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Universidad Nacional de

Moqeugua

Carrera Profesional
ING. DE MINAS
Curso:
REDACCIN Y
COMUNICACIN

Liderazgo
Liderazgo
MSc. Florencia Beatriz Herrera Crdova

Moquegua-2014

INDICE GENERAL
INTRODUCCIN
PRIMERA UNIDAD: EL LIDERAZGO
1. Liderazgo.
2. Caractersticas generales del lder.
3. Visin, Misin y Valores de todo lder
4. Estilos de liderazgo.
5. Atributos del lder.
6. Liderazgo e inteligencia emocional
7. Liderazgo en las organizaciones.
SEGUNDA UNIDAD: PRINCIPALES PARADIGMAS SOBRE LIDERAZGO
1. Paradigmas sobre liderazgo
2. Teoras sobre los lderes eficaces
3. Teora de la motivacin
4. Autoconcepto y liderazgo
5. Conocimientos de si mismo como base del liderazgo
6. Liderazgo tico

INTRODUCCIN
Los asuntos realizados con el Liderazgo, han sido tratados con especial inters, por su
importancia en la marcha de las organizaciones.
En la indagacin bibliogrfica efectuada, se ha encontrado fuerte nfasis en las
recomendaciones de actuacin de los lderes, pero lo central de todo, es el valor que el
lder debe considerar, tal es, la persona, sus derechos y deberes. Este enfoque predomina
en el presente textos.
Los contenidos que rene el presente textos son producto de una cuidados compilacin
que se relaciona con aspectos medulares, ya sean en los principios, enfoques y formas
de actuacin, tiles para el desempeo operativo eficiente de los lderes-gerentes de las
organizaciones, los mismos que en todo momento deben dirigirse hacia resultados
eficaces.
Los estudiantes, actuales y virtuales gerentes sociales, encontrarn aqu un tratado que
los ayudar en una comprensin cientfica de lderazgo, as como a potenciar sus
capacidades procedimentales y a fortalecer sus bases y actuacin tica en su rol como
lderes de las organizaciones de servicio.
Nuestro inters esta en que el conocimiento aprendido pueda transferirse al trabajo, por
ello se recomienda que las estrategias y acciones prcticas que aqu se ofrecen, se
pongan en prctica con denodado esfuerzo, para contribuir as en la eficacia de nuestras
organizaciones.
se ha dado prioridad al Liderazgo en las Organizaciones, antes que al Liderazgo Social,
para lo cual se ha consultado bibliografa actualizada y de primera mano, de la cual se
ha sistematizado, resumido y/o tomado textualmente tpicos, que a nuestro criterio son
los ms importantes.
El texto est organizado en cuatro unidades didcticas; las dos primeras presentan
aspectos fundamentales sobre liderazgo; la tercera y cuarta comprenden asuntos de corte
ms operativo e instrumental, todo ello desarrollado a partir de los ejes centrales de la
naturaleza de la maestra en Gestin del Desarrollo y Gerencia Social.

PRIMERA UNIDAD

EL LIDERAZGO
Contenidos
1. Lderes y liderazgo.
2. Caractersticas generales del lder.
3. Estilos de liderazgo.
4. Funciones administrativas del liderazgo.
5. Direccin y liderazgo.
6. Atributos del lder.
7. El liderazgo en las organizaciones.
Objetivos especficos.
1. Analizar los diferentes enfoques sobre liderazgo.
2. Interpretar las caractersticas generales del comportamiento del lder.
3. Distinguir los atributos de liderazgo eficaz y analizar el nuevo enfoque de liderazgo
en las organizaciones.
4. Elaborar perfiles sobre liderazgo eficaz en concordancia con la realidad
organizacional.
PRESENTACIN
Esta primera unidad de estudio, est orientada a presentar temas ubicativos y generales
sobre liderazgo considerados medulares y bsicos, para comprender los temas de los
siguientes captulos; tambin presenta asuntos que proyectan hacia el liderazgo en las
actuales organizaciones, inmersas en una sociedad de cambio y competitividad.
El conjunto de ideas aqu sistematizadas, han sido tomadas fundamentalmente de
Warren Bennis, citado por Rowan Gibson, Antonio Lucas Marn, Samuel Falcn y
Robert N. Lussier (ver Bibliografa al final del texto).

EL LIDERAZGO
Qu es el liderazgo? A quin se denomina lder? Qu estilos de liderazgo se vienen
dando? Qu visin, misin y valores debe asumir el lder?
Procedamos a responder estas y otras interrogantes.
1. SIGNIFICADO DE LIDERAZGO
Sobre liderazgo se han escrito muchsimos artculos y textos donde se ha formulado
distintas definiciones. No existe una definicin universal de liderazgo porque el
tema es complejo y al estudiarse de distintas maneras se emplean o utilizan
definiciones diferentes
"Liderazgo, es la influencia ejercida en determinada situacin, para la consecucin
de uno o ms objetivos especficos mediante el proceso de la comunicacin humana.
El liderazgo es un fenmeno social, un tipo de influencia, que ocurre
exclusivamente en grupos sociales" (Idalberto Chiavenato)
Por tanto, la influencia, es una fuerza psicolgica que incluye conceptos como
poder y autoridad, y se refiere a las maneras de introducir cambios en el
comportamiento de personas o grupos de personas; eso quiere decir que la influencia
puede presentarse de diversas maneras, yendo de las formas ms violentas de
imposicin, hasta formas suaves de convencimiento y de dilogo.
El liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que ejecuten lo que
deben hacer. El lder ejerce influencia en las personas orientando hacia sus
objetivos, las percepciones de los objetivos de aquellas.
Existen varias clases de influencia, como: la coaccin (imposicin, mando), la
presin como amenaza, coercin; la persuasin o consejo, la sugestin o proponer
algo sin forzar a aceptarlo y la emulacin o imitacin.
La definicin de liderazgo incluye dos dimensiones: la primera es la capacidad
supuesta de motivar a las personas para que hagan aquello que debe realizarse. La
segunda es la tendencia de los subordinados a seguir aquello que perciben como
instrumento para conseguir sus objetivos y satisfacer las necesidades personales.
En consecuencia, el liderazgo se apoya en dos aspectos: ninguna persona puede ser
lder, a menos que no logre que las personas hagan lo que ella pretende hacer, ni ser
exitosa, a menos que sus subordinados o seguidores la perciban como medio de
satisfacer sus aspiraciones personales. El lder debe ser capaz; los seguidores deben
aportar voluntad.

El liderazgo es el proceso de influencia de lderes y seguidores para alcanzar los


objetivos de la organizacin mediante el cambio (Robert N. Lussier)
En esta definicin encontramos un interesante enfoque al asignar un papel
determinado a los seguidores, lo que no necesariamente son entes receptores; los
seguidores tambin desempean funciones de liderazgo cuando es necesario y
adems influyen en los lderes. Es por ello que en la definicin de Lussier se concibe
que la influencia se da recprocamente y no solamente del lder a sus subordinados.
Lderes y seguidores
Lo dicho no deja de lado el que el liderazgo implica el ejercer influencia, entendida
como proceso de comunicar ideas por parte del lder, obtener su aceptacin y
motivar a sus seguidores y stos en aqullos. Las cualidades para un liderazgo eficaz
son idnticas a las que se requieren para ser tambin un seguidor eficaz. Un buen
seguidor, piensa, propone, discute y sufre, y el buen lder no manipula a los
seguidores. Cuando se tiene una posicin directiva se cuenta con ms poder para
influir en otras personas, pero tambin los buenos seguidores ejercen influencia en
los dems. La capacidad de influir en otros, se puede desarrollar. La influencia
comprende el poder, la poltica, la negociacin, la capacidad para motivar,
asimismo y por ende tiene que ver con la relacin entre lderes y seguidores.
Un liderazgo eficaz acude al saber, cuando gua y cuando sigue, por ello, los unos y
los otros intercambian papeles en el proceso de influencia.
A quien se llama lder?
Lder es la persona que cuenta con habilidad para influir en los dems; es la persona
que sabe captar el ideal, las necesidades, el entusiasmo, la problemtica, las
propuestas de los dems, asumirlos y encaminarlos; es el que encabeza las acciones,
en este caso, del cambio. Este concepto nuevamente resalta la interaccin entre lder
y seguidores, pero en una relacin de dilogo.
Conviene distinguir entre liderazgo como cualidad personal (combinacin
especial de caractersticas personales que hacen de un individuo un lder) y
liderazgo como funcin (derivado de la distribucin de la autoridad de tomar
decisiones en una empresa); el grado en que el individuo demuestra cualidades de
liderazgo depende no slo de sus propias caractersticas sino tambin de las
caractersticas de la situacin en que se encuentra.
El liderazgo se ejerce en las diferentes organizaciones as como en los grupos, en las
comunidades y en stas frente a los problemas sociales existentes, los lderes son

aquellas personas que, con sus maneras inimitables, inspiran confianza, acaban con
la desesperacin, combaten el miedo, inician acciones positivas y productivas,
proyectan luz, definen los objetivos y descubren los factores ms brillantes. (F.
Hesselhein)
Se podra decir que el carcter del liderazgo de una sociedad, puede determinar
sustancialmente el modo en que le va a ir a esa sociedad en un ambiente de cambio.
Los lderes nacen o se hacen?
Los lderes eficaces no slo nacen con cierta capacidad de liderazgo, sino que
adems la cultivan. As que cierta habilidad natural puede presentar ciertas ventajas
o desventajas para un lder, pero los lderes se forman con esfuerzo, con trabajo y
capacitacin, es decir los lderes no nacen, se forman.
De esta afirmacin se deduce que todos somos lderes y todos podemos serlo.
Cualquiera que sea la situacin de liderazgo natural en este momento, la persona
puede decidir invertir en el desarrollo de sus destrezas o dejar que permanezcan
como estn.
El liderazgo es un tema de gran actualidad que ejerce influencia en toda clase de
programas de capacitacin, desarrollo y en el xito organizacional. La mayora de
organizaciones estn comprobando las bondades de formar lderes.

Causas que dan lugar al liderazgo


El liderazgo a decir de Jonh W. Work, nace directamente de la inteligencia,
quizs del poder y carisma personales, del deseo y del compromiso y de una
voluntad de hacer cosas que los dems estn menos dispuestos a hacer, as
como del esfuerzo y capacitacin.
Las Causas que dan lugar al liderazgo son:
El problema social mueve al liderazgo, es decir la causa del liderazgo social,
son las injusticias percibidas, las necesidades insatisfechas en los diversos
grupos, en las comunidades, en el lugar de trabajo.
El segundo tipo de causa puede denominarse la causa de bsqueda de la
excelencia y la competitividad, donde directivos, funcionarios, jefes o personas
con cargos de responsabilidad, perciben necesidades y se sienten motivados a
mejorar el nivel de eficacia, la productividad y la rentabilidad; aqu el claro
objetivo puede ser desarrollar una gestin eficaz para cumplir con la misin
empresarial. Aqu podramos entonces, ubicar un nuevo concepto el de ldergestor.

