Sunteți pe pagina 1din 16

Finalizarea proiectului

Introducere
Ultima faz major a ciclului de via unui proiect este finalizarea proiectului. Un
proiect nu se ncheie automat odat cu predarea-primirea produsului sau finalizarea livrrii
serviciilor, aceasta fiind de fapt momentul care marcheaz nceperea fazei de ncheiere.

Unul din motivele pentru care proiectele eueaz este aa numitul sindrom al
juctorului. Dac un proiect nu i atinge obiectivele i nu livreaz rezultatele scontate, iar
bugetul i timpul alocate s-au scurs, proiectul trebuie ncheiat! Riscul major este cel al unui
raionament de genul: Dac am investit att de muli bani, timp i efort, nu merit s ne oprim
aici! Mai bine alocm resurse suplimentare, n sperana c totui se vor atinge obiectivele.
Acest sindrom este specific juctorilor care, dup ce au pierdut sume semnificative, sper s
le recupereze investind nc puin. Din punctul de vedere al managerului de proiect sau al
promotorului, investirea unor resurse fr atingerea unor rezultate reprezint pierderea
suferit de juctor. Sentimentul de proprietate a ideii de proiect sau a proiectului n sine i
poate mpinge pe acetia s prelungeasc constant termene sau s majoreze constant
bugetele.
n mod normal, la o evaluare intermediar se poate observa devierea de pe traiectul
drumului critic sau posibilitatea neatingerii rezultatelor. Momentul alocrii de resurse
suplimentare este doar acela al evalurilor intermediare. n mod excepional i doar n urma
unei analize cost/beneficiu, dac la expirarea termenului/consumarea bugetului/ncheierea
activitilor nu s-au atins obiectivele sau nu s-au obinut produsele/serviciile preconizate ntr-o

msur satisfctoare, se poate suplimenta bugetul sau se poate prelungi termenul final,
dac aceste suplimentri sunt minore n raport cu beneficiile poteniale.
Activitile principale cuprind:

Resurse, roluri i responsabiliti (RRR) specifice fazei de finalizare


n aceast faz se pune problema deconectrii de la resursele organizaiei (dac este cazul)
mai degrab dect problema alocrii resurselor. Trebuie avute n vedere necesitile de timp
pentru a finaliza proiectul, mai ales c uneori se tinde s fie lsate toate pe ultima sut de
metri, i n loc de finalizarea proiectului uneori avem parte de execuia grbit n ceasul al
doisprezecelea.
Rolurile i responsabilitile sunt ilustrate sintetic n tabelul urmtor:
Activitate

Evaluarea final

Msurarea
gradului de
satisfacie a
clientului
Elaborarea
documentaiei
finale

Cine este
Cine face?
resposnabil?
Unul sau doi membri ai
echipei, cu supervizarea
Managerul de sau implicarea direct a
proiect
managerului de proiect
sau o ter parte
(contractant)

Cu ce resurse?
Resursele proiectului. Dac
raportul de evaluare este
contractat, costurile vor fi mai
mari.

Un membru al echipei
Managerul de
(de preferin specializat Resursele proiectului
proiect
n marketing)
Managerul de Unul sau doi membri ai Resursele proiectului
proiect
echipei, cu supervizarea
sau implicarea direct a

managerului de proiect
Resurse externe proiectului
(ale finanatorului sau
organizaiei gazd). Multe linii
Managerul de Un auditor autorizat, ter
Audit
de finanare prevd ns
proiect
parte (contractant)
eligibilitatea costurilor de audit,
caz n care se face din
resursele proiectului
Managerul de
Dizolvarea echipei
Managerul de proiect
Resursele proiectului
proiect
Realocarea
Managerul de
Managerul de proiect
Resursele proiectului
resurselor
proiect
Evenimente
sociale de
Managerul de
Managerul de proiect
Resursele proiectului
ncheiere,
proiect
networkng i PR

Activitile specifice fazei de finalizare


Evaluarea final a proiectului
SCOP: Evaluarea este activitatea de management care are ca scop msurarea gradului de
mplinire a obiectivelor, determinarea impactului i a rezultatelor proiectului.
DESCRIERE: Evaluarea trebuie realizat inclusiv pe parcursul proiectului, ns evaluarea
final poate fi considerat o faz specific a ciclului de proiect sau poate fi inclus n faza de
nchidere a proiectului.
Observaie: A nu se confunda evaluarea cu auditul. Acesta are ca scop verificarea utilizrii
juste/optime/legale a resurselor.
Evaluarea trebuie s fie imparial i credibil pentru a se asigura imparialitatea, n cazul
proiectelor mari, evaluarea se poate externaliza. Dac evaluarea cuprinde numai aspecte
negative sau numai aspecte pozitive, credibilitatea va avea de suferit. Tot pentru asigurarea
imparialitii i credibilitii, trebuie s se asigure participarea sau consultarea tuturor
factorilor implicai i interesai. Evaluarea trebuie s fie util, i nu doar o simpl formalitate
necesar pentru ncheierea proiectului. Utilitatea este dat n principal de feed-back.
INSTRUMENTE:

