Alexandra LIC-STAN

Cuprins
Introducere...........................................................................................................................................3
1.

Managementul schimbrii - elemente teoretico metodologice...................................................5

1.2 Perceperea nevoii de schimbare n organizaiile contemporane.......................................5

1.3 Principii pentru iniierea i conducerea schimbrii n organizaie..................................10
1.4 Probleme organizatorice care apar n procesul schimbrii..............................................11
1.5 Rolul managerilor n procesul de schimbare organizaional........................................14
2.

Prezentarea de ansamblu a societii S.C BETOMAX S.R.L.................................................15

2.1 Prezentarea general a societii.....................................................................................15

2.2 Situaia economico-financiar.........................................................................................16
2.3 Analiza sistemului de management al societii S.C Betomax S.R.L............................19
3.

Schimbarea organizaional n cadrul S.C Betomax S.R.L.....................................................20

3.1 Factori care au generat schimbarea.................................................................................20

3.2 Necesitatea schimbrii organizaionale i diagnosticarea problemelor care implic
schimbarea.............................................................................................................................22
3.2.1 Identificarea nevoii de schimbare......................................................................22
3.2.2 Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea............................................23
3.2.3

3.3

Rezistena la schimbare............................................................................25

Aplicarea managementului schimbrii n cadrul societii S.C Betomax S.R.L........28

3.4 Sinteza rezultatelor implementrii schimbrilor n cadrul societii (puncte forte i

puncte slabe)..........................................................................................................................33
4.

Propuneri de perfecionare a societii S.C Betomax S.R.L....................................................34

4.1 Propuneri de mbuntire a punctelor slabe...................................................................34

4.2 Propuneri de cretere a eficienei firmei prin accentuarea laturii creative a
managementului....................................................................................................................36
5. Concluzii..........................................................................................................................................40
Bibliografie..........................................................................................................................................42
Webgrafie............................................................................................................................................42

Alexandra LIC-STAN

Introducere
n lumea afacerilor de astzi, extrem de competitiv, singura modalitate de a supravieui
este reprezentat de remodelarea n funcia de nevoile unei lumi n schimbare rapid.
Organizaiile trebuie s se remodeleze i s se schimbe rapid pentru a rspunde nevoilor
pieii.
Lucrarea de fa i propune s prezinte principalele aspect teoretice i practice n legtur
cu implementarea managementului schimbrii n cadrul unei societi comerciale. . Am
realizat studiul de caz pentru o firm care activeaz n domeniul construciilor, numit S.C
Betomax S.R.L. La jumtatea anului 2012 aceast firm a decis s fuzioneze cu S.C Alliance
Construct S.R.L, deoarece nu mai rspundea cerinelor pieei. La momentul respectiv era o
firm care avea destul capital pentru a nu intra n faliment, dar nu deinea suficient fort de
munc i tehnologii pentru ndeplinirea cerinelor clienilor pe piaa construciilor de cldiri
rezideniale.
Motivul pentru care am ales o tem ce presupune schimbarea organizational este acela
c trim ntr-o societate care se afl ntr-o continu schimbare. Dei trim ntr-o astfel de
societate, majoritatea firmelor care se afl n criz nu aleg nlocuirea managementului existent
cu un management al schimbrilor ci pur i simplu aleg reproiectarea managerial sau i mai
ru ncetarea funcionrii.
Coninutul lucrrii prezint metodele prin care se realizeaz schimbarea, factorii care au
dus la decizia implementrii schimbrii n cadrul societii i mai ales factorii care se opun
schimbrii, aici vorbind despre rezistena la schimbare.
n primul capitol am abordat aspectele teoretice ale managementului schimbrii, prezentnd
tot ceea ce nseamna schimbarea. Aici am inclus definirea motivelor care au dus la perceperea
nevoii de schimbare, principiile pentru iniierea i conducerea schimbrii n societate,
rezistena la schimbare i rolul important pe care l au managerii n cadrul schimbrii.
n capitolul al doilea am prezentat firma pe care s-a realizat studiul de caz, i anume
aspectele manageriale i cele financiare. n cadrul acestui capitol se regsete un scurt istoric
al societii, anul n care a fost nfiinat i sediul social, analiza detaliat a principalilor
indicatori economico financiari. Dup analiza economico-financiar am realizat analiza
sistemului de management, accentul fiind pus pe analiza swot a societii.
Capitolul al-III-lea intitulat Schimbarea organizational n cadrul S.C Betomax
S.R.L reprezint substana principal a lucrrii. Aici sunt abordate problemele eseniale ale
schimbrii, modul n care se realizeaz schimbarea, este analizat rezistena la schimbare i
modul prin care poate fi nvins aceasta rezisten. Am prezentat modul in care s-a realizat
schimbarea conform modelului lui Lewin, incluznd toate etapele: starea iniial,
dezghearea, schimbarea propriu zis, renghearea i starea final.n etapa schimbrii am
prezentat modul n care s-a realizat proiectul de fuziune dintre societatea analizat i cea
absorbit. n acelai timp, am considerat important s descriu conceptele i modelele care
vizeaz schimbarea din cadrul organizaiei, respectiv modificarea comportamentului
organizaional. Menionez n acest caz, modelul secvenial al schimbrii comportamentului
dezvoltat de Kurt Lewin i conceptul cmpului de fore care reprezint esena acestui
3

Alexandra LIC-STAN

model.
Pentru a reda o abordare integral, i n acelai timp aplicativ a proceselor de
schimbare am realizat o abordare psiho-sociologic a conceptului de schimbare. Ideea de
la care am pornit a fost aceea de a oferi o imagine clar asupra proceselor de schimbare i
asupra dificultilor produse la nivelul comportamentului organizaional al membrilor
organizaiei. n acest sens, am aprofundat fenomenul schimbrii n cele dou planuri,
psihologic i sociologic pentru a evidenia efectele produse de schimbare la nivel individual
i la nivel de grup i organizaie.
Din perspectiva sociologic, cunoaterea acestei abordri privind schimbarea la
nivel social poate aduce o important contribuie la nelegerea modului n care poate fi
abordat schimbarea ntr-o organizaie ancorat ntr-un sistem de valori tradiionalist prin
introducerea unor grupuri cu un sistem diferit de valori care ncurajeaz inovaia i
folosirea acestora ca repere de difuziune a noilor valori, concomitent cu gestionarea
rezistenei la schimbare n cadrul grupurilor deja existente.
Descrierea fenomenelor care nsoesc schimbarea i efectele acesteia n planurile
psihologic i sociologic asupra membrilor organizaiei mi-au permis s neleg
comportamentul acestora i s identificm corect sursele care genereaz rezistena la
schimbare la nivel individual.
nelegerea acestor aspecte mi-a oferit o varietate mai mare de soluii privind modul
n care poate fi depit rezistena, precum i riscurile ce trebuiesc luate n considerare
atunci cnd sunt concepute i implementate planuri de schimbare ntr-o organizaie.
Bineneles, dup analiza implementrii schimbrii n cadrul societii am realizat o sintez
a rezultatelor obinute n urma schimbrii pentru a vedea n ce fel a fost aceasta benefic
pentru societate.
Capitolul al IV-lea cuprinde propunerile de perfecionare a societii, n special propunerile
de cretere a eficienei firmei prin accentuarea laturii creative a managementului. Aici am
prezentat rolul important pe care l are managementul n cadrul societii i modul prin care
creativitatea poate duce la creterea eficienei firmei.
n ultimul capitol sunt prezentate i explicate concluziile pe care le putem trage n urma
acestei schimbrii implementate n cadrul societii.

Alexandra LIC-STAN

1. Managementul schimbrii - elemente teoretico metodologice

1.2 Perceperea nevoii de schimbare n organizaiile contemporane
n contextul economiei actuale schimbarea a devenit din ce n ce mai necesar la
nivelul organizaiilor. n momentul de fa foarte multe firme ajung n faliment datorit
incapacitii de a se adapta la noua economie.
Aproape ntreg secolul XX a fost marcat de existena birocraiei att ca model de
organizare ct i ca form istoric specific de adiministrare cu pretenii de aplicabilitate
universal. Birocraia a reprezentat o adevarat arm organizaional , folosit ca mijloc de
legitimare a puterii i dominaiei, a nevoii de stabilitate, echilibrului i consensului. Birocraia
s-a dovedit util ntr-un mediu stabil n care se urmreau scopuri pur economice. Schimbrea
condiiilor economice, tehnologice, politice, sociale i culturale, mediul atrage dup sine o
serie de alte schimbri care implic apariia formelor de organizare postbirocratice. Acestea
sunt astfel proiectate nct s raspund cerinelor societii postindustriale.
Dintre tendinele generale pentru organizaiile contemporane:
1) Extinderea peisajului organizaional Acesta dispune de un potenial nebnuit pentru
extinderea reelelor pentru apariia i dezvoltarea micilor organizaii dinamice sau pentru
dezvoltarea organizaiilor matriceale. Aceasta nseamn c organizaia n sensul
tradiional al cuvntului, ca entitate de organizare dominant a ncetat s mai existe.
2) Considerarea culturii n orice configurare i practic de funcionare a organizaiilor a
contribuit la recunoaterea forelor non-raionale ce le modeleaz. ntruct nu exist un
fundament raional pe baza cruia s se poata construi cultura, ea se nfiineaz de-a
lungul timpului n toate aspectele vieii organizaionale, este asimiliata i promovat de
oameni, traverseaz granie, putnd fi pe ct de efemer, pe att de durabil.
Acceptnd c accentul s-a mutat dinspre organizaie, ca model unic de organizare, spre
procesul organizrii i practicile de organizare, este interesant de pbservat ce tipuri de
relatii se stabilesc ntre structur, practici i principii de organizare.
n primul rnd structura organizaional si-a pierdut ntietatea att n raport cu
principiile ct i cu practica. Nu mai exist modele standard pentru organizarea practicilor
medicale, juridice, educaionale, etc. Oricare organizaie poate include oricare din aceste
practici, dup cum oricare din practicile menionate poate adopta orice form
organizaional. Structurile sunt schimbate n funcie de consideraiile strategice ale
managementului, ca atare cu greu vom mai putea identifica structuri n care deciziile se
bazeaz pe principii.
Referitor la relaia dintre practici i principiile de organizare, asistm la o decuplare a
legturilor tradiionale. Accentul pus astzi att n sistemele de nvmnt ct i n
organizaiile de munc, pe calificri transferabile, sugereaz existena unor capaciti ce
pot fi folosite n diferite contexte i activiti. Astfel de capacii nu sunt dezvoltate prin
nvarea unui set de principii, ci prin practic.
Rezult astfel c decuplarea, diluarea sau chiar dezmembrarea legaturilor puternice ce
au constituit odat fora i simbolul modelului unic de organizare, se constituie astzi n
premise ale diversificrii i fluiditii formelor de organizare. Dac nici scopurile, nici
strucutra,nici principiile de organizare nu mai reprezint pilonii construciei, coordonrii,
5

Alexandra LIC-STAN

controlului i eficienei organizaionale, nseamn c procesul nsui de organizare este

rezultatul continuu schimbtor al practicilor de organizare. O astfel de concluzie conduce
la o varietate de interpretri cu privire la direciiile pe care le putem sesiza n legtur cu
noile forme de organizare.
O prim observaie ar fi cu privire la estomparea granielor sau creterea permeabilitii
lor att n cadrul organizaiei, ct i ntre organizaie i mediul su. Astfel spus, pentru a
deveni flexbile, adaptive, centrate pe inovare i schimbare permanent, organizaiile
recurg la:
aplatizarea ierarhiilor;
descentralizarea procesului de luare a deciziei;
reducerea mrimii;
mputernicirea persoanelor i a grupurilor prin adoptarea i implementarea
practicilor de autocontrol;
nvarea continu;
autoresponsabilitatea.
Permeabilitatea granielor nu se produce doar n interiorul organizaiilor, ci i ntre
organizaie i mediul su. Se vorbete astzi tot mai mult despre organizaii fr granie, ca
efect al rspndirii i aplicrii tehnologiilor de informare prin intermediul computerelor.
Unii autori afirm ca focul ar fi analogia cea mai potrivit pentru explicarea proceselor
organizaionale specifice contextului actual. Aceasta ntruct focul sugereaz att
ireversibilitatea procesului de schimbare, ct i caracterul efemer al acestuia.
Cele mai multe experimente de proiectare a unor forme de organizare sunt caracterizate
prin structuri flexibile, n permanenta dezvoltare i schimbare, extrem de fluide, marcate de o
permeabilizare a granielor din interiorul organizaiei, dar i dintre aceasta i mediul n care
funcioneaz. Este accentuat necesitatea regndirii relaiilor de munc, n sensul proiectrii
unor fluxuri ale proceselor de munc, nvarea continu, sunt cosiderate elemente-cheie.
Efectuarea unei schimbri organizaionale poate fi neltoare, chiar i pentru top
management. Schimbarea poate necesita cooperarea a zeci sau chiar sute de manageri, iar
rezistena ntmpinat poate fi considerabil, iar managerul va trebui probabil s finalizeze
schimbarea, n timp ce, firma continu s-i serveasc clienii. Uneori rezistena la schimbare
este att de puternic nct promotorul/promotorii schimbrii sunt obligai s prseasc
postul.

