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Bertalanffy critica la visin dividida que se tiene del mundo en diferentes reas, como fsica,
qumica, biologa, psicologa, sociologa, etc. Son divisiones arbitrarias y con fronteras slidamente definidas.
Y espacios vacos (reas blancas) entre ellas. La naturaleza no est dividida en ninguna de esas partes. TGS
afirma que se debe estudiar a los sistemas globalmente, involucrando a todas las interdependencias de sus
partes. El agua es diferente del hidrogeno y del oxgeno que la constituyen. El bosque es diferente de sus
rboles.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
a.
Los sistemas existen dentro de sistemas. Cada sistema se constituye de subsistemas y, al mismo
tiempo, hace parte de un sistema ms grande, el suprasistema. Cada sistema pude ser detallado en sus
subsistemas componentes, y as en adelante. Tambin el suprasistema hace parte de un suprasistema
an ms grande. Ese encadenamiento parece ser infinito. Las molculas existen dentro de clulas,
Apuntes de Samuel Gmez Patio
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b.
c.
que existen dentro de tejidos, que componen a los rganos, que componen los organismos, y as en
adelante.
Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema existe dentro de
un medio ambiente constituido por otros sistemas. Los sistemas abiertos se caracterizan por un
proceso infinito de intercambio con su ambiente para cambiar energa e informacin.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Cada sistema tiene un objetivo o finalidad
que constituye su papel en el intercambio con otros sistemas dentro del medio ambiente.
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Sistemas vivos
(organismos)
Sistemas organizados
(organizaciones)
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Ofrecer oportunidades para que las personas se desempeen como seres humanos y no como
elementos de la produccin.
Ofrecer oportunidades para que cada miembro de la organizacin, as como esta, desarrollen todo su
potencial.
Aumentar la eficiencia del organismo en funcin de todas sus metas.
Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante que signifique un reto.
Proporcionar oportunidades a miembros de los organismos que influyen en la forma de desempear
el trabajo en la organizacin y en el medio.
Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades, y todas las cuales son
importantes para su trabajo y su vida.
Organizacin
Inputs
Diseo de componentes
Estrategia
Tecnologa
Tareas de
ambiente
Diseo de la
organizacin
Grupo
Estructura
Ajuste
Estructura de la tarea
Relaciones
interpersonales
Ajuste
Variedad de habilidades
Identidad de la tarea
Diseo de grupos
Trabajo
individual
Caractersticas
personales
Significado de la tarea
Ajuste
Autonoma
Realimentacin/resultado
s
Outputs
Eficiencia de la
organizacin
Ejemplo: retorno
sobre la inversin
Eficiencia grupal
Ejemplo: grupos
de trabajo
Eficiencia
individual
Ejemplo:
ausentismo,
rotacin,
satisfaccin en el
trabajo,
aprendizaje y
desarrollo
personal
2.
3.
Variables causales (VC): stas determinan el curso del desarrollo de una organizacin y los
resultados logrados por ella. Incluyen solo aquellas variables independientes que puede ser alteradas
o cambiadas por la organizacin y su administracin. Adems, considera aspectos tales como la
estructura de la organizacin (organigrama), las polticas, decisiones, estrategias de direccin y
comercializacin, as como las habilidades y comportamiento administrativos.
Variables interventoras (VI): stas reflejan el estado interno y la salud de la organizacin. Incluye la
lealtad del personal, sus motivaciones, actitudes, metas y percepciones, as como su capacidad para
establecer una adecuada comunicacin y toma de decisiones.
Variables de resultado final (VRF): stas son variables dependientes que reflejan los logros de la
organizacin, tales como productividad, costos, prdidas por desperdicio, utilidades, etc.
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d)
e)
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r)
s)
t)
u)
Los objetivos son ampliamente compartidos por los miembros de la organizacin y existe un fuerte y
consistente flujo de energa hacia el logro de los mismos.
El personal se siente con libertad para sealar las dificultades que
espera para que los problemas se traten, y es optimista en cuanto a su
Fuerzas
seleccin.
impulsoras:
La forma de solucionar problemas es muy pragmtica. El personal
ayudan en la
trabaja de manera informal cuando ataca los problemas y no se
aceptacin del
preocupa por la posicin jerrquica, ni por lo que piense la alta
cambio.
direccin. Se reta con frecuencia al jefe. Existe mucha tolerancia a la
conducta inconforme.
