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Moqeugua
Carrera Profesional
ING. DE MINAS
Curso:
REDACCIN Y
COMUNICACIN
Liderazgo
Liderazgo
MSc. Florencia Beatriz Herrera Crdova
Moquegua-2014
INDICE GENERAL
INTRODUCCIN
PRIMERA UNIDAD: EL LIDERAZGO
1. Liderazgo.
2. Caractersticas generales del lder.
3. Visin, Misin y Valores de todo lder
4. Estilos de liderazgo.
5. Atributos del lder.
6. Liderazgo e inteligencia emocional
7. Liderazgo en las organizaciones.
SEGUNDA UNIDAD: PRINCIPALES PARADIGMAS SOBRE LIDERAZGO
1. Paradigmas sobre liderazgo
2. Teoras sobre los lderes eficaces
3. Teora de la motivacin
4. Autoconcepto y liderazgo
5. Conocimientos de si mismo como base del liderazgo
6. Liderazgo tico
INTRODUCCIN
Los asuntos realizados con el Liderazgo, han sido tratados con especial inters, por su
importancia en la marcha de las organizaciones.
En la indagacin bibliogrfica efectuada, se ha encontrado fuerte nfasis en las
recomendaciones de actuacin de los lderes, pero lo central de todo, es el valor que el
lder debe considerar, tal es, la persona, sus derechos y deberes. Este enfoque predomina
en el presente textos.
Los contenidos que rene el presente textos son producto de una cuidados compilacin
que se relaciona con aspectos medulares, ya sean en los principios, enfoques y formas
de actuacin, tiles para el desempeo operativo eficiente de los lderes-gerentes de las
organizaciones, los mismos que en todo momento deben dirigirse hacia resultados
eficaces.
Los estudiantes, actuales y virtuales gerentes sociales, encontrarn aqu un tratado que
los ayudar en una comprensin cientfica de lderazgo, as como a potenciar sus
capacidades procedimentales y a fortalecer sus bases y actuacin tica en su rol como
lderes de las organizaciones de servicio.
Nuestro inters esta en que el conocimiento aprendido pueda transferirse al trabajo, por
ello se recomienda que las estrategias y acciones prcticas que aqu se ofrecen, se
pongan en prctica con denodado esfuerzo, para contribuir as en la eficacia de nuestras
organizaciones.
se ha dado prioridad al Liderazgo en las Organizaciones, antes que al Liderazgo Social,
para lo cual se ha consultado bibliografa actualizada y de primera mano, de la cual se
ha sistematizado, resumido y/o tomado textualmente tpicos, que a nuestro criterio son
los ms importantes.
El texto est organizado en cuatro unidades didcticas; las dos primeras presentan
aspectos fundamentales sobre liderazgo; la tercera y cuarta comprenden asuntos de corte
ms operativo e instrumental, todo ello desarrollado a partir de los ejes centrales de la
naturaleza de la maestra en Gestin del Desarrollo y Gerencia Social.
PRIMERA UNIDAD
EL LIDERAZGO
Contenidos
1. Lderes y liderazgo.
2. Caractersticas generales del lder.
3. Estilos de liderazgo.
4. Funciones administrativas del liderazgo.
5. Direccin y liderazgo.
6. Atributos del lder.
7. El liderazgo en las organizaciones.
Objetivos especficos.
1. Analizar los diferentes enfoques sobre liderazgo.
2. Interpretar las caractersticas generales del comportamiento del lder.
3. Distinguir los atributos de liderazgo eficaz y analizar el nuevo enfoque de liderazgo
en las organizaciones.
4. Elaborar perfiles sobre liderazgo eficaz en concordancia con la realidad
organizacional.
PRESENTACIN
Esta primera unidad de estudio, est orientada a presentar temas ubicativos y generales
sobre liderazgo considerados medulares y bsicos, para comprender los temas de los
siguientes captulos; tambin presenta asuntos que proyectan hacia el liderazgo en las
actuales organizaciones, inmersas en una sociedad de cambio y competitividad.
El conjunto de ideas aqu sistematizadas, han sido tomadas fundamentalmente de
Warren Bennis, citado por Rowan Gibson, Antonio Lucas Marn, Samuel Falcn y
Robert N. Lussier (ver Bibliografa al final del texto).
EL LIDERAZGO
Qu es el liderazgo? A quin se denomina lder? Qu estilos de liderazgo se vienen
dando? Qu visin, misin y valores debe asumir el lder?
Procedamos a responder estas y otras interrogantes.
1. SIGNIFICADO DE LIDERAZGO
Sobre liderazgo se han escrito muchsimos artculos y textos donde se ha formulado
distintas definiciones. No existe una definicin universal de liderazgo porque el
tema es complejo y al estudiarse de distintas maneras se emplean o utilizan
definiciones diferentes
"Liderazgo, es la influencia ejercida en determinada situacin, para la consecucin
de uno o ms objetivos especficos mediante el proceso de la comunicacin humana.
