tica y Habilidades Directivas

en el sector pblico

Mdulo VI
LA GESTIN DE EQUIPOS Y
RESOLUCIN DE CONFLICTOS

Contenido
1. GRUPO Y EQUIPO ..................................................................................................................................... 4
1.1. CARACTERSTICAS DEL GRUPO ......................................................................................................................... 4
1.1.1. Funciones del grupo ........................................................................................................................ 5
1.1.2. Tipologa de grupos ......................................................................................................................... 5
1.2. LA EMPRESA COMO GRUPO ............................................................................................................................ 6
1.2.1. Temporalidad .................................................................................................................................. 6
1.2.2. Formalidad ...................................................................................................................................... 6
1.2.3. Finalidad.......................................................................................................................................... 7
1.2.4. Jerarqua ......................................................................................................................................... 7
1.2.5. Estructura ........................................................................................................................................ 7
1.3. EQUIPOS DE TRABAJO ................................................................................................................................... 8
1.4. LA CONSTITUCIN DE UN EQUIPO .................................................................................................................... 9
1.5. FASES DE CREACIN .................................................................................................................................... 10
1.6. CRITERIOS EN LA FORMACIN DE EQUIPOS ...................................................................................................... 12
1.7. UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO ............................................................................................................... 19
2. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ............................................................................................................... 23
2.1. CONDUCTA SOCIALMENTE HBIL ................................................................................................................... 24
2.2. INTELIGENCIA EMOCIONAL Y DESARROLLO DIRECTIVO ........................................................................................ 25
2.2.1. Cmo crear el ncleo o esencia? ................................................................................................. 27
2.2.1.1. La dimensin fsica ................................................................................................................................. 28
2.2.1.2. La dimensin emocional ......................................................................................................................... 28
2.2.1.3. La dimensin mental .............................................................................................................................. 33
2.2.1.4. La dimensin social ................................................................................................................................ 35
2.2.1.5. La dimensin espiritual .......................................................................................................................... 36

2.3. LA CULTURA GRUPAL................................................................................................................................... 37

3. TCNICAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO ........................................... 40
3.1. LA REUNIN .............................................................................................................................................. 40
3.1.1. Pertinencia de la reunin .............................................................................................................. 41
3.1.2. Desarrollo ...................................................................................................................................... 41
3.1.2.1. Convocatoria .......................................................................................................................................... 42
3.2.2.2. TOP (tema + objetivo +plan) ................................................................................................................... 42
3.2.2.3. Seleccin de participantes ...................................................................................................................... 42
3.2.2.3. Preparacin de material ......................................................................................................................... 43
3.2.2.4. Desarrollo de la reunin ......................................................................................................................... 43

3.3. Tcnicas de trabajo en equipo ......................................................................................................... 43

3.3.1. Solucin de conflictos ................................................................................................................................ 44
3.3.2. Confianza y cooperacin ........................................................................................................................... 45
3.3.3. El regalo de la alegra ................................................................................................................................ 45
3.3.4. Phillips 6/6 ................................................................................................................................................. 46

3.3.5. Tcnica interrogativa o de preguntas ........................................................................................................ 47

3.3.6. Mesa redonda ........................................................................................................................................... 47
3.3.7. Estudio de casos ........................................................................................................................................ 47
3.3.8. Foro ........................................................................................................................................................... 48
3.3.9. Tormenta de ideas o brainstorming .......................................................................................................... 48

4. RESOLUCIN DE CONFLICTOS EN EL EJERCICIO DE NUESTRA FUNCIN DIRECTIVA ................................ 49

4.1. EVITANDO CONFLICTOS O RESOLVIENDO CONFLICTOS? IMPORTANCIA DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES .......... 49
4.2. NATURALEZA DEL CONFLICTO. TIPOS .............................................................................................................. 50
4.3. CAUSAS DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL ...................................................................................................... 53
4.4. CONSECUENCIAS DE LAS COMPETENCIAS ENTRE GRUPOS ................................................................................... 54
4.5. PREVENCIN DE LOS CONFLICTOS GRUPALES .................................................................................................... 56

1. Grupo y equipo
Un grupo es un conjunto de individuos en interaccin mutua y duradera; se
caracteriza por tener conciencia colectiva y accin social coherente; sus
integrantes mantienen entre s relaciones afectivas de mutua pertenencia.

1.1. Caractersticas del grupo

Como se sabe, los grupos son directamente observables, y tienden a la cohesin.
Sus caractersticas bsicas son:

Poseen existencia objetiva.

Tienen conciencia de unidad.
Estn ligados por lazos afectivos e intereses comunes.

Los grupos son intermediarios entre el individuo y la sociedad. Se encuentra

grupos en:

La familia.
El centro educativo.
El trabajo.

1.1.1. Funciones del grupo

Entre las principales funciones del grupo tenemos:

Explicar la realidad con valores comunes: un grupo se sustenta en

valores aceptados.
Organizar la convivencia mediante el establecimiento de normas
comunes de comportamiento.
Preparar marcos de interactividad para la cohesin y el desarrollo
individual.

1.1.2. Tipologa de grupos

En el cuadro siguiente presentamos un esbozo clasificatorio de los grupos y sus
principales caractersticas:

Tipologa de grupos
Primarios

Secundarios

Sociales

Tienen conciencia etnocntrica,

son grupos muy cerrados.
Suelen presentar oposicin a
otros grupos. Son dbiles
internamente, tienen cdigos
de comunicacin restringidos y
cambian con el entorno.

Sus miembros estn unidos por

relaciones contractuales, estos
tienen normas, valores e
intereses comunes. Este grupo
tiene finalidad social definida, y
una duracin relativa.

Presentan relaciones de valor e

intencin diferenciadora; sus
miembros poseen conciencia de
pertenencia, simbologa, y tienen
una frecuencia establecida de
interaccin. En este tipo de grupo
usualmente no existen lazos
afectivos.

Autoayuda

Referenciales

tnicos

Relacin informal.

Constituyen modelos de
conducta para otros grupos.
Tres tipos: negativo, positivo e
imaginario.

Presentan conciencia cultural. La

raza es el aspecto diferenciador.

1.2. La empresa como grupo

En los grupos se enmarca la idea de organizacin institucional o empresarial. De
acuerdo con Miguel Garca Saiz, los grupos pueden ser divididos en funcin de
diversos criterios: temporalidad, finalidad, formalidad, jerarqua y
estructura. Veamos sus detalles a continuacin.
1.2.1. Temporalidad
Segn la estabilidad y permanencia de las relaciones, los grupos pueden ser:

Permanentes. Estables en el tiempo, son los encargados de mantener la

empresa en funcionamiento.

Temporales o creados ad hoc. Creados para proyectos especficos de

carcter transitorio. Una vez que concluye el proyecto, el grupo se disuelve.
Por ejemplo, comisiones de investigacin, grupos de calidad, etc.

1.2.2. Formalidad
En funcin del origen de los grupos, estos pueden ser:

Formales. Son diseados a priori para el buen funcionamiento de la

actividad global de la empresa.

Informales. Surgen de manera espontnea entre las personas; se orientan

hacia la satisfaccin de necesidades personales y sociales.

1.2.3. Finalidad
Son creados en funcin de los objetivos asignados a los diferentes grupos o
equipos de trabajo. Estos pueden ser:

Produccin. Encargados del proceso de produccin del producto o servicio

de la organizacin.
Temticos. Centrados en problemas concretos; por ejemplo, los crculos
de calidad, los encargados de disear un proyecto, etc.

Resolucin de conflictos. Se encargan de solucionar enfrentamientos de

orden intragrupal o intergrupal, y, en ocasiones, tambin de carcter
interpersonal.

Cambio y desarrollo organizacional. Son aquellos creados para

conducir el cambio en la organizacin; deben ser muy cohesionados y
disponer de autoridad y de una masa crtica suficiente como para resistir el
embate que opone de forma natural el resto de la organizacin.

1.2.4. Jerarqua
En funcin de la jerarqua, los grupos pueden ser:

Verticales. Compuestos por miembros situados en diferentes estratos del

escalafn jerrquico.

Horizontales. Compuestos por miembros del mismo escalafn jerrquico.

1.2.5. Estructura
En funcin de su estructura, los grupos pueden ser:

De actividad grupal. Existe una relacin de interdependencia que es

necesaria para el logro de la tarea. Por ejemplo, la coordinacin que debe
existir entre el departamento de ventas y el de produccin.
7

De actividad individual. Son grupos que desarrollan una misma funcin

por ejemplo, vender; sin embargo, en la prctica, tal funcin se realiza
de forma aislada e incluso con competencia interna. Aclaremos que los
equipos colaborativos son, en general, ms rentables que los competitivos.