Con este enfoque, en el presente siglo, la palabra lder incluye ya no slo al lder
social, sino aqul que tiene poder y autoridad de gestin en la organizacin, en la
empresa, el que de ninguna forma le exhime su responsabilidad de lder social,
ya que el verdadero liderazgo, es aquel que tiene significacin social que
redunda en el beneficio de la sociedad, pues el verdadero liderazgo debe
conducir al cambio que se traduce en una mejora social, vale decir, socialmente
significativo.
2. CARACTERSTICAS GENERALES DEL LDER
En trminos generales, todo lder tiene que ser portador de estas caractersticas:
Se desenvuelve en un mbito determinado ya sea poltico, social, empresarial,
deportivo; no puede darse en abstracto.
Todo lder se relaciona con sus seguidores

Para ser lder no necesariamente se requiere de una autoridad formal, el


liderazgo emerge del grupo.
Est inmerso en el logro de un objetivo, que puede relacionarse con el bien
comn o a la inversa, por la cual podemos encontrar lderes positivos o lderes
destructivos. Los lderes positivos denotan rasgos como la vivencia de un
conjunto de valores, la honradez, la verdad; hacen lo correcto, es decir aquello
que tiende al bien comn; estn dotados e infunden energa, seguridad y f;
evitan el traicionar, el valerse de los dems en provecho propio, el manipular o
el distorsionar la verdad. Poseen capacidades para la comunicacin eficaz as
como para la creatividad, demostrando siempre el sentido tico en su actuar.

Son capaces de darse cuenta que las personas prefieren vivir una vida dedicada a
una idea, a una causa, es ms, necesitan tener un propsito.
Los buenos lderes fijan una estrategias, saben motivar al grupo, desarrollan una
misin y saben fortalecer una cultura corporativa, en resumen saben conseguir
resultados, pero de cambio
3. VISIN, MISIN Y VALORES DE TODO LDER
Todo ser humano, y en particular los lderes, sin importar el campo de accin en que
se desenvuelva (desde la familia hasta las grandes corporaciones, pasando por toda
clase de empresas y organizaciones sociales) ha de definir su tarea a partir de una
visin, de una misin y de un cdigo de valores.
Qu significan estos tres conceptos trascendentales en la funcin de todo aquel que
pretenda influir en otros, es decir, que pretenda convertirse en lder?

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La visin debe entenderse como la capacidad de desarrollar un proyecto de futuro,


un sueo, un anhelo, un objetivo trascendental que se debe alcanzar. La misin es la
accin cotidiana que define la identidad y tarea de un individuo o grupo (que podra
resumirse en las preguntas: quines somos y para qu estamos en este mundo). En
otras palabras, una misin es la razn de ser o existir de dicho individuo o grupo y la
causa y fin de su actividad.
Los valores constituyen el conjunto de principios o reglas esenciales del juego bajo
las cuales se van a guiar las actitudes y conductas de las personas y los grupos. Las
ciencias sociales, definen los valores como principios que permiten la supervivencia
de un grupo, cualquiera que sea ste. Los valores son concepciones prcticas y
normativas que, mediante la sabidura colectiva (de la familia, la empresa, los
grupos, etctera) regulan la actuacin de un grupo. Es importante sealar que estos
tres conceptos o dimensiones constituyen una manera de pensar y hacer las cosas, es
decir, una cultura.
La visin se genera a partir de

la historia y circunstancia personal y familiar del individuo,

la percepcin del mundo interior y exterior,

los valores propios,

el compromiso con uno mismo,

el compromiso con los dems,

el deseo de encontrar un destino mejor.

La visin se convierte en misin cuando

se inicia el camino que se ha visualizado,

se confa en la voz interior y se es congruente con ella,

se tiene fortaleza y se acta a pesar de las adversidades,

se da y recibe al mismo tiempo,

se es responsable y comprometido con el logro de la meta.

Visin: mejorar el mundo


No puede concebirse a un lder sin una visin de futuro. Todos los lderes, sin
importar su nivel ni su campo de accin, estn o deben estar motivados por un
proyecto a futuro. Deben tener una idea inicial o un anhelo que pretendan cumplir
ms adelante.

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El lder verdadero nunca est satisfecho con sus ideas y visiones, siempre las
analiza, cuestiona y enriquece, generando as nuevos conceptos que implicarn
cambios y retos nuevos cada vez mayores. Todo lder visionario es un agente de
cambio.
La visin es poderosa, pues es un sueo que, por contener dentro de s tareas
modestas o grandiosas que constituyen un reto o anhelo, anima de manera constante
la accin humana. Confucio dijo alguna vez: No importa lo lento que vayas,
siempre y cuando no te detengas
La visin debe contener principios y valores ticos que vayan orientados al bienestar
del hombre en lo individual y en lo colectivo, y que pretendan y logren mejorar este
mundo tan necesitado de un cambio hacia un progreso que signifique justicia,
educacin, empleo, solidaridad, desarrollo sustentable, etctera. La negacin de ello
sera un retroceso para la humanidad.
Creemos, de esta manera, que el concepto de mejorar el mundo no slo integra
nuestra propuesta sino que adems constituye el comn denominador de toda visin
que los lderes habrn de seguir como proyecto de realizacin futura.
Misin: servir a los dems
Toda misin es accin, tarea, esfuerzo, compromiso y hasta sacrificio para ayudar a
que los dems crezcan y para proporcionar a travs de nuestra actuacin un
beneficio a otros, entendiendo desde luego que si esto se logra, los beneficiarios
seremos nosotros mismos. Debemos, por tanto, vivir a vida dndole a sta un
sentido trascendente. (Vktor Frankl)
Tengamos presente el pensamiento del hombre que fue calificado como el ms
importante del siglo XX, Albert Einstein, quien dijo: "Slo una vida vivida para los
dems, vale la pena ser vivida."
Valores: compartir la visin y la misin
Los valores son los cimientos de toda construccin humana. El mundo presente, est
marcando un retorno importante a los valores humanos, tanto sociales como
productivos. Nuestro mundo demanda hoy, con mayor fuerza que nunca, una
convivencia ms justa, ms respetuosa de la dignidad humana, ms solidaria y
fundada en los valores tradicionales e inmutables que nos han legado las grandes
religiones y las civilizaciones ms sabias de la antigedad. Los valores conforman
las reglas o los principios que regulan el comportamiento individual y grupal para
tener una convivencia armnica y productiva.

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l reencuentro del hombre con la vida espiritual trascendente, la conciencia y


necesidad de la paz, la defensa de los derechos humanos, la lucha tenaz por el valor
de la democracia y los modelos de calidad y servicio, productividad, excelencia,
equidad interna y tica en el trabajo que permean a toda clase de organizaciones,
constituyen un movimiento de revaloracin de nuestra vida en todas sus
dimensiones.
Los valores, como dijimos antes, son los cimientos de toda cultura humana y, por
tanto, de toda cultura organizacional, familiar, deportiva, escolar, etctera. Los
valores conforman los fundamentos ticos y los principios filosficos del ser y del
quehacer humanos.
El lder debe compartir:

Una visin que mejore este mundo, y

Una misin que implique servir a los dems, a travs de la educacin, la


capacitacin, la justicia, la equidad, la congruencia, la lealtad, el reconocimiento,
el respeto, la humildad y el amor, entre otros valores de la misma jerarqua.

Integrando todo lo antes sealado en torno a la visin, la misin y el cdigo de


valores que todo lder debe poseer, podemos llegar a la siguiente conclusin:
Mi visin es mejorar este mundo,
mi misin es servir a los dems y mi principal
valor es compartir con otros
todo aquello que inspire el crecimiento integral
y social del ser humano.
(citado por Alonso Silicceo)

4. ESTILOS DE LIDERAZGO
Este tema est tomado de Daniel Goleman, quien nos dice que las ideas a exponer,
son resultado de una investigacin que tuvo como objetivo ampliar la visin en
cuanto a la relacin entre los conceptos de liderazgo e inteligencia emocional, clima
y desempeo. Un equipo investigador estudi datos de miles de directivos sobre el
liderazgo y clima en el trabajo, tomndolos como indicadores
El equipo evalu el crculo de influencia directa de cada directivo para identificar su
clima. Clima no es una terminologa amorfa. Originalmente definido por los
psiclogos George Litwin y Richard Stringer y posteriormente redefinido por
McCelland y sus colegas, se refiere a seis factores claves que influyen en el
ambiente de trabajo de una organizacin: flexibilidad o grado de libertad que los

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colaboradores sienten que se les otorga para innovar sin burocracia; su sentido de
responsabilidad hacia la organizacin; el nivel de estndares que se les fijan; la
sensacin de que el feedback y la evaluacin que reciben sobre su desempeo es
adecuado y se les recompensa de forma justa; la claridad que las personas de la
organizacin tienen acerca de su misin y valores; y finalmente, el nivel de
compromiso con un propsito comn.
Los directivos utilizan seis estilos de liderazgo, sin embargo slo cuatro de ellos
tienen consistentemente, un efecto positivo sobre el clima y los resultados.
a. El Estilo Coercitivo
Este estilo de liderazgo crea un reino del terror, atemorizando y despreciando a
sus directivos, bramando cada vez que alguno se equivocaba en lo ms mnimo,
por ello es fcil comprender porqu de todos los estilos de liderazgo, el
coercitivo es el menos efectivo en la mayora de las situaciones. cmo el estilo
de liderazgo afecta al clima de la organizacin?.
La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisin desde arriba hace
que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. La personas sienten que no se las
respeta; plantean: Para qu voy a hacer sugerencias si a final van a pasar de
mis ideas
A la vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaces
de actuar por su propia iniciativa, no se sienten dueos de su trabajo y no
perciben que su desempeo depende de ellos mismos.
El liderazgo coercitivo tambin tiene efectos negativos sobre el sistema de
recompensa. La mayora de los trabajadores con un buen desempeo, son
motivados por algo ms a parte del dinero, buscan la satisfaccin del trabajo
bien hecho.
El estilo coercitivo corroe tal orgullo, deshace una de las herramientas bsicas
del lder: motivar a las personas demostrndoles como su trabajo encaja en la
gran misin que todos en la organizacin comparten.
El estilo coercitivo se debe utilizar con extrema cautela y en las pocas
situaciones en que sea absolutamente necesario, es que en estos casos, el estilo
coercitivo puede ayudar a romper costumbres perjudiciales para el negocio y
producir un shock que obliga a las personas a trabajar de otra forma. Es siempre
apropiado durante autnticas urgencias.
Sin embargo, si un lder depende nicamente de este estilo o contina

