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I
Desarrollo
de
competencias
directivas
Contenido
1.
CONDICIONES
PREVIAS
PARA
UNA
DIRECCIN
EFECTIVA
BASADA
EN
LA
EXCELENCIA
.............................
3
1.1.
QU
ESPERAN
DE
SUS
DIRECTIVOS
LOS
COLABORADORES
EXCELENTES?
..................................................................
7
1.2.
LOS
DIRECTIVOS
Y
EL
CRCULO
DE
INFLUENCIA
.....................................................................................................
9
1.3.
FORTALECIMIENTO
DE
NUESTRO
DESARROLLO
DIRECTIVO
A
TRAVS
DEL
FEEDBACK
...................................................
11
2.
UN
MODELO
DE
DESARROLLO
DIRECTIVO
DE
CUATRO
PILARES
PARA
MEJORAR
LA
GESTIN
PBLICA
.
14
2.1.
PRIMER
PILAR:
CONSTRUCCIN
DE
AGRADABLES
AMBIENTES
DE
TRABAJO
QUE
IMPACTEN
EN
LOS
RESULTADOS
..............
17
2.1.1.
Qu
implica
construir
agradables
ambientes
de
trabajo?
...........................................................
17
2.2.
FACTORES
QUE
IMPACTAN
EN
EL
CLIMA
ORGANIZACIONAL
..................................................................................
20
2.3.
IMPACTO
POSITIVO
DEL
DIRECTIVO
EN
EL
CLIMA
ORGANIZACIONAL
........................................................................
22
2.3.1.
Fidelizacin
de
los
colaboradores
..................................................................................................
23
2.3.2.
Sntesis
...........................................................................................................................................
24
3.
SEGUNDO
PILAR:
ESTILOS
DE
LIDERAZGO
PARA
EL
LOGRO
DE
RESULTADOS
EN
LA
GESTIN
PBLICA
...
25
3.1.
CUL
ES
NUESTRO
ESTILO
NATURAL
DE
LIDERAZGO?
.........................................................................................
25
3.1.1.
Estilos
de
liderazgo
........................................................................................................................
26
3.2.
POR
QU
DESARROLLAR
LOS
DEMS
ESTILOS
DE
LIDERAZGO?
............................................................................
26
3.3.
CONOCIMIENTO
Y
APLICACIN
DEL
MODELO
DE
LIDERAZGO
SITUACIONAL
...............................................................
27
3.3.1.
Descripcin
de
los
cuatro
estilos
de
liderazgo
...............................................................................
28
3.3.2.
Relacin
entre
el
directivo
y
los
colaboradores
.............................................................................
28
3.3.3.
Descripcin
de
los
cuatro
niveles
de
preparacin
de
los
colaboradores
........................................
29
3.3.4.
Sntesis
...........................................................................................................................................
32
4.
TERCER
PILAR:
CALIDAD
MOTIVACIONAL
COMO
BASE
PARA
ALCANZAR
LA
EXCELENCIA
DIRECTIVA
.....
33
4.1.
CULES
SON
LOS
IMPULSOS
QUE
CONSTITUYEN
LA
MOTIVACIN
HUMANA?
..........................................................
33
4.1.1.
Las
otras
necesidades
....................................................................................................................
34
4.1.2.
La
necesidad
afectiva
....................................................................................................................
35
4.1.3.
Relacin
de
las
necesidades
con
los
diferentes
tipos
de
motivos
..................................................
37
4.2.
MEJORA
DE
NUESTRA
CALIDAD
MOTIVACIONAL
PARA
ALCANZAR
LA
EXCELENCIA
DIRECTIVA
........................................
41
5.
CUARTO
PILAR:
REQUERIMIENTOS
DEL
ROL
DIRECTIVO
DE
ACUERDO
CON
EL
ESCENARIO
ORGANIZACIONAL
....................................................................................................................................
44
5.1.
EL
DIRECTIVO
Y
SUS
FUNCIONES
.....................................................................................................................
44
5.1.1.
Definicin
de
las
funciones
administrativas
...................................................................................
45
5.2.
ESCENARIOS
ORGANIZACIONALES
EN
EL
INTERIOR
DE
NUESTRAS
INSTITUCIONES
PBLICAS
..........................................
46
5.2.1.
La
incertidumbre
............................................................................................................................
47
5.2.2.
Los
escenarios
................................................................................................................................
48
5.2.3.
Herramientas
en
un
escenario
dctil
o
soft
...................................................................................
50
5.2.4.
