Diagnóstico Do Processo de Elaboração Do PMP e As Consequências Na Administração de Materiais

THIAGO SOARES DE ARAJO
DIAGNSTICO DO PROCESSO DE ELABORAO DO PLANO

MESTRE DA PRODUO E AS CONSEQUNCIAS NA
ADMINISTRAO DE MATERIAIS EM UMA EMPRESA DO
SEGMENTO VIDREIRO
So Paulo
2008
1
THIAGO SOARES DE ARAJO
DIAGNSTICO DO PROCESSO DE ELABORAO DO PLANO

MESTRE DA PRODUO E AS CONSEQUNCIAS NA
ADMINISTRAO DE MATERIAIS EM UMA EMPRESA DO
SEGMENTO VIDREIRO
Trabalho de Concluso de Curso,

apresentado a Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo, como
requisito para a obteno do ttulo de
Especialista em Administrao Industrial,
sob a orientao do Prof. Dr. Antnio
Cantizani Filho
rea de Concentrao: Planejamento,

Programao e Controle da Produo
So Paulo
2008
3 Quadrimestre
DEDICATRIA
Dedico este trabalho em primeiro lugar a Deus, que me deu fora, sabedoria e
proporcionou condies para que mais este sonho se tornasse realidade.
A todos meus familiares, em especial a minha esposa, Fabiane Sobrinho de Arajo,
pela pacincia, compreenso, incentivo e apoio.
AGRADECIMENTOS
A realizao deste trabalho s foi possvel graas colaborao direta e/ou

indireta de algumas pessoas. Manifesto minha gratido a todas elas e de forma
particular s abaixo citadas:
Aos colegas do grupo Saint-Gobain por colaborar com informaes todas as vezes
em que precisei;
Ao Professor Doutor Antnio Cantizani Filho, orientador da metodologia cientfica,

pelo apoio e ensino;
Ao Professor Doutor Marco Aurlio de Mesquita, pela disposio em opinar, fornecer
dicas e pelo ensino;
A todos os funcionrios (as), em especial ao pessoal da Secretaria que sempre
esteve presente ajudando a sanar qualquer dvida.
RESUMO
O presente trabalho apresenta um diagnstico do processo de elaborao do

plano mestre da produo e da administrao de materiais em uma empresa de
manufatura, fabricante de frascos de vidro, que atende as empresas do segmento
farmacutico e perfumaria, a qual tem enfrentado dificuldades com a gesto dos
estoques de produtos acabados e materiais, devido a incertezas a respeito das
vendas futuras. O objetivo obter um diagnstico das atividades de PPCP, que
possa servir de base, no futuro breve, ao desenvolvimento de um modelo de apoio a
deciso em planilha (Microsoft Excel e Visual Basic), para as atividades de previso
da demanda e reposio dos estoques de produto acabado e de materiais. Para
tanto, so identificadas, descritas, analisadas e avaliadas as prticas adotadas pela
empresa, bem como as deficincias existentes e as conseqncias. O foco est na
previso da demanda, a base para a elaborao do plano mestre da produo e na
administrao dos estoques de matrias-primas e componentes.
Inicialmente destaca-se a importncia das atividades de PPCP para se obter
maior produtividade e competitividade. Em seguida, so apresentadas algumas
metodologias e tcnicas para se prever a demanda e gerenciar os estoques. O
mtodo de trabalho o de mapeamento dos processos, por meio de entrevistas e
visitas as reas da empresa. O trabalho finaliza com a apresentao de sugestes
de melhorias e alguns comentrios gerais.
Palavras-Chave: Planejamento, Programao e Controle da Produo. Plano Mestre

de Produo. Previso da Demanda. Reposio de Estoques.
ABSTRACT
The present work presents a diagnosis of the elaboration process of the

master production scheduling and the administration of materials in a manufacture
company, manufacturer of glass bottles, that take care of the companies of the
pharmaceutical segment and would perfume, which has faced difficulties with the
management of the stocks of finished products and materials, had the uncertainties
regarding the future sales. The objective is to get a diagnosis of the programming,
planning activities and control of the production, that can serve of base, in the brief
future, to the development of a support model the decision in spread sheet (Microsoft
Excel and Visual Basic), for the activities of forecast of the demand and replacement
of the supplies of finished product and materials. For in such a way, they are
identified, described, analyzed and evaluated the practical ones adopted for the
company, as well as the existing deficiencies and the consequences.
The focus is in the forecast of the demand, the base for the elaboration of the
master production scheduling and in the administration of the raw material stocks of
raw materials and components.
Initially importance of the activities is distinguished it of planning, programming
and control of the production to get greater productivity and competitiveness.
Immediately afterwards, some methodologies and techniques are presented to
foresee the demand and to manage the supplies. The work method is of mapping of
the processes, by means of interviews and visits the areas of the company. The work
finishes with the presentation of suggestions of improvements and some general
commentaries.
Keywords: Forecast of the Demand. Master Production Schedule. Planning

Programming and Control of the Production. Replacement of stock.
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS.................................................................................09
LISTA DE TABELAS................................................................................10
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS..............................................11
1
INTRODUO............................................................................................12
1.1
A EMPRESA E SEU MERCADO.....................................................14
1.2
APRESENTAO DO PROBLEMA...............................................16
1.3
OBJETIVOS........................................................................................17
1.4
RELEVNCIA DO TEMA..................................................................18
1.5
ESTRUTURA DO TRABALHO........................................................18
FUNDAMENTAO TERICA.............................................................20
2.1
PLANEJAMENTO,
PROGRAMAO
CONTROLE
DA
PRODUO.......................................................................................20
2.2
PREVISO DA DEMANDA..............................................................23
2.2.1 NATUREZA DA DEMANDA......................................................25
2.2.2 FATORES QUE INFLUNCIAM E FORMAM A DEMANDA....25
2.2.3 MODELOS DE PREVISO........................................................26
2.2.4 MODELO CAUSAL....................................................................27
2.2.4.1
Determinao da Correlao..............................30
2.2.5 MODELO DAS SRIES TEMPORAIS.......................................32

2.2.5.1
Tcnicas para Previso da Mdia......................33
2.2.5.2
Tcnica para Previso da Tendncia................36
2.2.6 PREVISO DA SAZONALIDADE.............................................38

2.2.7 PRECISO DA PREVISO DA DEMANDA.............................39
2.2.8 MEDIDA E CONTROLE DE ERRO NAS PREVISES DA
DEMANDA.................................................................................42
2.2.9 ETAPAS DO PROCESSO DE PREVISO DA DEMANDA......43
2.3
PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUO..............................45

2.3.1 ELABORAO DO PLANO MESTRE......................................46
7
2.3.2 O PLANO MESTRE PODE NIVELAR A PRODUO OU
ACOMPANHAR A DEMANDA..................................................48
2.3.3 TEMPO NO PLANO MESTRE DE PRODUO.......................49
2.4
GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES...........................................49

2.4.1 TAMANHO DOS LOTES DE REPOSIO...............................51
2.4.1.1
Lote Econmico bsico......................................53
2.4.1.2
Lote Econmico com Descontos.......................54
2.4.2 QUANTIDADE RESERVA.........................................................56

2.4.3 MODELOS DE CONTROLES DE ESTOQUES.........................57
2.4.3.1
Itens de Demanda Independente.......................57
2.4.3.2
Itens de Demanda Dependente..........................60
3.
METODOLOGIA DO ESTUDO..............................................................66
4.
DESCRIO DO SISTEMA DE PRODUO...................................67

4.1
PROCESSOS DE PRODUO EM DOIS ESTGIOS................67
4.2
ESTGIO I - ELABORAO DA MASSA.....................................68

4.2.1 MATRIAS-PRIMAS..................................................................68
4.2.1.1
Anlise e Clculos das Matrias-Primas...........71
4.2.2 USINA DE COMPOSIO........................................................71

4.2.3 FUSO (ENFORNA)..................................................................73
4.3
ESTGIO II - FABRICAO...........................................................74
4.3.1 DISTRIBUIO..........................................................................74
4.3.2 CONFORMAO......................................................................74
4.3.3 TRATAMENTOS........................................................................76
4.3.4 CONTROLES.............................................................................77
4.3.5 DECORAO............................................................................78
4.3.6 LOTES........................................................................................78
4.3.7 AUDITORIA................................................................................81
5.
4.4
CLIENTES...........................................................................................81
4.5
CAPACIDADES.................................................................................82
4.6
ESTRATGIA DE PRODUO......................................................82
DESCRIO
DO
PLANEJAMENTO,
PROGRAMAO
CONTROLE DA PRODUO................................................................84
5.1
O SISTEMA E O FLUXO DE INFORMAES..............................85
5.2
5.3
PLANO MESTRE DE PRODUO.................................................86
5.4
ADMINISTRAO DE MATERIAIS................................................90
5.4.1 MATRIAS-PRIMA......................................................................90
5.4.2 EMBALAGENS............................................................................92
6.
DIAGNSTICO E PROPOSTAS DE MELHORIA.............................94

6.1
O SISTEMA E O FLUXO DE INFORMAES...........................94
6.2
6.3
PLANO MESTRE DE PRODUO.................................................96
6.4
ADMINISTRAO DE MATERIAIS................................................97
6.4.1 MATRIAS-PRIMA....................................................................97
6.4.2 EMBALAGENS..........................................................................98
7.
CONCLUSES........................................................................................100
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................102
ANEXO A TABELA ESTATSTICA: REA SOB A CURVA

NORMAL...................................................................................................104
LISTA DE FIGURAS
Figura 1:
Produto Acabado................................................................................15
Figura 2:
Viso Geral do PPCP..........................................................................22
Figura 3:
Modelos de Previso..........................................................................27
Figura 4:
Etapas Necessrias para Prever a Demanda...................................44
Figura 5:
Informaes Necessrias para Elaborar o PMP...............................45
Figura 6:
Custos totais do sistema de gesto de estoques............................52
Figura 7:
Modelos de Controle de Estoques....................................................57
Figura 8:
Modelo de gesto do estoque por ponto de pedido........................58
Figura 9:
Esquema do MRP................................................................................62
Figura 10:
Fluxograma - processos de produo..............................................67
Figura 11
Elaborao do Vidro - Usina de Composio..................................72
Figura 12:
Fuso....................................................................................................73
Figura 13:
Produo..............................................................................................74
Figura 14:
Conformao - Soprado.....................................................................76
Figura 15:
Conformao - Prensado...................................................................75
Figura 16:
Frasco Ronda 100 ML.........................................................................79
Figura 17:
Frasco Pluma 120 GPP 24 Especial..................................................79
Figura 18:
Segmento Farmacutico - Demanda X Produo............................83
Figura 19:
Segmento Perfumaria - Demanda X Produo.................................83
Figura 20:
Estrutura Hierrquica do Setor de PPCP..........................................84
Figura 21:
Programa Mestre de Produo..........................................................89
Figura 22:
Idade do Estoque de Produto Acabado............................................90
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1:
Saint-Gobain - dados atuais no Mundo e no Brasil.........................14
Tabela 2:
Saint-Gobain Ranking..................................15
Tabela 3:
Exemplo - Regresso Linear Simples: o Perfil da Demanda..........28
Tabela 4:
Exemplo - Regresso Linear Simples.................................29
Tabela 5:
Exemplo - Determinao da Correlao................................32
Tabela 6:
Exemplo - tcnica para previso da mdia - MMS...........................34
Tabela 7:
Exemplo - tcnica para previso da mdia - MMEP.........................36
Tabela 8:
Exemplo - tcnica para previso da tendncia................................37
Tabela 9:
Exemplo - tcnica para previso da sazonalidade..........................39
Tabela 10:
Exemplo - preciso de previso da demanda..................................41
Tabela 11:
Exemplo MAD (Desvio Absoluto Mdio)........................................43
Tabela 12:
Exemplo 1 - Elaborao do PMP.......................................................46
Tabela 13:
Exemplo 2 - Elaborao do PMP c/ Disponibilidade de entrega....47
Tabela 14:
Exemplo PMP - Acompanhar a Demanda.........................................48
Tabela 15:
Exemplo PMP - Nivelar Produo......................................................48
Tabela 16:
Exemplo MRP...................................................................................63
Tabela 17:
Exemplo 2 MRP................................................................................65
Tabela 18:
Matrias-prima para composio do vidro.......................................70
Tabela 19:
Fornecedores....................................71
Tabela 20:
Lista de Materiais Frasco Ronda 100 ML.......................................79
Tabela 21:
Lista de Materiais Frasco Pluma 120 GPP 24 Especial................79
Tabela 22:
Codificao dos Produtos..........................80
Tabela 23:
Previso da demanda da amostra (em peas).................................86
Tabela 24:
Tamanho dos Lotes de entregas - matrias-primas........................91
11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ERP
Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos do

Empreendimento)
MAD
Mean Absolute Deviation (Desvio Absoluto Mdio)
MMS
Mdia Mvel Simples
MMEP
Mdia Mvel Exponencialmente Ponderada
MRP
Material Requirements Planning (Planejamento das Necessidades

de Materiais)
PMP
Plano Mestre de Produo (MPS - Master Production Schedule)
PPCP
Planejamento, Programao e Controle da Produo
SAP
System Application Products
12
INTRODUO
A globalizao trouxe grandes mudanas. Junto com a evoluo tecnolgica

como a internet, a reduo de barreiras que impediam o livre comrcio e aquisio
de materiais no existentes no mercado interno, vieram tambm novos
concorrentes, com novos produtos. O ciclo de vida dos produtos muito menor do
que em tempos atrs.
Por um lado, esto os clientes exigindo produtos de qualidade a baixo preo.
Do outro, esto os concorrentes se adequando para assim atend-los.
A acirrada competitividade das naes e a busca pela efetividade operacional,
ou seja, a busca em desempenhar atividades similares melhores do que os rivais
presente e constante. As empresas que adotam como estratgia competitiva inovar
tm obtido a liderana do mercado. Mas at mesmo estas empresas podem e
devem adotar prticas que permitam utilizar melhor seus recursos, pois estaro
aumentando sua lucratividade.
Para Barbarn e Francischini (2008), a produtividade considerada uma das
mais importantes armas de competio e determinante da lucratividade da indstria.
preciso produzir mais com menos recursos, investir recursos e obter
lucratividade e eliminar desperdcios. As atividades de planejamento, programao e
controle da produo so fundamentais para que as empresas consigam aumentar a
produtividade e competitividade.
Aqueles que no melhorarem seus sistemas produtivos, a fim de conseguir
uma maior produtividade, perdero espao no mercado. O antigo enfoque
estratgico da produo em massa para alcanar economias de escala, devem ser
substitudos por sistemas flexveis de produo, com rapidez no projeto e
implantao de novos produtos, com baixos lead times e estoques de segurana
para pronto atendimento.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2007), planejar e controlar a produo
gerenciar as atividades da operao produtiva, de modo a satisfazer de forma
contnua demanda dos consumidores.
Toda e qualquer operao produtiva requer planos, programas e controles,
pois consomem recursos para obter resultados.
13
Dentro das empresas responsabilidade do setor de PPCP, administrar as
informaes vindas das diversas reas do sistema produtivo e com base nestas
informaes, coordenar e aplicar recursos para obter os produtos desejados pelos
clientes, nas quantidades necessrias e a um custo que permita formar um preo
competitivo. Para tanto, o planejamento, programao e controle da produo exige
previses precisas das quantidades a serem vendidas. Tais previses e
conseqentemente correo do planejamento, permitem que os executivos destinem
recursos antecipadamente, em vez de, mais tarde, fazerem alteraes que podem
ser dispendiosas, de capacidade ou de estoque. Previses precisas permitem
equilibrar as demandas e recursos, alm de minimizar onerosos picos, tanto de
produo quanto de estoques de produtos acabados e materiais.
A qualidade da previso da demanda afeta a elaborao do plano mestre de
produo. Programas de produo com horizontes muito curtos e com constantes
alteraes impossibilitam a gesto eficiente de estoques de embalagens e de
produtos acabados.
Bowersox e Closs (2001), relatam que o estoque em excesso gera problemas,
aumentando os custos e reduzindo a lucratividade, em razo de armazenagem mais
longa, imobilizao de capital de giro, deteriorao, custos de seguro e
obsolescncia. Relatam tambm, que sem um estoque adequado, pode haver
perdas de vendas e declnio da satisfao dos clientes, e que, faltas de matriasprimas podem parar as linhas de produo ou alterar programaes da produo, o
que, por sua vez, aumenta os custos e a possibilidade de falta de produtos
acabados.
Os estoques geram custos de manter os itens guardados. Estes custos esto
relacionados rea (segurana, conservao e limpeza, energia eltrica, gua,
depreciao dos itens, etc.), a administrao (mo-de-obra e os benefcios de
pessoal, equipamentos de proteo, materiais de escritrio, etc.), a movimentao
(equipamentos, mquinas, embalagens, etc.), e h tambm o custo de capital ou
custo de oportunidade, que se refere ao quanto a empresa deixa de ganhar
empregando seu dinheiro no estoque ao invs de empreg-lo em outro negcio.
O estoque pode possibilitar algumas vantagens competitivas. O ideal o
estoque equilibrado, sem excesso (o que ir elevar os custos de manter o estoque) e
14
que tambm no gere falta (custos relacionados parada do processo e
conseqentemente ao no atendimento dos clientes).
O presente trabalho descreve o processo de elaborao do Plano Mestre de
Produo, em uma empresa de manufatura, fabricante de frascos de vidro, que
atende a empresas do segmento farmacutico e perfumaria, a qual tem enfrentado
dificuldades com a gesto dos estoques de produtos acabados e de matriasprimas.
Ainda
neste
captulo,
tais
problemas
so
apresentados
mais
detalhadamente, como tambm, quais os objetivos que se pretende alcanar com o

estudo, a relevncia do tema e a estrutura do trabalho. O foco est na previso da
demanda, a base para a elaborao do plano mestre da produo e na
administrao de materiais (matrias-primas e embalagens dos produtos finais).
1.1
A EMPRESA E SEU MERCADO
O trabalho foi realizado na Saint-Gobain Vidros S.A., diviso de produo de

embalagens (frascos) de vidro. Fbrica localizada na Av. Santa Marina, 443, bairro
da gua Branca, cidade de So Paulo. A Saint-Gobain Vidros uma das unidades
de negcios do grupo multinacional francs Saint-Gobain, fabricante de materiais
diversificados. Transformam materiais tais como o vidro, o ferro fundido, o plstico e
as cermicas. A Tabela 1 apresenta os dados atuais do grupo no Brasil e no mundo.
Tabela 1: Saint-Gobain - dados atuais no Mundo e no Brasil
No Mundo
No Brasil
46 pases
08 estados e 42 cidades
180.000 funcionrios;
12 empresas operacionais
Mais de 1.000 empresas consolidadas
47 unidades industriais
Faturamento em 2007: 34 bilhes de Euros
06 stios de minerao
26 lojas
2.200 funcionrios
Faturamento bruto em 2007: R$ 5,2 bilhes
Fonte: Site Saint-Gobain
15
Est presente no Brasil desde 1937, onde possui empresas como: SaintGobain Canalizao, Brasilit, Saint-Gobain Vidros, Saint-Gobain Abrasivos, SaintGobain Cermicas e Plsticos, Saint-Gobain Quartzolit e Saint-Gobain Materiais
para Construo. O grupo lder mundial nas suas atividades, conforme
apresentado na Tabela 2.
Tabela 2: Saint-Gobain - Ranking

Atividade
Vidro Plano.
Ranking
N 1 na Europa / N 3 Mundial
Isolao (L de Vidro)
N 1 Mundial
Fio de Reforo
Embalagem de Vidro
Cermicas e Plsticos.
N 1 Mundial para aplicaes trmicas e mecnicas
Abrasivos
N 1 Mundial.
Materiais de Construo
N 1 Mundial em Cimento Cola / N 1 na Europa

em produtos de revestimento e de fachadas
Canalizao
N 1 Mundial em Tubos de Ferro Fundido
Distribuio de Materiais de Construo
N 1 na Europa
No Brasil h 3 fbricas para a produo de embalagens de vidro: gua

Branca, Porto Ferreira (SP) e Campo Bom (RS).
Figura 1: Produto Acabado

16
O estudo se realizar na unidade localizada no bairro da gua Branca, mais
especificamente no forno 05. Esta unidade possui cerca de 500 funcionrios, 02
fornos (forno 05 e forno 20), com capacidade de produo anual de 210.000
toneladas de vidro. No forno 20, fabricam-se garrafas e potes, j no forno 05 so
fabricados frascos de cosmticos, perfumaria e farmacuticos. Atende a empresas
dos segmentos de bebidas, alimentos, farmacuticos, cosmticos e perfumaria, no
Brasil e em vrios pases da Amrica do Sul.
A estratgia competitiva desta unidade de negcio a diferenciao em
termos de qualidade do produto, imagem, a marca, a assistncia, a entrega imediata
e pontual, a preo competitivo.
Os fornecedores esto divididos em dois grupos: fornecedores de matriasprimas e materiais secundrios, mais especificamente embalagens.
1.2
APRESENTAO DO PROBLEMA
H uma grande incerteza da demanda, no entanto, no h um horizonte

congelado no plano mestre de produo, os quais so divulgados com horizontes
muito curtos e com constantes e repentinas alteraes.
Os estoques so afetados por essa deficincia. H excesso de materiais
(matrias-primas e principalmente embalagens dos produtos finais) e produtos
acabados. Ocorre de se programar as compras e quando os materiais j esto no
trajeto, ou at mesmo j foram entregues, altera-se o programa. Em contrapartida,
s vezes no possvel programar as compras de embalagens, devido o lead time
dos fornecedores serem maiores do que a necessidade. No mesmo momento que
h excesso de determinadas embalagens e de produtos acabados, h falta de
outros.
Os programas de produo com horizontes muito curtos e com constantes
alteraes impossibilitam a gesto adequada dos estoques de materiais, alm de
gerar nvel elevado dos estoques de produto acabado.
17
Acredita-se que as tcnicas utilizadas para prever a demanda e os fatores
levados em conta no so adequados, como tambm, no so adequados os
modelos de reposio e controle dos estoques de produtos acabados e materiais
(matrias-primas e embalagens para embalar os frascos produto final). Outro
problema o ineficiente fluxo de informaes vindas das reas produtivas.
1.3
OBJETIVOS
O objetivo geral identificar, descrever, analisar e avaliar o sistema real de

