Sunteți pe pagina 1din 26

REFERAT

STRATEGIA DE DEZVOLTARE A CARIEREI LA


RAIFFEISEN BANK

-Oradea, 2009-

CUPRINS

CAPITOLUL I: Aspecte teoretice privind strategia de dezvoltare a carierei .......................................4


1.1.Definirea carierei.........................................................................................................................4
1.2.Factori n dezvoltarea carierei.....................................................................................................5
1.1.1.Impactul stadiilor de via asupra carierei............................................................................6
1.1.2.Ancorele carierei..................................................................................................................7
1.3. Rolul organizaiei i indivizilor n dezvoltarea carierei angajailor..........................................7
1.4. Managementul carierei...............................................................................................................8
1.5. Dezvoltarea carierei..................................................................................................................12
1.6. Eficacitatea carierei..................................................................................................................13
1.7. Strategiile de dezvoltare a carierei ..........................................................................................14
CAPITOLUL II: Strategia de dezvoltare a carierei la Raiffeisen Bank .............................................15
2.1. Prezentare Raiffeisen Bank......................................................................................................15
2.1.1. Scurt istoric........................................................................................................................16
2.1.2. Emblema Raiffeisen.........................................................................................................16
2.1.3. Viziune, Misiune, Valori....................................................................................................16
2.2. Structuri de administrare..........................................................................................................18
2.2.1. Consiliul de supraveghere al Raiffeisen Bank S.A.:.........................................................18
2.2.2. Directoratul Raiffeisen Bank S.A.:....................................................................................18
2.2.3. Structura acionariatului:...................................................................................................19
2.3. Strategia de dezvoltare a carierei..............................................................................................19
2.3.1. Raiffeisen Trainee..............................................................................................................20
2.3.2. Bursa Raiffeisen ...............................................................................................................21
2.3.3. Stagii de practic...............................................................................................................22
2.3.4. SME Raiffeisen School....................................................................................................22
2.4. Politica de resurse umane.........................................................................................................23
2.4.1. Compensaii i beneficii pentru salariai...........................................................................24
2.4.2. Teambuilding - actorie i sport extrem n slujba coeziunii echipei...................................24
2.4.3. Mediul de lucru: inuta business, dar fr rigiditate inclus..............................................25
Concluzii.............................................................................................................................................26
Bibliografie..........................................................................................................................................27

CAPITOLUL I: Aspecte teoretice privind strategia de dezvoltare a carierei


1.1.

Definirea carierei

Pentru orice organizaie care se afl n faza de recrutare, problema integrrii noului
personal, a capacitii sale de a adopta i de a fi adoptat de noua structur i de a-i gsi un parcurs
armonios este cel puin la fel de important ca angajarea nsi. Pentru a atrage cadre tinere i foarte
bine pregtite, majoritatea organizaiilor care se respect prezint ntr-o lumin avantajoas planuri
de carier mbietoare, care las s se ntrevad accesul la cele mai nalte niveluri de
responsabilitate.1
Dezvoltarea resurselor umane este una din opiunile strategice ale oricrei organizaii
interesate n creterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbrilor mediului, de a evolua,
depinde n mare parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i direcioneaz
judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor.
Dezvoltarea carierei salariailor este important pentru organizaii n msura n care le
asigur deprinderile i experiena necesare pentru a face fa schimbrilor legate de natura muncii.2
Dei n limbajul curent, noiunea de carier este bine neleas, conceptul este complex i
nu dispunem de o definiie unanim acceptat. Dup unii autori, prin carier se nelege succesiunea
de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o
regul previzibil. Dup ali autori, cariera const dintr-o succesiune de poziii ntr-o ierarhie,
mpreun cu funiile asociate. Dar, ntr-o interpretare subiectiv, cariera este cadrul dinamic n care
o persoan i percepe viaa, n ntregul ei, i interprereaz semnificaia diferitelor caliti
personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat.3
n lucrarea lui Gary Johns Comportament organizaional, cariera este o succesiune
evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan ca i atitudinile,
cunotinele i competenele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului.
Conceptul de carier are mai multe nelesuri.
Carier = avansare, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional.
Carier = profesie; anumite ocupaii constituie o carier (manageri, profesioniti, militari),
n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi (osptari, muncitori necalificai sau
vnztori).
Carier = succesiunea de posturi de-a lungul vieii active
Carier = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien.
Cariera = percepere individual a succesiunii i comportamente, asociat cu experienele i
activitile de munc de munc de-a lungul vieii personale.
n general, prin carier nelegem direcia i drumul pe care alege s le urmeze o
persoan din punct de vedere al activitii profesionale. O persoan i poate schimba cariera
o dat sau de mai multe ori de-a lungul vieii, fie datorit schimbrilor economice,
tehnologice sau sociale, fie dintr-o motivaie personal.
De-a lungul timpului cariera a fost considerat ca fiind succesiunea posturilor (de
regul n ordinea cresctoare a ierarhiei) pe care le ocupa o persoan pe parcursul vieii sale, n
acelai loc sau n diverse companii. Astzi, cariera reprezint o problem ce presupune o gestionare
1

Constantin Roca, Mihai Vrzaru, Ion Gheorghe Roca Resurse umane: management i gestiune, Ed. Economic,
Bucureti 2005, pag . 229
2
tefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Managementul resurselor umane, http://www.scribd.com/doc/12410853/
managementul- resurselor-umane, pag. 278
3
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2007, pag. 135.

complex din mai multe perspective: planificare individual, organizaional, dezvoltare, securitate
etc. Prin urmare, abordarea problemei dezvoltrii carierei profesionale nu poate ignora configurarea
relaiilor pe care le presupune aceasta att cu planificarea carierei organizaionale ct i cu
planificarea carierei individuale. Totui, nu trebuie omis nici faptul c abordarea carierei individuale
i organizaionale nu este posibil dect n interiorul aa numitului sistem al managementului
carierei. Managementul carierei este un proces prin care o organizaie ncearc s adapteze
obiectivele individuale ale angajailor legate de carier la cerinele organizaionale.
Acest lucru este posibil prin asigurarea de ctre organizaie a unei asistene coerente n
favoarea angajatului, n vederea planificrii i dezvoltrii strategiilor individuale legate de carier.4
Pentru o nelegere deplin a ceea ce nseamn carier sunt importante trei elemente.
nti, cariera nseamn micare de-a lungul unui drum n timp. Drumul are dou laturi. O
latur este succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie, sau cariera extern. Modelul prin care
asistenii trec din urm profesori universitari este un exemplu. Cealalt latur a drumului este cariera
intern, sau interpretarea subiectiv pe care o d individul acestor experiene profesionale.
Un al doilea element de carier este interaciunea ntre factorii organizaionali i cei
individuali. Reaciile oamenilor la un post depind de potrivirea ntre propria concepie despre
ocupaie (combinaia de nevoi, aptiudini, preferine) i tipurile de constrngeri, ocazii i solicitri pe
care le ofer rolurile lor n organizaii.
Cel de-al treilea element al carierei este c ea ofer o identitate ocupaional. Oamenii
difer n privina importanei pe care identitatea ocupaional o are pentru identitatea lor n general,
dar pentru muli este primul factor n autodefinirea lor.
Cariera, prin natura ei, nu implic succesul sau eecul, ori avansare lent sau mai rapid.
Sigurul n msur s aprecieze dac o carier este un succes sau un eec, este individul. Alte
persoane din afar, implicate n analiza carierei cuiva, cum ar fi colegii de munc, rudele, prietenii,
opinia public au doar un vot consultativ. Totui, reflectarea propriei cariere n prerile altora este
important att pentru sigurana de sine, pentru confirmarea c drumul ales este cel bun, ct i
pentru motivare, fiecare individ cutnd simpatia altora.5
1.2.

Factori n dezvoltarea carierei

Cariera este influenat de o multitudine de factori obiectivi i subiectivi, dintre care unii
depind de individ, alii de organizaie sau de mediul social i economic.
Factorii subiectivi care pot influena cariera unui individ in de personalitatea lui, dar si
de interesele pe care le are i de modul n care reuete s se cunoasc i s se autoevalueze.
Potrivit opiniei lui Edgar Schein, cariera reprezint o multitudine de aptitudini, talente,
valori personale, nevoi i motivaii care i direcioneaz i modeleaz dinamica traseului pe tot
parcursul vieii individului. Contientizarea mobilurilor, identificarea capacitilor i aptitudinilor,
dar i relevarea punctelor slabe, sunt utile pentru o evoluie optim a carierei.
Factorii obiectivi nglobeaz o multitudine de elemente care in de contextul n care
triete i lucreaz fiecare individ i de felul n care reuete s neleag mediul respectiv.
ntreprinderea, patronul, superiorii ierarhici, strategiile de resurse umane, funcia sunt elemente
exterioare care condiioneaz cariera.6

tefan Stanciu, Mihaela Ionescu, op. cit., pag. 278


Edit Lukacs Managementul resurselor umane: Volumul II Dezvoltare strategic. Utilizare ergonomic, Ed. Fundaiei
Universitare Dunrea de Jos, Galai, 2006, pag. 37
6
Edit Lukacs, op. cit., pag. 38
5