Herramientas
en
un
escenario
mecanicista
o
hard
.......................................................................
51
5.2.5.
Modelos
de
gobierno
en
funcin
de
los
escenarios
.......................................................................
52
5.3.
PERFIL
DIRECTIVO
IDNEO
DE
ACUERDO
CON
EL
ESCENARIO
ORGANIZACIONAL
EN
DE
DESARROLLO
..............................
54
5.3.1.
Directivo
orientado
a
la
gerencia
..................................................................................................
54
5.3.2.
Directivo
orientado
al
liderazgo
....................................................................................................
54
5.3.3.
El
Principio
de
Peter
...................................................................................................................
55
1
2
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Incorporacin de la tica
Ahora bien, qu ms se necesita para que una organizacin alcance la excelencia?
No basta con la bsqueda de la eficacia (logro de resultados) y la eficiencia
(optimizacin de recursos), es tambin imprescindible la incorporacin de la tica.
En este caso una tica de los fines, la cual debe ser entendida como el hacer las
cosas o ajustar nuestros planes de accin al marco de lo correcto; es decir,
respetar principios como el bien comn.
Enfocarnos solo en la eficacia y la eficiencia nos llevar, a lo mucho, hacia la
efectividad organizacional. Para alcanzar la excelencia organizacional es
6
La importancia de un
carcter
maduro
y
firme.
La toma de buenas
decisiones, las cuales
precisan de sabidura
prctica (prudencia).
El ejercicio de un
liderazgo efectivo.
La creacin de una
cultura empresarial con
calidad
tica
que
favorezca
la
continuidad
de
la
empresa.
Domnec Mel
10
11
Garca Lombardi, Pilar; Crdena, Pablo: Cmo desarrollar las competencias de liderazgo.
12
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Ver anexo Prog-Eval-Compet Dir. en Material Didactico, con mayores detalles respecto a un plan
de accin para recibir retroalimentacin.
13
14
Estilos de liderazgo
Todos tenemos un estilo natural de liderazgo: democrtico, autocrtico,
delegador, entre otros.
Tendremos xito en nuestra funcin directiva usando un solo
estilo de liderazgo?
Difcilmente, y la razn es la siguiente: contextos o situaciones diferentes
exigen estilos particulares de
liderazgo. Asimismo, nuestros
colaboradores no son idnticos,
tienen diferentes motivaciones
y diferente disposicin para el
trabajo; en consecuencia, se
necesita hacer uso de
diferentes estilos de liderazgo
en funcin del grado de
madurez en el trabajo de nuestros colaboradores.
Existe clara evidencia, segn estudios realizados, que aquellos directivos
que usan diferentes estilos de liderazgo en funcin de los dos factores
precisados son los ms efectivos: impactan positivamente en el clima
organizacional en el orden del 70%.
Clima organizativo
Segn estudios realizados, se sabe que el clima organizacional contribuye
en el logro de resultados del equipo en el orden del 30%. Tras ese nivel de
impacto, es necesario que el directivo construya un agradable ambiente de
trabajo en el interior de la unidad organizacional a su cargo.
Cules son los factores crticos para construir agradables
ambientes de trabajo?
Identifiquemos cules son tales factores (procederemos a definirlos ms
adelante):
16
!
!
!
!
!
!
Flexibilidad
Responsabilidad
Estndar
Reconocimiento
Espritu de equipo
Claridad
El jefe es el responsable de
gestionar el clima en su unidad
organizacional sobre la base
de los factores enumerados. El jefe es tambin parte del clima que
construye su propio jefe y el de la organizacin, el cual tambin influye en
su desempeo.
17
18
Recuerde:
21
Claridad: nivel en que los individuos perciben que las metas, los
procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo estn
claramente definidos, de forma que todos saben qu se espera de ellos y su
relacin con los objetivos generados por la empresa.
Materiales
Cognoscitivas
Qu puede dar la
organizacin al
colaborador?
Dinero, estatus, informacin,
contrato de trabajo, premios o
castigos
Equipos autodirigidos,
enriquecimiento del puesto,
empowerment, cauces de
accin, formacin, etc.
Afectivas
Lealtad, identificacin,
capacidad de sacrificio por la
empresa
La trascendencia
Podemos ampliar el modelo propuesto y adicionar una necesidad ms: la
trascendencia, la cual est vinculada con la necesidad de darle sentido o propsito
a nuestra vida en el plano laboral, a cada una de nuestras actividades en el da a
da.