Alexandra LIC-STAN

1.2 Elementele schimbrii n organizaii Modelul lui Lewin

La fel ca toate sisteme deschise, organizaiile sunt permanent suspuse unei presiuni
constante spre schimbare sau se afl ntr-un proces de schimbare propriu-zis. Acest lucru este
logic, schimbarea putnd fi sinonim n contextul dat- conceptul de evoluie. Iniiatorul
schimbrii, agentul schimbrii, tipul de schimbare, persoanele influenate de schimbare i
evaluarea schimbrii reprezint principalii factori care trebuie luai n calcul pentru a se
realiza un proces al schimbrii eficient.

Iniiatorul schimbrii reprezint persoana care are puterea, abilitile necesare i nu n

ultimul rnd curajul de a iniia schimbarea n cadrul unei organizaii. El are rolul de a
explica celorlali planul de schimbare, s evite dezacordul i s creeze o atmosfer
democratic.
Agentul schimbrii poate fi o persoan din interioriul organizaiei, adic unul din
manageri, sau o persoan din exterior, un consultant care are sarcina implementrii
schimbrii. Agentul schimbrii trebuie s aib aptitudini speciale legate de capacitatea
de a stabili modalitile de implementare a schimbrii, care presupune o bun
comunicare. Agentul schimbrii trebuie s ndeplineasc urmtoarele sarcini:
Determinarea schimbrilor att structurale ct i a condiiilor de munc pe care
angajaii s le poat suporta;
Influenarea angajailot pentru o colaborare eficient;
Implementarea gradual a schimbrii astfel nct angajaii s nu se simt
copleii de schimbare.

Schimbarea n cadrul organizaiei nu se poate efectua dac nu exist o colaborare strns

ntre agentul schimbrii i persoanele afectate de schimbare. Pentru aceasta este necesar ca
managerul schimbrii s apeleze la susintori din cadrul organizaiei care au o putere mare de
influen asupra membrilor organizaiei.

Stabilirea obiectului schimbrii. Eficiena organizaiei depinde att de resurele umane,

ct i de cele tehnologice sau structurale.

Cnd vine vorba de schimbarea managerial trebuie s inem cont i de tipul schimbrii, care
este analizat din perspectiva celor trei surse la nivelul crora au loc diverse transformri n
cadrul organizaiei cum ar fi :

Schimbri ale comportamentului angajailor- Acesta sunt analizate prin intermediul

factorilor care definesc rezistena acestora la schimbare. Managementului i revine
sarcina de a constata cauzele care determin rezistena, precum i aplicarea msurilor
pentru diminuarea rezitenei, cum ar fi: pregtirea salariailor pentru schimbare,
nelegerea schimbrii, evitarea surprizelor, etc.
Schimbrile de natur tehnologic se refer la modificarea, mbuntirea sistemului
tehnologic al sistemului managerial.
Schimbarea structural nseamn reorganizarea modului de funcionare a unei
organizaii. Ea presupne creterea eficienei organizaiei prin modificarea mijloacelor
de control care influeneaz activitatea salariailor n vederea realizrii obiectivelor.
Modificrile structurale pot pleca de la clarificarea i definirea posturilor, schimbarea
structurii organizatorice n vederea mbuntirii comunicrii precum i o
descentralizare a procesului decizional. Un exemplu de schimbare structural este
trecerea de la structura organizatoric de tip linear la cea de tip matriceal.

ntr-o organizaie oamenii sunt cei mai importani, i tocmai de aceea este important s
urmrim elementele eseniale ale schimbrii individuale. Manfred Kets de Vries spune n
7

Alexandra LIC-STAN

cartea sa Leadership arte i miestria de a conduce, de la paradigm clinic la

pragmatismul schimbrii c, n orice moment al vieii este posibil un anumit grad de
schimbare. De fapt, schimbarea este chiar inevitabil. n fiecare dintre noi se produc
schimbri incrementale: n orice etap din via au loc procese treptate de evoluie, iar
principiile care stau la baza acestor procese de dezvoltare par s fie invariabile de la un
individ la altul.
Tot el susine c, tocmai din cauza invariabilitii acestor procese de dezvoltare,
schimbarea individual se poate extrapola la nivelul organizaiei. Observnd diferitele stadii
ale schimbrii individuale, se poate ajunge la un set de concluzii paralele despre schimbarea
organizaional. Apoi, aplicnd n domeniul transformrii organizaionale viziunea pe care neam format-o despre schimbarea individual, putem induce i facilita sau chiar s grbim
schimbarea organizaiei.
Aceleai emoii negative pe care le regsim cnd vine vorba de schimbrile din via a de zi
cu zi, le regsin i n cazul organizaiilor, cnd acestea simt c nu mai fac fa competiiei, ori
c produsele sau serviciile lor nu mai satisfac dorinele consumatorilor, c nu sunt destl de
flexibile pentru noile condiii impuse de pia, acestea sunt obligate la schimbare. Din acest
moment, orice nou perturbare este recunoscut ca fcnd parte din tiparul general al
ineficienei organizaiei. Nemulumirile converg i alimenteaz o entitate coerent. Aici
vorbim despre momentul n care se interpreteaz decisiv ceea ce se ntmpl n organizaie. Se
observ faptul c situaia nu se poate mbunti nici prin trecerea timpului nici prin
modificri nesemnificative, ba chiar n lipsa unor msuri drastice, situaia s-ar putea nruti.
Se analizeaz alternativele la situaia defavorabil, fcnd astfel tranziia de la negarea total
la nelegerea faptului c lucrurile nu stau cum trebuie, parcurgndu-se astfel un proces de
reevaluare.
Acceptarea nevoii de schimbare este un prim pas necesar, dar nu reprezint i o garanie a
aciunii. Oamenii din organizaie au nevoie de un impuls, de o confruntare, sub forma a ceva
de poate fi descris ca punct de cotitur. Dei de obicei ne nchipuim c o confruntare este
ceva care se manifest att de acut nct nu poate scpa nicicum ateniei, uneori evenimentul
care declaneaz schimbarea poate fi ceva pe care doar retrospectiv l putem interpreta ca
punct de cotitur.
Modelul lui Lewin- etape

Schimbarea organizaional trebuie facut cu grij i atenie. Trebuie ntocmit un plan pentru
ca schimbarea s fie nteleas i realizat n toate compartimentele organizaiei.Procesul de
schimbare nu poate fi considerat ca un ansamblu de modaliti care pot fi secundare n raport
cu coninutul schimbrii. O schimbare are puine anse de reuit dac intervenia ( procesul)
i obiectivele ( coninutul) nu sunt adecvate unele altora. Pe de alt parte, procesul de
schimbare nu se limiteaz la procedurile raionale, el cuprinde de asemenea luarea n calcul a
interveniei asupra fenomenelor socio-emotive (anxietate, agresivitate, conflicte).
Etapele schimbrii descrise de Lewin1 pot fi detaliate prin aciuni i sarcini specifice:
1) Starea iniial care reprezint recunoaterea necesitii schimbrii i o analiz
preliminar care s conduc la identificarea nivelului la care este adecvat realizarea, a
gradului de complexitate, a forelor care o impun i care o inhib, precum i a
nivelului opoziiei.
1

Lewin, K, Field Theory in Social Science, Harper & row, New york, 1997

Alexandra LIC-STAN

2) Dezghearea presupune contientizarea schimbrilor care urmeaz sa fie fcute i

eventual a aciunilor de diminuare a efectelor forelor care acioneaz n alt sens dect
n cel dorit. Efortul este concentrat pe comunicarea planurilor de schimbare,
implicarea personalului, tratarea rezistenei, acordarea de sprijin pentru oameni i
prevederea unui rgaz necesar adaptrii la schimbare.
3) Schimbarea are loc treptat, n mod etapizat i presupune transformri la nivelul
comportamentelor, atitudinilor, deprinderilor, rolurilor i statutelor sau la nivelul
responsabilitilor. Remarcm c, de aceea ce multe ori implementarea schimbrii
implic un proces de elaborare al unor principii care trebuie menionate explicit,
presupunnd un feedback permanent pentru a fi ncurajate comportamentele
dezirabile. Sunt adoptate strategii bine precizate, ce sunt comunicate la toate nivelurile
ierarhice, este atras i implicat personalul i sunt alocate resurse suficiente. Pe baza
participrii ct mai largi a prilor interesate sunt pregtite planuri detaliate de
implementare i sunt efectuate interveniile prevzute.
4) Renghearea are n vedere stabilirea schimbrilor produse, incurajarea
comportamentelor continund pn n momentul n care noua stare de lucruri ori noile
comportamente devin permanente.
5) Starea final .n aceast etap firma se afl la nivelul dorit de ctre manageri i
corespunde cerinelor pieei, iar performanele sunt superioare fa de cele din starea
iniial.
Modelul lui Lewin este cel mai simplu model de schimbare managerial deoarece
reprezint o schem logic ce arat etapele parcurse de organizaie pentru a ajunge de la
starea iniial la cea previzionat.

Alexandra LIC-STAN

1.3 Principii pentru iniierea i conducerea schimbrii n organizaie

Schimbarea organizaional este un proces complex care presupune cunotine i abiliti
manageriale pentru identificarea situaiei actuale, a problemelor i a forelor care constituie
cauzele acestor probleme, pentru analiza factorilor relevani implicai n procesul schimbrii,
precum i a strategiei schimbrii i a monitorizrii procesului de schimbare. Schimbarea
organizaional are consecine asupra ntregului personal al organizaiei, de la manager pn
la personalul de execuie.
Pentru ca procesul schimbrii organizaionale s aib succes este necesar cunpasterea
principiilor, a legilor schimbrii i de care trebuie sa se in seama n orice demers practic.
Astfel, urmrind punctele de vedere cele mai ntlnite n literatura de specialitate, putem
specifica urmtoarele afirmaii cu titlu de principii ale schimbrii n organizaii.

Schimbrile nu se produc uor este nevoie de un program bine gndit pentru a se

obine rezultate. Este dificil s produci schimbri i la nivelul unei singure persoane,
cu att mai mult la nivelul unei organizaii.
Nu se poate schimba situaie sau o cultur organizaional doar declarnd intenia de
schimbare. Este necesar o aciune concret i sistematic.
Schimbrile trebuie realizate ntr-un climat de ndredere i implicare, care s i
menin unii pe membrii organizaiei. Absena ncrederii va atrage dup sine o
puternic rezisten la fenomenul schimbrii. De asemenea este nevoie s se dezvolte
ocazii n care oamenii s experimenteze nevoia de schimbare. Dac nevoia schimbrii
este doar apanajul managementului atunci exist riscul ca angajaii s resimt
schimbarea inutil, ceea ce va conduce la rezistena n faa schimbrii.
Angajaii trebuie s se simt parte a acestor schimbri. Deintori ai unui rol activ n
ceea ce privete decizia asupra schimbrilor ce urmeaz s aib loc.
Schimbrile de succes au nevoie de o susinere managerial constant. Fiecare dintre
juctori trebuie s participe la proces, astfel schimbarea nu se realizeaz.
Managementul de vrf poate iniia i conduce procesul, dar schimbrile trebuie
produse la toate nivelurile. n acelai timp trebuie evitate mentaliti de tipul noi-ei
deoarece ntotdeauna cel care aplic schimbarea trebuie s coopereze cu cei asupra
crora o aplic.
Necesitatea schimbrii de atitudini, comportamente, atrage un efort suplimentar pentru
angajai i de aceea, introducerea unor sisteme de motivare material sau nematerial
sunt binevenite n susinerea programului.
Schimbrile trebuie realizate n mod sistemic, arii ale schimbrii fiind productoare de
noi schimbri. De ex. dac se urmrete schimbarea vechiilor criterii de evaluare.
Procesul schimbrilor majore ncununate cu succes reprezint o aciune lent care
necesit ani, nu doar luni de zile. Oamenii nu adopt sau ignor valori foarte uor. Mai
mult dect att, este important climatul n care se ateapt producerea schimbrii. n
acest sens este util ncurajarea schimbrii voluntare care va urmrii s creeze n
organizaie un climat al inovrii i experimentrii. O astfel de perspectiv e de natur
s reduc ineria i rutina organizaional, pregtind terenul pentru implementarea
schimbrii.
10

Alexandra LIC-STAN

1.4 Probleme organizatorice care apar n procesul schimbrii

Unii autori2 caracterizeaz o serie de dificulti care pot s apar atunci cnd organizaia
intentioneaz s produc schimbri. Acestea sunt:
Ambiguitatea;
Conflictul;
Numrul de reguli;
Identitatea;
Centralizarea;
Difuzia.
n continuare vom face o analiz a fiecreia n parte.