CRITERIILE DE EVALUARE;

INDICATORI I STANDARDE.
CRITERIILE DE EVALUARE:

1.

Relevana

capacitatea

obiectivelor

propuse

de

proiect

de

rezolva

problemele/necesitile crora li se adreseaz proiectul. Include analiza calitii procesului de


planificare.
2. Eficiena obinerea rezultatelor cu resurse rezonabile (analiza cost/beneficiu); se
analizeaz ct de bine au fost utilizate resursele pentru obinerea produselor/serviciilor; este
o analiz comparativ: se compar diferite variante de obinere a rezultatelor dorite.
3. Eficacitate obinerea impactului dorit cu ajutorul rezultatelor proiectului i contribuia
factorilor externi la acest impact.
4. Durabilitate auto-finanarea, replicabilitatea, continuarea proiectului dup terminarea
finanrii.
ATENIE: a nu se confunda evaluarea final a proiectului cu evaluarea efectuat de un
finanator pentru trierea proiectelor eligibile i fezabile n cadrul unei linii de finanare.
Evaluarea efectuat de finanator are ca scop selecia proiectelor ce vor fi finanate, n baza
unui set de criterii de eligibilitate i evaluare. Aceste criterii, ct i modalitatea de evaluare vor
fi descrise n documentaia aferent liniei de finanare (Ghidul aplicantului etc.).
O difereniere clar trebuie fcut ntre monitorizare, evaluare i audit. Pe scurt, diferenele
dintre monitorizare, evaluare, audit i control sunt urmtoarele:
Monitorizare i control

Evaluare

Audit
Auditori autorizai, externi
Managementul intern la De regul evaluatori
Cine?
(exist i audit intern, control
toate nivelele de management externi
financiar preventiv)
Periodic; la mijlocul
Continuu, pe toat durata proiectului; la finalul Ex-ante (control preventiv);
Cnd?
proiectului/programului
etapelor de proiect; Post (dup bilanul financiar).
final.
Verificarea progresului,
Asigurarea
transparenei,
feed-back;
responsabilitii
fa
de
Adaptarea la schimbri; Organizaia
care
factorii interesai/implicai
De ce
Actualizarea
nva: nvarea din
se face? planului/strategiei;
propriile succese sau
Furnizarea de recomandri
Adoptarea de msuri eecuri
pentru
mbuntirea
preventive,
corective
sau
proiectelor viitoare
stimulative.

Predarea-primirea produselor i/sau finalizarea livrrii serviciilor


SCOP: Descrcarea de gestiune
DESCRIERE: Aceast activitate se concretizeaz n predarea-primirea bunurilor n prezena
reprezentanilor ambelor pri n baza unui proces verbal scris i semnat, de regul ntr-un

format standard. Aceast activitate are rolul de a stinge raporturile juridice dintre pri.
ncetarea total a raporturilor juridice poate surveni la o dat ulterioar (de exemplu, dup
evaluare, sau dup dizolvarea echipei).
DOCUMENTE: Procesul verbal de predare primire/descrcare de gestiune.

Msurarea gradului de satisfacie a clientului


SCOP: Determinarea gradului de satisfacie a clientului
DESCRIERE: Msurarea gradului de satisfacie a clientului este un instrument al
managementului calitii i este o activitate opional, practicat n general de organizaiile
orientate spre client. Constituie feed-back pentru raportul i sesiunea de evaluare.
Responsabil pentru aceast activitate este managerul de proiect.
INSTRUMENTE: Chestionare, formulare de feed-back, happy sheets etc. Instrumentele
difer de caz la caz.

