccin de costos
Tareas estandarizadas Tareas estandarizadas Tareas estandarizadas
Equipos autnomos,
Equipos o lderes de Equipos o lderes de
lderes de grupo
los equipos
los equipos
seleccionados por los
seleccionados de
seleccionados por
integrantes del mismo manera conjunta entre
la direccin
y con rotacin
la direccin y los
peridica
equipos
Integradas en el
equipo.
Responsabilidad en
el control de calidad
y la solucin de
problemas
RITMO DE TRABAJO
INDIVIDUAL
D
Satisfaccin de los
clientes a travs de
la mejora continua
de la calidad
Tarea enriquecida, con Variedad reducida

Variedad reducida de Reducida variedad de
mdulos completos
de la tarea.
la tarea especializada.
la tarea, rotacin
de trabajo, en ciclos Especializada. Trabajo
Trabajo algo
moderada y mdulos
largos y rotacin
algo fragmentado en fragmentado en ciclos completos de trabajo
moderada
ciclos cortos
cortos
CANTIDAD Y TAREAS
DE PRODUCCIN
INDIRECTAS
FLUJO DE
MATERIALES
Integradas en el
Reducidas,
El personal de los
El personal de los
equipo.
especialistas para las equipos piloto tiene la grupos es responsable
Responsabilidad en
tareas indirectas.
responsabilidad del de la organizacin del
el control de calidad Responsabilidad en el control de la calidad,
trabajo que debe
y la solucin de
control de calidad y
los costes y la
realizar con la calidad
problemas
la solucin de
organizacin de su
esperada
problemas
trabajo
Coordinacin
horizontal
Parte de la jerarqua,
impuesto desde arriba
Asignado al
coordinador del
lantegi: tiene funciones
disciplinarias
Asignado al
coordinador, con
funciones
disciplinarias
Sistema de produccin
Sistema de
Sistema de
Presencia de un
Existencia de
con una limitada
produccin que busca produccin que busca centro de materiales, inventarios pequeos,
cantidad de
la no-existencia de
la no-existencia de
existencia de
presencia en pequea
inventarios, con
inventarios, sistema
inventarios, sistema inventarios pequeos escala de un sistema
presencia de un centro
JIT, soporte de
JIT, soporte de
de produccin
de materiales y
clientes directos en
clientes directos en
continua
automatizado
la lnea
la lnea
Acordado por la
Acordado por la
Acordado por la
direccin, variaciones direccin, variaciones direccin, variaciones
permitidas
permitidas
no permitidas
Producto y mezcla
flexible
Producto y mezcla
flexible. Costo bajo,
calidad consistente
Costo bajo, calidad

consistente
Alto, la organizacin
Medio, la
Bajo, decisiones
del trabajo corresponde
organizacin del
tomadas por
al equipo, los objetivos trabajo corresponde al supervisores y jefes
se establecen y se
equipo, los objetivos de equipo, objetivos
acuerdan entre el
se establecen y se
determinados por
equipo y la direccin
acuerdan entre el
ingeniera
equipo y la direccin
Parte del proceso de
auto-organizacin y
aprendizaje continuo
compartiendo
experiencias.
Fortalecimiento de la
posicin del operario
Tiempo y temas
predefinidos.
Fortalecimiento de
la posicin del
operario
Tiempo y temas
predefinidos
Acordado por la
direccin, no se
permite ninguna
variacin
Acordado por la
direccin, no se
permite ninguna
variacin
Costo bajo, calidad Calidad, costo bajo y

consistente y servicio satisfaccin de las
al cliente
necesidades del
cliente
Bajo, decisiones
Bajo, las decisiones
tomadas por
recaen en los
supervisores y jefes de
coordinadores,
equipo, objetivos
supervisores y jefes
determinados por
ingeniera
Tiempo y temas
predefinidos.
Temas y tiempos
predeterminados
TABLA No.2 Comparacin de las caractersticas del trabajo en equipo en las fbricas
analizadas
Ingenieras
META PRIMARIA
Generar riqueza a
Reduccin de costos y Reduccin de costos y
travs del aumento de mejora de la calidad mejora de la calidad
la satisfaccin del
trabajo y de la mejora
de la flexibilidad
Fuente: elaboracin propia a partir de Van der Meer y Gudim. (1996) y Kulmann (1998).
517
De la anterior tabla, se puede concluir lo siguiente respecto a las caractersticas

del trabajo en equipo implementado en cada una de las plantas:
Ingenieras
EMPRESA A. En esta fbrica se considera que el aumento de la satisfaccin en

