FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA

INDUSTRIAL
APLICACIN DE SIX SIGMA Y LA MEJORA DE PRODUCTIVIDAD
EN EL PROCESO DE ELABORACIN DE PAALES DE TELA
SABBEL EN LA LNEA DE PRODUCCIN DE LA EMPRESA
KIMBERLY CLARK S.R.L SANTA CLARA, LIMA 2016
TESIS PARA OBTENER EL TTULO PROFESIONAL DE INGENIERO
INDUSTRIAL
AUTOR:
VALENTIN CAPARACHIN JIM GENARO
ASESOR
Ing. Lenidas Benites Rodrguez
LNEA DE INVESTIGACIN
Gestin Empresarial Y Productiva
LIMA PER
2016
PGINA DEL JURADO

_______________________________
Ing. PRESIDENTE DEL JURADO

___________________________

______________________

Ing. SECRETARIO DEL JURADO

Ing. VOCAL DEL JURADO

Dedicatoria
A Dios, por brindarme la salud, el
Conocimiento y la oportunidad de haber
llegado a este momento tan importante de
.

mi desarrollo profesional.

Agradecimiento
Quiero agradecer a Dios por brindarme las
fuerzas

necesarias

diferentes

para

obstculos

enfrentar

durante

todo

los
el

transcurso de mi carrera profesional y

guiarme a su lado como maestro, consejero
y compaero del alma.

DECLARACION DE AUTENTICIDAD

Yo: Jim Genaro Valentn Caparachin con DNI N 41176530, a efecto de cumplir
con las disposiciones vigentes consideradas en el Reglamento de Grados y
Ttulos de la Universidad Cesar Vallejo, Facultad de Ingeniera.

Escuela

de

Ingeniera

Industrial,

declaro

bajo

juramento

que

toda

la

documentacin que acompao es veraz y autentica.

As mismo, declaro que tambin bajo juramento que todos los datos e informacin
que se representa en la tesis son autnticos y veraces.

En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad,

ocultamiento u omisin tanto de los documentos como de informacin aportada
por lo cual me someto a lo dispuesto en las normas acadmicas de la Universidad
Cesar Vallejo.

Lima, abril del 2016

__________________________________
Jim Valentn Caparachin

Presentacin

El cumplimiento del Reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad Cesar

Vallejo, presento ante ustedes la Tesis Titulada APLICACION DE SIX SIGMA Y
LA MEJORA DE PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE ELABORACIN DE
PAALES DE TELA SABBEL EN LA LNEA DE PRODUCCIN DE LA EMPRESA
KIMBERLY CLARK S.R.L SANTA CLARA, LIMA 2016, la misma que someto a
vuestra consideracin y espero que cumpla con los requisitos de aprobacin para
obtener el ttulo profesional de Ingeniero Industrial.

Jim Genaro Valentin Caparachin

ndice
6

Pgina del Jurado

ii

Dedicatoria

iii

Agradecimiento

iv

Declaracin De Autenticidad

Presentacin

vi

ndice

vii

ndice De Figuras

ix

ndice De Tablas

ndice De Grficos

xi

ndice De Anexos

xii

Resumen

xiii

Abstract

xiv

I. INTRODUCCIN
1.1. Realidad Problemtica

16

1.2. Trabajos Previos

19

1.3. Teoras Relacionadas al tema

23

1.3.1. Variable Independiente Six Sigma

23

1.3.2. El sistema Seis Sigma

28

1.3.3. Seis Sigma Como Instrumento Para Mejorar La Calidad

30

1.3.4. La Visin De Algunas Empresas Que Se Deciden Por Seis

30

1.3.5 Dos Aspectos Sobre Lo Que Gira La Metodologa Six Sigma

31

1.3.6 Objetivos De La Metodologa Seis Sigma

31

1.3.7 Herramientas Bsicas Para Seis Sigma

32
7

1.3.8 Etapas De Un Proyecto Seis Sigma

40

1.3.9 Metodologa Dmamc

41

1.3.10 Indicadores

43

1.3.11 Grafica De Seis Sigma ()

44

1.3.12 Variable Dependiente

45

1.4. Formulacin al Problema

60

1.5. Justificacin del estudio

61

1.6. Hiptesis

63

1.7. Objetivo

63

II. MTODO
2.1. Diseo de investigacin

66

2.2. Tipo de Estudio

66

2.3. Variables, Operacionalizacin

67

2.4. Poblacin y muestra

70

2.5. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, validez y

confiabilidad

71

2.6. Mtodos de anlisis de datos

72

2.7. Aspectos ticos

72

III. RESULTADOS

64

IV. DISCUSIN

102

V. CONCLUSIONES

105

VI. RECOMENDACIONES

107

VII.REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

109

ANEXOS

113

.
NDICE DE FIGURAS

Figura 01. Organigrama de la Empresa

19

Figura 02. Diagrama Proceso Seis Sigma

26

Figura 03. Diagrama de Pareto

33

Figura 04. Estratificacin

34

Figura 05. Hoja de verificacin

35

Figura 06. Diagrama de Ishikawa

36

Figura 07. Lluvia de ideas

37

Figura 08. Diagrama de Dispersin

38

Figura 09. Diagrama de Procesos

39

Figura 10. Mtodos DMAMC

41

Figura 11. Representacin Grfica de los Niveles de la Mejora Six-Sigma

45

Figura 12. Flujo grama de la empresa KC Per

76

Figura 13. Partes del paal

77

Figura 14. Proceso productivo

78

Figura 15. rboles CTQ

83

Figura 16. Mapa de procesos

88

Figura 17. Mapa de Proceso critico

88

Figura 18. Matriz SIPOC

89

Figura 19. Sistema de medicin

89

Figura 20. Diagrama de Ishikawa

94

NDICE DE TABLAS

Tabla 01. Indicadores de la dimensin Seis Sigma

43

Tabla 02. La productividad y sus componentes

46

Tabla 03. Indicadores de la dimensin de productividad

56

Tabla 04. Operacin de variables independiente

68

Tabla 05. Operacin de variables dependientes

69

Tabla 06. Datos de registros

85

Tabla 07. Ficha de registros de datos

86

Tabla 08. Ficha de registros de datos

90

Tabla 09. Datos % de variables que causan variacin en el proceso

92

Tabla 10. Fichas de resultados antes y despues de aplicar six sigma

94

Tabla 11. Data pruebas realizadas /total de pruebas programadas

95

Tabla 12. Ficha de resultaodos antes y despues de aplicar six sigma

97

Tabla 13. % de control de formatos

97

Tabla 14. Ficha de resultados antes y despues de aplicar six sigma

99

Tabla 15. Datos del Pre Tes por dimensiones

100

Tabla 16. Data POST TEST

101

Tabla 17. Data descriptivos

102

Tabla 18. Grafica comparativo

103

Tabla 19. Descriptivo

105

10

NDICE DE GRAFICO

Grafico 01. ndices de desperdicios

82

Grafico 02. Data de numero de problemas /oportunidades

86

Grafico 03. Porcentaje de productos /cortes buenos

87

Grafico 04. % de variacin que causan variacin en el proceso

93

Grafico 05. Pruebas realizadas /total de pruebas programadas

96

Grafico 06. Data de % de control de formatos

98

11

NDICE DE ANEXOS

Anexo 01. Instrument de fichas de recoleccin de datos

115

Anexo 02. Mapa de procesos de la variacin independiente

116

Anexo 03. Carta de presentacin

117

Anexo 04. Validacin de los instrumentos

118

Anexo 05. Matriz de consistencia

120

RESUMEN

12

La presente tesis de investigacin fue desarrollada con el objetivo de: Determinar

como la aplicacin de six sigma

mejora la productividad en el proceso de

elaboracin de paales de tela sabbel en la lnea de produccin de la empresa

Kimberly Clark S.R.L. Santa Clara, Lima 2016. Para, Gutirrez, H (2014), six
sigma se apoya en una metodologa rebusta. Los datos por si solos no resuelven
los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesaria una metodologa. En
six sigma los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la metodologa de
cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAMC). Segn, Agustn
J Cruelles, (2013), la productividad es un ratio que mide el grado de
aprovechamiento de los factores que influyen a la hora de realizar un producto; se
hace entonces necesario el control de la productividad. Cuanto mayor sea la
productividad de nuestra empresa, menor sern los costes de produccin,
indicndonos que la productividad suela dividirse en dos componentes: eficiencia
y eficacia.
Fue una investigacin de tesis de tipo aplicada, al utilizar teoras de las dos
variables y dimensiones. El diseo de la investigacin fue pre- experimental.
Donde se aplic el pre -test y post-test La forma que se aplico fue la revisin y
anlisis de los datos, el instrumento de medicin son fichas para recolectar datos
del antes y despus. Los resultados a nivel promedio se obtuvieron a partir del
procedimiento estadstico la informacin se proces a travs del software
estadstico (SPSS 22) como es la estadstica descriptiva (media, mediana,
desviacin estndar, normalidad y varianza) e inferencial, la prueba de T- Student
y la comparacin de medias son mtodos que se utiliz para la obtencin de los
resultados por lo que se elabor la discusin, conclusin, y recomendacin.
Finalmente, la aplicacin de six sigma mejor la productividad en el proceso de
elaboracin de paales de tela sabbel en la lnea de produccin de la empresa
Kimberly Clark S.R.L Santa Clara, Lima 2016, obteniendo como los resultados de
la eficiencia de un 16,99% y la eficacia de un 11.0083% todo esto es producto del
trabajo interno de los procesos.
Palabras claves: aplicacin de six sigma, productividad, eficiencia, eficacia.

13

ABSTRACT
This thesis research was developed with the aim of: assessing the implementation
of six sigma and improving productivity in the process of making diapers sabbel
fabric in the production line of the company Kimberly Clark SRL Santa Clara, Lima
2016. for Gutierrez, H (2014), six sigma is based on a methodology rebusta. Data
alone do not solve customer problems and business, so a methodology is
necessary. In six sigma projects rigorously develop the methodology of five
phases: define, measure, analyze, improve and control (DMAIC). Then Gutirrez
H of the Rod R (2013), improve productivity is to optimize the use of resources
and maximize results. Hence the productivity sole divided into two components:
efficiency and effectiveness.
It was a thesis research type applied, using theories of the two variables and
dimensions. The research design was pre-experimental. where you applied the
pre-test and post-test that was applied How was the review and analysis of the
data, the measuring instrument are tokens to collect data before and after. The
average level results were obtained from the statistical procedure information was
processed using the statistical software (SPSS 22) as descriptive statistics (mean,
median, standard deviation, normality and variance) and inferential test T- Student
and means comparison methods are used to obtain the results so the discussion,
conclusion and recommendation was made.
Finally, the application of six sigma improved productivity in the process of making
diapers sabbel fabric in the production line of the company Kimberly Clark SRL
Santa Clara, Lima 2016, obtaining the results of the efficiency from 16.99% and
efficiency of 11.0083 % this is a product of the internal work processes.
Keywords: application of six sigma, productivity, efficiency, effectiveness.

14

CAPTULO I
INTRODUCCIN

15

1.1. REALIDAD PROBLEMATICA

En 1987, Seis sigma, fue introducida por primera vez en Motorola por
un equipo de directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la
compaa, con el propsito de reducir los defectos de productos elctricos.
Desde ese entonces seis sigma ha sido adoptada, enriquecida y generalizada
por un gran nmero de compaas. Adems de Motorola, dos organizaciones
que contribuyeron a consolidar la estrategia seis sigma y sus herramientas
son Allied signal, que inicio su programa en 1994, y General Electric (GE), que
inici en 1995. Un factor decisivo de su xito fue que sus presidentes, Larry
Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de manera entusiasta y
firme el programa en sus organizaciones.
En Latinoamrica, la empresa Mabe es una de las organizaciones que
ha logrado conformar uno de los programas seis sigmas ms exitosas. Segn
(Gutirrez H, 2014 pg. 296).
En el Per porque es una gran necesidad aplicar la metodologa seis
sigma, es muy importante su aplicacin, debido a la bsqueda de la mejora
continua que es un requisito fundamental para que las empresas sean
competitivas y al mismo tiempo se mejora los procesos productivos ya que en
nuestro pas Las empresas deben adecuarse a las exigencias empresariales
tanto en produccin calidad y un buen servicio en el mercado. Tambin el
proceso de globalizacin obliga adecuarnos a la mejora continua para lograr
mantenernos y ser competitivos en el mercado que cada vez te exigen ser
ms eficientes, adecuarnos a los procedimientos en la bsqueda de reducir
costos y ofrecer productos o servicios de calidad
En el Per las primeras empresas que aplicaron seis sigma fueron:
telefnica del Per comenzando aplicar la metodologa seis sigma en marzo
del 2014. Ferreyros. Caterpillar lo adecu y aplic primero a nivel interno,
durante los aos 2000 y 2001 y a partir del 2002 comenz a aplicarlo en
algunos distribuidores piloto y proveedores. Ferreyros fue uno de los primeros
distribuidores en el mundo en llevar a cabo dicho programa. Tintaya BHP
Billiton es una empresa comprometida con Seis Sigma.

En el ao 2004, se

dirigi la implementacin de Seis Sigma.

16

El presente trabajo de investigacin se realizar en la empresa

Kimberly Clark Per en el rea de produccin en la mquina paalera de
adulto. La empresa cuya actividad principal es manufacturera en la
produccin de productos al cuidado e higiene personal, que va dirigido a nios
jvenes y adulto mayor.
En el Per tenemos dos de las cincuenta plantas de produccin que
Kimberly-Clark tiene alrededor del mundo, estas son: Planta Santa Clara
dedicada a la fabricacin de paales de beb, toallas higinicas y paales
para adulto; y Planta Puente Piedra dedicada a la fabricacin de papel
higinico, servilletas, papel toalla de manos, papel toalla de cocina y nuestra
Lnea Institucional. Debido a su maquinara de ltima generacin ambas
plantas destacan como una de las ms modernas del mundo en su rubro. Su
capacidad productiva permite, no slo abastecer al mercado local, sino
tambin exportar a Bolivia, Ecuador, Venezuela, Chile, entre otros pases.
Nuestras operaciones en Per se iniciaron en 1995 mediante la
adquisicin de la empresa papelera familiar Unicel S.A. En 1998 KimberlyClark adquiere MIMO S.A., la nica productora nacional de toallas higinicas y
paales. En el 2000 MIMO S.A. se fusiona con la empresa lder del mercado
de papeles higinicos Suave, lo que permite que la facturacin anual bordee
los US$ 100 millones.
En el 2008 inauguramos la planta de Santa Clara, donde fabricamos
paales y toallas higinicas concentrando en el Per en ese ao la mayor
inversin de la corporacin. Adems, ampliamos la planta de Puente Piedra,
productora de papel higinico, al doble de su capacidad.

VISIN: Guiar al mundo en lo esencial para una vida mejor.

MISIN: Mejorar la salud, el bienestar y la higiene de las personas, cada da
y en cada lugar.
Debido que no se est cumpliendo la misin de la empresa en mejorar
la productividad y calidad de nuestros diversos productos se est presentando
algunos problemas en el rea de produccin en la planta de Santa Clara en la
mquina paalera en la empresa Kimberly Clark la cual produce paales para

17

el cuidado de adulto mayor, el problema que se est presentando se tiene

definido, por diversos factores en el proceso, no se est midiendo ni
analizando los diversos problemas que da a da se estn presentando en
maquina tampoco se est mejorando ni controlando los diversos problemas
que vienen ocasionando grandes prdidas, no se est alcanzando la
productividad establecida por la empresa, no se est viendo la eficiencia
tampoco la eficacia, por lo cual se est viendo el mal manejo en el proceso.
Como se puede ver que si no actuamos en el tiempo adecuado y
preciso los problemas se incrementan haciendo que esto origina un sobre
costo en la produccin y mal manejo, la cual afecta la productividad y la parte
econmica y las ganancias de la empresa.
Segn los estudios en otras empresas del Per, se ha visto que
aplicaron metodologas de mejora, como es la metodologa de seis sigmas
que han demostrado que ayuda a mejorar e incrementar la productividad
tambin la eficiencia y la eficacia tambin mejoras en sus procesos a las
empresas.
Lo cual en esta ocasin se us la aplicacin de seis sigmas para que
nos ayude a mejorar la productividad en el proceso de elaboracin de paales
de la tela sabbel en la lnea de produccin, y sus principales metodologas
como son: definir, medir, analizar, mejorar, controlar.
Que nos ayud a mejorar la productividad, la eficiencia y eficacia y
evaluar todas las variables del proceso de la elaboracin del producto.
Una vez empleado la metodologa de seis sigmas se vio los resultados
que tan favorables son para la empresa y dndonos un mayor soporte a
nuestro proceso productivo y optimizando costos y buen manejo.
Figura 01. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

18

Fuente propia de la empresa Kimberly Clark

1.2.

