Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
-Oradea, 2009-
CUPRINS
Definirea carierei
Pentru orice organizaie care se afl n faza de recrutare, problema integrrii noului
personal, a capacitii sale de a adopta i de a fi adoptat de noua structur i de a-i gsi un parcurs
armonios este cel puin la fel de important ca angajarea nsi. Pentru a atrage cadre tinere i foarte
bine pregtite, majoritatea organizaiilor care se respect prezint ntr-o lumin avantajoas planuri
de carier mbietoare, care las s se ntrevad accesul la cele mai nalte niveluri de
responsabilitate.1
Dezvoltarea resurselor umane este una din opiunile strategice ale oricrei organizaii
interesate n creterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbrilor mediului, de a evolua,
depinde n mare parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i direcioneaz
judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor.
Dezvoltarea carierei salariailor este important pentru organizaii n msura n care le
asigur deprinderile i experiena necesare pentru a face fa schimbrilor legate de natura muncii.2
Dei n limbajul curent, noiunea de carier este bine neleas, conceptul este complex i
nu dispunem de o definiie unanim acceptat. Dup unii autori, prin carier se nelege succesiunea
de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o
regul previzibil. Dup ali autori, cariera const dintr-o succesiune de poziii ntr-o ierarhie,
mpreun cu funiile asociate. Dar, ntr-o interpretare subiectiv, cariera este cadrul dinamic n care
o persoan i percepe viaa, n ntregul ei, i interprereaz semnificaia diferitelor caliti
personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat.3
n lucrarea lui Gary Johns Comportament organizaional, cariera este o succesiune
evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan ca i atitudinile,
cunotinele i competenele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului.
Conceptul de carier are mai multe nelesuri.
Carier = avansare, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional.
Carier = profesie; anumite ocupaii constituie o carier (manageri, profesioniti, militari),
n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi (osptari, muncitori necalificai sau
vnztori).
Carier = succesiunea de posturi de-a lungul vieii active
Carier = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien.
Cariera = percepere individual a succesiunii i comportamente, asociat cu experienele i
activitile de munc de munc de-a lungul vieii personale.
n general, prin carier nelegem direcia i drumul pe care alege s le urmeze o
persoan din punct de vedere al activitii profesionale. O persoan i poate schimba cariera
o dat sau de mai multe ori de-a lungul vieii, fie datorit schimbrilor economice,
tehnologice sau sociale, fie dintr-o motivaie personal.
De-a lungul timpului cariera a fost considerat ca fiind succesiunea posturilor (de
regul n ordinea cresctoare a ierarhiei) pe care le ocupa o persoan pe parcursul vieii sale, n
acelai loc sau n diverse companii. Astzi, cariera reprezint o problem ce presupune o gestionare
1
Constantin Roca, Mihai Vrzaru, Ion Gheorghe Roca Resurse umane: management i gestiune, Ed. Economic,
Bucureti 2005, pag . 229
2
tefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Managementul resurselor umane, http://www.scribd.com/doc/12410853/
managementul- resurselor-umane, pag. 278
3
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2007, pag. 135.
complex din mai multe perspective: planificare individual, organizaional, dezvoltare, securitate
etc. Prin urmare, abordarea problemei dezvoltrii carierei profesionale nu poate ignora configurarea
relaiilor pe care le presupune aceasta att cu planificarea carierei organizaionale ct i cu
planificarea carierei individuale. Totui, nu trebuie omis nici faptul c abordarea carierei individuale
i organizaionale nu este posibil dect n interiorul aa numitului sistem al managementului
carierei. Managementul carierei este un proces prin care o organizaie ncearc s adapteze
obiectivele individuale ale angajailor legate de carier la cerinele organizaionale.
Acest lucru este posibil prin asigurarea de ctre organizaie a unei asistene coerente n
favoarea angajatului, n vederea planificrii i dezvoltrii strategiilor individuale legate de carier.4
Pentru o nelegere deplin a ceea ce nseamn carier sunt importante trei elemente.
nti, cariera nseamn micare de-a lungul unui drum n timp. Drumul are dou laturi. O
latur este succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie, sau cariera extern. Modelul prin care
asistenii trec din urm profesori universitari este un exemplu. Cealalt latur a drumului este cariera
intern, sau interpretarea subiectiv pe care o d individul acestor experiene profesionale.
Un al doilea element de carier este interaciunea ntre factorii organizaionali i cei
individuali. Reaciile oamenilor la un post depind de potrivirea ntre propria concepie despre
ocupaie (combinaia de nevoi, aptiudini, preferine) i tipurile de constrngeri, ocazii i solicitri pe
care le ofer rolurile lor n organizaii.
