Curs Servicii

MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Cuprins:
1. Factorii care favorizeaz cunoaterea serviciilor - modelul servuction
2. Diferenele fundamentale dintre servicii i produse
3. Rolurile serviciilor ntr-o economie
4. Clasificarea serviciilor din perspectiva strategic a naturii lor
Factorii care contribuie la dezvoltarea sectorului serviciilor
Creterea veniturilor populaiei

Schimbrile demografice i sociologice
Creterea cererii de servicii destinate produciei
Progresul tehnologic
Tehnologia informaiei
Inovarea
Factorii care favorizeaz cunoaterea serviciilor - modelul servuction
Personalul de
contact/prestatorii de
servicii
Servicescape
CLIENT
Ceilali clieni
prezeni
Organizaia i
sistemele sale de
prestare a
serviciului
Modelul servuction
Diferenele fundamentale dintre servicii i produse
Sare
Buturi
rcoritoare
Componenta de
intangibilitate
este dominant
Detergeni
Componenta de
tangibilitate este
dominant
Restauran
te fastfood
Agenii de
publicitate
Consultan
Educaie

Intangibilitate
Principalele probleme generate de intangibilitatea serviciilor pot fi rezumate astfel: (1) imposibilitatea
stocrii serviciilor, (1) lipsa proteciei serviciilor fa de concuren prin patentare, (3) dificulti n
prezentarea serviciilor (comunicarea de marketing) i (4) dificulti n stabilirea preurilor (tarifelor)
pentru servicii.
Solutii pentru rezolvarea problemelor: (1) folosirea de indicaii tangibile, (2) utilizarea de surse
personale pentru informare i (3) crearea unei imagini organizaionale puternice n pia
Inseparabilitate
Probleme: (1) Prezena fizic a prestatorilor, (2) Implicarea clienilor n procesul de prestare a
serviciilor , (3) Participarea altor clieni n procesul de prestare a serviciilor
Solutii: (1) Selectarea i instruirea personalului , (2) Managementul clienilor si (3) Utilizarea de
locaii multiple
Variabilitate
Probleme: Faptul c rezultatul procesului de prestare a serviciului este variabil aceasta creeaz
incertitudine i riscuri mai mari pentru clienii care doresc s achiziioneze serviciul
Solutii: (1) customozare si (2) standardizare
Perisabilitate
Probleme: (1) cerere capacitate cozi si calitatea poate sa scada (2) cerere
capacitate costuri de operare exagerate

Solutii: (1) practicarea de preturi diferentiate, (2) utilizarea sistemelor de
rezervari si (3) furnizarea de garantii
Furnizarea de servicii complementare poate aduce o contribuie la minimizarea

timpului de ateptare perceput de clienti
Rolurile serviciilor ntr-o economie

Servicii infrastructur:
Comunicaii
Transporturi
Utiliti
Servicii bancare
Servicii personale:
Sntate
Restaurante
Hoteluri
Servicii financiare:
Finanare
Leasing
Asigurri
Servicii distribuie:
Angro
Cu amnuntul
Reparaii
Implicarea
consumatorilor n
prestarea serviciilor
(autoservire)
Servicii guvernamentale:
Armat
Educaie
Justiie
Poliie i protecia mpotriva incendiilor
Fabricaie (servicii n
interiorul unei companii):
Financiare
Contabilitate
Juridice
C&D i proiectare
Servicii pentru afaceri:

Consultan
Audit
Publicitate
Eliminarea/reducerea
risipei
Clasificarea serviciilor din perspectiva strategic a naturii lor
Volumul de manoper angajat n prestarea serviciilor

Redus
Mare
Gradul de interaciune i customizare
Redus
Atelier prestare servicii [manoper

redus / interaciune i customizare
mari]
Spitale
Clinici
Reparaii auto
Reparaii electrocasnice
[A]
Mare
Servicii profesionale [manoper mult /

interaciune i customizare mari]
Servicii medicale
Avocatur
Contabilitate
Arhitectur
[B]
Prestare servicii n regim de Prestarea n mas a serviciilor

fabric [manoper redus / [manoper
mult/
interaciune
i
interaciune i customizare reduse]
customizare reduse]
Transporturi
Vnzri cu amnuntul
Hoteluri
Educaie (coli)
[D]
Bncile comerciale
[C]
Clasificarea serviciilor din perspectiva strategic a naturii lor

Beneficiarii direci ai serviciilor
Clieni (persoane)
Tangibil
Natura aciunii serviciilor
Intangibil
Posesiunile clienilor
Corpul oamenilor (clieni)
Transportul n comun
Saloanele de nfrumuseare
Restaurantele
Posesiunile fizice
Transport marf
Reparaii auto
Medicul veterinar
Mintea oamenilor
Educaie
Emisiuni TV
Teatre
Muzee
Active intangibile
Servicii bancare
Contabilitate
Asigurri
STRATEGII PENTRU FURNIZAREA DE SERVICII

CURS II
CONTINUT:
1.
Elaborarea unei viziuni strategice pentru furnizarea de servicii
2.
Strategii generice pentru furnizarea serviciilor
3.
Modelul celor cinci fore al lui Porter aplicat n domeniul serviciilor
4.
Metoda de analiza Balanced Scorecard aplicat n cazul serviciilor
ELABORAREA UNEI VIZIUNI STRATEGICE PENTRU FURNIZAREA DE SERVICII

A. ELEMENTELE COMPONENTE ALE VIZIUNII PENTRU SERVICII:
Sistemul de furnizare a serviciului
Strategia de operare
Conceptul de serviciu
Segmentele de pia int

B. FIRMELE DE SERVICII OPEREAZ N MEDII DE AFACERI CONCURENIALE CARACTERIZATE PRIN:
Barierele de intrare sunt relativ reduse
Oportuniti minimale pentru a beneficia de economia de scal
Mrimea facilitii nu genereaz avantaje semnificative n relaie cu furnizorii i cumprtorii

importani
Substituia serviciilor datorita lansarii pe piata a unor produse noi
Loialitatea clienilor
Barierele de ieire
C. DIMENSIUNILE COMPETITIVE ALE SERVICIILOR:
Disponibilitate / Comoditate / ncredere / Personalizare / Preul / Calitate / Reputaie /

Sigurana serviciilor / Promptitudine
STRATEGII GENERICE PENTRU FURNIZAREA SERVICIILOR

Avantaj competitiv
Difereniere
Cost redus
Scop
competitiv
Piaa int
exitins
Piaa int
ngust
Leadership prin
costuri
Difereniere
Concentrare prin
costuri reduse
Concentrare prin
difereniere
Strategiile generice propuse de Michael Porter

A. ERODAREA AVANTAJULUI COMPETITIV:
Imitaie
Substituie
Mecanismul de mobilizare a resurselor
Deprecierea artificial a resurselor
C. VARIANTE STR. DIFERENTIERE:
Transformarea componentelor intangibile n
elemente tangibile
Customizarea produsului standard
Reducerea riscului perceput
Instruirea personalului
B. VARIANTE DE IMPLEMENTARE A
STRATEGIEI COSTURI REDUSE:
Identificarea clienilor interesai de costuri
reduse
Standardizarea unui serviciu obinuit
Reducerea personalului din sistemul prestator
al serviciului
Reducerea costurilor de reea
Decuplarea operaiunilor de prestare a
serviciului de cele care necesit prezena clienilor
MODELUL CELOR CINCI FORE AL LUI PORTER APLICAT N DOMENIUL SERVICIILOR

Determinani ai intrrii n
sector
Economie de scal
Identitatea mrcii
Costurile schimbrii
Cerinele de capital
Avantaje de cost
Furnizori
Firmele nou intrate
Ameninarea noilor
intrai
Determinani ai rivalitii
Creterea industriei serviciilor
Raportul costuri fixe/valoare adugat
Identitatea mrcii
Costurile schimbrii
Diversitatea competitorilor
Barierele de ieire
Concurena din sectorul

industrial
Rivalitatea dintre competitorii

existeni
Cumprtori
Puterea de
negociere a
cumpartorilor
Ameninarea substituenilor
Determinani ai puterii
furnizrilor:
Diferenierea intrrilor
Costurile de schimbare a
furnizorilor
Gradul de concentrare al
furnizorilor
Impactul intrrilor asupra
costurilor sau diferenierei
Bunuri i servicii
de substituie
Determinani ai ameninrilor
substituenilor:
Preul substituenilor
Costurile de schimbare a furnizorului
nclinaia cumprtorilor ctre
servicii sau bunuri de substituie
Factorii determinani ai puterii cumprtorilor:

Sensibilitate f de pre
Preurile difereniate
Identitatea mrcii
Impact asupra raportului calitate/performan
Stimulente
Negociere
Gradul de concentrate al consumatorilor n
raport cu furnizorii de servicii
Costurile de schimbare a furnizorului
Posibilitatea de a obine informaii
METODA BALANCED SCORECARD APLICAT N CAZUL FIRMELOR DE SERVICII

FINANCIAR
CLIENI
Cum trebuie
s acioneze
firma pentru
ca s fie
clienii si
satisfcui?
O
bi
ec
tiv
M
s
ur
to
ri
i
nt
e
Ini
ia
tiv
e
Pentru a realiza
obiectivele
financiare cum
trebuie firma s
fie perceput de
acionarii si?
O
bi
ec
tiv
M
s
ur
to
ri
i
nt
e
Ini
ia
tiv
e
PROCESE DE AFACERI INTERNE

Care sunt
procesele
de afaceri
interne n
care firma
exceleaz?
Viziunea i strategia
firmei
INOVARE, NVARE I CRETERE

Cum firma
reuseste sa
faca fata
competitiei
externe ?
O
bi
ec
tiv
M
s
ur
to
ri
i
nt
e
Ini
ia
tiv
e
O
bi
ec
tiv
M
s
ur
to
ri
i
nt
e
Ini
ia
tiv
e
LANUL VALORII N CAZUL FIRMELOR FURNIZOARE DE SERVICII
Infrastructura
(Management, contabilitate, legislaie, finane
Activiti
suport
Managementul resurselor umane

(Recrutare, instruire i dezvoltatea personalului)
Dezvoltarea tehnologic
(R&D, mbuntirea proceselor i a serviciilor)
Achiziii
(Consumabile, echipamente, utiliti)
Logistica
intern
(depozitarea i
manipularea
materialelor
consumabile)
Operaii
(prestarea
serviciului)
Logistica
extern
(reeaua
facilitilor de
furnizare a
seviciului
VALOARE
ADUGAT
Marketing i
vnzri
(promovarea i
adaptarea ofertei
la cerinele
pieei
Activiti principale
LANUL VALORII PENTRU O FIRM DE SERVICII
Servicii post
vnzare
(reinerea
clienilor i
fidelizarea
lor)
PRINCIPALELE CONTRIBUII ALE TEHNOLOGIEI INFORMAIEI
Infrastructura
Platforma software colaborativ (intranet)
Managementul resurselor umane
Aplicaii pentru MRU (intranet)
Dezvoltarea tehnologic
Platforme colaborative i coordonare pentru R&D
AVANTAJ
COMPETITIV
Achiziii
Comer electronic / licitaii electronice
Logistica intern
(Sisteme
informatice pentru
stocare i gestiune
consumabile)
Operaii
(AUTOCAD
sau KATIA)
Logistica
extern
(Sisteme de
rezervare
online)
Marketing i
vnzri
(Aplicaii
software pentru
marketing
interactiv)
Servicii
post
vnzare
(CRM)
PRINCIPALELE CONTRIBUII ALE TEHNOLOGIEI INFORMAIEI PENTRU MBUNTIREA

PROCESELOR DE AFACERI DIN LANUL FURNIZOR
ANALIZA STRATEGIC BAZAT PE RESURSE

RBV (Resource-based view)
Analiza resurselor sau a aptitudinilor furnizorului de servicii pentru
a determina importana acestora n vederea satisfacerii nevoii unui
client mai bine dect o poate face concurena
A doua examinare se refer la raritatea resursei.

Imitarea
Rapiditatea procurrii resursei

Posibilitatea de substituire a resursei
Al treilea criteriu se refer la cine beneficiaz efectiv de profitul generat
de o resurs.
Capabilitile organizaionale
MANAGEMENTUL CAPACITII SISTEMULUI

PRESTATOR I A CERERII DE SERVICII
TEME:
Managementul cererii pentru furnizarea de servicii
Managementul capacitii sistemului de furnizare a serviciilor
Planificarea capacitii
Programarea capacitii
Managementul veniturilor
Managementul clienilor care atept s fie servii
Managementul ateptrii clienilor
Managementul clienilor care nu coopereaz cu furnizorii de servicii

Serviciile sunt intangibile i ca atare sunt dificil de patentat pentru a fi protejate
mpotriva imitaiei / In anumite situatii un proces poate fi patentat
Pentru a diminua posibilitile de imitare trebuie create bariere de intrare. Un
patent poate fi o astfel de bariera
Capacitatea sistemului prestator i modul n care aceasta este construit ar
putea reprezenta un alt factor care va influena comportamentul competitorilor
poteniali (o alta bariera de intrare)
Capacitatea unui sistem furnizor de servicii are o anumit dinamic (timpul de
procesare variabil) - capacitatea de servire este o variabil perisabil
Exist dou modaliti prin care se caut a se reduce decalajul dintre
capacitatea de prestare a serviciului i cererea pieei: (1) managementul cererii
pieei pentru acel serviciu i (2) managementul capacitii sistemului prestator

Majoritatea firmelor de servicii n mod explicit sau implicit ncearc s
influeneze modelul cererii pentru a realiza o mai bun echilibrare dintre cerere
i capacitatea de servire
Managementul cererii nseamn furnizarea unor stimulente clienilor pentru ca
acetia s-i schimbe comportamentul i implicit profilul cererii (stimulentele
prin pre sau reducerile )
Piaa nu este omogen ca atare cererea este alctuit din mai multe segmente
care prezint nivele de sensibilitate diferite la stimulentele acordate pentru a
schimba modelul cererii sau profilul acesteia (urgente, programari)
Modelul cererii trebuie analizat nu numai dac cererea poate fi influenat, dar
i n ce msur aceasta poate fi influenat. De exemplu, sensibilitatea fa de
pre ar putea s fie diferit de la un segment de clieni la altul
Practicile de segmentare a pieei i aplicarea de reduceri pot fi foarte complexe
n anumite tipuri de afaceri, n spe cele care prezint o anumit dinamic yield management

Clienii induc variabilitate n procesul de servire prin: (1) variabilitatea sosirilor,
(2) variabilitatea capacitatii acestora de a indeplini unele sarcini din procesul de
furnizare a serviciului solicitat, (3) variabilitatea cerintelor, (4) variabilitatea
eforturilor si (5) variabilitatea preferintelor clientilor
Segmentarea cererii. Cererea exprimat de clieni pentru furnizarea de servicii
poate fi grupat n sosiri aleatoare sau planificate. Programarea sosirilor clienilor
pentru a fi servii uniformizeaz cererea i contribuie la o mai bun utilizare a
sistemului prestator, inclusiv la creterea satisfaciei clienilor
Furnizarea de reduceri. Practicarea de preuri difereniate pentru acelai
serviciu asigur o mai bun utilizare a activelor firmei de servicii
Stimularea cererii n afara perioadelor de vrf. Folosirea n mod creativ a
capacitii sistemului de prestare a serviciilor n afara vrfurilor cererii se
bazeaz pe identificarea de noi surse ale cereri i exploatarea lor
Furnizarea de servicii complementare. Dezvoltarea serviciilor complementare este o
modalitate natural de a extinde piaa i devine atractiv dac cererea suplimentar pentru
servicii complementare are o variabilitate invers cererii de baz conducnd astfel la
uniformizarea cererii agregate

Sistemele de rezervare a prestrii serviciilor. O modalitate eficient de a
influena modelul cererii este introducerea unui sistem de rezervri. Un astfel
de sistem vinde anticipat servicii poteniale. Prin mecanismul de rezervare se
poate realiza o uniformizare a cererii astfel nct facilitile de prestare a
serviciilor s fie utilizate eficient
Companiile confruntate cu diminuarea capacitii de prestare datorit
comportamnetului clienilor de a renuna la rezervare fr s anune, ele au
adoptat o strategie de a face rezervri suplimentare peste capacitate, adic
rezervri care exced capacitatea sistemului prestator
Cu toate c, prin aceast practic compania asigur o utilizare mai bun a
capacitii de prestare, aceasta se expune unui risc de a nu putea rspunde
cererii n cazul n care rezervrile sunt n totalitate onorate
Trebuie minimizat costul de oportunitate generat de utilizarea sub capacitate a

facilitilor de prestare a serviciului cu costul aferent gestionrii clienilor in
cazul in care sunt depite posibilitile de servire ale firmei

EXEMPLU
Distribuia de probabilitate aferent rezervrilor care nu sunt onorate de clieni
Numrul de clieni care nu
onoreaz rezervrile (r)
Probabilitate P(r)
Numrul de rezervri
suplimentare (x)
Probabilitate cumulat
P(r<x)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0,06
0,17
0,24
0,16
0,12
0,1
0,08
0,05
0,02
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0
0,06
0,23
0,47
0,63
0,75
0,85
0,93
0,98
O camer rmas neocupat genereaz o pierdere pentru hotel de 60 euro