El liderazgo es un fenmeno social, un tipo de influencia, que ocurre
exclusivamente en grupos sociales" (Idalberto Chiavenato)
Por tanto, la influencia, es una fuerza psicolgica que incluye conceptos como
poder y autoridad, y se refiere a las maneras de introducir cambios en el
comportamiento de personas o grupos de personas; eso quiere decir que la influencia
puede presentarse de diversas maneras, yendo de las formas ms violentas de
imposicin, hasta formas suaves de convencimiento y de dilogo.
El liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que ejecuten lo que
deben hacer. El lder ejerce influencia en las personas orientando hacia sus
objetivos, las percepciones de los objetivos de aquellas.
Existen varias clases de influencia, como: la coaccin (imposicin, mando), la
presin como amenaza, coercin; la persuasin o consejo, la sugestin o proponer
algo sin forzar a aceptarlo y la emulacin o imitacin.
La definicin de liderazgo incluye dos dimensiones: la primera es la capacidad
supuesta de motivar a las personas para que hagan aquello que debe realizarse. La
segunda es la tendencia de los subordinados a seguir aquello que perciben como
instrumento para conseguir sus objetivos y satisfacer las necesidades personales.
En consecuencia, el liderazgo se apoya en dos aspectos: ninguna persona puede ser
lder, a menos que no logre que las personas hagan lo que ella pretende hacer, ni ser
exitosa, a menos que sus subordinados o seguidores la perciban como medio de
satisfacer sus aspiraciones personales. El lder debe ser capaz; los seguidores deben
aportar voluntad.
aquellas personas que, con sus maneras inimitables, inspiran confianza, acaban con
la desesperacin, combaten el miedo, inician acciones positivas y productivas,
proyectan luz, definen los objetivos y descubren los factores ms brillantes. (F.
Hesselhein)
Se podra decir que el carcter del liderazgo de una sociedad, puede determinar
sustancialmente el modo en que le va a ir a esa sociedad en un ambiente de cambio.
Los lderes nacen o se hacen?
Los lderes eficaces no slo nacen con cierta capacidad de liderazgo, sino que
adems la cultivan. As que cierta habilidad natural puede presentar ciertas ventajas
o desventajas para un lder, pero los lderes se forman con esfuerzo, con trabajo y
capacitacin, es decir los lderes no nacen, se forman.
De esta afirmacin se deduce que todos somos lderes y todos podemos serlo.
Cualquiera que sea la situacin de liderazgo natural en este momento, la persona
puede decidir invertir en el desarrollo de sus destrezas o dejar que permanezcan
como estn.
El liderazgo es un tema de gran actualidad que ejerce influencia en toda clase de
programas de capacitacin, desarrollo y en el xito organizacional. La mayora de
organizaciones estn comprobando las bondades de formar lderes.
Con este enfoque, en el presente siglo, la palabra lder incluye ya no slo al lder
social, sino aqul que tiene poder y autoridad de gestin en la organizacin, en la
empresa, el que de ninguna forma le exhime su responsabilidad de lder social,
ya que el verdadero liderazgo, es aquel que tiene significacin social que
redunda en el beneficio de la sociedad, pues el verdadero liderazgo debe
conducir al cambio que se traduce en una mejora social, vale decir, socialmente
significativo.
2. CARACTERSTICAS GENERALES DEL LDER
En trminos generales, todo lder tiene que ser portador de estas caractersticas:
Se desenvuelve en un mbito determinado ya sea poltico, social, empresarial,
deportivo; no puede darse en abstracto.
Todo lder se relaciona con sus seguidores
Son capaces de darse cuenta que las personas prefieren vivir una vida dedicada a
una idea, a una causa, es ms, necesitan tener un propsito.
Los buenos lderes fijan una estrategias, saben motivar al grupo, desarrollan una
misin y saben fortalecer una cultura corporativa, en resumen saben conseguir
resultados, pero de cambio
3. VISIN, MISIN Y VALORES DE TODO LDER
Todo ser humano, y en particular los lderes, sin importar el campo de accin en que
se desenvuelva (desde la familia hasta las grandes corporaciones, pasando por toda
clase de empresas y organizaciones sociales) ha de definir su tarea a partir de una
visin, de una misin y de un cdigo de valores.
Qu significan estos tres conceptos trascendentales en la funcin de todo aquel que
pretenda influir en otros, es decir, que pretenda convertirse en lder?
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El lder verdadero nunca est satisfecho con sus ideas y visiones, siempre las
analiza, cuestiona y enriquece, generando as nuevos conceptos que implicarn
cambios y retos nuevos cada vez mayores. Todo lder visionario es un agente de
cambio.
