DEPARTAMENTUL DE CONTABILITATE I AUDIT

TEMATIC ADMITERE

MASTERAT
GESTIUNEA I EVALUAREA PROIECTELOR
Disciplina MANAGEMENT

Sesiunea iulie 2014

Pag. 1/54

MASTERAT: Gestiunea i evaluarea proiectelor

TEMATICA PENTRU ADMITERE MASTERAT 2014
Disciplina: MANAGEMENT
Capitolul 1. MANAGEMENTUL I FUNCIILE SALE
1.1. Conceptul de management
1.2. Funciile managementului
1.3. Manageri
Capitolul 2. MISIUNEA, OBIECTIVELE I STRATEGIILE FIRMEI
2.1. Misiunea firmei
2.2. Obiectivele firmei
2.3. Strategii economice ale firmei
Capitolul 3. ORGANIZAREA FIRMEI
3.1. Funciunile firmei
3.2. Organizarea structural
3.3. Regulamentul intern de organizare
Capitolul 4. SISTEMUL DECIZIONAL
4.1 Elementele i etapele procesului decizional
4.2 Cerine fa de decizii
4.3 Tipologia deciziilor
Capitolul 5. METODE DE MANAGEMENT
5. l Managementul prin bugete
5.2 Managementul prin obiective
5.3 Managementul prin proiecte
BIBLIOGRAFIE:
1. Borza, A., Ilie, L, Lazar, L, Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Sonea, E., Vere,
V., Management, Ed, Risoprint, Cluj-Napoca, 2005,
2. Ilies, L., Osoian, C., Stegerean, R., Lungescu, D., Managementul Firmei, Ed. Risoprint,
Cluj-Napoca, 2005,
3. Nicolescu, O., Verboncu, L, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.

Pag. 2/54

Capitolul 1. MANAGEMENTUL I FUNCIILE SALE

1.1. Conceptul de management
1.2. Funciile managementului
1.3. Manageri
1.1.

Conceptul de management

Din punct de vedere etimologic, cuvntul management deriv din latinescul manus care
nseamn mn, manevrare, manipulare. n italian s-a format cuvntul manegio, adic prelucrare
cu mna, iar prin intermediul cuvntului francez mange a ajuns n limba romn cu semnificaia
de loc unde sunt crescui caii. n limba englez to manage nseamn a conduce, a administra.
n timp, termenul a fost utilizat n administraia public, n ziaristic i n domeniul militar. Baza
obiectiv a apariiei i dezvoltrii managementului a constituit-o activitatea comunitilor umane. Pe
msura dezvoltrii societii omeneti, preocuprile n domeniul managementului s-au intensificat i
amplificat, managementul ncepnd s fie considerat ca o form specific de munc intelectual, cu
o funcie bine precizat, bazat pe un important fond de cunotine tiinifice. Cu toate acestea, abia
la nceputul secolului al XIX-lea, managementul a nceput s fie considerat ca o activitate distinct,
desfurat pe diferite niveluri ierarhice, iar primele lucrri dedicate n exclusivitate acestei
problematici au aprut la nceputul secolului XX.
n cartea Shop Management (1903), F.W. Taylor definete managementul astfel: arta de a ti
precis ce trebuie fcut ct mai bine i ct mai ieftin. n cartea Administration industrielle et
gnrale (1916), H. Fayol menioneaz c a administra (a conduce) nseamn a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona i a controla. Astfel, autorul asimileaz managementul activitii
administrativ-intelectuale, precizndu-i funciile (atributele) de baz prin intermediul crora se
realizeaz influenarea grupului condus.
Managementului i se dau diferite accepiuni, fiind considerat ca un proces, ca activitate, ca grup de
persoane (managerii) sau ca o art sau tiin, cu obiect, legiti i principii proprii. n literatura de
specialitate exist multe definiii ale conceptului de management, unele sintetice, altele mai
analitice, cum ar fi:
Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor i proceselor de planificare,
organizare, alocare de resurse, control, activare i animare a unei ntreprinderi.
Managementul reprezint integrarea i coordonarea eficient a resurselor n scopul atingerii
obiectivelor dorite.
Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare i control a eforturilor
membrilor unei organizaii i folosirea altor resurse organizaionale pentru atingerea
scopurilor.
Definirea managementului ca proces
Procesul managementului tiinific se desfoar pe etape care presupun: diagnoza situaiei,
planificarea i adoptarea deciziilor, organizarea, coordonarea desfurrii activitilor, controlul i

Pag. 3/54

evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivul urmrit. n toate cazurile concrete, organizaiile
angajeaz din mediul extern urmtoarele patru categorii de resurse fundamentale: informaionale,
financiare, materiale, umane. Este necesar ca demersurile privind alocarea i consumul resurselor n
vederea atingerii obiectivului strategic urmrit s se desfoare pe cile eficacitii acionale
(economie de timp) i eficienei (ctig maxim cu efort minim).
Profesorul american R. Griffin d urmtoarea interpretare: Managementul, ca proces, este o
nlnuire de eforturi de gndire i aciune, prin care echipa managerial realizeaz diagnoza,
planificarea i decizia, organizarea, coordonarea i controlul procesului de transformare succesiv a
resurselor informaionale, financiare i materiale, cu implicarea resursei umane, n scopul atingerii
obiectivului strategic al organizaiei, ntr-o manier eficace (cu economie de timp) i eficient (cu
ctig maxim i efort minim).

Definirea managementului ca sistem

Modelul Griffin de definire a procesului de management, printr-o expunere esenializat a
fenomenelor specifice, utilizeaz un ansamblu conceptual inspirat din teoria sistemelor, precum:
organizaie, variabile de intrare (resursele), conexiuni i interdependene informaional-decizionale,
variabile de ieire, obiective. Optimizarea raportului sistemic intrri-ieiri este dependent de
valoarea intrinsec a componentelor celor dou subsisteme ale organizaiei: managerial i
operaional (figura nr.1).

Informatii

SUBSISTEMUL
MANAGERIAL
Produse

MEDIU
Decizii
(Resurse)

Mediu
Lucrri
Informatii
interne Segmente
de piat
Servicii

SUBSISTEMUL
OPERATIONAL
Etc.

Informaii

SUBSISTEMUL
MANAGERIAL

Produse

MEDIU
(segmente de
Informaii
pia)
interne

MEDIU
(resurse)

Decizii
SUBSISTEMUL
OPERAIONAL

Lucrri
Servicii
Etc.

Figura nr. 1. Abordarea sistemic a procesului de management n organizaiile contemporane

Sursa: Mihu, I. i colab., Management. Alba-Iulia: Editura Univ. 1 Decembrie, 1998, p. 14.

1.2. Funciile managementului

Funciile conducerii, acceptate aa cum au fost formulate de ctre H. Fayol, reprezint expresia unei
diviziuni raionale a muncii de conducere. n literatura de specialitate, funciile conducerii se

Pag. 4/54

definesc ca eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de conducere, care

declaneaz un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare.
Exist unii autori care susin existena a patru funcii, prin tratarea funciilor de coordonare i
comand ca fiind una singur, denumit coordonare i antrenare. Evident, denumirea lor sufer
uoare modificri de la un autor la altul. Aceste funcii pot fi definite printr-o serie de trsturi
caracteristice, astfel ( Drucker, 1968, p.43):
Activitile desfurate ce alctuiesc coninutul lor sunt specifice n ansamblul lor numai
cadrelor de conducere, ele fiind elementul esenial care le difereniaz de cadrele de execuie. n
aceast delimitare trebuie avut n vedere faptul c orice conductor este n acelai timp i
executant i c n activitatea oricrui executant, chiar la baza piramidei ierarhice se gsesc i
elemente ce se nscriu n sfera conducerii, n sensul c orice executant i poate stabili un
program al aciunilor viitoare i i poate autocontrola realizarea sarcinilor.
Funciile managementului se exercit n toate organizaiile, indiferent de profilul i dimensiunea
lor i la toate nivelurile ierarhice din cadrul acestora, deci au un caracter general.
Funciile managementului au coninut detaliat i forme de manifestare diferite n raport cu
nivelul la care se exercit efectiv.
Funciile managementului au o pondere diferit pe nivelurile ierarhice al organizaiei, n sensul
c la nivelul superior se realizeaz cu precdere prevederea i organizarea, iar la niveluri
inferioare comanda i coordonarea.
Funciile managementului confirm caracterul de tiin i art prin modul de manifestare i
metodele folosite. Prevederea, organizarea i, parial, controlul se bazeaz pe metode tiinifice,
iar comanda, coordonarea i unele activiti de control se bazeaz pe caracterul, intuiia,
experiena i calitile umane, respectiv pe arta conducerii.
Funciile managementului permit i chiar impun abordarea sistemic a procesului de
management, o intercondiionare i, n final, o reglare i autoreglare.
H. Fayol consider c principiile managementului nu trebuie rigid formulate, iar numrul lor nu
trebuie limitat, acestea putnd fi schimbate de la o etap la alta.

1. Funcia de prevedere (planificare, previziune)

Dei opiniile specialitilor sunt diferite cu privire la forma de manifestare a funciei de prevedere
planificare, majoritatea o consider o funcie de baz a conducerii, un element esenial al conducerii
tiinifice care permite prefigurarea dezvoltrii viitoare, gsirea celor mai adecvate posibiliti de
aciune n vederea realizrii obiectivelor care stau n faa organizaiei.
Funcia de prevedere poate fi privit ca un ansamblu de eforturi de gndire i aciune ale conducerii,
n scopul de a detecta cu anticipaie problemele cu care se vor confrunta n viitor colectivele de
munc, de a pregti soluii, de a face posibil corectarea aciunii pe msura realizrii ei. Prevederea
are drept scop elaborarea unor orientri privind desfurarea activitilor viitoare i presupune
stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare i a strategiilor.
Prevederea se materializeaz n prognoz, prin intermediul creia se pot prefigura condiiile n care
va evolua sistemul organizaie ntr-un anumit interval de timp, modul de comportare i de

Pag. 5/54

funcionare a sistemului. Problemele care trebuie soluionate de manageri sunt de genul: CE se va

face? CND se va face? CUM se va face? DE CE se va face? CT se va face?
n procesul de planificare i de elaborare concret a planurilor se analizeaz impactul factorilor
externi i a celor interni. Numai dup ce influenele acestora au fost analizate se trece la elaborarea
unui sistem de planuri n care gradul de detaliere a obiectivelor crete odat cu coborrea pe scara
ierarhic. n acest fel planificarea servete la anticiparea consecinelor unei aciuni specifice care
vor trebui s fie ntreprinse n viitor i permite stabilirea standardelor de performan.
Activitile integrate funciei de prevedere pot fi grupate n dou categorii: cele de previziune, de
schiare a viitorului organizaiei i cele de decizie, de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de
timp i grade de detaliere a obiectivelor. Aceste activiti la care particip managerii de pe diferite
niveluri ierarhice se efectueaz ntr-o succesiune logic i sunt urmate de implementarea concret,
de urmrirea, controlul i revizuirea obiectivelor/strategiilor n funcie de rezultatele obinute.
Ca atare, exercitarea funciei de prevedere include parcurgerea urmtoarelor etape principale:
stabilirea perspectivei, respectiv a direciei n care trebuie dirijat aciunea, urmrind
identificarea tuturor informaiilor considerate utile, pe baza crora se pot formula soluii posibile;
precizarea obiectivelor care condiioneaz ntregul mod de organizare a realizrii sarcinilor,
considerate ca obiective generale, fiind necesar a se realiza la nivelul fiecrei trepte ierarhice;
elaborarea strategiilor, cuprinznd ansamblul deciziilor care asigur ndeplinirea obiectivelor;
stabilirea programelor pentru fiecare sector de producie;
stabilirea mijloacelor financiare, permind folosirea ct mai economic i raional a acestora;
evaluarea hotrrilor adoptate.
n exercitarea funciei de prevedere (planificare), conductorii trebuie s cunoasc temeinic
activitile ce se desfoar n interiorul organizaiei, n subdiviziunile organizatorice, s aib un
orizont larg, capacitate de sintez i de sesizare a aspectelor noi, pricepere de a stimula colectivul de
lucrtori la participarea activ i creatoare n ndeplinirea obiectivelor planului.

2. Funcia de organizare
Funcia de organizare const n stabilirea cadrului organizatoric optim care s permit desfurarea
activitii organizaiei n condiii de eficien i profitabilitate. Pornind de la concepia sistemic a
organizaiei, aciunile specifice acestei funcii constau n stabilirea cadrului structural corespunztor
de desfurare a activitilor, a subsistemelor, potrivit profilului i sarcinilor organizaiei, precizarea
necesarului de resurse materiale, financiare i umane, combinarea i armonizarea lor n vederea
asigurrii funcionrii, n scopul realizrii obiectivelor stabilite. Realizarea acestei funcii vizeaz
definirea clar a tuturor elementelor care determin cadrul organizatoric.
Organizarea, ca funcie a conducerii, presupune, potrivit principiilor de organizare a proceselor de
munc, stabilirea raional a parcului de maini i utilaje, utilizarea lor eficient, asigurarea cu for
de munc adecvat i organizarea tiinific a muncii n scopul sporirii productivitii muncii.
Exercitarea corespunztoare a funciei de organizare necesit respectarea urmtoarelor succesiuni
de activiti specifice:

Pag. 6/54

1. informare despre situaia organizatoric existent n organizaie sau n alte entiti

economice;
2. analiza critic a sistemului de organizare existent i evidenierea punctelor critice;
3. crearea sistemului mbuntit n funcie de disponibilitile materiale i umane existente;
4. pregtirea i alocarea de fonduri, stabilirea responsabilitilor, pregtirea personalului;
5. aplicarea propriu zis a aciunii de organizare.

3. Funcia de antrenare (comand i motivare)

Aceast funcie reunete activitile conducerii ndreptate spre transmiterea i transformarea
deciziilor n aciuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor care revin executanilor, a
termenelor i modalitilor concrete pentru realizarea lor. Comanda constituie dreptul
conductorului de a da dispoziii obligatorii subordonailor si, n virtutea autoritii cu care este
investit. Aceasta se realizeaz printr-un proces permanent de comunicare, care urmrete atragerea
la munc a lucrtorilor.
Modul de realizare al funciei este corelat direct cu capacitatea conductorilor de a antrena, de a
activa i stimula angajaii, concomitent cu satisfacerea aspiraiilor personale. n acest sens este
nevoie de precizarea a ceea ce are de fcut fiecare subordonat i urmrirea modului n care sarcinile
trasate corespund capacitii oamenilor. Conducerea trebuie s cunoasc colaboratorii pentru a
valorifica experiena i priceperea fiecrui salariat.
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul
organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor prevzute, pe baza lurii n
considerare a factorilor care l motiveaz. Fundamentul antrenrii l constituie motivarea, ce rezid
n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului, cu realizarea obiectivelor i
sarcinilor atribuite. Motivarea, n funcie de condiionarea satisfaciilor personalului, de rezultatele
obinute, este pozitiv sau negativ.
Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la procesul
muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatoriu de
realizat este accesibil majoritii executanilor.
Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu
realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat, inaccesibil,
n condiiile date, unei pri apreciabile de executani.
De modul cum se repartizeaz atribuiile i responsabilitile depinde crearea unui climat de
antrenare a lucrtorilor n procesul de aplicare a deciziilor, proces ce implic i aportul gndirii
fiecrui salariat, iniiativa i receptivitatea acestuia la elementele noi.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s ntruneasc
simultan mai multe caracteristici:
s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale, ct i a celor morale,
pe baza lurii n considerare a principalilor factori implicai;
s fie difereniat, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i n strns corelaie cu
aportul su, innd cont de interdependenele dintre diferite categorii de necesiti.

Pag. 7/54

n exercitarea acestei funcii exist mai multe cerine:

prezena unui sistem de comunicaii eficace care s asigure rapiditatea n transmiterea
sarcinilor i cunoaterea reaciei subalternilor;
nelegerea importanei motivrii n transmiterea deciziilor, aceasta reprezentnd
mecanismul stimulativ i aplicativ de influen a oamenilor, n contrast cu constrngerea
care provoac atitudini de opoziie;
utilizarea mecanismului de delegare a autoritii, ca mijloc eficient pentru ridicarea
calitii muncii i care asigur apropierea conducerii de nivelul execuiei;
alegerea, pregtirea, perfecionarea profesional, precum i promovarea personalului.
4. Funcia de coordonare
Necesitatea coordonrii sistemului organizaie deriv din diversitatea activitilor ce se
desfoar, din interaciunea elementelor componente, din necesitatea integrrii obiectivelor pariale
n obiectivele de ansamblu ale organizaiei.
Coordonarea se refer la armonizarea i sincronizarea activitilor din cadrul organizaiei i a
subdiviziunilor sale, la direcionarea unitar a eforturilor, corelarea activitii cadrelor de conducere
situate pe diferite niveluri ierarhice, n scopul atingerii obiectivelor fixate.
n organizaiile care nglobeaz ramuri diverse, unde procesul de producie se desfoar n
compartimente paralele, dispersate teritorial i unde intensitatea activitilor nregistreaz n diferite
perioade ale anului variaii simitoare, marcnd perioade cu vrfuri de munc, problemele de
coordonare care se ridic prezint un caracter complex, necesitnd o corelare n activitatea factorilor
de rspundere.
Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate ntre
nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea
integral a mesajelor coninute. n general, coordonarea mbrac dou forme:
1. bilateral se deruleaz ntre un manager i un subordonat, care asigur prentmpinarea
filtrajului i distorsiunii, obinerea operativ a feedback-ului. Principalul dezavantaj este
consumul mare de timp, n special din partea managerilor.
2. multilateral implic un proces de comunicare concomitent ntre un manager i mai muli
subordonai, folosit pe scar larg ndeosebi n cadrul edinelor. n condiiile firmei
moderne, ponderea coordonrii multilaterale crete ca urmare a proliferrii sistemelor de
management participativ.
Coordonarea este funcia managementului mai puin formalizat care depinde ntr-o mare msur de
latura uman a potenialului managerilor, ale crei efecte, dificil de evaluat, sunt condiionate strns
de coninutul celorlalte funcii ale managementului. Realizarea coordonrii, finalizarea aciunilor
ntreprinse sunt posibile nu numai pe calea unor discuii, a dezbaterilor n edine, reuniuni,
consftuiri, conferine, ci i prin crearea unor grupe, echipe, comisii care s-i sprijine pe manageri
n exercitarea coordonrii.
O condiie important a coordonrii o constituie capacitatea conductorului de a-i nelege pe
subordonai i de a se face neles de acetia, pentru ca lucrtorii s fie contieni de contribuia lor
la realizarea obiectivelor unitii.