PPCP utilizado pela empresa, bem como as deficincias existentes e as
conseqncias. Em seguida apresentar propostas de melhorias em ternos de
tcnicas mais adequadas.
Os objetivos especficos so:
a) Analisar como so realizadas as previses de demanda, quem
as realiza, com base em quais fatores e quais tcnicas so
utilizadas;
b) Com relao ao plano mestre de produo, quem define quais
produtos, onde, quando e quanto produzir; como so definidos
estes pontos e baseado em quais fatores;
c) J relacionado a gesto dos estoques, o objetivo identificar os
modelos de reposio de estoque de matrias-primas e
embalagens;
d) Identificar e analisar como se d o fluxo de informaes vindas
das reas produtivas;
e) Obter um diagnstico da situao atual, que responda quais so
as influncias das previses de demanda na elaborao do
plano
mestre
de
produo
suas
conseqncias
na
administrao dos estoques;

f) Propor melhorias em tcnicas de previso da demanda e gesto
dos estoques.
18
Espera-se apresentar a pesquisa a alta administrao da empresa e
readequar as atividades de PPCP. Com isso, eliminar desperdcios com estoques,
aumentando a lucratividade. A longo prazo, pretende-se utilizar este trabalho como
base para desenvolver um modelo de apoio a deciso em planilha (Microsoft Excel e
Visual Basic), para as atividades de previso da demanda e reposio dos estoques.
1.4
RELEVNCIA DO TEMA
Conforme relatado na primeira parte desta introduo, a competitividade est

extremamente relacionada com a produtividade, que por sua vez depende das
atividades de PPCP.
Os estoques so recursos que possuem valor econmico e que poderia ser
investido de outra maneira. Portanto, a reduo dos estoques um fator relevante
no somente para esta, mas para qualquer empresa. O estoque ideal aquele do
tamanho adequado, sem excesso e tambm sem falta.
O nvel de servio ao cliente tambm pode ser melhorado, pela minimizao
dos atrasos e no atendimentos de pedidos.
A empresa tm se destacado nos segmentos em que atua, obtendo a
liderana do mercado, pela sua capacidade de inovar e pela diferenciao nos
servios. Mas no basta apenas vender muito, preciso lucrar mais do que os
concorrentes em cada unidade vendida. Maior resultado econmico pode significar
maiores investimentos em inovaes e/ou novos clientes atravs de preos
menores.
1.5
ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho est estruturado em sete captulos.

O primeiro captulo mostra, em carter introdutrio, a importncia das
atividades
de
planejamento
controle
da
produo
para
aumentar
19
competitividade, por meio de maior produtividade. Apresenta a empresa e seu
mercado. Na seqncia encontram-se o problema de pesquisa, os objetivos gerais e
especficos que se que se pretende alcanar, alm das justificativas para a escolha
do tema.
J o segundo captulo aborda a fundamentao terica do trabalho, verificada
na literatura relevante sobre o tema.
O terceiro captulo indica como a pesquisa foi desenvolvida e a metodologia
utilizada.
No quarto captulo so descritos os processos de elaborao e fabricao do
vidro, as capacidades e estratgias de produo.
As atividades de planejamento e controle da produo so descritas no
captulo cinco.
O sexto captulo traz os resultados obtidos com a pesquisa e analise, onde
tambm so sugeridas as melhorias.
Por fim, o stimo captulo expe as concluses, assim como, se os objetivos
foram alcanados e quais os resultados de uma forma geral.
So utilizadas diversas figuras e tabelas, a fim de exemplificar conceitos e
melhor compreender os temas.
20
FUNDAMENTAO TERICA
Este captulo apresenta os conceitos dos principais elementos da pesquisa,

bem como, a opinio de especialistas e autores a respeito do tema.
Inicia-se com uma breve descrio das funes e atividades de PPCP, e logo
aps parte para o foco do trabalho, que a previso da demanda e os modelos de
reposio de estoques.
Lembrando que a longo prazo pretende-se utilizar este trabalho como base
para desenvolver um modelo de apoio a deciso em planilha, a compreenso da
aplicao de modelos matemticos, utilizados para prever a demanda e gerenciar os
estoques imprescindvel. Para tanto, so usados exemplos prticos de criao
prpria e outros apresentados pelos autores nos cadernos de exerccios de suas
obras e exemplos do texto.
2.1
PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO
Dentro das empresas, as atividades de Planejamento, Programao e

Controle da Produo so realizadas por um departamento que recebe o seu nome.
Segundo Lustosa et al. (2008), o PPCP ocorre no longo, no mdio e no curto
prazo. O PPCP o responsvel em coordenar e aplicar os recursos produtivos de
forma a atender os planos estabelecidos nos nveis estratgico, ttico e operacional.
Nestes trs nveis hierrquicos das organizaes, o PPCP idealiza, elabora, controla
e opera atividades que podem ser resumidas da seguinte maneira:
Nvel Estratgico: define polticas estratgicas de longo prazo, realiza o
planejamento da capacidade e o planejamento agregado de produo,
o qual elaborado como transio para o nvel ttico;
Nvel Ttico: estabelece os planos de mdio prazo, onde obtm o MPS
(Master Production Schedule) ou Plano Mestre de Produo (PMP);
Nvel Operacional: realiza o planejamento das necessidades de
materiais e programa os planos de curto prazo. o nvel de execuo.
21
Aqui o PPCP gerencia os estoques, sequencia as ordens de produo,
emite as ordens de compra e fabricao, e tambm as novas diretrizes
para corrigir os desvios da execuo em relao ao planejado.
Moreira (1993) relata que quando o PPCP realiza o planejamento da

capacidade, ele planeja a quantidade mxima de produtos e servios que podem e
que devem ser produzidos em uma unidade produtiva, num dado intervalo de tempo,
para atender a uma estimativa de venda futura.
Lustosa et al. (2008), explicam que o objetivo do planejamento agregado
determinar um plano de produo e aquisio de recursos, que minimize os custos
de produo e estoques e maximize as receitas. Quando o PPCP realiza o
planejamento agregado, ele agrega a demanda de diversos produtos que
compartilham os mesmos recursos de produo (famlias de produtos), de forma que
possam ser tratados como um s e assim consiga planejar e garantir que os
recursos bsicos para sua produo estejam disponveis, nas quantidades e no
momento adequado. Dadas as restries de capacidade mxima de produo, o
planejamento agregado procura concili-las com as previses da demanda, ao
menor custo possvel.
Para Tubino (2006), quando o PPCP realiza planejamento mestre da
produo acontece o desmembramento do planejamento agregado em produtos
individuais, gerando o Plano Mestre de Produo (PMP). O PMP informa quais itens
sero produzidos, quanto de cada um, para determinado perodo. com base neste
planejamento que o sistema produtivo passa assumir compromissos de compra e
fabricao.
Aps elaborar o PMP hora de planejar quais materiais, em quais
quantidades e momentos, sero necessrios no processo produtivo, a fim de gerar
os produtos e/ou servios da empresa. Lustosa et al. (2008) mostram que o
resultado desta etapa so necessidades de compras e materiais.
Em seguida, o PPCP programa a produo, ou seja, faz os preparativos finais
para cumprir o que foi planejado. Nesta etapa o PPCP faz o seqenciamento e libera
as ordens de fabricao e compra.
Durante a realizao de todas as atividades, o PPCP compara as polticas
estratgicas com os planos, os planos com o executado, identifica os desvios e
22
busca aes corretivas. Aps isso, emite novas diretrizes com base nas aes
corretivas, prepara relatrios de anlise de desempenho do sistema produtivo e
fornece informaes aos demais setores. Quando o PPCP desempenha estas
funes, ele est acompanhando e controlando.
Tubino (2007) explica que por meio da interao com vendas e marketing,
compras, engenharia do produto, engenharia do processo, finanas, manuteno e
recursos humanos, e tendo como base a misso e as estratgias da empresa, o
PPCP define o qu, quanto, quando e onde, produzir e comprar.
A figura 2 uma simples adaptao de trs figuras que Tubino (2006) usa
para ilustrar a viso geral das atividades de PPCP, a viso do planejamento
estratgico e o fluxo de informaes, e tambm de uma figura muito completa
apresentada por Lustosa et al. (2008), para mostrar todo o contexto do PPCP no
mbito dos diferentes nveis de planejamento.
NVEL ESTRATGICO
(LONGO PRAZO)
MARKETING E VENDAS:
PREVISO DE DEMANDA
PEDIDOS EM CARTEIRA
RH:
PROGRAMA DE
TREINAMENTO
MISSO
ENGENHARIA PRODUTO:
LISTA DE MATERIAIS
DESENHOS
COMPRAS:
ENTREGA E SADA
DE MATERIAIS
ENGENHARIA PROCESSO:
ROTEIRO DE FABRICAO
LEAD TIME
CORPORATIVA
ESTRATGIAS
MANUTENO:
PLANO DE MANUTENO
Polticas Estratgicas
FINANAS:
PLANO DE INVESTIMENTOS
FLUXO DE CAIXA
COMPETITIVA
FUNCIONAIS
Marketing / Finanas
NVEL TTICO
(MDIO PRAZO)
PLANEJAMENTO
MESTRE DA PRODUO
CONTROLE DA PRODUO
NVEL OPERACIONAL
(CUTO PRAZO)
PRODUO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO DA PRODUO
PLANEJAMENTO DAS
NECESSIDADES DE MATERIAIS
NECESSIDADES DE COMPRA
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
PLANEJAMENTO AGREGADO
PLANO MESTRE DA PRODUO
(GERENCIAMNENTO DOS ESTOQUES
DE PRODUTOS ACABADOS)
GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES

DE MATERIAIS
NECESSIDADES DE FABRICAO
PLANEJAMENTO
PROGRAMAO
E CONTROLE
PROGRAMAO DA
PRODUO
ORDENS DE COMPRA
SEQUENCIAMENTO
EMISSO E LIBERAO DE ORDENS
ORDENS DE FABRICAO
FABRICAO / MONTAGEM
CLIENTES
Figura 2: Viso Geral do PPCP

Fonte: Adaptado de Tubino (2006); Lustosa et al. (2008)
DA PRODUO
23
O PPCP est encarregado de planejar, programar e controlar os recursos
produtivos necessrios transformao de bens e servios que sero procurados no
perodo futuro. Planejar no sentido de formalizar o que se pretende e espera que
acontea no futuro; programar no sentido de alocar os recursos para realizar os
planos; e controlar no sentido de assegurar o cumprimento daquilo que foi planejado
e programado. o PPCP quem transforma as informaes das diversas reas da
empresa, clientes e fornecedores, em ordens de compra e fabricao, de forma a
satisfazer os clientes com os produtos que procuram e a empresa com lucro. As
informaes vindas das diversas reas, como tambm, todas as atividades do
PPCP, devem ser realistas, viveis e coerentes com a misso da empresa e com
suas estratgias corporativa, competitiva e funcional. Devem equilibrar a oferta e a
demanda, por meio da integrao das atividades de suprimento, produo e
distribuio ao mercado, eliminando a distoro acentuada da demanda ao longo da
cadeia de suprimentos.
2.2
PREVISO DA DEMANDA
A previso da demanda o ponto inicial de todo planejamento empresarial.

A demanda ou procura, refere-se quantidade de um bem que um indivduo
est disposto a comprar. As previses so projees desses valores ou quantidades
que provavelmente ocorrero nas vendas.
A previso da demanda o dado de entrada bsico do PPCP e a
competncia das empresas em prever e gerenciar a demanda constitui um fator
crtico de sucesso na busca da excelncia operacional (LUSTOSA et al.; 2008).
Segundo Moreira (1993), a previso da demanda a grande e importante
base comum a todo o tipo de planejamento.
Tubino (2006) diz que a importncia da previso da demanda est em permitir
que os administradores antevejam o futuro e planejem o sistema produtivo e o uso
deste sistema produtivo, ou seja, planejem quais recursos dispor e quando, quanto e
onde dispor.
24
Seja para planejar a longo, mdio ou curto prazo, a previso da demanda
sempre ser a informao nmero um. O seu objetivo saber o quanto a empresa
espera vender de seus produtos ou servios nos prximos perodos, pois com esta
previso que a empresa se preparar para atender seus clientes e obter a
lucratividade desejada.
As empresas que adotam como estratgia manter em estoque produtos para
pronto atendimento dependem muito das previses, pois produzem antes de vender.
Aquelas que produzem apenas depois da colocao dos pedidos por parte de seus
clientes, tambm necessitam delas, para adequarem sua capacidade.
Embora o PPCP no seja o responsvel pela atividade de previso da
demanda, mas, esta atividade seja da rea de marketing e vendas, ele deve
compreender como ela realizada, pois ser a principal informao para que realize
todas as suas operaes, podendo tornar-se a causa do seu sucesso ou fracasso.
Laugeni e Martins (2003) lembram que as previses da demanda so
importantes e essenciais para todo planejamento, mas que toda previso contm
erros em suas estimativas, e tais erros podem ser reduzidos na coleta dos dados e
definio do melhor modelo de previso.
No basta apenas tentar prever o futuro, mas preciso que a previso seja o
mais prximo possvel da realidade.
O valor previsto ser sempre uma aproximao do valor real (TUBINO,
2006).
Junto com a previso da demanda est a incerteza da demanda. Se
houvesse um modo de prever o futuro com 100% de certeza, ento seria possvel
saber com 100% de certeza o qu, quanto, quando e onde, comprar ou fabricar.
Como isso no possvel, mesmo que seja bem elaborada a quantidade prevista
sempre exceder ou no alcanar o previsto. O fato que a procura por um dado
produto ou servio se origina de uma srie de fatores e no possvel prever as
transformaes de cada uma deles.
preciso conhecer cada etapa necessria para desempenhar a atividade de
previso da demanda, os componentes da demanda, as tcnicas utilizadas para
prev-la e como identificar a mais adequada.
25
2.2.1 NATUREZA DA DEMANDA
A demanda pode ser classificada como dependente ou independente. A dependente

caracteriza-se por uma seqncia interligada de atividades de compra e produo.
J a independente a aquela que no depende, ou seja, no est relacionada com a
da demanda de outros bens e deve ser determinada por meio de previses
(BOWERSOX E CLOSS, 2001).
Itens que possuem demanda independente so aqueles que sua procura

varia apenas em funo do mercado. Os itens de demanda dependente so aqueles
que dependem da procura por outro item.
O exemplo mais conhecido de demanda dependente o da demanda de
pneus que depende da demanda de veculos. Um exemplo para demanda
independente seria a demanda de carros, ou de qualquer outro bem de consumo.
2.2.2 FATORES QUE INFLUNCIAM E FORMAM A DEMANDA
O comportamento ou efeito das demandas so influenciados e formados por

cinco fatores: fatores sazonais, tendncia de crescimento ou queda, ciclo dos
negcios, promoes e fatores aleatrios (BOWERSOX E CLOSS, 2001; MOREIRA,
1993).
1. Fatores sazonais: a demanda assume comportamentos semelhantes
em pocas bem definidas do ano, ou seja, ocorrem aumentos ou
redues nos nveis de procura com periodicidade anual.
2. Tendncia de crescimento ou queda: confere a demanda uma
tendncia a crescer ou decrescer com o tempo. Tendncia de
crescimento ou de reduo depende dos padres de consumo ou dos
padres populacionais.
3. Ciclo dos Negcios: ocorrem mudanas no padro de demanda devido
a flutuaes econmicas de ordem geral e periodicidade varivel,
geralmente superiores a um ano.
26
4. Promoes: as atividades de marketing impulsionam as vendas
durante o perodo de promoo, fazendo com que os consumidores
comprem alm de suas necessidades para aproveitarem a promoo.
5. Fatores aleatrios: So variaes na demanda devida a causas no
identificadas.
Nem sempre as previses incluem todos os componentes.
2.2.3 MODELOS DE PREVISO
Os modelos de previso da demanda podem ser divididos em qualitativo e

quantitativo.
Um modelo qualitativo aquele baseado na opinio de especialistas. usado
quando no existe histrico ou quando ocorreram mudanas no cenrio social,
poltico ou econmico.
O modelo quantitativo consiste num modelo matemtico usado para
transformar parmetros numricos ou histricos em quantidades previstas. Deve ser
usado quando existe um histrico e o cenrio social, poltico ou econmico se
mantm inalterados. O uso do modelo exige informaes quantitativas preliminares,
as quais so utilizadas matematicamente para se chegar aos valores previstos.
Para Moreira (1993) o modelo qualitativo pode ser usado para analisar
movimentos do comrcio internacional, rumos da tecnologia, tendncias de novos
produtos, futuras condies econmicas e polticas. As opinies partem dos
executivos da empresa, da fora de vendas, da pesquisa junto aos consumidores ou
por meio de reunio onde um grupo de pessoas conhecedoras do assunto
expressam suas previses (mtodo Delphi).
O mesmo autor tambm relata que os mtodos de previso, seja qualitativo
ou quantitativo, assumem que os mesmos fatores que influenciaram e formaram a
demanda no passado, se repetiro no futuro. Em situaes de longo prazo um dado
modelo ser mais adequado do que outro, enquanto que para realizar previses de
curto prazo outro mtodo ser o mais adequado. Quanto maior o perodo a ser
analisado, menor ser o nvel de confiana no resultado.
27
O modelo quantitativo se subdivide em causal e sries temporais.
MODELOS DE PREVISO
QUALITATIVO
QUANTITATIVO
OPINIO DOS ESPECIALISTAS

Usado quando:
Inexistncia de histrico (Novos Produtos)
Mudando do cenrio
social
poltico
econmico
MODELOS MATEMTICOS
Usado quando:
Existe histrico
Mesmo cenrio
social
poltico
econmico
CAUSAL
SRIES TEMPORAIS
RELAO CAUSA X EFEITO
REAO DA DEMANDA NO TEMPO

PREVISO DA
SAZONALIDADE
REGREO LINEAR
MDIAS MVEIS
AJUSTAMENTO EXPONENCIAL
PARA TENDNCIA
Figura 3: Modelos de Previso
2.2.4 MODELO CAUSAL
Segundo Moreira (1993), no modelo causal a demanda de um item ou

conjunto de itens relacionada a uma ou mais variveis internas ou externas
empresa. Tenta-se descobrir, utilizando pares de valores da demanda e da (s)
varivel (is) causal (is), alguma lei que as ligue e seja expressa matematicamente.
As previses baseadas em causa, ou seja, em correlaes, buscam prever a
demanda de determinado produto com base na previso de outra varivel que esteja
relacionada com o produto. Analisa-se o relacionamento entre um bem que tm
demanda independente, para obter os valores da demanda de um bem que
possivelmente est correlacionada e depende desta demanda.
Moreira (1993) mostra que tcnica mais conhecida dentro da classe dos
modelos causais a da regresso linear, que podem ser simples e mltiplas.
Regresso linear simples quando h apenas duas variveis envolvidas, a
independente e a possivelmente dependente; porm quando h mais do que duas
variveis envolvidas, chama-se regresso linear mltipla.
28
Tubino (2007) diz que o caso mais simples e comum de ocorrer a regresso
linear simples, portanto, somente a regresso linear simples ser fundamentada
teoricamente.
A equao linear simples possui o seguinte formato (TUBINO, 2006):
Y = a + bX
onde: Y a previso da demanda para o item dependente;
a a ordenada origem, ou intercepo no eixo Y;
b o coeficiente angular;
X o valor da varivel independente.
Os coeficientes a e b podem ser obtidos atravs das seguintes equaes

(MOREIRA, 1993):
1 equao Y = na + b(x)
onde: Y a somatria de Y;
n o nmero de relacionamentos entre X e Y;
x a somatria de X.
2 equao (XY) = a(X) + b(X)
onde: (XY) a somatria das multiplicaes XY;
x a somatria de X;
x a somatria de X.
Para melhor compreenso das etapas seguintes, segue um exemplo de
obteno da equao linear simples:
Certa empresa deseja saber se necessrio ampliar sua capacidade produtiva nos
anos de 2009 e 2010, para tanto sabe-se que sua capacidade atual de 1.500.000
toneladas por ano e que a empresa experimentou nos ltimos 10 anos o seguinte
perfil de demanda:
Tabela 3: Exemplo - Regresso Linear Simples: o Perfil da Demanda
Ano
Ton.
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
350.000 400.000 420.000 445.000 500.000 600.000 805.000 1.000.000 1.100.000 1.320.000
Para se obter os somatrios que aparecem nas equaes, o primeiro passo

montar uma tabela auxiliar.
29
Tabela 4: Exemplo - Regresso Linear Simples
Ano
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
8
9
55
800
350
420
1.260
500
2.500
400
445
600
805
1.000
2008
1.320
no se aplica
XY
350
2006
2007
10
Y (Mil)
1.100
6.940
1
9
1.780
16
3.600
36
5.635
8.000
9.900
13.200
47.025
25
49
64
81
100
385
Neste exemplo o nmero de relacionamentos (n) igual a 10.