el trabajo mediante una tarea enriquecida, con mdulos completos de trabajo, en ciclos largos y rotacin moderada y mejora de la flexibilidad, pueden
generar riqueza. Para ello, basan su actuacin en equipos autnomos, donde
el liderazgo del mismo es establecido por sus integrantes, con una rotacin
peridica. La tareas indirectas de produccin se consideran competencia del
equipo, que, adems, tiene responsabilidad en el control de calidad y la solucin de problemas. Adems, el equipo presenta un alto grado de autodeterminacin, de manera que la organizacin del trabajo corresponde al equipo y los
objetivos se establecen y acuerdan entre el equipo y la direccin. Las reuniones
de los equipos permiten compartir experiencias y fortalecer la posicin de los
operarios en el desarrollo de las actividades de los equipos, de forma que ello
conduzca a un desarrollo, no slo a la organizacin, sino tambin al del personal. Se puede decir que se ha logrado establecer un modelo de trabajo similar
al establecido en Suecia (planta de Volvo) con tendencia pos-taylorista, fundamentado en el factor humano como fuente de ventaja competitiva y motor de
desarrollo de la capacidad distintiva de la organizacin para trabajar en equipo, llegando a travs de l a la consecucin de una alta productividad en la
organizacin.
EMPRESA B. Se busca como meta primaria la reduccin en costos y la mejora
de la calidad. Las tareas se encuentran estandarizadas y presentan escasa variedad. Adems, su realizacin se lleva a cabo en ciclos cortos. Cabe destacar que
los equipos y lderes de los equipos son seleccionados de manera conjunta
entre la direccin y la parte operativa de la planta. La organizacin del trabajo, la calidad del mismo y del producto final y la solucin a los conflictos que
puedan surgir en el desarrollo del trabajo, son responsabilidad de los equipos.
La rotacin en las tareas es establecida por los mandos. Las reuniones de los
equipos se realizan tomando en consideracin los tiempos y las temticas a
tratar. La mejora continua es una bsqueda del equipo y debe incluir la mejora de las condiciones de trabajo para el personal. Con todo lo anterior, se
puede afirmar que en la planta B existe una mezcla entre el modelo sueco y el
japons y su tendencia principal es neo-taylorista, que busca conseguir la pro-
518
ductividad, concediendo cierta importancia a la incidencia del factor humano

en la misma.
EMPRESA D. En esta fbrica se ha establecido como meta primaria la satisfaccin del cliente a travs de un aseguramiento de la calidad. Esto se logra a
travs de un trabajo diseado en mdulos completos, una reducida variacin
de la tarea y una moderada rotacin de la misma. El trabajo se encuentra
organizado en fbricas (unidades de valor), que se encargan de la fabricacin
de subproductos. En esta fabricacin, la rotacin del personal la establecen los
mandos. El personal de los equipos piloto tiene la responsabilidad del control
de la calidad en los productos, el control de los costos y la organizacin de su
trabajo. Referente al grado de autodeterminacin en el desarrollo del trabajo
se puede decir que ste es bajo, debido a que las decisiones son tomadas por los
supervisores y jefes de equipo. Adems, los objetivos en su gran mayora son
establecidos por ingeniera. Las reuniones de los equipos se realizan con tiempos y temticas previamente establecidas. Por otra parte, en las mismas se
busca una mejora continua de la actividad del equipo. Cabe resaltar que en la
empresa D se est tratando de implementar un modelo de trabajo similar al
establecido en A, y ello tiene sentido debido a la pertenencia de las dos empresas al mismo grupo empresarial. Sin embargo, de momento, en la empresa D
Ingenieras
EMPRESA C. En esta planta la meta primaria es la reduccin de los costos y el

aseguramiento de la calidad, a travs de tareas estandarizadas y desarrolladas
en ciclos cortos de trabajo. Los integrantes de los equipos, los lderes de los
mismos y la rotacin de las tareas son asignados por los mandos. Adems, el
equipo tiene responsabilidad sobre la calidad del trabajo y el producto final,
pero las tareas indirectas son realizadas por especialistas. Cabe destacar que
los objetivos en produccin son establecidos por ingeniera, dejando, de esta
manera, una reducida toma de decisiones a los equipos. Las reuniones de los
equipos se hacen para tratar temas especficos y tienen un tiempo preestablecido
para su desarrollo. La mejora continua se percibe como la bsqueda permanente del equipo, que debe incluir las condiciones de trabajo en planta. De lo
anterior se puede establecer que en la fbrica de C se presenta una forma de
trabajo en equipo basada en el modelo japons con tendencia hacia el tipo
neo-taylorista, cuya meta, al igual que la empresa B, es la consecucin de la
productividad.
519
se nota una marcada tendencia al modelo japons de trabajo en equipo, porque su base fundamental es la productividad, y por ello se ha dejado un poco
de lado al individuo y su desarrollo en el modelo.
EMPRESA E. Esta fbrica busca de manera permanente la mejora continua de
la calidad y la reduccin en los costos de fabricacin. Esto debe lograrse a
travs de una reducida variedad de la tarea y una moderada rotacin en el
desempeo de la misma. Cabe resaltar que el trabajo est organizado en grupos, cada uno de los cuales se hace responsable de la organizacin del trabajo
que debe realizar y de fabricar el producto con la calidad esperada. Tales grupos pretenden, en un plazo medio, la consolidacin de equipos de trabajo
autogestionados. Se percibe un grado bajo de autodeterminacin, pues las
decisiones recaen en los coordinadores, supervisores y jefes. Es necesario destacar que en la organizacin la mejora continua se entiende como la bsqueda
permanente del diseo del trabajo en equipos autogestionados. Se puede concluir que en la fbrica E el camino de implementacin del sistema de trabajo en
equipo se gua por el modelo japons, hasta el punto en que el Sistema industrial se basa en el modelo de produccin practicado en Toyota.
Por ltimo, se puede afirmar que las metas primarias se diferencian en cada
empresa, dependiendo del modelo de trabajo implementado (japons o sueco). La variedad y el ciclo de las tareas productivas directas oscila desde la
tarea enriquecida hasta la tarea especializada y poco variada. El modelo de
trabajo puesto en funcionamiento en cada empresa tambin afecta directamente a la rotacin, que va desde la autoorganizada hasta la establecida por
los mandos.
Ingenieras
4.2
Factores de implementacin del trabajo en