1.1.1. Impactul stadiilor de via asupra carierei


Cariera unei persoane trece prin diferite stadii care influeneaz bagajul individual de
cunotine, dar i preferina pentru anumite ocupaii. ntruct oamenii se schimb, ei vor percepe
diferit cariera n diferitele stadii de via. Pentru individ, schimbrile rezult, n general, din
procesul de mbtrnire i din existena unor oportuniti diferite de dezvoltare i de status.
Principalele stadii ale vieii pot fi vzute n figura de mai jos. Ele corespund principalelor stadii ale
carierei.
Stadiul dezvoltrii
Stadiul explorrii
Stadiul integrrii
Stadiul conservrii
Stadiul declinului
Stadiile carierei
Stadiul dezvoltrii cuprinde perioada ce debuteaz odat cu momentul naterii pn la
14 ani. Pe parcursul acestui decupaj temporal individul i dezvolt o viziune despre sine
identificndu-se i interacionnd cu ceilali. n aceast perioad, copiii experimenteaz diferite
moduri de comportament i de aciune. Aceste experiene i ajut s nvee cum reacioneaz ceilali
la diferite tipuri de comportament i cum contribuie la descoperirea identitii lor personale.
Stadiul explorrii reprezint perioada cuprins ntre 15 i 25 de ani. n acest
moment indivizii exploreaz, descoper diferite alternative ocupaionale. Ei ncearc s mbine
aceste alternative cu propriile lor interese i abiliti, formate sau descoperite prin educaie, activiti
libere i munc. n general, tinerii i contureaz alegerile n privina ocupaiei la nceputul
acestei perioade. Cea mai important realizare la nivelul acestui stadiu este aceea c indivizii
ajung la o nelegere realist a talentelor i capacitilor lor i exploreaz alternativele cu privire la
carier, ncepnd trecerea ctre lumea adult.
Stadiul integrrii este cuprins ntre 25 i 44 de ani. El reprezint o parte major a vieii
profesionale a individului. Cele mai norocoase persoane gsesc o ocupaie potrivit n aceast
perioad i se angajeaz n activiti care i ajut s-i stabileasc cariera. Pe durata acestei perioade
indivizii sunt flexibili, i testeaz continuu capacitile i abilitile ncercnd s depeasc
alegerea ocupaional iniial, dac aceasta nu li se potrivete. Acest stadiu are trei substadii:
substadiul ncercrilor cuprinde peroada 25-30 de ani. Acum individul caut s afle dac
opiunea sa profesional este cea potrivit. Dac nu este aa, atunci va tinde s o schimbe.

substadiul stabilizrii cuprinde perioada 30-40 de ani. n acest interval, individul i va stabili
obiective profesionale mai ferme i se va angaja n mod clar n procesul de planificare a carierei,
ncercnd s cunoasc oportunitile care s-l ajute, la ndeplinirea acestor scopuri.
substadiul crizei de la mijlocul carierei; undeva, n jurul vrstei de 40 de ani apare i aceast criz.
Acum indivizii i reevalueaz progresele n carier n funcie de scopurile i ambiiile iniiale. n
acest stadiu, individul va avea de gestionat att cariera ct i problemele familiei i ale timpului
liber. Este aadar timpul alegerilor dificile.
Stadiul conservrii situat ntre 45 i 65 de ani corespunde individului care i-a creat
deja un loc pe piaa muncii. Majoritatea eforturilor sale se concentreaz pe meninerea ctigurilor
carierei. Individul se mai focalizeaz i pe mplinirea nevoilor de pregtire i dezvoltare n vederea
conservrii unei linii ascendente a carierei.
Stadiul declinului. Acum pensionarea devine o realitate irefutabil. Aceast
perioad se caracterizeaz prin reducerea nivelului reponsabilitii i implicrii. De regul, indivizii
i asum acum alte roluri, precum ndrumarea altor angajai. n cazul n care sunt ns depii
de limitele fizice ale rezistenei trebuie s se retrag.
1.1.2. Ancorele carierei
Ancorele carierei reprezint un alt set de factori care influeneaz cariera. n timp ce
perspectiva stadiilor carierei ajut la clarificarea problemelor pe care salariatul trebuie s le
gestioneze n diferitele momente ale activitii sale profesionale, perspectiva ancorelor carierei poate
fi considerat un factor al determinrii preferinelor ocupaionale. Oamenii i aleg profesia datorit
experienei de via, intereselor, nevoilor, valorilor i altor cerine ale personalitii lor. Cercetrile
au artat c indivizii cu aceeai ocupaie au preferine similare n raport cu locul de munc.
E. Schein structureaz trei grupe de factori pe care se bazeaz ancorele carierei:
autoperceperea talentelor i abilitilor generate de reuitele actuale la locul de munc;
autoperceperea motivelor i nevoilor generate de oportunitile de testare a punctelor tari i
punctelor slabe;
autoperceperea abilitilor i valorilor generate de normele i valorile organizaiei.
Toi aceti factori ghideaz, constrng i fundamenteaz conceptul despre sine i
predetermin ateptrile indivizilor legate de carier.7
1.3. Rolul organizaiei i indivizilor n dezvoltarea carierei angajailor
Att organizaiile ct i angajaii au nevoie de un program eficace de dezvoltare a
carierei, chair dac motivele acestora sunt diferite.
Rolul organizaiilor. Din punct de vedere al organizaiei, necesitatea dezvoltrii carierei
cuprinde:
Stabilitatea i loialitatea angajatului;
Micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului;
Motivarea performanei.
Rolul individului. Orice individ are nevoi similare cu cele ale organizaiei din care face
parte. O diferen fundamental ntre organizaii i individ const n faptul c organizaia are, din
punct de vedere teoretic, o via nelimitat, n timp ce angajatul dispune de un timp finit, n care i
poate pune n valoare calitile i lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale. Lucrrile
pot fi ns, privite i din punct de vedere temporal. Astfel, angajaii care tocmai acced la un anumit
7

tefan Stanciu, Mihaela Ionescu, op. cit., pag. 282

post dispun de o gam larg de posibiliti n ceea ce privete dezvoltarea carierei profesionale,
fiecare urmrindu-i calea proprie n carier.
n ceea ce privete responsabilitile i calificarea, rmn tot mai puine alternative din
care s aleag n aceast etap a dezvoltrii.
Aceast combinaie care presupune creterea responsabilitii odat cu reducerea
alternativelor de dezvoltare face necesar apariia i dezvoltarea unor noi metode, mai sofisticate, de
dezvoltare i planificare a carierei.
Rolul managerilor. Managerii, pe lng planificarea i dezvoltarea carierei proprii, au
datoria de a-i ajuta pe angajai s-i identifice calea proprie i drumul optim n evoluia profesional.
Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt:
Includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanelor angajailor;
ncurajarea i sprijinirea procesului de calificare, lrgirea i mbogirea muncii prestate, etc.
Este necesar, de asemenea, ca dezvoltarea carierei angajailor s fie integrat n sistemul
de evaluare a performanelor. Evaluarea carierei i cea a paerformanelor i ajut pe angajai s-i
construiasc i s-i studieze singuri profilul profesional. Comparaia dintre profil i compararea
postului constituie un element de baz pentru dezvoltarea planului de carier profesional.
Facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii muncii prestate de angajai n scopul
dezvoltrii carierei. n general, ntregul personal are nevoie de cursuri de calificare pentru lrgirea i
mbogirea muncii prestate, n vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale.
Angajaii care simt c managerul este interesat de cariera lor profesional, devin loiali, efectund n
acelai timp, o munc de calitate.
Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu, i nu unul mecanic, ce urmeaz un
program prestabilit. Fiecare etap din carier duce la un nivel superior de nelegere de sine, ca
urmare a succesului sau insuccesului, remodelnd modul n care individul se vede pe sine, cu
potenialul i limitele sale.8
1.4. Managementul carierei
Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei
organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cu performanele,
potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia.
Managementul carierei este procesul de pregtire, implementare i monitorizare a
planurilor de carier asumate de individ n mod singular sau mpreun cu sistemele de carier
ale organizaiilor. Din aceast definiie reiese, c activitile ce in de managementul carierei sunt
strns legate de cele privind planificarea carierei. Iar planificarea carierei se refer la modul de
avansare a angajailor n cadrul organizaiei, conform necesitilor organizaiei, performanelor
angajailor, potenialul acestora i preferinele lor. Astfel, managementul carierei implic multiple
interdependene funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaionale
i dezvoltarii carierei.9
Multe sunt aspectele care au un rol n crearea unei cariere de succes. Individului i revine
responsabilitatea de prim rang, dar i organizaia poate juca un rol, acela de facilitator. n plus,
eforturile organizaionale n a ajuta membrii s-i dirijeze carierele contribuie la succesul
organizaiei nsi. Persoane individuale de la locul de munc, mentorii n special, pot da un sprijin
esenial. Factorii nonprofesionali pot i ei contribui la succesul pe termen lung al unei cariere.
Interaciunea munc/familie ca i solicitrile dintr-o familie cu carier dual sunt aspecte care
trebuie inute atent sub control.
8
9

Maria-Madela Abrudan Managementul resurselor umane note de curs, Ed. Universitii din Oradea, 2003, pag. 129.
Edit Lukacs, op. cit., pag. 49