Pag. 8/54

5. Funcia de control (control evaluare)

Funcia de control const n verificarea permanent i complet a modului n care se desfoar
activitile, comparativ cu standardele i programele, n sesizarea i msurarea abaterilor de la
aceste standarde i programe, precum i n precizarea cauzelor i a msurilor corective pentru
nlturarea lor.
Controlul nu este un scop n sine, ci este o verig din lanul managerial, o prghie de baz a acestuia
care face legtura ntre pregtirea i realizarea obiectivelor, contribuind la eficientizarea i
optimizarea tuturor aciunilor. Dreptul de control aparine organelor colective de conducere, fiecrui
cadru de conducere revenindu-i, n virtutea autoritii cu care este investit, dreptul de a controla
activitatea compartimentelor i a persoanelor aflate n subordine.
Realizarea controlului presupune ndeplinirea urmtoarelor cerine:
alegerea judicioas a locurilor supuse controlului i efectuarea acestuia direct la locul de aciune;
obiectivul principal al controlului trebuie s-l constituie problemele de fond ale activitii, nu
aspectele considerate formale;
organizarea unui sistem informaional care s permit vehicularea rapid a informaiilor;
adaptarea continu a controlului la schimbrile care au loc n cadrul procesului de producie;
asigurarea retroaciunii controlului prin care conductorii regleaz aciunea viitoare n funcie
de informaiile obinute n legtur cu aciunile n curs de desfurare i cele terminate;
promovarea pe scar larg a formelor moderne de control.
Trsturile de baz ale controlului sunt: are un caracter preventiv; trebuie s fie general, permanent,
complet i aprofundat; trebuie s se execute de organe competente i n drept; trebuie realizat cu tact
i msur; controlul trebuie s fie eficient.
Din investigaiile efectuate a rezultat c procesele de control-evaluare, n calitate de funcie a
managementului, implic patru faze:
1. msurarea realizrilor;
2. compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile
produse;
3. determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
4. efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura posibilitilor, asupra
cauzelor care au generat abaterile negative.
n efectuarea controlului trebuie s se in seama i de aspectele psihologice, impunndu-se
corectitudine i obiectivitate.
1.3.

Managerii

1.3.1. Trsturile i definirea statutului de manager

O component deosebit de important a resurselor umane din organizaii o prezint managerii. n
literatura de specialitate exist numeroase definiri ale managerului. n general se constat dou
abordri principale. O prim abordare include n categoria managerilor, pe lng cadrele de
conducere propriu-zise, i personalul de specialitate. Pentru o astfel de abordare pledeaz i Peter
Drucker. O a doua abordare include n categoria managerilor, numai persoanele care efectiv dein

Pag. 9/54

posturi manageriale, adic cei crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, care
iau decizii i influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane.

Statutul i rolul managerului

Statutul se refer la poziia i prestigiul pe care un individ le are n cadrul organizaiei, aa cum sunt
ele percepute de ctre componenii si. Statutul arat c o persoan este perceput ca fiind mai bun,
performant i influent comparativ cu celelalte i viceversa. Expresia statutului unui manager este
reprezentat de respectul, stima i consideraia pe care ceilali i-o arat n mod obinuit. Majoritatea
specialitilor consider c statutul unui angajat ntr-o organizaie are o tripl determinare:
1. funcional, ce reflect profesia i tipul de activitate realizat;
2. ierarhic, raportat la postul pe care angajatul l ocup, la sfera competenelor i
responsabilitilor ce-i sunt atribuite;
3. personal ( informal), ce reflect cunotinele, calitile, aptitudinile i deprinderile angajatului.
Statutul managerilor este simbolizat i prin anumite elemente concrete, cum ar fi: birouri separate,
mobilier de calitate, secretar la dispoziie etc. Expresia pragmatic a statutului unei persoane o
reprezint rolul pe care efectiv l exercit, indiferent de natura proceselor de munc realizate.
Impactul real al rolurilor unui angajat este cu att mai mare n organizaie, cu ct statutul su este
mai ridicat. De aceea, n special cadrele de conducere trebuie s-i construiasc statute puternice,
care s le asigure posibilitatea manifestrii ca lideri autentici.

Trsturile cadrelor de conducere

Persoanele angajate n activiti manageriale, pentru a se menine pe poziia deinut sau pentru a
promova, trebuie s posede o serie de caliti i cunotine. Caracteristica definitorie a oricrui
cadru de conducere o constituie puterea sa asupra celorlali. Noiunea de putere este definit de
literatura de specialitate ca fiind capacitatea unei persoane de a determina un individ sau un grup s
realizeze un anumit lucru. Puterea presupune att dreptul ct i capacitatea de a influena
comportamentul celorlali. Dreptul de a impune o anumit conduit altor persoane poart numele de
autoritate. Autoritatea are dou laturi i anume: autoritate formal, care decurge din poziia pe care
o ocup i autoritate informal, care ine de persoan, de competena sa.
Un cadru de conducere, ca de altfel toi salariaii de orice profesiune, trebuie s posede caliti i
aptitudini native ca: inteligen, memorie, spirit de observaie, capacitate de concentrare, viziune de
perspectiv, flexibilitate n gndire, sntate, caracter deosebit, dar i o serie de aptitudini i
cunotine dobndite prin studiu i experien: cunotine de specialitate (tehnice, economice),
matematice, statistice, psihologice, de cultur general i, mai ales, de conducere, iar n plus,
dorina de a conduce. Ca trsturi etice, conductorul trebuie s aib o atitudine moral demn, s
promoveze n rndul lucrtorilor disciplina, responsabilitatea i spiritul de iniiativ. Referitor la
etic se au n vedere principiile i normele pe care se ntemeiaz moralitatea aciunilor umane, n
funcie de sistemul valorilor promovate (binele, dreptatea, onestitatea) etc.

Pag. 10/54

1.3.2. Stiluri de munc i tipuri de conductori

Stilul de conducere poate fi definit ca totalitatea particularitilor caracteristice activitii cadrelor
de conducere, a modalitilor lor specifice de a gndi, de a se comporta i aciona, felul n care
acetia intervin n munca celor condui, capacitatea lor de a se adapta la diferite situaii utiliznd
metode i tehnici adecvate. Rezult c stilul de munc al conductorilor este supus unei continue
schimbri, influenate de colectivul din care fac parte, iar la rndul su stilul de conducere poate s
influeneze comportamentul subalternilor, al colaboratorilor, att n cadrul organelor de conducere
participativ, ct i n realizarea sarcinilor ce revin postului pe care l ocup.
Determinarea stilului de conducere implic luarea n considerare a unui ansamblu de factori care
condiioneaz activitatea de conducere i modul specific de acionare al conductorului, care
cuprinde: tipul sistemului de conducere al unitii; personalitatea conductorului i modul de a
aciona al acestuia; gradul de autonomie n utilizarea resurselor; potenialul i personalitatea
colaboratorilor, specificitatea i gradul de stimulare a activitii unitii.
Clasificarea stilurilor de conducere are la baz mai multe criterii.
n raport cu autoritatea exercitat de ctre conductor (criteriu esenial), stilurile de conducere pot fi:
1. Autoritar: este propriu conductorilor rigizi, care refuz participarea subordonailor la aciunile
de conducere, adopt deciziile n mod unipersonal, acord o ncredere nelimitat msurilor
organizatorice pentru ndeplinirea obiectivelor fixate. Acest stil de conducere determin o
atmosfer de permanent tensiune i ncordare, stri conflictuale, reacii de autoaprare a
subordonailor, care caut s ascund, s simuleze i s dezinformeze, provoac apatie,
micorarea interesului subalternilor, reducerea posibilitilor de dezvoltare profesional a
acestora, fluctuaia forei de munc .a. Imposibilitatea de a participa la adoptarea deciziilor
diminueaz responsabilitatea.
2. Democratic: se caracterizeaz prin cooperare cu colaboratorii n munca de conducere,
meninerea unui climat favorabil i a unor relaii umane ce permit performane ridicate. Acest stil
de conducere asigur o participare activ a colaboratorilor la realizarea obiectivelor, determin
reducerea tensiunilor, a strilor conflictuale n colectivul condus.
3. Permisiv: este caracterizat prin evitarea oricrei intervenii n organizarea i conducerea
colectivului din subordine, angajare redus la ndeplinirea obiectivelor, toleran fa de
subalterni. Prerile conductorilor nu sunt exprimate clar; cu siguran se adopt prerile altora
fr discernmnt, pierznd uneori din vedere problemele eseniale. n cazul stilului permisiv de
conducere, moralul subalternilor este sczut, conductorul nu sprijin colectivul condus la
ndeplinirea sarcinilor de munc, el este numai un nregistrator, nu impune i nu poate menine
disciplina n munc.
Tipul de conductor constituie o noiune care cuprinde ansamblul de caracteristici principale
referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le
confer, n esen, aceeai abordare n ceea ce privete aspectele de baz ale procesului de
conducere i ale comportamentului, deosebite de ale altor conductori. n procesul de conducere,
omul i stilul de munc nu pot fi separate, influenndu-se reciproc.
Literatura de specialitate ofer numeroase clasificri n funcie de o mare varietate de criterii.
Astfel, francezul Chalvin delimiteaz zece tipuri de conductori: organizatorul, participativul,

Pag. 11/54

ntreprinztorul, realistul, maximistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul

modernist.
Abordarea bidimensionl (Blake i Mouton) delimiteaz cu ajutorul unei grile cu 81 de ptrate
cinci tipuri i stiluri manageriale, n funcie de dou criterii importante ca n figura urmtoare:

Figura nr. 2. Abordarea bidimensional a lui Blake i Mouton

n cadrul acestei grile semnificaia simbolurilor este urmtoarea:
1.1 - Interes minim pentru producie i oameni (managerul este total detaat de astfel de probleme).
1.9 - Interes redus pentru producie i foarte mare pentru oameni, pentru relaiile umane.
9.1 - Interes minim pentru oameni i ridicat pentru producie.
5.5 - Stil echilibrat cu o atenie de intensitate medie pentru oameni i producie.
9.9 - Managerul ideal care pune accent foarte mare att pe rezolvarea problemelor colaboratorilor,
ct i pe rezolvarea problemelor de producie.
Dezvoltnd aceast corelaie, specialitii CEMATT au ajuns la o delimitare interesant pentru
practica de management din Romnia .

Figura nr.3. Abordarea bidimensional CEMATT

n cadrul acestei grile semnificaia simbolurilor este urmtoarea:
1.1 - Managerul incompetent: mulumete pe toat lumea; nu are o strategie realist; manifest lips
de iniiativ i curaj n asumarea unor riscuri; nu se adapteaz la schimbrile din mediul ambiant;
uor coruptibil.

Pag. 12/54

1.9 - Managerul populist: lipsa unui management strategic; prioritate acordat rezolvrii unor
pretenii salariale; tergiversarea disponibilizrilor de personal, chiar dac situaia concret a firmei o
impune; ndatorarea firmei pentru a putea plti salariile ce nu au acoperire n munc.
9.1 - Managerul autoritar: acord atenie deosebit problemelor restructurrii; are o bogat
experien anterioar i o personalitate solid; este foarte competent profesional; d dovad de
corectitudine, severitate, exigen, seriozitate fa de salariai; manifest dezinteres pentru
problemele sociale; urmrete obinerea unui profit ct mai mare; procedeaz la disponibilizri de
personal n omaj; este dispus s-i dea demisia dac nu poate s-i exercite stilul managerial.
9.9 - Managerul participativ reformator: consider c poate fi realizat restructurarea din mers cu
asigurarea unui parteneriat al salariailor, acetia fiind convini c ce se ntreprinde este n interesul
lor; au spirit inovator, creator, curaj n asumarea riscurilor, capacitate ridicat de antrenare,
disponibilitate pentru comunicare, flexibilitate n situaii de criz sau conflict de munc, strategii
clare, msuri preventive de evitare a crizelor.
5.5 - Managerul conciliator: dispus s realizeze un compromis ntre cele dou tendine considerate
contrarii; realizeaz performane medii n ambele situaii; strategii de supravieuire i o conducere
abil, de pe o zi pe alta; abilitate n situaiile conflictuale, fr concesii n relaiile cu sindicatele,
dup care este mai dur cu acetia; tendina spre o transparen mai redus sau spre manipularea
sindicatelor.
Abordarea tridimensional (W. Reddin) ia n considerare trei caracteristici ale valorii unui
manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane i preocuparea pentru
randament. Tipurile de manageri i stilurile de management rezultate sunt: negativ, birocrat, altruist,
promotor, autocrat, autocrat cu bunvoin, oscilant, realizator.
n unitile economice, avnd n vedere cunotinele i aptitudinile de conducere, deosebim trei
tipuri principale de conductori: participativ, autoritar i participativ-autoritar.
Conductorul participativ se caracterizeaz printr-o temeinic pregtire profesional i de
conducere. De aceea are curajul abordrii tuturor problemelor n comun cu colaboratorii i
subalternii, conlucreaz cu acetia, impunndu-se prin cunotine i ataament i contribuie la
crearea unui climat favorabil de munc. Acest tip de conductor caut s-i ndeplineasc ct mai
bine atribuiile sale, practic delegarea de autoritate ori de cte ori este nevoie pentru realizarea unor
aciuni, nu se preocup de evidenierea persoanei sale i promoveaz un stil de munc democratic.
Conductorul autoritar apreciaz totul prin prisma poziiei sale, funcia devenind un prilej de a se
impune prin autoritatea conferit i prin dominare, nu prin caliti i cunotine. Utilizeaz pe scar
redus delegarea de autoritate i consultarea subalternilor, pe care nu i-i apropie, crend un climat
de munc nefavorabil, caracterizat prin rezerve din partea subalternilor, prin exces de controale i
ndrumri. Promoveaz un stil de munc autoritar inhibnd iniiativa i creativitatea.
Conductorul participativ-autoritar combin n proporii relativ egale caracteristicile tipului
autoritar i participativ, fiind cel mai frecvent tip de conductor. Acesta consult subalternii i
practic delegarea de atribuii, cel mai adesea cu o nuan de autoritate.

Pag. 13/54

Capitolul 2. MISIUNEA, OBIECTIVELE I STRATEGIILE FIRMEI

2.1. Misiunea firmei
2.2. Obiectivele firmei
2.3. Strategiile economice ale firmei
2.1. Misiunea firmei
Ceea ce se doreste a deveni o organizatie este initial rezultatul gandirii unui om sau unui grup
restrans de oameni. Concretizarea acestuia reflecta viziunea strategica a initiatorului afacerii si
reprezinta un set de idei abstracte ce va directiona evolutia organizatiei respective.
Translatarea viziunii intr-un spatiu temporal specificat si definirea unor sarcini masurabile se face cu
ajutorul unor concepte referentiale in management: misiune si obiectiv.
Misiunea este expresia generala a ratiunii de a exista a unei organizatii. Formularea si declararea
misiunii este prima etapa in formularea unei strategii. Pe masura ce afacerea se dezvolta, initiatorii
sau managerii ii vor modifica strategia, dar misiunea enuntata va ramane valabila pentru o perioada
lunga de timp sau neschimbata pe toata durata de existenta a organizatiei.
Obiectivele reprezinta stari viitoare dezirabile pentru organizatie, exprimate (daca este posibil) in
termeni numerici. Cuantificarea obiectivului il deosebeste de ceea ce se numeste scop.
Modificarea strategiei atrage dupa sine fixarea unui set nou de obiective. Schimbarea in timp a
obiectivelor este un proces normal generat fie de realizarea acestora, fie de necesitatea
redimensionarii lor ca urmare a influentei mediului intern sau extern.
Analiza tripletei viziune-misiune-obiectiv impune urmatoarele caracteristici ale relatiei:
1. Dezvoltarea logica in timp se face in ordinea viziune-misiune-obiective.
2. Gradul de concretizare cantitativa si temporala creste de la viziune la obiectivisi, in
consecinta, se imbunatateste si posibilitatea de masurare sau evaluare a acestora.
3. Frecventa de modificare a acestora creste in sensul enuntat avand valoarea cea mai mare in
cazul obiectivelor.
4. Modificarea misiunii atrage modificarea obiectivelor initiale.
In continuare, dupa fixarea unor obiective, concretizarea logica a unui plan necesita
defininirea unor politici, programe si reguli.
Politicile reprezinta liniile de ghidare ce determina limitele de desfasurare a unei actiuni.
Programele reprezinta specificarea unei succesiuni de actiuni necesara pentru realizarea unor
obiective.
Regulile reprezinta moduri specifice si relativ rigide de abordare a unei anumite situatii.
Relatia cronologica a dezvoltarii lor initiale este redata in continuare:

Pag. 14/54

Descrierea misiunii se reduce ca forma la cateva sute de cuvinte (cateva pagini) sau cateva
fraze. Continutul se exprima la un nivel inalt de abstractizare, care sa incurajeze creativitatea. Un
exces de concretete si detaliu poate sa fie contraproductiv prin generarea unei reactii de opozitie sau
prin conferirea unei rigiditati in abordarea unor relatii. Declararea misiunii trebuie sa ofere o
motivatie si o directionare a activitatilor membrilor organizatiei. In marea majoritate a cazurilor
declaratia se face in mod explicit si in scris. In corelatie directa cu misiunea se fixeaza un set de
obiective diferentiate dupa cadrul temporal ce le este asociat si aria de adresare: intreaga organizatie
sau parti ale acesteia.
Exprimarea clara a unei misiuni este conditia generarii suportului necesar din partea
investitorilor sau a altor interesati, dar si rezultatul unor motive generate de mediul intern, intre
care:
1. Se fixeaza climatul organizational;
2. Se identifica de catre membrii organizitiei care este scopul sau directia de evolutie;
3. Se faciliteaza fixarea setului de obiective si transformarea acestora in sarcini la nivelul
individului.
Exprimarea misiunii evolueaza de la o forma neclara la o forma specifica si de la o abordare
descriptiva la o abordare normativa in scopul imbunatatirii performantelor economice ale
organizatiei.
Componentele uzuale ale misiunii pot fi fixate cu referire la:
1. Consumatori-cine sunt consumatorii (clientii) firmei?
2. Piata-care este domeniul in care firma concureaza?
3. Produse -care sunt produsele principale ale firmei?
4. Tehnologie- care este tehnologia de baza a firmei ?
5. Preocupari pentru supravietuire, crestere si profitabilitate -care este angajamentul privind
scopurile economice?
6. Filozofie-care sunt valorile de baza, aspiratile si prioritatile firmei?
7. Domeniu geografic-in ce zona geografica va activa firma ?
8. Auto-evaluare-care sunt punctele tari si avantajele competitionale ale firmei?
9. Preocupare pentru imaginea publica-care este imaginea publica a firmei?
10. Preocupare pentru membrii firmei-care este atitudinea fata de membrii firmei?
Declararea misiunii apare tot mai pregnant ca un instrument al managementului strategic.
Formularea va trebui sa respecte si niste conditii de logica si stil intre care esentiale sunt:
a) Declaratia trebuie sa fie realista, dar mobilizatoare, cu prefigurarea unor obiective tangibile.
b) Intre diferitele componente trebuie sa existe o corelatie logica.
c) Componentele trebuie integrate intr-un tot unitar.