1.3. Equipos de trabajo

Crear un equipo de trabajo implica enfocar un grupo hacia un resultado. Esto
significa que el equipo debe compartir un nombre, una misin y un conjunto de
expectativas y objetivos.
Uno de los motivos fundamentales para la creacin de equipos de trabajo es que el
rendimiento de la actividad laboral conjunta aumenta.
Sin embargo, las empresas se encuentran con serias dificultades a la hora de
crear equipos. La ausencia de una visin global acarrea falta de identidad cultural;
la falta de eficiencia en el cumplimiento de la tarea, como consecuencia de
aspectos tan peregrinos, pero desafortunadamente tan habituales, como son las
luchas internas de poder o una atencin excesiva a la reputacin, impide que
las personas se integren de manera sinrgica en torno a la tarea encomendada.
En definitiva, crear un equipo es una tarea que requiere de un doble anlisis:

La creacin de una cultura propia, que sea rgida y al mismo tiempo flexible.
La relacin de personas individuales en torno a una tarea comn.

En alguna medida, como seala Eric Opitz Araya, las organizaciones se han visto
enfrentadas al trabajo en equipo:

Las organizaciones del presente, para ser exitosas en este mundo cada da ms
globalizado, necesitan romper con las barreras del conocimiento, creando
instancia para compartir inquietudes, motivaciones, empatas funcionales y saber
hacia dnde va el negocio.

Para organizar un equipo, dotarle de tcnicas efectivas y entrenarlo para un

desempeo especfico, es necesario conocer los supuestos bsicos en los que
acta, las funciones comunicativas que lo conducen hacia el logro de su tarea y las
tcnicas de trabajo en equipo ms efectivas.

1.4. La constitucin de un equipo

La formacin de un equipo es un proceso lento que requiere de una
determinacin especial. En general, las ventajas de trabajar en equipo,
compensan con creces los inconvenientes.

Ventajas e inconvenientes de trabajar en equipo

Ventajas

Inconvenientes

Aumenta la diversidad, y con ella las

posibilidades de adaptacin al entorno y de
aprovechar oportunidades colectivas e
individuales.

Lentitud: un equipo no es operativo cuando

hay que tomar decisiones de urgencia.

Amplitud a la hora de tomar decisiones: hay

ms puntos de vista y una visin panormica
que se pierde en la individualidad.

Conformismo: como consecuencia de una

menor resistencia sicolgica al cambio de
opinin, actitud o comportamiento.

Aumenta la garanta de que las decisiones

tomadas sean llevadas a cabo: cuando la
decisin y el diseo de las actuaciones se toma
colectivamente, la resistencia al cambio
disminuye.

Dilucin de la responsabilidad: cuando las

decisiones son colectivas, la responsabilidad se
reparte entre todos sus miembros.

Aumenta la legimitidad en las decisiones: las

decisiones tomadas en grupo son democrticas,
y, por ello, mejor aceptadas por los miembros
que lo conforman.

Incremento del riesgo en las decisiones:

los individuos pueden incrementar su umbral de
riesgo, como consecuencia de la comparacin
que hacen los umbrales de otros compaeros.
En esta situacin, el ms arriesgado puede
arrastrar a los dems.

El grupo canaliza mejor los estmulos que recibe

del individuo: se reduce mucho la ansiedad
individual, pero, para ello, el grupo debe estar
bien sincronozado.

Dominio de la situacin y del conflicto: el

grupo sirve de colchn para canalizar la
ansiedad, pero si no est bien equilobrado y
enfocado hacia la tarea que debe realizar, se
puede perder el norte y utilizar al grupo para
compensar carencias o necesidades personales.

1.5. Fases de creacin

Desde un punto de vista externo y en alguna medida tcnico, las fases que
requiere un equipo para formase son las siguientes:
Planificacin. Se toma la decisin de crear un equipo. Normalmente es un
alto ejecutivo o una persona vinculada a la alta direccin la que toma la
decisin.
Creacin de un comit directivo. Encargado de disear el equipo,
sus cometidos, funciones, etc., y de supervisar sus actividades.
Seleccin de miembros. Se elige a los miembros en funcin de sus
competencias. Estas competencias se valoran desde una ptica individual
y colectiva.
Iniciacin. Se comienza la actividad con una reunin en la que se
indaga el grado de inters y colaboracin de los elegidos.
Funcionamiento. Los miembros adaptan los objetivos generales
propuestos por la organizacin, en funcin de lo que consideran el
mejor sistema para lograr los resultados esperados de su actividad.
Una vez que el equipo entre en funcionamiento, los ciclos que recorre
hasta su consolidacin definitiva son los siguientes:
Etapa de formacin. En esta fase se produce una tensin entre el
individuo y el grupo que, si bien se mantiene constante durante el
resto del tiempo de vida del equipo, adquiere especial intensidad; es decir,
lo que se hace es convertir el YO en NOSOTROS.
10

 Etapa de normalizacin. En esta etapa toma ms importancia la

cultura del equipo y la tarea que tiene encomendada desempear. Se define
la visin, la misin y la operatividad de funcionamiento, al mismo tiempo
que se fortalece las relaciones iniciadas en la etapa anterior.
El lder se encarga de animar y entrenar las habilidades, as como de
supervisar y afianzar los objetivos. El resto del equipo aprende a
resolver sus problemas, equilibrando los factores motivacionales con los de
la tarea; el resultado de las habilidades se clarifica y equilibra las funciones
individuales, en torno a tres grandes grupos de funciones:

Funciones laborales
Funciones creativas

Funciones prcticas

Funciones aplicadas

Proponer ideas

Coordinar la actividad de grupo

Controlar el progreso

Generar entusiasmo.

Llevar el equipo hacia

adelante.

Conocer las necesidades de los

miembros del equipo.

Transmitir entusiasmo.

Incitar el pensamiento.

Prestar atencin y responder

con detalle.

Sugerir arreglos en las

propuestas existentes.

Delegar labores.

Mantener las estructuras del

grupo.

Persuadir el cambio.

Resumir la actividad.

Asegurarse de que el trabajo

se haga.

Mantener los objetivos

acordados.

Valorar la calidad.

Etapa de fijacin del desempeo. El equipo alcanza la madurez y

ajusta sus propios mecanismos de gestin a su dinmica real de
funcionamiento.

11

1.6. Criterios en la formacin de equipos

La transformacin de un grupo en un equipo de trabajo requiere el cumplimiento
de un proceso concreto en el que se explora las siguientes ideas:

Conciencia colectiva. La conciencia colectiva surge en las personas

cuando se registra una palanca emocional de carcter asistencial, de
servicio a los dems. Un grupo existe y se manifiesta como equipo cuando:

Entre sus miembros hay lazos afectivos.

Sus miembros estn unidos por intereses y valores comunes.
Poseen objetivos relacionados con la tarea.
Su actividad tiene una finalidad social o colectiva, adems de individual.
Tienen normas y leyes comunes de comportamiento.
Se identifican frente a determinados smbolos.
Cada miembro desempea un rol definido en el seno de una estructura.

Cohesin. La eficacia de un
grupo de personas que
trabajan juntas est
directamente relacionada con
el grado de cohesin del grupo
al que pertenecen.
La cohesin puede ser social o
en torno a una tarea,
dependiendo de si los vnculos
entre los miembros del grupo
son de relacin interpersonal o
si tan solo atienden a una
relacin de habilidades y
aptitudes.
Las variables que favorecen la cohesin son:
Prestigio de estatus.
12

 Conformidad con los objetivos.

Factores biolgicos, como el sexo, la raza o la edad.
Las caractersticas principales de la cohesin son:
El conformismo.
La resistencia a la desviacin.
La agresividad potencial frente a amenazas exteriores.

La cohesin es el vnculo existente entre los miembros de un grupo. Tiene un

reflejo directo en el comportamiento colectivo.

Asignacin de roles, estatus, tareas y normas. Los roles son

funciones de relacin humana que permiten pensar en trminos de cmo se
contribuye para que el grupo evolucione favorablemente en sus relaciones.
Centrarse en la contribucin facilita los contactos laterales y mejora el
trabajo en equipo.
Cada miembro del grupo tiene, adems de una tarea encomendada, un
papel rol asociado que consiste en la conducta esperada de
quien lo ocupa.
Desempear un rol consiste en conducirse de acuerdo con unas pautas de
conducta socialmente aceptadas, tales pautas confieren a la persona un
lugar en el equipo. La funcin principal del rol es facilitar la interaccin
personal sobre una base conductual predecible y coherente.
Una buena gestin de los roles implica que los miembros del grupo se
reconozcan en ellos y acepten los de los dems.
El estatus en una organizacin es la valoracin que los dems
miembros conceden a la posicin del rol. El estatus no depende de lo

13

que la persona cree que es o de cmo desempea su labor, sino de la

opinin de los dems.
Las tres reas fundamentales del estatus en un equipo de trabajo son:
El reparto de las tareas. Unido al manejo de tecnologa, confiere una
posicin dominante o inferior en el grupo.
El reparto de poder. Se le da al individuo en funcin de su capacidad
de influir en el proceso de toma de decisiones. Es muy comn que la
autoridad no coincida con el estatus.
La capacidad de atraer o generar rechazo afectivo. Dimensin
socioafectiva.
Las tareas son los cometidos que cada miembro debe cumplir; las tareas
deben ser bien delimitadas, y de igual forma los mtodos o procedimientos
de trabajo a ser empleados.
Las normas de funcionamiento deben ser igualmente claras y relacionadas
con las tareas y los roles. Un exceso de normas entorpece y burocratiza al
equipo, lo hace ms lento y pesado. La arquitectura de las normas debe
responder a un modelo de comunicacin interfuncional, de modo que:

Establezca sinergias entre funciones.