Los puntos de la toma de decisiones son determinadas por la capacidad, el sentido de
responsabilidad, la disponibilidad de informacin, la importancia del trabajo, el tiempo y los
requisitos para un desarrollo adecuado y profesional de la administracin.
Existe una disciplina y un notable sentido de equipo en la planeacin y en el desempeo, as como
una responsabilidad compartida.
Se toma en cuenta la opinin de los subordinados.
La clase de problemas que se resuelven incluyen las necesidades personales y las relaciones
humanas.
Existe un alto grado de colaboracin. El personal pide ayuda a los dems con prontitud, y estos a su
vez estn dispuesto a prestarla. Estn muy desarrollados los mecanismos de ayuda mutua. Si los
individuos y grupos compiten entre s, lo hacen en un grado mnimo y para obtener metas
compartidas.
Cuando se presenta una crisis, el personal coopera hasta controlarla.
Los conflictos se consideran importantes para la toma de decisiones y el crecimiento personal, y son
tratados en forma abierta. El personal dice lo que quiere y espera que los dems tambin lo hagan.
Existe mucho aprendizaje en el trabajo, basado en la voluntad de dar, buscar y obtener
realimentacin y consejo. El personal se considera a s mismo como capaz de desarrollo y
crecimiento.
La crtica, correlativa al progreso, es una rutina.
Las relaciones son honestas. El personal se preocupa por los dems y no se siente solo.
El personal est motivado y muy involucrado voluntariamente. Su lugar de trabajo es importante y
divertido.
El liderazgo es flexible y cambia de estilo segn la persona y la situacin.
Existe un alto grado de confianza entre el personal y un profundo sentido de libertad y mutua
responsabilidad. Por lo general, el personal sabe lo que es importante para la organizacin y lo que
no es.
Se acepta el riesgo como una condicin de crecimiento y oportunidad.
Se aprende de los errores.
Se busca la solucin apropiada al desempeo deficiente.
La estructura, poltica y procedimientos de la organizacin estn orientados a ayudar al personal a
proteger de manera permanente el buen funcionamiento de la empresa. Tambin la estructura,
poltica y procedimientos estn prontos a cambiar cuando es necesario.
Existe un sentido del orden y un alto grado de innovacin. Los antiguos mtodos son puestos en tela
de juicio y a menudo se les considera inoperantes.
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e)
f)
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Poca inversin del trabajo del personal en los objetivos de la organizacin, excepto por la alta
direccin.
El personal se percata del mal desempeo de la organizacin, pero no hace nada por evitarlo; nadie
se ofrece de manera voluntaria para ello. Los errores y problemas se ocultan y encubren. El personal
habla de los problemas y errores en la oficina o en los pasillos con personas no implicadas en ellos.
Factores ajenos complican la situacin. La posicin jerrquica es ms importante que la solucin.
Las relaciones entre el personal se basan en la hipocresa, lo cual enmascaran los asuntos y
problemas, especialmente los relacionados con el jefe. La inconformidad es mal vista.
La
alta direccin trata de controlar el mayor nmero de decisiones.
Fuerzas
Por ello se encuentra un cuello de botella, ya que toman
decisiones con informacin y consejos inadecuados. El personal
restrictivas:
subalterno critica esas decisiones irracionales.
perjudican la
Los administradores se sienten solos cuando hacen su trabajo. De
aceptacin del
alguna manera, sus rdenes, polticas y procedimientos no se
cambio.
llevan a cabo como se planearon.
Las opiniones de los subordinados no son tomadas en cuenta fuera de los lmites de su trabajo.
Las necesidades y sentimientos personales son asuntos ajenos.
Los empleados compiten en lugar de colaborar. Son muy celosos de su rea de responsabilidad.
Buscar o aceptar ayuda es smbolo de debilidad. Ofrecerla es algo que no se intenta. Desconfan de
sus motivos y hablan mal de otros. La gerencia tolera esta situacin.