Pag. 15/54

2.2. Obiective
Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective de o mare diversitate. Preferabile sunt
obiectivele masurabile si verificabile, pentru ca acestea permit evaluarea si controlul performantelor
organizatiei.
Clasificarea obiectivelor se poate face dupa numeroase criterii bazate pe caracteristicile
esentiale: forma, timp, nivel organizational de adresare. In principal, obiectivele pot lua forma
unei marimi ''prag', ca nivel minim acceptat sau marime 'tinta', ca nivel dorit spre a fi atins.
Din punctul de vedere al marimilor in care se exprima obiectivele se vor deosebi doua forme
principale:obiective financiare, cu exprimare predilecta in unitati monetare, sI obiective
strategice, cu exprimare in unitati fizice sau de alta natura.
O clasificare de tip temporal, cu valori orientative ale timpului, ar fi:
1) obiective strategice- fixate pentru orizonturi de timp de 5 ani sau superioare;
2) obiective tactice- fixate pentru orizonturi de timp de cca 3 ani ;
3) obiective operationale- fixate pentru orizonturi de timp sub 1 an
Obiective financiare: cifra de afaceri,profitul, dividendele, cota la bursa, nivelul datoriilor,
cash flow
Obiective strategice : segmentul de piata, calitatea produsului, pozitia de top,reputatia,
satisfactia consumatorului.
Majoritatea teoreticienilor managementului recomanda o serie de caracteristici suplimentare pe
care trebuie sa le posede obiectivele organizatiei pentru a exista perspectiva succesului. Acestea ar
fi:
1) Masurabilitatea. Obiectivele trebuie sa fie exprimate sub o forma care sa permita masurarea
performantelor cu tolerante si costuri acceptabile si utilizarea acestora intr-un sistem informational.
2) Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de catre organizatie trebuie sa corespunda unor norme
cu caracter limitativ, formale si informale, impuse de catre mediul inconjurator sau de catre
sistemele interne ale organizatiei.
3) Flexibilitatea. Dat fiind ca alegerea unor obiective inseamna realizarea unor proiectii intr-un
viitor incert, este necesara gandirea acestora in eventualitatea nerealizarii sperantei initiale.
4) Comprehensibilitate. Modul in care se fixeaza obiectivele ar trebui sa vizeze transmiterea
unui mesaj clar al organizatiei catre fiecare membru al sau. Acesta va intelege ce i se pretinde si va
putea sa raspunda printr-o implicare corespunzatoare.
5) Tangibilitate. Intre starea prezenta si starea viitoare, pe care organizatia doreste sa o
realizeze, trebuie sa existe o diferenta care ar putea fi acoperita printr-o utilizare eficienta si efectiva
a resurselor. Daca obiectivele ce exprima starea viitoare sunt nerealiste, fiind situate intr-o zona a
imposibilului, nu va mai exista nici un efort pentru realizarea lor, intrucat esecul este evident.
6) Motivabilitate. Obiectivele trebuie sa ofere o motivatie pentru eforturile pe care le
presupune atingerea lor. Daca exista perspectiva unei realizari facile a obiectivului va rezulta o
subutilizare a resurselor si o irosire a ocaziilor favorabile, iar daca exista perspectiva imposibilitatii
realizarii obiectivelor orice efort va fi descurajat din primul moment.
Sistemul de obiective este asociat cu un sistem de recompense, dar motivarea poate sa apara si
in contextul mai larg fixat de teoriile socio-psihologice binecunoscute (A. Maslow, F. Hertzberg, D.
McGregor). Satisfactia atingerii unui obiectiv poate fi elementul ce permite realizarea efortului unei
echipe.

Pag. 16/54

Afacerile bine conduse isi fixeaza obiectivele in 8 'arii cheie pentru performanta':
1) Pozitia pe piata: -indicarea procentajului dorit din piata si a segmentelor de interes.
Ex. : Firma XYZ va detine 30% din piata turismului de afaceri la nivel national pina in
1998, iar la nivelul zonei A va detine 65% din piata pina in anul 1997.
2) Inovarea:-indicarea implicarii in promovarea noilor produse.
Ex. : Firma XYZ va introduce anual doua noi pachete pentru sezonul estival bazate pe
castelele din zona de sud-est a Transilvaniei.
3) Productivitatea:-indicarea eficientei in alocarea resurselor pentru obtinerea unor iesiri date.
Ex. : Firma XYZ isi va reduce cheltuielile de intretinere cu 5% anual.
4) Resursele fizice si financiare:-indicarea modului in care se achizitioneaza si se utilizeaza
resursele fizice si financiare.
Ex. :Firma XYZ isi va diminua datoriile cu 7% anual in urmatorii 5 ani.
5) Profitabilitatea:-indicarea nivelului de profitabilitate exprimat cu ajutorul unor indicatori
financiari.
Ex. : Firma XYZ isi va imbunatati rata profitului cu 10% in urmatorii 5 ani, iar valoarea
actiunilor va creste cu 15% in aceeasi perioada.
6) Dezvoltarea performantelor manageriale:-indicarea unor criterii de evaluare a managerilor si
a unor programe pentru imbunatatirea potentialului profesional.
Ex. : Firma XYZ va mari numarul de ore afectate antrenamentului vicepresedintilor firmei cu
10% in anul urmator.
7) Atitudinea si performanta in munca:-indicarea unor criterii de evaluare a performantelor
personalului executiv si a unor programe pentru mentinerea unei atitudini favorabile a salariatilor
fata de posturile lor si pentru imbunatatirea performantelor.
Ex. : Firma XYZ doreste diminuarea cu 50% in urmatorii 3 ani a numarului de reclamatii
privind comportamentul personalului de servire.
8) Responsabilitatea publica:-indicarea rolului firmei in satisfacerea unor nevoi sociale si
imbunatatirea imaginii publice.
Ex. :Firma XYZ va aloca 1% din cifra de afaceri pentru sustinerea programului local de
incurajare a programelor de marcare a drumurilor montane din zona
Daca se face o diferentiere operationala dupa aria de generalizare a obiectivelor, realizandu-se o
stratificare de tipul urmator, atunci vor rezulta trei niveluri de fixare ale obiectivelor:
1. obiective ale organizatiei
2. obiective ale unitatilor strategice de afaceri
3. obiective functionale:

Pag. 17/54

.
Obiective ale
organizatiei
Cresterea
profitului cu
7% pe an intre
2015 si 2020

Obiective ale unitatilor

strategice de afaceri
SBU A: cresterea profitului
cu 9% in 2015
SBU B: cresterea profitului
cu 10% in 2015

Obiective functionale
Vanzari: crestere cu 5% in2015
Productie: diminuare costuri cu 5% in 2015
Vanzari: crestere cu 8% in 2015
Productie:diminuare costuri cu 8% in 2015
Vanzari: crestere cu 8% in 2015
Productie: diminuare costuri cu 5% in 2015

SBU C: cresterea profitului

cu 4 % in 2015
Intre obiectivele unor niveluri organizatuionale diferite exista o corelatie logica. O
organizatie isi fixeaza obiective intr-una sau mai multe arii de interes, valorile cele mai probabile
ale numarului de arii fiind 5 sau 6. Se vizeaza in principal obiective economice, dar apar din ce in
ce mai des si obiective asociate responsabilitatii sociale in cazul firmelor mari. Organizatiile isi
focalizeaza atentia pentru fixarea obiectivelor asupra ariilor ce li se par esentiale pentru industria
in care opereaza. Aria importanta pentru relevarea performantelor in cazul unei industrii se poate
dovedi irelevanta in cazul altei industrii.

2.3.Strategii economice ale firmei

Pag. 18/54

2.3.1. Componentele strategiei

Strategia este considerata ca fiind o percepie care desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a
soluiona o situaie, un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan comportamental. In
viziunea lui Mintzberg, stategia este o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o
anume percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia etc.
O definire a strategiei ar putea fi formulata ca reprezentand ansamblul obiectivelor majore pe termen lung
ale organizaiei, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
Componentele strategiei sunt:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Misiunea firmei.
Obiectivele fundamentale.
Opiunile strategice.
Resursele.
Termenele.
Avantajul competitiv.

1Misiunea firmei o enunare complet i cuprinztoare a scopurilor fundamentale si concepiei

(filozofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de
ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit.
2. Obiectivele fundamentale acele obiective care au n vedere orizonturi indelungate de timp, de
regul de 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale
acesteia. Din punct de vedere al coninutului, se mpart n dou categorii: obiective economice si
obiective sociale.
Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung de
proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi. Se refer la: ctigul pe
aciune;valoarea aciunii; profitul si rata profitului; cifra de afaceri;cota parte din pia; productivitatea
muncii;calitatea produselor i serviciilor
Obiectivele sociale mai puin frecvente n strategia firmelor din Europa Central i de Est, cu tendina
de cretere a importanei lor n ultimul deceniu, avnd un impact major asupra dezvoltrii i creterii
performanelor firmei. Se refer cu precdere la: controlul polurii; cooperarea cu autoritile locale i
centrale; salarizarea i condiiile de munc ale salariailor; satisfacerea clienilor prin calitatea,
durabilitatea, flexibilitatea i preul produselor i serviciilor oferite; permanentizarea furnizorilor n
schimbul oferirii de produse i servicii de calitate.
3.Opiunile strategice reprezint abordrile strategice majore, cu implicaii asupra coninutului unei
pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional
ndeplinirea obiectivelor strategice. Sunt cunoscute i sub denumirea de vectori de cretere ai firmei
Abordri strategice: privatizarea; retehnologizarea; reproiectarea sistemului de management;
ptrunderea pe noi piee; diversificarea produciei; asimilarea de noi produse; informatizarea
activitilor etc.

Pag. 19/54

4.Resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii.
5.Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd momentul
declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore.
6. Avantajul competitiv realizarea unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere
semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele majoritii concurenilor. Michael Porter
consider c avantajul competitiv se reduce la asigurarea unui cost redus, sau a unui produs/serviciu
care se difereniaz prin calitile sale de produsele/serviciile similare oferite de alte firme. Avantaj
competitiv viabil: dac este durabil i poate fi susinut o perioad ndelungat

2.3.2. Strategia leadership-ului prin cost

Aceast strategie se caracterizeaz prin urmtoarele: firmele ofer produse (sau servicii)
standardizate, produsele sunt realizate la costuri mai mici dect concurenii, preul la care sunt
oferite este cel mai mic de pe pia i se adreseaz unor consumatori cu venituri medii i mici.
Firmele care adopt strategia leadership-ului prin cost nu pot ignora complet sursele posibile de
difereniere a produselor cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post vnzare, designul
etc.
Datorit costurilor mici pe care le nregistreaz o firm care adopt aceast strategie, ea poate s
obin profit chiar i n situaia n care concurena este foarte mare. Prin faptul c o asemenea firm
i va atrage muli consumatori i va deine o cot mare de pia, ea va avea o putere de negociere
mai mare n relaiile cu furnizorii (datorit cantitilor mari de materii prime pe care le cumpr)
(Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 148). Preurile foarte mici cu care firma i ofer produsele vor
constitui bariere de intrare n industrie pentru c numai puine firme vor putea s obin asemenea
preuri.
Exemple:
Firma american Unifi care produce esturi din fibre textile s-a confruntat cu o situaie dificil
n perioada 1975-1985, n sensul c la produsul su de baz esturi din fibre de poliester s-a
redus mult popularitatea n rndul consumatorilor ceea ce a determinat o reducere dramatic
a cererii. Dar managerul acestei firme a interpretat aceast reducere ca pe o oportunitate (i
nu ca pe un pericol dup cum l-au apreciat majoritatea concurenilor care prin urmare au
prsit piaa) i a adoptat strategia leadership-ului prin cost. Firma s-a decis s-i
consolideze poziia pe pia prin investiii masive n echiparea cu utilaje moderne i de mare
randament, ceea ce a determinat creterea productivitii muncii, a calitii produselor i a
diminuat substanial costurile de producie i implicit preul produselor. ntruct firma a
pierdut o mare parte din consumatorii tradiionali s-a strduit s-i creeze noi consumatori
(firme din ramura productoare de automobile i a mobilei), reuind s ajung la o cot de
pia de 70%.
Firma Big Lots din SUA folosete o strategie a leadership-ului prin cost. Viziunea strategic a
firmei este de a constitui cel mai bun loc din lume pentru a vinde. Firma a devenit cel mai
mare vnztor cu amnuntul din SUA a mrfurilor oferite la asemenea preuri nct firma si poat reduce rapid stocurile. Firma vinde n peste 1.300 magazine amplasate n peste 46
ri. Magazinele ofer produse de marc la preuri cu 15-35% mai mici dect acelea din
magazinele care practic reduceri i cu 70% mai mici dect preurile normale ale altor

Pag. 20/54

magazine. Firma are un sistem de aprovizionare foarte bun: agenii comerciali ai firmei
cltoresc prin toate zonele pentru a gsi productori care au stocuri de produse pentru c leau fabricat n cantiti mai mari dect comenzile primite sau produse pe care alii nu le
doresc. Faptul c firma ofer consumatorilor produse la valoare extrem demonstreaz
dorina de a fi lider prin cost. Vnznd produse de marc pe mai multe amplasamente din
diferite state (n loc de a se concentra numai asupra oraelor mari), firma ofer totodat
consumatorilor vizai (cei care sunt interesai de nivelul preurilor) i niveluri competitive de
difereniere, cum ar fi amplasarea i conveniena.
Concluzia care se desprinde din aceste exemple este c fiecare firm trebuie s decid cum i poate
folosi resursele i competenele de care dispune pentru a-i fundamenta competene eseniale care i
vor permite s obin un avantaj competitiv. Meninerea succesului pe pia reclam din partea
firmelor eforturi pentru a identifica noi oportuniti, care apoi s fie valorificate folosind resursele i
competenele firmei.
Firmele care adopt strategia leadership-ului prin cost se concentreaz asupra cilor de reducere a
costurilor fa de concureni prin regndirea continu a modului de realizare a activitilor de pe
lanul valorii (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 109).
Principalele activiti primare care permit firmei s creeze valoare prin strategia leadership-ului prin
cost sunt:
Logistica n cadrul firmei: sisteme eficiente care s lege produsele furnizorilor cu procesele
de producie
Operaiile: folosirea economiilor de scar pentru a reduce costurile de producie
Logistica n afara firmei: o programare a livrrii care s reduc costurile, selectarea acelor
firme care asigur costuri de transport mici
Marketing i vnzri: o for de vnzare numeric redus, dar nalt calificat, stabilirea
preului de vnzare la un nivel care s asigure vnzri mari
Service: instalarea i punerea n funciune eficient a produselor.
Principalele activiti de susinere care permit firmei s creeze valoare prin strategia leadership-ului
prin cost sunt:
Infrastructura firmei: sisteme informaionale de management eficiente, un numr redus de
niveluri de management pentru a reduce costurile generale, practici de planificare
simplificate pentru a reduce costurile de planificare.
Managementul resurselor umane: politici care s reduc costurile generate de fluctuaia
forei de munc, programe eficiente de perfecionare a angajailor.
Dezvoltarea tehnologic: tehnologii de fabricaie care pot fi uor aplicate, investiii n
tehnologii pentru a reduce costurile privind procesele de fabricaie.
Aprovizionarea: sisteme i procedee pentru a gsi materii prime la preuri foarte bune,
monitorizarea performanelor furnizorilor.
Adoptarea de ctre firme a strategiei leadership-ului prin cost prezint anumite riscuri, cum ar fi:
inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantajele n privina costului deinute de firma
lider; concentrarea exclusiv asupra reducerii costului poate face ca firma lider s nu sesizeze
schimbrile semnificative n nevoile consumatorilor; concurenii pot imita cu succes strategia

Pag. 21/54

urmat de firma lider n privina costului, fapt pentru care aceast firm trebuie s gseasc noi ci
pentru a mri valoarea oferit de produsele sau serviciile sale.

2.3.3.Strategia de difereniere
Caracteristicile adoptrii de ctre firme a strategiei de difereniere sunt urmtoarele: firmele ofer
valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor); prin
diferenierea produselor firmele reuesc s satisfac nevoi specifice ale consumatorilor; firmele
pretind consumatorilor preuri mai mari; segmentul de consumatori vizat este cel cu venituri mari.
Cu ct o firm i difereniaz mai mult produsele sale fa de cele ale concurenilor, cu att este
mai protejat de aciunile acestora de imitare.
Folosind strategia de difereniere firmele fabric produse nestandardizate pentru consumatorii care
apreciaz caracteristicile de difereniere n msur mai mare dect preurile mici. n acest caz
firmele se concentreaz asupra obinerii unor caracteristici ale produselor care s le permit
diferenierea o ct mai mare difereniere fa de produsele sau serviciile oferite de concureni.
Pentru ca o firm s-i poat ntrece concurenii i s obin profit peste nivelul mediu, preul
pretins pentru produsele difereniate trebuie s depeasc costul de producie unitar al acestora,
fiind astfel mai mare dect preul produselor standardizate.
Firmele care adopt strategia de difereniere acord atenie sporit inovrii produselor i
fundamentrii unor caracteristici ale produselor care s fie apreciate de consumatori (Hitt, M.,
Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 115).
Exemple:
1. Firma american Robert Talbott fabric cmi pentru brbai care au o calitate nalt i le
ofer la preuri mari. Firma acord atenie fiecrui detaliu al procesului de producie:
import materii prime de la cei mai renumii productori, folosete utilaje i tehnologii
performante. Succesul acestei firme se bazeaz pe competenele de a fabrica i a vinde
produse difereniate la un pre semnificativ mai mare dect costurile necesare importului
materiilor prime, respectiv pe caracterul unic al procesului de producie pe care l
desfoar.
2. Firmele japoneze productoare de automobile au reuit s ptrund i s concureze pe piaa
automobilelor de lux dominat mult timp de firme renumite ca Mercedes-Benz BMW prin
faptul c i-au difereniat produsele fa de concureni (prin anumite caracteristici) i le-au
oferit la preuri cu 40 mai mici.
Cile prin care pot fi difereniate produsele sau serviciile unei firme sunt: calitate mai bun,
caracteristici unice, un service prompt post-vnzare, inovare rapid a produselor, design, imaginea
prestigiului sau a exclusivitii, disponibilitatea pieselor de schimb, uurina n folosire (David, F.,
2008, p. 191; Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 148).
Exemplu:
Firma Heinz a introdus culoarea ca surs de difereniere a produsului su de succes Ketchup.
Astfel a lansat pe pia un Ketchup de culoare verde n locul tradiionalei culori roii, fr s
schimbe gustul produsului. Reacia consumatorilor a fost favorabil, dovedind c prin

Pag. 22/54

culoare se percepe valoarea produsului, iar rspunsul firmei a fost introducerea produsului
Ketchup i cu alte culori (mov, portocaliu, galben, roz).
Cele mai eficiente ci de difereniere a produselor sau serviciilor s-au dovedit a fi cele care sunt
greu de imitat de ctre concureni sau necesit costuri mari pentru imitare (David, F., 2008, p. 191).
De fapt eforturile concurenilor de imitare i depire a acelor firme care au obinut rezultate bune
se desfoar continuu.
Exemplu:
Cnd firma US Airways i-a redus preurile la bilete, firma Delta a aplicat i ea rapid
reduceri de preuri.
Este necesar analiza lanului valorii firmei pentru a regndi activitile n sensul de a crea valoare
prin difereniere. Principalele activiti primare care permit firmei s creeze valoare prin aplicarea
strategiei de difereniere sunt:
Logistica n afara firmei: manipularea n condiii superioare a materiilor prime pentru a
minimiza deteriorrile i a mbunti calitatea produselor finite.
Operaiile: adaptare rapid la cerinele consumatorilor n ceea ce privete caracteristicile
unice ale produselor.
Logistica n afara firmei: existena unor proceduri clare de prelucrare a comenzilor primite
de la consumatori, livrarea la timp a produselor.
Marketing i vnzri: extinderea modalitilor de creditare a consumatorilor, extinderea
relaiilor personale cu furnizorii i cumprtorii.
Service: pregtirea consumatorilor pentru a asigura instalarea produselor n condiii de
calitate (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 117).
Principalele activiti de susinere care permit firmei s creeze valoare prin aplicarea strategiei de
difereniere sunt:
Infrastructura firmei: sisteme informaionale performante care s permit nelegerea mai
bun a cerinelor consumatorilor, acordarea la nivelul ntregii firme a unei prioriti absolute
calitii produselor
Managementul resurselor umane: programe de motivare a angajailor pentru a le stimula
creativitatea, un program superior de training a angajailor
Dezvoltarea tehnologic: competene de cercetare-dezvoltare puternice, investiii n
tehnologii care s permit fabricarea unor produse difereniate
Aprovizionarea: sisteme i procedee pentru gsirea unor materii prime de calitate nalt.
Adoptarea de ctre firme a strategiei de difereniere prezint anumite riscuri, cum ar fi:
consumatorii pot considera c diferena de pre ntre produsele difereniate i cele standardizate este
prea mare, ceea ce nseamn c gradul de difereniere este mai mare dect ceea ce consumatorii sunt
dispui s plteasc; modalitile folosite de ctre firme pentru a-i diferenia produsele nu mai
ofer valoare consumatorilor, aspect care apare atunci cnd prin imitare concurenii ofer aceleai
produse, dar la preuri mai mici; ca urmare a experienei dobndite de consumatori se reduce

Pag. 23/54

perceperea de ctre ei a valorii aduse de firm prin diferenierea produselor sau serviciilor sale,
aspect care se datoreaz ofertei concurenilor.