Cel de-al treilea element al carierei este c ea ofer o identitate ocupaional. Oamenii
difer n privina importanei pe care identitatea ocupaional o are pentru identitatea lor n general,
dar pentru muli este primul factor n autodefinirea lor.
Cariera, prin natura ei, nu implic succesul sau eecul, ori avansare lent sau mai rapid.
Sigurul n msur s aprecieze dac o carier este un succes sau un eec, este individul. Alte
persoane din afar, implicate n analiza carierei cuiva, cum ar fi colegii de munc, rudele, prietenii,
opinia public au doar un vot consultativ. Totui, reflectarea propriei cariere n prerile altora este
important att pentru sigurana de sine, pentru confirmarea c drumul ales este cel bun, ct i
pentru motivare, fiecare individ cutnd simpatia altora.5
1.2.
Cariera este influenat de o multitudine de factori obiectivi i subiectivi, dintre care unii
depind de individ, alii de organizaie sau de mediul social i economic.
Factorii subiectivi care pot influena cariera unui individ in de personalitatea lui, dar si
de interesele pe care le are i de modul n care reuete s se cunoasc i s se autoevalueze.
Potrivit opiniei lui Edgar Schein, cariera reprezint o multitudine de aptitudini, talente,
valori personale, nevoi i motivaii care i direcioneaz i modeleaz dinamica traseului pe tot
parcursul vieii individului. Contientizarea mobilurilor, identificarea capacitilor i aptitudinilor,
dar i relevarea punctelor slabe, sunt utile pentru o evoluie optim a carierei.
Factorii obiectivi nglobeaz o multitudine de elemente care in de contextul n care
triete i lucreaz fiecare individ i de felul n care reuete s neleag mediul respectiv.
ntreprinderea, patronul, superiorii ierarhici, strategiile de resurse umane, funcia sunt elemente
exterioare care condiioneaz cariera.6
substadiul stabilizrii cuprinde perioada 30-40 de ani. n acest interval, individul i va stabili
obiective profesionale mai ferme i se va angaja n mod clar n procesul de planificare a carierei,
ncercnd s cunoasc oportunitile care s-l ajute, la ndeplinirea acestor scopuri.
substadiul crizei de la mijlocul carierei; undeva, n jurul vrstei de 40 de ani apare i aceast criz.
Acum indivizii i reevalueaz progresele n carier n funcie de scopurile i ambiiile iniiale. n
acest stadiu, individul va avea de gestionat att cariera ct i problemele familiei i ale timpului
liber. Este aadar timpul alegerilor dificile.
Stadiul conservrii situat ntre 45 i 65 de ani corespunde individului care i-a creat
deja un loc pe piaa muncii. Majoritatea eforturilor sale se concentreaz pe meninerea ctigurilor
carierei. Individul se mai focalizeaz i pe mplinirea nevoilor de pregtire i dezvoltare n vederea
conservrii unei linii ascendente a carierei.
Stadiul declinului. Acum pensionarea devine o realitate irefutabil. Aceast
perioad se caracterizeaz prin reducerea nivelului reponsabilitii i implicrii. De regul, indivizii
i asum acum alte roluri, precum ndrumarea altor angajai. n cazul n care sunt ns depii
de limitele fizice ale rezistenei trebuie s se retrag.
1.1.2. Ancorele carierei
Ancorele carierei reprezint un alt set de factori care influeneaz cariera. n timp ce
perspectiva stadiilor carierei ajut la clarificarea problemelor pe care salariatul trebuie s le
gestioneze n diferitele momente ale activitii sale profesionale, perspectiva ancorelor carierei poate
fi considerat un factor al determinrii preferinelor ocupaionale. Oamenii i aleg profesia datorit
experienei de via, intereselor, nevoilor, valorilor i altor cerine ale personalitii lor. Cercetrile
au artat c indivizii cu aceeai ocupaie au preferine similare n raport cu locul de munc.
E. Schein structureaz trei grupe de factori pe care se bazeaz ancorele carierei:
autoperceperea talentelor i abilitilor generate de reuitele actuale la locul de munc;
autoperceperea motivelor i nevoilor generate de oportunitile de testare a punctelor tari i
punctelor slabe;
autoperceperea abilitilor i valorilor generate de normele i valorile organizaiei.
Toi aceti factori ghideaz, constrng i fundamenteaz conceptul despre sine i
predetermin ateptrile indivizilor legate de carier.7
1.3. Rolul organizaiei i indivizilor n dezvoltarea carierei angajailor
Att organizaiile ct i angajaii au nevoie de un program eficace de dezvoltare a
carierei, chair dac motivele acestora sunt diferite.