Numrul ateptat de neprezentri se calculeaz folosind datele din tabel astfel: 0(0,06) +
1(0,17) + 2(0,24) + 3(0,16) + 4(0,12) + 5(0,1) + 6(0,08) + 7(0,05) + 8(0,02) = 3,1
Pierderea pe care hotelul o va nregistra este de 3,1 x 60 = 186 euro pe noapte
Pierderea de reputaie pe termen lung se estimeaz la 70 euro/client

PIERDERILE GENERATE DE REZERVRILE CARE DEPESC CAPACITATEA HOTELULUI
Rezervri peste capacitate
Rezervri
care nu sunt Probabilitate
onorate de
clieni
0
0,06
1
0,17
2
0,24
3
0,22
4
0,18
5
0,16
6
0,1
7
0,07
8
0.02
Pierderi ateptate =
0
60
120
180
240
300
360
420
480
247,32
70
0
60
120
180
240
300
360
420
179,4
140
70
0
60
120
180
240
300
360
136,1
210
140
70
0
60
120
180
240
300
124
280
210
140
70
0
60
120
180
240
140,5
350
280
210
140
70
0
60
120
180
180,4
420
350
280
210
140
70
0
60
120
241,1
490
420
350
280
210
140
70
0
60
314,8
560
490
420
350
280
210
140
70
0
397,6
Pentru fiecare alternativ a strategiei de rezervri peste capacitatea hotelului se calculeaz

pierderea ateptat prin multiplicarea pierderilor de pe fiecare coloan cu probabilitile ca
acestea s se produc i, n final, rezultatele se adun pentru a obine pierderile pentru
fiecare variant n parte
Pierderea ateptat pentru varianta cu trei camere rezervri peste capacitate se calculeaz
prin multiplicarea probabilitilor de realizare cu fiecare pierdere elementar din coloana cu
trei camere suplimentar rezervate, astfel: 210(0,06) + 140(0,17) + 70(0,24) + 0(0,22) + 60(0,18) +
120(0,16) + 180(0,1) + 240(0,07) + 300(0,02) = 124 euro / se obtine un castig de 62 euro
Managementul capacitii sistemului de furnizare a serviciilor

Capacitatea de servire se definete ca fiind volumul de productie n unitatea de
timp sau potenialul de servire al facilitilor sistemului prestator n cazul serviciilor
msurarea capacitii sistemului prestator se bazeaz pe gradul de ocupare al
angajailor i nu pe rezultatele observabile care ntotdeauna trebuie s fie inferioare
capacitatii de furnizare a serviciului
Managementul capacitii se realizeaz pe dou nivele care interacioneaz strns
ntre ele. Primul nivel se refer la planificarea capacitii prin determinarea
capacitatii disponibile. Al doilea nivel vizeaz programarea capacitii, adic cum va
fi utilizata capacitatea existent
Prin urmare, cnd se pune problema managementului capacitii sistemului
prestator de servicii trebuie inut cont de urmtoarele aspecte:
Intangibilitatea nseamn c serviciile nu pot fi stocate. Excesul de capacitate nu
poate fi utilizat cnd nu exist cerere i aceasta este considerat ca fiind o pierdere
pentru companie
Simultaneitatea nseamn c stocurile nu pot fi utilizate pentru a echilibra cererea
cu oferta sau pentru a absorbi fluctuaia cererii
Serviciile i procesele de furnizare a acestora sunt n mod inerent aleatoare. Prin
urmare, ateptarea este o soluie aproape inevitabil n furnizarea serviciilor
Determinarea capacitii optime a sistemului furnizor de servicii ce trebuie s fie

disponibil n cazul n care este cunoascut un anumit model al cererii necesit
estimarea a dou tipuri de costuri i anume costul unei uniti adiionale a capacitii
precum i costul nivelului de servire sau a lipsei posibilitii de furnizare a serviciului
Costul total
Costuri
Costul unei uniti

adiionale a capacitii
Costul nivelului de
servire
Capacitate
Teoretic se justific creterea capacitii att timp ct costul marginal al unei uniti
adiionale a capacitii este mai mic dect beneficiul marginal al creterii nivelului
de servire
PROgramarea capacitatii
Din momentul n care s-a stabilit un anumit nivel al capacitii de prestare se trece
la utilizarea eficient a acesteia. n acest caz, procesul specific numit planificarea
resurselor pentru furnizarea serviciului vizeaz asigurarea celorlalte resurse ca
cele materiale i umane pentru ca sistemul prestator s poat furniza serviciul
pentru care acesta a fost proiectat
Cnd gestionm o resurs cu cerere derivat o abordare similar cu cea din
domeniul produciei - MRP (Manufacturing Resources Planning) poate fi aplicat i
n domeniul serviciilor. Avantajul acestei abordri (MRP) prin planificarea cerinelor
materiale pentru furnizarea serviciului este aceea c disponibilitatea resurselor este
mult mai bine integrata
Folosirea personalului cu program redus. Cnd vrfurile de activitate sunt
persistente i predictibile, cum sunt perioadele n care se fac pli n bnci sau se
servete masa n cazul restauranetelor, folosirea de personal cu program redus
constituie o soluie viabil pentru o firm de servicii
Instruirea angajailor pentru a deprinde abiliti multiple din diferite domenii de
interes pentru firma de servicii
PROgramarea capacitatii
Utilizarea n comun a capacitii de prestare a serviciului. n anumite cazuri
furnizarea unui serviciu necesit investiii mari n echipamente i faciliti
Crearea unei capaciti de servire ajustabil. Prin proiectare, o fraciune din
capacitate poate fi fcut variabil. Companiile de transport aerian sunt obinuitecu
aceste practici cnd schimb partiia dintre numrul de locuri de la clasa
business cu cele de la economic pentru a rspunde mai bine cerinelor
clienilor
Implicarea clienilor n furnizarea serviciului. Aceast abordare este cel mai bine
ilustrat n cazul restaurantelor fast food care au eliminat personalul folosit
pentru a servi la mas i debarasa
Programarea schimburilor este o problem important de gestiune a personalului
pentru multe firme furnizoare de servicii care se confrunt cu o cerere ciclic cum
sunt companiile de telefonie, transport, bnci etc.
Managementul veniturilor (Yield Management) este procesul prin care
comportamentele consumatorilor pot fi nelese, anticipate i influenate pentru
maximizarea veniturilor sau a profiturilor generate de o resurs fix i perisabil
Se tie c n domeniul serviciilor anumite resurse sunt perisabile, adic exist o

perioad limitat pentru valorificarea lor dup care ele i pierd valoarea
Managementul veniturilor urmrete maximizarea venitului marginal ateptat prin

optimizarea utilizrii resurselor cu contribuiile cele mai mari la venitul net al
companiei.
Managementul veniturilor ncorporeaz mai multe abordri: utilizarea sistemului

de rezervri, segmentarea cererii i efectuarea de rezervrii peste capacitatea
sistemului de furnizare a serviciului
De exemplu, n cazul unei firme de transport aerian, sistemul de management al
veniturilor (yield management) ndeplinete trei funcii importante:
Rezervri peste capacitatea de servire nseamn vnzarea n mod intenionat de
locuri (prin rezervare) pentru un zbor mai multe dect avionul are;
Alocarea de reduceri este procesul prin care se determin numrul de bilete cu pre
redus oferite spre vnzare pentru un zbor (spaiul care poate fi rezervat trebuie tratat ca
o resurs rar ce este inteligent alocat pentru diferite rate de reduceri);
Managementul traficului este procesul prin care se realizeaz controlul rezervrilor
din momentul n care un pasager iniiaz o rezervare pn cnd acesta ajunge la
destinaie (managementul traficului urmrete maximizarea veniturilor generate de
ntregul sistem de zboruri innd cont de toate legturile pe care pasagerii le au ca s
ajung la destinaii)
Managementul veniturilor urmrete maximizarea veniturilor aplicnd practici de
discriminare prin pre i alocarea capacitii de servire n timp real. Se recomanda
pentru firmele de servicii cu urmatoarele caracteristicii:
Capacitatea de furnizare a serviciului este relativ fix;
Abilitatea de segmentare a pieei (gruparea clienilor n funcie de sensibilitatea lor
fa de timp sau de pre);
Stocuri perisabile (unitate de stoc);
Vnzarea serviciului n avans. Sistemele de rezervare sunt adoptate de firmele de
servicii pentru a vinde capacitatea lor de prestare n avans. Totui, managerii se confrunt
cu dilema de a accepta o rezervare la un pre redus sau s atepte i s spere s vnd
unitatea de stoc la un pre mai mare ulterior
Cerere fluctuant (prognoza cererii - s creasc gradul de utilizare a sistemului
prestator n perioadele cu cerere redus i veniturile n perioadele cu cerere mare);
Managementul veniturilor este aplicat n timp real prin deschiderea sau nchiderea unor
faciliti de servire, chiar la nivel de or dac este oportun;
Costul marginal al serviciului este redus, iar cel al capacitii sistemului prestator
este mare.
Capacitatea de furnizare a serviciilor trebuie partajata n funcie de numrul unitilor
care pot fi vndute la preuri reduse sau ntregi
P(r<x) Cu/(Cu+Co), unde x reprezint numrul de locuri rezervate pasagerilor care
pltesc preul ntreg, iar r este cererea pentru biletele cu pre ntreg (analiza marginala)
Boeing 737 cu o
capacitate de 95
de locuri
O reducere de la 86 euro la 74 euro
P(r<x) = 0,14
P(r)
= 12
Probabilitatea ca cererea de
locuri cu pre ntreg s fie mai
mic dect numrul de locuri
rezervate
P(r<x) = 12/(12+74) = 0,14
= 40
Cu reprezint pierderea din venituri datorit rezervrii unui numr prea mic de locuri cu
pre ntreg (subestimarea cererii), adica 86-74 = 12 euro
Co este costul generat de rezervarea unui numr prea mare de locuri cu pre ntreg
(supraestimarea cererii), adica 74 euro
Factorul de probabilitate z aferent probabilitii cumulate 0,14 se determin folosind
tabelul de probabiliti specific distribuiei normale zP(z) (tabel cu distribuia normal) i
anume z = -1,08. Astfel, numrul de locuri rezervate cu pre ntreg se determin cu
ajutorul relaiei urmtoare: n = +z = 40 + (-1,08) 12 = 27 locuri
Agenii de vnzri urmresc s vnd ct mai mult fiind orientai mai mult pe
creterea volumului tranzaciilor, n timp ce analiatii n managementul veniturilor caut
s maximizeze utilizarea capacitii de prestare a serviciilor i s mbunteasc
veniturile generale obinute de companie.
Practic, obiectivul agenilor de vnzri const n stimularea vnzrilor, n timp ce
analitii n managementul veniturilor urmresc s optimizeze vnzrile
Managementul veniturilor este o strategie de operare ideal pentru companiile care
se confrunt cu dezechilibre temporare ntre capacitate i cerere, perisabilitatea ofertei i
rate nalte ntre costurile fixe i cele variabile

Managementul participrii clienilor n procesul de prestare a serviciului
Implicarea clientului n procesul de prestare a serviciului poate varia de la prezena
sa fizic pe ntreaga perioad de furnizare a serviciului ca n cazul unui cabinet de
stomatologie, la nevoia de a fi prezent doar la nceputul i la finalul prestrii serviciului,
cum este cazul unui service auto sau, le extrem, clientul trebuie s fie prezent numai
mental n cadrul procesului de prestare a serviciului ca n cazul participrii la cursurile de
tip e-learning
Managementul ateptrii clienilor

Firmele de servicii au elaborat strategii pentru a diminua efectele negative ale ateptrilor
clienilor lor. La baza acestor strategii de operare se afl opt principii importante:
Ocuparea clientului n perioada de ateptare cu ceva poate diminua percepia
duratei acesteia
Meninerea clienilor n afara procesului de servire pare c timpul trece mai greu
dect n cazul n care acetia s-ar afla n proces perioada de ateptare dup
furnizarea serviciului pare s fie cea mai lung dintre toate
Anxietatea face ca ateptarea s par mai lung

(continuare) Firmele de servicii au elaborat strategii pentru a diminua efectele negative
ale ateptrilor clienilor lor. La baza acestor strategii de operare se afl opt principii
importante:
Incertitudinea perioadei de ateptare face ca timpul s treac mai greu dect n cazul
n care perioada de ateptare este cunoscut
Ateptrile fr explicaii par mai lungi dect cele pentru care sunt furnizate justificri
Ateptrile incorecte par s fie mai lungi dect cele justificate (corecte)
Cu ct serviciul dorit este mai valoros cu att clienii sunt dispui s atepte mai mult ca
s fie servii
Cnd un client este singur cnd atept furnizarea unui serviciu percepe timpul c trece
mai greu dect atunci cnd sunt mai muli
Managementul clienilor care nu coopereaz cu furnizorii de servicii
Clienii arogani
Clienii obraznici
Clieni isterici
Clienii cu comportamente dictatoriale
Clienii speculatori
MANAGEMENTUL FACILITILOR DE
FURNIZARE A SERVICIILOR
CURS
CUPRINS:
Segmentarea firmei prin decuplarea nucleului tehnic
Organizarea sistemului prestator
Identificarea locaiei pentru amplasarea facilitilor

de prestare a serviciilor
Tehnici de localizare a amplasrii unei faciliti
PROIECTAREA FACILITATII
Factorii care influenteaza proiectarea facilitatii de furnizarea serviciilor
1. Natura si obiectivele firmei de servicii
2. Disponibilitartea terenului si cerintele de spatiu formulate de clienti
3. Flexibilitate (proiectare pentru viitor)
4. Securitatea (tehnologia, ID carduri)
5. Factori estetici (eleganta si atractivitate)
6. Comunitatea si mediul
SEGMENTAREA FIRMEI PRIN DECUPLAREA NUCLEULUI TEHNIC
modelul servuction : servicescape, interactiune, celilalti

clienti si organizatia cu sistemul sau de furnizare a serviciului
Aceast abordare propune o separare clar a sistemului de
servuction care este caracterizat printr-un grad ridicat de
interaciune al prestatorului cu clienii de nucleul tehnic. Practic,
se poate divide firma de servicii n dou zone distincte una
caracterizat de un grad ridicat de interaciune cu clienii i alta
cu un contact redus sau inexistent cu clienii
Nucleul tehnic este locul unde o organizaie prestatoare de
servicii realizeaz operaiunile sale principale / ntr-o firm de
servicii incertitudinea genereaz ineficien
n sistemul servuction, managementul firmei de servicii trebuie
s se concentreze asupra optimizrii relaiilor cu clienii /
Sistemele prestatoare care necesit un grad ridicat de
interaciune cu clienii trebuie s sacrifice din eficien n
interesul clienilor, dar n cazul serviciilor care necesit o
interaciune slab sau inexistent acest lucru nu este necesar

n anumite cazuri un nivel ridicat de interaciune cu clienii poate fi
folosit pentru diferenierea serviciului fa de concuren. n astfel de
cazuri, costurile operaionale trebuie compensate cu beneficii
competitive poteniale
Furnizarea de servicii printr-o abordare de tip linie de producie
nseamn aplicarea de tehnologii, reguli, reglementri i proceduri
penru a furniza un serviciu standardizat
Back office nseamn c anumite activiti pot fi fizic i temporar

separate de prezena clientului
Front office reprezint cealalt parte a sistemului prestator unde

activitile sunt realizate n prezena clientului

Consideraii majore de proiectare pentru back office i front office
Back office
Front office
Localizare
Operaiunile pot fi desfurate

aproape de furnizorii de personal
calificat sau resurse i faciliti
ieftine
Operaiunile
trebuie
realizate lng clieni
Proiectarea
procesului
Concentrare pe eficien prin

aplicarea economiei de scar
Suport pentru uniformizarea
proceselor
de
furnizare
a
serviciului
Concentrarea
asupra
nevoilor i dorinelor
clientului
Folosirea clientului n
calitate
de
coproductor
Proiectarea cadrului
fizic de furnizare a
serviciului
Crearea unui mediu de lucru

atractiv pentru angajai
Realizarea unui mediu

de lucru atractiv pentru
clieni i angajai
Strategia bazat pe costuri reduse
Strategia de difereniere
Strategia de operare

Nucleul tehnic poate fi izolat de fluctuaiile mediului. Prin urmare,
eficiena este foarte important pentru componenta de back office a
sistemului prestator. n acest caz o strategie de reducere a costurilor este
recomandat
Beneficiul generat de front office const n susinerea strategiilor
de difereniere. Aceast caracteristic este specific front officeurilor prin care serviciul poate fi adaptat la nevoile particulare ale
clientului
Percepia calitii poate fi afectat atat nainte ca serviciul s fie
prestat, dar, mai important, n timpul i dup ce acesta a fost
prestat
Distincia dintre back office i front office nu trebuie s se
reduc la o alegere ntre strategia bazat pe costuri reduse i cea

de difereniere. Implicarea clienilor n furnizarea serviciului
poate sa conduca la reducerea costurilor prin desfurarea de
activiti n front office
Strategia bazat pe costuri reduse aplicat n back office trebuie s fie
corelat cu strategia de difereniere care opereaz n front office.
ORGANIZAREA SISTEMULUI
PRESTATOR PE SERVICII
Organizarea procesului permite ca serviciul s fie dimensionat, astfel

nct, acesta s rspund specificailor clienilor prin care se poate
personaliza serviciul
Anumite servicii standard pot fi divizate ntr-o succesiune de
operaii pe care clienii le vor cunoate n mod secvenial / Exist o
anumit similitudine ntre organizarea furnizrii acestor servicii cu
liniile de asmblare din domeniul fabricaiei n care un produs este
asamblat ntr-o succesiune fix de etape
Orice schimbare a capacitii liniei de servire necesit o atenie
special acordat punctelor nguste i trebuie intervenit la nivelul
acestora. Exist mai multe opiuni de intervenie cum ar fi adugarea
unui post nou, furnizarea de aciuni suport pentru a reduce timpul de
servire sau regruparea sarcinilor pentru realizarea unei noi
echilibrri a liniei de servire prin redistribuirea activitilor.
Echilibrarea unei linii de servire nseamn c timpii de servire
afereni posturilor din care aceasta este compusa sunt egali
ORGANIZAREA SISTEMULUI PRESTATOR