La visin es poderosa, pues es un sueo que, por contener dentro de s tareas
modestas o grandiosas que constituyen un reto o anhelo, anima de manera constante
la accin humana. Confucio dijo alguna vez: No importa lo lento que vayas,
siempre y cuando no te detengas
La visin debe contener principios y valores ticos que vayan orientados al bienestar
del hombre en lo individual y en lo colectivo, y que pretendan y logren mejorar este
mundo tan necesitado de un cambio hacia un progreso que signifique justicia,
educacin, empleo, solidaridad, desarrollo sustentable, etctera. La negacin de ello
sera un retroceso para la humanidad.
Creemos, de esta manera, que el concepto de mejorar el mundo no slo integra
nuestra propuesta sino que adems constituye el comn denominador de toda visin
que los lderes habrn de seguir como proyecto de realizacin futura.
Misin: servir a los dems
Toda misin es accin, tarea, esfuerzo, compromiso y hasta sacrificio para ayudar a
que los dems crezcan y para proporcionar a travs de nuestra actuacin un
beneficio a otros, entendiendo desde luego que si esto se logra, los beneficiarios
seremos nosotros mismos. Debemos, por tanto, vivir a vida dndole a sta un
sentido trascendente. (Vktor Frankl)
Tengamos presente el pensamiento del hombre que fue calificado como el ms
importante del siglo XX, Albert Einstein, quien dijo: "Slo una vida vivida para los
dems, vale la pena ser vivida."
Valores: compartir la visin y la misin
Los valores son los cimientos de toda construccin humana. El mundo presente, est
marcando un retorno importante a los valores humanos, tanto sociales como
productivos. Nuestro mundo demanda hoy, con mayor fuerza que nunca, una
convivencia ms justa, ms respetuosa de la dignidad humana, ms solidaria y
fundada en los valores tradicionales e inmutables que nos han legado las grandes
religiones y las civilizaciones ms sabias de la antigedad. Los valores conforman
las reglas o los principios que regulan el comportamiento individual y grupal para
tener una convivencia armnica y productiva.
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4. ESTILOS DE LIDERAZGO
Este tema est tomado de Daniel Goleman, quien nos dice que las ideas a exponer,
son resultado de una investigacin que tuvo como objetivo ampliar la visin en
cuanto a la relacin entre los conceptos de liderazgo e inteligencia emocional, clima
y desempeo. Un equipo investigador estudi datos de miles de directivos sobre el
liderazgo y clima en el trabajo, tomndolos como indicadores
El equipo evalu el crculo de influencia directa de cada directivo para identificar su
clima. Clima no es una terminologa amorfa. Originalmente definido por los
psiclogos George Litwin y Richard Stringer y posteriormente redefinido por
McCelland y sus colegas, se refiere a seis factores claves que influyen en el
ambiente de trabajo de una organizacin: flexibilidad o grado de libertad que los
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colaboradores sienten que se les otorga para innovar sin burocracia; su sentido de
responsabilidad hacia la organizacin; el nivel de estndares que se les fijan; la
sensacin de que el feedback y la evaluacin que reciben sobre su desempeo es
adecuado y se les recompensa de forma justa; la claridad que las personas de la
organizacin tienen acerca de su misin y valores; y finalmente, el nivel de
compromiso con un propsito comn.
Los directivos utilizan seis estilos de liderazgo, sin embargo slo cuatro de ellos
tienen consistentemente, un efecto positivo sobre el clima y los resultados.
a. El Estilo Coercitivo
Este estilo de liderazgo crea un reino del terror, atemorizando y despreciando a
sus directivos, bramando cada vez que alguno se equivocaba en lo ms mnimo,
por ello es fcil comprender porqu de todos los estilos de liderazgo, el
coercitivo es el menos efectivo en la mayora de las situaciones. cmo el estilo
de liderazgo afecta al clima de la organizacin?.
La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisin desde arriba hace
que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. La personas sienten que no se las
respeta; plantean: Para qu voy a hacer sugerencias si a final van a pasar de
mis ideas
A la vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaces
de actuar por su propia iniciativa, no se sienten dueos de su trabajo y no
perciben que su desempeo depende de ellos mismos.
El liderazgo coercitivo tambin tiene efectos negativos sobre el sistema de
recompensa. La mayora de los trabajadores con un buen desempeo, son
motivados por algo ms a parte del dinero, buscan la satisfaccin del trabajo
bien hecho.
El estilo coercitivo corroe tal orgullo, deshace una de las herramientas bsicas
del lder: motivar a las personas demostrndoles como su trabajo encaja en la
gran misin que todos en la organizacin comparten.
El estilo coercitivo se debe utilizar con extrema cautela y en las pocas
situaciones en que sea absolutamente necesario, es que en estos casos, el estilo
coercitivo puede ayudar a romper costumbres perjudiciales para el negocio y
producir un shock que obliga a las personas a trabajar de otra forma. Es siempre
apropiado durante autnticas urgencias.
Sin embargo, si un lder depende nicamente de este estilo o contina
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utilizndolo una vez que la urgencia haya pasado, a largo plazo el impacto de su
falta de sensibilidad en la moral y los sentimientos de su equipo ser desastroso.
b. El Estilo Orientador
De los seis estilos de liderazgo, el orientador es el ms efectivo mejorando todas
las variables de clima organizacional.