Rolul organizaiilor. Din punct de vedere al organizaiei, necesitatea dezvoltrii carierei
cuprinde:
Stabilitatea i loialitatea angajatului;
Micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului;
Motivarea performanei.
Rolul individului. Orice individ are nevoi similare cu cele ale organizaiei din care face
parte. O diferen fundamental ntre organizaii i individ const n faptul c organizaia are, din
punct de vedere teoretic, o via nelimitat, n timp ce angajatul dispune de un timp finit, n care i
poate pune n valoare calitile i lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale. Lucrrile
pot fi ns, privite i din punct de vedere temporal. Astfel, angajaii care tocmai acced la un anumit
7
post dispun de o gam larg de posibiliti n ceea ce privete dezvoltarea carierei profesionale,
fiecare urmrindu-i calea proprie n carier.
n ceea ce privete responsabilitile i calificarea, rmn tot mai puine alternative din
care s aleag n aceast etap a dezvoltrii.
Aceast combinaie care presupune creterea responsabilitii odat cu reducerea
alternativelor de dezvoltare face necesar apariia i dezvoltarea unor noi metode, mai sofisticate, de
dezvoltare i planificare a carierei.
Rolul managerilor. Managerii, pe lng planificarea i dezvoltarea carierei proprii, au
datoria de a-i ajuta pe angajai s-i identifice calea proprie i drumul optim n evoluia profesional.
Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt:
Includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanelor angajailor;
ncurajarea i sprijinirea procesului de calificare, lrgirea i mbogirea muncii prestate, etc.
Este necesar, de asemenea, ca dezvoltarea carierei angajailor s fie integrat n sistemul
de evaluare a performanelor. Evaluarea carierei i cea a paerformanelor i ajut pe angajai s-i
construiasc i s-i studieze singuri profilul profesional. Comparaia dintre profil i compararea
postului constituie un element de baz pentru dezvoltarea planului de carier profesional.
Facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii muncii prestate de angajai n scopul
dezvoltrii carierei. n general, ntregul personal are nevoie de cursuri de calificare pentru lrgirea i
mbogirea muncii prestate, n vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale.
Angajaii care simt c managerul este interesat de cariera lor profesional, devin loiali, efectund n
acelai timp, o munc de calitate.
Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu, i nu unul mecanic, ce urmeaz un
program prestabilit. Fiecare etap din carier duce la un nivel superior de nelegere de sine, ca
urmare a succesului sau insuccesului, remodelnd modul n care individul se vede pe sine, cu
potenialul i limitele sale.8
1.4. Managementul carierei
Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei
organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cu performanele,
potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia.
Managementul carierei este procesul de pregtire, implementare i monitorizare a
planurilor de carier asumate de individ n mod singular sau mpreun cu sistemele de carier
ale organizaiilor. Din aceast definiie reiese, c activitile ce in de managementul carierei sunt
strns legate de cele privind planificarea carierei. Iar planificarea carierei se refer la modul de
avansare a angajailor n cadrul organizaiei, conform necesitilor organizaiei, performanelor
angajailor, potenialul acestora i preferinele lor. Astfel, managementul carierei implic multiple
interdependene funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaionale
i dezvoltarii carierei.9
Multe sunt aspectele care au un rol n crearea unei cariere de succes. Individului i revine
responsabilitatea de prim rang, dar i organizaia poate juca un rol, acela de facilitator. n plus,
eforturile organizaionale n a ajuta membrii s-i dirijeze carierele contribuie la succesul
organizaiei nsi. Persoane individuale de la locul de munc, mentorii n special, pot da un sprijin
esenial. Factorii nonprofesionali pot i ei contribui la succesul pe termen lung al unei cariere.
Interaciunea munc/familie ca i solicitrile dintr-o familie cu carier dual sunt aspecte care
trebuie inute atent sub control.
8
9
Maria-Madela Abrudan Managementul resurselor umane note de curs, Ed. Universitii din Oradea, 2003, pag. 129.
Edit Lukacs, op. cit., pag. 49
10
Gary Johns Comportament Organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Ed. Economic,
1998, pag. 572.
Managementul
carierei
Dezvoltarea carierei
Implementarea planurilor de carier.
Publicarea posturilor vacante.
Evaluarea performanei angajatului.
Dezvoltarea complet a angajatului dincolo
de experienele postului.
Evaluarea progesului carierei.
Modelul managementului carierei
10
11
Toate aceste aciuni i chiar ntreaga activitate trebuie planificate i coordonate. Uneori,
acest lucru este realizat de conductorii de departamente. Mult mai frecvent sunt implicate
departamentele de resurse umane i n special directorii de resurse umane.
