Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cuprins:
1. Factorii care favorizeaz cunoaterea serviciilor - modelul servuction
2. Diferenele fundamentale dintre servicii i produse
3. Rolurile serviciilor ntr-o economie
4. Clasificarea serviciilor din perspectiva strategic a naturii lor
Personalul de
contact/prestatorii de
servicii
Servicescape
CLIENT
Ceilali clieni
prezeni
Organizaia i
sistemele sale de
prestare a
serviciului
Modelul servuction
Sare
Buturi
rcoritoare
Componenta de
intangibilitate
este dominant
Detergeni
Componenta de
tangibilitate este
dominant
Restauran
te fastfood
Agenii de
publicitate
Consultan
Educaie
Principalele probleme generate de intangibilitatea serviciilor pot fi rezumate astfel: (1) imposibilitatea
stocrii serviciilor, (1) lipsa proteciei serviciilor fa de concuren prin patentare, (3) dificulti n
prezentarea serviciilor (comunicarea de marketing) i (4) dificulti n stabilirea preurilor (tarifelor)
pentru servicii.
Solutii pentru rezolvarea problemelor: (1) folosirea de indicaii tangibile, (2) utilizarea de surse
personale pentru informare i (3) crearea unei imagini organizaionale puternice n pia
Inseparabilitate
Probleme: (1) Prezena fizic a prestatorilor, (2) Implicarea clienilor n procesul de prestare a
serviciilor , (3) Participarea altor clieni n procesul de prestare a serviciilor
Solutii: (1) Selectarea i instruirea personalului , (2) Managementul clienilor si (3) Utilizarea de
locaii multiple
Variabilitate
Probleme: Faptul c rezultatul procesului de prestare a serviciului este variabil aceasta creeaz
incertitudine i riscuri mai mari pentru clienii care doresc s achiziioneze serviciul
Solutii: (1) customozare si (2) standardizare
Perisabilitate
Probleme: (1) cerere capacitate cozi si calitatea poate sa scada (2) cerere
Servicii financiare:
Finanare
Leasing
Asigurri
Servicii distribuie:
Angro
Cu amnuntul
Reparaii
Implicarea
consumatorilor n
prestarea serviciilor
(autoservire)
Servicii guvernamentale:
Armat
Educaie
Justiie
Poliie i protecia mpotriva incendiilor
Fabricaie (servicii n
interiorul unei companii):
Financiare
Contabilitate
Juridice
C&D i proiectare
Mare
Gradul de interaciune i customizare
Redus
Spitale
Clinici
Reparaii auto
Reparaii electrocasnice
[A]
Mare
Servicii medicale
Avocatur
Contabilitate
Arhitectur
[B]
Transporturi
Vnzri cu amnuntul
Hoteluri
Educaie (coli)
[D]
Bncile comerciale
[C]
Intangibil
Posesiunile clienilor
Transportul n comun
Saloanele de nfrumuseare
Restaurantele
Posesiunile fizice
Transport marf
Reparaii auto
Medicul veterinar
Mintea oamenilor
Educaie
Emisiuni TV
Teatre
Muzee
Active intangibile
Servicii bancare
Contabilitate
Asigurri
CONTINUT:
1.
Elaborarea unei viziuni strategice pentru furnizarea de servicii
2.
3.
4.
Strategia de operare
Conceptul de serviciu
Loialitatea clienilor
Barierele de ieire
C. DIMENSIUNILE COMPETITIVE ALE SERVICIILOR:
Cost redus
Scop
competitiv
Piaa int
exitins
Piaa int
ngust
Leadership prin
costuri
Difereniere
Concentrare prin
costuri reduse
Concentrare prin
difereniere
B. VARIANTE DE IMPLEMENTARE A
STRATEGIEI COSTURI REDUSE:
Identificarea clienilor interesai de costuri
reduse
Standardizarea unui serviciu obinuit
Reducerea personalului din sistemul prestator
al serviciului
Reducerea costurilor de reea
Decuplarea operaiunilor de prestare a
serviciului de cele care necesit prezena clienilor
Furnizori
Ameninarea noilor
intrai
Determinani ai rivalitii
Creterea industriei serviciilor
Raportul costuri fixe/valoare adugat
Identitatea mrcii
Costurile schimbrii
Diversitatea competitorilor
Barierele de ieire
Cumprtori
Puterea de
negociere a
cumpartorilor
Ameninarea substituenilor
Determinani ai puterii
furnizrilor:
Diferenierea intrrilor
Costurile de schimbare a
furnizorilor
Gradul de concentrare al
furnizorilor
Impactul intrrilor asupra
costurilor sau diferenierei
Bunuri i servicii
de substituie
Determinani ai ameninrilor
substituenilor:
Preul substituenilor
Costurile de schimbare a furnizorului
nclinaia cumprtorilor ctre
servicii sau bunuri de substituie
CLIENI
Cum trebuie
s acioneze
firma pentru
ca s fie
clienii si
satisfcui?
O
bi
ec
tiv
M
s
ur
to
ri
i
nt
e
Ini
ia
tiv
e
Pentru a realiza
obiectivele
financiare cum
trebuie firma s
fie perceput de
acionarii si?