2.3.4. Strategia orientat (focalizat)

Firmele care adopt o strategie orientat ncearc s-i foloseasc competenele eseniale de care dispun
pentru a satisface nevoile unui grup restrns (specific) de consumatori, spre deosebire de firmele care se
adreseaz ntregii piee.
Strategia orientat conine un set de aciuni prin care sunt fabricate produse sau servicii care se
adreseaz nevoilor unui segment specific de pia, cum ar fi: un grup specific de consumatori (tineri sau
persoane n vrst), un segment diferit al unei linii de produse (produse pentru artiti plastici, respectiv
produse pentru amatori), o pia geografic diferit.
Firmele prefer s adopte o strategie orientat din urmtoarele considerente:
Dispun de resursele i competenele necesare pentru a servi mult mai eficient un
segment ngust de consumatori dect o fac concurenii.
Nevoile unui grup restrns de consumatori sunt att de specifice, nct restul
concurenilor au preferat s nici nu ncerce s le satisfac.
Exist segmente nguste de consumatori crora nu li s-au adresat deloc alte firme sau au
fcut-o superficial.
Firmele respective au competene unice pentru a identifica nevoile unor segmente
nguste de consumatori.
Strategia orientat poate fi aplicat n dou variante: bazat pe cost, respectiv bazat pe difereniere.
Strategia orientat bazat pe cost const n aceea c firmele care o adopt se adreseaz unor grupuri
restrnse de consumatori, care au nevoi specifice i cumpr n cantiti mai mici, aa nct firmele
concurente nu le pot satisface nevoile la acelai pre sczut.
Exemple:
1. Reeaua de restaurante cu servire rapid Rally's din SUA a adoptat strategia orientat bazat pe
cost i concureaz eficient cu firme mari renumite cum sunt: Burger King i Mc Donald's.
Aceast strategie const n oferirea unui meniu limitat (hamburgeri, cartofi pai, buturi
rcoritoare) la un pre mic timpul de servire fiind 45 secunde iar consumatorii sunt persoane
grbite care nu au timp suficient pentru consumul pe loc al produselor n cadrul restaurantului.
De fapt servirea se face la ferestre (deci nu sunt amenajate sli interioare cu mese) fiind posibil
un acces dublu al mainilor. Eforturile unui restaurant Rally's sunt orientate spre un grup specific
de consumatori i anume persoane care urmresc un pre mic, servire rapid i produse de
calitate.
2. Firma suedez Ikea este o firm global de comer cu amnuntul a mobilei care aplic o strategie
orientat bazat pe cost. Principalul segment de pia vizat l constituie tinerii care doresc s
cumpere produse moderne la un pre mic. Pentru acetia firma ofer mobilier care mbin
designul modern, funcionalitatea i calitatea acceptabil la preuri mici. Costurile mici

Pag. 24/54

constituie o preocupare permanent a managerilor firmei n fiecare faz a activitii acesteia,

astfel:
a) n loc s se bazeze pe alte firme productoare, proiectanii firmei Ikea concep mobilier
modular la costuri mici, care poate fi asamblat chiar de ctre consumatori.
b) Concurenii firmei expun n ncperi separate fiecare grup de produse (adic canapele
ntr-o ncpere, mese n alt ncpere etc.), n timp ce firma Ikea expune n aceeai
ncpere diferite combinaii de produse (canapele, mese, scaune). n acest fel se elimin
nevoia de a angaja designeri care s-i ajute pe consumatori s-i creeze o imagine asupra
felului n care va arta mobilierul n propria locuin. Aceast abordare necesit mai
puin personal pentru vnzri, fapt ce permite firmei Ikea s aib costuri mici.
c) Firma nu ofer serviciul de transport a mobilei la domiciliul consumatorilor (deci se
elimin costurile de transport), aceast faz rmnnd n sarcina cumprtorilor.
d) n acelai timp firma ofer i anumite caracteristici difereniate, apreciate de
consumatorii si: spaii de joac pentru copii pe perioada ct prinii fac cumprturi n
magazin, program de funcionare prelungit, mici magazine suedeze (Sweden Shops)
care vnd specialiti suedeze (pete, caviar, biscuii, pine).
Strategia orientat bazat pe difereniere const n aceea c firmele care o adopt se adreseaz unui
segment ngust de consumatori cu produse difereniate, corespunztor cerinelor variate pe care acetia
le au. Firmele care folosesc aceast strategie pot avea succes n situaiile n care cantitile cerute de
consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concureni sau cnd gradul de diversificare cerut
depete posibilitile acelor firme care se adreseaz ntregii piee.
Exemplu:
Firma american New Balance se concentreaz asupra nevoii generaiei nscute n perioada
1946-1964 de a cumpra nclminte sport. Produsele au calitate nalt pentru care grupul de
consumatori vizat este dispus s plteasc un pre mai mare. Acest segment prefer nclminte
comod i nu neaprat modern. Filozofia firmei este: cu ct pantofii vi se potrivesc mai bine,
cu att vor fi mai comozi i v vei simi mai bine. Pentru a proiecta i fabrica produse care s
se potriveasc ct mai bine cumprtorilor firma investete n activitatea de cercetare-dezvoltare
tehnologic. Angajaii au calificare nalt i lucreaz la utilaje i instalaii sofisticate pentru a
putea fabrica produse difereniate. Aceast firm fabric majoritatea produselor sale n SUA,
spre deosebire de concurenii si, firmele Nike i Reebok International care i-au orientat
desfurarea procesului de producie spre ri ca Indonezia, China, Vietnam unde costurile de
producie sunt mult mai mici. Firma New Balance are avantaje care i permit eliminarea
dezavantajelor privind costurile de producie, astfel: firma i pregtete angajaii n mai multe
domenii pentru a dobndi calificri multiple care apoi sunt folosite n cadrul echipelor de lucru
multidisciplinare; managerii firmei sunt recunoscui pentru abilitatea lor de a adapta noile
tehnologii la procesul de producie al nclmintei sport; firma fabric o pereche de pantofi
sport n 24 minute comparativ cu 3 ore necesare concurenilor si n fabricile din China.
Riscurile adoptrii strategiei orientate se refer la urmtoarele: la un moment dat s-ar putea s
apar o firm concurent care s se adreseze unui segment chiar mai ngust de consumatori dect
firmele care aveau deja orientarea respectiv; o firm care pn atunci s-a adresat ntregii piee poate

Pag. 25/54

vedea o perspectiv n satisfacerea nevoilor unui segment restrns de consumatori, astfel c i

mobilizeaz resursele pentru a-l servi mai bine dect o fac alte firme, care deja s-au adresat acestui
segment; nevoile unui segment ngust de consumatori pot deveni similare cu cele ale pieei, ceea ce
reduce sau elimin avantajele orientrii (adic a focalizrii).

2.3.5. Strategia integrat a costului redus i a diferenierii

Aceasta este o strategie hibrid i poate deveni chiar mai important i mai popular pe msur ce
concurena global crete (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 121).
Adoptarea unei strategii de integrare d posibilitatea firmelor s beneficieze simultan de pe urma
avantajelor strategiei de difereniere (ceea ce le permite s obin preuri mai mari), precum i a
strategiei leadership-ului prin cost (care le ajut s aplice preuri competitive, mai mici dect cele
practicate de concureni).
Comparativ cu firmele care se bazeaz numai pe un tip de strategie, firmele care adopt o strategie de
integrare reuesc s-i mbunteasc competitivitatea privind adaptarea rapid la schimbrile din
mediu, s dobndeasc noi cunotine tehnologice mai rapid i s-i repartizeze mai bine competenele
eseniale ntre afacerile sale (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 135).
Produsele oferite de firmele care aplic o strategie de integrare sunt mai puin difereniate dect
produsele oferite de firmele care au o strategie de difereniere i nu au preuri chiar aa de mici ca i
firmele lider prin cost (i care fabric produse standardizate).
Exemple:
1. Firma american de transport aerian Southwest Airlines presteaz serviciul de transport aerian
de cltori la preul cel mai mic pentru c s-a concentrat pe gsirea modalitilor de a reduce
preul, acestea fiind n principal urmtoarele:
folosete un singur tip de avion Boeing 737, aspect care genereaz cheltuieli
reduse de ntreinere i de pregtire a personalului;
efectueaz zboruri numai pe rute scurte;
nu servete masa pe parcursul zborului;
nu aplic sistemul de rezervare a locurilor, ci aplic principiul primul venit-primul servit;
nu efectueaz transferul bagajelor spre alte rute aeriene.
n acelai timp aceast firm i-a difereniat serviciile, astfel: acord atenie satisfaciei
consumatorilor; ofer servicii noi, cum ar fi telefonia digital n avion ceea ce d posibilitatea
pasagerilor s transmit fiiere sau faxuri de la propriile laptop-uri (fiind prima firm de
transport aerian care a oferit acest serviciu); pasagerii care apeleaz frecvent la serviciile acestei
firme primesc cu ocazia zilei de natere felicitri din partea firmei; competena esenial a
acestei firme este cultura organizaional, care const n ataamentul angajailor i strduina lor
pentru a oferi valoare consumatorilor prin preuri mici i prin caracteristici de difereniere.
2. Firma McDonald's este o firm global, care ofer produse la un pre mic, cu cteva
caracteristici de difereniere. Globalizarea activitii sale, relaiile stabilite cu cei care opereaz n
franchising i standardizarea riguroas a proceselor permite firmei s-i reduc costurile, n timp

Pag. 26/54

ce recunoaterea mrcii i calitatea produselor constituie surse de difereniere. Firma are deja
peste 40.000 restaurante care opereaz n peste 120 ri, servind peste 15 milioane persoane/zi i
deschide un nou restaurant undeva n lume la fiecare 5 ore. Firma ofer un meniu variat i are
standarde nalte de calitate, servire, curenie. Sub aspect global firma urmrete s ofere
produsele la preuri mici, dar i o anumit difereniere, innd seama de specificul local. Altfel n
India, n locul produsului Big Mac preparat din carne de vit, firma ofer produsul Maharaja
Mac preparat din carne de miel. Firma ofer servicii i pentru copii, cum ar fi srbtorirea zilei
de natere n spaii special amenajate. n anul 1999 firma a lansat sistemul Preparat pentru
tine, nlocuind practica de a prepara mncarea i a o pstra pn va fi cumprat. Noul sistem a
fost proiectat pentru a mri calitatea produselor, varietatea sortimental i viteza servirii (acestea
constituind surse de difereniere). Pentru aplicarea acestui sistem n fiecare restaurant au fost
amplasate computere i instalaii pentru prepararea produselor. Angajaii au fost pregtii pentru
a maximiza eficiena folosirii noului sistem. Totui dup 2 ani de la aplicarea acestui sistem (a
crui investiie a fost de 1 miliard $), firma l-a schimbat cu un nou sistem mai simplu, motivul
principal fiind costurile aplicrii acestuia.
Pentru ca o firm s-i poat desfura activitile de pe lanul valorii n aa fel nct s obin produse
difereniate la preuri mici este necesar s dispun de flexibilitate (este vorba n principal despre
flexibilitatea sistemelor de producie, a sistemelor de management al calitii, respectiv de flexibilitatea
reelelor de informaii) (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 122).
Riscurile ataate strategiei integrate a costului redus i a diferenierii se refer la faptul c firmele pot s
ajung n situaia de a fabrica produse care nu ofer suficient valoare consumatorilor (sub aspectul
costului redus sau al diferenierii).
Cu toate c este o strategie de afaceri dificil de implementat cu
succes, avantajele folosirii ei sunt atractive: competitivitate strategic i profit mai mare.

Pag. 27/54

Capitolul 3. ORGANIZAREA FIRMEI

3.1. Funciunile firmei
3.2. Organizarea structural
3.3. Regulamentul intern de organizare
3.1.

Functiunile firmei

Ca funcie a managementului, organizarea const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc

(fizic i intelectual), repartizarea lor unor posturi de lucru, gruparea posturilor n compartimente
i stabilirea legturilor dintre aceste compartimente.
Din punctul de vedere al sferei de cuprindere, organizarea poate viza ntreaga firm (organizarea de
ansamblu a firmei) sau doar anumite elemente ale acesteia (organizarea fiecrei subdiviziuni). Din
perspectiva obiectului (elementelor organizate), organizarea poate fi a activitilor (organizarea
procesual) sau a compartimentelor (organizarea structural). Organizarea structural are la baz
organizarea procesual (compartimentele sunt create pe baza naturii activitilor), dar nu
ntotdeauna o reflect fidel. Astfel, dup cum vom vedea n cadrul tipologiei structurilor
organizatorice, compartimentele firmei pot fi organizate nu doar n funcie de natura activitilor, ci
i n funcie de produsul vizat, regiunea n care se desfoar acea activitate .a.m.d.
Organizarea procesual
Procesele (activitile) care se desfoar n cadrul unei firme sunt foarte multe i variate,
desfurarea lor n condiii adecvate necesitnd analiza detaliat, de la nivelul funciunilor
(totalitatea activitilor de o anumit natur), pn la nivel de operaie; uneori, detalierea se face
pn la nivel de micri sau chiar micromicri. Elementele fundamentale ale organizrii
procesuale, n ordinea descresctoare a gradului de generalizare, sunt urmtoarele:
1. funciunea: ansamblul activitilor de aceeai natur sau complementare, efectuate de
personalul cu o anumit calificare;
2. activitatea: ansamblul proceselor omogene efectuate pentru atingerea unor obiective cu grad
relativ ridicat de generalitate, necesitnd cunotine profesionale dintr-un domeniu mai
restrns. Totalitatea activitilor nrudite (asemntoare sau complementare) formeaz o
funciune. Exemple de activiti: salarizarea, angajarea i motivarea etc. (n cadrul funciunii
de personal. O activitate este descompus n mai multe atribuii;
3. atribuia: ansamblul proceselor efectuate sistematic n cadrul unor locuri de munc
asemntoare, prin care se realizeaz o anumit component important a activitii,
urmrindu-se atingerea unor obiective specifice. Exemplu de atribuii: calcularea salariilor
n fiecare lun (n cadrul activitii de salarizare), transportul produselor la clieni (n cadrul
activitii de vnzri) .a.m.d. O atribuie este descompus n mai multe sarcini, care se
repet n timp;
4. sarcina: ansamblul proceselor de munc desfurate pentru atingerea unui obiectiv punctual.
n general, o sarcin privete un singur loc de munc, ns exist i sarcini colective. Sarcina
este unitatea de munc cel mai puin complex care are un sens complet. Exemple de
sarcini: efectuarea unui anumit transport (n cadrul atribuiei de transport al produselor la
clieni), centralizarea timpului de munc efectiv al fiecrui muncitor n luna respectiv (n

Pag. 28/54

cadrul atribuiei de calculare a salariilor) .a.m.d. Pentru realizarea unei sarcini se execut
mai multe operaii;
5. operaia: elementul de baz al organizrii procesuale, un proces de munc omogen, lipsit de
complexitate, prin care se efectueaz o parte a unei sarcini. Operaia este executat ntr-un
timp normat (prestabilit) la un loc de munc anume (n general individual, dar poate fi i
colectiv). Exemple de operaii: efectuarea unei nregistrri contabile, emiterea unei chitane,
ambalarea unui produs, topirea unei cantiti de metal, strunjirea unei buci .a.m.d.
Conceptele de mai sus, n special cel de funciune, au o fundamentare n primul rnd teoretic,
abstract, fiind folosite pentru a ordona procesele de munc din cadrul firmei, uurnd astfel
organizarea structural a acesteia. Aceast organizare procesual nu trebuie confundat cu cea
structural (a compartimentelor firmei): ea este o caracteristic intrinsec a proceselor de munc, n
timp ce organizarea structural privete alocarea acestor procese anumitor locuri de munc (posturi)
i stabilirea unor relaii formale ntre aceste locuri de munc. Cele cinci funciuni, de exemplu, se
regsesc n cadrul oricrei firme, chiar dac nu exist cte o subdiviziune structural n care s se
realizeze fiecare funciune.
Majoritatea activitilor realizate n cadrul unei firme sunt grupate, dup natura lor, n urmtoarele
funciuni: cercetare-dezvoltare (CD), producie (P), comercial (C), economic (E, numit i
financiar-contabil) i de personal (Ps). Exist i activiti de alte naturi (juridic, informatic etc.),
ns volumul acestora este prea redus pentru a se putea vorbi de funciunile corespunztoare.
Funciunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activitilor prin care se studiaz, concepe,
elaboreaz i realizeaz concret cadrul tehnic, tehnologic i organizatoric viitor al unitii. n cadrul
cercetrii se descoper noi cunotine necesare satisfacerii cerinelor consumatorilor (beneficiarilor).
Dezvoltarea asigur determinarea cilor prin care noile cunotine vor fi transpuse n activitatea
practic, materializnd i concretiznd rezultatele cercetrii n produse, servicii, lucrri, tehnologii,
proceduri, capaciti de producie noi sau mbuntite etc., potrivit obiectivelor propuse.
Funciunea de producie cuprinde activitile prin care se realizeaz transformarea unor resurse
iniiale (materii prime, materiale tehnologice, date etc.) n produse finite sau servicii, precum i
activitile auxiliare care asigur desfurarea normal a celor de baz. Prin aceste activiti se
realizeaz obiectul propriu-zis de activitate al firmei. Activitile din funciunea de producie sunt
de dou feluri: activiti de pregtire organizatoric a produciei; activiti de producie propriu-zis
(de prelucrare). Ambele categorii de activiti pot conine att munc fizic, ct i intelectual.
Pregtirea organizatoric a produciei presupune att procese de munc intelectual, prin care se
stabilesc, de pild, cantitile executate din fiecare produs n luna respectiv, ct i procese fizice,
cu caracter auxiliar, cum ar fi repararea utilajelor. De asemenea, producia propriu-zis este
realizat prin munc fizic n cadrul firmelor industriale, dar poate consta i n activiti
intelectuale, n cadrul unor firme de consultan, universiti etc.
Funciunea comercial cuprinde activitile legate de relaia firmei cu piaa. n cazul acestei
funciuni exist o diferen important de abordare ntre cultura economic romneasc i cea
occidental, diferen manifestat ndeosebi n ceea ce privete activitatea de aprovizionare.
Viziunea occidental este fundamentat pe rolul activitilor n "viaa" firmei, astfel nct funciunea
comercial cuprinde activitile legate de piaa produselor i serviciilor, de la studierea pieei pn
la vnzarea propriu-zis (de altfel, funciunea este denumit de marketing), n timp ce