Cel de-al doilea element important al dezvoltrii carierei este angajatul. Acesta trebuie s joace un
rol pozitiv n procesul de dezvoltare a propriei cariere. El trebuie s tie incotro se ndreapt i s-i
stabileasc destinaii intermediare n aceast cltorie. Trebuie lsat spaiu i pentru ocaziile
favorabile care ar putea aprea spontan sau pentru situaiile neplcute neprevzute. Este important
totui ca angajaii s accepte o responsabilitate concret de a-i gestiona propria carier i ca acetia
s aib cu adevrat planuri de dezvoltare a carierei.
Cel de-al treilea element din triada ce caracterizeaz dezvoltarea carierei este
dezvoltarea aptitudinilor manageriale. Aceasta se divide n dou pri. Cele mai multe instituii
trebuie s-i planifice potenialul de nlocuire a structurilor de conducere. Trebuie s tie c, n cazul
apariiei unor posturi vacante la nivel de conducere, exist persoane capabile s preia i s pstreze
continuitatea eforturilor depuse. Instituiile trebuie s mbunteasc aptitudinile i calitile
angajailor de conducere.13
1.6. Eficacitatea carierei
Una dintre cele mai importante i deosebit de complexe probleme ale managementului
carierei este eficacitatea acestuia.
ntr-un cadru organizaional, eficacitatea carierei este apreciat att prin perspectiva
individului, ct i a organizaiei nsi.
Cele mai importante criterii de apreciere a eficacitii carierei sunt:
performana carierei;
atitudinile fa de carier;
adaptabilitatea carierei;
identitatea carierei.
Performana carierei. Cei mai cunoscui indicatori ai performanei carierei sunt salariul
i postul, deoarece o cretere a salariului sau o avansare mai rapid reflect un nivel nalt al
performanei n carier. n ce privete performana carierei trebuie avute n vedere urmtoarele
aspecte:
- Msura n care sistemul de evaluare a performanei i sistemul de recompense recunosc pe deplin
performana.
- Organizaia ateapt performana individului, ns acesta nu dorete sau nu poate s-o realizeze.
Atitudinile fa de carier. Atitudinile fa de carier se refer la modul n care
indivizii percep i evalueaz carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive fa de carier au i o
percepere i o evaluare pozitiv a carierei lor.
Adaptabilitatea carierei reflect pe de o parte modul n care fiecare individ se
adapteaz schimbrilor iar pe de alt parte reflect preocuparea managementului organizaiei de a
investi n resursele umane pentru ca acestea s fac fa schimbrilor.
Identitatea carierei. Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei cuprinde dou
componente deosebit de importante:
msura n care indivizii sunt contieni i demonstreaz claritate n ceea ce privete interesele
i aspiraiile lor viitoare, precum i propriile lor sisteme de valori;
13
12
msura n care indivizii percep viaa lor n raport cu timpul care trece sau neleg s-i
rezolve problemele vieii, singuri, fr ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.
1.7. Strategiile de dezvoltare a carierei
13
14
valoare adugat. Satisfacia intern a clientului este la fel de important ca i cea extern, deoarece
clientul va beneficia de cooperarea noastr.
Oferim flexibilitate pentru a rspunde rapid la nevoile clienilor. Reacionm rapid i
cu maximum de flexibilitate la nevoile clienilor. ns flexibilitatea nu nseamn lips de disciplin.
Este mai degrab utilizarea eficient a ceea ce este permis n cadrul unor reguli stabilite. Pentru a ne
mbunti constant regulile i procedurile interne punem emfaza pe inovarea i mbuntirea
proceselor.
Creterea valorii pentru acionari. ncercm din rsputeri s oferim cretere continu i
susinut a valorii pentru acionari, prin obinerea unui Profit pe aciune excepional. Tintim s fim
grupul bancar internaional numrul unu din Europa Central i de Est. inta noastr este un Profit
pe aciune susinut, peste medie.
Pstrarea eticii generale solide. Ne bazm munca i atitudinile pe valori etice
fundamentale. Serviciile bancare sunt n mod tradiional bazate pe ncredere. Dezvoltm cu atenie
relaii bazate pe ncredere cu clienii notri. Integritatea i onestitatea ne ghideaz n tot ceea ce
facem.
Fii numrul unu, motiveaz-i i d-le oamenilor ncredere n sine. Stabilim obiective
strategice i operaionale i ducem Grupul pn la implementarea lor cu succes. Liderii Raiffeisen
Bank dezvolt o viziune de afaceri clar i strategii viabile. Acetia creeaz un mediu organizaional
care suport i recompenseaz creterea profitabil. Ei stabilesc scopuri grele dar realizabile, i caut
n mod constant noi oportuniti.
ncurajm spiritul ntreprinztor i iniiativa. Spiritul ntreprinztor i iniiativa sunt
cheia ctre o mai bun performan, timpi de rspuns i calitate mai bun n tot ceea ce facem.