TRABAJOS PREVIOS
CHRISTOPHER, W. ORDOEZ, J. TORRES, J. (2013). Con el ttulo
anlisis y mejora de procesos en una empresa textil empleando la
metodologa DMAIC. San Miguel, 10 de octubre de 2013. Para optar ttulo de
Ingeniero Industrial en la universidad pontificia catlica del Per; su objetivo
general fue: Analizar y mejorar el proceso productivo de una empresa textil
empleando la metodologa DMAIC, en la revisin de su marco metodolgico
fue de diseo pre experimental, los instrumentos utilizados para la
recoleccin de datos fueron los registros y fichas de datos y documentos de la
empresa; para diagnosticar la causa del problema empleo la herramienta de
causa efecto, finalmente concluy que en la etapa de mejora se estableci el
nmero ptimo de paos a tender (90 y 7), as como el tiempo de reposo
adecuado para el tipo de tela trabajada (2 horas media). Adems, se ha
propuesto la implementacin de procedimientos documentados para los
procesos de tenido y corte; asimismo, se estableci, tres mtodos poka yoke
para controlar el proceso. Para fomentar el orden y estandarizar se ha
propuesto la implementacin de 5 s. Por ltimo, se ha propuesto la

19

implementacin de un plan de mantenimiento de mquinas y un plan de

capacitacin al personal. (pag.3, 4, 95,100).
Se puede ver que Relevante, es el autor que para el anlisis y mejora
de proceso en una empresa textil aplico correctamente los pasos de

la

metodologa DMAIC six sigma para identificar sus puntos crticos de la

empresa textil, y se analiz los principales problemas, se ha hecho
correctamente una recoleccin de datos

llegando a localizar, controlar y

mejorar el proceso de la empresa textil siendo muy favorable y rentable para

la empresa.
MATEUS, A. (2012).con el ttulo mejoramiento de la productividad de la
hilatura del algodn y su proyeccin en el sector textil, desde el enfoque de la
produccin ms limpia y el Lca. Para obtener el ttulo de magister en
Ingeniera Industrial en la Universidad Nacional de Colombia; su objetivo fue
Establecer la factibilidad comercial, tecnolgica y ecolgica del uso del
desperdicio de algodn, para la produccin de hilaza en la Industria Textil
colombiana, con el fin de ofrecer alternativas comerciales y mejorar la
productividad de la hilatura, en la revisin de su marco metodolgico fue de
diseo pre experimental, los instrumentos utilizados para la recoleccin de
datos fueron los registros y fichas tcnicas y Utilizar las herramientas de
Produccin ms Limpia junto con una herramienta de control de Seis Sigma
para complementar el mejoramiento de la productividad, finalmente en este
estudio de tesis concluyo que a partir de elementos de la Ingeniera Industrial
como la productividad, eficiencia, eficacia y con la metodologa propuesta se
dio un nuevo uso al desperdicio de algodn en la industria textil, de esta
misma forma se puede trabajar esta problemtica en otras organizaciones
que generen desperdicio para darle un mejor uso y minimizar el impacto
ambiental con la ayuda de herramienta de control de Seis Sigma y el LCA, por
tal motivo la ingeniera industrial es una disciplina que puede ayudar a mejorar
la productividad de las empresas
se obtuvo como resultado la reduccin de los efectos negativos del
ciclo de vida del algodn en un 6% en todos sus indicadores y reduccin de la
huella del agua (263.056.838 litros menos) utilizando el producto a base de

20

desperdicio de algodn en el sector agrcola, de tal forma que el producto

tenga la posibilidad de degradarse en el suelo volviendo a la cuna de la
materia prima, tambin se concientiza sobre los efectos del uso de distintos
recursos en el ciclo de vida que afecta la salud de los humanos.( Pg.
3,13,111).
Se puede descartar que el autor para incrementar su produccin aplico
la metodologa Seis Sigma mejorando la productividad, eficiencia y la eficacia
de la hilatura del algodn para complementar el mejoramiento de la
productividad de dicha empresa, por lo que vemos que tan importantes es
saber aplicar las estrategias para mejorar la productividad en una empresa.
Cervantes, H. Velasco, J. (2015). Con el ttulo propuesta de Mejora del
Proceso para la Reduccin de scrap, Incrementando la Eficiencia en el
Envasado de ketchup en pouch, utilizando la metodologa lean manufacturing
en la empresa delimex de mexico s.a. de C.V. Para obtener el ttulo de:
Ingeniero Industrial en la universidad de Guadalajara. Los objetivos definidos
a continuacin, se medirn de acuerdo a los parmetros generados en la
revisin de indicadores de productividad, tiempos muertos, desperdicio
generado, eficiencia de la lnea y cambio de formato. Disminuir tiempos
muertos de produccin y desperdicios aplicando la herramienta DMAIC en el
proceso de envasado de ktchup en pouch. Eficientar la lnea de produccin y
la optimizacin del producto terminado. El diseo de esta tesis fue pre
experimental, los instrumentos que utilizo para la recoleccin de datos fueron;
fichas tcnica y documentos de la empresa; para diagnosticar el problema
utilizo las herramientas de la metodologa lean manufacturing DMAIC
finalmente concluyo
Los resultados obtenidos de dicho estudio son los siguientes:
La empresa cuenta con bastantes reas de oportunidad presentndose
como las ms crticas segn la metodologa de Lean Manufacturing: los 7+1
desperdicios, anlisis FODA, 5S, Representacin visual de la produccin
(tablero de produccin), carece de eventos Kaizen, flujo continuo de la
produccin. Los resultados obtenidos fueron logrados gracias a un estudio
realizado aproximadamente durante 9 meses, La conclusin general de esta

21

tesis es que la empresa al implementar estas herramientas propuestas puede

disminuir los desperdicios generados a lo largo de los procesos que
involucran la fabricacin de sus productos desde el inicio de la ruta hasta que
el producto es empaquetado y se entrega al cliente final. (pag.1, 10,69,).
Podemos decir que el autor de esta tesis para mejorar su proceso y
reducir el scrap e incremento la eficiencia y eficacia que van amarrados de la
productividad se apoy a la metodologa lean manufacturing, DMAIC seis
sigma alcanzando su objetivo planteado por el autor que le ayudo a llevar
mejor control en su proceso productivo.
ARRATA, C. (2013). En el trabajo de tesis Aplicacin de la Metodologa
Seis Sigma para la reduccin de las variaciones de calidad en el proceso de
fabricacin de paales desechables para beb. Caso mquina 8. Sustento
con el motivo de optar el ttulo de Ingeniero de produccin Industrial en la
Universidad de las Amricas Quito Ecuador. Tuvo como objetivo general de
la tesis es reducir la variacin por defectos de calidad del proceso de
fabricacin de paales de maquina 8, mediante tcnicas y herramientas de la
metodologa seis sigma, alcanzando al menos la meta del porcentaje mensual
de defectos ubicada en 0.75% en la revisin de su marco metodolgico fue de
tipo pre experimental, los instrumentos utilizados para la recoleccin de datos
fueron: registros y fichas de recoleccin de datos de la empresa; para
diagnosticar el problema empleo las herramientas de la metodologa seis
sigma y finalmente concluyo que se ha demostrado una reduccin de las
variaciones de la calidad en la maquina M8.el porcentaje de defectos tiene
una tendencia decreciente y por mas debajo de la meta planteada, menor a
0.75%, cumplimiento al objetivo inicial planteado. Los resultados en trmino
de calidad tambin tuvieron un impacto importante, reduciendo de 348 a 95
defectos por milln de oportunidades. Los costos de baja calidad mensual se
redujeron aproximadamente en un 50% generando un ahorro de $1400 USD
mensuales y proyectados a $17700 anuales. (pag.4, 19, 20,57).
Se puede descartar que el autor de la tesis para la reduccin de las
variaciones de la calidad en el proceso de fabricacin de paales hizo un
anlisis y recolecto datos de produccin del proceso para aplicar la

22

metodologa seis sigma en la empresa, para identificar sus puntos crticas,

asimismo aplico pasos a paso la metodologa DMAIC levanto toda la
informacin que sea necesaria, obteniendo resultados favorables para su
empresa, y mejorando en la productividad para la empresa
BARAHONA, L.NABARRO,J.(2013).con el ttulo Mejora Del Proceso
De Galvanizado En Una Empresa Manufacturera De Alambres De Acero
Aplicando La Metodologa Lean Six Sigma Tesis para optar el Ttulo de
Ingeniero Industrial, en la universidad catlica del Per. En la tesis
desarrollada tuvo como objetivo, Reducir el alto consumo de zinc y disminuir
las devoluciones de productos fuera de
Especificacin y con defectos. El diseo de la investigacin empleada
fue pre experimental, los instrumentos utilizados para la recoleccin de datos
fueron: fichas tcnicas, registros de la empresa, para as diagnosticar y
localizar y encontrar los puntos crticos que existen en la empresa, el estudio
de la tesis concluyo que Con las mejoras de Six sigma se logra disminuir la
capa de zinc de 330 g/m2 a 274.7 g/m2. Las mejoras de lean manufacturing
se ven reflejadas en un flujo continuo del proceso, al reducir las paradas y las
vibraciones de los equipos, lo cual es un soporte para los niveles de velocidad
de operacin propuestos en la fase anterior. Finalmente, el proyecto de Lean
Six Sigma con una duracin de un ao, tiene una inversin de 43,166 dlares
y genera un ahorro anual de 80,454.6 dlares. Se concluye que el proyecto es
rentable dado que presenta un valor actual neto de 17,799.40 dlares y una
tasa interna de retorno de 66%. (pag.03, 7, 25,104,).
Se pude decir que los autores de esta tesis utilizaron la metodologa six
sigma que les ayudo a mejorar su productividad y reducir el alto consumo de
zinc y disminuir las devoluciones de productos fuera de especificacin siendo
mas eficientes, aplicaron la metodologa DMAIC pasos por pasos localizando
los puntos crticos que ocasionan un problema en la empresa finalmente
obteniendo resultados muy favorables en dicho estudio de tesis.

23

1.3. TEORAS RELACIONADAS AL TEMA

1.3.1 VARIABLE INDEPENDIENTE SIX SIGMA.
Estrategia de mejora continua del negocio enfocada al cliente, que
busca encontrar y eliminar las causas de errores, defectos y retrasos en
los procesos. Segn (Gutirrez h. De la vara R. 2013 pg. 398).
Seis Sigma es un mtodo de gestin de calidad combinado con
herramientas estadsticas cuyo propsito es mejorar el nivel de
desempeo de un proceso mediante decisiones acertadas, logrando de
esta manera que la organizacin comprenda las necesidades de sus
clientes segn. (Herrera, R Fontalvo, T. Ttulo. 2011 pg., 4).
Seis Sigma es una estrategia enfocada al cliente que, basada en
hechos y datos, intenta alcanzar un nivel de la calidad tal en los
procesos que reduzca la cantidad de defectos y minimice su variabilidad,
lo cual permite efectuar mejoras de desempeo planificadas y aumentar
la eficiencia segn. (Gmez, R. Monto. Barrera, S.2012 pg. 225).
Teniendo como referencia las tres definiciones de los diferentes

autores, pero enfocndome ms (Gutirrez h. De la vara R. 2013 pg.

398). Seis Sigma es una metodologa de mejora continua que se enfoca
en la reduccin de defectos en todo tipo de procesos, de esa forma
reducir costos de mala calidad e incrementar la productividad y
satisfaccin de los clientes, aplicando la metodologa DMAMC nos
ayudara a mejorar la variabilidad del proceso.
SEIS SIGMA
Se trata de una iniciativa de negocios adoptada desde la dcada
de 1990 por varias empresas, entre las que destacan General Electric,
Motorola y Sony. Esta iniciativa cobr reconocimiento rpidamente
debido a los ahorros en costos y al incremento significativo en la calidad
de los productos y servicios. En palabras de Jack Welch, director
ejecutivo

mundial de la empresa General Electic: Seis Sigma es la

24

iniciativa ms redituable y uno de los retos ms importantes en toda

historia de General Electric (Lowe, 1998). Conforme al deporte anual de
1997 de la empresa, se observa que la implementacin de Seis Sigma
en ese ao represento ms de 300 millones de dlares de ingreso
(Breyfogle, 1999).
En varias organizaciones, Seis Sigma significa una medida de
calidad y una serie de esfuerzos orientados a operar procesos
prcticamente perfectos. Seis Sigma es una metodologa basada en
informacin y anlisis estadstico que busca eliminar los defectos de un
proceso, lo cual se logra al operar bajo un estndar entre la media del
proceso y el lmite de especificaciones ms cercano. Los beneficios de
esta iniciativa se han hecho extensos a prcticamente todas las
empresas transnacionales y a varias empresas medianas y pequeas
orientadas a las reas de productos y servicios. La incorporacin de esta
iniciativa es hoy en da una prctica comn, e incluso existen institutos
que certifican a los practicantes de Seis Sigma, tpicamente bajo los
conceptos de Black Belts, Change Agents o Trailblazers, dependiendo
de la empresa y la estrategia adoptada.
Pero, ms all de las dificultades aparentes de alcanzar un
estndar tan alto como el de Seis Sigma, en donde solo habra un
defecto por cada 1 000 millones de unidades, tendra que haber antes
una serie de justificaciones para llevar a cabo estos esfuerzos; en otras
palabras, se debera responder a la pregunta de Por qu convendra
operar bajo la filosofa de Seis Sigma?
La primera razn de peso est relacionada con el perfil del
proceso y el impacto de un bajo estndar de operacin. Para ejemplificar
esta parte, se presenta a continuacin un listado de equivalencias
asociados a los procesos en Estados Unidos de Amrica que operan con
99% de nivel de calidad y que, sin embargo, tendran los siguientes
problemas (Breyfogle, 1999):
a) 20 000 artculos perdidos en el correo cada hora,
b) 5 000 cirugas errneamente practicadas cada semana,

25

c) 2 aterrizajes en extremo cortos o en extremo largos en la mayora de los

principales aeropuertos cada da,
d) 200 000 prescripciones mdicas errneas cada ao,
e) 7 horas cada mes sin el servicio de electricidad.

En otras palabras, lo que aparentemente era un alto estndar de

calidad (99%) representa en la realidad consecuencias catastrficas.
La segunda razn de peso asociada a la adopcin de la iniciativa
Seis Sigma se basa en el hecho de que un componente de buena
calidad no necesariamente significa un producto final de buena calidad,
tal y como se describe en el siguiente ejemplo. Suponga que un
producto est conformado por 100 componentes y cada componente
tiene 99% de confiabilidad. Las posibilidades de que todo el producto
funcione conforme a las especificaciones son:
(0.99)100 = 0.366 ; es decir (muy bajo!)

Recuerde que, aunque las partes individuales sean de muy buena

calidad, lo importante es que el producto (todas las piezas) trabaje
satisfactoriamente.

El

cliente

percibe

la

calidad

del

producto,

independientemente de cual pieza es la que fallo. Un proceso Seis

Sigma es aquel cuyas especificaciones son tan estrictas que
corresponden a seis desviaciones estndar de la media, un Cp = 2
(vase tabla anterior) y solamente dos defectos por cada 1 000 millones
de productos. La diagrama 2, muestra un comparativo para distintos
nmeros de desviaciones estndar con respecto a la media, desde 1
hasta 6, incluyendo el porcentaje de unidades ubicadas dentro de las
especificaciones y el nmero de defectos que ocurrirn por cada milln
de unidades
Figura 02. Diagrama Proceso Seis Sigma

26

Fuente: Por Dr. Omar Romero Hernndez.

Ajuste por cambios en la media. En organizaciones como Motorola,

dada la medicin sigma, la empresa calcula la fraccin de defectos
despus de permitir un pequeo cambio en la media, equivalente a +-1.5
desviaciones estndar, en relacin con el valor central en las
especificaciones.
Permitir este pequeo cambio tiene como consecuencia que un
proceso Seis Sigma produzca en promedio 3.4 defectos por cada milln
de unidades, tal y como se ilustra en la siguiente tabla.

Sigma

Cp

1.33

1.667

Defectos

66 810

6 210

233

3.4

(ppm)

La unidad de medicin S-Sigma se define conforme a la siguiente

formula:
S = (US
LS)/2

27

Y en el caso particular del mueble de oficina centrado en la media,

con una desviacin estndar de 2.08 y con unos lmites superiores e
inferiores de 45 y 35 kg, respectivamente, se tendra:

S = (45 - 35)/2(2.08) = 2.40; es decir, un

proceso2.4 sigma.