equipo en las empresas analizadas.
En la Tabla No.3 se puede visualizar un resumen del estado de desarrollo que

alcanzan las variables que conforman la madurez, tanto profesional como
grupal, en los equipos de trabajo en las empresas en estudio. Dichos factores
fueron seleccionados despus de una revisin de diferentes estudios e investigaciones realizados con antelacin, llegando a la conclusin de que los mismos son
representativos y determinantes en la implementacin del trabajo en equipo.
520
TABLA No. 3 Comparacin entre factores determinantes del trabajo en equipo en

las fbricas
A
Las personas conocen

El personal tiene
y entienden tanto los
conocimiento e
objetivos como la
Los objetivos de la
identificacin con los
El personal conoce
Los objetivos no los
misin. Existe alto
empresa se establecen
objetivos y misin de
con claridad la misin fijan los miembros de
grado de compromiso
de manera global y se
la organizacin,
y objetivos de la
los equipos. Se
por parte del personal
expanden a todos y
resaltando
organizacin. Tal
muestra poco
Objetivos y claridad con el logro de los
cada uno de sus
constantemente los
conocimiento
se
hace
conocimiento
y
objetivos
y
con
la
de la misin
negocios, dentro de
valores y creencias
a travs del despliegue comprensin de la
misin, debido en
los cuales tambin se
colectivas, en los que
de objetivos
misin
gran parte a que dicha
despliegan
prima un profundo
misin y objetivos se
respeto por las
establecen de manera
personas
participativa
Compartido,
estimulador de la
participacin de las
personas en el
proyecto, en constante
revisin, de manera
que es un elemento
facilitador del
aprendizaje
organizativo y eje de
cumplimiento de
valores comunes
Liderazgo
Solucin de
problemas
El lder facilita las

discusiones del equipo
y participa de manera
activa en las reuniones
del mismo.
Desempea un papel
importante como
canal de
comunicacin entre el
equipo y el resto de la
organizacin. El
liderazgo es un
principio operativo: el
lder es nombrado por
medio de la
autonominacin, o por
nominacin de los
compaeros al final.
Es elegido por los
integrantes de la
burbuja de gestin: en
cada burbuja, el
liderazgo rota
semanalmente
El liderazgo es
ejercido por el
coordinador, quien
representa al equipo.
Los coordinadores son
elegidos por la
direccin de la
empresa, una vez los
El liderazgo lo ejerce
integrantes del equipo
el encargado. Desde la
se consultan. El cargo
direccin se busca que
de coordinador es
el lder tenga
desempeado por
reconocimiento del
tiempo indefinido
equipo, que posea
conocimientos
tcnicos y tenga
capacidad de asumir
responsabilidad
La cultura del grupo

busca potenciar y
valorar tanto a los
individuos como el
desempeo de los
equipos. La filosofa
de la empresa se da a
conocer durante el
programa de acogida
brindado al personal
recin contratado
Cada equipo tiene un

lder, quien ayuda en
la formacin del
equipo. El lder es
seleccionado por la
direccin,
considerando la
experiencia del
mismo. El lder no
recibe plus salarial por
esta funcin. Adems,
se aspira que sea
rotativo
Los equipos tienen