O
bi
ec
tiv
M
s
ur
to
ri
i
nt
e
Ini
ia
tiv
e
Viziunea i strategia
firmei
O
bi
ec
tiv
M
s
ur
to
ri
i
nt
e
Ini
ia
tiv
e
O
bi
ec
tiv
M
s
ur
to
ri
i
nt
e
Ini
ia
tiv
e
Infrastructura
(Management, contabilitate, legislaie, finane
Activiti
suport
Operaii
(prestarea
serviciului)
Logistica
extern
(reeaua
facilitilor de
furnizare a
seviciului
VALOARE
ADUGAT
Marketing i
vnzri
(promovarea i
adaptarea ofertei
la cerinele
pieei
Activiti principale
Servicii post
vnzare
(reinerea
clienilor i
fidelizarea
lor)
Infrastructura
Platforma software colaborativ (intranet)
Managementul resurselor umane
Aplicaii pentru MRU (intranet)
Dezvoltarea tehnologic
Platforme colaborative i coordonare pentru R&D
AVANTAJ
COMPETITIV
Achiziii
Comer electronic / licitaii electronice
Logistica intern
(Sisteme
informatice pentru
stocare i gestiune
consumabile)
Operaii
(AUTOCAD
sau KATIA)
Logistica
extern
(Sisteme de
rezervare
online)
Marketing i
vnzri
(Aplicaii
software pentru
marketing
interactiv)
Servicii
post
vnzare
(CRM)
Piaa nu este omogen ca atare cererea este alctuit din mai multe segmente
care prezint nivele de sensibilitate diferite la stimulentele acordate pentru a
schimba modelul cererii sau profilul acesteia (urgente, programari)
Modelul cererii trebuie analizat nu numai dac cererea poate fi influenat, dar
i n ce msur aceasta poate fi influenat. De exemplu, sensibilitatea fa de
pre ar putea s fie diferit de la un segment de clieni la altul
Practicile de segmentare a pieei i aplicarea de reduceri pot fi foarte complexe
n anumite tipuri de afaceri, n spe cele care prezint o anumit dinamic yield management
Probabilitate P(r)
Numrul de rezervri
suplimentare (x)
Probabilitate cumulat
P(r<x)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0,06
0,17
0,24
0,16
0,12
0,1
0,08
0,05
0,02
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0
0,06
0,23
0,47
0,63
0,75
0,85
0,93
0,98
0
60
120
180
240
300
360
420
480
247,32
70
0
60
120
180
240
300
360
420
179,4
140
70
0
60
120
180
240
300
360
136,1
210
140
70
0
60
120
180
240
300
124
280
210
140
70
0
60
120
180
240
140,5
350
280
210
140
70
0
60
120
180
180,4
420
350
280
210
140
70
0
60
120
241,1
490
420
350
280
210
140
70
0
60
314,8
560
490
420
350
280
210
140
70
0
397,6
Planificarea capacitii
Serviciile i procesele de furnizare a acestora sunt n mod inerent aleatoare. Prin
urmare, ateptarea este o soluie aproape inevitabil n furnizarea serviciilor
Costul total
Costuri
Costul nivelului de
servire
Capacitate
Teoretic se justific creterea capacitii att timp ct costul marginal al unei uniti
adiionale a capacitii este mai mic dect beneficiul marginal al creterii nivelului
de servire
PROgramarea capacitatii
Din momentul n care s-a stabilit un anumit nivel al capacitii de prestare se trece
la utilizarea eficient a acesteia. n acest caz, procesul specific numit planificarea
resurselor pentru furnizarea serviciului vizeaz asigurarea celorlalte resurse ca
cele materiale i umane pentru ca sistemul prestator s poat furniza serviciul
pentru care acesta a fost proiectat
Cnd gestionm o resurs cu cerere derivat o abordare similar cu cea din
domeniul produciei - MRP (Manufacturing Resources Planning) poate fi aplicat i
n domeniul serviciilor. Avantajul acestei abordri (MRP) prin planificarea cerinelor
materiale pentru furnizarea serviciului este aceea c disponibilitatea resurselor este
mult mai bine integrata
Folosirea personalului cu program redus. Cnd vrfurile de activitate sunt
persistente i predictibile, cum sunt perioadele n care se fac pli n bnci sau se
servete masa n cazul restauranetelor, folosirea de personal cu program redus
constituie o soluie viabil pentru o firm de servicii
Instruirea angajailor pentru a deprinde abiliti multiple din diferite domenii de
interes pentru firma de servicii
PROgramarea capacitatii
Utilizarea n comun a capacitii de prestare a serviciului. n anumite cazuri
furnizarea unui serviciu necesit investiii mari n echipamente i faciliti
Crearea unei capaciti de servire ajustabil. Prin proiectare, o fraciune din
capacitate poate fi fcut variabil. Companiile de transport aerian sunt obinuitecu
aceste practici cnd schimb partiia dintre numrul de locuri de la clasa
business cu cele de la economic pentru a rspunde mai bine cerinelor
clienilor
Implicarea clienilor n furnizarea serviciului. Aceast abordare este cel mai bine
ilustrat n cazul restaurantelor fast food care au eliminat personalul folosit
pentru a servi la mas i debarasa
Programarea schimburilor este o problem important de gestiune a personalului
pentru multe firme furnizoare de servicii care se confrunt cu o cerere ciclic cum
sunt companiile de telefonie, transport, bnci etc.
Managementul veniturilor
Managementul veniturilor (Yield Management) este procesul prin care
comportamentele consumatorilor pot fi nelese, anticipate i influenate pentru
maximizarea veniturilor sau a profiturilor generate de o resurs fix i perisabil
Managementul veniturilor
De exemplu, n cazul unei firme de transport aerian, sistemul de management al
veniturilor (yield management) ndeplinete trei funcii importante:
Rezervri peste capacitatea de servire nseamn vnzarea n mod intenionat de
locuri (prin rezervare) pentru un zbor mai multe dect avionul are;
Alocarea de reduceri este procesul prin care se determin numrul de bilete cu pre
redus oferite spre vnzare pentru un zbor (spaiul care poate fi rezervat trebuie tratat ca
o resurs rar ce este inteligent alocat pentru diferite rate de reduceri);
Managementul traficului este procesul prin care se realizeaz controlul rezervrilor
din momentul n care un pasager iniiaz o rezervare pn cnd acesta ajunge la
destinaie (managementul traficului urmrete maximizarea veniturilor generate de
ntregul sistem de zboruri innd cont de toate legturile pe care pasagerii le au ca s
ajung la destinaii)
Managementul veniturilor
Managementul veniturilor urmrete maximizarea veniturilor aplicnd practici de
discriminare prin pre i alocarea capacitii de servire n timp real. Se recomanda
pentru firmele de servicii cu urmatoarele caracteristicii:
Capacitatea de furnizare a serviciului este relativ fix;
Abilitatea de segmentare a pieei (gruparea clienilor n funcie de sensibilitatea lor
fa de timp sau de pre);
Stocuri perisabile (unitate de stoc);
Vnzarea serviciului n avans. Sistemele de rezervare sunt adoptate de firmele de
servicii pentru a vinde capacitatea lor de prestare n avans. Totui, managerii se confrunt
cu dilema de a accepta o rezervare la un pre redus sau s atepte i s spere s vnd
unitatea de stoc la un pre mai mare ulterior
Cerere fluctuant (prognoza cererii - s creasc gradul de utilizare a sistemului
prestator n perioadele cu cerere redus i veniturile n perioadele cu cerere mare);
Managementul veniturilor este aplicat n timp real prin deschiderea sau nchiderea unor
faciliti de servire, chiar la nivel de or dac este oportun;
Costul marginal al serviciului este redus, iar cel al capacitii sistemului prestator
este mare.