Acetia sunt indicatori ai ct de mult se identific angajaii notri cu scopurile corporatiste i ai
devotrii lor fa de munc.
Le dm angajailor RZB Group ncredere n sine, crend un mediu care i
motiveaz pentru a obine performane ridicate. ncrederea n sine este baza noastr pentru spirit
ntreprinztor i iniiativ. ncercm din rsputeri s meninem un mediu de lucru bazat pe ajutor
reciproc i ncredere, rezultnd n angajai motivai i dedicai.
ncurajm dezvoltarea, satisfacia i loialitatea angajailor notri. Angajaii notri
sunt dedicai satisfacerii clienilor i crerii de relaii pe termen lung. n acelai fel, RZB Group este
dedicat ncurajrii dezvoltrii, satisfaciei i loialitii personalului su. Aceasta le d angajailor
ncrederea i stimulentele pentru a prelua noi ndatoriri pe plan local i internaional.
Vedem lucrul n echip ca fiind baza pentru cooperarea de succes din cadrul RZB
Group i pentru dezvoltarea sa viitoare.
Lucrul n echip adaug valoare prin discuii, dezvoltarea n comun de idei, rezolvarea
de probleme i pregtirea deciziilor. Datorit prezenei noastre n multiple ri punem emfaza n mod
special pe cooperarea transfrontalier. Dei lucrul n echip este o unealt de valoare, luarea de
decizii nu trebuie s se bazeze ntotdeauna pe unanimitate. Oferim oportuniti de angajare egale n
funcie de merite i rspltim performana.
La Raiffeisen Bank, dac obii performane, ajungi departe. Dei RZB Group i are
rdcinile n Austria, majoritatea angajailor si vin din medii naionale i culturale diferite. Cu toii
beneficiem de acea diversitate. Suntem pe deplin dedicai acestor valori i ne asteptm ca toat
lumea s se identifice cu ele i s le respecte. Adugnd o tent local acestor valori vom aduce
cultura noastr corporatist mai aproape de clieni i de angajai.
16
n Raiffeisen Bank, la nivel mondial, spune Melania Pescaru, Responsabil clientel IMM
din cadrul Diviziei de Retail Banking, exist departamente speciale care se ocup de dezvoltarea
carierei angajailor corporaiei. Pe mine m motiveaz foarte mult i oportunitile de carier din
aceast banc. Cu alte cuvinte, ntr-o organizaie internaional att de mare, altele sunt posibilitile
de dezvoltare, de cretere, spune Melania Pescaru.
Dezvoltarea nu este ns numai la nivel ierarhic, ci i pe orizontal, prin cursurile de
pregtire la care particip angajaii, materialele de pregtire i studiile la care au acces.
Ctlin Gavrizescu, Department Manager, Public Sector, spune c, n momentul n care
s-a lansat pe pia Raiffeisen Bank, dupa terminarea procesului de fuziune, multe dintre segmentele
de creditare erau neacoperite de ctre fosta Banc Agricola, din diferite motive. Banca a fost
nevoit s intre relativ repede i n conditii profesioniste pe unele segmente unde nu exista neaparat
o expertiz. i creditarea sectorului public a nceput de curnd n Romnia. Primele credite au fost
oferite n 1999-2000. Era un sector nou, ns, beneficiind de un manual de analiz a situaiilor
bancare pus la dispoziie de ctre USAID tuturor actorilor din sectorul bancar, am avut anumite linii
directoare. Pentru a lucra n mod profesionist, n 2002, cand a fost nfiinat departamentul dedicat
creditrii sectorului public, cei din Raiffeisen au elaborat, un studiu pe partea de legislaie a
sectorului public mpreun cu o firm de avocatur.
Raiffeisen Bank este i o companie multicultural, n adevratul sens al cuvntului. n
Consiliul de Administraie, preedintele este olandez - Steven van Groningen, Vicepreedintele
Diviziei Trezorerie este un american, James Stewart, iar Prim Vicepreedintele i seful Diviziei
Corporaii - Marinel Burduja i Vicepreedintele Diviziei de Retail, Rzvan Munteanu, sunt romni.
Directorii sunt toi romni, cu o excepie - Roger Hillman. Cei din Raiffeisen Bank Romnia merg
destul de des la cursuri de specializare n strintate, spune Ctlin Ardeleanu. Anul trecut am fost
18
la Viena, la un curs de analiz de credit care va continua i n anii ce vin. Banca investete foarte
mult n aceste cursuri. Ne ntlnim acolo cu colegi din toate filialele - din Rusia, Croaia, Ungaria. A
fost interesant s aflm cum stau lucrurile i la ei, i amintete Ctlin Ardeleanu.