Si observamos la tabla anterior, se concluye que moverse de 3

sigma a 4 sigma representa una mejora de aproximadamente 10 veces.
Asimismo, moverse de 4 sigma a 5 sigma representa una mejora de
aproximadamente 30 veces (es decir, 6 210/233 = 26.65). Finalmente,
moverse de 5 sigma a 6 sigma representa una mejora de
aproximadamente 70 veces. Se estima que la mayora de las empresas
opera procesos 4 sigma, mientras que las mejores empresas en el
mundo tienen estndares de calidad obtenidos mediante procesos 6
sigma.

1.3.2. EL SISTEMA SEIS SIGMA

Seis Sigma. Un nombre nuevo para un antiguo sueo: productos y
servicios prcticamente perfectos para nuestros clientes.
Por qu el Seis Sigmas, en estos momentos, tan atractivo para
muchas empresas? Porque tener xito y mantenerlo en el actual mundo
de los negocios es mucho ms difcil de lo que lo ha sido nunca. En la
economa actual, la mayora de la gente se dedica a los servicios en
lugar de fabricar bienes y productos. Y la mayor parte de estos servicios
presenta unos niveles de ineficiencia tales que una fbrica cerrara en un
mes si produjera tantos defectos. Seis Sigma proporciona potentes
herramientas capaces de mejorar estos servicios hasta niveles de
calidad solo vistos hasta ahora en la industria de alta precisin.
Compaas como General Electric y Sun Microsystems estn
utilizando Seis Sigma para crear nuevos productos y mejorar sus

28

procesos. Los lderes de estas y otras empresas Seis Sigma saben que
Seis Sigma abarca una gran variedad de herramientas, simples y ms
avanzadas, para resolver los problemas, reducir la variacin y encantar a
los clientes en el largo plazo. Seis Sigma.

a) Genera resultados de forma rpida y demostrable avanzando hacia

un objetivo ambicioso, pero alcanzable: reducir los defectos (y sus
costes asociados) hasta casi hacerlos desaparecer en una fecha
determinada.
b) Posee mecanismos internos para mantener lo conseguido.
c) Fija objetivos de rendimiento para todos.
d) Aumenta el valor para el cliente al sacar a la luz defectos causados
por una excesiva burocracia y al animar a los directivos y empleados
a centrar sus esfuerzos de mejora en las necesidades de los clientes
externos.
e) Aumenta la velocidad de las mejoras al promover el aprendizaje
interdisciplinar.
f) Mejora nuestra habilidad para realizar cambios estratgicos.

Puede encontrar algunas descripciones de la aplicacin de Seis

Sigma con xito en las claves de Seis Sigma. Este captulo revisa
algunos conceptos fundamentales ya introducidos en ese libro como un
recordatorio para aquellos que ya lo hayan ledo y como base de la que
partir para aquellos que no lo hayan hecho.

El trmino Seis Sigma hace referencia al objetivo de reducir los

defectos has casi cero. Sigma es la letra griega que los estadsticos
utilizan para representar la desviacin estndar de una poblacin.
Sigma, o la desviacin estndar, le dice cuanta variabilidad hay en un
grupo de elementos (la poblacin). Cuanta ms variacin haya, mayor
ser la desviacin estndar. Usted puede comprar tres camisas con la

29

misma longitud de manga y descubrir posteriormente que ninguna de

las tres tiene exactamente la longitud que figura en la etiqueta: dos son
ms cortas de lo debido y los otros dos centmetros ms larga; una
desviacin estndar considerable.
En trminos estadsticos, por tanto, el propsito de Seis Sigma es
reducir la variacin para conseguir desviaciones estndar muy
pequeas, de manera que prcticamente la totalidad de sus productos o
servicio cumplan, o excedan, las expectativas de los clientes. Segn
(Pande P. Neuman R. Cavanagh R. 2004 Pg. 3,4)

1.3.3 SEIS SIGMA COMO INSTRUMENTO PARA MEJORAR LA CALIDAD

Numerosas empresas utilizan la metodologa seis sigmas como
metodologa obligatoria en sus plantas. Un directivo cita tres razones:

I. Six sigma se hace imperativa cuando hay que evaluar y mejorar la

capacidad de los procesos.
II. Seis sigma es un medio para reducir la complejidad de diseos de
productos y procesos al tiempo que se aumenta su fiabilidad.
III. Seis sigma es una puesta en escena para combatir lo que muchas veces
se achaca a la mala suerte; esta puesta en escena es vlida no solo en el
taller sino en cualquier lugar de la organizacin.

1.3.4 LA VISIN DE ALGUNAS EMPRESAS QUE SE DECIDEN POR SIX

SIGMA
Nuestra

visin

es

convertirnos

en

fabricantes

de

nivel

internacional, haciendo productos de nivel internacional. Este tipo de

fabricantes tiene la mejor oportunidad para desarrollar su negocio y
sobrevivir, debido a su mayor rentabilidad. Tiene un nivel seis sigma en
todo sus procesos y produce servicios y productos de igual calidad.
Esta visin puede y debe cuantificarse. Tcnicamente, calidad
seis sigma equivale a un nivel de calidad con menos de 0,000003
30

defectos por oportunidad (3 defectos por milln de oportunidades).

Desafortunadamente, no hay una regla inmediata, sencilla y fcil para
alcanzar tal nivel de calidad. Seis sigma es una metodologa que
ayudara a alcanzar tal objetivo.

1.3.5 DOS ASPECTOS SOBRE LO QUE GIRA LA METODOLOGA SIX

SIGMA
I.

El fabricante de calidad es a la vez el fabricante que es capaz de

producir a bajo coste. Es menos costoso fabricar bien a la primera
que gastar dinero en ajustes y correcciones.

II.

La calidad se puede cuantificar, y es ms, la calidad tiene que

cuantificarse. El diagnstico y el seguimiento de la calidad es un
compromiso de calidad a largo plazo. A corto plazo, seis sigma se
sustenta en medidas ms que en experiencias, juicios y creencias
pasadas. Si no puedes medir, no sabes dnde ests; si no sabes
dnde ests, te encuentras a meced del azar. Segn (Gomes F. Vilar
J. Tejero M. 2002 pag.44,45,46)

1.3.6 OBJETIVOS DE LA METODOLOGA SEIS SIGMA.

Reduccin De La Variacin.
Optimizacin de procesos.
Mejora orientada a la satisfaccin del cliente.
Crecimiento de productividad y valor agregado.
Reduccin de defectos totales.
Aument de la confianza del producto.
Mejora del retorno de la inversin.

31

1.3.7 HERRAMIENTAS BASICAS PARA SEIS SIGMA.

En este captulo se detallan las herramientas tradicionales
bsicas: diagrama de Pareto, estratificacin, hoja de verificacin,
diagrama de causa efecto (diagrama de Ishikawa), lluvia de ideas y
diagrama de dispersin adems de otras herramientas de particular
utilidad en seis sigmas.

a). Diagrama de Pareto.

Se reconoce que ms de 80% de la problemtica en una
organizacin es por causas comunes, es decir, se debe a problemas o
situaciones que actan de manera permanente sobre los procesos.
Pero, adems, en todo proceso son pocos los problemas o situaciones
vitales que contribuyen en gran medida a la problemtica global de un
proceso o una empresa. Lo anterior es la premisa del diagrama de
Pareto, el cual es un grfico especial de barras cuyo campo de anlisis o
aplicacin son los datos categricos, y tiene como objetivo ayudar a
localizar el o los problemas vitales, as como sus principales causas. La
idea es que cuando se quiere mejorar un proceso o entender sus
problemas, no se den palos de ciego al trabajar en todo el problema al
mismo tiempo atacando todas sus causas a la vez, sino que, con base
en los datos e informacin aportada por un anlisis estadstico, se
establezcan prioridades y se enfoquen los esfuerzos donde estos
puedan tener mayor impacto. La viabilidad y utilidad general del
diagrama est respaldada por el llamado principio de Pareto, conocido
como ley 80-20 o pocos vitales, muchos triviales, en el cual se
reconoce que pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto
(80%), y el resto de los elementos propician muy pocos del efecto total.
El nombre del principio se determin en honor al economista italiano
Wilfredo Pareto (1843-1923).

32

Figura 03 Diagrama de Pareto

Fuente. Gutirrez

b) Estratificacin.
De acuerdo en el principio de Pareto existen unos cuantos
problemas vitales que son originados por pocas causas claves, pero
resulta necesario identificarlos mediante anlisis adecuados. Uno de los
anlisis es la estratificacin o clasificacin de datos.
Estratificar

es

analizar

problemas,

fallas,

quejas

datos,

clasificndolos o agrupndolos de acuerdo con los factores que se cree

pueden influir en la magnitud de los mismos, a fin de localizar las mejores
pistas para resolver los problemas de un proceso.

33

Consiste

en

analizar

problemas,

fallas,

quejas

datos,

clasificndolos de acuerdo con los factores que puedan influir en la

magnitud de los mismos.

Figura 04. Estratificacin

Fuente: Gutirrez

c) Hoja de Verificacin (obtencin de datos)

La hoja de verificacin es un formato construido para colectar
datos, de forma que su registro sea, sencillo, sistemtico y que sea fcil
analizarlo. Una buena hoja de verificacin debe reunir la caracterstica de
que, visualmente, permita hacer un primer anlisis para apreciar las
principales caractersticas de la informacin buscada. Algunas de las
situaciones en las que resulta de utilidad obtener datos a travs de las
hojas de verificacin son las siguientes:

Describir el desempeo o los resultados de un proceso.

Clasificar las fallas, quejas o defectos detectados, con el propsito de
identificar sus magnitudes, razones, tipos de fallas, rea de donde

proceden, etctera.
Confirmar posibles causas de problemas de calidad.
Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de
mejora.

34

La finalidad de la hoja de verificacin es fortalecer el anlisis y la

decisin del desempeo de los diferentes procesos de la empresa, a fin
de contar con informacin que permita orientar esfuerzos, actuar y decidir
objetivamente. Esto es de suma importancia, ya que en ocasiones
algunas reas o empresas no cuentan con datos ni informacin de nada.
En otros casos, el problema no es la escasez de datos; por el contrario,
en ocasiones abundan (reportes, informes, registros); el problema ms
bien es que tales datos estn archivados, se registraron demasiado tarde,
se colectaron de manera inadecuada o no existe el hbito de analizarlos
y utilizarlos de manera sistemtica para tomar decisiones, por lo que en
ambos casos el problema es el mismo: no se tiene informacin para
direccionar de forma objetiva y adecuada los esfuerzos y actividades en
una organizacin.

Figura 05 Hojas de Verificacin

Fuente: Gutirrez

d) Diagrama de Ishikawa (o de causa efecto)

El diagrama de causa efecto o de Ishikawa es un mtodo grafico
que relaciona un problema o efecto con los factores o causas que
posiblemente lo generan. La importancia de este diagrama radica en que

35

obliga a buscar las diferentes causas que afectan el problema bajo

anlisis y, de esta forma, se evita el error de buscar de manera directa las
soluciones sin cuestionar cuales son las verdaderas causas. El uso del
diagrama de Ishikawa (DI), con las tres herramientas que hemos visto en
las secciones anteriores, ayudara a no dar por obvias las causas, sino
que se trate de ver el problema desde diferentes perspectivas.
Es un mtodo grafico que relaciona un problema o afecto con sus
posibles causas.

Figura 06 Diagrama de Ishikawa

Fuente: Gutirrez

e) Lluvia de ideas.
Las sesiones de lluvia de ideas o tormenta de ideas son una forma
de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un
grupo participen libremente y aporten ideas sobre determinado tema o
problema. Esta tcnica es de gran utilidad para el trabajo en equipo, ya que
permite la reflexin y el dialogo con respecto a un problema y en trminos
de igualdad.
Es una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los
miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre un tema.
36

Figura 07 Lluvias de ideas

Fuente: Gutirrez
f) Diagrama De Dispersin
Dadas dos variables numricas X,Y, medidas usualmente sobre el
mismo elemento de la muestra de una poblacin o proceso, el diagrama
de dispersin es un grafica del tipo X,Y, donde cada elemento de la
muestra es representado mediante un par de valores (Xi ,Yi), y el punto
correspondiente en el plano cartesiano X-Y.
El objetivo de esta grafica es analizar la forma en que estas dos
variables estn relacionadas numricamente.

Figura 08 Diagrama de Dispersin

37

Fuente Gutirrez
g) Diagrama De Proceso
En esta seccin se estudian: el diagrama de flujo de procesos, el
diagrama PEPSU (SIPOC) y el mapeo de procesos, los cuales son de
gran utilidad para entender y describir los procesos.
Diagrama de flujo de procesos es una representacin grfica de la
secuencia de los pasos o actividades de un proceso. Por medio de este
diagrama es posible ver en que consiste el proceso y como se relacionan
las diferentes actividades; as mismo, es de utilidad para analizar y
mejorar el proceso.

Figura 09 Diagrama de Proceso

Fuente: Gutirrez

38

h) Mapa Del Proceso

Es frecuente que en los diagramas de flujo que son realizados en la
etapa de diseo y documentacin de un proceso, se pierden detalles y
actividades que estn ocurriendo en el proceso.
Caractersticas (Principios De Seis Sigma)
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Seis sigma es ante todo
un programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar y
tomar decisiones. Por ello, la estrategia debe ser comprendida y
apoyada desde los niveles altos de la direccin de la organizacin,
empezando por el mximo lder de la organizacin.
2. Seis sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de
tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por seis sigma
es creando una estructura directiva que integre lderes del negocio,
lderes de proyectos, expertos y facilitadores. Donde cada uno tiene
roles y responsabilidades especficas para lograr proyectos de mejora
exitosos.

Campeones (champions)
Directivos medios y altos que seleccionan proyectos seis sigma, los
patrocinan y les dan seguimiento.

Cintas Negras (Black Belt)

Expertos tcnicos que por lo general se dedica de tiempo completo a
seis sigma asesoran, lideran proyectos y apoyan a mantener una
cultura de mejora de procesos.

Cinta verde (Green belt)

Son expertos tcnicos que se dedican de formar parcial a seis sigma,
lideran o participan en proyectos para atacar problemas de sus reas.

39

Cinta amarilla (yellow belt)

Propietario de los problemas, que participan en los proyectos y
tienen un papel crucial en la etapa de control.

1.3.8 ETAPAS DE UN PROYECTO SEIS SIGMA

En esta seccin se estudia con detalle las etapas de la metodologa
DMAMC que se aplica en un proyecto de mejora seis sigma. En el siguiente
captulo se ve con detalle el ejemplo de un proyecto completo.

1.3.9 METODOLOGA DMAMC.

Acrnimo de las etapas de un proyecto seis sigma, y consiste en
definir, medir, analizar, mejorar y controlar.

Figuran 10 Mtodos DMAMC

FUENTE: Gutirrez

40

a) Definir el proyecto (D).

En La Etapa De Definicin se enfoca el proyecto, se delimita y se
sientan las bases para su xito. Por ello, al finalizar esta fase se debe
tener claro el objetivo del proyecto, la forma de medir su xito, su alcance,
los beneficios potenciales y las personas que intervienen en este.

b) Medir la situacin actual (M).

El objetivo general de esta segunda fase es entender y cuantificar
mejor la magnitud del problema o situacin que se aborda con el
proyecto. Por ello, el proceso se define a un nivel ms detallado para
entender el flujo del trabajo, los puntos de decisin y los detalles de su
funcionamiento; asimismo, se establecen con mayor detalle las mtricas
(las Y) con las que se evalan el xito del proyecto. Adems, se analiza y
valida el sistema de medicin para garantizar que la Y pueda medirse en
forma consistente. Adems, con el sistema de medicin validado se mide
la situacin actual (o lnea de base) para clarificar el punto de arranque
del producto con respecto alas Y.
Las herramientas de mayor utilidad en esta etapa son: mapeo de
procesos a un nivel detallado, mtodos para realizar estudios de
repetibilidad y reproducibilidad.

c) Analizar las causas raz (A).

La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raz del problema
(identificar las X vitales), entender cmo es que ests generan el problema
y confirmar las causas con datos. Entonces, se trata de entender cmo y
por qu se genera el problema, buscando llegar hasta las causas ms
profundas y confirmarlas con datos.

d) Mejorar (M)

41

El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que

atiendan las causas raz; es decir, asegurarse de que se corrige o reduce el
problema. Es recomendable generar diferentes alternativas de solucin que
atiendan las diversas causas, apoyndose en algunas de las siguientes
herramientas: lluvia de ideas, tcnicas de creatividad, hoja de verificacin,
diseo de experimentos, poka yoke, etc. La clave es pensar en
soluciones que ataquen la fuente del problema (causas) y no el efecto.

e) Controlar Para Mantener La Mejora (C)

Una vez que las mejoras han sido alcanzadas, en esta etapa se
disea un sistema que mantenga las mejores logradas (controlar las X
vitales) y se cierra el proyecto. Muchas veces esta etapa es la ms
dolorosa difcil, puesto que se trata de los cambios realizados para evaluar
las acciones de mejora se vuelvan permanentes, se institucionalicen y
generalicen. Segn (Gutirrez h. De la vara R. 2013 pg. 404, 408).