Activitile aferente procesului de preschimbare permise auto
Activiti
1
Descriere
Durat (min)
10
Verificarea solicitrii de preschimbare a permisului i a
documentelor aferente
Procesarea i nregistrarea plilor (taxe, comisioane)
5
Verificarea abaterilor i a restricilor
8
Fotografiere
10
Elaborarea noului permis
15
Predarea noului permis solicitantului
3
2
3
4
5
6
intrare
A1
A2
A3
A4
A5
A6
ieire
6
10
12
7,5
10
15
20
Organizarea iniial a procesului de servire

punctele nguste care limiteaz
capacitatea curent a linie la 4
solicitani pe or A5
Activitate
Capacitatea de
prestare pe post
Timpul/ciclul de
realizare a activitii
ORGANIZAREA SISTEMULUI PRESTATOR PE PROCESE

Metoda euristica Analiza secventiala a operatiunilor
Aceasta metoda se bazeaza pe matricea fluxurilor de clienti dintre departamente si o
reprezentarea grafica folosind o grila ce reflecta amplasarea geografica a centrelor fiecarui
departament
Exemplu: Optimizarea amplasarii punctelor de atractie dintr-un parc acvatic
Obiectiv: Minimizarea distantei de deplasare a vizitatorilorintre punctele de atractie
Matricea
fluxurilor
20
10
10
15
30
10
10
10
20
PRESTATOR PE PROCESE
Matricea
triunghiulara
15
30
15
12
40
10
20
30
10
Solutia initiala:
A
Solutia initiala
Distanta fluxului total este de 124 unitati
AC
30x2=60
AF
6x2=12
DC
20x2=40
DF
6x2=12
Atractivitate
Total=124
C
Varianta revizuita 1
CD
20x2=40
CF
8x2=16
DF
6x2=12
AF
6x2=12
CE
8x2=16
Atractivitate
Total=96
Putem sa schimbam A cu C si obtinem o varianta revizuita de forma urmatoare:
AE
15x2=30
CF
8x2=16
AF
6x2=12
AD
0x2=0
DF
6x2=12
Atractivitate
Total=70
Din motive tehnice (constructia trebuie sa fie dreptunghiulara) forma la care sa ajuns
nu este acceptata. Daca se schimba B cu C si se
A
AB
15x2=30
AD
0x2=0
FB
8x2=16
FD
6x2=12
Atractivitate
Total=58
IDENTIFICAREA LOCAIEI PENTRU AMPLASAREA FACILITILOR DE

PRESTARE A SERVICIILOR
Dei alegerea locaiei adesea se bazeaz pe factorii de oportunitate

ca disponibilitate i posibilitate de nchiriere a unui spaiu, o analiz
cantitativ poate fi util pentru a evita realizarea de greeli majore
Exist mai multe dimensiuni strategice ale amplasrii facilitilor
pentru furnizarea de servicii. Dintre acestea cele mai importante
sunt flexibilitate, poziionarea competitiv, managementul cererii
i focalizarea asupra clienilor
Flexibilitatea unei locaii este o msur a gradului n care
serviciul poate fi adaptat la schimbrile situaiilor economice
Poziionarea competitiv se refer la metodele prin care firma se
poziioneaz pe pia n raport cu competitorii
Amplasarea n vecintatea firmelor concurente (clustering) se
recomand atunci cnd o resurs important se gsete n aceea
regiune
Managementul cererii este abilitatea de a controla cantitiatea,
calitate i corelarea cererii cu oferta

Concentrarea poate fi realizat prin furnizarea aceluiai serviciu n

mai multe locaii / Problema canibalizrii cererii poate fi evitat
dac forma stabilete un model de cretere dorit pentru expansiunea
sa n mai multe locaii
Gruparea competitiv este o reacie bazata pe observarea
comportamentului clientului atunci cand acesta achiziioneaz un
serviciu in raport cu ceea ce ofer concurena
Saturarea pieei nseamn localizarea mai multor faciliti ale
aceleiai firme n apropiere pentru a crea o prezen semnificativ
care atrage atenia consumatorilor
In cazul anumitor servicii au aprut intermediari care se
plaseaz ntre prestatori i consumatori. De exemplu, un site
Web a devenit o locaie virtual a firmelor de comer electronic
sau o alternativ electronic a canalelor de distribuie clasice
(materializate fizic)

A. METODA CLASIFICRII FACTORIALE

Aplicarea acestei metode necesit parcurgerea a ase etape:
Elaborarea unei liste de factori numii factori critici de succes;

Repartizarea unei ponderi fiecrui factor pentru a reflecta importana sa relativ
n obiectivele companiei;
Elaborarea unei scale pentru fiecare factor (de exemplu, de la 1 la 10 sau 1 la 100 de
puncte);
Determinarea unui punctaj pentru fiecare factor folosind scala de la punctul 3;
Multiplicarea punctajului obinut cu ponderile pentru fiecare factor i
determinarea scorului pentru fiecare locaie;
Realizarea unei recomandri pe baza punctajului maxim obinut.

SELECTAREA UNEI LOCAII PENTRU O PARCARE ETAJAT N BUCURETI
Punctaj
Pondere
Factori critici de
succes
Punctaj ponderat
Gara de Nord
Piaa Victoriei
Gara de Nord
Piaa Victoriei
Traficul auto n zon
0,25
71
59
17,75
14,75
Venitul mediu pe cap

de locuitor
0,1
49
59
4,9
5,9
Concentrarea
firme n zon
de
0,05
84
81
4,2
4,05
Posibiliti de parcare
gratuita n zon
0,39
76
69
29,64
26,91
Nivelul de siguran
public
0,21
61
69
12,81
14,49
TOTAL
1,00
69,3
66,1

B. METODA CENTRULUI DE GREUTATE

Locaia ideal este cea care minimizeaz distana ponderat dintre locaia potenial a
centrului de greutate i punctele de cerere care urmeaz s fie deservite. Originea
sistemului de coordonate i scala folosit sunt arbitrare. Coordonatele centrului de
greutate se pot determina folosind relaiile urmtoare:
unde:
wi reprezint ponderea ataat punctului de cerere i;

xi, yi sunt coordonatele punctului cererii i;
XCG, YCG sunt coordonatele centrului de greutate unde
este recomandat amplasarea faciltiii;
n reprezint numrul punctelor de cerere servite de facilitate.

Pentru exemplificare s considerm o firm de audit care a decis s

deschid un birou n centrul de afaceri al unui ora. Managerul a
identificat cinci cldiri de birouri unde se afl majoritatea clienilor
firmei
Y
[km]
6
Ponderi:
w1 = 4, A
w2 = 2, B
w3 = 3, C
w4 = 7, D
w5 = 1, E
5
4
E (3,4)
D (2,3)
3
2
C (1,2)
(XCG, YCG)
1
B (2,1)
A (4,1)
XCG = 2,35 km, YCG = 2,18 km

5
Localizarea biroului firmei de audit
X [km]

C. MODELUL HUFF
Cnd se caut localizarea unei uniti de distribuie cu amnuntul cum ar

fi un supermarket, funcia obiectiv este maximizarea profitului. n acest
caz se poate utiliza metoda localizrii unei uniti de distribuie cu
amnuntul folosind modelul Huff
Modelul Huff se bazeaz pe analogia din fizic a atraciei gravitaionale dintre dou dou
corpuri ce este direct proporional cu produsul dintre masele lor i invers proporional cu
ptratul distanei dintre ele. Pentru un serviciu, atractivitatea unei faciliti poate fi
exprimat sub forma urmtoare:
unde: Aij este atracia facilitii j pentru clientul din locaia i;

Sj este mrimea facilitii j;
Tij
timpul necesar ca un client din locaia i s ajung la faclitatea j;
este un parametru estimat empiric pentru a reflecta efectul timpului de deplasare n

funcie de diferite tipuri de cumprturi.

David Huff a elaborat un model pentru localizarea unei uniti comerciale de

retail anticipnd beneficiul pe care un client l are cu un anumit magazin.
Cunoscnd faptul c clienii vor fi atrai i de alte magazine ale concurenei, el a
propus rata Pij pentru a modela acest fenomen
O estimare Ejk reprezint cheltuielile anuale totale realizate de un client pentru o clas de
produse k achiziionate de la unitatea comercial j ce se poate determina astfel:
unde: Pij este probabilitatea ca un client dintr-o arie statistic dat i s cltoreasc la o unitate
comercial j;
Ci reprezint numrul de clieni din aria i;
Bik este bugetul anual mediu pe care un client din aria i l aloc clasei de produse k
m este numrul de arii statistice.

O estimare a cotei de pia Mjk ce revine facilitii j pentru clasa de produse

vndute k se poate calcula cu formula urmtoare
Dup determinarea cotei de pia se poate calcula profitul anual ateptat pentru
fiecare locaie i pentru diferite mrimi ale sale. Profitul brut se calculeaz ca un
procent din vnzri ajustat cu mrimea unitii comerciale. Rezultatul const
dintr-o list de locaii poteniale cu o mrime a magazinului care s maximizeze
profitul pentru fiecare localizare potenial a facilitii
S considerm cazul unei firme care ofer servicii de reparaii pentru echipamentele
electrocasnice care i-a stabilit sediul n locaia A(2,2), unde x=2 i y=2 sunt coordonatele
facilitii existente exprimate n km ntr-un plan xOy. S presupunem c un client apeleaz la
serviciile firmei i pltete n medie 100 RON/an. Deoarece comoditatea consumatorilor
reprezint un criteriu important de selecie folosit de acetia atunci cnd achiziioneaz servicii,
s considerm pentru servicii de reparaii electrocasnice =2. Dac se dorete deschiderea unei
noi uniti de servire n locaia B(3,2), dar cu o capacitate dubl fa de cea existent, care va fi
cota de pia n aceast situaie?

Distanele medii dintre zonele unde se afl consumatorii i locaiile facilitilor exprimate n km
Amplasarea
facilitii (j)
B(3,2) propus
A(2,2) existent
1
2
1
Locaia consumatorilor (i)

2
3
2
3
1
4
4
4
3
Aplicnd modelul Huff se poate calcula atractivitatea facilitii amplasate n

locaia j pentru clienii din zona i. Se tie c facilitatea B are o capacitate dubl
fa de cea din A (SB=2SA).
Atractivitatea facilitii
Amplasarea facilitii (j)
B(3,2) propus
A(2,2) existent
Atracia total
1
0,5
1,0
1,5
2
0,5
1,0
1,5

3
0,2222
0,0625
0,2847
4
0,5
0,111
0,611
Probabilitatea Pij ca un consumator din aria statistic i s se deplaseze la o

facilitate amplasat n locaia j este prezentat n tabelul

Estimarea probabilitilor Pij
Amplasarea facilitii (j)

2
3
0,33
0,78
0,67
0,22
1
0,33
0,67
B(3,2) propus
A(2,2) existent
4
0,82
0,18
Cheltuielile anuale Ejk i cota de piat Mjk sunt prezentate n tabelul

urmator. Cererea potenial anual exprimat n sute de comenzi pentru
fiecare locaie unde sunt consumatori este redat prin variabila wi.
Cheltuielile anuale Ejk i cota de pia Mjk
Amplasarea
facilitii (j)
B(3,2) propus
A(2,2) existent
Totaluri
1
W1 = 400
1320
2680
4000
Cheltuielile poteniale ale clienilor

2
3
4
Cheltuieli
W2=200
W3=300
W4=700
anuale
totale
660
1340
2000
2340
660
3000
5740
1260
7000
10060
5940
16000
Cota de
pia
63%
37%
100%
PROIECTAREA I MANAGEMENTUL SISTEMELOR

PRESTATOARE DE SERVICII curs 5
CUPRINS:
Elaborarea
schemei procesului de prestare a serviciului (blueprint)
Abordri generice pentru proiectarea sistemelor prestatorilor de servicii
Inovarea i furnizarea de servicii noi
Principalele tipuri de procese necesare furnizrii serviciului

Tipuri de
procese
Pe proiecte
Exemple de servicii
Provocri pentru management
Caracterisitici
Consultan, proiectare,
dezvoltare software
Spitale, policlinici,
servicii de reparaii auto
Discuie cu fiecare
client n parte
Multe departamente
specializate
Angajarea de personal i programarea

activitilor
Programarea pacienilor sau a clienilor
pentru a utiliza n mod corespunztor
capacitatea de servire
Pe loturi
Transport aerian
Gruparea clienilor i
servirea lor simultan
Stabilirea preurilor pentru activele

perisabile
Flux
Bufet cu autoservire,
benzinrii
Alimentare cu energie
electric
O succesiune fix de
operaii
Furnizare continu a
serviciului
Ajustarea numrului de angajai pentru a

face fa fluctuaiei cererii
Mentenana i planificarea capacitii
Atelier de lucru
sau arie de
producie
Continuu
Exist mai multe variabile care pot fi utilizate pentru a caracteriza

tipologia proceselor folosite pentru furnizarea de servicii
Concentrarea pe echipamente sau oameni

Timpul de interaciune cu clientul la furnizarea serviciului
Gradul de customizare
Gradul de autonomie
Valoarea adugat de personalul din back office sau front office
Concentrarea pe proces sau serviciu
Analiza i modelarea structural

Concepia structural nseamn transpunerea tuturor cerinelor
formulate de client pentru furnizarea serviciului ntr-o variant grafic
sau diagram
Modelarea structural const n conversia modelului grafic, realizat n faza de
concepie structural, ntr-un model funcional care s permit analiza
structural pentru a identifica toate componentele i relaiile dintre ele
(blueprint-ul).
Analiza structural const n evaluarea modelului funcional att

din punct de vedere tehnic ct i economic
Optimizarea structural este ultima etap a proiectrii procesului
sau a sistemului de furnizare a serviciului i presupune analiza
iterativ a structurii urmrind optimizarea unor parametri i
atingerea standardelor de performan
Elaborarea diagramei flux a procesului de prestare a serviciului

Evidenele fizice
Aciunile efectuate de clieni
LINIA DE INTERACUNE
Interaciuni ale angajailor cu
clienii n front office
Activitile realizate de
angajai i vizibile pentru
clieni
LINIA DE VIZIBILITATE
Interaciuni ntre angajaii firmei
n back office
Activiti realizate de angajaii
firmei n back office n mod
independent
LINIA DE INTERACIUNE INTERN
Procese suport
Nivelele de interaciune specifice unei diagrame flux sau blueprint-ul
ELABORAREA SCHEMEI PROCESULUI DE PRESTARE A

SERVICIULUI (BLUEPRINT)
Principalele elemente structurale de sistem aferente conceptului de serviciu sunt

urmtoarele: sistemul de prestare, proiectarea facilitii destinate furnizrii
serviciului, locaia, planificarea capacitii sistemului prestator, informaii,
tehnologii, calitatea, ntlnirea clientului cu prestatorul i managementul
capacitii i a cererii de servicii
Translatarea conceptului de serviciu n realitate se realizeaz prin

reprezentarea grafic sub forma unui plan sau schi a sistemului prestator
BLUEPRINTING (diagrame vizuale)
Schema procesului de prestare a serviciului (blueprinting) este o hart sau o

diagram flux a tuturor tranzaciilor pe care acestea le implic. O analiz a
acestei diagrame vizuale ofer posibilitatea de a identifica acele tranzacii care
pot fi eliminate sau efectuate de clieni, determinarea tranzaciilor care sunt
puncte poteniale de eec sau unde se poate interveni pentru a mbuntii
performana sistemului prestator
Diagrama (blueprint) faciliteaz rezolvarea problemelor i stimuleaz gndirea

creativ prin identificarea punctelor poteniale de eec i reliefarea
oportunitilor pentru accentuarea percepiei serviciilor de ctre clieni
BLUEPRINT pentru CANTINA RESTAURANT