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utilizndolo una vez que la urgencia haya pasado, a largo plazo el impacto de su
falta de sensibilidad en la moral y los sentimientos de su equipo ser desastroso.
b. El Estilo Orientador
De los seis estilos de liderazgo, el orientador es el ms efectivo mejorando todas
las variables de clima organizacional.
El lder orientador es un visionario; motiva a las personas aclarndoles cmo su
trabajo encaja en el panorama completo que contempla la organizacin.
Las personas que trabajan con lderes con este estilo entienden que su trabajo
importa y saben porqu. El liderazgo orientador tambin maximiza el
compromiso hacia los objetivos y la estrategia de la organizacin. Al enmarcar
las tareas individuales dentro de una gran visin, el lder orientativo define los
estndares que hacen funcionar en la realidad su visin.
Hay que considerar el impacto de este estilo sobre la flexibilidad. Un lder
orientador describe su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho
margen para averiguar su propio camino. Los lderes orientativos otorgan a su
gente la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados.
Dado su impacto positivo, el estilo orientativo funciona bien en casi cualquier
situacin. Es particularmente efectivo cuando el negocio se mueve sin rumbo.
Una figura orientativa mira hacia un nuevo horizonte y vende a su equipo una
refrescante visin a largo plazo.
El estilo orientador, potente como lo es, no funciona en todas las situaciones. El
planteamiento fracasa, por ejemplo, cuando el lder trabaja con un equipo de
expertos con ms experiencia que l mismo; pueden percibir al lder como
engredo o fuera de onda. Otra limitacin: si un gestor que intenta ser orientativo
se excede y acta con demasiado protagonismo, puede destruir el espritu
igualitario necesario en un equipo efectivo. Aun con estos peligros, los lderes
seran inteligentes si se lanzaran a probar el estilo orientativo ms a menudo
c. El Estilo Afiliativo
Si el lder coercitivo obliga a haz lo que digo, y el orientativo pide ven
conmigo, el lder afiliativo dice las personas son lo primero. Este estilo de
liderazgo gira en torno a las personas, quienes lo emplean, valoran a los
individuos y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos.
El lder afiliativo se esfuerza para que sus empleados estn felices y la relacin

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entre ellos sea armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos para
luego recoger los resultados de este planteamiento, principalmente una fuerte
lealtad.
El estilo tambin tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las
personas que se encuentran cmodas entre s hablan mucho. Comparten ideas e
inspiracin.
El estilo aumenta la flexibilidad; los amigos se fan unos de otros, permitiendo
que los hbitos de innovacin y toma de riesgos se desarrollen.
El lder da a las personas la libertad de hacer su trabajo de la forma que a cada
uno le parezca ms efectiva.
En cuanto al reconocimiento y recompensa para el trabajo bien hecho, el lder
afiliativo ofrece generosamente el feedback positivo. Este tipo de feedback tiene
una fuerza especial en el trabajo porque es poco usual.
Todo ello hace que las palabras positivas del lder afiliativo, sean muy
motivadoras. Finalmente, los lderes afiliativos son maestros del arte de cultivar
el sentido de pertenencia. Aparte de cuidar las emociones de su gente, un lder
afiliativo puede tambin atender a sus propias necesidades emotivas
abiertamente.
A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser utilizado de forma
nica. Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeo pobre
no se corrija; los empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera, pues
dado que los lderes afiliativos raramente ofrecen consejos constructivos para
mejorar, los empleados han de averiguar cmo hacerlo por s solos.
Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el
estilo afiliativo les deja sin timn. Claramente, depender demasiado de este
estilo puede llevar a un grupo al fracaso.
Los lderes orientadores definen una visin, fijan estndares y hacen que las
personas sepan cmo su trabajo est, contribuyendo a los objetivos del grupo.
d. El Estilo Participativo
Invierte tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, fomenta la
confianza, el respeto y el compromiso. Al dejar que los empleados tengan una
voz en las decisiones que afectan a sus objetivos y a la forma en que hacen su
trabajo, el lder participativo incrementa la flexibilidad y la responsabilidad.

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Al escuchar las preocupaciones de los empleados, aprende lo que hay que hacer
para mantener la moral alta. Dado que tienen un voto en la fijacin de sus
objetivos y los parmetros para medir su xito, las personas que trabajan en un
entorno participativo tienden a ser ms realistas, acerca de qu pueden y que no.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes y por ello no tiene
un impacto sobre el clima tan alto como los otros estilos. Una de las
consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones interminables donde se
dejan reposar ideas, el consenso se resiste y el nico resultado visible es la
fijacin de fechas de ms reuniones. Tal planteamiento puede incluso acabar
empeorando los conflictos.
Este estilo funciona mejor, cuando el lder tampoco sabe cul es la mejor forma
de proceder y necesita las ideas y orientacin de empleados capaces.
El estilo participativo, como era de esperar, tiene mucho menos sentido cuando
los empleados no estn formados o no tienen la informacin suficiente para
aportar opiniones vlidas. No hace falta destacar que en momentos de crisis no
son lo adecuados para crear consenso.
e. El Estilo Imitativo
Este lder fija estndares de desempeo extremadamente altos y los ejemplifica.
Su obsesin es hacer todo mejor y ms rpido, y exige que todas las personas de
su alrededor cumplan estos criterios.
Rpidamente identifica a las personas con bajos niveles de desempeo y les
exige ms. Si no cumplen sus expectativas, los reemplaza con personas ms
capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejorara los resultados,
pero no es as. De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de un equipo.
Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias de excelencia y su
moral cae. Las normas de trabajo deben estar claras para el lder, pero no las
explica con claridad, sino que espera que las personas sepan lo que deben hacer.
El trabajo no es una cuestin de esforzarse al mximo para conseguir unos
objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinacin de qu quiere el
lder. Al mismo tiempo, las personas sienten que el lder no confa en ellas para
hacer su trabajo libremente o para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la
responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte en una serie de tareas
altamente focalizadas y rutinarias que aburren a los empleados.
En cuanto a las recompensas, el lder imitativo no da feedback sobre el trabajo

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sino que se lanza a tomar las riendas cuando le parece que algo esta fallando. Y
si el lder se ausenta, las personas sienten que han perdido el rumbo dado que
estn acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas. El
compromiso e evapora bajo el rgimen de un lder imitativo, porque las personas
no tienen la sensacin de estar trabajando para conseguir un objetivo comn
El planteamiento funciona bien cuando todos los empleados estn motivados,
son muy competentes y/o necesitan poca direccin y coordinacin.
Como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado
en exclusividad.
f. El Estilo Capacitador
Los lderes capacitadores ayudan a los empleados a identificar sus puntos
fuertes y dbiles y los ligan a sus expectativas personales y de carrera.
Animan a sus empleados a establecer objetivos a desarrollar a largo plazo y les
ayudan a crear un plan para lograrlos. Para llevar a cabo estos planes, establecen
acuerdos con sus empleados respecto a su rol y responsabilidades, y dan mucha
orientacin y feedback.
Los lderes capacitadores son los mejores delegando, dan a sus empleados
tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harn con rapidez.
Estn dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una
experiencia de aprendizaje duradera.
De los seis estilos, el estilo capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia
que todos los dems Muchos lderes cuentan que no tienen tiempo en un
mercado altamente exigente para realizar una tarea tan lenta y tediosa como
ensear a otros y ayudarles a crecer. Sin embargo, a partir de la primera sesin,
requiere nada o muy poco tiempo extra
Los lderes que ignoran este estilo estn perdiendo la oportunidad de utilizar una
herramienta muy potente: su impacto sobre el clima y el desempeo es
totalmente positivo, pues requiere llevar a cabo un dilogo constante, y el
dilogo de este tipo afecta en todas las variables de clima positivamente, por
ejemplo, en la flexibilidad.
De la misma manera, el dilogo continuo asegura que las personas sepan qu se
espera de ellos y cmo su trabajo contribuye a la visin o estrategia de la
compaa. Por ello, afecta a la responsabilidad y la claridad.

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En cuanto al compromiso, la capacitacin tambin ayuda a fomentarla porque su


mensaje implcito es creo en ti, estoy apostando por ti, y espero lo mejor de ti
El estilo capacitador funciona especialmente bien cuando los empleados son ya
conscientes de sus puntos dbiles y tienen ganas de mejorar su desempeo.
Tambin, el estilo va bien cuando los empleados se dan cuenta de la relacin
entre el aprendizaje y su propio progreso, cuando la forma de capacitar es
dialgica.
El estilo capacitador no tiene mucho sentido cuando los empleados, se resisten a
aprender o a cambiar su forma de actuar. Y es un desastre si al lder le falta la
experiencia y los conocimientos, para ayudar a los empleados.
Finalmente, los estudios sobre liderazgo han demostrado que cuantos ms estilos
practica el lder, mejor. Los lderes, que han dominado cuatro o ms estilos
sobre todo los estilos orientador, participativo, afiliativo y capacitador- tienen el
mejor clima organizacional y el mejor desempeo medido por los resultados.
Los lderes que obtienen los mejores resultados no dependen nicamente de un
estilo de Liderazgo en particular, sino que tienden a utilizar la mayora pero de
forma armoniosa en funcin a la situacin.
En las siguientes unidades de estudio, se presentar teoras relacionadas con los
estilos de liderazgo, lo cual ayudar a comprender mejor esta temtica.
5. LOS ATRIBUTOS DEL LDER
Este tema trata de un conjunto concreto de atributos que todos los lderes, deben
cultivar.
a) Los lderes deben tener un propsito muy definido, una visin particular. Esta
es la diferencia esencial entre liderar y dirigir; liderar significa hacer lo correcto,
mientras que dirigir significa hacer las cosas bien.
Demasiadas organizaciones hoy da estn sobredirigidas y carecen de liderazgo
porque los altos mandos son mejores a la hora de hacer polticas, prcticas y
procedimientos, que a la hora de crear una visin convincente y que abarque la
totalidad de la organizacin. Son directivos y no lderes. Intentan conseguir una
mayor eficiencia y un control ms efectivo sobre sus sistemas y estructuras.
Vamos a necesitar lderes que sepan lo que es realmente importante para la
organizacin a largo plazo. Personas con un sueo, una misin, un propsito
estratgico.