La organizacin debe entregar bienes y/o servicios que atiendan las reales
necesidades de sus clientes, y los directivos tienen que ayudar a comprender a sus
colaboradores cmo el cumplimiento de sus funciones contribuye directa o
indirectamente en la satisfaccin de las necesidades de sus clientes (llmense
ciudadanos, contribuyentes, justiciables, pacientes, etc.).
23
24
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Adaptado de Paul Hersey, Kenneth
H. Blanchard, Dewey E. Johson.
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R4
R3
R2
Indicadores:
R4
R1
R3
R2
R1
Ansioso.
Interesado y sensible.
Demuestra una capacidad
moderada.
Receptivo a la informacin.
Atento.
Entusiasta.
Nueva tarea, sin experiencia.
30
R4
R3
R2
Indicadores:
R4
R1
R3
R2
R1
Indicadores:
31
3.3.4. Sntesis
El directivo tendr que determinar, en funcin de la capacidad y disposicin del
colaborador, cul es su grado de preparacin de este y, en funcin de ello,
determinar el estilo de direccin (S) que ms se ajuste a las circunstancias.
32
flor de piel. Por extensin, podramos incluir dentro de las necesidades materiales
a todas aquellas necesidades de ndole sensorial, es decir, las que estn vinculadas
con nuestros sentidos, entre ellas las necesidades fisiolgicas.
Sin embargo, no son estas las necesidades que llenan de manera satisfactoria la
vida, porque estn relacionadas con necesidades bsicas, que no dan sentido o
propsito a la vida.
4.1.1. Las otras necesidades
Adems de las necesidades vertidas en el punto previo, cules son las otras
necesidades humanas? Analicemos la evidencia.
Cuntas veces hemos pensado o dicho lo siguiente:
34
Podramos concluir que lo que el hombre necesita desde que nace hasta que
muere es amor; sin embargo, muchas veces esta necesidad no es atendida
debidamente, en parte porque se le relaciona indebidamente como muestra de
debilidad.
mbitos de atencin de la necesidad afectiva
En qu mbitos de la vida podemos atender la necesidad de afecto? Es posible
satisfacer tal necesidad en los siguientes espacios:
Motivos extrnsecos
Corresponden a estmulos externos
vinculados con la satisfaccin o la
privacin de las necesidades
materiales. Son estados que se
desea conseguir o que se pretende
evitar.
Una persona cuya motivacin es
fundamentalmente extrnseca
siempre necesitar de algn tipo de
estmulo externo, ya sea positivo o
negativo. Entre los estmulos
positivos podemos citar a un bono,
un permiso, un premio, etc.; entre
los estmulos negativos, un castigo,
una amenaza, una posible prdida
de estatus o privilegios, etc.
Cmo se manifiesta este tipo
de motivo? Se manifiesta cuando
la persona se pregunta sobre la
ventaja personal que le supone el
hacer o no lo que se le pide o
lo que debe. Es posible que se
pregunte: Y yo qu gano con
esto? Qu me corresponde?.
Ejemplo:
El objetivo de un
directivo de ventas con
una marcada
orientacin
extrnseca ser influir
sobre su equipo para
que vendan aquellos
productos o servicios de
la empresa que le
generar mayor
beneficios econmicos
(comisiones o
incremento de la
remuneracin variable).
Si es necesario,
presionar a aquellos
vendedores que estn
ms interesados en
vender aquello que el
cliente necesita. Su
mxima es:
Vendamos lo que nos
hace ganar ms
dinero!.
37
Motivos intrnsecos
Son aquellos motivos vinculados con el desarrollo de la persona, lo que
incluye, con mayor nfasis, el crecimiento intelectual a travs del
aprendizaje. La persona con motivos intrnsecos tiene una fuerte necesidad
interna por emprender proyectos, asumir retos, incorporar nuevos
aprendizajes, aprender, influir sobre los dems.
Limitacin
Este tipo de motivo es de
mayor calidad que el
anterior; sin embargo, tiene
una limitacin: en la medida
en que la persona haya
logrado el objetivo, y el
mismo ya no le signifique
algn desafo, perder
inters en seguir
realizndolo.
Igualmente, una vez que haya aprendido cierta actividad o tarea, como la
de gestionar un equipo de vendedores, existe el riesgo de que pierda inters
en seguir dirigindolo con esmero, pues que ya conoce muy bien la tarea y
no le genera el desafo de antes.
Motivo trascendente
El objetivo principal de este tipo de motivo es atender la necesidad
especfica de otra persona, un cliente interno o un cliente externo. Lo que
se busca es el servicio a los dems, independientemente del resultado
externo de la accin y del grado de satisfaccin que la realizacin del hecho
suponga para la persona.