Los equipos estn
Los problemas se
autonoma necesaria
capacitados para
afrontan en el interior
Se procura dar
para resolver los
de los equipos y los resolver y manejarse
solucin a los
No existe norma
con prontitud. Las problemas. Se emplea
canaliza el lder y,
conflictos y problemas
respecto a la manera
normalmente una
diferencias se
cuando es necesario,
tcnicos a travs de la
de actuar en caso de
resuelven a travs del Hoja de Anlisis de
los dems equipos
comunicacin. Sin
situaciones
pueden intervenir en dilogo. La estrategia Problemas (HAP). El
embargo, la solucin
problemticas
es la anticipacin de problema se percibe
su solucin
de los mismos recae
como una oportunidad
los problemas y
en el encargado
de mejorar
conflictos
Existe total autonoma

del equipo en la toma
de decisiones. Es el
Los equipos pueden

tomar las decisiones
necesarias que
Todava se percibe Las decisiones se han

descentralizado
desconfianza del
Existe algn grado de
lentamente. El
autonoma del equipo personal para asumir
respecto a decisiones la toma de decisiones. propsito es llegar a
Ingenieras
Cultura
Identidad corporativa, Cultura basada en la

cooperacin, la
empleados con alto
Organizacin
participacin y la
nivel de
horizontal, gestionada
humanizacin de las
empowerment: el
por procesos flexibles,
El personal desconoce
mayor valor es la relaciones industriales.
dirigida hacia el logro
los principios, valores
Prima un clima de
de metas y sobre la gente. Se presenta un
y filosofa en la que
confianza y de
clima de trabajo
base de pensamientos
basa su cultura la
estabilidad en la
donde se percibe el
estratgicos
empresa. El perodo
organizacin
respeto mutuo y un
compartidos, que
de induccin es corto:
estilo empresarial
busque una mejora
una semana
basado en la
continua, incremental
cooperacin, la autoy radical
responsabilidad y la
integracin
521
Existe total autonoma

del equipo en la toma
de decisiones. Es el
equipo quien
determina la
Toma de decisiones
distribucin de las
tareas y la
planificacin de las
mismas. Las
decisiones son
compartidas por los
integrantes del equipo
Los equipos pueden

tomar las decisiones
necesarias que
aseguren el logro de
sus objetivos. Las
decisiones se toman
por consenso y deben
involucrar al personal
necesario para ello. En
el momento de tomar
decisiones, los
equipos de trabajo
buscan la conciliacin
de los diferentes
elementos o posturas
que intervienen en
ellas
Existe algn grado de

autonoma del equipo
respecto a decisiones
de administracin en
Todava se percibe
la organizacin y
desconfianza del
Las decisiones se han
plena autonoma en
decisiones respecto al personal para asumir
descentralizado
desempeo de las
la toma de decisiones.
lentamente. El
tareas, as como
Por ello, la delegacin propsito es llegar a
capacitacin para la de la misma depende
delegar en los
toma de decisiones
de los gestores y
trabajadores la toma
encargados de la mini
de decisiones
fbrica
En planta hay un alto

nivel de polivalencia:
el equipo distribuye la
carga de trabajo.
Existe claridad en el
desempeo de cada
integrante. Las tareas
se asignan de manera
que se pueda
aprovechar las
sinergias del equipo
Existe una asignacin

bsica de las tareas
para poder cumplir
con los requerimientos
del proceso
productivo. Se busca
la adquisicin de
habilidades en reas
diferentes a las de su
quehacer diario. Las
actividades, tareas y
disponibilidad para el
desarrollo normal de
la gestin las
establecen las
personas del equipo
El trabajo est muy

estandarizado, existe
obligacin de rotar, de
manera que se
garantice la
flexibilidad en el
proceso. El equipo
planifica su formacin
en el puesto de
trabajo. El
coordinador brinda
apoyo a las personas
que desempean una
actividad por primera
vez
La gestin se basa en
la relacin, no existen
jefes, no se ejerce
control, de manera
que se aplica y genera
Apoyo y compromiso el autocontrol. Se
percibe a la direccin
de los directivos
como el proceso
facilitador del
liderazgo y del
servicio al personal,
brindando de manera
constante el debido
apoyo para el logro de
los objetivos
Desde su fundacin se
cuenta con el apoyo
de los directivos, al
considerar que el
trabajo en equipo es el
modelo adecuado para
su funcionamiento. En
l se destaca de
manera prominente el
capital humano como
factor determinante en
el desarrollo de la
organizacin
En la actualidad los
directivos de la
empresa comprenden
el trabajo en equipo
como una
organizacin del
trabajo que se basa en
el grupo natural, con
actitud de mejora
continua, en la cual la
responsabilidad se
traslada del individuo
al grupo. Este cambio
fue promovido por la
direccin
Se tiene un sistema de
informacin flexible y
de fcil accesibilidad.
El personal posee la
informacin necesaria
Retroalimentacin e para la realizacin de
las actividades
informacin
La informacin fluye
de manera directa. La
coordinan los
miembros de la
burbuja de gestin. La
comunicacin es
flexible, concreta y se
entrega de manera
regular
El instrumento
fundamental para la
comunicacin son las
reuniones de equipos.
Tambin existen otras
fuentes de
informacin, como los
tablones de anuncios,
los tableros digitales y
la revista de la
empresa
Los directivos son los