Pag. 29/54

aprovizionarea este inclus n funciunea de producie (este o activitate auxiliar menit s asigure
desfurarea produciei propriu-zise). n viziunea romneasc, mai formal, funciunea comercial
vizeaz toate activitile prin care se realizeaz, direct sau indirect, tranzacii comerciale, incluznd
i aprovizionarea. Astfel, conform teoriei i practicii din ara noastr, funciunea comercial
cuprinde trei activiti de baz: aprovizionarea, marketingul i vnzarea (desfacerea, care este, de
fapt, o component a mixului de marketing).
Funciunea economic (financiar-contabil) cuprinde activitile care vizeaz obinerea i folosirea
mijloacelor financiare necesare firmei, precum i nregistrarea i evidena n expresie bneasc a
fenomenelor economice din cadrul acesteia. La modul general, aceast funciune cuprinde
activitile financiare i de contabilitate.
Funciunea de personal (resurse umane) cuprinde activitile legate de gestionarea i dezvoltarea
resursei umane din cadrul firmei: recrutarea, selecia personalului, ncadrarea, pregtirea
profesional, motivarea, salarizarea, promovarea etc.
Intensitatea i forma de manifestare a funciunilor difer de la o firm la alta, n funcie de mrime,
obiectul de activitate, obiectivele stabilite, caracteristicile concrete ale activitii .a.m.d. De
asemenea, funciunile firmei variaz i n cadrul unei firme, n funcie de etapa de dezvoltare a
acesteia, de evoluia pieei i a restului elementelor mediului .a.m.d.
ntre funciunile firmei exist, teoretic, o anumit succesiune logic: prima cerin care apare este a
cunoaterii nevoilor i dorinelor consumatorilor (C); odat cunoscute acestea, firma trebuie s
dezvolte produsele i serviciile care le pot satisface (CD); n continuare, pentru realizarea
produciei, trebuie procurate resursele materiale (C); se desfoar apoi activitatea de producie
propriu-zis (P), concomitent cu operaiile financiar-contabile (E) i gestionarea resursei umane
(Ps); n final, are loc vnzarea produselor finite i efectuarea unor servicii post-vnzare (C).
n realitate, activitatea de ansamblu a firmei, avnd un caracter ciclic i viznd dezvoltarea mai
multor produse sau servicii, presupune intercalarea temporal a acestor funciuni. De pild,
activitile de cercetare a pieei trebuie realizate continuu, neputndu-se opri n momentul lansrii n
fabricaie a produsului proiectat.
3.2. Organizarea structural
Activitile din cadrul unei firme sunt efectuate de ctre angajai, n cadrul unor locuri de munc
(posturi). Aceti angajai trebuie organizai astfel nct, pe de o parte, fiecare s lucreze ct mai
eficient, iar pe de alt parte coordonarea lor s fie ct mai uoar i mai eficace.
Organizarea structural a firmei const n definirea unor locuri de munc (posturi) n care s se
efectueze activitile necesare atingerii obiectivelor firmei i stabilirea unor legturi ntre aceste
locuri de munc. Rezultatul acestui proces de organizare este structura organizatoric, adic
compartimentele i relaiile dintre ele. Scopul principal al unei structuri organizatorice este
realizarea unei diviziuni optimale a muncii. n plus, o structur organizatoric trebuie s satisfac
anumite cerine:
s fie flexibil, putndu-se modifica n funcie de cerinele mediului;

Pag. 30/54

 s asigure respectarea unitii de conducere (fiecare angajat s aib un singur ef; totui, n
mediul organizaional contemporan, aceast cerin este nclcat n cadrul structurilor
matriciale);
s asigure ncrcarea optimal cu sarcini a fiecrui loc de munc, evitnd suprapunerile,
suprancrcarea sau subncrcarea cu activiti .a.m.d.
Structura organizatoric a unei firme este compus din dou sub-structuri:
I. structura de conducere (managerial, funcional): compartimentele care asigur
cadrul necesar desfurrii proceselor de conducere i execuie;
II. structura operaional (de producie): compartimentele care asigur realizarea direct
i nemijlocit a obiectului de activitate al firmei.
Elementele structurii organizatorice
La modul general, structura unui sistem oarecare este un ansamblu de relaii stabilite ntre entitile
din cadrul sistemului, prin care se urmrete atingerea obiectivelor acestuia. n cazul structurii
organizatorice, entitile amintite sunt uniti organizatorice create pentru realizarea activitii
(posturi i compartimente), ntre care exist relaii diverse. Astfel, elementele structurii
organizatorice sunt:
1. postul (locul de munc): celula de baz a structurii organizatorice. Postul este definit ca un
ansamblu de sarcini i responsabiliti care i revin unui salariat. Exist posturi manageriale
(de conducere) i posturi de execuie. Totalitatea posturilor care au aceleai caracteristici
formeaz o funcie;
2. funcia: totalitatea posturilor cu atribuii identice sau asemntoare. Exemple: funcia de
contabil, funcia de vnztor, funcia de ef de birou .a.m.d. Evident, i funciile sunt de
dou tipuri: manageriale (de conducere) i de execuie;
3. aria de control (ponderea ierarhic): numrul de posturi coordonate de un anumit post
managerial. Aceast valoare variaz n funcie de mai multe elemente: caracterul repetitiv
i/sau de rutin al activitilor coordonate, gradul de interdependen a acelor activiti,
dispersia spaial a locurilor de munc .a.m.d.;
4. compartimentul: un grup de posturi subordonate aceleiai autoriti. Din perspectiva
legturilor cu alte compartimente, ele pot fi ierarhice (conduc activitatea altor
compartimente) sau funcionale (nu au n subordine alte compartimente, avnd legturi
exclusiv funcionale). n funcie de structura lor intern, compartimentele sunt de baz
(elementare; nu includ compartimente de ordin inferior) i de ansamblu (complexe; sunt
constituite prin reunirea unor compartimente de ordin inferior; de exemplu, un serviciu care
cuprinde mai multe birouri, o secie care cuprinde mai multe ateliere .a.m.d.).
Compartimentele poart un evantai foarte larg de denumiri, n funcie de mrime i de
specificul activitii: n cadrul produciei exist formaii de lucru, ateliere, secii, uzine etc.;
n cadrul structurii funcionale exist birouri, oficii, servicii, departamente, direcii etc.; alte
compartimente sunt laboratoarele, magazinele sau hotelurile din cadrul unui lan etc.;
5. nivelul ierarhic: totalitatea posturilor/compartimentelor nvestite n aceeai msur cu
autoritate i de aceeai complexitate organizatoric; altfel spus, totalitatea entitilor
organizatorice aflate "la aceeai distan" fa de vrful piramidei manageriale (directorul
general). O structur care cuprinde un numr mic de niveluri ierarhice este aplatizat, iar
una cu un numr mare de niveluri este o structur nalt (calificativele "mic" i "mare"

Pag. 31/54

depind de mrimea firmei: un numr de 5 niveluri ierarhice este foarte mare pentru un
magazin de cartier, dar foarte mic pentru un constructor de automobile). Pentru o anumit
mrime a firmei (nelegnd prin aceasta numrul total de posturi), cu ct numrul de
niveluri ierarhice este mai mare, cu att aria de control este mai mic. Totalitatea nivelurilor
ierarhice formeaz piramida ierarhic (piramida organizatoric/piramida managerial);
6. legturile (relaiile) dintre compartimente: pot fi ierarhice (legturi de autoritate sau de
subordonare) sau funcionale (de cooperare, de colaborare: fr drept de comand sau
control al unui compartiment asupra altuia).
Elaborarea structurii organizatorice
Proiectarea structurii organizatorice a unei firme trebuie s urmreasc o funcionalitate ct mai
bun a structurii, n vederea atingerii obiectivelor generale ale firmei. Nu exist un algoritm
universal valabil; fiecare structur trebuie s fie n conformitate cu specificul i particularitile
obiectului de activitate i obiectivelor firmei. Totui, exist anumite principii i reguli generale de
proiectare a structurilor, respectiv, o anumit succesiune logic de etape care trebuie parcurse.
Printre principiile care trebuie respectate la elaborarea unei structuri organizatorice se numr
urmtoarele:
supremaia obiectivelor: n cazul fiecrei subdiviziuni organizatorice, ncepnd cu postul,
trebuie s se asigure condiiile de atingere a obiectivelor stabilite;
specializarea: fiecare compartiment s efectueze activiti nrudite. n general, aceast
nrudire privete natura activitii dar poate viza i produsul realizat sau zona n care se
efectueaz (vezi tipologia structurilor organizatorice);
economia de legturi: fiecare post sau compartiment s fie independent din punct de vedere
funcional, pentru a fi minimizate efectele unor poteniale disfuncii de comunicare,
ncadrare n timp, legturi de autoritate "stufoase" etc.;
economia de personal: pe fiecare post s se poat realiza sarcinile ct mai rapid, fiind nevoie
de un numr mai mic de posturi pentru fiecare activitate;
unitatea de comand: fiecare post s fie subordonat unui singur post de conducere, pentru a
se evita ordinele contrare i pentru ca fiecare angajat s tie ct mai bine ce trebuie s fac.
nclcarea acestei reguli se justific numai n cazul structurilor matriciale. Mai mult, fiecare
post trebuie subordonat unuia de pe nivelul ierarhic imediat superior, dar acest lucru nu este
posibil ntotdeauna; de exemplu, se poate ca majoritatea birourilor (nivelul 3) s fie
subordonate unor directori de funciuni, dar unele, cu activiti speciale, s fie direct
subordonate Directorului general (nivelul 1);
apropierea conducerii de execuie: structura s aib ct mai puine niveluri ierarhice, pentru
o colaborare i o comunicare ct mai bune;
flexibilitatea: structura s poat fi modificat ct mai uor, n funcie de necesitile
mediului.
Proiectarea unei structuri organizatorice presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
I. Analiza ct mai profund a obiectivelor firmei.
II. Stabilirea i delimitarea ct mai analitic a activitilor care trebuie realizate.
III. Determinarea volumului de munc necesar pentru realizarea fiecrei activiti.
IV. Stabilirea compartimentelor n care se va realiza fiecare activitate.

Pag. 32/54

V.
VI.
VII.
VIII.
IX.

Gruparea acestor compartimente n compartimente de ansamblu (departamente etc.).

Stabilirea legturilor dintre compartimentele de pe toate nivelurile.
ntocmirea organigramei (reprezentarea grafic a structurii organizatorice).
Elaborarea regulamentului intern de organizare.
Evaluarea eficienei structurii organizatorice.

Tipologia structurilor organizatorice

Structurile organizatorice sunt clasificate din mai multe puncte de vedere.
Din punctul de vedere al numrului mediu de subalterni coordonai de un manager, structurile pot fi
de tip evantai (mai mult de 5) sau de tip gril (cel mult 5). Astzi, necesitatea unei coordonri ct
mai eficiente face ca (aproape) toate structurile s fie de tip evantai, nefiind justificat coordonarea
unui numr mic de posturi de ctre un anumit manager.
Din punctul de vedere al subordonrii, structurile pot fi liniar-ierarhice (de tip militar fiecare post
este subordonat unui singur manager) sau funcionale (fiecare post este subordonat tuturor celor de
pe nivelul ierarhic imediat superior, eventual tuturor celor de pe toate nivelurile superioare). Astzi
nu mai exist dect structuri liniar-ierarhice, singura excepie fcnd-o structurile matriciale.
Din punctul de vedere al ariei de cuprindere, structurile sunt generale (la nivelul ntregii firme) i
pariale (la nivelul unei diviziuni specializate). Principalele structuri pariale sunt: structura de
concepie (cuprinznd compartimentele cu activiti de CD), structura de producie (compartimentele
din sfera produciei propriu-zise, plus cele de organizare a produciei) i structura funcional (sau
birocratic activitile de birou).
Cea mai important clasificare a structurilor organizatorice este din perspectiva modului de grupare
a activitilor n cadrul compartimentelor, adic din punctul de vedere al criteriului principal de
specializare a compartimentelor.
Structura pe funciuni este, de departe, cel mai frecvent ntlnit. Activitile din fiecare funciune
sunt realizate n cadrul unui diviziuni specializate (departament n cazul firmelor mari, serviciu sau
birou n cazul celor mici). Numrul compartimentelor de pe nivelul al doilea difer n funcie de
specificul firmei i de cultura economic (de pild, n cazul firmelor franceze, numrul este mai
mare). Aceast structur este recomandat n cazul firmelor cu o gam restrns de produse, cu o
pia concentrat i un numr redus de clieni. Ea asigur o specializare maximal a activitilor, cu
costuri ct mai reduse. Dezavantajul principal este legat de deficienele de colaborare n privina
realizrii i vnzrii unui anumit produs.
Structura pe (grupe de) produse este utilizat de firmele care dezvolt o gam larg de produse.
Fiecare diviziune este creat pentru realizarea produselor dintr-o anumit categorie, cuprinznd
activitile de orice natur legate de acea grup de produse. Unele activiti pot fi centralizate; de
asemenea, unele se pot realiza att la nivel central, ct i la nivelul fiecrei grupe de produse. La
nivelul fiecrei grupe de produse exist, n general, o structurare pe funciuni. Aceast structur este
recomandabil n cazul firmelor care ofer o varietate larg de produse, care difer mult din
perspectiv constructiv i / sau comercial.
Structura pe zone (pe arii, pe regiuni): fiecare diviziune realizeaz activitile care vizeaz o
anumit pia (o anumit zon). Aceast zon poate fi un continent, un grup de ri, o ar, un jude,

Pag. 33/54

un ora, un cartier etc. De regul, diviziunile respective sunt sucursale sau filiale. Unele activiti
pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza att la nivel central, ct i la nivelul fiecrei
zone. La nivelul fiecrei zone exist, n general, o structurare pe funciuni. Aceast structur este
recomandabil n cazul firmelor care ofer produse sau servicii pe piee geografice care difer mult
din perspectiva comportamentului de consum (de pild, structura unei firme care vinde mai multe
mrci locale) sau ndeprtate spaial (de pild, structura pe sucursale a unei bnci).
Structura pe clieni ntlnit mai rar n cazul firmelor romneti, grupeaz activitile n funcie de
caracteristicile consumatorilor; mai precis, n funcie de veniturile lor, de frecvena cumprrii, de
cantitile cumprate odat (en gros / en detail) etc. Unele activiti pot fi centralizate; de asemenea,
unele se pot realiza att la nivel central, ct i la nivelul fiecrei categorii de clieni. La nivelul
fiecrei categorii de clieni exist n general o structurare pe funciuni. Aceast structur este
recomandabil n cazul firmelor care ofer produse sau servicii unor clieni care difer mult din
perspectiva comportamentului de consum, fie din cauza diferenei de venituri (unii caut produse de
lux, alii de strict necesitate, dar din aceeai categorie industrial), fie din cauze culturale (unii
clieni consum vin doar de srbtori, alii zilnic) .a.m.d.
Structura matricial este una aparte, diferit de celelalte prin faptul c la baza gruprii activitilor
stau dou criterii, nu unul. Cele dou criterii pot fi oricare combinaie ntre criteriile individuale,
folosite pentru primele tipuri de structuri: pe funciuni i pe produse, pe funciuni i pe zone .a.m.d.
Toate compartimentele reprezentate explicit se afl pe acelai nivel ierarhic (al doilea, primul fiind
cel al directorului general); la intersecia liniilor din matrice se afl compartimentele de pe al treilea
nivel ierarhic, subordonate a cte dou autoriti. Aceast structur ncalc principiul subordonrii
unice, fiind posibil de practicat doar n cazul organizaiilor n care angajaii de al treilea nivel
ierarhic au o educaie nalt i o contiin a apartenenei la organizaie.
Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice i cuprinde totalitatea
compartimentelor i a legturilor de autoritate/subordonare, evideniind implicit nivelurile ierarhice.
Singurele legturi reprezentate n organigram sunt cele de autoritate (deci nu i cele funcionale).
Dat fiind faptul c organigrama este o reprezentare grafic, tipologia organigramelor deriv din
varietatea soluiilor grafice de reprezentare a elementelor structurii, n primul rnd de reflectare
vizual a ierarhiei. Astfel, exist organigrame verticale (ierarhia este reprezentat de sus n jos),
orizontale (ierarhia este reprezentat de la stnga la dreapta) i circulare (ierarhia este reprezentat
de la centru nspre periferie).
Atragem atenia c verticale, orizontale sau circulare sunt organigramele, deci desenele, nu
structurile n sine de fapt, oricare structur are o component vertical (nivelurile ierarhice) i una
orizontal (aria de control). Aceeai structur poate fi reprezentat grafic att vertical, ct i
orizontal sau circular. De asemenea, este greit s se clasifice organigramele pe baza unor criterii de
coninut al structurii; nu exist organigrame pe funciuni, pe produse, matriciale etc. structurile
sunt pe funciuni sau pe produse, nu reprezentrile lor grafice.