El lder orientador es un visionario; motiva a las personas aclarndoles cmo su
trabajo encaja en el panorama completo que contempla la organizacin.
Las personas que trabajan con lderes con este estilo entienden que su trabajo
importa y saben porqu. El liderazgo orientador tambin maximiza el
compromiso hacia los objetivos y la estrategia de la organizacin. Al enmarcar
las tareas individuales dentro de una gran visin, el lder orientativo define los
estndares que hacen funcionar en la realidad su visin.
Hay que considerar el impacto de este estilo sobre la flexibilidad. Un lder
orientador describe su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho
margen para averiguar su propio camino. Los lderes orientativos otorgan a su
gente la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados.
Dado su impacto positivo, el estilo orientativo funciona bien en casi cualquier
situacin. Es particularmente efectivo cuando el negocio se mueve sin rumbo.
Una figura orientativa mira hacia un nuevo horizonte y vende a su equipo una
refrescante visin a largo plazo.
El estilo orientador, potente como lo es, no funciona en todas las situaciones. El
planteamiento fracasa, por ejemplo, cuando el lder trabaja con un equipo de
expertos con ms experiencia que l mismo; pueden percibir al lder como
engredo o fuera de onda. Otra limitacin: si un gestor que intenta ser orientativo
se excede y acta con demasiado protagonismo, puede destruir el espritu
igualitario necesario en un equipo efectivo. Aun con estos peligros, los lderes
seran inteligentes si se lanzaran a probar el estilo orientativo ms a menudo
c. El Estilo Afiliativo
Si el lder coercitivo obliga a haz lo que digo, y el orientativo pide ven
conmigo, el lder afiliativo dice las personas son lo primero. Este estilo de
liderazgo gira en torno a las personas, quienes lo emplean, valoran a los
individuos y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos.
El lder afiliativo se esfuerza para que sus empleados estn felices y la relacin
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entre ellos sea armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos para
luego recoger los resultados de este planteamiento, principalmente una fuerte
lealtad.
El estilo tambin tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las
personas que se encuentran cmodas entre s hablan mucho. Comparten ideas e
inspiracin.
El estilo aumenta la flexibilidad; los amigos se fan unos de otros, permitiendo
que los hbitos de innovacin y toma de riesgos se desarrollen.
El lder da a las personas la libertad de hacer su trabajo de la forma que a cada
uno le parezca ms efectiva.
En cuanto al reconocimiento y recompensa para el trabajo bien hecho, el lder
afiliativo ofrece generosamente el feedback positivo. Este tipo de feedback tiene
una fuerza especial en el trabajo porque es poco usual.
Todo ello hace que las palabras positivas del lder afiliativo, sean muy
motivadoras. Finalmente, los lderes afiliativos son maestros del arte de cultivar
el sentido de pertenencia. Aparte de cuidar las emociones de su gente, un lder
afiliativo puede tambin atender a sus propias necesidades emotivas
abiertamente.
A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser utilizado de forma
nica. Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeo pobre
no se corrija; los empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera, pues
dado que los lderes afiliativos raramente ofrecen consejos constructivos para
mejorar, los empleados han de averiguar cmo hacerlo por s solos.
Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el
estilo afiliativo les deja sin timn. Claramente, depender demasiado de este
estilo puede llevar a un grupo al fracaso.
Los lderes orientadores definen una visin, fijan estndares y hacen que las
personas sepan cmo su trabajo est, contribuyendo a los objetivos del grupo.
d. El Estilo Participativo
Invierte tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, fomenta la
confianza, el respeto y el compromiso. Al dejar que los empleados tengan una
voz en las decisiones que afectan a sus objetivos y a la forma en que hacen su
trabajo, el lder participativo incrementa la flexibilidad y la responsabilidad.
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Al escuchar las preocupaciones de los empleados, aprende lo que hay que hacer
para mantener la moral alta. Dado que tienen un voto en la fijacin de sus
objetivos y los parmetros para medir su xito, las personas que trabajan en un
entorno participativo tienden a ser ms realistas, acerca de qu pueden y que no.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes y por ello no tiene
un impacto sobre el clima tan alto como los otros estilos. Una de las
consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones interminables donde se
dejan reposar ideas, el consenso se resiste y el nico resultado visible es la
fijacin de fechas de ms reuniones. Tal planteamiento puede incluso acabar
empeorando los conflictos.
Este estilo funciona mejor, cuando el lder tampoco sabe cul es la mejor forma
de proceder y necesita las ideas y orientacin de empleados capaces.
El estilo participativo, como era de esperar, tiene mucho menos sentido cuando
los empleados no estn formados o no tienen la informacin suficiente para
aportar opiniones vlidas. No hace falta destacar que en momentos de crisis no
son lo adecuados para crear consenso.
e. El Estilo Imitativo
Este lder fija estndares de desempeo extremadamente altos y los ejemplifica.