Managementul organizaional al carierelor individuale. Organizaiile au multe


programe i politici pentru managementul resurselor umane. Aceste programe realizeaz lucruri ca
recrutarea i selectarea noilor angajai, precum i instruirea i compensarea forei de munc. n mod
tradiional aceste programe se concentreaz pe aciuni pe termen scurt de adaptare a angajatului pe
postul su curent. Dac programele pentru resurse umane se concentreaz pe dezvoltarea
capitalului uman pe termen lung i anticipeaz viitoarele tranziii profesionale prin care va trece
angajatul, atunci aceste eforturi vor plti osteneala prin contribuia att la succesul individual ct i
la cel organizaional.10
n ceea ce privete managementul carierei trebuie menionat faptul c n cadrul unei
organizaii pot exista numeroase probleme poteniale:
dac un angajat cu o pregtire corespunztoare este propus de mai multe ori pentru
promovare, dar de fiecare dat este respins, angajatul ncepe s cread c a ajuns la un punct final n
cariera sa ori c se afl ntr-un moment al carierei n care posibilitile de promovare sunt foarte
reduse;
promovarea unui angajat ntr-un post superior, care ns nu corespunde calificrii sau
experienei sale poate avea efecte nedorite; angajaii pot considera c nu este o logic n promovarea
respectiv i c singura soluie este prsirea organizaiei;
dei nu exist posibiliti imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfcut nici
dorina de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece eful direct consider c posibilitile sau
calitile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunztor pe postul existent;
cu toate c au anse reale de promovare, unii angajai, plictisii i frustrai, renun s ncerce
atingerea unor astfel de obiective sau s-i valorifice propriul potenial.
Exist, de asemenea o serie de aspecte ale unui management al carierei
necorespunztor:
feed-back necorespunztor n legtur cu posibilitile de dezvoltare a carierei;
preocupare sczut privind promovarea personalului;
evitarea transferurilor justificate;
meninerea prelungit pe posturile existente a angajailor cu o bun calificare, fr a fi
ncurajat dezvoltarea acestora;
lipsa unui sprijin n cazul acelor angajai care nu sunt cunoscui ca avnd un potenial
necesar promovrii;
existena unor preocupri reduse n legtura cu oportunitile de dezvoltare a angajailor;
marginalizarea sau chiar ndeprtarea acelor angajai care nu se conformeaz modelelor de
dezvoltare a carierei.
Un model complet privind managementul carierei n cadrul organizaiei (modelul american) este
redat n figura urmtoare:

10

Gary Johns Comportament Organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Ed. Economic,
1998, pag. 572.

Managementul
carierei

Planificarea carierei organizaionale

Planificarea carierei individuale

Integrarea necesitilor de resurse umane pe


termen scurt i pe termen lung.
Dezvoltarea unui plan al carierei individuale.

Evaluarea capacitilor, abilitilor i intereselor


personale.
nregistrarea datelor privind oportunitile
organizaionale.
Stabilirea scopurilor carierei.
Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea
scopurilor carierei.

Integrarea nevoilor organizaionale i a


planurilor carierei individuale
Consilierea carierei.
Proiectarea cailor carierei individuale.
Crearea unei strategii a dezvoltrii acesteia.

Dezvoltarea carierei
Implementarea planurilor de carier.
Publicarea posturilor vacante.
Evaluarea performanei angajatului.
Dezvoltarea complet a angajatului dincolo
de experienele postului.
Evaluarea progesului carierei.
Modelul managementului carierei

Principalele obiective ale managementului carierei sunt:


- promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei, n concordan cu natura
activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale;
- integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale;
- satisfacerea nevoilor organizaionale i amplificarea imaginii pozitive sau favorabile a organizaiei,
prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor;
- identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cu perspective profesionale certe
prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i lung;
- elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru
angajaii competeni, dar pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare;
9

- ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n


concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul
organizaiei;
- sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru posturile
curente, ct i pentru cele viitoare;
- asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa oricrui
nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau capacitatea s-l ating;
- dezvoltarea unor ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii;
- revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor;
- obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce.11
Planificarea carierei nu este un lucru pe care un individ s-l fac n numele altei
persoane. Iniiativa, eforturile trebuie s vin chiar de la angajatul respectiv, deoarece numai acesta
i cunoate limitele i tie ce dorete s obin n cariera sa. De aceea,principala responsabilitate
pentru planificarea carierei revine chiar angajatului.
Planificarea carierei presupune parcurgerea din partea fiecrui individ a unor pai necesari i
importani pentru succesul acesteia, cum ar fi:
Autocunoaterea/autoevaluarea. Adoptarea unei decizii privind cariera presupune
cunoaterea abilitilor i competenelor personale, a intereselor, preocuprilor i valorilor
proprii, a activitilor ocupaionale preferate. Fiecare individ trebuie s se cunoasc cu
exactitate i obiectivitate atunci cnd se orienteaz n carier.
Cercetarea pieei forei de munc i analiza opiunilor privind cariera. Dac n unele ri
aceast cercetare este favorizat de existena unei structuri foarte coerente de informare, n
Romnia abia de acum ncolo se pun bazele unor centre de consiliere n carier sau de
mediere n domeniul muncii. Bazele de date puse la dispoziie sunt nc departe de ceea ce
ar fi nevoie pentru o documentare cu adevrat util n alegerea i planificarea carierei. Cei
interesai de viitorul lor profesional ar trebui s gseasc n aceste centre i n presa de
specialitate date despre ocupaiile existente pe piaa forei de munc, despre cerinele de
instruire, nevoia de calificare i specializare pentru fiecare dintre ele, condiiile de munc,
tendinele de dezvoltare a carierei n domeniul ales, beneficiile, etc.
Adoptarea deciziilor(iniiativa). Cu sau fr aceste posibiliti de informare, fiecare
individ trebuie s caute s afle singur rspuns la aceste ntrebri folosind mai multe surse
(manageri, colegi, cunotine, etc.) i pe aceast baz s ia o hotrre. tiind ce se ntmpl
n propria organizaie, rolul i locul acesteia n ramura din care face parte, se vor putea
anticipa mult mai uor oportunitile i evita catastrofele. n acest sens individul trebuie s
identifice i s evalueze alternativele, s selecteze cea mai bun alternativ i s treac la
aciune (elaborarea unui C.V. i a unei Scrisori de intenie n vederea participrii la
procesul de selecie pentru postul respectiv).
Stabilirea unui plan de carier i comunicarea preferinelor sale conducerii organizaiei.
Stabilirea scopurilor individuale ale carierei (destinaia unde vrea s ajung fiecare) este un
prim pas important, dup care urmeaz s se planifice modalitile de atingere a
obiectivelor respective.
O planificare reuit a carierei rezult din conjugarea eforturilor angajatului, superiorului
su direct i ale conducerii organizaiei: angajatul se autoevalueaz i i planific propria carier,
superiorul direct ofer sprijin i ncurajri iar organizaia asigur resursele i cadrul de dezvoltare.
11

Eugen Reme - Managementul carierei - modalitate de mbuntire a activitii resurselor umane,


http://www.uvvg.ro/studia/economice/index.php?categoryid=10&p2_articleid=62

10

Dezvoltarea carierei la nivel organizaional. Fiecare organizaie are unele nevoi


specifice privind dezvoltarea carierei. Acestea vor influena att proiectarea ct i implementarea
sistemului de dezvoltare a carierei la nivel organizaional.
Dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a
performanelor la nivel organizaional. Pentru acestea, este necesar crearea unor fie care s
conin, pentru fiecare post, cunotinele, deprinderile, experiena, pregtirea i alete condiii
necesare pentru exercitarea muncii. Existena fielor va contribui att la mbuntirea seleciei
personalului ct i la planificarea ulterioar a carierei. Descrierea trebuie s fie suficient de flexibil
pentru a nu limita n mod arbitrar talentul, ndemnarea sau dezvoltarea angajatului.
Folosirea carierei i a elementelor de evaluare a performanei i ajut pe angajai s-i
construiasc i s-i studieze singuri profilul. Aceasta face posibil compararea cu descrierea
postului, oferind managerului i angajailor o imagine clar asupra elementelor necesare pentru
ocuparea unei anumite funcii. Comparaia dintre profilul i descrierea postului constituie un
element de baz pentru dezvoltarea planului de carier al angajatului. Furnizarea consultanei
necesare, de ctre manager sau de ctre departamentul de personal, l ajut pe angajat s-i planifice
dezvoltarea carierei i s o remodeleze n cazul apariiei unei schimbri.
n fiecare etap de dezvoltare, angajatul trebuie ncurajat s se auto-orienteze i s-i
conduc singur planul de carier. Aceasta duce la dezvoltarea responsabilitii angajatului i
ncurajeaz mbuntirea performanelor proprii.
Un element important al schimbrii n planul raporturilor dintre salariai i proprietari l
constituie faptul c salariaii devin din ce n ce mai educai i i modific sitemul de valori. Pentru a
fi eficiente, programele de dezvoltare a carierei trebuie s reflecte aceste schimbri prin luarea n
considerare a legturii dintre dezvoltarea carierei individului i performanele sale la locul de
munc.12
1.5. Dezvoltarea carierei
Dezvoltarea carierei implic o gam larg de activiti, desfurate, n principal, de
personalul departamentelor de resurse umane, dar i de fiecare persoan n parte. Procesul implic
evoluia profesional a persoanei printr-o succesiune de posturi, grade i niveluri de pregtire.
Dezvoltarea carierei este procesul de gestionare a carierei i se refer la evoluia persoanei, potrivit
nevoilor acesteia i n funcie de performana, potenialul i aspiraiile sale. Exist un numr de
elemente eseniale care sunt complementare sau se suprapun.
Mai nti, este vorba de aciunile ntreprinse n cadrul instituiei. Cele mai multe
organizaii au planuri concrete n ceea ce privete dezvoltarea profesional a angajailor, dei ele pot
s nu fie astfel denumite. Sunt oferite diferite cursuri de formare profesional. Teoretic, toate acestea
ofer posibilitatea formrii profesionale n specificul domeniului respectiv. Majoritatea programelor
ofer mai mult cursuri de dezvoltare profesional, fie cu resurse din interiorul instituiei, fie cu
resurse achiziionate din afara ei sau furnizate prin intermediul diferitelor iniiative educaionale.
Majoritatea organizaiilor au sisteme proprii de evaluare a performanei. Prin aceste sisteme se poate
evalua cine are performane bune, cine are performane mediocre i cine are performane slabe.
Folosind rezultatele evalurii performanei n activitile de formare profesional, instituiile pot
realiza diverse obiective. Se pot iniia aciuni de redresare i de mbuntire a performanelor slabe,
se pot lua msuri pentru ca un angajat s treac de la un nivel mediu la un nivel ridicat de
performan, se pot oferi ocazii speciale pentru cei care intesc poziii superioare s se dezvolte n
ritmul permis de abilitile i motivaia acestora.
12

Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, op.cit., pag. 143

11

Toate aceste aciuni i chiar ntreaga activitate trebuie planificate i coordonate. Uneori,
acest lucru este realizat de conductorii de departamente. Mult mai frecvent sunt implicate
departamentele de resurse umane i n special directorii de resurse umane.
Cel de-al doilea element important al dezvoltrii carierei este angajatul. Acesta trebuie s joace un
rol pozitiv n procesul de dezvoltare a propriei cariere. El trebuie s tie incotro se ndreapt i s-i
stabileasc destinaii intermediare n aceast cltorie. Trebuie lsat spaiu i pentru ocaziile
favorabile care ar putea aprea spontan sau pentru situaiile neplcute neprevzute. Este important
totui ca angajaii s accepte o responsabilitate concret de a-i gestiona propria carier i ca acetia
s aib cu adevrat planuri de dezvoltare a carierei.
Cel de-al treilea element din triada ce caracterizeaz dezvoltarea carierei este
dezvoltarea aptitudinilor manageriale. Aceasta se divide n dou pri. Cele mai multe instituii
trebuie s-i planifice potenialul de nlocuire a structurilor de conducere. Trebuie s tie c, n cazul
apariiei unor posturi vacante la nivel de conducere, exist persoane capabile s preia i s pstreze
continuitatea eforturilor depuse. Instituiile trebuie s mbunteasc aptitudinile i calitile
angajailor de conducere.13
1.6. Eficacitatea carierei
Una dintre cele mai importante i deosebit de complexe probleme ale managementului
carierei este eficacitatea acestuia.
ntr-un cadru organizaional, eficacitatea carierei este apreciat att prin perspectiva
individului, ct i a organizaiei nsi.
Cele mai importante criterii de apreciere a eficacitii carierei sunt:
performana carierei;
atitudinile fa de carier;
adaptabilitatea carierei;
identitatea carierei.
Performana carierei. Cei mai cunoscui indicatori ai performanei carierei sunt salariul
i postul, deoarece o cretere a salariului sau o avansare mai rapid reflect un nivel nalt al
performanei n carier. n ce privete performana carierei trebuie avute n vedere urmtoarele
aspecte:
- Msura n care sistemul de evaluare a performanei i sistemul de recompense recunosc pe deplin
performana.
- Organizaia ateapt performana individului, ns acesta nu dorete sau nu poate s-o realizeze.
Atitudinile fa de carier. Atitudinile fa de carier se refer la modul n care
indivizii percep i evalueaz carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive fa de carier au i o
percepere i o evaluare pozitiv a carierei lor.
Adaptabilitatea carierei reflect pe de o parte modul n care fiecare individ se
adapteaz schimbrilor iar pe de alt parte reflect preocuparea managementului organizaiei de a
investi n resursele umane pentru ca acestea s fac fa schimbrilor.
Identitatea carierei. Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei cuprinde dou
componente deosebit de importante:
msura n care indivizii sunt contieni i demonstreaz claritate n ceea ce privete interesele
i aspiraiile lor viitoare, precum i propriile lor sisteme de valori;
13

Diana Nae, HR Consultant Adecco Resurse Umane - http://www.sfin.ro/articol_8801/dezvoltarea_carierei.html

12

msura n care indivizii percep viaa lor n raport cu timpul care trece sau neleg s-i
rezolve problemele vieii, singuri, fr ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.
1.7. Strategiile de dezvoltare a carierei

Strategiile de dezvoltare i gestiune a carierei sunt:


Dezvoltarea abilitilor i potenialului profesional al unei persoane prin instruire i implicare
n experiene profesionale diverse;
mbogirea coninutului postului se refer la adugarea unor noi sarcini unui post sau
schimbarea unora din sarcinile curente aferente respectivului post;
Lrgirea coninutului postului se refer la adugarea unor noi responsabiliti unui post cu
scopul creterii complexitii i/sau creterii nivelului postului ca o consecin a dezvoltrii
competenelor persoanei care ocup acel post;
Participare la proiecte interdisciplinare care se deruleaz n cadrul organizaiei;
Misiuni pe termen determinat n alte domenii ale organzaiei, dect cel n care i desfoar
activitatea angajatul mbogirea experienei prin lucru pe lng un manager/specialist
experimentat (coaching, mentoring)
Rotirea posturilor mobilitate ocupaional prin ocuparea unui post pe aceeai linie, dar n
alt domeniu de activitate din cadrul companiei.
Strategiile de carier i propun anticiparea problemelor i planificarea pe termen lung.
Cteva din aceste strategii sunt:
A. Cunoate-te pe tine nsui i care propune o analiz atent a orientrii carierei, a punctelor
slabe/tari, a locului n companie.
B. Cunoate-i mediul profesional cunoscnd mediul, problemele economice, companiile
competitoare, se pot anticipa att evenimentele neplcute ct i ocaziile. Urmrind semnalele din
domeniul de activitate i culegnd un permanent feed-back nu poi fi luat prin surprindere.
C. ngrijete-i reputaia profesional nseamn s i evideniezi abilitile i realizrile, tot ceea
ce te individualizeaz, ce demonstreaz caliti speciale, posibilitatea de a investi i capacitatea de a
finaliza proiecte.
D. Rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie nseamn s urmreti corespondena ntre
competenele personale i cele cutate pe piaa forei de munc, a celor uor transferabile.
E. Fii att specialist ct i generalist trebuie dezvoltat un domeniu de expertiz, de specialitate
dar trebuie pstrat o anume flexibilitate i nu trebuie s te plafonezi. Stpnirea unui domeniu
foarte restrns te face inflexibil i vulnerabil.
F.
Documenteaz reuitele proprii nseamn s poi oferi dovada a ceea ce ai realizat,
rezultatele i realizrile identificabile sunt mai valoroase n piaa forei de munc.
G. Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi care se leag foarte bine
cu celelalte indicaii de a fi mereu activ.
H. Menine-te n form financiar i psihic nseamn s ai mereu asigurat o baz, un confort
i un echilibru n plan psihic i material.
Aceste strategii privesc pe individ; de cealalt parte se af1 organizaia care trebuie s se
preocupe att de nevoile sale interne ct i de cariera angajailor. Consilierea pentru carier
nseamn apelul la o surs extern pentru ai ajuta pe angajai s exploreze alternative i s ia decizii.

13

CAPITOLUL II: Strategia de dezvoltare a carierei la Raiffeisen Bank


2.1. Prezentare Raiffeisen Bank
Raiffeisen Bank este o banc universal de top pe piaa romneasc, oferind o gam
complet de produse i servicii de calitate superioar persoanelor fizice, IMM-urilor i corporaiilor
mari, prin multiple canale de distribuie: uniti bancare (peste 550 n toat ara), reele de ATM i
EPOS, phone-banking (Raiffeisen Direct), mobile banking (myBanking) i internet banking
(Raiffeisen Online).
Raiffeisen Bank Romnia a rezultat prin fuziunea, ncheiata n iunie 2002, a celor dou
entiti deinute de Grupul Raiffeisen n Romnia: Raiffeisenbank (Romnia), nfiinat n 1998 ca
subsidiar a Grupului RZB, i Banca Agricol Raiffeisen S.A., nfiinat n 2001, dup preluarea
bncii de stat Banca Agricol de ctre grupul austriac.
Raiffeisen Bank deservete peste 2 milioane de clieni, din care aprox. 100.000 IMMuri, i peste 4.400 companii cu o cifr anual de afaceri ce depete 5 milioane EUR, entiti
publice i instituii financiare.
Banca deine diferite uniti specializate ca agenii de retail care se adreseaz
persoanelor fizice i IMM-urilor. De asemenea, Raiffeisen Bank este prima banc de pe piaa
romneasc care a lansat uniti destinate exclusiv acordrii de credite imobiliare - Raiffeisen Bank
Casa Ta. Raiffeisen Exclusive, marca pentru serviciile de private banking destinat clienilor
bancari de top, ofer pachete de produse pentru o gam larg de investiii, n spaii dedicate n
marile orae ale rii, adugnd o not personal serviciilor de calitate pe care le ofer, fiecare client
avnd bancherul su personal. Pentru segmentul corporatist, banca are reprezentani n toate centrele
regionale corporatiste, oferind clienilor marele avantaj de a beneficia de soluii bancare adaptate
cerinelor acestora n orice zon a rii.
De asemenea, Raiffeisen Bank este un juctor important pe piaa cardurilor a lansat
primul card de credit co-branded i ofer clienilor si toat gama de carduri: de debit i de credit,
pentru persoane fizice i juridice, n lei sau n valut, cu utilizare naional sau internaional, de tip
Visa sau Mastercard.
Activitatea Raiffeisen Bank a fost recunoscut de prestigioase publicaii de-a lungul
anilor: Piaa Financiar Banca Anului (2007) i Premiul de Excelen (2008) pentru
calitatea portofoliului corporativ al bncii, Business Press Banca anului pentru activitatea
corporate din 2005 i 2007, dar i pentru cele mai bune investiii din sistemul bancar n 2008,
Tribuna Economic Cea mai bun banc (2006), Camera de Comer i Industrie a Romniei Premiul de Excelen n Afaceri pentru cele mai diversificate produse i servicii bancare
destinate ntreprinderilor mici i mijlocii din 2007, Global Finance Cea mai bun banc din
Romnia (2004 i 2005).
Societate pe aciuni avnd un capital social de 1.196,259 mil. lei, integral varsat.
Administrata central: Piaa Charles de Gaulle nr. 15, Sector 1, Cod 011857, Bucureti. Numr de
ordine n registrul Comerului: J40/44/1991. Numr de nregistrare n Registrul Bancar: RB-PJR-40009/18.02/1999. Cod unic de nregistrare: 361820. Cod de nregistrare fiscal: RO361820. Societate
administrat n sistem dualist.