Permita la solucin de conflictos, que d salida a soluciones.
Comunique los valores del grupo.
Permita el desarrollo de las personas, de sus capacidades.
Permita establecer un clima de trabajo democrtico, en el que se ejercite
el consenso en la toma de decisiones y se fomente la disposicin de
colaborar y de intercambiar ideas y habilidades.

Comunicacin. El equipo debe relacionarse en torno a un sistema

interfuncional de gestin que contemple las posiciones individuales en
sinergia con el resto de los miembros, y, al mismo tiempo, que establezca
relaciones positivas con el medio ambiente.

14

Es preciso desarrollar una

comunicacin interpersonal efectiva,
de manera que el equipo est en
disposicin de reaprender sobre su
actividad relacional. En alguna
medida, se logra un aumento de la
efectividad en el trabajo, una
rotacin del liderazgo en funcin de
la situacin concreta equipos
autodirigidos, y se facilita el
desarrollo de la creatividad.
Un requisito bsico para el buen funcionamiento del equipo es que disponga
de toda la informacin necesaria para cumplir con xito su misin. Tambin
es importante disponer de instrumentos para compartir la informacin; por
ejemplo, ubicar paneles en los que los miembros del equipo puedan anotar
las ideas que van teniendo o los avances significativos conseguidos.
Las nuevas tecnologas ofrecen muchas posibilidades para el trabajo en
equipo; desde el software de gestin de proyectos en los que cada miembro
va incorporando su gestin a una interfuncional, hasta las videoconferencias
y el uso del correo electrnico interno.

FILOSOFA DE TRABAJO EN EQUIPO

Henry Ford (gestiopolis.com)

Reunirse en equipo
es el principio

Mantenerse en
equipo es el
progreso.

Trabajar en equipo
asegura el xito.

15

Definicin de objetivos. Disponer de objetivos difciles pero alcanzables,

que estn bien relacionados con una estructura progresiva de recompensas,
es crucial para que las relaciones interpersonales sean enfocadas
adecuadamente al desempeo de la tarea.
Es importante tambin definir los objetivos individuales, no solo los
de equipo, y temporalizar su ejecucin. Una de las funciones principales de
los objetivos es canalizar las energas individuales hacia un solo punto, ya
que, sin una clara definicin de objetivos, el equipo no tendra razn de ser.
Se puede distinguir cuatro grandes tipos de metas en un equipo:
El que establece la organizacin para el grupo.
El que establece el grupo para s mismo, que no siempre coincide con
las de la organizacin; por ejemplo, si sus integrantes desean
prestaciones sociales, aumentos de sueldo, etc.
Las metas individuales de cada uno de los miembros, tales como
prestigio, poder, integracin, reconocimiento de los dems, etc.
Las metas del lder, normalmente las que atienden a su capacidad de
influencia en el grupo, adems de las metas personales.
Por otro lado, y de acuerdo con Hector N. Fainstein, las variables para
definir objetivos en base a resultados mensurables son:
Lo que se aspira a lograr. Expresado con un verbo en infinitivo; por
ejemplo: aumentar, cobrar, vender, etc.
La unidad de medida. Siguiendo el ejemplo anterior, sera: aumentar
calidad, cobrar deudas, etc.
La cantidad. Responde a la pregunta cunto?, medido numricamente
o en trminos porcentuales.
El horizonte de tiempo. Responde a la pregunta cundo?, medido
en fechas concretas.

Claves para la gestin eficaz de los

equipos:
Estimular la participacin.
Clarificar el asunto.
16

Centrar la atencin.
Gestionar los fracasos.
Estimular la autogestin.
Afrontar los bloqueos.
Desarrollar habilidades.
Registrar los acuerdos.
Evitar las soluciones nicas.

Autoridad. La autoridad es un derecho delegado a una persona para

tomar una decisin definitiva que comprometa a otras personas.
De acuerdo con Antn Obholzer, distinguimos entre persona
autorizada y persona autoritaria, de la siguiente manera:
Persona autorizada. Es aquella que conoce las races y las
limitaciones de su autoridad, se encuentra en la disposicin de ejercerla
de forma satisfactoria.
Persona autoritaria. Estado mental esquizofrnico-paranoide que
se manifiesta por estar desconectado de las races y las limitaciones de
la autoridad que le ha sido conferida.
De este modo, podemos aproximarnos a una idea de autoridad
equilibrada, en la que la vivencia de la persona se equilibra con la
autoridad que le otorga la organizacin.

Poder. El poder implica la capacidad de actuar sobre otros o sobre el

conjunto de la organizacin. Es un atributo de personas y no de papeles, y
puede tener su origen en causas internas o externas:
Externamente. Proviene de lo que la persona controla; por ejemplo,
dinero, privilegios, contactos, capacidad poltica de influir en otros
para la autopromocin, etc.
Internamente. Proviene del conocimiento y experiencia de la
persona, la fuerza de su personalidad y su actitud mental en relacin con
su rol.

17

Liderazgo. El lder de un equipo de trabajo

ocupa una posicin intermedia entre el entorno y
el interior de su grupo. Lo diferenciamos de la
direccin, pues el lder no solo coordina y
gestiona recursos, sino que mira hacia el futuro,
alentado por una masa crtica de seguidores a los
que conduce y motiva de manera efectiva.

Diferencias entre liderazgo y direccin (Novotec consulting [2002])

Director
Planificar y presupuestar

Proporcionar orden.
Eliminar riesgos.
Mano a corto plazo.
Es un proceso deductivo.

Lder
Establecer decisiones (visin)

Crea planes.
Organizacin y asignacin de personal

Es un proceso de toma de decisiones.

Se centra en trabajos especializados.
Utiliza una estructura formal.

Produce visin
Involucrar

Cumplimiento.
Controlar y resolver problemas

Concentra la energa.
Intenta evitar los malos resultados.
Estabiliza.

Crea orden.

Ruptura.
Eliminar riesgos.
Mano a largo plazo.
Es un proceso inductivo.

Es un proceso de comunicacin.
Empuja a todos a trabajar juntos.
Utiliza relaciones informales.
Compromiso.

Motivar

Expande la energa.
Intenta que las cosas mejoren.
Da energa.

Produce cambio.

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De acuerdo con Francisco Gil (2000), las habilidades que necesita el

lder para entrenar a los miembros de su equipo son resumidas como sigue:
Dar instrucciones claras, sencillas y orientadas a los objetivos que se
persigue.
Ensear a los sujetos a reformular las instrucciones recibidas.
Realizar preguntas adecuadas para comprobar la comprensin, y
animar a los sujetos a que pidan cualquier aclaracin o a que
disipen cualquier duda.
Actuar como modelo, mostrando la ejecucin de la tarea de forma
asequible (realizar exhibiciones por partes y de forma secuencial;
finalmente hacer exhibiciones completas).
Hacer las insinuaciones mnimas y necesarias que guen la realizacin de
cada ensayo.
Ofrecer la retroalimentacin precisa.
Reforzar los comportamientos adecuados y los intentos realizados

Factores ambientales. Se refiere a las condiciones de infraestructura y a

la dotacin tecnolgica.
Se acepta que cuanto mejores son las condiciones ambientales, mejor es el
rendimiento; los grupos, an en el caso de disponer de tecnologa para
comunicarse alargas distancias, funcionan mejor si interaccionan
personalmente.

1.7. Un equipo de alto rendimiento

Los equipos de alto rendimiento son aquellos que han mejorado su productividad
como consecuencia de una ganancia de autonoma en sus decisiones.
Lo bsico que distingue a un equipo de trabajo y a uno de alto rendimiento es que
el primero se centra en cumplir objetivos normalmente impuestos por la alta
direccin, mientras que el segundo disea sus propios objetivos, incluye el
desarrollo de los miembros que lo componen: son grupos autodirigidos.

19

Esto quiere decir que cualquier equipo puede convertirse en uno de alto
rendimiento, si logra incorporar las disciplinas y la motivacin necesaria que le
permitan alcanzar metas relevantes.
En la actualidad, la denominacin de equipo de alto rendimiento se utiliza para dar
un giro a otras acepciones como son el empowerment, las clulas autodirigidas o
el balance scorecard. Son sistemas de gestin y liderazgo en los que la tecnologa
es rentabilizada al mximo, facilitando al equipo de trabajo y a la organizacin el
acceso y uso completo de la informacin crtica.
Para solidificar un equipo de alto rendimiento, hay que tener en cuenta lo
siguiente:

Tener un objetivo comn de identidad al equipo. Entre sus

objetivos siempre flota el de alcanzar algo importante.

Tener una clara asuncin de tareas y responsabilidades. Todo el

mundo sabe lo que tiene que hacer, sus objetivos y sus responsabilidades.

Estar orientados al logro. El equipo busca retos y desafos, adapta su

gestin en funcin de la satisfaccin que muestran los clientes internos
y externos con los que interacciona.

Desvinculacin relativa de la tarea primaria. Mide sus resultados

mediante compromisos variables de gestin.