No passo seguinte, os valores obtidos devem ser substitudos na 2 equao,
da seguinte maneira:
(XY) = a(X) + b(X)
47.025 = a.55 + b.385
Agora os valores obtidos devem ser substitudos na 1 equao.
Y = na + b(x)
6.940 = 10.a + b.55
O prximo passo consiste em subtrair a 2 equao pelo resultado da
multiplicao de toda a 1 equao, com um valor que permita eliminar um dos
coeficientes (a ou b). Neste exemplo o resultado pode ser resolvido pela
multiplicao da 1 equao por -5,5.
(47.025 = a.55 + b.385) [(6.940 = 10.a + b.55).-5,5]
47.025 = 55a + 385b

38.170 = -55a 302,5b
________________________________________________________________
8.855 = +82,5b
b = 8.855 / 82,5
b = 107,33
Para encontrar o valor da incgnita a, basta substituir o valor do coeficiente
encontrado, neste caso o coeficiente b, em uma das equaes.
(XY) = a(X) + b(X)
47.025 = a55 + 385 . 107,33
30
- 55a = 41.323,33 47.025
- 55a = 5.701,67
a = 103,67
Agora todos os valores da equao linear simples so conhecidos.
Y = a + bX
Y = 103,67 + 107,33.X
A equao obtida serve para encontrar a previso da demanda para os

prximos anos. Para saber a previso para o ano de 2009, basta substituir X por 11
e para saber o valor estimado para o ano de 2010, deve-se substituir X por 12, e
assim por diante.
Y = 103,67 + 107,33.X
Y = 103,67 + 107,33.11
Y = 103,67 + 1.180,63
Y = 1.284,30 1.284.300 toneladas o valor previsto para o ano de 2009.
Y = 103,67 + 107,33.X
Y = 103,67 + 107,33.12
Y = 103,67 + 1.287,96
Y = 1.391,63 1.391.630 toneladas o valor previsto para o ano de 2010.
Com base nesta previso, onde foram analisados os dados histricos, constase que a capacidade produtiva disponvel suficiente para atender a demanda por
seus produtos nos anos de 2009 e 2010. Porm como se trata de previso h
possibilidade de erro.
2.2.4.1
Determinao da Correlao
Por meio de um coeficiente de determinao (r) possvel explicar o quanto

a varivel dependente (Y) est correlacionada com a varivel independente (X). Se
h uma forte correlao entre as variveis, ento o modelo de previso por
31
regresso linear deve ser o mais adequado. Mas se a correlao for fraca, isto indica
que a previso pode estar totalmente fora dos valores que realmente ocorrero;
neste caso a ao correta fazer simulaes com outros modelos de previso e
avaliar os resultados.
Para Moreira (1993) o coeficiente de determinao a proporo de varincia
comum entre Y e X, ou seja, a proporo da variao de Y explicada pela variao
de X. E cita o seguinte exemplo: se o valor de r for igual 0,85, significa que 85% da
variao de Y explicada pela variao de X, sendo os outros 15% devido a
explicaes desconhecidas.
A correlao pode ser classificada em uma escala de 0 a 1, onde os
seguintes resultados indicam (adaptado de Moreira, 1993):
>0 e 0,3 que h uma fraca correlao;
>0,3 e 0,6 que h uma mdia correlao;
>0,6 que h uma forte correlao.
Moreira (1993) fornece a frmula para calcular o coeficiente de determinao
r, a qual segue descrita abaixo:
r = (Y- Y)
(Y- Y)
onde: Y a demanda prevista;
Y a demanda real;
Y a mdia das demandas reais
Para melhor compreenso segue abaixo um simples exemplo:
Uma empresa de logstica deseja saber at que ponto a quantidade de Km rodados
explicam o nmero de pneus trocados. Para tanto forneceu os dados os quais
cobrem um perodo de 06 meses.
O uso de uma tabela auxiliar, conforme a abaixo, facilita os clculos:
32
Tabela 5: Exemplo - Determinao da Correlao
XY
X
n
Ms
X (Mi Km) Y (Pneus)
1 Jan
2 Fev
3 Mar
4 Abr
5 Mai
6 Jun
no aplica
11
18
14
8
9
21
81
Mdia
120
170
150
100
100
210
850
141,67
1.320
3.060
2.100
800
900
4.410
12.590
121
324
196
64
81
441
1.227
Y=28,94+8,35*X
120,79
179,24
145,84
95,74
104,09
204,29
849,99
(Y-Y)
0,62
85,38
17,31
18,15
16,73
32,60
170,79
(Y-Y)
435,84
1.411,76
17,42
2.109,26
1.412,01
3.921,68
9.307,95
(Y-Y)
469,44
802,78
69,44
1.736,11
1.736,11
4.669,44
9.483,33
Os valores devem ser substitudos na frmula para se ter o percentual de

correlao.
r = 9.307,95
r = 0,9815 98% 0,98 > 0,6 Forte
9.483,33
A correlao da varivel Y (quantidade de pneus) para com a varivel X (total de Km
rodados) deve ser classificada como forte, ou seja, h uma forte correlao entre a
quantidade de pneus trocados e a distncia percorrida.
2.2.5 MODELO DAS SRIES TEMPORAIS
Segundo Tubino (2006), as previses que se baseiam em sries temporais

partem do princpio de que a demanda futura ser uma projeo da demanda
passada, sendo assim no requer outro conhecimento a no ser dos valores
passados da demanda. O autor ainda comenta que os modelos de previso que se
baseiam em sries temporais so os mais simples e usuais, e que estes modelos
privilegiam os dados mais recentes por representarem melhor a situao atual.
Para Moreira (1993) uma srie temporal uma seqncia de observaes da
demanda ao longo do tempo. Em geral as observaes so espaadas igualmente
(dias, semanas, meses, trimestres, anos, etc.). Se o perodo coberto for longo
possvel distinguir os fatores que influenciam e formam a demanda.
Como j visto anteriormente, a demanda pode ser influenciada e formada por
fatores sazonais, tendncia de crescimento ou queda, ciclo dos negcios,
promoes e fatores aleatrios. Em uma curva temporal pode haver estes fatores.
33
Existem tcnicas para tratar a mdia (ciclos dos negcios, promoes e
fatores aleatrios), a tendncia e a sazonalidade.
2.2.5.1
Tcnicas para Previso da Mdia
Segundo Caon, Corra e Gianesi (2006), o modelo de previso da mdia

adequado quando se adota a hiptese de permanncia do nvel de demanda, ou
seja, quando no h indicao de aumento ou reduo do volume de procura. As
variaes na demanda se devem a fatores aleatrios e que estas variaes so
distribudas de forma simtrica em relao mdia.
O mtodo das mdias possui as seguintes peculiaridades (MOREIRA, 1993):
a) a previso sempre obtida por alguma mdia dos nmeros reais
passados;
b) diferente das regresses, apenas possvel prever um perodo
frente, embora seja possvel fazer adaptaes para se obter um maior
nmero de previses;
c) as mdias so mveis, desta maneira, os valores mais antigos podem
deixar de ser utilizados em substituio dos novos.
As tcnicas para previso da mdia mais empregadas so a mdia mvel
simples (MMS) e a mdia mvel exponencialmente ponderada (MMEP).
a) Mdia Mvel Simples (MMS)
Moreira (1993) fornece a frmula e algumas regras para este modelo:

Frmula:
Y = Y
n
Y a somatria das ltimas demandas;

n o nmero de perodos analisados.
34
Regras:
A previso para um dado perodo futuro obtida tomando-se a mdia

aritmtica de n valores reais da demanda imediatamente passada;
Quanto maior o valor de n, ou seja, do nmero de perodos passados

utilizados no clculo, maior ser a suavizao dos fatores aleatrios e da
sazonalidade;
Este modelo indicado para prever a demanda de itens com histrico de

pequenas flutuaes e sem indicaes de tendncia, ou seja, itens que tem
uma demanda que varia em torno da mdia.
Para melhor compreender a aplicao do modelo, segue abaixo um exemplo:

Pretende-se saber a demanda para o prximo perodo (ms de novembro) de um
dado produto que apresentou nos ltimos meses a procura dada na tabela abaixo:
Tabela 6: Exemplo - tcnica para previso da mdia - MMS
Ms
Demanda (peas)
Jan
62
Fev
83
Mar
60
Abr
51
Mai
66
Jun
89
Jul
64
Ago
54
Set
69
Out
91
O primeiro passo consiste em escolher o valor de n. Supondo-se que no

exemplo o valor de n seja 6; desta forma, a demanda prevista para qualquer ms
ser sempre a mdia aritmtica das demandas reais dos ltimos seis meses.
Y = 66+89+64+54+69+91 = 433 = 72,17

n
6
6
A demanda prevista para o ms de novembro de 72 peas.
b) Mdia Mvel Exponencialmente Ponderada (MMEP)
No modelo de MMEP a previso do perodo futuro calculada somando-se a

previso do perodo anterior a uma porcentagem do erro do perodo anterior.
Moreira (1993) fornece a frmula e faz alguns comentrios para este modelo:
Frmula:
35
Y = Yanterior + (Y anterior Yanterior)
Yanterior a demanda que foi prevista no perodo anterior;
Y anterior a demanda real no perodo anterior;
o constante de suavizao.
Comentrios:
O modelo MMEP mais sofisticado e utilizado do que o MMS;

Qualquer que seja o perodo para o qual se deseja a previso, sempre
necessria a previso do perodo imediatamente anterior; portanto, ao se
iniciar uma srie de previses, o primeiro valor no deve ser obtido pela
equao de previso, mas a prtica mais simples tomar a primeira demanda
real como sendo a primeira prevista;
Se o valor de for muito grande, as previses ficam sujeitas a variaes

aleatrias e se for muito pequeno, elas ficam defasadas.Os valores
normalmente utilizados variam entre 0,05 e 0,50
Tubino (2006) chama o de coeficiente de ponderao e tambm relata que
o modelo MMEP mais utilizado nos sistemas computacionais, por exigir a
armazenagem de apenas trs dados.
Segue abaixo um exemplo:
Em uma grande cidade o nmero de chamadas dirias para reparos em linha
telefnica dado para 11 dias consecutivos e deseja-se saber a previso para o 12
dia. O valor do de 0,70.
O uso da tabela auxiliar facilita a aplicao:
36
Tabela 7: Exemplo - tcnica para previso da mdia - MMEP
Dia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
no aplica
Demanda
132
180
95
100
120
145
190
105
95
85
100
1.347
Y = Yanterior + (Y anterior Yanterior)

132,00
132,00
156,00
125,50
112,75
116,38
130,69
160,34
132,67
113,84
99,42
99,42 + 0,5 (100 - 99,42) = 99,71
1.411,58
99,42 + 0,5 (100 - 99,42) = 99,71 100 reparos

A previso de que haja no 12 dia 100 reparos.
2.2.5.2
Tcnica para Previso da Tendncia
Conforme j comentado, a tendncia um movimento gradual da demanda.

A tcnica do Ajustamento Exponencial para Tendncia uma das mais
importantes dentre as tcnicas utilizadas para prever a demanda de itens com
tendncia.
Ao explanar sobre a tcnica, Tubino (2006) relata que ela uma variao da
MMEP, que como foi possvel observar, consiste em fazer previso de dados mdios
de demanda com pequenas variaes. Segundo ele, a tcnica do ajustamento
exponencial para tendncia consiste em fazer previses baseadas na mdia mvel
exponencialmente ponderada e uma estimativa exponencial para a tendncia;
portanto, conhecida como duplo ajustamento. Ele tambm fornece a frmula, que
segue abaixo:
Y T = MMEP + T
MMEP = Yanterior + (Y anterior Yanterior)
37
T=
T anterior + (Yanterior - Yanterior 2) - T anterior
Onde: T a previso de tendncia;

T anterior a tendncia que foi prevista no perodo anterior;
Y a demanda prevista;
Yanterior 2 previso da demanda no perodo anterior do anterior;
2 o constante de suavizao da tendncia.

O constante de suavizao para a mdia e para a tendncia devem ser
estabelecidos para preverem os erros de previso.
Para melhor compreenso da tcnica, segue abaixo um exemplo apresentado
por Tubino (2007):
Para fazer as previses deve-se empregar 1 = 0,70 e 2 = 0,30. A estimativa inicial
da tendncia deve-se considerar os trs primeiros perodos. A demanda prevista
para o quarto perodo igual demanda do terceiro, mais a tendncia estimada
inicial. A tabela abaixo mostra os clculos e os resultados:
Tabela 8: Exemplo - tcnica para previso da tendncia
MMEP = Yanterior + (Y anterior Yanterior)
Perodo
Y = Demanda
= 0,70
Qualquer
1
3.973
2
3.531
3
3.523
4
3.551
= 3523
5
3.524
= 3298 + 0,7 (3551-3298) = 3475
6
3.632
3.442
7
3.525
3.523
8
3.620
3.490
9
3.159
3.570
10
3.084
3.278
11
3.204
3.149
12
2.826
3.169
13
3.188
2.897
14
2.991
3.076
15
2.633
2.977
16
2.792
2.720
17
2.779
2.757
18
2.687
2.741
19
2.457
2.679
20
2.361
2.507
21
2.474
2.390
22
2.428
2.424
23
1.965
2.395
24
2.073
T= T anterior + (Yanterior - Yanterior 2) - T anterior
Previso = MMEP + T
= 0,30
3.298
3.250
3.270
3.409
3.452
3.556
3.299
3.087
3.062
2.814
2.944
2.923
2.677
2.653
2.661
2.625
2.459
2.307
2.320
2.326
2.027
=(3973-3523)/ 2 = -225
=-225+0,3* ((3298-3523)-(-225)) = - 225
-172
-114
-38
-14
21
-62
-107
-83
-132
-53
-44
-105
-80
-54
-48
-84
-104
-69
-46
Neste caso, a previso da demanda para o 24 perodo, mais a tendncia ajustada

exponencialmente, de 2.027 unidades de medidas.
38
2.2.6 PREVISO DA SAZONALIDADE
Conforme
relatado
neste
estudo,
sazonalidade
refere-se
aos
comportamentos que a demanda assume, os quais so semelhantes em pocas

bem definidas do ano, ou seja, ocorrem aumentos ou redues nos nveis de
procura com periodicidade anual. A sazonalidade pode ser definida como picos e
vales da demanda, ocorridos em perodos conhecidos.
Tubino (2006) explica que a sazonalidade expressa em termos de uma
quantidade ou de uma porcentagem da demanda que se desvia dos valores mdios.
Sua ocorrncia pode ser anual, semestral, mensal, semanal, at mesmo diria. O
ndice de sazonalidade obtido dividindo-se o valor real da demanda no perodo
pelo valor previsto.
A frmula de previso da demanda para sazonalidade, ou seja, para obter o
percentual sazonal a seguinte:
% SAZ
(Y / Y)
N
Onde: (Y / Y) a somatria da diviso da demanda real pela demanda prevista;

N o nmero de perodos comuns, iguais.
Segue abaixo um exemplo de aplicao da tcnica:

Utilizando os modelos MMS, MMEP e Regresso Linear, deve-se fazer a previso
de vendas, corrigida pela sazonalidade no primeiro trimestre de 2008. O solicitante
uma loja de departamentos que possui o seguinte histrico de vendas referente a
uma TV 20, em unidades:
n para MMS = 02 perodos;

para MMEP = 80%;
funo da regresso linear Y = 119,86 + 4,65 X
39
Tabela 9: Exemplo - tcnica para previso da sazonalidade
2008
2007
2006
2005
MMS
Perdo Y = Dem.
1 Trim.
103
2 Trim.
164
3 Trim.
100
4 Trim.
168
1 Trim.
128
2 Trim.
181
3 Trim.
114
4 Trim.
189
1 Trim.
134
2 Trim.
192
3 Trim.
129
4 Trim.
199
1 Trim.
133,50
132,00
134,00
148,00
154,50
147,50
151,50
161,50
163,00
160,50
MMEP
% Saz = (Y / Y)/ 2
0,9552
0,8845
164 * 0,9198 = 150,85
MMS
% Saz = (0,9552 + 0,8845) / 2 = 0,9198
Y
103
151,80
110,36
156,47
133,69
171,54
125,51
176,30
142,46
182,09
139,62
187,12 * 0,8561 = 160,19
MMEP
% Saz = (0,8180 + 0,7601) / 2 = 0,8561
% Saz = (Y / Y)/ 2
0,8180
0,7601
Regresso Linear
Y
% Saz = (Y / Y)/ 2
124,51
129,16
133,81
138,46
143,11
0,8944
147,76
152,41
157,06
161,71
0,8286
166,36
171,01
175,66
180,31 * 0,8615 = 155,34
Regresso
% Saz = (0,8944 + 0,8286) / 2 = 0,8615
Fazendo uso de uma tabela auxiliar, encontra-se a previso de vendas para o 1

trimestre de 2008. Em seguida divide-se a demanda real no 1 trimestre pela
previso de cada mtodo. O percentual de sazonalidade obtido somando os
percentuais sazonais e dividindo por dois (dois o n de perodos iguais).
Conclui-se que a previso de vendas no primeiro trimestre de 2008 de 151
televisores pela tcnica MMS, 160 unidades pela tcnica MMEP e 155 unidades pela
tcnica de regresso linear.
2.2.7 PRECISO DA PREVISO DA DEMANDA
Segundo Moreira (1993), aps obter a previso possvel determinar um

intervalo de confiana, ou seja, um intervalo de valores, no qual o valor real da
demanda provavelmente cair. Sendo assim, a previso representa apenas uma
mdia de uma distribuio normal de desvio padro.
A frmula para obter o intervalo de confiana da previso da demanda a
seguinte (Moreira, 1993):
Ic = Y Z (Sy)
onde: Ic o intervalo de confiana;
Y a demanda prevista;
40
Z o fator de probabilidade, o nmero de desvio padro que corresponde a
uma dada rea sob a curva normal. Sem este nmero o intervalo ser de 1
desvio padro, que equivale a 68,27%;
Sy o desvio padro do conjunto de dados.
O mesmo autor comenta ainda que os valores de Z podem ser obtidos a partir
da tabela de reas da curva normal e que os valores mais usados so: 1,64 para o
Ic = 90%, 1,96 para Ic = 95% e 3,0 para o Ic = 99,74%.
Para se obter o valor de Z, deve-se dividir o percentual desejado por dois. O
resultado deve ser localizado na tabela de reas sob a curva normal (Anexo A).
Aps localizar o valor deve-se somar o ttulo da linha, pelo ttulo da coluna. Abaixo
um Exemplo para se obter o valor de Z, para 95%:
Z=0,95 / 2 = 0,475 1,9 (ttulo da linha) + 0,06 (ttulo da coluna) = 1,96
A frmula para calcular erro padro da estimativa a seguinte:
Sy=
(Y-Y)
n-2
Sy=
Regresso Linear
(Y-Y)
n-1
mtodo das mdias
onde: Y = demanda real;

Y= demanda Prevista;
n-2 ou n-1= nmero de relacionamentos, menos o nmero de variveis. No
exemplo foram utilizadas duas varveis (regresso linear).
O primeiro clculo para obter o intervalo de confiana o do desvio padro.