Staie
APERITIVE
Manoper
Numr de
staii
Timp
activitate
7
RON/or
Staie
SALATE
7
RON/or
Staie
MANCARE
CALDA
7
RON/or
20
secunde
Timp
procesar
e
20
secunde
REZmax
/or
180
*) punct ngust
40
secunde
90
7
RON/or
40
secunde
Staie
DESERT
70
secunde
70
secunde
51*
30
secunde
30
secunde
Staie
BUTURI
7
RON/or
Staie
CASA
9
RON/or
20
secunde
20
secunde
30
secunde
30
secunde
120
180
Costul serviciului = 44/51 = 0,86 RON/porie
120
Evidena
fizic
Aspectul
exterior al
hotelului
Crucior
bagaje
Parcarea
Uniforme
personal
Hol
Lifturi
Zona de
ateptare
Culoare
acces
Birou recepie
Camere
Manevrarea
bagajelor
Ateptare
Ateptare
Poziionare n
camer
Aspectul
personalului
Precizie
Sosirea
la hotel
Portar
Bagajist
Recepie
Primirea
bagajelor
Servirea
produselor
comandate
Du
Somn
Deplasare
n camer
Aciuni
client
Facturare
Servicii
camer
Onorarea
comenzilor
Verificare
plata
plecare
Linia de
interaciune
Operaiuni ale
personalului
de contact
vizibile pentru
client
Salutri i
preluare
bagaje
Procesul de
nregistrare
Livrarea
bagajelor
E
Livrarea
mncrii
comandate
Procesul de
verificare i
facturare
Linia de
vizibilitate
Operaiuni ale
personalului
de contact
aflate n afara
ariei vizuale a
clientului
Preluare bagaje i
predarea lor n
camer
Preluarea
comenzilor
din camer
E
Linia de
interaciune
intern
E puncte de eec
E
Sistemul de
nregistrare a
clienilor
Pregtirea
mncrii
comandate
Sistemul de
nregistrare
SISTEMUL PRESTATOR DE SERVICII LINIE DE

PRODUCIE
Furnizarea de servicii prin utilizarea variantei linie de producie nseamn

aplicarea pentru efectuarea operaiunilor a tehnologiilor hard i soft att n
back-office ct i n front-office
Folosirea liniei de producie n sectorul serviciilor ncearc s translateze din

domeniul produciei materiale a conceptului de fabricaie eficient i a
profitabiliti operaionale. Acest gen de abordare poate crete eficiena
operaional a proceselor prestatoare de servicii i este caracterizat printr-un
numr mare de clieni servii (operaiuni de volum), customizare minimal i
implicarea semnificativ a clienilor n procesul de furnizare a serviciilor
Limitarea autonomiei de aciune a personalului prestator. Standardizarea i

calitatea sunt principalele caracteristici ale unei linii de producie
Diviziunea muncii - Aceast situaie se explic prin faptul c prestatorul

realizeaz sarcini relativ omogene i nu trebuie s dein aptitudini sau
calificri multiple
Substituirea personalului de ctre tehnologie
Standardizarea serviciilor. Standardizarea ajut la uniformizarea calitii

serviciilor oferite
IMPLICAREA CLIENILOR N PRESTAREA SERVICIULUI
Clientul reprezint o for de munc auxiliar pentru firma de servicii i o

oportunitate de cretere a productivitii
Participarea clientului poate crete gradul de customizare (Bufetul suedez)
Firma de servicii care implic participarea clienilor n proces poate aplica o

strategie competitiv bazat pe costuri reduse mpreun cu o anumit
customizare a serviciilor prestate
Autoservirea. Substituirea personalului prestator de ctre clieni n furnizarea

serviciului reprezint nivelul cel mai ridicat de coproducie (client-prestator).
Avantajele autoservirii pentru client deriv din uurina obinerii serviciului
dorit, creterea satisfaciei prin customizarea acestuia i reducerea timpului de
servire. Prin autoservire clienii, extind capacitatea de prestare a firmei exact in
perioada n care este necesar s se produc
Diminuarea fluctuaiei cererii de servicii. Capacitatea de servire este o variabil

critic pentru furnizarea serviciilor. Dimensionarea ei trebuie realizat cu
atenie. De exemplu, capacitatea unei clinici medicale exprimat sub forma
numrului de ore prestate de medici este mai apropiat de realitate dect cea
reflectat prin numrul de medici
Principalele caracteristici de proiectare ale sistemelor furnizoare de servicii

n funcie de nivelul de interaciune client-prestator
Variabila de proiectare
Operaiune cu contact ridicat
Locul derulrii operaiunilor Operaiunile trebuie s fie lng client
de prestare a serviciilor
Amplasarea facilitii
Proiectarea serviciului
Proiectarea procesului
Operaiune cu contact redus

Operaiunile trebuie s fie realizate lng
furnizori, fora de munc sau staii de transport
persoane etc.
Facilitatea de prestare a serviciului trebuie s Facilitatea trebuie amplasat acolo unde
rspund ateptrilor i nevoilor fizice i eficiena operaiunilor este cea mai bun
psihologice ale clienilor
Mediul ca i serviciul n sine definesc natura Clientul este interesat n special de momentul n
serviciului
care poate fi servit
Etapele proecesului de prestare au un efect direct i Clientul nu este implicat n majoritatea etapelor
imediat asupra clientului
procesului de prestare a serviciului
Planificarea produciei
Comenzile nu pot fi stocate, o uniformizare a Uniformizarea produciei i corelarea acesteia cu

produciei va conduce la pierderi pentru firm
cererea sunt mai uor de realizat
Calificarea angajailor
Personalul prestator este componenta dominant a

forei de munc i trebuie s dein aptitudini
tehnice i de relaionare cu clienii excelente
Standardele de calitate se afl n general n mintea
personalului prestator i, ca atare ele sunt variabile
Controlul calitii
Standardele de timp
Salarizarea personalului
Personalul prestator trebuie s dein n special

aptitudini tehnice
Standardele de calitate sunt n general definite,
msurabile i aplicabile
Timpul de servire a clientului depinde de nevoile Munca este prestat n afara ariei de vizibilitate a
acestuia i de variabilitatea standardelor de timp
clientului. n acest caz, standardele de timp pot fi
aplicate
Producia variabil necesit sisteme de salarizare Producia relativ fix permite aplicarea
bazate pe timp
sistemelor de salarizare bazate pe rezultate
Pentru a evita scderea vnzrilor, capacitatea Stocarea relativ a rezultatelor permite

sistemului prestator trebuie dimensionat astfel nct dimensionarea capacitii sistemului prestator la
aceasta s corespund vrfului cererii de servicii
un nivel mediu al cererii
Elaborarea prognozelor
Prognozele sunt pe termen scurt i orientate dup Prognozele sunt pe termen lung i orientate dup
variabila timp
variabila rezultate
INOVAREA I FURNIZAREA DE SERVICII NOI

COMPLEXITATE
Mare
Operaiuni de
intermediere
Investiii
Mare
Redus
DIVERGEN
(Standardizare)
Asigurri de via
Imobiliare
(Customizare)
Redus
Poziionarea structural a serviciilor financiare
Arhitectura proceselor de afaceri eseniale dintr-o firm de servicii
Furnizori
Managementul lanului furnizor

(SCM)
Achiziii
Aprovizionare
Angajai
Managementul
cunoaterii
(KM)
Colaborare
Adoptarea
deciziilor
Planificarea resurselor
companiei (ERP)
Procesele de afaceri interne
Managementul relaiilor
cu clienii (MRC)
Marketing
Vnzri
Servicii
Clieni
Managementul
relaiilor cu
partenerii
(PRM)
Vnzri
Parteneri
MANAGEMENTUL MEDIULUI FIZIC AL

FIRMELOR DE SERVICII
curs 6
SUBIECTE:
Rolul strategic al evidenelor fizice
Modelul servicescape
Tactici specifice pentru crearea unei atmosfere plcute n firm
Proiectarea i organizarea facilitilor pentru furnizarea serviciilor
Rolul strategic al evidenelor fizice

exteriorului facilitii
Interiorul facilitii
elemente de tangibilitate
socializarea organizaional
Utilizarea uniformelor de ctre angajai poate genera mai multe consecine
directe:
Ajut la identificarea personalului firmei.
Prezint un simbol fizic ce ncorporeaz ideile i atributele grupului.
Indic o structur de grup coerent.
Faciliteaz perceperea de ctre clieni a performanei firmei prestatoare.
Reprezint un simbol tangibil al schimbrii statutului angajailor, de
exemplu, purtarea uniformelor militare.
Mediul fizic al fimei prestatoare trebuie proiectat astfel nct s
fie congruent cu serviciul furnizat
Cine utilizeaz
facilitatea de
servire
Autoservire - numai clienii
Servicii interpersonale sunt implicai att clienii

ct i angajaii firmei
Servicii care necesit existena
unei anumite distane ntre
prestatori i clieni - numai
angajaii
Complexitatea mediului fizic (servicescape)

Mare
Patinoar
Teren minigolf
Terminale aeroport
Hotel de lux
Servicii profesionale
Redus
ATM-uri
Sisteme de comer electronic
Staie autobuz
Moteluri
Telemarketing
Suport tehnic online pentru
clieni
Tipologia mediilor fizice specifice firmelor furnizoare de servicii
servicii interpersonale
Condiiile care definesc ambientul reflect atmosfera
distinct n care serviciul este furnizat i cuprinde elemente
ca iluminarea, calitatea aerului, zgomotul i muzica
Amplasarea spaial i funcionalitatea echipamentelor i
a mobilierului, inclusiv relaiile dintre acestea creaz o
anumit perspectiv
vizual
i funcional pentru
furnizarea serviciului
Semnele, simbolurile i artefactele transmit semnale
explicite sau implicite prin care sunt comunicate normele
i comportamentele acceptate sau dorite
Rspunsurile interne ale clienilor sau angajailor fa de
servicescape se concretizeaz fie ntr-un comportament
activ de abordare direct sau unul de evitare
Dimensiunile mediului fizic
Condiii privind ambientul
Temperatur
Zgomot
Calitatea aerului
Muzic
Mirosuri
etc
Spaiu/funcie
Organizare
Echipamente
Mobilier
etc
Simboluri i artefacte
Artefacturi
Stiluri de decorare
Simboluri
etc
Perceperea mediului fizic (servicescape)
Modelul
servicescape
Cognitiv
Convingeri
Clasificarea
simbolic
Semnificaia
simbolurilor
Emoional
Atitudini
Dispoziie/stare
de spirit
Rspunsurile angajailor
Abordare
Afiliere
Explorare
Angajare
Realizarea planului
Contemplare
Evitare
(este opus abordrii)
Fiziologic
Durere
Confort
Micare
Potrivire fizic
Mediul holistic
Moderatori psihologici
Rspunsurile clienilor
Interaciuni
sociale
(Dintre i ntre
clieni i
angajai)
Abordare
Afiliere
Realizarea obiectivelor planificate
Buget disponibil
Ateptare/explorare
Revenire
Evitare
(este opus abordrii)
Rspunsuri interne
Comportament
Tactici specifice pentru crearea unei

atmosfere plcute n firm
Atracia vizual reprezint procesul de interpretare a
stimulilor rezultai pe baza relaiilor vizuale percepute
mrimea, forma i culorile
Armonia se refer la aranjamentul vizual i este
asociat cu o stare de linite, elegan i
organizarea formal a mediului fizic
Prin contrast se nelege efectul vizual asociat cu
elementele de tangibilitate din mediul fizic care
sunt luminoase i extrem de atrgtoare
mrimea firmei este perceput n mod diferit de
ctre consumatori
Tactici specifice pentru crearea unei

atmosfere plcute n firm
Culorile evidenelor fizice n cazul furnizorilor de
servicii adesea contribuie la formarea primei impresi
Perceperea
culorilor de
ctre clieni
Rou
Romantism
Dragoste
Sex
Curaj
Pericol
Entuziasm
Cldur
Emoie
Vigoare
Bun dispoziie
Nuanele sunt clasificate n culori calde i reci. Culorile

calde sunt nuanele de rou, galben i portocaliu, n schimb
cele reci sunt cele de albastru, verde i violet
Culori calde
Galben
Deschidere
Lumina solar
Cordialitate
Prietenie
Elegan
Strlucire
Pruden
Glorie
Portocaliu
Lumin solar
Cldur
Deschidere
Prietenie
Elegan
Glorie
Albastru
Rcoare
Fidelitate
Distanare
Linite
Pietate
Masculinitate
ncredere
Melancolie
Culori reci
Verde
Rcoare
Odihnitor
Linite
Prospeime
Dezvoltare
Blndee
Abunden
Violet
Rcoare
Timiditate
Demnitate
Bogie
Proiectarea i organizarea facilitilor pentru furnizarea

serviciilor
Exist mai muli factori care pot influena proiectarea facilitii, cum ar fi
natura i obiectivele firmei furnizoare de servicii, terenul disponibil i
cerinele de spaiu necesar, flexibilitatea, sigurana, estetica i comunitatea
n care aceasta va fi realizat.
Natura i obiectivele firmei furnizoare de servicii
Terenul disponibil i cerinele aferente pentru

amplasarea facilitii
flexibilitatea i agilitatea acesteia
Sigurana furnizrii serviciilor
MANAGEMENTUL COZILOR DE ATEPTARE
Subiecte:
1. Caracteristicile eseniale ale sistemelor bazate pe cozi
de ateptare
2. Optimizarea proceselor de furnizare a serviciilor
3. Alte considerente specifice cozilor de ateptare
CARACTERISTICILE ESENIALE ALE SISTEMELOR

BAZATE PE COZI DE ATEPTARE
Caracteristicile sistemelor bazate pe cozi de ateptare
Procesul
sosirilor
Populaia
din care
provin
clienii
Configurarea
cozii
Consumatorii
care renun
s se aeze la
coad
Plecarea
clienilor
dup
servire
Disciplina
cozii
Consumatorii
care
abandoneaz
coada
Procesul de
servire
Clienii care nu mai au

nevoie de acest serviciu
CARACTERISTICILE ESENIALE ALE SISTEMELOR BAZATE PE

COZI DE ATEPTARE
Populaia din care provin clienii sau mrimea populaiei
deservite nu trebuie s fie n mod obligatoriu omogen, ea
poate fi alctuit din mai multe categorii de consumatori
Procesul sosirilor se bazeaz pe distribuia spaial i

temporar a cererii pentru servicii.
Distribuia exponenial a sosirilor
Frecvena
relativ
rata medie a sosirilor ntr-un

interval de timp dat, de exemplu minute,
ore sau zile
t timpul dintre sosiri
f(t) = e-t, t 0
Timpul dintre
dou sosiri
succesive
[unitate de
timp]

COZI DE ATEPTARE
Funcia de distribuie de probabilitate cumulat este urmtoarea
F(t) = 1 e-t ,
t0
Distribuia Poisson are o relaie direct cu distribuia

exponenial. Distribuia Poisson este o funcie de probabilitate
discret de forma urmtoare
rata medie a sosirilor
t numrul perioadelor de timp care sunt luate n
considerare, n mod obinuit t = 1
n numrul sosirilor (n = 0, 1, 2, 3, ...)
= e-10

COZI DE ATEPTARE
Procesul sosirilor
Static
Sosiri aleatoare
cu rat constant
Acceptare sau
respingere
Dinamic
Sosiri aleatoare
cu rat variabil
Pre
Programare
Control exercitat de
unitatea furnizoare de
servicii
Controlul
sosirilor realizat
de clieni
Renun s se
aeze la coad
Clasificarea proceselor de sosire a clienilor
Abandoneaz
coada i pleac
MODELUL SOSIRILOR LA O SPLTORIE AUTO
Populaia de
maini murdare
Ieirea din sistem
Spltorie
Linie de ateptare
Intrare
Caracteristicile sosirilor:
- Mrimea populaiei
- Comportamentul sosirilor
- Distribuia statistic a
sosirilor
Caracteristici ale liniei de

ateptare:
- Limitat
- Disciplina n firul de
ateptare
Ieire
Caracteristici ale servirii:

- Proiectarea servirii
- Distribuia statistic a
servirii
FUNCIA DENSITATE DE PROBABILITATE PENTRU

DISTRIBUIA POISSON A SOSIRILOR I =2
Distribuia Poisson. Pentru orice timp de sosire (de exemplu, 2 clieni pe or sau patru
maini la 10 minute) o distribuie Poisson discret poate fi determinat folosind
formula:
e x
P( x )
x!
, pentru x = 0, 1, 2,
unde: P(x) = probabilitatea de realizare a x sosiri;

x = numrul de sosiri n unitatea de timp;
= rata medie a sosirilor
e = 2,7183 (baza logaritmului natural)
1/ este timpul mediu dintre sosiri
Rata medie a sosirilor se exprim ca numrul de clieni pe unitatea de timp
Compoziia populaiei statistice a clienilor
Atitudinea clienilor
DISTRIBUIA POISSON PENTRU = 2
Probabilitate
Probabilitatea
0,25
e x
P( x )
x!
0,2
0,15
0,1
0,05
3 4 5 6 7
8 9 10
CONFIGURAREA COZII
cozi multiple sau paralele
o singur coad
cozi formate pe baza numerelor de ordine
Cozi multiple (a)
O singur coad (b)
Cozi formate pe baza numerelor de ordine (c)
2
6
3
8
4
7
9
CONFIGURAREA COZII
Organizarea clienilor care ateapt la cozi configurate multiplu prezint
cteva avantaje
Serviciul furnizat poate fi difereniat
Este favorizat specializarea serviciilor furnizate

Clientul are posibilitatea de a selecta un anumit prestator
dup preferine
Comportamentul consumatorilor de a renuna s se
aeze la coad poate fi diminuat
Organizarea clienilor aflai n spaiul de ateptare la o singur
coad
Organizarea
clienilor
n
acest
corectitudinea celor aezai la coad
mod
Exist o singur coad

Discreia furnizrii serviciului este asigurat
garanteaz
TIPURILE PRINCIPALE DE DISCIPLINE ALE COZILOR

Disciplina cozilor
Disciplina cozii (regula aplicat)
Static
(regula PVPS)
Dinamic
Selectare pe
baza atributelor
individuale ale
clienilor
Selectare pe baza
poziiei ocupate de
client la coad
Numrul pe care
clienii l primesc la
coad
Prestarea n paralel a
serviciului
Prioritate
(triere)
este rata clienilor servii n unitatea de timp.