1.3.10 INDICADORES: Los indicadores fueron realizados de acuerdo a la

metodologa DMAMC. viendo las definiciones de cada una de las
dimensiones citadas por Gutirrez, H. De la Vara, R.2013.

1.3.11 GRAFICA DE SEIS SIGMA ()

La grafica de Seis-Sigma es utilizada para demostrar el nivel de
defectos registrados durante el proceso de variacin y la media que se
obtiene. En la grfica se muestra que el proceso de variacin est situado
en el lugar de la media, siendo el lugar donde el proceso estar cambiando
en pequea escala. El objetivo del 6 es obtener la menor cantidad de
defectos (3.4 partes por milln), esto es, casi es cero defectos. La media es
el indicador que permite conocer el punto central del proceso de variacin,
que indica que en cero variaciones no se presenta alguna alteracin del
proceso. Este es el proceso que representa la calidad de cualquier
actividad a realizar.

42

Los niveles de mejora del Seis -Sigma, indican el porcentaje de error

de un proceso. Los procesos son evaluados en base a criterios que se
representan en niveles (Seis-Sigma: desde el nivel 1 al nivel 6),
obtenindose la distribucin de datos y los porcentajes de error en la
grfica (figura 11). La mayor parte de los criterios de evaluacin estn
estandarizados internacionalmente, slo algunos se pueden modificar de
acuerdo a la relacin proveedor-cliente. El rea bajo la curva indica los
niveles y valores, con porcentajes de confiabilidad diferentes, que van
desde 68.27 % (nivel 1) hasta 99.999943% (nivel 6). El rea bajo la curva
comprende el valor de la media de los datos y las desviaciones hacia la
izquierda y derecha que dependen del nivel de confiabilidad (procesos de
variacin), donde estn distribuidos los datos. Los niveles Seis-Sigma
estn ubicados en
La parte derecha e izquierda de la media, indicando el rango de
distribucin de los datos y se analizan ambos lados de la grfica.
La representacin grfica de la distribucin normal de los datos es
analizada y en base a ella se obtienen los resultados del proceso y tomar
las decisiones adecuadas para las mejoras y contra mejoras de dichos
procesos.

Figura 11. Representacin Grfica de los Niveles de la Mejora Six-Sigma.

Fuente Gutirrez, H. (2014)

43

1.3.12

VARIABLE

DEPENDIENTE:

Productividad

elaboracin de

en

el

proceso

de

paales de tela sabbel.

1.3.12.1 Productividad.
La productividad tiene que ver con los resultados que se obtiene en
un proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr
mejores

resultados

considerando

los

recursos

empleados

para

generarlos. En general, la productividad se mide por el cociente formado

por los resultados logrados y los recursos empleados. Los resultados
pueden medirse en unidades producidas, en piezas vendidas o en
utilidades, mientras que los recursos empleados pueden cuantificarse por
nmero de trabajadores, tiempo total empleado, horas mquina, etc. En
otras palabras, la medicin de la productividad resulta de valorar
adecuadamente los recursos empleados para producir o generar ciertos
resultados. Segn (Gutirrez, H. 2014 pg.20, 21).
Es usual ver la productividad a travs de dos componentes:
1.3.12.2 Eficiencia Y Eficacia.
La primera es simplemente la relacin entre los resultados
alcanzado y los recursos utilizados, mientras que la eficacia es el grado
en que se realizan las actividades planeadas y se alcanzan los
resultados planeados; en otras palabras, la eficacia se puede ver como
la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera as, buscar
eficacia es tratar de optimizar los recursos y procurar que no haya
desperdicio de recursos; mientras que la eficacia implica utilizar los
recursos para el logro de los objetivos trazados (hacer lo planeado). Se
puede ser eficiente y no generar desperdicio, pero al no ser eficaz no se
estn alcanzando los objetivos planeados.

44

Productividad:
Mejoramiento continuo del sistema
Ms que producir rpido, se trata de producir mejor.
Productividad = Eficiencia x eficacia
Unidades Producidas
Tiempo Total

Tiempo til
Tiempo Total

Eficiencia = 50%

Unidades Producidas
Tiempo Total
Eficacia = 80%

50% del tiempo se desperdicia en:

Programados

Paros no programados

Desbalanceo de

De 100 unidades 80 estn libres

de defectos

20 tuvieron algn tipo de defecto

capacidades

Mantenimiento y
reparaciones
tabla.02 La Productividad y sus Componentes

Fuente Gutirrez, H. pag.21 (2014)

En la figura se muestra se muestra los componentes de la

productividad y se ejemplifica la definicin de la eficiencia y eficacia
midiendo los recursos empleados a travs del tiempo total y los resultados
mediante la cantidad de productos generados en buenas condiciones. En
esta figura se sugieren dos programas para incrementar la productividad:
mejorar la eficiencia reduciendo los tiempos desperdicios por paros de
equipo, falta de materiales, desbalanceo de capacidades, mantenimiento
no programado, reparaciones y retrasos en los suministros y en las
rdenes de compra. Segn (Gutirrez, H. 2014 pg.20, 21).

45

Para Martnez (2007) la productividad es un indicador que refleja

que tan bien se estn usando los recursos de una economa en la
produccin de bienes y servicios; traducida en una relacin entre recursos
utilizados y productos obtenidos, denotando adems la eficiencia con la
cual los recursos -humanos, capital, conocimientos, energa, etc.- son
usados para producir bienes y servicios en el mercado.

La

productividad

Es

un

ratio

que

mide

el

grado

de

aprovechamiento de los factores que influyen a la hora de realizar un

producto; se hace entonces necesario el control de la productividad.
Cuanto mayor sea la productividad de nuestra empresa, menor sern los
costes de produccin y, por lo tanto, aumentara nuestra competitividad
dentro del mercado. Segn (Agustn J Cruelles, 2013 pg. 10).

PRODUCCION
PRODUCTIVIDAD

------------------FACTORES

La formulacin de la productividad puede plantearse de tres

maneras:

Productividad total: es el cociente entre la producion total y todos

los factores empleados.

Productividad multifactorial: relaciona la producion final con

varios factores, normalmente trabajo y capital.

Productividad parcial: es el cociente entre la producion final y un
solo factor.

46

En estos cocientes, tanto numerador (produccin) como

denominador (factores) irn expresados en la misma unidad, generalmente
en unidades monetarias.
Mencionar productividad lleva ligado el termino EFICIENCIA,
que mide de qu manera o en qu grado se utiliz cada uno de los factores
o recursos empleados en el proceso de conversin necesario hasta obtener
el producto.

1.3.12.7 EFICIENCIA:
Mide la relacin entre insumos y produccin, busca minimizar el
coste de los recursos (hacer bien las cosas). En trminos numricos, es la
razn entre la produccin real obtenida y la produccin estndar esperada.

1.3.12.8 EFICACIA:
Es el grado en el que se logran los objetivos. Se identifican con el
logro de las metas (hacer las cosas correctas).
La eficiencia se encarga de los medios y la eficacia de los fines la
eficiencia y la eficacia se interrelacionan: un operario puede ser muy
eficiente y poco eficaz. Por ejemplo, si realiza una gran cantidad de
unidades de un producto A en muy poco tiempo, es muy eficiente; pero si
en realidad debera haber realizado el producto B, resulta que es poco
efectivo. La productividad es una combinacin de ambos conceptos.
Al incrementar la productividad de una empresa, esta ser ms
competitiva dentro de su sector al reducir los costes de fabricacin.
Se hace entonces de vital importancia el realizar un control de la
productividad en nuestra empresa.

47

1.3.12.9 Unidades de medida de la productividad

Las empresas necesitan incrementar su productividad, ya que ello
supone un mejor aprovechamiento de los recursos empleados al conseguir
ms produccin con igual consumo de recursos, o producir lo mismo con
menor consumo de ellos. Cualquier posibilidad que no pase por una de
estas dos opciones, no es aumentar la productividad.

AUMENTANDO LA
PRODUCCION CON LOS
MISMOS RECURSOS

PRODUCTIVIDAD

PRODUCIENDO LA
MISMA CANTIDAD CON
MENOS RECURSOS

La productividad de una empresa incide una gran cantidad de

factores. Unos estn fuera de su control, mientras que otros si son
controlados por ella, siendo estos sobre los que la empresa debe actuar para
lograr incrementar o mejorar su rentabilidad en un periodo de tiempo.
En la siguiente tabla se listan algunos de los factores que pueden
hacer variar la productividad, agrupados en los que la empresa controla y
los que no controla.

48

Factores que afectan a la productividad de una empresa

Factores que la empresa no controla

Factores que la empresa controla

Demanda

Terrenos y edificios

Cargas sociales

Materiales almacenados

Tipos de inters

Inversin en tecnologa y maquinaria

Disponibilidad de materia prima

Mano de obra contratada

Disponibilidad de equipos
Disponibilidad

de

mano

de

obra

cualificada
Normas legales y polticas

De todos los recursos que controla una empresa en el proceso de

conversin de un producto, el ms importante es el hombre, el factor mano
de obra. Si aumentar la productividad es optimizar el uso de los factores, y si
de estos el ms importante es el hombre, ser preciso estudiar la actividad
humana para definir patrones y estandarizar normas o procedimientos.

1.3.13 Sistema de medicin de tiempos

Ya en varias ocasiones se ha mencionado el concepto tiempo total
de ejecucin, que es el tiempo que una empresa emplea para obtener una
determinada cantidad de producto.

TIEMPO ESTANDAR

TIEMPO

POR

DESEMPEO

BAJO

TIEMPO POR FALLOS DE

GESTION E INCIDENCIAS

TIEMPO TOTAL DE EJECUCION DE UNA TAREA

49

El verdadero problema existe en estos casos es que no todo es

tiempo es realmente productivo. El tiempo total de ejecucin de una tarea
est compuesto por el tiempo estndar de la tarea ms la suma del tiempo
por bajo desempeo y el tiempo ocasionado por los fallos de gestin.
El control de la productividad es imprescindible para poner en
marcha el estudio de tiempos, que previamente se debe haber realizado en
nuestra planta.
Sin control de la productividad la implementacin de los tiempos es,
sencillamente imposible.

TIEMPO ESTANDAR vs TIEMPO REAL DE EJECUCION

El tiempo real de ejecucin de una tarea est compuesta por el

tiempo estndar o valor punto de dicha tarea ms prdidas de tiempos, es
decir derroches de mano de obra, paradas o tiempos de espera por parte del
operario, desequilibrios en lneas de produccin y falta de material para
procesar, etc.
Sin control de la productividad no pueden asegurarse los costes.
Toda tarea no medida y no controlada es un pozo sin fondo de
horas.

ESQUEMA DEL CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD

Estudio de &T.
tiempo estndar

Aspectos legales

Control de
asistencia de
horas

SISTEMA DE
CONTROL DE LA
PRODUCTIVIDAD

Produccin
realizada

Convenio
colectivo
50

Calculo real de la
Productividad

1.3.14 Qu es el control de productividad?

Un sistema de control de la productividad pretende ser algo mucho
ms amplio que un informe de la situacin real frente a lo que debera ser.
Mucho ms que un grfico que seales lo bien o lo mal que lo hemos hecho,
se trata de identificar a cada uno de los causantes de retrasos en la
ejecucin del trabajo y cuantificar dicho retraso.
El primer paso para poder solucionar un problema es identificar y
conocer ece problema a fondo: este es el principal objetivo de un sistema de
control de la productividad. Habitualmente, al no existir informacin completa
y real de la situacin, los problemas no se pueden llegar a identificar, o en
muchos casos se confunden. Ante un hecho tan comn como un retraso en
la fabricacin que normalmente se tiene es que algo a debido de salir mal
porque no hemos cumplido con el estndar.

1.3.15 Datos necesarios para el control de la productividad

A la hora de realizar el control de la productividad de una fbrica o
una seccin, se deber disponer de la siguiente informacin:
Cantidad de trabajo realizado, por ejemplo el tipo de piezas y la cantidad
producida.
Tiempo dedicado para realizar ese trabajo, incidencias ocurridas y horas a
no control.
Tiempo estndar de la tarea, fruto del estudio de tiempos realizado.
Informacin bsica sobre el marco legal (convenio, estatuto de los
trabajadores).

51

Es preciso a continuacin realizar una clasificacin del tipo de horas

de las que se compone la jornada de trabajo. Qu quiere decir esto?
dependiendo de si la tarea esta medida o no, de si se producen paradas en
el proceso de fabricacin por causa ajena al operario o por cualquier otra
causa, etc, a cada espacio de tiempo en el que se producen las diferentes
situaciones se le denominara de un modo u otros:

Las horas a no control: es el tiempo, medido en horas hombre, en el

que el operario realiza una tarea que no ha sido medida y por lo tanto

no se conoce el rendimiento alcanzado por este.

Horas a control: es el tiempo, medido en horas hombre, en el que el
operario realiza una tarea que ha sido medida, y por lo tanto, se

puede conocer el rendimiento alcanzado por este.

Horas de incidencias: es el tiempo, medido en horas hombre, en el

que el operario no puede realizar su tarea por causas ajenas a l.

Horas de presencia: es el tiempo, medido en horas hombre, de
permanencia del operario en el puesto de trabajo. La suma de horas a
control, horas a no control y horas de incidencia deber coincidir con
las horas de presencia.

El control de la productividad debe obligar a minimizar la cantidad de horas a

no control y las horas de incidencias.
1.3.16 OEE: Clculo de la productividad en trabajos con maquinas
El OEE es un sistema de clculo de la produccin especfico para
trabajo con mquina, en el que se puede obtener datos ms precisos sobre
los problemas existentes que utilizando el mtodo habitual de clculo. Es un
sistema alternativo al clculo de la productividad en trabajos.

Qu es el OEE? (Overall equipment effectiveness o eficiencia

general de los equipos) es una razn porcentual que sirve para medir la
eficiencia productiva de la maquinaria industrial. Es un ratio que se emplea
para medir el rendimiento y productividad de aquellas lneas de produccin

52

en las que la maquinaria tiene una gran influencia, y por lo tanto una
alternativa de clculo al sistema anteriormente explicado
La ventaja del OEE frente a otras razones es que mide, en un nico
indicador, todos los parmetros fundamentales en la produccin industrial:
Disponibilidad
Eficiencia
Calidad
Tener un OEE de, por ejemplo, el 37%, significa que de cada 100
piezas buenas que la maquina podra haber producido, solo ha producido
37.
Se dice que engloba todos los parmetros fundamentales, porque del
anlisis de las tres razones que conforman el OEE, es posible saber si lo
que falta, hasta el 100%, se ha perdido por disponibilidad (la maquina estuvo
cierto tiempo parada), eficiencia (la maquinaria estuvo funcionando a menos
de su capacidad total) o calidad (se ha producido unidades defectuosas).
Cmo se calcula? el OEE resulta de multiplicar otras tres razones
porcentuales: la Disponibilidad, el Rendimiento y la Calidad.

OEE = DISPONIBILIDAD x RENDIMIENTO x CALIDAD

Donde:

Disponibilidad: cuanto tiempo ha estado funcionando la maquina o

equipo respecto

del tiempo que se

planifico que

estuviera

funcionando.
Rendimiento: durante el tiempo que ha estado funcionando, cuanto
ha fabricado (bueno y malo) respecto de lo que tena que haber

fabricado a tiempo de ciclo ideal.

Calidad: es el indicador ms conocido por todos. Cuanto he fabricado
bueno a la primera respecto del total de la produccin realizada
(bueno + malo.

El valor del OEE permite clasificar una o ms lneas de produccin, o toda

una planta, con respecto a los mejores de su clase y que ya han alcanzado
el nivel de excelencia.

53

OEE menor a 65% inaceptable se producen importantes prdidas

econmicas. Muy baja competitividad.
65% menor OEE menor 75% regular. Aceptable solo si se est en proceso
de mejora. Perdidas econmicas. Baja competitividad.
75% menor OEE menor 85% aceptable. Continuar la mejora para superar el
85%. Ligeras prdidas econmicas. Competitividad ligeramente baja.
85% menor OEE menor 95% buena. Competitividad.
OEE mayor 95% excelencia. Valores de excelencia competitividad.