ms interesados en
llevar a cabo una total
implementacin del
trabajo en equipo. Sin
embargo, el personal
no ha notado dicho
inters de forma plena
Existen medios para la

comunicacin, tales
como las asambleas
generales (3)
reuniones del comit
social, revista y tabln
de anuncios. Sin
embargo, la
informacin que ms
se brinda al personal
es la referente al
desempeo
Los directivos estn

convencidos de las
ventajas del trabajo en
equipo. Por ello,
tienen establecidas
directrices claras sobre
su implementacin,
hasta el punto en que
se ha integrado un
comit de seguimiento
para el proceso de
implementacin
Se ha implementado
una nueva cultura
respecto a la
informacin, la cual
tiende a la
flexibilizacin de ella.
En general, se provee
informacin que
permita al personal
tener un conocimiento
amplio de la empresa
Ingenieras
Claridad funcional
Existen tareas
predeterminadas para
El personal tiene
cada integrante de
claras las funciones
equipos piloto sobre que debe desempear.
los cuales se tiene
En planta se han
claridad. Pero respecto instalado tableros
visuales que permiten
a la funcin como
integrante de equipos, hacer seguimiento a
el personal an no
las actividades
tiene plena claridad
522
Las compensaciones
conceden al equipo
Irizar, generando
satisfaccin por el
xito del proyecto y el
desarrollo personal y
profesional que
Reconocimiento y
permita crecer en
conocimientos,
compensaciones
experiencia y
creatividad. Se
realizan felicitaciones
personales, existe un
incentivo monetario
denominado Fondo
por Valor Creado. La
credibilidad y la
responsabilidad se
comparten y se
generan mutuamente
en la organizacin
Existe un incentivo
anual que depende del
logro de los objetivos.
Este incentivo se
asigna al colectivo y
su montante se
establece mediante el
empleo de un
coeficiente de logros
determinado por los
resultados
corporativos
Se tiene establecido un
sistema de sugerencias
a travs del cual se
incentiva y reconoce
la participacin de los
equipos de trabajo y
de los integrantes de
los mismos. Este
sistema se sustenta en
los siguientes
objetivos: a) mejorar
la comunicacin y el
trabajo en equipo, b)
identificar e
involucrar a los
empleados con la
empresa, c) estimular
a los empleados para
identificar mejoras y
resolver problemas y
d) contribuir a la
mejora continua de
calidad, costos y
seguridad
Existe un plan bienal

de capacitacin,
establecido de abajo
hacia arriba. Tal plan
se dirige a la
adquisicin de
destrezas, habilidades
y valores, para generar
alta polivalencia, que
se refuerza a travs de
compartir
experiencias. Existe
una alta preocupacin
porque el personal
tanto directo como
indirecto adquiera una
mxima competencia
tcnica
La formacin mnima
en la planta es FPII.
Esta formacin
asegura un desempeo
adecuado de las tareas
de gestin y de
operacin. Se permite
al personal desarrollar
su capacidad y
adquirir competencias
que le brinden un
adecuado desarrollo
personal. Se lleva a
cabo una rotacin del
personal de las
burbujas cada tres
aos, tiempo en el que
se considera se
adquiere el dominio
en el desempeo de
las tareas
El desarrollo continuo
de las habilidades es
promovido por la
rotacin y la
implementacin del
TPM (Total Poductive
Maintenanance). Por
ello, se pueden
delegar
responsabilidades y
generar autonoma en
el desempeo del
trabajo. La
polivalencia se logra a
travs del
enriquecimiento de los
puestos de trabajo y la
permanente formacin
Competencia
tcnica
Los equipos tienen un

Los equipos estn
total control de su
autocontrolados y
quehacer. Estn muy muy cohesionados. El
cohesionados. Se
personal que se
Cohesin y control
establece una
vincula a la
responsabilidad
organizacin debe
compartida sobre el
cumplir con el
quehacer de los
requisito de poseer un
equipos
profundo sentido del
trabajo en equipo
No se ha establecido
de momento un
sistema de
reconocimiento y
compensaciones al
personal, generado por
la implementacin del
trabajo en equipo,
siendo sta una de sus
debilidades
Todas las personas