Ambiguitatea

Regulile ce se stabilesc pentru schimbare trebuie s fie clare, pentru a asigura o suficient
ghidare a comportamentului, n caz contrar este posibil apariia ambiguitii sau a nvarii
incomplete.

Conflictul

Atenia este necesar n stabilirea regulilor. Acest lucru trebuie s conduc la evitarea unor
situaii cum ar fi apariia unor reglementri opuse, conflictuale, ce trimit la comportamente
instabile, situaionale.

Numrul de reguli

n procesul schimbrii trebuie formulate un numr de reguli care s direcioneze procesul i

este necesar identificarea unui optimum n acest sens, astfel nct regulile in cauz s nu fie
nici prea puine (insuficiente), nici prea multe.

Identitatea

Angajaii vor avea o motivaie superioar de a respecta regulile dac le vor considera
acceptabile i corecte din perspectiv proprie.

Centralitatea

Principiul centralitii afirm c angajaii ce propovaduiesc regulile trebuie s dein

centralitate expertiz sau putere, n caz contrar exist riscul ca ele s nu se instumenteze la
nivelul dorit.

Difuzia

Regulile trebuie cunoscute de ctre toi membrii organizaiei pentru a exista o coordonare a
sistemului la nivel comportamental.
Problemele majore cu care se pot confrunta organizaiile care declanseaz o schimbare
organizaional sunt dintre cele mai diverse. Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un
impact negativ major asupra ducerii la bun sfrsit a procesului de schimbare, se numr:

Schimbarea necesit de regul, mai mult timp dect a fost alocat;

C.C Lundberg n Cooper, Cartwright, Early 2000

11

Alexandra LIC-STAN

Pe parcursul procesului schimbrii apar o serie de probleme neprevzute precum i

deficiene de coordonare a activitilor;
Apariia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbrii;
Abiliti insuficiente i capacitate limitat pentru a se realiza implementarea
schimbrii;
Sistem inadecvat de formare i perfecionare a personalului;
Aciunea unor factori externi cu un impact negativ major;
Susinerea inadecvat a schimbrii;
Deficiene n definirea ateptrilor;
Nestabilirea cu claritate a obiectivelor;
Neimplicarea celor care vor fi afecti de schimbare;
Decalaje mari ntre activitile din cadrul procesului de schimbare i obinerea
rezultatelor;
Deficiene n procesul de planificare a schimbrii;
Erori n stabilirea prioritilor.
Rezistena la schimbare

De cele mai multe ori, n cazurile n care este necesar schimbarea, apare o rezisten la
schimbare din partea celor implicai. De multe ori, din cauza rezistenei la schimbare se poate
regsi n lipsa interveniilor sau conducere acestora intr-un mod inadecvat, n absena unui
efort progresiv n direcia propus. Astfel, rezistena la schimbare apare fie din cauza unor
factori de natur individual, fie din cauza unor factori de tip organizaional. Aria de aciune,
ca i varietatea acestor rezistene sunt foarte mari. De asemenea pot sa apar rezistene la
schimbare manifestate la nivelul grupului. Rezistena nu apare din senin, ci datorit unor
cauze. Acestea sunt:
Schimbri euate
n cazul n care au existat anterior tentative de implementare a diferitelor proiecte, iar
acestea nu s-au materializat intr-o manier pozitiv, agenii de schimbare vor ntmpina o
rezisten mai mare i aciunea de schimbare va necesita eforturi considerabile. Este posibil
s fie necesar identificarea cauzelor esecurilor anterioare pentru a se putea demonstra c
aceste erori nu vor mai fi repetate i c posibilitatea schimbrii este de aceast dat real.
Mituri organizaionale
Cultura informal poate ajuta sau mpiedica propagarea unor schimbri. Agenii de schimbare
trebuie s vad potenialii factori de ajutor, dar, n aceeasi masur este necesar s fie
identificate acele elemente care se vor constitui n frne ale schimbrii. Astfel, se vor lua n
calcul mituri organizaionale cum ar fi expresia oamenii din aceast organizaie nu se mai
pot schimba indiferent ce ai face.
Costuri anterioare, schimbri costisitoare
Problema costurilor este una serioas, proiectul de schimbare are nevoie de o analiz
viabil cost beneficii. Uneori schimbarea poate parea extrem de costisitoare la prima vedere,
ns beneficiile pot fi si mai mari, daca schimbarea este realizat pn la capt. Problema
costurilor anterioare mari poate reprezenta un factor de rezisten dac nu vor exista suficiente
fonduri pentru retehnologizare, instruire, susinerea schimbrii pn la capat. De aceea este
necesar identificarea unui moment propice schimbrii i proiectarea acestuia n acord cu
momentul respectiv.

Lipsa ncrederii n agentul de schimbare sau n metodele acestuia

12

Alexandra LIC-STAN

Din pcate nu pot fi atinse progrese vizibile n absena ncrederii n factorii umani implica i
n schimbare. Un rol important este consolidarea ncrederii angajailor n fiecare etap a
schimbrii.

Nenelegeri organizaionale

Lipsa unei comunicri corecte, nencrederea, teama de disponibilizare a personalului,

prsirea organizaiei de ctre unii angajai i legarea acestul eveniment de procesul
schimbrii fr s existe o corelaie direct, conflictele care apar ntre membrii participan i la
procesul de schimbare, lipsa de resurse, toate acestea conduc la nenelegeri care, dac rmn
neclarificate altereaz mediul organizaional, ducnd la o deteriorare i a procesului de
schimbare.
Cauzele rezistenei la nivel individual
Atitudinile personale
Este cunoscut faptul c fiecare persoan posed un sistem de valori propriu i atitudini
aferente. Dac acestea intr n contradicie cu motivaia pentru desfurarea schimbrii sau cu
modul n care are loc schimbarea, angajatul se va opune schimbrii.
Educaia i mediul
n studierea gradului n care se va reusi o schimbare, un factor important l reprezint
nivelul de pregtire i educaie al persoanelor supuse schimbrii. Astfel s-a observat c n cele
mai multe dintre cazuri, angajaii care au un nivel de pregtire mai ridicat neleg mai u or
necesitile schimbrii i alegerile fcute de ctre managementul organizaiei. Mai mult chiar,
acetia pot fi mai uor cooptai n procesul schimbrii i de obinere a unui progres.

Teama de schimbare, teama de necunoscut

Reprezint o anxietatea provenit de fapt din asocierea cu teama de consecine negative

(pierderi materiale, de statut, pierderea autoritii, etc.). Incertitudinea viitorului este nu motiv
suficient pentru ca unii oameni s se lupte cu schimbrile. De aceea, introducerea unor
schimbri trebuie explicate temeinic, trebuie subliniate avantajele pe termen scurt i cele pe
termen lung.

Tolerana sczut la schimbare

Cercetrile arat c persoanele orientate mai degrab spre stilul organizat, carora rutina le
este favorabil, vor fi n situaia de a accepta mai greu schimbarea. Datorit acestei
perspective, persoanele respective au nevoie de mai mult susinere, de mai mult feedback
pozitiv, de explicarea clar a avantajelor.

13

Alexandra LIC-STAN

1.5 Rolul managerilor n procesul de schimbare organizaional

Pentru realizarea schimbrii, managerii trebuie s-i orienteze atenia de zi cu zi asupra
personalului de execuie, n managementul schimbrii, acetia trebuie s fie grupul int
pentru majoritatea activitilor de sprijinire, de nelegere a sensului i a beneficiilor viitoare
ce se vor obine ca urmare a schimbrii.
Cel mai important este s se rspund pozitiv la schimbare i la reaciile angajailor.
Conducerea trebuie s ajute angajaii s priveasc schimbarea ca pe o oportunitate i s
demonstreze aceasta prin propriile reacii la schimbare. Este important i respectarea
echilibrului dintre schimbare i permanen.
De asemenea, schimbarea genereaz stres n rndul angajailor. Conducerea trebuie s
gseasc un mod de limitare a nesiguranelor angajailor fa de schimbare la adoptarea unei
proceduri de lucru. Trebuie reinut faptul c dac oamenii nu beneficiaz de aspecte pozitive
de pe urma schimbrii, pot deveni nemulumii. O comunicare deschis privind beneficiile va
fi benefic. Oamenii vor deservi cel mai bine n cazul asigurrii motivrii. Managerul
trebuie s controleze operaiunile i s preia responsabilitatea; s tie cum i mai ales cnd s
ajute. Managementul i nelegerea nu se refer numai la aspecte, ci i la persoane. Pe
parcursul schimbrilor majore trebuie s accepte faptul c nu li se va cere cunoa terea
perfect imediat. Aceasta va avea loc n timp, dar cu o atitudine pozitiv fa de inovaie va
ajuta.
Angajaii nu ar trebui s se team s discute cu conducerea problemele legate de stres sau
confuzie. n continuare vom prezenta modalitile prin care trebuiesc susinui angajaii n
procesul schimbrii.

Dezvoltarea postului

Trebuie s li se comunice ce nseamn schimbarea i cum va afecta aceasta postul de inut.

Personalul trebuie s afle ce se ateapt de la el i s fie ncurajat s sugereze solu ii. Trebuie
asigurate oportuniti pentru adoptarea de decizii privind controlul i/sau influena asupra
propriului post. O mare atenie se va acorda explicrii i instruirii persoanelor i sau
directorilor privind nelegerea beneficiilor noilor metode de lucru. Este important s li se
comunice angajailor c ar trebui s solocite instruire atunci cnd este necesar.

Comunicare

n prezentarea i gestionarea schimbrii, comunicarea continu este cel mai important

aspect care trebuie avut n vedere. n general schimbrile genereaz team. Comunicarea
trebuie s fie deschis, onest i ncurajatoare. Trebuie s se refere la toate prile implicate.
Comunicarea trebuie s fie interactiv i s se refere la ntregul proces al schimbrii, de la
planificare la monitorizare. Sunt cruciale comunicrile fa n fa privind aspectele sensibile
ale schimbrii.

Motivare

Angajailor le este team de schimbri i de efectul acestora asupra locului lor de munc.
Managerii trebuie s sublineze beneficiile pentru angajai. Oamenii trebuie ajutai s neleag
toate procesele cum ar fi nelegerea propriului rol ntr-un procez important. Trebuie creat un
mediu pentru noi rutine i noi metode de lucru, sporind credibilitatea. Este ncurajator s
realizezi ceva, astfel aplicarea pas cu pas poate motiva angajaii.
14

Alexandra LIC-STAN

Prezentarea de ansamblu a societii S.C BETOMAX S.R.L

2.1 Prezentarea general a societii
S.C BETOMAX S.R.L. este o ntreprindere de dimensiuni mijlocii cu capital social
nfiinat n anul 2002 cu numrul de ordine la Registrul Comerului J10/576/2002 i cod
unic de nregistrare 14953716. Domeniul principal de activitate al societii este reprezentat
de :
Construirea de cldiri rezideniale i nerezindentiale;
Hale industriale;
Proiecte, amplasare, amenajare;
Producie de beton C4/5, C16/20.
Firma deine un portofoliu puternic n cazul construirii de hale industriale, realiznd astfel
de construcii pentru: Fabryo Corporation Bucureti, Phillip Morris, Omnitech Trading
Bucureti, Bergenbier i multe altele.
Produsele i serviciile acestei firme au ca piaa principal de desfacere Romnia, ns nu se
exclude i extinderea n afara teritoriului rii.
S.C BETOMAX S.R.L are sediul principal n Buzu pe Dn2 Km107, ns are un birou i n
Bucureti pe Bd Aviatorilor nr 18. , sector 1.
n prezent sunt 11 salariai n aceast firm dintre care cei 3 partenerii, avnd funcii diferite
n cadrul firmei: director general, manager de resurse umane, manager de proiect. Celelalte
posturi sunt mprite astfel dup cum se poate vedea n tabelul nr 2.1.
Nr
crt.