Elaborarea documentaiei finale


SCOP: Auditul extern
DESCRIERE: n funcie de finanator, legislaia existent i standardele organizaiei, este
posibil s existe cerina depunerii unui set de documente finale. Uneori acestea stau la baza
auditului extern, cerut de finanator. Responsabil pentru aceast activitate este managerul de
proiect.
DOCUMENTE: Lista documentelor specificate de finanator

Audit
SCOP: Auditul este o form special de evaluare, n afara managementului proiectului. Are
ca scop verificarea utilizrii juste/optime/legale a resurselor.
DESCRIERE: Auditul nu este o activitate component a managementului de proiect i se
realizeaz doar de ctre experi externi proiectului i organizaiei, contra cost. Responsabil
pentru aceast activitate este promotorul sau finanatorul. Costurile sunt ns incluse n
bugetul proiectului, iar recomandrile auditorilor vor fi analizate n sesiunea de evaluare i vor
fi luate n consideraie ca feed-back pentru proiecte similare ulterioare.

Monitorizarea, controlul, evaluarea sunt activiti de management realizate de managerul i


echipa de execuie a proiectului/programului. Spre deosebire de acestea, auditul este derulat
n mod independent de o ter parte, aleas de finanator sau de managerul de proiect (un
format tip se gseste la finalul capitolului).
INSTRUMENTE: Criteriile generale de audit privesc:
1. conformitatea i legalitatea;
2. eficiena;
3. eficacitatea.
DOCUMENTE: Documentul de audit
Auditul poate fi:

audit financiar-contabil (aa cum este definit n standardele internaionale i europene


INTOSAI, Curtea European a Auditorilor) sau audit specializat cu caracter economicfinanciar (VfM Value for Money Audit, Compliance Audit, Financial Statements Audit);

audit al riscului (Enterprise Risk Management Audit, n sensul standardelor COSO sau
alte standarde ERM);

audit al calitii (conform cu standardele de calitate ISO, IEC etc. sau de excelen n
afaceri EFQM, TQM);

audit al rezultatelor i impactului sau audit al performanei (a se vedea standardele


OECD). Analiza de impact sau RIA Regulatory Impact Assessment pot fi ncadrate n
aceeai categorie.

Sesiunea de auto-evaluare (Lessons learned) feed back pentru


proiectele viitoare
SCOP: O organizaie care nu nva din propria experien i care nu are memorie
instituional (cu alte cuvinte, nimeni nu tie ce proiecte s-au fcut cu un an n urm i cum
anume) va consuma mult mai multe resurse i are un dezavantaj competitiv net fa de
organizaiile moderne (Learning organisations). Scopul sesiunilor de autoevaluare este de a
oferi acest avantaj: organizaia care nva.
DESCRIERE: Se poate face printr-o sesiune de evaluare, n care membrii echipei furnizeaz
propriul feed-back i analizeaz recomandrile raportului de evaluare (i eventual de audit) cu
privire la:

problemele aprute n cursul proiectului;

soluiile gsite pentru acestea;

factorii de eec i succes;

satisfacerea cerinelor de calitate/cantitate/cost/timp; satisfacerea clientului.


Pot participa i persoane din afara echipei, precum promotorul sau finanatorul.
Sumarul acestei sesiuni se comunic n scris i se adaug la pachetul care va rmne n
arhiva organizaiei pentru referine ulterioare (un format tip se gsete la finalul capitolului).
Responsabil pentru aceast activitate este managerul de proiect.
DOCUMENTE: Documentul de lecii nvate.

Arhivare (Feed-back pentru proiecte viitoare)


SCOP: Dezvoltarea memoriei organizaionale
DESCRIERE: ntreaga documentaie a proiectului se arhiveaz pentru a putea fi utilizat ca
baz de pornire pentru proiecte similare viitoare. Responsabil pentru aceast activitate este
managerul de proiect sau un membru al echipei.
DOCUMENTE: Pachetul rezumativ/executiv (documentele eseniale) i pachetul complet
(toate documentele existente)

Dizolvarea echipei, realocarea resurselor


SCOP: Eliberarea resurselor alocate.
DESCRIERE: Este jalonul final de parcurs. Se poate face printr-o simpl sesiune final
nsoit sau nu de un eveniment social, cu participarea ntregii echipe, n care se adreseaz
mulumiri, se prezint rezultatele i evaluarea lor, se acord eventuale prime, premii, cadouri,
elemente de recunoatere formal a profesionalismului etc. Responsabil pentru aceast
activitate este managerul de proiect.
Dac proiectul a fost derulat de o organizaie i resursele umane i materiale au fost preluate
din interiorul acesteia, se returneaz sau se realoc aceste resurse.
Dac proiectul urmeaz s fie repetat/continuat, se prezint aceast posibilitate i se
prospecteaz disponibilitatea pentru o viitoare colaborare.