Pag. 34/54

3.3.Regulamentul intern de organizare

Regulamentul intern de organizare este documentul care reglementeaza modul in care se desfasoara
relatiile de munca din interiorul organizatiei. Este extrem de util in special in organizatiile in care
nu exista contract colectiv de munca.
Angajatorul dispune de prerogativa manageriala care ii permite organizarea activitatii, stabilirea
posturilor si determinarea relatiilor dintre acestea.
Odata cu puterea de decizie, acesta are si responsabilitatea deciziilor sale, oricare dintre acestea
putand fi contestata in instanta, in cazul in care incalca o prevedere legala.
Regulamentul intern si Regulamentul de organizare si functionare. reglementeaza una dintre
componentele organizarii muncii in unitate, ele sunt expresia strategiei firmei si au un impact direct
asupra activitatii fiecarui salariat in parte.
Regulamentul de organizare si functionare. In baza Legii nr. 53/2003 Codul muncii, angajatorul
are dreptul de a stabili organizarea si functionarea unitatii, iar modul prin care se concretizeaza
acest drept il constituie elaborarea Regulamentului de organizare si functionare.
Angajatorul ar trebui sa acorde atentie deosebita Regulamentului de Organizare si Functionare
pentru urmatoarele considerente:
reprezinta baza intocmirii fiselor de post;
contine organigrama unitatii;
constituie instrument util in ipoteza unei concedieri colective;
cuprinde structura functionala a unitatii;
reflecta personalitatea juridica a angajatorului.
De asemenea, potrivit noului Cod civil Legea 287/2009: Orice persoana juridica trebuie sa aiba o
organizare de sine statatoare si un patrimoniu propriu, afectat realizarii unui anumit scop licit si
moral, in acord cu interesul general.
Prin urmare, organizarea reprezinta una dintre conditiile fundamentale ale identitatii unei persoane
juridice, iar aceasta organizare este stabilita tocmai prin Regulamentul de organizare si functionare.
Regulamentul Intern este un instrument fexibil, aflat la dispozitia angajatorului, prin care acesta
poate sa impuna, prin vointa proprie, reguli de conduita pentru salariati, sanctiuni si masuri de
organizare a muncii care sa corespunda cerintelor sale si sa ii permita reglementarea anumitor
situatii potential conflictuale in relatia cu salariatii.
Angajatorul ar trebui sa acorde atentie deosebita Regulamentului Intern pentru urmatoarele
considerente:
intocmirea acestuia este obligatorie pentru toti angajatorii;
reprezinta vointa proprie a angajatorului, pentru a carei aplicare nu e nevoie de acordul
salariatilor;
trebuie sa contina in mod obligatoriu anumite prevederi legale;
nu poate contine mai multe sanctiuni disciplinare decat cele prevazute de Codul Muncii;
trebuie adus la cunostinta salariatilor de catre angajator.

Pag. 35/54

Prin urmare, pentru a fi eficient, Regulamentul Intern trebuie sa fie redactat cu precizie, sa
contina toate elementele esentiale.

Regulamentul intern se emite in scopul stabilirii la nivelul angajatorului a regulilor privind

protectia, igiena si securitatea in munca, drepturile si obligatiile angajatorului si ale salariatilor,
procedura de solutionare a cererilor sau reclamatiilor individuale ale salariatilor, regulile concrete
privind disciplina muncii in unitate, abaterile disciplinare si sanctiunile aplicabile si a modalitatilor
de aplicare a dispozitiilor legale sau contractuale specifice, cu respectarea principiului
nediscriminarii si al inlaturarii oricarei forme de incalcare a demnitatii, cu consultarea
reprezentantilor Sindicatului de la nivelul companiei, in temeiul dispozitiilor art. 257-262 din Legea
nr. 53/2003 , Codul muncii , cu modificarile ulterioare;
Regulamentul trebuie sa cuprinda referiri cu privire la:
Discriminare directa situatia in care o persoana este tratata mai putin favorabil, pe criterii de sex,
decat este, a fost sau ar fi tratata alta persoana intr-o situatie comparabila;
Discriminare indirecta situatia in care o dispozitie, un criteriu sau o practica, aparent neutra, ar
dezavantaja in special persoanele de un anumit sex in raport cu persoanele de alt sex, cu exceptia
cazului in care aceasta dispozitie, acest criteriu sau aceasta practica este justificata obiectiv de un
scop legitim, iar mijloacele de atingere a acestui scop sunt corespunzatoare si necesare;
Hartuire situatia in care se manifesta un comportament nedorit, legat de sexul persoanei, avand ca
obiect sau ca efect lezarea demnitatii persoanei in cauza si crearea unui mediu de intimidare, ostil,
degradant, umilitor sau jignitor;
Hartuire sexuala situatia in care se manifesta un comportament nedorit cu conotatie sexuala,
exprimat fizic, verbal sau nonverbal, avand ca obiect sau ca efect lezarea demnitatii unei persoane
si, in special, crearea unui mediu de intimidare, ostil, degradant, umilitor sau jignitor;
Actiuni pozitive acele actiuni speciale care sunt intreprinse temporar pentru a accelera realizarea
in fapt a egalitatii de sanse intre femei si barbati si care nu sunt considerate actiuni de discriminare;
Munca de valoare egala activitatea remunerata care, in urma compararii, pe baza acelorasi
indicatori si a acelorasi unitati de masura, cu o alta activitate, reflecta folosirea unor cunostinte si
deprinderi profesionale similare sau egale si depunerea unei cantitati egale ori similare de efort
intelectual si/sau fizic;
Discriminare bazata pe criteriul de sex discriminarea directa si discriminarea indirecta, hartuirea si
hartuirea sexuala a unei persoane de catre o alta persoana la locul de munca sau in alt loc in care
aceasta isi desfasoara activitatea; Constituie discriminare bazata pe criteriul de sex orice
comportament nedorit, definit drept hartuire sau hartuire sexuala, avand ca scop sau efect:
a) de a crea la locul de munca o atmosfera de intimidare, de ostilitate sau de descurajare pentru
persoana
afectata;
b) de a influenta negativ situatia persoanei angajate in ceea ce priveste promovarea profesionala,
remuneratia sau veniturile de orice natura ori accesul la formarea si perfectionarea profesionala, in

Pag. 36/54

cazul refuzului acesteia de a accepta un comportament nedorit, ce tine de viata sexuala.

Discriminare multipla orice fapta de discriminare bazata pe doua sau mai multe criterii de
discriminare.
Evaluarea salariatilor - procesul prin care se apreciaza nivelul de dezvoltare profesionala a acestora.
Protectia maternitatii este protectia sanatatii si/sau securitatii salariatelor gravide si/sau mame la
locurile lor de munca;
Locul de munca este zona delimitata in spatiu, in functie de specificul muncii, inzestrata cu
mijloacele si cu materialele necesare muncii, in vederea realizarii unei operatii, lucrari sau pentru
indeplinirea unei activitati de catre unul ori mai multi executanti, cu pregatirea si indemanarea lor,
in conditii tehnice, organizatorice si de protectie a muncii corespunzatoare, din care se obtine un
venit in baza unui raport de munca ori de serviciu cu un angajator;
Salariata gravida este femeia care anunta in scris angajatorul asupra starii sale fiziologice de
graviditate si anexeaza un document medical eliberat de medicul de familie sau de medicul
specialist care sa ii ateste aceasta stare;
Salariata care a nascut recent este femeia care si-a reluat activitatea dupa efectuarea concediului
de lauzie si solicita angajatorului in scris masurile de protectie prevazute de lege, anexand un
document medical eliberat de medicul de familie, dar nu mai tarziu de 6 luni de la data la care a
nascut;
Salariata care alapteaza este femeia care, la reluarea activitatii dupa efectuarea concediului de
lauzie, isi alapteaza copilul si anunta angajatorul in scris cu privire la inceputul si sfarsitul prezumat
al perioadei de alaptare, anexand documente medicale eliberate de medicul de familie in acest sens;
Dispensa pentru consultatii prenatale reprezinta un numar de ore libere platite salariatei de catre
angajator, pe durata programului normal de lucru, pentru efectuarea consultatiilor si examenelor
prenatale pe baza recomandarii medicului de familie sau a medicului specialist;
Concediul postnatal obligatoriu este concediul de 42 de zile pe care salariata mama are obligatia
sa il efectueze dupa nastere, in cadrul concediului pentru sarcina si lauzie cu durata totala de 126 de
zile, de care beneficiaza salariatele in conditiile legii;
Concediul de risc maternal este concediul de care beneficiaza salariatele prevazute la lit. c) e)
pentru protectia sanatatii si securitatii lor si/sau a fatului ori a copilului lor.

Regulamentul intern concretizeaza regulile privind protectia, igiena si securitatea in munca,

drepturile si obligatiile angajatorului si ale salariatilor, procedura de solutionare a cererilor sau
reclamatiilor individuale ale salariatilor, regulile privind disciplina muncii in unitate, abaterile
disciplinare si sanctiunile aplicabile si modalitatile de aplicare a dispozitiilor legale sau contractuale
specifice.

Pag. 37/54

Regulamentul se aplica tuturor salariatilor Angajatorului, indiferent de durata contractului

individual de munca, de atributiile pe care le indeplinesc si de functia pe care o ocupa, precum si
celor care lucreaza in cadrul unitatii pe baza de delegare sau detasare.
Salariatii detasati sunt obligati sa respecte, pe langa disciplina muncii din unitatea care i-a detasat si
regulile de disciplina specifice locului de munca unde isi desfasoara activitatea pe timpul detasarii.
Cunoasterea si respectarea Regulamentului intern este obligatorie pentru toate categoriile de
personal din cadrul Angajatorului. Regulamentul intern se afiseaza la Serviciul Resurse Umane din
cadrul Angajatorului. Sefii compartimentelor functionale ale Angajatorului vor aduce la cunostinta
fiecaruiangajat sub semnatura, continutul prezentului regulament intern si vor pune la dispozitia
acestora, la cerere, in vederea documentarii si consultarii, exemplare din Regulamentul intern.

Prevederi cu privire la contractul individual de munca

Angajarea personalului Angajatorului se face in conformitate cu dispozitiile Legii nr. 53/2003
Codul muncii si ale actelor normative in vigoare. In baza consimtamantului partilor, se vor incheia,
in forma scrisa, contracte individuale de munca, care vor contine clauze privind:
a) identitatea partilor;
b) locul de munca sau, in lipsa unui loc de munca fix, posibilitatea ca salariatul sa munceasca in
diverse locuri;
c) sediul sau, dupa caz, domiciliul angajatorului;
d) functia/ocupatia conform specificatiei Clasificarii ocupatiilor din Romania sau altor acte
normative, precum si fisa postului, cu specificarea atributiilor postului;
e) criteriile de evaluare a activitatii profesionale a salariatului aplicabile la nivelul angajatorului
f) riscurile specifice postului;
g) data de la care contractul urmeaza sa isi produca efectele;
h) in cazul unui contract de munca pe durata determinata sau al unui contract de munca temporara,
durata acestora;
i) durata concediului de odihna la care salariatul are dreptul;
j) conditiile de acordare a preavizului de catre partile contractante si durata acestuia;
k) salariul pe baza, alte elemente constitutive ale veniturilor salariale, precum si periodicitatea platii
salariului la care salariatul are dreptul;
l) durata normala a muncii, exprimata in ore/zi si ore/saptamana;
m) indicarea contractului colectiv de munca ce reglementeaza conditiile de munca ale salariatului;
n) durata perioadei de proba;
o) clauze speciale (clauze cu privire la formarea profesionala, clauza de neconcurenta, clauza de
mobilitate; clauza de confidentialitate).
Anterior incheierii sau modificarii contractului individual de munca, angajatorul are obligatia de a
informa persoana care solicita angajarea ori, dupa caz, salariatul cu privire la clauzele generale pe
care intentioneaza sa le inscrie in contract sau sa le modifice. Orice modificare a uneia dintre
clauzele generale in timpul executarii contractului individual de munca impune incheierea unui act
aditional la contract, intr-un termen de 20 de zile lucratoare de la data aparitiei modificarii, cu

Pag. 38/54

exceptia situatiilor in care o asemenea modificare este prevazuta in mod expres de lege.
Contractul individual de munca se poate modifica in conditiile prevazute de art. 41-48 din Legea nr.
53/2003 Codul muncii , prin delegare, detasare sau modificarea temporara a locului si felului
muncii, fara consimtamantul salariatului. Modificarea contractului individual de munca se refera la
oricare dintre urmatoarele elemente:
a) durata contractului;
b) locul muncii;
c) felul muncii;
d) conditiile de munca;
e) salariul;
f) timpul de munca si timpul de odihna.
Modificarea contractului individual de munca se realizeaza numai prin acordul partilor, modificarea
unilaterala fiind posibila numai in cazurile si in conditiile prevazute de lege. Salariatul detasat are
dreptul la plata cheltuielilor de transport si cazare, precum si la o indemnizatie de detasare, in
conditiile prevazute de lege sau de contractul colectiv de munca aplicabil. Drepturile cuvenite
salariatului detasat se acorda de catre angajatorul la care s-a dispus detasarea. Pe durata detasarii,
salariatul beneficiaza de drepturile care ii sunt mai favorabile, fie de drepturile de la angajatorul
care a dispus detasarea, fie de drepturile de la angajatorul la care este detasat. Drepturile banesti ale
salariatilor pe perioada delegarii si detasarii in alta localitate se stabilesc in conformitate cu
dispozitiile legale in vigoare.
Suspendarea contractului individual de munca poate interveni de drept, prin acordul partilor sau
prin actul unilateral al uneia dintre parti, in conditiile prevazute de art. 49-54 din Legea nr. 53/2003
Codul muncii . Suspendarea contractului individual de munca are ca efect suspendarea prestarii
muncii de catre salariat si a platii drepturilor de natura salariala de catre angajator. Pe durata
suspendarii pot continua sa existe alte drepturi si obligatii ale partilor decat cele precizate, daca prin
legi speciale, prin contractul colectiv de munca aplicabil, prin contracte individuale de munca sau
regulamente interne nu se prevede altfel. In cazul suspendarii contractului individual de munca din
cauza unei fapte imputabile salariatului, pe durata suspendarii acesta nu va beneficia de nici un
drept care rezulta din calitatea sa de salariat. De fiecare data cand in timpul perioadei de suspendare
a contractului intervine o cauza de incetare de drept a contractului individual de munca, cauza de
incetare de drept prevaleaza.
Contractul individual de munca poate inceta de drept, ca urmare a acordului partilor, la data
convenita de acestea si ca urmare a vointei unilaterale a uneia dintre parti, in cazurile si in conditiile
limitativ prevazute de lege. Beneficiaza de dreptul la un preaviz de 20 de zile lucratoare persoanele
concediate pentru urmatoarele motive:
a) in cazul in care, prin decizie a organelor competente de expertiza medicala, se constata
inaptitudinea fizica si/sau psihica a salariatului, fapt ce nu permite acestuia sa isi
indeplineasca atributiile corespunzatoare locului de munca ocupat;
b) in cazul in care salariatul nu corespunde profesional locului de munca in care este incadrat;
c) pentru motive care nu tin de persoana salariatului, determinate de desfiintarea locului de

Pag. 39/54

munca ocupat de salariat ca urmare a dificultatilor economice, a transformarilor tehnologice sau

a reorganizarii activitatii;
d) pentru motive care nu tin de persoana salariatului, in cadrul concedierii individuale sau colective.
Concedierea se stabileste prin dispozitia scrisa a conducerii Angajatorului, cu respectarea conditiilor
de forma si de procedura prevazute de lege. Decizia de concediere se comunica salariatului in scris
si isi produce efectele de la data comunicarii.
In cazul incetarii contractului individual de munca ca urmare a vointei unilaterale a salariatului,
termenul de preaviz este de 20 zile lucratoare pentru salariatii cu functii de executie si de 45 de zile
lucratoare pentru salariatii care ocupa functii de conducere. Pe durata preavizului, contractul
individual de munca continua sa isi produca toate efectele. In situatia in care in perioada de preaviz
contractul individual de munca este suspendat, termenul de preaviz va fi suspendat corespunzator.
In cazul demisiei, contractul individual de munca inceteaza la data expirarii termenului de preaviz
sau la data renuntarii totale ori partiale de catre angajator la termenul respectiv.Salariatul poate
demisiona fara preaviz daca angajatorul nu isi indeplineste obligatiile asumate prin contractul
individual de munca.
Protectia, igiena si securitatea in munca in cadrul unitatii
Angajatorul are obligatia sa ia toate masurile necesare pentru protejarea vietii si sanatatii
salariatilor. Angajatorul are obligatia sa asigure securitatea si sanatatea salariatilor in toate aspectele
legate de munca. In cadrul propriilor responsabilitati, Angajatorul va lua masurile necesare pentru
protejarea securitatii si sanatatii salariatilor, inclusiv pentru activitatile de prevenire a riscurilor
profesionale, de informare si pregatire, precum si pentru punerea in aplicare a organizarii protectiei
muncii si mijloacelor necesare acesteia, cu respectarea urmatoarelor principii generale de prevenire:
a) evitarea riscurilor;
b) evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;
c) combaterea riscurilor la sursa;
d) adaptarea muncii la om, in special in ceea ce priveste proiectarea locurilor de munca si alegerea
echipamentelor si metodelor de munca si de productie, in vederea atenuarii, cu precadere, a muncii
monotone si a muncii repetitive, precum si a reducerii efectelor acestora asupra sanatatii;
e) luarea in considerare a evolutiei tehnicii;
f) inlocuirea a ceea ce este periculos cu ceea ce nu este periculos sau cu ceea ce este mai putin
periculos;
g) planificarea prevenirii;
h) adoptarea masurilor de protectie colectiva cu prioritate fata de masurile de protectie individuala;
i) aducerea la cunostinta salariatilor a instructiunilor corespunzatoare.
Angajatorul are obligatia sa asigure toti salariatii pentru risc de accidente de munca si boli
profesionale, in conditiile legii. Angajatorul va organiza instruirea periodica a angajatilor sai in
domeniul securitatii si sanatatii in munca.Modalitatile de instruire se stabilesc de comun acord cu
reprezentantii sindicatului. Instruirea in domeniul securitatii si sanatatii in munca este obligatorie in
urmatoarele situatii:

Pag. 40/54

a) in cazul noilor angajati;

b) in cazul salariatilor care isi schimba locul de munca sau felul muncii;
c) in cazul salariatilor care isi reiau activitatea dupa o intrerupere mai mare de 6 luni;
d) in situatia in care intervin modificari ale legislatiei in domeniu.
Locurile de munca trebuie sa fie organizate astfel incat sa garanteze securitatea si sanatatea
salariatilor.
In scopul asigurarii implicarii salariatilor la elaborarea si aplicarea deciziilor in domeniul protectiei
muncii, se va constitui Comitetul de securitate si sanatate in munca, ce are atributii specifice potrivit
dispozitiilor legale in vigoare. Regulile si masurile privind securitatea si sanatatea in munca vor fi
elaborate cu consultarea reprezentantilor Sindicatului precum si cu Comitetul de securitate si
sanatate in munca si constituie Anexe la Regulament intern al Angajatorului.Angajatorul are
obligatia sa asigure accesul salariatilor la serviciul medical de medicina a muncii, organizat cu
respectarea dispozitiilor legale in vigoare.
Nediscriminarea si inlaturarea formelor de incalcare a demitatii
In cadrul relatiilor de munca functioneaza principiul egalitatii de tratament fata de toti salariatii.
Orice discriminare directa sau indirecta fata de un salariat, bazata pe criterii de sex, orientare
sexuala, caracteristici genetice, varsta, apartenenta nationala, rasa, culoare, etnie, religie, optiune
politica, origine sociala, handicap, situatie sau responsabilitate familiala, apartenenta ori activitate
sindicala, este interzisa. Constituie discriminare directa actele si faptele de excludere, deosebire,
restrictie sau preferinta, intemeiate pe unul sau mai multe dintre criteriile prevazute, care au ca scop
sau ca efect neacordarea, restrangerea ori inlaturarea recunoasterii, folosintei sau exercitarii
drepturilor prevazute in legislatia muncii. Constituie discriminare indirecta actele si faptele
intemeiate in mod aparent pe alte criterii decat cele prevazute la alin. (2), dar care produc efectele
unei discriminari directe.
Orice salariat care presteaza o munca beneficiaza de conditii de munca adecvate activitatii
desfasurate, de protectie sociala, de securitate si sanatate in munca, precum si de respectarea
demnitatii si a constiintei sale, fara nicio discriminare. Tuturor salariatilor care presteaza o munca le
sunt recunoscute dreptul la plata egala pentru munca egala, dreptul la negocieri colective, dreptul la
protectia datelor cu caracter personal, precum si dreptul la protectie impotriva concedierilor
nelegale.
Este interzisa discriminarea prin utilizarea de catre angajator a unor practici care dezavantajeaza
persoanele de un anumit sex, in legatura cu relatiile de munca, referitoare la:
a) anuntarea, organizarea concursurilor sau examenelor si selectia candidatilor pentru ocuparea
posturilor vacante;
b) incheierea, suspendarea, modificarea si/sau incetarea raportului juridic de munca ori de serviciu;
c) stabilirea sau modificarea atributiilor din fisa postului;
d) stabilirea remuneratiei;
e) beneficii, altele decat cele de natura salariala si masuri de protectie si asigurari sociale;
f) informare si consiliere profesionala, programe de initiere, calificare, perfectionare, specializare si