1.3.17Calidad y productividad
Respecto a la calidad existen varias definiciones; por ejemplo, para
juan (1990): calidad es que un producto sea adecuado para su uso. As, la
calidad consiste en ausencia de deficiencia en aquellas caractersticas que
satisfacen al cliente. Por su parte, la American Society for quality (ASQ)
seala:
Calidad es un trmino subjetivo para el que cada persona o sector tiene
su propia definicin. En un sentido tcnico, la calidad puede tener dos
significados:

54

1. son las caractersticas de un producto o de un servicio que influyen en

su capacidad de satisfacer necesidades implcitas o especficas.
2. es un producto o un servicio libre de deficiencias.

Por su parte la norma ISO- 9000: 2005 define calidad como el grado
en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumplen con los requisitos
, entendiendo requisito como una necesidad o expectativa establecida,
generalmente implcita u obligatoria.
En trminos menos formales, la calidad la define el cliente, ya que es el
juicio que este tiene sobre un producto o servicio que por lo general es la
aprobacin o rechazo. Un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que
l esperaba encontrar y ms. As, la calidad es ante todo la satisfaccin del
cliente, la cual est ligada a las expectativas que este tiene sobre el producto
o servicio. Tales expectativas son generadas de acuerdo con las necesidades,
los antecedentes, el precio, la publicidad, la tecnologa, la imagen de la
empresa, etc. Se dice que hay satisfaccin si el cliente percibi en el producto
o servicio al menos lo que esperaba. Segn (Gutirrez, H. 2014 pg. 18,19).

1.3.18 Productividad de las mquinas.

Si una mquina o herramienta produce cien piezas por cada da de
trabajo, y aumentar su produccin a 120 piezas en el mismo tiempo gracias
al empleo de mejores herramientas de corte, la productividad de esa mquina
se habr incrementado en un veinte por ciento.
1.3.19 Mejora continua.
Con la mejora continua de los diferentes procesos se incrementa la
probabilidad de aumentar la satisfaccin de los clientes y de otras partes
interesadas. La norma seala que las siguientes acciones son destinadas a la
mejora:
a) El anlisis y la evaluacin de la situacin existente para identificar reas
para la mejora.
b) El establecimiento de los objetivos para la mejora.

55

c)
d)
e)
f)

La bsqueda de las posibles soluciones para lograr los objetivos.

La evaluacin de dichas soluciones y su seleccin.
La implementacin de la solucin y su seleccin.
La medicin, la verificacin, el anlisis y la evaluacin de los resultados

de la implementacin para determinar si se han alcanzado los objetivos.

g) La formalizacin de los cambios.
Los resultados se revisan, cuando sea necesario, para determinar
oportunidades adicionales de mejora; de esta manera, la mejora es una
actividad continua. La informacin proveniente de los clientes y de otras
partes interesadas, las auditorias y la revisin del sistema de gestin de
calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la
mejora.

1.3.20 La mejora continua

Es consecuencia de una forma ordenada de administrar y mejorar los
procesos, identificando causas o restricciones, estableciendo nuevas ideas y
proyectos de mejora, llevando acabo planes, estudiando y aprendiendo de los
resultados obtenidos y estandarizando los efectos positivos para proyectar y
controlar el nuevo nivel de desempeo.

1.3.21 Que es mejora continua

Actividad recurrente para aumentar el desempeo de la organizacin
en relacin con la actividad, productividad y competitividad. Segn (Gutirrez,
H. 2014 pg. 64).

1.3.22 Ventajas De Mejora Continua.

Ventajas
1. Se

concentra

el

esfuerzo

en

mbitos

organizativos

de

procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

56

3. Si

existe

reduccin

de

productos

defectuosos,

trae

como

consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un

consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
5. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances
tecnolgicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.

1.3.23 POR QUE MEJORAR?

El Cliente es el Rey
Segn Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el
cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas ms importantes
en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en funcin de
satisfacer las necesidades y deseos de stos. Son parte fundamental del
negocio, es decir, es la razn por la cual ste existe, por lo tanto, merecen el
mejor trato y toda la atencin necesaria.
La razn por la cual los clientes prefieren productos del extranjero, es la
actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se
comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan
ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razn.

1.3.24 Enfoque basado en procesos

Es frecuente que en las organizaciones con bajo desempeo se
enfoquen a los resultados, en lugar de enfocarse a las diferentes actividades
que los generan. Esto ltimo se reconoce como enfoque basado en procesos,
sobre el que la norma ISO -9000 seala:
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades
y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

1.3.25 Que es un proceso

57

Un proceso se entiende aqu como un conjunto de actividades

mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados.
Por lo general, en una organizacin interactan muchos procesos para al final
producir o entregar un producto o servicio, de tal forma que los elementos de
entrada para un proceso son generalmente resultado de otros procesos. Por
ello es importante enfocarse en las actividades que producen los resultados,
en lugar de limitarse a los resultados finales. Esto implica identificar los
diferentes procesos que interactan para lograr un resultado y hacer que el
trabajo y las interfaces entre los diferentes procesos fluyan en forma gil y con
la calidad adecuada. En suma, gestionar un sistema con un enfoque basado
en procesos significa identificar y gestionar sistemticamente los procesos
empleados en la empresa, y en particular, las interrelaciones entre tales
procesos. Segn (Gutirrez, H. 2014 pg. 56).

1.4. FORMULACIN AL PROBLEMA

1.4.1. Problema General
De qu manera la aplicacin de six sigma mejora la productividad
en el proceso de elaboracin de paales de tela sabbel en la lnea de
produccin de la empresa Kimberly Clark S.R.L Santa Clara, Lima 2016?

1.4.2 Problema Especficos

De qu manera la aplicacin de six sigma y la eficiencia nos ayuda a

la mejora de productividad en el proceso de elaboracin de paales de
tela sabbel en la lnea de produccin?

58

De qu manera la aplicacin de six sigma y la eficacia nos ayuda a la

mejora de productividad en el proceso de elaboracin de paales de
tela sabbel en la lnea de produccin?

1.5 JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO

Toda investigacin est orientada a la resolucin del problema. Por
consiguiente es necesario justificar los motivos que merece el proyecto.

1.5.1 JUSTIFICACION TEORICA

Es cuando el propsito del estudio es generar reflexin y debate
acadmico sobre el conocimiento existente, confrontar una teora, contrastar
resultados o hacer epistemologa del conocimiento existente.
BERNAL C. Metodologa de la investigacin.3ra edicin. 2010 106 p.

Desde el punto de vista terico, la presente investigacin nos dar mayor

informacin sobre los mecanismos que debemos utilizar para afrontar el
problema que tenemos en la empresa, as como nos brinda la aplicacin del
six sigma y las herramientas que debemos emplear en el proceso en la
elaboracin y un mejor control en el proceso productivo.

1.5.2 JUSTIFICACION PRCTICA

Es cuando su desarrollo ayuda a resolver un problema o por lo
menos, propone estrategias que al aplicarse contribuiran a resolverlo.
BERNAL C. Metodologa de la investigacin. Cesar Bernal. 3ra edicin. 2010.106 p

Desde el punto de vista prctico el presente estudio permitir dar a conocer

que la aplicacin de seis sigma nos ayudara a controlar y localizar los puntos
crticos de la calidad del proceso

y de operaciones en la empresa Kimberly

Clark, es muy importante conocer la performance, los efectos de la

productividad la eficiencia y eficacia en la produccin con el cual se podra
controlar y garantizar la calidad de nuestro proceso que nos ayudara a

59

incrementar nuestra produccin y tener un mejor indicador y elevar las

utilidades y mejor manejo sobre nuestro proceso, aprovechando al mximo la
materia prima.
Al enfocarse en la satisfaccin del cliente, se podr mejores relaciones
comerciales y fidelizacin que a su vez se traduzcan en mayores ingresos
para la empresa como:

Ser un competidor ms consistente en el mercado local y

nacional.
Manejar bien la gestin de Calidad que le ayudar a satisfacer

las necesidades de sus clientes.

Tener mtodos ms eficaces de trabajo que le ahorrarn tiempo,

dinero y recursos.
Tener mejor desempeo operativo que reducir errores y

aumentar los beneficios.

Motivar y aumentar el nivel de compromiso del personal a travs
de procesos internos ms eficientes.

1.5.4 JUSTIFICACION METODOLGICA

Se da cuando el proyecto que va a realizar propone un nuevo mtodo o una
nueva estrategia para generar conocimiento valido y confiable.
BERNAL C. Metodologa de la investigacin. 3ra edicin. 2010. 107 p.)
Se utiliza las fichas de control como instrumento para la recoleccin de
datos, por ser cuantitativa ya que se respalda en la recoleccin de datos y el
anlisis estadstico descriptivo e inferencial.

1.6. HIPTESIS

1.6.1. HIPTESIS GENERAL

60

La aplicacin de six sigma mejora la productividad en el proceso de

elaboracin de paales de tela sabbel en la lnea de produccin de la
empresa Kimberly Clark S.R.L. Santa Clara, Lima 2016

1.6.2. HIPOTESIS ESPECFICOS

La aplicacin de six sigma y la eficiencia nos ayuda a la mejora de

la productividad en el proceso de elaboracin de paales de tela
sabbel en la lnea de produccin.

La aplicacin de six sigma y la eficacia nos ayuda a la mejora de

productividad en el proceso de elaboracin de paales de tela
sabbel en la lnea de produccin.

1.7. OBJETIVOS.

1.7.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar como la aplicacin de six sigma mejora la productividad en el
proceso de elaboracin de paales de tela sabbel en la lnea de
produccin de la empresa Kimberly Clark S.R.L. Santa Clara, Lima 2016.
1.7.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Determinar como la aplicacin de six sigma y la eficiencia nos

ayuda a la mejora de productividad en el proceso de elaboracin de

paales de tela sabbel en la lnea de produccin.

Determinar como la aplicacin de six sigma y la eficacia ayuda a la
mejora de productividad en el proceso de elaboracin de paales
de tela sabbel en la lnea de produccin.

61

62

CAPTULO II
MTODO

2.1. DISEO DE INVESTIGACIN.

Plan 0 estrategia que se desarrolla para obtener la informacin que se
requiere en una investigacin (siampieri,2010 p.118).
El diseo de la investigacin es cuasi-experimental, se utilizan cuando el
investigador manipula intencionalmente una variable independiente (causa)
para analizar los efectos en otra variable a la que se le denomina variable
dependiente (consecuencia). (Siampieri, R. 2010. p.121).
El diseo de investigacin es de tipo cuasi -experimental, porque es un
proceso sistemtico y una aproximacin a la investigacin en la cual el
investigador manipula una o ms variables, controla y puede medir cualquier
cambio que se da en otras variables.
Este diseo tiene las siguientes caractersticas.

63

Es un diseo de un solo grupo con medicin previa (antes) y posterior

(despus) de la variable dependiente. (Bernal, C. 2010.p.154).
Esquema de diseo: G O1 X O2
Donde:
X: Variable independiente
O1: Medicin previa de la variable dependiente
O2: Medicin posterior de la variable dependiente
2.1.1 Tipo de estudio
Por su tendencia. es cuantitativa porque la variable en estudio es

medible.
Por su orientacin. es descriptiva, ya que recoge y analiza informacin
de manera conjunta de las variables midiendo cada una de ellas para su

respectiva interpretacin y evaluacin.

Por el rgimen de investigacin. es libre, porque el tema de
investigacin es elegido por decisin del investigador.

2.2.

VARIABLES, OPERACIONALIZACIN.
2.2.1 Variable independiente: (cuantitativa)
six sigma.
Identificacin de la variable.
2.2.1.1 Definicin conceptual:
Estrategia de mejora continua del negocio enfocada al cliente, que
busca encontrar y eliminar las causas de errores, defectos y retrasos en
los procesos. Segn (Gutirrez h. De la vara R. 2013 pg. 398).

Dimensiones:

Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar

2.2.1.2 Definion operacional:

64

Six Sigma es una metodologa de mejora continua que se enfoca en la

reduccin de defectos en todo tipo de procesos, de esa forma reducir
costos de mala calidad e incrementar la productividad y satisfaccin de los
clientes, aplicando la metodologia DMAMC nos ayudara a mejorar la
variabilidad del proceso.
Indicadores:

Numero de problemas entre nmero de oportunidades

Porcentaje de disponibilidad de maquina entre produccin de

paales
Porcentaje de productos malos
Porcentaje de cortes buenos
Identificar las variables que causas variacin en el proceso

2.2.2 Variable dependiente: (cuantitativa)

Productividad en el proceso de elaboracin de paales de tela sabbel.
2.2.2.1 Definicin conceptual:
Es un ratio que mide el grado de aprovechamiento de los factores que
influyen a la hora de realizar un producto; se hace entonces necesario el
control de la productividad. Cuanto mayor sea la productividad de nuestra
empresa, menor sern los costes de produccin y, por lo tanto, aumentara
nuestra competitividad dentro del mercado. Segn (Agustn J Cruelles,
2013 pg. 10).
Dimensiones:

Eficiencia
Eficacia

2.2.2.2 Definicin operacional:

La productividad es el resultado obtenido mediante la utilizacin de los
recursos empleados, a la vez nos ayuda a mejorar mediante los
componentes de eficiencia, (es la relacin de resultados logrados

65

optimizando los recursos empleados)

y eficacia (lograr los resultados

planificados).
Indicadores:

Porcentaje de eficiencia global de maquina

Porcentaje de capacidad usada de materia prima entre capacidad

disponible
Tiempo de corrida de maquina entre horas programada menos horas

perdidas
Porcentaje de cumplimiento de velocidad real entre objetivo de
velocidad

Tabla 04. Operacionalizacin de variables independiente: six sigma.

66

Elaboracin fuente propia.

67

Ficha tecnica

MEJORA

%de control de
formatos

Ficha tecnica

pruebas realizadas
/total de pruebas
programadas
CONTROLA

Ficha tecnica

Ficha tecnica

Ficha tecnica

ANALIZA

PORCENTAJE DE
CORTES BUENOS

PORCENTAJEDE
PRODUCTOSMALOS

Ficha tecnica

Ficha tecnica

numero de problemas /
nuemro de
oportunidades
porcentaje de
disponibilidad de
maquina /produccion
de paales

instrumentos

INDICADORES

identificar las variables

que causan variacion
en el proceso
(X1,X2,,Xn)

MIDE

DEFINE

DEFINICIONOPERACIONAL DIM ENSIONES

Six Sigma es una

metodologa de mejora
continua que se enfoca
en la reduccin de
Estrategia de mejora continua
defectos en todo tipo de
del negocio enfocada al
cliente, que busca encontrar procesos, de esa forma
reducir costos de mala
y eliminar las causas de
errores, defectos y retrasos calidad e incrementar la
productividad y
en los procesos. Segn
satisfaccin de los
(Gutirrez h. De la vara R.
clientes, aplicando la
2013 pg. 398).
metodologia DMAMC nos
ayudara a mejorar la
variabilidad del proceso.

DEFINICION CONCEPTUAL

% porcentaje

% porcentaje

unidades

% porcentaje

% porcentaje

% porcentaje

nominal

ESCALA

de aprovechamiento de los
la producttividad es el Eficiencia
factores que influyen a la hora
resultado objetenido mediante
de realizar un producto; se
la utilizacion de los recursos
hace entonces necesario el
empleados, ala vez nos
control de la productividad.
ayuda a mejorar mediante los
Cuanto mayor sea la
componentes de eficiencia(es
productividad de nuestra
la relacion de resultados
empresa, menor sern los
logrados optimisando los
costes de produccin y, por lo
recursos empleados) y
tanto, aumentara nuestra
eficacia(lograr los resultados
competitividad dentro del
planificados)
mercado. Segn (Agustn J
Eficacia
Cruelles, 2013 pg. 10).

Es un ratio que mide el grado

paales de tela sabbel.

%
de velocidad objetivo
Ficha tecnica
porcentaje
v. real / v. objetivo

% de cumplimiento

horas perdidas

de Maquina entre
%
Ficha tecnica
Horas Programadas porcentaje

Tiempo de Corrida

ble*100

%
Ficha tecnica
p/CapacidadDisponi
porcentaje

materia

% Capacidad Usada

cidad/ 100000

funcionamiento*velo

EGM=

global de maquina

% de eficiencia

INDICADORESinstrumentos
ESCALA

proceso de elaboracin de

%
Ficha tecnica
rendimiento*tiempo
porcentaje

DEFINICION CONCEPTUD
AE
LFINICION OPERACIONA
D
L
IMENSIONES

Tabla 05. Operacionalizacin de variable dependiente: Productividad en el

Elaboracin fuente propia.