Evenimente sociale de ncheiere, networking i relaii publice


SCOP: Diseminarea rezultatelor proiectului, srbtorirea succesului/finalului
DESCRIERE: Odat proiectul ncheiat, este recomandat organizarea unor evenimente de
PR (relaii publice), pentru diseminarea rezultatelor. Pot lua forma unor evenimente sociale
(recepie, dineu etc.), conferine de pres, emisuni (radio) televizate, articole n pres,
publicare pe internet, brouri i materiale de prezentare. Responsabil pentru aceast
activitate este managerul de proiect.
n cazul n care se preconizeaz proiecte similare ulterioare, este posibil iniierea unei reele
profesionale sau a altor activiti de networking.

Rezultate i jaloane de parcurs


Rezultatele fazei de finalizare sunt de natur informaional i documentar. Rezultatul
esenial este raportul de evaluare (completat, dup caz, de raportul de audit). Pentru
organizaiile care vor s nvee din propria experien, esenial este i raportul cu leciile
nvate i arhiva documentar a proiectului.

Una dintre caracteristicile definitorii ale unui proiect este componenta temporal finit n care acesta
evolueaz un proiect ncepe i trebuie s se termine la puncte bine definite. Bineneles, exist
proiecte ntrziate, sau exist proiecte care se termin prematur, fiind ntrerupte, sau exist cteodat
chiar proiecte care ajung s fac o aterizare spectaculoas la punct fix, terminndu-se exact la data
programat. Indiferent de modul n care se ajunge la final, dac acest final este planificat sau nu, sau
dac acest final este ncununat de succes sau nu pentru PM i echip, important pentru articolul de fa
este faptul c ntotdeauna va exista un final al proiectului. Terminarea unui proiect este primitiv
considerat ca fiind atingerea zilei n care rezultatele muncii prestate de-a lungul proiectului ajung la
beneficiar punct. De cele mai multe ori, o asemenea abordare nu este suficient, putnd deveni chiar
riscant pentru proiect care de altfel, posibil ca formal nc s existe, nefiind ncheiat!
Incheierea proiectului cade, deloc surprinztor, n rspunderea Project Managerului. A termina un
proiect nu este considerat ca fiind o activitate plcut. Unul dintre motive, st de fapt n nsi funcia
activitii menionate asta i gata, proiectul s-a terminat. Este ceva definitiv, existena proiectului este
ncheiat. De multe ori, pn i gsirea punctului propice pentru o terminare sistematic a proiectului
este greu de gsit: de exemplu, beneficiarii i mai permit o marj de timp pentru a vedea cum se
comport n realitate rezultatul proiectului. Membrii echipei, pe de alt parte, sunt foarte probabil deja
preluai de organizatia unui alt proiect, unde posibil ca deja a nceput munca aa c la ce bun s mai
pierzi timpul cu proiectul acela vechi, pe care l-am terminat deja?!
Cu toate acestea, cnd punctul de ncheiere a fost atins, o terminare sistematic a proiectului aduce
multe avantaje. Cteva dintre aceste avantaje sunt deja destul de bine cunoscute unul dintre cele mai
evidente fiind asigurarea unui cadru formal sigur pentru proiect, n momentul n care oficial acest
proiect a fost ncheiat. Alt aspect extrem de important este experiena acumultat de-a lungul
proiectului. Dac aceste cunotine, adunate de echip de-a lungul proiectului, nu sunt fcute public n

cadrul organizaiei proiectului, atunci pot fi considerate ca fiind practic pe jumtate pierdute, ele
rmnnd doar la dispoziia fostilor membrii ai echipei proiectului. mprtirea i arhivarea de
Lessons Learned este extrem de important, ele gsindu-i loc chiar n Manual intern de Project
Management vezi Adoptarea Project Management-ului n companii mici i mijlocii. Un alt aspect
important este modificarea nivelului motivaional al echipei, care va fi crescut n mod dramatic, n
momentul n care successul unui proiect (n cazul n care acesta exist) este facut public n cadrul
organizaiei proiectului, iar membrii echipei proiectului ncheiat sunt nominalizai n vreun fel. Pentru
proiectul ncheiat aceast explozie motivaional nu mai are nici o importan, dar la nivelul
organizaiei efectul este extrem de benefic. Responsabil pentru acest marketing intern este din nou
Proiect Managerul, ca instan coordinatoare. Project Managerul trebuie s se asigure, c succesul
proiectului su este cunoscut, fcnd prin aceasta un serviciu tuturor: n primul rnd lui insui, apoi
echipei cu care a lucrat (i cu care poate va mai lucra n viitor) precum i organizatiei proiectului,
vazut ca un tot unitar. n unele cazuri, chiar i beneficiarii ajung s priveasc rezultatele unui proiect
ntr-o lumin mai prielnic, n momentul n care fotii membrii ai echipei vorbesc despre participarea
lor in proiect cu mndrie!
Ce activiti sunt uzuale n faza de ncheiere a unui proiect:
1: Faza formal (administrativ) de ncheiere a proiectului