Para prever a demanda de cada ano, neste exemplo utilizada a funo obtida no
exemplo do modelo de regresso linear (causal); mas a tcnica matemtica para
obter o intervalo de confiana serve para qualquer modelo, seja causal ou srie
temporal.
Fazendo uso de uma tabela auxiliar e basta realizar os clculos da seguinte
maneira:
Y = 103,67 + 107,33.X
41
Tabela 10: Exemplo - preciso de previso da demanda
Ano
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
8
9
55
(Y--Y)
(Y
211,00
19.321,00
420
425,66
32,04
400
445
500
600
805
1.000
2008
1.320
no se aplica
350
2006
2007
10
Y (Mil)
318,33
532,99
6.669,99
7.742,24
640,32
19.689,70
854,98
2.498,00
747,65
962,31
1.100
1.069,64
6.940
no se aplica
21.800,52
1.420,54
921,73
1.176,97 20.457,58
100.553
Com os resultados em mos, deve-se substituir na frmula do desvio para o mtodo

de regresso linear.
Sy=
100,553
10-2
Sy = 112,11 112.112,31 toneladas. Com 68,27% de confiana, o peso previsto

pode variar em 112.112,31 toneladas.
Agora fazendo uso do fator de probabilidade possvel reduzir este intervalo.
Por exemplo, com um intervalo de confiana de 95% o resultado para o ano de 2009
e 2010 seriam os seguintes:
Ic p/ 2009 = Y Z (Sy)
Ic= 1.284,3 1,96 x 112,11
Ic1 = 1.284,3 + 219,74 = 1.504,04
Ic2 = 1.284,3 - 219,74 = 1.064,56
No ano de 2009, com 95% de confiana, a capacidade de armazenagem deve ser
de 1.064,56 mil toneladas a 1.504,04 mil toneladas.
Ic p/ 2009 = Y Z (Sy)
Ic= 1.391,63 1,96 . 112,11
Ic1 = 1.391,63 + 219,74 = 1.611,38
42
Ic2 = 1.391,63 - 219,74 = 1.171,90
J para o ano de 2010, com 95% de confiana, a capacidade de armazenagem deve
ser de 1.171,90 mil toneladas a 1.611,38 mil toneladas.
Como a capacidade da empresa de 1.500 mil toneladas, ento necessrio
investir em um novo armazm ou ento ampliar o atual.
Como no exemplo, para cada nvel de confiana desejado, basta multiplicar o
fator de probabilidade pelo desvio padro. O resultado deve ser subtrado e
adicionado a previso.
2.2.8 MEDIDA E CONTROLE DE ERRO NAS PREVISES DA DEMANDA
H pelo menos dois grandes motivos pelos quais os erros de previses

devem ser medidos e controlados:
Primeiro: medindo o erro possvel verificar a adequao do modelo

de previso utilizado. possvel comparar os mtodos, verificando
quem tem o menor erro mdio;
Segundo: controlar o erro implica em acompanhar o desempenho do

modelo utilizado, podendo substitu-lo quando tiver apresentar um erro
maior do que outro modelo.
Para Tubino (2007), uma forma de acompanhar o desempenho do modelo
consiste em verificar o comportamento de erro acumulado, que deve tender a zero,
pois o modelo deve gerar aleatoriamente valores maiores e menores do que os
reais.
Segundo Moreira (1993) o mtodo mais comum de se medir o erro de
previso o MAD Desvio Absoluto Mdio. Esta sigla vem do ingls Mean Absolute
Deviation. Abaixo segue a frmula matemtica:

MAD = Y Y
n
onde: Y Y a somatria da demanda real menos a demanda prevista;
43
n o nmero de relacionamentos. Este nmero deve ser comum a todos os
mtodos.
As barras indicam que as diferenas, Y Y, devem ser tomadas como valor
absoluto, ou seja, todas as diferenas devem ser tratadas como positivas.
Aproveitando o exemplo usado para demonstrar a aplicao da tcnica de
previso da sazonalidade, possvel ver tambm aplicao do clculo:
2007
2006
2005
Tabela 11: Exemplo MAD (Desvio Absoluto Mdio)

MMS
Perdo
Y = Dem.
Y
MAD
1 Trim.
103
2 Trim.
164
3 Trim.
100
133,50
30,50
4 Trim.
168
132,00
-32,00
1 Trim.
128
134,00
34,00
2 Trim.
181
148,00
-20,00
3 Trim.
114
154,50
26,50
4 Trim.
189
147,50
-33,50
1 Trim.
134
151,50
37,50
2 Trim.
192
161,50
-27,50
3 Trim.
129
163,00
29,00
4 Trim.
199
160,50
-31,50
MAD =
302 / 10 = 30,2
MMEP
Y
MAD
103
151,80
-51,80
110,36
57,64
156,47
-28,47
133,69
47,31
171,54
-57,54
125,51
63,49
176,30
-42,30
142,46
49,54
182,09
-53,09
139,62
59,38
510,56 / 10 = 51,06
Regresso Linear
Y
MAD
124,51
129,16
133,81
-33,81
138,46
29,54
143,11
-15,11
147,76
33,24
152,41
-38,41
157,06
31,94
161,71
-27,71
166,36
25,64
171,01
-42,01
175,66
23,34
300,75 / 10 = 30,08
A tcnica MMS apresentou o menor erro mdio, com 30 televisores.

Tubino (2006) lembra que dentre os fatores que podem estar afetando o
modelo, os mais comuns so:
Mudana em uma varivel importante ou surgimento de uma nova

varivel;
Variaes irregulares na demanda devido a greves, catstrofes

naturais, promoes, etc.
Aes da concorrncia.
2.2.9 ETAPAS DO PROCESSO DE PREVISO DA DEMANDA
Tubino (2007) divide a atividade de previso da demanda em cinco etapas,

conforme a figura abaixo:
44
OBJETIVO DO MODELO
COLETA E ANLISE
DOS DADOS
SELEO DA TCNICA
DE PREVISO
OBTENO DAS PREVISES
MONITORAO DO MODELO
Figura 4: Etapas Necessrias para Prever a Demanda

Fonte: Tubino (2007)
1. O objetivo do modelo: a primeira etapa identificar qual a necessidade de

previso, qual o produto ou famlia de produtos e qual o grau de
acuracidade necessrio.
2. Coleta e anlise de dados: a segunda etapa consiste em obter e analisar
os dados histricos, geralmente disponveis nos softwares de gesto das
empresas, e as opinies dos especialistas. Se houver uma quantidade
maior de dados histricos, maior ser a aproximao da previso com a
demanda real. O perodo dos dados (mensal, semestral, anual, etc.),
influncia na escolha da tcnica mais adequada e no grau de certeza,
pois o tamanho do perodo exibe a existncia ou no de sazonalidades,
tendncias, ciclos de negcios, variaes irregulares causadas por
promoes e fatores aleatrios.
3. Seleo da tcnica de previso: Devem-se fazer simulaes utilizando
alguns modelos e optar por aquele que levar ao maior grau de certeza.
4. Obteno das previses: Aps identificar a melhor tcnica deve obter os
valores e quantidades provveis.
5. Monitorao do modelo: No tempo em que a demanda real alcanar a
prevista, deve-se avaliar pelo tamanho do erro da previso se a tcnica
ainda a melhor opo. Se os nmeros previstos e reais forem muito
diferentes, deve-se reiniciar todo o processo.
45
2.3
PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUO
Segundo Lustosa et al. (2008), o planejamento mestre da produo leva em

conta a capacidade disponvel (resultando do planejamento estratgico e agregado)
e a distribui entre os vrios produtos finais de acordo com os pedidos firmes j em
carteira e com a demanda prevista. Durante esta etapa ocorre a desagregao dos
planos estratgicos de longo prazo, onde deixa de tratar apenas com famlias de
produtos e passa a tratar de produtos finais, perodo a perodo. O objetivo deste
planejamento , a partir dos estoques de produtos acabados disponveis, dos
pedidos firmes, dos lead times, dos lotes de reposio, determinar quanto e quando,
dever ser feito de cada produto final.
O PMP um documento que resulta do planejamento mestre da produo,
que declara quais itens sero produzidos, quanto de cada um, para um determinado
perodo. Mas para que est declarao no cause distrbios em todo o sistema de
planejamento, todas as informaes de demanda devem ser consideradas.
Informaes fidedignas a respeito dos nveis de estoque e parmetros gerais dos
itens (estoques de segurana, lotes de reposio, etc.) tambm so imprescindveis,
como tambm, a considerao das ordens j programadas anteriormente e as
restries de capacidade de recursos. A figura 5 mostra as fontes de informaes
que so necessrias para elaborar o PMP.
DEMANDA DE EMPRESA
COLIGADA
EXPOSIES E
PROMOES
ESTOQUES DE
SEGURANA
PREVISO DA DEMANDA
CARTEIRA DE PEDIDOS
PLANO MESTRE
DE PRODUO
(PMP)
DEMANDA POR PEAS

DE REPOSIO
Figura 5: Informaes Necessrias para Elaborar o PMP

Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2007)
RESTRIO DE
CAPACIDADE
NVEIS DE ESTOQUE
46
2.3.1 ELABORAO DO PLANO MESTRE
Slack, Chambers e Johnston (2007), explicam que o PMP constitudo de

registros com escala de tempo que contm, para cada produto final, as informaes
de demanda e dos estoques. Usando esta informao o estoque projetado frente
no tempo. Quando no h estoque suficiente para satisfazer a demanda futura,
quantidades de pedido so inseridas na linha do PMP.
Para exemplificar a operacionalizao do tratamento das informaes e dos
clculos, segue abaixo dois exerccios propostos por Tubino (2006), onde:
1) Deve-se elaborar o plano mestre de produo para o produto apresentado na

tabela 12. Os lotes devem ser de 100 unidades e estoque mnimo deve ser de 10
unidades.
Tabela 12: Exemplo 1 - Elaborao do PMP

Janeiro
1
2
3
1 Demanda Prevista
30
30
35
2 Demanda Confirmada
35
35
20
3 Recebimentos Programados
0
100
0
4 Estoques Projetados
10 75 140 105
5 PMP
100
0
0
4
35
10
0
70
0
5
40
0
0
30
0
Fevereiro
6
7
40
50
0
0
0
0
90
40
100
0
8
50
0
0
90
100
5
45
0
0
45
0
Maro
6
7
45
40
0
0
0
0
100 60
100
0
8
40
0
0
20
0
Linha 1 Demanda Prevista: a previso de demanda para os prximos

perodos (semanas dos meses de janeiro e fevereiro);
Linha 2 Demanda Confirmada: refere-se a quantidade j confirmada pelos

clientes. Se este valor for maior do que o previsto, ento ele deve ser
considerado nos clculos. Nas semanas 1 e 2 de janeiro, foram consideradas
as quantidades confirmadas ao invs da prevista;
Linha 3 Recebimentos Programados: apresenta as quantidades que j

foram programadas anteriormente e que esto previstas para darem entrada
no horizonte de planejamento do PMP. Na segunda semana de janeiro, est
programada a entrada de 100 unidades;
47
Linha 04 Estoques projetados: mostra o estoque disponvel no perodo. H

uma quantidade inicial de 10 unidades. Aps receber um novo lote (100
unidades) na primeira semana de janeiro o projetado de 75 unidades (110
35). Na segunda semana quando receber as 100 unidades j programadas e
aps atender a demanda de 35 unidades o projetado ser de 140 unidades;
Linha 05 PMP: apresenta a quantidade necessria para atender a

demanda. Para a demanda de 35 unidades na primeira semana de janeiro,
ser necessrio mais um 01 lote. Da mesma forma na segunda semana de
outubro (semana 6 do PMP), no final da primeira semana (semana 5 do PMP)
o estoque projetado de 30 unidades e a demanda prevista para a segunda
de 40 unidades; para atender a demanda necessrio mais um lote.
2) Deve-se elaborar o PMP de um produto fabricado sob encomenda, com

demandas previstas e confirmadas de acordo com a tabela 13, onde se pretende
manter um estoque mnimo de 03 unidades.
Tabela 13: Exemplo 2 - Elaborao do PMP c/ Disponibilidade de entrega
Janeiro
Fevereiro
1
2
3
4
5
6
7
1 Demanda Prevista
15
15
15
12
12
12
10
2 Demanda Confirmada
14
10
8
5
2
1
0
5
0
0
0
0
0
0
3
3
3
3
3
3
3
3
5 PMP
10
15
15
12
12
12
10
6 Disponibilidade de Entregas
1
5
7
7
10
11
10
8
10
0
0
3
10
10
A operacionalizao da mesma maneira do exemplo anterior. A modificao est

apenas relacionada aos estoques projetados e a disponibilidade de entregas:
Linha 04 Estoques Projetados: embora a quantidade inicial seja de 03

unidades e haja um recebimento programado de 05, o PMP deve ser de 10
unidades, pois assim atender a demanda prevista de 15 unidades e manter
um estoque de 03 unidades para pronto atendimento.
Linha 06 Disponibilidade de Entrega: Refere-se a quantidade que foi

prevista e ainda no confirmada por nenhum cliente. Na primeira semana de
janeiro, das 15 unidades previstas 14 j foram confirmadas, ento, h uma
disponibilidade de 01 unidade.
48
Lustosa et al. (2008) comentam que em algumas empresas, a desagregao

fornece as metas de vendas.
Conforme j comentado e foi possvel observar, na elaborao do PMP as
informaes das demandas e das polticas de estoques so fundamentais.
2.3.2 O PLANO MESTRE PODE NIVELAR A PRODUO OU ACOMPANHAR A

DEMANDA
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2007), outro aspecto importante que

os planos podem acompanhar a demanda ou nivelar produo:
Acompanhar a demanda: quando o PMP acompanha a demanda, a

necessidade prevista aumenta a medida que a demanda aumenta,
procurando manter o estoque em zero. Isto nem sempre desejvel, pois as
vezes para nivelar a produo necessrio fazer ajustes nos recursos.
Nivelar a produo: Nivelar a produo envolve produo na mdia da

quantidade necessria, de modo a suavizar picos e vales.
Tabela 14: Exemplo PMP - Acompanhar a Demanda
Demanda Prevista
Demanda Confirmada
Recebimentos Programados
Estoques Projetados
30
PMP
1
10
10
2
10
12
3
10
8
4
10
Semana
5
15
6
15
7
15
8
20
9
20
20
0
0
2
0
10
0
15
0
15
0
15
0
20
0
20

Tabela 15: Exemplo PMP - Nivelar Produo
Demanda Prevista
Demanda Confirmada
Recebimentos Programados
Estoques Projetados
30
PMP
1
10
10
2
10
12
3
10
8
4
10
Semana
5
15
6
15
7
15
8
20
9
20
31
11
30
11
31
11
32
11
28
11
24
11
20
11
11
11
2
11
PMP
125 - 30 = 95
Mdia
95 / 9 = 11
49
2.3.3 TEMPO NO PLANO MESTRE DE PRODUO
Tubino (2006) comenta que o planejamento mestre da produo trabalha com

a varivel tempo em duas dimenses. Uma a determinao da unidade de tempo
para cada intervalo do plano e a outra o horizonte.
O tempo para cada intervalo depende da velocidade de fabricao do produto
e do lead time dos processos; por exemplo, um estaleiro, pode-se empregar
intervalos de meses e at trimestres. Normalmente as empresas trabalham com
intervalos de semanas e raramente com intervalos de dias.
Quanto ao horizonte o PMP pode ser desmembrado em dois nveis: o firme e
um sujeito a alteraes.
O firme serve de base para a programao da produo e o sujeito a
alteraes para planejar alteraes da capacidade. As alteraes no nvel firme
tornam-se mais caras a medida que esto mais prximas da demanda real.
2.4
GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES
Entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens fsicos que sejam

conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo (MOREIRA,
1993).
Os estoques so recursos a espera de produo ou venda. Tais recursos
parados geram custos para as empresas.
As decises que envolvem os estoques so de alto risco e impacto. O setor
de marketing e vendas afetado pela gesto dos estoques, pois sem um estoque
adequado podem ocorrer perdas de vendas e a satisfao dos clientes pode
declinar. Tambm para a produo a sua importncia muito grande, lembrando
que a falta de qualquer componente pode parar as linhas de produo ou alterar as
programaes da produo. O estoque em excesso tambm representa perigo, por
imobilizar o capital de giro, levar a deteriorao, a obsolescncia, custos de manter o
item, entre outros problemas. Tudo isto aumenta os custos e reduz a lucratividade.
50
Os principais objetivos operacionais dos estoques so (Moreira, 1993; Tubino
2006):
Cobrir mudanas previstas no suprimento e na demanda;

Proteger contra incertezas;
Possibilitar uma produo constante;
Permitir produo ou compra econmica (vantagens de preo).
O estoque pode ser um apoiador da estratgia competitiva da empresa. Se a
estratgia competitiva da empresa a diferenciao, por meio de produtos para
atender prontamente o cliente, ento o estoque permite isso. Ou ento, se a
estratgia competir por preo, a empresa pode utilizar o estoque para se tornar
mais eficiente, reduzindo-o ao nvel mais baixo possvel.
Tubino (2007) introduz a questo da administrao dos estoques lembrando
que de acordo com o PMP, a programao da produo estabelece quanto e
quando fabricar e comprar, de cada item necessrio para compor os produtos
acabados. Para isso, so emitidas ao setor de suprimentos as requisies de
compras, para os itens comprados e ao setor de produo so enviadas ordens de
fabricao, para itens fabricados. A atividade de gerenciamento dos estoques
responsvel por planejar e controlar os estoques, quando so definidos trs
aspectos:
1. Os tamanhos dos lotes de reposio dos itens comprados ou
fabricados;
2. Os estoques de segurana, para equalizarem variaes aleatrias na
demanda;
3. A Forma de Reposio, ou seja, um sistema de controle de estoques
que possibilite a reposio dos itens dentro do tamanho de lote
definido e no tempo certo.
Os estoques podem ser em processo, de matrias-primas e de produtos
acabados.
O estoque pode possibilitar algumas vantagens. O ideal o estoque
equilibrado, sem excesso e tambm sem falta.
51
2.4.1 TAMANHO DOS LOTES DE REPOSIO
O sistema do Lote Econmico conhecido por responder a questo de

quanto se deve fabricar ou comprar de cada item.
Segundo Tubino (2007) para determinar o tamanho dos lotes de reposio
preciso analisar os custos que esto envolvidos no sistema de reposio (pedir ou
preparar) e de armazenagem, para depois decidir por aquele que minimize os custos
totais. o comportamento dos custos quem define qual o tamanho do Lote
Econmico.
Bowersox e Closs (2001) explicam que a determinao de lotes de reposio,
visa o equilbrio entre o custo de gerar um pedido de reposio e o custo de manter
os itens estocados.
Distinguem-se os seguintes custos associados aos estoques (Moreira, 1993):
Custo do item: indicado pela letra p e medido em unidades monetrias

($). Refere-se ao custo de um item a ser fabricado ou o preo de um
bem a ser comprado;
Custo de preparao: indicado pela letra CP e medido em $/pedido.

So todos aqueles custos referentes ao processo de reposio do item
pela compra ou pela fabricao do lote de itens. Incluem mo-de-obra
para emisso de ordens de compra e fabricao, matrias,
equipamentos, custos de preparao dos equipamentos produtivos,
etc.;
Custo de capital: indicado pela letra i. o custo de oportunidade, ou

seja, o quanto se deixa de ganhar aplicando o capital no estoque ao
invs de aplicar em outro negcio;
Custo de armazenagem: indicado pela letra a. aquele que existe

apenas porque o item foi estocado. Inclui o custo de espao ocupado
pelo item, seguros, perdas, obsolescncia ou deteriorao, aluguel,
mo-de-obra, etc.
Os custos de preparao diminuem medida que o tamanho do lote aumenta
ou a periodicidade diminui. J os custos de manuteno de estoques diminuem na
52
medida em que o tamanho do lote diminui ou a periodicidade aumenta. Somando os
custos de preparao e de manuteno vem a equao do Custo Total.
A equao do custo total do sistema a seguinte:
CT = CP (Y/LE) + p (i+a) (LE/2 + QRES)

onde: CT = custo total;
CP = custo de preparao;
Y = demanda do item no perodo (ms, ano, etc.);
LE = lote econmico;
p = custo pela reposio;
i = custo de capital;
a = custo de armazenagem;
QRES = quantidade reserva (quando houver estoques de segurana ou a
quantidade a ser comprada for maior do que o lote econmico, para assim
participar de descontos).
Aplicao desta equao com e sem estoque de segurana exemplificada
juntamente com as alternativas de lote econmico.
Segue abaixo a figura com os custos totais do sistema de gesto dos
estoques:
Figura 6: Custos totais do sistema de gesto de estoques

Fonte: Adaptado de Caon, Corra e Gianesi (2006)
53
necessrio conhecer pelo menos duas alternativas de equao do lote
econmico: lote econmico bsico e lote econmico com descontos. A equao do
lote econmico com entregas parciais no tratada neste trabalho, mas pode ser
encontrada nas bibliografias que foram utilizadas.
2.4.1.1
Lote Econmico bsico
Nesta alternativa o custo unitrio do item fixo e a entrega realizada de

uma nica vez. Geralmente utilizado para itens comprados. A equao a
seguinte:
LE=
2.CP.Y
cm ou p(i+a)
onde: Y = demanda do item no perodo (ms, ano, etc.);
cm = total do custo de manuteno = p (i+a).
Segue um exemplo de clculo do lote econmico bsico:

Uma empresa deseja saber qual o tamanho do lote de reposio de um item
comprado. A empresa informa que o item fornecido a $ 10,00. Tambm informa
que a demanda anual prevista de 2.000 unidades, que o custo de colocao de
uma ordem de compra de $ 10,00 e que a taxa de encargos financeiros sobre os
estoques de 15% ao ano.
O primeiro passo consiste em substituir os dados na frmula.
LE=
2.CP.Y
cm ou p(i+a)
LEC = 2.10.2000 / 0,1 .10 = 40.000 / 1,5 = 163,30

O passo seguinte consiste em calcular o custo total.
CT = CP (Y/LE) + p (i+a) (LE/2)

CT = 10 . (2000/163,3) + 10 . 0,15 . (163,3 / 2) = 122,47 + 122,47
CT = $ 244,94
54
O lote de compras que minimiza os custos de estoques de 163 unidades.
Adquirindo lotes de 163 unidades o custo total ser de $ 244,94 ($122,47 do custo
de pedir + $122,47 para manter os produtos em estoque).
Este o custo total do estoque sem adquirir um estoque de segurana.
Dividindo a demanda anual pelo lote econmico, se obtm a quantidade de entregas
anuais:
Entregas = Y / LE = 2000 / 163 = 12,27 em um ano devem ser realizadas
aproximadamente 13 entregas.
2.4.1.2
Lote Econmico com Descontos
Tubino (2006), comenta que os fornecedores conseguem reduzir seus custos

a medida que produzem quantidades maiores de itens, diluindo seus custos fixos.
Freqentemente transportam parte destas redues para os preos dos itens
vendidos, estimulando os compradores a adquirirem lotes maiores. Neste caso, a
questo chave descobrir qual o ponto de menor custo na curva de custo total.
Com o intuito de compreender melhor a aplicao dessa questo, pense no
exemplo anterior com as seguintes modificaes:
O mesmo fornecedor estabelece o seguinte:
Lotes de at 200 unidades custam $ 10,00;