Capacitatea de furnizare a serviciilor trebuie partajata n funcie de numrul unitilor
care pot fi vndute la preuri reduse sau ntregi
Managementul veniturilor
P(r<x) Cu/(Cu+Co), unde x reprezint numrul de locuri rezervate pasagerilor care
pltesc preul ntreg, iar r este cererea pentru biletele cu pre ntreg (analiza marginala)
Boeing 737 cu o
capacitate de 95
de locuri
P(r<x) = 0,14
P(r)
= 12
Probabilitatea ca cererea de
locuri cu pre ntreg s fie mai
mic dect numrul de locuri
rezervate
= 40
Cu reprezint pierderea din venituri datorit rezervrii unui numr prea mic de locuri cu
pre ntreg (subestimarea cererii), adica 86-74 = 12 euro
Co este costul generat de rezervarea unui numr prea mare de locuri cu pre ntreg
(supraestimarea cererii), adica 74 euro
Managementul veniturilor
Factorul de probabilitate z aferent probabilitii cumulate 0,14 se determin folosind
tabelul de probabiliti specific distribuiei normale zP(z) (tabel cu distribuia normal) i
anume z = -1,08. Astfel, numrul de locuri rezervate cu pre ntreg se determin cu
ajutorul relaiei urmtoare: n = +z = 40 + (-1,08) 12 = 27 locuri
Agenii de vnzri urmresc s vnd ct mai mult fiind orientai mai mult pe
creterea volumului tranzaciilor, n timp ce analiatii n managementul veniturilor caut
s maximizeze utilizarea capacitii de prestare a serviciilor i s mbunteasc
veniturile generale obinute de companie.
Practic, obiectivul agenilor de vnzri const n stimularea vnzrilor, n timp ce
analitii n managementul veniturilor urmresc s optimizeze vnzrile
Managementul veniturilor este o strategie de operare ideal pentru companiile care
se confrunt cu dezechilibre temporare ntre capacitate i cerere, perisabilitatea ofertei i
rate nalte ntre costurile fixe i cele variabile
MANAGEMENTUL FACILITILOR DE
FURNIZARE A SERVICIILOR
CURS
CUPRINS:
PROIECTAREA FACILITATII
6. Comunitatea si mediul
Front office
Localizare
Operaiunile
trebuie
realizate lng clieni
Proiectarea
procesului
Concentrarea
asupra
nevoilor i dorinelor
clientului
Folosirea clientului n
calitate
de
coproductor
Proiectarea cadrului
fizic de furnizare a
serviciului
Strategia de difereniere
Strategia de operare
ORGANIZAREA SISTEMULUI
PRESTATOR PE SERVICII
Descriere
Durat (min)
10
Verificarea solicitrii de preschimbare a permisului i a
documentelor aferente
Procesarea i nregistrarea plilor (taxe, comisioane)
5
Verificarea abaterilor i a restricilor
8
Fotografiere
10
Elaborarea noului permis
15
Predarea noului permis solicitantului
3
2
3
4
5
6
intrare
A1
A2
A3
A4
A5
A6
ieire
6
10
12
7,5
10
15
20
Activitate
Capacitatea de
prestare pe post
Timpul/ciclul de
realizare a activitii
20
10
10
15
30
10
10
10
20
ORGANIZAREA SISTEMULUI
PRESTATOR PE PROCESE
Matricea
triunghiulara
15
30
15
12
40
10
20
30
10
Solutia initiala:
A
Solutia initiala
Distanta fluxului total este de 124 unitati
AC
30x2=60
AF
6x2=12
DC
20x2=40
DF
6x2=12
Atractivitate
Total=124
ORGANIZAREA SISTEMULUI
C
Varianta revizuita 1
PRESTATOR PE PROCESE
CD
20x2=40
CF
8x2=16
DF
6x2=12
AF
6x2=12
CE
8x2=16
Atractivitate
Total=96
Varianta revizuita 2
AE
15x2=30
CF
8x2=16
AF
6x2=12
AD
0x2=0
DF
6x2=12
Atractivitate
Total=70
ORGANIZAREA SISTEMULUI
PRESTATOR PE PROCESE
Din motive tehnice (constructia trebuie sa fie dreptunghiulara) forma la care sa ajuns
nu este acceptata. Daca se schimba B cu C si se
A
AB
15x2=30
AD
0x2=0
FB
8x2=16
FD
6x2=12
Varianta revizuita 3
Atractivitate
Total=58
Factori critici de
succes
Punctaj ponderat
Gara de Nord
Piaa Victoriei
Gara de Nord
Piaa Victoriei
0,25
71
59
17,75
14,75
0,1
49
59
4,9
5,9
Concentrarea
firme n zon
de
0,05
84
81
4,2
4,05
Posibiliti de parcare
gratuita n zon
0,39
76
69
29,64
26,91
Nivelul de siguran
public
0,21
61
69
12,81
14,49
TOTAL
1,00
69,3
66,1
unde:
Ponderi:
w1 = 4, A
w2 = 2, B
w3 = 3, C
w4 = 7, D
w5 = 1, E
5
4
E (3,4)
D (2,3)
3
2
C (1,2)
(XCG, YCG)
1
B (2,1)
A (4,1)
X [km]
C. MODELUL HUFF
O estimare Ejk reprezint cheltuielile anuale totale realizate de un client pentru o clas de
produse k achiziionate de la unitatea comercial j ce se poate determina astfel:
unde: Pij este probabilitatea ca un client dintr-o arie statistic dat i s cltoreasc la o unitate
comercial j;
Ci reprezint numrul de clieni din aria i;
Bik este bugetul anual mediu pe care un client din aria i l aloc clasei de produse k
m este numrul de arii statistice.