ncheierea financiar a proiectului finalizarea calculului de cheltuieli precum i compararea


acestuia cu bugetul planificat

predarea formal spre beneficiar a rezultatelor proiectului cuvntul formal este subliniat,
pentru a-i scoate n eviden importana. Doar o predare formal d proiectului cadrul oficial
sau chiar juridic necesar, n care s se poata ncheia. Predarea trebuie s fie nsoit (n cazul n
care se aplic) de rezultatele testelor de asigurare a calitii, teste care au fost discutate i
aprobate n prealabil de ctre beneficiar. n acest punct se elibereaz i Project Managerul, din
nou n mod formal, de responsabilitatea proiectului.

organizaia aferent proiectului se dizolv, iar Project Managerul evalueaz performana


membrilor echipei

infrastructura tehnic folosit n proiect se descompune

2: transferul de cunostinte

Efectuarea unei prezentri de final, cu participarea reprezentanilor organizatiei proiectului i ai


beneficiarului acest fel de prezentare este i un foarte bun instrument de marketing, de altfel.

Crearea unui sumar al proiectului, care s foloseasc ca referina viitoarelor proiecte


coninnd, de exemplu: tema proiectului, tehnica folosit, beneficiar, metode, cine a fost
responsabil, cine a participat i n ce form, care au fost costurile, etc.

ncheierea documentaiei proiectului, inclusiv documentarea Lessons Learned

Evaluarea reciproc a membrilor echipei un bun moment pentru a da, respectiv a primi, un
extrem de important feedback.

Creerea unui raport despre proiect, n care un punct important l are analiza din punct de vedere
economic a proiectului, referitoare la costuri i timp, analiza exactitii planificrilor i a
estimrilor, precum i inspecia calitatii datelor msurate i adunate pe parcursul proiectului.

Prin ncheierea unui proiect se creeaz spaiul necesar evolutiei unui nou proiect. Terminarea
controlat este din pcate n multe cazuri sacrificat n favoarea unor noi i la prima vedere mult mai
importante aspecte, care fac parte din proiectele viitoare, ingnornd faptul c cunostinele i experiena
acumulat n proiectul terminat va fii benefic pentru viitor investiia este ntotdeauna rspltit

Exemplul 1: ai nevoie de nite servere pentru deploymentul proiectului tau, iar bugetul de
hardware al firmei este limitat.
o

cerere: Poi cere CTO-ului serverele aa: am nevoie de trei servere noi, mi trebuie
pentru proiectul X. Va raspunde foarte probabil nu putem acum.

vnzare: Sau, le poi cere aa, vnznd beneficiile: ne apropiem de finalul


proiectului X. Asa cum tii, proiectul X ne va dubla profitul i numrul de utilizatori.
Pentru un user experience ct mai bun, recomandm trei servere noi

Exemplul 3: echipa X este foarte competent. Rezolv cele mai dificile probleme tehnice ale
proiectelor fr ca development managerul s tie mcar c au aparut probleme. Echipa Y este
mai puin competent. Atunci cnd apar probleme, ei ncearc s le rezolve, nu reuesc, i
informeaz superiorul ierarhic despre dificulti i cer ajutor sau uneori apeleaz direct la
membrii echipei X pentru consultan. Dup un timp, echipei X i se crete salariul cu 5% iar
echipei Y cu 20%.
o

Explicaia: din punctul de vedere al superiorului ierarhic, activitatea echipei X este


plat, ei par s i fac treaba fr s se fi lovit de probleme. Echipa Y a avut ns
probleme, a ncercat s le rezolve, a informat despre ele, a cerut ajutor, a primit n final
ajutor de la membrii echipei X. Concluzia superiorului: echipa X nu e foarte ncrcat
(de aceea a avut timp i s ajute Y) iar echipa Y a primit cele mai grele proiecte (de
aceea au avut attea probleme) i s-a strduit exemplar (aa cum se vede i din
comunicrile fcute).