Su obsesin es hacer todo mejor y ms rpido, y exige que todas las personas de
su alrededor cumplan estos criterios.
Rpidamente identifica a las personas con bajos niveles de desempeo y les
exige ms. Si no cumplen sus expectativas, los reemplaza con personas ms
capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejorara los resultados,
pero no es as. De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de un equipo.
Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias de excelencia y su
moral cae. Las normas de trabajo deben estar claras para el lder, pero no las
explica con claridad, sino que espera que las personas sepan lo que deben hacer.
El trabajo no es una cuestin de esforzarse al mximo para conseguir unos
objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinacin de qu quiere el
lder. Al mismo tiempo, las personas sienten que el lder no confa en ellas para
hacer su trabajo libremente o para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la
responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte en una serie de tareas
altamente focalizadas y rutinarias que aburren a los empleados.
En cuanto a las recompensas, el lder imitativo no da feedback sobre el trabajo
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sino que se lanza a tomar las riendas cuando le parece que algo esta fallando. Y
si el lder se ausenta, las personas sienten que han perdido el rumbo dado que
estn acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas. El
compromiso e evapora bajo el rgimen de un lder imitativo, porque las personas
no tienen la sensacin de estar trabajando para conseguir un objetivo comn
El planteamiento funciona bien cuando todos los empleados estn motivados,
son muy competentes y/o necesitan poca direccin y coordinacin.
Como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado
en exclusividad.
f. El Estilo Capacitador
Los lderes capacitadores ayudan a los empleados a identificar sus puntos
fuertes y dbiles y los ligan a sus expectativas personales y de carrera.
Animan a sus empleados a establecer objetivos a desarrollar a largo plazo y les
ayudan a crear un plan para lograrlos. Para llevar a cabo estos planes, establecen
acuerdos con sus empleados respecto a su rol y responsabilidades, y dan mucha
orientacin y feedback.
Los lderes capacitadores son los mejores delegando, dan a sus empleados
tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harn con rapidez.
Estn dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una
experiencia de aprendizaje duradera.
De los seis estilos, el estilo capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia
que todos los dems Muchos lderes cuentan que no tienen tiempo en un
mercado altamente exigente para realizar una tarea tan lenta y tediosa como
ensear a otros y ayudarles a crecer. Sin embargo, a partir de la primera sesin,
requiere nada o muy poco tiempo extra
Los lderes que ignoran este estilo estn perdiendo la oportunidad de utilizar una
herramienta muy potente: su impacto sobre el clima y el desempeo es
totalmente positivo, pues requiere llevar a cabo un dilogo constante, y el
dilogo de este tipo afecta en todas las variables de clima positivamente, por
ejemplo, en la flexibilidad.
De la misma manera, el dilogo continuo asegura que las personas sepan qu se
espera de ellos y cmo su trabajo contribuye a la visin o estrategia de la
compaa. Por ello, afecta a la responsabilidad y la claridad.
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Autoconciencia y autocrtica.
Motivaciones trascendentes.
Empata.
Compromiso social.
a) Autoconciencia y autocrtica
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Deriva en parte de la anterior y se refiere a la capacidad del lder para optar por
suspender o controlar sus emociones y comportamientos. Su dinmica se puede
sintetizar en la habilidad de "pensar antes de actuar" (el conocido mtodo de
contar hasta 10), lo que implica un acto de toma de conciencia, apertura y
humildad por parte de la persona o el lder. Esta autorregulacin se refiere
tambin a la habilidad de controlar o redirigir estados de nimo e impulsos
destructivos y a la tendencia a eliminar la costumbre de emitir juicios
anticipados.
Dentro de esta dimensin, es necesario contar con las siguientes capacidades:
apertura al cambio, humildad, honestidad con uno mismo y comodidad ante la
ambigedad, es decir, saber manejar situaciones bipolares indefinidas.
c) Motivaciones trascendentes
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fracasen en la
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En segundo lugar es hacer que los lmites, las fronteras de la organizacin sean lo
suficientemente y permeables para que descubrir cosas nuevas y la nica manera de
hacerlo es estar en contacto con los clientes, estar en contacto con la sociedad, con
el mundo exterior, haciendo que las fronteras de la organizacin sean lo
suficientemente permeables y abiertas para conseguir informacin. Es por eso que
las personas de la periferia de las organizaciones son generalmente las ms creativas
y a menudo las menos consultadas. He aqu un nuevo reto para los lderes, es decir,
el asumir la comunicacin ascendente y dialogal.
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RESUMEN
Definido de muchas maneras, el liderazgo se lo entiende como un proceso de
influencia de lderes y seguidores, en mutua interaccin para alcanzar objetivos de
cambio. El liderazgo nace frente a la existencia de problemas sociales o ante la
bsqueda de la excelencia y competitividad en las organizaciones.