Lotes acima de 200 unidades custam $ 8,00 por unidade.
A empresa deseja saber se deve alterar o tamanho do lote de compra para assim
pagar menos por cada unidade.
O primeiro passo encontrar a faixa que contm o lote econmico, ou seja, se o lote
econmico est abaixo ou acima de 200 unidades. Esta faixa j foi encontrada
anteriormente no exemplo de lote econmico bsico; o lote econmico de 163
unidades. Supondo-se que ao preo de $10,00 o lote econmico fosse de 250
unidades, neste caso, ao comprar 250 unidades o preo j no seria $ 10,00, mas
sim $ 8,00 por unidade, desta forma, o clculo do lote econmico deveria ser refeito
ao preo de $ 8,00 a unidade; e assim por diante.
55
Outro aspecto importante que aquilo que for adquirido a mais do que o lote
econmico passa a contar como estoque reserva (mais adiante mostrado como
calcular a quantidade reserva adequada).
Ao preo de $10,00:
CT = CP (Y/LE) + p (i+a) (LE/2 + QRES)

CT ao preo de $ 10,00 o lote econmico de 163 unidades e o custo total de $
244,94
Ao preo de $ 8,00:
CT = 10.(2000/200) + 8.0,15.(200/2 + 200-163) =
CT = 100 + 1,2.(100+37) = $ 264,40
Veja como o custo total aumentou. Este aumento se deve ao aumento na
quantidade adquirida, que seria de 22,7% a mais do que a quantidade econmica.
Aumentou o custo de manuteno e reduziu o custo de pedir, porm aumentou o
custo total. Isto se deve ao fato do aumento no custo de manuteno ser maior do
que o custo de pedir.
Suponha que o fornecedor faa uma promoo com o intuito de baixar seus
estoques e lhe oferea o seguinte:
Para quantidade acima de 200 unidades o preo de $ 7,00.
Ao preo de $ 7,00:
CT = 10.(2000/200) + 7.0,15.(200/2 + 200-163) =
CT = 100 + 1,05.(100+37) = $ 243,85
Neste caso vale a pena manter em estoque 37 peas a mais do que a quantidade
economicamente vivel ao preo de $10,00. Haver uma reduo no custo total
anual.
56
2.4.2 QUANTIDADE RESERVA
No mbito da gesto dos estoques h a necessidade de estabelecer os nveis

adequados de estoques de segurana.
Tubino (2006), fala que estes estoques so projetados para absorver as
variaes na demanda, durante o tempo de ressuprimento, ou at mesmo variaes
no prprio tempo de ressuprimento. Quanto maiores as variaes, maiores devem
ser os estoques de segurana. Eles so planejados para os itens de demanda
independente, pois em itens de demanda dependente, os quais a lgica de
reposio o sistema MRP, os estoques apenas so sobrecarregados, visto que a
quantidade de segurana foi planejada quando foi elaborado o plano mestre de
produo.
Uma frmula para decidir pela quantidade de segurana a seguinte:
QRES = Z . L .
onde: Z = o fator de probabilidade;
L = raiz quadrado do lead time, ou seja, do tempo de ressuprimento, que vai

desde o momento em que se emite uma ordem at a efetiva entrega;
= desvio padro do consumo mdio.

Um exemplo seria o seguinte:
Imagine o mesmo exemplo usado para demonstrar a questo do lote econmico
bsico e com descontos. Suponha que este mesmo item tenha uma demanda mdia
mensal de 150 unidades e um desvio padro desse consumo mdio seja de 15
unidades. O tempo de ressuprimento de 7 dias. Deseja-se saber quanto deve
haver de estoque de segurana, com um nvel de 95% de confiana.
QRES = Z . L .
QRES = 1,96 . 7 . 15
QRES = 1,96 . 2,646 . 15 = 77,79 78 unidades.
Outra forma de calcular os estoques de segurana trabalhar com MAD
(Desvio Mdio Absoluto), o qual foi tratado anteriormente na questo de previso da
demanda. O erro mdio de previso deve ser acrescido a quantidade
economicamente vivel.
57
2.4.3 MODELOS DE CONTROLES DE ESTOQUES
O estabelecimento do quando comprar ou fabricar depender do modelo de

controle de estoques.
Moreira (1993) divide os modelos de acordo com a natureza da demanda:
dependente e independente. Modelos de gesto dos estoques para itens de
demanda independente so: modelo por ponto de pedido, modelo por reposio
peridica e o PMP (PMP o modelo de reposio dos estoques de produtos
acabados que se baseia nas previses de demanda; conforme visto anteriormente).
J para itens de demanda dependente o modelo utilizado a tcnica do MRP
(Materials Requirements Planning, ou Planejamento das Necessidades de

Materiais).
MODELOS DE CONTROLES
DE ESTOQUES
DEMANDA DEPENDENTE
DEMANDA INDEPENDENTE
MRP MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING
SRIES TEMPORAIS
PMP PLANO MESTRE

DE PRODUO
SRIES TEMPORAIS
Figura 7: Modelos de Controle de Estoques
2.4.3.1
Itens de Demanda Independente
Os modelos por ponto de pedido e o modelo por reposio peridica, so

alternativos, no sentido de que um ou outro pode ser escolhido para o controle de
um dado item. Cada um se adaptar melhor ou pior de acordo com as
caractersticas do item.
58
Ponto de Pedido
O modelo de controle por ponto de pedido consiste em estabelecer uma

quantidade de itens em estoque, que quando atingida, d incio ao processo de
reposio do item em uma quantidade determinada (TUBINO, 2007).
A idia do modelo comprar quando o estoque atingir uma determinada
quantidade.
Figura 8: Modelo de gesto do estoque por ponto de pedido

Fonte: Caon, Corra e Gianesi (2006)
A quantidade determinada deve ser suficiente para atender a demanda

durante o tempo em que se espera a entrega, mais um nvel de segurana ou
reserva.
Tubino (2006) fornece a frmula:
PP = Yt + LT + QRES
onde: PP = ponto de pedido;
Yt = demanda por unidade de tempo;

LT = Lead Time, ou, o tempo de ressuprimento;
QRES = quantidade reserva.
Veja que uma quantidade de reserva adicionada. Se esta quantidade no

for adicionada, a ltima unidade ser consumida quando o ressuprimento chegar,
isto se no ocorrer atrasos.
59
Para ilustrar o clculo, digamos que a demanda de um dado produto seja 10
unidades por dia e o lead time seja de 20 dias. O valor do MAD seja de 50 unidades.
PP = Yt . LT + QRES
PP = 10 . 20 + 50 = 250 unidades
Toda a vez em que o estoque atingir a quantidade de 250 unidades, se iniciar o
processo de ressuprimento.
Tubino (2006) explica que para manter certo controle sobre o desempenho do
modelo possvel estabelecer duas faixas limites: quantidade mnima e quantidade
mxima. Estas faixas quando forem ultrapassadas indicaro que ocorreram
mudanas na demanda ou no tempo de ressuprimento. A quantidade mxima deve
ser o estoque reserva mais o lote econmico. J o estoque mnimo deve ser a
quantidade reserva.
Reposio Peridica
No modelo de reposio peridica a monitorao do estoques feita em

intervalos fixos, ou seja, datas em que analisada a demanda e as demais
condies do estoque, para assim decidir pela reposio.
Tubino (2006) fornece a frmula:
Q = Yt . (Pr + LT) Qe Qr + Yr + Qres

onde: Q = quantidade;
Yt = demanda por unidade de tempo;

Pr = perodo das revises;
LT = lead time;
Qe = quantidade em estoque;
Qr = quantidade a receber;
Yr = demanda reprimida;
Qres = Quantidade reserva.
O tempo de perodo das revises pode ser escolhido atravs da periodicidade

econmica.
60
Pr = (LE / Ya) . Dias.a
onde: Ya = demanda anual;
Dias.a = dias do ano.
Exemplificando o funcionamento do modelo segue um exemplo numrico:

Supondo que um item tenha demanda anual de 2.000 unidades, e seu lote
econmico foi calculado e de 133 unidades. Suponhamos ainda que o estoque de
reserva seja de 30 unidades e o tempo de ressuprimento de 5 dias, com a empresa
trabalhando 250 dias teis por ano. H tambm uma demanda reprimida de 20 e
uma entrega de 100 unidades que deve chegar nos prximos dias.
O primeiro passo determinar o perodo das revises.
Pr = (LE / Ya) . Dias.a

Pr = (133 / 2000) . 250 = 0,06667 . 250 = 16,67
Pr = 17 dias as revises devem ser feitas a cada 17 dias e se tudo correr bem
dever ser encomendada a quantidade do lote econmico.
O passo seguinte consiste em substituir todas as informaes na frmula para

determinar o lote de reposio.
Q = Yt . (Pr + LT) Qe Qr + Yr + Qres

Q = (2000/250) . (17 + 5) 0 - 100 + 20 + 30
Q = 8 . 22 - 50 = 126 unidades.
A cada 17 dias, 14 vezes ao ano, sero gerados pedidos de 126 unidades, que
corresponde a aproximadamente 95% da quantidade tima de 133 unidades.
2.4.3.2
Itens de Demanda Dependente
Um modelo de controle de estoque que considera a dependncia da demanda

que existe entre itens componentes de produtos acabados o MRP.
61
MRP
O MRP - sigla para Materials Requirements Planning, ou Planejamento das

Necessidades de Materiais, uma tcnica para converter a previso de demanda de
um item de demanda independente em uma programao das necessidades das
partes componentes do item (MOREIRA, 1993).
Segundo Tubino (2006), o MRP um sistema que ajuda as empresas a fazer
clculos das necessidades de materiais, mas se a empresa desejar controlar
tambm os recursos humanos, as finanas, os equipamentos, os servios e
fornecedores, ou seja, integrar os diversos setores da empresa ao sistema de
produo, ento necessrio incorporar um sistema de informaes gerenciais mais
amplo, conhecido como MRPII (Manufacturing Resource Planning, ou Planejamento
das Necessidades da Manufatura). O autor ainda declara que possvel implantar
modelos de controles de estoques sem se envolver com o MRPII.
Sendo assim, neste tpico tratado apenas a questo do MRP I ou
simplesmente MRP; lembrando que um dos focos deste trabalho a questo da
gesto dos estoques.
O MRP um modelo de gesto dos estoques, indicado para itens de
demanda dependente, que permite as empresas identificar todos os ingredientes ou
componentes necessrios para executar e produzir aquilo que foi planejado, o qual
consta no plano mestre de produo. A tcnica permite calcular quanto e quando
ser necessrio de cada item. Aps identificar e calcular as quantidades e tempos, o
MRP emite as ordens de compras e fabricao.
Slack, Chambers e Johnston (2007), comentam que at por volta dos anos
60, as empresas executavam esses clculos manualmente, porm com o
surgimento dos computadores, hoje possvel executar esses clculos de forma
precisa, detalhada, rpida e fcil. Mas para executar os clculos de quantidades e
tempo, o MRP requer que a empresa mantenha certos dados em arquivos de
computador. A figura 7 mostra as informaes necessrias para rodar o MRP:
62
CARTEIRA DE PEDIDOS
PREVISO DA DEMANDA
PLANO MESTRE
DE PRODUO
MRP
LISTA DE MATERIAIS
REGISTROS DE ESTOQUES
MATERIALS REQUERIMENTS PLANNING

(PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE
MATERIAIS)
ORDENS DE COMPRA
ORDENS DE FABRICAO
FABRICAO / MONTAGEM
Figura 9: Esquema do MRP

Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2007).
Conforme visto anteriormente, no tpico de planejamento mestre da

produo, os pedidos dos clientes e a previso da demanda so as primeiras
entradas para gerar o plano mestre de produo. Por sua vez, o plano mestre de
produo a principal entrada para o MRP, pois ele quem declara a quantidade e
o momento em que os produtos finais devem ser produzidos.
A lista de materiais mostra a estrutura do produto, ou seja, cada parte,
componente ou ingrediente necessrio, e suas quantidades. Mostra tambm os lead
times de reposio dos itens, tamanho dos lotes de reposio e a quantidade de

reserva. Quanto ao tamanho dos lotes de reposio, destacam-se alternativas:
Lote a lote: reposio na quantidade necessria do item;
Lote fixo: reposio na quantidade do lote econmico
Lote perodos fixos: reposio na quantidade suficiente para atender a

necessidades de um determinado nmero de perodos a frente.
Logo aps verificar a estrutura do item, ao em vez de simplesmente tomar

esses ingredientes e informaes, e multiplic-los pela demanda, de modo a
determinar as necessidades totais de materiais, o MRP reconhece que alguns
ingredientes podem j estar em estoque. Na verdade, at esta etapa o MRP j
identificou as necessidades brutas, agora precisa saber qual a necessidade lquida.
O MRP verifica o quanto h disponvel e os recebimentos programados, de cada
63
produto final e de cada ingrediente, para depois fazer os clculos. A acuracidade do
estoque de extrema importncia, pois se houver divergncias entre o estoque
fsico e o contbil, pode ocorrer falta ou excesso de materiais.
A etapa seguinte consiste em fazer os clculos, ou exploso de
necessidades lquidas de materiais. Segundo Moreira (1993) exploso o nome
dado ao procedimento ao qual o produto desagregado em suas partes e
componentes; a partir da data e da quantidade em que o produto final necessrio,
obtm as datas e as quantidades em que suas partes componentes so
necessrias.
Em seguida, so emitidas as ordens de compra e fabricao.
Para armazenar e operacionalizar os clculos o MRP utiliza uma tabela muito
semelhante a utilizada para elaborar o plano mestre de produo.
Para compreender a aplicao da tcnica necessrio ver na prtica como o
clculo realizado, para tanto, segue abaixo um exemplo simples apresentado por
Tubino (2006):
Tabela 16: Exemplo MRP

1 ITEM: quadro Cd: 1100
LE = 300
QRES = 15 unid.
LT = 2 SEMANAS
2 Perodo
18
19
20
21
22
23
24
25
3 Necessidades Brutas
200
200
200
200
4 Reposies
10
10
10
10
10
10
10
10
300
40
130
120
-90
-100
-310
-320
-530
105
10
210
10
210
50
7 Necessidades Lquidas
8 Liberao Planejada de Ordens
300
300
LE: LOTE
QRES: QTDE. RESERVA
LT: LEAD TIME
a) Linha 1 - Item: Mostra os parmetros gerais de controle do item: cdigo,

descrio, tamanho do lote reposio, os lead times e a quantidade reserva;
b) Linha 2 - Perodo: Apresenta os perodos de planejamento. Os softwares
geralmente utilizam perodos semanais, mas pode ser qualquer perodo;
c) Linha 3 - Necessidades Brutas: Refere-se a quantidade que ser necessria
deste item no perodo. Esta tabela de um item gerado dos itens superiores.
Os itens superiores (pais) esto solicitando 200 unidades para os perodos
64
19, 21, 23 e 25. A necessidade bruta de um item inferior (filho) s conhecida
aps planejar e liberar as ordens de todos os itens superiores (pais);
d) Linha 4 - Reposies: No caso de itens que possuem demanda dependente e
independente, como itens componentes que alm de serem partes de
produtos finais tambm so vendidos como reposio, a parte independente
deve ser somada a demanda dependente (necessidades brutas). De acordo
com as tcnicas de previso da demanda a quantidade a ser reposta no
mercado deve ser de 10 unidades;
e) Linha 5 - Recebimentos Programados: Informa as ordens que j foram
liberadas em perodos anteriores, para as quais est correndo o lead time.
Espera-se receber 300 unidades. Esta quantidade deve ser subtrada das
necessidades brutas no perodo;
f) Linha 6 - Estoques Projetados: Os estoques projetados referem-se aos nveis
de estoques projetados para os perodos futuros a partir do valor dos
estoques em mos. O clculo se d da seguinte maneira: estoques
projetados no perodo anterior, mais os recebimentos programados no
perodo, menos as necessidades brutas no perodo e menos as reposies no
perodo;
g) Linha 7 - Necessidades Lquidas: so as quantidades do item que necessitam
ser programadas para atender o plano mestre de produo. A primeira
necessidade surgir no perodo em que o valor dos estoques ficar negativo,
ou quando atingir o estoque reserva. No perodo 21, a necessidade lquida
de 105 unidades, sendo 90 para cobrir as 90 unidades negativas, mais o
estoque reserva de 15 unidades;
h) Linha 8 - Liberao Planejada de Ordens: Planeja-se a liberao de ordens,
com base nas necessidades lquidas, nos lead times e tamanho dos lotes.
Para atender a necessidade de 105 unidades no perodo 21 necessrio
emitir uma ordem de 300 unidades (lote reposio definido; poderia ser lote a
lote ou perodo fixo), dois perodos antes do perodo 21 (lead times).
Outra opo de tabela, com poucas modificaes, mas com a mesma

funcionalidade, seria seguinte:
65
Tabela 17: Exemplo 2 MRP
1 ITEM: quadro Cd: 1100
LE = 300
QRES = 15 unid.
LT = 2 SEMANAS
2 Perodo
18
19
20
21
22
23
24
25
3 Necessidades Brutas
200
200
200
200
4 Reposies
10
10
10
10
10
10
10
10
300
40
130
120
210
200
-10
-20
-230
6 Estoque Disponvel
50
7 Recebimento de Ordens Planejadas

8 Liberao Planejada de Ordens
300
300
300
LE: LOTE
QRES: QTDE. RESERVA
LT: LEAD TIME
Em relao a tabela anterior, deve-se eliminar a linha de Necessidades Lquidas,

inserir a linha Recebimento de Ordens Planejadas e modificar a funcionalidade da
linha Estoques Projetados, que tambm passa a se chamar Estoque Disponvel.
Linha 6 - Estoque Disponvel: esta linha soma o recebimento das ordens

planejadas. Enquanto no ocorrer o recebimento das ordens planejadas o
estoque disponvel negativo representa as necessidades lquidas, mas
quando acontecer o recebimento das ordens planejadas a necessidade
lquida desaparece;
Linha 7 - Recebimento de Ordens Planejadas: quando houver o recebimento

das ordens planejadas o estoque disponvel deixa de ficar negativo.
66
3.
METODOLOGIA DO ESTUDO
Existem diferentes termos para designar as diferentes formas de realizar uma

pesquisa cientfica (projeto de pesquisa, estratgia de pesquisa, mtodo de
pesquisa), bem como para designar as diferentes formas de coleta de dados
(tcnica, instrumento, metodologia, mtodo).
Para a realizao deste trabalho, o qual se busca obter um diagnstico do
processo de elaborao do PMP e as conseqncias na administrao dos
materiais, foi adotado como forma de pesquisa o mtodo do caso. Um estudo de
caso trata-se de estudo em profundidade de uns poucos objetos, visando obter o
mximo de informaes para amplo conhecimento.
Segundo Goldenberg (2000), a expresso estudo de caso proveniente da
tradio da pesquisa mdica e psicolgica. Refere-se a uma anlise minuciosa de
um caso individual que explica a dinmica e a patologia de uma determinada
doena. Atravs do estudo de caso pode-se obter conhecimento do fenmeno
estudado com a pesquisa de um nico caso. Adaptado do campo da medicina para
as cincias sociais, na utilizao do estudo de caso rene-se a maior quantidade
possvel de informaes detalhadas, com aplicao de variadas tcnicas de
pesquisa, cujo objetivo maior compreender a totalidade de um caso concreto,
descrevendo toda a sua complexidade.
Sendo assim, o mtodo de trabalho foi o de mapeamento dos processos, por
meio de entrevistas e visitas as reas. Mapear os processos conhecer e descrever
em profundidade tudo o que realizado, de forma a compreender o atual e implantar
melhorias que maximizem a produtividade. Descrevemos todas as atividades
executadas por todos os cargos pertencentes fora de trabalho com o objetivo de
reconhecer as incongruncias e corrigi-las.
67
4.
DESCRIO DO SISTEMA DE PRODUO
4.1
PROCESSOS DE PRODUO EM DOIS ESTGIOS
O sistema produtivo, ou seja, o conjunto de partes interligadas que formam os

produtos finais da empresa a manufatura. Este tipo de sistema produtivo
transforma, altera as propriedades materiais, a composio dos recursos em vidros.
Pelo fato dos consumidores no acompanharem os processos de transformao do
vidro, avaliando a qualidade dos produtos apenas quando os recebem em suas
instalaes, podemos chamar as manufaturas de caixa preta.
A figura 10 mostra o fluxograma do processo de produo:
Figura 10: Fluxograma - processos de produo
68
A matria-prima o vidro fundido produzido continuamente no forno de fuso,

sendo conformado na seqncia. O processo dividido em dois estgios:
elaborao da massa e fabricao. Os tipos de processos so contnuos, na
elaborao da massa e em lotes, na fabricao.
4.2
ESTGIO I - ELABORAO DO VIDRO
A elaborao do vidro a fase inicial que vai desde o recebimento das

matrias-primas, estocagem, dosagem, mistura e fuso. O processo contnuo.
Termina quando a massa de vidro entregue mquina, encarregada de conformar
a massa de vidro no objeto que se deseja enquanto a mesma esfria e se enrijece.
4.2.1 MATRIAS-PRIMAS
As matrias-primas so em quase toda sua totalidade slidos granulados.