Decizia n grup
Exist mai multe metode prin care un grup poate s ajung la o decizie, fiecare avnd avantajele i
dezavantajele ei, n funcie de situaie:

Competiia ideilor - fiecare opiune este combtut pn cnd toat lumea ajunge la aceeai
prere

Compromisul - este adoptat o idee de mijloc, care echilibreaz avantajele i dezavantajele

Votul - util mai ales pentru decizii obiective (Exemplu: decizii de design)

Impunerea - util n caz de impas. Dac proiectul stagneaz, conductorul trebuie s i asume
decizia pentru a merge mai departe

ncrederea n persoana care cunoate cel mai bine domeniul / are cea mai mult experien

Premisele unui proiect de succes din perspectiva contribuiei PM-ului sunt:

estimrile corecte ale duratelor i resurselor necesare ndeplinirii sarcinilor (planificri


potrivite)

monitorizarea i evaluarea consecvent a proiectului avnd drept ghid planul proiectului


(Obiectivitate, Informare, Prevedere)

controlul permanent al evoluiei proiectului (Direcia i sensul ctre succes)

comunicare clar i motivant

coeziune cu echipa.

Monitorizarea, evaluarea i controlul proiectului alctuiesc instrumentul de baz utilizat de PM n


mod iterativ pentru a asigura evoluia proiectului n consonan cu planurile de succes.

Monitorizarea proiectului (5 min)

este realizat de PM

cuprinde activiti precum:


1. colectarea de informaii privind evoluia proiectului i a factorilor de influen (echip,
context)
2. diseminarea concluziilor evalurii i a schimbrilor decise ctre echip.

Ce monitorizeaz PM-ul (colecteaz informaii despre):

statusul proiectului n raport cu planul proiectului

costurile nregistrate n raport cu planul

evoluia factorilor de risc

evoluia contextului proiectului

cantitatea i calitatea muncii ndeplinite de fiecare membru al echipei

coeziunea i comunicarea n cadrul echipei.

Cum monitorizeaz PM-ul:

prin ntlniri de proiect

cu ajutorul tool-urilor ajuttoare de Software Project Management (Redmine, Trac): sistem de


Ticketing, News, forumuri

cu ajutorul listelor de discuie

cu ajutorul rapoartelor de testare

prin comunicare direct cu membrii echipei.

n urma monitorizrii, PM-ul deine informaiile necesare evalurii proiectului, urmnd ca dup
evaluarea propriu-zis, s fac publice echipei concluziile evalurii i deciziile luate.
Recomandri pentru etapa de diseminare a concluziilor evalurii i a deciziilor:
1. PM-ul trebuie s evite s fac comparaii ntre membrii echipei sau s propun ca modele sau
anti-modele diverse persoane. Acest lucru conduce la distrugerea coeziunii echipei i la
generarea de tensiuni, invidii, antipatii n cadrul echipei (NU de ce nu poi fi ca , X este
cel mai grozav / slab)
2. PM-ul trebuie s dea mereu ca model sau anti-model tipul generic de membru al echipei,
conform standardelor de lucru
3. PM-ul trebuie s trateze toi membrii implicai n proiect obiectiv, egal i nediscriminatoriu
altfel, membrii echipei se pot simi nerespectai, defavorizai, nedorii
4. se recomand ca PM-ul s acorde feedback constant membrilor echipei pentru ca acetia s fie
contieni de situaie, s poat aciona rapid fiind n cunotin de cauz i s nu fie tensionai la
auditurile periodice
Important: Monitorizarea presupune colectarea periodic de informaii astfel nct PM-ul s fie la
curent cu starea proiectului i a echipei. Monitorizarea nu presupune urmrirea permanent i insistent
a activitilor; acest lucru poate deranja echipa i transforma PM-ul ntr-un spion sau o moar
stricat. O monitorizare bun presupune colectarea de informaii cu deranjare ct mai mic a echipei,
ct mai puin intruziv; echipa are ca motivaie s lucreze la proiect nu s rspund la toate ntrebrile
de detaliu ale PM-ului.

Evaluarea proiectului

este realizat n principal de PM. Contribuie membrii echipei, managementul superior, clienii i
subcontractorii

are loc dup etapa de colectare de informaii a monitorizrii

evaluarea proiectului se refer la:


1. determinarea statusului proiectului n raport cu planul proiectului (respectarea
deadline-urilor, calitatea proiectului i ncadrarea n planul de buget)
2. evaluarea echipei.

Planul proiectului cuprinde urmtoarele:


1. WBS-ul detaliat al proiectului (asocierea activiti resurse - durate)
2. planificarea temporal a activitilor din WBS (diagrama Gantt)
3. planul de risc al proiectului (ce riscuri sunt, cum pot fi prentmpinate, planuri de aciune n
cazul apariiei lor).