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b) La capacidad de articular con claridad una visin. Comunicarla de manera


sencilla pero tambin convincente y motivadora. Personas que puedan decir la
verdad sin tapujos.
Pero para comunicar una visin se necesita algo ms que palabras. No es
cuestin de dar discursos, enviar memorandums y colgar avisos en las oficinas.
Se trata de vivir esa visin, da a da - apropiarse de ella-y dar un mayor grado
de capacidad de decisin a todas las personas que trabajan en la organizacin
para implementarla y ejecutarla en todo lo que hagan.
c) Crear confianza es otro aspecto vital del lder. Los lderes tienen que ser
sinceros en sus comunicaciones y mostrar que se interesan. Se les debe
considerar personas dignas de confianza. Es por eso que esa comunicacin se
debe llevar a cabo cara a cara, ms que por medio de hojas informativas o
vdeos. El lder debe ser capaz de dar y mantener la confianza y ello conlleva,
por supuesto, demostrar una gran competencia, constancia y transparencia.
d) Ser arriesgado. Intentar cambios tanto como sea posible. No se llegar a ningn
sitio si no se intenta. Deben aprender de sus errores Es necesario ser capaz de
conocer tantas situaciones como sea posible. Tener una especie de
predisposicin general de cara a la accin. No slo reflexin, tambin accin.
Una combinacin de ambas es lo que necesitamos.
e) Desarrollar y cultivar las fuentes de la conversacin reflexiva. Tener
personas que puedan decir la verdad sin tapujos. Y esas personas son las que
ayudan al lder a ver la necesidad de un cambio.
f) Los lderes efectivos no slo tendrn que crear una visin, tiene que ser una
visin con significado, que ponga a los trabajadores en el centro de las cosas y
no en la periferia.
Si las empresas tienen una visin que tenga sentido para la gente y que puedan
compartir, nada puede evitar que tenga xito; una visin compartida va a ser un
punto de victoria.
Tiene que ser una visin compartida. Y la nica manera de que eso sea posible es
que tenga un significado para todas las personas involucradas en ella (que todos
la entiendan y la hagan suya).
En resumen y como atributo principal del lder est el potenciar a otros lderes lo
que significa, en primer lugar, crear las condiciones que expandan la habilidad
de todos los empleados de tomar decisiones y crear el cambio: significa que

20

el lder debe ayudar de manera activa a sus seguidores a alcanzar su mximo


potencial de liderazgo.
Los signos de un gran liderazgo aparecen principalmente entre los seguidores.
Estn desarrollando su potencial? Estn aprendiendo?.
Debe ser lder capaz de enrolar a los dems en una visin motivadora y llena de
significado. Alguien que sea capaz de unir a partidarios para que trabajen con l.
6. LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL
De entre las diversas aportaciones y teoras de Daniel Goleman, la referente a la
inteligencia emocional del ser humano es la que ms xito ha tenido y la que ms ha
influido en otros investigadores durante los ltimos cinco aos.
Goleman ha encontrado en sus investigaciones recientes que los lderes ms
efectivos coinciden en un factor fundamental: todos ellos demuestran un alto nivel
de inteligencia emocional. Este tipo de inteligencia influye tanto en su actuacin
como en sus compromisos, actitudes y conductas, los cuales se agrupan en las cinco
dimensiones siguientes:

Autoconciencia y autocrtica.

Autocontrol y autoregulacin de la conducta.

Motivaciones trascendentes.

Empata.

Compromiso social.

a) Autoconciencia y autocrtica

Cmo impactamos en los dems?

En qu aspecto debemos crecer?

Esta capacidad de autocrtica implica honestidad e integridad, supone, adems,


el conocimiento de nuestras propias fuerzas, debilidades, emociones,
necesidades, deseos e impulsos.
Se puede observar en algunos grandes lideres como Gandhi, Martin Luther King,
y la madre Teresa de Calcuta, en los cuales el crecimiento del yo estuvo basado,
sobretodo, en t su capacidad de autocrtica, con la que ubicaban sus reas de
debilidad, y las dominaban, para poder experimentar una superacin constante.

21

b) Autocontrol y autorregulacin de la conducta

Control sobre m mismo

Ser amo de mis impulsos

Deriva en parte de la anterior y se refiere a la capacidad del lder para optar por
suspender o controlar sus emociones y comportamientos. Su dinmica se puede
sintetizar en la habilidad de "pensar antes de actuar" (el conocido mtodo de
contar hasta 10), lo que implica un acto de toma de conciencia, apertura y
humildad por parte de la persona o el lder. Esta autorregulacin se refiere
tambin a la habilidad de controlar o redirigir estados de nimo e impulsos
destructivos y a la tendencia a eliminar la costumbre de emitir juicios
anticipados.
Dentro de esta dimensin, es necesario contar con las siguientes capacidades:
apertura al cambio, humildad, honestidad con uno mismo y comodidad ante la
ambigedad, es decir, saber manejar situaciones bipolares indefinidas.
c) Motivaciones trascendentes

Qu me motiva en esta vida?

Son mis metas superficiales o valiosas?

Esta dimensin se refiere a la energa, persistencia y tenacidad dirigidas al logro


de metas trascendentes que van ms all del estatus o el dinero. La motivacin,
como la entiende Goleman, se traduce en una autntica pasin por objetivos
trascendentes, cargados de optimismo incluso en el caso de falla o derrota, que
adems implican un alto compromiso personal, grupal, institucional,
organizacional y universal.
d) Empata

Ponerme en los zapatos del otro

Sentir con el otro y comprenderlo

Goleman no entiende la empata slo en su concepto tradicional, es decir, como


la capacidad de "sentir con el otro", sino como la habilidad y virtud de entender
el entorno psicolgico y emocional del ser humano y de tratarlo de acuerdo con
su personalidad y sus reacciones emocionales. En este sentido, el lder debe
tener una gran sensibilidad intercultural, as como una capacidad de percepcin e
intuicin muy desarrollada. La empata as entendida produce en quien la posee

22

un perfil educador y generador de talento, as como una gran capacidad para


generar arraigo y lealtad por parte de sus seguidores.
e) Compromiso social

Capacidad de relacin y vinculacin

Compromiso frente al grupo y la comunidad

Esta capacidad se refiere al talento en el manejo de las relaciones humanas, as


como a la construccin de redes de trabajo y a la habilidad de trabajar en equipo.
Goleman seala un talento en particular en esta dimensin: la habilidad de
encontrar reas y metas comunes y de construir rapport, o contacto en la relacin
interpersonal. Para llevar a cabo esta importante habilidad social se requiere de
persuacin y una gran experiencia en el manejo y construccin de grupos.
7. EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
Los lderes eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en funcin de
sus propios intereses, sino en los de la organizacin, nos lo seala Antonio Lucas
Marn. El liderazgo ocurre cuando los seguidores aceptan la influencia de alguien
que los motiva a hacer las cosas de manera tica y benfica para ellos y la
organizacin. Los integrantes de la organizacin necesitan trabajar en conjunto,
orientados hacia un resultado que deseen tanto el lder como los seguidores, un
porvenir deseado o un propsito compartido que los motive a alcanzar ese resultado.
Los lderes tienen que dirigir y, con la aportacin de los seguidores, fijar objetivos
que supongan retos, adems de anteponer la responsabilidad para alcanzarlos.
Bajo esta premisa y ubicados en los nuevos retos de las organizaciones modernas,
los lderes del presente siglo, debern enfrentar varios problemas entre otros, el
cmo desarrollar la estructura social de sus organizaciones para que puedan generar
un mejor capital intelectual, es decir, los lderes deben potenciar el capital
intelectual, muchas veces desperdiciando en las organizaciones, por ello, Warren
Bennis (estudioso del liderazgo en la poca contempornea) seala:
Lo que los lderes deben aprender a hacer es desarrollar una arquitectura social que
anime a las personas increblemente brillantes, la mayor parte de las cuales tienen
grandes egos, para que trabajen juntas con xito y desplieguen su propia
creatividad.
El mayor reto para los lderes en el siglo XXI consiste en saber cmo liderar la
fuerza intelectual de sus organizaciones, es un reto esencial y es bastante diferente
del reto al que se enfrentaron los lderes del siglo XX.

23

Para estos ltimos se trataba de un mundo ms lineal, en el cual las organizaciones


eran jerrquicas y burocrticas, en cambio en el siglo XXI se est a experimentando
un rpido cambio. Y para poder hacer frente al cambio, las organizaciones tendrn
que transformarse.
El papel de la gente de recursos humanos tendr que cambiar tambin a medida que
desarrollen estrategias para intentar entender y generar capital intelectual. Van a
tener que trabajar muy de cerca con los altos directivos, los presidentes ejecutivos,
etc., para impulsar esta colaboracin creativa dentro de la organizacin y convertir
las intenciones en realidad.
Todo el mundo reconoce que, debido a los rpidos cambios que estn sucediendo, no
slo los presidentes y ejecutivos sino tambin los dems lderes dentro de la
institucin, en todos y cada uno de los niveles, van a tener que estar reinventndose
continuamente a s mismos y rediseando su papel como lderes.
Otro tema que casi siempre se pasa por alto es ste: los lderes del siglo XXI tendrn
que asegurarse de que tambin estn continuamente reinventando la organizacin.
Con esto se quiere explicar que, ms que reducir el tamao de la organizacin, los
lderes tendrn que desplegar la creatividad y el trabajo para recrear la empresa.
El mundo se enfrenta en la actualidad a una situacin en la cual tenemos un exceso
de capacidad y una sobreoferta a nivel mundial. Y lo peor del caso es que vamos a
tener un exceso de capacidad durante al menos quince aos ms, hasta que los
pases del tercer mundo desarrollen lo suficiente una clase media que empiece a
comprar las mercancas que nos ayudarn a igualar la oferta y la demanda, dice
Warren Bennis.
Recrear la compaa de diferentes formas para que el problema despidos en parte, se
vea aliviado. Esto est relacionado con la idea de capital intelectual, pero es una
versin muchos ms concreta. Los lderes tendrn que aprender cmo crear un
entorno que acoja el cambio, no como una amenaza sino como una
oportunidad, sa ser la nica manera de dirigir una organizacin en un mundo
lleno de turbulencias.
Qu har que algunos lderes tengan mucho xito y otros
organizacin actual?

fracasen en la

En primer lugar, la capacidad de tener el suficiente autoconocimiento y autoestima


para poder saber cundo se necesita un repertorio de competencias diferentes sin
sentirse amenazado por la necesidad de cambiar, vale la pena tener la habilidad para
diagnosticar qu nuevas cosas se requieren, adems de la flexibilidad para asumir
los cambios.

24

En segundo lugar es hacer que los lmites, las fronteras de la organizacin sean lo
suficientemente y permeables para que descubrir cosas nuevas y la nica manera de
hacerlo es estar en contacto con los clientes, estar en contacto con la sociedad, con
el mundo exterior, haciendo que las fronteras de la organizacin sean lo
suficientemente permeables y abiertas para conseguir informacin. Es por eso que
las personas de la periferia de las organizaciones son generalmente las ms creativas
y a menudo las menos consultadas. He aqu un nuevo reto para los lderes, es decir,
el asumir la comunicacin ascendente y dialogal.