Funcie

Nr

Inginer constructor

Asistent manager

ofer

Contabil

ef antier

1
1

Tabel nr 2.1 Repartiia posturilor.

n anul 2012 S.C Betomax S.R.L s-a decis s fuzioneze cu firma S.C ALLIANCE
CONSTRUCT S.R.L, n vederea obinerii unui loc mai bun pe piaa construciilor de cldiri
rezideniale i nerezideniale.
Din anul 2009 i pn in anul 2012 ntre cele doua firme a existat o relaie de parteneriat
care a constat n asigurarea numrului necesar de personal pentru lucrul pe antier.
15

Alexandra LIC-STAN

2.2 Situaia economico-financiar

Dinamica economico-financiar a firmei S.C Betomax S.R.L pe intervalul de timp analizat
2010-2012 se poate deduce din indicatorii de volum. n tabelul nr 2.2 sunt prezentai
principalii indicatori, urmnd mai apoi s analizm pe fiecare n parte.
Nr.crt

INDICATORI

U.M

2010

2011

2012

CIFRA AFACERI

lei

2.287.993 948.064

1.362.860

NUMR SALARIAI

nr.

17

11

TOTAL VENITURI

lei

2.288.500 963.302

TOTAL CHELTUIELI

lei

2.354.915 1.009.572 2.003.618

PRODUCTIVITATATEA MUNCII

lei/sal

134.587,8 67.718,8

123.896,3

PROFIT BRUT

lei

-66.415

-46.270

211.641

PROFIT NET

lei

-66.415

-52.003

177.018

14

2.215.259

Tabelul nr 2.2 Indicatori economico-financiari.

Cifra de afaceri
Cifra de afaceri a S.C Betomax S.R.L nregistreaz o scdere semnificativ ntre anii 2010
i 2011, cnd cifra de afaceri a nregistrat valoarea de 2.287.993 RON, respectiv 948.064 RON. n
anul 2012 cifra de afaceri nregistreaz o cre tere, ajungnd la valoarea de 1.362.860.
Observm astfel, c n perioada analizat cea mai mare cifr de afaceri s-a nregistrat n anul 2010,
urmnd ca n anul urmtor sa scad semnificativ.
Dinamica cifrei de afaceri este prezentat n graficul de mai jos.

Fig 2.1 Evoluia cifrei de afaceri.

16

Alexandra LIC-STAN

Cheltuieli
Ca i n cazul celorlali indicatori economico-financiari S.C Betomax S.R.L cheltuielile au
nregistrat o scdere ntre anii 2010 i 2011, pentru ca mai apoi s creasc din nou. Astfel, n
anul 2010 cheltuielile au nregistrat o valoare de 2.354.915 RON, aceasta fiind i cea mai
mare valoare nregistrat pentru perioada analizat. n anul 2011 s-a nregistrat valoarea de
1.009.572 RON, cea mai mica pentru perioada 2010-2012, urmnd ca n anul 2012 valoarea
cheltuielilor s creasc pn la 2.003.618 RON.
n graficul de mai jos este prezentat dinamica cheltuielilor pentru perioada 2010-2012.

Fig. 2.2 Evoluia cheltuielilor

Venituri
Ca i n cazul cifrei de afaceri, S.C Betomax S.R.L a nregistrat o scdere destul de mare
ntre anii 2010 i 2011, cnd veniturile au nregistrat o valoare de 2.288.500 RON pentru anul
2010, i 963.302 RON pentru anul 2011. n anul 2012 veniturile nregistreaz o cretere
substanial, ajungnd la valoarea de 2.215.259 RON.
n urma analizei de mai sus observm c n perioada analizat cele mai mari venituri au
fost nregistrate n anul 2010, iar cele mai mici n anul 2011.
n graficul de mai jos este prezentat evoluia veniturilor pentru perioada 2010-2012.

Fig 2.3 Evoluie venituri

17

Alexandra LIC-STAN

Productivitatea muncii
ntre anii 2010 i 2011 productivitatea muncii a sczut de la 134.587.8 lei/sal n anul 2010
la 67.718,8 lei/sal n anul 2011. n anul 2012 s-a nregistrat din nou o cretere a productivit ii
muncii, ajungnd la valoarea de 123.896,3 lei/sal. Putem observa o cretere foarte mare a
productivitii muncii n 2012 n condiiile n care numrul de salariai a sczut fa de anul
anterior. De aici ne putem da seama c dei nu sunt foarte muli angajai, totui firma a dat
dovad de eficien i eficacitate n ceea ce privete funcionarea. n perioada analizat
numrul de salariai a sczut de la an la an, astfel de la un numr de 17 angajai n anul 2010 a
sczut pn la un numr de angajai de 11 persoane n anul 2012. Aceast scdere a fost
influentat de scaderea principalilor indicatori economici ntre anii 2010 i 2012.
Pentru intervalul de timp analizat situaia financiar a firmei este favorbil, avnd n vedere
faptul c a fost nregistrat profit n anul 2012. n ultimul an al perioadei analizate indicatorii
economico-financiari ai societtii au crescut considerabil.
n urma calculelor efectuate a rezultat faptul c Ica> Ins (unde Ica= indicele cifrei de
afaceri, iar Ins= indicele numrului de salariai) ceea ce nseamn c rezultatele firmei
respect ntocmai ordinea indicilor financiari i avem motivare material. De asemenea se
observa c nu ntlnim decapitalizarea firmei.

18

Alexandra LIC-STAN

2.3 Analiza sistemului de management al societii S.C Betomax S.R.L

La nivelul firmei S.C BETOMAX S.R.L se utilizeaz integral sau parial anumite sisteme i
metode de management.Numrul de metode i sisteme de management la care se apeleaz
cotidian este destul de redus.Dintre acestea se detaeaz delegarea, edina i
diagnosticarea.Nici una din aceste sisteme i metode de management nu sunt structurate pe
faze i etape, fiecare din ele avnd un coninut specific elaborat de ctre manager.
n urma analizei sistemului de management s-a gsit o serie de puncte forte i slabe ale
organizaiei, acestea fiind prezentate n tabelul urmtor:
Puncte forte

Puncte slabe

nregistrarea unei creteri

Lipsa unor documente
semnificative a dinamicii organizatorice de baz pentru
productivitii muncii, n organizaie cum ar fi ROF-ul.
intervalul de timp analizat.

Directii de
dezvoltare

Reproiectarea, n ansamblu a
sistemului de management cu
toate subsisteme ce le
include.

Situaie economic relativ Lipsa metodelor decizionale Introducerea

metodelor
pozitiv, firma nregistrnd moderne de tip ELECTRE decizonale
n
cadrul
profit n perioada investigat sau arbore decizional.
sistemului de management.
Folosirea unui numr
Evoluii contradictorii ale Elaborarea de soluii pentru
ridicat de metode i sisteme unor indicatori economici.
creterea indicatorilor de
manageriale.
volum
Regsirea majoritii
Sistem de management Rearanjarea
activitilor
necesare deficitar din punct de vedere organizatorice
realizrii obiectivelor.
al
delimitrii
ntre
componente.
Respectarea
obinute,
n
analizat

rezultatelor Grad redus de informatizare

Elaborarea
intervalul al firmei.
informatice.

Cretere semnificativ a Pondere

indicatorilor economici n personalului
intervalul t-1/t
superioare.

redus
cu

Tabelul nr 2.3 Puncte forte/Puncte slabe

19

structurii

de

sisteme

a
studii Elaborarea unei strategii de
perfecionare a personalului.

Alexandra LIC-STAN

2.

Schimbarea organizaional n cadrul S.C Betomax S.R.L

3.1 Factori care au generat schimbarea

Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care pe de o parte,
fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de o alt parte, determin o rezisten la schimbare.
Echilibrul forelor schimbrii, dup K.Lewin:
n tabelul de mai jos sunt prezentate elementele care determin schimbarea i cele care
frneaz schimbarea conform lui K.Lewin.
Presiuni pentru schimbare

Rezistena la schimbare

- schimbare tehnologic

- mentaliti nvechite

- explozia cunoaterii

- blocaje mentale

- nvechirea produselor (uzura moral)

- dezinteres

- mbuntirea condiiilor de munc

- frica fa de nou
- teama de eec
- grad redus de profesionalism
- schimbarea structurii forei de munc

Tabel nr 3.1 Elementele schimbrii

n cadrul organizaiei exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea:
Factori interni care pot fi controlai, modificai n foarte mare msur de organizaie
i declaneaz presiuni favorabile schimbrii:
cerina mbuntirii calitii
Nivelurile calitative ale produselor i serviciilor societii S.C Betomax S.R.L se aliniaz
standarelor europene in domeniu.
Toate firmele furnizoare colaboratoare Betomax sunt selectate pe baza rezultatelor
analizelor calitative ale produselor i respectarea termenelor de livrare,se determin puncte de
risc in vederea eliminarii acestora.

energia, fora i abilitile managerilor antreprenoriali sau ale altor lideri

strategia organizatiei

Societatea Betomax a pus foarte mult accent pe ideea de a oferii produse competitive din
punct de vedere calitativ , apeland la strategii de calitate ce au la baza conceptul Total Quality
Management (TQM).

20

Alexandra LIC-STAN

Factori externi care pot fi controlai n mic msur de manageri. Din aceasta
categorie fac parte:
1 Factori politici
Politicile guvernului i ale partidelor
Societatea S.C Betomax S.R.L pune regresul n care se afl pe baza msurilor
draconice de austeritate ale guvernului, cum ar fi tierea salariilor bugetare i creterea
TVA-ului pn la 24%. Acest lucru a avut ca rezultat micorarea considerabil a puterii de
consum a romnilor, ajungndu-se n situaia n care jumtate din venitul unei familii este
alocat alimentaiei.
2 Factori economici
Instabilitate politic i social din anul 2012, instabilitate care a afectat
domeniul IMM-urilor
Instabilitatea sistemului financiar-bancar, datorita pierderilor nregistrate
de acesta n anul 2012 ;
Impozite pltite de firme i salariai ;
Costul materialor prime i materialelor folosite in producie;
Preurile la produsele i serviciile oferite clienilor de firmele
productoare ;
Evoluia dobnzilor
Utilizarea capacitilor de producie.
3.Factori socio culturali
Din categoria factorilor sociali-culturali fac parte :
Rezistena fa de schimbare a salariailor ;
Atitudine fa de risc a managementului ;
Caracteristicile populaiei ca vrst i repartiie a veniturilor pe diferite
segmente ale acesteia ;
Schimbarea modului de via care determin schimbarea mentalitii;
Creterea nivelului educaional al oamenilor.
n cadrul Betomax rezistena la schimbare a angajatilor este una scazut deorece majoritatea
angajailor sunt foarte tineri cu vrste cuprinse ntre 20-30 de ani, to i dornici de a inva a i
foarte receptivi la nou, iar prin introducerea sesiunilor de training s-a ncercat destabilizarea
rezistenei la schimbare.

21

Alexandra LIC-STAN

3.2 Necesitatea schimbrii organizaionale i diagnosticarea problemelor care implic

schimbarea
3.2.1 Identificarea nevoii de schimbare
Organizaiile nu se schimb de dragul schimbrii, ci pentru ca fac parte dintr-un proces
de dezvoltare mai amplu i trebuie s reacioneze la noile schimbari din mediu, la restriciile,
cerinele i ocaziile care apar n acest domeniu. Ele sunt permanent forate s se adapteze la
mediul n care exist i funcioneaza. Dar mai mult dect att, ntreprinderile cat i alte
organizatii genereaz i ele schimbri n mediul exterior, de exemplu prin realizarea i
comercializarea de produse i tehnologii noi care devin dominante i sunt apoi larg utilizate.
Astfel se modific mediul tehnologic naional i internaional.
Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaii. Prin urmare, pot fi avute
n vedere:
schimbri ale sarcinilor i activitilor (gama de produse i servicii oferite, pieele pe
care se lucreaz, beneficiarii i furnizorii);
schimbri ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale i energie utilizate, procese
tehnologice, tehnologia de birou);
schimbri n structurile i procesele de conducere (organizarea intern, fluxul
lucrrilor, procedurile de luare a deciziilor i de control, sisteme informaionale);
schimbri n cultura organizationala (valori, tradiii, relaii neoficiale, influene i
procese, stil de conducere);
schimbari n baza de constituire a organizaiei (natura i nivelul activitii, statutul
juridic, forma de proprietate, sursele de finanare operaionale pe plan internaional i
impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societile mixte);
n aceast categorie se ncadreaz i societatea S.C Betomax S.R.L care a decis s fuzioneze
cu S.C ALLIANCE CONSTRUCT S.R.L. Un factor care a dus la aceast decizie a fost
reprezentat de scderea numrului de salariai. Timp de 3 ani, i anume n perioada 20092012, ntre cele dou firme a existat o relaie de parteneriat care a constat n asigurarea
numrului necesar de personal pentru lucrul pe antier.
Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii Betomax este
indispensabil procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient
i de aceea trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea managerilor. Prin
urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este nelegerea de ctre personalul societ ii
Betomax, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare. Personalul organizaiei trebuie
ajutat s neleag c actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care
le presupune tranziia spre economia de pia, c actualul sistem informaional trebuie
schimbat i transformat ntr-un instrument eficace la ndeman managerilor, iar deciziile
acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile
moderne de management.
Aceast etap este esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor
umane din organizaie, c actualul sistem de management i actuala politic de personal nu
sunt compatibile cu cerinele pieei. nelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel,
cunoaterea faptului c o continuare a proceselor de management i de execuie cu structurile
22

Alexandra LIC-STAN

mai vechi n noile condiii conduce, n mod inevitabil, mai devreme sau mai tarziu, la situaii
critice pentru ntreprinderea respectiv.
Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este fundamental, deoarece oamenii
din societatea Betomax personalul de conducere, cel de executie i suport sunt cei al cror
comportament determin n final ce schimbri organizaionale se pot face i ce profituri reale
vor rezulta. Se ntmpl aa deoarece compania este, nainte de orice, un sistem uman.
Oamenii trebuie s neleag, s vrea i s poat s implementeze schimbri care la prima
vedere pot aprea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care i vor afecta, de fapt, ntrun fel sau altul.
Printre cauzele care au contribuit la decizia de schimbare managerial de ctre societatea
S.C Betomax S.R.L se numr: scderea semnificativ a numrului de salariai n perioada
2010/2012, pierderile nregistrate n anul 2011 (dup cum am vzut n analiza economico
financiar din capitolul anterior, n anul 2011 aproape toi indicatorii de volum au sczut
semnificativ) i nevoia de stabilitate pe piaa construciilor rezideniale.