Los lderes como personas que tienen capacidad para influir en los dems, no slo
tienen inherente esta capacidad, sino que la cultivan con su esfuerzo, capacitacin y
trabajo. Son portadores de caractersticas bsicas y atributos adquiridos a lo largo de
su formacin.
Todo ser humano y con mayor razn los lderes, definen su tarea a partir de una
visin, de una misin y de un cdigo de valores; la visin se relaciona con el
mejorar el mundo, la misin en el servicio y los valores con todo aquello que inspire
el crecimiento integral y social del ser humano.
En trminos generales y como producto de la investigacin especializada se
destacan seis estilos de liderazgo que van desde el coercitivo hasta el liderazgo
capacitador. Los lderes obtienen mejores resultados cuando no dependen
nicamente de un estilo en particular, sino cuando utilizan la mayora de acuerdo a
la situacin.
Los lderes eficaces son portadores de un propsito muy definido; tienen capacidad
para articular una visin, crean confianza y cultivan la conversacin reflexiva.
Los lderes eficaces combinan en su quehacer, la inteligencia racional con la
inteligencia emocional, siendo sta, una condicin hacia el liderazgo. La inteligencia
emocional influye en la actuacin del lder, en sus actitudes y conductas; las cuales
se agrupan en cinco dimensiones; autoconciencia y autocrtica, autocontrol y
autorregulacin de la conducta, motivaciones trascendentes, empata y compromiso
social.
El liderazgo en las organizaciones modernas conjuga el trabajo del lder y
seguidores hacia el trabajo conjunto y el logro de resultados, es por ello que el lder
tiene que potenciar el capital intelectual presente entre sus seguidores, as mismo
reinventar la organizacin desplegando siempre la creatividad, viendo el cambio no
como una amenaza sino como una oportunidad.
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Autoevaluacin
Concluido el estudio de esta unidad responda las preguntas formuladas al inicio de
la misma.
Plantese otras interrogantes y respndalas tambin.
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SEGUNDA UNIDAD
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Liderazgo
Comprende la articulacin de una visin
organizacional y la introduccin de grandes
cambios organizacionales; motiva al
personal y afronte los aspectos altamente
estresantes y problemticos de los ambientes
externos a las organizaciones.
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Dominio
El dominio, que se llama liderazgo, es uno de los dos principales rasgos de la
dimensin emocional del modelo. Los buenos lderes desean ocupar puestos
directivos y asumir responsabilidades. Sin embargo, no son demasiado autoritarios
ni usan un estilo intimidatorio. Si una persona no desea ser lder, es probable que no
sea un directivo eficaz. Por lo tanto, el rasgo de dominio influye en todos los
dems atributos relacionados con los buenos lderes. Por ejemplo si se presiona a
alguien para que asuma un cargo directivo, es probable que no tenga la energa
suficiente para cumplir sus labores.
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Para alcanzar un potencial de liderazgo pleno la persona debe desear ser, lder,
trabajar para desarrollar sus habilidades y disfrutarlo.
Gran energa
Tienen empuje y trabajan arduamente para lograr objetivos. Son resistentes y toleran
bien la presin; son entusiastas y no claudican; enfrentan, pero no se derrotan ante la
adversidad. Adems, nadie los percibe como prepotentes ni odiosos; tienen gran
tolerancia a la frustracin, pues se esfuerzan por superar los obstculos merced a su
preparacin. Toman la iniciativa y crean mejoras sin pedir permiso; no hay que
decirles lo que deben hacer.
Confianza en s mismo
Los lderes manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza entre
sus seguidores y tambin van influyendo en ellos.
La confianza en s mismo se relaciona de manera positiva con la eficacia y es un
indicador de que se puede avanzar a niveles administrativos ms elevados, sin
embargo, los lderes tienen una confianza realista en su persona; los dems no los
perciben como arrogantes "sabelotodo" que alejan a la gente.
Quienes poseen acentuada confianza en si mismos, a menudo aunque no siempre,
tambin manifiestan fuertes rasgos de ajuste.
Locus de control
El locus de control se ubica en un continuo entre atribuir el control del propio
destino a razones externas o internas. Los externalizadores (seguidores) creen que
no tienen control sobre su suerte y que su comportamiento guarda poca relacin con
su desempeo. Los internalizadores (lderes) creen que controlan su suerte y que su
comportamiento influye en forma directa en su desempeo. Los lderes asumen la
responsabilidad de lo que son, de su conducta y productividad, del desempeo de su
unidad organizacional y tienden a orientarse hacia el futuro, establecer objetivos y
preparar planes para alcanzarlos. Por lo general, confan en s mismos y aprenden de
sus errores, en lugar de culpar a los dems o atribuirlos a la mala suerte.