38
39
Motivo
Por qu
actu
Extrnseco
(inters)
Accin como
medio para
m
Accin por s
misma
Intrnseco
(aprender)
Trascendente
(servicio)
Medio para
otros:
mejorar
como
persona
MOTIVOS Y NECESIDADES8
Fin que
Esfuerzo o
busc
tiempo
dedicado
Satisfacer mi
El mnimo
necesidad
para obtener
(material)
lo mximo
Satisfacer mi
Mientras me
aficin o
atraiga,
conocimiento
hasta que
aprenda
Satisfacer
Hasta
necesidades
asegurar el
de los dems resultado: el
tiempo que
haga falta
Consecuencia
en quien
acta
Tener
Necesidad
humana
Diversin,
desarrollo
profesional
Conocimiento
Desarrollo
personal
Afecto
Material
Sin embargo, existe una limitacin en estos dos tipos de motivos: el foco de
atencin es uno mismo: Quiero aprender para seguir creciendo como persona.
41
Cuando logre mi objetivo es muy probable que pierda inters en lo que haga,
hasta que encuentre otra actividad u objetivo que vuelva a ilusionarme.
Asimismo, puede ser que repare en las emociones que experiment cuando alguna
persona le agradeci por un servicio que prest de manera desinteresada.
Reflexionar en cmo se estamos viviendo es posible que ayude a mejorar nuestra
calidad motivacional; debemos cuidar no solo de pensar en nuestras propias
personas, sino tambin en los dems.
En este caso se cumple lo dicho por Erich Fromm, en tica y psicoanlisis:
(MRd`!<MYbb!
43
44
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS9
Aunque las hayamos enunciamos por separado y parecieran que obedecen a una
secuencia, las funciones administrativas en realidad estn muy relacionadas.
10
5.2.1. La incertidumbre11
Las variables entorno, materiales y procesos determinan una mayor o menor
incertidumbre en las organizaciones.
Entendemos a la incertidumbre como:
Alta incertidumbre
La alta incertidumbre implica una escasa seguridad de que nuestros pronsticos,
basados en la informacin hoy disponible, se aproximen a lo que suceder en el
futuro.
FACTORES DETERMINANTES DE LA INCERTIDUMBRE12
12
Segura, Santiago; Segura, Jos: Diseo del sistema salarial en la empresa de hoy.
48
49
ESCENARIOS ORGANIZACIONALES13
13
Segura, Santiago; Segura, Jos: Diseo del sistema salarial en la empresa de hoy.
50
Las metas
Segura seala que, en este escenario, existe un alto grado de libertad en el
cumplimiento de las metas y en la toma de decisiones en pro de la
consecucin de los resultados sealados.
La profesionalizacin
La profesionalizacin es un importante medio para gobernar el trabajo en el
escenario soft porque proporciona un slido conjunto de conocimientos,
habilidades, valores y otras dotes personales que potencian al individuo
para hacer frente a situaciones complejas y cambiantes.
Supervisin directa
La supervisin directa es la tercera herramienta. En este caso, los
responsables de cada unidad o equipo de trabajo son empoderados para
que resuelvan sobre cualquier situacin o problema, dentro de mbitos
determinados, sin requerimiento de consulta. Esta prctica tambin es
conocida como empowerment (empoderamiento).
La adaptacin mutua
La adaptacin mutua es imprescindible en escenarios en los que los cambios
reiterativos e imprevisibles son constantes; estos exigen que cada equipo o
persona armonice dinmicamente.
Las reglas
Son disposiciones o instrucciones que indican qu hacer y cmo actuar ante
las diferentes situaciones propias del quehacer laboral. Como parte de estas
normas encontramos al ROF, MOF, a la descripcin de puestos, a los
circulares, etc.
51
El entrenamiento
Es el segundo recurso para gobernar el trabajo en este escenario. Consiste
en preparar a los trabajadores para que todos realicen el trabajo de la
misma manera. Se les capacita en las normas, protocolos y prcticas de
trabajo, de tal manera que se estandariza la forma en la que deben realizar
el trabajo y entregar resultados.
14
Segura, Santiago; Segura, Jos: Diseo del sistema salarial en la empresa de hoy.
52
53
Si la respuesta es negativa, tal vez ello explique por qu, a menudo, se observa la
aplicacin del Principio de Peter en nuestras organizaciones, principio que seala
que las personas ascienden hasta llegar a su nivel de incompetencia.
55