que trabajan en la
planta tienen una
prima de
competitividad,
incentivo basado en el
cumplimiento de los
objetivos fijados. Los
incentivos se
extrapolan a todo el
personal y se reparte
de acuerdo con la
incidencia del mismo
en la consecucin de
los resultados
La competencia
tcnica se adquiere a
travs de la rotacin
del personal en cada
mini fbrica. La
capacitacin se disea
de manera
unidireccional de
arriba-abajo, evitando
que el personal
interfiera en el diseo
de planes de
capacitacin que le
permitan, no
solamente adquirir
competencias
tcnicas, sino tambin
aptitud para el modelo
de trabajo en equipo
El personal est
capacitado para
desempear las
actividades que le son
asignadas. Se ofrece
formacin continua en
las reas donde el
personal percibe
deficiencias. El mando
es el encargado de
asignar horas de
capacitacin, segn
los requisitos del
personal. La
polivalencia an no
est consolidada
El equipo se conforma
An no se puede
Como es de suponer,
siguiendo el patrn de percibir cohesin en
por estar el diseo del
grupo natural dentro
los equipos piloto.
trabajo en equipo en
de un rea de trabajo. Ello se debe a la fase
una etapa de
Se percibe que en
de iniciacin del
iniciacin, la cohesin
ellos existe un alto
mismo y a la
y el control no estn
sentido de pertenencia desconfianza que an
claramente definidos
y permanencia
se siente hacia este
en los equipos de
nuevo sistema de
trabajo
trabajo
Fuente: elaboracin propia a partir de la informacin obtenida y la experiencia compartida en cada empresa.
EMPRESA A. En esta, los objetivos de los equipos estn escritos e integrados en

planes y programas coordinados entre s. Existe claridad de la misin y se
involucra al personal con la misma. La cultura favorece el desarrollo de equi-
Ingenieras
De la anterior tabla, se puede concluir lo siguiente respecto a la implementacin

del trabajo en equipo en cada una de las plantas:
523
Ingenieras
pos y el fortalecimiento del trabajador. El liderazgo es compartido por los

miembros del equipo. Los problemas se solucionan debatiendo los desacuerdos y buscando las mejores ideas. Las decisiones se toman por consenso. Las
funciones y exigencias de los puestos son claras. Los directivos apoyan ampliamente el proceso de trabajo de los equipos. Existen canales y procedimientos
de comunicacin flexibles y que permiten mantener al personal bien informado. El reconocimiento y las compensaciones se establecen tanto para equipos
como para individuos, primando el reconocimiento a los equipos. Estas compensaciones generan satisfaccin por el xito del proyecto y por el desarrollo
personal y profesional que se genera en el personal, al permitirle crecer en
conocimientos y creatividad, mediante las experiencias compartidas. Los integrantes del equipo disponen de la experiencia y cualificacin necesaria para
solucionar los problemas que se puedan presentar en el desarrollo de sus actividades. Existen planes de capacitacin definidos que se dirigen a la adquisicin de destrezas, habilidades y valores, para generar alta polivalencia, que es
fortalecida al compartir experiencias. Existe una alta preocupacin porque el
personal, tanto directo como indirecto, adquiera una mxima competencia
tcnica. El equipo est muy cohesionado y autocontrolado. El potencial del
equipo se evala, no slo para las tareas actuales, sino, sobre todo, para los
planes futuros. En general, se puede notar que la credibilidad y la responsabilidad se comparten y se generan mutuamente en la organizacin. En resumen,
en la empresa A los operarios trabajan conjuntamente en un equipo y son
capaces de experimentar la produccin conjunta. Existe una alta integracin
de tareas. Se establecen claramente los planes y necesidades de formacin continua de los equipos de trabajo. El operario est en contacto directo con el
cliente. Las funciones de apoyo, como mantenimiento y calidad, estn integradas y hay un lder de equipo. Por todo lo anterior, se puede establecer claramente que la fbrica A est en la fase de ejecucin, es decir, en la de mayor nivel
de madurez. Durante la misma los equipos se convierten en la clula del trabajo, desplazando al individuo en tal caracterizacin.
EMPRESA B. Los objetivos contemplan las prioridades de la organizacin. La
misin es conocida y compartida por el personal. La cultura conlleva el trabajo en equipo. El liderazgo est contemplado como un principio operativo. En
cada una de los equipos se hace rotacin semanal del liderazgo. Los equipos de
trabajo tienen la capacidad y los medios para manejar y resolver los conflictos
524
con prontitud. Los equipos de trabajo toman todas las decisiones necesarias
para asegurar el logro de sus objetivos. Las funciones individuales estn definidas para alcanzar los objetivos comunes, la planta de nmex ha contado con el
apoyo de los directivos. Se tiene va de comunicacin con los empleados, con
los clientes, con la direccin, con la comunidad, as como con todos aquellos
que tengan inters en las reas de negocio de la empresa. Se han establecido
incentivos individuales y para el equipo. Adems, todos los miembros del equipo son compensados y apoyados por los dems. Los miembros del equipo
tienen las competencias necesarias para desempear sus actividades de manera
eficiente y efectiva. Se percibe que los equipos estn cohesionados y
autocontrolados. El equipo trabaja con altos niveles de confianza, de manera
que siempre es posible comentar y resolver las dificultades con alguien. En la
empresa B se percibe una fuerte identidad corporativa, empleados con alto
nivel de empowerment: el mayor valor es la gente. El clima de trabajo se caracteriza por el respeto mutuo y un estilo empresarial basado en la cooperacin,
la auto responsabilidad y la integracin. Se puede resumir el trabajo en equipo
de la empresa B, con los siguientes aspectos: No existen clasificaciones de puestos. Los trabajadores son plurifuncionales y estn formados en diversas reas.
Se agrupan en equipos de trabajo a lo largo de la lnea de fabricacin. Existe
una gran integracin de funciones y responsabilidades. El equipo es responsable de la mejora continua en sus funciones.
EMPRESA C. El personal conoce con claridad la misin de la empresa y los