Establecer la fuerza del grupo como motor principal. El grupo canaliza

los miles de estmulos que recibe el individuo, generando una fuerza y
un clima de relacin que promueve el respeto, a la vez que permite resolver
conflictos y asumir riesgos calculados.

Disponer de capacidad de autoaprendizaje. El grupo aprende a

aprender; es decir, es consciente de que cada nueva disciplina que
incorpora incluye el desaprendizaje de un hbito.

Conectividad. De acuerdo con una investigacin realizada por el Dr. Marcial

Losada en Michigan en el 2003, se puede dar tres situaciones en un equipo
de trabajo, en funcin del grado de conectividad que presenta:

20

Positivo/negativo

Persuasin/indagacin

Orientacin
externa/interna

Conectividad alta

Positivo

Equilibrio

Equilibrio

Conectividad
media

Positivo restrictivo

Predominio de la
persuasin

Predominio de la
persuasin interna

Conectividad baja

Negativo

Persuasin

Interna

La conclusin que se puede sacar de esta investigacin es:

Los grupos de baja conectividad son fijos o estn anclados en una dinmica
de punto fijo de la que nunca salen. Son las organizaciones en las que
nunca pasa algo.

Las organizaciones de conectividad media presentan un nivel de desempeo

superior que las anteriores y, si bien son capaces de reconocer sus
necesidades, potenciales y carencias, no son capaces de generar la
sinergia necesaria que les permita salir del ciclo repetitivo; por lo que, a la
postre, su capacidad de adaptacin estar muy mermada.

Finalmente, los equipos de alta conectividad presentan la flexibilidad y

el nivel de adaptacin al entorno que les permite sobrevivir en caso de
cambios bruscos.
Liderazgo participativo: el lder es, ms que un director, un entrenador
del grupo. Existe una rotacin del liderazgo en funcin de las circunstancias
(liderazgo situacional).

De acuerdo con Lipman-Blume y Leavitt, las recomendaciones generales para

crear y mantener equipos de alto rendimiento son las siguientes:

Cuando surge un semillero de equipos de alto rendimiento hay que

alimentarlo y hacerlo crecer.

21

Hay que prestar ms atencin a la seleccin que a la formacin.

Buscar personas imaginativas y centradas en la tarea.

Reducir los controles tanto como sea posible. La microgestin ahoga

los equipos de alto rendimiento. Ampliar el lapso de control, no
reducirlo. Se puede supervisar ms equipos de alto rendimiento,
porque stos se controlan a s mismos.

No realizar evaluaciones de desempeo individual intensivas. Se

debe plantear si sas hacen algn bien. Hay que poner mayor nfasis en el
flujo de informacin informal: la determinacin de los canales adecuados
hace ms lentos los flujos de informacin e impide la innovacin.

Hay que estar preparado para realizar los ajustes que sean necesarios, ya
que los equipos de alto desempeo pueden causar efectos secundarios.

22

2. La inteligencia emocional
En la gestin concreta de los grupos humanos, el valor emocional que se
imprime a las actividades de carcter ritualizado, no solo sirve para asegurar la
cohesin del grupo, tambin actan como mecanismo de diferenciacin en
relacin con otros grupos.
En otras palabras, las emociones constituyen los garantes de la independencia
cultural, por lo que garantizan su ulterior desarrollo.
Esto quiere decir que la emocin es el mecanismo principal que moviliza a las
personas hacia la consecucin de sus propsitos; pero debe ser
encauzada desde la razn para que pueda ser observada con un sentido de
utilidad.

23

2.1. Conducta socialmente hbil

La conducta socialmente habilidosa se considera efectiva cuando facilita que una
funcin individual contribuya a mantener la estructura de la que forma parte, de
manera que obtenga ventajas comparativas de distinta naturaleza.
Esto implica que varias personas pueden comportarse de distinta forma en la
misma situacin, y ser todas ellas socialmente habilidosas; o, la misma persona
comportarse de modo diferente en situaciones parecidas, y ser igualmente
habilidosa en lo social.
Una habilidad social es efectiva cuando:

Logra determinados objetivos funcionales.

Mejora las relaciones personales, como subproducto de la interaccin.
Se desarrolla en un contexto de asertividad; es decir, se mantienen los
derechos propios y no se vulnera los de los dems.

Las habilidades sociales, especficamente, responden a modelos de conducta; es

decir, enfatizan en la capacidad de respuesta de la persona ante distintas
situaciones.
Ser capaz de responder de forma efectiva implica disponer de un conjunto
identificable de habilidades especficas, por lo que su aprendizaje conlleva tanto
la modificacin de la conducta, como la creacin de situaciones favorables
que generen estmulos de calidad.
Como las habilidades directivas no son universales de conducta, sino
caractersticas de la persona en determinada situacin, su efectividad sebasa
en la capacidad del individuo de escoger libremente la respuesta que considera
ms adecuada.

Una conducta socialmente hbil es aquella que se desarrolla en un contexto de

organizacin empresarial o institucional.

24

2.2. Inteligencia emocional y desarrollo directivo

Peter Drucker afirma que concentrarse en la contribucin implica descubrir la clave
de la efectividad en el trabajo; de modo que hay que preguntarse Cmo puedo
contribuir? Deepack Chopra insiste en la idea de que la mejor forma de desarrollar
nuestro talento consiste en preguntarnos Qu s hacer mejor de una manera
diferente? Y Cmo puedo contribuir a la mejora de la humanidad haciendo eso

que hago?

Si profundizamos en la idea de la contribucin, rpidamente nos damos

cuenta de que, adems de la cantidad de trabajo que somos capaces de hacer, del
nivel de complejidad y de las implicaciones que tiene nuestra labor para el
desarrollo de otras tareas, la que seguramente es ms significativa es la
contribucin en nuestras relaciones, ya sean superiores, colegas o subordinados.
El desarrollo personal garantiza el equilibrio grupal.
La primera dimensin que se debe considerar en el desarrollo directivo de
grupos de trabajo es la dimensin personal.
25

En cierta ocasin, un directivo de una empresa llam a unos consultores para que
le ayudaran a solucionar un problema de clima laboral que estaba afectando la
calidad y el rendimiento de su organizacin. Cuando se le solicit que asistiera a la
primera reunin, coment: Para qu?, si el problema es suyo.
En otra ocasin, una industria metalrgica contrat a unos consultores para
desarrollar un seminario de comunicacin y liderazgo, pero no asisti ni un alto
directivo. Con demasiada frecuencia sala a colacin cierta expresin: El curso
est muy bien, pero como para que lo apliquen los de arriba.
Este tipo de situaciones son muy frecuentes; los directivos pretenden
solucionar un problema pero no se dan cuenta de que, en muchas
ocasiones, la fuente del problema son ellos mismos: nada se puede hacer para
mejorar una organizacin, si la direccin no se compromete y se involucra
en el proceso.
Cuando sentimos el deseo de
alejarnos de un problema colectivo
que nos afecta, podemos: primero
negar la situacin y seguir como
estamos, con el riesgo de empeorar;
segundo, esforzarnos y sujetar al
toro por las astas. Cuando se
abandona una posicin cmoda en la
que se est seguro, se da fuerte
resistencia al cambio, que se traduce
en el desarrollo de conductas
anmalas.
En una gestin altamente efectiva, las personas que componen la organizacin
revisan sus valores, sus actitudes y sus disciplinas para corregirlos en
beneficio de la colectividad. Pero las empresas que destinan esfuerzos sistemticos
para incrementar la felicidad de las personas son, de momento, una minora.
El desarrollo personal es la base de cualquier gestin colectiva. Su objetivo es
crear una esencia singular diferenciadora formada por aspectos de su
naturaleza, reflejados en su personalidad, y de los que la persona es
consciente. Un proceso de desarrollo considera:

26

El desarrollo personal se ejerce en constante relacin; no se puede

recluir hasta prepararse y luego gestionar el equipo con efectividad.
La confirmacin de que existe un progreso personal es interior;
pertenece a la persona, no a la opinin pblica.
La experiencia es el moldeado de la propia esencia personal, como
consecuencia de la interaccin con el medio; la acumulacin de aos no
garantiza una experiencia til.
La creacin de una esencia personal tiene una base primaria de
amor, sabidura, comprensin, perseverancia, virtud y poder.
Cuando se opta por el desarrollo personal, se debe equilibrar dos
movimientos o fuerzas interiores: la libertad de creacin que modifica las
estructuras culturales del grupo en el que se vive, con el compromiso
hacia esas estructuras y sus funciones reconocibles que aportan seguridad.
Lo importante es que construya esta esencia para ganar en interaccin
positiva desde un plano de identidad visible y fcilmente reconocible.

2.2.1. Cmo crear el ncleo o esencia?

Trabajando en las cinco dimensiones de la naturaleza humana:

Fsica
Emocional
Mental
Social
Espiritual

Veamos los detalles de lo

enumerado en las lneas
sucesivas.