25

RESUMEN
Definido de muchas maneras, el liderazgo se lo entiende como un proceso de
influencia de lderes y seguidores, en mutua interaccin para alcanzar objetivos de
cambio. El liderazgo nace frente a la existencia de problemas sociales o ante la
bsqueda de la excelencia y competitividad en las organizaciones.
Los lderes como personas que tienen capacidad para influir en los dems, no slo
tienen inherente esta capacidad, sino que la cultivan con su esfuerzo, capacitacin y
trabajo. Son portadores de caractersticas bsicas y atributos adquiridos a lo largo de
su formacin.
Todo ser humano y con mayor razn los lderes, definen su tarea a partir de una
visin, de una misin y de un cdigo de valores; la visin se relaciona con el
mejorar el mundo, la misin en el servicio y los valores con todo aquello que inspire
el crecimiento integral y social del ser humano.
En trminos generales y como producto de la investigacin especializada se
destacan seis estilos de liderazgo que van desde el coercitivo hasta el liderazgo
capacitador. Los lderes obtienen mejores resultados cuando no dependen
nicamente de un estilo en particular, sino cuando utilizan la mayora de acuerdo a
la situacin.
Los lderes eficaces son portadores de un propsito muy definido; tienen capacidad
para articular una visin, crean confianza y cultivan la conversacin reflexiva.
Los lderes eficaces combinan en su quehacer, la inteligencia racional con la
inteligencia emocional, siendo sta, una condicin hacia el liderazgo. La inteligencia
emocional influye en la actuacin del lder, en sus actitudes y conductas; las cuales
se agrupan en cinco dimensiones; autoconciencia y autocrtica, autocontrol y
autorregulacin de la conducta, motivaciones trascendentes, empata y compromiso
social.
El liderazgo en las organizaciones modernas conjuga el trabajo del lder y
seguidores hacia el trabajo conjunto y el logro de resultados, es por ello que el lder
tiene que potenciar el capital intelectual presente entre sus seguidores, as mismo
reinventar la organizacin desplegando siempre la creatividad, viendo el cambio no
como una amenaza sino como una oportunidad.

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Autoevaluacin
Concluido el estudio de esta unidad responda las preguntas formuladas al inicio de
la misma.
Plantese otras interrogantes y respndalas tambin.

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SEGUNDA UNIDAD

PRINCIPALES PARADIGMAS SOBRE LIDERAZGO


Contenidos
1. Paradigmas de la teora del liderazgo
2. Teoras sobre los lderes eficaces
3. Teora de la motivacin
4. Autoconcepto y Liderazgo
5. Conocimiento de s mismo como base del liderazgo
6. Liderazgo tico
Objetivos
1. Sustentar los principales paradigmas del liderazgo.
2. Estudiar la teora sobre liderazgo eficaz y la teora de la motivacin.
3. Reconocer y evaluar la importancia del conocerse as mismo e implicancias del
liderazgo tico.
Presentacin
La segunda unidad est dedicada al estudio de un conjunto de teoras sobre liderazgo.
Tiene como objetivo general el posibilitar el estudio y anlisis integral de las mismas, lo
que permitir un manejo conceptual que ayudar en la comprensin de este importante
tema, dentro del estudio integral del liderazgo.
Ofrece un panorama bastante interesante resultado de la indagacin y sistematizacin de
la bibliografa pertinente y muy en especial de la consulta, resumen y hasta extraccin
de tpicos textuales de la obra, Liderazgo, de Robert N. Lussier

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PRINCIPALES PARADIGMAS SOBRE LIDERAZGO


Qu enfoques o paradigmas se dan sobre el liderazgo? Cules son los lideres eficaces?
Qu actitudes puede asumir el lder? A qu se refiere el autoconcepto? Que importancia
tienen en el liderazgo el conocerse as mismo? Cul es su punto de vista al respecto?
1. PARADIGMAS SOBRE TEORA EL LIDERAZGO
Una teora del liderazgo es una explicacin de algn aspecto relacionado con el
liderazgo; las teoras tienen valor prctico porque se utilizan para entender,
predecir y controlar mejor un liderazgo exitoso. Existen cuatro clasificaciones o
enfoques principales de la teora del liderazgo, incluyen la de rasgos, del
comportamiento, por contingencia y la integral. En esta seccin estudiaremos cada
clasificacin.
Un paradigma de liderazgo es un planteamiento compartido que representa una
forma fundamental de pensar, percibir, estudiar, investigar y entender el liderazgo.
Las cuatro principales clasificaciones de la teora del liderazgo ya indicadas, en
conjunto representan un cambio en el paradigma del liderazgo. En esta seccin
tambin conocer qu cambios han habido en el paradigma de la administracin y
del liderazgo.
a) El paradigma de la teora de rasgos
Los primeros estudios sobre liderazgo partieron del supuesto de que los lderes
nacen, no se hacen. Los investigadores deseaban identificar el conjunto de caractersticas o rasgos que distinguen a los lderes de los seguidores, o a los buenos lderes
de los ineficientes. Las teoras de rasgos del liderazgo intentan determinar
caractersticas distintivas que expliquen la eficacia del liderazgo. Los
investigadores, buscando identificar un conjunto de rasgos comunes a todos los
lderes exitosos, han analizado rasgos fsicos y psicolgicos o cualidades, como
altos niveles de energa, cierta apariencia, agresividad, independencia, poder de
persuasin y dominio.
Slo los aspirantes que poseyeran los atributos identificados recibiran puestos de
influencia. Visto desde el lado positivo, si bien no se encontr una serie de atributos
que aseguraran el triunfo del liderazgo, s se identificaron rasgos relacionados con el
buen desempeo de los lderes.
b) Paradigma de la teora del comportamiento del liderazgo

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En la dcada de los cincuenta del siglo anterior, la mayor parte de las


investigaciones sobre liderazgo haba cambiado su paradigma, pasando de
concentrarse en la teora de rasgos a enfocarse en las acciones concretas del lder.
En la bsqueda continua para encontrar el nico mejor estilo de liderazgo para todas
las situaciones, los estudiosos intentaron identificar las diferencias entre el proceder
de los buenos lderes y el de los ineficaces. Otra subcategora del liderazgo basado
en el comportamiento se concentra en la naturaleza del trabajo administrativo. Por lo
tanto, las teoras del comportamiento del liderazgo tratan de explicar ya sea los
estilos distintivos de los lderes eficaces, o bien, definir la naturaleza de su labor.
La teora del comportamiento de los lderes ha permitido identificar dos
dimensiones, el liderazgo orientado a la tarea y el orientado a la gente.
Las teoras de los rasgos y del comportamiento constituyeron esfuerzos por
encontrar el mejor estilo de liderazgo aplicable a todas situaciones, por ello se les ha
denominado teoras universales demostrndose que no hay tal estilo que valga para
toda circunstancia.
c) El paradigma de la teora del liderazgo por contingencia
Las teoras del liderazgo por contingencia tratan de explicar el estilo adecuado de
liderazgo con base en el lder, los seguidores y la situacin. En otras palabras. qu
rasgos y/o conductas asegurarn el xito del liderazgo a partir de las variables
situacionales? El paradigma de la teora del liderazgo por contingencia destaca la
importancia de factores situacionales, como la ndole del trabajo realizado, el
ambiente externo y las caractersticas de los seguidores. Uno de los objetivos de
estas investigaciones es descubrir hasta qu grado es igual o diferente la labor que
realizan los gerentes en distintos tipos de organizaciones, niveles administrativos y
culturas organizacionales.
d) Paradigma de la teora integral del liderazgo
Entre mediados y finales de la dcada de los setenta, el paradigma comenz a
orientarse hacia la teora integral, o neocarismtica. Como lo indica el nombre, las
teoras integrales del liderazgo tratan de combinar las teoras de rasgos, del
comportamiento y por contingencia para explicar por qu ciertas relaciones de
influencia entre lder y seguidores son fructferas. Buscan explicar porqu los
seguidores de algunos lderes se muestran dispuestos a trabajar arduamente e incluso
hacer sacrificios para lograr los objetivos del grupo y la organizacin; o bien, de qu
forma los buenos lderes influyen en el comportamiento de sus seguidores. Las
teoras identifican conductas y rasgos que facilitan la efectividad del lder y exploran
las razones por las que un mismo proceder del lder puede tener efectos distintos en

30

los seguidores, segn las circunstancias.


e) Del paradigma de la administracin al paradigma de la teora del liderazgo
Entre administradores y lderes hay algunas diferencias, pues el paradigma ha
pasado de la administracin al liderazgo. En nuestros das la funcin de los
administradores est evolucionando: los exitosos recurren a formas de liderazgo
verdaderamente democrticas al compartir la responsabilidad de la direccin con
los empleados. En la actualidad los administradores deben dirigir y administrar. As,
deben seguir con el manejo pero enfocarse en la direccin para lograr con xito su
cometido. Por lo general las mujeres son buenas lderes porque se concentran en la
gente y sus relaciones, nos comenta Robert N. Lusseir.
Aunque hemos comparado a los administradores y lderes, no olvidemos que los
lderes exitosos tambin son buenos administradores, y que los administradores
exitosos son buenos lderes. Ambos paradigmas se superponen. Estereotipar de
manera simplista a administradores o lderes poco contribuye a nuestra comprensin
del liderazgo.
DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIN Y LIDERAZGO.
Administracin
Se percibe como la puesta en prctica de las
ideas del lder y de los cambios introducidos
por los lderes, as como el mantenimiento y
administracin
de
la
infraestructura
organizacional.

Liderazgo
Comprende la articulacin de una visin
organizacional y la introduccin de grandes
cambios organizacionales; motiva al
personal y afronte los aspectos altamente
estresantes y problemticos de los ambientes
externos a las organizaciones.

Se orienta a las tareas (cosas) al desempear


funciones administrativas como la
planeacin, organizacin y control.
Planeacin. Establece objetivos y planes
detallados para alcanzarlos.
Organizacin e integracin de personal.
Define le estructura para que los empleados
realicen el trabajo en la forma en que el
administrador desea que se haga.
Control. Supervisa los resultados y adopta
medidas correctivas.
Predecible. Planea, organiza y controla
mediante un comportamiento coherente. Se
prefiere la estabilidad.