Dup determinarea cotei de pia se poate calcula profitul anual ateptat pentru
fiecare locaie i pentru diferite mrimi ale sale. Profitul brut se calculeaz ca un
procent din vnzri ajustat cu mrimea unitii comerciale. Rezultatul const
dintr-o list de locaii poteniale cu o mrime a magazinului care s maximizeze
profitul pentru fiecare localizare potenial a facilitii
S considerm cazul unei firme care ofer servicii de reparaii pentru echipamentele
electrocasnice care i-a stabilit sediul n locaia A(2,2), unde x=2 i y=2 sunt coordonatele
facilitii existente exprimate n km ntr-un plan xOy. S presupunem c un client apeleaz la
serviciile firmei i pltete n medie 100 RON/an. Deoarece comoditatea consumatorilor
reprezint un criteriu important de selecie folosit de acetia atunci cnd achiziioneaz servicii,
s considerm pentru servicii de reparaii electrocasnice =2. Dac se dorete deschiderea unei
noi uniti de servire n locaia B(3,2), dar cu o capacitate dubl fa de cea existent, care va fi
cota de pia n aceast situaie?
Distanele medii dintre zonele unde se afl consumatorii i locaiile facilitilor exprimate n km
Amplasarea
facilitii (j)
B(3,2) propus
A(2,2) existent
1
2
1
4
4
3
1
0,5
1,0
1,5
2
0,5
1,0
1,5
4
0,5
0,111
0,611
1
0,33
0,67
B(3,2) propus
A(2,2) existent
4
0,82
0,18
B(3,2) propus
A(2,2) existent
Totaluri
1
W1 = 400
1320
2680
4000
2340
660
3000
5740
1260
7000
10060
5940
16000
Cota de
pia
63%
37%
100%
CUPRINS:
Elaborarea
Exemple de servicii
Caracterisitici
Consultan, proiectare,
dezvoltare software
Spitale, policlinici,
servicii de reparaii auto
Discuie cu fiecare
client n parte
Multe departamente
specializate
Pe loturi
Transport aerian
Gruparea clienilor i
servirea lor simultan
Flux
Bufet cu autoservire,
benzinrii
Alimentare cu energie
electric
O succesiune fix de
operaii
Furnizare continu a
serviciului
Atelier de lucru
sau arie de
producie
Continuu
Manoper
Numr de
staii
Timp
activitate
7
RON/or
Staie
SALATE
7
RON/or
Staie
MANCARE
CALDA
7
RON/or
20
secunde
Timp
procesar
e
20
secunde
REZmax
/or
180
*) punct ngust
40
secunde
90
7
RON/or
40
secunde
Staie
DESERT
70
secunde
70
secunde
51*
30
secunde
30
secunde
Staie
BUTURI
7
RON/or
Staie
CASA
9
RON/or
20
secunde
20
secunde
30
secunde
30
secunde
120
180
120
Evidena
fizic
Aspectul
exterior al
hotelului
Crucior
bagaje
Parcarea
Uniforme
personal
Hol
Lifturi
Zona de
ateptare
Culoare
acces
Birou recepie
Camere
Manevrarea
bagajelor
Ateptare
Ateptare
Poziionare n
camer
Aspectul
personalului
Precizie
Sosirea
la hotel
Portar
Bagajist
Recepie
Primirea
bagajelor
Servirea
produselor
comandate
Du
Somn
Deplasare
n camer
Aciuni
client
Facturare
Servicii
camer
Onorarea
comenzilor
Verificare
plata
plecare
Linia de
interaciune
Operaiuni ale
personalului
de contact
vizibile pentru
client
Salutri i
preluare
bagaje
Procesul de
nregistrare
Livrarea
bagajelor
E
Livrarea
mncrii
comandate
Procesul de
verificare i
facturare
Linia de
vizibilitate
Operaiuni ale
personalului
de contact
aflate n afara
ariei vizuale a
clientului
Preluare bagaje i
predarea lor n
camer
Preluarea
comenzilor
din camer
E
Linia de
interaciune
intern
E puncte de eec
E
Sistemul de
nregistrare a
clienilor
Pregtirea
mncrii
comandate
Sistemul de
nregistrare
Proiectarea serviciului
Proiectarea procesului
Planificarea produciei
Calificarea angajailor
Controlul calitii
Standardele de timp
Salarizarea personalului
Timpul de servire a clientului depinde de nevoile Munca este prestat n afara ariei de vizibilitate a
acestuia i de variabilitatea standardelor de timp
clientului. n acest caz, standardele de timp pot fi
aplicate
Producia variabil necesit sisteme de salarizare Producia relativ fix permite aplicarea
bazate pe timp
sistemelor de salarizare bazate pe rezultate
Planificarea capacitii
Elaborarea prognozelor
Prognozele sunt pe termen scurt i orientate dup Prognozele sunt pe termen lung i orientate dup
variabila timp
variabila rezultate
Investiii
Mare
Redus
DIVERGEN
(Standardizare)
Asigurri de via
Imobiliare
(Customizare)
Redus
Furnizori
Managementul
cunoaterii
(KM)
Colaborare
Adoptarea
deciziilor
Planificarea resurselor
companiei (ERP)
Procesele de afaceri interne
Managementul relaiilor
cu clienii (MRC)
Marketing
Vnzri
Servicii
Clieni
Managementul
relaiilor cu
partenerii
(PRM)
Vnzri
Parteneri
SUBIECTE:
Rolul strategic al evidenelor fizice
Modelul servicescape
Tactici specifice pentru crearea unei atmosfere plcute n firm
Proiectarea i organizarea facilitilor pentru furnizarea serviciilor
Modelul servicescape
Mediul fizic al fimei prestatoare trebuie proiectat astfel nct s
fie congruent cu serviciul furnizat
Cine utilizeaz
facilitatea de
servire
Autoservire - numai clienii
Patinoar
Teren minigolf
Terminale aeroport
Hotel de lux
Servicii profesionale
Redus
ATM-uri
Sisteme de comer electronic
Staie autobuz
Moteluri
Telemarketing
Suport tehnic online pentru
clieni
Modelul servicescape
servicii interpersonale
Condiiile care definesc ambientul reflect atmosfera