c reprezint costul generat de ateptare
Urgen
Timpul de
procesare a
clienilor c
CLASIFICAREA PROCESELOR DE FURNIZARE A SERVICIILOR
Proces furnizare
serviciu
Static
Autoservire
Dinamic
n ritmul indus
de echipamente
Rata
sosirilor
variabil
nchiderea i deschiderea
staiilor de furnizare a
serviciului n funcie de
cerere
ECHILIBRUL OPTIM NTRE COSTURILE ATEPTRII LA COAD

I COSTURILE SERVICIULUI PRESTAT
Costul total ateptat
Costuri [u.m]
Costul
serviciului
furnizat
Costul total minim
Costul aferent timpului de

ateptare
Nivel slab de
servire
Nivelul de servire
optimal
Nivel nalt de
servire
Nivel de servire (capacitate

de servire)
CARACTERISTICILE LINIEI DE ATEPTARE

A.
MECANISMUL SAU PROCESUL DE SERVIRE

rata medie de servire
1/ este timpul mediu de servire
numrul de clieni n unitatea de timp []
B.
DISCIPLINA COZII
disciplina liniei de ateptare
C.
CARACTERISTICILE SISTEMULUI DE SERVIRE

proiectarea sistemelor de servire /un singur canal / sistem de ateptare cu mai multe
canale
ntr-un sistem cu o singur faz
distribuia timpilor de servire
TIPURI DE CONFIGURAII PENTRU SISTEMELE PRESTATOARE DE SERVICII

Linie de ateptare
O persoan care
merge la stomatolog
Sosiri
a)
Plecare dup ce
este servit
Sistem cu un singur canal i o singur faz

Linie de ateptare
Parcarea
auto dintr-un
aeroport
Prestator
Sosiri
Faza I
de
servire
Faza a II -a
de
servire
b) Sistem cu un singur canal i mai multe faze

Un oficiu potal
Linie de ateptare
Sosiri
Prestator Canal 1
Prestator Canal 2
Prestator Canal 3
c) Sistem cu o singur faz i mai multe canale

Ocuparea unui
loc ntr-un cmin Sosiri
studenesc
Linie de ateptare
Prestator, faza
I, canal 1
Prestator, faza
a II-a, canal 1
Prestator, faza
I, canal 2
Prestator, faza
a II-a,
canal 2
d) Sistem multifazic cu mai multe canale
MODELUL (M/M/1): SISTEM DE SERVIRE CU UN SINGUR CANAL I

VARIAIE EXPONENIAL A TIMPULUI DE SERVIRE
Sosirile sunt onorate pe baza primul venit - primul servit i fiecare client ateapt la coad s fie
servit indiferent de lungimea liniei sau a cozii;
Sosirile sunt independente ntre ele, dar rata sosirilor nu se modific n timp;
Sosirile sunt descrise de o distribuie de probabiliti de tip Poisson i provin de la o populaie
infinit sau foarte mare;
Timpii de servire variaz de la un client la altul i sunt independeni ntre ei, dar rata medie a lor
este cunoscut;
Timpii de servire se supun unei distribuii de probabilitate exponenial negativ;
Rata de servire este mai mare dect rata sosirilor.
= rata medie a sosirilor exprimat ca numr de clieni/unitatea de timp;
= rata medie la care un prestator poate servi clienii i este exprimat prin numrul de
clieni servii pe unitatea de timp;
Ls = numrul mediu de uniti (clieni) aflai n sistem ce ateapt s fie servii, Ls = /(-);
Ws = timpul mediu petrecut de o unitate n sistem, Ws = 1/(-);
Lq = numrul mediu de uniti n linia de ateptare, Lq = 2/(-);
Wq = timpul mediu petrecut de o unitate n firul de ateptare, Wq = /(-);
= factorul de utilizare a sistemului, = /;
P0 = probabilitatea ca 0 uniti s fie n sistem, adic unitatea de servire s nu fie utilizat,
P0 = 1- /;
Pn > k = probabilitatea ca mai mult de k uniti s fie n sistem, unde n este numrul de
uniti n sistem Pn > k = (/)k+1.
MODELUL (M/M/1): SISTEM DE SERVIRE CU UN SINGUR CANAL I VARIAIE EXPONENIAL

A TIMPULUI DE SERVIRE
= 2 maini sosesc pe or;

= 3 maini sunt servite pe or;
Ls = /(-) = 2/(3-2) = 2 maini sunt n sistem, n medie;
Ws = 1/(-) = 1/(3-2) =1 or este timpul mediu de ateptare n sistem;
Lq = 2/(-) = 1,33 maini (n medie) ateapt la coad;
Wq = /(-) = 2/[3(3-2)] = 40 minute timpul mediu de ateptare pentru fiecare main;
= / =2/3 = 66,6% din timp electronistul este ocupat;
P0 = 1- / = 1-2/3 = 0,33 este probabilitatea ca s fie o main n sistem.
A. costul aferent timpului petrecut de clieni la coad este: 10x10,667 = 106,7 lei/zi.
B. costul total estimat este 106,7 + 56 = 162,66 lei/zi.
SUBIECTE:
Definirea satisfaciei clientului i beneficiile asociate
Metode pentru msurarea satisfaciei clienilor
Factorii care influeneaz eforturile de cretere a satisfaciei clienilor
Rata optim de clieni satisfcui
Factorii care influeneaz ateptrile clienilor
Eecuri n prestarea serviciilor i strategii destinate corectrii situaiei
Fidelizarea clienilor
satisfacia
clienilor nseamn compararea ateptrilor

acestora cu percepiile efective ale serviciilor prestate de firm
Dac ateptrile sunt confirmate sau depite
firma poate obine beneficii valoroase
Beneficiile poteniale :
Atragerea de clieni noi.
Realizarea de achiziii mai consistente, deoarece clienii existeni fiind
satisfcui de serviciile oferite vor achiziiona mai des.
Clienii mulumii de serviciile oferite sunt dispui s plteasc mai mult
pentru a rmne fideli firmei, dect s-i asume riscul da a achiziiona de la
concuren servicii mai ieftine.
O satisfacie mai mare a clienilor poate reprezenta o barier fa de
presiunile firmelor concurente.
Eforturile firmei de a satisface clienii n general necesit un mediu de lucru
mai plcut, iar angajaii sunt motivai mai bine.
Reputaia firmei este legat de nivelul

de satisfacie al clienilor si
Msurtorile satisfaciei
efectuarea de sondaje.
realizate n mod direct se obin prin
Msurtori ale satisfaciei clienilor efectuate indirect se bazeaz

pe urmrirea i monitorizarea nregistrrilor privind vnzrile
firmei, profiturile obinute i a nemulumirilor clienilor
Firmele care se bazeaz numai pe msurtorile indirecte au o
abordare pasiv a determinrii dac percepiile clienilor
corespund sau depesc ateptrile acestora
O abordare combinat utilizeaz punctajele obinute prin
aplicarea msurtorilor directe (chestionar) la care se adaug o
analiz calitativ a reaciei respondenilor ce indic faptul c ei sunt
sau nu satisfcui de serviciul achiziionat
Evaluarea satisfaciei clienilor poate fi influenat de numeroi

factori care acioneaz n timpul procesului de colectare a datelor
Clienii au tendina s fie satisfcui chiar de la nceput
Exist o anumit nclinaie sau tendin a rspunsurilor
Metoda de colectare a datelor
Formularea ntrebrilor
Contextul ntrebrii
n cazul formulrii pozitive se

pare c nivelele de satisfacie
sunt mai nalte dect n cazul
celei negative
Timpul cnd este adresat ntrebarea n raport

cu data achiziionrii serviciului
Tendina de a formula rspunsuri
care sunt favorabile social
Firmele nu se limiteaz doar la evaluarea satisfaciei clienilor, ele

caut s mbunteasc rezultatele obinute innd cont de
eforturile investiionale necesare
o problem des ntlnit n cazul firmelor de servicii se refer la ct
de mare trebuie s fie rata clienilor satisfcui
Firmele cu o rat mai mare a clienilor satisfcui sunt mai

rezistente la eforturile competitorilor de mbuntire a cotelor de
pia
concentrarea furnizorului de servicii asupra satisfacerii nevoilor
curente ale clienilor eund n a investiga nevoile lor viitoare
firma de servicii trebuie continuu s fie proactiv angajat n
evaluarea nevoilor viitoare ale consumatorilor
A doua cauz const n concentrarea eforturilor firmei de servicii

n special asupra nemulumirilor clienilor pe care acetia le-au
nregistrat
A treia cauz se refer la faptul c cercetarea satisfaciei clienilor
se concentreaz mai mult asupra atributelor globale i ignor
elementele operaionale
A patra cauz ce afecteaz calitatea cercetrii satisfaciei
clienilor este aceea c de multe ori sunt exclui angajaii firmei
de servicii din procesul de realizare a sondajului.
n final, anumite firme sunt convinse c unii clieni nu tiu ce
vor, iar ignorarea cerinelor clienilor uneori poate fi o strategie
bun de urmat, mai ales cnd este furnizat un serviciu nou
serviciul adecvat reflect nivelul serviciului minim anticipat pe

care clientul este nc dispus s-l accepte
serviciul adecvat reprezint ateptarea unui client cu

privire la un rezultat minim acceptat.
Serviciul dorit reprezint ateptarea ideal care arat ce anume
consumatorii i doresc, n comparaie cu serviciul anticipat
caracterizat de probabilitatea cea mai mare de realizare
Fora motrice care se afl la baza satisfaciei clienilor este
format din ateptrile lor. Exist trei categorii de factori care
influeneaz ateptrile clienilor: serviciul dorit, serviciul
anticipat sau previzionat i serviciul adecvat
Intensificatorii durabilitii
serviciului
Ateptrile derivate
Viziunile personale ale
clienilor
Nevoile personale
Intensificatorii tranzitorii ai
serviciului
Stri de urgen
Probleme aferente prestrii
serviciului
Variante de percepere a
serviciului
Promisiunile explicite
despre serviciul dorit
Reclame
Vnzri personale
Contracte
Alte forme de comunicare
SERVICIUL
ATEPTAT
Serviciul
dorit
Promisiunile implicite
despre serviciu dorit
Elemente de tangibilitate
Preuri
Zona de
toleran
Experienele trecute
Serviciul
adecvat
Comunicarea verbal
Personalul prestator
Experi externi
Rolul perceput de client n

prestarea serviciului
Factorii situaionali
Vreme rea
Catastrofe
Variaii mari ale cererii
Serviciul
perceput
Serviciul
anticipat
firmele trebuie s acioneze proactiv pentru a reduce ansele de

eec n prestarea serviciilor
Datorit intangibilitii serviciilor compararea percepiilor
clienilor cu ateptrile lor este un proces subiectiv
Tipuri de eecuri n prestarea serviciilor
Eecurile sistemului de prestare a serviciilor
incidente critice
sau momente ale
adevrului
oserviciul nu este disponibil sau este prestat cu intermitene
oserviciul este prestat ntr-un mod inacceptabil de lent

oalte eecuri generate de nucleul sistemului prestator
Cerinele i nevoile clienilor
Nevoile clienilor pot fi

implicite sau explicite
onevoile speciale
opreferinele clienilor
oerorile clienilor
oalte elemente de discontinuitate

Aciuni ale angajailor care nu au fost solicitate sau prestarea
serviciilor cu ntrziere
oNivelul de atenie
oAciunile neobinuite
oNormele culturale
oCondiiile nefavorabile
Managementul nemulumirilor generate de serviciile achiziionate
Nemulumirile clienilor reprezint o

oportunitate pentru furnizorul de
servicii de a corecta situaia creat
Remedierea serviciului este reacia unei firme la o sesizare ce

reflect o nemulumire cu scopul de a o transforma n
satisfacie i de a nelege situaia n care a fost pus clientul
clienii i aduc aminte cu plcere de
un serviciu achiziionat, dac
personalul de contact rspunde ntr-o
manier pozitiv n caz de eec
Furnizorii de servicii trebuie s ia n calcul mai multe aspecte

Estimarea costurilor
ncurajarea n mod activ a clienilor pentru a-i exprima
nemulumirile cu privire la serviciile achiziionate
Anticiparea nevoilor pentru remedierea serviciilor
euate
Viteza de reacie a firmei

Instruirea angajailor
Delegarea de autoritate personalului din prima linie
pentru a iniia aciuni de corecie n cazul serviciilor
euate.
Informarea clienilor nemulumii de remedierea situaiei
Reinerea clienilor sau fidelizarea lor se refer la focalizarea

eforturilor firmei prestatoare asupra bazei de clieni existeni
Creterea valorii ciclului de via al clientului reprezint o
alternativ viabil la eforturile de a atrage clieni noi sau de a
practica reduceri de preuri. Aceasta presupune msurarea
fluxurilor de venituri poteniale i a costurilor aferente pe durata
vieii consumatorului. Prin urmare, fidelizarea clientului este mult
mai important pentru firm dect atragerea sau pstrarea sa
Beneficiile furnizorilor de servicii generate de fidelizarea clienilor
Profituri din creterea frecvenei de achiziionare a serviciului
Profituri din reducerea costurilor operaionale
Obinerea de profituri din recomandrile efectuate de clienii
satisfcui
Tactici de pstrarea clienilor

Meninerea orientrii spre clieni se bazeaz pe ideea c o firm
furnizoare de servicii exist pentru a satisface nevoile i dorinele
clienilor si
Stabilirea obiectivelor pentru pstrarea clienilor i corelarea lor
cu performana furnizorului de servicii
Informarea continu a clienilor. Contactarea clienilor ntre

dou achiziii pe care acetia le efectueaz este o abordare util
n construirea relaiei cu furnizorul de servicii.
Construirea unei relaii de ncredere. n domeniul serviciilor, trei
componente ale ncrederii sunt eseniale: expertiza prestatorului,
ncrederea n firma furnizoare a serviciului i grija prestatorului
fa de client
Tactici de pstrarea clienilor
Monitorizarea procesului de furnizare a serviciului

Instalarea corect a echipamentelor i instruirea clienilor
pentru utilizarea eficient a acestora
Preocupare fa de nevoile i dorinele clienilor. Fiecare

furnizor de servicii trebuie s fie responsabil pentru prestaiile
sale i s se implice activ pentru satisfacia clienilor
Tehnici folosite pentru fidelizarea clienilor

A. Acordarea de garanii
Garaniile acordate clienilor pentru serviciile achiziionate prezint

mai multe caracteristici importante
Sunt acordate necondiionat
S fie uor de comunicat i de neles
S aib semnificaie pentru clieni.
Uor de invocat n caz de nemulumiri.
Uor de gestionat
n general, exist trei tipuri de garanii: (1) garanie implicit, (2)
garantarea unui anumit rezultat i (3) garanie necondiionat
Managementul relaiilor cu clienii (MRC)

Eficiena unui sistem MRC depinde de modul n care sunt realizate
urmtoarele activiti
Identificarea corect a clienilor firmei
Diferenierea clienilor n funcie de nevoile i valoarea pe
care acetia o au fa de companie
Interaciunea cu clienii n mod individual pentru a

mbuntii potenialul de cunoatere al firmei cu privire la
nevoile lor individuale i pentru a construi relaii durabile
Customizarea serviciilor i a mesajelor pentru fiecare
client n parte
Clienii satisfcui reprezint o
capitalizare a relaiei cu firma
prestatoare
CALITATEA SERVICIILOR
curs:
Subiecte:
Definirea calitatii serviciilor
Decalaje in calitatea serviciilor
Masurarea calitatii serviciilor

Proiectarea calitatii serviciilor
Realizarea calitatii serviciilor
Diferenele dintre bunuri i servicii din perspectiva

percepiei calitii
cnd un numr mic de firme ofer servicii aproape identice i se afl
n competiie ntr-un sector relativ restrns, cum este cazul bncilor,
calitatea serviciilor poate fi singura modalitate de difereniere pe pia
furnizarea serviciilor de calitate poate genera repetarea achiziiilor i
atragerea de clieni noi
imbuntirea calitii bunurilor fabricate a devenit o strategie

major att din perspectiva eficienei, ct i a creterii cotei de pia
calitatea serviciilor nu poate fi neleas n acelai mod. Sistemul
prestator al serviciilor depinde de client, deoarece acesta este
implicat n procesul de producie, iar msurarea i controlul calitii
realizate prin eliminarea defectelor nainte ca serviciul s fie furnizat
clientului nu este posibil
Diferenele dintre bunuri i servicii din perspectiva

percepiei calitii
triunghiul serviciilor
descrie ase relaii eseniale pentru

furnizarea serviciilor de calitate
Strategia aferent serviciului oferit
Clientul
incidente critice
6
Sistemele
organizaionale
Angajaii
DEFINIREA CALITATII
satisfacia clienilor este o msur pe termen scurt specific
operaiunilor realizate de prestator
calitatea serviciilor reprezint o atitudine format printr-o evaluare
general a performanei firmei prestatoare realizat pe termen lung
satisfacia determin clienii s-i revizuiasc
percepiile cu privire la calitatea serviciilor achiziionate
Caracteristicile calitative sunt cele care permit compararea serviciilor
criteriile de satisfacie - n care ansamblul are un rol determinant
DEFINIREA CALITATII
Prin viu grai
PERCEPTIA CALITATII SERVICIILOR
Nevoi personale
Experiente trecute
Dimensiuni ale calitattii
serviciilor
Serviciul
asteptat
Incredere
Perceperea calitatii serviciilor