3.2.2 Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea

Pentru a putea face faa problemelor actuale aprute n cadrul companiilor, fiecare
dintre acestea trebuie sa contientizeze necesitatea vital a cunoaterii n detaliu a fiecarei
categorii de probleme aprute.
De aceea, este necesar ca i n cadrul societii Betomax, s fie scoase n eviden
fiecare categorie de probleme. Managerul Betomax abordez cu atenie sporit fiecare situaie
problematic i realizez o diagnosticare amanunit a acestora.
Diagnosticarea realizat de managerul Betomax pleac de la premisa c toate aciunile
din cadrul companiei au la baz o serie de informaii relevante pentru procesul de schimbare.
Principalele faze prin care se realizeaz diagnosticarea n cadrul Betomax sunt:

Identificarea tipului de problem. Presupune, n esen, descoperirea tuturor

problemelor cu care se confrunt managerii Betomax i care, de fapt, determin
schimbarea. Se folosesc (pentru cunoaterea problemelor) o serie de metode i tehnici:
lista de probleme, cutia cu idei, etc. Pentru nceput, se recomand identificarea ariei de
cuprindere a schimbrii i tipului acesteia, respectiv dac va fi total sau parial,
rapid sau lent. ns, cu siguran complexitatea problemelor i posibilitile
organizaiei sunt cele care influeneaz de fapt procesul de implementare a
schimbrilor.
n cadrul companiei Betomax s-au identificat urmtoarele categorii de probleme:
a) Probleme ridicate din partea clientilor, care solicit servicii la preuri ct mai
reduse, negocierile cu furnizorii realizandu-se foarte intens in acest sens;
b) situaia economic actual a ri : creterea cursului euro, amplificarea ratei
dobnzilor la credite.

Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. Fr

ndoial, orice problem, identificat sau nu, genereaz direct sau indirect simptome
23

Alexandra LIC-STAN

pozitive i negative. n aceast faz trebuie structurate clar att simptomele pozitive,
ct i cele negative pe care problemele actuale le genereaz, lucru posibil datorit
analizei efectuate n faza precedent.
n scopul reducerii nivelului problemelor mai sus enumerate, Betomax a achiziionat
Alliance Construct.
Principalele simptome pozitive ce au rezultat din aceast fuziune sunt :
1. creterea capacitii de realizare a proiectelor de dezvoltare ale societii
2. posibilitati de dezvoltare a portofoliului de clienti, de data aceasta accentul punnduse pe construirea de cldiri rezideniale;
3. alinierea cu ceilaltii competitori din judeul Buzu ,S.C Conloc S.R.L i S.C Borealis
Bautechnik S.R.L.
Din categoria simptomelor negative pot fi enumerate:
1. Reticena din partea angajatilor n ceea ce privete cunotinele specifice,procedurilor
noi si portofoliul nou de servicii.
2. Reticena din partea clienilor n ceea ce privete fuziunea societilor.

Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situaiile de

fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problem. Esenial n aceast faz
este nelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive i negative.
Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe
termen mediu sau lung.

Principala cauz ce a condus la apariia acestor probleme poate fi considerat fuziunea

dintre cele doua companii. Pentru c majoritatea salariailor Alliance Construct nu sunt de
acord cu acest proiect de fuziune, deoarece unii dintre acetia nu ar fi de acord cu o eventual
mutare a locului de munc, cu noile strandarde impuse,cu noua conducere.

Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a

resurselor pe care le implic acest proces. Principalele modaliti de aciune vor
conduce n acest fel la diminuarea/amplificarea influenei cauzelor care au generat
simptoamele negative, n primul rnd, dar i cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele
necesare pe care le implic modalitile de aciune respective i procesul de
implementare a schimbrilor.

Pentru a putea reduce nivelul problemelor menionate i al simptomelor negative

conducerea Betomax consider c cele mai bune modaliti sunt:
1. Participarea angajailor la cursuri de specializare,de familializare si aprofundare a
noului portofoliu de servicii i a suitei de aplicatii necesare .
2. Prin intermediul managerului de resurse umane se incearc a se asigura intelegerea de
ctre personalul de execuie a efectelor benefice ale acestei fuziunii.

Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii. n ultima faz

se urmrete anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil i necuantificabil, care
vor aprea ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii.
Betomax intenioneaz ca prin intermediul acestei schimbri s reueasc :
24

Alexandra LIC-STAN

1. Cresterea portofoliului de clientii,in special pe segmentul construciilor de

cldiri rezideniale;
2. Integrarea societii Alliance Construct.
Cele mai importante componente din cadrul Betomax aflate la interaciune permanent
ce trebuie diagnosticate i observate constant pentru stabilirea nevoii de schimbare, sunt :

Sarcinile organizaiei care se circumscriu scopului acesteia, presupun activitile

ndeplinite, caracteristicile acestora i calitatea produselor i serviciilor oferite, etc.

Structurile i sistemele organizaionale care se refer la statutul funciilor, fiele

postului cu atribuiunile fiecruia, sistemul de salarizare i premiere, relaiile de
ierarhizare, mecanismele de control i evaluare, reglementri i metodologii de lucru,
sisteme de comunicare i informaionale, etc.

Cultura organizaional care se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele

interne ale organizaiei. Schimbarea culturii este orientat spre valori i este greu
controlabil de ctre manageri. Efortul de schimbare este orientat ctre socializarea
angajailor pentru a-i determina s adopte noile valori.

Oamenii -fiecare angajat al societii posed anumite cunotine, aptitudini,

experiene, abiliti i comportamente cu care contribuie la ndeplinirea obiectivelor
organizaiei.

Conducerea care gestioneaz managementul schimbrii. De regul managerii au un

rol esenial n schimbarea organizaional
- aleg momentul potrivit pentru iniierea schimbrii,
- stabilesc direcia schimbrii unde se va ajunge,
- aleg metodele prin care se produce schimbarea,
- se asigur c schimbarea s-a produs aa cum s-a stabilit
monitorizeaz i evalueaz.

Cele cinci componente ale organizaiei se afl ntr-un echilibru dinamic una fa de
alta i fa de mediu.
Totodat,implementarea unor schimbri la nivel de cultur organizaional, presupune
transformarea credinelor fundamentale i de cele mai multe ori, schimbarea leadership-ului
este esenial.
Oamenii au anumite tipare, bine ncetenite i se deprind cu greu altora noi. Ei percep
schimbarea ca un stres i nu se acomodeaz imediat.

3.2.3

Rezistena la schimbare

Este necesar pentru managementul schimbrii s analizm rezistena la schimbare

generat de fuziunea prin absorie a firmei S.C Alliance Construct S.R.L de ctre S.C
Betomax S.R.L.
Fuziunea Betomax cu Alliance Construct presupune transferul patrimoniului Alliance
Construct ctre Betomax, toate drepturile i obligaiile, respectiv activele i pasivele,
transferndu-se ctre Betomax ca efect al fuziunii.
25

Alexandra LIC-STAN

Aceste schimbri majore au determinat i rezistene din partea angajatilor Betomax.

Cunoaterea i nelegerea cauzelor care determin rezistena la schimbare sunt
eseniale pentru gsirea mijloacelor adecvate de reducere i nelegere a acestei rezistene.
Rezistena individual la schimbare.
La nivel individual, rezistena la schimbare a aparut n situaiile n care:
A existat o nenelegere a fundamentelor schimbrii.
A existat nesigurana sau teama cu privire la impactul i consecinele schimbrii.
A existat lipsa de capacitate sau de dorina a individului de a adopta comportamentul
cerut de schimbare.
Au existat interese personale contrare schimbrii.
Nesigurana generat de serviciile noi adaugate i a procedurilor.
Noul portofoliul de servicii care se adauga peste cel existent.
n ceea ce priveste managerii, rezistena acestora la schimbare a aparut atunci cand i-au
simtit ameninata poziia de putere deinuta n cadrul organiziei, deci n situaiile n care:
puterea lor de influen n procesul lurii deciziilor amenina s se diminueze;
nu au reusit sa asigure nivelul asteptat in ceea ce privete vnzrile pe noul potofoliu.
Rezistena colectiv la schimbare.
n ceea ce privete rezistena grupurilor la schimbare, aceasta a fost mai dificil de
nvins in cadrul firmei Alliance Construct deoarece angajaii i-au dezvoltat o cultur
proprie,cu proceduri diferite, acum incercandu-se a se uniformiza acest lucru ctre procedurile
Betomax.
Metode de contrabalansare a rezistenelor, aplicate de ctre Betomax
Una din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la
schimbare este aceea de implicare a lor n planificarea schimbrii prin centrarea acestora
asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene. Cnd
oamenii se confrunt deschis unii cu alii, cnd au informaii n loc de nesiguran, ei pot s
participe la schimbare mai curnd dect s reziste schimbrii. Oamenilor trebuie s li se ofere
ansa de a discuta i a nelege natura schimbrii i a propriilor temeri declanate de aceasta.
Principalele metode de contrabalansare a rezistenelor folosite de ctre Betomax sunt :
Stabilirea naintea demarrii procesului de aplicare a strategiei,a unui program de
aciune care s vizeze:
- stabilirea precis a responsabilitailor, a resurselor care vor fi alocate, a aciunilor ce
urmeaz s se desfsoare i a modului n care se vor conjuga pentru realizarea schimbrii;
Anticiparea naturii rezistenei i a intensitii acesteia, precum i a comportamentelor
pe care le va determina.
Asigurarea climatului necesar de sprijin, prin:
26

Alexandra LIC-STAN

- explicarea clar, pentru intreg personalul firmei a efectelor benefice ale schimbrii
pentru perspectivele de dezvoltare a afacerii.
Pentru a minimiza acest fenomen de rezisten la schimbare i pentru a obtine
acceptanta angajatilor, managerii au initiat un set de activiti:
pregtirea momentului schimbrii prin discuii in principal cu angajatii Alliance
Construct dar i cu angajaii Betomax;
sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea
efectiv la acesta;
organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii;
S-au organizat sedine n care s-a ncercat aflarea opiniilor angajailor Betomax pentru
a ncerca eliminarea reziselor pe care le-au artat fa de fuziune.
influena interpersonal;
exercitarea de presiuni, n situaiile n care nu s-a putut obine acceptana angajatilor
in ceea ce priveste realizarea target-urilor;
Schimbarea a nseamnat pentru angajaii Alliance Construct nesigurana sau lipsa de
securitate cu privire la propriul viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali.
Realizarea, in sensul dorit, a schimbrilor comportamentale la nivelul persoanelor i
al grupurilor prin:
- eliminarea din procesul schimbarii, a persoanelor care continua sa manifeste
rezistenta la schimbare;
- organizarea unor programe de formare i perfecionare a personalului axate pe
problematica schimbrii.
Pentru diminuarea rezistenelor Betomax a apelat la urmtoarele instrumente, ce vor fi
analizate mai trziu n acest capitol:
- instruirea i comunicarea;
- participarea i implicarea;
- facilitarea i sprijinul.