distinct n care serviciul este furnizat i cuprinde elemente
ca iluminarea, calitatea aerului, zgomotul i muzica
Amplasarea spaial i funcionalitatea echipamentelor i
a mobilierului, inclusiv relaiile dintre acestea creaz o
anumit perspectiv
vizual
i funcional pentru
furnizarea serviciului
Semnele, simbolurile i artefactele transmit semnale
explicite sau implicite prin care sunt comunicate normele
i comportamentele acceptate sau dorite
Rspunsurile interne ale clienilor sau angajailor fa de
servicescape se concretizeaz fie ntr-un comportament
activ de abordare direct sau unul de evitare
Modelul servicescape
Dimensiunile mediului fizic
Condiii privind ambientul
Temperatur
Zgomot
Calitatea aerului
Muzic
Mirosuri
etc
Spaiu/funcie
Organizare
Echipamente
Mobilier
etc
Simboluri i artefacte
Artefacturi
Stiluri de decorare
Simboluri
etc
Modelul
servicescape
Cognitiv
Convingeri
Clasificarea
simbolic
Semnificaia
simbolurilor
Emoional
Atitudini
Dispoziie/stare
de spirit
Rspunsurile angajailor
Abordare
Afiliere
Explorare
Angajare
Realizarea planului
Contemplare
Evitare
(este opus abordrii)
Fiziologic
Durere
Confort
Micare
Potrivire fizic
Mediul holistic
Moderatori psihologici
Rspunsurile clienilor
Interaciuni
sociale
(Dintre i ntre
clieni i
angajai)
Abordare
Afiliere
Realizarea obiectivelor planificate
Buget disponibil
Ateptare/explorare
Revenire
Evitare
(este opus abordrii)
Rspunsuri interne
Comportament
Perceperea
culorilor de
ctre clieni
Rou
Romantism
Dragoste
Sex
Curaj
Pericol
Entuziasm
Cldur
Emoie
Vigoare
Bun dispoziie
Portocaliu
Lumin solar
Cldur
Deschidere
Prietenie
Elegan
Glorie
Albastru
Rcoare
Fidelitate
Distanare
Linite
Pietate
Masculinitate
ncredere
Melancolie
Culori reci
Verde
Rcoare
Odihnitor
Linite
Prospeime
Dezvoltare
Blndee
Abunden
Violet
Rcoare
Timiditate
Demnitate
Bogie
Subiecte:
1. Caracteristicile eseniale ale sistemelor bazate pe cozi
de ateptare
2. Optimizarea proceselor de furnizare a serviciilor
3. Alte considerente specifice cozilor de ateptare
Procesul
sosirilor
Populaia
din care
provin
clienii
Configurarea
cozii
Consumatorii
care renun
s se aeze la
coad
Plecarea
clienilor
dup
servire
Disciplina
cozii
Consumatorii
care
abandoneaz
coada
Procesul de
servire
Frecvena
relativ
f(t) = e-t, t 0
Timpul dintre
dou sosiri
succesive
[unitate de
timp]
F(t) = 1 e-t ,
t0
= e-10
Static
Sosiri aleatoare
cu rat constant
Acceptare sau
respingere
Dinamic
Sosiri aleatoare
cu rat variabil
Pre
Programare
Control exercitat de
unitatea furnizoare de
servicii
Controlul
sosirilor realizat
de clieni
Renun s se
aeze la coad
Abandoneaz
coada i pleac
Populaia de
maini murdare
Spltorie
Linie de ateptare
Intrare
Caracteristicile sosirilor:
- Mrimea populaiei
- Comportamentul sosirilor
- Distribuia statistic a
sosirilor
Ieire
Distribuia Poisson. Pentru orice timp de sosire (de exemplu, 2 clieni pe or sau patru
maini la 10 minute) o distribuie Poisson discret poate fi determinat folosind
formula:
e x
P( x )
x!
, pentru x = 0, 1, 2,
Probabilitate
Probabilitatea
0,25
e x
P( x )
x!
0,2
0,15
0,1
0,05
3 4 5 6 7
8 9 10
CONFIGURAREA COZII
cozi multiple sau paralele
o singur coad
cozi formate pe baza numerelor de ordine
Cozi multiple (a)
2
6
3
8
4
7
9
CONFIGURAREA COZII
Organizarea clienilor care ateapt la cozi configurate multiplu prezint
cteva avantaje
Organizarea
clienilor
n
acest
corectitudinea celor aezai la coad
mod
garanteaz
Static
(regula PVPS)
Dinamic
Selectare pe
baza atributelor
individuale ale
clienilor
Selectare pe baza
poziiei ocupate de
client la coad
Numrul pe care
clienii l primesc la
coad
Prestarea n paralel a
serviciului
Prioritate
(triere)
Urgen
Timpul de
procesare a
clienilor c
Proces furnizare
serviciu
Static
Autoservire
Dinamic
n ritmul indus
de echipamente
Rata
sosirilor
variabil
nchiderea i deschiderea
staiilor de furnizare a
serviciului n funcie de
cerere
Costuri [u.m]
Costul
serviciului
furnizat
Nivel slab de
servire
Nivelul de servire
optimal
Nivel nalt de
servire
B.
DISCIPLINA COZII
disciplina liniei de ateptare
C.
O persoan care
merge la stomatolog
Sosiri
a)
Plecare dup ce
este servit
Parcarea
auto dintr-un
aeroport
Prestator
Sosiri
Faza I
de
servire
Faza a II -a
de
servire
Linie de ateptare
Sosiri
Prestator Canal 1
Prestator Canal 2
Prestator Canal 3
Linie de ateptare
Prestator, faza
I, canal 1
Prestator, faza
a II-a, canal 1
Prestator, faza
I, canal 2
Prestator, faza
a II-a,
canal 2
Sosirile sunt onorate pe baza primul venit - primul servit i fiecare client ateapt la coad s fie
servit indiferent de lungimea liniei sau a cozii;
Sosirile sunt independente ntre ele, dar rata sosirilor nu se modific n timp;
Sosirile sunt descrise de o distribuie de probabiliti de tip Poisson i provin de la o populaie
infinit sau foarte mare;
Timpii de servire variaz de la un client la altul i sunt independeni ntre ei, dar rata medie a lor
este cunoscut;
Timpii de servire se supun unei distribuii de probabilitate exponenial negativ;
Rata de servire este mai mare dect rata sosirilor.