27

2.2.1.1. La dimensin fsica

La dimensin fsica se puede resumir en la idea de salud y prevencin contra la
enfermedad.
Beber agua, tomar el aire y el sol para reponer el desgaste intelectual, hacer
ejercicio fsico, descansar lo suficiente y comer adecuadamente, pueden ser
considerados los principios bsicos de la salud fsica.
Esta dimensin constituye el reflejo de las otras cuatro. Trabajar sobre los planos
emocional, racional, relacional y espiritual redunda en una mejora de la realidad
fsica.
2.2.1.2. La dimensin emocional
Como se sabe, las emociones dan soporte a las conductas que deben ser
reguladas desde una dimensin mental; la autoestima equilibrada es el
resultado de una buena gestin de las emociones.
Las funciones de la inteligencia emocional son las siguientes:

Automotivar.
Perseverar.
Controlar los impulsos.
28

Diferir las gratificaciones.

Regular nuestros estados de nimo.
Evitar que la angustia interfiera con nuestros estados de nimo.
Empalizar y confiar en los dems.

En alguna medida, la inteligencia emocional es la conjuncin de la

inteligencia intrapersonal con la inteligencia interpersonal. La primera, y de
acuerdo con Goleman, es la habilidad que nos permite configurar una imagen
exacta y verdadera de nosotros mismos, la cual nos hace capaces de utilizar esa
imagen para actuar en la vida de un modo ms eficaz; la segunda consiste en la
capacidad de comprender realmente a los dems, sus necesidades, deseos,
motivaciones y debilidades, con el objeto de fortalecer nuestro vnculo relacional.
Funciones reguladoras
Como resultado de esta combinacin tendramos una inteligencia personal que
aunara las siguientes funciones reguladoras:

El conocimiento y control de las propias emociones. Lo importante en este

sentido es detectar las emociones en el momento que surgen y no dejarse
dominar por ellas.
Las emociones no hay que reprimirlas, sino cambiarlas. Se trata de un
movimiento diferente, pues al reprimir una emocin negativa lo que
creamos es una divisin interna; es decir, creamos dos personalidades, la
que reprime y desea cambiar ese estado, y la que es reprimida, que
lgicamente no desea cambiar.
El resultado en el control de las emociones implica un acceso ms
directo a la esencia de la persona y un aprovechamiento de la energa
disponible, con el consiguiente beneficio.

La capacidad de adaptar las emociones a la situacin social, de modo

que nos beneficiemos y beneficiemos a otros. Esto permite que nos
tranquilicemos cuando hay una situacin que nos sobrepasa, que nos
desembaracemos de la ansiedad, tristeza o irritabilidad; lo que

29

ganamos es flexibilidad, eliminando tensiones y contradicciones

internas.

La capacidad de motivarse a uno mismo: la motivacin es un

mecanismo que se activa para la satisfaccin de alguna necesidad.
La mejor forma de mantener un nivel adecuado de motivacin es
conocer nuestras necesidades reales y relacionarlas con nuestras
intenciones.

El conocimiento de las emociones ajenas: en este sentido lo ms importante

es conocer el lenguaje no verbal y relacionarlo con el contenido de lo
que nuestro interlocutor nos transmite.
Cuando la expresin no verbal coincide con la verbal se incrementa la
credibilidad; cuando ocurre lo contrario, la credibilidad se pierde.

La gestin de las relaciones: la consecuencia de todo lo anterior desemboca

en una gestin altamente efectiva de las relaciones.

Despliegue de roles
Quiz una de las cuestiones a considerar en la gestin de las relaciones es
lo que Paul Ekman denomina despliegue de roles, con lo cual se refiriere a
las estrategias que empleamos para adecuar nuestros sentimientos a la situacin
social concreta, de forma que genere un efecto beneficioso. Son tres:

Minimizar el sufrimiento. Consiste en demostrar menos tristeza que la

que uno siente.

Exagerar lo que uno siente. Muy til en situaciones en las que se

necesita influir un estado de nimo a una colectividad, por ejemplo, en
discursos polticos, en reuniones de equipos de ventas, etc.

Sustituir un sentimiento por otro. Cuando nos vemos

afectados por una emocin negativa, podemos sustituir ese
sentimiento por otro positivo, mediante una visualizacin rpida y certera.

30

La forma de percepcin de la realidad

Para gestionar bien una relacin hay que fijarse en las semejanzas, no en las
diferencias. Para ello, una herramienta muy prctica es la ubicacin de las
personas en una de las tres categoras en las que nos diferencia nuestra
forma de percibir la realidad. Estas son:

Visual. Tienden a
considerar el mundo
en imgenes y se
sienten ms seguras
cuando actan desde la
parte visual de su
cerebro. Suelen hablar
rpido y emplean
muchas metforas
visuales. Utilizan
expresiones del tipo Ya
lo veo o Si no lo veo,
no lo creo. Frente a las
preguntas suelen volver
los ojos hacia arriba y
hacia la izquierda.

Auditiva. Suelen ser selectivos con el vocabulario. Su ritmo es ms lento

y ms timbrado, ms regular. Utilizan expresiones del tipo Esto me
suena, Estoy dispuesto a escucharlo. Frente a las preguntas,
suelen volver los ojos hacia el centro y la izquierda.

Cinestsica. Son an ms lentos y reaccionan sobremanera a las

sensaciones tctiles. Hablan muy despacio y utilizan metforas del
mundo fsico. Utilizan expresiones del tipo Que se pueda tocar, Trabajo
a brazo partido, Fue una conversacin pesada. Frente a las preguntas,
suelen volver los ojos hacia abajo y hacia su derecha.

Al conocer la naturaleza de las personas con las que interactuamos, nos

facultamos para establecer una estrategia de comunicacin ms cercana, en la

31

que el interlocutor se identifique mejor. De esta forma, nuestra capacidad de

influencia aumenta.
Reproducimos ahora el cuadro de modalidades de percepcin que desarrolla
Anthony Robbins, pues ejemplifica a la perfeccin este cometido.

Genrica

Visual

Auditiva

Cinestsica

Me comprendo.

Ya veo lo que
quiere decir.

Le escucho,
prosiga.

Sintonizo con lo
que usted dice.

Quiero
comunicarle algo.

Quiero que eche

una ojeada a esto.

Quiero decirle esto

bien alto y claro.

Quiero que usted

se haga cargo de
esto.

Comprende lo
que he querido
transmitir?

Tiene usted una

imagen bien clara?

Le suena lo que
se ha dicho aqu?

Has entendido
bien el asunto?

S que es cierto.

Lo s sin sombra
de duda.

La informacin es
correcta, palabra
por palabra.

Es una informacin
slida.

No estoy seguro
de eso.

No lo veo claro.

No me suena.

Me parece que no
le sigo.

No me gusta lo
que est haciendo.

No lo veo en este
papel.

Esto me suena
mal.

Esto me choca.

La vida es buena.

La vida es bella.

La visa es
armona.

La vida es calor y
tranquilidad.

Es garanta de buena salud emocional no negar el dolor fsico y psquico, y

utilizarlo como aliado en la bsqueda del origen de los problemas presentes. El
nivel emocional atiende principalmente a:

La autoestima: el sentimiento interior.

Las sensaciones que procuran las relaciones con el entorno y los
comportamientos derivados de ellas.

32

2.2.1.3. La dimensin mental

La dimensin mental se fortalece desde el estudio y la autosugestin: el poder de
la mente es ilimitado, y en ella reside la semilla de todas las aspiraciones.
El principio de cualquier objetivo que te propongas reposa en la existencia
de una idea original a partir de la cual se elabora planes organizados.
Una actitud mental correcta es el producto de muchos esfuerzos personales, del
anlisis de sentimientos y emociones, que plasmados sobre una base escrita
interrogan sobre la realidad ms inmediata, sobre los motivos por los que se hace
las cosas, conducindonos hacia la creacin de una filosofa personal de vida ms
sabia.
Una precaucin para desarrollar esta dimensin: un exceso de racionalidad o de
concentracin en el objetivo nos aleja de su logro. Como afirma Deepak Chopra:
Debemos mantener el deseo o la aspiracin de nuestra meta, pero renunciar al
resultado.

33

Requerimientos para una dimensin mental saludable:

Ganar en coherencia: estudio, autogestin positiva.

Desarrollo de una filosofa de vida adecuada: Anlisis de
pensamientos y emociones. Meditacin.
Generar estados positivos de energa: mantener una actitud mental
positiva, mantener la aspiracin elevada, no concentrarse excesivamente en
el resultado.

La razn se ocupa de descifrar lo que recibimos del entorno y funciona en tres

instancias: la inteligencia, la voluntad y la libertad.

La inteligencia nos presenta la realidad de forma comprensible, y

desde ella construimos una escala de valores propia.
La libertad nos permite discernir entre lo que nos conviene y lo que nos
perjudica.
La voluntad nos da fuerzas para hacer lo que nos hemos propuesto.

34

2.2.1.4. La dimensin social

La tercera dimensin es la social, y responde a nuestra condicin de especie
gregaria. A esta dimensin es importante contemplarla desde la perspectiva de
renovar de forma permanente el sentimiento de seres comunitarios; para ello,
se debe considerar que el xito de los dems es un escaln hacia el
propio.
Peter Drucker afirma:

El autodesarrollo individual depende en gran medida de concentrarse en la

cooperacin. El hombre se pregunta: cul es la mayor aportacin que puedo
hacer para contribuir al buen funcionamiento de esta organizacin?, en verdad
se est preguntando: de qu manera debo desarrollarme?, qu
conocimientos y prcticas debo adquirir para poder brindar esa aportacin?,
qu energas debo poner al servicio de ella y qu pautas he de trazarme?