valores que la conforman, debido a que stos se dan a conocer a cada trabajador que se incorpora. Se ha generado un clima de confianza y colaboracin, de
manera que los trabajadores estn seguros de que todos los incrementos de
productividad que logren con su cooperacin no se traducirn en una prdida
de empleo. El liderazgo es ejercido por los coordinadores de equipo, quienes
tienen responsabilidades de direccin. Se ha establecido un proceso claro para
la resolucin de problemas. Todos los trabajadores de un equipo conocen y
desempean todas las tareas asignadas al mismo. El diseo de trabajo en equipos fue propiciado por los directivos. Por tanto, el apoyo al mismo es perma-
Ingenieras
Debido a la resea de caractersticas anteriores, se puede determinar que en la

empresa B, al igual que en la A, el sistema de trabajo en equipo se encuentra en
la fase de evolucin correspondiente a la integracin o ejecucin.
525
Ingenieras
nente. La comunicacin se permite a travs de las reuniones peridicas de los

equipos de trabajo. Adems, existen diversos medios que permiten que todo el
personal tenga a mano la informacin que requiere para el desempeo de sus
actividades. Los individuos y los equipos de trabajo perciben compensaciones
por sus sugerencias. Los miembros de los equipos tienen y reciben conocimientos sobre cuatro aspectos bsicos para el control de su puesto de trabajo y de
sus resultados: a) organizacin del puesto de trabajo, b) estandarizacin del
trabajo, c) calidad a la primera y d) resolucin de problemas. El equipo est
conformado por el grupo natural, de manera que se ha logrado una alta cohesin y control en los mismos. Se puede decir que, en general, en la empresa C a
los equipos se les responsabiliza de su trabajo, pero al mismo tiempo se les
concede capacidad de decisin sobre muchas cuestiones que antes eran prerrogativa de la direccin. Existe un plan de formacin en cascada, de manera que
cada jefe directo otorga formacin a sus subordinados hasta llegar a los operarios de taller. Al igual que las dos fbricas evaluadas anteriormente, el sistema
de trabajo en equipo en la empresa C se encuentra en una fase de integracin o
ejecucin.
EMPRESA D. Los objetivos no los fija el equipo. El coordinador en estos momentos tiene la responsabilidad de vislumbrar la gestin de inicio, actuacin y
distribucin del trabajo. La misin se conoce poco. En general, el personal de
planta no se siente capaz de definirla y explicarla con claridad a otra persona.
La cultura de la empresa D, se puede definir actualmente como de transicin,
pues en la empresa se est llevando a cabo el proceso de transformarla de una
organizacin tradicional con trabajo individual especializado a una organizacin basada en equipos. El encargado ejerce el liderazgo y se percibe como
una figura de autoridad con mando total sobre el personal. Los conflictos que
surgen se relacionan con el quehacer diario y, en algunas ocasiones, con diferencias personales. Para resolverlos existen procedimientos impositivos, basados generalmente en argumentos que pueden resultar persuasivos. La
delegacin en la toma de decisiones depende, en gran medida, de los gestores y
de los encargados y se basa en el grado de confianza que ste tiene en cada uno
de los integrantes de su equipo. Las tareas a desempear individualmente son
de pleno conocimiento por parte de las personas que integran el equipo de
trabajo, pero, en cuanto a la interrelacin y la importancia de las mismas en el
desempeo del equipo, no parece existir mucha claridad. Los directivos de la
526
EMPRESA E: Los objetivos se establecen de manera coordinada entre los mandos y los trabajadores, de manera que todos saben qu se persigue. Los objetivos se exponen en lugares visibles para que todo el personal pueda tener acceso
a ellos. La cultura busca potenciar a los individuos y a los grupos de trabajo. El
lder es seleccionado por la direccin, considerando que sea la persona ms
experta, teniendo como responsabilidad la de animar a los equipos al cambio
de cultura. El lder no recibe ningn plus salarial por desempear dicha funcin. En relacin con la solucin de conflictos, an no se ha establecido una
norma respecto a la manera de actuar en caso de situaciones problemticas, de
manera que en muchas ocasiones prevalecen los procedimientos destinados a
evitar y dilatar los problemas. Las decisiones se han ido descentralizando lentamente a niveles jerrquicos de menor rango. Sin embargo, en ocasiones se
deben tomar decisiones con un nmero insuficiente de datos, por estar este
proceso en descentralizacin. El personal de la empresa E tiene claras las funciones que debe desempear. Sin embargo, en ocasiones y bajo el parmetro de
trabajo en equipo, se duda si los asuntos que se plantean corresponden a uno
Ingenieras
empresa D estn muy motivados con la implementacin del trabajo en equipo. Por tanto, el apoyo al mismo se produce de manera incondicional. Respecto a la comunicacin, se estn estableciendo reuniones y procedimientos, de
manera que poco a poco se logra que el personal, en general, sienta que se le
escucha y responde. Las compensaciones se han establecido asociadas con las
funciones y se intenta garantizar la equidad en las mismas. Sin embargo, el
personal considera que el actual sistema de compensacin y reconocimiento
conlleva en s mismo conflicto. El personal considera que se dedican pocas
horas a la formacin, de manera que se cuenta con una cualificacin bsica y
muy poca experiencia. La autoridad se distribuye tomando en consideracin
criterios subjetivos, tales como la lealtad, la integracin o por escalafones de
antigedad o categora. Actualmente, se considera lo que cada miembro del
equipo puede hacer mejor para, de esta manera, redefinir la distribucin de las
tareas. Para concluir, se puede decir que surgen problemas sobre el modo adecuado de hacer las cosas. Teniendo en consideracin las caractersticas bsicas
del trabajo en equipo y basndonos en las teoras sobre fases de desarrollo del
trabajo en equipo, se puede concluir que el diseo del trabajo en equipo, que se
est tratando de implementar en estos momentos en la fbrica D, se encuentra
en una fase intermedia entre orientacin y clarificacin.
527
u otro individuo. Los directivos son conscientes de la importancia del trabajo