= rata medie a sosirilor exprimat ca numr de clieni/unitatea de timp;
= rata medie la care un prestator poate servi clienii i este exprimat prin numrul de
clieni servii pe unitatea de timp;
Ls = numrul mediu de uniti (clieni) aflai n sistem ce ateapt s fie servii, Ls = /(-);
Ws = timpul mediu petrecut de o unitate n sistem, Ws = 1/(-);
Lq = numrul mediu de uniti n linia de ateptare, Lq = 2/(-);
Wq = timpul mediu petrecut de o unitate n firul de ateptare, Wq = /(-);
= factorul de utilizare a sistemului, = /;
P0 = probabilitatea ca 0 uniti s fie n sistem, adic unitatea de servire s nu fie utilizat,
P0 = 1- /;
Pn > k = probabilitatea ca mai mult de k uniti s fie n sistem, unde n este numrul de
uniti n sistem Pn > k = (/)k+1.
A. costul aferent timpului petrecut de clieni la coad este: 10x10,667 = 106,7 lei/zi.
SUBIECTE:
Definirea satisfaciei clientului i beneficiile asociate
Metode pentru msurarea satisfaciei clienilor
Factorii care influeneaz eforturile de cretere a satisfaciei clienilor
Rata optim de clieni satisfcui
Factorii care influeneaz ateptrile clienilor
Eecuri n prestarea serviciilor i strategii destinate corectrii situaiei
Fidelizarea clienilor
satisfacia
Beneficiile poteniale :
Atragerea de clieni noi.
Realizarea de achiziii mai consistente, deoarece clienii existeni fiind
satisfcui de serviciile oferite vor achiziiona mai des.
Clienii mulumii de serviciile oferite sunt dispui s plteasc mai mult
pentru a rmne fideli firmei, dect s-i asume riscul da a achiziiona de la
concuren servicii mai ieftine.
O satisfacie mai mare a clienilor poate reprezenta o barier fa de
presiunile firmelor concurente.
Eforturile firmei de a satisface clienii n general necesit un mediu de lucru
mai plcut, iar angajaii sunt motivai mai bine.
Msurtorile satisfaciei
efectuarea de sondaje.
Intensificatorii durabilitii
serviciului
Ateptrile derivate
Viziunile personale ale
clienilor
Nevoile personale
Intensificatorii tranzitorii ai
serviciului
Stri de urgen
Probleme aferente prestrii
serviciului
Variante de percepere a
serviciului
Promisiunile explicite
despre serviciul dorit
Reclame
Vnzri personale
Contracte
Alte forme de comunicare
SERVICIUL
ATEPTAT
Serviciul
dorit
Promisiunile implicite
despre serviciu dorit
Elemente de tangibilitate
Preuri
Zona de
toleran
Experienele trecute
Serviciul
adecvat
Comunicarea verbal
Personalul prestator
Experi externi
Factorii situaionali
Vreme rea
Catastrofe
Variaii mari ale cererii
Serviciul
perceput
Serviciul
anticipat
incidente critice
sau momente ale
adevrului
onevoile speciale
opreferinele clienilor
oerorile clienilor
serviciilor cu ntrziere
oNivelul de atenie
oAciunile neobinuite
oNormele culturale
oCondiiile nefavorabile
euate
satisfcui
CALITATEA SERVICIILOR
curs:
Subiecte:
Definirea calitatii serviciilor
Decalaje in calitatea serviciilor
Clientul
incidente critice
6
Sistemele
organizaionale
Angajaii
DEFINIREA CALITATII
satisfacia clienilor este o msur pe termen scurt specific
operaiunilor realizate de prestator
calitatea serviciilor reprezint o atitudine format printr-o evaluare
general a performanei firmei prestatoare realizat pe termen lung
satisfacia determin clienii s-i revizuiasc
percepiile cu privire la calitatea serviciilor achiziionate
Caracteristicile calitative sunt cele care permit compararea serviciilor
DEFINIREA CALITATII
Nevoi personale
Experiente trecute
Dimensiuni ale calitattii
serviciilor
Serviciul
asteptat
Incredere
Asteptarile depasesc
perceptiile ES < PS
(calitatea surprinde)
2.
Asteptarile corespuns
perceptiilor ES =PS
(calitatea este
satisfacatoare)
3.
Promptitudine
Siguranta
Empatie
Tangibilitate
Serviciul
perceput
Standardele
serviciilor
conformitate
Decalajul 3
proiectare
Proiectarea serviciilor
conformitate
Decalajul 2
Managementul
perceptiilor aferente
asteptarilor clientilor
Prestarea
serviciilor
Decalajul 4
Decalajul 1
comunicare
Managementul
evidentei
cercetarea pietei
intelegerea clientilor
Perceptia
serviciilor
Decalajul 5
Asteptarile
clientilor
Satisfactia clientilor
Decalajul dintre serviciul ateptat i cel perceput n urma prestrii lui reprezint o msur a calitii
Rezultatele celor dou seciuni sunt apoi comparate pentru a obine amplitudinea
decalajelor pentru fiecare din cele cinci dimensiuni ale calitii. Un decalaj mai mare
nseamn o calitate inferioar a serviciului furnizat. n schimb, un decalaj mai mic
nseamn o calitate a serviciilor mai bun
Angajaii firmei X niciodat nu sunt prea ocupai pentru a rspunde cerinelor clienilor
Angajaii firmei X dein cunotinele necesare pentru a putea rspunde la solicitrile clienilor
xi
reprezint
percepia
/ateptarea
medie
determinat
pentru afirmaia i.
Yp(T) Ya(T), Yp(I) Ya(I), Yp(S) Ya(S), Yp(SIG) Ya(SIG) i Yp(E) Ya(E)
Tip relaii:
*, puternic
, medie
, slab
Atitudini
pers.