Mobilitatea este de asemenea una dintre caracteristicile principale ale bncii. Zilele
trecute m-am ntalnit cu o coleg pe care o tiam la Baia Mare... Ei bine, acum lucreaz n
Central... n general, atunci cand exista posturi libere, oricare ar fi ele, de management sau de
execuie, nti i ntrebam pe colegii nostri, indiferent din ce ora sunt, spune Corina Vasile. De
altfel, orice poziie deschis ctre recrutare este adus mai nti la cunotina colegilor i apoi sunt
cutate alte oportuniti din pia. Recrutarea intern le ofera colegilor notri ansa de a-i dezvolta
cariera n cadrul organizaiei, este important ca ei s stie deja c, n momentul n care simt nevoia s
fac o schimbare n cariera, pot avea noi oportuniti n cadrul organizaiei. Considerm c
recrutarea intern nu este numai o metod suplimentar de recrutare, ci un important mijloc de
motivare i retenie a angajailor notri, afirma Alina Bebia.
Implicare n dezvoltarea absolvenilor
Programele adresate tinerilor cu potenial accentueaz rolul responsabil pe care
Raiffeisen Bank l dovedete fa de tnra generaie.
Raiffeisen Bank a primit premiul de Employer of Choice din partea e-Jobs, n 2004, iar
proiectul Raiffeisen Trainee a fost nominalizat n cadrul seciunii de responsabilitate social
corporativ a premiilor oferite de ctre Bucharest Business Week. Potrivit Alinei Bebia, Raiffeisen
este singura instituie din domeniul bancar unde managementul s-a gndit c pe piaa bancar
romneasc exist muli specialiti, ns nu suficieni manageri. De aceea, se investete foarte mult
n tineri care s poat prelua responsabiliti manageriale n viitor. Astfel s-a nscut ideea acestor
programe dedicate tinerilor, proaspt absolveni programele Raiffeisen Trainee i Bursa Raiffeisen.
2.3.1. Raiffeisen Trainee
Programul Raiffeisen Trainee, este un program lansat n anul 2003, explic Alina
Bebia, este un program adresat celor mai bine pregtii absolveni de facultate care, n calitate de
angajai ai Raiffeisen Bank, au ocazia de a nva, timp de nou luni. Ei parcurg un anumit traseu n
cadrul organizaiei, trec prin majoritatea departamentelor din banc, i formeaz o imagine de
ansamblu asupra ntregii activiti bancare, avnd astfel posibilitatea ca, la finalul programului, s
aleag locul de munca care li se potrivete.
Pentru ediia 2007 a acestui program au fost selectai 15 tineri absolveni care, pe
perioada programului de instruire, au fost angajai n cadrul Bncii, i crora, la final, li s-a oferit
posibilitatea de a-i continua cariera n Banc.
n 2007, Raiffeisen Bank a lansat i programul Corporate Trainee, pentru care au fost
selectai 6 tineri dornici s i nceap i dezvolte cariera n cadrul Diviziei Corporate Banking a
Bncii.
La ediia din 2008 a programului Raiffeisen Trainee, 14 absolveni de nvmnt
superior au beneficiat de pregtire n cadrul Bncii pe diferite linii de business. La finalul instruirii,
cei 14 tineri s-au alturat echipei Raiffeisen Bank, ncepndu-i activitatea n zone cheie din banc
sau din subsidiarele acesteia: retail, risc sau leasing.
Scopul programului:
identificarea potenialului de dezvoltare al tinerilor
asigurarea cadrului adecvat dezvoltrii acestuia
acumularea de cunotine
dezvoltarea de abiliti profesionale specifice domeniului bancar
19
Descrierea programului
Raiffeisen Bank aloc pn la 15 locuri n cadrul fiecrei ediii anterioare a programului
Raiffeisen Trainee. Stagiarii vor fi alei n urma unui proces riguros de selecie (screening CV-uri,
interviuri, teste de abiliti, inventare de caracteristici personale, centru de evaluare).
Programul este astfel conceput nct fiecare dintre ei, n calitate de angajat al Raiffeisen
Bank, are ansa de a cunoate banca n detaliu, efectund stagii n cadrul direciilor bncii timp de 6
luni. Prima interaciune cu banca pe care acetia o vor avea va fi n agenii, unde vor nva care este
fluxul operaiunilor, se vor familiariza cu activitile din back-office, front-office i casierie. Stagiul
va continua cu o serie de cursuri att pe parte tehnic ct i pe parte de soft skills iar apoi
participanii vor fi inclui ntr-un program de training n cadrul Administraiei Centrale.