en equipo. Por ello manifiestan de manera constante su compromiso y apoyo
para lograr una total implementacin del mismo dentro de la fbrica. Se informa a los trabajadores respecto a los objetivos de la compaa, los presupuestos, las inversiones, los problemas con la administracin y, en general,
sobre aspectos que le permitan tener un conocimiento amplio de la compaa
y un conocimiento especfico de la planta. Las compensaciones existentes son
aqullas que se han pactado al inicio de la actividad y, generalmente, tomando
como base el cumplimiento de los objetivos. El personal de la planta de la
empresa E est capacitado para desempear de manera tcnica las actividades
que se le asignan. Sin embargo, en lo que hace referencia al trabajo en equipo,
an queda clarificar muchos de los aspectos referidos a la plurifuncionalidad.
En estos momentos, no se hacen planteamientos sobre las competencias necesarias. Slo se cuentan los resultados. Tambin se muestra que las preocupaciones son individuales y casi siempre surgen de la sensacin de si el trabajo
propio y del equipo son tiles. La autoridad que se presenta en el equipo es
meramente formal. Habiendo resaltado las caractersticas del trabajo en equipo en la empresa A, se puede afirmar que en esta empresa el trabajo en equipo
se encuentra en una etapa de evolucin, comprendida entre la iniciacin y la
orientacin del mismo.
Ingenieras
5. CONCLUSIONES
De las fbricas analizadas se puede concluir que: la implantacin del sistema
de trabajo en equipo trae consigo muchas horas de concienciacin por parte
del personal directivo y del personal operativo, el cual se debe involucrar desde el momento mismo de su gestacin. Cabe destacar que en muchas de las
empresas donde se ha puesto en prctica este nuevo diseo del trabajo ha
habido conflictos debido a los nuevos retos y a los drsticos cambios culturales, estructurales y fsicos que conlleva. Adems se debe tener en consideracin
que las fbricas que desean implementar trabajo en equipo deben generar una
comunicacin abierta, donde se fomente la discusin de nuevas ideas, de mejores mtodos de trabajo y la articulacin de problemas y temas de inters. Que
Las organizaciones que pretendan implementar un sistema de trabajo en equipo en sus fbricas debern dedicarse, en primera instancia, a mejorar sus relaciones internas e iniciar un cambio cultural (tal cambio se demorar, por lo
528
menos, un par de aos). En segunda instancia, debern disear un programa

especial donde los directivos se comprometan con la tarea de implementacin
del trabajo en equipo.
Igualmente de las fabricas analizadas se puede concluir que para que los equipos de trabajo sean efectivos se debe procurar un estilo de colaboracin basado en las siguientes premisas: a) compartir la responsabilidad, b) facilitar la
persuasin a muy bajo nivel, c) facilitar el descubrimiento del equipo, d) pedir
ayuda a los dems, e) permitir la comunicacin y la controversia f) permitir la
flexibilidad y el cambio de direccin, g) compartir las metas y h) evaluar de
manera continua los resultados.
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