1.
Asteptarile depasesc
perceptiile ES < PS
(calitatea surprinde)
2.
Asteptarile corespuns
perceptiilor ES =PS
(calitatea este
satisfacatoare)
3.
Asteptarile sunt inferioare

perceptiilor ES > PS
(calitatea inacceptabila)
Promptitudine
Siguranta
Empatie
Tangibilitate
Serviciul
perceput
n cazul serviciilor, evaluarea calitii se realizeaz att n timpul

procesului de furnizare, ct i dup
DIMENSIUNILE CALITII SERVICIULUI

ncrederea nseamn abilitatea prestatorului de a furniza serviciul promis
Solicitudinea prestatorilor reprezint disponibilitatea, entuziasmul i
dorina acestora de a furniza servicii clienilor
Sigurana nseamn c personalul prestator deine cunotinele
necesare i are abilitatea de a furniza serviciul transmind clienilor un
sentiment de siguran i certitudine
Empatia se refer la tratarea fiecrui client n mod individualizat.
Aceast dimensiune a calitii are urmtoarele trsturile: sensibilitate,
accesibilitate i disponibilitate n a nelege nevoile clienilor
Tangibilitatea se refer la impresia creat de imaginea facilitilor
fizice, de echipamentele folosite pentru prestarea serviciului, inclusiv de
aspectul personalului de deservire i de materialele folosite pentru
comunicarea organizaional
MODELUL DECALAJELOR IN CALITATEA SERVICIILOR
SATISFACTIA CLIENTIILOR ESTE DEPENDENTA DE MINIMIZAREA DECALAJELOR 1 - 4
Standardele
serviciilor
conformitate
Decalajul 3
proiectare
Proiectarea serviciilor
conformitate
Decalajul 2
Managementul
perceptiilor aferente
asteptarilor clientilor
Prestarea
serviciilor
Decalajul 4
Decalajul 1
comunicare
Managementul
evidentei
cercetarea pietei
intelegerea clientilor
Perceptia
serviciilor
Decalajul 5
Asteptarile
clientilor
Satisfactia clientilor
Decalajul dintre serviciul ateptat i cel perceput n urma prestrii lui reprezint o msur a calitii
MASURAREA CALITATII SERVICIILOR

Instrumentul SERVQUAL - poate fi utilizat pentru diagnosticarea slbiciunilor i a
punctelor forte n cazul firmelor care opereaz n domeniul serviciilor
Dimensiunile multiple ale calitatii serviciilor sunt masurate cu ajutorul instrumentului

SERVQUAL. Instrument eficient pentru determinarea satisfactiei clientilor ce se
bazeaza pe modelul decalajului calitatii serviciilor
SERVQUAL are o sectiune ce permite inregistrarea asteptarilor clientilor pentru o clasa de

servicii urmata de a doua sectiune pentru inregistrare perceptiei clientilor pentru un anumit
serviciu. In acest sens, sunt utilizate 22 de declaratii folosite pentru a descrie aspectele
celor cinci dimensiune ale calitatilor serviciilor
Rezultatele celor dou seciuni sunt apoi comparate pentru a obine amplitudinea
decalajelor pentru fiecare din cele cinci dimensiuni ale calitii. Un decalaj mai mare
nseamn o calitate inferioar a serviciului furnizat. n schimb, un decalaj mai mic
nseamn o calitate a serviciilor mai bun
Un scor (punctaj) pentru calitatea serviciilor se determina prin calcularea diferentelor

dintre ierarhizarile pe care clientii le repartizeaza declaratiilor ce vizeaza asteptarile si
perceptiile acestora
MASURAREA CALITATII SERVICIILOR - SERVQUAL

Ateptrile clienilor sunt msurate pe o scal de la 1 la 7, unde 1 nseamn total
neesenial, iar 7 absolut esenial. La fel, percepiile clienilor sunt msurate
folosind o scal de la 1 la 7, unde 1 nseamn dezacord total, iar 7 acord total.
Setul de aspecte aferent dimensiunii de tangibilitate

Ateptrile cu privire la elementele tangibile (firma cu performane excelente)
1
Companiile cu performane excelente dein echipament modern
2
Facilitile fizice ale companiilor cu performane excelente sunt atractive pentru consumatori
3
Angajaii din firmele performante sunt elegani
4
Materialele asociate cu serviciul ntr-o firm cu rezultate excelente sunt atractive
Perceperea elementelor de tangibilitate (X firma analizat)
1
Firma X are echipament modern
2
Facilitile fizice ale firmei X sunt atractive
3
Angajaii firmei X sunt elegani
4
Materialele asociate cu serviciul oferit sunt atractive n cazul firmei X
Setul de aspecte aferent dimensiunii privind ncrederea n serviciul furnizat

Ateptrile privind ncrederea n serviciu (firma cu rezultate execelente)
1 Cnd companiile performante promit s fac ceva la un anumit moment, ele se in de cuvnt.
2 Cnd clienii au probleme, companiile performante vor manifesta un interes real pentru
rezolvarea lor
3 Companiile performante vor presta serviciul corect din primul moment
4 Companiile performante caut s realizeze operaiunile aa cum au promis
5 Companiile performante caut s realizeze operaiunile fr erori
Perceperea ncrederii (X firma analizat)
1 Cnd firma X promite s fac ceva la un anumit moment, aceasta se ine de cuvnt
2 Cnd clientul firmei X are o problem aceasta manifest un interes real pentru rezolvarea ei
3 Firma X presteaz serviciul corect i la timp
4 Firma X presteaz serviciu i realizeaz operaiunile aa cum a promis
5 Firma X realizeaz operaiunile fr erori
Principalele aspecte ale solicitudinii prestatorilor

Ateptrile care descriu solicitudinea personalului unei firme de servicii (firm cu rezultate
execelente)
1 Angajaii companiilor performante vor comunica clienilor momentul exact cnd serviciul va fi
furnizat
2 Angajaii companiilor performante vor furniza prompt serviciile solicitate de clieni
3
Companiile performante ntotdeauna sunt dispuse s ajute clienii
Angajaii companiilor performante niciodat nu vor fi prea ocupai ca s rspund cerinelor

clienilor
Percepii privind solicitudinea personalului firmei prestatoare de servicii (X firma analizat)
4
Angajaii firmei X comunic exact momentul cnd serviciul va fi prestat
Angajaii firmei X presteaz prompt serviciul solicitat de client
Angajaii firmei X ntotdeauna sunt dispui s ajute clienii
Angajaii firmei X niciodat nu sunt prea ocupai pentru a rspunde cerinelor clienilor

Principalele aspecte ale siguranei serviciului furnizat
Ateptrile privind sigurana serviciului furnizat (firma cu rezultate execelente)
1
Comportamentele angajailor firmelor performante induc ncredere pentru clienii lor
Clienii firmelor performante se vor simii n siguran cnd efectueaz tranzacii
Angajaii companiilor performante vor fi politicoi cu clienii lor
Angajaii companiilor performante dein cunotinele necesare pentru a rspunde cerinelor

clienilor
Percepiile privind sigurana serviciului furnizat (X firma analizat)
4
Comportamentele angajailor firmei X induc ncredere pentru clieni
Un client se simte n sigurana atunci cnd face tranzacii cu firma X
Angajaii firmei X sunt politicoi cu clienii
Angajaii firmei X dein cunotinele necesare pentru a putea rspunde la solicitrile clienilor

Principalele aspecte specifice dimensiunii empatice
Ateptrile specifice comportamentului empatic (firma cu rezultate execelente)
1 Companiile performante vor acorda clienilor atenia necesar
2 Companiile performante vor avea program de operare convenabil pentru toi clienii lor
3 Angajaii companiilor performante acord atenia necesar clienilor lor
4 Companiile performante in cont de cele mai importante interese ale clienilor
5 Angajaii companiilor performante sunt doritori s neleag nevoile specifice ale clienilor lor
Perceperea comportamentului empatic (X firma analizat)
1 Firma X este atent fa de interesele personale ale clienilor
2 Firma X are un program de operare convenabil pentru toi angajaii si
3 Angajaii firmei X acord atenia necesar fiecrui client n parte
4 Firma X ine cont de cele mai importante interese ale clienilor
5 Angajaii firmei X neleg nevoile specifice ale clienilor
nij este nota acordat de

respondentul j la afirmaia i
Yp(T) =
xi
reprezint
percepia
/ateptarea
medie
determinat
pentru afirmaia i.
Yp(T) Ya(T), Yp(I) Ya(I), Yp(S) Ya(S), Yp(SIG) Ya(SIG) i Yp(E) Ya(E)
DESFURAREA FUNCIEI CALITII (QFD) CASA CALITII
Desfurarea funciei calitii QFD (Quality Function Deployment)

este o abordare sistemic care permite ncoporarea nevoilor
consumatorilor n procesele de furnizare a serviciilor
Metoda QFD translateaz nevoile i preferinele consumatorilor
n obiective operaionale pentru firm
casa calitii ofer un cadru pentru translatarea

satisfaciei clientului n specificaii de conformitate
identificabile i msurabile pentru proiectarea serviciului
Ateptrile clienilor au fost iniial formulate n raport cu cele cinci

dimensiuni ale calitii serviciilor: ncredere, solicitudine, siguran,
tangibilitate i empatie

Fiecare celul sau grup de celule ale casei calitii ofer informaii
utile pentru a identifica direciile de aciune pentru a mbuntii calitatea
serviciului furnizat de firm
importana relativ indic impactul pe care l are o
dimensiune asupra calitii finale a serviciului furnizat
intensitatea relaiei sau elementele matricei relaionale reflect
gradul de dependen dintre variabile
Iincidentele critice indic punctele de eec sau oportunitate
existente ntr-o anumit perioad de timp
poziionarea fa de cel mai bun competitor se refer la

scorul acordat fiecrei dimensiuni a calitii n raport de firma care
ofer cel mai bun serviciu (benchmarking)
Corelaii ntre cerinele

tehnice
Tip relaii:
*, puternic
, medie
, slab
Atitudini
pers.
Informaii
ncredere
Instruire
Importana
relativ a
dimensiunilor
calitii
Echipamente
ATEPTRILE
CLIENILOR
(cerine)
Capacitate
Cerine tehnice
(elemente ale serviciului)
CASA CALITII
PENTRU UN
SERVICE AUTO
EVALUAREA
COMPETITIVITII
SERVICIULUI
PERCEPUT DE
CLIENI
Firma
PREMIUM
Concurena
GM
Nivel int
MATRICEA
RELAIONAL
(INTENSITATEA
RELAIEI)
Solicitudine
Siguran
Empatie
Tangibilitate
Medie ponderat
Gradul de dificultate pentru
mbuntirea calitii serviciului
Evaluarea elementelor serviciului
furnizat de firma PREMIUM
furnizat de concurena GM
Nivele int pentru firma PREMIUM
Din
perspectiva
clienilor
EVALUAREA
COMPETITIVITII
Din perspectiva angajailor
(firmei)
X - Instruire
Y Atitudine
RELATII
Z Capacitate
+ Puternice
W- Informatii
Medii
K - Echipament
- Slabe
DESFASURAREA FUNCTIEI CALITATII

*
-
ncredere
Solicitudine
- Service auto
+
ASTEPTARILE CLIENTILOR
Perceptiile clientilor
+ dealer DACIA
5
-
+
Siguran
Empatie
Tangibilitate
Comparatia cu un
DACIA
-
+ dealer
Medii ponderate
Dificultatea imbunatatirii
serviciului
127
82
63
102
65

*
Corelaile dintre
cerinele tehnice
Atitudini per
Informaii
Instruire
Echipamente
(cerine)
Capacitate
ATEPTRILE
CLIENILOR
Cerine tehnice
(elemente ale
serviciului)
Importana relativ a
dimensiunilor calitii
ncredere
Solicitudine
Siguran
Empatie
Tangibilitate
Firma
PREMIUM
8
Concurena
GM
Nivelul int
-
+2
+2
+3
84
156
114
84

furnizat de firma PREMIUM

furnizat de concurena GM
+1
+2
+2
Nivelele int pentru firma

PREMIUM
Tip relaii:
*, puternic
, medie
, slab
48
Medie ponderat
Gradul de dificultate pentru
mbuntirea calitii serviciului
EVALUAREA
COMPETITIVITII
SERVICIULUI
PERCEPUT DE
CLIENI
Din
perspectiva
clienilor
EVALUAREA
COMPETITIVITII
Din perspectiva
angajailor (firmei)
Puncte critice sau oportuniti

pentru sistemul prestator
SUBIECTE:
Rolul practicilor folosite n managementul resurselor umane n cazul

firmelor de servicii
Nivelele de autonomie i iniiativ ale angajailor (empowerment)
Lanul profit-serviciu
Etica prestrii serviciilor
A. LEGATURA dintre satisfactia angajatilor, satisfactia clientilor si profitabilitatea firmei

este reflectata prin lantul profitului generat de prestarea serviciului
Personalul dintr-o firma de servicii este o resursa critica si o sursa de diferentiere pe
piata congruenta cu strategia si eficacitatea organizatiei este esentiala / str. de
diferentiere necesita personal creativ, inovativ etc.
Practic, in sistemul de prestare a serviciilor opereaza trei actori importanti: organizatia,
prestatorul si clientul. Din aceasta cauza pot sa apara urmatoarele conflicte: (1)
organizatia are o pozitie dominanta, (2) personalul prestator are o pozitie dominanta si
(3) clientul are o pozitie dominanta.
B. COMPETENTELE ANGAJATILOR FIRMELOR DE SERVICII
Exista o legatura intre competentele strategice ale organizatiei si competentele individuale
ale angajatilor competentele strategice reprezinta o combinatie specifica de resurse
interne ale organizatiei care pot genera un avantaj competitiv, competentele individuale
reprezinta acele caracteristici umane care sunt legate de obtinerea performantei
organizationale (mod de gandire, actiune si comportament diferite) configurarea
profilului de competente pentru fiecare post din organizatie.
EXISTA TREI TIPURI DE COMPETENTE: comportamentale, tehnice si personale
DEZVOLTAREA COMPETENTELOR instruire, modelare comportamentala

(observarea comportamentului celorlalti), team building, tehnica studiilor de caz etc.
COLABORAREA IN PROCESUL DE PRESTARE A SERVICIILOR. Relatiile de

colaborare sunt esentiale pentru procesul de invatare al prestatorilor incredere bazata
pe cunoastere.
COLABORAREA IN CADRUL ECHIPEI cunoaste mai multe etape de dezvoltare: (1)

formare, (2) dezlantuirea, (3) normarea (apare consensul social), (4) functionarea si (5)
destramarea grupului. OBS. acest model este liniar, in practica exista si alte modele de
evolutie prin care evolutiile si regresiile alterneaza, sau modelul in spirala.
EMPOWERMENT reprezinta procesul prin care un individ sau o echipa promeste

dreptul si dispune de flexibilitatea necesara pentru a lua decizii si a initia actiuni.
Libertatea de actiune a personalului prestator este limitata prin elaborarea de proceduri
si regului si prin proiectarea sistemului prestator
Autonomia este gradul de libertate al unui angajat de a lua decizii pe cont propriu.
O crestere a autonomiei si asumarea de initiative de catre personalul prestator inseamna
o imbunatatire a empowerment-ului in organizatie.
Daca empowerment-ul creste, acesta conduce la cresterea customizarii serviciilor, dar si
la cresterea numarului de decizii gresite adoptate de prestatori
In cazul strategiei leadership prin costuri nu se poate acorda libertate de actiune
prestatorilor (empowerment redus), dar in cazul strategiei de diferentiere este OK
DETERMINAREA NIVELULUI OPTIM de empowerment se bazeaza pe trei nivele
de evolutie (intre control si implicare): (1) implicarea prin sugestii (nivel redus de
empowerment) sau organizarea de cercuri ale calitatii, (2) implicarea prestatorului de
servicii in limitele postului sau (nivel mediu de empowerment) si (3) implicarea profunda
a personalului prestator (nivelul cel mai inalt de empowerment).
OBS. prin standardizarea serviciului nevoia de empowerment scade
LANUL PROFIT-SERVICIU reflect relaia care face legtura dintre profitabilitate,