14

2.1.1. Scurt istoric


Prezena Raiffeisen Zentralbank Oesterreich (RZB) n Romnia a nceput n anul 1994
prin deschiderea unei reprezentane la Bucureti. n 1998, reprezentana a fost transformat ntr-o
subisidiar a RZB, oferind servicii i produse pentru companii.
n acelai timp, una dintre cele mai mari bnci deinute de statul romn - Banca Agricol
- se afla ntr-o situaie financiar dificil. Datorit msurilor luate de autoritile romne - precum
preluarea creditelor neperformante de ctre stat - banca a fost pregtit pentru privatizare n anul
2000.
n februarie 2001, RZB, mpreun cu Romanian-American Enterprise Fund (RAEF), i-a
exprimat interesul de a achiziiona pachetul majoritar de aciuni ale Bncii Agricole. Contractul de
achiziie a fost semnat la sfritul lunii iulie 2002.
2.1.2. Emblema Raiffeisen
Cluii ncruciai reprezint emblema Raiffeisen. n vechime, cluii ncruciai
completau vrful unui acoperi de cas, protejnd ocupanii acesteia de orice tip de pericol.
Organizaia Raiffeisen a transformat acest simbol al proteciei n propria marc deoarece membrii
acesteia se protejeaz reciproc de dificultile economice, colabornd unul cu cellalt.
2.1.3. Viziune, Misiune, Valori
Lansarea programului "Viziune, Misiune, Valori" a reprezentat un pas esenial n
definirea identitii noastre ca organizaie.
Viziunea i misiunea sunt linii directoare pentru ntreaga noastr activitate, care exprim
ceea ce dorim s devenim i ce direcii trebuie s urmm. Valorile stabilesc coordonatele principale
ale comportamentului nostru fa de clieni, acionari, competitori i colegi.
Viziune:
Raiffeisen Bank este liderul pieei bancare prin calitate, dinamism i inovare.
Oferind produse i servicii de nalt calitate, cu o atitudine constant dinamic i axndu-se pe
inovare, Raiffeisen Bank poate deveni banca de prima opiune pentru clieni i poate fi recunoscut
ca fiind liderul pieei bancare.
Misiune:
Raiffeisen Bank este un partener de termen lung pentru toi clienii si, oferind o gam
complet de servicii financiare la standarde ridicate i genernd un Profit pe aciune peste medie.
Suntem o banc universal, aparinnd unui grup care ofer servicii financiare integrate
n urmtoarele domenii: bancar, banca de investiii, analiz i consultan financiar, leasing,
asigurri.
Standardele ridicate se aplic fiecarui aspect al activitii noastre: servicii i produse de
calitate, investiii n infrastructur, conceptul original Raiffeisen pentru "sucursala modern",
multiple canale de distribuie, inovare constant n ceea ce privete produsele, soluii alternative sau
personalizate nevoilor specifice ale clienilor notri.
Valori:
Axarea pe nevoile clientului. Oferim servicii financiare excelente clienilor notri
Verificm n mod periodic care sunt ateptrile i nevoile clienilor notri pentru a optimiza gama de
produse i servicii oferite de ctre personalul nostru extrem de calificat.
Suntem dedicai celor mai nalte standarde profesionale . Acoperim nevoile clienilor
notri cu profesionalism i, prin urmare, le oferim soluii de cea mai nou generaie i servicii cu
15

valoare adugat. Satisfacia intern a clientului este la fel de important ca i cea extern, deoarece
clientul va beneficia de cooperarea noastr.
Oferim flexibilitate pentru a rspunde rapid la nevoile clienilor. Reacionm rapid i
cu maximum de flexibilitate la nevoile clienilor. ns flexibilitatea nu nseamn lips de disciplin.
Este mai degrab utilizarea eficient a ceea ce este permis n cadrul unor reguli stabilite. Pentru a ne
mbunti constant regulile i procedurile interne punem emfaza pe inovarea i mbuntirea
proceselor.
Creterea valorii pentru acionari. ncercm din rsputeri s oferim cretere continu i
susinut a valorii pentru acionari, prin obinerea unui Profit pe aciune excepional. Tintim s fim
grupul bancar internaional numrul unu din Europa Central i de Est. inta noastr este un Profit
pe aciune susinut, peste medie.
Pstrarea eticii generale solide. Ne bazm munca i atitudinile pe valori etice
fundamentale. Serviciile bancare sunt n mod tradiional bazate pe ncredere. Dezvoltm cu atenie
relaii bazate pe ncredere cu clienii notri. Integritatea i onestitatea ne ghideaz n tot ceea ce
facem.
Fii numrul unu, motiveaz-i i d-le oamenilor ncredere n sine. Stabilim obiective
strategice i operaionale i ducem Grupul pn la implementarea lor cu succes. Liderii Raiffeisen
Bank dezvolt o viziune de afaceri clar i strategii viabile. Acetia creeaz un mediu organizaional
care suport i recompenseaz creterea profitabil. Ei stabilesc scopuri grele dar realizabile, i caut
n mod constant noi oportuniti.
ncurajm spiritul ntreprinztor i iniiativa. Spiritul ntreprinztor i iniiativa sunt
cheia ctre o mai bun performan, timpi de rspuns i calitate mai bun n tot ceea ce facem.
Acetia sunt indicatori ai ct de mult se identific angajaii notri cu scopurile corporatiste i ai
devotrii lor fa de munc.
Le dm angajailor RZB Group ncredere n sine, crend un mediu care i
motiveaz pentru a obine performane ridicate. ncrederea n sine este baza noastr pentru spirit
ntreprinztor i iniiativ. ncercm din rsputeri s meninem un mediu de lucru bazat pe ajutor
reciproc i ncredere, rezultnd n angajai motivai i dedicai.
ncurajm dezvoltarea, satisfacia i loialitatea angajailor notri. Angajaii notri
sunt dedicai satisfacerii clienilor i crerii de relaii pe termen lung. n acelai fel, RZB Group este
dedicat ncurajrii dezvoltrii, satisfaciei i loialitii personalului su. Aceasta le d angajailor
ncrederea i stimulentele pentru a prelua noi ndatoriri pe plan local i internaional.
Vedem lucrul n echip ca fiind baza pentru cooperarea de succes din cadrul RZB
Group i pentru dezvoltarea sa viitoare.
Lucrul n echip adaug valoare prin discuii, dezvoltarea n comun de idei, rezolvarea
de probleme i pregtirea deciziilor. Datorit prezenei noastre n multiple ri punem emfaza n mod
special pe cooperarea transfrontalier. Dei lucrul n echip este o unealt de valoare, luarea de
decizii nu trebuie s se bazeze ntotdeauna pe unanimitate. Oferim oportuniti de angajare egale n
funcie de merite i rspltim performana.
La Raiffeisen Bank, dac obii performane, ajungi departe. Dei RZB Group i are
rdcinile n Austria, majoritatea angajailor si vin din medii naionale i culturale diferite. Cu toii
beneficiem de acea diversitate. Suntem pe deplin dedicai acestor valori i ne asteptm ca toat
lumea s se identifice cu ele i s le respecte. Adugnd o tent local acestor valori vom aduce
cultura noastr corporatist mai aproape de clieni i de angajai.