35

2.2.1.5. La dimensin espiritual

La dimensin espiritual atiende a una serie de mximas de comportamiento de
orden individual.
Es necesario comprender el valor del pensamiento positivo en tanto impulso de
energa e informacin. Todo el ciclo vital est en relacin con la energa universal
de la que forma parte. Por ello, armonizar con esa energa y seguir las leyes que
rigen sus fluctuaciones es una premisa bsica para lograr que tales fuerzas acten
en beneficio propio.
Situarse en un plano de percepcin
positiva es fundamental, pero no es
suficiente. La negatividad existe, y
no solo hay que detectarla, sino que
tambin se debe aprender a
contrarrestarla. Muchos autores que
han estudiado el fenmeno del xito y el
fracaso, afirman que aqul no existe y
que lo nico que realmente se hace es
luchar contra el fracaso o a favor del no
fracaso.
Para entrar en contacto con las
corrientes de energa favorables se
debe intentar que todas las
palabras sean la expresin ms
genuina del pensamiento, y, para ello,
es recomendable:

Coordinar actitudes para el logro de actos positivos de vida.

Fomentar la reflexin y la respuesta sobre la idea de un ncleo de valores o
autoconciencia.

Por otro lado, un desarrollo espiritual adecuado debe considerar tambin la

caridad, la generosidad. Ofrecer bienes y ayudar a necesitados sin esperar una
respuesta concreta, fomentar el altruismo constituye igualmente una fuente de

36

poder y beneficio personal, pues por ley universal todo lo que entreguemos con
generosidad nos ser devuelto de manera multiplicada.
Hay distintas tcnicas de meditacin: cada uno debe elegir la ms adecuada a sus
creencias o estilo personal de vida. El objetivo de la meditacin es:

Calmar la mente.
Desarrollar la concentracin.
Canalizar las emociones ms dainas.
Cultivar el amor.
Conocer la naturaleza del ser.

La actitud ante el pasado, el presente y el futuro debe de estar igualmente

compensada. El pasado no puede ser una carga, sino una escuela. Todos los
errores cometidos en el pasado deben ser perdonados para proyectar un futuro
de mejora continuada y de abundancia en la vida. Solo as se podr disponer de
una percepcin clara del presente y de un disfrute pleno y sin temores.
Otro aspecto fundamental para el desarrollo de la espiritualidad es la aceptacin
de las personas, los objetos y los acontecimientos que se presentan en la vida.
La ms importante de todas las ideas espirituales es el amor. Amar es
ocuparse de que los dems estn bien, y eso es un privilegio.

2.3. La cultura grupal

Para comprender en toda su amplitud la naturaleza de un grupo y poder
crear equipos de alto rendimiento es necesario acercarse al conocimiento
que nos ofrece la antropologa cultural y la psicologa de los grupos.
Conviene comenzar diciendo que los seres humanos somos, adems de
seres sociales, seres culturales. Es la propia dinmica de relacin grupal la que nos
conduce a la creacin de culturas.
Las organizaciones humanas evolucionan de acuerdo con una dinmica, en la que
se da un sano enfrentamiento entre las fuerzas cohesivas que pretenden
mantener la estructura como est y aquellas otras segregadoras que tienden a
modificarlas.
37

La vitalidad de una empresa y la garanta de su permanencia en el largo

plazo, depende de la existencia de este equilibrio; que por un lado la
empresa tenga elementos y zonas de creatividad que permitan la gnesis de
movimientos nuevos; y, por otro, que tenga la suficiente rigidez que le
permita garantizar sus puntos de apoyo.
Cuando se acomete una dinmica de cambio a los precursores se les tilda de
contraculturales; estos solo obtendrn xito si constituyen una masa crtica
suficiente como para resistir el adoctrinamiento al que sern sometidos por el resto
de los miembros de la institucin; y, si tienen el apoyo en forma de recursos y de
autoridad por parte de la alta direccin.
Para asegurar la transmisin de la tradicin y de los valores culturales, es
necesario un ambiente de seguridad y de cordialidad, pues solo as el receptor
interiorizar los valores y se identificar a la hora de transmitirlos a otros,
desarrollando un sentimiento de profundo respeto sobre el legado que recibe.

38

Una de las razones por las que la inteligencia emocional revierte en el

xito social es que la canalizacin de los sentimientos se enfoca
mayormente hacia la preservacin del status quo de las tradiciones
culturales; en otras palabras, a la seguridad indicada que estas proporcionan.
El equilibrio entre ambos movimientos es de hecho un equilibrio tensional; es
decir, aquel que combina la relajacin y la tensin en un mismo estado; se expresa
en el yo puedo y responde al poder personal que tenemos para equilibrar ambas
fuerzas.
Este poder es el que podra denominarse el centro del ser humano, pero
solo es vlido si acta en relacin con otros seres humanos.

39

3. Tcnicas para mejorar la efectividad

de los equipos de trabajo
3.1. La reunin
Las reuniones constituyen una de las tcnicas ms empleadas en la gestin de los
equipos.
Las decisiones empresariales no deben nunca ser aceptadas por aclamacin;
digamos que el pleno consenso no es positivo; las decisiones solo son altamente
efectivas, si existe un desacuerdo inicial, distintas visiones del tema y una
eleccin entre diferentes opciones o juicios de valor.
40

De modo que una de las primeras funciones atribuibles a las reuniones es la de

fomentar el desacuerdo, para que la decisiones tomadas sean operativas.
Una reunin, antes de ser convocada, precisa de tres requisitos previos:

Que el coste no sea elevado.

Que los participantes dispongan de tiempo para prepararla eficazmente.
Que los convocados estn disponibles.

3.1.1. Pertinencia de la reunin

En este supuesto, convocar a una reunin puede ser la solucin ms
adecuada, siempre y cuando:

Sea imprescindible la interaccin de opiniones en tiempo real para crear

una idea, un plan o un proyecto.
La dinmica de grupo sea fundamental para el logro del objetivo.
El tema que se presente al grupo sea lo suficientemente complejo, de modo
que precise de explicaciones concretas.

Si ya se ha decidido que la reunin es el mtodo ms eficaz, hay que hacerse cinco

preguntas fundamentales:

Qu clase de reunin se quiere?

A quin se va a invitar?
Cundo se debe programar?
Dnde se va a celebrar?
Cunto tiempo debe durar?

3.1.2. Desarrollo
No debemos olvidar que una reunin es un proceso interactivo, vivo, de relacin
humana; por lo que en ella se da todas las variaciones imaginables, tanto de orden
personal como de ambiente.

41

Las fases de una reunin son las siguientes:

Convocatoria
El TOP (tema, objetivos y plan de la reunin)
Seleccin de participantes
Preparacin de material
Desarrollo de la reunin

A continuacin veamos los detalles de la enumeracin.

3.1.2.1. Convocatoria
En la convocatoria se debe explicitar:

Tema
Objetivos
Orden del da
Fecha
Lugar
Lista de participantes
Persona convocadas

3.2.2.2. TOP (tema + objetivo +plan)

Tema: expresada en una frase corta, concreta y clara.

Objetivo: cul es el objetivo de la reunin. Qu deseamos lograr al final de
la misma.
Plan: etapas o pasos que daremos en la reunin.

3.2.2.3. Seleccin de participantes

El grupo ideal es de cinco a doce personas. Hay que respetar el CRI de
los participantes, es decir:

42

Competencia: conocimiento del tema que se va a tratar.

Responsabilidad: respecto a la toma de decisiones.
Implicacin: nivel de afeccin personal/profesional.

3.2.2.3. Preparacin de material

Es importante considerar que el cdigo principal que se utiliza en la
reunin es el oral y, por consiguiente, el objetivo comunicacional principal es
el consenso. Es recomendable usar al final, a modo de resumen,
conclusiones y prximos pasos.
Durante la reunin, el empleo de mtodos audiovisuales es efectivo para motivar
a los asistentes y conectar los objetivos con las disciplinas precisadas para su
cumplimiento.
3.2.2.4. Desarrollo de la reunin
Una reunin se desarrolla en cuatro roles principales:

El presentador del tema y los objetivos: suele ser la persona

que convoca a la reunin.
El experto: puede ser una persona externa o el mejor capacitado.
El moderador: es el responsable de gestionar la comunicacin.
El secretario: toma nota de todo lo que acontece y elabora un
resumen de la reunin y unas conclusiones.