68

2.3 POBLACIN Y MUESTRA.

2.3.1 POBLACIN
Conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones (Siampieri, R. 2010.p.174.)
La poblacin del siguiente estudio est conformada por 12 semanas de
produccin en una maquina paalera, del rea de produccin de la lnea pa2 de la empresa Kimberly Clark S.R.L Santa Clara.
2.3.2 MUESTRA
Es un subgrupo de la poblacin. Digamos que es un subconjunto de
elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus caractersticas al
que llamamos poblacin. (Siampieri, R. 2010.p.175.)
Determinacin de tamao de muestra: 12 semanas en la maquina
paalera de produccin en la lnea PA-2.
2.3.3 CRITERIO DE INCLUSIN
Sern incluidos al proyecto de la mejora el personal de la empresa
Kimberly Clark S.R.L que tenga experiencia en la mejora continua y que
labore ms de un ao de experiencia en el rea de produccin porque
trabaja de manera ms eficiente y su ritmo de trabajo, por lo cual facilita una
informacin real y confiable.
2.3.4 UNIDAD DE ANALISIS
1 maquina paalera en la lnea de produccin PA-2 en la empresa Kimberly
Clark.

2.4 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS, VALIDEZ

Y

CONFIABILIDAD.
La confiabilidad de un instrumento de medicin se determina mediante

diversas tcnicas.
2.4.1 Para la recoleccin de datos se har uso de las siguientes
tcnicas:
Instrumento de medicin Recurso que utiliza el investigador para registrar
informacin 0 datos sobre las variables

69

2.4.2 INSTRUMENTO:
El instrumento aplicado ser ficha de

cotejo de estadstica por cada

indicador
2.4.3 VALIDEZ
Grado en el que un instrumento en verdad mide Ia variable que busca medir
2.5. Mtodos de anlisis de datos.

En el presente trabajo de mejora se har uso del programa Excel, spss

esto nos ayuda a sacar los datos de varianzas de un factor, el cual nos
procesar los datos ingresados para luego hacer uso de la estadstica.

Estadstica descriptiva, porque analiz el comportamiento de la muestra

que fue materia de estudio, haciendo uso de la media, varianza,
desviacin estndar, asimetra y la normalidad.
Estadstica Inferencial, se utiliz para la contrastacin de hiptesis el Tstudent y la comparacin de Medias.

2.6. Aspectos ticos

Las fuentes y las referencias utilizadas en el proyecto de mejora sern
debidamente consignadas en donde los resultados sern el reflejo de los
datos obtenidos en la investigacin de la mejora demostrando as su
veracidad y confiabilidad de la informacin.
Los resultados e informacin que se evidencian en esta investigacin son
de forma verdica y confiable ya que es el producto de la investigacin
realizada sobre la situacin real de la empresa .

70

CAPTULO III
RESULTADOS

3.1 RESULTADOS DESCRIPTIVOS INDICADORES 2016

Variable Independiente (Six Sigma)

71

3.1 Desarrollo de la metodologa six sigma.

En el siguiente captulo describe las fases de la metodologa six sigma,
aplicada en la problemtica planteada.

3.2 Marco de trabajo

Esta investigacin se realiz dentro de las instalaciones de la empresa
Kimberly Clark Per. En la lnea de produccin de la maquina paalera PA-2
malbec en la elaboracin de paales para adultos.

3.3 Aplicacin Metodologa Six Sigma

Sabemos que la metodologa Seis Sigma es una herramienta de mejora
continua, ser aplicada en la productividad en el proceso de elaboracin de
paales de tela sabbel en la lnea de produccin de la empresa Kimberly Clark
S.R.L Santa Clara, Lima 2016
Exactamente en el proceso de la fabricacin del paal por paradas
continuas que tienen procesos muy ineficientes y con muchos problemas.

Para esta aplicacin es necesario que los altos directivos de la empresa

deben comprometerse y definir qu es lo que se necesita, los beneficios
esperados, las proyecciones que se tienen.

Como los recursos humanos, recursos econmicos, cuando se aplica Six

Sigma, se establece una infraestructura que comprende una cultura en todos
sus niveles, ya que es aplicable en cada rea de la empresa. Por tal motivo, Six
Sigma debe compartirse y ensearse a todo el recurso humano, ya que el xito
depende de cuanto sea comprendida y aplicada por todos los trabajadores de la
empresa.

72

Los lderes de la empresa deben estar verdaderamente comprometidos con

este cambio. Ellos debern recibir un entrenamiento de 3 a 5 das, para ser los
mentores (Champions) de los proyectos de mejora continua.
Lo que se espera de esta implementacin con este grupo humano es de
obtener:

a. Minimizar costos
b. Trabajo en equipo
c. Buen manejo de las variables
d. Mejor control del proceso
e. Mejor control de la materia prima
f. Ahorro de costos para la empresa
g. Incrementar la productividad siendo ms eficientes y eficaz

3.4 PRODUCCIN
Kimberly-Clark Per ofrece 3 lneas de productos:
a). CUIDADO PERSONAL
Kimberly-Clark ofrece una variedad de productos orientados al cuidado
personal entre los cuales encontramos los paales Huggies, las toallas
higinicas Kotex, la lnea de productos dedicada al adulto mayor Plenitud, y
nuestra lnea completa para las mujeres durante la etapa del climaterio
llamada Poise.
b). CUIDADO FAMILIAR
Kimberly-Clark ofrece una variedad de productos orientados al cuidado
de la familia y el hogar entre los cuales encontramos papel higinico Suave,
faciales Kleenex, rollos de cocina

c). LINEA INSTITUCIONAL

Kimberly Clark Profesional le ofrece un amplio portafolio creado para
proveer Soluciones de Higiene, Limpieza y Seguridad en el Mercado
73

Institucional. Su lnea est conformada por las categoras de papeles

higinicos, papeles toalla, jabones, servilletas, paos de limpieza y equipos de
proteccin

industrial,

todos

ellos

juntos

innovadores

sistemas

de

dispensacin que cubren las necesidades de oficina, industriales, hoteles,

restaurantes, colegios, universidades y muchas otras instituciones.

Figura 12. Flujograma de las reas que se Interrelacionan en la

Empresa kc- Per

Fuente propia de la empresa Kimberly Clark

3.4 Maquinarias y Equipos en la Planta Santa Clara

La empresa cuenta con 9 mquinas modernas de ltima generacin en su

mayora son mquinas paaleras, lo que nos enfocaremos ms es en una
maquina diseada para la fabricacin de paales para adultos.

3.5 EL PRODUCTO
Paales tipo ropa interior desechables.

74

ACTIVE FIT - Prdidas Moderadas Intensas.

Ropa interior con proteccin ms cmoda y discreta, diseada para
mujeres y hombres que tienen leves prdidas de orina; elaborada con la nueva
tecnologa FIT, que la hace ms delgada; sin perder la mxima absorcin de
siempre. Posee una cinturilla femenina y aberturas para las piernas, creadas
especficamente para el cuerpo de una mujer.

a) Con tecnologa Cotton Flex, que se ve y se siente como el algodn.

b) Con ajuste perfecto y diseos discretos.
c) Confiere una proteccin confiable, debido a la ubicacin de su centro
absorbente.
d) Con control de olores Block Gel.
e) Con diseo y empaque normalizador para hombre y mujer.

Figura 13 Partes del Paal

Fuente de elaboracin propia de la empresa Kimberly Clark.

En la planta Kimberly Clark de Santa Clara se fabrican pants tipo ropa

interior para ambos sexos, gris para varn y meln para mujer, para este proceso
se requiere de varias materias primas:
75

a) CELULOSA
b) SAM
c) TELA INFERIOR
d) TELA SUPERIOR
e) SURGE
f)

CUBIERTA INTERNA

g) CUBIERTA EXTERNA
h) TELA DE RIBBON
i)

TELA DE WAISTBAND

j)

ELASTICOS DE CROTCH

k) ELASTICOS DE RIBBON
l)

ELASTICOS DE WAISTBAND

m) ADHESIVOS DE ELASTICOS Y DE CONSTRUCCION

n) ADHITIVO Y TINTA
o) SABBEL

Figura 14. Proceso Productivo

Fuente elaboracin propia

76

3.6 DESCRIPCIN DEL PROCESO DE FABRICACIN DE PANTS:

La mquina est separada por secciones, por ello se detallar como se
forma el pants en cada parte o seccin de la mquina.

SECCIN 110: En esta seccin se coloca los rollos de celulosa, los

cuales son jalados mediante una faja alimentadora hacia el molino en
donde se procede a desfibrar o triturar la celulosa.
SECCIN 140: En esta seccin se encuentra la rueda de formacin que
es donde cae la pulpa y se mezcla con el SAM y se forma el colchn y al
caer a la faja transportadora se une con la tela inferior que cubre la pulpa
ya formada, ms adelante se une con la tela superior que tambin cubre
la pulpa, esta unin se da por medio de la aplicacin de adhesivos de
construccin en las telas, luego es transportada hacia el debulker donde
se regula la densidad especificada de colchn,

despus pasa por la

prensa compactadora la cual se encarga de darle el espesor especificado

de colchn.
SECCIN 200: En esta seccin se realiza el corte del colchn y se aplica
adhesivo de construccin al surge.
SECCIN 220: En esta seccin se une el surge con la cubierta interna
mediante aplicacin de adhesivo de construccin, tambin se da el
pegado de elsticos de crotch en la cubierta externa mediante aplicacin
de adhesivos de elsticos y despus se realiza la unin de la cubierta
interna y cubierta externa con el colchn ya formado mediante la
aplicacin de adhesivos de construccin, despus es transportado hacia
el rodillo de comprensin de barreras el cual presiona el colchn ya
formado y ayuda al mejor pegado de las cubiertas.
SECCIN 260: Aqu se colocan los rollos de elsticos de crotch (elsticos
de entrepierna) que son 6 rollos.
SECCIN 300: En esta zona se realiza la aplicacin de adhesivo de
construccin del inserto y se procede a cortar el inserto ya formado y por
medio de unas zapatas que giran a 90 se colocan en posicin para que

77

se adhiera al sabbel y despus sea cortado por el corte anatmico, es la

que le da la forma anatmica por medio de un molde de cuchilla.
SECCIN 320: En esta zona se encuentra los debobinadores de tela de
ribbon y elsticos de ribbon (elsticos de pierna), aqu se une la tela con
los elsticos de ribbon mediante adhesivos de elsticos.
SECCIN 350: En esta seccin se realiza la uni de ribbon ya formado
con el sabbel mediante la aplicacin de adhesivos de construccin.
SECCIN 400: En esta zona se encuentra la cuchilla circular de tela
waistband (cintura) la cual se encarga de separar el lado frontal y
posterior de la tela, aqu tambin se encuentran los rollos de elsticos de
waistband (12 rollos), los cuales

son unidos con la tela mediante

adhesivo de elsticos, despus pasan por el ultrasonido de sellado de

banda de cintura que mediante una fuerza unen la cintura con el Sabbel,
despus se encuentra el ultrasonido de zona muerta el cual es encargado
de quitar la elasticidad del material Sabbel para que sea pegado el inserto
y no quede recogido esa parte de Sabbel.
SECCIN 420: En esta zona se realiza el corte de Sabbel mediante una
cuchilla circular la cual corta a una determinada distancia y lo divide en
parte frontal y posterior y esta es pegada con el inserto.
SECCIN 440: En esta seccin se realiza la impresin de la marca
PLENITUD en la parte posterior del pants, tambin se realiza el correcto
doblado del pants para que el sellado lateral salga bien.
SECCIN 500: En esta zona se encuentra el sellado lateral el cual es
encargado de unir ambas costuras laterales mediante una fuerza de
sellado.
SECCION 520: Es la seccin donde se procede a dar e corte final del
pants ya terminado para que el rotador lo transfiera por la faja de doblez
longitudinal y se realice el primer doblez del pants.

78

OPERADOR DE CONTROL PRODUCTIVO:

Aqu es donde el operador descarta pants para la inspeccin de rutina y
se procede a regular en una pantalla HMI las medidas para que este
dentro de especificacin y se controla que no pasen defectos a envasado
para evitar reproceso o desperdicio de pants.

SECCIN 540: Es donde se realiza el ltimo doblez transversal del pants

y sea ingresado al solo wrap, despus ingrese al stacker y finalmente
llegue a ptima.

OPTIMA: Es donde se realiza en empaque de pants en la bolsa primaria y

de ah sale sellado.
ENVASADO: En esta zona los envasadores realizan el embolsado en la
bolsa secundaria y la colocacin de cdigos de barra en cada bolsa y se
procede a armar el pallet.
YOBBEL: Son los encargados de llevar el pallet y forrar con stretch fill y
entregarlo a almacn de producto terminado.

3.6 VARIABLE INDEPENDIENTE (six sigma)

3.6.1 FASE DEFINIR; Es la primera fase de la metodologa DMAIC, aqu
vamos identificar el producto y/o el proceso a ser mejorado y asegura
que los recursos estn en lugar para el proyecto de mejora.
Este equipo est conformado por lderes de la maquina paalera, dueo
del proceso, 2 Black Belt, 1 white Belts, miembro del equipo, que han
recibo capacitacin sobre el proceso.
El presente trabajo de mejora se realiza por la necesidad de mejorar los
procesos productivos y evitar las paradas inesperadas en el proceso de
fabricacin del paal, que hacen que la productividad baje, que son
ocasionadas por diversas fallas de esta mquina paalera de adulto.

79

Planteamiento de problema, se trata de aplicar la metodologa six sigma

para mejorar la productividad, se tiene la data enero a febrero 2015 para
tener la data base, as mismo la Utilizacin de los equipos por parte de
operaciones quienes usan el equipo de la disponibilidad que le ofrece
mantenimiento soporte tcnico y operativo.
Aqu se tiene un punto de inicio de lo que el rea de produccin nos
muestra su produccin y se define la disponibilidad que el rea de
mantenimiento puede entregar al rea de operaciones, como se muestra
en el grafico 01.

Grafico 01 Cuadro de ndice de Desperdicio

Fuente elaboracin propia

En los ltimos meces se tiene un promedio mensual de 2.16 % de

desperdicio automtico en la lnea PA-2
Esto representa el 55% de desperdicio total de la maquina mes ames.
Lo que bienes causando un problema para la lnea.
3.6.2 rbol CTQ.
80

Utilizaremos el rbol CTQ para identificar las medidas relacionados con

los requisitos de los clientes

Figura 15 rbol CTQ

Fuente Elaboracin Propia

3.6.3 TELA SABBEL TELA NO TEJIDA

Es la principal materia prima que se usa para la fabricacin de los pants.
En nuestro proceso el 69% de costo es de materia prima de Sabbel, el cual
en el proceso lleva la mayor parte en la construccin del pants, para esto

81

se realiza la propuesta de la mejora para incrementar la produccin de

pants con la misma cantidad de material.
Para esto se llega a hacer seguimiento sobre el comportamiento del
material durante el proceso.
Primero se realizar un seguimiento en mquina de la cantidad de pants
producidos por cada bobina de Sabbel a una velocidad estndar de la
mquina (220) pants por minutos y a un setpoint estndar de (21), por cada
bobina m2, y segn eso se controla mediante un formato cuantos paales
se produce por cada bobina y en cada turno de 8 horas.
En el rea de calidad se realiza pruebas de capacidad de estiramiento del
material: sabbel, ellos aprueban que se puede estirar ms el material sin
afectar la calidad y desempeo de dicho material.

3.6.4 Estiramiento y resistencia de la tela Sabbel

Para realizar el estiramiento se hacen los siguientes pasos:

a. Se toma una muestra de 50 cm de la tela Sabbel.

b. Se pasa a tomar la medida del ancho de la tela sabbel que viene
a ser nuestra muestra inicial.
c. Se coloca en la mquina de medicin de resistencia, a la tela para
ver la resistencia de la tela Sabbel.
d.

Se mide la tela sabbel cuando la mquina ya lo estiro a la tela,

que vendra a ser nuestra, muestra final.

e. Luego que se obtiene los datos reales se aplica la formula y

obtendremos la resistencia mxima de la tela sabbel en
porcentaje % que viene hacer el resultado final del estiramiento de
la tela sabbel.

82

Frmula para hallar el % de la resistencia de la tela Sabbel.