Estabilidad
La estabilidad, se asocia con la eficacia y el avance administrativos. Los lderes
estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Se ha demostrado que los
buenos lderes entienden muy bien sus puntos fuertes y dbiles, y se orientan hacia
el mejoramiento personal en lugar de ponerse a la defensiva. Esto se asocia con los
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Flexibilidad
La flexibilidad es la capacidad de ajustarse a diferentes situaciones. Recuerde que
los lderes que establecen objetivos y tienen la habilidad de influir en los dems son
los que generan el cambio. Los lderes necesitan mantenerse a la vanguardia en
cuanto a las enormes modificaciones del mundo, y el ritmo del cambio seguir
acelerndose; Sin flexibilidad, los lderes tendran xito slo en las pocas situaciones
que se acomoden a su estilo de liderazgo. Por lo tanto, los buenos lderes son
flexibles y se adaptan a las circunstancias.
Sensibilidad hacia los dems
Consiste en considerar a los integrantes de un grupo como individuos, entender su
posicin en los problemas y la mejor manera de comunicarse e influir en ellos. Ser
sensible a otros requiere empata. En la actual economa mundial las empresas
requieren lderes centrados en la gente, pues el xito financiero se basa cada vez ms
en prcticas administrativas en las que se trata a los individuos como activos
valiosos.
La falta de sensibilidad es parte del origen de muchos fracasos entre los ejecutivos.
Uno necesita tener v mostrar inters en los dems. La sensibilidad significa no
anteponer los intereses propios, y recordar que, a menudo, cuanto ms se da, ms se
recibe. La sensibilidad es esencial cuando se desempea la funcin de liderazgo
negociador, ya que el objetivo del lder es influir en la contraparte. Si la persona se
preocupa slo por si misma y no entiende lo que desea su interlocutor,
probablemente no tenga mucho xito.
Rasgos de un liderazgo mal orientado
Identifiquemos aquellos rasgos que conducen al fracaso del liderazgo, en
contraposicin a los rasgos del liderazgo eficaz.
Las razones por lo que los ejecutivos fracasan son:
Su estilo es intimidatorio y sus subordinados los consideran insensibles y
agresivos.
Son fros, distantes y arrogantes
Defraudan la confianza que las personas depositan en ellos
Son egocntricos y parecen demasiado ambiciosos y siempre concentrados en el
trabajo siguiente.
Tienen problemas de desempeo.
Se concentran demasiado en los detalles y son incapaces de delegar
responsabilidades o formar un equipo.
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k. Sea un modelo positivo. Si el lder tiene actitud positiva, los seguidores tambin
la tendrn.
Podemos optar por ser optimistas o pesimistas, y por lo general encontraremos lo
que buscamos. Si usted busca el lado bueno de las cosas, quiz sea ms feliz y le
saque ms provecho a la vida Qu sentido tiene ver las cosas negativamente y ser
desdichados? Aun cuando le sucediera lo peor, tendra que elegir entre ser positivo o
negativo.
Cuando las cosas no le salgan bien y se sienta mal, haga algo por alguien que est
peor que usted. Con esto se dar cuenta de que lo suyo no era tan terrible; y que
cuanto ms da, ms obtiene estas recomendaciones nos resultan muy interesantes y
motivadoras.
5. CONOCIMIENTO DE S MISMO COMO BASE DEL LIDERAZGO
a) Conocimiento de si mismo
Quien sabe lo que quiere puede buscarlo enrgicamente. Nadie llega por accidente a
ser un gran maestro, padre, violinista o ejecutivo de una corporacin.
Slo quienes conocen sus debilidades pueden enfrentarse a ellas o incluso
superarlas. Los ejecutivos cuya carrera se estanca por falta de confianza en s
mismos slo pueden reanudar su trayectoria ascendente si identifican y atacan sus
debilidades.
A quienes han identificado qu los mueve a comprometerse de todo corazn no les
cuesta trabajo mantenerse motivados.
En estas afirmaciones no hay nada nuevo y, sin embargo, aunque son obvias, pocas
personas hacen la inversin personal para beneficiarse de ellas.
Muchas personas invierten tiempo y dinero para adquirir las credenciales y destrezas
profesionales necesarias para el xito. Los lderes invierten igualmente en sus
destrezas humanas, en su capacidad de conducir. Un viaje introspectivo, ya sea que
se haga de una vez o en un largo perodo de tiempo, sienta los cimientos del xito.
Este viaje comprende:
Apreciarse a s mismo como persona de talento;
Identificar fallas personales que impiden la realizacin de todo el potencial,
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lo anterior.