loialitatea clienilor i valoarea serviciilor, pe de o parte, de satisfacia angajailor,
capacitatea de prestare a serviciilor i productivitatea firmei de servicii, pe de alt parte
Selectarea, angajarea, instruirea si compensarea angajatilor sunt esentiale pentru
furnizarea de servicii de calitate
Satisfacia clienilor este n mod direct legat de loialitatea clienilor, care este
demonstrat prin achiziii repetate i recomandri favorabile fcute de clieni
persoanelor pe care acetia i cunosc. Efectele nete ale reinerii clienilor se pot
cuantifica n creterea veniturilor i a profitabilitii firmei
n figura de pe slide-ul urmator este ilustrat faptul c profitabilitatea i creterea
veniturilor sunt derivate din loialitatea clienilor. n schimb, loialitatea clienilor rezult
din satisfacia lor ce este influenat de valoarea perceput a serviciului. Satisfacia,
angajamentul, capabilitatea i productivitatea angajailor firmei creeaz valoarea
serviciului prestat. Satisfacia i loialitatea angajailor ncepe cu selectarea i instruirea
acestora, dar necesit investiii n tehnologia informaiei i crearea unor condiii bune la
locul de munc
LANTUL PROFIT-SERVICIU
Angajai:
Capacitate prestare
Satisfacie
Loialitate
Productivitate
Calitatea serviciului (intern)
Strategia de operare i
sistemul prestator al firmei
de servicii
Reducerea
fluctuaiei
angajailor
Creterea
productivitii
individuale a
angajailor
Valoarea
serviciului
(perceput de
clieni)
Mediul extern al
firmei de servicii
Satisfacia clienilor
Mediul intern al
firmei de servicii
Loialitatea clienilor
Aciuni:
Proiectarea postului
Condiii bune la locul de munc
Selecia i dezvoltarea personalului
Informare i comunicare
Dotare cu tehnologia necesar
Creterea
veniturilor
Satisfacerea
nevoilor clienilor
int
Reinere
Repetarea achiziiilor
Recomandare
Profitabilitate
SATISFACIA ANGAJAILOR este un determinant intern al calitii serviciilor. Mediul

intern n care angajaii lucreaz, selecia i dezvoltarea profesiilor lor, sistemul de
compensaii i de recunoatere a valorii, accesul la informaii pentru servirea clienilor,
echipamentele i dotrile tehnologice de care dispun, inclusiv modul n care este
proiectat postul sunt factori cheie care determin satisfacia angajailor.
LOIALITATEA CLIENILOR determin creterea productivitii angajailor i a
afacerii. n practic, s-a demonstrat c o cretere cu 5% a numrului de clieni loiali
poate produce o cretere a profitului firmei de la 25% la 85%. Satisfactia clientilor
determina loialitatea lor fata de firma prestatoare.
VALOAREA SERVICIILOR determin satisfacia clienilor. Valoarea serviciilor
perceput de clieni este msurat prin compararea rezultatelor obinute cu costurile
totale angajate pentru obinerea serviciilor. Exist dou consecine imediate generate de
valoarea serviciilor: (1) reducerea fluctuaiei angajailor firmei de servicii i (2)
creterea productivitii. Prin flexibilizarea forei de munc n urma unor programe de
instruire se poate reduce costurile prestrii serviciilor fr a afecta calitatea
SATISFACIA ANGAJAILOR poate determina o reducere a fluctuaiei personalului i
o cretere a productivitii firmei
ETICA AFACERILOR se refer la aplicarea principiilor i standardelor morale pentru

a ghida comportamentul firmelor n mediul de afaceri. Dsitincia dintre a decizie
obinuit i una etic const din valorile i judecile luate n considerare n adoptarea
lor
A. Factorii care favorizeaza comportamentele imorale in domeniul serviciilor:
Serviciile ofer un numr redus de atribute care pot fi utilizate de consumatori nainte
pentru fundamentarea deciziilor de achiziie
Serviciile sunt adesea specializate sau/i tehnice. Multe servicii nu sunt uor de neles
i/sau de evaluat, iar evaluarea performanelor unui furnizor de servicii profesionale de
ctre clieni este dificil, dac nu imposibil
Existena unui decalaj temporar mare ntre performana prestrii unui serviciu i
evaluarea acestuia. Evaluarea final a anumitor servicii ca cele de asigurrii, intervenii
medicale sau reparaii auto se realizeaz ulterior prestrii lor dup o lunga perioad de
timp
Multe servicii sunt furnizate fr garanii pentru clieni. n cazul serviciilor garaniile
sunt mai puin nelese de ctre consumatori, de aceea prestatorii pot exploata aceast
deficien prin abatare de la etica organizaional
Furnizarea de servicii n afara facilitilor fizice ale firmei prestatoare. Aceste tipuri de
servicii sunt furnizate pe teren i nu la sediul firmei prestatoare
Acceptarea variabilitii performanei serviciului prestat. Datorit variabilitii serviciilor,
standardizarea i controlul calitii sunt dificil de meninut pe parcursul servirii fiecrui
client. Multe servicii sunt customizate, solicitnd astfel aptitudini i cunotine diferite
din partea prestatorului, iar n anumite situaii clienii sunt servii de furnizori diferii
din cadrul aceleiai firme, cum este cazul achiziilor dintre firme (B2B)
Sistemele de recompensare sunt bazate pe rezultate. Se tie c sistemul de recompense a
angajailor pentru eforturile depuse este importnat pentru motivarea acestora i
adoptarea comportamentelor dorite de managementul firmei prestatoare
Implicarea clientului n procesul de prestare a serviciului permite unui prestaor s ncerce
s-l influeneze n vederea acceptrii unei anumite soluii sau s fac o achiziie pe care
altfel nu ar fi realizat-o
B. Msuri de mbuntire a climatului etic organizaional
Socializarea angajailor se refer la procesul prin care o persoan i asum valorile,

normele i modelele comportamentale cerute de o organizaie. Problemele de etic ca
darea i luarea de mit, minciuna sau chiulul pot fi combtute prin socializarea
normelor i a valorilor organizaiei
Standardele de conduit, ca parte a procesului de socializare, pot fi prezentate
angajailor sub forma unui Cod de etic. Codurile de etic sunt standarde formale de
conduit care asist n definirea comportamentelor organizaionale corespunztoare
Controlul corectiv nseamn utilizarea de recompense i pedepse pentru a consolida
codul de etic al unei organizaii. Prestatorii de servicii care sunt recompensai, dar nu
sunt pedepsii, pentru abateri de la etica organizaional, vor continua s exercite aceste
practici i n viitor
Cunoaterea serviciului pe care prestaorii l ofer clienilor necesit ca firma s
investeasc mereu n instruirea angajailor si
Monitorizarea performanei angajailor nseamn compararea comportamentului
prestatorilor de servicii adoptate n vedrea realizrii obiectivelor organizaiei cu
standardele de etic organizaionale
SUBIECTE:
Proiectarea structurilor organizaionale ale furnizorilor de servicii
Tipuri de structurii organizatorice (organigrame)
Alegerea structurilor organizatorice
Simptomele schimbrii unei structuri
PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE ALE FURNIZORILOR DE SERVICII
Realizarea obiectivelor organizaionale necesit divizarea muncii n obiective

mai simple i n sarcini elementare care sunt ulterior repartizate angajailor,
inclusiv stabilirea modului n care acestea vor fi realizate
Proiectarea organizaiei este procesul de diagnosticare i selectare a
structurii i a sistemului formal de comunicare, diviziune a muncii, coordonare,
control, stabilirea autoritii i a responsabilitii necesare pentru realizarea
obiectivelor organizaionale
Trei categorii de factori pot influena n mod decisiv procesul de proiectare

organizaional i anume: mediul n care organizaia opereaz, opiunile
strategice i factorii tehnologici
PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE ALE FURNIZORILOR DE SERVICII

A doua opiune strategic cuprinde deciziile managementului superior cu
privire la tipurile de clieni pe care firma i vizeaz.
Interdependena sarcinilor din perspectiva proiectrii organizaionale
interdependena comun
interdependena secvenial
interdependena reciproc
procesul de proiectare trebuie s in cont de dimensiunile structurii

organizatorice
Formalizarea
Specializarea diviziunea muncii
Ierarhia i autoritatea
Centralizarea
Profesionalismul
TIPURI DE STRUCTURII ORGANIZATORICE (ORGANIGRAME)

Structura organizatoric a unei firme este definit, aadar, printr-un set de
compartimente ce grupeaz sarcini stabile alocate pe subcompartimente i
persoane i printr-o reea de legturi de comand i raportare ntre aceste
elemente, caracteristic organizaiei.
Structuri mecanice sau rigide
Structuri organice
A. Structuri mecanice
pe funciuni
pe servicii
mixt, pe funciuni i pe servicii
geografic
pe clieni
ORGANIGRAMA PE FUNCIUNI
Manager general
(Preedinte)
Manager
cercetaredezvoltare
Manager
producie
(prestare
serviciu)
Manager
comercial
Manager
financiar contabilitate
Manager resurse
umane
Aceast metod de organizare se bazeaz pe faptul c angajaii

cu responsabiliti i calificri nrudite ndeaproape sunt
repartizai n cadrul aceluiai compartiment
ORGANIGRAMA PE FUNCIUNI
Manager general
Juridic
Protecia muncii
Resurse umane
Manager calitate
Asistent manager
Manager showroom
Manager tehnic
Manager economic
Manager depozit
Manager
aprovizionare
Responsabil ISCIR
Inginer service
Casierie
Contabilitate
Electric
Mecanic
Tinichigerie/
vopsitorie
ORGANIGRAMA PE SERVICII
Manager general
(Preedinte)
Manager divizie hardware
Cercetaredezvoltare
Configurare
sisteme de
calcul
Marketing
Manager divizie software
Cercetaredezvoltare
Dezvoltare
software
Marketing
Compartimentele sunt formate pe baza unui anume serviciu sau linie de

servicii
compartimentele grupeaz angajaii dup criteriul specializrii pe servicii
economiile de scar pot fi ameninate i ineficiena i poate face loc, sau o

parte din activele oragnizaiei nu sunt utilizate n mod corespunztor
Manager general
Manager administrativ
Manager alimentaie
Manager cazare
Responsabil
evenimente
Responsabil nteinere
Manager restaurant
Responsabil securitate
Mecanic ef
Buctar
coordonator
Manager concierge
Responsabil
marketing- vnzri
Manager recepie
Guvernana general
Manager economic
Contabil ef
Responsabil personal
Manager aprovizionare
Coordonator alimente i buturi (F&B)
Organigrama unui hotel de 4 sau 5 stele
Comparaie ntre avantajele i dezavantajele organigramelor compartimentate pe servicii
1.
2.
3.
Avantaje
Se asigur o bun coordonare a firmei prin arondarea
la un conductor a tuturor activitilor i rezultatelor
asociate unui serviciu.
Se creaz condiii pentru dezvoltarea autonomiei de
funcionare a subunitilor specializate pe servicii - se
pot crea centre de profit.
Se elibereaz conducerea de vrf de sarcina detaliilor
muncii curente, permindu-i s se concentreze
asupra problemelor planificrii strategice
1.
2.
3.
4.
Dezavantaje
Se mrete efectivul personalului de
conducere
Exist posibilitatea de a menine n
funciune
capaciti
insuficient
ncrcate
Se complic coordonarea managerilor
de servicii
Exist riscul slbirii controlului
exercitat de managementul strategic
Serviciul de concierge nseamn c un angajat al hotelului ofer

informaii i ajut oaspeii atunci cnd acetia au nevoie de ajutor
ORGANIGRAMA STRUCTURII N MATRICE

Organigrama structurii n matrice mbin compartimentele
funcionale cu cele pe servicii
: principiul unitii de comand
Preedinte i CEO
(Manager general)
Manager
comercial
(furnizare servicii)
Manager
Linie serviciu A
Manager
Linie serviciu B
Manager
Linie serviciu C
Manager
resurse
umane
Manager (finanecontabilitate)
ORGANIGRAMELE CU STRUCTUR GEOGRAFIC I PE CLIENI

Manager general
Manager
Regiunea 1
Marketing
Prestare
serviciu
Manager
Regiunea 2
Marketing
Manager
Regiunea 3
Prestare
serviciu
Marketing
Prestare
serviciu
Comparaie ntre structurile mecanice i cele organice

Caracteristicile structurii
1. Difereniere orizontal
2. Relaii ierarhice
3. Trasarea sarcinilor
4. Formalizarea obligaiilor
5. Canale de comunicaie
6. Autoritatea decizional
Structura mecanic
Pronunat
Subordonare rigid
Normativ
Ridicat
Formale
Centralizat
Structura organic
Redus
Colaborare
Adaptiv
Sczut
Informale
Descentralizat
STRUCTURI ORGANICE
Structura orizontal
Structura modular
Structura hibrid
Organizaiile virtuale i cele n reea
Alianele
Organizaiile care nva
STRUCTURA ORIZONTAL
Relaiile laterale contribuie la mbuntirea coordonabilitii sistemului
conducerii i la reducerea timpului de rspuns al sistemului
fluxurile de activiti i procesele orizontale
Structura orizontal n mod virtual elimin att ierarhia vertical ct i
delimitrile existente ntre departamente
O structur orizontal are mai multe caracteristici comune.
Structura este creat n jurul proceselor eseniale ale organizaiei care sunt configurate pe
mai multe funciuni. n felul acesta, frontierele sau delimitrile dintre departamente se
estompeaz.
Echipele se autoconduc i reprezint baza proiectrii organizaiei.
Echipele au libertatea de a gndi creativ i de a rspunde n mod flexibil la noile

provocri care apar.
Eficiena este msurat pe baza rezultatelor obinute, precum i n funcie de satisfacia

clienilor i a angajailor firmei prestatoare.
Cultura este una bazat pe ncredere, deschidere i colaborare i suine mbuntirea

continu a rezultatelor.
Personalul din echipe este instruit, motivat i are autoritatea de a lua decizii n vederea
realizrii obiectivelor fixate.
STRUCTURA ORIZONTAL
Ierarhia sistemului de management se aplatizeaz, iar practicile
participative de adoptarea deciziilor sunt generalizate
Echipa care asigur managementul

superior
Responsabil proces A
Dezvoltarea
conceptului
de serviciu
Analiza
pieei
Echipa 1
Echipa 2
Echipa 3
Client
Planificarea
serviciului
Testare
Procesul de realizare a unui serviciu nou
Responsabil proces B
Analiza
pieei
Achiziii
Echipa 1
Optimizare
afluxurile
de mrfuri
Procesul de achiziii i logistic
Echipa 2
Distribuie
Echipa 3
Client
STRUCTURA MODULAR
Structura modular extinde conceptul de coordonare i colaborare
orizontal dincolo de frontierele tradiionale ale organizaiei
Cu o structur modular, firma subcontracteaz o parte sau chiar
majoritatea proceselor sale principale altor companii, coordonnd
activitile transferate de la sediu su central
Structura modular a unei edituri X
CORAL
(servicii editoriale)
Graf SRL
(grafic)
EDITURA
ACADEMICA
REEA
(distribuie i relaii
publice)
A-Z Print
(tipografie)
STRUCTURA HIBRID
O structur hibrid const n combinarea mai multor caracteristici ce
aparin unor structuri diferite pentru a rspunde anumitor nevoi
Manager general
O structur hibrid pe
funciuni i pe servicii
Finane
Serviciul S1
Prestare S1
Marketing S1
Personal
Serviciul Sn
Prestare Sn
Marketing Sn
Avantajul structurii const n concentrarea rezolvrii unor probleme funcionale

la nivelul superior al conducerii n loc s fie dispersate pe divizii i servicii
Ca dezavantaje se remarc lipsa de conexiune direct a compartimentelor
staff cu compartimentele operaionale specializate pe servicii
ORGANIZAIILE VIRTUALE I CELE N REEA

Organizaiile virtuale i cele n reea se bazeaz pe configurarea de
reele de relaii prin care companiile controleaz prestarea serviciilor,
marketingul sau alte funciuni, atunci cnd managementul unei companii
constat c alte firme o pot face mai bine i mai ieftin
Structura unei organizaii virtuale (de tip reea)
Cercetare- Dezvoltare
(proiectare)
Agenie de
publicitate
GRUPUL
EXECUTIV
Prestare serviciu
Vnzri
Un avantaj major al unei organizaii

virtuale l constituie flexibilitatea
POSIBILITILE DE IDENTIFICARE A UNEI STRUCTURI PREFERATE

Nr.
crt.
Factori de diagnoz
Pe funciuni
1
2
Factori organizaionali interni

Mrimea firmei
Diversitatea serviciilor furnizate
Tipuri de structuri
n matrice
Pe produse
Mic
Restrns
Medie
Medie
Mare
Mare
3
4
Factori de mediu extern

Domeniul tehnologic
Incertitudinea pieei
Tehnologii standard
Redus
Tehnologii noi
Ridicat
Tehnologii noi
Ridicat
5
6
Interdependena
n cadrul subsistemului
ntre subsisteme
Sczut
Ridicat
Medie
Medie
Ridicat
Sczut
firmele cu servicii puine n nomenclator vor prefera structura funcional,

iar cele mai diversificate se orienteaz spre structurile pe servicii
Firmele de dimensiuni medii prefer n multe cazuri structurile hibride
Cele mai mari firme, cu un numr de angajai de ordinul miilor i zecilor
de mii, prefer structurile pe servicii deoarece permit descentralizarea, pe
aceast cale formndu-se divizii de servicii independente
SIMPTOMELE SCHIMBRII UNEI STRUCTURI

Disfuncionalitile care impun schimbri structurale pot fi detectate printr-un
set de simptome
Nerealizarea obiectivelor planificate
Proces decizional lent i decizii slabe
Scderea moralului personalului

Oboseala managerilor
Creterea costurilor de conducere
Creterea costurilor totale
MARKETINGUL SERVICIILOR
(curs 12)
conf. dr. ing. ec. Gheorghe Militaru
Subiecte:
1.
Rolurile complexitii i a divergenei
2.
Stabilirea preurilor pentru servicii
3.
Strategia de comunicare a furnizorilor de servicii
4.
Performantele firmelor de servicii
ROLURILE COMPLEXITII I A DIVERGENEI