3.3. Tcnicas de trabajo en equipo

Las tcnicas de trabajo en equipo constituyen distintas formas de reunin
grupal, con objetivos igualmente diferentes, pero
con un comn denominador:
todas ellas inciden en la facilitacin o en la catlisis que es cuando se acelera
un proceso de las fuerzas que tienden a modificar la estructura cultural del
grupo.
En cualquier organizacin, los sentimientos y las ideas de las personas que nos
rodean deben ser expresados con una regularidad suficiente para que se
43

genere una vinculacin recproca; en el caso de las emociones, su expresin nos

inquieta, pues, por un lado, escapan a nuestro control, y, por otro, nada garantiza
que el interlocutor interprete correctamente lo que expresamos. En definitiva, las
emociones nos enfrentan a la posibilidad de un fracaso en la interaccin social.
Para evitar o minimizar este riesgo, las personas adjetivamos las situaciones o
las personas con las que nos relacionamos mediante un ejercicio de
simplificacin y polarizacin, que se produce en torno a un valor concreto.
En todo caso, valga esta sucinta explicacin de cmo funcionamos en
interaccin con nuestros semejantes para subrayar que, en una dinmica de
grupo, el riesgo del fracaso relacional tiende a desaparecer, por lo que las
personas se desprenden de sus mscaras para sumergirse en una
experiencia emocional renovadora y tonificante.
Despus de una dinmica de
grupo, lo adecuado es tomarse un
tiempo para que cada uno
evale las consecuencias de su
experiencia personal y la integre
en el proceso creativo vivido;
de esta forma, se pueden
observar cosas que pasaron
desapercibidas durante el tiempo
que duro la dinmica de grupo,
cosas que normalmente le afectan
a uno personalmente.
El lder o monitor de una dinmica
de grupo, adems de transmitir
directrices, organiza y encauza
todo lo que ocurre.
3.3.1. Solucin de conflictos
El objetivo de este ejercicio es que el grupo aprenda un proceso sistemtico para
solucionar conflictos.

44

Desarrollo del proceso:

Primera parte: explicacin de lo que es un conflicto (40 minutos).

Segunda parte: eleccin del conflicto (45 minutos).
Tercera parte: definicin del conflicto (60 minutos).
Cuarta parte: puesta en comn del conflicto (90 minutos).
Quinta parte: solucin del conflicto (180 minutos).
Sexta parte: evaluacin del resultado.

3.3.2. Confianza y cooperacin

El objetivo de este ejercicio es que los participantes tomen conciencia de las tres
situaciones posibles que se da en las organizaciones a la hora de organizar el
trabajo, negociar, etc.:

Ganar-ganar
Ganar-perder
Perder-perder

3.3.3. El regalo de la alegra

El objetivo es promover un clima de confianza personal, de valoracin de las
personas y de un estmulo positivo de grupo.
Dar y recibir un feedback positivo en el ambiente grupal.
Desarrollo del proceso:

El animador forma los grupos y

reparte papel.
El animador invita a los
participantes a que escriba
cada uno un mensaje alegre
y optimista a cada
compaero de su subgrupo.
Mensaje que tienda a
despertar en cada persona
45

sentimientos positivos respecto de s mismo.

El animador procura animar a todos que enven un mensaje a cada
miembro de su subgrupo, incluso por aquellas personas por las que puedan
no sentir gran simpata.
Respecto al mensaje, debe ser muy ajustado a la persona a la que va
dirigido, y que no sea vlido para cualquiera: decir al otro lo que encuentra
en l que lo hace ser ms feliz.
Ya escritos los mensajes, se procede a doblarlos para ser reunidos en una
caja, se debe dejar visibles a los destinatarios. Luego se entrega a cada uno
sus correspondientes mensajes.
Cuando todos hayan ledo sus mensajes, se hace una puesta en
comn para observar las reacciones de todos.

3.3.4. Phillips 6/6

Esta tcnica suele ser utilizada como apoyo de otras tcnicas de grupo cuando, por
alguna razn, se la necesite; consiste en promover rpidamente la participacin de
todo el grupo, obtener muchas opiniones en poco tiempo, resolver un problema de
forma creativa y descubrir las divergencias existentes ante un tema concreto.
Desarrollo del proceso:

Se divide al grupo en subgrupos de, como mximo, seis componentes, los

que discutirn durante seis minutos para responder a una pregunta o
resolver un problema (o caso) formulado por el moderador.
Los grupos se renen en salas diferentes; cada uno de los
integrantes expone su opinin durante un minuto.
Un secretario designado por el grupo tomar nota de las aportaciones.
En el ltimo minuto, se realiza un resumen de opinin del subgrupo.
El portavoz de cada grupo expone en el aula comn sus resultados.
Una vez comparados con los del resto de los subgrupos, sern
sintetizados por el moderador y anotados en la pizarra.
Si todava quedaran puntos por tratar, se repite el proceso hasta que se
haya trabajado todos los aspectos.

46

3.3.5. Tcnica interrogativa o de preguntas

En este ejercicio, el dilogo se establece sobre la base de preguntas. Es muy til
para estimular el liderazgo, el pensamiento imaginativo y la reflexin.

Desarrollo del proceso:

El moderador realiza preguntas relacionadas con un tema concreto; deben

estar preparadas y ser abiertas.
La persona cuestionada responde al moderador.
El moderador u otras personas del grupo piden realizar ms preguntas,
hasta que se clarifique la cuestin.

3.3.6. Mesa redonda

Esta tcnica se utiliza para desarrollar el sentimiento de equipo, actitudes de
cortesa y espritu de reflexin y planificacin. Tiene como objetivo principal que el
individuo aprenda a expresar sus propias ideas, e inducirlo a que
investigue.
3.3.7. Estudio de casos
Este ejercicio se utiliza para aplicar conocimientos tericos de la disciplina
estudiada en situaciones reales, realizar tareas de fijacin e integracin del
aprendizaje y ensear a las personas a formarse juicios de realidad y valor.

47

3.3.8. Foro
Esta tcnica permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo.
Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo; fomenta la capacidad de
razonamiento.
3.3.9. Tormenta de ideas o brainstorming
Es una tcnica en la que los participantes expresan con absoluta libertad
todo lo que se les ocurra acerca de un tema, como solucin a un
problema. Luego de agotarse la produccin de ideas, se realiza una evaluacin de
las mismas.
La tormenta de ideas permite, ante todo, desarrollar la creatividad; se utiliza para
descubrir conceptos nuevos, resolver problemas o superar el conformismo y la
monotona.

48

4. Resolucin de conflictos en el
ejercicio de nuestra funcin directiva
4.1. Evitando conflictos o resolviendo conflictos? Importancia
del conflicto en las organizaciones
Si consideramos que un equipo est conformado por personas que tienen
competencias diferentes, de tal manera que puedan complementarse, es previsible
esperar que en algunas oportunidades se presenten conflictos. No es malo que se
presenten conflictos, porque los mismos pueden ayudar a encontrar mejores
soluciones y/o alternativas a los problemas o desafos que se presenten. De hecho,
los desacuerdos son positivos porque son una manifestacin de perspectivas
diferentes, de tal manera que a travs de la discusin se pueden encontrar una
mejor manera de hacer las cosas.

49

El problema se constituye cuando el conflicto no es gestionado adecuadamente, de

tal forma que imprimir rigidez a las relaciones, socavar la confianza, afectar la
comunicacin y terminar por minar la asociatividad del equipo.

4.2. Naturaleza del conflicto. Tipos

De acuerdo con Pablo Cardona y Paddy Miller, a veces, esta situacin de conflicto
entre distintos miembros del equipo es notoria. Sin embargo, en otras muchas
veces, el conflicto se encuentra larvado y no es fcil de reconocer, por lo que el
lder debe estar muy atento a los tonos de las conversaciones y hasta del lenguaje
no verbal para detectar conflictos incipientes, antes de que maduren.
En ese mismo sentido, los conflictos tienen muchas variantes y pueden ser
clasificados de varios modos. No obstante, es importante distinguir al menos dos
dimensiones: la dimensin racional y la dimensin emocional.

El conflicto racional suele ser explcito y se caracteriza por el desacuerdo

con algn tema, como una decisin, un objetivo, un criterio de decisin,
etc.).
El conflicto emocional, en cambio, suele ser implcito, y se caracteriza
por el descuerdo con alguna actitud (de una persona o grupo de personas).
El conflicto emocional no suele mostrarse abiertamente, porque es ms bien
un sentimiento que una opinin. Sin embargo, se exterioriza a travs de la
dimensin racional: en el tono y la atencin con que se discuten los temas
de la reunin. Cruzando estas dos dimensiones, se obtienen cuatro estados
posibles de la reunin en equipo, conformidad, enfrentamiento, discrepancia
y unidad.

Acuerdo

Discrepancia

Unidad

Enfrentamiento

Conformidad

EMOCIONAL
Desacuerdo

Acuerdo

Desacuerdo
RACIONAL

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De acuerdo con Pablo Cardona y Paddy Miller, definamos estos cuatro estados
posibles:

La conformidad es un estado engaoso, porque aunque los miembros del

equipo parezcan estar formalmente de acuerdo con los temas, no estn
realmente comprometidos con las decisiones. Este es el caso cuando el jefe
pregunta: Estamos todos de acuerdo?, y todos, al unsono, responden
que s (mirando hacia cualquier lugar menos al jefe). Sin embargo, al salir
de la reunin, a espaldas del jefe, muestran su desagrado con la decisin
tomada. Tambin ocurre cuando en algunas culturas o equipos existe una
resistencia al conflicto tal que la gente tiende a conformarse con las
soluciones mayoritarias o provenientes de algunos grupos representados en
el equipo. El estado de conformidad es el estado ms caracterstico de los
equipos que se mueven habitualmente en el ciclo destructivo.