Se centra en la funcin de direccin de


liderazgo interpersonal (en la gente).
Delinea directrices; plantea una visin y las
estrategias necesarias para su logro.
Innova y permite que los empleados hagan
su labor como deseen, siempre y cuando d
resultados acordes con la visin de la
empresa.
Se motiva e inspira a los empleados para que
concreten la visin de la empresa en forma
creativa.
Se realizan cambios innovadores rpidos,
que no son muy predecibles. Se prefiere el
cambio

31

Los administradores hacen las cosas


correctamente.

Los lderes hacen las cosas correctas.

El nfasis est en la estabilidad, el control, la


competencia, el trabajo y la uniformidad.

El nfasis est en el cambio, la delegacin


atribucin de facultades, la colaboracin, la
gente y la diversidad.

El enfoque es de una visin a corto plazo,


evasin de riesgos, el mantenimiento y la
imitacin.

El enfoque es de una visin a largo plazo,


asumiendo riesgos, innovando y creyendo.

Tomado de: Robert N. Lussier

2. TEORA SOBRE LOS LIDERES EFICACES


No hay una "lista" de rasgos aceptada por todos los estudiosos, y no todos los lderes
eficaces poseen todos los atributos. En esta seccin hablaremos sobre aquellos
rasgos que cuentan con un sustento emprico slido. Si es que una persona no es
fuerte en cada uno, no significa que no pueda ser un buen lder. Se puede cultivar
esos rasgos con algn esfuerzo y capacitacin.
Observe en la figura la lista de estos nueve rasgos propuestos por Robert Lussier

Dominio
El dominio, que se llama liderazgo, es uno de los dos principales rasgos de la
dimensin emocional del modelo. Los buenos lderes desean ocupar puestos
directivos y asumir responsabilidades. Sin embargo, no son demasiado autoritarios
ni usan un estilo intimidatorio. Si una persona no desea ser lder, es probable que no
sea un directivo eficaz. Por lo tanto, el rasgo de dominio influye en todos los
dems atributos relacionados con los buenos lderes. Por ejemplo si se presiona a
alguien para que asuma un cargo directivo, es probable que no tenga la energa
suficiente para cumplir sus labores.

32

Para alcanzar un potencial de liderazgo pleno la persona debe desear ser, lder,
trabajar para desarrollar sus habilidades y disfrutarlo.
Gran energa
Tienen empuje y trabajan arduamente para lograr objetivos. Son resistentes y toleran
bien la presin; son entusiastas y no claudican; enfrentan, pero no se derrotan ante la
adversidad. Adems, nadie los percibe como prepotentes ni odiosos; tienen gran
tolerancia a la frustracin, pues se esfuerzan por superar los obstculos merced a su
preparacin. Toman la iniciativa y crean mejoras sin pedir permiso; no hay que
decirles lo que deben hacer.
Confianza en s mismo
Los lderes manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza entre
sus seguidores y tambin van influyendo en ellos.
La confianza en s mismo se relaciona de manera positiva con la eficacia y es un
indicador de que se puede avanzar a niveles administrativos ms elevados, sin
embargo, los lderes tienen una confianza realista en su persona; los dems no los
perciben como arrogantes "sabelotodo" que alejan a la gente.
Quienes poseen acentuada confianza en si mismos, a menudo aunque no siempre,
tambin manifiestan fuertes rasgos de ajuste.
Locus de control
El locus de control se ubica en un continuo entre atribuir el control del propio
destino a razones externas o internas. Los externalizadores (seguidores) creen que
no tienen control sobre su suerte y que su comportamiento guarda poca relacin con
su desempeo. Los internalizadores (lderes) creen que controlan su suerte y que su
comportamiento influye en forma directa en su desempeo. Los lderes asumen la
responsabilidad de lo que son, de su conducta y productividad, del desempeo de su
unidad organizacional y tienden a orientarse hacia el futuro, establecer objetivos y
preparar planes para alcanzarlos. Por lo general, confan en s mismos y aprenden de
sus errores, en lugar de culpar a los dems o atribuirlos a la mala suerte.
Estabilidad
La estabilidad, se asocia con la eficacia y el avance administrativos. Los lderes
estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Se ha demostrado que los
buenos lderes entienden muy bien sus puntos fuertes y dbiles, y se orientan hacia
el mejoramiento personal en lugar de ponerse a la defensiva. Esto se asocia con los

33

buenos lderes que saben cundo dirigir y cundo seguir


Integridad
La integridad se refiere a un comportamiento regido por la honestidad y la tica,
virtudes que hacen a una persona digna de confianza. La honestidad se refiere a la
sinceridad en contraste traste con el engao. La honestidad es casi siempre la mejor
norma; muchos creen que la integridad es el activo ms importante que puede
poseer una persona. La integridad es un elemento importante del xito en los
negocios; las relaciones fundadas en la confianza son la parte medular de la
rentabilidad y sustentabilidad en una economa mundial basada en los
conocimientos.
La capacidad para influir se basa en la integridad. Los seguidores deben confiar en
su lder. Si no lo consideran digno de confianza, le ser difcil conservar la lealtad de
sus seguidores u obtener la cooperacin y el apoyo de sus colegas y superiores.
Si los seguidores descubren que su lder ha mentido o que los manipul de algn
modo en beneficio personal, culp a los dems por una mala decisin, se atribuy el
trabajo de los seguidores o culp a alguien de manera injusta o defraud su
confianza, entonces dicho dirigente perder la credibilidad de sus seguidores.
Inteligencia
Con la palabra inteligencia aludimos a la capacidad de razonar en forma crtica,
resolver problemas y tomar decisiones. Las empresas invierten mucho en cultivar su
capital intelectual y, para tal efecto, capacitan a los empleados a fin de que piensen
en forma crtica y creativa. Sin embargo, la intuicin, llamada tambin inteligencia
encubierta, es importante para el xito del liderazgo.
Inteligencia emocional. El cociente emocional es la habilidad para trabajar bien con
la gente. Las emociones de la gente tanto dentro como fuera del trabajo afectan las
relaciones humanas en el mismo. El cociente emocional (CE) es hoy da un tema en
boga en la administracin, porque las emociones afectan el desempeo en el trabajo.
Se dice que: El cociente intelectual (CI) te da el empleo, el CE te consigue los
ascensos.". Hay cinco componentes en el CE: la autoconciencia (estar consciente de
sus emociones internas), el manejo de las emociones (no permitir que sus
emociones impidan la realizacin del trabajo), motivarse uno mismo (ser optimista,
a pesar de los obstculos, retrasos y reveses), la empata (ver las cosas desde la
perspectiva de los dems y entender sus emociones) y las habilidades sociales
(construir relaciones, responder a las emociones e influir en los dems).

34

Flexibilidad
La flexibilidad es la capacidad de ajustarse a diferentes situaciones. Recuerde que
los lderes que establecen objetivos y tienen la habilidad de influir en los dems son
los que generan el cambio. Los lderes necesitan mantenerse a la vanguardia en
cuanto a las enormes modificaciones del mundo, y el ritmo del cambio seguir
acelerndose; Sin flexibilidad, los lderes tendran xito slo en las pocas situaciones
que se acomoden a su estilo de liderazgo. Por lo tanto, los buenos lderes son
flexibles y se adaptan a las circunstancias.
Sensibilidad hacia los dems
Consiste en considerar a los integrantes de un grupo como individuos, entender su
posicin en los problemas y la mejor manera de comunicarse e influir en ellos. Ser
sensible a otros requiere empata. En la actual economa mundial las empresas
requieren lderes centrados en la gente, pues el xito financiero se basa cada vez ms
en prcticas administrativas en las que se trata a los individuos como activos
valiosos.
La falta de sensibilidad es parte del origen de muchos fracasos entre los ejecutivos.
Uno necesita tener v mostrar inters en los dems. La sensibilidad significa no
anteponer los intereses propios, y recordar que, a menudo, cuanto ms se da, ms se
recibe. La sensibilidad es esencial cuando se desempea la funcin de liderazgo
negociador, ya que el objetivo del lder es influir en la contraparte. Si la persona se
preocupa slo por si misma y no entiende lo que desea su interlocutor,
probablemente no tenga mucho xito.
Rasgos de un liderazgo mal orientado
Identifiquemos aquellos rasgos que conducen al fracaso del liderazgo, en
contraposicin a los rasgos del liderazgo eficaz.
Las razones por lo que los ejecutivos fracasan son:
Su estilo es intimidatorio y sus subordinados los consideran insensibles y
agresivos.
Son fros, distantes y arrogantes
Defraudan la confianza que las personas depositan en ellos
Son egocntricos y parecen demasiado ambiciosos y siempre concentrados en el
trabajo siguiente.
Tienen problemas de desempeo.
Se concentran demasiado en los detalles y son incapaces de delegar
responsabilidades o formar un equipo.

35

Quienes poseen estos o algunos de estos rasgos no lograron hacer el cambio de


paradigma de la administracin al paradigma del liderazgo.
3. TEORA DE LA MOTIVACIN
En este punto especficamente se abordar la llamada Teora de la Motivacin del
Logro.
Esta teora trata de explicar y predecir el comportamiento y el desempeo con base
en la necesidad que tiene una persona de obtener logros, poder y afiliacin. David
McClelland, su autor (dcada de los cuarenta), consider que tenemos necesidades y
que stas nos mueven a satisfacerlas. En consecuencia, el comportamiento est
motivado por nuestras necesidades. Plante que las necesidades tienen su origen en
la personalidad y se desarrollan en la medida en que interactuamos con el entorno.
Toda la gente tiene necesidad de logro, poder y afiliacin, pero en grados diversos.
Una de estas tres necesidades suele predominar en cada persona y motivar su
conducta.
La necesidad de logro (nL). Es aquel inters inconsciente por lograr la excelencia
merced a esfuerzos individuales; suelen presentar rasgos de locus de control interno,
confianza en s mismos y gran energa. La gente con alta (nL) tiende a asumir
responsabilidades en forma personal para resolver problemas. Est orientada a metas
y se fija metas moderadas, realistas y alcanzables. Buscan los desafos, la excelencia
y la individualidad; asumen riesgos calculados y moderados; desean
retroalimentacin concreta sobre su desempeo y trabajan intensamente.
Reflexionan en cmo realizar algo desacostumbrado e importante y la forma de
progresar en su carrera. Se considera que para rendir buenos resultados, los lderes
deben tener necesidad moderada de logro.
La necesidad de poder (nP). Quienes tienen fuerte nP muestran inters inconsciente
por influir en los dems y buscar posiciones de autoridad, manifiestan el rasgo de
dominio y tienden a mostrar confianza en s mismos y gran energa. Se caracterizan
porque desean controlar las situaciones e influir en los dems, disfrutan de la
competencia cuando pueden ganar (no les gusta perder), buscan posiciones de
autoridad y estatus elevados. Las personas con alta nP suelen ser ambiciosas y tener
menor necesidad de afiliacin. Estn ms concentradas en hacer las cosas a su
manera (influir en otros) que en lo que los dems puedan pensar de ellas. Se ajustan
al poder y la poltica como elementos imprescindibles para ejercer un buen
liderazgo. Rinden buenos resultados cuando ejercen un poder socializado, es decir,
se ayudan as mismos y a los dems; fracasan cuando ejercen el poder personalizado
es decir se valen de otros en beneficio propio.