27

Alexandra LIC-STAN

3.3 Aplicarea managementului schimbrii n cadrul societii S.C Betomax S.R.L

n acest subcapitol vom explica pas cu pas modul prin care s-a realizat schimbarea n
cadrul societii S.C Betomax S.R.L. Dup cum am spus n capitolele anterioare, n anul 2012
s-a luat decizia ca S.C Betomax S.R.L s fuzioneze cu S.C Alliance Construct S.R.L. Aceasta
decizie a fost luat n timp, n urma analizelor efectuate de ctre specialistii din firma a ni ei
de piaa pe care se axeaz societatea de fa. Cea mai bun metoda de a explica etapele prin
care s-a realizat schimbarea n cadrul firmei este modelul de schimbare al lui Lewin. Vom
explica toate etapele n funcie de schema proceselor parcurse de societate pentru a-i atinge
obiectivele stabilite pentru schimbrile propuse, schem pe care o regsim n figura
urmtoare.

Figura nr 3.1

Etapele schimbrii conform modelului lui Lewin aplicate in cadrul S.C Betomax S.R.L
A) Starea iniial a firmei
Starea iniiala a firmei reprezint situaia n care firma se afla n anul 2012 nainte de
fuziune.n aceast etap este recunoscut necesitatea schimbrii mai ales din cauza faptului c
firma nu se mai afla n concordan cu cerinele pieei. Clienii care doreau s colaboreze cu
S.C Betomax S.R.L doreau ncheierea de contracte pentru costrucii de cldiri rezideniale, iar
firma nu dispunea de toate tehnologiile necesare i de mna de lucru potrivit pentru astfel de
cldiri.
Din anul 2009 i pn la nceputul anului 2012 Betomax a colaborat cu Alliance Construct
pentru asigurarea numrului de lucrtori pentru antier. Aceast colaborare implica cheltuieli
destul de mari pentru Betomax, att cu salariile ct i cu taxele pltite celor de la Alliance
Construct pentru asigurarea forei de munc. Cheltuielile aferente taxelor i salariilor au
variat n funcie de numrul de lucrtori necesari i de perioada n care s-a realizat construcia.
Din cauza acestor cheltuieli dar i din cauza lipsei tehnologiile necesare este luat decizia
unei schimbri de anvergur n cadrul societii.
n perioada 2008- 2009 S.C Alliance Construct S.R.L a avut pierderi materiale foarte
mari din cauza crizei care a afectat toate sectoarele economiei n acea perioada. Deoarece
managerii Betomax erau interesati de fora de munc deinut de cei de la Alliance Construct
dar i de numrul mare de clieni ai acestora, s-a luat decizia fuzionrii cu aceast firm

28

Alexandra LIC-STAN

B) Dezghearea
n aceast etap decizia fuzionrii luat de ctre manageri este una sigur, i trebuie
transmis ctre celelalte niveluri ierarhice.
Din cauza pierderilor materiale, situaia critic n care se afl firma este resimtit n toate
nivelurile ierarhice.
Directorul general al S.C Betomax S.R.L comunic decizia fuzionrii ctre toi salariaii.
Acetia constientizeaz faptul ca fuzionarea cu S.C Alliance Construct S.R.L reprezint o
schimbare de mare anvergur n climatul organizaional al firmei. n aceast etap efortul a
fost concentrat pe :
-

Comunicarea planului de schimbare i implicarea personalului n procesul schimbrii;

innd cont de faptul c aceast perioad este pentru angajai plin de nelinite, team de
nou sau insatisfacii profesionale, managementul Betomax a ncercat
-

Transparentizarea deciziei prin publicarea pe intranet a documentelor relative la

activitatea managerial- strategii, planuri de management, decizii, hotrri ale
Consiliului de Administraie, cu scopul de a diminua teama i suspiciunile care compun
rezistena la schimbare venit din partea angajailor.

Directorul General propune spre aprobare Consiliului de Administraie noua structur

organizatoric rezultat n urma fuziunii.
C) Implementarea schimbrii

n aceast etap se introduc modificrile preconizate asta nsemnnd c vom analiza pas cu
pas implementarea schimbrii n cadrul societii S.C Betomax S.R.L. Este un proces foarte
complex innd cont c este vorba de o fuziune.
Implementarea schimbrii n cadrul companiei Betomax este un proces complex de
formare continu i aplicaii.
Conducerea resurselor necesare sunt direcionate pe baza unui plan, urmrind:
armonizarea continu a msurilor, proceselor i activitilor;
sarcinile concrete, la diferite nivele ierarhice;
antrenarea membrilor societii;
urmrirea i dezvoltarea listei activitilor corelate i interdependente;
responsabilitile i termenele.
Strategiile i tacticile odat schiate, trebuie transformate n programe sau planuri de ac iune,
care vor permite atribuirea unor instruciuniclare angajatorilor i colaboratorilor.
Fiecare plan de actiune concret trebuie sa cuprind:
-

situatia curent: unde eti;

scopurile: ce vrei s faci, incotro vrei s te indrepi;
aciunea: ce trebuie s faci ca s ajungi acolo (fiecare aciune poate fi mparit n
mai multe etape;
29

Alexandra LIC-STAN

persoana responsabil: cine va face aciunea;

data nceperii;
data ncheierii.

n momentul n care planurile de aciune au fost detaliate, vor fi combinate pentru a forma
planurile mai mari (cele privind produsele, preurile, promovarea, distribuirea), care vor
aprea n planul de marketing. Odat combinate, se va construi un program cu termene
concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing.
Ca modalitate de a implementa i conduce procesul de schimbare, societatea Betomax
opteaz pentru realizarea unui proiect de fuziune.
Proiect de fuziune
(prin absorbie)
Proiectul de fuziune a fost ntocmit de Consiliul de administraie al S.C Betomax
S.R.L i de ctre Consiliul de administraie al S.C Alliance Construct S.R.L. i include
termenii i condiiile fuziunii prin absorbie dintre:
S.C Betomax S.R.L , n calitate de societate absorbant i S.C ALLIANCE
CONSTRUCT S.R.L, n calitate de societate absorbit.
1. Definiii
Data implementrii nseamn data de 30.09.2012, respectiv data calendaristic la care
Fuziunea produce efecte.
Fuziune nseamn procesul de fuziune prin absorbie al Alliance Construct de ctre
Betomax, prin care ntreg patrimoniul Alliance Construct se transfer ctre Betomax.
Societatea Absorbant este reprezentat de S.C Betomax S.R.L.
Societatea Absorbit este reprezentat de S.C Alliance Construct S.R.L.
2.Preambul
Administrarea Societilor
Ambele societi sunt administrate n sistem unitar.
La data Proiectului de Fuziune, membrii Consiliului de administraie al Betomax sunt
-

Lupu Mihai Director General i Preedinte al Consiliului de administraie;

Lupu Marian Manager de resure umane

administraie,

Mircea Diana Manager de proiect i Vicepreedinte

administraie.

i Vicepreedinte al Consiliului de
al Consiliului de

La data Proiectului de fuziune, membrii Consiliului de administraie al Alliance Construct

sunt:
-

Mihai Roxana Director General i Preedinte al Consiliului de Administaie;

Nedelcu Radu Director Financiar i Vicepreedinte al Consiliului de Administraie.
30

Alexandra LIC-STAN

Forma juridic, denumirea i sediul social al societilor

S.C Betomax S.R.L
Adres: oseaua Buzu-Ploieti DN 2, KM 107, Buzu, cod potal 0
Telefon: 0238711222
Nr. Registrul Comerului: J10/567/2002
Cod unic de nregistrare: RO 14953716
Stare societate : NREGISTRAT din data de 21 octombrie 2002
S.C Alliance Construct S.R.L
Adres: Strada Aurorei nr 15-17, Mun Buzu, jud Buzau
Telefon: 07225551009
Nr. Registrul comerului: J10/435/2001
Cod unic de nregistrare: RO 14232582
Stare societate : NREGISTRAT din data de 15 octombrie 2001
Fundamentarea fuziunii
innd cont de faptul c att Betomax, ct i Alliance Construct activeaz n acelai
domeniu de activitate, respectiv construcia de cldire rezideniale i nerezideniale, hale
industriale, pentru o consolidare a poziionrii pe segmentul de pia menionat mai sus i
eficientizarea gestionrii Societilor, consiliile de administraie ale Betomax i respectiv
Alliance Construct propun demararea fuziunii celor dou societi, prin absorbia Alliance
Construct de ctre Cosmote.
n urma implementrii fuziunii, Betomax:
1.va prelua toate activele i pasivele, inclusiv, dar fr a se limita la, activitile comerciale ale
Alliance Construct, n condiiile Proiectului de Fuziune;
2.i va majora capitalul social n mod corespunztor.
Avantajele Fuziunii
Prin raportare la contextul economic actual, crearea unui sistem integrat de
management i coordonarea activitilor celor dou Societi se vor translata, n primul rnd,
n mbuntirea performanei financiare. De asemenea, prin implementarea acestei
restructurri, se va simplifica procesul decizional, se va fluidiza sistemul de distributie i se
vor reduce costurile administrative prin eliminarea eventualelor suprapuneri.
Prin crearea unei singure entiti juridice n urma fuziunii, pe lng efectele de ordin
economic menionate mai sus, se preconizeaz n mod special urmtoarele avantaje de ordin
comercial:
creterea capacitii de realizare a proiectelor de dezvoltare ale
societii, ceea ce va determina implicit creterea beneficiilor i va oferi o mai mare
serviciilor oferite de ctre Betomax;
creterea portofoliului de clieni;
31

Alexandra LIC-STAN

introducerea de noi tehnologii pentru construciile rezideniale.

Toate aceste avantaje menionate mai sus sunt de natur s determine consolidarea poziiei n
pia i creterea performanelor financiare ale Betomax.
Tipul fuziunii
Alliance Construct, n calitate de Societate absorbit, a fost absorbit de Betomax, n calitate
de Societate absorbant, Betomax prelund toate drepturile i obligaiile existente n
patrimoniul Alliance Construct prin intermediul succesiunii legale cu titlu universal. De
asemenea, din punct de vedere contabil, toate activele i pasivele Alliance Construct au fost
transferate ctre Betomax la data implementrii.
D) Renghearea
n aceast etap sunt instituionalizate noile schimbri. Societatea funcioneaz cu acelasi
nume S.C Betomax S.R.L, dar cu o structur organizatoric diferit i cu un capital mai mare.
Cea mai important schimbare din structura organizatoric este cea de la nivelul de
conducere al societii. Astfel noua conducere i implicit noul Consiliu de administraie este
format din:
-

Lupu Mihai Director General

Mihai Roxana Director Administrativ

Nedelcu Mihai Director Financiar

Lupu Marian Manager de resurse umane

Mircea Diana Manager de proiect

n acest moment sunt aprobate noi strategii de funcionare care sunt transmise ctre toate
nivelurile ierarhice.De asemenea se dorete dezvoltarea de noi abiliti pentru personal. Acest
lucru se va realiza dup cum urmeaz:
Creterea nivelului profesional a personalului de execuie i suport
-

Salariaii sunt trimii la cursuri i seminarii care s i familiarizeze cu noile tehnologii

de construcii ce urmeaz a fi introduse n urma fuzionrii.

Specializarea efilor de antier.

Management i salarizare

Pregtirea profesional a managerilor prin cursuri de specializare n management cu

tematici i durate diferite, corespunztoare nivelelor de competen.

Modificarea ponderii criteriilor de concurs pentru ocuparea posturilor de manageri la

nivel mediu, spre cunotinele i abilitile specifice activitii de management pe care
o vor desfura.
E) Starea final

32

Alexandra LIC-STAN

n momentul de fa noua societate functioneaz n parametrii dorii. Angajatii si-au depsit

temerile legate de schimbarea aprut. Portofoliul de clieni al societii s-a mrit, S.C
Betomax S.R.L urcnd n clasamentul firmelor de construcii de pe raza Judeului Buzu.