El enfrentamiento se produce cuando a la discusin sobre temas

concretos, en los que hay desacuerdo, se suman valoraciones de tipo
personal. Los distintos grupos o coaliciones que se forman empiezan a
discutir acaloradamente, poniendo ms nfasis en las acusaciones entre
personas o grupos que en los temas de debate.
Una expresin tpica de este estado es:
Ustedes siempre, que indica una
valoracin genrica emocional hacia un
grupo, en lugar de una valoracin
especfica respecto a un hecho que se
est discutiendo. Si este estado no se
maneja bien, puede producir heridas
importantes a nivel emocional que llevan
a la ruptura del equipo o, al menos,
introducen al equipo en el ciclo
destructivo. Ante este peligro, la
tentacin es evitar el conflicto a toda
costa e incluso prohibir la discusin, lo
que lleva al equipo a un estado de
conformidad.

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La discrepancia se da cuando distintos miembros de un equipo estn en

desacuerdo respecto a algn tema de la reunin, pero respetan las posturas
de los dems e intentan entender los puntos fuertes de las mismas. Una
persona que discrepa tiende a hacer preguntas y a escuchar. Cuando le toca
su turno expone sus puntos de vista con respeto y conviccin, y est abierta
al cambio de postura sin aferrarse totalmente a su opinin. La discrepancia
se distingue del enfrentamiento, entre otras manifestaciones, por el tono de
voz respetuoso, la actitud de escucha activa y el enfoque de la discusin
hacia los hechos, en lugar de hacia las personas. Este estado es sostenible
nicamente cuando existe un grado suficiente de confianza y de respeto
entre los miembros del equipo. Si no se gestiona bien este estado puede
degenerarse en un enfrentamiento. Los miembros del equipo pasan
entonces al plano emocional y dejan de escucharse unos a otros.

La unidad es el estado que se produce cuando los miembros de un equipo

han llegado a un consenso final sobre un tema y estn realmente
comprometidos con las soluciones adoptadas (aun cuando no fueran
decisiones preferidas). Es difcil que un equipo se encuentre
permanentemente en este estado. De hecho, un equipo normalmente
constituido tendr personas con puntos de vistas complementarios que
enriquecern la discusin llevando al equipo a un estado de discrepancia. Lo
importante es que de la discrepancia surjan puntos de unidad en los que el
equipo pueda actuar conjuntamente. Si el lder pretende cristalizar un
estado de unidad en todos los temas, tiene el peligro de arrastrar al equipo
a un estado de conformidad del que ser difcil salir.

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Una labor fundamental del lder es dirigir el conflicto del equipo de manera que se
mantenga el acuerdo en el nivel emocional. De esta forma, el equipo se mueve
entre un estado de unidad y discrepancia, que es sano y creativo. Si el equipo se
encuentra en un estado de conformidad, el lder tiene que romper ese falso
equilibrio confiando al equipo el estado de enfrentamiento, en el que las posturas
se hacen manifiestas y se hace patente la necesidad de una solucin de los
problemas de fondo. Esta actuacin es ciertamente difcil y arriesgada por lo que
se requiere manejar el proceso con tacto, de manera que los miembros reaccionen
positiva y maduramente ante sus diferencias.
Este proceso debe incluir un esfuerzo por comprender los puntos de vista de los
otros subgrupos o personas, y, en ocasiones, tambin un ejercicio de catarsis que
lleve a olvidar la historia no siempre positiva de la relacin mutua. Este paso es el
ms delicado de todo el proceso de resolucin de conflictos, y, a veces, el lder
puede solicitar ayuda externa para llevarlo a cabo (especialmente si el lder es a la
vez parte del conflicto). Si se ejecuta bien, y a tiempo, puede arreglar el conflicto
emocional y llevar al grupo a un estado de discrepancia en el que ya se puede
trabajar verdaderamente en equipo.

4.3. Causas del conflicto organizacional

El ambiente entre los grupos, como ya sealamos, puede influir en la productividad
total de las organizaciones. De acuerdo con Schein:

Este problema surge cuando los grupos se comprometen ms con sus propias
metas y normas, y tienden a competir unos con otros buscando socavar las
actividades de sus rivales; por ende, se convierten en un inconveniente para
toda la organizacin. As, el problema general es cmo establecer relaciones
grupales muy productivas y de colaboracin.

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4.4. Consecuencias de las competencias entre grupos

Muzater Sherif fue el primero en estudiar sistemticamente las consecuencias de
los conflictos grupales. Sus primeros estudios y las repeticiones ms recientes han
descubierto que los efectos de la competencia en los individuos son tan constantes
que pueden ser descritos con exactitud. Como informa Schein, dentro de los
grupos, y entre ellos en competencia, ocurren fenmenos interesantes.
De acuerdo con Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson, en
Administracin del Comportamiento Organizacional, durante la competencia, cada
grupo se hace ms unido, pues estos olvidan momentneamente las diferencias
internas y crece la lealtad. La atmsfera del grupo se orienta ms a las tareas, en
virtud de que sus logros se convierten en lo ms importante. El liderazgo se
desplaza hacia un estilo ms autocrtico porque el grupo tolera mejor que alguien
se ponga a la cabeza. El grupo se vuelve ms organizado y muy estructurado, y
este cambio exige ms lealtad y conformidad con sus miembros con el fin de hacer
un frente comn.
Al mismo tiempo que ocurren estos
fenmenos, las relaciones entre los
grupos tambin adquieren ciertas
caractersticas comunes. Cada grupo
comienza a ver al otro como al
enemigo y distorsiona la realidad
(reconoce solo las fortalezas propias y
las debilidades del otro). Aumenta la
hostilidad hacia el otro grupo y la
comunicacin disminuye. Esta postura
facilita los sentimientos negativos y
hace difcil corregir las percepciones
equivocadas. Si los grupos estn
obligados a relacionarse (digamos en la mesa de negociaciones), ninguno escucha
lo que dice el otro, salvo si sirve para apoyar sus argumentos.
Schein subraya que, aunque la competencia, y las que generan, pueden ser muy
provechosas para que el grupo sea ms eficaz y est ms motivado por los logros,
los mismos factores que mejoran la eficacia del grupo pueden traer
consecuencias negativas a la eficacia entre los grupos. Como ejemplo, las
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disputas entre el sindicato y la gerencia vienen al caso, pues entre ms se ven las
partes como rivales, ms les cuesta resolver sus diferencias.
Cuando hay confrontaciones respecto a ganar o perder entre dos grupos o
equipos, aun si hay un ganador, el perdedor (si no est del todo claro que no
gan) no queda convencido, y la tensin se hace mayor que antes de la
confrontacin. Si hay un claro
ganador, suele perder su ventaja,
se vuelve complaciente y se
interesa menos en alcanzar las
metas. En este caso, el perdedor
sufre conflictos internos mientras
trata de descubrir la causa de la
derrota o de culpar a alguien; sin
embargo, si se realiza una nueva
evaluacin, el grupo puede
reorganizarse y hacerse ms unido
y eficaz.

Cuando las consecuencias negativas de los conflictos grupales superan a las

ganancias, la administracin busca medios para aflojar la tensin. Como afirma
Schein:

La estrategia bsica para reducir los conflictos, por lo tanto, es hallar metas con
las que los grupos estn de acuerdo y establecer comunicaciones vlidas entre
ellos.

Asegura Schein que esta estrategia se pone en prctica con cualquier combinacin
de los elementos siguientes:

Ubicar a un enemigo comn.

Idear una estrategia de negociacin que obligue a relacionarse a partes de
los grupos en competencia.
Sealar una meta de orden superior.
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4.5. Prevencin de los conflictos grupales

De acuerdo con Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson, en
Administracin del Comportamiento Organizacional, como es difcil reducir los
conflictos grupales una vez que han estallado, es deseable prevenirlos, lo cual
puede hacerse de varios modos:

Primero, la gerencia o alta direccin debe destacar las contribuciones a las

metas generales, y no la consecucin de metas de los subgrupos.

Segundo, hay que esforzarse por aumentar la frecuencia de las

comunicaciones y las relaciones entre grupos, y por establecer un sistema
de recompensas para los grupos que se ayudan unos a otros.

Tercero, cuando sea posible, hay que brindar a los empleados experiencias
en muchos departamentos para ampliar su horizonte de simpatas y de
comprensin de los problemas entre los grupos.

Con frecuencia, las organizaciones colaborativas parecen tener numerosos

conflictos relacionados con las tareas; pero, de hecho, estos conflictos aparentes
mejoran la eficacia general. Ocurre tal vez porque en estas organizaciones los
individuos confan unos en otros, y son francos y abiertos al compartir informacin
e ideas.
En contraste, las situaciones competitivas caracterizadas por confrontaciones de
ganar o perder parecen tener menos conflictos descubiertos, porque las relaciones
totales son bastante menores y cada grupo est comprometido en ocultar sus
recursos y su informacin a los otros. Estas situaciones aminoran la eficacia
general de las organizaciones.

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