Spre deosebire de ediiile anterioare, cnd stagiarii au efectuat stagii n majoritatea
Direciilor bncii timp de 9 luni, ncepnd din agenii i trecnd prin toate Diviziile, ediia 20082009 aduce cu sine cteva modificri menite s determine o mai mare eficien i atractivitate a
programului.
Structura programului va presupune ncadrarea stagiarilor nc de la nceput, pe baza
abilitilor i opiunilor acestora, pe principalele linii de business ale bncii: Retail, Audit, Risc,
Trezorerie, Operaiuni. La finalul programului, stagiarii i vor continua activitatea pe o poziie
corespunztoare n cadrul Diviziei n care au parcurs stagiile de pregtire.
Stagiile le vor da participanilor posibilitatea de a fi implicai n activitile zilnice ale
colegilor lor, n proiecte, prezentri, ntlniri cu clienii. De asemenea, stagiarii vor participa
periodic la sesiuni de evaluare i ntlniri cu directorii bncii. La sfritul programului se va decide
att pe baza opiunii exprimate de fiecare trainee, ct i a necesitilor organizaiei, departamentul
unde i va desfura activitatea pe viitor fiecare trainee.
2.3.2. Bursa Raiffeisen
Pe de alt parte, spune Alina Bebia, programul Bursa Raiffeisen este unic n sistemul
bancar. Noi sprijinim tineri din anii terminali cu rezultate universitare de excepie i experiene
extra-curriculare semnificative s i finalizeze studiile la o universitate de prestigiu din strintate,
le acordm un sprijin financiar nerambursbil. Dup absolvire, Banca le ofer celor interesai
posibilitatea angajrii pe poziii corespunztoare n cadrul organizaiei. n 2007, 40 de studeni au
beneficiat n total de statutul de bursieri Raiffeisen, dintre care 7 sunt deja membri ai echipei
noastre, dup care, la ntoarcerea de la studii, i asteptm cu o ofert de angajare. Aadar, facem ca
aceti tineri cu un potenial deosebit, care au reusit s obin o burs n strintate, s aib de ce s
se ntoarc n ar.
Prin Bursa Raiffeisen, aflat la a cincea ediie, n 2008, 11 studeni cu rezultate
excepionale, selecionai din peste 300 de solicitani, au beneficiat de sprijin financiar din partea
Bncii pentru a-i finaliza studiile la universiti de prestigiu din strintate.
Scopul programului Bursa Raiffeisen:
acordarea unui sprijin financiar studenilor excepionali din centrele universitare din
Romnia, care au fost selecionati pentru a-i finaliza sau completa studiile la universiti de
prestigiu din strintate
facilitarea angajrii bursierilor, dup finalizarea studiilor, pe un loc de munc corespunztor
n cadrul unitilor Raiffeisen Bank din Bucureti sau ntr-o alt agenie din ar, urmrind att
respectarea opiunilor exprimate de bursieri ct i a necesitilor companiei;
finanarea este nerambursabil, iar studenii selectai de Raiffeisen Bank n acest program
vor avea oportunitatea (dar nu obligaia) de a lucra n cadrul bncii la finalizarea bursei.
Beneficiile obinerii Bursei Raiffeisen:
20
un sprijin financiar care va ajuta la plata costurilor aferente ederii n strintate pe perioada
bursei de studii obinute;
posibilitatea ca dup revenirea n ar a angajrii ntr-una dintre primele 3 bnci din sistemul
bancar romnesc, Raiffeisen Bank;
posibilitatea construirii unei cariere, fr a fi nevoit s caui un loc de munc n alt
organizaie;
odat angajat, beneficiezi de training-uri de specializare, ai ocazia s lucrezi ntr-una din cele
mai bine importante organizaii multinaionale, ntr-un mediu motivant i profesionist.14
15
www.raiffeisen.ro
http://www.cariereonline.ro/index.php/articole/1154
21
ului. Acest demers devine cu att mai util cu ct contextul actual al pieei financiar-bancare, n care
clienii au nevoi din ce n ce mai complexe, ne oblig s cretem nivelul de profesionalism. Pe lng
programele de formare iniial dedicate noilor venii n organizaie, au fost dezvoltate module de
pregtire personalizate pentru personalul existent, ca rspuns la nevoia de formare profesional
ulterioar i dezvoltare continu de competene. Modulele au fost create mpreun cu managerii de
produs i adaptate nevoilor strategice de formare ale organizaiei, cu impact n creterea activitii.
n anul 2008, aproximativ 1.000 de angajai au fost pregtii pe noul flux, iar evaluarea
lor individual arat c 70% dintre acetia au atins, n urma pregtirii, nivelul dorit de cunotine
teoretice i abiliti practice stabilit la nivelul organizaiei.