Metode de abordare a ntrzierilor proiectelor (5 min)


Pentru proiectele ntrziate, se poate alege una din urmtoarele abordri:

1. a fost o ntmplare i se va munci mai mult n perioada imediat urmtoare pentru a recupera,
deci proiectul nu va fi afectat
2. nu se poate face nimic, aa c terminarea proiectului se amn (n caz c este posibil) cu timpul
necesar terminrii task-urilor
3. se asigneaz nc nite persoane care sa ajute la terminarea taskurilor n timp util.
Fiecare dintre cele trei metode are avantaje si dezavantaje:
1. pentru prima abordare, dac nu se reuete s se reintre n program, proiectul va acumula
ntrzieri, crescndu-i ansele de eec
2. a doua abordare nu este tot timpul disponibil deoarece nu se poate intrzia orict cu terminarea
proiectului, acesta putnd sa ajung irelevant. De exemplu, dac firma X lucreaz n paralel cu
firma Y la un produs, chiar dac firma X face produsul bine, dac l termin cu ntrzieri fa de
firma Y, s-ar putea s nu mai aib clieni.
3. pentru ultima abordare, urmeaz o dezbatere mai detaliat.

Legea lui Brook spune c dac se adaug persoane la un proiect care este n ntrziere,
proiectul va fi i mai mult ntrziat.

ali autori (Abel-Hamid i Madnick n cartea Software Project Dynamics: An Integrated


Approach) au protestat fa de aceast lege:
o

ei consider c adugarea de persoane nu implic neaprat c proiectul va fi i mai mult


ntrziat

ei susin c adugarea de persoane ntr-un stadiu incipient, cnd persoanele au mai mult
timp s cunoasc proiectul i s se acomodeze cu echipa ar putea fi benefic, pe cnd
adugarea de persoane cnd proiectul este deja n ntrziere nu va aduce niciun
beneficiu.

o problem n adugarea de persoane este redistribuirea de sarcini. Trebuie ca tot proiectul sa


fie redistribuit pentru noua echip. Acest proces ar putea s fie foarte complicat i s se piard
mult timp astfel.

alt problem este faptul c efortul de comunicare i sincronizare a unui numr crescut de
membri ai echipei ar putea deveni n anumite proiecte inutil de mare, ntrziind clar avansul
proiectului.

Situaii de intervenie (15 minute)


mprii-v n echipe de 2-3 persoane i decidei cum ai reaciona dac ai fi PM n cadrul
urmtoarelor situaii:

Una dintre echipele proiectului merge vizibil mai greu dect altele. Datele arat c sunt la 75%
din task-uri realizate, iar celelalte echipe la 100%. Membrii echipei lucreaz la fel de mult ca
alii, dar au o pregtire inferioar. Ce decizie luai pentru a spori eficiena echipei?

Team lead-ul unei echipe, un om experimentat i muncitor, v roag s i degrevai din activiti
ntruct soia lui a nscut i vrea s petreac mai mult timp alturi de ea. Aceast degrevare va
avea impact n evoluia proiectului. Ce propunei?

n trecerea pe lng buctria firmei auzii o discuie ntre doi colegi despre un alt coleg. Auzii
c acest coleg este interesat de o ofert de la o firm concurent. l cunoatei bine i tii c este
o persoan valoroas n cadrul firmei i c plecarea sa ar afecta desfurarea curent a
proiectului.

Terminarea unui proiect (10 min)


Contexte de terminare
Un proiect se poate finaliza n urmtoarele contexte:

s-a terminat (cazul cel mai fericit proiect de succes)

a fost oprit din motive (proiect eec):


o

de afaceri (apar oportuniti noi de business care ar genera un profit semnificativ mai
mare dect proiectul actual)

de cost (bugetul alocat proiectului a fost epuizat i nu mai exist surse de finanare)

de calitate (calitatea proiectului este foarte redus, deci investiia nu mai merit)

tehnice (ntre timp, au fost lansate soluii mai viabile dect cea a proiectului actual,
tehnologiile utilizate de proiect au devenit demodate)

de timp (timpul alocat proiectului s-a ncheiat)

Feluri de terminare a unui proiect:

Extinctie (proiectul se termin prin succes sau eec i, pe viitor, nu se va mai lucra la proiect)

Terminare prin adiie (proiectul se termin cu succes i, pe viitor, echipa care a dezvoltat
proiectul se va ocupa de mentenana produsului)

Terminare prin integrare (proiectul se termin cu succes i resursele sunt reintegrate n alte
proiecte ale companiei modul cel mai frecvent)