MI = Muestra inicial
MF = Muestra final

Nmero de problemas / nmero de oportunidades.

x 100
Esta data de obtiene del periodo de enero a marzo del 2016 como se
muestra en el grfico.
Grafico 02: data de nmero de problemas/nmero de oportunidades

Tabla. 06 datos de registros semanal y mensual

83

sema
na 1

5
5

sema
na 2

5
7

sema
na3
ene
ro

5
7

sema
na4

6
2

sema
na5

6
4

sema
na6

5
5

sema
na7
febr
ero

5
8

sema
na8

na9
na10

semanal y

na11
mar
zo

6
5

registro
mensual de

Clark.

sema
na12

Elaboracin

sema

Kimberly

mid

sema

propia

sema
Fuente:

6
3

84

numero de problemas/ numero de oportunidades

80
70
1
6055

2
57

57

62

64

55

7
58

8
64

10
9
56

65

12
11

63

55

50

en % 40
30
20
10
0

semanas

Grafico
02: data de nmero de problemas/nmero de oportunidades

Fuente: Elaboracin propia registro semanal y mensual de Kimberly Clark

En esta etapa definiremos que tanto mejoro la lnea de produccin

aplicando la metodologa six sigma. Como se observa en el cuadro se
trabaj con data enero, febrero marzo luego de data se toma de abril,
mayo, junio
Tabla. 07 ficha de registros de datos

antes y despus de aplicar la

metodologa six sigma

85

3.6.5 FASE MEDICION; Es la segunda fase de la metodologa DMAIC.

Aqu vamos a medir los defectos, el porcentaje de productos malos y
porcentaje de cortes buenos y estableceremos metas de mejora. Permite
entender la condicin actual del proceso.

Como por ejemplo las fallas ms recurrentes son:

Paales fuera de especificacin

Paales rasgados
Falla de cuchillas
Fallas de materia prima
Mala formacin
Desfases de materia prima sabbel

Grafico 03: porcentaje de productos malos / cortes buenos

86

100
92.9
90

85.7

80

71.4

70

57.1

60

64.3

61.5
54.4

68.5

71.5

75.7

70

58.6

50
40
30
20
6.9
101
0

5.7
2

5.9
3

5.5
4

5.5
5

6.5
6

7
6.4

8
6.2

9
6.6

10
5.8

11
6.7

12
6.6

% productos malos
% cortes buenos

Fuente: Elaboracin propia

Figura 16 Planta Mapa De Proceso

Fuente elaboracin propia

Figura 17 Mapa de Proceso Crtico

87

Fuente elaboracin propia

Figura 18 Matriz SIPOC

Fuente elaboracin propia

Figura: 19 Sistema de Medicin

88

Fuente elaboracin propia

Segunda fase de DMAMC, donde entenderemos y cuantifica mejor la
magnitud del problema, adems se debe mostrar evidencia de que se tiene un
sistema de medicin adecuado metodologa sixs sigma. Como se observa en el
cuadro se trabaj con data enero, febrero marzo luego de data se toma de abril,
mayo, junio

Tabla. 08 ficha de resultados registros de datos antes y despus de aplicar la

metodologa six sigma.

89

Fuente propia

3.6.6 ETAPA DE ANALISIS; Es la tercera fase de la metodologa DMAIC. En esta

fase se identificaron las causas que afectan al proceso se va examinar los datos
recolectados en la etapa de Medicin con el objetivo de generar una lista de
prioridades, pero lo primero que tenemos que analizar es en el nivel que estamos
en la metodologa six sigma con los datos obtenido a travs del ao 2016.

Grafico 05: Niveles de six sigma

Fuente: fuente propia Kimberly Clark

Segn este grafico nos encontramos en el nivel 3.4 sigma

Para poder entenderlo algunos conceptos y formula de donde sacamos
esta informacin:

90

Unidad (U): Es un artculo producido para evaluacin

Defecto (D): Evento que no cumpla la especificacin con el estndar.
Falla: Cuando una caracterstica no tiene el desempeo estndar.
Oportunidad de defectos (O): Cualquier caracterstica que pueda medirse.

FORMULAS
(DPU) es el nmero de defectos en una muestra dividido entre el nmero
de unidades de la muestra.
DPU

D
U

(DPO) es el nmero de defectos en una muestra dividido entre el nmero

total de oportunidades de defectos.
DPO

D
U O

(DPMO): es el nmero de defectos en una muestra dividido entre el

nmero total de oportunidades de defectos multiplicado por 1 milln.

Data de DPMO Y % Equipos operativos

Porcentaje de las variables que causan variacin en el proceso (enero,
febrero, marzo)

Tabla 09. Data % Variables que Causan Variacin en el Proceso

91

1
7
sem

ana 1

6
1
6

sem

ana 2

7
1
1

sem

ana3

1
1

E
ner
o

0
sem

ana4

7
1
1

sem

ana5

Fuente:

propia.

sem

ana6

Elaboracin

9
Grafico 04: data
causan variacin
Fuente:

utilizamos

de ishcawua, y

%variables que

1
sem

ana8

3
0

sem

ana9

en el proceso
Elaboracin

esta

la causa raz del

eso

ana7
fe
ro

En

.
1

bre

propia

sem

etapa se analiza
problema
nuestro

por
grfico

podemos

3
sem

ana10

sem
ana11

1
2
1

92

observar la causa y efecto que ocasiona los problemas que puedan localizarse en
el proceso productivo
El grupo conformado por trabajadores preparados en six sigma realizan
herramientas para encontrar el cuello de botella y determinan la solucin a este
problema, por lo que cuentan con recursos asignados para realizar dichos
cambios.

Figura: 20 Diagrama de Ishikawa

Fuente propia
tabla.10, fichas de resultados antes y despus de aplicar six sigma

93

3.6.7 IMPLEMENTACIN Y CONTROL; Es la ltima fase de la metodologa

DMAIC. Esta fase confirmamos que la solucin propuesta a alcanzar las metas de
mejora del proyecto.
Aqu hacemos la prueba y la solucin. Estamos seguros que se estn han
arreglado las causas de variacin y que la solucin va a funcionar por la
aplicacin de la metodologa six sigma.
Un sistema de mantenimiento eficiente implica las actividades dirigidas a
conservar la vida til de los equipos en excelentes condiciones de operacin para
evitar las fallas no programadas.

Para poder interpretar como acta mantenimiento es necesario medir

Confiabilidad que es una estrategia que generan grandes beneficios. Se basa en
los anlisis estadsticos y los anlisis de condicin, orientados a mantener la
confiabilidad de los equipos, con la activa participacin del personal de empresa
Y podemos considerar que la Confiabilidad de un sistema o un equipo, es
la probabilidad de que dicha entidad pueda operar durante un determinado
periodo de tiempo sin prdida de su funcin. Que dependan de anlisis objetivos,
situacin actual, e historial de equipos, y permitan un adecuado control de costos
en el proceso.
Para hallar la confiabilidad se aplica la siguiente formula:
Pruebas realizadas /total de pruebas programadas x 100

94

Como podemos ver en el (grafico) la confiabilidad existe en los diferentes

meses del ao 2016.

Tabla 11. Data pruebas realizadas /total de pruebas programadas

semana
1

66.
6

semana
2

33.
3

semana
3

66.
6

semana
Enero

10
0

semana
5

33.
3

semana
6

66.
6

semana
7
febrer
o

66.
6

semana
8

33.
3

semana
9
marz
o

10
0

semana
10

33.
3

semana1
1

66.
6

semana
12

10
0

Fuente: Elaboracin propia.

95

Grafico 05: Data pruebas realizadas /total de pruebas programadas

120

100

100

100

100
80
66.6

66.6

66.6 66.6

66.6

60
33.3

40
20

33.3

33.3

33.3

10 11 12

Fuente: Elaboracin propia

tabla.12. fichas de resultados antes y despus de aplicar six sigma

96

Fuente: elaboracin propia

Tabla 13. Data % de control de formatos
seman
a1

5
0

seman
a2

3
3.3

seman
a3

6
6.6

seman
Enero

a4

5
0

seman
a5

1
6.6

seman
a6

3
3.3

seman
a7

6
6.6

seman
febrero

a8

3
3.3

seman
a9

1
6.6

seman
a10

3
3.3

seman
a11
seman
marzo

a12

5
0
3
3.3

97

Fuente: Elaboracin propia

Grafico 06: Data % de control de formatos

Chart Title
70

66.6

66.6

60

50
50

50

40
33.3

33.3

33.3

30

20

16.6

10

16.6

Fuente: Elaboracin propia registro de Kimberly Clark

Y podemos ver como la produccin depende de la maquina cuando el

equipo se encuentra disponible por parte de mantenimiento y operativo

98

Todos estos ndices realizados van a variar desde el momento que se

implemente el cambio
El control a realizar en estos, es controlar las variables de la maquina
paalera verificar que se cumplan las pruebas para el aprobamiento de dichas
pruebas que se van a realizar en mquina. Controlar las planillas de seguimiento
del proceso y llenar correctamente las hojas de variables tambin los formatos de
inspeccin registros fotogrficos.
tabla.14 fichas de resultados antes y despus de aplicar six sigma

Fuente: elaboracin propia.

3.7 RESULTADOS DE LA VARIABLE DEPENDIENTE

Productividad en el proceso de elaboracin de paales de tela sabbel

3.8 ANALISIS DE DATOS ESTADISTICOS

En este captulo se presentan los resultados del procesamiento de datos
tomados de las unidades de mustrales, en estos se presentan los consolidados
99

en relacin con los objetivos e hiptesis planteados, por lo tanto los resultados se
procesaron en estadstica descriptiva, con la finalidad de contrastar las hiptesis y
determinar el nivel de significancia del anlisis de pretest y postest.

3.9 PRUEBA T STUDENTS PARA MUESTRAS RELACIONADAS

La prueba se utiliza en los estudios de tipo longitudinal, es decir cuando
se realizan medidas en dos momentos temporales distintos. Este tipo de prueba
tambin se llama ANTES y DESPUES (una medida antes y una medida despus
de tratamiento de informacin), se comparan valores en momentos distintos.

ANTES
DIMENSION 1
DIMENSION 2
Categora: ANTES

DESPUES

DIMENSION 1
DIMENSION 2
Categora: DESPUES

Se usa cuando nos interesa comparar una caracterstica en una

poblacin usando una sola muestra, pero en dos circunstancias distintas. Lo que
nos interesa comparar son las diferencias entre dos variables numricas (Antes y
Despus) en un mismo grupo.
Tabla: 15 data pre Ts por dimensiones
DATA PRE TEST POR DIMENSIONES
D1: EFICIENCIA
D2: EFICACIA
Indicador
Indicador
d11: Eficiencia global de d21: Tiempo de corrida de
maquina
maquina
61,5
72,7
66,5
55,0

74,2
80

57,0

69,9

100

71,0
56,0
60,1
65,8
56,7
71,2
69,5
71,5

77,7
86,1
71,3
75
81,5
80,9
70,9
80,5

Fuente: elaboracin propia

Tabla 16.Data Post Test

DATA POST TEST
D1: EFICIENCIA
D2: EFICACIA
Indicador
Indicador
d11: Eficiencia global de d21: Tiempo de corrida de
maquina
maquina
72,4
90,4
79,4
71

88,9
91,6

72,8
69,4
85,8
85,4
86,2
85,5
92,8
73,2
91,8

81,1
77,1
95,2
87,1
48,1
83,7
85,6
86,3
86,7

3.10 PRUEBA DE NORMALIDAD

Los resultados de la prueba indican si se debe rechazar o no se puede
rechazar la hiptesis nula de que los datos provienen de una poblacin distribuida
normalmente. Puede realizar una prueba de normalidad y producir una grfica de
probabilidad normal en el mismo anlisis. La prueba de normalidad y la grfica de

101

probabilidad suelen ser las mejores herramientas para juzgar la normalidad,

especialmente cuando se trata de muestras pequeas.

3.11 DIMENSION 1: EFICIENCIA

INDICADOR 1 (d11): Eficiencia global de la maquina

TABLA 17. DESCRIPTIVOS

Descriptivos
Estadstico
efic.maquin PRE

Media

63,4833

95% de intervalo de

Lmite inferior

59,3640

confianza para la media

Lmite superior

67,6027

Media recortada al 5%

63,5093

Mediana

63,6500

Varianza

42,034

Desviacin estndar

efic. maquin POST

Error estndar
1,87159

6,48338

Mnimo

55,00

Mximo

71,50

Rango

16,50

Rango intercuartil

13,85

Asimetra

-,001

,637

Curtosis

-1,836

1,232

80,4750

2,43308

Media
95% de intervalo de

Lmite inferior

75,1198

confianza para la media

Lmite superior

85,8302

Media recortada al 5%

80,4056

Mediana

82,4000

Varianza

71,038

Desviacin estndar

8,42843

Mnimo

69,40

Mximo

92,80

Rango

23,40

102

Rango intercuartil

13,60

Asimetra
Curtosis

,061

,637

-1,652

1,232

Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova
Estadstico

gl

Shapiro-Wilk
Sig.

Estadstico

gl

Sig.

efic.maquin PRE

,175

12

,200*

,878

12

,083

efic. maquin POST

,223

12

,103

,888

12

,112

*. Esto es un lmite inferior de la significacin verdadera.

a. Correccin de significacin de Lilliefors

Shapiro-Wilk: Es la prueba realizada para muestras pequeas ( 30)

Criterio para determinar la normalidad:
p-valor= acepta Ho= los datos provienen de una distribucin normal
p-valor acepta H1= los datos no provienen de una distribucin normal

NORMALIDAD
P-Valor (antes) = 0,083

=0,05

P-Valor (despus) = 0,112

=0,05

CONCLUSIONES: Los datos del indicador EFICIENCIA GLOBAL DE MAQUINA de la dimensin

EFICIENCIA provienen de una distribucin normal

TABLA 18 .GRAFICACOMPARATIVAS

103
En las figuras correspondientes a la dimensin EFICIENCIA GLOBAL DE MAQUINA, se
observa que hay una diferencia significativa entre las medias del pre test y post test,
cuya diferencia porcentual es de 16,99 %.

PRE TEST

POST TEST

GRAFICAS COMPARATIVOS

En las figuras correspondientes se observa que los datos del pre test y post test
estn ubicados cerca de la lnea recta, observando que los datos del post test de la
eficiencia global de maquina tiene datos que coinciden con la recta.

104
En las figuras correspondientes se observa la dispersin de datos del pre test y post
test respecto a la lnea horizontal, observando en comportamiento de los datos
alrededor de la lnea.

En el diagrama de caja se observa que en el post test la mediana de 80,4750% es

mayor que en el pre test que tiene una media de 63,4833% lo que demuestra una
mejora en 16,99 % de la eficiencia global de la mquina.

3.12 DIMENSION 2: EFICACIA

3.12.1 INDICADOR 1 (d21): TIEMPO DE CORRIDA DE MAQUINA
TABLA 19. DESCRIPTIVO

105

Descriptivos
Estadstico
corr. maquina PRE

Media

76,7250

95% de intervalo de

Lmite inferior

73,4652

confianza para la media

Lmite superior

79,9848

Media recortada al 5%

76,5833

Mediana

76,3500

Varianza

26,322

Desviacin estndar

corr. maquina POST

Error estndar
1,48105

5,13050

Mnimo

69,90

Mximo

86,10

Rango

16,20

Rango intercuartil

9,15

Asimetra

,270

,637

Curtosis

-,993

1,232

87,7333

1,05811

Media
95% de intervalo de

Lmite inferior

85,4044

confianza para la media

Lmite superior

90,0622

Media recortada al 5%

87,6870

Mediana

87,6000

Varianza

13,435

Desviacin estndar

3,66540

Mnimo

81,10

Mximo

95,20

Rango

14,10

Rango intercuartil

4,25

Asimetra

,273

,637

Curtosis

,865

1,232

Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova
Estadstico
corr. maquina PRE
corr. maquina POST

,155
,127

gl

Shapiro-Wilk
Sig.

12
12

Estadstico

gl

Sig.

,200

,941

12

,505

,200

,982

12

,989

106

*. Esto es un lmite inferior de la significacin verdadera.

a. Correccin de significacin de Lilliefors

Shapiro-Wilk: Es la prueba realizada para muestras pequeas ( 30)

Criterio para determinar la normalidad:
p-valor= acepta Ho= los datos provienen de una distribucin normal
p-valor acepta H1= los datos no provienen de una distribucin normal
NORMALIDAD
P-Valor (antes) = 0,505

=0,05

P-Valor (despus) = 0,989

=0,05

CONCLUSIONES: Los datos del indicador TEIMPO DE CORRIDA DE MAQUINA de la

dimensin EFICACIA provienen de una distribucin normal

GRAFICOS COMPARATIVOS

En las figuras correspondientes se observa que hay una diferencia significativa entre
las medias del pre test y post test, con una diferencia porcentual de 11,0083%

107
En las figuras correspondientes se observa que los datos del pre test y post test del
tiempo de corrida de maquina estn ubicados cerca a la recta, siendo ms cercanos
los datos del post test.

Oincidiendo

En las figuras correspondientes se observa la dispersin de datos del pre test y post
test respecto a la lnea horizontal, observando que los datos del post test estn
menos dispersos.