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La necesidad de afiliacin (nA). Es el inters inconsciente por crear, mantener y


restablecer relaciones personales estrechas. Los que manifiestan esta necesidad en
grado elevado poseen el rasgo de sensibilidad hacia los dems y una fuerte empata.
Suelen mostrarse muy interesados en lograr relaciones estrechas con los dems,
desean agradarlos, disfrutan mucho las actividades sociales y buscan un sentido de
pertenencia, por lo que se unen a grupos y organizaciones. Apoyar, ayudar y ensear
a los dems son aspectos que disfrutan en general. Las personas con alta nA se
preocupan ms por la opinin que la gente tiene de ellos que por hacer las cosas a
su manera (influir en los dems). Suelen tener menor necesidad de poder y evitan
ejercer funciones directivas, pues desean formar parte del grupo, ms que ser sus
lderes.
4. AUTOCONCEPTO Y LIDERAZGO
A continuacin examinaremos las actitudes que los lderes tienen hacia s mismos. El
autoconcepto se refiere a actitudes positivas o negativas que tiene la gente sobre s
misma. Si tiene un punto de vista positivo de su persona y se percibe como alguien
competente, tendr el rasgo positivo de la confianza en s mismo. Un concepto afn,
la efectividad personal, es creer en la propia capacidad para desempearse en un
determinada situacin. La efectividad personal se basa en el autoconcepto y se asocia
bastante con el rasgo de la confianza en uno mismo, pues si usted considera que
puede ser exitoso, con frecuencia tendr confianza en s mismo. Hay mucho de cierto
en esta afirmacin Si piensas que puedas, podrs; si crees que no ni lo intentes
Los buenos lderes tienen actitudes positivas con autoconceptos acentuados, son
optimistas y estn convencidos de que pueden marcar una diferencia positiva.
Qu hacer para desarrollar actitudes y un autoconcepto ms positivos? El
comportamiento y desempeo correspondern a la forma en que se perciba uno
mismo. Uno no puede ser un buen lder o buen seguidor si no tiene un autoconcepto
positivo. El ambiente que nos rodea influye en nuestras actitudes. Por lo regular no
ejercemos control sobre nuestro entorno, pero podemos controlar nuestras actitudes.
Piense y acte como ganador y se convertir en uno. Veremos algunas ideas que nos
ayudarn a modificar actitudes y a manifestar un autoconcepto ms positivos. A
continuacin transmitimos lo que nos plantea Robert Lussier.
a. Procure tener y mantener de manera consciente una actitud positiva y optimista.
Si no tiene una actitud positiva, la causa tal vez se halle en sus pensamientos y
conducta inconscientes. Slo mediante un esfuerzo deliberado mejorar su
autoconcepto.
b. Tome conciencia de que tener actitudes negativas y pesimistas hacia los dems y

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hacia su propia persona genera escasos beneficios, si es que aportan alguno.


c. Fomente ideas optimistas. Las pruebas cientficas sugieren que los pensamientos
que uno tiene influyen en cada clula del cuerpo. Cada vez que piensa de manera
positiva responden su cuerpo, mente y espritu. Probablemente se sienta ms
motivado y lleno de energa. Hblese en trminos positivos: har un buen trabajo;
lo har a tiempo, etc. Recurra tambin a imgenes mentales: visualcese, por
ejemplo, cumpliendo con algn objetivo.
d. Si se descubre quejndose o con ideas negativas de cualquier ndole, deje de
hacerlo y asuma una actitud positiva. Con el tiempo, a medida que se vuelva ms
positivo consigo mismo, esto le pasar con menor frecuencia.
e. Evite a la gente negativa, en especial a quienes lo hagan sentirse mal consigo
mismo. Jntese con personas que tengan un autoconcepto positivo y siga el
ejemplo de las conductas positivas que manifiesten.
f. Fjese metas y cmplalas. Mrquese objetivos a corto plazo que pueda cumplir.
El cumplimiento de metas especficas mejorar, su autoconcepto y lo ayudar a
sentirse exitoso.
g. Concntrese en los buenos resultados y no en el fracaso. Si cumple cinco de seis
objetivos, enfquese en los cinco y olvdese del otro. Todos cometemos errores y
experimentamos algn revs. Winston Churchill defini el xito como la
capacidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo. La diferencia entre
los buenos y los malos lderes es que los exitosos aprenden de sus
equivocaciones; se recuperan de la decepcin y no permiten que sta los afecte en
el futuro. Lou Holts dice que la felicidad no es ms que tener mala memoria para
las cosas desagradables que le suceden a uno.
h. Acepte los cumplidos. Cuando alguien lo elogie d las gracias: esto fortalece el
autoconcepto. No diga cosas como "no fue nada" o "cualquiera podra haberlo
hecho", pues con ello perder la oportunidad de crecer.
i. No menosprecie sus logros ni se compare con los dems. Si cumple con un
objetivo y dice "era fcil", est siendo negativo. Si se compara con alguien y dice
"es mejor que yo", est siendo negativo. Sin importar lo bueno que sea, siempre
habr alguien mejor. Por lo tanto, concntrese en ser lo mejor que pueda, en lugar
de deprimirse por no ser el mejor.
j. Piense por s mismo. Manifieste sus propias actitudes con base en las aportaciones de los dems; no se limite a copiar las actitudes de los otros.

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k. Sea un modelo positivo. Si el lder tiene actitud positiva, los seguidores tambin
la tendrn.
Podemos optar por ser optimistas o pesimistas, y por lo general encontraremos lo
que buscamos. Si usted busca el lado bueno de las cosas, quiz sea ms feliz y le
saque ms provecho a la vida Qu sentido tiene ver las cosas negativamente y ser
desdichados? Aun cuando le sucediera lo peor, tendra que elegir entre ser positivo o
negativo.
Cuando las cosas no le salgan bien y se sienta mal, haga algo por alguien que est
peor que usted. Con esto se dar cuenta de que lo suyo no era tan terrible; y que
cuanto ms da, ms obtiene estas recomendaciones nos resultan muy interesantes y
motivadoras.
5. CONOCIMIENTO DE S MISMO COMO BASE DEL LIDERAZGO
a) Conocimiento de si mismo
Quien sabe lo que quiere puede buscarlo enrgicamente. Nadie llega por accidente a
ser un gran maestro, padre, violinista o ejecutivo de una corporacin.
Slo quienes conocen sus debilidades pueden enfrentarse a ellas o incluso
superarlas. Los ejecutivos cuya carrera se estanca por falta de confianza en s
mismos slo pueden reanudar su trayectoria ascendente si identifican y atacan sus
debilidades.
A quienes han identificado qu los mueve a comprometerse de todo corazn no les
cuesta trabajo mantenerse motivados.
En estas afirmaciones no hay nada nuevo y, sin embargo, aunque son obvias, pocas
personas hacen la inversin personal para beneficiarse de ellas.
Muchas personas invierten tiempo y dinero para adquirir las credenciales y destrezas
profesionales necesarias para el xito. Los lderes invierten igualmente en sus
destrezas humanas, en su capacidad de conducir. Un viaje introspectivo, ya sea que
se haga de una vez o en un largo perodo de tiempo, sienta los cimientos del xito.
Este viaje comprende:
Apreciarse a s mismo como persona de talento;
Identificar fallas personales que impiden la realizacin de todo el potencial,

especialmente las debilidades que se manifiestan como tendencias habituales;


Expresar metas y aspiraciones personalmente motivadoras, sin contentarse con ir
a la deriva sino con vivir de acuerdo con el propio sentido de magis;

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Determinar qu representa uno, qu influencia quiere tener;


Desarrollar una visin general que lo gue en el trato con los dems; y
Adquirir el hbito de actualizarse con regularidad, en efecto diariamente, en todo

lo anterior.
Quienes adquieren esta serie de destrezas personales se hacen mucho ms capaces
de adelantar una accin comprometida, enrgica. Imagnese el poder colectivo de
millares de personas que posean estas destrezas personales. Por fortuna todo el
mundo posee la capacidad de cultivar las destrezas del liderazgo si hace la inversin
introspectiva que las desarrolla. Nadie que carezca de habilidades tcnicas sera tan
ingenuo de entrar a una empresa creyendo que va a tener xito: quin se imagina
que puede ser un buen contador sin saber de contabilidad, o un buen abogado sin
haber estudiado derecho? Sin embargo, somos tan ingenuos que creemos que los
que no se conocen a s mismos -sus virtudes, debilidades, valores y visin del
mundo- pueden a la larga alcanzar xito. A medida que el mundo se hace ms
complejo y cambia ms, se hace ms claro que slo quienes tienen una capacidad
hondamente arraigada de aprendizaje continuo tienen posibilidad de sobrenadar en
el oleaje del cambio. Joseph Badaracco, profesor en la Escuela de Negocios de
Harvard, escribe sobre la importancia del hbito de la autorreflexin. Despus de
entrevistar a lderes corporativos para entender cmo manejaron felizmente las crisis
o momentos determinantes en sus compaas, Badaracco concluye:
Pueden hacer una pausa en las tareas gerenciales que consumen su tiempo y
emprender un proceso de indagacin interior - un proceso que ms comnmente se
realiza de carrera y no en un tranquilo aislamiento. Pueden ahondar ms all de la
agitada superficie de su vida cotidiana y reconcentrarse en sus valores y principios
bsicos. Una vez revelados, esos valores y principios renuevan su sentido de
propsito en el trabajo y actan a modo de trampoln para la accin pragmtica y
polticamente astuta. Repitiendo el proceso una y otra vez durante su vida de
trabajo, esos ejecutivos logran plasmar una autntica y recia identidad basada en su
propia comprensin de qu es lo correcto. Y de esta manera empiezan a hacer la
transicin de gerentes a lderes.
Si el conocimiento de s mismo es crucial para el xito del lder, como lo han
sostenido Loyola, Peter Drucker, Daniel Goleman, Badaracco y otros, tenemos que
revisar nuestras ideas sobre el liderazgo y cmo ayudamos a los lderes a
desarrollarse.
Todo liderazgo empieza por el liderazgo de s mismo. Lo primero son las bases: las
metas y los valores, el conocimiento de las propias fortalezas y debilidades, y una
perspectiva del mundo. En seguida viene el vigorizante hbito diario de actualizar y
profundizar el conocimiento de s mismo, al mismo tiempo que uno se sumerge en