Informaii
ncredere
Instruire
Importana
relativ a
dimensiunilor
calitii
Echipamente
ATEPTRILE
CLIENILOR
(cerine)
Capacitate
Cerine tehnice
(elemente ale serviciului)
CASA CALITII
PENTRU UN
SERVICE AUTO
EVALUAREA
COMPETITIVITII
SERVICIULUI
PERCEPUT DE
CLIENI
Firma
PREMIUM
Concurena
GM
Nivel int
MATRICEA
RELAIONAL
(INTENSITATEA
RELAIEI)
Solicitudine
Siguran
Empatie
Tangibilitate
Medie ponderat
Gradul de dificultate pentru
mbuntirea calitii serviciului
Evaluarea elementelor serviciului
furnizat de firma PREMIUM
Evaluarea elementelor serviciului
furnizat de concurena GM
Nivele int pentru firma PREMIUM
Din
perspectiva
clienilor
EVALUAREA
COMPETITIVITII
Din perspectiva angajailor
(firmei)
X - Instruire
Y Atitudine
RELATII
Z Capacitate
+ Puternice
W- Informatii
Medii
K - Echipament
- Slabe
ncredere
Solicitudine
- Service auto
+
ASTEPTARILE CLIENTILOR
Perceptiile clientilor
+ dealer DACIA
5
-
+
Siguran
Empatie
Tangibilitate
Comparatia cu un
DACIA
-
+ dealer
Medii ponderate
Dificultatea imbunatatirii
serviciului
127
82
63
102
65
Corelaile dintre
cerinele tehnice
Atitudini per
Informaii
Instruire
Echipamente
(cerine)
Capacitate
ATEPTRILE
CLIENILOR
Cerine tehnice
(elemente ale
serviciului)
Importana relativ a
dimensiunilor calitii
ncredere
Solicitudine
Siguran
Empatie
Tangibilitate
Firma
PREMIUM
8
Concurena
GM
Nivelul int
-
+2
+2
+3
84
156
114
84
+1
+2
+2
Tip relaii:
*, puternic
, medie
, slab
48
Medie ponderat
Gradul de dificultate pentru
mbuntirea calitii serviciului
EVALUAREA
COMPETITIVITII
SERVICIULUI
PERCEPUT DE
CLIENI
Din
perspectiva
clienilor
EVALUAREA
COMPETITIVITII
Din perspectiva
angajailor (firmei)
SUBIECTE:
LANTUL PROFIT-SERVICIU
Angajai:
Capacitate prestare
Satisfacie
Loialitate
Productivitate
Calitatea serviciului (intern)
Strategia de operare i
sistemul prestator al firmei
de servicii
Reducerea
fluctuaiei
angajailor
Creterea
productivitii
individuale a
angajailor
Valoarea
serviciului
(perceput de
clieni)
Mediul extern al
firmei de servicii
Satisfacia clienilor
Mediul intern al
firmei de servicii
Loialitatea clienilor
Aciuni:
Proiectarea postului
Condiii bune la locul de munc
Selecia i dezvoltarea personalului
Informare i comunicare
Dotare cu tehnologia necesar
Creterea
veniturilor
Satisfacerea
nevoilor clienilor
int
Reinere
Repetarea achiziiilor
Recomandare
Profitabilitate
Furnizarea de servicii n afara facilitilor fizice ale firmei prestatoare. Aceste tipuri de
servicii sunt furnizate pe teren i nu la sediul firmei prestatoare
Acceptarea variabilitii performanei serviciului prestat. Datorit variabilitii serviciilor,
standardizarea i controlul calitii sunt dificil de meninut pe parcursul servirii fiecrui
client. Multe servicii sunt customizate, solicitnd astfel aptitudini i cunotine diferite
din partea prestatorului, iar n anumite situaii clienii sunt servii de furnizori diferii
din cadrul aceleiai firme, cum este cazul achiziilor dintre firme (B2B)
Sistemele de recompensare sunt bazate pe rezultate. Se tie c sistemul de recompense a
angajailor pentru eforturile depuse este importnat pentru motivarea acestora i
adoptarea comportamentelor dorite de managementul firmei prestatoare
Implicarea clientului n procesul de prestare a serviciului permite unui prestaor s ncerce
s-l influeneze n vederea acceptrii unei anumite soluii sau s fac o achiziie pe care
altfel nu ar fi realizat-o
SUBIECTE:
Proiectarea structurilor organizaionale ale furnizorilor de servicii
Tipuri de structurii organizatorice (organigrame)
Alegerea structurilor organizatorice
Simptomele schimbrii unei structuri
interdependena secvenial
interdependena reciproc
Ierarhia i autoritatea
Centralizarea
Profesionalismul
ORGANIGRAMA PE FUNCIUNI
Manager general
(Preedinte)
Manager
cercetaredezvoltare
Manager
producie
(prestare
serviciu)
Manager
comercial
Manager
financiar contabilitate
Manager resurse
umane
ORGANIGRAMA PE FUNCIUNI
Manager general
Juridic
Protecia muncii
Resurse umane
Manager calitate
Asistent manager
Manager showroom
Manager tehnic
Manager economic
Manager depozit
Manager
aprovizionare
Responsabil ISCIR
Inginer service
Casierie
Contabilitate
Electric
Mecanic
Tinichigerie/
vopsitorie
ORGANIGRAMA PE SERVICII
Manager general
(Preedinte)
Cercetaredezvoltare
Configurare
sisteme de
calcul
Marketing
Cercetaredezvoltare
Dezvoltare
software
Marketing
Manager general
Manager administrativ
ORGANIGRAMA PE SERVICII
Manager alimentaie
Manager cazare
Responsabil
evenimente
Responsabil nteinere
Manager restaurant
Responsabil securitate
Mecanic ef
Buctar
coordonator
Manager concierge
Responsabil
marketing- vnzri
Manager recepie
Guvernana general
Manager economic
Contabil ef
Responsabil personal
Manager aprovizionare
Coordonator alimente i buturi (F&B)
ORGANIGRAMA PE SERVICII
Comparaie ntre avantajele i dezavantajele organigramelor compartimentate pe servicii
1.
2.
3.