PRUEBA DE HIPOTESIS
Se est evaluando la mejora de la productividad en el proceso de elaboraion de
paales de la tela sabbel en la lnea de produccin de la empresa Kimberly clark.
Para tal efecto se realizan pruebas de: eficiencia, eficacia, durante 24 semanas (6
meses antes y 6 meses despus)
Las hiptesis se realizarn por dimensiones para analizar los resultados.
Hiptesis del investigador: Existir una diferencia significativa al aplicar el
mtodologia six sigma en funcin de las dimensiones establecidas antes de
someterla al mtodo y despus de someterla al mtodo.

En el diagrama de caja se observa que en el post test la mediana es de 87,7333 % y es

mayor que en el pre test que es de 76,7250% lo que demuestra mejora del tiempo de
corrida de la maquina en 11,0083% .

PRUEBA T STUDENTS (DECISION ESTADISTICA)

108

3.12 DIMENSION 1: EFICIENCIA

3.12.1 INDICADOR (d11): Eficiencia global de maquina
3.13 HIPOTESIS
Ho: No existe influencia en la Aplicacin de Six Sigma y la mejora de eficiencia en
el proceso de elaboracin de paales de la tela Sabbel en la lnea de produccin
de la empresa Kimberly Clark S.R.L. Santa Clara, Lima 2016.
H1: Existe influencia en la Aplicacin de Six Sigma y la mejora de productividad
en el proceso de elaboracin de paales de la tela Sabbel en la lnea de
produccin de la empresa Kimberly Clark S.R.L. Santa Clara, Lima 2016.

Estadsticas de muestras emparejadas

Media
Par 1

Desviacin

Media de error

estndar

estndar

efic.maquin PRE

63,4833

12

6,48338

1,87159

efic. maquin POST

80,4750

12

8,42843

2,43308

Prueba de muestras emparejadas

Diferencias emparejadas
95% de intervalo de

Media
Par efic.maquin PRE
1

- efic. maquin
POST

16,99167

Media de

confianza de la

Desviacin

error

diferencia

estndar

estndar

9,51023

P-Valor = 0,000

2,74537

Inferior

Sig.

Superior
-

gl
-

23,03418 10,94915 6,189

(bilateral)

11

,000

=0,05

CONCLUSIONES: Hay una diferencia en las medias de 16,99 % eficiencia

global de mquinas antes y despus de la aplicacin. Por lo cual se concluye
que:
Existe influencia en la Aplicacin de Six Sigma y la mejora de
productividad en el proceso de elaboracin de paales de la tela Sabbel en
la lnea de produccin de la empresa Kimberly Clark S.R.L. Santa Clara,
Lima 2016.
El criterio para decidir es:
Si la probabilidad de p-valor es 0.05 se rechaza Ho y se acepta H1

3.14 DIMENSION 2: EFICACIA

109

3.14.1 INDICADOR (d22): Tiempo de corrida de maquina

3.15 HIPOTESIS
Ho: No existe influencia en la Aplicacin de Six Sigma y la mejora de eficacia en
el proceso de elaboracin de paales de la tela Sabbel en la lnea de produccin
de la empresa Kimberly Clark S.R.L. Santa Clara, Lima 2016.
H1: Existe influencia en la Aplicacin de Six Sigma y la mejora de eficacia en el
proceso de elaboracin de paales de la tela Sabbel en la lnea de produccin de
la empresa Kimberly Clark S.R.L. Santa Clara, Lima 2016.

Estadsticas de muestras emparejadas

Media
Par 1

Desviacin

Media de error

estndar

estndar

corr.maquina PRE

76,7250

12

5,13050

1,48105

corr. maquina POST

87,7333

12

3,66540

1,05811

Prueba de muestras emparejadas

Diferencias emparejadas
95% de intervalo de

Media
Par corr.maquina
1

PRE - corr.
maquina POST

P-Valor = 0,000

11,00833

Media de

confianza de la

Desviacin

error

diferencia

estndar

estndar

4,76664

1,37601

Inferior

Sig.

Superior
-

14,03691

-7,97976

gl
-

8,000

(bilateral)

11

,000

=0,05

CONCLUSIONES: Hay una diferencia en las medias de 11.00833% en el tiempo

de corrida de mquinas antes y despus de la aplicacin. Por lo cual se concluye
que: Existe influencia en la Aplicacin de Six Sigma y la mejora de eficacia
en el proceso de elaboracin de paales de la tela Sabbel en la lnea de
produccin de la empresa Kimberly Clark S.R.L. Santa Clara, Lima 2016.
El criterio para decidir es :
Si la probabilidad de p-valor es 0.05 se rechaza Ho y se acepta H1

110

CAPTULO IV
DISCUSIN

111

4.1 DISCUSIN GENERAL:

Con la aplicacin de la metodologa six sigma y la mejora de productividad
en el proceso de elaboracin de paales de tela sabbel en la lnea de produccin
de la empresa Kimberly Clark S.R.L Santa Clara, Lima 2016
Se puede decir que esta tesis fue de gran aporte en beneficio de la
empresa Kimberly Clark Per que buscan mejorar sus procesos de productividad
en el mercado nacional.
ARRATA, C. (2013).En el trabajo de tesis Aplicacin de la Metodologa Seis
Sigma para la reduccin de las variaciones de calidad en el proceso de
fabricacin de paales desechables para beb. Caso mquina 8. Concluyo que se
ha demostrado una reduccin de las variaciones de la calidad en la maquina
M8.el porcentaje de defectos tiene una tendencia decreciente y por mas debajo
de la meta planteada, menor a 0.75%, cumplimiento al objetivo inicial planteado.
Los resultados en trmino de calidad tambin tuvieron un impacto importante,
reduciendo de 348 a 95 defectos por milln de oportunidades. Los costos de baja
calidad mensual se redujeron aproximadamente en un 50% generando un ahorro
de $1400 USD mensuales y proyectados a $17700 anuales.
Por otro lado que en el presente trabajo de investigacin se ha confirmado
que la aplicacin de six sigma mejoro la productividad y la eficiencia en la
maquina paalera de la empresa Kimberly Clark de un 63% a 81.2% cumpliendo
nuestras expectativas.
MATEUS, A. (2012).con el ttulo mejoramiento de la productividad de la
hilatura del algodn y su proyeccin en el sector textil, desde el enfoque de la
produccin ms limpia y el Lca. concluyo que a partir de elementos de la
Ingeniera Industrial como la productividad, eficiencia, eficacia y con la
metodologa propuesta se dio un nuevo uso al desperdicio de algodn en la
industria textil, de esta misma forma se puede trabajar esta problemtica en otras
organizaciones que generen desperdicio para darle un mejor uso y minimizar el
impacto ambiental con la ayuda de herramienta de control de Seis Sigma y el
LCA, por tal motivo la ingeniera industrial es una disciplina que puede ayudar a
mejorar la productividad de las empresas

112

se obtuvo como resultado la reduccin de los efectos negativos del ciclo de

vida del algodn en un 6% en todos sus indicadores y reduccin de la huella del
agua (263.056.838 litros menos) utilizando el producto a base de desperdicio de
algodn en el sector agrcola, de tal forma que el producto tenga la posibilidad de
degradarse en el suelo volviendo a la cuna de la materia prima, tambin se
concientiza sobre los efectos del uso de distintos recursos en el ciclo de vida que
afecta la salud de los humanos.
Efectivamente como nos dice el autor del antecedente como elementos de
la productividad que son la la eficiencia y la eficacia y que tambin se aplica la
metodologa six sigma nos ayud a mejorar en la productividad la eficacia de un
77.5% a un 85.4%.siendo muy favorables para la empresa.

113

CAPTULO V
CONCLUSIONES

114

5.1 CONCLUSIONES
Se estableci que la aplicacin de six sigma y la mejora de productividad
en el proceso de elaboracin de paales de tela sabbel en la lnea de
produccin de la empresa Kimberly Clark S.R.L santa clara, lima 2016 se
hizo el anlisis respectivo de los resultados obtenidos, por lo cual se
concluye lo siguiente:

Se lleg a la conclusin qu la aplicacin de six sigma y la eficiencia nos

ayuda a la mejora de productividad en el proceso de elaboracin de
paales de tela sabbel en la lnea de produccin de la empresa Kimberly
Clark S.R.L Santa Clara, Lima 2016. Como se observa la Prueba T de
Student, es negativo siendo el nivel de significancia de 0,00 en este caso
nos indica que
Hay una diferencia en las medias de 16,99 % eficiencia global de
mquinas antes y despus de la aplicacin. Por lo que se determino una
mejora de 16,99 %, siendo favorable para la empresa.

Se estableci lo siguiente que la aplicacin de six sigma y la eficacia nos

ayud a la mejora de productividad en el proceso de elaboracin de
paales de tela sabbel en la lnea de produccin de la empresa Kimberly
Clark S.R.L. Santa Clara, Lima 2016. Como podemos ver la Prueba T de
Student, es negativo siendo el nivel de significancia de 0,00 en este caso
nos indica que Hay una diferencia en las medias de 11.00833% en el
tiempo de corrida de mquinas antes y despus de la aplicacin. Por lo
cual se concluye que hay una mejora favorables de 11.00833%, siendo
muy rentable para la empresa.

115

CAPITULO VI
RECOMENDACIONES

116

Se recomienda que exista un programa de reforzamiento del compromiso

por parte de la alta direccin y de las gerencias y que puedan transmitir
este compromiso a los empleados ya que estos sern los garantes de que
funcione la calidad, porque son la parte fundamental de la metodologa seis
sigma en el proceso de cambio, la empresa debe definir la forma en que se
informar a travs de la estructura organizacional este programa de
reforzamiento.

Se hace hincapi a los usuarios, a los encargados de la implementacin y

aplicacin de seis sigma en las empresas y a interesados, que esta
metodologa representa una estrategia de diferenciacin para las
empresas, ya que permite ofrecer a los clientes una mejor calidad frente a
sus competidores, por lo que se les hace conciencia y se les anima a
adoptar nuevas metodologas que persigan la calidad en todos sus
productos, procesos y personas.

117

CAPTULO VII
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

118

LIBROS.

GUTIERREZ, Humberto y VARA, Romn. Control Estadstico de la calidad

y seis sigmas, 3 edicin. Mxico, editorial; McGraw-Hill, 2013
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JUAN F. En el trabajo de tesis, IMPLEMENTACIN DE METODOLOGA SIX

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EN

LA

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DE

PROCESOS

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LAS

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elctrica),

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La

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2006

disponible

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http://repository.lasalle.edu.co/bitstream

VALDIVIA, Titulo de tesis, Diagnstico y Propuestas de Mejora de Procesos

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http://www.viveplenitud.com/?ReturnUrl=Home%2FBlog%2FPlenitudProtect
%2FInicio
http://www.kimberlyclark-peru.com

122

ANEXOS

123

Instrumentos fichas de recoleccin de datos

124

Mapa de proceso de la variables independiente six sigma

125

Mapa de proceso de la variable dependiente productividad en el proceso de

elaboracin de paales de tela sabbel

126

127

128

129

130
H2 Existe influencia en la
aplicacin de six sigma y la
eficiencia de la mejora de
productividad en el proceso
de elaboracion de paales
de tela sabbel en la linea de
produccion de la empresa
kimberly clark s.r.l santa
clara, lima 2015.

O2 .Determinar en qu
manera la aplicacin de six
sigma y la eficiencia nos
ayuda a la mejora de
productividad en el proceso
de elaboracion de paales de
tela sabbel en la linea de
produccion de la empresa
kimberly clark s.r.l santa
clara, lima 2015.

O3 .Determinar en qu
manera la aplicacin de six
sigma y la eficacia ayuda a la
mejora de productividad en el
proceso de elaboracion de
paales de tela sabbel en la
linea de produccion de la
empresa kimberly clark s.r.l
santa clara, lima 2015..

P2 .En que manera la

aplicacion de six sigma y la
eficiencia nos ayuda a la
mejora de productividad en el
proceso de elaboracion de
paales de tela sabbel en la
linea de produccion de la
empresa kimberly clark s.r.l
santa clara, lima 2015.

P3 .en qu manera la
aplicacin de six sigma y la
eficacia nos ayuda a la mejora
de productividad en el proceso
de elaboracion de paales de
tela sabbel en la linea de
produccion de la empresa
kimberly clark s.r.l santa clara,
lima 2015.

H3 Existe influencia en la
aplicacin de six sigma y la
eficacia en la mejora de
productividad en el proceso
de elaboracion de paales
de tela sabbel en la linea de
produccion de la empresa
kimberly clark s.r.l santa
clara, lima 2015.

H1 Existe influencia en la
aplicacin de six sigma y la
mejora de productividad en
el proceso de elaboracion
de paales de tela sabbel
en la linea de produccion de
la empresa kimberly clark
s.r.l santa clara, lima 2015.

Existe influencia en la
aplicacin de six sigma y la
mejora de productividad en
el proceso de elaboracion
de paales de tela sabbel
en la linea de produccion de
la empresa kimberly clark
s.r.l santa clara, lima 2015

HIPOTESIS

O1 .Determinar en qu
manera ayuda la aplicacin
de six sigma a la mejora de
productividad en el proceso
de elaboracion de paales de
tela sabbel en la linea de
produccion de la empresa
kimberly clark s.r.l santa
clara, lima 2015.

Determinar en qu manera
ayuda la aplicacin de six
sigma a la mejora de
productividad en el proceso
de elaboracion de paales de
tela sabbel en la linea de
produccion de la empresa
kimberly clark s.r.l santa
clara, lima 2015

OBJETIVOS

Productividad en
el proceso de
elaboracion de
paales de tela
sabbel
(dependiente)

Six sigma
(v.independi
ente)

VARIABLES

La productividad tiene que ver

con los resultados que se
obtiene en un proceso o un
sistema, por lo que
incrementar la productividad
es lograr mejores resultados
considerendo los recursos
empleados para
generarlos(Gutierrez H.,2014
cuarta edicin pag.20).

Estrategia de mejora continua

del negocio enfocada al
cliente, que busca encontrar
y eliminar las causas de
errores, defectos y retrasos
en los procesos. Segn
(Gutirrez h. De la vara R.
2013 pg. 398).

DEFINICION CONCEPTUAL

la producttividad es el
resultado objetenido
mediante la utilizacion de
los recursos empleados,
ala vez nos ayuda a
mejorar mediante los
componentes de
eficiencia(es la relacion
de resultados logrados
optimisando los recursos
empleados) y
eficacia(lograr los
resultados planificados)

Six Sigma es una

metodologa de mejora
continua que se enfoca
en la reduccin de
defectos en todo tipo de
procesos, de esa forma
reducir costos de mala
calidad e incrementar la
productividad y
satisfaccin de los
clientes, aplicando la
metodologia DMAMC nos
ayudara a mejorar la
variabilidad del proceso.

DEFINICIONOPERACIONAL

EMPRESA KIMBERLY CLARK S.R.L SANTA CLARA, LIMA 2015.

P1 .en qu manera la
aplicacin de six sigma mejora
de productividad en el proceso
de elaboracion de paales de
tela sabbel en la linea de
produccion de la empresa
kimberly clark s.r.l santa clara,
lima 2015.

En que manera la aplicacion

de six sigma mejora la
productividad en el proceso de
elaboracion de paales de tela
sabbel en la linea de
produccion de la empresa
kimberly clark s.r.l santa clara,
lima 2015.

PREGUNTASDE
INVESTIGACION

Eficacia

Eficiencia

Ficha tecnica

Ficha tecnica

Tiempo de Corrida de
Maquina entre Horas
Programadas - horas
perdidas
% de cumplimiento de
velocidad objetivo v.
real / v. objetivo

Ficha tecnica

Ficha tecnica

Ficha tecnica

% Capacidad Usada
materia
p/CapacidadDisponible
*100

% de eficiencia
global de maquina
EGM=
rendimiento*tiempo
funcionamiento*velocid
ad/ 10000

%de control de
formatos

Ficha tecnica

pruebas realizadas
/total de pruebas
programadas
MEJORA

CONTROLA

Ficha tecnica

Ficha tecnica

Ficha tecnica

identificar las variables

que causan variacion
en el proceso
(X1,X2,,Xn)

PORCENTAJE DE
CORTES BUENOS

PORCENTAJEDE
PRODUCTOSMALOS

Ficha tecnica

Ficha tecnica

porcentaje de
disponibilidad de
maquina /produccion
de paales

instrumentos

INDICADORES
numero de problemas /
nuemro de
oportunidades

ANALIZA

MIDE

DEFINE

DIMENSIONES

APLICACION DE SIX SIGMA Y LA MEJORA DE PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE ELABORACION DE PAALES DE LA TELA SABBEL EN LA LINEA DE PRODUCCION DE LA

% porcentaje

% porcentaje

% porcentaje

% porcentaje

% porcentaje

% porcentaje

unidades

% porcentaje

% porcentaje

% porcentaje

nominal

ESCALA