Sistemul de management al performanei a fost mbuntit n anul 2008 prin aciuni de
remodelare a scalei de evaluare, a formularului de feedback i introducerea evalurii semestriale
pentru toate nivelurile manageriale.
De asemenea, n cursul anului a fost organizat i un sondaj de opinie, prin care
Raiffeisen Bank a evaluat satisfacia angajailor legat de diferite aspecte ale muncii, nivelul de
implicare i modul n care Banca acioneaz sau este pregtit s acioneze n spiritul valorilor care
o reprezint.
Rezultatele deosebite obinute de angajaii Raiffeisen Bank au fost recunoscute n 2008
prin concursurile Reuim mpreun, organizate pentru: Cel mai bun Angajat, Cel mai bun Lider,
Cea mai bun Echip.
2.4. Politica de resurse umane
Politica de resurse umane din cadrul Raiffeisen Bank presupune recrutarea la nivel
intern, naintea anunrii disponibilitii poziiilor n afara companiei. Astfel, compania ncurajeaz
mai ales ocuparea posturilor de management prin promovare intern, de cele mai multe ori, nefiind
necesar relocarea unor persoane pentru poziiile manageriale din teritoriu.
Exist situaii n care, pentru ocuparea unor astfel de poziii, n funcie de
disponibilitatea de deplasare sau relocare exprimat de candidaii interni, recurgem la ocuparea
acestora prin relocri de persoane din localiti situate, de obicei, n proximitatea pieelor
respective, explic Lepdatu.
Pentru recrutarea directorilor de unitati, cea mai eficienta metoda de identificare a
candidatilor potriviti este cea de cautare directa, recrutarea clasica dovedindu-se neproductiva.16
Succesul unei organizaii i gradul de competitivitate al acesteia sunt reflectate n primul
rnd de angajai, iar politica de resurse umane reprezint cheia pentru identificarea, motivarea i
dezvoltarea lor.
Numrul de angajai a crescut cu 934 la sfritul anului 2008, comparativ cu anul
anterior, iar ca efect al extinderii reelei cu peste 120 de noi uniti bancare, numrul poziiilor de
execuie i de middle management a crescut i el. La sfritul anului 2008, Raiffeisen Bank avea
7.322 angajai, media de vrst a acestora fiind de 33 de ani.
Preocuparea constant pentru mbuntirea performanei i eficienei angajailor bncii
a condus la implementarea unui proces de recrutare, selecie i angajare de nalt calitate, guvernat
de respectarea valorilor organizaiei i desfurat n conformitate cu etica general solid a Grupului
Raiffeisen. n anul 2008, Departamentul de recrutare a finalizat un numr de 2.284 procese de
recrutare, dintre care 285 interne. Decizia de angajare a fost privit pe termen lung, criteriile cheie
utilizate n procesul de selecie fiind att compatibilitatea cu profilul cutat, ct i potenialul de
evoluie a candidatului n cadrul bncii i al grupului.
16
http://standard.money.ro/articol_28850/raiffeisen_bank_a_angajat_2_300_de_persoane_in_2007.html
22
17
www.raiffeisen.ro
23
18
http://www.cariereonline.ro/index.php/articole/1154
24
Concluzii
25
Bibliografie
1. Maria-Madela Abrudan Managementul resurselor umane note de curs, Ed. Universitii din
Oradea, 2003
2. Edit Lukacs Managementul resurselor umane: Volumul II Dezvoltare strategic. Utilizare
ergonomic, Ed. Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai, 2006
3. Gary Johns Comportament Organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul
muncii, Ed. Economic, 1998
4. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul resurselor umane, Ed.
Economic, 2007
5. Diana Nae, HR Consultant Adecco Resurse Umane - http://www.sfin.ro/articol_8801/
dezvoltarea_carierei.html
6. Eugen Reme - Managementul carierei - modalitate de mbuntire a activitii resurselor umane,
http://www.uvvg.ro/studia/economice/index.php?categoryid=10&p2_articleid=62
7. Constantin Roca, Mihai Vrzaru, Ion Gheorghe Roca Resurse umane: management i
gestiune, Ed. Economic, Bucureti 2005
8. tefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Managementul resurselor umane, http://www.scribd.com
/doc/12410853/ managementul- resurselor-umane
9. http://www.cariereonline.ro/index.php/articole/1154
10. www.raiffeisen.ro
11. http://standard.money.ro/articol_28850/raiffeisen_bank_a_angajat_2_300_de_persoane_in_2007
.html
26