3.4 Sinteza rezultatelor implementrii schimbrilor n cadrul societii (puncte

forte i puncte slabe)

33

Alexandra LIC-STAN

n urma implementrii unei schimbri de asemenea anvergur n cadrul unei societi apar
situaii mai mult sau mai puin favorabile. Rezultatele nu sunt ntotdeauna satisfactoare, dar
totui acestea pot fi analizate si transformate n unele favorabile. Imediat dup implementare
este necesar s analizm tot ceea ce nseamn schimbarea din cadrul societtii pentru ca
ulterior s formulm propuneri de mbunataire a funcionrii firmei.
Astfel n acest subcapitol vom analiza punctele forte si slabe ale implementrii schimbrii n
cadrul S.C Betomax S.R.L.
Puncte forte
Simplificarea procesului decizional prin lrgirea nivelului de conducere
Creterea capacitii de realizare a proiectelor, de negociere cu furnizorii,distribuitori i
clientii i totodata creterea capacitii de negociere cu instituiile financiare
Dispariia cheltuielilor cu taxele pentru asigurarea forei de munc de ctre societatea
asorbit
Creterea capitalului societii
Creterea portofoliului de clieni
Introducerea de noi tehnologii aferente construciilor
Interesul pentru pregtirea profesional a angajailor a crescut
Gestionarea mai eficient a fluxurilor financiare
mbuntirea performanei financiare
Puncte slabe

Retincena din partea angajatiilor Betomax i Alliance Construct n ceea ce privete

efectele benefice ale fuziunii
Reticena clienilor celor dou societi n ceea ce privete efectele benefice ale
fuziunii
Lipsa ritmicitii in procesul de rezolvare a reclamaiilor
Reticena salariailor n ceea ce privete creterea economica a societii
Schimbarea climatului organizaional al S.C Betomax S.R.L

34

Alexandra LIC-STAN

3. Propuneri de perfecionare a societii S.C Betomax S.R.L

4.1 Propuneri de mbuntire a punctelor slabe
n capitolul anterior am formulat o serie de puncte slabe n ceea ce privete fuzionarea celor
dou societi. Pentru o mai bun funcionare a firmei n viitor aceste puncte slabe trebuiesc
contracarate. Tocmai de aceea au fost formulate o serie de propuneri pentru fiecare punct in
parte.
1) Retincena din partea angajatiilor Betomax i Alliance Construct n ceea ce privete
efectele benefice ale fuziunii
Propuneri formulate:

Organizarea de training-uri,dezvoltarea unui manual amnunit al procedurilor.

Au fost organizate traininguri de pregtire care s-au inut sptmnal, timp de doua luni att
cu angajaii societii Betomax ct i cu angajaii societii Alliance Construct. Pentru angajai
au fost realizate brouri n care au fost explicate etapele fuzionrii i prezentarea noii echipe
de conducere. Aceste traininguri s-au inut n lunile iulie 2012 i august 2012 pentru ca
personalul s fie pregtit la momentul fuzionrii propriu zise. Trainingul a fost inut de ctre
directorul general al societii Betomax, i de managerul de resurse umane al societii
Alliance Construct.

Organizarea unor discuii n care vor fi prezentate avantajele reale ale fuziunii
dintre cele dou societi.

Salariaii au fost convocai la edinte inute de ctre managerul de resurse umane, edine n
care s-au prezentat explicit avantajele reale aduse de fuziune. Salariaii au fost grupai n
echipe de 10 persoane, pentru o comunicare mai facil. Aceste edinte s-au inut n perioada
iulie-august 2012, nainte de ncheierea contractului de fuziune.
2) Reticena clienilor celor dou societi n ceea ce privete efectele benefice ale fuziunii
Propuneri formulate:

Crearea unui puternic plan de marketing pentru atragerea de noi clieni;

Anunarea prin intermediul canalelor media a fuziunii dintre cele dou societi
i a efectelor benefice ale acesteia;
Organizarea unor discuii n care vor fi prezentate avantajele i organizarea unor
ntalniri n scopul unei ct mai bune cunoateri.

3) Lipsa ritmicitii in procesul de rezolvare a reclamaiilor

35

Alexandra LIC-STAN

Propuneri formulate:
-

Participarea salariailor la traininguri i cursuri de specializare n vederea cunoaterii

noilor procedurii.

Trainingurile au fost inute n perioada octombrie- noiembrie 2012, imediat dup fuziune. Sau inut saptmnal cu echipe a cte 5 persoane. Durata trainingului a fost de 4 ore, odata pe
sptmna, iar la trainingul din sptmna urmtoare salariaii au fost evaluai n vederea
testrii cunotinelor acumulate de acetia. Persoanele responsabile de buna desfurare a
trainingului au fost managerul de resurse umane i managerul de proiecte.
4) Reticena salariailor n ceea ce privete creterea economica a societii
Propuneri formulate:
Cunoaterea exact a situaiei din cadrul companiei va determina creterea acceptanei
salariailor, conducnd la o ct mai bun comunicare.
Salariailor le-au fost prezentate analizele economice financiare fcute n cadrul
organizaiei, n vederea contientizrii de ctre acetia c fuziunea este benefic din punct
de vedere economic.
-

36

Alexandra LIC-STAN

4.2 Propuneri de cretere a eficienei firmei prin accentuarea laturii creative a

managementului
Creativitatea este una dintre cele mai complexe activiti umane. De multe ori, ea este
conceput ca fiind o construcie ce ine exclusiv de abilitile intelectuale: imaginaie, gndire,
inteligen.Creativitatea este condiionat de un anume grad de dezvoltare a acestora; o
persoan creativ se uit la un lucru i vede cum poate fi el modificat, la ce se poate folosi sau
cum se poate combinaelementele sale componente. Dar creativitatea, nu este o simpl colecie
de abiliti intelectuale. Ea implic prezena unei anumite atitudini, a unui anumit mod de a
concepe viaa i lumea din jur i de a ne raporta la ea: motivaie i interes, entuziasm,
optimism i atitudine pozitiv, toleren fa de schimbare i acceptarea acesteia, a noutii, a
ambiguitii, flexibilitatea gndirii, ncredere n sine i curajul de a merge pe ci nebtute, de
a nvinge prejudeci i obinuine.
Creativitatea este proprietatea sistemului psihic uman prin care o persoan sau un grup
de persoane genereaz un produs care s fie simultan inedit i adecvat. Acest produs poate
nsemna ideee,comunicare savant, articol publicitar sau orice alt form de creaie. n
general, un produs nou trebuie s fie original i neprevzut. Acesta trebuie s se deosebeasc
de ceea ce autorul nsui sau alte persoane au realizat pn la momentul respectiv, n domeniu.
Totui, o soluie nou nu poate fi considerat creativ dect cnd este adecvat- adic satisface
diferitele cerine ale unei probleme.
Importana acordat acestor dou criterii: noutate i adecvare, n cadrul judecilor
asupra creativitii, variaz dup indivizi i dup natura problemelor sau sarcinilor asumate.
Principalele aspecte referitoare la abordarea problematicii creativitii sunt:
- Cunoaterea naturii umane a subiecilor- care presupune c persoana creativ dispune de:
capacitate absorbant, capacitate de reinere, capacitate de a fundamenta raionamente i
capacitate imaginativ.
- Conceperea unei metodologii, a unei structuri a procesului creativ, care s ndeplineasc
concomitent urmtoarele condiii: s fie clar, s fie complet, s fie oportun, s fie flexibil,
s fie eficient.
Creativitatea presupune luarea n considerare a unor elemente caracteristice naturii umane:
- Receptivitate: o bun parte din ceea ce n mod obinuit numim imaginaie const n a fi
receptiv la posibilitile pe care majoritetea oamenilor la ignor. Oamenii care sunt psihologic
receptivi- au o abilitate mental i nu permit cenzurarea ideilor lor.
- Discernmnt: oamenii creativi nu tolereaz ambiguitatea i dezordinea.
- Conceptualizare- nclinaia ctre construirea de sisteme conceptuale le permite s vad ceva
extraordinar n situaiile comune i s creeze relaii simple cu multiple conexiuni, acolo unde
alii vd doar compexiti confuze.
- Competen interdisciplinar: aceti au cunotine i interese n multe domenii.
- Independena: oamenii creativi sunt independeni n modul lor de gndire- acest atribut
genernd deseori conflicte.
- Perfecionism: deseori, persoanele creative au standarde foarte exacte pentru a evalua
anumite situaii.
37

Alexandra LIC-STAN

- Corectitudine: ei pot spune nu tiu/ ai dreptate/ am greit, iar atunci cnd stabilesc o int
ctre s-i ndrepte eforturile sunt aproape siguri c vor reui prin argumente.
Gndirea creativ cuprinde dou procese de gndire: divergent i convergent. A gndi
divergent nseamn a ncepe o anumit problem sau idee i generarea a diferite perspective
asupra ei.
Scopul gndirii divergente este ignorarea constrngerilori abordarea tuturor posibilitilor.
Gndirea convergent o urmeaz pe cea divergent i servete la restrngerea opiunilor
disponibile, n scopul obinerii unui anumit numr de soluii satisfctoare pentru o problem
sau o decizie. Cine gndete convergent, pornete de la o perspectiv larg asupra problemei
i continu prin a-i concentra atenia asupra problemelor .Fiecare etap a procesului de
soluionare creativ a problemelor conine un set de activiti divergente i convergente. Ceea
ce nseamn c exist o cutare iniial de informaii, urmat de restrngerea informaiilor. Pe
parcursul procesului de convergen se caut subiecte care sunt fie foarte apropiate de tema
avut n vedere, fie suficient de apropiate pentru a asigura luarea ulterioar n considerare.
Creativitatea este o resurs uman important i organizaiile trebuie s ncerce s foloseasc
aceast resurs prin crearea unei ambiane n care talentele creatoare s poat nflori.
Toate aceste procese pot influena pozitiv activitatea organizaiei dac managerii vor
nelege necesitatea accentuarea laturii creative a managementului .
Altfel spus, funciile managementului trebuie exercitate ntr-o manier diferit, bazndu-se
pe spirit creator i ntreprinztor.Practicnd un management creativ, managerul trebuie s
gndeasc n termenii structurilor viitoare n management care vor trebui introduse pentru
asigurarea cadrului organizatoric optim desfurrii n prezent i n perspectiv a activitilor
Managerii din companiile romneti trebuie s neleag c cel mai valoros capital al unei
societi este omul, cu potenialul su creativ i s fie convini c numai banii, utilajele,
informaiile nu pot fi valorificate superior n lipsa creativitii.Necesitatea promovrii
creativitii n companiile romneti este determinat de nevoia de schimbare, de adaptare.
Adaptarea companiilor romneti la economia de pia presupune profunde schimbri la
nivelul managementului.n aceste condiii, varietatea, dinamismul i eficiena trebuie s
devin caracteristici de baz ale managementului romnesc.Aadar, economia de pia
necesit concentrarea pe previziune, dinamism i flexibilitate n derularea proceselor de
management, manageri cu potenial creativ ridicat, care s coordoneze activitatea organizaiei,
s antreneze personalul i s controleze modul n care obiectivele au fost realizate. Este
necesar, n mod expres n aceast perioad s se produc schimbari majore n modul de a
gndi, de a nelege i de a aciona al managerilor n sensul lurii n considerare a aspectelor
de ordinpsihosocial.
Necesitatea de a inova, de a crea noul n management presupune c la nivelul
fiecrei companii romneti s se adoptate strategii inovatoare orientate spre promovarea
noului. Unul din principalele obiective ale managerilor trebuie s devin descoperirea i
asimilarea elementelor noi n domeniile de activitate ale companiei, abordarea ntr-un spirit
deschis a propunerilor de schimbare.Aceasta presupune nalt profesinalism din partea
managerilor pentru a identifica, a nelege i arecunoate nevoia de schimbare, pe de o parte
iar pe de alt parte de a aciona n sensul implementrii acesteia.
Prioriti ce se au n vedere n procesul de implementare a schimbrii i de adaptare a
instrumentarului de management din firmele romneti la condiiile tranziiei:
implementarea unui management de tip creativ;
accentuarea caracterului interdisciplinar al managementului;
38