Avantaje
Se asigur o bun coordonare a firmei prin arondarea
la un conductor a tuturor activitilor i rezultatelor
asociate unui serviciu.
Se creaz condiii pentru dezvoltarea autonomiei de
funcionare a subunitilor specializate pe servicii - se
pot crea centre de profit.
Se elibereaz conducerea de vrf de sarcina detaliilor
muncii curente, permindu-i s se concentreze
asupra problemelor planificrii strategice
1.
2.
3.
4.
Dezavantaje
Se mrete efectivul personalului de
conducere
Exist posibilitatea de a menine n
funciune
capaciti
insuficient
ncrcate
Se complic coordonarea managerilor
de servicii
Exist riscul slbirii controlului
exercitat de managementul strategic
Manager
comercial
(furnizare servicii)
Manager
Linie serviciu A
Manager
Linie serviciu B
Manager
Linie serviciu C
Manager
resurse
umane
Manager (finanecontabilitate)
Manager
Regiunea 1
Marketing
Prestare
serviciu
Manager
Regiunea 2
Marketing
Manager
Regiunea 3
Prestare
serviciu
Marketing
Prestare
serviciu
Structura mecanic
Pronunat
Subordonare rigid
Normativ
Ridicat
Formale
Centralizat
Structura organic
Redus
Colaborare
Adaptiv
Sczut
Informale
Descentralizat
STRUCTURI ORGANICE
Structura orizontal
Structura modular
Structura hibrid
Organizaiile virtuale i cele n reea
Alianele
Organizaiile care nva
STRUCTURA ORIZONTAL
Relaiile laterale contribuie la mbuntirea coordonabilitii sistemului
conducerii i la reducerea timpului de rspuns al sistemului
fluxurile de activiti i procesele orizontale
Structura orizontal n mod virtual elimin att ierarhia vertical ct i
delimitrile existente ntre departamente
O structur orizontal are mai multe caracteristici comune.
Structura este creat n jurul proceselor eseniale ale organizaiei care sunt configurate pe
mai multe funciuni. n felul acesta, frontierele sau delimitrile dintre departamente se
estompeaz.
Personalul din echipe este instruit, motivat i are autoritatea de a lua decizii n vederea
realizrii obiectivelor fixate.
STRUCTURA ORIZONTAL
Ierarhia sistemului de management se aplatizeaz, iar practicile
participative de adoptarea deciziilor sunt generalizate
Dezvoltarea
conceptului
de serviciu
Analiza
pieei
Echipa 1
Echipa 2
Echipa 3
Client
Planificarea
serviciului
Testare
Responsabil proces B
Analiza
pieei
Achiziii
Echipa 1
Optimizare
afluxurile
de mrfuri
Echipa 2
Distribuie
Echipa 3
Client
STRUCTURA MODULAR
Structura modular extinde conceptul de coordonare i colaborare
orizontal dincolo de frontierele tradiionale ale organizaiei
Cu o structur modular, firma subcontracteaz o parte sau chiar
majoritatea proceselor sale principale altor companii, coordonnd
activitile transferate de la sediu su central
Structura modular a unei edituri X
CORAL
(servicii editoriale)
Graf SRL
(grafic)
EDITURA
ACADEMICA
REEA
(distribuie i relaii
publice)
A-Z Print
(tipografie)
STRUCTURA HIBRID
O structur hibrid const n combinarea mai multor caracteristici ce
aparin unor structuri diferite pentru a rspunde anumitor nevoi
Manager general
O structur hibrid pe
funciuni i pe servicii
Finane
Serviciul S1
Prestare S1
Marketing S1
Personal
Serviciul Sn
Prestare Sn
Marketing Sn
Cercetare- Dezvoltare
(proiectare)
Agenie de
publicitate
GRUPUL
EXECUTIV
Prestare serviciu
Vnzri
Factori de diagnoz
Pe funciuni
1
2
Tipuri de structuri
n matrice
Pe produse
Mic
Restrns
Medie
Medie
Mare
Mare
3
4
Tehnologii standard
Redus
Tehnologii noi
Ridicat
Tehnologii noi
Ridicat
5
6
Interdependena
n cadrul subsistemului
ntre subsisteme
Sczut
Ridicat
Medie
Medie
Ridicat
Sczut
MARKETINGUL SERVICIILOR
(curs 12)
conf. dr. ing. ec. Gheorghe Militaru
Subiecte:
1.
2.
3.
4.
COMPLEXITATE
Mare
Operaiuni de
intermediere
Investiii
DIVERGEN
Redus
(Standardizare)
Mare
(Customizare)
Imobiliare
Asigurri de via
Redus
Service value
Personal value
Image value
Firms physical evidence value
Monetary cost
Time cost
Energy cost
Psychic cost
Total
customer
value
Customers
perception of
value
()
Total
customer
cost
VALUE
chirie
dobnd
tax de colaritate
onorariu
tarif
salariu
cotizaii
tax
10%
100%
70%
Structura preului
unui serviciu
5%
Profit
20%
Pre
Cost
fix
Cost
variabil
Elemente de calcul
Venituri anuale
Principalele
variabile i
relaiile dintre
acestea n
funcie de
numrul de
clienti serviti
Costuri
variabile
anuale
Numr de
clienti
serviti
[milioane RON]
Anii 2, 3, 4 i 5
Anul 1
Investiia
Vnzri
anuale
[numr
de clienti
serviti]
Venituri
Costuri
variabile
Costuri
fixe
Amortizare
Impozit
(i=16%)
Profit net
Flux de
numerar
din
exploatare
VAN
raportat la
anul 1
700
700
700
700
0
5000
10000
15000
0
1500
3000
4500
0
-750
-1500
-2250
-800
-800
-800
-800
-120
-120
-120
-120
147,2*
27,2*
-92,8
-212,8
-772,8
-142,8
487,2
1117,2
-662,8
-22,8
607,2
1237,2
-2609
-766
1049
2863
40 ore
7 RON/or
280
700
980
1000
20
Arhitect cu experien
Timp necesar
Salariul orar al arhitectului
Manopera direct
Manoper indirect
Costul proiectului
Venituri
Profit
20 ore
20 RON/or
400
1000
1400
1000
- 400