Podem ser classificadas em grupos conforme a funo que desempenham e que
so apresentados a seguir:
a) Vitrificantes: So aquelas passveis de se transformar em vidro. A principal
a slica (SiO2) fornecida principalmente pela areia. As fbricas do estado de
So Paulo usam areia proveniente da Minerao Jundu, empresa do grupo
Saint-Gobain, localizada em Descalvado (SP).
b) Fundentes: O principal a barrilha. A slica sozinha produz um vidro de tima
qualidade, porm necessita de temperaturas extremamente altas para fundir e
para poder ser conformado, tornando-o extremamente caro. Para contornar
este problema se adicionam matrias-primas fundentes, que apresentam
caractersticas de se fundirem a temperaturas muito inferiores da slica
gerando um lquido que dissolve os gros de areia, produzindo vidro a
temperaturas menores. A principal caracterstica que embora presente em
69
torno de 14% em peso na composio, seu custo da ordem de 60% do
custo total das matrias-primas. A barrilha fornecida pela Solvay S/A e
Ansac Soda AHS.
c) Estabilizantes: A barrilha e areia produzem vidro a temperaturas razoveis
porm vidros solveis (se dissolvem em contato com a gua). Para evitar isto,
se acrescentam xidos estabilizantes. O principal o xido de clcio
fornecido pelo calcrio, tambm proveniente da Minerao Jundu. O calcrio
uma rocha que extrada em forma de pedreiras e moda at a pequenos
gros. Outros estabilizantes podem tambm ser utilizados em conjunto com o
clcio. O mais importante o xido de alumnio ou alumina, vinda do
feldspato; produto fornecido pela Mival Minerao Vale Rio Tijucas e Alcoa.
Da surge o nome da famlia de vidros mais comuns, empregado tanto para os
vidros planos como embalagens, que so os sodo-clcicos ou slico-sodoclcicos
(slica da areia, sdio da barrilha e clcio do calcrio).
d) Afinantes: Como a massa do vidro um material viscoso e as matriasprimas
geram
grande
quantidade
de
gases
durante
fuso
(descarbonatao) o primeiro estgio da fuso d origem a uma massa vtrea

repleta de bolhas que no conseguem sair do seu interior devido alta
viscosidade. Para afinar, isto , facilitar a retirada as bolhas da massa, se
acrescenta composio pequenas quantidades de sulfato de sdio, que
possui a propriedade de se tornar lquido, mas no se misturar ao vidro,
ficando acumulado em torno das bolhas.
e) Colorantes: O vidro sem contaminantes incolor. Para conseguir que ele se
apresente em cores, determinados xidos ou elementos metlicos so
acrescidos composio para ficarem dissolvidos na massa, interferindo com
a luz e produzindo cores. Os colorantes utilizados na produo de vidro so a
hematita e o carvo mineral.
f) Descolorantes: Por outro lado, para retirar contaminantes existentes no vidro
e obter um produto incolor so adicionados a composio selnio e xido de
cobalto. Tambm adicionado carbonato de ltio a fim de proporcionar brilho
ao vidro incolor.
70
g) Caco: O vidro um material 100% reciclvel, portanto tudo que no
aproveitado como produto, seja por razes de processo ou por algum defeito
ou quebra, retorna ao forno para ser refundido. Da mesma forma, vidros de
outros fornos ou produes de outras empresas podem ser adicionados
composio, desde que sua anlise seja compatvel com a anlise do vidro
em produo. Um vidro incolor pode ser empregado em um forno de vidro
colorido bastando na composio se adicionar os colorantes que faltam. O
uso de caco como matria-prima tem vantagens tcnicas pois este requer
menos energia do que a composio nova para fuso uma vez que ele s
necessita ser aquecido no havendo as reaes que ocorrem na
transformao de composio em vidro, possibilitando aumento de extrao
e/ou reduo de consumo energtico.
Na tabela 4 esto descritos os percentuais e as quantidades consumidas
diariamente de cada componente, tanto na elaborao de vidro branco como
tambm de mbar:
Tabela 18: matria-prima para composio do vidro
Areia (Slica)
Vitrificante
Branco
(Perfumaria)
%
KG
47,46%
35.000,00
Calcrio (xido de
Clcio)
Barrilha
Estabilizante
12,61%
9.300,00
5,72%
4.250,00
Fundente
14,24%
10.500,00
4,71%
3.500,00
Alumina (Feldspato)
Estabilizante
1,56%
1.150,00
3,50%
2.600,00
Sulfato de Sdio
Afinante
0,31%
230,00
0,35%
260,00
Selnio ou xido Cobalto
Descolorante
0,0012%
0,90
0,00%
Carbonato de Ltio
Descolor./Brilho
0,10%
72,00
0,00%
Carvo Mineral
Colorante
0,00%
0,12%
90,00
Hematita
Colorante
0,00%
0,14%
105,00
Caco
Reciclar
23,73%
17.500,00
67,29%
50.000,00
Componente
Funo
Os principais fornecedores de matrias-prima so:
% mbar
(Farmacutico)
%
KG
18,17%
13.500,00
71
Tabela 19: Fornecedores
Fornecedor
Minerao Jundu (Empresa do Grupo Saint-Gobain)
Componente
Areia (Slica)
Calcrio (xido de Clcio)
Solvay S/A
Ansac Soda AHS
Alcoa Alumnio S/A
Mival Minerao Vale Rio Tijucas
Manucahar Comrcio Exterior
Manchester Chemical Products
Metalloys Chemicals & Comerciais
Umicor Precous Metals Refining
CBL Companhia Brasileira de Ltio
Carbonato de Ltio
Ind. Carbonfera Rio Deserto
Carvo Mineral
Cimeca Com. Ind. De Minrios metais Caxambu Ltda
Hematita
Cooperativas de Reciclagem: Coopamare, Viva Bem,

Nandofer, entre outros
Caco
4.2.1.1
Barrilha
Alumina (Feldspato)
Sulfato de Sdio
Selnio ou xido Cobalto
Anlise e Clculos das Matrias-Primas
A realizao dos clculos das matrias-primas parte de trs grupos de

informaes fundamentais: a anlise qumica de cada uma das matrias-primas; a
anlise qumica padro do vidro a ser produzido e os dados tcnicos que so fixados
pelo responsvel pela elaborao, como por exemplo: o teor de caco a ser
empregado, teor de afinante, etc.
4.2.2
USINA DE COMPOSIO
Sua funo geral pode ser definida como transporte, estocagem, pesagem e
mistura das matrias-primas. O objetivo geral garantir a chegada ao forno de uma

mistura, cuja qualidade seja compatvel com a exigncia de qualidade do vidro
produzido, e assegurar a juno entre um processo descontnuo (as entregas de
72
matrias-primas) e um processo contnuo (a fuso). A figura 5 ilustra o processo na
usina de composio.
Figura 11: Elaborao do Vidro - Usina de Composio
Estoque: Silos onde as matrias-primas so estocadas.

Transporte: Os silos so alimentados por meio de elevadores de canecas. O
elevador de canecas consiste em uma srie de canecas fixadas em uma esteira
de borracha que gira continuamente na vertical e as canecas vo conduzindo o
material da tremonha de recebimento at a o topo do silo.
Pesagem: Na boca dos silos existem dosadores que alimentam balanas que
so as responsveis pela dosagem de cada matria-prima de acordo com o
resultado do clculo de composio.
Misturador: pode ser comparado a uma batedeira domstica, e tem a finalidade
de misturar de maneira homognea todas as matrias-primas e produzir a
composio que vai efetivamente ser enfornada e transformada em vidro.
73
4.2.3 FUSO (ENFORNA)
O objetivo de um forno de fuso transformar a composio, que uma

mistura de materiais granulados, em um fluido homogneo e muito viscoso,
necessrias para a sua conformao.
Os fornos da Saint-Gobain Vidros so todos contnuos, ou seja, funcionam
sem interrupo desde a partida at a parada para reparao.
A mistura de matrias-primas e cacos de vidro transportada para fornos
refratrios (construdos em matrias cermicos que permitem trabalhar com
temperaturas elevadas). Para a fuso e formao de um lquido homogneo e
viscoso, as matrias-primas so submetidas a uma temperatura de 1.500 C.
O princpio de funcionamento do forno 05 a combusto. Os fornos a
combusto so constitudos de uma cuba que pode ser comparada a uma piscina
contendo o banho de vidro fundido. Sobre a cuba existe uma regio onde realizada
a queima de gs e as chamas por irradiao aquecem o banho, mantendo-o nas
temperaturas adequadas e fundindo a composio enfornada. O vidro
constantemente extrado do banho pelas mquinas de conformao e isto tende a
abaixar o nvel do banho. Para compensar este abaixamento do nvel, nova
composio enfornada. A medida do nvel realizada por um equipamento muito
sensvel, capaz de detectar dcimos de milmetro, e a informao de nvel alto ou
baixo faz com que se enforne mais rpida ou lentamente. O objetivo manter o nvel
o mais estvel possvel. A figura 6 ilustra uma enfornadeira:
Figura 12: Fuso

Fonte: Intranet Saint-Gobain
74
4.3
ESTGIO II - FABRICAO
A fabricao constitui as operaes que, a partir da massa fundida de vidro,

so executadas para conformar o material no artigo que se deseja: frascos, garrafas,
etc. Tambm inclui o tratamento trmico e superficial a que o produto deve ser
submetido antes de passar s etapas de controle de qualidade, embalagem, e/ou
transformao.
1 Fuso
2 Distribuio
3 Conformao
4 Controles
5 Tratamentos
6 Decorao
7 Lotes
8 Auditoria
9 - Clientes
Figura 13: Produo

Fonte: Adaptado do Site Saint-Gobain Embalagens
4.3.1 DISTRIBUIO
Depois de fundido, o vidro flui, por meio de gravidade, por canais de

distribuio, chamados fornecedores, at as mquinas de conformao. Na
extremidade da fornecedora, a massa de vidro fundido cortada em gotas, com
peso, forma e temperatura controlada com muita preciso.
4.3.2 CONFORMAO
A conformao transforma a massa compacta da gota de vidro pastoso em

um corpo oco e slido.
Quando se conforma o vidro, se joga com sua viscosidade. Esta, no incio,
no pode ser muito baixa, pois assim no seria possvel dar-lhe forma (como no
possvel conformar a gua). Por outro lado, ele no pode estar muito viscoso, pois
75
tambm dificultaria a conformao. Alm disso, durante a conformao, o vidro vai
se esfriando e ficando mais viscoso. Ao final quando a pea j est na sua forma
definitiva, tem que estar viscoso o bastante para no continuar a fluir, perdendo a
forma que se busca.
O ciclo de conformao dura cerca de 5 segundos nos modernos
equipamentos em operao na Saint-Gobain. Essa transformao se realiza de duas
maneiras: soprado ou prensado.
Soprado
1
Carregamento
2
Compresso
3
Pr-formato
4
Transferncia
5
Assopro Final
6
Extrao
(Assopro do Parison)
Figura 14: Conformao - Soprado

1. Carregamento: Chegada da gota de vidro dentro do pr-molde para incio da

conformao. Nesta etapa acontece a formao quase completa do gargalo;
2. Compresso: O ar comprimido injetado dentro do pr-molde e completa a
formao do gargalo e garante sua estabilizao dimensional;
3. Assopro do Parison (pr-formato): O ar comprimido injetado para dentro da
massa de vidro obrigando-a a ocupar o espao interno do pr-molde
formando o parison (pr-formato);
4. Transferncia: o parison preso pelo gargalo transferido desde o pr-molde
at o molde, onde a conformao final ser realizada;
5. Assopro Final: Injeta ar comprimido dentro do parison, forando-o a tomar o
formato dentro de uma forma;
6. Extrao: Aps o assopro final e a abertura da forma, um mecanismo de garra
pega o artigo pela regio do gargalo e o coloca sobre uma placa de
ventilao, onde ser resfriado.
76
Prensado
1
Carregamento
2
Prensagem
3
Transferncia
4
Assopro Final
6
Extrao
Figura 15: Conformao - Prensado

1. A gota chega dentro do pr-molde e se deposita sobre um pino de

prensagem;
2. Prensagem: O vidro, prensado contra o fundo do pr-molde, forado a
escoar entre o pino de prensagem e as paredes do pr-molde, at a formao
do gargalo;
3. Transferncia: o parison preso pelo gargalo transferido desde o pr-molde
at o molde, onde a conformao final ser realizada;
4. Assopro Final: Injeta-se are comprimido dentro do parison forando-o a tomar
o formato dentro de uma forma;
5. Extrao: Aps o assopro final e a abertura da forma, um mecanismo de garra
pega o artigo pela regio do gargalo e o coloca sobre um aplaca de ventilao
onde o artigo ser resfriado.
4.3.2 TRATAMENTOS
Os tratamentos tm o objetivo de conservar a resistncia mecnica dos

artigos e facilitar seu escoamento nas linhas de produo dos clientes.
Tratamento de superfcie quente: Feito atravs da deposio de um material

qumico (cloreto de estanho ou cloreto de titnio) atravs de vapores sobre a
garrafa, quando esta sai da mquina. Essa deposio feita dentro de um
tnel onde os vapores chegam e circulam em volta da embalagem. No
tratamento a quente, faz uma preparao da superfcie da embalagem para
77
aumentar a resistncia a arranhes, que proporciona melhor conservao de
suas propriedades mecnicas.
Recozimento (tratamento trmico): Todos os artigos fabricados a partir do

vidro fundido, sofrem durante e aps o processo de conformao, um
resfriamento brusco e/ou irregular, que provoca o surgimento de tenses
internas massa do vidro. Como a distribuio destas tenses nos objetos
no uniforme nesta etapa, os artigos ainda so frgeis. O recozimento visa
eliminar essas tenses. Os artigos so reaquecidos at a temperatura de
relaxamento das tenses, mantidos a esta temperatura pelo tempo
necessrio ao relaxamento (varia em funo do artigo) e resfriados
controladamente at a temperatura ambiente, o que da resistncia ao
produto.
Tratamento de superfcie a frio: Feito atravs da deposio de um lquido

lubrificante atravs de asperso sobre os produtos, quando estas saem da
rea de recozimento. O tratamento facilita a passagem das embalagens nas
linhas de produo e de envase.
Sala Limpa: Depois do tratamento, as embalagens para medicamentos

seguem para uma linha diferenciada, onde os procedimentos finais do
controle da qualidade e o manuseio para embalagem se do. Este ambiente
elimina riscos de contaminao do produto, aps a sada da linha de
produo.
4.3.4 CONTROLES
Na unidade de produo, sistemas automatizados de controle operam em

vrias fases da produo, desde a fundio at o condicionamento do produto para
envio ao cliente. Realizados com sofisticados sistemas de monitoramento e termina
com a inspeo visual. O descarte de embalagens com defeitos ocorre
automaticamente ao longo da prpria linha de produo, em vrias etapas, por meio
de sistemas ligados a cmera que produzem imagens tridimensionais e emissores
de luz para deteco de trincas.
78
Operadores tambm adotam, em cada lote, mtodos de deteco de
espessura das paredes e dos dimetros externos das embalagens e da planicidade
da boca das garrafas.
4.3.5 DECORAO
Alguns produtos, como os frascos de perfumes, seguem para decorao em
silk screen com tinta vitrificante em parceiros especializados. Entre os principais

decoradores esto: Decopak, Dress Glass DG, Vidrax, Plast Clean e Wheaton
Decor (concorrente Saint-Gobain na fabricao de vidros).
A Saint-Gobain tambm possui rea de decorao, porm so poucos os
itens decorados na prpria fbrica.
4.3.6 LOTES
Depois do tratamento, os produtos so embalados em embalagens

industriais. O tipo de embalagem depende do produto. Geralmente os produtos do
seguimento de cosmticos e perfumaria saem da linha de produo paletizados e
em caixas; exceto nos casos de falta de caixas e demais acessrios internos,
quando so embalados com filme shrink PEBD termo encolhvel. J os produtos do
seguimento farmacutico so sempre paletizados e envolvidos com filme shrink.
Uma vez formado o palete, um filme plstico, chamado strech, recobre totalmente as
embalagens primrias dos produtos (caixas ou shrink), protegendo-os para a
estocagem e expedio.
Para desenvolvimento do trabalho, foram escolhidos como amostras os
frascos Ronda 100 Ml e Pluma 120 GPP 24 Especial.
A seguir, esto descritas as especificaes bsicas dos produtos e a lista de
materiais secundrios (embalagens) necessrios para composio de um lote.
79
Tabela 20: Lista de materiais (embalagens) Frasco Ronda 100 ML

Especificaes Bsicas:
Frasco Ronda 100 Ml
Produto:
FL163900
Cdigo:
Cosmtico / Perfumaria
Segmento:
111 ml
Capacidade Total:
100 ml
Capacidade til:
39,4 mm
Dimetro:
185 g
Peso:
158,5 mm
Altura:
702671
Produo Mdia Anual em Peas:
130
Produo Mdia Anual em Toneladas:
3000
Peas por palete:
5
Nmero de camadas por camada:
600
Peas por camada:
60
Peas por caixa:
Lista de Embalagens:
Descrio
palete one way

caixa AC 4057
divisria AC 4057
tabuleiro AC 4057
chapa de papelo
filme entre camadas
saco plstico
Filme stretch manual
Qtd/Pc
Unid.
Estoque
Peso KG
1
50
50
50
2
1
50
-
p
P
P
P
P
Kg
Kg
Kg
32,5
13,4
9,2
1,5
1
0,065
0,6
0,2
Fonte: Sistema SAP Saint-Gobain
Figura 16: Frasco Ronda 100ML
Tabela 21: Lista materiais (embalagens) Frasco Pluma 120 GPP 24 Especial
Especificaes Bsicas:
Frasco Pluma 120 GPP 24
Produto:
Fl215557ZBJ
Cdigo:
Farmacutico
Segmento:
132,5 ml
Capacidade Total:
120 ml
Capacidade til:
85,2 g
Peso:
103 mm
Altura:
24.893.603
Produo Mdia Anual em Peas:
2.121
Produo Mdia Anual em Toneladas:
4.000
Peas por palete:
10
Nmero de camadas por camada:
400
Peas por camada:
80
Peas por pack:
50
Pack por lote:
Lista de Embalagens:
Descrio
Palete one way

Chapa de papelo
Filme Cobertura PEBD
Filme stretch manual
pelcula 750 inferior
pelcula 850 superior
Fonte: Sistema SAP Saint-Gobain
Qtd/Pc
Unid.
Estoque
Peso KG
1
11
-
P
P
Kg
Kg
Kg
Kg
32,5
5,5
0,2
0,6
0,8
1,2
Figura 17: Frs Pluma 120 GPP

....................24 Especial
80
Os principais fornecedores de embalagens so:
Valfim Embalagens (filmes plsticos);
Inpa Embalagens (caixas de papelo);
Pellegrini (paletes, molduras e engradados de madeira);
Ibria (chapas divisrias de papelo).
Outro aspecto interessante o sistema de codificao dos produtos, que

permitem classific-los e identific-los. Por exemplo: o cdigo do Frasco Pluma 120
GPP 24 Especial FL215557ZBJ. O cdigo pode ser dividido em campos e cada
campo informa um aspecto do produto.
Tabela 22: Codificao dos Produtos

CAMPO
CDIGO
1
FL
2
2
3
15557
4
Z
5
B
6
J
Campo 1: Representa a unidade de negcio do grupo. Neste caso FL

informa que o produto da unidade de frascos de vidro;
Campo 2: Refere-se a cor. O nmero 1 informa que o vidro branco

(transparente), o nmero 2 mbar, 3 verde, etc. Cada nmero representa
uma cor;
Campo 3: Mostra a qual famlia o produto pertence. Refere-se ao corpo do

produto.
Campo 4: Mostra o tipo de tratamento superficial, onde: Z informa que no

h tratamento superficial, F indica que o produto recebeu um tratamento
para se tornar um vidro fosco, nmeros (0 a 9) informam o tipo de decorao
(pintura, serigrafia, foscao, etc.);
Campo 5: Refere-se ao acondicionamento, ou seja, a embalagem, onde: B

informa que o produto foi embalado com filme plstico shrink, C informa que
est em caixas, etc.
Campo 6: Representa o nmero de camadas. A letra J por exemplo, informa

que o lote contm 10 camadas.
81
4.3.7 AUDITORIA
Antes do envio para o estoque, os produtos so auditados por amostragem e

logo aps aprovados so liberados pelo controle de qualidade.
4.4
CLIENTES
Os produtos so estocados para pronto atendimento as necessidades dos

clientes.
Os clientes descritos abaixo so os responsveis pela maior parte das
receitas dos produtos fabricados, cerca de 72%:
Natura (45,95%);
Boticrio (7,94%);
Boehringer Ingelheim (5,12%);
Nvea (4,82%);
Roche (2,28%);
Ache (1,52%);
Avon (1,33%);
Dorsey Monage (1%);
Novartis (1%);
Eurofarma (1%).
82
4.5
CAPACIDADES
O vidro elaborado e transformado no forno 05. Este forno possui quatro

linhas de fabricao, denominadas: L51, L53, L54 e L55. A capacidade produtiva em
toneladas por hora de cada linha a seguinte:
L51: 0,88 ton/hora;
L53: 0,57 ton/hora;
L54: 0,61 ton/hora;
L55: 0,95 ton/hora.
Em cada linha h uma distribuidora (mquina que corta a massa de vidro em

gotas) diferente. A diferena de capacidade entre as linhas se deve a flexibilidade
das distribuidoras, em permitir o corte de gotas em maior velocidade e de maior
tamanho.
A capacidade total do forno de 3 toneladas por hora.
O rendimento mdio do forno est em torno de 88% e a quantidade de peas
varia de acordo com o produto e a linha ao qual est sendo fabricado.
4.6
ESTRATGIA DE PRODUO
A estratgia de produo da empresa repor os estoques de produtos

acabados para pronto atender aos clientes de forma imediata e pontual, alm de
absorver a variaes da demanda. Busca-se manter uma taxa constante de
produo, ou seja, durante todo o ano o volume produzido o mesmo. Diferencia-se
de outras empresas do seguimento, as quais produzem contra pedido.
A
demanda
de
frascos
do
segmento farmacutico
apresenta
uma
sazonalidade conforme se aproxima das estaes de temperaturas mais baixas.