Alexandra LIC-STAN

profesionalizarea managementului;
amplificarea gradului de flexibilitate i receptivitate a managerilor fa de mutaiile
care apar n mediul intern i extern;
trecerea de la managementul empiric la cel tiinific;
acentuarea caracterului participativ al managementului;
elaborarea unor strategii i politici de management cu un pronunat caracter creativ;
creterea gradului de flexibilitate a structurii organizatorice;
amplificarea ponderii metodelor i tehnicilor de stimulare a creativitii;
accentuarea caracterului inovaional al proceselor de culegere, nregistrare, prelucrare
i transmitere a informaiilor.
Dac se au n vedere aceste prioriti se poate accentua latura creativ a managementului n
aceast perioad. Cu alte cuvinte, se pot pune bazele implementrii unui management de tip
nou.
METODE DE STIMULARE A CREATIVITII N CADRUL BETOMAX
n vederea stimulrii creativitii se folosesc metode i tehnici de activitate a aptitudinilor de
inovare ale indivizilor i grupurilor i de nlturare a barierelor psiho-sociale care mpiedic,
prin inhibiie, manaifestarea aptitudinilor. Metodele de stimulare a creativitii in seama de o
serie de reguli: conceperea persoanei umane n mod integral; acceptarea relativitii
afirmaiilor; nvingerea rutinei i prejudecilor; nesancionarea opiniilor prea ndrznee.
n literatura de specialitate, au fost inventariate peste 50 de metode capabile s stimuleze
creativitatea. Aceste metode au fost grupate n metode intuitive i metode analitice.
Metodele intuitive folosesc intuiia, imaginaia i fantezia n stimularea creativitii.Ca
metode particulare pot fi folosite: concasarea, jocul de cuvinte i analogia.
Concasarea const n spargerea (mental) a unui ntreg n prile sale componente i
recompunerea ntregului ntr-o manier nou.Jocul de cuvinte este folosit mai ales n
organizarea activitii comerciale, n stabilirea denumirii nouilor produse.Analogia const n
transferarea unor caracteristici ale unui fenomen cunoscut spre altul necunoscut sau mai puin
cunoscut, pe baza asemnrilor dintre ele. Concasarea, jocul de cuvinte, analogia, compararea
i alte procedee pot fi folosite mpreun n cadrul unor metode intuitive complexe de
stimulare a creativitii, cum ar fi: braimstorming, discuia6/6 ( metoda Philips), metoda
Delphi, braimwritting sau metoda 6/3/5 i sinectica.
BRAINSTORMING-ul: este una din cele mai cunoscute i apreciate metode de stimulare
a creativitii unui grup, ce const n notarea de ctre liderul de grup a ideilor aprute n
timpul sesiunii. Membrii grupului sunt invitai s i expun ideile legate de problem.
Scopul: este obinerea a ct mai multe idei posibil. Ideile nu sunt niciodat evaluate n timpul
procesului de generare.
Datorit faptului c pot cunoate ideile altora, participanii pot gsi noi combinaii. n
continuare vom prezenta modul n care decurge o astfel de edin de brainstorming n cadrul
societii S.C Betomax S.R.L.
edinele de brainstorming inute n cadrul societii au rolul de a contracara problemele
aprute n urma fuziunii.
Participanii la edina de brainstorming sunt aceiai cu cei din cadrul conducerii. Liderul
grupului este Lupu Mihai, directorul general al societii. Directorul general este cel care
prezint problemele aprute celorlali participani. Ceilalti componeni ai grupului sunt:
-

Mihai Roxana Director Administrativ;

Nedelcu Mihai Director Financiar;

39

Alexandra LIC-STAN

Lupu Marian Manager de resurse umane;

Mircea Diana Manager de proiect.

Directorul general prezint principalele probleme aprute n urma fuziunii, scopul principal
fiind contracararea acestora. . Aceste probleme sunt :
-

integrarea salariailor din S.C Alliance Construct S.R.L n noua societate;

eliminarea reticenei clienilor societii fa de fuziune;
mrirea portofoliului de clieni.

n timpul edinei este analizat fiecare problem n parte, rezolvrile fiind reprezentate de
ideile participanilor. Fiecare participant vine cu o idee de rezolvarea a problemei, acea idee
fiind analizat de restul persoanelor din grup.
Liderul grupului are rolul de a aplana eventualele conflicte aprute ntre participani si de a
lua decizia final asupra alegerii rezolvrilor cele mai bune.

40

Alexandra LIC-STAN

5. Concluzii
Organizaiile nu se schimb de dragul schimbrii, ci pentru ca fac parte dintr-un proces de
dezvoltare mai amplu i trebuie s reacioneze la noile schimbari din mediu, la restriciile,
cerinele i ocaziile care apar n acest domeniu. Ele sunt permanent forate s se adapteze la
mediul n care exist i funcioneaza. Dar mai mult dect att, ntreprinderile cat i alte
organizatii genereaz i ele schimbri n mediul exterior, de exemplu prin realizarea i
comercializarea de produse i tehnologii noi care devin dominante i sunt apoi larg utilizate.
Astfel se modific mediul tehnologic naional i internaional.
n aceast lucrare am urmrit modul i etapele prin care care s-a realizat schimbarea n
cadrul societii S.C Betomax S.R.L. Substana lucrrii este reprezentat de cel de-al treilea
capitol n care abordm modalitatea prin care se realizeaz schimbarea n cadrul societii.
n anul 2012 societatea se afla n stadiul n care sistemul de management nu mai era
compatibil cu cerinele pieei, i astfel se ia hotrrea fuzionrii cu S.C Alliance Construct
S.R.L. Decizia unei astfel de schimbri a fost foarte favorabil pentru S.C Betomax S.R.L.
Din cauza faptului c Betomax, prin fuziunea cu Alliance Construct, a avut acces la un
portofoliu mai mare de clieni, numrul proiectelor de construcii a crescut. De asemenea au
disprut cheltuielile cu taxele pentru asigurarea forei de munc de ctre societatea asorbit,
n acest mod mbuntindu-se performanele financiare.
n urma fuzionrii, numrul persoanelor cu putere decizional din firm s-a mrit, n acest fel
simplificndu-se procesul decisional. Astfel, noua conducere i implicit noul Consiliu de
administraie este format din:
-

Lupu Mihai Director General

Mihai Roxana Director Administrativ

Nedelcu Mihai Director Financiar

Lupu Marian Manager de resurse umane

Mircea Diana Manager de proiect

n acest moment sunt aprobate noi strategii de funcionare care sunt transmise ctre toate
nivelurile ierarhice.
A crescut capacitatea de realizare a proiectelor, de negociere cu furnizorii,distribuitorii i
clienii i totodata creterea capacitii de negociere cu instituiile financiare. Datorit creterii
numrului de persoane cu putere decizional din firm, i implicit a mpririi sarcinilor a
crescut i puterea de negociere. Dup fuziune Betomax a devenit o societate mai mare, mai
puternic, astfel crescnd si gradul de ncredere a instituiilor finaciare i a clienilor. Pentru
atragerea clienilor s-a creat un puternic plan de marketing, propagarea prin intermediul
canalelor media a fuziunii i a beneficiilor aduse de aceasta.
Salariaii au fost trimii la cursuri i seminarii pentru a fi familiariza i cu noile tehnologii de
construcii i de asemenea au fost inute i cursuri de specializare pentru efii de antier, astfel
crescnd nivelul profesional a personalului de execuie.
Tot aici includem i cursurile de management care au devenit obligatorii n societate pentru
dobndirea de mai multe cunotine la nivel managerial. Astfel s-a dorit evitarea apariiei unei
situaii asemntoare cu cea n care s-a aflat firma la nceput. Astfel managerii au fost
pregtii profesional prin cursuri de specializare n managementul cunotinelor si
managementul schimbrilor , cu tematici i durate diferite, corespunztoare nivelelor de
41

Alexandra LIC-STAN

competen. De asemenea a avut loc modificarea ponderii criteriilor de concurs pentru

ocuparea posturilor de manageri la nivel mediu, spre cunotinele i abilitile specifice
activitii de management pe care o vor desfura
Pentru societatea analizat schimbarea a fost benefic, prin faptul c fuziunea a fost bine
primit att de salariai ct i de clieni. Pentru nvingerea rezistenei la schimbare din partea
salariailor au fost organizare sesiuni de training saptmnale timp de doua luni nainte de
fuziunea propriu zis. Acetia au fost intens pregtii, fiindu-le prezentate n amnunt
planurile i etapele de realizare a proiectului de fuziune. Acetia au fost pusi la curent cu
situaia economico-financiar a firmei, i cu faptul c fuziunea este cea mai bun soluie
pentru mbuntirea acestei situaii. Salariaii au fost convocai la edinte inute de ctre
managerul de resurse umane, edine n care s-au prezentat explicit avantajele reale aduse de
fuziune. Salariaii au fost grupai n echipe de 10 persoane, pentru o comunicare mai facil.
Aceste edinte s-au inut n perioada iulie-august 2012, nainte de ncheierea contractului de
fuziune.
n urma fuziunii a crescut portofoliul de clieni. Noul portofoliu a fost format din vechii
clieni ai ambelor societi dar i de cei atrai prin planurile de marketing realizate. Societatea
a fost intens promovat cu ajutorul mijloacelor media.
innd cont de faptul c att Betomax, ct i Alliance Construct activeaz n acelai domeniu
de activitate, respectiv construcia de cldire rezideniale i nerezideniale, hale industriale,
pentru o consolidare a poziionrii pe segmentul de pia menionat mai sus i eficientizarea
gestionrii Societilor, consiliile de administraie ale Betomax i respectiv Alliance Construct
propun demararea fuziunii celor dou societi, prin absorbia Alliance Construct de ctre
Cosmote.
n urma implementrii fuziunii, Betomax:
a preluat toate activele i pasivele, inclusiv, dar fr a se limita la activitile
comerciale ale Alliance Construct, n condiiile Proiectului de Fuziune;
i-a majorat capitalul social n mod corespunztor.
n urma fuziunii au fost introduse noi proceduri de lucru, proceduri pentru care s-au realizat
traininguri n vederea familiarizrii salariailor cu acestea . Trainingurile au fost inute n
perioada octombrie- noiembrie 2012, imediat dup fuziune. S-au inut saptmnal cu echipe a
cte 5 persoane. Durata trainingului a fost de 4 ore, odata pe sptmna, iar la trainingul din
sptmna urmtoare salariaii au fost evaluai n vederea testrii cunotinelor acumulate de
acetia. Persoanele responsabile de buna desfurare a trainingului au fost managerul de
resurse umane i managerul de proiecte.
S-a lucrat foarte mult i asupra folosirii laturii creative a managementului, prin organizarea
edinelor de brainstorming n vederea creterii eficienei firmei. n timpul edinei este
analizat fiecare problem n parte, rezolvrile fiind reprezentate de ideile participanilor.
Fiecare participant vine cu o idee de rezolvarea a problemei, acea idee fiind analizat de restul
persoanelor din grup. Un alt avantaj al acestor edine a fost reprezentat i de mbuntirea
comunicrii dintre directorul general i manageri.
Decizia implemntrii schimbrii a fost una foarte bun pentru S.C Betomax S.R.L att din
punct de vedere financiar ct i managerial. n urma fuziunii noua societate a ajuns s
functioneze n parametrii dorii, angajaii i-au depsit temerile legate de schimbarea
aprut ,portofoliul de clieni al societii s-a mrit, iar S.C Betomax S.R.L urcat n
clasamentul firmelor de construcii de pe raza Judeului Buzu.

42

Alexandra LIC-STAN

Bibliografie
1. Gnescu, C. (2011). Cultura organizaional i competitivitatea.Bucureti: Editura
Universitar.
2. Huff, A, Huff, J, Barr, P.(2009) When firms change directions.New York: Oxford
University Press.
3. Ionescu, Gh. (2010). Cultura organizaional i managementul tranziiei)
Bucureti:Editura Economic.
4. Ionescu, Gh. (2011). Dimensiunile culturale ale managementului Bucureti: Editura
Economic.
5. Istocescu, A.(2010).Managementul organizaiei. Bucureti: Editura ASE
6. Kets de Vries, M.F.R. (2011). Leadership-Arta i miestria de a conduce: de la
paradigma clinic la pragamtismul schimbrii. Bucureti: Editura Codecs.
7. Nstase,M.(2004). Cultura organizaional i cultura managerial Bucureti:
Editura ASE.
8. Nicolescu,O, Verboncu,I, Profiroiu,M.(2011). Starea de sntate a managementului
din Romnia.Bucureti: Editura Prouniversitaria.
9. Nicolescu,O, Verboncu,I, Profiroiu,M.(2011). Dicionar de management.Bucureti:
Editura Prouniversitaria.
10. Nicolescu, O. Verboncu, I.(2008). Fundamentele managementului organizaiei.
Bucureti, Editura Tribuna.
11. Pnioar, G; Pnioara, I.(2007). Managementul resurselor umane. Bucureti:
Editura Polirom.
12. Popa, I.(2011).Management general.Bucureti: Editura ASE
13. Rousseau, D.(2009). Psychological Contracts in organizations.Thousand Oaks:
Sage Publications.
14. Schein, E.(2010).Organizational Culture and Leadership San Francisco: JosseyBass Inc Publishers.
15. Tanu, A.D.(2012). Fundamente ale schimbrii organizaionale .Bucureti: Editura
ASE
16. Vlsceanu, M .(2010). Organizaii i comortament organizaional. Bucureti:
Editura Polirom.

Webgrafie
1. http://www.bnro.ro/
2. http://www.cnipmmr.ro/
3. http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=14
4. http://www.insse.ro/cms/

43