Cuando hay crisis, el personal se retira o se inculpa mutuamente.
Por lo general, el conflicto se oculta y se maneja por polticas de la oficina u otros artificios, o se
plantean interminables e irreconciliables discusiones.
El aprendizaje es difcil. El personal no se acerca a sus compaeros para aprender de ellos, sino que
tiene que aprender de sus propios errores.
Se evita la realimentacin.
Las relaciones estn contaminadas por la hipocresa. El personal se siente solo y hay falta de
preocupacin por los dems. Se percibe una solapada corriente de miedo.
El personal se siente cerrado en su trabajo. Sin motivacin, anquilosado, pero permanece en el por la
necesidad de sentirse seguro. Su conducta es indiferente y dcil. No siente un ambiente agradable.
La administracin es como un padre que da rdenes.
La administracin controla de manera exagerada los pequeos gastos y pide una excesiva
justificacin de los mismos. El margen de error que permite es mnimo.
Tiene gran valor minimizar el riesgo.
Una sola falta y usted ser despedido.
El desempeo deficiente es disfrazado y manejado en forma arbitraria.
La estructura, poltica y procedimientos son obstculos en la organizacin. El personal se refugia en
las polticas y procedimientos y juega con la estructura organizacional.
Tiene plena validez el lema: la Tradicin ante todo.
La mayor parte de la alta direccin carece de capacidad para innovar.
El personal oculta sus frustraciones. No puedo hacer nada. No es mi responsabilidad.
En resumen, una organizacin sana tiene un fuerte sentido de su propia identidad y misin y la
apropiada capacidad para adaptarse con rapidez al cambio. Por ello, su eficacia se refleja en su capacidad para
sobrevivir, adaptarse y mantenerse, desarrollndose independientemente de las funciones concretas que lleve
a cabo, enfrentndose con su medio, obteniendo la adecuada informacin y procesndola en forma til para
lograr con el mnimo costo el mximo grado de beneficios en su misin o produccin.
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Tomado del libro: Desarrollo Organizacional: enfoque integral, del autor Fernando Achilles de Faria Melo, Editorial Limusa Noriega Editores,
Captulo 3, Cambio organizacional, pgina 53
2 Tomado del libro: Introduccin a la teora general de la administracin, del autor Idalberto Chiavenato, 7. Edicin, Editorial McGraw Hill, Captulo
17, Teora de sistemas, pginas 410 y 411
Tomado del libro: Introduccin a la teora general de la administracin, del autor Idalberto Chiavenato, 7. Edicin, Editorial McGraw Hill,
Captulo 17, Teora de sistemas, pginas 411
Tomado del libro: Introduccin a la teora general de la administracin, del autor Idalberto Chiavenato, 7. Edicin, Editorial McGraw Hill,
Captulo 15, Tecnologa y administracin, pginas 361 a 365
Tomado del libro: Introduccin a la teora general de la administracin, del autor Idalberto Chiavenato, 7. Edicin, Editorial McGraw Hill,
Captulo 17, Teora de sistemas, cuadro 17.1, pgina 414
Tomado del libro: Introduccin a la teora general de la administracin, del autor Idalberto Chiavenato, 7. Edicin, Editorial McGraw Hill,
Captulo 17, Teora de sistemas, pginas 414 a 416
Tomado del libro: Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones, del autor Rafael Guzar Montfar, 4. Edicin, Editorial McGraw Hill
Education, Captulo 4, El desarrollo organizacional desde el enfoque sistmico, pginas 56 a 57
Tomado del libro: Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones, del autor Rafael Guzar Montfar, 4. Edicin, Editorial McGraw Hill
Education, Captulo 4, El desarrollo organizacional desde el enfoque sistmico, pgina 57
Tomado del libro: Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones, del autor Rafael Guzar Montfar, 4. Edicin, Editorial McGraw Hill
Education, Captulo 4, El desarrollo organizacional desde el enfoque sistmico, pginas 57 a 59
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Tomado del libro: Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones, del autor Rafael Guzar Montfar, 4. Edicin, Editorial McGraw Hill
Education, Captulo 4, El desarrollo organizacional desde el enfoque sistmico, pginas 60 a 62