16

2.2. Structuri de administrare


2.2.1. Consiliul de supraveghere al Raiffeisen Bank S.A.:
Herbert Stepic presdinte al Consiliului de Supraveghere. Dr. Herbert Stepic este CEO al
Raiffeisen International Bank-Holding AG i vicepreedinte al Consiliului de administraie al
Raiffeisen Zentralbank sterreich (RZB). Este doctor n economie i managementul afacerilor i
lucreaz n cadrul RZB din 1973.
Heinz Wiedner membru. Heinz Wiedner este COO al Raiffeisen International BankHolding AG i are o experien bancar de 23 de ani, lucrnd pentru Citibank la Viena, Bruxelles,
Buenos Aires, Miami, Londra. Din 1993, Heinz Wiedner s-a alturat echipei RZB.
Martin Gruell membru. Martin Grull este Chief Financial Officer al Raiffeisen
International Bank-Holding AG din anul 2005; a absolvit Universitatea Economica din Viena.
Aris Bogdaneris membru. Aris Bogdaneris este membru n Consiliul de administraie al
Raiffeisen International Bank-Holding AG, coordonnd activitatea de retail. Are un masterat n
economie internaionala i relaii internaionale (Universitatea John Hopkins, Washington DC) i
lucreaz n cadrul RZB din octombrie 2004.
Peter Lennkh membru. Este membru al Comitetului Director al Raiffeisen International
Bank-Holding A.G. Deine titlul de Master n administrarea afacerilor, a absolvit Universitatea de
Economie i Administrarea Afacerilor din Viena i s-a alturat Grupului Raiffeisen n anul 1992.
Anca Ileana Ioan - membru independent. Dupa 10 ani de experien n consultan strategic
i 3 ani la conducerea grupului iriac, n prezent, Anca Ileana Ioan conduce Smart Management
Consultants care ofer servicii de consultan i de administrare a investiiilor. Anca Ileana Ioan este
absolvent a programului MBA canadian avnd titlul de Master of Business Administration.
2.2.2. Directoratul Raiffeisen Bank S.A.:
Steven Cornelis van Groningen, Preedinte al Raiffeisen Bank S.A. Steven Cornelis van
Groningen este un foarte bun cunosctor al pieei bancare din Europa Central i de Est, n ultimii
10 ani ocupnd poziii de top management ale subsidiarelor unor bnci vest-europene n Romnia,
Ungaria i Rusia. A condus deschiderea operaiunilor bncii olandeze ABN Amro la Bucureti. Din
iunie 2001 a fost vicepreedinte al Bncii Agricole Raiffeisen, iar din februarie 2002 este
preedintele bncii. Odat cu fuziunea Bncii Agricole Raiffeisen cu Raiffeisenbank (Romnia), a
devenit preedintele bncii rezultate, Raiffeisen Bank. Este cetean olandez, absolvent al
Universitii Leyden din Olanda, specializarea Corporate Law.
Marinel Burduja, Prim-Vicepreedinte, Divizia Corporaii. Marinel Burduja este absolvent
al Academiei de Studii Economice, Facultatea de Relaii Economice Internaionale, precum i al
Universitii Bucureti, Facultatea de Drept. A efectuat numeroase cursuri de specialitate n Frana,
Olanda i Coreea de Sud. Are o experien profesional de peste 15 ani n domeniul financiarbancar, ocupnd n anii precedeni poziiile de vicepreedinte Bancorex, senior vice-president
Creditanstalt Investment Bank/Asset Management i vicepreedinte ABN AMRO BANK Romania.
De asemenea, domnul Burduja activeaz ca profesor asociat al Institutului Bancar Romn.
James Daniel Stewart Jr.,Vicepreedinte, Trezorerie i Piee de Capital. James Daniel
Stewart Jr., coordoneaz n prezent activitile de Trezorerie i Piee de capital ale bncii. Are o
experien de 24 de ani n domeniul financiar-bancar n New York. Responsabilitile sale cele mai
recente au inclus administrarea departamentelor de tranzacionare a bond-urilor emise de Guvernul
SUA, departamente aflate n cadrul National Westminster Bank i al Yamaichi International
(America). naintea colaborrii cu grupul bancar Raiffeisen, a fost consilier al Ministerului Bulgar
de Finane i al Bncii Naionale de Recuperare a Datoriilor.
17

Rzvan Munteanu, Vicepreedinte, Divizia Retail. Rzvan Munteanu are o bogat


experien profesional n domeniul financiar-bancar, dobndit att n Romnia, ct i n
strintate. naintea ocuprii funciei de vicepreedinte Retail al bncii, a fost vicepreedinte
Consumer al Citibank Romania, vicepreedinte Carduri al Citibank Ungaria i manager regional
pentru Europa de Est n cadrul Europay International. A studiat la Universitatea Politehnic din
Bucureti.
Carl Rossey, Vicepreedinte, Divizia Operaiuni i IT. Expert n gestionarea proceselor de
restructurare i dezvoltare a bncilor din Europa Central i de Est, are o experien dubl:
consultant specializat n servicii financiare i IT, dar i funcii executive n bncile care opereaz n
aceast regiune; deine un titlu de MBA al INSEAD Fontainebleau i titlul de Master n
management industrial, n tehnologia informaiei i inginerie electrotehnic. S-a alturat Raiffeisen
Bank n 2005.
Vladimir Kalinov, Vicepreedinte, Divizia Risc. Cu o experien de peste 10 ani n creditare
i risc bancar, a nceput activitatea la Raiffeisenbank n Bulgaria i n anul 2000 s-a alturat
Raiffeisen International Bank-Holding AG unde a condus Network Credit Management. A absolvit
Facultatea de Comer la Universitatea din New Delhi i Institutul de Marketing i Management din
New Delhi.
2.2.3. Structura acionariatului:

99,49% - Raiffeisen International Bank Holding AG


0,51% - peste 17.500 de acionari persoane fizice i juridice
2.3. Strategia de dezvoltare a carierei

n Raiffeisen Bank, la nivel mondial, spune Melania Pescaru, Responsabil clientel IMM
din cadrul Diviziei de Retail Banking, exist departamente speciale care se ocup de dezvoltarea
carierei angajailor corporaiei. Pe mine m motiveaz foarte mult i oportunitile de carier din
aceast banc. Cu alte cuvinte, ntr-o organizaie internaional att de mare, altele sunt posibilitile
de dezvoltare, de cretere, spune Melania Pescaru.
Dezvoltarea nu este ns numai la nivel ierarhic, ci i pe orizontal, prin cursurile de
pregtire la care particip angajaii, materialele de pregtire i studiile la care au acces.
Ctlin Gavrizescu, Department Manager, Public Sector, spune c, n momentul n care
s-a lansat pe pia Raiffeisen Bank, dupa terminarea procesului de fuziune, multe dintre segmentele
de creditare erau neacoperite de ctre fosta Banc Agricola, din diferite motive. Banca a fost
nevoit s intre relativ repede i n conditii profesioniste pe unele segmente unde nu exista neaparat
o expertiz. i creditarea sectorului public a nceput de curnd n Romnia. Primele credite au fost
oferite n 1999-2000. Era un sector nou, ns, beneficiind de un manual de analiz a situaiilor
bancare pus la dispoziie de ctre USAID tuturor actorilor din sectorul bancar, am avut anumite linii
directoare. Pentru a lucra n mod profesionist, n 2002, cand a fost nfiinat departamentul dedicat
creditrii sectorului public, cei din Raiffeisen au elaborat, un studiu pe partea de legislaie a
sectorului public mpreun cu o firm de avocatur.
Raiffeisen Bank este i o companie multicultural, n adevratul sens al cuvntului. n
Consiliul de Administraie, preedintele este olandez - Steven van Groningen, Vicepreedintele
Diviziei Trezorerie este un american, James Stewart, iar Prim Vicepreedintele i seful Diviziei
Corporaii - Marinel Burduja i Vicepreedintele Diviziei de Retail, Rzvan Munteanu, sunt romni.
Directorii sunt toi romni, cu o excepie - Roger Hillman. Cei din Raiffeisen Bank Romnia merg
destul de des la cursuri de specializare n strintate, spune Ctlin Ardeleanu. Anul trecut am fost
18

la Viena, la un curs de analiz de credit care va continua i n anii ce vin. Banca investete foarte
mult n aceste cursuri. Ne ntlnim acolo cu colegi din toate filialele - din Rusia, Croaia, Ungaria. A
fost interesant s aflm cum stau lucrurile i la ei, i amintete Ctlin Ardeleanu.
Mobilitatea este de asemenea una dintre caracteristicile principale ale bncii. Zilele
trecute m-am ntalnit cu o coleg pe care o tiam la Baia Mare... Ei bine, acum lucreaz n
Central... n general, atunci cand exista posturi libere, oricare ar fi ele, de management sau de
execuie, nti i ntrebam pe colegii nostri, indiferent din ce ora sunt, spune Corina Vasile. De
altfel, orice poziie deschis ctre recrutare este adus mai nti la cunotina colegilor i apoi sunt
cutate alte oportuniti din pia. Recrutarea intern le ofera colegilor notri ansa de a-i dezvolta
cariera n cadrul organizaiei, este important ca ei s stie deja c, n momentul n care simt nevoia s
fac o schimbare n cariera, pot avea noi oportuniti n cadrul organizaiei. Considerm c
recrutarea intern nu este numai o metod suplimentar de recrutare, ci un important mijloc de
motivare i retenie a angajailor notri, afirma Alina Bebia.
Implicare n dezvoltarea absolvenilor
Programele adresate tinerilor cu potenial accentueaz rolul responsabil pe care
Raiffeisen Bank l dovedete fa de tnra generaie.
Raiffeisen Bank a primit premiul de Employer of Choice din partea e-Jobs, n 2004, iar
proiectul Raiffeisen Trainee a fost nominalizat n cadrul seciunii de responsabilitate social
corporativ a premiilor oferite de ctre Bucharest Business Week. Potrivit Alinei Bebia, Raiffeisen
este singura instituie din domeniul bancar unde managementul s-a gndit c pe piaa bancar
romneasc exist muli specialiti, ns nu suficieni manageri. De aceea, se investete foarte mult
n tineri care s poat prelua responsabiliti manageriale n viitor. Astfel s-a nscut ideea acestor
programe dedicate tinerilor, proaspt absolveni programele Raiffeisen Trainee i Bursa Raiffeisen.
2.3.1. Raiffeisen Trainee
Programul Raiffeisen Trainee, este un program lansat n anul 2003, explic Alina
Bebia, este un program adresat celor mai bine pregtii absolveni de facultate care, n calitate de
angajai ai Raiffeisen Bank, au ocazia de a nva, timp de nou luni. Ei parcurg un anumit traseu n
cadrul organizaiei, trec prin majoritatea departamentelor din banc, i formeaz o imagine de
ansamblu asupra ntregii activiti bancare, avnd astfel posibilitatea ca, la finalul programului, s
aleag locul de munca care li se potrivete.
Pentru ediia 2007 a acestui program au fost selectai 15 tineri absolveni care, pe
perioada programului de instruire, au fost angajai n cadrul Bncii, i crora, la final, li s-a oferit
posibilitatea de a-i continua cariera n Banc.
n 2007, Raiffeisen Bank a lansat i programul Corporate Trainee, pentru care au fost
selectai 6 tineri dornici s i nceap i dezvolte cariera n cadrul Diviziei Corporate Banking a
Bncii.
La ediia din 2008 a programului Raiffeisen Trainee, 14 absolveni de nvmnt
superior au beneficiat de pregtire n cadrul Bncii pe diferite linii de business. La finalul instruirii,
cei 14 tineri s-au alturat echipei Raiffeisen Bank, ncepndu-i activitatea n zone cheie din banc
sau din subsidiarele acesteia: retail, risc sau leasing.
Scopul programului:
identificarea potenialului de dezvoltare al tinerilor
asigurarea cadrului adecvat dezvoltrii acestuia
acumularea de cunotine
dezvoltarea de abiliti profesionale specifice domeniului bancar
19