Quienes adquieren esta serie de destrezas personales se hacen mucho ms capaces
de adelantar una accin comprometida, enrgica. Imagnese el poder colectivo de
millares de personas que posean estas destrezas personales. Por fortuna todo el
mundo posee la capacidad de cultivar las destrezas del liderazgo si hace la inversin
introspectiva que las desarrolla. Nadie que carezca de habilidades tcnicas sera tan
ingenuo de entrar a una empresa creyendo que va a tener xito: quin se imagina
que puede ser un buen contador sin saber de contabilidad, o un buen abogado sin
haber estudiado derecho? Sin embargo, somos tan ingenuos que creemos que los
que no se conocen a s mismos -sus virtudes, debilidades, valores y visin del
mundo- pueden a la larga alcanzar xito. A medida que el mundo se hace ms
complejo y cambia ms, se hace ms claro que slo quienes tienen una capacidad
hondamente arraigada de aprendizaje continuo tienen posibilidad de sobrenadar en
el oleaje del cambio. Joseph Badaracco, profesor en la Escuela de Negocios de
Harvard, escribe sobre la importancia del hbito de la autorreflexin. Despus de
entrevistar a lderes corporativos para entender cmo manejaron felizmente las crisis
o momentos determinantes en sus compaas, Badaracco concluye:
Pueden hacer una pausa en las tareas gerenciales que consumen su tiempo y
emprender un proceso de indagacin interior - un proceso que ms comnmente se
realiza de carrera y no en un tranquilo aislamiento. Pueden ahondar ms all de la
agitada superficie de su vida cotidiana y reconcentrarse en sus valores y principios
bsicos. Una vez revelados, esos valores y principios renuevan su sentido de
propsito en el trabajo y actan a modo de trampoln para la accin pragmtica y
polticamente astuta. Repitiendo el proceso una y otra vez durante su vida de
trabajo, esos ejecutivos logran plasmar una autntica y recia identidad basada en su
propia comprensin de qu es lo correcto. Y de esta manera empiezan a hacer la
transicin de gerentes a lderes.
Si el conocimiento de s mismo es crucial para el xito del lder, como lo han
sostenido Loyola, Peter Drucker, Daniel Goleman, Badaracco y otros, tenemos que
revisar nuestras ideas sobre el liderazgo y cmo ayudamos a los lderes a
desarrollarse.
Todo liderazgo empieza por el liderazgo de s mismo. Lo primero son las bases: las
metas y los valores, el conocimiento de las propias fortalezas y debilidades, y una
perspectiva del mundo. En seguida viene el vigorizante hbito diario de actualizar y
profundizar el conocimiento de s mismo, al mismo tiempo que uno se sumerge en
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6. LIDERAZGO TICO
La tica es el conjunto de normas que rige la conducta en trminos de lo que es o
no correcto. Un buen comportamiento se considera tico y una conducta errnea
constituye una infraccin a la tica. Recordemos que la integridad es un rasgo
importante de los lderes efectivos, y la tica y la confianza son parte de la
integridad.
Los empleados que no confan en sus jefes no van a ser empleados productivos ni
comprometidos. La tica y la confianza no se pueden reglamentar, y su construccin
es un proceso que debe comenzar dentro de la organizacin. Los lderes que insisten
todo el tiempo en que hacen lo correcto, o que dicen una cosa y hacen otra, no
inspiran confianza. Hablar es fcil. Por tanto la tica tiene que ser estimulada por los
lderes que son honrados y estn dispuestos a reconocer sus errores. Los gerentes
eficaces dirigen con su ejemplo y premian la integridad de otros.
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RESUMEN
Respecto a los paradigmas sobre el liderazgo se presentan cuatro clasificaciones o
enfoques principales que incluyen, la de rasgos que se refiere a las caractersticas
propias del lder, la del comportamiento o acciones concretas del mismo, la de
contingencia que se relaciona con la situacin y la integral que fusiona a las
anteriores.
En relacin al estudio de liderazgo eficaz, se destaca que presenta nueve rasgos
entre los que se encuentra el dominio, la energa, el locus de control interno, la
integridad, la flexibilidad, la confianza en si mismo, la inteligencia emocional, entre
otros.
La teora de la Motivacin del Logro est referida a explicar el comportamiento y el
desempeo en base a la necesidad de la persona para obtener logros; trata de
demostrar que el comportamiento del lder est motivado por diversas necesidades
como: las de logro, las de poder, y las de afiliacin.
El conocimiento de s mismo es tambin base del liderazgo; comprende el saber lo
que se quiere, las fortalezas y debilidades, esto determinar el desarrollo de una
visin general que gua el comportamiento del lder. El conocimiento de s mismo es
esencial para el xito del liderazgo en el pensamiento de estudiosos de la
administracin, de la psicologa de la educacin, quienes adems, incorporan una
permanente evaluacin de lo que deben hacer los lderes, en la prctica y desempeo
de sus seguidores, pues existe un vnculo estrecho entre el conocimiento de s
mismo y el xito.
La tica como conjunto de normas que rige la conducta en trminos de lo que es o
no correcto, es parte del comportamiento del lder eficaz e ntegro y que inspira
confianza en sus seguidores. Existen factores que afectan el comportamiento tico,
como rasgos y actitudes de la personalidad, el nivel de desarrollo moral, y la
situacin.
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BIBLIOGRAFA
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Lowny Chris, El Liderado al Estilo de los Jesuitas. Edit. Norma, Colombia 2008
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