Estes produtos possuem uma demanda dependente das vendas de remdios das
indstrias farmacuticas. Com base em dados reais, a figura 18 representa a
sazonalidade da demanda e a quantidade mdia produzida.
83
0
. 0 0 0
. 0 0 0
, 0
0 0 0
. 0 0 0
, 0
0 0 0
. 0 0 0
, 0
0 0 0
. 0 0 0
, 0
0 0 0
. 0 0 0
, 0
0 0 0
. 0 0 0
, 0
0 0 0
. 0 0 0
, 0
0 0 0
. 0 0 0
, 0
0 0 0
. 0 0 0
, 0
0 0 0
. 0 0 0
, 0
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
VENDA S
OUT
NOV
DEZ
M DIA P RODU O
Figura 18: Segmento Farmacutico - Demanda X Produo
J os produtos do segmento de perfumaria apresentam uma sazonalidade

conforme se aproxima de datas comemorativas, como dia das mes, dia dos
namorados, dia dos pais e natal. A figura 19 representa a sazonalidade da demanda
e a quantidade mdia produzida.
+0 5
+0 5
+0 5
+0 5
+0 5
+0 5
+0 5
0 0 0 0
jan
fev
mar
abr
mai
jun
jul
Vendas
ago
set
out
nov
P ro duo M dia
Figura 19: Segmento Perfumaria - Demanda X Produo
dez
84
DESCRIO
DO
SISTEMA
DE
PLANEJAMENTO,
PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO
A rea de planejamento a responsvel por elaborar a previso da demanda

e programar a produo. O setor possui a seguinte estrutura hierrquica:
Gerente de Planejamento
Analista de Planejamento
Estagirio 1
Estagirio 2
Figura 20: Estrutura Hierrquica do Setor de PPCP
O gerente de planejamento participa do planejamento da capacidade e do

planejamento agregado. Estes so realizados levando em considerao as vendas
nos anos anteriores e uma perspectiva de crescimento para os prximos anos.
Recebe informaes do setor de marketing, responsvel em realizar pesquisas de
mercado e identificar novas tendncias. Este planejamento feito por segmento, no
caso dos produtos fabricados no Forno 5, realizado um planejamento para o
segmento farmacutico e um para o de perfumaria. Todas as atividades do analista
e dos estagirios so conferidas pelo gerente de planejamento.
O analista de planejamento realiza a previso da demanda anual por produto
e elabora o PMP.
Os estagirios do suporte s atividades do gerente e do analista.
85
5.1
O SISTEMA E O FLUXO DE INFORMAES
O ERP (Enterprise Resource Planning) da empresa o sistema SAP (System
Application Products). O SAP disponibiliza excelentes transaes para o PPCP,

porm, as transaes para atividades de gesto da demanda, planejamento da
produo e gesto dos estoques, no foram adquiridas no pacote do Software.
Esto bloqueadas e a liberao requer a aquisio junto a SAP. O pacote adquirido
pela empresa no trata as informaes; ele as armazena e fornece as bases de
dados. As informaes podem ser extradas em formato planilha Excel. Geralmente
feito desta maneira: extrai os dados do SAP e os trata no Excel.
A troca de informaes com as reas internas, fornecedores e clientes
realizada por meio de e-mail e telefone.
5.2
PREVISO DA DEMANDA
A princpio a previso para os meses seguintes igual demanda real no

mesmo ms do ano anterior. O analista de planejamento emite um relatrio do SAP,
contendo o histrico das vendas de frascos, por produto, nos ltimos 12 meses.
Os dados so formatados em uma planilha do Microsoft Excel e
encaminhados a dois gerentes de vendas, sendo um responsvel pelas vendas de
frascos do segmento farmacutico e um responsvel pelas vendas do segmento de
perfumaria. Os gerentes de vendas fazem ajustes nos histricos, baseados em
previses qualitativas e retornam ao setor de planejamento, para que este possa
elaborar o PMP. Ou seja, a previso para os meses do prximo ano igual as
vendas no perodo do ano anterior, mais a previso qualitativa do pessoal de
vendas. A equao pode ser representada da seguinte maneira:
Y = Y anterior + Y qualitativa
onde: Y a previso da demanda;
Y anterior a demanda real no perodo do ano anterior;
86
Y a quantidade prevista qualitativamente.
Segue abaixo a previso da demanda, em unidades, dos frascos Ronda

100ML e Pluma 120 GPP 24 Especial:
Tabela 23: Previso da demanda da amostra (em peas)

MS
FL163900 - Frasco Ronda 100 ml
JANEIRO
FEVEREIRO
MARO
ABRIL
MAIO
JULHO
AGOSTO
SETEMBRO
OUTUBRO
NOVEMBRO
DEZEMBRO
MDIA
FL215557 - FRASCO PLUMA 120

GPP 24 ESPECIAL
458.765
914.222
2.317.506
2.330.982
1.465.318
426.686
1.788.497
1.815.687
441.038
2.152.477
3.037.676
1.575.346
Fonte: Sistema SAP
17.898.730
20.693.528
21.310.145
22.854.710
31.304.480
46.842.982
27.991.445
16.621.362
13.344.165
12.158.830
15.329.932
21.376.959
No ms de janeiro do ano anterior, foram vendidas 380.765 unidades do frasco

ronda 100 ml. O pessoal de vendas prev um aumento de 70.000 unidades (cerca
de 20%) no mesmo ms do prximo ano. Desta maneira, a quantidade prevista de
458.765 unidades.
5.3
PLANO MESTRE DE PRODUO
Toda a atividade de elaborao do PMP de responsabilidade do analista de

planejamento, com uso de simples planilhas em Excel.
Com base na previso da demanda obtida, o analista define o qu produzir e
quanto produzir. E com base em outros fatores tambm define quando produzir e
onde (qual linha) produzir.
Os clculos para definio do que ser produzido e em quais quantidades,
so realizados levando-se em conta a demanda mdia mensal prevista e quantidade
87
atual em estoque. A quantidade a produzir ser a demanda mdia mensal prevista,
suficiente para trs meses, menos o estoque atual.
Qtde = (mdia mensal prevista x 3) estoque atual
Por exemplo, a demanda mdia mensal prevista do frasco Ronda 100ml de

1.575.346, supondo que o estoque atual seja de 600.000 unidades, a quantidade a
produzir ser de 975.346 unidades; ou seja, a quantidade que completa um estoque
mdio para trs meses de demanda.
Esta quantidade divulgada no programa mestre de produo e representa a
necessidade mnima. Porm existem outras implicaes devido a capacidade total e
rendimento. O rendimento refere-se ao percentual de peas boas em relao ao
total de peas produzidas, ou seja, a produtividade da fabricao. O total de peas
produzidas depende da capacidade das linhas. Para se obter a capacidade mxima
por hora de um determinado produto, deve-se dividir a capacidade total da linha, em
toneladas por hora, pelo peso unitrio do produto. A linha 51, por exemplo, tem
capacidade de produzir at 0,88 toneladas por hora e o peso bruto do frasco ronda
185g; sendo assim a capacidade mxima de produo (100% de aproveitamento)
deste produto na linha 51 de 4.757 peas por hora.
Capacidade Mxima do produto na Linha = Capacidade Total / Peso Bruto Unitrio

Capacidade Mxima do produto na Linha = 880 / 0,185 = 4.757 peas por hora
Como a necessidade de 975.346 peas e a capacidade da linha de produzir

4.757 peas por hora, o produto deveria ser fabricado em 205 horas, que
corresponde a 8,54 dias.
Total de Horas = 975.346 / 4.757 = 205 horas

Total de Dias = 205 horas / 24 horas = 8,54 dias
Como no possvel obter 100% de aproveitamento das peas produzidas, quando

o PPCP define a quantidade de horas (ou dias) necessrias para que o produto seja
produzido, ele no se baseia na capacidade mxima, mas no rendimento mdio do
88
produto na linha, o qual obtido nos lotes pilotos e nas produes anteriores (para
itens antigos). As informaes a respeito dos lotes pilotes so dadas pelo setor de
engenharia de processo e os dados das produes anteriores pela rea de
produo; ambos registram os rendimentos de cada produto, para cada linha de
produo, em planilhas nos seus setores. Ainda tomando como exemplo o frasco
ronda, no qual a quantidade a produzir seria de 975.346 unidades, suponha que o
seu rendimento mdio na linha 51 seja de 85%. A capacidade mxima (100%), por
hora de 4.757 peas, porm com um rendimento mdio de 85% esta quantidade
deve chegar a aproximadamente 4.043 peas. Diante da necessidade de 975.346
peas, seriam necessrias 241,24 horas (10,05 dias de fabricao).
A questo quando produzir definida seguindo critrios de prioridades e
importncia, e tambm por ordem de chegada (PEPS primeiro que entra primeiro
que sai). Produtos utilizados por clientes que representam uma maior fatia das
receitas e tambm a situao atual do cliente (matria-prima em falta) so os
primeiros critrios analisados. Solicitaes do pessoal de vendas obedecem a uma
ordem por solicitaes, sendo assim, aquele que solicitou primeiro a fabricao de
um determinado produto ser atendido primeiramente, a menos que algum cliente
de maior importncia necessite de um produto. Caso contrrio a estes, o que define
o nvel do estoque atual do produto.
A definio de qual linha utilizar feira de acordo com a especificao das
mquinas. As linhas 51 e 55 geralmente fabricam frascos maiores, acima de 150
gramas. Estas mquinas possibilitam distribuir massas de gotas de vidro de
diversificados tamanhos, pequenas e grandes, e em maior velocidade. J as linhas
53 e 54 so utilizadas para fabricar frascos menores, abaixo de 150 gramas; pois
no possibilitam ajustes.
Devido a utilizao de diferentes matrias-primas na elaborao do vidro
branco e mbar, a programao dividida de duas formas, chamadas de
campanhas: campanha de fabricao de frascos mbar e campanha de fabricao
de frascos branco. Durante a transio de uma campanha para outra, o forno passa
por um processo de set-up (preparao), que dura at 48 horas quando for passar
do vidro branco para o mbar e at 72 horas quando for passar do vidro mbar para
o branco; no processo de set-up para troca de campanha, alm de trocar os moldes
necessrio esgotar toda a massa de vidro anterior. Define-se quando fabricar
89
frascos mbar ou frascos brancos com base nos nveis dos estoques, sendo assim,
quando os estoques de um seguimento comear a baixar demais, troca-se pelo
outro segmento. Cada campanha dura em mdia dois meses e meio.
Segue abaixo uma parte do programa de produo emitido e divulgado:
PROGRAMA DE PRODUO DO FORNO 05
VERSO 11/2007
5/2/2007 12:00
Data
MAQ 51 - 6 DC / TC
MAQ 53 - 6 DC / QC
MAQ 54 - 6 QG
MAQ 55 - 6 DC
5/2
Rio de Janeiro Fem.

1.100.000
RIO DE JANEIRO MASC

950.000
Kaiak Masc
840.000
CCORI 50 (VIOLETA)
250.000
6/2
7/2
NATURA HOMEM (FEEDER)
160.000
8/2
ALPES 150
643.00 - 400.000
PLUTON
602.00 - 550.000
9/2
10/2
LENA 100
210.000
11/2
12/2
RONDA 100
A CONF.
RONDA 100
A CONF.
CONTACT
480.000
13/2
14/2
15/2
16/2
17/2
18/2
MANUTENO
TRANSIO
MANUTENO
TRANSIO
MANUTENO
TRANSIO
MANUTENO
TRANSIO
MANUTENO
TRANSIO
MANUTENO
TRANSIO
MANUTENO
TRANSIO
MANUTENO
TRANSIO
PLUMA 120 GPP

A DETERMINAR
PLUMA 100 GPP

2.800.000
C.G 20 BR
A CONF.
PLUMA 250 GPP

3.100.000
19/2
20/2
21/2
22/2
C.G 50 ML
A DETERMINAR
PLUMA 150 GPP
1.250.000
23/2
24/2
25/2
Figura 21: Programa Mestre de Produo
Os programas de produo so definidos e emitidos com um horizonte de

programao em torno de 10 dias. Alguns itens que constam no programa, apenas
esto determinados que sero fabricados, ficando a quantidade a fabricar a
confirmar em data posterior. Constantemente passa por alteraes, devido a
necessidades urgentes dos clientes. Conforme a figura 11, o programa de produo
divulgado no dia 05-02 est definido com um horizonte de 7 dias para as linhas 51 e
54, e 11 dias para as linhas 53 e 54. Nos dias 16-02 e 17-02 o forno passar por
manuteno, devido a transio de frascos brancos para mbar. Os produtos a
fabricar nas linhas 51 e 54, no dia 12-02, esto a confirmar; ou seja no se sabe ao
certo se ir ou no fabricar este produto. A partir do dia 18-02, j se sabe o qu e
quanto ir produzir nas linhas 53 e 54. Na linha 51, sabe-se o que ir produzir, mas
90
as quantidades ainda sero determinadas. E na linha 54, no h confirmao do que
ser fabricado.
O grfico abaixo mostra a situao atual dos estoques de produtos acabados:
13%
9%
10%
63%
5%
0 a 3 meses
12 a 24 meses
3 a 6 meses
+ 24 meses
6 a 12 meses
Figura 22: Idade do Estoque de Produto Acabado
Atualmente 5% dos produtos estocados foram fabricados a mais de 24

meses, 10% de 1 ano a 2 anos, 9% de 6 meses a 1 ano, 13% de 3 meses a 6 meses
e o restante, cerca de 37% do estoque, est parado a mais de 3 meses.
5.4
ADMINISTRAO DE MATERIAIS
Conforme descrito na tabela 18, as quantidades de matrias-primas utilizadas

so diferentes para a elaborao de vidros brancos e mbar, sendo assim, enquanto
estiver produzindo vidro branco o consumo ser constante e idntico, havendo
alteraes no consumo apenas quando ocorrer alteraes para vidros da cor mbar.
91
A gesto do estoque de matria-prima feita pelo Tcnico de Composio do
setor de Fuso. Com relao ao programa de produo, a nica preocupao
quanto ao tipo de frasco que ser produzido (branco ou mbar). O mtodo de
reposio do estoque o de reviso peridica. As entregas so programadas e
agendadas, semanalmente, via e-mail e/ou telefone, em lotes mltiplos. Em cada
reviso calcula-se o consumo previsto para uma semana de produo, menos o
estoque atual.
Qtde = (consumo dirio x 7) estoque atual
O lead time mdio dos fornecedores e o tempo para cancelamento de

requisies so de 2 dias. Porm no h formalizao e certeza destes dados.
O tamanho dos lotes de reposio definido pela carga mxima dos veculos
e das embalagens. A tabela 24 descreve o tamanho dos lotes (mltiplo), a
embalagem, as quantidades mdias consumidas e de entregas semanais, para cada
componente, quando esto sendo fabricados frascos de perfumaria (branco).
Tabela 24: Tamanho dos Lotes de entregas - matrias-primas

Cons.semanal
Componente
Embalagem
Tamanho do Lote
V. Branco (KG)
KG (Mltiplo)
Carreta Granel
29.000
Areia (Slica)
245.000
Qtde. de Entregas
por Semana
Calcrio (xido de Clcio)
65.100
Carreta Granel
29.000
Barrilha
73.500
Carreta Granel
29.000
8.050
Carreta / Big
Bag
24.000 = 24 X 1.000 por

big bag
1.610
Truck / Big Bag
Selnio
Saco
6.000 = 12 X 500 por

big bag
10
xido Cobalto
Saco
10
504
Truck / Big Bag
Carvo Mineral
0 (apenas p/ farm.)
Saco
6.000 = 12 X 500 por

big bag
60
1 a cada 3,7
semana
1 a cada 3,3
semana
1 a cada 3,3
semana
1 a cada 2 meses
e meio
Hematita
0 (apenas p/ farm.)
Saco
Alumina
(Feldspato)
Sulfato de Sdio
Carbonato de Ltio
0 (apenas p/
farmacutico)
0
0
92
5.4.2 EMBALAGENS
A gesto do estoque de embalagens realizada por um controlador de

estoques. A quantidade a ser consumida de embalagens, exceto paletes de
madeira, varia de acordo com o produto a ser fabricado. A reposio dos estoques
parte do PMP, o qual informa a necessidade mnima e que pode variar para mais ou
para menos, de acordo com o rendimento do forno. feita com base na experincia
do controlador, que define as quantidades e datas de reposio. O mtodo de
reposio dos estoques variado.
Os Paletes de madeira, por se tratar de um material que possui um consumo
constante e mdio de 190 peas por dia, so requisitados semanalmente (reviso
peridica), as sextas-feiras; as entregas so realizadas em lotes mltiplos de 420
peas (carga completa para um caminho de 6,5MT). Para determinar a quantidade
a pedir, o controlador de estoque realiza a contagem fsica dos paletes. A
quantidade a pedir ser o consumo previsto para a semana menos a quantidade j
existente em estoque.
Qtde a pedir = (consumo dirio x 7) estoque atual
Cada entrega suficiente para dois dias, ou seja, so realizadas

aproximadamente 3 entregas semanais.
Qtde. de Entregas = Qtde. a pedir / 420
Quanto aquisio de filmes plsticos, procura-se manter um estoque mdio

de 2.000 kg. Todas as vezes que o estoque atinge o ponto de 1.000 kg gerada
uma requisio de mais 1.000 kg. Todos os filmes possuem validade de seis meses
e para cada tipo de frasco se consumo um tipo de filme.
As caixas de papelo so adquiridas com base no programa de produo,
respeitando um lote mnimo e de segurana de 3.000 conjuntos (caixas, tabuleiros e
divisrias). Ao receber o programa de produo o controlador analisa a lista de
materiais do produto, onde verifica quais embalagens sero consumidas, as
quantidades disponveis e caso necessrio gera a requisio para compra.
93
A definio dos materiais e elaborao das listas de responsabilidade do
setor da qualidade em conjunto com a produo. Aps definir quais embalagens iro
compor um lote, o setor da qualidade cria a lista, primeiramente em Excel. Depois
envia ao setor de Gesto que o responsvel em cadastrar no SAP. H muitas
divergncias entre as listas do pessoal da qualidade e as disponveis no SAP; a de
maior confiana e atualizada a que est disponvel com a qualidade. Quando h a
necessidade de se analisar as listas de materiais, o interessado envia e-mail para o
setor da qualidade, solicitando o envio da lista atual.
O lead time mdio dos fornecedores de embalagens e o tempo para
cancelamento de requisies de 7 dias teis, mas no h nada formalizado, nem
mesmo est descrito nas listas de materiais. Os contatos com os fornecedores so
realizados via e-mail e telefone.
Quando h alteraes dos itens, das datas e das quantidades a produzir ou
produzidas (visto que variam devido ao rendimento do forno), surgem problemas de
faltas e excessos. Atualmente o estoque de embalagens est avaliado em R$
1.973.532,19, sendo que a meta de investimento mdio mensal deveria ser de no
mximo R$ 720.954,03.
94
DIAGNSTICO E PROPOSTAS DE MELHORIA
6.1
O SISTEMA E O FLUXO DE INFORMAES
H uma grande quantidade de arquivos paralelos, em Microsoft Access e na

grande maioria em Excel. Cada setor utiliza o SAP apenas como base de dados.
Todas as trocas de informaes so limitadas pelo tempo, onde muitos acabam
trabalhando com informaes desatualizadas. As informaes internas podem estar
disponveis na rede ou intranet, como por exemplo: os programas de produo ao
invs se serem divulgados via e-mail, poderiam estar disponveis na rede interna da
empresa. A criao de um sistema nico para simulaes das atividades de PPCP
em Excel e VBA, disponvel na rede interna, pode ajudar a integrar as informaes
internas e necessrias para as atividades de PPCP, como tambm, disponibilizar
dados mais confiveis para a divulgao externa.
As informaes internas, importantes para os fornecedores e clientes
poderiam estar disponveis no site da empresa. Por exemplo: os fornecedores
podem acessar as necessidades de materiais no site da empresa.
6.2
PREVISO DA DEMANDA
So as previses de demanda que permitem que os administradores