Descrierea programului
Raiffeisen Bank aloc pn la 15 locuri n cadrul fiecrei ediii anterioare a programului
Raiffeisen Trainee. Stagiarii vor fi alei n urma unui proces riguros de selecie (screening CV-uri,
interviuri, teste de abiliti, inventare de caracteristici personale, centru de evaluare).
Programul este astfel conceput nct fiecare dintre ei, n calitate de angajat al Raiffeisen
Bank, are ansa de a cunoate banca n detaliu, efectund stagii n cadrul direciilor bncii timp de 6
luni. Prima interaciune cu banca pe care acetia o vor avea va fi n agenii, unde vor nva care este
fluxul operaiunilor, se vor familiariza cu activitile din back-office, front-office i casierie. Stagiul
va continua cu o serie de cursuri att pe parte tehnic ct i pe parte de soft skills iar apoi
participanii vor fi inclui ntr-un program de training n cadrul Administraiei Centrale.
Spre deosebire de ediiile anterioare, cnd stagiarii au efectuat stagii n majoritatea
Direciilor bncii timp de 9 luni, ncepnd din agenii i trecnd prin toate Diviziile, ediia 20082009 aduce cu sine cteva modificri menite s determine o mai mare eficien i atractivitate a
programului.
Structura programului va presupune ncadrarea stagiarilor nc de la nceput, pe baza
abilitilor i opiunilor acestora, pe principalele linii de business ale bncii: Retail, Audit, Risc,
Trezorerie, Operaiuni. La finalul programului, stagiarii i vor continua activitatea pe o poziie
corespunztoare n cadrul Diviziei n care au parcurs stagiile de pregtire.
Stagiile le vor da participanilor posibilitatea de a fi implicai n activitile zilnice ale
colegilor lor, n proiecte, prezentri, ntlniri cu clienii. De asemenea, stagiarii vor participa
periodic la sesiuni de evaluare i ntlniri cu directorii bncii. La sfritul programului se va decide
att pe baza opiunii exprimate de fiecare trainee, ct i a necesitilor organizaiei, departamentul
unde i va desfura activitatea pe viitor fiecare trainee.
2.3.2. Bursa Raiffeisen
Pe de alt parte, spune Alina Bebia, programul Bursa Raiffeisen este unic n sistemul
bancar. Noi sprijinim tineri din anii terminali cu rezultate universitare de excepie i experiene
extra-curriculare semnificative s i finalizeze studiile la o universitate de prestigiu din strintate,
le acordm un sprijin financiar nerambursbil. Dup absolvire, Banca le ofer celor interesai
posibilitatea angajrii pe poziii corespunztoare n cadrul organizaiei. n 2007, 40 de studeni au
beneficiat n total de statutul de bursieri Raiffeisen, dintre care 7 sunt deja membri ai echipei
noastre, dup care, la ntoarcerea de la studii, i asteptm cu o ofert de angajare. Aadar, facem ca
aceti tineri cu un potenial deosebit, care au reusit s obin o burs n strintate, s aib de ce s
se ntoarc n ar.
Prin Bursa Raiffeisen, aflat la a cincea ediie, n 2008, 11 studeni cu rezultate
excepionale, selecionai din peste 300 de solicitani, au beneficiat de sprijin financiar din partea
Bncii pentru a-i finaliza studiile la universiti de prestigiu din strintate.
Scopul programului Bursa Raiffeisen:
acordarea unui sprijin financiar studenilor excepionali din centrele universitare din
Romnia, care au fost selecionati pentru a-i finaliza sau completa studiile la universiti de
prestigiu din strintate
facilitarea angajrii bursierilor, dup finalizarea studiilor, pe un loc de munc corespunztor
n cadrul unitilor Raiffeisen Bank din Bucureti sau ntr-o alt agenie din ar, urmrind att
respectarea opiunilor exprimate de bursieri ct i a necesitilor companiei;
finanarea este nerambursabil, iar studenii selectai de Raiffeisen Bank n acest program
vor avea oportunitatea (dar nu obligaia) de a lucra n cadrul bncii la finalizarea bursei.
Beneficiile obinerii Bursei Raiffeisen:
20

un sprijin financiar care va ajuta la plata costurilor aferente ederii n strintate pe perioada
bursei de studii obinute;
posibilitatea ca dup revenirea n ar a angajrii ntr-una dintre primele 3 bnci din sistemul
bancar romnesc, Raiffeisen Bank;
posibilitatea construirii unei cariere, fr a fi nevoit s caui un loc de munc n alt
organizaie;
odat angajat, beneficiezi de training-uri de specializare, ai ocazia s lucrezi ntr-una din cele
mai bine importante organizaii multinaionale, ntr-un mediu motivant i profesionist.14

2.3.3. Stagii de practic


Alturi de programele Raiffeisen Trainee i Bursa Raiffeisen, stagiile de practic
reprezint una dintre cele mai populare modaliti prin care Raiffeisen Bank sprijin studenii n
vederea definitivrii pregtirii lor, existnd un program special destinat indiferent de anul de studiu.
n poziiile de intrare ncurajm i oameni fr experien: anul trecut, din cei peste 700 de tineri
care au efectuat stagii de practic la nivel naional, 130 au devenit angajaii Raiffeisen, afirm
Alina Bebia, adugnd c aceste programe fac s se disting responsabilitatea social a acestei
organizaii. 15
Stagiile de practic constau n familiarizarea studenilor cu spiritul i cultura unei
organizaii multinaionale de elit, cunoaterea fluxului de activiti din cadrul unei entiti bancare,
precum i acumularea unei experiene practice, utile pentru o viitoare angajare. n 2008, peste 200
de stagiari (din 800) au primit oferte de angajare n cadrul bncii.
2.3.4. SME Raiffeisen School
Programul naional SME Raiffeisen School se adreseaz studenilor, masteranzilor sau
absolvenilor de faculti cu profil economic sau tehnic care doresc iniiere n abordarea i creditarea
segmentului ntreprinderilor mici i mijlocii. Este un program concentrat pe segmentul
ntreprinderilor mici i mijlocii, avnd ca scop pregtirea tinerilor n procesul de abordare i
creditare a acestui segment. coala pentru IMM are loc de dou ori pe an, n 2007 fiind nregistrai
45 de participani, dintre care 38 au absolvit i au devenit angajai Raiffeisen Bank. La sfritul celei
de-a patra ediii a acestui program, n 2008, cei mai buni 21 dintre cei 46 de participani au fost alei
s-i continue i dezvolte cariera n cadrul Raiffeisen Bank.
Activitile Raiffeisen Bank i rezultatele sale din 2007 demonstreaz faptul c angajii
au un rol strategic i o contribuie semnificativ la atingerea obiectivelor Bncii.
Datorit creterii semnificative a numrului directorilor de agenie, n 2007 s-a acordat o
atenie deosebit formrii i dezvoltrii capacitilor manageriale, n special prin intermediul
Academiei de Management. n 2007, peste 550 de participani au luat parte la seminariile de
management.
E-learning, canalul electronic de nvare i testare a competenelor profesionale, este n
continuare apreciat i utilizat n tot mai multe arii de activitate bancar.
Anul 2008 a debutat cu o nou iniiativ, un nou concept de formare profesional
coala Raiffeisen o continuare fireasc a ceea ce a reprezentat pn n acel moment activitatea de
instruire teoretic pentru personalul aflat n linia nti de interaciune cu clientul. coala i-a propus
ca obiectiv principal dezvoltarea abilitilor tehnice i practice ale angajailor, ca suport n atingerea
obiectivelor cantitative i calitative ale bncii, poziionndu-se astfel ca un partener real al business14