Checklist-ul terminrii proiectului

cuprinde activitile rmase din cadrul proiectului

cuprinde activitile colaterale ce trebuie realizate pentru a ncheia proiectul n conformitate cu


procedurile actuale:
o

completarea i distribuirea rapoartelor de performan

completarea i distribuirea documentaiei sistemului

completarea auditurilor de calitate

completarea auditurilor de vnzare

revizia sistemului mpreun cu help desk

ntlnirea cu staff-ul operaional care urmeaz s preia software-ul (n vederea


mentenanei)

mplinirea cerinelor de training ale staff-ului operaional

primirea sign-off-ului de la staff-ul operaional

oferirea detaliilor despre performana membrilor proiectului (evaluarea echipei i


evalurile individuale ale membrilor i a PM-ului)

primirea sign-off-ului de acceptare de la client i acceptarea formal a tuturor


livrabilelor proiectului.

n cazul n care se folosete un sistem de bug/issue tracking, trebuie ca toate issue-urile s fie rezolvate
nainte de finalizarea proiectului chiar dac ele nu au fost incluse n specificaii.
n cazul n care nu se poate acest lucru, cei care predau proiectul trebuie s se asigure c problemele
rmase deschise sunt de prioritate sczut i nu au un impact major asupra funcionalitii.

Procesul de terminare

se decide terminarea proiectului

se obin aprobrile necesare (de la clieni, sponsori)

se comunic decizia prilor interesate

se realizeaz activitile rmase din proiect i cele colaterale

se face post-performance analysis

se public raportul final

se srbtorete terminarea proiectului

se reasigneaz resursele (persoane i echipamente)

se efectueaz nchiderea financiar i administrativ

Rezolvarea conflictelor

Dei toat lumea sper s nu se ajung aici, uneori pot aprea divergene ntre membrii unei echipe.
Pentru bunul mers al lucrurilor, este recomandat ca aceste divergene s fie discutate i aplanate ct mai
din timp. Orice problem de tip conflictual neabordat la timpul ei poate escalada, i, ce este cel mai
grav, va avea tendina de a se manifesta n momentele critice ale proiectului, cnd un conflict este
ultimul lucru de care are nevoie echipa.
n cazul n care apar divergene ntre doi membri ai echipei, este responsabilitatea team leader-ului/PMului, eventual cu ajutor din partea unei persoane de la HR s aplaneze conflictul nainte ca acesta s
afecteze echipa.
n cazul unui conflict manager - subordonat, lucrurile se complic, i un factor determinant n
rezolvarea unui astfel de conflict este dat de maturitatea managerului.
Exist mai multe modaliti de abordarea a unui conflict:

Abordarea direct/dictatorial: Dei este cea mai incomod poate fi i cea mai eficient.
Presupune determinare din partea liderului i este necesar ca orice critic adus n cadrul
confruntrii s fie constructiv. Aceast abordare se bazeaz pe un stil de abordare logic,
ingineresc, de rezolvare a unei probleme. Problema este expus direct, sincer, i liderul ncearc
s prezinte soluia logic. Dezavantajul metodei este dat de nivelul de sinceritate i de
exprimarea direct necesar, care uneori nu va fi privit bine de toi cei implicai.

Negociere: avantajul metodei este dat de faptul ca teoretic, prin negociere se poate ajunge la un
compromis acceptat de toi factorii implicai. n realitate, de multe ori la final toi cei implicai
pot ajunge nemulumii de ce au trebuit s cedeze.

Aplicarea regulilor: sunt cazuri n care un membru al echipei genereaz un conflict prin
nerespectarea regulilor / standardelor. Uneori, nu este oportun regenocierea / schimbarea
regulilor, i dei cu un cost mare de antipatie din partea liderului, trebuie impuse regulile
echipei / companiei.

Ocolire: n cazul n care miza este prea mic / nu este ceva urgent, liderul poate alge fie s
amne rezolvarea, fie s accepte o soluie chiar dac aceasta nu este optim. Dei aceast
abordare are dezavantaje evidente, este foarte util totui n momentul n care echipa stagneaz
blocat pe o discuie pe un detaliu nesemnificativ.

Empatizarea: Uneori, oamenii pot avea o idee similar, dar sunt blocai ntr-o discuie
contradictorie pe detalii. n astfel de situaii, liderul este cel care poate sublinia similitudinile
ntre soluile propuse i le poate exploata pentru a sublinia c ideile nu sunt aa de diferite i n
final, poate negocia un consens.