Complexitatea este reflectat prin numrul de secvene i
dependenele dintre acestea ce configureaz un proces de prestare
a serviciilor mai multe secvene (operaii) nseamn un proces
mai complex
Divergena este gradul de libertate de care dispune personalul
prestator atunci cnd furnizeaz serviciul. O divergen mai mare
este specific unei strategii de ni care vizeaz clienii ce sunt
dispui s plteasc mai mult pentru a obine servicii personalizate
Cele dou dimensiuni de complexitate i divergen ofer
posibilitatea de a realiza o poziionare pe pia a serviciului oferit
Reducerea divergenei creaz uniformitate ce poate mai
departe reduce costurile, dar va afecta negativ potenialul de
creativitate i flexibilitate a sistemului prestator

Companiile care doresc s implementeze o strategie de poziionare
orientat pe volum, adesea recurg la reducerea divergenei
Reducnd divergena firma poate obine o cretere a

productivitii i creaz facilitile necesare pentru a furniza servicii
standard
Din perspectiva clientului, reducerea divergenei este asociat
cu creterea ncrederii, disponibilitii i uniformizarea calitii
serviciilor
Reducerea divergenei posibilitile de customizare a
serviciilor scad i ele considerabil ceea ce poate conduce la
diminuarea satisfaciei clienilor
n cazul n care divergena crete aceasta genereaz
flexibilitate n furnizarea serviciilor n funcie de specificaile
clienilor, dar aceast msur va conduce la creterea costurilor,
iar clientul trebuie s plteasc un pre mai mare
COMPLEXITATE
Mare
Operaiuni de
intermediere
Investiii
DIVERGEN
Redus
(Standardizare)
Mare
(Customizare)
Imobiliare
Asigurri de via
Redus
Poziionarea structural a serviciilor financiare

Companiile care urmresc s implementeze o strategie de
poziionare orientat pe nie va cuta s creasc divergena n
operaiunile lor
Profiturile depind mai puin de volum ci mai mult de marja
de ctig calculat pentru fiecare client n parte
Exista posibilitatea ca unii clieni s nu fie dispui s
plteasc preuri mai mari datorit customizrii serviciilor
Reducerea complexitii este o strategie de poziionare prin

specializare i const n concentrarea aciunilor firmei asupra
unuia sau ctorva servicii pe pia
Creterea complexitii este utilizat de companiile care
urmresc s implementeze o strategie de penetrare a pieei
STABILIREA PREURILOR PENTRU SERVICII

Serviciu reprezint orice activitate sau avantaj pe care o parte l
ofer alteia i care are n esen un caracter intangibil, neavnd
drept rezultat transferul proprietii asupra vreunui bun material
Serviciile de consum sunt destinate indivizilor i familiilor lor
servicii medicale, asigurri de via, alimentaie public etc
Servicii industriale servicii financiare, de design, publicitate,
consultan juridic, comunicaii, transporturi etc
Diferenierea serviciilor datorit intangibilitii i
inseparabilitii genereaz probleme speciale
Furnizorii de servicii utilizeaz adeseori preul pentru
a-i diferenia ofertele, dar strategiile de pre sunt
copiate rapid de concuren
Concurena puternic realizat prin intermediul
preurilor erodeaz marjele de profit i nu creeaz un
avantaj diferenial durabil

Preul este suma tuturor valorilor pe care consumatorii le
ofer n schimbul avantajului de a beneficia de serviciul dorit
Service value
Personal value
Image value
Firms physical evidence value
Monetary cost
Time cost
Energy cost
Psychic cost
Total
customer
value
Customers
perception of
value
()
Total
customer
cost
VALUE
Preul are mai

multe denumiri:
chirie
dobnd
tax de colaritate
onorariu
tarif
salariu
cotizaii
tax

Preul este un factor crucial pentru poziionarea serviciului n pia
Valoarea total a unui serviciu perceput de un consumator:

Valoarea serviciului se refer la capacitatea acestuia
de a satisface nevoile consumatorilor
Valoarea personalizat rezult n urm comparrii mai
multor servicii compatibile care pot satisface aceeai
gam de nevoi
Imaginea furnizorului serviciului perceput de client
reprezint valoarea imaginii furnizorului
!! Valoarea unui serviciu perceput de client este diferena dintre valoarea total
i costul total pe care clientul trebuie s-l suporte pentru achiziionarea
serviciului

Dac semnalul trimis n pia prin intermediul preului este un
indicator al valorii sau indic anumite beneficii pentru clieni,
atunci preul va stimula cererea pentru acel serviciu
Deoarece ntre cost i beneficii exist o relaie direct,

cumprtorii au att un prag minim ct i unul maxim pentru
achiziionarea unui serviciu
Elasticitatea cererii fa de pre
10%
100%
70%
Structura preului
unui serviciu
5%
Profit
20%
Pre
Cost
fix
Cost
variabil
Elemente de calcul

Procesul de stabilire a preului pentru servicii cuprinde patru etape
importante:
stabilirea obiectivelor legate de pre,
identificarea modului n care preul trebuie stabilit,
determinarea structurii preului i
tactici sau nivele de practicare a preurilor
1. Determinarea obiectivelor pe care firma le urmrete n legtur cu
preul:
Stabilizarea operaiunilor n pia,
Obinerea unei anumite cote de pia,
Maximizarea profitului pe termen lung,
Evitarea canibalizrii serviciilor oferite,
Maximizarea profitului pe termen scurt, excluderea din pia a
competitorilor marginali,
Promovarea unei anumite imagini in piata,
Recuperarea rapid a investiiilor
etc.
Selectarea unui obiectiv de pre depinde de cadrul n care

opereaz furnizorul de servicii
Sub reglementri guvernamentale. De exemplu,transporturile feroviare, serviciile
potale sau unitile publice de nvmnt.
Sub restricii induse de mecanismele de autoreglementare, cum sunt
asociaiile profesionale pentru medici sau avocai
Constrngerile induse de mecanismele pieei, cum sunt cele din domeniul
industriei ospitalitii, al serviciilor de reparaii etc.
2. Identificarea metodei pentru stabilirea preului

! Exist mai muli determinani principali pe baza crora se
poate stabili preul unui serviciu costurile, valoarea,
concurena existent i clienii

Costurile:
De multe ori stabilirea preului se realizeaz dup furnizarea
serviciului, in consecin, consumatorii se confrunt cu o mare
incertitudine n privina preului final
Serviciile nu au o structur a costurilor ca n cazul bunurilor
materiale
Exist o anumit categorie de servicii caracterizate de o rat
nalt a costurilor fixe fa de cele variabile, cum este cazul
serviciilor industriale ca cele de transport aerian sau cele de
telefonie mobil (prag de rentabilitate)
Producia de mas a serviciilor conduce la o limitare a utilizrii

economiilor de scar

Metode de determinare a pretului bazate pe costuri
adugarea unei marje fixe la costul serviciuluimark-up
Pre = (costul furnizrii serviciului)/(1 adaos)
Pretul care asigura recuperarea investitiei
ROI (Return on Investment)
Pre = Costul furnizrii serviciului + (ROI x Investiie)/Numr de

clieni servii
Preul int pentru furnizarea acestui serviciu se determin
astfel: 1200 + (1000.000 x 0,15)/1100 = 1336 RON ROI = 15%
Investitie = 1.000.000 RON

! Dei consumatorii pot afla un pre de baz pentru serviciul dorit,
aceast informaie este folosit ca un reper atunci cnd selecteaz
furnizorul. Pe parcursul furnizrii serviciului aceast cotaie se
modific n majoritatea cazurilor, deoarece multe servicii sunt
customizate

Metoda pragului de rentabilitate determin nivelul minim al
vnzrilor necesare pentru acoperirea costurilor angajate de
companie
[milioane RON]
Venituri anuale
Costul total anual
Principalele
variabile i
relaiile dintre
acestea n
funcie de
numrul de
clienti serviti
Determinarea pragului de rentabilitate folosind datele contabile
Costuri
variabile
anuale
Costuri fixe anuale

(inclusiv
amortizarea)
Numr de
clienti
serviti

Investiia = 700 milioane RON
[milioane RON]
Anii 2, 3, 4 i 5
Anul 1
Investiia
Vnzri
anuale
[numr
de clienti
serviti]
Venituri
Costuri
variabile
Costuri
fixe
Amortizare
Impozit
(i=16%)
Profit net
Flux de
numerar
din
exploatare
VAN
raportat la
anul 1
700
700
700
700
0
5000
10000
15000
0
1500
3000
4500
0
-750
-1500
-2250
-800
-800
-800
-800
-120
-120
-120
-120
147,2*
27,2*
-92,8
-212,8
-772,8
-142,8
487,2
1117,2
-662,8
-22,8
607,2
1237,2
-2609
-766
1049
2863
*) O pierdere generat de proiect poate reduce nivelul de impozitare al firmei (produce o

economie fiscal), dac firma este profitabil.
A. Rentabilitatea furnizarii serviciului inseamna: Profit = 0, adica CA

CT =0
B. Profitabilitatea furnizarii serviciului inseamna: Profit > 0

Stabilirea costurilor pe baza activitilor ntreprinse de firm, aceast
metod se focalizeaz asupra resurselor consumate n timpul furnizrii
serviciului
Metoda determinrii costurilor pe baza activitilor ntreprinse
de organizaie const n identificarea setului complet de activiti
necesare furnizrii serviciului, iar acestea sunt mai departe
descompuse n sarcini care transform materialele i manopera
folosind tehnologiile n rezultate concrete
Determinarea cotaiei unui proiect la o firm de proiectari
1 RON cheltuit ca manoper direct repartizeaz 2,5RON cheltuieli generale sau de
regie
Proiect de realizare a unei schie pentru extensia unei construcii - 1000 RON
Arhitect debutant
Timp necesar
Salariul orar al arhitectului
Manopera direct
Manoper indirect
Costul proiectului
Venituri
Profit
40 ore
7 RON/or
280
700
980
1000
20
Arhitect cu experien
Timp necesar
Salariul orar al arhitectului
Manopera direct
Manoper indirect
Costul proiectului
Venituri
Profit
20 ore
20 RON/or
400
1000
1400
1000
- 400

Stabilirea preului pentru servicii pe baza valorii percepute de clieni
Valoarea crete pe msur ce preul serviciului scade. Anumii consumatori, n
special cei care sunt sensibili fa de pre, consider c o firm care reuete s
ofere servicii la un pre mai mic transfer mai mult valoare clienilor lor
Valoarea este dat de beneficiile pe care consumatorii le pot obin prin
achiziia unui serviciu. Dac consumatorii doresc s achiziioneze un
serviciu nseamn c acesta are valoare pentru ei
Valoarea este generat de calitatea serviciului primit fa de preul pltit.
Anumii consumatori percep valoarea ca o compensare pentru banii la care
ei au renunat i calitatea serviciului primit n schimbul lor.
Valoarea perceput este dependent de mai multe concepte

importante:
Atributele intrinseci i extrinseci ale serviciului, exist o distincie
clar ntre atributele intrinseci i cele extrinseci
Preul cerut i cel perceput de consumatori
Sacrificiu perceput i calitatea serviciului

O alt variant de stabilire a preului pentru servicii se bazeaz pe
nivelul de competitivitate dorit de furnizorul de servicii
Stabilirea unui pre agresiv care s fie sub costurile firmelor
concurente
Practicarea unor preuri identice cu cele ale firmelor
cincurente fr a analiza cererea sau costurile
Stabilirea preului de urmrire de ctre firme mai mici pe
baza preului unei firme lider.
Serviciile oferite de multe ori difer prin calitate sau costuri
totale medii
Stabilirea preului pentru servicii de o firm care are o poziie
de lider n pia determin direcia n care preurile vor evolua
n cazul unor furnizori de servicii cu rate ale costurilor fixe
fa de cele variabile nalte, contribuia profitului marginal
este aproape egal cu venitul obinut

3. Determinarea structurii preului
Discriminarea prin pre nseamn c firma poate crete profiturile din
operaiuni realizate pe segmente de pia formate din consumatori sensibili fa
de pre.
Cererea pentru servicii tinde a fi mai inelastic dect n cazul bunurilor
materiale
Examinarea cu atenie a elasticitii ncruciate fa de pre
Discriminarea prin pre nseamn practicarea unor preuri diferite pentru
acelai serviciu
!!! Segmentarea prin pre a pieei trebuie s fie eficace

Grupuri diferite de consumatori pot s rspund n mod
diferit dac se modific preul
Segmentele de consumatori trebuie s fie identificabile
Segmentarea trebuie s fie suficient de mare ca s aduc avantaje
nete pentru firm
Clienii nu trebuie s fie pui ntr-o situaie confuz prin utilizarea
preurilor difereniate
4. Nivelele de pre i tacticile aferente

Reduceri cantitative
Furnizorul de servicii ofer o reducere

pentru a stimula operaiunile de volum.
Reduceri temporare Preurile practicate de furnizorul de servicii

sunt mai mici n anumite perioade de timp.
Reduceri promoionale
Serviciul poate fi furnizat la un pre

redus pentru o perioad de timp
limitat pentru a atrage noi clieni
STRATEGII DE COMUNICARE PENTRU FIRMELE DE SERVICII

Rolul principal al strategiei de comunicare pentru o firm este de a
informa, convinge sau reaminti consumatorilor despre serviciul oferit
Elaborarea strategiei de comunicare pentru servicii se bazeaz pe elementele

de fond ale strategiei de marketing identificarea pieei int, selectarea unei
strategii de poziionare i configurarea unui mix de comunicare care intete
audiena vizat de firma de servicii.
Strategia de comunicare a furnizorului de servicii joac un rol cheie
n formularea ateptrilor clienilor
Promite numai ce este posibil de oferit

Amplificarea elementelor de tangibilitate pentru
servicii n comunicarea de marketing.

Curs Servicii

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Servicii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Factorii care contribuie la dezvoltarea sectorului serviciilor

Creterea veniturilor populaiei

Factorii care favorizeaz cunoaterea serviciilor - modelul servuction

Diferenele fundamentale dintre servicii i produse

Diferenele fundamentale dintre servicii i produse

Diferenele fundamentale dintre servicii i produse

capacitate costuri de operare exagerate

Furnizarea de servicii complementare poate aduce o contribuie la minimizarea

Rolurile serviciilor ntr-o economie

Servicii pentru afaceri:

Clasificarea serviciilor din perspectiva strategic a naturii lor

Volumul de manoper angajat n prestarea serviciilor

Atelier prestare servicii [manoper

Servicii profesionale [manoper mult /

Prestare servicii n regim de Prestarea n mas a serviciilor

Clasificarea serviciilor din perspectiva strategic a naturii lor

Natura aciunii serviciilor

Corpul oamenilor (clieni)

STRATEGII PENTRU FURNIZAREA DE SERVICII

Strategii generice pentru furnizarea serviciilor

Modelul celor cinci fore al lui Porter aplicat n domeniul serviciilor

Metoda de analiza Balanced Scorecard aplicat n cazul serviciilor

ELABORAREA UNEI VIZIUNI STRATEGICE PENTRU FURNIZAREA DE SERVICII

Sistemul de furnizare a serviciului

Segmentele de pia int

Barierele de intrare sunt relativ reduse

Oportuniti minimale pentru a beneficia de economia de scal

Mrimea facilitii nu genereaz avantaje semnificative n relaie cu furnizorii i cumprtorii

Substituia serviciilor datorita lansarii pe piata a unor produse noi

Disponibilitate / Comoditate / ncredere / Personalizare / Preul / Calitate / Reputaie /

STRATEGII GENERICE PENTRU FURNIZAREA SERVICIILOR

Strategiile generice propuse de Michael Porter

MODELUL CELOR CINCI FORE AL LUI PORTER APLICAT N DOMENIUL SERVICIILOR

Firmele nou intrate

Concurena din sectorul

Rivalitatea dintre competitorii

Factorii determinani ai puterii cumprtorilor:

METODA BALANCED SCORECARD APLICAT N CAZUL FIRMELOR DE SERVICII

PROCESE DE AFACERI INTERNE

INOVARE, NVARE I CRETERE

LANUL VALORII N CAZUL FIRMELOR FURNIZOARE DE SERVICII

Managementul resurselor umane

LANUL VALORII PENTRU O FIRM DE SERVICII

PRINCIPALELE CONTRIBUII ALE TEHNOLOGIEI INFORMAIEI

PRINCIPALELE CONTRIBUII ALE TEHNOLOGIEI INFORMAIEI PENTRU MBUNTIREA

ANALIZA STRATEGIC BAZAT PE RESURSE

A doua examinare se refer la raritatea resursei.

Rapiditatea procurrii resursei

MANAGEMENTUL CAPACITII SISTEMULUI

Managementul cererii pentru furnizarea de servicii

Managementul cererii pentru furnizarea de servicii

Managementul cererii pentru furnizarea de servicii

Managementul cererii pentru furnizarea de servicii

Trebuie minimizat costul de oportunitate generat de utilizarea sub capacitate a

Managementul cererii pentru furnizarea de servicii

O camer rmas neocupat genereaz o pierdere pentru hotel de 60 euro

Managementul cererii pentru furnizarea de servicii

Pentru fiecare alternativ a strategiei de rezervri peste capacitatea hotelului se calculeaz

Managementul capacitii sistemului de furnizare a serviciilor

Determinarea capacitii optime a sistemului furnizor de servicii ce trebuie s fie

Costul unei uniti

Se tie c n domeniul serviciilor anumite resurse sunt perisabile, adic exist o

Managementul veniturilor urmrete maximizarea venitului marginal ateptat prin