antevejam o futuro e planejem adequadamente suas aes. Porm as previses
nunca so exatas, so apenas aproximaes do valor real. Com esta compreenso
preciso selecionar uma das tcnicas existentes e escolher aquela mais apurada,
ou seja, aquela que apresente o menor erro mdio absoluto. A avaliao do erro
mdio de previso servir de base para se estabelecer os estoques de segurana,
que podem ser ajustados com base no fator Z.
As tcnicas que prevem sazonalidades e tendncias so as mais adequadas
aos produtos farmacuticos, cosmticos e perfumaria, pois como foi possvel
95
constatar, apresentam perodos nos quais as vendas so altas e em outros so
baixas. A coleta de dados no deve ser feita apenas com base nos histricos do ano
anterior, mas tambm de perodos ainda mais anteriores. O ideal utilizar pelo
menos os dados dos ltimos trs anos, desta forma possvel identificar tendncias
e sazonalidades. Com o uso da tcnica de Ajustamento Exponencial para
Tendncia, corrigidas pela porcentagem da demanda que se desvia dos valores
previstos (sazonalidade), deve-se calibrar as previses e optar pela tcnica que
apresente o menor erro mdio.
Conforme mostrado anteriormente, os clientes Natura, Boticrio e Boehringer
Ingelheim, so responsveis por 59% das vendas. O ideal tambm que a empresa
realize um planejamento colaborativo com os principais clientes, para ajustar suas
previses, principalmente as dos produtos de uso especfico de alguns deles. Caso
consiga receber deles o PMP poderia diminuir e corrigir os possveis erros de
previso.
Com o uso do Microsoft Excel e os recursos de programao do Microsoft
Visual Basic possvel elaborar uma planilha de simulao para cada tcnica. O
SAP fornece a transao Z5QSDZ5, que fornece o histrico de vendas nos ltimos
perodos desejados; esta transao disponibiliza todas as informaes das vendas,
tais como: datas, clientes, vendedores, produtos, quantidades, valores, entres
outras. A idia extrair este relatrio na extenso xls. A planilha de simulao
pode importar esta base de dados e fazer as previses de vendas, definir nveis de
confiana e os estoques de segurana, por famlia de produtos ou produtos finais
(que podem ser identificados pela codificao). Aps fazer as simulaes, o sistema
pode permitir ajustes vindos das previses qualitativas, das informaes obtidas no
planejamento colaborativo e das vendas confirmadas.
Desta forma a quantidade para a demanda prevista estar mais prxima da
demanda real, sendo possvel manter em estoque apenas a quantidade prevista,
mais um estoque de segurana, eliminando as quantidades em excesso.
96
6.3
PLANO MESTRE DE PRODUO
Com base na previso da demanda se sabe quais produtos, em quais

quantidades e quando devem estar pronto, ms a ms, tambm j levando em
considerao uma quantidade de segurana.
Ao invs de simplesmente manter estoque para os prximos trs meses, deve
ser estabelecido os tamanhos dos lotes econmicos dos itens. possvel
desenvolver em Excel um simulador do Lote econmico e registra-lo na lista de
materiais.
Tambm no Excel, deve-se elaborar o Arquivo do Plano Mestre de Produo,
onde as previses finais da demanda passariam a ser os dados de entrada.
Como foi possvel observar na descrio do PMP, devido aos nveis de
produtividade, a quantidade real produzida pode ser maior ou menor do que a
necessria e informada no programa mestre. Para se conhecer com maior preciso
a capacidade mxima do produto na linha, as prticas atuais devem ser corrigidas.
Para os produtos novos, deve ser considerado como capacidade mxima o
rendimento obtido nos lotes pilotes, mais os ajustes qualitativos dos profissionais do
setor de engenharia. No caso dos produtos antigos, importante integrar as
planilhas utilizadas pela produo para registrar a produtividade da fabricao, e no
trabalhar simplesmente com a mdia dos rendimentos, mas obter intervalos de
confianas para estas mdias. Integrando as planilhas dos rendimentos, basta
calcular a mdia e o desvio padro dos histricos, com fator Z para obter estes
valores. Desta forma, reduz a probabilidade do produto ficar na linha de produo
por um perodo diferente do necessrio e ser fabricados em quantidades que no
atendem a demanda ou gerem estoques desnecessrios de produtos acabados e
embalagens.
J para se definir a questo de quando produzir ou quais produtos produzir
primeiro, o ideal sempre estabelecer regras de seqenciamento, sejam por ordem
de chegada (PEPS primeiro que entra primeiro que sai) ou critrios de prioridades
(os itens devem ser fabricados de acordo com o valor da prioridade atribuda ao
cliente consumidor ou ao produto). O setor de planejamento j define regras de
97
seqnciamento e como um nico produto percorre toda a linha, no h
preocupaes quanto folga.
As campanhas de fabricao (frascos mbar e frascos branco) deveriam ser
remanejadas de acordo com a sazonalidade dos produtos, pois como se pode
observar nas figuras 18 e 19, os produtos farmacuticos, por exemplo, tm maior
volume em determinadas pocas do ano; portanto deve-se priorizar sua produo e
procurar manter o segmento de cosmtico e perfumaria com menores nveis de
estoque.
Tendo-se previses de demanda mais apuradas o nvel de certeza da
demanda aumenta; e com auxlio do PMP possvel emitir programas mestre de
produo com horizontes maiores, com definies dos itens e das quantidades. O
ideal seria ter um horizonte em torno de trinta dias, pois, desta forma, a maior parte
do programa no afetado pelo lead time dos fornecedores.
Grande parte dos problemas existentes no estoque de produtos acabados
ser solucionada com as novas maneiras de fazer as previses de demanda e
consequentemente, de elaborar o PMP. Os produtos sero fabricados com um maior
nvel de confiana, neste caso, a chance de haver no estoque produtos de longas
datas ser muito menor. O volume mdio do estoque tende a diminuir.
6.4
ADMINISTRAO DE MATERIAIS
O mtodo de reposio do estoque, por reviso peridica, utilizado pelo

Tcnico de Composio adequado. Porm, como as campanhas alteram em
mdia a cada dois meses e meio, no h necessidade de se realizar revises
semanalmente, talvez um intervalo maior economicamente favorvel. O ideal
estabelecer um intervalo de reviso fixo (periodicidade econmica). Para isto,
preciso primeiramente determinar o tamanho econmico dos lotes. Depois se divide
98
o lote econmico pela demanda anual, o resultado deve ser multiplicado pelos dias
do ano.
Para maior segurana, os itens tambm devem ter um ponto de pedido, para
eliminar o risco de erro pessoal (esquecer de realizar a reviso). Juntamente com o
ponto de pedido devem ser determinadas, para cada item, as quantidades mximas
e mnimas em estoque.
6.4.2 EMBALAGENS
Os itens primeiramente devem ser classificados de acordo com sua demanda:

dependente ou independente. Aqueles que tm sua demanda independente devem
seguir a mesma regra das matrias-primas (reposio peridica e tambm ponto de
pedido). J os itens que tm sua demanda independente devem ser administrados
pelo mtodo do MRP.
Como a empresa no usa os recursos do ERP (SAP), pode ser desenvolvido
tambm um sistema em Microsoft Excel, usando os recursos de programao do
Microsoft Visual Basic Application (VBA). No entanto, algumas informaes sero

necessrias, tais como: o lead time dos fornecedores, as listas tcnicas de cada
produto, o modo para importao dos dados do ERP, etc. As listas de materiais
devem ser atualizadas e usadas apenas no SAP. O SAP disponibiliza a transao
ZSQOR07 que traz todos os ingredientes de cada produto, alm de permitir
registrar os tamanhos dos lotes de reposio, estoques mnimo e mximo, os lead
times dos fornecedores; tambm permite personalizar e inserir outros dados. Outra
transao disponvel a MB52 que fornece as quantidades disponveis em
estoques. A idia extrair estes arquivos na extenso xls e importar para o Excel.
Logo em seguida, com base no PMP, o Excel poderia gerar o MRP do produto.
O setor de compras deve agir, obtendo junto aos fornecedores (tanto de
embalagens como de matria-prima) e passando ao PPCP as informaes corretas
dos lead times de cada um deles, para cada produto.
O principal obstculo gesto dos estoques de embalagens, que o PMP,
com incertezas de quantidades reais, horizontes muito curto e constante alteraes,
99
tende a ser eliminado com as sugesto anteriores. Como para cada produto no h
uma variedade muito grande de itens (ver tabelas 20 e 21), o desenvolvimento de
um sistema deste tipo ir atender as necessidades.
Algo que no foi tratado neste trabalho, mas de grande validade utilizar a
regra de Pareto. Segundo et al. (2008), a regra de Pareto (Vilfredo Pareto),
determina a importncia de cada item, de modo a concentrar a maior parte dos
esforos da gesto nos mais importantes. Com a regra de Pareto, os itens devem
ser classificados de acordo com sua importncia. Para itens que representam maior
valor do estoque, os controles devem ser mais rgidos. Os itens de mdia
importncia devem ser acompanhados de forma mediana. E aqueles que
representam uma pequena fatia do estoque e que, com tambm pequena
significncia, no influenciam na produo, devem ter controles mais simples. A
classificao ABC, baseado no volume movimentado, pode ser usada para organizar
a parte fsica do estoque, alocando os itens de classe A prximos s portas de
sada, os de classe B em local intermedirio do estoque e os de classe C mais
distantes das portas.
100
CONCLUSES
A pesquisa permitiu uma anlise e compreenso do sistema real de PPCP em

uma empresa de grande porte nacional e mundial. Com este diagnstico foi possvel
ver como as empresas de manufatura realizam suas atividades, onde tambm foram
identificadas oportunidades de melhorias e apresentadas sugestes.
Verificou-se que os fatores levados em conta e as tcnicas utilizadas pela
empresa para prever a demanda no so adequadas, como tambm, no so
adequados os modelos de reposio e controle dos estoques. Tambm foi possvel
verificar que h deficincias nos fluxos de informaes vindas das reas produtivas,
como tambm, nas tecnologias usadas.
O desenvolvimento se deu em trs etapas. Foram entrevistados diversos
funcionrios desde o processo de elaborao do vidro, fabricao, planejamento e
logstica. As entrevistas foram feitas pessoalmente e as dvidas que ao longo do
tempo surgiam, foram sanadas trocando e-mails e telefone. Questes foram
previamente elaboradas, mas havia outras dvidas que surgiam durante as
conversas. Foram utilizados relatrios com dados reais, extrados do ERP da
empresa, tais como: posies dos estoques (produtos acabado e embalagens),
movimentaes, volumes de vendas foram fornecidos, listas de materiais.
Um fator que necessita de ateno a j existncia e possvel aumento de
sistemas paralelos. Dentre os objetivos de longo prazo e melhorias sugeridas, est a
elaborao de um sistema nico de simulaes das atividades de PPCP, dentre elas
as previses da demanda, elaborao do PMP e clculos do MRP. No h
pretenso de aumentar ainda mais a quantidade. importante esclarecer, que deve
ser desenvolvido um sistema integrado que tenha todas estas funcionalidades e que
tambm fornea parmetros quanto s restries de capacidades do sistema
produtivo. O Microsoft Excel permite atualizaes na mesma base de dados por
mais de um usurio, porm, se h restries, o assunto pertence rea de sistemas
(pretendendo aprofundar na questo tcnica dos softwares a partir desta concluso).
O foco desta sugesto analisar a possibilidade de haver um nico sistema para a
atividade de PPCP. O ideal seria utilizar apenas o SAP.
Tanto os objetivos gerais como especficos foram alcanadas.
101
Aps este estudo, surgiu um pensamento: Se grandes empresas apresentam
muitas oportunidades de melhorias, ento, como devem estar os departamentos de
PPCP na grande maioria das empresas?
O que se pode constatar que na prtica as diversas tcnicas e mtodos
poderiam e deveriam ser praticados, mas no so. Os resultados disso so os
setores de PPCP apresentando grandes deficincias.
Observa-se em cadeia, que a qualidade da previso da demanda afeta
diretamente a definio do plano mestre de produo e consequentemente eleva os
nveis dos estoques de materiais.
102
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BARBARN, G. C.; FRANCISCHINI P. G. Indicadores de Produtividade na Indstria

de Software. Disponvel em www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART
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TUBINO, DALVIO FERRARI. Planejamento e Controle da Produo - Teoria e

Prtica. So Paulo: Atlas, 2007.
104
ANEXO A TABELA ESTATSTICA: REA SOB A CURVA NORMAL
z
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2,0
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,6
2,7
2,8
2,9
3,0
3,1
3,2
3,3
3,4
3,5
3,6
3,7
3,8
3,9
0
0,0000
0,0398
0,0793
0,1179
0,1554
0,1915
0,2258
0,2580
0,2881
0,3159
0,3413
0,3643
0,3849
0,4032
0,4192
0,4332
0,4452
0,4554
0,4641
0,4713
0,4773
0,4821
0,4861
0,4893
0,4918
0,4938
0,4953
0,4965
0,4974
0,4981
0,4987
0,4990
0,4993
0,4995
0,4997
0,4998
0,4998
0,4999
0,4999
>0,49995
0,01
0,0040
0,0438
0,0832
0,1217
0,1591
0,1950
0,2291
0,2612
0,2910
0,3186
0,3438
0,3665
0,3869
0,4049
0,4207
0,4345
0,4463
0,4564
0,4649
0,4719
0,4778
0,4826
0,4865
0,4896
0,4920
0,4940
0,4955
0,4966
0,4975
0,4982
0,4987
0,4991
0,4993
0,4995
0,4997
0,4998
0,4999
0,4999
0,4999
etc ...
0,02
0,0080
0,0478
0,0871
0,1255
0,1628
0,1985
0,2324
0,2642
0,2939
0,3212
0,3461
0,3686
0,3888
0,4066
0,4222
0,4357
0,4474
0,4573
0,4656
0,4726
0,4783
0,4830
0,4868
0,4898
0,4922
0,4941
0,4956
0,4967
0,4976
0,4983
0,4987
0,4991
0,4994
0,4996
0,4997
0,4998
0,4999
0,4999
0,4999
0,03
0,0120
0,0517
0,0910
0,1293
0,1664
0,2019
0,2357
0,2673
0,2967
0,3238
0,3485
0,3708
0,3907
0,4082
0,4236
0,4370
0,4485
0,4582
0,4664
0,4732
0,4788
0,4834
0,4871
0,4901
0,4925
0,4943
0,4957
0,4968
0,4977
0,4983
0,4988
0,4991
0,4994
0,4996
0,4997
0,4998
0,4999
0,4999
0,4999
0,04
0,0160
0,0557
0,0948
0,13307
0,1700
0,2054
0,2389
0,2704
0,2996
0,3264
0,3508
0,3729
0,3925
0,4099
0,4251
0,4382
0,4495
0,4591
0,4671
0,4738
0,4793
0,4838
0,4875
0,4904
0,4927
0,4945
0,4959
0,4969
0,4977
0,4984
0,4988
0,4992
0,4994
0,4996
0,4997
0,4998
0,4999
0,4999
0,4999
0,05
0,0199
0,0596
0,0987
0,1368
0,1736
0,2088
0,2422
0,2734
0,3023
0,3289
0,3531
0,3749
0,3944
0,4115
0,4265
0,4394
0,4505
0,4599
0,4678
0,4744
0,4798
0,4842
0,4878
0,4906
0,4929
0,4946
0,4960
0,4970
0,4978
0,4984
0,4989
0,4992
0,4994
0,4996
0,4997
0,4998
0,4999
0,4999
0,4999
Fonte: Hald, Anders. Statitical and Formulas. New York , 1952.
0,06
0,0239
0,0636
0,1026
0,1406
0,1772
0,2123
0,2454
0,2764
0,3051
0,3315
0,3554
0,3770
0,3962
0,4131
0,4279
0,4406
0,4515
0,4608
0,4686
0,4750
0,4803
0,4846
0,4881
0,4909
0,4931
0,4948
0,4961
0,4971
0,4979
0,4985
0,4989
0,4992
0,4994
0,4996
0,4997
0,4998
0,4999
0,4999
0,4999
0,07
0,0279
0,0675
0,1064
0,1443
0,1808
0,2157
0,2486
0,2794
0,3079
0,3340
0,3577
0,3790
0,3980
0,4147
0,4292
0,4418
0,4525
0,4616
0,4693
0,4756
0,4808
0,4850
0,4884
0,4911
0,4932
0,4949
0,4962
0,4972
0,4980
0,4985
0,4989
0,4992
0,4995
0,4996
0,4997
0,4998
0,4999
0,4999
0,5000
0,08
0,0319
0,0714
0,1103
0,1480
0,1844
0,2190
0,2518
0,2823
0,3106
0,3365
0,3599
0,3810
0,3997
0,4162
0,4306
0,4430
0,4535
0,4625
0,4700
0,4762
0,4812
0,4854
0,4887
0,4913
0,4934
0,4951
0,4963
0,4973
0,4980
0,4986
0,4990
0,4993
0,4995
0,4996
0,4998
0,4998
0,4999
0,4999
0,5000
0,09
0,0359
0,0754
0,1141
0,1517
0,1879
0,2224
0,2549
0,2852
0,3133
0,3389
0,3621
0,3830
0,4015
0,4177
0,4319
0,4441
0,4545
0,4633
0,4706
0,4767
0,4817
0,4857
0,4890
0,4916
0,4936
0,4952
0,4964
0,4974
0,4981
0,4986
0,4990
0,4993
0,4995
0,4997
0,4998
0,4998
0,4999
0,4999
0,5000

Diagnóstico Do Processo de Elaboração Do PMP e As Consequências Na Administração de Materiais

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Diagnóstico Do Processo de Elaboração Do PMP e As Consequências Na Administração de Materiais

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THIAGO SOARES DE ARAJO

DIAGNSTICO DO PROCESSO DE ELABORAO DO PLANO

DIAGNSTICO DO PROCESSO DE ELABORAO DO PLANO

Trabalho de Concluso de Curso,

rea de Concentrao: Planejamento,

A realizao deste trabalho s foi possvel graas colaborao direta e/ou

Ao Professor Doutor Antnio Cantizani Filho, orientador da metodologia cientfica,

O presente trabalho apresenta um diagnstico do processo de elaborao do

Palavras-Chave: Planejamento, Programao e Controle da Produo. Plano Mestre

The present work presents a diagnosis of the elaboration process of the

Keywords: Forecast of the Demand. Master Production Schedule. Planning

A EMPRESA E SEU MERCADO.....................................................14

2.2.5 MODELO DAS SRIES TEMPORAIS.......................................32

Tcnicas para Previso da Mdia......................33

Tcnica para Previso da Tendncia................36

2.2.6 PREVISO DA SAZONALIDADE.............................................38

PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUO..............................45

GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES...........................................49

Lote Econmico bsico......................................53

Lote Econmico com Descontos.......................54

2.4.2 QUANTIDADE RESERVA.........................................................56

Itens de Demanda Independente.......................57

Itens de Demanda Dependente..........................60

DESCRIO DO SISTEMA DE PRODUO...................................67

PROCESSOS DE PRODUO EM DOIS ESTGIOS................67

ESTGIO I - ELABORAO DA MASSA.....................................68

Anlise e Clculos das Matrias-Primas...........71

4.2.2 USINA DE COMPOSIO........................................................71

O SISTEMA E O FLUXO DE INFORMAES..............................85

PLANO MESTRE DE PRODUO.................................................86

DIAGNSTICO E PROPOSTAS DE MELHORIA.............................94

O SISTEMA E O FLUXO DE INFORMAES...........................94

PLANO MESTRE DE PRODUO.................................................96

ANEXO A TABELA ESTATSTICA: REA SOB A CURVA

Viso Geral do PPCP..........................................................................22

Etapas Necessrias para Prever a Demanda...................................44

Informaes Necessrias para Elaborar o PMP...............................45

Custos totais do sistema de gesto de estoques............................52

Modelos de Controle de Estoques....................................................57

Modelo de gesto do estoque por ponto de pedido........................58

Fluxograma - processos de produo..............................................67

Elaborao do Vidro - Usina de Composio..................................72

Frasco Ronda 100 ML.........................................................................79

Frasco Pluma 120 GPP 24 Especial..................................................79

Segmento Farmacutico - Demanda X Produo............................83

Segmento Perfumaria - Demanda X Produo.................................83

Estrutura Hierrquica do Setor de PPCP..........................................84

Programa Mestre de Produo..........................................................89

Idade do Estoque de Produto Acabado............................................90

Saint-Gobain - dados atuais no Mundo e no Brasil.........................14

Exemplo - Regresso Linear Simples: o Perfil da Demanda..........28

Exemplo - Regresso Linear Simples.................................29

Exemplo - Determinao da Correlao................................32

Exemplo - tcnica para previso da mdia - MMS...........................34

Exemplo - tcnica para previso da mdia - MMEP.........................36

Exemplo - tcnica para previso da tendncia................................37

Exemplo - tcnica para previso da sazonalidade..........................39

Exemplo - preciso de previso da demanda..................................41

Exemplo MAD (Desvio Absoluto Mdio)........................................43

Exemplo 1 - Elaborao do PMP.......................................................46

Exemplo 2 - Elaborao do PMP c/ Disponibilidade de entrega....47

Exemplo PMP - Acompanhar a Demanda.........................................48

Exemplo PMP - Nivelar Produo......................................................48