15

www.raiffeisen.ro
http://www.cariereonline.ro/index.php/articole/1154

21

ului. Acest demers devine cu att mai util cu ct contextul actual al pieei financiar-bancare, n care
clienii au nevoi din ce n ce mai complexe, ne oblig s cretem nivelul de profesionalism. Pe lng
programele de formare iniial dedicate noilor venii n organizaie, au fost dezvoltate module de
pregtire personalizate pentru personalul existent, ca rspuns la nevoia de formare profesional
ulterioar i dezvoltare continu de competene. Modulele au fost create mpreun cu managerii de
produs i adaptate nevoilor strategice de formare ale organizaiei, cu impact n creterea activitii.
n anul 2008, aproximativ 1.000 de angajai au fost pregtii pe noul flux, iar evaluarea
lor individual arat c 70% dintre acetia au atins, n urma pregtirii, nivelul dorit de cunotine
teoretice i abiliti practice stabilit la nivelul organizaiei.
Sistemul de management al performanei a fost mbuntit n anul 2008 prin aciuni de
remodelare a scalei de evaluare, a formularului de feedback i introducerea evalurii semestriale
pentru toate nivelurile manageriale.
De asemenea, n cursul anului a fost organizat i un sondaj de opinie, prin care
Raiffeisen Bank a evaluat satisfacia angajailor legat de diferite aspecte ale muncii, nivelul de
implicare i modul n care Banca acioneaz sau este pregtit s acioneze n spiritul valorilor care
o reprezint.
Rezultatele deosebite obinute de angajaii Raiffeisen Bank au fost recunoscute n 2008
prin concursurile Reuim mpreun, organizate pentru: Cel mai bun Angajat, Cel mai bun Lider,
Cea mai bun Echip.
2.4. Politica de resurse umane
Politica de resurse umane din cadrul Raiffeisen Bank presupune recrutarea la nivel
intern, naintea anunrii disponibilitii poziiilor n afara companiei. Astfel, compania ncurajeaz
mai ales ocuparea posturilor de management prin promovare intern, de cele mai multe ori, nefiind
necesar relocarea unor persoane pentru poziiile manageriale din teritoriu.
Exist situaii n care, pentru ocuparea unor astfel de poziii, n funcie de
disponibilitatea de deplasare sau relocare exprimat de candidaii interni, recurgem la ocuparea
acestora prin relocri de persoane din localiti situate, de obicei, n proximitatea pieelor
respective, explic Lepdatu.
Pentru recrutarea directorilor de unitati, cea mai eficienta metoda de identificare a
candidatilor potriviti este cea de cautare directa, recrutarea clasica dovedindu-se neproductiva.16
Succesul unei organizaii i gradul de competitivitate al acesteia sunt reflectate n primul
rnd de angajai, iar politica de resurse umane reprezint cheia pentru identificarea, motivarea i
dezvoltarea lor.
Numrul de angajai a crescut cu 934 la sfritul anului 2008, comparativ cu anul
anterior, iar ca efect al extinderii reelei cu peste 120 de noi uniti bancare, numrul poziiilor de
execuie i de middle management a crescut i el. La sfritul anului 2008, Raiffeisen Bank avea
7.322 angajai, media de vrst a acestora fiind de 33 de ani.
Preocuparea constant pentru mbuntirea performanei i eficienei angajailor bncii
a condus la implementarea unui proces de recrutare, selecie i angajare de nalt calitate, guvernat
de respectarea valorilor organizaiei i desfurat n conformitate cu etica general solid a Grupului
Raiffeisen. n anul 2008, Departamentul de recrutare a finalizat un numr de 2.284 procese de
recrutare, dintre care 285 interne. Decizia de angajare a fost privit pe termen lung, criteriile cheie
utilizate n procesul de selecie fiind att compatibilitatea cu profilul cutat, ct i potenialul de
evoluie a candidatului n cadrul bncii i al grupului.
16

http://standard.money.ro/articol_28850/raiffeisen_bank_a_angajat_2_300_de_persoane_in_2007.html

22

2.4.1. Compensaii i beneficii pentru salariai


Politica de compensaii i beneficii a Raiffeisen Bank rspunde permanent stadiului de
dezvoltare a organizaiei. n 2008 pachetul de compensaii i beneficii a inclus:
Asigurare n caz de accidente i mbolnviri;
Abonament la un centru medical privat;
Ajutoare substaniale n caz de natere sau pensionare;
Indemnizaii suplimentare pe durata concediului de maternitate;
Tichete de mas.17
2.4.2. Teambuilding - actorie i sport extrem n slujba coeziunii echipei
Printre evenimentele pe care toi cei din Raiffeisen i le noteaz n calendar, att la
capitolul fun, ct i la business, se numr i sesiunile de teambuilding. Ctlin Ardeleanu
povestete: Anul acesta am fost la Eforie Nord. Am participat la producerea unui film n care eu
jucam rolul lui James Bond. Am filmat, am participat cu toii la scrierea scenariului, la producie, la
montaj etc. n teambuilding-ul de anul trecut, de la munte, am jucat teatru. Teambuilding nu
nseamn neaprat ceva organizat la nivel de corporaie. Ctlin Ardeleanu spune c echipa din care
face parte este cu att mai unit, cu ct membrii ei au iniiativa de a petrece timp mpreun i n
afara companiei. Ast var am avut n cadrul ariei noastre un concurs de karting. A fost un concurs
organizat de ctre colegi, nu un concurs oficial, dar a fost un succes total, afirm Ctlin Ardeleanu.
Melania Pescaru spune ns c, pe lng aspectul socializrii, sesiunile de teambuilding
organizate anul trecut n direcia IMM n care ea activeaz au avut ca obiectiv nchegarea echipei i
a forei de vnzri din toat ara. Au fost sesiuni de teambuilding destul de greu de trecut, ca probe:
crat pe stnci, canioning, tiroliana .a.m.d. Sunt nite probe dificile, gndite special pentru
vnztori, oameni dinamici, puternici i cu abiliti de adaptare speciale. n afar de testarea
personal a acestor abiliti, aceste teambuilding-uri au avut ca obiectiv principal sudarea echipei i
strngerea relaiilor ntre vnztorii locali i echipele de coordonare de la nivel central, spune
Melania Pescaru.

17

www.raiffeisen.ro

23

2.4.3. Mediul de lucru: inuta business, dar fr rigiditate inclus


Exist mitul potrivit cruia bncile sunt un mediu de lucru monoton, nepenit. La
Raiffeisen i dai seama de cum intri, dup fotoliile galbene numite trifoiai i cele albe numite
scoici, c nu e aa. Oamenii sunt cei care creeaz mediul de lucru, iar la noi, acesta este
extraordinar de relaxant i de prietenos, spune Ctlin Gavrizescu. Suntem mai boemi. n rutina
zilnic, n ceea ce avem de fcut ca profesioniti suntem mai rigizi, dar ca oameni i colegi, nu
suntem deloc aa, spune Ctlin Ardeleanu. Lucrurile s-au schimbat mult n ultimii ani la
Raiffeisen, spune Melania Pescaru. Daca m-ai fi ntrebat asta n 2002, probabil v-a fi rspuns c
este un mediu rigid. Acum ns, dup mai bine de doi ani de zile, pot s v spun cu certitudine c
este cel mai prietenos i cel mai cald mediu n care se poate lucra n sectorul bancar, conchide ea. 18

18

http://www.cariereonline.ro/index.php/articole/1154

24

Concluzii

Dezvoltarea resurselor umane este una din opiunile strategice ale


oricrei organizaii interesate n creterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta
schimbrilor mediului, de a evolua, depinde n mare parte de modul n care
organizaia i alege angajaii, i pregtete, i direcioneaz judicios, innd cont de
aspiraiile i potenialul lor.
O carier este o secven de activiti, atitudini i reacii din domeniul
profesional prin care trece o persoan. Ea implic o secven obiectiv de poziii ca
i reacii i atitudini, dar i o identitate ocupaional care se nate din interaciunea
dintre individ i mediul su de lucru .
Oamenii i carierele lor sunt dinamice. Pe msur ce mbtrnim, trecem printr-o
succesiune de stradii ale vieii bisociale. Se pare c n decursul vieii poate fi identificat tiparul unor
perioade de tranziie, cnd indivizii reconsider opiunile precedente din stilul su de via.
Perioadele stabile, n timpul crora sunt testate opiunile fcute, urmeaz celor de tranziie. Carierele
trec i ele prin stadii succesive: dezvoltare, explorare, integrare, conservare i declin.
Organizaiile pot facilita succesul carierelor. Programele de management al carierelor
pot ajuta la adecvarea nevoilor carierelor individuale cu posibilitile de dezvoltare, contribuind att
la succesul individual ct i la eficiena organizaional.

25

Bibliografie

1. Maria-Madela Abrudan Managementul resurselor umane note de curs, Ed. Universitii din
Oradea, 2003
2. Edit Lukacs Managementul resurselor umane: Volumul II Dezvoltare strategic. Utilizare
ergonomic, Ed. Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai, 2006
3. Gary Johns Comportament Organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul
muncii, Ed. Economic, 1998
4. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul resurselor umane, Ed.
Economic, 2007
5. Diana Nae, HR Consultant Adecco Resurse Umane - http://www.sfin.ro/articol_8801/
dezvoltarea_carierei.html
6. Eugen Reme - Managementul carierei - modalitate de mbuntire a activitii resurselor umane,
http://www.uvvg.ro/studia/economice/index.php?categoryid=10&p2_articleid=62
7. Constantin Roca, Mihai Vrzaru, Ion Gheorghe Roca Resurse umane: management i
gestiune, Ed. Economic, Bucureti 2005
8. tefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Managementul resurselor umane, http://www.scribd.com
/doc/12410853/ managementul- resurselor-umane
9. http://www.cariereonline.ro/index.php/articole/1154
10. www.raiffeisen.ro
11. http://standard.money.ro/articol_28850/raiffeisen_bank_a_angajat_2_300_de_persoane_in_2007
.html

26