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un mundo en permanente evolucin.


b) El vnculo entre el conocimiento de s mismo y el xito
Daniel Goleman ha realizado una extensa investigacin en el campo gerencial del
conocimiento de s mismo, y como resultado ha escrito dos xitos de librera:
Emotional Intelligence y Working with Emotional Intelligence. Goleman ha
estudiado en particular cmo algunos altos ejecutivos han triunfado mientras que
otros han fracasado.
Sabemos lo que esperamos que hagan estos lderes: sealar una direccin y
establecer una visin; motivar equipos para realizar metas; sobreponerse a los
obstculos y producir cambio para mejorar. Las compaas generalmente tienen
procedimientos para identificar los empleados inteligentes, talentosos y ambiciosos
con potencial para asumir funciones de liderazgo. Pero esos mtodos de seleccin
no siempre funcionan bien. Muchas estrellas que prometen se destruyen a s mismas,
sin realizar jams su temprano potencial. Nadie entiende en realidad por qu algunos
individuos de talento triunfan mientras que otros se estrellan y se queman, por qu el
primero de la clase rara vez es el primero en la vida, ni por qu el brillante joven
gerente no llega a director ejecutivo. Goleman ha enfocado su investigacin en este
rompecabezas, y sus percepciones no slo tienen validez en el mundo de los altos
ejecutivos.
Cuanto ms alto sea el cargo del individuo dentro de la empresa, tanto menos
crticas para el xito son las destrezas intelectuales y tcnicas en comparacin con el
grupo de habilidades que Goleman denomina "inteligencia emocional". "Cuando
compar a los rendidores estrella en altos cargos de liderazgo con los que apenas
bordean el promedio, encontr que casi el 90% de la diferencia entre unos y otros se
poda atribuir a factores de inteligencia emocional ms que a habilidades
cognitivas". Y qu es la "inteligencia emocional"? Tal como la entiende Goleman,
comprende cinco competencias bsicas:
Conocimiento de s mismo: la capacidad de reconocer y entender los propios
estados de nimo, emociones y motivos.
Autodireccin: la capacidad de controlar o cambiar la direccin de impulsos y
estados de nimo perjudiciales, la inclinacin a suspender juicios y a pensar antes de
actuar.
Motivacin: la pasin del trabajo por motivos distintos del dinero o la posicin.
Empata: la habilidad de entender la conformacin emocional de otras personas.

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Destreza social: la pericia en el manejo de relaciones y la creacin de redes de


comunicacin, la habilidad para encontrar un terreno comn y crear un buen
entendimiento.
El resumen de cinco puntos de Goleman define en gran parte el "qu", las conductas
bsicas y caractersticas personales de quienes poseen inteligencia emocional. El
mtodo adems debe ir mas all al identificar no slo el "qu" sino tambin el
"cmo": un programa para crear esas habilidades. Las cuales deben abarcar:
La capacidad de reflexionar sistemticamente sobre sus debilidades, sobre todo

aqullas que se manifiestan como tendencias habituales;


Una perspectiva mundial integrada, una visin y un sistema de valores;
Un profundo respeto por el prjimo y por toda la creacin;
Un aprecio por s mismo como un ser querido e importante;
Un mtodo para considerar las alternativas y tomar las decisiones.

6. LIDERAZGO TICO
La tica es el conjunto de normas que rige la conducta en trminos de lo que es o
no correcto. Un buen comportamiento se considera tico y una conducta errnea
constituye una infraccin a la tica. Recordemos que la integridad es un rasgo
importante de los lderes efectivos, y la tica y la confianza son parte de la
integridad.
Los empleados que no confan en sus jefes no van a ser empleados productivos ni
comprometidos. La tica y la confianza no se pueden reglamentar, y su construccin
es un proceso que debe comenzar dentro de la organizacin. Los lderes que insisten
todo el tiempo en que hacen lo correcto, o que dicen una cosa y hacen otra, no
inspiran confianza. Hablar es fcil. Por tanto la tica tiene que ser estimulada por los
lderes que son honrados y estn dispuestos a reconocer sus errores. Los gerentes
eficaces dirigen con su ejemplo y premian la integridad de otros.
-

Factores que afectan el comportamiento tico


Rasgos y actitudes de la personalidad. El comportamiento tico est relacionado
con nuestras necesidades individuales y rasgos de personalidad. Los lderes con
rasgos de personalidad de dominio emocional tienen dos opciones: usar el poder
para su beneficio personal o socializarlo. Para obtener el poder y estar
conscientes respecto de los altos logros, algunas personas se conducen de
manera no tica; asimismo, la gente irresponsable a menudo no se desempea
conforme a la norma. Una personalidad agradable y sensible a otras personas
puede dirigir a la multitud a un comportamiento tico o no tico; un alto

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autoconcepto tiende a dirigir a la persona a hacer lo que cree que es correcto y a


no seguir la conducta carente de tica de la multitud. Gente con inestabilidad
emocional y aqulla con un locus de control externo, que no aceptan su
responsabilidad personal por su conducta (dicen que no es su culpa) son ms
propensos a comportarse de manera no tica. Ser tico es parte de la integridad.
Desarrollo moral. Un segundo factor que afecta el comportamiento tico es el
desarrollo moral, que se refiere a la diferenciacin del bien y el mal y a escoger
el bien. Nuestra capacidad para elegir lo correcto est relacionada con el nivel de
desarrollo moral. Hay tres niveles de desarrollo moral personal. En el primer
nivel, preconvencional, uno elige la conducta correcta o incorrecta basado en el
inters propio y las consecuencias (premio y castigo. Ej. Miento a los clientes
para vender ms productos). El segundo nivel, convencional, uno busca
mantener las normas esperadas y vivir conforme a las expectativas de los dems.
Ejm: miento porque tambin los dems lo hacen. En el tercer nivel,
postconvencional, uno hace un esfuerzo para definir los principios morales,
independientemente de la tica del lder o del grupo. Ejm: no miento a los
clientes porque no debo hacerlo. La mayora de personas se comportan en el
segundo nivel y en el tercero solamente en 20%, nos indican las investigaciones.
La situacin. El tercer factor que afecta el comportamiento tico es la situacin.
Las situaciones altamente competitivas y sin supervisin incrementan la
probabilidad de una conducta no tica. Esto ocurre con mayor frecuencia cuando
no hay un cdigo de tica o una poltica formal al respecto, cuando no se castiga
el comportamiento no tico, y es especialmente comn cuando se premia.
Para vincular los tres factores que en forma conjunta afectan el comportamiento
tico, necesitamos comprender que los rasgos y actitudes de la personalidad y
nuestro desarrollo moral interactan con la situacin para determinar si una
persona se conducir en forma tica o no.
Cmo justifica la gente el comportamiento no tico
La mayora de las personas entienden la diferencia entre una conducta correcta y
otra errnea, y tienen conciencia de ello. Poca gente se ve a s misma como
carente de tica. Todos deseamos vernos en forma positiva.
Repasemos ahora varios procesos de pensamiento utilizados para justificar un
comportamiento no tico.
La justificacin moral es el proceso de reinterpretar una conducta inmoral en
trminos de un propsito ms elevado, Ejm. Los terroristas del 11 de septiembre
de 2001 mataron gente inocente, como lo hacen los bombarderos suicidas en
Israel, pero ellos creen que la matanza es para bien y que irn al cielo por sus
acciones. La gente sostiene que se ha comportado de manera no tica (mintiendo
acerca de un competidor para daar su reputacin, arreglando los precios,

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robando informacin confidencial, etc.) por el bien de la organizacin o de los


empleados.
Justificaciones ms frecuentes:

Desplazamiento de responsabilidad es el proceso de culpar a otros por la


conducta inescrupulosa de uno. Ejm. Yo slo segua rdenes, mi jefe me dijo
que

Dilucin de la responsabilidad es el proceso en que un grupo se comporta de


manera no tica y ninguno de sus miembros asume la responsabilidad. Ejm.
"Todos aceptamos sobornos es la forma en que hacemos negocios

Comparacin ventajosa es el proceso de compararse con otros que son


peores. Ejm: "Falto al trabajo diciendo que estoy enfermo, los dems lo hacen
todo el tiempo. Contaminamos menos que nuestros competidores.

Desatencin o indiferencia a las consecuencias es el proceso de minimizar el


dao causado por un comportamiento no tico. Ejm: "Si inflo las cifras,
nadie saldr perjudicado y si me descubren, el castigo no ser muy fuerte."

Atribucin de culpa es el proceso de pretender que el comportamiento no


tico fue causado por la conducta de otra persona. Ejm: "Mi compaero de
trabajo tiene la culpa.

Designacin eufemstica es el proceso de "maquillar" decir que se emplearon


palabras engaosas o disimuladoras suena mejor que decir que se minti.

Existen normas simples que pueden ayudar en la toma de decisiones correctas


que exhiba una conducta tica, tratemos de indagarlas, reforzarlas y difundirlas
con el buen ejemplo.

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RESUMEN
Respecto a los paradigmas sobre el liderazgo se presentan cuatro clasificaciones o
enfoques principales que incluyen, la de rasgos que se refiere a las caractersticas
propias del lder, la del comportamiento o acciones concretas del mismo, la de
contingencia que se relaciona con la situacin y la integral que fusiona a las
anteriores.
En relacin al estudio de liderazgo eficaz, se destaca que presenta nueve rasgos
entre los que se encuentra el dominio, la energa, el locus de control interno, la
integridad, la flexibilidad, la confianza en si mismo, la inteligencia emocional, entre
otros.
La teora de la Motivacin del Logro est referida a explicar el comportamiento y el
desempeo en base a la necesidad de la persona para obtener logros; trata de
demostrar que el comportamiento del lder est motivado por diversas necesidades
como: las de logro, las de poder, y las de afiliacin.
El conocimiento de s mismo es tambin base del liderazgo; comprende el saber lo
que se quiere, las fortalezas y debilidades, esto determinar el desarrollo de una
visin general que gua el comportamiento del lder. El conocimiento de s mismo es
esencial para el xito del liderazgo en el pensamiento de estudiosos de la
administracin, de la psicologa de la educacin, quienes adems, incorporan una
permanente evaluacin de lo que deben hacer los lderes, en la prctica y desempeo
de sus seguidores, pues existe un vnculo estrecho entre el conocimiento de s
mismo y el xito.
La tica como conjunto de normas que rige la conducta en trminos de lo que es o
no correcto, es parte del comportamiento del lder eficaz e ntegro y que inspira
confianza en sus seguidores. Existen factores que afectan el comportamiento tico,
como rasgos y actitudes de la personalidad, el nivel de desarrollo moral, y la
situacin.

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