Pag. 41/54

recalificare profesionala;
g) evaluarea performantelor profesionale individuale;
h) promovarea profesionala;
i) aplicarea masurilor disciplinare;
j) dreptul de aderare la sindicat si accesul la facilitatile acordate de acesta;
k) orice alte conditii de prestare a muncii, potrivit legislatiei in vigoare.
(2) Sunt exceptate de la aplicarea prevederilor alin. (1) lit. a) locurile de munca in care, datorita
naturii sau conditiilor particulare de prestare a muncii, prevazute de lege, particularitatile de sex
sunt determinante.
Hartuirea sexuala a unei persoane de catre o alta persoana la locul de munca este considerata
discriminare dupa criteriul de sex si este interzisa. Hartuirea sexuala reprezinta orice forma de
comportament nedorit, constand in contact fizic, cuvinte, gesturi sau alte mijloace indecente,
materiale vizuale ofensatoare, invitatii compromitatoare, cereri de favoruri sexuale sau orice alta
conduita cu conotatii sexuale, care afecteaza demnitatea, integritatea fizica si psihica a persoanelor
la locul de munca.
Constituie discriminare dupa criteriul de sex orice comportament definit drept hartuire sexuala,
avand ca scop:
a) de a crea la locul de munca o atmosfera de intimidare, de ostilitate sau de descurajare pentru
persoana afectata;
b) de a influenta negativ situatia persoanei angajate in ceea ce priveste promovarea profesionala,
remuneratia sau veniturile de orice natura ori accesul la formarea si perfectionarea profesionala, in
cazul refuzului acesteia de a accepta un comportament nedorit, ce tine de viata sexuala.

Toti salariatii trebuie sa respecte regulile de conduita si raspund in conditiile legii pentru incalcarea
acestora. Angajatorul nu permite si nu va tolera hartuirea sexuala la locul de munca si face public
faptul ca incurajeaza raportarea tuturor cazurilor de hartuire sexuala, indiferent cine este
ofensatorul, ca angajatii care incalca demnitatea personala a altor angajati, prin orice manifestare
confirmata de hartuire sexuala la locul de munca, vor fi sanctionati disciplinar.
Persoana care se considera hartuita sexual va raporta incidentul printr-o plangere in scris, care va
contine relatarea detaliata a manifestarii de hartuire sexuala la locul de munca.
Angajatorul va oferi consiliere si asistenta victimelor actelor de hartuire sexuala, va conduce
investigatia in mod strict confidential si, in cazul confirmarii actului de hartuire sexuala, va aplica
masuri disciplinare. La terminarea investigatiei se va comunica partilor implicate rezultatul
anchetei. Orice fel de represalii, in urma unei plangeri de hartuire sexuala, atat impotriva
reclamantului, cat si impotriva oricarei persoane care ajuta la investigarea cazului, vor fi considerate
acte discriminatoare si vor fi sanctionate conform dispozitiilor legale in vigoare.
Hartuirea sexuala constituie si infractiune. Potrivit dispozitiilor art. 203 indice 1 din Codul penal,
cu modificarile ulterioare, hartuirea unei persoane prin amenintare sau constrangere, in scopul de a
obtine satisfactii de natura sexuala, de catre o persoana care abuzeaza de autoritatea sau influenta pe

Pag. 42/54

care i-o confera functia indeplinita la locul de munca se pedepseste cu inchisoare de la 3 luni la 2
ani sau cu amenda.
Angajatii au obligatia sa faca eforturi in vederea promovarii unui climat normal de munca in
unitate, cu respectarea prevederilor legii, a contractelor colective de munca, a regulamentului intern,
precum si a drepturilor si intereselor tuturor salariatilor. Pentru crearea si mentinerea unui mediu de
lucru care sa incurajeze respectarea demnitatii fiecarei persoane, pot fi derulate proceduri de
solutionare pe cale amiabila a plangerilor individuale ale salariatilor, inclusiv a celor privind
cazurile de violenta sau hartuire sexuala, in completarea celor prevazute de lege.
Obligatiile angajatorului
Angajatorului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii:
a) sa informeze salariatii asupra conditiilor de munca si asupra elementelor care privesc
desfasurarea relatiilor de munca;
b) sa asigure permanent conditiile tehnice si organizatorice avute in vedere la elaborarea normelor
de munca si conditiile corespunzatoare de munca;
c) sa acorde salariatilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de munca
aplicabil si din contractele individuale de munca;
d) sa comunice periodic salariatilor situatia economica si financiara a unitatii;
e) sa se consulte cu reprezentantii sindicatului in privinta deciziilor susceptibile sa afecteze
substantial drepturile si interesele acestora;
f) sa plateasca toate contributiile si impozitele aflate in sarcina sa, precum si sa retina si sa vireze
contributiile si impozitele datorate de salariati, in conditiile legii;
g) sa infiinteze Registrul general de evidenta a salariatilor si sa opereze inregistrarile prevazute de
lege;
h) sa elibereze, la cerere, toate documentele care atesta calitatea de salariat a solicitantului;
i) sa asigure confidentialitatea datelor cu caracter personal ale salariatilor.
Obligatiile salariatilor
Salariatii Angajatorului au, in principal, urmatoarele obligatii:
a) obligatia de a realiza norma de munca sau, dupa caz, de a indeplini atributiile ce le revin conform
fisei postului;
b) obligatia de a respecta disciplina muncii;
c) obligatia de a respecta prevederile cuprinse in regulamentul intern, in contractul colectiv de
munca aplicabil, precum si in contractul individual de munca;
d) obligatia de fidelitate fata de angajator in executarea atributiilor de serviciu;
e) obligatia de a respecta masurile de securitate si sanatate a muncii in unitate;
f) obligatia de a respecta secretul de serviciu;
g) alte obligatii prevazute de lege sau de contractele colective de munca aplicabile

Salariatii Angajatorului au obligatii privind:

a) realizarea responsabila si la un nivel maxim de competenta a indatoririlor de serviciu;

Pag. 43/54

b) respectarea cu strictete a ordinii si disciplinei la locul de munca;

c) respectarea programului de lucru si folosirea integrala si eficienta a timpului de lucru pentru
indeplinirea obligatiilor de serviciu;
d) insusirea si respectarea normelor de munca, a altor reguli si instructiuni stabilite pentru
compartimentul respectiv sau pentru locul de munca specific salariatului;
e) utilizarea responsabila si in conformitate cu documentatiile tehnice a aparaturii, echipamentelor,
instalatiilor aflate in dotarea serviciului/compartimentului in care isi desfasoara activitatea sau la
care au acces, precum si exploatarea acestora in deplina siguranta;
f) respectarea normelor de protectia muncii si a mediului;
g) ridicarea calificarii profesionale, frecventarea si absolvirea formelor de pregatire si perfectionare
profesionala recomandate, cunoasterea dispozitiilor legale, a normelor si instructiunilor privind
activitatea pe care o desfasoara;
h) obligatia de loialitate fata de Angajator;
i) comportarea corecta in cadrul relatiilor de serviciu, respectarea muncii celorlalti salariati,
asigurarea unui climat de disciplina, ordine si buna intelegere;
j) instiintarea fara intarziere a sefului ierarhic superior in legatura cu observarea existentei unor
nereguli, abateri sau lipsuri in activitatea de la locul de munca, si actionarea pentru diminuarea
efectelor acestora si pentru prevenirea situatiilor care pun in pericol viata persoanelor sau
prejudicierea patrimoniului Angajatorului;
k) respectarea regulilor de acces in perimetrul Angajatorului si posedarea legitimatiei de serviciu in
stare de valabilitate;
l) anuntarea sefului ierarhic de indata, prin orice mijloc, cu privire la imposibilitatea prezentarii la
serviciu (boala, situatii fortuite);
m) pastrarea secretului de serviciu;
n) participarea la evaluarile periodice realizate de catre Angajator;
o) evidenta, raportarea si autoevaluarea activitatii profesionale, conform procedurii si criteriilor
elaborate de conducerea Angajatorului si cu respectarea dispozitiilor legale in vigoare;
p) respectarea si indeplinirea dispozitiilor cuprinse in contractele de furnizare servicii medicale si in
orice alte contracte in care salariatii au atributii de realizare a unor activitati;
r) indeplinirea, temporar sau permanent, a sarcinilor de serviciu suplimentare stabilite de
conducerea Angajatorului pentru buna desfasurare a activitatii.

Fiecare salariat are datoria sa semnaleze imediat situatiile observate de incendiu, inundatie sau orice
situatii in care se pot produce deteriorari sau distrugeri, inclusiv observarea unor colete sau obiecte
uitate sau suspecte, precum si neregulile potential generatoare de astfel de situatii si sa actioneze,
dupa caz, pentru rezolvarea acestora si pentru diminuarea efectelor lor negative.Salariatii care pot
actiona in astfel de situatii au obligatia de a o face in timpul cel mai scurt posibil.
In situatii deosebite, determinate de necesitatea bunei functionari a Angajatorului, fiecare salariat
are obligatia de a participa, indiferent de functia sau de postul pe care il ocupa, la executarea
oricaror lucrari si la luarea tuturor masurilor cerute de nevoile Angajatorului.

Pag. 44/54

Drepturile salariatilor
Salariatii Angajatorului au, in principal, urmatoarele drepturi:
a) dreptul la salarizare pentru munca depusa;
b) dreptul la repaus zilnic si saptamanal;
c) dreptul la concediu de odihna anual;
d) dreptul la egalitate de sanse si de tratament;
e) dreptul la demnitate in munca;
f) dreptul la securitate si sanatate in munca;
g) dreptul la acces la formarea profesionala;
h) dreptul la informare si consultare;
i) dreptul de a lua parte la determinarea si ameliorarea conditiilor de munca si a mediului de munca;
j) dreptul la protectie in caz de concediere
k) dreptul la negociere colectiva si individuala;
l) dreptul de a participa la actiuni colective;
m) dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.
n) alte drepturi prevazute de lege sau de contractele colective de munca aplicabile
Drepturile salariatilor vor fi acordate si exercitate cu respectarea dispozitiilor legale in vigoare.
Drepturile angajatorului
Angajatorul are, in principal, urmatoarele drepturi:
a) sa stabileasca organizarea si functionarea unitatii;
b) sa stabileasca atributiile corespunzatoare pentru fiecare salariat, in conditiile legii;
c) sa dea dispozitii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitatii lor;
d) sa exercite controlul asupra modului de indeplinire a sarcinilor de serviciu;
e) sa constate savarsirea abaterilor disciplinare si sa aplice sanctiunile corespunzatoare, potrivit
legii, contractului colectiv de munca aplicabil si regulamentului intern
f) sa stabileasca obiectivele de performanta individuala, precum si criteriile de evaluare a realizarii
acestora
Disciplina muncii in cadrul angajatorului
Angajatorul dispune de prerogativa disciplinara, avand dreptul de a aplica, potrivit legii, sanctiuni
disciplinare salariatilor sai ori de cate ori constata ca acestia au savarsit o abatere disciplinara.
Abaterea disciplinara este o fapta in legatura cu munca si care consta intr-o actiune sau inactiune
savarsita cu vinovatie de catre salariat, prin care acesta a incalcat normele legale, regulamentul
intern, contractul individual de munca sau contractul colectiv de munca aplicabil, ordinele si
dispozitiile legale ale conducatorilor ierarhici
Sunt interzise:

Pag. 45/54

a) prezentarea la serviciu in stare de ebrietate sau oboseala inaintata, introducerea sau consumul de
bauturi alcoolice, practicarea de activitati care contravin atributiilor de serviciu sau care perturba
activitatea altor salariati;
b) nerespectarea programului de lucru, intarzierea sau absentarea nemotivata;
c) parasirea locului de munca in timpul programului de lucru fara aprobare sau pentru alte interese
decat cele ale Angajatorului;
d) executarea in timpul programului a unor lucrari personale ori straine interesului Angajatorului;
e) scoaterea din unitate, prin orice mijloace, a oricaror bunuri si documente apartinand acesteia, fara
acordul scris al conducerii Angajatorului;
f) instrainarea oricaror bunuri date in folosinta, pastrare sau de uz comun, precum si deteriorarea
functionala si calitativa sau descompletarea acestora, ca rezultat al unor utilizari ori manevrari
necorespunzatoare;
g) folosirea in scopuri personale, aducerea la cunostinta pe orice cale sau copierea pentru altii, fara
aprobarea scrisa a conducerii, a unor documente sau informatii privind activitatea Angajatorului sau
a datelor specificate in fisele sau dosarele personale ale angajatilor;
h) prestarea oricarei activitati remunerate sau neremunerate, in timpul orelor de program sau in
timpul liber - in beneficiul unui concurent direct sau indirect al Angajatorului;
i) efectuarea de mentiuni, stersaturi, rectificari sau semnarea pentru alt salariat in condica de
prezenta;
j) atitudinea necorespunzatoare fata de ceilalti angajati, fata de managementul unitatii sau fata de
clienti (conduita necivilizata, insulta, calomnia, purtarea abuziva, lovirea si vatamarea integritatii
corporale sau a sanatatii);
k) comiterea de fapte care ar putea pune in pericol siguranta Angajatorului, a propriei persoane sau
a colegilor;
l) manifestari de natura a aduce atingere imaginii Angajatorului;
m) folosirea in scopuri personale a autovehiculelor Angajatorului, a oricaror materiale, mijloace
fixe sau materii prime ale acestuia;
n) fumatul in spatiile publice inchise, conform Legii nr. 349/2002 cu modificarile ulterioare.
Fumatul este permis in spatii special amenajate pentru fumat, cu respectarea urmatoarelor conditii
obligatorii:
- sa fie construite astfel incat sa deserveasca doar fumatul si sa nu permita patrunderea aerului viciat
in spatiile publice inchise;
- sa fie ventilate corespunzator, astfel incat nivelul noxelor sa fie sub nivelurile maxime admise.
o) organizarea de intruniri in perimetrul unitatii fara aprobarea prealabila a conducerii;
p) introducerea, raspandirea sau afisarea in interiorul institutiei a unor anunturi, afise, documente
etc. fara aprobarea conducerii Angajatorului;
q) propaganda partizana unui curent sau partid politic.

Incalcarea cu vinovatie de catre salariati a obligatiilor lor de serviciu, inclusiv a normelor de

comportare in unitate constituie abatere disciplinara si se sanctioneaza ca atare, indiferent de functia
sau postul pe care il ocupa persoana care a savarsit fapta.Constituie abatere disciplinara si se
sanctioneaza incalcarea cu vinovatie de catre salariati a obligatiilor lor de serviciu prevazute de
dispozitiile legale in vigoare, obligatiile de serviciu stabilite in contractele individuale de munca, in

Pag. 46/54

fisa postului, in Regulamentul intern (in special art. 23-25 si interdictiile prevazute de art. 52) sau
contractul colectiv de munca aplicabil, ori de ordinele si dispozitiile legale ale conducatorilor
ierarhici.
Evaluarea profesionala a angajatilor
Salariatii vor fi evaluati profesional periodic. La evaluarea periodica se vor utiliza urmatoarele
criterii:
a) responsabilitatile postului;
b) calitatea lucrarilor;
c) volumul activitatii desfasurate;
d) importanta sociala a muncii;
e) conditiile concrete in care se desfasoara munca;
f) rezultatele obtinute;
g) cunostinte si experienta;
h) pregatirea profesionala;
i) vechimea in companie;
j) complexitatea, creativitatea si diversitatea activitatilor;
k) productivitatea muncii;
l) participarea la cursurile de formare profesionala;
m) rezultate ale activitatii salariatilor din subordine;
n) contacte si comunicare;
o) aptitudini organizatorice;
p) disponibilitate pentru lucrul in echipa;
q) operativitate in desfasurarea activitatilor;
r) numar de rebuturi (/zi, /saptamana, /luna);
s) cifra de vanzari;
t) numar proiecte finalizate;
u) fidelitate in raport cu compania;
v) colegialitate, corectitudine in raporturile de munca;
Angajatorul are obligatia de aplica criteriile de evaluare in mod obiectiv, corect si
nediscriminatoriu, cu respectarea prevederilor Legii nr. 202/2002 privind egalitatea de sanse intre
femei si barbati.
Comisia de evaluare este alcatuita din sefii de departament,si membrii numiti.
Evaluarea periodica se va realiza prin utilizarea de Fise de evaluare. Rezultatele evaluarii vor fi
exprimate prin punctaje. Rezultatele evaluarii profesionale vor putea fi utilizate in vederea: selectiei
salariatilor in vederea promovarii; selectiei salariatilor prealabil operarii unei concedieri colective;
selectiei salariatilor corespunzatori profesionali.

Pag. 47/54

Capitolul 4. SISTEMUL DECIZIONAL

4.1 Elementele i etapele procesului decizional
4.2 Cerine fa de decizii
4.3 Tipologia deciziilor

4.1. Elementele i etapele procesului decizional

Fiind un proces complex de cunoatere, judecat i aciune, managementul se exercit prin decizii.
Conducerea unei firme este n permanen pus n situaia de a alege din mai multe posibiliti i de
a lua decizii n consecin. Decizia constituie punctul central al activitii de management deoarece
ea se regsete n toate funciile acestuia.
Deciziile trebuie s fie rezultatul unui proces de gndire precedat de o informare i o analiz
temeinic a tuturor datelor problemei, a elementelor de influen, avnd n vedere condiiile
concrete n care i desfoar activitatea fiecare firm n parte.
Decizia este definit de majoritatea specialitilor ca o linie de aciune aleas n mod contient de
ctre conducerea ntreprinderii n scopul de a ajunge la un anumit rezultat. Sistemul decizional este
reprezentat de ansamblul elementelor interdependente care determin elaborarea i fundamentarea
deciziilor. Elementele componente ale sistemului decizional din cadrul firmelor sunt aproximativ
aceleai, cu caracteristici specifice domeniului i complexitii firmei. n orice proces decizional se
deosebesc urmtoarele elemente:
decidentul - poate fi o persoan sau un grup de persoane puse n situaia de a lua o decizie;
obiectivul sau obiectivele urmrite prin adoptarea deciziei;
mulimea alternativelor - cuprinde toate variantele posibile de aciune n vederea realizrii
obiectivelor propuse;
mulimea criteriilor decizionale - reprezentat de punctele de vedere ale decidentului cu ajutorul
crora izoleaz aspecte ale realitii economice n cadrul procesului decizional;
mediul ambiant;
consecinele variantelor: se ntlnesc la intersecia criteriilor cu variantele, ele avnd uniti de
msur specifice.
utilitatea fiecrei consecine a diferitelor variante: se exprim n aceeai unitate de msur a
cror valoare variaz ntre 0 i 1, utilitatea reprezentnd folosul ateptat de decident n urma
faptului c o anumit consecin se realizeaz.
n elaborarea i fundamentarea deciziilor se parcurg n mod logic urmtoarele etape:
1. identificarea i definirea problemelor, respectiv sesizarea necesitii lurii deciziei;
2. stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale;
3. stabilirea variantelor decizionale posibile;
4. alegerea variantei optime;
5. aplicarea variantei optime.
4.2. Cerine fata de decizii
Pentru a duce la realizarea obiectivelor stabilite, deciziile de management trebuie s rspund unor
cerine dintre care cele mai importante sunt considerate urmtoarele:

Pag. 48/54

1. Fundamentarea tiinific a deciziei, ceea ce impune luarea n considerare a condiiilor

concrete din ntreprindere, recurgerea la metode adecvate de fundamentare i valorificare a
experienei practice a decidenilor. Aceasta duce la nlturarea improvizaiilor i
subiectivismului n procesul de luare a deciziilor.
2. Adoptarea deciziilor trebuie fcut de organe sau persoane care au drept legal i
mputernicirea de a lua decizii.
3. Coordonarea deciziilor: a ne asigura c deciziile din diferitele domenii sunt compatibile ntre
ele i duc la realizarea obiectivului de ansamblu al ntreprinderii.
4. Luarea n timp util a deciziilor se impune pornind de la ideea c e preferat o decizie bun
luat la momentul potrivit, unei decizii foarte bune luat cu ntrziere.
5. Decizia s fie eficient, urmrindu-se obinerea unui efect sporit, cu un anumit efort.
6. Decizia s fie complet, s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i aplicrii
acesteia. n acest sens, trebuie s se specifice obiectivul urmrit, modalitatea de aciune,
responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare i executare precum i
subdiviziunile organizatorice implicate. n unele situaii se impune i precizarea fondurilor
necesare n vederea ndeplinirii deciziilor.
4.3.

Tipologia deciziilor

Importana practic a clasificrii deciziilor microeconomice rezid n faptul c, n general,

elaborarea, fundamentarea deciziei i alegerea variantei optime, se face folosind metode, tehnici i
instrumente specifice fiecrei categorii. Diversitatea problemelor cu care sunt confruntai managerii
duce la individualizarea deciziilor ntr-o multitudine de categorii, pe care le-am putea mpri dup
diferite criterii, astfel:
a) Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i dup natura variabilelor ce
influeneaz rezultatele poteniale, se deosebesc trei tipuri de decizii:
decizii n condiii de certitudine: se caracterizeaz prin existena unei singure stri de condiii
obiective, rezultatul fiecrei aciuni putnd fi cunoscut.
decizii n condiii de risc: se caracterizeaz prin existena mai multor stri de condiii
obiective (stri ale naturii) cu probabiliti de apariie cunoscute;
decizii n condiii de incertitudine: se caracterizeaz prin existena mai multor stri de
condiii obiective (stri ale naturii) ale cror probabiliti de apariie nu se cunosc.
b) Dup orizontul de timp pentru care se adopt i n raport cu implicaiile deciziilor asupra
obiectivului condus, exist trei categorii de decizii:
decizii strategice: se refer cu precdere la probleme noi, de complexitate sporit, pentru a
cror rezolvare sunt necesare soluii originale. Aceste decizii se iau mai mult n condiii de
risc i incertitudine. Scopul urmrit este prefigurarea n timp a relaiei: resurse satisfacerea
nevoilor generale ale grupului de acionari i ale societii.
decizii tactice: se refer la situaii concrete i fr un grad sporit de complexitate. Ele se iau,
ntr-o pondere crescut, n condiii de certitudine i risc. Sunt n competena executivilor.
decizii curente: de zi cu zi.

Pag. 49/54

c) Dup numrul persoanelor ce particip la adoptarea deciziei exist: decizii individuale

(unipersonale); decizii de grup (colective).
d) n funcie de periodicitatea elaborrii, se ntlnesc: decizii unice (nerepetitive); decizii de rutin
(repetitive).
e) innd seama de numrul criteriilor decizionale, se pot grupa n: decizii unicriteriale; decizii
multicriteriale.
f) Dup sfera de cuprindere i obiectivul managerial exist: decizii globale (generale); decizii
pariale; decizii locale.
g) Dup posibilitatea anticiprii sunt: decizii anticipate; decizii imprevizibile; decizii prospective.

Capitolul 5. METODE DE MANAGEMENT

5. l Managementul prin bugete
5.2. Managementul prin obiective
5.3. Managementul prin proiecte
Metodele de management (metodele manageriale) sunt modaliti practice de aciune managerial
prin care sunt valorificate cunotinele teoretice i experiena managerial acumulat. Concret, o
metod de management este o modalitate de alocare n timp i spaiu a resurselor materiale, umane,
financiare i informaionale ale firmei.
Metodele de management difer ntre ele prin modul n care fiecare urmrete atingerea obiectivelor
organizaiei, adic prin tehnicile i procedeele de gestionare a resurselor firmei.

5.1. Managementul prin bugete (MPB)

Ideea de baz a acestei metode este descentralizarea managementului prin acordarea subunitilor
de producie a unei autonomii ct mai ridicate. Firma este mprit n cteva subuniti (centre de
gestiune), fiecreia dintre acestea acordndu-i-se cte un buget de cheltuieli i venituri pe care va
trebui s l gestioneze singur. Concret, aceste subuniti sunt compartimente de producie (fabrici,
secii, ateliere).
Bugetul, ca instrument managerial, dimensioneaz n exprimare bneasc obiectivele, cheltuielile i
veniturile la nivelul fiecrui centru de gestiune. De asemenea, bugetul permite evaluarea eficienei
economice a activitii fiecrei subuniti, prin compararea rezultatelor concrete cu cele preconizate
(mrimea bugetului); aadar, bugetul este un instrument de analiz i control al centrelor de
gestiune.
Aplicarea MPB se face ciclic, prin parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Elaborarea bugetelor. Este constituit un buget director care s oglindeasc activitatea de
ansamblu a firmei, buget care va fi apoi mprit ntre centrele de gestiune pe baza negocierii i
acordului, respectnd principiile realismului i flexibilitii. Dac metoda se aplic n acea firm
pentru prima dat, aceast etap trebuie precedat de adaptarea structurii organizatorice,
contabilitii analitice i sistemului informaional la cerinele de aplicare a MPB.

Pag. 50/54

2. Aprobarea bugetelor. Bugetul director i bugetele centrelor de gestiune sunt discutate i aprobate
la nivelul organelor manageriale de vrf (Consiliul de administraie, Comitetul director etc.).
Dac etapa anterioar a fost parcurs n mod corespunztor, cea de-a doua devine o formalitate.
3. Execuia bugetar este realizat ncontinuu, la nivelul fiecrei subuniti bugetare. Coordonarea
fiecrui buget se face de ctre responsabilul de buget (eful compartimentului organizatoric
respectiv). De fapt, aceast etap const n nsi desfurarea activitii specifice a fiecrei
subdiviziuni.
4. Controlul i analiza bugetare. Aceast etap cuprinde dou faze: faza de control, efectuat pe
parcursul execuiei bugetare, i faza de analiz, post-operativ (dup ncheierea ciclului bugetar
al subdiviziunilor). Este evaluat activitatea fiecrui centru de gestiune, se ncearc depistarea
punctelor forte i a celor slabe i se caut soluii pentru ameliorarea activitii fiecrei
subdiviziuni.
Principalele avantaje ale utilizrii MPB sunt: evidenierea clar i corect a contribuiei fiecrei
subdiviziuni la realizarea obiectivelor; identificarea punctelor slabe (a compartimentelor cu
activiti mai puin eficiente); motivarea mai puternic a personalului subdiviziunilor, acesta tiind
c rezultatele muncii sale vor fi cunoscute cu precizie; economisirea timpului, datorit
descentralizrii deciziilor tactice i operative; "forarea" fiecrei subuniti bugetare s desfoare a
activitate ct mai rentabil, n primul rnd prin minimizarea risipei de timp, materiale i efort uman.
Aplicabilitatea acestei metode este diminuat de factori precum: dificultile de adaptare a
sistemului informaional, a contabilitii analitice .a.m.d.; efortul sporit cerut de urmrirea cu
precizie a tuturor fluxurilor materiale i bneti de la nivelul fiecrei subuniti; dificultile de
mprire a bugetului director ntre subdiviziuni; posibilitatea unei colaborri defectuoase ntre
subdiviziuni, din cauza concurenei dintre ele.

5.2. Managementul prin obiective (MPO)

Ideea de baz a acestei metode este aceea c succesul i dezvoltarea unei organizaii depind de
corelarea obiectivelor generale cu cele ale subdiviziunilor organizatorice i, nu n ultimul rnd, cu
cele personale ale angajailor. Metoda const n stabilirea cu exactitate a unor obiective pentru
fiecare nivel ierarhic, pentru fiecare compartiment i pentru fiecare angajat.
Aplicarea MPO presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Stabilirea obiectivelor generale ale organizaiei. Sunt stabilite cteva obiective generale ale
firmei, corespunztoare nivelului managerial cel mai nalt. Aceste obiective sunt componente ale
strategiei generale de dezvoltare a firmei.
2. Derivarea obiectivelor. Obiectivele generale sunt derivate pe nivelul imediat urmtor (al
directorilor de funciuni, de exemplu), adic se stabilesc pentru fiecare manager/compartiment de
pe nivelul urmtor cteva obiective care, odat atinse, s permit atingerea obiectivelor generale.
Aceast derivare se face pn la nivelul ierarhic cel mai cobort, al muncitorilor.
3. Obinerea rezultatelor. Sunt determinate modalitile de aciune pentru atingerea rezultatelor i
se desfoar activitatea curent din cadrul firmei, ncercndu-se atingerea ct mai deplin a
obiectivelor de pe fiecare nivel ierarhic.

Pag. 51/54

4. Analiza atingerii obiectivelor. Rezultatele activitii fiecrui compartiment/angajat sunt

comparate cu obiectivele fixate, se ncearc identificarea factorilor care au mpiedicat atingerea
unor obiective, se caut msuri pentru a corecta disfunciile. Fiecare manager analizeaz
atingerea att a obiectivelor proprii, ct i a obiectivelor subalternilor si. Pe baza acestei analize
sunt stabilite obiectivele generale i derivate din perioada urmtoare.
Printre avantajele MPO se numr urmtoarele: motivarea superioar a tuturor angajailor, acetia
contientiznd faptul c organizaia ine seama de obiectivele lor personale; participarea activ a
fiecrui angajat la realizarea obiectivelor compartimentului su, tiind c acestea sunt convergente
cu cele ale sale; mbuntirea relaiilor interumane din cadrul organizaiei i lrgirea cmpului de
responsabiliti comune; eliminarea unor contradicii dintre conductori i executani; stimularea
creativitii individuale i colective; stimularea autocontrolului fiecrui angajat; stimularea
rspunderii individuale pentru atingerea obiectivelor; dezvoltarea unui stil de conducere participativ
al fiecrui manager.
Aplicarea MPO este ngreunat de anumii factori: posibilitatea apariiei unor neconcordane ntre
obiectivele diferiilor angajai/compartimente; formularea cu o precizie insuficient a unor
obiective.
Tot aici mai trebuie mentionat si managementul pe produs.
Managementul pe produs (MP) este o alt metod general de management, urmrind
descentralizarea managementului prin gestionarea distinct a fiecrei grupe omogene de produse
din portofoliul firmei. Astfel, firma este mprit n mai multe subuniti, fiecreia revenindu-i
(aproape) ntreaga activitate care vizeaz o anumit grup de produse: cercetare i dezvoltarea,
producia, desfacerea etc. Fiecare subdiviziune este condus de cte un manager (director de
produs) care trebuie s urmreasc produsul pe ntreaga sa durat de via, de la generarea ideii
acelui produs pn la livrarea sa i la serviciile post-vnzare. Aceast metod se bazeaz pe
folosirea unei structuri organizatorice pe grupe de produse.
Necesitatea unui management descentralizat, pe grupe de produse, este justificat att din punct de
vedere comercial (promovare i optimizarea vnzrilor), ct i financiar (control direct al
rentabilitii produsului) i tehnologic (fiecare grup de produse se realizeaz prin tehnologii
specifice).
Aplicarea acestei metode se face pe parcursul urmtoarelor etape:
1. Evaluarea factorilor de succes i insucces a produselor pe pia. Managementul pe produs
trebuie s porneasc de la situaia pieei, ciclul de via economic a unui produs fiind
determinat de pia. Sunt stabilite produsele sau grupele de produse care se vor realiza individual
i sunt numii managerii de produse. n aceast etap este crucial activitatea compartimentelor
de marketing.
2. Elaborarea programelor de fabricaie a produselor. n cadrul fiecrei subdiviziuni care
realizeaz cte un produs sau cte o grup de produse se stabilesc nomenclaturile de produse,
tipo-dimensiunile, termenele de livrare, cheltuielile planificate .a.m.d. Programele sunt aprobate
de ctre managementul de vrf i armonizate n concordan cu toate angajamentele comerciale
ncheiate i cu posibilitile firmei.

Pag. 52/54

3. Coordonarea realizrii fiecrui produs. Este etapa activitii curente, realizat ncontinuu (pe tot
parcursul anului). n aceast etap se evideniaz calitile managerilor de produs. Acetia
trebuie s recepteze n permanen presiunea concurenei, s urmreasc ncontinuu evoluia
preurilor, s asigure corelarea produciei cu cererea, s gestioneze resursele, s asigure
respectarea cantitii i calitii planificate, s coordoneze activitile promoionale .a.m.d.
Avnd n vedere multitudinea sarcinilor i gradul mare de ncrcare a managerului de produs,
este necesar, de regul, i un asistent-supraveghetor (un adjunct).
4. Bilanul activitii i angajarea de sarcini noi. Aceast etap are dou faze: bilanul activitii
(personale i generale) i angajarea de sarcini noi.
MP se recomand a fi aplicat n industriile cu un ritm rapid de apariie a produselor noi: alimentar,
a materialelor de construcii, chimic, a altor bunuri de larg consum, a automobilelor etc. De
asemenea, MP este recomandat i n cazul produselor foarte complexe, n acest caz grupele de
produse fiind nlocuite de diferitele componente ale proceselor de fabricaie.
Printre avantajele MP se numr: descentralizarea managementului; asigurarea unui management i
a unei producii specializate; impulsionarea ndeplinirii planurilor de asimilare i lansare a
produselor, fabricaiei, desfacerii etc.; realizarea unei legturi flexibile i puternice cu piaa;
individualizarea fiecrui produs n funcie de caracteristicile lui (permind controlul costurilor,
profitului, rentabilitii pe uniti de produs).
Aplicarea metodei presupune i o serie de dezavantaje, precum: complicarea structurii
organizatorice; apariia unor stri conflictuale, din cauza nclcrii unor competene; existena unor
paralelisme n organizare (mai ales cnd mai multe grupe de produse utilizeaz acelai nomenclator
de materii prime i materiale, utilaje, linii tehnologice) etc.

5.3. Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte (MPP) este o metod parial de management, aplicabil pe o perioad
limitat n vederea rezolvrii unor probleme complexe, care presupun desfurarea unor activiti
foarte eterogene i care implic specialiti numeroi, din domenii foarte variate. Aceast metod are
o aplicabilitate ridicat n construciile civile i industriale, dar i n alte ramuri; prin astfel de
proiecte se realizeaz fabrici, secii noi, instalaii complexe, asimilri de produse complexe, blocuri
de locuine, modificri organizatorice ample, modernizarea sistemului informaional, expoziii etc.
Proiectul este un ansamblu de procese de munc de natur diferite, cu un caracter inovaional
pronunat, prin care se urmrete ndeplinirea unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat.
Organizarea MPP depinde de mai multe variabile, precum amploarea proiectului, noutatea
proiectului, perioada de realizare a proiectului, numrul i potenialul personalului firmei, distribuia
specialitilor n subdiviziunile organizatorice, climatul n colectivele de munc, personalitatea
managerului de proiect etc.
Implementarea MPP implic parcurgerea urmtoarelor etape:

Pag. 53/54

1. Definirea proiectului. Sunt formulate obiectivele urmrite, este stabilit amploarea proiectului,
sunt stabilite subdiviziunile organizatorice implicate n realizarea sa, sunt formulate criteriile de
apreciere a rezultatelor finale.
2. Organizarea managementului proiectului. Este definit organizarea proiectului, e stabilit tipul de
organizare, e ntocmit lista sarcinilor principale, sunt stabilite competenele i responsabilitile
managerului de proiect i colectivului, e stabilit competena statului-major .a.m.d.
3. Execuia proiectului. Dup cum arat i denumirea etapei, aceasta este cea n care se valorific
competenele tuturor participanilor la proiect. Membrii echipei particip doar la realizarea acelui
proiect, nu i la activitatea obinuit a compartimentelor din care fac parte.
4. Recepia final. Este ntocmit documentaia cu privire la rezultatele proiectului i acest proiect
trece n gestiunea beneficiarului (extern sau din cadrul firmei). n afar de managerul de proiect,
mai particip directorul de producie (inginerul-ef), contabilul-ef, eful planificrii,
beneficiarul obiectivului proiectat .a.m.d.
MPP are avantaje numeroase, n special n cazul problemelor complexe ale societii de astzi,
printre care: sunt rezolvate eficace i rapid probleme foarte complexe; managementul este
dinamizat, scos din rutin; este favorizat schimbul de experien ntre subdiviziunile organizatorice
ale firmei sau ntre firme; personalul i dezvolt o concepie sistemic i interdisciplinar de
rezolvare a problemelor; personalul este folosit ntr-un mod raional; este ncurajat formarea de
manageri ndrznei, dinamici, competeni.
De asemenea, MPP are i anumite limite: aplicabilitatea redus (probleme complexe);
aplicabilitatea doar la nivel de proiecte temporare; dificultatea armonizrii structurii organizatorice
a firmei cu cea temporar a proiectului; dezvoltarea unor stri conflictuale, mai ales pe fondul
stresului produs de necesitatea finalizrii la timp a unor sarcini diferite de cele curente; dificultatea
descoperirii de manageri de proiect buni; dificultatea convingerii managerilor s-i asume riscurile
implicate.

Pag. 54/54